Ledernytt 04 2013

KUNNSKAP, INSPIRASJON OG ENTREPRENØRSKAP!

LEDERNYTT NR 04 : 2013 ÅRGANG 10 kR 69,-

DE R NY TT

Følsomme menn og dominerende kvinner!

LE

Stor jubil eumsutgave!

Slik takler du rusproblemer på jobben!

10

effektive tiltak mot økonomisk kriminalitet på jobben!

Gry Sinding: Nettgründernes drømmedame Dette bør du vite før du ansetter svenske medarbeidere!

Hanne K. Rohde: Gode relasjoner – et lederansvar

Velg bort med 80/20 regelen Norsk næringsliv går glipp av milliarder!

Erik Bertrand Larssen:

Mentalisten

Returuke 07

Interpress Norge

NY seksjon: Kvinner & Ledelse

INNHOLD LEDERNYTT

Fornøyde ansatte gir fornøyde gjester For å bli best mulig på alt fra service til fornøyde gjester startet den internasjonale hotellkjeden Carlson Rezidor i 1996 en egen kursvirksomhet for å videreutdanne personalet slik at man rent faglig blir enda bedre. Vi har tatt en prat med Jan Petter Eilertsen som nylig ble Area Vice President for den nordiske delen av Carlson Rezidor.

DE R NY TT

LE

Stor jubil eumsutgave!

16

Klær skaper folk... og bedrift!

26

Husk at det ikke bare er det du sier som blir lagt merke til.

Alle mennesker vurderer hverandre ut i fra et helhetsuttrykk, og mye av dette skjer ubevisst. Antrekk og holdning har en påvirkningskraft som du kan bruke til din fordel.

50 Best på ski!

Trener du til Wasaloppet eller Birkebeineren – les Gunnar Bråthens tips om hvordan du kan legge opp treningen på en smart måte.

24

Slik takler du en ansatt med rusproblemer!

58

Travle gründerengler med bakkekontakt Møte med ulike medarbeiderstiler Ledere må av og til rive seg i håret i ren frustrasjon når de forsøker å utøve sitt lederskap, og som har flere motarbeidere enn medarbeidere på laget.

4 : LEDERNYTT 2013

Med nystartet bedrift kunne Elisabeth Nordeng og Prinsesse Märtha Louise ihvertfall stryke ett punkt fra to-dolista: Å få oppmerksomhet rundt bedriften. Til gjengjeld har det massive medietrykket preget dem begge ganske sterkt, og gitt dem evnen til å stole på egne vurderinger og erfaringer.

88

INNHOLD LEDERNYTT

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Mentalisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Fornøyde ansatte gir fornøyde gjester . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Følsomme menn og dominerende kvinner . . . . . . . . . . . . . . . . .20 Møte med ulike medarbeiderstiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 klær skaper folk og bedrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Ansette «Söta Bror»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Mytene om kunnskapsarbeideren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 Norsk næringsliv går glipp av milliarder . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Hvordan velge riktig mediebyrå? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 Fem bud for hvordan lede uten personalansvar . . . . . . . . . . . . .41 8 nyttige tips til en mer effektiv morgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 kompetanseflyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Når en ansatt drikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Fyll på arbeidsplassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

ABONNER PÅ LEDERNYTT! SKANN QR-KODEN!

Slik lykkes du som leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Bruk av bedriftshelsetjenesten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Best på ski! Best på staking! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 Ferieavvikling – hva gjelder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

FØLG OSS PÅ FACEBOOK!

10 viktige tiltak for å unngå økonomisk kriminalitet . . . . . . . . . .64 Morten Huse: En snøball startet å rulle i Norge . . . . . . . . . . . . .66 Velkommen til den digitale styrehverdagen! . . . . . . . . . . . . . . . .70 kontrakt uten virkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Reiseregning på 1-2-3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 Ebok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

MELD DEG PÅ VÅRT NYHETSBREV!

Hjelp jeg har blitt administrerende! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84 Travle engler med begge ben på jorden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 Nettgründernes drømmedame . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 Møtte veggen – fant tilbake til drømmen . . . . . . . . . . . . . . . . .100

FØLG OSS PÅ TWITTER!

kristin Skogen Lund – 5 spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 Vinner jentene, vinner jeg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108 Anne Sigrid Hamran – 5 spørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 Gode relasjoner – et lederansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Benja Stig Fagerland: SoWe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122 Alfabetika – Bokstavene kommer! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 kunsten å leve av kunst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130 Verdien av å velge bort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136 Bransjemesse i sunn balanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140 kurs- og konferanseguiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

6 : LEDERNYTT 2013

www.ledernytt.no

KOLOFON

REDAkTØR oG DAGLiG LEDER: imran Jamil Naik, imran@ledernytt.no MARkEDSSJEF: Mette oskarsen, mette@ledernytt.no JoURNALiSTER: kaare Skevik Jr., firma@ledernytt.no Cecilie Mossige, cecimoss@yahoo.com FoToGRAF: ingar Næss, www.studiof2.no LAyoUT oG DESiGN: Sigga Pia olholm, sigga@ledernytt.no FoRSiDEBiLDE: Jeton kacaniku Liten bilde av Erna Solberg: CF-Wesenberg, kolonihaven.no ARTikkELFoRFATTERE: Monica Galgum Dyresen, RSM Hasner kjelstrup & Wiggen AS Gunnar Bråthen, kostholdsrådgiver Caroline Fische, Dossier kristin Aase, www.kristinaase.no Randi Gjengstø, Sticos AS Morten Huse, professor Bi Pål Lilllebø, Utvikling.org Torstein Arendt, kluge Advokatfirma DA Richard Hodnefjell, Garuda Utvikling AS Vigdis Austrheim Morten Andresen, Solid Utvikling AS Geir Lasse Andresen, Solid Utvikling AS Marga Dijkman, New Attitude Mette oskarsen Marthe Røhne oskarsen Cecilie Thunem-Saanum Linda Lai, professor Bi Vivi-ann Hilde, Considium Consulting Group oPPLAG: 24.000 ANSVARLiG UTGiVER: Bull Media Consulting AS Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 oslo Postadresse: Postboks 4335 Nydalen, 0402 oslo DiSTRiBUSJoN: Abonnementsblad direkte adressert samt løssalg i Narvesen TRykk: kroonpress, Estland NESTE NUMMER: 6. mars 2014

REDAKTØREN

10-års jubileumsutgave Vi markerer vårt 10-årsjubileum med en ut-

videt utgave av LederNytt, og benytter samtidig anledningen til å lansere vår nye seksjon: Kvinner & Ledelse. Vi er stolte av å kunne få frem og dele all den kompetanse og erfaring, alle spennende historier og gode råd fra samlingen med dyktige kvinner du kan lese om i denne seksjonen.

Resultatene fra en studie av nesten 3000

Vi både mener og tror at tendensen med flere og bedre kvinnelige ledere vil fortsette, og øke, videre i fremtiden. Derfor tar vi nå allerede tak i dette. Vi vil fremover ha en fast seksjon i bladet for å heie frem kvinnelige ledertalenter. I tillegg skal vi dele med våre lesere viktige erfaringer og unik kunnskap fra en rekke dyktige kvinnelige ledere, i tiden som kommer.

8 : LEDERNYTT 2013

Det er i spenning vi nå i disse dager følger med på utviklingen av LederNytts lesere på sosiale medier. Det vi ser, er en tendens hvor vi får ytterligere vekst av kvinnelige følgere på blant annet Facebook. De utgjør faktisk i dag hele 65 prosent av våre følgere, mens bildet for magasinet er mer 50/50. Vi tror forskjellen ligger i at kvinner generelt er mye flinkere til å bruke sosiale medier enn det menn er.

Kanskje er også kvinner mer genuint åpne for ny kunnskap og læring? Uansett lager vi magasinet LederNytt uavhengig av kjønn, og med fokus på våre tre kjerneverdier: Kunn skap, inspirasjon og entreprenørskap.

Så kjære leser, vi etterstreber konstant å lage et magasin fullt av kunnskap og inspirasjon – for deg som er leder eller ønsker å bli en leder, og ikke minst for deg som går med en gründer i magen. Bli med oss, og lag et enda bedre produkt! Vi er avhengige av dine råd og tips underveis.

Nyt vår jubileumsutgave i ro og mak, og la inspirasjonen og kunnskapen senke seg over deg. Måtte den være til både nytte og glede!

God jul til alle våre lesere, annonsører og samarbeidspartnere. Vi ser frem til et kunnskapsrikt nytt år!

Redaktør Imran Jamil Naik

Foto: Ingar Næss, www.studiof2.no

norske ledere, heller mot at kvinnelige ledere har bedre anlegg for ledelse enn menn.

Studien viste at kvinnelige ledere oppnådde høyere verdier enn menn, på fire av de fem personlighetsrekkene som forskerne anser som viktige for å kunne være en dyktig leder.

Siden begynnelsen av 2000-tallet har norske kvinner for alvor begynt å klatre oppover karrierestigen. Viktig å merke seg er også tall fra SSB, som viser at andelen kvinnelige ledere har økt, fra 24 til 34 prosent i perioden 2000 – 2009. Antall kvinnelige ledere i norsk næringsliv per 2012, utgjør hele 55.000 kvinner.

Benja Stig Fagerland skrev nylig i sin blogg at «kvinnelig lederskap handler ikke om kjønn!» men om bunnlinje og «BIG BUSINESS!» Her viste hun blant annet til NHOs Female Future som nylig også hadde sitt 10års jubileum. En norsk bærekraftig idé, som nå er i ferd med å spre seg til resten av verden!

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

Mentaltrener Erik Bertrand Larssen.

10 : LEDERNYTT 2013

Møt Erik Bertrand Larssen:

Mentalisten Larssen er Norges mest omtalte mentale trener. Boken hans «Bli best – med mental trening» har ligget øverst på bestselgerlisten i over et år. Kundelisten hans teller toppidrettsutøvere, kjendiser og næringslivstopper – hvorav flere jevnlig overgår egne resultater, på nytt og på nytt. Ledernytt har møtt den suksessrike Larssen (som tydeligvis bruker gullformelen sin også på seg selv).

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: JETON KACANIKU ]

L

arssens stilrene kontor er innredet stramt og maskulint i svart/hvitt, i perfekt harmoni med egen fremtoning. Dressen hans sitter på millimeteren riktig, med skuldre man kunne tegnet med linjal. Mannen har tydeligvis stålkontroll.

Fra en svart skinnsofa har vi utsikt til et bilde av Muhammed Ali – bokseren med den historisk sterke psyken, som gjorde ham til en legende.

Erik Bertrand Larssen forteller at han selv, helt fra han var liten, var svært interessert i mennesker, spesielt i hva det er som gjør oss så forskjellige. Hvorfor får noen et helt fantastisk liv, og noen bare et helt greit et? Som gutt flyttet han mye rundt med familien, skarret på r'en, var sosialt noe utrent, og hadde litt vanskelig med å bli inkludert i de nye miljøene. Dette gjorde ham til en observatør-type, som slukte biografier av kjente mennesker: Gandhi, Mor Teresa, Magellan, Marco Polo, DaVinci, Amundsen og Nansen, Heyerdahl, Kennedy og Churchill – berømte mennesker fascinerte ham sterkt.

– Jeg fikk motivasjon, håp og trøst gjennom bøkene.

De viste meg at det var mulig å få et fint liv uansett bakgrunn. Churchill var for eksempel syk og puslete hele barndommen, men ble en av verdens største statsledere allikevel.

– Jeg fikk motivasjon, håp og trøst gjen nom bøkene. De viste meg at det var mulig å få et fint liv uansett bakgrunn. Churchill var for eksempel syk og puslete hele barndommen, men ble en av verdens største stats ledere allikevel, sier Larssen. Han forteller videre at han i ettertid har sett han hadde talent for å motivere, inspirere og engasjere andre allerede fra ungdomstiden. Han ble konstant spurt om råd av medelever, men selv var han ikke bevisst dette da. Ikke før

han jobbet i hodejegerbransjen mange år senere, begynte det å gå opp for ham hva han hadde talent og lidenskap for. På veien dit hadde Larssen også vært innom utdannelse i Forsvaret og siviløkonomien, begge sterke og viktige erfaringer for ham å ha i bunnen.

– Aha-opplevelsen ble imidlertid den amerikanske coachen Tony Robbins, og hans bok «Awaken the Giant within», sier Larssen. – Denne boken endret meg, den satte ord på min lidenskap, den vekket sterke følelser og fikk meg til å innse at det gikk an å leve av pasjonen min: Å hjelpe mennesker med å finne det beste i seg selv.

Boken endret ham i slik grad at han dro til USA for å lære mer av Robbins, og siden tok skrittet fullt ut ved å åpne sitt første rådgivningskontor i Oslo sentrum. Dette skjedde for sju år siden.

Bertrands bedrifter

Idag er Erik Bertrand Larssens mellomnavn blitt navnet på en vellykket bedrift med flere ansatte. Sammen dekker de et vidt spekter av tjenester innen lederutvikling og mental LEDERNYTT 2013 : 11

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

Leder i Microsoft Norge, Dagfinn Ringås, har prøvd ut Bertrands «Helvetsuke».

(Foto: Micosoft Norge)

sms'er, kurs, påminnelser, ny oppfølging, kanskje observasjon, så et nytt kurs, og så videre. – Endring krever hardt arbeid over tid, vi i Bertrand AS bistår i en slik prosess, sier Larssen. – Vi skaper mer optimale kulturer i hele organisasjoner. Etter Larssens erfaring er det de beste folkene som ønsker å lære mer. – Jeg ser at det er derfor de er de beste også, de som er skeptiske er ofte stillestående, de som er sultne på å lære er de som er helt rå, sier han energisk. – Det er jo så godt å ha en person du kan snakke med, som kan lytte, utfordre deg, pushe deg, som stiller deg spørsmål og får deg til å tenke.

Det har jo alltid vært mentorer opp igjennom historien, men nå har det blitt en hel bransje som utøver slike tjenester, sier Larssen, og forteller at han selv føler han lærer noe nytt hver dag – som en aktiv del av nevnte bransje. Han trekker spesielt frem læring som kan oppstå på tvers av yrkesgrupper. – Vi jobber med såpass forskjellige miljøer som forsvar, politi og spesialstyrker, parallelt med næringsliv, idrett, kunstnere og artister. Her finner vi synergieffekter i læringen. Det kan være lignende problemer som løses på unike måter innen ett miljø, og dette kan overføres til læring i et annet, fortsetter han.

– Jeg har et sterkt ønske om å hele tiden bli en bedre utgave av meg selv. Motivasjonen bak å lage min egen «helvetesuke», var å finne elementer i måten jeg jobber på, som kunne bidra til nettopp dette.

trening. Hovedsaklig kan fagområdene del es inn i fire deler: 1) Lederutvikling 2) Coaching eller mental trening 3) fysisk trening og kosthold 4) Bertrand The Mental Edge – digital mental trening for alle.

12 : LEDERNYTT 2013

Vi jobber enkelt sagt med kultur, holdninger og innstillinger for hele organisasjonermed coaching og mentaltrening av nøkkelpersoner, via samtaler, kurs, foredrag og digital påvirkning og påminnelser, forteller Larssen. Han understreker også at jobber de med noen, er det over en lengre periode.

Ved hjelp av ulike virkemidler er de med og «knar» kulturen, holdningene og tankesettet til organisasjonen de involverer seg i.

– Hvis for eksempel mcKinsey definerer eller endrer strategien i bedriften, kommer vi inn og implemeterer, forteller Larssen.

– Selv om det i mediene kun ser ut som vi jobber med topputøvere, jobber vi faktisk mest med ledere og lederutvikling, fortsetter han. Et typisk forløp når de jobber med en person eller organisasjon går over 12 måneder. Her fordeles virkemidlene mel lom jevnlig kontakt en til en, motiverende

Bli best selv

For oss som kanskje ikke har råd til full pakke hos Bertrand, finnes heldigvis bøk ene han har skrevet. «Bli best – med mental trening» må være tidenes mest solgte norske selvhjelpsbok, og den selger godt fremdeles.

Boken er en generell bok om Larssens beste metoder for mental trening – hva det er, og hvordan man kan bruke det. Den gir tydelige, direkte og brukervennlige tips og eksempler, og inspirerer til egeninnsats. Hans nye bok, «Helvetesuka», går i dybden på den ene metoden fra første bok. Dette er en mer praktisk, spisset metode, som viser trinnvis hvordan man kan sparke igang en forandring, som en del av en lengre prosess.

– Det vi frykter mest, og utsetter her i Norge, er ofte uskyldige ting, sier Erik Bertrand Larssen. Han mener frykten henger

igjen fra farligere tider, og at vi med hell kan utfordre oss selv litt oftere. – Jeg mener det bor mer i oss mennesker enn vi er klar over, litt banalt kan man si at de som utfordrer seg selv, får mer ut av livet. Det gir bedre resultater, selvfølelse, selvtillit og læring.

Uten følelser, ingen endring! understreker han. – Kanskje ønsker du bli mer rolig, mer direkte, mer proaktiv, eller tøffere med styret? Da kan en helvetsuke være et bra hjelpemiddel, i en del av en lengre og større prosess. Det er ofte veldig tilfredsstillende å ta en slik uke, om man først bygger motivasjon og forbereder seg. Man tar med visse erfaringer fra denne videre i livet. Det skaper et moment, en referanse. Altså, en uke skaper ikke veldig forandring, men jeg tror at mange små endringer over tid gjør en stor forskjell på sluttresultatet, sier Larssen.

Idet han begynner å snakke om prestasjoner, tennes en flamme i øynene hans.

– Mange presterer midt på skalaen, og holder seg i komfortsonen, sier han engasjert.

– Jeg får hakeslepp når jeg ser hvor lite folk jobber i visse organisasjoner, med timeslange lunsjer, går tidlig fra jobb og fredager fri. Samtidig sier de at de skal bli best i Skandinavia! Ofte kan individet gjøre mye med egen holdning. Det kan være mye sutring og sykemelding, og en glemt arbeidsglede og yrkesstolthet, sier han. – Vårt sykefravær er over 6% høyere enn svenskene!

Norge ligger nest nederst på OECDs indeks for arbeidsproduktivitet – 94,2 mot EUs gjennomsnitt på 105,6. Vi jobber 30 prosent mindre enn grekerne og har 60 prosent høyere sykefravær! Det er utrolig mye å hente på å bli en bedre versjon av oss selv, sier han med ettertrykk.

I et slikt perspektiv kan de fleste med fordel teste ut egne grenser i en «Helvetes uke». Kanskje dette kan forløse en langt større kapasitet og arbeidsglede i etterkant, som Larssen mener. For å få et innblikk i hva dette faktisk innebærer, spurte vi leder i Microsoft Norge, Dagfinn Ringås, hvordan det gikk da han prøvde ut Bertrands «Hel vetsuke».

– Vi hørte fra Erik Bertrand Larsen at du for litt siden har vært igjennom en ganske slitsom uke... kunne du fortalt litt om motivasjonen bak å sette i gang din egen «Helvetsuke»?

– Jeg har et sterkt ønske om å hele tiden bli en bedre utgave av meg selv. En bedre leder,

kollega, ektemann og pappa. Motivasjonen bak å lage min egen «helvetesuke», var å finne elementer i måten jeg jobber på, som kunne bidra til nettopp dette.

– Hva slags forventninger hadde du i forkant, med tanke på resultatet?

– Jeg var nysgjerrig på hvor mye jeg faktisk kunne få gjort på en uke, hvor grensene mine lå, hvordan jeg ville ha det med meg selv denne uken, og om jeg ville være i stand til å etablere noen nye og varige vaner. I tillegg hadde jeg en forventning om at påfølgende uker både ville gå og føles lettere når jeg hadde vært gjennom en «helvetesuke».

Slik forløp Dagfinn Ringås' «Helvetesuke», dag for dag:

– Jeg kjørte uken fra fredag til fredag, da jeg ønsket å legge inn forberedelser til neste uke på fredag ettermiddag.

Fredag: Planlegging og strukturering av

neste uke (15.30 – 16.00) Lørdag: 100% familietid. Mobiltelefon

og PC helt av, hele dagen.

Søndag: Familietid fram til barna i seng.

1½ time mailøkt for å starte uken med clean innboks.

FAKTA:

Bli best – med mental trening: Boka toppet nylig både Billgboklista og E-boklista til Bokhandlerforeningen. Stenersens forlag trykker nå 25 000 nye eksemplarer av pocketutgaven, noe som gir et totalopplag på 100.000 eksemplarer. I oktober rundet den innbundne utgaven ett år på Boklista, og nå har våre naboland sikret seg rettighetene til boka ved Bokförlaget Forum i Sverige og Bazar Forlag i Finland.

Boken går igjennom hvordan du praktisk kan: Sette deg mål, se for deg at det går bra, forandre vaner og rutiner, snu tankene dine til det positive, visualisere prestasjonen på forhånd, fremstå som den du ønsker å være, og finne din optimale modus.

Helvetesuka – 7 dager som forandrer livet ditt: Boken er en innføring i en metode blant annet basert på Larssens erfaringer fra Forsvaret.

Prinsippet overføres til arbeidslivet. Her skal man gå igjennom egne vaner, verdier og fysiske grenser – et tema hver dag, en hel uke. Slik skal du få nye erfaringer og innsikt, om deg selv og din egen kapasitet.

LEDERNYTT 2013 : 13

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

Ønsker du deg en bedre sjef? – Få arbeidstakere vet at de selv kan gjøre en innsats her.

Har du en sjef som kun gir 80-90 prosent, kan du gi backing, tilbakemeldinger og positiv energi til sjefen din, og få en 100 prosent-sjef tilbake. Vi gjør hverandre bedre, er Erik Bertrand Larssens enkle tips til ansatte.

(Foto: J.M. Stenersens Forlag).

uken ramlet sammen som et korthus, den hadde blitt slitsom og den hadde skapt stress. Jeg fikk også følt på kroppen hvor viktig riktig kosthold, trening og søvn er for energinivået oo evnen til å være oftere på sitt beste.

Mandag: Proteinfrokost. Kickstart-

foredrag for avdelingen. Interne møter (uten en eneste pause fra 08:00-17:00).

Military training 20:00-21:00. I seng 23:00.

Tirsdag: Proteinfrokost. 08:00-19:30 økt.

Eksterne møter m/forberedelser fram til 16:00. Mail fra 16:30 – 21:00. I seng 22:00.

Onsdag: Proteinfrokost. 08:00-21:00 økt.

Personalsamtaler med alle directs fra 8:00-16:00. Videokonferanse og stakeholder management med corp. til 21:00.

I seng 22:00.

Torsdag: Proteinfrokost. 08:00-19:30 økt,

Task management og ferdigstillelse. Tre ubehagelig konfliktsamtaler, mail til 19:30, Military training 20:00-21:00. I seng 23:00.

Fredag: Proteinfrokost. 08:00-16:00 økt.

Synlighet i avdelingen, samtaler med de ansatte, fredagsmingling. Planlegging og strukturering av neste uke (15.30- 16.00) Lørdag: 100 prosent familietid. Mobil telefon og PC helt av hele dagen.

Søndag: Refleksjon over uken.

14 : LEDERNYTT 2013

– Hvilke erfaringer gjorde du underveis?

– Halvtimen med planlegging og strukturering av neste uke på fredag ettermiddag var gull verdt. Den klarnet hodet og senket stressnivået betraktelig før helgen, og gjorde det mulig å fokusere på familien i helgen.

Vegg-til-vegg møter uten pauser fungerte dårlig. Man ender opp med å komme for sent og stille mindre forberedt enn man bør. Som minimum bør man ha 10-15 minutter mellom vært møte for å i det minste forberede seg på hva man ønsker å oppnå, og hva man skal være for hvem i møtet. Proteinfrokosten og jevn søvn ga meg masse energi! Tre fulle dager i uken uten fokus på barna er nok ikke holdbart over tid.

– Nå når du har fått det litt på avstand, hva syns du at du har lært?

– Jeg følte egentlig ikke at uken var slitsom.

Man får gjort fantastisk mye når man er i «sonen» – vel og merke hvis man har satt av tid til å strukture, prioritere og reflektere over arbeidet. Jeg kom inn i en flyt der det ble morsomt å ha mye og gjøre fordi jeg hele tiden følte at jeg fikk ekstremt mye unna. Uten struktur og planlegging hadde

– Hvilke råd eller tips har du til andre som tenker på å prøve ut en helvetesuke på seg selv eller i bedriften?

– Ikke se på det som et middel for å jobbe mer, men som et tiltak for å få mer gjort på mindre tid, med lavere stressnivå. «Helve tesuken» handler ikke om å etablere et regime med lange dager fra morgen til kveld, men om å skape større inniskt om deg selv og hva som får deg til å prestere bedre. Hva har du å tape på å prøve? ❉

ERIK BERTRAND LARSSENS LEDERTIPS: (Disclaimer fra Larsen: Ingen «quick fix»)

» Norske ledere er ofte redde for å LEDE. Du må gjøre noe annerledes for å bli nummer én.

Gjør du som alle andre, blir du som alle andre.

Alle store ledere blir sett på som sære. » Hva gjør DU for at folk skal gjøre sitt aller beste, og elske å gå på jobb? » Kommuniser og del informasjon. Det blir aldri for mye informasjon i en bedrift. Vis tillit til de ansatte! » Bruk ulik lederstil til ulike situasjoner og mennesker. Varier minst 4 ganger i løpet av en uke. » Ha færre og tydeligere mål. Amundsen hadde ett mål, Scott hadde mange. » Tenk mer på inntektene enn på kostnadene » Kritikk og motstand er et godt tegn. Da er du på vei opp! » Vær et eksempel. Din kultur er bedriftens kultur.

LEDERNYTT 2013 : 15

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

Fornøyde ansatte gir fornøyde gjester For å bli best mulig på alt fra service til fornøyde gjester startet den internasjonale hotellkjeden Carlson Rezidor i 1996 en egen kursvirksomhet for å videreutdanne personalet slik at man rent faglig blir enda bedre.

Og så langt har over 13 000 ansatte deltatt på kursene.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

C

arlson Rezidor, som også inkluderer de kjente kjedene Radisson Blu, Park Inn by Radisson og Hotel Missoni, er en av de internasjonale hotellkjedene som vokser raskest og har over 1300 hoteller i 100 land og målsettingen er alltid å være blant verdens beste. Og mye tyder på at de er i ferd med å lykkes. For Carlson Rezidor har blant annet fått pris i Sverige, Norge og Danmark for beste brand. Men det handler om å levere og da må man stå på litt ekstra for å lykkes.

God service

– Det som skiller oss fra andre virksomheter som for eksempel bank er jo at mens ban-

kene stenger klokken 15.00 driver vi butikken 24/7 – altså døgnet rundt, 365 dager i året og det er jo for å kunne gi gjestene våre best mulig service og opplevelse. For vi driver en servicebedrift og da må vi ha ståpåvilje og ekte «fighting spirit» som inngir tillitt hos gjestene våre. For det er tross alt dem vi lever av og når de bor hos oss skal de føle seg hjemme. Noe som jo setter store krav til oss som jobber i bedriften. Og gjestene setter karakterer og da må vi levere hver eneste gang. Men jobben innebærer jo også at vi hele tiden skal bli bedre og her får vi jo svært bra hjelp fra gjestene som er flinke til å gi tilbakemeldinger, og vi har et slagord som er «Yes I Can» som for øvrig er vår servicepolicy og den attityden er viktig overfor gjest-

Carlson Rezidor har blant annet fått pris i Sverige, Norge og Danmark for beste brand.

Men det handler om å levere og da må man stå på litt ekstra for å lykkes.

ene, sier Jan Petter Eilertsen. Han er nylig ansatt som nye Area Vice President for den nordiske delen av kjeden, og jobber fra det nordiske kontoret i Stockholm. Og med en imponerende CV som viser at han har hatt lederstillinger over hele verden gleder han seg til alle oppgavene som ligger foran ham. For med flere års lederstillinger i andre land og andre kulturer har han fått med seg mye erfaring som vil bli nyttig i den nye jobben.

Spennende utfordring

– Alle typer erfaringer er nyttige i jobben og jeg har jobbet ulike steder i organisasjonen og i ulike kulturer over hele verden. Jeg har blant annet jobbet i Kina, Baltikum, Norge, Danmark og Midt-Østen og all erfaring kommer godt med i en jobb som denne.

Men klart jobben også er en spennende utfordring fordi oppgaven som leder i organisasjonen er så bred og dekker mange ulike

POSITIV GJENG: Her er flere av de ansatte samlet på kurs i Oslo, juli 2012.

16 : LEDERNYTT 2013

JAN PETTERS TI RÅD FOR BEDRE INTERNREKRUTTERING:

» Sikre en god rekrutteringsprosess – ikke ta snarveier! (Uansett hva...)

» Vurdere rekrutteringsbehov nøye (hva slags ansatt/profil trengs for å fylle stillingen)

» Vurdere kandidater mot organisasjonens behov og kravene i stillingen (sikre «Right fit»)

» Sjekke referanser internt så vel som eksternt » Sørg for at du forstår den ansattes reelle grunner for å søke en ny stilling

» Sammenligne lønnsnivåer og andre goder for å sikre en attraktiv pakke og balanse mellom krav, lojalitet og ytelse

» Utarbeide en utviklingsplan med den ansatte sammen med tidligere leder og ny leder, som fokuserer på utviklingsområder og styrker

» Tidligere leder og ny leder bør tilrettelegge og bli enige om dato, overlevering etc. for å sikre en ryddig prosess og en god start for den ansatte.

» Som ansatt, sikre at din nåværende leder er informert om at du søker en ny stilling i selskapet

» Oppfølgning og evaluering, ta lærdom av hva som fungerte bra og hva som kan forbedres

Jan Petter Eilertsen (50) er ansatt som Area Vice President for den nordiske delen av kjeden, og jobber fra det nordiske kontoret i Stockholm.

fagområder innen hotelldrift hvor jeg skal jobbe med alt fra huseierne til de ansatte på hotellene. Og jeg tror at min allrounderfaring er viktig for at ting skal fungere. En annen utfordring er jo at jeg det meste av tiden får jobbe med mennesker og da med mange forskjellige mennesker med forskjellig bakgrunn og nasjonalitet og det er både givende og gøy. Men som leder er det jo viktig at jeg leverer gode resultater, slik at vi fortsetter å være den beste hotellkjeden og vi har nå hoteller i både Norge, Sverige, Danmarks, Finland og Island og det gjør at jeg ofte er på

reise til de ulike nordiske landene, sier Eilertsen som tror noe av årsaken til suksessen skyldes skoleringen av de ansatte.

Carlson Rezidor Business School

– For å forbedre oss ytterligere startet vi i 1996 «Carlson Rezidor Business School» som er en tilleggsutdanning for våre ansatte slik at de får muligheten til å videreutvikle seg innefor de ulike fagområdene innen selve driften. Kursene arrangeres over hele verden som i Russland og Midt-Østen og kursene arrangeres fire ganger i året og skolen varer

i en uke hver gang de arrangeres. Rundt 13 000 ansatte har deltatt på kursene siden oppstarten og nå kurser vi cirka 1000 ansatte i året. Og tilbudet har blitt svært populært blant de ansatte som gir gode tilbakemeldinger etter endt kurs. Kursene er tilpasset de enkelte sektorene innen driften vår og vi har mellom ni og femten kurs man kan velge mellom og som kjøres parallelt, og målet med kursene er jo hele tiden å bli bedre med det vi driver med. Noe av det fine med kursene er jo at man også treffer kolleger fra hele verden som med sine ulike kulturer beriker bedriften. Det er ingen eksamen på kursene, men de ansatte får et sertifiseringsbevis når kursene er avsluttet.

Men vi har også lokale kurser hvor de ansatte på hotellene får påfyll av kunnskap.

Vi legger mye ressurser i kursene og du kan si at vi forvalter investeringene. Og effekten av kursene kan vi måle på de ansattes trivsel, sier Eilertsen som tror de ansatte er fornøyde, noe man også ser på turnoveren.

LEDERNYTT 2013 : 17

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING I 1996 startet «Carlson Rezidor Business School» som er en tilleggsutdanning for de ansatte slik at de får muligheten til å videreutvikle seg innefor de ulike fagområdene innen selve driften.

dene og få enda bedre jobber, sier Eilertsen som i alle sine år i utlendighet også har greid å være familiemann.

Mye reising og flytting

Lav turnover

– Klart det også er en fare for at våre ansatte etter kursingen blir attraktive for andre arbeidsgivere, men det er noe vi må regne med. Men det har så langt ikke vært et stort problem hos oss. For vi har faktisk en svært lav turnover, og så er vi flinke til å premiere

18 : LEDERNYTT 2013

ansatte som ser mulighetene og som tør og ta ansvar, viser interesse og som tar sjansen på å stikke hodet fram, og jeg vil påstå at vi har bygget en solid bedriftskultur som fungerer både for de ansatte og oss i ledergruppen. Og at noen tør å stikke hodene fram åpner jo for nye muligheter til å stige i gra-

– Det har nok til tider vært mye reising og flytting for min kone og min sønn. Men tror at det har vært en berikelse, ikke minst det å få oppleve og bli kjent med andre kulturer. Man ofrer noe og får noe annet verdifullt tilbake, og vi har under oppholdene i utlandet fått noen fantastisk fine opplevelser som vi har tatt med oss videre, sier Eilertsen. ❉

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

Hvorfor skives det så mye om de følsomme og overempatiske kvinnelige lederne, når et større problem er de imagestyrte, følsomme mannlige lederne?

Følsomme menn og dominerende kvinner.

TEKST: KRISTIN AASE [ FOTO: ISTOCK.COM ]

E

n andel av min ledercoaching går på å støtte kvinner som er nye som ledere, eller som har vært ledere på et lavere nivå og som får større lederoppgaver. Et sentralt tema for kvinner er hvordan de formidler autoritet. Da er det lett å tro at disse kvinnene er like i sitt utgangspunkt, nemlig at de utøver for lite autoritet.

Problemet med følsomme menn

Er virkelig kvinner så følsomme, og uten evne til å ta upopulære beslutninger, som går ut over de ansatte? Det hører jeg bli sagt.

Min erfaring er det motsatte: At mange av de kvinner som til nå har tatt lederskapsansvar er så pliktoppfyllende i forhold til bedriftens og organisasjonens mål og utvikling, at de er rå på å ta beslutninger både på innovasjon og nødvendige kutt. Men, mange av de kvinnene jeg møter, blir opplevd som autoritære, for raske i avtrekkeren og lite lyttende, og de ber derfor om hjelp for å håndtere den reaksjonen de får. Jeg tror likevel at en større utfordring i arbeidslivet enn kvinners følsomhet, er mannlige

lederes følsomhet. Stadig sees konsekvensene av menn som er for opptatt av å bli likt, og ikke vil innse at deres behov for å ivareta sitt image står i veien for tøffe bedriftsendringer. Under press uttrykker de gjerne sin følsomhet – gjennom å møte kritikk med sinne, belæring og latterliggjøring.

tære, uten at de alltid selv erkjenner dette.

De er ofte ikke så opptatt av hva andre mennesker synes. Den andre gruppen er opptatt av image og å bli likt. De vil gjerne bli oppfattet som effektive og leverende, og har liten kontakt med at de er svært følsomme og at omgivelsene leser dette tydelig.

To typer målrettede ledere

Frontkjemperen

Flertallet av ledere har personlighetstrekk som kjennetegnes av at de er målrettede, men disse målrettede lederne kan igjen deles i to: Den ene gruppen er opptatt av rettferdighet og selvbestemmelse. De går mot målet koste hva det koste vil, kaller en spade for en spade, og kan oppleves autori-

Den første gruppen, som vi kan kalle Frontkjempere, sliter med at de kan oppleves dominerende, autoritære og lite lyttende.

Dette er mer akseptert fra mannlige ledere enn fra kvinner som er ledere. – En kvinne som antar en selvsikker kommando- og kontrollstil, står i fare for å bli stemplet som «bitch», sa Penelope Trunk, spaltist i magasinet Business 2.0 til dn.no tidligere i år. – Det finnes ikke noe mannlig motstykke til denne termen – menn som utviser slike egenskaper, blir nemlig forfremmet, sa Ginka Toegel, som er professor i organisasjonsatferd og ledelse ved businesskolen IMD i Sveits. Styrken i denne karakteren

KRISTIN AASE jobber som coach og driver i dag som prosessleder, rådgiver, veileder, samtalepartner, tankevekker og mental trener. Gjennom sin mangfoldige karriere, bla som dagligleder for Fretex Øst-Norge, kulturdirektør i Sponsor Service, informasjonssjef i Kirkens Bymisjon og prosjektleder i Barne- og familiedepartementet, har hun mange strenger å spille på, både som coach og som foredragsholder. www.kristinaase.no

20 : LEDERNYTT 2013

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

Viktigst: Kjenn og kommuniser mål

Tips: Les mer om utfordringene til Frontkjemperne og Utretterne: «The Enneagram in love and work – understanding your intimate and business relationships», av Helen Palmer.

hos frontkjemperne kan ofte være blindt for både kvinner og menn med denne personlighetstypen. Men min erfaring er at kvinner, i større grad enn menn, søker hjelp i coaching for å utrykke sin autoritet mer positivt. De opplever det samme som Toegel uttrykte til dn.no – at menn med slike egenskaper blir forfremmet. Det skal heldigvis ofte ikke så mye til for å justere dette i coaching, når formen på autoritetsutrykkene blir bevisst, akseptert og ansvarliggjort.

Utretteren

Det kan være en større utfordring med ledere som er følsomme og opptatt av image, og som ønsker å fremstå effektive og handlende. Vi kan kalle disse Utrettere. De er også målrettede, vil bare få ting gjort, og ser ikke behov for omfattende prosesser før det handles. De vil, i en umoden form, også skli unna konfrontasjoner, og la være å ta nødvendige grep og konfrontasjoner med ansatte i bedriften ved konflikter. De stikker hodet i sanden, og håper det går over. Det finnes en overvekt av menn i denne gruppen. Menn har ofte øvd seg hele livet på en kameleonaktig adferd. De finner sin plass i 22 : LEDERNYTT 2013

hierarkiet, og prøver å bli likt gjennom sin effektivitet og sitt image. Disse tåler også dårlig å bli kritisert. Kritikk betyr for dem å miste ansikt. Den automatiske reaksjonen er angrep tilbake, utfra at angrep er det beste forsvar. De søker sjeldnere coaching enn andre ledere. Men når de gjør det, er min erfaring at det er grunn til å gå forsiktig frem, med gradvis selverkjennelse gjennom speiling, analysering av situasjoner og øving på evnen til å ta den andres perspektiv. Indirekte innsyn i egen formidling, uten å miste ansikt, er den letteste veien for Utretterne til erkjennelse. Leder utøvelsen blir justert uten at det er uttalt.

En av grunnene til at kvinner sliter med å komme inn i styrer og til de høyeste posisjonene, er nettopp at de har mindre av denne tilpassende egenskapen i lederrollen.

De ønsker ordentlighet, som ofte gjør at slik imagebygging avsløres. I tillegg vil menn som er Utrettere velge menn som gjør at de selv skinner, i nærheten av menn med posisjoner. Få kvinner har foreløpig en posisjon som skaper denne muligheten for å sole seg.

Men de kvinnene som gir denne muligheten, får desto flere verv.

Min erfaring er, tross dette, at det er noe som er viktigere for en leder enn lederens personlighet: En god leder vet hva som er målet med utøvelsen av makt og involvering, og klarer å kommunisere dette. Min erfaring er at ansatte tåler mye mer når lederen blir opplevd å være «on a mission». Tydeliggjø ring av mål for arbeidet og grundig klargjøring av forventninger, gjør ofte at spørsmål om utøvelse av autoritet blir mindre viktig.

Formidling av mål og veien dit, er meningsfullt for ledere. Dette fordi en overvekt av ledere som velges, både kvinner og menn, har personligheter som er målrettede og preget av sterk egendrivkraft. Å tydeliggjøre sitt eget, innebyggede mål for seg selv, er første skritt på veien til et tydelig og tilgjengelig lederskap. Da snakker vi ikke bare om de formelle målene som en bunnlinje representerer, men de individuelle målene som motiverer den enkelte leder. Mål som å skape noe nytt og unikt, eller mål på den mest kompetente staben i bransjen, eller omdømmet til organisasjonen og bedriften.

En av mine egne personlige drivkrefter er at det bedriften skal være kjent for, også skal prege bedriften på alle plan. Så, da bedriften jeg overtok ledelsen av hadde et kulere omdømme enn innholdet, ble en driver for meg å skape en internkultur som levde opp til forventningen. Det kunne vært omvendt selvsagt – å justere omdømmet. Men for meg var altså drivkraften det motsatte: Det kule omdømmet stimulerte min kreativitet, og var inspirasjon til å gjøre en grundig, arbeidskrevende og til dels kjedelig intern endringsprosess for å nå målet. Bevissthet om målet gjorde meg mer tålmodig enn jeg ellers ville ha vært som leder. Finn din drivkraft og din indre motivasjon, og du tåler mye mer fra omgivelsene, enten du er kvinne eller mann. ❉

KRISTINS TIPS:

» » » » » » »

Finn og hold fokus på målet Kommuniser målet uavlatelig Bli bevisst og aksepter din karakter Ta ansvar for hvordan du påvirker omgivelsene Bestem hva du skal bry deg om Skaff deg en rustning i maktkamper Vær vennlig så ofte du kan

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

MARGA DIJKMAN jobber som coach, fasilitator og foredragsholder i New Attitude. www.newattitude.no

Motarbeidende medarbeidere?

