Adviseren De eerste klant De eerste klant
Auteur: Lauren Visser
Adviseren De eerste klant
Vrijdag, 3 februari 2017
Course Adviseren Begeleidend docent Judith de Jong Uitvoerend student Lauren Visser
Inhoudsopgave 1 Inleiding 6 2 Beschrijving van de case 9 3 Analyse eigen rol 11 3.1 Stijl van adviseren 11 3.2 Persoonlijkheid 11 3.3 Talententest 12 3.4 Niveau van vaardigheid 13 3.5 Conclusie 14 4 Analyse rol gesprekspartner 17 4.1 Rolconflict 17 4.2 Gedrag van de gesprekspartner 18 4.2 Paradigma’s 18 4.3 Conclusie 18 5 Nadere analyse van het probleem 20 6 Analyse van de organisatie en omgeving
23
7 Advies aan jezelf 24 7.1 Zes belangrijke tips 24 7.2 Om rekening mee te houden 24 Literatuurlijst 28
Bijlagen Bijlage 1 - Uitkomst persoonlijkheidstest Bijlage 2 - Reflectieverslagen
6 | ADVISEREN - DE EERSTE KLANT
1 Inleiding Klanten adviseren, het is iets waaraan ik veel plezier beleef. Ik ben iemand die graag zijn expertise deelt met anderen, gevraagd en soms ook ongevraagd. Dit betekent echter niet dat mijn rol als adviseur altijd vlekkeloos verloopt, in tegendeel zelfs. Er zijn tal van situaties te benoemen waarin ik niet de gewenste verandering tot stand wist te brengen met mijn goed bedoelde adviezen. Vooral nu ik een eigen bedrijf ben begonnen, kom ik steeds vaker zulke situaties tegen. Goed adviseren is een kunst op zich, zo blijkt. In dit verslag staat één van deze situaties beschreven. Een gesprek dat gevoelsmatig goed verliep, maar waar ik helaas niet het doel dat ik voor ogen had heb bereikt. Met behulp van theorie en verschillende persoonlijkheidstesten probeer ik tot de kern te komen van de uitkomst van deze case. Ik probeer antwoord te geven op de vraag: wat had ik anders kunnen doen in deze situatie om de uitkomst ervan op een positieve manier te beïnvloeden?
Na een casebeschrijving in het tweede hoofdstuk van dit verslag, zal ik in het derde hoofdstuk aan de hand van literatuur mijn eigen rol beschrijven. Een analyse van de rol van mijn gesprekspartner is opgenomen in het vierde hoofdstuk.Het daadwerkelijke probleem probeer ik in hoofdstuk vijf te duiden. Een beknopte analyse van de organisatie en omgeving is terug te vinden in het zesde hoofdstuk. Het verslag eindigt met een aantal tips, gericht aan mijzelf.
ADVISEREN - DE EERSTE KLANT| 7
8 | ADVISEREN - DE EERSTE KLANT
2 Beschrijving van de case In dit hoofdstuk staat de case beschreven die het uitgangspunt is voor de verdere analyses in dit verslag. Het betreft een situatie waarin ik niet juist heb gehandeld in mijn rol als adviseur, met alle gevolgen van dien. Het was één van onze eerste klanten, massagesalon Zenbylai. De eigenaresse van het bedrijf, Lisa, plaatste een oproep op Facebook waarin ze vroeg naar een bedrijf dat haar kon helpen met het ontwerpen van een huisstijl. Ik reageerde natuurlijk meteen en stelde haar voor om een afspraak in te plannen, zodat we haar wensen konden bespreken. Merkmonsters at your service! En zo geschiedde, nog diezelfde week zaten we met Lisa aan tafel. In een vrijblijvend gesprek, inventariseerde we haar wensen en bespraken we de ideeën die ze had. Omdat ze onze eerste potentiële opdrachtgever was en we maar al te graag ons portfolio wilden
vullen, rekende we speciaal voor haar een laag studententarief. Slechts honderd euro, waar voor keuze uit drie verschillende logoontwerpen! “De visitekaartjes? Die doen we er wel even bij voor die prijs, stukje service.” Alles voor een glimlach, zo doet voorbeeldbedrijf Coolblue dat ook. We vroegen haar of ze zelf al ideeën had over haar logo en adviseerden gelijktijdig over waar een goed logo allemaal aan moet voldoen. Ze had er uiteraard al over nagedacht en dus kwamen er een aantal voorbeelden tevoorschijn. Het eerste voorbeeld daarvan waren de kleuren zo mooi, de tweede had zo’n leuk beeldmerk en de derde was zo levendig, zo vertelde ze ons. Dat wilde zij ook, die kleuren, zo’n soort beeldmerk en dezelfde levendigheid als het derde voorbeeld. We legden haar uit dat een combinatie van die drie niet per se een sterk
ADVISEREN - DE EERSTE KLANT| 9
