LEDERNYTT 03 2013 by Imran Jamil Jamil

KUNNSKAP, INSPIRASJON OG ENTREPRENØRSKAP!

LEDERNYTT NR 03 : 2013 ÅRGANG 10 KR 69,-

RASMUS ANKERSEN: GULLGRUVEEFFEKTEN – HVORDAN DYRKER MAN FREM TALENTER?

KATHRINE ASPAAS: SLIK TAR DU ANSVAR FOR EGNE FØLELSER

FRYNSEGODER – KJENNER DU REGLENE? LEI AV JOBBEN? FÅ FART PÅ KARRIEREN!

VINN ET FANTASTISK HELGEOPPHOLD FOR TO PERSONER PÅ KRAGERØ RESORT!

VÆR ÅPEN FOR INTERKULTURELL KOMPETANSE

6 Returuke 50

Interpress Norge

MÅTER Å TENKE KREATIVT!

ARNE PEDER BLIX OM AKSJELØNN, TILLIT OG BEDRIFTENS DEMOKRATI

Møt Kathrine Aspaas om det å være raus og feiltastisk! Åpenhet er ikke for pyser, den er krevende. Når vi er åpne, enten privat eller i næringslivet, da viser vi frem ting vi egentlig ikke er så stolte av.

Walk-the-talk! Sitter du stille mer enn 6 timer, gir det uopprettelige skader på kroppen og strømmen i beina skrus av. Tidligere jobbet de fleste av oss stående, opplyser Randi Skaug som titt og ofte tar med seg bedrifter som Statoil, Jernia gruppen og Norgesgruppen ut på tur. Konseptet heter «Walk-thetalk» hvor store deler av møtevirksomheten foregår ute.

Om aksjelønn, tillit og bedriftens demokrati I stedet for å lønne ansatte i cash, kan en bedrift velge å gi ansatte incentiver basert på for eksempel aksjer. Slike instrumenter kan være aktuelle i perioder med dårlig likviditet, for å holde på og motivere ansatte til å involvere seg mer og yte noe ekstra. Møte Arne Peder Blix – en gründer av rang.

Skal firmaet ditt arrangere kurs eller konferanse? Se side 115 for gode tips og tilbud! 4 : LEDERNYTT 2013

INNHOLD 03 : 2013

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..8

KOLOFON

Tenk som en rockestjerne! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Raus og feiltastisk! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

GJESTEREDAKTØR OG DAGLIG LEDER: Imran Jamil Naik, imran@ledernytt.no

Smått og godt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 MARKEDSSJEF: Mette Oskarsen, mette@ledernytt.no

Best når det VIRKELIG gjelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Fremtidens drivstoff: Kreativitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

JOURNALISTER: Kaare Skevik Jr., kaare@ledernytt.no Marit Østmoe, marteost@gmail.com Cecilie Mossige, cecimoss@yahoo.com

Rasmus Ankersen: Gullgruve-effekten . . . . . . . . . . . . . .32 Få fart på karrieren! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 Gode holdninger skaper resultater . . . . . . . . . . . . . . . . .40

FOTOGRAF: Ingar Næss, www.studiof2.no

Miljøfyrtårnsertifisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

ABONNER PÅ LEDERNYTT!

Interkulturell kompetanse – en nøkkel til suksess . . . .48

SKANN QR-KODEN!

LAYOUT OG DESIGN: Sigga Pia Olholm, sigga@ledernytt.no

FØLG OSS PÅ FACEBOOK!

ARTIKKELFORFATTERE: Kristi Jensen, RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen AS Gunnar Bråthen, Kostholdsrådgiver Caroline Fische, Dossier Grethe Holtan, Sinius AS Ingar Næss, Maturus Ihren Abrahamsson, coach Kim Fredriksen, Falck Nutec Kristin Aase, www.kristinaase.no Lian Kirksæther, Harmoni Marit I. Risvaag, Sticos AS Morten Huse, professor Odd Fylling, To Be Academy Pål Lilllebø, Utvikling.org Per A. Martinsen, Oslo Patentkontor AS Torstein Arendt, Kluge Advokatfirma DA

Opp av stolen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 Trening: Vondt i nakke og skuldre? . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Risk Managers må ta nye grep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Arbeidstid og overtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Velger samfunnsengasjement framfor frynsegoder . . .72 Frynsegoder – Hvilke regler gjelder? . . . . . . . . . . . . . . .76 Dress for suksess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Morten Huse: Verdiskapende styrearbeid . . . . . . . . . . . .84 En sprudlende reise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 Patent: Velg dine samarbeidspartnere med omhu . . . . .90

OPPLAG: 19.000

Møt Arne Peder Blix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

ANSVARLIG UTGIVER: Bull Media Consulting AS

Datalagring: Mørke skyer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98 Tanker som gir resultater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100 Hvilken drivkraft har du? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

MELD DEG PÅ VÅRT NYHETSBREV!

Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 Oslo Postadresse: Postboks 4335 Nydalen, 0402 Oslo

Ledercoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 DISTRIBUSJON: Abonnementsblad direkte adressert samt løssalg i Narvesen

Teambuilding i Italia! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 LederNytts kursog konferanseguide . . . . . . . . . . . . . .115

www.ledernytt.no

6 : LEDERNYTT 2013

FØLG OSS PÅ TWITTER!

TRYKK: Kroonpress, Estland NESTE NUMMER: 5. desember 2013

LEDER_03_2013

Vi er stolte – 10-års jubileum i år! Vi har satt oss som mål å presentere verdifulle og kreative innslag, hver gang. Vi vil gi deg artikler som vil treffe deg midt i hjertet, og åpne opp for den nye tiden vi går inn i. Sosiale medier er en tydelig del av dette, og vi i LEDERNYTT benytter dem derfor aktivt. Om du liker oss på Facebook og melder deg på vårt nyhetsbrev, blir du automatisk med i konkurransen om en herlig premie fra Kragerø Resort. Bo i en vakker suite, og få alt inkludert for to personer i herlige omgivelser. Nyt denne utgaven – fullpakket med læring, kunnskap, inspirasjon og en mengde andre gullkorn. For deg som er leder, entreprenør, eller rett og slett bare glad i ledelse! I forbindelse med justeringer og oppgradering av vårt eksklusive magasin, ønsker vi svært gjerne tilbakemelding fra

deg som leser. Send oss dine synspunkter og forslag for tema til firma@ledernytt.no. Kos deg med ditt nye LEDERNYTT, nyt dagen, og tusen takk igjen for at dere har bidratt til å holde liv i et fantastisk magasin, som nå ser sin største vekstperiode på mange år! Redaktør Imran Jamil Naik Foto: Ingar Næss, www.studiof2.no

Kjære lesere, annonsører og samarbeidspartnere. Vi er stolte av å kunne fortelle at LEDERNYTT i år nærmer seg 10 år med faglige artikler innen ledelse, og at vi for øyeblikket er i en sterk vekst i markedet. Dette har vært en utrolig spennende reise, i et marked som konstant krever av oss at det faglige utbyttet er på topp og best! Våre lesere har talt, og vi gleder oss enormt til å presentere vårt gullnummer som ser dagens lys 5. desember. Ledernytt ønsker å formidle vårt budskap til alle dere som har en gründer i magen og har sterke krav om det faglige utbyttet, og til deg som er entreprenør og leder, og som søker inspirasjon og kunnskap på et høyt faglig nivå. Vi har de aller beste fagpersonene som bidragsytere, og i tiden fremover vil vi gi dere enda flere nye spennende tema i vårt eksklusive magasin.

VINN ET OPPHOLD FOR TO PÅ KRAGERØ RESORT! Ta med deg din kjære eller en god venn til Kragerø Resort og nyt et opphold fylt av luksus, kos og velvære. Det eneste du trenger å gjøre for å være med i trekningen av helgeoppholdet er å «like» oss på Facebook og bli mottaker av vårt nyhetsbrev. Du vil da automatisk bli med i trekningen av denne og våre kommende premier. Følg med! Skann QR-kodene nederst eller gå inn på www.ledernytt.no. Lykke til! Oppholdet på Kragerø Resort inkluderer: • 2 overnattinger – oppgradert til suite • Frokost, lunsj, middag – 3-retters eller buffet • Sprudlende drikke og frukt venter i suiten • Badekåpe, tøfler og velværesett • Inngang til Kragerø Spa – vannområde og trening • Les mer om Kragerø Resort på: www.krageroresort.no FACEBOOK

PREMIEN TREKKES 10. DESEMBER 2013! LYKKE TIL!

NYHETSBREV

LEDERNYTT 8 : LEDERNYTT 2013

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

TENK SOM EN ROCKESTJERNE!

Lederen er oppskrytt, dette mener trendanalytiker og forfatter Ståle Økland. I følge hans nye bok «Tenk som en rockestjerne» bør fremtidens ledere skjele til rockebransjen og satse på mer frihet for de ansatte, situasjonsbestemt lederskap, mot følge intuisjonen og viljen til å ta en risiko.

Trendanalytiker og forfatter Ståle Økland ønsket å skrive en bok om norske rockestjerners imagebygging. I stedet mener han å ha funnet fremtidens lederstrategier. TEKST OG FOTO: MARTE ØSTMOE

et kom som en overraskelse, sier Ståle Økland. I løpet av en to års periode fulgte han åtte norske band på turné. Spørsmålet han ville ha besvart lød: Hva kan vi lære av en rockestjerne? Ikke overraskende var svaret: Hardt arbeid, imagebygging, merkevarebygging og igjen hardt arbeid. Men Økland fant noe mer. Det som skulle bli en bok om rockestjernenes imagebygging, endte opp som en kombinert underholdningsbok om rockebransjen, en livsveiledningsbok og ikke minst en veiledningsbok for ledere. Økland er selv overrasket over resultatet. Nå mener han å kunne besvare typiske spørsmål dagens ledere gjerne stiller seg: Hvordan få tak i de beste? Hvordan få dem til å jobbe mer? Hvordan få ned sykefraværet? Svarene er å finne innen rockemiljøet, mener Økland. Frihet er en viktig faktor her. Individualisme, men også tilhørighet.

10 : LEDERNYTT 2013

– De beste folkene vil bestemme selv, slår forfatteren fast. Frihet under eget ansvar – Vi er vant til frihet, fortsetter Økland. Han

ramser opp demokrati, likestilling og oppdragelse der barn blir opplært i å se muligheter og gripe sjansen. Den samme friheten ønsker vi å ta med oss inn i arbeidslivet. Dette står i sterk kontrast til vår tradisjonelle forestilling om hvordan en bedrift skal se ut. En slik bedrift har hierarkisk oppbygning, lederen er på toppen, vet alt og tar de viktigste beslutningene. Økland korrigerer seg selv. – I Norske bedrifter er byråkratiet ofte svakere enn i resten av Europa. Økland mener likevel at norske ledere har mye å lære og oppfordrer næringslivet til å skjele mot andre bransjer. – En bedrift sammenligner seg ofte med en annen bedrift i samme gate. Resultatet er nærsynthet.

TENK SOM EN ROCKESTJERNE: Fremtidens vinnervirksomheter vil ligne rockeband, hevder trendanalytiker Ståle Økland. Sammen med fotograf Paal Audestad har han fulgt åtte norske band i to år. Målet har vært å finne ut hvordan rockestjerner tenker og hva man kan lære av dem. Boken gir et nytt perspektiv på fremtiden og er myntet på deg som vil oppnå suksess sammen med andre.

LEDERNYTT 2013 : 11

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

– Hva med å tenke annerledes? Hva med å sammenligne seg med andre bransjer som lykkes og har suksess? Hvorfor ikke tenke som en rockestjerne?

kegang som gjør at jeg tiltrekker meg disse menneskene?

Ingen lek – Rockestjerner teller ikke arbeidstimer,

dette også: – Følg intuisjonen! De åtte rockebandene forfatteren har fulgt, er svært ulike, men en ting har de felles: De vil for all del ikke oppfattes som kjedelige og de er dyktige på å følge sin intuisjon.

men tenker absolutt business, mener Økland. Han tror at fremtidens ledere vil bli nødt til å tenke på samme vis. Sykefraværet går opp, det samme gjør raten av

Intuisjon Kanskje har rockestjernene svaret på

ROCKESTJERNER TELLER IKKE ARBEIDSTIMER, MEN TENKER ABSOLUTT BUSINESS. FREMTIDENS LEDERE VIL BLI NØDT TIL Å TENKE PÅ SAMME VIS. uføretrygdede. Arbeidsføre må stadig jobbe mer. For å unngå utbrenthet er det helt essensielt å ha et arbeide som man trives med. Økland understreker at det å trives ikke er ensbetydende med å leke. – Rockestjerner tenker absolutt business, men penger er ikke motivasjonen, slår Økland fast. – Pengene er snarere et middel for å holde på med det de brenner for. Her ligger mye av en rockestjernes styrke. Han eller hun, eller bandet som helhet, er villig til å gå gjennom ild og vann for å kunne fortsette med det de har viet livene sine til. Det er dette engasjementet dagens ledere bør jakte etter og spørre seg selv: – Hvordan kan jeg nytte av en tan-

12 : LEDERNYTT 2013

Dagens klassiske ledere tenker motsatt, mener Økland. Når det tas et valg, ligger det ofte tykke analyser og konsekvensutredninger bak. En rockestjerne kjenner på magefølelsen. – Hvis det føles feil, gjør de det bare ikke, forteller Ståle. Når et band tar en felles avgjørelse, etterfølges det ikke av en rasjonell forklaring. Følelsen og stemningen etableres ofte backstage. Her evalueres konserter og nye planlegges. Hvordan kan de bli bedre? Hvilke grep skal tas? Når nye mål settes, er det beinharde krav. Den som ikke deler bandets høye ambisjoner, må ut. Tre av

medlemmene i Kaizers Orchestra var i sin tid nyutdannede lærere. De spurte seg selv: Skal vi få oss lærerjobb eller skal vi satse på bandet? Til slutt ble de enige om å sette av to år på prosjektet, stå opp om morgenen og la Kaizers Orchestra bli deres arbeidsplass. Målet var satt, i tillegg kom bandets genuine stil og intensitet. I dag har de dedikert fans som markedsfører bandet av fri vilje, helt gratis. Økland filosoferer: – Kan denne strategien overføres til næringslivet? Situasjonsbestemt ledelse Allerede som 16-åring var Ståle Økland

medlem i bokklubben for bedre ledelse. Han slukte bøker om lederskap. De fleste bøkene han fant var likevel kjedelige. – Lederfilosofi bygger på bøker som er skrevet på forskning om ledelse, fastslår Ståle. Han sukker; – Allerede der har 10 år passert. Trendanalytikeren er sosiolog og også historiker, men under historiestudiene oppdaget han at det var fremtiden han var interessert i. – Å ta avgjørelser i fremtiden basert på fortidens kunnskap er ikke alltid lurt, mener Økland. Trendanalytikeren spør at fremtidens bedrifter blir mindre, får en flatere struktur, vil bestå av sterke individer med felles mål og et etablert felleskap, samt et lederskap som ruller mellom medlemmene avhengig av kontekst, situasjon og kompetanse. ❉

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

RAUS OG FEILTASTISK!

KATHRINE ASPAAS: Aspaas, født 1967, er utdannet økonom, jobber som journalist, forfatter, foredragsholder, musiker og sanger.

Se her, sier Kathrine Aspaas lykkelig og strekker smarttelefonen sin mot meg over kafé-bordet. Displayet viser et lite utklipp, et avsnitt i artikkelen hun dagen før hadde på trykk i Aftenposten. Noen der ute på internett har merket et par setninger med lysende gult. – Her har de funnet feil, vet du. Dette har jeg skrevet. Og det er jo ikke bra. Jeg tenkte ikke på det en gang, jeg. Twitter er supert, sier hun. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

i har nettopp satt oss ned med kaffen vår, på et utebord på en kafé på Bislett. Undertegnede har stotret seg igjennom en slags halvklam og ydmyk intervjustart, men stemningen er tross dette helt åpen og fri. For en noe usikker journalist som egentlig ikke er journalist, må heldigvis Kathrine Aspaas være det ultimate intervjuobjekt å skulle forholde seg til. Flaks! Tenker jeg, mens jeg senker skuldrene noe. Det er nemlig dette som er kjernen i hennes prosjekt – dette med å bevege seg litt utpå,

godt igang med å forklare meg sin nyeste blunder. Og det helt liketil og naturlig. Innlegget hennes i Aftenposten 25/08 – «Bitching, bjeffing og politikk» – søkte å løfte frem andre, mer konstruktive måter å føre en offentlig, politisk samtale. Her forklarte Aspaas hvor dårlig egnet det egentlig er for dialog og kommunikasjon, det å kjefte, peke på feil og kritisere, i stedet for å prøve å se noe fra den andres synspunkt. Under hennes ti-punkts forslag til nye kjøreregler for samfunnsdebatten, var det flere av hennes falkøyede twitterfølgere som hang seg opp i en formulering i punkt

ÅPENHET ER IKKE FOR PYSER. DEN ER KREVENDE. NÅR VI ER ÅPNE, ENTEN PRIVAT ELLER I NÆRINGSLIVET, DA VISER VI FREM TING VI EGENTLIG IKKE ER SÅ STOLTE AV. tørre å være åpen om sine egne feil og mangler, og dele for å gjøre hverandre bedre. Være raus. Selv er hun nå allerede

14 : LEDERNYTT 2013

6): «Oppsøk sosiale grupper som du ikke naturlig hører hjemme i. Er du mann – delta i kjønnsdebatter. Er du kvinne – delta

i finansdebatter. Vær åpen og nysgjerrig». Aiaiai. For et gammeldags kvinnesyn! Og så fra henne, da gitt! Tordnes det på Twitter. – Og de har jo selvsagt helt rett, sier Kathrine Aspaas smilende. Hun lever som hun lærer, og er rett og slett feiltastisk, der hun sitter og twitrer sin hjerteligste takk for rettelsene til sine arge følgere. I boken sin, «Raushetens Tid», introduserer hun begrepet feiltastisk som en norsk versjon av amerikanske flawesome (flaw + awesome). Åpenhet og grønn energi Og jammen er det ikke der – i vår egen

erkjennelse av at det kjennes så bra, det å få være synlig uperfekt, det å slippe å være en man ikke er – det er der den antakelig ligger. Nøkkelen til at Aschehoug nå trykker det 7. opplaget av boken hennes, «Raushetens Tid», på mindre enn ett år. Foredragene hun holder for næringsliv og etater, basert på innholdet i denne, har i år passert 70, og hun er fullbooket til langt ut på vinteren 2014.4 LEDERNYTT 2013 : 15

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

– Hovedtemaet er åpenhet, sier Aspaas og snakker om foredragene hun blir nedringt for å holde. Åpenhet er ikke for pyser. Den er krevende. Når vi er åpne, enten privat eller i næringslivet, da viser vi frem ting vi egentlig ikke er så stolte av. Hun forteller at det jo ofte er en lettelse å få vite at vi ikke er alene om å skamme oss over en ting, det være seg at man f.eks. ikke har

deg hvor mye energi man bruker på å være misunnelig! Der snakker vi fornybar energikilde der. Ren, grønn misunnelsesenergi. Frigjør vi all den energien og snur til noe positivt, kommer vi virkelig framover! Selv er Kathrine Aspaas svært åpen om sin egen misunnelse. Hun forteller at hun rett og slett kom til et punkt hvor hun så på seg selv, og så en dame som var langt fra

MAN BØR BEHANDLE SKAM SOM ET ÅPENT SÅR; ÅPNE DET, RENSE DET, PLEIE DET OG GI DET LUFT OG LYS. OM DU BARE PLASTRER DET INN UTEN Å SE PÅ DET, BLIR DET BARE VERRE. et godt familieliv, at man ikke har kjæreste, at man ikke er tynn nok, eller trener, og så videre. I bunn og grunn er det et spørsmål om tilhørighet, om et menneskelig fellesskap, om å støtte hverandre i stedet for å holde oss for oss selv. – Hvis vi slutter å peke og le, forklarer Aspaas videre, da slipper vi å detaljstyre. Vi har alle våre bravanker. Er ikke det et fint ord? Det var det nylig en som kom med på et av foredragene jeg holdt. Bra og skavanker i samme. Etter Aspaas erfaring blir man som arbeidstaker i næringslivet som regel puttet inn i en bås, hvor man kun får brukt en relativt liten del av seg selv. – Det er jo frustrerende å føle at den man er, hundreprosenten, ikke betyr noe på arbeidsplassen, sier hun. Hun tar til orde for å starte med å lufte misunnelsen, og begynne å ta ansvar for egne tilbøyeligheter. – Misunnelse er et stort problem på arbeidsplasser, og i familier, sier hun. Tenk

raus – som var rask med å kritisere andre og ifølge henne selv «var skikkelig kjip». Ved å finne at det var misunnelse som var drivkraften, kunne hun konfrontere monsteret og innse at dette faktisk stoppet henne fra å bli den hun ønsket å være. – Jeg tenkte at jeg måtte bli kjent med dette grønne monsteret, for det stoppet meg, sier hun, og forklarer at hun fort fant at misunnelsen egentlig var en form for forkledt beundring. Tenk deg bedre Så, vi snakker rett og slett om en type

mental trening; å se sine egne begrensninger, for dermed å vri dette til noe du kan bruke til utvikling. – Ta ansvar for egne følelser, det er cluet her, sier Aspaas inntrengende. – Ikke stikk av fra dem og begynn å bitche eller drikke. En liten, gjenkjennende latter brer seg rundt kafébordet. Kremt. Vi fortsetter.

RAUSHETENS TID Hittil er boken trykket i over 10.000 eksemplarer – snart kommer 7. opplag. Denne høsten krysser boken også landegrensene, og Kathrine Aspaas debuterer i København. Foredragene basert på boken, holdes for etater, organisasjoner og bedrifter – alt fra DnB og Nærings-og handelsdepartementet, til Oslo Domkirke og fagforeninger har booket henne hittil. Boken gis ut på Aschehoug forlag.

16 : LEDERNYTT 2013

I boken sin legger hun frem tre hovedhypoteser, tre store tegn på at vi er på vei mot en ny type samfunn, en raushetens tid: • Omtanken er den nye effektiviteteten. • Samarbeidet er den nye konkurransen. • Ansvaret er den nye friheten. Aspaas mener at raushetens tid vil preges av de som våger åpenhet, og som tør å løfte frem andre. – Tar jeg ansvar for misunnelsen, får jeg frihet til å gjøre hva jeg vil, sier Aspaas. Til dette har hun utarbeidet noen konkrete mentale øvelser, som hun kaller godlynte griseøvelser. – Her handler det om å holde sin svinesti noenlunde ren, og absolutt ikke om perfeksjonisme, sier hun oppmuntrende. – Det er bare snakk om å gjøre så godt vi kan. Ser man det. Da tør vi vel muligens prøve oss på punktene i faktaboksen...? Selv har Kathrine Aspaas også en egen misunnelses-liste, hvor hun skriver ned hvem og hva hun er misunnelig på. Da kommer alt frem i lyset, og hun får oversikten over hva hun egentlig føler. – Det blir også lettere og lettere å snakke om det, jo oftere du gjør det, sier hun. I tillegg er det faktisk både morsomt og forløsende. Enkelte av vennene hennes er skikkelig misfornøyd med at de ikke er på misunnelseslisten. Det er jo ganske morsomt. Ødeleggende skam Aspaas advarer mot å ikke ta skamfølelse

på alvor i bedriften. Hun forteller at for en organisasjon kan skamfølelse innad være alvorlig og dødelig. – Å skamme seg over seg selv er roten til mye misére, mange misforståelser og mye depresjon, sier hun. – Åpenhet derimot, er forløsende. Hun nevner den amerikanske forskeren Brene Brown, og hennes mye sette TED-foredrag om sårbarhetens kraft og skamfølelsens destruktivitet. – Disse burde alle se, insisterer hun. – Professor Brené Brown er en ekte heltinne! Hun forandrer folks liv med disse foredragene sine. For en lettelse å ikke være alene! Videre tegner hun et bilde av behandlingen: – Man bør behandle skam som et åpent sår; åpne det, rense det, pleie det og gi det luft og lys. Om du bare plastrer det inn uten å se på det, blir det bare verre.

Skamfølelse i bedrifter kommer gjerne i forbindelse med omstilling, når man mister kolleger eller arbeidsoppgaver. – Kall det sorg. Ikke legg lokk på det, men få det ut og kall det for det det er, sier Kathrine Aspaas. Ifølge henne lønner det seg å la de ansatte få sette ord på opplevelsen, og gi dem eierskap til sine egne følelser rundt det negative som skjer i bedriften. Du får brukt mer av de ansatte, og du slipper løs oppfinnsomhet. Samtidig øker omtanken for hverandre innad i bedriften. – Du begrenser bitchingen, og får dermed et bedre arbeidsmiljø, sier hun. – Hver gang jeg selv har lyst til å bitche om noen tenker jeg: Er jeg egentlig misunnelig? Gi, og du skal selv få En tydelig tendens i tiden peker mot en

spesifikk, ny forretningsmodell; det å først gi bort noe gratis, for å siden eventuelt tjene det inn igjen på dybdesalg. Ifølge Kathrine Aspaas underbygger dette også hennes teori om at vi er på vei inn i raushetens tid. Eksempler på dette ser vi tydelig i mediebransjen – nettavisene gir bort gratis nyheter, for etterpå å selge de dypere og mer gjennomarbeidete analysene gjennom betalingssider. I musikkbransjen skjer det samme. Her kan man streame nesten gratis, for så å enten kjøpe en CD, en eksklusiv vinyl eller en konsertbillett med det man liker best. Du tjener faktisk på å gi det bort. Nå snakker økonomen Aspaas: – De økonomiske modellene er i forandring. Det vi kjøper nå, representerer oss på en annen måte enn før. Gjenstandene personifiserer oss. Det er en overflod av utvalg. En dobørste er ikke lenger en dobørste – vi kjøper Alessi til 650 kroner og ikke Nille til 10 kroner, selv om de virker like bra. Vi lager gjennom dette historier om oss selv. Historiene trenger vi fordi vi mennesker i bunn og grunn er skapt for å være sammen, skape noe sammen og, dessuten, hjelpe andre. Nyere hjerneforskning viser oss faktisk at det er det vi blir mest lykkelige av, det å kunne gi bort, og å hjelpe andre. Så gå og kjøp noe til noen andre, det redder dagen din!

– Du tjener faktisk på å gi bort. Eksempler på dette ser vi i mediebransjen – nettavisene gir bort gratis nyheter, for etterpå å selge de dypere og mer gjennomarbeidete analysene gjennom betalingssider. I musikkbransjen skjer det samme. Her kan man streame nesten gratis, for så å enten kjøpe en CD, en eksklusiv vinyl eller en konsertbillett, sier Kathrine Aspaas, forfatteren av boken «Rauhetens Tid».

Nye, sjenerøse forbilder Som eksempel på en bedrift som praktise-

rer raushet kontinuerlig, nevner Aspaas arkitektfirmaet Snøhetta. Hun mener de er rause både i kraft av at de gjør verden vakrere, samtidig med at de er svært sjenerøse med egne erfaringer. De deler mye av sin kunnskap med konkurrentene sine. Spesielt nevner hun en teknikk de har brukt flittig, transposisjonering. Dette er

måten at hun oppfordrer alle ansatte til å blogge og twitre, og slik slipper dem fri til å mene hva de vil offentlig. Dette aktiverer hele mennesket, og man øker dermed trivselen og takhøyden på jobben. Planen til Traaseth er at HP skal bli Norges beste arbeidsplass. Blir de det, kommer resultatene av seg selv, er teorien bak. Selv har direktøren også sin egen blogg, kalt tinteguri, hvor hun deler sine erfaringer og his-

HA TILLIT TIL DEG SELV, OG HA TILLIT TIL Å VÆRE MENNESKE. VI BEVEGER OSS NÅ FRA ET INSTRUMENTELT, MEKANISK REGIME, TIL ET ORGANISK REGIME. DE SOM VÅGER Å VÆRE MED PÅ DETTE, BLIR VINNERE. en brainstormingsteknikk hvor man lar ansatte bytte roller med hverandre, for å tvinges ut av komfortsonen og inn i ukjent terreng – til stedet der nye sammenhenger oppstår. Aspaas trekker også fram Anita Krohn Traaseth, adm. dir. i HP, som et utmerket eksempel på en leder som praktiserer raushet. Traaseth er åpen og raus på den

torier. Aspaas mener det står respekt av å vise seg sårbar på en slik måte. Bloggingen har gitt Traaseth mye kritikk, og mange har ment at de ikke kan forstå hvordan hun, som administrerende direktør, skulle ha tid til å drive med slikt. – Jeg går ikke Birken, har Traaseth svart på det. Kathrine Aspaas smiler når hun gjenforteller. – Det handler om å slip-

LEDERNYTT 2013 : 17

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

pe folka sine fri, ikke sant, sier Aspaas. – Det handler om tillit. Tillit er et av de største temaene i Raushetens Tid. Det å ha tillit til andre, og heller få deg en på trynet. Ha tillit til deg selv, og ha tillit til å være

bedriften har vunnet prisen for beste arbeidsplass, flere år på rad. – Et produkt skal ha sjel, og man snakker om at et design har sjel. Man uttrykker noe åndelig gjennom det. Spiritualitet er faktisk en av

ET PRODUKT SKAL HA SJEL, OG MAN SNAKKER OM AT ET DESIGN HAR SJEL. MAN UTTRYKKER NOE ÅNDELIG GJENNOM DET. SPIRITUALITET ER FAKTISK EN AV MEGATRENDENE I NÆRINGSLIVET. TENK DET. SPIRITUALITET OG NÆRINGSLIV I SKJØNN FORENING. menneske. Vi beveger oss nå fra et instrumentelt, mekanisk regime, til et organisk regime. De som våger å være med på dette, blir vinnere. Lønnsomt håp og produkter med sjel Etter å ha lest «Raushetens Tid» måtte det

bemerkes at undertegnede satt igjen med et slags spirende, fornyet håp på menneskehetens vegne. Boken bobler over av optimisme, og øser av eksempler på et rausere og vennligere samfunn. Det kjennes som vi nesten er der allerede, nå, i 2013. – Ja, sier Kathrine Aspaas, det er håp. Og, håp lønner seg! Å ta vare på håpet, å dyrke håpet, eller hjelpe andre med å finne sitt håp, det er givende det. Hun understreker viktigheten av å involvere folk, og skjønne økonomien i engasjementet. Dette kaller hun følelsenes finanser: Håp er lønnsomt – avmakt er dyrt. Tilhørighet er lønnsomt. Følelse av mening er lønnsomt. – Meningsløshet er grisedyrt, sier Aspaas, da skjer det jo ingenting. Hun mener det ligger en masse komparative fortrinn i følelser. Her ymter jeg frempå at dette nesten, nesten, minner bittelitt om... religion. Kathrine Aspaas kremter litt, og tar en liten pause. – Tja, jo... jeg vet ikke om vi burde gå dit... men... Hun drar litt på det. – Nja, altså, her er vi faktisk inne på en ny megatrend i næringslivet – man snakker nå, som i religionen, om begrepet sjel. I næringslivssammenheng er dette blitt vanligere og vanligere. Selv har hun en venninne høyt oppe i en stor norsk bedrift, som har som eneste oppgave å ta vare på bedriftens sjel. Og det gjør hun så bra at

18 : LEDERNYTT 2013

megatrendene i næringslivet. – Tenk det. Spiritualitet og næringsliv i skjønn forening. På mange måter snakker Aspaas om forskjellige sett å bli mer hel på, få hele arbeidstakere og hele bedrifter som kan romme flere sider av menneskene. Hun mener også at psykologien blir et fremtidig tilleggsfag – kombinasjoner av utdanninger innen arkitektur og psykologi, økonomi og psykologi, samfunnsfag og psykologi har allerede begynt å bli etterspurt. Min største tabbe? For øyeblikket er Aspaas også opptatt med

å arrangere en konferanse – 13. oktober er satt av til «The International Day for Failure», hos Snøhetta i Oslo. – Anita

Krohn Traaseth kommer dit, sier Kathrine Aspaas. Og du burde komme. Da burde du egentlig holde foredrag. Du er herved invitert som foredragsholder. – JEG? Jeg blir varm, kald, varm igjen. Å, nei, å nei! Jeg kom visst i skade i sted for å fortelle Aspaas at det var noe av det flaueste jeg visste, og at jeg var litt misunnelig på henne, hun som var så flink til å stå på en scene og snakke foran hundrevis av mennesker. Jeg svelger. Plutselig blir jeg fryktelig opptatt av trafikken i rundkjøringen på Bislett, bilene kjører noen meter fra kafébordene. Oi, der er en buss. – Du kan velge å si nei. Eller du kan velge å si ja, sier Aspaas. – Tenk på 16. oktober som er «Global Dignity Day», da deler vi historier med hverandre, over hele verden. Det er forløsende. Du kan jo snakke om hvordan det var å vokse opp på Bygdøy på åttitallet? Eller fortelle en historie som heter «Dette overlevde jeg faktisk». Jeg svelger en gang til. Herregud. Plutselig lyser Aspaas opp. – Å! Husker du den spalten i Det Nye på åttitallet? «Min største tabbe». – Det må jeg skrive ned! Hun finner frem en liten, rød notatbok. – Lurer på om jeg skal ha en sekvens på konferansen som heter «Min Største Tabbe»? – Så kan folk kan komme opp og dele. Det var jammen fint at hun kom på, tenker jeg fornøyd og ser etter kelneren. ❉

KATHRINES GODLYNTE GRISEØVELSER: 1) Kjærlig selvransakelse: Skriv ned ditt eget «dødssynds-DNA», og bruk dem ved å snu dem til livshjelpere (F.eks. forfengelighet, misunnelse, arroganse). Hva er disse symptomer på? Kjenn dine egne tilbøyeligheter, og del det med andre. Dette er rydding i svinestien, som gjør underverker for kulturbygging i bedriften. 2) Snakk pent om konkurrentene og kritikerne dine: Takk dem, for de gjør deg bare bedre! Løft frem konkurrentene dine og fortell hva de gjør som er bra. Forsøk gjerne å samarbeide med dem der det faller naturlig. Dere jobber jo med det samme, for å finne optimale løsninger. Her kan man finne en samfunnsutfordring, eller kanskje til og med sin egen livsutfordring. 3) Feire feilene! Tenk på Thomas Alva Edison som prøvde 6000 glødetråder før han fant som virket. Ikke pek og le av andres feil, men gjør feil selv. Ved å gjøre feil aksepterer man også andres feil. Husk at det ikke er mulig å være innovativ uten å gjøre feil. Feil idag er morgendagens riktig!

SMÅTT OG GODT

2013: Rekord i bedriftsetableringer Tallene fra første halvår viser at antall nye bedrifter i Norge er større enn på over ti år. I første halvår i år ble det etablert 17.660 nye bedrifter, omtrent på nivå med fjoråret. 2012 er hittil det beste året for nyetableringer etter finanskrisen. FORTSETTER UTVIKLINGEN SLIK, kan rekordåret 2006 bli tangert. En mulig årsak

til denne økningen, kan i følge adm. dir. Lars Erik Sletner i Bedriftsforbundet, være arbeidet regjeringen har gjort for å forenkle regelverket ved etablering av nye bedrifter. – Det er veldig hyggelig med gode tall for nyetableringer. Vi setter stor pris på det. En årsak kan være at regjeringen har gjort det enklere å etablere nye aksjeselskap. Det tror vi har vært positivt, men det er veldig viktig å holde trykket på forenklingsarbeidet oppe også framover, sier Sletner. Etter forenklingene har ikke lenger små bedrifter revisjonsplikt, og kravet til aksjekapital er satt ned fra 100.000 til 30.000 kroner. (Foto: Bedriftsforbundet).

Kjennetegn på effektive mellomledere IFØLGE EN NY STUDIE ved Stanford University, kan man se tre

tydelige trekk ved de beste mellomlederne. Harvard Business Review har snakket med Behnam Tabrizi som har forfattet en stor studie om amerikanske bedrifter i endringsprosesser. I de 32% av bedriftene som faktisk lyktes med endringene, skyldtes dette i stor grad effektive mellomledere. Disse hadde lyktes med tre ting: 1) De kunne knytte forandringsprosjektets mål til sine egne personlige og yrkesmessige mål. 2) De knyttet kontakter med mellomsjefer i andre avdelinger, og på tvers av funksjoner. 3) De sørget for at alle personene som deltok i prosjektet var engasjerte og kjente eierskap til satsingen. På bakgrunn av disse funnene skapte Tabrizi en trestegsmodell som styrker mellomsjefenes posisjon i forandringsprosjekter. Denne har blant annet blitt brukt av IBM og Apple.