Møte med ulike medarbeiderstiler Ledere har ofte en lang krav- og forventningsliste fra ansatte å oppfylle, med tanke påhvordan de utøver sitt lederskap. Men hva med medarbeiderne? Ledelse utøves ikke i et vakuum. Jeg møter fra tid til annen ledere som river seg i håret i ren frustrasjon når de forsøker å utøve sitt lederskap, og som har flere motarbeidere enn medarbeidere på laget.

TEKST: MARGA DIJKMAN [ FOTO: TONE SKRAMSTAD BRÆKKE ]

S

om Eva Grinde, kommentator i

DN skriver i «Hvilken medarbeiderstil har du»?; «Enkelte ansatte utøver så dårlig medarbeiderskap at ledelse preller av uansett hvor god den er.»

Nei, det er ikke alltid like lett å være leder for andre mennesker, for vi er kom plekse og sammensatte, og det som gir mening for en person, kan virke svært underlig og rart for andre.

Vi kan undre oss over hvor rare vi mennesker er til tider

❉ Er det ikke rart hvordan noen voksne aldri ser ut til å vokse seg ut av de verste tenårene? ❉ Er det ikke rart hvordan noen mennesker savner så fælt å bli sett og hørt? Men ikke vil de si noe, og de skal i hvert fall ikke vise seg fram.

24 : LEDERNYTT 2013

❉ Er det ikke rart hvordan noen mennesker ikke synes at arbeidsgiver skal blande seg i hva slags oppgaver de gjør og hvordan de disponerer tiden sin på jobb? De har solgt sin arbeidskraft og kompetanse til et sted, men den som kjøper skal ikke få lov til å kreve noe for pengene de betaler.

«Enkelte ansatte utøver så dårlig medarbeiderskap at ledelse preller av uansett hvor god den er».

❉ Er det ikke rart hvordan noen mennesker bare har lyst til å jobbe med det de synes er gøy? Og med lyst, så mener de rett til. De har en rett til å bare jobbe med det de synes er gøyalt og stas. Noen andre må ta seg av resten.

❉ Er det ikke rart hvordan noen mennesker aldri blir fornøyd med det de har og gjør?

Og ikke kan de si noe om hva de vil ha eller gjøre istedenfor det de har eller gjør. ❉ Er det ikke rart hvordan noen mennesker lever etter at det er en regel for dem selv, og en annen regel for alle andre? De lever som unntaket, med en rekke privilegier. ❉ Er det ikke rart hvordan noen mennesker alltid har en forklaring utenfor dem selv, når noe ikke går som det skal? Det er alltid noe eller noen de kan legge skylden på, slik at de egentlig ikke er ansvarlig for noe som helst. Da måtte det bare bli sånn. ❉ Er det ikke rart hvordan noen mennesker krever fleksibilitet fra andre, men sjelden er villige til å fire på kravene eller å bidra ekstra?

De har behov andre må dekke, men har sjelden vilje til å hjelpe andre med deres behov.

❉ Er det ikke rart hvordan noen mennesker kan gå rundt og åpenlyst furte over ting på jobb? De furter når de ikke får det som de vil, eller må gjøre ting de ikke har lyst til. Furter, sånn som trassige barn, blant voksne.

blir. Hvert eneste menneskes død reduserer meg, for jeg er en del av menneskeheten; krev derfor aldri å få vite for hvem timen slår; den slår for deg.»

❉ Er det ikke rart hvordan noen mennesker er så opptatt av å gjøre personlig suksess, at de glemmer at andre mennesker også betyr noe? Det blir en fascinerende forestilling med «me, myself and I».

Medarbeidere som er villige til å kikke seg selv i speilet, som løfter blikket og ser seg selv som en del av et større hele på arbeidsplassen, er de som har det best med seg selv og andre,

«No man is an island»

Når vi møter ovennevnte forhold hos andre mennesker, kan det vekke frustrasjon, eller sågar fascinasjon. Hvordan er det mulig at de selv ikke ser bristen i det de holder på med? Jeg vil minne om noe den engelske poeten og presten, John Donne (f. 1572) skrev for noen hundre å siden: «Intet menneske er ei øy helt for seg selv; ethvert menneske er en del av kontinentet, et stykke fastland. Om en jordklump skylles til havs blir Europa mindre, som en landtunge blir, som din venns eller din egen gård

Vi arbeider og lever ikke i et vakuum, selv om noen ser ut til å tro det. Det kan være fort gjort å tro at fordi jeg er i sentrum av mitt eget univers, så er jeg det i alle andres også. Og fordi noe er riktig og viktig for meg, så er mine behov og ønsker like viktig for andre som de er for meg selv. Det er slikt som skjer når vi bruker vår egen

navle som krystallkule for å forstå den verden vi er en del av og lever i.

Løft blikket og utøv litt kjærlig selvransakelse fra tid til annen

Min erfaring er at medarbeidere som er villige til å kikke seg selv i speilet, som løfter blikket og ser seg selv som en del av et større hele på arbeidsplassen, er de som har det best med seg selv og andre, og som skaper størst positive ringvirkninger.

Hvis ingen av oss kan fungere som en øy alene, vil jeg foreslå et skifte i fokus. I stedet for å fokusere på hva slags effekt andre har på en selv, og hvordan andres måte å arbeide på påvirker en selv, kan man snu det tvert om: Ved å i stedet fokusere på hva slags effekt en selv har på andre, og hvordan en selv påvirker andre gjennom sin måte å utføre jobben på.

Da blir det mye mindre forstyrrende navlelo i luften, og lederen får bedre sikt til å kunne se fremover. ❉

LEDERNYTT 2013 : 25

TEMA KLÆR & PROFILERING Accessories fra kunstner og designer Ingunn Birkeland.

Klær skaper folk ...og bedrift 26 : LEDERNYTT 2013

Skal du representere bedriften din – husk at det ikke bare er det du sier som blir lagt merke til. Alle mennesker vurderer hverandre ut i fra et helhetsuttrykk, og mye av dette skjer ubevisst. Antrekk og holdning har en påvirkningskraft som du kan bruke til din fordel.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: PRIVAT FRA DESIGNERNE ]

S

om norsk borger er du bærer av et ubevisst sett med verdier, formet gjennom oppveksten din, i møtet med familie, skole, venner, jobb, medier og storsamfunnet generelt. Disse kulturelle kodene forstås ikke alltid av andre utenfor Norge. Selv om vi er blitt globale, har vi vårt lands særpreg, tenkemåte og måte å gjøre ting på. Dette tenker vi ikke over – det bare er der. Noe av dette er kulturarv i form av kunst, design og folklore – det vi alle føler er det norskeste norske.

Strikketradisjonen, bunader, eventyrene, hyttekulturen og vår spesielle kjærlighet til naturen sees ikke i den moderne, profesjonelle hverdagen – selv om disse sidene ofte presenteres for utlandet. Verdimessig har vi også våre sett med holdninger. De fleste nordmenn har til felles en naturlig likestillingstanke, en ikke-hierarkisk måte å samarbeide på, og en høy grad av selvstendighet. Skal du treffe mennesker og bedrifter som ikke vet dette, kan det være lurt å underbygge verdiene med antrekket. På denne måten vil du kommunisere på flere plan det du (og bedriften) står for.

Løft hverandre frem

I følge næringslivscoacher og foredragsholdere – som Kathrine Aspaas (Raushetens tid) – er delekultur og raushet viktige elementer i hvordan en ny bedrift får suksess, og samarbeid kalles den nye konkurransen.

Slik sett er det naturlig å tenke at vi kan løfte frem andre norske bedrifter, ved å bruke deres produkter. Ved å bruke norsk design, viser vi solidaritet med norsk næringsliv. Med rot i av vår kulturarv vil produktene også understreke det du som person har felles med andre nordmenn.

Dette kan hjelpe deg å gjøre deg forstått, gjøre deg tydelig og underbygge din væremåte – spesielt viktig om du i en internasjonal sammenheng skulle representere «det norske». Tenk for eksempel på hvilke signa-

NORSK DESIGN: Ingunn Birkeland, Cathrine Schermann, Synnøve Ringdal, T Michael og Alexander Helle, står bak disse vakre kreasjonene.

Design må ikke være trendy eller avantgarde, det kan like godt være klassisk, holdbart og nøytralt. Norsk design preges ofte av fornuft og rene linjer, og det trenger heller ikke være så dyrt.

LEDERNYTT 2013 : 27

TEMA KLÆR & PROFILERING er selvsagt opp til hver bedrift å definere. ler en norsk kongelig sender, om det på Bryr man seg ikke om hvordan de ansatte representasjon kun benyttes andre lands fremstår klesmessig, bør man ihvertdesignere. På et eller annet plan kjennes fall ha det oppe og avklart at dette det som om vedkommende egentlig Bruk ikke er viktig for bedriften. Å ikke ikke føler seg så norsk, eller ikke norsk design ha regler er også et standpunkt, syns det norske er bra nok til å i din bedrifts men det må være bevisst! Ønsker bruke penger på eller vise frem. profilering! man en felles profil, kan man etablere en liten arbeidsgruppe innad, En bevisst holdning eller leie inn profesjonelle stylister eller Det har ikke vært tradisjon for å tenke designere som har som jobb å finne den så mye på antrekk i norske bedrifter. Etterbeste måten for dere å fremstå på. hvert har mange skjønt at det kan være bra med en tydelig visuell profil for bedriften, som også inkluderer arbeidsantrekket. Det Norsk design nå handler ikke om å være «jålete», men om å De siste årene har norske formgivere og fjerne et uroelement i kommunikasjonen deres produkter blitt flere, tydeligere og letmed kunder og forretningsforbindelser, ved tere tilgjengelige. Det gjør det mulig å finne å skape en helhet i form og innhold. Dette produkter som passer med akkurat din be-

drift. Design må ikke være trendy eller avantgarde, det kan like godt være klassisk, holdbart og nøytralt. Norsk design preges ofte av fornuft og rene linjer, og det trenger heller ikke være så dyrt. Det er ikke stor prisforskjell på en drakt eller dress fra en spansk eller svensk kjede, eller fra norske leverandører som Moods of Norway og Ricco Vero, eller til og med målsydde med logo fra Ulvestad Konfeksjon. Innen det formelle business-segmentet i påkledning, går det lett an å bruke tilbehør fra norske designere. ❉

Tre norske favoritter: 1: Norwegian Rain Den smarte forretningsideen til Norwegian Rain, er å tilby klassiske, behagelige og

vakre herre- og damefrakker som er vind- og vanntette. Ved å impregnere stoffet eller veve det på spesielle måter, får de en normal trench til å fungere som en regnfrakk.

At snittene og stoffene er gjennomarbeidete og klassiske, gir plaggene lang levetid.

Merket drives av T Michael og Alexander Helle. Norwegian Rain har nettbutikk, butikk i Oslo og Bergen, og flere internasjonale utsalgssteder. De har vunnet en rekke designpriser.

– Vi jobber nå med neste kolleksjon, som vi håper vil føre oss det neste store steget ut på den internasjonale motescenen, forteller Alexander Helle. – Blant annet gjør vi et samarbeid med en Harvey Nichols-butikk i London. Han forteller videre at de søker få frem nye typer vanntette skinnsko, som en forlengelse av konseptet. www.norwegianrain.no

2: Inngunn Birkeland Klær, sko, slips, smykker eller iPhone-cover fra kunstner og designer Ingunn Birkeland gir en fargeklatt til et nøytralt antrekk. Birkeland lager store tablåer med håndlagete interiører og flettede mønstre når hun viser kolleksjonene sine.

Som spin-off-produkter produserer Birkeland originale sko, vesker, slips og iPhonecover i samme stil som de dyrere klærne og møblene, så vi alle kan ha råd til en bit av hennes eventyrlige univers. Hennes uventede farger kan åpne for nye samtaler under forretningsmøtet. Ingunn Birkeland får støtte fra Innovasjon Norge, og jobber i disse dager med ny skokolleksjon. Ny nettbutikk åpner snart. www.ingunnbirkeland.no

28 : LEDERNYTT 2013

3: Schermann Ringdal Veskemerket SCHERMANN RINGDAL drives av Cathrine Schermann og Synnøve Ringdal. De startet bedriften i 2012, etter først å ha studert sammen på Kunsthøyskolen i Oslo.

Hovedkontoret ligger i Hellesylt, hvor Synnøve kommer fra, og veskene selges i nettbutikk og hos flere forhandlere. Her kan du finne den perfekte PC-bagen: Med sine nøytrale, klassiske linjer og solide skinnkvalitet, passer de perfekt til både jobb og fritid, og for begge kjønn. Designen er urban, men med elementer i kobber og lyst tre får produktene et overraskende norsk særpreg. Her kan du ta med deg de norske skogene ut i verden, og fremdeles se proff og kul ut. SCHERMANN RINGDAL ble nylig nominert til designprisen Nåløyet.

– Vi ønsker å lage funksjonelle, varige og naturlige produkter, inspirert av den ville og vakre norske naturen, sier designer Cathrine Schermann. Bagene og veskene har alle fått norske navn med Hellesylt-dialekt. www.schermannringdal.no

Effektiv og brukervennlig håndtering av abonnenter og medlemmer! .. .. .

Oversiktlig og brukervennlig programvare Rask implementering Driftssikkert og med tilgang til support Meget konkurransedyktig pris Fakturering med KID og e-post

For tilbud eller mer info ring Johnny Ekroll på telefon: 90 12 62 26 eller send en e-post til: johnny@endurico.no.

I dag håndterer vi rundt 70 tidsskrift som benytter vårt system.

Noen av kundene våre: Ask Media AS, Handelsbladet FK, NHO Transport, Gyldendal Norsk Forlag, Vaksdal Posten, Norge IDAG, Universitetsforlaget AS, Bridge i Norge, Byggforlaget AS, Bilforlaget AS, Norges Museumsforbund, Transportøkonomisk Institutt, Norske Murmestres Landsforbund, Oslo Militære Samfund, Reiseliv Publishing AS, Friluftsliv Multimedia AS.

Endurico Media AS | Bygdøy Allé 64 A, 0265 Oslo | www.endurico.no

ENDURICO. LEDERNYTT 2013 : 29

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

Ansette «söta bror?

Dette må du tenke på når du skal ansette svenske medarbeidere.

TEKST: LEDERNYTT [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

S

trømmen av svenske arbeidstakere som kommer til Norge for å jobbe har økt kraftig de siste årene. Arbeidsmarkedet i Sve rige er tøft med en arbeidsledighet på 8,4 prosent, og gode jobbmuligheter og attraktivt lønnsnivå i Norge lokker mange fra «söta bror» å søke lykken hos «lillebror» i vest. Flyttingen forenkles av at svensk arbeidskraft er attraktiv hos norske arbeidsgivere på grunn av et godt rykte i forhold til arbeidsmoral og serviceinnstilling. Kulturforskjellene oppfattes som små fordi vi forstår hverandre godt både språklig og kulturelt.

– Nordmenn river seg i håret over «svensker som aldri kommer til beslutning», mens svenskene river seg i håret over «nordmenn som aldri får gjennomført».

Helt like er vi likevel ikke skal vi tro Thomas Wigen Sjöbacken som jobber som Markedssjef hos den private arbeidsfor30 : LEDERNYTT 2013

midleren Sverige-Norge.no. Thomas som er nordmann og har jobbet som leder i både Norge og Sverige. Han har nå spesialisert seg på å hjelpe norske selskap med å finne og ansette svenske medarbeidere. «Det finnes flere ulikheter på Ola Nordmann og Medelsvensson enn vi kanskje tror» sier Thomas. Her følger noen tips som kan være verdifulle for norske selskaper som ønsker å se til Sverige i sitt rekrutteringsarbeid.

Beslutning og gjennomføring

Svensker er ekstremt kollektiv- og konsensusorientert og tar gjerne noen ekstra møter for å forankre sine beslutninger hos alle involverte. Derfor tar ofte beslutningene lengere tid enn i Sverige enn i Norge, men når beslutningen er tatt er det full kraft i gjennomføringen. Nordmenn er mer individualister der beslutningene ofte skjer raskere og mer impulsivt, der faren er treghet i gjennomføringsevnen fordi det kan møtes motstand i organisasjonen. Spissformulert kan forskjellen gi sitt uttrykk gjennom at nordmenn river seg i håret over «svensker som aldri kommer til beslutning», mens svenskene river seg i håret over «nordmenn som aldri får gjennomført». Hvis noen skal stilles til ansvar for en beslutning er dette ofte vanske-

lig i Sverige – alle var jo med på å ta beslutningen. Tid er et nøkkelord for svensker, og punktlighet i forhold til avtaler og tidsfrister er viktig. For nordmenn er et klokkeslett en cirkatid. Skippertak og dugnad er to ord som ikke finnes på svensk.

Regler i arbeidslivet

Svensk arbeidsliv er i sterke grad enn i Norge styrt gjennom kollektivavtaler (tariffavtaler) enn i Norge. Nesten alle svenske arbeidstakere er medlem i et «fack» (arbeidstakerorganisasjon), og fackene har en vesentlig sterkere og mer sentral posisjon i arbeidslivet enn i Norge. Generelt er også aksepten høyere i Sverige enn i Norge at kollektivavtalenes rammer gjelder for alle. I Norge oppfattes

FAKTA OM SVERIGE-NORGE.NO:

» Sverige-Norge.no er en privat svensk arbeidsformidler som siden 2007 har vært markedsledende innen formidling av svensk arbeidskraft til norske bedrifter. De representerer fremtidens form for rekruttering, der selskapene gjennom deres egenutviklede IT-plattform selv kan søke frem og kontakte aktuelle kandidater; en kostnadseffektiv og tidsbesparende form for rekruttering. De er lokalisert I Göteborg.

VERDT Å VITE FOR DEG SOM VIL REKRUTTERE FRA SVERIGE:

» Gjør deg kjent med hvilke rekrutterings- og jobbannonsekanaler som finnes. Det finnes ingen motsvar til Finn.no i Sverige.

» Snakk tydelig i kontakt med kandidatene. Svensker forstår ikke norsk like godt som nordmenn forstår svensk.

» Svensker har lavere skatt i Norge enn i Sverige, og har blant annet 10 prosent standardfradrag (max 40.000) på sin skatt de første 2 år i Norge.

» Vær forberedt på spørsmål gjeldende fagorganisering og tariffavtaler, og sett deg gjerne inn i forskjellene mellom Norge og Sverige på dette området.

» Minn din nye svenske medarbeider på å skaffe skattekort så fort som mulig. Med skattekortet følger et norsk personnummer (såkalt D-nummer) som er nødvendig for blant annet å åpne norsk bankkonto. » Kjøp Mikrobølgeovn – svenskene spiser varm lunsj.

tariffavtalene som «minimums-rettigheter».

Vær forberedt på spørsmål om tariffavtaler fra kandidatene i jobbintervjuer, og forklar og beskriv hvordan disse forhold fungerer i Norge generelt og i forhold til din bedrift spesielt.

Språk

Våre språk er så like at vi kan bli blinde for forskjellene. Aldri si til en svenske at du «ikke har anledning å møtes». Dette oppfat-

tes som svært uhøflig fordi dette på svensk betyr at du «ikke gidder å møtes». I Sverige er «tøs» et søtt ord man gjerne kaller sin datter, og har på ingen måte en negativ betydning som i Norge. Det finnes også ord som har helt motsatt betydning på norsk og svensk som «rolig» og «rar». Nordmenn forstår generelt svensker bedre enn svensker forstår nordmenn. Tenk derfor på å snakke tydelig når du prater med en svensk person, spesielt om samtalen skjer via telefon.

Jobbannonsering

Markedet for jobbannonser i Sverige er mye mer fragmentert enn i Norge. Det finnes ingen markedsdominerende kanal som Finn.no i Sverige. Det finnes en jungel av kanaler og det krever at man setter seg inn i alternativene for å få ønskede resultater.

Skal du rekruttere til Norge finnes det svenske kanaler som er spesialiserte på dette som bør være en naturlig plass å starte. ❉

Markedssjef i Sverige-Norge.no, Thomas Wigen Sjöbacken.

LEDERNYTT 2013 : 31

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

LINDA LAI er professor i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI. Forsker og underviser om makt, påvirkning, innflytelse, beslutninger, kompetanseledelse, motivasjon m.m. Og brenner for dette. Følg henne på twitter: twitter.com/LindaLaiProf og bloggen: lindalaiblog.wordpress.com.

– Mangler forhandlingskompetanse!

MYTENE om kunnskapsarbeideren

Det er få og små forskjeller på hva som motiverer medarbeidere med høy og lav utdanning, skriver professor Linda Lai ved BI. Hun avliver myten om kunnskapsarbeideren.

TEKST: LINDA LAI [FOTO: SVEIN ÅGE ERIKSEN]

Medarbeidere med høy utdanning kalles

ofte kunnskapsarbeidere. De blir gjerne sett på som en helt spesiell type medarbeidere.

Ledere snakker ofte stolt om at de jobber i «kunnskapsbedrifter» og har «kunnskapsarbeidere», i betydningen medarbeidere med høyere utdanning. Men er ikke også rørleggere, elektrikere, kokker og snekkere 32 : LEDERNYTT 2013

med fag- eller mesterbrev kunnskapsarbeidere? Trekker de ikke på kunnskap for å gjøre en god og kompetent jobb?

Hva består forskjellen egentlig i? At de ikke jobber på kontor det meste av tiden?

Eller at de også har synlige praktiske ferdigheter?

Mer enn kunnskap

Kunnskaper er bare en liten del av det som gjør deg kompetent. Kompetanse består av både kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger, som sammen avgjør om du er i stand til å utføre oppgavene dine på en god måte.

Kunnskaper er ikke nok om du ikke også har hensiktsmessige holdninger til deg selv, til oppgavene dine, til arbeidsgiver og kolleger. Motivasjon og vilje til fleksibilitet er eksempler på viktige typer holdninger.

Det blir ofte hevdet at høyt utdannede medarbeidere er spesielt avhengige av å være motivert for oppgavene sine, og derfor må ledes på en spesiell måte for å være villige til å gjøre en innsats og yte. Det er også vanlig å tro at høyt udannede må få spesielt stor grad av tillit og handlingsrom, og at de er mer fleksible og omstillingsdyktige enn andre.

Myter om kunnskapsarbeideren

Mange av disse oppfatningene er rene myter. Forskningen min blant mer enn 20 000 norske medarbeidere, fra alle typer bransjer, viser at det er få forskjeller av betydning mellom medarbeidere med høy og lav utdanning.

Forskjellene som finnes er også veldig små, og går ikke nødvendigvis i favør av dem som har høy utdanning.

• Medarbeidere med lav utdanning er ikke mindre motiverte for oppgavene sine enn de med høy utdanning. De er like avhengige av å være motiverte for å hente ut det beste i seg selv. De ønsker også å bruke potensialet sitt, og kjenne at de har meningsfylte oppgaver.

• Ansatte med lav utdanning har et like stort behov for å oppleve mestring og føle seg verdifulle og kompetente. Det er like viktig for dem å oppleve tillit fra sin leder og sine kolleger og slippe unødvendig kontroll og overvåking.

• De med lav utdanning er like kunde- eller brukerorienterte i sitt arbeid, noe som ofte er helt avgjørende for å gjøre en god jobb.

• Sist, men ikke minst, de med lav utdanning er like flinke til å støtte og hjelpe sine kolleger til å oppleve mestring og bli gode.

Det er helt avgjørende for å skape gode lærings- og arbeidsmiljøer.

Mer villig til utvikling

Noen forskjeller finnes likevel. Medar beidere med høy utdanning er ofte mindre – ikke mer – villige til å være med på endringer som berører deres arbeidsoppgaver og arbeidsmåter, for eksempel som følge av ny teknologi eller nye pålegg og krav.

Medarbeidere med høy utdanning har også ofte et sterkere ønske om å lære og utvikle seg videre, noe som i seg selv er positivt. Høyt utdannede medarbeidere får imidlertid også oftere muligheter og støtte til videreutvikling fra arbeidsgiver. Dermed øker stadig avstanden mellom medarbeidere med høy og lav utdanning.

Vi trenger kompetansearbeidere

• De med lav utdanning er også minst like fleksible og villige til å endre på sine arbeidsmåter som kolleger med høy utdanning.

Kunnskap fra utdanning er bare én av innsatsfaktorene for å være reelt kompetent, og ikke i seg selv nok.

Det fylles ikke alltid på med den kompetansen det er mest behov for. Derfor opplever mange med høyere utdanning at de ikke får

brukt kompetansen godt nok i nåværende jobb. Det gjør at de oftere er på utkikk etter nye jobbmuligheter og er betydelig mindre lojale mot arbeidsgiver enn medarbeidere med lav utdanning.

I stedet for å idealisere medarbeidere med høyere utdanning og kalle dem «kunnskapsarbeidere», burde man derfor fokusere på at alle medarbeidere bør være «kompetansearbeidere» som får muligheter til å utvikle og bruke sine jobbrelevante kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger, uansett utdanningsnivå.

Kunnskap fra utdanning er bare én av innsatsfaktorene for å være reelt kompetent, og ikke i seg selv nok. ❉

Følg oss på facebook – nye og spennende artikler hver dag!

LEDERNYTT LEDERNYTT 2013 : 33

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

MORTEN ANDRESEN Adm. Dir. og partner i Solid Utvikling AS og Center for Master Negotiation AS. Kursinstruktør og rådgiver i forhandlinger og forretningsutvikling.

GEIR LASSE ANDRESEN Jurist og partner i Solid Utvikling AS og Center for Master Negotiation AS. Kursinstruktør og rådgiver i forhandlinger, konflikthåndtering og forretningsutvikling.

Norsk næringsliv går glipp av milliarder – Mangler forhandlingskompetanse!

Center for Master Negotiation AS har, sammen med professor Keld Jensen og Copenhagen Business School, anslått at de 1000 største virksomhetene i Norge går glipp av 690 milliarder kroner årlig grunnet manglende forhandlingskompetanse. Studier av 30.000 forhandlinger viser at inntil 42 prosent av omsetningen relatert til forhandlinger ikke blir identifisert, kapitalisert og fordelt mellom partene.

TEKST: MORTEN ANDRESEN OG GEIR LASSE ANDRESEN [ FOTO: PRIVAT ]

D

essverre finnes det ingen app man kan laste ned for å løse denne utfordringen.

Man er nødt til å legge ned stor innsats både individuelt og organisatorisk. Men så er det også verdt innsatsen! Først og fremst ligger problemet i at de færreste virksomheter har en tydelig definert og forankret forhandlingsstrategi. Det betyr i praksis at man vil oppleve å få helt forskjellige resultater av en forhandlingsprosess avhengig av hvem man møter i organisasjonen, selv om forutsetningene er de samme. Forhandlinger er et psykologisk spill der utfallet kan ha stor betydning for virksomhetens resultater. Da er det også underlig at de fleste virksomheter legger ned arbeid i markedsstrategier, HR-strategier, produktstrategier etc., men ikke en forhandlingsstrategier. Vil du bli dyktigere til å forhandle må du starte med deg selv. Du kan aldri forandre motparten.

34 : LEDERNYTT 2013

Allikevel er det ofte nettopp det man forsøker å oppnå.

Noen få virksomheter vi har møtt, kan vise til beskrivelser av prosesser for gjennomføring av forhandlinger. De har, som regel, beskrevet hva man skal gjøre, men ikke hvordan. Dog stiller disse virksomhetene langt bedre forberedt enn de som ikke, en gang, har dette på plass.

Hva bør en forhandlingsstrategi inneholde?

Svaret på dette avhenger bl.a. av hva virksomheten er til for, og i hvilket marked den opererer. Uansett bør strategiarbeidet starte med en kobling til hvordan vi ønsker å utvikle omdømmet vårt. Forhandlinger skjer på alle nivåer i en virksomhet, både internt og eksternt. Dermed vil utvikling av organisasjonskulturen få stor betydning for implementering av Forhandlingsstrategier.

En offentlig innkjøpsorganisasjon vi møtte,

sa rett ut at de overhodet ikke hadde tillit til sine leverandører. Deres oppfatning var at alle ville forsøke å lure dem dersom anledningen bød seg. Det er lett å se for seg hvilke holdninger disse leverandørene blir møtt med og hvilket fokus som preger forhandlingsprosessene. En eller begge parter vil etter hvert oppleve relasjonen som så krevende at de vil ønske seg ut av den. Omdømmet preges av kulturen i innkjøpsorganisasjonen og de beste leverandørene vil tilby sine produkter og tjenester til andre der de opplever større tillit.

Betydningen av forberedelser

En morgen spurte min sønn følgende; «Skal du jobbe sent i dag, pappa? Nei da, i dag kommer jeg hjem til vanlig tid, svarte jeg. Fint, da kan du kjøre oss på kino i kveld». Ofte kan vi oppleve å havne midt i en forhandling uten å være forberedt. I

Morten Andresen, adm. dir. i Solid Utvikling AS.

«Økt innsikt i egen adferd sammen med økt forståelse for hvordan man kan lese den andre part, øker mulighetene for en god prosess og en vellykket forhandling».

dette tilfellet hadde min sønn både forberedt, gjennomført og avsluttet forhandlingen lenge før jeg i det hele tatt forsto at jeg var i en forhandling. Selvsagt ingen store konsekvenser i situasjonen beskrevet ovenfor. Konsekvensene kan være langt større om du forhandler på vegne av en virksomhet og ikke er forberedt. Forskning viser at de som forbereder seg ved å anslå potensielle resultat av en forhandling, treffer i 30 prosent av tilfellene. De som i tillegg simu-

lerer/trener på den kommende forhandlingen, er i stand til å forutse potensielle resultat i 62 prosent av tilfellene.

Forberedelser bør også innbefatte fordeling av roller i eget team ved forhandlingsbordet, avklaring av eget mandat, partenes maktposisjoner, agenda i forhandlingsmøtet, motpartens behov og forventninger, spilleregler ved forhandlingsbordet, variabeloversikt, minimum og maksimumsnivåer, tidshorisont, med mer.

Den part som har forberedt seg best vil alltid ha et fortrinn i forhandlingen.

Forhandlingsferdigheter kan utvikles

Hver gang vi simulerer forhandlinger med samme forhandlingssituasjon, kommer forhandlerne til ulikt resultat. Variablene og fakta er like og allikevel kommer partene til forskjellige resultat. Det viser at en viktig variabel er forhandlerens ferdigheter til å forhandle. Dette kan utvikles gjennom selvLEDERNYTT 2013 : 35

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

«Manglende tillit utgjør den største faktoren til at man ikke evner å ta ut det fulle potensialet i forhandlinger».

innsikt i egen adferd, kommunikasjonsstil, eget kroppsspråk. På den måte kan økt innsikt i egen adferd sammen med økt forståelse for hvordan man kan lese den andre part, øke mulighetene for en god prosess og et vellykket resultat. Mange forhandlere vi trener eller gir råd, mangler innsikt i hvordan egen adferd påvirker den andre part.

Praktiske ferdigheter må utvikles gjennom trening. Du kan ikke lære å svømme ved å lese en bok.

Betydningen av tillit i forhandlinger.

Manglende tillit utgjør den største faktoren til at man ikke evner å ta ut det fulle potensialet i forhandlinger. Partene er opptatt av å holde kortene tett til brystet og informasjonsflyten mellom partene er preget av

36 : LEDERNYTT 2013

halvsannheter, eller også løgner. En studie utført av Marketwatch Center for Negotiation viser at kun halvparten (49,5 prosent) av de spurte mener man kan være 100 prosent ærlig i forhandlinger.

Resultatet av manglende tillit skaper først og fremst behov for å bygge systemer for å forebygge og håndtere mistillit. Eksempler på dette er at kontraktene mellom partene blir vesentlig mer detaljerte og kompliserte å leve etter. Organisasjoner med lav tillit til sine forhandlingsmotparter har også det største apparatet av advokater stående klar til å håndtere juridiske aspekter i kontraktene.

Manglende tillit skaper hindringer for kreativitet og informasjonsdeling mellom partene. La oss anta at bedrift A skal kjøpe

et produkt av bedrift B. Produktet skal installeres 1. juni. Bedrift A vil påføres 50.000 kroner i kostnader pr. uke ved tidligere levering. Bedrift B vil spare 100.000 kroner pr. uke ved tidligere levering enn 1. juni. Her er det åpenbart at partene bør dele informasjon om sine økonomiske variabler for så fordele gevinsten ved tidligere levering.

Dessverre ser vi altfor ofte at variabler som skaper merverdier aldri blir indentifisert, kapitalisert og fordelt. Årsaken er manglende tillit som begrenser åpenhet og informasjonsdeling. ❉

TEMA MARKEDSFØRING

– La dine kunders behov og ønsker styre dine markedskroner for å få maksimalt ut av ditt budsjett.

Roger Rosbach, daglig leder i mediebyrået Enklere Valg.

38 : LEDERNYTT 2013

Hvordan velge riktig mediebyrå?

Også små og mellomstore bedrifter har behov for å markedsføre seg både i tradisjonelle mediekanaler og de nyere sosiale mediene. Og siden mange mindre bedrifter har begrensede midler til markedsføringen kan det kanskje være en god investering å bruke et mediebyrå. I dag finnes det en liten jungel av mediebyråer, alt fra de gamle multinasjonale byråene til små enmannsforetak med begrenset kompetanseområde.

Men hvordan finne det riktige byrået for deg og din bedrift?

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: UNIKFOTO.NO ]

V

i har snakket med Roger Rosbach i mediebyrået Enklere Valg om hvilket råd han kan gi til deg som ønsker å finne fram i jungelen og her hans beste tips for å lykkes.

– Enten du driver en liten eller stor bedrift, trenger du rådgivning og det er faktisk enda viktigere å treffe med små budsjetter fordi du ikke har råd til å gjøre mange feilprioriteringer. Du trenger ikke selv være ekspert på markedsføring for å lykkes. På samme måte som du ikke utfører en operasjon uten en kirurg eller går til søksmål uten en advokat, vil det lønne seg å bruke en markedsføringsekspert som kjenner din bransje for å nå frem til dine kunder, sier Rosbach som mener at man bør velge et byrå som er

engasjert i ditt prosjekt og som alltid er tilgjengelig.

Korte beslutningsveier

– Velger du et byrå som forstår deg og dine behov, og ikke minst kan løse de, får du maksimalt ut av hver markedsflate. En stor del av vår suksess kommer helt klart av den tette kontakten vi har med våre kunder. Vi er alltid tilgjengelige, og klare for å løse små og store utfordringer. Hos oss er det korte beslutningsveier, og vi snur oss fort rundt hvis noe ikke fungerer optimalt. Den tette kontakten med kundene gjør oss også bedre. Vi føler faktisk at vi utvikler oss gjennom kundenes behov, og det at vi jobber med andres penger, er også noe vi har LEDERNYTT 2013 : 39

TEMA MARKEDSFØRING Ha fokus

Roger Rosbach mener at det å tørre å tenke nytt når man skal kjøre markedsføringskampanjer er viktig.

dyp respekt for, sier Rosbach. Han har lang erfaring med å vurdere og analysere kundenes behov og mener det å ha riktig fokus fra starten av er noe av det viktigste når man skal gjennomføre kampanjer.

– Du må kjenne dine kunder. Hvor er de, online og offline? Hva liker de og hva liker de ikke? Hvordan er den beste prosessen for å få de til å bli kunde av deg? La dine kunders behov og ønsker styre dine markedskroner for å få maksimalt ut av ditt budsjett. Hvis du ikke er glassklar på disse tingene så må du innhente denne informasjonen. Ellers er det som å kjøre bil med lukkede øyne. Fokuser på målet du ønsker å oppnå med din markedsføring fra starten av og gjennom hele prosessen. Track og analyser resultatene fortløpende så dere raskt kan gjøre justeringer, sier Rosbach som understreker hvor viktig det er å kunne tenke nytt og ikke være låst i gamle rutiner.

Tenk nytt

– Ha en variert mediemiks med komponenter som utfyller hverandre. Hvis du kjører en radiokampanje er det for eksempel en god investering å støtte opp med søkeordsannonser på nett, slik at de kundene som ser etter mer informasjon om dine annonser-

te produkter enkelt finner det. Vær villig til å eksperimentere. Vi anbefaler at du setter av minimum 5 prosent av ditt markedsføringsbudsjett til å prøve ut nye ting. Hvis du for eksempel alltid har lagt hovedvekten av ditt budsjett på magasiner og utendørsreklame, kanskje du denne gangen skal legge mer vekt på å utvikle en hjemmeside som skiller seg ut fra mengden eller en slagkraftig DM kampanje? Vi har alltid gjort det på denne måten er åtte ord som kan ta knekken på et hvert firma i lengden, sier Roger Rosbach. ❉

– Vær villig til å eksperimentere. Vi anbefaler at du setter av minimum 5 prosent av ditt markedsføringsbudsjett til å prøve ut nye ting.

• DJ som spiller den riktige musikken • Lyd og lys • Artister og alt av underholdning

40 : LEDERNYTT 2013

DJ Booking Norge AS www.djb.no

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

VIVI-ANN HILDE er bedriftsrådgiver og partner i konsulentselskapet Considium. Vivi-Ann har lang erfaring fra ledende stillinger i virksomheter som PricewaterhouseCoopers, Orkla og Euro Business School, og er utdannet siviløkonom fra NHH. Les flere av Vivi-Anns innlegg på hennes blogg hildeombusiness.no

FEM bud for hvordan lede uten personalansvar

Hvis jeg bare hadde vært slank, hadde vært eldre, hadde vært yngre, hadde hatt mer utdannelse, hadde vært mann da…

TEKST: VIVI-ANN HILDE

M

ange tror at akkurat det de ikke har eller er, er det som ville gitt dem lykke og hell, respekt og troverdighet, i jobben og livet. På samme måte tror noen at det ville vært lett å være leder hvis de bare hadde hatt personalansvaret.

Dessverre! Det gjør ingen forskjell. Målet for ledelse er å få teamet til å jobbe sammen mot felles mål. Det er like krevende om du har personalansvar eller ikke.

Det blir stadig flere ledere uten personalansvar. Dette er for eksempel prosjektledere, controllere, koordinatorer, kategoriansvarlige, rådgivere, compliance officers, sted fortredere og mange andre. Når stadig flere bedrifter velger matrise- og prosjektorganisering blir det også flere ledere uten personalansvar. Forskjellen på ledere med og uten personalansvar ligger primært i ansvar rundt betingelser, sykemeldinger og andre formalia.

Betydning for karrieren

Noen ledere uten personalansvar tror derfor de har liten innflytelse på karrieren til «sin» medarbeider. Slik er det ikke. Dine tilbakemeldinger til den formelle lederen er helt sentrale for medarbeiderens karriere.

Det betyr at du har innflytelse, også her.

Hvem skal ta den vanskelige samtalen?

Noen hevder at det må leder med personalansvar gjøre. Andre bruker det som unnskyldning for å slippe ubehaget rundt en vanskelig samtale. Men ofte kjenner ikke denne lederen medarbeideren så godt, eller han er ikke til stede der hvor jobben utspiller seg. Det er til gjengjeld lederen uten personalansvaret. Derfor bør han eller hun være tett på og ikke skygge unna å ta de vanskelige samtalene.

Mange ledere uten personalansvar anser ikke seg selv som ordentlige ledere. Det må det bli slutt på. Fra nå av gjelder de fem budene under.

De fem bud

1. Innse at du er en leder. Oppfør deg som en.

2. Du har rett til å lede. Du er satt til å løse en oppgave og har et mandat til å få det til. Det betyr at du har rett til å delegere, gi tilbakemeldinger, stille krav og ta beslutninger.

3. Be om støtte fra leder. Din leder må utad støtte deg i at du er leder og har rett til å lede.

Målet for ledelse er å få teamet til å jobbe sammen mot felles mål. Det er like krevende om du har personalansvar eller ikke!

4. Gjør avklaringer med leder på hvilke oppgaver som hver av dere er ansvarlig for.

5. Gjør forventningsavklaringer med ditt team. Du forteller hvordan du vil ha det. Det samme gjør de.

Medarbeidere motiveres ikke lenger av autoritet og formelle titler. Om leder har personalansvar betyr ingenting. Medarbeidere respekterer og motiveres av ledere de opplever har kunnskap, gjennomføringsevne og gode intensjoner. De motiveres rett og slett av gode ledere som for eksempel praktiserer de fem grunnstenene i ledelse.

Lykke til!

LEDERNYTT 2013 : 41

TEMA SMÅTT & NYTTIG

8

nyttige tips til en mer effektiv morgen

Det er viktig med en god start på dagen. Lær hvordan du kan få en god, rolig og effektiv morgenstund.

FOR MANGE MENNESKER er hverdagsmorgenene svært hektiske.

4. Se på dine prioriteringer. Hva ønsker du å få til om morgenen?

Alle skal ta på seg klær, havregryn skal spises, og vesker/bagger skal pakkes. Men det er faktisk mulig å få noen veldig effektive og rolige morgenstunder, det krever bare litt planlegging. Forskning har nemlig vist at vår viljestyrke er på sitt høyeste om morgenen. Derfor kan trening eller tunge oppgaver være noen av de tingene du bør prioritere om morgenen. Her gir Laura Vanderkam, som har skrevet boken «What the Most Successful People Do Before Breakfast», noen nyttige råd til hvordan man får en effektiv og god morgen: (Kilde: Alive.dk)

Vil du løpe en tur, så finn frem løpeutstyret om kvelden. Vil du ha det hyggelig med barna, så sørg for at det er nok tid og dropp å les avisen. Dere kan se på morgen-TV eller gjøre noe annet sammen.

5. Vær oppmerksom hele morgenen. Puss for eksempel tennene med venstre hånd i stedet for høyre, slik at du alltid har fokus på det du gjør i øyeblikket.

6. Kom deg ut. Få litt frisk luft og lys, hvis det ikke er vinter og

mørkt, for naturlig lys er viktig for kroppen.

1. Planlegging er viktig. Derfor bør du allerede om kvelden sjekke været, pakke bagen, velge ut morgendagens klær og ha nøkler osv. liggende klar. Da blir det lettere å få seg ut døren i tide.

