LEDERNYTT 1-2013

Kunnskap, inspirasjon og entreprenørskap!

LEDERNYTT NR 01 : 2013 ÅRGANG 10 KR 69,-

NYHET: NÅ MED EGEN SEKSJON OM ENTREPRENØRSKAP!

NY SOM LEDER? – SLIK BLIR DU TRYGG!

KUNSTEN Å DRITE SEG UT – OG NYTE DET! SLIK SNUR DU STRESS TIL NOE

POSITIVT! TRIVSEL blant de ansatte ØKER bunnlinjen!

Ansett lederen på ÅREMÅL!

...................................

ANNE GRETHE SOLBERG:

En inspirasjon for alle!

I 2006 ble hun skutt og invalidisert – i 2012 vinner hun prestisjefull lederpris! ...................................

Returuke 21

Interpress Norge 01

RUSPROBLEMER PÅ JOBBEN? SLIK FOREBYGGER DU!

9 771890 531004

5

LEDERE OM SUKSESS!

Velkommen til Baltikum seminar 2013 Vi har gleden av å invitere deg til vårt Baltikumseminar torsdag 21. mars 2013 kl. 1100 i vårt nye hovedkontor i Bjørvika, Oslo. Formålet med seminaret er å spre informasjon om de mange mulighetene som finnes for norske bedrifter i Baltikum, og å kunne tilby deg sjansen til å møte innflytelsesrike representanter for norskbaltisk samarbeid. Vi håper innholdet i seminaret samt mulighetene for nettverksbygging vil bli verdifull for din bedrift.

For mer informasjon og påmelding bruk følgende link eller skann QR-koden: https://www.deltager.no/baltikum_seminar_2013_21032013 Vi ser frem til å treffe deg på seminaret!

IN N H O Kunsten å dumme seg ut og nyte det!

Vil du være kreativ, må du tørre å være idioten. For det dreier seg om å bryte grenser og å ha mot nok til å tenke nye tanker. Er du heldig og dyktig og uredd nok kan du skape endringer og suksesser som varer langt inn i fremtiden. Les mer om hvordan du kan slippe tankene dine fri og bli mer kreativ.

32

Ansett lederen på åremål!

Vi lever og arbeider i en verden i konstant og rask endring, for eksempel i markedet, hos konkurrenter, nye produkter/-tjenester og rammebetingelser, noe som igjen betyr at virksomhetens behov for kompetanse endrer seg hurtig. Les mer om hvordan du faktisk kan få lavere kostnader og økt fleksibilitet ved å ansette lederen på åremål?

58

Rusmisbruk på jobben?

Rusmisbruk er et problem på mange norske arbeidsplasser og det fører ofte til økt fravær, nedsatt arbeidsevne og redusert slitasje på arbeidskolleger og i verste fall; produktivitetstap for virksomheten.

Vet dine ansatte hvor grensen går for hva som anses som akseptabel bruk og uakseptabel bruk av alkohol? Vet du som leder hva du skal gjøre når grensene brytes? Les mer om hvordan du som leder kan forebygge og avverge rus og spilleavhengighet på arbeidsplassen.

68

Skal firmaet ditt arrangere kurs- eller konferanse?

Se side 109 for gode tips og tilbud!

LEDERNYTT 2013 : 3

LD

HURRA! Jeg har driti meg ut!

INNHOLD 01 : 2013

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Stressmestring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Magi eller lærdom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Fem ledere om suksess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Skap arbeidsglede og vis interesse . . . . . . . . . . . . . . . . .24 Ta sjansen og tørr å lede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Vær systematisk og gå foran som en god leder . . . . . . .30 Kunsten å dumme seg ut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 Er du en god motivator? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 Tok lederkurs for å bli en bedre leder . . . . . . . . . . . . . . .38 Tro, verdier og overbevisninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Verdiskapende styrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Ny tjenestepensjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

ABONNER PÅ LEDERNYTT! ETT ÅR KUN KR 299,-

Ansett lederen på åremål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 Anne Grethe Solberg – En inspirasjon for alle . . . . . . . .60 Slik forebygger du rus- og spilleavhengighet . . . . . . . . .68 Ble inspirert til å starte AKAN-arbeid . . . . . . . . . . . . . . .72 Responsivt design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Tilpass din markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Lapskaustrening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Skap trygghet – finn balansen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 Skap tanker som gir resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90 Slik skapes fremragende ideer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Fire forhold du ikke bør bomme på . . . . . . . . . . . . . . . . .94 Små blå menn synger igjen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96 Finn den rette partner – når du outsourcer . . . . . . . . . .98 Porche – formidabel vekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101 Havfrue med nesen i sky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 Nye HMS-forskrifter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 HMS-kurs har gjort de ansatte tryggere . . . . . . . . . . . .108 Kurs & konferanseguiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

www.ledernytt.no

4 : LEDERNYTT 2013

FØLG OSS PÅ FACEBOOK!

KOLOFON GJESTEREDAKTØR OG DAGLIG LEDER: Imran Jamil Imran@ledernytt.no JOURNALIST: Kaare Skevik Jr. kaare@ledernytt.no FOTOGRAF: Ingar Næss www.studiof2.no LAYOUT OG DESIGN: Sigga Pia Olholm sigga@ledernytt.no ARTIKKELFORFATTERE: Ihren Abrahamsson, coach Gunnar Bråthen, Kostholdsrådgiver Caroline Fische, Dossier Grethe Holtan, Sinius AS Morten Huse, professor Lian Kirksæther, Harmoni Pål Lillebø, Uvikling.org Per A. Martinsen, Oslo Patentkontor AS Cecillie Mossige Rune Semundseth, Businessmastering Sverre Holen, Interimleder Terje Myklebost, journalist, TM Media Torstein Arendt, Kluge Advokatfirma DA Geir Sand Nilsen, Fanbooster Rannveig Revhaug, Høyskolen Westerdals Marit I. Risvaag, Sticos AS Marte Østmoe FORSIDEFOTO: Ingar Næss www.studiof2.no OPPLAG: 21.000 ANSVARLIG UTGIVER: Bull Media Consulting AS Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 Oslo Postadresse: Postboks 4335 Nydalen, 0402 Oslo DISTRIBUSJON: Abonnementsblad adressert til 21.000 unike ledere i hele Norge samt løssalg i Narvesen TRYKK: Kroonpress, Estland NESTE NUMMER: Juni 2013

Leder 01_2013

Kunnskap, inspirasjon og entreprenørskap DA ER VI ENDELIG godt i gang med det

nye året. For noen ligger det skjær i sjøen, og for andre ligger det et åpent hav med utallige muligheter. Hvordan du utnytter de muligheter som ligger foran deg eller takler de utfordringer du må overvinne for å komme på trygg grunn, baserer seg på hvordan det står til med ditt kunnskapsnivå, erfaring, dyktighet, evne til å tenke strategisk, formidling og ikke minst evnen til å tenke klart og tydelig i øyeblikket!

trappene til å lansere nye mobile nettsider, og vil i tillegg ruste opp våre eksisterende nettsider med mange spennende tjenester.

Så kjære leser, vi er avhengig av deg for å bli bedre. Gi oss dine tips, ris og ros, så skal vi love at vi skal ta dette til oss med største ydmykhet.

01

DETTE OG MYE MER kreves av ledere i dag, uavhengig av hvilken bransje man opererer i. Markedene er i rivende utvikling, og ikke lenger det de var for noen år tilbake. Ikke kommer ting til å bli det samme igjen heller. Aktører som har eksistert i 50, 60 kanskje 100 år forsvinner fra markedet fordi de ikke har klart å følge med i utviklingen eller klart å endre kursen tidsnok.

I DENNE UTGAVEN har vi lansert en ny seksjon som omhandler entreprenørskap. Her vil du som går med en gründer i magen eller er nyetablert finne nyttig og lærerikt stoff. Vi vil gjennom denne seksjonen gi deg gode råd og tips fra andre gründere som har lykkes med sitt entreprenørskap og ikke minst skal vi fokusere på fallgruver du bør styre unna.

Gode råd og tips samt være åpen for læring i oppstartsfasen vil styrke deg som grunder og være en god hjelp på veien til å nå dine mål. Har du forslag til innhold i denne seksjonen, så ikke nøl med å kontakte redaksjonen.

FOR FREMTIDENS LEDERE er det viktig

å kunne holde tritt med utviklingen og ha evnen til å se langt frem i horisonten.

Derfor er kunnskap sammen med læring desto viktigere i dag enn det har vært noensinne. Dette vil være nøkkelen for å lykkes i fremtiden. Ledere møter også i større grad tøffere krav fra sine ansatte, styre og aksjonærer. Er man ikke flink nok til å holde kunnskapsnivået høyt og oppdatert både for seg selv og sine medarbeidere, vil tiden som kommer by på store utfordringer for å kunne henge med i svingene.

VÅRT MÅL som et nisjemagasin for ledere

er å utvikle oss kontinuerlig, dette for å holde holdte tritt med utviklingen og for å vinne nye lesere i tiden som kommer. Med dette satser vi også på å kunne gi deg som leser spennende opplevelser gjennom våre digitale plattformer. Vi står akkurat på

6 : LEDERNYTT 2013

VI HÅPER AT DU som leser, etter å ha lest denne utgaven, sitter igjen med masse inspirasjon og føler at du har lært noe som kan forenkle din hverdag.

VI TRENGER ALLE små og store inspira-

sjonskilder. Petter Northug er en idrettsutøver i verdensklasse, nybakt verdensmester på 15-kilometeren i Val di Fiemme hvor han også viste hvilken suveren idrettsutøver han er, og det er interessant å se hvor han henter inspirasjonen fra. For i et TV-program som nylig ble vist på TV2 fikk vi se at Petter brukte Tahir Hussain som sin inspirasjonskilde. Tahir lider av LaurenceMoon-Bardet-Biedel syndromet som har ført til blindhet. I 2009 gjennomførte Tahir Hussain sykkelrittet Den Store Styrkeprøve, Trondheim-Oslo på tandemsykkel sammen med politimannen og idrettslederen Vidar

Bøe. Petter ble imponert og ville ha Tahir ut i løypen til å heie på seg mens han gjennomførte treningene sine. Og Petters entusiasme for Tahir er et svært så positivt signal om at vi nødvendigvis ikke trenger å ha superhelter som våre inspirasjonskilder. Selv superhelten Petter bruker hverdagshelten Tahir, og det finnes mye inspirasjon å hente gjennom de små hverdagsheltene der ute.

EN AV DEM, Anne Grethe Solberg, kan du lese om i denne utgaven av LederNytt.

Hennes mot og vilje til å overleve – og ikke minst lykkes i alt hun gjør – står det stor respekt av!

Imran Jamil Gjesteredaktør

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Det å mestre stress kan læres mener mentaltrener Live Landmark.

EN INFEKSJON ER STRESS. TRENING KAN VÆRE STRESS. DÅRLIG SØVN ER STRESS. MYE Å GJØRE ER STRESS. TRØBBEL I PRIVATLIVET ER STRESS. EN SJEF KAN VÆRE STRESS. 8 : LEDERNYTT 2013

STRESSMESTRING – slik kan du snu stress til noe positivt!

Tidligere journalist Live Landmark ble alvorlig syk og var i fem år ute av arbeidslivet.

Men ved hjelp av kognitive teknikker omskolerte hun seg til mentaltrener og coach og hun har de senere årene holdt over hundre kurser hvor rundt 1000 ledere, helsepersonell, foreldre og barn har deltatt over hele landet. Og her er hennes råd til hvordan DU som leder kan mestre stress og gjøre det til noe positivt!

TEKST: KAARE SKEVIK JR.

et å håndtere seg selv er blitt et «være eller ikke være» i et presset arbeidsliv. Har du ikke kontroll på dette ryker du fort ut. Eller går ned for telling, sier Live Landmark.

Landmark er i dag Norges fremste mentaltrener på stressmestring og har et stort engasjement for god helse. Den tidligere journalisten ble langtidssykemeldt og var ute av arbeidslivet i fem år. Så snudde hun livet ved hjelp av enkle teknikker og omskolerte seg i London. De siste fem årene har hun holdt langt over hundre kurs og veiledet omtrent tusen personer, inkludert pårørende til barn. Landmark har undervist medisinstudenter og helsepersonell og er en aktiv samfunnsdebattant.

D

Hva ligger i begrepet stressmestring?

– Mange tror stressmestring handler om å kunne styre omgivelsene. Jeg mener det dreier seg om å kunne styre seg selv, la oss gjerne kalle det selvregulering. Gode rammebetingelser er selvsagt en forutset-

[ FOTO: GRY MONICA HELLEVIK ]

ning for å kunne jobbe med seg selv, men de ytre faktorene er det ofte enkelt å kunne påvirke. Rommer din stillingsbeskrivelse passe mengde med oppgaver? Er dette oppgaver du er i stand til å gjøre? Er de utfordrende nok? Slike ting kan man klarere i medarbeidersamtaler. Det som er sentralt er at noen opplever at arbeidsbelastningen er riktig, mens andre kan ha tilsvarende arbeidsbelastning, men føler likevel alltid at det er stress og at de har for mye å gjøre. Da handler det mindre om hvordan de har det og mer om hvordan de tar det. Dette kan man trene på gjennom økt bevissthet og konkrete teknikker.

10 RÅD TIL LESERNE: 1. Planlegg tiden din 2. Prioriter oppgavene dine 3. Ta pauser 4. Nei til multitasking 5. Fokus på hva du vil!

6. Vær fleksibel 7. Stopp negative tanker 8. Pepp deg selv opp 9. Sov godt 10. Hent frem godfølelse

Du snakker om fysisk stress og psykisk stress. Hvorfor det?

– Fordi folk flest tror at stress bare er en følelse, men stress er alt som du og kroppen din må reagere på. Stress kan altså være både en mental og en fysisk belastning. En infeksjon er stress. Trening kan være stress. Dårlig søvn er stress. Mye å gjøre er stress. Trøbbel i privatlivet er stress. En sjef kan være stress. Målet må være å lære folk hvordan de skal kunne bruke hjernen og resten av kroppen på en

måte slik at de kan være stabil arbeidskraft og prestere optimalt. Slik vil folk trives på jobben og kunne produsere og levere som ønsket.

Hvorfor kobler du opp sykefravær og stressmestring?

– Våre helseutfordringer handler ikke lenger om smittsomme sykdommer. En dansk4 LEDERNYTT 2013 : 9

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

tisk, for oss andre, er det gode muligheter til å trene oss opp på å gjøre akkurat dette.

En leder som håndterer seg selv på en god måte vil kunne fokusere på arbeidet som skal gjøres i stedet for å vikle seg inn i eller bruke tankevirksomhet på unyttige ting. Dermed vil den selvsagt kunne lede best mulig.

På hvilken måte vil dette også påvirke de ansatte?

– En ansatt vil få en god rollemodell som kan gjøre det en leder skal: lede andre.

Kunnskap og forståelse for feltet vil også gjøre at ledere kan hjelpe til å tilrettelegge for den enkelte ansatte og også oppdage eventuelle varseltegn tidlig, slik at man kan forebygge sykemelding.

Live Landmark er en av Norges fremste mentaltrener på stressmestring og har de siste fem årene holdt langt over hundre kurs og veiledet omtrent tusen personer, inkludert pårørende til barn.

undersøkelse viste at 12 prosent av befolkningen led av stress. Dagens sykefravær består av omtrent halvparten med såkalte muskel og skjelettlidelser. Det vil si at personen har det ikke noe særlig, men man finner ikke noe galt i kroppen. Nærmere tyve prosent får såkalt lettere psykiske

i arbeidslivet. I dag viser det seg at det handler om mer enn å tilby de ansatte frukt og tilgang på treningslokaler. De må også kunne håndtere seg selv, selv om belastningene kan være store. Det er disse som overlever i arbeidslivet. Den gode nyheten er at dette kan læres.

4

EN LEDER SOM HÅNDTERER SEG SELV PÅ EN GOD MÅTE VIL KUNNE FOKUSERE PÅ ARBEIDET SOM SKAL GJØRES I STEDET FOR Å VIKLE SEG INN I ELLER BRUKE TANKEVIRKSOMHET PÅ UNYTTIGE TING. DERMED VIL DEN SELVSAGT KUNNE LEDE BEST MULIG. lidelser. Da snakker vi om nesten 70 prosent av sykefraværet som kan se ut til å handle om tilstander der tanker og følelser er involvert. Jeg kaller slikt for stress. Og stress kan få alvorlige konsekvenser i kroppen. Langvarig stress belaster immunsystemet i den grad at du blir sårbar for klinisk sykdom, slik som for eksempel en forkjølelse. God helse er sentralt for å kunne fungere både privat og

10 : LEDERNYTT 2013

Hvordan mener du stressmestring vil kunne påvirke den enkelte leder?

– De som er på elitenivå, uavhengig av hva de er gode til, har mer til felles med hverandre enn de har med andre innen samme felt. De er utrolig gode til å opprettholde fokus på hva de skal gjøre, filtrere vekk unødvendig støy og sette seg selv i den tilstanden de trenger å være for å gjøre den jobben de skal. Noen gjør dette automa-

De fleste snakker om stress på jobben.

Du mener det er opp til hver enkelt.

Hva er din begrunnelse for dette?

– Det er vanlig å skylde på arbeidsmengde, dårlig økonomi, masete sjefer og vanskelige kolleger når man snakker om stress.

De fleste har en tendens til å utelate eventuelle problemer eller travelhet i privatlivet. Arbeidsgivere vil ofte skylde på dette likevel, mens de ansatte skylder på jobben. Jeg mener å se at stress kan være en kombinasjon, altså totalbelastningen.

Dette må selvsagt ikke være en hvilepute for arbeidsgivere, fordi som jeg sa, så må det være gode rammebetingelser.

Du fremstiller stressmestring som enkelt?

– Stressmestring handler om to ting under forutsetning av at du har kontroll på begrepene «planlegge» og «prioritere»: 1. Oppdage tankene dine.

2. Gjøre noe med dem.

3. Se på egen atferd, slik som perfeksjonisme.

For eksempel stille seg selv spørsmålet: Er det nyttig? Vil det endre situasjonen?

Hvor viktig er dette egentlig?

Hvilke utfordringer er de vanligste?

– Mennesker skylder på omgivelsene for sine egne følelser og har en tendens til å4

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

fokusere på det de ikke vil ha. Sjefen min gjør meg stressa. Kollegene mine gjør meg sur. Tidspresset gjør meg sliten. Den dårlige økonomien gjør meg bekymret.

Jeg mener at verden er som den er, mennesker gjør som de gjør. Du velger responsen din avhengig av hva du velger å tenke om de ulike situasjonene eller personene.

Det er dessuten veldig vanlig å fokusere på det man ikke vil ha: jeg vil ikke ha den sjefen. Jeg vil ikke ha den kollegaen. Jeg vil

altså om tanker og følelser og dette kan man øve seg på å kjenne etter. Noen er bedre til å kjenne på den følelsen enn andre. Alle kan trene på å komme i kontakt med den og dermed vil man ha lettere tilgang på følelsen. Voila; mer selvtillit.

Du bruker begrepet «godfølelse».

Hva ligger I det?

– Noen ønsker mer ro. Andre ønsker mer humor eller energi. Det hele handler om å

4

SJEFEN MIN GJØR MEG STRESSA. KOLLEGENE MINE GJØR MEG SUR. TIDSPRESSET GJØR MEG SLITEN. DEN DÅRLIGE ØKONOMIEN GJØR MEG BEKYMRET. ikke ha de oppgavene. Jeg vil ikke være sliten eller stresset. Hjernen kan ikke bearbeide negativer, så du kommer direkte kontakt med det du vil unngå. Bare prøv å ikke tenk på en rosa elefant. Hva skjer da? Du tenker selvfølgelig på det du ikke skal tenke på. Det du vil unngå er ofte knyttet til noe negativt. Negative tanker gir negative følelser og er stress.

Du sier selvtillit ikke avhenger av prestasjoner?

– Selvtillit er en følelse og ikke noe målbart. Det betyr at man kan få samme gode følelse av å tenke på at man har bakt verdens beste kanelboller, som om man har levert tidenes beste prosjekt. Det handler

12 : LEDERNYTT 2013

få den rette «feelingen». Siden dette kan variere fungerer det bedre med ordet «godfølelse», for da vet de fleste hva man snakker om og det er lettere å finne situasjoner som kan fremkalle den følelsen man er på jakt etter. En toppidrettsutøver som ikke klarer å finne frem «godfølelsen» før en prestasjon vil neppe være i toppen lenge. Følelsen er en forutsetning for prestasjon.

Når arbeidsmengden er stor er det vel ikke unaturlig å være stresset?

– Det er forskjell på å være stresset og å være travel. Det å ha mye å gjøre er gøy når man kjenner på effektivitet og mestring. Det er først når det involverer frykt at

det blir ubehagelig og kan kalles stress.

Du er redd for at det ikke er bra nok. Du er redd for å være forsinket. Du er redd for hva andre tenker om deg. Dette er negative tanker, som involverer frykt og er stress.

På hvilken måte kan du levere og prestere uten stress?

– Ved å opprettholde fokus på det du skal gjøre og filtrere vekk unyttig støy og sette deg selv i den sinnstilstanden du trenger å være for å gjøre den jobben du skal. Så lett og så vanskelig på en gang. Men øvelse gjør mester.

Hvordan kan du ha det bra selv om du har belastninger I livet?

– Det handler om hva du velger å fokusere på. Og hvor mye tid du bruker på å fokusere på det.

Hva legger du i at «Du kan klare mer enn hva du tror»?

– En del av oss har tendenser til å fortelle oss selv alt vi ikke kan klare, rett og slett legge begrensninger på oss selv. Jeg kan ikke lære meg data, fordi jeg er for gammel. Jeg kan ikke holde foredrag, fordi jeg er en usikker person. Dette er bare overbevisninger, som man enten har fått fra andre eller har fra egen erfaring. Når man innser at dette er ting man forteller seg selv, er det mulig å begynne å peppe seg selv opp, på samme måte som toppidrettsutøvere. Og jovisst; så kan du bli overrasket over hvor mye du faktisk kan klare. ❉

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

MAGI Engasjement og optimisme:

eller lærdom?

14 : LEDERNYTT 2013

Ønsker du som leder å lære mer om det å skape trivsel blant de ansatte samtidig som man bidrar positivt på bunnlinjen? Og kan dette løses med enkle grep,… eller er det rett og slett magi?

TEKST: GRETHE HOLTAN

ange ledere leter ofte med lykt og lupe etter nye verktøy og midler for å styrke motivasjon og engasjement i bedriften, og spørsmålet mange stiller seg er om dette kan læres eller om det er noe bare noen få ledere har i seg, sånn helt av seg selv. Og kan det ha noe med personligheten å gjøre, eller er det lang erfaring som trigger det? Er det alle forunt å kunne lære seg å inspirere andre og skape et godt engasjement for et produkt eller et fagområde? Svaret er ja. Dette er noe alle kan klare.

For positive følelser kan nemlig læres. Positive følelser som menneskelig styrke, optimisme, håp, ærlighet og tilstedeværelse kan gjøre livet mer meningsfylt. Disse følelsene ser også ut til å kunne forebygge mentale problemer, motvirke negative følelser og bygge Følelser opp evnen til å takle vonde opplevelser. Noe som igjen som styrke, tilstedeværelse, øker motstandskraften mot fysiske sykdommer. Det optimisme, håp, gjelder bare å snu litt om på tankegangen, viser nyere og ærlighet kan forskning. gjøre livet mer meningsfylt.

POSITIVE FØLELSER For på begynnelsen av 2000-tallet kom amerikanske Martin Seligman og andre forskere med begrepet positiv psykologi og dokumenterte gjennom klinisk forskning at positive følelser kan læres. Positiv psykologi fokuserer på forståelsen av hvordan positive følelser arbeider i menneskene. Svaret på dette spørsmålet finnes i flere studier som omhandler positive psykologi, blant annet Seligman et al. som i 2005 fant ut at «happiness»-øvelser, som det å identifisere sine sterkeste sider for så å bruke disse på en ny måte, eller å notere ned det som gikk bra i løpet av dagen, økte deltakernes «happiness» og reduserte depresjon i seks måneder framover.

Fokus på positive sider hos den enkelte og positive tilbakemelding kan også gi gunstige ringvirkninger og en enorm «snøballeffekt».

Mange er imidlertid ikke bevisste nok på hva som gjør dem fornøyd eller hva de trenger for å være fornøyd i privat- og i arbeidslivet. Noen er så utbrente og slitne at de har mistet troen på at det i det hele tatt finnes positive muligheter for dem, og i hvert fall ikke i eksisterende bedrift.

M

POSITIV TENKNING Hovedprinsippet i positiv tenkning er at alle

GRETHE HOLTAN er utdannet MBM fra Handelshøyskolen BI i Oslo og har lang erfaring fra både innog utland innen salg, markedsføring, ledelse og strategi. De siste 10 årene har hun fordypet seg som coach og kursleder både for firma og privatpersoner. www.sinius.no

mennesker er ressurser som kan bidra positivt dersom man finner den riktige rammen. Man kan male seg inn i et hjørne slik at man ikke ser noen veier ut eller evner å komme seg videre uten hjelp fra andre. Man trenger gjerne hjelp til å komme seg videre. Jeg tror at dette er mye av årsaken til den store oppblomstringen av coaching, altså prosesser for å frigjøre og utvikle enkelt-menneskets potensial. Og en såkalt positiv psykologi-basert coaching er svært effektivt hvor man rett og slett lærer

Optimisme kan defineres som enten en global forventning om positive resultater i framtiden eller som en årsaksforklaring til hendelser. Resultater viser at optimisme er relatert til god helse, predikerer forlenget innsats for å nå mål og er konsekvent relatert til ønskelige tilstander som glede, utholdenhet, og også prestasjoner.

LEDERNYTT 2013 : 15

4

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

HOVEDPRINSIPPET I POSITIV TENKNING ER AT ALLE MENNESKER ER RESSURSER SOM KAN BIDRA POSITIVT DERSOM MAN FINNER DEN RIKTIGE RAMMEN.

å jobbe med positive følelser i seg selv.

Jeg har møtt mange som har gitt opp håpet om å få det bedre i livet sitt, om det er på jobben eller privat, og da nytter det ikke å begynne å snakke om motivasjon eller belære dem nye teorier eller teknikker. De må vekkes opp av dvalen og ganske enkelt lære seg å se på verden og seg selv på en helt ny måte. Gjennom bevisstgjøring og coaching kan de våkne nok til å ane at det finnes muligheter der ute for dem.

Kanskje det krever store eller små forandringer, eller kun små justeringer, poenget er å få dem med på å se noe positivt i alt det negative. For så å bli inspirert til å starte en egen prosess som man jobber med for egen vinning.

Jobbengasjement representerer en motivasjonsprosess der tilgjengelige jobbressurser stimulerer til aktivitet, effektivitet og ytelse i jobben. Engasjement som konsept i en bedrift handler i stor grad om involvering, ansvarliggjøring og identifisering av arbeidsoppgaver.

forutsigbarhet, langsiktighet og gode rutiner. Overraskende nok er ofte miljøet, menneskene og stemningen på arbeidsplassen viktigere enn interessante arbeidsoppgaver.

Hadde ledere visst hvor lite penger dette krever, og at alle kan lære seg det, hadde langt flere jobbet med dette. ❉

Engasjement Engasjement på jobben har blitt definert

som det motsatte av utbrenthet. Felles for såkalte «utbrente» er at de ofte har mistet troen på seg selv og omgivelsene sine, og at de ikke selv kan se noen positive veier ut av det.

MISNØYEKULTURER Vi har ofte hørt om farene ved misnøyekul-

turer i bedrifter. Innenfor klinisk psykologi er man for lengst blitt oppmerksom på betydningen av negative tankemønstre for utvikling inn og ut av psykiske problemer.

Det er liten tvil om at det er gunstig å være optimistisk, ha (sunn) selvtillit og arbeide sammen med flinke folk.

Det er utrolig mye man kan gjøre for å få et godt miljø og det trenger ikke koste så mye penger heller. Det krever bevissthet og solide verktøy som «limer» de ansatte fast i bedriften.

MILJØET, MENNESKENE OG STEMNINGEN Arbeidsoppgavene trenger heller ikke

være så fantastisk spennende eller interessante. Det er verdt å lære seg tydelighet,

HVORDAN SKAPER DU ENGASJEMENT OG POSITIVITET PÅ JOBBEN? Skap bevissthet!

Regelmessig fokus på positiv tenkning Positiv kommunikasjon Belønning av positiv atferd og samarbeid Ansvarliggjøring, stolthet og anerkjennelse Involvering, eierskap og myndighet Identifisering og tydeliggjøring av arbeidsoppgaver Sosial tilhørighet/gruppetilhørighet på jobben Klare og umiddelbare tilbakemeldinger når nødvendig Frihet, selvstendighet og konsentrasjon Følelse av kontroll (innflytelse og medvirkning i beslutninger) Indre motivasjon Balanse mellom ferdigheter og utfordringer Fleksibilitet og rettferdighet Arbeidsmengden tilpasses både organisatoriske og individuelle behov Noe moro må organiseres på arbeidsplassen

16 : LEDERNYTT 2013

4

5

Fem ledere om suksess og ledelse Alle bedriftsledere og gründere drømmer om å gjøre suksess. Men suksessen kommer ikke av seg selv. Det kreves iherdig innsats, riktig fokus, kunnskap og mot, Og så må man sette seg mål og greie å gjennomføre målene og,… det som da gjenstår er hardt arbeid.

Vi har intervjuet fem norske toppledere som alle har gjort suksess og her er deres oppskrift på å lykkes i forretningslivet!

TEKST: KAARE SKEVIK JR.

LEDERNYTT 2013 : 17

FEM LEDERE OM SUKSESS

Tørr å tenke nytt og stort – vær visjonær!

1

Mobilselskapet Hello AS har de senere årene gjort en formidabel suksess i mobilmarkedet og ifølge gründer og daglig leder Nadir Nalbant er det flere grunner til suksessen og her er hans oppskrift for å lykkes som leder.

NADIR NALBANT

Hva er suksess for deg som leder?

Gründer og daglig leder i Mobilselskapet HALLO AS

Suksess for meg som leder er de små bekreftelsene vi får underveis som viser at vi beveger oss i riktig retning når vi gjør det vi tror på. Hello er et vekstselskap og en utfordrer i et marked som er sterkt dominert av Telenor.

For oss er det suksess for hver kunde vi vinner fra våre konkurrenter. Hver kunde som bytter til Hello bidrar til vår videre vekst og suksess. Hello har derfor blitt gasellebedrift tre år på rad!

Hva er hemmeligheten bak suksessen?

• Være tro mot visjonen • Gjennomføre strategien • Gi kundene mer enn de forventer

Hva er dine fem beste råd til ledere som ønsker å oppnå suksess?

1. Ha mot til tørre å tenke nytt og stort – vær visjonær!

2. Fjern reservebenken fra laget – ansett kun sultne spillere som vil og kan bli best, etabler et «Winning team»!

3. Inspirerte ansatte vil kunne begeistre kundene – vær en inspirator for dine ansatte.

4. Hardt arbeid, hardt arbeid, hardt arbeid – still store krav til deg selv og til alle rundt deg.

5. Den personen som prøver å gjøre alt oppnår ingenting. Fokusere.

Fokusere. Fokusere.

HALLO AS: Hello er en norsk telecom-leverandør

for bedriftsmarkedet og har en bred produktportefølje, og tilbyr mobil, mobilt bredbånd, fasttelefoni, bredbånd, Exchange, sentralbord og nettsentriske løsninger. Hello har kontorer i Oslo og Ålesund.

ANTALL ANSATTE: 18 OMSETNING: 2011: 119.863.000 2010: 90. 637.000 2009: 74.425.000

18 : LEDERNYTT 2013

Hvordan er dagen din før frokost?

Forbereder du arbeidsoppgaver?

Jeg er alltid godt forberedt, og som regel ferdig med forberedelsene dagen før. Starter dagen med en god frokost med barna før de går til skolen/barnehagen.

Hva er din største kilde for læring?

Jeg er alltid nysgjerrig. Er stadig på jakt etter ny kunnskap, gjerne ved å prøve noe nytt. I dagens samfunn går man fort «ut på dato» om man ikke tør å tenke nytt hver dag.

Jobb hardt og skap tillit hos de ansatte!

2

Anita Krohn Traaseth (40), administrerende direktør i Hewlett Packard Norge, er ikke som andre toppsjefer. For som leder er hun svært uortodoks og har gjort suksess på forholdsvis kort tid.

Og her er hennes oppskrift for å oppnå suksess som leder.

ANITA KROHN TRAASETH

Hva er suksess for deg som leder?

Administrerende direktør i Hewlett Packard Norge

Suksess er en tilstand hvor mestringsfølelsen er høy og resultatene positive.

