Diagnóstico y plan de comunicaciones Instituto de Cultura y Fomento al Turismo by Laura Rivera Gómez

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

DIAGNÓSTICO Y PLAN DE COMUNICACIÓN INSTITUTO DE CULTURA Y FOMENTO AL TURISMO

POR: JUAN DAVID JIMÉNEZ LUISA FERNANDA SANTIAGO LAURA RIVERA GÓMEZ

INTRODUCCIÓN

Para el mejoramiento y adaptación de las competencias aprendidas en el curso de comunicación organizacional, presentamos éste documento cuya pretensión es la de dejar establecida una base de datos respecto al trabajo realizado con el Instituto Municipal de Cultura y Fomento al Turismo. Dicho trabajo consta de un análisis y seguimiento de los procesos comunicativos desarrollados en dicha organización con el fin de realizar un panorama del estado del mismo y generar las consideraciones al respecto. Para la adquisición a los datos referentes al tema contamos con la ayuda de los comunicadores sociales del Instituto Municipal de Cultura y Fomento al Turismo, Mauricio Ramírez y Katherine Cano, quienes se dedican a realizar el acompañamiento de nuestras actividades para el desarrollo de éste proyecto. El objetivo es generar una retroalimentación entre nosotros como estudiantes y el departamento de comunicaciones del Instituto de Cultura y Fomento al Turismo, para fortalecer o proporcionar una concepción bien delimitada de la misión de un comunicador social en una organización, además de dar una nueva perspectiva e ideas al proceso que actualmente se está llevando a cabo.

INFORMACIÓN BÁSICA

El Instituto Municipal de Cultura y Fomento al Turismo es una organización que cuenta con aproximadamente ciento cincuenta empleados, es una dependencia descentralizada de la administración municipal, encargada de fomentar y hacer seguimiento a las políticas culturales de la ciudad. Las funciones de la organización están definidas en primera instancia por la Ley Nacional de Cultura, por el Plan Municipal de Desarrollo que durante ésta administración se divide en tres ramas: cultura para la memoria de la creación, fortalecimiento del sistema de cultura y patrimonio.

HISTORIA El Instituto de Cultura y Fomento al Turismo de Pereira, nació como INSTITUTO DE CULTURA DE PEREIRA, según consta en el Acuerdo No. 73 del 11 de Noviembre de 1992, aprobado por el Honorable Concejo Municipal y sancionado por el Alcalde de la época, Doctor Ernesto Zuluaga Ramírez. En la parte introductoria del Acuerdo se establece: “Por medio del cual se autoriza al Alcalde Municipal para que disuelva y liquide la Corporación Biblioteca Pública `Ramón Correa‟ y se crea el INSTITUTO DE CULTURA DE PEREIRA. En el articulado del citado Acuerdo, se autorizaba al Alcalde Municipal para que antes del 31 de Diciembre de 1992, disolviera y liquidara la Corporación Biblioteca Pública y que a partir del 1 de Enero de 1993, entrara en operación el Instituto de Cultura de Pereira, como un establecimiento público descentralizado del orden municipal, con personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio propio. El 28 de Septiembre de 2001, la Alcaldía de Pereira expidió el Decreto No. 827, el cual contiene en su parte introductoria: “Por el cual se establece el Estatuto Básico del Instituto de Cultura de Pereira”. El acto administrativo citado establecía nuevos lineamientos para la entidad”. En el año 2007 mediante decreto 582 del 27 de septiembre de 2006, se modifica su razón social y se denomina a partir de esa fecha como “INSTITUTO MUNICIPAL DE CULTURA Y FOMENTO AL TURISMO”.

EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES EN EL INSTITUTO DE CULTURA Y FOMENTO AL TURISMO

El Instituto de Cultura no tiene conformado un departamento de comunicaciones oficial, sino que desde el 2007 viene contratando profesionales en este campo bajo la modalidad de prestación de servicios, haciendo cambios periódicos del personal encargado de éste área. Actualmente los comunicadores sociales – periodistas Mauricio Ramírez y Katherine Cano, fueron empleados para la gestión y manejo de sesquicentenario de Pereira además de las actividades del Instituto de Cultura como tal. Las funciones que realizan los comunicadores actuales son en primera instancia, el manejo de medios de comunicación, apoyar desde la perspectiva comunicacional el funcionamiento e interacción de la dirección general con las otras áreas del Instituto y la orientación de planes de medios con el personal del Instituto, de lo cual, no hacen muchos debido al nivel de vinculación y el número de personal directo que tiene la organización. Frente al tipo de contratación que tienen los comunicadores en el Instituto, se perfila una primera condición importante para determinar el funcionamiento y proyección del departamento de comunicaciones. Al estar constantemente rotando de personal, las bases o proyectos que se realizan en cada periodo no quedan bien cimentados o no son aplicados por los diferentes grupos, así que el objetivo principal de los comunicadores actuales es el de afianzarse “abriendo espacios y demostrando que la comunicación es un activo importante de las organizaciones”. Esto se planea a partir de eliminar los estigmas alrededor de los comunicadores sociales y sus funciones o la creencia de que éste cargo es un lujo para las organizaciones y que solo se necesita desde el manejo de medios de comunicación o la creación de boletines periódicos. De acuerdo con la dimensión y el alcance que tiene el Instituto de Cultura a nivel local. Desde la perspectiva de Mauricio Ramírez, es importante considerar la formalización de un departamento de comunicaciones más amplio y con profesionales en diferentes campos como el de la fotografía, el periodismo y la logística. Explica el caso del periódico del Instituto, en el cual no tienen el nivel de intervención que se esperaría de un departamento de comunicaciones y a partir de casos como éste explica la necesidad de la ampliación y reestructuración que propone. Entre los espacios que se dedican al desarrollo de la comunicación en el Instituto está el Comité de Comunicaciones, que se trata de una reunión semanal con dirección, el área de sistemas y la emisora cultural para la construcción de un flujo de comunicación en la organización.