2. Re opp sengen. Denne øvelsen kan nemlig få kroppen i gang om

morgenen, og samtidig er det også veldig hyggelig å komme hjem til et ryddig soverom.

3. Dyrk trening. Det kan bare være en kort

løpetur eller styrketrening i 20 minutter.

Det får din kropp i gang og gir deg energi og godt humør til resten av dagen.

42 : LEDERNYTT 2013

7. Spis godt. Frokosten er viktig. Spis litt frukt og en skål med hav-

regryn, da har du energi til resten av formiddagen.

8. Ha god tid. Sørg for at det er litt ekstra tid til de tingene som kan gå galt. På den måten har du alltid god tid og slipper å stresse ut døren.

LEDERNYTT 2013 : 43

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

CAROLINE FISCHE var som HR-leder i Interconsult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent. Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU. www.dossier.no

Kompetanseflyt Vi vet at tilgang på tilstrekkelig kompetanse blir en fremtidig utfordring. Det brukes mye ressurser for å tiltrekke seg de beste kandidatene – på alt fra målrettet headhunting, til stadig tidligere kontakt mot studenter ved høyskoler og universitet. Noen går så langt at de beskriver fremtidige kompetansebehov ved å bruke ord vi er mer kjent med fra krigføring enn fra arbeidslivet.

TEKST: CAROLINE FISCHE [ ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM ]

K

an det tenkes annerledes? I stedet for å slåss, kan vi istedet samarbeide om å tiltrekke, videreutvikle og anvende kompetanse innen egen sektor eller geografiske område? Kan flere virksomheter etablere strategiske allianser med to-veis kompetanseflyt? Det kan ligge mange gevinster i å få en bedre utnyttelse og tilpasning av samfunnets samlede kompetanseproduksjon.

44 : LEDERNYTT 2013

Kompetansesamarbeid innenfor sektor/område

Vi har et arbeidsmarked i endring. Med arbeidere har økende krav og forventninger til arbeidsgiver om personlig og faglig vekst.

Fremtidige medarbeidere vil være opptatt av utviklingsmuligheter, kontinuerlige ut fordringer og fleksibilitet i forhold til jobb/hjemme-situasjonen. Vi ser en økende tendens til at flere ønsker å bo i tettsteder, eller i Oslo-området. Til sammen er dette

Det vi ofte glemmer, er at mye av arbeidsdagens krav til kompetanse er endret.

Fagkompetanse er ikke lenger hva den var.

Medarbeidere har økende krav og forventninger til arbeidsgiver om personlig og faglig vekst. Fremtidige medarbeidere vil være opptatt av utviklingsmuligheter.

krav som ikke alltid vil være like lett å tilfredsstille. Det gjelder spesielt små og mellomstore bedrifter. For disse kan spisskompetanse være en dyr og risikabel investering, spesielt når de må slåss med egne naboer om arbeidskraften.

I vårt langstrakte land har vi «clustere» med næringsliv med store behov for høy kompetanse. Typiske eksempler på clustere finnes innenfor olje/energi, skipsbygging, fiskeoppdrett, høyteknologi med flere.

Disse er avhengige av innovasjon og nyskapning for å beholde sin internasjonale konkurranseevne. Dette forutsetter at det finnes tilstrekkelig tilgang på talenter og spesialistkompetanse. Hvordan skal de så kunne sikre seg denne kompetansen i et stramt arbeidsmarked? Jo, ved å gå sammen om å tilby større muligheter for spennende og varierte arbeidsoppgaver, vil bedriftene fremstå mer attraktive. Den enkelte bedrift får mer tilgang på spisskompetanse, og den erfaringsbaserte kompetanseutviklingen kan bli verdifull for de som samarbeider.

Det er ikke bare det private næringslivet som merker utfordringen. Innenfor helsesektoren er det utfordringer i forbindelse med Samhandlingsreformen. Her er grensene mellom sykehusene og kommune helsetjenesten flytende. Kommunene overtar pasientene tidligere – noe som krever mer faglig og medisinteknisk kompetanse. Kompetansebehovet på mange felt er ofte likt, bare på ulikt nivå. I stedet for å sloss om en kompetanse det allerede er knapphet på, kan samarbeid om fleksibel anvendelse og opplæring være til fordel for alle parter.

Samarbeid om kompetanseutvikling

For en god utnyttelse og tilpasning av vår samlede kompetanseproduksjon, er det nødvendig med et tettere samarbeid mellom utdanningsinstitusjoner og brukere av kom-

petansen. Nyutdannede er attraktive, men kan oppleves som uforholdsmessig dyre den første tiden i yrkeslivet. Det tar tid fra ansettelse til vedkommende er «fakturerbar».

Studentenes utdannelse kan derfor med fordel bli bedre tilpasset arbeidslivets behov.

Samarbeidet mellom akademia og arbeidsliv bør omfatte både selve utdanningsløpet, utvikling av det faglige innholdet, og overgangen fra utdanning til arbeid. Å gi studenter muligheter til å omsette teori til praksis underveis i studiet, er motiverende og nyttig for alle parter.

Flere store organisasjoner har sett fordelen av dette, og opprettet kontakt med høyskoler og universiteter. Små- og mellomstore arbeidsgivere vil kunne øke sin innflytelse hvis de går sammen og representerer en hel sektor. Det vil også muliggjøre gode tilbud om praksisplasser.

Tilrettelegging for kompetanseflyt

Hva slags kompetanse er viktig for en organisasjon? Det vi ofte glemmer, er at mye av arbeidsdagens krav til kompetanse er endret.

Fagkompetanse er ikke lenger hva den var. I dag er vi avhengige av teknologiske hjelpemidler, kjennskap til ulike lov- og rammeverk, og andre typer obligatoriske krav for å kunne bruke egen fagkompetanse. Selv et så kreativt fag som arkitektur er avhengig av komplisert tegneprogramvare, for å kunne ferdigstille tegningsunderlag og samarbeide med andre.

Dokumentasjons-opplæringskravene (ISO-sertifiseringer o.l.) i bedriftene blir mer omfattende, og mer lik det som gjelder i det offentlige. Samtidig ser det ut til at krav innenfor samme sektor har store likhetstrekk, eksempelvis innenfor helse, olje og energi, næringsmiddelindustrien, fiskeoppdrett med videre. Utford-

ringen er at kravene er «levende» – og den enkelte medarbeider må ha kravene oppdatert og dokumentert til enhver tid. Dette forutsetter rollespesifikke opplæringsplaner i henhold til sektorens krav, som kan verifiseres fortløpende av ulike oppdragsgivere. Disse vil øke mulighetene for effektiv kompetanseflyt, og bidra til å skape trygghet om at den nødvendige kompetansen er tilstede til en hver tid.

Leger i spesialisering er et eksempel med lang tradisjon. Kandidaten har en kompetanseplan å forholde seg til, som løper over en lengre periode, og som involverer mange fagpersoner og kravstillere.

Kompetanseplanen ivaretar de offentlige kravene til dokumentert opplæring, men også den nødvendige faglige spisskompetansen. For legens vedkommende innebærer dette blant annet også sertifiseringer i bruk av medisinsk teknisk utstyr og prosedyrer. Alt skal dokumenteres. Teori følges opp med krav til praktisk utførelse. I mange tilfeller innebærer dette at kandidaten må til flere forskjellige institusjoner for å få mulighet til å praktisere. Tilsammen sikrer dette en bredde i erfaringer fra flere miljø, og det forenkler eventuelt senere kompetanseflyt. Alt dette kan tilrettelegges elektronisk. Kanskje eksempelet med legen gir ideer til hvordan andre sektorer innen yrkeslivet kan samarbeide om utdanningsog kompetanseflyt? ❉

LEDERNYTT 2013 : 45

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

N책r en ansatt

drikker

46 : LEDERNYTT 2013

Det kan være vanskelig å vite hvordan man skal håndtere det, om man mistenker at en ansatt har et rusproblem. Som leder er det viktig å ha litt kunnskap i ryggen om dette skulle skje hos deg.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: LIZ PALM OG GURO LINSKOV ]

H

vordan spør man egentlig en medarbeider om han drikker? – Det finnes ingen eksakt oppskrift på dette, sier Jens Ch. Petersen. Han er administrerende direktør i Vangseter, en bedrift som driver rusbehandlingsklinikk og rådgivning, og holder kurs og konferanser i håndtering av rusmisbruk – for avhengige, familie og kolleger. Petersen mener at ledere kan få en trygghet gjennom å få forståelse for hva avhengighet er, hvordan det kommer til uttrykk, og hvordan misbruket kan påvirke omgivelsene. Med en slik trygghet innabords kan man stå i bekymringen sin, ta fugleperspektivet og tørre å ta det opp.

– Det vi lærer bort i kursene våre, er å oppfordre ledere til å være inkluderende og engasjerende, og involvere seg. Det er viktig å tenke hvordan man kan gå denne veien sammen, men samtidig være en leder. Ved rus- og alkoholproblemer er det uviktig hvilken ledertype du er – har man aldri

FEM INDIKATORER OM AT DIN KOLLEGA HAR ET RUSPROBLEM:

» Sykefraværet øker, særlig først i uken.

Din kollega blir fraværende i løpet av arbeidsdagen.

» Din kollega unngår nærkontakt eller å være tett på kollegaer, og isolerer seg.

» Din kollega blir mindre selvkritisk til egen opptreden, utseende og hygiene.

» Det slurves mer, og arbeidsoppgaver forsømmes mot det som var tilfellet tidligere.

» Konfliktnivået rundt din kollega øker, fordi dere som kollegaer ikke stoler på at han eller hun gjør jobben sin.

– Alkoholikeren styrer showet og holder fasaden og konfrontert med problemet, følger gjerne benektelse og manipulasjon.

vært borte i det før, står man uansett helt tom for virkemidler. Da er det lett å delegere det vekk, sier Petersen. Her forteller han at dette vet han godt, fordi det er noe han har gjort selv.

– Jeg har selv, som yngre, vært en leder som delegerte vekk denne samtalen, fordi det utfordret meg personlig. Jeg visste ikke hvordan jeg skulle håndtere det, og ba en eldre kollega ta det istedet. Det ble veldig feil, sier han. Etter hans erfaring er det egen skam og redsel som fører til handlingslammelse idet man konfronteres med alkoholproblemer i omgivelsene.

Konfrontasjon om avhengighet – en utfordring

Å ha en ansatt som er alkohol- eller pilleavhengig kan føre til større sykefravær, dårligere prestasjoner, og lavere lønnsomhet. I tillegg går det utover arbeidsfellesskapet, og i noen yrker medfører rus også en risiko for alvorlige konsekvenser for pasienter, kun der eller publikum. Det er viktig å huske at avhengighet kan behandles, at det er mulig å bli helt frisk, og at man ikke trenger «miste» vedkommende om det er et rusproblem involvert. Problemet må bare tas tak i på en konstruktiv måte. Dette gjelder både for bedrifter og pårørende.

– Når vi snakker om pårørende, bruker vi ofte uttrykket medavhengighet, forteller Petersen. I dette begrepet ligger at man ikke tør å gjøre noe, på grunn av skammen en har selv. Man håper at det «går over» og lar være å konfrontere alkoholikeren. I ni av ti tilfeller vil også en konfrontasjon føre til benektelse fra den avhengige.

– Alkoholikeren styrer showet og holder fasaden, forklarer Petersen videre. – Konfrontert med problemet, følger benektelse og manipulasjon, sier han, og kommer med eksempler: Han har opplevd flere ganger, at argumentet at han selv tar en øl i festlig lag, vris til at det kanskje er ham som har problemet. «Og du da, du drikker også, se på deg selv! Du har også vært på fest, er det liksom forbudt å ta seg en drink nå da!» I tillegg har man kanskje innerst inne et sterkt ønske om at det ikke skal være sant – særlig om det er en fin person som man har respekt for. Da vil man så gjerne tro dem, om de svarer at de lukter alkohol fordi de bruker så fryktelig mye Vademecum mot dårlig ånde, eller snøvler på grunn av hjertemedisinen sin.

– Etter en konfrontasjon med den ansatte, kan man få mange forskjellige reaksjoner, forteller Petersen. – Det kan være alt fra nevnte manipulasjon, til en som knekker LEDERNYTT 2013 : 47

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

– Vi bør bli bedre til å snakke om følelser, så fremtidige generasjoner kan få det bedre.

helt og gir seg over, til en som marsjerer rett inn på fagforeningskontoret og roper ut og lager en stor sak av det. Folk er forskjellige. Øvelse gir trygghet

På kursene til Petersen jobber lederne med rollespill, hvor de øver på å tørre å ta slike situasjoner. Først går de igjennom noe teori, som hva alkoholavhengighet er, hvordan den kommer til uttrykk og konsekvensene det har for samfunnet. I grupper snakker man også om hvilke følelser som mobiliseres i deg når du går inn i problemstillingen.

– Det viktigste er at lederen er trygg når de går inn i det, da føler medarbeideren at lederen tar vare på dem, forteller Petersen. Han forteller også at man ikke nødvendigvis må gå på kurs; er du trygg, inkluderende, uredd, og personlig engasjert som menneske, kan du takle en slik samtale godt. En jurist han hadde inne til behandling, fortalte om et slikt møte som forandret livet hans og fikk ham til å ta sitt alkoholproblem på alvor. Her hadde rådmannen han jobbet med, kommet til ham og sagt: – Jeg vet vi ikke har avtalt noe møte, men nå har jeg satt av 1,5 time til et møte bare om deg, om min bekymring for deg, og HVA GJØR DU HVIS EN KOLLEGA SLITER MED RUSMISBRUK?

» Din kollega må konfronteres med det, med tanke på endringer i hans eller hennes væremåte.

» Du må være forberedt og ha en plan for konfrontasjonen. Noter deg mønstre og signaler som har vekt din mistanke, og hold deg til planen din.

» Planen bør inneholde tiltak som er konkrete, og som din kollega kan få hjelp fra.

» Sett deg inn i behandlingsalternativer og hjelpetiltak, unngå tiltak som oppleves truende for den som sliter.

» Det krever mot å gå i rette med en som sliter.

Husk at det handler om din arbeidsplass og ditt arbeidsmiljø. Du kan være den som berger liv.

48 : LEDERNYTT 2013

til å snakke om hvordan du har det, akkurat nå. Rådmannen hadde aldri gått på kurs, men visste hva som var viktig, som menneske, som kollega, som leder – og for arbeidsplassen.

– Før man går i første møte, må du gjøre research, forteller Petersen. – Skriv ned observasjoner som er gjort, så husker du det når du sitter der. Og etterpå skal det være flere oppfølgingsmøter. Da skjønner den ansatte at det blir tatt på alvor, og at saken ikke slippes, sier han. For å ha fokus på saken og hvordan det skal løses, må man også være trygg. På kursene til Petersen jobber de med at hver enkelt leder må gi av seg selv, forholde seg til egen frykt og redsel, og gå utenfor komfortsonen. Man må først kjenne seg selv, for å bli en god ressursperson for andre.

Bedriften og kulturen

Det er fullt mulig for en arbeidsgiver å stille krav til en ansatt om at vedkommende skal gå til behandling. Kanskje kan bedriften også dekke deler av eller hele kostanden til behandlingen gjennom helseforsikringen.

Har dere først kommet dit at problemet er identifisert og tatt tak i, er det kanskje på tide å se på hvordan bedriften forholder seg til alkohol generelt. Her er det mange bedrifter som er ganske tankeløse. Mange har for eksempel samlinger – offisielle eller uoffisielle – hvor alkohol er en av premissene for å være med i fellesskapet. Eks empler på dette kan være lønningspils, julebord eller teambuildingturer. Det kan være vanskelig, nesten umulig, for noen ansatte å være med på dette, og grunnene til at de ikke kan være med behøver heller ikke være at de selv er alkoholikere. Mange sitter med traumatiske erfaringer fra egen barndom, med en eller flere omsorgspersoner som hadde et rusproblem, noen er kanskje gravide, og mange drikker ikke av religiøse eller medisinske grunner. Å ekskludere alle disse gruppene fra fellesskapet er ikke heldig for bedriften.

– Det er viktig å forholde seg til dette.

Hvilken kultur skal vi ha? Alkohol og mis-

Jens Ch. Petersen, administrerende direktør i Vangseter.

bruk har så knusende sider ved seg for barn og familien rundt. En jobbarena skal være en arena for jobbutvikling, men må også ha arenaer som inkluderer alle, sier Jens Ch. Petersen. Han sier videre at de har opplevd ansatte som har fortalt de måtte være med på alkoholstafetter, løpe fra flaske til flaske og drikke sprit, på teambuildingturer.

– Det er viktig å få sagt at vi skjønner det er velmenende, men en god kultur er mye mer varig hvis den baseres på at man er nykter når man skaper den. Den inkluderer flere, sier Petersen.

Samfunnskostnaden ved rusavhengighet er beregnet til 18 milliarder i året (inkluderer kriminalitet knyttet til rusavhengighet).

Tapte arbeidsdager grunnet fravær knyttet til alkoholbruk ligger på rundt 1,3 millioner dager, og koster samfunnet 1,8 milliarder kroner. I tillegg kommer uførepensjoner og sosiale stønader som for eksempel sykepenger og arbeidsledighetstrygd.

– Hovedbudskapet mitt er å bygge ned skammen rundt alkoholavhengighet, sier Jens Ch. Petersen. – Én av 10 i hvert eneste nabolag har en flodhest i stua. Det betyr en i hver blokk i byen, flere i hvert kvartal. Det er mange! Så snakk, det alminneliggjør det.

Dette er en del av vår felles daglige utfordring. Vi bør bli bedre til å snakke om følelser, så fremtidige generasjoner kan få det bedre. Det kan vi alle hjelpe til med, ved å få vekk skammen knyttet til både det å være deprimert, og det å misbruke alkohol. ❉

Vi leverer kvalitet og unik teknologi i over 40 land!

Frisk vann...

...og god kaffe... ...på jobben? Ja, takk! Begge deler!

Ta kontakt i dag!

Vi er overbevist om at du blir fornøyd!

Telefon: 815 51 960 salg@waterlogic.no www.waterlogic.no

Det handler stort sett om to ting; smak og teknologi og hos oss får du noe av det beste på markedet – enten det gjelder kaffe eller vann. Og skal vi nevne at vi har konkurransedyktige priser og god service også?

Vi leverer i Oslo, Bergen, Trondheim, Stavanger og Haugesund og er du lokalisert utenfor disse byene har vi en nettbutikk hvor du kan finne det du trenger innen vann og kaffe på jobben, se: www.wlshop.no.

Vi fører bare kjente merker!

Waterlogic leverer noe av det reneste vannet som finnes på markedet.

Se videoen her!

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

Fyll på arbeidsplassen koster samfunnet flere milliarder årlig Akan feirer i år sitt 50-årsjubileum og har i den anledning kommet med boken «Gevinsten ligger i åpenheten. 50 års samarbeid for et rusfritt arbeidsliv. AKAN 1963–2013» og her kan man følge utviklingen og den historiske siden med alkohol på norske arbeidsplasser. Og det er til tider dyster lesning. For alkoholproblemer blant de ansatte og såkalt arbeidsrelatert alkoholforbruk koster samfunnet mellom 11,5 og 12,5 milliarder kroner årlig.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

I 1963 DA AKAN BLE ETABLERT var det først og fremst omsorgsbegrepet som ble introdusert for dem som hadde et alkoholproblem. De skulle få tilbud om å stå i jobb forutsatt at de gikk med på behandling og hjelp, mens eneste løsning tidligere ofte var oppsigelse. Akan-modellen var tilpasset storindustrien, men den måtte utvikles og tilpasses et arbeidsliv i stadig endring. Det har man klart, og nå regnes Akan-modellen som unik i verden. Ingen andre land har fått til et fungerende samarbeid om alkoholproblematikk i arbeidslivet mellom de største

Historiker Tor Are Johansen har i anledning 50-årsjubilet skrevet boken om Akans historie og alkohol i norsk arbeidsliv.

50 : LEDERNYTT 2013

Det er ikke bare «gutta på gølvet» som opp gjennom historien har hatt et alkoholproblem. Også mange ledere sliter med høyt alkoholforbruk på jobben eller i jobbrelaterte sammenhenger

arbeidslivsorganisasjonene og Staten. Men det har vært en lang vei å gå.

Holdningsendring

– Holdninger og regler rundt alkohol i arbeidslivet har endret seg mye opp gjennom årene. For inntil for 50 år siden var det sterk motstand mot å lovfeste et alkoholforbud på jobb. Både LO og arbeidsgiverorganisasjonen NAF var mot forbud. Og i mellomkrigstiden og årene etter 2. verdenskrig var holdningene til alkohol på jobben helt annerledes enn nå. Det klassiske eksemplet er mureren som kjølte store pilsflasker i murbøtta. Det ga den gamle 0,7 liter flasken navnet Mureren. Andre eksempler er nyansatte i Jernbanen som måtte kjøpe inn pils til de eldre ansatte. Bryggeriarbeidere fikk gratis øl og i industrien var det vanlig med drikkelag og et sosialt press om å delta, og ved Glemmen sagbruk førte skader på grunn av øldrikking til at det ble innført mulkt til den lokale sykekassen for den som var beruset. Vi må heller ikke glemme er at alkohol på jobb medførte skader. Det gikk utover kvalitet og produktivitet, og det var et stort problem for familiene til dem som

drakk og de fleste har vel hørt om kvinnene som møtte opp på lønningsdagen for å hindre at mannen drakk opp pengene som skulle forsørge familien, forteller historiker Tor Are Johansen. Han har i anledning 50-årsjubilet skrevet boken om Akans historie og alkohol i norsk arbeidsliv og den viser utviklingen og den historiske siden med alkohol på norske arbeidsplasser.

Sjøfolk mest utsatt

– Et av de største problemene med alkohol på arbeidsplassene var innen sjøfarten. For her kom det ofte unge gutter som havnet i et tøft miljø hvor det var en hard drikkekultur og hvor de unge guttene måtte følge de eldre og garvedes sjøfolkenes drikkemønster. Og klart det var tøft og denne drikkekulturen førte ofte til alvorlige ulykker og ikke minst mange tragiske dødsfall. Akan prøvde etter hvert å komme seg inn i skipsfarten men lyktes aldri fordi rederne ofte sa nei, man ville ikke at sjøfolkene som gruppe skulle stigmatiseres som drukkenbolter, forteller Johansen som gjennom researchen av boken har fått dokumentert alvoret og utbredelsen med alkohol på arbeidsplassene.

Også et ledelsesproblem

– Mange drakk seg fra både kone, familie og hjem men de klamret seg til jobben. For man trengte pengene og så var det et sårt nederlag å få sparken. Men på 50-tallet var det vanlig å gi folk sparken for fyll på jobben og det er her Akan har gjort en formidabel jobb med å forebygge og prøve å sikre at de ansatte som har et alkoholproblem får den nødvendige hjelpen og oppfølgingen de trenger. Men det er ikke bare «gutta på gølvet» som opp gjennom historien har hatt et alkoholproblem. For også mange ledere sliter med høyt alkoholforbruk på jobben eller

i jobbrelaterte sammenhenger og her er tilbudet noe annerledes. For i mange bedrifter ønsker man ikke å synliggjøre at ledere har et alkoholproblem og derfor får ledere som sliter med alkoholen ofte tilbud om ekstern hjelp og behandling slik at det ikke skjer på arbeidsplassen, forteller Johansen som i boken også viser til kostnadene ved fyll på arbeidsplassene.

holproblemer blant de ansatte og såkalt arbeidsrelatert alkoholforbruk koster samfunnet mellom 11,5 og 12,5 milliarder kroner årlig, og den årlige samfunnsmessige totalkostnaden ligger på mellom 18 og 19,6 milliarder kroner og det viser litt av perspektivet, sier Johansen. ❉

Koster milliarder årlig

– I 2004 la forsker Roar Gjelsvik ved Rokkansenteret i Bergen fram en undersøkelse som viser en antatt kostnad ved alko-

Nytt og spennende program Akan tilbyr nå det webbaserte programmet Balance for test og justering av alkoholvaner og programmet får anerkjennelse i en norsk studie. Resultatene av studien vekker internasjonal oppmerksomhet når de nå blir publisert i det velrenommerte fagtidsskrift Addiction.

BALANCE STARTER MED en enkel hurtigtest av alkoholvaner. Fra tidligere forskning vet man at slike tester med en enkel tilbakemelding har en positiv effekt på alkoholkonsum. Det som skiller Balance fra de fleste andre slike tester er at Balance også tilbyr en intensiv selvhjelpsmodul til dem som ønsker å redusere alkoholkonsumet.

Studien er ledet av forsker Håvar Brendryen ved SERAF, Senter for rus- og avhengighetsforskning ved Universitetet i Oslo.

– Det er effekten av denne selvhjelpsmodulen vi har testet i denne studien, sier direktør Elisabeth Ege i Akan. Hun er glad for studien som forskerne på SERAF har gjennomført.

Mange tar testen

– Dette er en viktig bekreftelse på at Balance er et egnet verktøy i arbeidet for å endre alkoholvaner. Balance er tilgjengelig for alle på våre nettsider, og vi anbefaler alle å bruke programmet i arbeidet med rusforebygging i arbeidslivet. Vi erfarer at nesten dobbelt så mange velger å fullføre selvhjelpsmodulen når programmet tilbys gjennom arbeidsgiver, enn når enkeltpersoner tar i bruk programmet på egen hånd, og i bedrifter hvor leder fronter tilbudet, ser vi

at andelen ansatte som benytter seg av verktøyet er høy. Vi har eksempler på store bedrifter hvor opp til 90 prosent av de ansatte har gjennomført hurtigtesten. Deltakerne i studien brukte hurtigtesten, men bare halvparten fikk tilbud om å bruke den intensive selvhjelpsmodulen slik meningen er med Balance-programmet. Begge gruppene hadde redusert alkoholkonsumet seks måneder etter oppstart.

Det var en gjennomgående tendens at de som fikk tilbud om intensiv selvhjelp etter hurtigtesten reduserte alkoholkonsumet mer enn gruppen som ikke fikk dette tilbud etter hurtigtesten. Forskjellen var statistisk signifikant for de fleste sammenligningene, men ikke for alle i følge forskerne. Selv om det hersker noe usikkerhet om resultatene, beskrives de i sum som positive, forteller direktør Elisabeth Ege i Akan. ❉ Direktør Elisabeth Ege i Akan er glad for studien av Balance som forskerne på SERAF har gjennomført.

Vi erfarer at nesten dobbelt så mange velger å fullføre selvhjelpsmodulen når programmet tilbys gjennom arbeidsgiver, enn når enkeltpersoner tar i bruk programmet på egen hånd.

LEDERNYTT 2013 : 51

TEMA LEDELSE, PERSONAL OG UTVIKLING

Richard Hodnefjell er Cand.polit og daglig leder av Garuda Utvikling AS, og programansvarlig for Garuda Lederskole på Solstrand. Garuda Lederskole har nylig hatt 20-års jubileum. Cirka 700 ledere har gjennomført lederutviklingsprogrammet på Solstrand siden starten i 1992. www.garuda.no

Slik lykkes du som leder Skal du lykkes som leder bør du være kreativ, troverdig, engasjerende og overbevisende, og ikke minst – utadvendt.

TEKST: RICHARD HODNEFJELL

M

ange norske ledere sliter med lederrollen fordi man ikke får nok tid til å lede, men må i stedet bruke mye av tiden på rene, administrative oppgaver hvor man er pålagt en høy grad av resultatorientert fokus (budsjettoppnåing, salgsog markedsandeler etc.) og man blir målt på enkle og synlige variabler. Og flere norske undersøkelser viser at alt for mange

– Man klarer sjelden å inspirere andre hvis en ikke selv er inspirert. ledere er opptatt av å utføre arbeid, heller enn å lede arbeid. Lederen bør i større grad legge til rette for at andre tar ansvar, heller enn å løpe rundt selv. Ut i fra dette vokser det frem en resultatorientert adferd hvor den administrative biten får høy prioritet 52 : LEDERNYTT 2013

Ledelse handler om å lede andre, og å utvikle godt medarbeiderskap. For ledere skal lede, ikke styre, og skal man lykkes som leder er det endel kriterier som må ligge til grunn. For moderne ledelse krever at man er åpen, engasjert og utadvendt. Å være leder innebærer at man må kommunisere og bygge nettverk med alle interessegruppene i organisasjonen slik at man får en god kommunikasjon som både er informativ og som inspirerer de ansatte. For det å skape visjoner og formidle disse på en enkel måte som alle forstår og opplever som både engasjerende og troverdige er kanskje den vanskeligste og viktigste lederoppgaven, og for å lykkes med dette må man være kreativ, troverdig, engasjerende og overbevisende.

Når vi foretar en mini-undersøkelse hos våre deltakere i lederutviklingsprogrammet viser resultatene alltid de samme; Det er sjelden vi hører de løfter frem fagspesialisten med de gode planløsningene, de gode verktøyene og prosjektene, eller administratoren med full kontroll på ferielister, sykefravær og rapporter. Det vi hører er lederne som skaper et engasjement, involverer, gir tillit og delegerer og som samtidig

er tydelige på mål og visjoner. Mye handler altså om å klare å utvikle et godt medarbeiderskap, og gjennom dette skape gode resultater. Å skape engasjement og være en inspirerende leder er for mange vanskelig. Da er det lettere å ty til management/administrasjon. Husk også at en klarer sjelden å inspirere andre hvis en ikke selv er inspirert.

Når det gjelder hvilke krav man bør stille til lederen avhenger det i stor grad av hvilket nivå i organisasjonen lederen befinner seg; om man er toppleder, mellomleder eller ledere på et lavere nivå.

Uavhengig av hvilket nivå i organisasjonen man befinner seg på, er det visse krav en dyktig leder bør oppfylle og noen nøkkelord for de viktigste egenskapene blir da «lagspiller», «engasjement», «ærlighet», «besluttsomhet», «humor og godt humør», «egen evne til å lytte» og «fleksibilitet». Og hvis du som leder besitter disse egenskapene bør alt ligge til rette for å lykkes i lederrollen. ❉

TEMA HMS

Pål Lillebø er siviløkonom, har master i HMS-ledelse fra universitetet i Stavanger og er daglig leder i Medco Bedriftshelsetjeneste som han driver sammen med gode kollegaer i Stavanger. www.medco-bht.no

Bruk av bedriftshelsetjeneste Kravet om å knytte seg til en bedriftshelsetjeneste er hjemlet i Arbeidsmiljølovens §3-3 og videre i den nye HMS-forskriften «Forskrift om organisering, ledelse og medvirkning», som sammen med 5 andre forskrifter, erstattet 47 tidligere forskrifter innenfor HMSområdet 01.01.2013.

TEKST: PÅL LILLEBØ [ FOTO: ISTOCK.COM ]

produksjon samt bygg og anlegg, men også bransjer som de fleste anser som mindre utsatt for akutt-risiko og dertil hørende skader som transport/distribusjon, hotell/restaurant, telekommunikasjon, undervisning, renhold og diverse helse- og omsorgstjenester. Vi har de senere årene sett en innstramming i forhold til hvem som må tilknytte seg en bedriftshelsetjeneste og listen over pålagte næringer blir stadig lengre.

Hva får en arbeidsplass hjelp med fra en bedriftshelsetjeneste?

I ARBEIDSMILJØLOVENS §3-3 heter det

at arbeidsgiver plikter seg å knytte virksomheten til en bedriftshelsetjeneste godkjent av arbeidstilsynet når risikoforholdene i virksomheten tilsier det. Vurderingen av om slik plikt foreligger skal foretas som ledd i gjennomføringen av det systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet og er blant annet hjemlet i internkontrollforskriften.

Det heter videre i andre og tredje ledd i arbeidsmiljølovens §3-3 at bedriftshelsetjenesten skal bistå arbeidsgiver, arbeidstakerne, arbeidsmiljøutvalg og verneombud med å skape sunne og trygge arbeidsforhold. Det påpekes videre at bedriftshelsetjenesten skal 54 : LEDERNYTT 2013

ha en fri og uavhengig stilling i arbeidsmiljøspørsmål.

Departementet kan også i forskrift gi nærmere bestemmelser om når og i hvilken utstrekning arbeidsgiver plikter å knytte til seg bedriftshelsetjeneste, om hvilke faglige krav som skal stilles til tjenesten og om hvilke oppgaver den skal utføre.

Det er forskrift om organisering, ledelse og medvirknings kapittel 13 som regulerer krav til både å ha bedriftshelsetjeneste og hva bedriftshelsetjenesten skal gjøre. §13-1 er en opplisting i sin helhet av hvilke næringskoder som skal ha bedriftshelsetjeneste. Der finner vi høyrisiko innenfor industri, verksted og

Dette er hjemlet i forskriftens §13-2 og omfatter bistand med planlegging og gjennomføring av fysiske og organisatoriske endringer i virksomheten, herunder etablering, vedlikehold og tilrettelegging av arbeidsplasser, lokaler, utstyr og arbeidsprosesser, samt bidra med utarbeidelse og endring av retningslinjer for bruk av kjemikalier, maskiner og utstyr, og øvrige arbeidsprosesser.

Videre heter det ar bedriftshelsetjenesten skal bistå med løpende kartlegging av arbeidsmiljøet og foreta undersøkelser av arbeidsplassene og arbeidsprosessene, og vurdere risiko for helsefare, fremme forslag om forebyggende tiltak og sammen med virksomheten arbeide med tiltak som reduserer risikoen for helseskade. Et sentralt punkt for en bedriftshelsetjeneste er utvilsomt det å bistå i arbeidet med å overvåke og kontrollere arbeidstakernes helse under hensyn til arbeidssituasjonen og fortar nødvendig oppfølgning også kalt arbeidshelseundersøkelse som blant annet ofte omfatter puste-, syns- og hørselstester avhengig av

TEMA HMS

Har god erfaring med bedriftshelsetjenesten IKM-gruppen som er en av Norges største offshoreoperatører har hovedkontor på Sola i Rogaland og konsernet har hatt bedriftshelsetjeneste i 27 år og man er svært fornøyde med ordningen.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

– Vi etablerte bedriftshelsetjenesten i 1986 og har svært god erfaring med ordningen. Men vi må hele tiden selv være påpasselige slik at vi får det vi trenger. Det å ha bedriftshelsetjeneste har gitt ulike utslag for bedriften, men de fleste er udelt positive og de ansatte er stort sett fornøyde med tilbudet. Våre ansatte bruker tjenesten hver andre eller tredje år, litt avhengig av risiko i forbindelse med jobben. I noen tilfeller bruker vi også bedriftshelsetjenesten ved akutte hendelser som strømgjennomgang. Vi opplever ikke det å ha en bedriftshelsetjeneste som noen økonomisk belastning, men vi bruker mye penger på dette, og vi vil gjerne ha maksimalt utav dette, forteller HMS-koordinator i IKM-gruppen, Svein Løvås. ❉

56 : LEDERNYTT 2013

hvilken bransje man arbeider i og hvilke risiki man således er utsatt for.

I tillegg skal bedriftshelsetjenesten bistå med individuell tilrettelegging, herunder deltagelse i dialogmøter og utarbeidelse av oppfølgingsplan i henhold til arbeidsmiljøloven § 4-6, samt bistå med informasjon og opplæring om relevant helse-, miljø- og sikkerhetsrisiko og aktuelle tiltak. Bedriftshelsetjenesten skal også bistå ved henvendelser fra arbeidstaker, verneombud og arbeidsmiljøutvalg omkring arbeidsmiljørelaterte spørsmål.

I følge forskriftens § 13-3 skal arbeidsgiver i samarbeid med bedriftshelsetjenesten utarbeide planer og årsrapporter for bedriftshelsetjenestens bistand i virksomheten, periodevise meldinger og resultater av kartlegginger, risikovurderinger, målinger og lignende som beskriver helsefarlige arbeidsforhold samt forslag til forebyggende tiltak og resultater av disse. Sist men ikke minst skal bedriftshelsetjenesten hjelpe virksomheten med rutiner for utarbeidelse av oppfølgingsplaner og tilretteleggingstiltak.

Alt dette er dokumentasjon som skal inngå i virksomhetens systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid blant annet hjemlet i internkontrollforskriftens kapittel fem.

Som vi ser er det et omfattende arbeid som bedriftshelsetjenesten skal hjelpe virksomhetene med, og som beskrevet bl.a. i internkontrollforskriften så vil det være virksomhetens risikoforhold samt størrelsen på virksomheten som er avgjørende for hvor omfattende bistanden fra bedriftshelsetjenesten skal være. ❉

TEMA TRENING OG HELSE

Gunnar Bråthen er utdannet personlig trener ved Norges Idrettshøyskole.

Han har en lang karriere innenfor ledelse, strategi og markedsføring på internett. Nå jobber han som personlig trener og kostholdsrådgiver med kunder over hele landet. Han har, sammen med sin kone Marit Lie, utgitt bøkene «Styrketrening og kosthold for voksne mannfolk» og «Styrketrening og kosthold for voksne kvinner». www.gunnarbrathen.no

Best på ski!

Best på staking!

mer fra fett og karbohydrater. Denne type trening forbedrer i hovedsak løpsøkonomien. Intensive korte intervalløkter i motbakker vil derimot kunne ha styrkeøkende effekt dersom de gjøres riktig i isolerte økter. Da må økten, næringsopptak og restitusjon planlegges som en styrkeøkt.

Du er en aktiv mosjonist som trener mot de lange skiløpene Wasaloppet, Birkebeineren, eller Marcialonga. Da må du ha løypeprofilen i bakhodet når du lager treningsprogrammet.

Wasaloppet er et typisk stakerenn, mens Birkebeineren har en tyngre og brattere profil. I Marcialonga må du ha krefter igjen til den tre kilometer lange motbakken på slutten.

Styrketrening foregår med oksygenmangel!

TEKST: GUNNAR BRÅTHEN [ FOTO: JON A. KLASBU OG INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Stavtaket er nøkkelen til suksess

Langvarige treningsøkter under melkesyreterskelen er dessverre muskelnedbrytende fordi belastningen er for lav og antall repetisjoner (stavtak) er for høyt.

DE ALLER FLESTE mosjonister og supermosjonister trener etter de samme treningsprinsippene. I skisesongen deles treningsuken inn i lange økter med moderat intensitet og korte økter med høy intensitet (intervaller). Supermosjonistene er flinkere til å få god effekt av økter med høy intensitet. I sommersesongen gjøres den samme treningen på rulleski.

58 : LEDERNYTT 2013

I langrenn er det stavtaket som sørger for en betydelig del av fremdriften. Bare de beste kombinerer langrennstrening med målrettet og effektiv styrketrening for de musklene som svikter når det gjelder som mest. Det er kombinasjonen av eksplosiv og utholdende styrke i stavtakmusklene som er mangelvare i vekslingen mellom tøffe motbakker og lange stakeflater. En styrkeøkt i uken i langrenns sesongen og to til tre økter i uken i mellomsesongen. Dobbelttaket er tilnærmet likt under skøyting og staking i klassisk, så styrketrening av stavtakmusklene kan derfor gjøres uavhengig av løpsmodell.

Du blir ikke bedre staker av å stake!

Langvarige treningsøkter under melke syreterskelen er dessverre muskelnedbrytende fordi belastningen er for lav og antall repetisjoner (stavtak) er for høyt. Langrenn foregår med oksygen (aerob trening) i ener giomsetningsprosessen, og energien kom-

Styrkeøking skjer når treningen er anaerob (uten oksygen) i musklene slik at det blir stor laktatopphopning (melkesyre). Dette kalles for metabolsk stress, og energien kommer fra musklenes glykogenlagre. Dette, sammen med et mekanisk drag i muskulaturen, er de to faktorene som fører til maksimal muskelvekst og økt styrke. Selv med høy intensitet blir det ikke stort nok metabolsk stress, og det blir heller ikke tungt nok mekanisk drag. For å bygge muskelstyrke, er anaerob trening til musklenes utmattelse en nødvendighet.

Du trenger sterke, eksplosive og utholdende muskler:

Du vil bli maksimalt sterkere og tåle en eksplosiv stakespurt: Hver øvelse trenes til utmattelse i 3-10 serier med 1-6 repetisjoner og lange pauser mellom seriene. Gir høyt metabolsk stress og maksimalt mekanisk drag. Sprintere har dette som en del av treningen.

• Større og sterkere muskler:

Kroppsbyggere trener ofte 4 serier med 812 repetisjoner. Det gir stor økning i muskelmasse og dermed kroppsvekt. Musklene blir ikke spesielt utholdende. Dette er ikke en treningsmodell for langrennsløpere.

• Du vil ha mer utholdende muskler slik at du har styrke igjen til den siste stigningen i Marcialonga:

Hver øvelse trenes til utmattelse i 3-4 serier med 15-20 repetisjoner og korte pauser mellom seriene. Jo flere repetisjoner du tar,4

I langrenn er det stavtaket som sørger for en betydelig del av fremdriften. Bare de beste kombinerer langrennstrening med mülrettet og effektiv styrketrening for de musklene som svikter nür det gjelder som mest. (Foto: Birkebeinerennet).

LEDERNYTT 2013 : 59

TEMA TRENING OG HELSE Effektiv styrketrening for staking:

Liggende tricepspress med hantler.

Dips.

Stående Triceps pushdown.

du ut den ene økten med trening for maksimal styrke.

Effektiv styrketrening for staking

I langrenn benyttes de aller fleste av kroppens muskler. Det betyr at styrketreningen bør inneholde øvelser som dekker alle muskelgrupper. Noen muskler er likevel viktigere enn andre når det gjelder å bli best på staking. Disse er:

Smalt nedtrekk.

jo mer gir du signal til kroppen om at du presser deg mot melkesyreterskelen. Dette gir utholdende og «lette» muskler. Langdistanseløpere har for eksempel svært liten muskelmasse i beina.