Modellen består også av tre deler: • Vær enige om målene

I førsta fase påser man at mellomsjefenes vurderinger er på linje med forandringsprosjektets mål. Denne fasen kan gjennomføres i workshops eller i samtale med mellomsjefene og deres sjef. • Eierskap I neste fase danner flere mellomsjefer tverrfunksjonelle team der man sammen skriver en handlingssplan for forandringsprosjektet. Dette gjør at man kjenner større engasjement for prosjektet, siden man selv har vært med på planleggingen. • Handling Mellomsjeferne må få mandat til å gjennomføre oppgavene i forandringsprosjektet, og holdes ansvarlige om de ikke lykkes.

Chefsflow – ny app som måler effektiviteten din!

Hva bruker du egentlig tiden din på? 20 : LEDERNYTT 2013

DEN SVENSKE fagorganisasjonen Ledarna har utviklet en gratis app som måler hva du faktisk bruker tiden din på. Med Chefsflow kan du få en nyttig oversikt over hva du driver med, og identifisere både tidstyver og effektivitetsvinduer. Appen ber deg kategorisere og vurdere gjøremålene dine, og gir deg deretter en nyttig oversikt over arbeidsflyten – både daglig og ukentlig. I tillegg kan du dele aktiviteten på Facebook. Lastes ned fra App Store eller Google Play.

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

BEST NÅR DET

MARIUS ARNESEN: • 41 år, gift med Ellen Arnesen, 2 barn • Landslagstrener Alpint for Australia, 1994-1998 • Landslagstrener Norge Herrer Alpint Europacup, 1998-2000 • Landslagstrener Norge Herrer World Cup, 2000-2010 • Sportsjef Norefjell Skisenter AS, 2010• Trenerutdanning A/B/C/D kurs Norges Skiforbund Alpint • Har vært med som trener i seks Alpine VM og tre OL • Årets trener Idrettsgallaen, 2008 • Chairman Coaches Working Group Alpine World Cup, 2008-2010 • Ekspertkommentator NRK alpint, 2010• Norges representant i World Cup Committee Alpine, 2011-

VIRKELIG GJELDER – Skal man skape et vinnerteam er trygghet over tid en av de viktigste faktorene. For jobber teamet tett sammen og har positive holdninger innad i gruppen vil de gode resultatene og suksessen komme. TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT OG NORGES SKIFORBUND ]

et sier Marius Arnesen. Han var først landslagstrener og så leder for det norske alpinlandslaget i perioden 1998 til 2010 og det er ikke så rent få suksesser han har vært med på som leder av alpinteamet. – Hvis man ser på antall seire i worldcup oppnådde Norge 86 seire på 20 år og det er egentlig ikke så mye. Men i de store mesterskapene tok vi 59 medaljer på 17 mesterskap og de norske herrealpinistene har tatt gull i alle OL siden 1992 og det er imponerende, og det er det ingen andre alpinnasjoner som har klart. Og det heter jo «best når det gjelder». Men dette laget har vært «best når det VIRKELIG gjelder». Teamet består i snitt av 15-20 personer inkludert utøverne, ledelsen, smørerne og fysioterapeutene og alle jobber tett sammen det meste av året. Og det er flere grunner til den kjempesuksessen alpinlandslaget har oppnådd, forteller Arnesen som tror den effektive organiseringen er en av årsakene til suksessen.

Verdens best organiserte lag – Vi er som nevnt et lite team på rundt 20

personer i motsetning til Østerrike som

22 : LEDERNYTT 2013

MANGE SELVOPPTATTE LEDERE FÅR IMIDLERTID SOM FORTJENT NÅR NEDTURENE KOMMER. FOR MED MANGLENDE INTERN STØTTE FRA KOLLEGENE, ER DET SVÆRT KORT VEI TIL AT MAN FÅR SPARKEN. har cirka 100 personer, og i prosessen bestemte oss for å bli verdens best organiserte lag. Alpint er en lagidrett bortsett fra

«fra start til mål», der skal vi være aller best. Og for å lykkes med det må man forstå at alpinsport er en lagidrett hvor alle i teamet er like viktige. Vi bestemte oss tidlig for at teamet alltid skal være VI og ikke JEG, og et godt eksempel på at dette fungerer fikk vi under OL i Torino i 2006. Der hadde vi med fire løpere og da Lasse Kjus og Bjarne Solbakken hadde kjørt med tidlige startnummer ble rennet stoppet i to timer. Dermed fikk ikke Kjetil Andre Åmot og Aksel Lund Svindal kjørt før etter at rennet startet påny. Men før rennet startet igjen, fortalte Kjus og Solbakken de to andre om løypa og hva som var annerledes enn det man på forhånd hadde trodd om traseen, hvilke deler av løypa som var enkel og hvor i løypa man måtte være svært oppmerksom og det er ganske unikt. For det viser bare at man ikke tenker på egen suksess men gjerne hjelper kameratene slik at de har muligheten til å lykkes. Det sier noe om samholdet og tilliten i gruppen. For holdningene i teamet er noe helt annet enn hos for eksempel østerrikerne hvor man omtrent bare har enere som ikke snakker særlig sammen, og under mesterskapet i Torino hadde østerrikerne en så tøff internkonkurranse at Herman Maier ikke en

Marius Arnesen, forhenværende landslagstrener og leder for det norske alpinlandslaget.

gang bodde på samme hotell som de andre østerrikske utøverne. Og utrolig nok vant Åmot og slo Maier med 13 hundredeler! Dette var for øvrig Åmots siste OL-gull, forteller Arnesen som ikke får fullrost teamet og den gode lagånden nok. Ros og Backup – Teamet har alltid vært dyktige på å gi ros

og backe opp hverandre. Et eksempel er Kjetil Jansrud som i perioder ikke lyktes på samme måten som Aksel Lund Svindal. Men Kjetil har alltid vært blant de første til

å gratulere Aksel med seieren og stolt sto han der på kollegaens vegne og sang nasjonalsangen under seiersseremonien. Derfor var det utrolig stort under OL i Vancouver i 2010 da Kjetil slo til og fikk sølvmedaljen mens Aksel fikk bronsen, og da var Aksel den første til å gratulere Kjetil som virkelig fortjente denne medaljen. Da var det paybacktime! Og for meg som leder var dette en bekreftelse på at man jobber riktig. For teamet vårt fungerer jo som en bedrift i næringslivet og jeg tror at mange norske bedriftsledere har noe å

lære fra idretten. For ledelse i idretten handler jo om det samme. Å få fram det beste i utøverne og skape best mulig resultater. Tror noe av feilen i norsk næringsliv er at svært mange ledere er opptatt av seg selv og liksom skal være best i klassen. Men skal man være en dyktig leder trenger man et omfattende nettverk, både innad i bedriften og eksternt. Det interne nettverket trenger man aller mest når nedturene kommer. For de kommer og da er det viktig å ha gode støttespillere å dra lasset sammen med. Mange selvopptatte ledere får imidlertid som fortjent når det går dårlig og nedturene kommer for med manglende intern støtte fra kollegene, er det svært kort vei til at man får sparken, sier Arnesen og utdyper. Må levere – Som sjef forventer jeg at de andre i tea-

met leverer. Men da er det minst like viktig at jeg som leder leverer og for at begge parter skal levere er det viktig med hyppige evalueringer. I et slikt team som lever av prestasjoner fra renn til renn kan man ikke evaluere når sesongen er over. Man må ha en kontinuerlig evaluering hvor vi korrigere kursen underveis slik at man får4 LEDERNYTT 2013 : 23

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

luket bort feil og mangler som bare virker forstyrrende på teamet. Derfor praktiserer vi også medarbeidersamtaler en gang i måneden hvor vi prøver å fokusere på det positive og luke ut det negative. Fellestanken i et lag er nemlig utrolig viktig, det å spille på hverandres kompetanse og rose de som er rundt seg, ikke minst de som er nest best. Vise hverandre at man setter pris på jobben som gjøres. Men dette er en lang prosess. Jeg har bare vært en del av kulturen i 12 år og da jeg overtok som leder arvet jeg positive ting fra min forgjenger, og så har jeg lagt til noen egne ting som så vil bli videreført av nye ledere som kommer inn. Og vi har alltid rekruttert ledere fra eget team og den kontinuiteten er viktig, forteller Arnesen. Han ser for øvrig flere likheter mellom alpinteamet og måten de norske langrennsjentene er organiserte.

gerer., sier Arnesen som innrømmer at det også har vært nedturer. Nedtur og krise – Klart vi også har hatt mange nedturer og

kriser og da har det vært viktig å ta disse nedturene internt og ikke i media. Kjetil

Kjetil Jansrud (øverst) og Aksel Lund Svindal i action.

Jobber sammen – Det vi har gjort i teamet er jo veldig likt

det som de siste årene har skjedd i norsk damelangrenn hvor man jobber sammen i team og backer opp hverandre. På den måten bidrar man med egne kvaliteter og kompetanse som «Hva kan DU bidra med?». Alle kan nemlig bidra med noe for å styrke teamet ytterligere, og det er alltid gøy å feire med eget lag, og det er helt vilt å oppleve den gode følelsen når man lykkes sammen som lag og et team som funMarius Arnesen på treningsleir i Chile.

24 : LEDERNYTT 2013

DET VI LÆRTE VAR AT NÅR DET FØRST GÅR PÅ RÆVA ER DET VIKTIG AT ALLE JOBBER SAMMEN OG STØTTER HVERANDRE. Andre Åmot er jo et godt eksempel på dette. Han har ved flere anledninger mislyktes i renn og havnet langt nede på resultatlisten. Men han har aldri klaget på smørerne, treneren eller andre årsaker fordi det gikk dårlig. Han har kun seg selv å takke og han er da bare interessert i hvordan han skal lykkes neste gang. Når nedturene kommer som i en hver annen bedrift er det viktig å kommunisere riktig med de gode samtaler. For vi snakker jo tross alt om utøvere som skal konkurrere i bratte bakker i 130 kilometer i timen og da er det min jobb å ta ut laget med tanke på hvem som kan beherske løya og hvem som ikke bør starte. For dette er en risikosport

hvor selv de aller beste kan feile, slik som Aksel Lund Svindal i Beaver Creek i 2007. Her falt som kjent Aksel stygt i utforrennet og da jeg besøkte ham på sykehuset like etter fallet skjønte jeg at han var langt dårligere enn det jeg var blitt fortalt. Han var faktisk svært alvorlig kvestet og etter besøket gikk jeg i tenkeboksen før jeg snakket med de andre utøverne. Jeg fortalte ikke hele sannheten om hvor dårlig Aksels tilstand egentlig var, og pyntet vel heller litt på historien og lot utøverne selv velge om de ville kjøre rennet i samme løypa neste dag. For å få ulykken ut av systemet satte vi oss ned sammen og pratet i over tre og en halv time hvor min jobb som leder var å skape trygghet, og etter den samtalen valgte utøverne å kjøre neste renn hvor vi gjorde det svært bra. Aksel på sin side hadde bare en tanke i hodet mens han lå på sykehuset og det var å lære av sine feil og lære hvordan han skal unngå samme feil i framtiden og,… hvordan han igjen skulle komme øverst på pallen. Og utrolig nok greide han det året etter, forteller Arnesen som hevder at viljen til å lykkes har med kulturen å gjøre. «Unbeatable Happy boys» – Vi har over lang tid jobbet bevisst med å

skape en kultur på det å være best og da må man også jobbe med nedturene. I 2003 hadde vi en forferdelig sesong og da satte vi oss ned sammen med utøverne og gjorde følgende refleksjoner: Hvem skal vi være? Og da kom Lasse Kjus opp med denne formuleringen: «Vi skal bli «Unbeatable Happy boys» Og det var nettopp det som skjedde. Den neste sesongen ble helt fantastisk hvor vi vant utrolig mange renn. Men så kom en ny nedtur. For sesongen deretter trodde vi at vi var «unbeatable», men glemte forutsetningen, nemlig det å skape en kultur på å bli best. Så den sesongen endte vi kun opp med å være «beatable unhappy boys». Og det vi lærte av denne erfaringen var at når det først går på ræva er det viktig at alle jobber sammen og støtter hverandre. For den største faren når det går bra er faktisk4 LEDERNYTT 2013 : 25

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

sier Arnesen som mener at jobben som landslagstrener var verdens beste jobb. Fantastisk team – Dette er bare et helt fantastisk team å

Her lader teamet opp til en ny suksess-sesong.

at man glemmer selve forutsetningen for det å lykkes. En annen faktor som er viktig for å lykkes er den interne kommunikasjonen. At man kan snakke sammen og stille noen krav. Hva forventer du av meg som leder? Hva forventer jeg som leder av deg? Folk er for dårlige til å spørre hverandre. For den gode samtalen og kommunikasjonen er

26 : LEDERNYTT 2013

med på å skape en rå suksessfaktor. Men for å gjøre suksess må man også fungere sosialt i teamet. For når 20 personer er på konstant reisefot over lang tid med mye stress og store krav, er det sosiale svært viktig, det at vi er flinke med å backe opp hverandre og igjen er det viktig å framheve hva VI har gjort og ikke hva JEG har gjort,

jobbe med. For jeg har aldri opplevd at noen er ute etter jobben din eller andres jobb i teamet. Her kjenner man sin plass og vet hvor viktig man er for at helheten skal fungere, og som sjef i et slikt team er man leder 24 timer i døgnet. Og som leder skal du gå forran med et godt eksempel, og da bruker man hele seg. For uansett om det er juleaften, nyttårsaften eller 17. mai jobber man omtrent døgnet rundt og som leder skal man gjøre en best mulig jobb som de andre i teamet kan dra nytte av. Og det er ingen tvil om at jobben med teamet har gjort meg til den lederen og det menneske jeg er i dag, og årene som landslagstrener var noen helt vanvittige lærerike år som jeg aldri ville vært foruten, sier Arnesen. ❉

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

EN BEDRIFT SOM ØNSKER FORANDRING, NÅ NYE MARKEDER, FORBEDRE EKSISTERENDE PRODUKTER, UTVIKLE NYE PRODUKTER, FORANDRE ELLER FORBEDRE OMDØMMET ER NØDT TIL Å VÆRE KREATIVE I PROSESSEN.

FREMTIDENS DRIVSTOFF:

KREATIVITET Hva skal Norge leve av i fremtiden? Når oljen ikke lenger er der, eller er mye mindre verdt – hva gjør vi da? Vi vet ikke hva fremtiden vil bringe, men vi vet ihvertfall én ting – den blir annerledes enn idag, og vi vil møte utfordringer og muligheter vi ikke kan forutse. Vårt velferdsamfunn avhenger derfor av evnen vår til å få mer nytenkning inn i alle mulige produkter, prosesser og relasjoner. Fremtiden vår avhenger med andre ord av at vi blir mer kreative. TEKST: CECILIE MOSSIGE. [ ILLUSTRASJON: ISTOCK ]

å hvordan kommer vi dit? Hverken det norske skolesystemet eller de vanligste organisasjons- og ledelsesformene kan sies å fremme den enkeltes kreative potensiale - snarere tvert i mot. Vi avlærer kreativitet i løpet av skoleårene, og de fleste definerer kreativitet som noe som bare noen spesielle mennesker kan. Ordet kreativ gir hos oss oftere assosiasjoner til kunstmalere og lilla dramalærere, enn til økonomer, strateger, selgere og tannleger. Vi tar det som en selvfølge at alle har kunnskaper. Like mye tar vi det som en selvfølge at ikke alle er kreative. Men faktisk er ikke kreativitet noe spesielt. Det er ikke en medfødt, statisk egenskap for de få. Kreativitet er en spesiell måte å tenke på, og håndtere sitt fag på. Det kan både læres, trenes og utvikles. Kreativitet defineres her som produksjon av nyskapende og brukbare ideér innen et hvilket som helst område. I denne artikkelen får du en kort oversikt over noen metoder som kan brukes for å implementere kreativitet i bedriftens prosesser.

Å tørre å gå en ny sti En bedrift som ønsker forandring (nå nye

markeder, forbedre eksisterende produkter, utvikle nye produkter, forandre eller forbedre omdømmet, tiltrekke seg mer kvalifisert arbeidskraft eller lignende) er nødt til å være kreative i denne prosessen. Uten arbeidsinnsats og avsatt tid på dette området, vil ingenting forandres. Alle vet at om du fortsetter på den kjente stien, kommer du naturligvis frem til det samme stedet som alltid. Det finnes flere måter å komme opp med nye løsninger på. Innen fagfeltet kreativitet (ja, det er et eget fagfelt!) er dette hovedteknikkene:

28 : LEDERNYTT 2013

- Tilfeldighetsteknikker - Improvisasjon - Kreativ problemløsning For bedrifter og organisasjoner er det punktet kreativ problemløsning som stort sett har noe for seg. Tilfeldighetsteknikker og improvisasjon brukes ofte i poesi, bildende og utøvende kunst - ved produksjon av tekster, kunstverk, teater og musikk. Metoder for kreativ problemløsning Kreativ problemløsning har vært forsket

mye på, og det er utarbeidet en mengde forskjellige metoder en kan benytte seg av. Felles for alle er at en tvinges til å se et problem fra en ny vinkel – enten ved å bytte roller med noen, utsette seg for nye erfaringer, eller anvende nye tankemetoder på gamle, kjente problemer. Trikset her er å finne en metode som fungerer for akkurat deg og din bedrift. Noen er lette å implementere, mens andre krever litt mer tilrettelegging. Uansett hvilken metode du velger er det viktig å ha takhøyde, og gi øvel sene plass og tid for å kunne virke. Husk alltid at det er menneskene som er ressursen her, ingen maskiner kan erstatte folk når det kommer til kreativitet. Lykke til med nyskapingen! 1) Tilfeldig ord-teknikken Den aller enkleste er antakelig teknikken

med å velge et tilfeldig ord. Personen som sitter med et problem, blir presentert for et tilfeldig generert ord, i håp om at dette kan gi assosiasjoner som igjen kan lede til en løsning på problemet. Her kan man bruke både et ord, et bilde, en lyd eller en gjenstand som en trigger for nye tanker.

2) De seks tanke-hattene – av Edward de Bono Dette er et nyttig verktøy for gruppe- og

møte-tenkning. Her identifiseres de seks forskjellige måtene mennesker tenker på. Hver tankemåte gis en farge. Den sjette måten, meta-tenkning, har fått fargen blå. De første fem er som følger: Informasjon (hvit): Nøktern vurdering av

informasjon, hva er fakta? Følelser (rød): Intuitive eller instinktive magefølelser, uttrykte følelsereaksjoner Dømmekraft (svart): Logikk brukt til identifisering av grunner til å være forsiktig og konservativ Optimistisk respons (gul): Logikk brukt til identifisering av fordeler, søker å oppnå harmoni Kreativitet (grønn): Uttrykk utifra provokasjon og etterforskning, det å undersøke hvor en tanke går Fargede hatter blir brukt som metaforer for hver retning. Bytte til en retning symboliseres ved å sette på en farget lue, enten bokstavelig eller metaforisk. Dette gir rom for en mer tydeliggjort adskillelse av de forskjellige tankeretninger. Meta-tenkning (blå): Samler sammen alle tilgjengelige synspunkt og mål. Kan være nyttig å starte et seks-hatters-møte med, ved at man blir enig om agenda og prosess i forkant av bruken av de andre hattene. Også bra i avslutningsfasen. I en møte-setting kan folk gis hver sin hatt, med ansvar for kun én tankeretning hver. Det er givende, men også krevende, og må styres med kyndig hånd. 3) Transposisjonering Denne metoden går ut på å bytte roller.

Ingeniøren kan få i oppgave å se på det4 LEDERNYTT 2013 : 29

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

FORSKNING HAR VIST AT DE MEST KREATIVE PERSONENE ER DE SOM TENKER LIKE MYE PÅ ALLE DISSE FIRE OMRÅDENE; ANALYTISK SEKVENSIELL, EMPATISK OG FANTASIFULL. som en selger, selgeren kan få i oppgave å se på det som den lageransvarlige, den lageransvarlige kan bli administrerende direktør, direktøren ingeniør, etc. Dette åpner for helt nye synspunkter, og øker samtidig forståelsen for de andres roller i bedriften. Transposisjonering blir for eks empel aktivt brukt av arkitektkontoret Snøhetta. 4) CPS – Creative Problem-Solving, eller kreativ problemløsning (også kalt Osborn-Parnes-prosessen Utviklet av Alex Osborn (O'en i BBD&O),

sammen med psykologen Sidney Parnes (oppfinneren av begrepet brainstorming). CPS har seks trinn: 1) Definere mål 2) Innhente data 3) Definere problemene 4) Finne ideer 5) Finne løsninger 6) Innhente aksept Innenfor hvert trinn anvender man CPS ved bruk av enten divergerende tenkning, eller brainstorming kombinert med kon-

vergerende tenkning – med fokus på den beste løsningen innen situasjonens kontekst. Det er gitt ut en rekke bøker og hjelpemidler som inneholder CPS-verktøy, og mange holder kurs og seminarer innen dette. 5) Lateral tenking – av Edward de Bono, 1967 Lateral tenkning er en måte å løse

problemer på gjennom en indirekte og kreativ tilnærming, ved hjelp av resonnement som ikke er umiddelbart åpenbare. Lateral tenkning vil ofte produsere løsninger hvor problemet fremstår som åpenbart i ettertid. Ofte vil det føre til problemer som du ikke visste du hadde, eller det vil løse enkle problemer som har et stort potensial. For eksempel, hvis en produksjonslinje produserer 1000 bøker per time, kan lateral tenkning finne at et fall i produksjonen til 800 vil føre til høyere kvalitet, mer motiverte arbeidere etc. På Edward de Bonos nettside, www.edwdebono.com, kan man finne både litteratur om og online-kurs i dette. 6) Herrmann-metoden: Høyre-/venstre hjernehalvdel William «Ned» Herrmann har identifisert

fire måter å tenke på som danner grunnlaget for modellen hans: 1) Analytisk tenkning 2) Sekvensiell tenkning 3) Mellommenneskelig tenkning 4) Fantasifull tenkning Ved å identifisere en persons tilbøyeligheter til å tenke på den ene eller andre måten, kan man øke andelen av tenkning på de andre områdene. Forskning har vist

Bli med og vinn mange flotte premier! «Like» oss på Facebook!

LEDERNYTT 30 : LEDERNYTT 2013

at de mest kreative personene er de som tenker like mye på alle de ovenforstående fire måtene. Herrmann-metoden har utviklet tester man kan ta for å identifisere dette, og for senere da å utvikle mer av tenkemåtene som er ønsket. ❉

KILDER: Claus Buhl, www.buhl.dk/blog Osborn-Parnes-prosessen: www.creativeeducationfoundation.org Ian Roffe, (1999) "Innovation and creativity in organisations: a review of the implications for training and development", Journal of European Industrial Training, Vol. 23 Edward de Bono, "Six Thinking Hats", Little Brown and Company, 1985 Theresa M Amabile, "Creativity and Innovation in Organisations" Harvard Business School, 1996 Ned Herrmann: www.herrmann-europe.com Kathrine Aspaas, "Raushetens Tid", Aschehoug 2012

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

MØT RASMUS ANKERSEN, EN AV DANMARKS FREMSTE MENTAL-COACH. HVORDAN DYRKER MAN FREM TALENTER?

Hvordan har en friidrettsklubb som trener på dieselbrente gressbaner i Kingston på Jamaica, lykkes i å vinne hele ni medaljer i sprint i siste OL? Hvorfor kommer 35 av verdens 100 beste kvinnelige golfspillere fra Sydkorea, landet som med sitt ubarmhjertig kalde klima, og skyhøye greenfees, kan skremme vekk de fleste golfspillere? Hvordan er det mulig at en liten tennisklubb med nedslitte fasiliteter i Moskva, på 10 år har produsert flere toppspillere enn hele USA og Storbritannia til sammen? Hva er årsaken til at en liten etiopisk landsby med 30.000 innbyggere, har skapt en rekke av verdens beste løpere noensinne? Og hvorfor er det en brasilianer som annenhvert år siden 1993 har stukket av med prisen som verdens beste fotballspiller? Også i næringslivet finnes det eksempler på miljøer som tilsynelatende spytter topputøvere ut på samlebånd. TEKST: BENJA STIG FAGERLAND (WWW.BENJASTIGFAGERLAND.NO) [ FOTO: PRIVAT ]

va er hemmeligheten bak disse suksesshistoriene, og hvordan får virksomheter, organisasjoner og team mer ut av det de har og det de gjør? Her kan du lese hvordan. Rasmus Ankersen, dansk performance-coach og forfatter, har studert verdens beste talentmiljøer. Han har søkt å finne svarene på akkurat dette. På Gardemoen, på vei til Singapore, før lansering av sin nye bok, snakket jeg med Rasmus Ankersen om dette – og det som han kaller Gullgruveeffekten. Jeg traff Rasmus allerede for flere år siden, da vi begge holdt foredrag på en lederkonferanse i Danmark. Vi brenner begge for temaene rundt «talent er overvurdert», «oppskriften på suksess» og svarene på spørsmålet: «Hva er det som gjør de gode best?». Det som blant annet gjør Rasmus så interessant, er at han ikke bare snakker og skriver om dette, men han har faktisk satt seg fore å undersøke dette nærmere. I seks måneder reiste han verden rundt for å leve og trene i verdens

H Gullgruve-effekten – Hvordan bygger du din egen og virksomhetens gullgruve? – Det er vanskelig å finne en ressurs som er mer verd for en organisasjon enn dens evne til å tiltrekke og utvikle de beste medarbeiderne, sier coach, foredragsholder og forfatter, Rasmus Ankersen (30).

32 : LEDERNYTT 2013

beste elitemiljøer, og knekke koden bak deres masseproduksjon av superutøvere. Resultatet ble presentert i boken «Guldgruve-effekten», som ble utgitt høsten 2010. «Mindset» som skaper en gullgruve Jeg ba Rasmus fortelle om begrepet gull-

gruveeffekten. – Det er noen år siden jeg oppdaget at de beste sportsutøvere i verden kommer fra de samme småstedene. Jeg fant det ekstremt interessant, og bestemte meg for å reise rundt og besøke dem. Ikke bare vanlig «desk research». I seks måneder levde og trente jeg sammen med dem, forteller Rasmus. Han fortsetter: – Det første de fleste mennesker tenker når de hører om gullgruvene, er at hemmeligheten må være en genetisk fordel. De har et supergen som ingen andre har, og derfor utklasser de alle. Problemet med den forklaringen er at de siste 30 års vitenskapelige forskning har vist det motsatte. Det finnes intet bevis for en «raserelatert genetisk fordel». Det betyr ikke at

Usain Bolt ikke har talent. Hvis du hadde sent ham på sjakk-kurs da han var fem år gammel istedet for sprint-trening, hadde vi antakelig ikke fått det samme resultatet. – «The Great Ages Didn’t Contain More Talent, But They Wasted Less». Hva betyr dette utsagnet? – Det betyr at det ikke er flere mennesker per 100 innbyggere på Jamaica som kan bli toppsprintere, enn det er per 100 innbyggere i Norge. Forskjellen ligger i at alle de som kan på Jamaica, blir sprintere, blant annet fordi skolene på Jamaica identifiserer sprinttalent på et meget tidlig tidspunkt. I Norge blir de potensielle supersprinterne ikke sprintere, de blir i stedet alpinister, journalister eller it-ingeniører. Det var T.S. Eliot, den britiske filosofen, som uttalte: «The Great Ages Didn’t Contain More Talent, But They Wasted Less». Det fantes ikke plutselig mange flere som ble født med sprinttalent på Jamaica enn alle mulige andre steder, men derimot fantes det noen mennesker som evnet å kapitalisere på det talentet 4 LEDERNYTT 2013 : 33

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

som hele tiden hadde vært der, forteller Rasmus. Evnen til å tiltrekke talenter – Hvordan kan man integrere og tilpasse

hemmelighetene fra disse gullgruvene, i egne bedrifter og organisasjoner? – De seks gullgruvene jeg har besøkt, handler i høy grad om menneskelig kapital. Deres hemmelighet beror på en evne

– Hva er pasjon? – Pasjon er drivkraften til å gjøre det som trengs. Det er noe som betyr så mye for deg at du er villig til å gjøre det gratis. Men pasjon er ikke det samme som lyst. Har du pasjon, gjør du også de riktige tingene, selv om du egentlig ikke har lyst, forteller Rasmus. – Det finnes ikke noen universal definisjon av suksess. Problemet er ofte at folk ikke tar stilling til hva som er suksess

DA JEG VAR 11 ÅR, SKREV JEG MINE EGNE AVISER OG UTGA DEM I NABOLAGET JEG BODDE. JEG COACHET OGSÅ MIN LILLEBRORS BADMINTONKAMERATER, FØR DE SPILTE TURNERINGER. DISSE TO TINGENE ER SVÆRT TETT PÅ DET JEG ARBEIDER MED I DAG. til å identifisere og utvikle talent bedre enn alle andre. Den samme evne er avgjørende i næringslivet. Det er vanskelig å finne en ressurs som er mer verd for en organisasjon, enn dennes evne til å tiltrekke og utvikle de beste medarbeiderne, forklarer Rasmus. – Du har uttalt at «personer og bedrifter som utfører store ting, vanligvis er preget av en lidenskap for å presse seg gjennom hindringer og utfordringer, og gjøre det som virkelig trengs for å vinne». Hva legger du i det? – Det er en meget velfundert oppdagelse i vitenskapen, dette at det å bli dyktig ikke er en kort sprint, men en lang marathon. Vi tenker ofte at de som blir de beste er utstyrt med et gudsbenådet talent, og derfor lykkes de. De siste 30 års studier har vist det motsatte. Når vi tror at vi ser et gudsbenådet talent, ser vi ofte bare noen som har arbeidet hardere enn alle andre. Forskerne har til og med gitt et overslag på en bestemt mengde trening som kreves for å bli en ekspert innen for sitt felt, de såkalte 10.000 timer (2 timer og 44 minutter hver dag i ti år), forklarer Rasmus. I studier av alt fra fiolinister, til selgere og leger ser man at det er umulig å bli blant de beste uten å ha akkumulert 10.000 timers trening. Det er ikke lett, og det er derfor at de som blir best innehar en motivasjon og en villighet til å trene mer enn de andre, forklarer Rasmus videre.

34 : LEDERNYTT 2013

for dem, og derfor ender de med å løpe etter andres suksesskriterier, forteller Rasmus videre. – Jeg tror det finnes to typer pasjon. En god måte å forstå din pasjon på, er å spørre deg selv hva du gjorde da du var 11-12 år, som var så gøy og kult at du mistet fornemmelsen av tid og sted. Jeg tror mange pasjonerte mennesker har en følelse av at de kan spore sin pasjon langt tilbake i sitt livsløp, forklarer Rasmus. – Har du noen eksempler på det? – Ja, for eksempel skrev jeg mine egne aviser og utga dem i nabolaget jeg bodde, da jeg var 11 år. Jeg coachet også min lillebrors badmintonkamerater, før de spilte turneringer. Disse to tingene er svært tett

på det jeg arbeider med i dag, forteller Rasmus. Du må skape din pasjon – Misforstår folk begrepet «pasjon» – og

kommer pasjon av seg selv? – Ja, en av de store misforståelsene er at folk tror at pasjonen en dag kommer dumpende ned i hodet på dem, som et lyn fra himmelen. Slik fungerer ikke spillet. Mange ganger skaper du din egen pasjon,” forteller Rasmus. Men, hvordan gjør man det? – Du handler deg inn i den. For eksempel

har jeg selv en fornemmelse av at jeg kunne være pasjonert for det meste. Så snart jeg dykker ned i et emne, fordyper meg og forsøker å forstå det til bunns, blir det interessant. Jeg får lyst til mer. Jeg har sett mange eksempler på at hvis folk er villige til å investere tid, og angripe noe med den riktige holdningen, så følger pasjonen som et biprodukt av det. De lærer noe nytt, og det skaper appetitt på mer, forteller Rasmus og sier videre: «Pasjonen kommer dermed ikke til å skje på egen hånd. I stedet må du begynne å handle – engasjere deg og investere selv i det du gjør, og som et resultat av dette vil lidenskapen begynne å strømme. Ofte er det utholdenhet som fremmer lidenskap, ikke den andre veien rundt. Kan pasjon ignoreres? – For et par år siden da jeg skrev «The Gold

Mine Effect» møtte jeg Haile Gebrselassie,

FAKTA : RASMUS ANKERSEN Rasmus Ankersen, født 1983, er dansk og kjent som forfatter, foredragsholder, coach og medieekspert innenfor ledelse og talentutvikling. Hans siste bok «Gullgruve-effekten», er resultatet av en reise til seks steder i verden med en usedvanlig høy konsentrasjon av elitesportsutøvere. Her har han undersøkt utøvernes levestil og treningsmetoder. Rasmus Ankersen er også tidligere sjefstrener på FC Midtjyllands fotballakademi, mentalcoach for ungdomslandslagene i fotball, samt for en rekke andre topputøvere. Han har undervist både landslagstrenere og næringslivsledere, ved hjelp av sine metoder for å utvikle de psykologiske mekanismene som skaper en vinner og et vinnerteam. Ankersen er sertifisert UEFA A-lisens-trener og utdannet hos verdens førende prestasjonsutvikler, Anthony Robbins. I tillegg er han tidligere redaktør for Magasinet Midtjylland, og han har skrevet artikler og kronikker til en lang rekke aviser og magasiner.

FEM RASKE: Hvorfor er pasjon viktig? Det gjør deg lykkeligere, og det øker dine sjanser for å bli riktig, riktig dyktig. Henger pasjon sammen med suksess? JA. Hvordan, og på hvilken måte? Er du pasjonert, er du mer villig til å gjøre det som skal til for å få suksess. Det er ingen garanti for suksess, men det er et stort skritt på veien. Hva er de viktigste nøklene for å oppnå suksess? Det er å ha motivasjon sterk nok til å trene 10.000 timer, og til å gjøre det som skal til, også når du ikke har lyst. Har du eksempler på personer som har fulgt sin pasjon og fått suksess? Verden er fylt med eksempler på folk som har mot til å forfølge sin pasjon, og som har lykkes med det. Men, verden er også full av eksempler på folk som har hatt mot til å prøve, og som ikke lyktes. Pasjon er ingen garanti for at du skaper resultater. Det er derimot en garanti for at du, selv om du ikke vinner og skaper resultater, føler at du har vunnet inne i deg selv – og det er i seg selv en seier.

den tidligere maraton verdensrekord-holderen, og jeg spurte ham hvorfor han hadde så stor lidenskap for løping. Han fortalte meg: – Jeg begynte å løpe til skolen fordi jeg ikke hadde råd til en sykkel. Jeg innså at jeg var rask, og at det kunne bli min vei ut av fattigdom, og så plutselig begynte jeg å elske det. Jeg innså også at jeg kunne hjelpe andre mennesker ved å løpe fort, og at det var en flott måte å lære hva du kan oppnå hvis du virkelig vil. – Hailes svar er interessant fordi det utfordrer den konvensjonelle ideen om hvor lidenskap kommer fra. Vi har en tendens til å snakke om lidenskap som en iboende kilde, som du bare kan finne i hulene dypt inne i ditt hjerte og din sjel. Når du har funnet din lidenskap, vil selvdisiplin og utholdenhet fremstå som et biprodukt. Pasjon er et biprodukt av utholdenhet. Utholdenhet skaper lidenskap og pasjon. – For eksempel viste en studie utført av psykologen Benjamin Bloom, at av 24 pia-

nister som alle hadde vært finalister i minst en betydelig stor internasjonal konkurranse, hadde samtlige blitt tvunget til å plukke opp sitt instrument og øve tidlig i sine karrierer. Ingen av dem hadde spontant gått bort til et piano og begynt å spille, forteller Rasmus. – Det viser at pasjonen ikke slår ned som et lyn. Derimot kryper den langsomt inn under huden på deg. Litt etter litt. Alt for mange mennesker sitter passivt og venter på at den dumper ned fra himmelen, forteller Rasmus.

Få oversikt på lageret med Peritus Warehouse Solution!

Uten pasjon, ingen suksess! – Betyr dette at du ikke kan bli eksepsjo-

nell innen ditt felt, dersom du ikke har noen pasjon? – Nei, jeg tror ikke det er mulig uten pasjon. Men, du behøver ikke være født med pasjonen for noe. Pasjonen kan godt utvikles. Du vil aldri bli en av verdens elite i feltet uten det, men husk at elitens lidenskap dukket like fullt opp etter at de hadde spilt instrumentet i en viss tid. Det er ofte slik at de mest fascinerende dybder og nyanser av faget, ikke åpne seg for oss før vi virkelig har absorbert vårt arbeid og dedikert oss, i den grad at vi forstår det og berikes av det, mener Rasmus. Så man lærer å elske det man gjør? (Ref. Haile Gebrselassie?) Med andre ord: Først må du bestemme deg for å holde ut, og deretter lidenskap vil vokse? – Ja, det tror jeg er riktig. Du lykkes med noe og forbedrer deg. Det er kult. Utvikling utskiller dopamin, og på den måten blir det en selv-akselerert spiral. Mer vil ha mer, forklarer Rasmus. Har du eksempler på personer som har fulgt sin pasjon og dermed fått suksess? – Verden er fylt med eksempler på folk som har mot til å forfølge sin pasjon, og som har lykkes med det. Men, verden er også full av eksempler på folk som har hatt motet til å forfølge sin pasjon, og som ikke lyktes. Pasjon er ingen garanti for at du skaper resultater. Det er derimot en garanti for at du, selv om du ikke vinner og skaper resultater, kan føle at du har vunnet inne i deg selv, og det er i seg selv en seier, avslutter Rasmus. ❉

Peritus Warehouse Solution gir lagermedarbeiderne oversikt og verktøy tilpasset vareflyten. Lagerbeholdninger kan optimaliseres med automatiske trendanalyser, noe som gir innkjøper godt grunnlag for riktige bestillinger. I tillegg får ordrebehandlere god og oversiktlig informasjon. Skann QR-koden og se vår nye film!

