Ledernytt 02 2013

KUNNSKAP, INSPIRASJON OG ENTREPRENØRSKAP!

LEDERNYTT NR 02 : 2013 ÅRGANG 10 KR 69,-

ANSETT

FIRE GRÜNDERKVINNER OM OPPSTARTEN, TABBER OG OPPTUR.

RIKTIG PERSON SLIK BLIR DU EN LEDERSTJERNE!

FARGENE PÅ ARBEIDSPLASSEN PÅVIRKER MILJØET

SLIK FÅR DU DE ANSATTE TIL Å LYTTE

BLI UNIK OG ETTERTRAKTET SOM LEDER

FREMTIDENS ARBEIDSTAKERE – LATSABBER?

BENJA STIG FAGERLAND:

– Suksess krever beinhard jobbing!

4 Returuke 34

Interpress Norge 02

9 771890 531004

LEDERE OM BIRKEN!

GODE RÅD TIL SESONGLEDELSE

LD

O

H

N

IN

Lær deg å bruke kroppsspråket og få de ansatte til å lytte!

Vet du hvordan du virker på andre som leder? Hva du utstråler eller kommuniserer uten ord? Kroppsspråket vårt er det som virker sterkest på andre og det vi minst vet virkningen av. Les mer om hvordan du kan bli flinkere til å bruke kroppsspråket og bli kjent med ulike metoder.

26

Intern markedsføring – undervurdert som suksessfaktor!

Hva skiller en suksessfull leder fra en god leder? Ofte er viktigheten av informasjon, kommunikasjon, og ikke minst internmarkedsføring undervurdert av ledelsen. Ingar Næss med mange åres erfaring som rådgiver i næringslivet, forteller her om hvordan du kan lykkes med den interne markedsføringen som også er like viktig som den eksterne.

30

Har satset alt på å lykkes som gründere Stadig flere kvinner velger å forlate en trygg arbeidsplass med fast lønn for å kaste seg ut i gründerverdenen og starte egen bedrift. Vi har møtt fire kvinner som har tatt spranget fullt ut og her kan du lese om både den vanskelige oppstarten, nedturene, oppturene og ikke minst – tabbene!

92

Skal firmaet ditt arrangere kurs eller konferanse?

Se side 109 for gode tips og tilbud!

4 : LEDERNYTT 2013

INNHOLD 02 : 2013

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..8 Suksess skyldes ikke talent men knallhard arbeid . . . .10 Slik ansetter du den riktige personen . . . . . . . . . . . . . . .16 Slik blir du unik og ettertraktet som leder . . . . . . . . . . .20 En generasjon med latsabber? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Lær deg å bruke kroppsspråket . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 26 Intern markedsføring er undervurdert . . . . . . . . . . . . . .30 Bruk av økonomiske modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Sesongledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 Kaffe på jobben øker effektiviteten . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Din fantasi – din gullgruve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

ABONNER PÅ LEDERNYTT! SKANN QR-KODEN!

Se dine medarbeidere – og bli en bedre leder . . . . . . . .46 Slik blir du en lederstjerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Når ledere granskes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Slik utregner du feriepenger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 Hva er virksomheten verdt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 De forretningskritiske nøkkeltallene for web . . . . . . . . .62 Bruk av farger på arbeidsplassen . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 Kvinnesak, teamarbeid, og verdiskapning i styrer . . . . .70 Lær å begrense deg og la kreativiteten blomstre . . . . .72 Hvor ble det av slipset? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Best på sykkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Hva er det med Birken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Bedriftsprofilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 Har satset alt på å lykkes som gründere . . . . . . . . . . . .92 Slik beskytter du ideene dine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98 Blant ønskekvister, soveposer og parykker . . . . . . . . .100 Bjarne Brøndbo gjør gründersuksess . . . . . . . . . . . . . .102 Kurs- og konferanseguiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

www.ledernytt.no

6 : LEDERNYTT 2013

FØLG OSS PÅ FACEBOOK!

KOLOFON GJESTEREDAKTØR OG DAGLIG LEDER: Imran Jamil Imran@ledernytt.no JOURNALISTER: Kaare Skevik Jr., kaare@ledernytt.no Marit Østmoe, marteost@gmail.com FOTOGRAF: Ingar Næss, www.studiof2.no LAYOUT OG DESIGN: Sigga Pia Olholm, sigga@ledernytt.no ARTIKKELFORFATTERE: Arnfinn Osvik, RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen AS Caroline Fische, Dossier Grethe Holtan, Sinius AS Gunnar Bråthen, kostholdsrådgiver Ihren Abrahamsson, coach Ingar Næss, Maturus Ivar Bruvoll, Performia Norge Jan Gunnar Kaaresen, Garuda Lederskole Kim Fredriksen, Falck Nutec Kristin Aase, kristinaase.no Lian Kirksæther, Harmoni Marit I. Risvaag, Sticos AS Morten Huse, professor Nina Furu, Webbgruppen AS Odd Fylling, To Be Academy Olav Starheimsæter, Høyskolen Westerdals Per A. Martinsen, Oslo Patentkontor AS Torstein Arendt, Kluge Advokatfirma DA FORSIDEFOTO: Ingar Næss www.studiof2.no OPPLAG: 20.000 ANSVARLIG UTGIVER: Bull Media Consulting AS Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 Oslo Postadresse: Postboks 4335 Nydalen, 0402 Oslo DISTRIBUSJON: Abonnementsblad adressert til 20.000 unike ledere i hele Norge samt løssalg i Narvesen TRYKK: Kroonpress, Estland NESTE NUMMER: 4. oktober 2013

Leder 02_2013

Ledelse – en risikosport SOM LEDER UTSETTES DU for press og

krav fra flere hold. For både de ansatte, styret, eierne og ja, til og med kundene stiller store krav og forventninger til deg som leder. Og det er ikke alle som lykkes i lederrollen som også kan sees på som en risikosport. For en undersøkelse som blant annet ble presentert i Dagens Næringsliv i fjor viser at én av tre ansatte er misfornøyde med sjefen. Den største misnøyene er faktisk når lederne skal fremstå som besluttsomme og tydelige, når de skal gi de ansatte noe konkret å strekke seg etter og følge opp forventninger og bidra til medarbeidernes faglige utvikling.

På disse områdene gjør norske ledere en så dårlig jobb at det rammer arbeidsgleden og motivasjonen hos arbeidstakerne som gir lederne strykkarakter. Og selv om undersøkelsen (European Employee Index) er ett år gammel, har neppe lederrollen eller de ansattes oppfatning av sjefen forandret seg særlig siden den gang.

Stig Fagerland. Hun har studert lederrollen i flere år og er intervjuet i denne utgaven i forbindelse med flere foredrag hun holder om ledelse. Og i intervjuet sier hun blant annet. – De avgjørende faktorene for å nå til topps handler ikke om talent men om rå mentalkraft og vilje til å betale prisen i tid, forpliktelse og trening. Og ikke minst må man ha viljen og gutsen til å feile, tryne, reise seg igjen, lære, være raus – samt evne å håndtere motgang og motstand. Da kan man oppnå ekte og vedvarende suksess. Benja har også studert forskningen rundt ledere som lykkes og hevder at: «man rett og slett ikke finner et såkalt idrettstalentgen eller ledertalentgen.

Det man derimot kan se er at de som har blitt ekstreordinære dyktige og suksessfulle innen deres felt, er de som har trent dedikert hardt, på den riktige måten».

begynne så smått å legge planene for de kommende månedene slik at man møter enda mer forberedt enn om man bare har nytt dovne sorgfrie dager ute i skjærgården, på strender i Syden eller andre steder.

Ha en riktig god ferie, så ses vi til høsten.

02

HVA SKAL MAN DA GJØRE for å lykkes

8 : LEDERNYTT 2013

SÅ KAN MAN SAKTENS spørre seg hvor-

for vi på lederplass tar opp dette ømtålelige temaet nå som sommeren og ferien står for tur? Vi ønsker selvsagt ikke å ødelegge ferien for noen og vi unner alle noen praktfulle friuker. Men etter disse ukene kommer høsten med hvite, blanke ark og så er karusellen i gang igjen. Og for å være forberedt kan det kanskje i løpet av ferien også være lurt å tenke fag og egen jobb. Og vi mener ikke at man skal sette av halve dagen mens man har fri til faglig påfyll.

Men kanskje bruke noen timer innimellom til fordypning om lededrrollen og samtidig

Foto: Ingar Næss, www.studiof2.no

som leder? Jo, det er flere veier å gå, men en vei er felles for de aller fleste ledere.

Nemlig hardt arbeid. For som Hans Rotmo sang for en del år tilbake: «Det e itjno som kjæm ta sæ sjøl». Og det har Hans helt rett i. For det finnes ikke noen spesielle ledergen og vi mennesker har heller ikke spesielle anlegg eller talenter som gjør oss egnet som ledere eller gjør oss til bedre ledere for den saks skyld, skal vi tro Benja

Imran Jamil Gjesteredaktør

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

BENJA STIG FAGERLAND:

– Suksess skyldes ikke talent, men knallhardt arbeid!

10 : LEDERNYTT 2013

Benja Stig Fagerland har klare meninger hva som skal til om du vil lykkes som leder.

– De avgjørende faktorene for å nå til topps handler ikke om talent men om rå mentalkraft vilje til å betale prisen i tid, forpliktelse og trening. Og ikke minst må man ha viljen og gutsen til å feile, tryne, reise seg igjen, lære, være raus – samt evne å håndtere motgang og motstand. Da kan man oppnå ekte og vedvarende suksess, mener Benja Stig Fagerland TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: ELISABETH SPERRE ALNES ]

B

EGREBET TALENT er et av de mest misforståtte og mistbrukte oppfattelse og forklaringer på suksess.

«Talent is cheaper than table salt. What separates the talented individual from the succesful one is a lot of hard work» hevder den amerikanske forfatteren Stephen King og mange deler hans oppfatning.

I suksessboken «Talent is overrated» tar den amerikanske journalisten og økonomen Geoff Colvin et oppgjør med nettopp denne misforståelsen.

I boken skriver han blant annet at «man rett og slett ikke finner et såkalt idrettstalentgen eller ledertalentgen. Det man derimot kan se er at de som har blitt ekstreordinære dyktige og suksessfulle innen deres felt, er dem som har trent dedikert hardt, på den riktige måten».

Og den riktige måten er ifølge Colvin det han kaller «Deliberate practice», og som vi i Norge kaller for «målrettet trening».

– Også mange forskere, coacher og forfattere har gjennom tiden både forsket, skrevet og studert om det eksisterer en sammenheng mellom et såkalt «medfødt talent» og suksess eller ikke, og deres 4

I VIRKELIGHETEN ER TALENTBEGREPET IKKE BARE OVERVURDERT, MEN OGSÅ MISFORSTÅTT FORDI TALENT OFTE FORVEKSLES MED KOMPETANSE ELLER SÅKALTE FERDIGHETER.

LEDERNYTT 2013 : 11

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

FOR Å LYKKES, KREVES DET KNALLHARD DISIPLIN, ARBEIDE, RETT OG RAUS MENTAL INNSTILLING OG TRENING – OG TROLIG OGSÅ LITT KRYDDER MED HELL.

forskning samt en lang rekke andre studier viser nettopp, at et medfødt talent verken avgjør – eller er avgjørende for suksess – for det er ingen snarveier til suksess, det handler derimot om knalltøff trening, arbeide, eierskap, tryning, guts og fall, - betalt upfront ved kassen – og betalt i flid, svette og tårer, sier Benja Stig Fagerland. Hun er rådgiver, forfatter, internasjonal foredragsholder og kommentator både i norske medier og i internasjonale TV- og Radiostasjoner samt toneangivende medier som blant andre New York Times, Der Spiegel, The Guardian, Times magasin og BBC og er i Norge kjente som «kvinnen bak» NHOs suksessfulle Female Future prosjekt. Benja har mottatt flere priser og ble i 2012 utnevnt av European Institute for Gender Equality, et EU-byrå, som «En av Europas mest inspirerende kvinner». Benja har nylig kommet hjem etter en foredragstur i Australia. Og hun har klare meninger hva som skal til om du vil lykkes som leder.

arena handler om «suksess-ingrediensene» som villigheten til å trene og arbeide knallhardt, ta eierskap, betale prisen i tid, forpliktelse og ikke minst viljen til å tørre å feile, tryne, reise seg igjen – og lære av det – samt evnen til å håndtere motgang, motvind og motstand, det er de ingredienser, som løfter, og gjør individet, medarbeideren, lederen og bedriften suksessfull!

Ifølge direktøren på Den Danske Kongelige Ballettskole Niels Balle, kreves det rundt 20-30 prosent talent og 70-80 proBenja Stig Fagerland er kjent for sine foredrag og opptreden i media – her i snakk med Sarah Natasha Melbye i TV2-programmet «Ettermiddagen».

Misforstått og misbrukt begrep – Min påstand er at du kan fylle

på med masse viten og kunnskap i hodet ditt. Men det avgjørende for å lykkes og få suksess, handler om måten du velger å forvalte og formidle din viten på – din evne og villighet til å trene, styrke og strekke dine ferdigheter og viten på – altså hvor god du er til å tøye og styrke din mentale muskel.

– Talentbegrepet er derfor ikke bare overvurdert, men også sterkt misforstått og misbrukt, fordi talent forveksles med begrepet kompetanser eller såkalte ferdigheter, som flere forskere og forfatter har studert og skrevet om.

– De avgjørende faktorene for å få suksess og full uttelling for dine mål uansett

12 : LEDERNYTT 2013

sent hardt arbeid for å bli en god ballettdanser, sier Fagerland som mener suksess handler om beinhard og målrettet arbeide, trening, forpliktelse og viljen til å tryne, feile og betale prisen.

Viktig med motgang – For å kunne nå til topps er noen av de

mest avgjørende faktorene massiv motvind, motgang og mennesker som ikke tror på deg. Å oppnå suksess har flere sider og «ingredienser» i seg. Men for å lykkes, kreves det knallhard disiplin, arbeide, rett

og raus mental innstilling og trening – og trolig også litt krydder med hell.

Og så må man ikke minst tørre å tryne, feile og mislykkes, sier Fagerland.

Hun jobber mye med talentutvikling, vinnerkultur og avholder mange workshops og foredrag om ledelse og prestasjon ute i bedriftene og et av foredragene handler nettopp om å utvikle vinnermentalitet, treningskultur og gjøre medarbeiderne bedre, og mer motiverte.

Lad batteriene – Success is not final, failure is not fatal: It‘s

the courage to continue that counts. Det sa Englands tidligere statsminister Winston Churchill, og slik er det med mange av oss, hvor mange går på jobb med autopiloten påkoblet, men hvor batteriene er tomme, og man utfører arbeidet kun for å jobbe og ikke for å bli bedre. Og da går også den mentale GPS helt tom for strøm og navigasjonen går i alle retninger, uten mål og mening. Derfor er det viktig å lade det mentale batteri igjen, og fylle organisasjonen og medarbeiderne med motivasjon, energi og eierskap gjennom målrettet trening og handling.

Samtidig må bedriftene og lederne lære hva som skal til for å få mest mulig ut av organisasjonen og de medarbeidere de har, utvikle, trene og styrke dem, for å sikre maksimal motorkraft, effekt, uttelling og styrke bunnlinjen – både for bedriften og ikke minst medarbeidernes mental «leveranse og suksesskonto». Det viktige spørsmål for moderne ledere er derfor, hva som skal til for å utvikle en såkalt vinnermentalitet og en treningskultur, som organisasjonen og den enkelte medarbeider ønsker å få et eierforhold til, slik at alle prestere og levere og spiller på lag, sier Fagerland som også mener man kan glemme de såkalte supertaltene fordi de ikke finnes. 4

4

– Å bygge trygghet og tillit i organisasjonen og blant de ansatte er en klar forutsetning for å bli en vinnerkultur og oppnå suksess, sier Benja Stig Fagerland.

LEDERNYTT 2013 : 13

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Skap trygghet – Og, kun via trygghet, skaper man den

– Den viktigste utfordring for en leder er å få det nest beste nivå av medarbeidere til å nærme seg de bestes nivå, slik at de spiller hverandre gode og får hele teamet til å prestere, sier Benja Stig Fagerland. (Foto: Budstikka)

ettertraktet vekstbunn for kreativitet, innovative kompetanser og sikre en sterk og sunn vekst-grobunn for utfoldelse, utlevelse og skapelse av kreativitet, dynamikk, nytenkning og innovasjon, noe som gir direkte uttelling på verdi- og vekstkontoen samt styrker bunnlinjen, sier Fagerland som mener dette er en av de største utfordringene for mange av dagens ledere. ❉

BENJAS BESTE RÅD: 1. Tør å drømme stort og tro på deg selv.

2. Bestem deg for hva du vil, vurder om du er villig til å betale prisen for å fullføre målet, og forplikt deg deretter til prosjektet og betal prisen.

3. Dans med frykten og tør å feile.

De mest suksessrike har kommet så langt fordi de har lært av sine feil.

4. Feilen er ikke å falle, men å ikke reise seg igjen.

5. Ingen kommer opp og fram alene. Bygg nettverk og vær åpen og raus. Husk at ved å bygge opp andre, bygger du deg selv.

Glem supertalentene

– Det er med andre ord; «bare ved å forstå hvor mennesket kommer fra, og dermed den kulturen det er en del av, vi kan forstå logikken bak suksess», som Malcolm Gladwell skriver om i sin bok: Talent er derfor sterkt overvurdert og en misbruktog misforstått unnskyldning for prestasjon, eller mangel på samme. Det handler om målrettet trening i vinnermentalitet, for å oppnå (varige) resultater og suksess!

Og den viktigste utfordring for en leder er å få det nest beste nivå av medarbeidere til å nærme seg de bestes nivå, slik at de spiller hverandre gode og får hele teamet til å prestere, balansere, levere maksimalt og «skåre mål» for bedriften og hele teamet. Kun derved kan bedriften levere 100 prosent og gå i balanse.

14 : LEDERNYTT 2013

– Men, i tillegg til beinhard og målrettet trening for å utvikle en såkalt vinnermentalitet og målrettet treningskultur i bedriften, handler det om å bygge rette forutsetninger for suksess. Å bygge trygghet og tillit i organisasjonen og blant de ansatte er en klar forutsetning for å bli en vinnerkultur og oppnå suksess, som leder og som bedrift, for kun derigjennom skaper man «takhøyde» og plass til, at de ansatte tør å lære, gjennom å falle, feile og reise seg igjen. Ved å gjøre feil har bedriften og den enkelte medarbeider muligheten til forbedring og det er kun på den måten man har mulighet til å komme ut av trygghets- og komfortsonen, sier Fagerland. Hun mener også at skal man lykkes med bedriften må man investere i de ansattes trygget.

6. Gjør døra videre og bredere for dem som kommer etter deg.

Hei fram andre som gjør det bra, og ikke vær en «bitterfis».

Få de rundt deg til å lyse.

7. By på deg selv. Vær et forbilde for neste generasjon. Våg å vise at alle snubler iblant.

8. Motstand gjør deg sterkere.

Snu motvind til medvind. Det er i motbakke det går oppover.

9. For å få noe, må du gi avkall på noe annet. For å kunne være 100 prosent til stede i det du gjør, må noe prioriteres bort.

Det er helt greit å bruke kakemiks til skoleavslutninga.

4

REKRUTTERING

EN NÅR R O T K A F E T S IG DEN VIKT RIKTIGE N E D E N IN F L A DU SK ODUKTIVITET! R P R E N E N O S R PE

16 : LEDERNYTT 2013

SLIK ANSETTER DU DEN RIKTIGE PERSONEN Feilansettelser koster mye tid, penger og frustrasjon. Du kan kanskje kjenne deg igjen i påstanden om at en leder bruker 80 prosent av tiden på de 20 prosentene som bidrar minst. Kravspesifikasjon, stillingsannonse, intervjuer og referansesjekk er noen områder som er belyst i tidligere artikler. I denne tar vi for oss det som bør være hovedfokus i ethvert intervju. Finnes det snarveier som gjør at du stabilt kan rekruttere bedre? Hva kan vi lære av idrettsverdenen når vi ansetter?

TEKST: IVAR BRUVOLL

IVAR BRUVOLL er daglig leder i Performia Norge AS og har over 20 års erfaring fra rekrutteringsbransjen. Han har solid erfaring i å finne de mest kvalifiserte og kompetente kandidatene i mengden av søkere. Ved siden av å holde ukentlige seminarer om rekruttering er han også en ettertraktet foredragsholder. ivar@performia.no

en viktigste faktoren når du skal finne den riktige personen, er produktivitet. Resultatorientert er et ord som blir misbrukt til det kjedsommelige i stillingsannonser. Det går 13 på dusinet av kandidater som påberoper seg å være akkurat det. En resultatorientert person er orientert mot det å skape resultater, vedkommende har til hensikt å skape resultater. Det er fint at personen har gode hensikter, med det er ikke det du betaler for. Det du ser etter er en resultatskaper. At du har til hensikt å gå fort på ski gjør deg ikke kvalifisert til det norske landslaget.

Hvis du ser for deg et fotballag som slipper inn for mange enkle mål og derfor trenger å forsterke laget med en god forsvarsspiller – hva vil den som skal finne denne spilleren, gjøre? Vil vedkommende ta beslutningen basert på søknader, personlighetsanalyser og intervjuer? Tror ikke det. Han vil nok ta beslutningen basert på hva han selv kan se at aktuelle spillere presterer på banen. Kan spilleren virkelig

D

bryte opp og håndtere angrep? Kan spilleren produsere i sin posisjon?

Dessverre er det slik at altfor mange tror at intervjuer kombinert med en referansesjekk eller to er tilstrekkelig for å gjøre gode ansettelser.

SKAL DU GJØRE GODE ANSETTELSER, SÅ MÅ DU VÆRE TYDELIG PÅ HVA DU VIL HA. DU SKAL «KJØPE» NOE SOM KOSTER 600.000 KRONER I ÅRET; HVA VIL DU HA TILBAKE FOR PENGENE? Det som blir gjort innen sport, er noe vi som rekrutterer kan lære mye av. Innen verdenen av profesjonelle idrettsfolk er det kun en ting som gjelder: Resultater. Hvis du driver en bedrift for å skape verdi, er det nøyaktig det samme som bør være hovedfokus.

Både fotballspillere og sekretærer leverer et produkt. Med det menes et spesifisert, forventet og verdifullt resultat som skal oppnås.

• En forsvarsspiller har sannsynligvis dette produktet: Et stoppet angrep og en effektiv transport av ballen over midtlinjen eller til en angrepsspiller.

• En sekretær kan ha dette produktet: Frigjort tid for sin sjef.

• En selger har vanligvis som produkt å få signert kontrakter eller inngått avtaler som kunden betaler for.

• En toppleder har vanligvis dette som produkt: et ekspanderende, solvent selskap med god profitt.

Skal du gjøre gode ansettelser, så må du være tydelig på hva du vil ha. Du skal «kjøpe» noe som koster 600.000 i året; hva vil du ha tilbake for pengene? Hva må den du ansetter levere for å forsvare lønnen sin hvor mye verdi må vedkommende tilføre bedriften? Når dette er klart og tydelig kan du sette i gang jakten på en som kan dokumentere å ha skapt relevante resultater under tilsvarende forhold tidligere. Kunnskap, erfaring, personlighet, motivasjon og ytre forhold er naturligvis viktige deler at puslespillet for å få på plass rett person, men dette blir helt uinteressant dersom kandidaten ikke har relevante resultater å vise til.4

LEDERNYTT 2013 : 17

REKRUTTERING

Noen enkle spørsmål du kan stille som avdekker om kandidaten er produktiv: • Hva har du gjort i tidligere stillinger som du er stolt av?

• Fortell om prosjekter du har hatt ansvar for og hvordan det gikk.

• Fortell om resultatene som var forventet av deg og hvordan det gikk.

• Hvordan kunne din verdiskaping bli målt?

• Hva gjorde du for å oppnå resultatene?

• Hva mener du er det viktigste for å kunne oppnå gode resultater?

• Hvordan var din produktivitet sammenlignet med andre?

• Har du eksempler på at du har fått mer ansvar og flere oppgaver i tidligere stillinger?

• Har du vært i stillinger der du ikke har oppnådd gode resultater? Hvis ja – hvorfor?

• Hva må tilrettelegges for at du skal være optimalt produktiv?

• Utover det som er målbart i kroner og øre, hva har du bidratt med til fellesskapet i bedriften?

• Gå igjennom de siste ansettelsesforholdene til kandidaten, og avdekk hva kandidaten har levert.

Husk at gode oppfølgingsspørsmål til svarene du får er avgjørende for å gjennomføre et godt intervju. Merk deg følgende: • Har resultatene kommet på grunn av eller på tross av kandidaten?

• Hva har kandidaten virkelig produsert?

• Er kandidaten oppriktig villig til å snakke om tidligere resultater?

• Er det en «rød tråd» i kandidatens utvikling eller er det mer tilfeldigheter og kortsiktige forhold?

Vær nysgjerrig, interessert og jordnær. Hvis du ikke finner tilfredsstillende resultater, da skal du ikke bruke din bedrift eller organisasjon som et sted for å teste ut om kandidaten kan produsere. Det er en svært kostbar test som vi sterkt anbefaler deg ikke å bruke.

For flere artikler av Ivar Bruvoll om rekruttering, gå inn på www.ledernytt.no eller skann QR-koden.

18 : LEDERNYTT 2013

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Slik blir du unik og ettertraktet som leder!

Mennesker setter merkelapper på hverandre, og putter hverandre i bås. Ved å bli bevisst på hvem du er, og ta styringen over hvordan andre oppfatter deg, kan du snu de negativ tankene og la «båstenkningen» bli din styrke.

TEKST:ODD FYLLING

ODD FYLLING er karriereutvikler og coach i To Be Academy. Som endringsarkitekt har han et spesielt fokus på bevisstgjøring, design og implementering av endringer for enkeltmennesker og organisasjoner.

Fokuset er på menneskene som ressurs, og hvordan de kan bruke seg selv optimalt, og fremstå på best mulig måte.

Dette skaper energi og arbeidsglede, samtidig som resultatene skapes raskere og enklere. www.to-be.no

u er unik allerede, men hvordan fremstår og oppfattes du? Blir du sett og oppfattet på den måten du selv ønsker?

Tenker du at det ikke er så viktig? Vel, det er viktigere enn du tror. For skal man skille seg ut blant konkurrentene, må du være synlig på det du er best på.

Sett lys på deg selv og din kombinasjon av kompetanse og personlighet så blir du

D

20 : LEDERNYTT 2013

ettertraktet i arbeidsmarkedet. Skap et tydelig bilde av deg selv, av det du kan best og det du vil oppnå.

Det å bli unik handler om å bli bevisst på hvem vi er og det vi kan, for så å bevege oss mot den vi ønsker å være. Det handler om å identifisere IDENTITETEN, altså slik vi oppfatter oss selv, vårt IMAGE og hvordan vi tror andre oppfatter oss. Selve OMDØMME – hvordan andre faktisk oppfatter oss. Det handler om å identifisere gapet mellom identiteten, eget image og omdømme.

Da er det bare å sette i gang å finne den genuine deg. Finn hensikten, visjonen, kjerneverdiene, kjernekompetansen, erfaringene, den du er når du er på ditt beste og de gode egenskapene dine. Ikke minst finn historiene dine, de gangene du virkelig leverte på ditt beste.

Finn din trivselsrolle Finn det ekte i deg, det som gjør deg til den

du er. Eller kanskje vil du heller være en

DET Å BLI UNIK HANDLER OM Å BLI BEVISST PÅ HVEM VI ER OG DET VI KAN, FOR SÅ Å BEVEGE OSS MOT DEN VI ØNSKER Å VÆRE. kopi av noe? Kanskje du trives som «kopi», som skuespiller hvor du spiller ulike roller? Spille de rollene som forventes, at du spiller, på jobb, men kanskje hjemme og?

Hva ville skje om du turte å bare være deg selv og komme litt ut av skapet i forhold til å spille roller? «Jammen jeg er jo meg», svarer du. Men er du nå sikker på det?

Hvordan kan du vite det, du er jo vant til deg selv. Kanskje kan du stoppe opp litt og se deg selv utenfra og finne ut av hvilke

roller som er ditt virkelige deg, og hvilke roller du spiller. Om du spiller noen roller som du ikke trives i, hvordan påvirker det deg? Får du energi og glede, eller tappes du for krefter? Når du er bevisst på hvordan du bruker deg selv, kan du jo ta stilling til veien videre og det som gir eller tar kraft. De beste drivkreftene våre kommer dypt innenfra. Men vi må ta oss tid og tørre å kjenne etter og så hente de frem.

Jakten på den unike versjonen av deg Hvor finnes så dette unike, og hva er det?

Hva er det med meg da, og hvorfor i granskauen skal vi bry oss om det? Vi er jo som vi er, ferdig med det! I jakten på den unike

versjonen av deg vil du finne kreftene til glede, arbeidsglede og hvor energi er mitt innspill. Svært mange jeg har snakket med i jobbsammenheng som profesjonell karriereveileder og coach gjennom 10 år, opplever ikke seg selv som unik. Er ikke det rart når vi er 7 milliard sjeler på denne jorden? Hvorfor er det slik? Kanskje er det slik fordi vi kjenner oss selv for godt. Vi har jo levd sammen med oss selv i 20, 30, 40 eller flere år, så sånn sett er det vanskelig å se seg selv fordi vi kjenner oss selv for godt. Da trenger vi gjerne innputt utenfra, hjelp til å se innover og finne den spesielle sammensetningen av alt du har erfart og lært og den du er, og ikke minst - den du vil være. ❉

10

PUNKT TIL INNSIKT

• Reflekter over hva du er til for, også hensikten med å jobbe.

Vil du sette fotavtrykk eller bare jobbe? Hva skal være din historie.

• Hva vil du levere og til hvem?

Hva vil du bidra med, hvem vil du hjelpe? Tenk din utvikling, ditt bidrag, både på kort og lang sikt.

• Se for deg en ønsket fremtid og utforsk ulike alternativer.

Hva gir deg mest energi når du tenker på det?

• Finn de verdiene som skal styre dine handlinger, jobb og privat.

• Bli bevisst og kartlegg kompetansen du har, og den delen du ønsker å vektlegge videre.

• Bli kjent med «den du er», personligheten din og det som er spesielt med deg. Hva har du fått «en ekstra porsjon av»?

• Hvordan vil du bli oppfattet av dine kunder og konkurrenter, og hvordan vil du fremstå?

• Test ut din profil i ulike sammenhenger før du «spikrer» den.

• Prøv å være kreativ, tenk annerledes og få hjelp av andre hoder til å vinkle deg i ulike retninger.

• Bli synlig og lag en strategi for å få frem din unike profil, din merkevare. Se forøvrig min artikkel om personlig merkevarebygging i LederNytt nr. 03 2012 «Personlig merkevarebygging, viktigere enn du tror».

Skann QR-koden for å lese artikkelen:

LEDERNYTT 2013 : 21

REKRUTTERING

Daglig leder i kommunikasjonsbyrået Rotor Even Sandvold Roland tror mange norske bedriftsledere vil tjene på å dra ut og snakke med aktuelle kandidater.

REKRUTTERING I NORGE PREGES OFTE AV UTDATERTE VIRKEMIDLER SOM STILLINGSANNONSER, OG EN VANVITTIG PENGEBRUK PÅ HELT IRRELEVANTE TING.

Fremtidens arbeidstakere:

En generasjon caffé latte-slurpende latsabber?

De er unge, har vokst opp med moderne teknologi døgnet rundt og nå er de på full fart inn i arbeidslivet. De er svært bevisste og stiller gjerne høye krav. Men hva kan dagens ledere forvente av fremtidens arbeidstakere og hvilke krav stiller det til bedriften og DEG som leder?

