Ledernytt 04 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 05.02.15 12.26 Side 1

KUNNSKAP, INSPIRASJON OG ENTREPRENØRSKAP

LEDERNYTT NR 04 : 2014 ÅRGANG 11 KR 89,-

SkatteFunn – Slik får du støtte!

Ny som leder?

Slik lykkes du!

Hvordan kommunisere mer presist?

Start en bedriftsblogg – steg for steg

Få karisma som Bill Clinton!

BALANSER privatliv og jobb

Vektlegging av personlighet – før og etter ansettelse Resultater gjennom sterke relasjoner Returuke 08

Interpress Norge

SOM NY LEDER? Slik lykkes du!

Fra konkurs til suksess på 24 timer SAS-direktør Eivind Roald om de turbulente tidene.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 05.02.15 12.26 Side 2

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.53 Side 3

INNHOLD LEDERNYTT

Slik får du karisma som Bill Clinton!

14

Karisma kan være avgjørende i lederskap. Ledelse dreier seg om å få med seg mennesker. Karisma er å bruke alle aspekter ved din personlighet til å skape en sterk og minneverdig påvirkning på mennesker, gjerne med hensikt om å få dem til å følge deg og dine ideer.

22

Inkluderende og varm HR-strateg

30

Kathleen Offman Mathisen, er HR-direktør for 1700 norske og internasjonale ansatte, verden over. Hun deler tips og råd om sine beste HR-strategier og kommende internasjonale HR-trender.

Hjernevennlig ledelse Etter mange tiår med samfunnsvitenskapelig forskning på ledelse, har det utviklet seg et nytt felt, som gjerne går under betegnelsen nevroledelse. Les om hvilket nytte vi kan ha av slik kunnskap innenfor ledelsesfeltet.

Hvordan kommunisere mer presist?

114

De fleste ledere vil, men mange får det ikke til. Med relevante analyser, en overordnet historie og noen utvalgte kanaler du er god i, kan din kommunikasjon bli mer effektiv.

Fred på (forretnings)-kartet Vi beveger oss inn i en ny tid, en tid for global bevissthet. Enkelte beskriver det som et paradigmeskifte. Et skifte som manifester seg helt fra det enkelte menneskets handlinger, til hvordan næringslivet og politikere stadig utviser større oppmerksomhet rundt virkningene av de avgjørelsene de tar.

52

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 4

INNHOLD LEDERNYTT

Leder 6 Slik får du karisma som Bill Clinton 14 Hjernevennlig ledelse 22 Inkluderende og varm HR-strateg 30 Å vis sin egen sårbarhet 38 Ydmyk idealist 44 Fred på (forretnings)- kartet 52 Endringseksperten 58 Stødig gjennom turbulensen 64 Fra kostnad til ressurs 72 Hvordan håndtere avvik i bedriften?

74 Finn tid til effektiv trening 78 Friske ansatte er bedriftens ansvar 80 IK mat 84 Vektlegging av personlighet – før og etter ansettelse 86 Et skikkelig skattefunn 92 Fortellingen om metaforenes magi 96 Ny som leder? Slik lykkes du! 102 Tiltak for inspirasjon og utvikling 108 Lar du privatlivet gå utover jobben? 110 Hvordan kommunisere mer presist? 114 Gamle vaner er vonde å vende...eller? 118 Bli mer effektiv uten multitasking 122 På tide å begynne å blogge? 124 Det nye «gullet» – forbruk uten dårlig samvittighet! 128 Skap resultater gjennom sterke relasjoner 132 Sunn tilbakemeldinger skaper sunn utvikling 136 Hvorfor kan vi ikke bruke hvorfor? 140 Motivasjonen i en stressfylt arbeidshverdag! 144 Skytjenester og lagring 146 Bedre relasjoner på boks 152 Kurs – og konferanseguiden 159

Følg oss på sosialemedier!

ABONNER PÅ LEDERNYTT:

4 : LEDERNYTT 2014

FØLG OSS PÅ FACEBOOK:

MELD DEG PÅ NYHETSBREVET:

FØLG OSS PÅ TWITTER:

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 5

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 6

REDAKTØREN

KOLOFON REDAKTØR OG DAGLIG LEDER: Imran Jamil Naik, imran@ledernytt.no MARKEDSSJEF: Mette Oskarsen, mette@ledernytt.no JOURNALISTER: Cecilie Mossige, cecimoss@yahoo.com

HALLO, år totusen og femten!

Åge Asklund agaask@hotmail.com Isabelle Karlsson Isabelle.karlsson@live.no FOTOGRAF: Ingar Næss, www.studiof2.no ART DIRECTOR: Sigga Pia Olholm, sigga@ledernytt.no

KJÆRE LESER! Året går mot slutten. Dette er en fin anledning til å tenke over hva som har skjedd i løpet av året. Har alt gått etter planen, i din bedrift?

6 : LEDERNYTT 2014

FORSIDEBILDE: Ingar Næss, www.studiof2.no ARTIKKELFORFATTERE: Anne Marie Iversen Anne Myhre Jensen Arne Selvik Bjørn Christian Borgen Caroline Fische Camilla Hoskelsen Cathrine Johansen Bure Cathrine Berget Erica Grunnevoll Ellen Vahr Jeroen Schûssel Kjersti Fløgstad Nils M. Apeland Olle Lindseth Pål Lillebø Rune Semundseth Svein Harald Røine Tore Holtskog Vibeke Holtskog Vibekke Arntzen Fredriksen Øivind Augland OPPLAG: 19.000 ANSVARLIG UTGIVER: Bull Media Consulting AS Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 Oslo Postadresse: Postboks 4335 Nydalen, 0402 Oslo Foto: Ingar Næss, www.studiof2.no

Og når du gjennom rekruttering først har fått tak i gode ansatte, hvordan holder du på dem videre?

Her kan HR-direktør i DOF Subsea, Kathleen Mathiesen, bidra med noen innspill.

I dette nummeret fokuserer Hun har ansvaret for 1700 vi blant annet på hva du kan ansatte internasjonalt – fra gjøre, om bedriften din alle deler av verden og med en mengde forskjellige bakbefinner deg i en krisesituagrunner. I intervjuet med sjon. Du får ta del i endringsImran Jamil Naik, redaktør Kathleen får du lese hvordan eksperten Tønnes ThomDOF har bygget en felles stads nyttige tips, for å føre plattform for alle ansatte, gjennom å implebedriften din ut av krisen og snu det til en suksess. I tillegg kan du lese den halsbrekkmentere HR i hele bedriftsstrategien. ende historien om SAS – Skandinavias største flyselskap og muligens sterkeste merVidere kan du møte Nina Jensen, leder kevare, som var timer fra konkurs i novemi WWF og medlem av OECDs nettverk ber 2012. Konsernets norske direktør, Eivind Young Global Leaders. Som leder av en Roald, deler sjenerøst av lærdommen SAS idealistisk organisasjon har hun som regel har fått gjennom snuoperasjonen de har gått aldri utfordringer med å motivere sine gjennom – og fremdeles befinner seg i. SAS ansatte, det går heller i å passe på at de ikke brenner seg helt ut. I artikkelen deler hun går nå med overskudd for andre året på rad, også erfaringer fra det unge internasjonale og det er over seks år siden sist. Ifølge Eivind Roald var en av de viktigste suksessledernettverket hun er en del av. faktorene at alt var planlagt, ned til minste detalj – konsernledelsen hadde til og med Vi håper bladet kan være til inspirasjon planer for det de ikke hadde planer for. og praktisk nytte i arbeidet ditt videre. Husk også at for å være en god leder, er du nødt til Planlegging er også alfa og omega under å ha noe å gi, og ha det bra med deg selv. lederskifter. Vi har tatt en prat med konIngen unnskyldning der altså, til ikke å kose sulent og forfatter Frode Dale, som har seg skikkelig i jula, med familien og god mat. (Og Ledernytt foran peisen.) skrevet sin andre bok om lederskifter. Basert på forskning og flere år i felten, har Dale laget en 90-dagers plan for hvordan et En riktig god jul, og et godt planlagt nytt lederskifte bør gjennomføres. Han har også år ønskes alle våre lesere, fra hele Lederganske friske meninger om hva som er feil Nytts redaksjon! med dagens rekrutteringsprosesser.

DISTRIBUSJON: Abonnementsblad direkte adressert samt løssalg i Narvesen TRYKK: Kroonpress, Estland NESTE NUMMER: 5. mars 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 7

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 8

❉ SMÅTT OG NYTTIG

BLI BEDRE PÅ Å FOKUSERE PÅ JOBB SOM LEDER SKAL DU HA HELIKOPTERSYN og se hvor i virksomheten det må settes inn handlinger. Men i et miljø med høyt tempo, sosiale medier, smarttelefoner og surr fra et åpent kontorlandskap, blir du lett dratt inn i en tilstand hvor du stadig håndterer problemer, her og nå, og blir avbrutt.

Det svekker din fokusmuskel, det vil si din evne til å målrette og samle din oppmerksomhet. «Ledere er utsatte for mer informasjonsstrøm i dag, som innebærer at mer kraft og energi går til å avgrense og vite hvor man skal. Når trykket ved å sortere informasjon stiger, øker risikoen for at du sløser det med å ha mange baller i luften i stedet for å velge. Det gjør deg mer splittet og mindre fokusert», sier Cecilia Duberg, psykolog og spesialisert innen området presentasjon og lederskap.

Utenom den velkjente metoden om å avsette tid hver dag til å lese e-posten grundig i stedet for å splitte oppmerksomheten hele dagen, har Cecilia Duberg et mer uvanlig tips for å øke fokuset – å ta en informasjons-detox. Det innebærer i korthet at du i løpet av en uke slår av mobil, data og unngår aviser og TV. «En slik uke er nesten alltid harmløs og fører til at man forstår hvor bra man klarer seg uten all informasjonen. Mange får også en innsikt om at tid finnes, at vi skaper vår egen virkelighet og at vi tar bedre beslutninger når vi har færre fokuspunkter i luften», sier hun.

Evnen til å rette dit oppmerksomhet er like viktig som vanskelig i en omgivelse der du stadig blir avbrutt. Med det er mulig å trene opp din fokusmuskel.

Tre måter å styrke din fokus på: FYSISK AKTIVITET: Fysisk aktivitet optimerer hjernens funksjoner, nøytraliserer stress, øker mental gjenhenting og gjør deg mer positiv. Det gjør det lettere å klare å være fokusert på de rette tingene, uten å la tankene vandre. Legg inn en time aktivitet hver dag. Om det er vanskelig å få tiden til å strekke til, kan det være en god ide å sykle eller gå til jobben.

MINIMEDITASJON: Ta pauser under dagen for å skjerpe sinnet.

Noen minutter kan gjøre en stor forskjell. Sett deg på et rolig sted, eller bruk tiden på bussen eller i køen. Senk skuldrene. Forankre deg i nuet ved å fokusere på pust, dufter, lyd og andre inntrykk.

Gå deretter videre i dagen med et mer stabilt sinn.

KLOKE RUTINER: Start dagen på en god måte, uten stress. Spis frokost i ro og fred, før du kaster deg over telefonen og laptopen. Da legger du grunnlaget for en fokusert, samlet og meningsfull dag.

Fortsett deretter med faste tidspunkter for når du leser og svarer på e-poster. Ha samme rutiner for sosiale medier.

8 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 9

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 10

❉ SMÅTT OG NYTTIG

De beste tipsene for budsjettarbeid Har du utsatt det uunngåelige? Da er det på tide å tenke seg om og begynne å jobbe. Her er ekspertenes beste tips for å ro neste års budsjett i land.

FOR MANGE LEDERE er arbeidet med budsjettet slitsomt og angstfylt. Men utsetter du arbeidet for lenge, risikerer du bare selv å bli straffet. Det samme gjelder om du overgir en del av arbeidet til økonomisjefen.

Glem ikke at du skal leve med ditt budsjett i 365 dager. Det er ut i fra budsjettet som målene dine settes – de som du blir målt ut i fra kanskje hver uke, eller hver måned neste år.

I det lange løp kan en mislykket budsjettplanlegging påvirke din lønn, og til og med din karriere negativt.

Budsjettarbeid kan bli nøyaktig så komplekst som du gjør det til. Men tre grunnleggende regler er: 1. VÆR MÅLFOKUSERT. Det er lett å miste fokus ved å gå for dypt i detaljer. Kom frem til ett oversiktlig mål for neste år (øke salget, for eksempel, eller generere helt nye inntekter) og holde deg til det.

2. GLEM IKKE LAGET. Prøv å inkludere dine team-medlemmer i budsjettarbeidet. Diskusjonen stiller flere krav til diplomati fra din side, men det kan være verdt det: Dine medarbeideres detaljkunnskaper er gull verdt.

10 : LEDERNYTT 2014

3. VURDER DINE ANTAGELSER. Enkelt forklart går budsjettarbeid ut på å: a) utgå fra eksisterende data, b) legge til dine antagelser og c) skape en realistisk planlegging. Forbered deg på å måtte forsvare dine antagelser for ledergruppen og dine lederkolleger – som høyst sannsynlig er ute etter en større bit av kaken til seg selv.

SEKS RÅD FOR BEDRE BUDSJETT: 1. Se helheten. Argumenter ut i fra de ovenstående målene for virksomheten.

2. Vær realistisk. Argumenter imot om ledelsen vil gi deg et stort budsjett – tenk på at du kommer til å måles mot det i ett helt år.

3. Gjør en flott og pedagogisk oppstilling så slipper ledergruppen eller styret å føle seg dumme.

4. Forbered argumentene. Løft frem både fordelene og ulempene ved forslaget ditt.

5. Regne, regne, regne. Du må kunne dine tall. Når kommer din foreslåtte satsning til å gi lønnsomhet? Hvordan påvirker det virksomheten om ditt budsjett går igjennom?

6. Påvirk beslutningen. Del dine tanker og forslag til de rette menneskene. Det gir deg også en mulighet til å forberede deg på spørsmål.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 11

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 12

❉ SMÅTT OG NYTTIG

Prioriter som en president Uansett hvor mye du jobber, kommer du aldri til å få tid til alt. Men ved å prioritere dine oppgaver kan du i det minste få mer ut av tiden din.

EN MÅTE ER Å BRUKE Eisenhowers beslutningsprinsipp, som har fått sitt navn etter den amerikanske presidenten Dwight D. Eisenhower.

Eisenhowers metode – som har en hel del til felles med den modellen som Stephen Covey beskriver i The 7 habits og highly effective people – går ut på å rangere dine oppgaver etter to prinsipper: • Hvor viktige de er og; • Hvor mye de haster.

Du har sikkert møtt på denne typen prioriteringsprinsipp tidligere. Men kanskje har du ikke hatt like klart for deg hvordan du skal gå videre etter du har gjort dine prioriteringer? Her er noen retningslinjer:

12 : LEDERNYTT 2014

1. Det som både haster og er viktig gjør du umiddelbart.

2. Oppgaver som er viktige, men som ikke haster, setter du en deadline på.

3. Oppgaver som haster, men ikke er viktige, delegerer du.

4. Det som verken haster eller er viktig lar du være å gjøre noe med.

På denne måten blir det lettere å vite hvordan du skal håndtere hver oppgave. Dessuten slipper du å bruke tid på unødvendige gjøremål som ikke leder noe sted. Selv om du ikke får tid til alt kan du i det minste være sikker på å rekke det du prioriterer mest.

(Illustrasjon: Kentucky Digital Libery)

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 13

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 14

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING SVEIN HARALD RØINE har en lang karriere bak seg, hovedsakelig fra Orkla. Han har vært produktsjef og KAM i Lilleborg, markedssjef i Stabburet, marketingdirektør i Gilde og salgsdirektør i Nidar. For snart fem år siden skiftet han beite og jobber nå som katalysator, lederutvikler og foredragsholder i sitt eget selskap AlltidPositiv. www.alltidpositiv.no

Slik får du karisma som Bill Clinton!

«Hun kom inn døren og bare «tok» rommet. Møtene med Wenche Foss var lysdråper i en mørk høstkveld. Hun var «larger than life». Når hun snakket til deg var det som om du var det viktigste mennesket på denne jorden.» Ingen var upåvirket etter et møte med Wenche Foss og hennes enorme karisma.«Selv om man bare traff henne i ett minutt på vei inn til en forestilling, hadde man hatt et stort øyeblikk» sa Jens Stoltenberg TEKST: SVEIN HARALD RØINE [ FOTO: ISTOCK.COM ]

DEN SAMME PERSONLIGE magnetismen

hører vi at andre også har. Det går gjetord om karismaen til Bill Clinton. De som møtte ham sier at de følte det som om han hadde reist over Atlanteren bare for å treffe dem. Nelson Mandela, Winston Churchill, Desmond Tutu, Arne Næss, Muhammed Ali, Brad Pitt, Richard Branson, Jack Nicolson, Odd Reitan og Oprah Winfrey er et lite knippe kjente personer som ofte omtales som svært karismatiske. Hva har de til felles?

Medfødt eller tillært?

Ordet karisma kommer fra gresk og betyr «gave». Det skyldes kanskje at man mente 14 : LEDERNYTT 2014

at karisma var en medfødt egenskap. Det er likevel en utbredt oppfatning idag at karisma kan læres. På samme måte som vi kan lære gode manerer, som å takke for maten, reise oss for gamle mennesker på bussen og at herrene åpner dører for damene, kan vi lære å være mer karismatiske.

Jeg vil gå så langt å si at karisma må re-læres i voksen alder. Alle små barn har karisma. De har en enorm tilstedeværelse, de har en magnetisk effekt på omgivelsene, de smiler og ler, de ler når de faller og reiser seg opp igjen. De har ennå ikke forstått konseptet selvtillit og selvfølelse og er tilfredse her og nå. Barn bruker også alle

triksene i boken for å sjarmere omgivelsene for å oppnå noe de ønsker.

Hvorfor er Karisma viktig?

Karisma kan være avgjørende i lederskap.

Ledelse dreier seg om å få med seg mennesker. Karisma er å bruke alle aspekter ved din personlighet til å skape en sterk og minneverdig påvirkning på mennesker, gjerne med hensikt om å få dem til å følge deg og dine ideer.

Kontekst er viktig. Så lenge du ikke forsøker å skade eller lure noen, er karisma et viktig og effektivt virkemiddel for å oppnå det du ønsker. Noen hevder at dette er manipulering. Jeg vil heller hevde at det

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 15

Bill Clinton er kjent for sin karisma og utst책ling.

LEDERNYTT 2014 : 15

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 16

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING som skaper en manipulator, er ikke teknikken, men intensjonen. Hvis du bruker karismaen for å fremme deg selv, da virker man bare egosentrisk. Hvis du bruker karismaen for å hjelpe andre eller støtte en god sak, et godt formål eller en positiv fremtidsvisjon, det er først da disse personlige egenskapene blir karismatiske og positive.

Hva skal så til for å bli karismatisk?

Robert Grossman, en karikaturtegner for blant annet New York Times, ble spurt om hvordan han ville tegne en karismatisk person. «Det er lett», sa han. «Jeg gir ham en flott holdning, løftet hode, et smil fullt av selvtillit, og et direkte blikk!». Det er de ideelle fysiske attributtene for en karismatisk person. Basert på mine møter med

en del karismatiske personer, gjennom å lese litteratur og forskning, har jeg summert opp karaktertrekk du kan utvikle for å bli mer karismatisk og dermed får større gjennomslag som leder eller medmenneske.

MODIG DET FØRSTE DU MÅ GJØRE er å være modig. Du må tørre å gå utenfor din egen komfortsone og gjøre noe som kanskje ikke umiddelbart faller deg naturlig. Mange av punktene listet nedenfor vil kreve at du trosser frykten du har for å feile, mislykkes eller bli ledd av. Skal du bli mer karismatisk, er du nødt til å gjøre endringer som krever at du går utenfor komfortsonen. En karismatisk person tør å skille seg ut. En karismatisk person følger ikke i andres fotspor. Da kommer de ikke først i køen. Du må modig nok til å skille deg ut! Du må være modig nok til å akseptere at rampelyset skinner på deg. Bare å være i rampelyset er ofte vanskelig nok for mange å bli vant til.

SELVTILLIT EN KARISMATISK PERSON utstråler stor selvtillit. Mae West sa en gang at «Hvis du ikke synes du selv er vidunderlig, hvorfor skal andre synes det?».

Som leder er det viktig å ha selvtillit nok til å kunne ta beslutninger, til å lede andre mennesker, til å være midtpunktet, til å takle motgang, til å takle motstand og uenighet. Selvtillit er en viktig bærebjelke for å takle belastningen det er med å være leder og å være i alles søkelys. Det er også en bærebjelke for å få gjennomslag hos andre mennesker. Selvtillit kommer ikke av seg selv, og er i stor grad knyttet til mestring og mental innstilling.

Jo flere suksesser du som leder «samler» på, dess sterkere blir selvtilliten.

Jeg hadde en sjef tidlig i min karriere som gav meg et svært godt råd når det gjelder selvtillit. Han sa: «Når du går inn i et rom, om det er Kong Salomon eller Jørgen Hattemaker du skal møte, forvent at de respekterer deg.» Dette gir en trygghet og en mental innstilling som er annerledes enn om man går inn i et rom med overdreven frykt for autoriteter og med «halen mellom bena.» Når du kommer inn i et rom med en slik holdning, tar du rommet i større grad. Hvis man samtidig opptrer som om folk ønsker å høre hva du har å si, fremstår man med større selvtillit.

Hollywoodlegenden Mae West.

(Foto: Paramount)

SELVFØLELSE/AUTENTISK SELVTILLIT ER SOM OFTEST IKKE tilstrekkelig for å ha karisma. Selvfølelse er et vel så viktig element. Det dreier seg om å være trygg på seg selv. Det dreier seg om at det er samsvar med hvordan du føler det inni deg og hvordan du fremstår utad.

Det er slitsomt over tid å være «liten og nervøs» innvendig med et skall av selvtillit utenpå.

Små barn forsøker ikke å være andre enn seg selv. Etter hvert som de blir eldre, tilpasser de seg voksenlivet helt til de spør seg selv: «Hvem er jeg?» Derfor hevder jeg at karisma på mange måter må læres på nytt.

Selvfølelse dreier seg om at man er trygg på seg selv som menneske. En person med god selvfølelse er som oftest autentiske.

De har klart for seg hva som er sine verdier, hva de står for, hvorfor de gjør ting og hvordan de ønsker å være. Denne tryggheten forsterker selvtilliten og er en viktig byggestein for karismaen. For å styrke selvfølelsen er første bud å tydeliggjøre hva som er ens personlige verdier som man må være tro mot. Hvis folk ser deg som en trygg person, vil de naturlig nok ønsker å være rundt deg.

16 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.54 Side 17

HUNDRE PROSENT FOKUS PÅ ANDRE! DET ER TO MENNESKETYPER i denne verden. De som kommer inn i et rom og sier: «Vel, her er jeg!» Og de som kommer inn og sier: «Åhh, der er du jo!». En karismatisk person bruker ikke sin sterke selvtillit og selvfølelse til å forherlige seg selv. Den sterkeste egenskapen som skaper en karismatisk person er at de har all fokus rettet mot de menneskene de møter.

De viser genuin varme overfor dem de møter.

Det kan virke som om en karismatisk person har skylapper og bare fokus på deg når de snakker! De behandler andre mennesker som viktige! De får andre til å fremstå bra. En karismatisk person virker ikke interessert, hun er genuint interessert! Da jeg var så heldig å få intervjue Wenche Foss kort tid før hun døde, var hun veldig opptatt av meg og mitt liv. Hun svarte gladelig på mine spørsmål, men den interessen hun viste for meg var helt uvant og kom overraskende på meg. Det er klart jeg ble bergtatt av denne fantastiske damen!

Wenche Foss kunne lyse opp et hvert rom. (Foto: Rigmor Dahl Karismatiske mennesker leter dypt og lenge til de finner noe interessant med mennesker Delphin/Oslo Museum). som det umiddelbart kan være vanskelig å finne noe interessant ved. En karismatisk person tror det er noe der som er verdt å oppdage. Karismatiske personer kommer på bølgelengde med andre mennesker på tross av at de kan ha forskjellige ideologiske ståsteder, fordi de får den andre personen til å føle seg vel. Dette gjør at karismatiske mennesker har en enormt sterk tilstedeværelse.

Et enkelt grep for å rette 100 prosent fokus på den du snakker med, er å snu deg helt og rette hele kroppen mot den vedkommende. Det er helt avgjørende for at de skal føle at de ikke forstyrrer eller at du har fokuset ditt rettet en annen vei. Dette har jeg personlig hatt meget positive erfaringer med når det gjelder barna mine. Når de har kommet for å snakke med meg mens jeg har jobbet på hjemmekontoret, har jeg snudd meg og sittet rettvendt mot dem. Da prater de mye lenger med meg, enn de gangene jeg bare har snudd hodet. Det signaliserer jeg at de forstyrrer.

Det finnes to typer mennesker: Dem som lytter mens andre prater og dem som venter mens andre prater. Er man oppriktig interessert, lytter man med varme og interesse slik at får andre mennesker til å føle seg spesielle.

Karismatiske personer opptrer med likeverd og respekt overfor alle, uansett status. De snakker ikke ned til noen. De er respektfulle overfor andre mennesker, respekterer dem som likeverdige og forventer at de vil bli tatt imot som likeverdige.

«I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel» – Maya Angelou.

SMIL, POSITIVITET OG GLEDE DALE CARNEGIE skrev i sin bok «How to Win Friends and Influence People» at smilet var en av de seks byggestenene i karisma.

«Smil til verden, og verden smiler tilbake» er et gammelt ordtak. Det faller ikke alle like naturlig å smile. Smilet er likevel et av de mest potente virkemidlene for å fremstå karismatisk. Karismatiske mennesker smiler et hjertelig smil som kommer innenfra.

Hvis smilet stopper før øynene, kan det faktisk ha en motsatt effekt. Da virker det ikke ekte.

Det er vanskelig å ikke smile tilbake hvis du møter noen som smiler til deg. Karismatiske personer bruker smilet som en naturlig «icebreaker» når de møter nye mennesker. Det er likevel ikke tilstrekkelig å smile hele tiden. Hvis du smiler hele tiden vil smilet miste noe av sin kraft. Det er det samme som med været. Hvis solen skinner hele tiden, setter man ikke pris på den.

Eksperter på karisma, hevder at måten du smiler på er avgjørende. Det er ikke vanskelig, men likevel veldig effektfullt å smile på riktig måte.

Hele poenget er å begynne å smile når den du møter registrerer at du har sett dem.

Først da begynner du å smile gjenkjennende eller som et tegn på glede ved å møte nye interessante mennesker. Ser den du møter at du stråler opp når de blir sett, forstår de at det er på grunn av dem du smiler! La deretter et stort varmt smil spre seg rundt i ansiktet ditt.

Etterfølger du smilet med å si noe som: «Jeg har gledet meg så mye til å treffe deg igjen», «Endelig treffer jeg deg ansikt til ansikt!» eller «Det var så hyggelig å møte et nytt ansikt som jeg ikke kjenner fra før», vil den andre personen føle seg viktig.

Det er derfor viktig å vise oppriktig glede når du møter noen. Derfor er 100 prosent fokus, i kombinasjon med smilet og øyekontakt, viktig.

LEDERNYTT 2014 : 17

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 18

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

ØYEKONTAKT ØYEKONTAKT er utvilsomt avgjørende. Det å snakke med mennesker som ikke ser deg i øynene er en veldig ubehagelig opplevelse. Det er veldig vanskelig å få tillit til en person som viker med blikket.

Karismatiske personer ser folk direkte i øynene. De stirrer ikke, men kikker likevel dypt. Jo mer øyekontakt men har, jo mer positive følelser får man. Det er ikke uten grunn at nyforelskede ikke klarer å «ta øynene vekk fra den de elsker».

Sørg for å engasjere mennesker du møter med øynene dine, ikke bare stemmen. Ikke se deg rundt etter andre mennesker eller snakk med andre, fordi du da ikke virker engasjert.

KROPPSKONTAKT NOE SOM FALLER karismatiske personer naturlig, er å berøre fysisk andre mennesker for å forsterke budskapet de har. En kort berøring på overarmen eller skulder for å understreke og forsterke det den karismatiske personen ønsker å uttrykke er svært effektivt. Dette ble veldig godt forklart i boken «The One Minute Manager» av Spencer Johnson og Ken Blanchard. De hevder at å berøre en annen person når man gir ros, mangedobler effekten av budskapet.

KROPPSPRÅK/HOLDNING KARIKATURTEGNEREN Grossmann beskrev at en karismatisk person hadde en stolt og rak kroppsholdning og hodet høyt hevet. I dagens samfunn blir dette vanskeligere og vanskeligere for mange. I dag henger man over PC’n time etter time, og kroppsholdningen blir generelt dårligere. En PC-kropp underbygger ikke en kroppsholdning som utstråler selvtillit og karisma. Usain Bolt og alle 100 meter løperne har en høyreist og stolt kroppsholdning. For ikke å snakke om ballettdansere og turnere.

Et gammelt triks for å få en god kroppsholdning var å øve seg med å balansere med en bok på hodet. Et annet triks jeg har lært var at hver gang jeg gikk gjennom en dørkarm, skulle jeg kikke opp, puste dypt inn og trekke skuldrene bakover.

Kroppsspråket er også viktig når du møter mennesker, enten det er nye bekjentskaper eller gamle kjente. Alle som har hund vet hvor hyggelig det er å bli tatt imot av hunden etter en travel arbeidsdag. Hunden vifter ikke bare med halen for å vise glede, men hele kroppen. De hopper opp og ned og uttrykker en enorm glede over å se deg uten å kunne uttrykke seg verbalt. Tilsvarende kroppsspråk har en karismatisk person, selvfølgelig noe nedtonet. Se for deg en bestemor som møter barnebarnet sitt. Hun har imøtekommende åpne armer, stort varmt smil, åpne øyne som uttrykker en overraskende glede av å se deg igjen. Kanskje hun til og med setter seg på huk. Det faller naturlig for karismatiske personer å bruke slike gledesfakter eller gledesgester når de møter folk.

18 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 19

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 20

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

HUSKE NAVN NORDMENN er ikke flinke til å huske navn, men å bruke andres navn er svært effektivt for å skape tillit og få en person til å føle seg viktig. Det er sagt at å høre sitt eget navn bli nevnt av andre er den deiligste lyden i verden. Bill Clinton er eksepsjonelt god til det, og det har bidratt til å forsterke hans karisma.

Her er noen triks for å huske navn: • Du må først og fremst gå bevisst inn for å huske navn.

• Du må lytte etter i stedet for å tenke på hva du skal si når noen presenterer seg. Det er svært sjelden du glemmer ditt eget navn.

• Bekreft navnet idet det blir sagt.

• Bruk det flere ganger /repeter det under samtalen • Visualiser navnet i form av et bilde eller link til en kjent person eller figur.

KOMMUNIKASJON I TILLEGG TIL TILSTEDEVÆRELSE og fokus på andre mennesker, er evnen til å kommunisere en av de viktigste egenskapene som karakteriserer en karismatisk person.

For det første har karismatiske personer en visjon som de deler med omverdenen. En visjon er på mange måter bensin for karisma. I mange tilfeller er det omstendighetene som åpner for at karismatiske leder får sin arena. I kriser, endringer, omveltninger, omstruktureringer etc. trenger omgivelsene en person som går foran og viser vei. Evnen til å tegne et attraktivt fremtidsbilde ved å trigge sterke positive følelser er en kunst som karismatiske personer evner.

Karismatiske ledere forklarer vanskelige ideer på en enkelt måte! De er forenklere! De er nådeløse forenklere! Karismatiske ledere er overbevisende i sin kommunikasjon, og for å kunne overbevise andre, må lederen først overbevise seg selv. Karismatiske ledere er svært gode til å bruke metaforer, anekdoter og storytelling som virkemiddel for å kommunisere på en overbevisende og attraktiv måte. «Universet er skapt av historier, ikke atomer» sa Muriel Rukeyser, Poet og Aktivist. I tillegg kommuniserer karismatiske ledere med lidenskap. De viser at hjertet er med i det de holder på med. De virker entusiastiske og har stor fysisk eller mental energi.

En karismatisk person trives i rampelyset, og mange sjarmerer andre med sin humor. Det er et effektivt virkemiddel for å skape varme og tilhørighet. Det som ofte kjennetegner personer med karisma, er at de i stor grad bruker selvironi som humoristisk virkemiddel i sin kommunikasjon. De ler av seg selv, og det signaliserer at de har sterk selvfølelse og selvtillit.

TIL SLUTT – EN BEKYMRING Det må vies noen tanker til karismadreper nummer én, smarttelefonen. Den har blitt et verktøy og en forlenget del av vår kropp.

Mobilen er en av de viktigste karismadreperne som finnes. Med en gang du tar opp mobilen når du snakker med andre, forsvinner din aura. Ønsker du å ha en sterk karisma, må mobilen ligge trygt forvart i innerlommen eller i vesken så lenge du er i kontakt med andre mennesker. ❉

20 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 21

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 22

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING ARNE SELVIK er utdannet siviløkonom og sosiolog og driver Arne Selvik Consulting. Svelvik har erfaring fra forskning, ledelse, lederutvikling, mekling, veiledning og styrearbeid. Selvik har også vært aktiv i AFF Senior Executives og Solstrandprogrammet samt kommunikasjonsdirektør i AFF ved Norges Handelshøyskole. Svelvik har skrevet flere populærvitenskapelige og jobber også som foredragsholder og styreutvikler. www.arneselvik.no

Hjernevennlig ledelse Etter mange tiår med samfunnsvitenskapelig forskning på ledelse, har det utviklet seg et nytt felt, som gjerne går under betegnelsen nevroledelse. Nyere nevrovitenskapelig forskning har, blant annet ved hjelp av såkalte funksjonelle magnettomografer, fått anvendelse innenfor markedsføring og pedagogikk. Tiden er inne for å se hvilken nytte vi kan ha av slik kunnskap innenfor ledelsesfeltet.

TEKST: ARNE SELVIK [ ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM ]

L

edelse en relasjon og en aktivitet som forutsetter at noen følger etter én som går foran og leder an. Ledelse er grunnleggende relasjonelt. Det handler om samvirket mellom leder og de ledede. En annen måte å si det på er at ledelse er det som foregår mellom leder og den eller de som blir ledet.

Ledelse må imidlertid ikke forveksles med hva ledere faktisk gjør. Ledere gjør så mangt, inklusive det å gå foran, vise vei for noen som følger etter. I tillegg bruker ledere en hel del av arbeidstiden til aktiviteter som ikkeledere også gjør. De reiser mye, er mye på møter, leser litt og snakker mye med folk.

Strategisk ledelse

På norsk skiller vi ikke alltid mellom operativ, målstyrt og strategisk ledelse. Det som vi på engelsk ofte kaller management, inneholder som regel de elementene av ledelse som omfatter styring, kontroll og mål22 : LEDERNYTT 2014

ing. Strategisk eller visjonær ledelse er den formen for ledelse som vi som regel forbinder med leadership.

Det er denne formen for ledelse som er viktigst når vi snakker om hjernevennlig ledelse. I norsk sammenheng er det gjerne samarbeidende transformasjonsledelse som løftes frem, om vi kan kalle noe for «typisk norsk». Nevrologisk er dette åpenbart en mye mer krevende form for ledelse enn autoritær kommandoledelse som er mer vanlig i andre kulturer.

Ledelse som ordinært arbeid

Dette betyr ikke at operativ og mer styringsorienterte former for ledelse ikke er viktige.

Mange oppgaver som ledere utfører i løpet av en dag, er imidlertid det som amerikanerne kaller no-brainers. Det kan være oppgaver som er mer eller mindre rutiniserte og som styres fra de «eldre» delene av hjernen som har rikelig kapasitet. Ledere møter andre ledere, leser rapporter og svarer

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 23

LEDERNYTT 2014 : 23

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 24

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING på e-post. Kanskje blogger og tvitrer de og holder kontakt med venner og kolleger på sosiale medier.

Det er ikke alltid at disse oppgavene krever så mye av hjernen, men man holder seg opptatt, er i kontakt med omverden og kan virke travel. Mats Alvesson og Stefan Svenningsson har intervjuet ledere i store kunnskapsorganisasjoner og observert hva de sier og skriver. De har uhøytidelig omtalt det som lederne gjør som The extra-ordinarization of the mundane.

Forfatterne mer enn antyder at de lederne

de har intervjuet prøver å løfte det hverdagslige, ordinære arbeidet til noe som kan fremstå som ekstraordinært, og dermed bedre betalt.

Maktens betydning

Egentlig gjør ikke ledere så mye annet enn det ikke-ledere gjør. Mange har ledelse som en del av jobben, og bruker resten av tiden til saksbehandling. De har ofte samtaler med ansatte, kunder og eiere og lytter til hva de er opptatt av, som folk flest. Men, fordi denne lyttingen og prat-

ingen gjøres av personer i lederposisjoner, tillegges den større betydning.

Ledere snakker fra rollen. Lederrollen inneholder makt. Makt preger relasjonen mellom leder og medarbeider, enten vi er oss det bevisst, eller ikke. Det er dette som er forskjellen. Derfor betyr det mye hva ledere sier, hva de tenker og hva de gjør.

Derfor er det også viktig å finne litt mer ut av hvilken tenkning og hvilke impulser som ligger bak det som blir sagt. Hvor ledere henter inspirasjon, og hvilke bilder de danner seg av organisasjonens behov,

MANGE OPPGAVER SOM LEDERE UTFØRER I LØPET AV EN DAG, ER DET SOM AMERIKANERNE KALLER NO-BRAINERS.

01 STRATEGISK LEDELSE Strategisk eller visjonær ledelse er den formen for ledelse som vi som regel forbinder med leadership. Det er denne formen for ledelse som er viktigst når vi snakker om hjernevennlig ledelse.

I norsk sammenheng er det gjerne samarbeidende transformasjonsledelse som løftes frem, om vi kan kalle noe for «typisk norsk». Nevrologisk er dette åpenbart en mye mer krevende form for ledelse enn autoritær kommandoledelse som er mer vanlig i andre kulturer.

24 : LEDERNYTT 2014

02 FRONTALLAPPENES BEGRENSNING Selv når hjernen er uthvilt er den ikke villig til å fungere på topp mer enn halvannen times tid. De såkalte pannelappene (prefrontal cortex) går fort tom for sukker og oksygen, så den beste tiden for å utføre krevende ledelsesarbeid er mellom klokken 10.30 og 12.00. Det vil med andre ord si at det du får gjort før lunsj er gull verd.

03 BASIC INSTINCTS Forskning på hjerterytmevariasjon (polyvagal teori) har resultert i spennende funn om hvem som er disponert for angst, sinne depresjon og fiendtlige reaksjoner. Fra før av vet vi at mennesket er født med en hjerne som har overkapasitet for å reagere på frykt. Er det fare på ferde, har hjernen tre reaksjonsmønstre som automatisk trer i kraft: flykt, kjemp eller frys. Trenger du påminnelse om hvordan dette virker, så oppsøk en taxikø en kald desembernatt i julebordsesongen. Det er gode treningsleire for observasjon av basic instincts.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 25

! n i m a p Do Å!

N

DET ER IKKE FOR INGENTING AT DET ER KAMP BLANT MELLOMLEDERE OM Å KOMME INN I HOFFET. BLIR DU IKKE SETT, BLIR DU IKKE TENKT. KORT FORTALT: VI ER DEN OPPMERKSOMHETEN SOM BLIR OSS TIL DEL. har som regel store konsekvenser for de endringer som introduseres.

Den største betydningen i møtet mellom leder og ledet ligger imidlertid i rommet mellom de to. Lederens potensial – i kraft av sin formelle rolle – til å belønne og straffe ligger hele tiden under og bak relasjonen.

Lederen som dopaminleverandør

Lederen kan lede deg til lykkefølelse gjennom sin anerkjennelse. Han kan også stanse dopaminproduksjonen i hjernen din

og få deg til å holde tilbake din energi og lojalitet. Dette er et viktig fenomen som er undervurdert, og stort sett utelatt, i den tradisjonelle litteraturen om ledelse.

En annen måte å se ledelse på er som fordeling av oppmerksomhet. Intuitivt er det lett å forstå at det som blir sett, ofte blir gjort eller gjort noe med. Det er også enkelt å forestille seg at den som blir sett, opplever seg som viktigere enn den som blir oversett. Dette lærer vi tidlig som barn, blir smertelig oppmerksom på det ved laguttak i gymmen, og opplever det

som dramatisk viktig i valg av partner i voksenlivet.

I hoffet blir du sett

Det er ikke for ingenting at ledere omgir seg med små eller store ledergrupper. Det er ikke for ingenting at det er kamp blant mellomledere om å komme inn i hoffet.

Blir du ikke sett, blir du ikke tenkt. Kort fortalt: Vi er den oppmerksomheten som blir oss til del.

Hjernen er etter hvert et gjennomstudert og svært sammensatt redskap for LEDERNYTT 2014 : 25

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 26

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

NÅR HJERNEN ER UTHVILT, PASSELIG STRESSET OG I GODT HUMØR, ER DEN IKKE VILLIG TIL Å FUNGERE PÅ TOPP MER ENN HALVANNEN TIMES TID. den typen tankearbeid som god ledelse representerer. Problemet er at det er bare en liten del av hjernen som brukes til slikt arbeid, og denne delen av hjernen stiller strenge krav til eieren for å fungere godt.

Frontallappenes begrensning

Selv da, når hjernen er uthvilt, passelig stresset og i godt humør, er den ikke villig til å fungere på topp mer enn halvannen times tid. Da er den nyeste delen av hjernen trøtt. De såkalte pannelappene (prefrontal cortex) går fort tom for sukker og oksygen. Den beste tiden for å utføre krevende ledelsesarbeid er mellom klokken 10.30 og 12.00.

Da gjelder det å fatte de vanskeligste beslutningene, gjennomføre krevende samtaler, utforme de viktigste styredokumentene, forberede forhandlinger og andre krevende oppgaver. Det du får gjort før lunsj er gull verd.

Lederhjernen og gründeren

Den biologiske evolusjonen har så langt endt opp med en menneskehjerne som 26 : LEDERNYTT 2014

forholder seg til de omgivelsene den befinner seg i på en relativ systematisk og plastisk måte. Den ene delen av hjernen har radaren gående og fanger opp farer og muligheter rundt den kroppen den er en del av. Den andre delen er opptatt med å analysere, fortolke og lagre det som skjer.

For det meste jobber ulike deler av hjernen sammen med å holde hverandre oppdatert og holde deg på alerten, døgnet rundt, livet ut. Resultater som nylig er publisert fra forskere ved ETH i Zürich viser at linjeledere aktiverer andre deler av hjernen enn gründere, noe som har stor betydning for å forstå bruk av informasjon i beslutninger og utforskning av omgivelsene.

matisk trer i kraft: flykt, kjemp eller frys.

Trenger du påminnelse om hvordan dette virker, så oppsøk en taxikø eller pølsekø en kald desembernatt nå i julebordsesongen.

Det er gode treningsleire for observasjon av basic instincts.

Det er rimelig lett å forestille seg at dette skjedde hos steinaldermennesket i jungelen og på savannene i Afrika. Det er ikke alltid like lett å se disse basale reaksjonene i styrerommet, på sjefskontoret og i ledergruppemøter. Der må vi observere mer. Eller kanskje søkere til lederstillinger må legge ved en måling av hjerterytmevariasjon når de sender CV-en til hodejegerne. Vi trenger jo ikke alltid å ansette de sinteste!

Medfødt angst og raseri

Forskning på hjerterytmevariasjon (polyvagal teori) har resultert i spennende funn om hvem som er disponert for angst, sinne depresjon og fiendtlige reaksjoner.