logo oplevert, maar dat we er zeker in zouden slagen om haar te verrassen. Daarop vroeg ze ons wat er zou gebeuren wanneer ze niet tevreden was met onze ontwerpen. “ Geen probleem, daar komen we wel uit. Je kunt altijd nog kleine wijzigingen aangeven, dan passen we dat zo even voor je aan.” Het gesprek verliep naar volle tevredenheid van beide kanten. Klant blij, wij blij, alles verliep volgens plan. Na ruim een week aan de tekentafel te hebben gezeten lagen er drie mooie ontwerpen voor ons, drie totaal verschillende ontwerpen. Eén van deze ontwerpen zou de klant wel aanspreken, dat kon haast niet anders. We maakten een nieuwe afspraak met de klant, plakten de ontwerpen netjes op een veel te duur foamboard – zoals meneer de Graaf ons dat heeft geleerd - en presenteerden vol trots de drie ontwerpen. Een grote glimlach verscheen op het gezicht van de klant. Ze gaf aan dat de ontwerpen zó mooi waren dat ze haast niet kon kiezen. Dat hebben we geweten. “Ik vind het beeldmerk van die linker zo leuk, dat wil ik echt in mijn logo,” gevolgd door “maar kun je dan de kleuren van de middelste gebruiken?” en “eventueel met het lettertype van het logo aan de rechterkant, als dat niet te lastig is voor jullie tenminste.” Lastig? Natuurlijk niet, een klant is nooit lastig. Toch hebben we haar sterk afgeraden de logo’s te combineren. Het lettertype van het ene logo paste namelijk totaal niet bij het beeldmerk van de andere. “Ik wil het toch wel graag even zien als dat kan”, zo luidde haar weerwoord. Klant is koning, gewoon even tot tien tellen en doen wat ze vraagt. Enfin, we konden dus weer terug naar de tekentafel, maar ditmaal alleen maar om te knippen en plakken. Koud kunstje! De klant was het uitein-
delijk toch met ons eens: de logo’s combineren op die manier, dat werkt inderdaad niet. Ze kwam daarna echter met nog zo’n tien andere kleine aanpassingen, aanpassingen waarvan ik als ontwerper allang wist dat ze niet zouden werken. Ondertussen waren we aan het werk voor zo’n drie euro per uur, gezien de tijd die we al in het project hadden gestoken. Opeens begreep ik de prijsstelling van concurrerende bureaus. Maar goed, ik had de klant beloofd dat ze tevreden zou zijn en wilde er alles aan doen om ervoor te zorgen dat ik mijn belofte zou nakomen, ongeacht wat! Uiteindelijk was de klant dan toch tevreden, tevreden met een ontwerp dat ver onderdeed aan de eerste drie ontwerpen die we gepitcht hadden. Het was een logo waar ik persoonlijk helemaal niet achter stond, laat staan mijn naam aan wilde verbinden. De eerste klant van ons bedrijf was dus een regelrechte ramp. Maar - dat moet gezegd worden - voornamelijk vanwege mijn tekortkomingen als adviseur. Ik heb op een slechte manier invulling gegeven aan deze rol.
10 | ADVISEREN - DE EERSTE KLANT
3 Analyse eigen rol In dit hoofdstuk maak ik een analyse van mijn eigen rol binnen de case, die in het vorige hoofdstuk beschreven staat. Ik maak hierbij niet alleen gebruik van mijn eigen waarnemingen en gedachten, maar tevens van een persoonlijkheidstest en verschillende literatuur. Ik probeer uiteen te zetten welke waarden, overtuigingen en paradigma’s mijn gedrag hebben bepaald. Hierbij zal ik onder andere aandacht besteden aan mijn persoonlijkheidstype en op welke manier deze van invloed is geweest binnen de case, zowel in positieve als in negatieve zin. Deze analyse zal leiden tot concrete aanknopingspunten voor de beschrijving van het daadwerkelijk probleem en het advies aan mijzelf.
3.1 Stijl van adviseren Hannah Nathans (2015), maakt in het tweede hoofdstuk van haar boek, Adviseren als tweede
beroep, een onderscheid tussen twee verschillende typen adviseurs. De ene heeft een sterke focus op vernieuwen, de tweede op verbeteren. Ik moet eerlijk toegeven dat ik het moeilijk vind om mezelf in te delen in één van deze twee categorieën. Mijn stijl van adviseren hangt volledig van de situatie af. Binnen de beschreven case was mijn stijl vooral vernieuwend, vooral ook omdat ik op dat moment vond dat de situatie hier om vroeg. Ik ben namelijk van mening dat je als startend bedrijf altijd vernieuwend te werk moet gaan, en adviseer hier ook naar. Buiten de gebaande paden, dat is waar de magie ligt als je het mij vraagt. In hoeverre mijn stijl van adviseren van invloed is geweest binnen de case, is terug te lezen in hoofdstuk vijf. Mijn stijl van adviseren is echter niet het enige dat een rol speelt.