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: KILIAN MUNCH ]

ange norske bedrifter sliter med å få tak på de beste hodene, samtidig som mange norske ledere mener at en stor del av den yngre garde er arrogante, selvopptatte og cafélatteslurpende latsabber. Men stemmer det med virkeligheten?

– Debatten om hvorvidt norske unge er bortskjemte har pågått en god stund og har nok blitt en hvilepute for endel norske ledere. Det gjør at de slipper å ta tak i de virkelige problemene som det å tenke langsiktig når man skal rekruttere nye ansatte, og en slik holdning er både trist og farlig. Skal Norge greie å konkurrere i en internasjonal kunnskapsøkonomi må vi tørre å tenke nytt rundt blant annet ledelse og rekruttering. Og det sier seg jo nesten selv at med 1,2 millioner personer mellom 0 og 19 år i Norge ville det jo vært både forunderlig og ganske så eksepsjonelt om alle var late og bortskjemte. Tvert imot viser forskning fra blant annet JBA at det er større forskjeller innad i generasjonene enn på tvers av generasjonene. Min generasjon er forbausende lik tidligere generasjoner, sier Even Sandvold Roland, daglig

M

leder i kommunikasjonsbyrået Rotor.

Byrået har spesialisert seg på å tiltrekke talenter til norske bedrifter og ifølge Roland sliter mange norske ledere når de skal rekruttere nye, unge medarbeidere til bedriften.

Tenk langsiktig – Når man skal rekruttere nye medarbei-

dere stilles det både høye krav og feil krav.

Svært mange stillinger krever i dag en mastergrad, ofte uten at det er noen spesiell grunn til det. Forskning fra BI viser at fokuset har skiftet fra riktig utdanning til høy utdanning. Rekruttering i Norge preges ofte av utdaterte virkemidler som stillingsannonser, og en vanvittig pengebruk på helt irrelevante ting, for eksempel dyre utflukter og effekter med bedriftens logo.

Det siste er kanskje en spesielt stor utfordring for små og mellomstore bedrifter og det stilles utvilsomt større krav til bedrifter som vil skille seg ut. De største bedriftene har derimot langt større ressurser til å bruke på de mest attraktive medarbeiderne og de investerer millioner i prosessen.

Rustningskappløpet blant bedriftene på for eksempel NTNU og NHH er enormt.

Rekrutteringen begynner lenge før du har4 LEDERNYTT 2013 : 23

REKRUTTERING

ROTORS TIPS FOR Å BLI BEDRE PÅ REKRUTTERING: • Snakk med kandidatene. Finn ut hvordan verden ser ut på andre siden av bordet.

• Skap stolthet internt. Dine ansatte er de viktigste ambassadørene du har.

• Ikke prøv å være alt. De beste arbeidsgiverne har valgt noen få ting å skille seg ut på.

• Velg etter behov. Du trenger ikke å være på alle tenkelige sosiale medier og på alle arrangementer.

• Vær konkret og tydelig. Unngå floskler og vage formuleringer.

• Bevis alt. Hvorfor har du godt arbeidsmiljø? Hva er det som gjør bedriften din innovativ?

• Mål hele tiden. I dag kan du måle nært sagt alt. Finn ut av helt konkret hvilke resultater investeringene gir, og kutt tiltak med dårlig avkastning.

Mange norske ledere mener at en stor del av den yngre garde er arrogante, selvopptatte og cafélatte-slurpende latsabber. Men stemmer det med virkeligheten?

en stilling som skal fylles. Begynn tidlig med å bygge opp god og konkret karriereinformasjon, skap relasjoner til aktuelle kandidater, og synliggjør hva det er som gjør arbeidsplassen din unik. For mange ledere tror at lønnen alene er helt av-

vere tror at de ansatte forsvinner på grunn av penger, viser undersøkelser fra Saratoga Institute. Her er det med andre ord behov for bedre dialog mellom ledelsen og de ansatte, sier Roland som tror at mange ledere vil tjene på å møte kandidatene der de er.

4

– NÅR MAN SKAL REKRUTTERE NYE MEDARBEIDERE STILLES DET BÅDE HØYE KRAV OG FEIL KRAV. SVÆRT MANGE STILLINGER KREVER I DAG EN MASTERGRAD, OFTE UTEN AT DET ER NOEN SPESIELL GRUNN TIL DET. gjørende for de arbeidssøkende. Men flere undersøkelser viser at den faglige utvikling settes helt klart høyest, og hvis du ikke er under utvikling, er du under avvikling. Ni av 10 slutter i jobben av andre grunner enn lønn, mens 88 prosent av arbeidsgi-

24 : LEDERNYTT 2013

Kommuniser klart og tydelig – Mange ledere har ikke fått med seg at vi

har et svært stramt arbeidsmarked, og i enkelte bransjer er mangelen på hoder spesielt ille. Ingeniører er et hyppig brukt eksempel. I et slikt arbeidsmarked nytter

det ikke å sitte på kontoret og rope.

Bedriftene, og kanskje spesielt lederne, må møte kandidatene der de er. I tillegg vektlegger nok for mange bedriftens stammespråk og de skjønner ikke at studentene ikke kan bransjen og bedriften ut og inn. Jeg tror lederne har mye å vinne på å sette seg ned og lytte til et knippe drømmekandidater i noen timer. Det vil by på noen overraskelser. Studentene skriker etter informasjon fra næringslivet, men bedriftene klarer ikke å kommunisere klart og tydelig. I stedet får de floskelfylte stillingsannonser, tomme bedriftspresentasjoner, og de overlesses i effekter. Jeg er helt sikker på at turnoveren ville blitt mye lavere hvis bedriftene hadde klart å sette de rette forventningene før de nyutdannede kommer ut i bedriften, sier Even Sandvold Roland. ❉

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Lær deg å bruke kroppsspråket og få de ansatte til å lytte!

Vet du hvordan du virker på andre som leder?

Hva du utstråler eller kommuniserer uten ord?

Kroppsspråket vårt er det som virker sterkest på andre og det vi minst vet virkningen av.

TEKST: KRISTIN AASE

KRISTIN AASE er sertifisert personlig coach og driver i dag som prosessleder, rådgiver, veileder, samtalepartner, tankevekker og mental trener. Gjennom sin mangfoldige karriere, bla som dagligleder for Fretex ØstNorge, kulturdirektør i Sponsor Service, informasjonssjef i Kirkens Bymisjon og prosjektleder i Barne- og familiedepartementet, har hun mange strenger å spille på, både som coach og som foredragsholder. www.kristinaase.no

eg ble selv kjent med et blindt felt i mitt eget kroppsspråk da en av mine mer frimodige ansatte spurte meg hvorfor jeg var så sint på et evalueringsmøte. Jeg forstod ikke hva han snakket om. I min egen opplevelse hadde jeg vært svært konsentrert, og det sa jeg til ham. Han replisert enkelt: Du så sint ut! Det var absolutt ikke i min interesse å se sint ut når jeg var konsentrert. Hva med deg? Har du fått tilbakemeldinger som du ikke forstår eller mener ikke stemmer? Hva om det faktisk ER riktig? Men ikke fortvil, det finnes hjelp å få slik at du som leder lærer å kommunisere det du ønsker, også med kroppsspråket.

J

Speil Det første du kan gjøre er å bli kjent med deg selv i speilet. Helst et speil

som viser hele kroppen. Stå foran speilet. Hva ser du, tenker du om deg selv, eller kjenner på kroppen? Ser du sterk ut? Dominerende? Veik? Er blikket hardt eller mykt? Står du på begge beina, eller knikser du i hofta?

Er hodet rett eller litt på skakke? Smiler du eller er du alvorlig? Eksperimenter foran speilet: Rett deg opp og synk sammen, ha hode på skakke og rett, smil og vær alvorlig, ha et hardt og mykt blikk. Slik lærer du hvordan andre ser deg og aksepter at dette er en del av deg. Hvordan

26 : LEDERNYTT 2013

STÅ FORAN SPEILET. HVA SER DU, TENKER DU OM DEG SELV, ELLER KJENNER PÅ KROPPEN? SER DU STERK UT? DOMINERENDE? VEIK? ønsker du å bli opplevd? Øv foran speilet på det du ønsker å uttrykke.

Spør!

Finn deg en person som kan hjelpe deg. En

god venn eller kollega som du er trygg på.

Hva har de sett, tenkt på eller følt i møte med deg? Spør om hva de opplever at du utstråler ved ditt nærvær, både når du kommer inn i rommet og etter at du har vært der en stund. Inviter gjerne din ledergruppe til en samtale om kroppsspråk.

Med utgangspunkt i at kommunikasjon er ett av deres viktigste lederverktøy, kan en vennligsinnet runde om kroppsspråk være ett av flere virkemiddel til forbedring. En slik runde vil også gi deg verdifull informasjon om deg selv. Er det vanskelig å ta dette i ledergruppa først, så kan en omvei være å invitere en coach til å speile ditt kroppsspråk. Det kan oppleves mindre risikofylt, og mer ærlig, siden coachen ikke er avhengig av dine beslutninger senere.

Observer Hvordan blir du møtt? Med skepsis eller

forventning? Med åpenhet eller tverrhet?

Det trenger selvsagt ikke handle om deg.

Den andre har også sin egen agenda og kroppsspråk. Samtidig har vi mulighet gjennom våre handlinger, deriblant kroppsspråket, å skape den stemningen i møte med de andre som vi ønsker oss.

Kast gjerne et blikk på vinduet i møterommet og se på speilrefleksen hvordan du ser ut. Hva slags kroppsholdning har jeg? Hva sier den? Hvordan er blikket mitt, og hvilket ansiktsuttrykk har jeg? Virker jeg åpen eller lukket? Om jeg ser på meg selv i speilrefleksen under møtet, og later som jeg møter meg for første gang; hva ser jeg da? Hva tenker jeg og føler jeg om vedkommende? Er det hensiktsmessig for meg i denne situasjonen å bli oppfattet slik? Hvis ikke; hva er hensiktsmessig?

Hva representerer de ulike kroppsholdningene og ansiktsuttrykkene? Hvordan har jeg det inni meg når jeg ser slik ut?

Muligens blir du overrasket om du går enda et skritt lenger enn til bare å observere ditt kroppsspråk. Prøv å bli kjent med hva som ligger bak. Kanskje ER jeg faktisk sint eller irritert?

Kanskje ER jeg uinteressert i det som blir sagt? Kanskje jeg egentlig ser ned på vedkommende jeg snakker med? Økt bevissthet om både kroppsspråket og hva det representerer, gir verdifull informasjon om mine underliggende drivkrefter. Er det behov for å ta oppgjør med disse drivkreftene, og vektlegge andre sterkere?

Bli kjent med hvem du er Å bli kjent med sin egen personlighet hjel-

per ofte i arbeidet med å bli kjent med motivasjon og drivkrefter. Er du alltid på vei til et annet sted, er veldig her-og-nåorientert, eller forsvinner tiden for deg? De rundt deg vil fornemme dette ved deg. Er du opptatt av andre eller er du i bunn og grunn egoistisk og selvsentrert? Om du faktisk er interessert i den du står foran, blir dette formidlet til den andre gjennom ditt kroppsspråk. Kjenner du motstand i deg selv når andre bestemmer for deg?4

KROPPSSPRÅK: Kroppsspråk er ikke-verbal, bevisst eller ubevisst, den kommunikasjon som foregår mellom mennesker. Det sies at kroppsspråk står for over halvparten av hva vi kommuniserer. Noen forskere hevder at så mye som 80 prosent av vår kommunikasjon skjer gjennom ikke-verbal kommunikasjon. Imidlertid er det mer rimelig å anta at tallet er et sted rundt 50 prosent. (www.psykologisk.se)

LEDERNYTT 2013 : 27

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

4

Beskytter du deg med kroppen din mot både den andres beslutninger, og har du helst lyst til å stikke? Det blir opplevd av den andre. Det finnes ulike personlighets verktøy som er i bruk. Jeg bruker Enneagrammet, som består av ni grunntyper.

Enneagrammet er blant annet valgt fordi det har i seg muligheten for utvikling. Vi er én type, samtidig som vi kan arbeide for å utvikle oss og få hjelp til å stake ut vår utviklingsvei. Mange får aha-opplevelser om seg selv når de finner ut hvilken type

de er, og hva disse typene ofte formidler både gjennom kroppsspråk og verbalt.

Personlighetstypingen er bare en modell og et hjelpeverktøy til å forstå mer og gi økt erkjennelse. Du er fortsatt et unikt individ, selv om du har fellestrekk med andre mennesker.

neste mulighet å ta ansvar for kroppsspråket i din daglige omgang. Noe kan justeres, samtidig er du som du er, og da kan løsningen være å forklare hva det du uttrykker representerer. Hele tiden på vei til enklere og bedre kommunikasjon, som hjelper deg til å nå dine mål. ❉

Ta ansvar for din kommunikasjon Gjennom disse tiltakene øker du bevisst-

heten om ditt kroppsspråk, og venner deg til at det er slik og aksepterer det. Så er

ENNEAGRAMMET: Enneagrammet er en psykologisk og helhetlig typologi (personlighetspsykologi) bestående av ni personlighetstyper som brukes over hele verden. Ordet Enneagram betyr «ni-modell».

Enneagrammet er en forklarings- og forståelsesmodell som beskriver ni grunnleggende motivasjoner og drivkrefter for mennesker. Hver enneagramtype beskrives svært presist og gir forklaring på hver types atferd. Enneagrammet er et godt verktøy til å få innsikt i både i egen og andres motivasjon, atferd og kommunikasjon. (www.iea-norge.no)

28 : LEDERNYTT 2013

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Intern markedsføring er

UNDERVURDERT som suksessfaktor!

Hva skiller en suksessfull leder fra en god leder?

I denne artikkelen vil jeg kort berøre viktigheten av informasjon, kommunikasjon og ikke minst intern markedsføring.

TEKST OG FOTO: INGAR NÆSS

jennom mange år som rådgiver i norsk næringsliv, har jeg erfart at det er stor forskjell på ledere, spesielt når det kommer til å utnytte eller optimalisere organisasjonens muligheter. I hovedsak gjelder dette i forbindelse med gjennomføring av endringsprosesser og andre typer kampanjer/aktiviteter som skal styrke virksomhetens posisjon i markedet og samtidig sørge for at det tjenes mer penger, – for eierne. Dette er basert på erfaringer gjort med et stort antall virksomheter mellom 2005 og 2012.

G

30 : LEDERNYTT 2013

Når en bedrift har fått en ny leder kommer det ofte forskjellige typer endringer.

Dette kan være endringer i organisering av virksomheten eller tiltak for å selge mer.

Slike prosesser starter oftest i bedriftens ledergruppe og varer både en og to måneder, om ikke lenger. Deltakerne i denne gruppen opparbeider seg en svært viktig forståelse av hva «utfordringen(e)/problemet» er og hva «tiltakene» skal gi for resultater. Dette gjelder like mye i mindre selskaper, som i store. Dog der antall medarbeidere er under ti personer, er det som regel kun lederen, ikke ledergruppen som starter prosessene. I disse selska-

pene kan ofte konsekvensen bli større, da økonomien ikke alltid er like sterk. (Eksemplene er basert på faktiske situasjoner, hvor lederne har nok kunnskap, men mangler kompetanse i hvordan utnytte mulighetene.)

Utfordringen Det planlegges ofte med et informasjons-

møte/kickoff hvor både PR- og reklamebyråer kan ha vært med på tilrettelegging og utforming, både av kickoff’n og kampanjer.

Så kommer dagen og alle ansatte er invitert til presentasjon. Ofte er dette forbundet med litt hemmeligheter, slik at over-

– Hvis du vil lykkes med salget, bør du vektlegge den interne markedsføringen. For den er om kanskje like viktig som den eksterne, sier Ingar Næss, rådgiver i Maturus AS.

raskelsene skal få effekt. Fordi det er som regel minst en positiv «gulerot»!

Presentasjonene gjennomføres med entusiasme og alt går på skinner og til slutt ønsker sjefen, – Lykke til!..., men hva skjer så?

De lederne som oftest smiler, også fire uker senere, er de som har tenkt og planlagt hva som faktisk skal til for å lykkes, og hva de aktuelle endringene og konsekvensene vil bety for medarbeiderne. De har lagt interne planer og markedsført disse fortløpende. Lederne benytter også «hverdagssamtalen» til å synliggjøre både mål og midler. Ja, det er her det etableres

DET ER SOM REGEL BEDRE Å SKYNDE SEG LANGSOMT OG JOBBE LITT SMARTERE, ENN Å RUSHE GJENNOM FOR Å FORSØKE Å SPARE TID. DET KAN KOSTE DYRT. entusiasme og ikke minst TRO på at målene skal nås.

De som ikke oppnår den samme suksessen, sier ofte «Ja, men vi ga jo informasjon til alle medarbeidere og ledere på møtet». Ja, det er helt korrekt, men hva som faktisk skulle skje i dagene, ukene og månedene fremover var ikke godt nok planlagt.

Det er nettopp her gapene blir store mellom de forskjellige lederne og avdelingene. Dette skjer dessverre både i små, mellomstore og i store bedrifter. Selv

mellom ulike avdelinger i én og samme bedrift. For å spisse denne situasjonen vil jeg påstå følgende: • Kun noen få prosent av de lederne som ikke lykkes i gjennomføring av tiltak er late. De aller fleste mangler faktisk forståelse, kunnskap eller kompetanse til å tenke planmessig og strategisk.

• Dessverre mangler mange ofte evnen til strukturert gjennomføring med konkret målstyring. Forståelsen og viktigheten av god kommunikasjon og motivasjon uteblir dessverre også.4 LEDERNYTT 2013 : 31

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

4

• Det vi i tillegg ser i denne type bedrifter, er at de også svært ofte har lav eller dårlig atmosfære i selskapet. Noe som igjen reduserer muligheten til å oppnå de gode resultatene.

• Dessverre er det, i de bedriftene som ikke tar endringene på alvor, svært ofte at ting fortsetter i samme spor som tidligere fordi hverdagen er full av faste oppdrag, slik at medarbeiderne ikke rekker å gjennomføre endringene slik målet var.

Ofte skjer dette når nyansatte ledere, har krav fra styre og eiere om å forbedre bedriftens resultater. De sier kanskje litt for fort ja, – «dette fikser jeg»!

sippet om det vi kan kalle «gradvis og planlagt endring». (Ett av lederprinsippene i ISO sertifiserte bedrifter).

Om alle avdelinger får som oppgave å tilrettelegge for de nye planene og beskjed om å skynde seg «langsomt» og jobbe smartere, vel, da blir det også ofte langt bedre resultater. Ett «ord» eller gjerne en «verdi» som jeg ofte anbefaler er ordet – RESPEKT. Om ledelsen har «respekt» for at virksomheten trenger «tid» til å tilpasse seg nye mål og krav til endringer, gjennomføre trening og kanskje kursing, vil det også skape gjensidighet og motivasjon. Det blir enklere å legge lokale planer og sette egne

TIPS: I FORBINDELSE MED INTERNE OG EKSTERNE ENDRINGER OG AKTIVITETER, LAG PLANER FOR BÅDE DEN INTERNE OG DEN EKSTERNE MARKEDSFØRINGEN. LEGG LIKE STOR VEKT PÅ BEGGE OMRÅDER, DA ER SANNSYNLIGHETEN STØRRE FOR AT DU SOM LEDER OPPNÅR «FULL KLAFF» PÅ FØRSTE FORSØK. Ikke uvanlig kommer noen tiltak på rasjonalisering og effektivisering internt.

I tillegg er det også mange som kutter i antall ansatte.

Parallelt med de organisatoriske aktivitetene setter salgs- og markedsavdelinger i gang tiltak mot kundene for å øke salget, uten at backoffice, HR og i verste fall lager, produksjon og økonomi er med i prosessen. På toppen av dette følger også ny krav om bedre kundetilfredshet på neste måling.

Alt dette er helt greit og sannsynligvis også korrekte beslutninger, men svært ofte blir den Interne markedsføringsplanen kun ett informasjonsmøte. Det vil si at det er fravær av planlagte og tilpassede tiltak som ivaretar helt nødvendige interne endringer. Alle tiltak slippes nesten samtidig og organisasjonen er ikke i nærheten av å være klar for å gå i den nye «krigen»!

Det som i utgangspunktet skulle bli en suksessfull reise, blir nå en intern negativ «byll»! Dette krever LEDELSE for å rydde opp i. En som tar ansvar og sier; Her har jeg gjort en feil og så starte en «respektog lyttekampanje»!

Det sier seg selv at det er bedre og smartere med en plan som ivaretar prin-

32 : LEDERNYTT 2013

mål, få tid til å måle, motivere og premiere.

Ja, det er stor forskjell på de lederne som både forstår og respekterer at «ting kan ta tid» selv i de beste virksomheter.

Her er noen av kontrollspørsmålene ved gjennomføring av endringsprosesser og internmarkedsføring: • Har «alle» faktisk forstått hva konsekvensen av endringene er?

Som oftest er dette svaret nei. Basert på alle de undersøkelser vi har gjennomført, ser vi at de som var tilstede, har hørt hva som blir sagt, men ikke forstått konsekvensen og hva de faktisk selv skal foreta seg. Dette gjelder både ansatte og ledere.

• Ser «alle» sammenhengen i det som er det nye målet og sin egen jobb?

Her er viktig å stille kontrollspørsmål slik at det faktisk sikres at forståelse er oppnådd. Ikke bare få et ja eller nei.

• Blir «alle» motivert til å gjennomføre «endringene»?

Finn ut hva som faktisk motiverer, det kan være mange ting, men det vil kreve litt tid å kartlegge. Uansett blir resultatet langt bedre.

• Har «alle» mellomledere mottatt nødvendige informasjon om konsekvensen av de nye tiltakene?

Det er ofte at det er i de enkelte detaljene at missforståelsene oppstår. Så bruk litt tid på detaljene i suksesskriteriene.

• Hvordan kontrollerer vi, før, under og etter?

Gjennomfør anonyme målinger.

• Hvem trenger «trening»?

Pass på at det er satt av midler til tiltak for opplæring.

• Må noen omrokeres, «avvikles» eller rekrutteres?

Dette er svært viktig. Det er ikke gitt at alle ansatte og ledere passer inn i «den nye hverdagen».

• Er det lagt planer for hva som må og skal skje internt i bedriften, for at endringene/aktivitetene skal bli en suksess?

De beste gjennomfører flere målinger, både internt og eksternt, slik at kartleggingen blir best mulig. Mange søker også ekstern hjelp første gangen en intern markedsplan skal etableres.

• På hvilken måte skal vi informere og kommunisere internt?

Dette er ikke lett å besvare i korte vendinger, men slik at alle forstår, ikke bare de som er godt informert og kanskje også involvert. Husk at det er ikke alle som liker å lese, eller er gode til å lese. Det er nok også de som bare «skummer» gjennom og kanskje ikke er 100 prosent konsentrert til å forstå, eller se, det som faktisk står i de interne skriv som distribueres. Da er det viktig at avdelingsledere er gode til å benytte hverdagssamtalen slik at de kan avdekke avvik av hva som er kommunisert og hva som er oppfattet.

• Til hvem og når?

Det er ikke gitt at alle skal ha samme informasjon. Det er jo her den Interne markedsplanens styrke ligger.

• Ikke minst, hva må jeg selv som leder ta tak i og bli bedre på? Forstår jeg alt, eller må jeg be om støtte/hjelp osv.

Lykke til!

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Bruken av økonomiske modeller kan raskt bli en boomerang Organisasjonsutvikling og ledelse blir mer og mer preget av økonomiske begrep og modeller med fokus på resultatmåling og kontroll. Men når vi gjør ansatte til «ting» på bunnlinjen åpner vi også for flere usikkerhetsmomenter som igjen krever mer av lederen.

TEKST: CAROLINE FISCHE

CAROLINE FISCHE var som HR-leder i Interconsult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent.

Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU. www.dossier.no

pråket sier noe om måten vi forstår virkeligheten og menneskene rundt oss på. De begrepene vi bruker sier noe om menneskesyn og hvordan vi mener verden fungerer. Det er derfor interessant å konstatere at HR og ledelse er blitt mer og mer preget av språk og modeller vi kjenner igjen fra økonomi og regnskap. Vi bruker begrep som ressurser om medarbeidere, vi analyserer hvilke type prestasjoner som gir mest uttelling i forhold til bunnlinje, og vi er opptatt av å ansvarliggjøre alle med individuelle prestasjonsmål som skal måles og veies. Verdsettelsen av prestasjonene skal kunne tallfestes, og styring og organisering av arbeidet er basert på

S

klare regler og kontroll. Men har denne økonomiske forståelsesmodellen sine begrensninger?

Nye forståelsesmodeller blir gjerne populære fordi det gir oss muligheten til å se og tydeliggjøre sammenhenger og årsak/-virkning annerledes. Det åpner opp for å se utfordringer og løsninger på en ny måte og gir oss begrep med innhold som kan utvide vår forståelse og inspirere til nye måter å jobbe på. Den økonomiske forståelsesmodellen er bra for organisasjoner fordi den gjør at vi blir mer resultatorienterte. Den tydeliggjør mer sammenhengen mellom den enkeltes prestasjoner og felles mål. Men, det er mye som tilsier at den forenkler både prosesser og krav til ledelse. Tall er stabile og har en logisk sammenheng med resultat. Men når det er den menneskelige innsatsfaktoren som skal bidra til at bunnlinjen økes, er det straks mer uforutsigbart. Det er fort gjort å glemme at vi snakker om svært kompliserte sammenhenger som gir resultater.

Hvordan påvirker dette ledelse?

Ved å «tingliggjøre» mennesker og det de

leverer, gjør man automatisk noe med lederrollen. Da vektlegges mer det å administrere og ha et fokus på måling og kontroll

«Å LEDE MENNESKER ER NOE HELT ANNET ENN Å STYRE PRODUKSJONSMIDLER» 34 : LEDERNYTT 2013

enn den personlige dimensjonen i ledelse.

Men å lede mennesker med de utfordringer og dilemmaer som det kan innebære, krever noe mer enn en administrator. Det trengs en som styrer, tilrettelegger, veileder og følger opp i det daglige. Verdien av gode samtaler og oppfølging er fortsatt svært aktuell. Kanskje spesielt i dag. For hva gjør språket og det stadig økende fokuset på målinger? Hvordan er den enkeltes opplevelse av egen rolle og innsats? Hva gjør det med den enkelte når krav om omorganisering av arbeidsoppgaver og roller begrunnes med at det gjøres av «kostnadseffektiviserings hensyn»? Et begrep som mellomleder sikkert har store problemer med å skape forståelse og oppslutning om uten å vise gode kommunikasjons- og lederferdigheter. Å lede mennesker er noe helt annet enn å styre produksjonsmidler.

Prestasjonsmåling versus prestasjonsutvikling Prestasjonsmåling, som bygger på en

årsak/virkning-tankegang, er sentral i den økonomiske forståelsesmodellen. Ideen bak er å definere og styre etter visse prestasjonsindikatorer som er målbare, og som øker den ansattes produktivitet. I tillegg defineres de ut ifra hvilke aktiviteter som gir best resultater på bunnlinjen.

Det er et begrep i regnskapsteorien som sier; «du får det du måler». Da er det viktig at de måleindikatorene man velger er de riktige. Hva er egentlig en god prestasjon og hva er den avhengig av? Får man egentlig den effekten man tror? Er det mulig å ha reell kontroll på dette? Kan en risikere at det etter hvert oppstår et gap mellom den ansattes opplevelse av å stadig prestere – uten å levere i henhold til virksomhetens mål?

Politiet har over 100 målekriterier for suksess. Ett er oppklaringsprosent innen de forskjellige sakstyper. Hvordan påvirker det hvilke saker som prioriteres? Får saker som er vanskelige og tidkrevende nødvendig fokus og tid? Går hensynet til å innfri oppklarings-prosenten på bekostning av andre ting som er viktigere? Som sagt; det du måler, blir gjort, mens det du ikke måler, blir ikke gjort.

Det er også en annen – kanskje uønsket effekt ved for mye kontroll og detaljstyring.

VED Å «TINGLIGGJØRE» MENNESKER DA VEKTLEGGES ADMINISTRASJON, FOKUS PÅ MÅLING OG KONTROLL, MER ENN DEN PERSONLIGE DIMENSJONEN I LEDELSE.

Den kan virke passiviserende og påvirke både lyst og evne til å være initiativrik og tenke kreativt rundt egen arbeidssituasjon. Egenskaper de fleste organisasjoner ønsker å stimulere.

Prestasjonsmåling har alltid vært viktig i idretten. Tidligere styrte det all form for trening og forberedelse. Det interessante er at i dag har det skjedd en endring som gir gode resultater, det ser vi blant annet i skisport. Der er fokuset mer på å gå best

mulig på ski i alle situasjoner enn slutttiden. En skiløper ser hver del av løpet stegvis for å gjøre akkurat den delen av prestasjonen best mulig gjennom ny kunnskap, veiledning og trening både mentalt og fysisk. Det er ikke tiden eller sluttresultatet som er det viktigste selv om det er det de blir målt på. Å konsentrere seg om prestasjonsutvikling i det jevne og stegvis gir bedre sluttid og mer læring.

Kan vi overføre noe av disse erfaringene til arbeidslivet? Det sies at de fleste av oss er ganske bevisst hva vi er gode på og hva vi takler dårlig. Hvis vi bruker normalfordelings-kurven på prestasjonene til en enkeltperson er det lett å se at hvis en klarer å øke kvaliteten og effektiviteten på de jevne daglige prestasjonene vil det ha stor påvirkning på produktiviteten. Det krever tettere sekvenser på oppfølging og mer individuell tilrettelegging. På samme måte4 LEDERNYTT 2013 : 35

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

RÅD OG TIPS: Ikke alt er målbart! Der kvaliteten på prestasjoner er avgjørende så konsentrer deg om å videreutvikle den enkeltes mulighet og evne til å levere.

Når du etablerer målekriterier, vær oppmerksom på at «du får det du måler». Hva går dette ut over?

Pass på at valg av ord gir mening og er lett forståelig og forbundet med hverdagen til de du ønsker å kommunisere med.

som i idretten er det viktig å få en prosesstøtte som bygger oppunder mestringsfølelsen gjennom tilstrekkelig kompetanse, muligheter for å opparbeide ny erfaring og veiledning.

Den viktige balansegangen Årsaken til at nye forståelsesmodeller får

fotfeste er fordi de gir oss nye perspektiver med ny innsikt. Den økonomiske modellen tydeliggjør nødvendigheten av at alle føler eierskap og ansvar for resultatmål. Den fastsetter hva som leveres i forhold til stra-

tegiske mål og viser nødvendigheten av å stille tydelig krav. Det er viktige fremskritt.

Men det som er en styrke i en sammenheng kan bli en svakhet i andre settinger eller ved overforbruk. Det er viktig å være bevisst denne balansegangen. Ikke alt er overførbart med like stort hell. Vi vet fra erfaringer fra mange arbeidsplasser at de medarbeiderne som ofte leverer de beste resultatene, er mindre opptatt av prestasjonsmålinger enn av å glede seg over å gjøre jobben sin godt. ❉

• DJ som spiller den riktige musikken • Lyd og lys • Artister og alt av underholdning

36 : LEDERNYTT 2013

DJ Booking Norge AS www.djb.no

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Sesongledelse – sjonglørtilværelse på heltid!

Det å lede en bedrift som bare er åpen noen måneder i sesongen er en kjempeutfordring for ledelsen fordi man må starte på nytt en gang i året, år etter år. Og den største utfordringen er å finne kvalifiserte og dyktige medarbeidere.