Fra før av vet vi at mennesket er født med en hjerne som har overkapasitet for å reagere på frykt. Er det fare på ferde, har hjernen tre reaksjonsmønstre som auto-

Rett blikket mot muligheter

Hjernen er fremoverlent. Den er hund etter gode historier, og er intenst opptatt av hva som skjer – videre. Det betyr at ledere kan hjelpe sine medarbeidere med å rette blikket mot muligheter, ikke kaste bort tid med å peke på problemer. Positive mennesker får til mer enn andre. Fortid

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 27

HJERNEN ER FREMOVERLENT. DEN ER HUND ETTER GODE HISTORIER, OG ER INTENST OPPTATT AV HVA SOM SKJER – VIDERE. DET BETYR AT LEDERE KAN HJELPE SINE MEDARBEIDERE MED Å RETTE BLIKKET MOT MULIGHETER, IKKE KASTE BORT TID MED Å PEKE PÅ PROBLEMER.

og problemer er hjernen full av. Den gidder ikke lytte til ærlige tilbakemeldinger. Den trenger ikke flere. Tilbakeblikk er «no-brainers».

Fremsnakking og distribuert ledelse

Det er fem sosiale arenaer som ligger til rette for å stimulere hjernevennlig ledelse.

Disse er viktige for deg, dine medarbeidere og samarbeidspartnere. Det er status, forutsigbarhet, selvstendighet, relasjoner og rettferdighet. Fremsnakking, endringskapasitet, kontroll over arbeidsoppgavene, distribuert ledelse, tillit og gode prosesser fremmer godt arbeid.

For ledere er hjernens funksjonsmåter særlig viktig for beslutningsarbeid, for å holde hodet kaldt under press, for å forholde seg til andre mennesker og for å regissere endring. Ved å øke affektbevisstheten og gjenkjenne egen hormonbalanse, økes hjernens kapasitet og yteevne. Da får man gjort mer av det som er det egentlige ledelsesarbeidet. Da trenger (og fortjener) hjernen god søvn, godt kosthold og godt humør.

Gode ledere trener på affektbevissthet

Ledere trener jevnt over mye. De løper, sykler, svømmer og klatrer. Det er vel

og bra, men skal de bli bedre i jobben, må de trene hjernen. De bør trene på å mestre uro, stress og kritikk. Mestringsevne handler først og fremst om å holde hodet kaldt og hjertet varmt i pressede situasjoner.

Noe av det viktigste som skiller kloke ledere fra folk som ikke er ledere, eller som ikke burde ha vært det, er evnen til å holde roen under press. Ledere er ofte mennesker med sterke viljer, store krav til seg selv og andre når det gjelder å levere resultater og nå avtalte mål. Det er ikke til å komme bort fra det faktum at mye av det ledere holder på med kan skape motstand, tvil

LEDERNYTT 2014 : 27

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 28

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

ET RÅD TIL LEDERE SOM ØNSKER Å KOMME I BEDRE KONTAKT MED SINE MEDARBEIDERE, ER Å SKIFTE BALANSEN FRA OMFATTENDE FYSISK TRENING TIL NOE MER TRENING PÅ AFFEKTBEVISSTHET. SMÅ ENDRINGER KAN GI STORE RESULTATER. og uenighet underveis mot målet. Ledere møter jevnlig kritikk, forslag til alternative veier, krav om et annet tempo eller ønsker om andre mål.

Affekter er den biologiske benevnelsen på kroppens signalsystem. Men affektene er også et motivasjonssystem. Det er signalene fra kroppen som får oss til å handle, eller forholde oss helt i ro. Vi kaller gjerne affekter for følelser når vi er blitt oss bevisst hva vi føler. De viktigste er: • Interesse (oppmerksomhet/nysgjerrighet/iver) • Glede (velbehag/fornøyelse/fryd/lykke) • Kjærlighet (ømhet/varme/hengivenhet) • Stolthet (selvtillit/triumf) • Overraskelse (forundring/sjokk) • Redsel (bekymring/frykt/skrekk/angst) • Sinne (irritasjon/aggresjon/raseri) • Forakt (fiendtlighet) • Avsky (vemmelse/kvalme) • Skamfølelse (flauhet/pinlighet/ydmykelse) • Tristhet (vemod/fortvilelse) • Misunnelse (savn/sjalusi) • Skyldfølelse (dårlig samvittighet/selvhat)

28 : LEDERNYTT 2014

Sinne er bare én av de mange grunnleggende følelsene som kommer i spill når det skjer noe rundt oss – eller i oss – som gir grunnlag for fortolkning og eventuelt handling. I ledelsessammenheng har sinne fått mye negativ oppmerksomhet. Men, sinne er ikke bare en negativ impuls. Det kan også representere en positiv energi som er nødvendig for mange former for handling og all form for konkurranse.

Følelser som interesse og nysgjerrighet er vesentlig for å komme i kontakt med andre mennesker, mens glede, fryd og fornøyelse står sentralt i all form for tilbakemelding, anerkjennelse, belønning og motivasjon mellom ledere og medarbeidere.

Selv om følelser som hengivenhet, ømhet og varme fins på mange arbeidsplasser, er kanskje følelser av forakt, fortvilelse og skyld like vanlige. Ledelse handler i bunn og grunn om å leve med det uferdige. Men følelsen av at man skulle gjort mer og vært enda mer til stede synes å plage både ledere og arbeidstakere. Å trene på å gjøre jobben «godt nok» til formålet kan anbefales. Men ikke i enerom. Dette er en klassisk samspillsøvelse for leder og ledet.

Det er gjort mye godt arbeid i terapeutiske miljøer når det gjelder affektbevissthet. Inspirert av Antonio Damasio og Joseph LeDoux, har blant andre professor Jon T. Monsen og psykologspesialist Andreas Aamodt utviklet norske spørsmålsguider og øvelser som kan være et godt utgangspunkt for trening på affektbevissthet. Slik trening kan blant annet handle om å styrke oppmerksomheten gjennom å legge merke til affekt og tåle den, samt øke ekspressiviteten gjennom å vise affekt og verbalisere den.

Skulle jeg driste meg til å gi et råd til ledere som ønsker å komme i bedre kontakt med sine medarbeidere og styrke relasjonene sine til andre mennesker, så ville det være å skifte balansen fra omfattende fysisk trening til noe mer trening på affektbevissthet. Små endringer kan gi store resultater. ❉

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 29

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 30

❉ TEMA HR-STRATEGI

– Nøkkelen til å håndtere kulturelle forskjeller i store bedrifter er å jobbe mye med en felles plattform, og ha en felles visjon som alle forstår og føler ansvar for, mener Kathleen Offman Mathisen, HR-direktør i DOF Subsea.

30 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 31

KATHLEEN OFFMAN MATHISEN (43), er HR-direktør i DOF Subsea AS. Selskapet er en del av DOF ASA, som ble grunnlagt i 1981.

Selskapet har rundt 1700 ansatte verden over samt rundt 1000 sjømenn. Hovedkontoret ligger i Bergen med avdelinger i Oslo, Rio de Janeiro, Perth, Singapore, Houston St Johns og Aberdeen. www.dofsubsea.com

HR-TIPS fra en av de beste!

Inkluderende og varm HR-strateg – HR er ikke noe one-man-show, det er organisasjonsutvikling, sier Kathleen Offman Mathisen. Hun er HR-direktør for 1700 norske og internasjonale ansatte, verden over. I fjor fikk hun prisen for årets kvinnelige leder i Bergen, Sunniva-prisen, for sin varme, tydelige og fremtidsrettede lederstil. Her deler hun tips og råd med oss alle, sine beste HR-strategier og kommende internasjonale HR-trender.

TEKST: CECILIE MOSSIGE. FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO

K

athleen Offman Mathisen stråler som en sol idet hun kommer inn på Kunstnernes Hus til intervju. Ute pøser det ned.

– Heeei! Smiler hun, og åpner armene for en god klem. – Jeg pleier egentlig si til alle første gang jeg møter dem, at jeg heter Kathleen, og jeg er en klemmer. For jeg må klemme, sier Kathleen på syngende lærdalsdialekt.

Med base i Bergen, jobber hun daglig med å ha ansvaret for medarbeidere i DOF

Subsea, både fra Norge og resten av verden, fra ulike kulturer, med ulik alder, kjønn og språk. Selv har hun to kulturer og flere språk innabords: Oppvokst på Mauritius og i Norge snakker hun både norsk, kreolsk, fransk og engelsk flytende.

Og siden vi liker å starte med begynnelsen, mener Kathleen at det er viktig først å fortelle litt om seg selv: – Det er viktig i møte med nye personer alltid å by på seg selv, dele den du er, så folk blir kjent med deg, forteller hun. – Slik skaper du ekte relasjoner og god kommunikasjon.

Fra sydhavsparadis til vestlandsbygd

Da Kathleen kom til Norge som seksåring, kom hun til det motsatte av Mauritius. Fra en varm, fargerik og stor by, yrende av liv og mangfold, til en mørk, kald og mer innadvendt homogen bygd – Lærdal.

– Befolkningen på Mauritius består av mange ulike religioner og nasjonaliteter, de er fra India, Nederland, Afrika, Frankrike og Kina, og alle feirer hverandres forskjellige høytider. Der tenkte jeg aldri over om noen var lyse i huden, eller om de var fra Kina eller Afrika. Det var først da jeg kom LEDERNYTT 2014 : 31

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 32

❉ TEMA HR-STRATEGI

DET ER VIKTIG I MØTE MED NYE PERSONER ALLTID Å BY PÅ SEG SELV, DELE DEN DU ER, SÅ FOLK BLIR KJENT MED DEG – SLIK SKAPER DU EKTE RELASJONER OG GOD KOMMUNIKASJON.

SUNNIVAPRISEN deles ut til en kvinnelig leder under Bergen Næringsråds årlige julelunsj. Prisen er ment som en motivasjon for å få flere kvinner inn i ledende posisjoner og sikre et mangfold i næringslivet på ledernivå. Oppkalt etter Bergens skytshelgen St. Sunniva, deles ut en gang i året. Fjorårets vinner var HR-direktør i DOF Subsea, Kathleen Mathisen.

KRITERIER FOR KANDIDATER: • Vinneren skal være en ung kvinnelig leder på vei oppover • Hun skal inneha en lederstilling med resultatansvar eller fagansvar • Hun skal ha oppnådd resultater som gagner bedriften • Hun skal peke seg ut til en stilling på et høyt nivå

hit at jeg begynte å føle meg annerledes.

Den mauritiske kulturen er veldig inkluderende og varm, det viktigste er at det er mat på bordet. Her i Norge er vi vant til å være inne i vår lille boks, og ikke vant til å henvende oss til andre så ofte.

Etter Kathleens mening er dette noe vi kan øve oss på. Ta kontakt, smil og spør, inkluder nye, utvid horisonten. Åpner man opp mot andre, åpner de opp mot deg.

Hjertesak: Mangfold og inkludering

I kjølvannet av at hun fikk Sunniva-prisen, har det i det siste tatt av med henvendelser, og forespørsler om hun kan holde foredrag. Nå må hun for første gang lære seg å si nei til å stille opp.

– Da har jeg fått noen gode korreksjoner av et av mine største forbilder, onkelen min, forteller Kathleen. – Han kan ta meg litt i nakken innimellom, og si noe slikt som at jeg både må vite hvor jeg skal og hvor jeg kommer fra. Det hjelper veldig 32 : LEDERNYTT 2014

å kunne snakke med ham, han som virkelig har gått hele veien – helt fra bunnen til den øverste toppen!

Kathleens onkel, Karl August Offman, er politiker og en av Mauritius tidligere presidenter. Han understreker ofte for henne at man uansett stilling må ha beina på jorda, og se andre. Foredragene Kathleen holder, handler mye om mangfold og inkludering. Hun har vært svært tydelig på viktigheten av å ha mangfold i bedriften; i form av å ha arbeidstakere av forskjellig alder, begge kjønn, forskjellige nasjonaliteter, og varierte bakgrunner og utdannelser. På Mauritius er dette normen, det ligger i blodet til Kathleen, etter barndommen hennes der. Landet er da også det mest vellykkede pluralistiske demokratiet i Afrika, og det er sannsynligvis diversiteten som har gjort det til det nest rikeste afrikanske land per capita idag.

– Mangfold er et konkurransefortrinn!

Med mangfold tilføres bedriften ny ekspertise og kunnskap, og vi får flere perspektiver. Tenk på alle oss som reiser så ofte nå, og blir eksponert for forskjellige kulturer. Å ha dette inne i bedriften gir en enorm styrke og fleksibilitet mot nye markeder og kundegrupper. Jeg jobber med å endre holdninger, og mener at her må store bedrifter gå foran som rollemodeller. Det er viktig å fremheve de som er gode på dette. Sier Kathleen, og tenker seg om. – Det er heller ingen hemmelighet at det vil bli mange seniorer i dette landet.

Vi klarer ikke produsere nok arbeidskraft, derfor må vi tenke langsiktig. Frem til 2030 vil vår største utfordring bli tilgang til kompetanse.

HR: En type strategiske investeringer

– De beste bedriftene i Norge, vel, ikke bare i Norge, er de som inkluderer HR i toppledelsen. Den største utgiftsposten er jo lønningene våre. Opp igjennom årene

har jeg vært i så mange møter hvor det eneste som står på agendaen er investeringer, budsjett og utstyr. Men hvis du ikke har mennesker med kompetanse til å bruke dette, hvor er vi da? Det er jo menneskene som er bedriften. Vi har de aller beste båtene penger kan kjøpe, vi har en ordrereserve på rundt 32 milliarder.

Har vi ikke de beste menneskene, blir det jo helt feil. Det er like viktig hvordan vi forvalter de menneskelige verdiene!

Kathleen forteller at da hun ble HR-sjef i DOF Subsea, etter å ha jobbet seg oppover i diverse stillinger, var det en kollega som sa «Gratulerer med ny jobb, kul tittel da, men... hva betyr HR egentlig?»

– Dette viser at HR på mange måter er litt usynlig, men det må være på plass. Hos oss tenker jeg at vi sammen bygger et kompetansehus; vi har laget grunnmuren, satt opp etasjeskillene, veggene og taket – og nå er vi i gang med å fylle etasjene.

Vi har ikke kjøpt tapeten ennå, for å si det sånn, men vi skal komme dit, sier Kathleen med overbevisning.

Grunnmuren i DOF Subseas HR-strategi er en felles plattform, en felles visjon som alle forstår. Uavhengig av nasjonalitet, stilling, bakgrunn og språk. De gjennomførte i 2008 en omfattende spørreundersøkelse, hvor alle ansatte fikk være med og velge de fem viktigste verdiene i bedriften.

Slik ble de fem verdiene som flest valgte, gjort til bedriftens kjerneverdier.

– Respect, Integrity, Teamwork, Excellence, Safe. RITES. Disse felles verdiene, valgt av alle ansatte, gjennomsyrer hele strategien vår. Alle de ulike lagene i bedriften brekker det ned til hva det betyr, på sitt nivå. Fra gruppe, helt ned til hva man kan gjøre som enkeltperson. Fra gulvet helt opp til og med topplederen.

Dette har vi alle felles.

Her ligger etter Kathleens erfaring også nøkkelen til å håndtere kulturelle forskjel-

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 33

ler i store bedrifter: Å jobbe mye med en felles plattform, og ha en felles visjon som alle forstår og føler ansvar for. I DOF er disse alltid en del av de ansattes prosesser og av medarbeidersamtalene, de hentes frem igjen og igjen.

– Vi innførte også noen lederprinsipper, slik at lederen forstår sin rolle, som en som skal utvikle de ansatte sammen med HR. Linjeleder har ansvar, organisasjonsleder har ansvar, HR har ansvar. Det er gjort veldig tydelig, og det er laget en matrise på det. I vår bransje, som er veldig teknisk, ansetter vi ofte helst faglige gode ansatte til ledere, derfor er det viktig med god opplæring i grunnleggende personalbehandling. Altså, hvordan ha en konstruktiv samtale, gjøre forhandlinger og så videre. Vi tar en ting av gangen, og gjør dette grundig før neste trappetrinn opp.

Det er alltid en strategi i bunnen.

Lederprinsippene våre, som alle ledere er bundet av, er ikke en skriftlig kontrakt, men de sier heller noe om hva lederen kan forvente av selskapet – og motsatt, hva vi forventer av dem.

Fra gulvet til toppen: Gjør og lær

Den tidligste mestringsopplevelsen i ledelse fikk Kathleen da hun som tenåring jobbet som guide, og fikk en tysktalende gruppe. Selv om hun ikke kunne tysk, klarte hun oppdraget så godt ved hjelp av engelsk, norsk og tyske innskutte ord, at hun etterpå fikk ros for den gode tysken sin.

– Den hendelsen ga meg en innsikt i at det faktisk bare er å tørre å gjøre det, sier Kathleen, og forteller at siden har hun brukt dette mye. Allikevel er hun tydelig på at det aller, aller viktigste i en lederjobb er å være godt forberedt. Spesielt i tekniske bransjer. Som HR-leder er hun glad for tidligere å ha jobbet som personellkoordinator og med dokumentkontroller, samt også å ha hatt ansvar for lønn, innkjøp,

– Mangfold er et konkurransefortrinn, sier HR-direktør Kathleen Offman Mathisen.

HR-TIPS fra en av de beste!

KATHLEENS HR-FAVORITTER: – Disse to store bedriftene er virkelig gode på HR. Jeg følger med på dem og lærer av det de gjør. AKER SOLUTION: Disse har kommet ganske langt, de har investert i mennesker over lengre tid. Dette er ikke noe de bare sier. Du ser på statistikker at det alltid er mange studenter som vil inn i bedriften.

Aker er flinke på talentutvikling og karriereplaner, det er forutsigbart for de nye.

EXXON MOBILE: Jeg satt ved siden av en EM-ansatt på vei til Houston. Han hadde vært i bedriften i over tjue år, utelukkende fordi han har fått så mange muligheter internt. De har et pågående utviklingsopplegg for alle, blant annet får en ansatt være maks 2-3 år i samme rolle i firmaet. Slik holder man på de som ønsker nye utfordringer, og utvikler de gode ansatte man har til å bli enda bedre.

LEDERNYTT 2014 : 33

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 34

❉ TEMA HR-STRATEGI

DE BESTE BEDRIFTENE I NORGE, VEL, IKKE BARE I NORGE, ER DE SOM INKLUDERER HR I TOPPLEDELSEN.

KATHLEENS ÅTTE TIPS TIL HR-LEDERE: 1 Først og fremst: Du må kunne faget ditt. Se fremover, hold deg oppdatert, ligg i forkant. Gjør organisasjonen oppmerksom på hva som kommer til å skje. Langsiktighet er nøkkelordet.

2 Ha tålmodighet.

3 Vær solid og trygg i rollen din – da får du tillit fra andre. Vær åpen og vennlig, men ta avgjørelser og stå for dem.

4 Erkjenn at du også gjør feil. Vis at du er et menneske. Det er viktig å ha et selskap der folk tør si fra om feilene.

5 By på kompetansen din! Rekk opp hånden, vis hva du kan.

6 Brenn for det du gjør, hold det lystbetont. Vær ærlig med deg selv, men vær også flink med å distansere deg.

7 Ansett folk som er bedre enn deg. Da reproduseres ikke den samme kompetansen, men du får inn ny. Dette gir nytt perspektiv.

8 Fungerer det ikke? Ta fatt i det med en gang.

logistikk og crewing. Hun mener at hovedgrunnen til at hun har blitt gitt mer og mer ansvar, er at hun kontinuerlig har tatt på seg flere oppgaver enn hun ble pålagt.

– Mitt råd til de som ønsker å jobbe seg oppover, er å ha øynene åpne, og legge merke til de oppgavene som alltid faller mellom to stoler. Se dem, dokumenter at de finnes, ta ansvar for dem og utfør dem.

Min interesse for mennesker gjorde at jeg utførte HR-oppgaver hele tiden, også i de andre stillingene. Var det noe jeg ikke kunne, lærte jeg meg det. Etterhvert merket jeg at folk begynte å komme til meg for råd og innspill.

På den andre siden mener Kathleen at det er viktig alltid å spørre de som kan mer enn deg, om du trenger hjelp og informasjon.

– Jeg fikk en stor utfordring en gang da jeg ble ansatt som dokumentkontroller på et stort prosjekt der kundene var Statoil 34 : LEDERNYTT 2014

og Hydro. Dette kunne jeg ikke i det hele tatt. Jeg løste det ved rett og slett å ringe til min motpart hos kunden, og spurte ham om å hjelpe meg igjennom det – de var jo eksperter. Det gikk kjempefint! De tok seg god tid, og slik lærte jeg det grundig. Folk er hjelpsomme, vi ønsker jo egentlig at andre skal få til jobben sin og gjøre fremgang. En tidligere leder utfordret meg alltid med dette: Husk at menneskene har klart å sende folk til månen og tilbake. Vi klarer også ting som kan virke uoverkommelige – om vi hjelper hverandre.

Tydelig trend: Big Data for fremtiden

Som en som alltid er godt forberedt og ligger i forkant, vet kanskje Kathleen Offman Mathisen hva som rører seg innen HR-faget internasjonalt. Vi spør henne om hun ser noen tydelige retninger faget tar fremover. – Svaret på det er rett og slett: Mer og mer bruk av Big Data. Dette

henger også sammen med punktet mitt (Se Kathleens åtte tips), alltid å vite hva som skjer, holde seg oppdatert og ligge i forkant. Altså, man jobber mer med fremtiden, med bakgrunn i historiske tall. Ha kontinuerlig oversikt over undersøkelser som gir deg tydelig informasjon – et eksempel er informasjon som sier noe om trivsel blant en aldersbestemt gruppe ansatte som kanskje vurderer å skifte arbeidsgiver innen to år. Slik kan HR være proaktive. Det handler i bunn og grunn om å være en businesspartner – det er alltid etterspørsel etter synlige tall. Vit hva det koster å miste folk, at produksjonen går ned, og så videre. Ved å bruke Big Data får du en annen måte å synliggjøre det arbeidet HR gjør, og det er veldig viktig for organisasjonsutviklingen.

Selv er jeg svært nøye på å være godt forberedt og ha tallmateriale på alt. Det har jeg lært den harde veien, det er ikke en OK situasjon å være i, det å komme dårlig forberedt, så det gjør jeg ikke lenger.

Kathleen snakker her ikke om å være dårlig forberedt på akkurat det du skal ha møte om, men faktisk om det utenfor og rundt temaet – som muligens også kan komme opp.

– Det er ikke alltid det er definert akkurat hvordan ting skal gjøres. Noen ganger har jeg gjort det som er opplagt og påkrevet, men så viste det seg at forventningen var større. Som at man sitter i et operasjonelt møte og ikke kan svare. Dette har ført til at jeg alltid ligger i forkant.

Måten jeg gjør det på, er ved å ta et steg tilbake, og se på hva annet man kan henge på dette.

Eksempelvis at jeg har sendt mailen, men kanskje jeg skulle ringt også – og forsikret meg dagen før om man faktisk har hentet crewet som avtalt. Den første perioden da jeg var ny som HR-leder var

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 35

tøff. Det var å implementere prosesser, bli klar over hvor vi skal, hva må på plass – ja, være i forkant. Jeg hadde ledere som var krevende og tydelige, og feil fikk store konsekvenser: En båt uten full besetning som ligger til kai gjør at vi taper penger. Slik ble jeg lært opp til alltid å ligge i forkant, jeg hadde alltid en backup-plan, jeg måtte alltid kunne forklare hvordan og hvorfor, og lærte meg alltid å notere ned det som ble avtalt. Til slutt sluttet de å spørre. Og nå er HR-prosessene blitt forankret i strategien.

Vendepunkt i HR-strategien

For to år siden sluttet veldig mange av de ansatte i et av selskapene. Kathleen forteller om en kritisk tid, hvor man prøvde finne ut av hvorfor, ved å dybdeintervjue ansatte om grunnen til dette.

– Vi intervjuet 26 personer, hver i to timer. Det var ikke bra. Vi så raskt at et kjerneproblem var egenutvikling og relasjoner. Det som var fantastisk da, var at vår konsernleder sa: Dette er så kritisk og viktig, hva kan jeg gjøre, og skal jeg

Er det fakta, eller har jeg overtolket? Jeg tar være med på intervjuene? Ledelsen det som det første jeg gjør den dagen, så det engasjerte seg i å løse frafallet. Resultatet ikke følger meg i timesvis. Heller ble at vi innførte opplæringsproaldri på en fredag, for da kan man grammer, og et skifte av ansvar. ikke følge opp neste dag. Husk Vi gikk virkelig inn i dette, med respekt for menneskene i å være ærlig og respektere folk, HR-TIPS og ha alltid gode grunner. Ikke bedriften. Etter å ha funnet fra en av pakk noe inn i svada, folk forkjerneverdiene, måtte vi alle de beste! står. Skal de ut av selskapet, vær brekke dem ned og spørre oss der, og si at de skal hjelpes ut med selv: Hva betyr de i MIN hverdag? referanser Det var et vendepunkt. og attester og alt de trenger. Mange er veldig takknemlige for at du gir konstruktive tilSelvoppbygging og dialog bakemeldinger, heller enn å late som Som HR-leder blir man ofte den som må ingenting. Husk også at ingen skal komme ta tak i personalsaker, komme med harde til medarbeidersamtale og bli overrasket. beskjeder og stille vanskelige spørsmål.

Kathleen er kjent som en mild og tydelig Det skal være en åpen dialog der fra før. leder, og har forhåpentligvis noen ess Sørg derfor alltid for at du har en åpen dør. i ermet angående hvordan dette utføres på en god måte. – I vanskelige perioder er Tydelighet og selvhevdelse det viktig å være selvoppbyggende. Måten Det at Kathleen har fått Sunniva-prisen for jeg prøver distanserer meg fra utfordsin milde, varme og inkluderende lederstil, ringen på, er å fokusere på hva jeg skal forgjør at det er interessant å høre hvordan midle, og hvordan jeg skal gjøre det. Jeg hun samtidig klarer beholde autoriteten spør meg selv: sin. Spesielt i en såpass mannsdominert

LEDERNYTT 2014 : 35

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 36

❉ TEMA HR-STRATEGI

VED Å TA I BRUKE BIG DATA FÅR DU EN ANNEN MÅTE Å SYNLIGGJØRE DET ARBEIDET HR GJØR, OG DET ER VELDIG VIKTIG FOR Å KUNNE UTVIKLE ORGANISASJONEN.

bransje som hun befinner seg. – Jeg er veldig tydelig som leder, og fremstår alltid som den som leder prosjektet. Jeg delegerer mye, tar ordet når jeg mener noe, og forteller om konsekvensene. Jeg kan jo faget mitt og er alltid forberedt. Det gir jo

i seg selv autoritet. Siden jeg også representer et fagområde som inkluderer de fleste, og jeg har en rolle hvor folk ser hva jeg gjør, må jeg være en rollemodell. Et motto er: Gjør det du sier du skal gjøre. Et prosjekt har en start og en slutt, en kan ikke

endre deadline hele tiden heller, det er useriøst, sier Kathleen. Hun forteller at hun opp igjennom karrieren har opplevd at andre har forsøkt å overta funksjonsområder fordi de selv ville opp og fram.

Da har du to valg, i følge henne: Grave deg ned og grine, eller ta tak i det.

– Det krever at man ikke lar seg vippe av pinnen. Det er lurt å observere situasjonen i en setting og så ta ordet etterhvert.

Litt av HR-funksjon sin oppgave er jo dette som skjer når man ikke er enige, når folk tisker og hvisker i korridorene, da må vi utfordre de til å gi ærlige tilbakemeldinger.

Det er det viktig å kunne ta tak i.

Som eneste kvinne i konsernledelsen, har hun også opp igjennom fått merke automatikken i forventningene knyttet til kjønn.

– I starten merket jeg at folk automatisk spurte meg om kaffe og servicetjenester, uten å tenke over det. Siden jeg er en som faktisk liker å fikse, rydde, hente og slikt, måtte jeg også skjerpe meg. Jeg tok på meg lederhatten, og satte meg på hendene mine for ikke å hente kaffe. I det første møtet ba noen meg ta notater. Jeg spurte med mitt mest uskyldige ansikt: Hvorfor akkurat meg? Jo, fordi du er så flink til å skrive referater, var svaret. Da sa jeg: Hvis jeg er så flink, ja, da syns jeg dere andre skal få lov til å bygge opp kompetansen for å bli like flinke som meg. Slik gikk det til at referatene gikk på rundgang mellom alle, smiler Kathleen. ❉

Kathleen Offman Mathisen mener HR må være mer synlige. – By på kompetansen din! Rekk opp hånden, vis hva du kan, sier hun.

36 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 37

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 38

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Å vise egen sårbarhet kan gi større gevinster enn du tror

38 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 39

CAROLINE FISCHE var som HR-leder i Interconsult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent.

Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU. www.dossier.no

Hva har sårbarhet med god ledelse å gjøre?

TEKST: CAROLINE FISCHE [ FOTO: ISTOCK.COM ]

D

e fleste av oss har lært at det å være god leder innebærer at du fremstår overbevisende, trygg og fremfor alt sterk. Men hva oppfatter vi egentlig som styrke? Og kan måten vi demonstrerer styrke på legge begrensninger på medarbeidernes initiativ, prestasjoner og kreativitet?

Hva vi oppfatter som styrke varierer i forhold til kultur og tiden vi lever i. Det speiles i rådene idealer. Med dagens fokus på å markedsføre seg selv og sine prestasjoner, ser vi det vokse frem et idealbilde om å være perfekt. Perfekt på alle områder. Vi blir aldri nok. Gode nok, suksessfulle nok, smarte nok, pene nok, trente nok og så videre. I ytterste konsekvens kan vi bli oss selv nok og utvikle en form for narsissisme og drives av en frykt for aldri å føle tilstrekkelig vellykkethet. For å etterleve urealistiske idealer kreves det etter hvert en beskyttelseskappe for å dekke over egen sårbarhet som bunner i en utrygghet på å innfri selvpålagte krav. Ingen er feilfri, men mange bruker mye energi på å fremstå slik.

du fremstå som sterk. Det er kanskje ekstra utfordrende i dag hvor mange ansatte har både høyere utdannelse og mer erfaring enn lederen. Du er avhengig av tillit og den nødvendige respekt og handlingskraft som påvirker dine ansatte til å prestere best mulig. Men hva gjør at en leder fremstår sterk og trygg?

Det er interessant å se nærmere på hva 22. juli gjorde med noen av våre ledere.

Jens Stoltenberg og Fabian Stang er eksempler på ledere som «vokste» på vegne av oss alle. De ble tydeligere, fremsto mer autentisk og fikk mer respekt og tillit enn tidligere. Istedenfor å demonstrere kontroll og autoritet, valgte de å vise sin egen sorg og sårbarhet. I sin fortvilelse appellerte til hele befolkningen. I motsetning til det man kanskje skulle tro så ble ikke deres sårbarhet oppfattet som en svakhet, men et symbol på styrke og troverdighet. De fremsto som trygge, både på seg selv og i sin rolle. De fremsto sterkere fordi det krever stort mot å vise sin sårbarhet. Men det er risikabelt. Ikke minst i dag hvor idealene er skyhøye. At de tok den sjansen gjorde noe med oss andre som ble lagt merke til langt utenfor egne grenser.

En sterk leder

Idealene påvirker også hvordan vi definerer god ledelse. For å kunne lede må

Vi er – men vi blir i møtet med andre

Alf Prøysen beskriver godt hvordan andres

FOR Å KUNNE LEDE MÅ DU FREMSTÅ SOM STERK. DET ER KANSKJE EKSTRA UTFORDRENDE I DAG HVOR MANGE ANSATTE HAR BÅDE HØYERE UTDANNELSE OG MER ERFARING ENN LEDEREN.

LEDERNYTT 2014 : 39

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.55 Side 40

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING Eksemplets makt

NÅR EN LEDER ELLER FLERE ANDRE I ET TEAM FREMSTÅR SOM UFEILBARLIGE I VÅRE ØYNE, PASSER VI OSS VEL FOR Å EKSPONERE OSS. DET PREGER OSS I MÅTEN VI BIDRAR PÅ.

Våg å vær sårbar og skap en indre sårbarhetstillit mellom de enkelte teammedlemmene. Det kan gi trygghet nok til å be om hjelp. Men lederen må gå foran som et godt eksempel. For hva skjer med oss når vi opplever at andre også byr på sin «utilstrekkelighet». Vi blir mer avslappet til vår egen sårbarhet. Det gir ny energi, velvære og ikke minst øker tilliten, ikke bare til den andre, men også til oss selv. Vi risikerer mer. Dessuten, gjennom å akseptere egen sårbarhet, er det lettere å forstå og respektere andres.

Det viser seg at autentiske ledere har en positiv emosjonell smitteeffekt på de ansatte. Undersøkelser rundt autentisk ledelse i Norge har kommet frem til at «de som er tydelig på – og erkjenner egne sterke, men også svake sider (innsikt i egne begrensninger), skaper en forutsigbarhet og tydelighet i organisasjonen. Flere informanter mener at det har positiv effekt på medarbeidernes yteevne.»

Men det er lettere sagt enn gjort. For mange ledere er redselen for å oppleves som sårbar, noe av det de beskytter mest. Å risikere åpenhet uten å vite at en blir tatt imot krever derfor mye. Da hjelper det å vite at sårbarhet er en universell følelse noe alle sliter med, og at det å innrømme og eie sin egen sårbarhet er et bevis på virkelig mot. Dessuten er gevinstene store, også for en selv. Det vil løsne opp i det intense presset mange føler som ledere og gi et større og mer avslappet handlingsrom.

Sårbarhet og innovasjon

perfeksjonisme virker inn på deg og meg i «Æille har et syskenbån på Gjøvik». Det gjør noe med vår opplevelse av egen dyktighet og prestasjon. Den nedvurderes i egne øyne og gjør oss sårbare: er vi egentlig gode nok?

Når en leder eller flere andre i et team fremstår som ufeilbarlige i våre øyne, passer vi oss vel for å eksponere oss. Det preger oss i måten vi bidrar på. Vi risikerer ikke å synliggjøre egen «utilstrekkelighet» ved å be om hjelp eller samarbeide for tett med andre. Vi blir lett passive, avventende og velger minste motstands vei. Det er lett å ta for mange kvalitetsrunder, som i verste

40 : LEDERNYTT 2014

fall kan gå ut over nattesøvn og helse. Det blir vanskelig å ta ansvar for feil, og det som kunne vært et godt utgangspunkt for utvikling og læring kan gå tapt. Konsekvensen er at potensialet i teamet ikke blir benyttet. Effektivitet, kreativitet og initiativ går på bekostning av behovet for å beskytte egen sårbarhet.

Ingen er ikke like eller drives av det samme. Men vi bør være klar over at vi indirekte påvirker hverandre. Noen miljøer «spiller» oss gode, mens andre gjøre det motsatte. Sistnevnte skaper utrygghet og stress. Som leder har du et spesielt ansvar for å skape et godt miljø.

Innovasjon er et tema som blir stadig mer aktuelt. Mange mener det er vår evne til å arbeide kreativt som vil bli den nye «oljen». Da er det interessant at professor Renee Brown ganske kategorisk uttaler «No innovation without vulnerability».

Men hvorfor er sårbarhet så avgjørende?

Innovasjon er å skape noe nytt som andre mennesker er villig til å ta i bruk og betale for. Det er noe mer enn å forbedre prosesser og eksisterende produkter. Det krever å være villig til å gi slipp på eksisterende sannheter og være nysgjerrig og åpen overfor andres behov og andres måter å løse ting på. Det krever også tilstrekkelig ydmykhet og forståelse av egen begrens-

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 41

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 42

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

MANGE MENER DET ER VÅR EVNE TIL Å ARBEIDE KREATIVT SOM VIL BLI DEN NYE «OLJEN».

ninger for at man bruker andres kompetanse, erfaring og kreativitet. At prosessen innebærer mange runder med prøving og feiling er innlysende. Det er nettopp feilene og hva man kan lære av dem som kan være suksesskriteriene. Med andre ord er innovasjon helt avhengig av å gi slipp på kontroll og ha tro på å nyttiggjøre seg andres styrke.

Et eksempel

Det har nylig pågått et innovasjonsprosjekt ved Oslo Universitetssykehus som muligens kan demonstrerte dette prosjekt hadde som mål å redusere tiden for brystkreftdiagnose fra 12 uker. Prosjektet var viktig fordi lang ventetid fører til en voldsom belastning for den som ikke vet om hun har kreft eller ikke. For de få som har kreft vil ventetiden kunne gi økt risiko for spredning.

Representanter fra mange profesjoner i ulike organisasjoner samarbeidet. De måtte gi slipp på sine «sannheter» om hva som påvirket kvaliteten og opplevelsen av hva de leverte og hvordan. De ga slipp på kontrollen ved å trekke inn et designmiljø (Designit) som utfordret dem og utdypet forståelsen gjennom en åpen og ydmyk metode i tett samarbeid med brukerne.

Med den åpenheten ble gamle sannheter byttet ut. OUS hadde arbeidet utifra at kvinnen først er pasient når hun får kreft-

42 : LEDERNYTT 2014

diagnose. Kvinnen, derimot, ser på seg selv som en pasient i det hun oppdager en kul i brystet. Omdefineringen av når en blir pasient ble avgjørende for hele prosjektet.

Det medførte at de innså at ved å jobbe annerledes og ved å reorganisere prosessen rundt pasienten i stedet for pasienten rundt OUS oppnådde de målet bedre.

Dette førte til at gruppa brukte hverandres kompetanse på en annen måte og forbedret derfor situasjonen for pasienten og samarbeidet seg imellom.

I stedet for å ha et mål knyttet til hvor mye de kunne redusere ventetiden i dager og timer, definerte de et mål som stimulerte alle til å strekke seg for å lykkes i fellesskap. Motivasjonen lå i målet: Gi pasienten et bedre liv. Resultatet kom av seg selv. De reduserte ventetiden med 90 prosent. Et tall som har skapt stor oppmerksomhet, også utenfor helsesektoren.

En balansegang

En av årsakene til at ledelse er så komplekst og vanskelig er at anbefalte råd og teorier sjelden er sort/hvit. Det er en balansekunst. Å være sårbar er derfor ikke å blottlegge seg eller involvere dine medarbeidere i alle følelser. Det kan lett oppleves som å ta unødvendig mye plass og styres av behovet for oppmerksomhet.

En skal heller ikke undervurdere at tillit er avhengig av at vi opplever at den andre

kan «stå» opp i vanskelige situasjoner og beskytte både teamet og den enkelte når det er nødvendig. Å vise sin sårbarhet for å bli en god leder forutsetter også at det er og føles ekte. Noe annet gjennomskues lett. Det er også viktig å være klar over at en gitt lederstil ikke nødvendigvis er vellykket i enhver bransje. Kultur er noe som bygges opp over lang tid og som «styrer» vår atferd og forventninger til hverandre. Å utmerke seg som god leder handler om å være autentisk, det vil si å være åpen og ærlig. Men det innebærer også å være lydhør for andres behov og muligheter. Å være fleksibel og tålmodig. Kulturer styrer oss, men vi er alle med å skape dem gjennom vår atferd og holdninger. ❉

TIPS! 1. Ha mot nok til å fremstå som noe annet enn perfekt

2. Være villig til å være åpen selv om det kan oppleves ukomfortabelt 3. Bli mer ærlig og vis integritet. Gi medarbeiderne anledning til å forstå dine utfordringer og hvordan du tenker 4. Spør om hjelp. Det er ofte en kunst 5. Praktiser overbærenhet og omsorg – både mot deg selv og andre 6. Led ved å fremstå som et eksempel

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 43

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 44

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

YDMYK IDEALIST Nina Jensen, leder for WWFNorge, er én av kun tre nordiske ledere som er tatt opp i World Economic Forums Young Global Leaders. Vi har snakket med henne om hvordan det er å være ung leder for en ideell organisasjon, og om trender i ledelse internasjonalt.

TEKST: CECILIE MOSSIGE. FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO

44 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 45

FAKTA NINA JENSEN: Alder: 38 år Fra: Oslo Sivil status: Samboer med Nicolai.

Stilling: Generalsekretær i WWFNorge.

Utdannelse: Master of Science i marinbiologi Karriere: Har lang fartstid i reklamebransjen, innen kommunikasjon og markedsføring. Har jobbet i WWF siden 2005. Leder av havmiljøavdelingen fra 2008, før hun ble fagsjef i 2010. Tiltrådte som generalsekretær 1. mars 2012.

Aktuell med: Er valgt ut blant tusener av nominerte, til toppnettverket Young Global Leaders underlagt World Economic Forum.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 46

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Nina Jensen er i drømmejobben, som leder av WWF-Norge. – Det går ikke en dag uten at jeg lærer noe nytt, og beveger meg utenfor komfortsonen. Men det er der ute magien skjer!

NINAS FORBILDER: Min mor, fordi hun er en utrolig sterk kvinne, med enorm arbeidslyst. Hun har aldri gitt seg, selv i motgang, aldri gitt opp, alltid kjempet. Pågangsmotet hun har vist oss har vært veldig inspirerende og motiverende.

I tillegg har min forrige sjef i WWF, Rasmus Hansson, vært et stort forbilde. Han kjempet for de svakes sak og tok de tøffe kampene, selv om det gjorde ham upopulær.

Slik lærte jeg hva som egentlig skal til for å skape endring.

46 : LEDERNYTT 2014

M

ed bakgrunn i reklamebransjen og en master i marinbiologi, har Nina Jensens overordnete mål alltid vært å redde verden, steg for steg. Hun hadde egentlig ikke tenkt å bli leder. Det bare ble sånn.

– For meg var det aldri noe mål i utgangspunktet å bli leder, det var saken som var det viktigste. Drømmen var alltid å jobbe i WWF, forteller Nina Jensen. – Jeg startet som frivillig, og jobbet tre år som det før jeg ble ansatt. Jeg er fremdeles takknemlig og glad for å i det hele tatt være her. Hun smiler hjertelig, og forteller om veien fra reklamebransjen til marinbiologi-

studier, og hvordan hun før studiene kontaktet Rasmus Hansson om tips og råd.

– Han var mitt store forbilde, og veldig kunnskapsrik og klok. Da var han leder i WWF, og jeg fikk begynne som frivillig i organisasjonen.

Og i dag har hun jobbet seg helt til topps. Etter å ha vært frivillig, fulgte rollen som koordinator for »Ren kyst»-programmet, så marin rådgiver, leder for havmiljøavdelingen, naturvernavdelingen, fagsjef, og til slutt generalsekretær. Var dette en rekke strategiske valg, mon tro?

– Det er betegnende at så mange unge nå sier at de vil bli leder eller sjef. Hvorfor det? Er det et mål i seg selv? Målet må jo være noe annet, for eksempel at man ønsker å skape noe, oppnå noen viktige mål eller starte egen bedrift. Å bare være leder for å være leder var en helt fjern tanke for meg. Jeg tenkte heller aldri at jeg var en ledertype, forteller Nina. At hun allikevel gradvis tok stegene oppover, skyldtes at hun hele tiden fikk vennlige dytt i ryggen, og ble utfordret til å ta et steg videre.

– Og sikkert flaks og gode kontakter, samt mange hjelpsomme folk, fortsetter hun. – I tillegg har det vært lurt å være åpen for å ta de mulighetene som bød seg, innen både eget og andre fagfelt, for å lære og utvikle meg hele tiden. Jeg tenker at det kanskje ikke alltid er det som ligger rett foran meg som er det som tar meg dit jeg skal, sier hun.

– Jeg er også en type person som liker å hente inspirasjon fra mange ulike steder.

Selv om jeg driver med naturvern, liker jeg også lære om ledelse, markedsføring, økonomi, matlaging, sosiale medier, litteratur, og andre kulturer. Mange gode løsninger ligger kanskje ikke direkte lenket til akkurat det man driver med, man kan ofte lære av andre fagområder og gripe løsninger der. Det har i hvert fall fungert slik for meg.

Kravstor rollemodell

Det å ha jobbet seg gradvis opp, gjennom de forskjellige ulike stillingene, har for Nina Jensen vært svært nyttig nå som hun er leder.

– Nå har jeg kunnskap om hvordan de ulike delene av organisasjonen fungerer, og hva som kreves i de ulike stillingene. Jeg vet hvordan en rådgiver har det, og hvor

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 47

uhyre krevende en sånn posisjon til tider er. Men, det kan nok også føre til at jeg forventer mye, og blir for kravstor, smiler Nina, og ler litt. – Akkurat det er nok også den verste svakheten min som leder.

