LedeNytt 1-2012 by Imran Jamil Jamil

LEDERNYTT NR 01 : 2012 ÅRGANG 9 KR 69,-

Pål Syversen om den unike Møllerkulturen Intuisjon i ledelse Gründeren: Brenner for jomfruene! Er du en perfeksjonist? Stakkars deg! Hverdagskriminalitet i din virksomhet?

Kjetil Trys enevelde:

ANARKI I SYSTEM Returuke 20

Interpress Norge

Magasinet for ledere som ønsker kunnskap, inspirasjon og vekst! www.ledernytt.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 3

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 4

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 5

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 6

Gründerprofilen: Charlotte Ehde-Eliassen . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Møt gründeren av Jomfrureiser

Er du en perfeksjonist? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Internasjonal rekruttering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Spør advokaten: Medisinsk testing i arbeidsforhold . . . . . . . . . .24 Lederprofilen: Kjetil Try – Try Reklamebyrå . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Smil - du er på jobb! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Styrearbeid: Loven om kjønnsbalanse i styrene . . . . . . . . . . . . . .36 Intuisjon i ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Lederprofil: Kjetil Try

Hvor lenge kan arbeidsgiver oppbevare personalmapper? . . . . .42 Bedriftshelsen trenger en reform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Hvorfor tar ledere samfunnsansvar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Klokkeklar til våren! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 Måling av medarbeiderskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Lederprofilen : Pål Syversen – Møllergruppen . . . . . . . . . . . . . . .54 Økonomi: Enklere kapitalregler for alle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60 Talentutvikling – hva, hvorfor og hvordan? . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

Klokkeklar til våren

HMS: Oppfølging av sykefravær . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Perler før frokost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 Rekruttering: Ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 Oppriktig interessert i kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 Mellomlederen som strategisk utøver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Patent: Varemerker i sameie – Hva skjer ved konkurs? . . . . . . .84 Innstramming i regelverket om permittering . . . . . . . . . . . . . . . .88

Lederprofil: Pål Syversen

Hverdagskriminaliteten i din virksomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 Elbil vant privatmarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

www.ledernytt.no

Biltema: Elbilen vant privatmarkedet

INNHOLD 01 : 2012

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 7

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 8

RICHARD BRANSON Internasjonal bestselger nå på norsk!

KOLOFON REDAKTØR OG JOURNALIST: Terje Myklebost redaksjon@ledernytt.no JOURNALIST: Kaare Skevik Jr. kaare@ledernytt.no DAGLIG LEDER: Imran Jamil imran@ledernytt.no Annonsebestilling: Imran Jamil Tlf: 92 02 21 99 imran@ledernytt.no Dag Danielsen Tlf: 41 19 07 82 dag@ledernytt.no

KUN

Layout og design: Sigga Pia Olholm, sigga@ledernytt.no

199,-

ARTIKKELFORFATTERE: Sondre Melvold Andersen, Brækhus Dege Advokatfirma DA Elina B. Bjørck, HR Huset Nicolai Bjørnæs, Legalis Advokatkontor Kristin Blaker, Positiv Endring Ivar Bruvold, Performia Caroline D Ditlev-Simonsen, Handelshøyskolen BI Caroline Fische, Dossier Siren Drake Framnes, Marthamett Kim Frederiksen, Falck Nutecs Hans Olav Hemnes, BDO Advokater Grethe Holtan, Sinius AS Morten Huse, professor Marit Eikaas Haavimb, Hele Mennesker Pål Lillebø, Uvikling.org Per A. Martinsen, Oslo Patentkontor AS Atle Midttun, Handelshøyskolen BI Terje Myklebost, journalist, TM Media Sarah Ouakhim, Monster Worldwide Norge Anna Helene Skau, Dossier Kaare Skevik jr, journalist Jon Olav Skålid, Høgskolen i Vestfold / Forskningsrådet Johan Velten, TeamWork OU AS Forsidefoto: Ingar Næss, www.studiof2.no Foto: Ingar Næss Opplag: 24.000 Ansvarlig utgiver: Bull Media Consulting AS Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 Oslo Postadresse: Box 4335 Nydalen, 0402 Oslo

Kjøp boken i Narvesen, på Posten eller din lokale bokhandel.

LederForlaget

Distribusjon: Abonnementsblad adressert til 24.000 unike ledere i hele Norge samt løssalg i Narvesen Trykk: Kroonpress, Estland Neste nummer: Juni 2012

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 9

Velkommen til et fornyet Grand Hotel! Nå står 164 nye bad, 40 nye rom og suiter klare til deg. Grand Hotel er hovedstadens mest ærverdige deluxe hotell, plassert som et landemerke midt på Karl Johan. Gå til grand.no for mer informasjon og din bestilling!

Grand Hotel Oslo, Karl Johansgate 31, 0159 Oslo, tlf. 23 21 20 00, www.grand.no LEDERNYTT 2011 : 9

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 10

Leder

Gode gründerhistorier Vi leser 2012, og er godt i gang med det

konger, bransjen var jålete og arrogant, og

med de nedfelte grunnverdiene og levere-

nye året - og godt er det etter et år hvor bom-

kunden til for reklamebyråene og ikke

glene «Åpen og Ærlig, Initiativrik, Omtenksom

ber og terror sto i fokus. 2012 ser bedre ut.

omvendt. Men utover på 90-tallet var kunde-

og Tydelig»i selskapet vet alle hva de har å

signalene kraftige, det måtte en endring

forholde seg til. Og med slike verdier som

månedene, så får vi se hvordan ting-

til. Ut av dette falmende gullstøvet

ledesnor blir det selvfølgelig et godt miljø

ene utvikler seg i år. Men vi er da

trådte så Try Reklamebyrå, som en

hvor alle motiveres til å yte for selskapet og

motreaksjon – et byrå som var mer

for hverandre. MøllerGruppen er så nær en

opptatt av å tjene kunden enn å

mønsterbedrift man kan komme. En god his-

Men det gjør det gjerne de første to

optimister, og AS Norge går jo på skinner i forhold til en del land

både nord og sør for Middelhavet.

vinne priser. Etter hvert flokket kun-

torie, som kan leses her i LederNytt.

dene seg om Kjetil Trys byrå, som til Her på berget selger vi olje som vann, lakse-

overmål begynte å vinne priser også – men da

Påsken er rett rundt hjørnet. Ta med deg

boikotten er opphevet, renten er stabilt lav og

som resultat av reklamefilmer og kampanjer

LederNytt i sekken til fjells, i kofferten til

arbeidsledigheten på et minimum. For menig-

som ga kunden valuta for investeringene. Ni

syden eller i solveggen hjemme. Her får du

mann er det gode tider, selv om eiendomspris-

år på rad er byrået kåret til Norges beste.

100 sider med nyttig og interessant stoff skre-

ene fortsatt er høye. Godt for noen – verre for

Snakk om suksesshistorie! Og historien kan

vet av våre dyktige bidragsytere – kostnads-

andre. Så får vi se om de gode tidene i Norge

du lese om her i LederNytt.

fritt! Les, lær og praktisér! Vel bekomme!

En annen gedigen suksesshistorie er familie-

Terje Myklebost, redaktør

kan vare når det nærmest er krisetider i EU og USA.

bedriften MøllerGruppen som importerer og Men LederNytt består, på sitt niende år! Nok

selger Volkswagen, Audi og Skoda, sysler med

en gang har vi en fyldig utgave, spekket med

eiendom og finansiering. Gründeren Harald A.

godt lederstoff og gründere vi kan lære mye

Møller startet bedriften for 76 år siden, har

av. Vi elsker jo å lese om gründere som har

bygget sten på sten, og i dag sysselsetter kon-

fått det til, og det er ikke på grunn av, men til

sernet 3500 mennesker i Norge, Sverige og

tross for våre regjeringer og deres nærmest

Baltikum og styres av fjerde generasjon

fiendtlige holdning til entreprenørskap opp

Møller, men med den dyktige og erfarne lede-

gjennom årene. Lykkes du som gründer i

ren Pål Syversen som konsernsjef. Det skal

Norge, så har du gjort et solid stykke arbeid

litt til å lede et såpass desentralisert selskap

og forsert noen kraftige barrierer – noe det

som MøllerGruppen, med 41 forhandlere i

står stor respekt av. I Norge må timingen

Norge, 10 i Sverige og 14 i Estland, Latvia og

være perfekt og produktene riktige for at du

Litauen. Men gamle Harald la et ekstremt

skal lykkes.

godt grunnlag da han bygget selskapet, så Møllerkulturen som gjennomsyrer hele kon-

Slik var det da Kjetil Try startet Try Reklame -

sernet gjør det både trivelig, morsomt og

byrå for 14 år siden. Timingen var riktig i den

utfordrende å jobbe her. Harald A. Møller

forstand at reklamebransjen gjennom 80-

beskrev Møllerkulturen slik: «Møllerkulturen

årene hadde utviklet seg svært skjevt i forhold

er summen av felles grunnverdier og felles

til kundene. De kreative var kunstnere og

holdninger som fører til felles adferd». Og

10 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 11

Din HR Partner – vi løser dine HR utfordringer

Vi skaper vinnere i omstillingsprosesser! HR-huset kan vise svært gode resultater, og bistår deg innen følgende områder: • Rådgivning i omstilling og nedbemanning • Karriereomstilling og outplacement for ledere, medarbeidere – individuelt / i grupper • Topplederprogrammer

HR for Hire HR-huset tilbyr utleie av profesjonelle og erfarne HR-ledere på heltid, deltid eller til enkeltoppdrag. HR for Hire er en kostnadseffektiv løsning for midlertidig utvidelse av bedriftens kompetanseog erfaringsbase innen HR-området, og kan være aktuelt ved: • Bistand innen HR ved oppkjøp/fusjon eller i nedbemanningsprosesser • Gjennomføring av HR-relaterte prosjekt • HR-audit (gjennomgang av strategiske HR-tiltak, personalpolitikk og arbeidsprosesser med forslag til forbedringstiltak) • Kartlegging og støtte i organisasjonsutvikling • Midlertidig kritisk ressursbehov ved fravær eller inntil ny person er rekrutert Vi gjør det enkelt og går rett på sak. Din HR-partner! Ta kontakt med daglig leder, Elina Bjørck, for et uforpliktende møte! Send en e-post til elina.bjorck@hrhuset.no eller ring tlf: 916 65 046

www.hrhuset.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.45 Side 12

GRÜNDERPROFILEN

Charlotte Ehde-Eliassen er den driftige gründeren av Jomfrureiser. Her fra en Grønlandstur i 2011.

12 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 13

Charlotte Ehde-Eliassen, Jomfrureiser AS

Brenner for

jomfruene Charlotte Ehde-Eliassen (55) er en ekte gründer! Hun eier og driver Jomfrureiser AS som i dag formidler rundt 3000 reiser i året, omsetter for 20 millioner kroner og har 116 gruppereiser på plakaten i år. I fjor mottok Jomfrureiser prisen for Årets Damebedrift 2011-2012 blant 1000 kandidater og i fjor fylte turoperatøren 20 år – mer vital og levende enn noensinne.

g Charlotte selv er sprud-

lotte. Vi sitter i hennes praktiske og hyggelige

20 eks og la dem i postkassene på boligfeltet

lende aktiv – et oppkomme

lokaler i 2. etasje i gågaten i Sandvika utenfor

på vei hjem. Neste morgen hadde jeg syv

av idéer og et rivjern av en

Oslo. Her er det trangt om plassen, men

påmeldte. Deretter kontaktet jeg Opplands-

dame. Hun har vært i 110

varmt og trivelig med grønne planter, plaka-

nytt som gjorde et intervju med meg. Da dette

land, elsker å reise og lever

ter og bilder fra reiser til alle kanter av verden

førte til at alle de 16 plassene ble solgt, skjøn-

og ånder for Jomfrureiser.

og suvenirer og eksotiske ting som vitner om

te jeg at media var min venn. Og i april 1991

et langt liv i reisebransjen.

dro vi av gårde på en opplevelsesreise til

– Det hele begynte av ren egoisme, ler hun. – Jeg satt oppe på Beitostølen hvor vi bodde, med to barn, metervis med snø, min mann, Tore Eliassen, ute på cruiseskip halve året, og drømte meg bort til sol, varme og opplevelser. Selv hadde jeg gjort unna Reiselivsstudiet på

Tyrkia, 16 sprudlende jenter. Jeg tok med en

Den første reisen – Jeg plasserte skrivemaskinen på kjøkkenbordet og skrev min første invitasjon og program til reisen, betalte ti kroner for å trykke

egen treningsinstruktør og en mental coach som instruerte i positiv tenkning og hyret inn en lokal guide. Og da ble det alt fra tyrkisk bad til skillpaddejakt og mye, mye moro.4

Lillehammer og hadde bakgrunn fra hotelldrift, reiseleder og tre år i cruisebransjen

Jomfrureiser har spesialisert seg på aktive opplevelsesreiser for kvinner i alle aldre.

hvor jeg drev Sundts butikk om bord i Royal Viking Line. Det var i cruisebransjens glansdager på 80-tallet hvor vi fulgte solen og dermed opplevde hele verden.

Før temareiser – Jeg var nok bitt av reisebasillen der jeg satt i snøen på Beitostølen, så jeg ringte til Star Tour for å høre om de hadde en reise som passet for meg som kvinne; en reise med innlagte opplevelser, trening, kultur, sol og strand – en reise med mening. Det hadde de ikke. Det var før tiden med tema- og opplevelsesreiser. Jeg spurte så hva som skulle til for å få til en slik reise, og de svarte at da måtte jeg samle minimum 16 reisende og bestille en gruppetur. Jeg booket 16 billetter til Tyrkia uten å ha en eneste avtale. Og det var i grunnen starten på Jomfrureiser, smiler Char-

LEDERNYTT 2012 : 13

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 14

GRÜNDERPROFILEN

PC og vaffeljern – Jeg tenkte at hvis jeg kunne fylle turer så enkelt, så måtte det være et behov for denne type reiser der ute blant norske kvinner, og dermed et forretningskonsept. Jeg etablerte meg med hjemmekontor på kjøkkenet og begynte å utvikle Jomfrureiser. Med printeren ved siden av vaffeljernet og PC på kjøkkenbordet bygget jeg mitt eget turoperatørselskap sten på sten. Og tilbud og etterspørsel økte jevnt og trutt. Jeg kopierte et program med en liste over fotballsupportere for å legge inn mine adresselister over eksisterende og potensielle kunder, og gjorde ingen investeringer før jeg kunne gjøre opp kontant. Alt fra PC’er til printere og telefoner er kjøpt etter hvert som vi har tjent penger. Ergo har vi aldri hatt den store gjelden i Jomfrureiser. Vi har bygget selskapet med tålmodighet, nøkternhet, basert på fornøyde kunder, medieomtale, I fjor ble Jomfrureiser kåret til Årets Damebedrift blant 1000 kandidater. Fra venstre: Elisabeth Lundborg – Jungfruresor Sverige, Charlotte Ehde-Eliassen og Bjørg Instanes, Jomfrureisers telefonsekretær.

Hele reisen ble svært vellykket, og reaksjonen blant deltakerne var at dette hadde vært deres livs ferie, og de ville være med hvert år hvis jeg arrangerte nye turer. Frøet var sådd!

Fornøyde kunder er våre absolutt beste ambassadører. Vi vet at vi lykkes med dette når 70 prosent av våre kunder er repeaters. 7 av 10 som reiser på våre turer har reist med oss tidligere. Nye turer – Året etter arrangerte jeg to reiser, til Tyrkia og Sicilia, og igjen gjennom Star Tour. Men jeg måtte jobbe litt for å fylle turen til Sicilia. Syv damer manglet, og det var ikke nok for Star Tour å øke prisen. Jeg måtte fylle 16 plasser, og gode råd var dyre. På den tiden var det et TV program som het «Brita hjelper deg» hvor man ringte inn og beskrev hvilken hjelp man trengte, og ble tatt på lufta hvis oppdraget var tilstrekkelig interessant for seerne. Jeg ga meg ikke, men ringte i en sammenhengende time før jeg endelig kom gjennom slusen og fikk formidlet mitt budskap. Så satt jeg og håpet at de ville hoppe på og ringe meg opp. Og det gjorde de og jeg fikk formidlet til hele Norge at jeg trengte syv jomfruer til reisen min. Og i det øyeblikket jeg sa det, var navnet Jomfrureiser etablert. Den natten fikk jeg 70 påmeldte, og jeg fikk bekreftet at media er hemmeligheten. Det handler om å lokke, om hvordan man presenterer, og at man har noe nytt og annerledes å tilby.

14 : LEDERNYTT 2012

word of mouth og, ikke minst, entusiasme og begeistring, sier Charlotte.

Spa Travel – Men etter syv år med hjemmekontor var det på tide å ta skrittet fullt ut, så vi etablerte oss i disse lokalene i andre etasje her i Rådmann Halmrastsvei i Sandvika. I 2003 kom min mann hjem fra cruisebransjen og vi startet turoperatørselskapet Spa Travel etter å ha sett denne trenden vokse fram ute i verden. I Jomfrureiser hadde vi stort sett tilbudt grup-4

Charlotte Ehde-Eliassen på sin aller første jomfrutur i 1991, hvor turen gikk til Tyrkia sammen med 15 spreke damer.

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 15

Charlotte Ehde-Eliassen i velkjent positur; sprudlende og utadvendt. Her fra en tur til Belek i Tyrkia.

LEDERNYTT 2012 : 15

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 16

GRÜNDERPROFILEN

Charlotte Ehde-Eliassen har reist i over 110 land – her fra noen av hennes utallige reiser gjennom 20 år.

pereiser, mens vi i Spa Travel i større grad

pris på, og som de vil huske – og, ikke minst,

Sparre, som bor i Italia og har studert itali-

kunne tilby individuelle reiser for både

som vil gi inspirasjon og motivasjon til fornyet

ensk historie, heksetradisjon og -ritualer og

kvinner og menn. I 2004 reiste vi over til reise-

arbeidsinnsats for bedriften, sier Charlotte.

hvordan de kan inspirere moderne kvinner, foreleser på våre helsereiser til Mallorca, Iris

Cathrine Schück som er kostholdsekspert og

livsmessen i London. Vi hadde på forhånd sagt at dersom vi kom hjem med 15 kontrakter så

legger nå om til også å tilby gruppereiser og

70 prosent repeaters – I dag er vi seks mennesker på kontoret, og vårt uttalte mål er å bidra til fornøyde kunder. Fornøyde kunder er våre absolutt beste ambassadører. Vi vet at vi lykkes med dette når 70 prosent av våre kunder er repeaters. 7 av 10 som reiser på våre turer har reist med oss tidligere. Noe som er svært viktig for vår eksistens når vi vet at det koster 80 prosent mer innsats å skaffe nye kunder enn å holde på eksisterende. Men det er flere måter å gjøre dette på. For det første må produktet

bedriftsreiser i Spa Travel, så dette går fint.

selvfølgelig være som forventet og lovet, og

til nye aktivitetsreiser og destinasjoner. Denne

Bare denne uken fikk vi bestilling på fem store

gjerne litt bedre. For det andre har vi bygget et

dialogen med kundene er viktig på flere plan,

bedriftsreiser hver på mellom 60 og 120 per-

nettverk av herlige mennesker som reiser

både for å kontinuerlig forbedre oss, for å for-

soner med egne arrangementer, fly, opphold,

med kundene på turene, eller bor på destina-

nye oss og ikke minst for å skape et eierfor-

aktiviteter, spa og gode middager inkludert.

sjonen og tar vare på våre reisende der. Kari

hold blant kundene. Når vi pleier våre kunder

Det blir garantert reiser som de ansatte setter

Jaquesson er en av disse, i tillegg til Veronica

og tar hensyn til deres ønsker og behov, så

skulle vi trykke katalog og satse for fullt. Vi fikk 23 kontrakter, trykket katalog med spareiser til både helse- og velværespa og fikk øyeblikkelig respons. Få visste om de gode spatilbudene, var nysgjerrige på denne trenden og interessert i å teste dette fenomenet. Så vi hadde tre veldig gode år, inntil internett dukket opp og folk begynte å bestille sine individuelle reiser der – etter å ha sjekket ut de beste spahotellene i våre kataloger. Men vi

16 : LEDERNYTT 2012

Sofia Pran Fuertado som bor i Portugal og er profesjonell magedanser og Reiki Master Terapeut, Stuart Sommers som er vår sykkelmann i Provence og Christian Braastad som har studert kinesisk kultur og språk, driver to restauranter i Shanghai og er vår mann i Kina – for å nevne noen av våre 24 flotte mennesker, som tar seg så godt av våre reisende, og som jeg betegner som «gullet» vårt. For det tredje ber vi våre reisende om tilbakemeldinger både på reisen de har vært på og på idéer

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 17

føler de et eierskap til Jomfrureiser, og det gjør oss til en stor og god familie, som igjen skaper tilhørighet og lojalitet. Og altså gode ambassadører som sprer det gode budskap, sier Charlotte.

Timing og klokkertro – Jomfrureiser går bedre enn noensinne. Stikkordene var timing og klokkertro. Timingen var perfekt da vi startet opp for 20 år siden, og jeg har hele veien hatt klokkertro på at Jomfrureiser skulle lykkes. Vi har bygget dette selskapet i takt med markedsbehovet. Og i dag handler det i grunnen bare om opplevelsesferie. Det er dét folk vil ha. Og det er nettopp det som er grunnfilosofien vår – ferie

– For virkelig å få ferie, må kvinner bort fra hjemmet, bort fra matlaging, baking, klesvask og ungemas. Vi gir kvinner denne muligheten, til spennende destinasjoner, gjerne utenom allfarvei, sier Charlotte Ehde-Eliassen.

er ekstremt viktig for folk flest, og kanskje spesielt for kvinner. Når folk har jobbet hardt

destinasjoner, gjerne utenom allfarvei, og

Jomfrureiser og våre mange flotte jomfruer,

i månedsvis, er det viktig at de bruker ferien

med våre dyktige eksperter og reiseledere.

smiler Charlotte Ehde-Eliassen.

slik de ønsker, og får mest mulig ut av den. Og

I fjor økte Jomfrureiser omsetningen med

for virkelig å få ferie, må kvinner bort fra

2,5 millioner kroner, og allerede nå i januar ser

hjemmet, bort fra matlaging, baking, klesvask

2012 svært lovende ut. Hvis oljeprisen holdes i

og ungemas. Vi gir kvinner denne muligheten

sjakk, vulkanene holder seg i ro og finanskrisen

gjennom 116 gruppereiser i år – til spennende

ikke akselererer, så blir 2012 et strålende år for

Tekst: Terje Myklebost Foto: Jomfrureiser og Ingar Næss, www.studiof2.no

LEDERNYTT 2012 : 17

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 18

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Er du en

? t s i n o j s k e perf ! g e d s r a k k a t S 18 : LEDERNYTT 2012

e? r d n e 책 g i l u en det er m

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 19

Føler du at det du oppnår aldri er helt godt nok? Utsetter du ofte å avslutte prosjekter eller venter med å avslutte for å få dem helt riktig? Er det vanskelig for deg å avvike en plan; din plan? ange perfeksjonister har lært som barn at de blir verdsatt etter

hva de får til eller oppnår. I slike tilfeller lærer de seg at deres

verdi først og fremst baserer seg på hva andre synes om dem.

Dermed blir selvfølelsen avhengig av ytre faktorer. Dette var tilfellet for Martin. Han jobber med data i en mellomstor bedrift der det er nok av prosjekter og andre arbeidsoppgaver. Han kom

til meg for coaching fordi lederen hans mente han trengte hjelp

til å avslutte prosjekter raskere, og for å lære seg å jobbe mer effektivt generelt. Dette er noe som ofte kjennetegner perfeksjonister, ettersom de utsetter å levere fra seg ting som de anser som «ikke perfekte». De velger også ofte å utsette det å starte på en oppgave til de finner «den riktige» måten å gjøre det på.

Hvorfor er det synd på perfeksjonisten? Det er mange negative følelser, tanker og overbevisninger som henger sammen med perfeksjonisme:

Frykt for å mislykkes: Perfeksjonister sidestiller ofte det å mislykkes i forhold til målene sine med å mislykkes som person.

Frykt for å gjøre feil: Perfeksjonister tror ofte at det å gjøre feil er det samme som å mislykkes. Dermed mister de mange muligheter til å lære og vokse av feilene sine fordi livene deres dreier seg om å unngå å gjøre feil i utgangspunktet.

Frykt for ikke å bli akseptert: Hvis de lar andre se tabbene deres, tror de at de ikke lenger vil bli akseptert.

Alt-eller-ingenting-tenkning: Perfeksjonister har ofte problemer med å se ting i perspektiv. En A-student vil for eksempel føle at hun er fullstendig mislykket hvis hun får en B.

«Perfeksjonister tror ofte at det å gjøre feil er det samme som å mislykkes. Dermed mister de mange muligheter til å lære og vokse av feilene sine fordi livene deres dreier seg om å unngå å gjøre feil i utgangspunktet». Stor grad av burde-tenkning: Perfeksjonister har ofte en endeløs liste av ting de burde gjøre som fungerer som rigide regler for hvordan livet skal leves. Dermed tar de sjelden hensyn til egne ønsker og behov.

Filtrering: Perfeksjonister filtrerer bort sine egne suksesser og andres feil. Dermed legger de bare merke til det andre gjør som er bra, og bagatelliserer det de selv gjør4

LEDERNYTT 2012 : 19

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 20

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

som er bra ved å fokusere på feilene eller

denne tilnærmingen; å bedre prestasjonen

Martin har en leder som så potensialet hans,

manglene sine.

ved å senke kravene. Parallelt jobbet vi med å

og hjalp ham til å gjøre noe med det, sammen

øke selvfølelsen. Det siste er vanligvis veldig

med en coach. Du kan også gjøre noe for å få

Planer: Det å følge en plan, nemlig sin plan.

morsomt fordi resultatene merkes på så

et bedre liv med mindre perfeksjonisme! Det

De er ofte lite fleksible i forhold til å endre

mange områder. Slik var det også for Martin.

finnes også kurs, for eksempel Lightning

planen for å oppnå noe, selv om det er både

Han merket fort at det meste ble mye mor-

Process, der du kan lære hvordan du takler

sommere når han lærte å sette mer pris på

perfeksjonisme og det å snu andre negative

seg selv ved å trene på å se alt det bra han

tankemåter til noe positivt.

fristende og gode grunner for det.

