Leeuwarden, 2 april 2015
Inhoudelijk begeleiders S. Tanja-Atema A. Augusteijn Uitvoerend student Lauren Visser
Inleiding ............................................................................................................................... 4
1 Talenten en rollen ............................................................................................................ 6 1.1
De negen teamrollen van Belbin.............................................................................. 6
1.2
Be誰nvloeding volgens de Roos van Leary................................................................ 8
1.3
Het kernkwadrant van Ofman .................................................................................. 9
2 Leiderschapsstijlen ........................................................................................................11 2.1
Situationeel Leiderschap ........................................................................................11
2.2
Blake en Mouton ....................................................................................................12
2.3
Het OCAI-model van Quinn ....................................................................................14
3 De kracht van een verhaal .............................................................................................17 3.1
Geloofwaardig, overtuigend en rationeel ................................................................17
3.2
Het verpakken van de boodschap ..........................................................................18
4 De impact van macht......................................................................................................22 4.1
Determinanten van macht ......................................................................................22
4.2
Persoonlijke macht vs. Sociale macht ....................................................................23
4.3
Het gevaar van macht hebben ...............................................................................23
4.4
Effecten van sociale en persoonlijke macht .............. Error! Bookmark not defined.
4.5
Perspectieven van macht ......................................... Error! Bookmark not defined.
5 Stephen Covey ...............................................................................................................25 5.1
Onafhankelijke eigenschappen ..............................................................................25
5.2
Wederzijds-afhankelijke eigenschappen.................................................................27
5.3
Het belang van zelfreflectie ....................................................................................29
Hoofdstuk 6 Speech ..........................................................................................................31 6.1 Uitgeschreven speech.................................................................................................31 6.2 Onderbouwing ...........................................................................................................32
Literatuurlijst ......................................................................................................................35
“Do not go where the path may lead, go instead where there is no path and leave a trail”, een bekende uitspraak van W. E. Emerson. Deze inspirerende zin stuurt aan op twee van de belangrijkste eigenschappen van leiderschap, het hebben van een visie en het volgen van die visie. Deze en andere aspecten van effectief leiderschap worden in dit verslag uitgebreid beschreven. Hierbij worden de meest bekende theorieën en modellen aangehaald en onderbouwd met relevante voorbeelden. Iemand die een leidinggevende functie ambieert, doet er verstandig aan de inhoud van dit verslag goed tot zich te nemen en eigen te maken. Dit verslag moet aan een aantal randvoorwaarden voldoen. In ieder geval van vijf van de zes onderwerpen die besproken zijn tijdens de lessen van het vak Persoonlijk Leiderschap moeten aan de orde komen. Daarnaast moet het verslag een uitwerking bevatten van een speech over ‘de meest overtuigende leider alle tijden’. De retorische aspecten uit deze speech moeten onderbouwd worden. Het eerste hoofdstuk van dit verslag staat in het teken van talenten en rollen, hierbij wordt gebruik gemaakt van de roos van Leary, de negen teamrollen van Belbin en het kernkwadrant van Ofman. Hoofdstuk twee staat in het teken van de verschillende leiderschapsstijlen die een persoon kan aannemen, het model van Quinn en de theorieën van Blake en Mouton worden hierin uitgebreid beschreven. Wat voor impact een verhaal kan hebben en hoe je de gewenste lading kunt geven aan je verhaal, staat beschreven in hoofdstuk drie van dit verslag. Het vierde hoofdstuk geeft inzicht in de impact die macht kan hebben op een persoon. Vervolgens komt in hoofdstuk vijf de veelbesproken theorie van Stephen Covey aan bod. Het verslag wordt afgesloten met hoofdstuk zes. Deze bevat de uitwerking en onderbouwing van een speech.
Bij de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap hebben talenten en rollen een belangrijke rol. Er zijn verschillende modellen en theoriëen die inzicht geven in de verschillende rollen die een persoon kan aannemen. De belangrijkste en meest bekende theorieën worden in dit hoofdstuk nader toegelicht. Er wordt ingegaan op de therorie van Belbin, die negen teamrollen van elkaar onderscheidt. Daarnaast wordt er aandacht besteed aan de roos van Leary, die inzicht geeft in hoe het gedrag van de ene persoon dat van de ander beïnvloed. Ook wordt er dieper ingegaan op de kernkwadrant van Ofman. Deze geeft inzicht in het verband dat bestaat tussen de kwaliteiten, uitdagingen, allergiën en valkuilen van een persoon. Iemand die een baan ambieert waarbij leiderschapskwaliteiten van belang zijn, zou er goed aan doen om deze verschillende theorieën uitgebreid te bestuderen.
Binnen een team moeten verschillende functies worden vervuld om tot de gewenste prestaties te komen (carrieretijger.nl, z.d.). De negen teamrollen die Belbin in zijn theorie beschrijft vullen elkaar dan ook aan, ze versterken elkaar. Gelijktijdig kunnen de teamrollen ook in strijd met elkaar zijn en rivaliseren (werkenmetteamrollen.nl, 2014). De negen teamrollen die Belbin in zijn theorie beschrijft zijn de bedrijfsman, de brononderzoeker, de plant, de monitor, de zorgdrager, de groepswerker en de specialist. Hieronder volgt een korte toelichting van ieder van deze rollen.
De bedrijfsman Is vaak praktisch ingesteld en heeft een sterk organisatorisch vermogen. Eigenschappen die deze persoon kenmerken zijn, nuchter, ordelijk en taakgericht. De bedrijfsman werkt hard en zet op gemakkelijke wijze ideeën om in uitvoerbare processen. Hij is met name behoudend en praktisch ingesteld.
De brononderzoeker Is extravert en een echte netwerker. Eigenschappen die hem kenmerken zijn, enthousiast, ruimdenkend en avontuurlijk. De brononderzoeker is van toegevoegde waarde doordat hij makkelijk contacten legt en onderhoud. Hij is continue opzoek naar nieuwe frisse ideeën. Een minder goede eigenschap van de brondonderzoeker is dat hij snel verveeld is en nonchalant met zijn werk om kan gaan zodra er geen uitdaging meer in zit.
De plant Is vaak een introvert persoon. Het is een creatieve denker die een vrije geest heeft en vaak met orginele ideeën komt. De plant kan soms verstrooid overkomen op zijn omgeving en is niet de meest praktische persoon in de groep.
De monitior Is een verstandig persoon. Hij kan kritisch ingesteld zijn en is vaak bedachtzaam. Het gaat hier om een echte analyticus die alles wil weten voordat hij besluiten neemt. Hoewel hij veel wikt en weegt is zijn besluit uiteindelijk vaak de juiste.
De vormer Is een persoon met veel wilskracht. De vormer is gedreven, gepassioneerd en overdreven ijverig. Hij is gefocust op presteren, zoekt voldoende uitdaging en weet
groepsgenoten goed aan te sturen. Een slechte eigenschap van deze persoon is dat hij driftig en geëmotioneerd kan reageren op situaties. Dit laat weinig ruimte over voor andere personen in de groep.
De voorzitter Is van nature de coördinatior binnen een team. Hij vat de zaken samen, biedt verheldering waar dat nodig is en geeft nadrukkelijk de juiste procedure aan. Hij is niet altijd even creatief of intelligent maar weet precies het talent bij een ander te ontdekken. De voorzitter is dan ook goed in het delegeren van groepsgenoten.
De zorgdrager Voelt het aan wanneer zaken verkeerd lopen. De zorgdrager let op details en checkt voortdurend het proces op fouten. Perfectionisme is een eigenschap die de zorgdrager op het lijf geschreven is. Soms kan dit leiden tot overbezorgdheid waardoor de zorgdrager moeilijk taken uit handen kan geven.
De groepswerker Is gericht op de sfeer binnen de groep. Van alle rollen is die van de groepswerker het meest teamgericht. De groepswerker is behulpzaam en meegaand en hecht waarde aan een gevoel van saamhorigheid. Deze persoon is in evenwicht en harmonie maar zodra er kritieke momenten aan de orde zijn kan deze persoon moeilijk knopen doorhakken.
De specialist Is geen teamplayer. Vaak weet de specialist heel veel van heel weinig. Hij is uitermate goed in staat een bijdrage te leveren op een specifiek gebied maar zal niet gauw activiteiten verrichten buiten zijn vakgebied.