Es importante destacar del área de comunicaciones la constante búsqueda de formalizar un espacio para instaurar toda una cultura comunicacional entre los colaboradores de la empresa, dándole además la rigurosidad y carácter que el comunicador profesional debe perfilar, persiguiendo propósitos de expansión constante validada en los resultados de su proceder.

ANÁLISIS DE ENTORNO

MACROAMBIENTE

Para cualquier organización independiente de su objetivo o razón de ser es de vital importancia el reconocimiento de un espacio externo, que aunque en muchos aspectos no puede ser intervenido por la institución es en gran medida un formador de la forma de ser y proceder de la misma, por lo tanto, cada empresa debe saber qué dimensiones conforman éste exterior para poder comprenderlas y manejarlas para el beneficio y progreso de ambas partes. El Instituto de Cultura y Fomento al Turismo no es la excepción y siendo conscientes de las implicaciones que tiene el macroambiente en una organización, más aún, una regida y dirigida hacia el manejo público reconoce los procesos por los cuales está directa o indirectamente afectada desde las dimensiones económicas, socio-culturales, políticas y de mercado. Desde la parte económica, el Instituto al ser una dependencia del gobierno municipal, se le es asignado una parte del presupuesto para la realización de sus actividades. Desde el departamento de comunicaciones no se conocen las cifras exactas de estos presupuestos, aunque también se explica que nadie puede saberlo con certeza ya que están expuestos a diferentes factores como el que denominan “estampilla pro cultura” que es un ingreso que corresponde al 1% sobre contratos que se tengan con el estado de mayor valor a $7‟200.000 (cifra aproximada). Dependiendo de cuantos contratos de estos se logren en un periodo de tiempo será mayor o menor el ingreso por estas estampillas en el Instituto. Otro de los factores externos de los que no solo es consciente, sino que hace parte el Instituto es en el de los programas de becas hechos por entidades como el Ministerio Nacional de Cultura, participando a través de la gestión y presentación de proyectos. Además de la adquisición de recursos por medio de la renta de espacios del plantel, ya que, como Mauricio Ramírez explica, el presupuesto asignado tiene muchos fines además el de inversión en las instalaciones o en actividades, como es el mantenimiento y el trabajo de nómina. Se debe saber que al ser el Instituto una entidad con un fuerte vínculo con la administración municipal y dependiente del mismo, tanto las dimensiones económicas y políticas están un poco más ligadas de lo que comúnmente están de acuerdo con lo anteriormente planteado. Pero la economía no es la única perspectiva inherente a qué tanto puede la política intervenir en ésta organización. Desde la parte de personal, es muy bien sabido que de acuerdo con la administración municipal vigente, muchos cargos están en juego, por lo

