Ledernytt 02 2014 03pdf by Imran Jamil Jamil

KUNNSKAP, INSPIRASJON OG ENTREPRENØRSKAP!

LEDERNYTT NR 02 : 2014 ÅRGANG 11 KR 89,-

Gikk på trynet – og reiste seg! Kompromiss – forhandlingers forbannelse!

DE R NY T

2003-201

Slik skaper du en sunn bedrift med sunne ansatte Stor suksess med kvinnelige direktører

LinkedIn – rene kinderegget for bedriften Rekruttering: «Use me or loose me!»

Tips til nye styremedlemmer

Syk i ferien? Nye regler fra 1. juli

Tom Georg Olsen, Miles:

Suksess

uten budsjett Returuke 36

Interpress Norge

INNHOLD LEDERNYTT

DE R NY

2003-20

Suksess uten budsjett! Toppsjef i IT-konsulentselskapet Miles, Tom Georg Olsen, kaller seg «daglig tjener»i stedet for daglig leder. Det samme gjør hans lederkolleger i resten av konsernet.

Kompromiss – forhandlingers forbannelse!

Utfordringer ved nyansettelser

Sjefen din spør deg om hvordan forhandlingen gikk, hvorpå du svarer; «Det gikk veldig bra! Motparten fikk ikke det de ønsket, og forresten, det gjorde ikke vi heller»

LinkedIn – rene kinderegget for bedrifter

Er det en plan for hvordan de skal bruke talentet som det var viktig å tiltrekke seg? Og hvordan ivaretar vi entusiasmen og motivasjonen som de nyansatte kommer inn med?

Friske

og engasjerte

ansatte 48

4 : LEDERNYTT 2014

24 Møt gründeren av Blæst By Lillebøe Les mer på side 128!

INNHOLD LEDERNYTT

Leder 8 Suksess uten budsjett 10 Svart belte i business 16 Kompromiss – forhandlingers forbannelse 24 Per du lyver... så jeg tror det er sant... 28 Use me or loose me 32 Angst og depresjon koster mest 34 Jakten på vi-følelsen 36 Le-del-se 40 Gikk på trynet – og reiste seg 42 Friske og engasjerte ansatte 46 Travel men likevel tydelig 54 Slik planlegger du et vellykket event 56 LinkedIn – rene kinderegget for bedrifter 60 Optimalisering av arbeidskapital 64 Syk i ferien? – nye regler fra 1.juli 66 Innovasjon eller irritasjon 70 Børs og katedral 72 Klistrer seg fast – men nå på nettet 76 Styrets samfunnsansvar 78 ISO – sertifisering 80 Teater øker læringseffekten 82 Smarttelefon viktigere enn TV 86 Ledelse og sosiale medier 88 Slik endrer IKT arbeidslivet 92 Smart å jobbe mer? 94 Enklere med kjøreregler for alkohol på jobb 96 Rusforebyggende arbeid lønner seg 100 Derfor skal du hjelpe de ansatte til å trene 102 Helsefremmende arbeidsplass gir helsefremmende sykehus 104 Bedre øyehelse for de ansatte 106 Klar, ferdig, gå! 108 Riktig mat gir deg overskudd 110 Businessprofilen 112 Stor suksess med kvinnelige direktører 118 Ny som styremedlem 126 Regntøy suksess fra Bergen 128 Fremtidens ledere 134 Businessprofilen karrierebedriften 136 Kurs-, konferanse- og spaguide 141

Følg oss på sosialemedier! ABONNER PÅ LEDERNYTT:

6 : LEDERNYTT 2014

FØLG OSS PÅ FACEBOOK:

MELD DEG PÅ NYHETSBREVET:

FØLG OSS PÅ TWITTER:

REDAKTØREN

KOLOFON

Foto: Ingar Næss, www.studiof2.no

REDAKTØR OG DAGLIG LEDER: Imran Jamil Naik, imran@ledernytt.no REDAKTØR SEKSJON KVINNER & LEDELSE / MARKEDSSJEF: Mette Oskarsen, mette@ledernytt.no JOURNALISTER: Cecilie Mossige, cecimoss@yahoo.com Marte Røhne Oskarsen Marte.oskarsen@hotmail.com

Rekruttering – viktig byggekloss for suksess TOPPSJEF I IT-KONSULENTSELSKAPET Miles, Tom Georg Olsen, kaller seg «daglig tjener» i stedet for daglig leder. Det samme gjør hans lederkolleger i resten av konsernet. I Miles blir heller ikke konsulentene målstyrt, de får full frihet til å delta på de kurs og konferanser de ønsker. Dette er ganske unikt, hvor man ellers i næringslivet jobber etter budsjetter. De fleste ansatte, ledelser, og ikke minst styrer, i norsk næringsliv er målstyrte. Hemmeligheten bak Olsens suksess er, i følge ham selv, en grundig rekrutteringsprosess. Vi vet at mange ledere tar altfor lettvint på rekruttering. Det skjer ofte at man forhører seg i markedet, får tips om dyktige mennesker – og så ansetter man dem. En person som har vært dyktig i en annen bedrift, og kanskje i samme bransje også, er jo i seg selv ingen garanti for videre suksess. Forutsetningene som lå til grunn for suksess i den tidligere jobben, kan ha forandret seg. Det er heller ikke gitt at kulturen i den nye bedriften tilsier at denne dyktige personen vil oppnå samme grad av suksess her. På dette feltet har næringslivet mye å spare, og mye å tjene. KANSKJE DET IKKE passer å implementere filosofien til Olsen i alle bransjer, eller absolutt hele næringslivet i Norge. Men noe har vi å lære, og vi håper dette gjør at flere ledere blir mer bevisst rekruttering enn tidligere. Kanskje flere ledere også kan tenke i retningen av å bygge opp sin egen spesialtilpassede filosofi, som kan gjennomføres med større personlig deltakelse og gode analyser.

CAROLINE FISCHE forteller i sin fagspalte i denne utgaven at vi bruker mange ressurser på å finne den rette personen, i rekrutteringsprosessen. Ofte går søkere gjennom både personlighetstester og omfattende intervju hvor kompetanse og egenskap blir testet ut, og de blir utfordret på hva de kan tilføre organisasjonen. Dette er et kostbart og omfattende arbeid, og forventningene vokser seg store – hos begge parter. Hun stiller spørsmål om arbeidsgiver egentlig klarer å følge opp og innfri disse forventningene? Eller foreligger det en god plan for hvordan arbeidsgiver skal bruke dette talentet som var så viktig å tiltrekke seg? Har du ingen plan for dette, og heller ikke makter gi den rette oppfølgingen, da er det ikke sikkert talentet viser seg å være et like godt talent i din bedrift. Og lykkes du ikke med dette i din bedrift, er det heller ikke sikkert du vil klare å oppnå den veksten og suksessen du i realiteten kunne oppnådd, om talentutvikling og rekruttering hadde hatt høyere prioritet, og bedre kvalitetssikring. SOMMEREN ER EN GOD TID til å reflektere over det som har vært, og planlegge en ny periode med nye tanker, krefter og mål. Denne utgaven er fullpakket med mye læring, inspirasjon og kunnskap som kan komme godt med i denne prosessen. VI ØNSKER alle våre lesere en riktig god sommer – og husk at du gjennom hele sommeren kan følge med oss, på nett og sosiale medier.

Imran Jamil Naik, redaktør 8 : LEDERNYTT 2013 2014

FOTOGRAF: Ingar Næss, www.studiof2.no ART DIRECTOR: Sigga Pia Olholm, sigga@ledernytt.no FORSIDEBILDE: Ingar Næss, www.studiof2.no ARTIKKELFORFATTERE: Anna Helene Skau Birgit Sørnes Caroline Fische Cecilie Thunem-Saanum Christine Odnes Jacobsen Eva Brænd Jan Ketil Arnulf Jonathan Løw Kathe Arnesen Kristoffer Stenstad Lene Fjellheim Merete Lütken Mette Oskarsen Morten Andresen Morten Huse Per Arner Pål Lillebø Randi Gjengstø Vibeke Holtskog OPPLAG: 19.000 ANSVARLIG UTGIVER: Bull Media Consulting AS Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 Oslo Postadresse: Postboks 4335 Nydalen, 0402 Oslo DISTRIBUSJON: Abonnementsblad direkte adressert samt løssalg i Narvesen TRYKK: Kroonpress, Estland NESTE NUMMER: 3. oktober 2014

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Suksess uten budsjett Toppsjef i IT-konsulentselskapet Miles, Tom Georg Olsen, kaller seg «daglig tjener» i stedet for daglig leder. Det samme gjør hans lederkolleger i resten av konsernet. I Miles blir heller ikke konsulentene målstyrt, de får full frihet til å delta på de kurs og konferanser de ønsker, og de bestemmer selv når de trenger ny mobil eller datamaskin. Dette kan høres ut som oppskriften på en resultatmessig katastrofe. I virkeligheten har det vist seg å fungere helt motsatt! TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

om Georg Olsen startet Miles i Bergen i 2005, sammen med tre ITfagfolk. Samme år opprettet de Oslo-kontoret. Ikke bare kom de seg helskinnet gjennom finanskrisen da alle i Norge kuttet konsulentbruk til beinet, de ekspanderte også. I dag har de datterselskaper i Oslo, Stavanger og Mumbai, med totalt

cirka 100 ansatte og 142 millioner i omsetning (2013-tall). I tillegg ligger de helt i tet i norske og internasjonale arbeidsmiljøundersøkelser. Mye av hemmeligheten deres ligger i rekrutteringen. – Rekrutteringsfilosofien vår er basert på at det er vanskelig å endre mennesker, så da det blir desto viktigere å finne ut hvem de egentlig er før vi ansetter dem. Vi bruker derfor mye tid på referansesamtaler, for å

– Personlig synes jeg at referansesamtaler er veldig givende. De gir en innsikt i og en forståelse av kandidaten, som jeg drar god nytte av dersom vi til slutt ender opp som kolleger.

10 : LEDERNYTT 2014

bli godt kjent med kandidatene. Derfor ønsker vi referanser som har kjent dem en stund. Dette er tidkrevende aktiviteter, men vel anvendt tid, forklarer han. Filosofien deres med grundig rekrutteringsprosess og en tjenende ledelse, skiller seg såpass ut at både Olsen og hans lederkolleger ofte reiser rundt og holder foredrag om dette. I tillegg har bedriften blitt et forskningsobjekt på NHH. Vi må rett og slett få vite mer om hva denne selskapsmodellen eller filosofien innebærer. – Ja, dette er noe jeg snakker mye om, sier Olsen og smiler. – Jeg presenterer gjerne vår modell som en tredelt prosess. Del 1 er Tankegodset. Herunder ligger selskapets DNA – i form av våre verdier, vår

Tom Georg Olsen, toppsjef i Miles.

LEDERNYTT 2014 : 11

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING – Selv om lederen er helt sentral i de menneskelige aspektene i rekrutteringsprosessen, er det andre som skal avdekke de faglige kvalifikasjonene. sier Tom Georg Olsen.

Den undervurderte referansesamtalen

Det som skiller seg klart ut, er måten rekrutteringsprosessen gjennomføres på. Her har Miles noen aspekter som kan illustrere prosessen deres: • Rekruttering er kulturens fødestue • Et større antall referansesamtaler gir best avdekking av personlighet • Referansesamtalens psykologi må forstås • Flere personer har vetorett i kandidatvurderingen • Leder er sentral og aktiv i rekrutteringsprosessen • Både faglig nivå og sosiale egenskaper skal avdekkes

LITTERATURTIPS FRA TOM GEORG OLSEN: Daniel Kahneman: Thinking Fast and Slow: – Fantastisk bok om hvordan hjernen fungerer og tar beslutninger. Nobelprisvinneren Kahneman viser til at suksess krever både dyktighet og flaks. Stor suksess krever litt mer dyktighet og mye mer flaks. Når en bedrift går bra, er det lett å tillegge lederen gode egenskaper. Likeledes om den går dårlig, tillegges lederen dårlige egenskaper. Virkeligheten er ofte, og heldigvis, mer sammensatt enn som så.

visjon og vårt kundeløfte. Dette ligger i bunnen for alt vi gjør og for alle våre beslutninger. Del 2 er Operasjonaliseringen. Hvordan iverksetter vi tankegodset i praksis?

kene vi ansetter, er med på å skape og videreutvikle kulturen. Del 3 er Resultatene. De første to delene skal skape resultater. Vi har holdt på i snart ti år, og denne modellen

– Både kolleger og ledsagere skal føle seg trygge på våre sosiale arrangementer. Vi ønsker ikke å være barnepike for noen som ikke kan styre sin alkoholbruk.

Hva må konkret gjøres for å fremme den kulturen vi ønsker å ha. Rekrutteringsprosessen er en viktig del av dette. Mennes12 : LEDERNYTT 2014

har ført til svært gode resultater på alle måter, forteller han.

– Jeg siterer gjerne fritt etter Theodor Roosevelt: «Den viktigste enkeltfaktoren i formelen for suksess, er å vite hvordan du forholder deg til mennesker».

veldig givende. De gir en innsikt i og en forståelse av kandidaten, som jeg drar god nytte av dersom vi til slutt ender opp som kolleger. Referansesamtalens psykologi må forstås

Referansesamtalene er basert på en mal som Miles har utviklet selv. Innledningsvis stilles det faktabaserte spørsmål, som type stilling, relasjon til referent, hva kandidaten jobbet med og lignende. Deretter skal

referenten gi terningkast på 18 ulike egenskaper og ferdigheter basert på sin kjennskap til kandidaten. Etter Olsens erfaring, spisses tilbakemeldingene ved bruk av terningkast. – Vi ønsker i utgangspunktet ikke at kandidaten skal tipse referentene på forhånd, for da fremstår samtalen mer ærlig. Vi vil heller at referenten skal hjelpe oss til å gjøre en riktig vurdering, noe som også kommer kandidaten til gode, sier Olsen. I stedet for å fremstå diplomatisk med vel-

OM SERVANT LEADERSHIP: Ledelsesformen Servant Leadership ble først beskrevet av forskeren Robert K. Greenleaf allerede i 1970. Den tjenende leder setter behovene til andre først, hjelper mennesker med å utvikle seg og til å prestere så bra som mulig. Tjenende ledere fokuserer på menneskene i organisasjonen heller enn organisasjonen selv. For mer informasjon se: www.greenleaf.org.

– Både konferanser man deltar på, og utstyr som den enkelte kjøper inn, føres opp på intra-nettet. Dermed blir alle beslutningene man gjør, åpent tilgjengelig for alle, sier Tom Georg Olsen.

Tom Georg Olsen mener at det å bli godt nok kjent med en person i en rekrutteringsprosess, ikke er mulig dersom man kun baserer seg på intervjuer med denne. Intervjuene er for de fleste en spesiell og konstruert situasjon, hvor man kun får et førsteinntrykk av personen. Her brukes derfor referansesamtaler for å finne ut hvordan kandidaten faktisk oppleves over tid. – Det er sjelden jeg har mindre enn 10 referansesamtaler. Vi ønsker å finne ut mer om hvordan kandidaten har fremstått på de ulike stedene han eller hun har jobbet, og vi snakker med både tidligere kolleger og ledere. Man må ikke nødvendigvis opp i 10 samtaler for å bli godt kjent med hvordan andre ser på en kandidat, men kvantiteten gir en viss trygghet i seg selv, forteller Olsen, og fortsetter, – Ingen er perfekte, men vi vil gjerne kjenne kandidatene godt, slik at vi kan sannsynliggjøre at de vil trives og lykkes hos oss. De som ansettes, passer dermed godt inn i vår kultur, forklarer han. Selv innrømmer han at han på ni år i Miles trolig har gjort to feilansettelser. – Jeg klarte ikke å avdekke personligheten godt nok, uten at jeg med sikkerhet kan hevde at det hadde gitt et annet utfall, mener han. – Jeg ser i tilbakeblikk at jeg ikke var grundig nok, og dette lærte jeg mye av. Personlig synes jeg at referansesamtaler er LEDERNYTT 2014 : 13

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

– Vi føler et ansvar for ikke å ansette noen som jeg er i tvil om kommer til å lykkes hos oss. Det har vært situasjoner hvor jeg har rådet kandidaten til å bli der de er, eller til ikke å bli konsulent, selv om de var kvalifisert rent faglig.

– Det er fremdeles en uvant tanke og praksis at ledere kaller seg selv tjenere. Fallgruven kan være at man blir utnyttet. – I så fall har man ikke gjort en god nok jobb, sier Tom Georg Olsen.

OM FORSKNINGSPROGRAMMET FOCUS: Forskningsprogrammet som Miles er en del av heter FOCUS, går over 5 år og drives av NHH. Målet er å utvikle ny kunnskap om fremtidsrettede organisatoriske løsninger, gjennom tverrfaglig tilnærming i samarbeid med næringslivspartnere. Dette er 7 finansielle partnere (Statoil, DNB, Telenor m. fl), samt at Miles er en av bedriftene som det forskes på. Delen som de inngår i, heter «Ledelse av kunnskapsarbeidere». Forskerne stiller seg spørsmålet: «Kan vi forstå mer om ledelse av kunnskapsarbeidere ved å studere Miles».

overveide svar, går terningkastene så raskt at svarene kommer nærmest som ryggmargsrefleks. Etterpå kan man så velge å gå tilbake og be referentene begrunne terningkastene, og slik presiseres og utdypes svarene. Tom Georg Olsen forteller også at man må skape tillit og bli kjent med referenten underveis. Ved å være dette bevisst, kan man mot slutten spørre mer sensitive spørsmål, som om de har drukket alkohol med vedkommende, og hvordan personen oppførte seg da. – Både kolleger og ledsagere skal føle seg trygge på våre sosiale arrangementer. Vi ønsker ikke å være barnepike for noen som ikke kan styre sin alkoholbruk. Verdibasert rekruttering

Selv om lederen er helt sentral i de menneskelige aspektene i rekrutteringsprosessen, er det andre som skal avdekke de faglige kvalifikasjonene. Olsen forteller at dette sikrer at lederen ikke bare kan ansette en person han selv ønsker i kraft av sin formelle leder14 : LEDERNYTT 2014

rolle. Flere fagpersoner har derfor vetorett i kandidatvurderingen. – Vi kaller det «verdibasert rekruttering» fordi verdiene våre står så sentrale i vurderingen av kandidaten. Prosessen skal både avdekke det faglige, og det vi kaller varme. Varme handler om personlighet, ofte møter vi kandidater som vi opplever bare har den ene dimensjonen, sier Olsen. Han mener de kan tillate seg å være litt kresne. – Det er tre sider ved prosessen: Vi skal finne ut om kandidaten er den rette for oss, kandidaten skal finne ut om vår bedrift er den rette for dem, og til slutt: Er det objektivt bra for kandidaten å begynne i Miles? For de kandidatene som har hatt få arbeidsgivere tidligere, er det ikke så lett å vite om vårt selskap er det rette. Ikke alle er skikket til, eller ønsker å jobbe som, konsulent. Vi føler et ansvar for ikke å ansette noen som jeg er i tvil om kommer til å lykkes hos oss. Det har vært situasjoner hvor jeg har rådet kandidaten til å bli der de

er, eller til ikke å bli konsulent, selv om de var kvalifisert rent faglig. Eksempelvis hadde jeg en kandidat som ikke var så utadvendt. Han synes han brukte for lang tid på å bygge relasjoner og bli kjent med folk, og følte derfor at han ikke ble forstått før det hadde gått lang tid. Da ga jeg uttrykk for at jeg var usikker på om han ville trives med et stadig skifte av personer å forholde seg til, å bruke så mye energi på å bli kjent med nye, for så å skifte til et annet prosjekt med nye personer. For meg handler det om at vi møter alle med respekt, og at vi er ærlige i tilbakemeldingene. Jeg ønsker at alle som kommer til oss, skal sitte igjen med et sympatisk inntrykk. Slik kan man beholde relasjonen, selv om man ikke skulle ende opp med å jobbe sammen. Jeg siterer gjerne fritt etter Theodor Roosevelt: «Den viktigste enkeltfaktoren i formelen for suksess, er å vite hvordan du forholder deg til mennesker». Vi som er i konsulentbransjen, må være spesielt bevisste på hvordan vi fremstår. Ofte har vi ikke så lang tid på å bygge relasjoner, og de sosiale egenskapene blir dermed essensielle. Olsen har for øvrig skrevet et kapittel om «Verdien av relasjoner» i boken «Hvordan lykkes som konsulent», som kom ut i fjor.

– De må kunne ta ansvar. Jeg mener at om du privat kan kjøpe et hus til flere millioner, kan du også ta ansvar for å kjøpe en maskin til femten tusen for arbeidsgivers penger, forklarer Olsen. – Et slikt tillitsbasert system frigjør mye tid i kontroll og administrasjon. Dette betyr ikke at alle er like gode forretningsfolk i utgangspunktet, men da får man heller prøve og feile underveis, mener han. Miles har heller ingen budsjetter i selskapet. – Beyond Budgeting-filosofien som Bjarte Bognes i Statoil er primus motor for i Norge, samsvarer veldig godt med hvordan vi tenker – med hensyn på at arbeidstakere ikke trenger sterk styring og kontroll for å yte en god jobb. Tvert imot kan det være demotiverende og dermed lite lønnsomt, hevder Olsen. Struktur på sosialiseringen

I en bransje hvor de ansatte jobber såpass mye ute hos kunder, er det spesielt viktig å bygge gode relasjoner kolleger imellom.

Miles har derfor et svært strukturert og omfattende sosialt program, kalt Social Miles (SMiles). Det er opptil 20 arrangementer per år, og omtrent halvparten av dem er med ledsager/familie. Slik blir medarbeiderne også kjent med hverandres familier, og de forstår hverandre dermed bedre i arbeidshverdagen. – Det handler i bunn og grunn om faglig og sosial tilretteleggelse. Det som binder dette sammen, er tjenende ledelse: Ledere som tilrettelegger. Dette er det NHH har forsket på hos oss – ledelsesfilosofien, forklarer Tom Georg Olsen. Det er fremdeles en uvant tanke og praksis at ledere kaller seg selv tjenere. Olsen sier at fallgruven kan være at man blir utnyttet. – I så fall har man ikke gjort en god nok jobb, mener han. Her er det nok avgjørende at man er trygg på seg selv, og at man vet at man også har en autoritet å hente frem hvis det trengs. ❉

«Daglig tjener» Tom Georg Olsen sammen med jublende kolleger i forbindelse med kåringen av Europas beste arbeidsplass i fjor, hvor de kom på en 2. plass. (Bilde: Pressenytt.no)

Tillit fremfor kontroll

Rekrutterer man verdibasert og grundig, vil arbeidsmiljøet etter Olsens erfaring bli godt, og med en sterk kultur. Siden kollegene du møter som nyansatt, selv har vært igjennom den samme prosessen, får du respekt fra dag en. Faglig sett får konsulentene selv definere hva som er den beste læringsarena, og det forventes at man deltar på seminarer og konferanser. Som en del av det å ta ansvar, kan de ansatte selv bestemme hva de trenger av utstyr. Både konferanser man deltar på, og utstyr som den enkelte kjøper inn, føres opp på intranettet. Dermed blir alle beslutningene man gjør, åpent tilgjengelig for alle. LEDERNYTT 2014 : 15

TEMA ENTREPRENØRSKAP

DETTE ER MUDO: MUDO Gym & Kampsport ble startet i 1998. De er den største treningskjeden i Norden med basis i kampsport, med 20 sentre med over 8000 medlemmer. MUDO-metoden ble i 2011 eksportert til USA, og benyttes der i et After School Sports-program på flere skoler i Miami-området. Drives av gründer Per Christian Pedersen (konseptleder) og Fredrik Bjertnæs (daglig leder).

www.mudo.no

Svart belte i business

Grunnleggerne av treningskjeden Mudo innså plutselig likhetene mellom det å starte og utvikle en bedrift, og det å gradvis mestre kampsport. Ved å kombinere de ulike erfaringene fra årevis med trening og forretningsdrift, utviklet gründerne en modell som kan fungere både på det personlige og forretningsmessige planet. Bli kjent med Mudos tre-trinns-pyramide! TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

runnleggeren av treningskjeden Mudo, Per Christian Pedersen, stiller i grå dress til intervjuet. Sammen med sin like velkledde forretningspartner Fredrik Bjertnæs, sitter han smilende ved et skinnende hvitt bord i et moderne møterom med glassvegger. Omgivelsene er temmelig fjernt fra de svette trenings-

16 : LEDERNYTT 2014

rommene hvor det hele startet. Fra å være en fremtidsdrøm i en treningsglad guttunges hode, er Mudo nå blitt Nordens største treningskjede med basis i kampsport. Hvordan gikk dette egentlig til? Vi spør grunnleggerne om å lede oss gjennom utviklingen, trinn for trinn, etter deres egen bedriftsutviklingsmodell, den omvendte pyramiden. Hva kan vi ta med oss av deres lærdom?

Fase 1: Visjon, energi, råd

Mudos 3-trinns-pyramide starter på nybegynnernivået, fase 1, den nederste spissen av pyramiden. Denne fasen består av tre deler: Visjon, energi og råd. På Mudos nettsider kan vi lese en fortelling om en liten gutt som startet med kampsporttrening, i en hjemmesydd drakt laget av et laken. Allerede da visste denne

gutten at det var dette han ville gjøre med livet sitt. Gutten var Per Christian Pedersen, og vi spør ham om han så for seg å drive treningssenter, allerede da? Han lener seg litt forover i stolen. – Ja. Visjonen min kom gradvis til, gjennom kombinasjonen av den altoppslukende taekwondo-interessen, og dette gründergenet som jeg også alltid har hatt, forteller Pedersen. – Så lenge jeg kan huske har jeg ønsket å bygge noe eget. Som 14åring trente jeg klassekameratene i kjelleren på skolen, og da jeg var 18 sluttet jeg på skolen og startet for meg selv. Taekwondo var det eneste jeg ville. Drømmen var mitt eget treningssenter. – Vi andre kom inn etter at Mudo ble stiftet, i '99, skyter Fredrik Bjertnæs inn. – Per

og jeg hadde til felles både treningsinteressen og ønsket om å drive for oss selv. Forskjellen var at jeg gikk på litt skoler og sånn, og ble mer skolert enn Pedersen, ler Bjertnæs (som har en økonomiutdannelse, og arbeidserfaring fra finansbransjen). Nå ser de begge på hverandre og bryter ut i latter. Helt fra starten av møtet vårt har det vært en hjertelig

og vennskapelig stemning, med lav terskel for spøk og tull. Det er lett å se at her har de det gøy på jobb. Pedersen forteller at de to utfyller hverandre godt med egenskaper og ferdigheter, de har forskjellig kompetanse og er flinke til å motivere hverandre. Energien til å komme seg videre får gründerne fra flere områder. Det ene er fra selve motivasjonen til å starte opp, altså lidenskapen for kampsport, trening og gründervirksomhet. Det andre er selve energien det gir dem å utvikle seg videre. – Dette handler om å fornye drømmen, eller drømme nytt, sier Per Christian Pedersen. – Mange sliter med at idet de nærmer seg målet sitt, så skjer det ikke noe mer, fordi de har glemt å sette nye mål etter målet. I starten er også frykten for å mislykkes en drivkraft. Fordi man må, genererer man masse energi, for man kan jo ikke leve slik i ti år. Nå derimot revitaliserer vi oss. I hverdagen handler dette om å jobbe bra sammen, fylle ut hverandre, gjøre hverandre gode. Godt partnerskap genererer energi. Vi gjør hele tiden små, riktige skritt som bringer oss videre. Råd er det tredje stikkordet i fase 1. Her mener Pedersen og Bjertnæs at det aller viktigste rådet er å spørre folk om hjelp. – Overraskende få benytter seg av denne muligheten, forteller Pedersen. – Vi ringer

– Det kommer et punkt i alle gründeres liv hvor det er så mye motstand at du stopper opp og spør deg selv hvorfor du egentlig holder på med det her. Derfor er det viktig å ha målet klart foran seg, så du kan generere nok lidenskap til å komme deg videre.

LEDERNYTT 2014 : 17

TEMA ENTREPRENØRSKAP Mudo-gutta begynte gradvis å se paralleller mellom business og trening på en rekke punkter; i det å lære, å holde ut, å utvikle seg, å komme videre, progresjon og mestringsfølelse.

på med det her, mener Per Christian Pedersen, – Derfor er det viktig å ha målet klart foran seg, så du kan generere nok lidenskap til å komme deg videre. Lag en plan: Her snakker vi om en realis-

tisk plan. Eksempelvis: Hva kan vi få til i bedriften i år? Snakker vi om et treningsmål, er det kanskje at du skal komme og trene to dager i uka. Bryt det ned til å fokusere på akkurat de to timene de to dagene. Finn noe du kan mestre. – Ikke ha så sinnsykt fokus på detaljer, sier Pedersen. Tenk for eksempel: Treneren lærer meg å slå, jeg skal klare å slå riktig og trekke armen tilbake. Overfør dette til bedriften din, finn noe du kan mestre innen en gitt periode. Fjern hvileputer: Det ligger latent i alle

ofte og ber om møter med folk vi ikke kjenner, som vi kanskje har lest kan noe vi trenger lære om. Folk blir alltid glade for å kunne hjelpe, og faktisk også smigret. Benytt deg av det! Alt mulig av bøker og foredrag er også kjempebra, for påfyll. Selv lærer vi to best av andre som kan fortelle oss personlig det vi ønsker vite noe om, fortsetter han. Her legger Bjertnæs til at de begge er litt skuffet over at ingen spør dem om råd og hjelp. – Hvorfor gjør man ikke

kunnskapen din og klargjøre for deg selv. Dette er nyttig, sier Fredrik Bjertnæs, og trekker paralleller til å være kampsportinstruktør. – Du lærer masse om deg selv av å veilede andre, avslutter han.

Mestring: – Mestringen kommer på plass Fase 2: Konkrete mål, lag en plan, fjern hvileputer, mestring

Konkrete mål: Hold fokus på det som virkelig får deg til å tenne, det som gir deg driv og energi. Pedersen mener det er viktig

– Grunnen til at folk faller sammen og mister motivasjonen, er ofte at de ikke dytter seg ut i angstsonen av og til. det egentlig? Vi har én Mudometodebruker i USA som skyper oss masse og spør, men han er den eneste. Det er et stort kompliment å bli spurt til råds. I tillegg er det fint å hente fram kunnskapen. Før noen spør, er du egentlig ikke klar over hva du kan heller. Ved spørsmål må du bevisstgjøre 18 : LEDERNYTT 2014

mennesker å ikke ville gjøre dette. Mudogutta mener vi får ut mer potensiale ved å fjerne «hvileputene» våre. Dette skifter modus, fra «skulle gjerne fått det til» til «jeg MÅ få det til». Konkret kan dette være å si opp jobben med fast inntekt, og kun arbeide med egen bedrift. Dette er individuelt – poenget er at på et eller annet tidspunkt må du ta valget, og fjerne det som tar fokus vekk fra satsingen.

å skille mellom mål og plan: Målet trenger ikke være realistisk, så lenge den gir deg energien du trenger. Målet må skape bevegelse og føre til at det skjer noe. – Det kommer et punkt i alle gründeres liv hvor det er så mye motstand at du stopper opp og spør deg selv hvorfor du egentlig holder

om du gjør det riktig og gradvis, sier Per oppmuntrende. – I tillegg er det bra å belønne seg selv når du har nådd et nytt nivå. Vi finner den minste lille unnskyldning for å feire det vi har oppnådd. For eksempel, budsjetter og årsplaner er det verste vi gjør, derfor reiser vi alltid bort, til et sted vi ikke har vært før. Slik har vi besøkt Miami, Reykjavik, Bucuresti, og en seter på Toten mens vi har jobbet. Det har gjort det både mye morsommere og gitt tydeligere tidsfrister – vi må være ferdige før vi skal hjem. Vi klarer levere trass dårlig motivasjon, og belønningen vår er en ny opplevelse på kjøpet. Fase 3: Gjøre ønsker til mål, utfordre deg selv, taktikk, handling

Gjøre ønsker om til mål: Stikkord: «Nice to have» må bli til «need to have», mener Per.

Satte rekord! Andre Hellesvik driver Mudo Prinsdal, som åpnet i juli 2012. Ved å jobbe systematisk og følge anbefalingene fra styret, satte de ny rekord i Mudo-kjeden med 400 medlemmer allerede ved åpning. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Hvilke fordeler har det hatt å bruke Mudo-metoden i businesssammenheng?

– I Taekwondo trener alle belter, fra hvit til sort, i samme time. Slik ser man hva som er i vente, og visjonen blir veldig tydelig. Fra starten fikk dette meg til å tenke at dersom de andre kunne få det til, så kunne jeg også klare det. I salen henger det en pensumoversikt, som også kan printes ut og øves på hjemme. I timen lærer vi grundig teknikker og får gode tilbakemeldinger på hvordan ting kan gjøres enda bedre. Denne filosofien kjente jeg igjen senere. På første møte med Per Christian Pedersen og Fredrik Bjertnæs fikk jeg en mappe med informasjon om hva de så etter og hva det ville kreve av meg for å starte et eget senter. Følelsen av å kunne lese seg frem til, spørre om veien og bli bedre rustet mentalt for å kunne komme i gang, lå i bunnen. Samtidig hadde jeg Morten Drage, fra Mudo Instituttet Nordstrand, som partner. Dette var en ekstra trygghet, og jeg hadde nå tre mentorer som hadde en direkte interesse i at jeg skulle lykkes. Som i timene med trening ga de konkrete tilbakemeldinger til forbedringer. Hva syns du selv har vært de tydeligste likhetene mellom din treningsprogresjon og bedriftsutvikling?

– Fra å stå som hvitbelte i 2010 har veien vært tydelig, morsom og utfordrende, med mange små mestringsføleler opp til sort belte sommeren 2010. Det har hele tiden vært en holdningsendring, fra det å føle seg litt blank og usikker, til å føle seg trygg og selvsikker. Da jeg tok kontakt

med hovedkontoret første gang var det meste fordi jeg var nysgjerrig, ikke fordi jeg følte meg klar til å starte allerede da. For hver gradering og hvert nye nivå med ny kunnskap, ble jeg også mer trygg og klar for å se meg selv i en rolle som senterleder. Jeg var også aktiv med markedsføringen til Mudo Instituttet Nordstrand, gikk med plakater, sto på stand og fikk se hvordan dette fungerte. Hyppige samtaler med Morten og et innblikk i hvordan han tenkte og arbeidet, har også gitt meg en referanse. Han hadde fokus på akkurat det som var viktig, og det gjenspeilte seg i fulle saler på alle partier. Hvilke faser hadde du selv mest problemer med underveis, og hvorfor?

Punkt: Utfordre deg selv: – Jeg startet som instruktør da jeg hadde grønt belte. Det var mitt eget valg, men det var tøft og jeg så hvor dårlig jeg var til å instruere. Dette var en juniorgruppe, og det ble fort tydelig at jeg trengte hjelpemidler for å gjennomføre en god time. De var urolige, kjedet seg, måtte på do, var tørste og satte hele tiden et krav til meg som autoritet, som jeg ikke var forberedt på å håndtere. Hvordan kom du deg igjennom disse vanskelighetene? Hva lærte du?

– Da jeg startet som instruktør var Morten der og veiledet meg. Han overtok den første timen jeg skulle ha, for jeg ble helt satt ut og klarte ikke gjennomføre mer enn 10 minutter av timen. Den resterende tiden av den timen studerte jeg

Andre Hellesvik, eier og daglig leder av Mudo i Prinsdal.

Morten bedre enn noen gang før. Hvordan sto han, hvordan var stemmen, hvilke oppgaver ga han, hvordan ga han oppgavene, hvordan skulle de stå, hvor lenge holdt de på, hvor streng var han. Alt dette var med på å forme hvordan jeg forberedte mine timer i forhold til mengde og vanskelighetsgrad. Dette har jeg tatt med meg videre som leder. Hva er dine aller beste tips til andre som vil prøve denne måten å utvikle seg på?

• Forbered deg godt mentalt og sett deg gode mål • Vær nysgjerrig, og lytt til mentorer med mer erfaring enn deg selv • Jobb hardt med de riktige oppgavene

LEDERNYTT 2014 : 19

TEMA ENTREPRENØRSKAP

«Ikke tenke, bare gjøre!» sa Mudo-guttas tidligere tae-kwondo-trener. Dette mantraet hjelper dem å handle først, og stole på at de takler alt underveis. Slik kommer de seg videre, steg for steg.

Finn ut og konkretiser akkurat det du MÅ lykkes med, og MÅ ha. Det du velger må være viktig nok. Utfordre deg selv: Dytt deg selv ut av komfortsonen! Dette er skummelt, men nødvendig. Til inspirasjon deler Mudogutta med oss hva de selv gjorde, for å komme ut av komfortsonen sin. Det første var å tvinge seg ut av den hyggelige, håndterbare lille bedriften, og bestemme seg for å bli et konsern med en treningskjede. – Grunnen til at folk faller sammen og mister motivasjonen, er ofte at de ikke

bli mer profesjonelle og effektive – alt måtte jo stå i forhold til dette trinnet på utviklings-trappen vår. Erfaringen vår ble at å ta et trinn opp i pyramiden, hever deg på alle nivåer, det gir en dominoeffekt. Freshere kontor førte til at vi ble bedre til å presentere oss, på profilering og tidsstyring. Per sammenligner med trening: Du løper på tredemølla.kanskje 4x4 minutter i en viss fart, blir sliten og svetter. Fortsetter du slik hver gang vil du fremdeles bli sliten. Pusher du deg derimot opp på et nytt nivå, blir du enda mer sliten, men du øker effekten og kommer deg videre. Dette handler om å skru opp farten før du egent-

– Det er så mange som understreker at du må ha utholdenhet og stayerevne som gründer, men hva betyr egentlig det? Jo, du må klare å motivere deg selv, selv om du ikke har oppnådd noe på lang tid. dytter seg ut i angstsonen av og til. Vi hadde det fint i kampsportsenteret, men bestemte oss allikevel for å bli en aktør i treningsbransjen. Da vi tok det skrittet, måtte vi jo oppføre oss og jobbe som det, så vi flyttet til større og dyrere kontor. Dette drev oss til å 20 : LEDERNYTT 2014

lig er komfortabel med status quo. – I trening er dette enklere, men i forretningslivet er det ikke alltid så lett å finne ut av hvordan man kan bli bedre. Dette handler om selvinnsikt, og det må jobbes med, mener han.

Taktikk: Her kommer forretningsplan,

excel-ark og punkter og tidsstyring inn. Dette skal du droppe i fase 1 – mange tar feil og flikker på dette helt fra start. Sett opp konkrete metoder for hvordan du skal gjennomføre de konkrete planene. Handling: – Jeg tenker ofte på den gamle

vietnamesiske taekwondo-treneren vår, sier Per Christian Pedersen. – Hans mantra var «Ikke tenke, bare gjøre!» Han hadde virkelig rett. Per mener vi alle har tendenser til å analysere og tenke for lenge. – Finn din uløste greie, knips med fingrene, og bare GJØR det, råder Per. – Jo mer du tenker, jo vanskeligere er det. Sett i gang og stol på at du løser tingene underveis. Mye bunner i manglende disiplin, og latskap. Mange sitter bare og prater og har unnskyldninger for å ikke handle. Vær ærlig mot deg selv! Per mener det er menneskelig å utsette det som er ubehagelig eller vanskelig, og viktig å vite at man lurer seg selv i denne fasen. Altså, ikke flere markedsundersøkelser – bare ta den salgstelefonen nå! To sider av samme sak

Mudo-gutta begynte gradvis å se paralleller mellom business og trening på en rekke punkter: i det å lære, å holde ut, å utvikle

TEMA ENTREPRENØRSKAP seg, å komme videre, progresjon og mestringsfølelse. – Vi fant at dette var jo geniale verdier å bygge bedriftskulturen på. Vi driver jo med trening, og verdiene våre ligger der fra før. Beltesystemet fra kampsport er lagt opp slik at det blir lett å forholde seg til både delmål og langsiktig mål, som det overordnete målet å en gang ta det sorte beltet, forklarer Per. – Målet brytes ned til overkommelige deler som gir mestringsfølelsen. Alt blir delt opp på en pedagogisk effektiv måte. Det skjer fort i business-sammenheng at det blir mye risiko inne i bildet. Dette skaper stress, stress gjør at det blir fokusert på alt samtidig og man mister oversikten. Vi bryter ned til det viktigste og har stålfokus på det, før går videre til neste punkt, selv om det blåser rundt ørene på oss, forteller han Per trekker paralleller til trening når han snakker om utholdenhet. – Det er så mange som understreker at du må ha utholdenhet og stayerevne som gründer, men hva betyr egentlig det? Jo, du må klare å motivere deg selv, selv om du ikke har oppnådd noe på lang tid. Gründere blir konstant utsatt for skeptikere, kritikere og negative folk. Overført til trening: Ikke fokuser på detaljer, men vær på treningen alle gangene. Vær der og gjør det, og så plutselig en dag klarer du det. Du må klare å stå i det, og passe på at du er motivert mens du holder på. Velg hva du vil fokusere på. – Hvis du tar oss som eksempel, har vi jo egentlig Norges verste forretningsidé. Det var ikke veldig mye penger i kampsport akkurat. Folka bak er mye viktigere enn idéene! Derfor er det aller viktigste at du finner noe du har lidenskap for. Selv en

22 : LEDERNYTT 2014

dritdårlig forretningside blir bra til slutt. For å si det sånn, vi hadde aldri investert i oss selv om vi hadde vært på andre siden av bordet, sier Per, og utløser en rungende latter fra Fredrik. Lær av Mudos feilskjær

Som gründere flest har Mudo gjort en rekke feil. Lærdommen de kan gi oss, er først og fremst å ikke dvele ved feilene. – Vi har gjort mange tabber, som har kosta oss mye penger og tid. Men, vi er eks-

stumpene av noe som holder på å gå galt. – Vi tok oss vann over hodet da vi kjøpte butikken Fighter Sport. Vi undervurderte fullstendig varesalg og logistikk, det trodde vi vi kunne, men det viste seg å være mye vanskeligere enn antatt, forteller Per. – Problemene tårnet seg opp, varer kom ikke ut og misfornøyde kunder ringte dagen lang. Det var kaos i logistikken. Da sa vi til kontaktene våre: Vi er ikke på nett på to uker, og så flytta vi inn i lageret med joggesko og arbeidsklær, og jobba sammen

– Vi har erfart at det er veldig vanskelig å finne en person som produserer mer enn sin egen lønn som sjef. I små bedrifter er det mye bedre å først effektivisere, og så fylle inn nedenfra perter på å dra en dårlig situasjon over til en positiv situasjon, sier Fredrik. – Best i verden! Skyter Per inn, og de ler begge to. – Dette handler om innstilling: Hvordan kan vi komme oss ut av det så det blir enda morsommere, hvordan retter vi det opp? Vi tenker ikke at nå har vi tapt en million kroner, vi ler mye og beveger oss kjapt videre, sier Per. Et annet råd er da også å dele det med noen. – Prat om det med noen, så svekkes den dårlige følelsen, sier Per. I tillegg mener Mudo-gutta det er viktig å prioritere hardt det som går dårlig eller er i ferd med å rakne. Per og Fredrik mener at om man kaster seg rundt og fokuserer hundre prosent på oppgaven en periode, kan situasjonen snus. Det går fint å utsette alle møter og planer noen uker, for å redde

med lagermedarbeiderne. To uker tok det å fikse det som hadde gått dårlig i flere måneder. Ringvirkningene var flere fornøyde kunder, mindre henvendelser, og gutta på lageret ble glade. Idag er det en god business med fin vekst. – Noe annet vi har lært, er at det er viktigst å fylle på nedenfra om du trenger flere folk, forteller Fredrik. Han mener det er typisk for små bedrifter i vekstfasen å trenge flere og flere ansatte, for å ta unna veksten. – Vi har erfart at det er veldig vanskelig å finne en person som produserer mer enn sin egen lønn som sjef. I små businesser er det mye bedre å først effektivisere, og så fylle inn nedenfra. Sjefer kan koste masse penger mens kke noe ekstra blir produsert. Nå ansetter vi kun folk i operative stillinger som gjør noe konkret, forteller Fredrik. ❉

TEMA FORHANDLINGER

MORTEN ANDRESEN Adm. Dir. og partner i Solid Utvikling AS og Center for Master Negotiation AS. Kursinstruktør og rådgiver i forhandlinger og forretningsutvikling.

