HAJAUTETUN ORGANISAATION TYÖNTEKIJÄKOKEMUKSEN JA VETOVOIMATEKIJÖIDEN KIRKASTAMINEN PALVELUMUOTOILUN KEINOIN

from Digiajan yhteiskehittäminen

by Lapin AMK

ELÄMÄNTAPAHTUMATYÖKALU-SOSIAALIPALVELUN AIKAISTEN VAIKUTUSTEN ARVIOINTI

Katri Korpela & Tiia Mustonen

Designing Employee Experience and Employer Attractiveness of a Distributed Organization.

The purpose of this thesis was to improve the employee experience and clarify the employer attractiveness of Sahra Agribusiness Consulting Oy. The main target was to enhance the engagement of employees and increase the amount of job applicants to enable the growth of the company. The commissioner provides consulting and planning in an agricultural environment. Sahra operates as a distributed organization and its internal operations are mostly virtual. The theoretical framework of this thesis combines the employee experience, the factors of employer attractiveness, and virtual co-designing as a development method.

The service design was chosen for a development approach because of its collaborative and user centric tools and methods. The used service design process was the double diamond model. Methods and tools were mainly qualitative including some quantitative elements. The employee experience data was collected with theme interviews. The development ideas and suggestions were created in the virtual workshop. The prototype gathered the employer attractiveness factors into a visual recruiting note, and it was tested by a questionnaire sent to the potential employees.

The strengths of the Sahra’s employee experience were company’s atmosphere and the technological environment. The lack of the physical environment demands more attention to the quality and quantity of virtual communication. To engage the part time workers company needs to understand the life situation of workers so they offer appropriate amount of

work. Based on the workshop the most inviting factors of employer attractiveness were the opportunity to learn and grow in the company as well the time and place independent work.

Keywords: service design, employee experience, employee insight, employer attractiveness, employer branding, co-creation, distributed organization

JOHDANTO

Työntekijäkokemus (Employee Experience, EX) on 2010-luvulla noussut yhdeksi merkittäväksi tekijäksi tarkasteltaessa yrityksen asiakaskokemusta ja menestystekijöitä. Työntekijäkokemus koostuu useista eri tekijöistä ja kosketuspisteistä alkaen rekrytointi-ilmoituksesta jatkuen aina työsuhteen loppuun saakka ja heijastuu myös asiakkaan kokemukseen yrityksestä. (Lee Yohn 2018; Colella-Graham 2018; Maylett & Wride 2017, 13.) Opinnäytetyöartikkelimme käsittelee toimeksiantajalähtöisenä toteutettua kehittämistehtävää, jossa palvelumuotoilun keinoin kartoitetaan työntekijäkokemusta ja kirkastetaan yrityksen vetovoimatekijöitä. Toimeksiantajana on Sahra Agribusiness Consulting Oy, joka tuottaa maatalouden asiantuntijapalveluita. Kehittämistehtävän tarkoituksena on selvittää vetovoimatekijöitä, joiden avulla yritys saisi jatkossa rekrytoitua asiantuntijoita. Tavoitteena on kehittää yrityksen työntekijäkokemusta ja työntekijöiden sitouttamista yritykseen ja työyhteisöön.

Lisääntyvän kompleksisuuden ajassa asiat ja toimijat ovat samanaikaisesti yhteenkietoutuneita ja riippuvaisia toisistaan. Yritykset ja yksilöt tarvitsevat uudenlaisia valmiuksia ketterään sopeutumiseen ja osaamisen jatkuvaan uudistamiseen. (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020, 287–290; Hämäläinen & Vataja 2020, 70–72). Organisaation ja työn muotoilu ovat keinoja, joilla voidaan kehittää ja ylläpitää rakenteita, prosesseja ja johtamista vastaamaan nykyajan nopeasti muuttuvia tarpeita. (Aaltonen ym. 2020, 265–266). Verkostojen tehokas hyödyntäminen, kevyet ja ketterät päätöksenteon ja hallinnon rakenteet, pienet joustavat tiimit ja nopea ideoiden toteutus korvaavat tulevaisuudessa perinteisen tehokkuusajattelun, valikoivan tiedonjakamisen sekä yksisuuntaisen kommunikoinnin (Hämäläinen & Vataja 2020, 70–72).

Kehittämistehtävässä tarkastellaan toimeksiantajan työnantajamielikuvaa ja yrityksen vetovoimatekijöitä työnantajana. Tarkoituksena on enemmin tukea yrityksen sisäistä yhteiskehittämistä kuin tehdä työnantajamarkkinointia tai brändityötä. Toimeksiantajan tuote- tai palvelumyyntiä edistävää markkinointia ei kehittämistyössä käsitellä, koska kehittämistehtävän aihe on rajattu toimeksiantajayrityksen myynnin lisäämisen sijaan yrityksen strategiseen kasvattamiseen rekrytointiprosessin ja työntekijäkokemuksen kehittämisen kautta.

Kysymykset, joihin kehittämistehtävässä pyritään vastaamaan:

• Miten palvelumuotoilun avulla voidaan kehittää toimeksiantajayrityksen vetovoimatekijöitä ja työntekijäkokemusta? • Miten toimeksiantajayritys löytää ja houkuttelee sopivat työntekijät ja ammattitaitoiset asiantuntijat töihin hajautettuun organisaatioon?

Yrityksen tavoitteena on laajentaa toimintaa uusien rekrytointien kautta. Lisäämällä asiantuntijoiden määrää, pystyttäisiin kasvattamaan myös myyntiä. Haasteeksi toimeksiantaja on kokenut potentiaalisten työntekijöiden saavuttamisen sekä houkuttelun osaksi täysin hajautettua työyhteisöä. Yrityksen linjauksena on pyrkiä sitouttamaan työntekijät alusta alkaen niin, että tulevaisuudessa henkilöstön vaihtuvuus pysyisi mahdollisimman pienenä. Toimeksiantajan toiveena kehittämistehtävälle on konkreettinen kehitystyö tai työkalu, joka tukee yrityksen tulevia rekrytointeja ja ottaa huomioon työntekijäkokemuksen. (Koivisto 2021.)

Palvelumuotoilu on prosessi, jolla voidaan monipuolisesti eri työkaluja ja menetelmiä hyödyntämällä konkretisoida ja testata palveluja tuotekonsepteja. Muotoiluprosessissa korostuvat käytännönläheisyys ja osapuolten aktiivinen osallistaminen. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 38.) Tuote- ja palvelukehityksen lisäksi palvelumuotoilulla voidaan kehittää liiketoimintaa tai yrityksen sisäistä toimintaa, jolloin kehittämiskohteita voivat olla esimerkiksi työntekijäkokemus, rekrytointi tai työn organisointi (Koivisto 2019b, 56–58; Miettinen 2011 28–30). Palvelumuotoilun valintaa kehittämismenetelmäksi tuki Pääkkösen (2021, 273) ajatus, jossa muotoilulla voidaan uudistaa yrityksen strategista ajattelua. Muotoilu tukee yrityksen strategista ajattelua perinteistä ylhäältä alaspäin -strategiaa paremmin, sillä sen osallistava ja iteratiivinen toimintamalli lisää hiljaisen tiedon siirtymistä sekä työntekijän sitouttamista yritykseen (Pääkkönen 2021, 273). Näiden

ominaisuuksien vuoksi palvelumuotoilu valikoitui kehittämistehtävän menetelmäksi ja toimeksiantaja oli kiinnostunut palvelumuotoilusta kehittämismenetelmänä. Työpajan tehtävien ja yhteiskehittämisen kautta toimeksiantajan henkilöstö pääsi kokeilemaan käytännössä, miten palvelumuotoilua voidaan hyödyntää yrityksen kehittämisen ja osallistamisen työkaluna.

ASIANTUNTIJAPALVELUITA HAJAUTETTUNA ORGANISAATIONA

Toimeksiantajayritys tuottaa maatalouden suunnittelu-, asiantuntija-, konsultointi- ja koulutuspalveluita tahoille, jotka toimivat jo tai pyrkivät maatalouden toimintaympäristöön. Yrityksen nykyinen työntekijämäärä on alle kymmenen, mutta yritys tavoittelee toiminnan laajentamista henkilöstömäärää ja osaamista kasvattamalla. (Koivisto 2021.) Kehittämistehtävässä tarkastellaan toimeksiantajan toimintaympäristöä hajautettuna organisaationa, yrityksen sisäisen toiminnan ollessa lähtökohtaisesti täysin virtuaalista. Toimeksiantajayritys on liiketoiminnan alusta alkaen toiminut hajautettuna organisaationa. Yrityksen kotipaikka on Kuopiossa, toimisto sijaitsee Rovaniemellä ja yrityksen työntekijät ja asiakkaat ovat sijoittuneina ympäri Suomen. Yhteisessä tietoperustassa on käsitelty hajautettuun organisaatioon liittyviä käsitteitä tarkemmin. Toimeksiantajan toimiessa täysin virtuaalisesti työntekijöiden maantieteellisellä sijainnilla ei ole merkitystä organisaation sisäiseen toimintaan. Yrityksen henkilöstö voidaan määritellä virtuaaliseksi tiimiksi.

Hajautetun työn kuusi kompleksisuustekijää esiteltiin yhteisessä tietoperustassa. Toimeksiantajan työntekijät toimivat pääosin virtuaalisesti, mutta siirtyvät tarvittaessa asiakkaiden luokse. Henkilöstö on taustoiltaan samankaltaista, heillä on suunnilleen samanlainen koulutustausta ja he ovat saman ikäluokan edustajia, joten Gristockin mainitsema erilaisuus ei lisää kompleksisuutta. (Kokko & Vartiainen 2006, 13–14.) Yrityksen tavoitteena on sitouttaa henkilöstö työyhteisöön pitkäaikaisiksi työntekijöiksi. Työtä on mahdollista tehdä joustavasti, jolloin työntekijät voivat työskennellä eri aikaisesti toisen työn tai opintojen ohessa. Kehittämistehtävässä toimeksiantajayritystä tarkastellaan aika- ja paikkariippumattomana hajautettuna organisaationa. (Koivisto 2021.)

Maatalousyrittäjät toimivat nopeasti muuttuvilla markkinoilla. Maatilojen lukumäärä vähenee, mutta perustuotantoyritysten tilakoko kasvaa. Yritysten kasvaessa vaaditaan myös talousprosessien ja tuotannon ohjauksen jatkuvaa kehittämistä (Luonnonvarakeskus 2016). Yritys on perustettu, jotta maatalousala saisi tulevaisuudessa yhä parempia koneita, ohjelmistoja, palveluja ja menetelmiä. Toimeksiantajayrityksen asiakkaat voivat olla toimijoita, jotka luovat uusia tuotteita, innovaatioita ja palveluita maatalouden tarpeisiin. Yrityksen toiminnan taustalla on perustajien monipuolinen kokemus maataloudesta ja maatalouden koneista. Rekrytointeja suunniteltaessa olennaisena on koettu ymmärrys ja käytännön kokemus maataloudesta toimintaympäristönä. Yrityksessä henkilöstön koulutustaustan monialaisuus on nähty vahvuutena; työntekijöiden potentiaalinen pohjakoulutus voi olla agronomi, agrologi tai insinööri. (Koivisto 2021.)

