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TÁTICAS PARA DESOBSTRUIR O PIPELINE COMO FACILITAR E ACELERAR A TRANSIÇÃO DO COLABORADOR INDIVIDUAL QUE GANHA SUA PRIMEIRA OPORTUNIDADE COMO GESTOR Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel
lgumas medidas devem ser adotadas para que os gestores de primeira viagem realizem uma boa transição dos papéis de colaboradores individuais para os papéis gerenciais. Essas medidas precisam preparar as pessoas para essa transição, monitorar se a passagem está sendo realizada com sucesso e intervir no caso de problemas. Apesar de haver uma sobreposição entre todas essas três medidas, vamos analisá-las separadamente para que você possa entender como implementá-las com eficácia.
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PREPARAÇÃO Comunique claramente habilidades, aplicações de tempo e valores profissionais necessários nessa passagem, e ofereça treinamento para ajudar as pessoas na promoção das mudanças necessárias. Esse é um primeiro passo fácil, porém frequentemente negligenciado. Os colaboradores individuais precisam saber o que se espera deles à medida que percorrem esse primeiro nível de liderança, e precisam entender isso em termos específicos, e não gerais. Você pode utilizar a relação de “Três realizações de excelentes gestores de primeira viagem”, como uma ferramenta para delinear os requisitos para um gerente de primeiro nível em sua organização. Também é importante esclarecer os comportamentos que precisam er deixados para trás. Algumas pessoas consideram que demonstrações práticas de uma habilidade necessária ajudam a dar vida a essa relação. Um chefe deve discutir esses pontos com um gestor de primeira viagem e responder a quaisquer questões relevantes. Ao articular essas metas e expectativas de liderança, é importante ir além da mera listagem de habilidades. Os colaboradores individuais são focados em competências técnicas e valorizam poder realizar o trabalho de forma rápida e eficaz. Se os gestores de primeira viagem só se concentrarem nas habilidades, podem não ver a necessidade de realizar uma transição em seus valores; eles
simplesmente encontrarão um modo de se tornar competentes em determinada área sem aprender a valorizar a nova habilidade. Isso pode provocar todo tipo de problema, já que as habilidades aplicadas semos valores não são adotadas com entusiasmo, energia e inovação. Se eles não valorizarem o trabalho como gestores de primeira viagem, as habilidades adquiridas serão insuficientes. O treinamento também constitui uma parte importante do processo de preparação, e é improvável que os gestores de primeira viagem tenham sido treinados em todas as habilidades discutidas, ou mesmo em muitas delas. É ainda menos provável que alguém tenha conversado com eles sobre as transições de valores e atribuições de tempo que acompanham essa passagem – ou os tenha ajudado nisso. Experiências específicas no trabalho, programas de assimilação para novos gestores, conversas com um chefe ou mentor, e treinamentos elaborados para desenvolver as habilidades de contratação, a forma de delegar, o desenvolvimento de relacionamentos, a definição do cargo e outros aspectos relevantes devem ser oferecidos aos aspirantes a gestores.
MONITORAMENTO Verifique se alguém está tendo dificuldades nessa transição de primeiro nível e em que ponto. Há várias maneiras de monitorar se determinado gestor está realizando com sucesso uma transição: - Observação. Observe as interações dos gestores de primeiro nível com seus subordinados diretos e verifique se estão apresentando as habilidades necessárias para esse nível de liderança. - Amostragem. Com o feedback de 360 graus, a pesquisa de atitudes de empregados e outras ferramentas, avalie como os outros percebem os comportamentos e as atitudes dos gestores de primeira viagem. Os subordinados diretos podem oferecer insights sobre como seus chefes estão lidando com o novo papel. - Análise de gap. Pergunte aos gestores de primeira viagem como percebem as próprias habilidades, aplicações de tempo e valores profissionais. Compare as respostas deles com as informações recebidas a partir da observação e da amostragem, e mostre a eles a lacuna entre os dois.