Het is niet zo dat ieder individu maar één bepaalde rol vervult. In de praktijk komt het er op neer dat er bij ieder van ons twee à drie rollen goed passen. Daarnaast zijn er een aantal rollen die we, met wat goede wil kunnen vervullen en een aantal rollen die tegen onze natuur ingaan (btsg.nl, 2015). De rol die een persoon aanneemt zou moeten worden gezien als persoonlijke strategie in het omgaan met werkzaamheden. Door inzicht te krijgen in de verschillende soorten teamrollen en door bewust de juiste mensen op de juiste positie te zetten kan een teamleider sneller en efficienter zijn uiteindelijke doel bereiken. Met name voor iemand die een leidinggevende functie ambieert, loont het om deze teamrollen uitvoerig te bestuderen. Zodat hij de verschillende soorten mensen leert herkennen en weet welke mensen op welke plek het beste tot volledige ontplooing komen.
Gedrag lokt gedrag uit. Dat is één van de belangrijkste psychologische basisprincipes die ten grondslag ligt aan het model, ‘de roos van Leary’ (leren.nl, 2015). Het model, dat te zien is in afbeelding 1.2 geeft verschillende gedragsvormen weer in twee dimensies, boven-onder en samen-tegen. Iedere dimensie kent zijn eigen gedragspatronen (wikipedia, 2015). Hieronder staat een korte beschrijving van de verschillende gedragspatronen.
Gedragspatronen Boven Actief, initiërend, beïnvloedend, beheersend.
Gedragspatronen Onder Passief, afhankelijk, onderdanig, conformerend.
Gedragspatronen Samen Aardig, sympathiek, meewerkend.
Gedragspatronen Tegen naardig, wantrouwend, intolerant. Afbeelding 1.2 –Roos van Leary
Leary, beschrijft in zijn theorie twee belangrijke regels, het symmetrie-principe en complementariteit. Het symmetrie-princpie houdt in dat samen-gedrag, samen-gedrag uitlokt. Net zoals tegen-gedrag, tegen-gedrag uitlokt. Complementariteit houdt in dat boven-gedrag onder-gedrag oproept en andersom (Augusteijn, persoonlijke communicatie). Bewust omgaan met deze kennis, stelt een persoon in staat het gedrag van de ander te beïnvloeden. Wanneer een persoon bijvoorbeeld dominant gedrag vertoont is het volgens Leary een natuurlijke reactie om verdedigend te reageren. Deze vorm van reageren gaat echter ten koste van het eigenbelang. Het is daarom de kunst om de rollen om te draaien door zelf dominant gedrag te vertonen. De andere persoon zal in dat geval zijn gedrag aanpassen aan jou (wij-leren.nl, 2014). Een goed leider is zich bewust van het feit dat gedrag, gedrag uitlokt. Hij zou er goed aan doen zich verder te verdiepen in de theorie die bij ‘de roos van Leary’ hoort.
Het kernkwadrant van Ofman dat te zien is in afbeelding 1.3, geeft het verband weer tussen kwaliteiten, valkuilen, allergiﾃｫn en uitdagingen. Ofman gaat er vanuit dat wanneer een talent in overmate aanwezig is, het in een valkuil kan veranderen (gertjanschop.com, z.d.). Een persoon die analytisch is ingesteld moet er bijvoorbeeld voor oppassen dat hij niet gevoelsarm wordt. Het is een uitdaging voor die persoon om zich in situaties gevoelig op te stellen. Het uiterste van gevoelig opstellen is sentimenteel zijn. Dit zou een allergie zijn voor iemand die een analytisch talent heeft. Hieronder zijn enkele andere voorbeelden te vinden van veelvoorkomende combinaties van kwalitieten, valkuilen, allergiﾃｫn en uitdagingen. Kwaliteit Enthousiast Krachtig Luisteren Gereserveerd Zelfstandig Rustig Gul
Valkuil Impulsief Agressief Passiviteit Afstandelijk Eenzaam Traag Verkwistend
Allergie Pessimisme Passief Dominant Arrogantie Afhankelijk Opgefokt Krenterig
Uitdaging Realisme Terughoudend Assertiviteit Zelfverzekerheid Teamwerk Energiek Verstandig
Het is voor iemand met een leidende functie van groot belang dat hij inzicht heeft in zijn eigen kwaliteiten en valkuilen. Door zelf het kernkwadrant in te vullen, kunnen inzichten worden verkregen die een grote bijdrage kunnen leveren aan de zelfkennis en zelfontwikkeling. Zelfkennis is de basis van leiderschap. Door zelfkennis kun je namelijk je bewust sturing geven aan je manier van leidinggeven. Op welke manier je allemaal leiding kunt geven staat in het volgende hoofdstuk uitgebreid beschreven.
Afbeelding 1.3 窶適ernkwadrant van Ofman
Er is veel onderzoek gedaan naar leiderschapsstijlen. Hierdoor zijn evenredig veel theorieën en modellen tot stand gekomen. De onderzoeksresultaten en modellen van wetenschappers als Blake, Mouton, Hersey, Blanchard en Quinn, zijn hiervan het meest besproken. In dit hoofdstuk zullen deze dan ook uiteengezet worden. Dit hoofdstuk geeft inzicht in de verschillende soorten leiderschapsstijlen en de reactie die dezen uitlokken bij de ondergeschikten. Iemand met een leidinggevende functie kan deze kennis gebruiken om dynamisch leiderschap te ontwikkelen.
De theorie van situationeel leiderschap is ontwikkeld door Hersey en Blanchard. Zij gaan er vanuit dat de idelae leiderschapsstijl afhankelijk is van de situatie waarin de ondergeschikte zich bevindt (ipma.nl, 2014). Kort samengevat, een goed leider kan zijn manier van leiding geven aanpasen aan de situatie. Hersey en Blanchard definiëren vier verschillende niveaus van taakvolwassenheid.
Onbekwaam en niet gemotiveerd
Onbekwaam en gemotiveerd
Bekwaam en niet gemotiveerd
Bekwaam en gemotiveerd
Deze verschillende niveaus zijn weergegeven in het model van situationeel leiderschap, dat te zien is in afbeelding 2.1. In dit model wordt op de horizontale as de mate van taakvolwassenheid weergegeven. De verticale as geeft aan in welke mate er sturend gedrag verreist is. Met sturend gedrag wordt bedoeld, de mate waarin ondersteuning nodig is.
Afbeelding 2.1 – Model van situationeel leiderschap
Volgens Hersey en Blanchard zou een goed leider zijn stijl van leidinggeven dus moeten aanpassen op de taakvolwassenheid van de medewerkers (toolshero.com, 2013). Ook hier maken ze onderscheid in vier niveaus. De vier niveaus van leidinggeven – eveneens weergegeven in afbeelding 2.1 - worden hieronder kort toegelicht.
Stijl 1 – Instrueren Wanneer medewerkers moeite hebben met een bepaalde taak zijn ze ook vaak ongemotiveerd om de taak uit te voeren. Het is dan van belang dat een leidinggevende heldere en duidelijke instructies geeft aan de medewerker. Deze manier van leidinggeven wordt ook wel taakgericht leiderschap genoemd. Hierbij is er weinig aandacht voor menselijke relaties.
Stijl 2 – Overtuigen Wanneer medewerkers een taak wel willen uitvoeren maar hiertoe (nog) niet in staat zijn, is overtuigen de meest effectieve manier van leiding geven. Medewerkers zijn in deze situatie nog niet volledig taakvolwassen en kunnen door te weinig bekwaamheid de taken nog niet zelfstandig uitvoeren. Door volledige aandacht te geven aan de
medewerker en hem te motiveren, stuurt de leidinggevende hem op de juiste manier aan. Deze manier van leidinggeven is te vergelijken met het consulvatieve leiderschap (toolshero.com, 2014).
Stijl 3 – Overleggen Wanneer medewerkers een taak wel kunnen uitvoeren maar dit (tijdelijk) niet willen is overleggen de beste leiderschapsstijl om te hanteren. Een medewerker kan door zijn bekwaamheid het idee krijgen dat hij teveel moet doen. Hierdoor zal hij blokkeren. Het is belangrijk dat een leidinggevende overlegt met deze medewerker, hem betrekt in de besluitvorming. Dit zal bij de medewerker leiden tot acceptatie van de situatie. Hierdoor kan hij uiteindelijk zijn taken weer zelfstandig uitvoeren.
Stijl 4 – Delegeren Wanneer medewerkers uitermate goed zelfstandig hun taken kunnen uitvoeren is de beste leiderschapsstijl, delegeren. Het gaat hier om medewerkers die een hoge mate van taakvolwassenheid hebben. Ze houden op eigen initiatief hun leidinggevende op de hoogte en geven problemen tijdig aan. Een leidinggevende hoeft in principe weinig in overleg met dit type medewerkers.