Dersom du ser på stilstudier av de aller beste langrennsløperne så vil du se at de utnytter Triceps aktivt i stakebevegelsen.

Trene for maksimal styrke

Langrennsløpere skal trene for maksimal styrke og utholdenhet. Styrketreningen skal derfor periodiseres med en veksling mel lom korte (1-6 repetisjoner) og lange (1520 repetisjoner) serier. Husk at forbedring 60 : LEDERNYTT 2013

Bredt nedtrekk.

forutsetter at du hele tiden øker treningsbelastningen.

Slik legger du opp treningen

I mellomsesongen kan du variere mellom 2-3 uker hvor du bare trener for maksimal styrke, og deretter 3-6 uker hvor du bare trener for muskulær utholdenhet. Tenk at du først skal bygge maksimal styrke og deretter skal trene for at denne styrken skal bli utholdende. Når den har blitt utholdende, trener du på nytt for mer maksimal styrke. Maksi mal styrke skal ikke trenes mer enn én gang per uke på grunn av musklenes restitusjonsbehov. Men du kan velge å trene for utholdende styrke samme uke med et par dagers mellomrom. Har du fulgt denne oppskriften i mellomsesongen trenger du bare å trene muskulær utholdenhet en gang i uken gjen nom konkurransesesongen. Har du ikke trent styrke før konkurransesesongen bør du starte med to økter per uke med trening for muskulær utholdenhet. Etter 4-6 uker bytter

• Ryggmuskelen Latissimus dorsi. Dette er den store ryggmuskelen som trekker overarm og skulder nedover. Muskelen har normalt stort potensiale for både eksplosiv og utholdende styrkeøking.

Dette er den viktigste stavtakmuskelen.

• Ryggmuskelen Teres major. Denne muskelen roterer overarmen nedover og bakover i skulderleddet. Dette er en muskel som ofte er undertrent.

• Det lange hodet til armmuskelen Triceps brachii. Triceps har tre hoder (utspring). To av disse er festet øverst på overarmsbeinet og brukes for å rette ut albueleddet. Det tredje (lange) hodet er festet på oversiden av skulderleddet. Denne delen av Triceps trekker overarmen nedover samtidig som den retter ut albueleddet.

Dersom du ser på stilstudier av de aller beste langrennsløperne så vil du se at de utnytter Triceps aktivt i stakebevegelsen. Styrken i Triceps benyttes til å rette ut albueleddet gjennom stakebevegelsen. Det gir lengere stavtak og økt kraft. ❉

4

TEMA LOVER & REGLER

Ferieavvikling – hva gjelder?

Arbeidsgiver har plikt til å sørge for at de ansatte tar ut ferie i løpet av kalenderåret. De ansatte har også plikt til å avvikle ferie. Realiteten er ofte at all ferie ikke tas ut. Hvilke rettigheter og plikter har man i følge ferieloven?

TEKST: RANDI GJENGSTØ

Randi Gjengstø er rådgiver i Sticos med fagområde lønn og personal. Randi er økonom med lang erfaring fra lønnsog personalarbeid. Sticos er et kompetansesenter innen regnskap, lønn og personal. www.sticos.no

ferie for arbeidstakere som ikke har full opptjening av feriepenger. Arbeidstaker kan motsette seg ferieavvikling dersom feriepengene ikke dekker lønnsbortfallet i ferien. Dersom arbeidstaker har vært i full jobb hele opptjeningsåret, har han full opptjening av feriepenger. Det spiller ingen rolle om feriepengene er opptjent hos nåværende eller tidligere arbeidsgivere.

Feriens lengde

Formålet med ferieloven er å sikre arbeidstaker en viss årlig arbeidsfri til hvile og rekreasjon.

Ferie etter ferieloven er 25 virkedager, det vil si 4 uker og 1 dag. Arbeidstakere som har fylt 60 år har 6 virkedager ekstra ferie, det vil si en arbeidsuke ekstra. Ferieloven regner lørdag som virkedag og beregner derfor 6 virkedager pr. uke. I dag har svært mange arbeidstakere rett til 5 uker ferie på bakgrunn av tariffavtale eller individuell arbeidsavtale.

Denne ekstraferien på fire dager reguleres ikke av ferieloven og omfattes derfor ikke av bestemmelsene i denne. Arbeidsgiver og arbeidstaker står her fritt til å avtale overføring av feriefritiden eller utbetaling av feriepenger for den avtalte delen av ferien.

Overføring av ferie ved ikke avviklet ferie

Av ferielovens § 7 nr. 3 fremgår at all ferie som i strid med lovens bestemmelser ikke er avviklet ved ferieårets utløp skal overføres til det påfølgende ferieåret. Det er rett til å avtale overføring av inntil to uker ferie etter ferielovens bestemmelser. Dette innebærer at all ferie som overføres uten avtale mellom arbeidsgiver og arbeidstaker eller som er ut over to uker, overføres til neste ferieår i strid med ferielovens bestemmelser. Hvis manglende ferieavvikling skyldes arbeidsgiver kan arbeidstaker i tillegg kreve erstatning for økonomisk tap og velferdstap etter erstatningsregelen i ferielovens § 14.

Feriepenger for ikke avviklet ferie

Overføring av ferie etter ferieloven

Arbeidsgiver og arbeidstaker kan inngå skriftlig avtale om overføring av ferie til påfølgende ferieår. Det kan inngås avtale om overføring av inntil 12 virkedager ferie, to ferieuker, til påfølgende ferieår. Overføring av ferie ut over dette kan som hovedregel ikke avtales mellom arbeidsgiver og arbeidstaker.

Tidligere var hovedregelen at feriepenger for ferie som ved utløp av ferieåret hverken var avviklet eller overført, skulle utbetales sammen med første ordinære lønning i januar. Slik utbetaling for ikke avviklet ferie er ikke lenger lov. All ferie som ikke er avviklet i løpet av året blir automatisk overført til neste ferieår. Feriepenger for denne

Arbeidsgivers plikter

Arbeidsgiver plikter å sørge for at arbeidstaker gis feriefritid i henhold til ferielovens bestemmelser. Arbeidsgiver har rett til å på legge arbeidstaker å avvikle ferie, og innenfor gitte rammer å fastsette tidspunktet for ferieavviklingen. Ferien skal som hoved regel avvikles innen utløp av ferieåret, men loven åpner for avtale om en begrenset overføring til neste år.

Dersom det er lengre sykmelding som er årsak til at arbeidstaker ikke har kunnet avvikle sin ferie, kan arbeidstaker kreve å få overført inntil 12 virkedager til påfølgende ferieår. Arbeidstaker må fremsette krav om overføring innen ferieårets utløp.

Arbeidstakers plikter

Overføring av avtalefestet ferie

Arbeidstaker har plikt til å avvikle sin ferie hvert ferieår. Dette gjelder både den alminnelige ferien og ekstra ferie for de over 60 år. Det er unntak fra plikten til å avvikle

Ferie etter ferieloven er som tidligere nevnt fire uker og 1 dag. I dag har svært mange arbeidstakere rett til 5 uker ferie på bakgrunn av tariffavtale eller individuell arbeidsavtale.

62 : LEDERNYTT 2013

overførte ferien kan ikke utbetales før ferien faktisk avvikles. Formålet med endringen er å sikre at feriefritiden faktisk blir benyttet og hindre at en kan få utbetalt feriepengene uten faktisk å avvikle ferien.

Er årsaken til at ferien ikke er avviklet at arbeidstaker har vært sykmeldt eller har hatt foreldrepermisjon, kan feriepenger for ferie som verken er avviklet eller overført utbetales første vanlige lønningsdag etter ferieårets utløp. ❉

TEMA ØKONOMI

10

viktige tiltak for å unngå økonomisk kriminalitet

Mange bedrifter rammes hvert år av økonomisk kriminalitet. Tapene kan bli store både i form av økonomisk tap og omdømmetap. Her presenterer vi 10 sentrale tiltak for å redusere risikoen for at din bedrift utsettes for økonomisk kriminalitet.

MONIKA GALGUM DYRESEN har en mastergrad i økonomi og administrasjon. Hun har allsidig erfaring med revisjon- og konsulenttjenester innenfor en rekke bransjer. I tillegg til erfaring fra privat revisjon har Monika bakgrunn fra Riks revisjonen. Denne bakgrunnen gjør henne til en av ressurspersonene for tjenesteområdet Risk Managment i RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen.

Mørketallene er med andre ord betydelige.

Det er viktig å etablere gode rutiner for å redusere mislighetsrisikoen. I ytterste konsekvens kan bedriften selv og styret bli ansvarlig for eventuelle lovbrudd. Vi anbefaler derfor at temaet blir underlagt en grundig behandling av selskapets styre og ledelse.

Her er 10 sentrale tiltak som vil minske risikoen for at din bedrift utsettes for økonomisk kriminalitet:

7. Etabler antikorrupsjonsregelverk 8. Innfør varslingstjeneste 9. Snakk med revisor 10. Begrens skadene!

1. Etabler etisk regelverk

Bedriften bør etablere skriftlige etiske retningslinjer med obligatorisk opplæring av alle ansatte. Opplæringen bør inkludere gjennomgang av antikorrupsjonsregelverk og varslingsrutiner.

2. Gjennomfør risikoanalyse

K

riminalitetsstatistikken viser at det årlig anmeldes 7.0008.000 tilfeller av økonomisk kriminalitet. I tillegg er det en rekke lovbrudd som aldri meldes til politiet. Ifølge Regjeringens handlingsplan mot økonomisk kriminalitet er det bare 3 av 10 økonomiske lovbrudd som blir anmeldt.

64 : LEDERNYTT 2013

10 sentrale tiltak:

1.

2.

3.

4.

5.

Etabler etisk regelverk Gjennomfør risikoanalyse Etabler god intern kontroll Ledelsen må gå foran Innfør prekvalifisering av nye forretningsforbindelser 6. Etabler gode rapporteringsrutiner

Omtrent en tredjedel av norske bedrifter rammes av økonomisk kriminalitet. Den enkelte bedrift bør gjennomføre risikoanalyser for å kartlegge hvor det er fare for at misligheter kan oppstå. Nødvendige tiltak bør iverksettes. Gjennomgangen kan med fordel foretas sammen med revisor.

3. Etabler god intern kontroll

Mangelfulle fullmakts- og attestasjonsrutiner er en gjenganger i forbindelse med underslag/økonomisk utroskap. Det er mange eksempler på at misligheter oppstår som et resultat av overdreven tillit til betrodde medarbeidere. Gode rutiner har preventiv effekt med hensyn til utøvelse av økonomisk kriminalitet.

4. Ledelsen må gå foran

Ledelsen (og styret) må være foregangspersoner mht overholdelse av bedriftens etiske regelverk og øvrige retningslinjer og prosedyrer rettet mot økonomisk kriminalitet.

5. Innfør prekvalifisering av nye forretningsforbindelser

Obligatoriske integritetsgjennomganger («Integrity Due Dil») vis a vis nye leverandører, underleverandører, kunder etc. er et viktig tiltak for å unngå økonomisk kriminalitet. Ved slike gjennomganger er det viktig å være bevisst hvilke indikatorer som øker risikoen for tilstedeværelse av økonomisk kriminalitet. Slike indikatorer kan eksempelvis være: • Utstrakt bruk av tredjeparter (bla agenter/lokale representanter) • Kontant betaling eller betaling med noe som er lett omsettelig • Transaksjoner med parter i høyrisikoland • Tildekking av pengestrømmer (bruk av skatteparadiser etc) 6. Etabler gode rapporteringsrutiner

Gode rapporteringsrutiner vil redusere risikoen for misligheter i virksomheten.

sistselskap i elektrobransjen dømt for grov korrupsjon ved at det var betalt kr 23.000 til feriereise for en ingeniør ansatt hos en kunde av grossistselskapet. Utilstrekkelige rutiner kan også være straffeskjerpende for virksomheten. Et aksjeselskap ble ved lagmannsrettsdom i 2012 ilagt foretaksstraff med begrunnelse blant annet i manglende rutiner for håndtering av korrupsjonsspørsmål. Dommen er anket til Høyesterett.

Det er også viktig å merke seg at foretaksstraff for korrupsjon vil medføre at bedriften avvises som deltaker i offentlige anbud, noe som for mange bedrifter vil medføre en betydelig svikt i omsetningen.

8. Innfør varslingstjeneste

Et viktig hjelpemiddel for å avdekke misligheter på et tidlig tidspunkt er å ha etablert en velfungerende varslingstjeneste der ansatte, kunder og forretningspartnere kan varsle om mulige brudd på gjeldende lover og etiske retningslinjer.

Arbeids- og inkluderingsdepartementet har utarbeidet et veiledningshefte som heter «Varsling om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen». I dette heftet redegjøres blant annet for arbeidsmiljølovens varslingsregler. For å sikre konfidensialitet kan varslingstjenesten etableres eksternt.

9. Snakk med revisor

Som en del av sitt arbeid skal revisor foreta en konkret vurdering av mislighetsrisikoen i virksomheten som revideres. Revisor kan her være en konstruktiv samtalepartner ved drøfting av hvordan selskapets rutiner bør legges opp når det gjelder sikring mot økonomisk kriminalitet.

7. Etabler antikorrupsjonsregelverk

Det er viktig å etablere et velfungerende antikorrupsjonsregelverk i den enkelte bedrift. Et slikt regelverk må på samme måte som bedriftens etiske regelverk jevnlig gjennomgås med bedriftens ansatte. Antikorrupsjonsregelverket bør blant annet inneholde: • Integritetsregler • Rutiner for identifikasjon av tvilsomme/mistenkelige transaksjoner • Holdningsbestemmelser

Få oversikt på lageret med Peritus Warehouse Solution!

10. Begrens skadene!

Ved mistanke om misligheter er det viktig å reagere hurtig for i størst mulig grad å begrense skadene. Ukloke handlinger kan ødelegge for den videre behandling av saken. Det er strenge krav til ivaretagelse av berørtes rettigheter. Vi anbefaler at det utar beides en handlingsplan for styret/ ledelsen til bruk ved denne type situasjoner.

Ta kontakt med profesjonelle rådgivere ved tvil om korrekt og hensiktsmessig fremgangsmåte i mislighetssaker. ❉

Peritus Warehouse Solution gir lagermedarbeiderne oversikt og verktøy tilpasset vareflyten. Lagerbeholdninger kan optimaliseres med automatiske trendanalyser, noe som gir innkjøper godt grunnlag for riktige bestillinger. I tillegg får ordrebehandlere god og oversiktlig informasjon.

Skann QR-koden og se vår nye film!

For bestillig eller mer informasjon: Tlf: 93 26 43 10 info@peritus.no www.peritus.no

Det er viktig å være klar over at dagens korrupsjonsbestemmelser blir strengt håndtert. I 2006 ble eksempelvis salgssjefen i et grosLEDERNYTT 2013 LEDERNYTT 2013: :65 65

TEMA STYREARBEID

En snøball startet å rulle i Norge Det er ikke hver dag jeg er med på å utgi en bok, men nå har den siste kommet «Getting Women on to Corporate Boards: A snowball starting in Norway». Boken er et samarbeidsprosjekt med kollegaer i England, Tyskland og Italia, og vi har invitert ca 30 personer til å bidra med korte kapitler i boken.

TEKST: MORTEN HUSE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Morten Huse er professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI. Han arbeider ved Instituttet for Kommunikasjon, Kultur og Språk.

Han holder i tillegg Reinhard-Mohnchair in management and governance ved Universitetet i Witten/Herdecke. morten.huse@bi.no

J

eg er en av flere fra Norge som i de senere årene nesten har reist verden rundt og fortalt om våre erfaringer med den norske loven om kvinner i styrer. De kommende ukene vil jeg være i diskusjoner med spanske og skotske myndigheter. Jeg blir spurt om hva jeg mener om loven, har den vært vellykket og om de burde følge Norges modell for å øke kvinneandelen. Boken handler om dette.

Personlig har jeg vært meget positiv til loven. Den har klart å oppnå noe som man ikke klarte å gjøre gjennom frivillige virkemidler. Det umiddelbare formålet var å få flere kvinner inn i styrer.

Gjennom «glasstaket»

Gjennom mange år hadde vi i Norge prøvd å øke kvinneandelen. Aktive kvinnenettverk og kvinnegrupper hadde dette på sin agenda allerede i slutten av 1980-årene, og det var mange som argumenterte for hvor viktig dette var. Kvinnesak var startpunktet da, og det ble hevdet at kvinner ble diskriminert i forhold til viktige posisjoner i næringslivet.

«Glasstaket» var ett av begrepene som ble 66 : LEDERNYTT 2013

anvendt. Dette begrepet innebar at selv om det var mange kvinner med ambisjoner som deltok i norsk arbeidsliv, så støtte de på et usynlig tak – et glasstak som stoppet dem – før de nådde topp posisjonene.

Allerede i mange år har vi i Norge sett det som viktig og hatt det som mål, å ha kjønnsbalanse i viktige posisjoner i samfunnet. Det har medført normer for og kvoter (frivillige eller påtvungne) om å ha kjønnsbalanse i politikken og i offentlige råd og utvalg. Men i én av de viktigste arenaene i samfunnet – de store bedriftene – var det tilnærmet bare menn i topp posisjoner. Både som toppledere og i styrene.

Anette Olsen var omtrent den eneste. I 1990 var det bare fire prosent kvinner i styrene i de børsnoterte bedriftene. Denne skjevheten gjorde at stadig flere samfunnsaktører begynte å engasjere seg for å få flere kvinner inn i styrene.

Argumenter ut fra bedriftsøkonomisk lønnsomhet

Jeg var blant dem som ble trukket inn i debatten rundt 1990. Den gang var jeg veileder for flere masteroppgaver som hadde

kvinner i styrer som tema, og dette ble allerede den gangen en del av min forskningsagenda. Fokus var imidlertid å vise at det lønner seg for bedriften å ha kvinner i styrer. Og jeg fikk resultater som viste det.

Styrearbeidet ble bedre jo flere kvinner det var med i styret. Antall kvinner påvirket spesielt styrets strategiarbeid. Allerede i begynnelsen og midten av 1990-årene ble det argumentert for at det lønner seg å ha kvinner i styrer.

med Næringsministeren (Ansgar Gabrielsen) å følge denne saken opp. I februar 2002 tok Gabrielsen saken i egne hender og annonserte at det skulle komme en lov om kjønnsregulering. Han brukte argumenter om at norsk styrene, bedriftene og norsk næringsliv helt klart vil være best tjent med kjønnsbalanse i styrene. Kvinneandelen var fortsatt på bare ca seks prosent, og han så «seg lei av at ikke noe skjedde».

Solnedgangslov

Ulike virkemidler

Det ble videre igangsatt flere opplæringsprogram og mange seminarer for å fremme kvinneandelen i styrer, NHO kjørte på sitt program om «kvinner til topps», Likestillingsdirektøren (Ingunn Yssen) sammen med Administrasjonsministeren (Laila Dåvøy) etablerte kvinnedatabasen. Formelle nettverksprogrammer og mentorprogrammer ble også etablert. Men fram til slutten av 1990-årene skjedde det ingen endring i kvinneandelen i styrene i børsbedriftene.

Tilsvarende tall kom også for ASA-bedriftene. Kvinneandelen var kommet opp i ca seks prosent, men årsaken til den lille økningen var at i midten av 1990-tallet ble det børsnotering for sparebankene.

Politiske tiltak i Sverige og Norge

I Sverige var diskusjonen og tiltakene kommet litt lenger enn i Norge. Organisasjonen «Ruter Dam» hadde i flere år arbeidet aktivt for å øke kvinneandelen, men ingen ting skjedde der heller. Det kom da en diskusjon i Sverige om man burde innføre en lovregulert kjønnskvotering til styrevervene.

Denne diskusjonen ble også fanget opp i Norge, og Likestillingsminister Valgerd Svarstad Haugland begynte å forberede en slik lovregulering i Norge.

I Sverige ble etter hvert forslaget om lovregulering forkastet, men Svarstad Haug land fortsatte forarbeidet og sendte ut til høring et forslag om lovregulering – 25 % kvinneandel i alle norske aksjeselskap.

Hennes argument for forslaget var at samfunnet ville være best tjent med å ha både menn og kvinner i viktige posisjoner i samfunnet. Dette forslaget ble senere revidert av den kommende Likestillingsministeren (Karita Bekkemellom) som foreslo 40 % kvinneandel i ASA-selskap. Og da Bondevik 2 regjeringen kom, fikk Likestillings ministeren (Laila Dåvøy) i oppdrag sammen

Men lovforslaget førte til endringer. Norsk næringsliv var sterkt imot et slikt lovforslag, og NHO satt som mål at de skulle klare å møte lovens krav gjennom frivillige virkemidler og frivillige innsats fra bedriftene.

Gabrielsen og Dåvøy ventet derfor to år for å gi NHO og norsk næringsliv en sjanse til å klare målene gjennom frivillighet. Loven ble derfor kalt en solnedgangslov. NHO etablerte programmet «Female Future» for å hindre at loven skulle komme, men resultatene var begrenset og så kom loven – og deretter kvinnene. Vi har i dag førti prosent kvinner i ASA-bedriftene som følge av loven.

Verden ser til Norge

Og verden ser til Norge. I begynnelsen ble Norge og loven stort sett latterliggjort.

Internasjonalt ble det hevdet at loven ville ødelegge den norske økonomien, det ville ikke finnes nok kompetente kvinner, og kvinnene som ble valgt inn ville oppleve det som negativt å være kvoteringskvinner (tokens).

De ville bli styremedlemmer ut fra kompetanse og ikke ut fra kvotering. Nesten alt ble svartmalt.

I den nye boken «Getting Women on to Corporate Boards: A Snowball Starting in Norway» finner man mange bidrag fra kjente norske kvinner om deres erfaringer med styrearbeid.

Snøball som begynte å rulle

Men det fantes også aktører i ulike land som begynte å se på hva som skjedde i Norge. Allerede fra omtrent 2005 ble jeg bedt om å holde foredrag i ulike land om det norske eksperimentet. Også i andre land var man blitt lei av at det ikke skjedde noen økning i kvinneandelen i styrer. Initiativ kom fra kvinneaktivister, politikere, politiske partier og journalister, og temaet begynte å komme mer fram på forskningsagendaene. Det var en snøball som var begynt å rulle. Initiativ kommer fra Frankrike, Spania, Tyskland og Nederland. Hva skjedde i Norge? Interessen kom etter hvert også fra ulike næringslivsaktører, og da man så at

I februar 2002 tok daværende næringsminister Ansgar Gabrielsen saken i egne hender og annonserte at det skulle komme en lov om kjønnsregulering – han så «seg lei av at ikke noe skjedde».

LEDERNYTT 2013 : 67

TEMA STYREARBEID

Vi presenterer ingen entydig konklusjon i boken, men viser til betydningen av forskjellige politiske, institusjonelle, sosiale og kulturelle forhold, samt til sentrale aktører i ulike land. Effektene vil først og fremst finnes på lang sikt, og vi kan alle være med på å påvirke dem.

snøballen begynte å vokse, vokste også motengasjementet hos ulike aktører. Stadig flere så at man måtte prøve å stoppe den norske snøballen før den ble for truende.

Fra snøball til snøskred

Det kom etter hvert lover i land som Spania, Nederland, Frankrike, Belgia og Italia. I andre land begynte man å frykte et snøskred, og snøskredet ble utløst for fullt da EUs kommisjonær for juss og likestilling annonserte at det skulle innføres en felles EU lov om kjønnsbalanse i styrene. Interessen og motargumenter kom da i stadig flere land, inklusive land med andre lovtradisjoner (commom law i motsetning til civil law som vi har her) enn de vanlige i Europa, land som for eksempel England, Australia, New Zealand og USA. Her så man med interesse på utviklingen, men konkluderte stort sett med at lovreguleringer i disse landene var uaktuelt, og at man skulle få tilstrekkelig kjønnsbalanse via frivillige virkemidler.

dige i forhold til manglende utvikling i eget land. Og jeg sammen med en del andre norske «ambassadører» får spørsmålet – skal vi følge det norske eksempelet. Er det veien å gå også i England og Australia? I alle fall stiger den politiske temperatur etter hvert som man ser at snøskredet nærmer seg. Når jeg blir spurt så har jeg ikke noe klart svar på om de bør følge det norske eksempelet.

Jeg er i utgangspunktet ganske skeptisk.

Man kan ikke automatisk føre over de norske reguleringene til andre land. Kultur, institusjonelle forhold, sosiale forhold og kvinners plass i samfunnet varierer mellom ulike land. En lovregulering eller en slik sjokkinnsprøytning i samfunnet kan ha ulike konsekvenser for styrers arbeid og bedrifter, for kvinners situasjon og for rettferdighet i samfunnet. Det er svar på en del av disse spørsmålene vi søker å ta opp i boken «Getting Women on to Corporate Boards: A Snowball Started Rolling in Norway».

Norske «ambassadører»

«Getting Women on to Corporate Boards: A Snowball Starting in Norway»

Det blir stadig mer tydelig at loven ikke har ødelagt den norske økonomien, og at kvinnene som har kommet inn i norske styrer er godt kompetente. Samtidig blir aktører i stadig flere land i alle verdensdeler utålmo-

Vi begynner med å illustrere den norske historien gjennom bidrag fra blant annet Laila Dåvøy. Deretter diskuteres med norske og internasjonale eksempler hva som er gjort for å få flere kvinner inn i styrer. Her

68 : LEDERNYTT 2013

finner vi norske bidragsytere som Elin Hurvenes og Elbjørg Gui Standal. Bokens tredje har beskrivelser og historier fra norske kvinner som aktivt har blitt styremedlemmer. Her finnes blant annet eksempler fra Nini Høegh Nergaard, Merete Lütken, Thorhild Widvey og Ingvild Myhre. I den femte delen presenteres resultater fra norsk og internasjonal forskning om kvinner i styrer og resultater av den norskeloven.

Blant de norske bidragsyterne er Agnes Bolsø, Gro Ladegård og Vibeke Heidenreich. I den sjette delen presenteres den politiske debatten i ulike land. Her finnes blant annet et bidrag av Viviane Reding.

Ingen entydig konklusjon

Redaktørene av boken er fire professorer: Silke Machold fra England, Katrin Hansen fra Tyskland og Marina Brogi fra Italia i tillegg til meg. Vi presenterer ingen entydig konklusjon, men viser til betydningen av forskjellige politiske, institusjonelle, sosiale og kulturelle forhold, samt til sentrale aktører i ulike land. Effektene vil først og fremst finnes på lang sikt, og vi kan alle være med på å påvirke dem. ❉ Referanse: Machold, Huse, Hansen & Brogi (2013): Getting women on to corporate boards: A snowball started rolling in Norway, Cheltenham: E.Elgar.

TEMA STYREARBEID

Velkommen til den digitale styrehverdagen!

Synes du som daglig leder at forberedelsene til styremøtene er tidkrevende og skaper unødig mye papirarbeid? Da kan det kanskje lønne seg å se inn i den nye digitale styreverdenen. For nå finnes det nemlig digitale styreverktøy som kan reduserer forberedelsene dine med 50 prosent samtidig som mye av papirarbeidet blir en saga blott.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

I

de aller fleste små og mellomstore bedrifter er det daglig leder som gjør forberedelsene til styremøtene og det kan medføre både én og to arbeidsdager, for ikke å glemme alle papirene som skal sortes, kopieres og i mange tilfeller sendes per post.

Men du trenger ikke lenger å grue deg til tidkrevende styreforberedelser. For det finnes nå flere digitale styreverktøyer som kan forenkle hverdagen og forberedelsene samtidig som man slipper unna med mye av papirarbeidet.. Og siden styrepapirene ofte sendes per post, slipper du også denne bekymringen. For ofte er innholdet i styrepapirene sensitive opplysninger som i verste fall kan være konkurransekritiske og trenger kvalitetssik-

Ofte er innholdet i styre papirene sensitive opplysninger som i verste fall kan være konkurransekritiske og trenger kvalitetssikring og det får man ikke om man sender dokumentene i brev eller på e-post.

70 : LEDERNYTT 2013

ring og det får man ikke om man sender dokumentene i brev eller på e-post. Et av de norske selskapene som har utviklet digitale styreverktøy er Systemfabrikken som blant annet står bak verktøyet Styreplan. Verktøyet er utviklet basert på best practice og for å imøtekomme norsk regelverk.

Får løpende oversikt

– Systemfabrikken var først ute i Norge med å utvikle styreverktøy og det er nå snart åtte år siden vi lanserte den første versjonen. Styreplan inkluderer en rekke gode og praktiske egenskaper, blant annet støtte for elektronisk signering av protokoll med Bank-ID og egen modul for tiltaksoppfølging. Dermed kan daglig leder og styret alltid ha en oversikt over løpende oppgaver og tiltak til enhver tid. Appen for iPad er også blitt veldig populær blant styremedlemmer.

Man kan også skrive ut dokumenter hvis det er ønskelig. Vårt system dekker nemlig alle styrers behov. Vi er nå inne i en veldig spennende fase hvor det vil skje mye innen supplerende tjenester fremover og våre kunder vil oppleve Styreplan som et utfyllende verktøy for styret og ledelsen i fremtiden, sier markedsansvarlig Rita Sivertsen som forteller at Styreplan har kunder i alle typer bedrifter over hele landet.

Markedsansvarlig Rita Sivertsen forteller at Styreplan nå har kunder i alle typer bedrifter over hele landet.

Vi har spurt Marianne T. Fenger i selskapet LEANovasjon om hvilke erfaringer hun har med digitalt styreverktøy: – Som gründer og daglig leder av LEANovasjon hjelper jeg virksomheter med å jobbe smartere slik at de får frigjort tid til å jobbe med verdiskapende aktiviteter. Jeg oppdaget en stor grad av sløsing med tid i forberedelser, gjennomføring og etterarbeid av styremøter. Jeg begynte å intervjue styreledere og styremedlemmer som bekreftet min antagelse om at

– Den største gevinsten er nok at vi ikke behøver å sende dokumentene til styremedlemmene per post eller på e-post.

Marianne Nybakk som også synes at systemet var lett å lære.

God oppfølging

– Det gikk veldig greit å komme i gang.

Styreplan hadde webbasert opplæring for oss som administrerer systemet, og det samme for styremedlemmene. Og etter å brukt verktøyet nesten ett år har vi gode erfaringer.

Systemet er brukervennlig, og kundeservicen hos Styreplan er meget bra. Vi får alltid rask og god hjelp. Den største gevinsten er nok at vi ikke behøver å sende dokumentene til styremedlemmene per post eller på e-post. Når agenda og dokumenter er klare, innkaller jeg til styremøte. Da får styremedlemmene melding på e-post og sms. Det er også enklere å skrive protokoll, da systemet henter opp sakene og forslag til vedtak. I tillegg er dokumentene fra tidligere møter lett tilgjengelig og systemet har forenklet jobben som styresekretær og så er det praktisk for styremedlemmene å ha alle dokumentene tilgjengelig på lesebrett, sier Nybakk. ❉ Marianne T. Fenger i selskapet LEANovasjon har utviklet konseptet LEANboardroom som skal hjelpe virksomheter til smartere styrearbeid.

det brukes for mye tid på alt det administrative og for lite på innhold og strategiarbeid.

Jeg etablerte da konseptet LEANboardroom som skal hjelpe virksomheter til smartere styrearbeid. Jeg trengte et verktøy til dette, og tok derfor kontakt med Systemfabrikken som har utviklet Styreplan. De har fått en bedre oversikt og struktur over styredokumentene som gjør forberedelsene til styremøtene mye enklere. De trekker spesielt frem I-pad løsningen som et flott verktøy for å slippe å skrive ut saksdokumenter. Det er også trygt å vite at verktøyet imøtekommer lovverk og regler og at sikkerheten ivaretas.

Det er alt for mange konfidensielle strategidokumenter som sendes via e-post i dag, sier daglig leder Marianne T. Fenger som har fått svært bra tilbakemeldinger fra fornøyde styremedlemmer som nå bruker systemet.

Også Odal Sparebank bruker systemet og er så langt svært fornøyd. – Vi i Odalen Spare bank sjekket ut forskjellige styreverktøy før vi valgte Styreplan. Grunnen til at vi valgte dem som leverandør er at vi oppfattet systemet som sikkert og i tillegg brukervennlig.

Spesielt med tanke på den som skal administrere. Det er enkelt både å planlegge, registrere og følge opp styrets ar beid.

Agenda og saksnummer genereres automatisk, og det er gode søkefunksjoner. Det var også viktig for oss med god vedtak/tiltaksoppfølging, det fant vi hos Styreplan.

Videre var det et «must» at alle styresaker/ dokumenter var lett tilgjengelig på lesebrett (egen app), og at styremedlemmene skal ha mulighet til å notere/ lage merknader i dokumentene ved gjennomlesing, forteller leder i internavdelingen i Odal Sparebank,

Saken fortsettes neste side4 Marianne Nybakk i Odal Sparebank er svært fornøyd med verktøyet Styreplan.

LEDERNYTT 2013 : 71

TEMA STYREARBEID

Naturlig utvikling Det at den digitale styrehverdagen vil få mer innpass i styrerommene i tiden framover er bare en naturlig del av utviklingen i den digitale verden, noe professor Morten Huse på BI Oslo kan bekrefte etter å ha fulgt utviklingen de siste 20 årene. Men selv er han noe skeptisk.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Morten Huse, professor på BI.

Kommunikasjonen og beslutningstakingen i digitalt baserte styremøter er fortsatt mer gjenstand for manipulering enn der styremedlemmene fysisk er til stede.

Jo, vi vil få store endringer ut fra utviklingen av digitalisering, kunnskapssamfunnet og it-samfunnet, og det er ikke sikkert at styret vil ha samme sammensetning og samme oppgaver i morgendagens bedrifter som de har i dag. Om ti år vil vi antageligvis ha en ganske annerledes virkelighet.

Bruk av digitale styringsverktøy vil også bidra her, sier Morten Huse som ikke er spesielt begeistret for denne nyvinningen.

Skeptisk

D

e første PCene kom for cirka 30 år siden og bruken av email var minimal for 20 år siden. Bruken av digitale medier i styrearbeidet er derfor også ganske nytt. Det er snart 20 år siden jeg første gang møtte konsulenter og systemspesialister som ville vise meg hvordan digitale medier kunne brukes i styrearbeidet, og i visse bransjer var det aktuelt å

72 : LEDERNYTT 2013

bruke det. Men de fleste styremedlemmer og styreledere har ikke før inntil helt nylig valgt å bruke papirinnkallinger og papirbaserte løsninger. Bruken av Blackberry var et første skritt for mange. Nå har allemannsbruken av i-pader (også for de over 60 år) gjort at digitale hjelpemidler i styrearbeidet har fått og vil få et kraftig oppsving. Men man kan saktens spørre.

Hvordan vil morgendagens bedrifter se ut?

– Selv er jeg meget skeptisk til styremøter som gjennomføres gjennom digitale medier. Noe saksbehandling og noen beslutninger kan treffes utenfor formelle styremøter med deltakelse. Men dynamikken og de kreative prosessene som er nødvendig for verdiskapende styrearbeid vil da forsvinne.

Kommunikasjonen og beslutningstakingen i digitalt baserte styremøter er fortsatt mer gjenstand for manipulering enn der styremedlemmene fysisk er til stede. Selv når alle styremedlemmer er til stede er det vanskelig å lede et styre og styremedlemmer.

Denne utfordringen blir enda større når møtene skjer over digitale medier, og det vil kreves mye for å få styrer til å arbeide som team. Jeg ser teamkulturen i styret som ganske grunnleggende for å få til verdiskapende styrearbeid. ❉

TEMA ENTREPRENØRSKAP

Advokatspalten for entreprenører LederNytt har inngått et samarbeid med partner i advokatfirmaet Kluge, Torstein Arendt. Torstein vil i hver utgave av magasinet belyse ulike juridiske problemstillinger som entreprenører kan støte på i oppstartsfasen. Torstein Arendt er ekspert i teknologi-juss og leder Kluges avdeling for IT/IP. I tillegg til den faste spalten i magasinet vil Kluge også ha en egen spalte på våre nettsider: www.ledernytt.no. Her kan du som entreprenør sende inn spørsmål og få tips om hvordan du kan løse din problemstilling.

Se også www.kluge.no for mer informasjon.

Kontrakter uten virkning

1. juli i 2013 kom det nye regler om offentlige anskaffelser. En av endringene er at domstolene kan bestemme at en kontrakt skal være uten virkning dersom visse vilkår er oppfylt. Jeg skal nedenfor fortelle litt om hvilket uføre det kan bety for både oppdragsgiver, IT-leverandørene og deres kunder.

TEKST: TORSTEN ARENDT [ FOTO: ISTOCK.COM ]

D

ersom en oppdragsgiver foretar en ulovlig direkte anskaffelse, og verdien av anskaffelsen er over EØS-terskelverdiene, skal i utgangspunktet domstolen kjenne kontrakten uten virkning. En ulovlig anskaffelse er en anskaffelse som ikke er kunngjort når det var krav om kunngjøring. Dette er noe helt nytt i juridisk sammenheng. Kontrakten kan kjennes uten virkning for fremtidig oppfyllelse, eller den kan kjennes uten virkning for hele kontrakten, dersom kontraktytelsen kan tilbakeføres i vesentlig samme standard mengde. For 78 : LEDERNYTT 2013

IT-kontrakter hvor det er betydelig grad av tjenesteelementer, vil kontrakten sannsynligvis bare kjennes uten virkning for fremtidig kontraktsoppfyllelse.

Beskyttelse for tilbyderne?

Domstolen kan også kjenne en kontrakt uten virkning dersom oppdragsgiver har brutt bestemmelsene om karensperiode, og dette har fratatt leverandøren mulighet for å iverksette rettslig skritt før kontraktsinngåelsen. De nye reglene er ment som en beskyttelse for tilbydere hvor oppdragsgiver har foretatt relativt grove feil. Tidligere

kunne oppdragsgiver inngå kontrakt, for derigjennom å avskjære tilbydernes mulighet for å stanse konkurransen. Etter at kontrakten var inngått, hadde ikke tilbyderne noen mulighet til å få domstolens hjelp til annet enn å kreve erstatning. Med de nye reglene vil det skje en form for reversering av kontraktsinngåelsen dersom det er gjort feil.

Løpende avtaler

Av og til er det vanskelig for oppdragsgiver å vurdere om det foreligger en ulovlig direkte anskaffelse. Det kan for eksempel være snakk om en avtale om vedlikehold

eller drift, som løper til den sies opp av en av partene. Det ikke alltid like enkelt for oppdragsgiver å vite når en slikt driftsavtale må sies opp og konkurranseutsettes.

Venter oppdragsgiver for lenge med konkurranseutsetting, kan det være at de siste årene av avtalens løpetid egentlig har vært ulovlige. For et slikt tilfelle kan det tenkes at en konkurrent tar ut søksmål for å kjenne kontrakten uten virkning, for derigjennom å tvinge oppdragsgiver til å konkurranseutsette kontrakten.

Dersom den konkurrerende leverandøren får medhold, og domstolen kjenner kontrakten uten virkning, er spørsmålet hvem som skal erstatte kostnadene leverandøren har hatt frem til kontrakten opphører, og hva som skjer med de kontraktene leverandøren har

Hva med underleverandørene?

inngått med sine underleverandører. Reglene er så nye at dette spørsmålet ikke er avklart, men man kan tenke seg at det blir mye for anskaffelsesadvokatene å gjøre fremover. Et annet spørsmål er om oppdragsgiver og leverandører bør innta et forbehold i sine avtaler, om at kontrakten ikke gjelder dersom en domstol kjenner hovedkontrakten uten virkning. Meningene er delte om Oppdragsgiveren skal dekke alle slike kostnader, eller om leverandørene også må ta sin del av et slikt ansvar.

Instituttet «uten virkning» kan også få andre utilsiktede virkninger. Dersom vi tenker oss en oppdragsgiver, som tror at de har lov til å gå direkte til en leverandør for å få utviklet en modul til et eksisterende datasystem, inngår kontrakt om dette.

Arbeidet igangsettes, og leverandøren inngår avtaler med sine underleverandører. Oppdragsgiver blir «som lyn fra klar himmel» møtt med en begjæring fra en konkurrerende leverandør for å kjenne kontrakten ugyldig.

De nye reglene er ment som en beskyttelse for tilbydere hvor oppdragsgiver har foretatt relativt grove feil.

Hvordan kan oppdragsgiver beskyttes seg?

Spørsmålet er hvordan oppdragsgivere eventuelt kan beskytte seg mot denne type søksmål. Regelverket har en åpning for dette som vi kaller intensjonskunngjøring.

Dersom oppdragsgiver anser at det foreligger en hjemmel for å tildele en kontrakt uten å kunngjøre konkurranse (direkte anskaffelse), kan oppdragsgiver foreta en såkalt intensjonskunngjøring, hvor det kunngjøres at kontrakt vil bli inngått.

Markedet har da ti dager til å reagere. Dersom det ikke kommer innsigelser mot en slik kontraktsinngåelse, kan oppdragsgiver uten fare for senere sanksjoner fra domstolen inngå kontrakten. Vi ser etter hvert at slike intensjonskunngjøringer er blitt mer og mer vanlig både i Europa og Norge. For å stanse kontraktsinngåelse ved en intensjonskunngjøring, må en tilbyder som mener at det ikke foreligger lovlig hjemmel for direkte anskaffelse, gå til domstolen og begjære midlertidig forføyning før tidagersfristen er utløpt. ❉

LEDERNYTT 2013 : 79

TEMA ENTREPRENØRSKAP

Daglig leder i TravelText, Jarl-Gunnar Lier, utenfor Concur Technologies.

