LederNytt 3-2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 28.09.12 11.27 Side 1

LEDERNYTT NR 03 : 2012 ÅRGANG 9 KR 69,-

BLI STERK! SPIS NOK! – UNNGÅ SYKEMELDING

SATS PÅ DE SENSITIVE!

MISBRUKER ANDRE DIN TID? PERSONLIG MERKEVAREBYGGING – VIKTIGERE ENN DU TROR!

ØKT TRUSSELBILDE HAR DU BEREDSKAPSPLANEN PÅ PLASS?

JAN VARDØEN:

Kongen av Gründerløkka

TEMA: KAIZEN – JAPANSK FORRETNINGSFILOSOFI

Returuke 32

Interpress Norge 03

Magasinet for ledere som ønsker kunnskap, inspirasjon og vekst!

9 771890 531004

www.ledernytt.no

✔

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 28.09.12 11.27 Side 2

2 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 3

LEDERNYTT 2012 : 3

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 5

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 6

LD

O

H

N

IN

Bli sterk – unngå sykemelding!

Vet du at stort sykefravær kan skyldes mangel på styrke og mangel på mat? Det er sjelden medarbeidere er sykmeldt på grunn av dårlig kondisjon. Gunnar Bråthen forteller hvor viktig styrketrening og riktig kosthold er for at du skal fungere optimalt på jobben. Gunnar Bråthen er utdannet personlig trener ved Norges Idrettshøyskole. Kirurg Marius Barstad som i flere år hatt problemer med vond rygg og skuldre på grunn av en monoton og krevende arbeidssituasjon, noe som gjorde at han ble sliten mot slutten av arbeidsdagen. Her forteller han hvordan trening og kosthold har påvirket han.

12 Forandring til det bedre KAIZEN er en 60 år gammel og velprøvd japansk forretningsfilosofi som oppsto i bilfabrikken Toyota under oppbyggingen etter 2. verdenskrig, og som blant annet flyselskapet SWISS har tatt i bruk – med stor suksess. Når Kaizen gjennomsyrer bedriften, fra toppledelse til menigmann, inkludert styret og aksjonærer, og alle har vår metode og filosofi i tankene når ting gjøres, vil det skape gode arbeidsprosedyrer, mer kreativitet, større arbeidsglede og til syvende og sist bedre resultater for bedriften.

28 Brenner for kreativitet LederNytt har i denne utgaven møtt jeg møtt Stig H. Haug som ivrer for kreativitet. Hiv på en femmer og han snakker om temaet i timevis. Men så har vi da også hørt om Stig og Stein og deres kreative krumspring i årevis. Les mer i denne artikkelen om eventyret Stig & Stein.

66 Skal firmaet ditt arrangere kurs- eller konferanse?

Se side 105 for gode tips og tilbud!

6 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 7

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 8

INNHOLD 03 : 2012

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

KOLOFON

Bli sterk! Spis nok! Unngå sykmelding! . . . . . . . . . . . . .12 Mysteriet motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Jan Vardøen – Rocka gründer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 Tema: Kaizen forretningsfilosofi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Medarbeideroppfølging – hva vil vi? . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Styremedlem i et datterselskap? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Prestasjonsmotivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Sats på de sensitive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Bygg tillit – oppnå bedre resultater! . . . . . . . . . . . . . . . .52 Personlig merkevarebygging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 Feedback – den oversette ressursen . . . . . . . . . . . . . . . .60 Det økende trusselbildet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Respekt for andres tid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Stig og Stein – Brenner for kreativtet . . . . . . . . . . . . . . .70 Lederutvikling: Musikk som virkemiddel . . . . . . . . . . . .86 Omsorgspenger ved barns sykdom . . . . . . . . . . . . . . . . .88

REDAKTØR OG JOURNALIST: Terje Myklebost redaksjon@ledernytt.no JOURNALIST: Kaare Skevik Jr. kaare@ledernytt.no DAGLIG LEDER: Imran Jamil imran@ledernytt.no LAYOUT OG DESIGN: Sigga Pia Olholm, sigga@ledernytt.no ARTIKKELFORFATTERE: Dorothee Dettmer, Bjørnson Organisasjonspsykologene Ivar Bruvoll, Performia Gunnar Bråthen, Kostholdsrådgiver Caroline Fische, Dossier Åsmund Eide, PR-operatørene Kim Frederiksen, Falck Nutec Odd Fylling, To-be Academy Hans Olav Hemnes, BDO Advokater Grethe Holtan, Sinius AS Vibeke Holtskog, Holtskog & Co Morten Huse, professor Bente Karoliussen, Teamwork AS Lian Kirksæther, Harmoni Pål Lillebø, Uvikling.org Eirin Lodgaard, SINTEF Terje Myklebost, journalist, TM Media Dag Møkleby, Teamwork AS Geir Ringen, SINTEF Marit I. Risvaag, Sticos AS Kaare Skevik jr, journalist FORSIDEFOTO: Ingar Næss, www.studiof2.no OPPLAG: 21.000

Lær språk – og gjør suksess i utlandet . . . . . . . . . . . . . .92

ANSVARLIG UTGIVER: Bull Media Consulting AS

Skatteoptimal utbyttepolitikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 Gode historier gir fortjent oppmerksomhet . . . . . . . . . .96 Firmabiltesten: Citroën DS5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98 Events som skaper samhold! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

www.ledernytt.no

8 : LEDERNYTT 2012

Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 Oslo Postadresse: Box 4335 Nydalen, 0402 Oslo DISTRIBUSJON: Abonnementsblad adressert til 21.000 unike ledere i hele Norge samt løssalg i Narvesen TRYKK: Kroonpress, Estland NESTE NUMMER: November/Desember 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 9

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 10

Leder 03_2012

Fokus på

sikkerhet Sommeren er definitivt forbi, og vi tar

nen la fram rapporten. Og media er på ballen,

tidsslukende arbeidsoppgaver som mulig.

fatt på høsten og de siste månedene av 2012 -

så her vil de ikke være nådige dersom

Altså gjøre oppgavene så effektive og strøm-

som har vært et år i ettertankens tegn. Vi har

arbeidstilsyn eller politi avslører manglende

linjeformede som mulig, som igjen vil komme

brukt dette året på å ta oss inn etter fjorårets

beredskap hos en bedrift hvor det skulle

kundene til gode. I denne utgaven av Leder-

katastrofe 22. juli – et år hvor vi har gått i oss

komme til en hendelse. I dag handler det hel-

Nytt kan du lese om den japanske forretnings-

selv, søkt sammen, stilt mange spørsmål og

ler ikke bare om sikkerhet for de ansatte, men

modellen Kaizen, som direkte oversatt betyr

etter hvert fått noen svar. Gjennom den tunge

også om sikkerhet for bedriftens omdømme,

kontinuerlig forbedring. Denne modellen ble

og følelsesmessig vanskelige rettssaken og

og dermed for selve bedriften og dens

først tatt i bruk hos bilprodusenten Toyota like

arbeidsplasser. Og hele ansvaret ligger til

etter 2. verdenskrig, og benyttes den dag i dag

syvende og sist hos ledelsen. Så det er

hos Toyota i Norge. Flyselskapet SWISS har

det vel på høy tid og på sin plass å

også tatt i bruk Kaizen, med svært gode resul-

fokusere på dette området – også

tater både for effektiviteten og for de ansattes

for norsk næringsliv og ledere med

arbeidsforhold. Spennende tanker!

ikke minst har vi fått mange svar gjennom den omfattende og dyptpløyende 22. juli-rapporten. Den var knusende for en rekke instanser og aktører innen sikkerhet og beredskap, og viste med all tydelighet hvor negli-

03

respekt for sin bedrift og de ansatte.

sjert og stemoderlig behandlet disse feltene har vært de siste årene. Vi har

Men vi har mange dyktige ledere i

sovet i timen – levd i vår egen lille, naive ver-

alvor. Jan Vardøen er en slik leder, og grün-

den. Rapporten var en ordentlig nesestyver og

der, som er godt likt av sine mange ansatte og

eyeopener. Det var mange som fikk sitt pass

som sørger for et godt miljø og gode arbeids-

påskrevet, og man må tro at det også vil få

forhold i de 14 restaurantene og barene han

konsekvenser for en del mennesker – politi-

har etablert. I tillegg er han en fargerik og fro-

kere og byråkrater.

dig leder – kreativ, idérik og leken. Han er vir-

Men selve terrorhandlingen og rapporten

kelig et multitalent med føtter og røtter i både

har fått konsekvenser langt ut over de rent

restaurantbransjen og trebåtbyggerbransjen

politiske. Det interessante er at også i

– han er forfatter, musiker, kokk og drinke-

næringslivet har rapporten om manglende

mikser, og nå bygger han forsyne meg en helt

sikkerhet og beredskap fått følger. Nå er

ny restaurant, i tillegg til to underavdelinger

fokus på sikkerhet, beredskap og øvelser i en

av to eksisterende restauranter, i Mathallen i

rekke bedrifter i Norge. Vi leser i artikkelen

Oslo. Og han snekrer og bygger selv – som er

fra Falch Nutecs her i LederNytt at hele 72

det morsomste han vet, utenom musikken,

prosent av virksomheter i Norge opplever et

som er hans hjertebarn og pasjon. Sånne

økt trusselbilde og børster nå støvet av sine

varme ledere og fargerike gründere setter vi

beredskapsplaner – hvis de har noen i det

pris på!

hele tatt. Fallhøyden for de bedrifter som ikke

Men skal en bedrift gå rundt, og med gode

har planene i orden, eller ikke øver på disse,

tall på bunnlinjen, så handler det også om å

er langt større i dag enn før 22. juli-kommisjo-

eliminere så mye sløsing og unødvendige og

10 : LEDERNYTT 2012

Les og lær! – og ha en fin og fruktbar høst!

Norge – ledere som tar sitt ansvar på

Terje Myklebost, redaktør

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 11

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 12

TEMA : TRENING

Gunnar Bråthen, personlig trener, har akkurat lansert boken «Styrketrening og kosthold for voksne mannfolk».

12 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 13

Bli sterk! Spis nok!

Unngå sykmelding!

Vet du at stort sykefravær kan skyldes mangel på styrke og mangel på mat?

Det er sjelden medarbeidere er sykmeldt på grunn av dårlig kondisjon.

TEKST: GUNNAR BRÅTHEN [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

vor sterk trenger du egentlig

sterkt favntak. Ville du ha klart å ligge på

derfor de fleste idrettsutøvere har sterke

å være? Det er dine daglige

magen over båtripen eller bryggekanten og

magemuskler og generelt sterk kjernemus-

utfordringer som bestemmer

trukket partneren din opp av vannet?

kulatur. Jo sterkere og raskere du er, jo ster-

H

hvor sterk du trenger å være.

Kroppen tilpasser seg lett til et gradvis lavere aktivitets-

nivå, og det er lett å falle i den fellen at det enkleste er å redusere aktivitetsnivået til det vi kan gjøre uten å anstrenge oss. Sterk nok

kere er magemusklene. Sterke magemuskler

Har du nok «skyvekraft»?

TEST 2: Klarer du å løfte deg opp fra stolsetet bare ved å holde i armlenet og uten å bruke beina? Det er det du må kunne dersom du får en liten prolaps i ryggen og må reise deg opp.

bør handle om å være sterk nok til fortsatt å kunne gjøre det vi gjorde før, eller å klare oss selv i uforutsette situasjoner.

Har du nok «trekkraft»?

TEST 1: Klarer du å henge i en stang og trekke deg opp til haken kommer over stangen?

Har du nok «beinkraft»?

Er du en av de mange som ikke kunne tenke deg å bo høyere enn 2. etg uten at det er heis?

Det er nærliggende å si at skal du virkelig komme i form, så bør du flytte til 14. etg og

får du primært gjennom tunge fullkroppsøvelser som markløft og knebøy. Og gjennom aktiviteter som for eksempel langrenn, vedhogst og snømåking.

Har du nok «løftekraft» i skulderpartiet?

Mange er plaget av stive nakkemuskler. Den vanligste årsaken er overanstrengelse av skulderløfterne og øvre del av kappemuskelen på ryggen. Dette er vanligvis en følge av

ikke bruke heis. Da hadde

Det er dette du må klare om du skal komme

du samtidig sluppet å

deg opp i båten når du har falt i vannet, eller

bruke en eneste krone på

opp av bassenget dersom det er langt til

treningssenteret. Men det

badetrappen.

hadde kanskje ikke vært

Klarer du å løfte partneren din opp fra gul-

like lett å få besøk av

vet dersom det er helt nødvendig? Da trenger

gjester eller få på plass

du en sterk rygg i tillegg til sterke lår og et

nye tunge møbler.

STERK NOK BØR HANDLE OM Å VÆRE STERK NOK TIL Å KLARE OSS SELV I UFORUTSETTE SITUASJONER. ugunstig arbeidsstilling eller stress. Disse musklene vil dermed bli konstant overan-

FAKTA : GUNNAR BRÅTHEN Gunnar Bråthen, er utdannet personlig trener ved Norges Idrettshøyskole. Han har en lang karriere innenfor IT og internett, og har tidligere skrevet en serie artikler om Google og søkemotoroptimalisering for LederNytt. Nå jobber han på heltid som personlig trener og kostholdsrådgiver med kunder over hele landet. Han har, sammen med sin kone og treningsinstruktør Marit Lie, skrevet boken «Styrketrening og kosthold for voksne mannfolk». Boken har fått overveldende respons i fagmiljøer og de holder nå på med sin neste bok «Styrketrening og kosthold for voksne kvinner». www.gunnarbrathen.no

TEST 3: Stå med korslagte armer og senk deg ned på huk slik at baksiden av lårene berører baksiden av leggene. Reis deg opp igjen uten hjelp av armene. Tenk deg at du i tillegg skal løfte partneren din som har falt om på gulvet.

strengte og stramme og får aldri anledning til å slappe av. En midlertidig løsning er fysioterapi og endret arbeidsstilling. En permanent løsning er som oftest styrketrening av de svake musklene i kombinasjon med at de gis anledning til å slappe av. Sterke nakkemuskler bruker mindre av sin kraft på å løfte skul-

Har du nok «kjernekraft»?

Hver gang du løfter, dytter eller trekker tunge gjenstander engasjerer du magemusklene og støttemusklene i nedre del av ryggsøylen. Er du for svak i kjernemuskulaturen vil det fort gi plager i nedre del av ryggen når arbeidsstillingen er ugunstig i lengre tid av gangen.

Dette gjelder enten du sitter eller står. Det er

drene ved behov, og blir dermed sjeldnere overanstrengt.

Er du sterk nok til å yte maksimalt på jobben?

Manglende «løftekraft» i skulderpartiet i kombinasjon med dårlig «kjernekraft» er de styrkeområdene som oftest påvirker jobben vår i 4 LEDERNYTT 2012 : 13

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 14

TEMA : TRENING

MANGE SPISER FOR LITE, OG DE ALLER FLESTE SPISER FEIL I FORHOLD TIL HVA KROPPEN TRENGER AV RIKTIG OG NOK NÆRING.

En mannlig kunde på 49 år hadde betydelig overvekt, men var samtidig veldig bevisst

Kjenner du igjen dette spisemønsteret?

på valg av riktige matvarer. I perioder gikk han på en crosstrainer en times tid hver kveld. På

Frokost: En kopp kaffe eller te og to skiver

denne timen brukte han 1000 kalorier, men

speltbrød med gulost.

etter en måned var vekta fortsatt den samme.

Lunsj: 2-3 skiver grovbrød med litt skinke

En kalkyle viste at han spiste 1600 kalorier

og en liten boks makrell i tomat. Eller

per dag, mens hans reelle behov var cirka

kanskje en salatbolle med tunfisk.

negativ retning. Er du leder for en frisørkjede

2700 kalorier per dag. Det eneste han opp-

Middag: Kjøtt eller fisk med et par poteter

er dette problemet velkjent, og tilrettelegging

nådde var frustrasjon og følelsen av hele tiden

og litt grønnsaker. Kanskje et glass vin.

for styrketrening burde være en viktig del av

å mangle energi. Kroppen hadde over tid inn-

HMS arbeidet.

stilt seg på at han fikk for lite mat. Dermed

Disse måltidene gir deg til sammen mellom

En rekke medisinske yrker har lange

gikk forbrenningen ned, samtidig som mer

1400 og 2000 kalorier avhengig av om du rek-

dager med stor fysisk arbeidsbelastning, og

protein fra muskler ble benyttet som brensel.

ker frokosten eller ikke. Det hjelper ikke å

hvor kravet til kvalitet er like høyt etter 12

Han mistet dermed viktig muskelmasse og ikke

pøse på med kaffe utover dagen og ettermid-

timer som da arbeidsdagen startet. Dette er

fett, slik han ønsket. Når du spiser for lite, vil

dagen. Dette eksempelet gir dårlige beslut-

yrker hvor løftekraft og kjernekraft er helt

kroppen forsøke å drøye fettlagrene så lenge

ninger og dårlig kvalitet på arbeidet jo lenger

sentralt, og hvor mangelen på styrke fører til

som mulig.

arbeidsdagen er. Normalbehovet for en vok-

4

mange sykemeldinger og store fraværstall.

Kirurgi er et eksempel på spesialiserte yrker

Mange travle mennesker spiser for lite, og det går ut over kvaliteten på arbeidsinnsatsen.

hvor gjentatte monotone bevegelser i serier av

En mannlig kunde i 50-årene var plaget av å

like operasjoner ofte skaper rygg, hofte, skul-

være konstant sliten med lite overskudd mot

sen mann er 2700 kalorier, og for en voksen kvinne 2150 kalorier. Dessuten er fordelingen mellom protein, karbohydrater og riktig fett like viktig som kalorimengden. ❉

der og nakkeproblemer. Dette trenes ikke bort

slutten av hver arbeidsdag. I dette tilfellet

ved å delta i Birken eller Oslo Marathon, men

besto dagene av serier med kirurgiske opera-

ved målrettet styrketrening.

sjoner, hvor den siste pasienten har krav på

denhetstrening og styrketrening påvirker

like stor årvåkenhet som den første. Mange

aldringsprosessen. Og jeg stiller spørsmålene:

ledere har tilsvarende lange og krevende

Hva er viktigst for arbeidsførhet? Styrke eller

arbeidsdager, hvor den siste beslutningen er

utholdenhet? Hva er viktigst for levealder?

like viktig som den første.

Styrke eller utholdenhet?

Kosthold er vanskelig Mange spiser for lite, og de aller fleste spiser feil i forhold til hva kroppen trenger av riktig og nok næring.

Neste artikkel vil handle om at både uthol-

Ny livsstil – bedre leder!

Kirurg Marius Barstad har i flere år hatt problemer med vond rygg og skuldre på grunn av en monoton og krevende arbeidssituasjon, noe som gjorde at han ble sliten mot slutten av arbeidsdagen. Så begynte han med styrketrening og la om kostholdet og nå har han fått en langt bedre arbeidssituasjon, og treningen og kostholdet har også gjort ham til en bedre leder.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

arius Barstad er klinikksjef

skuldre på grunn av den monotone og kre-

ved Fornebuklinikken som

vende arbeidssituasjonen. Så fikk han tilbud

har spesialisert seg på kos-

om skreddersydd trening og etter et halvt år

metisk og plastisk kirurgi og

med styrketrening begynte resultatene å

M

Mer energi – Jeg har omtrent aldri trent annet enn det å gå på jakt og turer i skog og mark, og for to år siden merket jeg at jeg var sliten når klokken nærmet seg tre på ettermiddagen og jeg

klinikken er en av landets

komme. Barstad ble rettere i ryggen og fikk

ledende klinikker innen denne type operasjo-

gradvis styrket muskulaturen, og da han for

hadde flere operasjoner som skulle gjennom-

ner. Klinikken utfører rundt 2000 operasjoner

ett år siden i tillegg la om kostholdet og spise-

føres. Jeg nevnte problemet for vår datasam-

årlig, noe som har medført stor slitasje på

vanene fikk han mer og mer overskudd, og

arbeidspartner Gunnar Bråthen som også er

kirurgene. Og klinikksjef og kirurg Marius

han var ikke lenger sliten på tampen av

personlig trener og han tilbød seg å skredder-

Barstad slet i mange år med vond rygg og

dagen.

sy et eget treningsopplegg for meg hvor det

14 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 15

meste av treningen var styrketrening. Jeg må innrømme at det var svært tungt i begynnelsen, og jeg greide nesten ikke engang å løfte vektstangen uten vekter. Og da jeg skulle heise meg opp i skranken greide jeg det ikke. Men jeg fortsatte å trene og etter et halvt år begynte jeg å merke endringer. Jeg trente nå to dager i uken og ble sterkere i muskulaturen og treningen gikk mye bedre uten at jeg ble så sliten. Etter ytterligere et halvt år begynte vi å se på kostholdet mitt og Bråthen mente at jeg spiste for lite og feil mat så jeg begynte å legge om kostholdet, noe som har gjort at jeg nå greier å holde et jevnt energinivå gjennom hele dagen. Jeg har nå takket være treningen og kostholdet en langt bedre arbeidsdag uten fysiske smerter og plager, sier Marius Barstad som også stresser mindre enn før.