De manier waarop een leidinggevende invullig geeft aan zijn leiderschap is dus afhankelijk van de situatie. Bij goed leiderschap zullen de medewerkers steeds minder ondersteuning nodig hebben en zal het leiderschap zich ontwikkelen in de richting van delegeren. In het geval van bijzondere situaties, zoals een crisis kan het verstandig zijn om te instrueren, zelfs al zou op basis van de medewerkers delegeren meer op zijn plaats zijn. De situatie is bepalend.
De wetenschappers Blake en Mouton hebben een raster ontwikkeld waarmee ze vijf verschillende varianten van leiderschap in kaart brengen. Dit doen ze aan de hand van twee verschillende kenmerken. Deze kenmerken zijn, de gerichtheid op menselijke verhoudingen en de gerichtheid op taken (productiviteit). In afbeelding 2.2 is te zien dat de verticale as de gerichtheid op menselijke verhouding weergeeft en de horizontale as de gerichtheid op taken. Hierdoor ontstaan vijf leiderschapstyperingen, de seperatiegerichte leidinggevende, de mensgerichte leidinggevende, de taakgerichte leidinggevende, de intergratiegerichte leidinggevende en de leidinggevende die kiest voor de gulden middenweg (leren.nl, 2015). Hieronder woden alle vijf typeringen nader toegelicht.
Seperatiegerichte leidinggevende (1.1) Hiervan is sprake wanneer een leider weinig initiatief toont. Dit type leider is niet gefocust op menselijke verhoudingen noch op prestaties. Hij voldoet aan zijn functie zoals die formeel is aangegeven, niet meer en niet minder.
Mensgerichte leidinggevende (1.9) Dit type leider is erg gericht op menselijke verhoudingen. Sfeer en een prettig werktempo zijn voor deze leider belangrijke aspecten.
Afbeelding 2.2 – Het raster van Blake en Mouton
Deze stijl van leidinggeven is te vergelijken met de democratische stijl van leidinggeven (btsg.nl, 2014).
Taakgerichte leidinggevende (9.1) Bij deze manier van leidinggeven draait het om de productie en de prestaties die geleverd worden door het personeel. Er is weinig oog voor menselijke verhoudingen en gevoelens spelen dan ook geen rol. Deze manier van leidinggeven is ook wel te vergelijken met de autoritaire stijl van leidinggeven.
Intergratiegerichte leidinggevende (9.9) De intergratiegerichte leider heeft oog voor menselijke verhoudingen maar is daarnaast gefocust op resultaat en productiviteit. Deze leider stuurt aan op teamprestaties door onderlinge relaties te versterken en wederzijds verantwoordelijkheid te benadrukken.
Gulden middenweg (5.5) Deze vorm van leidinggeven heeft geen opvallen uitschieters. Een leidinggevende die deze stijl hanteert wil graag presteren maar dan wel met behoud van vrede binnen de groep. Een goede sfeer staat centraal. Er is sprake van een goed evenwicht.
Er zijn een aantal zaken te benoemen die wijzen op een sterke gerichtheid op productiviteit. Daarnaast zijn er ook een aantal zaken te benoemen die wijzen op een sterke gerichtheid op persoonlijke relaties. Gerichtheid op productiviteit uit zich onder andere in;
Veel plannen en zelfstandig handelen; Weinig delegeren; Aangeven wat noodzakelijk is; Overreden van mensen; Optreden als woordvoerder; Hoge eisen stellen aan het werktempo; Belangstelling voor werkresulaten.
Gerichtheid op persoonlijke relaties uit zich onder andere in;
Ruimte laten voor een eigen manier van werken; Bevorderen van initïatieven; Geven van bevoegdheden; Bevorderen van oordeelsvorming; Bereidheid om procedures bij te stellen; Volgen van het werktempo van de groep; Intresse in het persoonlijk welbevinden van medewerkers.
Blake en Mouton stellen dat het integratiegerichte leidinggeven de meest idelae vorm is. Maar zoals Hersey en Blanchard al aangaven in hun theorie, goed leiderschap is afhankelijk van de situatie. Ook in de theorie van Blake en Mouton is dit van toepassing. Wanneer een snelle beslissing noodzakelijk is of wanneer de emoties van medewerkers hoog oplopen, doet een leidinggevende er verstandig aan een andere stategie te hanteren dan het intergratiegerichte leidinggeven. Ook hier is het van belang om contstant de situatie en omgeving te monitioren (leren.nl, 2015). Zo is de meest effectieve manier van leidinggeven een bewust keuze.
Een goed leider kan meerdere rollen aannemen, en zelfs tegenstrijdige leiderschapsstijlen in integreren in zijn manier van werken. Dat is wat Robert Quinn, een belangrijke autoriteit op het gebied van verandermanagement beweert. Hij noemt dit ook wel gedragscomplexiteit. In het OCAI-model dat hij ontwikkelde – dat te zien is in afbeelding 2.3 – worden vier verschillende dimensies gebruikt om een bedrijscultuur te typeren. Die dimensies zijn mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht. Voor iedere dimensie beschrijft Quinn twee mogelijke manieren van leidinggeven. In totaliteit bekleedt het model dus acht verschillende leiderschapsstijlen(dnhs.nl, Afbeelding 2.3 – OCAI-model van Quinn 2013). Hieronder zullen de verschillende bedrijfsculturen en leiderschapsstijlen kort worden beschreven. Resultaatgericht Bij een organisatie waar een resultaatsgerichte bedrijfscultuur heerst, zijn met name productiviteit en winst belangrijk. Een leidinggevende zou zich in een resultaatgerichte bedrijfscultuur moeten opstellen als ‘producent’ of ‘bestuurder’.
Producent Bij deze manier van leidinggeven staat de productiviteit centraal. De leidinggevende moet de werkomgeving bevorderen en op een juiste manier omgaan met tijd en stress.
Bestuurder Dit type leidinggevende heeft een visie. Hij is veel bezig met plannen en het formuleren van doelen. Hij weet dingen op een goede manier te organiseren en kan effectief delegeren.
Beheersgericht Organisaties met deze bedrijfscultuur zijn minder gefocust op productie en winst. Beheersgerichte organisaties zijn meer bezig met stabiliteit en continuïteit. Hierbij wordt veelvuldig gebruik gemaakt van regeltjes en alles wordt gecontroleerd. Een leidinggevende zou zich in een beheersgerichte bedrijfscultuur moeten opstellen als ‘controleur’ of ‘coördinator’.
Controleur Bij deze manier van leidinggeven staat het bewaken van individuele prestaties centraal evenals de controle op het functioneren van de organisatie als geheel.
Coördinator Bij deze stijl van leidinggeven wordt de nadruk gelegd op projectmanagement, crossfunctioneel management en het ontwerpen van taken.
Mensgericht Een organisatie met deze bedrijfscultuur gaat er vanuit dat betrokkenheid van mensen uiteindelijk leidt tot een verbeterde inzet. Een leidinggevende zou zich in een mensgerichte bedrijfscultuur moeten opstellen als ‘mentor’ of ‘stimulator’.
Mentor Bij deze manier van leidinggeven is er veel ruimte een aandacht voor de ontwikkelingen van mensen. De leidinggevende is zorgzaam en bereid om te helpen waar dat nodig is.
Stimulator Dit type leidinggevende wordt ook wel een facilitator genoemd. Hij verbetert de samenhang en het teamwork in een groep, hij lost conflicten op.
Innovatiegericht Bij een organisatie met deze bedrijfscultuur ligt de focus met name op het aanpassingsvermogen. Het vermogen tot snel reageren op situaties is de voornaamste overlevingsstrategie van een organisatie als deze. Een leidinggevende zou zich in een innovatiegerichte bedrijfscultuur moeten opstellen als ‘innovator’ of ‘bemiddelaar’.
Innovator Bij deze manier van leidinggeven wordt er voornamelijk gezocht naar aanpassingen en vernieuwingen van de organisatie.
Bemiddelaar Een leidinggevende die deze stijl van leidinggeven hanteert is met name gericht op externe relaties en het op een effectieve manier onderhandelen daarmee. Reputatie en imago spelen hierbij een grote rol.