ADVISEREN - DE EERSTE KLANT| 11
3.2 Persoonlijkheid Misschien wel de belangrijkste invloed op mijn rol als adviseur is mijn persoonlijkheid. Mijn persoonlijkheid is namelijk een verklaring voor de wijze waarop ik invulling geef aan deze rol. In het boek van Nathans (2015) staan de persoonlijkheidstypen van Jung beschreven. Hoewel ik mijzelf wederom in meerdere beschrijvingen herken, neig ik toch het meeste naar wat beschreven wordt als ‘de waarnemer ’. Ik ben namelijk iemand die ontzettend veel informatie tot zich neemt en word ook wel eens als ‘spons’ omschreven. Hierdoor kan ik echter maar moeilijk beslissingen nemen, anders gezegd, knopen doorhakken. Ik ben altijd bang om te weinig informatie te hebben voor een definitieve beslissing. Dit sluit eigenlijk naadloos aan bij de uitkomsten van de persoonlijkheidstest ‘NERIS Type Explorer ’, welke zijn terug te vinden in de bijlage. Deze test, die ik heb gedaan via de site van 16Personalities (2017), beschrijft mij als een “campagnevoerder ”. Als iemand die zich graag bezig houdt met het ontwikkelen van campagnes kan ik mij natuurlijk goed vinden in deze beschrijving. Wat vooral opvalt aan de test is dat ik extreem laag scoor op het onderdeel planning. Ik ben volgens de test een zoekend persoon, iemand die meer waarde hecht aan principes dan aan logica. Het zelfvertrouwen van de zogenomende campagnevoerders hangt, volgens de uitkomst van de test, sterk af van hun in staat zijn om originele oplossingen te ontwikkelen. Dit is iets dat ik herken, in de laatste stadia van het beschreven project heeft mijn zelfvertrouwen een flinke deuk opgelopen. Dit heeft ongetwijfeld zijn weerslag gehad op mijn rol als adviseur. Als aanvulling op de persoonlijkheidstest heb ik
ook mijn persoonlijkheid tegen het licht gehouden aan de hand van het eneagram. Het eneagram gaat vooral dieper in op de verschillende drijfveren van een persoon. Ik herken mezelf het meeste in de beschrijving van de levensgenieter: Iemand die sterk gemotiveerd is om angst en pijn te vermijden door het opzoeken en verbeelden van plezierige mogelijkheden. Ik zie graag het positieve in van een situatie die eigenlijk meer negatieve kanten kent. Ook binnen de beschreven case was dit overduidelijk het geval. Ik ben tot het einde vriendelijk en behulpzaam gebleven, maar eigenlijk was het lachen mij allang vergaan.
3.3 Talententest Als aanvulling op de beschrijving van mijn persoonlijkheid heb ik een talententest gedaan. Deze test gaat er vanuit dat iedereen zich zou moeten focussen op zijn talenten om het beste uit zichzelf te halen. Ook in deze analyse van mijn rol van adviseur leek mij deze test van toegevoegde waarde. De test maakt namelijk inzichtelijk waar je krachten liggen. De volgende vijf talenten zijn uit de test gekomen: 1. Ideeënvorming 2. Leergierigheid 3. Positiviteit 4. Prestatiegerichtheid 5. Significantie Vooral de prestatiegerichtheid is een talent die binnen de case een belangrijke rol heeft gespeeld. Ik was namelijk te sterk gefocust op de tevredenheid van de klant, en mijn eigen prestaties meette ik hier aan af. Dit heeft er toe geleidt dat het hele proces veel langer heeft geduurd dan noodzakelijk. Had ik mijn prestaties aan andere zaken afgemeten, dan was het proces waarschijnlijk sneller verlopen en had de langdradige situatie kunnen worden
12 | ADVISEREN - DE EERSTE KLANT
ADVISEREN - DE EERSTE KLANT| 13
voorkomen. Talenten kunnen dus, wanneer ze verkeerd worden ingezet, ook een negatieve werking hebben. Zo blijkt. Ook het talent voor positiviteit is vermoedelijk een valkuil geweest. Door altijd maar het positieve in te zien van een situatie, vermijd je het negatieve te benoemen. Hierdoor worden problemen niet voorkomen of adequaat opgelost. De andere drie talenten hebben naar mijn mening geen negatieve invloed gehad. Een situatie zoals die beschreven staat heeft dan ook juist veel voordelen. Eén van de belangrijkste voordelen is dat het je vaardig maakt als adviseur. Een beetje cliché maar wel waar: van je fouten leer je.