TYÖNTEKIJÄKOKEMUS ORGANISAATION MENESTYSTEKIJÄNÄ

Työntekijäkokemus (Employee Experience, EX) on suhteellisen tuore käsite. Forbesin artikkeleissa sekä Lee Yohn (2018) että Colella-Graham (2018) rinnastavat työntekijäkokemuksen ja asiakaskokemuksen. He korostavat työntekijän kokonaisvaltaista kokemusta työnantajasta, mikä heidän mukaansa heijastuu asiakkaan kokemukseen yrityksestä (Lee Yohn 2018; Colella-Graham 2018). Maylett ja Wride (2017, 13) tuovat myös esille työntekijäkokemuksen yrityksen menestystekijänä. Työntekijäkokemuksen perusajatuksena on Maylettin ja Wriden (2017, 13) mukaan luoda yrityksessä sellainen toimintaympäristö, joka saa ihmiset tekemään parhaansa. Plaskoff (2017, 137) määrittää työntekijäkokemuksen työntekijän kokonaisvaltaiseksi käsitykseksi suhteestaan työnantajaansa kaikissa työsuhteen kosketuspisteissä. Morgan (2017, 6–10) sen sijaan määrittää työntekijäkokemuksen leikkauspisteeksi, jossa kohtaavat työntekijän odotukset, tarpeet ja halut sekä organisaation tapa toteuttaa työntekijän tarpeet. Määritelmässä työntekijät ovat aktiivinen osa työntekijäkokemuksen muodostumista (Morgan 2017, 6–10) ja näin ollen he ovat parhaita asiantuntijoita yhteiskehittämään yrityksen työntekijäkokemusta.

Työntekijäkokemus on eräänlainen työntekijän käsitysten summa vuorovaikutuksesta työnantajaorganisaatioon. Sen kuvaaminen voi olla haastavaa, koska aiheeseen liittyvä käsitteistö on laaja ja monitahoinen. Lähikäsitteinä työtyytyväisyys ja henkilöstökokemus liitetään työntekijäkokemukseen. (Maylett & Wride 2017, 25–26.) Morgan (2017, 6–10) on ollut mukana tutkimassa satoja erilaisia organisaatioita ja on laatinut työntekijäkokemuksen rajapinnan ja viitekehyksen. Kuviossa 1 esitellään Morganin (2017, 6–10) työntekijäkokemuksen rajapinta, jossa työntekijöiden odotukset, tarpeet ja toiveet kohtaavat organisaation muotoilemien odotusten, tarpeiden ja toiveiden kanssa.

Kuvio 1. Työntekijäkokemuksen rajapinta (mukaillen Morgan 2017, 6–10).

Työnantajan on tunnettava henkilöstönsä, jotta organisaatio voi vahvistaa ja hyödyntää työntekijäkokemusta. Toisin sanoen organisaation johdon on oltava aidosti kiinnostunut ja kykenevä kohtaamaan työntekijä yksilöllisellä ja inhimillisellä tasolla. (Plaskoff 2017, 137–138.) On muistettava, että jokainen työntekijä on oma yksilönsä, jolloin työntekijäkokemus on aina subjektiivinen. Organisaatio ei pysty suunnittelemaan täydellistä työntekijäkokemusta kaikille työntekijöille. (Morgan 2017, 6–10.) Maylettin ja Wriden (2017, 25–26) mukaan työntekijäkokemus koostuu työntekijöiden käsityksistä ja vuorovaikutuksesta työyhteisöön ja organisaatioon. Morgan on määritellyt viitekehyksessään työntekijäkokemuksen kolmeen ympäristöön; teknologiseen, fyysiseen ja kulttuuriseen, jotka yhdessä muodostavat kokonaisvaltaisen työntekijäkokemuksen yhtälön (kuvio 2).

Kuvio 2. Työntekijäkokemuksen viitekehys (mukaillen Morgan 2017, 6–10).

Morganin kolme ympäristöä sisältävät 17 ominaisuutta, jotka muodostavat taulukossa 1 esitetyt työntekijäkokemuspisteet (Employee Experience Score, ExS). Ominaisuuksiin panostamalla voidaan parantaa työntekijäkokemusta. (Morgan 2017, 11–15; 54–57.)

Taulukko 1. Työntekijäkokemuksen 17 ominaisuutta (mukaillen Morgan 2017, 11–15).

Kulttuurinen ympäristö

Teknologinen ympäristö

Henkilöstön terveys ja hyvinvointi Teknologia kaikkien työntekijöiden saatavilla Johtajat toimivat valmentajina ja mentoreina Laadukas tekniikka Reilu kohtelu Työntekijöiden tarpeisiin keskittyvä teknologia Mahdollisuus oppia uutta ja edistyä Työntekijä suosittelee työnantajaansa Työyhteisön moninaisuus ja osallisuus

Fyysinen ympäristö

Kaikki tuntevat olevansa osa tiimiä Työllä on tarkoitus Jokainen tuntee olevansa arvostettu

Työyhteisö nähdään positiivisena Ylpeys kutsua vieraita tai ystäviä työpaikalle Työpaikan joustavuus ja itsenäisyys Arvot heijastuvat fyysiseen tilaan Vaihtoehtoiset työympäristöt

Kulttuurisen ympäristön ominaisuuksista toimeksiantajaan soveltuvat joustavat työmahdollisuudet, työn tarkoituksellisuus ja merkityksellisyys, oikeudenmukainen kohtelu ja arvostaminen sekä tunne kuulumisesta tiimiin ja työyhteisöön. Pyynyn mukaan yhteisöllisiä tekijöitä vahvistamalla voidaan vaikuttaa myös yksittäisten työntekijöiden sitoutumiseen toimeksiantajaan. Kokemukseen työhön sitoutumisesta vaikuttavat muun muassa työntekijän varmuus omasta merkityksellisestä paikasta työyhteisön jäsenenä ja työyhteisön toimivuus. (Pyyny 2018, 134–139.) Morganin (2017, 11–15) mukaan esimiehet koetaan valmentajina ja mentoreina uuden oppimisessa ja organisaation kehittämisessä ja osallistamisessa. Uutela (2019, 124–135) kuvaa valmentavalla esimiehellä olevan merkittävä rooli organisaation työhyvinvoinnissa, työssäoppimisessa ja yhteisöllisyyden muodostumisessa.

Teknologisen ympäristön merkitys on digitalisaation myötä korostunut (Morgan 2017, 78). Perinteisen työntekijäkokemuksen rinnalle on määritelty käsite digitaalinen työntekijäkokemus (Digital Employee Experience, DEX) joka kuvaa kokonaisvaltaisesti kaikkia työntekijän digitaalisia kosketuspisteitä yritykseen sekä kokemusta vuorovaikutuksesta perustuen organisaation digitaalisiin työkaluihin (Gheidar & ShamiZanjani 2020, 132). Tarkoituksenmukaiset, helppokäyttöiset ja

ymmärrettävät tietojärjestelmät tukevat sekä työn tuottavuutta, hyvän työntekijäkokemuksen muodostumista että työntekijöiden sitouttamista työhön ja organisaatioon (DeRosa & Lepsinger 2010, 22, 154; Morgan 2017, 15, 78). Kehittämistehtävässä ei tarkastella erikseen digitaalista työntekijäkokemusta, vaan teknologista ympäristöä tarkastellaan yhtenä työntekijäkokemuksen ulottuvuutena.

Fyysinen ympäristö muodostaa Morganin mukaan 30 prosenttia työntekijäkokemuksesta. Morgan tarkastelee fyysistä ympäristöä yrityksen tarjoaman työympäristön näkökulmasta huomioiden ympäristöissä tapahtuneen muutoksen esimerkiksi yhteisöllisien työtilojen suuntaan, mutta ei syvenny etänä tehtävän työn näkökulmaan. (Morgan 2017, 59.) Myös Plaskoff (2017, 138) huomioi fyysisen ympäristön olevan yksi työntekijäkokemuksen ulottuvuuksista. Vaikka toimeksiantajallamme ei varsinaista fyysistä ympäristöä ole yrityksen toimiessa täysin hajautettuna (Koivisto 2021), kehittämistehtävässä käsitellään myös fyysisen työntekijäkokemuksen ulottuvuutta.

Toimeksiantajan vetovoimaisuuden ja strategisen kasvun kannalta merkittävimpiä työntekijäkokemuksen ominaisuuksista ovat kulttuuriseen ympäristöön liittyvät työntekijän suositukset työnantajastaan muille, mahdollisille uusille työntekijöille. Positiivinen ja tyytyväisestä työntekijästä lähtöisin oleva suositus rekrytointien yhteydessä luo yhteisöllisyyttä ja kiinnostusta työnantajaa kohtaan (Morgan 2017, 11–15). Pyrittäessä sitouttamaan työntekijät yritykseen on hyvä huomioida affektiivisen ja normatiivisen sitoutumisen ero. Pyynyn mukaan affektiivisessa sitoutumisessa työntekijät pääsevät toteuttamaan omaa asiantuntijuuttaan organisaation arvojen ja periaatteiden arvostamisen kautta ja osallistumaan yhteisten toimintojen kehittämiseen. Jos affektiivinen sitoutuminen jää vähäiseksi, jäljelle saattaa jäädä ainoastaan normatiivinen sitoutuminen, jolloin työntekijä tekee työtään vain velvollisuudentunnosta. (Pyyny 2018, 134–139.) Palvelumuotoilu ja yhteiskehittäminen ovat luontevia valintoja kehittämismenetelmiksi toimeksiantajan tavoitellessa parempaa työntekijäkokemusta ja työntekijöiden sitouttamista yrityksen liiketoiminnan laajentuessa.