Suksess for meg som leder er å tilrettelegge for og å bidra til at så mange som mulig av mine kolleger, kunder og partnere opplever og skaper slike tilstander i hverdagen, ofte. Det er da vi vinner.

Hva er hemmeligheten bak suksessen?

Hardt arbeid, kunnskap, fokus, beslutninger, timing, «aldri gi opp»-holdning – ansatte som har gått den ekstra mila, flere ganger.

Hva er dine fem beste råd til ledere som ønsker å oppnå suksess?

1. HOLDNING: du oppnår aldri suksess alene, du må dele og lede 2. HARDT ARBEID: ekstraordinære resultater krever ekstraordinær innsats 3. HANDLING: du MÅ handle, og ikke minst gi andre tillit til å handle på vegne av selskapet 4. HARDHAUS: mentalt og fysisk må du tåle å stå i tøffe situasjoner, ta ansvar og håndtere urimeligheter over tid 5. HYLLE: du må SE andre, du må hylle enkeltindividers innsats, du må være raus med adjektivene

Hvordan er dagen din før frokost?

Forbereder du arbeidsoppgaver?

HEWLETT PACKARD NORGE: Hewlett Packard Norge er en tekno-

logibedrift med virksomhet i mer enn 170 land. Hewlett Packard Norge tilbyr et bredt utvalg av produkter og tjenester, alt fra digital fotografering til digital underholdning, og fra databehandling til hjemmeutskrift.

Jeg våkner av at alarmen går på mobilen, slumrer det jeg kan, så står jeg opp og går på badet, setter på radioen. Er «velsignet» med en mann som serverer meg knekkebrød med ost, tranpiller, juice og en kopp kaffe på badet. Arbeidsoppgavene samme dag er forberedt dagen før.

Hva er din største kilde for læring?

Praktisk erfaring. Dialog. Bøker/studier.

ANTALL ANSATTE: 450 OMSETNING: 2011: 2,5 milliarder 2010: 2,6 milliarder 2009: 2,7 milliarder

LEDERNYTT 2013 : 19

FEM LEDERE OM SUKSESS

Sett deg tydelige mål – og skap trygghet!

3

Alf Hildrum er konsernsjef og sjefredaktør for TV2 og han har tidligere vært aktiv journalist. Hildrum var i perioden 1987 til 2007 konsernsjef i A-pressen og han er svært bevisst på hva som skal til for å oppnå suksess.

ALF HILDRUM

Hva er suksess for deg som leder?

Konsernsjef og sjefredaktør for TV2

Det er etter min oppfatning bare ett suksesskriterium, nemlig at leder når det/de mål som er satt. Det utfordrende er å tydeliggjøre mål, en prosess som både styre, ledergruppe og medarbeidere må være en del av. Dernest at mål kommuniseres slik at alle forstår og helst også forstår sin egen betydning for at bedriftens/avdelingens mål nås.

Hva er hemmeligheten bak suksessen?

Jeg tror ikke det er så mange hemmeligheter, se spørsmål 3

Hva er dine fem beste råd til ledere som ønsker å oppnå suksess?

1. Tydelige mål 2. Skap trygghet og innovativt miljø – det skal være lov å eksperimentere og feile 3. Velg riktige ledere/medarbeidere 4. Avgrens tydelig hva som er interne oppgaver og hva som bedre kan løses/leveres av andre 5. Hardt arbeid

Hvordan er dagen din før frokost?

Forbereder du arbeidsoppgaver?

Frokost og nyheter er første post.

Hva er din største kilde for læring?

Kolleger.

TV2: TV2 er en norsk reklamefinansiert TV-

kanal som startet sine sendinger i 1992. TV2 vokste raskt til å bli den nest største TV-kanalen i Norge, en posisjon som kanalen har hatt siden, og TV2 bestod per 2012 av fem separate TV-kanaler.

ANTALL ANSATTE: – OMSETNING: –

20 : LEDERNYTT 2013

– Det skal kile litt i magen!

4

Finn.no har to år på rad vunnet utmerkelsen «Best place to work» og slik forklarer administrerende direktør Christian Printzell Halvorsen suksessen!

CHRISTIAN PRINTZELL HALVORSEN Administrerende direktør i finn.no

Hva er suksess for deg som leder?

Det betyr å sette ambisiøse mål, både på vegne av virksomheten og seg selv.

Det skal kile litt i magen. Så gjelder det å jobbe hardt for å nå målene.

Legger man ned nok innsats, tror jeg man kan lykkes med nesten hva som helst. Talent betyr noe, men innsats er enda viktigere.

Hva er hemmeligheten bak suksessen?

Fokus, fokus, fokus. Jeg tenker nøye gjennom det som virkelig betyr noe, og bruker tiden på dette. Jeg kan ikke ha for mange jern i ilden. Da mister jeg fokus. Det innebærer også å si nei til ting, på godt og vondt.

Hva er dine fem beste råd til ledere som ønsker å oppnå suksess?

1. Jobb med noe du synes er inspirerende og morsomt.

2. Sett kursen. Du må vite hva du vil, og hvordan du skal komme dit.

3. Ansett de rette menneskene, og få folk med deg. Skap en felles forståelse av strategien.

4. Sørg for at medarbeidere får nødvendige ressurser og støtte til å gjøre en god jobb.

5. Pass på at ikke alt dreier seg om jobb. Du må bruke tid på andre ting også.

Hvordan er dagen din før frokost?

Forbereder du arbeidsoppgaver?

FAKTA FINN.NO: FINN.no er Norges største markeds-

plass for annonser og ble etablert i mars 2000. FINN.no har spesialisert seg på annonser og tjenester for kjøp og salg mellom privatpersoner, samt små og store bedrifter. Her kan du søke etter det aller mest.

Jeg sjekker mobilen ganske kjapt. Først og fremst skal barna opp. Vi har tvillinger på 5 år, og vekking og påkledning er mitt ansvar om morgenen.

Så hiver jeg i meg to brødskiver med gulost, og tar bussen til jobb.

Arbeidsdagen begynner på bussen, hvor jeg går gjennom e-post.

Hva er din største kilde for læring?

Jeg er opptatt av innovasjon, og på dette området er sosiale medier en stor inspirasjonskilde. Twitter er favoritten. I tillegg er det mye læring i å observere andre ledere, og se hvordan de løser ulike situasjoner. Jeg vil si jeg lærer mer av menneskene rundt meg enn et kurs.

ANTALL ANSATTE: – OMSETNING: 2011: 1.162.842.324 2010: 972 256 733 2009: 787 768 238

LEDERNYTT 2013 : 21

FEM LEDERE OM SUKSESS

Vær bevisst på dine personlige egenskaper!

5

I 2010 gikk Leif Holst-Liæker (33), administrerende direktør i Viking Footwear til topps i E24s Ledertalentene 2010. Han er utdannet siviløkonom fra BI og har blant annet jobbet fire år i McKinsey og her er hans råd for å oppnå suksess som bedriftsleder.

LEIF HOLST-LIÆKER

Hva er suksess for deg som leder?

Administrerende direktør i Viking Footwear AS.

• • • •

At selskapet og organisasjonen når sine mål At eierne får en god avkastning på sin investering At selskapets omdømme styrkes At medarbeidere vokser, lykkes og trives

Hva er hemmeligheten bak suksessen?

• Hardt arbeid • Langsiktig planlegging (utdanning, karriere, kompetanseutvikling) • Arbeidsgivere som fokuserer på lederutvikling og ønsker å skape muligheter for dette

Hva er dine fem beste råd til ledere som ønsker å oppnå suksess?

1. Vær bevist på dine personlige egenskaper (styrker og svakheter) 2. Fokuser på dine styrker 3. Ha medarbeidere rundt deg som kompletterer deg (egenskaper og kompetanse) 4. Involver og skap et felles eierskap til løsninger så langt som mulig 5. Å lede er ikke å løse alle problemer, med å sørge for at de blir løst

Hvordan er dagen din før frokost?

Forbereder du arbeidsoppgaver?

VIKING FOOTWEAR AS: Viking Footwear AS ble startet i 1920

som A/S Askim Gummivarefabrikk og er i dag en totalleverandør av sko, tursko og støvler.

ANTALL ANSATTE: 55 ansatte i Norge, Sverige, Danmark,

Finland og Tyskland.

OMSETNING: 2009: 339 millioner

2010: 345 millioner 2011: 405 millioner

22 : LEDERNYTT 2013

• Med to barn under 3 år er det bleier og morgenstell som er i fokus før frokost • Planlegger de viktigste oppgavene en uke frem og sørger for å ha godt med tid til ad hoc oppgaver (det kommer alltid overraskelser…)

Hva er din største kilde for læring?

• Andre ledere (på godt og vondt…)

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Skap arbeidsglede og vis interesse

TIPS TIL DEG SOM ER NY SOM LEDER!

– da vil du kunne lykkes som leder – Lederens oppgave er å få hver enkelt medarbeider til å ta ansvar for egne oppgaver, være en god kollega og omdømmebygger for bedriften. For det å utøve godt medarbeiderskap er selve nøkkelen til å lykkes.

TEKST: KAARE SKEVIK JR.

[ FOTO: PRIVAT ]

et forteller Mona Evjen.

Hun er kursleder og coach, og driver sitt eget firma Comona som tilbyr ulike tjenester innen ledelse-, personal- og arbeidsmiljøutvikling. Hun er utdannet sosiolog, og har selv lang erfaring som personal- og organisasjonssjef og her er hennes råd til nye ledere.

– Nordisk forskning viser at arbeidsglede og engasjement påvirker produktiviteten. Lederen må derfor prøve å legge til rette for at medarbeiderne får oppgaver som gir mening, er passe utfordrende slik at de får brukt seg selv og det de kan. Sørg for å gi nødvendige tilbakemeldinger slik at medarbeiderne lykkes. Jeg tror også at det er viktig å være forutsigbar og ha et jevnt og stabilt godt humør og at lederen er tydelig i hva han eller hun forventer. Det betyr å stille krav til arbeidsutførelse, oppmuntre og gi tilbakemeldinger slik at målene nås. For opplevelsen av å mestre skaper trygghet.

Alle mennesker har nemlig behov for å bli sett. Undersøkelser viser imidlertid at det er spesielt viktig at lederen viser sine medarbeidere oppmerksomhet og lederens oppgave er å få hver enkelt medarbeider til å se sitt ansvar for egne oppgaver, være en god kollega og omdømmebygger for bedriften, sier Mona Evjen som tror det kan være vanskeligere å bli rekruttert som leder i egen bedrift enn å bli rekruttert utenfra.

D

24 : LEDERNYTT 2013

MONAS TIPS SOM KAN GJØRE DEG TIL EN TRYGGERE LEDER: 1. Skap bevissthet!

2. Sett opp mål 3. Vær tydelig på at akkurat det medarbeideren gjør er en del av helheten 4. Sørg for at medarbeideren kan lykkes 5. Vis oppriktig interesse for mennesket og oppgavene 6. Marker begivenheter, milepæler og resultater 7. Gi til kjenne din takknemlighet når og for den som yter noe ekstra 8. Gi uttrykk for din egen arbeidsglede 9. Bruk humor!

Forventningspress – Ledere som rekrutteres eksternt slipper

utfordringene som ligger i å bli leder for tidligere kollegaer. I en overgangsfase opplever mange internt rekrutterte ledere at det er krevende for eksempel å skulle

korrigere uønsket atferd eller påpeke manglende prestasjoner hos dem som en tidligere var på samme nivå med. For du blir møtt med forventninger, noen kan ha tro på deg og ser fram til et skifte. Andre kan ha dårlige erfaringer med forrige leder og du møtes derfor med skepsis. Og for å lykkes i den nye rollen kan det være viktig å avklare forventninger både fra egne medarbeidere og eventuelt andre., sier Evjen. Hun har selv lang erfaring som leder og tror at åpen dør og humor kan være med på å skape et godt arbeidsmiljø og trygghet.

Bruk humor – Alt kan sies bare formen er god. Velg

rette ord og bruk et kroppsspråk som understreker det du vil ha fram! Bruk gjerne humor. Den harmløse humoren hvor vi ler av noe og ikke av noen er sunn! Unngå ironi fordi ironi er et dobbelt budskap. Det pakkes inn på en morsom måte, men har en undertone som kan skape grobunn for usikkerhet. Ledere bør tenke seg om før de bruker det. Selvironi er derimot noe annet, det å kunne se seg selv utenfra og le av seg selv kan ha en befriende effekt på omgivelsene. I tillegg til humoren er det viktig å være imøtekommende og ha gjerne åpen dør., men det betyr ikke at du som leder skal være tilgjengelig til enhver tid.

For som ny leder har du nye mål som skal oppnås og flere utfordringer og mål må gi mening. De må være noe å strekke seg etter samtidig som de må kunne nås.

UNNGÅ IRONI. IRONI ER ET DOBBELT BUDSKAP. DET PAKKES INN PÅ EN MORSOM MÅTE, MEN HAR EN UNDERTONE SOM KAN SKAPE GROBUNN FOR USIKKERHET.

Videre må de beskrives så konkret at en vet når målet er nådd. Lederen kan imidlertid ikke gjøre alt alene. Det er nødvendig å bli kjent med hva som «bor» i den enkelte medarbeider, både når det gjelder kunnskap og motivasjon, sier Mona Evjen som mener at det å vise arbeidsglede er med på å styrke bedriften.

Utøv lederskap – Arbeidsglede er viktig og gir energi. I en

ny jobb kjenner vel de fleste på arbeidsgleden. Den holdes ved like ved at utfordringene ikke blir for krevende – noe som kan skape stress – eller for lite utfordrende – slik at en kjeder seg. For som leder skal du ikke bare ivareta de ansatte, du skal også utøve lederskap og fatte beslutninger og du må tørre å ta avgjørelser, også upopulære. Stå for det du selv mener er riktig, men forklar gjerne grunnlaget for beslutningene. Det er med på å bygge tillit hos de ansatte. Og du trenger tid for å bygge tillit.

Over tid skaper du det ved å vise at det er samsvar mellom det du sier og det du gjør.

Både i den daglige driften og til dels i sosiale sammenhenger. Dersom bedriften står som arrangør av sosiale tilstelninger er lederen selvskreven, men jeg tror ikke det er nødvendig å delta i alle sosiale sammenhenger, sier Mona Evjen. ❉

Mona Evjen tror at man med enkle grep kan skape en god lederrolle som igjen gir trygghet. Evjen er kursleder og coach, og driver sitt eget firma Comona.

LEDERNYTT 2013 : 25

4

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Ta sjansen og tørr å lede!

Er du usikker på egen lederrolle og ønsker å gjøre endringer? Da er det lurt å søke mer kunnskap og inspirasjon om ledelse og så velge den metoden som passer deg som leder best.

Mulighetene er mange og vil gi deg et positivt løft om du bare tørr å ta steget videre!

TEKST: KRISTIN AASE [ FOTO: HÅVARD SÆBØ ]

tbrenthet handler blant annet om avmakt. En leder jeg har møtt er kjempegod, men er utslitt av å være overalt for å sikre at selskapet beveger seg i riktig retning.

Han mangler systematikk i sitt lederskap.

En konsulent sier nei til spennende muligheter for å være personlig rådgiver for ledere, fordi hun har opplevd at uten metodikk og gode verktøy blir det fort platt og hun faller gjennom. En mellomleder bruker uforholdsmessig mye tid på misfornøyde ansatte, uten at hun føler at noe av det hun gjør virker. Hun manglet verktøy.

To av dem valgte verktøy som virket og fikk en mye bedre jobbeffektivitet, og den tredje valgte å jobbe med noe annet.

Overraskende mange ledere mangler en metodikk for lederskap. Mål og visjon er vel og bra. En vinneroppskrift er likevel systematikk over tid. Å sverge til en eller annen ledelses-metodikk eller verktøy vil for mange være en styrke. Jobben blir gjort mer effektivt, måloppnåelsen gjøres mer sannsynlig og det gir basis for å kvalitetssikre andre metoder.

U

26 : LEDERNYTT 2013

Å velge en metode Det finnes mange metoder og verktøy.

Boken: «50 managmenet ideas you need to know» gir deg en to-siders innblikk i 50 av dem. Om du ikke er helt genial, så velg først og fremst en som har en viss utbredelse. Velbrukte metoder gir en mulighet for å undersøke svakheter ved dem. Det finnes utallige forskningsinstitusjoner på ledelse i verden. Og de fleste velbrukte metoder har blitt forsket på effekten av.

Ingen metoder er perfekte. Velg en metode, og gjør deg samtidig kjent med svake

deg selv er noe du tror på. Ikke et som du velger fordi en lederguru du har møtt sier er det eneste riktige. Vi er forskjellige mennesker, som trives og er effektive med forskjellige metoder. Og vi arbeider innenfor områder med ulik fokus. Noen er mer orientert mot tekniske løsninger, andre mer fokusert på menneskenes deltagelse.

Noen er avhengig av ekstrem detaljfokus, mens andre trenger store mengder informasjon for å se de lange linjer, med mye mer. Å ha en metode du er trygg på, både kunnskapsmessig og har mye erfaring

Å UTVIKLE SITT LEDERSKAP, OG INTEGRERE EN METODE, SKJER OFTE GJENNOM MODNING. LÆRE, TENKE, BEARBEIDE, PRØVE UT, LÆRE MER... sider ved den samme metoden. Mange ledere har hatt kurs i ledelse ved sin utdanningsinstitusjon eller tatt etterutdanning i organisasjon og ledelse. For disse handler det også om å gjøre valg.

Metoder kan supplere hverandre. Det er derfor nyttig å kjenne til flere supplerende verktøy. Velg et verktøy som du har tillit til, personlig. Som du ser, følere og kan si til

med, gjør deg også i bedre stand til å se muligheter og problemer med metoder som brukes i selskap eller organisasjoner du kommer til. Metoder har mange likhetstrekk. De bygger på det samme materialet: Mennesket. Og har det samme fokus: Hvordan bruke ressursene til disposisjon på en mest mulig målrettet og produktiv måte.

VELG ET VERKTØY SOM DU HAR TILLIT TIL OG SOM DU SER, FØLER OG KAN SI TIL DEG SELV ER NOE DU TROR PÅ. IKKE ET SOM DU VELGER FORDI EN LEDERGURU DU HAR MØTT SIER ER DET ENESTE RIKTIGE.

Å skaffe seg god nok kunnskap om metoden

Når en eller kanskje til og med to metoder er valgt. Så er det om å gjøre å målrettet tilegne seg kunnskap. Start gjerne med en liten bok først. Mange vil ha mest nytte i starten av bøker som bruker mange eksempler. De fleste metoder er det skrevet hyllemeter med bøker om. Utdanningsinstitusjoner har ofte gått gjennom mange prosesser for å velge den mest pedagogiske boken om en metode. Søk råd hos dem. Eller søk etter tips på nettet. Det finnes nettforum for det meste. Mest effektivt for å tilegne seg kunnskap om ledelsesmetoder er for de fleste likevel kurs. Gjerne kurs som går over noe tid.

Ukeskurs eller weekend-kurs, to eller fire ganger i året. Å utvikle sitt lederskap, og integrere en metode skjer ofte gjennom modning. Lære, tenke, bearbeide, prøve ut, lære mer. Fordelen med kurs er også at man går sammen med andre. De kan bli ditt nettverk på utvikling av bruk av metoden. Vi trenger veiledere i hverdagen, og da vil kollegaer i andre bedriften kunne være samtalepartnere rundt utfordringer som kommer. Å prøve den ut Vi tilegner oss mye kunnskap som forblir

ubrukt. Ja, den blir en del av vår kunnskapsmessige database, som ligger der.

Erfaringen er likevel at aktiv bruk er nødvendig for å la ny kunnskap får bli en aktiv del av våre handlinger. Da må det trenes.

Den beste måten å trene på, utenfor kursarenaen, er det virkelige liv der vi skal levere resultater. Å komme tilbake å si til alle at du har som mål å bruke det du har lært umiddelbart, er helt klart den mest effektive måten å komme i gang på. Men slik frimodighet er ikke alle forunt.

Uansett vil det å si det til minst ett menneske, om det så er din veileder og samta-

lepartner, forplikte bruken av metoden.

Følgende tiltak har vist seg å ha stor effektivitet når det gjelder gjennomføring av mål: Drøm om hva du vil oppnå med å bruke din nye tilegnede metode, si til en eller helst flere hva du drømmer om, og starte med en gang med å sette det i verk.

Utsettelse er ikke en løsning. Da forsvinner det i mengden av utfordringer, og bøygen blir bare større å forsere. For det er faktisk slik for mange av oss at vi gruergleder oss til å gå inn på ukjent område.

Det er stimulerende å lære noe nytt, og det bidrar helt klart til å øke arbeidslyst. Samtidig representerer det en viss risiko. Og risiko har vi mennesker ulikt forhold til.

Noen elsker det, andre har stor vegring mot det. Drøm, si det og start, og uansett hvilken type du er, vil sannsynligheten for å klare å integrere metoden øke betydelig. Å gjennomføre metodikken over tid Utålmodig tålmodighet er det

noe som heter. Vi vil gjerne se effekten av vår innsats umiddelbart. Å endre en organisasjon eller selskap, en avdeling eller et team tar tid. En viktig suksessfaktor i ledelse er systematikk og utholdenhet. Gjennomføre teknikken over tid. Å drive4

Søk kunnskap om ledelse og bli en bedre leder, er rådet til coach Kristin Aase.

KRISTIN AASE Aase er sertifisert personlig coach og driver i dag som prosessleder, rådgiver, veileder, samtalepartner, tankevekker og mental trener. Gjennom sin mangfoldige karriere, bla som dagligleder for Fretex Øst-Norge, kulturdirektør i Sponsor Service, informasjonssjef i Kirkens Bymisjon og prosjektleder i Barne- og familiedepartementet, har hun mange strenger å spille på, både som coach og som foredragsholder. www.kristinaase.no

LEDERNYTT 2013 : 27

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

lederutvikling i en organisasjon uten å ha ledelsen helt og holdent med på laget, er stor risiko-sport for lederutviklere. Lederens kunnskap, engasjement, systematikk og utholdenhet er nøkkelfaktorer for å gjennomføre endring. Og innføring av ny

verktøy til det man allerede bruker, så kreves det sammen fra ledelsen. Det er ikke få endringer som har falt til jorden, fordi ledelsen overlot til organisasjonen å integrere nye verktøy. Når ledelsen kontinuerlig selv bruker og etterspør bruk av verk-

4

TROR DU PÅ DIN METODE ELLER DITT VERKTØY, ER DU SYSTEMATISK I BRUKEN AV DEN, ENTUSIASTISK I KOMMUNIKASJONEN AV INNHOLDET, OG UTHOLDENDE I GJENNOMFØRINGEN OVER TID, SÅ NÅR DU MÅLET. metodikk er en slik endring. Om det så bare gjelder justering av den metodikken man allerede bruker eller å legge til et nytt

tøyet i organisasjonen eller selskapet, vil de følges opp. Betydningen av endringen blir bekreftet. Ansatte blir lettet over at deres mulige skepsis ikke slår til. Og tilliten til ledelsen styrkes.

HVORDAN GJØRE SMARTE MÅL ENDA SMARTERE:

Å løfte blikket og sette seg mål lenger fremme Hvor skal du være om tre år i ditt leder-

Drøm – Løft blikket fra den krevende hverdagen og drøm om hvordan det kan være Del – Del ditt mål med andre. Det skaper ansvarlighet og forpliktelse til veien mot målet.

Start – Kom i gang med en gang. Å forplikte seg til å ta et første konkret skritt mot målet.

(Kilde: Challanging Coaching, Ian Day and John Blakey)

skap, spør jeg ofte. Hvilke mål har du nådd og hvilke endringer er gjennomført? Vi er mange som har erfart at farten og intensiteten, og gjerne frustrasjonen i hverdagen, gjør at vi mister målet av syne. Eller at vi setter i gang altfor mye for fort i panisk redsel for at vi ikke når målene.

Eller bruker mye energi på at endringene går saktere enn vi forventer. Vi leder mennesker og ofte leder vi en større enhet gjennom andre mennesker. Mennesker trenger tid: Tid til å forstå, integrere, få tillit, bli engasjert, justere sitt arbeid. Små

HVORDAN INTEGRERE METODIKK I LEDELSE: 1. Å velge en metode 2. Å skaffe seg kunnskapen om metoden 3. Å prøve den ut 4. Å gjennomføre metodikken over tid 5. Å løfte blikket og sette seg mål lenger fremme

og store tiltak skal gjøres. Brikker skal beveges og finne sin nye plass. Mange blir overrasket over hvor god tid de egentlig hadde, når de ser tilbake på prosessen.

Med en metode kan vi sikre at menneskene, våre ansatte og alle brikkene og handlingene, som vår virksomhet består av, beveger seg i samme retning. Tror du på din metode eller ditt verktøy, er du systematisk i bruken av den, entusiastisk i kommunikasjonen av innholdet, og utholdende i gjennomføringen over tid, så når du målet. Om tre år. Eller mer eller mindre, avhengig av hva du holder på med, – innhold og størrelse. Drøm om hvor du skal, konkretiser det, minn deg selv på det og gjør det som skal til. ❉

Lederutvikling anno 2013 Modul 1: 22. - 23. Mai • Modul 2: 19. - 20. juni • Modul 3: 09. - 10. sept.

Stig Irgens Myking og Pål Lillebø, to av Norges mest erfarne lederutviklingsressurser utfordrer deg på ditt lederskap. Tar du utfordringen?

Sted: Solstrand Hotell og Bad (45 min. fra Flesland).

28 : LEDERNYTT 2013

Telefon: 21 690 690 post@utvikling.org www.utvikling.org

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Kristin Aase har selv svĂŚrt god erfaring med kurser i metodikk.

30 : LEDERNYTT 2013

Vær systematisk og gå foran som en god og trygg leder Mange norske ledere har via utdanningen eller ved å ta kurser lært seg ulike systemer for å løse problemer eller utfordringer i bedriften, og denne metodikken som består av en rekke elementer gjør at man får et viktig verktøy å styre etter.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: HÅVARD SÆBØ ]

etodikk er en metode som brukes til å oppnå et resultat og metoden består av en rekke elementer som settes sammen til en enhet. Det finnes forskjellige metoder hvor man også vil gjenkjenne de samme elementene. Det som er viktig for deg som leder er å finne den metoden som fungerer for deg og som du føler deg komfortabel med.

Mange av dagens ledere er imidlertid til tider hardt presset i jobben og da er det viktig å kunne ha riktig fokus, og en travel opptatt leder vil få en langt enklere jobb hvis han har en metode å styre etter. For ved å jobbe systematisk og være den sterke lederen som går foran skaper man trygghet og troverdighet overfor medarbeidere som jo vil være ditt verktøy i prosessen.

M

Eksterne kurser – Ledere som har tatt lederutdanning får

kunnskap om metodikk og de ulike metodene og systemene gjennom studiene.

Men veldig mange blir ledere uten å gå i gjennom noen lederopplæring fordi de har kvaliteter og har gjort en god jobb faglig sett, og de har samtidig vist at de har et naturlig ledertalent og en autoritet som

gjør de kvalifiserte til å ta et lederansvar.

Nye ledere opplever at dette går greit i starten. Men i det lange løp oppstår situasjoner hvor man ikke lenger får den autoriteten i lederskapet som man trenger. Og da kan det være lurt å hente inn kunnskap utenfra, og jeg har selv god erfaring med å ta eksterne kurser i metodikk. For da jeg

ningen, men kan ta mindre kurser hvor man velger elementer man har bruk for i jobben og hvor man lærer et enkelt system uten å ha for store ambisjoner. Og de systematiske løsningene man lærer trenger ikke være veldig komplisert. Jeg vil anbefale ukeskurser eller flere helgekurser og tror de fleste ledere vil ha god nytte av to

MANGE AV DAGENS LEDERE ER TIL TIDER HARDT PRESSET I JOBBEN OG DA ER DET VIKTIG Å KUNNE HA RIKTIG FOKUS, OG EN TRAVEL OPPTATT LEDER VIL FÅ EN LANGT ENKLERE JOBB HVIS HAN HAR EN METODE Å STYRE ETTER. jobbet som mellomleder i en bedrift tok jeg kurs i løsningsfokusert ledelse (LØFT) og det gav meg det jeg trengte for å starte mitt systematiske arbeid for å gjøre endringer i bedriften. Jeg har i ettertid skaffet meg mer kunnskap fordi jeg så hvor nyttig det var, sier Kristin Aase som anbefaler ledere å ta eksterne kurser i metodikk.

Velg riktig kurs – Mange ledere vil ha god nytte av kurs i

metodikk og da er det viktig å velge riktig kurs, litt avhengig av hvilke jobb og bransje man er i. De fleste trenger ikke hele utdan-

ukers kurs i året. Og noe av det viktigste når man går på kurs og lærer er at man med en gang begynner å praktisere det man lærer underveis. Det kan også være nyttig å ha en veileder som hjelper deg i prosessen slik at du får brukt verktøyet på en best mulig måte, sier Kristin Aase. ❉ Anbefalt litteratur: Gro Johnsrud Langslet

Serien LØFT LØFT Institutt

LEDERNYTT 2013 : 31

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

KUNSTEN Å DUMME SEG UT... og nyte det!

Vil du være kreativ, må du tørre å være idioten. For det dreier seg om å bryte grenser og å ha mot nok til å tenke nye tanker. Er du heldig og dyktig og uredd nok kan du skape endringer og suksesser som varer langt inn i fremtiden.

TEKST:KARI GJÆVER PEDERSEN

KARI GJÆVER PEDERSEN er skribent og jobber med tekstlig kommunikasjon både som journalist, tekstforfatter og forfatter.

Hun holder også skrivekurs ved Westerdals Kompetanse. karigp@online.no

F

formulerer den, er du enda modigere. Og når

tiske med nye ideer, er at de aldri er helt nye.

du presenterer den i gruppa på fem, der de

Alle har i seg noe gammelt, satt i en ny

fire andre er noen du beundrer, har du gått

sammenheng, slik at vi brått forstår dem på

over noen av dine viktigste grenser. Du har tatt

en ny måte. Det er derfor det er så utrolig

en indre råsjans på å være dusten i forsam-

matnyttig å ta sjansen på å være dusten i for-

lingen. Være den alle snur seg mot straks

samlingen. Det Utrolig Dumme Forslaget som

ordene er over leppene dine. Og så henger du

du da bærer til torgs, kan nemlig i kombina-

der i den usikre luften noen sekunder. Kan-

sjon med en annen tanke, fra en annen modig

skje er det ingen som tar opp tråden, og så

maur, fremstå som ualminnelig friskt og

faller ordene bare til bordet. Kanskje ser de

spennende. Det umulige sett fra en annen

rart på deg og tenker at herregud. Eller kan-

synsvinkel, blir bra.

ørst kommer alt det dumme. Så

skje finnes det en idiot til – som føyer til noe

til slutt kommer det noe som er

annet. Og så vips, har dere alle gått et annet

brukbart. Kanskje. Sitatet er en

sted, i en helt uforventet retning. Gratulerer.

erkjennelse av at en ideprosess handler om mye annet enn gode

idemølla, skreller man av det som ligger

Dere er i gang Myten om det ensomme geniet som skaper noe som endrer verden, er ikke sann. Ingen skaper i et vakuum. Newton regnes som ver-

øverst i tankeboksen først, og det er ikke nød-

dens første vitenskapsmann, men han stod på

vendigvis det mest geniale. Her er klisjeene,

skuldrene til tidligere oppdagere da han gjor-

selvfølgelighetene, de innlysende sammen-

de sine revolusjonerende beregninger om

ideer. Til å begynne med faktisk

helst om de dårlige. Når man snurrer i gang

Ta sjansen Det er jo tenkelig at vedkommende som fant opp skriften for eksempel, ikke nødvendigvis ble den mest anerkjente i leiren i sin tid.

Kanskje var det opprinnelig bare en smart tellemetode. En ku, en prikk, to kuer, to streker.

Men hvordan utviklet det seg til å bli «kua kommer» eller «kua går»? Sannsynligvis fordi noen andre fullførte det nettopp påbegynte.

Fant en mulighet til å ta et lite skritt videre.

hengene, kanskje parret opp med noen personlige tabuer og morsomheter bare du synes er festlig.

Men det må ut For under der i mørket ligger gullet. De pinlige fordommene. Det du skammer deg over.