Her skyter journalisten inn at det vel ikke er den aller verste svakheten en leder kan ha, det å vite hva som kreves.

– Ja, jeg tenker jo at det vi jobber med er det viktigste i verden. Det gjør alle vi som jobber her. Vi har ekstremt høye forventinger til hva som skal gjøres, og ekstremt høye forventinger til oss selv. Vi er et team, som sammen er opptatt av et større mål, utenfor oss selv. Det er nok mer givende, men også mer krevende.

Utfordringen da blir å ta vare på seg selv, og ikke brenne lyset i begge ender fordi målet er så viktig, sier Nina.

Hun forteller at rent praktisk prøver hun å gå foran med godt eksempel, så hun ikke blir den som sitter på jobb fra 06:00 til 20:00.

– Jeg jobber så klart lange dager, men kanskje ikke så synlig utenfor normal kontortid. Som prinsipp syns jeg at etter halv seks skal folk ha fri. Det gjelder både med egen og andre ledergrupper. Det er hektisk i perioder, og folk jobber stort sett mye mer enn det, men det er en vilje og forståelse for at det er arbeidsdagen som gjelder.

ET VIKTIG RÅD NINA HAR TATT MED SEG PÅ VEIEN: – ALLE MENNESKER TRENGER APPLAUS, SA MIN MOR. DETTE ER JEG ER SPESIELT TAKKNEMLIG FOR Å HA LÆRT. JEG TENKER HVER DAG PÅ HVOR UTROLIG VIKTIG DET ER Å BLI SETT OG BLI ANERKJENT, FOR ALLE, UANSETT FASER OG ALDER.

man selvfølgelig må fungere godt selv for å være en god leder, men også fordi organisasjonen ikke er tjent med en leder som kjører seg selv i grøfta. Det er et fokus på helse og å kunne koble av, det må ikke være jobb absolutt hele tiden.

I tråd med hennes egen ledelsefilosofi, er altså den internasjonale tendensen at den som lykkes, er den som klarer skille jobb og privatliv. Slik kan man hente energi, inspirasjon, ro og avkobling i et velfunger-

ende familieliv og en meningsfull fritid.

– Dette er en ganske annerledes tanke enn tidligere tider, da den beste lederen var den som aldri sov og nærmest bodde på jobben. Selv syns jeg det virker som at det går mot mer åpenhet, mer inkludering og involvering. På en måte en flatere ledelse, hvor sjefen ikke er så fjernt fra de ansatte lenger, og fremstår mer involvert i organisasjonen. Dette er en tendens jeg syns er veldig riktig.

Statuetten er en gave fra Kystverket for WWFs innsats under olje-oppryddingsaksjonen etter at «Godafoss» grunnstøtte ved Hvaler i februar 2011.

I takt med internasjonal trend

Jensen har nylig kommet inn i toppnettverket Young Global Leaders, for ledertalenter under 40 år.

– Her går alle med en ambisjon om å endre verden på et eller annet nivå, forteller hun.

Nettverket har samlinger en gang i året, i tillegg til ulike regionale samlinger. På toppen av dette brukes det som et mer uformelt nettverk, hvor man kan arrangere workshops, få tips til investeringer, markedsføring, teknologi, og annet. Her kobles det inn de ekspertene som trengs, med både kunnskap og kontakter. Nina Jensen forteller at hun gleder seg til å lære mer om ulike ledelsesteorier, globale tiltak og spennende løsninger innen utallige fagfelt.

– Jeg er fremdeles ganske fersk der, så det er litt prematurt å spå tydelige trender, som du spør om. Allikevel har jeg sett at det er et veldig høyt fokus på å ikke brenne seg ut. Mange snakker om mindfulness og det å ta vare på seg selv. Dette fordi LEDERNYTT 2014 : 47

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 48

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING Her mener hun det går en slags skillelinje mellom ny og gammel måte å lede på, både i Norge, men enda tydeligere ute i verden. I sitt eget nettverk observerer hun at de internasjonale kontorene har en mye større avstand til sjefen, og generelt er mer hierarkiske enn i Norge.

Tanker om den norske metoden

Hun forteller at dette hierarkiet er noe hun merker når hun treffer internasjonale kolleger.

– De er veldig ydmyke i møte med meg, siden jeg er sjef. Det hender jeg skvetter litt når de er helt «Tar du deg tid til å snakke med lille meg». Der er jeg nok litt mer

«Oscaren» fikk Nina Jensen etter hennes mange flotte Instagram-filmer fra en reise til Madagaskar i 2013.

jordnær. Her i Norge har vi mye mer av likhets-tankegangen, vi er mer nedpå på mange måter. Jeg føler at jeg er det, som person, men det er mulig det er veldig norsk, og vanlig for norske ledere generelt.

Noe som er bra. Det som imidlertid er fort gjort å glemme når man er i Norge, er at vi er ekstremt privilegerte her. Vi har virkelig ikke noe å klage over! Det provoserer meg når norske arbeidstakere klager. Vi, som har et så utrolig inkluderende arbeidsliv, gode velferdsordninger, masse ferie og fritid, og lovpålagte arbeidsmiljøordninger.

Slik er det virkelig ikke i resten av verden, sier Nina Jensen inderlig.

I WWF-Norge mener Jensen det er vik-

tig å også ha det gøy på jobben, og viktig å samarbeide godt på tvers av organisasjonen. De har derfor laget gode rutiner så det blir en kultur for tydelige og positive tilbakemeldinger. Måten de gjør dette på, er blant annet å holde inspirerende samlinger hvor de deler erfaringer og resultater.

– Vi har en ukentlig «High Five»-samling, hvor vi går igjennom alle positive resultater, og hva vi har fått gjennomført i løpet av uken. Slik løfter vi hverandre, får inspirasjon og motivasjon. Det er viktig å se at det nytter, at vi får til litt og litt, på veien mot det store målet. Det kan være lett å bli demotivert om det vi jobber for ikke går som vi hadde ønsket. Da er det

OVERORDNET FREMTIDSMÅL – VI ER VELDIG av at politikerne våre skal ta globalt lederskap, at de må tørre å ha litt store visjoner, og tenke mer enn to år frem i tid. Vi må sette en langsiktig kurs, og se hvordan «AS Norge» må tilpasse seg et kraftig endret verdensbilde. Det finnes store muligheter for norske bedrifter, om vi ikke låser oss inne i den virkeligheten som bare er her og nå. Å løfte blikket og se hvor vi skal, sette tydelige langsiktige mål, vise hvilke skritt som må tas på veien dit, og mulighetene innfor dette – det er lederskap.

I WWF JOBBER VI nå med prosjektet «Visjon 2050», hvor vi ønsker å trekke opp en langtidsvisjon for Norge. I et 100 prosent bærekraftig verdenssamfunn i 2050 – Hvilke forretningsmuligheter ligger i dette, her hjemme og ute i verden for Norge og norsk næringsliv? Vi lever i en tid med veldig store utfordringer og muligheter. Ingen generasjon har hatt et større ansvar enn det vi har, for vi har maks 30 år på å endre verdens utvikling. Det er bare vi som kan gjøre det. Her snakker vi om alt fra fattigdomsbekjempelse, til å sikre bærekraftig utvikling, ta vare på naturressursene våre, og bekjempe klimaendringer. Vi har all nødvendig kunnskap, 70 prosent av teknologien vi trenger, og pengene vi trenger for å løse problemene. Lederskap er å putte disse bitene sammen, se fremover og skape løsningene.

48 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 49

Som leder av WWF er en av utfordringene å passe på at medarbeiderne ikke brenner seg helt ut. – Vi har alle ekstremt høye forventninger til oss selv, sier Nina Jensen.

LEDERNYTT 2014 : 49

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 50

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING – FOR MEG VAR DET ALDRI NOE MÅL I UTGANGSPUNKTET Å BLI LEDER, DET VAR SAKEN SOM VAR DET VIKTIGSTE. DRØMMEN VAR ALLTID Å JOBBE I WWF. – JEG STARTET SOM FRIVILLIG, OG JOBBET TRE ÅR SOM DET FØR JEG BLE ANSATT. JEG ER FREMDELES TAKKNEMLIG OG GLAD FOR Å I DET HELE TATT VÆRE HER.

bra å trekke frem det som faktisk har blitt gjort, og gi hverandre en klapp på skulderen.

– En ting er dette med å passe på at man ikke brenner seg ut, men vi skal heller ikke være redde for å jobbe. Vi har det veldig trygt og godt i Norge. Vi behøver ikke være redde for å jobbe mye. Det er faktisk ganske givende å jobbe, om du er på rett sted. Så en god balanse er fint, men det er viktig å kunne ta i et tak også. Her kan vi kanskje ha noe å lære av andre land.

Andre land kan derimot kanskje lære av Norge i å bruke mer humor, ha det gøy på jobben, og ha en sunn arbeid/ fritidbalanse.

Erfaringer hittil

På spørsmål om hun kunne dele noen feil og suksesser med oss, må Nina Jensen først tenke noen sekunder.

– Jeg har ledet svært ulike personlighetstyper, det lærte jeg veldig mye av. Det er viktig å forstå og kjenne de man er leder for. Hva slags type er de, og hva driver dem? I starten var jeg nok litt kontrollfrik.

Overfor en av dem jeg ledet trodde jeg det var viktig å lede veldig tett, men det fungerte dårligere og dårligere. Veldig dårlig, rett og slett. Så, jeg bestemte meg for å ta en 180 grader, jeg sa «jeg backer ut, gir deg fullt ansvar og full tillit, gjør det du er god på». Det var som natt og dag! Det funket så utrolig bra. Denne episoden ble for meg en komplett øyeåpner, med tanke på hvor viktig det er å forstå hva som driver folk, og gi frihet under ansvar, tillit og respekt. Noen ønsker seg tett ledelse, andre ønsker egentlig at du ikke er der i det hele tatt. Hehe.

Nina Jensen ler litt, tar en slurk kaffe, og fortsetter: – Det å forstå dette har vært veldig nyttig for meg. Man kan snu en vanskelig situasjon, til å bli selve løsningen.

Hun mener også at det å være en leder som ikke er «bedre enn andre», men villig til å bære søppel ut i bakgården, sette på 50 : LEDERNYTT 2014

kaffen, vaske vinduer (!) og lignende, viser at man bidrar på lik linje med resten.

– Det tror jeg er positivt. Ellers for meg er det viktig å lytte til gode råd, alltid være ydmyk og høre hva folk sier – ikke dermed sagt at jeg alltid endrer kurs, men ofte gjør jeg det. Å vise at man kan endre kurs når innspillene er gode nok, er også viktig. Det er nyttig for meg også å være åpen for gode ideer. Og å la folk feile! Det er helt OK å gjøre feil, ingen er feilfrie. Jeg ønsker å ha en kultur hvor dette er greit. Sprelske initiativ kan være dritbra om det treffer riktig. Treffer det feil er det teit, men det er også OK! Det å ha en slik kultur kan gi større resultater. Da tør folk prøve og foreslå. Det er også veldig sjelden jeg sier nei. Slik åpner det for forslag og kreativitet, så får det heller være at det går med noe tid på ting som ikke fører noen sted.

Unge ledere – hvorfor det?

Mange tenker ofte på en leder som en som er eldre og erfaren. Allikevel kan det, ifølge Nina Jensen, være en stor fordel for en bedrift eller organisasjon å ha noen unge i ledelsen, styret, eller andre steder i organisasjonen.

– Det er viktig å ha en balanse, med en gruppesammensetning av folk som komplementerer hverandre. Det gir en helt annen type dynamikk enn en gjeng av like mennesker. Det bør ikke være så stort sprik at det blir umulig å fatte beslutninger, men det er viktig å få frem forskjellige syn og kunnskap, utfordre strategi og retning, få nye vinklinger på saker. Unge har andre referanserammer og synspunkter, som kan være uvurderlig for videre utvikling. Spesielt i en verden som er i så kraftig endring som vår. Mange unge plukker opp ting vi ikke får med oss, kanskje følger vi ikke samme type sosiale medier eller er ute samme steder som dem, de er «på» på andre arenaer Jensen har også tips til hvordan man kan få dem inn i bedriften. Hun foreslår

å ta inn interns, bli del av nettverket til «ungt entreprenørskap» og slippe inn kandidiater til leder for en dag. Man kan også melde seg som mentor for unge som ønsker jobbe innen ditt fag, og gi dem muligheten til å prøve seg i teamet ditt for en periode.

– Det finnes mange unge nettverk, innen fagtalenter og gründere, som man kan velge fra. Sørg også for å ha diversitet når dere kaller inn til intervjuer. Gjør som oss i WWF, vi har i våre HR-policyer at det skal være en bredde blant de ansatte, av kompetanse, kvalifikasjoner, kjønn, bakgrunn, og alder. Og, tenk på dette: Rundt 70 prosent av verdens unge kommer i fremtiden til å arbeide i stillinger som ikke eksisterer enda. Da vi var unge, var det mange av jobbene vi har nå som heller ikke fantes. For eksempel sosiale medieransvarlig, nettavis-journalist og stillinger innen corporate social responsibility. Bare dette er en god nok grunn til å ha en viss porsjon unge ledere. ❉

NINAS TIPS TIL UNGE SOM VIL BLI LEDERE Vær åpen for muligheter, villig til å jobbe hardt, og gjøre oppgaver du ikke nødvendigvis tenker er din jobb.

Du kan ikke bare gå ut av gymnasiet og si du vil bli leder. Finn ut hva du brenner for, hva du ønsker å skape eller endre, og sikt deg inn mot det.

Tro på deg selv, tro på det du brenner for. Lytt til gode innspill og råd på veien Ha en bredde av kunnskap og flett dette inn i det du driver med.

Det er viktig med ulik arbeidserfaring og menneskekunnskap i bunnen. Ledelse dreier seg mye om relasjoner og mennesker. Ha tid til folk. Lytt.

Vær ydmyk. Ha nok troen på deg selv til også å akseptere at mange er minst like gode som deg, og til og med bedre. Knytt til deg flinke folk, sett sammen bra team og aksepter at andre vet mer.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 51

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.56 Side 52

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

FRED PÅ (FORRETNINGS)KARTET Vi beveger oss inn i en ny tid, en tid for global bevissthet, intuisjon og samarbeid. Enkelte beskriver det som et paradigmeskifte. Et skifte som manifester seg helt fra det enkelte menneskets handlinger, til hvordan næringslivet og politikere stadig utviser større oppmerksomhet rundt virkningene av de avgjørelsene de tar.

TEKST: ELLEN VAHR [ FOTO: ISTOCK.COM, TOMS SHOES, THE BODY SHOP, VIRGIN, OREN JACK TURNER OG PRIVAT ]

J

lykke og økonomisk vekst som motivasjon.

Vi har tenkt at vi hver især skal vinne kampen om æren, makten, pengene og statusen. Og mens vi har kjempet og konkurrert som enkeltmenneske, bedrift, land eller kontinent, så har kloden vår og vi som er i den fått en del sykdomstegn.

Forsøpling og utslipp, fattigdom og matmangel, tørke og minkende vannreserver, epidemier og sykdom, terror og kriger, er noen av disse.

Albert Einstein sa: Problemer kan ikke løses ved å benytte den samme bevissthet eller tenkning Å skape balanse som skapte problemene.

Lenge har vi vært drevet av Tiden for global bevissthet, konkurranse fordi vi har sett IN ALBERT EINSTE intuisjon og samarbeid krever at på oss selv som adskilte fra hverandre. Den rasjonelle, vi har kontakt med hjertet og er medhandlekraftige stemmen har drevet oss fremfølende overfor oss selv og verden rundt. At over mot stadig nye og større mål. Med viljen vi er ydmyke overfor selve skapelsen. At vi som drivkraft og anerkjennelse, berømmelse, opptrer med verdighet og behandler eg tror at endring er mulig. Jeg tror at det er mulig å sette fred på (forretnings) kartet. Flere og flere bedrifter tar ansvar. Enkeltpersoner kjemper for sine fanesaker. Nettverk oppstår på tvers av land og kontinenter for å skape en bærekraftig verden og sterke rollemodeller viser modig vei. Og stadig flere hever en stemme som altfor lenge har vært stille.

52 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 53

ELLEN VAHR er utdannet ved Copenhagen Business School og har 20 års erfaring fra forsikring- og finansbransjen. I dag eier og driver hun firmaet Vahr Relations hvor hun tilbyr foredrag og profesjonell coaching. Ellen er også forfatter på Gyldendal forlag og har skrevet bøkene Drømmekraft og Våg Livet. Ellen er mentor for Young Ambassadors og sitter i Bertha von Suttner-komiteen, Norge. www.ellenvahr.no

JO MER FORBRUKERNE KREVER Å FÅ VITE OM PRODUKTENE FØR DE HANDLER, JO MER GJENNOMSIKTIGHET. JO MER FORBRUKERNE LYTTER TIL DEN STEMMEN SOM ER MOTIVERT AV SUNNE, ETISKE VALG, JO MER VIL DE HANDLE DERETTER OG GAMLE SYSTEMER VIL FALLE.

LEDERNYTT 2014 : 53

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 54

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

BLAKE MYCOSKIE

hverandre med vennlighet og respekt. Dette er en annen stemme. Noen kaller den; den feminine stemmen. Det er denne stemmen som er global bevissthet, intuisjon og samarbeid. Uten å lytte til den, uansett om vi er enkeltmenneske, bedrift, land eller kontinent, vil vi føle at vi er i mangel av noe vesentlig.

Selve essensen.

Det er denne bevisstheten handlingene våre skal bygges på. Det er her selve motivasjonen skal forankres. Men det er ikke enten den ene stemmen eller den andre, men begge deler. Det er balansen som er den nye tiden; balansen mellom likeverdige feminine og maskuline krefter.

Etisk sunne handlinger

Anita Roddick, etablerte i 1976 selskapet Bodyshop på verdigrunnlaget: Etisk handel, sosial rettferdighet og bærekraftig utvikling. Bekjempelse av fattigdom og miljø.

Prinsipper fremfor profitt. Hennes motivasjon var: En åndelig dimensjon går foran alt og styrer oss. Hennes suksesskriterier var: Du må være annerledes enn konkurrentene og skille deg ut positivt. Du må være sulten på ideer, handling og på å realisere forretningsvisjonen.

54 : LEDERNYTT 2014

Jo mer vi følger innsikten til Einstein og jo mer vi åpner opp for en ny bevissthet, jo større er sannsynligheten for at handlingene våre vil være etisk sunne. Som Anita Roddick og Bodyshop.

Flere og flere sosiale entreprenører skaper verdier. Målestokken er ikke kun inntjening og lønnsomhet, men hvorvidt de lykkes med å skape noe som gir sosiale resultater. Som Kesha Kumari Damini fra Nepal, en av seks internasjonale næringslivsledere som ble hedret med prisen; Oslo Business for Peace Award, i år. Hun har skapt en mikrofinansiert basis for 60.000 kvinner i Nepal.

Hennes egen kamp mot diskriminering, hennes lederskap og suksess har inspirert mange til

KESHA KUM ARI DAMINI

ANITA RODDICK

DET ER BALANSEN SOM ER DEN NYE TIDEN; BALANSEN MELLOM LIKEVERDIGE FEMININE OG MASKULINE KREFTER.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 55

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 56

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

DET ER IKKE KREATIVITETEN SOM KAN STOPPE OSS I Å FINNE FLERE GODE LØSNINGER FOR EN FREDELIGERE OG MER RETTFERDIG VERDEN: KUN VALGET Å IKKE LYTTE TIL DEN.

EN GLAD GJENG PÅ CAFÉ SEVA

å bli entreprenører. Eller en av de andre vinnerne, den britiske Virgin-gründeren Richard Branson, som ble hedret fordi han blant annet har stilt seg bak kampanjen Global Zero for forbud mot atomvåpen. Eller som Blake Mycoskie som i 2006 startet bedriften Toms Shoes. For hvert skopar bedriften selger, deler de ut et par gratis sko til et barn som trenger det.

Et nytt tankesett

Da jeg i 2011 ga ut boken Drømmekraft skrev jeg om Seva Café. En «Pay it Forward» – restaurant i Ahmedabad i India.

Denne restauranten er bygget opp rundt prinsippet å skulle gi videre i en «Circle of Giving». Grunntanken er at alle i ringen, både de som arbeider der og gjestene skal gå fra restauranten med en følelse av å ha fått mer næring i både kropp og sjel. Håpet er at dette kan føre til en rikere og mer sjenerøs måte å leve på, slik at menneskene kan føle seg lykkeligere og mer knyttet sammen.

Måltidene tilbys som en gave, uten priser, fordi de ønsker at gaven som blir gitt, skal bli gitt som en ekte gave, betingelsesløst. De gjestene som har mulighet til å betale, betaler for fremtidige gjester fra hjertet. Etter hvert som flere deltar i gleden over å gi, desto mer lykkes de med forsøket.

Skal vi sette fred på (forretnings)kartet må vi våge å tenke og å handle annerledes, som Roddick, Damini, Branson, Mycoskie og Seva Café. Varige endringer krever at mange nok erkjenner den samme virkeligheten og begynner å handle ut fra et nytt tankesett, et nytt perspektiv, ut ifra global bevissthet.

56 : LEDERNYTT 2014

Fredsarbeidere

Like viktig er forbrukerne. De er en underskogen av de virkelige fredsarbeiderne. Hvert enkelt kjøp er forbrukerens stemme på hva bedriftene skal produsere. Bevisste forbrukere ønsker ikke at klærne de kjøper er laget av barnehender, at maten de spiser inneholder miljøgifter, at møblene de sitter i er laget av tømmer fra regnskogen eller at bedriftene de handler med er korrupte.

Jo mer forbrukerne krever å få vite om produktene før de handler, jo mer gjennomsiktighet. Jo mer forbrukerne lytter til den stemmen som er motivert av sunne, etiske valg, jo mer vil de handle deretter og gamle systemer vil falle.

Dette er den nye tiden for global bevissthet, intuisjon og samarbeid. For enkeltmenneske, bedrift, land og kontinent.

Det handler om et ansvar som går langt utover oss selv. Vi er sammen og ett i dette fellesprosjektet som kalles livet på jorden.

Eller som The Elders, en gruppe av eldre og anerkjente statsledere, sier: Vi lever i en «global landsby», en stadig mer sammenvevd og gjensidig avhengig verden.

Toms Shoes gir forbrukere makt til å hjelpe folk til å leve og å overleve gjennom kjøp av hverdagslige selvfølgeligheter med grunntanken: Shoes offer a better tomorrow.

Det finnes utallige slike eksempler. I det små og i det store. Ute og hjemme. Det er ikke kreativiteten som kan stoppe oss i å finne flere gode løsninger for en fredeligere og mer rettferdig verden: kun valget å ikke lytte til den. ❉ RICHARD BR ANSON

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 57

LEDERNYTT 2014 : 57

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 58

❉ TEMA ENDRINGSLEDELSE – FRA KRISE TIL SUKSESS

FAKTA Tønnes Thomstad: Thomstad driver selskapet Turnaround AS, i Oslo. Han har sittet i over 150 styrer, og vært med på en lang rekke snuoperasjoner i små og store bedrifter.

Turnaround.no

58 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 59

ENDRINGSEKSPERTEN Tønnes Thomstad har sittet i over 150 styrer, fra børsnoterte selskaper til små oppstartselskaper. Han har spesialkompetanse i snuoperasjoner, hvor det kreves håndtering av vanskelige mellommenneskelige situasjoner. Her får du Thomstads innsikt i faresignaler, og hans beste tips til hvordan du tar tak i det, om bedriften din trenger en snuoperasjon.

TEKST: CECILIE MOSSIGE. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

PÅ KONTORGULVET til Tønnes Thom-

stad har de tidligere leietakerne klistret fast bilder av tusenlapper. – En måte å minne seg selv på det viktigste. De jobbet med regnskap her før, smiler han.

Ikke dumt: Visualisering av kjernevirksomheten. Hadde Thomstad skullet klistre fast sin egen visualisering, kunne det muligens vært bilder av folk der nede på gulvet. Ansatte, i alle varianter.Etter hans mening er nemlig menneskene i en kriserammet bedrift nøkkelen. Og ens egen innstilling.

– Hvordan du tenker er det viktigste, om bedriften du leder havner i en krise, sier Thomstad.

– Still inn hodet ditt med at «Uansett kommer jeg til å finne en løsning, og jeg kommer til å klare meg». Dette er en form for nevrolingvistisk programmering. Slik jobber hjernen din også mens du sover.

Forutsetningen er så klart at du må vite litt om hva du holder på med.

Thomstad viser til undersøkelser om hvilke mennesker som blir de beste spesialsoldatene: De som tåler hardt pressede situasjoner, handler rasjonelt og holder hodet kaldt uansett.

– De aller beste soldatene i forsvarets spesialkommando, er de som har hatt en trygg barndom med mye kjærlighet. En slik bakgrunn gir de tryggeste og mest selvstendige individer. Dette gjelder i enda større grad for ledere i spesialenhetene Altså, i en krise er det uhyre viktig å ta vare på din mentale plattform, din familie, og dine venner, oppe i det hele.

Varsellampene

La oss begynne med begynnelsen. For å kunne klare å snu bedriften din, fra krise til suksess, må du i det minste rekke å se hva som skjer, før det er for sent. Så hvordan oppdager man faresignalene i tide?

– Du som sitter i styret, må begynne å bekymre deg, om banken sier fra konstant at dere er på maks kreditt-trekk, og leverandører klager på at de ikke får betalt.

Prioritet nummer én er: Følg driften kontinuerlig. Ha gode rapporteringssystemer.

Noen av bedriftene jeg har vært i har vært null verdt, her må man være realistiske, og ikke sminke resultatene. Du må være på, og vite nøkkelfaktoren i butikken, vite dekningsbidraget, ha kontinuerlig kontroll på kostnadene og verdiskapningen.

Eksempel på noen som ikke har dette er sykehusene, her er det flere administrative enn leger. I departementene er det 27,4 prosent ledere mot 10prosent ellers i arbeidslivet. Direktører er nødvendigvis ikke verdiskapende, det blir for mange ansatte som ikke utfører verdiskapning.

I skolesystemet også. Dette må lederne følge med på! Og være i stand til å si fra om. Ellers går det ille. Sier Thomstad en anelse strengt.

Konflikt og følelser

Strengheten er ikke ubegrunnet. 7 av 10 norske ledere tar nemlig ikke tak i konflikter, men lar det bare gli, i følge Thomstad. Han forteller at han ser en kulturell forskjell når det gjelder norske bedrifter.

– Jeg sitter i to styrer i samme firma, ett i den norske avdelingen og ett i den danske. Lederne i begge selskapene er følelsesmessig styrt. Med følelsestyrt mener jeg at folk legger meninger i andres handlinger, de tolker. De personene som fungerer dårligst i en snuoperasjon, er de følelsestyrte.

Man må fjerne seg fra følelser og se på fakta. Selvfølgelig finnes det konspirasjoner i verden, men de aller, aller fleste i og LEDERNYTT 2014 : 59

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 60

❉ TEMA ENDRINGSLEDELSE – FRA KRISE TIL SUKSESS

– DE PERSONENE SOM FUNGERER DÅRLIGST I EN SNUOPERASJON, ER DE FØLELSESTYRTE. MAN MÅ FJERNE SEG FRA FØLELSER OG SE PÅ FAKTA.

rundt en bedrift i krise vil at det skal gå, de motarbeider deg ikke personlig, sier Thomstad. Igjen altså, bruk tallenes tale, se forbi følelsene, vær i stand til å si fra. Med moderne analyseverktøy får du oversikten.

Likviditet = Oksygen

I eksempelet vårt, kan vi nå se for oss at du har funnet ut at bedriften din er godt på vei ned i en krise. Du har brukt analyseverktøyet ditt, du ser at nå går det rett vest og noe virkelig drastisk må til. Dere må snu.

– Første spørsmålet ditt må være: Har jeg likviditet? Det er oksygen, ikke sant.

Regnskapet må du bare hive, og gå rett på balansen. Se om du har noe du kan få penger ut av. Sjekk lageret, eiendommer, biler, hva som helst. Realiser disse. Snu deg deretter til eierne og si: Hvem av dere har troen på oss, og vil putte inn penger, eller

Thomstads viktigste kriterier for å klare seg, fra krise til suksess: n

Mindset. Du skal klare det.

n

Realiser verdier, skaff likviditet.

n

Involver medarbeiderne, alle som en.

n

Utarbeid en konkret plan som involverer alle medarbeidere og hvilke tiltak som må til

n

Hvis det skal sies opp, kom raskt på banen og si opp alle med en gang.

Må dere gå ned 30 prosent så ta det meste av disse blant ledelsen. De verdiskapende må beskyttes i det lengste.

n

Ha kontinuerlig oppdatering på hva som skjer. Lag en internettside eller lignende som alle kan se hver dag.

Her deles suksesser og skuffelser.

Husk: Ryktet er alltid verre enn virkeligheten.

n

Utarbeid alternativer for forskjellige fremtidsscenarier. Vært forberedt.

60 : LEDERNYTT 2014

gi garantier? Få inn penger. Uten penger får dere ikke puste.

Hvem er med?

Du har nok sett det før: En bedrift er i krise, så de lager en ny og spenstig logo.

– Hallo? Ny logo? Det betyr ingenting, sier Thomstad oppgitt. – Det eneste som teller, er å ta tak i de ansatte. Du må starte med folk. Altså, hvis du tror på konseptet, få de andre til å tro på det også. For å klare dette, må du ta folk på alvor. Styret kan ikke sitte høyt oppe i etasjene og diskutere seg imellom. Involver de det gjelder, insisterer Thomstad. Han understreker at som leder, kan du inspirere menneskene.

– Mange bedrifter sier: De ansatte er vår viktigste ressurs. Da ser jeg på budsjettet deres og spør, – Hvor står det hen?

Det gjenspeiler seg ikke i det hele tatt der.

Ofte er det bare floskler, noe man sier.

I realiteten investerer de ikke i de ansatte.

Men tar du folk på alvor, og får dem til å tro på det, så får du til alt. Når de ansatte skjønner de blir hørt, og tror på at det lar seg gjøre, kan de løfte det aller meste, sier Thomstad, og kommer med et moteksempel fra idretten: – Se på de fotball-lagene våre som overbetaler primadonnaspillerne. De burde sparke alle, vise dem budsjettet og si «dette er det vi har å spille for, vi må faktisk vinne for å betale regninger». Da hadde det blitt andre takter, humrer han. Men han legger til et forbehold; dette gjelder nok bare i Norge. – Det er ingen i hele verden som er like som oss. Jeg underviser også på handelshøyskolen i Hanoi, der er alder det viktigste for å få gjennomslag, og de bruker ledelse etter Confucius' prinsipper. Jeg vil hevde at norske bedrifter slik sett har den aller beste evnen til å snu seg. Vi er svært autonome. Autonomi er bra, men igjen så sliter utlendinger med at vi nordmenn hele tiden spør hvorfor, og ikke bare følger ordre.

I tillegg til å ha de ansatte med, må du også tenke på ditt eget personlige supportteam, hjemmelaget. Er bedriften din i krise,

må familien også være involvert.

– Og når de voksne i familien er involvert, ta barna med på en realitetsprat, i hvert fall om de er over 14. Fortell at pappa må selge hytta, bilen eller lignende, de må vite det og skjønne hva som skjer.

Thomstad forteller videre at det er tallfestet at produktiviteten senkes med 40 prosent om ikke folk tas på alvor i bedriften.

– Folk vil også føle sorg. Det må takles på en god måte. Ved å involvere menneskene, har jeg en gang fått alle til å gå ned 20 prosent i lønn, i stedet for å sparke 20 prosent av dem. Da visste vi også at markedet ville komme tilbake igjen, og at vi da kunne gå opp i lønn på et senere tidspunkt. Slik reddet alle hverandres arbeidsplasser. Involvering er noe av det viktigste! Involverer folk i problemstillingen ved å intervju alle om hva som er viktig for dem. Husk at alle har forskjellig livssituasjon. Ta hensyn, så mye som mulig. Eksempel på en som er flink til det er Olsen i Stormberg: 25 prosent av hans ansatte har problemer, og bedriften går kjempebra.

Se fremover

Hva gjør du så for å forhindre flere kriser?

Jo, ha alltid en plan B. Dere må vite hva som bør skje om dere mister deres største kunde, mener Tønnes Thomstad. Som eksempelet med laksenæringen som mistet Russland, men snudde seg mot andre markeder. Hva skjer hos dere, om rammebetingelsene endrer seg?

– Jeg syns Helge Lund og styret i Statoil har gjort en elendig jobb med dette, fordi de definerer seg som oljeselskap, mens de jo egentlig er et energiselskap. Du MÅ jobbe med alternativer. Det har ikke de vært innom i det hele tatt. Den eneste linken de hadde til virkeligheten var brennstoffsalg, gjennom Statoil Fuel and Retail som de solgte til Canadiske Alimentation. Hvor er de når alle går over til elbil eller når andre endringer av kjøpsadferd skjer? Spør Thomstad retorisk. Derimot har han sansen for den måten Kjell Inge Røkke har utviklet sine selskaper, ved å ta

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 61

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 62

❉ TEMA ENDRINGSLEDELSE – FRA KRISE TIL SUKSESS

– SE PÅ FOTBALL-LAGENE SOM OVERBETALER PRIMADONNASPILLERNE. DE BURDE SPARKE ALLE, VISE DEM BUDSJETTET OG SI «DETTE ER DET VI HAR Å SPILLE FOR, VI MÅ FAKTISK VINNE FOR Å BETALE REGNINGER».

Deretter begynner vi på likviditeten og alt det andre. Det samme kan du egentlig gjøre med styret: Er det ingen som har flammer i øynene, bytt ut hele gjengen.

Selv om det så klart er det beste å ha kontinuitet.

Lederen i en krise

inn gode ledere på laget, og utvikle porteføljen basert på innsikt. Selv forteller han om en episode han var igjennom som styreformann i Professional Systems for mange år siden.

– Vi mistet Word Perfect, som vi hadde 70 prosent av det nordiske markedet på.

Ledelsen datt sammen i avmakt. Jeg tok med meg hele ledergruppa på samling. Der spurte jeg dem: Hva var det som gjorde dere til en suksess? Var det Word Perfect i seg selv? Nei, det var jo ikke det. Det var fordi de var flinke til å ta inn og løfte et produkt. Så året etter fant vi, og tok inn, auto-CAD, og snudde til overskudd på ett år. Vi brukte ikke tid på å gråte over WP. Videre forteller han at er det viktig å fortsette med involveringen av dine medarbeidere, få signaler fra kunder og konkurrenter, og ha en kontinuerlig revisjon.

– Følg med og vær ydmyk, det går fort utfor om du tror du er verdensmester, sier Thomstad.

Tønnes Thomstads aller første trekk, når han går inn i en kriserammet bedrift:

– Jeg ser på folka. Er det noen der som tror? Jeg lytter til dem, intervjuer dem.

62 : LEDERNYTT 2014

Det aller verste for deg som er leder, er å miste troen på det du holder på med.

Når alt virker svart og umulig, foreslår Thomstad å gå vekk fra situasjonen. Gå deg en tur, dra på stranda, og fokuser på at verden egentlig er fin. Se på det langt utenfra. Tenk på hvor heldige vi er, som bor i Norge.

– Se ting i perspektiv! Folk får panikk kun fordi de graver seg inn den negative situasjonen, beroliger Thomstad. Han understreker også at om du skal lede folk, må du være glad i folk. – Ellers får du ikke troverdighet, og ingen løsninger, konkluderer han.

– Og noe annet... hvor lenge tror du at du klarer å gå, om du må, uten mat og vann? Spør han plutselig journalisten, som plumper ut med «Tja, fem timer, kanskje?».

Thomstad lener seg tilbake i stolen.

– Om du er nødt, klarer du fire døgn.

Og er vi to som går sammen, klarer vi enda lenger. Så om du får deg et buddysystem, finner noen du stoler på som du kan lene deg til i denne prosessen, tåler du mye mer og klarer mye mer. Likeledes, få medarbeiderne til å tro at de kan mer, så kan de det. Tenk på at vi mennesker leser gjennomsnittlig 300 ord i minuttet, mens potensialet er 20 000!

Thomstad nevner at du med mental trening, nevro-lingvistisk programmering, kan la hjernen finne løsningen mens du sover. Om du innstiller deg på at du SKAL finne en løsning, da kan du gå deg en tur, eller ta deg en blund. Løsningen kommer garantert.

– Husk også at når vi er stressa, tar vi ikke frem kunnskapene. Skap et miljø som gjør at folk fortsatt har hjernekapasiteten i orden. Folk løper fort når du skremmer

dem, men de finner ingen løsninger eller tenker særlig bra da, sier Thomstad.

Hvem spør du om hjelp?

Er bedriften din i krise, og du trenger noen innspill og litt støtte, hvem går du til da?

– Det er nok ikke så mange steder å gå til, innrømmer Thomstad. Han understreker heller at du bør involvere styret ditt, eierne, og eventuelt andre investorer som har vist interesse for selskapet.

– I hvert fall ikke gå til banken! Det kan virke helt motsatt, de ser plutselig risikoen og strammer inn. Skaff heller ekstra likviditet når det går bra, råder Thomstad.

Imidlertid finnes det noen gode ressurspersoner som kan hjelpe deg. Thomstad anbefaler å spørre noen som har vært i krise før, og kommet seg igjennom det; de vil høyst sannsynlig ha noen å anbefale som har hjulpet dem. Han anbefaler heller ikke å kontakte de store konsulentselskapene.

– Når det gjelder finansieringen – hvis du er i krise og har et godt forretningsfundament, bør du ta tak i investorene og eierne. I tillegg finnes det mange venture-selskaper og investeringselskaper.

Har du et nordisk perspektiv, finnes en god del for de som har en verdi på mellom 100 millioner og 2 milliarder. For småbedrifter derimot, er det nok bare å selge hytta, konkluderer Thomstad. ❉

Thomstads favorittbok om ledelse: «Ledelse, organisasjon og kultur», Torodd Strands grundige bok på 600 sider tar for seg alle de viktigste forskningsresultatene om ledelse. Når det er sagt, mener jeg at de aller fleste ledere egentlig vet nok om ledelse, men de utfører det ikke!

Det er som i ordtaket: Han kunne si hest på ti språk – og da han skulle ri kjøpte han en ku.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 63

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 64

❉ TEMA ENDRINGSLEDELSE – FRA KRISE TIL SUKSESS

Stødig gjennom turbulensen Eivind Roald ble ansatt i ledelsen i SAS få måneder før de var på nippet til å gå konkurs.

Fortellingen om Skandinavias største flyselskap som gikk direkte fra en nesten-styrt til å fly høyere enn noen gang før, er spennende som en thriller. Les Eivind Roalds historie fra innsiden, og lær av SAS' gjennomførte håndtering av krisen!

TEKST: CECILIE MOSSIGE. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

I

et nøkternt møterom nær Fornebu, sitter SAS' konserndirektør Eivind Roald opplagt og smilende. Det norske hovedkontoret har skrumpet inn til ganske få ansatte etter krisen de var igjennom i 2012, og mesteparten av administrasjonen er flyttet til Sverige.

Utenfor faller duskregnet mykt.

– Kort historiegjennomgang, sier Eivind Roald og lener seg litt frem i stolen. – I

april 2012, på det andre konsernledermøte jeg var med på, ble det lagt frem et underskudd på 1,1 milliard. 2012 startet igjen med underskudd, slik de seks foregående årene hadde sluttet. Vi måtte reforhandle en del lånefasiliteter dette året, for flyselskap er svært kredittavhengige. Tenk for eksempel på askeskyen, med alle kansellerte avganger og de enorme utgiftene som påløper i en slik sammenheng. Altså: Vi

ville reforhandle, men bankene sa egentlig nei. Det var for høy risiko. De sa rett ut at den eneste grunnen til å ville gå videre med oss, var om vi viste omstillingsplaner de kunne tro på. For oss var konsekvensene slik, at uten kredittfasilitetene ville ikke styret kunne signert på et going concern, og da måtte styret ha kastet kortene.

Roald reiser seg, og tegner en graf på tavlen, en liggende S. – For alle flyselskaper er det slik at inntekten fluktuerer gjennom året. Slik var det også for SAS, men i tillegg hadde SAS flere andre utfordringer. Kostnadene var for høye og kostnadene var konstante, uavhengig av inntektsutviklingen. I tillegg hadde vi alt for lav produktivitet. På toppen av dette hadde vi en veldig uklar strategi: På den ene siden var vi litt copycat av Norwegian, vi ville være like billige og kule, men samtidig også ha de businessreisende. Vi slet både med kundetilgang og med å tjene penger.

Ja, de penga...

Tidligere har Eivind Roald vært direktør i HP Norge, og før dette vært inne i diverse selskaper helt siden han var 23 år gammel.

– Nå er jeg 48. Aldri tidligere har jeg vært innom en industri som tjener så ekstremt 64 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 65

Fakta Eivind Roald: Roald, 48 år, er konserndirektør for kommersielle tjenester globalt i SAS og har sittet i konsernledelsen siden 2012. Tidligere adm. dir. for HP Norge gjennom åtte år, før dette erfaring fra blant annet Accenture. Gift med Cathrine og har to barn på 17 og 19 år.

SAS norske konserndirektør, Eivind Roald, har tatt selskapet gjennom turbulensen, men vet at mange endringer gjenstår.

LEDERNYTT 2014 : 65

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 66

❉ TEMA ENDRINGSLEDELSE – FRA KRISE TIL SUKSESS

SAS er gjennom turbulensen, og tjener nå penger igjen.

PÅ DEN ENE SIDEN VAR VI LITT COPYCAT AV NORWEGIAN, VI VILLE VÆRE LIKE BILLIGE OG KULE, MEN SAMTIDIG OGSÅ HA DE BUSINESSREISENDE. VI SLET BÅDE MED KUNDETILGANG OG MED Å TJENE PENGER.

Hva bør man absolutt ikke gjøre om bedriften er i krise?

– Dette er nok veldig industrispesifikt og selskaps-spesifikt, men man må aldri undervurdere medias makt til å skape bilder. Å miste kontroll på prosessen er nok noe av det farligste for kjente merkevarer.

For oss spesielt hadde dette vært om vi hadde undervurdert kraften i fagforeningens styrke.

Det ville vært farlig. De må med på laget. Jeg ser at vi nok kunne hatt en annen tilnærming i forholdet til dem, vi kunne ha involvert dem enda mer. I ettertid har vi måttet lege noen sår der. Enkelte føler seg nok overkjørt, og det må vi rette opp i.

Det er viktig at inkludering skjer på en god måte.

66 : LEDERNYTT 2014

lite penger som dette. Det er ytterst utfordrende, men jeg må innrømme at jeg også blir gira av det, smiler Roald. Han forteller at ROIC for verdens flyselskaper er minimal. Det paradoksale er at mens de færreste flyselskaper tjener penger, tjener hoteller, parkering, tax-free og Avinor masse penger.

– Grunnen til at de er der er jo oss, men vi tjener ikke noe. Første halvår i år hadde Norwegian et underskudd på cirka 1 milliard svenske kroner, og vi på 1,1 milliard.

Snuoperasjonen SAS var igjennom, gjorde at de på 12 måneder snudde fra årevis med underskudd, til at de i 2013 gikk med overskudd for første gang på seks år.

I år har også flyselskapet lovet at det skal gå med overskudd, om det så blir lite. To år med overskudd på rad, er det ingen som kan huske når det skjedde. I 2013 var gjennomsnittlig overskudd hos flyselskaper i Europa 1,3 prosent. SAS hadde 3,4 prosent – nesten tre ganger så mye.

Klar til avgang

6. og 7. juni 2012 lanserte konsernledelsen i SAS omstillingsplanen. Den tok for seg rundt ti ulike områder, som å endre avtaleverket for de flyvende så de måtte jobbe mer, bedre utnyttelse av flyene, mer outsourcing av både bakkevirksomheten og call center, salg av Widerøe, og sentralisere administrasjon og back office til Sverige.