– TRENINGEN HAR GJORT MEG LANGT ROLIGERE OG DET HAR OGSÅ HATT POSITIV INNVIRKNING PÅ MEG SOM LEDER. FOR DET Å LEDE EN BEDRIFT MED 15 MEDARBEIDERE SAMTIDIG SOM JEG SKAL VÆRE KIRURG KAN VÆRE EN BELASTNING FORDI JEG SKAL MESTRE BEGGE OPPGAVENE LIKE BRA. Bedre leder – Jeg føler at jeg er blitt en roligere person og jeg er ikke lenger stresset på samme måten som før. Treningen har gjort meg langt roligere og det har også hatt positiv innvirkning på meg som leder. For det å lede en bedrift med 15 medarbeidere samtidig som jeg skal være kirurg kan være en belastning fordi jeg skal mestre begge oppgavene like bra.

Heldigvis har jeg dyktige kolleger, og de to siste årene har jeg blitt flinkere til å stole på kollegene og vurderingene de gjør. Jeg har nok også blitt flinkere til å delegere og opplever at jeg har blitt en bedre leder for bedriften, sier Barstad. ❉

Marius Barstad, kirurg og klinikksjef ved Fornebuklinikken.

LEDERNYTT 2012 : 15

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 16

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

MYSTERIET motivasjon

Motivasjon er et populært emne, og ikke minst svært ettertraktet. Grunnen til det er ikke noe mysterium; vi vet at motiverte mennesker jobber mer målrettet, mer effektivt, mer helhjertet, og med mer initiativ.

Det sier seg selv at dette vil vi ha! Ledere vil gi det til sine medarbeidere, lærere vil gi det til sine elever, og foreldre vil gi det til sine barn. Motivasjon er i tillegg et positivt ord – som impliserer energi, engasjement og arbeidsglede. Det er ikke rart det er ettertraktet! Men hvor kommer motivasjonen fra? Hvordan får vi motivasjon? Se, her begynner mysteriet.

TEKST: VIBEKE HOLTSKOG

16 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.20 Side 17

LEDERNYTT 2012 : 17

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.21 Side 18

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

otivasjon er et enormt

1. Behovet for å mestre er et av våre aller

organisasjoner blir målene satt av lederen, og

stort fag. Teoriene og

sterkeste behov, og noe av det viktigste når vi

befinner seg i en perm som sjelden blir åpnet.

teoretikerne er mange,

snakker om motivasjon. Det handler om å få

Slike mål er egentlig meningsløse. Husk at

og det ene delemnet drar

til, om å klare arbeidsoppgaver, og om å mes-

motivasjonen opprettholdes gjennom at vi når

det

seg.

tre eget liv. Det henger sammen med behovet

målene våre. Og måloppnåelsen gir igjen økt selvtillit og følelsen av å mestre.

M

andre

med

Motivasjon er så sam-

for kompetanse, for å lære nye ting og å utvik-

mensatt, så komplekst, og ikke minst så

le seg. Mange av oss søker en tilstand som vi

spennende, at det kan være vanskelig å skrive

kan kalle for «komfortsonen» – der vi følger

om på mindre enn 100 sider. Jeg skal likevel

gamle, kjente og trygge mønstre. Blir vi her

på flere måter. For det første fordi vi ønsker å

prøve å gjøre nettopp det her.

for lenge kan vi ikke unngå å stagnere. Vi må

føle oss betydningsfulle – at vi har en grunn til å være her og at vi betyr noe for andre men-

4. Behovet for mening kommer til uttrykk

Motivasjon er som kjent drivkraften bak

altså ta noen sjanser og slik oppleve utvikling

våre handlinger. Motivasjon er altså kraften

og mestring. Vi må tørre å prøve og iblant

nesker. I tillegg ønsker vi oppgaver som gir

som driver oss til å nå bestemte mål og til-

feile.

mening – og som er interessante. Å arbeide med ting vi ikke forstår hensikten med, kan

fredsstille visse behov. Denne kraften ligger i

aldri oppleves som motiverende.

oss alle, men den er ikke alltid «synlig». Ja, av

2. Behovet for bekreftelse handler om

og til kan det virke som om den er helt fravæ-

hvordan vi speiler oss i andres reaksjoner på

rende. Alt er et ork, alt er et mas, og den posi-

oss selv. Vi ønsker alle å bli sett og anerkjent

5. Behovet for tilhørighet kalles også

tive innstillingen (som ellers kan være så

for det vi gjør. Dette handler til syvende og sist

relasjonsbehovet. Det å være en del av en

sterk) forsvinner som dugg for solen. Denne

om tilbakemeldinger, som bør gis så ofte som

enhet, en gruppe, en betydningsfull del av

kraften som kalles motivasjon må altså lok-

mulig. Mange tror at tilbakemelding først skal

denne enheten eller gruppen, er viktig for oss.

kes frem.

gis når «jobben er gjort», men oppmuntring

Det gir trygghet. Dette fellesskapet kan være

og veiledning i løpet av arbeidsprosessen er

sterkt motiverende i seg selv. Men fellesskap

vel så viktig. Gjennom tilbakemeldinger byg-

og vi-følelse kommer ikke av seg selv. Det vik-

ger vi opp vår tro på oss selv. Og når vi snak-

tigste jeg kan nevne når vi snakker om vi-

ker om motivasjon har faktisk vår selvtillit og

følelse er inkludering, stolthet, og respekt –

vårt selvbilde en sentral plass. Forskning

og ikke minst positivitet og godt humør. Dette

Belønning og incentiver Vi vet at belønning kan være en fin og effektiv metode for å lokke frem motivasjon hos et menneske. Men vi må ikke glemme at all

viser

MOTIVASJON ER DRIVKRAFTEN BAK VÅRE HANDLINGER. DENNE KRAFTEN LIGGER I OSS ALLE, MEN DEN ER IKKE ALLTID «SYNLIG».

(blant

annet

G.H.

må det settes fokus på, og arbeides med kon-

Mead) at hvordan vi tenker

tinuerlig. Her har alle, både ledere og ansatte,

om oss selv er et resultat av

et ansvar.

menneskene vi omgås, som

Disse behovene er på hver sin måte viktige

hele tiden gir tilbakemel-

for den indre motivasjonen. Fordi behov og

dinger på vår væremåte og

ønsker forandrer seg over tid, vil også motiva-

våre prestasjoner. Videre

sjonen forandre seg over tid. Jeg tør likevel

sier forskningen at noe av

påstå at disse behovene følger oss hele livet,

motivasjon som kommer utenfra, er kortvarig.

det som skiller de svært suksessrike fra de

selv om de kommer til uttrykk på forskjellige

Denne ytre motivasjonen kan ikke bli en egen

mindre suksessrike, er nettopp graden av selv-

måter gjennom forskjellige faser og i ulike

drivkraft. Da må vi alltid ha påfyll av nye

tillit. Det blir altså viktig å bygge opp troen på at

situasjoner.

belønninger og incentiver; vi kan aldri slutte å

vi kan mestre nye og utfordrende oppgaver.

vifte med gulrøtter, eller i motsatt tilfelle: pis-

Vi vet at målstyring er et av våre viktigste

Hvordan møte disse behovene?

La oss se for oss en ansatt i en bedrift; Kari Nordmann. For å møte Karis behov må lederen hennes la henne mestre sine arbeidsoppgaver. Lederen må passe på at Kari klarer å sette seg gode mål, og at hun når målene sine med jevne mellomrom. Lederen må gi henne nye utfordringer som gir henne mulighet til å utvikle seg, samt gi henne tilbakemeldinger på hvordan hun mestrer de ulike oppgavene, og hvordan hun kan bli enda bedre. Lederen

hjelpemidler for å skape motivasjon. For at

må gi Kari rom til selv å styre over egen hver-

mål skal fungere som en motivasjonsfaktor

dag, og la henne oppleve at den hun er og det

eller en drivkraft må de være presise, og bety

hun gjør har en mening og en verdi for kolle-

noe for hver enkelt. I altfor mange bedrifter og

gaer, ledere og for bedriften. Kari må bli både4

ken kan aldri legges ned. Det er altså den

3. Behovet for selvbestemmelse eller

indre motivasjonen, selve kraften, jeg ønsker

autonomi er sterkt i oss. Det kommer til

å finne frem til i denne artikkelen.

uttrykk i 2-3 års alderen («jeg vil klare selv!»), og gir seg egentlig aldri. Ingenting føles verre

Fem behov som er viktige for motivasjonen At motivasjonskraften er deg selv, har du sikkert hørt før. Vi må derfor ta en titt inn i oss selv, og se hva som kan trigge denne indre kraften hos oss. Alle mennesker er født med mange ulike behov, både fysiologiske og psykologiske. Fem av disse psykologiske behovene er viktige, ja faktisk avgjørende, for

enn å jobbe med oppgaver andre har bestemt

den indre motivasjonen.

18 : LEDERNYTT 2012

for oss, der våre tanker, meninger og betraktninger ikke betyr noe. Vi ønsker å styre vårt eget liv og selv bestemme hva vi vil bruke tiden vår på. Eller hva?

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.21 Side 19

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.21 Side 20

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

sett og verdsatt. Til slutt må lederen gi Kari

ønsker det – ikke fordi du vil det». Vi kan legge

Og lærdommen er: Andre mennesker kan

følelsen av å være en del av en helhet. En del

forholdene til rette og bidra til at andre blir

ta fra deg drømmene dine, frarøve deg din

av et VI. Da kan Kari bli motivert. Og så

motiverte, og vi kan absolutt klare å demoti-

indre flamme og motivasjon. Lytt til de som gir

«enkelt» kan mysteriet være.

vere andre – men den eneste vi virkelig kan

deg positivitet i livet ditt, til de som tror på deg

motivere er oss selv. Det er altså her jobben

og bygger deg opp. Og vend det døve øret til de

begynner: med deg selv. Og så får vi se om du

andre. ❉

Mysteriet fortsetter…

Dessverre er det ikke alltid så enkelt. Det er nemlig slik at vi mennesker er totalt og fundamentalt ulike. Selv om vi har de samme behovene i oss, kommer de til uttrykk på forskjellige måter. Selv mennesker som har vokst opp

kan klare å smitte noen med ditt motiverende engasjement. Og legge forholdene til rette for at de rette behovene blir møtt med jevne mellomrom.

i det samme miljøet, med de samme forel-

Tro på deg selv – og andre Til slutt har jeg lyst til å minne deg på en liten vet hva jeg snakker om. Så den ene delen av historie – nemlig historien om froskeungene mysteriet (og noe av det som gjør det så vansom skulle konkurrere om å klatre opp i topskelig) er vår ulikhet. Alle er ikke ment å bli pen av et høyt tårn. Mange tilskuere hadde ledere. Alle er ikke ment å være for mye utensamlet seg for å følge med og heie på froskene, men ingen trodde at de faktisk kom til å klare ALLE ER IKKE MENT Å BLI LEDERE. ALLE det. I forsamlingen kunne ER IKKE MENT Å VÆRE FOR MYE UTENman høre ting som: «Å, så FOR «KOMFORTSONEN». NOEN MENNES- krevende, de kommer sikkert ALDRI til å klare det, KER SITTER I SIN ENSOMHET FORAN EN tårnet er altfor høyt…»

DATAMASKIN, OG ER MOTIVERT FOR Å Froskene begynte å avbryte, en etter en. De var enige FORTSETTE MED DET. med forsamlingen: tårnet drene, er ulike. Alle som har søsken eller barn

for «komfortsonen». Noen mennesker sitter i

var altfor høyt. Til slutt hadde alle gitt opp –

sin ensomhet foran en datamaskin, og er

bortsett fra én; han klatret høyere og høyere.

motivert for å fortsette med det. Noen men-

Folkemengden fortsatte å rope: «Det er altfor

nesker er sosiale, andre ikke. Noen mennes-

vanskelig. Du kommer aldri til å klare det. Det

ker har høye ambisjoner, andre ikke. Vi har

er umulig – det er bare å gi opp».

ulike mål her i livet, og slik skal det være.

Men til slutt nådde han toppen av tårnet, til stor jubel fra folkemengden og froskeungene.

Den andre delen av mysteriet er dette:

Alle flokket seg rundt ham etterpå for å høre

Vi kan ikke motivere andre enn oss selv! Den

hvordan han hadde klart det. Og da viste det

kanskje viktigste læresetningen innenfor

seg at frosken som hadde vunnet var DØV!

motivasjon sier at «Folk gjør ting fordi de selv

Han kunne ikke høre ropene fra tilskuerne!

20 : LEDERNYTT 2012

[ SKRIBENT : VIBEKE HOLTSKOG ] Vibeke Holtskog er tdannet pedagog og filolog, med videreutdanning i retorikk, kommunikasjon og ledelse. Hun driver Holtskog & Co som tilbyr kurs og foredrag til bedrifter, organisasjoner og skoler.

Holtskog & Co tilbyr mange ulike kursområder, blant annet innen motivasjon, samarbeid og teamutvikling, presentasjonsteknikk og kommunikasjon. Vibeke er i tillegg lærebokforfatter, og har nylig vært med på å lage det første heldigitale læreverket i språk, Lingua Planet, for Aschehoug forlag. www.holtskog.no

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.21 Side 21

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.21 Side 22

22 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.21 Side 23

LEDERNYTT 2012 : 23

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.21 Side 24

GRÜNDERPROFILEN : JAN VARDØEN

24 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.21 Side 25

ROCKA GRÜNDER

JAN VARDØEN

Han møter meg i døren – i grov rutete tømmermannsskjorte, snekkerbukser, vernesko og hjelm. Ikke lett å kjenne igjen når jeg er vant til å se Jan Vardøen i mørk dress, hvit åpen skjorte og blankpussete sko og med en egenkomponert cocktail i den ene hånden og en mikrofon i den andre. Nå bærer han på en hammer og en sag. Mathallen Vulkan åpner snart, og Jan skal ha tre restauranter her.

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

D

et er sånn jeg helst vil ha

– Du kan jobbe med dette faget i 10 år,

det, roper han fornøyd. Vi

men du blir aldri utlært trebåtbygger. Litt

har benket oss henholdsvis

flinkere, og stadig mer allsidig blir du, men

på et trinn på en stige og i

det er alltid nye utfordringer og nye proble-

en støvete vinduskarm, og

mer som må løses. Og det liker jeg.

må rope for å overdøve

Dessuten settes det ekstreme krav til nøy-

støyen fra byggeplassen. –For det er hånd-

aktighet og ryddighet, noe jeg også liker.

verker jeg egentlig er og liker best å være.

Men gjennom årene som trebåtbygger forsto

Jeg liker å bygge, liker å skape ting. Det lig-

jeg at ordet «umulig» ikke eksisterer. Alt er

ger i min natur.

mulig – det tar bare litt lenger tid. Jeg reiste

til Risør også for å bryte med livet i restaurantbransjen. Men jeg er jo tilbake der nå, og Fra globetrotter til trebåtbygger nå føles det godt å ha et ben i begge fag – Jan Vardøen er et multitalent – musiker, forsnekkerfaget og restaurantbransjen, hvor fatter, trebåtbygger, gründer, drinkemikser, jeg nå har vært i 30 år, smiler Jan. kokk og restaurantør – født i docksen i London av norsk mor, vokst opp i Cork i Irland for så å reise ut i verden som ung Må våge for å vinne mann. Med sjøfolk i familien lå reisetrangen – Når jeg åpner Smelteverket om fire uker, i genene, og han har bodd i USA, Canada og min nye restaurant her i underetasjen i Barcelona før han havnet i Norge. Han kom Mathallen Vulkan, blir det mitt fjortende eta-4 tidlig inn i restaurantbransjen, begynte i skrubben og endte opp som kjøkGJENNOM ÅRENE SOM TREkensjef 16 år gammel. Men så oppBÅTBYGGER FORSTO JEG AT søkte han røttene sine og fant dem i Risør, på Vardøya, hvor moren hans ORDET «UMULIG» IKKE EKSISJan Vardøen trives best når han er i prosessen – når han bygger fysisk og kan bruke sine kunnskaper fra tiden som trebåtbygger.

kommer fra. Her gikk han i lære som trebåtbygger, som la grunnlaget for hans lidenskap for bygging.

TERER. ALT ER MULIG – DET TAR BARE LITT LENGER TID. LEDERNYTT 2012 : 25

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.21 Side 26

GRÜNDERPROFILEN : JAN VARDØEN

blissement, og alle lever i beste velgående

når jeg etablerer ting. Se

den dag i dag. Den eneste jeg har lagt ned er

bare på meg nå, ler han

klesbutikken Los Lobos, men kun for å utvide

der han sitter i vinduskar-

Bar Boca i nabolokalet. Jeg liker ikke å legge

men med møkk på hen-

ned ting! Men å gründe handler om å våge.

dene og støv i det mørke

Man må tørre å våge – våge å miste noe for å

håret.

DU MÅ FORSTÅ FILOSOFIEN OG PSYKOLOGIEN I DET DU DRIVER MED. DU MÅ FORSTÅ HVORDAN KUNDENE DINE TENKER, HVA DE ØNSKER OG HVORDAN DU SKAL OPPFYLLE DERES BEHOV OG DA HANDLER DET OM VARME OG ÆRLIGHET.

vinne noe. Selv føler jeg ikke at jeg våger mye

– Og hva er egentlig det

når jeg satser. Jeg gjorde det kanskje i star-

verste som kan skje der-

ten. Men jeg er nok en selvstendig kar i

som du ikke lykkes som

utgangspunktet, har gründerblod i årene og

gründer? OK, du taper

har alltid følt en trang til frihet og selvstendig-

kanskje noen kroner. Men

het. Så det har ligget naturlig for meg å bygge

det er ikke verdens undergang. Dessuten er

Norge på midten av 1800-tallet, i et 50 meter

min egen verden. Og når du lykkes med noe,

det mindre problematisk å ikke lykkes i et

langt rom hvor sannsynligvis turbinene sto.

så får du vann på mølla og inspireres til å gå

land som Norge, enn i mange andre land. I

Akerselven renner forbi like utenfor de gamle

videre. Men for å lykkes kreves det visse basi-

Norge er det tross alt godt med hjelpemidler

vinduene og veggene er i naturstein og gam-

skriterier, som for det meste handler om det

og et sosialt apparat som plukker deg opp.

mel murstein.

menneskelige aspektet. Du må forstå filosofi-

Fallhøyden er mindre enn mange andre ste-

– Da lager jeg selvfølgelig en rustikk res-

en og psykologien i det du driver med. Du må

der i verden. Så her kan du ta sjansen og

taurant, men full av varme og personlighet.

forstå hvordan kundene dine tenker, hva de

satse. Men da må du være foroverlent, villig til

Og det er denne prosessen jeg er inne i nå, og

ønsker og hvordan du skal oppfylle deres

å jobbe hardt og brenne for idéen din!

som jeg er så glad i. Så kommer åpningsdagen, og deretter hverdagen hvor løftene skal

behov. Og da handler det om varme – varme, et personlig uttrykk, noe spesielt og annerledes og at det du gjør er gjennomført og tvers igjennom ærlig. Du må ha teft og du må brenne for det du gjør, og brenne på vegne av kundene dine, eller i mitt tilfelle – gjestene mine.

Legger du sjelen din i det du gjør, så vil alle forstå og ha respekt for din innsats. Men det må være morsomt. Du må ha det gøy og trives med det du gjør og ikke tenke penger og fortjeneste. Det har alltid vært min filosofi. Jeg har aldri vært opptatt av penger – da er det nok andre bransjer jeg burde ha satset på.

Men jeg har det fortsatt ordentlig morsomt

Den morsomme prosessen – Men når det er sagt, så er det prosessen jeg liker best. Det å bygge, og faktisk bygge med hammer og sag. Fordelen med å kunne snekre og bygge er at jeg også former restauranten eller baren slik jeg vil. Jeg liker ikke ordet design. Det er litt jålete og indikerer at man er litt høy på pæra. Et moteord. Men jeg har gjort meg opp en tanke om hvordan jeg ønsker at stedet skal bli, hvilket uttrykk det skal ha og hva gjestene vil forvente av for eksempel Smelteverket. Det ligger her i underetasjen i et jernstøperi fra den industrielle revolusjon i

oppfylles og restauranten fylles av fornøyde gjester. Moro det også, men det er skapelsesprosessen som er det aller morsomste, slår Vardøen fast. I tillegg til den nye restauranten Smelteverket åpner han filialer av de to restaurantene Hotell Havana og Grünerløkka Brygghus.

– Alle mine 14 restauranter og barer ligger innenfor en radius på 500 meter fra her vi sitter. Og jeg går i en evig sirkel innom alle sammen nærmest daglig. Jeg er jo glad i dem alle, og i denne bransjen må man være hands on.