TYÖNANTAJAMIELIKUVASTA YRITYKSEN VETOVOIMATEKIJÖIHIN

Ensimmäinen akateeminen tutkimus työnantajamielikuvasta (Employer Brand) on Kunerthin ja Mosleyn (2011, 19) mukaan Amblerin ja Barrowin vuonna 1996 julkaistu artikkeli Journal of Brand Management -lehdessä. Tutkimuksessa työnantajamielikuva määritettiin työllisyyden tuomiin taloudellisiin, käytännöllisiin ja psykologisiin etuihin. Kunerth ja Mosley (2011, 19–20) sen sijaan tarkastelevat työnantajamielikuvaa sisäisestä ja ulkoisesta näkökulmasta lisäten kokonaisuuteen markkinoinnin ja henkilöstöhallinnon. Kunerthin ja Mosleyn tapaustutkimuksessa (2011, 20) työnantajanmielikuvan kehittämisen syiksi mainittiin yrityksen kyky houkutella tietynlaista ammattiosaamista. Backhausin ja Tikoon (2004, 501) mukaan yritykset hyödyntävät työnantajamielikuvaa kahdella tavalla: houkutellakseen rekrytoitavia, jolloin kyseessä on ulkoinen työnantajamielikuva, ja myös sitouttaakseen nykyisiä työntekijöitä, jolloin tarkastellaan sisäistä työnantajamielikuvaa. Backhaus ja Tikoo (2004, 501) viittaavat myös Sullivaniin (2004), jonka muotoilema työnantajamielikuva määritetään kohdennetuksi pitkän tähtäimen strategiaksi, jonka tavoitteena on hallita niin potentiaalisten uusien työntekijöiden, nykyisten työntekijöiden kuin muiden sidosryhmien yritykseen kohdistuvia odotuksia sekä tietoisuutta. Kehittämistehtävässä tarkastellaan Kunerthin ja Mosleyn (2011, 20) sekä Backhausin ja Tikoon (2004, 501) määritelmien perusteella toimeksiantajamme sisäistä ja ulkoista työnantajamielikuvaa.

Aiheeseen perehdyttäessä havaitsimme, että työnantajamielikuvan kartoittaminen on yleinen aihe toimeksiantajalähtöiselle opinnäytetyölle ja pro gradu -tutkimukselle. Muita työnantajamielikuvaan liittyviä käsitteitä ovat työnantajamaine, työnantajakuva, työnantajabrändi ja työnantajaimago. Berthonin, Ewingin ja Hahin mukaan työnantajamielikuvaan ovat liitettävissä myös työnantajan vetovoimatekijät (Employer Attractiveness). Vetovoimatekijöillä tarkoitetaan niitä etuja, jotka potentiaalinen työntekijä liittää työskentelyyn yrityksessä. Mitä vetovoimaisempi yritys on, sen vahvempi yrityksen työnantajamielikuva on. (Berthon, Ewing & Hah 2005, 155–156.) Yritysten tietoisuus työnantajamielikuvan merkityksestä alkoi nousta 2000-luvun alkupuolella (Berthon ym. 2005, 167–168; Backhaus & Tikoo 2004, 501–502). Kunerthin ja Mosleyn tapaustutkimuksessa (2011, 20) työnantajanmielikuvan kehittämisen useimmiten mainittu syy oli parantaa yrityk-

sen kykyä houkutella tietynlaista ammattiosaamista. Vahvalla työnantajamielikuvalla rohkaistaan potentiaalisia työntekijöitä hakeutumaan työntekijöiksi ja sitoutetaan nykyisiä työntekijöitä yritykseen (Backhaus & Tikoo 2004, 504). Toimeksiantajan työantajamielikuvan kartoittaminen ja sen kautta yrityksen vetovoimatekijöiden kirkastaminen tukee yrityksen strategista kasvua.

Työnantaja kokee aika- ja paikkariippumattoman työn tärkeäksi tekijäksi vahvistaessaan työnantajamielikuvaa alalla, jossa kilpailu osaavista ja ammattitaitoisista työntekijöistä on kovaa. Kun koronapandemia lisäsi etätyötä, yrityksessä uskottiin työvoiman parempaan saatavuuteen työntekijöiden työskennellessä joustavasti omalta kotipaikkakunnaltaan. Toimitusjohtaja nimesi aika- ja paikkariippumattomuuden yrityksen tärkeimmiksi vetovoimatekijöiksi, jolloin yritys saisi rekrytoitua hajautettuun organisaatioon kaivattua asiantuntijaosaamista helposti. (Koivisto 2021.) Henkilöstön kokemuksia yrityksen vetovoimatekijöistä kartoitettiin teemahaastatteluilla (liitteet 1a ja 1b).

Berthon ja muut muodostavat (2005, 157–158) tilastollisen päättelyn kautta työnantajan vetovoimatekijöiden mallin (taulukko 2), jossa on 25 eri tekijää ja näille määritetyt painoarvot Likertin asteikolla (Berthon ym. 2005, 157–158).

Taulukko 2. Työnantajan vetovoimatekijät ja niiden ulottuvuudet, (Employer Attractiveness, EmpAt Scale (mukaillen Berthon ym. 2005, 157–158).

Vetovoimatekijä

Johdon ja esimiehen huomio ja arvostus Hauska työympäristö Ponnahduslauta työllistymiseen tulevaisuudessa Ko. organisaatoissa työskentelystä kumpuava hyvänolon tunne Ko. organisaatiossa työskentelystä johtuva itseluottamuksen kasvu Uraa edistävän työkokemuksen kartuttaminen Hyvä suhde esihenkilöihin Hyvä suhde kollegoihin Rohkaisevat ja kannustavat kollegat Työskentely mielenkiintoisessa työympäristössä Innovatiivinen työnantaja - uusia työskentelytapoja ja ennakointia Organisaatio sekä arvostaa että hyödyntää työntekijän innovatiivisuutta Organisaatio tuottaa erittäin laadukkaita tuotteita ja palveluita Organisaatio tuottaa innovatiivisia tuotteita ja palveluita Hyvät etenemismahdollisuudet organisaatiossa Humanitaarinen organisaatio - antaa takaisin yhteiskunnalle Mahdollisuus hyödyntää korkeakoulussa opittua

Painoarvo Likertin asteikolla 1–7

5,58 5,75 5,62 5,69 5,72 5,83 5,66 5,92 5,62 5,37 5,31 5,31 5,41 5,22 5,82 5,00 5,19

Mahdollisuus jakaa ja opettaa omaa osaamistaan muille Tunne hyväksytyksi tulemisesta ja kuulumisesta organisaatioon Asiakaslähtöinen organisaatio Varmuus työn säilymisestä Käytännön kokemus osastojen välisestä toiminnasta Tyytyväinen työyhteisö Keskiarvoa korkeampi palkka 4,85 5,63 5,24 5,75 5,43 6,01 5,97

Houkutteleva kokonaiskorvaus

5,94 Tarkasteltaessa yrityksen houkuttelevuutta kehittämistehtävässä hyödynnetään kyseistä mallia työnantajan vetovoimatekijöistä. Berthonin painoarvoltaan suurimmissa vetovoimatekijöissä toistuvat organisaation sosiaaliset suhteet ja vuorovaikutus esihenkilön ja kollegoiden kesken sekä mahdollisuudet kasvattaa omaa osaamistaan (Berthon ym. 2005, 157–158). Palvelumuotoilun osallistavat ja yhteisölliset toimintamallit tukivat sen valintaa vetovoimatekijöiden kehittämismenetelmäksi.

PALVELUMUOTOILU KEHITTÄMISMENETELMÄNÄ

Palvelumuotoilun avulla voidaan testata, konkretisoida ja kehittää aineettomia palvelukonsepteja käyttäjäkeskeisesti (Miettinen 2011, 13; Ojasalo ym. 2015, 71–73). Menetelmän avulla voidaan myös muotoilla ihmisten toimintaa ja erilaisia vuorovaikutussuhteita (Miettinen 2021, 15). Palvelumuotoilun ihmiskeskeisiä ja iteratiivisia työkaluja on hyödynnetty työelämän kehittämistoiminnassa yhteistoiminnan ja luottamuksen rakentamisen tukena kehitettäessä työntekijäkokemusta, rekrytointia tai työn organisointia (Vilkka 2021, 23; Koivisto 2019b, 56–58; Miettinen 2011, 28–30; Vignoli, Norcia & Bertolotti 2021,1). Kehittämistehtävässä etsimme vastauksia kysymykseen, miten palvelumuotoilun avulla voidaan kehittää toimeksiantajayrityksen vetovoimatekijöitä ja työntekijäkokemusta. Pyrimme muotoilemaan työnantajan ja työntekijän välistä vuorovaikutussuhdetta, työntekijäkokemusta.

Erinomainen palvelukokemus on mahdollista tarjota, kun ymmärretään käyttäjän tarpeet, tunteet ja motiivit sekä miten yrityksen tarjoama palvelu kohdataan ja otetaan vastaan (Miettinen 2011, 13; Vignoli ym. 2021, 7). Koiviston (2019b, 57) mukaan palvelumuotoilun avulla kehitetään yleisimmin asiakkaan ja palveluntarjoajan vuorovaikutusprosessia, palveluprosesseja tai kontaktipisteitä. Kehittämis-

tehtävässä käymme läpi potentiaalisen työnhakijan ja nykyisen työntekijän palvelukokemusta, työntekijäkokemusta. Hyödynnämme palvelukokemuksen tarjoomaa yrityksen vetovoimatekijöiden ja työntekijäkokemuksen kartoittamiseen sekä rekrytointiprosessin kehittämiseen. Yrityksen näkökulmasta tavoitteena on muodostaa vahva työntekijäymmärrys. Uusien ja nykyisten työntekijöiden tarpeet huomioimalla voidaan tarjota heille entistä parempi työntekijäkokemus ja sitä kautta sitouttaa henkilöstö entistä paremmin työnantajaan. (Vignoli ym. 2021, 5.)

Palvelumuotoilun prosessista on useampia variaatioita, mutta useille sen menetelmille ja työkaluille olennaista on eri sidosryhmien osallistaminen, käyttäjäkeskeisyys ja kokemuksellisuuden nostaminen keskiöön (Ojasalo ym. 2015, 38; Miettinen 2011, 26, 32; Stickdorn, Hormess, Lawrence & Schneider 2018, 24, 104). Palvelumuotoilun aineistonkeruumenetelmät ovat pääasiassa laadullisia, mutta myös määrällisiä (Stickdorn ym. 2018, 104). Kehittämistehtävässä käytimme palvelumuotoilun useista prosessimalleista tuplatimanttimallia (Miettinen 2011, 32–34). Miettisen (2021, 19) mukaan tuplatimanttimalli on tällä hetkellä tunnetuin palvelumuotoilun prosessimalli. Koivisto (2019a, 42–46) kiteyttää alkujaan brittiläisen Design Councilin vuonna 2005 julkaisemaan tuplatimanttimalliin pohjautuen palvelumuotoilun mallin nelivaiheiseksi prosessiksi: löydä, määritä, kehitä ja tuota. Vaiheissa käytetään erilaisia menetelmiä.

Palvelumuotoilun käyttäjäkeskeinen kehittäminen perustuu käyttäjien ja muiden osapuolten toiminnan, tilanteiden, tarpeiden, toiveiden ja muiden taustalla olevien tekijöiden syvälliseen ymmärtämiseen (Miettinen 2021, 15; Ojasalo ym. 2015, 72). Ojasalo ja muut (2015, 72) kuvaavat prosessin ensimmäisen vaiheen kartoita ja ymmärrä -vaiheeksi, kun Koivisto (2019a, 43–44) nimeää sen löydä-vaiheeksi. Olennaista ensimmäisessä vaiheessa on kerätä syvällinen ymmärrys käyttäjästä, joka hankitaan esimerkiksi havainnoinnin, haastattelujen tai toimintaympäristön analyysin kautta. (Koivisto 2019a, 44; Ojasalo ym. 2015, 72).