– Omstillingsfasen ble kalt Next Generation. Det var tydelig at denne planen var så omfattende, at det å forhandle med de flyvende, uten å gå ut offentlig, ble vanskelig. Vi visste at allerede den første timen vi gjorde dette, ville det gå ut til samtlige medier. Denne november-uka i 2012 ville bli den vanskeligste i SAS' 60-årige historie. Alt måtte være klart på forhånd og planlagt, forteller Eivind Roald.

– Vi visste også at vi kunne drive vår planlagte retorikk i mediene i maks en uke, men så ville kunder og leverandører begynne å stille spørsmål, og vi kunne gå inn i en mediespiral uten kontroll, fort-

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 67

SNUOPERASJONEN SAS VAR IGJENNOM, GJORDE AT DE PÅ 12 MÅNEDER SNUDDE FRA ÅREVIS MED UNDERSKUDD, TIL AT DE I 2013 GIKK MED OVERSKUDD FOR FØRSTE GANG PÅ SEKS ÅR.

setter Roald. Han forteller at konsernledelsen derfor måtte ha en ytterst gjennomtenkt plan. De utarbeidet planer for alle tenkelige scenarier. I bunnen lå grundige, fundamentale analyser på hva som var problemet deres, alt var faktabasert, det var ingen hypoteser. – Vi greide på denne måten å få organisasjonen til å virkelig forstå alvoret.

Roald forklarer videre at det nå kun dreide seg om planlegging. Hva hvis fagforeningen sa nei? Hva hvis bankene ikke ville være med? Hva om styret sa nei? Ledelsen planla derfor også for et konkurs-scenarie.

– Jeg var med i teamet som planla stengingen av selskapet, det gikk under navnet Project Orange. Der satt vi rundt 30 personer, og detalj-planla helt ned til hvert minutt, om det ikke skulle gå. Det er

ganske spesielt å planlegge sin egen begravelse, så å si. Vi hadde til og med laget ferdig plakatene som skulle henge på Gardermoen, skrevet alle tenkelige Q & A for websidene, og formulert pressemeldinger. Alt var klart for en konkurs, forteller Roald. Videre hadde de satt en tydelig tidsplan for det hele. – I en konkurssituasjon har man også ansvar for ikke å sløse bort eiendeler. Da måtte vi i tilfellet trykke på konkursknappen tidlig på morgenen, klokken 05.00. På det tidspunktet befinner de fleste flyene seg her i Skandinavia, eller på vei inn til Skandinavia.

– Så startet en helvetesuke jeg aldri vil glemme. Det var full fres 24/7. Vi fikk til en avtale med de flyvende. Det var det desidert vanskeligste. Outsourcingene var ikke vanskelig rent teknisk, men hadde de flyvende

satt seg på bakbena, hadde vi måttet lukke selskapet. Og etter at avtalene var signert begynte den virkelig vanskelige jobben: Å implementere det. Der er vi enda. Øvet seg på storm

Ledelsen var også klar over at SAS var en sterk merkevare, og dermed kom til å få høy grad av medieoppmerksomhet. De tok derfor ansvar for å være godt forberedt, og la en helt detaljert plan om hvem skulle være hvor, og si hva, på hvilket tidspunkt.

– Vi utarbeidet en detaljert kommunikasjons-plattform, og trente oss på å formidle budskapet. Hele konsernledelsen møttes i København i et treningsstudio for TV. Det var realistisk og brutalt, med erfaren journalist som stilte alle de problematiske spørsmålene. Dette ble

Hvordan oppdage faresignalene i tide?

Eivind Roald og SAS har snevret inn fokus. Nå konsentrerer de seg om kjernen: Kundene som reiser ofte.

– EN ENESTE MÅTE: Ha gode analyseverktøy. Forstå sammenhengen mellom flere datapunkter, bruk Big Data.

Informasjonsalderen gir oss enormt med innsikt, og vi må utnytte den til å forstå mønstre, ellers kan det gi ubehagelige overraskelser. Selv små mønsterendringer får enorme konsekvenser hos oss. Jeg følger nøye bookingmønsteret, og har rullerende oversikt over antall passasjer, til hvilken pris og hvor de booker hen. Slik er vi kjapt ute med å se lønnsomhet.

Om noe skjer utenfor vår råderett, som at flyet vårt plutselig ikke connecter med en ferge i Stavanger, ja, da rapper Norwegian kundene med en gang om de er bedre på dette.

Vær tett på tallene! Det gjelder alle i organisasjonen.

LEDERNYTT 2014 : 67

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 68

❉ TEMA ENDRINGSLEDELSE – FRA KRISE TIL SUKSESS

sendt på skjerm til resten av ledelsen og spesialister i kommunikasjonsstrategi, som virkelig ga deg beskjed om hvor skapet skulle stå. Slik ble det tydelig hva som var bra – innhold, kroppsspråk, måten det ble sagt... vi måtte gjøre det om igjen og om igjen, helt til budskapet satt.

Så fordelte vi arbeidsoppgavene. Jeg skulle være den norske representanten. Sammen med Trond Giske gikk vi rundt i alle medier kontinuerlig. I etterkant har vi fått tilbakemeldinger fra mange eksternt om hvor tydelig og konsistent vi var i bud-

kunne ikke drive slik lengre. Eivind Roald pauser, og tenker seg litt om.

Snuoperasjonen

– Enda er vi ikke ferdige med transformasjonene. Vi har kommet et stykke på vei men har langt igjen. Det første fjellet vi besteg, lyktes vi med fordi planene var klare på forhånd, vi hadde trent, vi var samkjørte, vi hadde klare ansvarsområder.

Alle fokuserte på dette, og leverte på dette.

Budskapene var faktabaserte, hele tiden, understreker Roald. Han forteller videre, at

PÅ EN MÅTE ER DET GANSKE UTFORDRENDE Å PÅ DØDSLEIET SE FOR SEG AT MAN SKAL GJENOPPSTÅ, MEN FOR MEDARBEIDERNE ER DET VIKTIG Å VITE HVA SOM SKJER, NÅR MAN KOMMER UT AV TUNNELEN. skapet, selv om det var et vanskelig og brutalt budskap. Dette var ene og alene fordi vi var forberedt, både ekstern og internt. Vi visste dessuten at vi måtte igjennom ringen av ild for å komme videre, vi

Eivind Roalds beste råd, til ledere av en bedrift i krise: n Forstå de ulike konsekven-

n

n

n

n n

sene av forskjellige veier du ønsker gå. NB: Faktabasert.

Bygg opp en faktabeskrivelse av hva som skjer om du ikke gjør noe.

Få organisasjonen til å realistisk se hvordan dette henger sammen.

Ha en klar visjon om hva du vil. Ha en tanke på alt, og stå løpet ut.

Vær ekstremt forberedt. Tren på ulike scenarier.

Ha en ledergruppe som ikke stikker av eller hogger deg i ryggen. Du må vite at de er med, før du begynner. De må få beskjeden: Dette er krig, blir du med eller ikke? De kan ikke gå midt i krigen.

Bind dem sammen, og få dem til å både akseptere situasjonen og hvor dere skal.

68 : LEDERNYTT 2014

da alle de nye avtalene og omstillingen var på plass, var det ikke akkurat noen champagnefeiring.

– Det var heller en visshet om at det er nå jobben starter. Fra setninger på powerpointer til å faktisk realisere punktene er det mye jobb. Det var en virkelig tøff overgang. Hele november og frem til sommeren 2013 var en eneste stor kraftanstrengelse, og suksessen skal tilskrives en stor organisasjon som sammen har tatt ansvar og levert, forteller Roald.

Dessuten, en snuoperasjon dreier seg virkelig om å snu. I det ligger at man ikke kan fortsette på samme kursen, men gjøre det radikalt annerledes. Alle i konsernet måtte skjønne at de nå hadde en helt ny virkelighet der ute, det var som en krig, og den måtte de bare vinne. Konsernledelsen i SAS hadde derfor lagt opp til en heftig take-off mot sitt nye mål.

– Det nytter ikke tro at du kan bare spare deg til suksess, en ting er å spare, men du må også investere. Vi hadde derfor lagt opp en bevisst markedsstrategi. To dager etter at de nødvendige avtalene var i boks, gikk vi ut med helsides annonser.

Det var bildet av et fly, og en tekst som sa tusen takk til alle våre kunder og ansatte, som et synlig bevis på vår takknemlighet.

Dagen etter den var på trykk, igangsatte vi en av de største salgskampanjene noensinne. Vi lanserte 30-40 nye ruter. Det kunne se ut som vi rett og slett ekspan-

derte helt vilt, men strategien var helt bevisst, vi skulle vise proaktivitet og offensiv holdning. Så da var det rett opp i Dagsrevyen igjen, pressen ble veldig overrasket. Det at alt var forberedt så grundig, gjorde at vi snudde, på få dager, fra bare negative til bare positive overskrifter.

Roald forteller om en omdømme-graf som gikk rett i taket, og faste kunder som kom med tårer i øynene, klemte cabincrewet og ga dem blomster. Den måneden ble måneden med desidert størst kundetilfredshet.

– De som var ute og jobbet, i frontlinja vår i lufta og på bakken, de leverte noe vanvittig da. Det var helt fantastisk, smiler Eivind Roald.

I stormens øye: Hvor skal dere?

Selv mener Eivind Roald at det aller viktigste for en leder som befinner seg i en slik prosess, er å ha fokus, kombinert med en klar visjon av hvor man vil.

– Særlig det siste der. Om vi skulle være kritiske til oss selv, må jeg ærlig si at vi ikke var tydelige nok med tanke på hvor vi skulle som selskap. På en måte er det ganske utfordrende å på dødsleiet se for seg at man skal gjenoppstå, men for medarbeiderne er det viktig å vite hva som skjer, når man kommer ut av tunnelen. Først utpå vårparten klarte vi tydeliggjøre vår strategi som skulle fokusere på de som reiser mye og lansere vår visjon: «We make life easier for Scandinavia’s frequent travlers». Da vi så fikk jobbet frem denne visjonen, og kommunisert den, sa jo alle medarbeiderne og kundene at de kjente at visjonen var sann, modig og ambisiøs. Vi fant at vi skal jo ikke være til for alle... det er kanskje litt politisk ukorrekt. Vi vil prioritere de som reiser mye. Du erfarne reisende, deg skal vi konsentrere oss om og fokusere på.

Det er oss. Ikke sant, vi boarder på et kvarter, våre kunder er erfarne. Det tar ikke en halvtime som hos visse andre. Vi tilbyr lounger og fast tracks så mennesker som reiser mye kan spare tid. Akkurat dette skulle nok vært satt før kraftomstillingen, det hadde vært bedre for vår egen organisasjon.

Personlige erfaringer

Selv om Eivind Roald tidligere har vært administrerende direktør i 8 år i HP,

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 69

Konserndirektørens beste råd: Vær ekstremt godt forberedt, og ha en plan for alle scenarier.

LEDERNYTT 2014 : 69

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 70

❉ TEMA ENDRINGSLEDELSE – FRA KRISE TIL SUKSESS KONA ER EN AV MINE ALLER BESTE COACHER, DET ANKERET SOM GJØR AT JEG KLARER STÅ LØPET. NÅR DET STOD PÅ SOM VERST VAR DET JO IKKE AKKURAT HURRAROP OG CHAMPAGNE, MEN VIRKELIG ÆRLIGE BESKRIVELSER TILBAKE

Eivind Roalds råd for å unngå ny krise: Bruk Big Data kontinuerlig, og let etter endringer i mønstre. og sittet i flere andre ledende posisjoner, mener han at han aldri tidligere har lært så mye på så kort tid.

– Vi satt altså med verdens største investment bankere, rådgivere, topppolitikere, og konsernstyret, og skulle fatte beslutninger. Hva er rett? Hvilke konsekvenser får det? Det var utrolig lærerikt.

Vi hadde gjort en rekke beregninger på konsekvenser av fallende salg. Det som overrasket meg da, var at markedsimpacten ikke kom før det hadde gått en uke. Kundene var der som vanlig en hel uke etter de første store negative nyhetene, og smellen kom først i helgen. I helgene er det egentlig også lite booking, så det var ikke så hardt som ventet. Omsetningen falt dramatisk prosentvis, men ikke så mye som jeg trodde. Da det skjedde, gikk vi gjennom 14 ulike kpi-er: Cashflow, aksjekurs, tilbakemeldinger og slikt, alt var veldig strukturert. Tilbake til dette med planlegging; det at vi hadde en metodisk tilnærming til alle scenarier, reddet oss fra å miste kontroll. Det var det vi fryktet 70 : LEDERNYTT 2014

mest, men det skjedde ikke. Vi hadde planer for alle scenarier, og til og med planer for å takle det vi ikke hadde planer for.

Når det gjelder hvordan han klarte holde driven og positiviteten oppe i den turbulente tiden, forteller Roald at teamet hans generelt var så høye på adrenalin, og så forberedt, at de ikke trengte noe ytterligere motivasjon i denne fasen. I perioden før det braket løs, gikk de nærmest og hoppet av energi før de fikk kommet i gang med gjennomføringen. Da visste kun konsernledelsen, styret, sentrale tillitsvalgte og våre eiere hva som ville skje, resten av organisasjonen var fremdeles lykkelig uvitende.

– Etter det hele var igang, var det en opptur at markedet ga så massive positive tilbakemeldinger. Dessuten er jeg veldig positiv av natur. Jeg starter alltid ledermøter med en god nyhet; som at vi har signert en kontrakt, vunnet over en konkurrent, fått tilbakemelding fra en god kunde eller lignende. Man må motivere, det funker ikke med pisk. Jeg har enormt tro på å stake ut en retning, ha noe å tro på, gi folk en grunn til å gå på jobb. Det dreier seg om å tydelig å vise hvor vi skal,

men ikke hvordan man kommer dit. Bruke godfoten, som Eggen sa. Vi spiller på hverandres styrker. Vi har forskjellige styrker i teamet, men når vi er på team, så er vi på team. Prioriteringen er alltid selskapet, og ikke meg og mitt team. Vi må gi og ta.

Roald understreker også hvor viktig det er å ha støtte fra familien, i en så krevende fase.

– For å ha muligheten til et så ekstremt fokus, må en ha utrolig gode medspillere på hjemmebane. Jeg er så heldig å ha en fantastisk kone og veldig gode, støttende, tenåringsbarn. Vi er også på team hjemme, ellers er det ikke mulig å få det til i det hele tatt. Kona er en av mine aller beste coacher, det ankeret som gjør at jeg klarer stå løpet. Når det stod på som verst var det jo ikke akkurat hurrarop og champagne, men virkelig ærlige beskrivelser tilbake.

Den stabiliteten og støtten har vært avgjørende.

Selv har ikke Roald alltid sansen for ledere som ikke kan delegere og fristille seg når de har fri. Han mener du har et problem, når du ikke stoler på at du har et team som også kan få ting gjort.

– Dessuten trenger man få litt distanse.

Selv er jeg alltid opptatt av å ha ferie når jeg har ferie. Vi er jo bare mennesker vi og. Man kan lett få følelsen av at ledere er en type maskiner, men det er bare bullshit. Alle trenger tid av. ❉

Hva skal sikre SAS i fremtiden, i en global tøff konkurranse?

Vi skal fortsette å ta ned kostnadene.

Tilby flere produkter til våre kjernekunder, og forstå dem. Siste året har vi etablert fasttrack på de store innenriks-destinasjonene, det skal bli flere slike. Vi har etablert innenrikslounge på Gardermoen, til våren åpner vi en i Trondheim og så håper vi at Stavanger og Bergen følger etter. Målet er at vi skal gjøre livet ditt enklere, og tilrettelegge for jobbing i ventetiden.

Skape et community rundt selskapet, mer livsstilspreget Alle langdistanseflyene blir oppgradert med ny kabin. Januar: New York-ruten får flunkende nytt fly, med sengeplasser, store hd-skjermer, ny design. Dette produktet blander vi inn med andre gode skandinaviske merkevarer, som Hästens på puter og tepper for Business Class, glass fra Orrefors og Miklare-øl. Vi tar med en rekke andre produkter, for å styrke egen merkevare som kvalitet. Som når Apple tjener mer penger på apps enn på selve telefonen.

Kjernen er billetten, utenfor den kjernen skal vi tjene penger på tjenester, f.eks. at man kan kjøpe tilgang til loungen. I tillegg legger vi opp til mer bruk av teknologi og apper for å få oversikt over egen bagasje og lignende.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.57 Side 71

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 72

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING VIBEKE ARNTZEN FREDRIKSEN har 20 års næringslivserfaring fra økonomi, administrasjon og ledelse.

Gründer av All or Nothing Coaching. allornothing.no

Fra kostnad til ressurs!

La de ansatte få eierskap og dyrk frem stoltheten hos dine medarbeidere!

TEKST: VIBEKE ARNTZEN FREDRIKSEN [ FOTO: ISTOCK.COM ]

D

et er ikke noe nytt at vi mennesker trenger å bli sett og hørt. Får vi tilbakemelding på det vi gjør og hvem vi er, skaper det positive ringvirkninger som gir gevinst for bedriften.

I ET KUNDEOPPDRAG var tema «Vi løfter

blikket og ser oss selv i den store sammenhengen i vår bedrift». Da kom det overraskende opp blant annet disse utsagnene «Vi er en kostnad» og «Vi er en nødvendighet». Hvor mye motivasjon og mening får de ansatte ved å gå inn døra på jobben hver dag med denne «hatten på»? Og hvor lenge går det da før de blir utbrent og lei?

HAR DU TENKT PÅ hvilken «hatt» dine

medarbeidere har på? Det å se egen jobbrolle i en større sammenheng er en verdifull investering av tidsbruk for de ansatte. Det gir bedre forståelse, kommunikasjon og samarbeid, som fører til bedre resultater og mer stolthet for bedriften som arbeidsplass.

NÅR TEMA BLE JOBBET gjennom hos

kunden, kom det utsagn som «Vi smører 72 : LEDERNYTT 2014

maskineriet» og «Vi er gullbarrene i systemet», så fra å se seg selv som en kostnad ble de en viktig ressurs! Og med det kom også engasjement, endringsvilje og teamspirit!

HVERDAGSLIGE TILBAKEMELDINGER ER FOREBYGGENDE TILTAK SOM GIR MOTIVASJON OG ARBEIDSGLEDE.

at hver og en ser at de er en viktig brikke i puslespillet, uansett hierarki og rapporteringsvei.

ANERKJENN den enkelte medarbeider for

jobben denne gjør, for kompetansen de har, og for deres personlige egenskaper. Gi dine ansatte et løft via konkrete og tydelige tilbakemeldinger som gir den ansatte følelsen av å være verdifull, samt mulighet til videre utvikling. Det får positive ringvirkninger utover arbeidshverdagen! Du er da med på å skape trygge og endringsvillige ansatte. Det fører til mer motivasjon for jobben vi gjør og gjør at vi er villige til å yte det lille ekstra. Å gi er å få!

MIN ERFARING fra å være ansatt,

DET ER LITE som skal til for at det skapes

mellomleder og leder, er at de bedrifter som ikke ser viktigheten av at de ansatte involveres og anerkjennes, vil kanskje på sikt miste dyktige medarbeidere, oppleve økning i sykefravær, samt oppleve at arbeidsgleden blir fraværende.

positive ringvirkninger. Hverdagslige tilbakemeldinger er forebyggende tiltak som gir motivasjon og arbeidsglede. Vær en bedrift med glade ansatte som har det gøy på jobben, og som i tillegg skaper gode resultater for bedriften. Tenk vinn-vinn!

Stolte medarbeidere skaper bedre resultater! ❉

MITT RÅD er å sette av tid til å la dine

medarbeiderne ta eierskap til bedriftens visjoner og verdier og å synliggjøre den enkeltes rolle i en større sammenheng slik

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 73

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 74

❉ TEMA HMS

?#@*&!

HVORDAN HÅNDTERE

AVVIK

I BEDRIFTEN?

74 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 75

CAMILLA HOSKELSEN er rådgiver i Sticos innen HMS og HR. Hoskelsen er utdannet fysioterapeut og har bakgrunn fra bedriftshelsetjeneste, kommune og sykehus. www.sticos.no

Det er en viktig del av bedriftens HMS-arbeid å kunne håndtere avvik på en god måte. Internkontrollforskriften krever at virksomheter har et eget system for å håndtere avvik. En god avvikshåndtering vil bety færre avvik, bedre kvalitet, bedre sikkerhet og en god læring i organisasjonen.

TEKST: CAMILLA HOSKELSEN [ FOTO: ISTOCK.COM ]

Avvik – hva er det?

HMS-avvik kan beskrives som skader på personer, bygning, inventar eller utstyr samt forurensninger. Nestenulykker, altså hendelser som under andre omstendigheter kunne ha ført til skade på person, materiell eller miljø, skal også registreres som avvik og dokumenteres. Virksomheter kan også ha bransjespesifikke krav som de må avviksbehandle.

Virksomheter kan i tillegg ha behov for å registrere avvik fra standarder og interne/eksterne kvalitetskrav på produkter og tjenester, men dette er ikke regulert av internkontrollforskriften.

Hvordan skal vårt avvikssystem se ut?

Avvikssystemet skal sørge for at uønskede hendelser blir registrert, behandlet og rapportert for å forebygge og minimere sjansen for at ulykker, skader og miljøforurensninger oppstår eller gjentar seg.

Virksomheten bør også få en oversikt over problem og forbedringsområder samt kvalitetskostnader.

Tilpass hva du registrer som avvik og hvordan du bygger opp selve avvikssystemet ut i fra din virksomhets art og behov.

Tenk også over hva det er mulig å gjøre noe med samt hva som har gevinst for dere å ha en oversikt over når dere setter nivået for avviksregistreringen.

Det er viktig at avviksregisteringen er brukervennlig. At den oppleves som lett

å forstå, lett å bruke, lett tilgjengelig og ikke minst at den ansatte får tilbakemelding om tiltak. Da øker motivasjonen for å registrere avvik.

Bruk tid på å utvikle en bedriftskultur som er åpen og tydelig på at vi ønsker at alle bidrar med å melde inn avvik. Sett tydelige kvalitetsmål slik at avvik fra disse er lett å oppfatte. Det bør utarbeides en prosedyre for avvikshåndteringen i bedriften.

Hva har virksomheten å vinne på et godt avvikssystem?

Foruten å forebygge at avvik oppstår så er bedriftens avvikshåndtering en viktig kilde til læring og forbedring. Uønskede hendelser som håndteres uten at du dokumenterer hva som har skjedd kan føre til unødvendige utgifter for bedriften. Feil koster mye, både i forhold til unødvendig tidsbruk og i form av direkte kroner og øre. Ved at virksomheten registrerer hendelser og analyserer hvor og hvorfor avvik skjer kan dere iverksette de rette tiltakene for å hindre at samme type avvik gjentar seg. Et velfungerende avvikssystem bidrar til gode og trygge arbeidsplasser og verner om det ytre miljøet.

Roller og ansvar

Det er virksomhetens øverste leder som har ansvar for at avvik blir registrert, fulgt opp, satt i system og lukket. Den enkelte ansatte har plikt til å melde inn avvik til leder eller i avvikssystemet.

LEDERNYTT 2014 : 75

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 76

❉ TEMA HMS

AU!

Et avvikssystem har minst to roller: Avviksmelder og avvikshåndterer. De ansatte melder inn avvik og gjør dette til nærmeste leder, eventuelt med delegering til prosesseier eller andre, som håndterer avvikene.

Det er også en god praksis å utpeke noen med særskilt ansvar for arbeidet med avvik. For eksempel en kvalitetsfunksjon, funksjon/rolle med ansvar for internkontroll. Flere bedrifter har etablert en slik tredje rolle i avvikssystemet sitt: En kvalitetsfunksjon som koordinerer avvikshåndteringen. Kvalitetsfunksjonen mottar avvikene og videresender til den som er ansvarlig for å håndtere og behandle de ulike avvikene. Kvalitetsfunksjonen videreformidler også håndteringen av avviket tilbake til avviksmelder, sørger for lukking av avviket innen rimelig tid og kan sammenstille informasjon til avviksrapporter.

Fra avviksmelding til håndtering og lukking av avvik

En melding om avvik bør inneholde en enkel beskrivelse med tilstrekkelig informasjon om avviket. Å legge ved et bilde av avviket kan av og til være en veldig praktisk og nyttig tilleggsinformasjon.

Meldingen bør inneholde sted og tidspunkt for hendelsen, en beskrivelse av 76 : LEDERNYTT 2014

avviket, mulig årsak og vurdering av alvorlighetsgrad. Gi også innspill til tiltak som sier noe om hvilke strakstiltak som eventuelt er igangsatt. Estimer mulig kostnad for å lukke avviket. Det er også lurt å kategorisere avviket: er det for eksempel HMS avvik eller en kundetilbakemelding det dreier seg om?

Som leder mottar du avviket til behandling og er ansvarlig for å se på mulige årsaker til avviket, hvilke tiltak som bør gjøres og hvem som eventuelt er ansvarlig for å gjennomføre tiltakene.

Videre må det settes tidsfrist for gjennomføring av tiltaket. Du setter en prioritering på avviket ut fra alvorlighetsgrad og sett i sammenheng med andre avvik. Det må settes status for avviksbehandlingen (for eksempel under behandling, ferdig behandlet, lukket) og sørges for at en evaluering av gjennomførte tiltak blir gjort. Avviksmelder må få anledning til å følge det innmeldte avviket.

Først når tiltaket er ferdig utformet og implementert settes status til «lukket» i skjema for avvikshåndtering. Du trenger ikke lukke avviket før du sender tilbakemelding om status til kvalitetsfunksjonen, da tiltak og implementering vil kunne ta noe tid.

Hvis avviket, ut fra alvorlighetsgrad

eller stor fare for gjentagelse utgjør en risiko bør det også overføres videre til risikovurdering og settes opp i handlingsplan. Avviksrapporter bør kunne sammenstille viktig informasjon om avvikene til bruk i HMS-, kvalitets- og forbedringsarbeidet til virksomheten. Ledelsen i virksomheten skal regelmessig gjennomgå slike rapporter. ❉

Tips til utvikling av et avvikssystem: Bygg opp et avvikssystem tilpasset din type virksomhet og hvordan dere er organisert.

Ha klare og tydelige kvalitetsmål og prosedyrer for hvordan dere håndterer avvikene.

Gjør det lett for ansatte å registrere avvik.

Gjør avvikshåndtering til en del av kulturen i bedriften.

Jobb systematisk og kontinuerlig med avvikshåndteringen.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 77

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 78

❉ TEMA HELSE OG TRENING

Finn tid til effektiv trening – Her er ekspertens beste tips Svenske Mårten Nylén (38) er en ettertraktet trener i hjemlandet, med navn som Spotifygründer Daniel Ek og musikkartisten Petter på sin klientliste. Han har også i fire sesonger sørget for å få deltakerne i Biggest Loser i form på svenske TV-skjermer. Her er Mårtens beste tips for å finne tid til effektiv trening i en hektisk hverdag.

TEKST: ISABELLE KARLSSON [ FOTO: LINNEA FRANK ]

SELV ER MÅRTEN over gjennomsnittet

aktiv, med sine elleve treningsøkter i uken.

På denne måten jobber han for å holde seg frisk, sterk og funksjonell. Han poengterer at det er viktig å lage en realistisk plan for sin egen trening for å klare å nå de mål og delmål som man setter seg. – Du må lage treningsplanen din så enkel at det ikke er mulig å mislykkes. Den må med andre ord være realistisk og gjennomførbar, sier treneren.

Planlegging, planlegging, planlegging, og trening du får godfølelse av, det er Mårtens oppskrift på effektiv trening.

– Å planlegge øktene ved å sette av tid til seg selv, er en effektiv måte å få mye ut av treningen. Også det å kunne være i aktivitet der man befinner seg kan gjøre treningen lettere å gjennomføre.

Mårten Nylén mener at nøkkelen til å lykkes er å tilpasse treningen etter seg selv. – Uansett hva man vil oppnå så må

Slik kommer du i gang: 1

Bestem deg. Hva vil du oppnå med treningen, og hva får deg til å føle deg bra? Gjør det du liker og det som får deg til å yte ditt beste.

2

Gjør det enkelt. Ta alltid utgangspunkt i dine egne forutsetninger, og den tiden du har til rådighet. Hold treningen enkel men effektiv.

3

Sett deg klare mål og delmål, og lag en realistisk

4

Sett av tid til deg selv. For å lage en ny vane må du

og gjennomførbar handlingsplan.

prioritere deg selv. Husk også på at dine egenskaper som sjef forbedres med god helse og trening.

5

Du blir mer effektiv. En god helse gjør at du orker mer, du kan prestere bedre, du blir gladere, mer positiv og minsker sjansen for sykdom og stress. Det handler om å kunne leve livet fullt ut.

78 : LEDERNYTT 2014

man starte med å si til seg selv: «Jeg vil!»

Og vil man så kan man. Det handler om å prioritere og trene på det man ønsker å utvikle, sier Mårten. ❉

Mårten Nylén er en ettertraktet trener i Sverige.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 79

LEDERNYTT 2014 : 79

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 80

❉ TEMA HELSE OG TRENING

Terje Martinsen, rådgiver i Oslo Bedriftsidrettskrets (OBIK), brenner for bedriftsidretten.

80 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 81

Friske ansatte er bedriftens ansvar En bedrift som bryr seg om helsen til sine ansatte, er en bedrift som fungerer bedre. Det mener rådgiver i Oslo Bedriftsidrettskrets, Terje Martinsen.

TEKST: CECILIE MOSSIGE. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO OG ISTOCK.COM ]

T

a grep. Vis at du bryr deg om Sunn konkurranse kollegene dine og har lyst til Bedriftsidretten er det tredje største forat de skal stråle av vitalitet, bundet tilknyttet Norges Idrettsforbund livskraft og overskudd, oppmed omtrent 300.000 aktive utøvere. Rundt fordrer Bedriftsidretten på 85.000 av disse er i Oslo. De tilbyr en rekke sin hjemmeside. Bedriftsidretten er den ulike aktiviteter, hvor man kan konkurrere både med seg selv og sammen i lag. eneste aktøren i norsk idrett som tilbyr – I våre idretter og aktiviteter ligger det idrettsaktiviteter tilknyttet jobben. Deres mye folkehelse. Vi tar faktisk det største visjon er «Et sprekere Norge». Terje Maransvaret for at den voksne befolkningen tinsen, rådgiver i Oslo Bedriftsidrettskrets (OBIK), mener at bedriftene må ta ansvar i Norge er i bevegelse, sier Martinsen. for helsen til sine ansatte.

Oslo Bedriftsidrettskrets tilbyr 19 for– Det dreier seg om å få bedriften til skjellige aktiviteter, med fotball som den å fungere best mulig. De ansatte jobber største av lagidrettene og Skikarusellen TEKST: CECILIE MOSSIGE. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ] bedre når de er friske, er i god form og har i Holmenkollen som det største individuoverskudd, påpeker Martinsen. elle arrangementet. Terje Martinsen mener

at litt konkurranse internt i bedriften er godt for arbeidsmiljøet.

– Det er bra for samholdet at de ansatte gjør noe morsomt sammen. Det kan være artig å konkurrere med kolleger, og man blir gjerne bedre kjent med hverandre i slike situasjoner, sier Martinsen.

Han tror også at dette kan føre til at man blir tryggere på de man jobber sammen med, og at det sosiale miljøet på arbeidsplassen blir sterkere.

– De ansatte opplever det som regel positivt, uansett om man vinner sammen eller taper sammen. Konkurransen blir noe man samles om og engasjerer seg for sammen, sier han.

LEDERNYTT 2014 : 81

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 82

❉ TEMA HELSE OG TRENING – Nedgang i sykefraværet er en viktig årsak til å fokusere på økt aktivitet blant de ansatte, sier Terje Martinsen.

Idrettsgleden i fokus

Bedriftsidrettens medlemmer er fordelt på rundt 4.200 bedriftsidrettslag. Men ifølge Terje Martinsen er det plass til mange flere.

Han oppfordrer flere ledere til å øke aktivitetsnivået i bedriftene sine og prøve nye aktiviteter.

– Det er mange som er engasjerte i Bedriftsidretten, men det er absolutt rom for flere medlemmer. Ønsker man informasjon om oppstart og aktiviteter kan man kontakte oss. Vi kommer gjerne på besøk for å hjelpe til med å sette i gang, sier Martinsen.

Han mener det er viktig å motivere sine egne ansatte, men også å inspirere andre bedrifter til å bli mer aktive.

– Det er for eksempel mange i samme bransje som konkurrerer mot hverandre.

Det kan absolutt virke motiverende, da de fleste liker å bli pushet litt. Akkurat i kampens hete er det alvor, men selv om man taper går alvoret fort over. Her er det er idrettsgleden som skal komme først, understreker han. ❉

DETTE ER BEDRIFTSIDRETTEN:

Overskudd gir resultater

Bedriftsidretten viser til tall som peker på fordelene ved at de ansatte er i god fysisk form. En undersøkelse gjennomført på oppdrag av Ledernes Hovedorganisasjon i Danmark, viser at ordninger på arbeidsplassen som gir mulighet for mosjon og sunt kosthold gir gode resultater. Blant annet disse: • Overskudd til å få utført flere arbeidsoppgaver.

• Mer kvalitet i arbeidet.

• Nedgang i sykefraværet for de ansatte.

• Økt samhold og trivsel.

• Redusert personalutskiftning.

82 : LEDERNYTT 2014

Martinsen legger vekt på at en nedgang i sykefraværet er en viktig årsak til å fokusere på økt aktivitet blant de ansatte. Tall fra Statistisk Sentralbyrå viser et gjennomsnitt på 6,5 prosent sykemeldte i Norge (2. Kvartal 2014).

– Snittutgiften per sykemeldt ligger på 13.000 kroner hver uke. Med sprekere og sunnere ansatte er det en mulighet for betydelig innsparing. Vi har fått mange gode tilbakemeldinger fra bedriftene, både når det gjelder sprekere kolleger og bedre samhold og arbeidsmiljø, forteller Martinsen.

• Bedriftsidretten er knyttet til Norges Idrettsforbund og Olympiske og Paralympiske komité (NIF).

• Bedriftsidretten er organisert på regionalt og lokalt nivå gjennom 16 bedriftsidrettskretser, som er organisert etter fylkesgrenser.

• De organiserer over 50 idretter og aktiviteter over hele landet.

• Idrettens felles verdier er grunnsteinen for Bedriftsidretten.

Aktivitetene skal fremme glede, fellesskap, ærlighet og helse.

• Bedriftsidretten er en medlemsorganisasjon. Virksomheten er basert på frivillighet.

• De tilbyr et bredt spekter av ulike aktiviteter året rundt. I tillegg til tradisjonelle aktiviteter som fotball og innebandy, tilbyr Bedriftsidretten nasjonale aktivitetskampanjer og skreddersydde tilbud til den enkelte bedrift.

Kilde: www.bedriftsidretten.no

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 83

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 84

❉ TEMA HMS Pål Lillebø er siviløkonom, har master i HMSledelse fra universitetet i Stavanger og er daglig leder i Medco Bedriftshelsetjeneste som han driver sammen med gode kollegaer i Stavanger. www.medco-bht.no

HMS med Pål Lillebø!

IK MAT

IK Mat er et internkontrollsystem som alle næringsmiddelvirksomheter er forpliktet til å ha innført.

TEKST: PÅL LILLEBØ [ FOTO:ISTOCK.COM ]

Allergener – Matoverfølsomhet

Matinformasjonsforskriften (Gjeldende fra 13/12 2014) skal sikre at kunder får riktig informasjon om ingredienser i maten som kan forårsake overfølsomhetsreaksjoner.

Tanken bak det nye regelverket er at forbrukere har rett til å vite om det er noe i maten som de kan reagere på, og som eventuelt kan gjøre dem syke. Ifølge det nye regelverket er det 14 ingredienser (allergener) som eksplisitt må informeres om til kunden. Slik merking gjelder allerede for ferdigpakket mat, og skal nå også gjelde for ikke-ferdigpakket mat. ❉

Hvem må ha IK MAT?

Eksempler på grunnforutsetninger:

Alle virksomheter som produserer, transporterer, tilvirker/frembyr næringsmidler til konsum (Gjelder både mat, drikke og fôr) skal ha en internkontroll som er basert på HACCP prinsippene.

• Kontroll med kjølekjeden: Hvilken temperatur de ulike matvarene skal oppbevares i, hvilken temperatur kjølerom skal og hvor lenge en matvare kan oppbevares i romtemperatur • De ansattes personlige hygiene: Vask av hender, rent arbeidstøy • Rengjøring av lokaler, utstyr og inventar: Vask av gulv og vegger • Vedlikehold av lokaler og utstyr: Maling, reparasjoner • Fjerning av avfall: Avfall skal fjernes fortløpende • Skadedyrsikring: Sikre lokalene mot mus, rotter, insekter og andre dyr

Hva er HACCP?

HACCP er en forkortelse for Hazard Analysis and Critical Control Point. Oversatt til norsk: Risikoanalyse og kritiske styringspunkt.HACCP er et krav om å finne, utpeke og styre og kontrollere de kritiske punktene. HACCP forutsetter at grunnforutsetninger er på plass.

84 : LEDERNYTT 2014

LOVER OG FORSKRIFTER SOM REGULERER IK MAT: • Lov om matproduksjon og mattrygghet mv. (Matloven) • Forskrift om Internkontroll for å oppfylle næringsmiddellovgivningen (IK-mat forskriften) • Forskrift om næringsmiddelhygiene (Hygieneforskriften) • Forskrift om merking mv. av næringsmidler • Generell forskrift for produksjon og omsetning mv. av næringsmidler • Forskrift om sporbarhet av næringsmidler og fôr

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 18.58 Side 85

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 86

Dette bør du vite: 1. Vektlegg personlighet når du skal videreutvikle egne medarbeidere og når du skal ansette 2. Din objektive vurderingsevne under et klassisk intervju er mindre enn du tror 3. Ulike profilverktøy kan synliggjøre viktige personlig hetstrekk 4.Personlighet kan utgjøre forskjellen mellom to ellers like kandidater

86 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 87

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Vektlegging av personlighet – før og etter ansettelse Medarbeiderne er din aller viktigste ressurs, idet det er nettopp de som skaper grunnlaget for maksimal verdiskapning i organisasjonen. Derfor er det essensielt å satse på riktig kompetanse når du skal ansette. Men ordet kompetanse kan fort oppfattes for snevert. Personer fra samme utdanningssted og kompetansenivå kan likevel oppleves forskjellig på viktige områder. Forskjellene kan påvirke ikke bare hvor mye personen jobber, men også samspillet med kolleger, initiativ og holdninger til utfordringer mv.

TEKST: OLLE INDSETH, JEROEN SCHÜSSEL OG CATHRINE JOHANSEN BURE FOTO: ISTOCK.COM OG HEGGELI HELHETSMEDISIN

E

n viktig grunn kan være at de har ulike personligheter. Ifølge Store norske leksikon er personligheten en persons karakteristiske mønster av tanker, handlinger og følelser. Varige egenskaper så som temperament, behov og interesser danner et bilde av hva slags atferd du kan forvente av medarbeideren fremover. For å kunne forholde deg enda bedre til ulike personligheter, vil vi her beskrive noen profilverktøy du kan bruke som leder, om du nå skal ansette noen eller ønsker bedre å forstå en eksisterende medarbeider. La oss se på ansettelse først.

effektiv er nå egentlig denne metoden til å skulle velge den rette kandidaten? Som en metode for å vurdere kompetanse og egenskaper viser studier at den har lav treffsikkerhet. Siden vi alle utsettes for en nærmest uoverkommelig mengde informasjon hver dag, har hjernen vår utviklet en måte å forenkle og effektivisere den daglige bearbeidingen av disse inntrykkene på for at vi ikke skal bli overveldet. Denne effekten kan det være klokt å være klar over i en rekrutteringssituasjon, fordi vi på et vis kan bli «lurt» av vår egen måte å forholde oss til våre omgivelser på.

Ansettelse

Her er noen konkrete eksempler, som gjerne inntreffer samtidig:

Det klassiske intervjuet er fremdeles den seleksjonsmetoden som oftest blir benyttet i valg av ny medarbeider. Men hvor

1. Vårt førsteinntrykk av en person preger lett vår videre forståelse av vedkommende.

Vi vil, allerede etter få minutter, søke LEDERNYTT 2014 : 87

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 88

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

25% av alle CV-er i Norge inneholder sannsynligvis ulike typer «påplussinger». Dessverre finnes det en del personer som ikke skyr unna for juks for å oppnå det de vil. analyse på, f. eks. gjennom intervju av de ansatte, bruk av spørreskjema de ansatte fyller ut, samt informasjon som foreligger om stillingen fra før. Ideelt sett bør dette gjøres allerede i forkant av en stillingsannonse, idet jobbanalysen også vil kunne hjelpe oss å lage en god og presis annonsetekst. Selv om vi ikke går nærmere inn på de ulike metodene her, kan det være verdt å investere tid og ressurser i en grundig jobbanalyse for å sikre en god, effektiv og målrettet rekrutteringsprosess.

Testing

å registrere informasjon som bekrefter dette inntrykket. Annen og motstridene informasjon vil ikke bli vektlagt i like stor grad.

2. Vi tenderer til å like personer som likner oss selv; hvilken kandidat som blir best likt avhenger således av den som intervjuer, mer enn av personens kompetanser.

3. Vi tilskriver gjerne en person flere positive egenskaper i tillegg, dersom vi oppfatter at vedkommende allerede har én positiv egenskap vi verdsetter. For eksempel er det mange som kan tenke at pene og velkledde mennesker gjerne også er smarte og vellykkete.

4. Hvordan intervjueren fremstår i intervjuet vil ofte påvirke kandidaten. Dersom intervjueren er blid og imøtekommende, er sannsynligheten større for at en kandidat vil føle seg ønsket og vel. Vedkommende blir dermed tryggere og får mulighet til å fremstå som en bedre versjon av seg selv, heller enn om intervjueren hadde hatt en mer avventende holdning og gjort kandidaten utrygg og nervøs.

88 : LEDERNYTT 2014

Disse og andre psykologiske faktorer kan altså komme i veien for en objektiv vurdering av en kandidats kompetanser og egenskaper. Men heldigvis finnes det solide testverktøy for de som ikke stoler på sunn fornuft og god magefølelse alene.

Med gode testverktøy er du på god vei til å ha en objektiv, effektiv og standardisert metode å selektere kandidater på. Gitt at tester benyttes på rett måte, kan disse tilføre økt profesjonalitet og rettferdighet i vurdering av kompetanse. Dette kommer både bedriften og kandidaten til gode.

Men før vi kan teste en kandidat, er det viktig å vite hvilke egenskaper og kompetanser som er essensielle for å gjøre suksess i en gitt stilling og for å bidra til at virksomheten oppnår sine målsettinger.

Hva skal til for å kunne gjøre en god jobb?

En grundig jobbanalyse i forkant vil avdekke hvilke kompetanser og egenskaper som er avgjørende for å lykkes. Den tydeliggjør også hvilke målerverktøy som vil være mest hensiktsmessige å benytte i rekrutteringsprosessen, samt hjelper oss å holde fokus på hvilke spørsmål som er relevante å stille i et intervju. Det finnes ulike måter å gjennomføre en god jobb-

Etter en grovsiling av søkere på kompetanse, på bakgrunn av stillings- og kravanalysen, er tiden kommet for å kartlegge egenskapene til de mest aktuelle kandidatene. Dette gjøres best ved hjelp av en god personlighetstest, idet denne gir mer treffsikre resultater enn referansesjekk, cv og tradisjonelle intervjuer. Her må vi skille mellom kliniske- og arbeidspsykologiske personlighetstester. Kliniske tester, som måler tilstander forbundet med psykisk helse slik som f. eks. angst og depresjon, skal ikke brukes i rekrutteringssammenheng. Det er arbeidspsykologiske testverktøy som benyttes, hvor det er yrkesrelaterte egenskaper det søkes en kartlegging av; f.eks. om man trives best med å jobbe under press, eller om man har behov for struktur og forutsigbarhet.