Dessuten liker jeg å hilse på alle mine trivelige medarbeidere og på gjestene, og se at alt fungerer som det skal og at alle har det bra.

Med sine mange barer har Jan Vardøen blitt et etablert navn på Grünerløkka i Oslo – mange av dem kjent for sine gode cocktails.

26 : LEDERNYTT 2012

Skrømt og fabeldyr i system Jan Vardøen er en allsidig kar. Kunstner og entreprenør – drinkemixer, kokk. For få dager siden ga han ut boken Den Store Norske Glemmeboken, på Nix, hans eget forlag, selvfølgelig! Den femte boken i rekken.

– Jeg har alltid likt å skrive, og å sette ting i system. For noen år siden skrev jeg boken Tøff Mat – Pølser og Øl og da jeg gjorde research på norske øltradisjoner oppdaget jeg at det var mye overtro knyttet til spontangjæring, eller gjæring i friluft. Alle mulige skrømt og fabeldyr påvirket bryggingen og gjæringsprosessen, men lite av dette var skrevet ned.

Store forfattere som Tolkien og Disney har brukt disse figurene for alt de er verdt, men her på berget er det ingen som har tatt seg bryet. Jeg har dypdykket i temaet og basert på 4

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.21 Side 27

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 28

GRÜNDERPROFILEN : JAN VARDØEN

forskning på universitetene, bibliotekene og folkeminnesamlinger har jeg satt drauger, nisser, vetter og troll i system. Det har vært utrolig morsomt og interessant å dukke ned i denne rike faunaen av fantasifigurer, smiler Jan.

Først og fremst musiker – Men det er musiker jeg først og fremst er – og helst vil være. Det er bare det at alt det andre jeg driver med kommer i veien for musikken. Likevel har jeg rukket å gi ut fem album under artistnavnet Ian Senior. Jeg er en såkalt singer/songwriter, og har skrevet og komponert alt selv bortsett fra ett av de fem albumene, Songs from a Blue Country. Det albumet besto av cover låter og ble spilt inn i Nashville. Jeg har stor glede av musikk. I stille stunder finner jeg gjerne fram gitaren og klimprer litt på den. Det har alltid vært god mental hygiene og viktig for meg i en slik hektisk og aktiv gründertilværelse, sier Jan Vardøen, før han griper hammeren, ikke gitaren akkurat nå. For om fire uker åpner Smelteverket, hans fjortende restaurant.

Og det gjenstår litt arbeid. Men det er jo nettopp dette han elsker – prosessen! ❉

Vardøens beste gründertips: 1: Jobb fordi du liker det, ikke for pengenes skyld - og jobb mye. Ditt arbeid er din billigste og mest tilgjengelige ressurs.

2: Jobb kun med hyggelig folk. Ting blir ikke bedre en gang i fremtiden, det er nå du skal ha det fint – i prosessen, ikke på den røde løperen.

3: Vær fremoverlent, planlegg og vær i forkant. Det er mye mindre arbeid å ta det nå enn å måtte rydde opp i etterkant.

4: Si ja til så mye som mulig, ikke vær så fryktelig kostbar. Da får du gjort og opplevd mye mer enn det du tror.

5: Del på kunnskap uten forbehold. Det lønner seg alltid! Og for all del, svar på alle henvendelser på en høflig måte, uansett om svaret er nei. Folk som ikke svarer er noen arrogante idioter!

6: En siste: Vær alltid punktlig og betal folk for den jobben som gjøres, eller i det minste, si tydelig i fra om hva du har råd til å betale.

28 : LEDERNYTT 2012

Jan Vardøen er en treffsikker gründer. Han har etablert 14 barer og restauranter på Grünerløkka i Oslo, og alle går så det suser.

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 29

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 30

TEMA: KAIZEN FORRETNINGSSFILOSOFI

SWISS OG TOYOTA I NORGE BRUKER DEN – NÅ KAN OGSÅ DU LÆRE MER OM FORRETNINGSFILOSOFIEN

KAIZEN! SWISS har siden 2007 brukt Kaizen som forretningsmodell. Det innebærer bla at det avholdes fire workshops i året. Her kartlegges problemer og løsninger på disse.

30 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 31

KAIZEN – FORANDRING TIL DET BEDRE Det finnes etter hvert en rekke forretningsfilosofier og metoder for bedre ledelse og motivasjon av medarbeidere. Mange er mer eller mindre kommersielle hvor noen skal tjene noen lettjente kroner på andres problemer. Kaizen er en 60 år gammel og velprøvd japansk forretningsfilosofi som oppsto i bilfabrikken Toyota under oppbyggingen etter 2. verdenskrig, og som blant annet flyselskapet SWISS har tatt i bruk – med stor suksess.

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: SWISS OG INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

aizen betyr «kontinuerlig

denskrig. For å hjelpe Japan på fote brakte de

Innen flere felt Opp gjennom årene har metoden blitt brukt også innen kultur, helse, psykoterapi, coaching, administrasjon, bankvirksomhet og på en rekke industrielle områder. Brukt innenfor næringslivet og knyttet til arbeidsplasser viser Kaizen til aktiviteter som kontinuerlig bedrer alle sider ved bedriftens aktiviteter og involverer alle ansatte fra administrerende

amerikanske okkupasjonsstyrkene inn eksper-

direktører til medarbeiderne ved samlebån-

K

forbedring», eller «forandring til det bedre» og refererer til en filosofi eller metode som fokuserer på en kontinuerlig forbedring

av prosessene i produksjon, utvikling og ledelse. Det trengtes i høy grad etter 2. ver-

ter som skulle hjelpe til med gjenoppbyggingen av japansk industri. Det ble raskt utviklet et

Management

Training

Program som en del av strategien rundt gjenoppbyggingen.

HAR BEDRIFTEN FØRST KOMMITERT SEG TIL KAIZEN, SÅ MÅ HVER ENKELT ANSATT, INKLUDERT TOPPLEDERE,

Ekspertene hadde også med seg en film som viste de tre såkalte «J» programmene – Job Instruction, Job Methods og Job Relations. Tittelen på

SIGNERE EN KONTRAKT OG VÆRE POSITIV TIL, OG VILLIG TIL Å DELTA I FORBEDRINGSPROSESSENE.

filmen var «Improvement in 4 steps», eller på japansk «Kaizen eno Yon Dankai», og dette var opprin-

det. Har bedriften først kommitert seg til

nelsen til forretningsfilosofien Kaizen. På

Kaizen, så må hver enkelt ansatt, inkludert

bakgrunn av amerikansk eksperthjelp videre-

toppledere, signere en kontrakt og være posi-

utviklet japanerne metoden over år, basert på

tiv til, og villig til å delta i forbedringsproses-

egen kultur og tradisjon, og de første som tok

sene. Det forventes at alle er med og deltar i

i bruk, og testet ut metoden, var The Toyota

arbeidet med forandring til det bedre. Her er

Production System, som den gang var en liten

det ikke plass til ansatte med endringsveg-

metallfabrikk. I dag er Toyota en verdensom-

ring. Alle for én, én for alle!

spennende bilfabrikk, mye takket være Kaizen, og fortsatt bruker alle ansatte i Toyota, verden over, denne metoden for stadig å forbedre alle ledd i selskapet. Også Toyota i Norge.

Kontrakten Øverst på kontrakten står det at dette er en kontrakt som gir deg tillatelse til å være kreativ! Videre heter det at jeg som ansatt i4 LEDERNYTT 2012 : 31

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 32

TEMA: KAIZEN FORRETNINGSSFILOSOFI

4

bedriften må tenke og handle kreativt for å

egne idéer åpent og uten frykt for latter, for å

bidra til å løse eventuelle problemer bedriften

mislykkes eller for at andre skal dømme deg.

vil møte og for å nå de resultatene vi ønsker i

Han eller hun skal også anstrenge seg for å

bedriften. «Jeg lover å produsere kreative og

hente fram en 12-årings kreative tankegang

produktive resultater ved å følge kontraktens

og bruke denne tenkemåten til å generere

punkter». Og i kontrakten står det at vedkom-

nyttige og friske idéer. Holde fokus på å skape

mende vil prøve ut andre ansattes idéer, og

flyt og eliminere «waste», eller overforbruk,

ikke dømme dem (verken negativt eller posi-

selv om dette er pent pakket inn som nyttig

tivt). Dessuten vil vedkommende anstrenge

arbeid. Aldri ta til takke med den første idéen, men heller velge den beste idéen av minst syv forslag.

NÅR KAIZEN GJENNOMSYRER BEDRIFTEN, FRA TOPPLEDELSE TIL MENIGMANN,

Raskt og effektivt teste idéen i produksjonen og på det faktiske produktet. Tilslutt for-

INKLUDERT STYRET OG AKSJONÆRER,

plikter den ansatte seg til

VIL DET SKAPE GODE ARBEIDSPROSEDYRER,

aldri å falle for fristelsen til å erstatte hjerne og hardt

MER KREATIVITET, STØRRE ARBEIDSGLEDE OG TIL SYVENDE OG SIST BEDRE RESULTATER FOR BEDRIFTEN.

arbeid med penger. 11 punkter som favner Kaizens forretningsfilosofi, som styrer de ansatte og bedriften inn i

KEISEREN: Shoshiro Sotoike er såkalt Senior Fellow, og reiser rundt til bedrifter verden over som har valgt Kaizen som metode. Her deler han prinsippene med de ansatte, instruere, motivere og organisere workshops.

en sunn og produktive retseg for å overvinne hindringene i ens egen

ning, og som bidrar til større effektivitet, vikti-

og unødvendige ledd i produksjonsprosessen.

tankegang for å generere nyttige idéer, og

ge besparelser og en triveligere arbeidsplass.

Effektivitet som gir både bedre arbeidsforhold og bedre resultater.

også bruke naturen som kilde til nye perspektiver og allerede naturbeviste resultater. Han

– Tanken er å pleie bedriftens menneskeli-

stedet vil vedkommende oppfordre andre til å

Bedre prosedyrer, triveligere på jobb Kaizen er en daglig prosess, og hensikten er å strekke seg lenger enn kun til enkel produktivitetsforbedring. Gjøres prosessen på en riktig måte vil den gjøre arbeidsplassen triveligere for hver især, eliminere unødig hardt

ret og aksjonærer, og alle har vår metode og

produsere idéer som kan være annerledes,

arbeid og lære ansatte å registrere forbe-

filosofi i tankene når ting gjøres, vil det skape

omvendte eller bedre enn ens egne. Uttrykke

dringspunktene og å fjerne overflødig dødtid

gode arbeidsprosedyrer, mer kreativitet, stør-

eller hun vil også samarbeide godt i gruppen for å nå lovede resultater og produkter, og ikke bli hindret av egen jobbtittel, utdannelse eller posisjon i selskapet eller av andres. I

ge kapital gjennom samspillet med, og oppfordringen til hele tiden å bruke og tenke Kaizen. Når Kaizen gjennomsyrer bedriften, fra toppledelse til menigmann, inkludert sty-

re arbeidsglede og til syvende og sist bedre SWISS KAIZEN WORKSHOP: På veggen henger et kjempemessige gråpapirer med ulltråder i rødt og grønt, og diverse lapper limt opp. Den grønne tråden viser gangen i prosedyrer, og den røde tråden problemområder.

Lappene viser arbeidsoppgaver eller identifiserte problemer,

resultater for bedriften. Det er dette vi søker å hjelpe til med, sier Shoshiro Sotoike. Han er såkalt Senior Fellow, og reiser rundt til bedrifter verden over som har valgt Kaizen som metode, for å dele prinsippene med de ansatte, instruere, motivere og organisere workshops. LederNytt møter ham på hovedkontoret til flyselskapet SWISS i Zürich, hvor han er jevnlig for å bidra i en ukes workshop.

Praktisk og visuelt I SWISS holder de ukes workshops fire ganger i året. Det har de gjort siden de valgte Kaizen som forretningsmodell i 2007. Dessuten har selskapet satt av et menneske til å organisere workshopene og som rådgiver internt i SWISS. LederNytt er invitert til årets andre workshop som observatør. Hele flyselskapet er involvert, og veksler mellom å delta på seminarene til Shoshiro Sotoike, jobbe i grupper og å teste ut idéer. I gruppen av fly-

32 : LEDERNYTT 2012

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 33

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 34

TEMA: KAIZEN FORRETNINGSSFILOSOFI

4

vertinner er det full aktivitet når vi kommer inn – fra flyvertenes toppleder til den sist ansatte flyvertinnen. Utover et stort bord ligger et kjempemessig gråpapir med ulltråder i rødt og grønt, og diverse lapper limt opp.

Nokså forvirrende ved første øyekast.

– Ja, det skjønner jeg. Men den grønne tråden viser gangen i flyvertenes prosedyrer, fra de ankommer jobb til flyturen er avsluttet, og

den røde tråden viser problemområder. De hvite lappene viser hvor i løpet de forskjellige arbeidsoppgavene utføres. De røde lappene handler om identifiserte problemer og knutepunkter hvor potensielle problemer kan oppstå, forteller Reto von Atzigen, senior manager ved Kaizen Promotion Office hos SWISS. Her har flyvertene altså i første hånd og i samarbeid identifisert nøkkelord som service, rydding, vedlikehold, space, sove, arbeidsfor-

Som en konkret forbedring, og som et resultat av en Kaizen workshop, fikk SWISS produsert en ny serveringstralle til flyene. Resultatet var at serveringen var i gang bare minutter etter avgang, passasjerene opplevde en høyere grad av service og var mer tilfredse. Dessuten ble det mindre stress for flyvertene og få eller ingen klager fra passasjerene.

hold etc, og adressert arbeidsoppgaver som har et forbedringspotensial. Når de har sett

du ser her nå er en problemidentifiserings-

på hele prosedyren for en flytur, spør de seg

prosess som nærmer seg slutten. Flyvertene

selv og hverandre hvor problemene ligger,

har pinpointet problemene, adressert dem,

identifiserer og merker av for disse og går

foreslått løsninger og funnet fram til de beste.

videre til hele prosessen og alle problem-

Om et par dager er det en stor presentasjon

Alt henger sammen – Workshops i Kaizen er en konkret, enkel, oversiktlig, visuell og praktisk metode som det er lett å arbeide sammen om. Og det fine er at idéene og forslagene kommer fra en kol-

punktene er kartlagt. Deretter stresser de

av arbeidene for hele toppledelsen, hvor hver

lega og er dermed ikke et forslag som tres

hvert enkelt problem og er svært åpne for for-

gruppe deltar og presenterer det de har kom-

ned over hodet til den ansatte fra topple-

slag om løsninger. Alle deltar, diskuterer og

met frem til, hvilke endringer som er foretatt

delsen. Dessuten er dette idéer til forbedring-

foreslår løsninger på hvert enkelt problem.

og hva dette innebærer av innsparinger og økt

er som settes i verk øyeblikkelig, og ikke idéer

Men til forskjell fra andre forretningsmetoder

trivsel, forteller Reto.

fra et seminar hvor alle reiser hjem igjen og

testes de forskjellige forslagene ut umiddel-

ingenting skjer. Her har vi alle forpliktet oss til

bart. Her i SWISS produserer vi ingenting,

å være kreative og løsningsorienterte, og til å

Raskere service – blidere passasjerer men vi konkurrerer beinhardt med andre fly– Som en konkret forbedring, og som et resulselskaper om de samme passasjerene. Så vi tat av en tidligere workshop i denne gruppen, fikk vi produsert en ny serveringstralle til flyene våre.

– WORKSHOPS I KAIZEN ER EN KONKRET, Flyvertene pekte på probleENKEL, OVERSIKTLIG, VISUELL OG PRAKTISK met med å få servert passasjerene raskt nok. Det tok for METODE SOM DET ER LETT Å ARBEIDE lang tid å ordne mat og drikSAMMEN OM. OG DET FINE ER AT IDÉENE ke, som dessuten var fordelt OG FORSLAGENE KOMMER FRA EN KOLLEGA på to traller. Det ble foreslått å designe en tralle som kom OG ER DERMED IKKE ET FORSLAG SOM TRES ferdig pakket om bord, og NED OVER HODET TIL DEN ANSATTE FRA som inneholdt både mat og drikke. Resultatet var at serTOPPLEDELSEN. veringen var i gang bare minutter etter avgang, og passasjerene oppmå bli best på service og punktlighet. Vi har

gjennomføre det vi blir enige om – og som til syvende og sist kommer alle til gode. Kaizen er en kontinuerlig forbedringsprosess som foregår hele året, og ikke bare når vi har våre fire workshops. Her tenkes det forbedringer hele tiden, enten det gjelder hardware, som maskiner, materialer eller verktøy, som f.eks serveringstrallen som jeg nevnte, eller software som mennesker, systemer, prosesser.

Gjennom Kaizen har SWISS sørget for kortere turnaround, eller snutid på bakken. Dette fører ikke nødvendigvis til flere flygninger, men til at vi alltid får bedre tid på bakken, som igjen gjør at vi har bedre tid til å løse tekniske eller andre uforutsette problemer som måtte dukke opp mens vi klargjør for neste flygning

årlig mer enn 75000 flygninger til 70 destina-

levde en høyere grad av service og var mer til-

sjoner i 37 land, og kan veldig raskt teste for-

fredse. Dessuten ble det mindre stress for fly-

lige på avgangstidene, som til syvende og sist

slagene. Når vi har funnet fram til og testet

vertene og få eller ingen klager fra passasje-

fører til bedre service og mer tilfredse passa-

– som igjen fører til at vi blir enda mer punkt-

det beste forslaget, og forkastet de seks

rene. Hos oss handler forbedringer om bedre

sjerer, som igjen bidrar til at passasjerer vel-

andre, implementeres løsningsforslaget øye-

service,

ger å fly med SWISS igjen, som igjen bidrar til

blikkelig. Alle impliserte er da informert, og

arbeidsforhold.

forandringen til bedre, Kaizen, har skjedd. Det

34 : LEDERNYTT 2012

tilfredse

passasjerer

og

gode

bedre økonomiske resultater for selskapet.

Alt henger sammen, ❉

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 35

Ingrid Glad Bratvold, leder for LEAN og Prosessutvikling, og innformasjons-sjef Espen Olsen forteller at Kaizen er sterkt forankret som grunnverdi i Toyota i Norge.

TOYOTA I NORGE

THE TOYOTA WAY Hos Toyota i Norge bruker de også Kaizen som forretningsfilosofi, men de har trukket filosofien litt lenger ved å stadfeste fem grunnverdier hvor de vektlegger respekten for mennesker og kontinuerlig forbedring. Men de bruker også en japansk metodikk som kalles Genchi Genbutzu, som handler om å gå til kilden. Altså gå ned der hvor tingene faktisk skjer, og ta de beste beslutningene basert på fakta. Dermed blir Kaizen en del av et større rammeverk, men vel så viktig.

V

i satte nylig i gang et stort program som vi kaller The Toyota Way 2001 hvor vi setter kunden først og for å minne oss selv på hvor vi kommer fra. Grunnen til årstallet 2001 er at det var da vi laget standarden for dette programmet, og at den ble skrevet ned. På

det tidspunktet ekspanderte vi, og hadde derfor behov for å skrive ned og formalisere vår forretningsfilosofi. I denne ligger selvfølgelig Kaizen som en sterk grunnverdi. Men i år har vi aktivisert The Toyota Way 2001 ytterligere. Vi etablerte 23 mennesker fra hovedkontoret i åtte team som har reist rundt til forhandlerne våre og kjørt kickoff og trening på The Toyota Way for å sikre oss at hver og én hadde Toyota-kulturen i bunnen og hadde fokus på våre to kjerneverdier – respekten for mennesker og kontinuerlig forbedring. Og det har vært en fantastisk reise med en fantastisk respons, forteller Ingrid Glad Bratvold, leder av LEAN og Prosessutvikling i stabsavdelingen hos Toyota i Norge. Vi møter henne og informasjonssjef Espen Olsen på Toyotas hovedkontor i Drammen.

Toyotamåten – Kaizen tankegangen lever og fungerer i beste velgående hos alle våre forhandlere, som bruker den som grunnlag for en stadig bedring av kundekvaliteten og kundekontakten. Og på lageret vårt, som har hånd om deler for hele det norske markedet og store deler av det svenske, er det stort fokus på logistikken og stadig bedre måter å lagre delene på, henge opp, finne frem til deler og få en god flyt i systemene. Vi er svært opptatt av waste eller overflødighet – Muda som vi kaller det, og forsøker stadig å eliminere ting vi gjør som ikke har verdi for kunden. Vi har også forbedret våre IT systemer ved hjelp av Kaizenprinsippene. Vi kaller dette for Toyotamåten, og vi har designet systemene selv her ved hovedkontoret. Når vi selv

LEDERNYTT 2012 : 35

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 36

TEMA: KAIZEN FORRETNINGSSFILOSOFI

I Toyota i Norge satte de nylig i gang et stort program kalt The Toyota Way 2001 hvor de setter kunden først og for å minne seg selv på hvor de kommer fra. – Vi gjorde dette for å sikre oss at hver og én hadde Toyota-kulturen i bunnen og hadde fokus på våre to kjerneverdier – respekten for mennesker og kontinuerlig forbedring, understreker LEAN ansvarlig Ingrid Glad Bratvold og informasjonssjef Espen Olsen.