Etter intense forhandlinger er du svært fornøyd med deg selv. Du klarte å lande en avtale gjennom et kompromiss med motparten. Sjefen din spør deg om hvordan forhandlingen gikk, hvorpå du svarer; «Det gikk veldig bra! Motparten fikk ikke det de ønsket, og forresten, det gjorde ikke vi heller» TEKST: MORTEN ANDRESEN [ FOTO: ISTOCK.COM ]

ette ser ut til å være gjennomgangstonen i svært mange forhandlinger i norsk næringsliv, og er selve karakteristikken på forhandlinger mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene. Partene kommuniserer og markerer sine forventninger i forkant av forhandlingene, og så ender de opp med en løsning midt i mellom. Altså et kompromiss. Man skulle nesten tro at partene har gått den samme skolen og bygget opp det samme retoriske repertoaret. Noe misforstått har man, tra-

Forskningen viser at mennesker ikke kan være 100 prosent rasjonelle og objektive når man fatter beslutninger. disjonelt, anerkjent mennesker som tør å stå på krava og argumentere hardt for egne saker, som gode forhandlere. I enkelte situasjoner kan dette være riktig å gjøre, men ikke som fast utgangspunkt og predefinert forhandlingsfilosofi. I realiteten handler dette

om manglende ferdigheter og forhandlingskompetanse. Man har låst seg i tradisjonstenkning og etablerte mønstre man ikke kommer ut av. Jo da, det er rimelig å tenke at man skal gi og ta i forhandlinger. Samtidig er det

10 SENTRALE PUNKTER Å TENKE PÅ FØR DU SETTER I GANG MED FORHANDLINGER:

Kompromiss – forhandlingers forbannelse! 24 : LEDERNYTT 2014

• Hvor viktig er forhandlingen for virksomheten? (Bruk for eksempel Kraljics matrise) • Sett deg inn i motpartens situasjon • Rollefordeling (Hvis vi er flere rundt forhandlingsbordet. Ta hensyn til personlighet) • Agenda (Bidrar til å sikre struktur i forhandlingen og skaper oversikt) • Definer mål • Se på totalen, ikke på delene • Forbered deg på innvendinger du kan møte og tren på å håndtere disse. • Unngå tidspress (Fører ofte til at man fatter beslutninger i System 1 tenkning) • Påvirke motparten gjennom å influere og ikke manipulere. • Vær forberedt på det uventede

I 2002 mottok psykologen, Daniel Kahneman, Nobelprisen i økonomi for sin forskning på hvordan mennesker avviker fra rasjonalitet i beslutningsprosesser.

LEDERNYTT 2014 : 25

TEMA FORHANDLINGER viktig å påpeke at det, som oftest, finnes bedre løsninger der begge parter kan få mer ut av forhandlingen uten at motparten betaler gildet. Det fordrer at partene ikke starter forhandlingen med å kommunisere kravene og at tilliten mellom partene er god. Samtidig kreves det at partene har en klart definert forhandlingsstrategi, har gode relasjonelle ferdigheter og har trent på forhandlingen i forkant. Noen eksempler på dette ble beskrevet i artikkelen «Forhandlinger – Et psykologisk spill på lykke og fromme» i utgave nr. 1 av LederNytt 2014. Forhandlinger er uten tvil en av de viktigste ferdighetene vi trenger å mestre. Allikevel er dette et av de minst fokuserte områdene i de akademiske programmene på Bachelor og Masternivå. Dette bildet endrer seg lite når studentene, etter hvert, begynner å jobbe for en virksomhet. Av virksomheters gjennomsnittlige investeringer i kompetanseutvikling, står utvikling av Forhandlingskompetanse for mindre enn én prosent! (Peter Frendsdorf – Negologic, 2010). Når man i tillegg, tar i betraktning, at de færreste virksomheter har en tydelig definert og forankret forhandlings-

av hvilke personer som forhandler på vegne av konsernet. Logikk og følelser i forhandlinger

For noen år siden oppsto en konflikt mellom leietakere i en bygård og eieren av bygget. Det hadde blitt installert sikringer på vinduene for å gjøre de mer barnevennlige. Regningen kom på cirka 500 kroner per leilighet. Leietakerne mente at gårdeieren var ansvarlig for å dekke disse utgiftene og gårdeieren mente likeså at leietakerne skulle bære kostnaden. Saken endte i retten og leietakerne vant saken. Normalt ville det være grunnlag for feiring for den vinnende part, men kjennelsen kom etter at partene hadde brukt cirka 120.000 kroner i advokatkostnader til sammen. Logikken tilsier at dette kunne partene ha forstått på et tidlig stadium og dermed løst saken før den havnet i retten. Prestisje, stolthet og følelser knyttet til rettferdighet tok overhånd og overstyrte logikken fullstendig. Dette er selvsagt ikke bra, men det blir verre. Gårdeieren anket kjennelsen og saken verserte i rettsapparatet de neste 6 årene. Til slutt kastet dommeren partene ut av retten og besluttet at partene

Dersom to like gode forhandlere møtes og den ene er godt forberedt og den andre ikke, så vil, som regel, den som er godt forberedt komme best ut av forhandlingen. strategi, forstår vi at det er mye å hente på området. Noen få virksomheter har tatt konsekvensen av dette og satt utvikling av forhandlingskompetanse i system. NSB Konsernet har startet på denne reisen. NSB har etablert et tydelig rammeverk for gjennomføring av forhandlinger. Rammeverket beskriver prosessen for gjennomføring av forhandlinger og hvilke elementer som skal hensyn tas. I tillegg har de satt i gang en opplæringsprosess som gjør de ansatte i stand til å forstå hvordan rammeverket skal brukes. Opplæringsprosessen er i tillegg koblet til konsernets strategiprosesser og forretningsmål. Effektene av dette er blant annet at resultatet av selskapets forhandlingsprosesser ikke avhenger, i så stor grad, 26 : LEDERNYTT 2014

skulle dele kostnadene. Et kompromiss. De totale kostnadene var nå kommet opp i over 600.000 kroner! I 2002 mottok psykologen, Daniel Kahneman, Nobelprisen i økonomi for sin forskning på hvordan mennesker avviker fra rasjonalitet i beslutningsprosesser. Det vil si der følelser overtar for logikk. Forskningen viste at mennesker ikke kan være 100 prosent rasjonelle og objektive når man fatter beslutninger. Man fikk dermed holdepunkter for at for eksempel svingninger i økonomien ikke bare er et resultat av rasjonelle og logiske prosesser. Følelser og irrasjonalitet har vel så stor betydning. Kahnemans forskning har revolusjonert områder som forhandlinger, økonomi,

psykologi, medisin, jus, markedsføring, m.m. I forhandlinger betyr dette at emosjonell intelligens (evne til å gjenkjenne, håndtere og styre egne følelser) og relasjonskompetanse, må vektlegges i langt større grad enn fagkompetanse og tekniske ferdigheter. Følger du System 1, eller System 2 når du forhandler?

Stanovich & West har definert to ulike måter å tenke på. System 1 tenkning skjer automatisk og ubevisst. I system 1 følger man intuisjon og handler på instinkt basert på erfaringer og magefølelse. Prosessen er rask og lite krevende. Vi bruker, for det meste, system 1 tenkning i våre daglige sysler. Eksempelvis når vi kjører til jobb, handler i matbutikken eller pusser tennene. Disse handlingene skjer med lavt bevissthetsnivå. Du kan sikkert kjenne igjen situasjoner der du stopper opp og tenker på hvor lite du husker fra bilturen til jobb, eller hva du egentlig handlet i butikken. System 2 tenkning har et høyere bevissthetsnivå, bygger på resonnement og logikk, og er mer tidkrevende. System 2 tenkning utføres i sentralt arbeidsminne systemet i hjernen. På grunn av dette har System 2 tenkning mer begrenset kapasitet enn System 1 tekning, og skjer betydelig saktere. System 2 tillater abstrakt hypotesetenkning, noe som utgjør en distinkt forskjell på mennesker og dyr. Altfor ofte bruker vi System 1 tenkning når vi forhandler. Og det er her erfarne forhandlere som regel tråkker feil. De stoler for mye på gamle suksesser og at deres erfaringer skal bidra til at de kan handle på intuisjon og magefølelse. Ved å gjenta noe mange ganger får man riktig nok erfaring, men ikke nødvendigvis ekspertise. For å kunne forhandle effektivt og demme opp for egne og andres fordommer må man lage et rammeverk for måte å tenke på, forberede og gjennomføre forhandlingene systematisk. Alt annet blir tilfeldigheter. Dersom to like gode forhandlere møtes og den ene er godt forberedt og den andre ikke, så vil, som regel, den som er godt forberedt komme best ut av forhandlingen. ❉

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Peer, du lyver... så jeg tror det er sant... Slik ir bl du en bedre formidler av budskapet ditt!

– Kun ved å være ærlig og tilstede, kan du overføre din egen entusiasme og visjon til dine tilhørere, og berøre dem, sier formidlings–spesialist, skuespiller og regissør Frank Jørstad.

28 : LEDERNYTT 2014

Det aller viktigste en leder gjør, er å formidle sitt budskap så det forstås med hjertet. Allikevel er dette sjelden en leders sterkeste side. Vi har møtt en formidlings–spesialist, skuespiller og regissør Frank Jørstad, og fått gode råd og konkrete øvelser for å bli en bedre formidler. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: GISLE BJØRNEBY ]

lle ledere trenger å kunne formidle budskapet sitt, på en troverdig, direkte og hjertefølt måte. Kun ved å være ærlig og tilstede, kan du overføre din egen entusiasme og visjon til dine tilhørere, og berøre dem, sier skuespiller Frank Jørstad. Mye av lederjobben går som vi vet ut på å kommunisere bedriftens verdier, visjoner, målsetninger, resultater og oppgaver – til medarbeidere, overordnete og ansatte. Å få til dette er en egen ferdighet. Denne ferdigheten kan øves frem, læres og perfeksjoneres. For å lære dette på best mulig måte, hvorfor ikke ta i bruk samfunnets ypperste formidlings-spesialister – skuespillerne? – Jeg ser at mange ledere syns dette virker rart, forteller Jørstad. – De kommer med holdningen «Hva kan liksom en skuespiller lære meg om ledelse? Teater er jo så kunstig!». Mange går inn i lederrollen med en tanke om at kunnskap alene gir troverdighet. Slik er det derimot ikke, forteller han. Han mener en leder ikke kommer langt med å stille opp med Powerpointen og bare lese alle punktene på rams. – Slik når man ikke inn i hjertene til mennesker, sier han. Jørstad jobber jevnlig med næringslivsledere og lederstudenter, ved å kurse dem i å formidle bedre. Gjennom firmaet sitt «Digt og forbannet løgn» arrangerer han læringssituasjoner hvor han bruker anerkjente teatermetoder og klassisk litteratur. Med Ibsen, Shakespeare og Dante på laget trenes lederne i å kommunisere effektivt. Så, hvorfor akkurat teater?

– En stor del av ledelse ligger mellom folk, i det mellommenneskelige, mener Frank Jørstad. – Alt ligger i spennet mellom karakteren din og relasjonen med andre. I et scenekunstperspektiv skjer dette mellom karakteren og mottakeren: Jeg skaper deg,

og du skaper også meg. Og alt dette skjer i øyeblikket. Formidling i ledelses-perspektivet handler om det vi kaller øyeblikkets kunst. Jørstad forklarer at øyeblikkets kunst gjelder når budskap og avsender er i samme rom på samme tid. Som i et hvilket som helt møte, hvor du skal holde et innlegg – eller et foredrag. Budskapet du fremfører, fremkalles gjennom språket ditt, stemmen og talen. – Kort sagt er det slik at ting som blir sagt er mer emosjonelt enn det som bare blir opplest. Det som blir sagt, siles gjennom følelsene dine og deg, og kommuniserer direkte med mottakernes hjerter. Enten klarer du å få fortalt det du vil med hele deg, eller du bommer, og idéen appellerer ikke. Målet er jo det første. – Den som er best på dette er jo teateret. Det er et lite nåløye, og et spisset fag, forklarer Jørstad. Han forklarer hvordan teateret over tid siler ut de beste formidlerne slik: – Et år satt jeg i juryen på Teaterhøyskolen, hvor cirka 1000 søkte og 10 kom inn. Av de ti fikk én jobb på Nationaltheateret etter utdannelsen. Denne ene kommer da inn i et ensemble på 50 skuespillere, hvorav kun et lite antall igjen får hovedroller. Og igjen, det eneste vi jobber med, år ut og år inn, er formidling – og å gjøre hverandre bedre. Så på akkurat dette, formidling og øyeblikkets kunst, er vi spesialister. Ifølge Jørstad kan teateret øke kompetansen din på disse områdene:

• Å stå for hva du sier, og gi kredibilitet til et budskap: En klart kroppslig kompetanse, det å kunne stå i deg selv i situasjonen. • Troverdighet: Å utstråle en indre kraft og en ytre avspenthet. • Hjertevinnende røst. Ifølge Ibsen har Hjalmar Ekdal (Vildanden) det hjertevinnende i røsten. Budskapet formidles igjennom følelser. Folk lytter til dette. • Økt nærvær, gjennom nærværstrening.

• Vise at du elsker det du snakker om. Hvis du egentlig ikke gjør det, er jobben din å gjøre det. Aristoteles tre retorikk-tips – Ethos – Pathos – Logos:

Jørstad mener de tre klassiske greske begrepene Ethos, Pathos og Logos må være med i fremføringen din – i tillegg plusser han på en siste, nemlig Eros, kjærlighet. Begrepene stammer fra Aristoteles' avhandling Rhetorica, historiens første om retorikk. Aristoteles identifiserte her tre forskjellige typer retorisk appell: ETHOS: Viser til talerens egen autoritet Pathos: Vender seg til tilhøreren og dennes følelser for å påvirke LOGOS: Appellerer til fornuften og det

logiske resonnementet EROS: Kjærlighet til budskapet, elsk det du snakker om (Frank Jørstads tillegg til Aristoteles) Ikke lønnsmottaker, men et medlem av ensemblet

En annen, radikalt annerledes lærdom teateret kan gi oss, er ifølge Jørstad holdningen til arbeidet.

FRANK JØRSTAD: Norsk skuespiller og regissør. Har jobbet ved Nationaltheateret og Hålogaland Teater, vært regissør på det Samiske Teateret, samt hatt roller i en rekke filmer og serier. Utdannet fra Arts Educational Drama School i London, og Lee Strasberg Studio. Gjennom sitt firma, Digt og Forbannet Løgn AS, lærer han ledere og andre å formidle bedre.

LEDERNYTT 2014 : 29

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING Flott gjeng: Her holder Frank Jørstad kurs for en gruppe lærere fra Ski kommune.

– I teateret er holdningen vår til arbeid denne: Vi slår på oss selv 100 prosent. Det er totalt uhørt å komme på jobb og gå for halv maskin fordi man ikke føler seg helt i form. Du legger fra deg slike holdninger utenfor døra, du går inn og yter ditt aller beste, hver gang. Det viktigste for å klare dette er å forberede seg så du mestrer innholdet, altså å øve, forteller Jørstad. – En typisk «lønnsmottaker» finnes ikke i denne verdenen, fortsetter han med et smil. – Du er «på», eller du kan finne deg noe annet å gjøre. Vi skuespillere er også vant til å konstant bli målt på ferdighetene våre. Vi måles på utøvelsen, på hvor gode vi er til å formidle, og at vi viser en klar forståelse for det vi skal formidle. Vi måles internt i teateret, vi måles av publikum og eksternt i mediene. Her ser de etter intensitet og troverdighet. Folk må tro på deg, tro på at du er den du er og mener det du sier, sier Jørstad. For vi har vel alle hatt den følelsen en gang, kjent at hjertet plutselig åpner seg idet du virkelig skjønner hva en karakter mener, føler og vil – i en film eller et teaterstykke. Tilsvarende kan vi også avsløre de som ikke mener det de sier. Plutselig faller sløret vekk, og du blir klar over at du ser på en kjedelig film med dårlig dialog og skuespillere som ikke skjønner hva de vil. Vi føler oss rett og slett snytt, og ikke tatt på alvor. Slike følelser ønsker nok en leder ikke å fremkalle. – Formidling er nok ikke bare talent. Det er også en ferdighet, forteller Frank Jørstad. Og en ferdighet kan som vi vet øves opp.

30 : LEDERNYTT 2014

Øvelse gjør mester

I formidlingen handler det om å takle presset ved å stå der, samt å bevege folk. Du må klare å stå i ro med kroppen, hvile, og ha et nærvær som om det er en dialog (selv om du står på en scene og snakker til 300 i et atrium). Du ser, du er der, du snakker til de som er i rommet. – Et godt tips er å huske på at forberedelsen kun er en forberedelse, sier Frank Jørstad. – Du gjenoppdager kun din forberedelse i øyeblikket. Si teksten her og nå, ikke sånn som du øvde igår. Glem manuset på bussen, og oppdag kunnskapen din på nytt! Da blir den ferskvare, du kan ha fokus på tilhørerne, og du berører folk. Da blir det øyeblikkets kunst. Folk vil skjønne hva du sier og de vil også kjøpe det, mener Jørstad, og fortsetter: – Du forstår et budskap med hodet, men du kjøper det med følelsene. Frank Jørstads tips til bedre formidling:

• • • • • •

Øv! Tenk – pust – snakk Bruk billedlig språk Bruk pauser Tør å la det bli annerledes enn du tenkte Husk det første punktet.

Hva kan klassisk litteratur lære oss om ledelse?

De fleste store, klassiske verk handler om det å være menneske og ta ansvar. Karakterene må igjennom personlige prøvelser, og ta stilling til æresbegreper, personlig ansvar, samfunnsansvar, heltemot, politikk eller kanskje også forholde seg til krig og

død. Mye av denne kunnskapen er overførbar til dagens mennesker. – Jeg bruker klassisk litteratur for å gi en forståelse av disse menneskelige temaene, sier Frank Jørstad. I kursene hans får deltakerne møte verkene, lese og forstå dem, for så å gjennomleve dem ved å spille det. – Litteraturen har en kunnskap om mennesket, en kjerne, det er en kulp av holdninger og erfaringer som man dyppes ned i, og kommer endret opp fra på den andre siden, sier han engasjert. En tekst han alltid bruker til læring, er film- og teaterhistoriens desidert mest brukte inspirasjonstale, hentet fra Shakespeares «Kong Henrik V», den berømte «St. Crispin's Day Speech». Her har Englands unge konge blitt utfordret av Frankrikes konge, og må gå til krig med ti tusen slitne menn, mot Frankrikes seksti tusen uthvilte. Kong Henrik tar denne tallmessige underlegenheten, og snur den til å gjøre deltakelse i krigen hans fem ganger så ærerik. Mennene blir deretter så inspirert at de nærmest kappes om å få være med ham i undergangen, og det ender med at England vinner. Teksten ender med dette meget ofte siterte sitatet: St. Crispin's Day Speech:

We few, we happy few, we band of brothers; For he to-day that sheds his blood with me Shall be my brother; be he ne’er so vile, This day shall gentle his condition; And gentlemen in England now-a-bed Shall think themselves accurs’d they were not here, And hold their manhoods cheap whiles any speaks That fought with us upon Saint Crispin’s day. Norsk oversettelse:

Vi få, vi lykkelige få, vi brødre. For den som gir sitt blod med meg i dag, skal bli min bror, han skal, hvor lav han er, av denne dag bli opphøyd i respekt. Og adelsmenn i England nå i seng, skal føle seg forbannet, som ble hjemme, og skrumpe i sin manndom, når noen snakker som sloss med oss på Sankt Crispinus' dag.

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Caroline Fische var som HR-leder i Interconsult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent. Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU. www.dossier.no

En gang var det kanskje nok å sette en blomst ved pulten, sørge for ny pc, følge en sjekkliste over praktiske ting som nøkkelkort og tilgang til intranettet. Slik er det ikke lenger.

Utfordringer ved nyansettelser

Use me or loose me! I rekrutteringsprosessen bruker vi mange ressurser på å finne den rette personen. Ofte går søkere gjennom både personlighetstester, omfattende intervju hvor kompetanse og egenskap blir testet ut, og de blir utfordret på hva de kan tilføre organisasjonen. Det er et kostbart og omfattende arbeid og forventningene vokser seg store – hos begge parter. Men klarer arbeidsgiver å følge opp og innfri disse? Er det en plan for hvordan de skal bruke talentet som det var viktig å tiltrekke seg? Og hvordan ivaretar vi entusiasmen og motivasjonen som de nyansatte kommer inn med? TEKST: CAROLINE FISCHE [ ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM ]

F Når vi får en ny jobb, i konkurranse med mange andre kandidater, føles det nesten som å vinne i Lotto. Vi er lykkelige, entusiastiske og klar for å «angripe» oppgavene...

32 : LEDERNYTT 2014

or et halvt år siden traff jeg en venninne som gledesstrålende fortalte at hun etter en lang utvelgelsesprosess hadde fått tilbud om ny spennende jobb. Hun oppførte seg som om hun hadde vunnet i lotto. I konkurranse med flere andre var jobben endelig hennes. Det var ønsket om forandring som fikk henne til å søke stillingen – å kunne bruke tid og krefter på noe nytt og mer utfordrende. At hun kunne bidra, både som fagperson og privat person, det hadde hun fått bekreftet hos tidligere arbeidsgiver. Seks måneder etter snakket jeg med henne for å høre hvordan det gikk. Det var en helt annen stemme og entusiasme som møtte meg når hun snakket om jobben: «Jeg hadde vel for store forventninger… Uansett var oppstarten fin. Jeg følte meg velkommen, ble introdusert for kollegaer og fikk tilgang til informasjon og verktøy jeg

skulle sette meg inn i. Så intensjonen var god. Men problemene oppsto egentlig ved at alle hadde det så travelt. Bare spør hvis du trenger hjelp – var det mange som sa. Men det er ikke så lett når du ser at folk sliter med tidsfrister og innfrielser av mål. Det ble etter hvert vanskelig å stadig måtte spørre eller «trenge» seg på. Det opplevdes også diffust hvem det var som hadde ansvaret for å gi meg nødvendig opplæring og veiledning. Etter noen måneder her opplever jeg at jeg har resignert litt, er usikker på om jeg har valgt riktig…» Fra nyansatt til bidragsyter

En gang var det kanskje nok å sette en blomst ved pulten, sørge for ny pc, følge en sjekkliste over praktiske ting som nøkkelkort, og tilgang til intranettet. Slik er det ikke lenger. I hvert fall ikke hvis en er bevisst hva som kreves for at en nyansatt raskest mulig skal kunne innfri organisasjonens forventninger. Det er mange forutsetninger vi ikke tenker over. Kunnskap er ikke nødvendigvis en ønsket kompetanse dersom den ikke relateres til praksis. De blir stadig flere elektroniske verktøy og systemer å forholde seg til. Nyansatte må sette seg inn i lovverk, prosedyrer og arbeidsrutiner, som ofte er nye for dem. I tillegg til dette kommer kanskje det viktigste, nemlig kjennskap til kulturen og de interne «spillereglene». Dette er ofte skjulte aspekter ved organisasjonen, som bare kan videreformidles av de som er en naturlig del av den. Selskapets uttrykte verdier kan si mye om atferd og holdninger, men uten at de konkretiseres i hva det betyr i hverdagen er de vanskelige å etterleve. Det er en viktig forutsetning for opplevelsen av tilhørighet og

...Godt i gang med den nye jobben. Entusiasmen blomstrer. Men hva skjer om du ikke får den riktige opplæringen, ikke føler deg «sett» og ikke helt vet hvor du skal henvende deg med eventuelle spørsmål?...

mestring at nyansatte klarer å knekke denne «koden». Organisasjonen har vært villig til å investere mye både tid og ressurser for å finne rett person med rett kompetanse. Det sier noe om hvilke forventninger man har til nyansattes bidrag i fremtiden. Er det «en rød tråd» fra den omfattende kompetansekartleggingen en rekrutteringsprosess innebærer, til god anvendelse av den nyansattes egenskaper og kompetanse? Har arbeidsgiver en plan som ivaretar dette? Hva med den nyansattes forventninger? Er de i samsvar med hvordan stillingen ble markedsført? Er det mulig å innfri disse på en slik måte at den nyansatte blir værende og beholder motivasjonen? Det blir kostbart hvis vi ikke klarer å beholde de talentene vi bruker så mye ressurser på å finne. Det må være en sammenheng mellom de ressursene vi bruker på å rekruttere, og de ressursene vi bruker på å hjelpe nyansatte til å fungere godt i organisasjonen. Formålet med en onboardingplan

For selskapet ligger det en stor gevinst i å redusere tiden det tar før en nyansatt er full

produktiv eller fakturerbar. Det bør derfor ikke være tilfeldig, eller opp til den enkelte leders prioritering, hvordan nyansatte blir ivaretatt. Det bør utvikles et rammeverk som gir alle gode forutsetninger for å lykkes. Sjekklister som fungerer som huskelister for hva leder må forberede før første arbeidsdag med oppfølging den første uken er ikke tilstrekkelig. For den nyansatte er det viktig å bli sett og at arbeidsgiver viser at det er mål og mening med ansettelsen. En onboardingplan med strukturerte lærings- og oppfølgingstiltak gir denne tryggheten. Den bør ha et lengre tidsperspektiv. Enkelte organisasjoner fokuserer på at det skal være en læringsreise som varer hele prøvetiden, der kunnskap utvikles til kompetanse i møte med organisasjonen. Onboardingplanen må stille krav til både leder og medarbeider i forhold til planlegging, gjennomføring og oppfølging. Er leder for travel må det tilrettelegges for at ansvaret kan delegeres til en annen aktør, som for eksempel en fadder eller mentor. Hva ansvaret innebærer bør være tydelig. I tillegg kan en spille på forskjellige aktører gjennom læringsprosessen for å bygge nettverk og for å få mer helhetlig forståelse og perspektiv. Onboardingplanen bør inneholde alle krav, ulike typer læringsaktiviteter og aktuell informasjon til selvstudie etc. Det vil gi den nyansatte følelse av at en bidrar til egen læringsprosess. Det blir en aktiv prosess som den enkelte kan styre selv, som gjør ting tilgjengelig og som tydeliggjør hvilke støtte og deltakelse en kan forvente. Læring er en sosial prosess. Deltakelse i prosjekter, ulike typer møter, refleksjonsgrupper etc. er gode læringsarenaer. Det gir ikke bare læringsverdi for den nyansatte. Gjennom å synliggjøre sin kunnskap og erfaringer kan kollegaer lettere nyttiggjøre seg dette. Energien og de nye «kritiske øynene» kan også gi viktig innspill med hensyn til gamle rutiner, prosedyrer og ikke minst

«sannheter». Her ligger store muligheter for å redesigne og optimere tjenester og produkter vi allerede har. Innovasjon skjer ofte i møte mellom det etablerte og det nye. Det er ikke noen «oppskrift» på hvordan en onboardingsprosess bør være. Men det er noen grunnleggende enkle behov de fleste kjenner seg igjen i og som er avgjørende for vår motivasjon og engasjement. Vi har behov for å bli sett, oppleve mestring og ikke minst få anledning til å kunne bidra. Use me or loose me...

Nå er det en ny generasjon søkere som vi blir avhengig av. De er vant til å bli sett og vant til å ha mange drømmebilder og muligheter. De er ikke nødvendigvis tålmodige – og gir rask respons i ulike sosiale media om hva de liker/ikke liker. De forventer å bli hørt og gjøre en forskjell fra dag. «Use me or loose me...». Det blir krevende – men vi bør i det minste forstå hva vi risikerer hvis vi ikke tar onboarding på alvor. ❉

...Da er du sikkert godt i gang med å angre på at du tok jobben. Mestringsfølelsen er på bånn og du ser deg kanskje om etter en annen jobb... Hadde bedriften hatt en onboardingplan hadde situasjonen kanskje sett annerledes ut. En onboardingplan gir den nyansatte trygghet og et mål og en mening med ansettelsen.

LEDERNYTT 2014 : 33

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Angst og depresjon koster mest Psykiske lidelser koster det norske samfunnet 60 til 70 milliarder kroner hvert år, og forskningen på området er kritisk underfinansiert både i Norge og Europa. Men nå håper forskerne på en bedring.

ningen på psykisk helse i Europa er i en kritisk tilstand, etter mange år med svak finansiering og liten faglig utvikling. Den gode nyheten ifølge forskerne er at Kommisjonen nå har satt psykisk helse på dagsorden, og har blant annet bedt de europeiske fagmiljøene utarbeide et veikart som skal vise hvordan mer forskning kan bidra til å redusere psykiske lidelser i Europa. Det såkalte ROAMER-prosjektet Schizofreni får mest

En av undersøkelsene i dette prosjektet har sett på den totale forskningsinnsatsen målt opp mot en egen enhet for dødelighet og helsetap (såkalt DALY, Disability adjusted life years). Koster opp mot 70 milliarder i året Denne viser at for alle medisinske tilHelseøkonomer har nå utarbeidet tall som stander ligger den totale forskningsinndokumenterer hva ulike sykdommer koster satsen per DALY på ca. 25 samfunnet, og hvor mye vi euro. Dette er mye høyere investerer i forskning på de samme sykdommene. Ifølge enn innsatsen når det gjelder beregninger som Folkehelsepsykiske lidelser. Da kom de instituttet sitter på, koster til at forskningsinnsatsen var psykiske lidelser samfunnet ca. 4 euro per DALY når det mellom 60 og 70 milliarder gjelder depresjoner, 0,2 euro kroner i året, bare i Norge. for alkoholmisbruk, og 2,9 – Dette beløpet omfatter euro for bipolare lidelser. både det vi kaller direkte Blant de psykiske lidelsene kostnader til behandling, og var det bare schizofreni som Arne Holte, de indirekte kostnadene som lå over det totale snittet for assisterende direktør oppstår fordi mennesker helseforskning, med ca. 36 i Folkehelseinstituttet med psykiske lidelser både euro. Forskerne undersøkte dør tidligere enn andre mennesker, fordi de forholdene i Spania, Storbritannia, Frankofte faller ut av arbeidslivet, og fordi de går rike og USA, men norske forskere mener at på uføretrygd, forteller Holte. underfinansieringen antakelig er på et I tillegg har EU-kommisjonen utarbeiliknende nivå i Norge. det flere rapporter som bekrefter at forsk34 : LEDERNYTT 2014

iSUW AS er leverandør av samhandlingsløsninger til oljeog gassindustrien. Nå har vi utviklet kostnadseffektive løsninger for små- og mellomstore bedrifter med samme funksjonalitet. Vi fokuserer på kombinasjonen av flott design, funksjonalitet og brukervennlighet.

Mange fordeler:

TEKST: CAROLINE FISCHE [ ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM ] OG ISTOCK.COM ] FORSKNING.NO [ FOTO: FOLKEHELSEINSTITUTTET

– Det er cirka 5–600 selvmord i Norge hvert år, og mange av disse skjer blant mennesker med alvorlig psykisk lidelse. Mennesker med psykiske lidelser lever 15-20 år kortere enn resten av befolkningen, og psykiske lidelser er en like sterk risikofaktor for tidlig død som for eksempel sigarettrøyking er, sier Arne Holte, assisterende direktør i Folkehelseinstituttet. Forskningen på psykiske lidelser har vært underfinansiert i en årrekke, særlig når vi sammenlikner med forskning på andre helseområder med store samfunnsøkonomiske konsekvenser. Dette har ikke vært dokumentert – før nå.

Møteromsmøbler og ferdige samhandlingsløsninger

Angst og depresjon koster mest

Både Holt og Robert Murison, professor i biologisk og medisinsk psykologi ved Universitetet i Bergen, mener det er grunn til å være optimist når EU-Kommisjonen nå viser vilje til å satse. Også fordi EU-systemet har satt psykisk helse på dagsorden også på andre måter, blant annet finansieringen av den såkalt Joint Action on Mental Health, som går ut på å utvikle en ny europeisk politikk for psykisk helse. Murison påpeker imidlertid at den kommende forskningen må prioritere de lidelsene som koster mest for samfunnet, individene og de pårørende. – Det er nokså vanlig at man snakker om at blant annet psykoser og schizofreni er alvorlige psykiske lidelser, mens angst og depresjon betegnes som mindre alvorlige. Men da mister man lett et viktig perspektiv som går på at det faktisk er depresjon og angst som fører med seg de største kostnadene i form av uførhet og manglende evne til å fungere i arbeidslivet, sier Murison. Årsaken til at de mindre alvorlige psykiske lidelsene er mest kostbare for samfunnet, er naturligvis at det er mange flere som lider av angst og depresjon. – Vi skal også huske på at de psykiske lidelsene ofte opptrer i lav alder og kan prege store deler av et livsløp, mens for eksempel muskel- og skjelettlidelser og hjerte/kar-sykdommer som oftest rammer folk etter at de har passert cirka 50–60 år. Den lange varigheten er en viktig årsak til at de psykiske lidelsene blir så kostbare for samfunnet, påpeker Holte. ❉

• • • • •

Ingen vegg- eller takmontering Integrert styringssystem – funksjoner styres med touchpanel Integrert kamera for enkel videokonferanse Plug and play løsning – bare å koble til nettverk og strøm Mer effektive møter og reduserte reisekostnader

Kom og test selv – besøk vårt showroom i Oslo! KONTAKT: iSUW AS Søren Bulls vei 29, 1051 OSLO Telefon: 99 47 11 30 teb@isuw.no www.isuw.no

iSUW PANDA BORD med 55” skjerm for 5-7 personer.

iSUW PANDA SKAP med 55”, 65” eller 75” skjerm.

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Vibeke Holtskog er utdannet pedagog med videreutdanning i retorikk, kommunikasjon og ledelse. Hun eier og driver firmaet Holtskog & Co, som tilbyr kurs og foredrag innen blant annet Kommunikasjon, Retorikk, Presentasjonsteknikk, Motivasjon og Samarbeid. Vibeke er også medforfatter av flere lærebøker, både for grunnskole og høgskole. www.holtskog.no

Å JOBBE med vi-følelsen handler om å

skape verdi, både for medarbeiderne og for arbeidsplassen. Og det må gjøres kontinuerlig. Hva er vi-følelse?

Intuitivt kan vi forstå hva en vi-følelse er. Vi-følelse handler om en gruppe mennesker; vi i Heming IL eller vi som heier på Vålerenga. Det kan også handle om noe større; vi nordmenn eller vi i Skandinavia. Eller det kan handle om noe lite, som tosomheten i et ekteskap. Det er oss to mot alle de andre! En velfungerende enhet vil alltid være preget av et klart formulert vi. Definisjonen på en vi-følelse er når du er en del av et fellesskap – og du er stolt av det. I denne artikkelen skal vi holde oss til vifølelsen på jobben. Jeg tror likevel at hvis du oversetter dette til din egen familie, dine vennskap eller ditt ekteskap, vil du få flere verktøy som kan hjelpe deg til bedre relasjoner, og både vennskap og ekteskap som varer. Hvorfor vi-følelse?

Jakten på vi-følelsen Når ledere arrangerer en årlig tur eller et hyggelig julebord for sine ansatte, tror mange at de har gjort sitt for å jobbe med fellesskapet og vi-følelsen. Her tar lederne feil. Selv om turer og felles arrangementer kan styrke samhold og skape goodwill internt, handler vi-følelsen om mye mer enn dette. TEKST: VIBEKE HOLTSKOG [ FOTO: ISTOCK.COM ]

36 : LEDERNYTT 2014

Hvorfor i all verden skal jeg jakte på vi-følelsen, tenker du kanskje? Jo, det skal jeg fortelle deg. En vi-følelse synes og merkes. Både for menneskene som jobber i virksomheten, og for alle rundt dem. Det vil si at en bedrifts eller organisasjons ansikt utad i stor grad preges av medarbeidernes vi-følelse, og kan påvirke andres oppfatning av virksomheten. I en bedrift med høy grad av vi-følelse snakker de ansatte litt penere om arbeidsplassen, om lederen og om hverandre. Å jobbe med vi-følelsen er altså viktig for virksomhetens omdømme, og til syvende og sist for resultatene på bunnlinja. Vi-følelsen påvirker også trivselen på arbeidsplassen. Når vi trives presterer vi bedre fordi vi ønsker å yte noe for fellesskapet vi er en del av. Motivasjon og arbeidsglede er ord som henger sammen

med trivselen; vi-følelsen gjør at vi gleder oss til å gå på jobben. Trivselen og gleden kan til syvende og sist resultere i bedre resultater og lavere sykefravær. Å arbeide med vi-følelsen er rett og slett en investering for fremtiden. Jeg vil tørre å påstå at vi-følelsen er noe av det mest verdifulle en bedrift eller en leder kan investere tid og ressurser i. Vi-følelse handler nemlig om verdiskapning.

i samfunnet), stolt av arbeidet som gjøres (hva jeg og mitt team leverer) og ikke minst: stolt av alle som jobber der (alle er med på å holde hjulene i gang og alle er like viktige). En stolthet på vegne av alle fører til respekt for hverandres ulikheter og skaper tillit mellom ansatte. I tillegg hjelper det til å få et positivt fokus fordi vi vil lete etter det positive i hverandre. Husk: vi er ikke bedre enn hverandre, bare ulike.

Hvordan finner vi vi-følelsen?

2. Åpenhet

En vi-følelse kommer dessverre ikke av seg selv. Den må både skapes og jobbes med kontinuerlig. Det finnes heller ikke én enkel oppskrift. Her skal du få de fem punktene jeg mener er viktigst å ha fokus på for å finne, fange og forvare vi-følelsen på din arbeidsplass:

Åpenhet i måten vi kommuniserer på (tydelig kommunikasjon), raushet (vi gir uten å forvente noe tilbake), og åpne dører inn til hverandre (både bokstavelig og i billedlig betydning) er viktige stikkord. Det viktigste er nok likevel åpenhet om hva vi forventer av hverandre. Vi må først og fremst bli bevisst våre egne forventninger til de vi jobber sammen med. Videre må vi være åpne om disse forventningene. Vi må ha forventningsavklaringer alle veier: Hva forventer du av meg? Hva forventer jeg av deg? Dette vil føre til færre skuffelser, færre misforståelser og konflikter, mer forutsigbarhet og større trygghet.

1. Stolthet

Har du noen gang sett på ansiktet til en mor eller far når de ser poden score sitt aller første mål, eller når prinsessen synger (mer eller mindre) klokkeklart foran en fullsatt sal med foreldre? Stoltheten ligger tykt utenpå dem. Den er nesten irriterende tydelig. Men den gjør noe med den lille verdensborgeren som ser den. På samme måte vil stolthet fra din leder eller din kollega gjøre noe med deg og din følelse av å lykkes og bli sett. Stolthet kan inspirere,

3. Tilbakemeldinger

I stedet for å surmule, irritere oss eller å baksnakke, gir vi hverandre tilbakemeldinger. Å gi tilbakemeldinger handler om å

Å jobbe med vi-følelsen handler om å skape verdi, både for medarbeiderne og for arbeidsplassen. Og det må gjøres kontinuerlig. og styrker identitet og tilhørighet. Som nevnt er definisjonen på vi-følelse når du er en del av et fellesskap – og du er stolt av det. Stolthet er altså en forutsetning for å finne vi-følelsen. Hver enkelt medarbeider må både være stolt av virksomheten (arbeidsplassens rolle

gjøre hverandre gode. Da er det selvsagt viktig at respekt, stolthet, tillit, åpenhet og trygghet ligger i bunn, slik at vi ikke tolker tilbakemeldingene feil (vi har ofte en tendens til å tolke i verste mening dersom vi er usikre på hva som er intensjonen bak tilbakemeldingen). LEDERNYTT 2014 : 37

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

VIBEKES TIPS: 1. Finn frem stoltheten for ditt eget arbeid, din arbeidsplass og for alle som jobber der. 2. Avklar forventninger – ha åpen kommunikasjon og åpne dører. 3. Gi tilbakemeldinger og ros. 4. Le sammen! 5. Vær alltid et vi – i både storm og solskinn.