3.4 Niveau van vaardigheid Fouten maken, maakt je dus vaardiger als adviseur. Het boek, Adviseren als tweede beroep (2015), beschrijft vier verschillende niveaus van vaardigheden. Vaardigheden worden in dit boek beschreven als: instrumenten waarover we beschikken op het moment van advies geven. De niveaus zijn; onbewust onvaardig, bewust onvaardig, bewust vaardig en onbewust vaardig. Tijdens de situatie die beschreven staat in het tweede hoofdstuk, bevond ik mij op niveau één. Ik had geen weet van mijn verkeerde aanpak en was daarom onbewust onvaardig. Pas na lang filosoferen, begreep ik wat er fout ging. Het is moeilijk om toe te geven dat je op bepaalde momenten in gebreke bent gebleven, maar het is de enige manier om te groeien. Vanaf dit besef verplaatste ik mijzelf dan ook naar niveau twee, ik was nu bewust onvaardig. Nu ik de situatie bestudeer en nader onder de loep leg in dit verslag, kan ik wel stellen dat ik mij inmiddels op niveau drie bevind. Ik ben meer bewust van mijn valkuilen als adviseur en probeer hier in de toekomst, waar mogelijk rekening mee
te houden. Ik ben bewust vaardig. Niveau vier beschrijft de fase waarin je onbewust vaardig bent, je denkt dan niet meer bewust na bij je tactiek in een gesprek, het gaat als het ware vanzelf. Er komt een dag dat dit laatste niveau, in soortgelijke situaties, op mij van toepassing zal zijn. Het is een kwestie van bewsut blijven oefenen en het bewust toepassen vergaarde kennis.
3.5 Conclusie Ik ben een beetje een flierefluiter, een dagdromer. Een planning zegt mij niets en abstracte logica of het nemen van daadkrachtige beslissingen evenmin. Ik ben vooral iemand die heel gevoelig is voor zijn omgeving, iemand die koste wat kost rekening houdt met de gevoelens van een ander. Zelfs als dit betekent dat ik er zelf door word benadeeld. Maar ik ben ook iemand met veel ideeën, iemand die prestatiegericht is en graag leert. Als adviseur weet ik mensen te inspireren, maar kan ik soms nogal eens doorslaan in het bedenken van ideeën. Hierdoor kom ik soms chaotisch over. Mijn talenten zijn van belang bij alles wat ik doe, maar soms kunnen ze ook tegen me werken. Zo moet ik bij mijn prestatiegerichtheid goed voor ogen houden welke prestatie nu eigenlijk belangrijk is, om maar een voorbeeld te noemen. Voorafgaand aan dit verlsag was ik bewust onvaardig, na het schrijven van dit verslag ben ik bewust vaardig, uiteindelijk zal ik hierdoor onbewuste vaardig zijn.
14 | ADVISEREN - DE EERSTE KLANT
4 Analyse rol gesprekspartner In dit hoofdstuk zal de rol van de geadviseerde, in dit geval de eigenaresse van Zenbylai, uiteengezet worden. Aan de hand van mijn eigen waarnemingen, onderbouwd door verschillende theorieĂŤn uit het boek van Nathans (2015), leg ik uit hoe de rol van mijn gesprekspartner zich weerhield met die van mijzelf. In combinatie met de analyse van mijn eigen rol levert dit concrete aanknopingspunten op voor de probleembeschrijving die in het volgende hoofdstuk te vinden is.
4.1 Rolconflict Wanneer ik kijk naar de kern van de situatie en de verhouding tussen mij en de opdrachtgever, dan kan ik concluderen dat er sprake is geweest van een steeds groter wordend rolconflict. Na de presentatie van de eerste ontwerpen, ging de opdrachtgever langzaam maar zeker meer op de stoel van de ontwerper zitten. Omdat
dit niet tijdig een halt is toegeroepen door mij als adviseur, groeide de opdrachtgever steeds verder in die rol. Hierdoor verplaatste mijn rol van creatief en uitvoerend ontwerper naar alleen nog uitvoerend medewerker. Haar rol daarentegen, groeide van opdrachtgever naar ontwerper. Er was dus duidelijk sprake van een rolconflict. Als adviseur had ik betere grenzen moeten stellen aan de mogelijkheden van de opdrachtgever, betere spelregels met daarin de wederzijdse verwachtingen van onze rollen. Dit had het hele proces aanzienlijk kunnen versnellen, en had tot een meer vruchtbare samenwerking geleidt.
4.2 Gedrag van de gesprekspartner Om tot een heldere analyse van het gedrag van de opdrachtgever te komen kan er gebruik worden gemaakt van de Roos van Lear y, te zien
ADVISEREN - DE EERSTE KLANT| 15
in afbeelding 4.1. Gedrag lokt gedrag uit, dat is één van de belangrijkste psychologische basisprincipes die ten grondslag ligt aan dit model (leren.nl, 2015). Lear y beschrijft in zijn theorie twee belangrijke regels, het symmetrie-principe en complementariteit. Het symmetrie-princpie houdt in dat samen-gedrag, samen-gedrag uitlokt. Net zoals tegen-gedrag, tegen-gedrag uitlokt. Complementariteit houdt in dat bovengedrag onder-gedrag oproept en andersom.
aangenomen, dan was de kans groot geweest dat de opdrachtgever degene was geweest die een aanpassende houding had aangenomen. Iets dat gezien de aard van de opdracht en het verschil in expertise tussen mij en de opdrachtgever wenselijk was geweest. Kortom, het onwenselijke gedrag van de opdrachtgever is niet mede, maar voornamelijk mijn eigen schuld geweest. Aldoende leert men.