For bestillig eller mer informasjon: Tlf: 93 26 43 10 info@peritus.no www.peritus.no

LEDERNYTT 2013 : 35

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING ODD FYLLING er karriereutvikler og coach i To Be Academy. Som endringsarkitekt har han et spesielt fokus på bevisstgjøring, design og implementering av endringer for enkeltmennesker og organisasjoner. Fokuset er på menneskene som ressurs, og hvordan de kan bruke seg selv optimalt, og fremstå på best mulig måte. Dette skaper energi og arbeidsglede, samtidig som resultatene skapes raskere og enklere. www.to-be.no

KJEDER DU DEG PÅ JOBBEN? MANGLER DU MOTIVASJON? SLIK KARTLEGGER DU DIN SITUASJON!

Står du på stedet hvil? Føler du at du ikke kommer videre, at karriereutviklingen din har stoppet opp? Får du brukt kompetansen og potensialet ditt, eller har du lite energi og motivasjon? Har du havnet i kategorien «passe fornøyd», det går helt greit? Kanskje det er på tide å rette fokus fremover på det som faktisk gir deg karriereutvikling og arbeidsglede, på tide å endre «greit» til «flott». TEKST:ODD FYLLING [ FOTO: ISTOCK ]

vor har det blitt av arbeidsgleden min, utviklingen og utfordringene mine, det som gir mål og mening? Hva har skjedd, hva gjør jeg nå? Det er lett at karrieren går på autopilot. Årene går inntil noe plutselig skjer, noe som gjør at du vekkes opp til refleksjon rundt hvordan du egentlig har det i forhold til jobb og karriere. Ofte kommer det refleksjoner rundt jobbtilfredshet når man er passe stressa eller sliten. I jobben min møter jeg ofte utsagn som «det ble bare slik», når jeg stiller spørsmål rundt hvorfor de ikke «tok grep» om karrieren tidligere. Det kan være ytre faktorer eller tilfeldigheter som gjør at man velger det man gjør. Det er heller ikke alltid lett å stille seg selv de riktige spørsmålene, de som gir verdifulle valg og utvikling. Hva er viktigst for deg: Jobb og karriere, eller det du gjør utenom jobb? Har du fokus på karriere og forsøker å tilpasse livet til jobben? Eller har du fokus på hvilket liv du vil leve, og får jobb og karriere til å passe inn i det? Tenk over det før du leser videre, hva er viktigst for deg, jobb eller «det andre»? Skal vi velge vår karriere etter hode eller hjertet? «Ja takk, begge deler» er et greit svar. Tendensen er ofte for mange å velge hodestyrt tidlig i karrieren, for så å velge mer balansert senere. Hva koster karrieren oss? Hvor mye må man ofre fra

H Få fart på

KARRIEREN! 36 : LEDERNYTT 2013

andre deler av livet? Hva er viktigst i den fasen jeg er i nå? Dette er spørsmål det kan være nyttig å stille seg. Kartlegg din tilfredshet – ta testen! Vi trenger ofte hjelp til å sette ting i per-

spektiv, for å få nye tanker rundt det. Tenker vi som vi har gjort, får vi det vi har fått. Altså, nye innfallsvinkler kan være nyttig. Still deg selv følgende spørsmål:

utilfreds. Da får du fort en oversikt over hvor tilfreds du er med det du bruker gjennomsnittlig mest tid på. • Blink ut de 3 arbeidsoppgavene som gir deg mest energi og glede i dag. • Ta listen med de 6-8 punktene og gå gjennom hvert enkelt punkt. Tenk over om du ville brukt mer eller mindre tid på de enkelte arbeidsoppgavene, om det var mulig.

DET ER FØLELSEN AV ENGASJEMENT, OG IKKE ARBEIDSMENGDEN, SOM GIR OSS OVERSKUDD. • Føler du at firmaet og jobben gir deg mening, og hvor viktig er denne jobben egentlig for deg? • Får du brukt dine talenter, og gjort det du mestrer og trives med? • Tenk tilbake på de jobbene eller de arbeidsoppgavene du har hatt. Hva har du mestret best, og lykkes best med? Hva har du trivdes minst med eller lykkes dårligst med? • Tenk over dine konkrete arbeidsopp gaver. Lag en liste på 6-8 punkter med det du bruker mest tid på, og tenk over hvor tilfreds du er med de enkelte punktene. Bruk gjerne en skala på 1-10, hvor 10 er en innertier i forhold til tilfredshet på punktet, og 1 er totalt

• Har du tid og ressurser nok til å få utført det du mener er viktig? Strekker du til? • Hvordan trives du med din nærmeste leder, kollegaene og miljøet? • Er det kultur for å gjøre hverandre gode, får du utviklet deg, og får du den tilbakemeldingen du trenger? Vil du bli lykkeligere i ny jobb? Mange som kommer til meg for karriere-

veiledning har gjort øvelsen med å skifte jobb, men fortsetter med de samme arbeidsoppgavene, noen opptil flere ganger. De blir imidlertid ikke fornøyd, og da er det på tide å ta skikkelig grep om karrieren og evaluere arbeidsoppgavene og det du bruker mest tid på.4 LEDERNYTT 2013 : 37

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Lær deg å evaluere deg selv og organisasjonen du er i, og lær hvordan du kan se at du har kommet så langt som mulig på et sted. Kommer et jobbskifte for deg til å bli et steg opp på karrierestigen, eller vil det vise seg å bli et skritt til siden? Ville et skifte i karrieren gjøre noen forskjell på hvordan du har det? Hva mangler du i nåværende jobb – hva er ambisjonene dine? Hvorfor gå på jobb? I Norge er vi i en helt spesiell situasjon i verdensmålestokk, vi trenger faktisk ikke jobbe, staten tar seg av oss! Så når jeg stiller spørsmålet til folk jeg veileder, som har nok penger, får jeg omtrent de samme svarene: Få «brukt seg», bruke talentene, mate interessene, være en del av noe, levere noe til samfunnet. Altså vil vi ha noe som gir oss mening, slik at når vi kommer hjem etter endt arbeidsdag skal det kjennes godt!

38 : LEDERNYTT 2013

Seks punkter for å få fart på karrieren 1. Bli bevisst din kompetanse, ferdigheter

Bli engasjert på jobben og lev bedre Forskning viser også at en arbeidsdag med

og personlighet. 2. Bli bevisst din vilje og din motivasjon for endring. 3. Finn dine verdier, det du vil styre etter. 4. Bli bevisst dine mål og ønsker for jobb og karriere de neste 3-10 årene. 5. Finn karrieremulighetene i dagens jobbmarked, fokuser og kommuniser din spesifikke kompetanse. 6. Fjern hindringene som holder deg igjen. Hvorfor har du ikke allerede satt fart på karrieren, hva holder deg igjen, hva er du redd for, og hva er det verste som kan skje?

humør, engasjement og fordypelse i aktivitetene gjør oss så glade og tilfredse at vi etter arbeidstid føler oss som bedre kjærester, bedre problemløsere, og i det hele tatt mer lystne på å skape et godt miljø i hjemmet. Ifølge forskerne er det følelsen av engasjement, og ikke arbeidsmengden eller arbeidstiden, som gir oss overskudd.

Finn din unikhet! Hva er vel bedre enn å bli bevisst på hvem vi er, hva vi kan, og hvordan vi vil bruke oss selv på best mulig måte?

Søk råd Det er ikke sikkert du finner alle svarene

selv. Det kan ofte lønne seg å få hjelp av andre, det kan være venner eller noen i nettverket ditt. Det kan også være lurt å søke profesjonell hjelp av en erfaren karriere-coach eller karriereveileder. En som kan være en profesjonell og nøytral sparringspartner, hjelpe deg med fokus, og finne ut hvordan du skal bruke deg selv og kompetansen din for å få fart på karrieren. ❉

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

De fleste opplever en hverdag preget av stadige endringer, og en streben etter å effektivisere både hvordan vi jobber og hva vi jobber med. Dette skjer i form av omorganiseringer, innføringer av nye arbeidsverktøy og utprøving av ulike metoder og system. TEKST: CAROLINE FISCHE

CAROLINE FISCHE var som HR-leder i Interconsult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent. Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU. www.dossier.no

restasjonsoppfølging, kompe tansemobilisering og talent utvikling er begrep og fokusområder vi kjenner igjen både i faglitteratur og konferanseprogram. Det som er felles for begrepene er at de utfordrer hvert enkelt medlem av organisasjonen, fordi de forutsetter at den enkelte tar mer ansvar og viser initiativ. Dette gjelder både egen kompetanseutvikling og i de daglige gjøremål. Det innebærer ofte at den enkelte må gå utenfor egen «komfortsone». Å lykkes i slike prosjekter stiller ofte store krav til å legge til rette for en motiverende kultur, og ikke minst sørge for at rette holdninger råder i organisasjonen. Det er derfor stadig flere som definerer holdninger som et strategisk kompetanseelement.

P Gode holdninger skaper resultater 40 : LEDERNYTT 2013

Hva er en holdning? En holdning er en forutsigbar positiv eller

negativ meningsreaksjon på en situasjon. De dannes og har utspring i våre oppfatninger av livets «sannheter» og verdier. Våre holdninger påvirker både våre følelser og vår atferd. De er innlærte og relativt varige, og fører til at vi reagerer ganske likt (automatisk) i situasjoner som likner hverandre. En holdning er mer enn en mening, for meningene våre endrer seg oftere. Men-

inger er vi dessuten fullstendig klar over at vi har selv. Når det gjelder våre holdninger, så lever de ofte sitt eget liv, uten at vi selv er dem bevisst. Samtidig styres mye av vår atferd, våre valg, vår motivasjon og vår virkelighetsoppfatning av de samme holdningene. Holdninger skaper derfor handlingsmønstre, med utspring i det vi oppfatter som «sannheter». Hvor sterkt og ulikt det kan påvirke oss i vårt daglig arbeid og utvikling, kan synliggjøres gjennom et konkret eksempel, der vi ser på vår holdning til intelligens/talent. Det kan også vise noe om hvordan holdninger kan endres gjennom å utfordre vår forståelse av «livets sannheter».

praksis, trening, og mest av alt metoder, vokser vår evne til oppmerksomhet, hukommelse, og vurderingsevne, noe som igjen gjør oss mer intelligente enn vi var tidligere. Dette bekreftes mer og mer av nyere forskning, hvor man heller ser på hjernen som en muskel som kan trenes opp. En høy IQ er et godt utgangspunkt, men ingen garanti for suksess. For mange er det imidlertid en «sannhet»at intelligens eller talent er noe du har og som gjerne er medfødt. Skolen har også hatt en rolle i å bekrefte vår tro. Vi «oppdager» fort hvem som er smarte i klassen. De som stadig spør, og som jobber mye for å øke sin forståelse, oppleves ofte som «sene».

Er intelligens statisk? Franskmannen Binet utviklet den tradisjo-

Ulike veier til læring og suksess? De ulike tolkningene av intelligens gir gro-

nelle IQ-testen. Denne indikerer at intelligens er noe målbart og statisk, som ofte tolkes som en forutsetning for å lykkes. Det gir en viss forutsigbarhet. Har du høy IQ og ikke lykkes, leter vi derfor ofte etter ytre årsaker til dette.

bunn for holdninger som gjerne fører til en viss måte å handle på, som nærmest skjer automatisk, og som det er viktig å være bevisst. Det er fordi det er styrende på hvordan vi lærer, hvordan vi jobber og hva vi motiveres av.

VED BOLSHOI-BALLETTEN I MOSKVA ER DEN VIKTIGSTE KRITERIE VED UTVELGELSE HVORDAN KANDIDATEN REAGERER PÅ FEEDBACK OG VILJEN TIL Å STREKKE SEG. Binet selv så ikke på intelligens som noe statisk – tvert om. Hans intensjon var å finne et utgangspunkt for å tilrettelegge for vekst for skolebarn i Paris. Da han oppdaget at IQ-testen ble tolket som en statisk vurdering, uttrykte han selv: «Vi må protestere og reagere mot denne brutale pessimismen». Hans påstand var at gjennom

For en som har holdningen at intelligens er statisk, er det viktig å søke bekreftelse på at man er smart. Det igjen styrer synet på hvilke utfordringer som velges og hvordan de takles. Alt for krevende oppgaver kan virke truende på grunn av risikoen for å mislykkes, og dermed ikke leve opp til egne og andres forventninger. Dette med-4 LEDERNYTT 2013 : 41

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

SJEKKPUNKER LEDERNIVÅ: • • • •

Vær en god rollemodell i det daglige Vær tydelig på verdier og ønsket atferd. Stimuler, bekreft og synliggjør for andre hva du ønsker å se mer av Vær bevisst på hva du gir feedback på – ikke nødvendigvis på resultatet, men de ønskede ferdighetene som ble brukt for å nå det. • Stimuler til og synliggjør hvordan du selv bruker tilbakemelding til læring • Våg å korrigere

fører at motivasjonen for å søke utfordringer blir lav. Når bekreftelse er fokus er det også ofte lett å ty til ytre årsaker til at prosjektet ikke lykkes eller må utsettes. Å spørre om hjelp kan oppleves avslørende. Konstruktiv kritikk blir gjerne oversett, eller sett på som truende og uønsket. En person hvis holdning har grobunn i at intelligens kan vokse med innsats, og at talent egentlig handler om «talent for å utvikle sitt talent», vil kjennetegnes av en helt annen atferd. Slike personer oppsøker gjerne de mest krevende utfordringene, fordi læring står i sentrum. De søker hjelp, og ser på konstruktiv kritikk og feedback som en gave. De trener for å perfeksjonere

retningslivet: Suksessfaktoren er viljen og evnen til å strekke seg. Hvis vi ser på de utfordringene som kjennetegner norsk næringsliv og organisasjonsutvikling, er det lett å se hvilke holdninger som er ønskelig. Vi blir mer og mer avhengig av mennesker med viljen til å ta ansvar, vise initiativ og våge å være innovative i det daglige. Andre kjennetegn er å ta ansvar for egen kontinuerlige læring, og være positive til de endringene som er en del av hverdagen. Dette krever holdninger som stimulerer mennesker til å ta utfordringer som ikke nødvendigvis er komfortable, men som gjennom trening, prøving og feiling utvikler den enkeltes ferdigheter.

DET SOM FÅR FOKUS HAR EN TENDENS TIL Å VOKSE. DET KAN TA TID, MEN DET ER VIKTIG Å BYGGE OPP EN KULTUR SOM OPPLEVES TRYGG NOK TIL Å TENKE ANNERLEDES, STIMULERER TIL INITIATIV OG PRØVING OG FEILING. de tingene de ikke er gode i, lærer av andres suksess og ser ikke på det som noe truende. Å få lov til å prøve og feile styrker motivasjonen og arbeidsgleden. Ved Bolshoi-balletten i Moskva er løpende talentutvikling avgjørende for å holde verdensposisjonen i ballett. Hvilke kriterier bruker de til utvelgelse? De har gjennom lang erfaring valgt ut ett: Hvordan reagerer kandidaten på feedback? Hvilke utdannelser de har tatt, og hvor og hvem de har jobbet med tidligere har mindre betydning. De tar konsekvensen av det vi ser både i idrett, kunst eller innen for-

42 : LEDERNYTT 2013

Dette legger igjen grunnlaget for å gå løs på nye, og enda mer krevende oppgaver. Relasjonen leder/medarbeider blir også mer dynamisk og motiverende for begge parter. Kultur og holdningsendringer Hvis holdninger skapes gjennom hva vi

oppfatter som sant, så ligger også mulighetene til holdningsendring i å utfordre denne sannheten. Samtidig er det viktig å øke forståelsen for sammenhengen mel lom holdning og ofte automatiske reaksjonsmønster. I forhold til synet på intelli-

gens og talent, har mange skoler klart å snu en negativ utvikling med å starte med dette. Det har økt motivasjonen for læring og prestasjoner hos mange som har vært passive før. Gjennom refleksjon og kanskje gjenkjenning av egne reaksjoner, åpner det opp for en større bevissthet og mulighet for å velge annerledes. Nysgjerrighet på forbedring Like viktig er det at ledelsen selv repre-

senterer denne holdningen. Ledere som tror talent er noe som kan utvikles, og som søker feedback fra sine medarbeidere for å videreutvikle seg. Læring er motivasjonen, og alt fra medarbeidersamtaler til daglige samtaler preges av en nysgjerrighet på forbedring – både av hvordan en tilrettelegger eller oppleves som leder. Holdningene styres også ut ifra vår forståelse av hva som har verdi. Ønsket atferd må derfor tydeliggjøres, og ledere må lytte, kreditere og synliggjøre de som representerer dette. Det som får fokus har en tendens til å vokse. Det kan ta tid, men det er viktig å bygge opp en kultur som oppleves trygg nok til å tenke annerledes, stimulerer til initiativ og prøving og feiling. At vekst er i sentrum – både for den enkelte men også hele organisasjonen. Holdningsarbeid og kulturbygging bør med andre ord sees i sammenheng, fordi de forutsetter og forsterker hverandre. Men, det har ingen hensikt å arbeide med holdningsendringer hvis det ikke representeres i toppen. Tvert om – det er flere forskere som forklarer organisasjoners «fall» under finanskrisen, med at toppledelsen representerer holdninger som etter hvert påvirker organisasjonen i en negativ retning. ❉

MILJØSERTIFISERING

Miljøfyrtårn – sertifikatet som gir økt lønnsomhet! Miljøfyrtårn er Norges mest brukte sertifikat for bedrifter som vil dokumentere sin miljøinnsats og vise samfunnsansvar. Og det kan faktisk bli svært lønnsomt for bedriften!

interne krav i virksomheten eller ønske om å slå et slag for miljøet. Noen ønsker også å systematisere sitt miljøarbeid. De fleste tar nemlig til en viss grad hensyn til ytre miljø i sitt arbeid, og de fleste er opptatt av besparelsene man kan oppnå ved å bli Miljøfyrtårnsertifisert. For en stor del av Miljøfyrtårnsertifiseringen handler om å redusere forbruk, innkjøp, avfall og utslipp. En reduksjon i så vel innkjøp som avfall vil medføre besparelser for de fleste. Det mest banale eksempelet er at man setter opp skrivere til å skrive på begge sidene av papir og så halverer man papirforbruket. I tillegg vil ofte fokus på miljøvennlig kjøring, videokonferanser i stedet for flyreiser og det å oppfordre ansatte til å sykle eller reise kollektivt til og fra jobb, redusere kostnader til virksomhetene. Hvordan blir man Miljøfyrtårnsertifisert? For å bli Miljøfyrtårn må man ha kontakt

TEKST:PÅL LILLEBØ [ILLUSTRASJON: ISTOCK ]

med en Miljøfyrtårnkonsulent og det finnes flere hundre slike konsulenter i Norge. Vedkommende vil så hjelpe virksomheten med å utarbeide en konsulentrapport som

viser hvilke tiltak virksomheten vil prioritere og hvilke mål man skal settes seg i forhold til miljøet. Arbeidet gjennomføres ved at det opprettes en arbeids-/miljøgruppe i virksomheten som sammen med konsulenten finner ut dagens situasjon med fokus på innkjøp, avfall, kjøring, reiser etc. Og hva som er målsettingen i forhold til reduksjon.

Men arbeidet stopper ikke der. Når man er sertifisert skal man leve etter det man har planlagt og innen 1. april hvert år rapportere hvordan bedriften ligger an i forhold til sine mål, og så må bedriften resertifiseres hvert tredje år. Miljøfyrtårn en forholdsvis rimelig sertifisering, litt avhengig av virksomhetens størrelse og bransje/kompleksitet og pri-

MILJØFYRTÅRNSERTIFISERINGEN HANDLER OM Å REDUSERE FORBRUK, INNKJØP, AVFALL OG UTSLIPP. EN REDUKSJON I SÅ VEL INNKJØP SOM AVFALL VIL MEDFØRE BESPARELSER FOR DE FLESTE. Når virksomheten er klar så blir man meldt inn til sertifisering i kommunen (eller bydelen i Oslo) som man tilhører. Deretter vil man få besøk av en sertifisør som går gjennom konsulentrapporten og ser på dokumentasjonen av det som der er skrevet. Stort sett så går dette veldig bra og man får sitt Miljøfyrtårnsertifikat. Som oftest blir dette delt ut av ordfører eller rådmann og det er gode muligheter for redaksjonell omtale når man blir sertifisert.

sen ligger rundt kroner 20-30.000,00 noe de aller fleste sparer inn på ulike miljøtiltak i løpet av det første året. ❉ For mer informasjon, les mer på: www.miljofyrtarn.no

Etter å ha drevet kaffeleverandøren Coffice i fire og et halvt åt, valgte man å ta miljøsertifisering og det har beriket både bedriften, kundene og miljøet. Og så har man klart å kutte kostnadene.

PÅL LILLEBØ er siviløkonom, har master i HMS-ledelse fra universitetet i Stavanger og er Miljøfyrtårnkonsulent. Han driver selskapet Utvikling.org som tilbyr lederutvikling, opplæring i HMS, salg og kundebehandling. www.utvikling.org

I DEN SENERE TID har miljøsertifiseringer blitt mer og mer i vinden. Men hva er årsaken til at virksomheter velger å ta en

44 : LEDERNYTT 2013

miljøsertifisering og hva innebærer det egentlig? Grovt sett har vi to typer miljø-sertifiseringer. Den ene er knyttet opp til internasjonale standarder som ISO og den andre er sertifiseringer knyttet til en leverandør eller stiftelse lokalt i hvert enkelt land. Miljøfyrtårn og Svanen er to sertifiseringer som er eksempel på sistnevnte. Svanen har hovedfokus på produkter og enkelte bransjer som hotellvirksomhet. Miljøfyrtårn er imidlertid ikke knyttet til

verken produkter eller spesifikke bransjer, men har sertifiseringskrav som er tilpasset de fleste bransjer, i tillegg til noen generelle krav som gjelder alle som vil bli Miljøfyrtårnsertifisert. Hvorfor velger virksomheter å bli Miljøfyrtårnsertifisert? Vår erfaring er at i endel tilfeller dreier det

seg om kundekrav (Oslo kommune og en god del andre offentlige innkjøpere, krever ofte en form for miljøsertifisering i anbud),

Ble miljøsertifisert og kuttet kostnadene Stadig flere norske bedrifter velger å miljøsertifisere seg og få sertifiseringen Miljøfyrtårn og en av bedriftene er kaffeleverandøren Coffice i Oslo. – Vi tok selv initiativet til å få miljøsertifisering. Og vi søkte om sertifiseringen for ett og ett halvt år siden og fikk den for ett år

siden. Både kaffeproduktene våre som alle er økologiske og kaffemaskinene er miljøvennlige, og produktene er godkjent av Regnskogalliansen, og ingen av produktene er sprøytet med sprøytemidler. Og for oss har det nesten gått sport i å være miljøvennlige. For i tillegg til selve produktene

prøver vi i Coffice å være miljøbevisste ved bare å kjøre dieselbiler, vi har kuttet ned på antall flygninger til kunder rundt om i landet og har blitt mye flinkere på å organisere og planlegge slik at vi tar flere kundemøter på en tur. Vi sparer også inn på blekk og papir og alle fakturaene våre går

LEDERNYTT 2013 : 45

MILJØSERTIFISERING

MILJØTILTAKENE VI HAR GJENNOMFØRT HAR FØRT TIL EN MERKBAR KOSTNADSREDUKSJON.

som selv er svært opptatt av at produktene skal være miljøvennlige, sier Hafredal som sammen med de øvrige ansatte prøver å holde en miljøvennlig profil.

på mails, sier daglig leder i Coffice, Per Hafredal som også får bra tilbakemeldinger fra kundene.

de med miljøprofilen vår og så får vi gode tilbakemeldinger fra kundene og vår miljøprofil slår også bra an når vi deltar i anbudsrunder. En annen ting er at alle miljøtiltakene vi har gjennomført har ført til en merkbar kostnadsreduksjon og vi vil helt klart anbefale andre bedrifter om å gjøre det samme, sier Hafredal. ❉

Miljøbevisste kunder – Mange av kundene er selv miljøbevisste

og vil gjerne ha kaffemaskinene våre, som er det tyske merke Spengler. For maskinene er svært miljøvennlige og bruker 70 prosent mindre energi enn andre maskiner og så er alle delene i maskinen resirkulerbare og kan gjenvinnes. Vi har vært forhandler i seks år og får også bra tilbakemeldinger fra de tyske produsentene

46 : LEDERNYTT 2013

Kuttet kostnadene – Vi er syv ansatte og alle er svært fornøy-

– Mange av kundene våre er miljøbevisste og vil gjerne ha våre miljøvennlige kaffemaskiner. Maskinene er svært miljøvennlige og bruker 70 prosent mindre energi enn andre maskiner og så er alle delene i maskinen resirkulerbare og kan gjenvinnes, , sier daglig leder i Coffice, Per Hafreda.

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Norge er en del av verden. Om bedriften din skal kunne hevde seg i konkurransen med internasjonale selskaper, bør du vite hvordan du tiltrekker, beholder og videreutvikler spesialistene – spesielt de som har merkompetanse i form av kjennskap til flere kulturer og språk. Vi har snakket med en av Norges ledende eksperter på området – Dilek Ayhan. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

yhan er utdannet ingeniør ved Høyskolen i Oslo, og har de siste 12 årene hatt lederansvar og styreverv i flere organisasjoner som jobber med mangfoldsledelse og interkulturell kommunikasjon. I dag er hun daglig leder i Alarga, en tenketank og kompetanseorganisasjon som arbeider for å fremme bedrifters konkurransekraft gjennom økt interkulturell kompetanse.

Om å starte med seg selv Et personlig møte med Dilek Ayhan er som

Dilek Ayhan, en av Norges ledende eksperter på Interkulturell kompetanse.

Interkulturell kompetanse – en nøkkel til suksess

en vitamininnsprøyting. Én ting er at hun har stålkontroll med faget sitt, og snakker som en foss uten et eneste overflødig ord – og dermed gjør det til en konsentrasjonstest å få med seg alt som sies. En annen er hennes varme, intense tilstedeværelse som gir en følelse av at du allerede kjenner henne, fra langt tilbake. Selv informerer hun meg, nesten nøkternt, at det er viktig å leve i nuet. Hun kjenner at hun ikke har et øyeblikk å sløse bort av verdifull tid. – Det er viktig med idealer og at livet gir mening. Jeg har mistet for mange mennesker jeg er glad i, sier hun mens hun

fester blikket på veggen bak meg. – Altfor konfrontere følelser som oppstår. Alle mange... for meg er det derfor ekstra viktrenger vi rom og pauser til å føle etter hva tig å leve tett på livet. Tenk hvis dette var vi egentlig trenger og hva som tilfører vår aller siste samtale? Hva ville du ha delt glede i vårt liv. I tillegg mener hun det er med meg? Hvilke spørsmål ville du ha avgjørende for egen utvikling å tørre å stilt? Det er viktig å dele livets oppturer og nedturer, og både fortelle og vise de du er glad i at du er glad i dem. Livet er kort. I NORGE KAN Ayhan understreker flere ganger også at hun elsker mennesker, og at VI FORT GJØRE DET hun trives best med de som ikke tar STORE FEILGREPET MED ting for gitt, som er miljøbevisste, Å LUKKE OSS FOR VERDEN kreative, engasjerte, lekne og som er opptatt av samfunnsutviklingen. NÅR VI EGENTLIG BØR ÅPNE Alle må få mulighet til å utvikle OSS. VI TRENGER MER ENN kunnskaper, ferdigheter og holdNOENSINNE SPESIALISTENE ninger for å mestre sine liv og kunne delta i arbeid og fellesskap i OG MER KOMPETENT samfunnet, sier hun. I tillegg til ARBEIDSKRAFT. dagjobben, bruker hun fritiden sin på frivillig arbeid. Her hjelper hun barn og ungdom til å få frem det beste i seg selv, få satt seg små og store mål, ha drømmer, og oppfordrer dem til å lytte til hjertet når de komme ut av det konforme. Når man jobtar viktige avgjørelser i livet. Hun forteller ber med mennesker fra ulike verdenshjørat det er ungdom som har lært henne å ner, oppdager man også gang på gang at møte hennes egen sårbarhet. De er mye løsningen på utfordringene ofte er de tryggere på å kjenne etter, identifisere og samme – men måten å komme dit for- 4

DILEK AYHAN

• • • • •

48 : LEDERNYTT 2013

var med å etablere Alarga i 2007, daglig leder siden januar 2008. Tidligere jobbet som prosjektleder i Oslo Teknopol IKS. Der ledet hun et rekrutteringsprosjekt med målsetting om å styrke tilgangen på kvalifisert arbeidskraft og spesialister til de kunnskapsbaserte næringsklyngene i Osloregionen. Dilek er tidligere leder for JADE, et europeisk nettverk for unge gründere, og har de siste 12 årene hatt lederansvar og styreverv i flere organisasjoner som jobber med mangfoldsledelse. I 2010 ble hun valgt ut til å delta på president Barack Obamas internasjonale toppmøte i Washington om entreprenørskap for å utvikle samarbeidet mellom USA og muslimske land. I 2012 ble hun tildelt OXLO-pris for sitt arbeid med å styrke flerkulturell ungdoms plass i norsk samfunnsliv og næringsliv og i 2013 ble hun og Malala Yousafzai tildelt Brobyggerprisen 2013. Listet på Kapitals up-and-coming-liste over morgendagens ledere Dilek Ayhan har også fått annerkjennelse fra Regjeringen for sitt ungdomsarbeid, og mottok utmerkelsen «Årets forbilde» (2005) i Norge. Hun fikk prisen for sitt mangeårige engasjement og frivillige innsats for å styrke situasjonen til flerkulturell ungdom i Norge. Hun har vært en del av frivillighetskorpset under SKI-VM i 2011 og Holmenkollrennene i 2012 og 2013.

LEDERNYTT 2013 : 49

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

skjellig. I en god mangfoldskultur er det er det dårlige tider, og en rekke høyt aksept for at selv om man gjør ting annerutdannete, unge mennesker leter etter nye ledes et annet sted, så gjør man det ikke utfordringer på tvers av landegrensene. nødvendigvis galt. Det er mange måter å Hennes bekymring er at disse i liten komme frem til målene på. Selv har grad velger seg Norge. Og, andre hun reist mye, og sier at forveien, bedriftene velger i liten skjellene mellom «oss» grad talent utenfor Norges DET ER og «andre» mennesker grenser. Hun refererer egentlig er ikke så eksempelvis til ledVANSKELIG Å HOLDE store. – Folk blir ersjiktene i store PÅ DE INTERNASJONALE individer, massene norske konserner blir individer – du som hovedsakeMASTERSTUDENTENE. DET skjønner at det lig er norske ER DÅRLIG ØKONOMI FOR finnes gode og menn. – De utenNORGE I EN TID HVOR VI MÅ dårlige folk overlandske er gjerne alt og dømmer fra Norden, og er GJØRE ALT FOR Å TILikke andre så lett, vi litt crazy velger vi TREKKE OSS DEN BESTE forteller Ayhan. Den en fra USA, smiler enkle, men viktige filoAyhan, og fortsetter – KOMPETANSEN. sofien her er rett og slett at Dette svekker vår konkurfolk er som deg og meg, og har ranseevne internasjonalt. Verden samme drømmen om å realisere den blir stadig mindre, og vi må sørge seg selv, og sikre trygghet for seg og sin for at vi har den typen mennesker og komfamilie. petanse innabords som skjønner markedene vi operer i. – For å lykkes i utlandet Løft blikket! må man være synlig. I en stadig mer gloHvilke konkurransefordeler medarbeidere balisert verden er det økende konkurranse med ulik språklig, religiøs, utdannelsesom oppmerksomhet. Å bli sett krever en og kulturell bakgrunn innehar, er viktige innsats, og Ayhan mener norsk næringsliv byggeklosser for morgendagens virksomog de ledende kunnskapsmiljøene i Norge heter. burde samle seg om et skippertak for å – I Norge kan vi fort gjøre det store feilsnu trenden. Vi må styrke Norges kunngrepet med å lukke oss for verden når vi skapsprofil. Siden midten av 1980-tallet egentlig bør åpne oss, innleder Dilek har det vært foretatt en rekke ulike marAyhan. – Vi trenger mer enn noensinne kedsundersøkelser om Norges omdømme spesialistene og mer kompetent arbeidsblant utvalgte utenlandske målgrupper. kraft. Bedriftene våre retter seg mot nye Felles for de fleste av undersøkelsene er markeder, og vi har store virksomheter i at de konkluderer med at kunnskapsnivået utlandet. Ute i Europa og i verden generelt om Norge er lavt, men at i de tilfeller

utlandet har et bilde av Norge, er det rimelig positivt, om enn nokså diffust. Det gjør ikke saken bedre at ingen norske universiteter i 2012 kom inn blant verdens 200 beste på den årlige rankingen «Times Higher Education». UiO var fremdeles best i landet og var på 202. plass, Universitetet i Bergen på nummer 228., NTNU i Trondheim på nummer 251. og Universitetet i Tromsø helt nede på 301. plass. Dette bør bekymre oss. Strategisk omdømme- og profilbygging er vår kollektive investering for fremtiden. Norge har mer å by på en spennende natur- og kulturopplevelser. Det Norge har fått til over – i – og under havet, er et eventyr vi kan være stolte av og bør dyrke i vår kommunikasjon. I verdenssammenheng er Norge en uslipt diamant. Å «tiltrekke» seg talent – er en helt annen sak enn å «beholde» talent Norge har også vanskeligheter med å

holde på de internasjonale masterstudentene med realfag og tekniske fag, og de med høyest utdanning. Det er dårlig økonomi for Norge i en tid hvor vi må gjøre alt for å tiltrekke oss den beste kompetansen. I en ny undersøkelse gjennomført av Abelia tidligere i år svarte over 1000 internasjonale masterstudenter som tok graden i Norge mellom 2007 og 2011 på undersøkelsen. 79 prosent av masterstudentene oppga at de har dratt tilbake til hjemlandet. Den resterende andelen oppgir «et annet land enn hjemlandet». Under ONS 2013 la Tekna Olje og Gass frem en rapport som blant annet viser at 46 prosent av studentene som tar PhD innen petroleumsrelaterte fag i Norge, har

FAKTA : DE TRE T’ER Professor Richard Floridas tre T'er, som må være tilstede for økonomisk vekst og utvikling i et land: Teknologi, Talent og Toleranse. TEKNOLOGI: Teknologien får frem kreativitet, og er et hjelpemiddel for å om-forme nye ideer til nye bedrifter, nye produkter, nye virksomheter, og generere rikdom og velstand. TALENT: Talent er en forutsetning for å få noe ut av teknologien, for innovasjon. TOLERANSE: Byer og regioner må stimulere og motivere talentene til å ville bli og kontinuerlig ønske å utdanne og oppdatere sin kunnskap og kompetanse.Sosial og kulturell åpenhet er en forutsetning for dette. En bedrifts, region eller lands relative evne til å håndtere disse tre T'er bestemmer graden av utvikling og suksess