Det blir påstått at latter øker både læreevnen, velværet og positiviteten, og at latter minsker stress, depresjon og søvnløshet. Vi mennesker må bli sett og anerkjent for det vi gjør. Vi speiler oss i andres reaksjoner på oss selv. For å kunne bli bedre er vi nødt til å få vite hva vi gjør bra og hva vi kan gjøre annerledes. Husk at det alltid skal være flere positive enn negative (konstruktive) tilbakemeldinger. Ros hverandre ofte! Det skaper en god atmosfære.

knytte og styrke bånd mellom mennesker. Vi ler lettere når vi føler oss komfortable og trygge på hverandre. Svaret er altså enkelt: vi må legge til rette for å ha det moro sammen! Vi må skape arbeidsplasser der latteren sitter løst, der det er stor takhøyde og lite selvhøytidelighet. 5. Alle eller ingen

4. Humor og latter

Det blir påstått at latter øker både læreevnen, velværet og positiviteten, og at latter minsker stress, depresjon og søvnløshet. Mange forskere mener også at latter kan 38 : LEDERNYTT 2014

Dersom en person ikke føler seg inkludert er det ikke mulig å jobbe frem en vi-følelse. En vi-følelse inkluderer absolutt alle. Retorikken og hvilke ord vi bruker har en stor betydning her. Det er for eksempel vårt

ansvar, ikke hans eller mitt. Vi skylder ikke på enkelte eller hverandre, vi har alle et felles ansvar; vi beklager. Når alle inkluderes i et vi, skaper dette mening og ansvar for den enkelte. Oppsummert handler vi-følelsen om hvordan vi ser på hverandre og hvordan vi snakker om hverandre til andre og hverandre. Er vi alle stolte av hverandre vil det føre til større tillit og at vi ser etter det beste i hverandre. Dette vil synes og merkes. Videre handler det om hvordan vi behandler hverandre og snakker sammen, og hvordan vi bidrar til hverandres fremgang og vekst. Gjør det verdifullt å være en del av deres vi. Da får du en attraktiv arbeidsplass der trivselen gror og de ansatte blomstrer. ❉

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

LENE FJELLHEIM er partner i CoachTeam as – House of Leadership. Hun har kompetanse innen ledelse, relasjonsbygging, salg og kundebehandling og jobber i hovedsak med organisasjons- og lederutvikling i tillegg til å være fagansvarlig for 4-trinns leder- og coachutdanning på www.coachakademiet.no. www.coachteam.no

Le-Del-Se Konserndirektøren: – Vi kan ikke bare tenke resultater og KPIer. Vi har skapt en organisasjon der våre medarbeidere ikke lenger er stolte av hva vi sammen får til, men mer opptatt av å mele sin egen kake, gjerne på bekostning av andre. TEKST: LENE FJELLHEIM [ ILLUSTRASJONSFOTO: ISTOCK.COM / PORTRETT: NETTA NYMAN ]

onserndirektøren tar seg en pause og møter hver enkelt i ledergruppen ved å få øyekontakt. Han sørger for at alle får tid til å la ordene synke før han fortsetter; – Etter min mening har vi vært systemfascister og dette har resultert i gode resultater men har gått på bekostning av topplinjen. Vi er så opptatt av leveranse at ingen vil ta tak i det som ikke direkte syntes på bunnlinjen. Vi kaster saker frem og tilbake i toppledergruppen og anser at vi er uten ansvar når vi har gjort oppmerksom på vårt syn. Ingen tar apekattene og de får fritt spillerom til å lage ugagn hele veien ned i organisasjonen. Dette skaper et stort tomrom som våre medarbeidere fyller med frustrasjon, frykt og motvilje og det utvikles negative scenarier. Det er stille i rommet. Fra noen observerer jeg små nikk. Andre ser ned og noen har hevede øyebryn og ser ut som et spørsmåltegn. 40 : LEDERNYTT 2014

– Vi er ledere for selskapet og nå er det på tide at vi også utøver aktivt lederskap. Han tar tusjen og skriver på whitebord tavlen; LeDelSe. – Dette er starten på en prosess og jeg ønsker at vi sammen skal Le og ha ærlige diskusjoner med stor takhøyde. Vi skal Dele av våre erfaringer, tørre å være ydmyke og hente frem all den kompetansen vi har. Og vi skal Se hverandre og lytte og anerkjenne. Gi hverandre tilbakemeldinger og ta imot feedback med beste intensjon. Når vi har det tydelig for oss hvordan VI skal utøve lederskap og kan være gode rollemodeller selv, da skal vi ut og trene vårt mellomledernivå slik at vi sammen utøver ledelse som gjør at våre medarbeidere er stolte. På den måten vil vi balansere at vi beholder gode tall samtidig som vi beholder verdifulle medarbeidere.» Hva hadde skjedd om din leder hadde holdt denne talen for deg og din ledergruppe? Som prosessveileder og fasilitator står jeg ofte i denne type settinger.

Undersøkelser viser at mange ledere opplever at de har for liten tid til å utøve lederskap. Deres hverdag preges av det operative med fokus på prosedyrer, retningslinjer, rapportering, slukking av branner, håndtering av det som skjer der og da, e-mailer, møter, små avgjørelser og gi instruksjoner. Lederne har dårlig samvittighet for ikke å ha tid til å fornye strategi, langtids planlegge, bygge relasjoner, tenke visjonært, gi tilbakemeldinger, finne best practice, bygge talenter, i det hele tatt være tilstede der det trengs. Dette resulterer i at det i praksis er mer utøvelse av management, også på toppledernivå. Hvordan påvirker dette organisasjonen? En undersøkelse av 23 000 ansatte gjennomført av Steven Covey viser at: • Bare 37 prosent sa at de hadde en klar

forståelse av hva organisasjonen hadde som mål å oppnå og hvorfor.

• Bare 20 prosent var entusiastiske med tanke på deres teams og deres organisasjons mål, at de så en klar linje mellom sitt eget arbeid og organisasjonens mål, og at de fullt ut hadde tillit til sin organisasjon. • Bare 15 prosent mente at organisasjonen gjorde dem i stand til å gjennomføre nøkkelmål i organisasjonen. Hva betyr dette? Slik ville det sett ut hvis de var et fotballag:

• Bare 4 av 11 spillere på banen ville vite hvilket mål som var deres • Bare 2 av de 11 ville bry seg om dette. • Bare 2 av 11 ville vite hva som var deres posisjon og nøyaktig hva de skulle gjøre i den. • Alle unntatt 2 spillere ville stadig konkurrere mot sitt eget lag fremfor det andre laget Lederskap:

Hva slags lederskap trenger selskapet? Hva er nøkkelkarakteristikkene for lederne dere ønsker, og hvordan vil dere at de skal lede? Hva slags adferd ser dere i et future perfect bilde, når dere virkelig har fått implementert forretningsstrategien? Hvilke verdier og overbevisninger støtter denne adferden?

Hvilke gap er det mellom perfect future og rikets tilstand i dag?

Når lederne er samstemte om verdier og holdninger og det defineres en felles standard for hvordan lederteamet jobber sammen, kan det med suksess settes opp spesifikke lederkarakteristika som ønskes og en plan for å finne og utvikle talenter. Deretter starter en individuell bevisstgjøringsprosess om egen lederskapsplattform og en utviklingsplan. Hvordan er jeg

viktig. Vi trenger å kunne måle hvor vi er som ledere opp mot vår lederskapsstrategi. Hvordan gjøres dette best mulig?

Har vi evnen til å koble hode, hjerte og hender? Evnen til å gjøre i praksis det vi vet og tror på? Hvis vi finner ut at vi ikke har de lederne vi trenger, er vi da klare til å gjøre noe med det? Å finne de rette menneskene som er villige til å lede annerledes, eller å støtte

Dersom toppledelsen opererer på mangement nivå er det på tide å ta grep og utarbeide en lederskapsstrategi som følger forretningsstrategiene i selskapet. som leder? En endring i lederskapsstrategi begynner med deg. Toppledere må tro og vise at de kan lære og lede på nye måter, hvis det er det organisasjonen trenger. Kultur endring og evaluering:

Hvem er våre ledere? Er vi gode på walk our talk? Organisasjonsendringer krever også endringer i kulturen. Gode prestasjoner er ikke nok. Hva lederne gjør og hvordan de samspiller med og relaterer seg til andre er

nåværende ledere i å lede annerledes? Hvis vi velger å fortsette med eksisterende ledere, er de villige til å endre seg og måten de leder på, hvis det de gjør i dag ikke fungerer? Konserndirektøren har fått aksept fra sin ledergruppe til videre fokus med å le, dele og se samt starte prosessen med utvikle en lederskapsstrategi. Hva vil du gjøre i din ledergruppe? ❉

LEDERNYTT 2014 : 41

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Coach og foredragsholder Svein Harald Røine.

Hva gjør du når du kommer til det punktet hvor du bare har lyst til å kaste inn håndkledet? Når du treffer veggen så hardt at all motstand tvinger deg i kne? Den enkle løsningen er kanskje å gi opp og stikke av. Det var nesten det Svein Harald Røine gjorde også. TEKST: MARTE RØHNE OSKARSEN

Svein Harald Røine:

Gikk på trynet – og reiste seg! 42 : LEDERNYTT 2014

vein Harald Røine var en fremgangsrik mann med mye ledererfaring. Med siviløkonomistudiet fra Edinburgh i bagasjen hadde han vært innom flere tyngre lederstillinger og opparbeidet seg masse kunnskap og erfaring. Det gikk relativt smertefritt for seg, inntil han en dag i 2001 fant seg selv i stillingen som salgsdirektør i Nidar.

oppslukt i resultatene og fagmateriale. Det ble veldig lite personlig, og det som etterhvert skjedde var at de som hadde ansvar for de områdene jeg gravde meg ned i følte at jeg tråkket på deres respektive områder. Likeså følte de andre seg helt oversett. Jeg var utrolig lite sensitiv ovenfor medarbeiderne mine, og praktiserte ikke lik lederstil for alle. Dette endte med at jeg så og si hadde mistillit fra alle sammen.

Krøll på tråden

Nedturen

Å bli salgsdirektør i et nytt selskap krever sin mann/kvinne. Røine var klar for utfordringen, men møtte store hinder allerede på startstreken. – Det var veldig spennende å bli salgsdirektør i et så spennende selskap, sier Røine. – Det som skjedde da jeg kom inn i Nidar var at vi havnet i en veldig utfordrende forhandlingssituasjon med en av våre største kunder. Og for å gjøre historien kort, så startet jeg min karriere som salgsdirektør i Nidar med å ikke få til en avtale med denne kunden. Det var en veldig tøff belastning for meg som hadde ansvaret, forteller han videre. Parallelt med dette fikk Svein Harald et stort lederansvar. – Jeg ble ansvarlig for 135 årsverk og hadde åtte personer som rapporterte direkte til meg. I tillegg fant jeg meg selv nå i en situasjon hvor jeg hadde ansvar for områder som jeg følte at jeg ikke hadde tilstrekkelig med kompetanse til.

Røine kjente gradvis på belastningen det var å gå på jobben. Han holdt seg mer og mer inne på kontoret sitt og gruet seg til å gå på jobb. – Jeg fikk en klump i magen hver eneste dag. Det ble tyngre og tyngre å komme seg ut av senga om morgenen. Og når jeg var på jobb tolket jeg alle blikk i verste mening, fordi jeg hadde fått såpass

Feil fokus

Begynnelsen på karrieren i Nidar begynte ikke enkelt for Svein Harald. – Da jeg fikk utfordringen med denne kunden i fanget samtidig som at jeg generelt fikk et stort ansvar, gravde jeg meg bare mer ned i de områdene jeg kunne mye om. Samtidig lot jeg på mange måter de andre områdene seile sin egen sjø. Jeg konsentererte meg kun om resultatene. Det ble veldig overfladisk, og jeg brydde meg egentlig ikke noe særlig om menneskene rundt meg. Jeg var

Aha-opplevelsen

Svein Harald Røine var i ferd med å kaste inn håndkledet og gi opp. Lite visste han at en alternativ løsning ville komme fra et noe uventet hold. – Kona mi hadde jo sett at jeg ikke hadde det så veldig bra i jobbsammenheng. En dag vi satt og delte en flaske rødvin og pratet om dette på terrassen, fortalte jeg henne at jeg hadde bestemt meg for å slutte i jobben. Jeg maktet det ikke lenger. Hun fortalte meg da noe som egentlig har forandret hele livet mitt: Du har ikke møtt skikkelig motgang i livet ditt tidligere, Svein Harald. Dette er egentlig første gangen. Det er ikke noe galt i å slutte. Det kan sikkert være riktig for deg, men det er heller ikke noe galt i å bli og kjempe. Måten du håndterer denne motgangen på nå kommer til å være toneangivende for hvordan du håndterer motgang senere i livet. En ting er sikkert – du

– Jeg konsentrerte meg kun om resultatene. Det ble veldig overfladisk, og jeg brydde meg egentlig ikke noe særlig om menneskene rundt meg. Det ble veldig lite personlig. dårlig selvtillit. I tillegg hadde vi også hatt en medarbeider-undersøkelse som bekreftet at medarbeiderne ikke var veldig fornøyd med jobben jeg gjorde som leder. Da salgsdirektøren slet med å gjøre det bra med konkrete problemstillinger og i tillegg mislyktes med å hale i land denne store forhandlingen tok han det veldig personlig og oppfattet det slik at det var han som var problemet. – Jeg klarte ikke å skille sak og person, så jeg gikk veldig langt ned i kjelleren. Til slutt bestemte jeg meg for at dette orker jeg ikke mer. Jeg følte det omtrent som om jeg hadde blitt forfremmet til mitt inkompetanse-nivå, og tok beslutningen om å slutte.

kommer garantert til å møte motgang senere i livet, og kanskje større motgang enn dette her. Dette fikk Røine til å tenke. Hvis han sluttet, så flyktet han fra problemet framfor å løse det. Han bestemte seg derfor for å bli. Løsningen

Etter å ha innsett at kona hans hadde et veldig godt poeng satte Røine seg ned for å finne ut av hvordan han skulle håndtere situasjonen. Han fikk midler til å engasjere en coach som bare han snakket med. – Coachen stilte meg spørsmålet: Hvordan kan du snu dette til å bli en fordel for deg selv? Og det er jo et fantastisk godt spørsLEDERNYTT 2014 : 43

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Til ledere som befinner seg i samme situasjon som Svein Harald gjorde den gangen har han følgende råd: – Snakk med noen. Diskuter med noen andre slik at du løfter blikket og får flere alternativer du kan vurdere.

mål som totalt endrer den mentale innstillingen. Sammen med coachen satt Røine seg ned med sin nærmeste ledergruppe på åtte personer, hvor de skulle peke på hva de mente var hans svake og sterke sider. - En ting er å gjøre dette én til én, men en annen ting er å gjøre det med tilskuere. Det er noe av det jævligste jeg har vært med på, forklarer han. Det som skjedde etterpå overrasket Svein Harald. – Det endte med at alle de andre ville gjøre det samme. Alle satt i

«The Hot Seat» og fikk tilbakemelding på sine sterke og svake sider. Dette ble på en måte en slags renselsesprosess oss i mellom. Vi satt oss ned og lagde forpliktelser ovenfor hverandre; hvordan vi skulle hjelpe hverandre der vi var svake, og hvordan vi skulle hjelpe hverandre der vi var sterke. Belønningen

Etter å ha jobbet med menneskene rundt seg, og ikke bare dypdykket i resultater og prosesser, ble Røine værende som salgsdirektør i

Ser lyst på fremtiden: – Min visjon er å skape arbeidsglede gjennom å inspirere flest mulig ledere til å bli modige og by mer på seg selv, sier Svein Harald Røine.

SVEIN HARALDS TIPS: • • • • • • •

Vær modig Vær genuin og ekte Kommuniser fra hjertet Bygg tillit Vær synlig Anerkjenn dine medarbeidere Tenk nytt

44 : LEDERNYTT 2014

Nidar i totalt seks år etter denne episoden. Den samme ledergruppen ble et veldig godt team. - Vi hadde det utrolig gøy på jobb, forklarer han. Dette speilet seg også i resultatene. Bunnlinja til Nidar økte fra 96 millioner til 227 millioner i perioden Røine satt som salgsdirektør. I tillegg kåret også kundene deres Nidar til årets leverandør i både 2003 og 2005. - Vi klarte å snu situasjonen totalt, smiler en fornøyd Svein Harald. – Det tok litt tid, men etterhvert forstod jeg at ledelse er noe helt annet enn bare å sette mål, være resultatorientert og prosessorientert. Det handler ikke om administrasjon. Jeg har brukt mye tid fra det tidspunktet på å studere ledelse og prøve å forstå hva som er god og dårlig ledelse. En av de viktigste egenskapene for å bli en god leder, er å bry seg om andre, sier han. Med lærdom i bagasjen

Som et resultat av tiden i Nidar jobber Svein Harald Røine i dag som coach og foredragsholder. – Jeg holder inspirasjonsforedrag om ledelse hvor jeg snakker om modige ledere. Uten å være modig klarer vi ikke å skape endringer. Endringer kommer som et resultat av at man tør å gå utenfor komfortsonen, og det krever at man er modig. I tillegg holder jeg holder lederkurs og coacher toppledere, lederegrupper og idrettsutøvere. Når det gjelder ledelse har jeg fokus på hvordan du kan gå fra å være en sjef til å bli en leder. Alle kan bli en sjef, men du velger ikke selv om du vil bli en leder. Det er medarbeiderne dine som velger deg som leder. Til ledere som befinner seg i samme situasjon som Svein Harald gjorde den gangen har han følgende råd: - Snakk med noen. Diskuter med noen andre slik at du løfter blikket og får flere alternativer du kan vurdere. Det er lett å føle at hele hodet krymper i stressede situasjoner, og når du blir stresset så klarer du ikke å tenke kreativt. Få noen til å hjelpe deg. Hadde jeg gjort det alene, så hadde jeg aldri vært der hvor jeg er i dag, forklarer han. Røine ser lyst på fremtiden: – Jeg har noe på hjertet som jeg ønsker å formidle. Jeg ønsker å skape en endring i bedrifter, og da er det lederne som må være kulturbærerne. Min visjon er å skape arbeidsglede i Norden gjennom å inspirere flest mulig ledere til å bli modige og by mer på seg selv, avslutter Svein Harald Røine med et smil. ❉

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

SLIK KAN DU SKAPE EN SUNN BEDRIFT MED FRISKE ANSATTE: 1: Forklar målene og delmålene til bedriften – regelmessig 2: Kommuniser strategi – forankring, forståelse og forpliktelse (de 3 F-er) 3: Involver ansatte i prosessen med å utvikle løsninger for å nå målene 4: Bli kjent med alle ressursene hos de ansatte 5: Finn ut hva som stresser den enkelte og inviter til å utvikle individuelle tiltak 6: Gi tilbakemelding på prestasjoner i kvalitativ form (ikke karakterer, men konkret) 7: Gi spillerom og rammer som skaper handlingsrom for å utvikle løsninger 8: Styr med omhu og vis glede over fremgang – vær tydelig på dine forventninger

som du ennå ikke har ord for men du likevel ta deg med som referanseramme når du blir født. Du har hele tiden vokst deg stor og samtidig tilhørt en varm kropp. Nå avhenger det av oddsene (eller tilfeldighetene) hvilke omsorgspersoner du møter. Hvis du opplever at dine omsorgspersoner er i stand til et godt samspill, leser og tilfredsstiller dine behov, lærer du: «Det er noen som vil meg vel og som passer på meg. Verden er et fint sted å være.» Slikt godt samspill eller atunement som det kalles i psykologien, skaper rammer for trygg tilknytning og god selvfølelse. Hvis vi blir støttet i vår trang til å utforske verden og opplever god omsorg, er sjansen stor at vi utvikler en forståelse av oss selv som sier: «Jeg er en som kan og dermed tørr jeg å prøve». Vi lærer å våge oss ut og ta utfordringer uten å være redd for å feile, fordi vi

BIRGIT SØRNES jobber som autorisert psykolog for Heggeli helhetsmedisin. Hun bidrar som rådgiver relatert til organisasjonsutvikling, lederstøtte og coaching, kurs og foredrag. I tillegg jobber hun som klinisk psykolog for Heggeli. Hun har arbeidserfaring fra Tyskland og har jobbet med leder-utvikling, lederutvelgelse, kvalitetssikring og metodeutvikling siden 1999.

der lærer at: «Verden er et farlig sted, du må alltid være forsiktig, det er bedre du ikke går for langt vekk og holder deg på den sikre siden». Eller foreldre kan bli sinte fordi barnet ikke gjør som de ønsker. Da kan konklusjonen være: «Hvis jeg ikke gjør som den andre vil, blir jeg ikke elsket». Skjer dette ofte

Det er påvist at mennesker med store tilknytningsvansker nesten alltid har psykiske utfordringer fordi de mangler en faktor som er nødvending for å utvikle et godt selvbilde.

9: Våg å være menneske – du jobber med mennesker

Friske

og engasjerte

ansatte Hvis du visste at nøkkelen til å få friske ansatte er en kombinasjon av forskjellige metoder fra positiv psykologi og evidensbasert HRarbeid, ville ikke du som leder da lære deg å bruke disse metodene? En coachende tilnærming til ledelse er én del av det hele. TEKST: MORTEN ANDRESEN [ FOTO: ISTOCK.COM ] TEKST: BIRGIT SØRNES [ FOTO: ISTOCK.COM ]

46 : LEDERNYTT 2014

10: Si unnskyld når du ser at du har tråkket over en grense eller gjort en feil – det øker tilliten 11: Stopp opp i blant og feir små fremskritt med sosiale tiltak –det øker tilhørighetsfølelsen. 12: Sørg for coachende, støttende lederstil – bit deg på tungen når du føler behov for detaljstyring – det kan slå negativt ut.

a oss ta et lite tankeeksperiment: – Du er ennå ikke født og alt du opplever inne i livmoren er opplevelser som er knyttet til sansene dine. Det er behagelig, trygt og godt. Alt blir ordnet gjennom mors kroppssystem og du har alt du trenger. Du gjør deg to viktige erfaringer

vet at vi alltid kan vende tilbake til den gode omsorgspersonen som er en støttespiller og heier på oss. Sånn sett er det, hva vi opplever i oppveksten, egentlig vårt første møte med «ledelse». Hvordan denne «ledelsen» oppleves av barnet varierer veldig og danner også en mental modell som skaper forventninger til fremtidig ledelse. Trygghetssirkelen

Konseptet «Circle Of Security» har blitt utviklet av amerikanske psykologer som ville hjelpe usikre foreldre i å utvikle trygg tilknytning for sine små barn. Psykologisk forskning har vist at det er «trygg tilknytning» som er den viktigste faktoren for god psykisk helse. Usikre foreldre kan bidra til utrygg/ambivalent tilknytning eller i verste fall desorganisert tilknytning. Det er påvist at mennesker med store tilknytningsvansker nesten alltid har psykiske utfordringer fordi de mangler en faktor som er nødvending for å utvikle et godt selvbilde. Usikre foreldre kan for eks. være redde for at barna deres kan skade seg og dermed hindre forskertrangen og overbeskytte barnet som

kan barnet til slutt ofre sine egne behov til fordel for tilhørighet. Trygghetssirkelen forklarer små barns atferd ut ifra to behov: 1) behov for å utforske og mestre og 2) behov for tilhørighet. Dermed beveger barnet seg vekk fra foreldrene for å utforske, men vender tilbake for tilhørighet og nærhet når det første behovet er mettet. Har det ladet seg opp med nærhet og varme vender det tilbake til utforskningen. Det hele skjer hele tiden i sirkelform når barnet er trygg tilknyttet. Fra trygghetssirkelen til sirkelen for jobbengasjement

For de aller fleste går det mer eller mindre bra med tilknytningen. Men noen mennesker kan slite mer med trygghet, selvfølelse og usikkerhet. De trenger da mer tid til å bli trygge når de starter i en ny jobb eller trenger mer tilbakemelding på prestasjoner for å justere krav og leveranse. Når vi som ledere av dem vet om slike sammenhenger, kan vi i større grad tilpasse vår lederatferd den enkelte medarbeider. Det forutsetter at vi kjenner våre medarbeidere og utvikler en god relasjon til dem. LEDERNYTT 2014 : 47

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING de ble mindre kreative, begrenset spekteret av alternative løsninger og ble mindre fleksible når de skulle løse neste oppgave. Forsøket avdekker noe som er helt sentralt i en coachende lederstil: De samme

aktiviteter og oppgaver har ulike konsekvenser avhengig av om målet er noe vi ønsker velkommen (som aktiviserer hjernens belønningssystemer) eller noe vi ønsker å unngå (stimulerer hjernens unnvikelsessystemer). Sagt med andre ord – ansatte som er trygge er opptatt av å skape noe, mens utrygge medarbeidere har fokus på å unngå å gjøre feil. En coachende lederstil bidrar til å skape trygge medarbeider og et arbeidsmiljø med kreativitet, glede og inspirasjon. Lederens coachende budskap er:

La oss fortsette tankeeksperimentet: Du har blitt voksen og fått deg utdannelse og noen jobber etter hvert. Du opplever ledelse og styring og det gir deg forskjellige erfaringer over tid. Tenk deg at du får en leder som tar seg tid til å bli kjent med deg og som vil finne ut hva du er god til og hva du brenner for. Hvilke utfordringer har du lyst på eller hvilke mål har du satt deg, men ennå ikke nådd? Tenk deg at du fritt kan fortelle om dine tanker og møter en person som setter seg inn i din situasjon og vil deg vel? Du begynner å utvikle en trygghet til å tørre å ta

bengasjementsirkel». Lederen fungerer der som støttespiller, heia-gjeng, og målstyrer. Musa i labyrinten

I 2001 gjennomførte psykologer et eksperiment der forsøkspersonene fikk utlevert en tegning av en labyrint med en mus (R. Friedman & J. Foster, 2001). De skulle hjelpe musa å finne veien ut av labyrinten. Det var to versjoner av denne oppgaven. Den ene var positiv og løsningsorientert og den andre var negativ og handlet om å unngå en fare. I den positive versjonen lå det et stykke ost og ventet på utsiden av labyrinten like foran et

Ansatte som er trygge er opptatt av å skape noe, mens utrygge medarbeidere har fokus på å unngå å gjøre feil. utfordringer fordi du også føler at du kan komme tilbake til lederen din hvis du trenger støtte, tilbakemelding eller sparring med problemstillinger. Høres det for utopisk ut? Her snakker vi om «coachende tilnærming» som har som mål å få frem ressurser som ligger i personen og som bidrar til at en person kan blomstre og tørre uten å være redd for å feile. Når vi er voksne snakker vi derfor ikke lenger bare om trygghetssirkelen, men utvider konseptet til en «job48 : LEDERNYTT 2014

musehull. I den negative oppgaven var labyrinten helt lik, men der fløy en ugle over labyrinten, klar til å angripe musa ved første og beste anledning. Alle forsøkspersonene klarte oppgaven, men det vare store forskjeller i ettervirkningene. Da de etterpå gjennomførte en test i kreativitet, oppnådde de med osten dobbelt så mange poeng som uglegruppen. Som følge av den truende ugla, ble de forsiktige, unnvikende og på vakt mot ting som kunne gå galt. Dette førte igjen til at

• Jeg vet hvem du er og hva du kan og jeg setter pris på den du er • Jeg støtter dine mål og gir deg den informasjon og de rammer du trenger for å trives • Jeg behandler deg med respekt og er interessert i dine oppgaver og i deg som person • Jeg ønsker at du gir meg tilbakemelding når du føler for det eller har forslag og ideer • Jeg stoler på deg og har tro på at du engasjerer deg i å gjøre en god jobb Hvis du som leder vil skape en god sirkel for jobbengasjement skal du spørre deg:

• Klarer jeg som leder å tilby interesse for hele personen med styrker og utfordringer? • Klarer jeg å sette meg inn i den andres situasjon og stole på at personen selv kan finne gode løsninger? • Er jeg tydelig nok til å sette gode mål og rammer for oppgavene? • Klarer jeg å være støttende og styrende samtidig? Når vi lykkes i å opprette en relasjon preget av tillit og tro på vekst og utvikling, vil vi som ledere tilby et miljø hvor medarbeiderne kommer til oss med ideer, forslag og lyst til å bidra. Omsorg og styring

Den coachende stilen betyr ikke at vi bare skal være lyttende og ikke ha noen meninger selv, men at vi er rause med informasjon og

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING Ledelse og HR- partnere i bedriften kan sette seg som mål å legge til rette for et miljø som sikrer at medarbeidere kan bruke det beste i seg selv (ressursene) og sørge for minst mulig belastninger (stressfaktorer) for å sikre friske ansatte. Gjennom kartlegging av

ressurser, stressfaktorer og behov kan bedriften skaffe seg utmerket informasjon om hvordan de kan oppnå nettopp god styring og god nok omsorg. Kort oppsummert bør du som leder være bevisst på relasjonene til dine ansatte.

Det er relasjonen til dine medarbeidere som skaper den psykologiske opplevelsen av et miljø, ganske lik den vi hadde da vi begynte med våre første skritt og falt – igjen og igjen. Men der ga vi ikke opp og hadde forhåpentligvis en støttende heia-gjeng. ❉

Lyttet til de ansatte TeliaSonera har vært igjennom en ganske omfattende prosess i samarbeid med Heggeli Helhetsmedisin. Vi har bedt HR-Manager Live Johansen fortelle om erfaringene de gjorde seg. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: LASSE INGEBERG ]

i så av bedriftshelsekontrollene at det var mange utfordringer i forbindelse med stress. Omorganiseringer ga usikkerhet i flere avdelinger, vi byttet finanssystem som førte til overarbeid en periode, og noen ansatte hadde lav motivasjon. Bransjen vår er veldig hektisk. Fysiske skader dreier seg gjerne om nakke og skulder, som stammer fra stress i hodet. Høy hastighet, høy

Vil du bli en leder som klarer å levere begge deler; omsorg og styring? Da lønner

det seg i lengden å bli godt kjent med dine 50 : LEDERNYTT 2014

medarbeidere og finne ut hvilke medarbeidere har hvilke behov. Prof. Anders Dysvik fra BI poengterer det i en av sine forelesninger: «Noen trenger bare en tommel opp som tilbakemelding og er glad og fornøyd, mens noen trenger to timer på fanget for å oppleve det samme, nemlig støttende ledelse. Det handler om den psykologiske opplevelsen av ledelse og den varierer fra person til person avhengig av tryggheten i en selv og tilliten til lederen. Gjennom tid og kontinuerlig oppfølging kan ledere fungere som skapere for den tryggheten, den enkelte medarbeider måtte trenge for å utvikle seg optimalt. Dette i seg selv kan forståes som et helsefremmende tiltak og kan bli forsterket gjennom metoder fra den positive psykologien.

arbeidere samt økende turnover. I samarbeid med NAV og Heggeli ble de mest aktuelle divisjonene plukket ut, og det ble gjort dybdeintervjuer. – Vi syns det var viktig at de ansatte snakket med en utenfra som hadde taushetsplikt, forteller Johansen. Det ble gjennomført 206 kartleggingssamtaler á 30 minutter. Allerede i denne fasen ga det en positiv effekt – de ansatte ga tilbakemelding

Fra venstre: Birgit Sørnes, psykolog i Heggeli Helhetsmedisin, Live Johansen, HR-sjef i Telia Sonera og Olle Indseth, mentaltrener i Heggeli Helhetsmedisin. Fride Wiig Hegge, som har deltatt som fysioterapeut fra Heggeli Helhetsmedisin, kunne ikke være med på bildet.

Noen trenger bare en tommel opp som tilbakemelding og er glad og fornøyd, mens noen trenger to timer på fanget for å oppleve det samme støttende ledelse. forklaringer av målene og tiltak, at vi gjør det jevnlig for å skape forutsigbarhet og mening, at vi oppfordrer til tilbakemelding og at vi er stabile personer som gi omsorg OG god styring SAMTIDIG. Professorene ved Handelshøyskolen BI Bård Kuvaas og Anders Dysvik har gjennomgått store studier og metanalyser som viser klar sammenheng mellom driftsresultater og ledelsesatferd. De mest lønnsomme bedriftene leverer god styring i kombinasjon med god omsorg. Altså det vi mennesker trenger for å være friske og oppegående.

aktivitet og tempo er gjennomgående. De fleste syns dette er gøy og vil gjerne strekke seg langt, men glemmer kanskje seg selv. Så hva kunne vi gjøre for å bedre situasjonen? – Bransjen kan vi ikke forandre, men egen arbeidssituasjon kan endres, forteller Johansen. Hun forklarer at for ansatte med høyest arbeidspress hadde sykefraværet økt fra 1,9 prosent til 6,5 prosent på ett kvartal, og noen divisjoner slet med frustrerte med-

Positiv psykologi – ressurser versus belastninger

Den positive psykologien stiller spørsmålet: Hvorfor er de friske, friske og hvilke ressurser bidrar til god helse. Det er motsetning til den patologiske tilnærmingen: Hva er det som feiler deg? Det som har vist seg å være viktige ressurser for god helse er å:

1. Ha en mening med livet og jobben 2. Være engasjert i noe som er viktig og større enn en selv 3. Kunne oppleve en tilstand av Flow – være oppslukt av en oppgave, ha læring og kontroll 4. Kunne nyte livet og være positiv 5. Har god sosial støtte LEDERNYTT 2014 : 51

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING om at det var veldig bra å «få det ut». I tillegg merket de at stress var en utfordring som ble gjort noe med, og de kjente at bedriften brydde seg om dem. Implementering

– Vi visste ikke at prosjektet skulle bli så stort som det endte opp å bli. Det ble etterhvert et høyt engasjement fra både ansatte, ledelse og toppledelse. Rapportene fra samtalene ble introdusert fra toppen og nedover. Vi ville at alle skulle engasjere seg og ta eierskap helt fra start, sier Johansen. – Birgit fra Heggeli hadde samtaler om generelt hva som var bra (ressurser), utfordringer (stress), og forbedringsområder (ønsker/behov). Informasjon etter dybdeintervjuene ble først presentert til toppledelsen, deretter deres respektive ledergrupper, før vi samlet alle ansatte, forteller hun videre. – Da sa vi, nå når dere har fått resultatene, hvilke tiltak vil dere gjennomføre? Her hadde man muligheten til å fortsette prosjektet med forskjellige kurs og foredrag man kunne melde seg på, og man kunne selv velge hvilke. Noen trengte hjelp til teknikker for stressmestring, andre til mindfulness, til kunnskap om prosjektstyring, fysioterapi eller annet. Dette var individuelt, sier Johansen. Resultater

For Teliasonera var det en-til-en veiledningen som ga størst resultater. Av 206 ansatte var det 35 som ønsket veiledning

individuelt. Disse 35 har vært spesielt fornøyde. Tilbakemeldingene forteller at dette har hjulpet dem å tenke annerledes, å takle arbeidshverdagen bedre, få rett fokus i jobben, og faktisk gjort at de sier de ikke trenger sykemelding lenger. I den ene avdelingen med høyt fravær, har fraværet blitt redusert med hittil en prosent, og både frustrerte medarbeidere og turnovertallene har blitt redusert betydelig. – Vi håper det går videre ned. I spørsmålet som omhandler om man ønsker å bytte arbeidsplass gitt like betingelser, er Ja-svaret redusert med hele 21 prosent., forteller Live Johansen fornøyd. – Vi har hatt noen evalueringer, der var det 90,3 prosent som var tilfreds elller svært tilfreds med prosjektet. Spesielt med individuell coaching var 93,8 prosent tilfreds eller svært tilfreds, så dette kommer vi til å fortsette med! I tillegg kom det frem i prosessen at det fysiske arbeidsmiljøet var preget av forstyrrelser fra snakk rundt kaffemaskinene. På de forskjellige avdelingene er det nå ominnredet, med stille soner og egne sosiale soner. Bedriften har også mange planer for nye workshops, kurs og lederprogram i forlengelsen av prosjektet, og får stadig forespørsler fra ansatte fra andre avdelinger om ikke de også kan få bli med. Noe de selvsagt får, forklarer Johansen. – Ingenting er vel bedre enn fornøyde ansatte, sier hun og smiler. ❉

Dårlig tilgjengelighet på sentralbord eller kundeservice? Sett over til oss og betal per anrop! Ta kontakt idag for tilbud på heltid eller hjelp under ferieavvikling. Kontakt: Telefon: 800 31 333 salg@bellcom.no • www.bellcom.no

52 : LEDERNYTT 2014

La oss gi deg de hyggelige svarene!

LIVE JOHANSENS TIPS OM GJENNOMFØRING AV EN COACHING-PROSESS: • Det er viktig å sette seg godt inn i hva som er behovet. Ikke stol kun på statistikk og undersøkelser, men snakk med de ansatte, og lytt til hva de sier. • Involver folk: Få dem til å ta et eierskap i sin egen endringsprosess. Få dem til å skjønne at for å få en effekt, må jeg involvere meg selv. Vi skal bli enige om det sammen, gjøre det sammen, bli enige om tiltakene sammen. • Folk er forskjellige, så prøv å se den enkelte, og hva akkurat de trenger. Der var Heggeli Helhetsmedisin veldig gode å ha på laget, de er eksperter i å se en helhet. • Å lytte gir bonuseffekter: Da vi skulle pusse opp lokalet, hadde vi i undersøkelsen fått vite om bråk rundt kaffemaskinene. Vi har nå trukket kaffen vekk fra arbeidssonene og laget sosiale soner. I tillegg har vi laget mer ergonomiske arbeidsplasser. Slik har vi alle fått et bedre og mer effektivt arbeidsmiljø på kjøpet.

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Cecilie Thunem-Saanum er foredragsholder, med hovedfelt innen kommunikasjon og tidsbruk. Hun har mange års ledererfaring, blant annet lederstillinger knyttet til salg og markedsføring, reiseliv og kultur. I dag driver hun rådgivningsfirmaet CecilieTS AS og fagbloggen CeclieTS.no.

Travel – men likevel tydelig? Svært mange jeg møter føler seg for travle, og de vil ha hjelp til å få mer tid. Mer tid til å snakke med sine ansatte, sine kunder og sine kolleger. Og sine aller nærmeste.

for vi vet jo at konklusjonen er et nei. Danskene har skjønt det. Der får man en blid stemme, som sier «Ja, men det skal vi da fikse». Snakker vi med en nordmann, betyr «Ja, men...» svært ofte det samme som et nei. Ved å unngå uttrykket får du kunder og kollegaer til å lytte mer til hva du har å si. Dersom du har behov for å svare ja, selv når konklusjonen er nei; bruk «Ja, og». Da oppnår du lettere gehør, får større integritet, og kan kort forklare ditt nei/avslag.

4. Lær å si nei «Nei» er en god nyhet, i motsetning til det utbredte «Ja, men...». «Nei» frigir tid og mental kapasitet. Både for deg og for den du sier nei til. Det er konkret, og lett å forholde seg til. Når du sier nei: Ha en god tone og hyggelig mimikk. Begrunn svaret ditt, kort og konkret. Unngå å utbrodere, da mister du troverdighet. Spesielt vi kvinner har en lei tendens til å forklare istykker troverdigheten vår. Tilby et alternativ. Når du sier nei til å hjelpe: Anbefal en kollega, et

Vår måte å kommunisere med oss selv og omgivelsene våre på kan gjøre at vi føler oss travlere enn vi faktisk er.

annet firma eller et annet tidspunkt. Når du takker nei til invitasjon eller til å hjelpe en medarbeider eller en venn, foreslå et annet møtetidspunkt, invitere tilbake eller foreslå noen som er mer relevante for å hjelpe med aktuelle utfordringen. Dette fungerer like godt i private settinger som på jobb arenaen.

5. Unngå fluktargumentasjon Vi skylder ofte på omstendighetene rundt oss. Kollegaen som ikke har levert etter avtale. Bussen som kom for sent. Været som forhindret oss. Kanskje skylder vi på omstendighetene med rette, når vi forteller hvorfor vi ikke klarte å holde en avtale. Men det vet ikke mottakeren, vår samtalepartner.

Dropp den delen av forklaringen hvor du må gi omstendighetene skylden. Ta din del av ansvaret, og si minst mulig om resten. Slik vokser tillit til ditt budskap fra dem du vanligvis kommuniserer med.

6. Fjern fyllordene For mange fyllord gir et grumsete budskap. Ta bort ord som kanskje, prøve, muligens, tror, skal se, liksom. Det gjør deg mer troverdig, tydeligere i både handling og ord. Unngå å være den lederen eller vennen som alltid tar forbehold, og som fyller stillheten og naturlige pauser med støyende ord uten mening. ❉

TEKST: CECILIE THUNEM-SAANUM [ FOTO: ISTOCK.COM ]

a svarer jeg at mer tid får du ikke, men du kan gi deg selv bedre tid: Best mulig kvalitet over den tiden du har, om det er på jobben, på skolen eller i privatlivet. Travelhet påvirker vår evne til å kommunisere riktig og tydelig. Og motsatt: Vår måte å kommunisere med oss selv og omgivelsene våre på kan gjøre at vi føler oss travlere enn vi faktisk er. Her får du noen praktiske og gjennomførbare råd og tips som passer de fleste, om du er fagleder, leder med personalansvar eller på vei mot større ansvar. Velg deg de tipsene du selv tror kan fungere for deg og din hverdag.