Een goed leider moet afstand durven nemen van bestaande, vertrouwde situaties. Een leider is namelijk niet gekozen om te behagen maar om sturing te geven aan de toekomst (Augusteijn, persoonlijke communicatie). Verandering is nodig om nieuwe deuren te kunnen openen. Het doorvoeren van verandering echter, kan bij de ondergeschikte groep of een deel daarvan leiden tot weerstand. Het is daarom van belang dat een leider zijn visie en ideeën op een overtuigende manier verwoord. Leiders kunnen hierbij gebruik maken retorica. Door retoriek toe te passen in toespraken en speeches kan lading worden gegeven aan een visie. Een leider creeërt hiermee draagvlak, iets dat onmisbaar is om zijn ideeën probleemloos uit te voeren. In de eerste paragraaf van dit hoofstuk worden de begrippen ‘ethos’, ‘pathos’ en ‘logos’ toegelicht. Daarnaast wordt er uitgelegd hoe deze begrippen handvatten kunnen bieden bij het overtuigend vertellen van een verhaal. De tweede paragraaf gaat dieper in op de theorie van toegepaste retoriek en beschrijft hoe het bewust toepassen van bepaalde theorieën uit de taalkunde, kunnen leiden tot overtuigings- en overredingskracht.
Een verhaal kan op verschillende manieren overtuigen. Een spreker kan bijvoorbeeld zijn eigen geloofwaardigheid versterken, waardoor het verhaal eerder zal worden aangenomen als waarheid. Deze manier van overtuigen noemen we ook wel, overtuigen op basis van ‘ethos’. Maar een spreker kan ook een beroep doen op de emoties van zijn luisteraar, bijvoorbeeld door het verhaal beeldend te maken en te koppelen aan situaties die voor iedereen herkenbaar zijn. Hij maakt dan gebruik van wat we noemen, ‘pathos’. Wanneer een spreker zijn publiek overtuigd met logische en rationele beredeneringen, dan spreken we van ‘logos’. In de praktijk bevat een goede speech zowel ethos, pathos als logos. Om de drie begrippen meer lading te geven en gemakkelijker toepbaar te maken, worden ze hieronder kort toegelicht. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de boodschap zelf en op welke manier deze gebracht kan worden.
Ethos Zoals beschreven staat in de inleiding van deze paragraaf, ethos draait om het creëren van geloofwaardigheid. Er zijn een aantal manieren die je kunt toepassen om er voor te zorgen dat de inhoud van een tekst geloofwaardiger overkomt op het publiek. Je kunt hiervoor bijvoorbeeld gebruik maken van;
Persoonlijke anekdotes; Succesverhalen; Testimonials van anderen; Trackrecords (zowel positief als negatief).
Maar ook de manier waarop je de boodschap deelt met het publiek, kan van grote invloed zijn. Om de geloofwaardigheid van je verhaal te vergroten kun je als spreker; Oogcontact maken; Lichaamstaal inzetten; Letten op je intonatie;
Pathos Een bekende uitspraak van Carl W. Buehner is, ‘They may forget what you said — but they will never forget how you made them feel’. Deze zin beschrijft op een simpele manier, de kracht die het gebruik van ‘pathos’ kan hebben wanneer toepepast in een speech. Inspelen op emoties houdt niets meer in dan, een beroep doen op het gevoel. Er zijn een aantal manieren waarop je er als spreker voor kan zorgen dat een tekst inspeelt op het gevoel. Je kunt hiervoor bijvoorbeeld gebruik maken van;
Verhalen; Afkeer/woede; Affectie/liefde; Frustraties; Respect.
Ook bij het gebruik van pathos is de manier waarop je het verhaal verteld van grote invloed. Je lichaamstaal zou in overeenstemming moeten zijn met de emotie die je op dat moment aanhaalt in je verhaal.
Logos Bij deze manier van overtuigen wordt er ingespeeld op de ratio. Het draait hierbij niet om emoties maar puur om logische beredenering. De manier waarop de booschap wordt verteld is bij deze manier van overtuigen dan ook ondergeschikt aan de inhoud van de boodschap. Er zijn een aantal manieren waarop je als spreker ‘logos’ in je verhaal kunt verwerken. Je kunt hiervoor bijvoorbeeld gebruik maken van;
Argumenten; Voordelen; Feiten; Data; Cijfers; Statistieken; Wetenschappelijk onderzoek; Product karakteristieken.
Deze drie manieren van overtuigen dienen als bouwstenen te worden gebruikt bij het schrijven en houden van een goede speech. Een leider zou niet alleen op basis van feiten moeten overtuigen, maar ook moeten inspelen op het gevoel van zijn publiek. Alleen op deze manier kan een leider lading geven aan de standpunten waarvoor hij staat.
Veel mensen staan niet open voor, of zijn simpelweg niet in staat om een theoretische visie of boodschap te verwerken en te onthouden. Daarom is het belangrijk om de kernboodschap van een verhaal, zo te verwoorden dat hij aantrekkelijk wordt. Dit kan door retoriek toe te passen. Het toepassen van retoriek kan gezien worden als het verpakken van een boodschap, zodat deze presentabel wordt. Retoriek staat ook wel bekend als, de leer van de welsprekendheid. Wanneer juist toegepast, appeleert een boodschap meer aan de verbeelding en emotie van zowel de spreker als toehoorder. De boodschap komt dan niet alleen overtuigend over, hij blijft ook beter hangen.
Er zijn veel verschillende manieren waarop retoriek kan worden toegepast in een speech. Hieronder worden een aantal belangrijke toepassingen beschreven en toegelicht.
Analogiën Wanneer iemand zijn beredenering onderbouwt op basis van een overeenkomst tussen twee verschillende zaken, spreekt men van een analogie. De basis van dit principe kan omschreven worden als: wat voor A geldt, dat geldt ook voor B. In de praktijk hoeft dit natuurlijk niet zo te zijn. Men spreekt bij analogiën van een vergelijkingsargument.
Metaforen Een metafoor kan worden gebruikt om een tekst beeldend te maken. In principe is een metafoor een vergelijking, er wordt bij een metafoor echter geen gebruik gemaakt van vergelijkingswoorden (als, zoals, net een). Voorbeeld: “Jan is de Dagobert Duck van Amsterdam.” Hiermee wordt bedoeld dat Jan een gierig persoon is.
Slogans Een slogan kan gezien worden als de eyecatcher van een speech. Het is een pakkende zin die op verschillende momenten in de speech herhaalt kan worden. Slogans hebben het grote voordeel dat ze makkelijk te onthouden zijn. Vaak worden slogans geschreven in drieslag. Denk aan ‘vrijheid, gelijkheid, broederschap’ of ‘Ik kwam, ik zag, ik overwon’. Onderzoek wijst uit dat wanneer mensen een positieve houding hebben tegenover de slogan, ze ook een positieve houding hebben tegenover de persoon die hem uitsprak.
Repetitio Bij repetitio worden woorden of zinswendingen in een speech herhaald. Het meest bekende voorbeeld van dit stijlfiguur komt uit de beroemde speech van Martin Luther King. Hierbij herhaalde hij veelvuldig de zinssnede ‘I have a dream’.
Alliteratie Er is sprake van alliteratie wanneer meerdere woorden achter elkaar beginnen met dezelfde letter of lettergreep. Niet alleen in speeches wordt deze vorm van retoriek gebruikt, ook in slogans zien we alliteratie veelvuldig terugkomen. Een voorbeeld hiervan is, ‘heerlijk, helder, heineken’. In een speech worden alliteraties vaak gebruikt in de vorm van zegswijzen. Denk hierbij aan, ‘lief en leed’, ‘schots en scheef’ en ‘met man en muis’.
Hoop en geloof "Laat liefde verbinden, laat hoop doen leven en laat geloof kracht geven.” Deze woorden sprak voormalig koningin, prinses Beatrix uit in een speech die ze hield in 2012. Feitelijk gezien zegt ze helemaal niets concreets met deze zin, toch zijn er veel mensen die geinspireerd zijn door haar toespraak, omdat ze aanstuurde op hoop en geloof. Een goed leider doet er wijs aan om rekening te houden met de behoefte aan geloof en goede hoop, die veel mensen hebben.
Abstractie Het tegenovergestelde van abstract is concreet. Concreet wil zeggen dat alle details, alle eigenschappen en omstandigehden bekend zijn. Met abstracte begrippen, worden begrippen bedoeld die breed te interpreteren zijn. Begrippen die
dus niet-concreet zijn. Denk bijvoorbeeld aan schoonheid, deugd en verdraagzaamheid. Vrijwel iedereen staat positief tegenover schoonheid, de invulling van het begrip is echter verschillend per persoon.Het gebruik van dit soort abstracte begrippen maakt dus aanspraak op de eigen interpretatie van mensen. Een speech waarin dergelijke begrippen gebruikt worden, krijgt dus voor iedereen een persoonlijke lading. 