Ojasalon ja muiden (2015, 75) mallissa seuraavana on ennakoi ja ideoi -vaihe, jossa menetelmät ovat luovia ja osallistavia. Koivisto (2019a, 46) esittelee prosessin toisena osuutena kehitä-vaiheen, jossa ratkaisuja haetaan yhteiskehittämisen menetelmin. Ojasalo ja muut (2015, 71–73) mainitsevat ideointityöpajan tai tarinankerronnan esimerkkeinä sidosryhmien osallistamiseen käytettävistä

avoimista ja luovista yhteiskehittämisen menetelmistä. Kokemuksellisuuden todentamisen työkaluja ovat visualisointi ja prototypointi. Visualisoinnissa voidaan hyödyntää kuvia, piirroksia tai animaatioita. Lähtöaineiston pohjalta rakennetaan konkreettinen prototyyppi, joka voi olla mallikappale tai testiympäristö. (Ojasalo ym. 2015, 71–73.) Palvelumuotoilun prosesseissa harvoin seurataan kaikkia vaiheita, vaan prosessia sovelletaan kyseisen tapauksen mukaan (Miettinen 2011, 35; Stickdorn 2018, 82). Prosessin alkuvaiheessa korostuu toistuvan suunnittelun periaate. Kehittämistehtävässä sovelletaan palvelumuotoilun tuplatimanttimallia (kuvio 3); prosessi käydään läpi kertaalleen ja iteratiiviset kierrokset jätetään toimeksiantajayrityksen toteutettavaksi. (Koivisto 2019a, 42–46.)

Kuvio 3. Palvelumuotoilun tuplatimanttimalli (mukaillen Koivisto 2019a, 42–46).

KEHITTÄMISTEHTÄVÄN VAIHEET

Kehittämistehtävän vaiheet ja prosessi on kuvattu kuviossa 4. Kehittämistehtävässä käytimme kolmea eri aineistokeruumenetelmää: teemahaastattelua, ideointityöpajaa ja prototypointia. Käyttämistämme menetelmistä laadullisia ovat teemahaastattelut ja ideointityöpaja, määrällisiä puolestaan prototyypin testauksessa käytetty kyselylomake. Kolmen erilaisen menetelmän käyttö, menetelmätriangulaatio, vahvisti kehittämistehtävän tulosten luotettavuutta (Eskola & Suoranta 1998, 53). Menetelmiä yhdistämällä pystyimme keräämään monipuolisesti tietoa eri tahoilta ja näkökulmista.

Kuvio 4. Kehittämistehtävän vaiheet

Aineistonkeruumenetelmien tuottama datan määrä ja syvyys vaihteli. Seuraavaksi käymme läpi kehittämistehtävän eri vaiheiden aineistojen keräämistä ja niiden analysointia. Teemahaastatteluissa ja työpajassa osallistujina olivat toimeksiantajan edustajat, sillä näissä vaiheissa perehdyttiin toimeksiantajayrityksen työntekijäkokemukseen eli käyttäjätietoon. Yhteiskehittämiseen perustuvan ideointityöpajan tuloksena syvennettiin teemahaastatteluista (liitteet 1a ja 1b) kerättyä työntekijäymmärrystä, kerättiin kehittämisideoita ja määriteltiin raamit testattavalle prototyypille. Työpajassa rakennettua prototyyppiä testattiin ulkopuolisilla, työntekijäprofiiliin sopivilla henkilöillä kyselylomakkeen avulla.

Teemahaastattelut käyttäjätiedon keräämisen menetelmänä

Kehittämistehtävässä kartoitimme palvelumuotoilun tuplatimanttimallin käyttäjätietoa virtuaalisesti järjestetyillä puolistrukturoiduilla teemahaastatteluilla (liitteet 1a ja 1b). Teemahaastattelu on suosittu ja käytännönläheinen keino kerätä laadullista aineistoa (Eskola, Lätti & Vastamäki 2018, 24–27), sen avulla saadaan yleensä kerättyä laajemmin dataa lomakehaastatteluun verrattuna (Puusa 2020a, 107–108). Henkilöstön itsenäisesti täyttämä haastattelulomake ei olisi tukenut työntekijäymmärryksen kokonaisvaltaista muodostumista samalla tavalla kuin teemahaastattelu, koska itsenäisesti täytettävässä lomakehaastattelussa ei pystytä kontrolloimaan vastaajien käyttäytymistä tai tarkentamaan haastattelukysymyksiä, jos vastaaja ei ymmärrä kysymystä. (Valli 2018a, 81–85.)

Haastattelut toteutettiin virtuaalisesti yksilöhaastatteluina Microsoft Teams -yhteistyöalustalla. Haastatteluissa pyrittiin pitämään kamerat päällä ja istunnot tallennettiin. Haastattelutilanteessa molemmat haastattelijat kirjasivat vastaukset ja muistiinpanot yhteiskäyttöiseen dokumenttiin. Yksilöhaastatteluihin osallistuivat

yrityksen neljä nykyistä tai entistä työntekijää sekä yrityksen toimitusjohtaja. Teemahaastattelulle luonteenomaisesti henkilöstön haastattelut etenivät etukäteen valittujen teemojen mukaan (Tuomi & Sarajärvi 2018, 65). Haastattelukysymysten (liitteet 1a ja 1b) pohjana olivat Morganin kolme työntekijäkokemuksen ulottuvuutta ja niille määritellyt ominaisuudet (Morgan 2017, 11–15). Kehittämistehtävän tekijöiden työntekijäymmärryksen muodostumista tukivat taustoittavat kysymykset, sillä toimeksiantajan henkilöstö työskentelee moninaisissa elämäntilanteissa.

Käyttäjälähtöistä ja teoriasidonnaista haastatteluiden analysointia

Palvelumuotoilussa aineiston analysointimenetelmät voidaan erottaa akateemisiin ja käyttäjälähtöisiin menetelmiin (Stickdorn ym. 2018, 110). Akateemisia analysointimenetelmiä ovat muun muassa litterointi, teemoittelu ja sisällönanalyysi (Koivisto 2011, 49, 58–59; Stickdorn 2018, 110–112). Kehittämistehtävässä haastattelemalla kerätty aineisto litteroitiin kirjoittamalla aineisto tekstiksi (Ruusuvuori & Nikander 2017, 120, 367). Litteraation eli puheen purkamisen tarkkuus valittiin laadittujen haastattelukysymysten ja käytettävän analysointimenetelmän perusteella (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006b). Kehittämistehtävämme aineistonkeruun tavoitteena oli kerätä yrityksen henkilöstöltä mahdollisimman paljon tietoa työntekijäkokemuksesta ja yrityksen vetovoimatekijöistä. Tärkeintä litteroinnissa oli se, mitä haastateltava aiheesta kertoi. Jotta koko haastattelutilanne saatiin kuvattua kaikkine painotuksineen, kirjattiin litteraatioon mukaan puheen sisällön lisäksi myös haastattelukysymykset. (Ruusuvuori & Nikander 2017, 367–368.) Litteroinnissa hyödynnettiin haastattelujen aikana tehtyjä muistiinpanoja ja niitä täydennettiin haastatteluiden videotallenteista.

Akateemisiksi kuvattuja analyysimenetelmiä seuraavat usein käyttäjälähtöiset aineiston visualisointi- ja analyysimenetelmät, joita ovat esimerkiksi palvelupolut ja käyttäjäprofilointi. (Koivisto 2011, 49, 58–59; Stickdorn 2018, 110–112.) Kehittämistehtävässä laadullisen haastatteluaineiston sisällönanalyysi oli teoriasidonnaista, analyysi ei pohjautunut suoraan teoriaan, vaan analyysilla oli teoriapohjaisia kytkentöjä ja teoria toimi analyysin apuna. Toisin kuin teorialähtöisessä analyysissä, teoriasidonnaisessa analyysissa ei testata aiempaa teoriaa käytäntöön. Teoriasidonnaiseen sisällönanalyysiin vaikuttavat sekä aineisto että teoria ja analyysissä näitä pyritään yhdistämään. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 80–81;

Puusa 2020b, 147.) Teoriasidonnainen sisällönanalysointi oli kehittämistehtäväämme luonteva valinta, jotta saimme pidettyä kehittämistehtävän rajauksen toimeksiantajan kehittämistarpeissa. Toimeksiantajan toive kehittämistehtävän näkökulmaksi oli yrityksen houkuttelevuus ja sen vetovoimatekijöihin ja työntekijöiden sitouttaminen. Aineistolähtöisessä sisällönanalyysissä kysymyksenasettelu nousee aineistosta, jolloin kehittämisen kohteeksi olisi voinut valikoitua jokin muu näkökulma. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 80–81.) Analyysissä teorian viitekehyksenä käytimme Morganin määrittelemää työntekijäkokemusta (taulukko 1) ja Berthonin ja muiden määrittämiä yrityksen vetovoimatekijöitä (taulukko 2).

Haastatteluaineiston sisällönanalyysillä muodostimme kehittämistehtävän seuraavien vaiheiden sisällöt ja teemat. Käyttäjälähtöisen analyysimenetelmän avulla määritimme toimeksiantajayrityksen rekrytointi- ja työntekijäpolut (liite 2), joilla kuvasimme yrityksen kontaktipisteitä verraten niitä Morganin työntekijäkokemuksen attribuutteihin. Lisäksi haastatteluaineiston avulla loimme yrityksen arvolupaus (Value Proposition Canvas, kuvio 5) ja laadimme karkeat työntekijäprofiilit, joita hyödynnettiin työpajan suunnitteluvaiheessa. Työntekijäprofiileita käytettiin myös pohjana laadittaessa prototyypin kyselylomaketta. Profiileita ei esitetty suoraan henkilöstölle työpajan tausta-aineistona.

Kuvio 5. Yrityksen arvolupaus, Value Proposition Canvas.

Teemahaastatteluilla (liitteet 1a ja 1b) kerätyn työntekijäymmärryksen perusteella määritimme kahdeksan työntekijäkokemuksen kehittämiskysymystä jatkotyöstettäviksi henkilöstölle järjestetyssä virtuaalisessa ideointityöpajassa.