TEKST: GRETHE HOLTAN

lede en bedrift som bare har åpent deler av året er en utfordring fordi man starter på scratch år etter år, forteller daglig leder Etti Salomonsen ved Turtagrø Hotel i vestre del av Jotunheimen. Hotellet er åpnet for gjester fra mars til september, og er stengt resten av året. Ledelsen og deler av administrasjonen jobber imidlertid hele året.

– Det er på en måte som om man starter med blanke ark, igjen og igjen. Det er selvsagt mye man kan bruke fra forrige sesong, men det skal organiseres og igangsettes. Folk skal ansettes, driften skal settes i gang og planene skal iverk-

Å

FOTO: TURTAGRØ HOTEL

Turtagrø Hotel ligger vakkert til i Jotunheimen.

GRETHE HOLTAN er utdannet MBM fra Handelshøyskolen BI i Oslo og har lang erfaring fra både innog utland innen salg, markedsføring, ledelse og strategi. De siste 10 årene har hun fordypet seg som coach og kursleder både for firma og privatpersoner. www.sinius.no

38 : LEDERNYTT 2013

settes. Den største utfordringen er å få medarbeider-kabalen til å gå opp. Det er ikke så mange faste medarbeidere å få tak i som kan jobbe bare deler av året. Jeg rekrutterer mennesker i alle aldre og fra mange forskjellige land. Hos oss jobber det studenter, mennesker som har en annen jobb ved siden av, de som kommer for å oppleve naturen og de som ikke bor så langt unna, sier Salomonsen som mener at denne «jojo-jobbingen» er svært annerledes og krevende.

Magefølelsen viktig i ansettelse – Det å jobbe i dette miljøet er som sagt

krevende for alle parter. Min erfaring er at enten så fungerer det, eller så gjør det

Etti Salomonsen er daglig leder ved Turtagrø Hotel.

Fakta om Etti Salomonsen: Har arbeidet med mat og ledelse i mange år, liker å være aktiv og kreativ, skape noe og å se resultatene komme. Etter mange år i USA og kjøkkensjefjobb hos Hroar Dege startet hun på 1990-tallet Etti’s selskapsmat som bespiste cirka 300 mennesker daglig. I tillegg drev hun cateringsselskap som hadde merkevaren «Vi bringer gourmetrestauranten hjem til deg». Deretter ble det en runde som TV-kokk og kursing før hun begynte å jobbe i kontrollorganet for økologisk mat.

Arbeidsoppgavene var hovedsakelig informasjon og markedsføring.

I mange år lengtet hun etter å komme seg ut av Oslo som er hennes hjemby, for å kunne bo i mer naturgitte omgivelser.

ikke. Mellomtingen blir for krevende for alle. Jeg bruker derfor aktivt magefølelsen når jeg ansetter. Etter at jeg har gått gjennom nødvendige krav, avslutter jeg med å la magen velge. Jeg tror ikke man kan komme nærmere relasjonsledelse enn dette. Jeg leder de jeg spiser, bor og jobber sammen med. Det er som å jobbe sammen med den nærmeste familien. Vi jobber så tett at alt er synlig for alle og jeg som leder er bare nødt til å ta tak i ting fortløpende. Her er det ingen steder å gjemme seg og ingen tepper å dytte ting under. Jeg jobber derfor dypt med relasjonen til den enkelte medarbeider og det forventes at jeg kontinuerlig skal ha øyne og ører åpne, sier Salomonsen.

som det skal fungere. Og jeg er nødt til å være så bevisstgjort i forhold til meg selv og min atferd at jeg takler at medarbeiderne mine ser meg som den jeg er. Og det må være gjensidig fordi vi alle både skal trives og levere gode resultater. De faste medarbeiderne kommer tilbake år etter år og det er vel den beste bekreftelsen jeg kan få på at det fungerer. Når vi blir kjent med hverandre kommer også synergieffekten ved at ting går fortere og får bedre kvalitet, og jeg blir både venn og leder på samme tid, sier Salomonsen er svært bevisst på både egen og medarbeidernes roller.

Gode relasjoner – Det er ingen tvil om at jeg får de beste

til tider blir svært krevende for lederen. Vi har blant annet brukt mye tid og ressurser på å avklare roller, ansvar og bevissthet om fallgruvene. Lederen må kunne takle

resultatene gjennom gode relasjoner til den enkelte, og det må være gjensidig der-

Nært lederskap – Det er ingen tvil om at «nært» lederskap

Fakta om Turtagrø Hotel: Hotellet ligger 884 meter over havet i vestre del av Jotunheimen, og har tradisjoner tilbake til 1880- årene.

Turtagrø og Hurrungane er kjent som fjellsportens vugge i Norge.

Hit kommer det mange forskjellige gjester, alt fra barne-familier til ekstremsportentusiaster. Her får du servert god mat basert på lokale råvarer og det er utallige naturopplevelser å velge mellom, både med og uten guide. Det arrangeres også kurs, konserter og andre kulturelle aktiviteter.

at medarbeiderne også kjenner de svake sidene til lederen sin. På mange måter blir man sårbare som leder, men også sterk fordi medarbeiderne går inn og kompenserer for eventuelle svakheter. Fra et 4 LEDERNYTT 2013 : 39

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Etti Salomonsen serverer fra utegrillen under arrangementet High Camp.

Gode råd til sesong-ledelse: • Planlegg arbeidsoppgaver for hele året

• Jobb like hardt når driften er stengt

• Vær tidlig ute med å ansette folk til neste sesong

• Jobb med din egen motivasjon som leder

• Pass på at egne batterier ikke er ledelsesperspektiv er dette en ypperlig måte å la medarbeiderne få «kred» for hvem de er som mennesker og ikke bare bli målt og verdsatt for den jobben de gjør, sier Salomonsen. Til tross for utfordringene som sesongleder trives hun svært godt i et internasjonalt miljø.

Medarbeidere langveis fra – Mange medarbeidere kommer fra andre

lang i Europa og de er spesielt opptatt av

40 : LEDERNYTT 2013

selve beliggenheten. Motivasjonen er gjerne å få oppleve det eksotiske ved stedet og de flotte naturopplevelsene. De fleste som kommer hit er sosiale og tilpasningsdyktige mennesker som er vant til å være på tur. Dette innebærer at man som leder må sette seg inn i hvordan man leder mennesker fra forskjellige kulturer og hvordan man skal få til et fruktbart samarbeid, sier Salomonsen. ❉

tomme ved sesongåpning

• Fokuser på struktur, rutiner og kvalitetssikring

• Relasjonskompetanse er det viktigste lederverktøyet

• Løs utfordringer som skaper ubalanse

• Vær bevisst på din egen atferd og utstråling som leder

• Forsterk og øk det som fungerer

4

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

KAFFE på jobben styrker samholdet og øker effektiviteten Hvis du vil øke trivselen til de ansatte og samtidig få de ansatte til å jobbe enda mer effektivt, ja,… da bør du satse på kaffe og daglige kaffepauser.

TEKST: KAARE SKEVIK JR.

tadig flere virksomheter tilbyr kaffe til sine ansatte og kunder og det er ikke bare fordi kaffe har en helsebringende effekt. Kaffe har også en sosial funksjon hvor man kan ta en kopp kaffe sammen med kollegaer mens man diskuterer alt fra problemer på jobben til spennende fritidsaktiviteter. Og hvis man som kunde i en butikk eller i en bedrift blir

S

av de ansatte sier at de jobber bedre når bedriftslokalene har aircondition, og to av tre ansatte sier at de jobber raskere etter en kopp kaffe.

Per Lillebø har god erfaring med kaffepauser når man er på kurs.

Lærer bedre – Vi som driver med kurs har som oftest en

pause i timen og det er ikke fordi foreleserne har behov for å slappe av. Det er faktisk tvert i mot. Det handler om kurs-

EN UNDERSØKELSE SOM DATASELSKAPET HP GJORDE I 2010 VISER AT DE ANSATTE MENER AT DE JOBBER RASKERE ETTER EN KOPP KAFFE.

forelesningen. For når man setter seg ned med en kopp kaffe i pausen og snakker med egne ord får man en nyttig repetisjon som gjør at man husker innholdet fra forelesningen bedre. Men man har ikke kaffepausen bare for å skjerpe sansene og få et hyggelig avbrekk. Man har ifølge arbeidsmiljøloven også et lovfestet krav om en fem-minutters pause hver time, forteller Per Lillebø i utvikling.org. ❉

servert gratis kaffe, ja da føler man seg rett og slett verdsatt og det er en av årsakene til at stadig flere virksomheter og bedrifter anlegger kaffebarer til sine ansatte og kunder.

deltakernes læringskurve og konsentrasjon. Men det handler også om å spikre informasjonen man nettopp har mottatt på

Vil ha aircondition og kaffe Og etter hvert som røykepausen forsvinner

En grundig gjennomgang av kaffens egenskaper ble nylig publisert av Critical Reviews in Food Science and Nutrition. Undersøkelsen viser at et moderat inntak av kaffe kan redusere risikoen for Diabetes type 2, kreft, Parkinsons og Alzheimers. I tillegg til å kunne redusere risikoen for en rekke sykdommer, viser det seg at en espresso før trening kan redusere stølhet etter treningsøkten. Det er dessuten velkjent at kaffe virker oppkvikkende og skjerper sansene. Det er ikke bare koffein, men over tusen andre stoffer i kaffen som kan ha en positiv effekt på helsen. Kaffe er faktisk en av våre viktigste kilder til antioksidanter. Grunnen til dette er at vi drikker så mye av det. Sammen med Sverige og Finland, ligger Norge på toppen i kaffekonsum og det drikkes daglig over 1 million kopper kaffe i Norge.

for stadig flere arbeidstakere, er et godt tips å beholde kaffepausen. For en undersøkelse som det svenske dataselskapet HP gjorde i 2010 viser nemlig at 89 prosent

42 : LEDERNYTT 2013

FAKTA:

Gratis kaffe til kundene har blitt en SUKSESS I møbelbutikken Bolia på Grünerløkka i Oslo serverer de ansatte gratis kaffe, te og vann til kundene og det har vært en suksess fra dag én.

TEKST: KAARE SKEVIK JR.

olia er en dansk møbelkjede hvor man selger designmøbler til overkommelige priser og kjeden er etablert med butikker i hele Norge. Men det er ikke bare møblene som har gjort kjeden kjent og populær. For i butikken på Grünerløkka i Oslo tar man svært godt vare på kundene og de siste åtte årene har de ansatte servert gratis kaffe, te og vann til kundene som setter stor pris på tilbudet.

– Vi startet med å servere gratis kaffe til kundene i 2005 og har siden gjort det hver

B

at tilbudet er med på å skape mer trivsel for kundene.

Hyggelige tilbakemeldinger – Vi får ofte hyggelige tilbakemeldinger fra

kundene og vi merker at de blir mer avslappet og så bruker de litt mer tid i butikken enn hva de ellers kanskje ville gjort.

På vinteren velger de fleste å ta en kopp kaffe eller te og varme seg på, mens på sommeren når det går det mye i vann. I tillegg har vi også fått laget en helt egen blomsterduft i butikken og så spiller vi god

VI FÅR OFTE HYGGELIGE TILBAKEMELDINGER FRA KUNDENE OG VI MERKER AT DE BLIR MER AVSLAPPET OG SÅ BRUKER DE LITT MER TID I BUTIKKEN ENN HVA DE ELLERS KANSKJE VILLE GJORT. eneste dag butikken er åpen. Og kaffen har faktisk blitt en viktig del av hverdagen vår.

Vi får levert økologiske kaffebønner her i butikken og så maler vi den og lager kaffen selv så den er helt fersk og kundene er svært fornøyd med tilbudet, forteller butikksjef Berit Helene Urke som merker

I åtte år har møbelbutikken Bolia på Grünerløkka i Oslo servert kundene gratis kaffe og det har vært en suksess, forteller butikksjef Berit Helene Urke.

musikk. Målet vårt er jo å gi kundene en hyggelig opplevelse samtidig som det nok også er positivt for salget. Og vi ser jo at mange av kundene kommer tilbake og da er de nok fornøyde, både med produktene våre og med serveringen, sier Berit Helene Urke. ❉

LEDERNYTT 2013 : 43

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Din fantasi – din gullgruve Husker du sist du fantaserte om noe du virkelig ville ha? Eller når du sist tenkte på noe du ønsket deg? Hva om fantasien kan hjelpe deg til å nå dit du vil?

TEKST: LIAN KIRKSÆTHER OG IHRÉN ABRAHAMSSON

LIAN KIRKSÆTHER er DNCF sertifisert coach, kurser og gir informasjon til bedrifter og ledere rundt tema. Lian har også skrevet mange artikler og gitt ut en coaching CD. www.harmoni.no

IHRÉN ABRAHAMSSON er forfatter, foreleser og coach og samarbeider i dag med den berømte coachen Bob Proctor. Hun holder webbaserte kurs og program for bedrifter som ønsker nye og bedre resultat.

e fleste av oss har lagt fantasien til side i den tro at vi må være realistiske og alvorlige for å kunne oppnå målene våre. Men tenk om det er motsatt? Tenk om det er fantasien som gjør at du kan skape og komme deg nærmere de målene du har i livet. Fantasien din kan nemlig lede deg dit du vil.

Fantasien er ikke bare noe barna bruker. Den anvendes i det daglige av fremgangsrike mennesker enten det er bedriftsledere, selvstendig næringsdrivende eller idrettsstjerner. Det er et kraftfullt verktøy som gjør at du kan skape akkurat det du vil ha i livet ditt. I tillegg er det en måte og både ta ansvar og være realistisk.

Albert Einstein forklarte det veldig enkelt. Vi kan ikke finne svarene gjennom

D

44 : LEDERNYTT 2013

disse ideene for sitt indre hadde de heller aldri eksistert i dag. Det er viktig å tørre å tenke store tanker, stimulere til skaperkraft og din utvikling. For deretter tørre å ta steget å leve ut dine tanker for å skape det du vil.

å fokusere på problemene. Vi kan heller ikke utvikle oss gjennom å fokusere på våre begrensninger i en slags falsk tro om at realismen alltid skal gi oss glede.

Naturen er smartere enn dette. Vi vet også at alt i naturen har en motpol. I samme øyeblikk som et problem oppstår har vi også muligheten til å finne svaret. Det ene kan ikke eksistere uten den andre. Når vi lever etter denne loven viser løsningene seg tydeligere, siden vi leter etter svarene istedenfor å irritere oss over problemet.

Naturen gir oss alltid en løsning på et problem, og det er vår oppgave å spørre og lytte etter svarene.

ikke tillater deg å skape?

• Hva tillater du deg å se for ditt indre uten å ta tak i det?

Dette er dine drømmer som ønsker å komme til uttrykk, og det er du som må bestemme deg for å gi plass til dem i ditt liv.

Fantasien skaper!

Fantasien vår er til god hjelp når vi skal

Ditt indre gull!

Din fantasi er din gullgruve og den kan gi

komme oss ut av komfortsonen. Både for å få opp øyene og for å se ideer og løsninger som vi trenger. I fantasien kan vi skape akkurat hva vi vil. Alt fra fremgang og styrke til overflod og mot.

Fantasien vår gir oss bilder av noe som vi egentlig har tilgang til hele tiden. Den

deg akkurat hva du vil ha – men du må være villig til å bruke den for at ting skal kunne skje. Så lenge du forkaster din egen skapende mulighet i form at din fantasi så gjør du deg selv en bjørnetjeneste. Det er lett å forkaste egne ideer fordi noen har fortalt deg at du skal være realistisk

Tenk over følgende: • Hva er det du kan se inni deg, som du

DIN FANTASI ER DIN GULLGRUVE OG DEN KAN GI DEG AKKURAT HVA DU VIL HA – MEN DU MÅ VÆRE VILLIG TIL Å BRUKE DEN FOR AT TING SKAL KUNNE SKJE. leder oss inn på de mest fantastiske frekvenser som viser oss at alt er tilgjengelig hele tiden. Dersom vi menneske ikke hadde skapt først gjennom fantasi, så hadde vi heller ikke kunnet skape det fysiske. Tenk på hvordan verden så ut for 150 år siden uten fly, internett, smarttelefon eller iPad. Dersom ingen hadde skapt

Når du tørr å sette deg ned og fantasere om hva du virkelig vil ha i livet så begynner du å ta ansvar og begynner å være realistisk. Så tenk nøye etter når du stiller deg selv spørsmålet, hvordan vil du leve ditt liv? ❉

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

SE dine medarbeidere – og bli en bedre leder Skal man lykkes som leder, er det to forhold som er spesielt viktige. Nemlig å se de ansatte og gi dem arbeidsoppgaver som både har nytteverdi og som skaper trivsel. Men det krever igjen at lederen engasjerer seg i de ansatte, lærer seg å delegere og å stole på sine medarbeidere.

TEKST: JAN GUNNAR KAARESEN

46 : LEDERNYTT 2013

JAN GUNNAR KAARESEN, er utdannet jurist ved Universitetet i Bergen, med arbeidsrett som spesialfelt. I tillegg har han en mastergrad i Arbeids- og Organisasjonspsykologi. Han er en mye brukt foreleser og har arbeidet som rådgiver i ledelse ved Trygdeetatens Arbeidslivssenter, som juridisk rådgiver i Arbeidstilsynet, HMS-bedriftsrådgiver i Falck Nutec AS og bedriftsrådgiver i konsulentselskapet Assessit.

I dag jobber han som kursholder ved Garuda Lederskole. jg.kaaresen@garuda.no

et å være leder er en svært krevende oppgave hvor man hele tiden møter krav fra ulike hold som eiere, styre, ansatte og kunder, og for å mestre denne rollen må man ta alle utfordringene på godt og vond. Og noe av det aller viktigste er å sikre et forsvarlig arbeidsmiljø.

Men det krever igjen forsvarlig ledelse.

Forsvarlig ledelse tar utgangspunkt i regelverket om det forsvarlige arbeidsmiljø. Hvilke krav stilles til kvalitet og oppfølging fra leder i et arbeidsmiljø? Hvordan skal lederen opptre og håndtere ulike situasjoner som kan oppstå? Forsvarlig ledelse handler om ledere som har evnen til å snakke med sine medarbeidere, og som er delaktig i prosessen med å skape en helsefremmende arbeidsplass.

Arbeidsmiljøforskning understreker viktigheten av to forhold, den ansattes behov for å bli sett som individ og behovet for å ha en nytteverdi i jobben. Tidligere har blant annet Dagens Næringsliv omtalt ulike bokprosjekter som er knyttet til

D

begeistrende lederskap. Forfatterne Melhus og Haugen hevder at gode sjefer er flinke til å se, bli sett og til å involvere medarbeiderne sine (dn.no, 16.09.2008).

Forfatterne fremhever at ledere som har evnen til å være delaktig og tilstede skaper vinnere - både blant medarbeidere, eiere og kunder. Det handler om anerkjennelse, inspirerende mål, humor og glede, mestring og vi-følelse. Forfatterne fremhever med andre ord en tredje faktor som handler om lederens lederstil; at ledere må gjøre seg synlig eller gjøre seg tydelige overfor medarbeidere samtidig som man ivaretar bedriftens verdier. Ledere må ha tid til sine ansatte når de har behov for hjelp; de må være tilstede i arbeidsmiljøet og jobbe sammen med - og opp mot dem man leder.

Det er viktig å fokusere på lederen som en sentral aktør på en arbeidsplass.

Derfor bør ledere vektlegge å ha fokus på lederrollen og bruke tid på å tenke igjennom hvordan man som leder blir sett på og oppleves av sine medarbeidere. For gjennom selvinnsikt oppnår man selverkjennelse, og dernest kan man utvikle seg som leder og det er ikke radikale endringer i lederens lederstil som skal til før man merker positive endringer på arbeidsplassen.

Er lederen i stand til å endre fokus og (bli mindre operativ selv) jobbe mer gjennom sine medarbeidere, kan dette utgjøre en stor forskjell for arbeidsmiljøet og vil påvirke både på sykefravær, stress, lojalitet og ansvarsfølelsen til den enkelte ansatte. For teamet vil det kunne påvirke kvalitet, økt samhandling og økt bevissthet

god kommunikasjon rundt det som skjer på en arbeidsplass. Ved å trene ledere i det å være tydelige og fokuserende, det å være uredd i sin fremferd og utvise mot, oppnår man større bevissthet rundt eget lederskap. Samtidig vil man kunne få frem talentene og kvaliteten i det man skal skape sammen. Det er viktig at lederen har et oppriktig ønske for sine ledere og medarbeideres beste! Utøvelse av forsvarlig ledelse tar utgangspunkt i bevissthet og trening rundt lederrollen i tråd med moderne lederprinsipper.

Forsvarlig arbeidsmiljø Hva er normen for forsvarlig ledelse anno

2013? Normen i dag knytter seg til ledelse av kunnskapsmedarbeideren, med alle de utfordringer det medfører. Rammeverket i arbeidsmiljøloven (aml.) sier noe om hva arbeidstaker kan forvente seg, og verdiene som er nedfelt i denne loven tar utgangspunkt i beskyttelse(vernehensyn) og utvikling. Lovverket fokuserer på ivaretakelse av medbestemmelse, integritet og utnyttelse av egen arbeidsevne. Det skal være trygt og stimulerende å arbeide. ( Ikke slavekontrakter slik vi ser eksempler på i luftfarten og som undergraver et verdig liv og balanserte avtalevilkår i et arbeidsforhold) Kvalitet og oppfølging Den enkelte skal tilbys et arbeidsmiljø som fremmer selvbestemmelse, innflytel-

se og faglig ansvar og et arbeidsmiljø som er helsefremmende. Ledelse må være deretter. Det er vektlagt i aml. de positive effektene av godt lederskap hvor krav til

ARBEIDSMILJØFORSKNING UNDERSTREKER VIKTIGHETEN AV TO FORHOLD, DEN ANSATTES BEHOV FOR Å BLI SETT SOM INDIVID OG BEHOVET FOR Å HA EN NYTTEVERDI I JOBBEN. når oppgaver skal løses. Ledertrening bør derfor ha fokus på endring av små og få ting knyttet til egen lederstil og evnen til samtale. Dette kan gi konkrete og positive utslag for medarbeidere og arbeidsmiljøet samtidig som man raskere oppnår målene man har satt seg. Det handler ikke bare om hva man faktisk gjør som leder, men

god kommunikasjon, opplæring, utvikling og fungerende fellesskap blir sentralt. De negative opplevelsene som klart skal unngås er nedfelt i ulike bestemmelser, slik som utilbørlig opptreden, trakassering, manglende utfoldelse og lignende. Når slike forhold likevel skjer, må organisasjonen håndtere situasjoner og gjenetablere4 LEDERNYTT 2013 : 47

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

et forsvarlig arbeidsmiljø for den enkelte.

Den enkelte ansatte er forpliktet til å medvirke og være lojal mot virksomheten og de retningslinjer som gjelder for bedriftens kultur. Leder må derfor også følge dette opp og ha rett til å forvente en innsats fra den enkelte medarbeider. For å oppnå

hetens ressurser når det oppstår problemer som må håndteres, eventuelt knytte til seg eksterne ressurser for å håndtere problemer. Mange ledere opplever i dag at konflikthåndtering er et av de områdene som er mest utfordrende og som man trenger mest støtte for å løse på en god

4

DET HANDLER IKKE BARE OM HVA MAN FAKTISK GJØR SOM LEDER, MEN GOD KOMMUNIKASJONEN RUNDT DET SOM SKJER PÅ EN ARBEIDSPLASS. bedriftens mål må vi lykkes både sammen og hver for seg, og da vil den enkeltes bidrag blir avgjørende for hvorvidt man lykkes eller ikke.

Hvordan løse kriser?

Ledelsen skal håndtere det å drive butikk

og det å lede mennesker i arbeid. Den enkelte leder må derfor benytte virksom-

48 : LEDERNYTT 2013

måte. Det å ikke ta aktive grep i forhold til konflikthåndtering, regnes ofte som brudd på arbeidsmiljøloven og unnfallenhet kan være et selvstendig rettslig grunnlag for ansvar i ettertid.

Reflekterte ledere Når det fra myndighetenes side vektlegges

stadig større krav til aktiv og helsefrem-

mende ledelse, innebærer det derfor en aktivitetsplikt for norske virksomheter.

Med det mener vi at kvaliteten på den ledelse som utføres må være meget god og være gjenstand for både måling og evaluering. For det er ikke likegyldig hvordan de menneskelige ressursene forvaltes.

Det beste virkemiddel i dette arbeidet er derfor et kontinuerlig fokus på HMS og ledelse. Å gi forsvarlig ledelse et tydelig innhold gjennom bevisstgjøring i ledertrening, er derfor en oppgave vi tar med det største alvor og engasjement. Trening gir resultater! ❉

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Slik blir du en ledestjerne!

– Det ikke er nødvendig å være verdensmester i alle ferdigheter for å være en stjerneleder! Kunsten er å utvikle en egen lederstil hvor man bruker sine styrker.

For vi er alle forskjellige og har våre styrker og svakheter og vitsen er å ta disse forskjellene i bruk!

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: PRIVAT ]

et sier Monica Brante. Hun jobber med å utvikle ledere og har hatt gleden av å se at mange ledere oppnå suksess og bli ledestjerner på sine arbeidsplasser!

– Det å gå fra stjerne til ledestjerne dreier seg om å få massiv utvikling av egen lederstil ved å få satse på sine styrker. Det betyr imidlertid ikke at man skal la glemme å utbedre sine svake sider, men være bevisst på hva man skal trene opp. Hva man bør satse på kan variere fra person til person, fra lederrolle til lederrolle, sier Monica Brante som sier at det finnes noen fellestrekk hos ledere som lykkes.

D

Teamwork – Det er faktisk noen egenskaper som går igjen

Monica Brante mener at lederens eget engasjement og oppfølging av de ansatte med tydelige mål er med å skape stjerneledere.

50

hos alle ledere som leverer gode resultater, og da mener jeg lederteam. Vi trener ledere til å bruke teamet sitt effektivt. De beste lederne trener seg også opp til å se hvilke andre ledere og ansatte som innehar hvilke egenskaper og ved å jobbe bevisst med den strategien opplever mange at det utvikles tillit innenfor teamet.

Noen ganger må ledere ta noen tøffe grep og beslutninger for å skape et lag hvor det er gjensidig tillit og respekt.

Gallup har gjennomført en undersøkelse som gikk over 30 år i 175 land med 17 millioner deltakere og resultatet viser at i

FOLK UNNGÅR Å GJØRE DET DE IKKE HAR LYST TIL. DERFOR BLIR DET VIKTIG Å SE SINE ANSATTE, FORSTÅ OG GJENKJENNE DRIVKREFTER OG MOTIVASJONSFAKTORER. DA VIL MÅLENE BLI TIL NOE SOM GIR MENING OG ENGASJEMENT.

en gjennomsnittsorganisasjon er 33 prosent av medarbeidere engasjerte, 49 prosent av medarbeiderne er uengasjerte og 18 prosent er aktivt uengasjerte. Og de aktivt uengasjerte skaper problemer, både fordi de saboterer god innsats og de ødelegger miljøet samt kunderelasjoner. De senker også arbeidslysten for resten og bidrar til sykdomsfravær og konflikter. Det er en lederoppgave å ta tak i dette, og det er viktig at ledere har verktøy samt trygghet til å ta grep. Har man først fått verktøy, prosesser og trening blir oppgaven endel enklere og gevinsten er enorm, både for bedrift og de øvrige ansatte, sier Monica Brante, Hun mener at det å gjøre målene attraktive for de ansatte er med på å gi de ansatte mening med arbeidsoppgavene samtidig som det gir et større engasjement.

Kursene våre er derfor veldig interaktive.

Våre spørreundersøkelser viser at kursdeltagere får mange effekter hvor deltagerne har lært hvordan de skal utnytte styrkene sine og lese andre bedre. Det har redusert konfliktnivået, bedret relasjoner, og så opplever de å få større påvirkning i møter og forhandlinger og er mer fornøyd med eget selvbilde. De kjenner seg tryggere i lederrollen. Mange melder også tilbake at dette har hatt positiv effekt på egen karriere.

Et viktig poeng at hvis vi ser man bort fra det menneskelige, og regner disse effektene om til kroner i form av nye inn-

tektsstrømmer og kostnadsbesparelser, ser vi at ROI på kursene er svært høy, sier Brante.

Om kursene: Kursene våre er veldig interaktive og det folk setter mest pris på er å få tilbakemel-

ding på egen person og lederstil, samt nye verktøy som de kan ta i bruk.❉

MONICAS 10 BESTE RÅD: Bli kjent med styrker og svakheter i din egen lederstil.

Engasjer de ansatte – Det snakkes mye om viktigheten av å

sette mål. Det er gjennomføringen kan være en utfordring. For vi mennesker tar ca. 30 000 beslutninger om dagen. Og gjennom dagen er det ikke alltid vi tar de mest bevisste og beste beslutningene. De som er best på å påvirke adferd er fortsatt reklamebransjen. I tillegg er det vel så viktig, kanskje viktigere å gjøre målene attraktive for de ansatte! Engasjement er jo selve energien i selskapet, selve «trøkket» om du vil, og dette er en undervurdert og lite utnyttet ressurs. Man skaper engasjement ved selv å ha et brennende engasjement. Du kan nemlig ikke gi fra deg engasjement du selv ikke har, sier Monica Brante. Hun får stadig vekk positive tilbakemeldinger fra fornøyde kursdeltakerne.

Blir tryggere i Lederrollen – Det folk setter mest pris på er å få til-

bakemelding på egen person og lederstil, samt nye verktøy som de kan ta i bruk.

Ta bevisste valg i forhold til din egen ressursbruk og utvikling.

Bli kjent med de du skal lede – ofte vil du bli overrasket over hva som faktisk ligger der av ressurser og kompetanse.

«Rett mann på rett plass» er viktig. «Rett mann på rett oppgave» høyner produktiviteten ytterligere.

Tren på å styre deg selv og din egen sinnstilstand. Dine evner til å styre andre forbedres med din evne til å styre deg selv.

Få frem din egen energi og entusiasme – unorsk ja, men energi smitter og øker produktivitet både hos deg og de du skal lede.

Du får tilbake det folk oppfatter at de mottar fra deg – på godt og vondt.

Ta tak i ansatte som ikke fungerer, de blir raskt et problem for miljøet.

Søk ekstern hjelp hvis du ikke vil ta det alene. Å oppdra barn er verdens beste lederutvikling. – Ønsker du lederansvar, trenger det ikke være noe poeng å vente Finn deg en ny jobb raskt og slutt hvis du ikke klarer å trives i den jobben du har. Å bli kan føre til redusert selvfølelse og mestringsfølelse.

LEDERNYTT 2013 : 51

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Når ledere granskes Selv en liten fillesak kan på kort tid utvikle seg til en kritisk sak for virksomheten hvor ledelsen blir satt under lupen. Både av politi og tilsynsmyndighet som jakter på hvem i bedriften som kan ha et eventuelt strafferettslig ansvar. For ikke å glemme mediene! Da kan det være lurt å ha en beredskapsplan.

TEKST: KIM FREDRIKSEN

KIM FREDERIKSEN er ansvarlig for Falck Nutecs HMS tjenester som tilbyr risikoanalyser, rådgivning, kurs og trening fra sine sikkerhetssentre i Oslo, Trondheim, Bergen, Sotra og Stavanger. Han har bakgrunn fra politiet og 20 års erfaring innen risikokartlegging og dimensjonering av virksomheters sikkerhetsog beredskapstiltak. kfr@falcknutec.no

år en bedrift av ulike grunner blir satt under lupen av politi og tilsynsmyndighet er det korte budskapet lederen av selskapet får «Granskning iverksettes». En liten «fillesak» har på kort tid utviklet seg til å bli en kritisk sak for virksomheten, og ikke minst for ledelsen.

N

Hvem skal granske bedriften – altså oss?

Politi og tilsynsmyndighet starter i denne

tenkte saken hvert sitt granskingsløp.