Hva du kan gjøre med perfeksjonisme Perfeksjonisme skaper mye frykt og angst for ikke å lykkes. Det gjør også at perfeksjonister må sjekke hvordan ting går etter planen, hva

faktisk gjorde. Ved å senke kravene til arbeidsresultater (som kan være en smertefull oppgave for en veltrent perfeksjonist hvis han ikke får hjelp og støtte) blir det større mulighet til faktisk å gjennomføre og avslutte

andre tenker om dem, sammenlikne, sjekke

dem. Da blir det også tid til å gjøre flere

igjen og igjen hva som er riktig, og hvordan

arbeidsoppgaver, og det blir en god sirkel.

det burde gjøres. Alt dette fører ofte til mye fysisk stress i kroppen. Dette stresset kan igjen gi store energilekkasjer og føre til sykdom eller, som i Martins tilfelle, underprestasjon, - at han ikke presterer så godt som han kunne hvis han var mindre perfeksjonistisk i sin tilnærming til arbeidsoppgavene. I coachingen begynte vi derfor å jobbe med

20 : LEDERNYTT 2012

[ SKRIBENT : KRISTIN BLAKER ] Kristin Blaker jobber med coaching av ledere og idrettsutøvere, og helsecoaching av langtidssykmeldte i Positiv Endring. Hun er utdannet coach fra Canada og har tilleggsutdanning fra London. Dessuten har hun utdanning fra Norges idrettshøgskole som gjør henne spesielt egnet til å jobbe med det friske i det syke. Hun er en inspirerende kursholder, og har gitt mange nye muligheter gjennom kursene Lightning Process, Coachende lederstil, Fra vanskelig til god samtale, medarbeidersamtaler og Stressmestring og kommunikasjon. www.positivendring.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 21

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 22

REKRUTTERING

Internasjonal rekruttering Norge har et stort behov for internasjonale fagfolk. Vi er et land med et av de laveste arbeidsløshetstallene i verden, spredt bebyggelse, forholdsvis sunn markedsvekst, men vi står overfor en stor mangel på kompetente fagfolk. Og behovet er økende.

å er ikke akkurat dette noe nytt

1. Jegeren

for noen. Det er satt fokus på

2. Promotøren

dette av både norske myndig-

3. Naboen

heter og det norske næringsli-

Kategorier 1 og 2 er begge symptomer på en

vet for å nå korttidsmålet med

sunn økonomi, som viser at arbeidsgiveren er

å dekke kunnskaps- og kompetansebehov til

villig til å investere i enten å tiltrekke de beste

etablerte og voksende bransjer, i tillegg til lang-

talentene (jegeren) eller å ta vare på og utvikle

tidsmålene med å investere i nye bransjer som

talenter internt (promotøren).

vil hjelpe med å sikre økonomisk stabilitet, uavhengig av landets begrensede naturressurser.

Jeg vil snart komme tilbake til den tredje kategorien. For ledige jobber som blir synlige

La oss oppsummere: 1. Jegeren (ikke publisert) 2. Promotøren (ikke publisert) 3. Naboen (ikke publisert) 4. Aktive jobbsøkere a: Norske statsborgere (mangel) b: Utenlandske statsborgere 5. Passive jobbsøkere a: Søk via tredjepart b: Naboens nettverk

for offentligheten, om det er på Internett eller

Puslespillet Plasser deg i midten av et rom full av utenlandske jobbsøkere og spør: «Hva er den største utfordringen ved å søke jobb i Norge?» Bortsett fra «å kunne norsk» som er et minimumskrav for alle jobbsøkere med unntak av noen få områder, varierer svarene til utenlandske jobbsøkere med minst 3-4 år med høyere utdanning fra: «Jeg kommer ikke forbi CVsøkeprosessen» og «Jeg blir aldri kalt inn til intervju» til den mer erfarne innsikten «Jeg mangler et profesjonelt nettverk». En forenklet titt bak kulissene Selv om vi godt kunne tenkt oss at markedet vårt er transparent og tilbyr like muligheter til alle, er det også et faktum at mesteparten av tilgjengelige stillinger aldri blir publisert eller annonsert (statistikkene for dette varierer fra 55 til 75 prosent av alle tilgjengelige ledige jobber, avhengig av kilden). Denne typen rekruttering kan oppsummeres i tre kategorier:

22 : LEDERNYTT 2012

ikke, vil rekrutteringsprosessen raskt bli delt

Dette betyr at for hver tiende ledige stilling, vil

inn i to separate prosesser:

ca fire bli publisert, og av disse fire vil den utenlandske jobbsøkeren i beste fall ha én sjanse

De aktive kandidatene: Dette er de tradisjonelle jobbsøkerne. De vil gjøre en aktiv innsats for å komme i kontakt med selskapet med den bestemte stillingen i tankene, og vil søke på den. Disse jobbsøkerne deles inn i to underkategorier: • Norske statsborgere • Utenlandske statsborgere

blant fire til å bli vurdert, og som oftest er det

De passive kandidatene: Uforpliktende jobbsøkere som kan være eller ikke være interessert i arbeidsgiverens posisjon/tilbud/merkenavn • Naboens nettverk • Søk via tredjepart (CV-innsamling, karrierenettsteder osv.) • 1. trinn: Nasjonalt søk • 2. trinn: Hvis første trinn mislykkes, regionalt/internasjonalt søk.

Hvorfor «bare hvis alt annet mislykkes»? På grunn av «naboen» og «naboens nettverk» og det disse to kategoriene med kandidater representerer: enkel tilgang, sikkerhet, gjenkjennbarhet, kulturell forståelse, komfort og nærhet. Disse er venner og venners venner som har et felles nettverk, bakgrunn, skole, bor i nærheten av hverandre, felles referanser osv. Det er ikke sikkert at de er de beste til å gjøre jobben, men de er de nærmeste og tryggeste

bare hvis alt annet mislykkes. Med andre ord vil en internasjonal kandidat med potensial for å ha den nødvendige lidenskapen, kunnskapene, ferdighetene og egenskapene, bare i én av ti ledige stillinger ha en mulighet for at søknaden kommer frem til en rekrutterer eller i det hele tatt blir vurdert for stillingen.

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 23

man kan rekruttere. De er «bra nok». Forenklet

Noen av de mest vellykkede selskapene i

ikke bare kan små endringer, som i eksem-

sagt: minste motstands vei. I den listen finner

verden når det gjelder internasjonal rekrutte-

plene nevnt ovenfor, oppmuntre rekruttererne

du ingen av ordene dyktighet, ansvarsfølelse,

ring har funnet noen kreative måter å takle

til å oppnå nye standarder for dyktighet og utvi-

lidenskap, fokus, fleksibilitet eller lønnsomhet.

utfordringen på.

de sine nettverk og erfaringer, men de kan også

Noen måler rekruttererne på teamet, grup-

gi en følelse av å være med på planleggingen av

Å finne den rette veien Så hvordan kan vi åpne opp markedet for fagarbeidere, som nå mer enn før kan føle seg tiltrukket av Norge med en vaklende Euro-sone og ustabil global verdensøkonomi? Siden prosentandelen med ledige jobber

pen eller selskapets lønnsomhet og/eller

selskapets fremtid, vekst og helsetilstand, i til-

som publiseres er forholdsvis liten, kan det

omsetningsvekst. Andre lager par av hver ny

legg til en følelse av ansvar for å promotere sel-

rekrutt og rekruttereren, og gir insentiver for

skapets konkurransefordeler i markedet.

den nye rekruttens resultater det første året

Disse måtene å jobbe med rekrutteringen

eller så lenge kontrakten varer. Andre igjen vil

på vil ikke av seg selv løse utfordringene vi står

ha en oppgitt kvote med internasjonale ansatte

overfor når det gjelder mangelen på fagarbei-

som rekruttererne må nå.

alle, eller de fleste tilgjengelige stillingene. Dette vil gjøre det mulig med et mer inviterende, inkluderende og transparent rekrutte-

dere i Norge. Imidlertid kan de være et godt sted å begynne.

være en fordel å bli enig om å reklamere for

Ingen selskaper er like Det finnes like mange alternative oppsett som det finnes rekrutterere. Ha likevel i tankene at

TEKST: SARAH OUAKIM

ringsmarked som skaper sunn konkurranse om tilgjengelige stillinger. Og hva er det som vil få rekrutterere til å bevege seg utenfor trivselssonen, som har vært «bra nok» i årevis, og over i en tankegang med konkurrerende rekruttering, søket etter dyktig-

[ SKRIBENT : SARAH OUAKIM ] Sarah Ouakim er Country Manager for det nettbaserte karriereforumet Monster Worldwide Norge. Ouakim har en akademisk bakgrunn innen kulturell vitenskap, økonomi og humaniora fra USA og Sverige. Hun har bodd og jobbet på tre kontinenter, har fire morsmål og spesialiserer seg på internasjonal rekruttering, Global Talent Management og internasjonale relasjoner.

het og å finne den beste?

LEDERNYTT 2012 : 23

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 24

SPØR ADVOKATEN!

Adgang til medisinsk testing i arbeidsforhold Samfunnets generelt økende behov for innhenting av informasjon gjelder også i stor grad i arbeidsforhold. Arbeidstakere og arbeidssøkere utsettes for et stadig økende press for å akseptere at det foretas kontrolltiltak som kan ligge i gråsonen for hva som er lovlig. Temaet for denne artikkelen er å belyse vurderinger som arbeidsgiver må foreta før det gjennomføres medisinske undersøkelser av ansatte.

Arbeidsmiljølovens kapittel 9 regulerer arbeidsgivers adgang til å iverksette kontrolltiltak i virksomheten. Arbeidsmiljøloven § 9-1 oppstiller generelle vilkår for å iverksette kontrolltiltak, mens arbeidsmiljøloven § 9-4 oppstiller spesifikke vilkår for å kunne innhente helseopplysninger. For at medisinske undersøkelser skal være tillatt etter § 9-4, må også de generelle vilkårene i § 9-1 være oppfylt. For å gjennomføre kontrolltiltak krever arbeidsmiljøloven § 9-1 at kontrolltiltaket er saklig begrunnet i virksomhetens forhold og at tiltaket ikke innebærer en uforholdsmessig belastning for arbeidstakeren. Vilkåret om saklig begrunnet inneholder to

dermed nødvendig å tolke bestemmelsens vil-

Spør advokaten! LederNytt har inngått en samarbeidsavtale med Advokatfirmaet Legalis AS som har spesialisert seg på juss for små og mellomstore bedrifter. Og i hver utgave vil Legalis belyse ulike juridiske problemstillinger som ledere ofte støter på i hverdagen. I tillegg til den faste spalten i Ledernytt, vil Legalis også ha en egen spalte på vår Internetutgave ledernytt.no hvor dere lesere kan sende inn spørsmål om juridiske problemstillinger som advokatene i Legalis så vil svare på og gi råd om hvordan problemer best kan løses.

kår for å klargjøre hvilke typer stillinger som må anses for å innebære en særlig risiko. I henhold til bestemmelsens forarbeider er alternativet ment for de tilfeller der den ansatte til stadighet kan komme i situasjoner hvor feil i arbeidsforholdet kan medføre konsekvenser for arbeideren selv eller tredjepart. Det må være fare for betydelig skadepotensial. Lovens siste alternativ er at arbeidsgiver finner det nødvendig å iverksette medisinske undersøkelser for og verne liv eller helse. Bestemmelsen tar sikte på å verne både den ansatte selv, kolleger og tredjepersons liv eller helse. Etter bestemmelsens forarbeider

hovedelementer som er nødvendig å vurdere

skal vilkåret forstås slik at faren må være

nærmere. For det første må det foreligge et

alvorlig og fremstå som konkret, nærliggende

saklig formål bak det aktuelle kontrolltiltaket.

og sannsynlig. Betydningen av helseundersø-

Med saklighet i denne sammenheng menes at

kun i tre tilfeller det er anledning til å iverk-

kelsen må sees opp i mot den belastning det

tiltaket skal være begrunnet i forhold som

settes medisinske undersøkelser i arbeids-

medfører for den enkelte ansattes personlige

vedrører virksomheten, og at det skal være

forhold. De tre alternative tilfellene gjelder

integritet.

egnet til å fremme et bestemt formål. For det

både for arbeidssøkere og arbeidstakere.

Hva slags helseundersøkelse som kan gjennomføres må avgjøres etter prinsippene i

andre oppstilles det krav om at sakligheten

Alternativene er: A: Når det følger av lov eller forskrift, B: Ved stillinger som innebærer en særlig risiko, eller

arbeidsmiljøloven § 9-1. Som en direkte kon-

bevares. Personopplysningsregelverket er

iverksette kontrolltiltak overfor sine ansatte.

C: Når arbeidsgiveren finner det nødvendig for å verne liv eller helse. Ut over de tre alternativer, finnes det ingen adgang for arbeidsgiver til å kreve at ansatte gjennomgår medisinske undersøkelser. Dette medfører at arbeidsgiver og arbeidstaker ikke kan avtale at det skal gjennomføres medisinsk undersøkelse, selv om avtalen er basert på frivillighet. I henhold til det andre alternativet kan det kreves medisinske undersøkelser dersom

I henhold til arbeidsmiljøloven § 9-4 er det

stillingen innebærer en særlig risiko. Det er

vedvarer så lenge kontrolltiltaket eksisterer. Det andre vilkåret er at tiltaket ikke må innebære en uforholdsmessig belastning for arbeidstakeren. På et generelt plan kan det slås fast at dess mer inngripende tiltaket er for de ansattes personvern, dess lettere er det å slå fast at tiltaket medfører en uforholdsmessig belastning. Endelig må virksomhetens behov for at kontrolltiltaket iverksettes veies opp mot de ulemper som arbeidstaker vil oppleve som følge av kontrollen. Både vilkåret om saklig og forholdsmessighet er skjønnspregede vilkår som må vurderes konkret i hver enkelt virksomhet som ønsker å

24 : LEDERNYTT 2012

sekvens av medisinske undersøkelser av ansatte, oppstår det for arbeidsgivere strenge krav til hvordan helseopplysninger skal oppkomplisert rettsområde som arbeidsgiver plikter å følge. Advokatfirmaet Legalis har grundig kompetanse innen alle rettslige sider ved kontrolltiltak av arbeidstakere, og bistår gjerne i slike prosesser.

[ SKRIBENT : NICOLAI BJØRNÆS ] Nicolai Bjørnæs er advokatfullmektig i advokatformaet Legalis. www.legalisadvokat.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 25

LEDERNYTT 2011 : 25

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 26

LEDERPROFILEN : KJETIL TRY

26 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 27

ANAR KI I S!STEM

Ni år på rad er Try Reklamebyrå kåret til Norges beste. Det må bety at de gjør noe riktig, og kanskje noe andre reklamebyråer ikke gjør. Det vil si, det må bety at Kjetil Try gjør mye riktig – for han er byråets gründer og leder. Ikke eneveldige leder, men ikke så langt unna! TEKST: TE JE M!KLEBOST : FOTO: IN A

N<SS,

.ST DIOF2.NO

LEDERNYTT 2012 : 27

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 28

LEDERPROFILEN : KJETIL TRY

jetil Try (52) møter Leder-

– Jeg har ikke rare utdannelsen – kun

Nytt i kontorlokalene deres

videregående fra Oslo Katedralskole og forbe-

i Øvre Slotts Gate 8 i Oslo,

redende. Jeg begynte på jusstudier, men hop-

ikke prangende og dyre

pet av da min kjæreste, Ingunn Yssen ble gra-

lokaler, men åpne, moder-

vid. Vi var svært unge, hun 21 og jeg 23, så da

ne, tøffe og litt røffe – og

var det bare å begynne å tjene penger som

helt i tråd med Kjetils holdninger til reklame-

taxisjåfør og litt skriving for Arbeiderbladets

bransjen.

lokalbilag hvor Jens Stoltenberg var redaktør.

– Vi vil ikke fremstå som et jålete byrå med

Vi hadde gått i samme klasse, og jeg fikk skri-

fancy lokaler. Her skal lokalene vitne om at

ve noen artikler for ham om kunstforeninger

det jobbes og produseres, at det er kunden

og andre lokale ting. Men det var vel starten

som er i fokus og ikke alt annet. Det er kun jeg

på min skrivevirksomhet, for jeg søkte meg

som har eget kontor, noe jeg er litt lei meg for.

inn i Forenede Annonsebyråer, Norges nest

Jeg trives best ute i landskapet sammen med

største reklamebyrå den gangen, med 300-

mine medarbeidere, men fordi det er så

400 ansatte – og fikk jobb som teksttrainee.

mange som kommer for en prat er det mest

Derfra bar det over til Scaneco Young &

hensiktsmessig og praktisk med eget kontor.

Rubicon som kreativ direktør og etter seks år

Men døren er alltid åpen og jeg er mer rundt

der til JBR hvor jeg ble medeier og hadde ti

og snakker med gjengen ENN på kontoret,

fine år. Her hadde jeg det godt. Jeg var

sier Kjetil nærmest unnskyldende når vi slår

delaktig i salget av byrået til MCann, tjenet

oss ned i sofaen i hans lyse, men enkle kontor.

gode penger og gjorde suksess. Men jeg var

Her er det lite som vitner om at Try

38 år gammel og så med uro på at dette skul-

rett og slett hos MCann. Hoppet av en trygg

Reklamebyrå nylig gjorde nærmest rent bord

le være mitt liv. Moro en stund, men kjedelig i

tilværelse sammen med makkeren min, Einar

i Gullfisken, norsk reklamebransjes svar på

lengden. Jeg ønsket noe mer. Så jeg sluttet

Fjøsne, forteller Try.

Oscar.

Halvstudert røver Kjetil Try etablerte sitt eget reklamebyrå for 14 år siden. Da hadde han vært i bransjen siden han mer eller mindre tilfeldig ramlet inn i reklame i 1982.

28 : LEDERNYTT 2012

Assistenten mente at vi måtte ha et sentralbord. Men da hun nevnte behovet for e-mail falt ordene som tas fram på hvert julebord – «må vi ha mail? Dette var i 1997, og ingen kan beskylde meg for å ha vært en innovatør på nye medier...

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 29

Kjetil Try (52) administrerende direktør og gründer av Try Reklamebyrå.

Må vi ha mail? – Men vi startet ikke byrå med en gang. Jeg sysler litt med krim forfatterskap på hobbybasis og tenkte jeg ville ta meg et friår med skriving mens jeg lot tanken om å gründe reklamebyrå modnes. Men etter ti måneder tok utålmodigheten overhånd, og jeg startet Try Reklamebyrå – med to tommer hender og uten en eneste kunde! I overkant spennende. Vi var en liten gruppe ansatte og jeg hadde mange våkenetter hvor jeg funderte på hvordan jeg skulle lønne dem. Dessuten hadde vi svært lite penger til investeringer. Jeg måtte legge ut til møbler, og assistenten mente at vi måtte ha et sentralbord. Men da hun nevnte behovet for e-mail falt ordene som tas fram på hvert julebord – «må vi ha mail?» Dette var i 1997, og ingen kan beskylde meg for å ha vært en innovatør på nye medier, ler Kjetil. – Men vi fikk snart kunder. Små oppdrag riktignok, men det var kunder og betydde penger i kassen. En av de første var ABC Teateret, men noen dager senere brant hele teateret ned. Psoriasisforbundet var den neste, og ganske snart var jeg hos legen min, overbevist om at jeg måtte ha psoriasis! Det skjedde mye rart i begynnelsen, og jeg har mange gode minner fra den tiden. Etter hvert kom større kunder til, og da Sparebank1 Gruppen valgte å arbeide med oss, var mye gjort. Try Reklamebyrå har faktisk tjent penger hvert år siden vi startet i 1997. 4

Try Reklamebyrås film for DNB med George Clooney og den danske skuespiller Julie Agnete Vang Christensen har gått sin seiersgang over det ganske land og ikke overaskende har den vunnet mange gjeve priser både her i Norge og internasjonalt.

LEDERNYTT 2012 : 29

J a i

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 30

LEDERPROFILEN : KJETIL TRY

– Jeg mener ikke at vi skal bedrive nesegrus slikking av kundene. Men det blir feil hvis kunder kommer til oss med ett problem og går ut igjen med to, sier Kjetil Try.

Riktige mennesker – Et av de viktigste kriteriene for å lykkes har vært, og er fortsatt, å ansette riktige mennesker. Jeg har alltid tatt meg god tid til å finne de rette, og aldri gjort hasteansettelser. Riktige og dyktige mennesker, som jobber sammen, har god kjemi og er dedikerte kan gjøre underverker med et byrå. Slik har jeg alltid tenkt, og den dag i dag er det jeg som gjør alle ansettelser i Try. Feilansettelser har mange

mister kunder. Dessuten er det aldri lett å si opp folk. Men jeg har vært heldig, eller flink, for her i byrået har vi alltid hatt flinke og hyggelige folk. Og i oppstarten tilbød jeg de ansatte aksjer i byrået. Nøkkelpersoner og de første som ble med på eventyret og trodde på byrået i startfasen fikk kjøpe aksjer til en billig penge. Nylig solgte en av dem aksjer hun hadde kjøpt for 20.000 kroner for over én million. Det vitner jo om at byrået går ganske bra.

Motreaksjon – Men når man først har ansatt mennesker, så er det vel så viktig at de trives i byrået. Menneskene er byråets nav, de er byråets aktivum og viktigste ressurs. Da blir trivsel et særdeles viktig nøkkelord. Mine medarbeidere skal kjenne at det er her de vil være. De vil være en del av Try-kulturen. I dag handler trivsel i stor grad om gode og riktige utfordringer i jobben, trivelige omgivelser, hyggelige og inspirerende kolleger og en trygg og god ledelse. I motsetning

Feilansettelser har mange konsekvenser – de kan påvirke et ellers godt og kreativt miljø negativt. Dessuten er det aldri lett å si opp folk. Men jeg har vært heldig, eller flink, for her i byrået har vi alltid hatt flinke og hyggelige folk.

til den gangen vi startet. På den tiden var fokuset i bransjen vel så mye på glamour og staffasje. I ettertid kan man godt si at vi startet Try Reklamebyrå som en ørliten motreaksjon til datidens

konsekvenser – de kan påvirke et ellers godt

I dag er det totalt 18 aksjonærer i Try

reklamekultur, som toppet seg i de glade 80-

og kreativt miljø negativt, gjøre dårlige jobber

Reklamebyrå, og aksjene sitter ikke så løst

årene. Den gangen så mange i reklamebran-

og i ytterste konsekvens bidra til at byrået

lenger, smiler Kjetil.

sjen på seg selv som kunstnere. De var ikke

30 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 31

der for kundene, snarere omvendt. Da Leo Burnett, bransjens gullkantede byrå i mange år, gikk konkurs, var det ingen som hadde trodd at noe slikt kunne skje. Men det skjedde!

Kunden i fokus – Jeg mener ikke at vi i Try skal bedrive nesegrus slikking av kundene. Men det blir feil hvis kunder kommer til oss med ett problem og går ut igjen med to. Vi kan tross alt reklamefaget, og kunden kommer til oss for å få hjelp. Vi har hatt Orkla som kunde i mange år, og de er svært profesjonelle og bevisste på å få så mye som mulig igjen for hver krone de investerer, også i reklame. Da må vi levere resultater. Slik tenkte vi i Try helt fra starten av. Kunden i fokus, levere varene og sørge for at alle får valuta for pengene. Vi har kanskje ikke alltid vært det kuleste byrået i byen, men vi har levert resultater for kundene våre. Derfor velger de oss. Og derfor tjener vi gode penger

– Jeg mener bestemt at byrået fungerer bedre med en sjef som holder en åpen kommunikasjon, som til en hver tid informerer om hva som skjer, som lytter og som aktivt trekker de ansatte med på råd når det trengs, enn å ha en ledergruppe som lukker seg inne på et kontor eller som visker og tisker i krokene, sier Kjetl Try, her sammen med en av de ansatte.

og vinner flest priser. Det er ingen motsetning mellom å vinne priser og å levere varene.

Med denne filosofien ble vi fort annon-

strategisk tenkning og møte kunder. Men jeg

Tidligere var det mer akseptert å vinne priser

sørenes favoritt. Etter to års drift var vi Norges

klarer ikke helt å holde fingrene unna praktisk

koste hva det koste ville, og det var kunden

tredje beste byrå og etter tre år Norges beste.

reklamearbeid. Det er jo dét jeg liker best, og

som betalte gildet. Men ingen kan leve av en

Det har vi vært siden – i ni år.

jeg tror det er viktig å vise at sjefen også tar

gullfisk eller et diplom på veggen. I dag gjelder det først og fremst å sørge for at kunden

på seg jobber og er en del av gjengen. Men jeg tar aldri de feteste jobbene. Det kan være fris-

det er viktig at kunden møter seriøse men-

Tar aldri de feteste jobbene – Som leder er det min oppgave å fronte byrået, skaffe business og sørge for at mine medarbeidere trives. Overfor både kunder og ansatte er det en fordel at jeg som sjef er fagmann. Som erfaren tekstforfatter vet jeg litt

nesker når de henvender seg til et reklame-

om hva jeg snakker om. Det gir en trygghet

det gjerne med seg mennesker som ønsker å

byrå – ikke unger uten ansvar, men med et

både til kunder og medarbeidere. Vi har mini-

vise seg fram og som tar stor plass. Her i byrået er det også mange med store egoer,

får mest mulig igjen for investeringen, så får prisene og anerkjennelsen heller komme som en hyggelig bonus. Det er en mye riktigere og mer langsiktig rekkefølge. Jeg tenkte tidlig at

tende, selvsagt, men det ser sjelden bra ut med sjefer som står først i køen! Reklamebransjen har alltid vært en bransje med mange store egoer. Dette er jo en svært innovativ og kreativ bransje, og da fører

kjempestort ego. Fra da av var noe av det vik-

malt med internmøter i byrået, kun et traffic

tigste for meg å ansette de riktige mennes-

møte hver uke hvor jobber fordeles. Mye av min

men jeg mener og tror at vi har greid å forene

kene.

hverdag går med til å administrere, bedrive

ego med viktigheten av å hjelpe hverandre.4

– I dag gjelder det først og fremst å sørge for at kunden får mest mulig igjen for investeringen, så får prisene og anerkjennelsen heller komme som en hyggelig bonus, forteller Kjetil Try, som de siste 9 årene har drevet det mestvinnende byrået i Norge, noe alle de gjeve prisene i lokalet vitner om.

LEDERNYTT 2012 : 31

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 32

LEDERPROFILEN : KJETIL TRY

eller hilser i det minste. Det er viktig for meg å sørge for at jeg selv alltid er i godt humør på jobben – noe som ikke er vanskelig når man har en sånn gjeng rundt seg! Jeg kan plage omgivelsene med sang i gangene og er veldig synlig i etasjene. Jeg tar alle medarbeidersamtaler selv, fanger raskt opp hvis det er noen som har problemer eller noe på hjertet og gjør hva jeg kan for at alle skal trives på jobben. Tidligere var det noen få utvalgte som fikk reise på reklamefilmfestivalen i Cannes i juni hvert år, men nå får alle som vil reise. Da har vi en uke hvor vi koser oss sammen, har det gøy og får i tillegg et faglig utbytte. Det koster noen kroner, men jeg er hellig overbevist om at det er en god investering i Try-kulturen. Gjennom en slik aktiv ledelse har jeg også full oversikt over våre 30-35 kunder og arbeidene som er i gang, og hjelper til der det trengs.

Kardemommeloven – Det er, og skal være krevende å jobbe i Try. Her går det fort i svingene til tider, er hektisk og stressende med deadlines som skal nås og budsjetter som skal fylles. Vi omsetter tross alt for 275 millioner i året, på linje med en mellomstor bedrift, og har krevende kunder. Kjetil Try her sammen med Einar Fjøsne som var med på å starte Try Reklamebyrå i 1998.