Noen mennesker bare har det: De er effektive, tydelige, lette å forstå. Ukompliserte. De holder ord, og de holder tiden – også når de er travle. Vi vet hvor vi har dem, og stoler på at det de sier stemmer med hva de gjør. Det er samsvar mellom ord og handling. Hva er det disse menneskene gjør, som vi kan lære av? Hva får oss til å lytte litt ekstra, når de snakker? De kommuniserer effektivt, tydelig, troverdig. 54 : LEDERNYTT 2014

Her får du noen tips til hvordan du kan spare egen og andres tid, og samtidig øke din gjennomslagskraft. Litt motivasjon på veien: Å endre språklige vaner, som disse tipsene, tar bare noen få uker. Det forutsetter selvsagt at vi trener hver dag, og har et klart mål om hvilke ord og uvaner som skal bort. Husk å tidfeste målet. To til fire uker frem i tid er realistisk.

1. Bestem deg For å være tydelige med andre, må vi først være tydelige mot oss selv. Hva er prioriteringene dine? Hva vil du oppnå med din kommunikasjon? Det kan være i et møte på jobben, over et kafébord, eller når du nøler med å lage en avtale for neste helg. Mange av oss føler oss ofte verbalt overrumplet. Vi svarer ja til både vennekvelder og deadliner, og angrer på valgene våre etterpå. Ofte ender det med at vi melder avbud i siste liten, eller er halvhjertet til stede. Bruk din erfaring i større grad når du kommuniserer. Spesielt viktig er dette når noe eller noen stjeler energi. Øve inn mantraer, våge å si nei. Flere av de neste tipsene viser deg hvordan.

2. Tenk og snakk i nåtid Hvem kjenner du som er tydelig, enkel å forholde seg til, direkte i sin kommunikasjon? Sannsynligheten er stor for at det er en person som snakker i presens, altså i nåtid. Det viser seg at mennesker som tenker og snakker i nåtid raskere når sine mål enn dem som bruker futurum: Dem som stadig sier «skal» og «vil». Futurum gir rom for tankene våre rom for tvil. Både for den som tenker eller uttrykker noe i fremtids form, og for den som mottar budskapet. Hjernen tar en omvei, ser en fleksibilitet i utsagnet. Vi omtaler flytider og andre rutetider i presens: «Flyet går klokken...», fordi det er en etablert sannhet, en faktaopplysning – på tross av at vi vet det kan bli forsinkelser og kanselleringer. Når vi sier «ja, det fikser jeg», er det en større sannsynlighet for at det skjer, enn et «ja, det skal jeg gjøre».

3. Unngå ja, men... Har du noen gang hørt et «Ja, men...» som blir et ja? Når vi hører vår kollega svare med Ja, men..., kobler vi ut. Vi lytter ikke ferdig,

AFF SAmSPIll & ledelSe med Paul moxnes Praktisk lederutvikling med faglig tyngde – januar 2015 Profesor Paul Moxnes har utviklet og drevet Samspill & ledelse i 20 år. nærmere fire tusen fornøyde deltakere har gjennomført programmet. i januar 2012 startet aFF Samspill & ledelse. Vi fortsetter suksessen og inviterer til et nytt program med oppstart januar 2014 i oslo. Hva kjennetegner programmet? • Relevante praktiske øvelser • Skreddersydd psykologisk teori • Utforskning av spennende gruppedynamikk • 20 års norsk og internasjonal forskning omsatt til praktisk lederutvikling Hva vil du selv oppnå? • Økt forståelse av samspill og ledelse i og mellom grupper • Større bevissthet på egen påvirkning, makt og innflytelse • Økt forståelse for hvordan du som person preger lederrollen • Større bevissthet om egne valg og beslutninger – hva er det egentlig som styrer oss? • Kunnskap om innovasjon og kreativitet i grupper For mer informasjon, kontakt Inger i AFF på tlf 976 38 791, eller se www.aff.no. Programmet starter 19. januar 2015

PaUl MoXneS

Morten eikeland

Foreleser

Fagansvarlig

oM aFF v/nHH AFF har drevet Solstrandprogrammet siden 1953. I tillegg tilbys bedriftsinterne lederutviklingsprogrammer, ledergruppeutvikling, mentoringprogrammer og organisasjonsutvikling. AFF har ca. 50 ansatte og kontorer i Bergen, Oslo og Stavanger. AFF/NHH er blant de 40 beste i verden på Financial Times årlige rangeringer av etter- og videreutdanningsprogrammer i 2009–2012.

LEDERNYTT 2014 : 55

TEMA EVENT

– Hvis du har gjennomført et godt arrangement én gang, nytter det ikke å tro at du kan ta en kopi av det og gjøre det samme neste gang. Du må tenke fra skratsj hver eneste gang.

blir ofte holdt for å gi noe tilbake til medarbeiderne. Likeså er det vel så mange arrangementer som dreier seg rundt faglig innhold, som for eksempel konferanser eller foredrag. Mange ønsker også å bringe underholdningsaspektet fra de sosiale arrangementene inn i faglige konferanser og foredrag for å live opp en lang dag i konferansesalen. Kartlegg detaljene

Geir Hamnes (t.v) og Bjørn Engberg i eventbyrået Best Company.

Slik planlegger du et vellykket event Er du bedriftens arrangementansvarlig og usikker på hvordan årets julebord skal foregå? Det er ikke alltid like lett å være arrangør. Det er mye som skal planlegges. Men hvem skal gjøre det, og hvordan gjør du det egentlig? TEKST: MARTE RØHNE OSKARSEN [ FOTO: PEUGEOT NORGE OG INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

56 : LEDERNYTT 2014

planlegge et event kan være en utfordring hvis du ikke helt vet hvor du skal begynne. Kanskje har du erfaring med å planlegge en og annen bursdagsfest eller konfirmasjon, men det vil ikke nødvendigvis si at du enkelt vil kunne planlegge konferanser eller andre liknende eventer for din bedrift. Det å planlegge et event i næringslivet kan kreve mye mer, og det kan stjele tid fra de arbeidsoppgavene du egentlig skal utføre. Hvorfor arrangere et event?

En av hovedgrunnene til at man har et event er det sosiale motivet. Arrangementer i form av sommerfester, julebord og jubileer

Geir Hamnes og Bjørn Engberg driver til daglig eventbyrået Best Company AS sammen. De har flere års erfaring med å planlegge og gjennomføre eventer av mange ulike slag. Hamnes forteller: – Det første du må gjøre når du planlegger et event er å kartlegge hvem som kommer. Hvem er gjestene? Hvem er kunden? Dette forteller veldig mye om hva slags innhold du kan foreslå. Er det overvekt av kvinner, eller er det overvekt av menn? Er det akademikere, eller er det håndtverkere? Alle disse tingene er med på å sette en ramme for hva som vil egne seg best. Eksempelvis passer det seg sannsynligvis ikke at en person som er kjent for finkultur står for underholdningen hvis det er 200 bilmekanikere som skal på seminar. Det er viktig å legge lista der målgruppa er. Internt eller eksternt?

Så hvorfor bruke penger på et eksternt byrå? Det er flere årsaker til at mange velger å bruke et eksternt eventbyrå framfor å gjøre det selv. – Det vi ofte ser er at de som blir satt til å planlegge et event internt i et firma bruker mye av tiden sin og fokuset sitt på å gjøre ting som et eventbyrå kan gjøre mye bedre. Det koster ikke nødvendigvis noe mer. Byråprovisjon ligger som regel innbakt i honoraret til foredragsholdere og artister, og gir derfor ingen merutgift for kunden. De som formidles opererer aldri med en «spesialpris» ved direkte leveranse – det ville undergrave virksomheten og seriøsiteten til

PR- og Marketingmanager i Renault Norge, Roger Andersen.

byråene, som disse er helt avhengig av, forteller Geir Hamnes. Noen eventbyråer fungerer også som totalleverandører, da de har et stort nettverk å benytte seg av. De kan ordne med ting som både catering, lyd/lys, transport og ikke minst facilitering etc. – Det vi erfarer er at de som benytter seg av et eventbyrå en gang – og blir fornøyd – benytter seg ofte av det samme eventbyrået neste gang også, forteller Hamnes og tilføyer: – Det er som om man sår et frø som spirer videre, fordi kunden blir fornøyd.

FAKTA : BEST COMPANY AS • Etablert 1997 • Eventleverandør • Jobber med over 100 artister og foredragsholdere • Styreleder: Bjørn Engberg • Daglig leder: Geir Hamnes

LEDERNYTT 2014 : 57

TEMA EVENT

Best Company arrangerte i våres et vellykket arrangement for Renault Norge på Bislett Stadion.

Et eksempel på en bedrift som har vært fornøyd med å benytte seg av et eksternt eventbyrå er Renault Norge. Bjørn Engberg i Best Company AS forklarer: -Renault ønsket å ha en pressekonferanse for den nye el-bilen deres, og de valgte å ta kontakt med oss da de har benyttet oss tidligere. Vi endte opp med å arrangere et av de største eventene vi har arrangert noen gang, og det ble en kjempesuksess! PR- og Marketingmanager i Renault Norge, Roger Andersen, forteller: – Det er to hovedgrunner til at vi ønsket å benytte oss av et eksternt eventbyrå. Det ene er selvfølgelig ekspertisen. Vi kjøper en ekspertise som vi selv ikke besitter. Den andre grunnen er at man kjøper hjelp til å beherske arbeidsmengden et event medfører. Vi synes det er viktig å bruke folk som rett og slett er bevandret i det å gjennomføre arrangementer.

Fra Renaults event for den nye el-bilen deres Zoe.

Start fra skratsj

– Ingen arrangementer er like, forteller Hamnes. – Hvis du har gjennomført et godt arrangement én gang, nytter det ikke å tro at du kan ta en kopi av det og gjøre det samme neste gang. Du må tenke fra skratsj hver eneste gang, fortsetter han. Igjen gjelder det å tenke målgruppe og å ikke gjenta seg selv hver gang. Det kan fort bli kjedelig og uinteressant. – Vi er aldri bedre enn det siste vi har gjort, presiserer Geir, – Aldri tro at du kan leve på suksessen fra i fjor. Den er glemt. Få oversikt

Geir Hamnes og Bjørn Engberg er veldig klare på at det er viktig å vite hva du driver med hvis du skal arrangere et event, både av stor og liten skala. – Det er mye som skal tenkes på, forteller Engberg, – Kjøreplan, transport, bespisning, menyer, teknikk, guiding av folk, informasjonsdesker og påmelding. Dette er bare for å nevne noe, så

det er viktig å være klar over hva som kreves når du skal arrangere et event. Enten du skal ha julebord, fagkonferanse, produktlansering eller en annen type markering er det en ting Hamnes og Engberg mener er aller viktigst: hold budsjettet. Det er viktig å lage et godt budsjett før eventet, slik at du har en fast ramme å forholde deg til hele tiden. Vær fleksibel

Planlegger du et stort arrangement kan det dukke opp flere hindringer underveis. Da er det viktig å se løsninger, og ikke problemer. Vær på vakt, og vær åpen for at programmet kan endre seg underveis. Noen ganger kan det til og med hende at arrangementet blir bedre enn du hadde planlagt på grunn av spontane justeringer som tas på sparket. – Den dagen vi slutter å tenke litt utenfor boksen, så er vi i prinsippet ferdig, sier Hamnes. Planlegg i god tid

– Mange arrangementer planlegges veldig tidlig, forteller Hamnes. – Problemet med det er at det kan være vanskelig å booke inn artister og foredragsholdere. Veldig få artister er i stand til å binde seg opp til noe som skal skje 2,5 år fram i tid for eksempel. Det er vanlig å beregne et års tid for planlegging av større arrangementer, men stort sett er det normalt å beregne 3-6 måneder for vanlige eventer. Det viktigste er å ikke utsette planleggingen, så beregn god tid – og du vil mest sannsynlig gjennomføre et godt arrangement. ❉

58 : LEDERNYTT 2014

TEMA SOSIALE MEDIER

FAKTA : KATHE ARNESEN Kathe Arnesen er partner og strategirådgiver i PR- og kommunikasjons-byrået Nordic Media Team. Hun har bakgrunn fra reklame- og mediabransjen og har de siste årene spesialisert seg på strategi og kommunikasjon på digitale flater og i sosiale medier. Hun jobber både med bedrifter og bemanningsbyråer når det gjelder strategi, bedriftssider og kursing/-opplæring på LinkedIn. kathe@nordicmediateam.no

LinkedIn – rene kinderegget for bedrifter

Mange tenker kanskje på LinkedIn som en CV- database og en nettverkingsplattform, men det er så mye, mye mer enn det. LinkedIn er en glimrende B2B-kanal, og brukt riktig er det en god arena for både markedsføring, rekruttering og salg. TEKST: KATHE ARNESEN [ FOTO: GRY MONICA HELLEVIK ]

21 prosent av Norges befolkning er på LinkedIn. Det tilsvarer over 1,1 millioner mennesker som er i businessmodus når de logger seg på – 3 av 4 oppgir at de er der for å holde seg oppdatert på nyheter om bedrifter. Når man i tillegg vet at cirka 200 000 av disse er ledere og beslutningstagere, begynner man å se konturene av en svært nyttig kanal for bedrifter.

eller svekke – bedriftens omdømme og merkevare. Derfor er det stadig flere bedrifter som sørger for at de ansatte får informasjon om eller opplæring i hvordan de skal bygge gode og profesjonelle LinkedIn-profiler som både bidrar til å styrke den enkelte medarbeiders status som dyktig i faget sitt og derigjennom bedriftens omdømme. Rekruttering og employer branding

Få oversikt over mulighetene

Som med alle andre kanaler er det viktig å sette seg inn i alle muligheter, sette seg et mål og legge en god strategi – uten det har det lett for å bli mye prøving og feiling og dermed også bortkastet tid og penger. Generelt sett har man som bedrift to hovedplattformer å jobbe ut fra hvis man ser bort fra annonsering: bedriftssider og egen og ansattes personlige profiler. Med en godt utbygget og aktiv bedriftsside og gode og profesjonelle profiler hos de ansatte har man et godt grunnlag for både markedsføring, merkevarebygging, rekruttering, employer branding og ikke minst salgsrelaterte aktiviteter. Ved å følge dere på LinkedIn gir kunder og potensielle nye medarbeidere et signal om at de ønsker mer informasjon om dere; sørg for å gi dem det! Men det er viktig å være klar over hvilke mekanismer som gjelder og hvordan man balanserer på den hårfine linjen mellom push og pull – en altfor direkte og aggressiv fremgangsmåte fungerer sjelden godt på LinkedIn. Hvordan de ansatte fremstår på LinkedIn gjennom sine profiler kan bidra til å styrke –

60 : LEDERNYTT 2014

At man kan poste stillingsannonser på LinkedIn vet de fleste, men det er ikke der hovedgevinsten ligger i forhold til rekruttering og employer branding på LinkedIn.

FAKTA OM LINKEDIN: • 1,1 million norske medlemmer per april 2014 • Cirka 200 000 oppgir at de er ledere eller beslutningstakere • Kjønnsfordeling: 40 prosent kvinner, 60 prosent menn • I gjennomsnitt kommer det 800 nye medlemmer per dag i Norge • Cirka 13 prosent av de norske medlemmene logger inn daglig • 46 prosent logger inn ukentlig • 21 prosent er aktive jobbsøkere • 59 prosent er passive kandidater, men oppgir at de vil vurdere en stilling dersom den er interessant for dem • Tre av fire medlemmer bruker LinkedIn for å holde seg oppdatert på nyheter om bedrifter Kilder: linkedin.com, hubspot.com, nordicmediateam.no, Ipsos MMI

LEDERNYTT 2014 : 61

TEMA SOSIALE MEDIER Via bedriftssidene – der kunder og kandidater aktivt har valgt å følge dere, og altså har bedt om å få informasjon – har dere en glimrende mulighet til å kommunisere hvilke karrieremuligheter som finnes i bedriften, dere kan vise frem fagnivået og arbeidsmiljøet og kommunisere ansatteløfte/EVP. Dette gjøres gjennom statusoppdateringer med for eksempel bransjenytt, frokostmøter, videoer og intervjuer med ansatte, samt

En god tommelfingerregel er at 70-80 prosent av innholdet dere poster fra bedriftssiden bør ha høy nytteverdi for følgerne og ikke være egenpromotering. andre ting som kan bidra til å kommunisere at dere er et attraktivt sted å jobbe. I tillegg til dette spiller profilene til den enkelte medarbeider – og spesielt ledelse og nøkkelpersoner i bedriften – en viktig rolle. Potensielle kandidater besøker ofte profiler til ledere og ansatte i bedriften, og hvordan disse da fremstår gjennom sine profiler og sin aktivitet kan bidra til å styrke eller svekke kandidatens inntrykk av dere. Proaktiv rekruttering

En annen ting LinkedIn egner seg veldig godt til, er proaktiv rekruttering – altså at man identifiserer og nettverker med potensielle kandidater kontinuerlig og derfor bruker kortere tid på å fylle stillinger når behovet oppstår. Dette sparer man både tid og penger på, og det kan være spesielt nyttig for bedrifter som har et middels til høyt rekrutteringsvolum. I følge LinkedIn selv er cirka 20 prosent av medlemmene aktive arbeidssøkere, og i tillegg er hele 59 prosent relativt åpne for å bli kontaktet dersom stillingen er spennende nok – dette tilsier at vi her har en kilde til svært mange både passive og aktive kandidater. Kilde til informasjon

LinkedIn er også en utmerket kilde til informasjon. Har du først lært deg triksene for avansert søk og vet hvordan du skal navigere blant bransjenyheter, bedriftsinformasjon og informasjon om hvem som 62 : LEDERNYTT 2014

jobber hvor og med hva, er du godt rustet for både møter, salgssamtaler og når du skal identifisere og kontakte potensielle kandidater til en ledig stilling. En annen ting som kan være nyttig å ha i bakhodet, er at informasjonen flyter begge veier – vær klar over at kunder, forretningsforbindelser, kandidater og til og med i økende grad journalister benytter seg av LinkedIn for å få informasjon om deg, dine kolleger og din bedrift. Det understreker nok en gang behovet for å ta kontroll over hvordan bedriften fremstår på LinkedIn. Dette gjør dere gjennom å sørge for at bedriftssiden bygger opp under merkevaren og at de ansatte har fått kunnskapen og informasjonen de trenger for å lage profiler som bygger opp under både deres egen personlige karriere og bedriftens omdømme. Markedsføring med silkehansker

I og med at man treffer så mange beslutningstagere på LinkedIn og at de selv aktivt kan velge å motta informasjon om bedriften gjennom å følge bedriftssiden deres, er det en god kanal for å markedsføre bedriftens produkter og tjenester. Men for å lykkes med markedsføring på LinkedIn er det viktig å forstå mekanismene som gjelder og hva kundene, kandidatene og andre som følger dere der forventer av dere. Velger man å pøse på med salgsargumenter og produktnyheter og lite annet kan det ha en negativ effekt snarere enn å bidra til å styrke bedriftens merkevare og omdømme. Nøkkelen er den samme som i effektiv innholdsmarkedsføring; sørg for å gi de som har valgt å følge dere på LinkedIn innhold med høy nytteverdi. Det kan gjerne være bransje- og fagstoff publisert av tredjepart, resultater fra studier og undersøkelser, informasjon om bransjerelaterte seminarer og frokostmøter osv. En god tommelfingerregel er at 70-80 prosent av innholdet dere poster fra bedriftssiden bør ha høy nytteverdi for følgerne og ikke være egenpromotering, mens maksimalt 20-30 prosent kan være informasjon om egne produkter, tjenester eller stillinger. På denne måten bygger dere status som fageksperter og styrker merkevaren på den fronten, samtidig som kundene og kandidatene er mer positivt innstilt til informa-

HVORDAN LYKKES PÅ LINKEDIN? Hver enkelt bedrift har sine spesifikke behov og målsettinger, men generelt sett kommer man langt dersom man følger denne sjekklisten: • Sørg for å ha en god strategi i bunnen • Ha en fullstendig utbygget og levende bedriftsside • Ledelse og HR-personell godt representert med gode profiler • Oppdaterte og profesjonelle profiler hos alle ansatte • Gode og aktive ambassadører – ikke glem internkampanjen! • Kunnskap om mekanismene på LinkedIn • Kunnskap om effektive søkemetoder • Bruk det som en arena for dialog og relasjonsbygging, unngå monolog og «enveiskjøring» • Bruk det til proaktiv rekruttering; identifiser og bygg relasjoner til potensielle kandidater før behovet oppstår • La det være en kontinuerlig satsning – unngå enkeltkampanjer og skippertak • Sørg for kontinuerlig evaluering og justering av strategi og innhold OG HUSK: Det er med LinkedIn som med trening og medlemskap på Elixia, medlemskapet i seg selv gir ikke resultater, det er det aktiviteten som gjør.

sjonen om produktene eller tjenestene deres når dere først poster noe om det. LinkedIn som salgsverktøy

For salgsorganisasjoner kan LinkedIn være spesielt nyttig. Jobber man med salg vet man hvor viktig det er å få tak i de rette beslutningstagerne og å stille godt forberedt i møter. En selger som er vel bevandret i hvordan hun skal finne frem til riktig beslutningstaker hos kundene, hvordan hun kan bruke LinkedIn til å komme i kontakt med og bygge relasjoner til kunder og ikke minst hvordan hun kan bruke informasjonen om personer hun skal møte til å spisse salgspitchen, vil fort oppdage at LinkedIn er et godt arbeidsverktøy. ❉

TEMA ØKONOMI

Kristoffer Stenstad jobber hos RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen. Han har en mastergrad i økonomi og administrasjon fra Handelshøgskolen BI med spesialisering i finans. Selskapet RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen er totalleverandør av revisjons- og regnskapstjenester, samt økonomisk og skattemessig rådgivning. www.rsmi.no

Optimalisering av arbeidskapital Aktiv arbeidskapitalstyring er et virkemiddel for at selskapet til enhver tid skal ha kontantstrøm til å dekke løpende driftskostnader og andre kortsiktige forpliktelser. TEKST: KRISTOFFER STENSTAD

Hva menes egentlig med arbeidskapital?

I regnskapsanalyse defineres arbeidskapital som omløpsmidler minus kortsiktig gjeld. De mest likvide eiendelene som selskapets kundefordringer, varelager og bankbeholdning kategoriseres som omløpsmidler. Bankbeholdningen er den klart mest likvide eiendelen. Likviditeten på selskapets varelager og kundefordringer vil variere fra selskap til selskap og kunde til kunde. Noen varer kan være lettomsettelige og dermed mer likvide, mens andre er mer tungsolgte og dermed mindre likvide. Tilsvarende vil enkelte kunder betale jevnt innen forfall, mens andre fordringer er tunge å innkreve og dermed mindre likvide. Gjeld som forfaller

skapsskikk i Norge. Den optimale sammensetningen av arbeidskapital vil variere fra selskap til selskap og sektor til sektor. I regnskapsanalyser benytter man ofte som mål at arbeidskapitalen bør være mellom 10 og 15 prosent av omsetningen. Fokus på selskapets kundefordringer

Kapital bindes opp i balansen når fordringsmassen øker. Raskere betaling fra selskapets kunder vil frigjøre kapital. Det bør alltid være en målsetting å ha kortere kredittid på kunder enn den kredittid selskapet oppnår hos leverandørene. Å fakturere kundene umiddelbart etter levering i stedet for månedlige samlefakturaer vil gi kontinuer-

Innkjøpene bør reflektere faktisk etterspørsel og ta høyde for sesongmessige svingninger. Produkter som svært sjelden etterspørres kan vurderes fjernet fra sortimentet.

< innen et år kategoriseres som kortsiktig gjeld. Kassekreditter, offentlig gjeld og leverandørgjeld er eksempler på dette. Her skal man være klar over at neste års avdrag på langsiktig gjeld ofte er klassifisert som langsiktig gjeld i regnskaper avlagt etter god regn64 : LEDERNYTT 2014

lige innbetalinger og redusert kapitalbinding. Kundemassen kan evalueres mot betalingsbetingelser og faktisk betalingsadferd. Virkemidler som innskrenkning av kreditt og krav om forskuddsbetaling bør vurderes på kunder med ufordelaktig innbetalingshis-

varelager og innkjøpsrutiner. Mange selskaper binder opp unødvendig mye kapital ved å operere med et for stort varelager og for bredt varesortiment. Vellykket lagerstyring minimerer kapitalbindingen uten at man opplever en negativ effekt på selskapets leveringsevne. Aktuelle virkemidler vil være å planlegge innkjøpene bedre, foreta oftere innkjøp samt benytte leverandører med kort leveringstid og høy presisjon på leveransene. Innkjøpene bør reflektere faktisk etterspørsel og ta høyde for sesongmessige svingninger. Produkter som svært sjelden etterspørres kan vurderes fjernet fra sortimentet. Statistikker over omløpshastighet pr vare/varegruppe bør gjennomgås regelmessig med tanke på fjerning av varer med lav omløpshastighet. Varetilbudet bør spisses mot faktisk etterspørsel. Hvis selskapet kjøper inn varer på grunnlag av en konkret anmodning fra en kunde – bestillingsvarer – bør selskapet kreve (delvis) forskuddsbetaling fra kunden. Vi har sett flere eksempler på at slike bestillingsvarer aldri blir hentet av

kunden hvis vedkommende ikke har betalt forskudd og at varen har endt opp som en ukurant vare som ikke lar seg realisere uten store prisavslag.

for remittering hver 14. dag. Å betale før forfall er synonymt med å gi fra seg en periode med fri finansiering. Klare målsettinger

Fokus på selskapets leverandørgjeld

Det er viktig å ha gode relasjoner til selskapets leverandører. Kreditten og kredittiden man får av sine leverandører

Selskapets fokus på optimalisering av arbeidskapital bør stå i forhold til selskapets omsetning og administrative kapasitet. Gode rutiner og prosesser vil frigjøre

Det er viktig å ha gode relasjoner til selskapets leverandører. Kreditten og kredittiden man får av sine leverandører avgjøres av selskapets omdømme avgjøres av selskapets omdømme. Dette vil være nært knyttet opp mot leverandørenes erfaringer med selskapet i forhold til oppgjør og overholdelse av avtaler. Bedre fremforhandlede betalingsbetingelser vil øke tilgangen på kontanter. Be om samlefakturaer fra de største leverandørene. Legg opp til hyppig (helst daglig) remittering i stedet

kapital som minsker behovet for dyr ekstern finansiering. Ved å opprette klare målsetninger for arbeidskapitalen med tilhørende virkemidler for måloppnåelse, vil selskapet ha tatt de første stegene mot en mer likvid og solvent tilværelse, rustet til å takle naturlige svingninger i økonomien. ❉

torikk. Det er også viktig å ha et bevisst forhold til kvalitet på fakturaene som sendes ut, og rutiner knyttet til oppfølging av disse. Godt spesifiserte fakturaer som oppfyller kundenes forventinger vil også øke sannsynligheten for innbetaling ihht. frist. Analyser hvilke kunder som returnerer varer og hvorfor dette skjer. Gjennomgå rutiner for vareplukking på lageret dersom returen gjelder feilleveringer. Vurder skifte av vareleverandør dersom returen skyldes dårlig kvalitet. Effektive og gode rutiner for oppfølging av utestående fordringer er viktig. Ansvaret for purringer må være klart definert. Sannsynligheten for at man får drevet inn en forfalt betaling minsker jo lenger man venter med å purre, så gjør det til rutine å purre ved forfall. Merk at man tidligst kan kreve purregebyr 14 dager etter forfall ihht. inkassoloven. Det bør være god kommunikasjon mellom purreansvarlig og ansvarlig for vareutlevering og selskapet bør utarbeide klare krav til når utleveringsstopp skal inntre. Bruk av inkassobyrå kan også bidra til å få kunder med manglende betalingsvilje til å gjøre opp for seg. Fokus på selskapets varelager

Handelsbedrifter bør fokusere på effektivisering av interne prosesser omkring LEDERNYTT 2014 : 65

TEMA PERSONAL

Randi Gjengstø er rådgiver i Sticos med lang erfaring innen lønns- og personalarbeid. Sticos er ledende på faglige oppslagsverk og holder HR- og regnskapsbransjen oppdatert på lover og regelverk.. www.sticos.no

Syk

i ferien?

– nye regler fra 1. juli

Hvis arbeidstaker blir sykmeldt i forbindelse med ferieavviklingen oppstår det særlige spørsmål. Når kan arbeidstaker kreve ferien utsatt? Kan ferie utsettes ved sykdom både før og under ferien? Her får du en oversikt over reglene som gjelder når arbeidstaker blir sykmeldt i forbindelse med ferien. TEKST: RANDI GJENGSTØ [ FOTO: ISTOCK.NO ]

Arbeidstaker som blir 100 prosent sykmeldt før ferien starter har rett til å få ferien utsatt til senere i ferieåret.

66 : LEDERNYTT 2014

Retten til utsettelse av ferie ved sykdom

Sykmeldt før ferien

Formålet med retten til årlig betalt ferie er å gi arbeidstakeren mulighet til rekreasjon og hvile. I følge EUs arbeidstidsdirektiv skal arbeidstaker som blir syk i forbindelse med fastsatt ferie få muligheten til å avholde ferien på et senere tidspunkt. Dette gjelder uavhengig av om arbeidsuførheten oppstår i forkant eller i løpet av ferien. Etter norsk rett kan en arbeidstaker som blir helt arbeidsufør før ferien kreve at ferien utsettes til senere i ferieåret. Dersom arbeidsuførheten oppstår i løpet av ferien kan arbeidstaker kreve et tilsvarende antall dager utsettes og gis som ny ferie senere i ferieåret. Til nå har kravet vært at arbeidsuførheten må ha vart i minst seks virkedager for å få kreve utsettelse. Som tilpasning til EUs arbeidstidsdirektiv blir det etter foreslåtte endringer med rett til å kreve utsettelse fra første sykefraværsdag.

Arbeidstaker som blir 100 % sykmeldt før ferien starter har rett til å få ferien utsatt til senere i ferieåret. Arbeidstaker må selv kreve ferien utsatt. Ved utsettelse av ferien grunnet sykdom før feriestart, utsettes hele den oppsatte ferieperioden til senere i ferieåret. For å få utsatt hele ferien må kravet fremsettes senest siste arbeidsdag vedkommende arbeidstaker skulle hatt før ferien. Hvis arbeidstaker ikke ønsker utsettelse av hele ferien etter denne bestemmelse kan han kreve utsettelse etter den annen bestemmelse hvis han er sykmeldt minst 6 virkedager i ferien. Arbeidstaker må være helt arbeidsufør for å kreve ferien utsatt. Dersom arbeidstaker er gradert sykmeldt skal han avvikle ferien som normalt. Det er ikke mulig å kombinere ferieavvikling og sykmelding ved å avvikle ferie kun på de dager arbeidstaker skulle vært i arbeid. LEDERNYTT 2014 : 67

TEMA PERSONAL

Blir arbeidstaker sykmeldt minst en uke i ferien kan vedkommende kreve ferien utsatt med et tilsvarende antall virkedager som omfattes av sykmeldingen.

Hvis ferien kreves utsatt betaler arbeidsgiver sykepenger i arbeidsgiverperioden. Deretter overtar NAV utbetalingsansvaret for sykepengene ved fortsatt sykmelding. Kreves ikke ferien utsatt, anses den som avviklet under sykdom. Det ytes ikke sykepenger under ferieavvikling. Arbeidsgiverperioden løper sammenhengende i 16 dager selv om det ikke foreligger betalingsplikt for de dagene det avvikles ferie. Sykmeldt i ferien

Blir arbeidstaker sykmeldt minst en uke (seks virkedager) i ferien kan han kreve ferien utsatt med et tilsvarende antall virkedager som omfattes av sykmeldingen. Krav om utsettelse må fremsettes uten ugrunnet opphold etter gjenopptakelse av arbeid. Hva som menes med ugrunnet opp68 : LEDERNYTT 2014

hold sies i forarbeidene til ferieloven, «krav om utsettelse ved sykdom under ferien, må fremsettes uten ugrunnet opphold etter at arbeidet er gjenopptatt. Denne fristregel bør på bakgrunn av de ovennevnte forhold ikke tolkes for strengt. Arbeidstakeren bør således uten videre kunne vente noen dager før kravet fremsettes. Venter arbeidstakeren lenger enn en 14 – dagersperiode, bør det imidlertid kreves gode grunner for dette.» Det er foreslått endringer i ferieloven når det gjelder ferieavvikling under sykdomsfravær. Forslaget går ut på at en arbeidstaker som blir helt arbeidsufør i løpet av ferien allerede fra første sykefraværsdag skal kunne kreve et tilsvarende antall virkedager ferie utsatt og gitt som ny ferie senere i ferieåret. Kravet må dokumenteres med legeerklæring og fremsettes uten ugrunnet opphold etter at arbeidet er gjen-

opptatt. Det er foreslått at endringen trer i kraft fra 1. juli 2014. Retten til utsettelse av ferie ved sykdom som inntrer under ferieavvikling vil derfor bli ulik avhengig av om den oppstår før eller etter 1. juli. Utsettelse av ferien gis også her kun ved full sykmelding. Arbeidstaker som blir gradert sykmeldt under ferien avvikler ferie som normalt. Dersom arbeidstaker ikke utsetter ferien og fortsatt er sykmeldt når vedkommende skulle ha startet i arbeid etter ferien, beregnes arbeidsgiverperioden fra den dagen arbeidstaker skulle ha startet i arbeid. Dersom arbeidstaker velger å utsette ferien grunnet sykdom, starter arbeidsgiverperioden fra den dagen ferien utsettes. ❉

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Digitaliseringen av HR:

Innovasjon eller irritasjon? Dette spørsmålet treffer meg som fagperson midt i HR-hjertet. Som med så mangt ser vi en tiltagende trend til å digitalisere ulike HR-prosesser, oftest med mål om å effektivisere administrative oppgaver, og dermed skape mer tid og rom for strategisk HR-arbeid. I utgangspunktet – og på papiret – virker dette som en oppnåelig målsetning, men gagner det organisasjonen som en helhet? Hvilke planlagte eller uforutsette effekter fører det til? Og hvordan kan man sikre at innovative tiltak ikke blir irritasjonsmomenter i en ellers travel hverdag? TEKST: ANNA HELENA SKAU [ FOTO: PRIVAT ]

ndrede rammebetingelser som budsjettkutt, økt konkurranse og kompetansemangel er noen av pådriverne for hvorfor man må tenke innovativt innen HR og ledelse. Innovasjon i seg selv er ikke målet, men det er en viktig katalysator for å nå ulike strategiske målsetninger. Med endrede rammebetingelser er ikke innovasjon lengre en «luksus» men en nødvendighet for bærekraftig utvikling. Det finnes mange gode argumenter for hvorfor digitalisering av HR-prosesser er hensiktsmessig – bl.a. større personlig eierskap til personalprosesser av leder og medarbeider, mer tid til strategisk arbeid for HR, muligheten til å gjøre viktige analyser og en redusert papirmølle. Men de fleste som har deltatt i en implementeringsprosess vet også hvilke fallgruver og utfordringer en kan møte på underveis – uavhengig av hvor gode intensjonene er i bunn. Det er viktig å være forberedt på hvordan man skal hanskes med disse for å unngå at innovasjon blir til irritasjon. Så hvordan lykkes med digitaliseringen? 1.Tydelige målsetninger:

Med flere ulike drivere som kan trigge digitalisering er det et viktig suksesskriterium å ha tydelig målsetninger på hvorfor man igangsetter en slik prosess og hvilke effekter man ønsker med det. Det er først da man får muligheten til å evaluere effekter og verdiskapning i etterkant. 70 : LEDERNYTT 2014

fører ikke bare til nye høyder på frustrasjonsbarometer, men det reduserer ofte brukeraktiviteten, og gir dermed en særdeles dårlig return-on-investement til slutt.

Unngå å gjenta feil – spar tid og penger! EQS Avvikssystem

4. Systemtretthet:

Det er både irriterende og tidskrevende å korrigere egne og andres feil. Spesielt dersom samme type feil dukker opp igjen og igjen.

Dette kan potensielt være en skikkelig showstopper for innovasjon og effektivisering. Det er viktig å se ulike prosesser i sammenheng med hverandre, og ikke minst: integrere systemer der det lar seg gjøre! 5. Enkelhet er ofte det beste:

Artikkelforfatteren Anna Helena Skau, jobber som senior rådgiver i Dossier.

Det er fort gjort å bli litt overivrig i systemløsninger når man blir presentert med glitrende funksjonalitet og tekniske duppeditter, men her lønner det seg ofte å tenke trinnvise steg, hvor det enkleste ofte er godt (nok).

2. What’s in it for me?:

6. Evaluer suksessen basert på forhold som er relevante:

Som drevne forbrukere, kjøper vi sjeldent noe uten å se nytteverdien det gir tilbake. Selv om topplederne ser en tydelig nytteverdi og gevinst i det, er det som oftest læringskurven og merarbeidet medarbeideren først opplever. Det å identifisere reelle og viktige gevinster for ulike brukergruppe er viktig for å få til et velfungerende HR system.

En vanlig fallgruve er å måle basert på hvilke data som er lettest tilgjengelige, ikke basert på de overordnede målsetningene. Har man ikke tydelighet rundt hvilke målsetninger man jobber mot kan det til og med hende at innovative ideer og prosesser blir en utgiftspost og ikke en lønnsom forbedring.

3. Opplæring, opplæring og mer opplæring:

Knekker man disse nøtten er man godt rustet til å fremme innovasjon over irritasjon, og frigjøre tid til viktige og fremtidsrettede oppgaver. ❉

Merkelig nok er dette en post som ofte blir nedprioritert, hvor man håper og tror at medarbeideren vil finne ut av ting selv. Dette

Med EQS Avvikssystem er det bare fordeler: • Få full oversikt og kontroll • Få grunnlag for kontinuerlig forbedring

Avvikshåndtering bør være mer kultivering enn reparasjon, en stadig forbedring av organisasjonens prosesser. Dine kunder, ansatte, eiere og samarbeidspartnere forventer at du reagerer på uønskede situasjoner som har inntruffet, på uønskede hendelser og på avvik. De forventer at du fjerner årsakene til hendelsene, samt at du lærer av de slik at de ikke oppstår igjen. Med EQS Avvikssystem kan du enkelt få meldt og behandlet både avvik og forbedringsforslag i organisasjonen. Systemet bidrar til økt fokus på tiltak og løsninger, samt synliggjør risikoer som danner grunnlaget for god risikostyring.

• Få beslutningsstøtte • Enkelt å rapportere • Avviksskjema bare ett klikk unna

KONTAKT: EXTEND AS | TELEFON: 73 54 61 00 | FIRMAPOST@EXTEND.NO | WWW.EXTEND.NO LEDERNYTT 2014 : 71

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Prest og it-gründer Svein Jacobsen Veland har erfaringer som toppleder i to vidt forskjellige verdener. Vi har møtt ham til en prat om verdier, ledelse og den kommersielle åndeligheten. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Børs og katedral

å en høyde på St. Hanshaugen er en ærverdig, gammel murvilla føyd sammen med et moderne kontorbygg. Her deler Metodistkirkens hovedkontor bygget sitt med Betanien. Ved et bord i finstuen i den gamle delen, starter vi med å snakke med Svein Jacobsen Veland om hvorfor det har blitt både kirken og næringslivet for ham. Veland forteller at det er slik han har levd hele livet, begge sider er en viktig del av hans person. Med utdannelse i økonomi og markedsføring, og erfaring i transport, shipping, salg og markedsføring endte han på 80-tallet i itbransjen. Bedriften han startet med to andre i 1997, Communicate Norge AS, er han kun styreleder i nå. – Men egentlig er jeg en operativ mann, og har alltid elsket feltarbeidet, sier Veland. Han forteller at han parallelt med lederjobb i næringslivet har jobbet som frivillig i menigheten i Petrikirken, Fredrikstad, frem til han ble prest i 1997. Også dette en lederrolle, men på en ganske annen måte.

Prest og it-gründer Svein Jacobsen Veland.

Veland er nå tilsynsmann i Metodistkirken, altså en av totalt tre toppledere i denne kirken i Norge. Ledelse i kirken versus næringslivet

– Den åpenbare hovedforskjellen ligger i at en frivillig organisasjon fungerer på andre premisser enn i næringslivet, forteller Veland. Han mener at en bedrift selvsagt

å se mennesker også, at de er verdsatt for det de gjør, er essensielt, mener jeg. Det er lettere å bli irritert på noen og si det om det ikke er godt nok, hvis du også sier fra hver eneste gang det går bra, smiler Veland. Ledelse for meg er også å se andre, ikke at man primært sitter bak en pult. Være sammen med andre, samtale med dem, ha respekt, og gi oppmuntring. Utfordringen

– Ledelse for meg er også å se andre, ikke at man primært sitter bak en pult. Være sammen med andre, samtale med dem, ha respekt, og gi oppmuntring. har andre mål og resultater, og der teller bunnlinja mest. I frivilligheten må man derimot skape engasjement på andre måter. I begge verdener får han god bruk for superegenskapen sin: Evnen til å motivere. – Jeg er optimistisk som person og rimelig positiv, det skal mye til før jeg graver meg ned. Dette bruker jeg begge steder. Det

ligger i at det er mer makt i en kontorbedrift enn blant de frivillige. Du må finne en medarbeider i den frivillige organisasjonen som har lyst til å gjøre det arbeidet du trenger å ha gjort, en som har evner og vilje til å gjøre det du trenger. Her kan man ikke beordre folk rundt, sier han og ler litt. Veland mener et

FAKTA : COMMUNICATE NORGE AS Communicate Norge AS ble startet i 1996, og er Norges største ekspert på integrasjon. Hovedkontor i Halden, med kontorer i Oslo og Stavanger. Mer enn 50 av de 100 største virksomhetene i Norge bruker løsningene deres. Kundene er blant annet Aker Solutions, Bring, Coop, Det Norske Veritas, Direktoratet for Økonomiforvaltning, Findus, Forsvarsbygg, Hafslund, Helse Midt-Norge, Helse Sør-Øst, Helse Vest, Innovasjon Norge, Kongsberg Gruppen, Lyse, Mills, NorgesGruppen, Norske Skog, Norsk Tipping, Nortura, Rema, Rieber, Statkraft, Statoil, Total, Volvo og Wilh. Wilhelmsen.