tanto el manejo de ciertos contratos viven pendientes del acompañamiento o no que se haga al alcalde o los representantes de momento. Debido a la fluctuación y desorganización que éste fenómeno da a las entidades públicas existe la preocupación frente a la reputación que se pueda tener de organizaciones como el Instituto, por lo tanto, argumenta Ramírez, es importante el aprovechamiento de oportunidades para enaltecer la gestión y demostrar que hay un conocimiento de lo que se debe realizar en una organización dedicada a la difusión de la cultura. Hay un factor en ésta condición, que no es se ve solo a escala regional, sino a escala nacional con los cargos públicos y es el hecho de que al cambio de las personas encargadas de ciertos cargos, por lo general, se tiene la creencia de que lo que se había avanzado en x o y materia debe ser eliminado o detenido para que las cosas se desarrollen de acuerdo con las perspectiva de la persona que esté en el cargo en cada periodo, lo cual impide la retroalimentación y la progresión a través de proyectos fortalecidos y no reestructurados desde sus cimientos. Desde la parte socio-cultural y del mercado se vislumbra desde todo lo previamente planteado, ya que todos estos factores son subsistemas entrelazados y co-dependientes del sistema general que sería el macroambiente. Se reconoce entonces, que según la lógica pública bajo la cual se rigen las actividades del Instituto de Cultura y Fomento al Turismo, el mercado es solo un espacio al cuál colocan herramientas como el alquiler de sus espacios para apoyar el sostenimiento gubernamental, además de ser promotor de los grupos que se ramifican de las actividades del Instituto, no tanto para tener una ganancia, sino para el sostenimiento y mejoramiento de las instalaciones y servicios. Desde la parte sociocultural, ya existe una relación mucho más estrecha basándose en el hecho de que el Instituto es gestor de la cultura, pero también es objeto de crítica por parte de la sociedad. Este dualidad en las condiciones bajo las cuales opera el Instituto, hacen que éste aspecto sea profundo y delicado, dependiente de un equilibrio entre imagen e identidad que se puede reconocer en otros puntos de éste documento. Lo que realmente atañe al departamento de comunicaciones desde la cultura, no vista como el “negocio” del Instituto, sino como ese conjunto de costumbres y características que definen a la población pereirana (y a grandes rasgos a la colombiana) es la desconfianza que se ha fomentado desde hace décadas hacia todo lo referente al sector público. Este determinante en particular, causa que las actividades siempre sean vistas como un telón de humo o algo que se tergiversa a favor de la imagen o el lucro de particulares, lo que nubla el juicio de los ciudadanos y la crítica o admiración constructiva de las actividades que realiza la organización. Otro factor importante a tener en cuenta, ya viendo la cultura como el eje central y la razón de ser del Instituto, Mauricio Ramírez, habla de una falta de „profesionalización‟ cultural en Pereira. Considera que la falta de estándares superiores o una educación y proyección cultural más grande, como es en los casos de otras ciudades del país, los pereiranos pueden no estar aprovechando por completo todos los beneficios que otorga el Instituto teniendo

como agravante la previamente argumentada desconfianza que se tiene por el hecho de que es una institución en manos del área política del municipio y el departamento.

MICROAMBIENTE

MISIÓN Generar, fortalecer y ejecutar proyectos de cultura y turismo, orientados al reconocimiento de nuestra cultura y la de otros grupos sociales y étnicos, permitiendo el acceso y disfrute de las diversas expresiones culturales y atractivos turísticos.

VISIÓN Lograr en el término de 10 años el reconocimiento del municipio de Pereira en el ámbito cultural y turístico, a nivel regional y nacional, a través de la formulación y ejecución de proyectos que contribuyan al desarrollo social y económico de la comunidad.

POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD Política de Calidad Para el Instituto Municipal de Cultura y Fomento al Turismo de Pereira, es prioridad el mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de Calidad, que permita generar fortalecer, promover y satisfacer las necesidades culturales y turísticas de los ciudadanos, como apoyo a las políticas, planes, programas y proyectos de la administración municipal. Objetivos de Calidad

Mejorar continuamente el Sistema de Gestión de Calidad Lograr la satisfacción de nuestros clientes a través de las actividades culturales y turísticas que desarrolla el Instituto Cumplir las metas de los indicadores de gestión relacionadas con el Plan de acción Institucional.

DECÁLOGO DE VALORES ÉTICOS Son las cualidades que reconocemos como propias de cada ser humano y que recogidas en su conjunto, se convierten en los paradigmas deseables del individuo en particular y del Instituto en forma general. 1. HONESTIDAD: Actuar con transparencia, rectitud y honradez en todos y cada uno de los actos de la vida, sin contradicciones entre lo que se piensa, se dice o se hace. 2. TRANSPARENCIA: Ser claro, evidente, sin duda ni ambigüedad, visible y abierto como servidor público y como ser humano. 3. RESPETO: Reconocer la legitimidad de los demás tomando en consideración la diversidad de ideas, opiniones y percepciones de las personas, como base de la sana convivencia social. 4. RESPONSABILIDAD: Cumplir bien, a tiempo y con empeño cada una de las funciones y obligaciones a mi cargo. 5. COMPROMISO: Actuar con disponibilidad, conocimiento, responsabilidad, convicción y entrega en el cumplimiento de las funciones y obligaciones que me fueron asignadas. 6. LEALTAD: Ser fiel a los principios y valores que se han identificado y rigen en el Instituto, reconociendo en ellos no una obligación, sino el camino a la excelencia individual e Institucional. 7. INTEGRIDAD: Ser correcto, intachable, digno y moral en todos los aspectos de la vida: en lo que pienso, expreso y ejecuto, tanto en mi actividad laboral como personal. 8. EQUIDAD: Dar un tratamiento justo e igualitario a las personas de acuerdo con sus necesidades, independientemente de su estrato socioeconómico, filiación política, sexo, edad o religión.

9. TOLERANCIA: Aceptar las diferencias existentes entre las personas, tanto con los compañeros de trabajo como los usuarios del Instituto, reconociendo en este valor, un elemento básico para lograr una sana convivencia. 10. PARTICIPACIÓN: Aportar, expresar, desarrollar y realimentar las actividades del Instituto, permitiendo la generación de nuevos espacios para que otros hagan parte del proceso. ORGANIGRAMA Al servicio de la comunidad dentro del Instituto se cuenta con áreas como la biblioteca Pública Ramón Correa Mejía, el Centro Cultural Lucy Tejada con su sala de arte, salones y talleres, el Laboratorio de Arqueología, la Banda Sinfónica de Pereira, la Emisora Cultural Remigio Antonio Cañarte, el área de Planeación Cultural y el Teatro Municipal Santiago Londoño.