Da må alle føle ansvar. Selv om vi i stor grad praktiserer kardemommeloven om å være

Når flere enn kun det teamet som har ansva-

overkant av 100 ansatte, omtrent like mange i

god og snill, forøvrig kan du gjøre som du vil,

ret for en jobb blander seg, eller får uttale

hvert selskap – og bortsett fra en daglig leder

så følger det mye ansvar og selvstendighet

seg, blir resultatet ofte bedre og kanskje mer

i Apt, er det kun én sjef, meg! Jeg har helt

med i arbeidet her. Med så hektiske hverdager

overraskende. Vi har kultur for en slik

bevisst latt være å danne en ledergruppe eller

er det også viktig at det er trivelig rundt oss i

arbeidsform hos oss. Få filmer eller annonse-

utnevne mellomledere. Men jeg mener

lokalene, at vi hjelper hverandre og at vi har

kampanjer er resultat av arbeid i ett team.

bestemt at dette byrået fungerer bedre med

det moro. Her er det alltid friske blomster og

Mange har blandet seg, hatt synspunkter og idéer og bidratt på forskjellige måter. Det er faktisk veldig morsomt å se hvordan folk her tar et oppdrag fra idé til ferdig pro-

Selv om vi i stor grad praktiserer kardemommeloven om å være god og snill, forøvrig kan du gjøre som du vil, så følger det mye ansvar og selvstendighet med i arbeidet her.

dukt.

Èn sjef – For fire år siden kjøpte vi 51 prosent av internettbyrået Apt, det beste i landet. Jeg, som ikke engang så nødvendigheten av e-mail i 1997, innså at det ville ta for lang tid å bygge denne kompetansen i vårt eksisterende byrå. Derfor var det like greit å skaffe kompetansen gjennom oppkjøp. Men jeg har valgt å beholde Apt og Try som to selskaper, både av praktis-

en sjef som holder en åpen kommunikasjon,

ke og strategiske grunner. Men med denne

snakker med alle hele tiden. Om jeg ikke

ekspertisen i hus, kan vi gi et bredere tilbud

veksler ord med absolutt alle 52 i løpet av

når vi pitcher på nye kunder. Totalt er vi nå i

dagen, så snakker jeg med de aller fleste,

32 : LEDERNYTT 2012

frukt, det er lyst og åpent og alltid, i hvert fall

som til en hver tid informerer om hva som

nesten alltid, en hyggelig tone og trivelig

skjer, som lytter og som aktivt trekker de

stemning. Jeg tror folk på huset gleder seg til

ansatte med på råd når det trengs, enn å ha

å gå på jobb. Jeg gleder meg hver dag, smiler

en ledergruppe som lukker seg inne på et

Kjetil Try.

kontor eller som visker og tisker i krokene. Det er 52 kvalifiserte mennesker i Try. De trives med denne ordningen. De vil ha det sånn. Men når det er sagt, så er jeg rundt og Tekst: Terje Myklebost Foto: Ingar Næss, www.studiof2.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 33

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 34

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Smil - du er på jobb! Jeg liker å lese hva andre har fått ut av et restaurantbesøk, det interesserer meg hva andre gjester mener. En gjenganger i omtalene er dårlig servi)e. Jeg leser mange innlegg fra de som mener at medarbeiderne er så sure, at de ikke virker blide og glade, at de burde vende om og bli svensker alle sammen.

Gjestene etterlyser mer smil Og det er jo lett å være enig i, men så smeller de til med poenget til slutt: Hvorfor smiler de ikke mer, det koster jo ingenting å være blid. Et smil er jo gratis! Ingenting provoserer meg mer enn dette utsagnet. Et smil koster – det koster for den enkelte, det koster for bedriftseier og det koster for en leder. Og det krever noe fra kunden også.

Lederen: Limet i hverdagen mellom

mål og handling går gjennom en leder som evner å forenkle og forklare. Lederen må gå foran med et godt eksempel, hver dag. Lederen må elske jobben sin, elske sine ansatte og elske sine kunder. Mange gode grunner til å smile! Kunden: Tenk deg at målet for

Hva mener jeg? Den enkelte: For å smile må du kjenne deg trygg på deg selv, din egen hverdag og din egen verdi. Du må vite i ditt hjerte at du jobber på et sted som verdsetter din innsats. Det du gjør betyr noe. Ditt bidrag teller med for omgivelsene dine. For å ta til deg denne vissheten må du være våken, følge med, tenke selv, forstå og kunne si fra om hvem du er og hva du evner. Du må investere i deg selv og din egen utvikling. Bedriftseier: Virksomheten du eier må ha et

mål, en mening. Den må stå for noe og ha noen verdier. Dette må være verdt å smile for, det vil si at man må kunne formidle disse positive målene til de ansatte og til kundene.

34 : LEDERNYTT 2012

anstrengelsene er at vi som kunde skal få en god opplevelse og forlate stedet med et positivt inntrykk. For å lykkes, må kunden være mottagelig for å ta imot det som tilbys og møte opp med en positiv innstilling. En fantastisk følelse når man føler seg velkommen et sted, da

Mona Lisa av Leonar

smiler vi alle.

Men gratis? La oss gjerne diskutere påstanden om elendig service på restaurantene i Oslo. Hvordan skal vi få frem de ekte smilene og skape de gode, sosiale møteplassene, der vi kan hygge oss rundt matbordet og leve våre sosiale liv mens vi nyter av bordets gleder.

do da Vinci – verdens

mest kjente smil.

La oss være konstruktive og målrettet og vise respekt for både de som jobber i bransjen og kunden. Kjør debatt!

Tekst: Siren Drake Framnes, siren marthamett.%om

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 35

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 36

SPALTISTEN : STYREARBEID

Når følelsene får råde: Loven om kjønnsbalanse i styrene Har den norske loven om kjønnsbalanse i styrer vært vellykket? I snart fem år har jeg reist verden rundt som foredragsholder om verdiskapende styrearbeid, den menneskelige siden ved styrearbeid og om kvinner i styrer. Spørsmålet om «kvoteringsloven» kommer ofte opp. Dette har en enorm interesse nesten over alt, men det er også interessant for meg som forsker å observere de svarene som er ønskelige. Et eksempel jeg hadde fra Tyskland i fjor kan trekkes fram. Både tysk fjernsyn og tysk radio la til grunn den samme presentasjon jeg ga. I fjernsynet ble det konkludert med at loven ikke var positiv, mens i radioen konkluderte de med at loven var positiv.

eg synes også at det er interes-

sant at Ukeavisen Ledelse nå trekker fram en upublisert forskningsartikkel som er sirkulert i så vel norsk som internasjonal

presse i to år. Ukeavisen Ledelse viser til en blogg fra 25. februar

2010.

Den samme artikkelen fikk de store

overskriftene i internasjonal presse også rundt 8. mars 2011. Artikkelen har mange interessante budskap, men den viser ikke om loven om kjønnsbalanse i styrene er positiv eller ikke. Den viser holdningen til loven som investorene på Oslo Børs hadde – før kvinnene for første gang satte sin ben inn i styrerommet. I en annen blogg (www.catalyst.org) fra 10. juni 2010 svarte jeg på noen av vurderingene fra 25. februar.

Ramaskrik Da loven kom var det ramaskrik om at den ville ødelegge den norske økonomien og norske bedrifter. Det var klare utsagn om at det ikke ville finnes tilstrekkelig mange kvinner slik at lovens krav kunne bli oppfylt. Det ble kommentert at kvinner ville oppleve det negativt å være kvoteringskvinne, at man ville støvsuge styrene for kvinner fra AS-selskapene, og kvinner som satt i topplederposisjoner ville forlate dem og heller bli styremedlemmer, og

gjelder for kvinner i topplederposisjoner. Og i dag ser det ut til at vel så mange norske kvinner

det ville være nødvendig å importere kvinner

får styreverv i andre land som utenlandske kvinner som får styreverv i Norge. Vi har nå også sett

fra andre land. Ingen av disse tingene stem-

at de fleste kvinner, som av prinsipielle grunner var negative til loven da den kom, nå er blitt

mer. Den norske økonomien og norske bedrif-

positive ut fra de praktiske konsekvensene.

ter står sterkt. Vi ser i dag ikke mye tegn blant kvinnene til at de har opplevd det negativt å være kvoteringskvinner. Andel kvinner i ASstyrene har ikke sunket, men økt. Det samme

36 : LEDERNYTT 2012

Her er to viktige kriterier for vurderinger av om loven har vært vellykket: 1. Definisjon av suksesskriteriet 2. Forståelse av tidsperspektivet

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.46 Side 37

Suksesskriterier

oppgaver, og de har bidratt på ulike måter:

Et hovedformål med loven har vært å møte behovet det norske samfunnet har for kvinner i sen-

Strategiutvikling, saksorientering, kunnskaps-

trale stillinger i næringslivet og andre maktposisjoner. Et ytterligere formål har vært å fremme

overføring og kontroll. Vi ser imidlertid at

kvinners karrieremuligheter. Det tredje hovedformålet har vært å bidra til verdiskaping i norske

etter hvert som styrekvinnene fikk mer styre-

bedrifter. Mens Barne-, Likestillings- og Inkluderingsdepartementet fokuserte på de to første

erfaring så fikk strategiutviklingen mer plass.

formålene, ble det tredje formålet spesielt trukket fram av Ansgar Gabrielsen som næringsmi-

Dette betyr også at effektene av loven på

nister. Det er det siste formålet jeg har arbeidet mye med, men jeg har også sympati for de to

bedriftens resultater fortsatt ikke kan måles.

første. Det er en del forvirring i vurderinger av bedriftsperspektivet. For det første må det gjøres et

Catalyst, McKinsey eller Deloitte Gjennom det jeg her har skrevet, gir jeg deltakelse. På den andre siden finnes vurderingene av hvordan loven har bidratt til å skape veruttrykk for at jeg ikke har tillit til forskningsdier gjennom styrearbeidet. Personlig har jeg liten tillit til studier som entydig rapporter eller utledninger som gir entydige konkluderer med at kvinner i styrer enten bedrer eller forverrer bedrifpositive eller negative konklusjoner om tens resultater. Slike vurderinger anvender dessverre forenklede effektene av den norske kjønnskvoeller overflatiske antagelser om at kvinner i styrer er like og teringsloven. Forskningsarbeid at kvinner i styrer er forskjellige fra menn i styrer. Ofte bør gå gjennom grundig – Ofte beskrives granskning for å sikre pålibeskrives kvinner ut fra female verdier, feminin oppførsel kvinner ut fra female telighet. Det er også viktig og feministiske synspunkter. Female, feminin og femiverdier, feminin oppførsel å unngå konklusjoner nist kan også beskrive menn, og det er mange kvinner basert på følelser og som ikke kjenner seg igjen i de begrepene. og feministiske synspunkter. ønsketenkning. Det er Bedriftsvurderingene er også veldig avhengige av Female, feminin og feminist for eksempel også nødhvordan styrene og styremedlemmene arbeider. kan også beskrive menn, vendig å se bedriftsefDette har vi vist i flere nylig publiserte forskningsartiog det er mange kvinner fektene med utgangskler. Mange styrer har ikke rutiner og ledelse som i punkt i hvordan styrene i dag nyttiggjør seg alle styremedlemmenes kunnskaper som ikke kjenner klart skille mellom på den ene siden hvordan kvinner bidrar til å skape verdier gjennom styre-

og evner. Styremøtene kan være for korte og overflatiske til at grunnleggende spørsmål om mål, muligheter og risiko vurderes tilstrekkelig. Når vi vurderer konsekvensene av

seg igjen i de begrepene.

loven er det imidlertid visse trekk som kommer fram. Det er få kvinner som ønsker et negativt stempel som kvoteringskvinne, og det er få generalforsamlinger som ønsker å utnevne kvoteringskvinner.

praksis arbeider, at man må bruke et dypere mangfoldsbegrep enn bare kjønn og det tar tid før man kan se de virkelige effektene. Dette gjør at jeg også er skeptisk til studier som bare ser på de direk-

Konsekvensene er for det første at de kvinnene som velges generelt er enormt dyktige og for det

te sammenhenger mellom antall kvinner i et

andre at de går veldig godt forberedt til styremøtene. Dette får følgeeffekter for de eksisterende

styre og bedriftens resultater. Spesielt er jeg

styremedlemmene, og det blir en god styreutvikling. Vi har nå også i mange styrer sett at intro-

skeptisk til studier der man måler effektene

duksjonen av kvinner i styrene har bidratt til et mer vennlig og positivt styreklima.

før kvinnene har satt sine ben for første gang inn i styrerommet. Men når følelsene hos en

Tidsperspektivet Tidsperspektivet er viktig når effektene av loven skal vurderes. Studien som Ukeavisen Ledelse tok utgangspunkt i målte effekter på det tidspunktet det ble annonsert at kvinner skulle inn i styret - lenge før de kom inn og lenge før eventuell nødvendig læring ble tilegnet. Et av de viktigste kriteriene ved rekruttering av styremedlemmer, inklusive kvinner, er at de

avisredaksjon får råde, kan den også finne på å trekke fram de samme rapportene som er presentert mange ganger tidligere.

har erfaring fra styrearbeid. Dette innebar at da loven kom begynte man å lete etter kvinner med styreerfaring. De kvinnene som hadde erfaring ble derfor veldig populære, men disse ble fort brukt opp, og kvinner med andre typer av erfaringer ble trukket inn. Flere kvinner med betydelig politisk erfaring, for eksempel som minister for et tungt departement, ble populære kandidater. Men generelt tok disse med seg en annen erfaring inn i styrerommene, inklusive hvordan de arbeidet og hva de fokuserte på. I neste fase søkte investorer og bedriftsledere i sine personlige og faglige nettverk for å finne dyktige kvinner til styrene. Og det var ikke vanskelig å finne kjempedyktige og kunnskapsrike kollegaer, studiekamerater og til og med egne eller kameraters partnere. Kvinner med analytiske egenskaper som hadde facts på fingertuppene. Jeg vil også nevne en fjerde gruppe styrekvinner som raskt kom inn som et resultat av kjønnsbalanseloven. Dette var kvinner som selv tok initiativ til å markere seg og aktivt gripe mulighetene da loven kom. Inndelingen er et resultat av intervjuer med et stort antall kvinner og menn med mange styreverv i ASA-selskapene. Denne undersøkelsen presenteres i en bok som kommer ut i løpet av våren

[ SKRIBENT : MORTEN HUSE ] Morten Huse, President, European Academy of Management og Professor i Organisasjon og Ledelse, Handelshøyskolen BI.

2012. De fire gruppene av tidlige styrekvinner hadde ulike oppfatninger av styrearbeidet og styrets

LEDERNYTT 2012 : 37

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 38

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Intuisjon i ledelse Intuisjon florerer i næringslivet, spesielt blant ledere og de som er avhengig av å måtte ta mange beslutninger for å nå sine mål. Evne til å ta beslutninger er en av de viktigste suksessfaktorene for god ledelse. Det gjelder både store og små beslutninger. Mange ledere sliter med frykten for å ta feil beslutning fordi det kan gi negative konsekvenser. Denne vegringen kan forsinke bedriftens effektivitet og mulighet til å utnytte de ressursene som finnes.

og at man bare må prøve og feile for å lære det.

ntuisjonen leder oss i riktig retning slik

beslutning må du ha minst 40 prosent og ikke

at vi effektivt kan fokusere på de riktige

mer enn 70 prosent av den informasjonen du

Psykologen C.G. Jung, som også er opp-

trekkene og dermed oppnå et mer opti-

trenger for å bli i stand til å foreta en riktig

havsmann for MBTI måleverktøy & Jungiansk Typeindikator, hevder at vår preferanse med

malt resultat. Ved å bruke intuisjonen

beslutning. Dersom du har mer enn 70 pro-

sammen med annen kompetanse kan

sent av den informasjonen du trenger, har en

intuisjon er forskjellig. Noen er mer intuitive

du oppnå mer på kortere tid, og det vil

god mulighet sannsynligvis gått fra deg eller

enn andre, men intuisjon kan likevel trenes

andre har tatt ledelsen og konkurrert deg ut.

opp.

oppleves bedre for deg som leder. Intuisjonen er det verktøyet som hjelper når

Dersom du tar en beslutning på grunnlag av

du har skaffet til veie den informasjonen som

mindre enn 40 prosent av den informasjonen

finnes. Det kan foreksempel være analyser,

du har, skyter du fra hoften og kommer til å

nøkkeltall og annen vesentlig informasjon. Når

gjøre for mange feil.

man da skal velge mellom noe eller ta en

Av en eller annen grunn snakker man ikke så

beslutning er det intuisjonen som benyttes.

mye om ordet intuisjon, mens begrepene

Psykologen C.G. Jung hevder at vår preferanse med intuisjon er forskjellig. Noen er mer intuitive enn andre, men intuisjon kan likevel trenes opp.

Hva er egentlig intuisjon? Intuisjon blir ofte beskrevet som teft, magefølelse, erfaring, instinkt og evne til å følge det man selv tror på. Intuisjon kommer fra det latinske ordet «intueri» og betyr å se på og betrakte. For å si det på en annen måte så har man visse faktakunnskaper eller et beslutningsgrunnlag som man skal ta beslutninger ut fra. Det er her intuisjonen kommer inn, hva er riktig beslutning og på hvilket tidspunkt er det best å foreta den beslutningen? Intuisjon oppstår når du vet noe du ikke skjønner hvordan du vet det. Man kan også si at det er når kroppen eller hjernen din vet mer enn bevisstheten din. Hjernen er verktøyet for

40-70 regelen – Skaff deg nødvendig informasjon, stol deretter på instinktene, sa tidligere forsvarsminister i USA Colin Powell. Han hadde en tommelfinger-regel som sa at for å foreta en god

38 : LEDERNYTT 2012

magefølelse, teft, erfaring og instinkt er vel

å lære å bruke intuisjonen sin. Vi mennesker

kjent og godt brukt av de fleste. Kan intuisjon

tar inn over 400 milliarder sanseinntrykk per

læres? De fleste tenker at det er en personlig

sekund. Mesteparten av dette går rett inn i det

ressurs som enten er der eller ikke. Noen

ubevisste og blander seg med tidligere erfa-

ledere mener at det kun er snakk om erfaring

ring og kunnskap. 4

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 39

LEDERNYTT 2012 : 39

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 40

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Intuisjon er å se en helhet eller et mønster

fortløpende beslutninger flyter lederskapet

uten at man har alle detaljene. Man kan også

bedre og lederen frigjøres til å gjøre det

si at det er som et puslespill som mangler en

han/hun skal.

del brikker, men man kan likevel ane hva bildet går ut på. Man har med andre ord ikke alle detaljene, men helheten er der, hvis man ser nøye etter og bruker tid på betraktning og vurdering. Her kan man også ta inn assosiering.

Kan intuisjon læres? Jeg har aldri hørt noe menneske benekte at de har intuisjon. De fleste vet at de har det, men er ikke alltid så flinke til å lytte til den eller følge den. Det varierer fra person til person hvor sensitiv man er og hvor stresset man er i det øyeblikket intuisjonen snakker til deg. Under stress eller press overdøves eller logges noe av sensitiviteten ut. Når man klarer å legge merke til og notere ned intuitive innspill er mesteparten av jobben gjort. Neste steg blir å jobbe med disse lede-

2 : Evne til å se helhet Er du for opptatt av detaljer, kan du overse signaler fra omverdenen. Folk med god intuisjon klarer å ha overblikk. 3 : Relasjonskompetanse Er du på nett med folk rundt deg, forstår du lettere folks personlighet, kroppsspråk og reaksjoner i ulike situasjoner. Folk som isolerer seg vil på sin side være mindre i kontakt med sin egen intuisjon, medarbeidere og organisasjonens mål.

4 : Erfaring øker intuisjonen Erfaring fra lignende jobber og prosjekter gjør at intuisjonen arbeider fortere i lederen. Michael Kahneman har forsket på den erfa-

6 : Evne til å snu dersom noe ikke fungerer Ledere med sterk intuisjon og erfaring i å følge den, kan lettere snu når noe er galt eller ikke fungerer. De trenger ikke masse rapporter eller annen dokumentasjon for å endre retning. Vi snakker om fleksibilitet og tillit til å tørre å snu kursen når det er riktig. Intuitive ledere leder i flyt Ved å ha trent opp intuisjonen sin er de «på» hele tiden og i stand til å plukke opp signaler både internt og eksternt. Gjennom kontinuerlig beslutningsdyktighet kan de øke farten i forhold til konkurrentene og konsentrere seg om å gjøre de riktige tingene. På denne måten frigjør vi lederne slik at de får anledning og tid til å gjøre det de skal, nemlig å lede og sørge for at bedriften blir den best mulige utgaven av seg selv. Dette gjør at man lettere får hektet seg fast i nye trender og andre konkurransedyktige faktorer som er nødvendig for å overleve.

En intuitiv leder vil være dyktig til å delegere, fordi lederen konsentrerer seg om helheten – ikke detaljene... trådene for å finne ut mer. Her snakker vi kon-

ringsbaserte intuisjonen som øker etter hvert

sekvenser, strategi, helhet, risikovillighet og

som erfaringen stiger. Her er det snakk om

exit-kostnader.

erfaring på både godt og vondt.

Hvorfor er intuisjon viktig i ledelse? 1 : Beslutningsdyktighet Det er spesielt i beslutningsprosesser at intuisjon er viktig for ledere. Når man klarer å ta

40 : LEDERNYTT 2012

5 : Stoler på egen dømmekraft Ledere som har god kontakt med seg selv og intuisjonen sin er sikrere på egen dømmekraft og beslutninger.

Sist, men ikke minst vil en intuitiv leder være dyktig til å delegere, fordi lederen konsentrerer seg om helheten og ikke detaljene.

[ SKRIBENT : GRETHE HOLTAN ] Grethe Holtan er utdannet MBM fra Handelshøyskolen BI i Oslo og har lang erfaring fra både inn- og utland innen salg, markedsføring, ledelse og strategi. De siste 10 årene har hun fordypet seg som coach og kursleder både for firma og privatpersoner. www.sinius.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 41

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 42

ADVOKATEN

Hvor lenge kan arbeidsgiver oppbevare personalmapper? Personalmapper inneholder personopplysninger. Dette medfører at personopplysningsloven oppstiller grenser for både hvilke opplysninger arbeidsgiver kan oppbevare i personalmappen og hvor lenge disse opplysningene kan oppbevares hos arbeidsgiver etter at et arbeidsforhold har opphørt. Hvilke opplysninger kan arbeidsgiver oppbevare i personalmapper? Behandling av personopplysninger Opplysninger om en arbeidstaker regnes som personopplysninger. Dette betyr at personopplysningsloven setter grenser for hvilke opplysninger arbeidsgiver kan oppbevare i en personalmappe, og også hvor lenge disse opplysningene kan oppbevares. Arbeidsgiver bør merke seg at enhver opplysning som knyttes til en arbeidstaker er å regne som personopplysninger. Dette kan være alt fra arbeidstakers vandel og helseforhold til arbeidstakers fritidsinteresser. Arbeidsgiver bør være klar på at arbeidstaker, som den klare hovedregel, har krav på å få innsyn i hvilke opplysninger som er registrert på ham.

samtykket til dette. Personvernlovgivningen

het. Eksempler hvor noen av disse vilkårene

For eksempel har arbeidstaker som utgangs-

er ment å verne enkeltpersoner, og dersom

er oppfylt, kan være oppbevaring av person-

punkt krav på å se klager som måtte være

personen samtykker til slik innhenting og

opplysninger for at arbeidsgiver skal kunne

registrert på ham og opplysninger knyttet til

oppbevaring, gjør ikke slike vernehensyn seg

utbetale lønn, innberette skatt og lignende.

medarbeidersamtaler, lønnssamtaler og lig-

lenger gjeldende.

nende. Personopplysningsloven § 8 (personopp-

Videre kan arbeidsgiver behandle personopplysninger dersom dette er fastsatt i lov.

Arbeidsgiver bør merke seg at dersom arbeidstaker ikke samtykker, det ikke er fastsatt i lov eller dersom ingen av alternativene i

lysninger) og § 9 (sensitive personopplysning-

Endelig lister personopplysningsloven § 8,

§ 8, 2. ledd er oppfylt, vil arbeidsgiver verken

er) angir i hvilke tilfeller arbeidsgiver kan

2. ledd opp flere andre tilfeller hvor arbeidsgi-

kunne innhente eller oppbevare personopp-

«behandle» personopplysninger. Innhenting

ver kan oppbevare personopplysninger. Dette

lysningene. Arbeidsgiver bør derfor være opp-

og lagring av personopplysninger faller inn

kan være hvor det er nødvendig for å kunne

merksom på hvilke opplysninger som er lag-

under denne definisjonen.

oppfylle en avtale med personen, for at virk-

ret på den enkelte arbeidstaker i personal-

Innhenting og lagring av personopplys-

somheten skal kunne oppfylle en rettslig for-

mappen.

ninger kan først skje dersom arbeidstaker har

pliktelse, eller for å utøve offentlig virksom-

42 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 43

Særlig om sensitive person– opplysninger

Hvor lenge kan opplysningene oppbevares?

fortsatt oppbevaring er nødvendig for å oppfylle plikter etter regnskapslovgivningen og

Dersom det dreier seg om sensitive personopplysninger, stiller § 9 enda strengere krav

hør. Dette kan for eksempel være tilfelle hvor

lignende, eller dersom arbeidsforholdet opp-

er om arbeidstakers rasemessige eller etnis-

Ikke lenger enn hva som er nødvendig Spørsmålet om hvor lenge en arbeidsgiver kan lagre og oppbevare personopplysninger, reguleres av personopplysningsloven § 28. Som den klare hovedregelen, kan arbeidsgiver ikke oppbevare personopplysninger lenger enn hva som er nødvendig for å gjennomføre formålet med behandlingen (innhentingen og lagringen). For det første betyr dette at arbeidsgiver kan oppbevare personopplysninger som de

ke bakgrunn.

har lov til å behandle, og som knytter seg til

anbefales derfor at den enkelte virksomhet

For å kunne behandle (innhente, bruke og

løpende arbeidsforhold, helt til arbeidsforhol-

utarbeider rutiner for hvordan man skal hånd-

lagre) sensitive personopplysninger, må for

det opphører. For eksempel er det på det rene

tere denne problematikken ut fra de behovene

det første de alminnelige vilkårene for å

at en arbeidsgiver kan oppbevare en arbeids-

man har i virksomheten.

behandle personopplysninger, ref. ovenfor,

takers kontonummer helt til arbeidsforholdet

Endelig er det flere bedrifter som oppbe-

være oppfylt. For det andre lister § 9 konkret

blir bragt til opphør. Jeg bemerker likevel at

varer lister over tidligere ansatte i forbindelse

opp i hvilke tilfeller arbeidsgiver (eller andre)

arbeidsgiver konkret må vurdere hva slags

med jobbfester, jubileum osv. Arbeidsgiver

kan behandle sensitive personopplysninger.

opplysninger det er snakk om; dersom

bør merke seg at dette, sett i forhold til loven,

Dette er tilfelle ved et eksplisitt samtykke fra

arbeidsgiver har innhentet personopplysning-

ikke er nødvendig oppbevaring sett fra virk-

den personen opplysningene gjelder, dersom

er som det var behov for å oppbevare kun en

somheten side, slik at videre oppbevaring vil

det er fastsatt i lov, samt ved noen andre lov-

kort periode, vil det ikke være grunnlag for å

kreve samtykke fra den enkelte tidligere

gitte tilfeller. Blant de andre alternative tilfel-

oppbevare opplysningene ut over denne tiden.

arbeidstaker. Dersom den tidligere arbeidsta-

lene hvor slik behandling kan finne sted, bør

Opplysningene skal derfor slettes så fort som

keren ikke er interessert i å stå på en slik

arbeidsgivere merke seg alternativet i bokstav

mulig.

liste, må arbeidsgiver slette vedkommende

for at arbeidsgiver kan innhente og oppbevare opplysningene. Dette er naturlig, ettersom sensitive personopplysninger ofte inneholder informasjon om arbeidstaker som er spesielt verneverdige. Hva som regnes som sensitive personopplysninger fremgår av personopplysningsloven § 2, nr. 8. Dette er for eksempel helseopplysninger, om arbeidstaker har vært mistenkt, siktet, tiltalt eller dømt for straffbare forhold, seksuelle forhold og opplysning-

f, som angir at behandling kan finne sted der-

Etter at et arbeidsforhold er bragt til opp-

som dette er nødvendig for at arbeidsgiver

hør, er det imidlertid begrensninger i hvilke

(den behandlingsansvarlige) kan gjennomføre

opplysninger arbeidsgiver fortsatt kan oppbe-

sine arbeidsrettslige rettigheter eller plikter.

vare – arbeidsgiver har ikke lenger de samme

Dette kan være tilfelle der det stilles krav om

forpliktelsene i forhold til arbeidstakeren, noe

slik behandling av personopplysninger i lov-

som kan medføre at det ikke lenger er nød-

givningen, tariffavtaler individuelle arbeidsav-

vendig å oppbevare opplysningene. Opplys-

taler m.v.

ningene skal i så fall slettes. Det finnes imidlertid flere tilfeller hvor arbeidsgiver kan oppbevare opplysningene, også etter at arbeidsforholdet er bragt til opp-

hører ved en rettstvist. Arbeidsgiver kan også ha et administrativt behov for å ha en oversikt over hvem som var ansatt i bedriften i forskjellige tidsrom. Oppbevaring av slike opplysninger aksepteres også etter at den enkeltes arbeidsforhold har opphørt. Det er ikke utarbeidet konkrete regler for hvor lenge arbeidsgiver kan oppbevare personopplysninger, verken i lovverket eller av Datatilsynet. Dette fordi behovet for slik oppbevaring vil variere fra bedrift til bedrift. Det

fra listen.