Testen fylles ut av kandidaten selv, og vil således være en form for selvevaluering der han eller hun forteller om seg selv ved å ta stilling til ulike spørsmål eller utsagn om holdninger, egenskaper eller atferd.

Det er avgjørende at testen har gode psykometriske egenskaper, som høy reliabilitet og validitet og normering. Dette betyr henholdsvis, at testen må måle likt hver gang den benyttes, at den måler det den er ment å skulle måle, og at testresultatet må kunne sammenlignes med en gruppe som er relevant for den personen

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 89

som testes, f. eks. «ledere» eller «selgere».

Det bør også foreligge god testdokumentasjon.

Juks

For at du virkelig skal kunne stole på testresultatene er det videre er stort poeng at sannheten kommer frem. Dessverre finnes det en del personer som ikke skyr unna for juks for å oppnå det de vil. Så mye som 25 prosent av alle CV-er i Norge inneholder ulike typer «påplussinger». Det finnes også kandidater som forsøker å lure bedriften gjennom hvordan de skårer på en personlighetstest, ved å svare slik at man bevisst prøver å konstruere en ønsket og uekte profil ut ifra hva man tror bedriften er ute etter. Gode personlighetstester vil derimot, gjennom sin utforming, gjøre det vanskelig for kandidater å gjøre dette.

Til slutt vil du få størst utbytte av en personlighetstest når den brukes i kombinasjon med andre metoder for å måle kompetanse, som evnetester og bruk av strukturerte intervjuer. Vi går ikke nærmere inn på slike metoder her, men skal kort oppsummere et konkret testverktøy fra Cut-e, som vi som sertifisert bruker har god erfaring med.

Shapes

Shapes er et arbeidspsykologisk testverktøy som måler kompetansebasert, yrkesrelatert personlighet, og som kan brukes til seleksjon og utvikling på alle nivåer. Testen kommer i flere versjoner avhengig av

anvendelsesområde og målgrupper, som Shapes Basic og Shapes Executive. Førstnevnte er godt egnet for ordinære søkere og måler personens kompetanser og verdier innenfor jobbrelatert ansvarlighet, mellommenneskelige ferdigheter og personlige ferdigheter. En mer omfattende versjon som egner seg spesielt mot toppledere, mellomledere og ledere med lang fartstid, er Shapes Executive. Testen gir en detaljert vurdering av en persons kom-

Rådgiveren screenet disse med relevante evnetester, og stod igjen med tre kandidater som alle skilte seg ut med testresultater langt over gjennomsnittet. Disse gikk derfor videre i prosessen, hvor kartlegging av personlighetsprofilen ved bruk av Shapes var neste steg. Jobbanalysen viste at det var spesielt viktig med en ansatt som var veloverveid, analytisk og samvittighetsfull.

Testresultatene viste at en av kandidatene klart skilte seg ut på to av de tre nevnte

MEN FØR VI KAN TESTE EN KANDIDAT, ER DET VIKTIG Å VITE HVILKE EGENSKAPER OG KOMPETANSER SOM ER ESSENSIELLE FOR Å GJØRE SUKSESS I EN GITT STILLING OG FOR Å BIDRA TIL AT VIRKSOMHETEN OPPNÅR SINE MÅLSETTINGER. petanser og verdier innen hhv. innflytelse, nettverksbygging, gjennomføring, visjon og emosjonell intelligens.

Eksempel

For å illustrere nytten av bruk av personlighetstester i rekrutteringssammenheng, vil vi presentere et eksempel: En leder i en mindre bedrift var i behov av en ny medarbeider. I samarbeid med en rådgiver gjorde han en grundig stillings- og kravanalyse for å tydeliggjøre essensielle kompetanser og egenskaper for stillingen.

Stillingsannonsen ble utarbeidet basert på disse, så vel som metodene som ble vurdert som hensiktsmessige i den aktuelle prosessen. Da søknadsfristen gikk ut hadde ti aktuelle kandidater meldt seg.

personlighetsdimensjonene, mens en annen fulgte «hakk i hæl». En av disse to skåret også høyt på egenskapene omgjengelig, energisk og utadvendt, som var egenskaper lederen visste å sette pris på hos sine medarbeidere – uten at dette hadde direkte relevans for suksess i stillingen.

Kandidaten med minst matchende personlighetsprofil gikk ikke videre til et intervju. Med bakgrunn i testresultater kunne lederen derimot være trygg på at de to anbefalte kandidatene som stod igjen begge ville kunne gjøre en utmerket jobb for bedriften. Intervju og referansesjekk ville bli avgjørende for hvem av dem som ville få tilbudet. I tillegg var lederen opptatt av at kandidaten også ville passe godt

SKRIBENTER: Olle Indseth, Cathrine Johansen Bure og Jeroen Schüssel er alle tre tilknyttet Heggeli Helhetsmedisins avdeling for bedriftsrådgivning.

OLLE INDSETH er utdannet markedsøkonom og sertifisert NLP Master Coach, med fokus på utvikling av enkeltpersoner og mindre grupper, med mål å få mennesker til å lykkes, og gjennom gode prestasjoner, oppgaver og tiltak oppnå nødvendige mål og resultater. Blogg: «olleomhelhetsmedisin»: indseth.no

CATHRINE JOHANSEN BURE er psykolog med fordypning innenfor både klinisk voksenpsykologi og organisasjonspsykologi. Bred erfaring med behandling av ulike typer psykiske lidelser gjennom både individual- og gruppebehandling, samt erfaring med rekruttering og lederutvikling. Sertifisert bruker av Cut-e’s arbeidspsykologiske testverktøy.

JEROEN SCHÜSSEL er jurist og sertifisert CTI coach med internasjonal erfaring som leder, gründer og gruppefasilitator. Spesialisering innen utvikling av enkeltledere og teams med bakgrunn i personlighetstyper. Blogg: vetdumeghva.wordpress.com

LEDERNYTT 2014 : 89

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 90

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING for å komme til en enkel profil av din medarbeider. Diskusjon rundt profilen gjør i neste omgang samtalen mer konkret.

Det finnes mange forskjellige måter å gjøre dette på, og alle modeller har som regel noe for seg, så det spiller ikke så stor rolle hvilken du velger. Her er hva vi selv gjør en del ganger. Du lar medarbeideren kommentere seg selv rundt fire elementære egenskaper som hhv. inkluderende, entusiastisk, energisk og grundig. Denne matrisen viser også hvor dristig eller forsiktig, personen er, og hvor relasjons- eller saksorientert den er.

For å finne en del av profilen, for eksempel om graden av grundighet, kan du spørre:

1. «Hva legger du selv i begrepet «grundig»?

Hva betyr det for deg?»

2. «OK, hvor grundig er du selv i egne øyne på en skala fra 0 til 9?». La oss holde oss til eksempelet om grundighet.

DET FINNES KANDIDATER SOM FORSØKER Å LURE BEDRIFTEN GJENNOM HVORDAN DE SKÅRER PÅ EN PERSONLIGHETSTEST, VED Å SVARE SLIK AT MAN BEVISST PRØVER Å KONSTRUERE EN ØNSKET OG UEKTE PROFIL UT IFRA HVA MAN TROR BEDRIFTEN ER UTE ETTER. sammen med de andre ansatte. Trivsel på arbeidsplassen ville jo øke sannsynligheten for at kandidaten også ønsker å bli værende i bedriften over tid. Prosessen endte med at det var kandidaten som lederen fikk best kjemi med under intervjuet, som i dette tilfellet fikk tilbud om stillingen. Dette var kandidaten som skåret høyest på utadvendthet og omgjengelighet. At lederen helt til slutt valgte å fokusere på egenskaper som ikke ble vurdert som essensielle for stillingen var uproblematisk, nettopp fordi testresultater viste at valget uansett stod mellom to jevngode kandidater sett opp imot essensielle krav til stillingen.

Profilverktøy for eksisterende medarbeidere

La oss rette blikket over fra kloke nyansettelser til dine nåværende medarbeidere. De vil ønske å utvikle seg stadig videre og det er positivt også for virksomheten. Du fremmer videre utvikling gjennom nye 90 : LEDERNYTT 2014

utfordringer i ny og ne, samt å la medarbeiderne lære av sine erfaringer. Lærende organisasjoner har coachende ledere, som regelmessig stiller gode, åpne spørsmål. På den ene siden kan spørsmålene dreie seg om medarbeiderens omstendigheter, som inkluderer kolleger og slikt. Men enda viktigere er hvordan din medarbeider aktivt velger å forholde seg til alt dette. Ens indre verden er av stor betydning. Derfor må spørsmål også dreie seg om dominerende holdninger, tanker og atferd, som samlet sett fører til en del personlige egenskaper. De fleste ledere unngår eller utsetter slike samtaler. Delvis fordi de ikke er interessert i å lytte til svarene. Avhengig av interesse, evner og midler, kan du enten gjennomføre slike samtaler selv eller sette det bort til spesialister. Å snakke løselig om ulike egenskaper er en god start, men det gir langt større bevissthet og effekt om du bruker en konkret struktur, for eksempel et måleverktøy,

Når du har etablert profilen på dette punktet, kan du følge opp med utdypende spørsmål: 3. «Hva betyr din skåre i hverdagen når det gjelder grundighet? Hvordan vises det konkret?».

4. «Hva er dine sterke sider som person med din grundighet i det teamet du jobber?»

5. «Hvilken tilnærming er nødvendig når du som grundig person kommuniserer med en som er svært entusiastisk og har masse energi?»

6. «Hvordan skal du som «grundig og litt forsiktig» sikre deg at du får gjennomslagskraft i megling med en som er dristig og har masse kraft og energi?»

Målet med bruk av profilverktøy er å få personen til å lære seg selv enda bedre å kjenne, kunne gå ut i tredje person og se seg selv i kommunikasjon med andre. I tillegg er målet å finne metoder for en mer positiv tilnærming i kommunikasjon, både en-veis og mellom to eller flere personer.

Dette er spesielt viktig fordi det finnes ulike mennesketyper i hver organisasjon.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 91

Man snakker fort forbi hverandre og blir frustrert, når man, ofte ubevisst, vektlegger ting veldig ulikt. Den ene elsker kanskje detaljer og vil tenke seg om, mens den andre er opptatt av de store linjene og handler mye fortere. Et godt fungerende team trenger et godt samspill mellom slike, ulike kvaliteter. I tillegg til å få bedre selvinnsikt, kan dialogen basert på enkle måleverktøy føre til større forståelse og aksept for andre holdninger og tilnærminger.

Utviklingen hos medarbeidere når nye høyder der de begynner å sette pris på kvaliteter hos folk de kanskje ikke kunne fordra.

Enneagrammet

Mens du godt kan gjennomføre samtaler om sistnevnte profilverktøy i egen regi, kan det være nyttig å dra inn ekstern ekspertise når det dreier seg om mer omfattende og detaljerte metoder. En metode, som blir stadig mer kjent, er enneagrammet. Ifølge dette konseptet befinner

hvert menneske seg på ett av totalt ni mulige utviklingsnivåer, hvor nivå 1 er det øverste. Basert på ulike evner, livsvalg og utfordringer befinner de fleste menneskene seg trolig på eller rundt nivå 5, sånn midt på treet. Hvordan du reagerer på ulike utfordringer, hvor stresset du blir

solide forsvareren og den bedagelige fredsmekleren. Vi har trekk fra alle disse typene i hver av oss, men det er trekkene fra spesielt en av dem som dominerer og er mest synlig. Første steg er derfor å finne akkurat den. Du beholder samme personlighetstype livet ut, men kan med disiplin

DET HAR SOM REGEL EN BEVISSTGJØRENDE OG OPPMYKENDE EFFEKT NÅR ALLE ANSATTE I EN GRUPPE ELLER ARBEIDSTEAM FÅR IDENTIFISERT ALLE TYPENE RUNDT BORDET. og hvilken atferd det fører til, kan enkelt avsløre at du kanskje ikke befinner deg på høyeste nivå. På gjennomsnittlig utviklingsnivå, for eksempel nivå 5, viser ens atferd ganske typiske trekk som har ført til egne merkelapper for de ni typene, som her gjengis med et forklarende adjektiv: den selvkritiske perfeksjonisten, den selvutslettende hjelperen, den produktive fullføreren, den unike individualisten, den analytiske observatøren, den lojale skeptikeren, den entusiastiske livsnyteren, den

og bevisste knep lære deg å komme på et høyere utviklingsnivå, hvor du fungerer bedre og har større mestring og flyt. Det har som regel en bevisstgjørende og oppmykende effekt når alle ansatte i en gruppe eller arbeidsteam får identifisert alle typene rundt bordet. Det fører til større bevissthet om hvordan man blir oppfattet i ulike situasjoner og fører ofte til bedre og mer avslappet samspill. ❉

AFF SAmSPill & ledelSe med Paul moxnes Praktisk lederutvikling med faglig tyngde – januar 2015 Profesor Paul Moxnes har utviklet og drevet Samspill & ledelse i 20 år. nærmere fire tusen fornøyde deltakere har gjennomført programmet. i januar 2012 startet aFF Samspill & ledelse. Vi fortsetter suksessen og inviterer til et nytt program med oppstart 19. januar 2015 i oslo.

Hva kjennetegner programmet?

• Relevante praktiske øvelser • Skreddersydd psykologisk teori • Utforskning av spennende gruppedynamikk • 20 års norsk og internasjonal forskning omsatt til praktisk lederutvikling Hva vil du selv oppnå?

• Økt forståelse av samspill og ledelse i og mellom grupper • Større bevissthet på egen påvirkning, makt og innflytelse • Økt forståelse for hvordan du som person preger lederrollen • Større bevissthet om egne valg og beslutninger – hva er det egentlig som styrer oss?

• Kunnskap om innovasjon og kreativitet i grupper For mer informasjon, kontakt programansvarlig Kari Gystad på tlf: 90 02 85 25 eller se www.aff.no. Programmet starter 19. januar 2015

PaUl MoXneS

Morten eikeland

Foreleser

Fagansvarlig

oM aFF v/nHH AFF har drevet Solstrandprogrammet siden 1953. I tillegg tilbys bedriftsinterne lederutviklingsprogrammer, ledergruppeutvikling, mentoringprogrammer og organisasjonsutvikling. AFF har ca. 50 ansatte og kontorer i Bergen, Oslo og Stavanger. AFF/NHH er blant de 40 beste i verden på Financial Times årlige rangeringer av etter- og videreutdanningsprogrammer i 2009–2013.

LEDERNYTT 2014 : 91

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 92

❉ TEMA ØKONOMI

Et skikkelig

SkatteFUNN Men hva må til for å få støtte?

Om du aldri har hørt om SkatteFUNN er du i godt selskap. Ordningen ble innført i 2002 som en skattefradragsordning for næringslivets kostnader til forskning og utvikling (FoU).

Fremdeles er den ukjent for mange. Etter innføringen er det blitt utbetalt milliardbeløp gjennom ordningen. Mye av dette er samtidig kommet konsulent- og rådgivningselskaper til gode. De skriver omlag 20 prosent av søknadene. Hva er grunnen til dette? Er det for vanskelig å søke, og i så fall behøver det å være sånn?

TEKST: ÅGE ASKLUND [ FOTO: ISTOCK.COM ]

92 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 93

FOR Å KUNNE SØKE SKATTEFUNN MÅ BEDRIFTEN VÆRE REGISTRERT I BRØNNØYSUNDREGISTRENE OG VÆRE SKATTEPLIKTIG TIL NORGE.

S

om bedriftsleder er det mye å passe på i en hektisk hverdag. Tunge og krevende søknadsprosesser for å få offentlige midler er ikke det man kaster seg ut i med glede.

For å høre litt mer om ordningen og hvordan søknadsprosessen er, tok Ledernytt kontakt med avdelingsdirektør Sander J. Tufte i SkatteFunn-avdelingen og kommunikasjonsavdelingen i Norges Forskningsråd.

bedret vare, tjeneste eller produksjonsprosess som er nyttig for bedriften.

For å kunne søke SkatteFUNN må bedriften være registrert i Brønnøysundregistrene og være skattepliktig til Norge.

Bedriften er ikke nødt til å gå med overskudd for å kunne søke, da bedrifter som ikke er i skatteposisjon får støtten utbetalt gjennom skatteoppgjøret.

For å få skattefradrag eller utbetalt penger må bedriften ha et SkatteFUNNprosjekt som er godkjent av Forskningsrådet. Bedriften må også legge ved et revisorattestert skjema for sine prosjektkostnader i forbindelse med selvangivelsen. Det kan søkes om godkjenning for maksimalt tre år. De siste årene har omlag 80 prosent av de innkomne søknadene blitt godkjent.

SkatteFUNN er en indirekte støtteordning ved at støtten fremkommer som fradrag i skatt på kostnader knyttet til gjennomførte FoU-aktiviteter. Se forøvrig www.skattefunn.no

Hva er SkatteFUNN-ordningen?

Målet for ordningen og bruken av FoU-institusjoner

Dette er en ordning fra 2002 administrert av Norges Forskningsråd i samarbeid med Innovasjon Norge og Skatteetaten.

Ordningen er en skattefradragsordning for næringslivets kostnader til FoU. Små og mellomstore bedrifter kan få 20 prosent av prosjektkostnadene som skattefradrag gjennom skatteoppgjøret, mens store bedrifter kan få 18 prosent. Ordningen er rettighetsbasert og lovregulert, og gjelder alle bransjer og alle bedrifter uansett størrelse. Det er heller ikke noen begrensninger på tema for SkatteFUNN-prosjektet, så lenge prosjektet er målrettet, avgrenset og handler om å utvikle en ny eller for-

Forenklet og punktvis kan man ifølge hjemmesiden til SkatteFUNN si at målet for ordningen er å; 1. Bidra til finansiering av FoUprosjekter i bedrifter.

2. Bidra til økt nyskaping og innovasjon i norsk næringsliv.

3. Motivere til at de gode ideene realiseres.

4. Motivere norske bedrifter til å bli mer systematiske og målrettede i sitt FoUarbeid. 5. Stimulere til økt bruk av utviklingsarbeid og forskning som strategiske virkemidler for økt konkurranseevne.

Bedriftene velger selv tema for SkatteFUNN-prosjektet. For å nå prosjektmålene samarbeider bedriftene gjerne med FoUmiljøer. Tanken bak mer samarbeid mellom bedrifter og forskningsinstitusjoner er at det bidrar til kunnskapsspredning, idérikdom, innovasjon og mangfold i norsk næringsliv.

Mange bedrifter behøver ekstern bistand for å gjennomføre FoU-aktiviteter.

Disse kjøpes i ulike FoU-miljøer i Norge og utlandet. Benytter bedriften en godkjent FoU-institusjon kan fradragsrammen økes fra 8 til 22 millioner kroner per år. Hele beløpet fra 0 til 22 millioner kroner kan også benyttes til kjøp av FoU-tjenester.

Den samme rammen gjelder også ved kjøp av tjenester fra en godkjent FoU-institusjon innenfor samme konsern som din egen bedrift. Disse rammene er i Statsbudsjettet for 2015 foreslått økt til henholdsvis 15 og 33 millioner kroner.

Søknadsprosessen

Hvordan du som bedriftsleder oppfatter søknadsprosessen, om den er vanskelig eller tungvint vil sikkert variere. På SkatteFUNNs hjemmesider er prosessen beskrevet steg for steg. Der er det også gitt eksempler på utfylling av søknaden. Videre er det også lagt ut en video om søknadsprosessen. Søknadsprosessen dekker hele søknadsløpet fra forberedelser av søknaden, innsending og godkjenning, til informasjon om klagemuligheter, rapportering og ferdigstilling av SkatteFUNNprosjektet.

Forbered søknaden: Kjernen i Skatte-

FUNNs definisjon av FoU er at prosjektet må være målrettet og avgrenset. Ha som mål å fremskaffe ny kunnskap eller nye ferdigheter. Må dreie seg om utvikling av LEDERNYTT 2014 : 93

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 94

❉ TEMA ØKONOMI

Avdelingsdirektør Sander J. Tufte i SkatteFunn-avdelingen og kommunikasjonsavdelingen i Norges Forskningsråd. (Foto: Knut Dirk van der Wel)

nye eller bedre varer, tjenester eller produksjonsprosesser. Må være til nytte for bedriften. Alle de fire kriteriene må være oppfylt for å få godkjenning. Søkers rolle er å beskrive prosjektet så klart som mulig i søknaden slik at Forskningsrådet og Inno-

Det vil være avhengig av hvor godt prosjektet er planlagt før bedriften begynner med søknaden, og hvor mange personer som er involvert i søknaden. Bedrifter de har snakket med melder om at selve søknadsskrivingen kan ta fra et par timer

SKATTEFUNN ER ET SPRINGBRETT FOR Å KOMME I GANG MED DITT FORSKNINGS- ELLER UTVIKLINGSPROSJEKT I DIN BEDRIFT. vasjon Norge kan vurdere om prosjektet oppfyller kriteriene for SkatteFUNN. Etter at søknaden er sendt gjør Innovasjon Norge en første vurdering. Deretter sendes den videre til Forskningsrådet. De gjør en faglig vurdering av innholdet og kvaliteten i prosjektet, og avgjør om det oppfyller kriteriene.

Skatteetaten vurderer og avgjør bedriftens innsendte krav om skattefradrag basert på revisorattesterte kostnader knyttet til godkjente og gjennomførte aktiviteter i SkatteFUNN. I følge Forskningsrådet så vil normalt tidsbruk på utfylling av søknaden variere.

94 : LEDERNYTT 2014

til noen dager. Enkelte bedrifter sier at de bruker litt lenger tid, men da skyldes det gjerne at de planlegger prosjektet sitt samtidig med at de skriver søknaden.

Hva er avgjørende for å få søknaden godkjent?

Søknadsprosessen er som nevnt beskrevet på nettet, men hva er avgjørende for å få søknaden godkjent?

I følge Forskningsrådet gir Skattelovens § 16-40-2 med forskrift, rammer for hva som er et FoU- prosjekt i SkatteFUNN. Skal prosjektet godkjennes må følgende kriterier være oppfylt:

1. Prosjektet må være målrettet og avgrenset. Det betyr at hovedmål, delmål, problemstillinger og planlagte aktiviteter i prosjektet er tydelig beskrevet.

2. Prosjektets mål må være en ny eller forbedret vare, tjeneste eller produksjonsprosess. Det betyr at bedriften må beskrive på hvilken måte prosjektresultatet skiller seg fra eksisterende løsninger som finnes (eller ikke finnes).

3. Prosjektet må resultere i ny innsikt (Ny kunnskap eller nye ferdigheter).

Det betyr at prosjektets problemstillinger og planlagte aktiviteter skal gi innsikt som ingen andre har, og som er nødvendig for å realisere varen, tjenesten eller produksjonsprosessen.

4. Prosjektet må være til nytte for bedriften. Det betyr at prosjektet gir gevinster for bedriftens nåværende eller fremtidige virksomhet, enten i form av økonomisk gevinst, bedre måter å produsere på, miljøvennlig drift, at bedriften dyktiggjør seg som tjenesteleverandør osv.

For å få prosjektet godkjent er det ifølge Forskningsrådet viktig å få frem følgende i søknaden: 1. Hva skal du gjøre?

2. Hvordan skal du gjøre det?

3. Hvorfor skal du gjøre det? Er dette klart så blir søknaden mest sannsynlig godkjent.

En uønsket bieffekt?

En kanskje uønsket effekt av ordningen er konsulent- og rådgivningselskaper som har sett en markedsmulighet i det å ta hånd om søknaden for bedrifter som ønsker å søke om midler gjennom SkatteFUNNordningen. Dette er det skrevet flere artikler om i nettavisene tidligere. Enkelte av selskapene får inntil 90 prosent av inntektene sine gjennom dette. Selv om de gjerne arbeider etter «no cure, no pay»prinsippet så garanterer de nærmest at de får søknaden godkjent. Hele 80 prosent av de innkomne søknadene for 2013 ble godkjent, så risikoen er ikke stor. Siden de gjerne tar 20 prosent av budsjettert beløp i suksesshonorar, ender de gjerne opp med større beløp for tjenesten enn hva den aktuelle bedriften faktisk får igjen ved

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 95

skatteoppgjøret. Om man da ser bort ifra at FoU-institusjonene nyter godt av ordningen ved at bedriftene som søker vil kjøpe FoU-tjenester, vil flere av bedriftene faktisk tape på dette. Dette er vel ikke ønskelig? – Nei, dette er ikke ønskelig sier Forskningsrådet. Derfor er det et mål for oss at søknadsprosessen i SkatteFUNN er så enkel at bedriftene opplever at de kan skrive søknaden og administrere prosjektene sine selv. Hvilke tjenester de så velger å kjøpe når de vet dette, er det opp til bedriften selv å avgjøre.

Hva er det disse selskapene gjør riktig i forhold til søknadsprosessen siden de nærmest garanterer suksess?

– Mange konsulentselskaper er flinke til å risse opp en oversikt for bedriften, om hvilken type hjelp fra det offentlige de kan få i ulike faser av en utviklingsprosess, fra bedriftsetablering til vellykket kommersielt produkt eller tjeneste i markedet. De driver også med oppsøkende virksomhet mot bedriftene, og kan tilby sine tjenester i en helt annen skala enn det offentlig forvaltning har mulighet til over hele landet sier Sander Tufte i Forskningsrådet.

– Når det er sagt, så prøver vi etter beste evne å være tilgjengelige for bedriftene, og å spre meningsfull og tydelig informasjon på de arenaer der mange bedrifter er. Vi har også en-til-en-dialog med bedriftene før en søknad sendes inn, underveis i vurderingen og etterpå, når bedriftene trenger det.

For de bedriftene som søker SkatteFUNN er sjansen imidlertid god for å få godkjent prosjektet, enten bedriften skriver søknaden selv eller velger å få hjelp av andre. De siste årene har cirka 80 prosent av søknadene fått godkjenning. De som har fått avslag, har enten søkt om støtte til prosjekter som skatteloven ikke tillater støtte til, eller sendt inn søknader så sent på året at det ikke har vært praktisk mulig å innlede dialog med bedriften rundt en konkretisering av prosjektet.

– Omtrent 20 prosent av antall innsendte søknader til SkatteFUNN de siste årene er skrevet av en «ekstern konsulent», og i denne gruppen inngår konsulentbyråer, bedriftsrådgivere, forskningsinstitutter og universiteter bedriften samarbeider med. SkatteFUNN har statistikk som viser at det ikke er grunnlag for å si at kon-

sulentskrevne søknader har større suksessrate enn søknader skrevet av bedriften selv sier Forskningsrådet.

Forenkling og markedsføring av ordningen

Arbeides det med å gjøre søknadsprosessen enklere, og i så fall hvordan?

– Ja, vi i Forskningsrådet arbeider kontinuerlig med å gjøre søknadsprosessen enklere for bedriftene. Undersøkelser vi

kjenner prosjektet sitt best og den strategiske betydningen av prosjektet. Det er derfor klokt at bedriften selv utvikler SkatteFUNN-søknaden ifølge Forskningsrådet.

Så da gjenstår det bare for deg som bedriftsleder om din bedrift ikke allerede har søkt om skatterefusjon, å søke. Eller for å sitere Forskningsrådets budskap fra årsrapporten for 2013 til bedrifter over hele landet; «SkatteFUNN er et springbrett

DET IKKE ER SELVE SØKNADSSKJEMAET SOM ER VANSKELIG, MEN FORSTÅELSEN AV REGELVERKET OG HVA SOM KAN REGNES SOM FOU ETTER SKATTELOVENS REGLER. har gjort gir signaler fra bedriftene om at det ikke er selve søknadsskjemaet som er vanskelig, men forståelsen av regelverket og hva som kan regnes som FoU etter skattelovens regler sier Tufte.

De følgende punktene er eksempler på hvordan Forskningsrådet arbeider for å vise hva et SkatteFUNN-prosjekt er og kan være i ulike næringer: 1. Nye nettsider, brosjyrer, informasjonsmateriell og nyhetsbrev til bedrifter og bedriftsnettverk 2. Forenkling av søknadsskjemaet med veiledningstekster.

3. Dialog med bedriften under hele søknadsprosessen.

4. Arrangementer og informasjonsmøter i hele landet.

5. Samarbeid med Forskningsrådets regionansvarlige og Innovasjon Norges lokalkontorer.

6. Bruk av sosiale medier som Twitter, Facebook og LinkedIn. 7. Bedriftsbesøk for å øke egen kunnskap om aktuelle problemstillinger i de ulike næringene.

8. Workshops om søknadsskriving.

9. Dialog med myndigheter for å klare opp i tolkning av regelverk som gir misforståelser og usikkerhet.

Disse punktene brukes også for å markedsføre SkatteFUNN overfor bedriftene.

I følge Forskningsrådet har de sett en kraftig økning i antall prosjektsøknader de siste par årene. Gode søknader gjenspeiler en klar og gjennomtenkt prosjektplan der bedriften selv er i førersetet. Bedriften

for å komme i gang med ditt forskningseller utviklingsprosjekt i din bedrift. Ta sats, søk nå og skriv selv!» ❉

FAKTA SKATTEFUNN: En lovpålagt rettighet for alle bedrifter som skatter til Norge å søke staten om skatterefusjon på forsknings- og utviklingsprosjekter.

Gir et fradrag i skatt på 20 prosent av disse kostnadene. Hvis bedriften ikke har overskudd som det skattes av, får bedriften utbetalt støtten over skatteoppgjøret.

Ordningen administreres av Norges Forskningsråd i samarbeid med Innovasjon Norge og Skatteetaten.

SkatteFunn har gitt skattefradrag/utbetalt 12 milliarder kroner i perioden 2002 til 2012. Tallene for 2013 foreligger foreløpig ikke.

De siste årene har omlag 80 prosent av de innkomne søknadene blitt godkjent.

Omtrent 20 prosent av innsendte søknader er skrevet av eksterne konsulenter.

Kilde: SkatteFUNN

LEDERNYTT 2014 : 95

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.18 Side 96

❉ TEMA KOMMUNIKASJON

96 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 97

VIBEKE HOLTSKOG er daglig leder i Holtskog AS. Vibeke holder kurs, foredrag og workshops over hele landet. Hun hjelper mennesker til bedre kommunikasjon, formidling, struktur og samarbeid. www.holtskog.no

Espen Holm innleder sin bok «Penga eller livet» med følgende setning: «Historiefortelling er verktøyet for ledere som vil bygge identitet, samle troppene og vise vei».

Jeg kunne ikke sagt det bedre selv.

TEKST: VIBEKE HOLTSKOG [ FOTO: ISTOCK.COM ]

SIDEN TIDENES MORGEN har vi mennesker skapt felles forståelse og mening gjennom

å fortelle historier. Kultur, kunnskap, erfaringer, verdier og visdom har gått i arv nettopp fordi vi har videreformidlet dette til menneskene rundt oss. Fortellinger og metaforer hjelper oss med å forstå kompleksitet og sammenheng. Dessverre brukes historier og fortellinger overraskende lite i Norges små og store bedrifter. I stedet bombarderes vi med PowerPoint-presentasjoner, planer, grafer, tall og en uendelig mengde livløse ord.

«Fortellinger og metaforer hjelper oss med å forstå kompleksitet og sammenheng»

Astrid var 52 år gammel. Hun hadde arbeidet i samme bedrift i hele sitt yrkesaktive liv. Hun hadde gått fra jobb på sentralbordet til å bli selger, til å være storkundeansvarlig, til å bli salgsleder, til nå å få æren av å bli avdelingsleder – nesten ved en tilfeldighet. Under seg hadde hun 23 dyktige medarbeidere.

Det hadde vært mange endringer de siste årene; de hadde utvidet og kjøpt opp andre småbedrifter, de hadde ansatt nye eksperter, de hadde endret struktur og fått nye systemer. De hadde jobbet for at nye og gamle ansikter skulle trives godt sammen, og det hadde vært mange møter for å sikre at alle skulle mestre den nye arbeidshverdagen. Den aller største endringen sto likevel foran dem. Det var nylig bestemt at de selv skulle bli en del av en større bedrift. Det kunne virke som Expand! var det eneste som sto i hodet på topplederne. Selv om de fleste ansatte ønsket å forbli i det små.

Astrid og de fire andre mellomlederne på hennes nivå hadde jobbet mye med å forfatte et dokument som fortalte om både verdier, viktigheten av fellesskap og ønskede resultater; en visjon og plan for LEDERNYTT 2014 : 97

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 98

❉ TEMA KOMMUNIKASJON hvordan håndtere endringen. Astrid hadde sittet oppe til langt på natt i dagevis for å få det ferdig.

På en felles samling hadde de fem mellomlederne formidlet dette grundig til alle de 117 medarbeiderne, og hun hadde inntrykk av at det hadde vært en god stemning i rommet og i gangene resten av dagen.

Men nå opplevde hun hvisking og tisking, og det var mange sure ansikter på kontorene og i den åpne avdelingen. Hun følte skulende blikk, og så små grupper snakke lavmælt i kaffekroken. Særlig André hadde vært vanskelig å bli klok på. Han hilste ikke ordentlig på henne, men nikket bare så vidt med haken når hun smilte og sa hei. André var en type som lett fikk andre med seg, og Astrid hadde alltid vært bevisst på å inkludere ham i planlegging og møter. Denne gangen var han selvsagt ikke inkludert, men det måtte han jo forstå årsaken til. Han var tross alt ikke i nærheten av mellomledernivå, selv om han var godt likt og vanligvis en humørspreder.

Astrid var en klok kvinne; både sterk, ydmyk, lyttende og jordnær. Hun ga gode råd, og hun søkte råd når nødvendig. Det gjorde hun også denne gangen. Hun avtalte et møte hos en rådgiver med både ledererfaring, utdannelse i kommunikasjon, og gode anbefalinger fra andre ledere. Han holdt til og med egne kurs innen kommunikasjon og endringsledelse.

Det ble et annerledes møte. Hun hadde med seg dokumentet hun hadde vært med på å forfatte, for anledningen pent bundet inn med spiralrygg. Ole Hansen hilste med fast håndtrykk og ba henne sette seg i en av de myke lenestolene på møterommet innenfor kontoret hans. Hun rakte ham dokumentet med et nervøst smil. Han lot fingrene gli over spiralryggen og spurte: «Er det dette dokumentet du fortalte om på telefonen?» Astrid nikket, og merket at hjertet banket fort. Hun trakk pusten dypt da han lente seg bakover i stolen overfor henne og leste dokumentet med rynket panne. Minuttene gikk sakte.

Så la han plutselig dokumentet ned og så på henne, direkte og intenst.

«Jeg håper det er greit at jeg er ærlig med deg, Astrid. Når jeg leser dette dokumentet du er så stolt av, ser jeg bare en hel masse ord», sa Ole. «Jeg ser lange setninger med imponerende og til dels vanskelige ord. I stedet for å kalle det et «manuelt masseforflytningsredskap» – kall det en spade. Dette dokumentet vil aldri bety noe for noen andre enn deg. Fortell i stedet!» sa han. «Skap mening og forståelse gjennom historier, metaforer, myter og anekdoter».

Astrid ble paff. Jo, hun hadde hørt det før. Gode ledere er flinke fortellere. Men hvordan? Hun visste jo ingenting om fortellinger, og det å skape en fortelling ble for vanskelig. Asbjørnsen og Moe sto i bokhylla hjemme, men utover det var dette ukjent terreng.

«Vi husker historiene og eksemplene, ikke ordene», fortsatte Ole. «Vi skaper bilder i hodet når vi lytter til en fortelling. Og vi vil alltid intuitivt forsøke å finne sammenhengen til vårt eget liv, vår egen situasjon og våre egne erfaringer. Hva husker du selv fra det siste kurset du var på? Alle slidene fulle av ord, eller eksemplene og historiene kurslederen brukte?».

«Vi husker historiene og eksemplene, ikke ordene»

«Du har et poeng», nikket Astrid. «Jeg husker at kurslederen fortalte om et møte hun hadde hatt på jobben, der hun hadde fått en annen til å sende en felles SMS til alle som var til stede for å se hvem som tok frem telefonen for å sjekke. Og i SMS’en sto det noe sånt som at «Jaså, du måtte sjekke? Hva med ha fokus på det vi snakker om i stedet?».

«Nettopp!». Ole løftet øyebrynene og så rett på henne. «For å få mennesker til å huske våre budskap må vi fortelle! Har du for eksempel hørt historien om opprøret mot magen?», sa han med et selvsikkert smil. «Den forteller om en kropp som går til opprør mot magen. Både hendene, føttene, munnen og hjernen mener at de arbeider hardt dag ut og dag inn, mens magen bare sitter der og koser seg med all maten de arbeider for å få tak i. Så de bestemmer seg for å streike! Og så finner de ut, etter dager med slapphet og utmattelse, at kanskje magen gjorde en viktig jobb allikevel. At maten magen koste seg med ble sendt ut til dem i form av energi. Og moralen er at alle delene av kroppen er nødvendige, selv om det ikke se slik ut ved første øyekast. I vårt tilfelle handler det om avdelingene i en bedrift eller menneskene på en arbeidsplass. Denne historien er glimrende til å formidle og levendegjøre de ganske kjedelige ordene: Vi er avhengige av hverandre». De blågrønne øyene til Ole lyste.

«Jeg ser den», innrømmet Astrid. «Men det holder vel ikke bare å fortelle en historie?».

98 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 99

«Nei, men det er en god start». Ole nikket mot en bunke magasiner som lå på glassbordet mellom dem.

«Reklamebransjen er flinke til å fortelle historier for å formidle budskapene sine. Men av og til er det slik at vi husker reklamen, men vi aner ikke hva det var reklame for. Og da har de bommet i mine øyne.

Det er viktig at budskapet i historien kommer tydelig frem, slik at det er noe vi husker på når vi husker fortellingen».

Astrid nikket anerkjennende og Ole fortsatte. «Jeg starter mange av mine kurs med metaforen «Prøv ikke om sykkelen. Et menneskes kompetanse kan nemlig sammenlignes med en sykkel. Bakhjulet å gjøre deg vårt representerer vår formelle kompetanse. Her finner vi alt vi har av utdannelse og arbeidssmart; gjør erfaring; hele CV’en vår ligger i bakhjulet. Den er drivkraften som får oss frem her i verden, deg heller og som gjør at vi blir interessante i arbeidsmarkedet og kan mestre jobben vår. Forhjulet vårt forstått!» representerer vår sosiale kompetanse. Her finner vi våre evner til å fungere i møtet med ulike mennesketyper, hvordan vi tilpasser oss ulike situasjoner, vår evne til å kommunisere med andre mennesker, og selvfølgelig vår evne til å skape tillit hos andre. Når det gjelder presentasjoner og formidling, blir bakhjulet det vi skal snakke om, innholdet i budskapet vårt. Forhjulet er måten vi formidler dette på. Og det er nettopp måten du formidler kjernen av dokumentet ditt på som avgjør om du får folk med deg eller ikke».

Astrid gned seg ettertenksomt på haken. «Som du ser så er metaforer også mektige hjelpemidler», fortsatte Ole. «La meg gi deg et eksempel som er relevant for de endringene dere står overfor. Jeg hørte en gang om en stor bedrift som skapte en metafor for endring ved hjelp av en appelsin. Appelsinen ble skrelt, en båt ble fjernet, en båt halvert, og flere av de andre båtene byttet plass. Når appelsinen skulle settes sammen igjen passet ikke lenger skallet. Dette ble brukt som en forklaring på hvorfor hele organisasjonen måtte fornyes. «Årstider er også en god metafor for endringsprosesser. Ingen årstider varer evig; vi er alltid i endring.

Er det tunge tider, vet vi at det også vil endre seg. Det gir menneskene som er en del av endringen håp».

«Ja, men hva vil vel de ansatte tro om meg?», innvendte Astrid. «Hvis jeg plutselig skal stå der og fortelle historier og bruke banale bilder, er jeg redd jeg vil miste både autoritet og tillit. De kommer til å le av meg!». «Har du hørt at humor og latter styrker samholdet?», svarte Ole smilende. «Å få tillit handler også om å bli likt, Astrid. Vi får lett tillit til mennesker med selvironi, smil på leppene og som snakker så folk forstår. Prøv ikke å gjøre deg smart; gjør deg heller forstått!».

Astrid var ikke overbevist. «Men det å finne gode metaforer er jo ikke så enkelt?», forsøkte hun.

«Hemmeligheten er å velge noe alle mennesker har et forhold til og kjenner. De nære og gjenkjennelige ting. Husk at i all erkjennelse ligger det gjenkjennelse. Ta en titt i kjøleskapet, vær ekstra oppmerksom på din neste tur i skogen, i butikken, i bilen eller på flyplassen. Daglig omgir vi oss med situasjoner, gjenstander og naturfenomener som kan brukes som metaforer. Det gjelder bare å være åpen! Jeg får ofte spørsmålet: hvordan kan jeg formidle komplekse og vanskelige ting på en lettfattelig måte? Svaret er enkelt: det er å gjøre det enkelt». Ole slo ut med armene, som for å understreke hvor enkelt det var.

Han fortsatte. «Bruk et enkelt språk. Få bort forkortelsene og fagordene og bruk konnotasjonsrike ord».

«Hva i all verden er det?», smilte Astrid. «Var det ikke du som sa jeg skulle kalle en spade for en spade?

Det er da ingen som vet hva det betyr». «Nei, du har rett i det. Ikke bruk slike ord når du snakker med dine medarbeidere. Men vit likevel hva det betyr. Et ords konnotasjoner er den ekstra betydningen som ligger i et ord eller et uttrykk. Det er følelser ordet kan gi og bilder ordet kan skape, utover den egentlige betydningen. En konnotasjon er på mange måter det samme som en assosiasjon. Forskjellen er at konnotasjoner er assosiasjoner som er felles for en gruppe mennesker. La meg gi deg noen eksempler.

«Velkjente og hverdagslige ord kan få en ny betydning i en bedrift, som for eksempel sirup, når noe går tregt. Eller flaskehals, om en avdeling eller en rutine. Disse ordene gir et krystallklart bilde. Når vi snakker om ledergruppen som tåkeloftet gir dette også et tydelig bilde av noen som sitter på toppen i sin egen verden. Du har sikkert også hørt uttrykket som sier at konsulenter fører timer med gaffel. Vi kan med letthet se for oss hva det betyr. Disse ordene og uttrykkene blir metaforer i seg selv. De skaper bilder i tilhørernes hoder, og gjør budskapet vårt lettere å forstå». Astrid nikket.

LEDERNYTT 2014 : 99

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 100

❉ TEMA KOMMUNIKASJON

«Ser du forresten hvor viktig det er å underbygge det du sier med eksempler?», spurte Ole. «Det er først da du kan være sikker på at folk forstår hva du egentlig mener».

«Jeg er enig i det du sier, Ole», innvendte Astrid. «Jeg er ikke i tvil om at det å bruke historier, fortellinger og metaforer er viktig. Men hvor finner jeg dem? Og har du noen konkrete tips til hvordan jeg skal gå frem i denne situasjonen?».

«Historier finner vi overalt. Du kan søke på nettet – der ligger det en hel verden av dem. Du kan spørre andre, eller du kan lete blant dine egne erfaringer. Egenerfarte historier er ofte de beste. Eller du kan skrive din helt egen historie, med utgangspunkt i noe kjent. Både Askeladden og trollene, historier fra tusen og en natt, legender og myter kan brukes. Men husk at det er viktig å sikre at både toppledelsen og dere mellomledere formidler det samme budskapet. Dere må stå samlet for å få alle med dere. Fortell historier om viktigheten av å stå samlet. Fortell historier om viktigheten av å bruke energien på det vi faktisk kan gjøre noe med, i stedet for å bruke energien på å surmule og ønske oss tilbake der vi var.

Skap historier som sier noe om intensjonen og meningen bak beslutningen som er tatt. Og viktigst av alt: la alle ta del i historiene. Vis verdien dere setter på medarbeiderne. Involver dem i alt. Fortell om alt som skjer. Skap forutsigbarhet og trygghet internt».

Med disse ordene som en gjenklang i hodet, takket Astrid for hjelpen og bega seg ut på forberedelsene.