Reiseregning på 1-2-3 Irriterer du deg ofte over haugene med kvitteringer og bilag som hoper seg opp når du er på jobbreise? Skulle du ønske du slapp å bruke tid og krefter på å sende inn og skrive opp alle utgifter for å få refundert reiseutgiftene dine? Ikke mer stress, her er løsningen!

TEKST: MARTE OSKARSEN [ FOTO: PRIVAT ]

A

lle som reiser i arbeidssammenheng vet at alle reiser etterfølges av en mengde papirarbeid som må utføres. Vi tar vare på alle kvitteringer fra flyreiser, taxi-turer, middager og lunsjer for å få refundert utgiftene fra arbeidsgiver. Ofte tar dette lang tid, og måten å utfylle en reiseregning på er ikke alltid like forståelig. Daglig leder i Travel Text, Jarl-Gunnar Lier, var en av dem som var oppgitt over all tiden som gikk med til å registrere reiseregningene sine.

– Det som ofte irriterte meg når jeg skulle fylle ut reiseregning er at det ofte står på et fagspråk en person uten regnskapsførerutdannelse ikke forstår. Det fikk meg til å tenke, hadde det ikke vært enkelt å bare kunne skrive det jeg gjør – når jeg gjør det, og heller la systemet legge det inn på rett sted? Og det er nettopp dette Lier og TravelText har funnet en patentert løsning på.

å registrere reiseregningen din. Teknologien er meget enkel og kan eksempelvis illustreres ved at du sender en tekstmelding. Hvis du tar en taxi vil du få kvitteringen etter endt reise. Da kan du knipse et bilde av kvitteringen og skrive for eksempel «Taxi kontor-kunde 299», og vips er utgiften levert arbeidsgiver og bokført i regnskapet.

Systemet er så intuitivt at de enkle nøkkelordene arkiverer utgiften din korrekt. Tje nesten er web-basert, og som kan brukes på PC og alle mobile enheter.

Tidsbesparende

Internasjonalt samarbeid

Med TravelText vil du kunne spare inn 80 prosent av tiden du vanligvis ville brukt på

TravelText inngikk i mai 2012 en samarbeids avtale med det amerikanske selskapet Con -

– Det som ofte irriterte meg når jeg skulle fylle ut reiseregning er at det ofte står på et fagspråk en person uten regnskapsførerutdannelse ikke forstår.

cur Technologies inc. Til nå har over ti tusen Concur-brukere meldt seg på det amerikanske systemet, og tallene stiger kontinuerlig.

I november lanserer Concur et app-senter for bedrifter med et fåtall aktører, hvor TravelText var en av de første til å skrive avtale med dem. I app-senteret vil TravelText være tilgjengelig for alle Concurs 22 millioner brukere. Nylig har TravelText også inngått avtale med flere andre store selskaper, blant annet investeringsselskapet The Hillman Company og reisebyrået Adelman Travel. Sistnevnte er det første reisebyrået som har inngått en samarbeidsavtale med TravelText. Adelman Travel vil videreselge TravelTexts løsning til sine kunder. Lier forteller at de har hatt mye hjelp og støtte fra Innovasjon Norge under prosessen med å skape samarbeidspartnere. – Innovasjon Norge har stor tro på oss, og har bidratt til at vi er her vi er i dag, sier Lier.

Full fart fremover

80 : LEDERNYTT 2013

Siden TravelText kom med den første utgaven har de jobbet med å videreutvikle og oppgradere systemet. Jarl-Gunnar Lier for-

klarer at de skal ha to nye versjoner ut på markedet i Norge. Den første versjonen kommer allerede i slutten av oktober og har en enklere flyt og er raskere og lettere å forstå for enkeltbrukere. Det er i tillegg koblet på en betalingsløsning med mobil, slik at den reisende kan kjøpe et abonnement ved kun å sende en sms. Alle får en 30 dagers gratis prøveperiode og abonnementet kan sies opp når som helst. I tillegg er appen forbedret for iPhone, og websidene er tilpasset for mobil. Den andre versjonen, som blir lansert i januar, vil være en fullintegrerbar løsning for bedrifter som kan kobles mot alle lønnsog regnskapssystemer, egen kredittkortmottaker, ferieplanlegger, attesteringsmodul og prosjektgenerator.

En spennende tid i møte

Lier ser på tiden som kommer med godt mot. – Gevinsten bedriftene får ut av dette er at den ansatte får mer tid til å gjøre den jobben som personen er ansatt til å gjøre – altså en relativt stor produktivitetsøkning. Og som en bonus vil den ansatte kunne få inn reiseregningene til rett tid, slik at økonomiavdelingen kan få korrekt periodisering, og ikke sitte å sortere en bærepose med kvitteringer.

Han er sikker på at bedrifter i Norge vil ønske å benytte seg av løsningen.

– Vi ønsker å være den ledende leverandøren av reiseregningsløsninger i Norge, sier han med et smil. ❉

LETTVINT: Med TravelText teknologien er meget enkel og kan eksempelvis illustreres ved at du sender en tekstmelding, sier Jarl-Gunnar Lier.

Les mer på www.traveltext.no

LEDERNYTT 2013 : 81

TEMA ENTREPRENØRSKAP

EBOK! Endelig! Nå får nordmenn snart sin etterlengtede, heldigitale bokhandel – for ebøker og nedlastbare lydbøker, både for web, Apple, Android, og Kindle. Vi har snakket med Elizabeth Sellevold i EBOK.NO om nyskapningen.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

S

ELLEVOLD har gått ved Uni -

ted World Colleges, hun er utdannet siviløkonom fra University of St. Andrews i Skott land og har studert litteraturvitenskap ved UiB. Etter å jobbet i over 15 år i bokbransjen, og senere som salgsdirektør i Bring, sitter hun nå altså med hovedansvaret for nye EBOK.NO.

Full fart fra start

– EBOK.NO ble kjøpt av Schibsted Forlag og Schibsted Vekst høsten 2012, forteller Elizabeth. – Det var i hovedsak merkenavnet som ble overtatt. Jeg ble ansatt for å bygge opp selskapet, og begynte i april 2013. Vi lanserte EBOK.NO oktober i år. Et innslag på Dagsrevyen og i andre media bidro til at vi kom i gang med god fart, forteller hun videre. Hun mener det er store 82 : LEDERNYTT 2013

Elizabeth Sellevold, Administrerende direktør i EBOK.NO.

EBOK.NO ble lansert 9. oktober i år og er en nettbokhandel som selger ebøker og nedlastbare lydbøker. Fordelen med elektroniske bøker er at man slipper distribusjonskostnadene.

fordeler og gode ressurser på plass, med bakgrunn i Schibsteds lange historie med for lagsvirksomhet. Forlaget har eksistert siden 1839, og Schibsted har en egen elektronisk betalingsløsning, SPiD, som EBOK.NO benytter.

Sellevold forteller at de ikke har støtt på nevneverdige hindringer hittil, men hun mener også at den største utfordringen med oppstartselskaper er å bli synlige og få i gang omsetningen. – Vi har som mål å få folk til å lese ebøker. Da må man bygge stein for stein. Å lansere på flere plattformer samtidig gjør utviklingsarbeidet og testingen mer komplekst enn tidligere, forteller hun. Det aller beste med jobben syns hun er fleksibiliteten ved å lede et lite firma. – Vi har stor fart, og vi jobber under prinsippet launch and learn. Det gjør at vi har det moro på jobb. Jeg er også heldig som har kunnet rekruttere mitt eget fantastiske team. I tillegg blir jeg så glad av å jobbe med bøker!

Lærdom finnes ikke bare i boken

Veien frem til stillingen hun har nå, har ikke vært rett som en snor. Sellevold forteller at hun lærte mye av å bli nedbemannet. – Få ting har vært så lærerike for meg personlig som å miste jobben gjennom nedbemanning. Det var tøft på mange måter, men ble – etter hvert – en god erfaring. Det gjorde at jeg virkelig måtte hente styrke i meg selv, finne ut hva jeg var god til og hva som motiverte meg, forteller Sellevold åpenhjertig. – Jeg hadde hatt ti lærerike år i De norske Bokklubbene, men hadde nok godt av å nullstille meg og komme meg videre. Jeg var bestemt på å snu en litt utrygg situasjon til en lærdom, noe positivt. At jeg klarte det, opplevdes som en seier. Erfaringen har også gjort meg til en bedre leder, tror jeg.

Nå består dagene hennes av svært varierte arbeidsoppgaver – hun forteller at de er tre ansatte, som kontinuerlig arbeider med å skype med utviklere, snakke med forhandlere, lage annonsekampanjer, skaffe nye kunder, jobbe med nyutvikling og drive butikk. Blant annet. – Det å starte et firma

sluker deg i en periode. Særlig når man som oss selger til tusenvis av kunder samtidig. Vi betjener en vaktordning hvor vi også bruker mobilen, og senest lørdag fikk jeg en kommentar fra en kunde som bekymret lurte på om jeg alltid var på jobben, smiler Elizabeth Sellevold. – I en sånn periode kan man lett glemme å tenke strategisk, men det er viktig å ha fokus på det langsiktige også, sier hun.

De jobber derfor mye med å etablere rutiner for den nye bedriften, for å ha en god struktur i bunn. Sellevold sier at det er nødvendig også å hele tiden jobbe med kulturbygging – definere hva de står for og hvordan ting skal gjøres, og hvilke verdier og symboler som er viktige.

Logg av og lad opp

Sellevold vet at det er viktig å skaffe seg et rom for å hente seg inn igjen. Enda har hun små barn, så hun må legge jobben bort i perioder. Hun innrømmer allikevel at hun syns hun kan bli flinkere til å legge bort mobilen, og bli utilgjengelig. – Jeg trenger også å trene noen ganger i uken. I tillegg bruker jeg musikk aktivt for å forandre stemning, på litt samme måte som mental trening, sier Sellevold. Her syns hun musikk kan være et nyttig verktøy til å komme på energinivå med oppgaven hun har foran

seg, for eksempel et fokusert møte eller et energisk foredrag.

På spørsmål fra oss om hun har noen konkrete råd til andre kvinner som ønsker å bli ledere, svarer Elizabeth at det aller viktigste er å kjenne seg selv. – Finn dine styrker og gjør dem bedre! Dette er første bud.

– Jeg har mange ganger stilt meg spørsmålet: Hva ville jeg gjort dersom jeg ikke var redd? Det er viktig å identifisere hva man er redd for.

Da kan man ta tyren ved hornene!

Videre mener hun at ledelse, og jobber med en viss risikoprofil, handler om å ville noe. – Man må sensurere sin egen stemme som skaper mentale barrierer for å gå videre, sier hun. – Jeg har mange ganger stilt meg spørsmålet: Hva ville jeg gjort dersom jeg ikke var redd? Det er viktig å identifisere hva man er redd for. Da kan man ta tyren ved hornene! ❉

LEDERNYTT 2013 : 83

TEMA KVINNER & LEDELSE

Hjelp jeg har blitt administrerende!

Akkurat det sa jeg til meg selv, da jeg hadde akseptert spørsmålet om jeg ville bli administrerende direktør i det selskapet jeg jobbet. Skrekkblandet fryd var det jeg følte.

TEKST: VIGDIS AUSTRHEIM [ FOTO: PRIVAT ]

S

om du skjønner, var det ikke noe jeg hadde planlagt akkurat da. Et par måneder tidligere hadde vi solgt gründervirksomheten jeg var medeier i, til et større nordisk konsern. Planen var at vi skulle forsterke det norske selskapet. Av natur er jeg nysgjerrig, interessert i å lære og i å være god på det jeg gjør, og jeg har meninger om det meste. Du kjenner deg kanskje igjen? Mine meningsytringer førte til en invitasjon fra konsernledelsen – de ville høre hva jeg, som ny, mente etter et par måneder i det norske selskapet. Etterhvert forstod jeg gjennom spørsmålstillingen at dette var et jobbintervju.

Det handler om å se muligheter, og ikke minst gripe dem

Jeg havnet i IT-bransjen ved en tilfeldighet.

Jeg var opprinnelig ikke interessert i data, men har vært der i snart 30 år! Denne setningen håper jeg inspirer unge jenter og gutter til å se utenfor boksen, til å våge å gå stier de ikke tenkte de skulle gå. Grunnen til at jeg ble, var en bransje full av utvikling, en løsningsorientert bransje, med et uuttømmelig hav av utfordringer jeg kunne gripe 84 : LEDERNYTT 2013

«Jeg ser ledere som ikke har genuin interesse for sine medarbeidere og min påstand er at de ikke vil lykkes i å skape de beste arbeidsplassene» fatt i, hos kundene og internt. Oppsummert kan du si at jeg ble i IT-bransjen på grunn av kulturen og menneskene. Så om du har du en datter hjemme som sier hun vil jobbe med mennesker eller med reiseliv, som var min opprinnelige plan, kan du si at databransjen kan være det perfekte sted å gjøre karriere!

La meg dele fra min reise, for å se om jeg kan inspirere deg og gi deg noen konkrete erfaringstips, som du kan bruke til å bli en enda bedre leder. Jeg begynte i et selskap på 80-tallet som het Digital, verdens nest største IT-selskap etter IBM. Snart fikk jeg ansvar for å reise rundt i Norge og drive opplæring på nye systemer, og jeg fikk besøke alle industristeder i Norge som en del av

jobben. For en spennende pang-start! Ikke minst å få se bedriftskulturen hos tunge industriselskap i distriktene opp mot bedriftskulturen f.eks hos banker i Oslo. Den viktigste læringen jeg tok med meg her, var respekt og nysgjerrigheten for enkeltindividet, og den bakgrunn hver enkelt har som former dem.

Jeg ser det finnes ledere som ikke har genuin interesse for sine medarbeidere, og min påstand er at de ikke vil lykkes i å skape de beste arbeidsplassene. Et annet viktig råd: Engasjer deg i hver enkelt av de menneskene som jobber for deg, og vit hva som motiverer og demotiverer dem.

Jeg likte å jobbe for et stort amerikansk konsern. Det fantes muligheter: «Vil du, så er det åpninger», fikk jeg høre. Jeg fikk støtte til videreutdanning, og har heller aldri sluttet med å utdanne meg. Dette er helt nødvendig i en verden full av forandring, for å være på topp og tilby kontinuerlig verdi til selskapet, teamet og kollegaer. Jeg byttet jobb innen samme selskap ca. hvert annet år, bygget erfaringer, men hoppet av da lederjobb med personalansvar ble tilbudt. Jeg hadde laget meg en personlig plan for hva jeg ville oppnå, og den stillingen stod igjen på listen. Men jeg valgte allikevel

VIGDIS AUSTRHEIM: Vigdis har nettopp sluttet i Microsoft etter 7 år og flyttet hjem fra lederjobb ved Microsofts hovedkontor i Seattle, USA. Der jobbet hun i Sales Excellence-teamet med ansvar for strategi og ledet et team spredt over hele verden.

Før det hadde hun salgssansvaret for Microsofts Cloud-satsing overfor storkundesegmentet i EMEA (Europe, Middle East and Africa), en jobb som innebar mye endringsledelse.

Hun jobbet som storkundedirektør i Microsoft Norge i 3 år. Vigdis har jobbet som leder i over 15 av de 30 årene hun har vært i IT-bransjen i norske, nordiske og internasjonale selskap.

Hun har også vært med å starte to suksessfulle gründerselskap og har gjentatte ganger blitt premiert for gode resultater og for sin lederrolle. Hun har faglig- og lederutdannelse fra Norge, Sverige og USA. Vigdis har nå etablert selskapet VigdisAustrheim, hvor hun tilbyr tjenester for ledere. Hun har også ansvaret for forretningsutvikling i Great Place To Work. www.vigdis.austrheim.no

å takke nei. Kunne kanskje tatt med den jobben for CV’ens skyld, men valgte heller å få barn nummer to, og deretter starte et gründerselskap. Viktig læring fra denne perioden er hvor viktig det er å gripe muligheter – ikke bare snakke om at det er jobber du ønsker deg, men jobbe målrettet for å få det til. Ikke minst lærte jeg av andre i denne perioden. Til nye ledere pleier jeg alltid å gi råd om at de må definere sin identitet, hva de skal være kjent og anerkjent for.

Selv vil jeg være kjent for å skape resultater, skape talentfulle og sterke team, og for å engasjere meg, utvikle og dele med de rundt meg. Jeg utviklet meg mye gjennom å se og lære av gode kollegaer, plukke til meg egenskaper som imponerte meg hos andre, og jobbe for at jeg selv ble stadig bedre på disse områdene. I denne perioden ønsket jeg å være god på salg. Jeg tok for meg tre svært gode selgere, noterte meg hva de gjorde som jeg synes var så bra, og lagde meg

min egen utviklingsplan. Jeg sørget for å innhente kontinuerlig feedback fra de rundt meg, spesielt fra kundene. Denne tilnærmingen ble gull verdt da jeg bestemte meg for å starte et grunderselskap. Om du selv har en grunder i magen, er mitt råd: Kast deg ut i det. Det finnes ikke bedre måte å lære hva som skal til for å få en bedrift til å lykkes. Du må ta alle typer jobber selv, du har kun deg selv å stole på og dermed ingen andre å skylde på heller! Vi fikk til en bra suksesshistorie og startet enda et selskap.

Det siste ble så suksessfullt at det havnet på Kapitals Topp 500-liste på 4. plass som mest lønnsomme SMB-selskap.

Kvinne på toppen

Det å være målrettet og skape resultater, har vært en rød tråd for meg. Det kunne være til dels ensomt som en av de få jentene i ITbransjen, og eneste kvinnelige partner i gründerselskapene, men for meg var det

fantastisk læring å være i et så mannsdominert miljø. Jeg lærte å være TYDELIG som leder. Det er ikke mange menn som liker de innskutte ordene vi damer ofte kommer med, eller de svært detaljerte fortellingene og de usagte setningene hvor motparten burde ha forstått! Tydelig og direkte budskap var for meg nøkkelord for å bli hørt som kvinnelig selger, og senere leder.

Jeg har fått tre fantastiske barn samtidig som jeg har gjort karriere. Det er fullt mulig! Ikke la det hindre deg å ta spennende lederjobber, du kan kombinere det med barn. I dag er teknologien tilstede for at du kan jobbe mer tilpasset din hverdagskabal. Vær praktisk, prioriter hjelp der hvor du kan. Det viktigste er å ta valg, å velge bort noe er nødvendig. Du sliter deg fort ut om du skal ha et perfekt hjem etc. kombinert med å være den beste lederen. Jeg definerte mitt Akkurat passe-begrep. I tillegg er det beste karriererådet jeg kan gi, at du vel-

«Om du har en grunder i magen er mitt råd, kast deg ut i det. Det finnes ikke bedre måte å lære hva som skal til for å få en bedrift til å lykkes»

LEDERNYTT 2013 : 85

TEMA KVINNER & LEDELSE

«Det beste karriererådet jeg kan gi, er at du velger rett ektefelle og rett sjef»

Vigdis Austrheim, tidligere toppsjef i Microsoft, har nå etablert selskapet VigdisAustrheim, hvor hun tilbyr tjenester for ledere.

ger rett mann og rett sjef. Rett mann valgte jeg nokså raskt, men leder har jeg valgt mange ganger. Jeg har takket nei til flere jobber hvor jeg så at jeg ikke fikk riktig leder for meg. I det ligger det at jeg vet hva som skal til for at jeg yter mitt beste og skaper de gode resultatene. Jeg vet hvilke verdier som er viktige for meg. En riktig leder for meg, er en leder som jeg ser opp til, som har kunnskap og egenskaper jeg ikke har, som også er menneskeorientert, som har tillit til at jeg kan håndtere oppgavene, som støtter og som gir frihet til hvordan og når jeg løser oppgavene. På denne måten har jeg kunnet dra hjem til barna, hente i barnehage, følge til skolen, bidra på lekser, se fotballkamper og skoleavslutninger, samtidig som jeg har hatt utrolig spennende lederjobber. Det har vært mye jobb, ikke tro noe annet. Du må jobbe hardt for å komme til de mest spennende lederjobbene. PC’en har kommet frem etter barna har vært i seng, og det har vært mange sene kvelder og lange netter i perioder. Lite trening til tider, men et knalltips er å være vertsfamilie for en kommende førerhund. Da blir familien glad, du må gå tur, og du hjelper andre mennesker samtidig. Litt av et Kinderegg!

Jeg var svært ung og erfaren da jeg fikk min første topplederjobb som adminstre86 : LEDERNYTT 2013

rende direktør i en alder av 29 år. Jeg hadde en haug av læring foran meg. Den viktigste læringen fra den perioden, og hele min yrkeserfaring til da, var hvor viktig det er å se potensialet. Å våge å satse på unge talenter. Da jeg begynte i Microsoft som storkundedirektør, var jeg veldig bevisst hvor viktig det er å satse på unge talenter. Jeg begynte med en gang med å kalle dem talenter. Den endringen gjorde at jeg og andre så på mitt team med andre øyne. Hvor herlig er det ikke å bli kalt et talent? Min påstand er at vi alle har talenter, det gjelder bare for oss som ledere å ta ut det potensialet. Det viktigste fra denne perioden var å sette sammen et sterkt team, med utfyllende egenskaper, hvor alle jobbet mot det samme målet. I denne perioden innførte Microsoft Balanced Scorecard, og vi var i gang med en stor endringsreise i selskapet. Da var det viktig for meg som leder å skape tydelige mål, og forenkle alle de instruksene og målene som kom. Vårt hovedfokus var kun på tre ting: Vi skulle øke omsetningen, vi skulle bedre kundetilfredsheten og vi skulle skape den beste medarbeidertrivselen.

Dette 3-årskapitlet i min karriere kan jeg oppsummere med dobling av omsetning.

Vi gikk fra 500 millioner til en milliard i omsetning, vi fikk de beste kunderesultatene i den regionen på 12 land som vi tilhørte, og vi ble kåret for første gang til Norges beste arbeidsplass

Mye læring fra den perioden altså. Det aller viktigste fra denne perioden som jeg vil trekke frem, er som sagt å skape gode team, satse på talenter, og ikke minst skape engasjement og eierskap. Det kan være utmattende å stadig få nye mål eller prosesser som skal implementeres. Det å kunne heve blikket, se på hvorfor vi var der, hva vi ville skape for våre kunder og partnere, sette målene inn i større perspektiv, samtidig som det skulle være viktig for hver enkelt medarbeider, var nøkkelen for oss.

Som sagt byr IT-bransjen på forandringer og muligheter, og jeg fikk enda en drøm-

mejobb. Denne gangen som leder av Microsoft sin Cloud-satsing innen storkundesegmentet. Jeg fikk ansette et nytt team for regionen EMEA (Europa, Midt-Østen og Afrika), rapporterte til USA og fikk jobbe med base fra hjemmekontoret i Norge.

Fantastisk læring i endringsledelse og fjernledelse, det å lede mennesker på avstand. Mer om hvorledes vi gjorde det vi kalte Breakthrough Leadership kommer i en egen artikkel. Og ikke minst mer om ledererfaringene fra min tid ved hovedkontoret i USA, hvor jeg flyttet med hele familien.

Min holdning har vært at jeg skal glede meg til å gå på jobben hver dag. Jeg hadde en sjef som sa at han gikk på jobben med den holdningen at han skulle gjøre sitt beste hver eneste dag, strekke seg ekstra. En inspirerende holdning for oss som jobbet rundt ham. La det være min oppfordring til deg som leder, tenk på hvorledes du kan ta med deg en erfaring og et tips fra meg inn i din lederhverdag. Ikke minst: Våg mer, strekk deg enda litt me – for din egen utvikling og for de rundt deg. Lykke til! ❉

RÅD SOM SKAPER RESULTATER:

» Se hver enkelt medarbeider, vær tilstede, positivt nysgjerrig og respektfull.

» Ta personlig ansvar for kontinuerlig utvikling. Det er en forutsetning for å skape verdi

» Våg mer, vær uredd og nysgjerrig » Du kan få til det du vil, bare du vil det nok

» Som kvinne er det beste tipset jeg kan gi deg for å kombinere familie med karriere at du velger rett ektefelle og rett sjef

» Sett deg høye mål, og prioriter » Vær tydelig og inspirerende » Ta ansvar for egen tilstand og sørg for å ha det gøy hver dag

TEMA KVINNER & LEDELSE

Travle engler med begge ben på jorden Som gründere med nystartet bedrift kunne Elisabeth Nordeng og Prinsesse Märtha Louise ihvertfall stryke ett punkt fra to-do-lista: Å få oppmerksomhet rundt bedriften. Til gjengjeld har det massive medietrykket preget dem begge ganske sterkt, og gitt dem evnen til å stole på egne vurderinger og erfaringer.

Nylig lanserte duoen et nytt samarbeidsprosjekt – en smykkekolleksjon med Celine Engelstad. Ledernytt har snakket med den travle duoen om å starte eget, om å tro på seg selv og om det nye smykkeprosjektet.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: PRIVAT ]

88 : LEDERNYTT 2013

P

å et hotellrom i en østerriksk by, har Elisabeth Nordeng og Märtha Louise satt seg ned foran datamaskinen og slått på Skype for å snakke med LederNytt. De er på seminar, og holder foredrag om bedriften sin, Engleskolen Astarte Inspiration, som nå vel kan kalles godt etablert. Siden starten i 2007 har de utviklet et selvutviklingssenter, avholdt en mengde kurs, holdt utallige foredrag, og gitt ut to bøker som begge er oversatt til en rekke språk. Elisabeth og Märtha har jobbet så lenge og godt sammen, at de mer eller mindre avslutter hverandres setninger automatisk. Dette hadde de imidlertid ikke selv forutsett, første gangen de møttes.

– Vi møttes på et kurs i clairvoyance, clairvoyance vil si at man lærer å systematisere sanseinntrykk, og lærer å lese energier til andre mennesker. Dette kalles reading. Kurset gikk over 2,5 år, og vi var bare 15 elever, sier Märtha Louise.

– Vi hadde rett og slett ikke god kjemi da, og unngikk hverandre gjennom hele kurset, fortsetter Elisabeth, og smiler litt. – Men så! Etter en stund hadde klassen en reunion, og plutselig så vi hverandre, som om det skulle være første gangen. Nesten som om vi måtte bli klare før vi møttes skikkelig. Vi fant at vi hadde så mye felles. Vi hadde begge oppdaget noen verktøy og teknikker som hadde endret livene våre og som gav oss mer selvtillit og energi. Vi skjønte raskt at vi ville dele disse med andre, og fem dager etter vi bestemte oss, hadde vi de første 10 elevene våre og bedriften var i gang, sier Elisabeth.

– Selv hadde jeg holdt igjen hvem jeg var, og prøvd å skjule mitt egentlige jeg i mange år, forteller Märtha. – Hadde vi planlagt dette lenge, så hadde jeg sikkert funnet mange unnskyldninger for å ikke gjøre det, fortsetter hun. Märtha forteller videre at hun mener at hvis du vet du

ASTARTE INSPIRATION: Etablert i 2007 av Märtha Louise og Elisabeth Nordeng. Astarte avholder selvutviklingskurs med en åndelig dimensjon, hvor Märtha Louise og Elisabeth Nordeng deler egne opplevelser og historier. De søker å få kursdeltakerne til å gjenoppta sin «unike kommunikasjon med hjertet, kroppen, auraen, jorden og universet», gjennom å «få kontakt med engler og ha en åpen kontakt med hjertet og kroppen». I tillegg til kurs og foredrag, har de en egen 3-årig utdanning i verktøyene de har utviklet, og de har gitt ut to bøker. Snart kommer bok nummer tre. Nylig lanserte de egen smykkekolleksjon, basert på virksomme krystaller og gudinnesymbolikk.

LEDERNYTT 2013 : 89

TEMA KVINNER & LEDELSE

– I 2007 da vi startet, fikk vi så massiv kritisk presse. Dette hadde ikke jeg forutsett.

ønsker forandring, så bør du bare gjøre det, rett og slett hoppe i det, med en gang.

– Vil du virkelig forandringen, så lytt til stemmen inni deg – lytt til forandringens stemme, og ikke til de som vil at du skal være på stedet hvil, sier hun.

Press(e) utenfra ga indre styrke

Elisabeth forteller at hun ble veldig satt ut av den massive kritiske pressedekningen.

– I 2007 da vi startet, fikk vi så massiv kritisk presse. Dette hadde ikke jeg forutsett. Av denne hendelsen lærte jeg meg å stole på mitt eget, den harde veien.

Hun mener at det å finne troen på seg selv, og stole på egne vurderinger, gjør deg fri til å se muligheter og være tilstede i øyeblikket.

– Siden oppstarten har det vært mer eller mindre som om vi har gått ut i en elv som stadig renner avgårde, og så har vi gått oppstrøms eller nedstrøms ettersom det føltes riktig, sier Elisabeth.

– Det handler om å tørre å være i nuet, og ikke om hva som skjer om 5 og 10 år, fortsetter hun.

– For oss gjelder ikke langsiktige strategiplaner, sier Märtha Louise. – Vi har jo forandringer som hele tiden kommer, og inspirasjoner utenfra som vi tar med oss.

90 : LEDERNYTT 2013

Altså, vi har jo planer, masse planer, men ikke lengre enn ett år omtrent frem i tid, forteller hun videre.

Begge to forteller at det å jobbe med be driften for dem er noe som gir mer energi enn det tar. Elisabeth syns det nesten har vært som å få et nytt barn. – Uansett om jeg skriver eller gjør noe annet, er det spennende og utviklende. Det er gøy å kunne skape sin egen hverdag, og være fleksibel, forteller hun. Märtha beskriver de første årene som ekstremt arbeidskrevende, med utforming av nye kurs og stadig nytt som måtte læres. Hun forteller at det at de to all-

CELINE ENGELSTAD: Norsk smykkemerke, som raskt fikk stor suksess etter starten i 2007. Drives av designer Celine Engelstad og markedsdirektør Gunnvor Vik. Engelstad har bakgrunn fra designskolen Central St. Martins i London. Smykkene ble tidlig plukket opp av kjendiser og bloggere, noe som førte til masse publisitet og en raskt økende om setning. Smykkene produseres i edelt metall, og med hel- og halv-edelstener, ved fabrikker i Asia og Europa, men designes i sin helhet i Norge. Selges hos gullsmeder og på nett. (Foto: celineengelstad.no).

tid kan snakke sammen, at de forstår hverandre og utfyller hverandre, gir henne energi og gjør at jobbing ikke kjennes som jobb. – Det er også utrolig viktig at man gjør noe man virkelig brenner for, ellers har man ikke nok go til å komme igjennom den første dalen i begynnelsen, mener hun. Her sikter hun til alt man hele tiden må takle underveis under en etablering, det nye rammeverket som må bygges i tillegg til innholdet som skapes. – Heldigvis bli alt enklere når man får rutiner, sier hun, og understreker igjen at det bare er å holde ut, og tro på det man holder på med. – I tillegg er det viktig å bare jobbe med gode mennesker, skyter Elisabeth Nordheim inn.

– Vi har heldigvis Carina her, som er superflink på rutiner og organisering og slikt som vi ikke er så gode på, sier Märtha.

Man må sette bort det man ikke kan, for å få tid til det man kan best.

Smykker med mening

Fremdeles i tråd med bedriftsfilosofien, har duoen nylig utvidet produktporteføljen sin til noe hakket mer håndfast – smykker med et bakenforliggende budskap. Sammen med designer Celine Engelstad og markedsdirektør Gunvor Vik, har de funnet hver sin smykkesten og bygget en serie rundt den.

Smykkeserien er firedelt etter type sten, og har også en femte felles serie med alle stenene i. Alle seriene har samme tankegang i

TEMA KVINNER & LEDELSE

– Det er fint å samarbeide så bra. Måten vi to jobber på, passer så bra sammen. Begge er uredde.

bunnen – gudinnen Astarte. Her er det brukt kunsthistoriske referanser til symboler og figurer, og estetiske valg som understreker kvinnens typiske kraft. Elisabeth og Märtha understreker at de ikke er ute etter å være feminister, men heller søker en balansering av det feminine og det maskuline. Begge kjønn har begge sider i seg, mener Märtha, og for å bli hele mennesker må man erkjenne dem begge og gi dem plass.

Smykkestener og krystaller har historisk sett blitt tillagt forskjellige egenskaper og styrker, som kan hentes frem hos bæreren ved bruk. Märtha og Elisabeth tror vi tiltrekkes av smykkestener som vi «passer sammen med», og på et vis trenger å ha nær oss. Selv har de valgt seg topas (Märtha) og ametyst (Elisabeth). Tidligere har de uttalt at de har brukt krystaller aktivt i skolen sin, da de sies å kunne påvirke såkalte blokkeringer i energibaner i kroppen, i tillegg til å kunne endre stemningen i et rom. Det var således et naturlig steg for dem å designe produkter med krystaller i.

At de endte opp med å samarbeide med Celine Engelstad, var også et resultat av at de var tilstede i øyeblikket, og møtte noen de «klikket med». Duoen har begge to vært begeistret for Engelstads smykker, og brukt dem både privat og på jobb. Da Engelstad oppdaget dette, inviterte hun dem til smykkestudioet for å spesiallage noe til dem.

Dette møtet resulterte i at de fant hverandre, og på kort tid bestemte seg for å lage noe sammen.

Kolleksjonen har så langt vært en ubetinget suksess, de har solgt den inn til en lang rekke gullsmeder, blitt omtalt i diverse medier, og fått en masse positive tilbakemeldinger.

mer», med inpirasjon, energi og samklang, så skjer det ikke noe, sier Märtha. – Det er også fantastisk å jobbe med noe som gir oss så mye selv, det at vi kan hjelpe andre, det er vi veldig takknemlige for.

Hun forteller også, litt lattermildt, at det ofte for henne er motsatt av hos folk flest – når hun er sliten, blir hun overlykkelig av å kunne dra til jobben i Oslo og holde kurs.

– Skolen i Oslo lader meg opp! Jeg får masse energi av å være der. Det er jo det vi lærer bort også, vi har teknikker som vi kan ty til for å komme i balanse igjen, fortsetter hun.

Elisabeth forteller at hun også lader opp av å dra på hytta, hvor det er dårlig dekning.

Alle trenger å logge av, og gjøre noe for seg selv av og til.

– Jeg ser også at vi kvinner innimellom skal være så fryktelig flinke piker. Det må ikke alltid være 100 prosent perfekt! Vær

Märtha Louise og Elisabeth har nylig lansert en smykkekolleksjon som heter «Godess». Kollesjonen er uyviklet i samarbeide med designer Celine Engelstad og markedsdirektør Gunvor Vik. (Foto: celineengelstad.no).

litt feiltastisk, er du redd for å gjøre feil, så tenk at vi gjør jo feil alle sammen, slik er det å være menneske. Tilgi deg selv! insisterer Elisabeth.

Energi på jobben

Märtha og Elisabeth er begge enige i at noe av det beste med jobben de har nå, er at de får overskudd av å jobbe med hverandre.

– Det er fint å samarbeide så bra. Måten vi to jobber på, passer så bra sammen.

Begge er uredde, sier Elisabeth.

– Man må huske at hvis ikke det «stem92 : LEDERNYTT 2013

Frankrike, Spania, Romania, Tsjekkia og USA. Siden Elisabeth bor i Oslo og Märtha i London, vil nok dette øke antallet reisedøgn ytterligere. LederNytt lurer derfor littegrann på hvordan det er å kombinere denne typen jobbing med et familieliv?

– Jeg prøver å få en balanse, her også, sier Märtha. – Hjemme mot ute, huske innog utpust, ha lange ferier med bare familien, og så heller ha intense perioder med reising, hard organisering og mye Skype, forteller hun. Elisabeth og Märtha har ingen spesielle forbilder eller mentorer som de strekker seg etter, men de forteller at de generelt blir inspirert av mennesker som følger hjertet sitt. Selv har de også dette som hovedråd til andre gründere.

– Lytt til deg selv og hold ut, ikke lytt til dem som sier det ikke kommer til å gå, sier

Nye horisonter

Ikke bare går det bra med smykkekolleksjonen, jentene har også vind i seilene med bøkene de har skrevet. I England kommer «The Spiritual Password» ut i januar (denne er bygget på deres første bok «Møt din skytsengel»), i tillegg til utgivelser i flere nye land:

Märtha. Elisabeth er enig. Hennes beste tips er å følge hjertet, gi deg selv litt slakk, men også selvfølgelig huske at det må innsats til.

– Du må ha fremdrift til hele tiden, og konstant realitetssjekke, understreker hun.

Selv har hun følgende fremtidsmål, som nok også lett kan implementeres hos oss alle: – Vi skal ihvertfall fortsette å leke og skape, og ha det gøy på jobb! sier hun med et smil. ❉

TEMA KVINNER & LEDELSE

Gry Sinding

Nettgründernes drømmedame Dagen har såvidt begynt på Manhattan. I åttende etasje i et bygg i Chelsea, med utsikt mot ikoniske Empire State Building, sitter Gry Sinding ved PC'en sin, i rosa pysj med en tekopp i hånden. Solen tegner gule ruter i rommet bak henne.

Idyllisk – men slik har det ikke bestandig vært.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: PRIVAT ]

H

ei hei, sier hun til PCkameraet, og retter litt på hodetelefonene. – Hei! roper jeg tilbake. Selv sitter jeg på kjøkkenet i Oslo, og det er midt på dagen. Ute er det gråkald høst, og utsikten min er en vissen ripsbusk og tåke. – Skype er jo kjempegøy!, fortsetter jeg entusiastisk. – Oi, jeg må visst skru ned lyden litt, sier Gry Sinding. Ærlig talt om begynnelsen

Internett er jo bare helt fabelaktig. Her sitter vi på hver vår side av jordkloden, med hver vår kopp i hånda, og snakker til hverandre som om vi satt ved samme kjøkkenbord! På mange måter er det veldig riktig å møte Gry Sinding til et intervju akkurat slik. Det er nemlig via pc'en hun i dag inspirerer hundrevis, ja, tusenvis, av entreprenører, gjennom sine internettbaserte kurs – kalt «Skap Din Drømmejobb» (SDD). Gry Sindings egen gründerhistorie startet med at hun, etter først å ha jobbet 12 år i konsulentbransjen, sa opp sin faste jobb for å bli 94 : LEDERNYTT 2013

coach. Hun dro til USA for å lære av de beste; Marie Forleo, Gabby Bernstein og Tony Robbins med flere. I 2008 startet hun så sitt eget firma, hvor hun nå altså coacher hundrevis av kvinnelige gründere i hvordan å lykkes med sin egen bedrift. I tillegg har hun skapt et aktivt kvinnenettverk med flere hundre gründere, som kontinuerlig støtter og heier på hverandre, og løfter hverandre frem. Å hjelpe kvinnegründere å «få flere kunder, mer frihet og et liv du elsker» er det Gry brenner for.

Noe av det som får Sinding til å fremstå som så unik, er hennes hjertefølte, direkte ærlighet. Hun er uvanlig sjenerøs med egne erfaringer, og har delt personlige opp- og nedturer villig vekk - for at vi andre skal kunne lære av det. På YouTube kan du enkelt finne Grys inspirerende videoer; sprudlende, målrettete energipiller som kan få en gråstein til å ville starte egen bedrift etter å ha trykket play.

– Det hele startet med at jeg hadde et brennende ønske om å virkelig gjøre en forskjell i andres liv. Jeg fant imidlertid ut at

jeg var nødt til å hjelpe meg selv først, sier Gry. Hun forteller at hun som nystartet bedrift egentlig begynte ganske bra, men så kom plutselig finanskrisen. – Jeg gikk rett ned. Jeg hadde ingen nettverk, ingen kunnskap, var ikke forberedt i det hele tatt. I tillegg hadde jeg ingen hodetrening - jeg visste ikke noe om hva som skulle til for å reise seg opp igjen, gang på gang. Hun pauser, kremter, og fortsetter med klar stemme.

– Dette førte inn i ett års depresjon, og jeg ble fryktelig syk i denne prosessen. Så, jeg bestemte meg for... jeg så at jeg var blitt en fæl person. Hun smiler. – Jeg pleier si at jeg hadde tre venner på den tiden: Me, Myself and I. Erkjennelsen førte til at hun begynte å lete etter noen andre å lære av, og få inspirasjon og kunnskap av. – Det går ikke alene, vet du. Jeg har aldri møtt noen som har klart det alene.

Samarbeid og ansvarlighet

Nettopp dette, å ikke prøve å klare det alene – det er et av kjernebudskapene til Gry Sinding. Blir man en «SDD'er», blir

MØTTE FINANSKRISEN: – Jeg gikk rett ned. Jeg hadde ingen nettverk, ingen kunnskap, var ikke forberedt i det hele tatt, sier Gry Sinding.

GRY SINDINGS RÅD: » Ha grunnmuren i orden. » Elsk kundene dine, og vær ekte. » Elsk jobben din. » Vær raus med andre uten å forvente noe tilbake

» Kommuniser tydelig og entusiastisk.

» Vedlikehold energien din daglig, og heng med positive folk.

» Tør å gjøre ting du normalt ikke tør – om det gagner bedriften.