[ SKRIBENT : SONDRE M. ANDERSEN ] Sondre Melvold Andersen er advokatfullmektig hos Brækhus Dege Advokatfirma DA, hvor han arbeider allsidig innenfor fagområdene kontraktsrett og prosedyre med hovedvekt på arbeidsrett. Andersen har mastergrad i rettsvitenskap fra Universitetet i Bergen. andersen@bd.no • www.brakhusdege.no

Få en nøytral verdivurdering av ditt selskap! Når vi gjør verdivurdering av et selskap innebærer dette at vi – basert på oppdragsgivers premisser – analyserer regnskapstallene, ser på bedriftens markedsposisjon, vurderer de ulike risikoområdene i markedet, ser på fremtidige forretnings- og inntjeningspotensiale, opparbeidet goodwill med videre. På denne måten finner vi en bedriftsøkonomisk og markedsmessig verdi på bedriften. Når foretas det verdivurderinger: Ved salg av en bedrift • Fusjon eller fisjon • Generasjonsskifte • Emisjoner • Verdi av en partners andel LISU Consult AS • Grytestranda, 6265 Vatne • Tlf: 99 46 10 20 • lidvar@lisu.no • www.lisu.no

LEDERNYTT 2012 : 43

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 44

FEM MINUTTER MED FORSKNINGSRÅDET

– Blant 33 studier som hadde gjennomført endringstiltak i bedrifter, såkalte intervensjonsstudier, var andelen svenske studier langt høyere enn andelen finske, forteller førsteamanuensis Steffen Torp. – Av intervensjonsstudiene fokuserte 46 prosent på endring av livsstil og 40 prosent på psykososiale faktorer.

Mest opptatt av røyking og kosthold FN ønsker at helsefremmende arbeid bør skje der folk lever, arbeider og bor, og at man fokuserer mer på miljømessige forhold (settings approach)og helsefremmende politikk enn på endring av individers livsstil. To tredeler av studiene benyttet det forskerne kaller non-settings approach. Dette er studier som ikke har som mål å endre selve arbeidsplassen, men tar for seg arbeidstakernes egen helserelaterte atferd som for eksempel røyking, kosthold og fysisk trening. Avslapping og meditasjon for å mestre stress på jobben inngikk også i denne gruppen. De aller fleste av disse studiene benyttet kvantitative forskningsmetoder. Litt under en tredel av undersøkelsene karakteriserer forskerne som undersøkelser som ser på samspillet mellom arbeidstaker og arbeidsmiljø. – De fleste av disse undersøkelsene hadde psykososiale forhold som indikatorer, men noen var også opptatt av det fysiske og kjemiske arbeidsmiljøet, presiserer Torp videre.

Bedriftshelsen trenger en reform

– Som regel favnet disse studiene relativt bredt med tiltak innen flere områder, og arbeidstakerne var aktivt med på å bestemme hva som skulle settes i verk av tiltak. Målsettingen med tiltakene var i hovedsak å endre selve arbeidsplassen, og ikke bare endre de ansattes atferd på eller utenfor job-

De fleste nordiske studier av helsefremmende arbeidsplasser er mer opptatt av hvordan den enkelte medarbeider må endre sin egen atferd enn at arbeidet og arbeidsplassen bør endres. De fleste studiene handler også mer om å forhindre sykdom enn om å fremme helse i positiv forstand. Forskningen er dermed ikke i tråd med hva blant annet FN ønsker helsefremmende arbeid bør handle om.

ben. Både kvalitative og kvantitative forskningsmetoder ble brukt i disse studiene. Fem studier hadde som mål å endre selve arbeidsplassen og dens betydning for helsen til de ansatte. – Dette ble imidlertid gjort med regelstyring ovenfra og ikke som et samarbeid mellom ansatte og ledelse. – Eksempler på slike studi-

LIK KONKLUDERER Steffen Torp fra Høgskolen i Vestfold, Leena Eklund fra Universitetet i Trollhättan og Stefan Thorpenberg fra Nordic School of Public Health i Göteborg etter å ha undersøkt innholdet av 116 helsefremmende studier foretatt i nordiske bedrifter.

44 : LEDERNYTT 2011

Sverige førende i Norden For å finne ut hva som faktisk finnes av forskning på feltet søkte forskerne i ulike databaser etter undersøkelser som ble definert som

er er hvordan man kan forebygge sykefravær gjennom å endre reglene for sykemelding, eller gjennom redusert arbeidstid. Ingen av disse studiene brukte kvalitative forskningsmetoder.

helsefremmende og som var gjennomført i arbeidslivet. Av totalt 116 studier var kun 10 prosent norske, mens Sverige og Finland bidro med 40 prosent hver.

Lite myndiggjøring av arbeidstakere Blant intervensjonsstudiene var det ifølge forskerne få som var opptatt av at ansatte skulle

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 45

få mer å si over egen arbeidssituasjon og

arbeid skal bli betraktet som en egen akade-

ningsprosjekt basert på etablert praksis sam-

arbeidsrelaterte helse.

misk disiplin.

tidig som at mindre aksjonsorienterte pro-

– Ifølge Verdens helseorganisasjon (WHO)

– Innenfor arbeidsplassbasert helsefrem-

er det viktig at folk får anledning til å bestem-

mende arbeid er det spesielt behov for studi-

me over eget liv slik at de kan ta gode valg for

er som involverer arbeidstakere i forsknings-

å fremme sin egen helse, påpeker Torp derfor.

prosjekter. De bør ha som mål å endre selve

Forskerne bak denne studien var spesielt

arbeidet eller arbeidsplassen og ikke bare

opptatt av om studiene handlet om slik myn-

arbeidstakernes atferd, konkluderer Torp.

diggjøring. De fant altså at bare 12 av 133 studier var særlig opptatt av dette forholdet.

sjekter bør publiseres i vitenskapelige tidsskrift.

– Gjennom slike typer prosjekt vil arbeidstakere kunne myndiggjøres slik den norske arbeidsmiljøloven legger vekt på. Først da vil

Behov for mer og bedre forskning Forskerne konkluderer med at den nordiske forskningen på helsefremmende arbeid ikke skiller seg nevneverdig fra tradisjonelt forebyggende arbeid i arbeidslivet, og at en uforholdsmessig stor del av forskningen handler om livsstilsendring mer enn arbeidsmiljøarbeid. De hevder derfor at det er behov for mer teoribasert forskning etter de retningslinjene

forskningen bidra til helsefremmende arbeid slik det defineres av WHO: En prosess som gjør individer i stand til å ta kontroll over helsens årsaker og med det deres egen helse. Forskerne er usikre på om forskningen gjenspeiler praksis for helsefremmende arbeid i arbeidslivet. Dersom det er slik at praksis ligger nærmere opp til WHOs definisjon av helsefrem-

FN har gitt for helsefremmende arbeid, og at

mende arbeid enn forskningen gjør, bør det

dette er nødvendig for at helsefremmende

etter forskernes mening initieres nye forsk-

Tekst: Jon Olav Skålid, Høgskolen i Vestfold/Forskningsrådet

LEDERNYTT 2011 : 45

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 46

SAMFUNNSANSVAR

Hvorfor tar ledere samfunnsansvar? Det verserer mange argumenter for at bedrifter skal ta samfunnsansvar i faglitteraturen. Blant annet at samfunnsansvar (CSR) gir økt kortsiktig eller langsiktig avkastning, eller skaper tilfredse interessenter. Andre mener at CSR bidrar til å bygge gode vekstklynger eller bygger renommé for bedriften. Andre igjen argumenterer med at CSR skaper grunnlag for innovasjon eller bidrar til langsiktig bærekraft. Mange hevder også at CSR er noe som bedriften bør gjøre av etiske grunner – gjerne frontet av lederen personlig. I tillegg påstår noen at CSR er blitt en vanlig praksis som alle bedrifter nå bør følge.

ittil har ingen testet disse

teoriene i forhold til hverandre og dermed mangler vi

Figur 1: Hva respondentene antar motiverer ledere til å ta samfunnsansvar

Figur 2: Hva respondentene synes bør motivere ledere til å ta samfunnsansvar

sikker kunnskap om hva som gjelder. Som et første skritt på veien har vi på BI

har gjort en spørreundersøkelse der vi spurte tre grupper: bedriftsledere; studenter og sivilsamfunnsorganisasjoner om hva de mente motiverte bedrifter til å ta samfunnsansvar. Deretter spurte vi dem også om hva de mente burde motivere bedriftene til å ta samfunnsansvar.

Stor enighet Interessant nok var det stor enighet mellom de tre gruppene, som kommer frem i figur 1: Alle tre mente at bedriftene er motivert av omdømme og markedsføring i sitt arbeid med samfunnsansvar. Etikk og bærekraftig utvikling som motivasjonsfaktorer, derimot, er antatt å stå langt ned på listen (Se figur 1). De samme tre gruppene er, som det kommer frem av figur 2, også enige om at bærekraftighet og etikk burde stå høyest på motivasjonslisten, sammen med omdømme og markedsføring (Se figur 1).

Student Styreleder Ideel organisasjon

1 = Veldig uenig 5 = Veldig enig

samfunnsansvar av pragmatiske grunner, og

En annen og mer kynisk fortolkning er å se

forblir «amoralsk» både i egne og befolkning-

det store gapet mellom motivet for bedriftsle-

ens øyne.

Mot større samfunnsansvar Enigheten om at bærekraftig utvikling og etiske hensyn likevel burde være sterkere drivere for samfunnsansvar, reflekterer muligens en forventning om nye mer etiske samfunnsorienterte forretningsmodeller og kan være et

Betoningen av renommé som den sterkes-

tegn på en utvikling mot større samfunnsan-

te drivkraften for samfunnsansvar i nærings-

svar i næringslivet. Det gjenspeiler kanskje

livet gjenspeiler nok den sterke omdømmeo-

også at klimautfordringen forventes å bli tatt

rienteringen i moderne næringsliv, parallelt

mer alvorlig også på bedriftsnivå. At alle tre

med framveksten av media- og kommunika-

paneler så entydig også prioriterte langsiktig

sjonssamfunnet. Den svakere vektleggingen

verdiskaping over kortsiktig profitt som sam-

av etikk som drivkraft kan tas som tegn på at

funnsansvarsdriver, synes å trekke i samme

næringslivet i første omgang har adoptert

retning.

46 : LEDERNYTT 2012

deres faktiske samfunnsansvar og de motiver som burde styre dem, som et uttrykk for et vedvarende gap mellom idealer og realiteter. Et gap der bedriftene driver CSR for renommébygging, men gjerne også pynter seg med etikk og bærekraft.

Tekst: Caroline D. Ditlev-Simonsen, seniorforsker og Atle Midttun professor, Handelshøyskolen BI, Senter for Bedriftens Samfunnsansvar

Kilde: Caroline D. Ditlev-Simonsen and Atle Midttun: «What Motivates Managers to Pursue Corporate Responsibility? A Survey among Key Stakeholders». Corporate Social Responsibility and Environmental Management. 18, 25–38 (2011)

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 47

LEDERNYTT 2012 : 47

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 48

LIVSSTIL

Klokkeklar til våren! «Vis meg din klokke og jeg skal si deg hvem du er», er et utsagn med en viss sannhet. En klokke kan si mye om personligheten din. Har du mange ulike klokker i skuffen som du skifter ut etter humør eller antrekk, eller sverger du til den enenste ene – den tidsløse klassiskeren? Elegant, sporty, trendy eller klassisk? Hvem er du? Her presenterer vi noen av vårens flotteste nyheter. La deg inspirere – finn din favoritt!

OMEGA Planet Ocean 45.5 mm Chronograph Planet Ocean er utstyrt med det eksklusive Co-Axial kaliber 9300/9301 og er det første av OMEGAs in-house manufakturverk som kommer med kronograffunksjon. Nye Planet Ocean har en kasse i rustfritt stål på 45,5 millimeter, og er vanntett ned til hele 600 meter. OMEGA gir fire års garanti på denne modellen, og det unike urverket kan beskues gjennom et safirglass på kassens

Dykkerklokken er vanntett ned til 300 meter og har heliumventil

bakside. Som en profesjonell dykkerklokke kommer Planet Ocean

som gjør det mulig å utligne trykk. Seastar 1000 fåes med lenke

med enveis roterende bezel og heliumventil som gjør det mulig

eller gummirem.

å utligne trykk.

Veiledende pris fra 7.995,-

Veiledende priser fra 49.300,-

48 : LEDERNYTT 2012

TISSOT Seastar 1000 Automatic Chronograph Seastar 1000 Automatic Chronograph kombinerer lidenskap for dykking med en forkjærlighet for automatiske urverk. Resultatet er ypperlig sveitsisk håndverk i både ytelse og design. Kassens diameter er på 48 millimeter, og er dekket av et beskyttende PVD-belegg i enten sort eller blått, samt ripesikkert safirglass.

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 49

LONGINES DolceVita Longines DolceVita kolleksjonen har vært en enorm suksess helt siden den ble lansert i 1997, takket være dens moderne eleganse. Modellene tolker den easy-going pregede italienske livsstilen – la dolce vita (det søte liv). De perfekte proporsjonene i denne serien er helt unike. En av de nye modellene har en klokkeskive som består utelukkende av diamanter og er selve juvelen i kronen. Urskiven består av totalt 212 Wesselton VS diamanter (0,508 karat) mens urkassen er påført 32 Top Wesselton VVS diamanter (0,269 karat). Armbåndet av stål og rosegull passer perfekt med formen på urkassen.

Veildende pris: 54.690,-

RADO True Thinline Jubilé Den sveitsiske innovatøren Rado lanserer nå et armbåndsur med en tykkelse på kun fem millimeter og som er laget i høyteknologisk keramikk. For å opprettholde optimal ytelse i en så tynn klokke har alle komponenter blitt nøye bearbeidet. Dette inkluderer et kvartsurverk som er eksklusivt for Rado. Klokken har kasse og spenne i ripesikker keramikk, noe som gjør den svært robust i tillegg til slank og lett. Kassen kommer med indeks-visere som enten er gullfargede eller utsmykket med diamanter som på avbildet Jubilémodell.

Veiledende priser fra 18.700,-

TIPS : Slik tar du vare på klokken din: • Oppbevar klokken din i et etui eller i et klokkeskrin. • Vær forsiktig med vann og fukt! Selv vantette klokker bør sjekkes med jevne mellomrom. Husk å alltid vaske klokken din i rent vann etter at den har vært i saltvann. • Unngå å ha på klokken i dusjen, i badstue eller i andre situasjoner

LONGINES Column-Wheel Chronograph Record Denne nyheten kombinerer teknikk utviklet i 1878 med det nye innovative. Column-Wheel Chronograph Record har en direktedreven sekundviser med Vernier skala – utviklet av selskapet i 1966. Med sin kombinasjon av tidtakingfunksjoner og en skjønnhet som er karakteristisk for ur fra 1960-tallet føyer The Longines Column-Wheel Chronograph Record seg inn i den eksklusive tradisjonen av mekanisk tidtaking.

med store temperaturforandringer. • Har du klokke med lærrem? Da bør du være forsiktig med både vann, fukt og direkte sollys som kan få remmen til å bli misfarget og deformert. • Dersom uhellet er ute, og du mister klokken din i bakken, sjekk umidellbart for ytre skader. Stopp klokken, og oppsøk en sertifisert urmaker så fort som mulig. • Ikke kast de gamle klokkene dine! De kan i beste fall restaureres av en sertifisert urmaker. Kilde: Omega

Veiledende pris 21.790,-

CERTINA DS MULTI-8 Den sveitsiske sportsklokkespesialisten fornyer seg igjen med en klokke som er svært allsidig – med et analogt-digitalt quartz hjerte av stort teknisk raffinement. DS MULTI-8 vil appellere til både reiseglade og forretningsfolk med sine mange nyttige funksjoner. Formell nok til å matche en fin dress, sporty nok som supplement til en stilig skinnjakke. Den nye DS MULTI-8 er utstyrt med et unikt analogt-digitalt urverk. Modellen har digitale funksjoner som tidssonebytte, kalender med ukenummer, alarm, tidtaker med splitt/add og minne på 20 siste rundetider, og kronograf funksjoner over sitt digitale display. Det er mulig å legge inn to tidssoner digitalt, og du kan også ha alarmer på begge tidssoner parallelt. Til glede for de reiseglade har modellen både akustisk og vibrerende alarm.

Veiledene pris: fra kr 4.990,-

LEDERNYTT 2012 : 49

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 50

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Måling av medarbeiderskap Medarbeiderundersøkelser oppleves av mange ledere som en årviss plage de blir utsatt for. Det er en forunderlig fasthet i viljen til å fortsette med foreldede ideer som skrur organisasjonen nedover. edarbeiderskap handler om

Selvfølgelig har lederen stor betydning for

dre, slik figuren viser. Disse henger også nær

hvordan man forholder seg

hvordan arbeidsplassen fungerer, men der-

sammen med produktivitet og lavt sykefravær.

til

som medarbeiderne ikke stiller opp og tar

Engasjementet skaper åpenhet og tillit, dette

til

ansvar er det umulig for lederen å skape en

bidrar til samhold og samarbeid, hvilket i sin

arbeidsoppgavene,

arbeidskollegaene

arbeidsgiveren. Ansvarlighet

god og effektiv arbeidsplass. Samtidig ser vi

tur gir økt vilje til å ta ansvar og vise handle-

og profesjonalitet i disse forholdene er med-

at medarbeiderne faktisk ønsker å ta ansvar

kraft.

arbeiderskapets tre hjørnesteiner. Samtidig

for arbeidsplassen, hvis det bare legges til

Lederskap og medarbeiderskap er to sider

utgjør dette selve grunnlaget for yrkesstolthet

rette for at de skal gjøre det. Etter 30 år med

av samme fenomen og utvikles best sammen

og arbeidsglede og dermed blir dette en ikke-

sterkt fokus på lederskap og lederutvikling,

– ikke hver for seg. Gjennom et forpliktende

moraliserende mobilisering av arbeidsmoral.

ser det ut til at tiden er moden for se på med-

samspill på disse fire områdene vokser det

Arbeidsglede er et resultat av engasjement –

arbeidernes ansvarlighet og hvordan den kan

frem både et godt medarbeiderskap og et godt

ikke en forutsetning for å engasjere seg. Å

utvikles.

lederskap. Det er disse forholdene vi bør måle

legge til rette for at engasjementet kan utfolde

Det ser ut til at det er uinteressant å måle

og resultatet må foreligge raskt. Dersom det

medarbeidertilfredshet. Det forteller bare om

går månedsvis før rapportene foreligger og

I de fleste medarbeiderundersøkelser er

medarbeiderne er fornøyd og sier ikke noe om

utviklingsprosessen kan starter, har det este

det i realiteten lederne som blir undersøkt.

hvordan de forholder seg til jobben. Man kan

av energien gått tapt. Pedagogiske rapporter

Medarbeiderne inviteres til anonym og ufor-

utmerket godt være fornøyd og levere en

som leveres umiddelbart etter at den siste

pliktende evaluering av lederen og en baken-

slapp arbeidsinnsats. Det betyr ikke at det er

medarbeideren har svart på undersøkelsen er

forliggende premiss er at lederen er ansvarlig

en fordel om medarbeiderne er utilfreds –

blitt det viktigste verktøyet for utvikling av

seg på en profesjonell måte er sakens kjerne.

medarbeiderskap i mange virksomheter.

Utvikling skjer når vi får kontakt med det beste i oss selv – ikke når vi blir konfrontert med vår utilstrekkelighet. Derfor må både lederen og medarbeiderne få mulighet til å hente frem det beste i seg selv i utviklingsprosessen.

Utviklingsprosessen Når målingen av medarbeiderskap foreligger er det stor energi i de temaene som belyses og lysten til å ta tak i de forholdene som bør utvikles er stor. Utviklingsarbeidet er forpliktende samspill i praksis og det gir mulighet for at mange kan vise ansvarlighet og initiativ for å utvikle en god og effektiv arbeidsplass. Energibølgen som skapes med undersøkelsen varer i omtrent ti uker og dette er

for deres tilfredshet og hvordan arbeidsplas-

poenget er at tilfredshet er et uinteressant

sen fungerer. Dette fører ofte til at misnøyen

måleparameter.

utviklingsperioden. Vi erfarer at det er lett å mobilisere med-

løftes frem og legges i fanget på lederen, som

Forskere ved Universitet i Göteborg har

ikke vet hvordan han/hun skal forholde seg til

undersøkt hva som får medarbeiderne til å ta

effektiv arbeidsplass. Det ser ut til at mange

det eller ta tak i problemet. Dermed blir med-

ansvar og vise initiativ. Dette er et godt grunn-

har tenkt på disse temaene og snakket sam-

arbeidernes misnøye lederens frustrasjon og

lag for måling av medarbeiderskap. Forsk-

men om dem tidligere, og egentlig har ventet

undersøkelsene kan bli et negativt bidrag til

ningen viser at det er fire begrepspar som

på en passende anledning til å gjøre noe med

utvikling av en god og effektiv arbeidsplass.

henger sammen og gjensidig påvirker hveran-

det. En annen årsak til at utviklingsarbeidet

50 : LEDERNYTT 2012

arbeiderne til innsats for å skape en god og

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 51

Måling og utvikling av medarbeiderskap Modell: Stefan Tengblad

kan være lystbetont, er at det gir medarbei-

grunnlaget både for økt arbeidsglede og min-

derne muligheter til å bruke andre sider ved

dre fravær. Å få dette til å blomstre i hverda-

seg selv, de engasjerer seg i oppgaver de

gen krever atferdsendring hos alle. Den må

synes er meningsfylte, de blir synlige og de

starte hos lederen. Medarbeiderskap handler

får anerkjennelse for innsatsen. Alt dette er

ikke om å forskyve ansvaret fra lederen over

forhold som i vesentlig grad bidrar til arbeids-

på medarbeiderne, men å mobilisere alle til

glede, tillit, samhold og handlekraft. Dermed

ansvarsbevisst og profesjonell innsats i hver-

er prosessen i seg selv en praktisering av de

dagen.

Tekst: Audun Farbrot, Forskningsrådet

prinsippene som undersøkelsen bygger på. Når denne perioden er over, må det gis tid og ro for at den utviklingen som er satt i verk får virke og finne sin naturlige form. Om et års tid er det nyttig med en ny måling. Dersom målingene kommer hyppigere enn dette, oppstår det en tretthet i organisasjonen som svekker engasjementet. Dessuten kan organisasjonens indre liv bli et for stort tema – på bekostning av oppgaven. Ansvarlighet, yrkesstolthet og arbeidsmoral er selve kjernen i medarbeiderskap og er

[ SKRIBENT : JOHAN VELTEN ] Johan Velten er forfatter og seniorkonsulent hos Teamwork AS som han etablerte i 1985. Utvikling av ledere, grupper og individer er hovedområdene i konsulentvirksomheten. Velten har skrevet bøkene Arbeids glede, Medarbeider skap og Veiviser til bedre resultater. johan@teamwork.no • www.teamwork.no

En god arbeidsprosess kan se slik ut: 1. Gjennomgang og utdeling av rapporten til alle medarbeidere 2. Reflektere alene – hva er viktige temaer for meg? 3. Reflektere sammen – hvordan kan viktige områder utvikles? 4. Felles prioritering – tiltak vi klarer å gjennomføre ved siden av driften 6. Ansvarsdeling, parvis eller i grupper på tre, etter lyst-prinsippet (hva har du lyst til å ta tak i?) 8. Små oppfølgingsmøter, hva går bra, hva er vanskelig, hvordan hjelpe hverandre? 9. Evaluering, lærdom, feiring av det vi har fått til

LEDERNYTT 2011 2012 : 51

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 52

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 53

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 54

LEDERPROFILEN : PÅL SYVERSEN

Den unike Møllerkulturen MøllerGruppen er vel det nærmeste man kommer en mønsterbedrift i Norge. En familiebedrift tuftet på tradisjoner, solide røtter og sunne, sterke, men enkle verdier – og med solide resultater gjennom mange års møysommelig bygging sten på sten. Pål Syversen leder konsernet med 3500 ansatte i Norge, Sverige og Baltikum, innen bil, eiendom og finansiering – og er meget stolt av selskapet og de verdiene det står for.

et er lett å være stolt av

enkelt og greit. Ikke noe hokus pokus, men

reiste til Tyskland i 1948 og kom hjem som

en bedrift som Møller-

like fullt svært viktige grunnleggende verdier

Volkswagen-importør – den syvende i verden.

Gruppen. Med så mange

som har fulgt selskapet helt siden Harald A.