Politiet snur de nødvendige steiner for å avdekke hvem som kan pålegges et eventuelt strafferettslig ansvar. Tilsynet gransker for å få mer kunnskap og på den måten bidra til læring både hos virksomheten, næringen og andre involverte myndigheter. Journalister fra lokal eller riks-

EN LITEN «FILLESAK» KAN PÅ KORT TID UTVIKLE SEG TIL Å BLI EN KRITISK SAK FOR VIRKSOMHETEN – IKKE MINST FOR LEDELSEN. 52 : LEDERNYTT 2013

dekkende medier - alt etter sakens «salgbarhet» – er den tredje aktøren som også «gransker». Men media har sannsynligvis allerede startet sin «graving» i saken uten nødvendigvis å ha meldt sin ankomst!

Granskingen kan også ha en noe mer kommersiell vinkel som mål. For forsikringsselskapet deres kan for eksempel starte gransking av en hendelse, for å kunne avdekke om avtaltevilkårene er oppfylte. Resultatet kan i så fall bety hel eller delvis reduksjon av en eventuell forsikringsbistand/-utbetaling.

Ledelsen generelt og øverste leder spesielt merker nå på det som oppleves som brutalt og ofte urimelig, nemlig «å gi fra seg kontrollen». Sakens videre utvikling styres nå i all vesentlighet av de granskinger som pågår via politiet, tilsynet, media og eventuelt forsikringsselskapet.

Flere granskinger kan bli ubehagelige Trøsten kan være at det daglig igangsettes

flere granskinger av virksomheters håndtering av ulike saker, og ikke alle fører til domfellelse eller eksponering i mediene.

Men i de ukene, månedene (og i enkelte tilfeller årene) hvor granskingsprosessen pågår, oppleves belastningen oftest som ganske formidabel. Først og fremst for øverste leder og lederteamet, men også for styret og eiere som i mange tilfeller vil rammes av en gransking og granskingsresultatet.

Hva vet vi og kan man forebygge sin egen undergang?

Vi vet at granskinger alltid fører til noe, om

ikke annet en beskrivelse av både utlø-

sende og de bakenforliggende årsaker.

Altså en forklaring på hvorfor det gikk galt, og dermed en «oppskrift» på hvordan tilsvarende tilfeller kan forebygges for ikke å gjenta seg. Nettopp derfor er det i flere bransjer «regelverkskrav» til intern gransking av de fleste uønskede saker og hendelser, da også nestenulykker. Dette kravet kan med fordel innlemmes som en viktig del av virksomhetens berdskap. Det er rett og slett lønnsomt å lære av sine feil i «fredstid».

Fordeling av skyld og ansvar I tillegg leder granskingen som oftest til

hvem som bærer ansvaret. Granskingsrapporter avdekker ofte én av to overordnede årsaker til kritiske hendelser: enten mangel på styrende-/oppdatert dokumentasjon, eller mangel på etterlevelse. Begge deler peker i retning av øverste leder og lederteamet som har det objektive ansvaret for at virksomhetens styrende dokumentasjon forholder seg til lover og regler for arbeidsmiljø og den generelle sikkerhet på og rundt virksomheten. Her er risikoanalyser, beredskaps- og kontinuitetsplaner viktige å ha på plass, men også de mer usynlige områder som bestikkelse/-korrupsjon, verdipapirregler, konkurranseregler, innsideinformasjon etc. må etterleves.

Vær oppmerksom på den begrensende faktor som alt for mange granskinger bærer preg av: det man ser etter, er som oftest det man finner. Ikke vær forutinntatt og smal, men gå ut bredt fra start og da vil dere finne de helt riktige svarene på; hva som gikk galt, hvorfor og hvor ligger ansvaret? Gransking av ulykker bør benytte den anerkjente MTO-metoden som vur-

derer både M-menneskelige, T-tekniske og O-organisatoriske årsaker til hendelsen. Da sikres en bred og flerdimensjonal undersøkelse som vil gi et korrekt granskingsresultat og riktig bilde av hendelsen.

«Egen undergang» kan forebygges!

Etterspørselen fra både offentlig og privat

sektor for å tilegne seg nødvendig risikoforståelse av egen virksomhets ulike deler og prosesser har de senere årene økt markant. Derfor er det viktig å få erfaring og kompetanse nok til å kunne se «potensialet» i både store og mindre «hverdagslige» saker, og evnen til å sette inn nok ressurser fra start. Dermed sikrer mann kontroll og kunnskap om saken eller uhellet, FØR krisen blir et faktum og de ulike granskingsteamene er på vei.

Gransking er veien til risikoforståelse.

Lederteam med medlemmer som gjennom granskinger har erfart hvordan risikoer flest

utvikler seg fra smått til kritisk har et betydelig fortrinn til å oppdage, håndtere og avverge fremtidige kriser i tide.

Finn årsakene Det beste råd vi har for å etablere nødvendig risikoforståelse i ledelsen er å begynne å granske mindre avvik og nestenulykker.

Finn årsakene og juster veien videre. Gjør det med et positivt fortegn og dermed i beste overensstemmelse med både norsk lovgivning og god forretningsskikk. Da opparbeider ledergruppen seg raskt verdifull kompetanse om sine risikoer samt styrker og svakheter. Samtidig skaper granskinger og «dypdykk» ned i mindre og ufarlige saker også en arena for å finne et felles ledelsesståsted i forhold som grenser opp mot de vanskelige og lite synlige etiske regler og normer som virksomheten ønsker å stå for.

Behovet for krisekommunikasjon til virksomhetens ulike «interessenter» øker parallelt med krisen. Det er mye enklere å

ERFARINGER FRA GRANSKINGSRESULTATER «I FREDSTID» ER GULL VERDT DEN DAGEN ALVORET VIRKELIG MELDER SEG. ha dialog med eksempelvis media om risiko, sårbarhet og kriser når man har god erfaring med det. Involver derfor kommunikasjonsansvarlig i granskingsarbeidet og la vedkommende blir trygg på både fag, terminologi og ikke minst virksomhetens eget risikobilde.

Utdann en intern gransker til å kartlegge små og store hendelser hos dere.

Alternative er å leie en ekstern gransker til å få granskingsarbeidet satt i gang.

Erfaringer fra granskingsresultater «i fredstid» er gull verdt den dagen alvoret virkelig melder seg. Lykke til med granskingsarbeidet! ❉

LEDERNYTT 2013 : 53

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Feriepenger Sommerferien nærmer seg med stormskritt og mange står klar til å utbetale årets feriepenger. Vi gir her en oversikt over hvilke regler som gjelder ved beregning og utbetaling av ferie. Vi ser også på hvilke ytelser fra arbeidsgiver som skal inngå i feriepengegrunnlaget.

TEKST: MARIT I. RISVAAG

MARIT INGVALDSEN RISVAAG er rådgiver i Sticos AS med arbeidsområde lønn og personal. Marit er utdannet jurist med lang erfaring fra trygdeetaten. Sticos er et kompetansesenter innen regnskap, lønn og personal. www.sticos.no

Arbeidstakere skal sikres ferie og feriepenger

Ferieloven skal sikre alle arbeidstakere rett til feriefritid og feriepenger. Feriepengene skal kompensere for lønnsbortfall i ferien, slik at økonomien ikke skal være til hinder for at arbeidstaker får avviklet sin ferie. Det er derfor ikke åpnet for at feriepenger skal utbetales som forskudd. Det er arbeidstakere som sikres rettigheter etter ferieloven. Alle arbeidstakere omfattes av bestemmelsene, uavhengig av om de har fast eller midlertidig stilling.

Det er heller ingen nedre grense for hvor mye en må arbeide eller tjene for å ha rett til feriepenger. Ved avvikling av ferie er det feriepenger opptjent foregående kalenderår som skal utbetales.

Når kan feriepengene utbetales Ferieloven regulerer når feriepenger kan og skal utbetales.

Arbeidstakeren kan kreve å få utbetalt opptjente feriepenger siste

54 : LEDERNYTT 2013

vanlige lønningsdag før ferieavvikling, og senest 1 uke før ferien tas. Hvis ferien er delt skal utbetalingene fordeles tilsvarende etter feriens lengde.

Den del av feriepengene som overstiger lønn for vanlig arbeidstid i ferien kan likevel utbetales i forbindelse med avvikling av hovedferie, eller sammen med lønn for juni måned. For månedslønte er det vanlig å avtale utbetaling av feriepenger i en bestemt måned, f.eks. i juni.

Tariffavtaler kan ha egne bestemmelser om utbetaling av feriepenger. Arbeidsgiver og arbeidstaker kan derimot ikke inngå avtale om feriepenger som anses å gi arbeidstaker dårligere rettigheter enn ferieloven. En avtale om at feriepengene skal inngå i lønnen og utbetales løpende sammen med denne vil derfor ikke være gyldig.

Arbeidsgiver og arbeidstaker har rett til å avtale overføring av inntil to uker ferie til neste ferieår. Er feriefritid avtalt overført til neste ferieår, utbetales feriepengene for den overførte del først når ferien tas. Arbeidstaker er ikke forpliktet til å avvikle ferie under foreldrepermisjon eller under full sykmelding. Arbeidstaker som har hatt foreldrepermisjon eller vært langvarig 100 % sykmeldt og derfor ikke har avviklet ferie, kan få overført feriedager til neste ferieår. Overføres ferien, utbetales feriepengene for denne delen først når ferien tas. Hvis ferien verken avvikles eller overføres, skal feriepengene utbetales første vanlige lønningsdag

SLIK UTREGNER DU FERIEPENGER!

EKSEMPEL: En ansatt under 60 år med avtalefestet ferie

har i 2012 opptjent et feriepengegrunnlag på kr 300 000.

10,2 % feriepenger av dette, som skal utbetales i 2013, utgjør kr 30 600. Ordinær månedslønn for juni 2013 utgjør kr 30 000. Følgende lønnsutbetaling kan foretas i juni: etter ferieårets utløp. Å utbetale feriepenger for ikke avviklet ferie ved utløp av ferieåret er kun lov når det er sykmelding eller foreldrepermisjon som er årsaken til at ferien ikke er avviklet.

Feriepenger Månedslønn –25/26 av månedslønnen Til utbetaling

kr 30 600 kr 30 000 kr 28 846

+ kr 1 154 kr 31 754

Beregning av feriepenger Feriepengene skal beregnes som en prosentsats av arbeidsveder-

laget i opptjeningsåret. I virksomheter som følger ferielovens bestemmelser skal arbeidstaker ha 10,2 % feriepenger. For arbeidstakere over 60 år forhøyes prosentsatsen med 2,3 % og utgjør 12,5 % av feriepengegrunnlaget.

pengegrunnlaget + månedslønn for juni fratrukket lønn for feriefritiden med 25/26 (alt. feriepengene + 1/26 av månedslønnen i juni). Når vedkommende senere tar ferie, vil han motta vanlig betaling (månedslønn) under ferien. (Se eksemplet over).

Utbetaling av feriepenger For månedslønte er det anledning til å utbetale den delen av feri-

Utbetaling av feriepenger ved avtalefestet ferie Dersom arbeidstaker har fem uker ferie må arbeidsgiver ta hen-

epengene som overstiger vanlig lønn i ferien i forbindelse med avvikling av hovedferien eller sammen med lønn for juni måned.

syn til dette ved avregningen av feriepenger i juni. Dersom feriepengene på 12 % av feriepengegrunnlaget utbetales sammen med juni lønnen kan man i juni utbetale feriepengene + månedslønnen for juni fratrukket 30/26 (alt. feriepengene minus 4/26 av månedslønnen i juni). Når vedkommende senere tar ferie, vil han motta vanlig betaling (månedslønn) under ferien.

Utbetaling av feriepenger ved ferie etter ferielovens bestemmelser Ferieloven opererer altså med 6 dagers uke som gir gjennom-

snittlig 26 dager pr. måned. Antall feriedager er 25 (4 uker x 6 dager + «grodagen»). Feriepengene skal derfor dekke lønnsbortfallet for 25 virkedager ferie. Følgende avregning kan derfor kjøres i juni: Feriepenger, 10,2 % av ferie

Utbetaling av feriepenger for ekstraferien til de over 60 år Feriepenger for den ekstra ferieuken for de over 60 år, beregnes

med 2,3 % av det ordinære feriepengegrunnlag som er opptjent i4 LEDERNYTT 2013 : 55

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

EKSEMPEL: En ansatt under 60 år med avtalefestet ferie

4

har i 2012 opptjent et feriepengegrunnlag på kr 300 000.

12,0 % feriepenger av dette, som skal utbetales i 2013, utgjør kr 36 000. Ordinær månedslønn for juni 2013 utgjør kr 30 000. Følgende lønnsutbetaling kan foretas i juni: Feriepenger Månedslønn -30/26 av månedslønnen Til utbetaling

kr 36 000 kr 30 000 kr 34 615

– kr 4 615 kr 31 385

opptjeningsåret. Den forhøyede godtgjørelsen er begrenset til å gjelde for feriepengegrunnlag opp til 6 ganger folketrygdens grunnbeløp (fra 1. mai 2012 kr 492 732 ). Ved beregningen legges grunnbeløpet som gjelder pr 31.12 i opptjeningsåret til grunn.

Feriepengetillegget for den ekstra ferieuken som utbetales med 2,3 % av feriepengegrunnlaget er trekkpliktig og skal behandles som ordinær lønn.

Husk at det må foretas forskuddstrekk i de ekstra feriepengene som beregnes for de over 60 år.

Eksempler på ytelser som inngår i feriepengegrunnlaget: • Lønn.

• Sykepenger, fødsels- og omsorgspenger, men begrenset

beregningsperiode.

• Overtidsgodtgjørelse, akkordoverskudd, produksjonspremie.

• Provisjon, honorar, bonus, altså variable ytelser som ikke opptjenes under feriefravær.

• Drikkepenger, serveringspenger (gjelder ikke prosentlønnet serveringspersonale).

• Smusstillegg, skifttillegg, gangtillegg og annet ulempetillegg.

Eksempler på ytelser som ikke inngår i feriepengegrunnlaget: • Utbetalte feriepenger.

• Andel av nettoutbytte.

• Fast godtgjøring som opptjenes og utbetales uavhengig av fravær på ferie.

• Verdien av naturalytelser som f.eks. fri bil/fri bolig/fri telefon.

• Utgiftsgodtgjørelser.

• Sluttvederlag.

Hva inngår i feriepengegrunnlaget Alle ytelser for utført arbeidsinnsats inngår i feriepengegrunnla-

get. Godtgjørelser utbetalt uavhengig av arbeidsinnsats skal derimot ikke tas med i feriepengegrunnlaget.

EKSEMPEL: Opptjeningsår 2012. 6 ganger folketrygdens

grunnbeløp pr 31. desember 2012 utgjør kr 492 732.

Hvis feriepengegrunnlaget er kr 520 000 vil feriepengene utgjøre: Feriepenger etter ferieloven Ordinære feriepenger Kr 520 000 * 10,2 % Kr 53 040 Feriepenger over 60 år 492 732 (6 G) *2,3 % Kr 11 333 Totalt feriepenger Kr 64 373

Feriepenger avtalefestet ferie Kr 62 400 Kr 11 333 Kr 73 733

Følg LederNytt på Facebook!

56 : LEDERNYTT 2013

ØKONOMI : VERDIVURDERING

Hva er virksomheten verdt?

I en rekke situasjoner er det nødvendig å vite hva en virksomhet er verdt. I denne artikkelen gir vi deg en enkel og overordnet fremstilling av forhold som er av betydning ved vurdering av verdien til mindre og eierstyrte virksomheter.

TEKST: ARNFINN OSVIK

ARNFINN OSVIK er partner og leder av tjenestegruppe Transaksjonsstøtte i revisjons- og rådgivningsfirmaet RSM Hasner Kjelstrup & Wiggen AS. Arnfinn (45) er siviløkonom og statsautorisert revisor og har variert bransjeerfaring. Hans erfaring dekker virksomheter av ulik størrelse og med ulikt eierskap, herunder flere børsnoterte selskaper. ao@rsmi.no

I hvilken sammenheng brukes verdivurdering?

Verdsettelse er aktuelt i mange situasjoner. Det kan blant annet dreie seg om kjøp eller salg, fusjoner, fisjoner, kapitaløkning, nedskrivninger, allokering av oppkjøpspris, transaksjoner med nærstående og forskjellige tvister.

For selskaper som er notert på børs fastsettes det daglig en markedskurs. For selskaper som ikke jevnlig omsettes i markedet foreligger det ingen daglig markedskurs, men det kan være interessant å foreta verdivurderinger med hensyn til aksjonærenes oppfølging og kontroll over investerte verdier.

I en del tilfeller foreligger det en lovmessig plikt til å gjennomføre verdsettelse, mens det ved kjøp og salg av virksomheter gjennomføres verdivurderinger for at både kjøper og selger skal ha en oppfatning av hva man er villig til å kjøpe/selge virksomheten for.

58 : LEDERNYTT 2013

Hvorfor er det viktig å verdsette virksomheten?

Vurderer du å gjøre oppkjøp, innhente eller investere kapital, fri-

gjøre midler gjennom salg eller restrukturering, bør du innhente råd fra spesialister på verdsettelse som kan bistå med disse transaksjonene. Du vil da kunne begrense risiko og ha større mulighet til å maksimere avkastning. Årsregnskapet bygger på historisk kost og forteller ofte lite om hva en virksomhet er verdt. Virksomhetens verdi beror normalt på fremtidig verdiskapning. En rekke forutsetninger, estimater og myke variabler har stor betydning for hvilken pris som oppnås ved en eventuell virksomhetsoverdragelse.

Hvordan gjennomføres verdivurderinger?

Verdsettelsesprosessen er en stegvis prosess som skal sikre at alle relevante parametere avdekkes og inkluderes i vurderingene

og analysene som gjøres: • Innhenting og bearbeiding av informasjon • Vurdere og analysere informasjonen • Lage prognoser og estimere kapitalkostnad • Beregne verdier og tolke resultatene Vi vil nedenfor synliggjøre forhold som bør vurderes ved gjennomføring av verdivurderinger.

Avgrensning og begreper

Regnskapsprofesjonen skiller blant annet mellom virkelig verdi, bokført verdi og skattemessig verdi. I teorien beskrives virkelig verdi som det beløp en eiendel kan omsettes for i en transaksjon på armlengdes avstand mellom velinformerte, frivillige parter. For aksjer som ikke omsettes i et velfungerende marked, vil virkelig verdi måtte estimeres. Kjøper og selger har normalt ulik oppfatning av verdien, og det er mange faktorer som spiller inn i verdifastsettingen. Se figur 1 under.

Ikke driftsrelaterte eiendeler

Rentebærende gjeld

Operasjonelle eiendeler

Balansebaserte metoder

Inntjeningsbaserte metoder

Substansverdi

Fremtidig kontantstrøm

Likvidasjonsverdi

Normalisert resultat/kontantstrøm

Balansebaserte multipler

Inntjeningsbaserte multipler

FIGUR 2 kapitalintensiv virksomhet som for eksempel eiendom og skipseiende selskaper. De inntjeningsbaserte modellene egner seg for virksomheter hvor verdier skapes gjennom et samspill mellom kapital, organisasjon, kunnskap, forretningsforbindelser etc.For slike virksomheter finnes verdiene i liten utstrekning i balansen, og selskapets verdi beror på nåverdien av fremtidige kontantstrømmer. Se figur 2 over.

Egenkapital Finansielle eiendeler

FIGUR 1 Analyse av balansen Det er anerkjent praksis å verdsette egenkapitalen i en virksom-

het ved først å fastsette verdien av selskapets samlede eiendeler, for deretter å trekke ut rentebærende gjeld. I denne vurderingen er det viktig å gjøre seg opp en mening om hvilke eiendeler som er av operasjonell art og som genererer kontantstrømmer for virksomheten. Ikkedriftsrelaterte og finansielle eiendeler vurderes separat og kan eksempelvis være en bedriftshytte, bankinnskudd eller en aksjepost. Rentebærende gjeld omfatter mellomværende som det direkte eller indirekte betales rente av, f.eks. pantelån i bank. Operasjonelle eiendeler innbefatter i tillegg til varige driftsmidler også arbeidskapital. Forenklet kan en si at arbeidskapital er nettoverdien av varelager og kundefordringer fratrukket kortsiktig gjeld knyttet til driften.

Verdsettelsesmetoder Hvilken verdsettelsesmetode som egner seg avhenger blant annet

av bransje og hvor moden virksomheten er. Det er vanlig å skille mellom balansebaserte og inntjeningsbaserte metoder. I praksis blir de balansebaserte metodene benyttet ved verdsettelse av

Balansebaserte metoder Substansverdimetoden egner seg for virksomheter som har rela-

tivt standardiserte driftsmidler og lett omsettelige eiendeler hvor verdien av disse kan utledes fra sammenlignbare transaksjoner.

Eiendelens alder, fremtidig vedlikeholdsbehov, eksisterende kontrakter etc. vil være av betydning i denne sammenheng. Uten å bli teoretisk, vil vi nevne at substansverdien tilsvarer ulike markedsaktørers estimerte nåverdi av fremtidige kontantstrømmer som eiendelen forventes å generere.

Mens substansverdien bygger på en forutsetning om fortsatt drift, legger likvidasjonsverdien til grunn at virksomheten skal avvikles. Ved avvikling oppnås normalt lavere pris for eiendelene.

Bruk av multipler er en sammenligning mot andre selskaper med kjent verdi. Eksempelvis vil verdien av et mindre bulkrederi kunne utledes ved en sammenligning mot et børsnotert rederi innenfor samme segment, gitt kapasitet og kvalitet på flåten.

Inntjeningsbaserte metoder Kontantstrømmodellen innebærer at selskapet verdsettes på

grunnlag av nåverdien av de fremtidige kontantstrømmer bedriften antas å generere. Vanligvis estimeres kontantstrømmene for en begrenset tidsperiode og verdiskapning etter dette tidspunkt kommer til uttrykk gjennom en såkalt terminalverdi. Teoretisk innebærer dette at evigvarende kontantstrømmer diskonteres.4

LEDERNYTT 2013 : 59

ØKONOMI : VERDIVURDERING

4

Normalisert resultat eller kontantstrøm er en forenkling av kontantstrømmodellen. I stedet for å estimere spesifikke kontantstrømmer for en periode på anslagsvis fem år, estimeres en normalisert verdi som kapitaliseres. Dersom virksomheten er stabil og det ikke foreligger vesentlige sykliske forhold, kan normalresultatmetoden gi et resultat som ikke avviker vesentlig fra den mer avanserte kontantstrømmodellen.

Inntjeningsbaserte multippelanalyser innebærer at forholdstall mellom verdi og resultatmål for en sammenlignbar børsnotert virksomhet eller virksomhet som nylig har blitt omsatt utenfor børs, benyttes til å estimere verdien av virksomheten som vurderes. Eksempler på slike nøkkeltall er: • Virksomhetsverdi/salg • Virksomhetsverdi/driftsresultat før avskrivninger • Egenkapitalverdi/resultat

Avkastningskrav For de inntjeningsbaserte modellene er avkastningskravet av stor betydning. Avkastningskravet skal prise risikoen ved virksomheten på en adekvat måte. Den såkalte kapitalverdimodellen gir et teoretisk grunnlag for hvordan avkastningskravet skal fastsettes.

I korte trekk legges en risikojustert markedspremie til et risikofritt avkastningskrav. Videre er det i praksis vanlig å justere avkastningskravet med en småbedriftspremie. Selskapets finan-

FIGUR 3 Element i avkastningskravet

Estimat

Risikofri rente

2%

Markedsrisikopremie

5%

Beta

1-2

Småbedriftspremie

3-4 %

60 : LEDERNYTT 2013

sielle stilling har derved stor betydning for avkastningskravet. Se figur 3 under.

Avkastningskravet vil måtte fastsettes på grunnlag av en konkret vurdering. I dagens marked antar vi at avkastningskravet for mindre eierstyrte bedrifter ofte er i intervallet 12-18 prosent. Den inverse av avkastningskravet gir en indikativ multiplikator, for eksempel tilsier et avkastningskrav på 14 prosent en multiplikator på 7.

Sentrale forutsetninger Å spå om fremtiden er ikke enkelt. De inntjeningsbaserte model-

lene tilsier at man må gjøre seg opp en mening om blant annet fremtidig • vekst • kostnadsutvikling • marginbilde • arbeidskapitalbehov • investeringsbehov Myke faktorer En bedriftsverdsettelse er mer enn talleksersis. Det er også en analyse og vurdering av en rekke myke faktorer som er av stor

betydning for selskapets evne til fremtidig verdiskapning.

Eksempler på dette er • rammebetingelser • markedsposisjon og konkurranse • kunderelasjoner • humankapital og kompetanse Skjønn Bedriftsverdsettelse er ikke en eksakt vitenskap og fagfolk snakker

oftere om verdiintervall enn en bestemt verdi. Profesjonelt skjønn og markedskjennskap skal ikke undervurderes, men fasiten foreligger først i en bindende avtale mellom uavhengige parter. ❉

WEB : NØKKELTALL

De forretningskritiske nøkkeltallene for web For enkelte ledere er web fortsatt en blindsone der man verken vet hva som foregår eller bryr seg særlig om det. Da går man glipp av store markedsandeler. Her er nøkkeltallene du må følge med på.

TEKST: NINA FURU

NINA FURU har vært nettredaktør for flere norske magasiner og portaler, og har skrevet flere av fagbøkene om nett som brukes på norske høyskoler. I dag er hun kursleder, foredragsholder og rådgir flere av landets største virksomheter om nett og sosiale medier. www.webgruppen.no

a internett kom til Norge på midten av nittitallet, var det få som forsto hvilken avgjørende kanal dette kom til å bli. I dag Googler norske forbrukere i snitt 6,5 ganger om dagen, websiden er blitt den viktigste informasjonskanalen for både bedrifter og etater, og 2,7 millioner nordmenn er på Facebook.

D

Her er nøkkeltallene du trenger å holde øye med, om du ikke skal miste grepet på kundene dine på nett: 1. Søkemotorrangering Ja, bedriften kommer sikkert først når

man søker etter bedriftens navn. Det gjør nesten alle. Men faktum er jo at de største markedsandelene er å hente når man søker på de varene og tjenestene bedriften selger, ikke på selve firmanavnet. De som søker på navnet har jo allerede valgt leverandør. De som søker etter varer og tjenester er imidlertid på leting, og du kan kapre dem som kunder med god søkesynlighet på produkt- og tjenestebetegnelser.

62 : LEDERNYTT 2013

For en elektrisk forretning er det for eksempel viktigere å ha synlighet på søk som «kjøleskap», «komfyr» og «blender» enn på «Tors elektronikk».

TIPS: Blink ut de viktigste søkeordene du vil ha synlighet på, og sjekk hvordan du rangerer på disse. Er du ikke fornøyd, så gjør forbedringer med websiden din slik at du får bedre gratis oppføringer, eller kjøp eventuelt annonser på Google. (www.google.no/adwords).

2. Trafikktall Hvor mange brukere har du egentlig på

nettstedet ditt? Dette er et tall som de fleste ledere bør ha lett tilgjengelig, og bør følge med på over tid.

Både besøkende (personer) og besøk (antall ganger noen har vært inne på siden) leses enkelt ut av webstatistikken din. Har du ikke webstatistikk allerede, kan du få det gratis med Google Analytics (www.google.no/analytics). Et minimum er å følge med på hvor mange besøk du har – en kurve som helst bør stige og ikke synke over tid.

To andre viktige nøkkeltall å se på i Google Analytics er: Dine mest populære sider, som forteller

deg hva som i virkeligheten er det mest populære innholdet ditt på nett. Advarsel: Dette kan være noe helt annet enn du tror og ønsker, noe som ofte indikerer et behov for en forbedring av nettstedet.

Dine største trafikkilder, som forteller deg hvor brukerne på ditt nettsted kommer fra. Med disse tallene for hånden kan du enkelt overprøve annonseselgerne som påstår at de er uvurderlige for bedriften din. Og du kan sjekke om Facebook og Twitter virkelig skaffer noen nye kunder.

TIPS: Innfør bruk av webstatistikk, og sørg

for at du får jevnlige rapporter med trendkurve.

3. Mobilandel Hvor mange av brukerne dine bruker

smarttelefon og nettbrett for å finne deg og de tjenestene du tilbyr? For mange er tallet nå ca 35 prosent, og det øker raskt.

Samtidig er det et faktum at både søketreff og webside ser annerledes ut på mobil.

Har du ikke allerede en webmal som bruker såkalt responsive design (en måte å designe websider på som gjør at siden ser bra ut på mobil), er det på tide å skaffe det.

TIPS: Sjekk både søkesynlighet og sidens

utseende med smarttelefon. Gjør endringer om du ikke er fornøyd. ❉

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

FAR GER Bruk av farger p책 arbeidsplassen

LEDERNYTT 2013 : 65

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Fargene leder deg!

Valg av riktig farger i et arbeidsmiljø øker konsentrasjonen og kan minske sykefraværet.

Gode farger aktiverer lykkefølelsen, skaper motivasjon og fremskynder salg.

TEKST: MARTE ØSTMOE

RUK AV FARGER på arbeidsplassen er ikke lenger dilldall og jåleri. Forskning viser at farger virker inn på vår kreativitet, effektivitet og helse. Lenge har vi vært klar over at fargene virker inn på følelsene, men ved Luleå tekniske universitet kan man nå legge fram studier som viser at farger og lys virker inn på hormonene våre og derfor påvirker oss rent biologisk. Riktige farger kan dermed være med på å øke trivsel og arbeidsinnsats, samt minske sykefraværet i en bedrift.

– Løft blikket mot noe pent og konsentrer deg bedre etterpå, oppfordrer Pål Johan

B

og offentlige bygg. Fikk Steinbo bestemme, ville ikke et eneste kontor i landet være bare hvitt og grått.

– En ansatt i en stor bedrift ringte meg nettopp og fortalte at lokalenes hvite miljø virket slitsomt på de ansatte. På et internt møte i bedriften tok denne personen ansvar og fortalte ledelsen om fordelene ved å få farger inn i interiøret.

Tove Steinbo har i, mer enn 20 år, arbeidet med fargenes betydning, symbolsk, psykologisk og estetisk. Lenge var hun kjerringa mot strømmen. Farger ble ansett som en jentegreie, et unødvendig jåletiltak som ikke angikk næringslivet.

ET GODT ARBEIDSMILJØ STYRKER SELSKAPETS VAREMERKE OG ATTRAKTIVITET OG BIDRAR TIL Å TILTREKKE NYE KREATIVE MEDARBEIDERE. Karlsen, redaktør i Tidsskrift for Norsk Psykologforening og forsker ved institutt for psykologi, Universitetet i Tromsø. Estetikk kan med andre ord gi økonomisk gevinst.

Det er økonomi i økt trivsel Tove Steinbo er forfatteren bak boka

«Fargene forteller» og jobber som rådgiver i forbindelse med fargeuttak i bedrifter

66 : LEDERNYTT 2013

Ledere og direktører hadde ingen forestilling om at farger i et kontorlandskap kunne være utslagsgivende på trivsel og arbeidsmiljø.

Resultater fra det tekniske Universitet i Luleå, viser det motsatte.

– Kreativitet krever energi, og den får man gjennom et godt arbeidsmiljø, sier Alexandra Moore. – Et godt arbeidsmiljø

Tove Steinbo er forfatter og jobber som rådgiver i forbindelse med fargeuttak i bedrifter og offentlige bygg. (Foto: Kamilla Weiglin).

styrker også selskapets varemerke og attraktivitet og bidrar til å tiltrekke nye kreative medarbeidere.