Retorische vraag Een retorische vraag is een vraag waarop men eigenlijk geen antwoord verwacht. Het kenmerk van een retorische vraag is dat het antwoord op de vraag vanzelfsprekend is. Een retorische vraag kan worden ingezet om te benadrukken hoe logisch het antwoord is. Maar een retorische vraag kan ook worden gebruikt om het antwoord dat vanzelfsprekend lijkt juist onderuit te halen. In speeches wordt veel gebruik gemaakt van retorische vraagstellingen.

Paradox Een paradox is een ogenschijnlijke tegenstrijdige situatie. Een paradox lijkt ons gevoel voor logica tegen te spreken. Toch hoeft een paradox niet per definitie onwaar te zijn. Bijvoorbeeld wanneer de betekenis van de woorden binnen een zin veranderen. Men spreekt dan van een semantische paradox. Een paradox zet mensen aan tot nadenken en kan zo een hulpmiddel zijn om een boodschap over te brengen in een speech.
Wanneer retoriek in de juiste dosering wordt toegepast in een speech, zal de speech beter blijven hangen bij de toehoorders. Bij het schrijven van een speech is het belangrijk om goed na te gaan welke lading er wordt gegeven aan welke onderwerpen.
Macht is een relatief begrip, de betekenis ervan verschilt per persoon en situatie (Augusteijn, persoonlijke communicatie). Er kan onderscheid worden gemaakt tussen drie verschillende vormen van macht, dwang, gezag en manipulatie. De eerste van deze drie is kenmerkend aan het feit dat er geen rekening wordt gehouden met anderen. Dwang als machtsvorm wordt ook wel machtsmisbruik genoemd (jorisoost.nl, z.d.). Wanneer er sprake is van macht in de vorm van gezag, dan spreken we van een legitieme macht. Voorbeelden hiervan zijn ouders en leraren (Augusteijn, persoonlijke communicatie). De laatste machtsvorm is manipulatie, dit wordt ook wel de onzichtbare macht genoemd. Er is sprake van deze machtsvorm als de betrokkenen er geen medeweten van hebben. Deze vorm van macht wordt dan ook veel toegepast in de reclame.
Er zijn verschillende determinanten die de macht van een persoon kunnen voorspellen. Keltner heeft in zijn onderzoek, ‘power, approach and inhibition’ deze variabelen in kaart gebracht. In afbeelding 4.1 is te zien dat er in dit model onderscheid wordt gemaakt tussen individuele variabelen, dyadische variabelen, binnen-de-groep variabelen en tussen-groepen variabelen. Scoor je als inidividu goed op deze variabelen en heb je daarnaast de mogelijkheden en vrijheid om deze goede eigenschappen in te zetten voor de groep, dan kun je de situatie als “machthebbende” benaderen. Met andere woorden, je kunt dan de leiding nemen. Scoor je niet of minder goed op de variabelen of heb je niet de mogelijkheid of vrijheid om je in te zetten voor de groep, dan kun je jezelf beter geen leidinggevende rol aanmeten.
Afbeelding 4.1 – Determinanten en consequenties van macht
Lelieveld (2011) geeft aan dat er een onderscheid kan worden gemaakt tussen twee vormen van macht, persoonlijke macht en sociale macht. Persoonlijke macht kan worden omschreven als onafhankelijk. Het gaat hierbij om de mate waarin een persoon dingen voor elkaar krijgt zonder zich daarbij te laten beïnvloeden door anderen. De persoon zelf bepaald hierbij de resultaten die hij wil bereiken. Sociale macht daarentegen, heeft wel betrekking op andere personen. Bij deze vorm van macht gaat het om de mate waarin iemand bekwaam is om de resultaten en gesteldheid van anderen te beïnvloeden. Meestal gebeurt deze beïnvloeding door middel van straffen en belonen. Uit onderzoek is gebleken dat mensen over het algemeen meer waarde hechten aan de groei van hun persoonlijke macht. Sociale macht kan daarbij zelfs een middel zijn om de persoonlijke macht te laten toenemen. Door namelijk zelf de sociale macht te hebben, wordt voorkomen dat iemand anders de sociale macht over jou heeft. Hierdoor wordt de persoonlijke macht dus in principe gewaarborgd (Dijke, van & Poppe, 2006). Zowel sociale macht als persoonlijke macht kunnen negatieve gevolgen hebben.
Je zou in eerste instantie denken dat het uitoefenen van macht, voornamelijk invloed heeft op de ondergeschikten. Niets is echter minder waar. Er zijn verschillende sociale experimenten uitgevoerd waarbij onderzocht is, wat de invloed van macht is op de machthebbende. Uit deze onderzoeken blijkt dat mensen met macht, actief, egocentrisch en hypocriet worden. Daarnaast zijn machthebbende personen sneller geneigd om zwart/wit te denken. En macht heeft ook invloed op het zelfbeeld van de machthebbende, deze wordt steeds positiever. Dit heeft te maken met het feit dat een machthebbend persoon minder vaak gecorrigeerd wordt. Dit kan uiteindelijk leiden tot overperceptie. Iets dat duidelijk naar voren komt uit het onderzoek van Galisnky, Gruenfeld & Magee (2003). In dit onderzoek is gekeken naar het verschil in risicopercepte tussen twee verschillende controlegroepen. De ene groep was voorafgaand aan het onderzoek een leidinggevende functie gegeven en de andere groep een opvolgende functie. Tijdens een (tot in detail gepland) spelletje is gekeken naar de mate waarin de controlegroepen risico’s namen. De controlegroep die een leidinggevende functie was toegewezen nam aanzienlijk meer risico dan de controlegroep die een onderdanige functie kreeg toegewezen. Een duidelijk geval van overpreceptie dus. Naast de vele voordelen van macht hebben zoals het in staat zijn om globaler en abstracter te kunnen denken, kent het hebben van macht dus ook veel negatieve effecten. Deze werken in het nadeel van de machthebbende. Het is dan ook van belang dat iemand die een leidinggevende functie bekleedt, kennis neemt van deze wetenschappelijk bewezen nadelen. Zodat deze hier rekening mee kan houden en er indien nodig op kan anticiperen.
Steven Covey is één van de meest bekende auteurs op het gebied van managementboeken. Hij heeft meerdere bestsellers op zijn naam staan en wordt door veel mensen gezien als een management goeroe. Volgens Covey wordt succes vooral afgemeten aan persoonlijke prestaties, vaardigheden en status. In zijn bekendste boek, The Seven Habits of Highly Effective People, beschrijft hij zeven eigenschappen die nodig zijn om leiding te geven;
Pro-actieve levenshouding Doelgerichte inzet Prioriteiten stellen Streven naar gezamelijk profijt Aandacht voor andermans belang Profijt uit verschillen halen Voldoende rust nemen en ontspannen
Blijvend succes is in zijn ogen alleen te bereiken door deze zeven eigenschappen na te streven. De zeven eigenschappen kunnen worden onderverdeeld in drie categorieën, onafhankelijke en wederzijds-afhankelijke Afbeelding 5.1 – Zeven eigenschappen effectief leiderschap eigenschappen en de eigenschap tot reflectie. In zijn model, dat te zien is afbeelding 5.1 is te zien hoe deze eigenschappen zich tot elkaar verhouden. De volgende paragraaf van dit hoofdstuk gaat in op de eerste drie eigenschappen die Covey beschrijft, de onafhankelijke eigenschappen. Het daaropvolgende paragraaf geeft een toelichting op de drie wedezijds-afhankelijke eigenschappen en het laatste paragraaf beschrijft het belang van de eigenschap zelfreflectie.
De onafhankelijke eigenschappen hebben betrekknig op de persoon in kweste zelf en staan dus los van het contact met andere mensen. De onafhankelijke eigenschappen die Covey in zijn theorie beschrijft zijn, pro-actieve levenshouding, doelgerichte inzet en prioriteiten stellen. Hieronder worden deze eigenschappen toegelicht.
Eigenschap 1 - Pro-actieve levenshouding Covey gaat ervan uit dat alles begint met een pro-actieve houding. Wie niets wil, zal ook niets bereiken. Wanneer iemand er van uitgaat dat hij niets aan de situatie kan doen, zal hij zich er bij neerleggen. Dit is volgens Covey niet wenselijk. Het is belangrijk om in mogelijkheden te denken in plaats van beperkingen. Covey beschrijft twee concepten die deze eigenschap goed in kaart brengen. Het concept van p/pc balans en de cirkel van invloed. Bij de p/pc balans staat de p voor productie en de pc voor productiecapaciteit. Deze twee horen volgens Covey in evenwicht te zijn. Wordt er meer geproduceerd dan dat er capaciteit is dan zal dit uiteindelijk leiden tot een negatieve spiraal. Er zal dan
alleen maar minder productiecapaciteit komen. Veel beter is het, om je te focussen op de productiecapaciteit. Hierdoor zal de productie namelijk automatisch toenemen. Nog belangrijker, de productie zal blijvend toenemen. Het tweede concept dat Covey beschrijft heeft betrekking op de cirkel van invloed, te zien in afbeelding 5.2. Hij stelt dat je ernaar moet streven om de cirkel van invloed te vergroten. Dit kan simpel door je aandacht alleen te focussen op de zaken waarop je invloed hebt. Wanneer iemand zich richt op zaken die hij niet kan veranderen, verkleint hij juist zijn cirkel van invloed. Mensen met een pro-actieve houding leven zoveel mogelijk in de cirkel van invloed.