Med det la han grunnlaget for en bil-, eien-

flinke folk, så gode pro-

Møller startet det hele i 1936.

funnsansvar og med en så sterk og god kultur

som preger hele konsernet, er det med stor glede og entusiasme jeg leder dette selskapet. I tillegg til en kultur basert på solide og sunne verdier er det en sterk prestasjonskultur i bedriften, som jo er svært viktig hvis man

doms- og finansieringsvirksomhet som skulle utvikle seg til å bli et av Nordens største fami-

dukter, utpreget sam-

En ekte gründerhistorie Unge Harald hadde nese for bil. Allerede i 1923 dro han fra Vadsø til Oslo og fikk lederjobb i bilfirmaet Kolberg, Caspary & Co, og i 1936 etablerte han Strømmen Auto AS sammen med de to eierne. Men etter tre år trakk partnerne seg ut som aktive og Harald sto for

lieeide konsern. Derfra har han og familien bygd sten på sten og utviklet selskapet til en solid bedrift med flere ben å stå på i Norge, Sverige og Baltikum. MøllerGruppen AS er en typisk familiebedrift hvor familien besitter aksjene, nå i tredje og fjerde generasjon, og har styreformannen. Fra Harald A. Møller AS

skal lykkes i denne bransjen - og

har selskapet utviklet seg innen

prestasjonskultur har det vært i

kjernevirksomheten bil til impor-

all tid her i MøllerGruppen, sier Pål Syversen. LederNytt møter ham i MøllerGruppens trivelige lokaler på Frysja i Oslo, og det

«Møllerkulturen er summen av felles grunnverdier og felles holdninger som fører til felles adferd»

første som møter oss er den inn-

tør av bilmerkene Volkswagen, Audi og Skoda, samlet i MøllerGruppen Bil AS, og eiendomsselskapet MøllerGruppen Eiendom AS – i tillegg til bilfinansiering

rammede plakaten på veggen i møterommet

den videre driften. Etter krigen solgte Caspary

gjennom Volkswagen Møller Bilfinans AS.

med verdiene i hvit skrift på blå bunn – Åpen

og Kolberg sine aksjer, og firmanavnet Harald

MøllerGruppen gikk inn i Baltikum for 15 år

og Ærlig, Initiativrik, Omtenksom og Tydelig,

A. Møller så dagens lys. Gründeren Harald

siden og har både bilforhandlernett og import4

54 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 55

Korsernsjef Pål Syversen har vært i MøllerGruppen siden han kom fra Norsk Hydro i 1985.

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 56

LEDERPROFILEN : PÅL SYVERSEN

ca 300 millioner til vel 900 millioner kroner. I

av Volkswagen i de tre landene Litauen, Latvia

Fra 2003 til 2011 har MøllerGruppen tre-

og Estland samt Audi forhandlernett og import

doblet topp- og bunnlinje fra en omsetning på

2011 importerte MøllerGruppen 54 000 nye

i Litauen og Latvia.

6 mrd til 18 mrd kroner og resultatet er økt fra

biler, 46 000 i Norge og 8000 i Baltikum. Bilforhandlere i Norge, Sverige og Baltikum solgte til sammen 36 500 nye biler og vel 20 000 brukte. MøllerGruppen har i dag 41 forhandlere i Norge, 10 i Sverige og 14 i Baltikum og 3500 ansatte. Konsernet har den største forhandlerkjeden i landet, er den største importøren med en markedsandel på mer enn en firedel av markedet i Norge, er Nordens største bilvirksomhet og er blant de 20 største i Europa.

Møllerkulturen – Dette er en typisk familiebedrift, tuftet på en solid grunnmur og bygget gjennom 76 år. Derfor er Møllerkulturen i selskapet sterk – utviklet gjennom fire generasjoner, men med utgangspunkt i gründeren Harald A. Møller. Han beskrev kulturen og visjonen slik:

56 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 57

meget flinke folk som har erfaring fra alt fra

MøllerGruppen. Og det er det! Vi har satt klare

salg til import, og har vært hos oss lenge. Det er

mål for det vi gjør. Vi skal sørge for at

svært lite gjennomtrekk i MøllerGruppen. Vi har

Volkswagen fortsatt er Norges mest kjøpte

delt ut 575 gullklokker i årenes løp, smiler Pål

bilmerke, Audi skal fortsatt være størst i pre-

Syversen.

miumsegmentet, vi skal ha videre vekst på Skoda og sist men ikke minst vi skal absolutt være best på kundetilfredshet. Tøffe mål, men

dan vi tenker, og alt vi gjør. Vi har tatt disse

Krevende og engasjerende – MøllerGruppen har alltid vært en svært desentralisert bedrift, helt fra gründertiden. Og er det definitivt i dag. Med 41 forhandlere spredt i hele Norge, 10 i Sverige og 14 i Baltikum, og med eiendomsselskap og finansiering, sier det seg selv at vi har svært mange ledere på forskjellige nivåer i vår organisasjon. Vi rekrutterer gjerne ledere i egne rekker, sjelden eksternt, og vi finner alltid gode kandidater som vi utvikler og coacher inn i

verdiene med oss, men tilpasset dem vår

stillingene gjennom våre og egenutviklede

kom fra Norsk Hydro i 1985 – i 27 år, noe som

moderne hverdag. Møller familien er, og har

lederprogrammer. Men med så mange ledere

i seg selv forteller at MøllerGruppen er en

– Alle som sitter i lederposisjoner i MøllerGruppen er meget flinke folk som har vært hos oss lenge. Det er svært lite gjennomtrekk i MøllerGruppen. Vi har delt ut 575 gullklokker i årenes løp, forteller Pål Syversen.

«Møllerkulturen er summen av felles grunnverdier og felles holdninger som fører til felles adferd». Og dette ligger i bunnen for hvor-

realistiske med de produktene vi har, Møllerkulturen og alle våre dyktige medarbeidere. Men det er krevende å jobbe her, og det skal det fortsatt være. Når det er sagt, så skal det selvfølgelig være morsomt og givende å jobbe her. Tilbakemeldingene og den gode følelsen av Møllerkulturen, de varierte oppgavene og utfordringene bekrefter at det er hyggelig og motiverende å være her, sier Pål Syversen. Selv har han vært i MøllerGruppen siden han

alltid vært flinke til å eie. De gir alltid lederne lov til å utfolde seg, til å tenke nytt og være innovative og kreative. Derfor har vi også innført det vi kaller ledermobilitet. Dette innebærer at ledere i MøllerGruppen flytter på seg internt til nye avdelinger og nye utfordringer og oppgaver– rett og slett for å bli kjent med alle sider av konsernet og sånn sett ha både

Vi skal absolutt være best på kundetilfredshet. Tøffe mål, men realistiske med de produktene vi har, Møllerkulturen og alle våre dyktige medarbeidere

en dypere forståelse for hvordan bedriften er skrudd sammen og fungerer, men også for å

og hver bilforhandler som et eget profittsen-

få egenerfaring når man en dag skal rykke

ter må det naturligvis også føre med seg en

en rekke sider ved driften, bilforhandler,

oppover i hierarkiet. Det er sjelden noen beve-

stor grad av fleksibilitet, innovativ tenkning og

import, oppbygging av Baltikum og finans- og

solid og hyggelig arbeidsplass. Han var innom

ger seg direkte oppover i systemet her. Man

kreativitet – men også en stor grad av ansvar.

økonomiansvarlig før han tok over som kon-

går sidelengs og på skrå oppover. Men alle

I våre verdier står det også at det skal være

sernsjef i 2003. 4

som sitter i lederposisjoner i MøllerGruppen er

både krevende og engasjerende å jobbe i

LEDERNYTT 2012 : 57

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 58

LEDERPROFILEN : PÅL SYVERSEN

skolenes ferie. En rekke av våre ansatte har bidratt på frivillig basis i dette prosjektet, i tillegg til at vi har støttet prosjektet økonomisk. Gjennom Miljøfyrtårn- og ISO-sertifisering skaper vi en bevissthet rundt miljø i alle ledd i organisasjonen. Konsernet er foregangsbedrift når det gjelder å legge til rette for en aktiv seniorpolitikk og pensjonsforhold. MøllerGruppen har vært pionerer i arbeidet for å gjøre bilbruken tryggere gjennom innføringen av kollisjonsputer, ABS-bremser og ESP. Fullriggeren Christian Radich er en praktfull norsk kulturinstitusjon og skoleskip. Derfor er vi virkelig stolte av å ha vært seilskutas hovedsponsor siden 2000 og bidratt til at hun fortsatt seiler under norsk flagg. I løpet – Én toppsjef alene på toppen, som sitter og styrer med hard hånd, vil raskt drepe alt initiativ og kreativitet, sier korsernsjef i MøllerGruppen, Pål Syversen.

av disse årene har mer enn 8000 Møllermedarbeidere med familier vært om bord. I fjor var vi på et fantastisk tokt med Christian

Åpen og uhøytidelig

hver tid har vi rundt 200 lærlinger i bedriften,

Radich til våre selskaper rundt Østersjøen og

– Men her nytter det ikke å være én autoritær

og rekrutterer i disse dager 100 nye lærlinger

langs norskekysten i forbindelse med vårt 75-

toppsjef. Med MøllerGruppens utpregete de-

for de kommende 24 månedene. I den sam-

års jubileum.

sentraliserte struktur, 3500 ansatte, flere kul-

menheng har vi utviklet noe vi kaller Møller

MøllerGruppens samfunnsansvar, og vårt

turer å hanskes med, to forskjellige bransjer

Bil Skolen for å målrette utdanningen i lære-

frivillige arbeid med Røde Kors, er med på å

og hundrevis av ledere og mellomledere, bru-

tiden – spesielt i henhold til våre prosedyrer

styrke og sementere hele Møllerkulturen,

ker jeg mye tid på å sørge for å ha dyktige

og grunnverdier. I læretiden har vi lagt opp

skaper identifikasjon, bygger en stolthet og en

mennesker med meg i lederteamet. Det er

undervisningsopplegg med både klasseroms-

tilhørighet som er gull verdt - både innad i

alfa og omega om vi skal få et slikt sammen-

undervisning, nettbasert læring og praktisk

organisasjonen og utad til kunder og publi-

satt selskap til å fungere strømlinjeformet og

arbeid. Siden 2008 har mer enn 200 lærlinger

kum. Våre medarbeidere er stolte av å tilhøre

nå de målene vi har satt oss. Én toppsjef alene

fulgt denne undervisningen og mottatt sitt

Møllerkulturen og blir dermed våre beste

på toppen, som sitter og styrer med hard

fagbrev, og de aller fleste har fått jobb hos en

ambassadører, - og da har vi vel gjort noe rik-

hånd, vil raskt drepe alt initiativ og kreativitet.

Møller Bil forhandler.

tig i alle disse årene, smiler Pål Syversen

Dessuten skal vi forvalte familiens verdier og

Vi har også brukt mye tid på å finne en vel-

kultur, både i form av økonomiske resultater

dedig organisasjon vi kunne identifisere oss

og grunnverdier, kultur og miljø som er bygd

med og samarbeide med. Vi har gjennom flere

opp over flere tiår. Det krever tillit fra både

år vært hovedpartner for Røde Kors prosjektet

eiere og ansatte og respekt, ansvarlighet og

«Ferie for alle». Her bidrar vi, sammen med

god kommunikasjon fra meg som leder. Men

Røde Kors, til å gi norske barnefamilier med

alt dette krever også omfattende og gode kon-

svak økonomi muligheten til ferieopphold i

trollsystemer og –rutiner. Derfor må jeg også være en åpen og uhøytidelig leder, en som de ansatte kan kommunisere med og ha tillit til. Hos meg er det bare åpne dører, noe som er i tråd med den gode Møllerkulturen, forteller Pål Syversen.

Samfunnsansvarlig selskap MøllerGruppen er et selskap som tar samfunnsansvar, noe som også kler konsernet godt. – Som et solid norsk selskap med god inntjening, god kultur og sterk ryggrad er det viktig for oss å vise at vi også er et ansvarlig selskap. Vi er derfor stolte av å være en av Norges største lærlingbedrifter og bidra til at ungdommen får utdanning og arbeid. Til en

58 : LEDERNYTT 2012

Tekst: Terje Myklebos, TM Media Foto: Ingar Næss, www.studiof2.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 59

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 60

SPALTISTEN : ØKONOMI

Lavere aksjekapital - og enklere kapitalregler for alle Fra og med 2012 kan aksjeselskaper redusere aksjekapitalen fra kr 100.000 til kr 30.000. I tillegg arbeides det med forenklinger i kapitalreglene. Det siste er av vel så stor interesse for alle aksjeselskaper og eierne, både i AS og ASA.

Kan frigjøre over 2,5 milliarder kroner? Giske har hevdet at reduksjonen i

Brøkdelsaksjer: I aksjeselskaper er i

minimumskapital kan spare norsk næringsliv for 7 milliarder. Etter vår oppfatning blir man hver-

dag aksjekapitalen delt opp i aksjer med et

ken rikere eller fattigere om pengene står i selskapet eller på egen bankbok. Andre påstår at

visst pålydende. Etter forslaget skal det være

dersom en tredel av selskapene med 100.000 kroner i aksjekapital velger å sette ned denne til

mulig å ha brøkdelsaksjer, og bare eie en viss

30.000, vil det kunne frigjøre 2,5 milliarder kroner som i dag er låst fast.

brøk av selskapet. Skattemessig har vi nå et

Isolert sett kan det siste være riktig, for selskaper med liten drift. Men det skal ikke rare virk-

aksje-for-aksjeprinsipp, og et FIFU-prinsipp

somheten til i dag før kr 100.000 er bundet opp i driftsmidler og likviditet som er nødvendig for

ved salg, dvs. at hver aksje lever sitt eget liv

virksomheten. Lavere aksjekapital gir også mer kritiske kreditorer, og krav om personlig garan-

mht gevinstberegning, inngangsverdi, skjer-

tier for lån.

mingsfradrag ved utbytte mv, og et finmasket

Hensikten med lav minimumskapital er å konkurrere bort tilfeller der et selskap etableres

system for å holde rede på dette med aksjo-

med lav kapital i utlandet, og dette driver virksomheten i en norsk filial (NUF). Det er her

næroppgaver mv. Innføring av brøkdelsaksjer

endringen har størst betydning. For de langt fleste som driver virksomhet i aksjeselskap er

vil være en god anledning til å se nærmere

reduksjonen av marginal betydning. Da er de øvrige forslagene til endringer justisdepartemen-

også på de skattemessige sidene av dette.

tet arbeider med av større interesse for aksjeselskapene.

Dagens skatteregler på feltet volder adskillig arbeid og hodebry.

Lånebegrensninger: Rigide norske lånebegrensninger over landegrensene har vært en særnorsk utfordring for transaksjoner over landegrensene. Dette gjelder både for den daglige drift og finansiell bistand fra selskapet selv ved kjøp av aksjer i selskapet. Den oppmykningen som foreslås på området er mer i tråd med hva omverdenen forventer seg, og kan bidra både mht en riktigere internprisingspolitikk og til en fornuftig refinansiering ved oppkjøp.

Vedtakelse?

De nye kapitalreglene og

lånebegrensningsreglene er foreslått å gjelde både AS og ASA, mens enklere formalregler for generalforsamling mv skal bare gjelde AS.

Enklere kapitalregler for alle: Forslagene mht enklere og mer fleksible regler for

Det er ikke sagt noe om når nye regler kan bli

utbytte, kapitalnedsettelser mv er av større betydning for de over 200.000 aksjeselskapene vi har

lagt frem for Stortinget, her lever vi fortsatt i

i Norge og deres aksjonærer.

spenning!

I dag har vi flere restriksjoner som reduserer utbyttegrunnlaget, og som nå foreslås fjernet, som fradrag for balanseført goodwill, FoU, netto utsatt skattefordel, og krav til egenkapitalandel av balansesummen. Etter forslaget skal bare eie av egne aksjer og midler som alt er lånt ut til aksjonæren trekkes fra i utbyttegrunnlaget. En annen nyhet her er at selskapet også skal kunne dele ut utbytte av midler som opptjenes i løpet av året. Forutsetningen er her at det settes opp en revidert mellombalanse.

60 : LEDERNYTT 2012

[ SKRIBENT : HANS OLAV HEMNES ] Hans Olav Hemnes er advokat (H) og Partner BDO Advokater. www.bdo.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 61

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 62

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Talentutvikling – hva, hvorfor og hvordan? Talentutvikling står høyt på mange bedrifters agenda. Men hva mener vi egentlig med talentutvikling? Er det å utvikle de 10 prosent beste medarbeiderne (gullsnippene) eller kan det være å løfte hele organisasjonen et hakk videre? R-huset har arbeidet med

mange bedrifter med å identifisere og utvikle talenter. Mange virksomheter etterlyser

systemer

for

talentutvikling. I følge HR-

huset er systemene ikke det viktigste, men først og fremst å ha en bevisst holdning til hva vi ønsker å oppnå med en satsning rundt talentutvikling, for deretter å skreddersy et tilpasset opplegg.

Kritiske og relevante spørsmål i denne sammenhengen er: • Hva ønsker vi å oppnå? • Hva legger vi i talentbegrepet? • Hvem er et talent hos oss? • Hvordan kan vi koble organisasjonen og individets behov for utvikling? det lengre løp ved å demonstrere høy grad av

Enhver virksomhet må også være klar på hvilken type talenter man ønsker å fremelske,

Hva ønsker bedriften å oppnå? Er det å identifisere nøkkelkompetanse? Er det å finne de aller dyktigste medarbeiderne basert på prestasjon og potensial? Er det å gjøre bedriften din til en attraktiv arbeidsplass – employment branding? Er det for å sikre

ressurser». (Ofte benyttet definisjon).

vilje og lyst til å bruke sine talenter, og en per-

sjonen. En virksomhet som virkelig tør å la

fremtidig intern rekruttering og tilrettelegge

sonlighet som evner å skape resultat og verdi

seg utfordre av sine talenter vil tjene på det og

intern mobilitet? Er det å sørge for at alle

av kompetansen.

få fornyet kraft.

Talent er en kombinasjon av kompetanse,

lenter eller annet? Gode talentprogram bidrar

tanse er hva som kvalifiserer som talent er en

også til å utvikle nye former for ledelse ved at

misforståelse. Å være et talent handler om

talentene utfordrer det bestående i organisa-

medarbeidere får utnyttet sitt talent til det

Kompetanse er ikke som det en gang var.

beste for seg selv og virksomheten? Er det

For det første har det blitt vanlig med høyere

målbevisst kompetanseutvikling, eller en

utdanning, men enda viktigere er det at vi

måte å utvikle uformelle faglige og sosiale

mennesker ikke bare kan vurderes på basis av

nettverk? Alle svar er riktige og gode svar!

skolene vi har gått på og hva vi her har lært.

Hva er et talent og hvem er talenter ? «Talent består av de individer som kan gjøre en forskjell for organisasjonens yteevne, enten gjennom et umiddelbart bidrag eller i

mennesket og potensialet som ligger hos den

Identifisering av talenter handler om å se hele

62 : LEDERNYTT 2012

er det ledertalenter, faglige talenter, salgsta-

personlighet og vilje. Å tro at formell kompe-

enkelte. Derfor må det være dynamiske prosesser som dialog og samtale, ikke det formalistiske som ligger til grunn.

[ SKRIBENT : ELINA B. BJØRCK ] ELINA B. BJØRCK er daglig Leder i HR Huset AS, som tilbyr HR for hire, karriere, leder- og team utvikling samt har spesialisert seg på rekruttering av HR ledere og spesialister. Bjørck er utdannet fra Universitetet i Lund, BI og Erickson College og har mer enn 25 års erfaring med HR, ledelse, organisasjon og utvikling i store norske og internasjonale organisasjoner. www.hr-huset.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 63

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 64

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Oppfølging av sykefravær I det siste har vi kunnet lese i media at nye krav fra NAV gjør det helt umulig å være både lege og virksomhet, dersom man skal overholde det strenge rapporteringsregimet håndhevet av NAV.

a oss først se på endringene i sykmeldingsordningen som har vært gjennomført den siste tiden. Først ut var innføring av en ny form for sykmelding, kalt avventende sykmelding. Denne

kom for vel et år siden, men likevel er dette en

da fikk ”lønn” fra Nav i stedet for fra ordinær

det vil si det man produserer. Eksempel:

ukjent sykmeldingsform for så vel virksomhe-

arbeidsgiver, med ditto endret kostnadsbilde.

Dersom man må ha hyppigere pauser og jobnormalt, så må man arbeide fulle dager ved

som en ordinær sykmelding fra den dagen

Output I stedet for aktiv sykmelding som egentlig hadde krav om at man skulle utføre annet arbeid enn det man gjorde til vanlig, så er meningen nå at man skal bruke gradert sykmelding. Det er nemlig slik at de aller fleste har en restarbeidsevne, og dermed ikke bør

den er utstedt.

være sykmeldt 100%. Med gradert sykmel-

ter som en del leger. Dette er en sykmelding hvor lege og pasient blir enige om at dersom arbeidsoppgaver kan endres slik at det man eventuelt er sykmeldt for, kan unngås, så blir man ikke sykmeldt i det hele tatt. Kan virksomheten ikke tilrettelegge på en slik måte, så blir den avventende sykmeldingen å regne

ber senere som gjør at man yter kun 50% av

oppgaver, selv om man var aktivt sykmeldt, og

64 : LEDERNYTT 2012

men hva man yter, som avgjør hvor mye man skal arbeide.

samråd med lege mener at man bør, med til-

Mindre syk av arbeid Nav kjører i disse dager en storstilt kampanje med Jobbforhelsa.no hvor forskningen viser at man faktisk blir mindre syk av å arbeide litt. Også dette veldig i tråd med gradert sykmel-

svarende restarbeidsevne som er det som

ding i stedet for 100% sykmelding. Og de fles-

gjenstår mellom sykmeldingsgrad og 100%.

te kan vel forestille seg at man ved å være

Det er en utbredt misforståelse at en gradert

«innom» på arbeidsplassen har større sjanse

ding kan man sykmeldes i den grad man i

Misbruk I tillegg forsvant ordningen med aktiv sykmelding fra 1. juli i fjor. Dette fordi ordningen ble hyppig misbrukt, ved at den ansatte tilnærmet arbeidet normalt, med sine vanlige arbeids-

en 50% sykmelding. Det er altså ikke tiden,

sykmelding dreier seg om tid, hvilket er feil.

for å komme tilbake, enn om man ikke er det.

En gradert sykmelding omhandler «output»

Faktisk så viser forskningen at dersom man

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 65

er sykmeldt i 8 uker sammenhengende, så er

dem som er arbeidsgivere på sine respektive

ging fungerer. Fra et regime hvor man ikke

det bare 50% sjanse for at man kommer tilba-

legekontor. Dommen er krystallklar: Dette

skulle ta kontakt med den som var syk, så er

ke til samme arbeidsplass/stilling som man

bør prioriteres.

det nå bred enighet om at vi tvert i mot skal

hadde før sykmeldingen. Halvparten kommer altså ikke tilbake, etter kun to måneders 100% fravær.

følge hyppig opp og ha tett dialog. Det er dette

Følge opp hyppig Videre klager en del bedrifter på økt rapportering og skjemavelde fra Nav. Tidligere ble vi minnet på at vi skulle sende inn oppfølgingsplan til Nav. Det blir vi ikke lenger, nå får vi

Nav setter i system med sine nye krav. Og uten måling er jeg redd vi ikke hadde fulgt opp kravene.

Dialog Så tilbake til problemstillingen. Etter lovendringen 1. juli i fjor så skal helst sykmelder delta på dialogmøte 1 som senest skal avholdes etter 7 uker. Legene, stakker, syter og

varsel om gebyr dersom vi glemmer dette.

bærer seg. Dette har de ikke tid til. Har vi ikke

lig penge lar en få hjelp til både skjematur og

se hvor 100% sykmelding og svært liten dialog

et mål om å redusere sykefraværet i Norge?

når man skal utføre så vel dialogmøte 1, 2 og

med arbeidsgiver er det eneste rette. Men de

Dette mener jeg er uproblematisk når det finnes verktøy som In Absentia som for en rime-

Lov å være syk Vi skal huske til slutt at det fortsatt er lov å være syk. Også 100%. Vi kjenner sikkert alle noen med en eller annen livstruende diagno-

Min erfaring er at dersom man får til dialog

3 samt de forskjellige andre handlingene man

fleste er ikke der. Lykke til med oppfølgingen

mellom virksomhet, lege og arbeidstaker på

skal utføre overfor sykmeldte arbeidstakere.

av sykefraværet i din bedrift.

et tidlig tidspunkt, så kommer man raskere

For det kan ikke være tvil om at en slik oppføl-

tilbake. Dette bør være en prioritert oppgave for leger som ønsker sine pasienter fort tilbake til 100% arbeid. At gruppen eventuelt ikke ønsker innblanding fra brysomme arbeidsgivere, får så være. I mine HMS-kurs

[ SKRIBENT : PÅL LILLEBØ ] Pål Lillebø er siviløkonom fra NHH. Han har også masterfag i HMS-ledelse fra Universitetet i Stavanger. Han driver selskapet Utvikling.org hvor han sammen med gode kolleger tilbyr lederutvikling, opplæring i HMS og salg/service/kundebehandling i Trondheim, Bergen, Stavanger, Kristiansand og Oslo. www.utvikling.org

for ledere har jeg også hatt en del leger på kurs, da dette også er obligatorisk for de av

«Gjennom kurset «Kunsten å coache» trinn 1, har jeg lært det grunnleggende rundt coaching. Jeg har møtt fantastiske mennesker og fått økt selvinnsikt. Som prosjekt og personalleder benytter jeg coaching teknikkene jeg har tilegnet meg daglig. Jeg er ikke i tvil om at kurset har gjort meg til en bedre leder og et bedre menneske». Thor-Andrè Aresvik

Kunsten å coache! Nye kurs! Trinn 1: Grunnutdanning Kunsten å Coache – Modul 1–3 – Oppstart 2.-4. mai Trinn 2: Videreutdanning Kunsten å Coache – Modul 4–6 – Oppstart 24.-26. april Kunsten å Coache Grupper og Team: Oppstart 19.-21. juni Kurssted: Oslo Utdannelsen Fremtidens ledelse: 11.-13. september Kurssted: København

Din partner i fremtidens ledelse

Kontakt: Kristin Schage • Telefon: 936 46 302 • kristin@nca.as • www.norskcoachakademi.no LEDERNYTT 2012 : 65

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 66

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

PERLER før frokost Reflekterer du noen gang over hva som er viktig for deg? Hvordan ser du på dine medarbeidere? Hvordan tenke utenfor boksen, gjenkjenne spesielle egenskaper og kvaliteter, og utvikle dem videre? Først en liten historie. n kald vintermorgen i Januar

2007 sto en enslig gatemusikant og spilte fiolin i en stasjonshall på metroen i New York. Tonene smøg seg gjennom rommet mens folk hastet forbi, på vei til

jobb. Etter seks minutter stoppet den første. Han ble stående og lytte i tre hele minutter, før han så på klokken og gikk videre. Nesten hundre mennesker passerte før neste tegn ble gitt til at noen faktisk hørte. En treåring som insisterte på å lytte mer ble bryskt hastet videre av sin mor. Musikanten spilte i 47 minutter. Mer enn 1000 mennesker passerte forbi fiolinkassen hans. Seks mennesker stoppet og lyttet. I kassen lå kr 190,20 i småmynt som var slengt til ham av en og annen forbipasserende. Tre kvelder før hadde den samme mannen samlet fullt hus til stående ovasjoner i ærverdige Boston Symphony Hall. De billigste billettene gikk for nesten 600 kroner per billett! Mannen var Joshua Bell, verdensberømt og

Den verdenskjente fiolinisten Joshua Bell deltok i 2007 i et sosialt eksperiment, satt i scene av fiolinisten selv og Washington Post.

fetert fiolinist. Fiolinen han brukte på Metroen var en Stradivarius til en verdi av mer enn 20 millioner kroner. Musikken han spilte er reg-

verdsette den, uavhengig av sammenheng og

bedriftens viktigste arbeidsredskap og kon-

net som noe av det beste som finnes innenfor

våre egne forestillinger om hva vi tror vi opp-

kurransefortrinn. Kanskje vet vi, langt der

klassisk musikk.

lever.