4.3 Paradigma’s In de Roos van Lear y is duidelijk te zien dat mijn aanpassende houding, een leidingnemende houding heeft uitgelokt bij de opdrachtgever. Had ik zelf een leidinggevende houding
Mogelijker wijs speelden ook verschillende paradigma’s een rol bij de conflicterende situaie. Zo wilde ik vooral de opdrachtgever tevreden stellen. Om dit te bereiken gaf ik
Afbeelding 4.1 - Roos van Leary
16 | ADVISEREN - DE EERSTE KLANT
veel vrijheid, bood ik verschillende voorstellen op een vrijblijvende manier aan en was ik erg meegaand. Ik bood deze vrijheden om de klant tevreden te stellen en wilde haar niet het gevoel geven dat ze niet gehoord werd of dat haar iets werd opgedrongen. Het zou echter goed kunnen zijn, dat de opdrachtgever dit allemaal anders geïnterpreteerd heeft. Ofwel, dat er bij haar sprake was van een ander paradigma. Wellicht zag ze mijn vrijblijvendheid aan voor twijfel en beschouwde ze de vrijheid die ik gaf als de ver wachting van bepaalde verantwoordelijkheden van haar kant. Dit verschil in paradigma’s kan bij beide partijen leiden tot ver warring en frustratie. Alleen het erkennen van eventuele paradigma’s draagt bij aan een oplossing van dit probleem (Nathans, 2015).
4.4 Conclusie Bij de verhouding tussen mij en mijn opdrachtgever was er sprake van een rolconflict. De opdrachtgever heeft teveel verantwoordelijkheden naar zich toegetrokken omdat ik dat heb laten gebeuren. Tijdens het hele proces heb ik een aanpassende houding aangenomen, waardoor de opdrachtgever steeds meer een leidinggevende houding aan nam. Hoewel mijn vrijblijvende en open houding ontzorgend bedoeld was, is dit vanwege verschillende paradigma’s wellicht anders geïnterpreteerd door de opdrachtgever.
ADVISEREN - DE EERSTE KLANT| 17
5 Nadere analyse van het probleem In dit hoofdstuk probeer ik het daadwerkelijke probleem van de case te beschrijven door een koppeling te leggen tussen de analyse van mijn eigen rol en die van mijn gesprekspartner. Een heldere duiding van het probleem is het startpunt voor het advies aan mijzelf, dat ik beschrijf in het zevende hoofdstuk van dit verslag. De eerste problemen zijn waarschijnlijk al ontstaan bij mijn stijl van adviseren, die vernieuwend was. Omdat een vernieuwende stijl uitgaat van onver wachtse invalshoeken en gebaseerd is op dynamiek en verandering, kan dat leiden tot dissonantie. Mijn vernieuwende stijl van adviseren kan er dus toe geleidt hebben dat er bij de opdrachtgever een zekere vorm van keuzestress is ontstaan. Beter gezegd: mijn stijl van adviseren gaf geen eenduidig advies. Een meer gedisciplineerde aanpak had wellicht beter gewerkt. Een verbeterende stijl van advis-
eren zorgt namelijk voor stabiliteit en orde, dat reflecteert zich op de geadviseerde. Maar ook mijn persoonlijkheidskenmerken hebben een grote rol gespeeld bij het probleem. Omdat ik iemand ben die moeite heeft met doorhakken van knopen, kom ik waarschijnlijk niet altijd even daadkrachtig over. Wanneer ik dit vertaal naar de beschreven case, dan lijkt het erop dat ik onvoldoende kaders heb aangegeven, waardoor de klant teveel vrijheid kreeg. Volgens de persoonlijkheidstest ben ik een persoon die meer waarde hecht aan principes dan aan logica. Dit verklaart waaorm ik een tevereden klant belangrijker vond dan de prijs die ik daar voor moest betalen. Ik heb hierbij echter niet rekening gehouden met het verschil in paradigma’s en ben er nietsvermoedend vanuit gegaan dat de geadviseerde er dezelfde paradigma’s op na hield als ik. Dit is duidelijk
18 | ADVISEREN - DE EERSTE KLANT
niet het geval geweest en heeft vermoedelijk geleidt tot een rollenconflict, zonder dat ik mij daar op dat moment bewust van was. Het proces heeft hierdoor onnodig vertraging opgelopen en gezorgd voor irritaties van mijn kant. Ondanks dat, ben ik iemand die graag het positieve inziet van een situatie die eigenlijk meer negatieve kanten kent. Een typische levensgenieter, zoals het eneagram dat zo mooi bechrijft. Dit is echter wel mijn valkuil geweest, had ik een andere houding aangenomen en mij iets meer gedragen als het persoonlijkheidstype ‘de baas’, dan had ik wellicht meer besluitvaardig naar buiten kunnen treden. Dit had geleidt tot een uitkomst waarin beide partijen tevreden zouden zijn geweest. Want zoals de Roos van
Lear y beschrijft, gedrag lokt gedrag uit. Mijn aanpassende rol heeft een leidingnemende rol bij de opdrachtgever opgeroepen, dit is echter nimmer mijn bedoeling geweest. Het heeft mij meer frustratie opgeleverd dan een goed gevoel, iets dat je toch hoopt te bereiken bij het helpen van een klant. Kortom, de kern van het probleem is dat mijn persoonlijkheid heeft geleidt tot bepaalde gedragingen. Gedragingen die niet pasten bij mijn professionele rol als adviseur. Dit heeft geleidt tot een onwenselijke reactie van de geadviseerde en een rollenconflict. Hierdoor heeft het proces langer geduurd dan gepland en zijn er onnodig irritaties ontstaan.