Astrid vil aldri glemme den dagen hun fortalte, foran alle i bedriften, med de andre lederne i ryggen og sommerfugler i magen. Med røde kinn og engasjert stemme snakket hun så alle forsto. Gjennom historien hun fortalte skapte Astrid et bilde av bedriften foran en bred elv med en flokk med ulver bak dem. Ulvene hadde lurt der en stund, men det var først nå de gikk til angrep. Den eneste utveien var å komme seg over elven til den andre siden. Ingen visste om alle vil komme seg trygt over, men det var ikke noe alternativ ikke å prøve. Hva skulle de ta med seg? Hvordan skulle de hjelpe hverandre? Tabber underveis ville være som om de falt uti elven og ble våte. Men de ville lære av sine feil og komme seg videre. Og vel fremme måtte de skape sin nye tilværelse, sammen med menneskene de møtte der.

Sammen, som en vinnergruppe, ville de være mye sterkere i dette møtet. Langt utenfor komfortsonen sin oppdaget hun at menneskene i rommet nikket. Det var som om de skjønte hva hun snakket om for aller første gang.

Fortsatt med en lett tåke bak øynene møtte hun André på vei mot heisen. Det overlegne nikket var byttet ut med et smil. «Takk for at du gjorde oss til en del av dette, Astrid». sa han lavt, «og ikke bare noe som skjer over hodene på oss».

Mitt budskap til dere er: Vær alltid på utkikk, vær alltid på jakt. Jeg har samlet historier i lang tid, og deler dem jevnlig. Historier og metaforer er makt – makt til å gi mennesker innsikt i seg selv, i vanskelige situasjoner og til å forstå sammenhenger. Kanskje også makt til å bli en leder som går inn i historien? ❉

100 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 101

verbevisning og effektiv formidling Italia, Comosjøen 21.–24. april 2015 Er du nervøs når du skal presentere, eller gruer du deg for å ta ordet i forsamlinger? Kanskje har du bare lyst til å bli en enda bedre utgave av deg selv?

L r deg retorikkens effektive kunst i vakre talia!

I tre høyintensive dager lærer du deg å argumentere, debattere – og presentere. Vi lover et fullspekket program med øvelser, teorier og konstruktive tilbakemeldinger. Meld deg på og les hva andre fornøyde deltagere sier om kurset på retoringdal.no.

or mer info og påmelding: Kontakt Kjell Terje Ringdal på telefon 950 89000 eller gå inn på retoringdal.no

kke anledning til å delta# j p boka el talt som tr st.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 102

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

SOM NY LEDER?

Slik lykkes du!

– Den trolig viktigste faktoren for å lykkes som ny leder, er å ha lagt en plan for de første 90 dagene sammen med sin nye arbeidsgiver, sier konsulent og forfatter Frode Dale. Han etterlyser kurs som tar for seg dette aspektet, og etterspør rutiner og systemer i bedrifter som skal ansette ledere. For å bøte på den manglende bevisstheten rundt lederskifter, har han nå skrevet boken «Lederskifter – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb».

TEKST: CECILIE MOSSIGE. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO OG ISTOCK.COM ]

D

et er for eksempel alt for sent å lære om hvordan du skal avklare forventninger, når du allerede har vært i den nye rollen i flere måneder, eller i verste fall opp til ett år. Dette bør skje i løpet av de 2-3 første ukene etter oppstart. Etter det er det faktisk for sent. Derfor må ledere lære seg teorien bak hvordan de gjennomfører et lederskifte, før de må gjøre det i praksis, sier Frode Dale.

Dale mener ingen organisasjoner i Norge har sammenhengende systemer på lederskifte. Tradisjonelt sett jobbes det kun med utvelgelsesprosessen, mens alt annet skurer og går, etter hans erfaring. Han baserer uttalelsene på et vell av forskningsresultater og publikasjoner han har lest seg opp på og selv skrevet som forarbeidet til boken, gjennom de siste tre årene.

– I boka skriver jeg veldig mye om å forberede både ny leder og organisasjon, preparere alle, og sørge for en mye mer

Ny som leder – hvordan lykkes? Svaret til Frode Dale er: Nye ledere lykkes dersom deres nye arbeidsgiver hjelper dem gjennom hele lederskiftet. Da lykkes vi, og ikke bare du som ny leder.

102 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 103

Med en systematisk plan for gjennomføringen av lederskiftet, mener Frode Dale at alle ansatte får det bedre når ledere kommer og går.

LEDERNYTT 2014 : 103

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 104

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING effektiv og trygg overgang. Trygt er som oftest også effektivt, sier Dale.

Han bruker Feldmans sosialiseringsmodell (Se neste side) mye i boken; getting in (før), breaking in (prøveperioden), og settling in (når man er i gang som ny leder; oppfølging og utvikling).

Utfasing og rekruttering med nye øyne

Dale forteller at i alle lederskifter, enten lederen slutter frivillig eller ufrivillig, har avtroppende leder antakelig vært ute av stillingen i hodet en god stund allerede.

Dette har med at en har vært i en ekstern søkeprosess i lang tid før innlevering av oppsigelsen. Selve oppsigelsesperioden som regel er på tre måneder.

– I Norge finnes ingen systemer eller prosedyrer for denne utfasingsperioden, men det bør det selvsagt være. Det må lages en komplett avviklingsplan, og en del av dette er at avtroppende leder bør skrive et «testamente» til påtroppende ny leder.

I testamentet skal det stå alt påtroppende leder trenger å vite, slik at ting kan gå mest mulig som normalt under og etter byttet av ledere. Svært ofte savner påtroppende leder noe skriftlig fra forgjengeren. I en svensk undersøkelse var det dette de nye lederne savnet aller mest.

Etter dette kommer perioden hvor den nye lederen er i «limbo», gående mellom oppsigelsesperioden i gammel jobb og forberedelsesfasen til ny jobb. En krevende fase som blir forsterket ved at det ofte er helt stille fra den nye arbeidsgiverens side.

Frode Dale: Dale er konsulent, kursholder og forfatter. Han har bakgrunn fra lederutdanning i Forsvaret, og med lederutvikling for en rekke organisasjoner. «Lederskifter» er hans andre bok om ledelse. «På randen av ledelse» som han ga ut i 2005 var den første boka på norsk om førstegangsledelse. Begge bøkene bygger på resultater fra nyere forskning på ledelsesfeltet, og er grundige veivisere inn i alle de oppgavene og utfordringene nye ledere står overfor.

104 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 105

– Hva skjer da? I Norge får ikke nye ledere nevneverdig hjelp, og de ber heller ikke om hjelp, sier Frode Dale. Han mener videre at måten rekrutteringsprosessen foregår, har mye av skylden.

– I boka angriper jeg måten rekrutteringsprosessen normalt sett gjøres på. Jeg mener den er gal. Dette fordi utvelgelsesprosessen er av avsluttende karakter. Der både nærmeste leder og rekruttereren(e) forsvinner etter at kontrakten er underskrevet. Man blir overlatt til seg selv – aleine. Utvelgelsesprosessen drives kun ut fra den prediktive tilnærmingen: Kandidaten måles, veies, testes og intervjues mest mulig objektivt, for en person/job-fit.

Her legges det mest vekt på personen, mens kandidaten ikke får vite særlig mye om jobben. Dette er hverken spesielt likeverdig eller dialogbasert, mener Dale.

Hans alternativ er en dialogbasert tilnærming, eller konstruktivistisk tilnærming.

– Da velger begge parter hverandre, gjennom jevnbyrdighet, dialog og samtaler.

Jeg mener at det burde være «omvendte

Feldmans sosialiseringsmodell.

intervjuer» også. Opp mot 70 prosent av ledere slutter faktisk på grunn av nærmeste leder, så det er svært viktig at påtroppende leder vet mest mulig om den han eller hun skal jobbe sammen med. Omvendte intervjuer blir trolig aldri gjort, fordi ingen har tenkt på den muligheten. I tillegg er det også slik at flere gode kandidater trekker seg underveis, fordi det føles helt feil med den skjeve balansen i rekrutteringsprosessen.. En konstruktivistisk tilnærming tar

også for seg person/group fit, person/ supervisor fit og person/organization fit.

Godt planlagt innfasing

Etter Dales mening er det klart beste å sørge for å komme til dekket bord fra første dag som ny leder.

– Som ny er det jo så mye annet du også må gjøre, så alt i forbindelse med hvordan bli kjent med din nye organisasjon må være på plass. Du kan ikke være

LEDERNYTT 2014 : 105

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 106

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

– FØR DU STARTET I JOBBEN, SKAL DU SELV OGSÅ HA LAGT PLANEN FOR DE FØRSTE 90 DAGENE. ALTSÅ HAR DU ALLEREDE BOOKET TID OG BLITT ENIG OM ALLMØTE, OPPSTARTSSAMTALER, RUNDREISER, AVDELINGSMØTE MED VIDERE.

NY BOK! Frode Dales bok «Lederskifter» skal bidra til økt effektivitet knyttet til bytter av og i mellom ledere i norske bedrifter og organisasjoner.

106 : LEDERNYTT 2014

fullt fungerende leder fra dag en, så derfor bør du også la konstituert fylle noen av rollene i en glidende overgang.

Dale forteller at det er nå organisasjonen skal hjelpe den nye lederen inn i den nye konteksten.

– Før du startet i jobben, skal du selv også ha lagt planen for de første 90 dagene.

Altså har du allerede booket tid og blitt enig om allmøte, oppstartssamtaler, rundreiser, avdelingsmøte med videre, forteller Dale.

I boken sin går Dale grundig igjennom prøveperioden. Her viser han hvordan samarbeidet mellom nærmeste leder, påtroppende leder og konstituert leder er spesielt viktig. Dale har sett mange eksempler på at det er nærmeste leder som svikter mest.

– Dette er fordi de ikke får vite at det faktisk er de som har ansvaret, og slik ikke blir fortalt hva de skal gjøre i overgangsog oppstartsfasen. Dermed savner den nye

lederen opplæring og støtte fra nærmeste leder, sier Dale.

Han anbefaler samtidig at du som er ny leder, stopper opp i løpet av prøveperioden, og henter inn tilbakemeldinger fra dine nye medarbeidere og ledere. Slik får du en realistisk beskrivelse av hvordan du virker på din nye organisasjon. På samme måte bør du før du slutter i din gamle jobb, be nærmeste leder de du har jobbet tettest med i den gamle jobben om tilbakemeldinger. Hva fungerte, og hva fungerte ikke? Om du gjør dette, får du en god pekepinn på hva du må gjøre bedre der du skal.

– I løpet av de første 90 dagene må du ha kartlagt organisasjonen, slik at du har svært god oversikt og innsikt. Når du vet status og har et oppdatert situasjonsbilde, skal du sammen med ledergruppen og nærmeste sjef finne ut hvor retningen går videre. Dermed har du fått både lærings-

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.35 Side 107

I EN UTVIKLINGSPROSESS BØR ALLE INTERESSENTER BLI DRATT MED INN I PROSESSEN OG SI HVA DE FORVENTER OG HVA DE MENER ER GODE TILTAK FREMOVER. SLIK UTVIKLES ALLE BERØRTE ANSATTE, DE FÅR EIERSKAP OG FELLESSKAP OG FORSTERKET MOTIVASJON. og styrings-informasjon, og da kan du endelig bruke dette til å ta de grepene du mener er viktig for organisasjonen, konkluderer Dale.

Gagner hele organisasjonen

Det vanlige i norske bedrifter i dag, er at man kjører lederkurs for nye ledere en gang i året. Om man gjør det i det hele tatt. Imidlertid er det ikke slik at nye ledere blir ansatt kun en spesiell tid på året for å passe med et planlagt kurs. Derfor, hva bør en organisasjon gjøre, for å ivareta en ny leder som kan starte når som helst? Jo, mener Frode Dale, da må de lage organisatoriske læringssystemer.

– Slik vil hele organisasjonen bli bedre! Å lage et lederskifteprogram er i virkeligheten å lage en læringsprosess hvor medarbeiderne, egen ledergruppe, nærmeste leder, lederkolleger, tillitsvalgte og eksterne omgivelser er helt og fullt med, en prosess som foregår her og nå. Real time, i motsetning til et tre ukers hotellseminar, mener Dale. Han utdyper dette med at organisasjonen, om man tar dette på alvor, på kjøpet får en jobbtrening som involverer alle. Dette vil igjen føre til mer motiverte medarbeidere, høyt engasjement hos teamledere, og en organisasjon som kontinuerlig jobber med blant annet arbeidsmiljøet.

– Dette er i høyeste potens et svært inkluderende prosjekt. Medarbeiderne hjelper til med å utvikle lederne også. I en utviklingsprosess bør alle interessenter bli dratt med inn i prosessen og si hva de forventer og hva de mener er gode tiltak fremover. Slik utvikles alle berørte ansatte, de får eierskap og fellesskap og forsterket motivasjon. I tillegg føler de tillit til den nye lederen, og blir fullt og helt involvert

i hva som er viktig for alle ombord. Det gir alle i bedriften en forståelse av hvordan det hele henger sammen. Det er viktig at alle forstår at selv om ny leder får høre alles ofte ulike forventninger, så kan han eller hun ikke innfri dem alle. En stor jobb ligger i å analysere og så bruke alle innspillene fra alle berørte parter i et lederskifte. ❉

Be om tilbakemeldinger, både fra de du jobbet tettest med i forrige jobb, og i den nye. Slik vet du hva som må beholdes eller endres.

LEDERNYTT 2014 : 107

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.19 Side 108

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

ANNE MARIE IVERSEN er gründer og daglig leder i Human Research. Hennes bakgrunn er sosialfaglig med erfaring fra omsorgs- og serviceyrker, sikkerhet, kvalitet og HMS. www.humanresearch.no

Tiltak for inspirasjon og utvikling Alle trenger ny energi fra tid til annen, slik er det med organisasjoner også. De fleste fungerer best når de får jevnlige tilskudd av vital kraft, enten det er i form av nye medarbeidere, nye samarbeidspartnere, nye retningslinjer eller andre tiltak som stimulerer innovasjon og utvikling. Her er noen innspill til hvordan man kan gjøre en bedrift mer levende.

TEKST: ANNE MARIE IVERSEN [ ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM ]

1

Etabler en årlig INSPIRASJONSPLAN der to eller tre medarbeidere går sammen om å planlegge neste års inspirasjonsaktiviteter. Ha en klar strategi for gruppen, med faste møter, innsamling av ønsker fra resten av organisasjonen og sett på agendaen: humor og begeistring, helse og velvære, kreativitet og kommunikasjon. Inviter ulike foredragsholdere og samarbeidspartnere til å holde innlegg innenfor de ulike områdene fire til seks ganger i året.

2

Etabler interne ARBEIDSGRUPPER på tre til fire medarbeidere som jobber konkret med bestemte utviklingsområder i bedriften. Ha en klar strategi for gruppen med fokus på fremgang og sørg for å rapportere fremgangen til lederne i organisasjonen og del den med de andre på avdelingsmøter og allmøter.

3

Reduser bruken av e-post og ha mest mulig PERSONLIGE KOMMUNIKASJONSRUTINER som formidler de nyeste aktivitetene og endringene i organisasjonen.

4

Etabler en intern OPPLÆRINGSGRUPPE som har ansvar for å evaluere og opprette gode rutiner for opplæring og kompetanseutvikling i organisasjonen. Sørg for at opplæringsgruppen blir gitt ansvar for å informere på avdelingsmøter og allmøter.

5

Ha kontinuerlig fokus på KOMPETANSEUTVIKLING i bredeste forstand; ha et åpent sinn og vær utforskende, ingen blir utlært på detaljnivå innenfor alle eksisterende kompetanseområder. Vær ydmyk nok til alltid å kunne bli litt bedre.

6

Løft standarden på MEDARBEIDERSAMTALENE og bruk disse til å skape oppslutning rundt bedriftens visjoner og utviklingsmål, inkludering og medvirkning, og følg opp disse samtalene på en måte som anerkjenner hvert enkelt individ på arbeidsplassen.

7

Trekk inn eksterne SAMARBEIDSPARTNERE som utfordrer, stimulerer og bekrefter behovet for utvikling. Vær modige nok til å kunne drøfte ubehagelige ting som holdninger og følelser knyttet til uheldige erfaringer og start på nytt.

Slutt å nøle! Get started, get involved and make positive changes!

108 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 109

vi er stolte av våre løfter – Trygghet, kvalitet og god oppfølging Nobel Catering & Conditori AS har etter mange års drift blitt synonymt med kvalitet, god service og 100 prosent fornøyde kunder. mat er personlig og Nobel Catering & Conditori AS setter sin ære i å lage den slik at det frister til gjentakelse. vi leverer catering og selskapsmat til hele det sentrale Østlandet.

Fremmed mat smaker best! lUdviG HolBeRG

Besøk vår hjemmeside for mer informasjon: Her kan du lese mer om snitter, smørbrød, salater, lunsjmat, koldtbord, tapas, bufféer, kaker, desserter og selskapslokaler.

www.nobelcatering.no

En smaksopplevelse du vil huske!

Bestilling: Ring telefon 67 16 65 00 eller send en e-post til post@nobelcatering.no

avdeling Østerås eiksveien 110, 1361 Østerås Telefon: 67 16 65 00 post@nobelcatering.no

avdeling Skedsmo Furuveien 11, 2020 Skedsmokorset Telefon: 67 16 65 00 post@nobelcatering.no

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 110

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

110 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 111

ANINE MYHRE JENSEN er rådgiver og prosjektleder i Dossier Solutions. Jensens faglige bakgrunn er innenfor organisasjonspsykologi og har bred erfaring med HR-relaterte oppgaver fra store bedrifter, både offentlig og privat. www.dossier.no

LAR DU PRIVATLIVET GÅ UTOVER JOBBEN? De fleste vil kanskje kvie seg for å innrømme det, men vi har alle opplevd det.

TEKST: ANINE MYHRE JENSEN [ FOTO: ISTOCK.COM ]

KANSKJE du har kranglet med partneren,

eller sliter med dårlig samvittighet for at du går glipp av kvalitetstid med barna på grunn av jobb. Mange tror de klarer å legge igjen privatlivet hjemme og skiller mellom fritid og jobb for det er ikke rom for at det ene går utover det andre. Men i realiteten er man ikke er i stand til å dele livet opp i siloer, da det er umulig å kontrollere sine reaksjoner fullstendig når det skjer uforutsette ting. Som en arbeidsgiver, er det da realistisk å bedøm-me medarbeiderens prestasjoner uavhengig av livet utenfor jobben?

UTFORDRINGEN med å jobbe med

mennesker er at de har liv, følelser, forpliktelser og meninger utenfor jobben, som påvirker arbeidet de gjør. Hvis man

undervurderer disse påvirkningene, både som arbeidstaker og som arbeidsgiver, og forventer at arbeidshverdagen skal foregå uavhengig av personlige aspekter, stiller man urealistiske krav. Det vil si at man distanserer seg fra det som er viktig for en selv, for å kunne leve opp til forventninger om høyt engasjement og gode prestasjoner. Det man etter hvert ender opp med er at flere vil koble ut og distansere seg fra jobben fordi de opplever at arbeidsgiveren ikke lever opp til sin del av den sosiale kontrakten som eksisterer i relasjonen mellom leder og medarbeider. Den sosiale kontrakten som skaper en forventning om at arbeidsgiver vil gjøre det som er best for deg som arbeidstaker, er med på å danne grunnlaget for engasjement, organisatorisk vekst og bærekraft.

TANKEN om at lengre arbeidsdager fører

til høyere produktivitet er ikke uvanlig, og faktorer som tilstedeværelse og antall arbeidstimer per uke blir ilagt stor verdi.

Bedrifter har et stort press på seg for å holde stand i et stadig mer konkurrerende marked og er avhengig av fleksible medarbeidere som leverer det lille ekstra.

Stor arbeidskapasitet er beskrivende for dagens arbeidstakere og har blitt en ettertraktet egenskap. Men hva skjer når det oppstår en ubalanse mellom arbeidsbelastning og fritid? Det mange kanskje ikke er bevisste på er at det kan oppstå en ond sirkel som faktisk kan få negative konsekvenser for prestasjoner og effektivitet.

Studier viser at dersom du opplever overbelastning i én rolle, blir det vanskeligere å prestere i andre roller. Eksempelvis, som LEDERNYTT 2014 : 111

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 112

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING arbeidsoppgaver og tidsbruk, og i hvilken grad man opplever mestring. Men, til syvende og sist, er det arbeidstakers ansvar å sette grenser for seg selv og evaluere om arbeidssituasjonen er håndterbar eller om man er i faresonen for overbelastning – før det går for langt. Det å ta grep for å ivareta helse og velvære er ikke noe du gjør bare for egen gevinst, men det vil også ha innvirkning på det arbeidet du gjør. Vær ærlig mot deg selv, tenk proaktivt og bidra til å skape en arbeidshverdag som er bærekraftig og produktiv. ❉ Kilder: Major et. al. 2002 og Demerouti et. al 2004).

PÅ ORGANISASJONSNIVÅ BØR DET, BLANT ANNET, INNEBÆRE Å UTARBEIDE OG IMPLEMENTERE EN ARBEIDSPRAKSIS SOM FREMMER EFFEKTIVITET OG PRODUKTIVITET, OG DERMED BEGRENSE UNØDVENDIG TIDSBRUK.

familiemann- eller kvinne har du store forpliktelser utenfor jobben. Følger man ikke opp disse forpliktelsene kan det bli en stor kilde til konflikt og belastning. Dette vil igjen komme i veien for hvilen og restitusjonen man trenger etter en krevende arbeidsdag. Et krysspress mellom arbeid og fritid kan, i verste fall, øke risikoen for helseproblemer som angst, depresjon og alkoholproblemer. I følge forskeren Evangelia Demerouti er tap av ressurser, som tid og energi, en konsekvens av stor arbeidsbelastning og noe som bidrar til konflikt mellom arbeid og familie. Et økt konfliktnivå er emosjonelt belastende og krever både tankekapasitet og energi, noe som igjen fører til utmattelse og lite overskudd til å konsentrere seg i jobbsammenheng. Dette blir til en negativ spiral som oppleves som en alvorlig stressfaktor for mange og kan påvirke prestasjoner negativt. Videre ser man en sterk sammenhengen mellom jobbkrav, utmattelse og utbrenthet.

Høye jobbkrav og manglende ressurser som sosial støtte og utvikling er faktorer som kan forårsake utmattelse og distansering, som er symptomer på utbrenthet.

Hvordan er det mulig å drive en innovativ og effektiv organisasjon med ansatte som har et sterkt behov for å distansere seg fra den?

112 : LEDERNYTT 2014

DET ER GRUNN TIL bekymring at flere

organisasjoner i større grad verdsetter tilstedeværelse enn produktivitet og effektivitet. Målsetninger om høy kvalitet i arbeidet og gode resultater henger ikke nødvendigvis sammen med antall arbeidstimer, snarere tvert i mot. Men organisasjonskulturen som bygger opp under dette er ofte utfordrende å endre. Sett i sammenheng med at overbelastning på jobb kan få alvorlige følger både for arbeidstaker og organisasjonen som helhet, blir det tydelig at fordelene ved å ta denne utfordringen overgår ulempene. På organisasjonsnivå bør det, blant annet, innebære å utarbeide og implementere en arbeidspraksis som fremmer effektivitet og produktivitet, og dermed begrense unødvendig tidsbruk. Som leder har man et ansvar for å sørge for at medarbeidere har tilstrekkelige ressurser for å mestre arbeidsoppgavene sine, men også at arbeidsbelastningen er realistisk innenfor gitte rammer. For eksempel, det å sørge for at medarbeidere har kompetansen de trenger for å mestre i rollen de innehar, er en måte å utruste dem med riktige verktøy slik at de er i stand til å jobbe effektivt.

En annen viktig ressurs er dialog mellom leder og medarbeider. Medarbeidersamtaler er en måte å skape dialog rundt

TIPS FOR Å OPPNÅ BEDRE BALANSE MELLOM JOBB OG FRITID: 1. Grensesetting: Du som medarbeider kan ta ansvar for å sette grenser for arbeidsdagen, og lage noen tydelige rammer slik at det blir enklere å avslutte når dagen er over.

2. Dialog: Som medarbeider bør du være tydelig i dialog med din leder om hva du trenger for å mestre krevende oppgaver og arbeidsbelastning. Som leder er det viktig å være tydelig rundt rolleavklaring og forventninger og ha et langsiktig, og bærekraftig, perspektiv på målsetninger.

3. EVALUERING: Vær ærlig med deg selv og din leder i evaluering av arbeidsprosesser og fremdrift – er avtalte målsetninger realistiske i forhold til rammene som er gitt?

4. STØTTENDE KULTUR: Sosial støtte på arbeidsplassen er en viktig ressurs for å fremme velvære og trivsel og forebygge overbelastning og utmattelse. Bevisstgjøring rundt hva slags kultur man har på arbeidsplassen og hva man ønsker er et viktig ledd i det forebyggende arbeidet.

Støtter organisasjonskulturen opp om de verdiene og holdningene selskapet står for?

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 113

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 114

❉ TEMA KOMMUNIKSASJON

Hvordan kommunisere mer presist? Å kommunisere godt er et viktig krav til ledere. De fleste ledere vil, men mange får det ikke til. Med relevante analyser, en overordnet historie og noen utvalgte kanaler du er god i, kan din kommunikasjon bli mer effektiv.

TEKST: NILS M. APELAND [ FOTO: FRIDA MARIE GRANDE. ILLUSTRASJON: ISTOCK.COM ]

114 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 115

NILS M. APELAND er rådgiver i Bedre Kommunikasjon, senior rådgiver og assosiert partner i First House og høyskolelærer ved Markedshøyskolen. Han skriver for tiden på boken: «Kommunikasjon – en sjefsjobb!». nilsapeland.no

«GOD LEDELSE kan ikke finne sted uten

1. En håndfull presise analyser

god kommunikasjon», sier Jan Ketil Arnulf, førsteamanuensis ved BI og medforfatter av boka Kommunikasjon for ledere og organisasjoner. Jeg støtter Arnulf.

Problemet er at mange ledere vet at de bør kommunisere bedre, men ikke helt hvordan de skal få det til.

En vanlig feil er at sjefen ikke fanger opp hva egen organisasjon eller omgivelsene er opptatt av, og derfor ikke snakker med dem om det de synes er viktig. En annen feil er at lederen kommuniserer på en måte som ikke engasjerer. Påvirkning skapes når gode argumenter fremføres med følelser av en avsender med troverdighet. Dette må ledere forstå, og trenes i.

Mange ledere frustreres også av alle kanalene som finnes. For i tillegg til de vanlige internkanalene som allmøter, intranett, epost og nyhetsbrev, finnes en haug eksterne muligheter, som blogg, Facebook og Twitter – for å nevne noen. Enkelte forsøker å være god i alle kanaler. Resultatet blir gjerne at kommunikasjonen ikke fungerer særlig godt i noen.

Hva er det så du som leder trenger for å kommunisere bedre? I mine øyne vil man komme langt med tre verktøy.

For det første trenger du relevante analyser av hva som er viktig for dine ansatte, dine kunder og dine omgivelser. Analysene skal både gi en diagnose på situasjonen og være en indikator på om du og virksomheten er på rett kurs. Alle store organisasjoner trenger: • En medarbeiderundersøkelse – der tilfredshet med ledelsens kommunikasjon også avdekkes.

• En kundetilfredshetsmåling – som også sier noe om kommunikasjonen mellom kundene og din organisasjon.

• En omdømmeanalyse – som beskriver hvordan omgivelsene vurderer virksomheten og hvordan dette påvirker deres atferd.

Analysene skal fungere som barometer i det klimaet virksomheten opererer i.

Store virksomheter bør i tillegg gjøre årlige medieanalyser. Her bør det fremkomme

hva som sies om dere i media og sosiale media, og om virksomhetens eget mediearbeid har ønsket effekt. Er rekruttering viktig, er det også lurt å analysere hvordan dere oppfattes i de miljøene dere rekrutterer fra.

2. En overordet historie

Det andre du som leder trenger, er en overordnet historie. Første gang jeg hørte Stormberg-grunnlegger Steinar Olsen holde foredrag, fortalte han om en gang han og sønnen på 4-5 år var på tur. Turen ble ikke særlig lang. De kunne se huset fra der de slo seg ned. Men for sønnen var det en flott opplevelse å være på tur med pappa og grille pølser på bål. Hendelsen ble kilden til Stormbergs slagord «Små turer er også store», som på en fin måte beskriver kjernevirksomheten til Sørlandsbedriften: Å produsere rimelige uteklær for vanlige folk, ikke polfarere.

Stormberg har hatt stor suksess, og er to

EN VANLIG FEIL ER AT SJEFEN IKKE FANGER OPP HVA EGEN ORGANISASJON ELLER OMGIVELSENE ER OPPTATT AV, OG DERFOR IKKE SNAKKER MED DEM OM DET DE SYNES ER VIKTIG.

LEDERNYTT 2014 : 115

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 116

❉ TEMA KOMMUNIKSASJON

VÆR BEVISST: – I stedet for å kommunisere etter magefølelsen og fortelle ulike historier i nye kanaler hver gang, samle kreftene, og oppnå mer presis og effektiv lederkommunikasjon, skriver rådgiver, forfatter og foredragsholder Nils M. Apeland.

ALLE LIKER EN GOD HISTORIE. SØRG FOR AT ANSATTE, KUNDER, SAMARBEIDSPARTNERE OG JOURNALISTER FORTELLER DEN HISTORIEN DU ØNSKER.

ganger kåret til omdømmevinner i Norge.

Slike historier kan danne utgangspunktet for en større fortelling om hvorfor bedriften finnes og hvor den er på vei.

Historier er viktig, fordi vi tenker i bilder.

Du så for deg Steinar Olsen og sønnen på tur, ikke sant? Spørsmålet er om du som sjef er bevisst på hvilken film som skal begynne å rulle i folks hoder når de hører om din virksomhet? Historien bør være: Troverdig, relevant, differensierende, inspirerende og samfunnsnyttig. Den bør både kunne fortelles på bedriftens nettsider og på film, men også i kortversjon på fest eller i åpningen av et møte.

Postens «Vi lever for å levere» og Forsvarets «For alt vi har og for alt vi er» er eksempler på ekstrakten av to gode og 116 : LEDERNYTT 2014

relevante overordnede historier – tatt ut i et posisjonerende løfte.

Alle virksomheter forteller historier om seg selv. Og alle liker en god historie. Sørg for at ansatte kunder, samarbeidspartnere og journalister forteller den historien du ønsker.

3. Et utvalg effektive kanaler

For å ha plattformer der du som leder kan engasjere viktige målgrupper, må du i tillegg ha en håndfull effektive kanaler å kommunisere i. Med mindre du leder Statoil og har 50 PR-medarbeidere, er det verken mulig, lønnsomt eller hensiktsmessig å kommunisere godt i alle kanaler. Min anbefaling er derfor at du velger ut noen og jobber med å bli gode i dem. De

kanalene du velger finnes i skjæringspunktet mellom hvor dine målgrupper er og hva du som leder behersker best.

Er du god til å snakke i forsamlinger, bør foredrag være en prioritert kanal. Er du bedre til å skrive, passer blogg eller nyhetsbrev bedre. Poenget er å velge ut 4-5 kanalene der du er god og kan nå fram til målgruppene dine effektivt. Ved å jobbe med et begrenset antall kanaler oppnår du tre fordeler: For det første skaper du forutsigbarhet når det gjelder hvor dine målgrupper finner viktig informasjon. For det andre blir du trolig bedre som følge av mengdetrening. Og du sparer tid. Et råd er imidlertid å hele tiden forsøke å forbedre deg, blant annet ved å ta kurs og lytte til kolleger som gir ærlig respons.

Så i stedet for å kommunisere etter magefølelsen og fortelle ulike historier i nye kanaler hver gang – samle kreftene, og oppnå mer presis og effektiv kommunikasjon. ❉

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 117

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 118

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

TORE HOLTSKOG er seniorpartner i firmaet Holtskog & Co og startet firmaet i 1988. Han har vært bedriftskonsulent, kursleder og foredragsholder for norsk næringsliv siden da. www.holtskog.no

Gamle vaner er vonde å vende... Eller?

Er det slik at dårlige vaner hindrer deg – og gode vaner hjelper deg?

I så fall, hvorfor skaffer vi oss ikke flere gode vaner?

TEKST: ANINE MYHRE JENSEN [ FOTO: ISTOCK.COM ]

ALLE ER VI MER eller mindre vane-

SÅ, DERSOM du ønsker å lykkes med noe,

mennesker. Psykologien sier at alle voksne mennesker er «slaver» av sine vaner. Vi gjør, sier og tenker de samme tingene om og om igjen. Vi tenker ikke over det en gang, det meste går på autopilot. Som barn var du preget av dine impulser, som voksne blir vi preget av våre vaner! Opp gjennom livet har vi formet våre vaner og vår innstilling.

eller «begynne et nytt liv», må det første skrittet være å forme gode vaner – og bli de gode vanenes slave! Når vi vet at handlingene våre er bestemt av følelser og vaner, så ville det jo være fornuftig at disse følelsene og vanene er gode for deg, ikke sant? Altså må de dårlige vanene lukes bort og graves ned! Er dette mulig?

DET ER EN AV livets lover at skal man

HVA SKJER hvis du har et ønske om å for-

andre deg? Om du ønsker å ville lykkes bedre på et eller annet felt, eller i livet generelt? De aller fleste av oss har slike tanker og ønsker av og til, ja, det er faktisk en vane for oss å «ville drømme» eller ønske oss en annen situasjon! Men er du klar over at det som da kreves, er at du da må endre en eller flere vaner?

VISSTE DU at forskning viser at den størs-

te forskjellen på de som er misfornøyd med seg selv og livet, og de som har lykkes, ligger i de vanene de har tilegnet seg?

Gode vaner er nøkkelen til all suksess, mens dårlige vaner er den åpne døren til ikke å ha det godt med seg selv.

118 : LEDERNYTT 2014

endre en vane, så må den erstattes av en ny! Langsomt og sikkert må du forme vaner som tjener dine interesser og som fører til suksess for deg. Det å danne en ny vane, eller erstatte en som er dårlig, krever bevissthet, vilje og repetisjon. Det må repeteres så ofte at de snart blir en del av din hverdag og ditt ubevisste sinn. Og hvis det er en god vane (som du bevisst ønsket deg), vil lysten etter å virke etter den nye vanen bli stor og gledesfylt, entusiasmen vil stige og du vil møte dagen og omverden med stor forventning!

PSYKOLOGIEN sier at det tar omtrent tre

til fire uker å «programmere» inn en ny vane. Det under forutsetning av at man er

bevisst på det hver dag. Hvis vi virkelig vil lykkes, må den eksisterende vanen byttes ut med den nye (ønskede) vanen og vi må jobbe bevisst med dette i ukene fremover.

Ellers skjer det ingen ting… Jo, det som skjer er at det som alltid har skjedd vil fortsette med å skje – og det var jo ikke meningen?

ET GODT BILDE på det som skjer, er metaforen om elefanten. Når du rir på en elefant kan du ha illusjonen av å kontrollere enorme krefter. I realiteten er du fullstendig hjelpeløs i forhold til det store dyret. Så lenge elefanten er fornøyd og glad, er sjansen stor for at samspillet fungerer. Men i det øyeblikket en tiger dukker opp, settes rytteren helt ute av spill.

ELEFANTEN OG RYTTEREN er en meta-

for for samspillet mellom den bevisste og den ubevisste delen av hjernen din. Den bevisste delen, rytteren, er bitteliten og råder over svært begrensede ressurser.

Den ubevisste delen, elefanten, dominerer i kraft av størrelse og rå kraft, og råder over de største ressursene. Den tenker ikke slik rytteren gjør, men handler instinktivt.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 119

FORSKNING VISER AT DEN STØRSTE FORSKJELLEN PÅ DE SOM ER MISFORNØYD MED SEG SELV OG LIVET, OG DE SOM HAR LYKKES, LIGGER I DE VANENE DE HAR TILEGNET SEG

Den søker kjente, opptråkkede stier og reagerer på emosjonelle stimuli.

DE FLESTE SLITER med å temme elefant-

en sin. Det er vanskelig å bryte med gamle, dårlige vaner. Elefanten i deg (det ubevisste) reagerer, handler og snakker på ren impuls, den får deg kanskje til å fly opp i raseri, den kan løpe helt løpsk, hvis du har sluppet tøylene og har latt elefanten ta styringen selv. Går ting et menneske imot (For eksempel at en «tiger» dukker opp), skjer det for de fleste at elefanten tar over og reagerer – og som oftest tjener ikke dette personens beste!

LA OSS TA ET EKSEMPEL. Reidar er salgsleder og jobber med salg og kundeoppfølging. Når han ser tilbake på siste

årets virke, blir han litt beskjemmet over at så lite av tiden (prosentvis) har gått med til aktiv kontakt, møter, salgssituasjoner og til å følge opp gamle kontakter og kunder (Enda han må innrømme at det er det som er jobben hans). I tillegg spiser han nokså usunt.

salg og oppdrag, og jeg skal leve sunnere!»

Men det han ikke vet, er at de dårlige vanene er vonde å vende. Underbevisstheten hans (elefanten) sier: Det er for stor anstrengelse, jeg gidder ikke, jeg er for trett, er det så viktig da? Jeg har jo i grunnen klart meg brukbart slik jeg var før… (Men én dag skal jeg gjøre det!).

REIDAR LOVER SEG SELV «å ta skjeen

i en annen hånd». Heretter… og så videre.

I tillegg lover han seg selv å ikke spise så mye sjokolade (bare i helgen) og leve sunnere! Dette fungerer bra noen dager, kanskje et par uker, men så faller han tilbake til det gamle mønsteret…

ER DET NOEN som kjenner seg igjen…?

Reidar ønsker seg altså noen nye vaner: «Jeg skal skjerpe meg – det kan føre til mer

SKAL REIDAR KLARE å forandre seg

(Les: Sine vaner), må han ha klarere for seg hva gevinsten blir. Og han må begeistre seg selv for målet (gevinsten) og tro på at han skal klare det – samtidig som det må være realistisk. Psykologene sier at viljen alltid følger det sterkeste motivet! Så hva motiverer Reidar mest? Å gjøre det, eller å la være å gjøre det? Reidar må være veldig bevisst sitt «nye jeg». Han må ha en konkret

LEDERNYTT 2014 : 119

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 120

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

PSYKOLOGIEN SIER AT DET TAR OMTRENT TRE TIL FIRE UKER Å «PROGRAMMERE» INN EN NY VANE. DET UNDER FORUTSETNING AV AT MAN ER BEVISST PÅ DET HVER DAG. plan, et konkret handlingsmønster og en konkret agenda som han må repetere hver dag. Og han må være standhaftig med dette en måneds tid. Først da kan den nye adferden, vanene, ha fått satt seg, han vil kunne se fordelene, og ting vil gå «som en lek».

OPPSKRIFTEN på «suksess» er ikke

spesielt vanskelig, men den krever repetisjoner og en indre programmering for å lykkes. Og det er stor forskjell på de som tar dette alvorlig og får det til, og de som bare erkjenner at dette var en bra oppskrift, og lever videre som før. Oppskriften

er kjent for de fleste og har vært beskrevet i utallige bøker gjennom tidene. Den består ganske enkelt i å kvitte seg med dårlige vaner og virkelig jobbe med de gode! På denne måten programmerer du ditt ubevisste sinn («elefanten» i deg) til å reagere riktig og handle instinktivt suksessfullt. ❉

VI VISER DEG MULIGHETENE! Gode annonse-løsninger som skaper resultater i din bedrift! Ring i dag for en uforpliktende prat!

Kontakt markedssjef i LederNytt Mette Oskarsen på telefon 92 09 77 01 Vi gleder oss til å hjelpe deg!

120 : LEDERNYTT 2014

LEDERNYTT

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 121

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 122

❉ SMÅTT OG NYTTIG

Bli mer effektiv uten multitasking Jakten på effektivitet har gått for langt. Det sier den amerikanske forfatteren Stephen C Lundin i et intervju med det svenske magasinet Chef. Multitasking sprer seg som en gift til medarbeiderne, dreper kreativitet og fører til angst. I stedet gir han noen gode tips til hvordan du virkelig kan få ting gjort.

MULTITASKING ER EN MYTE og supereffektive mennesker burde slutte å gjøre så mange ting på en gang.

– En person som gjør flere ting samtidig er ikke effektiv, men faktisk det helt motsatte, sier Stephen C Lundin, som har skrevet et 20-talls bøker om temaet.

– Jeg tror ikke at noen har kapasitet til å drive med multitasking. Når man prøver å gjøre flere ting samtidig oppstår en angst og fortvilelse hos oss. Vi får ingenting gjort, famler mellom ulike arbeidsoppgaver og står stille på nøyaktig det samme stedet som vi begynte på.

20 PROSENT SMARTERE I DAG Svensk forskning støtter oppunder Stephen Lundin. Torkel Klingberg, professor i nevrologi ved Karolinska Institutet, hevder at hjernen vår kan trenes opp og utvikles. Vi er omkring 20 prosent smartere i dag enn våre jevnaldrende var for 60 år

122 : LEDERNYTT 2014

siden. Men våre arbeidsminner kan fortsatt bare håndtere en begrenset mengde informasjon samtidig. Det bevises eksempelvis av at et forskningsteam ved University of Michigan lot forsøkspersoner lese en tekst på Internett med klikkbare lenker.

Resultatet ble at jo flere klikkbare lenker teksten var omgitt av, jo mindre forsto forsøkspersonene av teksten. Å multitaske gjør oss intensive og travle, og er berusende. Men det leder sjelden eller aldri til en mer effektiv dag.

– Hjernen fungerer dessverre ikke slik. Vi er ikke skapt for den type hjernevirksomhet. For å være produktiv på ordentlig, bør du bli flinkere til å ta korte pauser mellom arbeidsoppgavene under dagen. Først når du får distansert deg til en oppgave tar hjernen til seg informasjonen for fullt og setter det i sammenheng. Og det er også først da du virkelig lærer deg noe og får ting gjort.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 123

MINST PÅLOGGET – MEST EFFEKTIV En annen forskingsstudie som Lina Wennersten og Alexander Rozental henviser til i boken «Dansa på deadline», viser at den som er mest fokusert på jobben er den som er minst pålogget og minst tilgjengelig for andre. De har også mindre risiko for å utvikle stressrelaterte problemer. Stephen C Lundin advarer om at jakten på den supereffektive organisasjonen slipper ut en slags giftig energi på arbeidsplassen: – Når vi driver med multitasking og angsten begynner å komme frem, genererer vi «toxic energy». Denne negative energien er så merkbar hos deg at du påvirker menneskene rundt deg negativt. Som leder i denne situasjonen tynger du ned dine kolleger, når du egentlig skal være en inspirator og den som oppmuntrer dine arbeidskamerater. Så det første du skal gjøre er å glemme alt som har med multitasking å gjøre og gi deg selv en sjanse til å være effektiv på ordentlig. Gi deg selv en mulighet til å avslutte en oppgave før du begynner på et nytt prosjekt. Det trenger ikke være vanskeligere enn som så.

Stephen C Lundin hevder også at en som tar seg selv, sitt arbeid og sin omgivelse altfor seriøst har en tendens til å generere denne giftige energien.

denne type sjefer, da ansvaret som rollen innebærer mange ganger medfører en stressende tilværelse med mange baller i luften samtidig. Rådet jeg gir da er det samme som jeg nevnte tidligere: Gjør en ting om gangen! Planlegg dagene dine og forsøk å holde deg til planen så godt det går.

KREATIV OG INNOVATIV En sentral del i alle Stephen C Lundins bøker er kreativitet og innovasjon – arbeidsplassens viktigste energikilde.