50 : LEDERNYTT 2013

utdanningsbakgrunn fra utlandet. Rap porten er en forlengelse av undersøkelsen de publiserte i februar, som viser at oljebransjen henter ingeniørkompetanse innen alle felt. Vi har en av verdens mest ettertraktede PhD-utdanninger, men det er ikke så ettertraktet å være i Norge etter endt PhD-utdanning. Næringslivet må innse verdien av å ha en doktorgrad og betale for det. I perioder med utfordringer for personer å få jobb i hjemlandet, er de mer villige til å forbli i Norge. Men så snart mulighetene til å få jobb i eget land snur, viser trenden at denne gruppen drar tilbake til sitt eget land og kultur, eller forsetter sin karriere i et nytt land med bedre lønnsbetingelser og karrieremuligheter. Det er så langt ingenting som tyder på at utenlandske spesialister setter Norge øverst på listen for land de ønsker å bo og arbeide i. Norge er svært sårbart når krisen i Europa snur. I konkurranse med regioner i Asia og byer i Europa vil Norge da fremstå som mindre attraktivt. Ny og voksende talentpool En annen arena som også ligger ganske

ubrukt, så å si rett foran nesa vår, er de tusenvis av nye nordmenn som i de kommende årene vokser opp i Norge med annen bakgrunn enn den gjengse. Disse har i kraft av flerkulturell familie fått flere språk og kulturer inn med morsmelken. Dilek Ayhans organisasjon Alarga arbeider blant annet med å kartlegge det talentet som allerede finnes her. – Talentsammensetningen ved norske universiteter er i endring. Unge flerkulturelle stormer frem i dagens Norge. De er ambisiøse, språkmektige og har en internasjonal erfaring og tankesett. De velger oftere de mest prestisjefylte studiene og den type kompetanse som næringslivet etterspør. De blir leger, ingeniører, økonomer og jurister. De har merkompetanse i form av at de kan flere språk, har kjennskap til flere kulturer, sterk tilpasningsevne, mye pågangsvilje, mot og nye perspektiver. Det blir en tøff kamp om deres kompetanse i fremtiden – ikke bare i Norge, men også internasjonalt. Selskaper som evner å tiltrekke og beholde de beste med utgangspunkt i hele studentmassen, blir

fremtidens vinnere, sier Ayhan. – Denne gruppen talent kartlegger vi, og blant stipendiatene har vi for eksempel folk som snakker fire-syv språk flytende. Her finner vi opplagt folk som vi trygt kan plassere både i Norge og i engasjement i utlandet.

kraft som kommer med den forventede eldrebølgen, blant annet i helsesektoren. Opprinnelseslandet får da også noe igjen, ved at de får returnert en høyere utdannet arbeidstaker, allerede med erfaring, klar til å ta i et tak hjemme. – Eldrebølgen kommer, samtidig har vi Antall studenter i utlandet øker næringer i vekst, forklarer Ayhan. – Vi trengStudier i utlandet er også en unik mulighet er flere folk til å holde samfunnet i gang. til å skaffe seg internasjonal kompetanse Enten må vi utdanne dem selv, eller hente og bredere erfaring om verden rundt oss. dem inn fra utlandet. Hun mener det er Hele 24 376 norske studenter valgte utlanpolitikernes ansvar å sikre rammeverket, det i undervisningsåret 2012–2013, en så vi har nok folk til å ivareta vår trygghet økning på nærmere fire prosent fra året og videre vekst. Hele apparatet for å ta inn før. De siste tallene viser oppgang i mange mennesker fra utlandet er i praksis ikkeland, og særlig gledelig er det at oppgangeksisterende, mener Ayhan. – Vi er ikke en skjer i viktige samarbeidsland for flinke nok til å ta imot og ivareta dem. Her Norge, som Tyskland og Kina. – Norske mener jeg topptalentene. Etter hennes myndigheter bør arbeide målrettet med erfaring er det få som fortsatt forstår fornye konkrete tiltak og strategier fra for å skjellen mellom arbeids-og kunnskapstilrettelegge for at flere finner veien ut. Vi innvandring og annen innvandring. – Jeg trenger absolutt dem som kan også hjelpe ler når jeg leser overskrifter som «Hjalp oss å navigere i en global verden. Det er Harvard-student til toppjobb i Norge», sier god forretning i dag, og det er en strateAyhan. – Hvem hjelper hvem?, fortsetter gisk nødvendighet i fremtiden, sier Ayhan. hun. Hun forteller at det er de såkalte tre Ter som er bestemmende for utvikling i et Så, hva må til her hjemme? land eller på et sted: Teknologi, Talent og Mye avhenger av tiltak vi setter Toleranse. For å få teknologien og inn for å bedre forholdene talentet til å blomstre, må for de utenlandske stedet også ha toleranse. VI TRENGER ekspertene. Ayhan Det er altså stedets mener at om for (byens, landets, DEM SOM KAN HJELPE eksempel Kina er bedriftens) relative OSS Å NAVIGERE I EN viktige for oss, må evne til å håndtere GLOBAL VERDEN. DET ER vi tilrettelegge for disse som bestemat kinesere har mer graden av GOD FORRETNING I DAG, det bra her. Det er suksess. Teorien OG DET ER EN STRATEGISK nemlig ikke lønn, om de tre T-er er NØDVENDIGHET men ensomhet som laget av professor gjør at kompetansen Richard Floridas. I FREMTIDEN, drar hjem igjen. Hun – Er du utdannet ingeunderstreker viktigheten av niør, og klarer å finne deg en at de også inkluderes i det sosiale jobb selv, så bør dørene være livet utenfor jobb, og at de heller ikke stagoppe, sier Ayhan. – Det betyr jo at samfunnerer i arbeidet sitt og slik blir sittende net trenger deg. Finner du ikke jobb, bør uten nye utfordringer, med usikre karriedu søke et annet sted. Hun syns vi bør se til reutsikter. For å fortsette på det kinesiske Canada, som gir alle doktorander muligeksempelet, foreslår Ayhan at man kunne het til å bli 3 år etter at de har fullført sine sett for seg en løsning for å rekruttere stuPhD grader for å finne arbeid. Norge burde denter til studier i Norge, som inkluderer gi forskere og teknologer tilsvarende x-antall år arbeidspraksis/-traineeperiode mulighet. Videre må ansettelsesrutiner før en eventuell retur til hjemlandet. Slik effektiviseres. Det bør etableres raskere kunne man for eksempel grepet an utforbehandling av VISA for kunnskapsarbeidringene knyttet til manglende arbeidsdere uavhengig av deres landbakgrunn.4 LEDERNYTT 2013 : 51

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Når førsteinntrykket betyr alt – kle opp dine ansatte!

– Norge oppleves ofte som et kaldt og kulturelt lukket samfunn, og litt av kunsten er å bli bedre kjent med hverandre og møte hverandre med respekt, sier Dilek Ayhan.

VISA og arbeidstillatelse for deres familier bør også prosesseres parallelt. Det bør også etableres flere internasjonale skoler og barnehager i Norge. Det er viktig at Norge oppleves som et attraktivt sted å både bo og arbeide for spesialister. – Norske universiteter bør også aktivt ta del i kampen om de kloke hodene og slutte å være bistandsorganisasjoner, fortsetter Ayhan. – Vi må bli flinkere til å inkludere internasjonale kunnskapsarbeidere og studenter i faglige og sosiale arenaer, både før og etter arbeidstid. Det må i tillegg tilrettelegges for et økt mangfold av kulturtilbud.

Du vet at klær skaper folk. Vi vil gjerne hjelpe deg med å kle opp dine ansatte – uten at det koster en formue.

Termoser, jante og andre utfordringer De fleste som kommer hit, gjør ikke det for

å gå på ski eller være nær naturen. De kommer for å bidra og med et ønske om å bli en del av kunnskapsmiljøer som er ledende innen deres fagområder. Vi må vise at det er mulig å gjøre en spennende karriere her i landet. I tillegg er vi avhengig av at de som kommer hit, møter minst mulig byråkratiske hindre for at de skal kunne videreføre sin karriere i Norge, og at de faktisk trives her sosialt. Norge oppleves ofte EN NORDMANN som et kaldt og kulturelt ER SOM EN TERMOS. lukket samfunn, og litt av DET FØLES KALDT FØRSTE kunsten er å bli bedre GANG DU TAR PÅ DEN OG DET kjent med hverandre og ER IKKE LETT Å SKJØNNE møte hverandre med HVORDAN DU SKAL ÅPNE DEN, respekt. – Cong Zhao, en kineMEN INNI ER DET VARMT. sisk coach som holder kurs SÅ IKKE GI OPP OG VÆR for kinesere som kommer til TÅLMODIG. Norge, sier at: – En nordmann er Reiser man en del, som en termos. Det føles kaldt førskjønner man hvilke ste gang du tar på den og det er ikke lett begrensede muligheter og å skjønne hvordan du skal åpne den, men utfordringer kvinner i andre deler av verinni er det varmt. Så ikke gi opp og vær den har. Jeg og en venninne av meg, Silvija tålmodig. Det tar tid å bygge relasjoner i Seres, har ofte snakket om nettopp dette. Norge. Vi er enige om at internasjonale kvinner – Vi har ellers små forskjeller og høy bør oppfordres til å ta med seg sin masgrad av tillit i samfunnet. Det er jo en drøm ter/doktorgrad og komme hit, her kan man å være kvinne fra Norge, mener Ayhan. – faktisk kombinere karriere og familie. Det

52 : LEDERNYTT 2013

Ulvestad Konfeksjon leverer egenpro duserte representasjonsantrekk av høy kvalitet til kvinner og menn. Vårt konsept er unikt og vi legger stor vekt på personlige valg. • Vi har mer enn 25 års erfaring med å kle opp bedrifter over hele landet • Personlig måltilpassede antrekk • Velg mellom flere fasonger for å gi antrekket et personlig preg • Stort utvalg av bluser, skjorter, topper og strikkeplagg • Produsert i Portugal • Skattefordel ved bruk av logo på antrekkene

er ikke en selvfølge ellers i verden. Her har vi et kjempefortrinn, og en mulighet til å lokke til oss de smarteste damene på markedet. Etter Dileks oppfatning er det på høy tid å starte å posisjonere oss som et land som ønsker dyktige mennesker. Vi har praktisk talt ikke kunnskapsinnvandring i dag, trass at det finnes ledende teknologimiljøer her til lands. Til å begynne med syns4

Kort fortalt, Ulvestad Konfeksjon kler din bedrift! Ulvestad Konfeksjon AS Stålfjæra 27, 0975 Oslo Telefon: 22 91 83 00 post@ulvestadkonfeksjon.no www.ulvestadkonfeksjon.no

LEDERNYTT 2013 : 53

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

hun vi skal legge til side janteloven, og se på det som faktisk er bra. Petroleumsmiljøet i Norge er anerkjent som et av de ledende i verden, og det må vi bare bruke til vår fordel. Unge mennesker som ønsker seg en utdanning og karriere innen fornybar energi, olje og gass, burde ha Norge som førstevalg. Vi burde etter Ayhans mening derfor satse mer på å posisjonere oss som en hub for talenter som ønsker seg en karriere innen for det globale energimarkedet, og ikke akkurat være fornøyd

med at Norges beste universitet rangeres helt nede på plass nummer 202. Bedrifter som ser talent er fremtidens vinnere. Flere og flere bedrifter bygger fortløpende strategiske fortrinn i en stadig mer internasjonal forretningsverden. Men det er forsatt mange bedrifter som har mye å lære. Tar din bedrift aktivt del i kampen om de beste hodene, eller sover dere i timen? Les Dilek Ayhans tips i faktaboksen under. ❉

NORSKE UNIVERSITETER BØR AKTIVT TA DEL I KAMPEN OM DE KLOKE HODENE OG SLUTTE Å VÆRE BISTANDSORGANISASJONER.

DILA AYHANS TIPS: Viktig for Norge: 1. Norge må fremstå som attraktivt for talent.

2. Byene må fremstå som innovative og attraktive («Place matters») 3. Etablere et universitet i klasse med de beste i verden. 4. Arbeide aktivt for å få flere internasjonale studenter til Norge. 5. Etablere flere eller utvide dagens tilbud ved de internasjonale skolene i Norge. 6. Tørre å snakke høyt om fordelene ved å bo og arbeide i det norske samfunnet. 7. Synliggjøre internasjonale kunnskapsmiljøer og talenter som gjør det bra. 8. Etablere plattformer for å sikre sosial deltakelse blant arbeidstakere og for å skape tilhørighet. 9. Mer offentlig informasjon tilgjengelig på engelsk. 10. Ha et større mangfold av kulturtilbud

2: Bruk så mye engelsk språk som mulig så tidlig som

mulig. 3: Bygg inn det internasjonale kulturelementet i det sosiale

livet på arbeidsplassen. Temaer under lunsjen. Gjerne internasjonal dag i kantinen. Feire nasjonaldager og lignende. Varm mat i lunsjen. 4: Sørg for å være ledende og synlig innen sitt felt ikke bare

på hjemmebane men i de internasjonale arenaene hvor topptalent er tilstede. Dette innebærer også toppuniversiteter. Da vil de flinke komme. 5: La det internasjonale bli en tilstrekkelig størrelse på alle

nivå i organisasjonen. Du tiltrekker det mangfoldet du representerer. 6: Sørg for at topptalentene får internasjonal eksponering.

Viktig for talentene: 1. Minst mulig byråkratiske hindre

2. Mulighet til å gjøre karriere 3. Enkelt å få familien til landet 4. Hele familien trives 5. Jobbmulighet for ektefelle 6. Internasjonal skole 7. Norsk-språkkurs 8. God informasjon om samfunnet 9. Gode venner og kolleger 10. Urbant storbyliv

7: Sørg for at alle ansatte uavhengig av bakgrunn ser at det er mulighet for å gjøre karriere i selskapet. Intervjuprosessen – vær oppmerksom på internasjonale forskjeller allerede under intervjuprosessen. Hierarkisk tankegang versus flat struktur. 8: Mangfoldets kompleksitet må forstås og styres. Tilby kompetansehevende tiltak for ledere innen interkulturell ledelse og kommunikasjon 9: Vært oppmerksom på kulturforskjeller og sørg for at de

Råd til bedriftene: 1: Med utenlandsk arbeidskraft kommer også tilpasning til

internasjonale får en type innføring til det norske. Du blir ikke invitert hjem. Du inkluderes vanligvis ikke inn i det private.

norsk arbeidsliv med mindre hirarkier. Det å bygge et internasjonalt arbeidsmiljø krever også endringsvilje hos selskapet i forhold til arbeidsmetoder og den generelle kulturen på arbeidsplassen.

10: Gjør mangfold til i en del av selskapets strategi, og mål de som har ansvar for rekruttering i forhold hva de leverer også på dette området.

54 : LEDERNYTT 2013

LEDERNYTT 2013 : 55

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

i har en tendens til å tro at vi er effektive når vi sitter i ro, sier Randi Skaug som for en gangs skyld har gått ut av kajakken for å prate. Hun har god tid. Ekspedisjonen har fått navnet Sakteruta – og er et ordspill til hurtigruta, men også en kommentar til hastverk og ineffektivitet. Randi Skaug tror på gjennomtenkte tanker i frisk luft. I fjor sommer startet eventyret i Rørvik i NordTrøndelag. I år fortsetter hun i Tjeldsundet i Nordland. Målet er Russland, Grense Jacobselv. – Det tar den tiden det tar, sier Randi og minnes den tiden da også hun hadde 20 timers arbeidsdøgn. – Den gangen påla jeg meg selv unødig mye hastverk, og hadde mange unødvendige arbeidstimer. – Med god tid har vi en større forutsetning til å ta bedre valg, mener Randi. Hun gir seg selv tid til å trekke de beste slutningene og siterer gjerne Helge Lund, konsernsjef i Statoil: – Det er alltid, alltid tid til å jobbe med kvalitet.

OPP AV STOLEN! Randi Skaug har som mål å inspirere bedrifter til å bli effektive på gjennomføring. Selv er hun i ferd med å gjennomføre sitt største eventyr, og padler hele Nord-Norgekysten i kajakk. Aller helst vil Randi likevel ut og gå. TEKST: MARTE ØSTMOE [ FOTO: PRIVAT ]

Kontorrevolusjon – Oppholder vi oss i naturen, opplever vi

variasjon. Hver dag er forskjellig, vi blir nødt til å ta nye valg og se nye løsninger. Vi får nye assosiasjoner, blir kreative og henter krefter. Randi er ivrig og fortsetter: – Det aller viktigste vi tilbyr hjernen vår er variasjon. Skaug er ikke den første som benytter natur og bevegelse som katalysator for å skape større drivkraft, og uredde, kreative tanker. Einstein var tidlig ute med denne teorien. Stod han fast i et spørsmål, gikk han ut for å tenke. Effekten var ikke bevist den gangen, men han erfarte det på egen kropp. I dag kan vi beviselig forkaste den stigmatiserte sannheten om at en sittestilling gir effektivitet. Faktisk er det tvert om!

Dette er Randi Skaug: Skaug er utdannet siviløkonom fra Handels høgskolen BI. Hun har tidligere vært it-sjef i VG og TBK as, innkjøpsansvarlig i norsk Texaco Oil og produktdirektør i NIT/IBM. Nå kaller hun seg eventyrer og inspirator, og på kundelisten sin har hun blant annet Statoil, Norgesgruppen, SAP, HP, Dagens Næringsliv, IBM, Hønefoss Sparebank, DNB, Odal Sparebank og Telenor. Tre av Skaugs foredrag har fått titlene: «En eneste stor opptur», «Finn kongefølelsen» og «Sakte ruta». Foredragene er gjerne en kombinasjon av Skaugs erfaringer som leder og hennes ekspedisjoner.

56 : LEDERNYTT 2013

AKTIV DAME: Randi Skaug har det aller best når hun kan komme seg ut i naturen. Nå skal hun også få næringslivet opp av stolen.

Randi Skaug har nå gått i kompaniskap med Mia Keinönen og Helen Engelstad Kvalem. Sammen utgjør de «Treerbanden». De tre står i bresjen for det de kaller en kontorrevolusjon. Målet er å reise folket opp fra kontorstolene. Walk-the-talk – Sitter du stille mer enn 6 timer, gir det

uopprettelige skader på kroppen og strømmen i beina skrus av, påpeker Skaug. – Tidligere jobbet de fleste av oss stående, opplyser Randi som titt og ofte tar med seg bedrifter som Statoil, Jernia gruppen, Norgesgruppen og SAP og arrangerer medarbeidersamlinger mens de er underveis. Konseptet heter «Walk-thetalk», og betyr å handle som man sier. Store deler av møtevirksomheten foregår ute

Dette er Treerbanden: Treerbanden består av Mia Keinönen (t.v) fra Norges Idrettshøgskole, Helen Engelstad Kvalem (midten), klinisk ernæringsfysiolog og Randi Skaug (t.h), eventyrer. Sammen har de til formål å drive kontorrevolusjon gjennom å gå sittinga til livs. Treerbanden samarbeider med næringsliv og offentlige instanser om å skape en hverdag der bevegelse inngår som en naturlig del av arbeidsdagen.

LEDERNYTT 2013 : 57

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

rarkiske mønstre pusses ut og maktdemonstrasjoner uteblir. Etter å ha arbeidet 30 år i og med næringslivet, har Randi erfart at mennesker, under åpen himmel, lettere oppnår kontakt på tvers av utdannelse og posisjon, og at konfliktløsningen bør foretas utendørs. Opp og stå Randi Skaug har selv besteget de høyeste

Randi Skaug er en eventyrer og holder foredrag, skriver bøker og er inspirator. Nå slår hun et slag for mer bevegelse i hverdagen.

Medarbeidersamtaler egner seg også utendørs. Ingen bord eller pulter skiller samtalepartnerne, kroppen føles mer ledig, hie-

58 : LEDERNYTT 2013

toppene i verden, men hun slår et slag for den minste lille bevegelse. Sammen med Treerbanden, ønsker hun å få medarbeidere opp og stå, og komme i bevegelse i hverdagen. Det er ikke snakk om trening, men å gi kroppen og hodet bedre arbeidsforhold gjennom riktigere arbeidsstilling. En slik kulturell endring krever ikke bare en aksept, men en forventning om at du skal stå og ikke sitte på jobb. Skaug trekker fram Nordea som eksempel. Den første gang bedriften hadde møte med Treerbanden, satt deltakerne fra Nordea, mens

Treerbanden stod. Under det andre møtet var det ikke lenger en diskusjon. Da stod alle oppreist. Brede Havneraas, lederen i Nordea, har etter dette, begynt å stå og arbeide. Han opplever å ha mer overskudd etter en stående dag på jobben. Kontorrevolusjonen er i gang. Randi Skaug og Treerbanden er i ferd med å reise folket. ❉

Randis tips til effektivitet • Vær i bevegelse. • Sitt aldri stille i mer enn 6 timer om gangen. • Plasser kopimaskin og skanner et stykke fra arbeidspulten. • Arbeid gjerne stående. • Gjennomfør gjerne møter, konfliktløsninger og kick-off ute i naturen. • Gi deg selv tid til å ta de riktige beslutningene.

TEMA : TRENING OG HELSE

MUSKLER SOM I UTGANGSPUNKTET ER FOR DÅRLIG TRENTE, HOLDES STRAMME GJENNOM EN HEL ARBEIDSDAG. DETTE FØRER TIL MUSKELSTREKK OG LÅSING AV NAKKEN OG SPENNINGSUTLØST HODEPINE BLIR OFTE EN KONSEKVENS.

I NAV SIN STATISTIKK finner vi at

nakke- og skulderlidelser er vanlige årsaker til sykefravær. Vedvarende stive og stramme muskler i skulder- og nakkeregionen er dessverre et vanlig problem for voksne kvinner. Nye undersøkelser viser nå også en skremmende utvikling for unge arbeidstakere. 20 prosent av alle arbeids takere i Norge mellom 16 og 66 år har i følge Statistisk Sentralbyrå muskel- og skjelettplager. Stress og overanstrengelse De vanligste årsakene er stress og overan-

VONDT i skulder og nakke? I en tidligere artikkel stilte jeg spørsmålet «Er du sterk nok?». Bakgrunnen for artikkelen var blant annet det faktum at syke-fravær også kan skyldes mangel på styrke og mangel på mat. Birken og marathon er sosiale treningsarenaer hvor fellesskapsfølelsen og bedriftens identitet er viktig. Men, som jeg påpekte i artikkelen, er det sjelden at medarbeidere er sykmeldt på grunn av dårlig kondisjon.

strengelse av musklene som løfter og trekker skuldrene bakover. Muskler som i utgangspunktet er for dårlig trente, holdes stramme gjennom en hel arbeidsdag. Dette fører til muskelstrekk og låsing av nakken. Spenningsutløst hodepine blir ofte en konsekvens. Det er også vanlig at disse smertene opptrer i kombinasjon med smerter i korsryggen. I situasjoner hvor skulder- og nakkemuskler er vedvarende stramme, vil strukturer på oversiden av skulderleddet komme i klemme og påvirke bevegelse i skulderleddet. Symptomene er typisk sviende smerter i skulder og øvre del av overarm (særlig på yttersiden), som forverres ved arbeid med armen over skulderens plan. En midlertidig løsning er fysioterapi og endret arbeidsstilling. En mer permanent løsning er som oftest endret arbeidsstilling i kombinasjon med styrketrening av de svake musklene. Sterke nakkemuskler bruker mindre av sin kraft på å løfte skul-

drene ved behov, og blir dermed sjeldnere overanstrengt. Som personlig trener møter jeg dette problemet urovekkende ofte. Noen ganger som direkte følge av stress, og noen ganger som direkte følge av arbeidsstilling. I det første tilfellet finner jeg stramme muskler på begge sider av nakken. I det siste tilfellet er stramme muskler lokalisert til den ene siden av nakken. I de fleste tilfellene løses problemet med en kombinasjon av styrketrening av svake muskler, riktig uttøyning av stramme og forkortede muskler, og triggerpunktbehandling med trykk i muskulatur ved skulderbladet. Smertebildet sammenfaller med den medisinske diagnosen Upper Crossed Syndrom. Upper Crossed Syndrom En årsak til Upper Crossed Syndrom er

mye skrivebordsarbeid og feil sittestilling. En annen og medvirkende årsak kan være tunge bryster. Syndromet skapes av ubalanse i muskelstyrke på motsatte sider av ledd i overkroppen. Syndromet kjennetegnes ved økt krumning av ryggens øvre del, fremskutt hode og skuldre, fremoverroterte skuldre, innpresset brystbein og knekkbøyning av nakken. Musklene langs A-linjen er sterke og stramme muskler som bør prioriteres i tøyingsøvelser: • Brystmusklene Pectoralis major

og minor, som du bruker når du skal gripe, klemme og løfte noe med begge hender.

TEKST: GUNNAR BRÅTHEN [ FOTO: JON A. KLASBU, ISTOCK OG I N G A R N Æ S S , W W W . S T U D I O F 2 . N O ]

NYHET! STYRKETRENING OG KOSTHOLD FOR VOKSNE KVINNER

GUNNAR BRÅTHEN er utdannet personlig trener ved Norges Idrettshøyskole. Han har en lang karriere innenfor ledelse, strategi og markedsføring på internett. Nå jobber han som personlig trener og kostholdsrådgiver med kunder over hele landet. Han har, sammen med sin kone Marit Lie, utgitt bøkene «Styrketrening og kosthold for voksne mannfolk» og «Styrketrening og kosthold for voksne kvinner». www.gunnarbrathen.no

NY I denne boken lærer du hvordan du kan holde deg sunn, sterk, BOK! stram og varig slank gjennom hele livet. Boken går grundig gjennom temaene styrketrening, kosthold, slanking og fettforbrenning. Her får du oppskriften på effektiv trening, oppstramming og sunne praktiske kostholdsråd som raskt gir deg de resultatene du ønsker. Forfatterne beskriver også hvordan treningen kan legges opp for å redusere plager ved sykdommer som for eksempel osteoporose, leddgikt og diabetes.

Upper Crossed Syndrom kjennetegnes ved økt krumning av ryggens øvre del, fremskutt hode og skuldre, fremoverroterte skuldre, innpresset brystbein og knekkbøyning av nakken.

• Skulder og ryggmuskelen Trapezius, som du bruker når du løfter skuldrene oppover og skrått bakover. • Skulderløfteren Levator scapula, som du bruker når du løfter skuldrene rett opp. • Skuldermuskelen Teres major, som du bruker når du fører armene nedover og bakover. • Skuldermuskelen Anterior deltoid, som du bruker når du fører armene bakover og oppover. • Nakkemuskelen Sternocleidomastoid, som du bruker når du bøyer hodet til siden og bakover. • Skuldermuskelen Subscapularis, som du bruker når du roterer skulderen forover. • Ryggmuskelen Latissimus dorsi, som du bruker når du heiser deg opp etter hendene eller staker på ski. 4 LEDERNYTT 2013 : 61

TEMA : TRENING OG HELSE

• Armmuskelen Biceps brachii, som du benytter når du bøyer armen. • Nakkemusklene Scalenes, på hver side av nakken. • Nakkemuskelen Rectus capitis, som du bruker når du bøyer hodet forover og til siden.

Øvelser med fokus på å redusere plager i skuldre og nakke:

Musklene langs B-linjen er svake og slakke muskler som bør prioriteres i styrketrening: • Rygg og skuldermuskelen Trapezius

(midtre og spesielt nedre del). Denne muskelen bruker du når du trekker skuldrene nedover og bakover. • Ryggmuskelen Rhomboideus mellom skulderbladene og ryggsøylen. Denne muskelen bruker du når du trekker sammen skulderbladene. • Skuldermuskelen Teres minor, som brukes for å rotere skulderleddet nedover og bakover slik at håndflatene vender fremover. • Skuldermuskelen Infraspinatus, som brukes for å rotere skulderleddet bakover. • Skuldermuskelen Deltoid posterior. Denne muskelen bruker du for å løfte armen forover og oppover. • Skuldermuskelen Serratus anterior. Denne muskelen bruker du for å trekke skulderbladene fremover, og også når du bruker overarmsmuskelen Biceps. • Nakkemusklene Longus colli og capitus. Disse musklene bruker du når du bøyer hodet fremover og til siden. Styrketrening med fokus på å redusere plager i skuldre og nakke Med disse øvelsene trener du hele krop-

pen, men med ekstra fokus på styrking av svake muskler som gir plager i skuldre og nakke. Har du smerter i skulder og nakke når du starter treningsperioden, kan det være lurt å kombinere treningen med behandling hos en naprapat eller osteopat. Tren 2-3 økter i uken, og gjør 3 serier med 10-15 repetisjoner på hver øvelse. Øvelsene 1, 5, 6, 7 og 8 gir god trening av alle musklene som er forbundet med skulder og nakkeproblemer. God trening! ❉ Referanser: • Ihlebaek C, Brage S, Eriksen HR. Health complaints and sickness absence in Norway, 1996 – 2003. • NAV. Sykefraværstilfeller 3 kv 2001 – 2009 • Dr. Vladimir Janda. Upper and lower crossed syndrome • Bråthen G, Lie M. Styrketrening og kosthold for voksne kvinner.

62 : LEDERNYTT 2013

Markløft med stang.

Sittende lårcurl.

Nedtrekk med bredt grep.

Brystpress i maskin.

Skulderpress i maskin.

Foroverbøyd sidehev med hantler. Alternativt roing med kroppsvekt under stang.

Fronthev.

Skulderhev.

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Risk Managers må ta nye grep – og de må tørre! De fleste norske virksomheter har erkjent, og mange har merket, at globale utfordringer treffer og påvirker selv mindre avsidesliggende virksomheter i Norge. Det ligger nærmest i DNA’et på globale risikoer – at de hverken respekterer lande- eller kommunegrenser. Ei heller låste dører i de lokale virksomheter. TEKST: KIM FREDRIKSEN

KIM FREDERIKSEN er ansvarlig for Falck Nutecs Risk Management tjenester, som tilbyr risikoanalyser, sikkerhet og beredskap, gransking, generelle HMS kurs og tjeneste samt studier innen HMS. Fredriksen har blant annet bakgrunn fra Mærsk, politiet og Securitas med mer enn 20 års erfaring innen risikokartlegging. kfr@falcknutec.no

irksomheter påvirkes nå på mange ulike måter - av både globale økonomiske problemer, utfordringer innen kli ma, energi, vann, mat, værforhold, og selvsagt geopolitiske utfordringer, hvor krig og terrorisme ofte er følgesvenn. Konsekvensene har de seneste år kunnet merkes raskere og kraftigere på grunn av globaliseringen og den dynamikk den har fått. Ikke minst gjennom utbredelsen av internettet, med både kommersielle og sosiale medier som budbringere av hele og halve sannheter. Dette er isolert sett et område som utgjør en betydelig risiko for samfunn og virksomheter flest. I dag vet alle at «plantet» eller feilaktig/unøyaktig informasjon på internettet få sekunder senere er brakt verden rundt, og skaden eller kaoset kan være nærmest uopprettelig. Det var tider da kommunikasjonen for ganske få år siden var styrbar, da det var én avsender (mediene) til mange mottakere. I dag er det mange avsendere (via sosiale medier) til mange mottakere – og informasjonen er stort sett ute av (egen) kontroll.

Kvikksand truer dagens Risk Management Virksomheter som overlever, har forstått å

innrette seg etter en stadig økende mobilitet og forandring i lokale og globale markeder. Dimensjonen «forandring» har de seneste år blitt en vesentlig premiss som også Risk Managers må ta inn over seg.

64 : LEDERNYTT 2013

I praksis betyr dette at alle elementene i helhetlig risikostyring, det være seg kartlegging, barrierer i alle dets former og den tilhørende beredskap, må oppdateres og praktiseres løpende. Dette for å sikre at man er på nivå med truslene, eller fienden om man vil – når vi også tar inn Securitydimensjonen. Det bør nevnes at spesielt Securitytrusselen (den del av sikkerhetsbegrepet som knytter seg til ondsinnede/kriminelle handlinger), som etter flere hendelser har blitt veid tung nok til å få en strategisk bevågenhet, krever en enda tettere oppfølging enn kun jevnlig oppdatering. Trusse len er ondsinnede handlinger skapt av mennesker – som nettopp har sin styrke i å kunne redefinere sin strategi og verktøy alt etter hvilke barrierer man møter. Security-trusselen kan med rette betegnes og håndteres som «ferskvare». Den fordrer økte krav til oppdatert sikkerhets-

Hvordan skal vi møte risiko? Risikoer kan med fordel kategoriseres:

Kategori 1 – Risiko som kan forebygges: Eksempelvis teknisk svikt og stans, menneskelig feil og en del ondsinnede handlinger. Kategori 2 – Strategisk risiko: Som selskapet har påtatt seg frivillig, veid opp mot en mulig gevinst. Kategori 3: Ekstern risiko: Som man ikke kan påvirke eller kontrollere: globale, vær, politiske m.fl. Kategori 1 og 2 håndteres med tradisjonelle risikostyringsmetoder, hvor fokus på mennesker og holdninger, samt etterlevelse av interne instrukser og andre regulatoriske krav, gir størst effekt. Her kan mye gjøres for å redusere sannsynligheten for at disse risikoer får lov å utvikle seg. Etikk- og korrupsjonspolitikk, controller-funksjoner, vedlikehold av maskinpark, sikker-

DIMENSJONEN «FORANDRING» HAR DE SENESTE ÅR BLITT EN VESENTLIG PREMISS SOM OGSÅ RISK MANAGERS MÅ TA INN OVER SEG. kompetanse, fleksible barrierer og kraft nok til å avverge eller håndtere et angrep som beveger seg i det skjulte, men som oftest er kjent med terrenget og de etablerte sikkerhetstiltak det møter. Landskapet som forretning og tilhørende risikostyring drives i i dag, kan gjerne betegnes som «kvikksand». I det ligger det et visst krav om konstant bevegelse fremover for ikke å synke ned. Suksessrike virksomheter har forstått det, og er i konstant utvikling og bevegelse. Risk Managers, og andre som har ansvar for daglig risikohåndtering, må også forholde seg til dette virkelighetsbildet, og slik sikre samme konstante bevegelse av risikokartlegging, tilpassede tiltak og oppdaterte og øvde planer.

hetsutstyr og ikke minst inneha sikkerhet og trygghet gjennom gode holdninger hos hver enkelt ansatt. Som et godt eksempel på det siste punktet kan nevnes Statoils innføring av sin «A-standard» – også kalt Etterlevelse og lederskap. Dette er en kortfattet oppskrift på det handlingsmønster alle ansatte og leverandører skal følge, for å sikre korrekt og sikker gjennomføring av sine oppgaver hos Statoil, første gang. Statoil vet at det stadig er mennesket som utgjør den største trussel for enhver virksomhet. Av samme årsak blir det hos disse (ansatte/ underleverandører) det gir mest effekt å bruke ressurser på sikkerhetsarbeidet, ved å skape holdninger og eierskap til god kvalitet og sikre rutiner i hverdagens oppgaver.4

LEDERNYTT 2013 : 65

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Risiko skal kunne styres i alle prosesser og i all praksis FREMTIDENS GLOBALISERTE, FORANDERLIGE OG DYNAMISKE RISIKOER STILLER STORE KRAV TIL FAGLIGHET OG INTEGRITET TIL DE SOM SKAL NAVIGERE VIRKSOMHETENE TRYGT GJENNOM DET FORRETNINGSMESSIGE LANDSKAP

Kategori 3 er risikoer som vanskelig lar seg styre, og disse håndteres derfor gjennom nødvendig motstandskraft og robusthet. Her er det innføring av konsekvensreduserende tiltak som vil kunne påvirke skadeomfanget i positiv retning. Samordning av beredskapsressurser og annen motstandskraft, kan med fordel avtales i «fredstid» både med naboer og konkurrenter. Ingen – selv ikke innen samme bransje – er tjent med å stå alene. Hvem kan forutsi hvem ulykkespilen velger å peke på?

Å sikre at virksomheten er god butikk! Alle vesentlige risikoer må kunne håndteres

via beredskapsplaner og nødvendig motstandskraft – i tilfellet noe uønsket skulle få lov å utvikle seg i en kritisk retning. Motstandskraften som skal sikre opprettholdelse av kritiske forretningsprosesser, kan man velge å beskrive og håndtere gjennom en Business Continuity Plan. Områder som eksempelvis kan bidra til å øke motstandskraften kan være: Robust het. Kan bl.a. økes gjennom å spre risikoer på flere selvstendige enheter/systemer, samordne ressurser med andre, og forberede forretningsdrift uavhengig av lokasjon. Parallell kapasitet (redundans) innen kritisk infrastruktur og systemer, ved bruk av forskjellige løsninger og strategier for samme viktige funksjoner. Kreativ kraft er adgang til faglig og innovativ kraft inn i krisestaben. Erfarne interne fagfolk, gjerne i samarbeid med eksterne fagfolk innen krisehåndtering og krisekommunikasjon kan minimere tidsbruk og forbedre beslutninger. Mobiliseringskraft gjennom avtaler

om bistand fra naboer, offentlig instanser, virksomheter (også konkurrenter) med tilsvarende risikoprofil. Kommunikasjon må kunne mobiliseres, for innsamling og analyse av innkommende informasjon som sikrer rask forståelse av potensialet. Samtidig skal kommunikasjonen sørge for nødvendig informasjon med omverdenen og viktige interessenter. Normaliseringskapasitet er de backup-løsninger, erstatningsmaskiner, og -lokaler som er pekt ut i forkant. Lederes evner til å håndtere kriser må avdekkes før de tas i bruk Uavhengig av risikoanalyser, beredskaps-

og business continuity-planer og øving på disse, er det erfaringsmessig den menneskelige faktor hos hver enkelt leder som ofte blir utslagsgivende - positivt for noen og negativt for andre. En av de mest kjente faktorer som påvirker lederes ytelse negativt under kriser er beslutningsvegring. Mangelen på informasjon, og en naturlig usikkerhet på om ens forslag er hensiktmessige eller ikke, forverrer situasjonen. Dette er en klassisk «felle» som utløser beslutningsvegring. Denne usikkerheten må ledere flest øve på for å overvinne, eller aller helst mestre. En kartlegging av relevante personlige egenskaper med tilhørende øvelser, er en effektiv måte å sikre den nødvendige trygghet hos beslutningstakere når en krise skal håndteres. Dette er vedkommende selv, øvrig kriseledelse og ikke minst virksomheten og dens eiere tjent med når helse, miljø, omdømme og andre forretningsmessige verdier står på spill.