ADVISEREN - DE EERSTE KLANT| 19
6 Analyse organisatie en omgeving
20 | ADVISEREN - DE EERSTE KLANT
ADVISEREN - DE EERSTE KLANT| 21
7 Advies aan jezelf Op basis van de in vorige hoofdstukken beschreven
adviesgesprek daadkracht te tonen door op
analyses en conclusies, beschrijf ik in dit hoofd-
doortastende wijze je adviezen te presenteren.
stuk een aantal adviezen aan mijzelf. Deze
Wanneer je adviezen of voorstellen als vrijbli-
adviezen bieden houvast voor soortgelijke
jvende opties presenteert, komen ze niet echt
situaties in de toekomst en zijn het antwoord
sterk over. Bovendien laat je teveel ruimte voor
op de vraag: wat kan ik leren van de situatie
interpretatie van je adviezen, hierdoor neem je
met de opdrachtgever Zenbylai?
eigenlijk jezelf niet serieus. Dit reflecteert zich vervolgens in de reactie van de geadviseerde,
7.1 Zes belangrijke adviezen
iets dat kan leiden tot misverstanden, dit is iets
Globaal kan ik zes belangrijke adviezen beschri-
dat je nadrukkelijk wilt voorkomen. Wees dus
jven aan de hand van de case die in dit verslag
overtuigend, niet vrijblijvend.
beschreven staat: toon daadkracht, stel grenzen, maak vooraf afspraken, bepaal de juiste stijl
Advies 2: Stel grenzen
van adviseren, hou je rol goed in de gaten en
In een adviesgesprek ben jij de professional,
weest je bewust van je gedrag. Deze adviezen
jij weet wat wel en niet mogelijk is, wat wel of
staan hieronder nader toegelicht
niet passend is en wat wel of niet werkt. Ga niet klakkeloos mee in de wensen van de klant.
Advies 1: Toon daadkracht
Probeer je rug recht te houden wanneer jij denkt
Het is nadrukkelijk van belang om in een
dat je in je gelijk staat. Door op daadkrachtige
22 | ADVISEREN - DE EERSTE KLANT
wijze grenzen te stellen aan het proces en de
dat zowel jij als je gesprekspartner weten welke
rolverdeling, voorkom je dat er rolconflicten
positie ze moeten innemen.
ontstaan. De klant tevreden stellen is goed, maar overdrijven is ook een vak.
Advies 6: Wees je bewust van je gedrag Gedrag lokt gedrag uit. Dat is iets wat je in de
Advies 3: Maak vooraf afspraken
rol van adviseur niet moet vergeten. Dit betekent
Dit advies sluit eigenlijk aan op het vorige
echter niet dat het altijd wenselijk is om een
advies. Maak vooraf afspraken over wie waar
leidingnemende rol aan te nemen, het kan soms
verantwoordelijk voor is en wat de begrenzingen
ook wenselijk zijn om juist een aanpassende rol
zijn van de opdracht. Het kan niet zo zijn dat
aan te nemen. Een juiste mix van deze twee
een klant een onbeperkt aantal bewerekingen
zal uiteindelijk leiden tot samen-gedrag, iets
mag voorstellen op zijn of haar logo-ontwerp,
dat nadrukkelijk gewenst is. Het hangt echter
zonder hiervoor te betalen. Dit is onredelijk en
volledig af van de situatie welk gedrag precies
ongebruikelijk. Door vooraf duidelijke afspraken
passend is. Het is vooral van belang dat je
te maken weten zowel jij als de klant (de
je bewust bent van het feit dat jouw gedrag
geadviseerde) waar jullie aan toe zijn en wat
deels dat van de ander bepaald. Door deze
de wederzijdse verwachtingen mogen zijn. Dit
bewustwording kun je namelijk spelen met
voorkomt het ontstaan van onduidelijkheden
verschillende gedragingen om zo een project
die leiden tot ergernissen.
in juiste banen te leiden.