Det som trekker med seg en følelse som får deg til å rødme. Pluss det som gjør vondt; Den hemmelige tanken som du ikke hadde tenkt å tenke, men som vaker langt nede i erkjennelsens mudder hele tiden. Hvis du tar den opp og kjenner på den, er du modig. Hvis du

32 : LEDERNYTT 2013

DET «UTROLIG DUMME FORSLAGET» SOM DU DA BÆRER TIL TORGS, KAN I KOMBINASJON MED EN ANNEN TANKE, FREMSTÅ SOM UALMINNELIG FRISKT OG SPENNENDE. tyngdeloven. Selvsagt var han også ualminne-

Skapelse er fellesskap. Til og med den som

lig smart, men bak seg hadde han mange

sitter alene og skriver, baserer seg på andres

store størrelser og mange mye mindre. Den

kunnskap. Litt her, litt der. Research, heter

første bonden. Den første fiskeren. Filosofen.

det. Låne, bruke. Hva vet vi om hva vi bruker,

Skriveren. Alle tar sin del av kaka. Det fantas-

og hvem vi skylder takk for det materialet som4

Hurra, jeg har driti meg ut!

LEDERNYTT 2013 : 33

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

4

kommer ut av oss til slutt? Ikke mye. Noe er

feil», sa en ung gutt. «Det er mot naturen». Og

10 GODE RÅD:

ren faktainformasjon, men mesteparten kom-

likevel gjorde han det. Hoppet.

1. Det er lettere å jobbe kreativt i gruppe. Da får du ideer du ikke vil klare å utvikle alene.

holdeplassen, eller fra noe en eller annen sa,

2. Lag deg en kreativ gruppe som kan trommes sammen ved behov og anledning.

3. Bestem deg for å være modig.

Tenk på at du ønsker å bli bedre, og se for deg målene dine.

Husk at jo mindre selvopptatt du er i prosessen, jo bedre vil resultatet bli.

mer annet steds fra. Fra reklamen på trikke-

prøvd, er å ta det ene skrittet ut i løse luften.

Den indre beskyttende stemmen kan ta feil Logikken sier det er trygt, men den indre naturen vår protesterer.

Vi har innlærte mønstre som opprinnelig er ment å beskytte oss mot å gjøre dumme ting, slik at vi kan opprettholde selvbildet vårt, posisjonen vår i gruppen, egoet vårt. Men de samme mønstrene kan i en annen sammenheng hindre oss i å gjøre viktige sprang fremover i utvikling. Sagt på en annen måte, kan en advarende og streng indre kritiker få deg til å

Det strider mot alt. «Det kjennes fullstendig

levere en nøktern og saklig eksamensoppga-

engang. Det ligger der som et vagt minne, og nå kommer det på bordet.

Gå dit du ikke har vært før Å skape er litt som å hoppe i fallskjerm. Det vanskeligste er ikke forberedelsene. Å bestemme seg for å gjøre et hopp. Å ta et kurs. Å ta på drakten. Å bli med opp i flyet. Å stå der og vente. Eller å falle etterpå. Det går av seg selv. Det aller vanskeligste, sier de som har

4. Bestem deg for å hoppe i. Øvelse gjør mester.

5. Husk at de andre synes det er like skummelt som deg, selv om det ikke synes utenpå.

6. Følelsen av å være dum fortar seg, mens gleden blir desto større når du oppdager hva du kan få til.

7. Det finnes masse kreative teknikker til bruk i ulike sammenhenger. Let på nettet og prøv deg frem, eller meld deg på et kurs (der får du instruksjon og motivasjon i tillegg).

8. Teknikkene er nyttige, men det som er absolutt nødvendig er motivasjon og MOT. 9. Etter en kreativ økt: Legg notatblokk og penn på nattbordet når du legger deg om kvelden.

Kreative prosesser aktiverer det ubevisste, og du kan lære viktige ting om deg selv gjennom drømmene dine. Mange drømmer er også fulle av fine ideer. Husk å skrive ned slutten på drømmen først, deretter skriver du deg fremover i drømmen (hvis ikke forsvinner den gjerne).

10. Jo, mer du vet om deg selv, jo bedre kreatør blir du. Se på deg selv om et interessant område for arkeologisk utgravning.

34 : LEDERNYTT 2013

Slipp tankene fri – det er vå r!

ve. Det kan være bra. Men i en annen sammenheng kan den hindre deg i å se de nye, grensesprengende sammenhengene informasjonen kan brukes i.

Så hvordan kommer man forbi?

Det er to svar: Lek. Og øvelse.

Lek er viktig. Leken er indre motivert, og får oss til å glemme omgivelsene. I leken er vi derfor skapende og innovative og utprøvende.

Leken er en vidunderlig form for læring. Øvelse er å leke oftere. Av og til får vi en påminnelse om viktigheten av akkurat det.

For eksempel den gangen en større vaskemiddelprodusent hadde konstruert en ny barnesikker kork og ville teste den på forbrukerne.

Den voksne testgruppen lovet godt. De fikk ikke opp flaskene uten bruksanvisning. Så

Westerdals Kompetanse Westerdals Høyskole AS er en av landets ledende kreative høyskoler.

Den ble kåret til verdens 10. beste kreative skole på Young Guns skoleranking i 2010. Skolen har 3-årige heltidsstudier ved linjene Tekst og Skribent, Art Direction, Film & TV, Retail Design, Grafisk Design, Experience og Event Design.

Westerdals Kompetanse er skolens egen kursavdeling med kortere, kreative kurs innholdsmessig knyttet opp mot høyskolens utdanning.

Kursene har ulike konsepter, men alle har samme målsetning: Å sette fri hver enkeltes kreative ressurser. www.westerdalskompetanse.no

kom testgruppen som bestod av barn. En ubehagelig stor andel av ungene fikk opp flaskene uten særlig vanskelighet. Produsenten måtte

ventningen om at andre deretter kan bygge

tilbake til ideutviklingsbordet og komme opp

videre på det som kommer frem.

med en ny løsning.

Hva som hadde skjedd? Ikke så mye. Ung-

«Kritikk på et tidlig nivå er drepende», sier Vibecke Osfoss, som er Markeds- og kommu-

ene gikk bare til oppgaven uten noen forestil-

nikasjonssjef. «Det er ingen som vet hva som vil

linger om hva som var riktig eller gal måte å

bære frukter på et senere stadium. Den kritiske

åpne en flaske på. Og det var det.

analysen kommer etterpå».

Tanken er fri Å jobbe med sin egen kreativitet er blitt et nøkkelord på alle samfunnsnivåer. Kreativitet etterspørres mer enn noen annen egenskap. I

basert på at man kvitter seg med lite hen-

Undervisning i kreativitet er derfor mye siktsmessige forestillinger. Samtidig sendes deltakerne ut på en oppdagelsesreise i seg selv. Der er det mye moro å hente. Når man

I EN AMERIKANSK STUDIE SVARTE TO TREDJEDELER AV DE SPURTE BEDRIFTSLEDERNE AT DET VAR ET STORT BEHOV FOR MER KREATIVITET BLANT DE ANSATTE. en amerikansk studie svarte to tredjedeler av

tør å utfordre sine egne grenser, oppdager

de spurte bedriftslederne at det var et stort

man nye horisonter. Og det trengs, for verden

behov for mer kreativitet blant de ansatte. Det

har store utfordringer å løse.

knyttes opp mot den rivende utviklingen verden er inne i, og det store behovet for nye løsninger på absolutt alle nivåer i tilværelsen.

Tanken er friest i trygge miljøer Kreative teknikker er ikke rene tekniske løsninger. For at man skal tørre å slippe seg løs, må man føle at man er i en trygg sammenheng. Ved Westerdals dyrkes begrepet «Ja, og» i ideprosessene. Det innebærer aksept av det som sies i gruppen, og understreker for-

Kreativitet er ikke den nye oljen. Kreativitet er den nye skapelsen. Ren. ❉

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Er du en god motivator, relasjonsbygger, og kommunikator?

Du har kanskje en sterk fagkompetanse, men har du i tillegg den øvrige kompetansen som skal til for å bli en dyktig leder?

TEKST: RICHARD HODNEFJELL

lle bedrifter, uavhengig av bransje, har en «kald» og en «varm» side. På den «kalde» siden ligger regler, retningslinjer, lover og forskrifter. Her ligger også andre strukturelle prosesser som legger føringer for måten vi utfører jobben vår. Prosedyrer, rapportering og annen administrasjon har vært, og er fremdeles, en sentral del av en leders oppgaver.

På den «varme» siden ligger alt det som vi med en fellesbetegnelse kan kalle relasjoner mellom mennesker. Her snakker vi om dialogen mellom leder og medarbeider (eller leder/ledere) som enten skaper engasjement, jobbglede, motivasjon og ståpåvilje, eller det motsatte. Den

A RICHARD HODNEFJELL er Cand.polit og daglig leder av Garuda Utvikling AS og programansvarlig for Garuda Lederskole på Solstrand. Garuda Lederskole har nylig hatt 20-års jubileum. Cirka 700 ledere har gjennomført lederutviklingsprogrammet på Solstrand siden starten i 1992. www.garuda.no

«varme» siden i bedriften handler i bunn og grunn om relasjoner og kommunikasjon, og setter krav til lederen nettopp på det å være en god relasjonsbygger, motivator og kommunikator.

I Garuda gjorde vi en undersøkelse for en tid tilbake der vi stilte et utvalg av ledere følgende spørsmål: SPØRSMÅL 1: Hvis du skal vurdere for-

holdet «kald» og «varm» side i din bedrift/avdeling, hvor føler du selv du har størst utfordringer/problem i din daglige jobb som leder? Resultatene viste at de aller fleste vurderte det til at de hadde cirka 20 prosent utfordringer på den kalde siden, og cirka 80 prosent på den «varme» siden. «På den kalde siden ruller og går ting bra, og stort sett i faste mønstre. Her

KONKLUSJONEN VAR AT LEDERE BRUKER NESTEN ALL SIN TID PÅ RAPPORTERING, PROSEDYRER OG ANNEN STRUKTURELL ADMINISTRASJON, MENS DE VIRKELIGE UTFORDRINGENE (SOM KREVER OPPMERKSOMHET) BLIR NEDPRIORITERT.

36 : LEDERNYTT 2013

har vi kontroll. Men den varme siden er litt mer uklar... her er jeg usikker på hva jeg skal gjøre, og hvordan. Hva er rett og hva er galt her?». Dette var ett av de vanlige svarene vi fikk fra lederne.

Spørsmål 2: Hvor bruker du tiden din som leder? Altså, hvor stor prosent av arbeidstiden din går med til oppgaver på den «kalde» siden, og hvor stor prosent av

velsene som binder oss opp i et nett av strukturell administrasjon?

Mange hevder at det å være en administrator er enklere, fordi de da i større grad kan bruke fagkunnskapen sin. Her er det trygt å være, 2 + 2 blir alltid 4. Vi har også lært fra barndommen av at noe er rett og noe er galt. Derfor søker vi ofte mot (også i voksen alder) de verifiserbare prosessene, det som kan dokumenteres som

OPPGAVEORIENTERTE LEDERE ER STYRINGSOG KONTROLLFOKUSERT OG INVOLVERER SEG MEST I MÅTEN UNDERORDNEDE GJØR JOBBEN SIN PÅ, MENS RELASJONSORIENTERTE LEDERE ER OPPTATT AV PERSONLIG UTVIKLING, MILJØ OG TRIVSEL. tiden går med til den «varme» siden?

Resultatene her viste at tallene ble snudd på hode; cirka 80 prosent av tiden ble brukt på den «kalde» siden, mens bare 20 prosent ble brukt på den «varme».

Konklusjonen var altså at ledere bruker nesten all sin tid på rapportering, prosedyrer og annen strukturell administrasjon, mens de virkelige utfordringene (som krever oppmerksomhet) blir nedprioritert. I samtaler med lederne kom det videre frem at mange (bevisst eller ubevisst) tok med seg problemet fra den «varme» siden og forsøkte å løse det på den «kalde» siden.

Et enkelt eksempel kan være en personalkonflikt som da blir forsøkt løst ved å lage nye eller flere prosedyrer/regler.

Forskning (mer grundig enn vår undersøkelse) på samme tema viser tilsvarende tendens. Ledere er mer opptatt av management/administrasjon (kontroll, overvåking, regler, prosedyrer, rapportering etc.) og for lite «leadership» (skape felles prestasjoner, motivere, diskutere mål- og strategi, være til stede for medarbeiderne, gi tilbakemeldinger, løst konflikter, dyrke fellesskapet etc.).

Er det slik at vi selv velger bort utfordringene på den «varme» siden som leder, eller er det kravene fra bedriften og omgi-

«korrekt». Her er mestring og kontroll viktig. Vi vet også at mange har blitt ledere nettopp på grunn av sine fagkunnskaper.

Dermed blir det også enklere å utføre denne delen av lederoppgavene. For mange handler det altså om at deres fagkunnskap og personlige egenskaper styrer deres valg av oppgaver, og videre hvilke saker de prioriterer og nedprioriterer.

(Men) vi vet også at ledere slites mellom ulike krav og forventninger i lederrollen. Ledere i dag blir ofte pålagt høy grad av resultatorientert fokus (budsjettoppnåing, salgs- og markedsandeler etc.) og blir målt på enkle og synlige variabler.

Ut i fra dette vokser det frem en resultatorientert adferd, der den administrative biten får høy prioritet. Oppgaveorienterte ledere blir dermed mer styrings- og kontrollorientert. Medarbeidere på lavere nivå er kanskje ikke like opptatt av bunnlinjen i selskapet, de ønsker en leder som har en relasjonsorientert adferd. En leder som ser medarbeideren, skaper gode og effektive team, og som klarer å hente ut potensialet i hver enkelt.

Kunnskapsmedarbeideren ønsker ikke å bli fortalt hvordan han/hun skal utføre arbeidet gjennom faste strukturer og retningslinjer. Kunnskapsmedarbeideren øns-

ker relasjonsledelse slik at de kan utvikle sitt kreative potensial og bli dyktige analytiske teamdeltakere/ledere med et naturlig fokus på samarbeid.

På bakgrunn av de funnene nevnt ovenfor, som sier noe om hvor problemene oppstår og hvor vi bruker tiden vår som leder, er det innlysende at norske ledere i dag trenger påfyll på den «varme» siden.

Vi må utvikle ledere som er i stand til å takle problemene der de oppstår (80 prosent!), og gjøre de trygge i denne delen av lederrollen. Ledere må hjelpes og ofte «dyttes» til å vurdere mer kritisk sin egen tenking og utøvelse av lederskapet. Ledere må ha selvinnsikt, men mest av alt selverkjennelse i forhold til sine personlige egenskaper og adferd. Her må de tørre å utfordre seg selv, gå ut av komfort-sonen og oppsøke de situasjoner der det kanskje ikke finnes noe fasit. En leder som lykkes vil være en person som klarer å balansere mellom «management» og «leadership», mellom «kald» og «varm» side, kunne mestre utfordringene på begge sider og prioritere de områdene som til enhver tid trenger det. ❉

10 TIPS: 1.

Bruk 80% av tiden i dialog med andre 2. Fokuser på positiv kommunikasjon 3. Utfordre din egen tenkemåte 4. Vis dine svakheter 5. Gi tilbakemeldinger 6. Ha et sterkt forankret verdisyn 7. Stol på din intuisjon 8. Hard på sak, myk på person 9. Vær tydelig på visjoner og mål 10. Vær alltid åpen for innspill

LEDERNYTT 2013 : 37

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Tok lederkurs for å bli en bedre leder!

– Etter å ha vært på lederkurs med samlinger over ett år har jeg lært mye om lederrollen og fått langt bedre innsikt i min egen lederstil og mulighetene som ligger i det å være tilstede som leder.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: ODFJELL DRILLING ]

et sier Lars Jønholt Halvorsen i Odfjell Drilling.

Halvorsen er engineering manager i Odfjell Drilling Technology og leder en gruppe på over 200 ingeniører og sivilingeniører. I løpet av de to siste årene har han deltatt på lederutviklingsprogram i regi av Garuda Utvikling AS på Solstrand Hotell og dette har vært et svært givende opplegg som har gitt gode resultater.

– Jeg deltok på Garuda lederskole i ett år hvor vi hadde fem samlinger samt bedriftsbesøk og hver av samlingene var på to dager med overnatting. Noe av det viktigste vi lærte på kursene var å bli bevisste på det å være leder og ansvaret og mulighetene som ligger i lederrollen, og kursene har vært med på å utvikle denne bevisstheten, forteller Lars Jønholt Halvorsen.

D

DET ER GODT Å FÅ BEKREFTET ELLER AVKREFTET HVA MAN ER DYKTIG PÅ OG HVA SOM KAN ENDRES FOR Å HA KONTINUERLIG UTVIKLING SOM LEDER. 38 : LEDERNYTT 2013

Utvidet ansvar – Jeg fikk utvidet ansvar som leder i 2011

da vi slo sammen flere avdelinger og da var det en stor fordel å ha vært gjennom lederopplæring fordi den gav meg mer og bedre innsyn i selve lederrollen og min egen lederstil. I løpet av kurset fikk vi per-

bånd til personell i teamet man jobber med. Det har vært bra å få tilbakemeldinger på både områder som man behersker godt og områder som kan forbedres, og tilbakemeldinger er viktig for alle i utvikling. For det er godt å få bekreftet eller avkreftet hva man er dyktig på og hva som

JEG HAR SETT AT VÅRE LEDERE SOM HAR VÆRT IGJENNOM LEDERKURS HAR BLITT LANGT TRYGGERE PÅ SEG SELV SOM LEDER OG TØR Å VÆRE TETTERE PÅ ANSATTE ENN FØR, NOE SOM STYRKER BÅDE BEDRIFTEN OG KULTUREN I BEDRIFTEN. sonlighetsprofil og vurderinger samt vurderinger fra ansatte om hvordan man oppleves som leder. Dette ble avstemt med hvordan man ser på seg selv som leder. Vi evaluerte blant annet i hvilken grad man er dyktig på å delegere eller om man som leder detaljstyrer og fikk da tilbakemeldinger fra de ansatte og eventuelle avvik fra personlig oppfatting av seg selv ble diskutert. Det gjorde at vi ble enda mer bevisste på lederrollen og fikk knyttet tettere

kan endres for å ha kontinuerlig utvikling som leder, sier Halvorsen.

vært igjennom lederkurs har blitt langt tryggere på seg selv som leder og tør å være tettere på ansatte enn før, noe som styrker både bedriften og kulturen i bedriften. Og kulturen er svært viktig, det at man skaper engasjement og trivsel på arbeidsplassen er alltid positivt. Vi har tidligere hatt forholdsvis høy turnover, noe som er typisk for offshorebransjen om dagen. Men siden omleggingen i 2011 og vi begynte å praktisere erfaringene fra lederkursene har vi jobbet mye med kulturen og miljøet, og fra 2011 til 2012 reduserte vi turnoveren fra 20 til 10 prosent fordi medarbeidere føler seg nå bedre ivaretatt og sett. Og når det nærmer seg deadline for oppdragene våre jobber alle ekstra hardt for at vi skal komme i mål. Det at vi jobber i team og drar lasset sammen er viktig for bedriften og kulturen vår, sier Halvorsen. ❉

Styrker kulturen – Jeg vil absolutt anbefale andre ledere å

ta tilsvarende kurser. Det finnes en del ledere i våres bransje som har et forbedringspotensial kanskje, spesielt på det mellommenneskelige plan, faglig eller teknisk ledelse er gjerne prioritert for mange. Jeg har sett at våre ledere som har

LEDERNYTT 2013 : 39

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

TRO,VERDIER og overbevisninger – selve grunnmuren for livet!

Hvis du jevnlig bruker tid på å tenke over tro og verdier og tør gjøre nye refleksjoner rundt disse tankene er du på riktig vei. For alle trenger noe å tro på, fordi tro løfter oss.

Og er viktig i hverdagen.

TEKST: RUNE SEMUNDSETH

lle trenger noe å tro på.

Tro løfter oss. Tro er ikke vitenskap, men rett og slett noe man håper på og hviler i tillit til – tro er altså en slags øvelse i tillit. Mange tror på mennesket – og det er det gode grunner til. Jeg håper flere og flere tror på seg selv, og gjerne også den virksomheten de jobber i. Vi tror i en eller

A

trenger noe å tro på. Jeg tror alle mennesker søker tilhørighet og mening i livet. Og mange søker spenning i livet. Sånn sett er jo spøkelser en artig retning.

Jeg tenker at overgangen til et nytt år kan være fine dager for etter-tanker og for-tanker. Det siste kan være en benevnelse for hvilke tanker og følelser vi vil vie mer plass i det nye året. Skal vi få et mer meningsfullt liv, trenger vi flere menings-

– SKAL VI FÅ ET MER MENINGSFULLT LIV, TRENGER VI FLERE MENINGSFULLE TANKER – TROR JEG. ELLER, JEG ER FAKTISK OVERBEVIST OM DET. DET VI GIR FOKUS TIL, VIL VI FÅ MER AV. grad på hverandre og de grupperinger vi tilhører. Andre tror minst like mye på spøkelser, engler og ånder. TV-underholdningen i for eksempel «Åndenes makt» har oppsiktsvekkende mange seere (jevnlig ca. 400 000), muligens det vi kan kalle godTROende seere. Det er altså en økt interesse for det okkulte – la oss kalle det et alternativ til Kirken. Alternativt er det i alle fall. Naturlig nok på et vis; fordi vi alle

40 : LEDERNYTT 2013

fulle tanker – tror jeg. Eller; jeg er faktisk overbevist om det. Det vi gir fokus til, vil vi få mer av. Siden det er slik at uken består av hele 336 halvtimer tenker jeg at det å sette av en halvtime i ny og ne – til seg selv – til refleksjon, ettertanke og nye muligheter – er viktig. For hver og en av oss. Sokrates gikk så langt at han hevdet «Et ureflektert liv er ikke verdt å leve», og understreket også betydningen av å erkjenne seg selv, å

RUNE SEMUNDSETH, Tankevekker og Struktør, er en etterspurt foredragsholder i Norge. Han er medforfatter til «Rosinen i pølsa», og forfatter av en rekke bøker som tilsammen har solgt over 40 000 eks. Sist medgründer i selskapet Lifemastering AS, som står bak businessmastering; ledende verktøy og –metoder for lederskap og målstyring/selvledelse. I dag tilbyr han tankevekkende og lærerike foredrag og workshops, og bærer tittelen «Tankevekker med stil og dybde». rune@businessmastering.no

Grunnleggeren av en dommedagsbevegelse, Dorothy Martin, predikerte i 1954 at ekte troende ville bli plukket opp av et romskip ved midnatt den 20. desember samme år.

akseptere seg selv. Når vi så har et godt selvforhold og kjenner oss selv, er det også lettere å være noe for andre. Og det å sette gode samtaler i system, kan bidra til at vi skaper ROM FOR REFLEKSJON – ikke som et stunt men for å sikre løpende refleksjon og læring.

Med denne kronikken tilbyr jeg noen refleksjonsøvelser på randen av et nytt år.

Men før det vil jeg gjerne fortelle en (sann) historie: Våren 1954 startet en amerikansk dame ved navn Dorothy Martin sin egen

bevegelse. Kjernen i bevegelsen var en dommedagsprofeti om at deler av vår planet skulle gå under 21. desember 1954. Ja, vi har jo sett flere forsøk i den retningen, senest profeti om jordens undergang 21. desember 2012. Dorothy predikerte at ekte troende ville bli plukket opp av et romskip ved midnatt den 20. desember, like ved hennes bolig. Noen av de mest troende valgte å si opp jobben sin og noen rakk til og med å selge hjemmet sitt. Noen av disse hadde barn, og mens dette skrives kjenner artikkelforfatteren på takknemlig-

het for å ha vokst opp i et hjem på Ås med betydelig større grad av trygghet. Disse amerikanerne investerte altså relativt mye i troen på jordens undergang. Rundt midnatt den 20. desember ble stemningen lett nervøs, og antakelig rimelig forvirret da romskipet glimret med sitt fravær. Men Dorothy og hennes nærmeste beroliget alle om at romskipet bare var noe forsinket. Det er jo ikke alltid slik at romskip er i rute.

Morgenen etter var det fortsatt ingen tegn på flodbølge i USA. I desperasjon over denne skuffelsen blomstret kreativiteten; Dorothy sendte ut en melding på morraskvisten om at bevegelsens iherdige innsats, fromhet og gudfryktighet hadde avverget denne katastrofen og takket medlemmene for god innsats. Bevegelsen fortsatte sitt arbeid og klarte til og med å verve mange nye medlemmer. Bevegelsen holdt det gående i cirka 40 år.

Når tro og overbevisninger blir til fundamentalisme blir de bortimot ugjenkallelige. Vi kan tolke mye av denne historien.

En av mange tolkninger kan være at vi mennesker heller leter etter tegn på at vi har rett, enn tegn på at vi tar feil. For så vidt naturlig det.

Denne form for erkjennelsesmessig uoverensstemmelse kalles Kognitiv dissonans. Dette er altså en indre konflikt, en4 LEDERNYTT 2013 : 41

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

inkonsistens mellom adferd og holdninger.

Denne tilstanden kan føre til at vi setter fornuft/klokskap til side og således unngår å lytte til realiteter – når de bryter med egen overbevisning. Spørsmålet blir dermed: Hvilke overbevisninger er det du har

du trives med å gjøre plass til i livet ditt. Å prioritere plass til det viktigste i livet, er å gjøre plass til det mest verdifulle for deg.

Jeg vil råde deg til å definere dine verdier, og dernest invitere et med-menneske (en som er med deg og lytter til deg) til en

4

ET KLOKT MEDMENNESKE UTTALTE EN GANG AT VI MÅ VELGE MELLOM DET Å ALLTID HA RETT OG DET Å VÆRE LYKKELIG. ET KLOKT UTSAGN. i deg som du bør bli mer kjent med, gi slipp på eller redusere i styrke – for å være mer åpen for læring – og være mer åpen for andre(s) perspektiver, væremåter og behov? Kjenn etter og jobb videre med disse tankerekkene. Et klokt medmenneske uttalte en gang at vi må velge mellom det å ALLTID HA RETT og det å være lykkelig. Et klokt utsagn.

Verdier som retningsviser!

Både mennesker og virksomheter er hen-

siktsdrevet, bevisst eller ubevisst. Hvilke visjoner og verdier er det du skal basere de kommende ukene og årene på? Hva er steinrøysa i livet ditt, altså dine verdier?

Vet man ikke hva ens verdier er, vil en kort analyse av hva man bruker tiden på være hjelpsomt. Der dine handlinger er, er sannsynligvis også de viktigste tingene i livet ditt. Verdier er nettopp dette; det du absolutt ikke kan klare deg uten. Det som

dialog vedrørende dette – helst begge veier, i gjensidighet. I hvilken grad man etterlever sine verdier er viktig og nyttig refleksjon - for at disse verdiordene skal være retningsgivende og nyttige i det utall av veivalg og prioriteringer vi løpende gjør.

Ellers kan dette bli svulstige og fagre ord uten substans, i verste fall et selvbedrag. Åpenhet og ærlighet i samtaler med seg selv, og i samtaler med andre, er vesentlig i all læring, og er helt nødvendig for å kunne jobbe i tråd med definerte verdier. Vi trenger alle et speil for å kunne se oss selv tydelig, og et annet menneske (som vil deg vel) er nok det mest kraftfulle speilet i denne sammenhengen.

Når du i stor grad lever livet ditt i tråd med dine verdier, vil du oppleve at du lever et meningsfullt liv. Og det meste, og det beste, sitter vel i hodet. Du må gjøre plass til deg selv, og dine egne tanker om hva som er viktigst i livet. Ditt liv trenger

FAKTA OM KOGNITIV DISSONANS:

EKSEMPLER PÅ VERDIER:

Fra Wikipedia: Begrepet kognitiv dissonans ble presentert i 1957 av Leon Festinger. Kognitiv dissonans defineres ofte som en spenningstilstand som oppstår når to kognitive elementer er i konflikt med hverandre. Kognitive elementer referer her til kunnskap en person har om seg selv, sin atferd og sine omgivelser. Festingers teori om kognitiv dissonans omhandler i hovedsak inkonsistens mellom atferd og holdninger

• Åpenhet

• Glede

• Frihet

• Gjensidighet

• Raushet

• Mot

• Kjærlighet

• Generøsitet

• Omsorg

• Balanse

• Rettferdighet

• Energi

• Grundighet

• Ærgjerrighet

• Familietid

• Ærlighet

• Vennskap

• Respekt

• Tillit

• Likeverd

• Humor

• Visdom

42 : LEDERNYTT 2013

refleksjon og gode prioriteringer for å gjøre plass til det som er aller viktigst.

Ringer telefonen din mens du er på tur med familie eller gode venner, og du tar telefonen HVER GANG, er dette et tydelig tegn til dine omgivelser om hva som er viktigst. Bevissthet rundt og tilbakemelding på egen adferd er vesentlig for å kunne vurdere i hvilken grad man etterlever sine verdier.

Hvilke dyder du kan tenke deg å videreutvikle i 2013 kan også være en god veiviser til dine nyttårsrefleksjoner. De syv dyder stammer fra Psychomachia (Sjelens kappestrid), et episk dikt skrevet av Aurelius Prudentius (410 f.Kr.). Å utvikle seg og leve i tråd med dydene er å beskytte oss mot de syv dødssynder, der hver og en av disse har sin motpart. Dydene er: • Barmhjertighet/generøsitet (motstrider griskhet/grådighet) • Innsatsvilje (motstrider dovenskap/latskap) • Tålmodighet/tilgivelse (motstrider vrede) • Velvilje/godhet (motstrider misunnelse) • Kyskhet (motstrider begjær) • Måtehold (motstrider fråtseri) • Ydmykhet (motstrider hovmod og selvhevdelse) Hvilken av disse dydene ønsker du å leve mer i det nye året? Hva vil du at det nye året skal inneholde mer av? Hva vil du gjøre større plass til? En konkret oppgave for deg kan være å utforske og videreutvikle dine dyder samt etterleve verdiene dine i enda større grad!

Både virksomheten – og individene i denne – trenger å reflektere rundt hvorledes verdiene etterleves og hvilke overbevisninger og trossystemer som er med oss i hverdagen. Jeg tror vi trenger ideologi og mening i tilværelsen – mer enn noen gang.

Nyttårstid innebærer gode dager for refleksjon vedrørende hva vi skal tro på, hvem vi skal bruke tiden sammen med, hvilke overbevisninger vi bør gi slipp på, samt hva vi skal gi mer fokus i det nye året – lykke til! ❉

STYREARBEID

Verdiskapende styrer og bedriftens verdikjede Jeg vil på disse siden presentere noen tanker om sammenhengene i styrearbeidet. Disse sammenhengene gjelder både for små bedrifter og for store bedrifter, og de gjelder uavhengig av eierskapsform. Vi skal ikke bare sette standardkrav til oppgaver, styremedlemmenes kompetanse, styrekulturer, styreledelse, etc. Det er viktig at vi forstår hvorfor disse kravene settes.

TEKST: MORTEN HUSE

et er mange som leter etter klarhet i hva et styres oppgaver er. Det gjorde også jeg i en periode, men nå er jeg det mer interessant å finne ut hvordan et styre skaper verdier. Da kan det være interessant å bruke et verdikjede perspektiv tilsvarende det som er presentert av Harvard professor Michael Porter.

En slik tankerekke må begynne med å tenke gjennom og få en forståelse av en bedrifts viktigste verdier. Dette er et arbeid som også må finne sted i styrerommet blant styremedlemmene. Svaret er ikke bestandig enkelt. Noen vil hevde at det viktigste er å skape verdier for aksjonærene, andre vil hevde at det er å skape verdier for et større sett av interessenter, og noen vil i praksis se sin oppgave i styret å støtte ledelsen og dennes verdiskapning. Selv har jeg den naive tanken og utdannelsen som indikerer at dersom ikke det skapes verdier i bedriften, vil ikke noen på lang sikt ha glede av den. Dette betyr at styret verdiskaping må støtte opp under at bedriften på lang sikt skal skape verdier og konkurransemessige fortrinn.

formuleringer og spørsmål om vanlige oppfatninger av styrets oppgaver. Svarene ble behandlet både statistisk og teoretisk, og vi endte opp med en liste på seks grupper av oppgaver. Disse gruppene kan omtales som: Fra ulike teoretiske tilnærminger til styrets verdiskaping fremheves følgende sett av hovedoppgaver for styrer: • Ekstern kontroll • Intern kontroll • Strategisk kontroll og beslutningstaking • Legitimering og nettverk • Rådgivning • Strategisk og entreprenøriell ledelse

Oppgaver styrene ivaretar I perioden 1999-2009 har vi sendt ut spør-

Internkontroll som blant annet innebærer vurdering av daglig leders virksomhet og at driften av selskapet foregår på en betryggende måte. Styret har et ansvar for å forstå og styre risiko. Her finner vi risikostyring, regnskapsføring og budsjettopp-

D MORTEN HUSE er professor i organisasjon og ledelse ved Handels–høyskolen BI. Han arbeider ved Instituttet for Kommunikasjon, Kultur og Språk. Han holder i tillegg Reinhard-Mohn-chair in management and governance ved Universitetet i Witten/Herdecke. morten.huse@bi.no

reskjemaer angående oppgaver styrer ivaretar. Vi har mottatt svar fra mange tusen bedrifter i en rekke land – også fra Norge. I spørreskjemaet ble det anvendt over tjue

52 : LEDERNYTT 2013

Ekstern kontroll, gjerne knyttet til forhandlinger om finansielt utbytte til aksjonærer, men også knyttet til hvordan andre interessenter og samfunnshensyn blir møtt. Styret skal bidra til at selskapets forpliktelser overfor aksjonærer og andre interessenter blir forstått og møtt. Denne oppgaven vil ofte ha et fokus på om ulike eiere eller andre interessenter blir tilfredsstilt. Her fant vi en gruppe oppgaver knyttet til vurdering av finansielle resultater og en gruppe i forhold til miljø og samfunnsansvar.