Det hele var et sosialt eksperiment, satt i scene av fiolinisten selv og Washington Post. De ville finne ut hvor mye vi evner å identifisere kvalitet, og tar oss tid til å prioritere og

66 : LEDERNYTT 2012

inne, at deres potensial er langt større enn det de får anledning til å vise innenfor eksis-

Skifte av kontekst Som leder står vi overfor disse utfordringene hele tiden. Vi vet at våre medarbeidere er

terende kontekst eller sammenheng. Hva ville du legge merke til hos dine nærmeste medarbeidere, om dere møttes gjen- 4

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 67

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 68

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

nom en trafikkulykke på vei fra ett møte til ett

Kloke valg handler om å kjenne egne ver-

får lyst til å undersøke nærmere? Hvilke set-

annet? Om barna deres spilte fotball eller

dier. Utsette egne reaksjoner og automatisk

tinger trenger du eventuelt å forestille deg

gikk på kor sammen? Om du plutselig oppda-

bedømmelse. Vite hva som er viktig for deg i

dine nærmeste medarbeidere inn i, for lettere

get at en av dem var like pasjonert Beatles-

forbindelse med ledelse og produksjon. Det

å legge merke til kvaliteter som du til nå har oversett fordi du tror du vet?

fan som du er pasjonert innenfor en annen

handler om å evne å gjøre verdiene om til kon-

kunstform? Finnes det måter du som leder

kret handling. Handle med integritet. I en tra-

Det krever tid, mot og valg å gå i møte med

kan la også disse utvidede kvalitetene hos

vel og krevende hverdag krever dette rom for

egne forestillinger og bevisstgjøring av kon-

dine medarbeidere komme bedriften til gode?

refleksjon. Ellers er det lett å gå på autopilot,

tekst. Kan hende er 2012 året du kan velge å

Finnes spesielle talenter i din nærhet, uten at

og gjøre det som har blitt et mønster allerede.

gjøre litt mer av nettopp det. Alene og sam-

du vet om det?

Vi tror vi vet hva vi ser/hører/fornemmer, men

men med andre. Til glede for dine medarbei-

gjør vi det? Hva er styrt av kontekst og tidli-

dere, bedriften og kvaliteten på det dere leve-

gere erfaringer?

rer. Aller mest; til glede for deg selv.

Tilstedeværelse i hverdagen Det hele begynner med å være oppmerksomt til stede med egne sanser. Hva ser/hører/fornemmer jeg nå? Akkurat nå? Ikke min bedømmelse av den; men selve opplevelsen. Så kommer valget; skal jeg fortsette å undersøke det jeg nå opplever, eller skal jeg styre etter det jeg allerede vet? Hvordan bruker jeg min erfaring og åpner opp for nye perspektiv når jeg gjør mine valg? I forhold til for eksempel gjøremåls-listen. Min leders antatte forventning til meg. Min egen forventning til hva å være en god leder betyr. Neste møte, osv.

68 : LEDERNYTT 2012

Om det er deg som haster gjennom metroen denne vintermorgenen, vil du stoppe? Ta deg tid, tross møtet du kanskje allerede er litt sent ute for å rekke? Tross den lange gjøremålslisten som skriker mot deg, enten det er pc, smarttelefonen, notatboka eller ditt eget hode som kaller?

Valg Erstatt metroscenariet med din egen arbeidsplass. Bruk fantasien, slipp kreativiteten løs! Hva er det første du legger merke til som du

[ SKRIBENT : MARIT EIKAAS HAAVIMB ] Marit Eikaas Haavimb er partner i Hele Mennesker AS og har siden 1986 arbeidet med kommunikasjons- og utviklingsprosesser på ulike nivåer. Hun er opptatt av kontinuerlig å utvide grensene for hvordan vi forstår den verden vi lever i, og hvordan vi henter kreativitet og energi til praktisk handling som gir konkrete resultater. www.helemennesker.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 69

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 70

REKRUTTERING

ANSVAR Et overlevelsesinstinkt hos oss mennesker er at vi så gjerne vil ha rett. Den som har rett vinner og den som tar feil taper. Denne grunnholdningen har avarter som i mange sammenhenger gir uheldige effekter.

et er ikke uvanlig å rett-

stillingsannonser. Hva betyr det og hva skal du

oppdatert, informasjon er ikke noe du alltid

ferdiggjøre sin egen util-

se etter når du intervjuer?

får, det er noe du tar.

Et engelsk ord uten en god norsk overset-

Ikke minst er misbruk av andres tid en stor

finne feil hos andre. Når

telse er «responsibility». Ordet er satt sam-

utfordring. Det er som regel de samme man

det ikke går som ønsket

men av «respons» og «ability». Med andre

må vente på, eller som ikke holder det de

eller forventet, da er det

ord; evnen til å håndtere respons.

lover. Informasjonsunnlatelse eller ikke å gi

strekkelighet

med

lett å legge skylden på

Hva skjer når en person møter motstand?

uflaks, tilfeldigheter, systemet eller andres

Går personen rett i forsvarsposisjon for så å

udugelighet. En vanlig responsmekanisme er

skylde på «noe» eller tar personen ansvar for

å gå ut med alle piggene for så å adressere

situasjonen og gjør noe aktivt med den? Tar

des. Får du ikke rett med at det gikk godt, så

Ansvarsfraskrivelse og «pekeleken» er noe de fleste er kjent med: «Beklager at jeg kommer for sent, men trikken er som regel forsinket.» – Ta en tidligere trikk.

svar, er en del av dette.

Hva kan jeg gjøre for deg? Erfaringsmessig er mennesker som er selvproblemet til noen andre, fremfor å gå i seg personen aktivt ansvar og tenker ringvirksentrerte og sårbare for kritikk, mindre villige selv og se hva som kunne vært gjort annerleninger av sine handlinger? til å ta ansvar enn gjennomsnittet. Dette er mennesker som er mer effekt av omgivelsene enn årsak over dem. FEILANSETTELSER KOSTER MYE TID, PENGER OG FRUSTRASJON. Du kan kanDet er omgivelsene som styrer perskje kjenne deg igjen i påstanden om at en leder bruker 80 prosent av tiden på de 20 prosentene som bidrar sonen, ikke personen som styrer minst. I utgangspunktet finnes det ikke feil mennesker eller feil jobber, men det finnes dårlige kombinasjoner. omgivelsene. Fokus er rettet mot: I denne serien får du tips og råd om hvordan du får ansatt rett person i riktig stilling. Kravspesifikasjon, stil«Hva kan jeg få ut av jobben eller lingsannonse, intervjuer og referansesjekk er noen områder som er belyst i tidligere artikler. I denne artikkesituasjonen?» Fremfor: «Hva kan jeg len tar vi for oss hva ansvar innebærer i rekrutteringsprosessen! bidra med?» En slik person er som regel mer «interessant» – se på meg,

får du rett med at det gikk galt, – «det var det jeg visste, det gikk ikke». Mange har forutbestemt sin egen undergang på denne måten. Vitsen om han med «Det var det jeg sa …» på gravstøtten er like morsom som den er tragisk. Så lenge jeg har rett og du tar feil, så er

«Det er ikke så farlig om jeg gjør det fordi alle

alt i orden.

andre gjør det jo» – Du vet det er feil, men gjør det likevel?

Aktivt ansvar Begrepet «ansvar» er svært interessant å se på, ikke minst når du ansetter nye medarbeidere. «Ansvarsbevisst» er et mye brukt ord i

70 : LEDERNYTT 2012

«Det er ikke mitt problem fordi det er noen

jeg fortjener oppmerksomhet, enn «interessert» – gir deg oppmerksomhet – hva kan jeg gjøre for deg?

Intervjusituasjonen I en intervjusituasjon er det et godt tips å observere følgende: Er personen oppriktig interessert i bedriften og stillingen? Har vedkommende finlest stillingsannonsen og sjekket bedriftens hjemmeside for så å stille relevante spørsmål? Dette bør du sjekke ut tidlig i

andres ansvar» – Dere jobber i samme firma.

intervjuet for så å gi nødvendig tilleggsinforma-

«Det visste ikke jeg» – Sørg for å holde deg

sjon; ikke gi informasjon som gjør det enkelt for 4

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 71

«Ansvarsbevisst» er et mye brukt ord i stillingsannonser. Hva betyr det og hva skal du se etter når du intervjuer?

LEDERNYTT 2012 : 71

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 72

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

kandidaten å svare «riktig» på spørsmål senere i intervjuet. Når kandidaten begrunner hvorfor vedkommende har skiftet jobb, er det viktig å stille tydelige oppfølgingsspørsmål: Kandidaten: «Jobben ble noe helt annet enn forventet». Du: «Hva burde du gjort annerledes for å unngå at du havnet i feil stilling?» Kandidaten: «Markedet sviktet, alle vet hvor vanskelig det er i den bransjen». Du: «Hva gjør de som lykkes i den bransjen, hva gjorde du annerledes og hvem snakker du om når du sier alle?» Kandidaten: «Dårlig ledelse og dårlig arbeidsmiljø var hovedårsaken til at jeg sluttet». Du: «Hva gjorde du konkret for å få til en positiv endring, hva var ditt bidrag til et positivt arbeidsmiljø, og hvilke tilbakemeldinger ga du til din leder?» En eller flere av kandidatens påstander kan

Millioninvestering Du gjør ofte en millioninvestering når du ansetter en ny medarbeider. Det er da naturlig å stille direkte spørsmål om hva du får for pengene. «Du forventer en lønn på 500.000,-. Hva får bedriften tilbake, på godt og vondt? Hva er dine sterkeste sider? Hva kan du bli bedre på? Hvor trenger du hjelp og oppbak-

naturligvis være god fisk. Det interessante er

king?» Det er mye å hente når du begynner å

hvordan kandidaten reagerer eller agerer når

grave rundt dette. Du ser fort om kandidaten

du stiller spørsmål. Er det forsvarsposisjon,

bare gjør seg «interessant» for å få jobben,

rettferdiggjørelser og bortforklaringer, eller

eller om vedkommende er oppriktig «interes-

ser kandidaten på situasjonene som noe ved-

sert» i å gjøre jobben, ta ansvar for alle deler

kommende selv har vært med på å skape? Det

av stillingen og levere det som forventes. Det

er som regel enklere å finne feil og kritisere

er som regel mange som vil ha jobben og

enn å ta ansvar og komme med konkrete for-

færre som vil gjøre den – det er stor forskjell

slag til løsninger. Når du sjekker referanser

på å ville ha ansvar og det å ta ansvar.

bør du stille konkrete spørsmål for å avdekke

En lederstilling betyr mye ansvar. Har du

om kandidatens påstander har rot i virkelig-

ansatt en ny medarbeider, da er det en natur-

heten.

lig plikt å legge godt til rette for at den nyan-

72 : LEDERNYTT 2012

satte skal kunne lykkes. Det krever klare målsettinger, tett oppfølging, tydelig kommunikasjon og grundig opplæring. Tar du ansvaret for å gi den nyansatte en god start, da er grunnlaget lagt for et langt og fruktbart samarbeid!

[ SKRIBENT : IVAR BRUVOLL ] Ivar Bruvoll, har over 20 års erfaring fra rekrutteringsbransjener og er daglig leder i Performia Norge AS og . Han har solid erfaring i å finne de mest kvalifiserte og kompetente kandidater i mengden av søkere. Ved siden av å holde ukentlige seminarer om rekruttering, er han også en ettertraktet foredragsholder. ivar@performia.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 73

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 74

SALG & MARKEDSFØRING

Oppriktig interessert i kunden En ny generasjon mediebyråer truer den etablerte bransjen. På Kolbotn vinner Mediabyrået Enklere Valg stadig flere fornøyde kunder, og oppskriften er enkel: Skreddersydd profilering, fornuftig pris og tett oppfølging på alle flater og spisskompetanse på forhandling. ediebransjen har endret seg

Han jobbet som toppselger hos 1881 og

lynraskt de siste årene. Vi er

Eniro før han gikk ut og startet selskapet

ikke størst, men vi er defini-

Mediabyrået AS Enklere Valg. -Det var en vel-

tivt mest sultne, smiler dag-

dig lærerik periode i mitt liv. Jeg har vært i

lig leder Roger Rosbach.

forhandlinger med alt fra de største bedrif-

tene til enmannsbedrifter, samt de fleste mediebyråene i Norge, sier han.

Marked i endring Det fokuseres oftest på de største mediekanalene. Men markedet er i endring, folk bruker søkemotorer, katalogtjenester og sosiale medier i langt større grad enn tidligere. Ferske tall fra Mediebyråforeningen viser at reklameomsetningen på Internett økte med

Tett oppfølging Enklere Valg er et uavhengig mediebyrå som tilbyr medierådgivning, medieresearch, mediekjøp og medieformidling i alle kanaler. I

son som har spisskompetanse på sitt felt. Og

lyse lokaler på Kolbotn spiser de seks ansatte

tjenestene koster det samme om kunden

13 prosent i løpet av 2011, slik den også gjor-

lunsj sammen, gir hverandre faglige råd og

trenger en oppfølgingstelefon eller femti, sier

de det i 2010. – Vi er en del av den nye gene-

motiverer hverandre til å yte det lille ekstra.

han. Og vi forklarer det så enkelt og forståelig

rasjonen mediebyråer som har spesialisert

Rosbach ser på det lille arbeidsmiljøet

oss innen dette feltet. Men det er også svært

som en stor fordel. Her er det ikke stadig nye

Markedet er i endring, folk bruker søkemotorer, katalogtjenester og sosiale medier i langt større grad enn tidligere.

– Hver kunde får tett oppfølging av en per-

som mulig. Vi skal være interessert i kunden, ikke bare interessant for kunden.

14 prosent vekst At det lønner seg å overlate profileringen til profesjonelle, kan administrerende direktør Yannick le Dantec i Rentokil skrive under på. – Vi lot Enklere Valg reforhandle en del avtaler vi hadde med blant annet Gule Sider og 1881. I løpet av ett døgn hadde de spart inn 250.000 kroner for oss, sier han og ler. – Disse

viktig for oss å også ta hånd om de tradisjo-

konsulenter, telefonkø eller svulmende time-

nelle kanalene og markedsflatene hos våre

betalinger. Hos Enklere Valg rådslår man over

Eske Drange er Rentokils rådgiver i

kunder, som ikke flertallet av den nye gene-

pultene, man trenger ikke kalle inn til store

Enklere Valg. – Fokuset er å få best mulig ROI

rasjonen mediebyråer gjør, sier Rosbach.

møter for å diskutere bagateller.

ut av markedsinvesteringene, dette gjør vi blant

74 : LEDERNYTT 2012

folkene vet hva de driver med.

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 75

– I løpet av fire måneder hadde vi 14 prosent flere besøkende på nettsidene våre. Antall kunder som hadde søkt etter tjenester og valgt oss, økte med 100 prosent. I de tilfellene jeg har jobbet med Mediabyrået Enklere Valg har jeg opplevd nettopp dette. De viser en forståelse for det totale mediebildet som gjør det enklere å se hva som er riktig løsning for kunden, og hvordan de kan oppnå sine mål på best mulig måte, sier han, og fortsetter: – Mediebyrået Enklere Valg er kravstore på sine kunders vegne, og alltid opptatt av at deres kunder til enhver tid har de beste avtaler. Jeg har merket at de alltid jobber hardt for sine kunder, noe som setter krav til meg som Roger Rosbach, daglig leder i Enklere Valg.

annet ved å optimalisere søkefraser, søkeord

annonseselger også.

Tenker langsiktig Den nye generasjon mediebyråer kommer fra en tid med mye forhandling. Det har gjort dem veldig mye bedre på å få maksimalt ut av kronene når det gjelder pris og annonseflater enn andre, mener Roger Rosbach. – Jeg har en stab av svært dedikerte kolleger. For dem er ikke dette kun en jobb, men en

gjennom såkalte Adwords, søkeord på Google.

Blant de beste Salgsdirektør i 1881, Patrick Hagelin, mener Enklere Valg er blant de aller dyktigste i bransjen når det kommer til nettsøk. – De store mediebyråene har tradisjonelt konsentrert seg om TV, aviser og radio. Flere av de ansatte i Enklere Valg har jobbet hos oss tidligere, og kjenner våre tjenester ut og inn. Veldig få, om noen, har tilegnet seg en slik kompetanse på markedet. Og slik mediehver-

Vegar Lorentzen så sent som midnatt, og de

– I løpet av fire måneder hadde vi 14 pro-

dagen er i dag, er det helt avgjørende å være

får alltid svar innen noen få minutter. Vi ten-

synlig i katalogmarkedet, sier han.

ker langsiktig, og forsøker å skape en vinn-

med den overordnede profileringen. Hvis man er godt synlig i de store mediene er det ekstremt viktig at man lett blir funnet når potensielle kunder søker etter deres tjenester. Rentokil er en av verdens største bedrifter på Googlesøk. Salgsdirektøren var så fornøyd at de ga Enklere Valg tre måneder på å prøve seg på videre utfordringer ved annonsering

sent flere besøkende på nettsidene våre.

livsstil. Jeg ser ofte epostkorrespondanse mellom kollegene til vår Googleansvarlig

Antall kunder som hadde søkt etter tjenester

Account manager hos Egmont Hjemmet

vinn-vinn situasjon. Er kundene og leverandø-

og valgt oss, økte med 100 prosent. Og prisen

Mortensen, Knut Skjønberg, mener Enklere

rene fornøyde, er vi fornøyde. Da kommer de

for jobben var heller ikke avskrekkende, for-

Valg viser en forståelse for det totale medi-

tilbake, sier han med et smil.

teller le Dantec. – Vi er veldig fornøyd. Nå har

ebildet.

vi gått inn i et samarbeid om en ny kommuni-

– Som annonseselger er jeg avhengig av å

kasjonsstrategi. Vi gleder oss til å se hvordan

møte medierådgivere som har forståelse for

det vil gå, sier han.

de ulike medienes styrker, samt hva deres

Tekst: LederNytt Foto: Enklere Valg

kunder ønsker å oppnå med sin annonsering.

LEDERNYTT 2012 : 75

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 76

BUSINESSPROFILEN : PERITUS AS

Peritus har løsningene som gir oversikt og styring Peritus AS har i 10 år jobbet med implementering og utvikling av Microsoft Dynamics AX og CRM. Fra en mann i 2001 har selskapet vokst til 16 personer som i 2010 omsatte for 24 mill. Alle de ansatte har lang erfaring både fra produkt og ulike bransjer, noe som styrker betydningen av navnet som betyr «dyktig, erfaren, kunnskapsrik».

ynamics AX er pilaren.

the Cloud». CRM leveres som en online tje-

Allerede i 2002 ble den før-

neste fra Microsoft som tar totalt ansvar for

ste, og en av de største

drift, backup og sikkerhet. Dette samtidig som

kundene igangsatt på AX

fleksibiliteten er like stor som når løsningen

2.5. Etter dette har Peritus

ligger lokalt. Online CRM gir brukere en rask-

installert og kjørt i gang

rundt 40 installasjoner av AX. Flere kunder er

ere og enklere tilgang til CRM – uansett om de er på kontoret, på reise eller på kundebesøk.

etter hvert løftet fra de tidligste versjonene og opp til AX 2009. Nå har AX 2012 kommet med

Peritus AS leverer bransjeløsningene: • «Peritus Auto Solution» for bilbransjen • «Peritus Warehouse Solution» for lageret I tillegg leveres følgende løsninger: • Dynamics AX • Dynamics CRM • Compello fakturahåndtering • Targit rapport og analyse • Apsis Newsletter Pro

som gir AX brukere fra versjon 3.0 frem til

Helhetlige løsninger Peritus har alltid vært opptatt av å levere helhetlige løsninger. Derfor har samarbeidet med Compello vært viktig. I dag er Peritus foretrukket leverandør av integrasjon mellom Compello og Dynamics AX. Compello brukes til innskanning, tolking, attestering og kontering av inngående fakturaer. I dag har Compello fått flere bruksområder som passer godt inn i en helhetlig løsning. Allerede i 2004

nyeste versjon mulighet til å utveksle data

leverte Peritus den første integrasjonen.

les partnere verden over som har gjort det spe-

viktige forbedringer og nye funksjoner. Dette har medført økt etterspørsel etter oppgradering og etterspørsel fra nye kunder. Dynamics CRM er også et viktig produkt, og Peritus har vært med fra lanseringen av CRM 3.0 i mars 2006. Manglende samspill mellom Dynamics AX og Dynamics CRM ble løst av Peritus, som har utviklet en løsning

Mer informasjon om våre løsninger finnes på www.peritus.no

Subaru bruker nye «Peritus Auto Solution» Peritus ble i 2010 utnevnt til medlem i «Microsoft President Club», en utmerkelse som tilde-

mellom ERP løsningen og CRM løsningen. I

Dette gir brukerne mulighet til å sende bila-

sielt godt. Samtidig ble Peritus priset som

dag har Peritus over 50 kunder, enten på

gene rundt elektronisk i stedet for manuelle

«ERP Vekst-partner 2010» av Microsoft Norge.

CRM, integrasjonen eller både CRM og ERP.

kopier av fakturaene for attestasjon. Når disse

I 2011 har Peritus fått mye oppmerksom-

Nå i høst kom også muligheten for «CRM in

er godkjent og kontert i Compello kan de bok-

het på grunn av en komplett leveranse til

Daglig leder Leo Rosbach startet opp Peritus AS alene i 2001. I dag har firmaet 16 ansatte.

føres automatisk i AX. Løsningen har vært

Subaru Norge AS. «Peritus Auto Solution» ble

videreutviklet kontinuerlig, og støtter alle ver-

satt i drift i juni 2011 og støtter alle funksjone-

sjoner av AX som er i bruk i dag. Denne løs-

ne rundt import av bil med salg, reklamasjo-

ningen leveres både direkte, gjennom Com-

ner, garantioppfølging og historikk fra bilen

pello og de fleste andre Microsoft ERP part-

settes i bestilling hos fabrikk til den ikke leng-

nere. Vi har i år passert 100 leveranser av

re ruller på veien. I tillegg bruker de «Peritus

integrasjonsløsningen.

Warehouse Solution» som gir ekstra funksjo-

Peritus innehar spesialkompetanse på

nalitet til medarbeidere på lageret som gjør

Targit og har implementert denne for selska-

jobben sin ved bruk av hånd- og truck-termi-

per i kombinasjon med Microsoft Dynamics

naler.

AX. Targit er en en Business Intelligence løsning som gir ledelse og ansatte lett tilgang til analyser, rapportering og presentasjoner. Med Targit kan virksomheter treffe bedre beslutninger, gjøre prosessene bedre, redusere kostnader og øke omsetningen. Targit kommer med ferdige akseleratorer for Microsoft Dynamics AX og CRM. Våre referanser snakker med begeistring om Targit.

76 : LEDERNYTT 2012

KONTAKTINFO: PERITUS AS Adresse: Kniveveien 29, 3036 Drammen Sentralbord: 932 64 310 info@peritus.no www.peritus.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 77

BUSINESSPROFILEN : NETLEDGER AS

– NetLedger ble etablert som et svar på nye krav og trender i forretningsmarkedet. Selskapet ble startet av tre gründere med lang og solid erfaring fra drift av større økonomiavdelinger», forteller Terje Bratlie daglig leder i Netledger AS. – Vi så et behov for å tenke nytt og etablere et selskap med en rendyrket satsing på nett

Regnskap og lønn i nettskyen

etLedger har i dag 42 entusiastiske ressurspersoner med forskjellig bakgrunn, utdannelse,

erfaring

kompetanse både fra leveranse av økonomisystemer

og regnskapsbyråtjenester. De fleste ansatte har utdannelse som siviløkonom, bacheloreller mastergrad innen økonomi og administrasjon. Mange er i tillegg autoriserte regnskapsførere. – NetLedger har et tredelt tilbud til sine kunder, sier Terje Bratlie og oppsummerer disse:

Økonomisystem på nett: Vi har det mest avanserte økonomisystemet i nettskyen. Dette er vårt tilbud for kunder som ønsker å ha sin egen økonomiavdeling, men ønsker fordelene et skybasert økonomisystem gir. Vi implementer, utdanner og supporter ledelse og brukere. BPO av regnskap og lønn: Passer for de kundene som ønsker å tjenesteutsette økonomifunksjonen i tillegg til å benytte XLEDGER.NET. Vår uttalte ambisjon er å gi kundene våre opplevelsen av å ha en intern økonomiavdeling som gir kundene full styring og kontroll.

Terje Bratlie (f.v), daglig leder og Gjermund Bratlie, faglig leder i Netledger AS.

startskostnadene er marginale, de har en unik

Konsulenttjenester: Vi samarbeider tett med kundene slik at de får utnyttet økonomisystemet best mulig. Vi hjelper også med å tilrettelegge gode interne arbeidsprosesser, og kan gi skreddersydd økonomisk rådgivning.

tilgjenglighet til egne data og ikke minst opplevelsen av å ha en egen økonomifunksjon selv om denne er tjenesteutsatt. Dette til et beløp som ligger vesentlig under kostnaden med en egen økonomifunksjon.

Passer dette for deg? Fleksibiliteten i tjenestene våre gjør at de passer for bedrifter av alle størrelser. Våre tjenester er spesielt godt tilrettelagt for stiftelser, organisasjoner, tjenesteytende sektor, handelsvirksomheter og entreprenører, avslutter TerjeBratlie.

Kundefordelene: Slik vi ser det har kundene åpenbare fordeler. Kundene unngår kost-

For nærmere info og kontakt: www.netledger.no

naden med egen server infrastruktur, opp-

LEDERNYTT 2012 : 77

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 78

BUSINESSPROFILEN : CURRENT SOFTWARE AS

Time- og reiseregningssystemet til UNIT4 Current Software AS gir

Minimal jobb og maksimalt utbytte Ønsker din bedrift større fokus på verdiskapning og mindre fokus på administrative oppgaver knyttet til reiseregninger og timelisteføring? Da kan Jon H. Berntsen i Current Software hjelpe deg!

i hjelper deg med bruker-

til effektivitet, oversikt og kontroll. At UNIT4

for

Current Software har kommet i posisjon til å

Visste du at...

effektiv flyt og prosessering

være leverandør til blant annet ca 250 norske

av informasjon knyttet til

og internasjonale bedrifter skyldes hovedsa-

timer, reiser og utlegg, sier

kelig selskapets evne til å skape verdier for

administrerende direktør i

kundene.

...Tidsforbruket ved behandling av reiseregning kan reduseres med 60% ved innføring av elektronisk løsning? Med Current kan man føre timer og reiseregninger uavhengig av tid og sted?

vennlige

løsninger

UNIT4 Current Software AS, Jon H. Berntsen

– Siden oppstarten i 1991 har vi hatt stort

og legger til: – Løsningene våre kan naturlig-

fokus på å skape verdier for kundene våre

vis integreres med ditt eksisterende ERP- og

gjennom gode og intuitive systemer, enkel

lønnssystem, for raskere utbetaling av reise-

implementering og sterkt fokus på bruker-

oppgjør, samt fakturering av timer og reise-

vennlighet. Vi hadde aldri overlevd i denne

kostnader.

bransjen hvis ikke våre kunder hadde sett

Selskapet har de siste 20 årene bygget opp

synlige resultater av hva våre systemer gjør

stor anerkjennelse som leverandør av time- og

for effektiviteten deres, konstaterer Berntsen.