Farger som et essensielt element I forbindelse med forskningsprosjektet

«Design for velvære i arbeidsmiljø», har Moore tatt for seg de ulike elementenes innvirkning på trivselen på arbeidsplassen. Hva har størst verdi for oss: Lys, form, lyd, innslag av vann, eller farger? I følge

– Noen bedrifter har bevisst benyttet farger i sin merkevarebygging. Oljeselskapet DET NORSKE. er et godt eksempel på det. Etter at de byttet logo, har selskapet holdt seg til tre gjennomgående farger. Logofargene preger alt fra deres nettsider, markedsføringsmateriell til interiør, sier Steinbo. På bildene over ser man at all interiør går i enten magenta, oransje eller grønn. (Foto: DET NORSKE)

denne studien, fremstod farger som det viktigste elementet.

Tove Steinbo er ikke forundret, men synes tvert i mot at interessen for farger og fargenes effekt, lar vente på seg. Helt siden de første moderne reklamekampanjene fant sted på 40-tallet, har vi mennesker visst at underbevisstheten vår reagerer på farger.

Likevel er det et fåtall av bedrifter som legger vekt på fargepsykologi.

– Noen bedrifter har imidlertid bevisst benyttet fargene i sin merkevarebygging, legger Steinbo til. Hun roser oljeselskapet Det norske. Etter at de byttet logo, har selskapet holdt seg til tre gjennomgående farger. Logofargene preger også deres nettsider, markedsføring og dertilhørende interiør. Fargene er hentet fra havets bunn og speiler selskapets verdier.

McDonalds er et annet eksempel på et selskap som bruker fargepsykologi helt bevisst. Steinbo kan fortelle at fargen gul brukt i logoer står for optimisme og at rødt stimulerer appetitten og som leverandør av hurtigmat er det en fordel for McDonalds at gjestene spiser mer. Rødt og gult sammen er dessuten en kraftfull kombinasjon som kan fremkalle irritasjon, dermed spiser man hurtigere og forlater restauranten hurtigere, forteller Steinbo.

Blå business – Vi mennesker reagerer ulikt på de for-

skjellige fargene, og fargene har ulike egenskaper og påvirkningskraft, forteller Tove Steinbo. Likevel gir visse farger ofte innarbeidede assosiasjoner hos oss. Rødt oppfattes som varmt. Blått er kaldt.

– I så måte kan det synes som om Coca-Cola har valgt feil farge i sin branding, sier Steinbo. Coca-Cola har valgt rødt. Men fargevalget er helt bevisst. De henvender seg i første rekke til kundegruppen fysisk sterk ungdom, og rødt signaliserer fysisk kraft, styrke og mot.

– Pepsi har derimot valgt en helt annen strategi, sier Tove Steinbo. – De velger ofte lys blått i markedsføringen for å fremheve den kalde, leskende drikken. Og det er helt riktig tenkt. Lys blått er kaldt og assosieres med en iskald drikk.

Forskning på emballasje viser at fargen på produktet og emballasjen har stor innvirkning på hvilken vare du velger. Kanskje tar det bare 2,5 sekunder fra du står ved hylla med varer, til du har bestemt deg for hvilket merke du vil ha.

Flere selskap har hatt nytte av å endre farge på et produkt og dermed økt salget.

Lego gjorde et slikt tiltak i 2012. Hva skulle de gjøre for å appellere til jentene?

Svaret var rosa legoklosser og resultatet ble et overskudd på 2,9 millioner danske kroner. Rosa blir gjerne assosiert til jenter og blått til gutter. Fargekodene er imidlertid ikke nødvendigvis internasjonale, de er dessuten plastiske og endrer seg over tid.

I muslimske land er grønn en hellig og lykkebringende farge. I Kina og India er det rødt som er lykkefargen. Kunnskap om fargenes betydning på de ulike kontinentene kan være utslagsgivende når møter arrangeres og avtaler undertegnes. Slik kan fargelære bli ren business.4

FARGENES BETYDNING: Hvit: Renhet, godhet, lojal kjærlighet, helhet, fullbyrdelse, åpenhet, sannhet, klarhet, ny start og utvikling.

Svart: Det ukjente, det vi ikke ser, mystikk og fredfull tomhet.

Turkis: Vitalitet, helse, selvtillit, styrke, kommunikasjon og beskyttelse.

Rød: Varme, lidenskap, kjærlighet, fare, temperament, liv, vitalitet og overlevelse.

Rosa: Kjærlighet, beroligende, selvtillit, feminenitet og aksept.

Orange: Kraft, entusiasme, kreativitet, vitalitet, forandring og nysgjerrighet.

Gul: Kreativitet, intellektualitet, glede, visdom, lykke, klarhet og bevissthet.

Grønn: Natur, vekst, balanse, orden, samt evnen til å takle forandringer.

Brun: Soliditet, stabilitet, anonymitet, naturlighet og avhengighet.

Lilla: Fred i sinnet, spirituell, magi, fri vilje, mysterier og manifistering.

Indigo: Intelligens, psykisk styrke, visdom, selvbeherskelse, spirituell realisering, innsikt og forståelse.

Grå: Vennskap, trygghet, ansvarlighet og konservativitet.

Gull: Velstand, god helse, optimisme, suksess og solen.

Kilde: lightlines.no/farger

LEDERNYTT 2013 : 67

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Menneskelige arbeidsmiljøer Alexandra Moore, interiørarkitekt ved M.O.R.E Design Concept, har ledet forskningsprosjektet «Designfaktorer for velvære i arbeidsmiljøet» ved Luleå tekniske universitet. For henne er det innlysende at det lønner seg å skape mer menneskelige arbeidsmiljøer.

TEKST OG FOTO: WWW.FAGERHULT.NO

Hvordan påvirker arbeidsplassens utforming vår kreativitet?

Lyset er en av de aller viktigste faktorene. Det påvirker hormonproduksjonen vår og dermed hvordan vi føler oss. Det handler ikke bare om tilstrekkelig mengde lys og å unngå faren for blending. Det handler også om variasjon.

Når jeg innreder kontorer, ser jeg lyset fra tre sider; det naturlige lyset, det kunstige lyset og forholdet mellom lys og skygge. Men lyset må også settes inn i sin egen sammenheng. Lyd, farge og ventilasjon er tre andre faktorer som er svært viktige for hvordan vi opplever arbeidsplassen vår.

Kan man bevisst øke kreativiteten på kontoret ved hjelp av design og innredning?

Ja! Men det er faktisk først i det siste at vi

har forstått sammenhengen mellom hvordan vi påvirkes av omgivelsene og hvordan vi føler oss og presterer. Før var jobben noe man gikk til og skulle være takknemlig for.

Men nå vet vi, takket være forskningen, hvilke faktorer som påvirker – ikke bare følelsesmessig, men også rent biologisk.

Dermed blir det også interessant å prøve å påvirke og forandre. På lang sikt gir menneskelig velvære økt lønnsomhet for selskapet. Vi blir definitivt mer produktive. Og snakker vi om kreativitet i form av oppfinnsomhet og innovasjonsevne,

68 : LEDERNYTT 2013

Alexandra Moore.

4

er det viktig at selskapene satser på kunnskapsutvikling.

Kreativitet krever energi, og den får man gjennom et godt arbeidsmiljø. Et godt miljø styrker også selskapets varemerke og attraktivitet, og det bidrar til å tiltrekke nye, kreative medarbeidere.

DET FINNES INGEN «QUICK FIX», INGEN FERDIGE LØSNINGER. VIL MAN HA ET KREATIVT OG STIMULERENDE ARBEIDSMILJØ, MÅ MAN ALLTID TA UTGANGSPUNKT I SITUASJONEN, SELSKAPET, MENNESKENE OG ROMMET.

Hvordan jobber du selv med lys?

Lyssettingen er svært viktig for å skape ulike

stemninger. Dessuten bruker jeg gjerne lysstyring, ikke minst i stort møterom. Å koble lys til et styringssystem er blitt nødvendig nå som vi har så mange ulike lysscenarioer og forskjellige tekniske hjelpemidler som innslag i møtene våre.

Jeg liker også å jobbe med LED. Nå er investeringen blitt rimelig, samtidig som driftskostnadene er små. Fra et kreativt synspunkt er LED en takknemlig løsning, da teknologien gir så mange muligheter til å skape fine effekter – for eksempel fargesetting gjennom glass.

Det finnes ingen «quick fix», ingen ferdige løsninger. Vil man ha et kreativt og stimulerende arbeidsmiljø, må man alltid ta utgangspunkt i situasjonen – selskapet, menneskene og rommet – og tilpasse utformingen etter det. Men det er et godt råd å sørge for å bygge inn fleksibiliteten allerede fra begynnelsen av. I dag kan selskapene omorganisere flere ganger i året. Du må ha et kontor som kan fungere selv etter neste omorganisering, slik at du ikke trenger å begynne på nytt igjen...

Kommer kontorene til å forsvinne?

Nei! Kontoret lever videre. Men det gjen-

nomgår store endringer. I dag jobber vi like gjerne hjemme som i en hotellobby. Og personlig tror jeg at dette bare er begynnelsen. Men selv om vi ikke er bundet til skrivebordet vårt lenger, må vi fortsatt oppfylle kravene til ergonomi og riktig utstyr, ikke minst riktig arbeidslys. Det blir neste store utfordring. ❉

AFF SAmSPIll & ledelSe med Paul moxnes Praktisk lederutvikling med faglig tyngde – januar 2014 Profesor Paul Moxnes har utviklet og drevet Samspill & ledelse i 20 år. nærmere fire tusen fornøyde deltakere har gjennomført programmet. i januar 2012 startet aFF Samspill & ledelse. Vi fortsetter suksessen og inviterer til et nytt program med oppstart januar 2014 i oslo.

Hva kjennetegner programmet?

• Relevante praktiske øvelser • Skreddersydd psykologisk teori • Utforskning av spennende gruppedynamikk • 20 års norsk og internasjonal forskning omsatt til praktisk lederutvikling Hva vil du selv oppnå?

• Økt forståelse av samspill og ledelse i og mellom grupper • Større bevissthet på egen påvirkning, makt og innflytelse • Økt forståelse for hvordan du som person preger lederrollen • Større bevissthet om egne valg og beslutninger – hva er det egentlig som styrer oss?

• Kunnskap om innovasjon og kreativitet i grupper For mer informasjon, kontakt Inger i AFF på tlf 976 38 791, eller se www.aff.no. Programmet starter 6. januar 2014

PaUl MoXneS

Morten eikeland

Foreleser

Fagansvarlig

oM aFF v/nHH AFF har drevet Solstrandprogrammet siden 1953. I tillegg tilbys bedriftsinterne lederutviklingsprogrammer, ledergruppeutvikling, mentoringprogrammer og organisasjonsutvikling. AFF har 50 ansatte og kontorer i Bergen, Oslo og Stavanger. AFF/NHH er blant de 40 beste i verden på Financial Times årlige rangeringer av etter- og videreutdanningsprogrammer i 2009–2012.

LEDERNYTT 2013 : 69

STYREARBEID

Kvinnesak, temaarbeid og verdiskaping i styrer Det er ett hundre år siden kvinner fikk stemmerett i Norge, og det er ti år siden loven om kjønnsbalanse i styrer ble vedtatt. Begge lovene har bakgrunn i demokrati, likestilling og likeverd. Bedriftsøkonomisk lønnsomhet og nyttetenkning er noe annet.

TEKST: MORTEN HUSE [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

i kjenner fortellingen i Bibelen om Gud og Keiseren. Jeg er av den oppfatningen at bedrifter selv bør få velge hva som er best for dem, og samfunnet må få bestemme hva som er best for samfunnet. Vi bør gi til Gud det som tilhører Gud og til Keiseren det som tilhører Keiseren. Det ble reist mange argumenter for hvorfor loven om kjønnsbalanse i styrer skulle lanseres: Samfunnets beste og demokratihensyn, likestillingshensyn og hva som er best for den enkelte bedrift. Daværende næringsminister Ansgar Gabrielsen argumenterte med bedriftshensynene da regjeringen for ti år siden foreslo loven om kjønnsbalanse i ASA-styrene. Det kan godt tenkes at det er lønnsomt for bedrifter med kvinner i styrer, og det kan godt tenkes at det er best for norske bedrifter at en slik lov kom, men bedrifter bør selv velge hva som er best for dem.

Men samfunnet må bestemme hva som er best for samfunnet, og det kan godt tenkes at det som er best for samfunnet ikke er best for den enkelte bedrift. Da må bedriftshensynene vike for samfunnshensynene. Vi har i Norge skattelover, konkurranselover, arbeidsmiljøbestemmelser, avgifter, røykelov og en rekke andre bestemmelser som regulerer bedrifters handlingsfrihet. Vi har disse bestemmelsene fordi vi ikke tror at bedrifter selv vil tilpasse seg det som er best for samfunnet. Tilsvarende argument ble opprinnelig brukt av likestillingsministrene Valgerd

V MORTEN HUSE er professor i organisasjon og ledelse ved Handels–høyskolen BI. Han arbeider ved Instituttet for Kommunikasjon, Kultur og Språk. Han holder i tillegg Reinhard-Mohn-chair in management and governance ved Universitetet i Witten/Herdecke. morten.huse@bi.no

70 : LEDERNYTT 2013

Svarstad Haugland og Laila Dåvøy i forbindelse med forberedelsene til innføringen av loven om kjønnsbalanse i styrer. Dette er argumenter jeg kjøper. Jeg ville også ha kjøpt argumenter knyttet til likestilling og kvinnesak.

For ett hundre år siden var det mange som mente at loven om stemmerett for kvinner ville være ødeleggende både for samfunnet og den enkelte kvinne. I dag finnes det noen som mener at loven om kjønnsbalanse er negativ både for samfunnet og for den enkelte kvinne. Det er ulike synspunkter om samfunnsverdier og om hvordan lover fremmer eller endrer dem.

Dette er en gammel debatt, og klokere hoder enn mitt har vurdert kjønnsbalanse i styrene som viktig. Det er derfor vært gjennomført mange tiltak for å sikre kjønnsbalanse, men vi har sett at økningen i kvinneandelen i styrer ikke hadde funnet sted uten loven.

Loven har vært et nødvendig og vellykket verktøy dersom målet har vært å sikre kjønnsbalanse.

HAR LOVEN VÆRT GOD FOR BEDRIFTER? I ca 25 år har jeg forsket på hvordan styrer kan bidra til verdiskaping i bedrifter, og

gjennom disse årene har jeg lært mye om styrer, hvordan de arbeider og hvordan de skaper verdier. Nesten like lenge har jeg forsket på temaer rundt kvinner i styrer.

Forskningen har foregått både nasjonalt og internasjonalt. Jeg har lært så mye at jeg

ST HU YR SE EA O RB M EI D

vet at det er mye jeg ikke vet: om bedrifter, om styrer og om kvinner. Hva er formålet med en bedrift, hva er et styre og hvordan arbeider det, og ikke minst om forskjellene mellom menn og kvinner? Er det forskjeller? Er det forskjeller mellom kvinner som aspirerer til styreverv og de menn som er der? Hvilke forskjeller er det som påvirker styrenes verdiskapende arbeid?

Jeg kan ikke svare generelt på alle disse spørsmålene – og spesielt ikke på disse få linjene. Mine generelle forskningsfunn antyder imidlertid at kjønnsbalanse i styrer, og ikke minst loven om kjønnsbalanse, er positiv for styrets verdiskapende arbeid. I alle fall her i Norge.

HVA ER STYRETS VIKTIGSTE OPPGAVER? Men det finnes mange forenklede argu-

menter og fallgruver i vurderinger av om loven har vært vellykket. Det hevdes av enkelte at styrets viktigste oppgaver er kontroll og rådgivning. Jeg tar utgangspunkt i at styrets viktigste oppgave er å bidra til bedriftens vedvarende konkurransedyktighet og verdiskaping. Jeg legger mye mer vekt på verdiskaping enn verdifordeling og kontroll, og jeg legger mer vekt på styrets bidrag til inntektssiden enn til utgiftssiden. Styret skal forvalte verdier, og forvaltning går langt utover det å grave ressurser ned. Også her tar jeg utgangspunkt i bibelhistorien. Ressursene skal utnyttes og utvikles. Det er i denne sammenhengen jeg ser på verdiskapende styrer. Det er i denne sammenhengen jeg også vurderer effektivt styrearbeid og behovet for kompetanse blant styremedlemmene.

Det er viktig å skjelne mellom bidragene kvinner (eller menn) har eller riktigere kan ha i styrene, og hvordan loven påvirker styrenes verdiskaping. Loven har hatt mange umiddelbare konsekvenser, og de fleste av dem har vært positive for styrenes verdiskaping. Den har bidratt til større vektlegging av kompetanse, forberedelser og styrerutiner. Man er blitt mye mer bevisst på et verdiskapende styrearbeid. Dette vil forhåpentligvis fortsette selv etter at lovens umiddelbare konsekvenser forsvinner.

ER DET POSITIVT MED KJØNNSBALANSE OG MANGFOLD I STYRER? Ser vi bort fra loven, hva kan vi da si om

verdiskapningen med kvinner eller kjønnsbalanse i styrene? Vi bør da se bort fra vurderinger av kvoteringskvinner (tokenism), tilpasninger (kritisk masse) og hvordan kvinnene blir mottatt (stereotypier). Dette har vi vurdert i diverse studier. Men vi må vurdere om det er forskjell på menn og kvinner i styrer. Her må man være forsiktig med å si noe generelt, og igjen basert på våre forskningsresultater tror jeg at det er større forskjeller mellom ansattvalgte styremedlemmer og aksjonærvalgte styremedlemmer enn mellom kvinner og menn.

Selvfølgelig kan vi se at det generelt er forskjeller mellom menn og kvinner, men ikke på alle måter. For å forstå betydningen av kjønn må vi også forstå forskjellene

arbeider og har et kritisk forhold til verdiskapningsmålene som brukes. På generelt grunnlag er jeg fristet til å forkaste resultatene av slike studier – selv om de er publisert i anerkjente forskningstidsskrifter.

SNØBALLEN FRA NORGE SOM UTVIKLER SEG TIL ET SNØSKRED Den norske loven om kjønnsbalanse i sty-

rer har hatt vesentlige positive konsekvenser for samfunnet og bedrifter. Lovens natur gjør imidlertid at vi må ha tålmodighet når vi skal vurdere dens konsekvenser.

Mange av effektene beror imidlertid mye på hvordan loven følges opp. Her har vi mange spennende utfordringer.

Vi må være forsiktige dersom vi skal anbefale tilsvarende lover andre steder.

Det er store forskjeller i sosiale og institusjonelle forhold mellom Norge og andre

Den norske loven om kjønnsbalanse i styrer har hatt vesentlige positive konsekvenser for samfunnet og bedrifter. Lovens natur gjør imidlertid at vi må ha tålmodighet når vi skal vurdere dens konsekvenser. mellom biologisk, sosialt og strukturelt kjønn, og hvordan menn og kvinner tiltrekkes av hverandre. De forskjellige sidene ved kjønn påvirker ulikt styrenes verdigrunnlag, oppgaver og prosesser. Også på dette området vil jeg ut fra forskningsprosjekter jeg har vært med på, konkludere at kjønnsbalanse i styrene kan bidra til vedvarende bærekraftig utvikling i bedriftene.

Når jeg bruker begrepet kan framfor vil innebærer dette at styrearbeidet og styreledelsen må legge vekt på å bruke styremedlemmene, deres mangfold og deres kompetanse. Styret må arbeide som et team med samordnet målsetting, og ikke bare som en gruppe individer.

Kjønnsbalanse i styrer kan bidra til økt verdiskapning, men det er ikke noen enkel sammenheng mellom antall kvinner i et styre og verdiskapning. Jeg er meget skeptisk til forskning som konkluderer entydig den ene eller den andre veien – spesielt dersom de ikke nyanserer kjønn, trekker inn hvordan styrene i praksis

land. Dette gjør at vi ikke automatisk kan generalisere effekter. Vi ser likevel at en snøball har begynt å rulle i Norge. Den blir stadig større og ruller stadig raskere.

Dette skaper både frykt og glede. Debatten om kvinner i styrer og tiltak for å oppnå kjønnsbalanse går nå over hele verden. Og verden ser til Norge. Mine observasjoner tilsier at vi må være forsiktige med å anbefale blåkopier av loven. I løpet av de kommende årene planlegger jeg derfor å studere effektene av denne snøballen. Det er ikke i alle land man har demokrati, likestilling og likeverd, og utligning av forskjeller mellom sosiale lag kan være viktigere enn utjevning mellom kjønn. ❉

LEDERNYTT 2013 : 71

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Jenny Solem Vikra, er grafisk designer, fotograf, art director og grunnlegger av designbyrået Minsk.

Lær å begrense deg og la kreativiteten blomstre!

Kreativitet handler ikke bare om å skape noe nytt og bra, men også om å gjøre det beste ut av det man faktisk har til rådighet. For alle gode ideer kommer ikke av seg selv, men kan dyrkes frem med riktige teknikker og begrensninger.

TEKST:KARI GJÆVER PEDERSEN

OLAV STARHEIMSÆTER er tekstforfatter, gründer og frilansskribent. Han har vært med på å starte opp og drive reklamebyrået Komodo, og er utdannet tekstforfatter fra Westerdals. olav@komodo.no

u har sikkert opplevd selv å måtte klare deg med det du har, men har du tenkt over at dette sannsynligvis har vært med på å gjøre deg mer kreativ? Noe så dagligdags som å lage middag kan tvinge frem kreativiteten hos de fleste.

D

72 : LEDERNYTT 2013

Spesielt om du ikke hadde mulighet til å handle først, men måtte klare deg med det du finner i skuffer og skap hjemme.

Samtidig er det kanskje ikke slikt folk flest forbinder med kreativitet. Så hva er egentlig kreativitet, og hvordan kan vi bli enda mer kreative?

– Kreativitet er å sette sammen to ting som ikke har blitt satt sammen før, sier Jenny Solem Vikra, som er grafisk designer, fotograf, art director og grunnlegger av designbyrået Minsk. I tillegg lærer Jenny og Minsk andre å utvikle og styre sine kreative sider gjennom kurs i art direction hos Westerdals Kompetanse.

Rammer fremfor frihet Selv om Vikra jobber i en kreativ bransje er

hun ikke tilhenger av grenseløs kreativitet.

– Jeg tror at kreativitet blomstrer innenfor gitte rammer. Den verste oppgaven jeg kunne fått ville vært «du kan gjøre hva du vil og du har så lang tid du vil». Da ville jeg mistrivdes! Jeg trenger å sette begrensninger for meg selv når jeg jobber.

Først forsøker jeg å definere og avgrense problemet og gir meg selv en deadline på det. Så legger jeg det fra meg og lar det modnes før jeg setter meg ned sammen med noen andre begynner for å skisse opp en plan for prosessen. En kreativ prosess kan være veldig ustrukturert, men jeg tror

absolutt at du får de beste resultatene når du følger en oppskrift.

Slå av og på hjernen – Det kan være kvelende med for mange rammer, og alle begrensninger er ikke

Myter om kreativitet Det finnes mange myter og fordommer om

nødvendigvis positive. Blir det altfor dårlig tid kan man bli stresset av det. Da blir det vanskelig å tenke kreativt, du sitter bare og har panikk. Det å kunne slå av og på hjernen i kreativt modus er viktig. Tidligere husker jeg at da jeg fikk tildelt en ny oppgave gikk jeg og tenkte på den hele tiden, til jeg følte at hjernen min kokte over. Etter hvert lærte jeg meg å legge det fra meg, lot heller underbevisstheten min få jobbe med det en stund før jeg satte i gang. Dette er noe som kommer med øving. Det hjelper også å gjøre enkle ting som å dusje, jogge eller sove, så man slår av hjernen litt.

kreativitet. Som at kreative mennesker er en egen rase, at kreativitet handler om inspirasjon og at de rette ideene bare detter ned i hodet ditt, at kreativitet ikke kan læres. Det handler mer om å være åpen for innfall, verken forkaste eller forelske seg i det første man kommer opp med, og jobbe metodisk.

På kursene til Minsk deltar det alt fra småbarnsmødre som ikke føler at de har landet helt på riktig sted jobbmessig, til fotografer som vil fokusere mer på ideen bak bildet og videre til gründere som har lyst til å lære flere teknikker. Mange av dem er naturlige ledertyper, de er vant til å føre an i en gruppe. Andre fellestrekk er gjerne at de er ekstra opptatt av estetikk og god kommunikasjon. De kan bli betatt av et spesielt fint bokomslag, bruke tid på at Facebook-statusen skal være underholdende for andre eller gjøre litt mer ut av jobbpresentasjonen enn forventet. Høres det kjent ut?

Kreativitet er å sette sammen to ting som ikke har blitt satt sammen fø r.

Viktig å være streng – Deltagerne på kurset vårt får veldig

stramme rammer. De lærer endel verktøy for at ideene skal komme lettere, og de blir mer bevisste på visuell kommunikasjon.

Så er det mye praktisk jobbing. Til oppgavene får de en brief med hvilke verktøy som skal brukes, når de skal være ferdig og hvordan de skal presenteres. Når en skal lære seg nye idéverktøy tror jeg det er viktig å være litt streng, og så følge disse slavisk.

Etter hvert finner man sin måte å bruke verktøyene på, sier Vikra.

Kreativitet før og etter – Jeg tror at en oppfatning mange har før

man begynner å jobbe med kreativitet, er at kreativitet kommer som en følge av inspirasjon, det er ikke noe du bare kan sette i gang med selv. Dette er en myte vi har lyst til å knuse. Kreativitet er et håndverk, det er noe du i alle fall som art director gjør på bestilling fra andre. Med riktig verktøy og litt øvelse blir man ikke lenger redd for å ikke komme på noe smart eller kreativt. Tilbakemeldingene vi har fått etter kurset er at kursdeltakerne først og fremst har blitt veldig inspirert til å ta tak i egne prosjekter og prosesser på arbeidsplassen, og har lyst til å bruke de teknikkene de har lært videre. Ønsket vårt er at man ikke skal være redd for å definere seg selv som et kreativt menneske, oppsummerer Jenny Solem Vikra. ❉

INFO : KURS Westerdals Kompetanse holder dag-, kveld, og helgekurs innen alle høyskolen Westerdals fagområder, i tillegg til skreddersydde bedriftskurs og studiepoenggivende kurs. www.westerdalskompetanse.no Designbyrået Minsk jobber innenfor grafisk design, foto, web og konseptutvikling. www.minsk.no

LEDERNYTT 2013 : 73

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

FRIERE HVERDAG UTEN SLIPS: Atle Sonesen, administrerende direktør i VNG Norge.

74 : LEDERNYTT 2013

Hvor ble det av

SLIPSET? Hvis man for noen år siden besøkte Aker Brygge i Oslo ville man garantert møte velkledde ledere med slips. Hvis man nå tar turen til brygga vil man antagelig møte de samme lederne men med åpen skjorte i halsen.

Hva i all verden skjedde med slipset?

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: INGAR NÆSS OG PRIVAT ]

TJA SI DET! Kanskje det forsvant med bildet av Kjell Inge Røkkes inntog i Næringsdepartementet i 2000, iført jeans og dressjakke uten slips, og med nakne tær i sine italienske sko. Han ble et forbilde for mange menn som en med suksess, rikdom og makt. Eller kanskje slipset ble dratt i dragsuget da «dot.com» bølgen slo innover oss.

Slipset hadde sin storhetstid på midten av 90-tallet, siden da har bruken av slips gått nedover. Siden 1995 og frem til i dag er salg av slips i USA halvert. Jeg har gjort en uformell undersøkelse her hjemme blant herrebutikker, og de fleste sier at salget av slips er mindre i dag enn for 10 år siden. Nordseth, en faghandel innen herreklær, har tall som viser at salget av slips har sunket med 60 prosent siden 2001. Undersøkelse fra Storbritannia viser at kun 6 prosent av menn bruker slips, forteller Gro Mikkelsen. Hun er daglig leder og personlig stylist i selskapet Nytt Image, og har jobber mye med næringslivstopper både i Norge og utlandet og hun har blant annet sett hvordan herremoten har endret seg de senere årene.

Mer uformelt samfunn – Det er flere og sammensatte grunner

til at vi ikke ser slips så ofte i gatebildet i

dag som på begynnelsen av 2000 tallet. For det første har samfunnet generelt blitt mer uformell, organisasjonsstrukturen har blitt flatere. Dermed har behovet for å bruke slips som et maktsymbol også endret seg.

Og som nevnt ble det en endring i bruk av slips hos ledere da dot.com selskapene begynte å gjøre seg gjeldene. Disse selskapene ble ledet av unge entreprenører som ikke hadde måttet klatre karrierestigen for å komme til makten. Plutselig kunne man se toppledere i hettegenser og jeans. Dette har nok bidratt sterkt til endringen i bruk av slips som et maktsymbol i bedriftene.

En annen årsak kan være inntog av kvinnelige ledere på ulike nivåer og i styrene. Kvinner har andre maktsymboler i sin påkledning enn menn, noe som adopteres av organisasjonen. Motebildet har også en medvirkende årsak til nedgang i bruk av slips. Norske herrebutikker ser nå en tendens til at unge menn igjen begynner å bruke slips. Men undersøkelser gjort i Storbritannia spår at slipset kommer til å være utryddet innen 2020, forteller Mikkelsen som tror moten smitter raskt, verden over.4

KANSKJE FORSVANT SLIPSET MED BILDET AV KJELL INGE RØKKES INNTOG NÆRINGSDEPARTEMENTET I 2000, IFØRT JEANS OG DRESSJAKKE UTEN SLIPS, OG MED NAKNE TÆR I SINE ITALIENSKE SKO. LEDERNYTT 2013 : 75

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Ifølge personlig stylist Gro Mikkelsen forvant slipset fra deler av næringslivet etter den store «Dot.combølgen».

4

Smitteeffekt

– Vi ser også den uformelle kulturen blant store politiske ledere. Barack Obama har vist seg i offisielle sammenhenger uten slips, Mitt Romney’s visepresident kandidat, Paul Ryan, ble beskyldt for å være respektløs og å gravlegge slipset med sin opptreden uten slips. Her hjemme ser vi

andre for hva som er tillatt. Men det at man ikke bruker slips betyr ikke automatisk at man går med hullete jeans og tskjorte på jobb. Flere og flere toppledere og ledere generelt bruker dress og skjorte uten slips. Dette er fremdeles temmelig formelt og ansett som pent antrekk. Og det at slipset er borte gir en mer uformell tone på arbeidsplassen. Den slipsløse dressen signaliserer en mer omgjengelig leder, en som har forretnings forståelse, men som samtidig er kreativ. Dette må da være et pluss for organisasjonen, sier Mikkelsen. Hun tror imidlertid at slipset fortsatt vil være viktig i noen bransjer.

Konservative miljøer – I dag er det kun politikere, advokater og

bankmenn som bruker slips. I tillegg til nyhetsopplesere! I enkelte miljøer ses det fremdeles som totalt uakseptabelt å ikke bruke slips, slik som internasjonale møter

DET AT MAN IKKE BRUKER SLIPS BETYR IKKE AUTOMATISK AT MAN GÅR MED HULLETE JEANS OG T-SKJORTE PÅ JOBB. FLERE OG FLERE TOPPLEDERE OG LEDERE GENERELT BRUKER DRESS OG SKJORTE UTEN SLIPS. statsminister Jens Stoltenberg til stadighet uten slips. Det er klart at disse store, markante lederne påvirker både ledere og

76 : LEDERNYTT 2013

i f.eks EU. Og det har faktisk blitt forsket en del på det med bruken av slips og moter og den forskningen jeg har lest er alle fra

mellom 1990 og 2000. Jeg tror vi er blitt mye mer uformelle i formelle sammenhenger siden den gang, slik at resultatene kan ikke direkte knyttes til dagens samfunnsbilde. Men dersom bare en liten del av de resultatene som kom frem stemmer kan det være vel verdt å se på undersøkelsen.