ST HU YR SE EA O RB M EI D

følging, samt kontroll med at bedriften på en forsvarlig måte følger opp organisasjons- og personalressurser, produkter, markeder, konkurrenter, etc. Denne oppgaven vil i stor grad være å passe på om ledelsen ivaretar sine oppgaver på en forsvarlig måte. Her fant vi tre grupper knyttet til kvantitativ kontroll (oppfølging av økonomi, budsjett og finansielle beslutninger), atferdsmessig kontroll (oppfølging av daglig leder, ledergruppen og kompensasjon for dem) og kvalitativ kontroll (vurdering av personal, organisasjon, produkter og markeder).

Strategisk kontroll og beslutningstaking som innebærer at styret reelt tar de viktigste beslutninger i bedriften. Dette innebærer også at styret må foreta vurderinger mellom ulike strategiske alternativer som kan ha konsekvenser for bedriftens framtid. Det er gjennom denne oppgaven at styret utøver sin formelle makt. Ingen gruppe var direkte tilknyttet her. Det kan komme av at de aller fleste styrer formelt treffer de viktigste strategiske beslutningene, og at det derfor ikke skilte mellom de ulike bedriftene. Gruppene over knyttet til den kvantitative og kvalitative kontrollen har imidlertid enkelte fellestrekk med strategisk kontroll i og med at styret også må bidra til at de nødvendige finansielle og menneskelige ressurser er på plass for å nå de strategiske målene.

Legitimerings- og nettverksoppgaver som skal bidra til at bedriften får frihet i forhold til de viktigste makt- eller påvirkningsfaktorer i omgivelsene. Denne oppgaven ivaretas minst like mye utenom styrerommet som under møtene. Dette ble oppfattet som en gruppe av oppgaver.

Rådgivningsoppgaver. Styret og dets medlemmer kan ofte være viktige kunnskapsressurser for bedriften og ledelsen. Det er en utfordring for en bedrift å få tak i styremedlemmer som bidrar med kompetanse som gir varige konkurransemessige fordeler for bedriften. Utfordringene til denne oppgaven er hvordan ledelsen klarer å anvende kunnskapen styremedlemmene innehar. Dette ble oppfattet som en gruppe av oppgaver.

Strategisk og entreprenøriell ledelse og samarbeid. Det vil også være en styreoppgave å bidra til at ledelsen blir den beste ledelsen bedriften kan ha, og det vil være styrets oppgave å bidra til at bedriften utnytter de mulighetene som finnes.

Denne oppgaven innebærer et nært samspill og samarbeid mellom styre og ledelse. Dette ble også oppfattet som en gruppe av oppgaver.

oppgavene og i verdikjeden. Det er ikke en type kompetanse som er viktig ved rekruttering av styremedlemmer. Kompetansebehovet varierer med hvilke oppgaver som skal ivaretas og verdiskapingspotensialet i de forskjellige delene av verdikjeden.

Tilsvarende vurderinger og observasjoner ble gjort i forhold til styrekultur, styreledelse, styrestrukturer og styreutviklende aktiviteter.

Verdikjeden I nyere publikasjoner har jeg med ulike

Sammenhengene i styrearbeidet Jeg har her prøvd å formidle litt om sam-

kollegaer prøvd å koble disse oppgavene mot hvordan de bidrar til verdiskapning i de forskjellige fasene i en bedrifts verdikjede. Hver av de seks gruppene er koblet mot forskjellige verdiskapende aktiviteter i bedriften. Teoretisk og i empiriske studier har vi sett eksempler på hvordan

menhengene i styrearbeidet. Jeg har i tidligere publiseringer i Ledernytt hevdet at det er større sjanse for at et styre ødelegger verdier enn skaper verdier. Det er derfor viktig å forstå hvordan styrer bidrar til å skape verdier. Jeg har også tidligere skrevet at styrer ikke arbeider med strategi-

DET ER MANGE SOM LETER ETTER KLARHET I HVA ET STYRES OPPGAVER ER. DET GJORDE OGSÅ JEG I EN PERIODE, MEN NÅ ER JEG DET MER INTERESSANT Å FINNE UT HVORDAN ET STYRE SKAPER VERDIER. • Strategisk og entreprenøriell ledelse og samarbeid knyttes opp mot innovasjon og utvikling • styrets strategiske kontroll og beslutningstaking knyttes opp mot den strategiske beslutningstakingen i bedriften, • legitimering, nettverk og påvirkning knyttes opp mot verdiskaping i inngående logistikk og påvirkning av omgivelsene, • rådgivning knyttes om mot verdiskaping i produksjonen • intern kontroll og vurdering av ledelsen knyttes opp verdiskaping gjennom risikostyring, og • eksternkontroll og forankring knyttes opp mot utgående logistikk.

Styremedlemmer, styrekultur, styreledelse og styrestrukturer Tankerekken slutter ikke ved å koble ulike

styreaktiviteter mot bedriftens verdiskapning. Vi så også på anbefalte egenskaper ved styremedlemmer, styrekulturen, styreledelsen og styrestrukturen. Disse egenskapene vurderte vi i forhold til de ulike

spørsmål, men at det burde gjøre det. Det er derfor viktig å forstå hvordan og hvorfor et styre arbeider med og kan arbeide ulike oppgaver. Jeg har videre tidligere skrevet at styrer ikke er team, men at de burde være det. Det er derfor viktig å forstå hvordan styrer kan bli verdiskapende team.

Dette skjer ved at styremedlemmene sammen har kompetanse og sammen arbeider for et felles mål, at det er en styreledelse som støtter opp under eller leder denne prosessen, og at det utvikles verdiskapende rutiner i styrearbeidet. ❉

Referanser: Morten Huse og Jonas Gabrielsson 2012. Board leadership and value creation: An extended team production approach, i Thomas Clarke & Douglas Branson: The Sage Handbook of Corporate Governance, Los Angeles: Sage, sidene 233-251 Morten Huse og Arild Inge Søland 2009. Styreledelse: Styret som team og prosessorientert styrearbeid, Bergen: Fagbokforlaget Michael Porter 1985. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, New York: Press Ganey Associates

LEDERNYTT 2013 : 53

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Ny tjenestepensjon – arbeidsgivers valg

NYE FORSLAG for tjenestepensjon!

Banklovkommisjonen har kommet med forslag om ny tjenestepensjonslov. Alderspensjon fra folketrygden er på plass, nå står virksomhetenes tjenestepensjon for tur. Har din virksomhet en foretakspensjon må dere velge ny modell for tjenestepensjon. Har dere innskuddspensjon består denne, men innskuddsgrensen foreslås økt betraktelig. Valget vil ha betydning både for virksomhetens kostnad og for de ansattes pensjon.

TEKST: MARIT I. RISVAAG

og arbeidsgiver må ta valg for pensjonsordning i egen virksomhet. Forslag til ny tjenestepensjonslov er fremmet nå.

Mange virksomheter må ta nye pensjonsvalg Ny tjenestepensjonslov skal etter forslaget

MARIT INGVALDSEN RISVAAG er rådgiver i Sticos AS med arbeidsområde lønn og personal. Marit er utdannet jurist med lang erfaring fra trygde-etaten. Sticos er et kompetansesenter innen regnskap, lønn og personal. www.sticos.no

erstatte dagens foretakspensjon. Forslaget gir arbeidsgiver fleksibilitet med mulighet for virksomheten til å tilpasse pensjonsordningen til sine forhold. Arbeidsgiver kan velge mellom to modeller – standardmodellen eller grunnmodellen. Alle som har foretakspensjon i dag må velge ny tjenestepensjon.Innskuddspensjonsordningen består, men også her et det foreslått endringer som arbeidsgiver bør ha kjennskap til.

Hva passer for din virksomhet?

Valg av pensjonsmodell vil ha konsekven-

ndringene i folketrygdens alderspensjon fra 1. januar 2011 var det første store steget i pensjonsreformen. Etter dette har både tjenestepensjonsordningene, avtalefestet pensjon (AFP) og uførepensjonsordningen gjennomgått store endringer, særlig i privat sektor. Nå står de siste endringene i privat tjenestepensjon for tur

E

54 : LEDERNYTT 2013

ser for både arbeidsgiver og arbeidstaker.

Det er arbeidsgiver som tar valget. Det er da viktig å være oppmerksom på hvordan dette påvirker både virksomhetens økonomi og de ansattes pensjonsopptjening.

Standardmodellen er den som ligger nærmest dagens foretakspensjonsordning. Arbeidsgiver betaler et innskudd fastsatt som en prosent av arbeidstakers lønn og har ansvaret for oppjustering av

pensjonsbeholdningen. Arbeidsgiver påtar seg derfor en forpliktelse for fremtidig pensjon og vil fortsatt måtte balanseføre denne forpliktelsen i sitt regnskap. Denne modellen innebærer størst forutsigbarhet for arbeidstaker, fordi han er sikret en oppjustering av sin pensjonskapital.

Arbeidsgiver sitter fortsatt med hovedansvaret for avkastning på pensjonskapitalen og modellen innebærer derfor liten risiko for arbeidstaker.

Grunnmodellen er mer lik innskuddspensjonsordningen. Arbeidsgiver har ingen plikt til oppjustering av pensjonsbeholdningen, noe som gir arbeidsgiver større forutberegnelighet i forhold til sine pensjonsforpliktelser. Arbeidsgiver bærer hovedsakelig ansvaret for de årlige innskudd og ordningen medfører derfor ingen eller svært få kostnader som må balanseføres i regnskapet. Etter denne modellen vil avkastning av pensjonskapitalen være arbeidstakers risiko. Ved valg av denne løsningen vil med andre ord en stor del av risikoen for fremtidig pensjonsbeholdningen bli overført til arbeidstaker. Grunnmodellen åpner for forvaltning av egen pensjon. Dette kan gi en positiv effekt, men medfører samtidig større ansvar og risiko for arbeidstaker tilknyttet pensjonsopptjening.4

LEDERNYTT 2013 : 55

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

4

Alderspensjon – oppbygging og endringsbehov Arbeidstakers pensjon er summen av

alderspensjon fra folketrygden og de private pensjonsordningene. Som en grunnmur ligger alderspensjonen fra folketrygden. Alle arbeidstakere vil tjene opp rett til alderspensjon og størrelsen på pensjonen er avhengig av opptjeningsperiode og lønn.

Opptjening foretas som en prosentandel av arbeidstakers lønn. Årlig pensjon vil også avhenge av levealdersjusteringen samt fra hvilket tidspunkt arbeidstaker velger å ta ut sin pensjon.

På toppen av alderspensjon fra folketrygden vil de aller fleste ha rett til en tjenestepensjon. Lov om obligatorisk tjenestepensjon(OTP) kom i januar 2006 og pålegger arbeidsgiver å ha en tjenestepensjon for sine ansatte. OTP kan i dag være en innskuddspensjon eller en foretakspensjon, men etter forslaget erstattes foretakspensjon av ny tjenestepensjon.

Det er behov for ny tjenestepensjonsordning for å sikre et bærekraftig pensjonssystem. Endringer i befolkningsutviklingen gjør at det stadig blir færre yrkesaktive per pensjonist. Økende antall pensjonister og større pensjoner ville gi en enorm økning i pensjonsutgiftene. Ny pensjonsordning skal også bygge opp under arbeidslinjen ved at en legger til grunn at alle år i arbeid er med i beregningen og at pensjonen justeres etter levealder.

Dette må virksomheten ta stilling til ved overgang til ny tjenestepensjon: • Valg av standardmodellen eller

grunnmodellen • Nivået på årlig pensjonsinnskudd • Skal det etableres ordning med tilskudd fra ansatte • Nivå for oppregulering og oppreguleringsansvar for pensjonsytelsen ved valg av standardmodellen • Om ordningen skal inkludere investeringsvalg eller ikke • Eventuelt tilleggspremie eller videreføring av ytelsesopptjening for arbeidstakere med få år igjen til opptjeningsalder • Utbetalingstid for pensjonsytelsen

56 : LEDERNYTT 2013

PENSJONSFAKTA: Foretakspensjon: Forsikringsordning som kjennetegnes ved at det er størrelsen på den årlige fremtidige alderspensjonen som angis i foretakspensjonens pensjonsplan, normalt som en bestemt del av medlemmets sluttlønn. De regnskapsmessige kravene til balanseføring av fremtidige forpliktelser, gir mange virksomheter en utfordring.

Innskuddspensjon: Innskuddet angis normalt som en prosent av den ansattes lønn i innskuddsåret. Ved innskuddspensjon opptjenes pensjonsretten gjennom innskudd fra arbeidsgiver. Innskuddet angis normalt som en prosent av den ansattes lønn. Ved innskuddspensjon er det arbeidstakeren og ikke arbeidsgiveren som bærer risikoen for hvor stor avkastning som oppnås av innskuddspensjonskapitalen.

Alleårsopptjening: Alle år tas med i pensjonsberegningen. Pensjonsgivende inntekt fastsettes i alle kalenderår fra fylte 13 år til fylte 75 år. Innebære at perioder uten eller med lav inntekt gir større innvirkning på pensjonen enn tidligere beregningsregler.

Levealdersjustering: Ved uttak av pensjon fastsettes årlig pensjon ved å fordele på antall år pensjonen forventes å skulle utbetales. Ved økende levealder i befolkningen innebærer justeringen at en må arbeide lenger for å få samme pensjon. Formålet med levealder justeringen er at folketrygdens pensjonsutgifter skal være nokså uberørt av endringene i befolkningens levealder.

Folketrygdens grunnbeløp: Grunnbeløpet reguleres årlig med virkning fra 1. mai i samsvar med lønnsveksten. Fra 1. mai 2012 er grunnbeløpet 82 122 kroner.

Opptjening folketrygden: 18,1 prosent av et beløp tilsvarende 7,1 G. Pensjonsopptjening på grunnlag av førstegangstjeneste, dagpenger eller omsorgsarbeid kommer i tillegg.

Opptjening tjenestepensjon etter ny lov: Grunnmodellen 8 % av lønn til og med 7,1 G og maksimalt 26,1 % av lønn mellom 7,1 og 12 G. Standardmodellen 7 % av lønn til og med 7,1 G og maksimalt 25,1 % av lønn mellom 7,1 og 12 G.

Grensen økes for innskuddspensjon Innskuddspensjonsordningen vil etter for-

slaget bestå så godt som uendret. Arbeidsgiver med innskuddspensjon bør like vell være klar over at grensen for innskudd foreslås økt, slik at denne blir i samsvar med innskuddsgrensen i ny tjenestepensjon.

Det vil si at maksimalt innskudd blir 8 % av lønn opp til 7,1 G og 26,1 % av inntekt mellom 7,1 og 12 G. Ny ordning innen 2017 Det legges opp til en fleksibel overgang til

ny tjenestepensjon. Det fastsettes overgangsregler for de eksisterende pensjonsordningene. Det foreslås å gi foretakene en frist for tilpasning, pensjonsplanen skal

tilpasses tjenestepensjonsloven så raskt som mulig og senest innen tre år etter at tjenestepensjonsloven er trådt i kraft.

Etter forslaget trer loven i kraft fra 1. januar 2014. ❉

tur?

lkul o h o k l ens a t f i r d e undt b r t e h t eviss b e p a u å sk d r e k Øns

AKAN kompetansesenter tilbyr Dialogverksted Dialogverksted er en intern diskusjon med fokus på bedriftens alkoholkultur. Det gjelder bå de situasjoner direkte knyttet til arbeidsutfø relsen, men sæ rlig i grå soner. Med grå soner mener vi sosiale sammenkomster i forbindelse med jobbreise, kurs, seminarer, representasjon, lø nnings-pils, fester m.m.

Formå let med Dialogverksted er å skape bevissthet rundt bedriftens alkoholkultur slik at disse situasjonene blir hyggelige for alle som deltar. En slik diskusjon kan væ re et viktig bidrag i bedriftens ø vrige systematiske helse-, miljø - og sikkerhetssarbeid.

Dialogverksted gir ansatte mulighet til å vurdere alkoholbruken i jobbrelaterte situasjoner ut i fra ulike perspektiver som alkoholkonsum, drikkeforventning, fellesskapsfø lelse, bedriftens omdø mme, kvalitet på arbeidet dagen derpå , sikkerhet og sensitiv informasjon og til slutt familie og fritid.

Dialogverksted er et godt bidrag til å formulere en rusmiddelpolitikk i bedriften.

Har dine ansatte trygge drikkevaner?

Nå kan du gi dine ansatte muligheten til å sjekke sine alkoholvaner og eventuelt justere dem med programmet Balance.

Balance er et Internettbasert program som tilbyr en sjekk av dine alkoholvaner og deretter oppfø lging i inntil ett å r dersom du ø nsker å justere alkoholvanene. Er alkoholvanene greie, kan Balance i stedet gi rå d om hvordan å takle stress og ha det bedre i hverdagen.

Balance er laget av eksperter på alkohol og alkoholvaner. Alt skjer anonymt via internett og SMS. Kunne du tenke deg å tilby Balance til dine ansatte? Programmet er helt gratis å bruke!

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Økt fleksibilitet og lavere kostnader?

Ansett lederen på åremål!

Vi lever og arbeider i en verden i konstant og rask endring, for eksempel i markedet, hos konkurrenter, nye produkter/-tjenester og rammebetingelser, noe som igjen betyr at virksomhetens behov for kompetanse endrer seg hurtig.

Ansett derfor ledere på åremål – da unngår du utdatering og høyere kostnader!

TEKST: SVERRE HOLEN

58 : LEDERNYTT 2013

SVERRE HOLEN er gründer og arbeidende styreleder i InterimLeder AS. InterimLeder AS har arbeidet i 12 år med utleie av ledere og har lang erfaring innenfor dette området. www.interimleder.no

in påstand er at vi i Norge fortsatt har lite dynamikk i ledergruppene. En kunde av oss som driver innenfor et ganske så «traust» område sa for 10 år siden: Selv jeg må endre konseptet mitt rundt 20 prosent i året for å henge med og det betyr i løpet av 5 år er hele businessen endret. Det betyr sannsynligvis at jeg også må ha en annen kompetanse i ledergruppen. Skal det bety at jeg må kvitte meg med noen av dagens ledere og ansette nye, som jeg igjen kanskje etter 2-3 år må skifte ut? Å bli «kvitt» en leder er ikke gratis!

Dette var for 10 år siden og endringene går enda raskere i dag. Lite er konstant og forutsigbart. Oppkjøp, fusjoner, fisjoner, nye konkurrenter, nye produkter, nye strategier etc, er hele tiden virkeligheten i næringslivet.

M

Hvorfor etterlønn og sluttpakker?

Hvorfor leser vi så mye i finansavisene og

på nettet om ledere som får etterlønn og gode sluttpakker? Det har selvfølgelig i stor grad med endringer av virksomhetens situasjon å gjøre. Du skal ikke lenger enn til Danmark eller England før dette er mer eller mindre ukjente fenomener.

Skift ut ledere når behovet er der – uten ekstra kostnader!

I Norge har vi en tradisjon for fast anset-

telse, noe som var trygt og godt, men slik er det ikke lenger, ikke en gang i Norge!

Er det da en fordel å ha bare fastansatte ledere? Den kompetansen virksomheten trenger i morgen er kanskje helt annerledes og da får vi disse «kostbare» situasjonene hvor man må skifte ut ledere. Vi vet at det også kreves en annen personlig-

het i en omstrukturering eller snuoperasjon enn det gjør i en vekstfase eller en stabil fase i virksomhetens liv. Optimalt sett bør man kunne skifte ut ledere når behovet er der og som en normal prosess og uten store kostnader! Her snakker vi ikke bare om toppledere, men også mellomledere.

kompetanse nettopp for denne virksomheten NÅ! Det vil skape en større trygghet for virksomhetene at det er tilgjengelige ledere med rett kompetanse til enhver tid. ❉

Fleksible ledere finnes det nok av!

Finnes det da ledere som er villig til å gå

Glem alder som kriterium Dynamikk og arbeidsevne har ikke noe med alder å gjøre. Det finnes veldig mange ledere i 50-60 årene som er meget dynamiske, har masse energi og er en meget stabil arbeidskraft.

inn på åremålskontrakter, eller korte kontrakter? Ja, det gjør det absolutt. Vi som arbeider med interimledelse vet at det i Norge er et stort antall dynamiske, erfarne ledere med tung kompetanse som nettopp er villig til å gå inn på slike kontrakter og ønsker å jobbe på denne måten. Dette er ledere som har den riktige kompetansen, er stabile og lojale og med masse energi. Vår erfaring er at ledere som jobber på slike kontrakter ofte er mer lojale og yter enda mer enn en fast ansatt leder, da oppdraget er tidsbegrenset og det er klare forventinger til hva de skal levere. De har ikke en fast ansatt kontrakt å falle tilbake på og må «bevise» hver gang de gjør et oppdrag.

Henger vi fast i gamle måter å gjøre ting på?

Vi forundres stadig over at næringslivet

ikke i større grad ser dette behovet for fleksibilitet i ledergruppene og gjør noe med det. Tenker vi for tradisjonelt i Norge?

Er vi for lite åpne for impulser utenfra? Er det headhuntere og rekruttere som har skylden? Er det styrene som henger fast i gamle måter å tenke på?

Det er sikkert mange årsaker. Vi vet at det på den ene siden finnes et stort antall ressurspersoner som er interesserte i å jobbe på en fleksibel måte og at det på den andre siden finnes et stort behov nettopp for fleksibilitet på ledersiden.

En mulig løsning?

Hvordan man i større skal kunne greie å

matche dette sammen har vi dessverre ikke noe fasitsvar på, men at det krever nytenkning i flere ledd er åpenbart. Kanskje bør det være langt flere selskaper som bygger opp baser av dyktige ledere som raskt er tilgjengelig og som har riktig

NOEN GODE RÅD:

Se etter personlighet Personlighet er viktig når det gjelder den jobb som skal gjøres. Er virksomheten i en «stabil» situasjon kreves det en annen type personlighet enn om den skal gjennom en snuoperasjon eller på en eller annen måte er i en turbulent situasjon.

Fleksibilitet og evne til nytenking Alt forandrer seg raskt. Prøv å se litt frem i tid: Hvordan vil denne personen takle nye utfordringer, omorganiseringer, etc. Har han eller hun bred nok erfaring og kompetanse som også kan komme til nytte om f.eks. 3 år?

Prøv å se personen i forhold til resten av ledergruppen Hvordan er vedkommendes personlighet?

Hvordan passer den inn i resten av ledergruppen? Tilfører den noen nye dimensjoner/egenskaper? Her kan det være aktuelt å bruke testverktøy på hele ledergruppen.

Er han eller hun for lik deg?

Vi har jo alle en tendens til å like mennesker som er lik oss selv, men det er vel ikke det du eller virksomheten har bruk for?

Legg vekt på magefølelsen De fleste av oss har vel i noen situasjoner ansatt på tross av magefølelse/intuisjonen sier noe annet. I hvert fall vi menn, ser nok logisk på hva vedkommende har gjort, hva han kan, etc. og stemmer det, så undertrykker vi at magefølelsen ikke er helt god.

Går sjelden bra!

Ta referanser og sjekk internett Begge deler kan være til hjelp. Referanser er selvfølgelig, uten at de alltid gir det riktige bildet. Her kommer dataverktøy som feks Google eller LinkedIn inn i bildet. Verdifull informasjon å finne her!

Fast ansettelse eller leie/åremålskontrakt?

Vurder om du skal ansette personen fast eller om du skal leie inn eller gi vedkommende en åremålskontrakt. Fleksibiliteten øker dramatisk!

LEDERNYTT 2013 : 59

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

60 : LEDERNYTT 2013

Ble skutt og invalidisert – tilbake i full lederjobb med én arm!

20. august, 2006 ble Anne Grethe Solberg (55) skutt to ganger med hagle av eksmannen og måtte amputere venstre arm ved skulderen og fikk den ene hoften knust. I 2010 løp hun New York Marathon. En seier det står stor respekt av.

Men kampen tilbake til livet og jobben som forsker og konsulent var tøff og her

4

kan du lese hva som motiverte henne til å lykkes tross sitt nye og alvorlige handikap. For Anne Grethe nektet å gi opp drømmen om å leve.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: INGAR NÆSS WWW.STUDIOF2.NO ]

LEDERNYTT 2013 : 61

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

et er sensommer i Oslo, været er lettskyet og disig, temperaturen ligger rundt 22 grader og Anne Grethe Solberg er på vei til eksmannen for å underskrive skilsmissepapirene. Så er hun framme. Og blir skutt. Av eksmannen, to ganger og det er et under at hun overlevde og nå skal jeg møte henne, få historien hennes, en historie som både er sterk,

D

lig anstrengelser med den ene armen og vi småprater og jeg glemmer for en stakket stund angsten min for å intervjue henne om noe så hjerterått som det hun har opplevd og vært igjennom. To skudd hvor det første traff hoften så bena knakk sammen under henne og hun ble liggende på bakken før hun med begge hendene forsøkte å dra seg framover i grusen på gårdsplassen. Så kom det andre skuddet som traff henne på venstre side av brystet.

Klart det jeg gikk igjennom var svært tøft, og jeg må innrømme at etter å ha amputert armen og ingen med sikkerhet kunne si hvorvidt jeg ville bli i stand til å gå igjen, ble jeg svært deprimert og veldig lei meg. vågal, trist og utrolig nok også positiv. Men jeg gruer meg, hvordan i alle verden skal jeg starte intervjuet? Hvordan møter jeg en kvinne som har blitt invalidisert for livet?

Og som fikk hele livsgrunnlaget revet bort? Men akkurat den bekymringen kunne jeg ha spart meg. For jeg blir møtt av Anne Grethe i gangen, og selv om vinterslapset henger rundt vinterskoene mine, sier hun at jeg kan beholde skoene på. Jeg ser på den ene armen og tenker.

Ikke faen. Hun skal slippe å tørke opp sølet etter meg og tross protestene hennes tar jeg av skoene og velger å gå i sokkelesten.

Men igjen protesterer hun og sier jeg kan beholde skoene på og jeg sier, «Jeg er født på Svalbard og bør vel kunne klare litt golvkulde».

– Så fantastisk. Jeg har vært på Svalbard.

Det er så flott der. Øynene gnistrer og hun gestikulerer med høyre hånd og arm, den som ikke skadet under skyteepisoden.

Isen er brutt og jeg går inn på kjøkkenet i førsteetasjen på en eldre sveitservilla på Skøyen. Hun setter fram en stol uten sær-

62 : LEDERNYTT 2013

Skadene var svært omfattende og gjorde henne 70 prosent ufør for resten av livet.

Men i hvor stor grad har det hemmet henne?

– Egentlig ikke. Det kan jo hende at jeg trenger hjelp til praktiske ting som å kneppe knapper og lignende, men da ber jeg bare noen om hjelp. Det kan jo for eksempel være taxisjåføren som skal kjøre meg, eller en av naboene.

Jeg nikker, blir mer og mer imponert etter som hun snakker. For stemmen bærer overhode ikke preg av nag. Tvert i mot er stemmen høyst levende, hun nærmest sprudler av overskudd og livsglede.

Men bærer hun nag?

– Men vil egentlige ikke snakke så mye om skyteepisoden. Den er liksom så godt kjent fra før. Nei,… hun vil snakke om hjertebarnet sitt. Om androgyne ledere. Om ledelse og kjønnsrolleforskning som er hennes fag. For hun er forsker og en markant skikkelse i forskningsmiljøet rundt kvinner, kjønn og ledelse og hun har skrevet flere bøker om temaet, og dette er det hun virkelig brenner for. Men,… hvorledes opplevde hun det å komme tilbake i jobb etter det fatale?

– Det gikk utrolig bra. Jeg var kanskje litt usikker på hvordan jeg ville bli mottatt av kollegene, men fikk faktisk en strålende mottakelse og masse backup. Så den delen gikk greit, sier hun, forskeren som har tatt doktorgrad i sosiologi med en avhandling om kjønn og innovasjonsledelse. Og som hevder at androgyne ledere er mest innovative? Men androgyne?

– Ja, altså personer med både feminin og maskulin karakter.

– Åh?

– Ja. En androgyn person er både maskulin og feminin. De med en androgyn personlighet er trygge på seg selv. De har ofte høy toleranse for andre mennesker som er annerledes enn hva de selv er. Det innebærer at i en ledergruppe som består av unge eldre kvinner og menn med ulik utdanning og erfaring så har ikke den androgyne lederen behov for å putte dem inn i båser.

Tvert i mot er den androgyne lederen fleksibel og verdsetter andre meninger i ledergruppen.

Dette gjør at vedkommende kan ta en fasiliterende lederstil som sikrer at alle kommer til og tar ansvar for egne meninger i diskusjonene.

Androgyne ledere har ikke markeringsbehov. De har også høy toleranse og respekt for andre.

I 2012 ble Anne GRetHe SolbeRG kåRet tIl åRetS konSUlent

– Nei, jeg er ferdig med den saken. Jeg bestemte meg for at livet skulle gå videre og at jeg skulle tilbake i jobb, så enkelt er det. Nå bøyer hun seg framover, igjen stråler og gnistrer øyene og så sier hun brått.

– Man kan ikke knytte de maskuline og feminine egenskapene til biologisk kjønn.4

LEDERNYTT 2013 : 63

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

64 : LEDERNYTT 2013

Vi har ikke alltid et rendyrket tradisjonelt kjønnsrollemønster lenger. Nå fordeles kjønnsrolleidentiteten likt mellom kvinner og menn og det er like mange menn med feminine egenskaper som det finnes kvinner med maskuline egenskaper. Og så er de androgyne bedre innovasjonsledere

mer med den ene hoften. Men nå minner hun meg på det. Alt har nemlig en sammenheng.

– Klart det jeg gikk igjennom var svært tøft, og jeg må innrømme at etter å ha amputert armen og ingen med sikkerhet

Vi må utvide kjønnsrolleidentiteten og ikke bare se på biologisk kjønn og den tradisjonelle tankegangen om at menn er maskuline og at kvinner er feminine. Det er heller ikke slik at toppledelse kan sidestilles med maskulinitet. Dagens toppledere er en svært sammensatt gruppe. enn andre ledere, sier Anne Grethe. Nå er hun i sitt ess, dette er hennes verden, en verden hun tydeligvis behersker til fingerspissene. Og jeg undres. Hva i all verden driver henne? Hvor i alle verden henter hun kreftene og energien fra?

kunne si hvorvidt jeg ville bli i stand til å gå igjen, ble jeg svært deprimert og veldig lei meg. Men så bestemte jeg meg, bestemte meg for å klare å komme igjennom dette fordi det er så ubeskrivelig deilig å leve og jeg har så mye jeg må utrette.

– Det gjelder å sette seg mål og så gjennomføre målsetningene.

– Fikk i denne perioden også mye trøst og hjelp fra barna som sa de var glade i meg.

Og det hjalp veldig. Og det viktigste er jo barna. De gav meg mye kraft i rehabiliteringsfasen. Jeg var bare så glad for å leve og det ble en drivkraft i seg selv. Du vet, i det daglige er ofte problemene store. Men egentlig er de ikke så store allikevel og da

– Åh?

– Ja. Hun er overbevisende klar og bestemt, fortsatt like energisk og jeg har alt glemt at hun kun har en arm og proble-

blir det nødvendig å skille hva som er viktig i livet. Og for meg ble det viktig å sette meg mål og så ta konsekvensen av målene jeg hadde satt meg. Men det finnes ingen snarveier, og det er viktig å ha balanse og kunne hente seg inn og ikke minst få nok hvile. For man må pleie både det fysiske og det psykiske. Jeg ble som nevnt 70 prosent ufør, men det å ha et handicap skjerper deg og jeg jobber med kroppen for å få til mest mulig av det jeg fikk til før. Men noen ting er klart vanskeligere og kroppen er jo bare et instrument for å få til alle ting. Og derfor er det viktig å kjenne sin egen kropp og for meg har den daglige treningen blitt et must og jeg får blant annet oppfølging på Olympiatoppen med både fysioterapi og coach. Og noe av det viktigste er å være positiv og gjerne søke hjelp hos andre og da kan en coach være bra å ha.