– KAIZEN HANDLER IKKE OM Å STRØM-

smått, smått, smått, men

dere må legge til rette for at de kan bidra til å

som til sammen og over

utvikle sitt potensial på jobben. Når vi har

LINJEFORME EN ORGANISASJON FOR

lengre tid utgjør en enorm

standarden, så er det i utgangspunktet også

Å REDUSERE ANTALL ANSATTE, MEN

forskjell både for de ansattes

deres ansvar å være kreative på forbedringer

arbeidsplass og for bedriften

av prosessene, og dermed deres egen

Å STRØMLINJEFORME ARBEIDSPROSES-

som helhet. Men det er først

arbeidsplass, sier Espen Olsen.

SENE FOR Å BEDRE ARBEIDSPLASSEN

når man har en standard at man kan gjøre forbedringer.

OG LIVSKVALITETEN FOR HVER ENKELT ANSATT.

4

står for systemene og prosessen, så har vi også bedre muligheter til å bygge inn forbe-

dringer, sier Espen Olsen.

Standard som utgangspunkt – Alt er selvfølgelig basert på en etablert standard, skyter Ingrid inn. –Det er slik Kaizen fungerer. Man utvikler en standard, som Toyota har gjort over mange, mange år, og så handler det om å stadig forbedre denne. Det ville være for omfattende, tidkrevende og res-

Respekten for mennesket – Men alt handler til syvende og sist om menneskene. Det er tross alt de som skal drive dette og bidra. Og det er alltid de som har den beste forutsetningen til å se hvor problempunktene ligger og hvor skoen trykker, og dermed hva som kan forbedres og hvordan. Det er her respekten for mennesker kommer inn, og som er så uendelig viktig i en organisasjon. Jeg pleier å si at kilden til

Bedrer arbeidsplassen – Kaizen handler ikke om å strømlinjeforme en organisasjon for å redusere antall ansatte, men å strømlinjeforme organisasjonen og arbeidsprosessene for å bedre arbeidsplassen og livskvaliteten for hver enkelt ansatt, slik at de får bedre tid til å gjøre en bedre jobb, får bedre tid til kundene, og til syvende og sist også til å bidra til bedre resultater for bedriften – altså arbeidsplassen deres. Det handler om å utvikle en sterk kultur i bedriften, hvor alle trives, gleder seg til å gå på jobben og er stolte av bedriften sin og av å jobbe nettopp

Kaizen gjerne er positiv irritasjon. Vi spør våre

der. Men da er det selvfølgelig også viktig at vi

medarbeidere om det er ting de vil forbedre,

har ledere som etterlever og som etterspør –

men får som regel et vagt nei til svar. Men

ellers vil verken Kaizen eller andre forret-

surskrevende å stadig skulle forkaste stan-

spør vi om det er ting de irriterer seg over, så

ningsfilosofier ha noen virkning, sier Ingrid

darder og skape nye – med mindre det er

får vi som oftest noen problemstillinger på

Glad Bratvold. ❉

tvingende nødvendig. Kaizen handler derfor

bordet, smiler Ingrid. – Vi tilbringer en tredel

ikke om de store revolusjonerende endring-

av livet på jobben, og jeg mener at vi av

ene, men om stadig små forbedringer –

respekt for menneskene og våre medarbei-

36 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 37

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 38

TEMA: KAIZEN FORRETNINGSSFILOSOFI

Involverende forbedringsarbeid for økt kundeverdi Både i salg og lederskap handler det i stor grad om tillit, troverdighet og gode relasjoner. Leder/selger må kontinuerlig overbevise medarbeider/kunden at han/hun/bedriften er villig til å strekke seg langt for å gi den andre en positiv opplevelse i det som er avtalt. Men hvordan gjøres dette egentlig i praksis og finnes det noen generelle retningslinjer som alle kan lære seg?

TEKST: GEIR RINGEN OG EIRIN LODGAARD, SINTEF

Likevel er det et betydelig forbedringspotensial igjen til utviklings- og produksjonsfasen av et produkt eller tjeneste. Studier av norske virksomheter, både private og offentlige, hvor det er gjennomført vellykkede forbedringsprogram viser gjerne til en gevinstrealisering i størrelsesorden 20-30 %.

Hva menes med kontinuerlig forbedring Det er mange definisjoner av kontinuerlig forbedring, men følgende er frekvent sitert; «kontinuerlig forbedring er en kontinuerlig strøm av inkrementelle og varige endringer, basert på høy grad av ansatte-involvering, for å sikre oppnåelse av bedriftens mål». Dermed assosieres gjerne kontinuerlig forbedring med mer helhetlige produksjonsfilosofier som TPV (Totalt Produktivt Vedlikehold), SixSigma, Agile og ikke minst Lean produksjon. Sistnevnte framhever kontinuerlig forbedring som et av de mest sentrale prinsippene. Begrepet Lean fikk stor gjennomslags-

K

aizen, eller kontinuerlig forbe-

mer behov for radikale endringer. De aller

kraft på 1990-tallet, også innen deler av norsk

dring, er i dag et utbredt

fleste bedrifter befinner seg et sted i mellom,

industri, men ser nå en renessanse hvor også

arbeidssett i norske bedrifter.

med et generelt ønske om forbedring av pro-

store tjenesteytende aktører benytter Lean

Innen vareproduksjon, og spe-

sesser, produkter og tjenester.

som foretrukket arbeidssett. Eksempler på dette finner vi innen bank og forsikring, post-

sielt underleverandører til

globale verdikjeder, finner man spor tilbake til 1980-tallet for formell implementering av kontinuerlig forbedring med bakgrunn i kundepålagte krav gjennom sertifisering i henhold til standarden ISO 9001. Generelt kan

Potensialet Hva er så potensialet for forbedring i norske bedrifter? For å svare på dette spørsmålet er det viktig å forstå sammenhengen mellom radikale eller banebrytende innovasjoner

man si at hovedmotivasjonen bak kontinuerlig

kontra inkrementelle forbedringer. Flere stu-

forbedring er knyttet til å oppnå økt konkur-

dier beskriver denne forbindelsen som

ransekraft, hvor involvering av medarbeidere

syklisk. Det vil si at teknologisk evolusjon

er sentralt for å eliminere sløsing slik at det

gjerne er forbundet med høy grad av usikker-

skapes økt verdi for kunden. Derimot kan inn-

het i en tidligfase etterfulgt av modning og

gangen ha ulike motiver. I noen bransjer er

utvikling av ett dominant design som kan opti-

kontinuerlig forbedring både et kundekrav og

maliseres gjennom kontinuerlig forbedring.

en nødvendighet all den tid en årlig prisreduk-

Sett i et sosio-teknisk perspektiv så vil sist-

distribusjon, telefoni, kommuner, sykehus, universiteter etc. I tillegg observeres det at Lean brer om seg innen mer prosjektbaserte funksjoner og næringer, som eksempelvis engineering, skipsbygging, og produktutvikling.

Suksesskriterier Generelt kan det sies at Lean gir resultater, gitt at en del forutsetninger er tilstede.

Derimot så bringer Lean fortsatt med seg en rekke spørsmål. For eksempel knyttet til; implementeringsstrategier, bruk av konsulenter, ledelsesformer og grad av involvering,

sjon er kontraktsfestet. Det andre ytterpunk-

nevnte gjerne være analogt til forbedring av

understøttende IT-systemer, verktøybruk, sam-

tet beskriver et behov for forbedring ut fra en

tilvirkningsprosesser etter innspill fra de som

spill med innovasjon, måling og gevinstrealise-

krisesituasjon, en situasjon hvor det ofte er

best kjenner produksjonsutstyret og tilhø-

ring, bærekraft over tid og læringsprosesser.

rende prosesser. Internasjo-

Det er ikke plass til å utdype alle disse elemen-

STUDIER AV NORSKE VIRKSOMHETER, BÅDE PRIVATE OG OFFENTLIGE, HVOR DET ER GJENNOMFØRT VELLYKKEDE FORBEDRINGSPROGRAM VISER GJERNE TIL EN GEVINSTREALISERING I STØRRELSESORDEN 20-30 PROSENT. 38 : LEDERNYTT 2012

nal forskning viser til at 70-80

tene her, men både litteraturen og erfaringer

% av levetidskostnadene til et

peker på noen helt klare forutsetninger for å

produkt bestemmes allerede i

lykkes med kontinuerlig forbedring:

konseptfasen eller det som defineres som det «fuzzy front

• Forankring både strategisk og ledelses-

end». Dette betyr at det stør-

messig oppfattes som obligatorisk og den

ste potensialet ligger i å sikre

mest kritiske ved innføring kontinuerlig forbe-

gode beslutninger i en tidlig-

dring. Ledelsesfokus i denne sammenheng vil

fase av utviklingsprosjekter.

være å skape en endringskultur for å optima-

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 39

lisere verdiskapende aktiviteter hvor alle

sessen med fasilitering, mottak, behandling,

strategi for påtrykk oppstår raskt en fare for å

ansatte tenker kontinuerlig forbedring i sin

prioritering og gjennomføring av forbedrings-

slite ut organisasjonen – derfor er det viktig

hverdag. Lederadferd måles i denne sam-

forslag. Dette er stor grad avhengig av oppga-

med oppsummering og refleksjon i perioder.

menheng gjerne i form av grad av etterspør-

vens art og hvilke situasjon bedriften befinner

sel og oppfølging, engasjement og i hvilken

seg i, men en underkritisk støttefunksjon vil

• Arenaer og tid for forbedringsarbeid må defi-

grad lederen selv evner å leve etter samme

fort legge en demper på forbedringstakten.

neres tydelig. ❉

• Markedsføring av oppnådde resultater gir

SKRIBENTER:

filosofi.

• Involvering og opplæring av ansatte range-

anerkjennelse til de som har deltatt i de spe-

res også høyt blant suksesskriteriene. Av

sifikke forbedringsprosessene, men det ska-

natur er kontinuerlig forbedring en nedenfra

per også nysgjerrighet i andre deler av orga-

og opp tilnærming som krever fokus på

nisasjonen. Man må ikke undervurdere effek-

respekt, kompetanse, tverrfaglighet, synlig-

ten av gode ambassadører eller kulturelle

het og myndiggjøring.

arkitekter i forhold til å øke hastigheten på forbedringsarbeidet.

• Man må vite utgangspunktet for hva som skal forbedres. Uten å definere en oppfattelse

• Det vektlegges gjerne et langsiktig perspek-

av hva som er status eller standard arbeids-

tiv for forbedringsarbeid, noe som krever kon-

prosess er det vanskelig verifisere resultater.

tinuitet og stayerevne av de involverte.

• En viktig faktor er balansen mellom opera-

• Det må her skapes en fin balanse av motiva-

sjonelt personell og støttefunksjoner i pro-

sjon og påtrykk. Velger man konsekvent en

GEIR RINGEN jobber som forskningssjef i Sintef Raufoss Manufacturing, avdeling for produkt- og produksjonsutvikling, og har derigjennom erfaring fra en rekke FoU-prosjekter knyttet til vareproduserende industri.

Faglig bakgrunn: Sivilingeniør i Industriell Økonomi og Teknologiledelse fra NTNU og en PhD i organisasjonslæring, også fra NTNU. geir.ringen@sintef.no EIRIN LODGAARD jobber som forsker og prosjektingeniør i SINTEF Raufoss Manufacturing, avdeling for produkt- og produksjonsutvikling. Tidligere arbeidserfaring er innen prosess- og vareproduserende industri som driftsingeniør, laboratorieleder og kvalitetssikringsingeniør. Faglig bakgrunn: Sivilingeniør i Prosess Metallurgi fra NTH og er PhD kandidat ved NTNU i temaet; Kontinuerlig forbedringsprosesser innen produktutvikling. eirin.lodgaard@sintef.no

LEDERNYTT 2012 : 39

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 40

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Medarbeideroppfølging – hva vil vi?

Medarbeideroppfølging er noe vi opplever vi gjør på ulike måter, men er vi bestandig bevisst på hva vi ønsker å oppnå med det, og får vi den ønskede effekt?

TEKST: CAROLINE FISCHE

e fleste bedrifter driver med-

D

arbeideroppfølging, men det er lenger mellom dem som er tydelige på sammenhengen mellom hvordan de gjør det, effekten det skal ha, og

hvordan resultatet skal bedømmes. Har medarbeideroppfølging lidd den samme skjebne som andre begrep vi omgir oss med? Innhold og definisjon blir slitt og diffust, vi følger ukritisk hva andre har gjort, og det blir lett en sovepute som legitimerer at vi gjør de «riktige» tingene. Fokus blir mer å virke god utad enn å være god innad.

Oppfølging på hva og hvordan?

Medarbeideroppfølging er et flytende begrep – en sosial konstruksjon hvor innhold kan bety og innebære forskjellige ting. Hva vi legger i det må defineres og tydeliggjøres i fellesskap.

Hva skal dette bety hos oss? Hvordan skal vi gjøre det og hvorfor? Hva ønsker vi å oppnå?

både kundenes og organisasjonens forvent-

rammeverk for oppfølging og tilrettelegging.

ninger? Krever det spesielle holdninger eller

Oppfølgingen skal påvirke resultatene – både

atferd eller andre måter å samarbeide på?

hva som leveres og hvordan, men også orga-

Vi må kunne se eller måle at det vi driver med

Har det sammenheng med det som kalles ytre

nisasjonskulturen, den enkeltes motivasjon

gir resultater på ulike måter – hvis ikke daler

og indre effektivitet, der ytre effektivitet defi-

og mestringsfølelse i det daglige.

interessen fort og det blir nedprioritert i en

neres som å arbeide med rett sak, og indre

travel hverdag.

effektivitet er å arbeide riktig med saken?

En måte å definere medarbeideroppføl-

Det hjelper som kjent lite å være effektiv i

Involvering – begge veier Medarbeideroppfølging forutsetter involvering på ulike måter, på ulike nivå. Motivasjon og trivsel er ofte knyttet til å se sitt eget bidrag i forhold til et felles mål. Opplevelsen av å gjøre en forskjell og at vi fungerer som en helhet inspirerer til å bidra. Det forutsetter at lederen klarer å kommunisere mål og overordnede føringer på en slik måte at den

ging på, som ivaretar dette er «Å legge til rette

utvikling av nye produkter og tjenester hvis

enkelte kan relatere det til egen hverdag og

for at den enkelte skal lykkes i det daglige

det er helt på siden av kundens ønsker og

arbeidsoppgaver. Det er utgangspunkt for å

med å levere til kundenes og organisasjonens

behov.

EN MÅTE Å DEFINERE MEDARBEIDEROPPFØLGING PÅ ER «Å LEGGE TIL RETTE FOR AT DEN ENKELTE SKAL LYKKES I DET DAGLIGE MED Å LEVERE TIL KUNDENES OG ORGANISASJONENS FORVENTNING».

forventning». Med en slik definisjon stilles det krav både til kvalitet og retning.

Hva blir viktig for at vi sammen kan innfri

40 : LEDERNYTT 2012

Det krever en enighet og aksept om hva

kunne sette egne mål og uttrykke behov for utvikling og støtte for å nå disse.

det vil si å levere i henhold til forventninger i

Men involveringen bør gå lenger enn det;

vår organisasjon som skal fungere som et

hva er avdelingens utfordringer, hvordan

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 41

Det kan lett gi seg utslag på brukeraktiviteten.

ønsker ledelsen selv å bidra? Å jobbe mot fel-

Hvordan disponerer du tiden best mulig i for-

les mål krever en åpenhet og involvering av

hold til organisasjonens behov og forvent-

Verktøyet skal støtte, tydeliggjøre og forenkle

både leder og medarbeider, som går begge

ninger?

oppfølgingsprosessen for både ledere og

veier. Det er nødvendig for å fungere som en

En felles forståelse for dette skaper en

helhet og jobber godt sammen i hverdagen.

trygghet som er viktig for å kunne arbeide sel-

mentere realistiske krav og forventninger slik

Det er et felles ansvar.

vstendig, ta ansvar og beslutninger. For den

at det oppleves forpliktende og har en konti-

medarbeidere. Det må i tillegg kunne doku-

Det forutsetter muligheten for en åpen to-

enkelte gir det større handlingsrom og styrker

nuitet og historikk. Det vil gjøre det mulig å

veis kommunikasjon. Medarbeidersamtalen

opplevelsen av mestring. For organisasjonen

evaluere effekten av medarbeideroppfølging-

er et viktig møtepunkt som med fordel kunne

er det en forutsetning for å kunne bruke med-

en mot kundeundersøkelser, resultater og

ha et slagord kalt « involvering – begge veier»

arbeideroppfølging som virkemiddel for å nå

arbeidsmiljøundersøkelser.

hvor gjensidige krav og forventninger blir

felles mål.

tydeliggjort på en slik måte at de forplikter, kan følges opp og evalueres.

Tydelighet Nødvendigheten av tydelighet gjelder ikke bare i forhold til hva du skal levere, men også hvordan. Hva er dine kjerneoppgaver, hva kjennetegner kvalitet hos oss, hvordan skal våre grunnverdier synliggjøres i det vi leverer?

Systematisk jobbing Det skjer mye i hverdagen med løpende adhoc oppgaver og krav til endringer. Det er derfor en utfordring med oppfølging og kontinuitet. Ny teknologi gir store muligheter for å jobbe systematisk og forpliktende med medarbeideroppfølging. Mulighetene er mange og problemet kan lett bli at man «vil så mye».

[ SKRIBENT : CAROLINE FISCHE ] Caroline Fische var som HR-leder i Interconsult med i oppstarten av Dossier og har engasjert seg i alt fra styreleder, leder og seniorkonsulent. Jobber i dag som seniorkonsulent i Dossier og er ansvarlig for forskning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU.

Fikk bedre resultatoppfølging I 2011 valgte BN Bank å satse på Dossier sitt modulbaserte websystem for personaloppfølging. Hensikten var å skape bedre resultater gjennom effektiv medarbeideroppfølging og styrket HR-arbeid, og så langt har systemet fungert etter hensikten.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

D

et sier adm. direktør i BN

stillingsbeskrivelser, kompetansekrav, forvent-

Bank ASA, Gunnar Hovland.

ninger og løfter til den enkelte medarbeider og

Da han overtok som sjef i BN

vi loggfører månedlige resultatsamtaler. Vi

Bank i januar i år var hoved-

sjekket ut flere systemer og valget falt til slutt

oppgaven å videreutvikle BN

på Dossier som vi har brukt siden nyttår.

Bank som direktebank i pri-

Jobben vår er å skape bedre kundeopple-

vatmarkedet og ledende bank innen finansie-

velser, effektive arbeidsplasser og den

ring av næringseiendom. Gjennomføring av

avkastning som eierne krever. Systemet skal

strategien er en krevende prosess som krever

sikre at vi blir mer effektive i utvikling av våre

at alle medarbeidere i banken vet hva som

ledere og medarbeidere, samt sikre tett

forventes av dem og bidrar.

– Ett av virkemidlene for å lykkes er blant

resultatoppfølging. Hensikten er å utvikle medarbeidere og ledere som leverer bedre og

annet. dette verktøyet som sikrer mer effektiv

bedre på det våre kunder og eiere forventer

oppfølging og utvikling av medarbeidere og

fremover, sier Gunnar Hovland.

ledere. Der holder vi løpende oversikt over CV,

Administrerende direktør i BN Bank, Gunnar Hovland er svært fornøyd med den positive utviklingen i banken.

Bedre oppfølging av medarbeidere – Når det gjelder konkret resultatoppfølging skal den enkelte medarbeider og leder legge inn nødvendig informasjon/evaluering i forkant av den månedlige resultatsamtalen.4 LEDERNYTT 2012 : 41

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 42

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

I SAMTALEN ENES VI OM FORBEDRINGSTILTAK BÅDE HOS MEDARBEIDER OG LEDER

sier Hovland som har jobbet en del med å over-

I verktøyet kan derfor hvem som helst se

sette eiernes og kundene krav/forventninger til

hva som forventes av meg og alle andre, hva vi

Banken til klare forventninger til den den enkel-

lover å gjøre noe med og når vi skal levere det

te leder og medarbeider.

og systemet har så langt vist seg å være et bra verktøy for å effektivisere denne kontinuerlige

SOM GAGNER BANKENS RESULTATER. HELE POENGET NÅR VI UTVIKLET SYSTEMET VAR Å GJØRE DETTE SÅ ENKELT AT PROSESSEN BARE TAR 10-15 MINUTTER NÅR VI ER INN-

Viktig omstrukturering – Det skal være en rød linje fra den strategien styret vedtar – det jeg forventer av min ledergruppe og det de igjen forventer av sine medarbeidere. – Det viktige for både ledere og medarbeidere er å sikre at alle har ett godt svar på «whats in it for me» - det vil si ha en krystallklar forståelse av hva jeg skal gjøre for

ARBEIDET OG TRENT.

at vi som bank levere best mulig på det våre kunder og eiere forventer.