4Kjenner du til risikobildet i din virksomhet? Har du dokumentert, strukturert og analysert risikoene, slik at du er komfortabel med tiltakene som er satt i gang? EQS (Extend Quality System) er en helhetlig løsning for kvalitets- og virksomhetsstyring til bruk for alle i organisasjonen. EQS er web-basert og bygd opp av moduler. Vår modul EQS Risk Management støtter NS-ISO 31000:2009 og de fleste standarder og myndighetskrav for risikohåndtering. Risk Managers ansvar og integritet Ansvaret som påhviler Risk Managers er å

få løftet frem risikoer – helst også de som enda ikke er i synsfeltet. En proaktiv holdning til sikkerhet, beredskap og generell risikohåndtering er nødvendig. Erfarne fagfolk og de beste Risk Managers har ofte denne evnen. Det erselvsagt gull verd å ha folk som kan gi kvalifiserte innspill på hvilke farer som lurer rundt neste hjørne; hvilke risikoer som kan oppstå som følge av nye informasjoner, prosesser, maskiner, lokasjoner, leverandører, personell etc. Integritet er utfordringen for de fleste som ser disse enda «usynlige» risikoer. Fellen er klassisk – ingen ønsker å dumme seg ut for sjefen. Ingen ønsker å igjen rope «ulv ulv» – med risiko for at det også denne gang er en hund med logrende hale som dukker opp. Faren er åpenbar for at risikoinformasjonen som gis til øverste leder er i tråd med det man tror sjefen vil høre. Fremtidens globaliserte, foranderlige og dynamiske risikoer stiller store krav til faglighet og integritet til de som skal navigere virksomhetene trygt gjennom det forretningsmessige landskap – som nevnt i «kvikksand». Det er vesentlig å dyrke en kultur som understøtter disse behov, og ansette folk med nødvendig faglighet og gjennomføringsevne – gjerne blandet med trygghet og integritet nok til å både tenke og tørre å uttale «det utenkelige». Da er det håp om å holde både forretning og risikoarbeidet såpass oppdatert og i bevegelse, at hverken kvikksand eller andre trusler lykkes. ❉

Modulen EQS Risk Management gir: 4 Løpende oversikt over risikosituasjonen i de aktuelle deler av virksomheten

4 Utfyllende støtte for beslutninger som kan underbygge måloppnåelse

4 Effektiv iverksettelse av tiltak for kontinuerlig forbedring

Ta kontakt i dag for en rask og uforpliktende demonstrasjon av EQS!

KontaKt: ExtEnd aS | tElEfon: 73 54 61 00 | firmapoSt@ExtEnd.no | www.ExtEnd.no 66 : LEDERNYTT 2013

LEDERNYTT 2013 : 67

LOVER OG REGLER

Arbeidstid og overtid

Omfanget av unntak fra arbeidstidsbestemmelsene

LÆR ALT OM REGLENE FOR OVERTID!

Regjeringen har en klar intensjon om å redusere bruken av overtid, både i forhold til samlet overtidsarbeid og i forhold til antallet som unntas fra arbeidstidsbe-

dette, mens arbeidsgiverne opplyser at dette er tilfellet for 6 prosent av denne gruppen. Undersøkelsen viser at det er betydelig flere menn enn kvinner som er unntatt fra arbeidstidsbestemmelsene og at det i hovedsak gjelder arbeidstakere med høy utdanning. Alminnelig arbeidstid Etter arbeidsmiljølovens bestemmelser er

alminnelig arbeidstid maksimalt 40 timer i løpet av 7 dager og 9 timer i løpet av 24 timer. Dette innebærer at arbeid ut over 40 timer i uken er overtid. Det samme gjelder arbeid ut over 9 timer om dagen, selv om grensen på 40 timer i uken ikke er nådd. Mange virksomheter er bundet av tariffavtale eller arbeidsavtaler som setter en lavere grense for alminnelig arbeidstid. Den vanlige grensen for arbeidstid er 37,5 timer i uken og 7,5 timer om dagen. Hva som regnes som overtidsarbeid vil uansett følge bestemmelsene i arbeidsmiljøloven. Grensene for arbeidstid er fastsatt for å være en vernebestemmelse for arbeidstaker. Arbeidstaker og arbeidsgiver kan derfor ikke inngå avtale om arbeidstid som stiller arbeidstaker dårligere enn det som følger av arbeidsmiljølovens bestemmelser. Overtidsarbeid Overtidsarbeid kan bare pålegges arbeids-

Arbeidsmiljøloven har regler om hva som er lovlig alminnelig arbeidstid. Arbeid ut over alminnelig arbeidstid er overtid. Overtid skal kompenseres med minimum 40 prosent tillegg i lønn og det er klare grenser for hvor mye overtid en arbeidstaker har lov til å arbeide. For arbeidstakere med ledende stilling og ansatte i særlig uavhengig stilling er det gjort unntak. Du får her en oversikt over hvilke regler som gjelder for arbeidstid og hvem som kan omfattes av unntaket. TEKST: MARIT I. RISVAAG [ FOTO: ISTOCK ]

68 : LEDERNYTT 2013

stemmelsene. I en undersøkelse gjennomført av Sentio AS fremgår det at 34 prosent av arbeidstakerne i privat sektor og 30 prosent av arbeidstakerne i offentlig sektor sier at arbeid ut over alminnelig arbeidstid ikke registreres. Av arbeidstakerne som jobber ut over alminnelig arbeidstid opplyser 21 prosent at de ikke mottar noen form for godtgjørelse for

taker der det foreligger et særlig og tidsavgrenset behov for dette. Verken planlagt eller fast avtale om overtid er tillatt. Dersom det er mulig skal bruken av overtid drøftes med arbeidstakernes tillitsvalgte før overtidsarbeid iverksettes. Arbeidsmiljøloven har klare grenser for hvor mye overtid det er lov å pålegge. Overtidsarbeidet kan ikke overstige 10 timer i løpet av 7 dager, 25 timer i fire sammenhengende uker og 200 timer i løpet av 52 uker. I virksomheter som er bundet av tariff avtale har virksomhetene en noe videre adgang til å avtale overtidsarbeid. Det er også mulig å søke arbeidstilsynet om dispensasjon for å få noe videre rammer for overtidsarbeid. Ved overtidsarbeid skal arbeidstaker ha godtgjørelse for dette, med minimum 40 prosent tillegg i lønn. Overtidsarbeid kan etter skriftlig avtale avspaseres time for time, men overtidstillegget skal uansett utbetales til arbeidstaker. Tariffavtaler og arbeidsavtaler gir ofte rett til et høyere til-

legg ved overtid enn det minimumet som fremgår av arbeidsmiljølovens regler. Unntak fra arbeidstidsbestemmelsene Arbeidsmiljøloven har åpnet for unntak fra

bestemmelsene om arbeidstid og overtid for noen grupper ansatte. Arbeidstaker med ledende stilling og arbeidstakere som innehar en særlig uavhengig stilling kan unntas fra bestemmelsene. I denne sammenheng dukker det opp en rekke spørsmål om hvilke stillinger som kan anses å komme inn under unntaket. Arbeidstilsynet har de senere år hatt tilsyn i flere bransjer for å vurdere unntak fra arbeidsmiljølovens arbeidstidsbestemmelser. Tilsyn ble foretatt i revisjonsbransjen, konsulent- og rådgivningsbransjen samt ved advokatkontor. Brudd på arbeidstidsbestemmelsene ble kartlagt og førte i enkelte tilfeller til at arbeidsgiver ble bøtelagt. Hvorvidt en stilling kommer inn under unntaket for ledende eller særlig uavhengig stilling må vurderes konkret i det enkelte tilfellet. Ledende stilling Stillingens tittel og lønn vil alene ikke være

tilstrekkelig til å si at stillingen fyller vilkårene for unntak fra arbeidstidsbestemmelsene, men vil være momenter som vektlegges ved vurderingen. Arbeidstaker må ha klare lederfunksjoner. Det vektlegges at arbeidstaker har større ansvar og selv må vurdere å avgjøre behovet for egen arbeidsinnsats. Om arbeidstaker selv kan styre sine arbeidsoppgaver og om han har mulighet til å delegere arbeidsoppgaver til andre ansatte, vil også vektlegges. Arbeidstaker kan ha en ledende stilling selv om han deltar i det ordinære arbeidet i virksomheten, forutsatt at hans hovedoppgaver er av administrativ og ledende art. Dersom arbeidstaker er underlagt kontroll av arbeidstiden er det derimot ikke naturlig å vurdere stillingen som ledende, selv om det tilligger denne visse lederoppgaver. Dette gjelder blant4

MARIT INGVALDSEN RISVAAG er rådgiver i Sticos AS med arbeidsområde lønn og personal. Marit er utdannet jurist med lang erfaring fra trygdeetaten. Sticos er et kompetansesenter innen regnskap, lønn og personal. www.sticos.no

LEDERNYTT 2013 : 69

LOVER OG REGLER

annet ledere som må følge arbeidstiden til sine ansatte. Forarbeidene nevner skiftledere som et eksempel på stillinger som ikke er unntatt. Særlig uavhengig stilling Særlig uavhengig stilling skal omfatte

arbeidstakere som ikke har en typisk lederstilling, men som like vel har en overordnet eller særlig ansvarsfull stilling. I praksis har det vist seg å være vanskelig å trekke grensene for denne type stillinger. I forarbeidene til arbeidsmiljøloven er det gitt en beskrivelse av hva som kreves for å anse en stilling som særlig uavhengig. Det er ikke tilstrekkelig å kunne kontrollere sin egen arbeidstid eller å ha fleksibel arbeidstid. Arbeid i prosjekt er i seg selv heller ikke tilstrekkelig for å være unntatt arbeidstidsbestemmelsene. For å komme inn under unntaket må arbeidstaker ha en åpenbart selvstendig eller uavhengig stilling. Arbeidstaker må selv kunne prioritere

sine arbeidsoppgaver, avgjøre hvilke oppgaver som skal utføres og selv avgjøre når og hvordan oppgavene skal løses. Det vektlegges også om arbeidstaker kan delegere arbeidsoppgaver til andre ansatte. Er arbeidstaker underlagt kontroll av arbeidstiden, for eksempel ved stemplingsur, eller tidsfrister for levering av resultater, taler dette mot at han innehar en særlig uavhengig stilling. Selv om arbeidstaker ikke er underlagt kontroll vil han ikke komme inn under unntaket dersom han i realiteten i stor grad styres av sine omgivelser, for eksempel er avhengig av å følge utviklingen i et prosjekt. For arbeidstakere som kommer inn under unntaket vil ofte lønn tilknyttet stillingen vise at det er forventet et ekstra ansvar og innsats tilknyttet denne.

unntaket som særlig uavhengig stilling. Arbeidsgiver må foreta en konkret vurdering av den enkelte stilling basert på de momentene som er beskrevet ovenfor. Dersom arbeidstaker kommer inn under unntaket for ledende eller særlig uavhengig stilling, gjelder ikke arbeidsmiljølovens regler om begrensninger i arbeidstid eller overtidsbestemmelsene. Selv om arbeidstaker er unntatt fra disse bestemmelsene om arbeidstid, gjelder like vel kravet om at arbeidstaker ikke skal utsettes for en arbeidstidsordning som medfører uheldige fysiske eller psykiske belastninger. Bestemmelsene som omhandler rett til unntak fra nattarbeid samt retten til redusert arbeidstid, gjelder også for arbeidstakere i ledende eller særlig uavhengig stilling. ❉

En konkret vurdering må til Som det klart fremgår er det altså ikke

enkelt å fastslå hvem som omfattes av

Som leder er du vant til å ta avgjørelser. Avgjørelser som bestemmer kursen som bedriften må følge for å nå mål og visjoner. Du må hver dag vise lederskap i møte med kunder og ansatte. Noen ganger kommer du til kort: En medarbeider har et problem. Han har vært med å bygge opp bedriften din, nå er han i ferd med å rive ned: Mest for seg selv. Dere mistenker han for å være avhengig av alkohol eller andre rusmidler. Men han benekter det. Han glir unna når dere tar det opp med han. Dette er vanskelig. Dere er avhengig av at han mestrer jobben.

Hva gjør du når en medarbeider har et rusproblem?

Sykefraværet koster bedriften både sosialt og økonomisk. Rusproblemet utgjør en sikkerhetsrisiko. Vangseter klinikk har behandlet alkohol og pilleavhengige tilbake til livet siden 1986. Vi vet at vår behandling virker. Tusener av nordmenn har blitt frisk fra sin avhengighet på Vangseter. Hundrevis av bedrifter har fått tilbake en frisk medarbeider. Nær 30 års erfaring med behandling av avhengighet har lært oss hva som skal til for en vellykket tilfriskning. KONTAKT: Vangseter Kompetanse gir deg verktøy til å møte en medarbeider med ett avhengighetsproblem. Vi gir deg kunnskap til å utvikle en fungerende og helhetlig ruspolitikk på din arbeidsplass. Rusavhengighet truer bedriften både sosialt og økonomisk: Vi hjelper deg å ta vare på arbeidsplassen når rus truer bedriftens mål og visjoner. 70 : LEDERNYTT 2013

Telefon: 940 08 232 kompetanse@vangseter.no www.vangseter.no

SAMFUNNSENGASJEMENT

Velger samfunnsengasjement framfor frynsegoder Stadig flere norske bedrifter har de senere årene engasjert seg i samfunnsnyttige prosjekter og en av mulighetene som blir lansert nå i høst er Blindeforbundets nye store aksjon iCare. Målet er å gi blinde og svaksynte over hele verden synet tilbake ved hjelp av en enkel operasjon. TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: BLINDEFORBUNDET ]

orges Blindeforbund introduserer i disse dager aktiviteten iCare, hvor målet er å utrydde all unødvendig blindhet på verdensbasis innen 2020. Aktiviteten henvender seg i første omgang til norske bedrifter som vil finne en konkret måte å vise et samfunnsengasjement. Målet er at iCare, som er et norsk initiativ, skal bli verdensomspennende. Aksjonen iCare er en del av den internasjonale aksjonen «Visjon 2020» og nå inviterer Blindeforbundet norske bedrifter til å støtte opp om aksjonen. Det finnes flere måter å bidra på, og en av dem er å kjøpe julegaver til inntekt for iCare. Og det er ikke hvilke som helst gaver som man nå kan sikre seg. For Blindeforbundet har gått sammen med den norske designeren Nina Skarra, som

Designer Nina Skarra har bidratt til aksjonen med å designe lekre kashmirskjerf. (Foto: Fredrik Arff)

72 : LEDERNYTT 2013

DEN VIKTIGSTE ÅRSAKEN TIL AT OVER 32 MILLIONER MENNESKER I HELE VERDEN ER UNØDIG BLINDE ER GRÅ STÆR. MED EN ENKEL OPERASJON, SOM BARE TAR NOEN FÅ MINUTTER OG KOSTER KUN 250 KRONER Å GJENNOMFØRE, FÅR BLINDE SYNET TILBAKE.

med sine kleskolleksjoner har gjort stor internasjonal suksess og har kunder over hele verden. Da hun ble spurt om å delta i aksjonen takket hun ja med en gang. – For meg som designer er det en glede å kunne bidra til et prosjekt som gir så direkte resultat. Det å vite at et menneske får synet tilbake for hvert skjerf som selges er helt fantastisk og jeg er stolt over mitt samarbeid med Norges Blindeforbund, sier Nina Skarra. Pilotprosjekt Og aksjonen er et imponerende pilotpro-

sjekt som det står respekt av. – Vision 2020 er et initiativ fra International Agency for Prevention of Blindness (IAPB) og Verdens Helseorganisasjon (WHO) om å utrydde all unødig blindhet innen 2020. Så mange som 80 prosent av de som har mistet synet i verden, er unødvendig blinde og kan få synet tilbake. Aksjonen lanseres som en ren CSR-aktivitet i bedriftsmarkedet i Norge nå i høst og i 2014 skal den bre om seg og nå ut til hele det norske folk. Fra 2015 håper vi å ha skapt en såpass stor suksess at man kan trykke «copy paste» i andre land. Norge har for tiden presidentvervet i Verdens Blindeunion og assisterende generalsekretær i Blindeforbundet, Arnt Holte, er dermed den øverste leder for verdens 282 millioner blinde i 191 land i fire år. Det er noe av grunnen til at vi føler det påhviler oss et ansvar. Og derfor inviterer vi nå med oss norske bedrifter som ønsker å støtte aksjonen og sette Norge på

Prosjektleder Frøydis Garmo Hovden har stor tro på at aksjonen iCare skal bli vellykket.

kartet internasjonalt når det gjelder samfunnsansvar, sier prosjektleder Frøydis Garmo Hovden. Samfunnsansvar – Mange norske bedrifter føler nok at de

burde gjøre noe for å engasjere seg innen samfunnsansvar, men sliter med å finne ut hva og hvordan. iCare vil komme med en oppskrift på å engasjere seg på en veldig konkret måte. Både ansatte og kunder skal være stolte av å være med på iCare, sier

Garmo Hovden. Hvert år bruker næringslivet hundrevis av millioner på å gi julegaver til ansatte og forbindelser. Men blir gavene man gir satt pris på, eller er det bortkastede penger? Stadig flere velger å kutte ut tradisjonelle julegaver og heller gi støtte til en god sak. Er dette bare for å skaffe seg en «snill og god» klistrelapp, eller legger bedriftene et oppriktig engasjement i det? Dette er noen av spørsmålene vi stilte oss under planleggingen av aksjonen. Gjennom iCare kan bedriftene velge om de vil kjøpe flotte julegaver hvor inntekten går til iCare, eller om de dropper julegavene og heller gir et bidrag som gir synet tilbake til et stort antall mennesker. Vi ønsker å gjøre det lett for bedriftene og vise et engasjement både overfor ansatte og kunder, uten at det skal kreve for mye av bedriftene. Så langt har responsen hos de vi har invitert inn vært formidabel, forteller Garmo Hovden. 12 000 operasjoner – Den viktigste årsaken til at over 32 milli-

oner mennesker i hele verden er unødig blinde er grå stær. Med en enkel operasjon, som bare tar noen få minutter og koster kun 250 kroner å gjennomføre, får blinde synet tilbake. Norges Blindeforbund driver ulike øyehelseprogram i 12 land i Afrika og Asia, og over de siste årene har vi gitt synet tilbake til mer enn 100 000 mennesker i verden, sier Garmo Hovden. 4

LEDERNYTT 2013 : 73

SAMFUNNSENGASJEMENT

Et øye for et øye – Vi jobber med slike øyeoperasjoner til daglig og derfor er det naturlig for oss å støtte aksjon iCare. Og det gjør vi ved å donere penger til operasjonene i Nepal og vi gir et beløp for hver øyeoperasjon vi gjennomfører. et forteller daglig leder i øyeklinikken Memira, Lill Nyseter Kortgaard. Memira har 11 klinikker i Norge og er også etablert i de øvrige skandinaviske landene med til sammen 40 klinikker. Og for ledelsen i Memira var det aldri noen tvil om at de ville støtte aksjonen. – Vi er kjempepositive til aksjonen og vil første omgang støtte den i to perioder hvor vi vil gi et tilsvarende beløp som operasjonene i Nepal koster for hver øyeoperasjon vi gjør i perioden fra slutten av september og fram til desember. Så vil vi gjøre det samme to til tre måneder til våren, men denne perioden er ennå ikke fastlagt. Og da vil aksjonen få et femsifret beløp og vi håper jo at det blir mange andre norske bedrifter som også støtter aksjonen, sier Kortgaard som tror at avtalen med Blindeforbundet kan gå over flere år. – Nå tar vi ett år av gangen og så evaluerer vi underveis og for oss som driver med denne type operasjoner til daglig er det viktig å delta og ta samfunnsansvar. Og vårt motto for aksjonen blir «et øye for et øye». ❉

Daglig leder i øyeklinikken Memira, Lill Nyseter Kortgaard mener det er viktig å ta samfunnsansvar og derfor støtter bedriften aksjonen.

• DJ som spiller den riktige musikken • Lyd og lys • Artister og alt av underholdning

74 : LEDERNYTT 2013

DJ Booking Norge AS www.djb.no

ØKONOMI : FRYNSEGODER

FRYNSEGODER Hvilke regler gjelder?

6: Hjemme-PC Arbeidsgiver kan kjøpe og

Mange arbeidstakere får dekket telefon, avis eller firmabil fra sin arbeidsgiver. Slike ytelser i annet enn penger kalles naturalytelser, frynsegoder på folkemunner, og beskattes som hovedregel på samme måte som ordinær lønn. Det finnes også skattefrie naturalytelser. Dette er vanligvis knyttet til velferdsgoder, og kan for eksempel være en rimelig kantine, bedriftshytte eller firmaturer. TEKST: KRISTI JENSEN

KRISTI JENSEN er registret revisor og har jobbet i RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen siden 1999. Hun har allsidig erfaring med revisjon- og konsulenttjenester fra flere revisjonsselskap og innenfor en rekke bransjer. I tillegg til revisjonsbransjen har Kristi bakgrunn fra Skatteetaten og Skatteetatskolen. Hennes bakgrunn, i tillegg til interesse, gjør henne til en ressursperson innenfor lønn i RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen.

edenfor finner du en oversikt over flere av de mest vanlige ytelsene, og den skatte- og avgiftsmessige behandlingen av disse.

1: Firmabil En arbeidstaker med fri bil beskattes etter

en sjablongregel. Fordelen beregnes til 30 prosent av bilens listepris som ny inntil kr

76 : LEDERNYTT 2013

275 700, og 20 prosent av det overskytende beløp. Grunnlaget for fordelen reduseres dersom bilen er eldre enn 3 år, ved yrkeskjøring utover 40 000 km i året, ved bruk av elbil, og i særlige tilfeller der listeprisen klart ikke står i forhold til fordelen ved den private bruken. Det er ikke fradragsrett for merverdiavgift på anskaffelse og drift av personbil og varebil i klasse 1. Ved andre typer kjøretøy foretas det en fordeling ut fra andelen privatog yrkeskjøring. 2: Parkeringsplass Det har lenge pågått en politisk debatt om

man skal skattlegge fri parkeringsplass på arbeidsstedet. Foreløpig er denne fordelen skattefri. Det gis imidlertid ikke fradrag for inngående merverdiavgift for parkeringskostnader for personbiler og varebiler i klasse 1. For lastebiler og varebiler i klasse 2 gis det fradrag.

giveren ikke krever skattemessig fradrag for gaven. Det er i utgangspunktet ikke anledning til å gi pengegaver. Det kan også gis gaver i form av reklameartikler. Forutsetningen er da at det er kjøpt inn et større antall eksemplarer hvor firmamerke/-navn er fast knyttet til en gavegjenstand, og verdien ikke overstiger kr 235 pr. gjenstand. Skattefrie gaver fra arbeidsgiver kan også gis i forbindelse med bedriftsjubileum, når ansatte fyller år, ved oppnådd tjenestetid, når en ansatt gifter seg, går av med pensjon eller slutter etter minst 10 år i bedriften. Det kan også gis premie for forbedringsforslag. Beløpsgrensene knyttet til disse områdene er nærmere beskrevet i Lignings-ABC. Det er ingen fradragsrett for merverdiavgift på gaver.

3: Avis Avisabonnement med levering til hjem-

stedet er en skattepliktig fordel, men ikke om man holder en egen avis i tillegg. Ved arbeidsmessig behov for flere aviser, er fordelen ikke skattepliktig. 4: Fasttelefon, mobil og bredbånd Får arbeidstakere dekket

låne ut datautstyr til ansatte uten beskatning for privat fordel dersom utlånet er begrunnet i tjenstlig bruk. Øvelsesbruk for å øke arbeidstakerens ferdigheter til å produsere tekster, beregninger og tegninger for arbeidsgiver, vil kunne omfattes av tjenstlig bruk. Dersom en arbeidstaker kjøper data utstyr rimelig fra sin arbeidsgiver, vil forskjellen mellom markedsverdi og betalt beløp være skattepliktig. Det er fradragsrett for merverdiavgift på datautstyr plassert hjemme hos arbeidstakeren, selv om hun/han helt eller delvis har finansiert kjøpet. Ansattes bruk

av hjemme-pc gir også rett til fradrag dersom bruken ikke er av privat karakter. Den private bruken, som også inkluderer den ansattes øvelsesbruk som arbeidsgiver har fordel av, gir ikke rett til fradrag. 7: Utdanning Fordel ved betalt utdannelse

kan være både skattefri for arbeidstakeren og gi fradragsrett for arbeidsgiveren dersom utdanningen gir kompetanse som kan benyttes i arbeidsforholdet. Det er videre vilkår knyttet til blant annet utdanningens varighet (inntil 4 semestre) og lengden på arbeidsforholdet (ett år for heltidsstilling). Både skolepenger, bøker, reiser og opphold kan dekkes av arbeidsgiver. Det er fradragsrett for merverdiavgift på for eksempel reise og overnatting, men ikke kost. 8: Lån Det er skattefritak for kortsiktige (maksimalt ett år) rentefrie lån når opprinnelig lånebeløp ikke overstiger 3/5 g (kr 51 147 med dagens sats). Ved andre rentefrie lån eller rente under statens normrente (2,25 prosent for jan-okt 2013), er rentefordelen skattepliktig. Normrenten kan endres seks ganger i året.

overnattinger. Dersom oppholdet varer utover dette, vil feriereisen i sin helhet bli skattepliktig som lønn. Oppholdet kan utvides dersom reisen kombineres med kurs, uten at dette medfører skatteplikt for den ansatte. Arbeidsgiver må dokumentere at kurset er reelt og at det har et faglig innhold. Merverdiavgift på slike reiseutgifter er ikke fradragsberettiget. 10: Utleie til kontor Arbeidsgivers leie av kontor i ansattes bolig kan være skattefri. Det må foreligge en skriftlig leieavtale. Følgende forhold kan ha betydning for å vurdere om leieforhold er reelt; omfanget av arbeid som utføres i lokalene står i forhold til leiekostnadene, egen inngang, lokalene har eget sanitæranlegg, lokalene brukes til å motta arbeidsgivers kunder, lokalene er markert utad, etc. Det er imidlertid en forutsetning at arbeidsgiver ikke har annet kontor i området. Her er det viktig å være oppmerksom på at en slik utleie også kan få skattemessige konsekvenser ved et salg av boligen dersom «boplikten» knyttet til kontordelen ikke er oppfylt. Arbeidsgiver har ikke fradragsrett for merverdiavgift på kostnader som skal dekke boligbehov, men kjøper arbeidsgiver inn kontorutstyr, er merverdiavgiften fradragsberettiget. ❉

9: Reiser Reiser kan være skattefrie velferdstiltak

når tilbudet rettes til alle ansatte og reisen/oppholdet har en varighet på inntil to

telefon- og bredbåndkostnader, vil refusjon inntil kr 1 000 pr. år være skattefritt. Dekkes mer, er de neste kr 4 000 skattepliktig for én elektronisk tjeneste, og kr 6 000 ved flere tjenester. Refusjon utover henholdsvis kr 5 000 og 7 000, er med andre ord skattefritt. Det er ingen fradragsrett for merverdiavgift på privat bruk. 5: Gaver En arbeidstaker kan skattefritt motta

gaver på inntil kr 1 000, dersom arbeids -

LEDERNYTT 2013 : 77

KLÆR OG PROFILERING

Dress for suksess De fleste nordmenn har nok et slags forhold til profileringstekstiler. Alle har vi vel liggende et par capser eller t-skjorter med firmalogo, et eller annet sted innerst i hylla. Selve denne norske opphengtheten i piquetskjorter med trykk over hele brystet, eller allværsjakker i lysende farger med firmalogo på ryggen, virker muligens en smule kontraproduktivt. Er det egentlig så imagebyggende å ha folk laffende rundt i fritidstøy med trykk på jobben? Og hvis ikke, er det da imagebyggende å ha de samme folkene laffende rundt i fritidstøy med din (seriøse) bedrift sin logo over ølmagen, på fritiden? TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

78 : LEDERNYTT 2013

DE FLESTE BEHØVER ANTAKELIG IKKE LETE LANGT BAK I HUKOMMELSEN, FOR Å KOMME PÅ ET EKSEMPEL PÅ NOEN SOM REPRESENTERER SIN BEDRIFT PÅ EN UHELDIG MÅTE – KLESMESSIG.

edernytt har møtt Audun Ulvestad, daglig leder av Ulvestad Konfeksjon AS og en lidenskapelig forkjemper for den målsydde dressen/drakten som representasjonsantrekk.

Det motsatte av college-genser Vi møtes i Ulvestad Konfeksjons lokaler i

Groruddalen. Utsiden vitner om et nøkternt og effektivt bygg uten arkitektoniske utskeielser. Innsiden huser et hyggelig og lyst showroom, en håndfull kontorer og en fabrikkdel med lager. Audun Ulvestad stiller i målsydd mørk grå ulldress og hvit skjorte

Fordeler med målsydde jobbantrekk: • Helhetlig og profesjonelt førsteinntrykk • Kan utgiftsføres som arbeidstøy • Ingen fordelsbeskatning for den enkelte • Diskret logo, som uansett legges merke til • De ansatte kan velge snitt og stil selv • Ingen konflikter rundt «personlig stil» i jobbsammenheng • Dressjakken kan brukes alene i mindre formelle møter

med øverste knappen åpen. På venstre jakkebryst er det brodert et lite Ulvestad ton-iton i grått. Dette føles helt som å komme til en vanlig skredder. Inntrykket stemmer til en viss grad, forteller Ulvestad. Han er faktisk tredje generasjon i konfeksjon - hans far og bestefar var begge skreddere, og faren drev også konfeksjonsfabrikk. – Jeg har mer eller mindre vokst opp i en fabrikk, og drevet med klær hele livet, forteller han. Når det er sagt, vil han ikke ha det på seg at han er spesielt opptatt av motebransjen eller av klær på den vanlige måten. – Jeg er veldig salgsretta, det er jo pengene vi lever av når vi først skal lage et firma, understreker han. – Spenninga i det, og grunnen til at jeg gjør det jeg gjør nå, er at jeg prøver vekke det norske markedet som ligger der og sover, fortsetter han. «Sover» er vel kanskje en pen måte å si det på. De fleste behøver antakelig ikke lete langt bak i hukommelsen, for å komme på et eksempel på noen som representerer sin bedrift på en uheldig måte, klesmessig. Selv hadde Audun Ulvestad nylig et møte med sin bankforbindelse og sin forsikringsagent. De ankom samtidig til lokalene. – Vet du, sier han, damen fra forsikringsselskapet kom i en pen og nøktern drakt, men bankforbindelsen... jeg skjønte ikke først at han var fra banken. Han så ut som en barnehageonkel.

Audun Ulvestad, daglig leder av Ulvestad Konfeksjon AS, er en lidenskapelig forkjemper for målsydde dressen/drakten som representasjonsantrekk.

Stripete, løs genser og fritidsbukser. Én lekeonkel, og én profesjonell medarbeider. Førsteinntrykket har fryktelig mye å si. «Skreddersøm til folket» – Håndverkere har logo på folkene sine,

men de som jobber i dresserdrakter må bruke private klær, forteller Ulvestad. – Med en gang du har en logo på plagget, kan du utgiftsføre antrekket. Det er ikke fordelsbeskattet heller, fordi det jo ikke gir fordeler

LEDERNYTT 2013 : 79

KLÆR OG PROFILERING

forteller Ulvestad, og minner om de hvite tennisssokkenes glansperiode – slutten av 80-tallet. – Nå er det virkelig casual, sier han videre, – men ungdommen er håpet! De liker å gå i dress og slipset har kommet tilbake hos dem. I forrige nummer av Leder Nytt var det noen dommedagsprofetier om slipset, det stemmer ikke etter mine observasjoner. Unge menn går nå i økende grad med smale, moderne slips til dressene sine. – Han understreker viktigheten av å kle seg seriøst hvis en vil bli oppfattet som seriøs. Er det viktig for deg å få bra hjelp når du handler i en forretning – ta på deg dressen. Undertegnede nikker gjenkjennende. Egentlig vet vi vel alle innerst inne hvor mye makt det det kan ligge i måten en kler seg på . Ved å bruke dette kan du tydeliggjøre din egen rolle i en businessammenheng, og ubevisst øke andres oppfatning av autoriteten din. Dette får en til å tenke på forsvarsminister Jørgen Kosmo, som den eneste privat. Ulvestads geniale løsning er altså at bedriften kan bestille spesialtilpassede dresser/ drakter til ansatte, både kvinner og menn, med diskrete logoer på jakke og skjorte. Slik kan de ansatte representere på en seriøs og enhetlig måte, i plagg de er komfortable med selv. I tillegg slipper man følelsen av å måtte gå i «jobbantrekket» i brylluper og femtiårslag. Ulvestad følger trendene innen moten, men syr alle antrekk etter mål. Dette innebærer at en som ikke har mulighet til å for eksempel finne en

slim-fit dress i vanlige butikker, kan få dette snittet på sitt jobbantrekk om de ønsker det, uten at det dermed sitter som et pølseskinn. Siden Ulvestad fører forskjellige modeller i bukser, skjørt, kjoler og jakker, kan hver enkelt person også få sin personlige stil på antrekket, uten at det går ut over helheten. Designeren de bruker, Evelyn Rødne, jobber daglig med mote. Ulvestad og Rødne har jobbet sammen i tredve år, og de oppdaterer og perfeksjonerer stadig plaggene sine. De utfyller hverandre bra – hun med sin mote-

Ulvestad følger trendene innen moten, men syr alle antrekk etter mål. Dette innebærer at en som ikke har mulighet til å for eksempel finne en slim-fit dress i vanlige butikker, kan få dette snittet på sitt jobbantrekk.

ekspertise, og han med sin livslange erfaring fra jobbing på gulvet, med øye for kundenes ønsker, passform og funksjonalitet. Det er slettes ikke uniformsmarkedet de betjener, men privat næringsliv generelt. Ulvestad har i 27 år levert antrekk til bankvirksomheter. Andre kunder har vært blant annet. Oslo Lufthavns informasjonsmedarbeidere, EMOs salgsavdeling, Den norske Opera og Ballett, og Selecta Norge. Produksjonssystemet er veldig fleksibelt, og de søker ikke primært de store kundene. 5 -10 antrekk per bestilling er ikke uvanlig. Med fabrikk i Portugal har de kontrollen på at det produseres etisk og miljøvennlig innenfor regelverket, samtidig som det er enklere å besøke fabrikken og kommunisere med produksjonsteamet. Selve broderingen av logoer utføres i Ulvestads lokaler på en heldigital maskin. Karakter, norsk stil: G– Gjennom årene har jo vi i Norge generelt

falt nedover på lista over de best kledde, mener Audun Ulvestad. Han mener klesstilen henger sammen med økonomien; i gode tider kler vi oss ned, i dårlige tider kler vi oss opp. På 90-tallet under finanskrakket, hadde vi eksempelvis den største dobbeltspent-perioden i Norge noensinne. – Når økonomien er god, kommer ordet casual,

80 : LEDERNYTT 2013

Ulvestads råd til gründere og etablerere: • Vær tro mot egne ideer og hold fokus på det du er best på! Ikke spre deg utover flere områder med håp om å fange flest mulig kundegrupper. • Bygg opp og vedlikehold egen entusiasme. Dette er essensielt for å lykkes. • Ikke skjel til konkurrentene, men lytt til kundene. La de andre holde på med sitt, og gjør din egen greie fullt og helt. Kun slik kan du bli noe unikt. En kopi er aldri bedre enn originalen. • Erfaringer er per definisjon bygget på fortiden. Henter du kun svar i fortiden, utvikler du deg aldri. Markedet, kundene, verden er alltid i bevegelse mot noe nytt. Vær bevisst på dette og følg med!

som stilte i lys sommerdress på NATOmøte, og ble sittende som den hvite bruden i midten av bildet. Ikke akkurat imagebyggende. – Klær skaper jo folk på mange måter, men det er jo et slitt begrep, sier Ulvestad og smiler. – En kar jeg var på kurs med sa forøvrig at det ikke er klær, men folk uten klær som skaper folk. Og det er jo sant. Hehehe.