72 : LEDERNYTT 2014

LEDERNYTT 2014 : 73

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING Det åndelige og det kommersielle

– Dette å bry seg om hverandre, og ha et ekte sosialt fellesskap, er noe næringslivet kan lære av kirken, mener Svein Jacobsen Veland.

annet viktig prinsipp han bruker som leder begge steder, er det å ha tillit til andre. – Du får det beste ut av mennesker, om du gir dem tillit. Siden jeg liker dårlig å

erfaringer med å stole på at folk har moral, men som han sier, akkurat det er ikke lett å vite på forhånd. Man må bare ta det, om det kommer.

– Jeg mener at alle, men særlig næringslivsledere, burde gjøre noe annet og mer enn bare jobben. Altså engasjere seg i noe som virkelig gir mening i livet. måtte mase på folk, gjør jeg dem heller selvgående. Jeg får de beste resultatene da. Så får jeg heller ta skylden om de ikke leverer! Han smiler, men vet godt hva han snakker om. For det å stole på noen, kan også slå tilbake. Selv har han gjort noen dyrekjøpte 74 : LEDERNYTT 2014

– Utover dette, er mitt aller beste råd til en leder å være seg selv, og være ærlig. Ved å vise hva du kan, tro på deg selv, og gjøre det du står for, slipper du å forklare hvor flink du er, mener Veland.

Med en fot i børsen og en i katedralen, kan det kanskje bli litt sammenblanding. Og er det bra, kan man kanskje lure på. Her sier Veland at forretningsmann-genet er så sterkt i ham at akkurat det kan han ikke løpe fra. – Jeg tar med det beste fra næringslivet og bedriften inn i kirken. Nå er jeg også tilsynsmann, og har tilsyn med prester på sørøstlandet. Nå leder jeg jo ansatte. Jeg skal se dem, og ha kontakt med dem. Her er erfaringene fra næringslivet gode å ha, mener Veland. Selv om han innrømmer at han kanskje kan være litt utålmodig, han vil at ting skal skje med en gang som han er vant til fra bedriften, men prøver å skjerpe seg der. Vi snakker litt om at mange kanskje har en forestilling om at en kirkelig organisasjon bare inneholder veldig hellige og spesielle folk, og slik sett er et annerledes sted å jobbe. – Det er samme mekanismene begge steder. Du behøver ikke endre deg til å bli sakral, vi er mennesker uansett, smiler Veland, – Kirken og menigheten speiler samfunnet på utsiden. Det er feil at bare de fromme går der. Det er vanlige folk som søker noe mer. Jeg mener at alle mennesker er åndelige mennesker, og at vi har behov for en dimensjon utenfor oss. For meg er kristendommen det viktigste, for andre er det andre ting. Veland forteller at noe av det fineste med Metodistkirken, er det sosiale aspektet. Grunnleggeren av kirken var imot barnearbeid, slaveri og sosial urett. Dette har derfor alltid vært en viktig dimensjon, i tillegg til det åndelige. – Jeg ser at det sosiale aspektet nå er på vei inn i bedriftene, og det gleder meg. Jeg har det med meg inn i bedriften min. Slik sett tar jeg med meg en viktig del av kirken min dit. Dette å bry seg om hverandre, og ha et ekte sosialt fellesskap, er noe næringslivet kan lære av kirken, mener Veland. Andre synergieffekter er at han i kirkejobben er klar over hvordan mennesker har det i yrkeslivet, hva som foregår der og hvilke forventninger de må jobbe etter. Likeledes blir han i næringslivet mer bevisst på personen bak, og forsøker å se medarbeiderne og møte dem. Han mener det har gjort ham mer ydmyk som leder. Når det gjelder trenden med åndelighet som er blitt så populært i næringslivet, er

Veland litt mer usikker. Han merker at han egentlig syns det blir feil, og at tro er en personlig sak. Det er ikke bra at åndelighet kommersialiseres, etter Velands mening. – Mer mindfulness eller et stille rom, et sted å søke innover, kan derimot godt bedriften bruke, mener han, – det handler jo om å kjenne seg selv. Der syns jeg nok kirken har vært litt for defensive. Vi driver jo med akkurat det, men har kanskje vært for opptatt av alt mulig annet, sier han ærlig. – Verdibegreper og moral derimot, er absolutt like viktig i næringslivet. Disse levereglene er jo egentlig fundamentert i Bibelen, sier Veland. Historier om ledelse og omsorg

Svein Jacobsen Veland forteller at man kan lære mye ledelse av Jesus. – Han bruker forkynnelsen, og formidler budskapet sitt på måter som berører folk rundt ham. Og så har han folk rundt seg han stoler på. Det dreier seg om overføring av kompetanse. Jeg så et bra foredrag om ledelse basert på Jesus en gang, faktisk holdt av en ateist. Det foredraget kunne nok ikke jeg gjort, humrer presten Veland. Selv har han også to historier som illustrerer egen ledelsesfilosofi. De handler om å se den ansatte. – En gang fikk jeg et godt tilbud om ny jobb. Jeg tenkte det var et veldig bra tilbud, og vurderte det virkelig. Så, jeg gikk inn på det røykfylte kontoret til daglig leder. Han røykte 3pakker sigaretter hver dag. Jeg sa til ham gjennom røyken at jeg vurderte å bytte jobb, til noen som ville gi meg 20 000 mer i året. Sjefen svarte «vi matcher summen, og legger på enda litt, så kan vi beholde deg».

Hvorfor kommer det nå, ville jeg vite. Da svarte han «Fordi jeg ikke har trengt å gjøre det før». Det utsagnet gjorde at jeg slutta, sier Veland. Han forteller også en historie fra en av kollegene sine, som under et møte så en liten forandring i en ansatts ansikt da praten gikk om hvordan man hadde det privat. – Kollegaen min nølte litt, og tenkte det sikkert ikke var noe. Litt senere så han den ansatte i gangen, og merket at det var et eller annet da de nikket til hverandre. Han turte ikke å spørre, og gikk forbi. Senere på dagen hadde han akkurat laget seg en kaffe, da den ansatte kom med koppen sin for å fylle opp. Det var bare de to der, og etter en liten stillhet tok han mot til seg og spurte: Hvordan har du det egentlig? Den ansatte svelget, pauset, og svarte: «Tusen takk for at du spør. Det setter jeg veldig pris på, men jeg vet ikke helt om jeg orker å snakke om det». En tid etter ble han derimot klar for å åpne seg, og kollegaen min forteller at de har hatt en pågående, interessant samtale over et halvt år hittil. Egentlig er det bare så lite som skal til. Ledelse og idealisme

Mot slutten av samtalen vår tenker Svein Jacobsen Veland høyt. – Jeg lurer på om det handler om idealisme, alt sammen. Det startet med speideren. Å være speider har lagt viktige prinsipper i meg, det har kanskje vært den beste lederskolen jeg har gått. Det å som ung lære å ta vare på hverandre, støtte hverandre, og få ta ansvar for de yngre har vært essensielt. Å lære å holde det du lover du skal gjøre. Jeg tror all ledelse handler om det. Dessuten

mener jeg at alle, men særlig næringslivsledere, burde gjøre noe annet og mer enn bare jobben. Altså engasjere seg i noe som virkelig gir mening i livet. Hvorfor skal ikke andre enn bare bedriften ha nytte av kompetanse vår? Jeg skulle så gjerne sett en slik dreining. For eksempel gjøre som Svein Mollekleiv, som både jobber for Veritas og organisasjonen Røde Kors. Dette bringer verdier fra to verdener sammen. Dette må vi vise ungdommen! Jeg er veldig opptatt av at barn og unge voksne får med seg noe mer i livet, og ikke bare tenker på materialistiske ting, sier Veland. Han understreker at måten å gjøre det på, er å vise det og ikke bare si det. Og det kan vi vel alle trygt si «amen» til. ❉

SVEIN JACOBSEN VELANDS BESTE TIPS: • Se mennesker, og vis dem at de blir verdsatt for det de gjør • Ha tillit til andre, og gjør dem selvgående. Slik får du de beste resultatene. • Vær ærlig og sann. Vis at du er flink, så slipper du si det. • Motiver dine ansatte. Vær et forbilde. • Behold ydmykheten.

Læringspunkter for arbeidshverdagen (og livet generelt): • Aldri brenn broer, hold forbindelsene åpne og vedlike • Alle mennesker har en verdi • Forskjeller er bra for utvikling

LEDERNYTT 2014 : 75

TEMA ENTREPRENØRSKAP

g e s r e r t s i l K fast – men t e t t e n å p å n

– Det du lærer om markedsføring på skolen er ikke relevant for en liten oppstartsbedrift. – Erfaringen vår er ganske tydelig at loven reelt sett ikke beskytter de små og de store likt. De store, sterke merkevarene har klart størst rettigheter. På sett og vis kan jeg forstå at en ønsker å beskytte egen merkevare, sier Tom (t.v) og Per Tellefsen, gründerne av Printprofil.

loven reelt sett ikke beskytter de små og de store likt. De store, sterke merkevarene har klart størst rettigheter. På sett og vis kan jeg forstå at en ønsker å beskytte egen merkevare, sier Tellefsen med et sukk. Erfaringer fra nettdrift

Den lille profileringsbedriften til Per og Tom Tellefsen ville tilby klistreblokker med trykk til bedriftsmarkedet, og fikk smake vreden til det enorme 3M-konsernet. Etter krevende år med rettssak og omstilling, er de nå mer markedstilpasset enn noensinne, med en ren nettbedrift. Vi har fått Tom Tellefsen beste gründertips, basert på erfaringer du nok selv vil unngå. TEKST: AV CECILIE MOSSIGE [ FOTO: PRINTPROFIL ]

La hodet på klistreblokken

– I 1998 startet vi med ideen til Note-It, som var en klebeblokk med trykk/logo. Vi ville dermed konkurrere mot 3M, men på et helt annet marked – innen bedriftsprofilering, forteller Tom Tellefsen. Tellefsen har drevet for seg selv siden han var 25, og hadde utdannelse og erfaring fra salg og markedsføring. – Først søkte vi råd fra advokater med hensyn til navnevalget. Disse var eksperter i 76 : LEDERNYTT 2014

patenter og navnerett, og sørget for at alt var rett juridisk. Så søkte vi formelt patentstyret, og fikk medhold i to instanser at det var greit med navn og produkt. Da dette ble kunngjort, hadde 3M innsigelse igjen, og anket til patentstyret. Normalt tar anken maks et år. Vi hørte ingenting før det hadde gått seks. Da hadde patentstyret plutselig kommet til motsatt konklusjon enn de tidligere to gangene. En uke etter vi fikk brevet, kom søksmålet fra 3M. Og da var det i gang.

Rettssaken fikk stor oppmerksomhet i mediene, og ble beskrevet som en Davids kamp mot Goliat. – Selve rettssaken endte uavgjort, men det tapte vi på, fordi vi måtte bytte navn. I denne perioden fikk vi enormt med publisitet på grunn av sakens spesielle karakter og forløp. Etter rettssaken betalte begge parter egne omkostninger, og vi endret navn til Notér-D. Bedriften skiftet også spor, og gikk mer over på trykkeridelen. Erfaringen vår er ganske tydelig at

Det virker også temmelig drastisk å legge om til 100 prosent nettbutikk. Tellefsen forklarer at det var uunngåelig. – Vi ser at offsettrykk forsvinner. Utviklingen går bare nedover, mens digitaltrykk er i vekst. Siden vi driver med både print og profilering, søkte vi å tenke nytt, og heller lage en løsning som gjør det enklere for kundene. Unikt for nettet er at man kan nå det fra overalt, og det ligger til rette for programmer som kan regne ut kjapt og effektivt. Tiden det frigjør å få vite pris med en gang, i forhold til hvordan antall og farger etc forandrer seg, kan selgerne heller bruke på menneskene vi jobber med. Vi spør om Tellefsen beste råd til andre som vil på nett med butikken sin. Hva bør vi ha i bakhodet? – Det aller viktigste å tenke på ved omlegging til nettdrift, er å finne en løsning som du kan vedlikeholde selv. Les og følg med på hva som skjer, og spør andre som har gjort det før. Når du er i gang, er det utrolig viktig å hele tiden følge med – hva selger og ikke? Sjekk kontinuerlig. Markedsføring på nett er enkelt og gøy, alt blir målbart og synlig. Vær flink med å sende ut nyhetsbrev og oppdateringer, vis at det hele tiden skjer noe!

LÆR AV TELLEFSEN: • Finn et navn som er så langt unna konkurrentene at det ikke er i nærheten av å ligne. Du vinner ikke mot de store. Å tape en slik prosess har du heller ikke råd til. Dessuten fører ikke publisiteten til mer salg, selv om du får sympatien. Må du absolutt gjøre det, vær grundig og trippelsjekk med advokater i forkant. Husk at en slik prosess kan ta mange år! • Viktig at alle avtaler kommer på papiret. Få alltid hjelp av advokater. • Det du lærer om markedsføring på skolen er ikke relevant for en liten oppstartsbedrift. De fleste eksempler i utdanningene er tatt fra store globale firmaer, så det er liten overføringsverdi i forhold til egne markedsplaner. Det viktigste er å være mer kreativ: Tenk mye før du tar avgjørelsen om å bruke penger på noe i starten. Dette er spesielt vanskelig da, siden man er så utålmodig og gira på å bygge opp noe eget. • Nye ideer kommer ofte fra andre steder enn jobben – husk å fylle på med andre impulser. Motivasjonen og den indre driven bør ligge i ansvaret for arbeidsplassen, og investerte midler. • Vær alltid ærlig med deg selv, og analyser egen bedrift med objektive øyne. Er vi på det mest effektive slik vi gjør nå? Dessuten: Lytt til hva folkene dine sier, og spør andre i bransjen hva de mener. Vær åpen. • Gi aldri opp! Er det feil er det feil, da tar du bare en annen vei. Du lærer enormt av å feile. Penger er bare penger, du kan tjene nye. • Ved ansettelser, dobbeltsjekk alltid at referanser og CV stemmer. • Start bare med noe du syns er skikkelig gøy.

LEDERNYTT 2014 : 77

TEMA STYREARBEID

Merete Lütken har 20 års ledererfaring fra helse-, utdannings- og mediebransjen, blant annet som markeds- og kommunikasjonsdirektør/konserndirektør i NRK og Volvat. De siste fjorten årene har hun hatt sentrale styreverv. Hun er blant annet styreleder i Paneda Dab AS, styremedlem i Tocircle Industries AS og Tocircle Power systems AS, nestleder i styrenettverket Styrelederen og leder av tankesmien Women on Boards. Hun har også skrevet finansthrilleren Supergirl. merlut@online.no

Kaffekjeden Starbucks opplevde i 2012 en tillitskrise da det ble avslørt at selskapet hadde brukt skatteparadis for å unndra seg skatt.

Styrets samfunnsansvar I et stadig mer transparent og globalisert næringsliv bør bedriftens samfunnsansvar stå høyt på styrets agenda. Det er ikke tilstrekkelig for styret å holde seg innenfor loven, det må utøves skjønn i tillegg. TEKST: MERETE LÜTKEN [ FOTO: ISTOCK.COM ]

INNENFOR CORPORATE GOVERNANCE

teorier (prinsipper for eierstyring og selskapsledelse) finnes det to ulike syn på bedriftens samfunnsansvar: Den amerikanske Nobelprisvinneren i økonomi, Milton Friedman, var en tydelig eksponent for agentteorien. På 70-tallet kom han med skarp kriAmerikanske Milton Friedman vant i 1976 Nobelprisen i økonomi.

tikk mot bedriftenes samfunnsansvar. Han mente at styrets oppgave er å skape profitt for eierne, og at det å ta sosialt ansvar ødelegger bedriftens primære oppgave. Den andre sentrale retningen vektlegger hensynet til interessenter som ikke kun har økonomisk betydning for bedriften – det såkalte stakeholderperspektivet. Denne teorien ble først lansert av R. Edward Freeman i 1984. En slik tilnærming er i tråd med de definisjonene som bla NHO benytter i dag. Bedriften skal ikke lenger bare produsere økonomiske verdier, men også skape verdier på det sosiale og miljømessige plan. Motiver for å ta samfunnsansvar

Mange vil hevde at bedrifter satser på samfunnsansvar (CSR) først og fremst for å skaffe seg et godt omdømme og styrke sin konkurransekraft. Et stadig mer globalt og transparent næringsliv gjør bedriftene mer sårbare. Tap av omdømme kan ha store økonomiske konsekvenser. Det har betydning for rekruttering av kvalifisert arbeidskraft og påvirker evnen til å tiltrekke seg kunder og kapital. På den måten fremstår 78 : LEDERNYTT 2014

CSR som et konkurransefortrinn i markeder for identiske produkter. Stormberg og Telenor er eksempel på norske virksomheter som bruker CSR som en del av bedriftens strategiske posisjon.

arbeid. Selskapet ble påført et betydelig omdømmetap, og inngikk blant annet et partnerskap med Unicef for å gjenopprette tilliten hos sine interessenter. Den internasjonale kaffekjeden Starbucks opplevde en liknende tillitskrise da det ble avslørt at selskapet hadde brukt skatteparadis for å unndra seg skatt. Etter press fra aksjonsgrupper har selskapet nå lagt om sin skattepolitikk.

Risikomomenter

Selv om en tydelig CSR-satsing innebærer en rekke fordeler, er det også en del risikomomenter knyttet til en slik strategi. Den største risikoen ligger i avvik mellom budskap og realiteter. Hvis satsingen på CSR viser seg å være festtaler, kan dette få store konsekvenser for bedriftens omdømme. Det samme kan skje hvis virksomheten bare delvis gjennomfører offentliggjorte strategier for satsning på CSR. Selv med en reell satsning, vil svakheter ved både planlegging og gjennomføring kunne innebære en omdømmerisiko. Spesielt fordi journalisters agenda er å finne feil, mangler og sprekker i perfekt polerte budskap. En norsk virksomhet som har fått erfare dette er Telenor. I 2008 ble det kjent at Telenors underleverandør i Bangladesh opererte med livsfarlige arbeidsforhold og barne-

Anbefalinger og juridiske rammer

Det er publisert en rekke nasjonale og internasjonale anbefalinger og retningslinjer for samfunnsansvar fra blant annet NHO, ISO og FN. Et fellestrekk ved disse anbefalingene er at de definerer samfunnsansvar som noe bedriftene gjør på frivillig basis, utover å overholde eksisterende lover og regler i det landet man opererer. I aksjelovens presiseres det at styrets overordnede oppgave er å ivareta aksjeeiernes interesser som, med mindre det er klare holdepunkter for noe annet, er å få gevinst og avkastning på den kapitalen de har i selskapet. Styrets anledning til å ta samfunnsansvar utover det lovpålagt, på bekostning av aksjonærenes profitt, må kunne begrunnes ut i fra hensynet til virksomhetens langsiktige interesser og omdømme.

Hvis styret ønsker å pålegge selskapet større samfunnsmessige forpliktelser enn de har mandat til fra selskapets eiere, kan dette medføre etiske dilemma og sette styret i ansvar. Et eksempel på et slikt dilemma var da ansattevalgte styremedlemmer i Norske Skog Union stemte imot nedleggelse av virksomheten. Det blir et hypotetisk spørsmål hva som hadde skjedd dersom en gruppe styremedlemmer hadde klart å blokkere en beslutning om nedleggelse, som var anbefalt av ledelsen. Dersom styrebeslutningen var motivert av rene sysselsettingshensyn, og påførte aksjonærene et tap, kunne styre-

fokus på etikk og samfunnsansvar. Men den siste tidens avsløringer viser at de etiske retningslinjene ikke har vært internalisert i bedriftskulturen på en god nok måte. Disse sakene illustrerer også at globaliseringen skaper nye etiske problemer som for eksempel korrupsjon, manglende kontroll over bedriftens verdikjede, og ulike etiske forventninger i ulike kulturer. Samfunnsansvar på styrets agenda

I et stadig mer transparent og globalisert næringsliv bør bedriftens samfunnsansvar stå høyt på styrets agenda. Det er ikke tilst-

– It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently» [ Warren Buffett ] medlemmene ha eksponert seg for et mulig ansvar. Globalisering skaper nye etiske problemer

Statseide virksomheter som Yara og Kongsberg Gruppen har offisielt hatt et sterkt

rekkelig for styret å holde seg innenfor loven. Tillitskapital er noe annet en jus, det må utøves skjønn i tillegg. Hvis styret er i tvil om hva de ansvarsfritt kan gjøre, bør de forankre CSR-strategien hos bedriftens eiere. ❉ LEDERNYTT 2014 : 79

TEMA ØKONOMI

PÅL LILLEBØ Pål Lillebø er siviløkonom, har master i HMS-ledelse fra universitetet i Stavanger og er daglig leder i Medco Bedriftshelsetjeneste som han driver sammen med gode kollegaer i Stavanger. www.medco-bht.no

ISO-sertifisering En ISO-sertifisering er en sertifisering som viser at virksomheten arbeider etter en bestemt standard. ISO står for International Organization for Standardization så ISO-sertifiseringer baserer seg på en internasjonal standard som har relevans over hele verden. TEKST: PÅL LILLEBØ [ ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM ]

et finnes flere ISO-sertifiseringer. ISO 14000-serien går på ytre miljø og OHSAS 18001 går på arbeidsmiljø (indre miljø). Den mest vanlige er ISO 9001:2008 hvor det siste tallet henviser til hvilket år kravene til sertifisering stammer fra. Neste år vil det komme nye ISO 9001-krav så da blir betegnelsen ISO 9001:2015. Det er for øvrig sagt at 9001:2015 blir noe mindre detaljert og mer generell, med flere valgfriheter for den som skal sertifiseres.

ISO 9001

ISO-9001 er en standardisering for kvalitetsstyring. Det forutsettes at innføring av ISOstandard er en strategisk beslutning i virksomheten og at man i tillegg til selve styringssystemet, har HMS-system i bunn og ellers også oppfyller gjeldende regelverk. Måten man utformer et slikt styringssystem på vil variere ut fra virksomhetens størrelse og kompleksitet. Man vil typisk ha noen overordnede prosessbeskrivelser som beskriver hvilke prosesser som gjennomføres i virksomheten, for eksempel i forbindelse med en ordre fra en kunde. Videre vil man etablere ett sett av prosedyrer som sørger for at man utfører de forskjellige handlingene i 80 : LEDERNYTT 2014

virksomheten likt hver gang (ISO betyr likt) og videre kan man lage sjekklister på nivået under prosedyrer, for å ha et verktøy for de ansatte for å sjekke at man faktisk utfører arbeidet i tråd med virksomhetens ønske. ISO-9001 baserer seg på teorien om kontinuerlig forbedring beskrevet i Demings sirkel Plan-Do-Check-Act (PDCA eller PUKK-sirkelen på norsk). Først Planlegger man, så Utfører man arbeidet, deretter Kontrollerer man om arbeidet ble riktig utført og så Korrigerer man dersom man finner avvik. På denne måten arbeider man kontinuerlig med forbedringer. Hvordan blir man ISO-sertifisert?

I praksis vil man som oftest når man ønsker å ISO-sertifisere seg, implementere et kvalitetssystem. Dette for å ha samlet til enhver tid gjeldende, styrende dokumentasjon ett sted (hvor man også kan se når hvert enkelt dokument i systemet ble godkjent og av hvem). Videre at også revisjoner av dokumentasjonen vil være tilgjengelig. I tillegg har man behov for et system for avviksregistrering (avvik i forhold til prosedyrer) og et system for lukking av disse avvikene og rapportering av dette.

I tillegg må man ha avtale med en sertifisør for å bli ISO-sertifisert. Det er denne som skal foreta den sertifiserende revisjon av systemet, som gjør at man får ISO-sertifikat eller ikke. Og det er også denne som da utsteder dette sertifikatet. I tillegg til selve sertifiseringsrevisjonen så vil man først ha en før-revisjon hvor sertifiseringskonsulenten kommer inn på et tidlig tidspunkt i prosessen for å se over hva man har av prosedyrer og sjekklister, hvordan man bruker dette og hva man bør endre før selve sertifiseringsrevisjonen. Sertifiseringskonsulenten vil også på førrevisjonen intervjue forskjellige ansattegrupper og personalansvarlige for å kartlegge hvordan man arbeider i tråd med ISO i praksis. Det er videre pålagt å ha ledelsens gjennomgang før en ISO-sertifisering, hvor ledelsen samles for å gjennomgå hva ISOsertifiseringen betyr og komme med innspill til prosedyrer og sjekklister. Det heter seg at ledelsens gjennomgang skal sikre at kvalitetsstyringen er hensiktsmessig, tilstrekkelig og virker effektivt. ❉

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Teater øker læringseffekten «Å lære ved å gjøre» er et velkjent og godt dokumentert prinsipp i pedagogikken. Denne måten å tilegne seg kunnskap på har vist seg å være den beste, fordi lærdommen blir sittende over tid. Allikevel tas dette sjelden i bruk når næringslivet skal kurse ansatte. De fleste bedrifter holder seg fremdeles til foredrag, som forskning viser har lav læringseffekt. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: KULTURKOMPANIET ]

i har snakket med et firma som benytter høyt utdannede skuespillere, og nyere psykologiske teorier, for å maksimere læringen i kursene. Kan teater faktisk ha en naturlig plass i næringslivet? Nøkkelord: Kommunikasjon

Espen Kvark Kvernbergh er skuespiller og instruktør ansatt i Kulturkompaniet – en bedrift som i 20 år har jobbet med events og

spesialtilpassete kurs for bedrifter og organisasjoner. Idet han setter seg, forteller han unnskyldende at han først må finne frem og sende «DaWinci-nummeret» sitt til kontoret, for å booke helikopterbillett. – Det er et slags personnummer for de som er sertifisert til å jobbe i Nordsjøen, forklarer han. Om få dager skal han og et par kolleger fly ut til en plattform i havet, og holde kurs i HMS og kommunikasjon for en gruppe oljearbeidere.

Espen Kvark Kvernbergh fra Kulturkompaniet er skuespiller, skribent og regissør.

82 : LEDERNYTT 2014

Skuespiller Gard Pedersen (t.v)) og Frode Eggen (t.h) spiller en situasjon, for bedriften Baker Hughes' ansatte på Sola. Baker Hughes bruker teater som en del av læringen i sitt «Sikkert og feilfritt»-program. Kursleder Mads Buer i midten.

– Vi kan faktisk si at vi har lært titusenvis av mennesker i oljebransjen å snakke sammen. Over lengre tid har vi jobbet med et av verdens største oljeselskaper. Hos dem har antallet innrapporterte hendelser hatt en betydelig reduksjon etter kommunikasjonstreningen vår, sier Kvernbergh. Resultatene er så gode at flere selskaper har fulgt etter. I oljebransjen ligger det spesielt store besparelser bak hvert eneste prosentpoeng; må produksjonen stenge grunnet en hendelse, snakker vi millioner i tapt inntekt. Kursmetoden passer imidlertid alle typer bransjer og grupper, og KK jobber nå med noen av de største selskapene i Norge. – Mange har kanskje bare erfaring med teater fra fjernsynsteateret på NRK eller show på julebordet, og får litt angst når de hører at vi bruker teater og skuespillere i kurset vårt. Her er det derimot ikke snakk

om at de ansatte skal være med på scenen på noen som helst måte, det er vi, kursholderne, som skaper situasjonene, og deltakerne som skal se på og kommentere, sier Kvernbergh beroligende. Han forteller at de benytter metoden med såkalt forum-teater, hvor typiske situasjoner settes på spill. Her speiles bedriftens egen hverdag. Deltakerne blir trukket inn som interagerende betraktere, og får se situasjoner de kjenner seg igjen i – fra flere sider, og på trygg avstand. Denne metoden bruker Kulturkompaniet til spesialtilpassete kurs innen personlig sikkerhetsinvolvering, kvalitetssikring, HMS, rollemodellkurs, presentasjonsteknikk og ledelsesutvikling. LØFT hverandre

Kursene er utviklet med bakgrunn i flere pedagogiske retninger. Forumteater er

nevnt, dette bygger på metodikken til Augusto Boal. I tillegg brukes teorier fra pedagog og psykolog John Dewey (Learning by Doing and Reflection) og teorien til psykolog Gro Johnsrud, kalt LØFT. Prinsippet bak LØFT går ut på at atferd som gis oppmerksomhet, gjentar seg. Derfor fokuseres det heller på det man ønsker, fremfor det man ikke ønsker. Her jobbes det med individet i stedet for systemet, og man lærer at det bak ethvert problem ligger en drøm, eller et ønske om forandring. – En enkel øvelse for å illustrere dette, er å ta et A4-ark og brette det i to på langs. Skriv på venstre siden et problem du opplever i hverdagen i jobben. Eksempelvis «Jeg tjener for lite» foreslår Kvernbergh. – På høyre siden skriver du motsatsen «Jeg tjener godt». Riv så arket i to, krøll sammen og kast den venstre delen. Du sitter igjen

FAKTA: FORUMTEATER: Utviklet av brasilianske Augusto Boal. Denne teatermodellen leverer ikke et ferdig stykke når publikum ankommer, men forestillingen skapes sammen med publikum. JOHN DEWEY: Amerikansk filosof og psykolog. Kjent for prinsippet «learning by doing». Dewey understreker viktigheten av at individet og samfunnet ikke kan sees uavhengig, og at all utdanning innebærer kritisk tenkning etter tilegning av fakta. GRO JOHNSRUD: Norsk psykolog, utviklet prinsippet LØFT (Løsningsfokusert tilnærming til endringsarbeid). Johnsrud er også mor til toppidrettsutøver Martin Johnsrud Sundby.

LEDERNYTT 2014 : 83

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING Kvernbergh som kursleder under en intern fagdag. I bakgrunnen skuespiller Linn Pettersen.

med den positive siden. Du fjerner sutringen, og sitter igjen med ønsket. Bak sutringen ligger det egentlig et ønske! Dette handler om å bruke empati. Slik får vi folk til sette ord på hva de ønsker, og hva som er bra. Det fjerner sutrekulturen. For en ansatt er det lettere å få gjennomslag ved å si «Jeg ville blitt veldig glad for 5000 kroner mer i måneden», enn ved å sutre. I tillegg hjelper løsningsfokusert metodikk med å se utveier, i stedet for å grave seg ned i problemer. Kvernbergh forteller at nyere forskning har vist at vi lærer 4 ganger så fort av å studere hva vi får til og hvorfor. – Det blir mer av det vi snakker om. Vi har alle et aktivt valg. Det ligger en helt annen energi i å snakke om hva du ønsker mer av, og du sårer ikke folk så lett, forteller Kvernberg. Sårete mennesker er dessuten

Øvelse:

Et praktisk råd til ledere som syns ansatte sutrer for mye: Forsøk å oversette klager til ønsker. Hva vil de egentlig ha? Hva mangler? Hva kan du gjøre? Læringspunkter:

– Fokuser på det dere får til, da lærer dere fire ganger så fort. – Adferd som gis oppmerksomhet, gjentar seg.

Læringspunkter: Økt fokus gir mindre overblikk

Når noen trenger hjelp til implementering av systemer, vil forbedre kommunikasjonen i ledergruppa, eller kanskje sliter med et arbeidsmiljøproblem, gjør Kulturkompaniet først grundig research. Kvernbergh forteller at det er viktig å finne ut om kunden

Mange har kanskje bare erfaring med teater fra fjernsynsteateret på NRK eller show på julebordet, og får litt angst når de hører at vi bruker teater og skuespillere i kurset vårt.

vanskeligere å samarbeide med. Han understreker også at ros styrker immunforsvaret, mens kritikk kan føre til det motsatte, – nemlig dårligere helse. Det er altså flere gode grunner til å «ta folk i å gjøre noe bra»! 84 : LEDERNYTT 2014

det din lederstil som er problemet? Høyt sykefravær? Eller kanskje HMS-systemet? Oppdraget får vi ofte av en leder. Det er ikke gitt at lederen beskriver virkeligheten slik den er, men kanskje slik de ser den. Vi må kvalitetssikre informasjonen, ved å ha en åpen kommunikasjon med de ansatte. Har vi ikke det, er det ikke sikkert vi skal jobbe sammen, sier han. På selve kurset jobber de først med å etablere en felles kommunikasjonsplattform, og trene på perspektivskifter. – Jo dypere vi graver oss ned i en problemstilling eller en oppgave, jo vanskeligere blir det å se helheten, og til å se ting fra en annens vinkel, sier Kvernbergh. Deltakerne får også se hvor forskjellige assosiasjoner vi alle har til enkle, nøytrale ord – og dermed hvor forskjellig den samme setningen oppfattes avhengig av hvem som hører den. – Vi skjønner etterhvert, at ved å snakke med andre og hente kunnskap hos kolleger, kan løsningen på eget problem ofte løses kjemperaskt. Dette er lett å glemme i hverdagen, fordi vi har så fokus på vårt eget, sier Kvernbergh. – I tillegg er det veldig lett å gå i bekreftelsesfella, som vi kaller det, vi ser og hører best det som bekrefter våre egne oppfatninger.

egentlig trenger dem – og klargjøre premissene. – Vi leverer ikke vanlige konsulenttjenester, men setter i gang prosesser som kan ta fra to timer til et halvt år. Vi får også kunden til å spissformulere mandatet: Er

− For nært fokus fører til at helhetsbildet glipper, og vanskeliggjør andres perspektiv. − Bekreftelsesfella: Du har lett for å bare legge merke til det du allerede vet og mener er rett.

kanskje lagt det til en konkurrent, som Waynes Coffee, eller enda bedre, til en hotellkjede. Det skal være realistisk, men ikke kjennes personlig, forklarer Kvernbergh. Han gir også et eksempel på hvordan dette kan arte seg: – En kursholder, som jeg pleier å være, guider deltakerne igjennom teateret og forklarer hva som skal skje. Selve historiene spilles ut av to-tre profesjonelle skuespillere. Kursholderen introduserer først bedriften og forteller litt om menneskene vi skal møte. Så settes spillet igang, og skuespillerne går på. Som kursholder stopper jeg dem veldig fort ved å si FRYS. Da står skuespillerne i frys, og jeg spør deltakerne: Hva er førsteinntrykket ditt av karakterene? Slik blir vi kjent med karakterene, og vi lærer at man kun bruker 10 sekunder på førsteinntrykket. Du vet det, at ordet respekt er fra latin, respekt betyr å se en gang til, sier Kvernbergh. – Så fortsetter vi spillet. Litt avhengig av type case, og hva vi ønsker å oppnå, stopper vi kanskje spillet igjen for å si: Hva skjer egentlig nå? Slik illustreres poengene. Situasjonen ender i en konflikt, den er gjerne eskalert og satt litt på spissen. Det er jo teaterets natur – kjernen i drama er en konflikt som skal løses. Noe som går igjen er misforståelser, vi snakker forbi hverandre. Vi tolker og tenker. Isteden for å spørre og forsikre meg om hva du har ment, så antar jeg, og går videre. Noen ganger får det små konsekvenser, andre ganger gigantiske. Kvernbergh gir et eksempel fra oljebransjen, hvor man måtte skifte 3000 muttere på en plattform fordi en ingeniør kommuniserte feil materiale – han antok at det skulle være som forrige gang han bestilte.

Mutterne i seg selv var ikke dyre å bytte, men å stenge plattformen i et eller flere døgn for å skifte dem, kostet millioner. – «Assumption is the mother of all fuckups». Det er et uttrykk å merke seg, sier Kvernbergh.

være regissører. Vi reiser tilbake til situasjonen vi har sett. Hver gang en av karakterene gjør noe vi er misfornøyde med, roper vi STOPP! Så gir vi dem råd: Kanskje kan du si dette istedenfor, du kan smile, hilse, eller lignende. Våre skuespillere er trent i både å ta imot kritikk og i å overdrive reaksjoner

Et praktisk råd til ledere som syns ansatte sutrer for mye: Forsøk å oversette klager til ønsker. Hva vil de egentlig ha? Hva mangler? Hva kan du gjøre?

Åpne spørsmål

Etter det lille teaterstykket er ferdig, får deltakerne oppgaven med å formulere hva hovedproblemet til karakterene er, og hva slags råd man burde gitt dem. Kanskje spilles situasjonen igjen, og fryses. Deltakerne får beskjed om å forestille seg tablået som en tegneserie, med tomme tankebobler over hodene på skuespillerne. Hva står det i disse? Hva tenker egentlig karakteren her? Etter dette får man møte skuespillerne i rolle, og stille karakteren spørsmål. – Vi fokuserer på viktigheten av å stille spørsmål, spesielt åpne spørsmål. Det åpner opp for dialog. Deltakerne får stille alle spørsmål de vil om hvorfor karakterene gjorde slik, hvem de er, hva de liker, hvordan de gjør ting og så videre. Dette for å skjønne årsaker, men også for å leke med sympatier og antipatier, og finne ut av flere sider ved personen. Senere kan vi kanskje jobbe mer med tematikken i grupper eller dialogsform, for å få hjelpe karakterene med konkrete råd til hva de kan gjøre annerledes. Når vi da gjør en reprise, får deltakerne

for å skape litt humor, så dette kan ofte bli ganske morsomt. Etterpå reflekterer vi over hva har vi lært i dag, og hva kan vi ta med oss tilbake til egen hverdag. Erfaringen etter 20 år med kommunikasjonstrening, har vist Kvernbergh og kollegene en interessant bieffekt. Selv om målet med kurset er å få ned antallet innrapporterte sikkerhetsbrudd, uønskede hendelser eller generelt øke kvaliteten i alle ledd, får man et bedre arbeidsmiljø på kjøpet. – Folk snakker sammen og lærer av hverandre, sier Kvernbergh. Bunnlinja i enhver bedrift er jo på mange måter summen av vår felles kunnskap.Det er faktisk så enkelt. ❉

Teater på to minutter

Det kan være vanskelig å se for seg akkurat hvordan et slikt kurs gjennomføres, og vi ber derfor Kvernbergh ta oss igjennom prosessen, skritt for skritt. – Selve teaterstykket, om vi skal kalle det det, skreddersys til hvert kurs med utgangspunkt i bedriften, forteller Kvernbergh. – Historien og omgivelsene blir gjenkjennelige, men satt til en hverdag litt utenfor bedriften, så deltakerne får det på noe avstand, fortsetter han. – Hvis for eksempel Kaffebrenneriet her hadde problemer med sur kaffe og trengte hjelp fra oss, hadde vi LEDERNYTT 2014 : 85

SMÅTT OG NYTTIG

Smarttelefon viktigere enn TV Annenhver markedsfører (51 prosent) mener at mobile enheter om et år vil være kritiske som taktiske redskap, mens bare 7 prosent sier det samme om TV. Samtidig mener 33 prosent at personlig tilpasning av reklame er det viktigste for virksomheters markedsføring i tiden fremover. IFØLGE MARKEDSFØRERNE spiller smarttelefonen en hovedrolle når de skal treffe forbrukerne med sine budskap. Det viser en ny undersøkelse foretatt av analyseselskapet Edelman Berland på vegne av Adobe. – Markedsførere har erkjent at smarttelefoner på mange måter er viktigere for dagens forbrukere enn TV og ønsker å utnytte smarttelefonenes muligheter til målrettet innhold. Når det er sagt er det på86 : LEDERNYTT 2014

fallende at enkelte virksomheter fortsetter å investere tungt i TV og trykte medier og først deretter tenker på annonsering via mobile enheter, sier Malin Bodolla, nordisk markedssjef for Adobe Digital Marketing. iBeacon målretter annonseringen til smarttelefoner

Adobe lanserer nå en ny integrasjon med Apples iBeacon-teknologi. Med iBeacon kan virksomheter utvikle og målrette spesialtilbud som aktiveres av forbrukere,

som for eksempel når de er i nærheten av en bestemt butikk. – I dag forventer forbrukerne digitale opplevelser og innhold tilpasset egne preferanser. Med integreringen av Adobe Marketing Cloud og iBeacon kan virksomheter utvikle målrettede annonser som er skreddersydd til den enkelte forbruker, enten de er på et idrettsstadion, en flyplass eller et kjøpesenter, sier Bodolla. ❉

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

JONATHAN LØW: Jonathan Løw er stifter av det Danske selskapet, Listen Louder. Jonathan er en etterspurt foredragsholder i Danmark innen innovasjons-rådgivning, offentlig innovasjon og autentisk markedsføring. www.jonathanloew.dk www.listenlousom.dk

– Over hele linjen har jeg opplevd at en bevisst, aktiv og strategisk bruk av sosiale medier har kunnet fungere som en slags «early warning system», sier Jonathan Løw.

Ledelse og sosiale medier Det er et ganske omdiskutert emne om ansatte bør ha adgang til sosiale medier på arbeidsplassen. Selv de bedrifter og offentlige institusjoner som ikke har blokkert tilgangen til sosiale medier, bekymrer seg over hvor mye tid medarbeidere bruker på Facebook, Twitter og Instagram. Så hva viser forskningen på området? TEKST: JONATHAN LØW [ FOTO: ISTOCK.COM OG PRIVAT ]

88 : LEDERNYTT 2014

• Sosiale medier fungerer som distraksjon og tidsfordriv. • Sosiale medier utgjør en vesentlig risiko for virksomhetens omdømme, hvis medarbeiderne oppfører seg uhensiktsmessig – spesielt i arbeidstiden.

Motstykket til dette, er at man som leder ser de sosiale mediene som den moderne kaffepausen: Stedet hvor medarbeidere henter inn nyheter, interagerer med venner og kolleger, etablerer sin identitet og former sitt syn på verden.

Selv om jeg utmerket godt forstår disse bekymringene, og oppriktig talt har lyttet til dem i de organisasjoner jeg gir råd innen ledelse og innovasjon, så viser undersøkelse etter undersøkelse at sosiale medier kan spille en betydelig positiv rolle for både virksomhetens kultur, medarbeidernes glede og tilfredshet, og medarbeiderens evne til å tilegne seg ny kunnskap og omsette denne i praksis – til glede for arbeidsgiveren.