Dermed er begge godt forberedt når vi møtes

Mye av dette dreier seg om fokus på

og kan fokusere på hva vi lærte forrige måned

bedriftens strategi – prioritere de oppgavene

– og hva som skal til for å bli bedre den neste. I

som gir best måloppnåelse og sikre at de

4

samtalen enes vi om forbedringstiltak både hos

utføres på en best mulig måte på alle nivå i

medarbeider og leder som gagner bankens

organisasjon. Systemet er helt åpent for alle

resultater. Hele poenget når vi utviklet systemet

og de ansatte kan også stille forventninger til

var å gjøre dette så enkelt at prosessen bare tar

meg som leder om hva jeg bør prioritere for at

10 – 15 minutter når vi er innarbeidet og trent,

vi bedre kan nå våre mål.

42 : LEDERNYTT 2012

forbedringsprosessen, sier Hovland. ❉

FAKTA : BN BANK BN Bank er en av Norges beste på innskuddsprodukter og boliglån. Banken har flere ganger vunnet og fått gode plasseringer i Dine Pengers Bank-NM opp gjennom årene. BN Bank har litt over 100 ansatte, og cirka 60 000 kunder i hele Norge.

Banken har ingen filialer, men er alltid tilgjengelig på nett, brett og mobil. BN Bank er også en betydelig aktør i markedet for finansiering av næringseiendom, og banken har avdelinger for bedriftsmarked i Oslo og i Trondheim.

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 43

Tips for bedre medarbeideroppfølging Medarbeideroppfølgingen bør: • Være knyttet til overordnede ambisjoner og forventninger for å fungere som

• Ha tilknytning til hverdagen. Det vil si det overordnede må være «oversatt» slik

virkemiddel for utvikling av organisa-

at både leder og medarbeider kjenner

sjonen.

seg igjen.

• Ha den nødvendige forankring i topp-

andre aktiviteter og løpende tiltak eller samtaler avtales.

TEKST: CAROLINE FISCHE

• Være en kontinuerlig prosess som klarer

ledelsen for å bli prioritert i en travel

å fange inn hverdagens utfordringer

hverdag.

og oppleves som en oppfølging.

• Ha et felles rammeverk eller støtte-

Medarbeidersamtalen er en sentral og

system som har en tydelig rød tråd

nødvendig del av oppfølgingen som kan

og som forenkler prosessen.

fungere som et anker i prosessen hvor

LEDERNYTT 2012 : 43

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 44

SPALTISTEN : STYREARBEID

STYREMEDLEM i et datterselskap?

Hva er et datterselskap? Og arbeider styrer annerledes der enn i morselskap eller i selvstendige selskap? Den norske styre- og corporate governance debatten glemmer ofte betydningen av hva et datterselskap er og hva som kjennetegner styrer i datterselskaper. Dette gjelder også debatten om kvinner i styrer i ASA-selskapene, og opplistingen av kvinner med mange styreverv skjelner ikke mellom styreverv i datterskap eller selvstendige selskap.

Oftest er flertallet av styremedlemmer i datterselskap fra ledergruppen i morselskapet. Generelt er styrene i datterselskaper passive, og datterselskapene blir ofte ikke betraktet som virkelige selskap.

O

mtrent en fjerdedel av de

lem. Styrets oppgaver var i praksis å være en

Et foretak som står i forhold som nevnt i

norske

ASA-selskapene

regelmessig møteplass mellom det lokale

annet ledd til et morselskap, anses som

kan betraktes som datter-

selskapet og divisjonsledelsen. I tillegg fylte

datterselskap.

selskaper.

styret en del formelle krav ut fra den norske

Andelen

er

mindre blant de som er

selskapslovgivningen.

høyere blant norske store og mellomstore aksjeselskap. I praksis er styrearbeid i datterselskap vesensforskjellig fra styreverv i selvstendige selskap, men her er det forskjell mellom teori og praksis. Datterselskap og konsernstruktur kan være etablert av helt ulike årsaker. Disse forskjellene er ofte avgjørende for hvordan styrene i datterselskapene

INNTRYKKET ER AT STYRENE I DATTERSELSKAPER KUN FINNES AV FORMELLE GRUNNER.

Jeg hadde noen av mine første styreerfa-

le selskapene besto styrene for øvrig av to

Definisjon på datterselskap Hva er definisjonen på et datterselskap? I den norske selskapslovgivningen finnes retningslinjene ut fra definisjonen på et konsern. Et konsern er en selskapsrettslig betegnelse for en sammenslutning av selvstendige selskaper til en økonomisk enhet. Konsernforhold oppstår når et selskap (morselskap) har bestemmende innflytelse over ett eller flere andre selskaper (datterselskap). Dette kommer fram av Regnskapslovens paragraf 1-3.

En regnskapspliktig skal alltid anses å ha bestemmende innflytelse hvis vedkommende:

direktører fra konsernledelsen, og i de norske

1. eier så mange aksjer eller andeler i et

var et barnebarn i en konsernstruktur. Det var et internasjonalt konsern og morselskapet var organisert i faglige divisjoner som alle var organisert som egne aksjeselskap. Divisjonen jeg arbeidet i var geografisk organisert med egne aksjeselskap for hver region. Alle aksjeselskapene hadde et styre. Styrene hadde møter 2-3 ganger i året, og administrerende for divisjonen var styreleder for alle de tolv lokale/regionale selskapene. For alle de loka-

selskapene var det to lokale personer valgt av

internasjonale reguleringer er definisjoner ikke bare knyttet til rett til å avsette styremedlemmer, men om de har makt til å avsette styremedlemmer. Kriteriene for om det foreligger konsernforhold kan derfor oppfylles gjennom aksjeeierskap og gjennom avtaler. I praksis vil det finnes konsernlignende forhold der avtalene er uformelle. Konsernforhold etableres automatisk når de nevnte kriterier

arbeider. ringer fra styrearbeid i et datterselskap. Det

Det er imidlertid noe forskjell i hva ulike lover legger i bestemmende innflytelse, og i en del

børsnoterte og vesentlig

tilfredsstilles. Et konsernforhold kan derfor oppstå som et resultat av politiske prosesser og være en tilstand mer enn en formell selskapsform. Personlig definerer jeg et selskap som et datterselskap dersom et annet selskap har makt eller rett til å avsette et flertall av medlemmene i styret. Stemmeregler og prosesser i og utenfor styrerommet blir derfor også viktige.

Det er vanlig at datterselskap blir etablert og ikke bare ervervet. Etableringer av egne selskap skjer oftest av formelle, risikomessige eller skattemessige grunner. I slike tilfeller blir gjerne styrene og styrearbeidet sett på

annet foretak at de representerer flertallet

som en formalitet. Styremedlemmene er da

de ansatte. Selv var jeg styresekretær. Den

av stemmene i det andre foretaket, eller

gjerne personer fra ledelsen i morselskapene

lokale administrerende direktøren deltok på

2. har rett til å velge eller avsette et flertall av

styremøtene uten formelt å være styremed-

medlemmene i det andre foretakets styre.

44 : LEDERNYTT 2012

og om nødvendig også ansattvalgte.

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 45

ST HU YR SE EA O RB M EI D

Hva påvirker styrearbeid i datterselskapene?

Det er ikke mange studier som er gjennomført av styrer i datterselskap, men de som er gjort bidrar på ulike måter. Her er noen av observasjonene: • Hovedinntrykket er at styrene finnes kun av formelle grunner. Det søkes i liten grad etter kompetanse blant styremedlemmer utover den som allerede finnes i morselskapet.

• Datterselskapene ønsker ofte aktive styrer

ter dem i posisjon som ’follower’ av moder-

Styremedlemmene bør bidra med en kom-

selskapets strategier og veivalg. De er for

petanse som det ikke er mulig å få ved de som

eksempel bevisst sin rolle som lokal repre-

arbeider i selskapene, og styrene bør ha en

sentant og markedskunnskapen dette inne-

møteform og møtehyppighet som underbyg-

bærer, men er etter vår mening mindre flink

ger dette. I regionale datterselskap er den

til å være tydelig på hvilken verdi dette har, og

lokale forankring og lokal kunnskap spesielt

hvordan kunnskapen kan brukes».

viktig.

I en studie av norske bedrifters datterselskap i BRICS landene (Brasil, Russland, India, China og Sør-Afrika) vises det at det kan ha dramatiske konsekvenser dersom morselskapene ikke forstår

som ivaretar deres interesser, mens mor

og benytter de muligheter

selskapene ser på styrene i et styrings-

som finnes i datterselska-

perspektiv. Det er viktig å legge et

pene, og jeg har i en studie

interessentperspektiv til grunn.

vist betydningen av å inklu-

• Det er store forskjeller på datterselskap

dere lokale og sentrale

og hvordan vi ser på dem, for eksempel

interessentperspektiv når

norske døtre av utenlandske bedrifter,

arbeidet i datterstyrene

utenlandske døtre av norske bedrifter,

skal utvikles.

Skal datter følge mor?

Et styre i et datterselskap kan bidra til verdiskaping på mange måter. I praksis er det store forskjeller på hvordan styrer oppfattes og arbeider i datterselskaper i forhold til morselskaper eller selvstendige selskap. Men denne forskjellen støttes ikke av lovgivningen.

Datterselskapsstyrer kan bidra på mange av de samme måter som styrer i selvstendige selskap. Utfordringen for morselskapene er å ta dem alvorlig og bruke dem. Styret bør settes sammen av personer som kan bidra til

innenlandske regionale selskap, bransje-

verdiskaping. Verdiskapningen er imidlertid

messige/faglige inndelinger i datterselskap

ikke bare for moren, men også for datteren.

og datterselskap etablert av skatte- eller

Styremedlemmene i datterselskap er der ikke for være gisler og bare møte formalkrav.

risikohensyn.

Styremedlemmene må ta sitt ansvar alvorlig

• Eierstruktur, eierspredning, eiertyper og deres motivasjoner, kompetanse, lang-

og arbeide for datterselskapets beste. De er

siktighet og nasjonalitet bidrar til å definere

ansvarlige for datterselskapene, deres verdi-

hvordan styrene i datterselskapene er satt

skaping og bærekraftighet. Dette kan innebæ-

sammen og skal arbeide.

re at styret i datterselskapet kan være og

• Datterselskapenes historie, virksomhet

noen ganger også bør være uenige med

og beliggenhet, samt avstand mellom mor og datter på disse områdene bidrar til å definere datterselskapenes oppgaver.

Styrearbeid i datterselskap I en studie av norske døtre av utenlandske mødre konkluderte forskerne at «datterbedriftene velger strategier som i liten grad fremhever deres unike ressurser, og som set-

beslutninger i morselskap. ❉

SKRIBENT: MORTEN HUSE Morten Huse er President i European Academy of Management og professor i Organisasjon og Ledelse på Handelshøyskolen BI.

Referanser: Dahl-Jørgensen og Dreyer 2002. Norske datterselskap i globale konserner, Magma, 5/2002 Hellström og Levorsen 2012. The role of subsidiary boards in China and India, Master of science oppgave, Handelshøyskolen BI Huse og Rindova 2001. Stakeholder expectations to board roles: The case of subsidiary boards, Journal of Management and Governance, 5: 153-178

LEDERNYTT 2012 : 45

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 46

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Prestasjonsmotivasjon er behovet for og gleden over å prestere. Hva som motiverer den enkelte varierer. Noen motiveres av å kjenne på den gode følelsen etter å ha mestret noe vanskelig og ved å sette seg stadig høyere mål. Andre motiveres av å oppleve konkurranse og få presis tilbakemelding på egen prestasjon. Forfremmelse, god lønn og andre statussymboler kan også fremme prestasjonsmotivasjon.

TEKST: DOROTHEE DETTMER [ ILLUSTRASJON: ISTOCKPHOTO ]

Prestasjonsmotivasjon – påvirker din suksess i jobben Prestasjonsmotivasjon er en av de vik-

(Målorientering, utholdenhet, selvstendighet og

aspekter. En medarbeider med høy fleksibi-

tigste faktorene for å oppnå suksess i jobben.

selvkontroll fremmer suksess. Å fokusere på

litet, selvstendighet og konkurranseoriente-

Nøkkelen til økt motivasjon og økte prestasjo-

ulike sider ved makt (Konkurranse, status) og

ring antar vi vil søke jobber, hvor han/hun får

ner ligger i hver enkelt person. Kunsten er å

affektive drivere (Feks angsten for å feile) er

ta i bruk disse egenskapene. Gjennom erfa-

avdekke den enkelte sine styrker og potensia-

mindre relatert til suksess i jobben.

ring i jobben forsterkes disse egenskapene

ler, og bruke kunnskap om hva som fremmer

Godt motiverte ledere og medarbeidere

ytterligere, mens andre egenskaper som for

og hemmer prestasjonsmotivasjon på en

presterer bedre sammen, arbeidet blir lettere

eksempel internalisering og lærevilje blir

bevisst og målrettet måte. Forskningenviser, at

og morsommere.

hemmet. På samme måte som det er kulturelle forskjeller mellom bransjer, finnes det

særlig oppgaveorientert prestasjonsmotivasjon

Vet du hva som motiverer dine medarbeidere?

Vi er ikke like. Medarbeidere har ulike motiver for å prestere. I forskningsarbeidet til Dorothee Dettmer dokumenteres dette. Det er forskjeller knyttet til kjønn, alder og bransje. I finansbransjen jobber eksempelvis mer konkurranseorienterte medarbeidere enn i helsesektoren. Antakelig søker en viss type mennesker jobb i en viss type bransje. I tillegg hemmer og fremmer bransjekultur og bransjetypiske oppgaver spesifikke motivasjons-

46 : LEDERNYTT 2012

også nasjonale kulturforskjeller. I Tyskland er dominans mer knyttet til suksess enn i Norge.

Også på skolen fører andre faktorer til suksess når man sammenligner prestasjonsmotiverende faktorer i Norge og Tyskland.

Hvordan kartlegge prestasjonsmotivasjon?

Hvordan kan vi på en presis måte identifisere ledere og medarbeidere sin prestasjonsmotivasjon? En mulighet er å bruke LMI prestasjonsmotivasjonsinventoriet til Schuler & Pro-

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 47

GODT MOTIVERTE LEDERE OG MEDARBEIDERE PRESTERER BEDRE SAMMEN, ARBEIDET BLIR LETTERE OG MORSOMMERE.

chaska. Ved å identifisere 17 forskjellige

er det viktig å gi rom for individu-

dimensjoner av prestasjonsmotivasjon, får

elle forskjeller i prestasjonsmot-

medarbeider og leder et detaljert og nøyaktig

ivasjon og arbeidstilnærming hos

bilde av hvor motivert en er og hva en motive-

den enkelte medarbeider. Økt

res av. LMI er normert (Ledernorm, bransje-

bevissthet i fbm rekruttering av

spesifikk norm osv), slik at en kan sammenlig-

prestasjonsmotiverte medarbei-

ne egne resultater for å se hvordan en ligger an

dere vil kunne bidra til å styrke

i forhold til andre ledere/medarbeider i olje-

en prestasjonsorientert organi-

industrien/menn/finansbransjen osv. Besvarel-

sasjonskultur.

sen er nettbasert og gir en individuell rapport.

Testen er utgitt av forlaget Hogrefe, og ble

Både i utviklings- og rekrutteringssammenheng vil LMI kunne

utviklet i tett samarbeid mellom universitetspro-

være et godt hjelpemiddel. I rap-

fessorer og næringslivet. Den omtales av aner-

porten beskrives lederen eller

kjente forskere og praktikere som; «To date, the

medarbeideren sine styrker og

most comprehensive of these (Prestasjons-

utviklingsområder.

motivasjons-tester) is the Achievement Motiva-

Beskrivelsen gir en nyttig og

tion Inventory, which was developed to capture

presis pekepinn på hvilke tiltak,

as many as possible of the aspects of achieve-

både av strukturell og individuell

ment motivation considered in the research

art, som bør iverksettes for å

literature. The 17 facets measured by the AMI

fremme prestasjonsmotivasjon

can be clustered into three empirically-derived

hos den enkelte. Samtidig er det

factors, which show measurement equivalence

viktig å definere hva som er

across several cultures».

ønskelig for aktuell posisjon/-

Eksempel på en LMI prestasjonsmotivasjons profil.

stilling og definere kandidatens ideelle LMI-profil. Medarbeiderens faktiske

utforskende holdning både hos den som

Hvordan øke prestasjonsmotivasjon?

Siden motivasjon er en individuell sak, har felles motivasjonstiltak sjelden ønsket effekt.

Det er viktig å ta hensyn til individuell varia-

LMI-profil blir sammenlignet og diskutert.

tilbakeleser og kandidaten som har gjen-

Det gjelder å lete etter potensiale og styrker

nomførte LMI testen.

sjon i hva som motiverer til å prestere. Sam-

reel profil. Det er samtidig viktig å ikke

tidig anbefales å ha høy bevissthet om at bran-

glemme områder hvor det er samsvar

sjekultur og ledelse påvirker prestasjonsmot-

mellom ønsket og reell profil.

som i større grad kan tas i bruk. Utviklingsmuligheter ligger i gapet mellom ideell og

ivasjonen til den enkelte. Fokus på en motiva-

For å sikre personlig eierskap til og an-

sjonsfremmende kultur preget av en generell

svar for utvikling av egen prestasjonsmoti-

positiv holdning til prestasjoner, til egeninitia-

vasjon er det avgjørende med personlig og

tiv og ansvarstaking vil sannsynligvis styrke pre-

individuell tilbakelesning av funn på LMI

stasjonsmotivasjonen til den enkelte. Samtidig

rapport. Det er viktig med en nysgjerrig og

[ SKRIBENT : DOROTHEE DETTMER ] Dorothee Dettmer, født i 1979 og oppvokst i Tyskland, kom til Norge i 2005 etter å ha fullført psykologistudiet ved universitetet i Wuerzburg. Etter å ha arbeidet to år som klinisk psykolog ved SUS, startet hun som organisasjonspsykolog i Bjørnson Organisasjonspsykologene. I 2012 fullførte hun en doktorgrad innen psykologi ved LMU universitetet i München. www.bjornson.no

KILDER: Baruch, Y., O'Creevy, M. F., Hind, P. & Vigoda-Gadot, E. (2004). Prosocial behavior and job performance: Does the need for control and need for achievement make a difference? Social Behavior & Personality: An International Journal 32(4), 399-412.

Byrne, Z. S., Mueller-Hansen, R. A., Cardador, J. M., Thornton, G. C., III, Schuler, H. & Frintrup, A. (2004). Measuring achievement motivation: Tests of equivalency for English, German and Israeli versions of the achievement motivation inventory. Personality and Individual Differences, 37, 203–217.

Dettmer, D. (2012). Diagnostik von Leistungsmotivation im interkulturellen Vergleich und der Zusammenhang mit Prosozialität. (Unveröffentlichte Dissertation), Julius-Maximilians-Universität, München.

Eckardt, H. H. & Schuler, H. (1992). Berufseignungsdiagnostik. In R. S. Jäger & F. Petermann (Eds.), Psychologische Diagnostik (2. Aufl. S. 533-551).

Weinheim: Psychologie Verlags Union.

Schuler, H. & Prochaska, M. (2001). Leistungsmotivationsinventar (LMI). Göttingen: Hogrefe.

LEDERNYTT 2012 : 47

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 48

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

– Sats på de

sensitive unar Heggen, arbeidslivsekspert og administrerende direktør i odium, mener ekstra høy følsomhet er et positivt karaktertrekk = både hos ledere og medarbeidere.

TEKST: LIAN KIRKSÆTHER [ FOTO: ISTOCKPHOTO OG PRIVAT ]

eggen har skapt et selskap

lagspill» og «flinke med mennesker». Dette

følsomhet er ikke like verdsatt. Men i mange

som jobber med karrierevei-

er gode egenskaper, mener Heggen, men hva

stillinger er dette en god og nødvendig egen-

ledning og med å få folk som

med de ekstra kreative, innadvendte, innovati-

skap, sier han.

står utenfor arbeidsmarke-

ve, samvittighetsfulle arbeidstakerne, de som

det inn i rett jobb. Som suk-

kanskje også er litt «sære»? De som ikke frik-

sessrik gründer med 200

sjonsløst passer inn i ethvert team, men som

ansatte er han ideelt plassert for å uttale seg

har ekstra talent og originalitet? Er det ikke

om hva slags egenskaper en arbeidsgiver bør

plass for dem også på arbeidsmarkedet?

H se etter.