Jeg nikker. Igjen. Har selv hatt egen coach ved et par anledninger og vet hva hun snakker om. Inntil videre. For nå er hun med ett tilbake til forskningen og hun har blant annet forsket på hva som gir et godt innovasjonsklima i en ledergruppe og hvordan beslutninger bør tas.

– De fleste bransjer og bedrifter i dagens næringsliv har et sterkt behov for å ta innovative beslutninger. Inntektstømmer finner nye veier gjennom digital distribusjon og salg. Dette gjør markedet svært uforut-4

Vant prestisjetung kåring med eget lederprogram I 2012 BLE ANNE GRETHE SOLBERG kåret til årets konsulent for et lederprogram hun har kjørt i en årrekke i ulike type bedrifter. Hun fikk også sølv i den internasjonale konkurransen om å bli årets konsulent i Florida. Målet med programmet er å bedre kjønnsbalansen. Det dreier seg om at hun først kartlegger hva toppledere som har lykkes i organisasjonen faktisk har gjort gjennom å intervjue dem. Deretter designes et program ut fra disse lederkriteriene hun har avdekket. Kvinnelige Talenter som så velges ut har en forståelse for at det er disse lederkriteriene eller kodene som skal til for å gjøre karriere. Deretter velger man både kvinnelige og mannlige Agenter som i åtte måneder jobber i parrelasjon med Talentene. De læres opp i coachingteknikker som de bruker på hverandre. I tillegg er det en rekke samlinger som er bygget over de karrierekriteriene (kodene) som er avdekket innledningsvis i pro-

grammet. Det dreier seg ofte om evnen til å kunne tenke strategisk og kommunisere tydelig. En av samlingene foregår i London på et teater der Talentene tilegner seg presentasjonsteknikker sammen med en skuespiller. En annen samling handler om selvledelse og Talentene tilegner seg teknikker innen mindfullness. Da bruker Anne Grethe sin egen historie som et utgangspunkt dvs. hvordan hun klarte å komme seg gjennom en vanskelig periode i livet ved å være så skadet, men allikevel kom tilbake i full jobb og her viser hun hvilke teknikker hun selv har brukt.

Talentene knekker kodene og tilegner seg teknikkene slik at neste gang de sitter på et internt intervju er de helt suverene og de som ansetter ser helt bort fra at de går rundt og er damer eller at de har gått på et karrierefremmende program. De er bare rett og slett best!

LEDERNYTT 2013 : 65

4

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

sigelig for mange. Dette innebærer at det er vanskelig å tjene penger og trygge de vanlige måtene å tjene penger på. Behovet for å ta innovative beslutninger er derfor stort. For å kunne ta innovative avgjørelser er det to ting som utpeker seg. Det ene er at de lederne som er gode på å fasilitere diskusjoner, oppfatter at de har det beste innovasjonsklimaet i gruppen sin. En god fasiliterende leder mener ikke noe som helst, og lar det være opp til gruppen å ta avgjørelsen. Dette kan ofte resultere i at gruppemedlemmene tar større ansvar for å være med å endre retningen i diskusjonen. I innovative grupper er det ikke rom for en passiv gratispassasjer. Alle må være med å sette sitt fotavtrykk på den endelige beslutningen som tas. Den fasiliterende lederen er også god til å polarisere meninger i ledergruppen sin. I det ligger at den fasiliterende lederen elsker uenighet og vet at her ligger kilden til å ta innovative beslutninger. Det vil si beslutninger som er synergi mellom ulike meninger.

Det handler kort og godt om å få de som er uenige til å overbevise hverandre gjennom resonnementer og argumenter høyt i gruppen. Det er den fasiliterende lederens ansvar å trekke konklusjoner ut av det som kommer opp. Det er noe androgyne ledere er gode på. Androgyne ledere er for øvrig en voksende gruppe og utgjorde 22 prosent av utvalget jeg forsket på og vi kan nå se konturene av en ny fase for ledelsesforskere. Vi må nemlig utvide kjønnsrolleidentiteten og ikke bare se på biologisk kjønn og den tradisjonelle tankegangen om at menn er maskuline og at kvinner er feminine. Det er heller ikke slik at toppledelse kan sidestilles med maskulinitet. Dagens topple– JeG dere er en svært sammenkUnne Godt satt gruppe.

4

For å klare alt trener jeg mye. Jeg klarer å løpe langt og i 2010 løp jeg New York Marathon, året etter Oslo Maraton, så Berlin i 2012 og så deltok jeg på Svalbard Skimaraton i april i fjor.

beHoldt Skoene på. den dAmA fIkSeR Jo AbSolUtt Alt!

– Åh?

– Ja, min tidligere forskning var basert på “glasstakteorien” hvor tesen var at kvinnelige ledere kommer til et visst nivå og så stanger de i det usynlige taket. De kommer seg ikke videre oppover i det maskuline hierarkiet. Men tesen fant jeg var feil. De

66 : LEDERNYTT 2013

kvinnelige lederne er derimot sidestilte, og forskningen min viser at mens mannlige ledere ofte rekrutterer menn, velger kvinnelige ledere kvinner og det er ikke lenger noen forskjell på hvordan mannlige og kvinnelige ledere opplever lederstilen sin.

– Ble du skuffet?

– Ja, egentlig. Min faglige identitet var bygd opp rundt det tradisjonelle kjønnsrollemønsteret og så viste det seg altså å være feil ifølge min egen forskning.

Men hun ser egentlig ikke særlig lei seg ut, og hun synes området hun forsker på er utrolig spennende og så er hun litt stolt, stolt over at hun i 2012 mottok Fredrikkeprisen for å våge å stå frem og gi volden et ansikt. Og som om det ikke er nok er hun i gang med en ny bok. Med en hånd. I et døgn som kun har 24 timer.

– For å klare alt trener jeg mye. Jeg klarer å løpe langt og i 2010 løp jeg New York Marathon, året etter løp jeg Oslo Maraton, så Berlin i 2012 og så deltok jeg i på Svalbard Skimaraton i april i fjor. Har også løpt London halvmarathon. Og alt er bare moro, det å kunne mestre å løpe så langt. Og selv om jeg sliter med fantomsmerter i armen som ikke er der lenger, prøver jeg å la være å tenke på smertene. Og da er det viktig med tankene, de styrer du selv. Så jeg snakker med smertene mine og siden smertene er en del av meg er det viktig å styre tankene positivt slik at jeg ikke graver meg ned.

Jeg nikker nok en gang, takker og tenker. Jeg kunne godt beholdt skoene på. Den dama fikser jo absolutt alt ❉

fra fotograf Ingar næss til Anne Grethe: det å ha en så engasjert og «levende» person i studio er en ren nytelse. Så avslappet og trygg på seg selv.

Så forberedt på hva hun vil kommunisere gjennom bildene vi skal ta. Så lite opptatt av små detaljer, men likevel fokusert på resultatet.

Samtidig er hennes historie så sterk og motiverende at vi alle burde ha et bilde av Anne Grethe hengende på et synlig sted, og benytte henne som motivasjon hver gang vi har noe å klage på . tusen takk for at du er slik du er!

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Slik forebygger du rus og spillavhengighet på arbeidsplassen Rusmisbruk er et problem på mange norske arbeidsplasser og det fører ofte til økt fravær, nedsatt arbeidsevne og redusert slitasje på arbeidskolleger og i verste fall; produktivitetstap for virksomheten. Men det finnes hjelp å få.

TEKST: ELISABETH EGE

et drikkes forholdsvis mye på norske arbeidsplasser og det meste av drikkingen skjer i sosiale sammenhenger og det kan jo i utgangspunktet være både hyggelig og viktig for det sosiale samholdet. Men ikke alle medarbeiderne takler denne formen for sosialt samvær og sliter med et risikofylt alkoholforbruk som skaper problemer både for vedkommende selv og for kolleger og ledelsen i bedriften.

D ELISABETH EGE er direktør i AKAN – Arbeidslivets kompetansesenter for rus- og avhengighetsproblematikk. Ege har master i strategi og ledelse og har mange års ledererfaring fra privat sektor, i både store og små virksomheter. www.akan.no

68 : LEDERNYTT 2013

TIPS 1: Utarbeid en rusmiddelpolicy – retningslinjer for virksomhetens gråsoner I dagens norske arbeidsliv drikkes det lite

i arbeidstiden, men i større grad i gråsonen mellom arbeid og fritid. Vi kaller det gråsoner fordi det er situasjoner utenfor arbeidstiden som bærer preg av fritid, og hvor det er uklart om arbeidsreglementet gjelder. Dagens arbeidsliv preges av inter-

VET DINE ANSATTE HVOR GRENSEN GÅR FOR HVA SOM ANSES SOM AKSEPTABEL BRUK OG UAKSEPTABEL BRUK AV ALKOHOL? VET DU SOM LEDER HVA DU SKAL GJØRE NÅR GRENSENE BRYTES? Og mange er bekymret. For ifølge en større undersøkelse mener 24 prosent av de spurte at det drikkes for mye alkohol i jobbrelaterte sammenhenger.

Men det finnes enkle konkrete tips for hvordan du som leder kan spare tapt effektivitet, påvirke arbeidsmiljøet positivt og øke helsegevinsten for de av dine medarbeidere som har et risikofylt alkoholforbruk. Og her er noen råd og tips som kan gjøre situasjonen enklere når man skal håndtere slike ømtålige tema.

nasjonalisering, reisevirksomhet, representasjon og sosiale arrangementer. Dette gir mange situasjoner hvor det er naturlig å drikke alkohol sammen med kolleger.

Men vet dine ansatte hvor grensen går for hva som anses som akseptabel bruk og uakseptabel bruk av alkohol? Vet du som leder hva du skal gjøre når grensene brytes? Å formulere en enkel policy der virksomhetens holdning til bruk av alkohol, andre rusmidler og spill beskrives, er et godt utgangspunkt. Policyen bør også inneholde

FAKTA: • 30 prosent av korttidsfraværet og 15 prosent av langtidsfraværet antas å være alkoholrelatert • 24 prosent sier de har vært sløve på jobb på grunn av bakrus i løpet av det siste året • 9-15 prosent av oss som er i arbeidslivet har et risikofylt alkoholforbruk • 5,1 prosent brukte sløvende legemidler og 1,7 prosent narkotika • Hadde vi evnet å fjerne alt rusrelatert egenmeldt fravær, ville arbeidslivet i 2011 totalt spart i overkant av 4 milliarder.

• Forskning viser at det tar 8-10 år fra en person utvikler et risikofylt alkoholforbruk til leder oppdager dette • Det står anslagsvis 3-4 pårørende bak hver person med risikofylt alkoholforbruk • Menn og kvinner responderer fysiologisk forskjellig på alkohol, og høyt forbruk gir ulike helsekonsekvenser.

WHO definerer risikofylt alkoholforbruk (drikke på gult) for kvinner 9 alkoholenheter per uke og 13 for menn. Tilsvarende grense per drikkesituasjon er henholdsvis 4 enheter for kvinner og 5 enheter for menn.

retningslinjer for hvordan uakseptable bruk og atferd skal håndteres.

Vår erfaring i AKAN er at i virksomheter som tør å diskutere alkoholkulturen og formulere noen retningslinjer knyttet til dette tema, opplever både medarbeidere og ledere økt forutsigbarhet og økt trygghet.

Dermed påvirkes også arbeidsmiljøet positivt. I 2012 mottok Veidekke årets AKAN pris for sitt systematiske og gode rusforebyggende arbeid. En engasjert leder som viser vei og tydelig rusmiddelpolicy kjent for de ansatte, er grunnpilarene i det gode arbeidet. Som leder er du en nøkkelperson og viktig signalgiver, og du har et særlig ansvar for å skape et arbeidsmiljø og en bedriftskultur preget av åpenhet og tillit.

TIPS 2: Tilrettelegg for at medarbeidere og ledere diskuterer virksomhetens alkoholkultur En slik diskusjon er et godt middel for å

skape en bevissthet rundt bedriftens alkoholkultur og gjøre gråsonene gode og hyggelige for alle som deltar. Diskusjonen kan

Å sørge for ledere som er trygge nok til å reagere på bekymringsfull atferdsendring hos sine ansatte, er en ren helsegevinst for den det gjelder, redusert slitasje på arbeidskolleger og reduserte produktivitetstap for virksomheten.

gjennomføres avdelingsvis, i ledergrupper eller i andre arbeidsfellesskap som har felles gråsoner. Det passer like godt i små som store virksomheter, og tidsbruken er begrenset. «Dialogverksted» er et digitalt hjelpeverktøy for gjennomføring av slike prosesser, for mer informasjon, skann QRkoden på slutten av artikkelen.

Gruppen anbefales først å reflektere over positive og negative sider ved å drikke alkohol sammen. For det er utvilsomt mange positive sider ved det å møtes over et glass vin eller øl. Dernest blir man enige om noen situasjoner hvor det vanligvis drikkes alkohol. Deretter diskuteres og vurderes alkoholbruken i de valgte situasjonene ut fra ulike perspektiv som alkoholkonsum,4 LEDERNYTT 2013 : 69

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

KJØREREGLER FOR RUSMIDDELBRUK OG PENGESPILL I BEDRIFTEN AS Moderat bruk av alkohol kan oppleves som positivt i flere situasjoner og sammenkomster, og på den måten bidra til glede og fellesskap. Samtidig inne- bærer bruk av alkohol en risiko for helseskader, negativt omdømme og ubehagelige opplevelser. Bedriften AS ønsker å stå for holdninger som balanserer disse hensyn, noe som også er beskrevet i vår rusmiddelpolitikk.

Hos oss gjelder følgende 5 kjøreregler: • Virksomhetens holdning er at det er uakseptabelt å møte på jobb påvirket av rusmidler. Dette gjelder alkohol og narkotika, og gjelder også bakrus og alkohollukt. Ved bruk av medikamenter som kan gi rusvirkning gjelder samme regel (når disse er foreskrevet av lege, bør nærmeste leder orienteres).

• Pengespillaktiviteter i arbeidstiden er ikke tillatt. Det gjelder både automatspill og spill på virksomhetens datamaskiner eller telefoner (gjelder også private mobiltelefoner).

• Alle ansatte vil kunne oppleve situasjoner og arrangementer i tilknytning til arbeidet, der alkohol inngår. Alle med ansvar for planlegging og gjennomføring av slike arrangementer er ansvarlige for at alkoholserveringen foregår ut fra en bevisst holdning til både de positive og de mulige negative sidene ved alkoholbruken. Alle som deltar i slike situasjoner har et ansvar for at egen bruk skjer ut fra en like bevisst holdning.

• Ved representasjon, reisevirksomhet, deltakelse på kurs og konferanser og andre arbeidsrelaterte anledninger, forventer vi at våre medarbeidere viser måtehold og en atferd som ikke går ut over virksomhetens omdømme.

Ansatte er å betrakte som representanter for virksomheten i slike sammenhenger.

• Ved bekymring eller mistanke har nærmeste leder ansvar for å snakke med den aktuelle medarbeider («Den nødvendige samtalen»). Skulle en av våre ansatte bryte noen av kjørereglene, eller få et problematisk forhold til bruk av rusmidler som gir seg utslag på annet vis, vil vi følge AKAN-modellen for advarsler og/eller håndtering av individsaker. Denne finnes beskrevet på www.akan.no.

Bedriften AS ønsker å ivareta medarbeidere i en vanskelig situasjon, og vil tilby hjelp for eventuelle rusmiddelproblemer.

drikkeforventning, fellesskapsfølelse, kvalitet på arbeidet dagen derpå, bedriftens omdømme, sikkerhet og sensitiv informasjon, og til slutt familie og fritid.

Når «Dialogverksted» brukes, vil situasjonen og perspektivene bli synlige i et fargekart som tydelig visualiserer eventuelle risikoer forbundet med alkoholkonsumet i form av grønn, gul og rød farge. Fargekartet gjør det enklere å prioritere eventuel-

70 : LEDERNYTT 2013

le områder man kan jobbe mer forebyggende med og skape videre dialog rundt.

Resultatet av arbeidet vil gi et godt bilde av den reelle drikkekulturen på arbeidsplassen.

Diskusjonen kan være en øvelse for å avstemme reell kultur mot innholdet i eksisterende rusmiddelpolicy (retningslinjer), eller som et grunnlag for å utarbeide slike retningslinjer. Vi kjenner mange virk-

somheter som har fulgt en slik fremgangsmåte med positivt resultat.

Tollvesenet Region Oslo – Akershus har det siste året gjennomført «den nødvendige diskusjon» ved å bruke «Dialogverksted». Diskusjonen var en naturlig fortsettelse av det rusforebyggende arbeidet som allerede var igangsatt. Diskusjonen har ført til økt bevisstgjøring, mer åpenhet og refleksjoner rundt alkoholbruk i gråsonene. (Se egen artikkel).

TIPS 3: Reager raskt på bekymringsfull atferdsendring – gjennomfør «den nødvendige samtalen» Når du som leder får høre om eller får

mistanke om rusproblematikk, har det sannsynligvis pågått en stund. Det er viktig å reagere på det som oppleves som problematisk bruk for arbeidssituasjonen.

Som leder trenger du ikke å vente til vedkommende selv erkjenner at han/hun har et problem. Din bekymring er nok.

«Den nødvendige samtalen» er et godt verktøy for å reagere tidlig på en bekymring eller mistanke. Det trenger ikke foreligge brudd på arbeidsreglementet for å ta en samtale. Personlig livsførsel er noe mer enn en privatsak dersom den går utover arbeidet, eller setter andres trivsel og sikkerhet i fare. Dette kan være tilfelle dersom en medarbeider er i ferd med å utvikle et rusproblem. I tillegg til direkte rusrelaterte tegn, kan økt fravær, nedsatt arbeidsevne og atferdsendringer være signaler.

Ved hjelp av samtalen vil den det gjelder oppleve å bli sett. Noen ganger er en samtale nok til at vedkommende ser sin egen situasjon, forstår alvoret og ønsker å endre sin atferd.

Gjennom samtalen er det viktig at du holder deg til saken ved å konsentrere deg om faktiske observasjoner og eventuell dokumentasjon. Vær tydelig på hva som er grunnen til at du er bekymret. Er det endringer i fravær, atferd eller arbeidsprestasjoner, tar du utgangspunkt i det. Unngå beskyldninger og påstander, da det kan låse dialogen og føre til at du må forsvare egne påstander. Målet for samtalen er å invitere til åpenhet og motivere til endring. Ikke krev innrømmelser eller still diagnoser.

4

Vær forberedt på ulike reaksjoner som forsvar, fortvilelse, sinne, stillhet eller kanskje lettelse. Uansett reaksjon har du satt i gang en prosess hos vedkommende.

Du har også vist deg som en trygg og tydelig leder, og gitt uttrykk for at du er der for medarbeideren, også når det er vanskelig.

Avslutt dersom den låser seg og avtal tidspunkt for ny samtale. En oppfølgingssamtale gir anledning til å vise at du bryr deg og at du følger med.

Som leder gjennom mange år, vet jeg at dette er vanskelige samtaler å ta, det kan være fristene å vente for å bli helt sikker på at det er noe. Men jeg vet også at en slik samtale kan være med å snu livet for den som sliter og redde helsen til både medarbeideren og familien.

Et eksempel fra en mellomstor virksomhet: Medarbeider med sykefravær knyttet til

helgene. Når han deltok i sosiale arrangement i jobbsammenheng var han alltid sterkt beruset. Det toppet seg da han en morgen troppet opp i påvirket tilstand i forbindelse med et arrangement. Han ble sendt hjem med beskjed om å komme tilbake dagen etter for en samtale med leder.

Dagen etter gjennomførte leder «den nødvendige samtalen» med han. Da kom det fram at han hadde slitt med angst og rus i flere år og hos flere arbeidsgivere! Ingen hadde våget å ta tak i dette tidligere! Det ble inngått AKAN-opplegg kombinert med behandling. Medarbeideren var i jobb hele tiden. Nå, mange år etter, forteller medar-

beideren at han har fått et nytt liv, at det var bra at noen tok tak og at han fikk tilbud om et opplegg og oppfølging. Han går fortsatt til behandling, men har ikke hatt tilbakefall, deltar i sosiale arrangement, har samme jobb, men har sluttet med selvmedisinering. Familien gir uttrykk for at de aldri har hatt det bedre. En solskinnshistorie? Ja, og dem finnes det heldigvis mange av. Å sørge for ledere som er trygge nok til å reagere på bekymringsfull atferdsendring hos sine ansatte, er en ren helsegevinst for den det gjelder, redusert slitasje på arbeidskolleger og reduserte produktivitetstap for virksomheten.

FAKTA OM AKAN: AKAN – arbeidslivets kompetansesenter for rus og avhengighetsproblematikk Ideell organisasjon etablert i 1963 av LO og NAF (NHO). Staten med fra 1964.

Finansieres gjennom tilskudd fra eierne og kursinntekter.

Kompetansesenterets formål er å forebygge rus- og avhengighetsproblemer i norsk arbeidsliv gjennom å sette ledere i stand til tidlig å gripe fatt i – og ansatte til tidlig å ta opp – risikofylt rusmiddelbruk og pengespill og bidra til at ansatte med rusmiddel- og pengespillproblemer får et tilbud om hjelp så tidlig som mulig.

Se www.akan.no for mer informasjon.

Helsefremming på arbeidsplassen «Balance» er et verktøy mer rettet mot

helsefremming, et verktøy som bidrar til kompetanseheving og bevisstgjøring når det gjelder alkoholbruk. «Balance» er et internettbasert program som din virksomhet kan abonnere på (gratis). Programmet tilbyr sjekk av alkoholvaner samt hjelp til å justere vanene for dem som ønsker det, eller mestre stress. (Skann QR-koden på slutten av artikkelen).

Programmet bygger på omfattende forskning om alkohol, atferdsendring og positiv psykologi. Det skjer ingen pålogging, brukeren legger ikke igjen noen identifiserbare spor, det er 100 prosent anonymitet.

Det er frivillig å ta testen og virksomheten får ingen opplysninger om hvem som har tatt/-ikke tatt testen.

For deg som leder er dette et godt rusforebyggende verktøy som krever begrenset

innsats. Erfaring tilsier at virksomheter som tilbyr Balance til sine ansatte opplever større åpenhet rundt alkohol og rus.

Gevinsten ligger i åpenheten! Da er det bare å sette i gang! ❉

www.akan.no

Dialogverksted:

«Balance:»

LEDERNYTT 2013 : 71

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Ble inspirert til å starte AKAN-arbeid Etter at Jarle Wangen fra AKAN Kompetansesenter hadde holdt flere foredrag om AKAN-virksomheter i norske bedrifter ble ledelsen i Tollregion Oslo og Akershus så inspirert at de valgte å starte opp AKAN-arbeidet som hadde ligget brakk i flere år.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO

i er i utgangspunktet en litt spesiell bedrift som jo klart er mot rus, det ligger i bedriftens natur og de fleste av de ansatte er innforstått med dette når de begynner hos oss. Men vi har over 600 ansatte og etter at vi hørte flere gode foredrag av Jarle Wangen fra AKAN Kompetansesenter om AKAN-arbeide i norske bedrifter ble vi så inspirert at vi valgte å starte opp selv om vi da ikke hadde registrert noen AKAN-saker. Og vi skjønte etter foredragene at vi nok er som en helt vanlig gjennomsnittlig norsk arbeidsplass og at vi også kan ha enkelte problemer med alkohol og rus, sier Stina Smedsrud, administrasjonssjef i Tollregion Oslo og Akershus.

Bedriften hadde tidligere drevet AKANarbeid, men arbeidet har ligget brakk i flere år valgte man i 2010 å gjenoppta arbeidet.

V

Stina Smedsrud er svært fornøyd med tilbakemeldingene fra de ansatte etter at man startet AKAN-arbeidet.

72 : LEDERNYTT 2013

Garuda Lederskole – VI ER I UTGANGSPUNKTET EN LITT SPESIELL BEDRIFT SOM JO KLART ER MOT RUS, DET LIGGER I BEDRIFTENS NATUR OG DE FLESTE AV DE ANSATTE ER INNFORSTÅTT MED DETTE NÅR DE BEGYNNER HOS OSS.

på Solstrand fyller 20 år, og vi inviterer deg til viktig kompetansepåfyll.

Oppstart 25. april.

Velkommen til et spennende lederutviklingsprogram!

Stor interesse

– Vi startet med å søke to AKAN-ansatte i bedriften og utrolig nok var mange av de ansatte interesserte i å bli AKAN-kontakter, så vi valgte å intervjue kandidatene og endte opp med to engasjerte tjenestemenn som ble våre AKAN-kontakter. Vi valgte også å bruke mye tid på å informere de ansatte og ledergruppene i de ulike avdelingene om hva vi ønsket å oppnå og kjørte også eksterne foredrag for både de ansatte, de tillitsvalgte og ledergruppene. Så satte vi oss ned og diskuterte retningslinjene for rusmidler og pengespill i Tollregion Oslo og Akershus med fagforeningene, og gjorde det godt kjent hva vi ønsket med opplegget. Samtidig jobbet vi mye internt med forberedelser slik at lederne våre ble trygge på hvordan de skulle håndtere de ubehagelige samtalene som ville komme når vi avdekket rusproblemer hos enkelte ansatte. Men dette er jo arbeid som tar lang tid og da vi var i gang, dukket det i kjølvannet opp flere tilfeller som lederne tok tak i. Noen av sakene var egentlige ikke saker i det hele tatt og ble løst der og da, andre saker ble løst ved hjelp av samtaler mellom de ansatte og lederen, mens vi har avdekket to til tre litt tyngre saker hvor vi har koblet inn både AKAN-kontaktene, bedriftslegen og ledel-sen og hvor de aktuelle ansatte får tett oppfølging. De får også tilbud om samtaler med AKAN-kontaktene som stiller når det er behov for det, sier Smedsrud som er fornøyd med resultatene så langt.

Kartla alkoholbruken – I den videre jobbingen valgte vi å gjennomføre Dialogverksted. Det

er en AKAN-metode som brukes til å bevisstgjøre ansatte om alkoholkonsum i virksomhetens gråsoner. Gråsoner er sosiale sammenkomster i forbindelse med kurs, seminar, konferanser, fester, idrettsarrangementer og lignende. Reaksjonene fra de ansatte har vært positive og mange har syntes prosessen vi har gjennomført har vært spennende. Vi føler blant annet at vi har nådd de yngre medarbeiderne som kanskje tidligere ville brukt alkohol som premie i konkurranser og lignende uten at det har bydd på problemer. Nå bruker man andre former for premiering og det fungerer bra. Så etter å ha evaluert prosjektet så langt og sett resultatene er vi svært fornøyde, sier Stina Smedsrud. ❉

For påmelding se www.garuda.no eller ring telefon: 55 11 71 30 LEDERNYTT 2013 : 73

TEKNOLOGISKE TRENDER

RESPONSIVT DESIGN – nytt moteord med mening?

Hvis du har vært på seminar om digitale trender det siste halvåret har du sikkert hørt det nye moteordet «responsivt design». Men hva i all verden betyr det?

TEKST: GEIR SAND NILSEN, WWW.MOBILMARKEDESFORING.NO.

r du markedsansvarlig i en bedrift og vil lære hvordan du kan utnytte de ulike plattformene for å nå ut med ditt produkt, budskap eller tjeneste, kan det lønne seg å lese denne artikkelen.

For her får du en innføring i hvordan å gjøre budskapet ditt best mulig tilgjengelig for målgruppene du ønsker å nå.

E

Ulike skjermstørrelser I den nye digitale verdenen er det mange skjermstørrelser å forholde seg til. Det GEIR SAND NILSEN er Chief Innovation Officer i Fanbooster og guru i mobilmarkedsføring. Geir er en hyppig brukt foredragsholdere om mobil og nye medier. Når han ikke har annet fore er Geir programleder i GründerTV. guru@mobilmarkedsforing.no

som tidligere var enkelt med kun desktop og mobil har nå også fått selskap av en rekke ulike nettbrett og mobiler av ymse størrelser. Dette har skapt problemer for utviklere og designere som skal lage gode brukeropplevelser på alle enheter.

Kanskje enda større problemer har alle skjermstørrelsene skapt for markedsavdelinger. Det settes krav til at all informasjon er tilgjengelig og oppdatert på alle enheter. Mange selskaper sliter med å holde informasjon på desktop oppdatert, men nå kommer kravet om å tilgjengeligjøre iPhone, Android, iPad, div Android tablets, iPad mini og diverse andre. Og ikke nok med det, her skal det både være apps og webbaserte løsninger. Hvordan kan et

vanlig selskap med en presset markedsavdeling (eller whoever som styrer weben) klare å holde følge?

Hvordan det fungerer: Endres etter skjermstørrelse Responsivt design er en av løsningene for

å forenkle dette. Kort fortalt går det ut på å designe i bokser slik at de samme boksene kan brukes på alle enheter, men på ulikt vis på de ulike skjermene. Puh. Vanskelig setning. Les den igjen eller se eksempelet nederst på den andre siden.

Boksene med samme farge har det samme innholdet. Bilder eller tekstområder. Størrelsen på disse endres etter bredden på skjermen. Den minste skjermen vises både på mobil og når du gjør skjermbildet lite på en desktop. Test selv på www.moodsofnorway.com. Klikk på ulike faner, juster bredden på browseren og se selv hva som skjer.

Responsivt design tar dermed, ikke sjokkerende, utgangspunkt i to ord: Responsivt. Innholdet tilpasses skjermbredden. Innholdet er cirka det samme, men hva som vises hvor, endres etter bredden. Uansett vil alltid alt se bra ut.

HVORDAN KAN ET VANLIG SELSKAP MED EN PRESSET MARKEDSAVDELING (ELLER WHOEVER SOM STYRER WEBEN) KLARE Å HOLDE FØLGE? 74 : LEDERNYTT 2013

Design. Jupp – det begynner med det

visuelle. Programmeringen av sidene må deretter gjøres på en dertil egnet måte.

De helt åpenbare fordelene og ulempene som diskusjonen som oftest leder inn på blir med en gang synlige.

• Det fungerer på alle enheter.

• Ikke behov for oppdatering av innhold på mer enn et sted.

• Mer begrenset mulighet for individuell tilpasning av hver enkelt enhet.

Det er selvsagt flere aspekter ved responsivt design vs spesialtilpasning, men i forenklingens navn som en innføring tar jeg kun med disse.

Komme i gang: Tenk smått og bruk kolonner Dersom du har bestemt deg for å leke med

2. Tenk kolonner og bokser Bruk alltid kolonner og tegn bokser. I

eksempelet vist over ser du tydelig at det er henholdsvis tre, to og en kolonne for desktop, tablet og mobilversjonen av løsningen. Tegn bokser og definer hvilken som skal hvor.

3. Tilpass til brukssituasjonen på hver enkelt skjerm Den største grunnen til at jeg mener de

fleste diskusjoner om mobiltilpasning begynner i gal ende. Prøv og sett deg inn i brukssituasjonen for hver enkelt og tilpass informasjonen deretter. Om du ikke aner hva jeg snakker om, les denne saken. Ja, gjør det. Lover det er sentralt.

Legg merke til at den tekniske tilpasningen ikke har begynt. Innhold og brukeratferd før valg av teknologisk løsning.

responsivt design, her er en liten miniguide til hvordan komme i gang.

Responsivt design: Hype eller et vendepunkt?

Internettrevolusjonen endret måten vi fant

1. Minste skjerm først Det er ikke alltid det lønner seg å tenke

informasjon og kommuniserte med hverandre på. Vi kunne oppsøke internett for å tilegne oss kunnskap.

Mobilrevolusjonen er i ferd med å endre når og hvordan vi kommuniserer. Med mobil er all informasjon alltid tilgjengelig. Det setter føringer på vår digitale brukeratferd.

Jeg er verken en misjonær for eller kritiker av responsivt design. Jeg mener isteden at inntreden til responsivt design er et,4

smått. Men her gjør det det. Lag alltid skisser for den minste skjermen først før du beveger deg oppover i skjermstørrelse. Årsaken er enkel: Det er betydelig lettere å skalere opp enn ned. Det er større sannsynlighet for at noe fungerer på stor skjerm når det først fungerer på liten enn vice versa.

TEKNOLOGISKE TRENDER

4

av flere, innrømmelser på hvordan selskaper må tilpasse seg den nye brukeratferden. Informasjon må tilpasses til hver enkelt brukersituasjon og skjermstørrelse. Responsivt design er en åpenbar tanke som kommer som følge av den teknologiske utviklingen.