• Multitasking er hensiktsmessig

Sosiale medier som et sosialt læringsverktøy

Helt grunnleggende finnes det en rekke premisser, som tilsammen kan sies å utgjøre argumenter for sosiale medier på arbeidsplassen:

2. Sosiale medier skaper en følelse av samhørighet og mening, i tillegg til å åpne for potensiell læring og innhenting av ny kunnskap. Alt sammen vesentlige parametre for en god arbeidsdag.

1. Innen ledelse er det stadig mer anerkjent at lederens rolle bør gå fra å være autoritativ, til å være motiverende og anerkjennende. I tillegg har spesielt de yngre generasjoner et økende behov for innflytelse over egen arbeidshverdag.

3. En rekke studier peker på de sosiale medienes stigende betydning for innovasjon og sosial læring. Tross dette finnes det stadig en utbredt ledelsesmotstand mot bruken av sosiale medier på arbeidsplassen. Et par av ledelsens argumenter mot sosiale medier er:

Argumentene for og mot sosiale medier

Den amerikanske innovasjons- og oppstartsguru Vivek Wadhwa har satt opp tre gode grunner til at sosiale medier bør spille en større rolle på fremtidens arbeidsplasser: • Sosiale medier er den moderne kaffepausen

Et forbud mot sosiale medier er ifølge Wadhwa absurd på fremtidens arbeidsplasser. Etterhvert som medarbeidere får adgang til sosiale medier via smartphones, tablets etc., svarer et forbud reelt sett til et totalitært regime – som med vold og makt vil forhindre de ansattes frihetsgrad. Bare ordet «forbud» synes arkaisk, ifølge Wadhwa.

Som alle mennesker med barn har erfart, er multitasking en evne man er nødt til å ha for å få endene til å møtes. Det samme gjelder på arbeidsplassen. Derfor er bruken av sosiale medier ikke et uttrykk for at medarbeideren ikke jobber. Tvertimot viser det kun at medarbeideren midlertidig fokuserer sin hjerneaktivitet på noe annet, og dette er et sunt og nødvendig avbrekk for å kunne optimere innsatsen når hjernen igjen innstiller seg på arbeidet. • Det gjør oss mer produktive

Internasjonal forskning tyder klart på at bruken av sosiale medier gjør oss mer produktive, fordi de utvider vår horisont og tenkning om verden. Gjennom sosiale medier interagerer vi ikke bare om banale hverdagsting, men vi tar også stilling til mer komplekse problemstillinger, aktuelle samfunnsdebatter etc. Gjennom Twitter henter vi inspirasjon til avisartikler og historier vi ellers ikke ville ha fått med oss. Gjennom LinkedIn nettverker vi med kolleger, bransjefolk og andre relevante kontakter. Gjennom Facebook kan vi oppnå innsikt i konkurrerende idéer, LEDERNYTT 2014 : 89

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Jonathan Løw på et av sine oppdrag som foredragsholder.

tankesett og bedrifter. Denne kunnskapen, viser forskningen, gjør oss mer produktive i lengden. Mine egne ledererfaringer med sosiale medier

Jeg jobber til daglig med innovasjon, innovasjonskulturer og lydhør ledelse – det jeg kaller Listen Lousom. Her har spørsmålet rundt sosiale medier ofte vært oppe på ledelsesnivå. Jeg har gjennom mitt arbeid som både leder og rådgiver for forskjellige organisasjoner, kommuner og som private bedrifter, selv kunnet erfare følgende når det gjelder medarbeideres bruk av sosiale medier: • I internasjonale og større bedrifter har sosiale medier vært en ganske så vesentlig og dynamisk måte å utveksle kunnskap, erfaringer og arbeide innovativt på. Det har gitt de ansatte adgang til dialog med kolleger de ellers aldri hadde visst eksisterte. • I de små og mellomstore bedriftene har bruken av sosiale medier vært en kilde til inspirasjon og innovasjon. Det viktige har i 90 : LEDERNYTT 2014

denne forbindelse vært en ledelse som klart har satt fokus på mulighetene i sosiale medier, støttet opp rundt medarbeideres bruk, samt tilbudt løpende sparring, kunnskapsdeling etc. innen de forskjellige mulighetene. • I en rekke kommuner har bruken av sosiale medier understøttet organisasjonens læring innen eksempelvis innovasjon. Vi har brukt de sosiale mediene til å «arbeide høyere» – det vil si etablere en kultur hvor medarbeidere i høyere grad deler sine hverdagsutfordringer, suksesshistorier og problemer med kolleger. På denne måten tar organisasjonen et større felles ansvar for oppgavene, og hver enkelt ansatt opplever at de ikke står alene med sine utfordringer. • Over hele linjen har jeg opplevd at en bevisst, aktiv og strategisk bruk av sosiale medier har kunnet fungere som en slags «early warning system». Her har organisasjonene kunnet identifisere mulige risiko og begynnende trender, og slik kunnet agere mer lydhørt og innovativt på potensielle problemstillinger og muligheter. Denne læringen hadde ikke kunnet finne sted like

dynamisk og effektivt uten bruk av sosiale medier. I tillegg til ovenstående observasjoner, har jeg kunnet konstatere at friheten med sosiale medier også har ført til mer tilfredse ansatte. Som mennesker har vi et helt grunnleggende behov for å inngå i sosiale relasjoner. De sosiale mediene åpner opp for dette på det private felt, men også i forhold til arbeidslivet gir de muligheten til å etablere relasjoner til kolleger, utenfor snevert definerte stillingsbetegnelser og arbeidsoppgaver. Jeg har sett hvordan en strategisk bruk av sosiale medier har bidratt til ny kunnskap, kompetanseutvikling, synergier mellom prosjekter og en større følelse av innflytelse og mening. Derfor håper jeg at fremtidens arbeidsgivere vil legge angsten for de sosiale mediers skadevirkninger på hylla, og i stedet arbeide innovativt, aktivt og strategisk med hvordan de sosiale mediene kan føre til en bedre, mer produktiv og mer lydhør organisasjon. Jeg lytter og bidrar gjerne. ❉

LEDERNYTT 2014 : 91

SMÅTT OG NYTTIG

Slik endrer IKT arbeidslivet Mobile og digitale teknologier brer om seg i samfunnet, næringslivet og privatlivet – og endrer måten vi jobber på. Arbeidsgivere og arbeidstakere fokuserer mer på verdiskaping og sluttresultat enn på hvor, når og hvordan arbeidet utføres – og søken etter mening blir mer relevant for å tiltrekke seg dyktige folk KILDE: ERICSSON TRENDUNDERSØKELSE [ FOTO: ISTOCK.COM ]

3. Kulturell tyngdekraft: Vi har en ten-

tanse for å øke muligheten for innovative ideer.

8 trender:

dens til å søke virksomheter hvor vi får følelsen av fellesskap og en internkultur å identifisere oss med.

1. Søken etter mening: I stedet for bare å

4. Toveis fleksibilitet: Vi forventer fleksi-

fokusere på lønn, goder og stillingstittel, er det stadig viktigere å bidra i samfunnet. Å ha en meningsfull rolle er blitt avgjørende.

ble arbeidsforhold på egne vilkår, eksempelvis en fleksibel arbeidstid kombinert med konstant tilgjengelighet.

«oppsamling og kontroll» av ansatte på arbeidsplassen til å sikre en meningsfylt og givende utvekslingsplass. Arbeidsmiljøet designes primært for å optimalisere kvaliteten på mellommenneskelig utveksling.

2. Fra oppgaver til oppdrag: Skiftet mot fokus på verdiskaping markerer en stor endring i arbeidslivet. Både arbeidsgivere og arbeidstakere fokuserer mer på faktisk verdiskaping og sluttresultat enn nøyaktig hvor, når og hvordan arbeidet utføres.

5. Handlekraft: Vi tar større personlig

8. Forbrukertilpasning: Vi vil ha arbeids-

ansvar for å løse problemer og oppnå mål.

miljøet tilpasset våre individuelle behov, og kunne ta med oss preferanser og opplevelser fra privatlivet på jobben.

92 : LEDERNYTT 2014

6. Tilfeldighetenes styrke: Virksomheter

tilrettelegger for «tilfeldige» møter mellom mennesker med ulik bakgrunn og kompe-

7. Utvekslingsstedet: Det er et skifte fra

TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Smart å jobbe mer? Kan det være et godt tegn at folk ikke blir sittende på jobben utover kvelden? – undrer Jan Ketil Arnulf ved BI. TEKST: JAN KETIL ARNULF [ FOTO: BI ]

I Norge er det dyrt og vanskelig å ansette sjåfør og barnepike. Heldigvis. Den såkalte Gini-koeffisienten måler graden av økonomisk ulikhet i et samfunn. I Norge er lønnsnivået så jevnt at Gini-koeffisienten er lav (25 mot Kinas nylig rapporterte 55). Mange lavkvalifiserte yrker er derfor overbetalt i Norge. Men høykvalifiserte jobber er faktisk konkurransedyktig betalt på verdensbasis.

eg er vant til vitser om norsk arbeidsmoral. En utenlandsk leder i et norsk selskap fortalte meg en gang om en mislykket avtalebok han fikk av firmaet. Den var riktig vakker i lær og gullsnitt og inneholdt mange nyttige opplysninger. Den hadde bare en feil, nemlig at klokkeslettene for avtaler stoppet kl 17:00. En sånn avtalebok fungerer bare for nordmenn. Der er bare i Norge folk går hjem da.

Sett fra Kina Hva skjer om folk jobber lenger?

Flittighet er en dyd. Men likevel: Tenk på hva som ville skje hvis folk flest blir på jobben litt lenger. Mange kommer ikke hjem for å hente barn i barnehagen. Noen får ikke pusset båten eller klippet plenen. Folk vil muligens kutte ut noe snekring og litt dugnadsarbeid. Gjør det egentlig så mye? Er det ikke viktigere å sitte et par timer til på jobben og betjene sjefen og kundene? Og her kommer problemet: Hvis mange av oss skal bli sittende på jobben, må vi ansette noen andre til å løse våre private utfordringer. Det kan virke fristende – har du råd, får du hjelp av en barnepike, en gartner, en sjåfør, eller snekker. Man blir fort vant til slikt. Spørsmålet er hvor bra det er for norsk økonomi. Norge i verden

Målt i penger sto Norge for ca 3 prosent av all verdens eksport i 2012, men utgjorde bare 0,07 prosent av verdens befolkning. Vi sender nesten 50 ganger mer ut på verdensmarkedet enn befolkningsstørrelsen tilsier. Det er selvsagt ikke fordi vi går tidlig fra jobben. Men det henger sammen med mangelen på privatsjåfører og barnepiker. Jeg har to gode kolleger på BI som forklarer dette. Den ene er professor Torger Reve som pleier å si at «det er ingen kunst å få store tall hvis man bare er dyr nok». 94 : LEDERNYTT 2014

Jan Ketil Arnulf, BI Business Review, er Handelshøyskolen BIs digitale kanal for faglig formidling (forskningskommunikasjon).

Tallene skyldes at vi sender fra oss produkter og tjenester som er basert på høyt utviklet kompetanse, og derfor dyrt. Den andre er professor Erling Røed Larsen, som påpeker at dette uttrykker Norges samlede produktivitet. Vi har bare ca 3,7 milliarder arbeidstimer til rådighet i løpet av et år. Det gjelder å få noe ut av dem. Må jobbe smartere

Vår innsats er ingen ting imot Tysklands 59 milliarder årlige arbeidstimer – for ikke å si USA’s 229 milliarder eller Kinas svimlende 1036 milliarder arbeidstimer. Da hjelper det ikke så mye om nordmenn sitter litt lenger utover kvelden. Løsningen er å jobbe mer effektivt, med mer kunnskapsintensive teknologier og med attraktive produkter. Det er prisverdig å sitte lenge på jobben, men hvis mange gjør det, må deres private behov løses av dårligere betalte personer. Norge kan paradoksalt nok bli mindre produktivt hvis en større andel av befolkningen engasjerer seg i oppgaver som er dårlig betalt ute i verden.

I min jobb i Kina er jeg omgitt av hjelpere med lav utdanning, men min produktivitet er lavere enn i Norge, selv om vi går sent fra jobben og blir kjørt hjem av sjåfører. Når mye går fortere i her enn i Norge, er det ofte fordi et astronomisk antall hender har vært med å løfte (Kinas produktivitet er 17 prosent av USAs – men stiger hurtig). Kinesiske professorer tjener omtrent som norske og barna deres passes av besteforeldre som ble pensjonert 55 år gamle. Norsk arbeidsliv er både økonomisk og kulturelt betinget. Utfordringen er at vi er lite bevisste om hvordan dette henger sammen – det er langt fra nasjonal økonomi til privatpersoners valg av utdanning, yrker og ikke minst lederstil. Vi bør juble for trygdede som kommer i jobb, men det er betenkelig hvis høyt kvalifiserte gjør uproduktivt arbeid. Begrepet «norsk ledelse» lar seg fort misbruke til selvgod nasjonalisme. Tallene tyder på at det handler om kunnskap, teknologi, tillit og det merkelige ordet «empowerment». Vi trenger slanke, innovative og kvalifiserte bedrifter. Kunsten å lede slike er ikke medfødt. Så lenge vi kan ta oss godt betalt for det vi lager, ligger vi godt an. Men da må ikke for mange falle for fristelsen til å ta jobber som ikke er konkurransedyktige i verdensmarkedet. Vi får heller gå litt tidligere hjem og male garasjen. ❉

TEMA HELSE OG TRENING

Enklere med kjøreregler for alkohol på jobb Direktør i Akan, Elisabeth Ege.

Mange har opplevd situasjoner i forbindelse med jobben der ansattes alkoholbruk skaper ubehagelige situasjoner, eller går ut over omdømme og produktivitet. Dette kan kjennes vanskelig å ta tak i, for både kolleger og ledere. Lager dere en rusmiddel-policy, eller kjøreregler for alkoholbruk i bedriften, blir dette langt enklere å forholde seg til. Slik legges det også til rette for mer inkluderende sosiale settinger.

kusjoner i forkant av viktige beslutninger, i de sonene det drikkes. Så hvis du ikke er der, kan du gå glipp av mye. – Det hjelper at vi setter ord på det, og lager et sett med kjøreregler, eller policy for bedriften i forkant, mener Ege. Slik skapes en kultur som er inkluderende og ivaretakende. Med dette menes ikke at man kutter ut alkoholen, kun at man forholder seg mer bevisst. Tenk for eksempel: Hva er formålet egentlig med kurs, seminarer, teambuilding og lignende arrangementer? Hva er det viktigste når vi er sammen? På samme måte er det også lurt å se på hvor ofte man er forventet å drikke under kundemiddager, eller «skåle inn» avtaler. Det kan lett bli mye oftere enn man egentlig ønsker.

TEKST:CECILIE MOSSIGE [ FOTO: AKAN OG ISTOCK.COM ]

ange ledere ringer oss på bakgrunn av det vi kaller «gråsoner», sier fagansvarlig i Akan, Camilla Lynne Bakkeng. – Dette er sosiale situasjoner i forbindelse med jobben hvor man drikker sammen, som for eksempel seminar, julebord, sommerfester og representaFagansvarlig i Akan, Camilla Lynne Bakkeng.

96 : LEDERNYTT 2014

sjon. Vi ser flere og flere henvendelser hvor utgangspunktet er i bedriftskulturen, og hvordan dette håndteres. Kompetansesenteret Akan jobber med veiledning, rådgivning og kurs for bedrifter, innen rus og avhengighetsproblematikk. De tilbyr veiledningstelefon som er åpen for alle, omreisende rådgivningstjeneste, kursvirksomhet og en nyttig nettside. På nettsiden finnes flere sett med verktøy, til bruk ved utarbeidelse av kjøreregler internt i bedrifter, og ved samtaler om bekymringsfull rusmiddelbruk. Direktør i Akan, Elisabeth Ege, forteller at alle typer og størrelser av bedrifter henvender seg for veiledning. Imidlertid har de en overvekt av småbedrifter som innringere, og likeså en overvekt av store bedrifter som ønsker kurs og rådgivningstjeneste. – De store bedriftene har gode hms-systemer og interne rutiner på plass, noe som gjør det enklere å arbeide forebyggende, sier Ege. Hun forteller videre at de små bedriftene som ringer, ofte har en akutt situasjon som må løses. Dette er som regel

Kjøreregler

Det tradisjonelle treffet over lø nnings- eller fredagspilsen har en iboende forventning om at man skal drikke sammen.

Ifølge Akan behøver ikke kjørereglene være mer enn noen punkter, som rett og slett slår fast hva som er greit, hva som ikke er greit, og hva man gjør når noe ikke er greit. Etter deres mening bør dette omfatte alle ansatte i arbeidstiden, i arbeidsrelaterte situasjoner, og konsekvensene for jobben som følge av fritidsbruk. Etter formulering av kjøreregler er det svært viktig å snakke sammen, og for-

ALKOHOL-FAKTA: en bekymring som gjelder en forandring hos en medarbeider. I en undersøkelse blant 1500 ledere i privat sektor, svarte 2 av 3 bedrifter med flere enn 100 ansatte at de har kjøreregler for rusmiddelbruk på plass. Inkluderes alle bedrifter som deltok i undersøkelsen, svarte

6 av 10 at de mangler slike kjøreregler (Perduco på oppdrag fra Akan). Akan antar at offentlig sektor er noe bedre på dette. Drikkeforventning i sosiale settinger

Det tradisjonelle treffet over lønnings- eller fredagspilsen har en iboende forventning

om at man skal drikke sammen. I en slik setting opplever mange at det er vanskelig å si nei til alkohol. Gjør man det, må det oftest forklares hvorfor, og det er ikke alltid like greit. Mange ansatte unngår derfor problemet ved å ikke bli med i det hele tatt. Ofte skjer det mye nettverksbygging, og dis-

Undersøkelse gjennomført av Akan kompetansesenter i 2013: Én av fire sier de har opplevd en situasjon der en medarbeider eller kollega har hatt problemer knyttet til rus eller spill siste år. En annen studie viser at 24 prosent mener det drikkes for mye i arbeidssammenheng. (Skutle, Buvik, Iversen 2009).

LEDERNYTT 2014 : 97

TEMA HELSE OG TRENING

Akan få r telefoner fra på rø rende som sier de ikke forstå r hvorfor ikke jobben tar tak i det, siden de vet at den ansatte har et rusmiddelproblem.

stå kjørereglene i arbeidsfellesskapet. Kjørereglenes funksjon er å gjøre det enklere for alle å sette grenser, og reagere på det som ikke er greit.

påfyll. I slike situasjoner skal man også ivareta bedriftens omdømme. Sett ord på hvordan dere ønsker å ha det! Den nødvendige samtalen

Eksempelvis: Trekk policyen ned på den

enkelte enhet eller avdeling, og bruk tid på å forstå den sammen. Ta det i et personalmøte. Hva betyr det å vise måtehold? Hva betyr det å ivareta bedriftens omdømme? Er det for eksempel greit å sitte på den lokale puben og diskutere saker? På reiser, hva gjelder der? Når representerer du bedriften og ikke? Fritidsbruken kan gå ut over jobb i form av nedsatt produktivitet, fravær med mer. Drikkesituasjonene bærer også ofte preg av fritid. Kanskje på en middag som jobben betaler, etter faglig

ALKOHOL-FAKTA: I en forskningsstudie fra 2009 om kvinner og alkohol, kom det frem at kvinnelige ledere har høyere alkoholforbruk enn kvinner i lavere stillinger. Undersøkelsen bekrefter at ledere møter flere sammenhenger med alkohol i arbeidslivet. Av undersøkelsen gikk det også frem at for mannlige ledere var det motsatt resultat. (SIRUS-Rapport nr. 4/2009,Vedø og Skretting)

98 : LEDERNYTT 2014

En leder som er bekymret for en medarbeiders endring av atferd, fravær eller jobbutførelse, må ta en bekymringssamtale med vedkommende så raskt som mulig. Dette er den nærmeste lederens ansvar. Ved en bekymringssamtale føler den ansatte seg ivaretatt og sett, og du slipper da å bruke mye tid og krefter på å bekymre deg. Samtalen kan bidra til å korrigere en uheldig kurs, og redusere problemene tidlig. Handler det om rus- og avhengighetsproblematikk, kan det inngås såkalte individuelle Akan-avtaler med personen. Dette er en tettere oppfølging mellom leder og vedkommende, i samarbeid med helsetjenesten. I bekymringssamtalen er det viktig å fokusere på de konkrete forandringene som er observert, være åpen, omsorgsfull og lyttende, og tilby hjelp. Husk at det er atferden som er uønsket, og ikke personen! Ha også i bakhodet at det kan trenges flere slike samtaler før positiv endring skjer. – Når man skal ha en sånn samtale, ikke start med å si at du tror vedkommende har et rusproblem. Si heller at du er bekymret

over de endringene du ser i for eksempel fraværet, at prestasjonene har falt, og så videre, råder Camilla Bakkeng fra Akan. Hun understreker viktigheten av åpne spørsmål. – Tenk at du snur på problemstillingen: Det er jeg som leder som har et problem når du ikke kommer, når du ikke følger tidsfrister, og når kundene klager. Senk ambisjonene dine i slike samtaler, men uttrykk at du er bekymret. Dette setter i gang masse tanker og følelser. Ta heller flere samtaler, og se om du nærmer deg noe da. Sett ord på at det må skje en endring, still krav. Dette viser at du følger med og at du ser vedkommende, at du ikke slipper bekymringen før noe skjer. Da vil noen føle en trygghet og åpne seg, og de andre merker ihvertfall at det har gått for langt. Går du for lenge uten å ta tak i det, blir det vanskeligere og vanskeligere, forteller Bakkeng. Tenk over at dette også er viktig for de pårørende. Akan får telefoner fra pårørende som sier de ikke forstår hvorfor ikke jobben tar tak i det, siden de vet at den ansatte har et rusmiddelproblem. – For noen personer er det faktisk mer alvorlig når sjefen sier fra enn når kjæresten gjør det. Mange har veldig mye av sin identitet knyttet til jobben, mener Elisabeth Ege. Å bry seg om hverandre er alles ansvar, og det blir mye lettere om det fra før er avklart at det er greit å ta opp slike tema. Gøy for alle?

Sommerfestene nærmer seg, og her kan man også bruke enkle grep for å tilrettelegge bedre så alle føler seg inkludert. Noe så enkelt som en fristende presentasjon av alkoholfrie alternativer kan gjøre mye. Om man i tillegg til øl og vin kan velge forskjellige juicer og leskedrikker, kanskje med fruktbiter i, blir det fest i glasset for alle. Tenk også på at man ved hvite duker, blomsteroppsatser og pent dekketøy signaliserer noe helt annet enn med papptallerkener og tørkerull. Legger du terskelen høyere, skjerper folk seg også mer. Det er heller ikke så gøy for ledere å måtte stille på jobbarrangementer hvor de må høre på fulle medarbeideres «ærlige mening» hele kvelden. Skaper man en mer felles plattform på festen, kan alle ha det gøy sammen, uavhengig av forskjellig holdning til alkohol, ulik religion, eller ønske om å slippe å legge ut om sin personlige helsetilstand. ❉

TEMA HELSE OG TRENING

– Rusforbyggende arbeid lønner seg Intervju med Ingvild Karine Wahl, HR-ansvarlig, Elcom AS TEKST:CECILIE MOSSIGE [ FOTO: ELCOM AS OG I.K. WAHL ]

– Hva var bakgrunnen for samarbeidet deres med Akan? – Akan kom etter hvert inn som en naturlig del av vårt HMS-arbeid i forbindelse med at vi ble IA-bedrift i 2011. I tillegg deltar vi i en prosjektgruppe med flere lokale bedrifter fra andre bransjer. Denne har støtte fra Innovasjon Norge for å gjøre det enklere for lokale småbedrifter å høyne internt kvalitet, eventuelt legge grunnlag for ISOsertifisering, som er vårt mål innen 2015. Statistikker viser at 30 prosent av korttidssykefraværet og 15 prosent av langtidsfraværet i Norge antas å være rusrelatert, noe som sa oss at Akan-arbeid er proaktivt og lønnsomt. Akan-arbeid ble derfor lagt inn i Elcom AS sin HMS-handlingsplan. – Hva ønsket dere hjelp til å gjennomføre? – I en tid der også det lokale politiet hadde jobbet aktivt med utfordringer i den lokale ruskulturen blant ungdom og voksne, ønsket vi som bedrift å være tydelig på at vi

er en bedrift som har nulltoleranse for narkotika. Vi hadde ikke mål om å bli en alkoholfri bedrift, men ønsket at de ansatte skulle ha kunnskap om rus og narkotika, slik at både bedriften og de ansatte kunne gjøre bevisste valg. Vi tror det er trygt og forutsigbart for de ansatte at vi er tydelig på våre holdninger på dette området. – Hvordan foregikk prosessen? – Under det arbeidet verneombud, daglig leder og HR-ansvarlig hadde med å sette en handlingsplan på rusarbeid i bedriften, så vi behovet for å innhente ekstern kompetanse. Sammen med hovedkontoret i Oslo fikk vi drøftet våre tanker, og fikk innspill til handlingsplanen. Forslag til innhold i ruspolicy ble sendt på høring til de ansatte, og gode innspill ble flettet inn. Til slutt følte vi at vi hadde en ruspolicy vi sto inne for. I det videre arbeidet med eierskap til ruspolicyen ønsket vi samhandling med andre bedrifter som ikke jobbet innenfor vårt fagfelt. Det er inspirerende med ulike ståsted, og vår

bedrift er mannsdominert (28 menn og én kvinne). Vi samkjørte derfor med den lokale Telenor-avdelingen. Ine Weum fra Akan kom til Rørvik og holdt felles lederkurs. Dagen etter holdt hun et kort kurs om rus med alle ansatte i Elcom AS og avsluttet med dialogverksted. Arbeidsverktøyene som Akan benyttet var moderne og lette å jobbe med, det engasjerte de ansatte. Vi fikk også evaluert hvordan vi opplevde vår ruskultur per i dag. De ansatte var ærlige og vi hadde høy takhøyde på dialogen. Flere ansatte uttrykte i etterkant at de opplevde tiden som nyttig – en flott bevisstgjøring og kompetanseheving. Senere ønsket vi øke eierskapet til policyen ytterligere, så vi utarbeidet en folder med vår ruspolicy. Denne ble delt ut til alle ansatte, og deles nå ut ved nyansettelser. Når alle får være med å utforme policyen og i tillegg får den delt ut fysisk i hånda, er det lettere for alle parter å unngå, eventuelt følge opp, uheldige hendelser.

– Hva slags forventninger hadde dere i forkant? – Jeg har i tidligere jobber vært i kontakt med Akan og deltatt på kurs, så jeg visste at de har et høyt nivå på arbeidet og god kompetanse. I tillegg står de for et balansert syn på området, som ufarliggjør temaet og gjør at man kan nå fram til mange av de ansatte. Vi syntes det var viktig at vi ikke skulle ha nulltoleranse til alkohol; moderat bruk av alkohol kan være med og gi samhold og glede i sosiale sammenhenger utenfor arbeidstiden. Fra Akan er det ingen skjenneprekener, men et naturlig forhold til rus som blir presentert. Vi var svært fornøyd med samarbeidet. – Hva slags endringer eller resultater ser dere i etterkant? – Først og fremst var arbeidet hos Elcom AS en bevisstgjøring, og et proaktivt arbeid. Siden vi allerede hadde et lavt sykefravær, er det vanskelig å vise til konkrete resultater på dette området. Sammenligner man med for eksempel å brekke et ben, så blir dette et

område som er svært tabubelagt og vanskelig å bevege seg innpå når det er behov for det. Tror at det alltid vil være vanskelig å vite med 100 prosent sikkerhet hvilke resultater man oppnår. Vi har tidligere hatt noen uheldige opplevelser relatert til rus på sosiale sammenkomster, og arbeidet ble en flott inngangsport til å høyne takhøyden for å snakke om dette temaet på jobb. Arbeidet letter også arbeidet for de ulike rollene på jobben, rutinene er enkle og tydelige – lett å følge opp når vi har utarbeidet dem i fellesskap. – Hva er dine beste råd til andre bedrifter som vurderer det samme? – Å arbeide med rus på en god måte med de som har kompetanse på området, kan styrke samholdet på jobb og gi økt trygghet. De fleste ansatte i en bedrift setter nok pris på og jobber mer effektivt når det er forutsigbarhet og rammer. Hvis vi kjenner etter på magefølelsen, så vet mange at rus er en utfordring både på og utenfor jobb. Tallenes tale er også tydelige, rusforebyg-

Ingvild Karine Wahl, HR-ansvarlig, Elcom AS.

gende arbeid lønner seg. Dette er et arbeide som ikke tar mye tid, og som er enkelt å jobbe med når man har god faglig støtte – så her er det bare å sette i gang! ❉

– Vi hadde ikke mål om å bli en alkoholfri bedrift, men ønsket at de ansatte skulle ha kunnskap om rus, slik at både bedriften og de ansatte kunne gjøre bevisste valg, forteller Ingvild Karine Wahl, HR-ansvarlig i Elcom AS.

100 : LEDERNYTT 2014

LEDERNYTT 2014 : 101

TEMA HELSE OG TRENING

Fellestreninger skaper lojalitet

Per Arner er ansvarlig for personlig trening i SATS Norge. Han har mange års erfaring som personlig trener og har vært en del av det nordiske kompetanseteamet i SATS de siste fem årene.

Derfor skal du hjelpe de ansatte til å trene Visste du at aktive arbeidstagere kan bli en gullgruve for bedriften? En fersk studie fra Helsedirektoratet viser hvordan verdiskapning kan skje gjennom en mer aktiv hverdag. – Det er viktigst å hjelpe de som er minst aktive. TEKST: PER ARNÉR [ FOTO: SATS ]

102 : LEDERNYTT 2014

ktive arbeidstagere er positivt for den enkelte person, for bedriften og for samfunnet. Analyser viser at det i Norge ligger latente verdier tilsvarende utbyttet fra Oljefondet hvert eneste år. For arbeidsgivere ligger det med andre ord et stort uforløst potensial i å få de ansatte opp av kontorstolen for en sunnere og mer aktiv hverdag. Friske ansatte som opplever seg som sunne og sterke har et lavere sykefravær. Et lavere sykefravær øker produksjonen og arbeidsgiver får mer utbytte av de ansatte.

Det er i dag viktigere enn noen gang å beholde arbeidskraften, og derfor er det verdifullt for arbeidsgiver at ansatte er lojale. Lojaliteten bidrar til økt innsats og engasjement og reduserer sjansene for at dyktige folk slutter. Tradisjonelt har mange bedrifter et tilbud om felles trening, der de som ønsker kan delta. Fellestreninger treffer i all hovedsak de som allerede trener på egenhånd, eller i det minste har en viss indre motivasjon til å lykkes med en mer aktiv hverdag. Slike fellestreninger har en viktig sosial faktor og bidrar ikke minst til bedre dynamikk gruppen og øker lojaliteten til arbeidsplassen. Erfaringer viser at medarbeidere som trener sammen blir bedre kjent, og de sosiale båndene som dannes bidrar til at folk snakker mer sammen på tvers i organisasjonen og at kommunikasjonen blir bedre og mer effektiv. Medarbeidere som opplever at det er trivelig og sosialt på jobben har også høyere terskel for å holde seg borte fra jobben.

De mest effektive tiltakene for å redusere sykefravær er å jobbe målrettet med ansatte som er lite aktive og som ikke har lyst eller fysisk kapasitet til å delta på fellestreninger. ing. Opplegget inkluderer gjennomgang av fysisk status, motivasjon og eventuelle hindringer. Deretter får den enkelte personlig oppfølging som et supplement til fellestreninger og foredrag om motivasjon, trening og kosthold. Tilbudet er selvfølgelig helt frivillig og tilbakemeldingene fra deltakerne er ofte svært positive. ❉

Målrettede tiltak for utvalgte grupper

De mest effektive tiltakene for å redusere sykefravær er å jobbe målrettet med ansatte som er lite aktive og som ikke har lyst eller fysisk kapasitet til å delta på tradisjonelle fellestreninger. Sammen med HR-avdelingen og/eller bedriftshelsetjenesten analyserer vi de ansatte og velger ut grupper som kan ha størst effekt av tettere oppfølgLEDERNYTT 2014 : 103

TEMA HELSE OG TRENING

Fysioterapeutene ved sykehuset.

JANNES RÅD TIL BEDRIFTER SOM ØNSKER Å GJENNOMFØRE BEDRIFTSTRENING: • Prosjektet må ha forankring i toppledelsen. Man må ville dette. En slik satsning er ressurskrevende både på tid og penger. Vi vet at vi får igjen med monn, det er derfor vi gjennomfører. • Spør de ansatte, og ta dem med i planleggingen. • Gjør fortløpende evalueringer, og gjennomfør det dere ser fungerer. • Tenk helhetlig, som en satsning. Ikke lapp sammen små enkelttiltak. • Sørg for å ha gode samarbeidspartnere • Heie på de ansatte underveis! • Ikke mål alt i kroner og øre, eller redusert sykefravær. Se heller til de ansattes evalueringer

Helsefremmende arbeidsplass gir helsefremmende sykehus Lovisenberg Diakonale sykehus har siden 2010 satt seg som mål å være en helsefremmende arbeidsplass. Dette fordi de har en hypotese: At sykehusansatte med god helse gir god omsorg, og slik sett fremmer pasientenes helse. Med dette som bakteppe har sykehuset satt i gang en rekke tiltak for å få de ansatte til å prioritere helse. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: JOHAN STENSETH ]

Motiverte ansatte

I forkant av helsetiltakene gjorde sykehuset spørreundersøkelser blant de ansatte med over 900 respondenter. Der fikk de blant annet vite at 80 % var i stor eller meget stor grad motiverte for å være mer fysisk aktive, og at 55 % ønsket å forbedre kostholdet. På 104 : LEDERNYTT 2014

spørsmål om de syns det hadde betydning om arbeidsgiver satte i verk tiltak, svarte 80 % positivt. I tillegg fikk de svar på hvilke tiltak de ansatte ønsket seg mest. Med bakgrunn i dette utarbeidet ledelsen en tilbudspakke i samarbeid med bedriftsidrettslaget. Viseadministrerende

direktør ved Lovisenberg sykehus, Janne Sonerud, forteller at de har gjennomført tilbud som helse- og kostholdskurs for bedre livsstil, gratis fysioterapi, personlig trener på arbeidsplassen, skrittellerkonkurranser med veldedige formål, og en rekke treningstilbud. De har gjennomført

alt fra Zumba til spinning, sirkeltrening og en rekke andre gruppetreninger etterspurt av de ansatte. De ansatte har vært svært fornøyde, og punktet «Helse og trivsel» har fått høyere score på hos de aller fleste. Likevel var det en gruppe de ikke nådde så godt frem til, nemlig de som aldri eller sjelden trente fra før. – Et av tiltakene som ble etterspurt i undersøkelsen, var et «kom-i-gang»-tilbud. Vi hadde et bra samarbeid gående med SATS, og ba dem derfor være med og utarbeide et lavterskeltilbud som skulle nå ut til denne gruppen, forteller Sonerud. Det ble utarbeidet et prosjekt som gikk over 12 uker, og sykehuset annonserte gjennom intranettet etter deltakere. Kort fortalt sendte 48 inn søknad, og 20 kom med ut fra de kriteriene som var satt på forhånd.

Sprek gjeng på trening.

et seg allerede over å være en del av et felles prosjekt. – En veldig fin sideeffekt av slike tiltak er kulturbyggingen i bedriften, sier Sonerud entusiastisk. – Her har folk blitt kjent på tvers av avdelinger, og vi har fått et sterkt samhold på arbeidsplassen. Hun skryter av samarbeidspartner SATS’ innsats underveis. – De var veldig positive, tilgjengelige og holdt en god driv i prosjektet. Beklageligvis ble PT'en syk midt i, men det løste de med en bra erstatning, forteller hun. I etterkant ble deltakerne målt igjen, gjennom de samme testene som i starten. Resultatene viste at alle hadde fått lavere Uformelle «Lovisenbergleker» i sykehusparken.

fettprosent, økt muskelstyrke, og bedre kondisjon. Deltakerne meldte om bedre fysisk form, mindre smerter, og mer energi i hverdagen. Flere av deltakerne har dannet en trenings-klikk, og trener fortsatt sammen to ganger i uka. – Imidlertid hadde vi en utfordring med oppmøtet på gruppetreningstimene. Neste gang skal vi la det gå lengre tid fra påmelding til gjennomføring, så folk får planlagt livene sine litt bedre. Det er mange forpliktelser å ta hensyn til, særlig hos våre ansatte som har turnuser å følge, sier Sonerud. ❉

Janne Sonerud, Lovisenberg sykehus.

Gjennomføring og gode resultater

De utvalgte i pilotprosjektet forpliktet seg til å delta på 2 gruppetimer i uken, og 1 time med egentrening. Alle fikk veiledning i form av personlig trener fra SATS. I starten ble deltakerne kartlagt ved en formtest, og en kroppsanalyse (fettprosent, muskelmasse, vann etc.) for å ha et sammenlikningsgrunnlag til testene etter prosjektet. – Vi lanserte starten med en kick-off med hele gruppa. Det var deltakere fra ulike avdelinger, og alle så litt ned i gulvet i starten, forteller Sonerud. Hun sier at på slutten av samlingen var alle i prat, og gledLEDERNYTT 2014 : 105

TEMA HELSE OG TRENING

Bedre øyehelse for de ansatte Tenk på øyehelse som en del av bedriftens HMS-program. Med godt syn og fri for øyeplager vil de ansattes arbeidsytelse og trivsel bedres. Med dagens behandlingsmetoder er det dessuten mulig for de fleste å gjøre sitt arbeid uten briller og linser. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: ISTOCK.COM ]

Enkle grep som gir en bedre hverdag

God øyehelse handler først og fremst om komfort og muligheten til å se godt til en hver tid. Øyelege Willy Pettersen hos Argus Syn, forteller at ofte kan en ufarlig øyeplage representere et stort problem og være til mer sjenanse enn flere vanlige sykdommer. Allergier kan man for eksempel enkelt medisinere, mens tørre øyne er et problem, som mange sliter med. Årsaken kan være forurensning, tørr inneluft, hormonelle forandringer eller at man bruker kontaktlinser. Men det finnes også løsninger for dem som har tørre øyne. Løsningen kan ofte være et godt øyefuktemiddel i form av gelé eller dråper. I en del tilfeller kan

ØYELEGE PETTERSENS HVERDAGSTIPS: • Sørg for å ha et godt korrigert syn – slik at du unngår å bli sliten og trett, få nakke/-skulderplager, hodepine m.m. • Ta små pauser innimellom, hvor du fokuserer på ting langt unna. Veksle mellom å se på lyse og mørke områder. • Plasser skjermen foran en mørk bakgrunn, altså ikke mot vinduet • Bruk solbriller for å forebygge makulaforandringer og grå stær • Sørg for god luftkvalitet inne

106 : LEDERNYTT 2014

problemet løses med et lite inngrep, hvor man plugger igjen øyets nederste tåreavløp. Dette er en behandling, som en erfaren øyelege utfører på få minutter. Dårlig inneklima med tørr luft og/ eller forurensning kan løses med god ventilasjon og utluftning. En god og permanent løsning for kontaktlinsebrukere er å korrigere synet med synsoperasjon. På den måten vil man få en lettere arbeidsdag. De ansatte kan konsentrere seg foran dataskjermen eller sysle med andre arbeidsoppgaver som krever godt syn, uten ekstra besvær. Synskorrigering er blant verdens mest utførte operasjoner. Synskorreksjon på moderne vis

I dag har man avanserte metoder for å korrigere nærsynthet, langsynthet, skjeve hornhinner og alderssyn (redusert lese-syn på grunn av alder). Tradisjonelle briller, som mange bedrifter sponser sine ansatte med, kan hjelpe mot hodepine, men kan faktisk også føre til at plagen oppstår. Et dårlig korrigert syn vil ofte gi hodepine, fordi musklene rundt øynene anstrenger seg for hardt og for lenge. De populære bifokale brilleglassene kan i mange tilfeller også skape problemer. Hvis brukeren regelmessig vipper hodet opp i en unaturlig stilling for å skifte synsvinkel, kan dette føre til spenninger i nakke og skuldre, som er en velkjent årsak til sykefravær. – Jeg anbefaler å styre unna de progressive brilleglassene, sier øyelege Willy Pettersen. Hans råd er å enten ha to par briller, eller helst gjøre en synsoperasjon. På hans klinikk, Argus Syn, operer de alderssyn gjennom et mikroskopisk snitt på bare 2 mm. I tillegg

slipper man å være avhengig av brillene hele tiden, passe på å ikke glemme dem igjen og å pusse dem til stadighet. Etter en synsoperasjon ser du godt uten hjelpemidler. Dette lønner seg, mener dr. Pettersen. Selv om kontaktlinser fungerer bra en periode, må mange etter øyelege Pettersens erfaring før eller siden gi opp bruken av linser og gå tilbake til brillene. Årsaken til dette er bivirkninger, eller intoleranse mot selve materialet i linsene. Hvis man er næreller langsynt og/eller har skjeve hornhinner, vil en laseroperasjon der man korrigerer krumningen på hornhinnen, slik at man får optimalt fokus, være en god løsning for de aller fleste. Etter en slik operasjon vil man være kvitt bryet med linser og briller. Operasjon lønner seg

Ser man på kostnaden for en operasjon over tid, blir det omtrent samme totalkostnad, som ved å kjøpe nye briller hvert annet år. Øyelege Willy Pettersen mener flere bedrifter burde vurdere å støtte synsoperasjon isteden for briller til sine ansatte. En ide kan være at bedrifter tilbyr de ansatte å finansiere operasjonen gjennom faste avdrag i lønnen. Noen med spesielle synsavvik kan trekke fra kostnadene på skatten. En synsoperasjon tar kort tid og de fleste er på jobb dagen etter. Som for alle operasjoner vil det være en viss risiko, men den er liten. Eksempelvis er faren for infeksjoner mindre enn ved bruk av kontaktlinser. Willy Pettersen har gjennom mange år fått tilbakemelding fra tusenvis av pasienter som forteller om en lettere hverdag etter synsoperasjonen. ❉

TEMA HELSE OG TRENING

Klar, ferdig, gå!