– Vi er som samfunn veldig opptatt av at

Svært mange jobbannonser etterspør

mennesker skal være utadvendte. Innad -

arbeidstakere som er «utadvendte», «gode i

vendte mennesker og mennesker med stor

48 : LEDERNYTT 2012

Tar signaler Heggen har vært leder i over tjue år og definerer seg selv som en innadvendt med en god del medfødt følsomhet. Han understreker at det slett ikke har hindret ham i hans egen karriere. Snarere tvert imot. Det er verdifullt for en leder å «se» sine ansatte, ha empati over- 4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 49

– DET ER UTROLIG VONDT Å OPPDAGE AT NOEN IKKE TRIVES. DET KAN VÆRE FRISTENDE OG IKKE TA HENSYN TIL ALLE SIGNALENE JEG OPPFATTER RUNDT MEG. MEN NÅR JEG HAR EN FØLELSE AV AT DET ER NOE GALT ET STED, SÅ VISER DET SEG OFTEST Å STEMME.

for andre mennesker og være flink til å analy-

i gang sterke følelsesmessige reaksjoner.

tenke på hvem vi er når vi velger arbeidsplass.

– Det er ikke sikkert at medarbeideren

Men for sensitive mennesker er det enda vik-

med ideene eller med den gryende misnøyen

tigere at de er på rett plass. Ellers fungerer de

– Alle mennesker sender ut signaler hele

alltid har rett, men det skaper tillit hvis sjefen

kanskje ikke. Det innser mange sensitive selv

tiden, bevisst og særlig ubevisst. Hvis lederen

lytter og viser genuin interesse. Hvis sensitive

og derfor velger mange sensitive å skape sin

sere og

reflektere over både sin egen og

andres styrker og svakheter.

er sensitiv, fanger han opp

medarbeidere eller mellom-

ting som mindre sensitive per-

ledere blir håndtert på gal

Det kan være en god løsning, men jeg

soner oftest ikke får med seg,

måte, kan lederen faktisk

mener at mange sensitive lett kan berike

sier han.

skape kverulanter og krang-

mange eksisterende miljøer – hvis ledelsen er

lefanter, sier Heggen.

litt mer observant og legger litt bedre til rette,

Heggen mener sensitive

sier han.

ledere ikke behøver å være mindre

egen arbeidsplass.

handlingsorientert

Talent eller konfliktsky. – Det medføHeggen understreker at menrer at man tar en ekstra runde nesker kommer i «full for å sikre dybde informasjon pakke». Mange særlig sensiog at man er opptatt av hvortive mennesker er dyktige i dan, hvor og når man tar opp faget sitt. Hvis man ansetter Runar Heggen, arbeidslivsvanskelige spørsmål med en medarbeider for hans eller ekspert og administrerende medarbeidere, sier han. hennes kunnskaper og kreatidirektør i Podium. vitet, må man ta vedkommendes mer sårbare sider med på kjøpet.

Skaper «kverulanter» Det skal ikke så mye til for å legge forholDet er en kjent sak, påpeker Heggen, at dene til rette for alle medarbeidere, også de arbeidsgivere gjerne gjør mye for å unngå medsom har litt ekstra sensitivitet. Det psykososiarbeidere som skaper ekstra bry – de som allale miljøet er oftest det viktigste, men små tid er misfornøyd med et eller annet, de som får endringer i det fysiske miljøet kan også gi hele arbeidsplassen til å bli et sted hvor det store utslag. Noen mennesker har særlig stor hviskes og tiskes i kroken og moralen er lav. følsomhet for lyder, lukter og skarpe lyskilder Dette vet mange ansatte. De er ofte forsikgalt plassert. Åpne kontorlandskap passer tige med å komme med forslag til endringer ikke alle. av frykt for a det skal bli oppfattet som kritikk.

– Vi mennesker reagerer ulikt. Det er kanMedarbeidere vil for enhver pris unngå å bli skje lite som skal til for å legge arbeidsplasoppfattet som «vanskelige» og kritiske til sine sen til rette for særlig sensitive medarbeioverordnede. Slik kan bedrifter gå glipp av dere, påpeker Heggen. verdifulle korrektiv, og kanskje også innovative og spennende ideer.

Hvis dette blir et mønster på en arbeidsplass, kan det være fare på ferde. Å stadig bli overhørt skaper mistillit og mistenksomhet særlig hos de som er spesielt sensitive. De kan lett føle seg mistrodd og kanskje mislikt.

Medarbeidere som er spesielt sensitive er gjerne også ærekjære, samvittighetsfulle og opptatt av at arbeidsstedets verdier og egne verdier skal stemme overens. Hvis de blir ignorert, kritisert eller til og med føler seg motarbeidet – særlig hvis motstanden er uberettiget eller basert på bagateller – setter det

Riktig arbeidsplass Podium-lederen mener det er særlig viktig at de ikke tar på seg arbeidsoppgaver som er i strid med egne verdier, og passer på å få brukt sin kreativitet.

– Hva synes du er viktig i livet? Hvilke egenskaper har du? Hva slags egenskaper setter du pris på hos andre? Du skal ikke bare ha en jobb, du skal ha den jobben som passer for deg. Det gjelder alle mennesker at vi bør velge arbeidsplass ikke bare etter hva vi kan og hva vi er utdannet til, men at vi også må

Empati – fordeler og skyggesider Heggen forteller at hans intuisjon om hva medarbeiderne føler, mener og bærer på kan være slitsomt. – Jeg synes det er utrolig vondt å oppdage at noen ikke trives. Det kan være fristende og ikke ta hensyn til alle signalene jeg oppfatter rundt meg. Men jeg har erfart at jeg bør ta hensyn til min intuisjon. Når jeg har en følelse av at det er noe galt et sted, så viser det seg oftest å stemme, sier han.

Han advarer imidlertid sensitive ledere i å misbruke sin evne til å lytte og vise empati. – En lederstil som innbyr til fortrolighet, resulterer i at man hører om mye personlig. Noen medarbeidere forteller deg alt om privatlivet sitt. Du må vite når du skal stoppe dem og si at du ikke trenger å vite mer. Du skal heller ikke ta alt på deg selv. Be dem om å oppsøke nettverket sitt. De som har alvorlige psykiske problemer trenger profesjonell hjelp, sier Heggen.

Grlighet lønner seg Han understreker at det verste du kan gjøre som leder er å misbruke tilliten som medarbeidere viser deg når de kommer med personlige betroelser. Du må aldri bruke det som et våpen mot dem i en senere arbeidssituasjon.

– En leder bør alltid ha ærlige hensikter, være oppriktig og ønske det beste for de ansatte. Da blir du også lettere tilgitt hvis du gjør feil – og det gjør vi jo alle, sier han.4

LEDERNYTT 2012 : 49

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 50

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Mange av oss er

sensitive Å være ekstra sensitiv, «høysensitiv» eller sensitivt begavet er en medfødt egenskap og like vanlig blant menn som blant kvinner, ifølge den amerikanske psykologen Elaine Aron.

Hun har en doktorgrad i psykologi og har forsket på høysensitivitet.

TEKST: LIAN KIRKSÆTHER

I sin bok «The Highly Sensitive Person»,

lyder, lys og lukter, men også av psykologiske

Trenden snart til Norge?

I Danmark og Sverige har sensitivitet generelt og sensitivitet på arbeidsplassen blitt satt høyt opp på dagsordenen i det siste. Både

konflikter mellom mennesker. De har større

Arons bøker og andre med samme tema sel-

problemer enn flertallet med å hanskes med

ges som varmt hvetebrød, og i våre naboland

skriver Aron at ekstra sensitive personer oppfatter mye mer enn andre, både av fysiske

opphopningen av inntrykk, så de blir lettere

arrangeres det stadig konferanser og semina-

utslitt, tomme eller fortvilet. Sensitive perso-

rer om følsomhet generelt og om utfordring-

ner har et særlig behov for å trekke seg tilba-

ene for sensitive individer på arbeidsplassen

ke for å ta seg inn igjen.

spesielt.

Ikke nevrose Høysensitive mennesker kan ikke bare «ta seg sammen» og slutte å «se så alvorlig på alt mulig» og være så «overfølsomme», ifølge

het er svenske Margareta Hägglund og Doris

Blant de som har skrevet bok om følsomDahlin. De betoner de positive sidene ved sterk følsomhet og kaller seg selv for «sterkskjøre». Hägglund, som definerer seg som

Aron. For da kreves enda større psykiske krefter, og

A

ron definerer også seg selv

da blir den sensitive enda

som høysensitiv og under-

mer satt ut. Et medfødt,

streker at det ikke er noen

sensitivt nervesystem lar

diagnose. Å være følsom er

seg verken fjerne eller for-

heller ingen svakhet, men kan

nekte. Aron viser til at sen-

oppfattes som en svakhet dersom samfunnet

sitivitet er ulikt fordelt også

ikke verdsetter denne egenskapen, mener hun.

blant dyr. I dyreflokker

HVIS DU KJENNER DEG IGJEN I UTSAGN SOM «JEG LEGGER MERKE TIL SMÅ, SUBTILE TING RUNDT MEG» OG «ANDRE MENNESKERS HUMØR GÅR INN PÅ MEG» ER DU KANSKJE SENSITIV.

finner vi også de forsiktige individene som Elaine Aron forsker på sensivitet.

sensitiv og utadvendt, sier til den svenske avi-

tenker seg ekstra nøye om og overveier forde-

sen Dagens Nyheter at hennes sterke og

ler mot farer. Disse sensitive dyrene er nød-

utadvendte side applauderes av omgivelsene,

vendige for flokkens overlevelse.

Den amerikanske psykologen mener sen-

mens følsomheten sjelden blir sett på som noe positivt.

sitive individer fint kan leve med sitt karakter-

– Jeg vet ikke hvor mange ganger jeg har

trekk dersom de planlegger livet sitt etter det.

fått høre at jeg er for tynnhudet. Lenge trodde

De må unngå å stresse mer enn de tåler, og

selv jeg at det var en feil med meg, sier

de må legge inn hvilepauser. Hun understre-

Hägglund, som mener sensitiv begavede

ker at sensitivitet er noe annet enn nevroser

mennesker må finne balansen mellom å til-

eller angst. Men sensitive mennesker kan bli

passe seg den hardhudede majoritetens leve-

nevrotiske hvis sensitiviteten ikke bli møtt

vis og krav, og samtidig innse at de selv er

med forståelse.

laget av et annet stoff. ❉

Aron har etter å ha intervjuet tusenvis av mennesker utarbeidet en selv-test hvor du kan sjekke om du selv er særlig sensitiv. Hvis du kjenner deg igjen i utsagn som «Jeg legger merke til små, subtile ting rundt meg» og «Andre menneskers humør går inn på meg»” er svaret kanskje ja.

50 : LEDERNYTT 2012

[ SKRIBENT : LIAN KIRKSÆTHER ] Lian Kirksæther , er NPL coach og driver firmaet Harmoni. På oppdrag fra Podium jobber hun med hovedfokus på sensitivitet og arbeidsliv. Kirksæther holder kurs, foredrag og veileder rundt temaet sensitivitet. www.harmoni.no

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 51

«Startpakke» kontormøbler!

KUN

9.990,Eksklusiv MVA .

Inkluderer fri le vering* og montering.

«Startpakken» inneholder: • • • • • •

Kombiplate: 200 x 120/60 Tilsatsplate: 100 x 60 7 stk. alufargede bein 2 stk. slagdørskap, h 120 cm Skuffseksjon m/ 4 skuffer Kontorstol KMS 633

Møblene fås i hvit, bøk og bjørk laminat.

Tillegg i pris for elektrisk hev-senk understell på kombiplate: Kr 2.450,eksl. MVA.

Nye medarbeidere? Vi har satt sammen en pakke med det som trengs for å lage en komplett arbeidsplass. Pakken inneholder plater, understell, oppbevaringsenheter og en kontorstol. Bordplaten kan mot et tillegg i prisen leveres med elektrisk hev-senk understell dersom dette er ønskelig.

Prisen inkluderer fri levering og montering. Emballasje fjernes etter levering. *) Gjelder for levering i Oslo, Akershus, nedre Buskerud, Vestfold og Østfold. Leveres normalt i løpet av 2-3 arbeidsdager.

KMS INTERIØR AS: Blichsgt. 3, 3044 Drammen. Telefon: 32 25 41 00 • www.kms1.no

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 52

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

BYGG TILLIT – oppnå bedre resultater!

Både i salg og lederskap handler det i stor grad om tillit, troverdighet og gode relasjoner.

Leder/selger må kontinuerlig overbevise medarbeider/kunden at han/hun/bedriften er villig til å strekke seg langt for å gi den andre en positiv opplevelse i det som er avtalt. Men hvordan gjøres dette egentlig i praksis og finnes det noen generelle retningslinjer som alle kan lære seg?

TEKST OG FOTO: GRETHE HOLTAN

F

okus på resultater er noe de fleste mener er viktig for å lykkes, men det store spørsmålet er hva som skal til for å oppnå det? Hva er med andre ord grunnlaget eller ramme-

betingelsene, og kan hvem som helst lære det?

Hva er tillit?

Tillit er en positiv forventning om at den/de andre personene vil innfri det som er avtalt, og ikke sabotere den andres opplevelser i relasjonen. Tillit bygges opp gjennom repete-

– Vi har hatt mange faste kunder over mange år grunnet stor tillit hos våre klienter, sier Ivar Falch, daglig leder i A1 Prima Regnskap AS som har drevet siden 1991 i Oslo. – Denne tilliten fører til at stadig nye kunder kommer til etter anbefaling fra våre eksisterende klienter. – Mangelen på sykdomsfravær internt skyldes i høy grad også at det er tillit mellom de ansatte i bedriften, avslutter Ivar Falch, her avbildet sammen med regnskapsfører Anne Dahlin.

rende kontakt og erfaring som oppleves som gode av begge parter. Gjennom en god tone, levering etter avtale og fruktbare møter, bygges det nærmest av seg selv en usynlig kontrakt mellom partene. Man trenger ikke si noe om det, man bare merker en slags positiv gjensidig følelse. Enkelte sier at de bare opplever at de kan stole på den/de andre, gjerne etter kort tid.

Hvordan bygge tillit?

Tillit er et av de få ordene som skrives på samme måte for- og baklengs. Man kan derfor tolke det slik at tillit må gå begge veier for at den skal fungere. Begge parter må ønske en relasjon til den andre og må være villig til å gi det som er avtalt, både faglig og menneskelig. La oss se litt på hva som skal til for å bygge tillit: 1.Gjensidig nytteverdi 2.Faste avklarte roller 3.Kompetanse 4.Integritet 5.Åpenhet 6.Positiv energi

52 : LEDERNYTT 2012

Gjensidig nytteverdi Begge parter må oppleve at relasjonen er verdt å investere i, enten den koster mye eller lite i penger og/eller tid. Man må få noe ut av det selv, noe som har verdi for deg. Som leder skal du få mest mulig ut av dine medarbeidere, og som ansatt skal du få mest mulig ut av bedriften og lederen. Det samme gjelder leverandør og kunde.

Faste avklarte roller I enhver relasjon er det viktig å være bevisst på hvilken rolle man selv og den andre har.

Man må vite hva som forventes og hva som skal gjøres, og ikke minst hva som skjer dersom noe ikke går som det skal. Begge parter må ønske å rydde opp og ta tak i ting slik at balanse igjen oppstår. Er du leder så har du en

annen rolle enn som ansatt. Er du leverandør så har du en annen rolle enn kunden.

Kompetanse Begge parter må ha nødvendig kompetanse, dvs de må være i stand til å levere ut fra nødvendige krav eller standarder. Det er ikke nok å bare ville, man må også ha den kompetansen som er nødvendig. Mange overser dette punktet. Dersom man mangler helt eller delvis kompetansen, er profesjonell tillit vanskelig å oppnå.

Integritet Integritet betyr samsvar mellom tale og handling. Det å holde det man lover og gjøre det man skal er helt avgjørende for å lykkes i tillit. Det skal ikke mange dårlige erfaringer til 4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 53

Tilpasset lederutvikling som virker!

Profitek har avtale med Utvikling.org om levering av kurs til Profitekskolen innen leder- og personalutvikling. Emnene er innen salg, service, ledelse, coaching og HMS. Vi er svært godt fornøyd med dette samarbeidet, og kan trygt anbefale Utvikling.org videre!

Isabelle Lemoine, Daglig Leder, Profitek Kurs Senter AS Utvikling.org leverer lederutvikling og organisasjonsutvikling til oss i stor skala.

I tillegg kjører de jevnlig arbeidsmiljøundersøkelse for oss. Vi er veldig godt fornøyd med Utvikling.org som leverandør.

Marit Refsland, HR-manager, Boreal Transport Norge Vi har brukt Utvikling.org til lederutvikling og teambuilding. Både jeg og de andre deltakerne er svært fornøyde med det vi var med på og kan trygt anbefale Utvikling.org.

Rita Brokstad, adm. dir., Tide Reiser Utvikling.org har bistått oss med så vel HMS-opplæring som lederutvikling. Sistnevnte har vært et omfattende program over lang tid, og vi merker resultatene av arbeidet til Utvikling.org i organisasjonen og anbefaler svært g jerne Utvikling.org til andre.

Christine Knutsen, HR-Manager, Technocean Aarbakke group satser på kunnskap og har drevet omfattende ledertrening for over 90 personer i ledende/sentrale stillinger. Utvikling.org ble valgt som leverandør etter vurdering og «audition» av flere leverandører og har levert dette til vår fulle tilfredshet. De får meget bra tilbakemeldinger fra våre mange ledere, og vi merker utviklingen blant lederne i organisasjonen.

Kenneth Høyland, HR Direktør, Aarbakke Group

HMS er en av verdiene i Risa-konsernet. Utvikling.org har g jennomført tilpasset HMS-opplæring for våre ledere og tilbakemeldingene på dette var svært gode så valget av Utvikling.org som leverandør var enkelt når det g jelder prosjekt- og personallederopplæring for våre ledere.

Torill Sigurdsen, personaldirektør, Risa-konsernet Utvikling.org har g jennomført lederutvikling for lederne i Trondheim Havn. Vi er svært fornøyde med det arbeidet Utvikling.org har g jort for oss.

Sigurd Kleiven, Havnekaptein, Trondheim Havn Utvikling.org bistår Sandnes Parkering med en organisasjonsutviklingsprosess hvor så vel ledergruppe som medarbeidere trenes i samspill, kommunikasjon og arbeidsglede. I tillegg er Utvikling.org med og coacher vår ledergruppe. Vi er svært godt fornøyd med Utvikling.org som leverandør.

Anne Mette Dale, Daglig leder Sandnes Parkering KF Vi har benyttet Utvikling.org sin lederutvikling med musikk fra Vidar Johnsen som virkemiddel. Tilbakemeldingene er fantastiske! Scorings snittet ligger på 5, som er høyeste score, fra en scala på 1 til 5, så det må sies å være bra! De ansatte har til og med brukt erfaringene fra denne dagen i den krevende situasjon som har vært, de hadde lært stressmestring!

Sølvi Fagertvedt, virksomhetsleder, Aleris Omsorg

Vidar Johnsen.

For mer informasjon: Kontakt oss på tlf: 21 690 690, e-post: post@utvikling.org eller www.utvikling.org

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 54

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

TILLIT ER EN POSITIV FORVENTNING OM AT PERSONEN VIL INNFRI DET SOM ER AVTALT. TILLIT BYGGES OPP GJENNOM REPETERENDE KONTAKT OG ERFARING SOM OPPLEVES SOM GODE AV BEGGE PARTER.

forstå vår situasjon kan det lønne seg å si litt

ellers stressende hverdag. Det interessante

om rammebetingelsene vi jobber under. Det

er at det ikke koster noe – bare litt bevissthet.

er også viktig å vise hvem du er som person.

Litt «small talk» skaper en god stemning.

som er ansvarlig for feil – og rett opp med en

Tillit som strategisk beslutning Tillit er bærebjelken i bedriften – både internt og til kunden. Å bygge tillit internt i bedriften og eksternt er et valg man må ta. Det er en strategisk beslutning som har en pris. Det tar

gang. Positiv håndtering av feil bygger tillit så

tid og ressurser å bygge tillit – men det gir

det suser. Da viser du at du skjønner hva det

resultater.

Husk at det er forskjell på å være personlig og privat. Vis litt av deg selv og bedriften du jobber i. Innrøm når det er du eller bedriften din

dreier seg om og at den/de andre kan stole på

Dersom du vil ha gode resultater har du

deg. Du har både vilje og evne til å levere.

ikke råd til å la være. Begynn nå, tren på det

Positiv energi Du kan forsterke kommunikasjonen og opplevelsen i relasjonen dersom du er bevisst på å være positiv, åpen og blid. Vi kjenner alle til den dårlige følelsen vi får når andre er negative. Du kan gi andre positive følelser ved å si hyggelige ting, smile eller lytte aktivt til den andre. Dette er et viktig verktøy for å bygge gode relasjoner. Hvor mange kjenner du som

kommer først, så kommer resultatene som en

og lær det skikkelig! Husk at bygging av tillit

før relasjonen blir svakere eller dør ut.

Dersom du ikke klarer å levere til avtalt tid og kvalitet, må du rette det opp med en gang. Du må vise at du forplikter deg til den andre og at du rydder opp når du må.