...Hele systemet er web-basert og støtter blant annet norske regulativer? ...Current har levert løsninger i nettskyen – Software as a Service – i flere år? ...Man kan få time og reise som ett integrert system, eller hver for seg, alt avhengig av bedriftens behov?

reiseregningssystemer til norske og internasjonale virksomheter. I dag benytter ca. 60 000 brukere en løsning fra Current og selskapet får ofte nye kunder ved at brukere «tar med seg Current» når de bytter jobb. – Våre systemer gjør at ansatte kan registrere regninger og timer, samt utlegg på web, uten behov for opplæring eller kjennskap til gjeldende regelverk, satser og kontoplaner, sier han. Dette sparer bedriftene mye penger på.

FLERE SER MOT NETTSKYEN En nettsky-løsning fra Current innebærer en dramatisk forenklet driftsmodell, lavere driftskostnader og for de aller fleste den samme fleksibiliteten som ved en lokal installasjon. – Vi ser at en overvekt av våre kunder ser merverdien av å leie en komplett tjeneste fra oss over nettet fremfor å opparbeide seg kompetanse på drift og vedlikehold av maskinvare, databaser, webservere og alt som trengs for å kjøre en

SKAPER VERDIER FOR KUNDEN Blant selskapets kunder finner vi store prosjektorienterte virksomheter med høye krav

moderne forretningsapplikasjon som Current, mener Berntsen. – Veien er kort fra du bestemmer deg for å bestille våre systemer til du har

Administrerende direktør i UNIT4 Current Software AS, Jon H. Berntsen.

implementert dette i bedriften. Med tanke på brukervennligheten og den lave risikoen dette utgjør forstår vi hvorfor flere og flere velger denne løsningen.

SER MOT SKANDINAVIA Selskapet, med hovedkontor i Kristiansand, har ambisjoner om fortsatt vekst og ser utover Norges grenser som et potensielt marked. – Vi er 28 ansatte i dag og har en klar ambisjon om å vokse gjennom fortsatt å levere gode systemer til våre kunder. I dag har er majoriteten av våre kunder norske, men vi ser mot Skandinavia i fremtiden, avslutter Berntsen. UNIT4 Current Software er et heleiet datterselskap i UNIT4 Group som har sitt hovedkontor i Holland og er notert på børsen i Amsterdam.

For nærmere info og kontakt:

www.current.no

78 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 79

BUSINESSPROFILEN : CONTA INKASSO

Skremmer vannet av inkassobyråene! Stadig flere bedrifter har skjønt at det er gode penger å tjene på å drive egeninkasso hvor man slipper gebyrene fra de tradisjonelle inkassobyråene. Men nå raser inkassobyråene som har prøvd å stanse virksomheten til blant annet Conta Inkasso.

ble løst. Men ved en ren tilfeldighet fikk jeg presentert muligheten for egeninkasso av en advokat. Jeg bestemte meg der og da for at dette skulle prøves. Resultatet var sterkt overbevisende, og idéen om Conta Inkasso var sådd, sier Lium.

tter at inkassosalærene i janu-

betalt, nettjenesten generer da riktig doku-

ar, 2010 ble kraftig redusert har

ment. Fordelen med Conta Inkasso er at man

vi i Conta Inkasso merket en

da beholder 100 prosent av hovedstol, renter

økende interesse for egenin-

og inkassosalær selv, pengene går også

kasso, særlig fordi flere og flere

direkte inn på bedriften bankkonto. Dette har

inkassobyråer har begynt å ta

gjort at egeninkasso med Conta Inkasso den

seg betalt for sine tjenester og har innført

siste tiden har blitt et reelt førstevalg for

gebyrer, mens byråene tidligere gjorde inkas-

bedrifter som ønsker

sojobber gratis etter prinsippet «no cure, no

høyere løsningsgrad og

pay». Men det at byråene nå krever betaling

vil sitte igjen med mer

har ført til en nærmest eksplosiv interesse for

av pengene selv, fortel-

egeninkasso. Og fordelene er jo at gebyrene

ler Lium.

Høy oppklaringsprosent – Når små og mellomstore bedrifter sliter med å få inn utestående fordringer og på samme tid opplever at de store og tunge inkassobyråene både er dyre og til dels ineffektive, må ledelsene i disse bedriftene tenke

blir mye mindre både for skyldner og debitor og så sparer man mye tid og får pengene raskere inn. Og fordi stadig flere norske bedrifter nå bruker egeninkasso har nærmest skapt panikk i bransjen og gjort at flere inkassobyråer har prøvd å få stanset virksomheten vår. Men de har kommet til kort fordi vår programvare er fullt lovlig og hjelper mange små og mellomstore bedrifter til å gjøre jobben selv, sier daglig leder i Conta Inkasso, Jonny Lium.

Dyr inkasso Jonny Lium har tidligere jobbet både med inkasso og regnskap og det var da han som fikk idéen til Conta Inkasso. – Da jeg jobbet som markedssjef i et tradisjonelt inkassobyrå fikk jeg innsyn i en verden jeg ikke helt fikk til å stemme. For det som faktisk skjedde var at ledelsen i inkassobyrået ønsket at sakene skulle ta lengst mulig tid

nytt og annerledes for å spare penger. Og da

Effektivt og tidsbesparende – Egeninkasso med Conta Inkasso er den moderne måten å håndtere utestående fordringer på, og i motsetning til fremmedinkasso der et inkassobyrå sender ut pengekrav i sitt navn, er egeninkasso utsendelse av inkassokrav i din bedrifts eget navn. Og mens tra-

før de ble løst, slik at selskapet kunne tjene

inkassobyråene har en oppklaringsprosent på

mest mulig penger. Dette var selvsagt stikk i

22 prosent, kan vi vise til en oppklaringspro-

strid med det fordringshaver ønsket. Og ikke

sent på 91 prosent og når vi i tillegg er langt

bare leverte inkassobyrået dårlige resultater

rimeligere og raskere, er det ikke så rart at vi

disjonelle inkassobyråer beholder inkassosa-

for kundene sine, de spiste også opp mye av

nå opplever en merkbar pågang fra bedrifter

lærene selv, ofte også renter og prosenter av

det opprinnelige fakturabeløpet på veien, i til-

som ønsker å bli mer effektive med innkre-

hovedstol, unngår man dette med egeninkas-

legg til at de påtvang debitor høye gebyrer. Til

vingen, sier Jonny Lium.

so og får samtidig en mye raskere saksgang.

slutt valgte jeg å si opp stillingen og bestemte

Conta inkasso fungerer slik at man betaler en

meg for å starte regnskapsbyrå. Etter å ha

fast lav månedlig sum for tilgang til nettjenes-

drevet en stund for meg selv dukket det selv-

ten, programmet er utviklet slik at selv beste-

sagt opp kunder som var trege med betaling-

mor kan benytte oss, påpeker Lium. Når man

en. Jeg måtte derfor få hjelp fra et inkassoby-

skal starte en ny inkassosak så legger man

rå. Nå så jeg fra kreditors side hvor lang tid

inn hvem som skylder penger, beløpet som er

inkassoselskapet trengte for å kreve inn

ubetalt og når det opprinnelig skulle vært

pengene, og at mange av sakene heller ikke

er våre programmer midt i blinken, og vi kan vise til svært bra resultater. For mens de store

KONTAKTINFO: CONTA INKASSO Hoston, 7320 Fannrem Tlf: 21 09 59 10 kundeservice@conta-inkasso.no www.conta-inkasso.no

LEDERNYTT 2012 : 79

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 80

BUSINESSPROFILEN : 3 STEP IT

Likviditet til tøffere tider eller ekspansjon? Noen bedrifter utnytter nedgangstider til å ekspandere, mens andre føler behov for sikkerhet i tilfelle markedet svikter. En fellesnevner er likevel behov for likviditet. Noe av det mest strategiske du kan gjøre – enten du rigger for fart eller for å ri av en storm – er å vurdere leasing.

et som gjør inngangen til

delse droppet den lovte finansieringen for

2012 spesiell, er at sjelden

utvidelse. Spesielt kritisk var det at avslaget

har usikkerheten rundt den

kom rett før de skulle starte opp, og uten

økonomiske

situasjonen

finansiering til større lokaler og nye produk-

vært større. Dette merker

sjonsmaskiner hadde neppe French Bakery

leasingselskapet 3 Step IT.

eksistert i dag, mener daglig leder Gjermund Østby i French Bakery.

– Antallet henvendelser fra bedrifter har økt betydelig de siste månedene, og generelt hav-

– Løsningen ble å lease hele produksjons-

ner disse forespørslene i én av to kategorier:

parken fremfor å kjøpe den selv. Dette greide vi

Selskaper som ikke ønsker å binde opp kapital

med bistand fra 3 Step IT, som satte sammen

gjennom å eie eget utstyr, eller dem som anser

en finansiering bestående av tre ulike finansie-

usikre tider som en unik mulighet for å ekspan-

ringskilder. Deres kontakter i finansmarkedet

dere. Vi kan hjelpe dem begge, forteller Peer

og spisskompetansen rundt hvordan vi kunne kombinere ulike finansieringskilder, var uuvur-

Velde, administrerende direktør i 3 Step IT.

derlig den gang, minnes Østby.

VIL STYRKE KONKURRANSEKRAFTEN Spesielt er det stor interesse for tiltak som kan styrke bedriftenes konkurransekraft. Det kan være IT-systemer som effektiviserer vareflyten, moderne maskiner som automatiserer deler av produksjonen eller bedrifter som vil utnytte ledig kapasitet til produktut-

FINNER ALLTID EN LØSNING! For selskaper som trenger likviditet, uavhengig av hvilket formål de trenger penger til, tilbyr 3 Step IT en rekke muligheter. – I tilfellet med French Bakery var løsningen altså flere finansieringskilder. Dette er noe vi i større grad enn banker er i stand til å gjøre, og dermed kan vi behandle hvert enkelt case individuelt. Andre muligheter er å optimalisere leietiden for det enkelte objekt, eller å tilpasse leien til kundens kontantstrøm.

vikling. – I nedgangstider sitter rabattene løsere, og utnytter du det kan du være godt posisjonert når oppgangen kommer. Dessverre utsetter mange bedriftsledere slike strategiske investeringer i urolige tider – selv om man da egentlig burde agere, mener Velde.

Selger du for eksempel hagemøbler eller Peer Velde, administrerende direktør i 3 Step IT.

båter, kan løsningen være å betale noe lavere

likviditet tilgjengelig hvis noe uforutsett skulle

er også stor etterspørsel etter det de kaller

skje. Kanskje kansellerer utenlandske kunder

«sale & lease back», hvilket betyr at vi kjøper

For å skaffe likviditet til en slik offensiv satsing mener han bedriftsledere burde vurdere leasing. – Det som gjør leasing ekstra interessant er at denne typen finansiering ikke belaster bedriftens kredittramme i banken.

leie i vinterhalvåret når inntektene er lave. Det

bestilte varer, eller at bedriftene sliter med å få

eksisterende utstyr og leier det tilbake til

lån i banken.

bedriften. På den måten kan vi omgjøre utsty-

Én bedrift som opplevde dette ved forrige finanskrise var French Bakery. Selskapet kom

FRENCH BAKERY FIKK HJELP Men selvsagt kan ikke alle bedrifter rigge for mer fart. For utsatte bedrifter, eksempelvis eksportbedrifter, er det ekstremt viktig å ha

80 : LEDERNYTT 2012

ret til kontanter. Uansett: Vi finner alltid en løsning, forteller Velde.

i en alvorlig krise da deres faste bankforbin-

For mer informasjon: www.3stepit.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 81

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 82

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Mellomlederen som strategisk utøver

Utforming av strategi, mål og visjon krever mye tid og ressurser og mange virksomheter sliter med oversettelsen fra teori til praksis. Hva må gjøres for å få strategien operasjonalisert og godt forankret i alle ledd? Ofte blir ansvaret lagt på mellomlederen som blir ansett som linken mellom det strategiske og det operasjonelle.

andskapet mellomlederen befinner seg i er ofte utfordrende. Ikke bare skal de

den enkelte medarbeider gjør i det daglige.

levere på de forventninger og målsetninger som er gitt fra øverste hold, de er helt

Det er helt kritisk at man klarer å forankre

avhengige av prestasjonene til sine medarbeidere for å nå sine egne mål. Denne

ideer og satsninger tvers igjennom organisa-

virkeligheten betyr at mellomlederen må klare å inspirere sine medarbeidere og

sjonen, for på den måten å sikre at alle ledd

samtidig være tydelig på hva og hvordan de skal levere. I tillegg må hun tilrettelegge

for en kultur som underbygger en «vi»følelse, da en organisasjons resultater skapes i samspill med andre. Hvordan samarbeidet fungerer i hverdagen er derfor avgjørende. En god mellomleder klarer å bygge et

Nyere forskning viser at det viktigste en organisasjon kan gjøre er å benytte og mobilisere den kompetansen som finnes internt, i tråd med strategi og krav til verdiskapning.

miljø og en kultur som gir rom og forutsetninger for at den enkelte kan prestere etter beste evne, gjennom å bruke seg selv og sin kompe-

drar i samme retning. Svært forenklet kan

tanse på en meningsfylt måte. Dette underbygges av siste forskning på området, som presise-

man si at mellomlederens rolle er å være en

rer at det viktigste en organisasjon kan gjøre, er å klare å benytte og mobilisere den kompetan-

kommunikasjonskanal fra toppledelsen til

sen som faktisk finnes internt, i tråd med strategi og krav til verdiskapning.En risiko organisa-

medarbeiderne i linjen.

sjonen møter er at en strategi som i utgangspunktet kan være god, ikke kommer til uttrykk i det

82 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.47 Side 83

Veien fra strategi til realisering Det er toppledelsen, gjerne i samarbeid med HR som utformer strategi, mål og visjoner. Den er premissgiver på hva som skal leveres og hvordan organisasjonen skal levere. HR tilrettelegger for målstyring, ønsket kultur og praksis ved å lage strukturer og støttemateriell som skal sikre likhet og gjennomgående kvalitet på de ønskede prosessene og synliggjøre en rød tråd fra strategi til realisering. Dette kan i stor grad forenkle hverdagen til den enkelte mellomleder ved at det gir ram-

tisk å finne den riktige balansegangen mellom tilstrekkelig struktur og tilstrekkelig frihet. En må ikke «strukturere livet av» ledere, der standardisering og rapportering hindrer lederen i å bruke seg selv og sine unike egenskaper i rollen som leder.

Samarbeid HR og mellomleder Et av de viktigste – men i stor grad undervurderte – verktøyene for strategioppnåelse er systematisk bruk av medarbeidersamtaler. Dessverre er det slik at medarbeidersamtalen for mange fortoner seg som en nødvendighet, i stedet for en mulighet, hvor gjennomføringen er pliktbasert og oppfølging ikke-eksisterende. Dette er synd, fordi det er en arena hvor begge parter har mulighet til å påvirke felles mål og sannheter. Uten denne dialogen blir det et stort gap mellom plan og realisering. Der medarbeidersamtalen er et viktig støtteverktøy, er HR en viktig støttespiller, og dialogen og

mer og et fundament som legitimerer målset-

samarbeidet mellom HR og mellomledere er kritisk. Relasjonen må baseres på en gjensidig invol-

ningene mellomlederen jobber mot. I tillegg

vering for å få den nødvendige respekten og forståelsen for hverandres utfordringer og HR må

gir det mellomlederen ryggdekning når det

være villig til å bruke både fagkunnskap, kreativitet og utholdenhet for å hjelpe den enkelte

kommer til krav til adferd og holdningsen-

mellomleder. Hun må hjelpes til både å gjøre de riktige tingene, og til å gjøre dem riktig.

dring som ofte er forutsetninger for å kunne lykkes, men som det er vanskelig å utvikle. Men særskilte utfordringer oppstår når kart (hvordan man tror organisasjonen fungerer), og terreng (hvordan den oppleves i hverdagen) – ikke henger sammen.

Hvis man

tenker på den klassiske metaforen om at

Mellomlederen er en viktig strategisk aktør som trenger ulike former for støtte. Struktur og støttemateriale som synliggjør den røde tråden fra strategi til realisering er viktig, men ofte ikke tilstrekkelig. Det er spesielt to områder som er kritiske og vanskelige: • Å oversette og kommunisere strategien på en slik måte at den enkelte medarbeider kan se hvordan han/hun kan bidra og bruke sine kunnskaper og ferdigheter i det daglige. • Å skape den nødvendige entusiasme og motivasjon til at alle har lyst til å bidra og ta ansvar for at organisasjonen som helhet skal lykkes.

organisasjonen er et hus, hvor toppledelse,

HR sitter på en fagkompetanse som vil være til stor hjelp for mellomlederen for å bygge opp den

HR og mellomledere ser ut av forskjellige

nødvendige kulturen for å lykkes.

vinduer, får man et godt visuelt inntrykk av hvor ulik forståelse av den samme virkeligheten partene kan inneha. HR har i disse situasjonene den viktige oppgaven å sitte med et helhetlig perspektiv og sørge for at både sen-

[ SKRIBENTER : CAROLINE FISCHE OG ANNA HELENE SKAU ] Caroline Fische var som HR-leder i Interconsult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent. Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU.

trale og lokale behov blir ivaretatt. Sentrale behov for kontroll og styring, og lokale behov for den nødvendige tilpasning den enkelte mellomleder er avhengig av. Autonomi er en

Anna Helene Skau jobber i dag som seniorkonsulent og prosjektleder i Dossier etter noen år innen HR og rekruttering, bl.a. for Panasonic Avionics i Sør-California. Faglig bakgrunn: Bachelor i Psykologi og Sosialantropologi, og Mastergrad i Organisasjon og Ledelse, begge gradene fra USA.

viktig ingrediens i god ledelse, og det er kri-

LEDERNYTT 2012 : 83

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 84

SPALTISTEN : PATENT

Varemerker i sameie

– Hva skjer ved konkurs? Det er i dag meget vanlig at et varemerke eies og brukes av flere selskaper i fellesskap. Det kan for eksempel være individuelle virksomheter innenfor samme bransje eller bedrifter innenfor et konsern som over tid har utviklet seg i forskjellige retninger. Hva skjer når en av bedriftene går konkurs eller selges til en ny, utenforstående eier?

ter, og varemerket kan selges sammen med virksomheten. Imidlertid foreligger også den mulighet at varemerket kan selges separat og løsrevet fra de øvrige aktiva. Ofte vil det kunne ligge betydelige verdier i et godt innarbeidet varemerke. Ut fra den erfaring som foreligger, kan det imidlertid synes som om mange bobestyrere enten ikke har vært klar over denne mulighet eller ikke har sett hvilke verdier som har ligget i varemerkerettighetene. Når en virksomhet selges i forbindelse med en konkurs, følger varemerkerettighetene med i salget hvis ikke annet er avtalt. Og den samme erfaring viser at bobestyrerne i forbindelse med salget 1960 SAAB 95. Foto: GM

ikke vurderer spørsmålet særskilt eller tar dette opp i salgsavtalen.

pørsmålet har nå fått opp-

regulere rettighetene til dette varemerket,

merksomhet i Sverige knyt-

men konkursen hos personbilprodusenten

tet til varemerket SAAB.

kan skape problemer.

Dette er i bruk for forskjelligartet virksomhet for aktører blant annet innenfor produksjon av fly, personbiler

og større kjøretøyer. Det er i pressen blitt kjent at det foreligger avtaler som nøye skal

84 : LEDERNYTT 2012

Inn i konkursboet Utgangspunktet ved konkurs er at varemerkerettighetene går inn i konkursboet sammen med øvrige aktiva. Bobestyreren kan la boet bruke varemerket når virksomheten fortset-

Mangler bestemmelse Som antydet innledningsvis, kan det på den annen side oppstå en rekke problemer hvor flere enn den konkursrammede bedriften har eierskap i og rett til å bruke det aktuelle varemerket. Et salg av varemerkerettighetene til en totalt utenforstående virksomhet vil i praksis kunne skape problemer for de øvrige som har rett til det samme varemerket og samtidig4

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 85

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 86

SPALTISTEN : PATENT

SAAB 95 promotype. Foto: GM

reise spørsmål knyttet til publikums fortsatte

den konkursrammede virksomheten, og at

kunne bestemmes at ved et slikt salg vil kjø-

forhold til det aktuelle varemerket. En bruk av

avtalebestemmelsene trekker opp retnings-

peren bli et medlem i det allerede etablerte

det kjente varemerket vil kunne gi opphav til

linjer for bobestyrerens handlingsrom for for-

sameiet til det aktuelle varemerke.

en villedende bruk av merket. Ut fra under-

valtningen av varemerkerettighetene.

som om det ved etableringen av et felleseie til

gått, ofte helt har manglet bestemmelser om

Føringer Ved dette siste er det også viktig å foreta en balansert vurdering av hva som vil være tjenlig i en konkurs, hvis det er lagt opp til altfor

dette. Slike mangler kan som allerede frem-

trange rammer for mulighetene til å la retten

hevet, få vidtrekkende konsekvenser.

til det aktuelle varemerket tas opp som et

et varemerke ikke tas tilstrekkelig hensyn til disse spørsmål, og at avtaler som er blitt inn-

Det må dog ikke glemmes at det kan være begrensninger i hva som kan avtales med bin-

tegnedes erfaring i et flertall saker synes det

dende virkning for et mulig fremtidig konkursbo, og det er da viktig at det søkes kyndig bistand når avtalen skal etableres.

reelt og verdifullt aktiva i boet. Som nevnt

Vurdering og regulering Sett på denne bakgrunn er det særdeles viktig at det ved etableringen av avtalene rundt det som skal være et felles varemerke, også foretas en vurdering og regulering av rettighetene til varemerket ved en etterfølgende konkurs hos en eller flere av sameierne. Det er også viktig å ha for øye at en slik avtale ikke bare

ovenfor, vil en varemerkerettighet i mange tilfeller kunne være av betydelig verdi, og adgangen til å la den gå inn som en del av salget, vil kunne være avgjørende for hvorvidt noen er villig til å gå inn i kjøpsforhandlinger. En mulig vei her vil kunne være å etablere føringer som fastlegger at konkursboet med varemerkerettighetene bare vil kunne over-

skal regulere forholdet partene imellom, men

dras til en virksomhet innenfor den samme

også forholdet til den tredjemann som overtar

bransje. Knyttet til dette vil det eksempelvis

86 : LEDERNYTT 2012

[ SKRIBENT : PER A. MARTINSEN ] Per A. Martinsen er Advokat MNA og Partner i Oslo Patentkontor AS. www.oslopatent.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 87

Prisene er eksl mva og gjelder t.o.m 15. april!

KMS Interiør AS Blichsgt. 3, 3044 Drammen Tlf: 32 25 41 00 • post@kms1.no

www.kms1.no Fritt levert i Nedre Buskerud, Akershus, Oslo, Østfold og Vestfold.

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 88

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Innstramming i regelverket om permittering I nedgangstider eller ved uforutsette svingninger i arbeidsmengden kan arbeidsgiver i perioder ha problemer med å sysselsette sine ansatte. Løsningen kan være å permittere de ansatte. Her ser vi på reglene som gjelder ved permittering, samt innstramminger i regelverket som gjelder fra 1. januar 2012.

Permittering

kan påvirke. Ved permittering som skyldes

Ved permittering må arbeidsgiver ta stil-

Ved permittering løses arbeidstaker midlerti-

planlagt driftsstans, for eksempel på grunn av

ling til hvilke av de ansatte som skal permitte-

dig fra arbeidsplikten og arbeidsgiver fra

vedlikehold, vil ikke arbeidstaker ha rett til

res. Mange tariffavtaler regulerer dette og

lønnsplikten. Permittering medfører ikke

dagpenger. Det er videre et vilkår for permit-

fastsetter ansiennitet som utgangspunkt for

opphør av arbeidsforholdet slik som ved opp-

tering at situasjonen gjør det nødvendig for

utvelgelse. Uansett hvilke grunnlag som

sigelse. Arbeidstaker har rett og plikt til å

arbeidsgiver å foreta permittering, dette vil

benyttes må arbeidsgiver foreta sitt valg på

gjenoppta arbeidet etter permittering.

normalt innebære at arbeidsgiver ikke kan

bakgrunn av saklige kriterier. Forskjeller i

Retten til å permittere er ikke lovfestet,

beskjeftige alle sine ansatte. Permittering er

arbeidstakernes kvalifikasjoner kan være

men flere lover forutsetter permittering ved å

et midlertidig tiltak. Er det klart for arbeidsgi-

grunnlag for utvelgelse. Dersom arbeidsgiver

regulere forhold rundt permittering, for

ver at han i fremtiden ikke vil kunne beskjefti-

ikke har andre saklige kriterier bør ansienni-

eksempel lønnspliktloven og forskrift om dag-

ge sine arbeidstakere, skal han avslutte

tetsprinsippet benyttes.

penger under arbeidsløshet. Permitterings-

arbeidsforholdet ved oppsigelse.

retten fremgår av flere forskjellige tariffavtaler. Den viktigste er hovedavtalen mellom LO og NHO som i stor grad har vært mønster for permitteringsordningen. På bakgrunn av bruken av permittering og rettspraksis på området, kan en fastslå at det foreligger en generell adgang til å permittere i private bedrifter. Det må foreligge saklig grunn for permittering og årsaken må alltid ligge i arbeidsgivers forhold eller

ring er 14 dager også for arbeidsgivere som

fales at alle bedrifter følger

ikke er bundet av tariffavtale. I noen tilfelle er

Nye permitteringsregler fra 1. januar 2012

uforutsette hendelser som brann, arbeidskonflikt eller lignende. Det er et vilkår for rett til

teringsvarsel til arbeidstaker. Varslingsfristen begynner å løpe fra arbeidstids slutt den dagen varselet gis. Arbeidstilsynet har uttalt at varslingsfristen på 14 dager har blitt en «alminnelig sedvanerett», og flere domsavgjørelser sier også det samme. En må derfor kunne fastslå at varslingsfristen ved permitte-

denne prosedyren ved permitte-

varslingsfristen kortere, dette gjelder ved ufor-

ring. Et møte i forkant er med på

utsette hendelser som ulykker og naturhen-

dagpenger under permittering, at permitte-

sikre en ryddig saksbehandling ved permitte-

ringen skyldes forhold som arbeidsgiver ikke

ring og sikrer de ansatte informasjon.

88 : LEDERNYTT 2012

Permitteringsvarsel Varslingsfristen ved permittering er ikke lovfestet. I Hovedavtalen mellom LO – NHO er fristen for permitteringsvarsel satt til 14 dager. Arbeidsgiver skal gi et skriftlig permit-

Behandling av permittering Hovedavtalen fastsetter en plikt for arbeidsgiver til å drøfte permittering med de tillitsvalgte. Drøftelse gjennomføres som et møte hvor arbeidsgiver gjør rede for situasjonen. Det skal utferdiges en protokoll fra møtet. Det er bare bedrifter som er bundet av hovedavtalen som er bundet av drøftelsesplikten, men det anbe-

delser. Varslingsfristen er da 2 dager.