Advies 4: Bepaal de juiste stijl van adviseren
7.2 Om rekening mee te houden
Je krijgt tijdens je carriĂŠre altijd te maken met
Wat met name voor mijzelf een belangrijk punt
verschillende opdrachtgevers. Probeer goed in
is om rekening mee te houden, dat is mijn
te schatten welke stijl van adviseren het beste
persoonlijkheid. Ik ben iemand die moeilijke
past bij de opdrachtgever die je voor je hebt
situaties het liefst vermijd. Daardoor ben ik snel
zitten. Heb je te maken met een minder gestruc-
geneigd om vervelende situaties te reframen
tureerde, wellicht zoekende opdrachtgever,
naar iets positiefs, zodat ik mij daar goed bij
probeer dan vooral een verbeterende stijl van
voel. Dit is niet altijd het meest vruchtbare om
adviseren te hanteren. Heb je te maken met
te doen, omdat de daadwerkelijke problemen
een stugge opdrachtgever, probeer dan vooral
hier niet mee worden opgelost. Ik moet leren
een vernieuwende stijl. Als dit niet werkt kun je
mensen te confronteren, ook met zaken die voor
tijdens het proces altijd nog je stijl aanpassen.
de ander wellicht minder aangenaam zijn. Dit is
Het is dan wel van belang dat je je bewust bent
een lastige opgave, misschien wel mijn grootste
van de stijl die je hanteert.
uitdaging. Niet alleen in de rol van adviseur, maar ook in mijn privĂŠleven. Het reframen van
Advies 5: Hou je rol goed in de gaten
negatieve situaties is een copingstrategie die
Zorg er voor dat de rolverdeling duidelijk is
diep in mijn persoonlijkheid geworteld zit. Het
tijdens het proces van adviseren. Dit voorkomt
gaat als het ware automatisch en het is vaak
dat er rolconflicten ontstaan. Het is van belang
dan ook moeilijk om de vinger op deze zere
ADVISEREN - DE EERSTE KLANT| 23
plek te leggen. Voor mijn rol als adviseur is het
Om in de toekomst te blijven groeien in mijn
van groot belang dat ik hieraan ga werken.
rol van adviseur zal ik hard moeten werken aan de zaken die in dit hoofdstuk benoemd
Daarnaast moet ik leren om meer gestructureerd
staan. Het gebruik maken van de zes adviezen
te werk te gaan. Werken met een planning, met
aan mijzelf, daarin zit niet de uitdaging. Het is
projectkaders, en duidelijke rolverdelingen. Het
vooral mijn persoonlijkheid waarmee ik moet
hebben van een vrije geest is leuk, wenselijk
leren omgaan.
zelfs in een creatief vak, maar dit kan bij andere mensen de indruk wekken dat er sprake is van chaos. Ik kan niet verwachten van gesprekspartners dat ze in mijn hoofd kunnen meekijken.
 
Literatuurlijst 16 Personalities. (2017). Gratis persoonlijkheidstest. Geraadpleegd van https://www.16personalities. com/nl/persoonlijkheidstest op 22 januari 2017 Leren.nl. (2017). Roos van Lear y. Geraadpleegd van http://www.leren.nl/cursus/sociale-vaardigheden/ lastige-mensen/lear y.html op 20 januari 2017 Nathans, H. (2015). Adviseren als tweede beroep: Resultaat bereiken als adviseur (4e ed.). Deventer, Nederland: Vakmedianet. Nexttalent.nl. (2017). Ontdek jouw Top 5 Talenten. Geraadpleegd van https://nexttalent.nl/ talententest op 22 janurari 2017
Bijlagen
Bijlage 1 - Uitkomst persoonlijkheidstest “CAMPAGNEVOERDER” (ENFP-A)
De ENFP persoonlijkheid is een ware vrije geest. Ze zijn vaak de levendigheid van een feest. Maar in tegenstelling tot Verkenners, zijn ze minder in de opwinding en geneugten van het moment geïnteresseerd dan in het genieten van de sociale en emotionele verbanden die ze met anderen maken. Charmerend, onafhankelijk, energetisch en meelevend: de 7% die ze van de bevolking uitmaken kan in iedere menigte opgemerkt worden. JE KUNT DE WERELD MET NIET MEER DAN EEN IDEE VERANDEREN Maar ENFP’s zijn meer dan sociale entertainers. Zoals al hun Diplomaten neefjes en nichtjes, worden ze door hun Intuïtieve (N) kwaliteit gevormd, wat hen in staat
stelt om met nieuwsgierigheid en energie tussen de regels door te lezen. Ze zien het leven vaak als een grote, ingewikkelde puzzel waarin alles met elkaar in verband staat. Maar in tegenstelling tot analisten, die de puzzel als een aaneenschakeling van mechanische systemen zien, zien ENFP’s het door een lens van emoties, medeleven en mystiek, en zijn ze altijd op zoek naar een diepere betekenis. ENFP’s zijn enorm onafhankelijk en hechten veel meer waarde aan creativiteit en vrijheid dan stabiliteit en zekerheid. Voor veel andere typen zijn deze kwaliteiten onweerstaanbaar, en wanneer ENFP’s een doel gevonden hebben dat hun verbeelding prikkelt zullen ze een energie laten losbarsten die hen vaak in de schijnwerpers brengt, en waardoor ze door hun gelijken als een leider en goeroe vereerd