Spøk til side – Ulvestads beste tips til oss som våkner opp en regntung og trøtt hverdag, og føler oss en smule umotiverte for dagens dyst: Kle deg opp! Ser du bra ut, føler du deg bra. Og selvtillit gjør – som vi alle vet – av og til underverker. ❉

Pen i tøyet – økt oppmerksomhet? electa Norge har nylig benyttet Ulvestad Konfeksjon til å kle opp sine ansatte. Vi spurte daglig leder i Selecta Norge, Claus Magelssen, om deres erfaringer med dette: – Vi har ikke hatt noen felles bekledning av vårt salgspersonell tidligere, men det har vært et ønske internt om å se mer presentable ut. Dette både under besøk hos enkeltkunder, og i forbindelse med messer og utstillinger. Vi utvidet salgsavdelingen vår i fjor, og den i forbindelse valgte vi å gå for felles «dresskode». At Ulvestad ble valgt var litt tilfeldig, og knyttet til personlige relasjoner, forteller Magelssen.

– Hadde noen av de ansatte motforestillinger underveis i prosessen eller helt i begynnelsen? – Det har ikke vært noen motforestillinger til dette, heller kun positivitet!

Selecta Norge er en av de største aktørene innen kaffeløsninger på arbeidsplasser samt vareautomatløsninger i offentlige rom. Derfor er det viktig å ha en salgsavdeling med et helthetlig uttrykk i klesveien. Selecta Norge her presentert ved (f.v) salgskonsulent Nina Skjørtvedt, Key Account Manager Sofie Hildebrandt Nilsen og daglig leder Claus Magelssen.

LEDERNYTT 2013 : 81

KLÆR OG PROFILERING

– Hvordan var reaksjonene fra kunder? – Også veldig positivt. Vi ser bra ut! Vi utstråler nøktern kvalitet, noe de fleste setter pris på. Vi har også fått flere henvendelser fra Selecta i andre land etter møter med dem. De vil ha det samme for sine ansatte der! – Har de nye arbeidstrekkene endret noe i selve jobbklimaet? – Det vil jeg vel ikke si, et antrekk har nok ikke så mye å si... – Oppstod noen problemer underveis? – Ingenting uforutsett, for ved skreddersøm fungerer vel det meste? – Hvordan var reaksjonene etter implementeringen av de nye antrekkene fra de ansatte? – Veldig positive reaksjoner. Misunnelse hos de som ikke «fikk», – og stolthet hos de som fikk.

– På omsetningen/ lønnsomheten? – Umulig å si på nåværende tidspunkt. – Hvordan vil du oppsummere erfaringen med Ulvestad? – Det har vært en positiv prosess. De har et stort showroom med flere forslag om bekledning for damer og herrer. Målsøm til alle gjør det til «mitt plagg», og leveringen har vært i henhold til avtalt tid. Det er vel ikke mer å forvente enn dette! ❉

– Ved bedriftens/ansattes selvbilde? – Litt mer stolthet, kanskje?

Selectas råd:

– På omdømmet utad? – Skal vel også noe mer enn et antrekk til, men medarbeiderens møte med kunden er et kritisk øyeblikk, og en nøktern, bra og pen bekledning kan være med på å gjøre dette til en positiv opplevelse.

• Involvér noen enkeltpersoner til en liten innkjøpsgruppe • Lytt til andres erfaringer ved valg av leverandør • Ikke tillat at noen har spesielle behov • Du får det du betaler for, så et par kroner ekstra kan være et smart valg

Styreverktøyet Styreplan – kvalitetssikrer og forenkler styrearbeidet!

«Jobb når, hvor og hvordan du vil med styrearbeidet»

Mobil

iPad BankID

www.styreplan.no Enkelt. Profesjonelt. Sikkert. 82 : LEDERNYTT 2013

LEDERNYTT 2013 : 83

ST HU YR SE EA O RB M EI D

STYREARBEID

Verdiskapende styrearbeid – læring fra not-for-profit organisasjoner Styrer eksisterer i mange typer selskap og virksomheter. Utfordringen er hvordan de kan bidra til verdiskaping. Hvordan bør styrer arbeide i idrettsforeninger, borettslag, kulturinstitusjoner, skoler og universiteter, offentlige virksomheter, veldedige organisasjoner, kirker og religiøse organisasjoner, fagforeninger, stiftelser, kooperativer eller enkeltmannsbedrifter? TEKST: MORTEN HUSE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

eg har i tidligere innlegg vist hvordan styrer kan bidra til verdiskaping i familiebedrifter og i datterselskap. Hvordan skiller styrearbeidet seg i disse virksomheter seg fra styrearbeidet i selvstendige aksjeselskap eller allmennaksjeselskap. Hovedutfordringene er å ha forståelse av virksomhetens hovedformål, kritiske kjennetegn og «eierskap». Ut fra dette er det viktig å tenke konstruktivt og kreativt på hvordan det aktuelle styret eller styrene kan bidra til virksomhetens langsiktige verdiskaping. I en nylig utkommet bok om styring i notfor-profit organisasjoner (Cornforth and Brown 2013) peker forfatterne på at det legges alt for stor vekt på å overføre lærdom fra styrer i børsnoterte foretak til styring i andre typer virksomheter. Tilpasningene til de senere års corporate governance og styrediskusjoner har ikke bare vært av det gode. For å forstå styrenes rolle i denne type av organisasjoner så er det viktig ikke bare å kopiere anbefalinger utviklet for børsnoterte selskap, men • Å komme på innsiden av styrerommet for å utvikle en dypere forståelse for styre prosesser og atferd • Å anvende et langt større antall av teori er og tilnærminger enn det som er lagt til grunn i den dominerende corporate governance litteraturen • Å være bevisst på hvordan styringsstrukturer og relasjoner endres over tid og er påvirket av kontekstuelle forhold

J MORTEN HUSE er professor i organisasjon og ledelse ved Handels–høyskolen BI. Han arbeider ved Instituttet for Kommunikasjon, Kultur og Språk. Han holder i tillegg Reinhard-Mohn-chair in management and governance ved Universitetet i Witten/Herdecke. morten.huse@bi.no

84 : LEDERNYTT 2013

• Å se hvordan en organisasjons styringsstrukturer ikke bare dreier seg om det som skjer i ett styre, men også hvordan styringsstrukturene i organisasjonen ofte er forankret i mange nivåer og mellom mange aktører. Jeg var selv i flere år opptatt av å innføre corporate governance debattens bibel – agentteori – som grunnlag for styring av not-for-profit-organisasjoner og familiebedrifter. Fasitsvaret på virksomhetenes styringsproblemer var å etablere og aktivisere styrer som utførte ulike kontroll og styringsoppgaver. Min oppmerksomhet var rettet mot hvordan agentteori kunne brukes i Kirken og religiøse organisasjoner, i musikkfestivaler og kulturorganisasjoner, i idretts- og interesseorganisasjoner, i politikken, i sykehus og på universiteter, i borettslag og kooperativer, samt i entreprenørielle bedrifter, datterselskap og i familiebedrifter. Det jeg lærte tilsvarte i stor grad punktene fra Cornforth og Brown. Det er viktig a) å forstå hvordan styrene i virkeligheten arbeider og ikke bare ha standardoppfatninger av hva de bør gjøre, b) det var et stort antall teorier som bidro mer enn agentteori til å forstå verdiskapende styrearbeid, c) at konteksten endres over tid og at denne er grunnleggende for å forstå hvordan styringsstrukturen bør være, og d) at det ikke var tilstrekkelig å forstå hva som skjedde i et styre for å utvikle styringsstrukturen, men også å forstå interaksjoner og samspill mellom ulike aktører i og utenfor organisasjonen. Det er viktig å

Nåværende corporate governance diskusjon utviklet seg internasjonalt rundt 1990. Den var et resultat av problemstillinger om at ledere i store amerikanske bedrifter i lengre tid hadde misbrukt sin makt til egen fordel. De kunne det fordi interessentene i organisasjonene (inklusive aksjonærene) var for spredt sammensatt og ikke klarte å samordne sine interesser.

forstå at det finnes andre styringsorganer enn formelle styrer, og oppgavene til verdiskapende styrer går langt utover kontroll. Nåværende corporate governance diskusjon utviklet seg internasjonalt rundt 1990. Den var et resultat av problemstillinger om at ledere i store amerikanske bedrifter i lengre tid hadde misbrukt sin makt til egen fordel. De kunne det fordi interessentene i organisasjonene (inklusive aksjonærene) var for spredt sammensatt og ikke klarte å samordne sine interesser. I Norge og i en del andre land har det siden 1960-årene vært en corporate governance diskusjon og praksis knyttet til industrielt demokrati og ansattvalgte styremedlemmer. Agentteori har vært en hjørnestein i den internasjonale corporate governance diskusjonen. Teorien ble utviklet rundt 1980. Teorien viser hvordan hovedpersoner (prinsipaler, for eksempel eiere) skal sikre seg at deres agenter (for eksempel ledere) ikke misbruker sine muligheter til å gi seg selv fordeler. Cronforth og Brown viser hvordan agentteoriens forutsetninger og implikasjoner ikke er tilstrekkelige i forståelsen av notfor-profit organisasjoner. Jeg vil påstå at styrer og styremedlemmer i børsnoterte foretak har mer å lære fra styring i not-for-profit-organisasjoner enn motsatt. Disse observasjonene deler jeg med mange andre, blant annet med Cornforth og Brown. • Gjennom mine observasjoner har jeg sett hvordan not-for-profit styremedlemmer har vært spørrende og lærevillige. De er opptatt av å gjøre noe for organisasjonen, og de ser betydningen av konteksten. • Oftest det bedre økonomi å være styremedlem i et børsnotert foretak enn i en not-for-profit organisasjon, og ofte er det

også mer status knyttet til det. Når du går inn i et styreverv der utbyttet i forhold til status og økonomi er begrenset, vil identifisering med organisasjonen og dens formål være sterkere. • I not-for-profit organisasjoner er det gjerne mer mangfold i styresammensetning enn i børsnoterte foretak. Styremedlemmene har ofte bakgrunn og utdannelse som ikke finnes i børsnoterte foretak, og kvinneandelen er som regel langt høyere. • Kunnskap om et tema kan ofte vurderes ut fra det vokabularet som brukes om det temaet. Styremedlemmer i not-forprofit organisasjoner har ofte et langt større vokabular om hva de gjør, enn det vi finner i børsnoterte foretak. Den samme observasjonen har jeg også gjort blant forskere. Forskere på styrearbeid i not-for-profit organisasjoner har oftere et større ordforråd på temaet enn de som forsker på børsnoterte foretak. • De fleste virksomheter er etablert med andre formål enn kortsiktige finansielle resultater. De har gjerne også formål som går utover det økonomiske. Det er

viktig at disse verdiene og målene defineres. Økonomien er ofte nødvendig for å nå de målene som skal oppnås. I not-for-profit organisasjoner er man meget bevisst på hva verdiskaping i virkeligheten betyr og på hvordan styrene kan bidra til denne verdiskapingen. • Mange not-for-profit organisasjoner arbeider ofte under langt mer komplekse rammebetingelser enn børsnoterte virksomheter. Frivillighet, medarbeidermotivasjon og deres identitet setter større krav til styrene enn der det forutsettes at medarbeiderne arbeider utelukkende ut fra kortsiktige eller langsiktige økonomiske insentiver. Jeg vil ikke hevde at styrene i børsnoterte foretak arbeider bedre enn styrene i notfor-profit og lignende organisasjoner. Men – vi skal verdsette den lærdommen som finnes i mange not-for-profits. Og den denne lærdommen kan tilegnes. ❉

Referanser: Chris Cornforth og William Brown (2013): Nonprofit Governance: Innovative perspectives and approaches, London: Routledge

NON-PROFIT VS NOT-FOR-PROFIT: ICronforth og Brown bruker benevnelsen nonprofit organisasjoner. Selv liker jeg bedre benevnelsen not-for-profit da organisasjonene kan tjene penger, men pengene er ikke formålet med virksomheten. Det er ikke helt klare grenser for hva som inngår i notfor-profit (eller nonprofit) definisjonen. Selv ser jeg på dem som organisasjoner som gjør dem forskjellige fra dem som utelukkende eksisterer for å gi finansiell avkastning til aksjonærer eller andre eiere. Selskapsopprettelser eller inndelinger gjøres ofte av juridiske eller skattemessige grunner. Det finnes derfor også mange blandingsorganisjoner der moderorganisasjoner har annen selskapsform enn datterselskap. Vi ser for eksempel hvordan fotballklubber eller menigheter kan etablere aksjeselskap for å utføre visse oppgaver. Vi kan også se hvordan noen store børsnoterte selskap etablerer stiftelser eller virksomheter som har formål utover det å tjene penger. Jeg skriver her om alle de virksomhetene som har andre formål enn bare finansiell avkastning.

LEDERNYTT 2013 : 85

ENTREPRENØRSKAP

En reise. Det er hva Inger Marie Holten kaller veien fra rollen som direktør og leder til gründer innen lyst øl og musserende drikke. TEKST: MARTE ØSTMOE FOTO: ISTOCK, MARTE ØSTMOE OG CAROLINE OMLID

er kan vi drive business langt inn i pensjonsalder. Dette tenkte ekteparet Inger Marie og Lars Holten da de stod på tunet på gården Nordre Foldvik i Brunlanes. Stedet var til salgs, og lå få kilometer fra Inger Maries fødested, Stavern. Veien til hovedstaden var kort og enkel, og i starten pendlet de begge til jobber i Oslo. Inger Marie var den gang markedsdirektør og seksjonsleder i DnB NOR. På gården ble trær beskåret og busker plantet. Også en ny idé slo rot: Hva med å starte med lederutvikling på gården? Skulle de gi slipp på pendlerlivet og storbyen? Både Inger Marie og Lars syntes i så fall at det mest naturlige ville være å bygge videre på deres allerede etablerte kjernekompetanse. Slik skulle det derimot ikke bli. I henhold til stedets historie og natur, skiftet de retning. – Mange går videre i det samme sporet, forteller Inger Marie. – Det er så enkelt å gå videre på det du allerede har bygget opp, men hva med å se det på en annen måte? Hva med å tre inn i noe som er nytt og lærerikt og samtidig praktisere dine lederevner?

H EN SPRUDLENDE

REISE

Er du gründer, er du også en leder Det er dette som er Inger Maries opple-

velse: Gründerskap handler nettopp om ledelse. Kvinnen som har hatt lederverv

86 : LEDERNYTT 2013

Inger Marie Holten og hennes mann Lars Holten har, etter alle kunstens regler, i tillegg til ølbrygging, lært seg champagnemetoden og lager tre ulike musserende av egenproduserte bær på egen gård i Brunlanes i Stavern.

blant annet i Egmont, ABB-konsernet og Norske Skog ASA, ramser opp et knippe kvalifikasjoner du må ha som leder. De samme reglene gjelder gründere. Du må jobbe strukturelt og systematisk, følge ledende prosesser innen prosjektet ditt, agere markedsorientert, sette resultatmål, bygge nettverk og være nyskapende. Er du leder og gründer, må du vise mot, være både tålmodig og utålmodig og selvsagt arbeide hardt.

Fellestrekkene er så mange at steget fra å være fast ansatt, til å bli daglig leder i Holtens AS, kanskje ikke revolusjonerte Inger Marie Holtens hverdag. – Det er klart jeg har hatt mine usikre perioder, innrømmer Holten, som på nytt er daglig leder, men denne gangen for seg selv. Det kommer også stunder der hun tviler. Kommer hun til å lykkes med konseptet? Kommer hun til å få det til over tid? 4 LEDERNYTT 2013 : 87

ENTREPRENØRSKAP

VI GÅR MUSESKRITT OG HAR SAMTIDIG SJUMILSSTØVLER PÅ. DET ER SLIK DET ER Å VÆRE GRÜNDER.

Holtens øl er smaksrikt og håndbrygget, basert på ekte råvarer, eksempelvis økologisk malt og humle. Innslag av korn er hentet fra jordene på Foldvik.

Det som startet med uskyldig hjemmebrygging, endte opp som en kommersiell idé. Mange gründere bommer nettopp her, mener Holten og vil snu på prioriteringen. – Tenk marked, kunde og kommersialisering først!

Timing og posisjon Med kommersialisering mener Holten hvor-

dan og på hvilken måte produktet skal få sin plass i markedet. En forretningsplan med tydelige mål og strategier er nødvendig. Du må legge langsiktige planer, men samtidig ha evnen til å agere kortsiktig. Du må spørre deg selv: Hvilken posisjon i

markedet ønsker jeg å innta? Hva skal være konkurransefortrinnet mitt? Hvilket kundesegment henvender jeg meg til? Hvordan skal jeg kommunisere og distribuere? Hvem er mulige samarbeidspartnere? – Så handler det om timing, forklarer Inger Marie, som mener at markedet nett-

Gårdens ulike musserende drikker er flaskemodnet og laget av ulike frukter og bær som jordbær, rabarbra, nyper, epler og stikkelsbær. Bærene presses på gården. Resultatet er drikke basert på råvarer som er økologiske eller kortreiste, eller begge deler.

88 : LEDERNYTT 2013

opp nå er ute etter ekte varer, naturlighet, gjerne kortreist og økologisk. I tillegg til dette, er det essensielt å være informert om bestemmelser innen reguleringer innenfor markedet – i dette tilfelle toll og avgifter, pluss krav fra mattilsynet, følge opp skjema og søknader. – Holtens AS skal være langsiktige og troverdige i det vi gjør, sier Inger Marie bestemt. – Vi er nisjeorienterte, satser på egne og lokale råvarer og leverer håndbrygget lyst øl og musserende drikke i henhold til Champagnemetoden. Det dreier seg om smaksrikt håndbrygget øl basert på ekte råvarer, eksempelvis økologisk malt og humle. Innslag av korn er hentet fra jordene på Foldvik. Hva gjelder produseringen av gårdens ulike musserende drikker, er også disse flaskemodnet, og laget av ulike frukter og bær som jordbær, rabarbra, nyper, epler og stikkelsbær. De edle dråpene er basert på råvarer som er økologiske eller kortreiste, eller også begge deler.

flasken tilbake inn i kjøleskapet. Inger Marie håper likevel at flasken blir på bordet og nytes i godt lag. En av hennes visjoner er å løfte ølet opp til vinkategorien. Fremtiden er nyutvikling Nye visjoner er under utvikling. Innen

Holtens AS skal ideutvikling og mål stadig fornyes. – Fleksibiliteten styrer hverdagen min i høyere grad enn før, sier Inger Marie som setter pris på de korte beslutningsveiene. Hun liker at resultatet av arbeidet slår 100% inn på henne selv og gården.

Også her er Holtens strategisk. Øl og musserende har to totalt ulike produksjonssykluser. Hva gjelder musserende, ble innholdet i de flaskene som nå i september kommer i vinmonopolets tilleggsutvalg, plukket og presset for ett år siden. Når det gjelder øl, er det helt andre tidsmarginer. Planen er å produsere en rosé basert på stikkelsbær, men i denne prosessen har gårdseierne ikke kommet lengre enn at de har plantet 250 stikkelsbærbusker. Det ene produktet kompenseres med det andre. Holtens AS går museskritt og har samtidig sjumilsstøvler på. Det er dette som er lederskap. Det er slik det er å være gründer. ❉

– Fleksibiliteten styrer hverdagen min i høyere grad en før, sier hva Inger Marie Holten, som setter pris på de korte beslutningsveiene, og liker at resultatet av arbeidet slår 100 prosent inn på henne selv og gården.

Forankret i historien Øldrikking har en lang tradisjon og histo-

rie, ikke bare gjennom mange tusen år, men også nettopp her på Foldvik. Nettopp dette gir Holtens AS en tyngde og interessant forankring. – Faren til en venninne av meg, ga meg en bygdebok fra 1911, smiler Inger Marie. Boka kunne fortelle om lokale funn fra Foldvik. Et drikkebeger ble datert tilbake til jernalder. – Glasset som er avbildet ble sannsynligvis benyttet av mennesker som var bosatt ved den Engelske kanal, informerer Inger Marie. Antakelig ble begeret benyttet til øl eller den tidens mjød. Rosen på Holtens etiketter er en illustrasjon av glasset sett ovenfra. Det samme glasset dukker opp på produktenes kvalitetsstempel. Varemerke og design er utviklet i samarbeid med industridesigner Cathrine Einarsson, gjennom prosjektet Sommerdesignkontor 2012. Som prikken over i-en er ølflaskene korket med ekte porselen. Dette gjør at det mulig å sette

INGER MARIES GRÜNDERTIPS: • • • • • • • • •

Tenk marked og kunde fra starten av. Definer din forretningsmodell. Bestem deg for hvilken posisjon du ønsker å ta i markedet. Spør andre om råd, det er mange mennesker rundt oss som innehar mye kompetanse, søk den. Benytt ditt eget og andre etablerte nettverk. Jobbe strukturert og systematisk. Legg langsiktige planer, men ha samtidig evnen til å agere kortsiktig. Du må vite hvordan du skal kommunisere. Du må hvite hvem som er ditt kundesegment.

LEDERNYTT 2013 : 89

ENTREPRENØRSKAP: PATENT OG RETTIGHETER

Velg dine samarbeidspartnere med omhu og ettertanke En meget god idé kan fort bli fanget i en tvangstrøye, hvis du ikke har gått opp terrenget på forhånd før du binder deg. Sprudlende idéskapere er ikke alltid så flinke til å se alle snubletrådene i et samarbeid. TEKST: PER A. MARTINSEN

PER A. MARTINSEN er advokat og partner i Oslo Patentkontor. Oslo Patentkontor hjelper med å ivareta forretningsideer gjennom patenter, varemerker, design og annet. Oslo Patentkontor har spisskompetanse innen blant annet piratkopiering og grensekontroll. www.oslopatentkontor.no

Foreligger det allerede etablerte bånd mellom dine samarbeidspartnere, kan det gjøre din situasjon enda mer utsatt. Viser det seg at de har felles interesse i å hindre den utviklingsveien du ønsker, vil du kunne oppleve at de sammen vil danne en labyrint av hindringer du ikke finner den riktige veien ut av. Utviklingen må ikke stoppe opp Ved helt nye idéer som nettopp ha sprengt

et er mange idéskapere som raskt valgte sine samarbeidspartnere basert på deres etablerte ry og uten å vurdere disse partneres andre interesser på det aktuelle området. Kanskje ble det første felles prosjekt vellykket og et produkt kom hurtig ut på markedet, men når produktet skulle utvikles videre, ble det bråstopp, fordi en eller flere av samarbeidspartnerne fant at en slik retning i utviklingen kolliderte med deres og andres ønsker og interesser. Særlig blir en slik problemstilling problematisk hvis idéskaperen har bundet seg opp gjennom kontrakter og avtaler som det ikke er så lett å komme ut av. Selvsagt er det vanskelig å se i en sped begynnelse at det som opprinnelig så ut som et spindelvev av veier og muligheter, med ett blir betydelig innsnevret og endog stanset av dine samarbeidspartneres egne prosjekter, men følehornene bør virre hvileløst hele tiden. Hva tenker den andre? Kan jeg finne ut hvilke andre planer han ellers sysler med? Og kan hans andre og allerede realiserte prosjekter bli en snublesten eller en faktisk mur for en retning av den mulige utviklingen?

90 : LEDERNYTT 2013

seg ut av puppestadiet, vil situasjonen være særlig uoversiktlig. De forskjellige retningene er ennå helt i det blå og mange må utprøves. Her er det særlig viktig at du som idéskaper ikke blir bundet opp og hindret fra å velge en ny retning når den først valgte kan være et blindspor. Fra min egen praksis kjenner jeg en rekke tilfeller hvor den opprinnelige skaper av en løsning som umiddelbart ble tatt meget godt i mot, etter hvert ble hindret i å velge nye løsninger, fordi samarbeidspart nere som han hadde knyttet til seg, følte at en slik retning trådte deres egne interesser for nær. Den oppnådde første ære råtnet bokstavelig på rot, fordi den opprinnelige idé ikke fikk anledning til å vokse dit den burde. En av mine klienter kom for noen tiår siden opp med en ny idé for utformingen av sittemøbler. Idéen ble meget godt mottatt og raskt knyttet han til seg flere etablerte designere og det ble inngått avtaler med produsenter. Etter kort tid ble de første produktene lansert og markedet tok meget vel i mot produktene. Omtale og ære fulgte, men etter noen tid ble det klart at en del av den løsning som var blitt valgt, var mindre heldig. Sittestillingen ble for

statisk og møbelet passet ikke alle kroppstyper og kroppsstørrelser. Det ble raskt klart at det som skulle til, var muligheter for større fleksibilitet og muligheter for individuell tilpasning. Der stoppet det imidlertid opp, fordi en av de involverte designere oppfattet dette som å gå hans egne interesser for nært, samtidig som han hadde et etablert forhold også til noen av de produsenter som var inne i bildet. Utviklingen stoppet opp og de forventninger til de nye produkter som markedet hadde, ble ikke innfridd. Idéskaperen stanget hodet i murene rundt seg og kunne ikke få ut på markedet de produkter han hadde videreutviklet og de idéer som lå bak den nye generasjon av møblene. Blitzlysene sluknet og hans idéer gled i praksis mer og mer inn i skumringen. Skaff deg handlingsrom Noe av det viktigste en slik skaper av noe

nytt trenger, er et vidt handlingsrom for den videre utvikling. De færreste produkter som lanseres, er helt ferdigutviklet. Møtet med markedet vil ofte avdekke nødvendigheten av justeringer og tilpasninger. I en slik situasjon må ikke dine samarbeidspartnere ha mulighet for å hindre slik utvikling. Mange som kommer opp med nye idéer, er redd at disse skal bli stjålet. Det er imidlertid like viktig å passe på at de man søker samarbeid med, ikke kan hindre den videre utvikling av din idé. Se på hvem du har tenkt å ha omgang med videre, og spør deg selv: Kjenner jeg dem godt nok? ❉

ENTREPRENØRSKAP

Om aksjelønn, tillit og bedriftens demokrati – et møte med Arne Peder Blix Arne Peder Blix, avtroppende administrerende direktør og en av gründerne bak softwareselskapet Accurate Equity, kommer målbevisst inn på kafeen vi har avtalt å møtes. Han må ha en iskrem, og det fort. – Nå merker jeg at jeg har lavt blodsukker, sier han smilende, med hendene ned i fryseboksen. For oss utenforstående virker imidlertid energinivået hans upåklagelig. TEKST: CECILIE MOSSIGE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

snart elleve år har Accurate Equity vokst seg større; fra å være et lite, nyoppstartet firma på Lysaker, til å bli en verdensomspennende bedrift med en kundeliste få andre norske kan skilte med. Accurate Equity tilbyr skreddersydde softwareløsninger for bedrifter og konserner som ønsker å lønne sine ansatte med opsjoner eller aksjer. De har kontorer i Oslo, Stockholm, Hel sinki, Singapore og Bangalore. På kundelisten står BP, GlaxoSmithKline, Volvo, Deutsche Bank, Conoco Phillips, Skanska, ABN Amro, Telenor, Spotify, Elec trolux, Orkla og en lang rekke andre multinasjonale selskaper. Denne høsten markerer et veiskille i både Blix' og bedriftens liv – en ny administrerende direktør. – Det er på tide nå, forklarer en dresskledd Blix halvveis ned i sin Krone-is. – Man må jo bare innse at babyen har blitt stor. Ikke bare stor, men rett og slett helt voksen. Det er på tide at far flytter ut.

92 : LEDERNYTT 2013

Bedriftens fire hjørner – Du vet den følelsen, når man er på fjelltur og tar av

seg den tunge sekken? Man føler man svever når man løper etterpå, ikke sant? Sånn var det for meg, i påsken, da jeg bestemte meg for at jeg tar av meg direktør-rollen. Man svever, men man mister også fotfestet et øyeblikk, sier Blix. Han forteller om viktigheten av å forstå både når man trenger å gi fra seg roret, og viktigheten av å virkelig gi slipp. Man kan ikke fortsette å smyge i bakgrunnen som et spøkelse, og aldri gi den nye sjefen fred. På engelsk har de et eget uttrykk for dette, gründerens største utfordring: Det å kvitte seg med «not-letting-go-itis». Forskjellige faser krever sine forskjellige egenskaper – og i en hel bedrift kreves også alle typer mennesker, forteller Blix. Han mener det i bunn og grunn dreier seg om fire arketyper, alle viktige fire hjørner i bedriftens bygg:4

Arne Peder Blix, avtroppende administrerende direktør og en av gründerne bak softwareselskapet Accurate Equity.

LEDERNYTT 2013 : 93

ENTREPRENØRSKAP

GIR DU FOLK KOMMISJON, PROVISJON, BONUS, LØFTER DU HORISONTEN DERES FRA MÅNEDSLØNNEN TIL Å TENKE KVARTAL, HALVÅRSRESULTATER, ÅRSRAPPORTER – ALTSÅ HELT FREM TIL DE FÅR BONUSEN SIN. DA BRYR DE SEG LITT MER OM FREMTIDEN. 1: Tenkeren, den som kommer med ideene. Disse er de reelle gründerne, eller oppfinnerne om du vil. 2: Byggeren overtar fra der tenkeren er, tar ideen, pløyer mark og realiserer den. 3: Optimalisereren tar noe som er bygget 80-90% ferdig, optimaliserer og gjør det 99-110%. Disse øker marginene og pynter på kaken, noe som er typisk økonomene er gode til. 4: Produsenten. Arbeideren som liker å jobbe, for så å gå hjem, helst uten hjemmelekse. – Det er egentlig produsenten jeg lever for og av, sier Blix. – Og jeg skaper også flere produsentjobber. Entreprenørens hovedvirke må jo være å skape fremtidige skattebetalere. Det å yte, bygge noe, men også generere skatt. Det er jo dette demokratiet er tuftet på. Liker du demokrati betaler du skatten med glede. Hehe. Og her begynner vi å nærme oss kjernen av bedriftsfilosofien til Blix: Demokratiet.

Gründeren og Confucius Ifølge Blix er dette Accurate Equity i et nøt-

teskall: De fire gründerne (A.P. Blix, Hans Martin Hamre, Bjørn Lyder Løberg, Geir Claussen) skapte selskapet med sine egne surt opptjente penger – til gjennom delt eierskap å lage et firma om delt eierskap. Han trekker en sammenligning til måten soldatene fikk lønn på på Karl den 12s tid; du fikk plass på laget og mat, mot en andel

av det fremtidige krigsbyttet. – «Sweat for equity», sier Blix. – Mange styremedlemmer får bare aksjelønn. Arbeiderne får selvsagt fast lønn for å klare fokusere på jobben, og ikke bekymre seg om de har nok til husleie, mat og barnehage. Her navigerer jeg etter Confucius tre setninger, hvor første trinn er: «Tell me, and I forget». Altså, du gjør jobben din, du er kun en produsent og har ikke hjemmelekse. Han lener seg litt fremover på kafébordet. – Men, sier han, gir du folk kommisjon, provisjon, bonus, løfter du horisonten deres fra månedslønnen – til å tenke kvartal, halvårsresultater, årsrapporter, altså helt frem til du får bonusen din. Da bryr du deg litt mer om fremtiden. Her har han kommet frem til Confucius' andre læresetning – «Show me, and I will remember». – Dette er nøkkelen, sier Blix alvorlig. – Får du folk til akseptere en eller annen form for aksjelønn (opsjon, betinget aksje mv.), får de kanskje en opsjon som kompenserer for fastlønnen de egentlig fortjener, men som butikken ikke har mulighet til å betale. Istedet får de faktisk en del av framtiden. Gjennom å la de ansatte spare, kjøpe seg inn i, ta del i selskapet, kommer vi til læresetning nummer tre: «Involve me, and I will understand». Det er denne involve me som gjør at folk sjekker en gang til om døra er låst, at de skrur av lyset på kontoret, og ellers tar ekstra vare på verdier. Ifølge Blix gir eierskap mer «hjemme-

ACCURATE EQUITY: Norsk Softwareselskap, startet i 2002 av kvartetten Arne Peder Blix, Hans Martin Hamre, Bjørn Lyder Løberg, Geir Claussen. Leverer software og tjenester til bedrifter som vil lønne ansatte i aksjer og opsjoner. Har en rekke store internasjonale konserner på kundelisten, hvorav fem fra Global 100-listen.

94 : LEDERNYTT 2013

lekse». Har du eierskap, tenker du på butikken. Han mener dette er bedriftsdemokratiet i praksis. Du får stemmerett på generalforsamlingen (eller stemmeplikt som han rettet det til). Accurate Equity og selskaper som benytter aksjelønn er etter hans mening i bunn og grunn deltakere i et demokratiprosjekt som skaper flere skattebetalere og mer bevisste arbeidere. Passer aksjelønn for alle? Tanken virker muligens noe fremmed for

oss her i Norge. Man tenker kanskje at dette kun er noe som større konserner driver med. Blix forteller tvert om at størrelsen ikke har betydning - alle bedrifter kan tenke aksjeopsjoner som lønn. I USA bruker for eksempel en kjede som selger kjæledyr-utstyr aksjelønn, hamburgerrestauranter har det, ja faktisk hele 90% av selskaper på andre siden av vannet benytter seg av aksjelønn i en eller annen form for sine ansatte. Det det hele handler om er altså å betale for innsats, og kompensere for risiko. Her er det forskjell på type selskap – aksjelønn i for eksempel et legemiddelfirma som venter på å få godkjent en medisin, kan enten føre til store tap eller store gevinster. Å bruke en ren opsjon i etablerte firmaer er heller å regne som rene gavepakker. I etablerte og trygge selskaper må incentivene kvalifiseres. Blix forteller at Telenor har et spesialtilpasset aksjespare-/aksjematch ing-program som måler ytelse i forhold til konkurrentene, såkalt «pay for performance». Her kan alle være med og spare til aksjer på lik linje, fra Baksaas til minstemann, i Norge og i Bangladesh – alle får anledning til å motta den samme gevinsten målt i prosent av egen lønn. Er man et lite nyoppstartet selskap som ikke er børsnotert, kan man kanskje ikke ha råd til å betale ansatte lønn i en periode. Da kan man betale i papir i stedet

– 90 prosent av alle selskaper på andre siden av vannet benytter seg av aksjelønn, i en eller annen form, for sine ansatte, sier Arne Peder Blix.

for cash, og i tillegg få sterkt motiverte medarbeidere. Accurate Equity var for eksempel inne i Norwegian i en kritisk fase for bedriften. – Da det røynet på i Norwegian i 2008 og de trengte cash, hjalp vi dem å deployere et progam hvor de ansatte frivillig kunne gå ned i lønn, i bytte mot opsjoner, sier Blix. – Alle de som gjorde det i Norwegian kjøpte for... tror jeg 32 kroner, og solgte for over 160 kroner. Hvor viktig var vel ikke det for et lavkostselskap i konkurranse med Ryaniar og SAS? Her var alle med på å redde skuta, de lærte kostnadsfokus, og fikk betalt for lojaliteten – både psykologisk og finansielt! – Så, da er det bare å sette igang med aksjelønn, altså? Uansett? Blix drar litt på det. – Vel. Det kan du. Så lenge du gjør det kvalifisert. Du må skjønne hvor skarpt verktøy du har, man kan skjære seg. De lange pengene har evnen til å endre folks oppførsel. – Du må tenke på veldig mye i den forbindelse: HR, IR (investor relations), finans, regnskap, jus, administrasjon, IT, kommunikasjon eksternt og internt, eierne, ledelsesstyring, anvendelse av lover og regler, omdømme, merkevare, samfunn, skatt... du skal vite hva du driver med. Søk kvalifisert hjelp. Det er viktig. Blix mener at man først som eier må tenke godt igjennom formålet. Han spør alle sine kunder først hva de egentlig ønsker å oppnå. Som regel er svaret en eller to av tre mulige: • Å holde på kvalifisert arbeidskraft • Å tiltrekke kvalifisert arbeidskraft • Å motivere de samme Generelt kommer bedriftene i vekstscenarioer, i kritiske faser, hvor de må finne en måte å holde på, motivere og tiltrekke ansatte. Det er forskjellig i forskjellige kulturer, industrier og økonomiske områder hvilke grunner som kommer først (tilgang på kvalifisert arbeidskraft m.v.). Blix mener eieren må stille seg spørsmål om hvor mye av fremtiden man er villig til å4 LEDERNYTT 2013 : 95

ENTREPRENØRSKAP

dele med de ansatte for å skape mer verdi. – Er 90% av noe mer enn 100% av ingenting? Er svaret på dette ja, kan du ringe meg. Han pauser, og smiler. – Eller kanskje ikke meg lenger, da. Noen som driver med dette.