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 89

Permitteringsvarselet bør angi årsak til per-

eksempel naturkatastrofe eller ulykke er det

mittering, sannsynlig varighet, graden på per-

ingen arbeidsgiverperiode. Plikten til å betale

mitteringen og perioden for arbeidsgivers

permitteringslønn gjelder heller ikke ved per-

lønnsplikt.

mittering som følge av arbeidskamp.

ger. Helligdager skal telle med ved beregning

Arbeid i permitteringsperioden Arbeidstaker kan i noen tilfelle bli tatt inn i arbeid i permitteringsperioden hos sin arbeidsgiver. Spørsmålet her er hvordan gjenopptakelse av arbeid innvirker på videre permittering. I forhold til retten til dagpenger reguleres dette av dagpengeforskriften. Når permittering har vært avbrutt av arbeid i mer

rioden fremgå. Dersom permitteringsvarsel

av lønnspliktperioden dersom arbeidsgiver

enn 6 uker hos den permitterende arbeidsgi-

inneholder de nødvendige opplysninger, gjel-

vanligvis betaler lønn for disse. Det er bare

ver, må ny søknad om dagpenger settes frem

der dette som permitteringsbevis.

dager da arbeidstaker normalt skulle ha mot-

og ny ventetid opparbeides. Ved gjenoppta-

Arbeidstaker må ha et permitteringsbevis

Ved beregning av lønnspliktperioden skal

å fremlegge for NAV for å få rett til dagpenger.

lørdager og søndager telles med bare dersom

Her må årsak til permittering, sannsynlig

disse normalt er arbeidstakerens arbeidsda-

lenge på denne og tidsrom for arbeidsgiverpe-

Arbeidsgiver har videre plikt til å melde fra

tatt lønn, som telles med i perioden.

kelse av arbeid i over 6 uker vil forholdet altså

til NAV dersom minst 10 arbeidstakere blir

Arbeidstakers prosentandel av stilling og-

bli vurdert som en ny permittering og arbeids-

permittert. Melding sendes på fastsatt skjema

/eller permitteringsprosenten skal ikke gi for-

giver må gi nytt permitteringsvarsel og det

til lokalt NAV kontor i det distrikt bedriften

skjellig resultat i forhold til antall dager med

blir ny lønnspliktperiode.

holder til.

lønnsplikt. Dager og deler av dager regnes

Lønnspliktperioden Arbeidsgivers lønnsplikt under permittering fremgår av permitteringslønnsloven. Arbeidsgiver skal betale lønn i 10 arbeidsdager ved permittering på 40% eller mer og 15 arbeids-

som 10 hele arbeidsdager. For en arbeidsta-

derfor sammen til det utgjør like mange timer ker som er 50% permittert hver dag innebærer dette at lønnspliktperioden strekker seg over 4 uker. Lønn i arbeidsgiverperioden skal beregnes

dager ved permittering mindre enn 40%.

på samme måte som sykepenger. Begrens-

Arbeidsgiverperioden ble økt fra 5 til 10 dager

ningen på 6 ganger folketrygdens grunnbeløp

for permitteringer fra 1. januar 2012. Skyldes

som gjelder for sykepenger, gjelder ikke ved

permitteringen uforutsette hendelser som for

beregning av permitteringslønn.

Dagpenger ved permittering Retten til dagpenger under permittering skal sikre at arbeidstaker får dekket deler av sitt inntektstap i permitteringsperioden. Arbeidstaker må fylle de alminnelige vilkår for rett til dagpenger for å ha dagpengerett under permittering. For å få rett til dagpenger må vanlig arbeidstid være redusert med minst 50 %. Også her har det vært en innstramming i regelverket. Ved permittering før 1. januar4 LEDERNYTT 2012 : 89

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 90

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

2012 var det kun krav til 40 % permittering for

Arbeidsgivers lønnsplikt gjenoppstår uavhengig

den. Denne perioden telles med fordi dette ikke

å ha rett til dagpenger. Arbeidstaker må i det

av om han på dette tidspunkt har mulighet til å

avbryter permitteringen.

siste avsluttede kalenderår ha hatt en

beskjeftige arbeidstaker på dette tidspunkt.

arbeidsinntekt som minst tilsvarer 1,5 ganger

Dersom arbeidsgiver etter endt permitterings-

folketrygdens grunnbeløp. Alternativt i løpet

periode ikke kan beskjeftige sine arbeidstakere

av de siste tre avsluttede kalenderår ha hatt

må denne vurdere om han skal avslutte

en arbeidsinntekt på minst 3 ganger folke-

arbeidsforholdet for disse.

trygdens grunnbeløp. Arbeidstaker må videre

Permitteringsperioden telles løpende, dette

være tilmeldt arbeidsformidlingen som reell

medfører at en må telle uker innenfor de til

Opphør av arbeidsforholdet Både arbeidstaker og arbeidsgiver kan ha rett til å avslutte arbeidsforholdet i permitteringsperioden. Av forarbeidene til permitteringslønnsloven fremgår at: «Blir en permittert arbeidstaker sagt opp, plikter arbeidsgiver som hovedregel å betale lønn i oppsigelsestiden,

arbeidssøker. Arbeidstaker er derfor også for-

enhver tid siste 18 måneder. Dersom arbeidsta-

pliktet til å ta arbeid også hos annen arbeids-

ker gjenopptar arbeidet hos egen arbeidsgiver i

selv om arbeidstaker ikke kan sysselsettes».

giver i permitteringsperioden.

mindre enn 6 uker regnes arbeidsperioden med

Arbeidstaker vil ha plikt til å arbeide i oppsigel-

i permitteringsperioden, dette fordi det regnes

sestiden, dersom arbeidsgiver ønsker dette.

Permitteringens lengde Ved permittering som er iverksatt etter 1. januar 2012 kan permitteringen vare inntil 30 uker innenfor en periode på 18 måneder. Ved permittering før dette tidspunktet kan permitteringsperioden være maksimalt 52 uker. Arbeidstaker vil ha rett til dagpenger under

som en løpende permittering. Det samme vil

Ved oppsigelse fra arbeidstaker under permit-

permittering for en tilsvarende periode. Dersom permitteringen varer ut over denne perioden vil arbeidsgivers lønnsplikt gjeninntre.

90 : LEDERNYTT 2012

være tilfellet dersom arbeidstaker tar arbeid

tering har arbeidstaker en oppsigelsestid på

hos annen arbeidsgiver i permitteringsperio-

14 dager.

[ SKRIBENT : MARIT INGVALDSEN RISVAAG ] Marit Ingvaldsen Risvaag er rådgiver i Sticos AS med arbeidsområde lønn og personal. Marit er utdannet jurist med lang og variert erfaring fra trygdeetaten. Sticos er et kompetansesenter innen regnskap, lønn og personal. Selskapet er ledende på faglige oppslagsverk og holder personal- og regnskapsbransjen oppdatert på lover og regelverk. Selskapet har 62 ansatte og har i dag over 10.000 kunder. www.sticos.no

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 91

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 92

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Hverdagskriminaliteten

i din virksomhet! Det er skrevet mange kloke ord om hvordan virksomheter bør styre sin risiko til et akseptabelt nivå. Sist har Dr. Morten Bremer Mærli fra DNV skrevet en god artikkel om «Risikobasert sikring i praksis» i dette bladet. Det viktige er erkjennelsen av at risikoen i alle virksomheter knytter seg til flere områder – her nevner Mærli: Teknologi, Organisasjon og Individ, og her treffer han. Spesielt på individnivå, som erfaringsmessig utgjør mer enn 80 prosent av årsaken til alle uønskede hendelser.

n konkret sak kan gi et bilde av hvor stor den menneskelige risikofaktor er i

utstedelse av ID-kort, besøkskort og håndver-

virksomheter flest. Tyveri av 15 bærbare pc’er fra forskjellige kontorer om for-

kerkort og daglige forebyggende sikkerhets-

middagen på en hverdag – altså midt i arbeidstiden. Konsekvensen var stor

runder med sjekk av forretningskritiske

som følge av informasjonen som var på flere av disse bærbare og den uvisshet

områder og de viktigste sikkerhetsfunksjoner

som var i forhold til hvor langt inne i virksomhetens systemer hadde disse

i bygget. Men, det manglet blant annet å bli

ukjente tyvene vært? De fleste av maskinene var logget på og sto på forlatte

stilt krav til bruk og oppbevaring av besøks-

kontor. Et fellesmøte for flere ansatte var en av årsakene til at mange kontorer

kort/håndverkerkort som eksterne leverandører fikk utlevert i både korte og lengre perio-

var tomme ca 1,5 timer denne formiddagen. Saken ble meldt til politiet, som kom ut neste dag for å finne eventuelle spor eller tegn på

der. I tillegg var det ingen rutiner/krav til at

innbrudd/oppbrytning av dører/vinduer. Parallelt med politiets gransking, måtte virksomheten

ansatte skulle låse sine kontorer når de ble

gjøre noe – få «tettet igjen hullet» – slik at det ikke skulle gjenta seg. Vi ble ringt opp to dager

forlatt både kort- og langvarig.

senere og bedt om å finne årsaken og foreslå risikodempende løsninger. Ha i bakhodet, at det fysiske omfang av 15 bærbare pc’er er ca 40 kilo, og knapt en halv meter

Individuelt – altså personalet inklusive vika-

i høyden når de stables – ikke noe ideelt utgangspunkt for et raskt «leilighetstyveri» – som sann-

rer, innleide tjenester, håndverkere, besøkende

synligvis er den mest utbredte tyveriform.

med videre ble likeledes undersøkt for mulige sikkerhetsmessige «hull».

Tre områder Mærli’s tre overordnede områder ble først vurdert for å finne det mest sannsynlige området, hvor «hullet» i virksomhetens sikkerhet kunne være. Teknologisk var det få synlige hull. Kortlesere på alle innganger og innvendige kortlesere mellom ulike etasjer/avdelinger for å hindre «fri adgang» overalt og dermed minimere risikoen. I tillegg enkelte overvåk-

Konsekvensen av tyveriet var stor som følge av informasjon som var på flere av disse bærbare og den uvisshet som var i forhold til hvor langt inne i virksomhetens systemer hadde disse ukjente vært?

ningskamera i resepsjonsområdet, noen innganger og

Og, som alltid, var det her hullene var. Erfaringsmessig er 80 prosent av alle uønskede hendelser forårsaket av menneskelig svikt – det er stort sett aldri låsen eller kortleseren som ikke virker – det er alltid en som har glemt/unnlatt å låse eller holdt døren oppe for en

p-arealet. Bygget var alarmert på nattestid og dermed umulig å ta seg inn i – og gjemme seg til folk

«fremmed». De mulige personaltyper som har

kom på jobb og pc’ene kom på bordet. Teknologisk sikring av bygget var OK.

kort og adgang til bygget ble identifisert for å

Organisatorisk sikring av virksomheten var på noen områder god og andre områder mangelfull. Gode rutiner var implementert av vaktselskapet i resepsjonen. Håndtering av besøkende,

svant midt i arbeidstiden. Fast ansatte, innlei-

nærme oss en mulig årsak til at 15 pc’er for-

92 : LEDERNYTT 2012

de/vikarer, kunder/-besøkende, vaktselskapets

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 93

vekter, ulike eksterne leverandører/-hånd-

kunne komme seg rundt i bygget. Begge kort med adgang 24/7 for å kunne komme utenom nor-

verkere og vaskepersonalet ble identifisert.

mal åpningstid. Alle ble sjekket ift. ferden den aktuelle dagen. I tillegg ble begge med lånekort og deres arbeidsgiver undersøkt. Ingen av leverandørene hadde rutiner for oppbevaring av kun-

• Fast ansatte. Akademisk miljø, lav turnover

dens adgangskort. Begge de ansatte hadde fått kortene utlevert og oppbevarte dem hos seg selv.

og gode sikkerhetsmessige rutiner/sjekk lagt

Ingen av disse kort var benyttet denne dagen. Men, begge personer og deres arbeidsgiver måtte

inn i ansettelsesprosedyren. Disse var ikke

få på plass bedre sikkerhet rundt oppbevaring av kundens adgangskort. Aktuelle for ytterligere

umiddelbart aktuelle.

undersøkelse.

• Vikaren. På dette tidspunkt var èn vikar inn-

• Vaskepersonalet. Rengjøringsselskapet hadde fått utlevert flere adgangskort og startet alle

leid til administrativt arbeid. Vikaren hadde

hverdager kl. 06.00 og var ferdig 10.00. – kortene var benyttet i de kontorområder hvor pc’ene var

samme 24/7 tilgang til bygningsmassen som

fjernet. Trallene til vaskepersonalet ble undersøkt. Alle var med fast bunn og det ble benyttet

de fast ansatte, men hentet og leverte kortet i

svarte søppelsekker (uten innsyn). Disse kan romme mye – i tillegg til søppel. Renholdere og

resepsjonen hver dag. Vikarbyrået kunne i til-

rengjøringsselskapet ble intervjuet om oppbevaring av kundens adgangskort. Svar – de ansatte

legg dokumentere gode ansettelsesrutiner

tok selv vare på adgangskortene til sine kunder. Neste naturlige spørsmål var rengjøringssel-

med fokus på sikkerhet, hvor referansesjekk

skapets ansettelsesrutiner, når vaskepersonalet fikk adgang til rengjøringsselskapets kunder.4

hos tidligere arbeidsgiver var gjort. Vikaren var ikke umiddelbart aktuell. • Kunder/besøkende ble hentet og levert i resepsjonen hos vekter, og kan ikke bevege seg i bygningsmassen uten adgangskort. Gjester må følges av en ansatt. Ikke umiddelbart aktuelle. • Vekterne som hadde adgangskort og nøkler til å gå låserunder og sikre bygget ved alarmer mv. Vaktselskapet, et stort og velrenommert kunne dokumenter og fremvise en profesjonell håndtering av de adgangskort og nøkler som var utlevert. Kort og nøkler var elektronisk låst og overvåket hos vaktselskapet når de ikke var i bruk. Ingen vekter kunne ta dem med seg hjem. Vektere var ikke aktuelle. • Driftspersonalet som leverer og utfører service på adgangskontrollsystemet. Her er det personell med store muligheter til å omgås adgangskontrollen til virksomheten – slik må det nødvendigvis være. Risikoen til disse personer som har adgang til selve adgangskontrollsystemet er stor, men leverandøren kunne dokumentere trygge ansettelses- og sikkerhetsrutiner rundt disse personer samt en systemlogg som ikke viste unøyaktigheter . Driftspersonalet var ikke aktuelle. • Leverandører av vindusvask, matterens, blomsterstell, fylling av diverse automater og daglige forsyninger til kantinen ble sjekket. Flere av disse beveger seg naturlig rundt i bygget og har ofte med seg kasser, poser, traller og varer som lett kan skjule flere pc’er. To av disse hadde fått utlevert lånekort for å

LEDERNYTT 2012 : 93

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 94

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Er vaskepersonalet intervjuet ft.

låse/holde dører oppe for ukjente som samti-

vandel og fortid, er det ringt på refe-

dig går inn/ut uten å legitimere seg (hale-

ranser

heng).

etc?

Svaret

var

nei.

Forklaringen var, at det var lite man

Den sikkerhetsmessige oppsummering

egentlig visste om sine renholdere –

ble som vanlig: Menneskene i organisasjoner

som ofte var ansatt i kort tid, deltid,

er virksomheters største aktiv – de samme

mange har kort oppholdstid i Norge

menneskene utgjør også virksomhetens stør-

og kunne komme fra land med van-

ste risiko. Følg derfor Dr. Mærlis gode råd om

skelig adgang til referansesjekk,

fokus på både Teknologi, Organisasjon og

sjekk av fortid etc. Alt det er ok –

Individ – og gjerne med størst fokus på indivi-

men viktig for kunden å vite. Spesielt

det og den menneskelige faktor.

når man som i denne saken har utle-

Informasjonen ble oversendt politiet, som i

vert adgangskort til kunden, som

samme periode hadde hatt flere tilsvarende

rengjøringsselskapet har viderele-

tyverier fra virksomheter i samme område.

vert til vaskepersonell man i realite-

Intet nytt om gjerningsmenn som kan ha for-

ten knapt vet hvem er? Et område

latt landet etter et raid, og blir vanskelig å

som måtte utredes videre.

identifisere.

Hvem var gjerningsmannen? Et kamera fra et nabobygg ble sett igjennom for informasjon – og her var det bingo. Verken vaskepersonalet eller leverandøren med det utleverte adgangskort hadde gjort noe galt (sikkert tvert imot). Kameraet på p-plass og baksiden av bygget viste to uidentifiserte per-

soner som stod ganske tilfeldig ved en personalutgang. Opptaket viste, at den ene av disse hadde klistret opp en lapp på dørkarmen over selve døren. Når en ansatt forlater bygget via denne dør, lukker ikke døren seg helt igjen – på grunn av gummistykket på karmen som setter seg mellom dør og karm. Begge disse uidentifiserte går inn i bygget i tidsrommet pc’ene blir stjålet, men ingen ser dem forlate bygget. Det kan de ha gjort gjennom andre utganger. Deres bevegelser rundt i bygget kan ha vært som «haleheng» når ansatte åpnet låste dører med sine adgangskort, de kan ha lånt/stålet kort eller de kan ha fått hjelp av en på innsiden (ansatt, renholder, leverandør, etc).

Hvor var hullet? Den tekniske sikring virket bra – både låser og adgangskontroll var ok. Organisatorisk manglet det rutiner for utlevering og sikker oppbevaring av adgangskort (nøkler til virksomheten). På individnivå manglet de ansatte forståelse for sikker bruk av adgangssystemet. Spesielt det å

94 : LEDERNYTT 2012

[ SKRIBENT : KIM FREDERIKSEN ] Kim Frederiksen Ansvarlig for Falck Nutecs HMS tjenester som tilbyr risikoanalyser, rådgivning, kurs og trening fra sine sikkerhetssentre i Oslo, Trondheim, Bergen, Sotra og Stavanger. Han har bakgrunn fra politiet og 20 års erfaring innen risikokartlegging og dimensjonering av virksomheters sikkerhetsog beredskapstiltak.

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 95

www.grunder.as

Vi har stor ekspertise på NUF Hovedfokuset vårt er å hjelpe deg med å registrere selskapet der du har minst mulig arbeid og økonomisk belastning.

Et lite utvalg av rettigheter du har som enkeltmannsforetak og mulighetene vi gir deg med registrering av NUF:

Kjøp et ferdig aksjeselskap for kun kr 8.000,(Eks. mva)

KoNtaKt: GLoBaL FIRM Inc. Jarleveien 3 D, 4016 Stavanger Mob: +47 95 84 12 92 miriam@globalfirm.no www.grunder.as

Personlig ansvarlig Rett til 100% sykepenger Rett til dagpenger ved arbeidsledighet Rett til dagpenger ved permisjon Rett til å permittere seg selv og andre ansatte ved midlertidige driftsinnskerenkelser Rett til reisegodtgjørelse Rett til bilgodtgjørelse Rett til hjemmekontor

Enkeltmannsforetak Ja Nei

NUF Nei Ja

Nei Nei

Ja Ja

Nei Nei Nei Nei

Ja Ja Ja Ja

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 96

FIRMABIL : ELBIL

Elbil vant privatmarkedet I 2011 kom en rekke fungerende elbiler fra trygge produsenter. Det ble et gjennombruddsår for elbilene i privatmarkedet, men ikke i næringsmarkedet. Tallenes tale er klar. I fjor ble det i følge OFV registrert 1996 nye personbiler med elektrisk drift, mot 355 elbiler i 2010 – en vekst på formidable 560 prosent.

LederNytt utvider sitt samarbeid med Autolease. Her vil du nå finne relevant og nyttig bilstoff rundt temaene bilhold/leasing/lover og regler som berører din firmabilpark. I tillegg vil vi i de kommende utgavene ha en firmabiltest som vi presenterer i samarbeid med Autolease. Har du som leser andre ønsker rundt dette temaet, så send oss gjerne forslag på redaksjon@ledernytt.no. Du kan på de neste sidene lese om elbil som firmabil og hvilket forslag Autolease har landet på for å unngå unødvendig mva belastning på person-elbil.

96 : LEDERNYTT 2012

Vi kan konkludere med at elbilen vant privatmarkedet, men ikke næringsmarkedet. Den viktigste årsaken til at bedriftene vegret seg, er kostnaden – elbilen ble for dyr, blant annet på grunn av momsproblematikken.

ut i markedet. 2012 blir det første året elbilen

Øker ytterligere I varebilsegmentet ble det solgt 43 elbiler i fjor, mot én i 2010. I år vil det trolig øke ytterligere ettersom en rekke fungerende elektriske varebiler fra trygge produsenter er på vei

Større miljøgevinst Miljøgevinsten av flere elektriske varebiler på veien vil være større enn i privatmarkedet. Satt på spissen har elbil i privatmarkedet blitt en pendlerbil i kollektivfeltet for folk i Asker

får kjørt seg i varebilmarkedet. Totalt ble det registrert 31 852 nye varebiler i næring i 2011, en vekst på 21 prosent. Det er med andre ord et stort marked.

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 97

sjon om leasingkostnader for enkelte populæ-

og Bærum, en fordel som sannsynlig vil bli

kundene. Det har de fått betalt for og vokst

fjernet over tid. Varebilene er derimot på veien

med 15 prosent i forhold til 2010. I samme

re modeller, men enda viktigere, den sporer

gjennom store deler av dagen og de brukes

periode har markedet deres vokst med 8,9

blant annet nærmeste bensinstasjon, verk-

mye i byer og tettsteder hvor miljøbelastning-

prosent.

sted, dekksenter m.m. Appen har også infor-

en er høy.

– Vi ser for oss fortsatt vekst i 2012. Også i år skal veksten baseres på sunne prinsipper

Uaktuelt Inntil videre venter vi at elektriske varebiler vil være uaktuelt for mange håndverksbedrifter. Til tross for det positive at momsproblematikken ikke rammer elektriske varebiler, er

og med enda sterkere fokus på kunden, sier Håkon Marthinsen.

masjon om veihjelp og en FAQ som gir svar på en rekke sentrale spørsmål. – Autolease har også vridd om nøkkelen på Facebook, en perfekt kanal for å dele kunn-

– I Autolease brenner vi for bil og etter

skap og styrke dialogen med bilinteresserte

hvert som flåten vår har vokst, har også vår

enten det er kunder eller andre. Besøk oss

kompetanse styrket seg både i bredden og

der og delta gjerne i diskusjonen, smiler

bilene per i dag vesentlig dyrere i innkjøp enn

dybden. Vi er opptatt av å dele denne kompe-

Håkon Marthinsen.

sammenlignbare modeller med fossilt brenn-

tansen, først og fremst med kundene, men

stoff. Men vi antar at prisene vil reduseres,

også med omverdenen.

TEKST: LEDERNYTT

slik vi har sett med person-elbilene. Rask batteriutvikling bidrar imidlertid til at elbiler, både person- og varebil, får en forsiktig restverdi, og det vil nok vedvare en god stund til.

Sosiale medier For å dele kompetanse lanseres i disse dager en app som blir tilgjengelig for kunder og andre som er interessert. Den vil gi informa-

Lånefinansiering I Autolease har vi sett på ulike løsninger for å unngå unødvendig mva belastning på personelbil, og vi har falt ned på lånefinansiering med garantert restverdi, som et alternativ for de som ønsker det. Vi kan nå tilby dette til våre kunder på tilsvarende vis som ved leasing – inklusive de tilleggstjenester som måtte ønskes, fakturert på samlefaktura sammen med øvrige biler kunden har fra før. God vekst I 2011 har medarbeiderne i Autolease rettet blikket mot markedet og kundene. Selskapet har vært mer offensive og har tenkt mer på

LEDERNYTT 2012 : 97

LederNytt_01_2012_original_4-882720878.e$S_LederNytt_skisse 01.03.12 14.48 Side 98

FIRMABIL : VAREBIL

Varebilsalget bremser opp Etter to år med kraftig vekst kan varebilsalget ligge an til en oppbremsing i 2012. Salget av varebiler i næring faller 12,5 prosent i januar. I finanskriseåret 2009 gikk varebilsalget i næring rett i kjelleren. I de to påfølgende årene har derimot veksten vært kraftig med hhv 25,4 prosent i 2010 og 21,1 prosent i fjor. – Vi ser ikke bort i fra at etterslepet som oppsto i varebilmarkedet etter finanskrisen er dekket inn. Nedgangen på drøyt 12 prosent i januar i år er et signal om det, samme måned i fjor var veksten på 35,3 prosent, sier leder for biladministrasjonsselskapet til DNB, Autolease Norge. – Mercedes fikk en kraftig vekst i 2011 og det er nok den nye Vito som har gjort jobben.

Dette, som personbilene til Mercedes, er en

god vekst i 2011. – Kundene i varebilmarkedet

av varebilene med mye komfort. Volkswagen

tenker på kostnader akkurat som kundene i

er likevel suverent på toppen med totalt 10

personbilmarkedet, men er nok enda mer

258 varebiler solgt i næring i 2011.

opptatt av tilgjengelighet og kvalitet på verk-

Volkswagen kan dessuten skilte med en

stedtjenester, sier Marthinsen.

salgsvekst på 44,2 prosent. Populære varebilmerker som Toyota og Citroen sto stille i fjor,

TEKST: LEDERNYTT

mens Mitsubishi rykket tilbake med 20 prosent. Nissan, Fiat og Ford fikk alle med seg

De 10 mest populære varebilmerkene i bedriftsmarkedet

Antall hele 2011

Antall hele 2010

Økning i prosent 44,2

Volkswagen

10258

7113

Toyota

4422

4429

-0,2

Ford

3423

2754

24,3

Peugeot

3013

2777

8,5

Citroen

2508

2504

0,2

Mercedes-Benz

2080

1249

66,5

Opel

1238

1095

13,1

Nissan

958

669

43,2

Mitsubishi

915

1142

-19,9

Fiat

848

637

33,1

Kilde OFV Haakon J. Marthinsen, Country Manager, AutoLease.

Fakta om Autolease: Autolease er en av Norges ledende leverandører av bilfinansiering og biladministrasjon. Virksomheten er en del av DNB ASA. Autolease er også etablert i Danmark og Sverige. Autolease er den eneste aktøren i markedet som har tatt internett aktivt i bruk for å synliggjøre de reelle kostnadene og samtidig gjøre bilholdet enklere. På hjemmesiden www.autolease.no kan alle gå inn og se hva det koster å lease en modell. Nær alle modellene i det norske markedet er tilgjengelig på hjemmesiden. Autolease har i dag en flåte på i overkant av 30 000 biler i Skandinavia. Den norske delen av flåten er størst. I 2011 vokste Autolease med 15 prosent, noe som er sterkere enn markedet. Etter hvert som flåten har vokst, har også Autoleases kompetanse styrket seg både i bredden og dybden. Autolease er opptatt av å dele kompetansen og har vridd om nøkkelen på Facebook, en perfekt kanal for å dele kunnskap og styrke dialogen med bilinteresserte enten det er kunder eller andre. Der er det er det mulig å stille spørsmål og å kaste seg inn i debatter

98 : LEDERNYTT 2012

B-Blad

Returadresse: Bull Media Consulting AS Postboks 4335, Nydalen 0402 Oslo