Det kanskje mest interessante med responsivt design er hvordan man til en viss grad distanserer seg fra hvilke enheter som er tilgjengelig, men til enhver tid gir den best tilpassede visningen. Dette er et tegn på forandret fokus fra enhet (mobil, nettbrett, desktop) til brukssituasjon og størrelse (liten skjerm, middels skjerm, stor skjerm). I så henseende representerer responsivt design et massivt vendepunkt i vår tilnærming til digitale flater.

Selve spørsmålet responsivt vs spesialtilpasning, er prematurt før du vet hva du ønsker å oppnå. Det er for eksempel lite poeng å legge store ressurser å lage en

76 : LEDERNYTT 2013

responsiv løsning på en landingsside som skal brukes en kortere periode. Som med all annen digital kommunikasjon følger det logikken: 1. Definer behov 2. Lag løsning på behovet 3. Velg plattform og løsning 4. Selg greiene dine Du tar altså ikke stilling til responsiv versus spesialtilpasning før i punkt 3. Desto større grad brukerne har ulike behov som krever ulike løsninger, desto mer nytteverdi er det av en spesialtilpasset løsning per enhet. Er det cirka samme informasjon som skal på alle skjermstørrelser, er det antageligvis riktigere å gå i en mer responsiv retning. Som for eksempel det jeg har gjort på min blogg, www.mobilmarkedsforing.no – en superenkel responsiv løsning laget på få minutter med en wordpress mal. Fordi jeg ikke trengte mer og fordi jeg er lat.

Nye problemstillinger Sett fra et større perspektiv følger det nye

problemstillinger rundt responsivt design og de endringer det fører med seg.

Hva skjer med CMSer for mobiltilpassede sider?

Hvordan vil de rendyrka mobilløsningene

være konkurransedyktige?

Vil tjenester som wapple.net, netbiscuits.com etc. bli overflødige?

Og ikke minst, hva skal stakkars Elkjøp som ikke har noe mobiltilpasset per i dag gjøre? Jeg kommer tilbake til det. ❉

SALG & MARKEDSFØRING

Tilpass din markedsføring!

Mange B2B-selskaper møtes i dag med krav om vekst samtidig som de har knappe ressurser, og da kommer spørsmålet: hvilke markedsføringsaktiviteter skal vi prioritere når vi verken har tid eller penger til å gjøre alt dette? Og hvilken markedsmiks er best egnet for B2B-selskaper som ønsker å gjøre mer «Big Business»?

TEKST: KAARE SKEVIK JR.

78 : LEDERNYTT 2013

arkedsføring i B2B kan gi gode resultater om man bare vet i hvilke kanaler man skal markedsføre produktene og tjenestene.

Men det er også lett å trå feil. For å lykkes er det flere markedsføringstiltak som kan løfte bedriften og øke både salg og omsetning. Og et av selskapene som har jobbet mye på området er Vendemore. Selskapet har lenge vært rådgivere for andre bedrifter innen B2B og har fått innblikk i hva slags markedsføringsmiks som er mest vellykkede for selskaper som gjør Big Business i B2B. Og her finner du gode råd som kanskje kan være med å gi deg og bedriften nye idéer.

– Alle bedrifter skal ikke jobbe med samme type markedsføring fordi noen aktiviteter ikke bare er forholdsvis dyre, men de krever i tillegg ekstremt mye tid og ressurser i form av personell for at aktivitetene skal gi noen effekt. For en svært viktig komponent som mange selskaper

M

viser hvilke trinn man bør starte på for å bygge opp markedsføringstiltakene. Med dette menes ikke at nivå 5 er nivået alle B2B-bedriftene til slutt skal nå. Aktiviteter opp til nivå 3 er en markedsføringsmiks som er spesielt egnet for selskaper som gjør få men store forretninger, og er fornøyd med dette. Nivå 4 og 5 passer for alle de selskapene som har en meget stor målgruppe som kunder som gjør flere men mindre forretninger og hvor man har en markedsføringsavdeling med enorme ressurser, forteller daglig leder i Vendemore, Christopher Engman.

Her finner du de ulike nivåene:

NIVÅ 1 Et lite selskap med knappe ressurser bør, i første omgang ha hovedfokus på å lage en god WEB-side med innhold som skaper trafikk. I dag titter de fleste B2B-kjøpere

ner selskapet fra før, og for å tiltrekke seg nye besøkende bør man kombinere et godt, innholdsrikt nettsted med tradisjonelle kanaler som skaper nye kunder. Et første skritt kan eksempelvis være å ringe nye kunder samt etablere kontakter på ulike arrangementer og messer. Hvis din nye kontakt føler at du er et attraktivt alternativ, vil de vil gå til hjemmesiden din.

NIVÅ 2 Når du har identifisert din målgruppe og tilpasset innhold på nettet, så er neste trinn å markedsføre merkevaren til publikum. En utfordring man møter her er å nå de som faktisk har vist en interesse og vite når man skal kontakte den potensielle kunden. Personen kan nemlig ha besøkt hjemmesiden din for en 4 måned siden, og ganske enkelt glemt hvorfor.

Vi vet at frekvens gir resultater i markedsføringen, og forskning viser at skal man må synes i minst syv ulike sammenhenger for å bli oppfattet som det naturlige valget. Forskjellen mellom B2C- og B2Bsalg er at bedrifter generelt bruker mer tid til å vurdere kjøp enn de enkelte forbrukerne gjør. Derfor bør man følge opp kunden med «reminders» over en lengre periode.

Tradisjonelle metoder som å ringe kunden og sende tilbud på e-post er effektive metoder, men da mister man muligheten til å lage frekvens. E-post oppfattes ofte4

FAKTA OM VENDEMORE glemmer når de ser på markedsføringskostnadene er tiden til de ansatte.

– Vi i Vendemore har utviklet en praksisveiledning for hvilke markedsføringsaktiviteter man bør bruke, avhengig av bedriftens størrelse og ressurser. Disse aktivitetene er delt inn i fem forskjellige nivåer. Felles for de ulike nivåene er at de er tilpasset B2B-selskaper som gjør store forretningsavtaler. Nivåene angir kostnadene og hvor tidskrevende markedsføringsaktiviteter faktisk er, og nivåene

på nettet, noe som også spiller en stadig viktigere rolle i den videre kjøpsprosessen.

Sjekk at du har et godt innhold som gjør det enkelt for besøkende å forstå hvordan du kan løse deres problem som oppmuntrer til økte konverteringer. For å få bedre oversikt over hvilke innhold som er mest interessant for dine besøkende, og hvor mange som besøker hjemmesiden bør man sette opp en google analytics-konto.

Problemet til mange nisjebedrifter er at de fleste som besøker hjemmesiden kjen-

Vendemore er et ikke-tradisjonelt markedsføringsselskap som arbeider med noen av verdens største selskaper som Siemens, Oracle, ABB og IBM, og Vendemore har i dag har mer enn 250 kunder i Nord-Amerika, Europa og Asia.

Selskapet hjelper sine kunder med markedsføringsstøtte i pågående salgsprosesser av store, komplekse produkter og tjenester.

LEDERNYTT 2013 : 79

SALG & MARKEDSFØRING

4 Daglig leder Christopher Engman i Vendemore.

– E-POST OPPFATTES OFTE SOM SPAM OG RINGER DU KUNDEN MANGE GANGER, RISIKERER DU IKKE BARE Å BLI OPPFATTET SOM KJEDELIG, DET ER I TILLEGG ALT FOR KOSTBART. 4

som spam og ringer du kunden mange ganger, risikerer du ikke bare å bli oppfattet som kjedelig, det er i tillegg alt for kostbart.

Det å annonsere bredt er heller ikke et alternativ for mindre nisjebedrifter med et lite publikum fordi kostandene vil overstige inntektene.

Vendemore har tatt denne utfordringen og tilbyr sine kunder en målrettet reklame som et første skritt, nemlig å fange opp personene som allerede har vist en interesse i og med at de har besøkt selskapets hjemmeside. Dette er en måte å påminne kunden om hvilke problemer du kan hjelpe dem å løse, uten å oppfattes som masete og plagsom. Dette kombinert med reklame i bransjespesifikke medier gjør at man på en effektiv måte når målgruppen og oppnår den ønskede frekvens.

NIVÅ 3 På tredje nivå er det vanlig å bruke flere eksterne kanaler for integrering av poten-

80 : LEDERNYTT 2013

sielle kunder enn bare gjennom nettstedet. Dette kan være ved å sende ut nyhetsbrev eller lage suksesshistorier som gjør at selskapet oppfattes som en troverdig leverandør. På dette nivået begynner man også å bli mer aktive i sosiale medier og blogger og andre PR-aktiviteter for å nå kundene bedre samtidig som man utvider sitt publikum.

I et tredje trinn, kan man også fokusere spesielt på selskapene som man har en pågående salgsprosess med gjennom målrettede budskap som vises på nettet før alle ansatte i kundens organisasjon. Dette er en måte å påvirke den interne opinionen hos kunden, noe som ofte fører til at salgsprosessen går raskere og slik at man ikke mister kunden på målstreken. Dette fordi man gjennom merkevarekjennskap og et riktig budskap oppfattes som et trygt valg.

En av effektene med denne type annonsering er at kundene ofte sier under salgsmøtet: «du virker vellykket fordi vi ser deg overalt».

NIVÅ 4 OG 5 Nivå 4 og 5 er hovedsakelig markedsmikser som er tilpasset store internasjonale selskaper som skal håndtere en meget stor målgruppe, og som trenger å sette dette i et system. Hvis du har mange ulike målgrupper, kan man for eksempel tilpasse hjemmesiden til hver målgruppe slik at de besøkende lett kan finne informasjon som er relevant, uavhengig av målgruppen.

Når du skal tilpasse hjemmesiden for ulike målgrupper, er det også lurt å vurdere hvilke søkeord dine kunder bruker for å finne deg og selv begynner å kjøpe disse søkeord som både din bedrift og dine konkurrenter er nært knyttet til for å skape større trafikk.

Mange begynner også å arbeide med mer automatiserte systemer for e-post og events som webseminarer for kundene, eller lage flotte og pedagogiske produktvideoer, slik at man ikke trenger en selger til å integrere med hver kunde.

Felles for disse aktivitetene er at det kreves en god markedsavdeling som har kunnskap og muligheten til å bruke tid på å gjennomføre disse aktivitetene ordentlig.

Men da er det viktig at man har de første nivåene på plass. Ellers bruker man større ressurser enn det man til slutt genererer av inntekter. ❉

eamb-ilding k-rs eller konferanse(

uren går til ngarn Gi dine ansatte en annerledes og spennende firmatur Faglig påfyll kombinert med utradisjonelle sosiale og felles opplevelser gir ny energi i en travel arbeidshverdag. ngarn er et avslappende, interessant og ikke minst et rimelig reisemål hvor turen skreddersys helt etter dine ønsker og behov. i benytter et hyggelig 6 stjerners badehotell i den vennlige byen isk)r)s, *6 mil sør for udapest.

i arrangerer vinsmakingskvelder hos lokale vinbønder, tilbyr avstressende massasjer, flere basseng for badelystne, besøk ved ngarns største milit rmuseum, shopping m.m. uren kan avsluttes med overnatting i udapest med flott og innholdsrikt program.

a gjerne kontakt i dag for mer informasjon og en -forpliktende t-rprat

veits erapi og elsereiser elefon: * 76 2 79 3 95 99 5 2< post@tveitshelsereiser.no ///'tveitshelsereiser'no

TEMA : TRENING

Om du ønsker fremgang – ikke driv med

lapskaustrening!

Du ser dem på treningssentrene. De som trener med de samme apparatene og de samme vektene hver eneste gang. Og de som går fra det ene apparatet til det andre og gjør litt her og litt der. Eller de som trener i flokk og bruker mesteparten av tiden på å vente eller å prate med de andre. Tar du vekk den sosiale effekten eller velværet ved å ha «rørt på seg» kunne de like gjerne vært hjemme. Treningseffekten ville vært den samme.

TEKST: GUNNAR BRÅTHEN [ FOTO: JON A. KLASBU ]

GUNNAR BRÅTHEN er utdannet pesonlig trener ved Norges Idrettshøyskole.

Han har en lang karriere innenfor IT og internett, og har tidligere skrevet en serie artikler om Google og søkemotoroptimalisering for LederNytt. Nå jobber han på heltid som personlig trener og kostholdsrådgiver med kunder over hele landet. Han har, sammen med sin kone og treningsinstruktør Marit Lie, skrevet boken «Styrketrening og kosthold for voksne mannfolk». www.gunnarbrathen.no

ersom du ikke vet hvor du vil så spiller det ingen rolle hvor du går! Det samme ordtaket kan brukes om trening. Trening, uansett om det er kondisjon eller styrke, handler om å bli bedre på det du trener på. Om du vil ha fremgang, må du utsette kroppen for en belastning den ikke er vant til. Dette gjelder enten du vil ha bedre kondisjon, bli mer utholdende, mer eksplosiv, løpe raskere eller bli sterkere. Du må altså trene med stadig større belastning. Å trene med de samme vektene hver eneste gang gir ingen styrkeutvikling fordi musklene tilpasser seg den belastningen de utsettes for. Du må også vite hva du ønsker å bli bedre på og gjøre de riktige øvelsene riktig.

Dersom du ønsker å bli bedre i staking på ski må du bli sterkere i den rette magemuskelen, i muskelen på baksiden av overarmen og i hele lengderetningen av de to store musklene som er festet på begge sider av ryggsøylen og som brukes for å trekke skuldre og overarmer nedover.

Dersom du ønsker å bli en bedre syklist i turritt må du bli sterkere i de lårmusklene som brukes for å tråkke pedalene nedover, musklene på baksiden av lårene som brukes til å trekke pedalene bakover i nedre posisjon og de musklene i hoftepartiet som brukes til å

D

trekke pedalene oppover. Begrepet «styrketråkk» handler om å trene opp alle de musklene du trenger for å presse, skyve og trekke pedalen hele veien rundt.

Lapskaustrening er bortkastet tid Lapskaustrening er trening som verken er

hard eller lett, men midt imellom. Lapskaus blir det også dersom du ikke har et klart bilde av hva du skal bli bedre på, eller er i stand til å velge de riktige øvelsene, eller vet hvordan du skal gjøre øvelsene riktig.

Tren mot et mål For å bli en bedre langrennsløper trenger du

både sterke og utholdende muskler. Men du vil helst unngå for store muskler siden det gjør deg tyngre og stivere. Da skal du periodisere treningen slik at i noen uker trener for maksimal styrke i de musklene som er viktige i langrenn. Deretter trener du noen uker for mer utholdenhet i de samme musklene.

Er du kirurg og bruker mye av dagen til operasjoner så står og beveger du deg i bestemte mønstre. Da trenger du sterke muskler i mage, rygg og skuldre for å motvirke rygg og skulderplager. Samt plager som kommer av skjev arbeidsstilling. Treningen kan da med fordel veksle mellom trening for maksimal styrke og trening for sterkere og større muskler.

DERSOM DU IKKE VET HVOR DU VIL SÅ SPILLER DET INGEN ROLLE HVOR DU GÅR! DET SAMME ORDTAKET KAN BRUKES OM TRENING.

BEINPRESS

BENKPRESS

HANTELPRESS

KNEBØY

Driver du ikke aktiv idrett så vil takling av uforutsette hendelser i hverdagen kunne brukes som mål for treningen. I den første artikkelen i denne serien (LederNytt nr 03-2012) stilte jeg spørsmålet om du har nok «skyvekraft», «beinkraft», «kjernekraft» eller «løftekraft». Felles for disse daglige utfordringene er at de oftest er kortvarige og består i å løfte, eller gjøre noe tungt én gang. Treningen kan med fordel være konsentrert om å få sterkere og større muskler.

Dersom du har passert 50 år og ønsker å opprettholde et høyt nivå av egenproduserte hormoner så er økning av muskelmasse avgjørende og da skal du trene for sterkere og større muskler.

STYRKETRENINGENS 3 DELMÅL Øvelser, serier og repetisjoner Bruk 3-4 øvelser hver gang du trener en

muskel eller muskelgruppe Hver øvelser utføres med et antall serier og et antall repetisjoner i hver serie. Antall serier og repetisjoner tilpasses hvilket mål du har: Du vil bli maksimalt sterkere: 3-10

serier med 1-6 repetisjoner av hver øvelse i hver serie. Er du nybegynner vil du få bra resultat med 5 serier og 5 repetisjoner i hver serie. Ta 2-5 minutters pause mellom seriene. Lange pauser gir musklene tid til restitusjon, og de er klare for ny maksimal belastning. Styrkeløftere konkurrerer ved

å løfte en vekt én gang. De trener i intervallet 1-6 repetisjoner.

Du vil ha sterkere og større muskler: 3-4 serier med 8-12 repetisjoner av hver

øvelse. Ta 1,5-2 minutters pause mellom seriene. Korte pauser gir høyt metabolsk stress som fremmer muskelvekst. Det eneste unntaket til denne regelen er de fremre store lårmusklene (Quadriceps).

Disse musklene krever høyere treningsvolum i form av flere serier, eller flere repetisjoner for å vokse i størrelse. Grunnen til at kroppsbyggere har større muskler enn styrkeløftere, er at intervallet 8-12 repetisjoner stimulerer strukturelle tilpassinger i musklene. Det gjør at de kan lagre mer 4 LEDERNYTT 2013 : 83

TEMA : TRENING

NEDTREKK

muskelglykogen (drivstoff for kortsiktig anaerob utholdenhet). For hvert gram muskelglykogen lagres nesten 3 gram vann. Det er dette lageret som gjør at musklene får større volum.

4

Du vil ha mer utholdende muskler: 3-4 serier med 15 eller flere repetisjoner

av hver øvelse. Ta 30-60 sekunders pause mellom seriene. Jo flere repetisjoner du tar, jo mer presser du deg mot melkesyreterskelen som er nedbrytende for muskulatur. Langdistanseløpere har for eksempel svært liten muskelmasse i beina.

Styrketrening er hardt arbeid «No pain, no gain» er et utrykk som også

gjelder styrketrening. Skal du ha fremgang må du hele tiden presse deg litt videre.

84 : LEDERNYTT 2013

ROING

Fremgang kan planlegges. Du får

fremgang bare dersom du bestemmer deg for det. Lag delmål for hver treningsøkt, for hver uke eller for hver måned. Trener du benkpress og klarer 80kg i tre serier med 12 repetisjoner så kan du bestemme deg for å klare 90kg i en serie om 4 uker.

Målet når du ved å tvinge deg til å øke litt hver uke. For eksempel ved å øke med 2,5kg i tredje serie hver gang.

Du blir sterkere når du hviler. Det er

når du ikke klarer flere repetisjoner i en

øvelse at du du trener «hardt nok». Hard styrketrening gir mikroskader på muskelfibre på samme måte som når du river fra hverandre en borrelås. Det er når disse mikroskadene gror at musklene blir større og sterkere. En tommelfingerregel ved effektiv og hard styrketrening er å trene en muskel én gang per uke. Da er muskelen klar for en ny økt med hardere belastning neste gang den trenes. ❉ Neste artikkel vil beskrive et effektivt styrketreningsprogram for nybegynnere.

«NO PAIN, NO GAIN» ER ET UTRYKK SOM OGSÅ GJELDER STYRKETRENING. SKAL DU HA FREMGANG MÅ DU HELE TIDEN PRESSE DEG LITT VIDERE.

Følg oss på Facebook!

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Bruk sunn fornuft – og få tanker som gir

RESULTAT! Visste du at alt i livet ditt er et direkte resultat av hva du har tenkt fram til i dag? At dine tanker en gullgruve? Vi prater om tankens kraft, en kraft som kun noen få har lært seg å bruke på en nyttig og effektiv måte.

TEKST: LIAN KIRKSÆTHER OG IHRÉN ABRAHAMSSON

LIAN KIRKSÆTHER er DNCF sertifisert coach, kurser og gir informasjon til bedrifter og ledere rundt tema. Lian har også skrevet mange artikler og gitt ut en coaching CD. www.harmoni.no

IHRÉN ABRAHAMSSON er forfatter, foreleser og coach og samarbeider i dag med den berømte coachen Bob Proctor. Hun holder webbaserte kurs og program for bedrifter som ønsker nye og bedre resultat.

m du ønsker å bli profesjonell på et bestemt område er det smart å oppsøke noen som allerede har den kunnskapen du ønsker. På den måten kan du ta del i deres lærdom og deres erfaringer. Dessverre spør vi ofte nære venner, familie og kollegaer av gammel vane. Når vi spør av gammel vane glemmer vi ofte å

O

86 : LEDERNYTT 2013

spørre denne personen om han eller hun har erfaring i det vi søker informasjon om.

Så hvordan fungerer tankene våre, og hvordan gir de oss det resultatet vi har i dag? Napoleon Hill innleder sin klassiske bok «Think and grow rich» med; Tanker er ting. De er høyst reelle og tar fysisk form når vi bruker dem. Hvis vi kan forstå at tankene våre er en skapende kraft så innser vi snart hvor viktig det er å tenke på hva vi vil istedenfor å fokusere på det motsatte.

Tenker du?

Det er klart jeg gjør tenker du sikkert, men

å tenke aktivt er ikke noe de lærer oss verken på skolen eller universitetet i dag.

Dette til tross for at det er gjennom våre tanker vi skaper. Å tenke forveksles ofte med mental aktivitet og skille mellom dem er ganske stor. Mental aktivitet er å tenke

på det som har vært; minner, den gamle gode tiden, de situasjoner i livet hvor vi ble påvirket eller kanskje begrenset oss selv.

Det å tenke aktivt gir oss muligheten til å skape våre egne tanker innenfra uten å bli påvirket av hva som skjer rundt oss. Vi kan da velge å se løsninger og utvikling i alt vi gjør. Med andre ord kan du begynne å skape de resultater du vil ha her og nå ved å ta kontroll over dine egne tanker.

Vi er dessuten drevet av underbevisstheten vår, og gjør det meste i livet automatisk. Når vi ikke tenker er det underbevisstheten, våre vaner og innlært oppførsel som styrer våre liv. Vi lever da i en mental prosess istedenfor å være med og bruke aktive tanker. Er du nysgjerrig på hva du tenker så kan du bare se på resultatene dine, ettersom resultatene dine er en direkte refleksjon av hva du tenkt fram til i dag. Husk at det speiler tankene dine, som du har tenkt tidligere, og de kan du starte med å forandre i dag. Det er gjennom aktive tanker du vekker ditt indre potensial.

Kan jeg lære meg å tenke aktivt? Å lære seg å tenke aktivt er noe vi kan lære

oss på samme måte som vi kan lære oss å spille et instrument eller å kjøre bil. Tenk på hvordan du lærte deg å kjøre bil. Du tok kjøretimer, studerte regler og skilt. Du øvelseskjørte for å bli en sikker sjåfør. Til slutt klarte du testen og fikk førerkortet.

Og etter en stund som sjåfør begynte du å slappe av, og kunne tenke på noe helt annet når du var ute og kjørte bil. Det har blitt til en vane. Underbevisstheten din kan kjøre bil, men den kan ikke tenke for deg.

Den store forskjellen er at du har lært deg at det er viktig å fortsette å trene for å nå nye resultater i livet ditt. Å tenke aktivt er en aktiv prosess som pågår i din bevissthet. Mental aktivitet skjer på automatikk gjennom underbevisstheten din.

VI ER DREVET AV UNDERBEVISSTHETEN VÅR, OG GJØR DET MESTE I LIVET AUTOMATISK. NÅR VI IKKE TENKER ER DET UNDERBEVISSTHETEN, VÅRE VANER OG INNLÆRT OPPFØRSEL SOM STYRER VÅRE LIV.

Hvor begynner jeg?

Det er veldig viktig å stå fram, ta ansvar og tenke. Spør deg selv hvem som har den erfaringen du trenger, og rett oppmerksomheten dit. Hvem kan hjelpe deg videre for å komme dit du ønsker? Har personen du spør selv oppnådd de resultater du ønsker? Det er viktig å stille seg disse spørsmålene, og det er også bevis på at du tenker før du søker løsninger der de finnes. Ellers har vi lett for å famle i blinde uten å ta ansvar. Du har akkurat samme mulighet som hvilket som helst annet menneske å lære deg å forandre på din tankeprosses. Du må bare være villig til å gjøre jobben, og stå på for det du vil istedenfor det motsatte. Når du gjør det så vil du bli belønnet for den jobben du har gjort. ❉

SLIK KAN DU LÆRE DEG Å TENKE AKTIVT OG Å SKAPE NYE TANKER: 1. Tenk på en situasjon du ikke er fornøyd med. Beskriv situasjonen og deretter skriv ned hva du føler og tenker om den.

2. Når du er ferdig med dette så tenk på situasjonen slik du ønsker at den egentlig skal være. Beskriv den og skriv ned hva du føler og tenker om situasjonen nå.

3. Når du blir utfordret eller opplever øvelsen som vanskelig, stopp opp og gå tilbake til del to i øvelsen for å sette fokuset dit du vil, istedenfor å bli værende i en tilstand av oppgitthet og problemer.

4. Ved å endre tanker og væremåte vil du også endre dine resultater.

LEDERNYTT 2013 : 87

TRAVELTEXT BUSINESSPROFILEN : 3 STEP IT

Tidenes raskeste reiseregningsløsning Glem alt du har lært om utfylling av reiseregninger. Med sin patentsøkte teknologi for innlegging av data i softwaresystemer, har det Stavangerbaserte selskapet TravelText gjort det mulig å fylle ut reiseregningen fem ganger raskere enn hva som er mulig med andre web og app-baserte løsninger. et er selve metoden som er nøkkelen, sier gründer og daglig leder Jarl-Gunnar Lier. Vi har gjort det mulig å legge inn informasjon i softwaresystemer på samme måten som man søker etter informasjon i dagens søkemotorer. Noen få stikkord i en tekstboks er alt som skal til, så vil intelligensen i systemet forstå intensjonene dine og fylle på resten av informasjonen selv.

D

Back to basic Selskapets har gitt nytt liv til et velkjent

prinsipp. Metoden – kalt Single Field Command Interface™ (SFCI) – er et brukergrensesnitt der korte og språklig intuitive tekstkommandoer erstatter dagens GUI (grafiske brukergrensesnitt) og på den måten gir ikke-profesjonelle brukere de samme fordeler som til nå kun har vært forbeholdt profesjonelle brukere.

– Tekstkommandoer var det første man brukte for å styre datamaskiner. Deretter kom såkalte GUI – et mer selvforklarende grensesnitt der man navigerer og legger inn data ved å klikke på grafiske elementer som lenker og forhåndsdefinerte menyer, forklarer Lier. GUI er imidlertid veldig tidkrevende fordi man må utføre mange Gründer og daglig leder i TravelText, Jarl-Gunnar Lier.

88 : LEDERNYTT 2013

enkelthandlinger for å legge inn data. Med GUI ofret man altså effektiviteten til fordel for intuitiviteten. Med SFCI kan man igjen utnytte dynamikken og hurtigheten i tekstbasert input og samtidig bevare intuitiviteten, fortsetter en engasjert Lier, som egentlig startet TravelText for å hjelpe seg selv.

– Jeg hadde 200 reiseregninger i året på det meste og trålte markedet for reiseregningsløsninger. Ingen av dem var i nærheten av å tilfredstille min utålmodighet.

Jeg husker jeg satt på flytoget med 5-6 kvitteringer foran meg, og tenkte; – hva om jeg hadde et system der jeg bare sender noen stikkord i en SMS og så ordner datamaskinen resten, sier Lier og smiler. Det skulle bli starten på et aldri så lite eventyr.

Partner med verdens største Etter en tung start snudde lykken og sel-

skapet kom i kontakt med verdens største på reiseregningstjenester, Concur Technologies inc. (NASDAQ:CNQR). TravelText ble invitert til partnerskap og etter et år med integrasjon og testing ble selskapets SMSløsning nylig lansert for Concur’s om lag 20 millioner brukere. Bare etter noen uker har flere tusen tatt løsningen i bruk.

– Ja, det gikk raskere enn vi trodde. Vi blir i dag promotert i Concurs egen reiseregnings-app på Android og iOS, i tillegg til at Concur’s salgsapparat bruker TravelText for å demonstrere det de selv kaller «The power of Concur Connect». Når Concur i april offisielt lanserer partnerprogrammet vil eksponeringen mangedobles, konstaterer Lier.

I april reiser selskapet til Las Vegas for å delta på Fusion, Concur’s årlige kundeog partnerarrangement. I fjor var selskapet representert med en liten stand og hadde kun én dag på seg til å overbevise

Noen få ord i noen tekstmeldinger og reiseregningen fylles ut av seg selv.

Concurbrukere. I år reiser de bort som én av fire hovedsponsorer, sammen med størrelser som American Express, Salesforce og World Travel inc.

– Vi har gledet oss i et helt år til dette.

Om vi bare nærmer oss effekten vi fikk av den lille standen vi hadde i fjor, blir dette vårt markedsmessige gjennombrudd i USA, avslutter Lier, og lover oss samtidig en oppgradert utgave av TravelText i Norge rett over sommeren.

KONTAKTINFO:

www.traveltext.net (Internasjonalt) www.traveltext.no (Norge)

BUSINESSPROFILEN : EXPERIS

Jakter på rett kompetanse Både ingeniører, IT-medarbeidere, ledere og økonomisk kompetanse står på ti på topp-listen over talentmangel globalt. Også i Norge er det økende utfordringer med å få tak i den rette kompetansen.

De som virkelig skjønner konsekvensene av dette vil bli vinnerne på framtidens arbeidsmarked.

e neste årene vil etterspørselen etter ingeniører-, IT-, finans- og ledelseskompetanse øke dramatisk. For eksempel er gjennomsnittsalderen på ingeniører i kommunene i dag 50 år, og etterspørselen etter yngre ingeniører i offentlig sektor vil øke kraftig framover.

Vi må være tidlig ute og bidra til at kompetansehullene tettes i tide, sier Geir Dølvik, administrerende direktør i konsulentselskapet Experis i ManpowerGroup.

– Med Experis er vi bedre rustet til å møte talentmangelen. Experis har i dag 1000 konsulenter på markedet innen spesialistområdene IT, finans, ingeniører og ledelse. Vi har ambisiøse planer for ytterligere vekst. Både kunder og kandidater vil merke at vi vil være langt mer aktive i markedet i tiden som kommer, sier Dølvik.

D

Talent Shortage 2012 Global topp 10-liste over stillinger som arbeidsgiverne har vanskeligheter med å fylle: 1. Faglært arbeidskraft 2. Ingeniører 3. Selgere 4. Teknikere 5. IT-personell 6. Regnskapsmedarbeidere 7. Sjåfører 8. Ledere 9. Ufaglært arbeidskraft 10. Administrativt personell I NORGE: 1. Selgere 2. Sjåfører 3. Ingeniører 4. Faglært arbeidskraft 5. Maskinoperatører 6. Teknikere 7. Ledere 8. Pedagogisk personell 9. Kokker 10. Mekanikere (Kilde: ManpowerGroup Talent Shortage 2012)

Experis leter høyt og lavt etter rett kompetanse, ofte utenfor landets grenser. – Kampen om talentene vil bli hardere framover, mener Geir Dølvik.

Høy etterspørsel Etterspørselen etter kandidater med en

bachelor- og mastergrad innen økonomi og administrasjon er forventet å øke med cirka 65 prosent innen 2025. Tilsvarende for ingeniører er det forventet en 20 prosent økning, da hovedsakelig knyttet investeringer i olje og gass, i følge en SSB-rapport.

Dølvik peker på at mange norske bedrifter allerede i dag er avhengige av å hente talenter utenfor landets grenser.

– Dette er en trend som vil forsterkes.

Experis satser på nye systemer og mer effektive rekrutteringsprosesser for å møte trenden, for å hjelpe kundene i et tøft marked, sier Dølvik.

Talentjakt hjemme og ute Experis skal gjøre det lettere for kundene

å finne rett kompetanse utenfor Norge, men også gi muligheter til norske kandidater som ønsker et grenseløst arbeidsliv i deler av karrieren.

– Vi bygger opp et eget senter som skal sikre effektive rekrutteringsprosesser, vi vil jobbe etter samme driftsmodell i alle land, og vi vil følge opp kandidatene tettere

for å bidra til deres karriereutvikling, sier Dølvik.

– For å bruke fotballmetaforer, så skal vi både kunne tilby spillere som i dag spiller på et europeisk toppnivå, men også de beste fra Tippeligaen og underliggende divisjoner. Med vår størrelse og bredde skal vi alltid kunne dekke kundens behov for talenter og ekstern ekspertise, sier Experis-direktøren.