– Et liv uten kreativitet er et liv uten energi. Jeg ser personlig innovasjon som grunnlaget til et vitalt meningsfullt liv. Uten kreativitet og innovasjon er det vanskelig å kjenne livsglede og mening i det du gjør. Mennesker som for eksempel gjør mange ting samtidig og mangler direkte fokus har meget vanskelig for å ta i bruk kreativitet og innovasjon som verktøy, eller skal jeg si kilder, til et mer fargerikt liv – et liv med energi og glede. Å være kreativ og innovativ betyr også at du må slippe din egen kontroll og tørre å leve litt. For mange er det vanskelig å slippe seg løs av og til, og om vi aldri skulle tillate oss selv å vandre i ukjent terreng ville alt bare vært veldig normalt – og hvor morsomt er det? (Kilde: Chef)

GJØR ÉN TING AV GANGEN – Når du selv aldri kan slappe av i din egen tilværelse skaper du en utrivelig atmosfære omkring din egen person, og blir en som man skygger unna. Dessverre er det ikke helt uvanlig med

LEDERNYTT 2014 : 123

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 124

❉ TEMA BEDRIFTSBLOGGING

På tide å begynne å blogge? Ønsker du å fremme de ansattes kunnskap og ekspertise, bli synligere og styrke bedriftens omdømme og tillit? Da kan det være på tide å begynne å blogge.

TEKST: ISABELLE KARLSSON

F

enomenet blogging er ikke bare for tenåringsjenter i rosa bobler på Internett, selv om det ofte har blitt forbundet med nettopp det. Går du rundt og grubler på om en blogg kan være bra for bedriften din, da har du mest sannsynlig helt rett. Vi har spurt Hans-Petter Hansen om hvorfor din bedrift trenger en blogg og hvordan du kommer i gang.

Administrerende direktør i Q-meieriene, Bent Myrdahl, synes blogg er en god måte å komme i kontakt med forbrukerne.

124 : LEDERNYTT 2014

Hvorfor blogge?

Ifølge kommunikasjonsrådgiver HansPetter Hansen er det mange årsaker til at bedrifter bør begi seg ut i blogguniverset.

Likevel peker han på at blogging, som et bedriftsmessig tiltak og initiativ, fortsatt tilhører unntaket og ikke regelen.

– Min erfaring er at bedriftsblogging, eller blogging blant norske ledere, er svært begrenset. Men det er en liten økende tendens til at flere ønsker å starte med dette, sier Hansen.

På sin egen blogg, HansPetter.info, fokuserer han spesielt på bruken av sosiale- og digitale medier som en del av den strategiske virksomhetskommunikasjonen.

Han mener at en god bedriftsblogg kan gi mange fordeler.

– Det viktigste er kanskje muligheten til å få frem de ansattes kunnskap, erfaring og ekspertise. Humankapitalen er i mange selskaper det største konkurransefortrinnet, og er med på å styrke virksomhetens omdømme, relasjoner og tillit, sier han.

Han trekker også frem at en blogg fungerer som et svært effektivt tiltak for å øke selskapets egne digitale synlighet.

– En økt synlighet, som når brukt riktig, kan øke innkommende henvendelser, øke trafikken til selskapets nettside, styrke lojaliteten fra eksisterende kunder og forbedre ekstern og intern kommunika-

sjon. En bedriftsblogg er også en glimrende kanal til å formidle sine egne budskap uten fare for å bli redigert av journalister.

Uformell og personlig

Har du en blogg du kan snakke gjennom, har du altså en god mulighet til å kommunisere på et uhøytidelig plan. Noe mange bedrifter kan gå glipp av dersom de kun benytter seg av tradisjonelle hjemmesider.

– På en typisk hjemmeside presenteres leseren for selskapet, selskapets produkter, varer og tjenester – ofte kaltstrukturkapitalen. Stemmen og tonen på en hjemmeside er ofte formell og upersonlig, sier Hansen.

Han forklarer at en bedriftsblogg på mange måter er motstykket til en hjemmeside. At det er her kunnskapen og erfaringen demonstreres og representerer humankapitalen. Gjerne på en uformell og personlig måte.

– Mens hjemmesiden skal styrke forholdet til selskapet, vil en bedriftsblogg styrke forholdet til de ansatte. Vi stoler mer på hva mennesker kommuniserer, enn hva bedrifter informerer, poengterer Hansen.

– Vår stemme, vår historie

En som har fått god erfaring med bedriftsblogging og sosiale medier det siste året, er

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.20 Side 125

START EN BLOGG – STEG FOR STEG

1

DET MÅ FORELIGGE en god plan på hvorfor man skal blogge, hva man skal skrive om, hvem som skal bidra med innholdet og hvordan man skal drive, drifte og ikke minst måle bloggen.

2

HVEM som skal skrive handler i stor grad om hva det skal skrives om. En bedriftsblogg er en glimrende måte å få frem ekspertisen i selskapet på.

3

HAR BEDRIFTEN allerede en nettside er det fornuftig å legge bloggen på det samme domenet.

Det vil kunne føre til økt synlighet gjennom google-søk.

4

MANGE BASERER sine nettsider og blogger på Wordpress. Det er gratis å laste ned, og kan «hostes» på selskapets servere. Plattformen kan tilpasses etter egne behov, og det er forholdsvis enkelt å publisere og drifte.

5

I TILLEGG er det smart å installere Google Analytics på både nettsiden og bloggen, slik at man kan overvåke og analysere trafikken. Derfor er det å anbefale at man også setter seg opp noen kvantitative mål som man kan måle etter: Antall besøk: Hvor mange er det som besøker bloggen, og hvor mange kommer tilbake igjen?

Nedlastningshastighet: En nettside som tar lang tid å laste ned har ofte færre besøk.

Geografi: Kommer det besøk fra hele landet, eller kun fra enkelte byer?

Gjennomsnittlig besøkstid: Hvor lenge besøker de bloggen din? Leser de alt du skriver?

Kilde: Hans-Petter Hansen

Hans-Petter Hansen er kommunikasjonsrådgiver, foredragsholder og gründer av kommunikasjonsbyrået Kommfrem. Foto: Kjartan Haugen.

LEDERNYTT 2014 : 125

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 126

❉ TEMA BEDRIFTSBLOGGING var det mange som dømte oss «nord og ned» og mente vi var helt «korka», skriver Myrdahl i innlegget «Helt korka eller helt genial?»

– Man blir utsatt for mye motstand.

Men motstanden øker kreativiteten, som igjen fører til løsninger. Jeg synes det er artig å skrive om innovasjon på denne måten, og å få reaksjoner på det jeg skriver.

Særlig om det er til nytte for andre, sier han. Å gi slipp på sin indre perfeksjonist er et av tipsene han vil gi til andre som ønsker å starte en bedriftsblogg.

– Først av alt er det viktig at man starter, ikke at det man skriver er perfekt.

Blogging er en god måte for ledelsen å stå frem, dele erfaringer og komme i kontakt med forbrukerne, mener Myrdahl.

Bli lagt merke til

Toril Nag er Konserndirektør for Teleområdet i Lyse Energi. Hun har blogget for bedriften siden 2011.

administrerende direktør i Q-Meieriene, Bent Myrdahl. Han synes at det å kunne fortelle bedriftens historie med sin egen stemme er noe av det beste med bloggen.

–Vi skriver om innovasjon, om våre egne erfaringer, historien vår og om hvordan det har vært for oss å bygge opp vår bedrift. Vi håper at vi på denne måten kan være en inspirasjon for andre, sier Myrdahl.

Bloggen Qsjefen.no har eksistert siden september 2013, og ble opprettet som en del av arbeidet med å løfte selskapet opp mot forbrukerne. Q-sjefen tok på seg ansvaret for bloggen, selv om det var helt nytt og ukjent terreng for ham.

– Jeg startet helt fra bunnen av med både blogg og Twitter i fjor, så læringskurven har vært bratt. Vi har fått mange tilbakemeldinger bare på det at vi har våget å begynne å blogge, sier han.

Deler oppturer og nedturer

På Q-bloggen får leseren gjøre et lite dykk i Q-Meierienes historie. Myrdahl skriver om både oppturene og utfordringene bedriften har møtt på opp gjennom årene.

Og det gjør han gjerne med en liten dose humor og personlig vri.

«Da vi lanserte skrukorken i april 2003 126 : LEDERNYTT 2014

Toril Nag beskriver bloggen som en uformell kanal hvor det er lett å nå ut til folk.

Som konserndirektør for teleområdet i Lyse Energi, har hun blogget siden 2011.

Konsernet opprettet Lyse blogg først og fremst som en intern kanal for å nå ut til de ansatte. Ett år senere gikk bloggen over til å bli tilgjengelig for alle andre.

– På bloggen skriver vi om ledelse og trender innen teknologi og energi. Det er mye innenfor disse områdene som ofte settes i samfunnets søkelys, sier Nag. Hun synes bloggen er et fint tillegg til hjemmesiden, fordi det er et sted konsernet har mulighet til å uttrykke seg litt mindre høytidelig. Men for å nå flest mulig mener Nag at det også er viktig å ha en god plan og struktur på bloggingen.

Når Lyse nå oppretter den nye fiberbloggen.no sammen med IKT-Norge, har de helt klare mål.

– Når vi opprettet blogg.lyse.no hadde vi ingen plan over akkurat hva vi skulle skrive om og hvor ofte. Den nye bloggen har vi en helt konkret plan for. Her skal både store navn i fiberbransjen og «mannen i gata» få frem sine synspunkter, sier hun.

Konserndirektøren anbefaler andre ledere å bruke blogg som et verktøy til å holde en aktiv dialog med kundene og bli mer synlige. Selv om det er nytt og ukjent for mange.

– Jeg tror blogging kan virke litt fremmed for noen, og blir kanskje nedprioritert

HOLD BLOGGEN OPPDATERT – SLIK HOLDER DU PÅ LESERNE: GI LESERNE dine et innhold som de opplever verdiøkende.

Mange nettsider er opptatt av å fortelle om seg selv, mens publikum vil vite «what’s in it for me?».

TENK PÅ SELVE brukeropplevelsen: Hvor enkelt er det å lese, se og høre det som blir formidlet, uavhengig om leseren kommer innom bloggen via en smarttelefon, et nettbrett eller en Laptop?

DET ER VIKTIG å tenke på hvem leseren av en gitt bloggpost skal være. En god bloggpost er kommunisert gjennom et personlig språk hvor man har en tiltenkt mottager i minnet.

HA EN KLAR formening om hvor ofte dere bør publisere for å oppnå den effekten dere er på jakt etter. Oftere er bedre enn sjeldnere, men kvalitet er bedre enn kvantitet.

Fem gode tips til å nå ut til dine lesere: • Innhold som er enkelt å like, dele og kommentere.

• Innhold som er lett å finne når man googler.

• Publisering av innholdet i sosiale nettverk hvor man vet at leseren befinner seg.

• Bruk gode bilder som en integrert del av historien som fortelles.

• Gjør det enkelt å følge bedrifts bloggen, for eksempel gjennom å abonnere på nyhetsbrev.

Kilde: Hans-Petter Hansen

av den grunn. Men som leder er det en god måte å bli lagt merke til, og få innspill fra kunder, forbrukere og internt i bedriften, understreker hun.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 127

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 128

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING KJERSTI FLØGSTAD er daglig leder og rådgiver i GoodBusiness, et selskap som leverer rådgivning realtert til samfunnsansvar og bærekraft. Hun er utdannet siviløkonom og har også bakgrunn både som leder fra næringsliv og generalsekretær i UNICEF Norge, og har derfor også god praktisk erfaring for hva som skal til for å gjennomføre endringer i praksis.

Forbrukerne ønsker i økende grad å kunne handle og konsumere uten å bekymre seg for om produktet inneholder palmeolje som raserer regnskogen, er produsert under elendige arbeidsforhold med sammenraste fabrikker og barnearbeid, er basert på elendig dyrevelferd eller inneholder skadelige tilsetningsstoffer.

TEKST: KJERSTI FLØGSTAD [ FOTO: ISTOCK.COM ]

Det nye «gullet» – Forbruk uten dårlig samvittighet!

F

orbrukerne ønsker å vite at produktene de kjøper er «trygge» både for dem selv, for dem som har produsert dem og for kloden. De forventer at bedriftene har gjort jobben og tatt de vanskelige valgene.

I disse krevende forventningene ligger det overraskende nok store muligheter for verdibaserte og ansvarlige bedrifter som ønsker å være i forkant. Og norske virksomheter har spesielt gode forutsetninger.

Norske bedrifter er nemlig generelt sett langt fremme når det gjelder å drive ansvarlig forretningspraksis. De fleste har orden på svært mye og de har iverksatt en

128 : LEDERNYTT 2014

rekke tiltak for å redusere egen negativ påvirkning på mennesker, miljø og samfunnet. Om det er dårlig praksis på menneskerettigheter, arbeidsforhold, miljø eller etikk, er det som regel mer på grunn av manglende implementering av vedtatte prosedyrer, eller mangelfull kunnskap enn vond vilje.

Ulempen er imidlertid at alt det gode arbeidet ofte er usynlig, ikke bare for kunder og omverden, men faktisk også for ledelsen og de ansatte. Reaksjonen i forbindelse med våre CSR-analyser i bedrifter er nesten alltid en overraskelse over hvor «gode» man er og hvor mye som gjøres. De blir stolte og inspirert.

«Missed opportunities»

Når man først gjør det rette, ville det vel være gunstig om handlingene også kan gi virksomheten fortrinn og resultater på bunnlinjen?

«Sustainable Branding» er begrepet som brukes internasjonalt om det å gjøre bærekraft til en relevant del av merkevarestrategien. I USA og England nevnes dette stadig oftere som den store nye forretningsmuligheten. Det omtales som den nye «Holy Grail».

Definisjonen på et bærekraftig produkt eller et «brand» er at det produseres på en ansvarlig måte OG at det har en tydelig samfunnsnytte i tillegg til at produktets

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 129

LEDERNYTT 2014 : 129

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 130

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING Vinnerstrategi

«SUSTAINABLE BRANDING» ER BEGREPET SOM BRUKES INTERNASJONALT OM DET Å GJØRE BÆREKRAFT TIL EN RELEVANT DEL AV MERKEVARESTRATEGIEN.

eller merkets identitet reflekterer dette på en autentisk og sann måte.

Dette er nøkkelen til å gi forbrukerne det de lengter etter, nemlig forbruk uten dårlig samvittighet. Det er dette trendforskere nå peker på som vinnerformelen i kampen om de moderne kundene.

Kundene bryr seg

Mange norske virksomheter er skuffet over kundene og mener at de ikke bryr seg. De opplever at kundene sier de er villige til å betale, men at de i realiteten ikke er villige til å betaler mer for ansvarlige produkter enn for andre produkter. Mye tyder på at det er feil. Kundene bryr seg. Men de har en dyp mistillit til næringslivet, derfor kjøper de ikke hva som helst. Og her ligger en stor utfordring, for veien til synlig suksess som en ansvarlig bedrift eller et bærekraftig brand, er belagt med fallgruver.

Den som stikker hodet frem uten å ha grunn til det, kan risikere å få det kappet av.

Her er noe man ikke bør gjøre:

1. Ikke å ha oversikt og god orden på egen forretningspraksis i alle ledd 2. Skryte av tiltak 3. Gi inntrykk av at alt er perfekt 4. Snakke om de små tingene man gjør, mens de vesentlige faktorene som man ikke snakker om, burde vært ryddet opp i.

130 : LEDERNYTT 2014

5. Ta tak i og profilere forhold som oppleves som irrelevante i forhold til kjernevirksomheten.

Forbruk uten skyldfølelse

Forbrukerne innser at deres forbruk er et problem, men ser til andre for løsninger.

Teknologioptimisme kaller Statens Institutt for Forbruksforskning det og sier den er i fremmarsj. Trendwatch, et trendanalysefirma i England, har identifisert trender som «Guilt-Free-Consumerism» og «Brand Sacrifice». Forbrukerne ønsker å kunne handle og konsumere uten å føle skyld. De opplever at det har blitt altfor komplisert å vite hva man skal velge og vil at produsentene skal gjøre de vanskelige valgene.

I følge GlobeScan, et amerikansk analyseselskap, er det to milliarder forbrukere i verden som leter etter stil, status og bærekraft. Norske forbrukere er trolig ikke så annerledes. Utfordringen – og den store muligheten – ligger i å finne ut hvordan virksomheten kan utvikle ansvarlige produkter, konsepter og kommunikasjon slik at de nettopp innfrir forbrukernes ønsker om «stil, status og bærekraft».

Konseptet «Sustainable branding» gir virksomheter en bro mellom de ansvarlige handlingene og kunder som lengter etter avlat.

De beste virksomhetene internasjonalt håndterer områdene innovasjon, CSR, og merkevarebygging i kombinasjon og gjør dette til differensierende fordeler.

De har forstått hvordan de kan jobbe proaktivt med «purpose», prosesser og produkter slik at det også styrker deres forretningsmessige muligheter og sin egen merkevare.

Nøkkelen ligger i å identifisere sine unike forutsetninger for å bidra til positive avtrykk, til å vise lederskap, være ansvarlig og videreutvikle sin merkevare til også å inkludere «value propositions» som handler om bærekraft.

Norske virksomheter er godt posisjonert for jobben. Få er like gode som oss på å ha orden i eget hus. Nettopp det er en av forutsetningen for å kunne satse, ellers blir det «grønnvasking» og da blir fallhøyden som nevnt over stor. Mulighetene ligger i å finne de unike forutsetningene den enkelte virksomhet har for å bidra til positive løsninger i tillegg.

Bedrifter som beviser at de har mål som sammenfaller med samfunnets mål, får tillit fra sine kunder. De oppleves som autentiske og sannferdige. De er «Sustainable Brands». ❉

Seks suksessfaktorer: 1. Sørg for at dere har god forretnings praksis på alle vesentlige områder.

2. Identifisér hva det er som driver dere. Hva er deres «purpose»? Folk vil følge dem som har en klar drivkraft mot noe bedre.

3. Identifisér hvor dere har unike forutsetninger for å gjøre en reell forskjell i samfunnet og jobb for å bli en «aktør» på området.

4. Vurder strategien – kan gamle produkter og det eksisterende varemerket oppgraderes eller skal vi lansere nye produktlinjer?

5. Revidér merkevarestrategien og gjør ansvarlighet og bærekraft til et av de differensierende elementene.

6. Snakk høyt og bli en rollemodell.

Da vil andre følge etter, men dere var først.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 131

Alt i velkjent Oliven책nd: En reise med hjerte og sanser!

Oliven Reiser AS Telefon: 35 50 27 30 www.olivenreiser.no Oliven Reiser

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 132

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Definisjonen på hva som er et godt lederskap har variert fra dets begynnelse.

Gjennom historien har vi gått fra å lede større grupper ved hjelp av regler og kontroll, over til et mer situasjonsbestemt og individuelt orientert lederskap.

Og utviklingen fortsetter.

TEKST: CATHRINE BERGET [ FOTO: SOLID UTVIKLING OG INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

SÆRLIG DET SISTE ÅRET har inderlige og sterke stemmer i Norge fremsnakket relasjonelle ferdigheter som en av de viktigste egenskapene i vår tids lederskap. En av de tydeligste stemmene har vært Hanne Kristin Rohde, tidligere leder for Seksjon for volds- og seksualforbrytelser i Oslo politidistrikt.

Basert på hennes erfaringer i politiet uttaler hun følgende i Dagbladet 22.08.2014: «Nå skjer det igjen. Medarbeiderne i politiet står nok en gang ansikt til ansikt med klokkertroen på firkanter. Troen på at endring av organisasjonskart vil gi bedre resultater. Troen på at firkantene som utgjør organisasjonskartet er magiske».

Hanne Kristin Rohde ønsker en lederrevolusjon med lydhøre ledere som ser

132 : LEDERNYTT 2014

og verdsetter medarbeiderne. Jeg kunne ikke vært mer enig.

Relasjonelle ferdigheter

Jeg jobber primært med leder- og medarbeiderutvikling og har en sterk tro på at det er gjennom sine relasjonelle ferdigheter at man vinner mennesker og at godt lederskap i stor grad handler om å bli dyktig til å håndtere sine relasjoner i ulike situasjoner, enten det er lystbetont eller mer utfordrende.

Den amerikanske psykologen, terapeuten og forfatteren Elias H. Porter (19141987) startet utviklingen av sin «Relationship Awareness Theory» allerede på 1930tallet med utgangspunkt i den universelle motivasjonen om at alle mennesker ønsker en god selvfølelse. Selvfølelsen kan stimuleres gjennom å bli verdsatt av seg selv

Den amerikanske psykologen, terapeuten og forfatteren Elias H. Porter (1914-1987).

(Foto: Wikipedia).

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 133

CATHRINE BERGET er konsulent i Solid Utvikling AS og har sin spisskompetanse innenfor relasjonelt leder - og medarbeiderskap. I tillegg arbeider Berget med kundekommunikasjon, motivasjonsforst책else og konfliktmestring. www.solidutvikling.no

LEDERNYTT 2014 : 133

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 134

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

«Nå skjer det igjen. Medarbeiderne i politiet står nok en gang ansikt til ansikt med klokkertroen på firkanter. Troen på at endring av organisasjonskart vil gi bedre resultater.

Troen på at firkantene som utgjør organisasjonskartet er magiske». Hanne Kristin Rohde til Dagbladet

og andre, forutsatt at man anerkjennes av det man ønsker å bli anerkjent for.

Porter påsto følgende:

1. Kvaliteten i en organisasjon avhenger av kvaliteten i deres relasjoner.

2. Kvaliteten i en persons prestasjon avhenger av dennes oppfatning om sin egenverdi.

Disse påstandene underbygger Hanne Kristin Rohdes uttalelser om at organisasjonskartene alene ikke vil bringe bedriften til suksess. Det er ikke det samme som å si at organisasjonskart er overflødig. Tvert imot, de må være på plass, akkurat slik systemer, rutiner og planarbeid må være tilstede for å sikre struktur og effektive arbeidsrammer.

Men for å utnytte potensialet den effektive arbeidsrammen gir grunnlag for, mener altså Porter at relasjonene i organisasjonen, alle individene imellom, skal være så sterke som mulig slik at de ivaretar medarbeidernes behov for å bli sett, anerkjent og motivert til å yte og bidra til det ønskede resultatet organisasjonen har.

I tillegg handler det også om styrke hvert individ sin selvfølelse og egenverdi.

Sikre at de får bekreftet sin betydning for organisasjonen, slik at de forstår at deres bidrag teller og utgjør en forskjell.

Kommunikasjon- og atferdsstil

I de leder- og medarbeiderprogrammer jeg holder i ulike bedrifter og organisasjoner

134 : LEDERNYTT 2014

står alltid relasjonell kompetanse sentralt.

For meg handler det om å bevisstgjøre hvilken kraft det ligger i å ha en dypere forståelse for hvordan man virker på andre mennesker, og hvordan man hensiktsmessig tilpasser kommunikasjon- og atferdsstil for å hente det beste ut av menneskene man omgir seg med på arbeidsplassen.

For å forstå hvilken kommunikasjonog atferdsstil som virker best på hvilke mennesker, er vi opptatt av å gå veien via de ulike motivasjonsfaktorene, altså de ulike drivkreftene som ligger godt forankret i oss alle.

Sammensetningen av disse drivkreftene er forskjellige hos oss mennesker og i god kombinasjon med våre ulike bakgrunner og erfaringer, reagerer vi tidvis svært ulikt på mye. En leders utfordring og privilegia er å kunne tilegne seg så mye kunnskap og forståelse som mulig gjeldende seg selv og sitt teams medlemmer, slik at han/hun lettere vil kunne styre seg selv til det beste for medarbeider og seg selv.

Vår erfaring tilsier at det er gjennom dialog denne kunnskapen og forståelsen vinner frem. Det er virkelig da forutsetningene for best å se, høre og forstå hver enkelt kommer på plass. Fasiten til vår egen motivasjon og drivkraft ligger i oss selv. Det finnes verktøy som bidrar til å hjelpe dialogen i gang. Men verktøyet i seg selv gir ikke det endelige svaret. Ærligheten, ydmykheten, åpenheten, tryggheten, rausheten og erkjennelsene vil

være avgjørende for om dialogen får sin verdi. Der må lederne gå foran som gode eksempler.

Sterke relasjoner

Et arbeidsmiljø som kjennetegnes av sterke relasjoner, raushet, åpenhet, mennesker som alle blir sett, hørt og forstått har de beste forutsetninger for å lykkes. Den trivselen, tryggheten og tilhørigheten som kommer ut av dette bidrar i de aller fleste tilfeller til høy grad av lojalitet til organisasjonen. Samtidig vil det mest sannsynlig være mindre misnøye, færre konflikter og unødvendig støy. ❉

EFFEKTER AV RELASJONSKOMPETANSE: Økt selvinnsikt og økt forståelse for egen og andres: • Motivasjon og drivkraft • Adferd og kommunikasjonsform • Bedre resultater gjennom styrkede relasjoner.

• Bedre evne til å styrke egen og andres selvfølelse.

• Mer effektiv kommunikasjon • Færre unødvendige konflikter.

• Økt trivsel på arbeidsplassen og en mer lønnsom arbeidshverdag.

• Mer åpen, raus og ærlig bedriftskultur.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 135

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 136

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

Sunne tilbakemeldinger skaper utvikling En kollega dyltet meg i siden etter et møte og sa litt forsiktig mens han både smilte og ristet litt på hodet: «Du var nå temmelig arrogant på møtet da!». «Puh, det var jeg aldeles meg ikke, erklærte jeg». «Da vet du lite hvordan det er å være arrogant…»

TEKST: ERICA GRUNNEVOLL [ FOTO: ISTOCK.COM ]

136 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 137

T

ilbake på kontoret mitt, ble jeg sittende å tenke på min kollegas utsagn. Litt såret, litt irritert. Å få denne tilbakemeldingen fra han, den sved. En skikkelig real type som jeg hadde stor sans for både faglig og relasjonelt. Jeg begynte en indre forsvarstale for meg selv.

Arrogant jeg, nei absolutt ikke. Du er omsorgsfull, lyttende, snakker mindre enn de andre... Så slo det meg at jeg heller ville psyke meg opp til å spørre hva han tenkte på, for dette forstod jeg absolutt ikke.

Heldigvis motet jeg meg opp til det. Vi fikk nemlig en utrolig flott dialog, det ble masse læring både for han og meg. Og ikke minst førte det til et bedre og tettere samarbeid på det faglige feltet.

det var engasjement jeg formidlet. Men iveren min tok overhånd uten at jeg var klar over det, Resultatet var at jeg faktisk hadde avbrutt andre og skapt motsatt effekt av hva jeg virkelig ønsket.

Tilbakemelding bidrar til utvikling

Feedback eller tilbakemeldinger skaper av og til usikkerhet. En oppfatning og en erfaring hos noen personer er dessverre at feedback er en verbal oppvask mellom mennesker som innebærer at man rakker ned på hverandre.

Det engelske ordet «feed-back» betyr «å mate tilbake» og for meg gir det assosiasjoner til den positive betydningen det har å gi næring til en annen etter at du selv har fått noe fra vedkommende.

Hva sa min kloke kollega?

Tilbakemelding bidrar til avklaringer

«Jeg vet det er frekt å bare slenge ut at du er arrogant, denne påstanden er både for generell og for absolutt. Du er selvsagt mye mer enn det. Jeg skal slutte å GUF’e, det vil si å generalisere, utelate og forvrenge. Jeg forstår du blir i stuss Erica, for det er jo selvsagt ikke sikkert at ditt kart og mitt kart er det samme. La meg derfor starte med terrenget, det som faktisk skjedde.

Deretter forteller jeg deg hvordan jeg opplever eller tolker det og hvilken virkning det har på meg. Ok?» Wow, tenkte jeg – hva kommer nå? På møtet i formiddag avbrøt du oss andre fem ganger. Jeg blir irritert av slikt og synes det tenderer til å være arrogant. Jeg merket at jeg trakk meg fra diskusjonen, hvorfor mene noe som helst? På meg virket det ikke som du var interessert i mine eller andres standpunkter. På meg virket det mest som du var opptatt av når du selv kunne smette inn med nye argumenter, selv om det til og med innebar avbrytelser.

Jeg rødmet, samtidig klarte jeg å se situasjonen for meg og måtte innrømme at jeg hadde vært vel ivrig. Min intensjon var absolutt ikke å avbryte. Jeg var levende opptatt av denne tematikken og var bare skikkelig engasjert. Jeg trodde oppriktig at

Å gi feedback til en kollega eller medarbeider ved å fortelle hvordan det er for meg å samarbeide med ham/henne, kan være en måte å bidra til en positiv avklaring av forholdet mellom oss. En annen effekt kan være at tillit skapes og at vi som kollegaer/medarbeidere åpner oss mer og blir tydeligere overfor hverandre.

I begge tilfellene blir det klarere kommunikasjonslinjer.

Tilbakemeldinger handler om å dele oppfattelser

Å gi feedback er langt fra å fortelle deg hvordan du er. Det er å gi deg en mulighet til å få vite hvordan jeg oppfatter deg.

Denne oppfattelsen kan være annerledes enn slik du selv eller andre har oppfattet deg. At du aldri har hørt noen oppfatte deg slik før, kan enten bety at ingen tidligere har fortalt deg om det, eller det kan dreie seg om at den måten du oppfører deg på har truffet noe hos meg ut fra hvem jeg er, enten det nå er positivt eller negativt.

Det kan være mange grunner til at jeg ønsker å fortelle deg hva jeg mener om deg. Jeg kan være sint eller moralsk forarget, jeg kan ønske å vise min overlegenhet, jeg kan ønske å lette meg. Er så

ERICA GRUNNEVOLL er partner i CoachTeam as – House of Leadership og jobbet flere år som prest i forsvaret og tjenestegjorde i FN styrkene.

DNCF sertifisert Coach, styreleder i Den Norske CoachForening, inspirasjonsforeleser, kursholder og prosessveileder. Arbeider mye med vanskelige personalkonflikter. www.coachteam.no LEDERNYTT 2014 : 137

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 138

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

DERSOM JEG ØNSKER Å GI DEG MULIGHET TIL Å SE DEG SELV MED MINE ØYNE, ER DET VIKTIG Å VÆRE SÅ KONKRET OG DIREKTE SOM MULIG.

tilfelle, bør jeg la være å si noe. Slike tilbakemeldinger handler jo bare om avsender og fortjener for det meste å havne i søppelbøtten.

Jeg kan ønske å gi deg en mulighet til å få vite hvordan og hvorfor jeg reagerer på din oppførsel slik at vår kommunikasjon og vårt samarbeid kan styrkes og utvikles.

Det er denne type tilbakemeldinger som skaper vekst.

I det sistnevnte tilfellet gir jeg tilbakemelding fordi jeg bryr meg om deg og ønsker å gi deg mulighet for ny vekst, det vil si at du kan bli kjent med sider av deg som du kanskje er blind for Det er først når en person er oppmerksom på sider ved seg selv at hun/han får mulighet til å velge å endre på det.

Positive og negative tilbakemeldinger:

Feedback klassifiseres ofte som positiv eller negativ. Positiv feedback er en opplevelse av noe positivt du gjør og en oppfordring om å gjøre mer bruk av det. Negativ feedback er som regel en påpekning av at noe du gjør virker negativt på meg. Hvis vi ser på formålet med feedbacken, dvs ser på

den som en mulighet for vekst, kan begge deler være konstruktivt. Latterliggjøring, mistenkeliggjøring og moralisering er imidlertid tilbakemeldinger som ikke er konstruktive.

Skill observasjoner fra egne meninger

Hvordan vi gir feedback henger nøye sammen med hvorfor vi gir det. Dersom jeg ønsker å gi deg mulighet til å se deg selv med mine øyne, er det viktig å være så konkret og direkte som mulig. Dette betyr at jeg skiller mellom: • Det jeg har observert, det vil si situasjonen/atferden • Min tolkning av atferden • Mine følelser • Hvilken virkning det har på meg • Hvilke konsekvenser det har for meg i det videre samarbeidet med deg Selvfølgelig garanterer ikke denne teknikken at jeg lykkes, men den kan hjelpe meg til å formulere meg konkret og ryddig slik at det blir lettere for deg å motta den og for oss begge å redusere støyen og fortsette med det som stimulerer til vekst og utvikling.

Dårlig tilgjengelighet på sentralbord eller kundeservice?

Sett over til oss og betal per anrop!

Ta kontakt idag for tilbud på heltid eller hjelp i kortere perioder.

Kontakt: Telefon: 800 31 333 salg@bellcom.no • www.bellcom.no

138 : LEDERNYTT 2014

La oss gi deg de hyggelige svarene!

Rett eller galt

Diskusjoner omkring riktig/galt når det gjelder feedback henger ofte sammen med at den som gir feedback ikke klart skiller mellom hva som er observert og egne reaksjoner/tanker. Dersom mine tolkninger gis som om det er en objektiv observasjon eller en sannhet, kan andre kolleger i sin fulle rett diskutere om det er «riktig» eller «galt».

Om andre har forskjellige tolkninger og følelser basert på den samme oppførselen fra deg, gjør imidlertid ikke mine mindre «sanne». De kan være «sanne» for meg. Og det kan bli nødvendig at vi ser på hvordan vi kan justere oss bedre i forhold til hverandre for å ta vare på godt samarbeidsklima. Samtidig kan det være at det som er «sant» for meg til syvende og sist handler mest om meg selv og mine indre troll. ❉

FEEDBACK HANDLER OM: • Å se seg selv eller saken med andres øyne • Å høre seg selv eller saken gjennom andres ører • Å oppleve seg selv eller saken med andres holdninger

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 139

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 140

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

RUNE SEMUNDSETH er forfatter, foredragsholder, lederog medarbeiderutvikler og er primus motor i businessmastering-miljøet, SMIA-nettverket og stiftelsen JAZZAID. rune@businessmastering.no

kan vi ikke bruke TEKST: RUNE SEMUNDSETH [ FOTO: ISTOCK.COM ]

HER FORLEDEN opplevde jeg en morsom

HVA ER DET som betyr noe for deg? Hva

episode med en deltaker i en ledergruppe som jeg arrangerte en treningsøkt for.

Innledningsvis viste jeg et lysbilde med de 3 ordene «What», «Why» og «How». En av deltakerne spurte høflig om han kunne komme med et råd og jeg sa «Vær så god».

Han sa at jeg burde være forsiktig med ordet «Hvorfor»! Jeg svarte «Hvorfor det?». Han svarte at han hadde lært det på coaching-kurs. Han spurte «Hvorfor skal vi bruke det ordet?». Jeg svarte «Bra spørsmål!». Noen minutter senere var vi enige om følgende: Hvorfor ikke bruke hvorfor, hvis det fungerer?

er det du verdsetter, hva er verdiene?

Og hvorfor er det slik? Hva er det viktigste av det viktigste? Jeg tenker at oppbyggende samtaler generelt, og coaching spesielt, burde handle om nettopp dette. Det er urovekkende at mer enn halvparten av coachene i det norske markedet har vært på coaching-kurs og lært at man som coach ikke skal bruke spørsmål som starter med «Hvorfor».

svarsposisjon, kan være et OK poeng det.

Og hvis hvorfor-spørsmål brukes i fortid skal vi være varsomme. Coaching er noe annet enn terapi; coaching har primært fokus i fremtid, samtidig som vi har mye å lære av historikken. Hvorfor i nåtid eksempelvis «Hvorfor gråter han?» er vel et presist og bra spørsmål og som tyder på god innlevelse. Ja, «fremtids-hvorfor» og «nåtids-hvorfor» er nok mindre farlig enn «fortids-hvorfor».

DET ER FARE FOR at coachingen mister

OG, FOR ALL DEL, det kan selvsagt være

mye av sin funksjon hvis vi hører på denne type, for all del, velmenende råd. Skal coachingen skape dybde, og ikke bare bredde (åpne opp), tror jeg vi trenger å spørre hverandre: «Hvorfor vil du dette?». Og etter at vi har identifisert noe som betyr noe, fordi vi spurte HVORFOR, kan vi følge opp med hva det vil bety for deg og for din virksomhet, og ikke minst kundene, å nå målet.

hensiktsmessig å variere bruken av spørreadverb, eksempelvis benytte «Hva er grunnen til...» som et alternativ, altså omskrive hvorfor-spørsmål til hva-spørsmål. Greit nok. Men rådet om å ikke benytte hvorfor i coaching har dessverre ført til at en del coacher, og coachende ledere, har droppet å bruke hvorfor, herunder omskrivingsmuligheten av ordet.

På denne måten dropper de kanskje det viktigste i åpne spørsmålsstillinger, og slik forsvinner noen av de beste mulighetene for dybde i coachingen.

I DIALOG MED EN ANNEN lederutvikler ble jeg «utsatt» for et spennende spørsmål, det var «Hva er følelser?» Jeg forsøkte så godt jeg kunne å svare på dette, men lett var det ikke. Mine tanker og refleksjoner rundt ordet følelser var vel ikke helt på jordet, men jeg fant heller ikke noe som gjorde oss særlig klokere. Lederutvikleren spurte; «Vil du høre min definisjon?» Jeg svarte naturligvis at det ville jeg gjerne.

Han sa: «Sterke følelser handler om det som BETYR NOE!»: Det er godt norsk det, og enda mer presist kan vi vel si at følelser er en psykisk reaksjon på en situasjon.

140 : LEDERNYTT 2014

JA, HVORFOR er ordet hvorfor så farlig

for enkelte coacher? Hvorfor lærer coacher til andre coacher at man skal unngå eller være forsiktig med å bruke hvorfor? Joda, argumentet med varsomhet for at coachi (den som coaches) ikke skal havne i for-

DET SOM DYPEST SETT betyr noe for

meg dukker opp når folk rundt meg stiller denne type spørsmål: «Hvorfor vil du

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 141

LEDERNYTT 2014 : 141

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 142

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING plan (aktiviteter). Evne og forpliktelse til gjennomføring øker ytterligere når du deler målene med andre.

L’EN I HELP-METODEN står for LØSNINGER; det handler om HVORDAN vi skal få det til. Et naturlig spørsmål her kan være: Hva er det første du vil gjøre for å bevege deg i retning av målet? Fortell meg om indikasjoner på at du går i retning av dette, både små og store. Her kan det være viktig å minne om hvilke ressurser vi har i og rundt oss for å kunne skape en positiv endring. Hvilket tiltak tenker du er det aller viktigste for å få til det du vil?

Hva kan hindre eller bremse? Hvordan kan du overkomme denne hindringen?

P’EN I HELP-METODEN står for PLAN;

«JEG HAR SEKS ÆRLIGE TJENESTEMENN. DE LÆRTE MEG ALT JEG VET. DERES NAVN ER HVA, HVORFOR, HVORDAN, NÅR, HVOR OG HVEM» RUDYARD KIPLING dette, Rune? Hva vil det bety for deg?

Hvorfor gjør du det du gjør? Hva vil du oppnå med dette? Hva vil det bety for din virksomhet? Hvorfor og hvordan vil dette bidra til at du strekker deg mot din visjon?

Hva vil det bety for kundene, og (eventuelt) hva vil det bety for samfunnet?»

Ja, der og da identifiserer jeg en følelse av LYST til å gjøre det som er viktig for meg; det som betyr noe, der sterke følelser vekkes til live. Å spørre om hvorfor handler om å gå i dybden og finne ut hva som ligger bak et definert mål – for å oppnå noe viktig, for å lære. Noen sier at vi lærer så lenge vi lever, i vårt miljø tenker vi at vi lever så lenge vi lærer. Og i dette bildet er kraftfulle spørsmål en nøkkelfaktor – ja, de beveger oss!

DET MEST KJENTE formatet for coach-

ing-prosessen heter GROW. G står for Goal, R står for Realism, O står for Opportunities og W står for Way forward (eller Wrap-up). Vi har lagt merke til at R’en kan ha en utilsiktet effekt. Realismesjekken kan føre til tanker som «Jeg tror nok at dette realistisk sett ikke er mulig» eller «Jeg er nok ikke smart nok til å få til dette». Å bekjempe hindringer og blokkeringer er selvsagt en viktig øvelse 142 : LEDERNYTT 2014

i coaching. Men vår erfaring er at vi har bedre effekt i «Realisme-sjekken» når vi jobber med coachi’ens eierskap, uten å legge ordet realisme på bordet. Eksempler på typiske eierskapsspørsmål er: «Hvorfor er nettopp dette så viktig for deg?», «Hva er grunnen til at nettopp du kan få til dette?», «Hva er det ved deg som gjør at du er spesielt godt posisjonert til å få til nettopp dette?».

VI HAR I NOEN MÅNEDER testet ut en lett fornorsket versjon av GROW. HELPmetoden er utviklet for å gjøre coaching mer kraftfullt. H’en i HELP-metoden står for HVA – som grovt sett leder oss til – det temaet eller den situasjonen som skal forbedres eller forsterkes, samt – et klart fremtidsbilde av ønsket situasjon for temaet – altså et mål.

E'EN I HELP-METODEN står for EIER-

SKAP; For å skape tilstrekkelig eierskap, er det viktig å finne ut HVORFOR en person ønsker å få til det han/hun vil. Vi kan utforske og forsterke lysten til å få det til – eierskapet – ved å spørre hva det vil BETY for vedkommende å få det til. Gjennomføringskraften er sterkest når du har eierskap til mål og tilhørende handlings-

Vi avrunder samtalen vedrørende det aktuelle temaet med en kort sammenfatning inkl. tilhørende frister; type Hvem, hva, hvor, og når. Her repeterer vi de mest kraftfulle tiltak, målbilder og frister for at målet eller tiltak/milepæler skal nås. Vi spør: «Når vil du sette i gang, og når vil da at denne endringen skal være på plass?»

Spørsmålet «Hvordan kan jeg vite at vi har fått dette?» kan være et godt spørsmål for å skape medansvarlighet og ytterligere klarhet.

RUDYARD KIPLING (engelsk forfatter,

Nobelprisvinner i litteratur) skrev tidlig på 1900-tallet følgende gullkorn; «Jeg har seks ærlige tjenestemenn. De lærte meg alt jeg vet. Deres navn er Hva, Hvorfor, Hvordan, Når, Hvor og Hvem.» Et sitat som med rette kan kalles HELPful.

KRAFTFULL COACHING handler om å finne ut hvorfor noe er viktig, hvorfor det betyr noe både for deg og de rundt deg, og hvordan det kan bli realisert. Når eierskapet og lysten er dyp nok, vil vi kunne få til det aller meste. De kloke BI-ressursene Ketil Arnulf og Øyvind Martinsen svarte følgende da jeg stilte dem følgende spørsmål: «Hva er det viktigste av det viktigste i ledelse, når vi skal inspirere og bevege mennesker?» De svarte, hver for seg, «Det er trolig å stimulere vilje til utvikling».

Godt tenkt, godt sagt, og herved skrevet – for Ledernytt. ❉

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 143

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 144

❉ TEMA LEDELSE OG UTVIKLING

ØIVIND AUGLAND er partner i Persolog Norge AS som hjelper ledere og nøkkelpersonell til egenutvikling innen områder som tidsstyring, stresshåndtering, helsemestring, relasjonskompetanse, konflikthåndtering og omdømmebygging. www.persolog.no

Motivasjonen i en stressfylt arbeidshverdag!

De fleste av oss kan kjenne på stress i møte med alle krav som stilles til lederrollen. Det kan være indre og ytre forventninger som skaper en opplevelse av ikke å strekke til og dermed stress. Da er det viktig å kunne PRIORITERE, SORTERE, PARKERE for å kunne LEVERE i egen arbeidshverdag.

TEKST: ØIVIND AUGLAND [ FOTO: ISTOCK.COM ]

S

tress er en nødvendig overlevelsesmekanisme som påvirker deg i større eller mindre grad. Stresshormoner som produseres fører til at kroppen din forbereder seg på en påkjenning eller anstrengelse. Det er overstimulering som fører til negativt stress. Ved for mange inntrykk greier hjernen til slutt ikke å sortere dem – og stenger av. Stresset blir skadelig når vi kjører med full gass med for tette intervaller i lengre tid. Derfor er det viktig å lære seg enkle teknikker for å prioriter og sortere.