«Det er på tide å avlive en myte! I motsetning til hva mange tror, gir såkalte «uformelle klesdager» på arbeidsplassen en nedgang både i hva man oppfatter som folkeskikk og produktivitet, i tillegg gir det en økning i trakassering på arbeidsplassen». Dette er utdrag fra forskning gjort av Dr. Jeffrey L. Magee, i 1997 -98.

Hun fant til dels oppsiktsvekkende resultater av sine undersøkelser gjort på 500 små og mellomstore bedrifter. Men da snakker vi om at de ansatte var langt mer uformelle på jobb enn bare å mangle et slips. Jackson Lewis, et advokatfirma i USA undersøkte mer enn 1 000 bedrifter som hadde innført «Casual Friday».

Oppsummert kan man si at jo mer avslappet kleskoden var i et miljø som hadde mye utadrettet kontakt, jo høyere var bekymringen fra HR for at profesjonalitet og produktivitet på arbeidsplassen skulle gå ned, sier Mikkelsen. ❉

Når førsteinntrykket betyr alt – kle opp dine ansatte!

Du vet at klær skaper folk. Vi vil gjerne hjelpe deg med å kle opp dine ansatte – uten at det koster en formue.

Ulvestad Konfeksjon leverer egenproduserte representasjonsantrekk av høy kvalitet til kvinner og menn. Vårt konsept er unikt og vi legger stor vekt på personlige valg.

• Vi har mer enn 25 års erfaring med å kle opp bedrifter over hele landet • Personlig måltilpassede antrekk • Velg mellom flere fasonger for å gi antrekket et personlig preg • Stort utvalg av bluser, skjorter, topper og strikkeplagg • Produsert i Portugal • Skattefordel ved bruk av logo på antrekkene Kort fortalt, Ulvestad Konfeksjon kler din bedrift!

Ulvestad Konfeksjon AS Stålfjæra 27, 0975 Oslo Telefon: 22 91 83 00 post@ulvestadkonfeksjon.no www.ulvestadkonfeksjon.no

TEMA : TRENING

Best på sykkel!

Sykkelsesongen er i full gang for supermosjonistene på både landevei og terreng. Sesongens mål er spikret, og for de fleste består sesongen av en lang rekke store og små ritt, kombinert med endeløse treningsturer. Fortsatt er det mange som ikke gir slipp på ideen om at det er mengde som gjelder dersom målene skal nås. Dette er en seiglivet myte. De aller fleste supermosjonister trener for mye og for lenge. Resultatene kunne lett vært forbedret, dersom treningen hadde vært brutt ned i kortere økter med spesifikke og ulike treningsformål.

TEKST: GUNNAR BRÅTHEN [ FOTO: JON A. KLASBU, I N G A R N Æ S S , W W W . S T U D I O F 2 . N O OG PRIVAT ]

GUNNAR BRÅTHEN er utdannet pesonlig trener ved Norges Idrettshøyskole.

Han har en lang karriere innenfor IT og internett, og har tidligere skrevet en serie artikler om Google og søkemotoroptimalisering for LederNytt. Nå jobber han på heltid som personlig trener og kostholdsrådgiver med kunder over hele landet. Han har, sammen med sin kone og treningsinstruktør Marit Lie, skrevet boken «Styrketrening og kosthold for voksne mannfolk». www.gunnarbrathen.no

Lange og intensive økter er ødeleggende Mengden testosteron i blodet øker ved fysisk

aktivitet, og når toppen i løpet av ca. 40-50 minutter. Vi vet også at mengden av det muskelnedbrytende hormonet kortisol øker ved fysisk aktivitet. Jo lengre trening, jo høyere kortisolnivå. Det er derfor fornuftig å begrense varigheten på tung og intensiv trening, slik at nivået av kortisol ikke blir høyere enn nivået av testosteron. Lange økter med hard trening har katabol effekt (nedbrytende) på muskulatur. Det er en viktig grunn til at sykkelryttere normalt får mindre og mindre styrke utover i en konkurransesesong.

• Supermosjonisten bør begrense antall «konkurranseøkter» med høy intensitet.

• Supermosjonisten bør trene styrke og kondisjon i korte intensive økter.

• Supermosjonisten bør bruke lange økter til å venne kroppen og hodet til at det er langt til mål. Du trenger færre slike økter enn du tror.

Styrketråkk er et begrep som er forbundet med mange misforståelser I en artikkel på Sykkelnytt.no fra 2008 står det:

«Mange sverger til styrketråkk for å trene opp musklene i beina, mens andre mener det ikke

har noe for seg. Forskere ved Høgskolen i Bergen har sett nærmere på saken og svaret er tydelig nok: Man presterer ikke bedre på sykkelsetet med tung motstand på pedalen. De som ikke trente styrketråkk, fikk bedre fremgang og presterte bedre tre måneder etter at forsøket startet.»

I mai 2011 sto det en artikkel om styrketråkk på tv2.no: «Du finner deg en bakke, setter deg litt bak på setet og trår på tunge gir.

Erfarne syklister kan gå helt ned i 30–40 tråkk i minuttet, mens nybegynnere kan ligge på 50 tråkk eller mer. Trå ned og dra opp.

Pass på at pulsen ikke ligger over 80 prosent for å unngå melkesyre. Da får du veldig bra styrketrening».

Begge artiklene tar utgangspunkt i at styrketråkk er tung tråkking i lange intervaller, for eksempel med tungt gir i lange bakker.

Dermed har for så vidt forskerne ved Høgskolen i Bergen rett. Samtidig blir konklusjonen i artikkelen fra tv2.no feil.

Styrketråkk handler om optimal utnyttelse av hoved- og hjelpemuskler gjennom hele tråkksirkelen, i den hensikt å få en høyere og jevnere kraftoverføring for fremdrift. Det er her tetgruppene i TdF etappenes avslutning er bedre enn konkurrentene.

HEMMELIGHETEN BAK EFFEKTIVT STYRKETRÅKK ER MUSKULÆR STYRKE OG UTHOLDENHET GJENNOM HELE TRÅKKET. MEN, MUSKULÆR STYRKE FÅR DU IKKE GJENNOM STYRKETRÅKK!

FOR Å BYGGE MUSKELSTYRKE, ER ANAEROB TRENING TIL MUSKLENES UTMATTELSE EN NØDVENDIGHET. MUSKELFIBRE ØKER I TVERRSNITT (OG STYRKE) NÅR DE UTSETTES FOR MEKANISK OG METABOLSK STRESS.

Hemmeligheten bak effektivt styrketråkk er muskulær styrke og utholdenhet gjennom hele tråkket. Men, muskulær styrke får du IKKE gjennom styrketråkk!

Langvarig styrketråkk under melkesyreterskelen er dessverre muskelnedbrytende fordi belastningen er for lav og antall repetisjoner (tråkk) er for høyt. Styrketråkk foregår med oksygen (aerob trening) i energiomsetningsprosessen, og energien kommer fra fett og karbohydrater. Denne type trening (langkjøring) forbedrer i hovedsak løpsøkonomien.

Styrketrening foregår derimot med oksygenmangel (anaerob trening) i musklene, slik at det blir stor laktatopphopning (melkesyre). Dette kalles for metabolsk stress, og energien kommer fra musklenes glykogenlagre. Dette, sammen med et mekanisk drag i muskulaturen, er de to faktorene som fører til maksimal muskelvekst og økt styrke. Ved styrketråkk blir det ikke stort nok metabolsk stress, og det blir heller ikke tungt nok mekanisk

drag. For å bygge muskelstyrke, er anaerob trening til musklenes utmattelse en nødvendighet. Muskelfibre øker i tverrsnitt (og styrke) når de utsettes for mekanisk og metabolsk stress.

Konkurransesyklister trenger sterke og utholdende muskler:

• Du vil bli maksimalt sterkere: Hver øvelse trenes til utmattelse i 3-10 serier med 1-6 repetisjoner og lange pauser mellom seriene. Gir høyt metabolsk stress og maksimalt mekanisk drag.

Styrkeløftere trener på denne måten.

• Du vil ha sterkere og større muskler: Hver øvelse trenes til utmattelse i 3-4 serier med 8-12 repetisjoner og korte pauser mellom seriene. Høyt metabolsk stress og maksimalt mekanisk drag. Det eneste unntaket til denne regelen er de fremre store lårmusklene (Quadriceps).

Disse musklene krever høyere trenings

volum i form av flere serier, eller flere repetisjoner per serie for å vokse i størrelse og styrke.

• Du vil ha mer utholdende muskler: Hver øvelse trenes til utmattelse i 3-4 serier med 15-20 repetisjoner og korte pauser mellom seriene. Jo flere repetisjoner du tar, jo mer gir du signal til kroppen om at du presser deg mot melkesyreterskelen. Dette gir utholdende og «lette» muskler. Langdistanseløpere har for eksempel svært liten muskelmasse i beina.

Sykkelryttere trenger ikke større (og dermed tyngre) muskler i beina. Musklene må derimot trenes for maksimal styrke og utholdenhet. Styrketreningen skal derfor periodiseres med en veksling mellom korte (1-6 repetisjoner) og lange (15-20 repetisjoner) serier. Husk at forbedring forutsetter at du hele tiden øker treningsbelastningen.4

LEDERNYTT 2013 : 79

TEMA : TRENING

Klokken 12

Klokken 9

Klokken 3

sonene. Av disse musklene er det fremsiden av låret som har mest muskelmasse og størst styrke. For mosjonister som ikke gjør spesifikk styrketrening, blir det derfor bare første del av nedtråkket som driver sykkelen fremover. Sone 1 blir hovedsonen, og allerede i slutten av sone 2 taper mosjonisten på grunn av manglende styrke i rumpemusklene (gluteus maximus). I sone 3 er det bare de som har drevet styrketrening som får særlig effekt. Og i sone 4 involveres de musklene som sjelden brukes i daglig aktivitet, og som også sjelden trenes i styrketreningsrommet.

Effektiv styrketrening for rundtråkkmusklene Varier mellom 2-3 uker hvor du bare tre-

Klokken 6

De fire hovedsonene rundt pedalen.

Rundtråkk eller firkanttråkk?

I sykkelmiljøene går diskusjonen om tråkket

foregår med en sirkel- eller firkantet bevegelse. For styrketreningens del spiller dette liten rolle, så derfor tar vi utgangspunkt i det «proffene» har kommet frem til.

Det er fire hovedsoner rundt pedalen, og bare tre av disse bidrar med kraft:

1. Forovertråkk (forover og nedover fra kl 12 til rett før kl 3). Tærne høyere enn hælen. Musklene som brukes er fremside lår og legger.

2. Nedovertråkk (nedover fra kl 3 til rett før kl 6). Musklene som brukes er fremside lår, legger og rumpe.

3. Bakovertråkk (bakover og oppover fra rett før kl 6 til kl 9). Tærne lavere enn hælen. Musklene som brukes er bakside lår, legger og rumpe.

4. Oppovertrekk (oppover fra kl 9 til rett før kl 12) gir liten eller ingen effekt på

80 : LEDERNYTT 2013

pedalen. Musklene som brukes er hofteleddsbøyerne og quadriceps femoris (en av de fire quadricepsmusklene på fremsiden av låret).

ner for maksimal styrke, og deretter 3-6 uker hvor du bare trener for muskulær utholdenhet. Tenk at du først skal bygge maksimal styrke og deretter skal trene for at denne styrken skal bli utholdende. Når den har blitt utholdende, trener du på nytt for mer maksimal styrke. Maksimal styrke skal ikke trenes mer enn én gang per uke på grunn av musklenes restitusjonsbehov.

Men, du kan velge å trene for utholdende styrke samme uke med et par dagers mellomrom.

På sykkelen Velg en treningsdag hvor du har en lavin-

Det er en grunn til at du ikke er best Hemmeligheten bak effektivt rundtråkk er

jevnt fordelt styrke og muskulær utholdenhet i alle musklene som brukes i de fire

tensiv økt, dvs. en rolig timesøkt hvor du normalt inkluderer hurtighet i avslutningen.

Dersom du vanligvis avslutter økten med for eksempel 10 hurtighetsdrag på 10 sekunder

Hemmeligheten bak effektivt rundtråkk er jevnt fordelt styrke og muskulær utholdenhet i alle musklene som brukes i de fire sonene.

4

i slakk motbakke, så skal du i stedet avslutte med styrketrening. Det går noen økter før du finner den belastningen som gir utmattelse når styrketreningen er overstått.

Maksimal styrke: 3-10 serier med 3-6 tråkk (for hvert bein)

gjennom alle fire soner. Mellom hver serie kjører du med svært lav intensitet i 3-4 minutter. Du kan for eksempel trille ned til starten av bakken og sykle en liten runde.

Musklene skal være tømt for melkesyre før neste serie. Konsentrer deg om å bruke alle musklene maksimalt i hver sone. Dersom du ønsker å fokusere på de svakeste musklene i sone 3 og 4, kan du klikke den ene foten ut av pedalen og kjøre maksimal innsats på bakover tråkk og oppover trekk i ett minutt. Tren i 5-6 minutter før du skifter bein.

derfor mest effektivt i spinningsalen, slik det er beskrevet under trening på sykkel.

Du blir god på det du trener på. Disse øvelsene er valgt fordi de trener de musklene du bruker i et tråkk, hvor føttene er i hoftebredde og hvor tærne peker rett forover.

Periodiser treningen mellom trening for maksimal styrke og trening for muskulær utholdenhet. ❉

ØVELSENE:

3

Lårcurl.

1

4

Muskulær utholdenhet: 3-4 serier med 15-20 tråkk gjennom alle

fire soner. Samme oppskrift som trening for maksimal styrke, men hvilepausen mellom seriene skal være ca. 30 sekunder.

NB! Dette skal ikke sammenlignes med styrketråkk i lange intervaller. Dette er derimot grunntrening for å kunne bli best i styrketråkk.

Beinpress med føttene i hoftebredde og tærene pekende rett frem.

Stående tåhev.

2

5

På treningssenteret Det finnes ingen gode apparater for isola-

sjonstrening av de musklene som benyttes i oppovertrekk. Tradisjonelle øvelser for beinhev gir for liten belastning, med mindre du henger en vekt rundt anklene.

Trening av opptrekksmusklene gjør du

Utfall i Smithmaskin.

Sittende tåhev.

LEDERNYTT 2013 : 81

TEMA : TRENING

Hva er det med

BIRKEN?

Lørdag 23. august går startskuddet for sykkelløpet Birken og på deltakerlisten står mange hundre næringslivsledere. Men hva er det med Birken som gjør at så mange ledere frivillig velger å kaste seg ut i de blytunge og lange løypene både sommer og vinter? Vi har spurt fire ledere som alle er ihuga Birkenfans om hva det betyr å delta og gjennomføre dette prestisjetunge løpet.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: BIRKEN OG PRIVAT ]

82 : LEDERNYTT 2013

Ble utfordret på fest Etter at Fredrik W. Bauman ble utfordret til å delta i Birken under en fest bestemte han seg.

Og så langt har han deltatt 10 ganger og har til og med prøvd seg på trippelen!

FREDRIK W. BAUMAN (51), direktør i

Utvikling, Norwegian Property ASA trengte ikke lang tid på å bestemme seg etter at han for en del år siden ble utfordret under en fest til å delta i Birken. Og det har han ikke angret på.

– Birken har stort sett vært en god opplevelse! Vær, dagsform og orden på utstyr kan være forhold som trekker ned på humøret, men det føles uansett bra når man er i mål!

Er det blitt litt «mote» å delta for næringslivstopper?

– Nei! Tror vel ikke det er noen forandring

Vil du anbefale andre ledere å delta?

– Jeg vil anbefale alle å komme seg ut å

trene, sette seg mål, som Birken!

fra tidligere, annet enn at pressen de siste årene har begynt å fokusere på det!

Skal du delta igjen og i tilfelle når?

– Jeg har ingen planer om ikke delta frem-

over.

Fredrik W. Bauman har deltatt i Birken 10 ganger.

Trente du spesielt for oppgaven på forhånd?

– Jeg trente litt, men ikke systematisk de

første årene på langrenn og sykkel. De siste årene har det blitt mer planlagt trening!

Fornøyd med tiden du oppnådde?

– Jeg har stort sett forbedret meg, med

unntak av på sykkel. Har nok blitt litt feig i nedoverbakkene. Men jeg er fornøyd og syntes ski går bedre. Men som gammel løper er jeg nok mest fornøyd med løpet.

Betyr det å delta i Birken noe positivt for business og nettverksbygging?

– Jeg mener det bidrar positivt på mange måter fordi god helse og trening bidrar til overskudd, sunn kultur og mulighet til å treffes på andre arenaer. I tillegg samarbeider man om forberedelser og så konkurrere man sammen. Og det er viktig med smalltalk utenfor huset. Jeg mener det er positivt for relasjonsbygging.

Opplever du det som prestisje å delta?

– Nei. Har det å delta noen positiv effekt innad i bedriften og for de ansatte?

– Både og! Noen syntes nok det er litt hys-

terisk, og at det blir litt vel mye snakk om smøring og trening! For de som er med, er det jo veldig positivt!

LEDERNYTT 2013 : 83

TEMA : TRENING

Ville teste ut formen – Jeg hadde gått en del på ski i militæret og liker å konkurrere og ville teste ut formen i konkurranse.

Og jeg har nå deltatt 11 ganger, 10 ganger på ski og én gang på sykkel.

Det forteller Peter Hermanrud (54),

sjefsstrateg i Swedbank First Securities.

Men den første gang han deltok i Birken fikk han det tøft.

– Det ble et blodslit underveis, men en god opplevelse før og etter. Jeg deltok så de to påfølgende årene, så jeg ble i det minste ikke skremt.

Betyr det å delta i Birken noe positivt for business og nettverksbygging?

– Ja, føler jeg har en ekstra link mot per-

Har det å delta noen positiv effekt innad i bedriften og for de ansatte?

– Ja, folk som holder seg i form kan yte

soner som selv er aktive på ski eller i andre idretter

mer også på jobben.

Opplever du det som prestisje å delta?

– For min del er det ikke prestisje å delta,

Trente du spesielt for oppgaven på forhånd?

– Ja, jeg trente, men det var vel ikke akku-

men kanskje opplever jeg det som prestisje å få en god tid.

rat snakk om noen formtopping

Er det blitt litt «mote» å delta for næringslivstopper?

– Ja, det er i hvert fall litt «mote» å drive

Fornøyd med tiden du oppnådde?

- Ja

Peter Hermanrud har deltatt i Birken 11 ganger og vil delta igjen neste år.

(Foto: Gunnar Blöndal)

84 : LEDERNYTT 2013

med utholdenhetsidrett

Skal du delta igjen og i tilfelle når?

– Skal helt sikkert gå neste år. Sykler anta-

gelig om jeg rekker å skaffe meg seeding i forkant.

Vil du anbefale andre ledere å delta?

– Ja. Det gir velvære å holde seg i form, og

det er lettere å holde seg i form om man har noe å trene mot.

Fikk krampe underveis Første gang Sverre Hurum deltok i Birken ble det et slit hvor han fikk krampe underveis. Men det hindret ham ikke i å delta ytterligere 16 ganger.

Da Sverre Hurum (57) administrerende

direktør i Bouvet Norge AS valgte å delta i Birken første gang var det for å ha et mål å trene for. Og løpet ble litt av en styrkeprøve.

– Første gang jeg deltok var i 1992 i skibirken. Vi var noen kamerater som gikk aktivt i ungdomsårene og som hadde begynt å trene på ski igjen. Motivasjonen var å ha et mål å trene for. Birken var jo noe en del snakket om som en styrkeprøve og en flott tur.

Ble det en god opplevelse?

Eller et blodslit?

– Jeg ble alt for optimistisk de første kilo-

meterne så det ble et slit med kramper underveis. Aldri mer var tanken da jeg kom i mål. Endret seg på vei hjem fra Lillehammer.

Trente du spesielt for oppgaven på forhånd?

– Ja, forsøkte å lese meg opp litt på trening

samt fokusere på teknikk og lengre økter.

Fornøyd med tiden du oppnådde?

– Nei. Jeg klarte ikke merket som jo var

målet, og så ble jeg i tillegg slått av en kamerat.

Opplever du det som prestisje å delta?

– Nei, ikke prestisje, men jeg synes det

fremdeles er godt å ha som et av målene om vinteren Betyr det å delta i Birken noe positivt for business og nettverksbygging?

– Vanskelig å si, men det er jo flere og flere

som snakker om Birken og trening både før og etter rennet. Tror nok det er positivt dersom man ikke overdriver snakkingen om rennet.

Har det å delta noen positiv effekt innad i bedriften og for de ansatte?

Sverre Hurum har deltatt i Birken 17 ganger, 15 ganger på ski og to ganger på sykkel.

– Kanskje litt. Ser jo at det er flere og flere som trener ski og flere som deltar. Det viktigste er nok at vi har et bredt tilbud til de ansatte slik at dørstokkmila blir enkel å forsere.

Er det blitt litt «mote» å delta for næringslivstopper?

– Ja, det tror jeg nok. Siden 1992 er det i

hvert fall blitt mye mer populært å delta samt at finansmedia skriver mye om Birken.

Skal du delta igjen og i tilfelle når?

– Ja, i 2014.

Vil du anbefale andre ledere å delta?

– Er du glad i å gå på ski så er det å ta

turen over fjellet absolutt verdt det.

LEDERNYTT 2013 : 85

TEMA : TRENING

Viktigt å holde seg i form – Jeg har deltatt i Birken 12 ganger og målsettingen har vært å holde meg i form. Og det har jeg klart. Men synes etter hvert at mediatrykket rundt Birken har blitt i meste laget.

Etter å ha deltatt 12 ganger i Birken i

Ble det en god opplevelse?

Eller et blodslit?

– Første gang var jeg ikke så godt trent, og

løpet av de siste 20 årene ser Sverre Skogen (57), arbeidende styreleder i Det Norske klar for nok en runde i løypene til Birken.

– Jeg kommer til å delta hvert år framover, men kun for egen målsetning om å holde meg i form. Og jeg deltar kun i skirennet.

ene den gangen

Hvorfor deltok du første gang?

– Jeg hadde som mål for å komme i form og det var for cirka 20 år siden.

Betyr det å delta i Birken noe positivt for business og nettverksbygging?

- Nei, har ingenting med det å gjøre

Trente du spesielt for oppgaven på forhånd?

– Ja, jeg kom meg ut oftere på ski, særlig

Opplever du det som prestisje å delta?

– Nei

det ble tøft, men nå er det langt lettere selv om det også går fortere Fornøyd med tiden du oppnådde?

– Synes å huske det ut i fra forutsetning-

med lykt på ukekvelder Her spurter Sverre Skogen foran flere tusen konkurrenter. (Foto: Fartein Rudjord/Det Norske)

86 : LEDERNYTT 2013

Har det å delta noen positiv effekt innad i bedriften og for de ansatte?

– Svært begrenset Er det blitt litt «mote» å delta for næringslivstopper?

– Det kan se slik ut, men dette inntrykket

er nok først og fremst medieskapt. Mitt inntrykk er at næringslivstopper gjør dette av samme motivasjon som andre, først og fremst for å komme i og holde seg i form.

Vil du anbefale andre ledere å delta?

– Nei, i dag hadde jeg funnet et langt min-

dre mediefokusert renn og et som ikke var belastet med slik omfattende logistikk. Det har blitt for stort og omfattende, en må opp midt å natta og hele helgen går med…

HERTZ BUSINESSPROFILEN : 3 STEP BILPOOL IT

Bedrifter deler biler som aldri før – Hertz BilPool åpner på IT Fornebu Hertz åpner ny bilpool på IT Fornebu. Gjennom denne får ansatte i 80 bedrifter tilgang til en felles leiebilpark. Siemens har gode erfaringer med bilpool, og utvider ordningen med EL- og hybridbil. Hertz har nå 14 bilpooler i drift og flere under utvikling.

FOTO: JONAS HVITMYHR

Felles bilpark

I samarbeid med eiendomsgiganten IT Fornebu blir bildelingstjenesten Hertz BilPool nå tilgjengelig for Hewlett Packard, Broadnet, Ericsson og de øvrige leietakerne. Tilsammen 2500 medarbeidere i 80 bedrifter får dermed tilgang til moderne og miljøvennlige biler.

– Bilpoolordningen er en fremtidsrettet, kostnadseffektiv og miljøvennlig løsning.

Via app på mobilen bestiller du og låser opp bilen som er lokalisert nært kontoret.

Man betaler per time og for kjørte kilometer, drivstoff er inkludert i prisen. I de større byene er det stadig flere som velger eller må velge kollektivt til og fra jobb. Da er en bilpool et godt alternativ til taxi for reiser i arbeidstiden, sier Eivind Thorne, Prosjektleder for Hertz BilPool.

Siemens utvider Siemens har hatt bilpoolordninger fra

Hertz i flere år, og er godt fornøyd med løsningen. Deres ansatte i Oslo, Stavanger, Bergen og Trondheim kan leie bilene både privat og i jobb. De foretrekker EL-bilen Nissan Leaf, og nå blir også hybriden Toyota Auris tilgjengelig.

– Vi ser at bruk av bilpool reduserer behovet for taxi og bruk av privatbiler i jobbsammenheng. I tillegg gir vi de ansatte økt mobilitet ettersom vi har svært få

88 : LEDERNYTT 2013

parkeringsplasser tilgjengelig hos oss, sier Arvid Lillebekk, Fleet and Travel Manager i Siemens AS.

Hertz – et ledende leiebilselskap

Videre vekst Bilpooler er et av flere vekstområder for

Hertz er representert mer enn 150 land på samtlige kontinenter med over 8800 lokasjoner som leier ut mer enn 33 millioner leiebiler per år.

Hertz. Til sammen har de nå 14 pooler, hvorav ni er åpne for alle og fem er lukket for utvalgte bedrifter. Denne typen leiebilordninger kan være en viktig del av en grønn visjon for de største byene.

– Bjørvika i Oslo er kanskje det tydeligste eksempelet på et sentrumsområde hvor det nå etableres et stort antall arbeidsplasser rundt et sentralt kollektivknutepunkt. De færreste får egen parkeringsplass, og vil ha behov for å kunne leie en bil en time eller 10. Da er en bilpool effektivt både for bedriften og den ansatte.

Vi kommer derfor til å åpne mange slike de nærmeste årene, sier Trygve Simonsen, adm. direktør i Hertz Bilutleie.

I 1968 åpnet Hertz sin første lokasjon i Norge. Hertz Norge er i dag markedsledende med over 170 utleiepunkter over hele landet som blant annet dekker samtlige flyplasser. Leiebilflåten i Norge består av nærmere 6 000 nye og moderne biler.

Samtlige lokasjoner i Hertz Norge er miljø- og kvalitetssertifisert gjennom standardene ISO 14001, 9001 og OHSAS 18001 (HMS).

KONTAKTINFO:

Prosjektleder Eivind Thorne Hertz BilPool Mobil: 400 22 000

BUSINESSPROFILEN : MASTER MANAGEMENT

Medarbeiderne er primærkilden til virksomhetens verdiskapning!

I dagens dynamiske arbeidsmiljø er HR konstant involvert med øvrige beslutningstagere i å ta beslutninger vedrørende rekruttering og utvikling av medarbeidere. Valgene skal skje raskt, men samtidig være treffsikre og kostnadseffektive.

MASTER MANAGEMENT leverer et av markedets mest avanserte og moderne administrasjonsverktøy for HR-informasjon – Metis. Analyse- og rapportmulighetene i Metis sørger for at HR-medarbeidere på en presis, enkel og anvendelig måte kan bidra med målbare og verdiskapende resultater til strategisk organisasjonsutvikling.

Forestill deg at du kan aktivere alle HRdata som finnes begravet og skjult i din organisasjons systemer. Opplysninger som kan omdannes til avgjørende kunnskap og lette din oppgave med å få mest mulig ut av din virksomhets HR-potensiale. Vi kan hjelpe deg med dette.

Vår drivkraft er å bidra til medarbeideres trivsel og utvikling. Trivsel i forhold til riktig ansettelse, utvikling i forhold til å mestre de utfordringer arbeidsoppgavene gir oss. Vi har 23 års fartstid i Norge.

«Hire for attitude, train for skill» – er det kun en floskel eller er det faktisk noe i det? Vi mener det er noe i det og at dette potensialet er underutnyttet.

«Verdien av verdier» – Det er dokumentert at vellykket implementering av organisasjonens verdier bidrar til å styrke organisasjonens konkurransekraft.

Verdier uttrykker hva som guider en organisasjons kollektive atferd og beslutningsatferd. Vellykket implementering over tid kan bidra til blant annet styrket til-

litt, innovasjon og produktivitet, med andre ord bidra til å styrke organisasjonens konkurransekraft. Utfordringene ligger i hvordan verdiene skal operasjonaliseres slik at de blir et aktivum for organisasjonen.

Med støtte i vårt DNV sertifiserte Master Person Analyse, har vi utviklet en god evne til å «personifisere» en organisasjons verdier. På denne måten kan vi også identifisere lederes og nøkkelmedarbeideres utfordringer i forhold til å synliggjøre organisasjonens verdier i sin atferd eksternt og internt.

Kommunikasjon og relasjoner God interaksjon og gode evner til kompet-

ansedeling er sentrale drivere for verdiskapning i kompetansebedrifter. De som evner å bygge konkurransefortrinn på disse områder oppnår en bedre utnyttelse av sine medarbeideres motivasjon og kompetanse.

Vi kan bidra med funksjonelle verktøy og metoder som hjelper kompetansemedarbeidere (og andre) til bedret kommunikasjon – i grupper og mellom individer.

KONTAKTINFO:

MASTER MANAGEMENT NORGE AS Telefon: 23 06 70 60 firmapost@master.no www.master.no

Master Person Analyse ble i januar resertifisert for 3 nye år. (F.v) Daglig leder og partner Trond Enger, fagansvarlig og partner Bård Nordby.

Målrettet rekruttering Hva er suksesskriteriene for å lykkes i stil-

lingen? Erfaringsmessig er vi relativt gode på å identifisere krav til kompetanse og erfaring, mindre gode til og også ofte mindre opptatt av å identifisere krav til personlighet, evner, motivasjon og situasjonsforståelse. Profesjonelle analyser av hvem som faktisk lykkes i lignende stillinger eller hvem vi har i avdelingen fra før kan være viktige bidrag fra HR.

LEDERNYTT 2013 : 89

FINANCIAL BUSINESSPROFILEN : 3 STEP IT SERVICES AS

Mer enn en regnskapsfører – Jeg kommer aldri mer til å ansette egne folk på regnskap, det er en fantastisk følelse å overlate økonomi og fakturering til proffene, sier daglig leder Turid Ekstrøm i Lindahls AS.

edriften Lindahls AS, som driver med yoghurt og meieriprodukter, har outsourcet hele ordre- og økonomifunksjonen til Financial Services AS. – Jeg er kjempefornøyd. Det er en lettelse å slippe alt papirarbeidet og overlate regnskapsfunksjonen til andre. De ansatte er dyktige og imøtekommende, og de leverer alltid i tide, sier Ekstrøm, som får bedre tid til å konsentrere seg om kjernevirksomheten i selskapet.

B

VED Å JOBBE UTE HOS KUNDEN FÅR VI EN BEDRE FORSTÅELSE AV VIRKSOMHETEN, OG ET MYE BEDRE SAMARBEID.

Ikke som andre regnskapsførere – Vi jobber gjerne ute i felten, i kundens

eget ERP system, og fører regnskapet i det samme systemet som kunden fakturerer fra, sier Wenche Lundby, daglig leder hos Financial Services AS. Selskapet betjener kunder i Oslo, Akershus og Østfold.

I motsetning til de fleste tradisjonelle regnskapsbyråer, som oftest fører regnskapene i sine egne systemer, jobber Financial Services i hvilket som helst system.