KONTAKTINFO:

EXPERIS Telefon: 22 01 81 00 www.experis.no

Fakta om Experis • ManpowerGroup etablerte Experis i Norge april 2012 • Experis har ca 1000 konsulenter, og er et av Norges største rekrutterings- og konsulentselskap • Globalt er Experis i 50 land, med 38.000 konsulenter

LEDERNYTT 2013 : 89

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Skap trygghet – finn balansen mellom makt og tillit Makt er ofte en forutsetning for å skape tillit, samtidig som ledelse er avhengig av tillit i organisasjonen.

Og denne balansen mellom tillit og makt kan raskt skape problemer for ledere når kinkige situasjoner oppstår.

TEKST: CAROLINE FISCHE

or å belyse dette paradokset er det nødvendig å gå nærmere inn på ledelse og makt. Ledelse innebærer å legge til rette for at andre kan levere og skape resultater i henhold til felles mål. Det vil igjen si at lederens prestasjoner skapes og vurderes gjennom det andre leverer. Han forventes å levere på flere resultatmål – ikke bare overskudd på bunnlinjen, men bedriftens omdømme og ansattes tilfredshet. Det innebærer at i tillegg til det som leveres – er det avgjørende hvordan det leveres. Å få folk til å trives, samarbeide godt og levere i henhold til organisasjonens verdier og policy krever mye av det vi kaller myke verdier og egenskaper. Samtidig må vi være oppmerksom på at ledere er en del av en helhet med forretningsområder/avdelinger de må forholde seg til, og er avhengige av. Her handler det om å gi og ta. De er også underlagt rammebetingelser fra styre/eiere gjennom felles krav og forventninger. I tillegg påvirkes de av ytre rammebetingelser i marke-

F CAROLINE FISCHE var som HRleder i Interconsult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent. Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU. www.dossier.no

90 : LEDERNYTT 2013

det og samfunnet ellers. Handlingsrommet er derfor begrenset og trenger en lederstil som kan tydeliggjøre og beskytte dette best mulig. Både mot interne og eksterne «trusler».

Lederen må være villig, og ha myndighet til å kunne ivareta mulighetene for å kunne levere til forventning – som gruppe, avdeling og enkeltpersoner. Det krever mer enn den myke siden ved ledelse, det krever ofte mot, autoritet og makt.

Egenskaper som fort kan true de ansattes tillit til leder. Det er derfor et paradoks at den samme tilliten er avhengig av at noen er i stand til – og villig til – å forvalte makt i organisasjonens interesser.

For å utdype nærmere kan det være nyttig å se på et eksempel: Olav har ansvar for et nytt prosjekt med en

ny kunde. Han erfarer raskt at prosjektet er komplekst. Kunden er krevende, utålmodig og lite forutsigbar. Han strekker seg langt for å innfri krav som etter hvert oppleves som mer og mer urimelige. Olav blir frustrert og føler seg manipulert, noe han uttrykker underveis både over for kolleger og leder.

Bak Olavs rygg tar kunden kontakt med lederen og mener prosjektet ikke står i forhold til forventningene og nekter å forholde seg til den avtalte prisen. Lederen står da overfor flere måter å løse dette på.

Ett alternativ er å velge det som krever minst fordi han synes saken er delikat og vanskelig. Han kan uten videre tilpasse seg kundens krav for å få saken ut av verden raskest mulig.

Et annet alternativ er å sette seg ordentlig inn i saken. Han kan vurdere Olavs og enhetens leveranse, og hvis han er uenig i kundens vurdering, velge å stå opp for Olav overfor kunden. Gjennom sin autoritet som leder kan han stille krav til kunden ved å være tydelig og påpeke de gjensidige formelle forutsetningene som må være til stede for at prosjektet skal lykkes. Med andre ord å være villig til å være konfronterende for å ivareta de rammebetingelsene den enkelte og hans enhet må ha for å kunne levere.

Den mest lettvinte løsningen innebærer å gi kunden medhold uten at Olav og even-4

LEDERNYTT 2013 : 91

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

tuelle andre er involvert. Hvilke konsekvenser kan det få? Det vil svært sannsynlig gå ut over Olavs tro på egen mestringsevne og motivasjon. Det vil svekke lysten og villigheten til å strekke seg og være innovativ overfor ny kunder. Opplevelsen av å ikke bli sett, trodd eller beskyttet skaper utrygghet og påvirker tilliten til lederen.

Men ikke bare for den det gjelder. Det er gjerne noe som legges merke til og påvirker også Olavs kolleger.

Hvis lederen går for det mer krevende alternativet vil han få helt andre effekter. Å bli sett og støttet skaper lojalitet og motivasjon til å bidra – å gi noe tilbake. Det styrker felleskaps- og tilhørighetsfølelsen.

Det bygger også oppunder den nødvendige tryggheten som stimulerer til å prøve og feile, og være åpen for ny læring. Alt dette fordi man føler seg beskyttet og del av et felleskap som ivaretar enkeltindividet. Det

4

92 : LEDERNYTT 2013

utvider handlingsrommet både for Olav og hans kolleger.

Men hva hvis lederens vurdering støtter kundens opplevelse? Det krever også mot og villighet til å være konfronterende. Å ta den vanskelige samtalen. Olav må føle seg sett, men mest av alt få en tydelig tilbakemelding, bli stilt tydelige krav til og deretter fulgt opp. Det er nødvendig – ikke bare for at Olav selv skal kunne videreutvikle seg. Det er det beste utgangspunktet for at begge parter bygger opp igjen den nødvendige gjensidige tilliten.

Når truer makt tilliten?

Det er når den er utydelig og lite forutsig-

bar. Da kan den lett oppfattes truende og manipulerende. Det skaper utrygghet og behov for å beskytte både seg selv og det man har ansvar for. Konsekvensen er derfor motsatt av det som er ønskelig; et inn-

Å FÅ FOLK TIL Å TRIVES, SAMARBEIDE GODT OG LEVERE KREVER MYE AV DET VI KALLER MYKE EGENSKAPER. ovativt miljø som kjennetegnes ved godt samarbeid og trivsel.

Moderne og effektivt lederskap må derfor operere både innenfor det myke og det mer «harde». Det krever egenskaper som mot, handlekraft og tydelighet, og en omsorgsfull og konfronterende lederstil for å ivareta forutsetningene og rammebetingelsene for å lykkes – på alle nivå. Utfordringen ligger i å være bevisst på hva som kreves når og hvilke konsekvenser det kan få. Ikke bare i dag men på lenger sikt. ❉

ENTREPRENØRSKAP

Slik skapes fremragende ideer!

Kreativitet og idéarbeid er en lagsport, hevder forsker som har identifisert ti kvaliteter ved arbeid som skaper fremragende ideer.

TEKST: FORSKNING.NO

va skal til for å finne olje i et område der mange har prøvd, men feilet? Hva skal til for å designe bygg som blir prisvinnende kulturelle landemerker?

Hva er felles for de beste arkitektene, oljeleterne, forretningsadvokatene, journalistene og forretningsutviklere i bankvirksomhet og trading-analyse?

– Svaret er at svært ulike arbeidsgrupper jobber forbausende likt når de arbeider med kreativitet og utvikling av ekstraordinære ideer, hevder førsteamanuensis Arne Carlsen ved Handelshøyskolen BI.

H

Jakter på ideer For de fleste organisasjoner er idéarbeid

det viktigste grunnlaget for å skape verdier og opprettholde sin langsiktige konkurranseevne.

Det gjelder både i hverdagslig prosjektarbeid, i samspillet med kundene og når virksomheten skal utvikle helt nye produkter, tjenester og prosesser.

Idéarbeid handler kort og godt om alle aktiviteter som er knyttet til å utvikle, velge, selge inn, modne, omforme, realisere og kommunisere ideer i organisasjoner.

Noen virksomheter ser ut til å være flinkere enn andre til å komme opp med ekstraordinære ideer. Hva kan vi lære av de mest innovative virksomhetene?

Mestrer mange ting på en gang Carlsen ledet et team av norske og inter-

nasjonale forskere som gjennomførte en omfattende studie i seks utvalgte, svært ulike organisasjoner: Snøhetta, Statoil, Advokatfirmaet Thommessen, Thompson Reuters Point Carbon, SpareBank 1 og Aftenpostens A-magasinet.

Forskningen er gjennomført over fire år, og omfatter over 200 dybdeintervjuer, 500 timers observasjon og et 20-talls workshops for å sammenligne praksis og diskutere funn. Resultatene fra studien presenteres nå i boken Idea Work.

Forskerne identifiserer 10 praksiser og kvaliteter ved idéarbeid som skaper ekstraordinære ideer.

– Ekstraordinært idéarbeid handler ikke om å gjøre én av disse tingene bra, men om å mestre mange ferdigheter samtidig. Evnen til å forene motstridende ferdigheter får idéarbeidet til å svinge, understreker BI-forskeren. ❉

CARLSENS TIPS FOR FORFREMRAGENDE IDÉARBEID: Prepping: Praksis hvor man med stor omhu forbereder, bygger, revitaliserer og deler kunnskap på en måte som maksimaliserer potensialet for effektiv bruk i de skapende øyeblikk.

Undring: Den sanselige erfaringen av å være i et mysterium, en kombinasjon av å føle forundring eller beundring og være engasjert i lidenskapelig søk. Undring underbygger all forestillingsevne, empati og dyp interesse for noe utenfor en selv.

Skapende motstand: Å bruke tvil, friksjon, motsetninger og kritikk aktivt som redskap for å stille spørsmål ved vedtatte sannheter og skape bedre ideer, og ikke som støy som man søker å unngå.

Prototyping: En arbeidsform der man hurtig produserer, tester og forbedrer halvferdige ideer og utfordrer løsningsrommet, slik at ideer blir delt og styrket i en tidlig fase.

Gjøre det fysisk: Arbeidsformer som innebærer at man fjerner seg fra ensidig avhengighet til elektroniske medier og tar på ideer, skisserer og materialiserer ideer i konkrete gjenstander og beveger seg alene eller sammen under idéarbeidet.

Drama: Å kalle folk til dyst – til kamper, mysterier, misjonsgjerninger, katedralbygging, skattejakt eller å gjøre en forskjell for andre enkeltpersoner – på måter som aktiverer det ypperste av det en kan og higer etter. Hvorfor kommer vi på jobb her?

Hva står på spill?

Frigjørende latter: Prosesser for energigivende samskaping gjennom hverdagslig spøk, uhøytidelig kappestrid, små former for lek og humor som bygger sosiale bånd, opphever begrensninger i tenkning og oppmuntrer til originale kombinasjoner av kunnskap.

Veivisning: Praksis for å vise vei inn i ukjent territorium, gjennom å skape felles barrierebrytende forestillinger, kultivere et mulighetsskapende språk, håndtere feil og sette mot i andre.

Zoome ut: Å bevege seg fra detaljnivå og analyser av enkeltdeler til å se det større bildet, tenke helhet og se brede sammenhenger, forklaringer og strategier.

Punk: Bruk av fandenivoldskhet og direkte, selvinitiert handling for å mobilisere mot det etablerte (sannheter, praksis, autoriteter), åpne opp og realisere ideer med høy originalitet og verdi.

LEDERNYTT 2013 : 93

ENTREPRENØRSKAP : ADVOKATENS RÅD

– Fire forhold du ikke bør bomme på Når du starter opp gründervirksomhet er det spesielt fire forhold som du bør være oppmerksom på. Denne artikkelen vil gi deg noen tips om hvordan du bør forholde deg til oppstartsfasen. Det kan koste deg dyrt i ettertid dersom du ikke passer på å følge de relativt enkle rådene nedenfor.

TEKST: TORSTEIN ARENDT

Selskapsform Spørsmålet blir da hva slags selskap du bør

etablere, hvem du bør ha inn på eiersiden og hvordan du får på plass selskapsdokumentene. Den vanligste selskapsformen i dag for gründerbedrifter er kanskje aksjeselskap.

Fordelen med denne selskapsformen er at selskapets ansvar begrenser seg til innskutt

TORSTEIN ARENDT er partner i Kluge Advokatfirma DA. Han arbeider til daglig med teknologijuss og leder Kluges avdeling for IT/IP. Kluge tilbyr gratis bistand til gründere, se www.kluge.no for mer informasjon. torstein.arendt@kluge.no

e fleste gründere har ofte en god idé som de ønsker å sette ut i livet. Først og fremst bør du ha en god forretningsplan og ha gjort markedsundersøkelser for å se om produktet eller tjenesten har livets rett. Det er neppe en god idé å starte opp dersom konkurransen er beintøff fordi tilsvarende produkter eller tjenester alt eksisterer og har gode markedsandeler. Når du har kontroll på det grunnleggende vil ofte utfordringen være å etablere et selskap for å kanalisere ideen ut i markedet.

D

94 : LEDERNYTT 2013

her vil fort medføre at du sitter igjen med en vesentlig mindre eierandel enn det som kanskje er nødvendig.

IP rettigheter Et annet viktig element i en gründerstrategi

er å sikre IP rettighetene (Immaterielle rettigheter) til ideen som gründervirksomhe-

NÅR DU HAR KONTROLL PÅ DET GRUNNLEGGENDE VIL OFTE UTFORDRINGEN VÆRE Å ETABLERE ET SELSKAP FOR Å KANALISERE IDEEN UT I MARKEDET. aksjekapital. Du skal imidlertid være klar over at medlemmer av selskapets styre i visse tilfeller kan holdes personlig ansvarlig for skade som er forvoldt, men det må da være snakk om relativt graverende forhold.

Andre aktuelle selskapsformer kan være enkeltpersonsforetak eller ansvarlige selskap av typen ANS eller DA. Felles for disse selskapsformene er at du i en eller annen form hefter personlig for erstatningsansvar som selskapet pådrar seg. Disse selskapsformene krever ikke innskudd i form av aksjekapital, og er relativt enkle å sette opp, men som alt nevnt – du hefter personlig for misligheter Dersom du har en god idé kan du begynne å banke på dørene til investorer. Da er det viktig å ha gode aksjekjøpsavtaler og aksjonæravtaler. En lite gjennomtenkt strategi

ten er basert på. I denne forbindelse er det viktig å forstå hva som er mulig å beskytte og hvordan dette kan beskyttes. Erfaringsmessig er gründere i utlandet bedre til å beskytte sine ideer og sin virksomhet enn norske gründere. Ulike beskyttelsesformer kan være opphavsrett, patent, varemerke og design. I en slik strategi er det også viktig å utarbeide en avtale om taushetsplikt som kan benyttes i skjæringspunktet hvor gründeren har behov for å diskutere sin forretningsidé med andre. En slik avtale, ofte kalt NDA, bør forelegges og signeres av alle personer og selskaper som gründeren snakker med. Bedre føre var en etter snar. Å sikre sine rettigheter er sannsynligvis noe av det viktigste, men også det vanskeligste gründeren står overfor i oppstartsfasen. I de fleste tilfeller vil gründerens idé omfatte en

En entusiatisk gründer i oppstartsfasen – men vær oppmerksom på alle fallgruvene – de kan på sikt koste deg dyrt.

eller annen form for programvare. Til denne programvaren hører en kildekode som må beskyttes. Dersom gründerbedriften bruker eksterne konsulenter for å hjelpe seg i utviklingen, må bedriften passe på å ha avtaler med konsulentene som beskytter kildekoden og IP rettighetene. Dette gjelder til en viss grad også ansette, hvor ansettelseskontrakter må være vanntett med hensyn til IP rettigheter. Det er viktig at ansettelseskontrakten inneholder bestemmelser som sikrer at IP rettigheter blir værende i selskapet og ikke hos ansatte.

seg for kan fort komme i en ubehagelig skatteposisjon.

Regler om personvern Et siste tema som ofte blir oversett er reg-

lene om personvern. I de fleste tilfellene vil gründerbedriften håndtere opplysninger som kan knyttes til enkeltpersoner. Slike opplysninger er definert som personopplysninger og er regulert i lov og forskift om personopplysninger. Behandling av personopplysninger innebærer blant annet at den som behandler opplysningene må gjøre det i forhold til regelverket. Dersom gründerbedrif-

ten for eksempel bruker skytjenester for å lagre personopplysninger, skal det inngås en databehandleravtale med leverandøren av skytjenestene. Ved bruk av skytjenester kan ofte data komme på avveie, noe som er problematisk i forhold til personvernreglene. Et annet forhold er at det kan være vanskelig å slette disse personopplysningene fordi de er lagret sammen med store mengder andre data.

De temaene som jeg har tatt opp i denne artikkelen er vel verdt å tenke grundig igjennom når du etablerer din virksomhet. ❉

Skatteproblematikk Et tredje viktig forhold som gründerne bør

være klar over er skatteproblematikk. Etter hvert som tiden går og det blir mer og mer substans i gründerselskapet, vil rettighetene til det som utarbeides ha en viss verdi. I visse tilfeller vil det etter hvert være formålstjenlig for gründerne å dele selskapet i flere deler. En del hvor IP rettighetene ligger, mens den operative delen legges til et eget selskap. I en slik splitting av selskapet oppstår det ofte skattemessige kompliserte spørsmål som gründerne bør være klar over. En slik oppsplitting gjøres gjerne ved at IP-rettighetene fisjoneres ut i et eget selskap, men det er mange forhold å ta i betraktning for gründerne i forbindelse med denne type operasjoner. De som ikke ser

SPØR ADVOKATEN! Advokatspalten for entreprenører LederNytt har inngått en samarbeidsavtale med advokatfirmaet Kluge som i hver utgave av magasinet vil belyse ulike juridiske problemstillinger som entreprenører ofte støter på i oppstartsfasen. I tillegg til den faste spalten i magasinet vil advokatfirmaet også ha en egen spalte på våre nettsider: www.ledernytt.no. Her kan du som entreprenør sende inn spørsmål til advokatene og få tips om hvordan du kan løse spørsmålene. Lanseringen på internett vil skje fra 20. mars 2013.

Om du velger å like våre Facebooksider vil du automatisk få beskjed når spalten er aktivisert. Skann QR-koden for å komme til vår side.

LEDERNYTT 2013 : 95

ENTREPRENØRSKAP: PATENT OG RETTIGHETER

Små blå menn synger igjen!

Noen tegneseriefigurer lever kanskje bare et kort og intenst liv før de dør, mens andre forsvinner for en periode for så å komme sterkt tilbake. Smurfene, disse små blå figurene med de intensive falsettsangene, herjet for noen år siden overalt for så å forsvinne nesten helt i glemmeboken. Og plutselig var de der igjen syngende, og rettighetene til dem bestod!

TEKST: PER A. MARTINSEN [ FOTO: ISTOCKPHOTO ]

dermed støtte opp under markedsføringen av dette. Slike salgsvarer som knytter seg direkte til for eksempel kino- og TV-filmer og låner navn fra disse, kan nesten eksplodere i utbredelse i forbindelse med lanseringen av filmen.

Smurfene hadde sitt gjennombrudd i Norge rundt 1980 og spin-off produktene florerte straks overalt. Så forsvant de etter hvert og det ble lenge stille. Og så plutselig er de tilbake her i Norge i fjor med en ny animert film og markedet for spin-off produktene åpner seg på ny.

PER A. MARTINSEN er advokat og partner i Oslo Patentkontor. Oslo Patentkontor hjelper med å ivareta forretningsideer gjennom patenter, varemerker, design og annet. Oslo Patentkontor har spisskompetanse innen bla piratkopiering og grensekontroll. www.oslopatentkontor.no

Spin-off produkter Det kan ligge store økonomiske verdier i

salgsartikler som lages i tilknytning til for eksempel tegneseriefilmer eller animerte filmer. Ikke bare vil salget av slike produkter kunne gi store inntekter, men salget vil være med på å gjøre det opprinnelige produktet enda mer synlig i vår bevissthet og

96 : LEDERNYTT 2013

uautoriserte versjoner. De originale produktene hadde fritt kunne importeres så lenge importøren hadde hatt en avtale om dette med rettighetshaverne, mens de falske produktene ble stoppet og krevet

Hvem hadde rettighetene?

Det blir da klart fristende for forskjellige

aktører i markedet å kaste seg på karusellen med forskjellige spin-off produkter.

Rettighetene til de opprinnelige figurene består imidlertid som regel alltid etter en slik pause fremdeles hos de opprinnelige skaperne, og det vil ikke være fritt frem for andre til å starte salg av produktene.

Da smurfesangene igjen strømmet ut, var det en rekke aktører her i Norge som kom på banen. Tollvesenet stoppet på kort tid importforsyninger av smurfetilknyttede varer til mange små og større foretak som ønsket å tjene penger på den nye suksessen for de små blå figurene. Problemet var bare at de alle fleste artiklene var falske og

Smurfene hadde sitt gjennombrudd i Norge rundt 1980 og spin-off produktene florerte straks overalt.

Så forsvant de etter hvert og det ble lenge stille.

Og så plutselig er de tilbake her i Norge i fjor med en ny animert film og markedet for spin-off produktene åpner seg på ny.

destruert med det tap dette representerte for importørene.

Moral I Dette kan kort her liksom i andre tilsva-

rende sakene formuleres slik: Importer ikke falske produkter; det er inngrep i andres rettigheter: Ta kontakt med de som sitter på de opprinnelige rettighetene, og forsøk å få en avtale om import og salg i Norge. Det kan gi gode og ærlige inntekter.

Og så snur vi problemstillingen!

Vitende om at det ligger store verdier i

disse spin-off produktene, vil det være viktig for de som skaper noe nytt her i landet, å sterkt vurdere om det er mulig å knytte noe ekstra og forsterkende for det nyskapte ute i markedet ved hjelp av slike produkter. Et godt eksempel på noen som har tenkt riktig her, er de norske skaperne av historiene og filmen rundt den lille redningsskøyta ELIAS. I tillegg til bøkene og filmene er det satset på en rekke tilknytte-

Redningsskøyta ELIAS. Foto: Chell Hill.

Dette bygger opp under den opprinnelige idé og produkt. Dette får en forsterket oppmerksomhet og en lettere gjennomslagskraft ute i markedet.

kere på markedet. Henvender det du skaper, seg kanskje seg først og frem mot barn, bør du vurdere utvikling og markedsføring av slike tilleggsprodukter.

Artikkelens «redningsbøyer»: Skal vi holde oss i landet rundt rednings-

DET KAN LIGGE STORE ØKONOMISKE VERDIER I SALGSARTIKLER SOM LAGES I TILKNYTNING TIL FEKS TEGNESERIEFILMER ELLER ANIMERTE FILMER. de produkter som alle appellerer til de barn som er målgruppen. Det er i tillegg til en serie av ELIAS-båter lansert fiskevester, fiskesnører og annet fiskeutstyr i tillegg til klær, brettspill og bøker, osv.

Moral II Det kan ligge betydelig verdier i slike spin-

off produkter i seg selv, og slike produkter vil kunne hjelpe deg å etablere også det opprinnelige produktet raskere og ster-

skøyta ELIAS, har denne artikkelen følgende redningsbøyer: • Importer ikke falske spin-off produkter Sats heller på avtale med rettighetshaverne.

• Skaper du noe eget, se på mulighetene å skape tilleggsprodukter. Dette vil kunne hjelpe deg i markedsføringen av hovedproduktet.

Kurs i nye HMS-forskrifter – g jeldende fra 1. januar 2013

Stavanger:

3. april

09:00-12:00

Oslo:

14. mars

09:00-12:00

Bergen:

5. april

12:00-15:00

Telefon: 21 690 690 post@utvikling.org www.utvikling.org

LEDERNYTT 2013 : 97

ENTREPRENØRSKAP : OUTSOURCING

Finn den rette partner – når du

Vær oppmerksom på kulturforskjeller ved outsourcing. Forskjellige kulturer har forskjellige fokus:

outsourcer!

Asia: Fokus på sterke ledere som forteller teamet hva de skal gjøre.

Fire år etter oppstart kan gründerne bak dating-nettstedet kysset.no endelig erklære nettsiden etablert, tre år bak tidsskjema og med slunken sparekonto. Planen med å spare tid og penger på IT-utvikling i lavkostland, gikk ikke helt som forventet. Er man derimot bevisst på fallgrubene i forkant, kan det være mye å hente på outsourcing.

USA: Fokus på formelle rutiner og beskrivelser av hva de ansatte skal gjøre.

TEKST: CECILLIE MOSSIGE. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

en ferske bedriften startet med å engasjere et indisk firma, som de fant på internett via portalen elance.com.

Daglig leder Khurram Ali forteller at store kulturforskjeller etterhvert gjorde utviklingsprosessen unødvendig treg. «Bedriftskulturen i India er strengt hierarisk, og mange ansatte er redd for å miste jobben. Dette medfører at om med-

D

NOEN RÅD FOR BAKGRUNNSSJEKK • Sjekk hva firmaet har gjort av prosjekter tidligere og om det de har levert fungerer optimalt • Be om å få referansekunder og sjekk om kunden er fornøyd med prosessen – og ikke minst sluttproduktet

98 : LEDERNYTT 2013

arbeiderne støter på et problem, venter de rett og slett med å løse det til de har spurt sjefen», sier han. «Typisk vil da den ansatte enten bare gjøre ferdig jobben etter de opprinnelige instruksjonene, vel vitende om at det blir feil i sluttproduktet, eller rett og slett ikke foreta seg noe som helst – helt til sjefen har tid til å gi klarsignal til å rette problemet». Som oppdragsgivere måtte altså kysset.no involvere seg så mye i IT-utviklingen at de etter flere år følte de tidsmessig nesten kunne gjort arbeidet selv.

Etter å ha funnet at India ikke passet dem, lette de ufortrødent videre og engasjerte IT-firmaer først i Ukraina og senere Estland. Heller ikke disse var full klaff.

Bedriften de tilslutt endte med å bruke, var polsk. Denne viste seg å ha mer dynamiske, selvgående og kommuniserende utviklere, med god progresjon. Disse var enklere å forholde seg til, og mer 'like' nordmennene i måten å arbeide på.

Europa (og spesielt Norden): Fokus på tett samarbeid og gjensidig tilpasning.

SOM I DE OFTE SELVFORHERLIGENDE PROFILENE PÅ NETTDATINGSTEDER, MÅ DU HELLER IKKE TA ALT DU FINNER PÅ BEDRIFTERS NETTSIDER FOR GOD FISK. BAKGRUNNSSJEKKING ER ALFA OG OMEGA FOR Å SLIPPE Å KASTE BORT TID PÅ FEIL FIRMA. «For oss løste det seg da vi møtte noen vi 'klikket' med," sier Ali. «Vi har prøvet og feilet flere ganger, og fant altså de ideelle partnerne til slutt. Ikke ulikt prosessen med nettdating»,smiler han.

Hvilken bakgrunn har din utkårete?

Som i de ofte selvforherligende profilene

på nettdatingsteder, må du heller ikke ta alt du finner på bedrifters nettsider for god fisk. Bakgrunnssjekking er alfa og omega for å slippe å kaste bort tid på feil firma.

Selv om de har en proff nettside som gir inntrykk av å ha en mengde ansatte og en4

4

Daglig leder Khurram Ali, gründeren bak datingnettstedet kysset.no.

LEDERNYTT 2013 : 99

ENTREPRENØRSKAP : OUTSOURCING

4

lang liste fornøyde kunder, er det ikke gitt at dette er sannheten. Ta deg tiden til å kvalitetssikre, og sjekk at alt er som det skal. Har de faktisk så mange ansatte? Er de fornøyde kundene så fornøyde?

Ali sier at man også bør ha i bakhodet at små prosjekter fra små, norske bedrifter har lett for å bli nedprioritert om det kommer inn større og mer omfattende prosjekter fra store, internasjonalt kjente selskaper. I store IT-firmaer kan det i tillegg være høy gjennomtrekk av ansatte og med dette varierende kompetanse, og over tid et utall nye mennesker å forholde seg til. Det er ikke hensiktsmessig å hele tiden måtte begynne å forklare prosjektet på nytt til stadig nye personer.

Bruker man tre ganger så lang tid på prosjektet, går også muligens vinningen opp i spinningen, selv om utviklingskostnadene i utgangspunktet er langt billigere per time i lavkostland enn her. ❉

ALLE TYPER ITPROSJEKTER KAN OUTSOURCES, BARE DU FINNER NOEN SOM FORSTÅR HVA DU TRENGER.

100 : LEDERNYTT 2013

: s p i t 3 Hvordan finner du så noen som passer for deg? Khurram Alis tre beste råd til bedrifter som vil sette bort IT-utvikling til lavkostland, kan sammenfattes slik: • Vær oppmerksom på språk- og kulturforskjeller, vit hva slags arbeidskultur du må forholde deg til. Finn noen som er mest mulig lik deg selv i arbeidsmåte og kommunikasjon.

• Innhent referanser før du velger partner. Sjekk spesielt om de har erfaring med nordiske selskaper. Selv om f.eks. nettsiden virker seriøs og gir inntrykk av mange ansatte og stor omsetning, er ikke dette nødvendigvis virkeligheten.

• Ønsker man allikevel å jobbe med f.eks. India grunnet de lave kostnadene, vurder om det kanskje lønner seg å ha en lokalt ansatt som kan følge opp på stedet, eller eventuelt ansett utviklere direkte (såkalt insourcing). Er de ansatt i ditt firma, vil de ikke være engstelige for å miste jobben, og heller ikke la seg headhunte av andre mens de jobber med ditt prosjekt.

ENTREPRENØRSKAP : SUKSESSBEDRIFTEN

PORSCHE – Formidabel vekst i velstands-Norge4

Administrerende direktør Tomm Ingvaldsen i Porsche Norge er godt fornøyd med at det i fjor ble solgt 328 nye Porsche i Norge. En økning på imponerende 106 prosent fra året før.

LEDERNYTT 2013 : 101

ENTREPRENØRSKAP : SUKSESSBEDRIFTEN

Mens bilsalget mange steder i Europa er på full fart nedover, holdes det på et jevnt og godt nivå i Norge. Og blant vinnerne de siste årene, er Porsche. I fjor ble det solgt 328 nye Porsche i Norge, mot 159 i 2011. En økning på imponerende 106 prosent.

TEKST: TERJE MYKLEBOST. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

a, det har vært en formidabel vekst de siste 2-3 årene. Vi kommer riktignok et godt stykke ned på listen når det gjelder volum (25. plass av 58 bilmerker (red. anm)), men det har aldri vært noe mål for oss å selge flest biler i Norge. Porsche er å betrakte som et luksusmerke, og det skal vi fortsatt være. Men med våre mange modeller, og varianter av modellene, og med nye modeller som er i anmarsj, vil vi nok også omsette flere biler etter hvert.

Hvis du ser på bilsalg som en pyramide, med oss helt øverst på spissen, så vil vi, med f.eks lanseringen av den lille SUV’en Macan våren 2014, også ta for oss av markedet litt lenger ned på pyramiden. Målet er å beholde plassen øverst på spissen, som et merke i luksussegmentet, men samtidig favne litt bredere i markedet med noen gode, men litt rimeligere modeller, forteller adm dir Tomm Ingvaldsen. Porsche etablerte seg med import og salg på Økern i Oslo i 1997, og flyttet inn i Økernveien sammen med BMW i 2001. Men åtte år senere tok de grep for alvor, bygget Porsche Center på Ryen og flyttet inn 15. januar 2010, parallelt med at de har åpnet en rekke forhand-

J

102 : LEDERNYTT 2013

lere rundt omkring i Norge. Den største satsingen Porsche har gjort i Norge noensinne, ifølge Ingvaldsen.

Måtte inn på handlelisten – Vi hadde tro på produktet og Porsche har

vært tålmodige og trofaste mot ideologien og planen sin i alle år. Det norske bilmarkedet generelt utviklet seg i riktig retning, så her var det bare å gripe muligheten.

Dessuten var Porsche svært aktive med lansering av stadig nye produkter. Bilprodusenten hadde nå en bredde og grunnstamme i sortimentet som strekker seg fra sport til familie, fra Porsche Boxter og klassikeren Porsche 911 til de store bilene SUV’en Cayenne og Panamera. Innenfor hver modell er det dessuten en rekke varianter. Porsche hadde det riktige og viktige fokuset på klima og miljø, og var gunstigere avgiftsmessig med avgifter tilpasset systemet i Norge. Derfor var tiden inne til å gå bredere ut. Vi måtte nå folk der de bor.

Det ble for smalt og smått med kun én salgsenhet i landet, og dermed for vanskelig for folk å måtte reise til Oslo for å kjøpe seg en Porsche. Vi var rett og slett ikke på handlelisten når folk skulle kjøpe bil. Dette

ville vi gjøre noe med og åpnet forhandlere i Son, Stavanger, Bergen og Tromsø, som for øvrig er verdens nordligste Porsche forhandler. Målet er åtte forhandlere i første omgang inkludert Porsche Center her i Oslo. Og nå jobbes det med tre nye regioner.