DIAGNÓSTICO POR CATEGORÍAS

Análisis de públicos: Públicos externos: Son todas las personas beneficiarias de las actividades que realiza el instituto de cultura, como escuelas de arte, el público interesado son básicamente niños y padres, actualmente hay 4.200 niños matriculados. Otro público externo identificado son todos los asistentes a eventos programados por el instituto, también quienes usan los servicios de la biblioteca pública y en general la ciudadanía, debido a que el instituto actúa a favor de los habitantes de Pereira. También en esta clase de públicos están los medios de comunicación, los gestores y creadores, es decir los primeros son quienes se han encargado de organizar eventos o adelantar proyectos y los segundos son más ejecutores como artistas, escritores o músicos que se relacionan con el Instituto. Hay otro tipo de públicos que no se ubican en un lugar exacto entre externos o internos debido a que involucra de alguna manera a estas dos posiciones y es la administración central o sea la Alcaldía de Pereira, la Gobernación y el Ministerio de Cultura. Públicos Internos: La Banda, la Biblioteca y la Emisora, el Teatro y Fomento al Turismo, estas son las áreas más consolidadas del Instituto, las otras en cambio son las encargadas de acompañar el proceso y apoyarlo por ejemplo el área Financiera, Sistemas y Planeación. Por otro lado se encuentra las direcciones de los diferentes departamentos y por último y no menos importa la dirección general.

Perfil del público: La elección final para desarrollar el diagnostico de comunicación, se enfocará en los públicos internos, basados en la insipiencia de la comunicación como herramienta en la empresa, ya que la fortaleza interna debe ser imperativa, además de ser requerida para trabajar de forma externa. La especificación de este público se enmarca en su conformación diádica; los empleados de los departamentos ya mencionados y sus directivos, este último incluyendo la dirección general.

DISEÑO DE LA HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN El diseño de la herramienta está conformado de modo general, pero se particularizan las preguntas según su contenido para direccionarlas a ambos o uno de los conformantes del público interno, para así recolectar la información pertinente de cada una de las partes.

PREGUNTAS: Imagen -

¿Cuál cree usted que es la apreciación de los ciudadanos a cerca del Instituto?

a. Líder en el desarrollo cultural y turístico b. Promotor eficiente de cultura y turismo c. Deficiente gestor cultural y turístico d. Entidad pública sin resultados satisfactorios -

¿El Instituto es para usted?

a. El sitio donde está su puesto de trabajo b. Una familia con objetivos en común c. Un lugar de oportunidad laboral d. El espacio ideal para unir esfuerzos colectivos

Identidad

¿Cuál es la imagen que quiere transmitir el Instituto a la comunidad?

a. Entidad de gestión social b. Organización cultural para el turismo c. Gestor de ideas culturales y turísticas

d. Entidad promotora de cultura y turismo

¿Qué es lo que más le agrada de trabajar en el Instituto?

a. La oportunidad de crear nuevas ideas b. El puesto de trabajo en el que se encuentra c. Colaborar para cumplir el objetivo de la organización d. No le agrada nada.

Cultura organizacional

¿Qué valores son los que más se difunden en el Instituto?

a. Responsabilidad, cumplimiento, puntualidad b. Respeto, tolerancia c. Compromiso, sentido de pertenencia d. Iniciativa, creatividad, calidad

¿Cómo se dan a conocer los valores institucionales entre el personal del Instituto?

a. Boletines, carteleras b. Medios de comunicación c. Voz a voz d. Todas las anteriores e. Ninguna de las anteriores

Departamento de comunicaciones -

¿En qué sector del Instituto ve que se desempeña más el departamento de comunicaciones?

a. Directivo b. Servicios generales

c. Administrativo d. Todos los anteriores e. Ninguno de los anteriores f. No sabe

¿En qué espacio se ve más reflejada la gestión del departamento de comunicaciones?

a. En los medios de comunicaciones b. En los usuarios de los servicios del Instituto c. En los empleados del Instituto d. En todo los anteriores e. En ninguno de los anteriores

Reputación

¿Cuál cree usted qué es la reputación del Instituto?

a. Buena b. Regular c. Malo

¿Cómo se pueden catalogar las opiniones sociales en cuanto al Instituto?

a. Buenas b. Regulares c. Malas

Clima organizacional

¿Cómo se siente usted dentro de la empresa?

a. Bien b. Incomodo c. Fuera de lugar

¿Cómo son laS relaciones dentro de la empresa?

a. Dinámicas y solidarias b. independientes y egoístas c. Fragmentadas o por sectores d. No hay relaciones

CONCLUSIONES GENERALES A través de las encuestas realizadas a 28 empleados de las diversas áreas del Instituto de Cultura y Fomento al Turismo podemos notar desde la parte general, que las percepciones tienen la particularidad de que son compartidas por los encuestados dentro de un mismo departamento, pero suelen ser divergentes con la respuesta promedio o generalizada de otro departamento, lo cual es reflejo de la posibilidad de que existan flujos de comunicación sectorizados y que no cuentan con las transversalidad necesaria para que las distintas áreas puedan formar un núcleo común que es el Instituto. En primer lugar la mayoría de los empleados entre el 37% y 48% tienen una idea en común del direccionamiento de la organización.