Åpenhet I en hver situasjon vi har med mennesker å gjøre er åpenhet viktig. For at den andre skal

54 : LEDERNYTT 2012

gidder å være sånn? Man tar vare på slike mennesker fordi de gir oss noe positivt i en

konsekvens av dette. ❉

[ SKRIBENT : GRETHE HOLTAN ] Grethe Holtan er utdannet MBM fra Handelshøyskolen BI i Oslo og har lang erfaring fra både inn- og utland innen salg, markedsføring, ledelse og strategi. De siste 10 årene har hun fordypet seg som coach og kursleder både for firma og privatpersoner. www.sinius.no

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 55

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 56

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

PERSONLIG merkevarebygging – viktigere enn du tror Hvem er du, hvem vil du være, hvordan fremstår og oppfattes du?

Har du blitt sett og oppfattet på den måten du selv ønsker? Personlig merkevarebygging er måten man skiller seg ut blant konkurrentene.

Tenker du at dette ikke er viktig, vel, det er viktigere enn du tror, for du har allerede en merkevare!

TEKST: ODD FYLLING FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO, ONE CALL OG LUDO

pørsmålet er om du er komfortabel med

S

den merkevaren du har. Du har det kanskje bra i den jobben du har nå, men poenget er at når du ikke har det bra,

eller trenger nye utfordringer, er det for sent. Det tar tid å bygge en merkevare, enten det er for en bedrift eller for deg

selv. Merkevarebygging er nødvendig, ikke valgfritt, for å komme deg dit du vil. Du må starte nå!

Om du driver for deg selv eller om du er en del av en større bedrift, så vil du alltid kommer lengre med personlig merkevarebygging. Det gjør deg tydelig og kraftfull, og gir deg det omdømmet du vil ha. Din merkevare er ditt rykte, de tingene du er kjent for, de tingene folk identifiserer med deg. Alt det din arbeidsgiver, «kundene» dine eller venner og bekjente tenker om deg og STERKT MERKENAVN 1: Øystein Eriksen, One Call

det bildet de har av deg, blir din merkevare. Da gjelder det å være tydelig på hva du vil formidle, hvordan du vil fremstå.

56 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 57

ALT DET DIN ARBEIDSGIVER, KUNDENE DINE ELLER VENNER TENKER OM DEG OG DET BILDET DE HAR AV DEG, BLIR DIN MERKEVARE. DA GJELDER DET Å VÆRE TYDELIG PÅ HVA DU VIL FORMIDLE, HVORDAN DU VIL FREMSTÅ.

Omdømmebygging i bedrifter Blant bedriftene har Mobiloperatøren One Call hatt den mest positive utviklingen i omdømme i løpet av fjoråret viser TNS Gallup Omdømmemåling. «One Call startet som en idé om at vi skulle vinne på kundefokus og på å gjøre ting skikkelig. Vi har ønsket å være transparente og hundre prosent ærlige mot kundene hele veien. Merkevaren er bygget rundt verdiene billig, enkelt og troverdig – og disse har vi holdt oss til helt fra starten, sier Øistein Eriksen, gründer og sjef i One Call.»

One Call bygger et sterkt omdømme basert på tydelige verdier. Øystein Eriksen bruker også seg selv i reklamen for One Call.

Et kjennetegn for de store merkenavnene er at man vet hvem de er, hva de er og hva de står for. Det finnes flere personer som knytter sin identitet opp mot selskap, som f.eks.

STERKT MERKENAVN 2: Petter Stordalen, Choice Hotels.

Petter Stordalen og Idar Vollvik.

Er det egentlig den store forskjellen på «deg» og One Call? Er det noenlunde de

Uttrykket «personlig merkevarebygging»

samme mekanismer som inntrer i kommuni-

ble skapt i 1997 av Tom Peters i hans artikkel

bygging er å gi en lovnad om hvem du er og

kasjonen. De skal selge en tjeneste som gjør

«The Brand Called You» i Fast Company.

hva du kan utrette. Din merkevare er ditt

karakter. Selve essensen innen merkevare-

kundene tilfreds, og du skal «selge» din

Personlig merkevarebygging (eller Brand-

rykte, kombinasjonen av personlige egenska-

arbeidskraft, dine verdier, din personlighet,

ing), er det unike sett av kvalifikasjoner, styr-

per, verdier, drivere, styrker som du kommu-

dine talent, din samla kompetanse som gjør

ker, viktige personlige egenskaper, verdier

niserer krystallklart og konsekvent på tvers av

dine «kunder» tilfreds, med det du leverer.

som skal gi en verdi for målgruppen din.

alle kanaler, online og offline.

Etter mange år med personlig karrierevei-

Definer derfor alle element som du ønsker

ledning og coaching, har jeg erfart hvor utyde-

skal bli synlige til omgivelsene, dine drivkref-

lige selv svært kompetente folk kan være. De

ter, det du vil bli kjent for. Personlig merkeva-

danne en tydelig profil, og bidra til at den

Personlig merkevarebygging representerer

Hva kan du oppnå med personlig merkevarebygging?

Se og forstå deg selv bedre, synliggjør dine talent. Få mer selvtillit og se flere muligheter.

Finn ut hvordan du skiller deg ut fra mengden, hvordan du er unik. Bli tydelig og synligere. Få mer relevante og interessante arbeidsoppga-

kommuniseres på en god måte.

hva som er autentisk med din personlighet og

ver. Høyere lønn, bli mer attraktiv.4

får ikke frem den beste utgaven av seg selv i

rebygging er en måte å avklare og kommuni-

kommunikasjonen med omverden. Det er

sere hva som gjør deg annerledes og spesiell.

selvsagt ikke så lett å «se» seg selv, så for

Det handler om å forstå dine unike egenska-

meg er det svært motiverende å hjelpe dem å

per, dine sterke sider, verdier og drivkrefter.

LEDERNYTT 2012 : 57

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 58

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

FINN UT HVORDAN DU SKILLER DEG UT FRA MENGDEN, HVORDAN DU ER UNIK. BLI TYDELIG OG SYNLIGERE. FÅ MER RELEVANTE OG INTERESSANTE ARBEIDSOPPGAVER. HØYERE LØNN, BLI MER ATTRAKTIV. Punktliste for hvordan fremstå som en enda bedre merkevare: 1. Hva er din visjon, dine mål, hva vil du og hvorfor? Du må kjenne deg selv og hva du ønsker og trenger før du kan gå videre. Se etter «det store bildet», din visjon for fremtiden, dine mål og milepeler. Tenk så over hvordan du kan implementere dette, steg for steg. Lag en strategi for å bevege deg i riktig retning.

2. Hva er dine verdier, talent og interesser? Kartlegg dine verdier, identifiser dine talent, og finn dine interesser fremover. Hva «driver» deg i dag, og hva kan være drivere fremover?

STERKT MERKENAVN 3: Idar Vollvik, LUDO.

3. Hva er dine personlige egenskaper? Hvilke ord bruker du til å definere din personlighet? Visjonær, diplomatisk, intuitiv, presis, initiativrike, kreativ, stra-

58 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 59

må fremstå helhetlig, og du må få frem din

tegisk, problemløser, ser detaljene, ledende,

selv ved å la andre «ta en titt» på deg, lytt til

delegerende, analytisk, motiverende, lyttende,

det de har å si? Kjenner du deg igjen er det

unike side din spisskompetanse, for ingen

osv.

slik du vil fremstå? Legg merke til hvordan de

ansetter en potet! Vær ærlig - troverdighet og

presenterer deg for andre. Du kan jo også «ta

karisma sammen med din personlighet er

en» Clint Eastwood og be folk presentere deg

viktig. ❉

4. Hva er dine viktigste styrker eller ferdigheter – hvem er konkurrentene dine? Finn først ut hva som er nettopp dine styrker og hva som gjør deg spesiell/unik. Hva ber folk deg oftest om å gjøre, hva kommer folk til deg for? I hvilke funksjoner og med hvilket ansvar har du utmerket deg? Hvilket

til noen som ikke er der! Eventuelt bruk profesjonelle aktører som kan hjelpe deg.

en SWOT analyse. Hva skiller deg fra dem?

6. Hvem vil du spre ditt budskap til, hvem er målgruppen? Hvem vil du fokusere på, hvilken bransje, områder? Hvor ønsker du å passe inn, hvor vil du bli sett?

Finn ut hva beslutningstakere innen ditt område er ute etter. Til slutt må du spre budskapet ditt i alle relevante kanaler der du vil finne folk som er interessert i det du har å bidra med.

5. Få tilbakemeldinger, – på jobben, hjemme, eller bruk en profesjonell veileder som kan hjelpe deg å se deg selv, og skape en optimal profil for deg. Bli bedre kjent med deg

7. Bygg din egen profil, markedsfør deg. Når du har samlet den informasjon du har behov for, er det på tide å skape din tydelige profil. Få frem et bilde av hvem du er. Du

«gap» ville bedriften oppleve hvis du plutselig sluttet? Hva er det du gjør eller har gjort, som du er mest stolt av? Hva slags fagkunnskap vil du profilere? Finn ut hva dine konkurrenter har å tilby, styrker og svakheter, gjør gjerne

[ SKRIBENT : ODD FYLLING ] Odd Fylling hjelper mennesker og organisasjoner til endring og utvikling gjennom ulike kreative prosesser. Han bidrar til at det skapes nye tanker og handlinger, gjennom energigivende og spennende metoder. Vårt program for karriereveiledning retter seg mot medarbeidere som skal bli i bedriften, eller medarbeidere som trenger nye utfordringer. Vi hjelper med sparring og rådgivning, personlig utvikling, eller verktøy til å gjennomføre konkrete forandringer i jobben. www.to-be.no

LEDERNYTT 2012 : 59

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 60

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

FEEDBACK – den oversette ressursen Til tross for at både private og offentlige virksomheter har omfattende målesystemer og tilbakemelding på resultater for økonomi, kundetilfredshet, marginer osv., viser undersøkelser at mangel på tilbakemelding fortsatt er den viktigste og hyppigste årsaken til at vi ikke leverer godt nok.

TEKST: BENTE KAROLIUSSEN OG DAG MØKLEBY [ FOTO: PRIVAT ]

oderne og utviklingsorien-

at vi opplever et slags kollektivt medarbeider-

– Hvordan startet dere og hva har vært vikti-

terte virksomheter ser i sta-

skap i tillegg til det individuelle. Målet med

ge grep å ta i dette arbeidet?

dig større grad behov for at

hele virksomheten er å øke livskvaliteten for

– Ting tar tid, og det må jobbes nøkternt og

begrepet feedback utvides til

brukerne. Det systematiske arbeidet med

målbevisst der hver enkelt får anledning til å

M

å gjelde ikke bare tall, mål og

medarbeiderskap startet for 2 år siden og selv

legge inn en aksje. Kort sagt er veien fra ord

resultatrapportering – men også inkluderer

om ikke alle de 19 fylkesenhetene er kommet

til handling blitt kortere og leveransen bedre

kommunikasjon og mellommenneskelige for-

i gang med medarbeiderskapsprosesser,

fordi individuell ansvarlighet og tverrfaglig

hold. Dette fordi avhengigheten av et helthetlig

merkes det en stor etterspørsel om å ta dette

samarbeid er blitt så godt fundamentert. På

feedback-system er nøkkelen til å gi forbed-

i bruk, forteller Sollid.

denne måten etablerer vi et felles begrepsapparat som hver enkelt kjenner seg igjen i, og

ringer i organisasjonen. Det stemmer med vår erfaring; Det viktigste er feedback på egen oppgaveutførelse og samarbeid med kollegaer.

– Hvilke utfordringer kan man møte?

– For det første en erkjennelse av at organi-

samtidig etablerer vi ansvarlighet på individnivå, sier Sollid.

sasjonsendringer handler om individuelle

Erfaringer fra NAV I NAVs resultatområde «Hjelpemidler og tilrettelegging» har de arbeidet målbevisst med dette som utgangspunkt. Det har gitt resultater både i det interne samarbeidet og overfor brukere og samarbeidspartnere.

«Dette har vært vellykket. Brukernes og samarbeidspartnernes vurdering av våre tjenester viser at vi leverer bedre tjenester nå

endringer. Uten å legge vekt på det individuelle ansvaret den enkelte har, er det vanskelig å få bevegelse i ting, sier Sollid. Han tilføyer: – Innføring av medarbeiderskap og arbeidet med tilbakemeldinger har skapt en giv i en-

Fra å snakke om til å snakke med – Dessverre er det slik at mange virksomheter i dag turnerer tilbakemeldinger kun gjennom årlige medarbeidersamtaler. Resten av året virker det som om det er «syterne» som råder.

hetene og har resultert i større respekt for hverandre, både relasjonelt, i samarbeid mellom profesjoner og tverrfaglig samarbeid.

– Hva er dine erfaringer?

– Vår erfaring er at når vi klarer å få til helhetlige løsninger er det en konsekvens av at

enn hva vi gjorde før NAV ble etablert. Dette er altså en suksesshistorie».

Utsagnet kommer fra Kai Sollid, avde-

Faktaboks: Hva er egentlig feedback?

lingsdirektør i NAV Hjelpemidler og tilrette-

Feedback i en virksomhet består av tilbakemeldings-sløyfer på ulike nivåer. Feedback er et av de

legging. Videre forteller han: – Det var en hel-

viktigste redskapene for å effektivisere driften og skape utvikling.

hetlig idé som lå til grunn for NAVs systema-

For å gjøre det enkelt kan vi snakke om to typer feedback: Den ene er tallfestet eller målbare

tiske arbeid med medarbeiderskap, tilbake-

feedback i form av resultatoppnåelse, ofte omtalt som KSM, KPI, eller KSI. Dette er indikatorer

melding og individuelt ansvar. Som et ledd i en

som sier noe om resultatutvikling eller overordnet måloppnåelse.

langsiktig ledelsesutvikling som vi påbegynte

Den andre formen for feedback er tilbakemeldinger som handler om relasjoner, samhand-

i 2007 – styrket vi også tjenestemannsorgani-

ling og kommunikasjon. Denne typen feedback handler om arbeidsoppgavene og vår profesjona-

sasjonenes rolle fra 2009. At organisasjonene,

litet – altså det vi er her for å gjøre.

og spesielt gjennom de sentrale tillitsvalgte,

Utviklingen stopper opp hvis vi ikke gir tilbakemeldinger, stiller spørsmål og gir anerkjen-

nå er aktivt med i dette arbeidet, og av og til

nelse. De fleste savner tilbakemeldinger – og mange kvier seg for å gi tilbakemeldinger fordi

opptrer i en rolle som pådrivere for aktivt og

man i et stadig sterkere målstyringsregime ikke er vant til å prate med hverandre. Det er synd

ansvarlig medarbeiderskap, styrker gjennom-

fordi tilbakemeldinger skulle være det mest naturlige i en arbeidssituasjon – og er det som mest

føringsevnen og – kraften betydelig. En kan si

av alt påvirker resultatutviklingen i det lange løp.

60 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 61

det har satt seg en kultur eller arbeidsmåte i organisasjonen. Kjernen i en slik tilnærming er økt yrkesstolthet og ansvarlighet på individnivå. Det blir høyt under taket – folk er ikke redde for å gi eller ta imot tilbakemelding.

Han fortsetter: – Det skjer uvilkårlig en dreining fra å snakke om hverandre til å snakke med hverandre. Og når dette dreies bort fra kos med misnøye til konkrete utviklingsområder skjer det noe. En ting er at det er en atskillig mer formålstjenlig måte å bruke tiden på. Det andre som står krystallklart for oss er at tilbakemeldinger som konkretiseres på denne måten gir fokus på bedre leveranse eller tjeneste og det vi er her for å gjøre.

Verktøy og prosess Når vi som eksterne konsulenter starter jobben med å legge til rette for feedback som en del av bedriftskulturen, bruker vi det eneste web-baserte verktøyet som finnes. Dette gjør

Kvaliteten i ansvarligheten Det er et paradoks at mange organisasjoner er opptatt av kvalitetssikringssystem, men hopper over den kvalitetssikringen som ligger i feedback.

For den enkelte medarbeider betyr feedback blant annet redusert usikkerhet: «Gjør jeg tingene som forventet?», «Forstår jeg arbeidsoppgavene på en riktig måte?», «Er mitt bidrag vesentlig?». Dette er viktige temaer som henger sammen med den enkelte medarbeiders involvering, ansvarlighet og deltagelse i utviklingsprosessene.

Her har vi en kvalitetssikring som går utenpå mange ISO-sertifiseringer. Dette fordi feedback

Kai Sollid, avdelingsdirektør i resultatområdet NAV Hjelpemidler og tilrettelegging: Bak vår all-time-high kundetilfredshet ligger mye jobb med å etablere en kultur for tilbakemelding.

vi for å komme i raskt i gang med å snakke om

mellom kollegaer er levende og

de spesifikke utviklingsområder vi har behov

dynamisk, ikke bare et skjema

for å jobbe med.

for avkryssing og rapportering i slutten av en

dinger. I Skandinavisk ledelse er bred involve-

periode. Dette lar seg ikke ISO-sertifiseres!

ring et sentralt element. Det forventes at alle

Til poenget, raskt Nå er det mange som er spørrende til behovet for et verktøy for å snakke med hverandre. Da vi spurte Sollid i NAV Hjelpemidler om dette, svarte han som følger: – Jeg hadde erfaringer fra tidligere av at dette verktøyet og denne prosessen reduserer tidsforbruket ved at vi kommer raskere til poenget. Vi får straks fatt i de reelle utfordringene som vi skal ta tak i for å skape bedre resultater.

Profesjonalitet i prosessen Ved hjelp av feedback-verktøyet gjør alle en egenevaluering av hva som er lett og hva som er krevende å ta ansvar for. Dette handler om profesjonalitet og ansvarlighet og relaterer seg til: 1. Arbeidsoppgavene: faglig dyktighet og engasjement 2. Kollegaene & arbeidsmiljøet: omtanke for kollegaene og arbeidsmiljøet 3. Arbeidsgiveren & lederen: ansvarlighet for arbeidsgiveren og resultatene som skapes

tar ansvar og viser initiativ – ikke bare sjefen.

Forbedringer I NAV Hjelpemidler erfarte de at de tette skottene mellom avdelinger og profesjoner ble redusert og prosessen har bidratt til større grad av tverrfaglig samarbeid. Dette er viktig for kompetansebedrifter. Med 1300 ansatte fordelt på 24 profesjoner, gjør kvalitet og effektivitet i arbeidet en vesensforskjell for brukere og samarbeidspartnere. Kai Sollid konkluderer med å si: – Den beste dokumentasjonen på at feedback gir resultat er vår stadig økende og all-time-high kundetilfredshet!.

I en kultur med rom for feedback, oppstår det gjensidig respekt, åpenhet og tillit. Som en konsekvens erfarer vi større ansvarlighet og dermed et redusert behov for kontroll. Du ser hva som bør gjøres og får det gjort. Kai Sollids erfaring fra NAV Hjelpemidler bekrefter dette og nå opplever lederne at de har fått frigjort tid til å lede, ikke bare administrere.

– Hva er status i NAV Hjelpemidler og tilrettelegging 2 år etter oppstart?

Sollid oppsummerer: – Vi er ikke i mål, men er sikre på at vi er på rett vei! Dette er den eneste farbare vei for at vi skal få nyttiggjort

Ledelse og medarbeiderskap – to sider av samme sak Videre sier Sollid: – Jeg vil også poengtere hvor viktig det er at prosessene gjennomføres i hele organisasjonen. Uten aktiv deltagelse fra de som sitter nær brukerne, vil det være vanskelig å få til endring. Kulturendringer kan ikke formidles som en instruks eller en akademisk tekst, det må læres gjennom å gjøres.

Vi vet at dette perspektivet, med stor grad av

Dette er selve grunnlaget for yrkesstolthet og

involvering og mindre toppstyring, gjør at fag-

arbeidsglede. Alle ønsker å være en god med-

foreningene opplever prosessene som kon-

arbeider og en forutsetning for å kunne utvik-

struktive. Flere undersøkelser viser at

le oss er å vite hvordan andre ser oss i hver-

tilbakemeldinger og anerkjennelse fra kolle-

dagen.

gaer rangert høyere enn lederens tilbakemel-

og utviklet alles bidrag og kompetanse – slik at vi samlet skal kunne levere de tjenester som brukerne og våre eiere forventer av oss.

Og både for ledere og medarbeidere blir hverdagen mer meningsfull og preget av arbeidsglede, noe som igjen styrker arbeidsmiljøet betraktelig.

Suksesskriterier for innføring av feedback i egen organisasjon Vi erfarer at struktur og tydelighet må til for at prosessen skal være utviklende og gi resultater. Dette må til for å utvikle en god feedbackkultur:4

LEDERNYTT 2012 : 61

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 62

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

ORGANISASJONER DER FEEDBACK ER VANLIG, HAR EN BEDRE OMGANGSTONE OG ER I STØRRE GRAD I STAND TIL Å TA TAK I PROBLEMER RASKT DER DE OPPSTÅR.

skal handle om oppgaven – det vi er her for å

En styrt og strukturert prosess omkring

gjøre. Dermed blir det fokus på den profesjo-

feedback starter en utviklingsprosess som over

nelle relasjonen.