Hovedgrunnen til suksessen Denne satsingen med senteret her på Ryen,

de fire forhandlerne og et riktig modellspekter, er hovedårsaken til Porsches suksess i Norge de siste årene. Vi skal selvfølgelig ikke underslå at den økonomiske situasjonen i Norge har vært gunstig for vårt segment. Men når det er sagt, så ligger våre priser fra rundt 650 000 kroner og oppover.

Med andre ord er det i dag fullt mulig for veldig mange å anskaffe seg en Porsche.

Men vi vil altså fortsatt, og til en hver tid oppfattes som en bil i luksussegmentet, sier Tomm Ingvaldsen.

Våre beste ambassadører – Men i dag er det ikke nok for en bilprodu-

sent å ha kvalitetsbiler og å være tilgjengelig. Skal man lykkes i denne tøffe bransjen, hvor det florerer av bilmodeller og gode tilbud, så må man være ordentlig på

alle måter. Kunden må ha en positiv opplevelse når de besøker en av våre forhandlere. Våre selgere må være foroverlente og hyggelige, lokalene trivelige og service helt på topp. Dessuten må alt som handler om ettersalg være helt outstanding – bilservice, reparasjoner og garantier. I det hele tatt må besøket og en eventuell handel oppleves som bedre enn det kunden forventer. Da blir våre kunder våre beste ambassadører og snakker varmt om både produkt og forhandler – som er vår absolutt viktigste markedsføring, understreker Tomm Ingvaldsen.

Godt foran prognosene – Det er ikke til å stikke under en stol at

det hviler mørke skyer over bilsalget i mange land, både i Europa og i verden for øvrig. Og vi er vel naive hvis vi tror at Norge går helt fri. Men vi mener at Porsche har en god strategi når de om ikke lenge lan-

serer en ny og mindre SUV modell, Macan, som gir bilprodusenten en enda bredere plattform. Altså litt lenger ned på den pyramiden jeg beskrev tidligere. Porsche har en langtidsplan som handler om år 2008 til 2018. Ifølge den skal de nå en totalproduksjon på 200 000 enheter i året, og 75 000 av disse forventes å være den nye Macan. Per i dag ligger de svært godt an, og vil nå dette målet tidligere enn beregnet. Vi i Norge ligger også godt foran våre prognoser. Ifølge Opplysningsrådet for Veitrafikk har vi gått fra en omsetning på 158 biler i 2010, eller 45 biler i 2009, til 328 biler i 2012. Prognosen for 2012 var 256 solgte biler totalt. Det nådde vi raskt, og justerte opp prognosen til et sted mellom 300 og 325 biler – som er en formidabel økning.

Men vi endte altså på 328 solgte Porscher, som er tre biler mer enn vår oppjusterte prognose, og noe vi er ganske så stolte av, og som hovedkontoret i Tyskland legger

merke til. Vi er tross alt bare fem millioner mennesker i Norge, så når mer enn 300 av dem kjøper luksusbilen Porsche i fjor, så er det veldig bra. 27 bilprodusenter på listen til OFV solgte færre biler i fjor enn året før, så da gjør vi vel noe riktig.

Innfrir noen drømmer – Men med Porsches store produktutvik-

ling i årene som kommer, med vår satsing på distriktene i Norge, og ved å være tålmodige og trofaste mot konseptet og Porsches tankegang, regner vi med en bra økning av volumet fremover. Vi blir nok aldri markedsledere med vår satsing på luksusmarkedet og med den norske avgiftspolitikken, men vi innfrir noen drømmer. Det føles godt, smiler Tomm Ingvaldsen. ❉

LEDERNYTT 2013 : 103

ENTREPRENØRSKAP

HAVFRUE med nesa i sky Du skal ikke tro at du er noe. Setningen sitter i ryggmargen og selvskryt er den verste ed.

For å få suksess, kan det være nødvendig å legge denne loven til side.

TEKST OG FOTO: MARTE ØSTMOE

Janteloven. Hæ? Øynebryn, lekkert trimmet og stelt, heises høyt opp i undring.

Islandske Hafrún Maria Zsoldos, har aldri hørt om Janteloven.

– Hvorfor skulle hun det?

Nei. Hafrún nekter for at hun noen gang har hørt ordet. Heller ikke har hun praktisert loven. Kanskje kan hun unnskyldes fordi hun er Islandsk, fordi hun er gründer og driver skjønnhetssalong? For i denne bransjen er det om å gjøre å tro på seg

med, få peeling, samt bli vokset frie sjenerende hårvekst. Investeringen i utseende og eget velvære, står imidlertid i klar kontrast til den godt etablerte janteloven. For du skal ikke innbille deg at du er bedre enn oss.

– Huff, sukker Hafrún, tenker hun seg om, har hun så visst opplevd å bli fanget av denne lovens lange arm. Hun har følt den.

Erfart den. Da hun kom til Larvik for seks år siden, ble hun ikke umiddelbart likt.

PÅ ISLAND ER VI ALLE KONGER. – JEG SKULLE GJERNE VÆRE KONGE OVER MANNEN MIN OG BARNA MINE, MEN DE ER SINE EGNE SMÅKONGER. JEG KAN BARE VÆRE KONGE OVER MITT EGET LIV. selv. Ellers dukker du under. Hafrún opplever at nordmenn er flinkere til å utnytte hverandres kompetanse. På Island er det mer kniving. Alle vil være best. – Det ligger også i meg, kan Hafrún fortelle. I utgangspunktet var jeg ikke så god på å vokse, det tirret meg. Jeg ville bli best! I dag produserer jeg min egen Lovewax.

Seg selv nok Havfruen Beauty Salon ligger i Larvik i

Vestfold og det er mye på grunn av denne woxen at Larvikinger valfarter salongen.

Summene vi bruker på egenpleie øker år for år og nordmenn benytter millioner på å fikse på hud og hår. Vi elsker å legge oss flate på benken, kjenne duftene, bli puslet

104 : LEDERNYTT 2013

Uten hell presenterte hun seg selv med haka i sky og sa; – Her er jeg, er jeg ikke sjarmerende?

Kriminelt god Antall kunder hos Havfruen tyder på at vei

er på vei bort fra jantelovens destruktive lærersetninger.

– Det faktum at det nå skrives om, er et tegn på nettopp dette, mener islendingen.

– I vår tid er det lov å sette spørsmål ved tradisjoner, lover og regler. På Island har det alltid vært slik.

– Jeg vet ikke om det er rett, men så vidt jeg vet, var det de kriminelle som forlot Norge og reiste til Island. Det sier seg selv at vi er et folk som nekter å la oss dik-

tere. Vi aksepterer ikke at andre forteller oss hva vi skal gjøre eller hvordan vi skal utrette det. Islenderne vet best selv. På godt og ondt. Kanskje er det også derfor de klarer seg gjennom den ene krisen etter den andre?

Den eneste ene Hadde Hafrún vært Norsk, hadde hun da

klart å gjøre suksess.

– Muligens ikke, filosoferer hun, og tar et sekund pause fra arbeidet med å dandere nye vipper på en kunde. På Island er det 320.000 innbyggere. 320.000 individualister. Kun de sterkeste overlever. Som en indikasjon på Sagaøyas individualisme, henviser Hafrún til det Islandske navnesystemet. Her opereres det ikke med familienavn. Du er ikke en del av en større enhet, men tilhører ingen andre enn deg selv. Heter du Petur og har en far som heter Jon, blir du hetende Petur Jonsson, sønn av Jon. Er du jente og heter Idun, datter av Jon, blir ditt fulle navn Idun Jonsdatter. Hafrún, som har sin fars etternavn, synes denne tradisjonen er romantisk. Det vitner om samhold og familietilhørighet.

– På Island er vi alle konger, proklamerer hun. – Jeg skulle gjerne være konge over mannen min og barna mine, men de er sine egne småkonger. Jeg kan bare være konge over mitt eget liv. Bak brillene til den perfeksjonistiske skjønnhetseksperten finnes det ikke spor av jantelov. Igjen konge. Men en sta, skjønn dronning. ❉

HVA ER JANTELOVEN? Janteloven er forfattet av Aksel Sandemose (1899-1965) og hentet fra boka «En flyktning krysser sitt spor». (1933). Boken handler om Espen som vokser opp i byen Jante i Danmark. I virkeligheten finnes byen ikke, men er i følge forfatteren en modell på alle små nordiske byer. Her er det ikke lov å stikke seg fram. Sandemose var kjent for sin samfunnskritiske penn og mente at loven fantes mye før han skrev den ned og ga den et navn: Janteloven.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Du skal ikke tro du er noe.

Du skal ikke tro du er like meget som oss.

Du skal ikke tro du er klokere enn oss.

Du skal ikke innbille deg at du er bedre enn oss.

Du skal ikke tro du vet mer enn oss.

Du skal ikke tro du er mer enn oss.

Du skal ikke tro du duger til noe.

Du skal ikke le av oss.

Du skal ikke tro noen bryr seg om deg.

Du skal ikke tro du kan lære oss noe.

HELSE, MILJØ OG SIKKERHET

Nye HMS-forskrifter – 47 forskifter er blitt til seks!

Det har i lengre tid vært arbeidet med å forenkle HMS-lovgivningen i Norge. I tillegg til Arbeidsmiljøloven og Internkontrollforskriften, har det de siste 20 årene vært utviklet en rekke forskrifter for alt fra støy og vibrasjoner til arbeid foran dataskjerm og arbeid i høyden for å nevne noen. Det var blitt hele 47 forskrifter i tallet og en rekke områder som krav til medvirkning, risikovurdering etc. var gjentatt i nær sagt alle forskriftene.

TEKST: PÅL LILLEBØ

PÅL LILLEBØ er siviløkonom og har master i HMSledelse fra UiS. Han driver selskapet Utvikling.org som tilbyr lederutvikling, opplæring i HMS, salg og kundebehandling. www.utvikling.org

benyttes hver gang man planlegger arbeids-

og synliggjort tidlig i forskriften (kapittel 2 –

operasjoner.

6), og er slik løftet opp og gjort mer synlig enn

De nye forskriftene er Forskrift om organi-

tidligere. Dette er i tråd med arbeidet i samar-

sering, ledelse og medvirkning, Arbeidsplass-

beid med partene i arbeidslivet, og som en

forskriften, Forskrift om utførelse av arbeid,

oppfølging av dette er Arbeidstilsynet i gang

Forskrift om tiltaks- og grenseverdier, Pro-

med å revidere Orientering om vernetjenesten

dusentforskriften og Forskrift om administra-

best.nr. 383 til også å omfatte medvirknings-

tive ordninger.

bestemmelsene.

Kravene i de nye arbeidsmiljøforskriftene

Forskriften er det man kaller et gjennom-

følger stegene i arbeidet. Både før en aktivitet

gående krav som betyr at alle virksomheter

Man så etter hver at det kunne være hensikts-

starter og mens den pågår stilles det krav til

skal vurdere om det er krav her som gjelder

messig å erstatte disse 47 detaljforskriftene

medvirkning, risikovurdering, opplæring,

for sin virksomhet. Det stilles gjennomgående

med færre og mer generelle forskrifter. Som

informasjon, planlegging og tilrettelegging av

krav til: Risikovurdering (kapittel 7), opplæ-

sagt så gjort og fra første januar i år trådte 6

arbeidet (forskrift om organisering, ledelse og

ring (kapittel 8), informasjon (kapittel 9),

nye forskrifter i kraft samtidig som de 47

medvirkning). Deretter stilles det krav til

arbeidsinstruks (kapittel 11) samt bruk av

ovenfor nevnte, ble opphevet. I stedet for spe-

utforming av arbeidsplassen (arbeidsplass-

personlig verneutstyr (kapittel 15). Denne for-

sifikke forskrifter relatert til utføring av

forskriften). Til slutt stilles det krav til gjen-

skriften er inngangen til videre arbeid med

enkelte arbeidsoperasjoner, er det nå virk-

nomføring av arbeidet (forskrift om utførelse

systematikk og de øvrige forskriftene. Den har

somhetene som er satt i fokus i de nye for-

av arbeid og forskrift og tiltaks- og grensever-

henvisningsbestemmelser til forskrift om

skriftene som for øvrig både er oppdatert ift.

dier).

utførelse av arbeid, men det er ingen henvis-

47 forskifter er blitt til 6

ning tilbake til denne forskriften.

ny arbeidsmiljølov av 2005 og språkdrakt anno 2013.

La oss bare slå fast med en gang; innføringen av de nye forskriftene har ikke medført noen store endringer og endrete krav til HMSarbeidet. Det man er pålagt å gjøre er bare hjemlet andre steder og flere av forskriftene er utformet slik at det er tenkt at de skal

106 : LEDERNYTT 2013

Forskrift om organisering, ledelse og medvirkning Forskrift om organisering, ledelse og medvirkning er med andre ord første steg i arbeidet. Denne forskriften stiller krav til organisering og medvirkning før, under og etter arbeidet. Medvirkningsbestemmelsene er samlet

Arbeidsplassforskriften Arbeidsplassforskriften (Forskrift om utforming og innretning av arbeidsplasser og arbeidslokaler) er andre steg i arbeidet. I arbeidsplassforskriften er kravene til utforming og innretning av arbeidsplasser og

arbeidslokaler samlet. Kravene i dagens forskrift om arbeidsplasser og arbeidslokaler (best.nr. 529) er i hovedsak videreført her. I tillegg finner vi bestemmelser om krav til personalrom, førstehjelpsrom og skilting og merking.

Kravene i forskriften er relevante for de fleste virksomheter, men det stilles også krav til arbeidsplasser og arbeidslokaler med spesielle risikoområder, som sikring av farlige arbeidsplasser og områder, bruk av kjemikalier og eksponering for biologiske faktorer.

I forskriften finner vi bestemmelser som er gjort gjennomgående etter tilslutning fra partene i arbeidslivet. Dette gjelder følgende kapittel: Kapittel 2: Krav til arbeidsplasser og arbeidslokaler, kapittel 3: Krav til personalrom, rom for renholdsutstyr, førstehjelpsrom og førstehjelpsutstyr, kapittel 4: Sikkerhetsutrustning og kapittel 6: Sikring av farlige arbeidsplasser og områder I disse kapitlene finner vi igjen bestem-

Førstehjelpsutstyr skal være lett tilgjengelig på a lle steder hvor arbeidsforholdene gjør det nødvendig.

melser hentet fra dagens forskrift om arbeid ved dataskjerm, forskrift om sikkerhet, helse

taks- og grenseverdier for kjemikaler, liste

Arbeidstilsynet for opplæringsvirksomheter

og arbeidsmiljø ved bergarbeid, forskrift om

over klassifiserte biologiske faktorer, samt

som skal drive sertifisert sikkerhetsopplæ-

avløpsanlegg, forskrift om havnearbeid, for-

grenseverdier for kunstig, optisk stråling og

ring samt regler om Arbeidstilsynets samtyk-

skrift om tekniske innretninger, kjemikalie-

eksponering for laserstråling.

forskriften og forskrift om varmt arbeid.

totekforskriften, kjemikalieforskriften, for-

Produsentforskriften Produsentforskriften gjelder konstruksjon, utforming og fremstilling av tekniske innretninger som ikke dekkes av maskinforskriften.

Forskriften skiller seg fra de øvrige ved at den ikke retter seg mot arbeidsgiver, men mot den som konstruerer, produserer, importerer, markedsfører, omsetter, leier ut, låner ut eller setter i drift produkter som omfattes av denne forskriften.

Bestemmelsene kommer fra ulike forskrifter som ikke skiller mellom pliktsubjek-

skrift om vern mot støy på arbeidsplassen og

tene arbeidsgiver og produsent – derfor er

Forskrift om utførelse av arbeid Tredje steg i arbeidet er Forskrift om utførelse av arbeid som er delt inn i tre hoveddeler; kjemiske og biologiske risikofaktorer, fysiske risikofaktorer samt annet risikoutsatt arbeid.

Hver av disse hoveddelene har kapitler som er delt inn i fire sekvenser; risikovurdering, opplæring, informasjon og tiltak.

I forskriften finner man igjen mange av dagens forskrifter, som eksempelvis stoffkar-

forskrift om tungt og ensformig arbeid.

dette tatt med som en egen forskrift blant de seks arbeidsmiljøforskriftene.

Forskrift om tiltaks- og grenseverdier Av praktiske grunner er tiltaks- og grenseverdier samlet i en egen forskrift, selv om disse bestemmelsene også gjelder utøvelse av arbeid. Dette blir med andre ord en fortsettelse av tredje steget i arbeidet.

I denne forskriften har vi nå fått en forskriftsfesting av gjeldende administrative normer for forurensing i arbeidsatmosfære og i vedleggene til selve forskriften finner vi til-

ke ved oppføring av bygning m.v i tillegg til satser for gebyrer og avgifter etc.

Forskriften gjelder også for virksomheter som ikke sysselsetter arbeidstakere.

Oppsummering Etter undertegnedes vurdering er de nye HMS-forskriftene et steg i riktig retning i forhold til et enklere og mer helhetlig HMSregelverk som ikke minst skal være enklere å finne fram i. For vår egen del er vi nå innom samtlige av disse forskriftene i kursene Grunnopplæring i arbeidsmiljø og HMS for ledere, noe som var umulig før med alle de 47 forskriftene. Det finnes selvsagt lovspeil mellom gamle og nye forskrifter og også en veiledning for bruk av de nye forskriftene som ligger på Arbeidstilsynets nettsider. I tillegg arrangeres det korte spesialkurs i de nye for-

Forskrift om administrative ordninger Forskriften om administrative ordninger gjelder utøvelse av offentlig myndighet og omhandler blant annet: Godkjenning av bedriftshelsetjeneste, oppnevning, ansettelse, kvalifikasjoner, oppgaver, etc for regionale verneombud, krav til sertifiseringsorgan utpekt av

skriftene.Som nevnt er endringene i hvordan man nå skal arbeide med HMS minimale, det er først og fremst hvor arbeidet er hjemlet som er endret. ❉

LEDERNYTT 2013 : 107

HELSE, MILJØ OG SIKKERHET

HMS-kursene har gjort de ansatte tryggere Det sier HR Manager Christine Knutsen i bergensselskapet Reef Subsea som driver offshorevirksomhet i Norge, Storbrittania, USA, Singapore og Australia. Bedriften startet med kursinger av de ansatte i 2009 og valgte da kursarrangøren Utvikling. org.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

i valgte å kjøpe eksterne kurser for da slapp vi å bruke så mye ressurser selv.

Og det har vært svært vellykket. For kursarrangøren har sett våre behov og har tilpasset kursene til behovene og vi er svært fornøyde, og har de siste årene kjørt flere kurser for alle ansatte. Dette har vært modulbaserte kurs som har blitt tilpasset de ansattes hverdag og nivå. HMS-kursene er jo lovpålagte og for oss har det vært viktig at de ansatte både kan og behersker det som har med sikkerhet, miljø og helse å gjøre, og selv om noen av de ansatte var skeptiske til kursingen til å begynne med, endret holdningen seg etter å ha gjennomført kursene og vi har fått svært gode tilbakemeldinger fra de ansatte, sier Christine Knutsen som har opplevd kursene som svært lærerike.

V

Christine Knudsen, HR Manager i Reef Subsea.

God atmosfære – Fordelen med kursene er at de er godt

tilrettelagt og oppleves som svært lærerike for de ansatte fordi arrangørene er flinke til å skape god atmosfære og tilrettelegge innholdet på en spennende måte som skaper gode relasjoner blant kursdeltakerne. Vi opplever også at de tilfører oss viktige ressurser samtidig som

de er svært oppdaterte på bedriften vår og kan organisasjonen, noe som er viktig. De ser den enkelte ansatte og nærmest skreddersyr opplegget til den enkeltes personlighet. Vi har kurset de ansatte i alle kategoriene innen HMS og har kjørt flere lederkurs hvor hele ledergruppen har deltatt, og disse har strukket seg over to

dager og vi har blant annet kjørt kurs i de nye forskriftene for arbeidsmiljø, samt HMS-lederkurs i sikkerhet hvor 14 ledere deltok, sier Knutsen. ❉

VI VALGTE Å KJØPE EKSTERNE KURSER FOR DA SLAPP VI Å BRUKE SÅ MYE RESSURSER SELV. 108 : LEDERNYTT 2013

LEDERNYTTS KURS- OG KONFERANSEGUIDE

Velkommen til kurs- og konferanseguiden!

Guiden presenterer hoteller, kurs- og konferansesteder og er skreddersydd for å gi deg som beslutningstaker idéer og inspirasjon til attraktive steder for å avholde ditt arrangement. Her finner du garantert et sted som vil gi konferansen, kurset eller kick-off’et den helt riktige rammen for et vellykket og minneverdig arrangement.

LederNytt ønsker dere et riktig godt opphold!

KS AGENDA MØTESENTER Velkommen til et helt nytt møtesenter – midt i hjertet av Oslo!

Kun 40 meter fra Nationaltheatret stasjon og Flytoget, ligger en topp moderne arena for alle typer møter, konferanser og eventer. Vi tilbyr 15 flotte møterom med kapasitet fra 2 til 200 personer og legger vekt på gode matopplevelser.

Haakon VIIs gate 9, Oslo Booking: 24 13 27 50 booking@ksagenda.no www.ksagenda.no

Sjekk tilbudet her!

CHARTERTILBUD MED PARKERING Trenger du et sted å overnatte i nærheten av Oslo Lufthavn Gardermoen før eller etter reisen?

Kom og bo hos oss! Vi åpner frokostsalen kl. 04.00. Det går shuttle-buss fra hotellet til flyplassen og vi har gratis parkering i opptil to uker for hotellets gjester.

Gardermoen Næringspark Booking: 63 92 66 00 gardermoen@rica.no www.rica.no

Sjekk tilbudet her!

SEM GJESTEGÅRD Omgitt av en vakker eplehage og som en del av et århundregammelt kulturlandskap, er Sem Gjestegård noe helt for seg selv. En 20 minutters kjøretur fra støv og støy i Oslo eller Drammen, ligger et annerledes hotell idyllisk til i landlige omgivelser.

Velkommen til Sem Gjestegård!

Semsveien 164-166, 1384 Asker Booking: 66 76 54 00 adm@semgjestegard.no www.semgjestegard.no

Sjekk tilbudet her!

LEDERNYTT 2013 : 109

SEM GJESTEGÅRD : ASKER

SEM GJESTEGÅRD

FAKTA:

Kurs og konferanser midt mellom Oslo og Drammen

Beliggenhet:

En 20 minutters kjøretur fra støv og støy i Oslo eller Drammen, ligger et annerledes hotell

Antall rom

47

idyllisk til i landlige omgivelser. Omgitt av en vakker eplehage og som en del av et århundre-

Antall sengeplasser

78

gammelt kulturlandskap, er Sem Gjestegård noe helt for seg selv.

I dette landskapet er Sem Gjestegård en del av naturen, og naturen en del av opplevelsen du får hos oss som gjest. Her kan du strekke på bena i hagen eller rusle en tur i egne tanker

Antall møterom Konferansekapasitet

Asker

7 140

på stien rundt Semsvannet. Her er fred og ro. Både vi som jobber her og naturen som omgir

Restaurant

JA

oss, har lagt forholdene til rette slik at du kan hente inspirasjon og nye krefter.

Fitness/Gym

JA

Sem Gjestegård er et strålende utgangspunkt for deg som er turgåer, badenymfe, skientusiast, jogger, syklist, padler eller deg som bare ønsker ro til å lade batteriene.

Forslag til aktiviteter: Herregårdsmord, 5-kamp, ut på tur, vinsmaking m.m.

Spabehandling

–

Basseng

–

Jacuzzi

–

Sauna/Steambad

–

VELKOMMEN TIL SEM GJESTEGÅRD!

SEM GJESTEGÅRD Semsveien 164-166, 1384 ASKER Booking: 66 76 54 00 adm@semgjestegard.no www.semgjestegard.no

TILBUD! Kun kr 840,Fulldagsmøte med lunsj og 3-retters middag.

Bookingkode: LN2013

110 : LEDERNYTT 2013

GARDERMOEN : PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

FAKTA:

Hold møte i gangavstand til Oslo Lufthavn!

Beliggenhet

Velkommen til Park Inn By Radisson Oslo Airport, direkte tilknyttet Oslo Lufthavn. Ved vårt

Antall rom

300

hotell kan dine konferansedeltagere gå rett fra ankomsthallen og inn til møte. Her venter

Antall sengeplasser

439

hele 46 unike og moderne møtefasiliteter, samt store flotte pauseområder og ikke minst vår

Gardermoen

Antall møterom

46

Konferansekapasitet

JA

Restaurant

JA

sjon for å sørge for at ditt arrangement går som planlagt og blir en suksess. Det skal være

Fitness/Gym

JA

effektivt, ukomplisert og problemfritt å legge ditt møte her ved terminalen på Gardermoen.

Spabehandling

–

Basseng

–

ransedeltakere nyte smakfulle retter i vår RBG Bar & Grill til frokost, lunsj og middag. Med

Jacuzzi

–

våre signaturretter fra grillen er dere sikret gode smaksopplevelser i en fargerik og lun

Sauna/Steambad

–

serviceminded konferansebetjening. Varierte størrelser på møterommene gir fleksibilitet fra 2 – 250 personer.

Hos oss skal du få fokusere på det faglige, så vil vårt erfarne team være til deres disposi-

Dine møtedeltakere får en god natt søvn i et av våre 300 rom med moderne stil, fullt utstyrt med øye for forretningsbruk og for et behagelig opphold. For bespisning kan konfe-

atmosfære.

Med gåavstand fra Oslo Lufthavn og bare 19 minutter med flytog fra Oslo, er det enkelt og effektivt for dine møtedeltakere å samles for et fargerikt og produktivt møte.

Velkommen til oss på Park Inn by Radisson Oslo Airport.

Aktiviteter: Gjennom gode samarbeidspartnere kan vi tilby et rikt utvalg av teambuildingaktiviteter som rebusløp, hotellmord, olabilløp m.m.

PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT Henrik Ibsens veg, 2060 Gardermoen Telefon: 67 02 40 00 info.oslo.airport@rezidorparkinn.com www.parkinn.com/airporthotel-oslo

FOR MER INFO ELLER BESTILLING, SKANN QR-KODEN.

LEDERNYTT 2013 : 111

RICA HOTEL GARDERMOEN : GARDERMOEN

RICA HOTEL GARDERMOEN

FAKTA:

Smarte konferanseløsninger med trivelig service og høy trivsel

Beliggenhet:

Rica Hotel Gardermoen er et sentralt, effektivt og smart møtested. Hotellet ligger kun 7

Antall rom:

135

minutter fra Oslo Lufthavn Gardermoen med bil eller buss og med enkel adkomst fra E6.

Antall sengeplasser:

246

Vi tilbyr gratis parkering for alle våre gjester og langtidsparkering (avgiftsbelagt) for boende

Møterom:

gjester som skal ut å reise. Det går shuttlebuss til/fra flyplassen og vi er første stopp på buss sløyfen.

Rica Hotel Gardermoen er et fullservicehotell hvor det er tatt hensyn til både barne-

Gardermoen

9 møterom + 4 grupperom

Restaurant:

JA

Fitness/Gym:

JA

familier og forretningsreisendes krav til komfort. Vi kan tilby 9 møterom alle godt ventilert,

SPA:

–

utstyrt med moderne AV-utstyr og mye naturlig lys. Hotellet tilbyr trådløst nettverk og vi

Spabehandling:

–

Basseng:

–

Hos oss får konferansegjester en positiv og annerledes konferanseopplevelse med et enkelt

Jacuzzi:

–

og effektivt samarbeid kombinert med det ypperste av fleksibilitet, kvalitet og gjestfrihet.

Sauna/Steambad:

–

serverer Rica Hotels’ prisbelønnede «God morgen» frokost hver morgen fra kl. 04:00.

Velkommen til Rica Hotel Gardermoen og «servicen du vil tilbake til».

Aktiviteter: Teambuilding, quiz, taffelmusikk, showpakker m.m.

RICA HOTEL GARDERMOEN Gardermoen Næringspark, 2060 Gardermoen Booking: 63 92 66 00 gardermoen@rica.n0

TILBUD!

www.rica.no

Konferanse med helpensjon.

Fra kun kr

1.395,-* 112 : LEDERNYTT 2013

LIKE OSS PÅ FACEBOOK: * Tilbud mai 2013: Konferanse med helpensjon fra kun kr 1.395,- pr. pers. i singlerom.

HOLMESTRAND : HOLMESTRAND FJORDHOTELL

HOLMESTRAND FJORDHOTELL

FAKTA:

Kurs, konferanse og kick-off i rolige og sjønære omgivelser

Beliggenhet

Kun 75 kilometer fra Oslo ligger Vestfolds skjulte perle – Holmestrand Fjordhotell.

Antall rom

Her finner du et hyggelig hotell med 48 værelser – de fleste med balkong og sjøutsikt,

Antall sengeplasser

gode kurs- og konferansefasiliteter og en deilig restaurant. Alt rammet inn av den vakre fjorden rett utenfor.

Holmestrand 48

Antall møterom

113 7

Konferansekapasitet

Vi har velutstyrte møte- og konferanserom med en kapasitet på opptil 200 personer. Alle

Restaurantog bar

rommene har flott sjøutsikt. Monitorer og prosjektorer finnes i alle konferanserom.

Fitness/Gym

Gratis WLAN.

3 stk badestamper

200 JA – JA

Hotellet ligger vis-à-vis togstasjonen og kun 50 min reisetid med bil fra Oslo. Vi har gratis parkering, egen brygge med badestamper og spennende aktiviteter.

Hjertelig velkommen til oss!

Forslag til aktiviteter: Ridning, golf, havfiske, rib og seiling m.m.

HOLMESTRAND FJORDHOTELL Langgaten 1, 3080 Holmestrand Booking: 33 09 81 00 post@holmestrandfjordhotell.no

Vi skreddersyr oppholdet for dere! Kontakt oss for et godt tilbud!

www.holmestrandfjordhotell.no

LEDERNYTT 2013 : 113

RICA ARCTIC HOTEL : FINNMARK

RICA ARCTIC HOTEL

FAKTA:

Vi møtes i Finnmark – i barentshovedstaden Kirkenes

Beliggenhet

Rica Arctic Hotel ligger i grensebyen Kirkenes, her møtes finsk, samisk, russisk og norsk

Antall rom

kultur i fantastisk arktisk natur, i disse omgivelsene finnes mange muligheter for gode kurs

Antall sengeplasser

og konferanse opplevelser. I dette grenselandet med det arktiske lyset i bakgrunnen får du fiske etter kongekrabbe i Barentshavet, kjøre din egen snøscooter ved den norsk-russiske grensen, dra på tur med huskyer i bjørnens rike, oppleve den samiske kulturen og spise den

Kirkenes, Finnmark 92

Antall møterom

7

Konferansekapasitet Restaurant/selskapslokale

beste lokalmat.

Rica Arctic Hotel har moderne konferansefasiliteter med kapasitet opp til 260 personer.

Vi har lang og god erfaring med å være vertskap for nasjonale- og internasjonale konferanser.

Vi har innbydende gjesterom, restaurant som serverer spennende retter fra lokale råvarer,

Fitness/Gym

163

260 pers.

JA

Avtale med lokalt senter

Spabehandling

–

Basseng

JA

arealer. Vi er også opptatt av å gi gjestene våre en god start på møtedagen, hos oss får dere

Jacuzzi

–

Rica Hotels’ prisbelønnede «God Morgen» frokost.

Sauna

JA

stemningsfull bar, deilig badeeavdeling med svømmebasseng og sauna samt hyggelige felles-

Vi er kun to timer unna med fly fra Oslo/Gardermoen. Dere glemmer ikke Finnmark når konferansen er over!

Aktiviteter: Kongekrabbesafari, tur med hund og slede, snøscooter, elvebåtsafari, sparketur, snøhotell, reinsdyrpark, samisk kultur og byguiding.

RICA ARCTIC HOTEL Kongensgate 1-3, 9915 Kirkenes Telefon: 78 99 59 00 rica.arctic.hotel@rica.no

10% rabatt på opphold i april, mai og juni!

114 : LEDERNYTT 2013

FOR MER INFO OG BESTILLING:

www.rica.no

Ønsker du også å tilby gjestene dine en unik kvalitetskaffe?

Gevalia Millicano er en instantkaffe som er foredlet med finmalte hele bønner.

Den brygges raskt og enkelt – både til kopp og kanne.

• • • •

Unik smaksopplevelse 100% bæredyktig kaffe Raskt og enkel servering Minimalt med rengjøring og vedlikehold

Sammen kan vi finne den riktige kaffeløsningen for deres behov.

For mer informasjon om kaffemaskiner: Coffice AS, telefon: 52 69 79 89 kaffe@coffice.no • www.coffice.no

For mer informasjon om Gevalia kaffe, se www.kraftafh.no

B-Blad

Returadresse: Bull Media Consulting AS Postboks 4335, Nydalen 0402 Oslo