– Vi ønsker å være en fleksibel samarbeidspartner, som tilpasser oss kundens ønsker og behov. Ved å jobbe ute hos kunden får vi en bedre forståelse av virksomheten, og et mye bedre samarbeid. Måten å jobbe på gjør at våre kunder til en hver tid har kontroll på alle områder av økonomien. Vi er på plass regelmessig, får full oversikt og fungerer også som en god sparringspartner. Vi vil gjerne være mer enn bare en regnskapsfører. Ved å engasjere Financial Services får du tilgang til både en regnskapsfører og en økonomisjef, sier Lundby. – Dersom kunden ikke har behov for et helt eget system kan vi selvfølgelig bistå allikevel. Vi har systemer hos oss som kan håndtere både fakturering, regnskap og lønn.

Bedre kontroll med rutiner og rapporter Financial Services hjelper til med å skape

effektive rutiner i kundenes egne systemer,

90 : LEDERNYTT 2013

– Vi motiveres av kunder som stiller høye krav til oss og vårt arbeid, sier Wenche Lundby, daglig leder hos Financial Services AS.

og setter opp elektroniske koblinger for å spare tid og redusere risiko for feilføringer.

Mange utnytter ikke systemene sine fullt ut, og bruker unødvendig mye tid og kostnader på dobbeltarbeid som f.eks manuell punching av utbetalinger.

Selskapet tilbyr også skreddersydde rapporter til sine kunder, som fokuserer på de kjerneområdene som er viktige for hver enkelt kunde.

– Vi motiveres av kunder som stiller høye krav til oss og vårt arbeid, og som ønsker å bruke regnskapet som et nyttig verktøy for bedre kontroll av driften av selskapet. Dette kan være alt fra budsjettering til nøkkeltallanalyse, sier Lundby.

Erstatter deltidsansatte Mange virksomheter søker deltidsansatte

til å føre regnskap. Financial Services AS har overtatt oppdrag etter mange som har vært i denne situasjonen. – Når vi overtar et oppdrag, må vi ofte ordne opp i feilfø-

ringer og lage effektive rutiner. I de fleste tilfeller erstatter vi en 50 prosent stilling, med arbeid én til to dager pr uke. Dermed blir det ikke dyrere for kunden, men kunden får et produkt som er av beste kvalitet sier Lundby.

– Ved å benytte oss som leverandør er bedriften sikret en god kompetanse til avstemminger, periodiseringer, avsetninger og rapportering. Våre ansatte er til enhver tid oppdatert på gjeldende lover og regler, noe som er påkrevd av et autorisert regnskapsbyrå. Ved og outsource kan bedriften spare kostnader, og slipper unna risiko med feilansettelser, sykemeldinger og permisjoner, avslutter Lundby.

KONTAKTINFO:

FINANCIAL SERVICES AS Telefon: 91 33 55 91 post@financialservice.no www.financialservices.no

BUSINESSPROFILEN : 24SEVENOFFICE

Kutt kostnadene – la regnskapssystemet gjøre jobben Har du ansatte eller en regnskapsfører som puncher bilag dagen lang? Som bruker unødvendig mye tid på avstemming mot bedriftskontoen? Eller som stadig forsvinner inn på arkivrommet på leting etter viktige bilag? ånn trenger det ikke være.

Stadig mer avansert teknologi gjør at regnskapsprosesser blir mer og mer automatisert.

Samtidig legges det til rette for mer fleksibilitet, skreddersøm og bedre økonomisk oversikt. Økonomi- og regnskapsmodulen, står sentralt i det webbaserte forretningssystemet til 24SevenOffice. Mer enn 6.500 bedrifter benytter seg av 24SevenOffice i dag, og det blir stadig flere.

S

Norges raskeste og mest fleksible inn- og utgående bilagsflyt I juni lanserer 24SevenOffice en storebror

til den populære økonomi- og regnskapsmodulen. Målet har har vært tydelig definert: «Å lage Norges raskeste og mest fleksible inn- og utgående bilagsflyt».

– En rask og effektiv inn- og utgående bilagsflyt er selve motoren i ethvert regnskapsprogram, forteller daglig leder, Ståle Risa.

Bilagsmottaket i 24SevenOffice håndterer alle fakturaformater, fra elektronisk faktura til skannede fakturaer som f.eks.

TIFF, PDF og JPEG. Alt du trenger å gjøre når bedriften mottar en faktura, er å sende den inn til mottaket i 24SevenOffice.

– Legger du inn et par innstillinger på leverandøren i systemet, vil både registrering og kontering gå automatisk. Du må da kun kontrollere og godkjenne bilaget før det går til bokføring, sier Risa.

Send inn fakturaer og kvitteringer fra mobilen For skanning trenger du ikke lenger benyt-

te den store kopimaskina i hjørnet på kontoret. Du kan effektivt ta et bilde av en fak-

tura eller kvittering med mobiltelefonen og sende disse rett inn til systemet, fortsetter Risa.

Umiddelbart etter at bilag er ferdig bokført legges de til i betalingslisten i systemet. Gjennom 24SevenOffice integrasjonen mot bank, blir alle transaksjoner automatisk matchet mot reskontro.

Automatisk distribusjon og bokføring av utgående fakturaer 24SevenOffice tilbyr automatisk distribu-

sjon av dine fakturaer fram til kunde, uansett om du vil sende dine fakturaer som elektronisk faktura, PDF eller print. Trykk «fakturer» og din faktura sendes umiddelbart til mottaker, samtidig som den automatisk blir bokført. Ergo trenger du ikke lenger ta turen til postkontoret for å sende dine fakturaer – du fakturerer, 24SevenOffice bringer, uansett hvilket format du velger.

– Både inn- og utgående betalinger blir automatisk matchet mot reskontro. Ergo har du alltid rapporter tilgjengelig i sanntid – med full sporbarhet med drill down ned til bilagsnivå, fortsetter Risa.

Definer din egen arbeidsflyt.

Kutt kostnader – At prosesser blir mer automatisert og

effektive, er selvfølgelig i seg selv kostnadsbesparende. Men gjennom å kunne skreddersy arbeidsflyt tilpasset eget behov, og utelukke unødvendige steg i prosessen, er det også svært mye å hente for en rekke bedrifter.

– Et annet eksempel kan være interaksjon mellom kunde og regnskapsfører.

Mange kunder ønsker å fakturere selv i systemet, andre ønsker for eksempel å videresende inngående fakturaer på atte-

– Du kan effektivt ta et bilde av en faktura eller kvittering med mobiltelefonen – og sende disse direkte til systemet, forteller daglig leder i 24SevenOffice, Ståle Risa.

stasjonsflyt, eller å styre sine betalinger fra systemet. Resultatet er i mange tilfeller at kunden får bedre forståelse og oversikt over egen økonomi – og i stadig større grad også benytter regnskapsfører som en rådgiver, avslutter Risa.

KONTAKTINFO:

24SEVENOFFICE Strandpromenaden 9, Oslo Telefon: 21 54 81 00 info@24SevenOffice.com www.24SevenOffice.com

LEDERNYTT 2013 : 91

ENTREPRENØRSKAP

Fire entreprenører:

Har satset alt på å lykkes som gründere Stadig flere kvinner velger å forlate en trygg arbeidsplass med fast lønn for å kaste seg ut i gründerverdenen og starte egen bedrift. Vi har møtt fire kvinner som har tatt spranget fullt ut og her kan du lese om både den vanskelige oppstarten, nedturene, oppturene og ikke minst – tabbene!

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

92 : LEDERNYTT 2013

Ofret hunden for å fokusere på bedriften – Jeg hadde regnet med at det skulle en del tøff jobbing. Men jeg var ikke klar over at det var så mye arbeid som skulle til for å lykkes som gründer. Jeg gav til og med bort hunden min for å fokusere på bedriften.

Navn: Ingvild Moen Alder: 26 år Firma: Medialight Gründer siden: 2009

et forteller Ingvild Moen. I juli, 2009 startet hun rådgivingsbyrået Medialight hvor forretningsideen var å bistå bedrifter med deres hverdagskommunikasjon i sosiale medier. Det å skrive på vegne av bedrifter i sosiale medier, å drifte annonsekontoer, bygge applikasjoner og alltid gi ærlige og gode råd i forhold til sosiale medier, digitale medier og medieplassering generelt. Men som så mange andre gründere opplevde hun i oppstarten hvor vanskelig det er å skaffe nok kapital. - Vi fikk ingen økonomisk støtte, så både min partner og jeg hadde fulltidsjobber ved siden av oppstarten av firmaet de første ett og 18 månedene for å være trygge på at vi kunne betale utgiftene våre. I tillegg kjente jeg ikke et eneste menneske i bransjen i 2009, og var egentlig ei sjenert frøken fra bygda, så jeg måtte lære meg å nettverke.

Heldigvis hadde jeg en partner som var utrolig god på dette, som jeg lærte mye av.

Var det hinder du ikke hadde regnet med?

– Jeg hadde regnet med at det skulle være hardt arbeid, men var ikke klar over at det var så mye arbeid som skulle til. Jeg tror man må virkelig brenne for det man driver med for å få det til.

D

Hva lyktes du med?

– Jeg ble etter hvert mer og mer komfortabel med nettverksbygging og det å bli

kjent med nye mennesker i bransjen, og i dag er dette noe av det mest givende jeg gjør. Å gå på utsiden av komfortsonen min var helt essensielt for å lykkes. Nå tar jeg en kaffe med alle som vil ta en kaffe med meg. I tillegg lyktes vi med å få kunder, og fornøyde kunder som anbefalte oss videre – noe som førte til at vi solgte Medialight til det digitale mediebyrået OMG AS i februar 2012. Å bygge troverdighet og alltid levere var noe av det viktigste vi gjorde. Innimellom fikk vi tilbud om oppdrag hvor vi ikke var kompetente til å levere, og da knyttet vi oss til andre som kunne levere sammen med oss, eller anbefalte andre til oppdraget. Dette lønnet seg definitivt på sikt.

Hvilke tabber gjorde du?

– I oppstartsperioden måtte vi spare på

hver krone, og den første logoen vår og det første utkastet til nettside var det jeg som lagde. Jeg er utrolig dårlig på design, og burde definitivt satt bort denne jobben til andre. I tillegg jobbet jeg for mye, og glemte å ta vare på de rundt meg, noe som førte til at jeg blant annet bestemte meg for å gi bort hunden min til venner for å fokusere på bedriften. I retrospekt skulle jeg ønske at jeg tok et skritt tilbake og fant det berømte «fornøyd-punktet».

Lærte du av tabbene?

- Ja, det håper jeg. Jeg er nå i ferd med å

starte for meg selv igjen og denne gangen skal jeg få noen langsiktige, store kundeforhold som jeg jobber med over tid og

heller jobbe godt med disse og ikke gape over for mye. I tillegg skal jeg bruke designer til å lage logo og webside, og regnskapsfører til å føre regnskapet. Det er viktig å gjøre det jeg er god på, og knytte til meg ressurser som kan alt det andre.

Hvordan går driften i dag?

– Da vi fikk tilbud om oppkjøp av Media-

light i 2012, nølte vi ikke med å takke ja.

Det er flere grunner til dette, men det å få flere dyktige folk på laget var en stor motivasjon for å selge selskapet. Medialight er nå en del av OMG, og driften der går bra.

Siden jeg skal starte for meg selv igjen og jobbe med rådgiving i sosiale medier har jeg sluttet i OMG. Noen råd til ferske gründere?

• Bli kjent med andre dyktige folk, og vær

ekte, oppriktig og ærlig mot dem.

• Lever alltid det du sier at du skal levere og om du ikke kan levere bør du takke nei og anbefale noen andre.

• Be de du stoler på om hjelp når du trenger det, og hjelp tilbake når du kan.

• Bygg opp troverdigheten din, og jobb hardt, men vit også når du skal være fornøyd.

• Jeg kunne ikke klart meg uten regnskapsfører, så det anbefaler jeg på det sterkeste.

• Om du går med en gründer i magen, bør du ta en prat med næringsrådet i din kommune for å få en fagprat.

• Du bør også melde deg på kurs om skatt og økonomi hos Skatteetaten. Det finnes utallige gratis kurs og workshops som du kan delta på, og det er bare å Google litt for å finne dem.

LEDERNYTT 2013 : 93

ENTREPRENØRSKAP

Bok, barn og business – Det flotte med å starte egen bedrift har vært de ulike rollene jeg har fått utøve: den visjonære, salgsrollen, den utøvende, skaperrollen, innovative, forhandlerrollen, forfatterrollen, lederrollen og rollen som entreprenør.

Navn: Rina Sunder Alder: 42 år Firma: EnteringINDIA Gründer siden: 2011

et forteller norsk-indiske Rina Sunder. I april 2011 startet Rina selskapet EnteringINDIA som skal bistå skandinaviske selskaper som vil inn i det indiske markedet.

Nå har hun og selskapet nettopp feiret toårsjubileum og snart kommer hun med en fagbok om India.

– Det er gøy å skrive en bok om internasjonal politikk og handel. Hver 6.verdensborger er inder. I følge Verdensbanken vil en indisk baby født i 2009 forvente å leve til han/hun blir 64 år, dette vil være 22 år lengre enn sine besteforeldre. Videre vil en indisk baby født i 2009 forbruke tretten ganger så mye som de som ble født i 1960.

Vi i Norge har ikke noe valg, vi må være forberedt på å møte inderne som kunder, konkurrenter eller samarbeidspartnere. I det nye verdensbildet blir vårt vestlige konkurransefortrinn kraftig utfordret. Det er forventet at India vil gå forbi Kina i antall mennesker, samt bli en verdens største økonomier. Trykket ligger i Østen. Noe jeg merket da jeg bodde i Singapore.

D

Fordeler med å være tospråklig?

- Som norsk-inder behersker jeg begge

samfunn og snakker hindi like godt som norsk. Selskapet mitt leverer kurs om indiske forhold. Indisk tenkemåte, korrupsjon, etikk, juggad, ledelse og innovasjon.

Inderne er her. Vi kan like det, eller ikke like det. I dag er det slik at det er India som velger, mens Norge kan bli valgt.

94 : LEDERNYTT 2013

Hvilke hinder møtte du under oppstarten?

– Jeg etablerte meg som gründer i et nytt

landskap uten kontakter eller nettverk.

Det i seg selv er galskap. Jeg innså tidlig at det kunne bli en utfordrende. Som «first mover» var det upløyd mark som ville kreve mye tålmodighet fra min side.

Mange nordmenn er dessverre foreldet i sitt syn på Indisk næringsliv og indere.

Men jeg visste at jeg hadde something new to bring to the table derfor valgte jeg å se på alle hindre som muligheter som ligger i det å være en ny aktør.

Var det utfordringer du ikke hadde regnet med?

– Som gründere flest var jeg naiv og god-

troende i begynnelsen. Delte åpent ideer og tanker i tro om at jo flere hode som kommer sammen, jo større marked kan man skape. Alle tenker ikke sånn, dessverre. Rent bortsett fra min naivitet så er jeg såpass heldig som ikke har så mange tabber å skilte med. Jeg valgte å vokse med markedet da India ikke var på norsk radar på samme måte som det er blitt i dag. Ellers har jeg konsekvent takket nei til mange oppdrag som ikke har noe med mitt forretningskonsept å gjøre. Det var ingen lette avveininger, men jeg er tilhenger av å holde seg til det man er aller best på. Før jeg gikk ut i markedet fikk jeg også tilbud om å ha kontor hos Oslo Handelskammer, og nå som jeg skriver bok fikk jeg tilbud om skriveplass på Litteraturhuset. Heldigvis er listen over positive opplevelser langt større enn de negative erfaringene. Jeg tror nok også at jeg har hatt flaks i forhold til timing.

Hva lyktes du med?

– Jeg ante jo ikke hvordan det ville gå med

EnteringINDIA april 2011. Jeg håper jeg har lyktes med å sette det nye moderne

India, indisk ledelse, innovasjon og forretningskultur på kartet. Jeg er opptatt av å forberede våre norske unge på det nye verdensbildet hvor India kan skilte med en ung befolkning på 700 millioner. Derfor var det naturlig å koble EnteringINDIA opp mot business-skoler i Sverige, Danmark og Norge. Når jeg i dag ser på kundelisten, India-konferansene som jeg enten har vært innleder på eller vært med som medarrangør, samt bredden i temaer for kurs og foredrag så er jeg ydmyk for tilliten som kundene har vist meg. Jeg er selvsagt spent på om EnteringINDIA kvalifiserer til å matche norske og indiske selskaper gjennom NORADS «business matchmaking program» hvor målet er å bidra til sosial og økonomisk utvikling.

Lærte du av tabbene?

– Jeg har kompetente rådgivere som har

stilt opp i situasjoner hvor jeg har hatt behov for eksterne meninger. Så i så måte har jeg heldigvis få tabber jeg kan skilte med.

Hvordan går driften i dag?

– Som gründer er det stort å skrive en bok

etter å ha vært i markedet i knapt ett år. Da bokprosjektet kom opp i 2012 ble jeg nødt til å justere forretningsplanen min ved å trappe ned businessdelen til fordel for boken. Jeg var også nødt til å ta noen runder med meg selv hvorvidt det var lurt å skrive bok i en etableringsfase. Videre var det helt avgjørende for meg å ha barna mine med i beslutninger. Å samle tekster, foredrag og kronikker som er blitt skrevet over tre år har vært en utrolig givende men også en ekstremt krevende prosess. Det flotte med å starte egen bedrift for meg har vært de ulike rollene jeg har fått utøve: den visjonære, salgsrollen, den utøvende, skaperrollen, innovative, forhandlerrollen, forfatterrollen, lederrollen og rollen som entreprenør.

Du har også deltatt på det 12. toppmøte mellom EU og India?

– Ja, det 13. toppmøtet mellom EU og India ble avholdt i februar 2013 og resultatet ble at man nærmer seg en ambisiøs handelsavtale mellom partene. Effektene kan bli store, også for Norge. Målsetningen er å ferdigstille handelsavtalen i løpet av 2013.

Med det vil en frihandelssone bringe sammen markeder på en og en halv milliard mennesker – en fjerdedel av klodens samlede befolkning. Indias innvirkning på ver-

densøkonomien er av voksende betydning.

Kombinert med raskt voksende kjøpekraft til forbrukerne i disse økonomiene, er dette en ny virkelighet som verken EU, Norge eller norske selskaper har råd til å ignorere.

• Ha tålmodighet. Veien er lengre enn du tror og du vil møte motgang, så gi deg selv 3 år på å lykkes.

• Hvis du har barn så sørg for at partner, familie og svigerfamilie backer deg opp 200 prosent.

Noen råd til ferske gründere?

• Tenk som Pippi «Det har jeg aldri prøvd

før så det kan jeg sikkert klare» • Hold deg til det du er god på; din kjerne virksomhet.

Suksess med sosiale medier I 2009 startet Astrid Valen bedriften Valen-Utvik hvor forretningsidéen er å hjelpe norske bedrifter med å lykkes på sosiale medier og det har vært en suksess fra dag én.

Navn: Astrid Valen Alder: 37 år Firma: Valen-Utvik Gründer siden: 2009

tter at jeg var ferdig utdannet siviløkonom hadde jeg kun et mål, nemlig å lære og utvikle meg mens jeg trives. Jeg vurderte både det å jobbe som revisor eller konsulent, men bestemte meg heller for å leke og havnet dermed i salgsbransjen hvor jeg blant annet jobbet med rekruttering. Men noen stor mål for den videre karrieren hadde jeg ikke. Så jeg var absolutt ikke noen typisk ambisiøs gründerspire. Men tilfeldighetene rår og da jeg kom opp med en idé til egen bedrift, satset jeg mann og tre barn og hoppet i det. Og det ble starten på firmaet Valen-Utvik, kommunikasjonsarbeid i sosiale medier.

E

Hvorfor denne forretningsidéen?

– Jeg så hva sosiale medier gjorde med

kommunikasjonen mellom mennesker, og så mulighetene dette kunne gi også bedrifter i forhold til deres kommunikasjon med

markedet. Jeg mente mange bedrifter kunne utvikle både egen kommunikasjon, fornye og tilpasse egen organisasjon og øke sitt salg på sikt, ved å være tilstede i sosiale medier med en tydelig, åpen og ærlig stemme, slik at vi som kunder kunne bli kjent med mer enn logoen. Jeg visste også at dette fort kunne bli «venstrehåndsarbeid» hos mange organisasjoner, om de i hele tatt følte seg kompetent til å se og utnytte disse mulighetene, og på den måten utviklet vårt produkt om «drift på vegne av bedrifter i sosiale medier» seg.

frustrerende og som har skapt mest hinder. Vi har drevet enkeltpersonsforetak og har dermed forskuddsskatt-innbetaling 4 kvartaler i året. Selv med en stabil og god omsetning jevnt over gjennom året, så er det utfordrende å skulle forskuttere omsetning vi enda ikke har fakturert. Det har gjort at ettersom vi har vært påpasselige med å ikke ha gjeld eller kassakreditt på vårt firma, så har det rett og slett vært vanskelig å forskuttere skatt vi enda ikke har fått fakturert kundene våre. Vi har derfor nå gått over til å bli et AS, for å få lettere kontroll over denne type utfordringer.

Møtte du noen hinder og var det hinder du ikke hadde regnet med?

– Jeg har faktisk møtt på veldig få hindre.

Hva lyktes du med?

– Jeg tror noe av det som har vært viktigst

Jeg startet opp med et stort selskap som første kunde, og fikk full tillit der, slik at jeg kunne utvikle både meg selv og selskapet mitt, mens jeg samtidig hadde en helt okay inntjening fra første dag. Etter at vi var kommet i gang med første kunde, har faktisk kundene kommet som følge av det og vi har vært så heldige stilt at vi enda ikke har tatt noen telefoner ut for å selge oss inn; vi har fått all business ved at folk henvender seg til oss – så det er naturligvis en veldig takknemlig salgsjobb. Jeg har faktisk opplevd at det mer formelle og administrative ved det å drive business, har det som har vært opplevd som mest

for resultatene vi har oppnådd, har vært at vi klarer å engasjerer oss på vegne av veldig ulike kunder og ulike kommunikasjonsbehov. Vi har ikke standardisert informasjon eller innhold som vi distribuerer på flere kunder, men vi er genuint opptatt av våre kunder og hvordan deres verdier og innhold kan kommuniseres i sosiale kanaler.

Jeg tror også at en vesentlig suksessfaktor for oss er min utdanning. Det at jeg har en siviløkonom-tittel i bunn, gjør nok at det er lettere for administrerende direktører i ulike selskaper å akseptere teorier og påstander jeg kommer med, ettersom jeg «snakker samme språk» og er opptatt

LEDERNYTT 2013 : 95

ENTREPRENØRSKAP

av de samme verdier og resultater som de er. Og, det å få forankret en kommunikasjonsplan i sosiale meder på øverste nivå i organisasjonen, mener jeg er veldig viktig for å oppnå gode resultater. Det er viktig at organisasjonen erkjenner og tar innover seg hva de gjør i disse kanalene og hvorfor, for at alt skal være lagt godt til rette for en god og ærlig kommunikasjon.

Hvilke tabber gjorde du?

- Så lenge risikoen ikke er så stor, er tab-

bene kun erfaringer som vi kan lære og ta med oss videre i forretningslivet. Vi har ikke investert i varelager eller har gjeld til kreditorer, og vår risiko er dermed egentlig kun knyttet til vår egen tid ettersom vi selger våre timer. Det gir oss rom for prøving, feiling og læring, noe som jeg tror er viktig for utviklingen i selskapet og en viktig kilde til at vi holder oss våkne og lærevillige.

Om jeg skulle trekke frem en type ”tabbe” vi har gjort, som vi har lært mye av, så er det rett og slett knyttet til at vi har

fått våre kunder ved at folk kontakter oss.

Da kan det være en utfordring å vite hvem man skal takke ja til og hvem man skal henvise videre, uten å virke arrogant. Noen gang sier man ja til kunder fordi man har en relasjon fra før, og man ønsker å hjelpe dem videre i disse kanalene. Om man da takker ja til slike kunder, kan det gjøre at vi ikke har kapasitet til å håndtere mer forretningsøkonomiske riktige henvendelser, og må takke nei til disse.

Lærte du av tabbene?

- Absolutt, og det er det jeg kaller erfaring

og utvikling. Så lenge vi er bevisst valgene vi gjør, konsekvensene det får og tar rasjonelle valg i forhold til dette fremover, så mener jeg det er riktig måte for oss å drive videre.

Hvordan går driften i dag?

- Den går så det suser. Per i dag er det

mannen min og jeg som er faste ansatte i selskapet, og så har vi to frilansere som vi bruker i forholdsvis stor grad. Vår omset-

ning er cirka tre fjerdedeler innenfor drift hvor vi administrerer og lager innhold til selskapers sosiale medie-profiler, mens en fjerdedel er det vi leverer av workshop for bedrifter, foredrag, kurs og strategisk rådgivning til kunder som vi ikke leverer drift for.

Noen råd til ferske gründere?

• Ha en fornuftig forretningsmodell fra

starten av.

• Ta fornuftig betalt og ikke knytter for mye investering og gjeld til virksomheten.

• Knytt til deg flinke folk som du kan lære av og «spille ball med».

• Sette bort den delen av sin virksomhet som ikke er det som er relatert til selve verdiproduksjonen.

• Sette bort regnskap til regnskapsfører, gi business videre om det ikke er innen for kjerneområdet for bedriften.

• Samarbeid med flinke, relevante folk som sammen med deg kan utvikle virksomheten videre.

– Har hatt ståltro på ideen vår!

I mars 2012 startet Malin Sjoner fra Oslo IT-selskapet Corbell AS. Men uten særlig IT-kunnskaper ble oppstarten noe tøffere enn hva hun hadde forventet. Nå, ett år senere får hun utrolig god respons fra markedet og skal gjøre den første pilot-test med en stor kunde til sommeren.

Navn: Malin Sjoner Alder: 26 år Firma: Corbell AS Gründer siden: 2012

eg er tidligere ballettdanser og studerer nå økonomi. Da jeg jobbet på en restaurant ved siden av studiene fikk jeg en idé om å utvikle et verktøy som vil gjøre det enklere å organisere skiftarbeid på arbeidsplassene. I dag bruker mange av de skiftbaserte arbeidsplassene i Norge verktøy som Excel-ark eller tavler for å

J

96 : LEDERNYTT 2013

planlegge og distribuere månedens skift til de ansatte. Gründerne i Corbell har selv opplevd at det oppstår problemer når man prøver å legge et puslespill med over 100 ansatte og det eneste verktøyet er Excel.

Corbell gjør skiftplanlegging enklere ved å tilby et automatisk verktøy for dette, i tillegg til mer optimaliserte skift. Løsningen har en mobil versjon der de ansatte kan bytte skift ved å sende inn en forespørsel til lederen på et slags byttetorg. Tanken er at lederne på skiftbaserte arbeidsplasser med mye deltidsarbeid, skal slippe å måtte jobbe i manuelle Excel-ark og bruke unødvendig tid på planlegging.

Hvilke hinder møtte du?

– Da vi startet Corbell kunne jeg svært lite

om apper og software. Vi hadde utfordringer med å tiltrekke oss tekniske ressurser til å jobbe sammen med oss. Å tilby en symbolsk lønn og mulighet for aksjer dersom samarbeidet fungerer er ikke attraktivt, spesielt fordi de store selskapene gjerne betaler mye for disse ressursene. Å være gründer er noe helt annet enn å være ansatt. For oss gjaldt det å finne noen som har den umulige sammensetningen av risikovillighet, fornuft, dataferdigheter, entreprenørskapsånd og samarbeidsevner. Heldigvis har vi etter hvert fått inn en fantastisk CTO og noen erfarne investorer som hjelper oss mye.

Var det hinder du ikke hadde regnet med?

– Jeg nok regnet med å møte på et par hin-

dringer på veien da jeg, ambisiøst nok, skulle starte et innovativt IT-selskap. Et poeng for meg har vært å fokusere på å lære meg alt jeg behøver å vite på kortest mulig tid. Jeg har hatt utrolig dyktige folk rundt meg som har gitt meg gode råd på veien. Det er ufattelig spennende å se at det man hadde som en idé for et år siden begynner å materialisere seg i et produkt.

Hva lyktes du med?

– Jeg har lykkes i å stå med rak rygg hele

veien med ståltro på ideen vår. I begynnelsen var det mange som tvilte på ideen vår. I stedet for å bli irritert og forsvare den, valgte jeg heller å spørre og grave for å forstå hvorfor de tvilte. Jeg brukte det som utgangspunkt til å sette opp gjøremål for å løse det som andre påpekte som problemer eller svakheter ved strategien vår.

Hvilke tabber gjorde du?

– Min første tabbe var å begynne med kapi-

Noen råd til ferske gründere?

• Start med å sette sammen et godt team

talinnhentingen. Det å tro at en investor går inn i et IT-selskap uten en IT-ressurs på plass, viste seg å være ganske naivt.

Min andre tabbe var å tro at det finnes noe som heter såkornkapital i Norge. Det finnes Innovasjon Norge på den ene siden og Venture-fond som investerer i internasjonalisering på den andre siden, i mellom finnes det svært lite.

snarere enn å starte med kapitalinnhen ting. Det sistnevnte avhenger uansett av det førstnevnte.

• Snakk ofte om visjonen og målene slik at alle i selskapet deler den samme forståelsen og føler et eierskap.

• Søk Innovasjon Norge og Skattefunn.

• Bruk mye tid til å snakke med kunder, ikke nødvendigvis for å få til et salg, men for å hente informasjon. En metode vi har brukt er å lage en hypotese og teste den i markedet. Validér alt du tror du vet om kunden, markedet, og produktet/tjenesten din.

• Spør om hjelp fra noen som har startet opp før og finn de arenaene der du kan møte de. Jeg har fått masse gode råd av serie-gründere på veien og hadde aldri fått til noe hvis jeg bare hadde sittet på et lukket kontor og grublet på ideen min.

Lærte du av tabbene?

- Ja! Jeg mener at dersom du ikke har

begått noen tabber ved å starte opp et selskap, så har du ikke tatt nok risiko.

Hvordan går driften i dag?

– Vi har fått utrolig god respons fra marke-

det og jobber iherdig med produktutvikling. Vi skal gjøre vår første pilot-test med

LEDERNYTT 2013 : 97

ENTREPRENØRSKAP: ADVOKATENS RÅD

Slik beskytter du ideene dine I forrige nummer av LederNytt skrev jeg om «Fire forhold du ikke bør bomme på». I denne utgaven skal vi se nærmere på IP-rettigheter. Ideer kan ikke beskyttes, men når ideen er realisert i form av et produkt eller en tjeneste kan du få beskyttelse. Vi skal se nærmere på opphavsrett, designrett og varemerker.

TEKST: TORSTEIN ARENDT

TORSTEIN ARENDT er partner i Kluge Advokatfirma DA. Han arbeider til daglig med teknologijuss og leder Kluges avdeling for IT/IP. Kluge tilbyr gratis bistand til gründere, se www.kluge.no for mer informasjon. torstein.arendt@kluge.no

98 : LEDERNYTT 2013

om gründer vil du kunne benytte deg av ulike beskyttelsesformer gjennom dagens lovverk. Noen ordninger krever at du aktivt beskytter rettighetene dine, mens andre beskyttelsesvern oppstår automatisk.

Før du vurderer hvilke aktive skritt du skal ta for å beskytte deg kan det være en fordel å ha noe kjennskap til hva som kan beskyttes og

S

hvordan dette gjøres. De ulike temaene som tas opp i det følgende kan inneholde vanskelige vurderinger og du bør rådføre deg med noen som har gjort dette før.

Opphavsrett Dersom du lager et bilde, en sang, tar et foto-

grafi eller utvikler en programvare som har en viss skapende og kreativ side ved seg

(verkshøyde) har du laget et åndsverk.