¿Qué apreciación tiene del Instituto como ciudadano?

Líder en el desarrollo cultural y turístico

13 48%

Promotor eficiente de cultura y turismo

10 37%

Deficiente gestor cultural y turístico

3 11%

Entidad pública sin resultados satisfactorios

0 0%

Otro

1 4%

Por otra parte en la reputación y clima organizacional el 0% tiene una mala percepción del instituto o se siente fuera de lugar.

¿Cómo se siente dentro de la empresa? Bien

24 89%

Incómodo

3 11%

Fuera de Lugar

0 0%

De acuerdo con los flujos de comunicación las encuestas revelan que solo el 4% del personal atiende a lógicas de comunicación descendiente, es decir en el momento de describir de qué manera se enteran los colaboradores de las novedades del instituto, solo ese porcentaje eligió por parte de su superior.

¿Cómo se entera de las novedades dentro de la empresa?

Boletines

5 18%

Voz a voz

4 14%

Redes sociales / correo electrónico

7 25%

Emisora

3 11%

Por su superior

1 4%

Otro

8 29%

Además el 62% de los encuestados consideran que el departamento de comunicaciones, está focalizado a una o dos áreas específicas y no a la organización en total, y cuando la mayoría de personas opinan que el departamento está trabajando de esta manera, es evidente la falta de gestión en las demás. Finalmente es necesario resaltar que entre todos los encuestados ninguno reconoció que el departamento de comunicaciones enfoca su gestión en el área de fomento al turismo.

¿En qué sector del Instituto ve que se desempaña más del departamento de comunicaciones? Financiero y administrativo Emisora y banda

1 4% 10 36%

Teatro y biblioteca

1 4%

Fomento al Turismo

0 0%

Todas los anteriores

11 39%

Ninguna de las anteriores

1 4%

No sabe

4 14%

CONCLUSIONES PARTICULARES Observaciones Área directiva El Área Directiva cree desde el punto de vista de ciudadano que la labor que hace el Instituto para cumplir los objetivos es Excelente. El 71% de ellos ve el Instituto como un espacio para unir esfuerzos, algunos simplemente lo ven como el lugar de trabajo y el 14 % siente que es una familia. Esto permite ver el empeño de los colaboradores para hacer un trabajo en colectivo, es decir hay un reconocimiento de la importancia del trabajo en equipo. La Imagen que se intenta difundir es coherente con el propósito principal del Instituto, aunque en los resultados ellos pretenden mostrarlo más como promotor que gestor de ideas, es decir que desde su condición como directivos, delegan a otros la posibilidad de crear nuevas propuestas. Sobre la difusión de valores institucionales los medios más utilizados son Boletines y Carteleras. Al mencionar la labor del departamento del área de comunicaciones, fue caracterizada por incluir a todos las áreas internas del Instituto. Por otro lado la reputación fue calificada como Buena con un 100%, y además todos respondieron que se sentían bien dentro de la organización. Finalmente el principal medio de comunicación con el que se informan los directivos es la Emisora.

Observaciones Teatro Desde la parte de imagen e identidad podemos ver que hay un consenso entre todos los empleados, acerca del objetivo institucional, catalogándolo como una entidad promotora de cultura y turismo, la cual se logra a través de los esfuerzos colectivos por un fin común. Por otra parte la cultura organizacional, podemos ver un enfoque hacia valores como la responsabilidad, el cumplimiento y la puntualidad, los cuales son difundidos por medio de los canales de transmisión al alcance de la organización. La particularidad que tiene el teatro desde la comunicación es la consideración de que los flujos de comunicación para conocer las novedades son muy completos, y ésta se da a través de todos los recursos comunicacionales posibles. Por último la percepción que hay de la reputación del instituto es positiva para todos los encuestados, así como el hecho de que todos están conformes con su lugar de trabajo.

Observaciones Biblioteca Por la parte de imagen podemos encontrar opiniones divergentes acerca de la calidad del funcionamiento sobre los proyectos que emprende el instituto. A pesar de esto la mayoría lo considera un espacio ideal para unir esfuerzos. Los pertenecientes a esta dependencia consideran que los valores más fomentados son los que se refieren a la iniciativa, creatividad y calidad. Desde las comunicaciones existe desconocimiento de las funciones y la importancia de ésta para influir en los procesos internos del instituto, ya que consideran que la gestión se hace efectiva solo por los medios externos. La reputación y la cultura organizacional hay una percepción en su mayoría positiva.