Det er ikke bare kroppen din som lider når du sitter stille. Hjernen fungerer også mye dårligere. TEKST: CHRISTINE ODNES JACOBSEN [ FOTO: NILS ERIK BJØRNHOLT / HEMSEDAL.COM ]

llerede fra barneskolen lærte vi å sitte rolig og ta imot kunnskap. Det legges opp til en stillesittende livsstil på skolen og på arbeidsplassen. Å sitte stille er ikke bra for kroppen din, men det visste du antageligvis allerede. Men var du klar over hvor mye dårligere hjernen din fungerer når du er inaktiv? Løsningen kan være så enkel som å gå mer. Det ble det i alle fall for meg, da jeg i fjor plutselig stod uten jobb. En uke etterpå fikk vi vite at mamma ikke kom til å overleve kreften. Det ble for mye, jeg ser det klart i etterkant. Jeg møtte veggen. Utbrent, utladet, utslitt. Ord som assosieres med et behov for hvile. Problemet er at det ikke hjalp med bare hvile og ro. Det måtte mer 108 : LEDERNYTT 2014

til. For meg ble løsningen å gå. Jeg elsker å gå. Og i tiden som fulgte gikk jeg hver dag. Jeg gikk over alt. Uten musikk, ofte uten mål. Det hjalp meg å samle tankene og å roe ned. Jeg gikk etter hvert lengre og brattere. Jeg gikk opp Kolsåstoppen, og jeg ville høyere. Og da jeg en deilig vårdag stod på toppen av ikoniske Skogshorn i Hemsedal, visste jeg at jeg var på vei tilbake. Men å gå, er ikke bare en måte å stresse ned. Det er heller ikke kun en treningsmåte eller ren hverdagsluksus. Gåturer kan også hjelpe deg i jobben din. Forskning har vist at både kroppen og hjernen din fungerer bedre når du er i aktivitet. Det er selvsagt ikke bare jeg som liker å gå. Steve Jobs hadde for vane å gå mens han hadde møter, og viktige samtaler. Bevegelsen gjorde samtalen mindre stiv, og mer

kreativ. Jeg kan trekke frem Sivert Høyem som intervjuet i Harvest.as sier: «Jeg går i alle fall en mil om dagen. Jeg går så mye, og arbeider så mye mens jeg går, at sangene blir prega av det» Rytmen i sangene hans er perfekte å gå til. Filosofen og forfatteren Henry Thoreau som hevdet at tankene begynte å strømme i «det øyeblikket bena mine begynner å bevege seg». Så neste gang du virkelig trenger å få noe gjort, logg deg av pc’en og kom deg bort fra konferanserommet. Ta med dine ansatte ut på en lang gåtur. Det kan bli et etterlengtet sceneskifte. Det blir tankearbeid, og det blir mer produktivt arbeid. Jeg skal tilbake til fjellet i sommer. Du finner meg nok i Kjerringkjeften, på vei mellom Veslehorn og Storehorn. ❉

TEMA HELSE OG TRENING

Eva Brænd har jobbet som fotograf innen reklame og magasiner med hovedvekt på mat og mennesker i mer en 25 år. Hun driver også cateringfirmaet Eva’s Paradismat. www.paradismat.no | www.fotoeva.no

leafs y b a B

Riktig mat gir deg overskudd og fokus TEKST OG FOTO: EVA BRÆND

REN, LETT OG PROTEINRIK MAT er godt både for hjerte og hjerne. Kyllingkjøtt

er proteinrikt og lettfordøyelig og egner seg godt i en lunsj-salat. Sammen med grønn salat, cashewnøtter og sesamfrø vil du få i deg vitaminer, mineraler, og antioksidanter i tillegg til proteiner. Cashewnøtter er også rik på B-vitaminer, jern og enumettet fett. Denne kyllingsalaten er rask og enkel å lage både hjemme og i små og store kantiner.

Jo grønnere salaten er, desto mer vitaminer, mine er nt raler og antioksida inneholder den. God lunsj!

Enkel kyllingsalat

(2 personer)

2 kyllingfiléter 1 pose blandet salat (for eksempel Babyleaf) 1 neve cashewnøtter 1 ss sesamfrø 2 ss sesamolje salt Skjær kyllingfilétene i biter og ha dem i en bolle. Bland inn sesamolje, sesamfrø, salt og cashewnøtter. Stek alt i en panne til kyllingen er gjennomstekt. Ikke stek for lenge, – da blir kyllingen fort tørr. Bland kylling og salatblader sammen, og vips, – du har den deiligste og sunneste lunsjretten foran deg. Spis gjerne grovt brød eller knekkebrød til.

Tips for å få salaten frisk og «crispy»: Legg salatbladene i iskaldt vann med 4-5 isbiter en halvtimes tid før bruk. 110 : LEDERNYTT 2014

LEDERNYTT 2014 : 111

BUSINESSPROFILEN : SUCCEDO AS

OXX : BUSINESSPROFILEN

Succedo finner den rette for deg Ingenting er viktigere enn å få ansatt rett person til rett stilling. Succedo hjelper deg med rekruttering, og «management for hire», av ledere og spesialister. Energisk hodejeger

I moderne lokaler på Solli plass i Oslo, sitter gründer og daglig leder Morten Dreyer. Han elsker det han driver med. – Helt siden jeg begynte i rekrutteringsbransjen for første gang i 2006, visste jeg at dette var det jeg måtte jobbe med. Det er veldig gøy, og givende, å hjelpe folk med å finne den rette jobben, eller den rette ansatte, sier Dreyer. Bedriften hans, Succedo, er en profesjonell aktør og rådgiver, som bistår kunden i ansettelser av de rette menneskene til de rette stillingene. Når han nå driver egen bedrift, er det med lang og bred erfaring innabords – både innen rekruttering, men også som tidligere konsulent og revisor. Dreyer mener at en bred erfaring, og en lidenskap for rekruttering, gjør at kundens behov blir forstått. – Vi er en kvalitetsleverandør uansett hvor eller hvordan du møter oss; som kunde, som jobbsøker/kandidat, på personlige møter eller på succedo.no. Kanskje har du sett annonse på internett, i avis eller bransjeblad? Uansett kan du være trygg på at vi skjønner hva du trenger, sier Morten Dreyer entusiastisk.

Kvalitet Profesjonalitet Konfidensialitet Fleksibilitet God informasjon hele veien Løpende sparring mot kunden

Flying start

Med i sin nystartete bedrift, tok Dreyer med seg en rekke etablerte kunder fra tidligere. Slik har det vært full fart fra dag en i Succedo. Som et eksempel løste Succedo nylig et 112 : LEDERNYTT 2014

Enklere og tydeligere med universell utforming OXX er et av landets ledende miljøer for digital innovasjon og design. Som konsulentselskap gir de kundene sine råd og hjelp til å lykkes på den digitale arenaen.

med helt blanke ark, hadde det ikke gått, sier han. Universell utforming innebærer at En av OXXs nyeste prosjekter var utformalle skal kunne lese sidene – også de helt ingen av forsikringsselskapet Silvers nye uten syn. Dette gjøres ved at alt innhold nettsider. Selskapet ønsket å ta på alvor tilkodes, slik at programmer som oversetter bakemeldinger fra brukerne, om at sidene tekst til lyd, får med seg alt. var vanskelige å lese. I samarbeid med – Da bruker man for eksempel muligBlindeforbundet, ble det tatt flere grep som hetene i å legge en beskrivøkte brukervennligheten og else i skjulte eller åpne tilgjengeligheten på nett. koder på bilder og logo, for– Det å bruke responsivt teller Haugan. Slik kan alle design betyr at man bygger «se» en illustrasjon. Jon nettsiden slik at den selv Haugans råd til andre beforstår hva slags utstyr den drifter som ønsker å gjøre leses på, forklarer Jon som Silver, er å alltid ha likeHaugan, kommunikasjonsstillingstanken først. direktør i Silver. Slik trenger – Alle kunder må ha lik man kun å ha én nettside; tilgang til informasjonen, den stokker om slik at innsier han. – Dette er nedfelt i holdet fungerer enkelt på offentlige forskrifter, og det både mobil, nettbrett og pc. er viktig å finne en samLesbarheten øker, og man arbeidspartner som forstår kan zoome inn for å for- Kommunikasjonsdirektør dette, når løsningene skal større tekst og bilde. Sam- i Silver, Jon Haugan. (Foto: CF-Wesenberg). utarbeides. I tillegg må man men med konsulenter fra forstå at universell utformBlindeforbundet, laget Silver ing er en kontinuerlig prosess, som må og OXX en helt ny og universelt utformet gjennomsyre all vår kommunikasjon. Alle nettside. Haugan forklarer at de startet prosom jobber med tekst på en eller annen sjektet med en felles workshop. måte, må forholde seg til universell utform– Vi fant at OXX hadde gode kunning hver eneste gang. Det må bli en del av skaper og verktøy klart allerede. Selve proryggmargsrefleksen å tenke lesbarhet for sessen med å lage siden fungerte veldig alle. greit, fordi OXX var forberedt og hadde sysJon Haugan oppfordrer ledelsen å involtemer og kunnskaper fra før. Hadde vi samvere seg i prosessen, og bevisstgjøre alle arbeidet med en leverandør som startet Brukervennlighet for alle

Morten Dreyer, daglig leder i rekrutteringsbyrået Succedo (Foto: Ingar Næss).

Dreyer garanterer at Succedos prosesser preges av:

• • • • • •

Daglig leder i OXX, Jo André Fiksdal.

«management for hire»-oppdrag fra en stor kunde, som trengte en administrerende direktør til sitt datterselskap i Helsingfors. Kravet var også at han skulle være finsk, ledig på kort varsel, og svært erfaren som leder. Oppdraget ble levert og løst innen få uker, og det ble en veldig fornøyd kunde som fikk den kvaliteten de ønsket. – Et slikt «management for hire»-oppdrag krydrer en allerede spennende hverdag, sier Morten Dreyer og smiler.

KONTAKTINFO: SUCCEDO AS

Sommerogt 13-15, 0255 Oslo, Solli plass Telefon: 9797 5512 morten.dreyer@succedo.no www.mercell.no

ansatte. Slik vil det etterhvert gå av seg selv, og ikke kreve spesiell innsats eller vilje. OXX har kunnskapene og systemene på plass allerede

Universell utforming innebærer at man følger et sett med regler for hvordan informasjonen skal tilrettelegges for å dekke alle gruppers behov. OXX tror at universell utforming er lønnsomt når man utvikler nettbaserte tjenester. Ikke bare fordi man når en større målgruppe, men fordi man blir tvunget til å kommunisere enklere og tydeligere, og dermed bedre til alle grupper. – OXX er en totalleverandør av digitale løsninger. Når vi jobber med våre kunder, er det med alt fra rådgivning, brukeropplevelse og design, til utvikling og drift, forteller daglig leder i OXX, Jo André Fiksdal. – Det at vi leverer både design og utvikling er en kritisk suksessfaktor i prosjekter som det vi har gjort for Silver. Design og utvikling må jobbe tett sammen, når man skal skape løsninger som skal fungere på alle plattformer.

KONTAKTINFO: OXX

Karenslyst allé 8A, 0212 Oslo Sentralbord: 23 22 75 75 www.oxx.no

LEDERNYTT 2014 : 113

BUSINESSPROFILEN AVIDA FINANS

Oslo-filialen har 7 ansatte, og har drevet med fakturaoppkjøp siden 2011.

Hvordan fungerer det?

FAKTA OM AVIDA FINANS: Avida Finans AB er et autorisert kredittmarkedsforetak underlagt Finanstilsynet. Avida Finans tilbyr finansielle løsninger til foretak gjennom kjøp og belåning av fakturaer, samt kjøp av forfalte og avskrevne fordringer, med tilhørende tjenester som inkasso og fakturaadministrasjon.

– Du sender fakturaen til oss, og hvis alt er OK, overføres beløpet til deg innen 24 timer, forteller Jørgen Elvesæther, daglig leder av Avida Finans i Oslo.

Avida Finans: Faktura– kjøp gir rask likviditet De fleste bedrifter opplever perioder hvor likviditeten er utfordrende, selv om man nettopp har fakturert en god del. Visste du at du kan selge enkelte av disse fakturaene videre? Slik kan du få pengene inn innen 24 timer – istedet for å vente 30 dager eller lenger. Det handler om å utnytte en ressurs du allerede har.

Avida Finans tilbyr også innog utlån overfor privatpersoner, og omfattes av den statlige innskuddsgarantien.

Du sender din originalfaktura til Avida Finans med mail eller post. De foretar en kredittvurdering av din kunde, og sender ut din originalfaktura med en tekst om overdragelsen, og sine betalingsopplysninger. Innen 24 timer betales beløpet ut til deg, etter fratrekk av kjøpegebyr. Kjøpsgebyret avhenger av hvor mye du fakturerer, og hvem dine kunder er. Din kunde betaler fakturaen til Avida. Du kan dermed bruke tiden din på det du er aller best på, og fakturere enda mer! Avida Finans gjør det kjedelige – du har fullt innsyn

I tillegg til å frigjøre likviditet raskt, slipper du administrering av fakturaer, og å håndtere påminnelser og inkasso. Slik reduseres risikoen for kundetap. Samtidig har du fullt innsyn i hvordan det ligger an, gjennom deres online-tjeneste. Avida Finans har lokale norske ansatte, og er tilgjengelige for deg om du har spørsmål eller innspill.

Stockholm og i tillegg har filial i Helsinki. Totalt har Avida Finans cirka 80 ansatte, og omsetter for rundt 120 millioner SEK. Lurt å ha i bakhodet

En dag kan det plutselig bli vanskelig om forskuddsskatt, merverdiavgift, lønninger, leverandørgjeld eller innkjøp kommer samtidig, mens du fremdeles venter på betaling fra kunder. Da er det godt å vite at du bare kan selge unna noen av fakturaene dine, og fortsette å utvikle bedriften din til nye høyder! Tommy Nilsen leder av backoffice.

Gir frihet

Hos Avida Finans kan man velge å selge bare en eller flere fakturaer av gangen, akkurat når du trenger det. Slik slipper du binde deg opp til firmaer som overtar alle. Du beholder selv kontrollen over de fakturaene du ønsker, og løser inn kun de du behøver. Ved å få betalt med det samme, slipper bedriften din fungere som en 'bank' for kundene. Slik kan dere selv bruke pengene der det trengs, når det trengs. I tillegg frigjør du tid du ellers ville brukt på administrasjon.

Norsk filial

– Det at vi har alle ansatte lokalisert i Norge, gjør oss mer handlekraftige. Vi kjenner det lokale markedet og kan ta raske avgjørelser, forteller Jørgen Elvesæther i Oslo-filialen av Avida Finans. Han mener det er viktig for kundene at man er der de er, slik at all oppfølging og service ikke skjer via et annet land. Oslo-filialen har sju ansatte, og har drevet med fakturaoppkjøp siden 2011. De er en del av en svensk virksomhet, som drives fra

KONTAKTINFO: AVIDA FINANS

Kristian Augusts gate 10, 0164 Oslo Telefon: 23 33 50 00 salg@avidafinans.no www.avidafinans.no

FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO 114 : LEDERNYTT 2014

LEDERNYTT 2014 : 115

TEMA KVINNER & LEDELSE

80 prosent kvinner – det står det respekt av! I denne utgaven av Kvinner & Ledelse kan du lese om kjededirektøren, Trond Bastiansen i hotellkjeden Clarion Collection, som har hatt stor suksess med rekruttering av kvinnelige direktører til sine hoteller. Bastiansen deler sine, tanker, råd og tips rundt rekruttering og verdier som ligger til grunn for deres suksess.

Kvinnlige sjefer er like ambisiøse som sine mannlige kolleger «Kvinner vil ikke bli toppsjefer». «Kvinner er ikke tydelige med sine ambisjoner». En ny rapport fra McKinsey gjør skam på disse fordommene. SIDEN 2007 HAR DET GLOBALE konsulentfirmaet McKinsey årlig undersøkt kvinnelige lederes forhold i rapporten «Women matter». Årets rapport er delvis basert på en spørreskjemaundersøkelse som omfatter svar fra mer enn 1400 ledere, både kvinner og menn. Resultatet gir arbeidsgivere noe å reflektere over. Undersøkelsen viser tydelig at kvinnelige ledere har like høye karrieremål som sine mannlige kolleger.

Åpenhet via en twittermelding gjorde at LederNytt fanget opp meldingen som utpekte seg ved at over 80 prosent av direktørene hos hotellkjeden er kvinner. Kanskje denne historien er med å påvirke deg som leder til å tenke annerledes i din rekrutteringsprosess? Morten Huse formidler denne gangen kloke råd og tips til kvinner som er ny i styre. Men disse rådene, som Huse selv påpeker, kan fint brukes av menn også. Vi håper rådene kommer godt med enten du er ny eller planlegger å debutere som styremedlem. Vi ønsker deg en strålende god sommer,– og nyt kunnskap og inspirasjon i vårt sommernummer.

Mette Oskarsen Redaktør for seksjonen Kvinner & Ledelse

Noen tall fra rapporten:

• 82 prosent av de kvinnelige lederne har et ønske om å avansere til det øverste nivået i organisasjonen. Blant menn er tallet 83 prosent. • 83 prosent av kvinnene har som ambisjon å avansere til neste ledernivå. Blant menn er tallet 74 prosent. • Kvinnene er også tydelige på sine forventninger. Tre av fire kvinnelige ledere (og omtrent like mange menn) sier at de markedsfører seg selv ved å snakke om sine ambisjoner til sine overordnede sjefer. • På et punkt skiller kvinnenes og mennenes svar seg. Kvinner er mindre sikre på at de vil nå de høyeste lederstillingene. 69 prosent av kvinnelige mellomledere var sikre på at de ville nå toppen. Blant menn var tallet 83 prosent. Kilde: chef.se LEDERNYTT 2014 : 117

TEMA KVINNER & LEDELSE – Trond Bastiansen, kjededirektør i Clarion Collection, her sammen med fire hotelldirektører.

Hotellkjeden Clarion Collection har mer en 80 prosent kvinnelige direktører. Vi har møtt kjededirektør Trond Bastiansen til en samtale om kvinner, ledelse, blogging og verdier. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ INGAR NÆSS. WWW.STUDIOF2.NO ]

G Stor suksess med kvinnelige direktører

jennom Twitter plukket LederNytt opp en begeistret melding fra kjededirektør i Clarion Collection, Trond Bastiansen. Der stod det at kjeden nå var oppe i hele 80 prosent kvinnelige direktører. Dette måtte vi få Bastiansen til å fortelle oss mer om. Vi møtte ham til et intervju, i et av deres hyggelige og unike hoteller i Oslo sentrum. Bastiansen forklarer at hotellkjeden Clarion Collection består av en sammenslutning personlige og spesielle hoteller, alle med hver sin egenart og stil. De fleste direktørene på disse hotellene er kvinner, og på et tidspunkt var de oppe i 80 prosent kvinnelige ledere generelt. Jeg spør ham om dette har vært en bevisst strategi fra ledelsen side, eller rent tilfeldig. – I utgangspunktet er ikke dette en bevisst strategi. Vi har vært opptatt av å få den best egnede personen hver gang, men vi er generelt opptatt av mangfold. I prosessen har det vist seg at de vi valgte har vært de beste til hver enkelt stilling, forteller Bastiansen. Han mener den høye andelen kvinnelige direktører gjenspeiler at kjeden har veldig mange kvinnelige mellomledere. Flere av direktørene har tidligere vært management trainees. – Vi har lenge hatt en bevisst strategi på å utvikle våre egne folk, så på våre 44 hoteller har mange gått via trainee-programmet. Vi har mange kvinner generelt i

organisasjonen, forklarer han videre. Clarion Collection-kjeden er en av fem kjeder under Nordic Choice-konsernet. I Clarion Collection har de 80 prosent kvinnelige ledere, men også i Nordic Choice-konsernet er tallet høyt, totalt 59 prosent. – Akkurat nå er faktisk alle 17 deltakere på vår training camp kvinner, sier Bastiansen. Dyktige ledere

Så, hva er så kjedesjefens erfaring hittil, med en så høy andel kvinnelige direktører? – Veldig god! Direktørene er dyktige, og kjeden gjør det godt. Disse hotellene er spesielle, mindre hoteller med personlig service og preg. De kvinnelige lederne våre drifter både de store og de mindre hotellene våre, og det er utrolig morsomt at de skaper så gode resultater. Det er veldig morsom jobbing. Det blir en livsstil, og hvert hotell er en egen verden, sier Bastiansen. Han forteller at hotellene scorer høyt på kundetilfredshet – de vant pris for beste forretnings-hotell i Sverige, og ligger stadig høyt i rangeringene på Tripadvisor og andre brukerstyrte medier. – Kvinner gjør det veldig godt hos oss. Både fordi de har fokus og brenner for det de gjør, og ikke minst, de har kompetansen på lik linje med alle andre. Samfunnet er i bevegelse, og vi er stolte av at vi faktisk har 80 prosent kvinnelige direktører. Det handler om kvinner og ledelse. De er knalldyktige.

– Vi er stolte av at vi faktisk har 80 prosent kvinnelige direktører. Det handler om kvinner og ledelse. De er knalldyktige.

118 : LEDERNYTT 2014

TEMA TEMAKVINNER KVINNER&&LEDELSE LEDELSE

– For å bli en god leder er det aller viktigste rett og slett å ha evnen til selvledelse, lytte til andre og se dem, og være ydmyk.

Bastiansens rekrutteringstips: 1. Tenk godt igjennom og vær tydelig på

hvilken type leder du vil ha, hvem du er på jakt etter, før du begynner å lete. Bastiansen rekrutterer ofte ledere som er førstegangsdirektører, og har veldig god erfaring med det. 2. Få tak i folk som passer inn i organisa-

sjonen, og som har en forståelse for kulturen i bedriften. I hotellbransjen handler det veldig mye om personligheten til de som jobber der. Det avgjørende er service, man må ha omsorg for gjester og ansatte. 3. Kanskje er det ikke de tradisjonelle

direktørtypen du trenger – så let i egne rekker! Ved å utvikle interne talenter vet du at de passer inn i kulturen fra start. Det lønner seg med mentor-programmer, forskjellige opplæringsprogram og tett oppfølging. Med stadig utvikling av de gode ansatte du allerede har, beholder du de beste. Folk trives og blir lenge. Arbeidsmiljø og sosialt engasjement

Nøkkelen til å beholde de gode ansatte, er etter Bastiansens erfaring et godt arbeids-

miljø, og spennende og givende arbeidsoppgaver. – Å drive et hotell er i seg selv utrolig givende og gøy, det er hele tiden nye oppgaver, og det er en fantastisk morsom arbeidsplass. Hotellbransjen er jo en spesielt morsom bransje. Men det sier kanskje alle bransjer om seg selv, ler han. Han forteller at de har en dimensjon som de ikke bruker å fronte i mediene – et internt samfunnsprosjekt hvor hvert enkelt hotell tar sosialt ansvar og hjelper hver sin familie i Riga. – Vi har jo et hotell i Riga. Der er det veldig store sosiale forskjeller, og lite som skal til for å gjøre hverdagen bedre. Vi hjelper for eksempel en alenemor med to barn med praktiske ting som å reparere kjøleskapet, skaffe ny dør etter innbrudd og lignende. Alle på hotellet engasjerer seg, og dette skaper samhold på hotellet. Det hender at noen av gjestene også får det med seg og ønsker å bidra. Snart drar vi på training camp til Riga, og da samler vi 100 barn til idrettsleker. Lederne i training campen bidrar på arrangementet og leder lekene. Det har jo ingenting med hotell å gjøre, men gir oss masse engasjement og mening i hverdagen. Man får perspektiver, får kjent

BASTIANSENS LEDERTIPS: • Det viktigste for en toppleder er å tenke på folkene nærmest seg. Ikke glem ledergruppen din, men se dem, led dem og motiver dem. Dette er lett å glemme i hverdagen om man jobber mye sammen. Skal du få til noe, skjer det gjennom de som er rundt deg. • Få ting gjort – beslutte og avslutte. Ta beslutninger og kom videre. Det er bedre å gjøre noe og kanskje måtte rette det opp, enn å bare dvele ved noe og være uklar. Tør å ta en beslutning, og stå for det du mener. • Motivasjon: Se på hva som er bra, hva du har fått til. Noe gjør vi faktisk riktig. Er du i en negativ bølgedal: Ha litt dypere samtaler med folk du ikke snakker så ofte med, som også jobber i organisasjonen. Du får nyttige innspill og ser ting fra andre sider. Spør: «Fortell meg hva du jobber med nå. Hva er viktig for deg akkurat nå?» Dette gir deg nye vinkler, og de ansatte føler seg sett.

120 : LEDERNYTT 2014

på hvor bra vi har det. En av familiene vi hjelper fikk tilbud om å gå på et juleshow før jul. De svarte at joda, det er veldig hyggelig det, men de ville egentlig heller dusje. Da fikk de så klart komme på hotellet og dusje og stelle seg, sier Bastiansen. Deler på nett

Da Trond Bastiansen holdt et av sine lederkurs for interne ansatte, ble han spurt av kursdeltakerne hvor de kunne finne mer informasjon om det han formidlet. – Jeg svarte at jeg godt kunne skrive litt mer om det og legge det ut på nett, forteller han. Slik gikk det til at han startet bloggen «Det jeg snakker om når jeg snakker om ledelse». Han trodde hovedmålgruppen skulle være de få som jobbet direkte for ham. Nå er den besøkt av mange utenforstående også, og andre ansatte i hotellkonsernet generelt. Her deler han historier med et budskap, alle handler om kunnskap og tanker om det å være leder. – Det er en inkluderende måte å lede på, å være åpen. På bloggen deler jeg utfordringer og svakheter også, noe jeg syns er fint, sier Trond Bastiansen. – Jeg tror man vinner veldig på å være åpen og vise sine feil i tillegg. Ingen er perfekt og flink i alt, selv om det kan fremstå som at man må være det for å få suksess. For å bli en god leder er det aller viktigste rett og slett å ha evnen til selvledelse, lytte til andre og se dem, og være ydmyk. At ansatte føler seg sett, er essensielt i enhver bedrift. Det er dette som skaper tilhørighet og samhold, og gir eierskapsfølelse hos arbeidstakeren. At ansatte kjenner seg sett, og at det de gjør betyr noe, gir bedre resultater for bedriften. Etter Bastiansens erfaring skaper bloggen engasjement og oppmerksomhet innad i kjeden og konsernet, og større synlighet for kjeden og konsernet utad. Han har etterhvert også blitt tydelig tilstede i sosiale medier, og ser på dette som å delta i en ny type smalltalk, med læringspotensiale. ❉

Trond Bastiansen, kjededirektør i Clarion Collection.

LEDERNYTT 2014 : 121

TEMA KVINNER & LEDELSE Pernille Christensen, 43 år, hotelldirektør, Clarion Collection Hotel Bastion, Oslo Tidligere ledererfaring: Salgssjef Hadeland Glassverk, administrativ leder

Fetsund Lenser. Beste råd til selvledelse: Ha tillit til at dine medarbeidere har evnen til å

mestre – gi dem rom og myndighet. Den beste og mest vedvarende motivasjonen kommer fra en selv. Ved å oppleve anerkjennelse for sitt arbeid, blir man motivert og lærer hvor man henter sin motivasjon. Som leder er noe av det viktigste å vise anerkjennelse. Lederen må sørge for å stille klare, konkrete og oppnåelige krav som er innenfor bedriftens målsetting. Beste tips til kvinner som ønsker en lederkarriere: Ha tro på deg selv og at dine meninger er gode nok. Se mulighetene, ikke begrensningene, ta sjanser. Tør å stille krav til mer enn deg selv, nemlig dine ansatte.

Blant de 80 prosentene knalldyktige kvinnelige direktørene i Clarion Collectionkjeden, har vi fått fire til å dele sine erfaringer. Her er direktørenes personlige tips og råd til andre som vurderer å bli ledere. La deg inspirere! TEKST: CECILIE MOSSIGE [ INGAR NÆSS. WWW.STUDIOF2.NO ]

Naira Lalayan, 37 år, hotelldirektør, Clarion Collection Hotel Gabelshus, Oslo

Hvilke feil har du lært mest av? De gangene jeg ikke har turt å stille spørsmål eller trodd at andre, gjerne eldre og menn, vet bedre. Den største feilen er å undervurdere egne meninger og kunnskap. Hva er det viktigste å ha i bakhodet for en leder? Ha tro på dine ansatte og deres potensial. Hent kompetanse der den finnes, oftere hos dine kolleger og ansatte enn hos deg selv.

Tone Bilstad Hansen, 38 år, hotelldirektør, Clarion Collection Hotel Savoy, Oslo

Tidligere ledererfaring: Office manager og resepsjonssjef Beste råd til selvledelse: Utfordre deg selv. Let etter nye og bedre måter å

gjøre ting på. Gjør egen og andres hverdag varierende, spennende og motiverende. Ha struktur med mange baller i luften samtidig. Beste tips til kvinner som ønsker en lederkarriere: Lytt til hjertet ditt,

stol på deg selv og andre som tror på deg. Prøv å være sterk, men menneskelig. Ikke vær redd for å kaste deg over utfordringer og løse dem underveis med sunn fornuft. Husk at det er lov å gjøre feil, så lenge du lærer av dem og retter dem opp! Hvilke feil har du lært mest av? Før ble jeg relativt lett provosert, men nå

puster jeg dypt, og gir meg tid til å tenke før jeg svarer. Jeg har også lært å se det store bildet fremfor de vanskelighetene som kan oppstå på veien. Dermed tør jeg mer nå, og fremstår som en mer positiv og løsningsorientert leder. Jeg har i tillegg lært å ta imot kritikk på en bedre måte og gjøre noe fornuftig ut av det, før ble jeg nesten såret av kritikk, og tok det veldig personlig.

122 : LEDERNYTT 2014

Tidligere ledererfaring: Tre år administrasjon og personalledelse på Hotellhøgskolen i Stavanger. Husøkonom på Clarion Hotel Stavanger 1 år, Management Trainee i NCH ett år, og de siste 12 årene som direktør på Savoy Hotel. Beste råd til selvledelse: Ikke fyll opp kalenderen altfor full, det dukker alltid opp noe uforutsett. Vær strukturert og effektiv. Deleger og bruk litt ekstra tid på opplæring, det får du igjen for. Sett av tid til faglig påfyll, motivasjon og utvikling. Beste tips til kvinner som ønsker en lederkarriere: Vær grundig og nysgjerrig, still spørsmål og lær av de beste! Ikke vær redd for å ta beslutninger. Ha det gøy på jobben! Bli minst 2 år i en jobb, om en bedrift investerer i deg ønsker de også noe igjen. Det er ditt eget ansvar å ha balanse i livet, så ikke la jobben bli det eneste du gjør.

Hva er det viktigste å ha i bakhodet for en leder? Det er viktig å være

Hvilke feil har du lært mest av? I min aller første lederjobb gjorde jeg for mye selv. Jeg holdt litt igjen på å gi ansvar til andre, og det gjorde at det ble veldig mange arbeidstimer på meg. Jeg ble direktør 26 år gammel, og kastet meg ut i det. Klart det ble noen nybegynnerfeil, men det har jeg lært mye av!

rettferdig og vise omtanke for sine ansatte, på samme måte som man gjør for sine nære og kjære. Men, dette skal ikke stå i veien for å stille krav samtidig. Det er også viktig å huske at som leder har man mange hensyn å ta, og det er ikke alltid alle interesser går sammen. Man bør være klar over det, og ta de valgene man synes er riktige til en hver tid.

Hva er det viktigste å ha i bakhodet for en leder? Bygg opp et godt team rundt deg, som utfyller deg og dine egenskaper. Ta deg tid til å lytte; alle har sin historie. Vær tydelig om mål og forventinger og still krav! Gi masse ros, men husk å være ærlig! LEDERNYTT 2014 : 123

TEMA KVINNER & LEDELSE Linn Helen Svendsen, 33 år, hotelldirektør, Clarion Collection Hotel Folketeateret, Oslo Tidligere ledererfaring: Resepsjonssjef, bookingsjef og hotellsjef. Beste råd til selvledelse: Lær å prioritere og å stå inne for de

prioriteringene som gjøres – dersom du blir konfrontert med at noe ikke er gjort skal man kunne svare for det på en helt fornuftig måte som også er forståelig for mottaker. Utover det har jeg et motto som sier «ikke tenk så mye, bare gjør det» og «noen ganger er 80 prosent nok – vit når!» Beste tips til kvinner som ønsker en lederkarriere: Vi kvinner må tørre

å bli synlige, og stole på at vi kan det vi kan. Det skjer ingenting annet om du snakker høyt og tydelig, enn at du i verste fall blir avvist. Stol på deg selv, og dine egne kunnskaper og erfaringer. Hvilke feil har du lært mest av? Jeg lærte tidlig å være klar og tydelig mot

menneskene rundt meg. Er du ikke det, skjer det ingenting, bortsett fra en masse misforståelser. Hva er det viktigste å ha i bakhodet for en leder? Hold det du lover,

og gi raske og konstruktive tilbakemeldinger. Ha alltid gode intensjoner for firmaet du jobber for. Ha tillit til medarbeiderne rundt deg.

124 : LEDERNYTT 2014

TEMA KVINNER & STYREARBEID

Morten Huse er professor ved Institutt for Kommunikasjons, Kultur og Språk ved Handelshøykolen BI. Han holder også Reinhard-Mohn-Lærestolen ved Universitetet i Witten/- Herdecke. Han har siden 2009 vært medlem av styret i Catalyst Europa. Han var president og styreleder i European Academy of Management i perioden 2010-2012, og i 1997-2000 var han leder av StyreAkademiet i Norge. morten.huse@bi.no

Ny som styremedlem? – Slik påvirker du verdiskapingen i styret TEKST: MORTEN HUSE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

tyrer i Norge fungerer stort sett bedre enn i andre land, men i alle styrer kan verdiskapningen forbedres. Opp gjennom årene har jeg hatt flere tusen styremedlemmer og potensielle styremedlemmer på kurs. Et av de vanligste spørsmålene jeg får fra deltakerne er knyttet til oppfølgingen. «Hva kan jeg gjøre for å bidra til bedre styrearbeid?» En styreleder, en daglig leder eller en storaksjonær har selvfølgelig normalt større muligheter til å

opp som et resultat av mange års forskning på styrer. Utdypende beskrivelser vil for eksempel finnes i boken om «Styreledelse: Styret som team og prosess-orientert styrearbeid». Verdiskaping

Jeg har selv fått strukturert egne tanker gjennom å bruke en verdikjedetankegang tilsvarende den som er presentert av Harvard-prosessor Michael Porter. Han begynner med å identifisere de områdene en

– En styreleder, en daglig leder eller en storaksjonær har selvfølgelig normalt større muligheter til å påvirke, men også vanlige styremedlemmer, selv om de er nye og uerfarne, kan bidra.

ulike sett til verdiskapningen. Tenk bare gjennom bidragene fra styrets deltakelse i nettverksoppgaver, lobbyvirksomhet og legitimering, i rådgivningsoppgaver til ledelsen, deltakelse i strategiske debatter, i beslutningstaking viktig for virksomhetens fremtid, kontroll med virksomheten og ledelse, rekruttering og fasttsettelse av lederlønningen, avrapporteringer til eiere og andre interessenter, fordeling av resultater, etc. På tilsvarende måte kan vi tenke på hvilke typer bidrag som er knyttet til styremedlemmenes kompetanse og andre egenskaper, og ikke minst hva som skal til for at denne kompetansen skal brukes til verdiskaping. Videre vil verdiskaping knyttes opp mot styrearbeidets strukturer og styreutviklende aktiviteter. Dette er illustrert i tabellen.

2. Bli kjent med bedriftens sterke og svake sider. Få din egen overbevisning. Finn ut om det nylig er gjennomført en SWOT-analyse (styrke, svakhet, mulighet, trussel) eller lignende. Ta gjerne en samtale også med sentrale personer i bedriften. 3. Finn ut hvilke oppgaver dette styre bør vektlegge for å bidra til verdiskaping og å møte virksomhetens formål. Ikke ta det for gitt at styret bare har en måte å gjøre det på. Som regel kan styret bidra på flere områder. Bruk gjerne en verdikjedetankegang. Få en diskusjon i styret på om hvorfor styret er der.

7. Styrearbeidet finner ikke bare sted på styremøtene, i styrerommet og mellom styremedlemmene. Det er viktig at du er godt forberedt – langt utover det å lese styrepapirer. 8. Sørg for så snart som mulig å bli kjent med aktuelle styrestrukturer, styreinstrukser og arbeidsbeskrivelse for daglig leder. Spør gjerne om hvorfor de aktuelle strukturene er valgt og om de eventuelt kan endres.

4. Tenk gjennom hvilke bidrag du kan ha til å skape verdier i bedriften. Hva skiller deg fra de andre styremedlemmene, og tenk gjennom hvorfor og hvordan dine bidrag kan være viktige.

9. Det finnes mange styrer som fungerer bra, men alle styrer kan fungere enda bedre. Et styre som ikke hele tiden utvikles, vil lett bli dysfunksjonelt. Bidra derfor til at det gjennomføres regelmessige, grundige og formelle evalueringer for å utvikle styret. Pass på at evalueringsresultatene følges opp.

5. Gjør deg tanker om styrker og svakheter hos de andre styremedlemmene. Bli kjent med dem. Vær kritisk og tenk grundig. Prøv å forstå hvordan dere sammen kan gjøre bedriften bedre. En samtale om dette kan godt finne sted i forbindelse med et styremøte.

10. Trekk på lærdommer fra styrearbeid i ulike sammenhenger. Alle styrer og bedrifter er forskjellige, men erfaringer og tips fra styrer i andre typer virksomheter er viktige. Det er mulig at styrer i børsnoterte foretak har mer å lære av styrearbeid i frivillige organisasjoner enn omvendt.

6. Finn samtalepartnere i styret – se gjerne på dem som mentorer.

Disse tipsene har kommet frem gjennom å snu en del forskningsresultater på hodet. I

studier av kvinner i styrer har vi blant annet sett mangler på mange av disse punktene, og at bevisstgjøring av dem har bidratt til verdiskaping. Listen viser også at styrearbeid ikke er noe statisk, men det er dynamisk. Det er mulig å gjøre noe – å bidra til verdiskaping. Du må ikke bare akseptere at det finnes en svart boks som heter praktisk styrearbeid. Boksen kan åpnes, og styrearbeidet kan utvikles. Artikkelen «Styreutvikling, styreevalueringer og verdiskaping: Utfordringer fra virksomheter med ulik eierskap og selskapsform» er et godt utgangspunkt for videreutvikling. ❉

For videre lesning:

Huse, Morten 2013: Styreutvikling, styreevalueringer og verdiskaping: Utfordringer fra virksomheter med ulik eierskap og selskapsform, Magma 0713: 49-62 Huse, Morten og Arild Inge Søland 2009. Styreledelse: Styret som team og prosessorientert styrearbeid, Bergen: Fagbokforlaget

Verdikjeden:

Her er listen med tips: påvirke, men også vanlige styremedlemmer, selv om de er nye og uerfarne, kan bidra. Dette gjelder selvfølgelig også for ansattvalgte medlemmer. Nedenfor gjengis en liste som i utgangspunktet er satt opp for kvinner nylig valgt inn i styrer, men listen kan på enkelt vis tilpasses alle. Listen er satt 126 : LEDERNYTT 2014

bedrift der det kan skapes verdier, inklusive for eksempel innkjøp, omverdensrelasjoner, drift, innovasjon, ressursfordelinger, kontroll, etc. Deretter ser han på hvilke støttefunksjoner i bedriften som kan brukes for slik verdiskaping. Tilsvarende kan vi tenke om styrer. Forskjellige oppgaver bidrar på

1. Forstå hva formålet med den aktuelle virksomheten er. Sjekk gjerne med virksomhetens vedtekter. Bli kjent med eierstruktur og de viktigste interessentene. Finn ut eller tenk gjennom hva de mener om virksomheten og formålet med den. LEDERNYTT 2014 : 127

TEMA ENTREPRENØRSKAP

Regntøysuksess fra Bergen Som designer og gründer av Blæst har hun nådd lengre enn hun drømte om. Produktene hennes selges i fjorten land. Men veien dit har vært beintøff. – Jeg har aldri gitt opp i motbakkene, sier Lisbeth Lillebøe. TEKST: METTE OSKARSEN [ FOTO: ØYSTEIN KLAKEGG ]

un er beviset på at du kan lykkes hvis du bare brenner nok for det du holder på med. – Jeg opplever at jeg har en kraft i meg som er like sterk som det å spise og sove, nemlig skaperkraften. Det er lidenskap det handler om, og du gir ikke opp lidenskapen din, sier 59-åringen fra Bergen. – Min erfaring er at har du en god idé og er en gründertype, spiller det ingen rolle om du er kvinne eller mann. Du må tørre å feile, ha en aktiv holdning, søke råd hos kompetente mennesker og stadig utvikle nye og utradisjonelle strategier for å nå målet.