worden. Helaas is dit niet altijd wat de naar onafhankelijkheid verlangende ENFP’s willen zijn. Het is zelfs nog erger wanneer ze de administratieve taken en het routine-onderhoud die leiderschapsposities met zich meebrengen voorgeschoteld krijgen. Het zelfvertrouwen van ENFP’s hangt af van hun in staat zijn om originele oplossingen te ontwikkelen. Ze moeten zeker weten dat ze de vrijheid hebben om innovatief te zijn, want als ze in een saaie rol terecht komen, kunnen ze snel hun geduld verliezen of zich terneergeslagen voelen. VERLIES DAT “KORRELTJE WA ANZIN” NIET Gelukkig weten ENFP’s hoe ze tot rust kunnen komen, en zijn ze prima in staat om van de hartstochtelijke, gedreven idealist op de werkvloer over te gaan
in de verbeeldingsrijke en enthousiaste vrije geest op de dansvloer, en dat vaak zo plotsklaps dat het zelfs hun dichtstbijstaande vrienden verrast. Dankzij hun veelzijdigheid hebben ze ook een kans om zich emotioneel met anderen te verbinden, wat hun gekoesterde inzicht geeft in wat hun vrienden en collega’s beweegt. Ze geloven dat iedereen de tijd zou moeten nemen om hun gevoelens te herkennen en uit te drukken, en dankzij hun empathie en sociale karakter is dat een vanzelfsprekend gespreksonderwerp voor ze. Maar het ENFP persoonlijkheidstype zou voorzichtig moeten zijn. Als ze teveel op hun intuïtie vertrouwen of teveel van de beweegredenen van hun vrienden verwachten, dan kan het voorkomen dat
ze signalen misinterpreteren en plannen dwarsbomen die met een eenduidigere aanpak simpel geweest zouden zijn. Dit soort sociale stress is de boeman die de op harmonie gerichte Diplomaten’s nachts wakker houdt. ENFP’s zijn heel emotioneel en gevoelig, en wanneer ze op iemands tenen stappen, voelen ze het allebei. ENFP’s besteden veel tijd aan het verkennen van relaties, gevoelens en ideeën, voordat iets daadwerkelijk voor waar aangenomen wordt. Maar als ze uiteindelijk hun plaats in de wereld vinden, dan zullen hun verbeelding, empathie en moed waarschijnlijk ongelooflijke resultaten boeken.
Bijlage 2 - Reflectieverslagen Reflectieverslag 1 Wat ik met name geleerd heb vanuit de voorbeelden die werden aangehaald tijdens de les, is dat je ten alle tijde het hoofd koel moet houden in een gesprek. Doorzeuren om iets te bereiken werkt vaak niet. In plaats daarvan is het veel beter om het tegenovergestelde gedrag te vertonen. Leef je eens in in de wereld van de ander zodat je begrijpt waarom hij/zij zo reageert. Het niet niet altijd mogelijk om gelijk tot een oplossing te komen, soms moet je simpelweg consequent en op regelmatige basis aangeven wat je dwars zit. Je moet in ieder geval voor jezelf opkomen. Stelt je gesprekpartner een compromis voor, maar vind je dat jij in je gelijk staat? Geef dan niet gelijk toe. Hou je rug recht en hou stuk bij voet. Het bespreken van een belangrijke opdracht doe je niet simpelweg even snel tussendoor tijdens de lunch. Refelctieverslag 2 Zie mail met vervangende opdracht Reflectieverslag 3 Hoe om te gaan met een intimiderende gesprekspartner, dat is wat ik heb geleerd vanuit deze les. Een les die ik persoonlijke waardevoller vond dan de voorgaande. Dingen die ik heb geleerd zijn: - -
Veel vragen stellen Maak het gesprek persoonlijk (Niet aanvallend)
- Koppel de gemaakte afspraken terug - Vraag om bevestiging Iets anders dat ik al waardevol heb er varen was de wigwam theorie.Deze theorie houdt in dat je, voor het beste effect een probleem zo snel mogelijk duidelijk moet maken bij een ander. Wanneer je later nog eens aan komt zetten met “ohja, er is ook nog een probleempje dat ik wil bespreken” dan wek je een reactie op bij de ander, in de trant van “dat had je ook wel eerder kunnen vertellen”. Gelijk vertellen wat je dwars zit dus. Dan is het even een harde klap, kun je je daarna verdiepen in de verdere inhoud en consequenties van het probleem – en zelfs de oplossingen. Reflectieverslag 4 De vierde les ging over het eindassesment en hoe je jezelf hierop kunt voorbereiden. Wat ik in ieder geval zelf al niet snel doe is stressen tijdens dit soort leuke uitdagingen. Wat ik heb geleerd is dat je niet te snel moet denken in middelen, doe je dit wel, redeneer dan terug naar de strategie. Een goede voorbereiding is het halve werk. Zorg er dus voor dat je thuis al een mooi overzicht hebt gemaakt van de modaliteiten. Ook moet er ik op letten om niet al te zelfverzekerd over te komen, dat gebeurt nog al eens. Dit is natuurlijk ook afhankelijk van de beoordelaars. Goed inschatten wie je voor je hebt en hoe je je het beste kunt gedragen.