Opphavsretten er en rettighet skaperen av åndsverket får. Opphavsretten regulert i åndsverksloven. Denne formen for rettighet oppstår automatisk i det åndsverket skapes og tilhører den som skaper verket.

Andre innsatsfaktorer som for eksempel kapital og maskiner som er brukt gir ikke opphavsrett. Dersom det er flere opphavsmenn får de opphavsretten i fellesskap.

Det kreves verken registrering eller andre formaliteter for at opphavsretten skal oppstå. Opphavsretten beskytter ikke en idé som gründeren grubler på, men utslaget av ideen.

Skaperen av et åndsverk rår over verket og kan kommersialisere verket og ta seg betalt for å gjøre det tilgjengelig for offentligheten. I tilfeller hvor gründeren ikke klarer å utnytte det økonomiske potensialet i verket selv, kan han eller hun overføre retten til andre og eventuelt ta betalt for det. Du kan også gi et filmselskap, plateselskap eller forlag retten til å selge et bestemt antall eksemplarer av verket. Det følger av åndsverksloven at opphavsretten til et verk varer i inntil 70 år etter utløpet av opphavsmannens dødsår.

SPØR ADVOKATEN! Advokatspalten for entreprenører LederNytt har inngått en samarbeidsavtale med advokatfirmaet Kluge som i hver utgave av magasinet vil belyse ulike juridiske problemstillinger som entreprenører ofte støter på i oppstartsfasen.

I tillegg til den faste spalten i magasinet vil advokatfirmaet også ha en egen spalte på våre nettsider: www.ledernytt.no. Her kan du som entreprenør sende inn spørsmål til advokatene og få tips om hvordan du kan løse spørsmålene.

Skann QR-koden eller gå inn på vår nettside.

arbeidsgiver ikke skal betale for å utnytte verket i sin virksomhet.

Designrett En designrett er en rettslig beskyttelse av

produkters utseende som oppnås ved registrering etter søknad til Patentstyret.

En slik registrering gir innehaveren en tidsbegrenset rett til å nekte andre å utnytte designet, typisk ved å fremstille eller selge produkter med samme utseende.

DERSOM DU LAGER ET BILDE, EN SANG, TAR ET FOTOGRAFI ELLER UTVIKLER EN PROGRAMVARE SOM HAR EN VISS SKAPENDE OG KREATIV SIDE VED SEG (VERKSHØYDE) HAR DU LAGET ET ÅNDSVERK. En ganske praktisk problemstilling er at en ansatt i en bedrift skaper et verk. Da oppstår spørsmålet om opphavsretten går over til arbeidsgiver som en følge av ansettelsesforholdet. For opphavsretten gjelder et prinsipp som tilsier at du må ha en klar hjemmel for å si at opphavsretten er overdratt. Det tryggeste er derfor å innta bestemmelser om en slik overdragelse i ansettelseskontrakten. Dersom du ikke har slike formuleringer i ansettelsesavtalen er utgangspunktet at opphavsretten går over i den grad det er rimelig og nødvendig for at ansettelsen skal nå sitt formål. Dersom verket er en naturlig del av den ansattes oppgaver er tanken at

Eneretten til å utnytte designen vil gi et konkurransefortrinn. Samtidig kan informasjon til markedet om designregistrering skape større respekt og avstand til konkurrentene og dermed større markedsandel.

Dette kan øke bedriftenes verdi og synliggjør verdier for investorer. Når man kan dokumentere retten til en design får innehaveren et godt utgangspunkt for å forhandle om finansiering av utviklingskostnader, og for å inngå salgs- og lisensavtaler.

Designet refererer seg til utseendet og formen til et produkt eller en del av et produkt. Dette kan for eksempel være en mobiltelefon, deksel, tannbørste eller et møbel. Det kan også være utseende på ikke

fysiske gjenstander slik som skjermbilder for web, bevegelig design og grafiske symboler. Tekniske løsninger vernes ikke ved en designregistrering. For å kunne registrere design må det være nytt.

Varemerker Et varemerke er et kjennetegn som be-

nyttes av et kommersielt foretak. Varemerke kan benyttes til å identifisere din bedrift og dine produkter eller ulike tjenester. Vern av et varemerke oppnås i Norge gjennom registrering i Patentstyret. I motsetning til opphavsrett og designrett kan et varemerke være evigvarende.

Et innarbeidet varemerke er ofte et resultat av en betydelig innsats i form av markedsføring og representerer din identitet i markedet. Det er derfor viktig at du sikrer deg eneretten til varemerke gjennom registrering gjerne før det blir kjent i markedet. Eneretten innebærer at andre ikke kan bruke et varemerke som kan forveksles med ditt.

Før man skal utarbeide et varemerke er det en god idé å sjekke om det finnes lignende varemerker. Patentstyret sin database, som er tilgjengelig på internett og gratis, gir oversikt over all offentlig informasjon om norske varemerker. Foretaksnavn kan sjekkes på Brønnøysund sine nettsider, og domenenavn på Norid sine sider. ❉

LEDERNYTT 2013 : 99

ENTREPRENØRSKAP: PATENT OG RETTIGHETER

Blant ønskekvister, soveposer og parykker En vandring gjennom en av varemerkets hinderløyper.

Det å beskytte et varemerke er ikke bare viktig, det er også til tider en komplisert affære hvor du må lese teksten nøye og bruke tid for å være sikker på at du havner i riktig kategori.

Og det kan være lurt å be om hjelp fra en ekspert.

TEKST: PER A. MARTINSEN [ FOTO: ISTOCKPHOTO ]

PER A. MARTINSEN er advokat og partner i Oslo Patentkontor. Oslo Patentkontor hjelper med å ivareta forretningsideer gjennom patenter, varemerker, design og annet.

Oslo Patentkontor har spisskompetanse innen blant annet piratkopiering og grensekontroll. www.oslopatentkontor.no

år du skal beskytte et varemerke, må du fortelle varemerkemyndigheten nøyaktig hvilke varer og tjenester du ønsker at registreringen skal dekke. Selv om du skulle ønske det, kan du ikke bare angi: Alle varer og tjenester. For å gjøre det tilsynelatende komplisert for deg, har man også laget et klassesystem som varene og tjenestene skal plasseres innenfor, men her vil du kunne søke hjelp hos et patentkontor eller hos Patentstyret.

Klassesystemet er først og fremst et middel for å regne ut hvor meget du skal betale i offentlig avgift. Grunnavgiften dekker inntil 3 klasser, og du må derfor betale mer hvis flere klasser skal med.

Dette klassesystemet består av 45 klasser hvor de varer og tjenester som anses å høre sammen, er plasser i samme

N

100 : LEDERNYTT 2013

klasse. Eksempelvis har klasse 25 overskriften: Klær, fottøy og hodeplagg. Denne overskriften kalles gjerne «klasseteksten», og denne kan du bruke i søknaden.

Du kan ikke bare si: alle varer i klasse 25, slik du kunne tidligere; du må positivt angi varer og tjenester. Her i starten er det ikke egentlig mange snubletråder og hindrene er lave, men også her er det sikre rådet: Søk hjelp!

Dekker denne «klasseteksten» alle varene og tjenestene i klassen?

Det er her det begynner å bli riktig moro

og hindrene høyere. I dag er det allment akseptert – og i hvert fall gjelder dette for Norge – at en klassetekst ikke automatisk dekker alt som inngår i klassen. Dette har også EU-domstolen kommet til. Spørsmålet er om den vare eller tjeneste du sikter å oppnå beskyttelse for, kan anses å dekkes av ordlyden i klasseteksten? Gjør den ikke åpenbart det, bør du for å sikre deg ditt ønskede vern for sikkerhets skyld nevne akkurat de varene eller tjenestene.

Klasse 9 samler mange forskjellige varer, herunder «vitenskapelige instrumenter» og «apparater og instrumenter til veiing og måling». I denne klassen hører også «ønskekvister» hjemme, men de færreste vil vel kanskje si at dette er et vitenskape-

lig instrument eller et måleinstrument.

Skal du være sikker på å få vern for dine ønskekvister, må du nok nevne denne varen særskilt i søknaden.

Du har kanskje funnet frem til denne eksisterende klasselisten på Patentstyrets hjemmesider, og det du skal beskytte ditt varemerke for, er «soveposer». Begynner du å lete gjennom alle klassetekstene, er det absolutt ikke lett å forstå i hvilken klasse denne vare hører inn under. Svaret er klasse 20. Hva? Denne klassen omfatter jo i utgangspunktet «møbler», og du vil neppe kalle en sovepose for et møbel, og igjen bør du ta disse varene tydelig med i søknaden. Det vil i en senere konflikt ikke være hyggelig å bli møtt med at du ikke har vern for de varer som er din hovedinteresse.

Enda verre blir det hvis du er interessert i «parykker». Ingen klassetekst synes her å passe. Svaret er klasse 26. Klasseteksten der lyder imidlertid: «Kniplinger og broderier, bånd og lisser, knapper, hekter og maljer, strikkepinner, nåler og synåler, kunstige blomster», slik at her bør de aktuelle varer så absolutt angis.

Stort sett er klassesystemet bygget opp klart og logisk, men overraskelser kan du støte på. Noen varer faller litt utenom og er ikke lett å plassere sammen med andre under et overbegrep. Her kan det bli van-

Enda verre blir det hvis du er interessert i «parykker».

Ingen klassetekst synes her å passe. Svaret er klasse 26.

Klasseteksten der lyder imidlertid: «Kniplinger og broderier, bånd og lisser, knapper, hekter og maljer, strikkepinner, nåler og sy-nåler, kunstige blomster», slik at her bør de aktuelle varer så absolutt angis.

skelig å forsere eller komme rundt de hindrene som finnes på banen. Moralen må være: Gå forsiktig og hold fast i den hjelpende hånd!

Bruker du brede nok formuleringer i vare- og tjenestefortegnelsen din?

Den feil jeg kanskje har støtt på oftest når

den næringsdrivende har formulert vareeller tjenestefortegnelsen selv, er at denne er blitt formulert for snevert. Med en registrering av et varemerke har du også i utgangspunktet et vern overfor varer eller tjenester som må anses likeartede med dine. Et eksempel fra min praksis: Hun produserte «strikkegensere» og søkte sitt varemerke nettopp for dette: «Klasse 25: Strikkegensere.» Etter noen tid oppdager hun at noen andre hadde tatt i bruk det nes-

ten samme varemerket for «skiutstyr og særlig skibindinger». Etter norsk varemerkepraksis er det ikke ansett å foreligge en noen åpenbar likeartethet mellom «strikkegensere» i klasse 25 og «skiutstyr» i klasse 28. Hun hadde derfor ingen særlig god sak. Hadde hun i stedet brukt klasseteksten i klasse 25 («Klær, sko og hodeplagg)», hadde situasjonen vært en helt annen. Da hadde hun også hatt sitt varemerke vernet for «skistøvler» i klasse 25, og likeartetheten med den andres «skiutstyr» og særlig «skibindinger» vært åpenbar.

Vi har en såkalt «bruksplikt» for registrerte varemerker, slik at du i utgangspunktet må bruke det registrerte merket for det registreringen dekker, men her ville hun nok i praksis ha blitt ansett å ha oppfylt bruksplikten for de nevnte «ski-

støvler» gjennom bruken for sine gensere; hun hadde et åpenbart behov for å ha vern også for slike varer. Den selvklare moral her vil være: Bruk klasseteksten og gjerne med tillegg av andre brede angivelser som hører hjemme i klassen!

De viktigste råd her til en hinderløper på varemerkebanen: • Søk råd !

• Husk at vare- og tjenestefortegnelsen definerer det vern du får!

• Bruker du klasseteksten, må du vurdere om din vare/tjeneste dekkes!

• Tenk bredt for du har et større behov for vern enn du først tror !

• Det er lettere å runde et hinder enn å måtte hoppe over !

LEDERNYTT 2013 : 101

ENTREPRENØRSKAP

Rockestjerne gjør gründersuksess med brukte bildeler!

De fleste kjenner antagelig Bjarne Brøndbo som vokalist og frontfigur i D.D.E. Det de færreste imidlertid vet er at Bjarne er i ferd med å gjøre braksuksess med salg av brukte bildeler, og i år vil han omsette bildeler for over 16 millioner kroner. Og mye av inntektene vil komme fra salg på Internet.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: MARTIN HÅGENSEN ]

eg har siden jeg var ganske ung jobbet på bilopphuggeriet til min far på Skage i Namdalen. Han startet bedriften i 1975 og i 988 stiftet vi Namdal Bilopphuggeri AS, og forretningsideen var strukturert demontering av bildeler. Ideen fikk jeg gjennom oppveksten på bilopphuggeriet og via kontakt med kollegaer i bransjen.

Etter hvert endret vi konseptet fra selv-

J

nemlig Olav Roger Laugen som har vært med på Bil1Din siden oppstarten i 2005, og han kjenner selskapet, og ikke minst mine ideer ut og inn, og han har stor tro på satsingen. Og kanskje ikke så rart. For hjemmesiden vår, www.bil1din.no, har nå cirka 10.000 unike besøkende i måneden og tallet øker måned for måned, og vi har over 3 millioner søkbare deler, mens vår nærmeste konkurrent har under 1 million

DE FØRSTE ÅRENE VAR EN KAMP MED LIKVIDITETSPROBLEMER, LÅN FRA AKSJONÆRENE, EMISJON FORDI KONTOEN VAR TOM OG OPPSTARTEN BLE BÅDE TIDKREVENDE, KOSTBAR OG TIL TIDER VELDIG FRUSTRERENDE. plukk hvor kunden plukket sine brukte deler selv fra biler på tomta, til organisert demontering med sortering og eget lager.

Bedriften heter nå Bil1Din Namdal Bilopphuggeri AS. Og Bil1Din-konseptet er utvilsomt mitt nye hjertebarn hvor visjonen er å lage den beste søkekatalogen for brukte bildeler, og etterhvert bildeler generelt i det norske og svenske markedet. Bil1Din er så vidt jeg vet eneste aktør i bruktdelebransjen med egen IT-utvikler,

102 : LEDERNYTT 2013

deler sin søkebase. I tillegg har Bil1Din egen Iphone APP og egen internett-shop, forteller en stolt Bjarne Brøndbo. Men selv om han gjør suksess nå, slet han endel i oppstarten.

Slet økonomisk – De første årene var egentlig hele tiden en

kamp med likviditetsproblemer, lån fra aksjonærene, emisjon fordi kontoen var tom og oppstarten ble både tidkrevende,

kostbar, masse røde tall, og til tider veldig frustrerende, men fryktelig spennende.

Jeg hadde alle ideene klar i hodet fra dag én, og fikk laget en forretningsplan, men den har vi faktisk ikke forholdt oss noe særlig til. I oppstarten av Bil1Din var Veolia Miljø Metall AS (nå Norsk Gjenvinning Metall AS) medeiere i Bil1Din. Som stort internasjonalt konsern la de føringer som etterhvert ble styrende, og som dessverre fjernet oss fra min opprinnelige ide.

Sameierskapet med dem har vært lærerikt, men førte også til mye motstand og styring i «feil retning». Det jeg ønsket var å skape en kjede av eksisterende bildemonteringsbedrifter, drevet etter franchisemodell. Bransjen er imidlertid regulert av konsesjoner (vrakpant, miljø), og til dels konservativ. Jeg klarte derfor ikke å begeistre mine kolleger nok til at de valgte å bli en del av det jeg håpet skulle bli Bil1Din-kjeden. I dag er Bil1Din Namdal Bilopphuggeri AS eneste anlegg, og bedriftens base. Jeg og kona, Lise, har kjøpt tilbake aksjene fra Norsk Gjenvinning Metall AS, og har dermed kontroll på utvikling, alle avgjørelser, og firmaet går nå bedre og bedre dag for dag, smiler Bjarne som har greid å snu utviklingen.

Bjarne Brøndbo gjør stor suksess om dagen med salg av brukte bildeler pü internett.

ENTREPRENØRSKAP

DET UNIKE MED «BIL1DIN» ER AT VI HAR SAMLET NORGE OG SVERIGE TIL ETT BRUKTDELER-RIKE. I FJOR IMPORTERTE VI BRUKTE DELER FRA SVERIGE FOR CA. 3.5 MILLIONER KRONER, OG DENNE IMPORTEN ØKER NÅ KRAFTIG. God kontroll

– I dag har vi god kontroll, og omsetningen har økt fra 7 - 8 millioner i 2009 til 12 millioner i 2012 og målet for 2013 er å passere 16 millioner i omsetning. Og innen fem til 10 år skal vi være markedsleder med en omsetning på 50 millioner kroner i året.

Derfor har vi satset mye på internet hvor målet er å bli den store «hjemmesiden» hvor alle søker etter bildeler. Men IT-sat-

Bil1Din vil i år omsette for over 16 millioner kroner.

singen har kostet mye penger og det tar nok litt tid å hente oss inn der, noe vi snart vil greie. For det unike med Bil1Din er at vi har samlet Norge og Sverige til ett bruktdeler-rike. I fjor importerte vi brukte deler fra Sverige for ca. 3.5 millioner kroner, og denne importen øker nå kraftig. Vi er også unike med eget call-senter med egen bedriftskundeavdeling. Det andre som gjør oss unike er at vi «trader» bildeler. Vi kjø-

BJARNES RÅD TIL ANDRE GRÜNDERE: • • • • •

•

• •

Tålmodighet Stol på grunnideen Arbeid mye og målrettet Ikke bli forvirret av andres meninger, men lytt til råd Du vil mest sannsynlig trenge mer penger. Tenk deg godt om før du lar andre «kjøpe seg inn» Benytt Innovasjon Norge og eventuelt. Kommunale og regionale oppstartsordninger Snakk med andre gründere.

Del gjerne kontor (samlokaliser) med andre i samme situasjon

per altså deler fra Sverige, Danmark og ikke minst fra kollegaer i det Norske markedet og i prinsippet skal det være nok å ta kontakt med Bil1Din, så skaffer vi delen, sier Bjarne Brøndbo som får gode tilbakemeldinger fra kundene.

Fornøyde kunder - Vi har kjørt en «Quest Back» undersø-

kelse på nettet, og den gav oss gode tilbakemeldinger. De fleste kundene er nok fornøyde, men med stort volum og mange enkeltordrer finnes nok også de som ikke er veldig begeistret. Den viktigste tilbakemelding vi får er når kundene sier: «Bil1Din har gjort det enkelt og lite tidkrevende å finne de delene vi søker, og hvis ikke Bil1Din har delen, så er den mest sannsynlig ikke å få tak i»! ❉

104 : LEDERNYTT 2013

h

Velkommen til Seilmakerfruens Kro i Lyngør!

Vi holder til på lyngørsida, den største av øyene på Lyngør. Seilmakerfruens Kro ble startet av Betty Ann Brodersen i 1986.

Hjemmelaget fiskesuppe, pizza og øl stod på menyen. Siden 2008 har vi videreutviklet kroa, og er nå en restaurant med full á la carte meny, med hovedfokus på sjømat og lokale råvarer, samt ett godt utvalg av kvalitetsviner.

Vi ønsker deg velkommen til god mat, laget av de beste råvarer sesongen kan by på, i skjønne omgivelser.

Vi har siden 2009 hatt høye ambisjoner på vårt kjøkken, og mange dyktige kokker har på hver sin måte satt sitt preg på mat og meny. Dette er noe vi streber etter hver sommer. Fra tidlig morgen jobber vårt team, med chef Jon Åge Ruud i spissen, for at din matopplevelse her på Lyngør skal bli unik.

h

Bli med på Lyngørfestivalen fredag 19. juli Under Kystkulturuka i Tvedestrand arrangeres Lyngørfestivalen for første gang. Her kan du oppleve en rekke kjente artister, blant annet: Vinni, Oscar Danielson, Elvira Nicolaisen, Myrull, Sandra Kolstad og Fyrlyd m/ Ingvild Koksvik.

Biletter kan bestilles hos Billettservice.

Seilmakerfruens Kro www.seilmakerfruenskro.no

LEDERNYTTS KURS- OG KONFERANSEGUIDE

Velkommen til kurs- og konferanseguiden!

Guiden presenterer hoteller, kurs- og konferansesteder og er skreddersydd for å gi deg som beslutningstaker idéer og inspirasjon til attraktive steder for å avholde ditt arrangement. Her finner du garantert et sted som vil gi konferansen, kurset eller kick-off’et den helt riktige rammen for et vellykket og minneverdig arrangement.

LederNytt ønsker dere et riktig godt opphold!

LEDERNYTT 2013 : 109

SEM GJESTEGÅRD : ASKER

SEM GJESTEGÅRD

FAKTA:

Kurs og konferanser midt mellom Oslo og Drammen

Beliggenhet:

En 20 minutters kjøretur fra støv og støy i Oslo eller Drammen, ligger et annerledes hotell

Antall rom

47

idyllisk til i landlige omgivelser. Omgitt av en vakker eplehage og som en del av et århundre-

Antall sengeplasser

78

gammelt kulturlandskap, er Sem Gjestegård noe helt for seg selv.

I dette landskapet er Sem Gjestegård en del av naturen, og naturen en del av opplevelsen du får hos oss som gjest. Her kan du strekke på bena i hagen eller rusle en tur i egne tanker

Antall møterom Konferansekapasitet

Asker

7 140

på stien rundt Semsvannet. Her er fred og ro. Både vi som jobber her og naturen som omgir

Restaurant

JA

oss, har lagt forholdene til rette slik at du kan hente inspirasjon og nye krefter.

Fitness/Gym

JA

Sem Gjestegård er et strålende utgangspunkt for deg som er turgåer, badenymfe, skientusiast, jogger, syklist, padler eller deg som bare ønsker ro til å lade batteriene.

Forslag til aktiviteter: Herregårdsmord, 5-kamp, ut på tur, vinsmaking m.m.

Spabehandling

–

Basseng

–

Jacuzzi

–

Sauna/Steambad

–

VELKOMMEN TIL SEM GJESTEGÅRD!

SEM GJESTEGÅRD Semsveien 164-166, 1384 ASKER Booking: 66 76 54 00 adm@semgjestegard.no www.semgjestegard.no

TILBUD! Kun kr 840,Fulldagsmøte med lunsj og 3-retters middag.

Bookingkode: LN2013

110 : LEDERNYTT 2013

GARDERMOEN : PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT

FAKTA:

Hold møte i gangavstand til Oslo Lufthavn!

Beliggenhet

Velkommen til Park Inn By Radisson Oslo Airport, direkte tilknyttet Oslo Lufthavn. Ved vårt

Antall rom

300

hotell kan dine konferansedeltagere gå rett fra ankomsthallen og inn til møte. Her venter

Antall sengeplasser

439

hele 46 unike og moderne møtefasiliteter, samt store flotte pauseområder og ikke minst vår

Gardermoen

Antall møterom

46

Konferansekapasitet

JA

Restaurant

JA

sjon for å sørge for at ditt arrangement går som planlagt og blir en suksess. Det skal være

Fitness/Gym

JA

effektivt, ukomplisert og problemfritt å legge ditt møte her ved terminalen på Gardermoen.

Spabehandling

–

Basseng

–

ransedeltakere nyte smakfulle retter i vår RBG Bar & Grill til frokost, lunsj og middag. Med

Jacuzzi

–

våre signaturretter fra grillen er dere sikret gode smaksopplevelser i en fargerik og lun

Sauna/Steambad

–

serviceminded konferansebetjening. Varierte størrelser på møterommene gir fleksibilitet fra 2 – 250 personer.

Hos oss skal du få fokusere på det faglige, så vil vårt erfarne team være til deres disposi-

Dine møtedeltakere får en god natt søvn i et av våre 300 rom med moderne stil, fullt utstyrt med øye for forretningsbruk og for et behagelig opphold. For bespisning kan konfe-

atmosfære.

Med gåavstand fra Oslo Lufthavn og bare 19 minutter med flytog fra Oslo, er det enkelt og effektivt for dine møtedeltakere å samles for et fargerikt og produktivt møte.

Velkommen til oss på Park Inn by Radisson Oslo Airport.

Aktiviteter: Gjennom gode samarbeidspartnere kan vi tilby et rikt utvalg av teambuildingaktiviteter som rebusløp, hotellmord, olabilløp m.m.

PARK INN BY RADISSON OSLO AIRPORT Henrik Ibsens veg, 2060 Gardermoen Telefon: 67 02 40 00 info.oslo.airport@rezidorparkinn.com www.parkinn.com/airporthotel-oslo

FOR MER INFO ELLER BESTILLING, SKANN QR-KODEN.

LEDERNYTT 2013 : 111

FLEISCHER’S HOTEL : VOSS, HORDALAND

FLEISCHER’S HOTEL Legg hodene i bløt på Voss i høst – og la de lufttørke i Skandinavias eneste vertikale vindtunnel etterpå!

Tradisjonsrike Fleischer’s Hotel ligger sentralt til like ved jernbanestasjonen på Voss. Det er et særpreget hotell i sveitserstil, kjent for sin eventyrlige atmosfære, storslagne spisesal og imøtekommende vertskap.

Eventyret startet i 1864, da Fredrik Fleischer solgte Voss kirke for å kjøpe Gjestehus.

Samme år giftet Fredrik seg med sin Magdalene. Begge la de stor vekt på at alt skulle holdes i orden og fungere perfekt, og vertinnen overlot aldri matlagingen til andre. Snart fikk de lønn for strevet og hotellet ble meget populært blant velstående reisende ved forrige århundreskiftet.

Fleischer’s Hotel har i dag 110 moderne rom med til sammen 219 senger, kursog konferanselokaler med kapasitet på inntil 240 kursdeltakere, samt en motellavdeling med 30 leiligheter. Som gjest har du fri adgang til tennisbane og velværeavdeling, med badebasseng, barnebasseng, boblebad, solarium og sauna. Nydelig mat og tilhørende drikke får du servert i Restaurant Magdalene eller på Terrassen. Eventyrlige Fredrik's Bar er en fryd for øye, øre og gane. Her kan du nyte forfriskninger i fasjonable omgivelser, akkompagnert av levende musikk fra pianoet.

Imøtekommende og kompetent personale i kombinasjon med nydelige måltid i storslagne omgivelser er vår oppskrift på suksess. Det finnes flere tilbud og muligheter for familier og grupper, både sommer og vinter. Ta kontakt for nærmere informasjon.

Aktiviteter: Gode opplevelser i naturen, ekte kultur, lokale mattradisjoner og fart og spenning. Sommer- og vinteraktiviteter som passer for alle uansett alder og sko størrelse.

Ekstremsport, flyging, rafting, sykling, klatring, fjelltur, Vossavandring, ski-, tur- og alpinanlegg, svømming og Skandinavias eneste vertikale vindtunnel.

112 : LEDERNYTT 2012

FAKTA: Beliggenhet

Voss, Hordaland

Antall rom

110

Antall sengeplasser

219

Antall møterom

12

Konferansekapasitet

JA

Restaurant

JA

Fitness/Gym

JA

Spabehandling

–

Medisinsk spa

–

Basseng

JA

Jacuzzi

JA

Sauna/Steambad

JA

FLEISCHER'S HOTEL Evangervegen 13, 5700 Voss Telefon: 56 52 05 00 hotel@fleischers.no www.fleischers.no / www.visitvoss.no

KRAGERØ : KRAGERØ RESORT

KRAGERØ RESORT

FAKTA:

Oppdag en ny verden av velvære i elegante omgivelser, der tidløs spa-tradisjon forenes med ren nordisk design

Beliggenhet

Kragerø

Antall rom

209

Antall møterom Kragerø Resort ligger majestetisk plassert med storslagen utsikt på Stabbestad utenfor Kragerø. Hos oss får du et unikt utgangspunkt til et velfortjent avbrekk fra hverdagens

7

Konferansekapasitet

300

Restaurant

JA

Fitness/Gym

JA

Spabehandling

JA

Kragerø Resort er et «nytt» unikt anlegg som blant annet inneholder: Egen beachclub, spa-

Basseng

JA

og treningsanlegg, en av norges fineste golfbaner med Europas største golfbilpark og ikke

Jacuzzi

JA

Sauna/Steambad

JA

stress og mas. Med Kragerø sin skjønne skjærgård som nærmeste nabo kan resortet oppleves som «et lite stykke Sørlandet».

minst nærheten til skjærgården og Kragerø by.

Resorten gir derfor mange spennende muligheter for kurs og konferansearrangementer, sommer som vinter. Vi har veldig lyst til at dere skal få oppleve dette spektakulære anlegget og har derfor gleden av å kunne tilby dere kurs og konferanseseminar fra kun kr 1290.

KRAGERØ RESORT Stabbestadveien 1, 3788 Stabbestad

Ta gjerne kontakt for en uforpliktende prat eller om du ønsker vi skal skreddersy et opphold

Booking: 35 97 11 50

for dere. Hjertelig velkommen til oss!

booking@krageroresort.no www.krageroresort.no

Fra kun

kr 1.290,per person i dobbeltrom*

* Konferansepakken inkluderer: • Overnatting i dobbeltrom med frokost • Leie av konferanserom en dag med standard teknisk utstyr • Dagens lunsj og middag • Kaffe, te og frukt • Inngang til spa- og treningsavdeling • Gratis innendørs parkering

SE VIDEO HER:

LEDERNYTT 2013 : 113

PANORAMA KONFERANSEHOTELL : STEINSLAND

PANORAMA KONFERANSEHOTELL

FAKTA:

Nytt og moderne hotell – ideelt for seminar og mindre grupper

Beliggenhet

Ytterst i havgapet på Sotras sydspiss finner du Bergensregionens nyeste konferansehotell.

Antall rom

Hotellet ligger 36 km vest fra Bergen sentrum. Den dramatiske naturen kan nytes fra de

Antall sengeplasser

fleste rom i hotellet. Her får du oppleve kontrasten mellom urørt og barsk natur, og et moderne, innovativt og komfortabelt hotell. Vi legger stor vekt på personlig service, god planlegging og har høy kvalitet på mat og drikke. Hotellet er perfekt for seminarer og leder-

Steinsland

Antall møterom Konferansekapasitet Restaurant

samlinger samt andre typer samlinger og privatarrangementer.

Hotellet har 57 nye, komfortable dobbeltrom. Hvert rom har et unikt designtema, hvor du får

–

PANORAMA KONFERANSEHOTELL Booking: +47 56 31 90 00 post@panoramahotell.no

turmuligheter, teambuilding og havørnsafari.

Vi legger stor vekt på fleksibilitet og personlig service – ta kontakt for et godt tilbud!

114 : LEDERNYTT 2013

SE VÅR HJEMMESIDE:

JA

Spa/Basseng

Forland, 5379 Steinsland

Aktiviteter: Båtturer (Havfiske, RIB, Yacht), utleie av småbåter, kajakk og sykler, gode

6 200

–

driften av overnatting- og konferansefasilitetene på Marstein fyr. Fyret ligger i havgapet få

Velkommen til et møte med havet!

114

Fitness/Gym fortalt et lite stykke lokalhistorie. Panorama konferansehotell har også fått ansvar for kilometer fra hotellet og har en helt unik og spektakulær beliggenhet.

57

www.panoramahotell.no

Ønsker du også å tilby gjestene dine en unik kvalitetskaffe?

Gevalia Millicano er en instantkaffe som er foredlet med finmalte hele bønner.

Den brygges raskt og enkelt – både til kopp og kanne.

• • • •

Unik smaksopplevelse 100% bæredyktig kaffe Raskt og enkel servering Minimalt med rengjøring og vedlikehold

Sammen kan vi finne den riktige kaffeløsningen for deres behov.

For mer informasjon om kaffemaskiner: Coffice AS, telefon: 52 69 79 89 kaffe@coffice.no • www.coffice.no

For mer informasjon om Gevalia kaffe, se www.kraftafh.no

Returadresse: Bull Media Consulting AS Postboks 4335, Nydalen 0402 Oslo