• Miten aktiivista vuorovaikutusta voisi parantaa etätiimissä? • Mikä Sahrassa työpaikkana houkuttelee ja innostaa hakemaan? • Miten Sahra voisi erottautua edukseen rekrytointivaiheessa? • Miten luoda ja ylläpitää yhteishenkeä hajautetussa etätiimissä? • Jos olisin tiimin johtaja, miten motivoisin hajautettua tiimiä? • Miten yritys voisi sitouttaa työntekijöitään entistä paremmin? • Miten Sahra olisi entistä parempi työpaikka? • Oman työn muotoilu – millainen on mukava ja onnistunut työpäivä/-ilta?

Virtuaalinen ideointityöpaja yhteiskehittämisen menetelmänä

Palvelumuotoiluun liittyy kiinteästi yhteissuunnittelu (co-desing) ja yhteiskehittäminen (co-creation), joiden avulla osallistetaan sidosryhmiä muotoiluprosessiin (Mattelmäki & Vaajakallio 2011, 77; Miettinen 2021, 20–21; Ramaswamy & Ozcan 2018, 196). Yhteiskehittämistilaisuuden rakenne on yleensä seuraavanlainen: kehittämistavoitteiden ja -tarkoituksen läpikäynti, virittäytyminen teemaan, yhteissuunnittelu, tuotoksien esittely sekä loppuyhteenveto ja -keskustelu. Tavoitteiden, tarkoituksen sekä työpajan jälkityöstön määrittämisellä sekä motivoidaan että ohjataan työpajaa oikeaan suuntaan ja sitoutetaan muutokseen (Mattelmäki & Vaajakallio 2011, 81–82).

Yhteiskehittämisen työpaja järjestettiin virtuaalisesti Teams-tapahtumana hyödyntäen Google Jamboard -alustaa. Työpajaan osallistui toimeksiantajayrityksen kolme työntekijää ja toimitusjohtaja. Ideointityöpaja aloitettiin osallistujien esittäytymisellä ja lämmittelytehtävällä, jossa tutustuttiin käytössä olevaan työskentelyalustaan. Seuraavaksi osallistujille esiteltiin haastattelujen kautta muodostetut rekrytointipolku ja työntekijäpolku (liite 2), yrityksen arvolupaus työntekijälle (Value Proposition Canvas, kuvio 5) ja teemahaastatteluaineistosta laaditut kehittämiskysymykset. Henkilöstö valitsi kehittämiskysymyksistä anonyymisti äänestäen mielestään keskeisimmät ja tärkeimmät neljä kehittämiskohdetta.

Työpajan seuraavassa vaiheessa osallistujat ideoivat ratkaisuja kehittämiskysymykseen. Henkilöstön itsenäisen ideoinnin tavoitteena oli tuottaa mahdollisimman paljon ideoita ilman kritiikkiä tai arvostelua. Ideoinnissa jokainen osallistuja

aloitti yhteen kysymykseen vastaamisen puhtaalta pöydältä ja kolmeen muuhun kysymykseen he pääsivät ideoimaan aiempia vastauksia hyödyntäen ja jalostaen. Tuotetut ideat teemoiteltiin työpajan tauon aikana yhdistämällä samankaltaiset kehittämisehdotukset saman teeman alle, jotta seuraavassa vaiheessa ideoiden jatkotyöstäminen osallistujien kanssa olisi mielekkäämpää. Yhteisten ideoiden läpikäynnin ja keskustelun jälkeen osallistujat äänestivät teemoitetuista ideoista tärkeimmät ja työntekijäkokemuksen kannalta olennaisimmat aiheet muotoiltavaksi yrityksen kehittämisehdotuksiksi ja -toimenpiteiksi työpajan jatkokehitysvaiheessa.

Prototyypin laatiminen, testaus ja analysointi

Työpajan ideointiosuuden lopussa vaihdettiin näkökulma kehittämiskohteista työntekijäkokemuksen vahvuuksiin ja yrityksen vetovoimatekijöihin käynnistämällä prototypointivaihe. Prototypoinnin ja sen testauksen avulla pyrittiin vastaamaan kehittämistehtävän toiseen kysymykseen: Miten toimeksiantajayritys löytää ja houkuttelee sopivat työntekijät ja ammattitaitoiset asiantuntijat töihin hajautettuun organisaatioon? Prototypointi eli koemallinnus on keskeinen palvelumuotoilun menetelmä, sitä voidaan hyödyntää sekä tutkimuksen että suunnittelun kehitystyökaluna. Muotoilun ratkaisuhakuisuus perustuu ketteriin kokeiluihin, joissa valittua konseptia, tuotetta tai palvelua ja sen ominaisuuksia voidaan testata ja kehittää konkreettisesti. (Hämäläinen, Vilkka & Miettinen 2011, 66; Penin 2018, 105; Stickdorn ym. 2018, 20.)

Prototypoinnin lähtökohtana on tuottaa järkevä, materialistinen kokonaisuus erilaisten ideoiden, toiveiden ja lähtökohtien konkretisoimiseksi. Prototyyppi ei ole täysin valmis palvelu tai konsepti. Prototypointi on hyvä keino osallistaa työyhteisö pohtimaan ratkaisua yhteiskehittämisen näkökulmasta ja samalla sitouttaa henkilöstö entistä tehokkaammin yritykseen. (Stickdorn ym. 2018, 209; Penin 2018, 163–175; Vaahtojärvi 2011, 131–132.) Kehittämistehtävässä koemallinnus tehtiin kokemuksen mallintamisen (Experience Prototyping) avulla (Vaahtojärvi 2011, 132). Ideointityöpajassa henkilöstö päätti prototyypin muodon ja jakelukanavan toimeksiantajan tarpeen pohjalta, jonka jälkeen laadittiin luonnos prototyypin sisällöstä. Prototyyppinä laadittiin avoimesta työpaikasta visuaalinen ilmoitus,

jota olisi helppo jakaa pikaviestisovelluksella potentiaaliseksi koetulle työntekijäprofiilille. Varsinaisen testattavan prototyypin laadimme työpajassa yhteiskehitetyn luonnosversion pohjalta ja hyväksytimme sen toimeksiantajalla.

Ideointityöpajassa prototyypin testaustavaksi valittiin sähköinen kyselylomake. Ojasalo ja muut (2015, 121) kuvaavat kyselyiden olevan tehokkaita, sillä niiden avulla voidaan nopeasti kerätä laaja aineisto, jossa vastaajina voi olla suuri määrä ihmisiä. Kyselyn pituus tulisi rajata niin, että vastaaminen saadaan pysymään mielekkäänä. (Ojasalo ym. 2015, 121; Valli 2018a, 81–85.) Kyselylomakkeen (liite 3) näkökulmana olivat henkilöstön kokemat vetovoimatekijät, jotka koostettiin ideointityöpajassa. Kyselylomake toteutettiin Google Forms -työkalulla ja se lähetettiin maatalous- ja metsäalan koulutusta Suomessa tarjoavien yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen opiskelijoille sekä Agronomiliitto ry:lle. Vastauksia kyselyyn saatiin 86 kpl.

Kyselytutkimuksen heikkous tulee esiin kerättyjen vastausten pinnallisuudessa tai arvioitaessa, miten vakavasti vastaajat ovat suhtautuneet tai perehtyneet aiheeseen kyselyyn vastatessaan (Ojasalo ym. 2015, 121). Vaahtojärven (2011, 140) mukaan kun kyseessä on palvelumuotoiluprosessin prototyypin testaaminen, olennaista on intuitio ja käyttäjäkokemus, jolloin kyselyn strukturoitu arviointi ei ole paras mahdollinen keino arvioida prototyypin onnistumista. Kehittämistehtävässä päädyimme käyttämään kyselylomaketta, sillä se oli tässä tilanteessa paras tapa saavuttaa potentiaalinen tuleva työntekijä ja kerätä kokemuksia prototyypistä.

Kyselylomake (liite 3) koostui pääosin arviointiasteikko- ja monivalintakysymyksistä sekä yhdestä avoimesta kysymyksestä. Arviointiasteikkokysymysten vastaukset tuottivat numeerisen arvojoukon, josta laskettiin kysymyskohtaisesti vastausten prosenttijakaumat. Monivalintakysymysten vastauksista huomioitiin taulukkoon kaikki vastausvaihtoehtojen esiintymiskerrat. Annettujen vastausvaihtoehtojen ulkopuolelta muu-kohtaan kirjattujen vastausten lukumäärä jäi kyselyssä vähäiseksi, joten niitä ei erikseen tuoda tuloksissa esille. Kyselyssä kartoitettiin prototyypin luomaa yrityksen ensivaikutelmaa avoimella kysymyksellä. Laadullinen aineisto teemoiteltiin, vertailtiin ja ryhmiteltiin määrälliseen muotoon Eskolan ja Suorannan (1998, 126–131) ja Vallin (2018b, 216–224; 2018c, 226–237) esittämiä teorioita soveltaen. Arvioimme avoimeen kysymykseen saatua laadullista

aineistoa kvantifioimalla eli määrällistämällä. Aineisto luokiteltiin teemoittain positiivisiin, negatiivisiin ja neutraaleihin arvioihin ja laskettiin näiden esiintymiskerrat vastauksista. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 99–101.) Laajojen taustakysymysten avulla pystyimme vertaamaan aineistoista eri sukupuolten, ikäluokkien ja koulutusalojen reaktiota prototyyppiin.

YHTEISKEHITTÄMISELLÄ PAREMPAA TYÖNTEKIJÄKOKEMUSTA JA VETOVOIMATEKIJÖITÄ

Kehittämisideoita ja -ehdotuksia välituloksina

Kehittämistehtävän tavoitteena oli luoda konkreettinen työkalu tai kehityspolku, jonka avulla saadaan kirkastettua yrityksen vetovoimatekijöitä ja kehitettyä työntekijäkokemusta niin rekrytointivaiheessa kuin myös nykyisten työntekijöiden sitouttamisessa yritykseen. Alkuperäiseen tavoitteeseen vastaten artikkeliimme on koottu kehittämisehdotuksia työntekijäkokemuksen ja vetovoimatekijöiden näkökulmasta. Prototyyppinä tuotettiin rekrytoinnin tueksi työpaikkailmoituksen visualisointi työnantajan houkuttelevuuden lisäämiseksi. Seuraavassa käydään ensin läpi prototypointiprosessin aikana saatuja tuloksia, joita tarkastellaan lähemmin Morganin työntekijäkokemuksen kolmen ulottuvuuden (kuvio 2) ja Berthonin ja muiden määrittelemien vetovoimatekijöiden (taulukko 2) näkökulmista.

Teemahaastatteluiden tärkeimmät tulokset olivat artikkelissa aiemmin mainitut kahdeksan työntekijäkokemuksen kehittämiskysymystä. Virtuaalisesti järjestetyssä ideointityöpajassa teemahaastatteluiden tulokset ensin esiteltiin, jonka jälkeen henkilöstö äänesti kahdeksasta kehittämiskysymyksestä neljä tärkeintä työstettäväksi:

• Miten aktiivista virtuaalivuorovaikutusta voisi parantaa etätiimissä? • Miten luoda ja ylläpitää yhteishenkeä hajautetussa tiimissä? • Miten yritys voisi sitouttaa työntekijöitään entistä paremmin? • Oman työn muotoilu – millainen on mukava ja onnistunut työpäivä/-ilta?