144 : LEDERNYTT 2014

1.Prioritere og sortere – evnen til å avslutte arbeidsoppgaver

I vår ledertrening snakker vi om åpne og lukkede sirkler. Hvis hverdagen består av for mange uavsluttede arbeidsoppgaver (åpne sirkler), kan det medføre økt negativt stress. Hjernen vil bruke mye energi på å holde oversikt. Derfor kan du våkne på natten med uavsluttede arbeidsoppgaver som spinner i tankene.

Da er det viktig å spørre seg selv: Hvilke

saker kan jeg få ferdiggjort? Hva er viktig å prioritere, sortere og parkere? Et viktig redskap for å redusere stress er enkle sys-

temer som gjør at du evner å fullføre og lukke arbeidsoppgaver. Tydelig tidsplanlegging og enkle oversikter over prioriterte arbeidsoppgavene vil gi god hjelp. Hva vil være de to-tre oppgavene du skal avslutte i dag før du går fra jobben?

2. Det du setter ord på kan du gjøre noe med

Evnen til å sette ord på ting, enten skriftlig eller muntlig vil være viktig for å redusere stress. Ved å sette ord på tankene dine kan du lettere ta bevisste og gode beslutninger som reduserer tankeaktiviteten. Er det noe du vil prioritere eller parkere? Det gjør det

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.21 Side 145

VED Å SETTE ORD PÅ TANKENE DINE KAN DU LETTERE TA BEVISSTE OG GODE BESLUTNINGER SOM REDUSERER TANKEAKTIVITETEN.

også lettere å involvere andre som kan hjelpe deg i oppgavene. Andre vet ikke hva du tenker. De må se det skriftlig eller høre det muntlig.

3. Fysisk aktivitet, mikropauser og dehydrering

Fysisk aktivitet er en svært effektiv måte for å nullstille stress. Enhver form for fysisk anstrengelse som fører til svette vil bidra til redusering av stressnivået. Finn en aktivitet du trives med, og gjør den regelmessig!

For mange er presset i arbeidshverdagen så stor at en glemmer å ta små

pauser og spise mat. Mikropauser har en målbar effekt på typiske stress-symptomer som blodtrykk og konsentrasjonsevne. Det samme har drikke, gjerne flere liter til dagen. En god væskebalanse hjelper hjernen til å fungere optimalt og du unngår unødvendig stress.

4. Forstå egen motivasjon og styrker

Skal du være en god leder handler det om «å være deg selv, i større grad – med ferdighet. Å kjenne deg selv og vise hvem du er – i passe doser». Skal du bevare motivasjonen i en stressfylt hverdag må du kjenne deg selv. Hvilke oppgaver gir deg

energi og motivasjon, hva er styrkene dine og hvilke fallgruver har du? Da kan du lettere sette grenser, samt få folk rundt deg som utfyller de områdene du ikke er sterk på eller som demotiverer og tapper deg for energi. Det er vel verdt å bruke noen timer, gjerne med en god samtalepartner, og gjøre opp status på seg selv. Her finnes det også en rekke gode verktøy som kan være til hjelp.

Lykke til med å holde deg motivert og øke dine evner til å PRIORITERE, SORTERE, PARKERE for å kunne LEVERE i egen arbeidshverdag. . ❉ LEDERNYTT 2014 : 145

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 146

❉ TEMA SKYTJENESTER

Skytjenester og lagring

Det har vært mange endringer på teknologien som ligger til grunn for vår bruk av IT-systemer de siste årene. Noe av det mer omtalte er inntoget av såkalte skytjenester, nettskyer og cloud computing – eller rett og slett nettbaserte tjenester.

TEKST: BJØRN CHRISTIAN BORGEN [ FOTO: ISTOCK.COM ]

146 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 147

BJØRN CHRISTIAN BORGEN er leder for sikkerhet og teknologi hos RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen.

Selskapet er totalleverandør av revisjons- og rådgivningstjenester, skatt og regnskap. www.rsmi.no

K

ort forklart omfatter dette dataprosessering og datalagring som skjer på store og sentrale datasentre som er tilknyttet Internett. Det er vanlig å skille på private og kommersielle tjenester.

De private er forbeholdt eierens bruk og deles ikke med andre virksomheter, mens de kommersielle deles av mange virksomheter og brukere.

Skytjenester er bygget med stor kapasitet for databehandling og datalagring som alle brukerne deler på. Målet er å redusere kompleksitet og investeringsbehov for den enkelte virksomhet ved at hver av kundene kan leie nødvendig kapasitet.

De mest kjente skytjenestene er plassert i store datasentre hvor hver enkelt kunde har mulighet til dynamisk skalering etter sine behov for datakraft og datalagring.

For eksempel er det virksomheter som har ekstreme behov for datakraft i kortere perioder. Med tradisjonelle løsninger måtte slike virksomheter investert store beløp i infrastruktur for å kunne ha tilstrekkelig kapasitet selv. Med skytjenester kan de ganske enkelt bestille ønsket kapasitet for de timene, dagene eller ukene de trenger det.

Muligheter og trusler

Med ny teknologi følger nye muligheter.

Med muligheter følger også nye risikoer og verdien av infrastrukturen vil forandre seg. For eksempel vil tilgang til Internett bli veldig viktig for virksomheten, mens lokale servere kanskje kan reduseres i antall og størrelse. Å være klar over nye og endrede risikoer og sårbarheter blir viktig for å understøtte virksomhetens måloppnåelse.

Mange virksomheter har lenge vurdert slike skytjenester med stor skepsis. Nå har imidlertid de seriøse tilbyderne levert slike tjenester i flere år, og de har vist at de er til å stole på. Tjenestene har ofte en tilgjengelighet som er bedre enn 99 prosent og det

har vært få sikkerhetshendelser. Det har per dags dato ikke vært rapportert om tap av data eller større sikkerhetshendelser hos leverandører som Amazon, Google, Microsoft eller Salesforce. Når dette skrives har Apple lagt til rette for såkalt to-faktor autentisering i sin skylagringsløsning – iCloud Drive, etter at flere avslørende og private bilder har blitt stjålet fra brukerkontoer med dårlig sikkerhet. Om dette tyveriet skyldes at brukerne hadde for svakt passord eller Apple hadde for dårlig sikring vil sikkert bli diskutert i lang tid fremover.

Kanskje har din virksomhet tatt i bruk skytjenester allerede? Eller kanskje det er oppe til vurdering? Kanskje har det vært vurdert som for risikabelt? Uavhengig av bruk og utbredelse er skytjenester noe alle virksomheter må forholde seg til. Kanskje er det allerede ansatte som har tatt i bruk de samme tjenestene på jobb som de benytter privat. Det er jo så lettvint å flytte dokumenter mellom hjemmekontor og jobb med skytjenester. Dermed har kanskje virksomheten i praksis skytjenester i bruk uten at de er vurdert i forhold til behov og bruk, eller i forhold til trusler og risiko. I verste fall kan det være snakk om mindre sikre tjenester hvor det oppbevares personsensitiv og virksomhetskritisk informasjon uten at ledelse, sikkerhetsansvarlig og IT-avdelingen er klar over utbredelsen.

Personopplysningsloven og bokføringsloven

Bruk av skytjenester utgjør dermed en potensiell og ofte reell risiko for at data

kan komme på avveie. En annen risiko er at data blir oppbevart på en måte som ikke tilfredsstiller norsk lovgivning. Blant annet stiller Personopplysningsloven og Bokføringsloven krav til hvor og hvordan elektronisk lagret informasjon skal oppbevares.

Selskapets styre og daglig leder har ansvar for å ivareta sikkerheten og tilrettelegge for forsvarlig drift. Mye av dette handler om å vite hvilke verdier og trusler som finnes og iverksette tekniske og organisatoriske tiltak for å håndtere dette.

Kanskje er det på tide med en gjennomgang av verdier, trusler og risikoer, eller kanskje det er på tide å gjøre en ny vurdering av behovene virksomheten har til nye tjenester.

Bevisstgjøring og opplæring

Det er vanskelig å styre bruk av skytjenester fordi det eneste som kreves er en helt ordinær nettleser. Virksomhetene må ha et bevisst forhold til skytjenester og følge med på bruk av slike løsninger.

Et virkningsfullt tiltak er å arbeide med bevisstgjøring og opplæring av de ansatte.

Retningslinjer for bruk av IT-systemer og behandling av informasjon må gjøres kjent gjennom opplæring av ansatte og gjentas jevnlig.

Skytjenester har kommet for å bli, i hvert fall til det dukker opp andre løsninger og teknologi som kan gjøre arbeidshverdagen vår enda mer effektiv. Er det ikke blitt gjort noe relatert til slike tjenester, så er tiden kanskje kommet? ❉

SELSKAPETS STYRE OG DAGLIG LEDER HAR ANSVAR FOR Å IVARETA SIKKERHETEN OG TILRETTELEGGE FOR FORSVARLIG DRIFT. LEDERNYTT 2014 : 147

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 148

❉ TEMA SKYTJENESTER

Bevisstgjøring og opplæring av ansatte Tidligere var det systemene og den tekniske infrastrukturen som var gjenstand for dataangrep, men i dag er ikke brannmurer, antivirus og oppdatert programvare nok for å sikre elektroniske verdier i virksomheten.

TEKST: BJØRN CHRISTIAN BORGEN [ FOTO: ISTOCK.COM ]

D

et er ikke lenger nok at IT-avdelingen sørger for at uønsket datatrafikk blir stoppet på vei inn via Internett og andre elektroniske kanaler. Dette kan være i form av e-post med uønsket innhold eller uønsket programvare, eller det kan være reklame på nettsider som blir besøkt. Selv om de fleste nå bør ha hørt om farene ved å klikke på lenker og bilder i mistenkelig e-post eller på internettsider,

148 : LEDERNYTT 2014

er det fortsatt mange som gjør det. Og det er nettopp derfor bevisstgjøring og opplæring av de ansatte er noe det bør fokuseres på.

Angrep fra hackere

Målet for angriperne kan være å få tilgang til informasjon om brukernavn og passord slik at de kan hente ut ønsket informasjon, eller rett og slett å få anledning til å plassere eget utstyr inn i virksomhetens infrastruktur. Angriperne er nesten alltid ute etter

å tjene penger enten direkte eller gjennom den informasjonen de får tilgang til. Det har vært flere eksempler på at ansatte er den nye inngangsporten for hackere. Blant annet ble energisektoren i Norge usatt for et større angrep i august i år. Utvalgte ansatte mottok en falsk e-post hvor klikk på lenker eller vedlegg installerte en spionprogramvare på PC-en. Budskapet i mailen var relevant og forholdsvis godt formulert og angrepet var godt organisert og nøye planlagt. Formålet med slike

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 149

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 150

❉ TEMA SKYTJENESTER

SELV OM DE FLESTE NÅ BØR HA HØRT OM FARENE VED Å KLIKKE PÅ LENKER OG BILDER I MISTENKELIG E-POST ELLER PÅ INTERNETTSIDER, ER DET FORTSATT MANGE SOM GJØR DET. angrep er ofte å tilegne seg virksomhetskritisk informasjon, bedriftshemmeligheter og utvidede tilganger til IT-systemer.

Angrepet viser at det blir benyttet mer og mer sofistikerte metoder og at angriperne tenker strategisk for å nå sine mål.

Angriperne kan også gjennomføre angrepene over lengre tid uten at ansatte, IT-avdeling eller samarbeidspartnere vil være i stand til å skjønne at de faktisk er under angrep. Dette kan gjøres gjennom å infisere mye brukte nettsteder og underleverandører samt med forskjellige former for sosial manipulering (social engineering) mot utvalgte ansatte.

Gode rutiner og teknisk sikkerhet er ikke nok for å hindre slike angrep, ettersom angrepet går mot de ansatte og ikke de tekniske elementene virksomheten har kontroll på. Dette stiller krav til at brukerne vet hvordan de skal oppføre seg og

hva de kan og bør gjøre når de oppdager mistenkelig aktivitet i forbindelse med IKT-systemene.

Sikring av informasjon og verdier

Det er virksomhetens ledelse som har ansvar for å tilrettelegge for sikring av informasjon og verdier. I dette ligger også å sikre at de ansatte for tilstrekkelig opplæring. Det bør også etableres rutiner og retningslinjer for bruk av IT-systemene og hvordan eventuelt sensitiv og virksomhetskritisk informasjon skal behandles.

For en potensiell angriper vil de ansattes brukernavn og passord være en mulig vei til informasjon. Hvor lett det er å få tilgang til dette for en angriper avhenger blant annet av om de ansatte har fulgt rådene som blir gitt. Har de for eksempel forskjellig passord på alle nettsteder? Etterhvert som vi stadig tar i bruk

flere tjenester både privat og på jobb blir det viktigere å sørge for at passordene vi bruker er forskjellige. Det blir med andre ord ikke lettere å være bruker i den digitale verdenen med det første. Fortsatt er det nok mange som har det samme passordet sitt på jobb-PC og private PC. Skulle en ansatt i virksomheten for eksempel miste passordet til Facebook- kontoen sin ville det være uheldig om det er det samme passordet som er brukt på alle IT-systemene på jobb også.

Brukernavn og passord

Tap av brukernavn og passord er noe som går igjen ved flere sikkerhetshendelser i år.

Senest i september ble det lekket en fil med 5 millioner brukernavn og passord til Google-kontoer. Google påstår selv at de ikke har hatt noen brudd på sikkerheten, så brukernavnene i filen er sannsynligvis samlet inn via phishing angrep (falske kopier av nettsider) mot brukere og fra andre nettsteder. Dette viser hvor viktig det er å ha forskjellig passord på forskjellige tjenester. ❉

Fire enkle tiltak for å redusere risikoen for tap av passord: • Bruk forskjellige passord på forskjellige tjenester. Skill i det minste på jobb og privat! Det finnes elektroniske passordsafer som kan gjøre hverdagen med mange passord litt mer overkommelig.

• Benytt en form for to-faktor autentisering der det er mulig. Flere og flere tjenester tilbyr dette på en fornuftig og enkel måte. Også skytjenester som Google, iCloud Drive, LinkedIn og Dropbox har støtte for dette, men det krever at brukerne velger å ta det i bruk.

• Innta en litt mer kritisk holdning til mail hvor du blir avkrevd for personlig informasjon. Regelen er å aldri oppgi brukernavn og passord eller annen personlige informasjon via en mail. Det er svært sjelden seriøse leverandører trenger å vite din kombinasjon av brukernavn og passord. Hvis du er i tvil kan du alltids ta kontakt med leverandøren. Besøk alltid tjenesten det er snakk om for å bytte passord.

• Undersøk merkelige eller uventede beskjeder på mail nærmere før de åpnes. Ikke klikk på lenker eller bilder i disse mailene før du er helt sikker på at det er trygt. Det samme gjelder «hyggelige» meldinger om premier du har vunnet i konkurranser du ikke har deltatt i.

At de ansatte i din virksomhet vil bli forsøkt angrepet via e-post eller tjenester på Internett er sannsynlig. Et tiltak som vil være med på å avdekke hvilke risikoer de ansatte og virksomheten er utsatt for er å gjennomføre en risikoanalyse. Risikoanalysen vil gi svar på hvilke trusler virksomheten står overfor, hvilke verdier som må beskyttes, hvilke konsekvenser en sikkerhetshendelse kan få og hvor sannsynlig det er at den inntreffer. Dette vil ikke bare være med på å beskrive behovet for opplæring i virksomheten, men også hvilke andre tiltak som bør treffes for å oppnå ønsket nivå på sikkerhet.

150 : LEDERNYTT 2014

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 151

De kresne velger Sundvolden!

La oss friste deg med luftige konferanserom, deilige senger og hjemmelaget mat.

De beste datoene går først – ring oss i dag!

«Var på Sundvolden i forbindelse med en messe, og kan ikke annet enn å applaudere hotellet for alt fra A-Å! Servicen var topp, maten fantastisk og omgivelsene er flotte! Det er definitivt et sted vi vil benytte ved flere anledninger!»

Hentet fra www.tripadvisor.com

www.sundvolden.no

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 152

❉ TEMA ENTREPRENØRSKAP

BEDRE

RELASJONER PÅ BOKS Med produktet Fuelbox har Berta Lende Røed fått en mengde norske par og venner til å snakke bedre sammen – samtidig som de har det gøy underveis.

TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: FUELBOX OG ISTOCK.COM ]

FOR GRÜNDEREN har det gått i hundre

SENTRAL LÆRING FRA OPPSTARTEN FUELBOX-GRÜNDEREN BESTE AVGJØRELSE: – Å hanke inn supre folk som kan det jeg ikke kan, spesielt mannen min på forretningsformaliteter og økonomi og den dyktige partneren, og nå medeieren min, Tonje Flack.

DETTE HADDE JEG GJORT ANNERLEDES: – Deltatt i gründernettverk på et tidligere tidspunkt. Nettverk er gull verd i starten, når alt er nytt og man kjenner seg alene om det.

152 : LEDERNYTT 2014

helt fra dagen etter hun fikk idéen. I år ble hun også nominert til årets gründerkvinne 2014, og produktet er utvidet til å bli et verktøy som også kan brukes på arbeidsplassen. Les suksessrike Bertas grundertips – og bli inspirert til å snakke mer sammen!

Gnisten og oksygenet

Med utgangspunkt i et sterkt behov for å komme tilbake til den gode samtalen i eget parforhold, fant Berta Lende Røed opp en løsning: Et boks full av gode, åpne spørsmål. Det startet med at hun skrev ned spørsmål hun ønsket å stille mannen og, kanskje enda viktigere, spørsmål hun skulle ønske mannen hennes stilte henne.

Disse ble skrevet på små lapper og puttet i en konvolutt.

– Vi satte oss i sofaen en vanlig lørdag kveld, med føttene mot hverandre og et glass vin i hånda, trakk et spørsmål fra konvolutten og startet å snakke. Plutselig

Denne lille boksen som åpner for gode samtaler. hadde klokka blitt to om natten, og vi følte vi var tilbake til den første tiden vi traff hverandre, sier Berta. – Det var helt magisk!

Magien var et direkte resultat av at spørsmålene på lappene åpnet for en god og uanstrengt samtale. Helt overbevist om at dette var noe alle relasjoner kunne ha bruk for, tok Berta kontakt med Innovasjonsparken i Rogaland, Ipark – allerede mandagen etter. De tente også på ideen, og sendte henne videre til Innovasjon Norge, som også mente at gode samtaler burde komme ut til folket i en boks.

– Egentlig har det vært en ganske smooth oppstart. Antakelig fordi jeg var så ærlig på hva jeg var god på og ikke, og hentet inn hjelp til det jeg ikke kunne, sier Berta, og fortsetter: – Det er sikkert en fordel å være 40 og vite hvem man er, og være trygg på hva man kan. Det vanskelige var faktisk alt dette formelle ved etableringen, alle søknadsprosessene rundt,

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 153

all den tunge informasjonen. Her er det lett for kreative og utålmodige gründere at innsatsvilje og kreativitet kveles. Heldigvis fikk jeg hjelp til alt det der.

Så Bertas tips nummer én er: Har du en lovende gnist, ikke kvel den under et tonn med oppgaver du egentlig ikke liker og mestrer.

Vedlikehold av flammen og ny energi

Da konseptet var klart, og Innovasjon Norge var med, gikk ting videre veldig fort, forteller Berta. Hun hadde masse spørsmål klare til bruk, og var gira på å se produktet ta form. Etter å ha fått etablerertilskudd, valgte hun et reklamebyrå hun fikk god kjemi med. Dette for å utarbeide navn, design og konseptet profesjonelt.

– Jeg valgte et lokalt byrå selv om det var det dyreste. Dette fordi de ble like gira som meg. Det var det viktigste, at jeg merket de var engasjerte, og at vi kommuniserte bra.

Reklamebyrået var med på navneprosessen som endte med FuelBox, og på å formgi selve produktet så det ble så stilrent og pent som Berta ønsket.

Her kommer tips nummer to: Gå ut tidlig til kompetente folk som kan heie på deg og bidra. Ikke tvihold på ideen din. De du velger kan utfordre deg, og gi gode tilbakemeldinger.

Slik blir utviklingen bedre.

– Men, sier Berta, – og det er viktig: Når du henter inn andre kreative mennesker, har de ofte masse egne meninger om hvordan produktet ditt burde være, og hva du også burde gjøre i tillegg til det du allerede hadde tenkt. Da er det viktig å kunne holde fokus, og være tro mot din egen idé. Jeg hadde for eksempel noen runder da vi laget web-siden, med innspill om at vi burde ha en slags interaktiv hjelpeside for relasjoner, for par som sliter.

Det er jo veldig fint og viktig, men jeg kjente at det var utenfor mitt kjerneområde og slettes ikke det FuelBox handler om, og sa derfor nei.

Tips nummer tre: Vær tro mot egen ide! Det er lett å spore av med andres gode innspill.

Berta Lende Røed har truffet blink med sin forretningsidé.

PLUTSELIG HADDE KLOKKA BLITT TO OM NATTEN, OG VI FØLTE VI VAR TILBAKE TIL DEN FØRSTE TIDEN VI TRAFF HVERANDRE, SIER BERTA. – DET VAR HELT MAGISK!

Selg skinnet før bjørnen er skutt

Berta tenkte helt fra start at produktet hun holdt på å lage, var et typisk jungeltelegrafprodukt, noe som folk ville snakke om og anbefale til hverandre. Hun var utålmodig etter å begynne å selge det.

– Jeg tok rett og slett kontakt med flere bedrifter før jeg hadde produktet klart og solgte inn produktet der, som en julegave til ansatte i bedrifter.. Og jeg brukte sosiale medier til å selge mitt engasjement rundt temaet gode samtaler og viktigheten av dette i parforholdet. Slik solgte jeg massevis før jul. Tanken min var at om 200 ansatte i en bedrift fikk FuelBox i gave, så ville de snakke om det og anbefale det videre til sine nære og kjære, forteller hun.

Hun fikk rett.

Tips nummer fire: Selg tematikken, ikke bare selve produktet – det kommuniserer til hjertene. Finn kjernen i konseptet ditt, og selg inn hva produktet gir eller løser for folk. Slik kan du selge inn før produksjonen er helt klar.

– Men i det bedriftene ble interesserte, oppstod utfordringen: Hva med de ansatte

som er single? Slik tok et nytt produkt form – Venneboksen, forteller Berta.

Salgsprosessen førte altså til at Fuelbox fikk enda et naturlig tilskudd, som dekket et reelt behov, og det helt uten dyre markedsundersøkelser.

– Vi har faktisk solgt totalt nesten 7000 bokser på bare et år. Mye fordi det har vært bra pressedekning, men aller mest fordi produktet i seg selv har blitt en snakkis. Jeg ser at det kommer bestillinger i bølger fra steder hvor folk må ha snakket sammen, sier Berta, - og det har ikke vært en dag uten at noen har handlet i nettbutikken min siden jeg lanserte i fjor!

Opp og fram

To egenskaper som har gitt Bertas gründervirksomhet en klar fordel, er etter hennes mening disse: Evnen til å hoppe før hun er klar, og evnen til å ville stikke hodet frem.

– Ja, jeg var litt engstelig for negative tilbakemeldinger, sier Berta, og sikter til sosiale medier og presseoppslag – Men, for å kunne dra nytte av sosiale medier, må man tørre å stikke seg frem og si her er jeg, se, og er ikke dette bra?! Det gjelder på Facebook, på fest og ellers i hverdagen.

LEDERNYTT 2014 : 153

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 154

❉ TEMA ENTREPRENØRSKAP

Lær av Berta, og by på deg selv når du selger.

Ikke det at du trenger tro du er best i verden, men vis at du har et brennende engasjement og vær stolt av det. Tør å selge produktet ditt og tematikken din og deg selv! Jeg går for eksempel aldri på noen foredrag uten å ha med noen bokser og min mobile betalingsterminal. Jeg gjør et poeng ut av det, for det er jo dette jeg driver med! Ta med produktet ditt i alle sammenhenger det passer.

Tips nummer fem: Bruk deg selv og din egen historie som en del av konseptet, når du selger produktet.

By på deg selv, ditt engasjement for temaet du jobber innenfor og stikk deg frem i mengden.

Snakkeboks-gründerens beste relasjons-tips

Alle relasjoner er avhengig av god kommunikasjon. Bertas råd er å snakke sammen jevnlig, vær nysgjerrig på dine medmennesker og virkelig lytt til hva andre sier. Man må så klart ikke ha en Fuelbox for å klare dette, men det er et godt verktøy, fordi boksen gir innspill til morsomme og viktige temaer i ulike relasjoner, på en ufarlig måte. I tillegg er boksen et samlingspunkt, en anledning til å sette av tid til å snakke om annet enn hverdagslig logistikk, naboens bil, været og lignende. – Spørsmålene har til hensikt 154 : LEDERNYTT 2014

å skape refleksjoner og gode samtaler om viktige og meningsfulle sider av livet – Et favorittspørsmål både hos oss og mange andre, er: Hva er den beste tilbakemeldingen du har fått i jobbsammenheng? Det ligger ikke så naturlig for oss å snakke om dette i parforholdet, men det er så godt å få fortelle dette med de man deler livet med. Det vokser man på. Et annet er spørsmålet: Hva er de største likhetene og forskjellene med våre familier? Her er det mange ting å komme inn på som gjør at vi både lærer mer om hverandre og kan forstå hverandre bedre, sier Berta.

Ny boks for ledere og arbeidsplassen

Gode relasjoner hjemme og på arbeidsplassen er avgjørende, for både produktivitet og helse. Ikke overraskende har Berta nylig kommet med ytterligere to nye spørsmålsbokser: Familie-boksen og Leder-boksen, og Teamboksen er også like rundt hjørnet. Berta mener ledere må ta mer ansvar for å legge til rette for god kommunikasjon og på arbeidsplassen.

– Den gode samtalen på jobb handler om å være nysgjerrig på mennesket bak pulten, og bak mailen; hvem er du, hva driver deg og hvilken erfaring og kompetanse innehar du? Med Lederboksen kan ledere reflektere og samtale om typiske temaer og dilemmaer alle ledere trenger

å adressere, til eksempel egen lederstil, strategisk lederskap, endringsledelse, utvikling av ansatte og mye mer. Ved å bruke denne boksen sammen med andre ledere også, vil man kunne dra veksel på hverandres erfaring og kompetanse, samt også bli bedre kjent og styrke relasjoner innad i en ledergruppe. Boksen kan også benyttes som et slags oppslagsverktøy før medarbeidesamtaler og den slags.

Ledere kan også bruke FuelBox ellers i organisasjonen for å engasjere de ansatte i temaer man tenker er viktige, og for at de ansatte skal bli bedre kjent i, og på tvers av team. – Da jeg holdt et foredrag i Statoil nettopp om verdien av gode samtaler på arbeidsplassen, hadde vi etter foredraget en aktiv sesjon der de ansatte brukte en blanding av spørsmål fra FuelBox Lederversjonen og Venneboksen. Dette var en gruppe linjeledere spredd over hele landet i Statoil, så hensikten var både å bli bedre kjent, og å sammen reflektere og samtale om typiske jobbrelaterte utfordringer.

Tilbakemeldingene var udelt positive – og spesielt satte de pris på å lære helt nye ting om hverandre.

– Eller man kan gjøre som Norsk Gjenvinning som brukte Fuelbox under julebordet sitt, forteller Berta. Under hele middagen stod boksene på bordet, og gav utgangspunktet for samtale. Ledelsen gikk foran med et godt eksempel, og bød på seg selv. Alle deltok, og tilbakemeldingen var helt fantastisk. Det ble balanse i samtalene, folk lo og koste seg og alle ble sett. Slik kan man bruke bedrifts-arrangementer til å faktisk bli bedre kjent utover de typiske «Ja, hva er det nå du gjør igjen?» og «Får du tid til å trene ved siden av full jobb?»

– For de fleste av oss er det ikke naturlig å stille disse mer dype spørsmålene, og det kan også være vanskelig å komme på dem når man har anledningen. Og, stiller vi et slikt spørsmål ut av det blå, er det lett at usikkerheten rundt motivet og agendaen for spørsmålet blir det som preger svaret... Dette gjelder både i parforholdet, blant venner eller på arbeidsplassen. FuelBox er ikke rakettforskning akkurat, men den kan være et samlingspunkt og en generator for å få samtaler om viktige temaer, på en engasjerende og ufarlig måte. ❉

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 155

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 156

BUSINESSPROFILEN EASY ACCESS AS

Digitale nøkler forenkler livet Easy808G2 fingeravtrykkslås er en modell det selges mye av på det norske markedet.

Å glemme nøklene og låse seg ute kan være frustrerende i en hektisk hverdag.

Det passer rett og slett dårlig for de fleste.

Så, hva med å laste ned nøkkelen som en app på mobilen i stedet?

ELEKTRONISKE LÅSSYSTEMER blir oftere og oftere tatt i

bruk av både privatpersoner og bedrifter. Nytt i år er også elektroniske låser for utleiemarkedet. I stedet for å bære rundt på nøkler, kan du velge å låse opp dørene dine med koder, fingeravtrykk eller en enkel app på mobilen. Enten det er hjemme, på kontoret eller på hotellrommet. Easy Access sørger for at døren alltid er åpen for deg.

Du er nøkkelen

E 156 : LEDERNYTT 2014

Ifølge daglig leder og eier av Easy Access, Hans Helmenbakken, er fordelene mange dersom du bestemmer deg for å kaste den gamle nøkkelen. Å bytte til et elektronisk låssystem er enkelt å betjene og gir høy sikkerhet og trygghet.

Selv tror Helmenbakken at den tradisjonelle nøkkelen kommer til å forsvinne for godt noen år frem i tid.

– Markedet for elektronisk avlåsning er stadig i vekst.

Bare i år tredobler Easy Access AS sin omsetning fra 4,5 millioner til 14 millioner. Det er moro å være ledende i denne utviklingen på det nordiske markedet. Min spådom er at vi i løpet av 10-20 år er kvitt nøkkelen som vi kjenner den i dag, og har kjent den i årtusener, sier Helmenbakken.

Enten du velger å bruke fingeravtrykk eller mobilen som nøkkel, vil du alltid kunne låse opp døren med en kode. Om du skulle du være så uheldig å gå tom for strøm på telefonen.

– Med låsene vi selger i privatmarkedet kan man nå åpne døren med Bluetooth Smart. Når du har lastet ned appen til låssystemet på mobilen, vil låsen merke når du er en meter unna. Og da vil døren låse seg opp av seg selv.

Med en gang døren lukker seg bak deg, låser den seg automatisk av seg selv igjen. Noe som kommer godt med hvis barna er alene hjemme etter skoletid.

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 157

– Et elektronisk låssystem er enkelt å betjene og gir høy sikkerthet og trygghet, sier daglig leder av Easy Access, Hans Helmenbakken.

Utleielåsen SmartCode er spesielt utviklet for det nordiske markedet.

– Denne tryggheten er det mange foreldre som setter pris på, forteller Helmenbakken.

Utleielås uten utfordringer

Det nyeste på markedet er utleielåsen SmartCode. En lås som er spesielt utviklet for det nordiske markedet, der fokus har vært å gjøre det enkelt for alle som driver med utleie. Man trenger ikke møte kunden som kommer sent på kvelden eller legge ut nøkkel på forhånd. Systemet sender automatisk ut en SMS og mail med koden til kunden som er på vei. – Det kan være store utfordringer med å få alle låsene koblet til

nettverk, og ikke minst holde de der. Ett strømbrudd og systemet er nede. Med vår løsning som går på batteri og er uten nettilkobling, kan man sette opp systemet hvor som helst i hele landet, sier Helmenbakken.

Låsen monteres uten inngrep eller tilpasninger på under 30 minutter på en norsk standard dør. Det er også enkelt å lage en felles kode for rengjøringspersonale og vaktmester, eller engangskoder ved behov.

– En annen stor fordel er at alle som skal bo i utleieenheten får sin egen «nøkkel». I dag kan det være en utfordring å leie en

enhet med 12 sengeplasser når man får utdelt en fysisk nøkkel. Den blir alltid liggende undere matten, og det er en sikkerhetsrisiko, påpeker han.

KONTAKTINFO: EASY ACCESS AS

Smiegata 2, 2750 Gran Telefon: 454 92 923 post@fingeravtrykk.no www.easyaccess.no

LEDERNYTT 2014 : 157

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 158

BUSINESSPROFILEN : ARGUS SYN

Godt syn er viktig for arbeidsglede og trivsel Vurderer du synskorrigerende kirurgi, men er usikker på risikoen? Mange tror det er farlig å laseroperere øynene og at alvorlige komplikasjoner kan oppstå i ettertid, men hvor risikabelt er det egentlig?

SYNSKORRIGERENDE kirurgi er verdens

mest utbredte operasjon, og norske øyekirurger er blant de fremste i verden. Det er alltid en viss risiko forbundet med en operasjon, men sannsynligheten for at noe skal gå galt er omtrent lik null, i følge øyelege Willy Pettersen hos Argus Syn. – Det som gjør at veldig mange ikke lar seg operere selv om de har lyst, er at de frykter at de skal få redusert syn eller bli blinde.

Med alle de mange tusen mennesker som er blitt operert er det et veldig lite mindretall som ikke er fornøyd med sitt nye syn.

Dr. Pettersen har utført synskirurgi med laser i mer enn 20 år og har operert mer enn 20 000 øyne. Øyelege på Argys Syn, Willy Pettersen.

Øyelege Willy Pettersen utfører synskirugi på en pasient som snart kan kaste brillen.

– Nettopp dette med erfaring er svært viktig. Våre kirurger var blant de aller første i Norden innenfor synskorrigerende laser- og linseoperasjoner. Også alle sykepleierne og optikerne hos Argus Syn har lang erfaring innen dette feltet.

Så mye kompetanse samlet på ett sted, er det ingen andre klinikker i Norge som har, sier Willy Pettersen.

– Laserne gjør jobben og er verktøyet, men den viktigste faktoren er selvsagt alltid den menneskelige faktoren.

Som en ekstra trygghet for deg, har alle våre kirurger og sykepleiere, som har hatt behov for det, operert synet sitt her hos oss.

– Og alle er strålende fornøyd med resultatet. Selv ble jeg operert av min dyktige kollega øyekirurg Jonathan Strauch.

Betryggende prosedyre

Når du kommer til Argus Syn er du i trygge hender. Aller først foretas en forberedende undersøkelse, for å se om du egner deg for operasjon, forteller Pettersen.

– Videre gjør vi ulike tekniske målinger av øynene og synsforholdene. Etter en utvidet medisinsk undersøkelse hos øyelegen får du inngående informasjon om den behandlingsmetoden, som er aktuell.

Hvis du egner deg for operasjon, tar syke158 : LEDERNYTT 2014

pleierne seg av de praktiske forholdene rundt organiseringen av operasjonen.

Mange er redde for bivirkninger etter en øyeoperasjon. Pettersen er raskt ute med å berolige. – Den største risikoen er infeksjon.

Internasjonal statistikk viser en frekvens på 1 av 3500. Våre tall er bedre enn dette. Hvis det likevel skulle oppstå en infeksjon etter en operasjon behandles dette med antibiotika. Man ser for øvrig hyppigere infeksjoner ved kontaktlinsebruk enn ved laseroperasjoner.

– Vi er blant de ledende i Norge innen synskorrigerende behandling med mer enn 24 års fartstid. Våre sykepleiere og optikere er offentlig godkjent helsepersonell med mer enn 10 års erfaring innen dette feltet. Vi bruker kun det mest moderne utstyret i all behandling – og vi har tusenvis av fornøyde pasienter, avslutter Pettersen.

KONTAKTINFO: ARGUS SYN

Akersgata 35, 0158 Oslo Telefon: 22 00 59 50 info@argus-syn.no www.argus-syn.no

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 159

SPA OG VELVÆRE TEAMBUILDING KONFERANSER KREATIVITET INSPIRASJON ATMOSFÆRE +ORKSHOP DRØMMER HOTELLER GOURMET SAMHOLD KICK-OFF REISER KURS Kurs- og konferanseguide På de neste sidene finner du spennende artikler om kurs og konferanse samt en oversikt på hoteller som kan skreddersy ditt neste arrangement. Se også vår guide på www.ledernytt.no under «Kurs og Konferanser».

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 160

SCANDIC SOLLI

SCANDIC SOLLI

FAKTA:

Sentralt beliggende konferansehotell på Solli Plass i Oslo!

Beliggenhet

Oslo

Gjennomfør din neste konferanse på Scandic Solli i et av våre nyoppussede og moderne konferanselokaler!

Scandic Solli har en perfekt beliggenhet på Solli Plass på Oslos vestkant. Hotellet sto ferdig oppusset 8. mai i år etter å ha gjennomgått en total renovering. Scandic Solli har konferansekapasitet på opptil 244 personer i vårt største lokale. Vi tilbyr gratis WiFi på alle rom og i alle fellesområder.

Antall rom

226

Antall sengeplasser

608

I vår nye restaurant V Solli Bar & Spiseri serverer vi nydelig lunsj og middag, og vårt nye matkonsept; Nordic Bites. Om du skal overnatte; spør etter ett av våre populære balkongrom og nyt utsikten over Oslofjorden!

Aktiviteter: Fra hotellet er det gangavstand til noen av Oslos største severdigheter; Operaen, Rådhuset, Slottet og Vigelandsparken. Og med T-banen rett i nærheten, er du på Munch-Museet innen 15 minutter. Her er det bare å ta for seg alt Oslo har å by på, dag som natt, året rundt.

160 : LEDERNYTT 2014

Antall møterom Konferansekapasitet

12 244

Restaurant

JA

Fitness/Gym

JA

Spabehandling

–

Svømmebasseng

–

Jacuzzi

–

Sauna

–

SCANDIC SOLLI Parkveien 68, 0202 Oslo. Norge Telefon: +47 23 15 57 00 solli@scandichotels.com www.scandichotels.no/solli

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 161

VESTLIA RESORT GEILO

VESTLIA RESORT GEILO

FAKTA:

Velkommen til Norges ledende Resort 2013!

Beliggenhet

Velkommen til Vestlia Resort, et av fjell-Norges flotteste spahoteller. Her skreddersyr vi din konferanse, aktiviteter og andre arrangementer som din bedrift ønsker.

Vi kan tilby alt fra en storslått middag i Kai Fjellsalen, i vår flotte restaurant, gommostugu eller i en av våre Penthouse suiter på opptil 200 kvm. Og hva gjør seg vel bedre etter en lang dag med kreativ jobbing enn herlig massasje og behagelig basseng før man møtes til hyggelig sosialt samvær.

Antall rom

100

Antall sengeplasser

225

På Vestlia Resort gir vi deg balansen mellom alvor og lek, nytte og hygge, arbeid og nytelse. Og vi kan tilby de beste fasiliteter som er med på å gjøre konferansen til en flott opplevelse med hovedfokus på kvalitet og kreativitet kombinert med fantastisk mat og service, som igjen gjør at alle føler seg velkommen.

Aktiviteter: Elvepadling, riding, fjellklatring, fiske, sykkel, fjelltur, rafting, rappelering, paintball, høydepark, downhill sykling, akekonkurranse, hundekjøring, alpint, langrenn, kiting, slalomcup, kanefart mm NYE VESTLIA RESORT åpner dørene senhøsten 2014. Vi bygger ut med over 85 nye rom, nytt badeanlegg, p-hus kjeller, ny resepsjon og restaurant. Nye Vestlia Resort vil ha sengeplasser til over 500 gjester. Faktatallene til høyre er det som gjelder i dag.

Geilo

Antall møterom

9

Konferansekapasitet

250

Restaurant

JA

Fitness/Gym

JA

Spabehandling

JA

Svømmebasseng

JA

Jacuzzi

JA

Sauna/Steambad

JA

VESTLIA RESORT GEILO Bakkestølvegen 81, 3580 Geilo Booking: +47 32 08 72 00 marianne@vestlia.no www.vestlia.no

Skann QR-koden og se filmen vår!

LEDERNYTT 2014 : 161

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 03.12.14 19.22 Side 162

SKARSNUTEN HOTEL & STORELIA HYTTER Foto: Skarsnuten Hotel, Frank Tolpinrud og Nils-Erik Bjørholt

SKARSNUTEN HOTEL OG STORELIA HYTTER

FAKTA:

Velkommen til Hemsedal!

Beliggenhet

Hemsedal på høsten og vinteren, byr på fantastiske fjell med snødekte vidder og topper, rundt en aktiv og levende bygd.

Majestetisk plassert over Hemsedal, på kanten av en fjellhylle, finner du Skarsnuten Hotel. Et unikt hotell i moderne skandinavisk design med 37 rom. Restauranten vår har spektakulær utsikt og fristende retter laget med et utvalg av lokale råvarer. Ovenfor finner du Storelia Hytter – fire luksuriøse storhytter med plass til 36 personer per hytte.

Antall rom

37

Antall sengeplasser

74

Antall møterom Konferansekapasitet Restaurant Fitness/Gym

Til ditt arrangement leverer vi fleksible løsninger for alt fra små, intime selskap til store konferanser og seminarer. Vi hjelper deg med å planlegge din konferanse, og egne konferanseverter passer på at alt går etter planen. Vår restaurant sørger for forfriskende servering underveis. Uavhengig om dere velger hotel eller hytter.

Fra kun

kr 790,pr. person i dobbeltrom + frokost

Din konferanse kan kombineres med alle de unike opplevelsene Hemsedal har å by på! Vi tilbyr varierte aktiviteter som gir opplevelse og mestringsfølelse. Frister det med snøscooter, eller off piste med utsikt over fjellheimen?

Hemsedal er stedet for påfyll i hverdagen!

Hemsedal ligger i hjertet av den norske fjellheimen, midt mellom Oslo og Bergen. Det er mange muligheter for transport til oss, alt fra kollektivtrafikk til innleide konferansebusser, privatsjåfør og helikopter. Fra Oslo er det 210 km og fra Bergen 290 km. Velkommen til Skandinavias alper – nyt det beste fjellet har å by på!

Aktiviteter: Off piste, hundekjøring, isklatring, vinsmaking, kokkekamp m.m.

162 : LEDERNYTT 2014

Hemsedal

4 80 180 JA

Spabehandling

–

Svømmebasseng

–

Jacuzzi

JA

Sauna

JA

SKARSNUTEN HOTEL Holdeskaret, Postboks 110, 3560 Hemsedal Booking: 98 44 84 50 / Telefon: 32 06 17 00 morten@skarsnutenhotel.no www.skarsnutenhotel.no STORELIA HYTTER Booking: 98 44 84 50 morten@skarsnutenhotel.no www.storelia.no

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 05.02.15 12.27 Side 173

SEM GJESTEGÅRD

SEM GJESTEGÅRD

FAKTA:

Kurs og konferanser midt mellom Oslo og Drammen

Beliggenhet

En 20 minutters kjøretur fra støv og støy i Oslo eller Drammen, ligger et annerledes hotell idyllisk til i landlige omgivelser. Omgitt av en vakker eplehage og som en del av et århundregammelt kulturlandskap, er Sem Gjestegård noe helt for seg selv.

I dette landskapet er Sem Gjestegård en del av naturen, og naturen en del av opplevelsen du får hos oss som gjest. Her kan du strekke på bena i hagen eller rusle en tur i egne tanker på stien rundt Semsvannet. Her er fred og ro. Både vi som jobber her og naturen som omgir oss, har lagt forholdene til rette slik at du kan hente inspirasjon og nye krefter.

Sem Gjestegård er et strålende utgangspunkt for deg som er turgåer, badenymfe, skientusiast, jogger, syklist, padler eller deg som bare ønsker ro til å lade batteriene.

Antall rom

Asker 47

Antall sengeplasser

78

Antall møterom

7

Konferansekapasitet

140

Restaurant

JA

Fitness/Gym

JA

Spabehandling

–

Svømmebasseng

–

Jacuzzi

–

Forslag til aktiviteter: Herregårdsmord, 5-kamp, ut på tur, vinsmaking m.m.

Sauna

–

Velkommen til Sem Gjestegård!

SEM GJESTEGÅRD Semsveien 164-166, 1384 ASKER Booking: 66 76 54 00 adm@semgjestegard.no www.semgjestegard.no

LEDERNYTT 2014 : 173

LederNytt_04_ 2014_LederNytt_skisse Kopi 05.02.15 12.27 Side 174