» Prioritér, og tenk langsiktig.

man derfor en del av et stort, energisk, støttende fellesskap. Dette innebærer at man må justere seg selv litt, våge å gjøre ting man ikke har gjort før, være åpen og ærlig, og erkjenne ansvar for eget liv. Det passer ikke for alle. De som tør, får til gjengjeld et stort nettverk, med fremgang, støtte, læring og utvikling. Bare to dager før samtalen vår var Gry her i Oslo, og gjennomførte en

SDD Live, et kjempemøte for alle gründerne hun hjelper, en fellessamling som gjennomføres en til to ganger i året. – Vi i SDD har regler du må følge for å være hos oss. Du skal føle deg fri, alle skal inkluderes, og vi deler med andre. Vær raus kjære - det er suksess nok til alle, sier Gry. – I tillegg er det ikke lov å bitche eller dømme. Vi er en litt rar gjeng. Alle gründerne mine sier de

alltid har følt seg... annerledes, og at å komme til SDD og møte andre som føler det samme, gjør at de kjenner at de kommer hjem. Vi er annerledes, men på en god måte. Gry beskriver samlingene som en slags blanding av rockekonsert og gründerkonferanse. Hun forteller videre at gründere og ledere ikke bør tenke på andre bedrifter som konkurrenter – men heller LEDERNYTT 2013 : 95

TEMA KVINNER & LEDELSE

En entusiastisk og inspirerende Gry Sinding på konferansen «Skap Din Drømmejobb» som gikk av stabelen på Quality Hotel Expo på Fornebu i midten av oktober.

hadde hatt en alkoholisert og kriminell far.

Da den vellykkede næringslivslederen ble spurt om hvorfor han derimot endte opp med å bli så vellykket, var svaret nøyaktig det samme som sin bror – fordi han hadde hatt en alkoholisert og kriminell far.

– Hvordan vi tolker spiller en rolle, sier Gry alvorlig, – jeg bestemte meg for å ta ansvar. Holy smoke, tenkte jeg, jeg vil være han som gjør en forskjell! Etter Grys oppfatning har vi alle historier, men uansett hva en har vært igjennom er det alltid mulig å gjøre det beste ut av det, og ta ansvar allikevel.

Gründer ♥ Jobben = Livsnødvendig

– Og uansett hva du gjør, må du elske det du holder på med. De som ikke klarer seg, er de som bare vil tjene penger. tenke på samarbeid, og å prøve å bli den beste versjonen av seg selv de kan bli.

– Folk blir tiltrukket av den personlige energien. Det finnes bare én av deg. Uansett hva du selger, så må du huske at folk handler av folk. Selv bytter jeg for eksempel bilmerke om ikke selgeren er hyggelig. Alle ønsker vi å føle tilhørighet i et samfunn. Vi 96 : LEDERNYTT 2013

i gjengen min tror virkelig på å endre verden med produktene våre. Vi skylder ikke på noen. Livet er opp til oss og hva vi gjør med det. Alle mennesker får utfordringer, det er det eneste som er sikkert, sier Gry og får det til å høres enkelt å ta ansvar.

Hennes eget vendepunkt mentalt, det som gjorde at hun erkjente at hun selv hadde ansvar for sin egen innstilling, skjedde etter å ha hørt et intervju. En av heltene hennes, amerikanske Tony Robbins, intervjuet en dømt morder - og broren hans, som var en stor næringslivsleder. Robbins spurte den kriminelle mannen om hva som var grunnen til at han endte som alkoholisert kriminell, dømt til å sitte i fengsel i 20 år. Mannen svarte at det var fordi han selv

De første årene var det kun kvinner på Grys kundeliste. Det er fortsatt et stort flertall fra den feminine avdelingen, men antallet menn er økende. Det kan være interessant å høre Gry Sindings synspunkter eller erfaringer rundt forskjeller kjønnene imellom – kan hun se at vi har noen fordeler eller ulemper når det kommer til å starte opp bedrifter? – Vel..., sier Gry ...jeg jobber bare med de guttene som er rause, og villige til å dele, de som tør å be om hjelp, og tør å være ydmyke. Mulig vi jenter har lengre fartstid i akkurat dette, vi har kanskje lettere for å betro oss til venninner, og gir hele oss i prosessen. Men, gutter gutser mer enn oss.

Jentene venter oftest til de er helt klare før de gjør noe. Og da har de ventet alt for lenge!

Et viktig råd der altså – hopp før du er klar. Etter Grys mening bør du også kjenne etter hvor motstanden ligger. Gruer du deg til noe, er det akkurat det du må gjøre idag.

– Vi jenter tenker for mye! Ikke koble inn hjernen hele tiden – bruk magen og hjertet, insisterer Gry. Hun kaller det «Hell yeah!»-følelsen, eller «Hell, no!». Selv må hun ofte bruke tid på å finne ut om følelsen hun har er redsel for å mislykkes, eller faktisk en uggen følelse av at det er feil avgjørelse. Er hun bare redd for å mislykkes, hopper hun i det. – Og uansett hva du gjør, må

– Noe av det mest fantastiske ved tiden vi er inne i nå, er mulighetene internett og sosiale medier gir for små bedrifter. Man kan faktisk bli millionær med bare seg selv, en PC og internett.

du elske det du holder på med. De som ikke klarer seg, er de som bare vil tjene penger.

Du lykkes kun hvis du ser det som livsoppgaven din. Jeg elsker kundene mine så mye at jeg henger med dem når jeg har fri også på bursdager, ferier og fest! sier Gry. Hun retter også en liten pekefinger til oss med hjemmekontor som «bare skal» sette over oppvaskmaskinen og forberede middagen.

Stopp med det! Husk at du er profesjonell, og skal gjøre en jobb. Etter hennes mening er multitasking fordummende. Gjør unna en ting av gangen, og de viktigste oppgavene først. Et praktisk tips er å prioritere daglig – de tre viktigste tingene først. – Vi jenter kan gå oss vill i to-do-listen, og er ikke så flinke til å se langsiktig. Guttene kan lettere ha langsiktig fokus. Fokus og struktur er helt nødvendig! Og det er bare trening som skal til. At du prioriterer, betyr ikke at svigermor behøver å få mindre oppmerksomhet, understreker hun.

En tydelig trend i næringslivet nå, er at bedrifter og produkter som skaper forbindelser til folks hjerter, er de som blir synlige og lykkes. Her kan vi jenter også ha en klar fordel, ifølge Gry. Hun forteller at denne trenden har vært sterk i USA lenge, og den begynner å komme til Norge. Så om du inderlig ønsker å gjøre en forskjell, og vil hjelpe andre med et behov de har, kan du allerede være på god vei til å få det til.

– Når vi klarer å connecte med oss selv og den vi ønsker å hjelpe, så selger produktet seg selv, forteller hun. – Du handler av mennesker, av mennesker du liker. Dalai Lama har sagt at den vestlige kvinnen vil redde verden, men jeg tror den kvinnelige entreprenøren vil redde verden. De neste årene vil vi se en stor forskjell i næringslivet.

Folk trenger å jobbe med mening, føle at de betyr noe for noen. I små bedrifter er dette mye lettere enn i store, sier Gry, og forteller at hun mener at nettopp troen på produktet ditt gjør hele forskjellen. Om du tror at du gjør en forskjell, så gjør du en forskjell.

Verdi og energi

– Hvis du vil hjelpe andre, og få gjennomslag, må du tjene penger, sier Gry en anelse strengt. – Det handler om håndfast bevis på egne evner og tid. Man bytter verdi, ikke sant, når man kjøper varer og tjenester av hverandre. Ha respekt for hverandres geni!

Betaling er en slags energiutveksling. Det er en naturlov, insisterer hun. Hun mener særlig vi jenter må vite å ta oss skikkelig betalt for det vi faktisk er verdt. Mye av rådene hennes virker veldig enkle, kommenterer jeg, enkle, men kanskje vanskelige å gjennomføre. – Ja, sier hun, den største tabben du kan gjøre er å ikke lytte til enkle budskap.

Ting man har hørt før, kan allikevel være elementært for å overleve. Mye av min visdom er banaliteter satt i system – hvordan få vekst i løpet av et år, personlig utvikling, nå flere, få større innflytelse, mer energi... Energi for eksempel, er ferskvare – det må genereres på nytt hver dag. Energi er et resultat av hva du fokuserer på og gjør med kroppen din hver dag, for eksempel hva du putter i den.

Folk vet det, men er ikke oppmerksom eller bevisste på det. Da går det ofte galt med gründer-suksessen.

Hun tar en slurk av tekoppen sin.

– Kanel, ingefær og pepper, sier hun. – Te fra akupunktøren, for å gå i balanse igjen.

Vi gjorde nemlig noen kjempetabber i det siste, som vi har lært masse av. Blir det for mye jobbing, så blir man syk. Slik skjer når

man vokser kjempefort uten å skaffe flere ansatte, det ender med at man jobber 14 timer i døgnet. Så nå tar jeg desember og januar fri. Alle bør ta en pause etter en crazy-periode, smiler hun.

Kjøkkenbenk-revolusjonen

Noe av det mest fantastiske ved tiden vi er inne i nå, er mulighetene internett og sosiale medier gir for små bedrifter. Man kan faktisk bli millionær med bare seg selv, en PC og internett. Gry Sinding forteller at de fleste av «hennes» gründere er alenestående, noen få er to-tre stykker, men de fleste altså kun seg selv. Det er tusenvis av slike mikrobedrifter, det krever nemlig så og si ingen kapital. Idag kan du for eksempel bli kjendis på youTube, og få markedsføring helt gratis. Ifølge henne tar flere og flere kvinner den myke overgangen, via en blogg etc, før de gradvis satser hardere på egen bedrift. At en blogg er mer akseptert og brukt som markedsføringskanal nå, ser man ved at flere ledere blogger – spesielt i kjølvannet av Anita Krohn Traaseths banebrytende åpne Tinteguri-blogg. – Det gjør det utrolig enkelt å tiltrekke seg kunder, om du tør å by på deg selv. Jeg ser at folk ofte tar til seg et nytt språk på nettet, men man må passe seg for å ikke ta ut «programlederen» i seg i denne kommunikasjonen. Vi ønsker jo ekte mennesker, sier Gry. Hun mener at hennes egen raske suksess skyldes at hun

Gry Sinding var raus med klemmene på konferansen «Skap Din Drømmejobb».

LEDERNYTT 2013 : 97

TEMA KVINNER & LEDELSE ÆRLIGHET GIR TILLIT: Gry Sinding mener at hennes egen raske suksess skyldes at hun tør å være seg selv. – Jeg viser frem alle tabbene mine, og jeg speiler læringsprosessen. Det gir tillit.

viser seg selv. – Jeg viser frem alle tabbene mine, og jeg speiler læringsprosessen. Det gir tillit. Jeg deler til og med at jeg begynte å grine før foredraget fordi jeg var så nervøs, forteller hun videre. Denne måten å fremstå på, er derimot totalt ukjent for amerikanerne, og det kan derfor bli interessant å se hvordan Gry blir tatt imot, når hun nå skal starte en amerikansk avlegger.

– Her i USA deler man ikke tabbene sine med noen. Jeg pakker det ikke inn positivt som de gjør her. Ikke sminker jeg meg, eller

Du kan lese mer om Gry, og få gratis inspirasjonsog treningsvideoer, på www.grysinding.no.

steller håret før videoene lages. Dette er helt nytt for dem - alle her har stylister for videobloggen sin - med proff lyssetting, videomann og hele pakka. Man skal liksom vise alt så perfekt. Så det blir spennende å se hvordan det går, sier Gry og smiler.

Etter det hun erfarer, ligger Norge kanskje ti år etter USA innen internett-marketing. Hun mener det kan være en fordel, da kan vi lære av amerikanernes feil. Vi bør imidlertid ta inn over oss at med internett følger en delekultur - folk bør få noe gratis før de kjøper – og uansett om de kjøper eller ikke. Her fremhever hun hvor glad hun er for "raushetsbevegelsen" til blant annet Kathrine Aspaas, og at det har nådd Norge.

Hun ser at raushet som verdi i næringslivet har festet seg godt i USA. Der skjønner folk at ved å ta vare på andre, tar man også vare 98 : LEDERNYTT 2013

på seg selv. Dette bruker bedriften hennes, SDD, aktivt i det lukkede forumet de deler, hvor alle gir av sin egen erfaring og tid for å hjelpe hverandre gjennom små og store hindre.

I videoene sine, lagt ut fritt tilgjengelig på YouTube, og egne hjemmesider, forteller Gry Sinding om hvordan du i grove trekk bør gå frem for å bygge en nettvirksomhet.

Hun har en tretrinns-metode, hvor hvert trinn har visse punkter du må ha orden på før du går videre opp til neste trinn. Første trinn handler om å få orden på «Grunnmuren», som hun kaller det. Her dreier det seg om å finne din smale nisje hvor du er eksperten, finne egne kjerneverdier, finne hvordan produktet ditt kan hjelpe noen med et spesifikt problem eller behov, få klarhet i hvem som er din drømmekunde, lage en bra webside, og beherske gratis markedsføring på internett og sosiale media.

Trinn to handler om «Hodetrening»; om å forandre og forbedre eget tankesett på forskjellige måter, og trinn tre om selve gjennomføringen, forbedring og vedlikehold av energi. De er svært inspirerende og

anbefales sterkt. Metoden hennes virker så enkel og åpen, men krever beinhard egeninnsats om du skal lykkes. – Jeg tror ikke på flaks eller en magisk pille som løser alt, sier Gry, – de som setter seg mål og jobber, de får suksess til slutt. Jeg bruker å si til mine kunder at alt jeg har lært meg og som har tatt meg dit jeg er i dag er enkelt - men ikke lett. Og jeg mener det virkelig, alt du trenger for å få suksess med online business i dag, er enkelt å lære med google og all verdens verktøy som er tilgjengelig. Men det er ikke lett, fordi det krever jobbing og mot. Så jeg er ikke heldig, jeg har jobbet hardt i ti år.

At jeg har en god mann, har jeg også jobbet for. I bunn og grunn er det etter hennes mening entusiasmen som skiller vinnerne fra taperne i business. – Selv selger jeg aldri om jeg ikke er på topp. Da løser jeg konflikten hjemme først, om det er det som er årsaken, sier Gry Sinding mildt, og tar en liten slurk te, i en solfylt leilighet på Manhattan.

Det slår plutselig undertegnede at jeg har et sterkt ønske om å bli mer slik, som Gry Sinding. Det krever mot og kjærlighet å for eksempel gjøre dette – gjennomføre et Skype-intervju helt usminket, i pysjen, og øse fritt av sine gode og dårlige erfaringer.

Mon tro om prosessen med å ta ansvar for egen bedrift på denne måten, rett og slett også kan gjøre oss alle til mye bedre mennesker? Da er det faktisk mulig, som Gry Sinding tror, at entreprenørene i fremtiden vil redde verden. Til det er det bare å si, som Gry: Holy smoke! ❉

Gry Sinding liker å dele fra livet sitt på Facebook – her fra New York hvor hun er bosatt.

Hvorfor betale mange hundretusen?

Lær å lage din egen hjemmeside!

Bruspulver Akademiet hjelper deg! Nå er teknologien her for fullt slik at du kan få opp din egen hjemmeside selv uten å være teknisk anlagt. Nå kan du realisere din drøm om å komme på nett i løpet av kort tid selv! Slik får du full kontroll over hjemmesiden din også uten å gjøre et stort innhugg i budsjettet.

Har du behov for en sparringspartner? Ta kontakt i dag, sammen løser vi dine utfordringer.

Skann QR koden under eller gå inn på www.bruspulver.no

Frøydis Egge-Jacobsen er grunnleggeren av Bruspulver og Bruspulver Akademiet. Frøydis har jobbet som konsulent med hjemmesider, intranettsider, ekstranettsider, applikasjoner og eLæringer med gode brukeropplevelser i 15 år for store og små bedrifter og offentlige etater.

– VERDiSkAPiNG PÅ SkJERM

TEMA KVINNER & LEDELSE

Ellen Vahr er sertifisert coach.

Hun har gitt ut to bøker på Gyldendal, er en mye brukt foredragsholder, og coacher jevnlig både gründere og næringslivsledere. I tillegg huser hun et inspirasjonssenter for kvinner i lokalene på Hvalstadåsen.

100 : LEDERNYTT 2013

Møtte veggen – fant tilbake til drømmen Har du opplevd å en gang møte veggen? Jobben kan synes meningsløs, du blir utbrent og ulykkelig, og begynner tvile på om du er på riktig hylle i livet. Da kan det være på tide å finne tilbake til kjernen av din egen, personlige drøm. Slik kan du forløse kreativiteten din, overkomme frykten og lykkes i næringslivet. Vellykkede Ellen Vahr hadde en høy stilling i forsikringsbransjen.

En dag møtte hun veggen, og dette startet en prosess som vi alle kan ta lærdom av.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: LIZ PALM OG GURO LINSKOV ]

I

en hvitmalt, gammel villa, på Hvalstadåsen i Asker, har forfatter og coach Ellen Vahr tent stearinlys og helt opp kaffe i to kunstkopper.

Lokalene har en helt egen stemning – det er som om minnet av kunstneren som bodde og arbeidet her i tidligere tider, henger igjen i veggene og stillferdig penser tankene inn på ting med mening. Lyset sprer seg mykt i rommene, høsten dirrer av farger utenfor, og skyene spør forsiktig hvordan vi egentlig har det, her nede. Kaffeduften omgir oss. Livet kjennes fint.

Ellen Vahrs gründerhistorie er unik, men for mange lett å kjenne seg igjen i. Hun hadde i utgangspunktet en bratt karriere i finans- og forsikringsbransjen, var vellykket, effektiv, holdt seg godt og avanserte raskt på jobben.

Som «prestasjonsprinsesse» tjente hun gode penger, fikk mye ansvar og reiste til spennende steder. Alle rundt henne var storfornøyde med hva hun presterte, allikevel følte hun at noe var feil. Noe manglet, noe viktig.

Men hva? Hun begynte å lete. Prosessen hennes, og det hun fant, ble først til et firma, så et inspirasjonssenter og senere to bøker. Nå lever hun drømmen sin hver eneste dag: Hun hjelper andre mennesker til å finne sin drøm og virkeliggjøre den.

Fra drøm til jobb

Historien til prestasjons-Ellen kommer til et vendepunkt idet hun ærlig ser bakover i tid, og setter ord på hva hun trenger, som ledd i en coachingprosess. Hva er det som gjør henne virkelig lykkelig? Hvilke verdier setter hun aller høyest? Etter å ha kommet frem til sine viktigste kjerneverdier – ro, stillhet, kjærlighet, skjønnhet og frihet – erkjente hun at det ikke var så merkelig at hun følte at noe manglet. Livet hennes, karrieren hun var i, kunne ikke romme dette. I stedet innså hun at hennes opprinnelige drøm, å jobbe med mennesker, var en vei som derimot inneholdt alle disse verdiene.

– Det fine med å drømme, er at det er helt ufarlig. I drømmene kan du være hvem du vil, hvor du vil, og gjøre hva du vil. Den viser deg dine innerste ønsker, helt uten risiko.

Men å gjennomføre drømmen, å handle på den, er derimot langt fra enkelt, forteller Ellen Vahr. Hun har samlet alle sine egne erfaringer, hardt ervervede visdom og praktiske råd i to bøker: Drømmekraft, som handler om hvordan vi finner drømmen, hvordan vi konkret realiserer den, og hvordan vi kan lykkes med den, og deretter Våg Livet, som handler om hvordan vi kan få mot til å leve ut drømmen.

K! NY BO

I den nye boken «Våg livet», forteller Ellen Vahr ærlig og åpenhjertig om hvordan hun fant mot til å virkeliggjøre sin drøm – og styrke til å bli stående i den og lykkes.

Forløser kreativiteten

Selv om Ellen Vahr snakker om å drømme, er imidlertid kjernebudskapet hennes langt fra svevende – hun brenner for at mennesker skal forstå at de bærer på et genuint potensiale, og gir konkrete råd på veien. – Mange tror at kreativitet er en spesiell, personlig egenskap som er noen få mennesker forunt, men ethvert menneske har evnen til å skape, sier Vahr. – Alle mennesker er født med unike talenter og kreative evner, og det er så viktig LEDERNYTT 2013 : 101

TEMA KVINNER & LEDELSE Flott stemning på lanseringen av Ellens siste bok «Våg livet» som utkom i august i år.

at dette ikke glemmes eller gjemmes bort på veien til voksenlivet. Hennes håp er at det åpnes opp for fag i skolen hvor vår iboende kreativitet er et helt naturlig tema. Kreativiteten skal ikke avlæres, den skal stimuleres fordi det er en del av vår natur. Vahr tror også at kreativitet må bringes inn som en naturlig del av arbeidslivet. Kreativitet er utgangspunktet for all nyskaping. Kreativitet gir mening for den enkelte arbeidstaker og trivsel på arbeidsplassen.

– Næringslivet sitter på en skjult skatt! sier Ellen. Hun kaller kreativiteten firmaets seil, drivkraften i all nyskaping, det som tar

– For meg ble ønsket om å leve sant til slutt så sterkt, at det ikke lenger var så viktig om jeg lyktes eller ikke med drømmen. Det som var viktig, var at jeg var sann mot meg selv.

bedriften videre. Kreativitet er ikke kun forbeholdt de estetiske fag. Kreativitet finnes i alle mennesker og i alle fagområder.

– Til mitt kontor kommer det mange kvinner som ikke forstår hvorfor de mister all energi når de er på jobb og som stiller spørsmål ved følelsen av mellomtilfredshet og manglende mening. De har gjerne ansvarsfulle jobber, får brukt utdannelsen sin, har 102 : LEDERNYTT 2013

karrieremuligheter og tjener bra. Det ligger ikke der. Det ligger i at de ikke får brukt seg selv. Resultatet er ofte at de modig våger seg ut i en ny tilværelse og starter opp sitt eget firma tuftet på sin egen kreativitet. Mange av disse lykkes, men det er veldig tøft å starte eget firma, understreker hun. Som coach jobber hun mye med å definere de personlige verdiene til de som kommer til henne. Selv levde hun i 20 år etter firmaverdiene.

– Det var sterke og handlekraftige verdier, men de var liksom ikke mine, forteller Ellen Vahr. På samme måte sitter en rekke mennesker rundt i næringslivet og savner å leve sant.

Hun mener at næringslivets ledere må kjenne sine egne personlige verdier, for å kunne være åpne for de ubrukte ressursene i de ansatte.

En ring av selvtillit

Vahr jobber hovedsakelig med kvinnelige gründere. Typisk kommer de som er i idéfasen, som kanskje ønsker å starte en liten bedrift, har en drøm om å begynne å male, bli konsulent eller lignende, men flere og flere kommer også etter at drømmen er realisert for å få strategier for å lykkes. Hun forteller at for mange kvinnelige gründere, butter det ofte i troen på seg selv. Denne troen er også det viktigste for å lykkes, etter hennes erfaring. Siden hun egenhendig har gått hele denne veien selv, har hun god kunnskap om hva som trengs for å få selvfølelsen på plass.

Imidlertid finnes det ingen snarvei til å våge å vise seg frem, ta plass i verden og by på seg selv og sine produkter – det krever hardt arbeid og vilje til å stå i motgang. – Du må

selv gå veien, for å finne inn til styrken og tilliten du har i deg selv, sier Ellen Vahr med tyngde. Bonusen er, at når man finner denne tilliten, faller ting lettere på plass. Det er veien for å komme inn til denne styrken som er hard.

Som et bilde på denne utviklingsreisen, tegner Vahr en kule; bestående av en kjerne, et mellomlag og en ytre ring. – Her er det vi lever i det daglige, sier hun og peker på den ytre ringen. – Den ytterste ringen representerer det overfladiske livet. Her er det er ofte travelt, styrt av nøkkelord som «skulle, burde, må, plikt, vilje». Det er en handlekraftig gjøre-ring. Vi vil gjerne være flinke, og gjøre vårt beste. Mange starter en bedrift ut fra en drøm som er herfra. Kanskje man ser at venninnen har startet butikk, og ønsker å gjøre det samme. Hun pauser, og peker med pennen mot den innerste ringen. – Om man skal lykkes er man derimot nødt til å komme inn i den kreative kjernen. Hjertet vårt er her inne, og det er det vi skal følge. Her er også verdiene dine – de personlige kjerneverdiene.

De fleste kvinner som kommer til mitt kontor, lengter etter å leve ut disse verdiene.

Drømmen din må først forankres i disse verdiene, og deretter tas med ut til den ytre ringen, sier hun.

– Men, hvis det er så enkelt, hvorfor gjør vi det ikke alle sammen? sier Ellen Vahr, og svarer seg selv: Jo, fordi vi på veien inn til kjernen må gjennom ildringen, den midterste. Her finner vi alt som har satt seg fast og som kan være vondt og vanskelig å kjenne på.

Det kan være følelser som sorg, sinne, frustrasjon, ensomhet, kaos og ikke minst frykt for endring. Men for å lykkes med drømmen må vi våge oss utenfor komfortsonen, ellers vil de samme hindrende mønstrene gjenta seg, samme hvor mange drømmer vi realiserer. Når vi skaper fra hjertet står vi støtt. Vi slutter å bry oss om andres bemerkninger og er stolt av det vi har å tilby! For meg ble ønsket om å leve sant til slutt så sterkt, at det ikke lenger var så viktig om jeg lyktes eller ikke med drømmen. Det som var viktig, var at jeg var sann mot meg selv. Med denne erkjennelsen hoppet jeg ut i min drøm, og begynte å realisere den skritt for skritt. Og tilliten til at jeg var på riktig vei vokste for hvert skritt jeg tok.

TEMA KVINNER & LEDELSE

– Det er ganske energitappende å stå der oppe på stupebrettet og lengte, men våger du å hoppe kan det forløser kraften du har i deg

Tenke det, ville det, men gjøre det med?

I følge Ellen Vahr gjelder prosessen hun beskriver for individet, men også for bedrifter, for land, ja, for hele verden. Vi må alle inn til den kreative midten, inn til hjertet og finne hva som er sant. Hva er drømmen for bedriften? Hva er de personlige verdiene til bedriften? Hvem er vi som bedrift? Hun mener at om vi finner inn til den styrken vi alle har inne i oss, så har vi mye mer å gi. Hva er vårt bidrag til verden egentlig? Folk flest lengter etter å gjøre en forskjell, og å kunne være rause. I dette finnes et enormt potensiale.

– All handling får oss videre, sier Ellen Vahr. – Det er ganske energitappende å stå

der oppe på stupebrettet og lengte, men våger du å hoppe kan det forløser kraften du har i deg, fortsetter hun. Hun forteller at hun mottok hundrevis av takkebrev etter Drømmekraft. Mange fortalte at de hadde funnet drømmen sin, men våget ikke handle. – Vi trenger å forstå at frykt er en invitasjon til handling, forteller hun. Vi er redde fordi det vi drømmer om betyr så mye for oss. Mange kjenner seg igjen i ringene, men har glemt hva de innerst inne lengter etter.

– Vi har kommet så utrolig langt fra oss selv at vi ikke husker hva vi er her for.

Drømmen er et veldig bra virkemiddel til å huske oss selv, huske hvem vi er innerst

inne. Drømmen er så ufarlig fortsetter hun.

Som eksempel bruker hun sin egen tidligere frykt for å snakke i store forsamlinger. – Hvis jeg hadde hatt som mål å snakke om kunsten å lykkes med drømmer på hovedscenen i Operaen foran 1000 mennesker, hadde jeg aldri turt å tenke tanken ut, men fordi det kun var en drøm ble det så ufarlig og drømmen fylte meg med kraft. Da drømmen ble til virkelighet noen år senere, var jeg ikke redd. Jeg har funnet meg og det er det jeg gir til de som hører på.

I følge Ellen Vahr snakker hun aldri om «mental trening» eller «positiv tenkning» som løsninger for å lykkes. – Det er ingen ting galt med det, men det krever at vi skal trene og ha fokus hele tiden og det kan lett skape et nytt prestasjonspress hvis vi ikke når de målene vi setter oss. Det jeg snakker om handler om å stoppe opp og lytte til oss selv, stole på oss selv og så handle på det vi finner. Vi har enorme, ubrukte ressurser inne i oss.

Kommer du inn i kjernen trenger du ikke trene på ting, da vet du hva som er sant og hvilken retning du skal gå. Du har alt du trenger inne i deg, sier Ellen Vahr med ettertrykk.

Rommet er stille og lyst. Jeg nikker, og kjenner faktisk at det hun sier gir resonans i meg. Samtidig, langt der inne i... la oss kalle det kjernen, begynner en sped, liten drøm å ta plass. ❉

ELLENS TEORI OM DRØMMEKRAFT:

» Alle mennesker er født med unike talenter og kreative evner

» Drømmen viser tydelig det som betyr noe for deg og hjelper deg å huske deg selv

» Å handle etter egne verdier gjør deg trygg i deg selv og viser deg veien videre

» Å stole på din egen indre styrke forløser kreativiteten og skaperevnen

» Frykten er en invitasjon til handling, for der frykten er der er også drømmen din

» For hvert skritt du tar, vil du oppleve at tilliten til deg selv vokser

104 : LEDERNYTT 2013

TEMA KVINNER & LEDELSE

5

spørsmål til:

»

1

Kristin Skogen Lund Administrerende direktør, NHO

KRISTIN SKOGEN LUND (47) økonom, bachelor med utmerkelse ved Universitetet i Oregon, Eugene, USA og master fra INSEADs MBA-program i Fontainebleau, Frankrike. Skogen Lunds karriere har gjort henne til en sentral person i norsk næringsliv. Hun var administrerende direktør i Aftenposten 2007-2010, deretter konserndirektør i Telenor frem til 2012. Hun ble valgt til visepresident (2008) og senere president (2010) i Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO), og overtok så oppgaven som administrerende direktør i november 2012.

Hva er det beste ved jobben du er i nå?

Det er å få jobbe i grenselandet mellom næringsliv og politikk, og bidra til å styrke næringslivet i Norge. Jobben er svært variert og lærerik, og NHO er et meget kompetent og mangfoldig fellesskap.

2

Hvilke egenskaper får du mest bruk for i jobben din, og hvorfor?

NHO lever av å produsere meninger, delta i forhandlinger og yte tjenester til bedriftene. I dette arbeidet er tillit og troverdighet helt sentralt. Jeg tror derfor mine evner til å bygge relasjoner og til å formidle budskap og kommunisere med andre er det viktigste.

3

Kan du nevne en enkelthendelse du har lært mye av som leder?

Jeg lærte mye av finanskrisen. Den gikk hardt utover Aftenposten hvor jeg var sjef, og vi måtte på kort varsel i en uoversiktlig situasjon gjennomføre omfattende nedskjæringer og endringer i bedriften. Da jeg lærte jeg mye om samarbeid mellom ledelse og ansatte for å møte store utfordringer.

4

Hvordan vedlikeholder du energien din?

Jeg får energi av å jobbe og i møte med mennesker, så den tanken fylles opp hver eneste dag.

5

Hvilke tips vil du gi andre kvinner som vurderer lederstillinger?

• Ta utfordringer • Jobb med å bygge selvtilliten din (den er for viktig til å overlates til andre) • Fokuser på dine fortrinn og bruk dem • Du får til mye mer enn du tror, bare du tør å prøve • Våg å være ærlig og direkte

106 : LEDERNYTT 2013

Kristin Skogen Lund

TEMA KVINNER & LEDELSE

Loveleen Brenna:

Vinner jentene, vinner JEG Har man fulgt med i mediene de siste årene, kan man ikke ha unngått å få med seg navnet Loveleen Brenna.

Med sin nyetablerte bedrift Seema, har hun tatt skrittet vekk fra FUG og Barneog Likestillingsdepartementet Istedet jobber hun nå for å øke andelen innvandrerkvinner i norsk næringsliv. Hun vil gi dem de mulighetene hun selv har savnet i sin karriere.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Loveleen Brenna, gründer av lederutviklingsfirmaet Seema.

L

oveleen Brenna har tidligere stått på barrikadene for barn, unge, innvandrere og kvinner – først som mangeårig leder av Foreldreutvalget for grunnopplæringen (FUG), siden som leder av både Brenna-utvalget, og barne- og likestillingsdepartementets Kvinneutvalg i 2010. Med utdannelse i pedagogikk og psykologi lå det muligens ikke helt i kortene at hun på få år

skulle gå rett fra å være en anonym alenemor med innvandrerbakgrunn, til å bli en lysende leder og innflytelsesrik nettverksbygger, som beveger seg uanstrengt i toppen av norske maktsentre. I 2012 startet hun firmaet See ma, oppkalt etter sin avdøde søster. Seema har som formål å øke andelen kompetente innvandrerkvinner i arbeidslivet, i styrer og i ledelsen – på alle områder av det norske samfunnet.

– Om det å være norsk betyr å velge frihet til å velge sitt liv, ja, da ville jeg heller velge å være norsk.

108 : LEDERNYTT 2013

LederNytt møter Loveleen Brenna på kafé til en prat. Loveleen snakker med myk sørlandsdialekt, hun snakker fort, og hun snakker mye. Historien om hennes bedriftsetablering er en fortelling om kjærlighet, mot og viljestyrke – til inspirasjon for alle oss som av en eller annen gang har følt oss utenfor og vært på nippet til å gi opp.

Oppvåkningen

– I 1997 ble jeg skilt, fra min indiske mann.

Beslutningen tok jeg egentlig fire år før. Jeg visste at jeg skulle det, men ikke når. Sånn sett var jeg forberedt på alt som kom, og jeg måtte bygge meg selv opp for å kunne håndtere det, sier Loveleen. Hun sitter med

– Mangfoldsledere er nødt til å tenke på det universelle, det personlige og det kulturelle. De kan ikke bare ha fokus på det flerkulturelle.

rett rygg i den dype kaféstolen. – Mange hadde antakelser, og dannet seg egne meninger om hvordan det hele var. Ingen tok kontakt med meg, de bare hørte på sladder og rykter. Det som var viktig for meg da, var å tenke: Hva betyr egentlig disse menneskene for meg? Hvilket liv ville jeg levd, om de skulle bestemme? Jeg fikk gjenopprettet kontakt med mine foreldre, men alle de andre fikk faktisk seile sin egen sjø.

Jeg bygget meg et nytt nettverk med positive mennesker og gode folk. Egentlig var det en gullsjanse, jeg fikk plukke ut de bra folka.

Så, jeg valgte å sette fokus på de to guttene jeg har og være en rollemodell for dem.

Innvandrere ser ofte på om man drikker eller kler seg for norsk, men dette sier jo ingenting om en persons menneskesyn. Om det å være norsk betyr å velge frihet til å velge sitt liv, å være der for barna, og velge å gjøre en forskjell i samfunnet, ja, da ville jeg heller velge å være norsk, sier Loveleen. Og jeg drikker jo ikke, sånn sett så var ikke det heller noe jeg trengte å bruke energi på.

Hun forteller videre at hun etter skilsmissen fikk høre at hun var «så godt integrert», hun levde et typisk 8-4-liv, jobbet og var ellers sammen med barna. En dag da hun lå syk hjemme, og guttene var hos faren sin, slo det henne plutselig at hvis noe skulle skje henne nå, ville ingen oppdage noe før barna kom tilbake. En ting var at hun var utstøtt

av det indiske miljøet og familien, men hun hadde rett og slett ikke noe nettverk. Denne innsikten fikk henne til å begynne å investere i folk og relasjoner. – Jeg mener ikke at jeg bare brød meg om folk med posisjoner, sier Loveleen, – men heller at jeg måtte lære hvem som var mine virkelige venner, og hvem som var mine posisjonsvenner, som jeg kaller det.

Hun forteller at hun hadde en bestevenninne, som alltid var der, uansett i hvilke kretser hun beveget seg. – Min venninne Aina vekket meg ved å si at jeg kunne fortsette stå i selvmedlidenheten min, eller ta grep og bevege meg videre, forteller Loveleen. Ved å lese en mengde bøker om selvledelse, selvhjelp og generell ledelse, fikk hun gradvis dratt seg selv opp, og videre ut.

LOVELEENS TIPS TIL DEG SOM VIL BLI LEDER:

» Spør folk som har gått veien før deg, og ikke ta et nei for et nei. Det er så mange kvinner som ønsker å se andre vokse og blomstre og støtte dem, så søk hjelp og råd. Ta mange kaffekopper med folk du aldri har møtt, men beundrer.

Gi andre muligheten til å hjelpe deg!

» Ta et oppgjør med din indre negative stemme. Snakk ikke om begrensninger, men om potensiale du ikke har testet.

Omgi deg med positive folk.

» En viktig del av lederjobben er å prioritere bort. Alt koster, den prisen må du være villig til å betale.

» Aldri gå halvhjertet inn i noe. » Og det aller viktigste: Du må handle, ikke

Gi det videre

Erfaringen fra dette bruker Loveleen nå i bedriften Seema, hvor hun jobber med sosialt entreprenørskap, kompetanseutvikling, ledelse og mangfold. – Mangfold innebærer så mange områder: Kunnskapskompetanse, personlighet, erfaring, ansennietet, og alder, sier Loveleen, – og mangfoldsledere er nødt til å tenke på det universelle, det personlige og det kulturelle. De kan ikke bare ha fokus på det flerkulturelle.

Det er viktig å ikke glemme det generelle behovet for å bli sett, og tilhørighet. Rekrut -

bare ønske, drømme og snakke. Vil du noe, så gjør det. Ta det første skrittet som leder deg mot ditt mål. Grip sjansene.

Loveleen Brenna driver med lederutvikling av kvinner, her på en undervisningsmodul i Kristiansand. (Foto: Victoria Nevland).

LEDERNYTT 2013 : 109

TEMA KVINNER & LEDELSE

– Jeg har veldig tro på at ved å bygge ledere og gi flere kvinner en karriere, bygge opp en mor, så hjelper det også familien og forebygger fattigdom.

man ikke konkurrenter. Samarbeid er det aller viktigste. Selv er jeg politisk uavhengig.

Mitt fokus er kun sak, og jeg kan diskutere uenigheter på en saklig måte. En gang fikk jeg spørsmål fra en journalist om hvilke foreldre jeg representerer, innvandrerne eller de norske? Jeg skiller ikke mellom Muhammed eller Mathias, sa jeg da, blir han mobbet spiller det ingen rolle hvor familien hans er fra.

Etter dette kom det aldri flere spørsmål om dét. Rettferdighet er etter min mening også å forskjellsbehandle basert på ulike behov.

Loveleen pauser, tar en bit av smørbrødet sitt, og ser ut av vinduet. Det gir en mulighet til å ta igjen etterslepet i notatene, og undertegnede taster i vei så det knatrer.

– Men, sier Loveleen, det at man søker en åpen og myk dialog, utelukker ikke at man tenker strategi, eller at man ikke kan være hard.

LOVELEENS RÅD TIL LEDERE SOM SØKER MANGFOLDET I BEDRIFTEN: Husk at mangfold er normaltilstanden. For skjellig livsfase, kjønn, formål, fremtidsplaner, utdannelse – dette kan du noe om allerede.

Vi har et system som tar hensyn til mangfold, med permisjoner og AFP, fleksibiliten er tilpasset i regelverket. Spennvidden utvides ved å ansette folk med annen seksuell legning, handikap, religion, minoritet og så videre. Det oppstår ikke mangfold, men man øker spennvidden. Med dette utfordres lederens kompetanse og holdninger. Mangfold i seg selv er ikke lønnsomt, men ved å kunne lede og få frem kompetansen på den beste måten, blir det lønnsomt. Har lederen evnen til å se bak hijab, se den enkelte som et helt menneske, da øker gjennomsnittsprestasjonen, og dermed lønnsomheten. Mangfold er en virkelighet, og ikke et valg!

tering i et mangfoldsperspektiv handler om hvordan sette sammen folk etter dette prinsippet, fortsetter hun. Hun hjelper også med å utvikle ledertalenter. Med bakgrunn 110 : LEDERNYTT 2013

i egne erfaringer, har hun spesielt tre punkter hun alltid formidler til de talentene hun jobber med: – I min lederrolle i FUG fikk jeg kontakt med en rekke tunge toppfolk, men før disse årene hadde jeg ingen ledererfaring overhodet. Da jobbet jeg kun med selvledelse; jeg jobbet mye med meg sjøl, og de verdiene jeg hadde som jeg visste jeg ikke kunne forandre på. Dette er essensielt å ha på plass, som nummer en. Det andre jeg lærte, var det at man aldri skal gå i personangrep, kun på fakta og sak. Ha for eksempel tunga rett i munnen på sosiale medier. Det tredje: Menneskeverdet er absolutt, det finnes ingen unntak. Jeg reagerer for eksempel veldig på mange av uttalelsene til den nye likestillingsministeren, jeg kan godt angripe henne på sak, men ikke henne som person.

Det går ikke an å rangere folk, og si at noens uttalelser er mindre verd. Vi skjønner jo alle at man må prioritere, men man må også lytte til mennesker. Hvis man jobber for en god sak og ønsker å gjøre en forskjell, så er

Nye talenter

Rent konkret jobber Loveleens bedrift med 20 nye kvinnelige talenter – 10 i Oslo, og 10 i Kristiansand. Alle talentene hjelpes inn i sine nye prosjekter – de skal ha ryggrad, verktøy og nettverk til å komme seg inn i næringslivet. – De får ansvaret for å komme inn selv altså, de må jobbe, men kommer de dit skal de være klare, sier Loveleen bestemt.

– Med Seema er målet å åpne de dørene jeg skulle hatt, som jeg manglet da jeg var alene, ved å dele min kunnskap. Jeg har veldig tro på at ved å bygge ledere og gi flere kvinner en karriere, bygge opp en mor, så hjelper det også familien og forebygger fattigdom. Vi vil bevisstgjøre jenter og styrke kompetansen deres videre.

To ganger i året arrangerer Seema også et såkalt inspirasjonsseminar, hvor de inviterer forskjellige foredragsholdere fra toppledelsen i næringslivet eller politikken.

Målet er å inspirere og motivere deltakerne, ved å fortelle sin egen historie; hvordan de har kommet dit, om reisen sin og sine valg.