Om å skrape seg selv opp fra asfalten, og andre egenskaper Det er jo ikke til å komme unna at Blix og

kompanjongene hans har lykkes grundig med sin bedriftsetablering. Vi er derfor ganske nysgjerrige på hva han selv tror er grunnen til at han har fått det til, som gründer. Han blir for første gang i løpet av intervjuet stille et lite øyeblikk. – Vel, sier han og ser ned i gulvet. – Jeg kaller liksom ikke meg selv for en gründer. Jeg ser jo på Hans Martin Hamre som hadde ideen for Accurate som gründeren. Jeg er bare den som får det til å skje, jeg. Det er viktig å stille seg spørsmålet – er jeg en tenker eller en bygger? Det er sjelden at den med flygvit har evnen til å plukke seg selv opp fra asfalten hundre ganger. Oppfinnerne er ofte mer sensitive, mer kunstnertypen – og ikke så mursteinsfor-

Blix' 5 punkter for å lykkes 1: Det må være god kommunikasjon

internt, eksternt, og på tvers. Dette er grunnlaget for tillit, og for å forstå kunder, partnere ansatte, ja, alle. Kommunikasjonen er fundamentet for tilliten. Alltid ha åpne kanaler, vær tydelig, også om de vanskelige tingene. 2: Utvis ekstrem grundighet i ansettelser og valg av talenter. Her kan man nesten aldri være grundig nok. (Men ta en avgjørelse!) 3: Å lykkes krever eksepsjonelt mye energi og forsakelse. Ikke gi opp. Gi mer. 4: Tenk på balansen mellom børs og katedral. Sørg for at det alltid finnes litt katedral også. Hvis ikke det du jobber med gir en lidenskap, hvis du ikke brenner for det, så vil andre ha større suksess enn deg. Du må ville det mer enn de andre. Dette handler egentlig ikke om strategi eller utgangspunkt, den feiler nemlig om du ikke har lidenskap. En mellomgod idé kan ha kjempesuksess. («It’s the execution – stupid!»). 5: Du må ha evnen til å plukke deg selv opp fra fortauet, igjen og igjen. Vær uredd

FAKTA OM AKSJELØNN: I stedet for å lønne ansatte i cash, kan en bedrift velge å gi ansatte incentiver basert på aksjer. Dette kan være i form av opsjoner, aksjesparing, aksjekjøp med rabatt og restriksjoner og andre former for aksjebaserte incentiver. Slike instrumenter være aktuelle i perioder med endring, dårlig likviditet, og ellers i kritiske faser (e.g. oppstart, oppkjøp, børsnotering mv.) for å holde på og motivere ansatte til å involvere seg mer og yte noe ekstra.

mete, sta og tjukke i huet som f.eks. meg. Jeg har lavt tyngdepunkt, man faller ikke så hardt når det er kortere ned til asfalten, hehe. Det er altså vel så mye motoren som hjernen. Han fremhever også viktigheten av å tørre å ansette folk som er smartere enn deg selv. Ha deretter tilllit til folk, og deleger beinhardt. Det er ikke tid til å detaljstyre. Som han sier: – Om man betror folk å utvikle kompliserte, sensitive dataprogrammer, bør man jo også kunne stole på at de klarer å gjøre det de skal, uten at man hele tiden må dobbeltsjekke at de har fylt ut timelistene sine riktig.

96 : LEDERNYTT 2013

for å feile. (Her snakker vi ikke om blind risiko.) Bytt ståsted! Disse fem punktene har ikke kommet

rekende på en fjøl. Blix har erfart alle selv, gjennom prøving og feiling, motgang og suksess. Og nå er det på tide «at far flytter ut», som han kalte det selv innledningsvis. – Ingenting er så demotiverende for nummer to, enn å vite at nummer en blir sittende og lure i skyggene. Jeg har selv sluttet i herlige jobber på grunn av det. Man må vite sin besøkelsestid, og ikke

sant, jeg har gjort dette før. Fem ganger har jeg skiftet beite, men innen tre bransjer (forsvaret, shipping, IT). Mitt råd er også: Klarer du bytte bransje – gjør det! Du er så vanvittig nyttig for de du begynner å jobbe med - fordi du kommer utenfra. Da har du en annen synsvinkel. Det er sunt for mange flere enn deg, og veldig givende personlig fordi du lærer noe nytt hele tiden. Det er utrolig viktig å ha det gøy underveis og trives med menneskene rundt deg. Det forundrer meg at folk blir værende i jobber de ikke trives med, blant kolleger de ikke liker. Greit å ha en dårlig periode, altså, men om du kvartaler og år går rundt og syns at de du jobber med er idioter og ting er feil konstant, er du på feil sted. Du formes faktisk av de menneskene du jobber med. Noe Blix har fått meget god bruk for i senere stillinger, lærte han da han jobbet på ubåt i Forsvaret. Her fant han at den kollektive logikken er den mest effektive. Han kaller dette businesseffektivt demokrati – det å la den beste ideen vinne frem (så lenge tiden tillater det). Denne filosofien har han tatt med seg videre i alle senere jobber. Han ser det som sin jobb å skape miljø for nye ideer. Dessuten; er alle for enige er det noe galt! Det bør være friksjon, men stor takhøyde. I tillegg bør man ikke vær redd for å ta en feil beslutning. Det er som med førstehjelp; det verste du gjør er ingenting. Et siste råd fra Blix er også å være bevisst på egne feil og mangler. Selv sier han at en av hans større utfordringer har vært å være ydmyk. Han mener det er svært viktig å holde seg både myk og ydmyk, og være takknemlig for å kunne inneha og forvalte tillit. Han anbefaler sterkt å bli noens mentor og bidra med nettverk og karriereråd. Dette har han selv engasjert seg i blant annet ved BI. Det kan fort bli litt ensomt både å sitte på toppen og å være gründer, og man bør etter hans mening administrere dette bort, ved å involvere seg i fora hvor man kan gi litt tilbake og få påfyll selv. Her kan man spørre folk om råd, noe det er viktig å aldri være redd for å gjøre - det verste svaret du får er nei.Tenk også over hvordan du fremstår for andre i denne sammenhengen. Er du veldig sterk og kraftfull, vær bevisst på det.

JEG KJENNER MANGE GRÜNDERE SOM HAR BLITT SKILT UNDERVEIS. FIRE SKILSMISSER... OG ETT SELVMORD. SÅ DET ER IKKE FOR DE MED SVAKT HJERTE, DETTE HER... Forstå at du er full av feil og ikke er perfekt! Det er en del av jobben din å opparbeide tillit raskt. Så, by på deg selv, innrøm egne feil, bruk selvironi. Dette er sunne og effektive verktøy for en leder. Høsten kommer tidsnok For tiden går altså Blix rundt og lurer på

hvilken vei han skal velge å gå, av de fire nye veiene han har foran seg. Selv om han altså fortsatt blir sittende i styret for å representere de store eierne (de tre gründerne) og passe på strategien. «En far blir aldri helt kvitt barna, men det blir litt færre besøk», sier Blix med en anelse vemod.

For, det er jo også en jobb å skaffe seg en jobb, som han selv sier. Imidlertid er han klar på at om man har familie, er ikke dette et valg man bør ta alene. Hjemmeavdelingen må være enige i valget, for han hadde ikke klart å komme dit han er uten full backing fra sin kone. – Du kan ikke gå i krigen uten å ha den beste partneren, sier Blix takknemlig. – Jeg giftet meg da jeg allerede hadde vært i gang med selskapet i tre år. Hun visste ikke akkurat hva hun gikk til kan du si. Men det gjør jo ingen. Heldigvis... Jeg kjenner mange gründere som har blitt skilt underveis. Han tar en liten pause. – Fire skilsmisser... og ett selvmord.

Han sukker. – Så det er ikke for de med svakt hjerte, dette her. Igjen, man må ha god støtte i ryggen – familie eller venner som kan hjelpe deg opp når du går i bakken, igjen og igjen. Blix understreker viktigheten av å høre til, å ha en trygg havn. – Allikevel, sier han med et smil, jeg tror nok leserne av denne artikkelen kommer til å oppdage i løpet av høsten at jeg må ha en runde til i berg-og-dalbanen. Jeg har ett selskap til i meg. Det føler jeg. Det springende punktet for meg er hvorvidt jeg blir involvert. Får jeg aksjelønn, alt annet likt – er det ingen tvil hvor jeg går! Sier Arne Peder Blix, og lener seg litt tilbake i stolen. ❉

AFF SAmSPIll & ledelSe med Paul moxnes Praktisk lederutvikling med faglig tyngde – januar 2014 Profesor Paul Moxnes har utviklet og drevet Samspill & ledelse i 20 år. nærmere fire tusen fornøyde deltakere har gjennomført programmet. i januar 2012 startet aFF Samspill & ledelse. Vi fortsetter suksessen og inviterer til et nytt program med oppstart januar 2014 i oslo. Hva kjennetegner programmet? • Relevante praktiske øvelser • Skreddersydd psykologisk teori • Utforskning av spennende gruppedynamikk • 20 års norsk og internasjonal forskning omsatt til praktisk lederutvikling Hva vil du selv oppnå? • Økt forståelse av samspill og ledelse i og mellom grupper • Større bevissthet på egen påvirkning, makt og innflytelse • Økt forståelse for hvordan du som person preger lederrollen • Større bevissthet om egne valg og beslutninger – hva er det egentlig som styrer oss? • Kunnskap om innovasjon og kreativitet i grupper For mer informasjon, kontakt Inger i AFF på tlf 976 38 791, eller se www.aff.no. Programmet starter 6. januar 2014

PaUl MoXneS

Morten eikeland

Foreleser

Fagansvarlig

oM aFF v/nHH AFF har drevet Solstrandprogrammet siden 1953. I tillegg tilbys bedriftsinterne lederutviklingsprogrammer, ledergruppeutvikling, mentoringprogrammer og organisasjonsutvikling. AFF har 50 ansatte og kontorer i Bergen, Oslo og Stavanger. AFF/NHH er blant de 40 beste i verden på Financial Times årlige rangeringer av etter- og videreutdanningsprogrammer i 2009–2012.

LEDERNYTT 2013 : 97

ENTREPRENØRSKAP: ADVOKATENS RÅD

tilsvarende personvern¬lovgivning som Norge, og personopplysningene vil derfor presumptivt være beskyttet godt nok i en EU-stat. Mange leverandører av skytjenester benytter servere i USA eller Asia. Lovgivningen der er annerledes enn i Norge og EU – noe som særlig er blitt aktualisert gjennom den senere tids avsløringer om at myndighetene i USA, gjennom antiterrorlovgivningen, har fått tilgang til dataservere med personinformasjon uten rettslige kjennelser siden 2001. Selv innføringen av det omstridte datalagringsdirektivet vil ikke kunne medføre de samme vidtgående fullmakter som amerikanerne har. I alle tilfeller skal man være klar over at man må benytte særskilte mekanismer for å kunne overføre data til USA og andre stater utenfor EU på lovlig vis. Det krever dermed en del undersøkelser om man vurderer en slik overføring av personopplysninger.

OM DATALAGRING I CLOUDS. HVA BØR DU PASSE DEG FOR?

MØRKE SKYER? Nettskyen, eller cloud computing på engelsk, er en noe upresis betegnelse for alt fra dataprosessering og datalagring, til programvare på servere som står i eksterne serverparker tilknyttet den lokale bruker gjennom internett. TEKST: TORSTEIN ARENDT

TORSTEIN ARENDT er partner i Kluge Advokat firma DA. Han arbeider til daglig med teknologijuss og leder Kluges avdeling for IT/IP. Kluge tilbyr gratis bistand til gründere, se www.kluge.no for mer informasjon. torstein.arendt@kluge.no

imidlertid være klar over at nettskyen åpner for en rekke tekniske og juridiske utfordringer. Vi skal i denne artikkelen se kort på noen av de juridiske problemstillinger du bør være klar over, dersom du vurderer å dekke hele eller deler av bedriftens IT-behov gjennom skytjenester. Personvern I utgangspunktet lagrer alle virksomheter

anlige tjenester i nettskyen kategoriseres under følgende hovedkategorier: Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) og Software as a Service (SaaS). Felles for dem alle er at de kan innebære smarte og rimeligere løsninger for å dekke en bedrifts IT-behov. Man skal

98 : LEDERNYTT 2013

personopplysninger – det være seg om ansatte, kunder, eller andre. Reglene om personopplysninger forutsetter at personopplysningene er sikret på en betryggende måte, og setter i tillegg en rekke krav til hvordan opplysningene skal behandles. Loven inneholder blant annet strenge regler for hvordan man skal håndtere

overføring av personopplysninger til utlandet, og man risikerer gebyr og bøter dersom reglene ikke følges. En nettskyløsning kan by på utfordringer når det gjelder å etterleve lovens krav til håndtering av personopplysninger. Dette fordi mye av prinsippet i en skyløsning er at dataene skal kunne flyttes om det er teknisk og økonomisk nødvendig. Slik flytting skjer ikke nødvendigvis bare innenfor ett land, men også over landegrenser. Det kan derfor være vel verdt å undersøke hvor skyleverandøren, og dennes eventuelle underleverandører, tilbyr å lagre dine data. Ulike tilbydere av skyløsninger har for eksempel begynt å tilby territorielt begrensede nettskyer – for eksempel innenfor Norge eller EU. EU har

Kontraktsrettslige utfordringer En avtale med en nettskyleverandør vil på

vanlig måte regulere rettigheter og plikter partene i mellom. Her er det særdeles viktig å ha et reflektert forhold til kontraktens innhold. Du bør ikke ukritisk akseptere leverandørens standardbetingelser. Kontraktsrettslige spørsmål du bør undersøke omfatter blant annet: Hvilke oppetidsgarantier får du fra leverandøren, om noen? Hva skjer hvis oppetidsgarantiene brytes? Hva skjer dersom du taper data som følge av feil på leverandørens side? Vil du kunne kreve erstatning eller andre beføyelser som følge av dette? I det hele tatt; hvordan defineres «tap av data» i kontrakten? Andre praktiske spørsmål å undersøke er: Hvor kan du henvende deg for brukerstøtte? Og til hvilke tidspunkter? Hva skjer med nettskyløsningene og det som er avtalt om datasikkerhet hvis tilbyderen blir kjøpt opp av et annet selskap? Eller enda verre; går konkurs? På hvilket grunnlag kan du si opp kontrakten? Og hvordan skal en avslutning av kontrakten håndteres (hvor raskt kan du kreve dine data tilbakelevert/overfør til en annen tilbyder)? Har du mulighet til å kontrollere leverandøren for å se om han faktisk etterlever kontraktens ordlyd?

To spørsmål det er særdeles viktig å kontrollere, er hvilket lands rett som ligger til grunn for kontraktsforståelsen, og om det kan det tas ut søksmål i Norge for å håndheve dine rettigheter etter kontrakten. Din rettighetsposisjon vil raskt kunne være juridisk og rent praktisk svært annerledes enn du trodde om det kreves at

data og dokumentasjon havner i gale hender. I en tid hvor datakriminalitet er et stadig økende fenomen, er problemstillingen dessverre mer aktuell enn det som er behagelig å tenke på. Vår klare anbefaling er at du undersøker nærme hvilke konfidensialitetsklausuler kontrakten din inneholder, og hvordan

ENHVER BEDRIFTS MARERITT ER AT VIRKSOMHETSKRITISK DATA OG DOKUMENTASJON HAVNER I GALE HENDER. du må ta ut søksmål i Bangalore med basis i indisk for å kunne kreve din rett – selv om kontrakten ellers er aldri så god. Spørsmålene og utfordringene er som vi ser mange, og flere enn de vi har nevnt her. Hovedpoenget er å ta seg god tid til å sette seg inn i kontrakten, og sørge for at det er en seriøs leverandør man handler med. Jo mer data du leverer ut, og jo mer virksomhetskritisk og sensitive dataene er, jo sikrere bør du være på at kontrakten hensyntar de største utfordringer ved bruk av nettskytjenester før du signerer. Selv om forhandlingsrommet skulle være begrenset, vil du i alle fall kunne vurdere om du er villig til å påta deg og virksomheten den risiko det vil innebære å sende virksomhetens data opp i skyene. Datakriminalitet Et tredje aspekt vi kort skal nevne, er

utfordringene rundt konfidensialitet og datakriminalitet i nettskyen. Enhver bedrifts mareritt er at virksomhetskritisk

leverandøren håndterer problematikken overfor sine ansatte. Du bør også sikre deg at færrest mulig har tilgang til dine data, både fysisk og virtuelt. Du bør også kreve å få vite hvilke sikringstiltak leverandøren har mot datainnbrudd. Oppsummering Nettskyen er kommet for å bli, og den har

mange positive aspekter. Man skal imidlertid være obs på hvilken aktør man inngår kontrakt med, og ikke minst hvilket lands jurisdiksjon disse er underlagt. Som vi har sett, er det særlig det internasjonale aspektet ved nettskyen som skaper mange problemer. Man bør få klarhet i hvor dataene rent fysisk befinner seg, og man bør være ekstremt varsom med å sende virksomhetskritisk data opp i skyen – og aller helst, om mulig, ikke gjøre det. Pass i alle tilfeller på at kontrakten er tilpasset dine behov og ditt behov for sikkerhet omkring dine data. ❉

SPØR ADVOKATEN! Advokatspalten for entreprenører LederNytt har inngått en samarbeidsavtale med advokatfirmaet Kluge som i hver utgave av magasinet vil belyse ulike juridiske problemstillinger som entreprenører ofte støter på i oppstartsfasen. I tillegg til den faste spalten i magasinet vil advokatfirmaet også ha en egen spalte på våre nettsider: www.ledernytt.no. Her kan du som entreprenør sende inn spørsmål til advokatene og få tips om hvordan du kan løse spørsmålene. Skann QR-koden eller gå inn på vår nettside.

LEDERNYTT 2013 : 99

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

2. Gjør du noe hver dag for å bli bedre kjent med deg selv – dine

Tanker som gir resultater Hvis to ledere på samme møte skulle gi oss en beskrivelse av sin opplevelse ville de antageligvis gi oss to ulike bilder. Grunnen til dette er at vi alle ser igjennom en «personlig linse». En linse som farger hvordan vi tolker vår verden. Dette påvirker alt vi gjør i livet. TEKST: LIAN KIRKSÆTHER OG IHRÉN ABRAHAMSSON

styrker og svakheter? 3. Kan du flytte fokus fra medarbeiderne dine til å se hvordan din egen adferd, som leder, påvirker alle i teamet ditt? 4. Hvordan hører adferd og resultatene dine sammen? Når du tar deg tid til å forstå deg selv, utvikles du som leder. Jo bedre du kjenner deg selv – desto bedre kommer du at kunne hjelpe og inspirere medarbeiderne dine. Lykke til!

PERSEPSJON OG PARADIGME: Persepsjon: Din tolkning av verden. Vår egen «linse» som farger alt vi opplever.

t annet navn for denne linsen er persepsjon. Din persepsjon viser deg hvordan du tolker ting som skjer, men også hvordan du fungerer som leder i livet ditt. På samme måte som en termostat som holder temperaturen konstant i et hus, er vår persepsjon innstilt på å tolke verden på en spesifikk måte. Kanskje lurer du på hvordan dette går til.

Innlært adferd - paradigmer Som barn lærer vi en mengde vaner og adferd fra omgivelsen vår.

Over tid forvandles adferden vi har til å bli en naturlig del av oss. Et paradigme er dermed blitt skapt – det vil si en samling av innlært adferd eller vaner som blir liggende dypt i underbevisstheten vår. Vi begynner dermed å leve ut disse vanene på automatikk og er sjelden bevisst hva vi gjør. Underbevisstheten eller vårt paradigme kontrollerer derfor alt vi gjør som person og leder. Ting som; hvordan vi tar de ulike avgjørelser, hvordan vi håndterer utfordringer og vår måte å kommunisere på. Alt dette er styrt av underbevisstheten vår og noe vi gjør på automatikk. Adferd og resultater hører derfor sammen. Så lenge et menneske fortsetter med samme adferd kommer de å fortsette å få samme resultater. Det å forstå adferden og paradigmet sitt er en nøkkel til å bli en god leder. Hvordan leder du? Dine vaner og paradigmer kontrollerer også persepsjonen din. Det

vil si, måten du ser verden på. Hvis du er innlært til å søke etter løsninger kommer du også å finne dem. Spør derfor deg selv om du ser muligheter og tror at du får det til eller om du ser utfordringer og har en tro på at noe ikke går. Når du lar vaner og para-

LIAN KIRKSÆTHER har spesialisert seg på temaet høysensitiv. Hun veileder, kurser og gir informasjon til privat-personer, organisasjoner og bedrifter. Kirksæther har skrevet mange artikler, gitt ut en Coaching CD og nå også bok. www.harmoni.no

100 : LEDERNYTT 2013

digmer styre deg bremser du ikke bare deg selv, men også teamet ditt. Hvis du som leder ønsker å løfte bremsen for å skape nye resultater er det viktig å forstå hvorfor du får de resultat du har i dag. Det handler sjelden om at du ikke kan – det handler mer om at du har en ubevisst tro om noe helt annet. Du har ikke kunnskap nok om hvordan din egen adferd og dine paradigmer begrenser deg i livet. Når du som leder vil forandre resultatene dine må du begynne å studere deg selv og paradigmene dine. Du må begynne å stille spørsmål om hvorfor du ikke mestrer enkelte oppgaver – eller hvorfor du ikke får det til. Forandring kommer av å være villige til å bli bedre kjent med seg selv og forandre gamle tanker og ideer.

Paradigme: Innlærte vaner som ligger i ubevisstheten vår, som vi lever ut på automatikk.

Persepsjon og lederskap En god leder jobber aktivt med at bli mer bevisst adferden sin og

er sensitiv på hva persepsjonen viser dem. Persepsjonen er rett og slett en gave og et viktig verktøy hvis du ønsker å forbedre dine lederegenskaper og kommunikasjon til både medarbeidere og kunder. Som leder setter du pulsen i både team og bedrift. Du er et forebilde og må gå frem som et godt eksempel for å kunne inspirere andre. La derfor din persepsjon lede deg til å bli en enda bedre leder. Øk bevisstheten din og jobb for å bli bedre kjent med deg selv. Når «linsen» din og hvordan du ser på omgivelsene endres kommer du å oppleve nye resultater. Disse spørsmålene gir deg en god start: 1. Hvordan leder du? Hvordan ser du verden – opplever du mest

problemer eller løsninger?

IHRÉN ABRAHAMSSON er forfatter, foreleser og coach og samarbeider i dag med den berømte coachen Bob Proctor. Ihrén bor i Oslo, men arbeider internasjonalt med å utdanne bedrifter, organisasjoner og privatpersoner til å skape de resultater de virkelig vil ha. www.ihrenabrahamsson.com

NY BOK! Sensitiv og Sterk – La det bli din styrke Mennesker som opplever seg selv som sensitive blir mer og mer vanlige, og mange sensitive sliter med helsen. Boken handler derfor om deg, din livsstil, dine følelser, din adferd og reaksjoner på det å være et sensitivt menneske. Med denne boken, skrevet av Ihrén Abrahamsson og Lian Kirksæther, får du klarhet, verktøy og oppskrift på hvordan du kan lære å bli bedre kjent med sensitiviteten i deg – å la den bli din styrke. Boken kommer utgis av Pantagruel forlag.

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

tede? tidsret

en frem

[ Den

] [ Den her-og-nå-orienterte? ]

fortid

Å BALANSERE VÅRE EGENSKAPER SOM LEDERE, KREVER AT VI

sorie

ntert

BLIR KJENT MED HVA SOM TRENGER STØRRE BALANSE. ETT

e? ]

PERSONLIGHETSTREKK SOM SKILLER OSS ER VÅRT FORHOLD TIL TID.

KRISTIN AASE jobber som coach og driver i dag som prosessleder, rådgiver, veileder, samtalepartner, tankevekker og mental trener. Gjennom sin mangfoldige karriere, bla som dagligleder for Fretex ØstNorge, kulturdirektør i Sponsor Service, informasjonssjef i Kirkens Bymisjon og prosjektleder i Barne- og familiedepartementet, har hun mange strenger å spille på, både som coach og som foredragsholder. www.kristinaase.no

n leder tok en av de ansatte inn på kontoret for en prat. Hun visste ikke helt sikkert, men fornemmet nok at ikke alt var som det skulle med den ansatte. Lederen viste seg å ha rett. Det var problemer, som heldigvis lett lot seg løse. – Du kjenner meg nesten bedre enn jeg kjenner meg selv, hadde den ansatte sagt til lederen i etterkant. Dette var en leder som tidligere var kjent for alltid å være på vei til neste oppgave. Kritikken fra ansatte gikk på at de ikke opplevde at hun var til stede i samtalen når de hadde noe på hjertet. Hun hørte ikke og så ikke sine ansatte, mente de. Denne kritikken hadde nå stilnet. Lederen

var i forkant. Hun hadde erkjent at større våkenhet her og nå, var den korteste veien til målet, og hun hadde tilegnet seg nye egenskaper. Å balansere våre egenskaper som ledere, krever at vi blir kjent med hva som trenger større balanse. Ett personlighetstrekk som skiller oss er vårt forhold til tid. Tidsorienteringen kan deles opp i tre; fremtidsrettet, her-og-nå-orientert, eller fortidsorientert.

eller utfordringer i lederteam, er lederens tilstedeværelse og evne til å lytte. Har han eller hun faktisk hørt hva vi har sagt? Ofte har de ikke det, for de er gjerne også selvbestemmende mennesker uten behov for å konsultere så mange før de handler. Ja, mange av dem vil til og med si at interne prosesser bør være unødvendig. Vi må få ting unna, i dag.

Den fremtidsrettede En overvekt av ledere er personlighetsty-

nå-egenskapen, men det er flere av dem blant mellomlederne. Grundige, pliktoppfyllende ledere som gjør solid arbeid, som ønsker og prøver å fremme grundige og systematiske prosesser, og forventer at beslutninger blir tatt med alle fakta på bordet. De har høy grad av tilstedeværelse, tar ingen snarveier, og vil opponere mot de som gjør det. Utfordringen omgivelsene kan få med slike ledere, er at det går for sent, det blir aldri nok prosess, beslutninger uteblir, og fremdriften går dårlig.

per som alltid er fremover-rettet. De styrer mot målet, og alt som skjer rundt dem oppleves som produktivt eller kontraproduktivt i forhold til måloppnåelse. På mange måter er dette en helt avgjørende og god lederegenskap. Samtidig har alle egenskaper baksider. Vi kjenner, ser og tenker at de fremtidsrettede lederne har en sterk energi. Kroppen deres er alltid i bevegelse, og du fornemmer nesten at de er på spranget videre. Vi kan si at vi kjenner det på oss at de mangler tilstedeværelse. Vi ser at kroppen deres raskt vendes delvis bort fra deg, og vi tenker gjerne at nå må vi snakke fort, for snart er lederen på vei til noe annet. Ett trekk som stadig kommer frem i samtaler om spenninger

DE TRE PERSONLIGHETSTYPER:

Hvilken drivkraft har du?

Disse drivkreftene karakteriserer de tre grupper av typer: Fremtidsrettet: Målrettet, proaktive, alltid på vei videre, selvbevisste Her og nå-orienterte: Sterk tilstedeværelse, reaktive, pliktoppfyllende,

Økt bevissthet om din drivkraft gir bedre løsninger

konfronterende Fortidsrettet: Opptatt av historien, tidsubevisste, går i dybden, innadvendte

TEKST: KRISTIN AASE [ FOTO: ISTOCK ]

102 : LEDERNYTT 2013

(Fra personlighetsverktøyet Enneagrammet)

Den her-og-nå-orienterte Det finnes toppledere også med her-og-

Den fortidsorienterte Det finnes også en gruppe blant spesielt

mellomledere, som har fokus på historien. De opplever å ha god tid, solid kjennskap til historiske forhold, og evner å trekke historien og erfaringen fra disse inn i nåtiden. De har stort rom for å bearbeide opplevelser, er ofte spesialister på sitt fagfelt, og evner både å gå i dybden og å holde fast på en problemstilling i lange samtaler. De kan oppleves som tilbaketrukkete, til dels innadvendte og med et ubevisst forhold til tid. På sitt beste skaper de stor trygghet og opplevelse av soliditet. Samtidig kan bekymringen rundt deres lederstil være preget av at det blir altfor grundig, for lite fremdrift, lite kommuniserende, de bruker for lang tid på bearbeidelse av konflikter og har rett og slett for god tid i forhold til4 LEDERNYTT 2013 : 103

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

det som skjer i omgivelsene av omstilling og nyorientering. Erkjenne og akseptere sin drivkraft Den største utfordringen en bedrift har, er

når de har ledere som tror deres måte å være på er det eneste riktige måten å lede og handle på. Våre drivkrefter er sterke og vi tolker omgivelsene i forhold til de egenskapene vi selv har og verdsetter. Veien til

gjerne mellom disse to gruppene. I tillegg har vi gruppen som ikke så lett målbærer sine meninger åpent, men som uttrykker dem passivt gjennom en slags usynlig gåsakte-aksjon. Manglende kjennskap til disse tre strategiene, og styrken i overbevisningen til de tre aktørgruppene, er overraskende stor i bedrifter og organisasjoner. Folk ytrer seg ikke om fremdriften for å være vrange, men fordi de må. Det følger

VI KOMMER IKKE BORT FRA HVEM VI ER. MEN ERKJENNELSEN AV VÅRE ULIKE PERSONLIGHETSTREKK FOR OSS SELV OG ANDRE, GJERNE GJORT MED GODMODIG HUMOR, SKAPER RAUSHET.

med godmodig humor, skaper raushet. Dersom dette parres med å anerkjenne behovet for andres spesielle egenskaper, som en forutsetning for å skape helhet, får vi sunne prosesser med drivkraft. Der kan disse gode prosessene, sammen med historisk forståelse og erfaring, balanseres med nødvendig fremdrift. Eksempelvis kan en kursarrangør som trenger å øke sin inntjening, ha nytte av disse tre egenskapene på følgende måte: En gruppe ansatte får som rolle hele tiden å etterspørre fremdriften, og å peke på målet. Målet kan være større inntjening gjennom flere kurs, nye tiltak og bedre markedsføring. En annen gruppe får oppdraget med å undersøke hva som har virket og som ikke har virket tidligere, samt

erkjennelse av hvor vi har oppmerksomheten vår, i fremtid, fortid eller nåtid, finnes på ulike måter. Du kan få testet deg selv for å bli kjent med personlighetstypen din. Der vil denne tidsorienteringen komme frem som en av flere faktorer som kjennetegner deg. Du kan også kjenne på energien i deg selv. Er du alltid på vei videre, finner du roen her og nå, eller liker du å forsvinne eller trekke deg tilbake for deg selv? Alternativt kan du høre på hva folk sier om deg. Istedenfor å trekke andres vurdering i tvil, kan du ta det inn over deg og faktisk spørre hva det helt konkret er i din væremåte som gjør at de opplever deg slik. Våre drivkrefter og styrken på dem kan ofte være ukjent for oss. Våre blinde felt - som andre ser og som vi selv enten ikke ser, ikke vil erkjenne eller faktisk ikke reflekterer over - har stor betydning. Tidsforståelse – et vanlig spenningsfelt Både i coaching og i prosesser jeg leder,

støter jeg på spenninger og konflikter. Ofte er disse knyttet til mangel på kjennskap og åpenhet rundt ulikheter i drivkrefter og opplevelse av tid. Konflikten går gjerne mellom dem som vil ha handling nå, som opplever at det haster og at vi vet nok, og de som vil sikre alle fakta på bordet før beslutning blir tatt. Forståelse av hva som er et godt nok beslutningsgrunnlag, går

Vi hjelper deg å bli Miljøfyrtårnsertifisert! UTVIKLING.ORG har omfattende erfaring med HMS og er sertifisert som konsulent for å hjelpe virksomheter å bli Miljøfyrtårn. Som Miljøfyrtårn sertifsert får man strukturert innkjøp, avfall og utslipp på en god måte. Man får også hjelp til ulike miljøregnskap (Blant annet CO2-regnskap) og sertifikatet man får, som ofte blir utdelt av byens ordfører, gir et kvalitetsstempel som flere offentlige innkjøpere krever.

Ta kontakt med oss for å få hjelp til en rimelig sertifisering!

Utvikling.org er valgt som eneleverandør av kurset HMS og Miljøfyrtårn som Stiftelsen Miljøfyrtårn skal arrangere for sine kunder.

[ REFERANSER: ]

av deres indre forståelse av virkeligheten. Disse kan oppleve desperasjon og stress om virksomheten går på tvers av hva de opplever som nødvendig, og dermed velge konfronterende strategier i avmakt. Balansen mellom egne og andres drivkrefter Vi kommer ikke bort fra hvem vi er. Men

dypdykke ned i målgrupper og faglig innhold, mens en tredje styrer den kreative prosessen med systematikk, lekenhet og mot. En leder som klarer å peke på disse ulike kvalitetene, anerkjenne behovet for alle tre, og selv tydeliggjøre åpent sin egen rolle i dette, får tillit blant sine ansatte. Resultatet blir oftest bedre og mer varig. ❉

GRO ENGEN, TRIGONOR AS:

INGFRID MADLAND, L. RØDNE & SØNNER AS:

Trigonor har i lengre tid jobbet med å miljøsertifisere seg. Det var først når Utvikling. org overtok jobben at vi kom i mål. De hadde kompetansen og erfaringen vi savnet. Vi ble guidet g jennom dette på kort tid og opplevde god oppfølging og struktur i prosessen. Vi har vært fornøyde med dem og kommer til å benytte dem videre i våre sekunderinger.

Rederiet Rødne har benyttet Utvikling.org sin kompetanse i prosessen fram mot sertifisering som Miljøfyrtårnbedrift. Konsulenten visste hva som skulle til, og hjalp oss til å lage et system som har resultert i effektivisering av arbeidsprosesser, kostnadsbesparelser og økt fokus på miljø.

erkjennelsen av våre ulike personlighetstrekk for oss selv og andre, gjerne gjort

Kontakt: Telefon: 21 690 690 | post@utvikling.org | www.utvikling.org 104 : LEDERNYTT 2013

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

GRETHE HOLTAN er utdannet MBM fra Handelshøyskolen BI i Oslo og har lang erfaring fra både inn- og utland innen salg, markedsføring, ledelse og strategi. De siste 10 årene har hun fordypet seg som coach og kursleder både for firma og privatpersoner. www.sinius.no

edercoaching går ut på å diskutere, lytte og tenke ut ulike løsninger og konsekvenser på de utfordringene lederen eller bedriften står overfor. Dette i lys av bedriftens strategi og målsetninger, samt lovverk og etiske retningslinjer. Målet med ledercoaching er å løse utfordringer og forebygge mulige fremtidige knuter som kan forhindre bedriften i å nå sine mål. Dette kan være alt fra tidstyveri til sykefravær.

Ledercoaching – oljen som smører maskineriet Mange ledere opplever å være alene med utfordringene sine.

Det er ikke uvanlig å kjenne på forventninger både oven- og nedenfra. Ofte er det ikke så mange tilgjengelige personer internt man kan diskutere med, og som også kan identifisere seg med rollen til lederen. Nettopp derfor finnes det et behov for ledercoaching. Hele poenget med ledercoaching er at lederen skal oppleve å kunne snakke åpent og konfidensielt om sine utfordringer uten at det får uønskede interne eller eksterne konsekvenser. På denne måten blir ledercoaching alt fra ventilering av frustrasjon, konkret problemløsning til strategisk ledelse. Lederen selv styrer prosessen ved å bestemme når han/hun skal gå fra diskusjon til handling. Ved å spille lederen god på denne måten, vil han/hun fungere smidigere og mer effektivt i bedriften, samt sørge for at det som utføres av utfordringer er godt bearbeidet før det settes ut i praksis. Mange ledercoacher tilbyr nå også «drop-in» ledercoaching, og korte konsultasjoner per telefon for å effektivt rydde opp i problemer på kort tid.

COACHING ER EN SAMTALEOG HANDLINGSTEKNIKK SOM HAR TIL HENSIKT Å BEVISSTGJØRE, INSPIRERE OG MOTIVERE INDIVIDET TIL Å NÅ MÅL, SE NYE MULIGHETER OG FORPLIKTE SEG TIL HANDLING UT FRA EGNE PREMISSER. LEDERCOACHING KAN DEFINERES SOM EN PROSESS DER LEDEREN FÅR TILGANG TIL VERKTØY, KUNNSKAP OG MULIGHET TIL Å LEDE BEDRE OG MER EFFEKTIVT INNENFOR BEDRIFTENS RAMMER OG MÅL.

Viktige elementer i ledercoaching: 1. Nytteverdi

Å være leder kan til tider både være omfattende og krevende. Å få tilgang til ressurser og hjelp kan derfor være helt avgjørende for den enkelte leder og de medarbeiderne det gjelder. En samtale med en ledercoach trenger ikke ta lang tid, og kan utgjøre store forskjeller. Alle kan lære å bli en bedre leder, og ledelse kan hjelpe deg til å oppnå bedre resultater. TEKST: GRETHE HOLTAN

Ledercoaching – støtte og faghjelp når det trengs 106 : LEDERNYTT 2013

2. 3. 4. 5. 6.