Työpajan varsinaiset tulokset olivat yllä mainittuihin kysymyksiin yhdessä ideoidut työntekijäkokemuksen kehittämisehdotukset, joita saatiin monipuolisesti. Osallistujat totesivat saaneensa työpajasta paljon uusia ajatuksia yrityksen kehit-

tämiseen. Ideointityöpajassa kehittämisehdotuksia arvioitiin ja jalostettiin yhdessä henkilöstön kanssa. Kehittämisehdotuksista alle on sanallistettu eniten ääniä saaneet teemoittain (taulukko 3).

Taulukko 3. Ideointityöpajan keskeiset kehittämisehdotukset.

Kehittämisen teema Kehittämisehdotukset

Aktiivinen virtuaalivuorovaikutus Virtuaalivuorovaikutuksen parantamiseksi olennaisena koettiin vuorovaikutuksen helppous ja matala kynnys viestiä kollegoille sekä reaaliaikainen työskentely yhdessä. Organisaatiossa kaivattiin muihin kuin työasioihin liittyvää vuorovaikutusta.

Yhteishenki hajautetussa tiimissä

Yhteishengen luomisessa ja ylläpitämisessä korostui aktiivisen vuorovaikutuksen tarve. Virtuaalikahvitauot tuovat kollegat lähemmäksi, jolloin omien pientenkin haasteiden jakaminen kollegojen kanssa helpottuu. Tapaamiset kasvokkain nousivat olennaiseen rooliin yhteishengen luomisessa. Sitouttaminen Sitouttamisen kannalta olennaisessa roolissa on työntekijän tilanteen tunteminen, jotta työtä on tarjolla sopiva määrä ja on riittävästi aikaa suunnitella työn tekemisen tavat ja tarpeet kulloiseenkin projektiin soveltuvaksi. Vahvuudeksi koettiin mahdollisuus tehdä töitä ajasta ja paikasta riippumattomasti. Oman työn muotoilu Kannustavan työskentelyilmapiirin merkitys korostui, mutta tärkeiksi koettiin myös säännölliset rutiinit sekä konkreettisten tavoitteiden asetanta ja niiden saavuttaminen.

Prototypoinnin kyselytutkimuksen tulokset

Prototyyppiin (kuvio 6) liittyvän kyselyn tarkoitus oli testata ideointityöpajassa yhteisesti valittuja vetovoimatekijöitä ja niiden houkuttelevuutta potentiaalisten työntekijöiden keskuudessa. Vastaajien määrä, 86 henkilöä, tuki tavoitetta saada mahdollisimman monipuolinen arviointi työpajassa rakennetusta prototyypistä. Taustoittavilla kysymyksillä varmistettiin, että kyselyyn (liite 3) saatiin palautetta toimeksiantajan näkökulmasta potentiaaliselta kohderyhmältä. Kyselyllä saimme kerättyä mielipiteitä ja kommentteja ilmoituksen ulkonäöstä ja sisällöstä sekä tarkentavilla kysymyksillä näkökulmia ilmoituksen houkuttelevuudesta ja vetovoimatekijöiden välittymisestä vastaajille. Prototyypin ulkonäöstä saadussa palautteessa korostuivat kuvituskuvan tunnelma ja yksityiskohdat. Kuvituskuvan henkilön ilme koettiin tuimana ja työn tekeminen keskeltä viljapeltoa ei koettu olevan realistista. Prototyypissä käytetty kuva tunnistettiin kuvapankkikuvaksi, jonka käyttö koettiin negatiivisena.

Kuvio 6. Prototyyppinä tuotettu visuaalinen rekrytointi-ilmoitus.

Kyselyyn (liite 3) vastanneista rekrytointi-ilmoituksen perusteella lähes puolet vierailisi rekrytointisivulla hyvin todennäköisesti. Vastanneista vain alle viisi prosenttia vastasi vierailevansa sivustolla. Prototyypin houkuttelevuuden voidaan kuitenkin ajatella onnistuneen, sillä vain alle kuusi prosenttia vastasi, ettei vierailisi rekrytointisivustolla lainkaan. Ikäryhmittäin jaotelluista vastauksista ilmeni, että todennäköisimmin kuvan perusteella toimeksiantajayrityksen verkkosivulla vierailisi 20–25-vuotias vastaaja (ka. 3,41), kun taas 30–35-vuotiaiden ikäluokka (ka. 2,75) vierailisi sivustolla vähiten. Vastaajan sukupuolen mukaan miehet (ka. 3,42) vierailisivat verkkosivulla hieman todennäköisemmin kuin naiset (ka. 3,18).

Rekrytointi-ilmoituksen perusteella yrityksen ensivaikutelmasta saadut sanalliset arviot olivat kehittämisen kannalta onnistuneita, sillä useimmissa vastauksissa oli annettu sekä positiivista että negatiivista palautetta. Mielestämme prototyyppi oli ensivaikutelman osalta onnistunut, koska määrällistetyistä kommenteista 49 prosenttia olivat positiivisia ja 38 prosenttia negatiivisia. Rekrytointi-ilmoituksen luomaa yritysmielikuvaa arvioitiin asteikolla 1–5. Ilmoitus loi kiinnostavan mielikuvan yrityksestä, sillä kolmannes halusi tietää lisää yrityksestä tai tehtävästä (kuvio 7). Rekrytointi-ilmoitus ei mielestämme onnistunut erinomaisesti, sillä Likertin asteikon arvosana viisi ei saanut kummassakaan kysymyksessä suurinta vastaus-

prosenttia. Vastausten ikäluokkatarkastelussa ilmoituskuvan perusteella ikäluokassa 20–25-vuotiaat (ka. 3,41) ja yli 40-vuotiaat (ka. 3,33) vastaajien mielenkiinto yritystä tai tehtävää kohtaan heräsi parhaiten. 30–35-vuotiaiden (ka. 2,42) vastaajien mielenkiinnon herättäminen oli haastavinta. Vastaajien sukupuolijakauman perusteella miehet (ka. 3,26) vierailisivat kuvan perusteella todennäköisemmin mitä naisvastaajat (ka. 3,06).

Kuvio 7. Ilmoitus herätti mielenkiintoni kyseistä yritystä tai tehtävää kohtaan

Ideointityöpajassa henkilöstön esille tuomat vetovoimatekijät välittyivät rekrytointi-ilmoituksen kautta (kuvio 8) vaihtelevasti. Vastausten perusteella prototyypistä kävi ilmi, että yrityksessä työ opettaa tekijäänsä. Ikäluokkien välillä ei ilmennyt eroja vaan viesti välittyi kaikille. Tarkasteltaessa kaikkia vastauksia, mahdollisuudet oman työnkuvan muovaamiseen tai aika- ja paikkariippumattomaan työhön eivät prototyypistä vastaajille välittyneet. Työpajassa käydyssä keskustelussa ajateltiin, että paikkakunnan pois jättäminen ilmoituksesta riittää välittämään viestin työn paikkariippumattomuudesta. Ikäluokkien välillä suurin ero ilmeni työn monipuolisuuden ja mielekkyyden kohdalla, suhteessa suurempi osuus 20–25-vuotiasta koki tämän välittyvän prototyypistä kuin yli 40-vuotiaiden vastauksissa.

Kuvio 8. Vetovoimatekijöiden välittyminen rekrytointi-ilmoituksen kautta

Ideointityöpajassa esille noussut ajatus rekrytointi-ilmoituksen jakamisesta pikaviestisovelluksen kautta jakoi kyselyn tuloksissa mielipiteitä (kuvio 9). Jakelukanavana pikaviestisovellus koettiin nykyaikaiseksi ja saavuttavaksi. Toisaalta se herätti myös epäluuloja ja jopa viidennes vastaajista koki sen jopa häiritseväksi. Vastauksissa ei ilmennyt merkittäviä ikäluokkakohtaisia eroavaisuuksia.

Kuvio 9. Pikaviestisovellus rekrytointi-ilmoituksen jakelukanavana

JOHTOPÄÄTÖKSET, KEHITYSEHDOTUKSET JA POHDINTA

Työntekijäkokemuksen kulttuurinen ympäristö

Työntekijäkokemuksen kulttuurisen ympäristön tekijöistä toimeksiantajalle soveltuvia ovat joustavan työn mahdollisuudet, työn tarkoituksellisuus ja merkityksellisyys sekä oikeudenmukainen kohtelu ja arvostaminen sekä tunne kuulumisesta tiimiin ja työyhteisöön (Morgan 2017, 11–15). Työn riippumattomuus ajasta ja paikasta nousi työpajoissa esiin tärkeänä työntekijäkokemukseen positiivisesti vaikuttavana tekijänä. Työpajassa korostuivat yhteisten käytänteiden puuttumisen lisäksi vuorovaikutuksen niukkuus. Henkilöstö kaipasi selkeästi enemmän keskinäistä ajatustenvaihtoa työn lomassa. Vuorovaikutuksen määrällä ja laadulla voidaan parantaa työntekijän kokemaa merkityksellisyyttä, omaa roolia työyhteisössä ja sitä kautta työhön sitoutumista. (DeRosa & Lepsinger 2010, 84; Pyyny 2013, 134–139.) Kehitysehdotuksenamme työntekijöitä voisi kannustaa tutustumaan itsenäisesti kollegoihin esimerkiksi virtuaalisen, projektikohtaisen

pienryhmätyöskentelyn tai muutaman kerran vuodessa tapahtuvan tiimin livetapaamisten kautta. Yhteiskehittämisellä ja ryhmäytymisellä voitaisiin kehittää työntekijöiden ammattitaitoa ja parantaa tiimin yhteenkuuluvuuden tunnetta. Hiljaisen tiedon siirtäminen kollegalta toiselle kasvattaisi koko työyhteisön osaamista ja luottamusta. Asiakasprojekteihin voitaisiin kehittää uudenlaisia toiminta- ja yhteistyömalleja aktiivisessa vuorovaikutusyhteistyössä projektin tilaajien ja sidosryhmien kanssa.

Yhdessä sovitut selkeät viestimisen käytänteet sujuvoittavat työn tekemistä, mutta luovat myös yhteisöllisyyttä. On selkeämpää, kun henkilöstöllä on tiedossa kunkin työntekijän osaamisen vahvuudet, ja vastuualueet projekteissa on selkeästi määritelty. Olennaista on sopia ne yhteydenpitotavat ja -välineet, joilla otetaan yhteyttä kollegaan kussakin tilanteessa. Tärkeää on yhdessä sopia kohtuullinen reagointiaika sisäiseen viestintään. Jokaisella on oltava mahdollista sanoa myös ei, jos tarvitsee lisää aikaa tai tukea. Työntekijät saattavat tehdä töitä eri vuorokaudenaikoihin, jolloin tavoitettavuus voi olla haastavaa. Tilanteessa auttaisi, jos voidaan yhteisesti sopia päivittäinen aikahaarukka, jolloin työntekijät pyrkisivät olemaan yhtäaikaisesti tavoitettavissa sähköisten kanavien kautta.