Motbakkene

Hun måtte kjempe en lang kamp før hun i det hele tatt ble synlig i det norske markedet, til tross for at hun fikk etablererstøtte og god oppfølging av Innovasjon Norge på 1990-tallet. På bransjetreff etter bransjetreff prøvde hun å få innpass med sine kolleksjoner i lin og ull, uten hell. Hun fikk ikke vist klærne sine til noen. Det var ingen forhandlere som turde å satse på nye og ukjente merkevarer. De prioriterte ikke å sette av tid til å se på produktene en gang. Da skjønte hun at hun måtte legge opp en strategi for å bli synlig i markedet og gjorde derfor konkrete avtaler i forkant med potensielle kjøpere. Hun gjorde 32 avtaler, leide suite på et hotell, kjøpte inn snitter og vin før Moteuken i Oslo. 128 : LEDERNYTT 2014

– Da ingen dukket opp, havnet jeg i kjelleren igjen, sier Lisbeth Lillebøe. Hun kan smile i dag, men livet har ikke fart lett med henne. Gjennom mange år har sykdommen ME tappet henne for energi, og for to år siden fikk hun en kreftdiagnose. Likevel er det når livet har spilt i utakt at hun er blitt tvunget til å tenke nytt og rett og slett snu negative tanker til noe positivt.

e då rligr! k ik s e n in f Det re då rlige klæ væ r, ba

Drømmen

Som ganske ung merket hun at det var design hun ønsket å arbeide med. Hun startet som kostymeansvarlig innen film og TV-bransjen. – Det var morsomme år, men svært hektiske. Arbeidsdagene var ofte uforutsigbare og lange, sier Lisbeth Lillebøe og tenker mer enn tjue år tilbake da hun plutselig møtte veggen.

– Jeg opplever at jeg har en kraft i meg som er like sterk som det å spise og sove, nemlig skaperkraften. Det er lidenskap det handler om, og du gir ikke opp lidenskapen din

– Da jeg ble sengeliggende med ME i to år, fikk jeg god tid til å tenke over hva jeg egentlig ville med livet mitt. Jeg ville realisere drømmen om å skape min egen merkevare og å hjelpe vanskeligstilte barn, sier Lisbeth Lillebøe. Selv hadde hun og mannen hennes, Lasse Berntzen, allerede to egnefødte barn. Nå valgte familien å adoptere en datter fra Guatemala. Senere har de også fått en fostersønn. Utslått av ME har hun til tider måttet bruke rullestol for å spare på kreftene.. Hun angrer likevel ikke, for hun har klart å realisere sine drømmer. Det gir stor tilfredsstillelse.

DESIGNER LISBETH LILLEBØE: ALDER: 59 år SIvIL STATuS: Gift med designer, billedkunster og musiker Lasse Berntzen, fire barn, tre barnebarn YRKE: Designer og gründer av Blæst By Lillebøe

LEDERNYTT 2014 : 129

TEMA ENTREPRENØRSKAP Sol i regn

– Det er viktig å kle seg bra når været er trist. Jeg ser at folk føler seg vel i plaggene mine. Det gleder meg veldig.

Hun lot seg ikke knekke av den famøse Osloturen. Neste år dro hun tilbake under moteuken, denne gang for å presentere en helt ny kolleksjon som blant annet besto av regntøy. På den tiden var det ikke mye spennende regntøy å få kjøpt. Hvorfor kunne ikke kvinner og menn bli mer elegante og fargerike i regnet? Som bergenser var tanken på regntøy egentlig snublende nær. I tillegg skulle den vise seg å være god, selv om gründeren fortsatt måtte være like sta og utholdende som regnet i hjembyen kan være. Og det hender at solen titter frem, slik den gjorde da hun traff agenten Harald Schøtt-Rivers som hadde jobbet med yttertøy i 40 år og opparbeidet seg en stor kundeportefølje. Han så behovet for regntøy i markedet og ble begeistret for hennes produkter. På bakgrunn av forhåndsordrer ble den første Blæstkolleksjonen produsert i Polen i 2005. Hun satte familiens hus i pant for å kunne betale den første ordren, men gleden over å være i gang ble kortvarig. Regntøyet var rett og slett ikke vanntett. Klærne kom i retur fra forhandlerne, og hun tapte alle pengene. Det ble en bratt læringskurve. Heldigvis hadde hun fått et reisestipend som gjorde det mulig å besøke messer i utlandet. I København traff hun en regntøyprodusent

DETTE ER BLÆST BY LILLEBØE I tillegg til regntøy, paraplyer og sydvester, produserer Lisbeth Lillebøen også sjøstøvler i samarbeid med Viking og får ullklær produsert i Danmark.

Fargerike og røffe regntøykolleksjoner designet og utviklet av Lisbeth Lillebøe. Selges verden over, blant annet i Australia, Canada, Danmark, Hellas, Irland, Japan, Kina, Nederland, Russland, Spania, Storbritannia, Sveits, Sverige og Tyskland. To kolleksjoner i året. Neste kolleksjon kommer i august. Kolleksjonene er høykvalitetsprodukter som er produsert i henhold til Eu’s miljøkrav. Blæst regnjakker har mottatt prisen Merket for God Design av Norges Designråd.

130 : LEDERNYTT 2014

TEMA ENTREPRENØRSKAP som tok plaggene hennes med til Kina og fikk satt kolleksjonen i produksjon der. – Heldigvis ga kundene meg en ny sjanse, og denne gangen gikk det bra, sier Lisbeth Lillebøe. Siden den gang er Blæst blitt produsert i Kina, og hun har stort sett god erfaring med kineserne. De er pliktoppfyllende og nøye, men det er heller ingen hemmelighet at noen der har kopiert hennes produkter og merkevare. Dessuten er Kina langt borte. Med to kolleksjoner i året går fjorten uker bort i frakt og innfortolling, og det er høye krav til volum.

Her mottar Lisbeth Lillebøe Merket for god design innen tekstil- og konfeksjonsdesign. (Foto: Norsk Designråd).

– Det hadde ikke vært meg i mot å produsere regntøyet i Norge, for nærhet til produksjonen er en stor fordel. Men så vidt jeg vet er det ingen i landet som produserer regntøy, og sannsynligvis ville det blitt altfor dyrt, sier gründeren. Lidenskapen

Å bli tildelt Merket for God Design av Norsk Designråd har vært et kvalitetsstempel og en anerkjennelse. I tillegg til regntøy, paraplyer og sydvester, produserer hun også sjøstøvler i samarbeid med

panderer, er det viktig å finne en velvillig bank og ta vare på gode samarbeidspartnere over tid. Til andre med grunderdrømmer vil jeg si: Ikke fall for fristelsen til å «shoppe» nye kontakter for å få rask inntjening. Jeg tror på å investere i et langsiktig og trygt samarbeid med kompetente og gode folk, sier Lisbeth Lillebøe. Det er en vanskelig balansegang å skulle tilpasse seg et marked med krav til priser, volum og kvalitet samtidig som hun ønsker å ta vare på sin identitet og egenart. Det har også vært nødvendig å søke bistand for å beskytte merkevaren Blæst på best mulig måte. – Å ha det kjekt underveis i prosessen og la lidenskapen være driveren i større grad

Blæstproduktene finnes ikke bare i klesbutikker verden over, men også i kunstmuseer som Louisiana i Danmark og Museum of Contemporary Art i Chicago. Viking og får ullklær produsert i Danmark. Blæstproduktene finnes ikke bare i klesbutikker verden over, men også i kunstmuseer som Louisiana i Danmark og Museum of Contemporary Art i Chicago. – De siste årene har vært en opptur for meg som designer og gründer. Når du eks132 : LEDERNYTT 2014

enn ønsket om profitt, har likevel vært avgjørende. Nå opplever jeg å få positive tilbakemeldinger hver eneste dag. Det er oppløftende og inspirerende, sier den kreative gründeren. ❉

TEMA FREMTIDENS LEDERE

u Lederskap i dag fordrer nytenkende ledere som

kan tenke ut av boksen og ha en annen tilnærming til menneskene som jobber i bedriftene. Vi har intervjuet tre studenter om hva de mener om lederskap og hvordan de ser for seg fremtiden.

u Lise Klausen, 24 år Bachelorstudent, Markedsføring, Handelshøyskolen BI Oslo Nestleder for Næringslivsdagene 2014 Hvilke tanker har du om lederskap i næringslivet i dag? Det første som slår meg er at man skulle gått for mer frisk pust, i form av yngre ledere. Vi fokuserer mye på erfaring, og det kan bli litt trangsynt. Toppledere godt kan være unge, så man får frisk pust. Og selvfølgelig er det en for stor dominans av menn. Hvis du kunne påvirke lederskap i næringslivet, hvilken endring ville du gjort? Jeg føler det er for lite tilrettelegging for kvinner. Jeg vil trekke frem Anita Krohn Traaseth som i mine øyne har knekt koden. Vi må tørre å tenke nytt. Norske ledere er for opptatt av hva andre synes. Krohn Traaseth går i bresjen for nytenkning, og mange vil dra nytte av hennes tenkning. Men en lederstil er ikke riktig for alle. Du kan bomme ganske kraftig hvis du ikke finner din lederstil.

u Espen Sunde, 24 år Bachelorstudent, Økonomi og Administrasjon, Handelshøyskolen BI Oslo Leder for forskjellige prosjekter ved BI, blant annet Næringslivsdagene 2014 Hvilke tanker har du om lederskap i næringslivet i dag? Lederskap fra mitt ståsted, virker veldig overdimensjonert. De ledere jeg har tatt kontakt med i forbindelse med Næringslivsdagene virker ofte veldig distanserte, og de er vanskelig å få tak i. Jeg vil trekke frem HP som har en helt annen tilnærming til lederskap. Du møter ledelsen i HP enkelt i sosiale medier, og du kan twitre med konsernsjefen. Mens andre toppledere igjen, var mye mer utilgjengelig, og måtte kontaktes gjennom en eller flere sekretærer. Hvis du kunne påvirke lederskap i næringslivet, hvilken endring ville du gjort? Min lederstil er mer vektet mot HP. Jeg har vært leder i flere prosjekter, og er åpen i kommunikasjonen. Jeg vet hvor jeg vil, samtidig som jeg vet hvilke personer jeg bør ha rundt meg. Du som leder må ha veldig balansert kommunikasjon, både oppover til styret, men også nedover. Det er viktig å være åpen i kommunikasjonen, både på sosiale medier, men også utenfor. Jeg vil trekke frem HP igjen, de har samme utstråling når du møter de personlig som de utstråler i sosiale medier. En toppleder er jo bedriftens ansikt utad. Hva er dine ambisjoner for fremtiden? Det er alltid et morsomt spørsmål å få. Jeg er veldig ambisiøs person. Da jeg var 13 år, solgte jeg LIVESTRONG-armbånd på Norway Cup, for å finansiere ny sykkel. Jeg valgte BI på grunn av fokuset på internasjonalisering, og hvor tett vi er på næringslivet. Den veien jeg har valgt å gå, så blir arbeidet fort en livsstil: så jeg må kunne koble jobb og reise. Min drømmejobb må være i konsulentbransjen, eller å starte opp for meg selv.

134 : LEDERNYTT 2014

Hva er dine ambisjoner for fremtiden? Det er et vanskelig spørsmål. Selvfølgelig vil jeg sikte høyt. Men på en annen side så er jeg en hjemmekjær og familiekjær person, så lederstilling vil ikke friste om det går på bekostning av dette. Jeg ønsker å jobbe som markedsansvarlig, eller markedssjef i et stort firma.

u Christopher Haslerud, 24 år Bachelorstudent, Økonomi og Administrasjon, Handelshøyskolen BI Oslo Fortsetter med Masterutdannelse i utlandet fra høsten Hvilke tanker har du om lederskap i næringslivet i dag? Jeg holder på å skrive bacheloroppgave om prosjektledelse i en oljebedrift som driver salg til Kina. Mitt inntrykk er at det er veldig store forskjeller i kulturen, og selvsagt utfordringer for ledelsen. Norge har flat struktur, mens det er mye mer hierarki i Kina. Hvis du kunne påvirke lederskap i næringslivet, hvilken endring ville du gjort? Det er spennende med prosjektarbeid, for du kommer tettere på en mindre gruppe mennesker. Det er en god måte å organisere arbeidet på. Det er nok enklere for medarbeidere å komme til en prosjektleder, enn å gå til toppledelsen. Hva er dine ambisjoner for fremtiden? Jeg skal ta en master i Portugal, og lære meg portugisisk. Jeg vil bruke all erfaringen jeg får, og jeg er åpen for alt mulig. Jeg har jobbet mye med prosjektarbeid, og det synes jeg er spennende, enten det blir ute eller hjemme i Norge.

LEDERNYTT 2014 : 135

BUSINESSPROFILEN KARRIEREBEDRIFTEN

NetLedger – Nettskypioneren som er nær kunden NetLedger AS ble etablert i 2004 og er Norges ledende leverandør av økonomisystemer og BPO tjenester via nettskyen. Vi benytter Xledger med unike funksjonaliteter, kundetilpasset arbeidsdeling og automatiserte arbeidsprosesser, sier daglig leder Terje Bratlie. Vår ambisjon er å være kundens økonomiavdeling. NetLedger AS har 85 medarbeidere og selskapet har hovedkontor på Bryn i Oslo og en rekke avdelingskontorer i Norge.

Quartz+Co – karrieremuligheter i et ledende konsulentselskap som er litt annerledes I konsulentselskapet Quartz+Co er de opptatt av at nyansatte konsulenter skal trives og få en god faglig og personlig utvikling. I tillegg legges det opp til at man skal sette av tid til familie, trening og andre interesser. Slik satser selskapet på at de ansatte trives, og blir hos dem lenge. Målet er å beholde kunnskapen i bedriften, og ha fornøyde ansatte.

Tilpasset arbeidsdeling i nettskyen

– Du skal føle deg trygg og ha full kontroll enten du velger å tjenesteutsette hele eller deler av arbeidet til oss, sier Terje Bratlie. Her oppsummerer han hoveddelene i tilbudet til kundene.

Nordiske verdier

– Vi konkurrerer selvsagt om de samme prosjektene som andre konsulentselskaper og kan ha svært hektiske perioder, men ønsker ikke å drive rovdrift på folk, sier Magnus Hasseleid i Quartz+Co. Han forteller at den norske avdelingen er en del av et dansk selskap, som på nordisk vis opererer med en flat struktur på arbeidsplassen. Her er ingen hierarkiske titler og systemer. En junior og en partner kan lett jobbe med det samme. – Dette gjenspeiler seg i alt, forteller Hasseleid, – jeg kan godt parkere juniorkonsulent-sykkelen min på parkeringsplassen en av partnerne brukte i går. Da finner han seg bare en annen plass. Vi føler oss som et team, hvor alle bidrar.

Økonomisystemet Xledger

– Vi søker alltid å tilby det mest optimale internettbaserte økonomisystemet for våre kunder. Etter flere evalueringer mener vi at dette er Xledger, forteller Terje Bratlie. – Dette er vårt system til kunder som enten ønsker å ha sin egen økonomiavdeling eller ønsker å tjenesteutsette økonomiavdelingen, og som vil ha fordelene som et skybasert økonomisystem gir. – Vi implementerer, utdanner og gir support til ledelse og brukere. Xledger har kort implementeringstid. Kostnadene er nøkterne. Og du kommer raskt i gang. Regnskaps og lønnstjenester

– Disse tjenestene passer for kunder som ønsker en tjenesteutsatt økonomifunksjon, forklarer Gjermund Bratlie som er økonomi og fagansvarlig. NetLedger er et fullservice regnskapsbyrå, og tilbyr en tjenester som dokumentsenter, regnskapstjenester, lønn, rapportering, årsavslutninger, innfordring, budsjettering og personal-administrasjon. – Vår uttalte ambisjon er å gi kundene våre opplevelsen av å ha en intern økonomiavdeling som gir kundene full styring og kontroll. Konsulenttjenester

Vi samarbeider også tett med kundene slik at de får utnyttet økonomisystemet best mulig. – Dette handler blant annet om å tilrettelegge interne arbeidsprosesser for å 136 : LEDERNYTT 2014

(F.v) Gjermund Bratlie, økonomi- og fagansvarlig, Morten Bratlie, salgs- og markedsansvarlig og Terje Bratlie, daglig leder.

oppnå effektivitet og besparelse. Mange av kundene forespør også rådgivningstjenester innenfor områdene selskapsadministrasjon, skatt og arv. Våre rådgivere gir skreddersydd økonomisk og finansiell rådgivning, sier Terje Bratlie. Kom på nett

Regnskap på nett er i ferd med å bli normalen. – Nettskyen bringer store muligheter. Særlig når det gjelder tilgangs til regnskapsinformasjon og ledelsesinformasjon. Data og bilag struktureres og håndteres på en effektiv og oversiktlig måte, sier salgs- og markedsansvarlig Morten Bratlie. Nett og nært

– Behovet for å forstå regnskaps og lønnsinformasjon er likt for alle, uavhengig av be-

driftens størrelse. Selv om vi er på nett, er vi i NetLedger også nær kunden avslutter Morten Bratlie, Salgs- og Markedsdirektør i NetLedger. For oss er det viktig at vi er en sparringspartner for kundene våre. – Vi er representert rundt om i landet, og satser på god geografisk spredning i fremtiden. Vi vil være der kunden er, avslutter Morten Bratlie.

Jobbstart under utdannelsen

Allerede som masterstudent kan man bli en del av Quartz+Co. Gjennom Junior Consultant-programmmet er det mulig å jobbe

deltid som konsulent ved siden av studiene. Slik kan man både teste ut om dette er en bedrift som passer, hvorvidt konsulentyrket er det rette, og knytte viktige nettverk. Hasseleid forteller at man på denne måten får en «flying start» i arbeidslivet, siden du allerede vet hva som kreves i det du begynner i jobben, og firmaet vet hva du kan. – Selv jobbet jeg deltid i 1,5 år mens jeg studerte, forteller Hasseleid. Han forteller at Quartz+Co også har et mentorprogram, slik at studenter kan få en konsulent som mentor. Mentoren gir innspill, og hjelper til med den faglige og personlige utviklingen. Hasseleid fikk selv både veiledning i hvilke fag han burde velge på skolen, og viktige råd til karrierevalg. Han har fremdeles god kontakt med sin mentor, og snakker med ham av og til om han trenger innspill til viktige avgjørelser. Hver nyansatt får også en slags mentor vi kaller QuartzBack som følger opp din karriereutvikling.

Quartz+Co har kontorer like ved Slottsparken i Oslo sentrum.

Magnus Hasseleid, konsulent i Quartz+Co. Flying start som nyansatt

Som nyansatt i Quartz+Co får du tett oppfølging, og du får nye ting å bryne deg på helt fra start. Slik får du en bratt læringskurve, og du blir stadig utfordret på nye områder. Selv om selskapet er store i Norden, er de fremdeles små og nye i Norge. Dette gjør at du kan bli med på å forme en bedrift i vekst. – Vi ønsker å være en utfordrer til de etablerte konsulentselskapene, sier Magnus Hasseleid. Det er mulig å være med å forme selskapet, men det kreves at du trives med det. Vi søker konsulenter som også har entreprenørlyst, og som liker å bygge noe nytt.

KONTAKTINFO: KONTAKTINFO: NETLEGDER

Østensjøveien 39-41, 0667 Oslo Telefon: 06731 info@netledger.no www.netlegder.no

QUARTZ+CO

Wergelandsveien 21, 0167 Oslo Telefon: 22 59 36 00 www.quartzco.com

LEDERNYTT 2014 : 137

BUSINESSPROFILEN KARRIEREBEDRIFTEN

Prediktor øker lønnsomheten i produksjonen din

Du vil lykkes – vi gir deg muligheten!

Prediktor er en ledende norsk leverandør av industriell IT og produksjonsekspertise. De leverer tjenester og avanserte softwareprodukter og -løsninger til produksjonsbedrifter. Kombinasjonen av tilrettelagte IT løsninger og inngående produksjonsforståelse gjør bedriften til en attraktiv partner for norsk produksjonsindustri. Fokus på kvalitet og økt fortjeneste

Norge er et av verdens dyreste land å drive industriproduksjon i, og det er derfor helt avgjørende for norske bedrifters konkurranseevne å ligge et steg foran – ved å ta i bruk hensiktsmessig automatisering og industriell IT. Prediktor har gitt mange bedrifter solide bidrag til dette, i form av både kompetanse og verktøy for produksjonsoptimalisering.

FAKTA PREDIKTOR:

yktige medarbeidere er det viktigste suksesskriteriet i de fleste virksomheter, og spesielt innenfor økonomi og finans. Fabi er kjent for å rekruttere og leie ut dyktige økonomer som gjennom sine faglige og personlige egenskaper bidrar til gode resultater for våre kunder. Det å opptre profesjonelt og

EKSEMPLER PÅ KONSULENTOPPDRAG VI UTFØRER: • • • • • • • • • • •

Økonomisjef Business Controller Group Controller Controller Regnskapssjef Økonomikonsulent Prosjektøkonom Cost Controller Joint Venture Accountant Boreøkonom Regnskapsmedarbeider

138 : LEDERNYTT 2014

Fabi er kjent for å rekruttere og leie ut dyktige økonomer som gjennom sine faglige og personlige egenskaper bidrar til gode resultater for våre kunder.

pålitelig i all vår adferd er en del av vår kjerne som bidrar til forutsigbarhet, kontinuitet og stabilitet. I tillegg er vi engasjerte, har energi og arbeidsglede! Fabi er en del av Fabi Group med virksomheter i Stavanger, Oslo og Stockholm. Vi er spesialister på rekruttering og utleie av konsulenter til økonomi- og lederstillinger, og tilbyr tjenestene konsulentutleie, rekruttering og management for hire. Dersom du ønsker variasjon og kompetanseheving i arbeidshverdagen din, kan rollen som konsulent være en attraktiv mulighet. Konsulentene våre er fast ansatte hos oss. De jobber til daglig ute i utfordrende oppdrag hos våre kunder. Normal varighet på et oppdrag er alt fra seks måneder til to år. Felles for alle oppdragene er at kundene har behov for konsulenter med høyere økonomisk utdannelse, rele-

vant arbeidserfaring og evne til raskt å sette seg inn i nye arbeidsoppgaver. Som konsulentselskap jobber vi kontinuerlig med anerkjente kunder som trenger kompetanse de ikke besitter selv. Våre konsulenter er ettertraktet i næringslivet, og vi har til enhver tid spennende oppdrag å løse. Besøk vår hjemmeside, www.fabi.no, for å se et utvalg av oppdrag vi jobber med akkurat nå! Vi gleder oss til å høre fra deg!

KONTAKTINFO: FABI AS

Vassbotnen 11a, 4313 Sandnes Telefon: 4000 3696 info@fabi.no www.fabi.no

Prediktor ble stiftet i 1995 av kybernetikerne Steinar Sælid, Helge Mordt og Rune Storkås, erfarne mennesker med bakgrunn fra prosessindustrien og industriell forsknings-stiftelser. Siden da har et av hovedmålene vært å rekruttere og utvikle høyt kompetent personell. 20% av de ansatte har doktorgrader og den gjenstående majoriteten har mastergrader. Typiske bransjer Prediktor leverer til er solar, maritim, olje og gass, næringsmiddel, fór og bilindustri. Prediktors ansatte har en bred kunnskap innenfor felt som: • Software teknologi som inkluderer online datainnsamling, systemkommunikasjon, sanntidssystemer. • Styringsteknikk, inklusive matematisk modellering, modellbasert styring (MPC), multivatiate analyser, online spektroskopi, instrumentering, softsensorer og PLCog kontrollstyresystem realisering. • Bred anvendelse og prosesskjennskap fra en rekke industrier.

Siden etableringen i 1995 har Prediktor utviklet en rekke produkter basert på sin standard programvareplattform, APIS. APIS er en robust og fleksibel programvare for håndtering av produksjonsdata i sann tid. De fleste bedrifter har et betydelig uforløst potensiale for effektivisering. Prediktor er eksperter på å identifisere dette potensialet, og å realisere det gjennom design, implementering og idriftsettelse av effektive systemløsninger. Sentralt for å få til et suksessfullt produksjonssystem, er å se de industrielle IT-løsningene som en integrert del av verdiskapningen. Det er ikke datasystemene i seg selv som gir verdi, men hvordan disse benyttes i en produksjonssammenheng for å nå målet om optimal produksjon.

duksjon på Stranda har implementert overordnet system for produksjonsstyring og -overvåkning og ser storeinntjeningspotensialer fremover: – Produksjonssystemet som Prediktor har implementert gir oss nå full kontroll over råvarene; vi kan nå kontinuerlig følge med på forbruket opp mot kalkylene under eksekveringen av en produksjonsordre, og har mulighet til å gjøre umiddelbare korreksjoner dersom dette er påkrevd. Videre gir OEE-funksjonaliteten oss både umiddelbar og historisk informasjon om ytelsen på hele linjer og enkeltstående maskiner. Dette er en essensiell del av vårt kontinuerlige forbedringsarbeide, sier Per Erik Knivsflå, produksjonssjef Stabburet Stranda.

Bedre oversikt gir redusert svinn

Prediktors visjon: «Vi gjør optimal produksjon mulig!»

Med Prediktors løsninger (sammenfattet som «Manufacturing Execution Systems» – MES) reduseres tiden som går med til manuell dataregistrering og tradisjonelt papirarbeid. De fleste opplever at de får en langt bedre oversikt over hva som forårsaker bedriftens svinn, og klarer dermed også å redusere dette. Tilgang til faktiske og umiddelbare produksjonsdata er essensielt for å få til effektive prosesser for kontinuerlig forbedring (LEAN). Stabburets Grandiosa-pro-

KONTAKTINFO: PREDIKTOR AS

Habornveien 48 B, 1630 Gamle Fredrikstad Telefon: 47 954 08 000 solutions@prediktor.no www.prediktor.no

LEDERNYTT 2014 : 139

BUSINESSPROFILEN KARRIEREBEDRIFTEN

Fornybar energi og god ledelse sikrer bærekraftig fremtid Med én fot innen økonomi og én fot innen teknologi tilfører svenske Johan Sandberg DNV GL unik innsikt og forståelse for utviklingen av fornybar energi. TEKST: MORTEN SARS [ FOTO: NINA EIRIN RANGØY ]

Fornybar energi er fremtiden

Som leder for Offshore Renewables i DNV GL har Sandberg globalt ansvar for å levere rådgivningstjenester til selskaper som driver med fornybar energi. Sammen med sine kolleger vil han hjelpe verden med å løse det som kalles «The Energy Trilemma», nemlig å finne balansen mellom tilgjengelighet (available and affordable), sikkerhet (secure and reliable) og bærekraft (green and clean). – For oss betyr det at vi den ene dagen kan være ute i feltet med hjelm på hodet og olje på hendene, mens vi neste dag forteller hvordan prosjektet går for banken i New York. Vi står hele tiden på broen mellom teknologi og økonomi og med fornybar energi som vår fremtid er dette viktig, ikke bare for DNV GL, men også for våre kunder og for samfunnet vi lever i. Ungt lederskap

Selv begynte Sandberg som seniorkonsulent i DNV GL som 31-åring. Etter to år

fikk han ansvar for forretningsutvikling innen fornybar energi-feltet, før han etter ytterligere to år ble Head of Department for Renewable Energy. Nå, seks år senere, sitter han altså med globalt ansvar for fornybar energi i DNV GL. – Det er en fantastisk spennende rolle i selskapet. Vi er verdens største selskap på rådgivning og tredjepartstjenester for fornybar energi. Dessuten er det et poeng at såkalt offshore fornybar energi omfatter alle virksomhetene i DNV GL, og dermed representerer identiteten til hele selskapet, og det synes jeg er spennende. Selv om Sandberg startet som sivilingeniør fikk han tidlig lederansvar i DNV GL. Samtidig med lederjobben tok han en MBA i Energy Management fra BI og Nanyang, og han mener den raske klatringen på karrierestigen i stor grad skyldes en genuin entusiasme for faget. – Jeg likte rett og slett å jobbe med Business Development, jeg likte å selge prosjekter, likte å pusle ihop delene av DNV GL til et team eller en løsning som passer for kundene. Innovasjon og entreprenørskap

JOHAN SANDBERG: Tittel: Service Line Leader, Offshore Renewables. Utdannelse: Sivilingeniør maskinteknikk fra Lund Universitet, 2002. MBA i Energy Management fra Nanyang/BI, 2012. Det beste med jobben: At hver dag er unik, at jeg får reise og at jeg får jobbe med både økonomi og teknologi.

140 : LEDERNYTT 2014

Olje og gass er fossile brennstoff, og i fremtiden vil situasjonen, og derfor også Norges økonomi, totalforandres. Sandberg mener at innovasjon spiller en sentral rolle i arbeidet mot en bærekraftig fremtid, både økonomisk og miljømessig. I DNV GL går fem prosent av omsetningen til innovasjonsprosjekter og dette er spesielt relevant for Sandberg i hans arbeid med fornybar energi. – DNV GL er et fantastisk selskap å jobbe for hvis du liker innovasjon, lederskap og nye utfordringer. Dessuten er det gode muligheter for å treffe nye mennesker. For den som bare er ute etter å tjene penger så er nok ikke DNV GL rett sted. I vårt selskap kommer du lengst om du også brenner for faget ditt.

FAKTA DNV GL: Antall ansatte: 16 100 globalt, 2650 i Norge Globalt hovedkontor: På Høvik Omsetning: Cirka 20 mrd NOK Internasjonale muligheter: Ja, vi opererer i over 100 land Veier inn: De internasjonale traineeprogrammene og det årlige sommerprosjektet er populære alternativer. I tillegg lyses det ut sommerjobber, vikariater og faste stillinger på våre nettsider (dnvgl.com/no) og på LinkedIn (linkedin.com/company/dnvgl). Studenter i Norge mener DNV GL utmerker seg på: Faglige og personlige utviklingsmuligheter, etikk og integritet, bærekraft og miljø.

Spesielt opptatt er Sandberg av at ledelse er essensielt for fremtidens Norge. Han har derfor et viktig tips til unge og lovende ledere i Norge: – Det er rett og slett: jobb med det som du synes er gøy! Hvis du tenker på langrenn når du er på jobb så kommer du aldri til å bli en bra leder, men hvis du tenker på jobben når du går på langrenn, da kommer du til og lykkes. De beste lederne er de som er lidenskapelig opptatt av det de jobber med.

KONTAKTINFO: DNV GL

Veritasveien 1, 1322 Høvik Telefon: 67 57 99 00 employerbrandingnorway@dnvgl.com www.dnvgl.no

SPA OG VELVÆRE TEAMBUILDING KONFERANSER KREATIVITET INSPIRASJON ATMOSFÆRE WORKSHOP DRØMMER HOTELLER GOURMET SAMHOLD STILLHET KICK-OFF MAGISK REISER KURS

KURS-, KONFERANSE- OG SPAGUIDE På de neste sidene finner du hoteller som kan skreddersy ditt neste arrangement. Se også vår guide på www.ledernytt.no under «Kurs og Konferanser».

LEDERNYTT 2014 : 141

HARALDVANGEN

SKARSNUTEN HOTEL & STORELIA HYTTER Foto: Skarsnuten Hotel, Frank Tolpinrud og Nils-Erik Bjørholt

HARALDVANGEN

SKARSNUTEN HOTEL OG STORELIA HYTTER

FAKTA:

Er du på jakt etter det komplette kurssted?

Beliggenhet

Haraldvangen ligger 25 minutter fra Gardermoen og 1 time fra Oslo og Hamar. Nærmeste togstasjon er 15 min unna. Flott beliggenhet ved Hurdalsjøens solside, omkranset av skogkledde åser. Haraldvangen retter tilbud til ulike målgrupper og vi har plass til 140 kurs- og konferanse- gjester, fordelt på 65 rom i tilknytning til hovedhus eller i komfortable hytter med bad og stue. 41 av rommene er moderne dobbeltrom med egne bad.

Antall rom

Hurdal, Akershus

Antall sengeplasser Antall møterom

Vi har 8 moderne møterom med plass fra 10 til 140 personer. Alle rommene er utstyrt med tavle og flipover – de fleste med projektor. Etter dagens møter er det hyggelig å møtes i våre fellesarealer. Middagen serveres i spisesalen og kvelden kan tilbringes i vår store peisestue. Vi har en stor terrasse, en 80-manns lavvo og et hyggelig bryggeområde som egner seg godt for sosialt samvær på varme kvelder. Vi har skjenkebevilling og alle rettigheter. Aktiviteter: Haraldvangen har heltidsansatte aktivitetsledere som legger til rette for at din gruppe skal få de utfordringene dere ønsker. Vi tilbyr alt fra teambyggende aktivitetsløyper til rappellering og taubane som får adrenalinet til å bruse. Vår beliggenhet er et fantastisk utgangspunkt for aktiviteter i egen regi. Du kan leie kano eller robåt for en tur på sjøen, ta en spaser- eller løpetur eller sykkel for å utforske de fantastiske områdene rundt.

163 8

Konferansekapasitet

140

Restaurant

150

Lavvu

Vi vil at alle skal føle seg hjemme hos oss og legger vekt på omsorg for gjestene og godt vertskap.

Bryggeservering

Velkommen til Hemsedal!

Beliggenhet

Hemsedal på sommeren og høsten, byr på fantastiske fjell med fargerike vidder og hvite topper, rundt en aktiv og levende bygd. Majestetisk plassert over Hemsedal, på kanten av en fjellhylle, finner du Skarsnuten Hotel. Et unikt hotell i moderne skandinavisk design med 37 rom. Restauranten vår har spektakulær utsikt og fristende retter laget med et utvalg av lokale råvarer. Ovenfor finner du Storelia Hytter – fire luksuriøse storhytter med plass til 36 personer per hytte.

Antall rom

Antall sengeplasser

80 80

Hemsedal

Antall møterom

Konferansekapasitet Restaurant

kr 590,per person i dobbeltrom + frokost

Din konferanse kan kombineres med alle de unike opplevelsene Hemsedal har å by på! Vi tilbyr varierte aktiviteter som gir opplevelse og mestringsfølelse. Frister det med fjordsafari, eller topptur med servering av lokale delikatesser og utsikt over fjellheimen? Hemsedal er stedet for påfyll i hverdagen!

Hemsedal ligger i hjertet av den norske fjellheimen, midt mellom Oslo og Bergen. Det er mange muligheter for transport til oss, alt fra kollektivtrafikk til innleide konferansebusser, privatsjåfør og helikopter. Fra Oslo er det 210 km og fra Bergen 290 km. Velkommen til Skandinavias alper – nyt det beste fjellet har å by på!

80 180

Fitness/Gym

Til ditt arrangement leverer vi fleksible løsninger for alt fra små, intime selskap til store konferanser og seminarer. Vi hjelper deg med å planlegge din konferanse, og egne konferanseverter passer på at alt går etter planen. Vår restaurant sørger for forfriskende servering underveis. Uavhengig om dere velger hotel eller hytter.

Fra kun

HARALDVANGEN AS Haraldvangen 7, Østsidevegen 2090 Hurdal Tlf.: 63 98 81 00 post@haraldvangen.no www.haraldvangen.no

FAKTA:

Spabehandling

–

Svømmebasseng

–

Jacuzzi

Sauna

SKARSNUTEN HOTEL Holdeskaret, Postboks 110, 3560 Hemsedal Booking: 98 44 84 50 / Telefon: 32 06 17 00 morten@skarsnutenhotel.no www.skarsnutenhotel.no STORELIA HYTTER Booking: 98 44 84 50 morten@skarsnutenhotel.no www.storelia.no

Aktiviteter: Golf, fjordsafari, fiske, mountainbike, paragliding, toppturer med mer.

142 : LEDERNYTT 2014

LEDERNYTT 2014 : 143

SCANDIC SOLLI

VESTLIA RESORT GEILO

FAKTA:

Sentralt beliggende konferansehotell på Solli Plass i Oslo!

Beliggenhet

Oslo

Gjennomfør din neste konferanse på Scandic Solli i et av våre nyoppussede og moderne konferanselokaler! Scandic Solli har en perfekt beliggenhet på Solli Plass på Oslos vestkant. Hotellet sto ferdig oppusset 8. mai i år etter å ha gjennomgått en total renovering. Scandic Solli har konferansekapasitet på opptil 244 personer i vårt største lokale. Vi tilbyr gratis WiFi på alle rom og i alle fellesområder.

Antall rom

226

Antall sengeplasser

608

I vår nye restaurant V Solli Bar & Spiseri serverer vi nydelig lunsj og middag, og vårt nye matkonsept; Nordic Bites. Om du skal overnatte; spør etter ett av våre populære balkongrom og nyt utsikten over Oslofjorden! Aktiviteter: Fra hotellet er det gangavstand til noen av Oslos største severdigheter; Operaen, Rådhuset, Slottet og Vigelandsparken. Og med T-banen rett i nærheten, er du på Munch-Museet innen 15 minutter. Her er det bare å ta for seg alt Oslo har å by på, dag som natt, året rundt.

Antall møterom Konferansekapasitet

12 244

Restaurant

Fitness/Gym

Spabehandling

Velkommen til Norges ledende Resort 2013!

Beliggenhet

Velkommen til Vestlia Resort, et av fjell-Norges flotteste spahoteller. Her skreddersyr vi din konferanse, aktiviteter og andre arrangementer som din bedrift ønsker. Vi kan tilby alt fra en storslått middag i Kai Fjellsalen, i vår flotte restaurant, gommostugu eller i en av våre Penthouse suiter på opptil 200 kvm. Og hva gjør seg vel bedre etter en lang dag med kreativ jobbing enn herlig massasje og behagelig basseng før man møtes til hyggelig sosialt samvær.

Antall rom

100

Antall sengeplasser

225

–

Svømmebasseng

–

Jacuzzi

–

Sauna

–

SCANDIC SOLLI Parkveien 68, 0202 Oslo. Norge Telefon: +47 23 15 57 00 solli@scandichotels.com www.scandichotels.no/solli

FAKTA:

På Vestlia Resort gir vi deg balansen mellom alvor og lek, nytte og hygge, arbeid og nytelse. Og vi kan tilby de beste fasiliteter som er med på å gjøre konferansen til en flott opplevelse med hovedfokus på kvalitet og kreativitet kombinert med fantastisk mat og service, som igjen gjør at alle føler seg velkommen. Aktiviteter: Elvepadling, riding, fjellklatring, fiske, sykkel, fjelltur, rafting, rappelering, paintball, høydepark, downhill sykling, akekonkurranse, hundekjøring, alpint, langrenn, kiting, slalomcup, kanefart mm NYE VESTLIA RESORT åpner dørene senhøsten 2014. Vi bygger ut med over 85 nye rom, nytt badeanlegg, p-hus kjeller, ny resepsjon og restaurant. Nye Vestlia Resort vil ha sengeplasser til over 500 gjester. Faktatallene til høyre er det som gjelder i dag.

Geilo

Antall møterom

Konferansekapasitet

250

Restaurant

Fitness/Gym

Spabehandling

Svømmebasseng

Jacuzzi

Sauna/Steambad

VESTLIA RESORT GEILO Bakkestølvegen 81, 3580 Geilo Booking: +47 32 08 72 00 marianne@vestlia.no www.vestlia.no

Skann QR-koden og se filmen vår!

144 : LEDERNYTT 2014

LEDERNYTT 2014 : 145

SEM GJESTEGÅRD

SOLA STRAND HOTEL

FAKTA:

Kurs og konferanser midt mellom Oslo og Drammen

Beliggenhet

En 20 minutters kjøretur fra støv og støy i Oslo eller Drammen, ligger et annerledes hotell idyllisk til i landlige omgivelser. Omgitt av en vakker eplehage og som en del av et århundregammelt kulturlandskap, er Sem Gjestegård noe helt for seg selv. I dette landskapet er Sem Gjestegård en del av naturen, og naturen en del av opplevelsen du får hos oss som gjest. Her kan du strekke på bena i hagen eller rusle en tur i egne tanker på stien rundt Semsvannet. Her er fred og ro. Både vi som jobber her og naturen som omgir oss, har lagt forholdene til rette slik at du kan hente inspirasjon og nye krefter. Sem Gjestegård er et strålende utgangspunkt for deg som er turgåer, badenymfe, skientusiast, jogger, syklist, padler eller deg som bare ønsker ro til å lade batteriene.

Antall rom

Antall sengeplasser

Antall møterom Konferansekapasitet

Asker

7 140

Restaurant

Fitness/Gym

Spabehandling

–

Svømmebasseng

–

Jacuzzi

–

Forslag til aktiviteter: Herregårdsmord, 5-kamp, ut på tur, vinsmaking m.m.

Sauna

–

Velkommen til Sem Gjestegård!

SEM GJESTEGÅRD Semsveien 164-166, 1384 ASKER Booking: 66 76 54 00 adm@semgjestegard.no www.semgjestegard.no

146 : LEDERNYTT 2014

FAKTA:

Noen arbeidsdager er bedre enn andre

Beliggenhet

Sola Strand Hotel er et praktfullt sted for alle typer arrangementer, fra kurs og konferanser, teambuilding og insentivturer til firmafester og kundepleie. Hotellet har en idyllisk beliggenhet på Solastranden, kun 15 minutter fra Stavanger og 2 km fra Stavanger lufthavn, Sola. Vi tilbyr tre moderne og velutstyrte konferansesentre med tilsammen ti møterom, tre styrerom, flere grupperom og behagelige pauseområder. I pausene kan du fylle lungene med frisk luft, samle tankene og hente energi og inspirasjon fra naturskjønne omgivelser. Serviceinnstilte medarbeidere bistår deg i planleggingen, tar hånd om tilretteleggingen og sørger for en vellykket gjennomføring av arrangementet. I tillegg får du den gode atmosfæren, som er landskjent og særegen for Sola Strand Hotel, og ikke minst gleden av vårt anerkjente kjøkken, som tryller fram de deiligste retter av førsteklasses lokale råvarer. I Nordsjøbadet Spa kan du nyte et bredt utvalg behandlinger samt en velværeavdeling med basseng med motstrøm, badstuer, kaldtvannskulp og avslapningsområder med utsikt over stranden og havet. Vi tilbyr også et bredt utvalg av sosiale, lærerike og morsomme aktiviteter til grupper og bedrifter. Hjertelig velkommen!

Antall rom

139

Antall sengeplasser

236

Aktiviteter: Golf, sjokoladeverksted, surfing, vinsmaking, drageverksted og aktiviteter på stranden.

Stavanger, Rogaland

Antall møterom

Konferansekapasitet Restaurant

300 JA

Fitness/Gym

–

Spabehandling

Svømmebasseng

Jacuzzi

–

Sauna/Steambad

SOLA STRAND HOTEL Axel Lunds veg 27, Sola Telefon: 51 94 30 00 booking@sola-strandhotel.no www.sola-strandhotel.no

LEDERNYTT 2014 : 147