Kompetanse Tillit, kjemi og åpenhet Positiv energi Fokus på løsninger og konsekvenser Gjennomføring og oppfølging

Nytteverdi Lederen må personlig oppleve at coachingen er verdifull og

nyttig for den jobben han/hun skal gjøre. Koseprat har de færreste tid til, og det løser få problemer. Lederen må være villig til å forplikte seg til handling og videre oppfølging. Dersom leder ikke opplever noen nytteverdi av coachingen, bør han/ hun enten bytte ledercoach, eller finne andre metoder som kan fungere bedre. Dette er det bare lederen selv som kan finne ut av, og det er det viktig å være bevisst. Det er mange elementer som skal passe for at nytteverdien blir bra nok. Kompetanse Det finnes utallige typer ledercoacher idag, og det gjelder å

finne en coach som har akkurat den bakgrunnen som er avgjørende for å få et godt resultat. Noen mener at coachen bør ha erfaring fra samme bransje som lederen, mens andre er mer opptatt av generell erfaring, resultatoppnåelse eller selve coaching-metodikken. Man må på en eller annen måte4

Eksempler på hva en ledercoach kan hjelpe deg med: • • • • • • • • • • • • •

Skape engasjement Kommunisere bedre med teamet ditt Løse konflikter og personalproblemer Bevisstgjøre deg om dine sterkeste lederegenskaper Bruke lederevnene dine mer mer optimalt Få dine ansatte til å trives bedre på jobben Snu vanskelige medarbeidere/avdelinger Lære å oppmuntre og motivere andre Få dine ansatte til å yte mer Få deg til å trives bedre som leder Få deg som leder til å yte mer Få overblikk og egen arbeidsglede Skape mer moro for alle på jobben

LEDERNYTT 2013 : 107

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

finne en felles plattform for forståelse og kommunikasjon. Begge parter må være i stand til å levere ut fra nødvendige krav eller forventninger. Tillit, kjemi og åpenhet I all kommunikasjon og samarbeid er tillit,

kjemi og åpenhet viktig. Ansvaret for dette er helt klart ledercoachens. Dersom man ikke får dette på plass, bør man enten vurdere å bytte ledercoach, eller rett og slett bruke mer tid på hvordan coaching-prosessen fungerer. Mange ledere er ukjent med hva coaching går på, og trenger innføring og informasjon i hvordan det fungerer, før man kan oppnå personlig kontakt med ledercoachen. Dette er de fleste coacher kjent med, og de har som regel ingen problemer med at de byttes ut. Det er viktig at også lederne vet at dette ikke er problematisk. I tillegg er det viktig å vite at dette kan være helt avgjørende for å få et godt resultat.

108 : LEDERNYTT 2013

Positiv energi Ledercoachen skal være i stand til å skape

positiv energi i samtalene med lederen. Det vil si: Være i stand til å manøvrere positiv energi til utfordringene, ved å fokusere på motivasjon, inspirasjon og alternative mulige løsninger på problemet. Lederen og coachen begynner ved å se på problemet sammen, og så diskutere mulige utveier og løsninger. Ledercoachen har ansvaret for å sortere og strukturere prosessen slik at utfordringene blir lettere å jobbe med. Man kan for eksempel dele inn utfordringene inn i viktig, ikke-viktig, lang og kort sikt, hva som er enklest å gjøre noe med osv. Fokus på løsninger og konsekvenser Det er lett å gå seg bort og miste oversik-

ten. Hvem har vel ikke sett skogen for bare trær? Styrkene til en ledercoach er evnen til å se ting utenfra, å kjenne til ulike teknikker for å løse problemer og å sette

igang lederen til å manøvrere energi til å ta i et tak. I løsningsprosessen snakker man mye om mulige konsekvenser. De fleste løsninger på et problem vil gi en eller annen konsekvens. Denne må man ha vurdert og analysert, slik at man ikke får overraskelser i etterkant man ikke var klar over. Gjennomføring og oppfølging Ledercoachen skal følge opp og coache

både i gjennomførings- og oppfølgingsfasen. Evaluering av resultatet og konsekvensene er viktig. Dette er en viktig lærefase, og erfaringene herfra brukes videre i coachingprosessen. Bevisstgjøringen for lederen er kanskje det aller viktigste. Hva skjedde og hvorfor skjedde det? ❉

BUSINESSPROFILEN : ALLSIDIGE NORD AS

BUSINESSPROFILEN : SYSTEMFABRIKKEN AS

Et styreverktøy som kvalitetssikrer styrearbeidet

Nytt papirprodukt kan få kunderelasjoner til å blomstre

Den digitale tidsalder har innhentet styrerommet. Strengere krav og fornyet regelverk fører til at flere ser nytte og hjelp i styreverktøy. Styrene i SMB-markedet opplever ofte at man ikke har tid og kapasitet til den oversikten, strukturen og oppfølgingen som man gjerne ønsker i sitt styrearbeid. Styreverktøyet Styreplan vil derfor hjelpe daglig leder og styret med disse utfordringene. ange styrer opplever et Riktige beslutninger til rett tid Se for deg to like aktører i et marked som ønske om større kvalitetskonkurrerer. To bedrifter er etablert i sikring av sitt styrearbeid. I samme marked på samme størrelse. Den en ellers så hektisk hverene aktøren velger å ta i bruk et styreverktdag kan styrearbeidet lett øy for sitt styrearbeid. Umiddelbart oppnår gå på bekostning av blant annet andre oppbedriften en gevinst på administrasjon, gaver, fravær av tid og manglende oversikt bedre oversikt og struktur. Styreog struktur. Som daglig leder med for arbeid vil oppleves fra førersetet. eksempel ansvar for planlegging, TILBUD! Styrearbeidet kvalitetssikres gjennomføring og oppfølging Oppgi kode gjennom prosesser og metoav styremøter er det mange «LederNytt dikk i verktøyet. – Konsesom kjenner seg igjen i de 03-2013» og få kvensen er at styret, og speadministrative utfordringene. 30% rabatt sielt DL, flytter sin oppmerkAdministrativ avlastning er ved bestilling! somhet fra å administrere til å ofte den første og umiddelbare fokusere på innholdet i styreareffekten man opplever ved bruk beidet, sier Rita Sivertsen, marav digitalt styreverktøy. Men, det er kedsansvarlig for styreverktøyet Styreplan. de langsiktige gevinstene som utgjør forPremissene for gode beslutninger er på skjellen. Disse bidrar til å legge forutsetplass. Har du tilgang og full oversikt over ninger og premiss for gode beslutninger. den informasjonen du som styremedlem Som profesjonaliserer styret. Som kan bidra eller daglig leder trenger til enhver tid i ditt til å øke konkurranseevnen. Så hvordan kan styrearbeid, er også sjansen større for at et valg om å bruke styreverktøy påvirke konstyret i sin helhet fatter riktige beslutninger kurranseevnen? til rett tid. For veldig mange SMB-virksomheter foretas fremdeles styrearbeid og Fakta om Styreplan beslutninger «i farta» og andre fora enn • Styreplan forbedrer styret og ledelsens selve styremøtet. Relevant informasjon dispremisser for gode beslutninger tribueres kanskje ikke ut i sin helhet og i • Kvalitetssikrer og profesjonaliserer samme format til alle parter. Beslutninger styrearbeidet • Tilgjengelig fra alle flater, pc, som påvirker konkurranseevne kan ha velnettbrett og mobil dig små marginer. Noen ganger er det ikke • Sikker innlogging og oppbevaring tilfeldige avgjørelser som fører til økt marav dokumenter • BankId for elektronisk signering kedsandel, men en strategisk god beslutav protokoll ning i styret basert på viktig informasjon til • App for iPad for enklere styrearbeid rett tid, sier Sivertsen. Slik bidrar Styreplan • Bruk Styreplan i flere styrer • Enkelt og brukervennlig til å forbedre premissene for konkurranseevne.

110 : LEDERNYTT 2013

Vi overdriver faktisk ikke, for her snakker vi ekte blomstring – fra spirende frø gjemt i papiret. Ved å trykke visittkort eller annet kundemateriell på Allsidige Nords spesielle Plant-D-papir, kan du gi trykksakene dine en poetisk, miljøvennlig og tidsmessig dimensjon. Papiret inneholder varierte blomster- og urtefrø, som kan plantes etter endt bruk. En konkret og vakker måte å vise at din bedrift tenker på naturen!

trenge litt ekstra produksjonstid og noe tillegg i pris.) Vi hjelper deg til å lage akkurat det du ønsker! Fargemessig kan du velge mellom 21 forskjellige trykkfarger, alle er organiske og nedbrytbare i naturen. Ved planting vil hele produktet nedbrytes, og flotte blomster, urter eller grønnsaker komme frem – helt uten kjemikalier. Alle papirtyper i Plant-D-serien er også 100% resirkulert.

Rita Sivertsen, markedsansvarlig for styreverktøyet Styreplan.

Hvordan Styreplan bidrar i styrets arbeid Selskapet Systemfabrikken står bak Styre-

plan. Verktøyet er utviklet basert på best practice og for å imøtekomme norsk regelverk. – Systemfabrikken var først ute i Norge med å utvikle styreverktøy og det er nå snart 8 år siden vi lanserte første versjon. Styreplan inkluderer en rekke gode og praktiske egenskaper, blant annet støtte for elektronisk signering av protokoll med BankId og egen modul for tiltaksoppfølging. Slik vil f eks daglig leder og styret alltid ha en oversikt over løpende oppgaver og tiltak til enhver tid. Appen for iPad er veldig populær blant styremedlemmer, sier Sivertsen. Det er mange som ønsker å bli et mer miljøvennlig styre. Men, man kan alltids printe ut dokumenter hvis det er ønskelig. Vårt system dekker alle styrers behov. Styreplan har kunder fra ulike segmenter over hele landet. Vi er i en veldig spennende fase nå hvor det vil skje mye innen supplerende tjenester fremover. Våre kunder vil oppleve Styreplan som et utfyllende verktøy for styret og ledelsen i fremtiden, sier Sivertsen.

KONTAKTINFO:

Systemfabrikken AS Bogstadveien 27B, 0355 Oslo Telefon: 40 60 44 75 post@styreplan.no www.styreplan.no

For din blomstrende business Plant-D-produktene gir dine trykksaker noe Så et lite tankefrø hos kunden! Plant-D er et håndlaget frøpapir som består

• Visittkort • Figurer • Bokmerker • Hilsnings- og postkort • Presentasjonskort • Flaskekort

av 100% resirkulert materiale. Standard frøblanding er en vakker miks av blomster og urter – enkel å få til å spire om man følger instruksjonen. Legg papiret i litt jord, vann det, og vær litt tålmodig. Snart vil naturen skape grønt liv ut av små, tørre frø. Kanskje bedriften din trenger en ny vri på Det finnes en rekke forskjellige måter å julekortene i år? Et julekort i Plant-D-papir, spesialtilpasse akkurat din bestilling – en eller med vedlagt figur i Plant-D-papir, av dem er muligheten for egne frø får julefølelsen hos ansatte og i papiret. Dette gir en morsom kunder til å vokse. I tillegg kan NYHET! mulighet for utvidet bruk; dridin bedrifts julehilsen lokke Miljøvennlig ver du med catering, er det frem tanken på våren, midt i papir som inneholder kanskje gøy med karsefrø i den mørkeste årstiden! Eller varierte blomsterpapiret, som kunden kan kanskje du ønsker et nytt og urtefrø, som kan vanne og spise? Er du baker, visittkort som garantert slår plantes etter kan papiret bli til kornplanter, rot – både i dine kontakters bruk! og en maler kan kanskje få linoltanker og blomsterpotter? jens opphav til å spire frem. Her setAlle kortene kommer med en ter bare fantasien (og frøets fysiske størliten, enkel instruksjon, og spirene er lette å relse) grensene. få til om man følger denne. Du kan velge mellom våre forskjellige standard-design på Standard eller tilpasset? kortene, eller komme med din egen, unike Allsidige Nord a/s kan levere følgende proformgiving. På samme måte kan papirfiguduktgrupper i Plant-D-papir: rene også spesiallages. (Merk at alle spesialdesign og former utenom standard, kan

helt unikt! Med dette vil du kommunisere noe nytt og friskt til dine kunder, forbrukere eller leverandører. Våre Plant-D-produkter formidler ditt budskap på en effektiv måte, og gir en langt større sannsynlighet for at det unngår søppelbøtten.

KONTAKTINFO:

Allsidige Nord AS Romerike Næringssenter, 2072 Dal Telefon: 403 26 650 / 410 03 373 post@allsidigenord.no www.allsidigenord.no

LEDERNYTT 2013 : 111

KURS- OG KONFERANSER

TEAMBUILDING I ITALIA! Italia kan tilby det meste du kan tenke deg for en suksessfull teambuilding, enten du ønsker en kombinasjon av konserter, sykkelturer, bilrace eller mat og vin, for å nevne noe. Vårt forslag passer for dem som ønsker å kombinere en tur, for eksempel til Venezia via Verona, med vinsmaking og matkurs på ekte italiensk vis. FOTO OG TEKST: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO

i har tatt turen til Lazise, kun 30 minutter fra Verona. Lazise ligger helt ved bredden av Gardasjøen, blant åser og vingårder som danner bakteppet for et fantastisk landskap. Vi skal besøke den historiske vingården Tinazzi, som ligger 15 minutter fra gamlebyen i Lazise. Vårt mål er å oppleve hvordan vin og mat kan bli en positiv ramme for relasjonsog teambygging.

Litt historie Tinazzi ble etablert som vingård på slutten

av 60-tallet, og gården produserer noen av de mest populære vinene fra dette området. Vi hadde gleden av å få besøke både vinmarkene og produksjons-fasilitetene, og i tillegg være med på et velkomponert matkurs. Dagens eier av Tinazzi, Gian Andrea Tin azzi (65), startet sin karriere som 18-åring

112 : LEDERNYTT 2013

på farens, Eugenio Tinazzi’s, vingård. Gian Andrea var ung, men hadde en livlig, selvstendig og proaktiv ånd. Han startet opp som salgsansvarlig for DOC-viner (Controlled Designation of Origin) fra provinsen Verona, for restauranter og hoteller i den nærliggende innsjøen Garda-området. Gjennom årene lærte Gian Andrea de kommersielle knepene, og han utvidet gradvis sitt territorium. Først til hele Veneto, deretter til Lombardia og til slutt til hele Nord-Italia. I begynnelsen av 1980 bestemte han seg for å legge Europa for sine føtter, og i løpet av 10 år gjorde han Cantine Tinazzi tilgjengelig i hele Europa. I denne perioden overtok sønnen Giorgio salgsansvaret og fulgte dermed i sin fars fotspor. I 2009 valgte også hans datter Francesca å slutte seg til selskapet. Vi kan trygt si at dette er en familieeiet og -drevet virksomhet. Familien har to vingårder. Den ene ligger i åsene ved Gardasjøen og heter

Tenuta Valleselle, og nummer to, Feuedo Santa Croce, ligger i Puglia. Druetypene er Corvina, Rondinella og Molinara. Vi hadde gleden av å møte Gian Andrea Tinazzi både som guide blant vinrankene, og som kunnskapsperson under vinsmakingen. Her fortalte han hvordan han som liten gutt på kun 5 år først startet å hjelpe med bl.a. korking av flasker. Han har som de fleste andre som har overtatt familiebedrifter, gått hele veien for å lære vinens hemmeligheter. Etter vårt korte møte var vi alle enige om at dette var en mann som både kunne og elsket sitt fag. Ofte når man tenker på suksessrike Italienske forretningsmenn, kan man lett tenke formell og elegant

kledd. Ikke at Gian Andrea ikke var velkledd, men der han kom kjørende på sin Vespa (heldigvis med hjelm) i en enkel piquet-trøye og enkle shorts, var det ikke først og fremst som suksessrik han fremsto, men mer som en ekte vinprodusent, eller på norsk – en ekte vinbonde. Dag 1: Mat- og vin-opplevelser hos Tinazzi Ved ankomsten fikk vi først en velkomst-

drink og så tradisjonelle småretter med tomat, olivenolje fra egen hage og en flott musserende vin. Nivået var lagt og forventningene økte. Vi skulle lage to retter inkludert tilbehør, og alt var planlagt og tilrettelagt på en

meget profesjonell måte. Lokalene var lyse og trivelige, og siden vi kun var fire personer denne dagen hadde vi god plass. De mottar gjerne grupper opp til 20, men gjerne mindre grupper (minimum fire personer). De tilbyr full fleksibilitet i forhold til hva menyene skal bestå av, så lenge det er tradisjonell Italiensk mat. Vår meny skulle bestå av: • Hjemmelaget pasta

• Vegetarisk pasta saus • Bacon og Scamorza saus • Sbrisolonakake Under kyndig veiledning startet vi opp med å tilberede pastadeigen. Denne skulle

ligge og heve mens vi tilberedte bacon, tomater og andre grønnsaker til sauser, og ikke minst desserten. Det var faktisk både enkelt og interessant å tilberede pastaen. Litt tålmodighet og en god pastamaskin er faktisk det eneste som skal til etter deigen er ferdig kjevlet ut i passende stykker. Om dere velger å ta dette matkurset koster det kun ca 50 euro per person, inkludert alle ingredienser, også vin, og som nevnt kan man selv bestemme hva man ønsker å lage. Da vi var ferdige med matlagingen og kaken stod i ovnen, fikk vi en omvisning før vi satte oss til bords igjen. Dette var bra! Vi spiste og koste oss med selvlaget mat fra bunnen, i tillegg til en masse god lokal vin.4 LEDERNYTT 2013 : 113

KURS- OG KONFERANSER

Skulle dere ønske å ha et utvidet arrangement senere på ettermiddagen/kvelden kan det også la seg gjøre. (Les mer på Tinazzis egne hjemmesider.)

Dag 2: Vinproduksjon og hovedkontor Hovedkontoret ligger kun 10 minutter fra

Lazie i retning Verona. Dette er et helt nytt og moderne anlegg, som har åpent for visning for alle som ønsker å vite mer om historien til Tinazzi viner. Velger dere å ta med denne turen vil dere også her ha samme guide som dere hadde på vingården. Her blir dere tatt med på selve produksjonsprosessen, via en meget unik vinkjeller og senere opp i en egen avdeling for historie om og vinsmaking av de beste i Tinazzis utvalg. Skulle du være interessert, kan du kan også kjøpe vin i en velassortert vinbutikk. Selv falt jeg for to varianter, den ene er en Ripasso og den andre en flott Amarone. Den første heter Monterè Valpolicella Classico Superiore Ripasso, 2010. Lagret 12-18 md på slovensk eik. Fargen er dyp og klar som rubin, med duft av svisker og sure kirsebær, kanskje med et lite hint av lær. Ren og god smak med en anelse treverk. Den er velbalansert med bløte tanniner. Denne Ripassoen passer meget bra til Risotto, gjerne med sopp, samt kjøtt, både stek og stuinger. Amoronen heter Tinazzi Amarone delle Valpolicella, 2008. Denne er lagret 18-24 md på slovenske eikefat. Den kan faktisk drikkes og nytes uten mat, men passer utmerket til kraftige kjøttretter, lam, vilt,

114 : LEDERNYTT 2013

kraftige gryteretter og, ikke minst, til ost. Denne vinen falt godt i smak for min gane og prisen var heller ikke skremmende til å være en Amarone, kun kr 260,- på polet. Den har en intens rubinrød farge med duft av moden frukt, plomme og vanilje. Livlig og balansert struktur, og ikke minst en lang og bestemt ettersmak. Under vinsmakingen fikk vi også litt historie og beskrivelse på både innhøsting, tørking og produksjon. Dette kan du lese mer om på www.ledernytt.no Anbefales! Vi kan allerede her og nå trygt anbefale å

legge turen til Tinazzis hyggelige omgivelser og gjestfrihet. Her vil dere få oppleve ekte matglede, og tips og råd fra vingårdens egen kokk. I tillegg får dere nyte den

selvlagede maten, sammen med vin fra gården. Som sagt kan dere også få spennende innføring i vin og vinproduksjonens hemmeligheter. Det er bare å glede seg. Teambuilding handler jo om å bli kjent med hver og ens egenskaper og ha det hyggelig, det vil dere få full anledning til her. Dette er et flott bidrag i en teambuilding-strategi. Når dere først er i dette flotte landskapet, kan dere også leie sykler og nyte de flotte omgivelsene rundt Gardasjøen. På veien tilbake kan dere planlegge en konsert i Verona og kanskje en tur til Venezia. Vi i Ledernytt ønsker dere en god tur og godt teamarbeid. ❉

Hvordan reiser du til Verona? Det er flere veier til Verona. Om du ikke vil reise direkte, kan du velge fly til Venezia (11 mil til Verona) og Milano (14 mil til Verona) med Norwegian og SAS. Lufthansa flyr direkte til Verona via Frankfurt og/ eller München. Siden vi valgte å reise med Luft hansa, fikk vi også erfaring med flyplassen i Verona, som er ganske liten. Her går både inn- og utsjekkingen svært raskt. Vår forhåndsbestilte taxi stod og ventet, og vi opplevde at alt fungerte svært effektivt. Turen til hotellet i Lazise gikk på mindre enn de 30 minuttene vi hadde fått opplyst.

Velkommen til vår eksklusive kursog konferanseguide!

På de neste siden e finner du kursog konferanse hoteller so m kan skreddersy ditt neste arrangement. Se også vår guide på www.led ernytt.no under «Kurs og Konferanser», eller skann QR-k oden:

Hvor bor du i Lazise? Som i de fleste feriebyer i Italia er det mengder av hoteller, og utvalget er stort i alle prisklasser. Vi hadde valgt et enkelt, men sentralt hotell i gamlebyen i Lazise ved navn Cangrande Hotel. Som de sier selv i sin presentasjon; Et herlig sofistikert og romantisk hotell, som ligger innenfor bymurene i Lazise, med en varm og innbydende, familieatmosfære. En historisk residens, som den dag i dag er vert for en lokal vinprodusent, Azienda Agricola Girasole. Hotellets frokostbuffé var meget bra, og om du ønsker har du også muligheten til å smake noen fine viner i den helt spesielle festsalen.

LEDERNYTT 2013 : 115

SEM GJESTEGÅRD : ASKER

GARDERMOEN : PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

SEM GJESTEGÅRD

FAKTA:

Kurs og konferanser midt mellom Oslo og Drammen

Beliggenhet:

En 20 minutters kjøretur fra støv og støy i Oslo eller Drammen, ligger et annerledes hotell

Antall rom

idyllisk til i landlige omgivelser. Omgitt av en vakker eplehage og som en del av et århundre-

Antall sengeplasser

gammelt kulturlandskap, er Sem Gjestegård noe helt for seg selv. I dette landskapet er Sem Gjestegård en del av naturen, og naturen en del av opplevelsen du får hos oss som gjest. Her kan du strekke på bena i hagen eller rusle en tur i egne tanker

Antall møterom Konferansekapasitet

PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

FAKTA:

Hold møte i gangavstand til Oslo Lufthavn!

Beliggenhet

Velkommen til Park Inn By Radisson Oslo Airport, direkte tilknyttet Oslo Lufthavn. Ved vårt

Antall rom

300

hotell kan dine konferansedeltagere gå rett fra ankomsthallen og inn til møte. Her venter

Antall sengeplasser

439

hele 46 unike og moderne møtefasiliteter, samt store flotte pauseområder og ikke minst vår

Antall møterom

Konferansekapasitet

Restaurant

JA JA

Asker

7 140

serviceminded konferansebetjening. Varierte størrelser på møterommene gir fleksibilitet fra 2 – 250 personer.

Gardermoen

på stien rundt Semsvannet. Her er fred og ro. Både vi som jobber her og naturen som omgir

Restaurant

oss, har lagt forholdene til rette slik at du kan hente inspirasjon og nye krefter.

Fitness/Gym

sjon for å sørge for at ditt arrangement går som planlagt og blir en suksess. Det skal være

Fitness/Gym

Spabehandling

–

effektivt, ukomplisert og problemfritt å legge ditt møte her ved terminalen på Gardermoen.

Spabehandling

–

Basseng

–

Basseng

–

Jacuzzi

–

ransedeltakere nyte smakfulle retter i vår RBG Bar & Grill til frokost, lunsj og middag. Med

Jacuzzi

–

Sauna/Steambad

–

våre signaturretter fra grillen er dere sikret gode smaksopplevelser i en fargerik og lun

Sauna/Steambad

–

Sem Gjestegård er et strålende utgangspunkt for deg som er turgåer, badenymfe, skientusiast, jogger, syklist, padler eller deg som bare ønsker ro til å lade batteriene. Forslag til aktiviteter: Herregårdsmord, 5-kamp, ut på tur, vinsmaking m.m.

Hos oss skal du få fokusere på det faglige, så vil vårt erfarne team være til deres disposi-

Dine møtedeltakere får en god natt søvn i et av våre 300 rom med moderne stil, fullt utstyrt med øye for forretningsbruk og for et behagelig opphold. For bespisning kan konfe-

atmosfære.

VELKOMMEN TIL SEM GJESTEGÅRD!

Med gåavstand fra Oslo Lufthavn og bare 19 minutter med flytog fra Oslo, er det enkelt SEM GJESTEGÅRD Semsveien 164-166, 1384 ASKER Booking: 66 76 54 00 adm@semgjestegard.no www.semgjestegard.no

TILBUD! Kun kr 840,Fulldagsmøte med lunsj og 3-retters middag. Bookingkode: LN2013

116 : LEDERNYTT 2013

og effektivt for dine møtedeltakere å samles for et fargerikt og produktivt møte. Velkommen til oss på Park Inn by Radisson Oslo Airport. Aktiviteter: Gjennom gode samarbeidspartnere kan vi tilby et rikt utvalg av teambuildingaktiviteter som rebusløp, hotellmord, olabilløp m.m.

PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT Henrik Ibsens veg, 2060 Gardermoen Telefon: 67 02 40 00 info.oslo.airport@rezidorparkinn.com www.parkinn.com/airporthotel-oslo

FOR MER INFO ELLER BESTILLING, SKANN QR-KODEN.

LEDERNYTT 2013 : 117

SOLE HOTELL – DEN GAMLE DOKTORGAARDEN : NORESUND

SOLE HOTELL – DEN GAMLE DOKTORGAARDEN Kurs og konferanser i herskaplige omgivelser ved foten av Norefjell!

KRAGERØ : KRAGERØ RESORT

KRAGERØ RESORT

FAKTA: Beliggenhet

Noresund v/ Norefjell

Antall rom Antall sengeplasser Antall møterom

Den 1. oktober ble BEST WESTERN Sole Hotell & Herregaard døpt om til Sole Hotell – Den gamle Doktorgaarden. Hotellet bærer preg av historiske minner om Dr. Carlsson og hans husholderske Frøken Anna Løvald og deres tid i Krødsherad 1910-1954 – en spennende

Konferansekapasitet Restaurant Fitness/Gym

FAKTA:

Oppdag en ny verden av velvære i elegante omgivelser, der tidløs spa-tradisjon forenes med ren nordisk design

110 10 140 JA

Beliggenhet

Kragerø

Antall rom

209

Antall møterom Kragerø Resort ligger majestetisk plassert med storslagen utsikt på Stabbestad utenfor Kragerø. Hos oss får du et unikt utgangspunkt til et velfortjent avbrekk fra hverdagens

Konferansekapasitet

300

Restaurant

Fitness/Gym

Spabehandling

Kragerø Resort er et «nytt» unikt anlegg som blant annet inneholder: Egen beachclub, spa-

Basseng

og treningsanlegg, en av norges fineste golfbaner med Europas største golfbilpark og ikke

Jacuzzi

Sauna/Steambad

stress og mas. Med Kragerø sin skjønne skjærgård som nærmeste nabo kan resortet oppleves som «et lite stykke Sørlandet».

–

atmosfære ved foten av Norefjell – og kun 98 km fra Oslo. Spabehandling Det hviler noe hemmelighetsfullt, nesten eventyrlig over den tilbaketrukne Doktorgaarden. Soles gjester har muligheten til å sitte på den samme verandaen som Dr. Carlsson gjorde,

Basseng Sauna/Steambad

– JA JA

minst nærheten til skjærgården og Kragerø by.

og nyte en god Cognac med den samme vakre utsikten over Krøderfjorden, gårdene og Norefjell. Hotellet er omgitt av en fantastisk park. Her kan du ta deg en dukkert, spenne på

SOLE HOTELL – DEN GAMLE

Resorten gir derfor mange spennende muligheter for kurs og konferansearrangementer,

deg skiene eller bare nyte livet. Hotellet har en behagelig og rolig utstråling, og tar deg lett

DOKTORGAARDEN

sommer som vinter. Vi har veldig lyst til at dere skal få oppleve dette spektakulære anlegget

med på en historisk vandring gjennom epokene bygningene har vært igjennom. Sole Hotell

Riksvei 7, 3536 Noresund

og har derfor gleden av å kunne tilby dere kurs og konferanseseminar fra kun kr 1290.

er perfekt for deg som søker det unike og personlige for mindre og mellomstore grupper.

Booking: 32 15 04 00

Få med deg «Dr. Carlssons leker» som en god aktivitet etter lang dag i møte og før middag. Vi gjør vårt beste for at oppholdet ditt skal føles personlig og spesielt.

KRAGERØ RESORT Stabbestadveien 1, 3788 Stabbestad

post@solehotell.no

Ta gjerne kontakt for en uforpliktende prat eller om du ønsker vi skal skreddersy et opphold

Booking: 35 97 11 50

www.solehotell.no

for dere. Hjertelig velkommen til oss!

booking@krageroresort.no www.krageroresort.no

Velkommen til Sole Hotell – Den Gamle Doktorgaarden! – Gode opplevelser vi gjerne deler! Aktiviteter: Dr. Carlssons leker, båttur, rebusløp, Quiz, vinsmaking, temakvelder, Paintball, leirbål, ATV, Go-kart, langrenn, alpint, Teambuilding, «Herregårdsmord», Gruvebesøk m.m.

118 : LEDERNYTT 2012

Fra kun

kr 1.290,per person i dobbeltrom*

* Konferansepakken inkluderer: • Overnatting i dobbeltrom med frokost • Leie av konferanserom en dag med standard teknisk utstyr • Dagens lunsj og middag • Kaffe, te og frukt • Inngang til spa- og treningsavdeling • Gratis innendørs parkering

SE VIDEO HER:

LEDERNYTT 2013 : 119

ROGALAND : SOLA STRAND

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL : NOREFJELL

SOLA STRAND HOTEL

FAKTA:

Noen arbeidsdager er bedre enn andre

Beliggenhet:

Sola Strand Hotel er et praktfullt sted for alle typer arrangementer, fra kurs og konferanser,

Antall rom:

teambuilding og insentivturer til firmafester og kundepleie. Hotellet har en idyllisk beliggen-

Antall sengeplasser:

het på Solastranden, kun 15 minutter fra Stavanger og 2 km fra Stavanger lufthavn, Sola. Vi tilbyr tre moderne og velutstyrte konferansesentre med tilsammen ti møterom, tre styrerom, flere grupperom og behagelige pauseområder. I pausene kan du fylle lungene med frisk luft, samle tankene og hente energi og inspirasjon fra naturskjønne omgivelser. Serviceinnstilte medarbeidere bistår deg i planleggingen, tar hånd om tilretteleggingen og sørger for en vellykket gjennomføring av arrangementet. I tillegg får du den gode atmosfæren, som er landskjent og særegen for Sola Strand Hotel, og ikke minst gleden av vårt anerkjente kjøkken, som tryller fram de deiligste retter av førsteklasses lokale råvarer. I Nordsjøbadet Spa kan du nyte et bredt utvalg behandlinger samt en velværeavdeling med basseng med motstrøm, badstuer, kaldtvannskulp og avslapningsområder med utsikt over stranden og havet. Vi tilbyr også et bredt utvalg av sosiale, lærerike og morsomme

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL

FAKTA:

Et prisbelønnet designresort i vakker fjellnatur

Beliggenhet

139

Hotellets visuelle identitet er gjennomført og bygger på detaljer fra Norefjells natur

Antall rom

236

og dyreliv. Resortet har 405 rom og 1900 senger, samt en rekke fasiliteter som ski in/ski out,

Antall sengeplasser

skiutleie, Norges høyeste innendørs klatrevegg (16 meter), utendørs skøytebane, restaurant,

Antall møterom

Konferansekapasitet

Restaurant

Fitness/Gym

Spabehandling

Medisinsk spa

–

Stavanger, Rogaland

Antall møterom: Konferansekapasitet:

300 personer

Restaurant:

Fitness/gym:

Nei

Spabehandling:

Medisinsk spa:

Nei

Basseng:

Jacuzzi:

Nei

Sauna/steambad:

pizzeria, lobbybar, afterski/nattklubb, spa, svømmebasseng med tilhørende boblebad, saunaer og treningssenter. Kåret av World Travel Awards til Norway’s Leading Spa Resort i 2010 og 2011. Kort reisevei, kun 1,5 time fra Oslo og Gardermoen, gjør at dette hotellet er ideelt for kurs og konferanse. Hotellet kan ta grupper på inntil 400 personer og har en egen arrangementsavdeling som bistår med planlegning og tilrettelegning. Variert aktivitetsmeny for grupper

Norefjell 405 1900

med blant annet ski, klatring, rappellering, quiz, QR-kodejakt, mangekamp, «Winter

Svømmebasseng

Olympics», akekonkurranse, guidet trugetur/fjelltur, matkurs, samt vin-, champagne-

Jacuzzi

og cognacsmaking.

Sauna

aktiviteter til grupper og bedrifter. Hjertelig velkommen! Aktiviteter: Golf, sjokoladeverksted, surfing, vinsmaking, drageverksted og aktiviteter på stranden.

SOLA STRAND HOTEL Axel Lunds veg 27, Sola Telefon: 51 94 30 00

Norefjell konferansepakke inkluderer: Overnatting med frokost, lunsjbuffet eller 2-retters lunsj, 3-retters middag, kaffe, te og frukt, leie av møterom en dag, kursvert/vertinne, gratis inngang til Bøeseter Bad og trening samt gratis parkering.

Bøeseter Landsby, Noresund, 3536 Norefjell Booking: 32 14 82 00

booking@sola-strandhotel.no www.sola-strandhotel.no

QUALITY SPA & RESORT NOREFJELL

conference.norefjell@choice.no

TILBUD Fra kr 1.675,pr. pers pr. døgn i dobbeltrom!

www.norefjellsparesort.no

Spennende konferanse Realisere ditt potensiale og bygg nettverk på «Moderne Ledere» konferansen, 6.-7. mai 2014 Les mer på: www.moderneledere.no

HJEMMESIDE:

Følg oss Facebook: www.facebook.com/norefjellsparesort

120 : LEDERNYTT 2013

LEDERNYTT 2012 : 121 LEDERNYTT 2012 : 120

PANORAMA KONFERANSEHOTELL : STEINSLAND

PANORAMA KONFERANSEHOTELL

FAKTA:

Nytt og moderne hotell – ideelt for seminar og mindre grupper

Beliggenhet

Ytterst i havgapet på Sotras sydspiss finner du Bergensregionens nyeste konferansehotell.

Antall rom

Hotellet ligger 36 km vest fra Bergen sentrum. Den dramatiske naturen kan nytes fra de

Antall sengeplasser

fleste rom i hotellet. Her får du oppleve kontrasten mellom urørt og barsk natur, og et

Antall møterom

moderne, innovativt og komfortabelt hotell. Vi legger stor vekt på personlig service, god planlegging og har høy kvalitet på mat og drikke. Hotellet er perfekt for seminarer og leder-

Steinsland

Konferansekapasitet Restaurant

samlinger samt andre typer samlinger og privatarrangementer. Hotellet har 57 nye, komfortable dobbeltrom. Hvert rom har et unikt designtema, hvor du får

–

Forland, 5379 Steinsland Booking: +47 56 31 90 00 post@panoramahotell.no turmuligheter, teambuilding og havørnsafari.

Vi legger stor vekt på fleksibilitet og personlig service – ta kontakt for et godt tilbud!

122 : LEDERNYTT 2013

SE VÅR HJEMMESIDE:

Spa/Basseng

PANORAMA KONFERANSEHOTELL

Aktiviteter: Båtturer (Havfiske, RIB, Yacht), utleie av småbåter, kajakk og sykler, gode

6 200

–

driften av overnatting- og konferansefasilitetene på Marstein fyr. Fyret ligger i havgapet få

Velkommen til et møte med havet!

114

Fitness/Gym fortalt et lite stykke lokalhistorie. Panorama konferansehotell har også fått ansvar for kilometer fra hotellet og har en helt unik og spektakulær beliggenhet.

www.panoramahotell.no

Returadresse: Bull Media Consulting AS Postboks 4335, Nydalen 0402 Oslo