Työntekijäkokemuksen teknologinen ympäristö

Organisaation teknologinen ympäristö koetaan Morganin mukaan tärkeäksi, sen muodostaessa 30 prosenttia työntekijäkokemuksesta (Morgan 2017, 15, 78). Toimeksiantajan työntekijäkokemusta kartoitettaessa ilmeni, että teknologinen ympäristö on selkeästi toimeksiantajayrityksen työntekijäkokemuksen vahvuuksia. Sähköiset alustat ja viestintävälineet helpottavat hajautetun tiimin vuorovaikutusta, mutta tietojärjestelmät ja verkko ovat myös häiriöalttiita (Kokko & Vartiainen 2006, 15). Berthonin vetovoimatekijöissä ei ollut suoraan mainittuna tekijää, joka viittaisi tekniseen ympäristöön. Toisaalta toimeksiantajayrityksen vahva teknologinen ympäristö tukee Berthonin (2005, 157–158) mainitsemia vetovoimatekijöitä, kuten työskentelyä mielekkäässä työympäristössä ja innovatiivista työnantajaa, joka mahdollistaa uusia työskentelytapoja.

Osallisuuden ja merkityksellisyyden tunne sekä henkilöstön sitouttaminen konkretisoituvat vasta, kun yhteissuunnittelu johtaa muutokseen. Yhteiskehittämisen

sudenkuoppana pidetään ajatusmallia, jossa osallistaminen ja yhteiskehittäminen nähdään vain yhteisinä ideointityöpajoina. (Stickdorn ym. 2018, 25.) Vahva teknologinen ympäristö mahdollistaa mielestämme kokonaisvaltaisen työntekijäkokemuksen kehittämisen vahvistamalla virtuaalista digiajan yhteiskehittämisen kulttuuria. Yhteinen toimintamalli voidaan luoda sopimalla yrityskohtaiset käytännöt ja periaatteet dokumenttien reaaliaikaiseen yhteistyöstöön ja näin vahvistaa yrityksen yhteiskehittämisen kulttuuria. Työntekijöitä voidaan myös rohkaista jakamaan omassa työssä esiintyvä haaste rohkeasti yrityksen sisäiseen Teamskanavan viestivirtaan kollegojen kanssa yhteiskehitettäväksi. Ideointityöpajassa henkilöstön yhteisestä tekemisestä ja avoimesta ideoinnista saatiin jo hyvää esimakua. Virtuaalisten työskentelyalustojen kehittyminen mahdollistaa mallintamistyön reaaliaikaisen yhteiskehittämisen asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa.

Työntekijäkokemuksen fyysinen ympäristö

Morganin (2017, 11–15) määrittelemistä tekijöistä organisaation fyysinen ympäristö jää yrityksessä vähäisempään rooliin, koska työntekijät tekevät työtään pääosin hajautetusti ilman yhteistä toimipistettä (Koivisto 2021). Toisaalta fyysisen ympäristön tuoma säännöllinen vuorovaikutus ja kasvokkain kohtaaminen olivat tekijöitä, joita haastatteluiden ja työpajan perusteella kaivattiin enemmän. Kulttuurisen ympäristön kehittämisehdotus virtuaalikahvitauoista ja säännöllisistä kasvokkaisista tapaamisista tukisi myös työntekijäkokemuksen fyysisen ympäristön kehittämistä. Johtopäätöksenä voisi ajatella, että puuttuva fyysinen ympäristö tulisi pyrkiä korvaamaan hajautetussa organisaatiossa korostetun aktiivisella virtuaalivuorovaikutuksella. Kasvotusten kohtaaminen vaatii enemmän vaivannäköä, aikaa ja myös rahaa, mutta maksaa itsensä takaisin. (DeRosa & Lepsinger 2010, 20, 151–154.) Työpajassa koettiin, että todellinen tutustuminen kollegoihin tapahtuu vain läsnä ollessa.

Kehitysehdotuksena esitämme, että henkilöstön kokoontuminen yhteen muutaman kerran vuodessa virkistyspäivän, strategisen kehittämisen ja asiakastyön pariin toisi ihmiset yhteen useammasta työn tekemisen näkökulmasta. Asiantuntijuuden ja osaamisen jakamiseen liittyvä yhteistyö ja kanssakäyminen olisivat sujuvampaa ja helposti lähestyttävämpää työyhteisön kesken. Muualla kuin työpaikalla tehtävä työ on laajentunut toimialoille ja työtehtäviin, joissa sitä ei ole

aiemmin tehty (Thulin, Vilhelmson ja Johansson 2019, 2). Hajautettu työ ei välttämättä ole vielä kaikille yhtä luontevaa, jolloin kasvokkain tapaamiset voivat nousta merkittävään rooliin työhön ja yritykseen sitouttamisessa.

Vetovoimatekijät esiin prototypoinnilla

Ideointityöpajassa käydyn keskustelun perusteella rekrytointi-ilmoituksesta jätettiin työpaikan paikkakunta ilmoittamatta, koska sen ajateltiin riittävästi kuvaavan toimeksiantajayritystä paikkariippumattomana työpaikkana. Kyselyn vastausten perusteella kyseinen vetovoimatekijä ei riittävästi välittynyt ilmoituksesta, sillä vain 22 henkilöä koki työtehtävän olevan aidosti aika- ja paikkariippumaton. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että aika- tai paikkariippumaton työtehtävä on syytä erikseen mainita työpaikkailmoituksessa. Rekrytoinnissa voitaisiin selkeämmin korostaa toimeksiantajayrityksen hajautetun organisaation toimintamallia ja tuoda esiin aika- ja paikkariippumattoman työn etuja.

Prototyyppiä laadittaessa ei erikseen huomioitu työyhteisön kuvailua, mutta 25 vastaajaa koki prototyypin perusteella työyhteisön ilmapiirin avoimeksi ja vastaanottavaiseksi. Reagoimalla ideointityöpajan yhteisöllisyyttä parantaviin ehdotuksiin vahvistetaan tiimihenkeä ja työyhteisön merkityksellisyyttä vetovoimatekijänä. Berthonin ja muiden (2005, 157–158) nimeämissä vetovoimatekijöissä hyvä suhde kollegoihin ja muut työyhteisön ilmapiiriin ja vuorovaikutukseen liittyvät tekijät ovat painoarvoltaan kymmenen merkittävimmän joukossa. Hieman yllättävänä näkökulmana vastauksista nousi esiin kuvituskuvassa olleen henkilön sukupuolen vaikutus mielikuvaan yrityksestä. Osa vastaajista koki, ettei naisen kannattaisi työpaikkaa hakea, koska ilmoituksessa esiintyi vain mies. Johtopäätöksenä yrityksen tulisi kiinnittää asiaan huomiota ja valita tuleviin rekrytointi-ilmoituksiin sellainen kuvitus, jossa esiintyy useampi kuin yksi sukupuoli.

Kyselyssä 64 vastaajaa piti toimeksiantajayritystä koulutusmyönteisenä ja koki, että työntekijät pystyvät yrityksessä kasvattamaan omaa ammatillista osaamistaan. Vastaavasti myös toimeksiantajayrityksen henkilöstö kokee työnantajansa koulutusmyönteisyyden yhtenä yrityksen vetovoimatekijänä. Yksi painoarvoltaan merkittävimmistä Berthonin ja muiden (2005, 157–158) nimeämistä vetovoimatekijöistä on uraa edistävän työkokemuksen kartuttaminen. Toimeksiantajan perus-

arvoihin kuuluvan koulutusmyönteisyyden ja henkilöstön uratarinoiden yhdistäminen yrityksen rekrytointiviestinnässä lisäisi yrityksen houkuttelevuutta työmarkkinoilla.

TUTKIMUKSEN LUOTETTAVUUS

Kehittämistehtävässä toteutui kaksi triangulaation lähtökohtaa, tutkijatriangulaatio ja menetelmätriangulaatio. (Eskola & Suoranta 1998, 52–53; Puusa & Julkunen 2020, 183; Tuomi & Sarajärvi 2018, 126–128.) Kehittämistehtävän aineistoja kerättiin kahdella laadullisella menetelmällä ja yhdellä määrällisellä menetelmällä, jotka toteuttivat menetelmätriangulaatiota. Tutkijatriangulaatiota ja monialaista yhteiskehittämistä tukivat kehittämistehtävän kaksi tekijää moninaisinen koulutustaustoineen. Molemmat tekijät olivat mukana kehittämistehtävän eri vaiheissa, aineistonkeruussa, analysoinnissa ja raportin laatimisessa. (SaaranenKauppinen & Puusniekka 2006a.) Tutkijoiden subjektiiviset valinnat ja vaikuttimet voivat vaikuttaa koko kehittämisprosessin ajan (Puusa & Julkunen 2020, 181–182). Kehittämistehtävän tekijöillä ei ole vahvoja sidonnaisuuksia toimeksiantajaan, mikä vähentää tutkimuksen ennakko-oletuksia ja lisää havaintojen puolueettomuutta ja luotettavuutta (Tuomi & Sarajärvi 2018, 158–160).

Kehittämistehtävässä käytettyjen menetelmien monipuolisuus tukee luotettavuutta (Stickdorn ym. 2018, 106). Teemahaastatteluihin ja ideointityöpajaan osallistui toimeksiantajayrityksen työntekijöitä ja johtoa. Haastateltavien joukossa oli myös toimeksiantajan palveluksesta vastikään irtisanoutuneita henkilöitä, joilta saimme arvokasta tietoa työntekijäkokemuksesta. Kyselytutkimuksen kohderyhmiksi valittiin toimeksiantajan ehdottama Helsingin yliopiston maatalous-metsätieteellisen tiedekunnan opiskelijat sekä aineistonkeruuta täydentämään luonnonvara- ja maatalousalan AMK- ja YAMK-opiskelijoita ammattikorkeakouluista. Prototyypistä saatua palautetta hyödynnettäessä on hyvä huomioida, että kehittämistehtävässä testasimme vain rekrytointi-ilmoituksen kuvallista visualisointia, josta puuttuivat työpaikan täydentävät tiedot, mikä on voinut vaikuttaa kyselyssä annettuihin vastauksiin.

Palvelumuotoilu oli onnistunut valinta kehittämismenetelmäksi, sillä sen avulla pystyimme monipuolisesti ja useista näkökulmista löytämään vastauksia kehittämiskysymyksiin. Jatkokehitysaiheina toimeksiantajalla voisi olla työntekijäkokemuksen ja vetovoimatekijöiden kehittymisen seurantatutkimus tai selvitys palvelumuotoilun adaptoitumisesta yrityksen oman toiminnan kehittämistyökaluksi ja asiakasprojektien toteuttamiseen.