TEMA KVINNER & LEDELSE Nettverksbygging er også et uttalt mål. I det hele tatt er Loveleen ganske så god på akkurat dette: Seema jobber forskningsbasert med Virke, Arbeidsforskningsinstuttet og Agderforskning, og de samarbeider med Accenture, Itera Consulting, Næringsforeningen i Kris-

«For i sannhet å kunne hjelpe en annen – må jeg forstå mer enn ham – men først og fremst forstå det han forstår» (Søren Kierkegård)

tiansand, Ernst Hotell, Norgesgruppen, National Oilwell, ledelsen i Hennig Olsen og Rema 1000, Vestagder fylkeskommune, Turistforeningen, advokatfirmaet Haavind... de har, som Loveleen selv sier, kommet veldig langt til å bare være 1,5 år gamle.

Men, hvordan får hun det til, alt sammen?

Det er jo noe man kan lure på. Har hun egentlig en hemmelig super-power? Ikke i det

112 : LEDERNYTT 2013

hele tatt, forteller Loveleen, det handler om fokus, arbeidsrutiner og disiplin.

– Hver kveld skriver jeg opp mine tre viktigste mål for neste dag. Jeg skriver også ned, hver morgen og hver kveld, visjonen til Seema, så jeg har fokus hele dagen, forteller hun, og viser meg notisboken sin (med roser på omslaget og vakker håndskrift på sidene).

– Uansett hva jeg gjør så må det være i samsvar med mine visjoner, og jeg forplikter meg til de målene jeg setter. Hva må jeg gjøre for å nå det målet? spør jeg meg selv da. Arbeidsdagen er godt definert dagen før. Skjer det uforutsette ting, må jeg prioritere. Jeg har veldig mye møter, med næringslivsledere, samarbeidspartnere, talentene – og slagordet mitt er «Din suksess, min seier». Vinner jentene, vinner jeg. Hvis jeg genuint ønsker å gjøre en forskjell, må jo den andre få en seier.

Min styrke er å se potensialet, fortelle andre hva de er gode på, ikke ved å si at de er dårlige på det eller det, men fortelle hva de kan gjøre bedre, forteller Loveleen. Hun jobber mellom 12 og 14 timer hver dag, står opp seks på hverdager og sju i helgene, og jobber

til 12-01 om natta. – Dette er typisk for en gründerfase, sånn er det bare, sier Loveleen, og siterer Søren Kierkegård: «For i sannhet å kunne hjelpe en annen, må jeg forstå mer enn ham – men først og fremst forstå det han forstår». For meg betyr ledelse selvledelse, være bevisst på hvem du er, og være en rollemodell. Hun innrømmer at hun ble stolt da sønnen hennes fortalte henne at hun var hans lederforbilde. Som en av få ble han nylig tildelt Kongens Ur, Sjøkrigsskolens høyeste utmerkelse.

Selv ser hun opp til mange, både Gandhi, Gro Harlem Brundtland, Martin Luther King, Astrid Nøklebye Heiberg, Obama og Jonas Gahr Støre er mennesker hun beundrer. – De har en saklighet og tyngde, de er hel ved - ikke flyktige, men tydelige, modige og sårbare, sier Loveleen, og fortsetter: – Jeg beundrer dem og blir ydmyk, fordi jeg har så mye å lære. Det betyr at jeg fremdeles har en lang vei å gå for å bli som dem, sier hun og smiler.

Vi andre kan kanskje håpe på å en gang bli mer som henne. ❉

Som leder er du vant til å ta avgjørelser. Avgjørelser som bestemmer kursen som bedriften må følge for å nå mål og visjoner. Du må hver dag vise lederskap i møte med kunder og ansatte. Noen ganger kommer du til kort: En medarbeider har et problem. Han har vært med å bygge opp bedriften din, nå er han i ferd med å rive ned: Mest for seg selv. Dere mistenker han for å være avhengig av alkohol eller andre rusmidler. Men han benekter det. Han glir unna når dere tar det opp med han. Dette er vanskelig. Dere er avhengig av at han mestrer jobben.

Hva gjør du når en medarbeider har et rusproblem?

Sykefraværet koster bedriften både sosialt og økonomisk. Rusproblemet utgjør en sikkerhetsrisiko.

Vangseter klinikk har behandlet alkohol og pilleavhengige tilbake til livet siden 1986.

Vi vet at vår behandling virker. Tusener av nordmenn har blitt frisk fra sin avhengighet på Vangseter. Hundrevis av bedrifter har fått tilbake en frisk medarbeider. Nær 30 års erfaring med behandling av avhengighet har lært oss hva som skal til for en vellykket tilfriskning.

KONTAKT: Vangseter Kompetanse gir deg verktøy til å møte en medarbeider med ett avhengighetsproblem. Vi gir deg kunnskap til å utvikle en fungerende og helhetlig ruspolitikk på din arbeidsplass. Rusavhengighet truer bedriften både sosialt og økonomisk: Vi hjelper deg å ta vare på arbeidsplassen når rus truer bedriftens mål og visjoner.

Telefon: 940 08 232 kompetanse@vangseter.no www.vangseter.no

TEMA KVINNER & LEDELSE

5

spørsmål til:

»

Anne Sigrid Hamran Havnedirektør, Oslo Havn KF

ANNE SIGRID HAMRAN er opprinnelig fra Fredrikstad, og bor nå i Oslo. Hun er utdannet arkitekt, er gift, har to barn og ett barnebarn, og er 54 år.

Hamran har tidligere jobbet både i privat og offentlig virksomhet og som byplanlegger. Hun har fra før av tung ledererfaring fra offentlig transport og byplanlegging. Parallellt har hun hatt en rekke styreverv, både i jobbsammenheng og i frivillig virksomhet. Som ensom kvinne i spissen for et såpass macho miljø som en havn faktisk fremstår som, står det respekt av resultatene hun har fått igjennom – både for Oslo som by, og Havnen som bedrift. Oslo Havn har vært den største eiendomsutviklingsaktøren i Oslo de siste årene, som eier av de store havneområdene Tjuvholmen og Bjørvika. Disse har blitt totalt transformert, og gjort tilgjengelige for Oslos befolkning på en helt unik måte i historisk sammenheng.

1

Hva er det beste ved jobben du er i nå?

Jeg trives veldig godt med at de som jobber i Oslo Havn KF har veldig forskjellig bakgrunn. Det er et vidt spenn av utdannelsesbakgrunn, alder, begge kjønn og folk fra hele byen. Det er ingen som jobber med arbeidsoppgaver alene – alt må løses i fellesskap og involverer som regel flere fagområder. Det skaper faglige og sosiale utfordringer hele tiden, noe som utfordrer både meg og de andre lederne. Og så er vi viktige i byen, både fordi sjøbåret gods utgjør en miljømessig forskjell, og fordi vi er sentrale byutviklere. I tillegg er det morsomt å være i en internasjonal kjede.

2

Hvilke egenskaper får du mest bruk for i jobben din, og hvorfor?

Jeg er en blanding av vaktmester og husmor som gjør det andre ikke gjør, og som har et overblikk og vet hva som foregår. Jeg tåler at det er endringer hele tiden, og jeg tåler å bli kontinuerlig kikket i kortene – av ansatte, politikere eller havnas naboer. Samtidig kan jeg selv stille kritiske spørsmål.

3

Kan du nevne en enkelthendelse du har lært mye av som leder?

Da vil jeg heller si noe som er det motsatte av enkelthendelser, og det er at tid er en viktig faktor. I lossing og lasting av båter er tid en knapphet, men i de store planprosessene har jeg erfart at tid er modning og at ikke alt skal skje på en gang.

4

Hvordan vedlikeholder du energien din?

Jeg har alltid hatt tre ben å stå på; jobb er det ene, familie/venner er det andre og frivillig organisasjonsliv det tredje. Jeg synes det er viktig å holde på med noe som ikke er lønnet, men som allikevel er krevende og komplisert, og samtidig helt frivillig. Gjennom årene har det vært knyttet til barnas fritidsaktiviteter og lokalmiljø, eller med sosialt eller faglig tilsnitt. Innenfor frivillig organisasjonsarbeid er det alltid mange artige mennesker.

5

Hvilke tips vil du gi andre kvinner som vurderer lederstillinger?

Skal du lede, så må du lede når du gjør det. Du må tørre å stikke deg ut, vise autoritet og stå for noe. Og så må du gi deg selv kvote for å feile.

114 : LEDERNYTT 2013

Anne Sigrid Hamran

TEMA KVINNER & LEDELSE

Gode relasjoner – et lederansvar 116 : LEDERNYTT 2013

Hanne Kristin Rohde har nå permisjon for å jobbe med det hun brenner aller mest for: Relasjonsledelse. «Årets Osloborger» i 2010, nyslått barnebokforfatter og dialogforkjemper – Rohde har en helt unik evne til å både lede, engasjere og berøre. Hun er et levende eksempel på relasjonsledelse i praksis.

LederNytt har møtt Hanne Kristin Rohde, og fått et innblikk i hva relasjonsledelse egentlig er.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

D

u burde prøve løksuppen, sier Hanne Kristin Rohde, – den er supergod! Vi sitter i en stor, varm og trivelig kafé i Nydalen, etter Rohdes forslag.

Det er et perfekt sted å møtes til intervju på en kald og tåkete vinterdag. Så klart det da også bestilles løksuppe – denne damen kunne ellers solgt meg hva som helst. Hun er rett og slett eksepsjonelt troverdig, både på skjermen og i virkeligheten.

Rohde forteller at hun som leder hele tiden har navigert etter prinsippene til lederutvikler Jan Spurkeland, noe hun også måtte fortelle ham personlig, da hun engasjerte ham til sin egen ledergruppe. Han ba henne ringe, om hun ville gjøre noe annet enn å være i politiet, så noen år etter gjorde hun faktisk det. For tiden jobber hun derfor med erfaringsbaserte foredrag, undervisning og lederutvikling i Spurkelands nettverk. – Det er så deilig å kunne bestemme over egen tid, gå i egne klær og slippe å si fra hvor jeg er til enhver tid, sier Rohde og smiler. Hun forteller at hun fikk sin første lederstilling i Politiet i januar 1994, etter å ha jobbet der siden 1989. Da mediestormen satte inn, etter uttalelsene hennes under voldtektsbølgen høsten 2010, hadde hun allerede 15 år med ledererfaring bak seg.

Den uken hadde jeg tre førstesider i Aften Aften, og var hele tiden i nyhetene. Det var veldig mye negativitet, fortsetter hun.

Rohde forteller at hun fikk ekstremt mye ros fra publikum, men mye pepper fra sine overordnete i politiet. – Bortsett fra daværende justisminister Knut Storberget. Det er en modig mann, sier hun. Hun hadde en uke hvor hun nesten ikke så medarbeiderne sine på grunn av alle mediemøtene, men hun bet tennene sammen og stod der, dag etter dag, alene på barrikadene. – Så, på mandag morgen på jobb, etter at jeg har ønsket velkommen og åpnet møtet for å gå igjennom helgens saker, reiser lokalt tillitsvalgt seg sammen med verneombudet. De står med en stor blomsterbukett, og jeg tenker bare «Å, nei, jeg har glemt noens 40-årsdag eller noe», forteller Rohde. – Men, så kommer de bort til meg. Alle begynte å klappe. «Hvis du bare visste hvor inspirerte vi blir over at du snakker vår sak!» sa de.

– Og jeg svelget og svelget, sier Rohde. – Da kom reaksjonen. Dette var en veldig sterk lærdom, at mine medarbeidere blir inspirerte av at jeg sloss for det de jobber og tror på. Jeg skjønte etter dette at en stor del av motivasjonen for å arbeide et sted, ligger i hvilken person som er lederen din. Er lederen dårlig, må inspirasjonen hentes fra andre kilder.

relasjonsledelse. Uansett hva slags mål jeg har, må jeg praktisere relasjonsledelse, sier Rohde, mens hun tegner en paraplyfigur på baksiden av en sammenbrettet epostmelding.

– Også da vi sto midt i terroren, måtte jeg drive relasjonsledelse, sier hun stille. – Selv om jeg personlig hadde en dårlig dag, kunne jeg ikke fremstå slik. Samme dag som terroren gikk min svigerfar i koma. Vi skjønte at dette var slutten. Samtidig ble eldste sønn veldig dårlig. To måneder senere fikk yngstemann tung epilepsi. Da måtte jeg være hjemme, uansett hvor dårlig timing det var, sier Rohde. Da var det viktig for meg å være det jeg kaller et 24-timersmenneske; jeg måtte dele med mine nærmeste medarbeidere hvordan det faktisk stod til med meg personlig, og si at jeg måtte være hjemme, men de kunne uansett nå meg på telefon, hele døgnet, samme hva det var, forteller hun videre. Relasjons-

– Om du ønsker resultater, glem firkanten. Lag heller et relasjonskart: tegn sirkler.

Deg selv i midten, og alle du jobber med i ring rundt deg, med streker som forbinder dere direkte.

Relasjonsledelse forklart Verdien av å stå for noe

De fleste av oss husker Hanne Kristin Rohde godt fra denne tiden. En uke i august 2010 var hun i mediene hver eneste dag.

Alltid fokusert, sympatisk, følelsesmessig engasjert, og tydelig.

– Jeg bestemte meg for å sette voldtekt på dagsordenen, sier hun. – Jeg sa at vi måtte skille mellom hvem som hadde ansvaret, og det at man selv kunne gjøre noe for å forebygge det. Det ble masse bråk.

Vi ber Hanne Kristin Rohde forklare litt om prinsippene bak relasjonsledelse – det kan jo virke som et noe tørt og teoretisk begrep.

Rohde forklarer at relasjonsledelse på mange måter er det viktigste en leder driver med. – Jeg pleier bruke bildet av en paraply, sier Rohde. – Tenk deg at alle målene du skal nå, resultatene, henger i spilene. Kort siktige og langsiktige, tilsammen lager de skjelettet i paraplyen. Stoffet imellom, det som får det hele til å henge sammen, det er

ledelse innebærer blant annet at lederen må tørre å være en hel person, fortelle hvem hun er, uten å dele overskuddsinformasjon, forklarer Rohde.

Hun mener ledere generelt er for opptatt av å flytte rundt på firkantene i organisasjonskartet. – Om du ønsker resultater, glem firkanten, sier hun. – Lag heller et relasjonskart: tegn sirkler. Deg selv i midten, og alle du jobber med i ring rundt deg, LEDERNYTT 2013 : 117

TEMA KVINNER & LEDELSE med streker som forbinder dere direkte.

Dette blir et analysevertkøy for lederen. Da forstår de fleste ledere relativt rakst hvilke relasjoner det må jobbes med, forklarer Rohde og tegner litt igjen. – Om noen havner for langt utenfor, må du ta tak og hente dem inn igjen. Dette er et konstant arbeid, forteller hun. Fordi ingen relasjoner er sta-

– Vi går altfor ofte i diskusjonsfella i møter. Om alt skal være diskusjon eller debatt, vil det etablere seg en «vinn eller tap»-kultur.

Diskusjon betyr å slå i stykker. Debatt betyr å kjempe. bile.. Det vet alle med tenåringsbarn, sier hun og ler. – Det er derfor relasjonsledelse aldri kan effektiviseres. Mellommenneskelige relasjoner kan ikke effektiviseres.

Man kan ikke regne 10 minutter på hver ansatt, dette må man bruke tid på, understreker Rohde. Hun mener det ikke er avgjørende hvordan organisasjonskartet ser ut, men hvordan menneskene inne i rutene har det og hvordan de jobber: ¬- Når alt er lagt til rette, og det allikevel ikke fungerer, da er årsaken til at det ikke går, at medarbeiderne ikke er tilstrekkelig inspirerte og motiverte til å yte. Det er et lederansvar.

Gjør en forskjell: Gå i dialog

Siden tenårene har Hanne Kristin Rohde hatt et forbilde i Martin Luther King. – Det ga sånn gjenklang i meg, det han sa om at den største trusselen mot et samfunn ikke er de onde menneskene, men de gode menneskene som ikke danner motmakt, forteller hun. – Vi, de gode menneskene, er den største trusselen, hvis vi ikke står opp for det som ikke fungerer, og faktisk handler.

Jeg kan være en del av det onde om jeg ikke tar til motmæle! Derfor har jeg jobbet aktivt mot voldtekt. Jeg har hatt flotte dialoger med både Amnesty og Antirasistisk Senter. Jeg lærte masse av dem,og vi kunne lettere jobbe mot felles mål uten å «ta» hverandre for feil formuleringer i mediene.

Vi vil jo det samme, å redusere antall voldtekter, sier Rohde inderlig. – Her handler det om å ha en dialog. Å ta i bruk dialog som verktøy – kontra det å diskutere.

118 : LEDERNYTT 2013

Mange bedrifter mangler dialogkompetanse. Jeg pleier å si at det hjelper ikke hvis jeg, som toppleder, tvinger kantinen til å gjennomføre riktig ernæringskosthold, hvis jeg ellers sprer gift innad i bedriften. Dette er spesielt vanskelig hvis man har forskjellig ståsted, sier Rohde.

– Vi går altfor ofte i diskusjonsfella i møter, sier hun. – Om alt skal være diskusjon eller debatt, vil det etablere seg en «vinn eller tap»-kultur. Diskusjon betyr å slå i stykker. Debatt betyr å kjempe. Etter et typisk diskusjonsmøte sitter alltid noen igjen med noe de ikke har fått sagt, eller ikke fått gehør for, eller som de har sagt igjen for tiende gang uten å få følelsen av at noen bryr seg, sier Rohde. Istedet bør man bevisstgjøres på å lytte, og å ha en balansert samtale. Personen med lederansvar i møtet, bør sørge for at alle kommer til orde, mener hun, og sier at hun selv har havnet i diskusjonsfella mange ganger. – For å komme ut av diskusjonsfella må jeg øve meg på å forstå oppriktig hva den andre egentlig mener.

Egentlig bør jeg alltid være mer nysgjerrig på de som står helt fjernest fra meg i synspunkt, legge bort mine egne meninger og fordommer, og være lyttende og spørrende.

Ved å være nysgjerrig lyttende åpnes dialogen, og alles synspunkter kommer frem.

Slik lærer vi mer. De gangene jeg fikk til denne måten å ha møter på, hadde alle masse energi når vi var ferdige, og vi hadde lært så mye av hverandre! Og beslutningen var langt bedre fundert, både faglig og i opplevelsen av å eie beslutningen hos samtlige tilstedeværende. Dette er å bygge opp bedriften med forståelse som byggeklosser.

Hanne Kristin Rohde forteller at dialogkompetanse er sterkt undervurdert som lederverktøy. Tatt i bruk er det veldig stressdempende, det gir økt tillit og skaper rom for sannere tilbakemeldinger. – Man ser jo det på for eksempel sykemeldinger - den største gruppen som oppgir arbeidsplassen som årsak til sykemeldingen, sier de ikke føler seg forstått. Da er det jo samtalen som ikke fungerer. Vi kan velge måten vi snakker sammen på. For å få til balanse og likeverd i en samtale, må selve samtalen være balansert og likeverdig. Det er fullt mulig å ha en fullverdig dialog med et barn, men da må den voksne forstå å utjevne forskjellen.

Dette samme ansvaret ligger på lederne i en bedrift - å utjevne forskjellen mellom seg og ansatte under en samtale.

Sjefsdame-triks

Som kvinnelig leder i det mannsdominerte Oslo-politiet, måtte Hanne Kristin Rohde opp igjennom årene kjempe seg gjennom en rekke ubevisste hersketeknikker og temmelig satte machokulturer. – Det var jo et mannsvelde i Politiet da jeg begynte. I tillegg var jeg jo jurist, og ikke politiutdannet, sier hun nøkternt om utfordringene den gangen. – De andre var åpenbart vant med å heve stemmen og slå i bordet for å bli hørt på et synspunkt, mens jeg satt der pent og pep og spurte hvorfor, sier hun og smiler. Hun forteller at gutta, ubevisst, brukte hersketeknikker som å overse henne, skifte tema, og la være å forholde seg til synspunktene hennes under møter. – Jeg måtte konfrontere dem en og en tilslutt, de satt for eksempel og snakket i mobilen når jeg holdt innlegg under møtene.

De var altså ikke drittsekker som individer, men det skjedde noe når de møttes i gruppe, uten at de merket det selv. Jeg måtte ta dem for meg på tomannshånd, sier hun. Erkjennelsen hennes ble å virke mer sikker, og ikke ta forbehold når hun skulle uttrykke et synspunkt. I tillegg ga hun seg ikke før hun fikk svar. Hun har derimot alltid hatt lipglossen liggende fremme i alle møter med tøffe menn. – Jeg har selv vært klar på ikke gi fra meg leppestiften, sier Rohde. Etter hennes erfaring må en som leder være seg selv, men lære alt man kan. – Jeg kan aldri bli som Martin Luther King, men jeg kan bli en bedre meg, sier hun. Ledere bør være «læringsssvamper», mener hun også – de må være

– De lederne som har behov for å si «Jeg er sjefen her» har et problem. Du trenger ikke fortelle ansatte dette hvis du er en godt fundert leder.

fleksible, men ikke selvutslettende. Etter hennes erfaring er gode relasjonsledere de som, i tillegg til det som allerede er nevnt, utvikler seg på følgende punkter: • Har menneskeinteresse. Dette må ligge i bunn, du må kjenne at det å være leder er driveren din.

• Evne til å bygge tillit.

• Evne til å gi og ta imot tilbakemeldinger.

• Emosjonell intelligens, og mot til å se folk i øynene selv om budskapet er kjipt.

TEMA KVINNER & LEDELSE

Praktiserer du relasjonsledelse, kommer resultatene automatisk. Hanne Kristin Rohde mener ansatte trenger bli inspirert og motivert, heller enn kontrollert.

• Humor! Du må kunne le,og ikke være en begrensende faktor på stemningen.

• Legg merke til at jeg ikke snakker om mål og resultater, sier Hanne Kristin Rohde.

• Hvis vi får til de mellommenneskelige punktene, er vi 80% på vei til resultatene!

De voksne menneskene som har søkt og begynt på arbeidsplassen, vet jo hva de er der for. Selv bruker jeg aldri kontroll med resultater, eller disiplin. Norske medarbeidere vil ikke bli kontrollert, selv gikk jeg helt i vranglås i en slik situasjon, sier hun, og fortsetter: – De lederne som har behov for å si «Jeg er sjefen her» har et problem.

Du trenger ikke fortelle ansatte dette hvis du er en godt fundert leder. Det er viktig å jobbe på flat struktur og stille mange spørsmål, så kan vi alle jobbe sammen i retning av en beslutning. Resultatene kommer av seg selv når vi har kvalitet på relasjonen.

Nye tider

Ikke bare har Rohde begynt i ny jobb, hun har også blitt forfatter. Etter først å ha gitt 120 : LEDERNYTT 2013

ut barneboken «Kråka som hadde høydeskrekk», kommer hun ut med en skikkelig voksenbok til våren, en kriminalroman som hun har jobbet med i to år. – Det har vært kjempespennende, sier hun entusiastisk.

– Jeg har fått superopplæring og oppfølging på Kagge-forlaget, og utviklet meg masse.

Tidligere har jeg jo sagt, halvveis på fleip, at all kreativiteten min i forrige jobb ble brukt på å klare å utføre oppgavene jeg var pålagt innenfor budsjettet. I tillegg har jeg spilt piano i 35 år, men jeg klarer ikke å videreutvikle meg musikalsk uten læreren min, som jeg ikke har lenger. Så nå skriver jeg. Det er så fint å sitte der og ikke ane hva jeg skal skrive, men så kommer det altså allikevel, bare jeg prøver lenge nok kommer det forbausende lett. Det er masse jobb, men virkelig verdt det, sier hun.

Dette får oss til å begynne å snakke om all kreativitenen som finnes rundt på norske arbeidsplasser, men som aldri blir sett og brukt. – Ja, kreativiteten kan komme frem med «24-timers mennesket» som jeg snakket om tidligere, sier Rohde. – Det er

viktig å vite mer om hvem det er du jobber med, og dele mer av deg. Jeg hadde en musiker som var en introvert ansatt, men før jeg visste om hans kreative evner kunne jeg jo ikke bruke det han hadde. Etter vi tok det i bruk, kom han faktisk opp med løsningsforslag hver gang!

Ofte bruker Rohde også bildet av orkesteret for å illustrere samspillet i en bedrift.

Hun mener vi må lytte til hverandre, og følge dirigenten. Vil man ha et orkester som spiller helt perfekt, eller et som lager enestående musikk? Det avhenger altså av relasjonskompetansen til lederne.

– Sånn på tampen må du nesten ta med det jeg jobber for fremover, sier Hanne Kristin Rohde. Fremtiden vår avhenger av barna våre. Barna våre avhenger av en god utdannelse. Gode lærere kan sammenlignes med gode ledere, de bruker akkurat det samme verktøyet for å skape god læring, nemlig: Gode relasjoner. Hvem husker vel ikke de gode lærerne sine? De evnet å skape en forbindelse, å få oss til å bry oss om å ville lære mer. Relasjonspedagogikk! Der kan det gjøres mye, skjønner du. Det handler om å senke frafallet i skolen radikalt. Kunnskapsministeren ønsker ikke flere, men bedre lærere. Det kan han få om vi får slippe til med relasjonspedagogikk i skolen. Målet mitt er å få utdanningsministeren til å forstå at lærere er ledere. De leder klassen sin inn i læringen. På en skole på vestlandet prøvde de Spurkelands relasjonspedagogikk i en periode over tre år. Frafallet sank fra 12% til 3%! Som med lærere, så med

Hvem husker vel ikke de gode lærerne sine? De evnet å skape en forbindelse, å få oss til å bry oss om å ville lære mer. Relasjonspedagogikk!

bedriftsledere, sier Hanne Kristin Rohde.

Jeg tar en skje av løksuppen. – Oi, nå tror jeg jammen suppen din har blitt kald! Jeg snakker jo hele tiden, jeg, sier Hanne Kristin Rohde. – Stakkars deg, du får jo ikke spist noen ting, du.

Men meg var det på ingen måte synd på.

Den løksuppen var antakelig den beste jeg hadde smakt. Noensinne.❉

TEMA KVINNER & LEDELSE

BENJA STIG FAGERLAND: Benja er en dansk-norsk forfatter, konsulent, og businessblogger, samt mye brukt som foredragsholder nasjonalt og internasjonalt. Med lang og bred erfaring bak seg i forskjellige lederstillinger og styreverv, har hun et vidt nettverk og en tverrfaglig tilnærming. Hun er er spesielt opptatt av å øke kvinners nettverk og innflytelse innen business og ledelse.

SoWe Vi, ikke bare jeg

Etter først å ha initiert NHOs Female Future, en av de mest suksessfulle satsingene på kvinner i ledelse i norsk sammenheng, er Benja Stig Fagerland nå i gang med et annet nytt prosjekt. Prosjektet Women Sp3akers™ tar Benjas lidenskap for kvinnelig lederinnflytelse enda et skritt videre, ved utstrakt bruk av sosiale medier. Og, hun tenker stort.

TEKST: METTE OSKARSEN [ FOTO: ELISABETH SPERRE ALNES OG INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

122 : LEDERNYTT 2013

L

EDERNYTT ba henne fortelle litt om prosjektet Women Sp3akers™, og hvorfor hun mener det er et nødvendig tiltak. – For det første må jeg si at det har vært utrolig morsomt å være med på den utviklingen som har skjedd,etter at jeg initierte Female Future for NHO, for en del år tilbake, sier Benja engasjert. – Mens kvinner og ledelse tidligere ble sett på som et likestillingstema, er det helt klart at flere og flere nå tar inn over seg at dette handler om ren skjær samfunnsøkonomi og sunn fornuft.

Det handler altså ikke om kjønn, men om det som jeg kaller for SHEconomy, og at kvinner betyr business. Fremtiden krever det aller beste av oss alle, og ingen har råd til å kaste bort alt det talentet som kvinner representerer. Særlig fra et internasjonalt perspektiv ser vi at kvinnetematikken er brennhet. Jeg har selv vært på foredragsturné ute i verden, senest i Australia, og det er ikke tvil om at dette er et globalt tema – hvor faktisk mange ser til Norge og Norden

for å finne svar. Vi blir nærmest oppfattet som litt eksotiske i vårt kultursett, og i vår kunnskap og tilnærming til hverandre.

Hvilke svar mener du vi har her i Norge, som kan være relevant for andre land å vite om?

– Jeg tror ikke vi skal ta på oss å sitte med alle svarene, men snarere bidra til en annen type dialog og samtale rundt tematikken. Vi må sammen rett og slett innovere samtalen, og endatil enkelte steder renovere den.

Dette var et av de viktigste grepene med Female Future, nemlig retorikken. Ord, og den relaterte handlingen, signaliserte at det var snakk om å være fremtidsrettet, og at det å gripe muligheter var viktig. Det tror jeg fortsatt på. Med tanke på den voksende utbredelsen av sosiale media og nye sosiale arenaer, og med det faktum at så mange flere kvinner sitter med stor kompetanse, gir dette oss nå helt nye rammebetingelser.

Kvinner vil ta lederskap, på andre premisser, og med langt større styrke – i egne

LEDERNYTT 2013 : 123

TEMA KVINNER & LEDELSE

VIRTUELT HUS: Benja Stig Fagerland er intiativtakeren bak prosjektet Women Sp3akers™.

ferdigheter og egen livsbalanse – enn tidligere. Dette mangfoldet av talenter og stemmer kan møtes med kun et tastetrykk.

Vi ser denne bevegelsen vokse i hele verden, og behovet for en global tilnærming med lokale forankringer er nå endelig mulig å realisere, ved bruk av teknologi og internett.

– Vi ønsker å representere en motkultur ved å snu ordet Me på hodet, bokstavelig talt, og skape et SoWe. Det betyr at vi bygger en struktur og en kultur som fremmer mangfoldet av kvinners stemmer. Sammen vil vi søke å motivere kvinner til å heve stemmen, om temaer hvor de har relevant ekspertise og erfaring.

124 : LEDERNYTT 2013

Kan du utdype litt mer – hvordan forholder prosjektet ditt seg til dette?

– Det er jo ikke tvil om at utviklingen av internett og sosiale medier har muliggjort en helt annen samtaleform. Nettet har sørget for en synliggjøring og påvirkningsmulighet for folk flest, helt uavhengig av formell posisjon, og etablerte nettverk og maktfora. Det er ikke minst med utgangspunkt i datateknologi, og selvutviklede og eksisterende tjenester, at vi nå skaper et univers, (eller huset vårt som vi kaller det internt) som er som et økosystem i økosystemet. Vi ser at et kraftigere, tillitsbasert nettverk - med mangfoldets kraft - må til for å kickstarte nye samarbeid, og økt utveksling av innsikt og kunnskap. I et tillitsbasert nettverk kan vi løfte hverandre frem og bygge sosiale relasjoner, lokalt og globalt. The House of Women Sp3akers er ment å være dette rammeverket, der kvin-

Women Sp3akers bygger et virtuelt hus, som har til hensikt å fremme kvinners stemmer på de mange arenaer hvor fremtiden utvikles og bygges.

ner finner akkurat det verktøyet og de menneskene de trenger for å reise seg i sin fulle høyde og bruke sin autentiske stemme – det være seg som foredragsholder, ekspertkommentator, i media, som leder eller i styrerommet.

Betyr det at dere lager et nettsamfunn, eller helt konkret hva går Women Sp3akers ut på?

– Women Sp3akers bygger et virtuelt hus, som har til hensikt å fremme kvinners stemmer på de mange arenaer hvor fremtiden utvikles og bygges. Vår visjon er å bli en ledende internasjonal aktør på feltet.

Formålet vårt er å fremme kvinners lederskap, kompetanse og stemmer, gjennom å etablere ulike plattformer og arenaer der kvinner (og menn) kan møtes. Vi er i planleggingsstadiet, der ulike virkemidler utvikles i en innovativ prosess, og hvor vi inviterer inn vårt kompetansenettverk for å bidra. Det vil etableres sosiale kompetansearenaer, både online og fysiske. Som jeg nevnte innledningsvis, er ikke dette noe vi kan løse eller tenke ut alene, nøkkelen er i et VI, i kraften av innspillene og kompetansen fra de mange. Spør meg gjerne igjen om et år, og vi kan vise frem hvor langt i byggeprosessen huset har kommet, basert på hva Women Sp3akers kompetansenettverk sammen har bidratt til å forme.

Kanaler som Twitter, LinkedIn, Facebook, G+ med flere, vil være aktive dialogveier, i sømløs integrasjon med Women Sp3akers online. Et annet tiltak er å etablere tenketanker. Disse har i oppgave å utvikle nye ideer og tanker, som skal ligge helt i forkant av utviklingen på konkrete fagområder. Tenketankene vil operere lokalt, nordisk og internasjonalt, og vil bli gitt aktuelle problemstillinger, for ny tilnærming på gamle eller nye problemer. De beste hodene innenfor sine fagfelt er allerede på plass, og vi er utrolig ydmyke og imponert over å få tilgang til hjernekraft på sitt beste.

Det første umiddelbare behovet vi griper fatt i helt konkret, er et agentbyrå som

har til hensikt å formidle kvinnelige talspersoner, eksperter og foredragsholdere til virksomheter, medier, marked og samfunn.

Det er et akutt behov i markedet for å til enhver tid finne og få tak i de best egnede foredragsholdere eller eksperter innenfor ulike felt og industrier. WomenSp3akers' agentbyrå vil levere umiddelbar tilgjengelighet, og vil til enhver tid sørge for at oppdragsgivere får de beste hodene, med solid kompetanse, høy profesjonalitet og riktig stemme for oppdraget. Med vår åpne nettverkstankegang vil i praksis alle kvinner som har en eller annen form for kunnskap, evne og talent, få en mulighet til å bli formidlet gjennom Women Sp3akers. Vi fokuserer sterkt på å ivareta hver enkelts interesse, kapasitet og personvern på en dynamisk måte. Women Sp3akers byrå har satt seg høye kvalitets- og presisjonskrav for både oppdragsgiver og kvinnene som tilknyttes, og vår målsetning er å være «The Go-ToGirls» – vi skal levere, og det setter krav til oss. Kraften i et SoWE perspektiv gjør oss samlet svært leveransedyktige.

Du bruker hyppig begrepet SoWe, et begrep som også har begynt å spre seg på sosiale medier. Hva legger du i dette begrepet?

– Vi har jo noen begrep som er viktige for oss i Women Sp3akers, og det aller viktigste er kanskje «SoWE». Det begynte først som en reaksjon på begrepet SoMe, som på en måte er en beskrivelse av en mer uheldig side ved sosiale medier; et enormt fokus på «jeg, meg og mitt», altså individet og individets interesser. Vi ønsker å representere en motkultur ved å snu ordet 180 grader, snu ordet Me på hodet, bokstavelig talt, og skape et SoWe. Det betyr at vi bygger en struktur og en kultur som fremmer mangfoldet av kvinners stemmer, og flere kvinnelige talspersoner. Sammen vil vi søke å motivere kvinner til å heve stemmen, om temaer hvor de har relevant ekspertise og erfaring.

«Huset» er i startfasen av å bli bygget, og vi inkluderer og inviterer alle som ønsker å

bidra. I dag er vi i samtaler med ulike nøkkelpartnere innen forskjellig teknologi, vi snakker med industriledere, investorer og andre kompetansepartnere som er viktige for et dønn solid fundament for grunnmuren. Grunnmuren til dette huset som vil gi flere kvinner muligheter, styrke og trening til å bidra med hver sin autentiske stemme.

Hva tenker du om kvinnelige ledere i forhold til Women Sp3akers?

– Samtidig som nivået på kvinners utdannelse, profesjonelle erfaring og ekspertise har nådd store høyder i de siste tiår, finner vi fortsatt en markant ubalanse i kvinners deltakelse og representasjon på en rekke områder hvor beslutninger blir tatt, og hvor makten utøves i fohold til å skape vår felles fremtid. Selv når kvinnelige stemmer får plass på nye arenaer, er det en tendens til at det er de samme stemmene som går igjen.

Vi ønsker å mobilisere et bredere spekter av kvinnelige ledere og talspersoner, dvs den mangfoldige kvinnestemme. Verken kvin ner eller andre er tjent med en stereotyp forestilling av hvem og hva kvinner er og står for. Det må bli slutt på at noen få prominente kvinnelige stemmer blir gjort til representanter for «alle kvinner» generelt, eller at det brukes fraser som «vi kvinner» om en gruppe som faktisk representerer halvparten av klodens befolkning.

Dette høres ambisiøst ut, hvordan skal dere egentlig få dette til?

– Vi tror ikke at vi sitter på alle svarene, men vi har satt en klar agenda. Vi inviterer til dans i form av å invitere inn både kvinner, og de som etterspør kvinners stemmer, inn i samtalen. Dermed kan vi sammen utvikle og bygge de arenaer, rom og verktøy som vil løfte oss videre – til større balanse og flere kvinnestemmer på alle arenaer. Grunnen er kjøpt, fundamentet støpes og snart skal vi ta fatt på grunnmuren. Stay tuned! ❉

LEDERNYTT 2013 : 125

TEMA KVINNER & LEDELSE

126 : LEDERNYTT 2013

Bokstavene kommer!

Med utgangspunkt i sitt eget problematiske forhold til bokstaver og lesing, har designer Anne-Lise Borgen skapt et unikt og inspirerende univers for å hjelpe dagens barn å elske bokstavene. Bedriften hennes, Alfabetika, leverer tullete, formsterke og fantasitriggende læringsprodukter som ungene elsker.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: ALFABETIKA ]

F

ødt i Norge, utdannet i USA og bosatt i Paris med en italienskamerikansk mann, leverer altså den ganske så globale AnneLise Borgen bokstavleker til norske barn. Hun har for tiden selv en liten gutt, som enda sover et par timer på dagtid akkurat lenge nok til at Ledernytt kan treffe henne til et Skype-intervju.

et kort, der de blir presentert. De har en kropp, øyne, kanskje munn eller ører, og de liker å gjøre forskjellige ting basert på sin egen lyd. O, for eksempel, liker å RO, i en KANO – i DO. Barnehager bruker bokstavene hennes for barn helt ned til to år.

– Vanlige bokstaver er kjedelige! sier Anne-Lise. – Jeg er opptatt av at de skal være personligheter, da er det lettere å huske dem, og tenke i bilder når du lærer. Jeg baker inn

studieteknikk også - derfor har jeg laget aktiviteter til hver bokstav. For eksempel å lage en T med kroppen! De som trenger mer fysisk aktivitet henger bedre med slik, noen trenger jo gjøre noe fysisk mens de lærer, for å huske.

I tillegg er det lett å leke med de løse bokstavene. Man kan legge dem ut på gulvet og si: Finn bokstaven til navnet ditt, eller, hvilke bokstaver finnes i KU.

Donald som pedagog

Anne-Lise forteller at hun selv hadde svært vanskelig for å klare å følge leseundervisningen. For henne hoppet og danset bokstavene, og det var umulig å klare det like raskt som de andre i klassen. – Gjennombruddet kom etter jul i første klasse, da var jeg godt over åtte år.

Læreren foreslo at jeg kunne lese Donald, istedet for «Fiffi og Foffo»sammen med de andre. Plutselig følte jeg mestring! Det ble gøy, med enkle små ord kombinert med tegninger, forteller hun entusiastisk.

Anne-Lises første bok, «Mine første ABC-kort» er egentlig ikke en bok i klassisk forstand, men en «ShuffleBook» fra Barne bokforlaget. Dette er en «løs» bok, en boks med stive, store kort. Ett kort for hver bokstav utgjør tilsammen alfabetet. Hver bokstav har LEDERNYTT 2013 : 127

TEMA KVINNER & LEDELSE

ene og jobber på kvelden, sier Anne Lise og ler litt. – Han er også designer, så selv om han designer biler for Peugeot er det jo deilig det, at han forstår meg. Og motsatt så klart, fortsetter hun. En stor motivasjon for å satse på egen bedrift, er at hun kan kombinere jobb med morsrollen, en utfordring i Frankrike.

Hun ønsker også være et forbilde for sønnen, og vise at man kan lykkes i å følge sine egne drømmer. – Jeg trenger ikke gjøre noe spesielt for å få energi til å jobbe med Alfabetika, forteller Anne-Lise. – Der er jeg selvgående.

Jeg lærte hard selvdisiplin på Art Center College of Design i California, der var det ekstrem konkurranse. Da jeg begynte med Alfabetika tok det ene det andre, det er bare så gøy! Jeg får alltid nye ideer. Derfor tar jeg bestandig papirarbeidet først, for jeg vet at det morsomme kommer etterpå. ...og etter det får vi C

– Jeg lærte hard selvdisiplin på Art Center College of Design i California, der var det ekstrem konkurranse.

Først A, så B...

Nå har Alfabetika en rekke bokhandler på kundelisten, de har en fantastisk nettside hvor du kan kjøpe og lære, og et hovedkontor på Haslum – drevet av Anne-Lises bror. Veien dit tok imidlertid omtrent fire ganger så lang tid som hun hadde tenkt. Dette mest på grunn av at etableringen måtte skje i tillegg til fulltidsjobb.

– Det var egentlig nyttig å prøve ut ting over lengre tid, mener Anne-Lise. – Ved å holde det lite så lenge, og prøve ut på et lite marked, altså familie og venner, fikk jeg testet produktene gradvis.

Selv om hun gikk etablererkurs etter etableringen var godt igang, fant hun at det ga stor uttelling. – SDD som jeg er med i, er helt fan128 : LEDERNYTT 2013

tastisk, med det nettverket det gir. Det er veldig fint å jobbe hjemmefra, men med nettverket har jeg også noen å sparre med. Det trenger jeg.

En typisk arbeidsdag for Anne-Lise, er en første økt mellom 8-16 mens sønnen hennes er hos dagmammaen. Så spiser familien middag sammen, og når sønnen har lagt seg, begynner økt nummer to, fra halv åtte til ti.

– Mannen min jobber hjemme på kvelden også, så vi spiser middag sammen, og så sitter vi liksom ved siden av hverandre med mac -

De nye ideene som hun er i ferd med å realisere, er flere og konkrete. Først skal hun skrive bok nummer to, om tallene denne gangen.