Observaciones Emisora Desde la imagen hay una particularidad y es que la mayoría de los empleados consideran el sitio de trabajo como una familia. Los valores que más se fomentan son el compromiso y sentido de pertenencia, aunque también se considera la iniciativa y creatividad entre estos, desde la parte comunicacional, creen que el departamento de comunicaciones se direcciona solo a algunas áreas y no al instituto en totalidad. Desde la reputación consideran que es regular y como individuos la mayoría se siente bien, pero también hay una gran parte que se siente incómoda en su lugar de trabajo.

Observaciones Área administrativa En general las opiniones acerca de la imagen, la reputación y la identidad son positivas y el espacio de trabajo lo consideran agradable, por otro lado los medios de comunicación por los cuales les llega la información de las novedades del instituto son las redes sociales y el correo electrónico. No hubo opiniones negativas sobre el puesto de trabajo, lo cual partiendo de lo anterior demuestra la aceptación y sentido de pertenencia al respecto.

Observaciones Extensión Musical o Banda Primeramente, en términos de imagen el departamento de Extensión Musical, considera el instituto como líder en el desarrollo cultural y turístico, además de pensar la organización como un espacio ideal para unir esfuerzos. Por otro lado el compromiso y sentido de pertenencia fueron los más comunes difundidos y practicados por el instituto. Igualmente el departamento de comunicaciones tiene más

gestiones para con los usuarios de los servicios del instituto que con los clientes internos. Por Ăşltimo en general los empleados del departamento, se sienten cĂłmodos dentro de la empresa y consideran que ella estĂĄ posicionada positivamente.

PROBLEMÁTICA ACTUAL El problema en que decidimos enfocarnos se refiere al carácter secundario que tiene el departamento de comunicaciones en el Instituto; ya que de acuerdo con las conclusiones arrojadas por los instrumentos de recolección, se pudo evidenciar el hecho de que las otras áreas consideren que la labor del Departamento es únicamente hacia los públicos externos, descuidando la comunicación interna en el Instituto. Respecto a esto, en entrevistas previas con el comunicador Mauricio Ramírez fue aclarada la necesidad principal del departamento de comunicaciones, siendo ésta la pretensión principal de posicionar el departamento como un área fija e interventora en las gestiones corporativas.

ANÁLISIS COMUNICACIONAL A partir de las conclusiones dadas por las encuestas realizadas al personal del instituto, consideramos que el departamento de comunicación debe aprovechar la aparente desarticulación de los diferentes departamentos, para crear estrategias de integración que lo posicionen como un área necesaria en el funcionamiento de cada uno de los espacios de trabajo de manera integrada, en pro de los objetivos de la organización.

RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO De acuerdo con lo desarrollado a través de la experiencia con el Instituto, podemos concluir que la prioridad actual del departamento de comunicaciones es alcanzar el posicionamiento de la misma como un área bien definida con funciones que atraviesan cada uno de los espacios de la organización, actuando como mediadora y participante de las decisiones directivas que influyan tanto en la parte externa como interna de la empresa. Frente a esta prioridad, el departamento de comunicaciones se enfrenta a un gran obstáculo, ya que debido al carácter del Instituto como una organización estatal, se ve sometido al constante cambio de personal laboral en cada uno de los cargos incluyendo los de mayor jerarquía. Esto ha hecho que la labor realizada en una administración por lo general no sea aprovechada o comprendida en la siguiente, lo cual genera una intermitencia entre las funciones y sus efectividades en el tiempo. Entonces, el área comunicacional debe enfrentarse a esta fluctuación a través de la demostración de sus capacidades y las ventajas de tenerla como un área instaurada, para que mantenga su personal o su estructura de manera firme y progresiva. Es necesario también, generar reconocimiento y relevancia frente a los directivos, para conseguir que se practiquen las estrategias de integración e interacción entre el personal de Instituto. Finalmente para poder ver el desarrollo de manera adecuada del Departamento de Comunicaciones, es indispensable promover actividades que formen a cada uno de los integrantes de la organización, como practicantes de la buena cultura organizacional y demás resultados que fortalezcan a la organización en sus aspectos más débiles, todo esto a través de la solución del problema principal, la falta de presencia del departamento de comunicaciones en la parte interna de la institución. Por medio de las tácticas que se desencadenen de la idea que aquí se plantea, se espera generar un beneficio doble, en primera instancia, la formación de empleados conocedores y practicantes de la cultura organizacional, en segundo lugar personas receptivas e interactivas con los procesos y funciones del departamento de comunicaciones. Es importante que en esta primera parte del proceso con cada una de las actividades planteadas, se recalque que son idea y gestión del departamento de comunicaciones, para empezar a crear la conciencia del trabajo que desarrolla esta área hacia los públicos internos de la organización.

DESARROLLO DE OBJETIVOS

Objetivo 1: Gestionar el reconocimiento y la importancia del

departamento de comunicaciones en la intervención y toma de decisiones de la organización, para que en un periodo de seis meses sea reconocido por el 60% de los empleados del Instituto.