LÄHTEET

Aaltonen, T., Ahonen, P. & Sahimaa, J. 2020. Johda merkitystä. Helsinki: Alma Talent. Viitattu 26.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, AlmaTalent Bisneskirjasto.

Backhaus, K., & Tikoo, S. 2004. Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(4), 501–517. Viitattu 29.3.2021 http://dx.doi.org.ez.lapinamk.fi/10.1108/13620430410550754.

Berthon, P., Ewing, M. & Hah, L. 2005. Captivating company: Dimensions of attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24:2,151–172. Viitattu 2.5.2021: http://dx.doi.org/10.1080/02650487.2005.11072912.

Colella-Graham, C. 2018. Five Things You Can Do Right Now to Improve Employee Experience. Forbes. Viitattu 29.3.2021 https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2018/05/10/five-things-you-can-do-right-now-to-improve-employee-experience/?sh=670b3aa361a3.

DeRosa, D., & Lepsinger, R., 2010. Virtual team success: A practical guide for working and leading from a distance. Center for Creative Leadership. Viitattu 13.11.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Proquest Ebook Central.

Eskola J., Lätti J. & Vastamäki J. 2018. Teemahaastattelu: Lyhyt selviytymisopas. Teoksessa Valli R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineiston keruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5. uudistettu painos. PSkustannus. Viitattu 11.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Eskola, J. & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Vastapaino. Viitattu 27.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Gheidar, Y. & ShamiZanjani, M. 2020. Conceptualizing the digital employee experience. Strategic HR Review, Vol. 19 No. 3, 131–135. Viitattu 4.5.2021 https://doi-org.ez.lapinamk.fi/10.1108/SHR-01-2020-0004.

Hämäläinen, T. & Vataja, K. 2020. Korona paljasti yhteiskunnan haavoittuvuuden. Teoksessa Megatrendit koronan valossa – Sitran selvityksiä 171. Dufva, M., Hellström, E., Hietaniemi, T., Hämäläinen, T., Ikäheimo, H., Lähdemäki-Pekkinen, J., Poussa, L., Solovjew-Wartiovaara, A., Vataja, K., ja Wäyrynen, A. Helsinki: Sitra. Viitattu 26.9.2021 https://www.sitra.fi/julkaisut/megatrendit-koronanvalossa/.

Hämäläinen, K., Vilkka, H. & Miettinen, S. 2011. Asiakasymmärryksen ja käyttäjätiedon hankkiminen. Teoksessa Miettinen, S. (toim.) Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy.

Koivisto, M. 2011. Palvelumuotoilun peruskäsitteet. Teoksessa Miettinen, S. (toim.) Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy.

Koivisto, M. 2019a. Palvelumuotoilun kehittämisote ratkaisuna. Teoksessa Koivisto, M., Säynäjäkangas, J. & Forsberg S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent. Viitattu 13.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, AlmaTalent Bisneskirjasto.

Koivisto, M. 2019b. Palvelumuotoilun mahdollisuudet kehittämisessä. Teoksessa Koivisto, M., Säynäjäkangas, J. & Forsberg S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent. Viitattu 13.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, AlmaTalent Bisneskirjasto.

Koivisto, V. 2021. Sahra Agribusiness Consulting Oy. Toimitusjohtajan haastattelu 7.1.2021.

Kokko, N. & Vartiainen M. 2006. Hajautetun työskentelyn vaatimukset ja hyvinvointitekijät. Teknillinen korkeakoulu. Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. Raportti 2006/2. Espoo: Teknillinen korkeakoulu. Viitattu 31.10.2020: http://lib.tkk.fi/Reports/2006/isbn9512281325.pdf.

Kunerth, B., & Mosley, R. 2011. Applying employer brand management to employee engagement. Strategic HR Review, 10(3), 19–26. Viitattu 13.3.3021 https://doi.org/10.1108/14754391111121874.

Lee Yohn, D. 2018 Will Be the Year of Employee Experience. Forbes. Viitattu 29.3.2021 https://www.forbes.com/sites/deniselyohn/2018/01/02/2018-will-bethe-year-of-employee-experience/?sh=21fb0d021c8f.

Luonnonvarakeskus 2016. Yritystoiminnan kehittäminen. Viitattu 27.3.2021 https://www.luke.fi/tietoa-luonnonvaroista/maatalous-ja-maaseutu/yritystoiminnan-kehittaminen/.

Mattelmäki, T. & Vaajakallio, K. 2011. Yhteissuunnittelu ja palveluiden ideointi. Teoksessa Miettinen, S. (toim.) Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy.

Miettinen, S. 2011. Palvelumuotoilu – yhteissuunnittelua, empatiaa ja osallistumista. Teoksessa Miettinen, S. (toim.) Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy.

Miettinen, S. 2021. Ihminen ja muotoilu. Teoksessa Miettinen S. (toim.) Muotoilun avaimet älykkääseen teollisuuteen ja liiketoiminnan ketterään kehittämiseen. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy.

Maylett, T. & Wride, M. 2017. The employee experience: How to attract talent, retain top performers, and drive results. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Incorporated. E-kirja. Viitattu 29.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/, Ebook Central Perpetual, DDA and Subscription Titles.

Morgan, J. 2017. The Employee Experience Advantage: How to win the war for talent by giving employees the workspaces they want, the tools they need, and a culture they can celebrate. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Incorporated. E-kirja. Viitattu 29.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ebook Central Academic Complete International.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Viitattu 10.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/, Ellibs.

Penin, L. 2018. An Introduction to Service Design: Designing the Invisible, Bloomsbury Publishing USA, 2018. Viitattu 14.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, ProQuest Ebook Central.

Plaskoff, J. 2017. Employee experience: The new human resource management approach. Strategic HR review, 16(3), 136–141. Viitattu 29.3.2021 https://doi.org/10.1108/SHR-12-2016-0108.

Puusa, A. 2020a. Haastattelutyypit ja niiden metodiset ominaisuudet. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. Viitattu 11.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Puusa, A. 2020b. Näkökulmia laadullisen aineiston analyysiin. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. Viitattu 11.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Puusa A. & Julkunen S. 2020. Uskottavuuden arviointi laadullisessa tutkimuksessa. en tutkimuksen lähestymistavat. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. Viitattu 28.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Pyyny, H. 2018. Työssä sitoutumisen kokemukset korkeakoulujen muutoksissa. Lapin yliopisto. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Väitöskirja. Viitattu 4.5.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-072-2.

Ramaswamy, V. & Ozcan, K. 2018. What is co-creation? An interactional creation framework and its implications for value creation. Journal of business research, 84, 196–205. Viitattu 24.9.2021 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.11.027.

Ruusuvuori, J. & Nikander P. 2017. Haastatteluaineiston litterointi. Teoksessa Hyvärinen, M., Nikander, P. & Ruusuvuori, J. (toim.) Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino. Viitattu 23.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006a. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto. 2.3.2. Triangulaatio. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 12.11.2021 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/.

Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006b. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto. 7.2.1 Litterointi. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 10.10.2021 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/.

Stickdorn, M., Hormess, M. E., Lawrence, A. & Schneider, J. 2018. This is service design doing: Applying service design in the real world: a practitioner's handbook (First edition.). USA: O'Reilly Media, Inc. E-kirja. Viitattu 22.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, ProQuest Ebook Central.

Sullivan, J. 2004. The 8 Elements of a Successful Employment Brand. ERE recruiting intelligence. Viitattu 29.3.2021 https://www.ere.net/the-8-elements-of-asuccessful-employment-brand/.

Thulin, E. Vilhelmson, B. & Johansson M. 2019. New Telework, Time Pressure, and Time Use Control in Everyday Life. Sustainability 2009, 11(11), 3067. Viitattu 4.5.2021, Doi:10.3390/su11113067.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi (Uudistettu laitos). Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. E-kirja. Viitattu 22.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk. Ellibs.

Uutela, H. 2019. Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa: fenomenografinen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Väitöskirja. Lapin yliopisto, kasvatustieteellinen tiedekunta. Viitattu 4.5.2021 http://www.urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-144-6.

Vaahtojärvi, K. 2011. Palvelukonseptien arviointi. Teoksessa Miettinen, S. (toim.) Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy.

Valli, R. 2018a. Aineistonkeruu kyselylomakkeella. Teoksessa Valli R. (toim.) & Aarnos E. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineiston keruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5. uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 11.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Valli, R. 2018b. Numerot ja niiden tulkinta määrällisessä tutkimuksessa. Teoksessa Valli R. & Aaltola J. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 2. Näkökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin. 5. uudistettu ja täydennetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 27.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Valli, R. 2018c. Vastausten tulkinta määrällisessä tutkimuksessa. Teoksessa Valli R. & Aaltola J. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 2. Näkökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin. 5. uudistettu ja täydennetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 27.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Vignoli, M., Di Norcia, M., & Bertolo16(/tti, F. 2021. Designing Services for employees’ wellbeing: principles for an improved employee experience. CERN IdeaSquare Journal of Experimental Innovation 2021; 5(1). Viitattu 13.11.2021 https://doi.org/10.23726/cij.2021.997.

Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5. päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 16.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

LIITTEET

Liite 1a. Työntekijöille esitetyt teemahaastattelukysymykset

Liite 1b. Työnantajalle esitetyt teemahaastattelukysymykset

Liite 2. Rekrytointi- ja työntekijäpolku

Liite 3. Kyselylomake, työpaikkailmoituksen visualisointi

Liite 1a Työntekijöille esitetyt teemahaastattelukysymykset

Perustiedot

• Mikä koulutustausta sinulla on? Millainen työnkuvasi on? Millainen on suhteesi maatalousalaan? • Minkä ikäinen olet? • Kuvaile lyhyesti Sahran toimintaa. • Kuinka kauan olet työskennellyt Sahralla? • Paljonko teet töitä Sahralle viikossa? • Miten koet Sahralle tehtävien työtuntien sovittamisen muuhun arkeen? • Teetkö jotain muita töitä tai opiskeletko Sahran töiden ohella? • Millaisena koet työn kuormittavuuden ja työtehtävien aikataulutuksen? • Kuvaile tavanomainen työpäivä Sahralle • Mihin aikaan teet yleensä Sahran työt? / Miten teet töitä? / Mihin aikaan teet töitä? • Millaisista asioista innostut? • Mistä sait tietää Sahrasta? Mistä löysit työpaikkailmoituksen tms.? • Olitko kuullut yrityksestä aiemmin, ennen rekrytointia? • Millainen mielikuva / odotukset sinulla oli sahrasta ennen kuin hait töihin?

Vastasiko tämä mielikuva todellisuutta