Eigenschap 2 - Doelgerichte inzet Iemand met deze eigenschap begint met Afbeelding 5.2 – Cirkel van invloed het einde voor ogen, hij weet wat hij wil bereiken. Dit zorgt voor de focus die je in staat stelt om doelen te bereiken. Covey beschrijft deze eigenschap met een mooie metafoor: je kunt heel hard je best doen om een ladder op te klimmen en steeds hoger te komen, maar als je ladder tegen het verkeerde gebouw staat, kom je niet waar je wilt komen. Om actief bezig te zijn met deze eigenschap geeft Covey de tip om een persoonlijke missionstatement te schrijven. Oftewel, schrijf op papier wat de doelen zijn die je wilt bereiken. Zelf neemt hij ieder half jaar de tijd om dit te doen.
Eigenschap 3 - Prioriteiten stellen Waar de doelgerichte eigenschap betrekking heeft op ‘wat’ we willen bereiken, heeft deze eigenschap betrekking op ‘hoe’ we dit kunnen bereiken. Hierbij heeft een Covey een kwadrant ontwikkeld, te zien in afbeelding 5.3. Het kwadrant handvatten bieden bij het krijgen van inzicht in je prioriteiten. Covey stelt dat je je met name op het tweede veld in de kwadrant kunt richten. Hier gebeuren namelijk de zaken die betrekking hebben op de eerdergenoemde p/pc balans. Je onderneemt in dit veld actie om je productcapaciteit te vergoten. Op de manier voorkom je dat er taken in het eerste veld terecht komen.
Afbeelding 5.3 – Coveys kwadrant
De wederzijds-afhankelijke eigenschappen hebben betrekking op het contact met anderen. Pas wanneer de onafhankelijke eigenschappen eigen zijn geworden komen de wederzijdsafhankelijke eigenschappen ter sprake, zoals ook te zien is in model 5.1. De wederzijdsafhankelijke eigenschappen die Covey in zijn theorie beschrijft zijn, streven naar gezamelijk profijt, aandacht voor andermans belangen en profijt uit verschillen halen. Alvorens deze eigenschappen worden toegelicht is het van belang om uitleg te geven over de emotionele bankrekening. Covey verwijst in zijn uitleg namelijk naar deze analogie. Waar je normaal gesproken geld op je bankrekening stort, stort je bij de emotionele bankrekening ontastbare zaken. Je investeert in relaties en bouwt vertrouwen op. Dit zorgt ervoor dat we anderen om gunsten kunnen vragen. Covey maakt hierbij onderscheid tussen zes investeringen die we kunnen maken. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Het individu begrijpen Denken aan kleine dingen Beloftes nakomen Verwachtingen verduidelijken Blijk van persoonlijke integriteit Oprecht excuses aanbieden wanneer we ‘opnemen’
Nu kennis is genomen van de emotionele bankrekening kunnen de wederzijds-afhankelijke eigenschappen worden toegelicht.
Eigenschap 4 - Streven naar gezamelijk profijt Covey beschrijft bij deze eigenschap zes verschillende paradigmas. Deze staan hieronder toegelicht. Volgens Covey is het belanrgijk om vooral te streven naar win/win of win/win or no deal situaties. Hij geeft aan dat deze situaties grote investeringen kunnen zijn op de emotionele bankrekening van een persoon. Hieronder worden de zes situaties die Covey in zijn theorieën beschrijft, kort toegelicht. 1. Win/win Wie in termen van win/win denkt neemt beslissingen en zoekt oplossingen die voor beide partijen voordeel hebben. Er wordt hierbij ook wel gesproken van wederzijds profijt. 2. Win/lose Bij dit paradigma is de gedachte, ‘als ik win verlies jij’ leidend. Meestal is hiervan sprake als er in het verleden een lose/win situatie heeft plaatsgevonden. Ook kan het zijn dat er in de toekomst juist een lose/win situatie zal plaatsvinden. 3. Lose/win Deze situatie is de tegenovergestelde van de vorige. Ook hier is er vaak sprake van een situatie in het verleden of in de toekomst die het tegenovergestelde is van dit paradigma.
4. Lose/lose Wanneer twee win/lose mentaliteiten botsen, kan er een lose/lose situatie ontstaan. De lose/lose mentaliteit is volgens Covey een van de ergste mentaliteiten die er bestaat. Geen van de betrokken partijen heeft baat bij dit paradigma. 5. Win Bij een win-mentaliteit wordt niet gelet op andere partijen. De focus ligt alleen op eigen winst. Er wordt dus ook niet gelet op het verlies van anderen. 6. Win/win or no deal Bij dit paradigma bestaat een afspraak alleen wanneer beide partijen er beter van worden. Is dit niet het geval, dan zal de afspraak geen doorgang vinden. Hierbij blijft de relatie intact voor toekomstige onderhandelingen. Covey zegt niet dat het ene paradigma beter is dan het andere: ‘It depends’. Soms kan het bijvoorbeeld voordelig zijn om een keer te verliezen, in de wetenschap dat het zich in de toekomst terugbetaald.
Eigenschap 5 - Aandacht voor andermans belangen 'Seek first to understand, then to be understood’, dat is hoe Covey deze eigenschap in één zin samenvat. Deze eigenschap gaat om het belang van luisteren naar en aandacht hebben voor de andere persoon. Covey noemt vier autobiografische manieren van reageren, die waarschijnlijk niet het gewenste effect hebben. Zo zouden veel mensen volgens hem te snel met een waardeoordeel komen. Een andere onwenselijke reactie is het stellen van vragen die gebaseerd zijn op ons eigen referentiekader (en dus niet op dat van de ander). Ook zijn we geneigd om te adviseren, de andere te vertellen wat hij zou moeten doen op basis van onze eigen ervaringen. De laatste onwenselijke eigenschap die Covey beschrijft is het interpeteren van de ander. We proberen de ander te begrijpen vanuit ons eigen referentiekader. De vier zojuistgenoemde manieren van reageren blokkeren anderen om hun verhaal te vertellen. Zodoende zijn ze dan ook niet wenselijk. Op de vraag, hoe kunnen we anders reageren, geeft Covey vier antwoorden. Hij noemt dit de vier fasen van het empathisch luisteren. De eerste die hij beschrijft is ‘mimiek content’. Laat zien dat je iemand probeert te begrijpen door zijn probleem te herhalen, kort samen te vatten. Hierdoor laat je betrokkenheid zien. Vervolgens parafraseer je de probleemstelling die iemand geeft. Je herhaalt in eigen woorden de kern van het probleem. Dit is effectiever dan het herhalen in de zelfde woorden. De derde stap is het reflecteren van het gevoel. Door te zeggen, ‘je voelt je teleurgesteld’, laat je zien dat je de emotie begrijpt. Bij de vierde stap herhaal je de tweede en derde stap nogmaals. Je parafraseert de probleemstelling en reflecteert het gevoel.
Eigenschap 6 - Profijt uit verschillen halen Hierbij is er sprake van een synergie tussen een win/win mentaliteit, de vaardigheden van het empatisch luisteren en de vier menselijke eigenschappen die Covey beschrijft, namelijk zelfbewustzijn, geweten, een onafhankelijke wil en creativiteit. Prfijt uit verschillen halen, synergie dus, betekent niets anders dan dat het geheel groter is dan de som der delen.
Zelfreflectie is uitermate belangrijk volgens Covey. Door zelfbewustzijn te creeëren en bij jezelf na te gaan of je in relatie met anderen nog wel effectief bent, is je manier van handelen uiteindelijk vele malen effectiever dan anders. Covey maakt in zijn theorie onderscheidt tussen vier verschillende dimensies als het gaat om zelfreflectie, de fysieke, de spirituele, de mentale en de sociaal/emotionele dimensie. Het bewust aandacht geven aan deze dimensies leidt tot rust, ontspanning en verhelderende inzichten.