Estrategia: Abrir espacios por medio de los cuales el personal conozca y use las funciones que tiene el departamento de comunicaciones.

Táctica 1: Hacer parte del comité semanal con los líderes de cada departamento, para dar a conocer las novedades desde la parte comunicacional y resolver dudas o conflictos que haya con los colaboradores.

Táctica 2: Pegar stickers con la información de contacto del departamento de comunicaciones en zonas estratégicas de cada área, con el fin de que recurran a él en caso de algún conflicto en la convivencia o para informarse de las novedades.

Contactar al director general para confirmar la inclusión del comunicador en los comités.

Diseño e impresión de stickers.

Hablar con los líderes de diferentes áreas para que preparen dudas o sugerencias.

Distribución de stickers.

Conseguir los dispositivos técnicos requeridos como: proyector de video, computador, columna de sonido.

Indicador de gestión: Monitoreo de número de llamadas y correos recibidos por el departamento de comunicación de forma mensual Monitorear mensualmente la participación del departamento de comunicaciones dentro de los comités y el uso de los stickers para maximizar el reconocimiento de él en la empresa. Finalmente en una tabla, calcular anualmente la cantidad de meses que el departamento participo en los comités y pego los stickers en los lugares estratégicos, para luego corroborar en paralelo con las opiniones de los empleados.

Objetivo 2: Promover la comunicación multidireccional en el

70% del público interno de la organización en un periodo de seis meses.

Estrategia: Integrar a las diferentes áreas y a los empleados en general, fomentando el trabajo en equipo para alcanzar las metas.

Táctica 1: Realizar una salida campestre semestral para compartir un almuerzo y hacer dinámicas con el fin de mezclar a los empleados independientemente de su jerarquía o departamento al que pertenezca.

Conseguir espacio y fecha para el evento.

Presupuestar alimentación e insumos.

Notificar y confirmar asistencia.

Táctica 2: Establecer objetivos específicos que se deban desarrollar en conjunto con dos o tres departamentos.

Analizar el plan maestro de cultura y turismo para el diseño de los objetivos. Establecer tareas para desarrollar entre varios departamentos. Presentar al comité el esquema con las tareas a realizar, para que se difundan en todas las áreas.

Indicador de gestión: Realizar una encuesta que calcule el nivel de integración de los empleados en las decisiones generales Hacer una encuesta a los empleados de baja jerarquía, en la se les pregunte sobre la integración de sus opiniones y acciones dentro de las decisiones finales de la empresa. Paralelizar los resultados de la encuesta con la efectividad de la toma de decisiones. .

Objetivo 3: Incrementar la invención más allá de la promoción

acerca de actividades culturales y laborales en un 35% de los empleados en un periodo de seis meses.

Estrategia: Incentivar a los colaboradores a crear nuevos proyectos que contribuyan al objetivo principal del Instituto.

Táctica 1: Crear concursos en los que los empleados participan enviando sus ideas para ser aprobadas por los directivos con el incentivo de ser premiado el mejor proyecto planteado.

Táctica 2: Crear programas de becas mensuales para redimir en los diferentes espacios artísticos del instituto, para los empleados que mejor se destaquen en el cumplimiento de los valores institucionales.

Presupuestar los premios tales como entradas a parques naturales, bonos de restaurantes, etc.

Diligencias las becas disponibles.

Determinar una dirección de correo para enviar los proyectos.

Difundir entre el personal las condiciones del concurso.

Publicitar la convocatoria por medio de afiches.

Determinar en un cronograma los valores que serán premiados con el respectivo mes.

Indicador de gestión: Enumerar cantidad de participaciones por parte de los empleados Medir los niveles de innovación, contando la cantidad de proyectos enviados al concurso. Teniendo en cuenta la calidad del proyecto ganador en relación con la cantidad de proyectos, determinar el incremento. . .

CRONOGRAMA

El plan de comunicaciones que aquí está siendo expuesto es uno diseñado para realizarse en un semestre. Sus tácticas están pensadas para poder ser analizadas y en caso de generar un buen índice de efectividad continuadas de forma indefinida o incluso, ser institucionalizadas periódicamente en la organización. A continuación está la división de técnicas operativas a tener en cuenta antes, durante y después de la realización de todas las actividades seguida del esquema en calendario de cada una de las tácticas diseñadas. Nos permitimos antes de continuar, hacer la propuesta de que para el funcionamiento de todas éstas estrategias y tácticas, el departamento de comunicaciones sea considerado un eje importante y con voz en la organización. Un área bien estructurada y con varios responsables, ya que el trabajo que se plantea es uno que requiere atención constante y que no puede ser logrado a cabalidad si no hay personal dedicado exclusivamente a él. Hay que tener en cuenta que la comunicación tiene diversas ramificaciones y si bien hasta ahora se ha dedicado en buena medida al manejo de recursos externos, no puede con la misma cantidad de personal y recursos dedicarse a la par de lo interno.

1. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES a. Participación en comité directivo: I.

