Alejandro Watson

descubre

los principales háBitos de un pensador estratéGico

Por Alejandro Watson Presidente de MPI Capítulo México

Director General Watson & Asociados Socio-Director GPW Representaciones Corporativas y Operadora Uno

Recientemente, me encontré en una de “mis sesiones de netas internas” tratando de descubrir cuáles eran esos elementos comunes de aquellos líderes con quienes tuve el gusto y honor de trabajar y de los cuales busqué aprendizajes, con quienes pude convivir y a quienes los identifico como aquellos que logran resultados a través de hacerlo a través del pensar en forma estratégica. Y trabajando bajo mi modelo de mapas mentales, consideré interesante agrupar a sus hábitos concluyendo con los siguientes seis hábitos, que aquí les comparto y que espero les puedan ser de utilidad y que pienso pueden redituar beneficios tangibles, a saber: HáBITO I.

No esperes que te sucedan cosas... ¡Anticípate... y haz que sucedan!

La mayor parte de gente concentra su atención —tanto en su vida particular como profesional— en aquello que está a punto de suceder o en lo que está por resolver. El no anticiparte y valorar las tendencias, es un mal hábito que no puede redituar resultados positivos importantes y el cual incrementa el factor potencial del fracaso, además de incrementar presión y stress a nuestra vida

• Busca información que cambie las reglas del juego en la periferia de tu industria. • Busca soluciones y mejores prácticas más allá de los límites actuales de tu negocio (Benchmarking). • Construye redes internas y externas de información para ayudarte a explorar las opciones en el horizonte.

HáBITO II.

Deja de juzgar a los demás y concéntrate en pensar críticamente

“La sabiduría convencional” o la “verdad común” es un gran enemigo del liderazgo e incluso del trabajo de equipo y sólo lleva a las personas a evaluar lo que se ha hecho o logrado desde una perspectiva de juicio y no de forma propositiva, mostrando cómo se deberá resolver o mejorar un proceso o reto. Es decir, se dedica a juzgar (para definir si es aceptado o no) y no se convierte en algo propositivo. En otras palabras, es la base de la “teoría de los borregos”, en donde cotidiana. En sí, el no hacerlo es algo que nos obliga a ser reactivos e improductivos, pues al no ver hacia el futuro y comprender como se vienen marcando los cambios de comportamiento, solo nos permitimos tener una visión de corto plazo, llevando nuestra concentración hacia el manejo de las contingencias que nos surgen o a estar enfocados en soluciones que no generarán mejoras ni círculos virtuosos por no tener una visión clara de las relaciones y los procesos involucrados, forzándonos a concentrar esfuerzos a tratar de controlar lo que acontece más que a prever que no vuelva a suceder en un futuro. Si no desarrollas una “visión periférica” puedes volverte vulnerable a la competencia, quien puede detectar y actuar sobre las señales ambiguas y poco claras que se emiten por temas de inconsistencias. Para anticiparte, debes:

siempre hacen lo que el grupo dice y en donde si una persona intenta alguna novedad en la gestión, la creencia de rebaño, y “la opinión de todos” rebate y limita los cambios haciendo perder la fuerza de la creatividad para desarrollar temas innovadores y crear ventajas competitivas. Si deseas convertir de juzgones a críticos constructivos a los miembros de un equipo u organización, hay que buscar modificar estas actitudes de grupo y para dominar esta habilidad debe obligarse a:

• Buscar valorar a las situaciones y problemas de una forma que te permita reformular los procesos desde el fondo de las cosas, es decir, en términos de las causas que los originan. • Valorar los retos actuales, creencias y modos de pensar, incluso tu propia visión de las cosas y revalora la posibilidad de hacer adecuaciones. • Descubrir y enfrentar las actitudes de hipocresía, manipulación y el sesgo en las decisiones de la organización en favor de grupos e intereses particulares.

HáBITO III.

No te quedes “a medias” y ponte a interpretar

La ambigüedad es inquietante, varios me han oído decir que no se puede estar medio embarazado y estar medio triste. Cuando enfrentas la dualidad, la tentación te lleva a tratar de llegar a una solución rápida (y potencialmente equivocada). Un líder con visión estratégica, recaba información actualizada de forma constante, desarrolla la habilidad de síntesis obteniendo la información desde muchas fuentes antes de desarrollar un punto de vista final. Para ser bueno en esto, tienes que:

• Buscar patrones apoyándote en múltiples fuentes de datos. • Alienta a otros a hacer lo mismo. • La respuesta a la pregunta base debe enfocarse a resolver la problemática con supuestos e hipótesis sustentables.

HáBITO V.

Si no todos están de acuerdo, es vital alinear la forma de pensamiento sobre bases comunes

Un consenso total no es común en ningún equipo u organización. Un líder estratégico debe fomentar el diálogo abierto, fomentar la confianza y participación de los interesados clave, especialmente cuando las opiniones divergen. Es importante construir metas comunes que se enriquezcan de la propuestas individuales y vean por un “bien común”. Para lograr eso, es necesario:

• Comprende lo que impulsa a las agendas de otras personas, incluyendo lo que permanece oculto. • Lleva aquellos temas difíciles a la superficie, incluso cuando es incómodo. • Evalua la tolerancia al riesgo y seguir adelante para construir el apoyo necesario.

HáBITO IV.

Deja ya en paz a la parálisis y ponte a decidir

Muchos líderes son presa de la ya conocida “parálisis por análisis.” En este sentido tenemos que entender que una cosa es evaluar y otra simplemente es no permitirte o permitir a otros actuar cuando ya hay señales para hacerlo. Hay que desarrollar procesos y hacerlos valer, hay que ejercer el empoderamiento y hay que tomar pequeños riesgos y decisiones valientes, de manera que se llegue a una posición lo “suficientemente buena” para ejecutar un proyecto. Para hacerlo bien, debes:

• Con cuidado, enmarca los parámetros de la decisión, pero determina el objetivo y responsabilidades. Deja la perfección a los poderes superiores. • Valora la importancia de la velocidad en la implementación del equilibrio de autoridades y responsabilidades, de la calidad requerida y agilidad de los actores. • Toma una posición y una decisión, aún con información incompleta y en medio de diversos puntos de vista.

HáBITO VI.

Pase lo que pase, siempre asegúrate de aprender en todo proceso

A medida que cualquier empresa o proyecto crecer, la retroalimentación honesta es cada vez más difícil de conseguir. Tienes que hacer todo lo posible para que la comunicación e interdependencia sigan creciendo. Esto punto es crucial, porque el éxito y el fracaso —en especial este último— son valiosas fuentes de aprendizaje organizacional. Esto es lo que tiene que hacer:

• Fomenta y ejemplifica debriefs honestos y abiertos para extraer lecciones. • Cambia el rumbo rápidamente si te das cuenta de que estás fuera del camino correcto. • Celebrar el éxito y reconoce los fallos que te permiten saber como mejorar.

Espero encuentres en estos comportamientos, elementos que refuercen tus capacidades de liderar equipos y proyectos y recuerda que como decía Robert B. Woodruf… “el mundo le pertenece a los inconformes”