Eigenschap 7 - Voldoende rust nemen en ontspannen Hieronder zullen de vier dimensies en het belang ervan kort worden toegelicht. 1. De fysieke dimensie Deze dimensie heeft betrekking op het lichaam. Om deze dimensie te onderhouden is het belangrijk om voldoende rust te nemen, regelmatig te ontspannen, goed en gezond te eten en regelmatig te sporten. Veel mensen zouden met name het laatste vaak vergeten. Het belang van sporten wordt vaak onderschat, het zou volgens veel mensen niet direct urgent zijn. Volgens Covey is sporten echter zeer belangrijk. Het voorkomt problemen in de toekomst. 2. De spirituele dimensie Om aan deze dimensie te werken raadt Covey aan boeken te lezen. Hierbij gaat het erom, dat je werkt aan zaken die je inspireren. Voor de ene persoon kan dit religie zijn, voor een andere persoon muziek. Je spirituele dimensie is het centrum van je ‘ik’, je commitment aan je waardesysteem. 3. De mentale dimensie Bij deze dimensie gaat het om de mentale ontwikkeling van een persoon. Volgens Covey zouden we blijvend bezig moeten zijn met onze zelfontwikkeling door boeken te lezen, onderwerpen te verkennen en analytisch na te denken. We zouden ons bezig moeten houden met zaken die in dienst staan van onze persoonlijke waarden en doelen. 4. De sociaal/emotionele dimensie De hiervoor genoemde dimensies vinden met name aansluiting bij de eerste drie eigenschappen die Covey beschrijft. De sociaal/emotionele dimensie sluit meer aan bij de eigenschappen 4 t/m 6. Dit komt met name omdat de sociaal/emotionele dimensie zich manifesteerd in relaties met anderen. Het werken aan deze dimensie kost relatief weinig inspanning. Het gaat vrijwel vanzelf, omdat je niet ontkomt aan dagelijkse interactie met anderen. Om aan deze dimensie te werken zou het beste aandacht kunnen worden besteed aan de aandachtspunten die Covey beschrijft bij de verschillende eigenschappen.
Door heel bewust bezig te zijn met de hiervoor beschreven zevende eigenschap, worden verhelderende inzichten verkregen over de andere zes eigenschappen. Balans is belanrgijk om als persoon effectief te zijn in persoonlijke en interpersoonlijke relaties. Een persoon die de ambitie heeft om leiding te geven aan zichzelf en aan anderen, zou er goed aan doen om de theoriën van Covey nadrukkelijk te bestuderen. Zijn boek wordt niet voor niets beschreven als een van de vijfentwintig managementtitels met de meeste invloed.
Een leider waar ik grote bewondering voor heb is een Duitse filosoof, Friedrich Wilhelm Nietzsche (zie afbeelding 6.1). De ondertitel van dit verslag is dan ook een citaat van hem. Ik heb er voor gekozen om een speech te schrijven waarin ik benadruk waarom ik juist hem zo’n goede leider vind. Om meer lading te geven aan mijn speech, heb ik in mijn tekst gebruik gemaakt van retoriek. Daarnaast heb ik bij het opnemen van mijn speech gebruik gemaakt van achtergrondmuziek, om de juiste sfeer te creeëren. Maar ook met het gebruik van eigen beeldmateriaal heb ik getracht meer lading te geven aan mijn verhaal. Op een mistige dag ben ik met mijn camera naar zee gegaan, de plek waar Nietzsche het liefste kwam. Volgens hem kon je er goed nadenken en reflecteren op je eigen gedachten. Veel van zijn theorieën zijn geschreven aan de kust. Ik wilde graag een filosofische sfeer creëeren. Volgens mij ben ik daar in geslaagd. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk staat de speech beschreven. In de tweede paragraaf leg ik uit welke retoriek ik heb toegepast bij het schrijven en opnemen van de speech. Afbeelding 6.1 – Friedrich Wilhelm Nietzsche
Toen mij gevraagd werd om een speech te schrijven over een leider die ik bewonder, heb ik mezelf eerst afgevraagd waar een goed leider in mijn ogen aan moet voldoen. Heeft een leider per definitie de macht over anderen? Volgens mij niet. Volgens mij is een leider te omschrijven als een persoon die anderen kan aanzetten tot verandering. Een leider die motiveert, inspireert en hij roept aan tot zelfsturing van het individu. Een leider die erin geslaagd is om dit te bereiken, is de Duitse filosoof Friedrich Wilhelm Nietzsche. Wellicht een vreemde keuze want, het grootste deel van zijn leven bracht Nietszche door als kluizenaar. En nu vraag je je vast af, hoe kan een kluizenaar nou een groot leider zijn? Dat zal ik uitleggen. Ook al gaf hij fysiek geen leiding aan een groep mensen, hij gaf en geeft nog steeds leiding aan het gedachtengoed van een groep mensen. Je zou dus kunnen stellen dat hij leiding gaf aan de toekomst. Daarnaast is Nietzsche in mijn ogen, één van de grondleggers van de individualisering. In die hoedanigheid is hij van grote invloed op het dagelijks leven in de westerse wereld. Nietzsche betaalde een hoge prijs voor zijn leiderschap. Hij leefde lange tijd in eenzaamheid en werd door vele beschreven als waanzigge, iemand die krankjorum is. Toch weerhield dit hem er niet van om zijn vise vast te leggen op papier. Gelukkig valt de prijs die hij betaalde, in het niets bij de winst die hij behaalde. Nog iedere dag profiteert de mensheid van zijn investering. Nog iedere dag weet hij mensen te inspireren, te motiveren en zet hij aan tot verandering. De echo van zijn stem lijkt niet onderhevig te zijn aan tijd, hij lijkt sterker te worden in plaats van af te zwakken.
Zijn meest bekende uitspraak, What doesn’t kill you makes you stronger, is een houvast voor velen die zware tijden gekend hebben. Maar ook de uitspraak ‘amor fati’ wat, heb uw lot lief betekent, is een uitspraak die door veel mensen op hun borst getatoeerd is. Niet alleen ik maar ook vele anderen voelen zich geinspireerd door zijn gedachten en leiden een leven dat door diezelfde gedachten beïnvloed is. Een gelukkig leven wel te verstaan. Kijk, een goed leider creeërt geen volgers, een goed leider creeërt leiders. In zijn theorieën bekritiseert Nietzsche dan ook het slavenmoraal, waarbij iedereen die zich onderscheid van de massa, terug de kudde in moet. Hij is van overtuigd dat als we als mensheid onze idealen juist los zouden laten, en ons onderscheiden van de kudde, we tot grootste dingen in staat zijn. En hij heeft gelijk! Ik, ik ben tot grootste dingen in staat, juist omdat ik uniek ben. En jij, jij bent tot grootste dingen in staat juist omdat jij uniek bent. Diep van binnen hebben we allemaal een leider in ons zitten. Een leider die schreeuwt om erkenning. Maar alleen zij die de moed hebben en de kracht vinden om deze leider te omarmen zullen ook daadwerkelijk in staat zijn om leiding te geven. Aan zichzelf en aan anderen. Die wetenschap dank ik aan Nietzsche, mijn persoonlijk leider, held en vader van mijn gedachtengoed.
Ik heb geprobeerd om zowel ethos, pathos als logos op een evenwichte manier te verwerken in mijn speech. In de inleiding van mijn speech omschrijf ik eerst, kort en bondig mijn beeld van een goed leider. Hierbij maak ik gebruik van ethos. Ik stel een retorische vraag die ik gelijktijdig ontkracht met de intonatie waarmee ik mijn vraag stel. Dit geeft mij de ruimte om mijn eigen beeld van een goed leider te definiëren. Om vervolgens Friedrich Nietzsche aan te dragen als beste leider aller tijden. Omdat Nietzsche lange tijd leefde als kluizenaar, heb ik dit als startpunt gebruikt voor mijn betoog. Een kluizenaar past niet bij het beeld dat mensen hebben van een leider. Door juist dit te benoemen probeer ik eventuele twijfels die kunnen ontstaan, weg te nemen. Daarnaast is het de perfecte brug naar mijn verdere betoog. Hierbij maak ik met name gebruik van logos. Ik onderbouw op welke wijze Nietzsche leiding gaf, en aan wie. Daarnaast vertel ik dat hij leiding gaf aan de toekomst. Je zou dit kunnen omschrijven als een hyperbool, toch was dit geenzins bedoeld als overdrijving. Het zet mijn verhaal in ieder geval kracht bij. In de zin die volgt, geef ik aan dat Nietzsche grondlegger is van de individualisering. Dit is mijn eigen interpretatie, toch probeer ik het over te brengen als feit. Ook hier maak ik weer gebruik van logos. Ik draag namelijk een argument aan voor mijn keuze. Vanaf dit punt volgt een korte pauze in mijn speech. De pauze is bedoeld om toehoorders kort de tijd te geven om na te denken over wat er zojuist gezegd is. Het maakt de gesproken woorden gewichtiger. Daarnaast dient de pauze als overgang naar een andere tone of voice. In dit gedeelte van de speech maak ik met name gebruik van pathos. Mijn stem is rustiger en ik probeer in te spelen op de emoties van mensen. Ik vertel een verhaal dat niet klopt bij het beeld dat ik zojuist geschets heb. Waar ik net aangaf wat we allemaal aan Nietzsche te danken hebben, beschrijf ik nu hoe Nietzsche tijdens zijn leven behandeld is. Deze twee verhalen rijmen niet met elkaar. Ik hoop dat hierdoor een afkeer ontstaat voor de manier waarop er met Nietzsche is omgegaan en dat er een affectie onstaat voor Nietzsche. Hiermee versterk ik het beeld van Nietzsche als leider. Affectie is in mijn ogen namelijk cruciaal voor leiderschap. Vervolgens beschrijf ik dat de omstandigheden van Nietzsche hem er niet van weerhielden om zijn visie vast te leggen op papier. Hierbij benadruk ik nogmaals zijn leiderschap, een leider heeft namelijk een visie.