II.

III.

PREPRODUCCIÓN: - Preparación de material a presentar - Adquirir o comprobar que haya material tecnológico y de logística para lo que necesite el expositor. - Tener resoluciones o propuestas ante lo expuesto en reuniones previas. PRODUCCIÓN: - Presentación temas a tratar - Preguntas y propuestas de los otros directivos para tratarse en la siguiente reunión. POSTPRODUCCIÓN: - Preparación de tema para la próxima reunión (puede ser de acuerdo a algo planteado a la recién pasada) - Realización de acta de la reunión realizada.

b. Disribución de stickers en los diferentes departamentos.

PREPRODUCCIÓN: - Diseño de Stickers - Impresión de Stickers - Distribución de Stickers II. PRODUCCIÓN: - Mantener las líneas telefónicas abiertas - Revisar diariamente los correos electrónicos - Estar haciendo conteo del número de contactos por semana y por mes, además de las razones por las que se contactan - Atender y diseñar soluciones desde la comunicación para los llamados o contactos que hayan. III. POSTPRODUCCIÓN: - Tabular y analizar el número de contactos totales en el semestre, creando tendencias de acuerdo a la época y las razones por las cuales se hacían - Presentar al comité el análisis proponiendo soluciones para los resultados de mayor incidencia c. Salida campestre: I. PREPRODUCCIÓN: - Difusión del evento por redes internas como correos, teléfonos o espacios comunes - Confirmación de asistentes - Cotización de alimentación y logística - Adquisición de insumos cotizados - Transporte de insumos a locación adquirida - Determinar entre el personal lugar y forma de llegar a él II. PRODUCCIÓN - Reorganización del personal para cumplir el objetivo de integración entre departamentos independientemente de jerarquías - Ver que si sean aprovechados los insumos para la realización de las actividades planeadas - Recoger los insumos que sobren para que puedan ser aprovechados en otra actividad - Entregar la locación en condiciones óptimas III. POSTPRODUCCIÓN: - Realizar el indicador de gestión - Presentar resultados al comité para realizar los cambios necesarioso reconocer el mensaje transmitido por ésta

d. Consecución de objetivos en común I. PREPRODUCCIÓN -

Diseñar estrategias en conjunto con el comité para hacer que los departamentos trabajen de forma mancomunada en pro de un objetivo en común. -

Presentar a los departamentos los objetivos que se han de realizar y establecer un plazo

II. PRODUCCIÓN -

Revisar que si haya un trabajo en conjunto para la consecución del objetivo

III. POSTPRODUCCIÓN -

Revisar la consecución de los objetivos a través del indicador de gestión Presentar al comité los resultados del análisis hecho

e. Concursos de ideas I. PREPRODUCCIÓN -

Diseñar formas de información para distribuir entre los empleados por los medios de comunicación interna de la empresa.

Habilitar una cuenta de correo electrónico para el envío de proyectos por parte de los participantes

Revisar de forma periódica el correo para tener recolectada la información

Escoger el jurado y determinar factores a calificar

II. PRODUCCIÓN -

Clasificar el material para enviar al jurado Recibir el veredicto Difundir a los ganadores del concurso

III. POSTPRODUCCIÓN

Realizar el análisis y tabulación a partir del indicador de gestión Presentar al comité los resultados para que se haga una retroalimentación sobre la efectividad y su factibilidad a la hora de la realización Empezar a gestionar el funcionamiento de la idea ganadora

f. Programas de becas I. PREPRODUCCIÓN -

Gestionar con el comité la disponibilidad de becas para los empleados de forma mensual Diseñar las reglas del concurso y determinar los valores a evaluar cada mes Distribuir información al respecto por redes de comunicación internas

II. PRODUCCIÓN -

Recibir la información por parte del directivo o supervisor de cada departamento Analizar y comparar los mejores de cada departamento para escoger al más sobresaliente Elegir y entregar el certificado de becas al mejor empleado de cada mes

III. POSTPRODUCCIÓN -

Revisar a través de los indicadores gestión que si haya un aprovechamiento de las becas otorgadas Hacer un análisis a través de entrevistas a ganadores, participantes y supervisores sobre la efectividad del concurso Entregar resultados al comité para recibir propuestas o el aval para extender el concurso por más tiempo.

CONTENIDO

Pág.

1. INTRODUCCIÓN

2. INFORMACIÓN BÁSICA

3. HISTORIA

4. EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES EN EL INSTITUTO DE CULTURA Y FOMENTO AL TURISMO

5. ANÁLISIS DE ENTORNO

6. DIAGNÓSTICO POR CATEGORÍAS

7. DISEÑO DE LA HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN

8. CONCLUSIONES GENERALES

9. CONCLUSIONES ESPECÍFICAS

10. PROBLEMÁTICA ACTUAL

11. RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO

12. DESARROLLO DE OBJETIVOS

13. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES PARA CRONOGRAMA

14. ANEXOS a. Resultados estadísticos de encuesta completos b. Tabla de presupuesto c. Tabla de cronograma