– Det er jo egentlig bisarrt at det heter bok når det er en bunke med kort, da, sier AnneLise, – men det høres veldig rart ut å si jeg skal skrive nye kort. Så har jeg en agent som jobber med å få plakater og bursdagskort inn i både små butikker og de store kjedene.

Parallelt jobber jeg med en app. Og så ønsker jeg å ta det videre i Skandinavia, til Sverige og Danmark. Dessuten hadde det vært kjempegøy med Barne-TV! Og kurs for barnehager og foreldre i bokstav- og tallek, sier AnneLise energisk.

Puh. Man skjønner ihvertfall at det stemmer at hun ikke har mangel på ideer. Vi vet ihvertfall om noen unger som gleder seg til ideene realiseres, så vi kan bare å begynne å telle ned. Foreløpig uten kort, da. ❉

FAKTA OM ALFABETIKA: Bak Alfabetika er kreatøren og forfatteren Anne-Lise.

Karakterene sniker seg ut av hodet hennes og ned på papiret via en firefarget Bic penn. Alle sammen er inspirert av den lille hunden hennes Jakko, med den store personligheten, som hun adopterte da hun bodde i Los Angeles. Anne-Lise bor i Paris sammen med mannen, sønnen Matteo (6 mnd) og Jakko i en gammel butikk de har pusset opp til leilighet og studio. Gjennom henne forteller karakterene morsomme historier, og inviterer til lek og samspill mellom bokstaver, barn og tall. www.alfabetika.no

Medco – Ledende bedriftshelsetjeneste i Stavanger!

MEDCO bedriftshelsetjeneste AS har i mer enn 25 år vært en ledende BHT-aktør i Stavanger regionen. Helt siden oppstarten har vi vært kjent for vår gode, fleksible og kundenære service.

God arbeidshelse gjennom kunnskap og glede!

I Stavanger regionen finner vi noen av de mest komplekse virksomhetene i landet hva gjelder kravet til BHT-tjenester. Vi kan dette markedet, og vi vet hvordan vi som BHT aktør skal kunne være effektiv, og samtidig oppfylle alle lovpålagte krav. På kundelisten har vi en rekke ledende virksomheter som for eksempel Baker Hughes, Halliburton, IKM gruppen, IVAR, Proserv og OMV. Forebyggende helsearbeid er bedriftshelsetjenestens primæroppgave, og vi har utviklet og leverer en rekke praktiske og forskriftsinnrettede tjenester som dekker hele spennet fra kurs i førstehjelp, ergonomiske og yrkeshygieniske kartlegginger av arbeidsmiljø til kartlegging og aktiv oppfølging av den enkelte medarbeiders livsstil. Vi skreddersyr gjerne et opplegg for din virksomhet. Friske medarbeidere er enhver virksomhets viktigste ressurs.

VÅRE TJENESTER: • Oppfølging og rådgiving (sykefraværsoppfølging og rådgiving, dialogmøter, AKAN/rus, rutiner og regelverk) • Livsstil (Stressmestring, kostholdsveiledning, livsstilsundersøkelser, en-til-en-oppfølging, trening) • Yrkeshygiene (risikovurderinger (kjemi, støy, vibrasjon), målinger, opplæring, rapportering) • Utvikling (organisatoriske kartlegginger, organisasjonsutvikling, personaltiltak, lederutvikling) • Ergonomi (arbeidsplassvurderinger, ergonomiske kartlegginger, opplæring) • Trivsel på arbeidsplassen (medarbeidertilfredshetsmålinger, kartlegginger, konflikthåndtering og teamutvikling) • Utvidede/andre tjenester (Midlertidig innleie av HMS personell, 25 års Company Doctor services, Beredskapstrening og oppfølging, erfaring utvidet medisinsk rådgivning, div. prosjektledelse)

med BHT! VÅRE VERDIER: Du skal være trygg på at hos oss møter du ekte mennesker som brenner for BHTyrket. Vi tar i mot våre kunder på en positiv måte med et smil, er tett på våre kunder slik at vi sammen kan finne løsninger på deres behov, arbeide forebyggende samt bistå til utforming og oppfølging av handlingsplaner. Sist, men ikke minst, er vi opptatt av å være faglig sterke innenfor det arbeidsmedisinske fagfelt og oppfyller alle myndighetskrav til en bedriftshelsetjeneste. Vi er der når du trenger oss.

VELKOMMEN! Vår arbeidsmedisinske poliklinikk holder åpent fra 08.30 til 15.30 mandag til fredag og er fullt bemannet med leger, sykepleier og legesekretær alle dager. På klinikken utføres det blant annet arbeidshelseundersøkelser, konsultasjoner og det utstedes offshore og sjømannsattester m.m.

Vi har et godt utstyrt laboratorium og suturstue.

Medco Bedriftshelsetjeneste AS Risavika Havnering 14, 4056 Tananger Telefon: 51 71 52 70 post@medco-bht.no www.medco-bht.no Åpningstider: Hverdager 08:30 – 15:30 Ellers etter avtale.

TEMA KVINNER & LEDELSE

Mia Gjerdrum Helgesen

Kunsten å leve av kunst Billedkunstner Mia Gjerdrum Helgesen klarer kunststykket å kombinere kunst med kommers – uten å gå på akkord med seg selv.

130 : LEDERNYTT 2013

Av alle mulige typer bedriftsetableringer man kan tenke seg, er nok det å starte for seg selv som kunstner allment akseptert som det mest risikable. De aller fleste klarer ikke tjene nok til å leve av kunstproduksjon. Mange har bare tid til kunstproduksjon etter at «pengejobben» har fått sitt, og et stort antall kunstnere må rett og slett gi opp hele karrieren grunnet manglende finanser. Imidlertid er det noen som tilsynelatende på magisk vis klarer å få hjulene til å gå rundt.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: RAGNAR HARTVIG OG NINA RUUD ]

M

ia Gjerdrum Helgesen er en av disse få. I disse dager gir hun og tre andre ut en kunstbok, titulert MOR. Bokens tema har forankring i Mia Gjerdrum Helgesens og kollega Gro Mukta Holters kunstneriske tema: Morsrollen.

LederNytt har vært på atelierbesøk, og snakket med Mia om utfordringene knyttet til kunst, næring og familie, samt prosessen med å lage boken.

Designeren blir kunstner

Som de aller fleste andre kunstnere, har Mia atelier i midlertidige lokaler. Hennes atelier ligger i Asker, i et forholdsvis nytt kontor som – bank i bordet – enda ikke er utleid til næring. Det er lyst og stort, og stappfullt av ubrukte oppspente lerreter, ferdige verk og nye malerier i emmingen. Vi setter oss i en myk og sliten sofa.

FAKTA OM MIA: Mia Gjerdrum Helgesen er en norsk billedkunstner og designer, bosatt i Asker. Hun jobber med de store temaene i livet – som liv, død, sorg, glede, og morsrollen. Nå er hun ute med kunstboken MOR, hvor en rekke kjente mennesker forteller om sitt forhold til sin mor. Til neste år stiller hun ut på Art Expo New York, og 2015 har hun separatutstilling i Ålesund Kunstforening. www.miamgh.no

Mia forteller at hun først utdannet seg til reklame-AD, og ble headhuntet til en bra jobb etter utdannelsen. – Det var jo kjempespennende, og et enormt tempo. Men det at jeg jobbet 17 timer om dagen, skyldtes nok også at mamma døde samme uka jeg startet i jobben. Jeg druknet følelsene i jobb, sier Mia. Da hun roet ned, og lyttet til hjertet, fant hun at hun ville videre. Først bar det til San Fransisco Academy of Art, senere SHKS i Oslo, hvor hun tok hovedfag i visuell kommunikasjon. Senere jobbet hun som illustratør og designer av sengetøy, men malte bilder jevnt og trutt ved siden av. Da hun fikk muligheten til å male på heltid et år, resulterte det i en utstilling i New York. – Mannen min sendte inn en søknad til et galleri for meg, uten at jeg visste om det, sier Mia og smiler. – Og etter å ha stilt ut der, gikk det raskt oppover. De siste ti årene har jeg levd mer eller mindre bra av maleri-

ene mine. Det tok altså tid å komme dit jeg er nå, og jeg har måttet lære å markedsføre meg selv, forteller hun videre. Hun mener det er en tilvenningssak å måtte eksponere

– Jeg maler ikke bare for meg selv, men fordi bildene betyr noe for andre også.

seg selv, og sier at siden kunsten jo er en del av deg, vil det være lettere for andre å nærme seg produktet om du er åpen og gir av deg selv i denne prosessen. Selv har hun hatt god nytte i ettertid av at hun startet så kommersielt. Hun hadde det i ryggmargen hvordan man markedsfører, hun visste at man måtte tørre å bli sett, og tørre gå inn i prosjekter som er mer kommersielle. – Som for eksempel boken, sier Mia, – den drar med seg allmennheten fordi vi har fått profilerte mennesker til å bidra.

Maleriet vs livet

– Jeg fant en nerve da jeg begynte å male.

Det kommuniserer på et annet plan, det kommuniserer med følelser, og det var nytt for meg, sier Mia alvorlig. – Da jeg oppdaget at andre ble berørt av det jeg hadde laget, fant jeg virkelig meningen med det hele! Jeg maler ikke bare for meg selv, men fordi bildene betyr noe for andre også. Det

LEDERNYTT 2013 : 131

TEMA KVINNER & LEDELSE

De fire bidragsyterne til boken MOR: (f.v.)

Mia Gjerdrum Helgesen, journalist og forfatter av boken Kjersti Salvesen, fotograf Ragnar Hartvig og kunstner Gro Mukta Holter.

ga en ny dimensjon til yrket mitt, det ga mer mening, forteller hun videre. Den andre siden av dette er at hun finner det utrolig krevende å hele tiden måtte levere innhold, ut fra seg selv, og det som virkelig betyr noe i livet. – Man kan ikke være overfladisk i det hele tatt i denne prosessen, men man må også finne en god balanse, da, og prøve eksponere seg og det ærlige produk-

– Gro og jeg fant at vi hadde så mye felles. Begge mistet vi moren vår tidlig, begge hadde egne barn og var unge kunstnere.

tet sitt på riktig måte. Konkurransen er så stor nå at kunstnere må tørre å tenke litt markedsføring, den myten syns jeg vi kan slå ihjel litt, sier hun med et lite smil.

Som kunstner har man flere motsetningsfylte roller man må forene, mener Mia. Man må være sensitiv og sårbar, men må allikevel være ute på arenaen. Man må kanskje være mor i tillegg, så det krever sitt å stå i det over tid. Dette fikk samtalen vår inn på hva som forventes av en som inntar kunstnerrollen. – Det er nok ikke uten grunn at få kvinner blir kjente kunstnere om de har barn. Det gjelder selvsagt også ledere i næringslivet, sier Mia, – det er vir-

132 : LEDERNYTT 2013

kelig ikke lett å prioritere vekk barna sine.

Derfor er det få kvinnelige Nerdrum'er på lista, jeg mener det ikke negativt, men det står virkelig respekt av å ta det valget, å prioritere karriere foran å ha barn, fortsetter hun.

– Jeg er kunstner og har tre deilige barn, men det er kun fordi jeg har en mann som er utrolig på banen. Uten ham hadde jeg aldri klart det. Mia pauser. – Egentlig er jo dette tematikken vi tre jentene jobbet med til den utstillingen for tre år siden, sier hun.

Den utstillingen...

Ja, den utstillingen, det er altså kimen til boken MOR. – Jeg møtte Gro Mukta Holter i 2010 på et kunstnermøte. Vi var invitert, i tillegg til to andre kunstnere, til å delta i utstillingen «Erkjennelsen av Munch i meg», i Åsgårdstrand. Gro og jeg fant at vi hadde så mye felles. Begge mistet vi moren vår tidlig, begge hadde egne barn og var unge kunstnere, og begge brukte dette i kunsten. Vi fant rett og slett tonen, og planla lage en utstilling sammen, med morsrollen som fellesnevner. Senere inviterte vi med en tredje, Camilla Prytz. Da utstillingen vår, «Blood Milk Honey» på galleri A åpnet, stod folk i kø helt ned til Bogstadveien. Etterpå kom folk bort til oss med tårer i øynene og sa «Endelig lager noen kunst om dette, jeg må fortelle om min mor og vår historie...». Det var så vakkert at vi traff den nerven. Det

fikk oss til å tenke hvor rart det er at så få andre bruker denne tematikken. Prosessen førte oss til ideen om en kunstbok i samme ånd, forteller Mia. Den opprinnelige ideen om forskjellige måter å være mor på, ble utviklet til å bli en direkte hyllest til mor istedet. I 1,5 år ble bokideen utviklet, i samarbeid med redaktør Tiger Garté ved Juritzen forlag. – For å spre interesse for boken, inviterte vi med interessante mennesker som folk er nysgjerrige på. Slik kan vi spre budskapet vårt videre, formidle kunsten vår til nye grupper, sier Mia. Hun forteller at selv om «ingen» visste hvem hun, forfatter Kjersti og Gro var da de kom med forespørselen om å være med, var veldig mange positive og sjenerøse.

– De som sa ja, åpnet seg jo helt. Det har vært en utviklende prosess å få del i alle disse fantastiske historiene! Vi bare måtte gjøre dette, selv om det jo er mye jobb for lite penger, forteller hun videre.

Kunsten i boken er satt som skillesider mellom de forskjellige historiene. Kunstnerne har brukt både tidligere verk, og spesiallaget nye til boken. Kunsten setter gjennomgående stemningen, og gir rom for refleksjon. – Vi har lært masse, og utviklet oss på måter vi ikke kunne forutse i prosessen, sier Mia. Hun mener at selv om du må ha en god idé i bunn, må du være åpen for at mye skjer underveis i et slikt prosjekt, og ta høyde for å samarbeide med mange andre yrkesgrupper. – Det har sikkert vært krevende for designeren å måtte forholde seg til oss kunstnere med våre tydelige meninger om det visuelle, smiler Mia, – men vi lærer jo å kompromisse underveis og stole på at andre vet hva de gjør, fortsetter hun.

Et bilde av virkeligheten

Mia mener det beste med å drive for seg selv, er at hun kan være fleksibel på jobbetider. Dermed kan hun være sammen med barna på morgen og ettermiddag, og heller

dra på atelieret igjen når de har sovnet.

Fleksibiliteten er også den største bakdelen, da mye av kveldene, nettene og helgene går med til jobbing. Allikevel er det jo slik for de fleste som driver for seg selv, det blir mye jobbing. Men, Mia er fornøyd: – Jeg elsker å ha meg selv som sjef, og jeg elsker jobben min, sier hun. – Det er vel det viktigste man må ha på plass om man skal drive for seg selv. Da holder man også ut over tid. Det neste er å avklare kundegruppen din, plassere deg selv i et marked. Hva er det akkurat DU har, som ingen andre har? Hvordan skal du formidle dette, og hvordan kan folk få vite om deg? Hun understreker også at man må være forberedt på å bruke nesten 40 prosent av arbeidstiden på andre ting enn selve kunstproduksjonen. Dessuten mener Mia det er essensielt å bruke sosiale medier aktivt som formidlingskanal – for å holde kontakten med mennesker og gi av deg selv. Du er din egen merkevare, på godt og ondt. Dette innebærer også å sloss for en konstant balanse mellom å lage gjenkjennelige eller «typiske» verk, og gi etter for suget etter å fornye seg og prøve nye veier.

hun var lykkelig, hun var en glad og sprudlende mamma, men hun hadde nok også likt å bruke utdannelsen sin og gjøre karriere, sier Mia. I boken «Mor» har de to kunstnerne samarbeidet med journalist Kjersti Salvesen og fotograf Ragnar Hartvig. Kunstnerne og Salvesen møtte intervjuobjektene sammen, mens det er Salvesen som har skrevet boken i ettertid. Et overveldende antall interessante folk har åpnet seg for dem i prosessen, både skuespillere, næringslivsledere, kunstnere og politikere. En av disse var også så generøse å dele med oss i Ledernytt noen av sine erfaringer rundt det å være leder og mor. Vi snakker faktisk om selveste statsministeren, Erna Solberg.

– Trygge, men klare regler og rammer, omsorg og støtte, klare tilbakemeldinger og trygghet tror jeg er viktig for å være både en god forelder og en god leder.

Mor og statsminister

Mon det finnes likhetstrekk mellom det å være en god mor og en god leder? Vår nye statsminister er begge deler, og hun mener det kan sammenlignes.

Mor som ledestjerne

Vi kan ikke unngå å spørre Mia hva hun tar med seg fra sin mor inn i arbeidet, i egen morsrolle og livet generelt. Hun forteller at for henne personlig var det den nærheten, kjærligheten og den ubegrensete tiden hun alltid ble møtt med, hun minnes best. Dette prøver hun selv gi videre til sine barn. I tillegg kjenner hun på det at tidene er annerledes nå.

– Pappa startet en bedrift selv, og det ansvaret hun tok da, var å sette sin egen karriere helt på siden. Jeg tenker vi nok hadde likt å se henne få drive med sin lidenskap, så jeg lever nå som jeg skulle ønske at hun hadde gjort, sier Mia. – Jeg har nok litt behov for å stå på litt ekstra, for å drømme litt for mor også. Hun gjorde alt for at alle rundt henne skulle ha det bra. Altså, jeg tror

– Noe av det viktigste min mor har gitt meg, er den tilliten hun alltid viste meg. Hun var aldri fordømmende,forteller Erna i boken MOR.

LEDERNYTT 2013 : 133

TEMA KVINNER & LEDELSE

Mias malerier er meditative og åpne. Hun jobber også med trykk, på tekstil og papir.

– En god leder gir klare rammer for arbeidet som skal gjøres, følger opp delmål og hovedmål, og inspirerer hver medarbeider til å yte sitt beste, mener Erna Solberg.

– Ikke prøv å overgå alle forventninger i alle roller!

– Gode foreldre gjør mye av det samme for sine barn. Trygge, men klare regler og rammer, omsorg og støtte, klare tilbakemeldinger og trygghet tror jeg er viktig for å være både en god forelder og en god leder.

Selv tar hun også med seg lærdom fra sin egen mors måte å gjøre ting på. Erna forteller at det viktigste hun har lært av sin mor, er å gi frihet under ansvar.

– Mennesker vokser best når man får frihet til å utforme løsninger selv, men man må ta ansvar for resultatet, sier hun. – Jeg har også lært av henne at det å jobbe langsiktig – jevnt og trutt – gir bedre resultater enn å ta noen skippertak. I tillegg har hun lært meg å ha en «fortrengningsmekanisme». I det legger jeg at når en ikke når et mål, eller om noe går feil, så er det bortkastet å bruke masse energi på å ergre seg over det. Da må en sette blikket på neste mål, og gå videre.

– For å bli en god mor og en god leder, må du prioritere, sier Erna Solberg.

(Foto: CF-Wesenberg/Kolonihagen).

134 : LEDERNYTT 2013

Til oss som kombinerer morsrolle og lederstilling hadde det vært nyttig å få selveste statsministerens beste tips til hvordan man gjør det på best mulig måte – hun ser jo virkelig ut til å få det til selv. Her mener Erna at vi må skru ned ambisjonene noen hakk, for å klare begge rollene. – Ikke prøv å overgå alle forventninger i alle roller! formaner Erna. – Mange kvinner forbinder fremdeles den «gode mor» med å holde alt ryddig og i orden hjemme, bake de beste bollene, delta på alle barnas fritidsaktiviteter og så videre. Om du i tillegg til dette skal yte 100% i en lederstilling, sier det seg selv at det blir vanskelig å få plass til alt innen de timene vi har hver dag.

Ernas råd er å sette opp alle de aktivitetene og oppgavene du gjør hver dag, og kritisk forsøke å se hvilke aktiviteter du faktisk kan eller må droppe, for å få gjort det viktigste. Prioritere, altså. Hun illustrerer det hele også med et bilde, som en god del av oss muligens kan relatere oss til...

– Jeg vil sammenligne det med et skoskap.

Om det er fullt i skapet, og du forsøker å presse inn et siste par sko, så risikerer du at alt raser. Slik er det med oss mennesker også.

Om timeplanen er full, men du likevel forsøker å presse inn enda en ting til, risikerer du at alt raser og du ikke får noe gjort, sier mor og statsminister Erna Solberg. ❉

Risiko skal kunne styres i alle prosesser og i all praksis 4Kjenner du til risikobildet i din virksomhet?

Har du dokumentert, strukturert og analysert risikoene, slik at du er komfortabel med tiltakene som er satt i gang? EQS (Extend Quality System) er en helhetlig løsning for kvalitets- og virksomhetsstyring til bruk for alle i organisasjonen. EQS er web-basert og bygd opp av moduler. Vår modul EQS Risk Management støtter NS-ISO 31000:2009 og de fleste standarder og myndighetskrav for risikohåndtering.

Modulen EQS Risk Management gir: 4 Løpende oversikt over risikosituasjonen i de aktuelle deler av virksomheten

4 Utfyllende støtte for beslutninger som kan underbygge måloppnåelse

4 Effektiv iverksettelse av tiltak for kontinuerlig forbedring

Ta kontakt i dag for en rask og uforpliktende demonstrasjon av EQS!

KontaKt: ExtEnd aS | tElEfon: 73 54 61 00 | firmapoSt@ExtEnd.no | www.ExtEnd.no LEDERNYTT 2013 : 135

TEMA KVINNER & LEDELSE

Cecilie Thunem-Saanum er foredragsholder, med hovedfelt innen kommunikasjon og tidsbruk. Hun har mange års ledererfaring, blant annet lederstillinger knyttet til salg og markedsføring, reiseliv og kultur. I dag driver hun rådgivningsfirmaet CecilieTS AS og fagbloggen CeclieTS.no

Verdien av å velge bort Hva er det de gjør, de menneskene som stadig oppnår gode resultater? Hvorfor lykkes de, gang på gang? Hvordan klarer de det? De er målrettede. Det gjelder å sette seg tydelige mål, og å prioritere tid og arbeidsoppgaver deretter.

TEKST: CECILIE THUNEM-SAANUM [FOTO: GRY MONICA FARSTAD HELLEVIK, ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM ]

M

ang en leder har hatt «å bli leder» som et mål. Men, skal du lykkes som leder, må du prestere mer og bedre enn før. For mange innebærer det å oppnå faglige og økonomiske resultater, samt å lykkes med medarbeiderutvikling. En av de store utfordringene er tiden: Hvordan velge bort – prioritere.

Tydelige mål

For å prioritere riktig, må målene være tydelige, uttalte og innenfor en tidsramme som er overskuelig. En av de vanligste årsakene til at mennesker og team ikke når målene sine, er nettopp tidsaspektet: Vi setter målene for langt frem i tid. Så kommer hverdagen og alle støyende gjøremål i veien, og vi mister ho vedmålet av syne.

Sørg for at du alltid har delmålene innen rekkevidde. Skal du komme dit du ønsker i løpet av denne høsten, må du ha mål for hver måned, hver uke, hver dag. Sett en fast dag i uken for evaluering.

Det er også vanlig å sette for mange mål.

En ny leder er ofte ambisiøs, og vil så mye.

136 : LEDERNYTT 2013

Med mange mål som skal nås samtidig blir kommunikasjonen diffus, og prioriteringene utydelige.

Her er noen av de beste tipsene for å være en tydelig og målrettet leder. Tipsene er også nyttige om du skal hjelpe kolleger og ansatte med å prioritere:

1. Velg bort med 80/20-regelen

Dette er et av de mest effektive tipsene, og et godt sted å starte. Det gjelder å trene inn tankesettet: Hva har størst verdi? Hva får størst konsekvens dersom jeg unnlater å gjøre det?

Hver dag, hver time. Gjør du det, vil det ta noen få uker før tankegangen sitter i ryggraden, slik at du automatisk velger de viktigste

TEMA KVINNER & LEDELSE Cecilie Thunem-Saanum jobber mye som foredragsholder, med hovedfelt innen kommunikasjon og tidsbruk. Les mer på www.ceciliets.no.

gjøremålene. Det er vanskelig i starten, når det koker som verst. Men de sekundene du bruker ekstra får stor konsekvens for hva og hvordan du prioriterer.

80/20-regelen (Paretos prinsipp) er en eminent prioriteringsteknikk: Omtrent 20 prosent av gjøremålene dine utgjør 80 prosent av verdien av det du gjør. Se på alle dine oppgaver. Hvilke har størst verdi? 15-30 prosent av dem vil være avgjørende å få unna, mens de resterende utgjør en mindre forskjell om de ikke blir gjort akkurat nå.

2. Skill mellom presserende og viktig

Vår hyppigste prioriteringsfeil er at vi forveksler presserende med viktig.

Når vi stresser og det koker rundt oss, hiver vi oss ukritisk over de mest tilgjengelige tingene. Når arbeidsdagen er over har vi ikke begynt på dagens mer viktige gjøremål.

Presserende «her-og-nå»-oppgaver blir du ikke kvitt før du har løst dem: Telefonen som ringer, kollegaen som stiller seg foran pulten din og avbryter med spørsmål. Presserende oppgaver får som regel små konsekvenser for få personer, dersom vi unnlater å gjøre dem. Viktige oppgaver har ofte et mer langsiktig perspektiv: Det kan være en markedsplan som skal være ferdig neste måned.

Eller en kort, viktig e-post som det tar to minutter å skrive, og som må sendes i løpet av de neste par dagene. Vi skyver ofte på de viktige oppgavene, nettopp fordi de ikke bærer preg av å haste. Konsekvensen blir at vi ikke klarer å gjøre dem i tide, eller at de blir gjort med for dårlig kvalitet.

3. Praktiser tre travle dager

Gå høyt ut når uken din starter. Dersom du ønsker noe fullført innen fredag, sett din egen interne tidsfrist til onsdag. Fyll kalenderen opp de tre første dagene hver uke, la det være mer luft i både kalender og «To Do»-lister torsdag og fredag. Med denne arbeidsrytmen takler du ad hoc-oppgavene og uforutsette ting bedre, og du har kapasitet mot slutten av uken til å komme i mål.

4. Effekten av presens

Mennesker som tenker og snakker i presens oppnår tre ting: De oppnår flere mål enn 138 : LEDERNYTT 2013

andre, de oppnår målene sine raskere, og de oppnår større mål enn først tenkt.

I motsetning til futurum (fremtid) oppleves presens, altså nåtid, som faktaopplysning for hjernen vår: Når vi sier til oss selv eller omgivelsene våre at «Det fikser jeg denne uken» har det en helt annen effekt enn det mer vanlige «Det skal jeg få til...» eller «Det skal jeg prøve på...».

Når vi snakker i fremtidsform som «skal» eller «vil», blir det fort med gode intensjoner.

Andre og mer presserende gjøremål spiser tiden vår. Futurum betyr at vi tar forbehold – det motsatte av fakta.

5. Tidfest oppgavens varighet

De fleste av oss er tidsoptimister, og har am bisjoner om å gjøre mer enn vi som regel klarer å gjennomføre. Vi planlegger oppgavene og når vi skal gjøre dem. Men planlegger vi tiden det tar? Et møte, en transportetappe, en vennelunsj eller en rask telefon: Som regel tar ting dobbelt så mye tid som vi tror, og vi får tidsnød. Dersom du i løpet av de neste par

ukene måler tiden du bruker på dine faste ting, vil du få et mer realistisk bilde når du planlegger.

6. Balanser tilstedeværelse og tilgjengelighet

En av lederens oppgaver er å være tilgjengelig. Vi er konstant «på» både analogt og digitalt, i mange kanaler samtidig. Er det på tide å begrense tilgjengeligheten? I det minste i enkelte kanaler.

Mange svarer fortløpende på e-post, chat, sms, dm’s, tweets, telefonsamtaler, facebookmeldinger. Hva vi glemmer er at vi samtidig oppdrar omgivelsene til å forvente raske svar og døgndrift.

Sett tydelige premisser: Skap tider og situasjoner hver dag, hvor digitalt eller analogt liv får full oppmerksomhet. Gi gjerne omgivelsene beskjed om premissene. Når er du tilgjengelig i hvilke kanaler? Hvor ofte klarer du å være helt tilstede for omgivelsene dine, om du alltid er tilgjengelig for alle? ❉

TEMA MESSE

140 : LEDERNYTT 2013

Bransjemesse

i sunn balanse

Såvidt ut i det nye året arrangeres bransjemessene Spa-Beauty, Helse og Trening 2014, under ett tak på Telenor Arena – med felles navn: Health-fitness-beauty 2014. I tre dager, fra 7. til 9. februar, skal du kunne finne seriøse leverandører innen alle aspekter av bransjene. Det overordnete temaet er balanse, forteller messearrangør Kari Tveranger.

TEKST: CECILIE MOSSIGE

D

et er første gangen det samles så mange utstillere innen skjønnhet, helse og trening på en og samme arena - tre messer under samme tak, forteller Kari Tveranger. Her kommer blant annet en stor treningsscene med visning av de nyeste treningstrendene, underholdning, demonstrasjoner, og en rekke verdenslanseringer av produkter. Messen har også eget tvstudio for nett-tv, som viser de nyeste trendene innen velværeindustrien.

Spesielt interessant er det også at messen arrangerer egen temadag for business, dette i samarbeid med LederNytt. Fredagen blir business-dagen, med en rekke gode fore-

dragsholdere. – Vi tenker helhetlig, som de beste bedriftene også bør gjøre, sier Tveranger. – En sunn bedrift har også ansatte og ledere som er i balanse. Da snakker jeg om både kropp og sjel, og bedriften som helhet, fortsetter hun. Messearrangøren har derfor lagt opp til varierte innspill også for de som leder eller driver egen bedrift, innenfor eller utenfor de nevnte bransjene. Foredrags holderne skal inspirere, motivere og gi ny innsikt.

På plakaten står:

• Benja Stig Fagerland, kjent foredragsholder og nettverksbygger, skal holde foredraget «Suksess skyldes ikke talent, men knallhardt

På messen arrangerer vi en egen «businessdag» med masser av inspirerende foredragsholdere.

arbeid».Fagerland har tidligere både vært intervjuet i LederNytt, og bidratt som artikkelforfatter. (Les også i dette nummeret om hennes nyeste prosjekt, «Women Speakers».)

LEDERNYTT 2013 : 141

TEMA MESSE

– Kom innom og bli inspirert! Her finner du garantert noe for enhver smak og interesse!

Messearrangør Kari Tveranger, lover noen spennende dager på på messen «Spa-Beauty, Helse og Trening 2014» fra 7. til 9. februar 2014 på Telenor Arena.

• Erik Nissen Johansen, gründer og kreativ direktør i designfirmaet Stylt Trampoli: «Manus til fremgang».

• Jan E. Johannesen, rådgiver i salgsforbedringsbedriften Retailx: «God service er ikke godt nok lenger».

• Jill Jahrmann, leder av Synergi helse, og Vidar Howlid Værp, Helse og miljøsjef, OSL: «Lønnsomme helsetiltak».

142 : LEDERNYTT 2013

Fellesnevner: Ta vare på kropp og sjel

– Bransjene som representeres på denne messen, er alle i voldsom vekst, forteller Kari Tveranger. – Nye bedrifter og produkter kommer hele tiden til, og nye markeder åpner seg. Folk er generelt mer opptatt av helse, trening og velvære enn før. Felles for alle, er at de er opptatt av at det lønner seg å holde seg i form, og ta vare på seg selv og de ansatte. Herunder også mental helse, fortsetter hun. Tveranger mener messen vil vise at

det er mange veier å gå for å oppnå en balanse, og at man kan hente inspirasjon på en rekke ulike måter: Høre foredrag, trene, spise sunt, stresse ned. – Det finnes ingen fasit, sier Tveranger, men her kan du finne ut hva som passer best for deg og din bedrift. Selv har hun planer om å få med seg alle foredragene.

– Foredragene er mest interessant for meg personlig, sier Tveranger. – I tillegg gleder jeg meg til å prøve Spa-loungen og se kjøkkenteateret, og få med meg trendoppvisningen for de nyeste trendene for våren, fortsetter hun entusiastisk.

De andre dagene har også dedikerte fagseminarer for de spesifikke bransjene: AntiAge-Oslo 2014 – et seminar for trender og teknikker innen foryngelsesindustrien, SpaBuzz 2014 – om nye trender og markedsføringsråd for skandinaviske Spa-bedrifter, og PT-dagen – eget seminar for personlig trener-bransjen; her deles suksesshistorier, og foredrag om lønnsomhet og drift.

– Denne messen er uansett noe for alle som er opptatt av egen helse og velvære, understreker Tveranger. – Det vil i tillegg til foredrag og eventer, så klart være en rekke tilbud man kan benytte seg av som messegåer, man kan få billigere behandlinger og teste ut forskjellige produkter. Det skal avholdes flere lanseringer, ja, faktisk verdensnyheter, men det kan jeg dessverre ikke røpe på forhånd, smiler Tveranger lurt. – Der er det bare å møte opp for å få det med seg , så kom innom og bli inspirert! www.healthfitnessbeauty.no

Velkommen til vår eksklusive kurs- og konferanseguide!

På de neste siden e finner du kursog konferanse hoteller so m kan skreddersy ditt neste arrangement. Se også vår guide på www.led ernytt.no under «Kurs og Konferanser», eller skann QR-k oden:

LEDERNYTT 2013 : 143

SEM GJESTEGÅRD : ASKER

SEM GJESTEGÅRD

FAKTA:

Kurs og konferanser midt mellom Oslo og Drammen

Beliggenhet:

En 20 minutters kjøretur fra støv og støy i Oslo eller Drammen, ligger et annerledes hotell

Antall rom

47

idyllisk til i landlige omgivelser. Omgitt av en vakker eplehage og som en del av et århundre-

Antall sengeplasser

78

gammelt kulturlandskap, er Sem Gjestegård noe helt for seg selv.

Antall møterom

I dette landskapet er Sem Gjestegård en del av naturen, og naturen en del av opplevelsen du får hos oss som gjest. Her kan du strekke på bena i hagen eller rusle en tur i egne tanker

Konferansekapasitet

Asker

7 140

på stien rundt Semsvannet. Her er fred og ro. Både vi som jobber her og naturen som omgir

Restaurant

JA

oss, har lagt forholdene til rette slik at du kan hente inspirasjon og nye krefter.

Fitness/Gym

JA

Sem Gjestegård er et strålende utgangspunkt for deg som er turgåer, badenymfe, skientusiast, jogger, syklist, padler eller deg som bare ønsker ro til å lade batteriene.

Forslag til aktiviteter: Herregårdsmord, 5-kamp, ut på tur, vinsmaking m.m.

Spabehandling

–

Basseng

–

Jacuzzi

–

Sauna/Steambad

–

VELKOMMEN TIL SEM GJESTEGÅRD!

SEM GJESTEGÅRD Semsveien 164-166, 1384 ASKER Booking: 66 76 54 00 adm@semgjestegard.no www.semgjestegard.no

TILBUD! Kun kr 840,Fulldagsmøte med lunsj og 3-retters middag.

Bookingkode: LN2013

144 : LEDERNYTT 2013

GARDERMOEN : PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

FAKTA:

Hold møte i gangavstand til Oslo Lufthavn!

Beliggenhet

Velkommen til Park Inn By Radisson Oslo Airport, direkte tilknyttet Oslo Lufthavn. Ved vårt

Antall rom

300

hotell kan dine konferansedeltagere gå rett fra ankomsthallen og inn til møte. Her venter

Antall sengeplasser

439

hele 46 unike og moderne møtefasiliteter, samt store flotte pauseområder og ikke minst vår

Antall møterom

46

Konferansekapasitet

JA

Restaurant

JA

sjon for å sørge for at ditt arrangement går som planlagt og blir en suksess. Det skal være

Fitness/Gym

JA

effektivt, ukomplisert og problemfritt å legge ditt møte her ved terminalen på Gardermoen.

Spabehandling

–

Basseng

–

ransedeltakere nyte smakfulle retter i vår RBG Bar & Grill til frokost, lunsj og middag. Med

Jacuzzi

–

våre signaturretter fra grillen er dere sikret gode smaksopplevelser i en fargerik og lun

Sauna/Steambad

–

serviceminded konferansebetjening. Varierte størrelser på møterommene gir fleksibilitet fra 2 – 250 personer.

Hos oss skal du få fokusere på det faglige, så vil vårt erfarne team være til deres disposi-

Dine møtedeltakere får en god natt søvn i et av våre 300 rom med moderne stil, fullt utstyrt med øye for forretningsbruk og for et behagelig opphold. For bespisning kan konfe-

Gardermoen

atmosfære.

Med gåavstand fra Oslo Lufthavn og bare 19 minutter med flytog fra Oslo, er det enkelt og effektivt for dine møtedeltakere å samles for et fargerikt og produktivt møte.

Velkommen til oss på Park Inn by Radisson Oslo Airport.

Aktiviteter: Gjennom gode samarbeidspartnere kan vi tilby et rikt utvalg av teambuildingaktiviteter som rebusløp, hotellmord, olabilløp m.m.

PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT Henrik Ibsens veg, 2060 Gardermoen Telefon: 67 02 40 00 info.oslo.airport@rezidorparkinn.com www.parkinn.com/airporthotel-oslo

FOR MER INFO ELLER BESTILLING, SKANN QR-KODEN.

LEDERNYTT 2013 : 145

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL : NOREFJELL

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL

FAKTA:

Et prisbelønnet designresort i vakker fjellnatur

Beliggenhet

Hotellets visuelle identitet er gjennomført og bygger på detaljer fra Norefjells natur

Antall rom

og dyreliv. Resortet har 405 rom og 1900 senger, samt en rekke fasiliteter som ski in/ski out,

Antall sengeplasser

skiutleie, Norges høyeste innendørs klatrevegg (16 meter), utendørs skøytebane, restaurant,

Antall møterom

14

Konferansekapasitet

JA

Restaurant

JA

Fitness/Gym

JA

Spabehandling

JA

Medisinsk spa

–

pizzeria, lobbybar, afterski/nattklubb, spa, svømmebasseng med tilhørende boblebad, saunaer og treningssenter. Kåret av World Travel Awards til Norway’s Leading Spa Resort i 2010 og 2011.

Kort reisevei, kun 1,5 time fra Oslo og Gardermoen, gjør at dette hotellet er ideelt for kurs og konferanse. Hotellet kan ta grupper på inntil 400 personer og har en egen arrangementsavdeling som bistår med planlegning og tilrettelegning. Variert aktivitetsmeny for grupper

Norefjell 405 1900

med blant annet ski, klatring, rappellering, quiz, QR-kodejakt, mangekamp, «Winter

Svømmebasseng

JA

Olympics», akekonkurranse, guidet trugetur/fjelltur, matkurs, samt vin-, champagne-

Jacuzzi

JA

og cognacsmaking.

Sauna

JA

Norefjell konferansepakke inkluderer: Overnatting med frokost, lunsjbuffet eller 2-retters lunsj, 3-retters middag, kaffe, te og frukt, leie av møterom en dag, kursvert/vertinne, gratis inngang til Bøeseter Bad og trening samt gratis parkering.

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL Bøeseter Landsby, Noresund, 3536 Norefjell Booking: 32 14 82 00 conference.norefjell@choice.no

TILBUD Fra kr 1.675,pr. pers pr. døgn i dobbeltrom!

www.norefjellsparesort.no

Spennende konferanse Realisere ditt potensiale og bygg nettverk på «Moderne Ledere» konferansen, 6.-7. mai 2014 Les mer på: www.moderneledere.no

Følg oss Facebook: www.facebook.com/norefjellsparesort

146 : LEDERNYTT 2013

HJEMMESIDE:

KRAGERØ : KRAGERØ RESORT

KRAGERØ RESORT

FAKTA:

Oppdag en ny verden av velvære i elegante omgivelser, der tidløs spa-tradisjon forenes med ren nordisk design

Beliggenhet

Kragerø

Antall rom

209

Antall møterom Kragerø Resort ligger majestetisk plassert med storslagen utsikt på Stabbestad utenfor Kragerø. Hos oss får du et unikt utgangspunkt til et velfortjent avbrekk fra hverdagens

7

Konferansekapasitet

300

Restaurant

JA

Fitness/Gym

JA

Spabehandling

JA

Kragerø Resort er et «nytt» unikt anlegg som blant annet inneholder: Egen beachclub, spa-

Basseng

JA

og treningsanlegg, en av norges fineste golfbaner med Europas største golfbilpark og ikke

Jacuzzi

JA

Sauna/Steambad

JA

stress og mas. Med Kragerø sin skjønne skjærgård som nærmeste nabo kan resortet oppleves som «et lite stykke Sørlandet».

minst nærheten til skjærgården og Kragerø by.

Resorten gir derfor mange spennende muligheter for kurs og konferansearrangementer, sommer som vinter. Vi har veldig lyst til at dere skal få oppleve dette spektakulære anlegget og har derfor gleden av å kunne tilby dere kurs og konferanseseminar fra kun kr 1290.

KRAGERØ RESORT Stabbestadveien 1, 3788 Stabbestad

Ta gjerne kontakt for en uforpliktende prat eller om du ønsker vi skal skreddersy et opphold

Booking: 35 97 11 50

for dere. Hjertelig velkommen til oss!

booking@krageroresort.no www.krageroresort.no

Fra kun

kr 1.290,per person i dobbeltrom*

* Konferansepakken inkluderer: • Overnatting i dobbeltrom med frokost • Leie av konferanserom en dag med standard teknisk utstyr • Dagens lunsj og middag • Kaffe, te og frukt • Inngang til spa- og treningsavdeling • Gratis innendørs parkering

SE VIDEO HER:

LEDERNYTT 2013 : 147

Returadresse: Bull Media Consulting AS Postboks 4335, Nydalen 0402 Oslo