Novos gestores não querem passar por incompetentes diante de antigos colegas, então tendem a se concentrar em atividades nas quais sempre foram muito bons
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INTERVENÇÃO Ofereça feedback e coaching periódicos para ajudar as pessoas a realizar essa transição; interfira se estiverem tendo dificuldades significativas com a passagem. A única forma de desobstruir o pipeline de liderança é fazer alguma coisa a respeito. Em vez de permitir que os gestores de primeira viagem mantenham as atitudes e os comportamentos de um colaborador individual, é necessário intervir de modo a catalisar as mudanças almejadas. A intervenção pode ser feita de várias formas: - Coaching e feedback. Não existe substituto para o coaching um a um oferecido pelo chefe do gestor de primeira viagem. Embora relatórios escritos (com base no monitoramento do desempenho de um gestor) e treinamento possam ajudar, o impacto é intensificado quando o chefe transmite diretamente as notícias, mantém-se aberto a questionamentos e responde com conselhos sábios. A alocação do tempo é uma parte do trabalho com a qual muitos gestores de primeira viagem têm dificuldades – eles passam muito tempo fazendo e pouco tempo gerenciando –, mas, em geral, reagem muito bem ao coaching no que se refere a aplicações de tempo. Além disso, o chefe deve exigir melhorias como parte de um processo de avaliação de desempenho. - Aprendizado e parceria com os colegas. Discussões organizadas com os colegas sobre habilidades específicas muitas vezes podem representar uma boa experiência de aprendizado, permitindo que as pessoas troquem ideias com outras que recentemente passaram pela mesma transição. A parceria é simplesmente uma
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abordagem mais prática para a aquisição de habilidades. Pedir que os subordinados diretos realizem um benchmarking com empresas locais constitui outra excelente ferramenta de aprendizado. - Reuniões, leitura e viagens. Essas técnicas podem complementar uma intervenção mais direta. Reuniões na qual os gestores de primeira viagem falam sobre o que aprenderam no mês anterior (ou em um período mais longo) proporcionam uma oportunidade de articular sua percepção da transição pela qual estão passando e de expressar suas preocupações. Leituras recomendadas – artigos, livros e assim por diante – podem proporcionar uma perspectiva externa sobre a passagem de liderança que estão vivenciando. Viajar com um superior oferece a esses gestores uma excelente oportunidade de conversar sobre as questões que vêm enfrentando em uma variedade de ambientes fora do escritório. - Novas atribuições. Alguns gestores de primeira viagem simplesmente não estão prontos para assumir responsabilidades de liderança, e devem retornar ao trabalho de colaborador individual e receber mais oportunidades de desenvolvimento para se preparar melhor para essa transição. Outros simplesmente não foram feitos para esse papel e devem avançar em uma carreira de colaborador individual (isto é, passar de vendedor a supervendedor).
NOVAS HABILIDADES, NOVOS VALORES É importante observar que os gestores de primeira viagem precisam, em primeiro lugar, praticar e aperfeiçoar suas habilidades; dominar as habilidades aciona o processo pelo qual esses gestores aprendem a alocar o tempo de outra forma e reconhecer a importância de mudar seus valores. Quando os gestores de primeira viagem não demonstram a capacidade de delegar ou orientar, alocam relativamente pouco tempo a cada atividade, preferindo passar o maior tempo possível no que fazem bem – analisando, projetando produtos, criando software e lidando com tarefas típicas de um colaborador individual. Eles não querem parecer incompetentes diante dos antigos colegas e, dessa forma, tenderão a passar mais tempo em atividades que os fazem parecer competentes. Eles também evitam a enorme transição de se responsabilizar pela produtividade, produção e expansão da capacidade individual que acompanha a posição de gestor. É por todas essas razões que os chefes devem orientá-los na prática dessas habilidades, fazendo perguntas quando eles estiverem confusos e buscando outras formas de assistência. Uma vez que passam a dominar a nova habilidade, eles não somente passarão mais tempo praticando-a, como também aprenderão a valorizá-la. Esses
gestores precisam de provas de que uma mudança de valores representa uma boa estratégia que levará à satisfação pessoal. Quando descobrem que essas novas habilidades ajudam seu grupo a atingir os objetivos e recebem aprovação por seus esforços, tenderão a adotar o novo valor.
Infelizmente, o gestor de gestores não costuma receber treinamento para a preparação dos gestores de primeira viagem QUEM É O RESPONSÁVEL? É relativamente comum vermos organizações oferecendo um treinamento formal a gerentes de primeiro nível – o que, sem dúvida, os ajuda a desenvolver algumas habilidades úteis nesse nível. Mas o treinamento não é uma panaceia, e o RH não tem como criar um curso que garanta que as pessoas realizem essa transição de maneira eficaz. A responsabilidade direta pela preparação de gestores de primeira viagem é do gestor de gestores. Esse último grupo precisa aprender como orientar seus subordinados diretos para realizar
a transição. Infelizmente, os gestores de gestores recebem pouco ou nenhum treinamento na área. Isso é especialmente lastimável considerando que os gestores de primeiro nível representam o sistema de alimentação para todas as outras posições de gestão. Se você estiver tendo dificuldades em preencher as vagas de gestão em vários níveis de sua organização, a origem dessa dificuldade pode remontar à primeira transição de liderança. Um teste simples é verificar se a maioria de seus gestores de primeira viagem está sendo treinada e monitorada em relação às habilidades, à aplicação de tempo e aos valores profissionais discutidos aqui, e se estão sendo responsabilizados pelo êxito dos colaboradores individuais que gerenciam. Caso contrário, seu pipeline de liderança está obstruído na fonte, e você não deve esperar ver muita liderança fluindo para os outros níveis. A chave para solucionar esse problema está nas mãos dos gestores de gestores.
Artigo extraído do livro Pipeline de Liderança – O desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Editora Campus, Coleção LAB SSJ.
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