Vanaf dat punt werk ik opnieuw toe naar een betoog. Ik maak bij dit betoog gebruik van de volgende metafoor, “gelukkig valt de prijs die hij betaalde, in het niets bij de winst die hij behaalde. Nog iedere dag profiteert de mensheid van zijn investering.” Hiermee probeer ik te vertellen dat hij zichzelf opofferde voor het belang van de groep, iets dat voor veel mensen kenmerkend is voor een goede leider. Kort daarna maak ik gebruik van een ander metafoor, “de echo van zijn stem lijkt niet onderhevig te zijn aan tijd, hij lijkt sterker te worden in plaats van af te zwakken.” Hiermee probeer ik zijn leiderschap beeldend te maken. Deze metafoor is gelijktijdig een paradox, een echo kan in theorie alleen maar zwakker worden. Door hem bovennatuurlijk waarden aan te meten, tracht ik de bewondering voor Nietzsche te vergroten. Vanaf dit punt versnel ik mijn spreektempo. Ik benoem de meest bekende uitspraken van Nietzsche. Deze zijn door de jaren heen namelijk collectief gedachtegoed geworden. Vrijwel iedereen kent de uitspraak, “what doesn’t kill you, makes you stronger”. En dat is niet voor niets, veel mensen kunnen zich indentificeren met deze uitspraak. Ik speel hiermee dus in op ethos. Ook door te benadrukken dat Nietzsches uitspraak “amor fati” bij veel mensen op hun borst getatoeerd is, creëer ik een bepaalde geloofwaardigheid. Ik wil hiermee benadrukken dat mensen geheel vrijwillig, zich resoluut binden aan het gedachtegoed van Nietzsche. Dit benadrukt wederom de invloed die hij heeft op mensen. Ik beweer vervolgens dat een goed leider geen volgers creëert maar leiders. Iets dat aansluit bij de theorieën van Nietzsche. Ik onderbouw dit door de kern van Nietzsches theorie te omschrijven. Dit doe ik aan de hand van een metafoor die Nietzsche zelf ook gebruik heeft, “[...}waarbij iedereen die zich onderscheid van de massa, terug de kudde in moet.” Vervolgens bevestig ik zijn theorie door vanuit mijn eigen persoon verder te spreken. Ik spreek hoop en geloof uit. Dit doe ik door aan te geven dat iedereen tot grootste dingen in staat is “Ik, ik ben tot grootste dingen in staat, juist omdat ik uniek ben” en “Jij... jij bent tot grootste dingen in staat juist omdat jij uniek bent.”. Nadat mijn speech zijn hoogtepunt bereikt heeft, sluit ik af met een laatste, rustige zin. Hierin geef ik nog een laatste keer aan dat Nietzsche een held, een leider en vader van mijn gedachtegoed is. Ik sluit de speech dus af met logos en ga er van uit dat iedereen het met mij eens is dat Friedrich Wilhelm Nietzsche, ondanks het feit dat hij een kluizenaar was, een groots leider is. Ik heb achtergrondmuziek gezocht die aansluiting vindt bij mijn speech. Hiermee hoop ik extra lading te geven aan mijn verhaal. Daarnaast heb ik besloten om mijn speech niet op te nemen met een webcam. Met Nietzsches theorie in mijn achterhoofd, heb ik besloten het anders te doen dan de rest, mij te onderscheiden van de kudde. Alleen wanneer ik idealen los laat ben ik tot grootste dingen in staat, zo beweert Nietzsche. Met die inspiratie ben ik op een mistige dag met mijn camera naar de zee gegaan, de plek waar Nietzsche zijn inspiratie vandaan haalde. Ik ben tevreden met het einderesultaat en hoop dat ik veel mensen met mijn speech weet te inspireren. Want wie geïnspireerd is, wordt zelfsturdend.
Btsg.nl, (2015) Belbin. Geraadpleegd via http://www.btsg.nl/infobulletin/Belbin.html op Btsg.nl, (2015) Blake Mouton. Geraadpleegd via http://www.btsg.nl/infobulletin/BlakeMouton.html op Carrieretijger.nl (z.d.) Werken in een team. Geraadpleegd via http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/werken-in-een-team/belbin op Werkenmetteamrollen.nl, (2014) Werken met teamrollen. Geraadpleegd via http://www.werkenmetteamrollen.nl/Werken-met-Teamrollen/De-9teamrollen.asp#.VPyeWPmG-mw op Leren.nl, (2015) Leary. Geraadpleegd via http://www.leren.nl/cursus/socialevaardigheden/lastige-mensen/leary.html op Dijke, van. M. & Poppe, M. (2006). Striving for personal power as a basis for social power dynamics. European Journal of Social Psychology, 36. Geraadpleegd op Dnhs.nl, (2013) Cultuurmodel van Quinn en Cameron. Geraadpleegd via http://dnhs.nl/blog/2013/05/12/model-cultuurmodel-van-quinn-en-cameron-familiecultuurvoor-bedrijven/ op Expand.com, (2013) De 7 eigenschappen van effectief leiderschap. Geraadpleegd via http://www.expand.nl/hr-weblog/de-7-eigenschappen-van-effectief-leiderschap---stephencovey---boekbespreking op Gertjanschop.nl, (z.d.) Kernkwadranten. Geraadpleegd via http://www.gertjanschop.com/modellen/kernkwadranten.html op Hetdebatbureau.nl, (2013) De drieslag. Geraadpleeg via http://www.hetdebatbureau.nl/dedrieslag/ op Jorisoost.nl, (2014) Onderzoek. Geraadpleegd via http://www.jorisoost.nl/lees/onderzoek/broch_reactie_2.htm op Keltner, (2013) Keltner Power Psych Review. Geraadpleegd via http://istsocrates.berkeley.edu/~keltner/publications/keltner.power.psychreview.2003.pdf op Leliefeld, Flory. (2011). Master sociale psychologie: de effecten van sociale vs. persoonlijke macht op het innemen van perspectief en empathie. Universiteit Utrecht. Geraadpleegd op Leren.nl, (2015) Managerial Grid. Geraadpleegd via http://www.leren.nl/cursus/management/intro/managerial-grid.html op Rtlnieuws.nl, (2012) Beatrix: geloof, hoop en liefde overwinnen onvrede. Geraadpleegd via http://www.rtlnieuws.nl/nieuws/binnenland/beatrix-geloof-hoop-en-liefde-overwinnen-onvrede op Toolshero.nl, (2013) Situationeel leiderschap. Geraadpleegd via http://www.toolshero.com/nl/situationeel-leiderschap/ op Wagner, (2013) Power Press Situations. Geraadpleegd via https://wagner.nyu.edu/files/faculty/publications/mageePowerPressSituation.pdf op
Wij-leren.nl, (2014) Roos van Leary gedrag. Geraadpleegd via http://wij-leren.nl/roos-vanleary-gedrag.php op Wikipedia.org, (2015) Alliteratie. Geraadpleegd via http://nl.wikipedia.org/wiki/Alliteratie op Wikipedia.org, (2014) Stephen Covey. Geraadpleegd via http://nl.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey op Wikipedia.org, (2015) Roos van Leary. Geraadpleegd via http://nl.wikipedia.org/wiki/Roos_van_Leary 2015 op