3. Konkretiser utviklingspunkter

kanaliseres mer hensiktsmessig og profesjo-

Utvikling arbeidsgruppen starter med hva

nelt slik at åpenhet og tillit blir en del av utvik-

flertallet ser som utviklingsområder. Derfor

lingen. Organisasjoner der feedback er vanlig,

er det energi i prosessen og det blir lett å

har en bedre omgangstone og er i større grad

mobilisere til innsats. Konkretisering er nød-

i stand til å ta tak i problemer raskt der de opp-

vendig. Eksempelvis er et ønske om «bedre

står – uten å sende de «oppover» i systemet. ❉

1. Klargjør hensikten, etabler felles begreps-

samarbeid» for vagt – hva innebærer det helt

apparat – inkluder alle!

konkret? Vi må beskrive observerbare hand-

I avklaringen av hva som er hensikten, ligger

linger.

drivkraften som løfter oss. Sørg for at alle deltar. Feedback begrenses ikke bare til ledel-

4. Evaluering gir læring

sen. Alle trenger feedback! Bruk tid på å eta-

Læring og erfaringsutveksling er en del av

blere en felles forståelse og felles begreper.

den totale feedback-dynamikken. Sett av tid til refleksjon om hva som har skjedd, hva funge-

2. Sett tydelige rammer for hva som er

rer, hva er blitt en del av vår nye praksis og

akseptabelt

hva viste seg å være vanskelig?

Gode intensjoner gir gode handlinger. Tilbakemelding skal gis med respekt og er et

Konklusjon: Tilbakemelding er avgjørende for

bidrag til utvikling og vekst – både på individu-

å kunne orientere oss i det sosiale miljøet på

elt og gruppenivå. Vær tydelig på at feedback

arbeidsplassen.

62 : LEDERNYTT 2012

tid skaper en kultur hvor vi snakker med hverandre heller enn om hverandre. Energien kan

SKRIBENTER: DAG MØKLEBY er utdannet cand oecon fra UiO, samt strategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Med mange års erfaring fra departement og direktorat, arbeider han til daglig med medarbeiderskap, med spisskompetanse innen kommunikasjon og forandringsprosesser BENTE KAROLIUSSEN er utdannet i markedsføring, informasjon og samfunnskontakt fra NMH, samt strategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Med bakgrunn fra ledelse i privat og offentlig sektor jobber hun som organisasjonsutviklingskonsulent med særlig fokus på medarbeiderskap..

Begge jobber for Teamwork AS, etablert i 1985 av Johan Velten. Utvikling av ledere, grupper og individer er hovedområdene i selskapet. www.teamwork.no

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 63

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 64

SIKKERHET PÅ JOBBEN

Det ØKENDE trusselbildet 72 prosent av virksomheter opplever et økt trusselbilde – hvorfor det? 22. juli-kommisjonens rapport har over natten blitt den reelle årsaken til at virksomheter flest har fått et nytt fokusområde – sine beredskapsplaner. Logikken er vel så enkel som at kommisjonens konkrete funn av utløsende og bakenforliggende årsaker til at det gikk så galt som det gjorde – har økt risikoen for virksomheter flest som ikke har sin beredskap på plass.

TEKST: KIM FREDRIKSEN [ FOTO: PRIVAT ]

F

år en virksomhet en hendelse i dag, og det etterfølgende avdekker manglende beredskap, risikoerkjennelse, sikkerhetskultur, vil fallhøyden være adskillig høyere i dag enn før kommisjonsrapporten ble fremlagt. I samfunnet generelt og i media og myndigheter spesielt – er det i dag en helt

annerledes forventning om at tilsvarende «mangler» ikke avdekkes når arbeidstilsynet, politiet og journalister skal granske nye hendelser i norske virksomheter.

Omdømmet Konserndirektør i IF, Morten Thorsrud, kommenterer i Dagens Næringsliv selskapets egen årlige undersøkelse blant 400 virksomheter som handler om hva toppledere frykter mest og hva som er gjort for å møte mulige kriser? 72 prosent opplever at trusselbildet har økt den siste tid. Trusselen øker i stor grad med hva som er aktuelt i media – hvilket påfører virksomheter en ny risikodimensjon – omdømmet.

Dystert IFs erfaringer er dystre, og rapporterer om bedrifters manglende evne til å gjennomføre sine eventuelle kriseplaner. Kun halvparten har gjennomført noen form for kriseøvelse det siste året.

Hvor utsatt er ledelsen reelt for å måtte stå til ansvar når en uønsket hendelse skjer? Vel - det er et faktum at når selv mindre hendelser skjer vil ofte arbeidstilsyn (Ptil for offshorebransjen), politi og media gjøre samme type gransking som Gjørv-kommisjonen – dog i mindre målestokk. Formålet er likevel helt identisk, å finne de årsaker som har utløst hendelsen og hvem ansvaret ligger hos. Det er også et faktum at stort sett ALLE store kriser – har

64 : LEDERNYTT 2012

Kim Frederiksen er ansvarlig for Falck Nutecs HMS tjenester som tilbyr risikoanalyser, rådgivning, kurs og trening fra sine sikkerhetssentre i Oslo, Trondheim, Bergen, Sotra og Stavanger. Han har bakgrunn fra politiet og 20 års erfaring innen risikokartlegging og dimensjonering av virksomheters sikkerhetsog beredskapstiltak.

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 65

FÅR EN VIRKSOMHET EN HENDELSE I DAG, OG DET ETTERFØLGENDE AVDEKKER MANGLENDE BEREDSKAP, RISIKOERKJENNELSE, SIKKERHETSKULTUR, VIL FALLHØYDEN VÆRE ADSKILLIG HØYERE I DAG ENN FØR KOMMISJONSRAPPORTEN BLE FREMLAGT.

ring og holdninger forankres hos hver enkelt.

sitt utsprang i en eller flere små hendelser.

Enkle risikomatriser til utfylling kan hentes

Hendelser som har rukket å utvikle seg før

på nettet, og virksomheter kan i mange tilfel-

Etablèr sikre rutiner og andre tiltak i tråd med

ledelsen fikk grep om situasjonen og fikk løst

ler gjøre dette selv. Hvis ikke er ofte få timers

risikoanalysens anbefalinger og sørg for at det forankres gjennom info, kurs og øvelser.

krisen på en akseptabel måte. Kort og godt

bistand fra en rådgiver nok – for å få virksom-

uten unødig tap av liv og helse eller verdier og

hetens risikoer kjent, målt og veid. Dette er

Ledelsen er nødt til å gå foran med fokus og

omdømme – slik vi alle ønsker å se.

helt avgjørende for å få til den i Gjørv-rappor-

trening i å håndtere de kritiske situasjoner

tens etterlyste risikoerkjennelse – og dermed

som risikoanalysen har pekt på. Oppdater

På høy tid Ledere i virksomheter flest har tydeligvis oppdaget faren, og funnet frem sine risikoanalyser og den «støvete» beredskaps-

grunnlaget for å gjøre noe med det. Erfarings-

beredskapsplanen og øv på den. Det vil, spe-

messig er risikokartleggingen også den mest

sielt i disse tider, bli et sterkt kritisk fokus på

direkte vei til en kosteffektiv dimensjonering av

virksomheter som i dag feiler på håndtering-

forebyggende og beredskapsmessige tiltak.

siste frist for å få dem utarbeidet – før

selvsamme «produkter» som

Steg 2 : Forebyggende tiltak Gjørv kommisjonen beskriver manglende holdninger og kultur som et av de viktige «funn» og årsaker til omfanget. Virksomheter er med andre ord nødt til å sikre seg at den intellektuelle forståelse av risikoer som enkelte ledere kanskje har, konverteres til en reell erkjennelse i ledelsen, og dernest i organisasjonen. Vær klar over at alle virksomhe-

krisen er et faktum og myndigheter og media banker på døren.

Som leverandør innen sikkerhet, beredskap og HMS er det en selsom opplevelse, denne voldsomme, nærmest over natten fokus og etterspørsel etter de

en av en beredskapssituasjon eller ikke har en oppdatert beredskapsplan.

planen. Andre har skjønt at nå er det

Gjørv rapporten har pekt på

ters største og mest kosteffektive sikkerhets-

som mangler i det offentlige.

aktiva alltid er de ansatte. Tilsvarende vil de

Vi er ca 150 fagfolk som i

selvsamme ansatte raskt kunne utgjøre virk-

mange år har levert sikkerhet,

somhetens største trussel – hvis ikke involve-

Steg 3 : Beredskapsevnen Gjørv-kommisjonen peker på den manglende trening i å kunne bruke sin beredskapsplan som en avgjørende faktor for å kunne lykkes med å redde liv og andre verdier. Hvorfor er virksomheten så avhengig av å ha en enkel og operativ beredskapsplan – og ha øvd den inn?

Først og fremst på grunn av tiden. Tid er det man trenger mest i kritiske situasjoner – men ofte det man har minst av. Av samme årsak blir en kjent og øvd beredskapsplan den eneste farbare vei til å håndtere en kritisk situa-4

beredskap og HMS til blant annet oljesektoren som faktisk har god kontroll på dette området. Nå har etterspørselen fått en tydelig dreining mot offentlig sektor og de landbaserte bransjer.

Vi bistår gjerne de som trenger,

Falck Nutec her med en ledergrupper som ønsker å trene krisehåndtering i tilnærmet «live» variant.

men mye kan (og bør) gjøres av virksomheten selv – hvilket også bidrar til bedre forankring, god kultur og minimerer eksterne kostnader. Mitt beste råd er å starte der man får de rette svar – altså stille diagnosen før eventuelle medisiner velges.

Steg 1 : Risikokartlegging Det er et entydig krav til alle norske virksomheter om å risikokartlegge sin forretning.

Gjennomføringen av en enkel, men systematisk gjennomgang av mulige og nærmest umulige hendelser gjøres og dokumenteres.

LEDERNYTT 2012 : 65

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 28.09.12 11.33 Side 66

SIKKERHET PÅ JOBBEN

sjon uten unødig tidstap, med risiko for tap av liv, helse og virksomhetens andre verdier.

Tiden er fellesnevneren Våre erfaringer gjennom blant annet ulykkesgranskinger – å analysere utviklingen av en krise - er at kriser kjennetegnes ved at man i starten har lite eller manglende informasjon om hva som har skjedd – altså få fakta å forholde seg til. Derimot er mulighetene for å løse krisen eller redde liv og verdier som oftest mange i krisens tidlige fase. Etter hvert som tiden går og krisen utvikler seg, får disse to områder (fakta og muligheter) motsatt fortegn. Tiden gjør at man får flere og flere fakta – bedre oversikt, men også færre og færre muligheter som følge av eskaleringen. Tiden blir derfor fellesnevneren og den viktigste faktor for å lykkes med krisehåndteringen.

Derfor blir planverk og jevnlige øvelser helt avgjørende for ledergruppers muligheter i fremtidens økte trusselbilde.

Får ledelsen disse enkle tingene på plass – er den langt på vei i retning av å tette igjen de

66 : LEDERNYTT 2012

SLAGORDET «TRAIN HARD – FIGHT EASY» ER BENYTTET AV ENGELSKE ELITESOLDATER. LEDERE SOM VIA GOD KRISEHÅNDTERING FAKTISK HAR REDDET BÅDE LIV, VIRKSOMHET OG OMDØMME – VIL TYPISK KJENNE SEG IGJEN I SAMME SLOGAN. hull som Gjørv-kommisjonen fant - den fatale

analyser, planer eller øvelser. Da handler det

forskjellen mellom «liv og lære».

om en omdømmekrise.

To kriser At virksomheter og ledere blir rammet av kritiske hendelser, at noe går grusomt galt, vil skje igjen, og fortsatt være akseptert av samfunnet, myndigheter og media. Derimot tyder alt på, at de som ikke har fått med seg dagens langt sterkere krav om risikoerkjennelse, sikkerhets- og holdningsarbeid og ikke minst etablering og øving av beredskapsplaner, vil få to kriser å håndtere. Den faktiske krisen arbeidsulykken, whistleblower saken eller i verste fall terrortrusselen - vil sannsynligvis oppleves som den enkleste krisen å håndtere.

Mye enklere enn media og samfunnets kritiske reaksjon dersom det avdekkes manglende

Train hard – fight easy!

Jeg og samtlige av mine 150 fagfolk er skjønt enige om at sikkerhet, beredskap og trygge arbeidsplasser likevel ikke kan kjøpes, hvor enn vi gjerne ville – det må skapes. Skapes og forankres hos ledere og ansatte gjennom informasjon, kurs og øvelser i å forebygge og håndtere det verst tenkelige.

Slagordet «Train hard – fight easy» er benyttet av engelske elitesoldater. Ledere som via god krisehåndtering faktisk har reddet både liv, virksomhet og omdømme – vil typisk kjenne seg igjen i samme slogan. Det er nettopp dét det handler om. Planlegg og øv nå – innen krisen er et faktum! ❉

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 67

LEDERNYTT 2012 : 67

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 68

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Respekt for andres tid Misbruker andre din tid ved ikke å holde avtaler?

Skal vi akseptere at «slik er det bare», eller kan vi ta ansvar og gjøre noe med problemet?

TEKST: IVAR BRUVOLL [ FOTO: ISTOCKPHOTO ]

D

u har folk rundt deg som sier

du stadig stoppe opp og vente på. De vimser

«jeg skal prøve» og du vet

rundt, lager støy og stjeler andres tid. Hvor

komme på etterskudd, og muligheten til å

med 90 prosent sikkerhet at

ofte har du opplevd å komme på jobb med

holde inngåtte avtaler henger i en tynn tråd.

det aldri kommer til å skje.

klare planer for dagen for på ettermiddagen å

Til slutt dukker det opp et uskyldig ansikt med standardfrasen «Beklager, men…». Som

Andre sier det samme, og i 90 prosent av tilfellene skjer det.

Med familie, naboer, bekjente og andre du må forholde deg til, erfarer du etter hvert hva du kan forvente. Det du «ser gjennom fingrene med» og opplever som nesten litt sjarmerende hos naboen, vurderer du annerledes hos dine ansatte. Det finnes nok av eksempler

GJØR DET KLART FOR TIDSTYVEN AT DET FOR DEG ER HELT UINTERESSANT HVORFOR AVTALER IKKE BLIR HOLDT.

regel er rettferdiggjørelsen personens manglende evne til å holde avtaler.

Du investerer i ny teknologi. Selgeren sier «No problem, dette fikser vi, alt er oppe og går torsdag». Ja vel, tenker du når du står der tre uker senere med størstedelen av marerittet bak deg. Du bestemmer deg for å gjøre det annerledes neste gang.

på at man ansetter en bekjent, for så å oppleve at det ikke fungerer og vennskapet får seg

oppdage at lite av det du hadde planlagt er

en alvorlig knekk.

gjennomført?

Noen få løper foran og viser vei. De fleste

Pulsen stiger, du er rastløs og småforban-

løper etter så godt de kan. Et mindretall må

net. Verdifull tid du kunne brukt til noe

68 : LEDERNYTT 2012

meningsfylt, forsvinner. Du er i ferd med å

Kanskje er du en av de heldige som sjelden opplever slike situasjoner. Mange kan bekrefte at problemet er blitt større de siste årene – hvorfor?

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.22 Side 69

Er kravene til effektivitet så store at det er umulig å holde det vi lover?

uinteressant hva som er problemet i slike til-

• Er det mangel på ansvarsfølelse: «alle

løsningen.

feller. Det eneste interessante er hva som er

andre gjør det og derfor kan vel også jeg»?

• Er det misforstått snillisme der vi så gjerne vil mer enn vi får til?

• Er det mangel på struktur og evne tid å organisere egen tid?

En person som tar ansvar er til å stole på, regne med; vedkommende er pålitelig. Ansvarlighet er å bry seg om. Det er ansvarlig å si ifra slik at en som ikke holder avtaler, kan korrigere sin adferd. Det motsatte av å ta ansvar er å igno-

Minst to av punktene over er aktuelle for dem

rere, gå i forsvar eller trekke seg unna. Det fin-

som til stadighet ikke holder avtaler – for det er som regel de samme som går igjen. I enkelte bransjer er dette blitt en ukultur vi stilletiende aksepterer. Du vet at sier han «ferdig om to dager» så betyr det minst en uke. Du kalkulerer forsinkelsen inn og aksepterer at slik er det bare.

Naiv: Misforstått snillisme er en utfordring.

Du møter til tider typen som sier ja og tar på seg oppgaver uten å tenke konsekvenser.

Dette skyldes som regel behovet for å bli godt likt. Konsekvensene når saker ikke blir levert, er naturlig nok det motsatte.

FELLESTREKKET FOR TIDSTYVENE ER AT DU SJELDEN ELLER ALDRI FÅR DET PRODUKTET DU BESTILLER TIL AVTALT TID. AT NOE UFORUTSETT SKJER ER REGELEN, IKKE UNNTAKET.

Ustrukturert: Manglende evne til å holde fokus på en sak om gangen er lite effektivt.

Profesjonalitet kan beskrives som «evnen til å gjøre det du gjør når du gjør det». Hos denne typen skjer det så mye på en gang at lite blir gjennomført.

20-80 regelen sier at 20 prosent av de ansatte står for 80 prosent av resultatene og 20 prosent av de ansatte står for 80 prosent av problemene. En leder bruker ofte 80 prosent av tiden på de som genererer problemene. Gode

Løsninger Finnes det fungerende løsninger på problemet? Hvordan ta ansvar og gå offensivt til verks uten å fornærme andre? En god start er å begynne med seg selv.

nes et utall varianter av notoriske tidstyver.

Utfordringen når du ansetter er å forsøke å

• Tenk konsekvenser av at du selv ikke holder

Fellestrekket er at du sjelden eller aldri får det

se inn i fremtiden. Intervjuer du en person

avtaler. Hvor mye frustrasjon skaper du for

produktet du bestiller til avtalt tid. At noe ufor-

som er verdensmester i å prate og «prøver så

den du ignorerer?

utsett skjer er regelen, ikke unntaket.

godt han kan» uten å levere resultater, eller

Generaliseringer det er lett å kjenne igjen:

saker til å skje? Gode verktøy og rutiner mini-

rolig kan det ubehagelige kommuniseres uten

snakker du med en som ganske enkelt får

din bedrift er «Vi holder det vi lover, internt og eksternt». Dette forplikter samtidig som det har god PR-effekt.

• Den notoriske tidstyv krever tydelige rammer. Gjør det klart at det for deg er helt uinteressant hvorfor avtaler ikke blir holdt.

Det eneste interessante er hva vedkommende vil gjøre for å unngå at det skjer igjen. Det er

merer risikoen for å ansette mennesker som stjeler din tid. ❉

å skape dårlig stemning.

• Kommuniser tydelig at en del av kulturen i

med andre ord frigjøre 80 prosent av en leders tid. Det er noe å strekke seg etter!

• Gjør avtalebryteren oppmerksom på konsekvensene. Høflig, bestemt, direkte, saklig og

rekrutteringsprosesser og god ledelse kan

Squash-vegg: Squash er et spill som krever hurtighet og kondisjon. Ballen blir sendt i veggen og kommer ofte uforutsigbart tilbake.

Den ufeilbarlige typen som er verdensmester i å bortforklare seg, opptrer på samme måten.

Dette er typen som ganske enkelt ikke tar berettiget korreksjon personlig, en person som tar på seg ansvar for så å delegere skyld.

[ SKRIBENT : IVAR BRUVOLL ] Ivar Bruvoll, har over 20 års erfaring fra rekrutteringsbransjener og er daglig leder i Performia Norge AS og . Han har solid erfaring i å finne de mest kvalifiserte og kompetente kandidater i mengden av søkere. Ved siden av å holde ukentlige seminarer om rekruttering, er han også en ettertraktet foredragsholder. ivar@performia.no

LEDERNYTT 2012 : 69

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 70

STIG OG STEIN

GRÜNDERPROFILEN : STIG OG STEIN

BRENNER FOR KREATIVTET

Sjelden har jeg møtt en kar som ivrer for kreativitet som Stig H. Haug. Hiv på en femmer og han snakker om temaet i timevis. Men så har vi da også hørt om Stig og Stein og deres kreative krumspring i årevis. Det har handlet om radioreklame, produktplassering, kjøp av Westerdals Reklameskole, bøker, workshops, seminarer og foredrag for næringslivet – alltid med kreativitet i bunnen.

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

M

en det begynte med det lille

like sprudlende, ivrig og entusiastisk nå mer

radiokanalen. Derfor startet Stein og jeg Stig

selskapet «Enten Eller» i

enn 20 år etter oppstarten.

og Stein Radiobyrå.

1991, som jeg startet sammen med Stein Kvae. På det

P4 trengte hjelp – Men i 1993 var det omsider duket for P4, 473 nærradioer rundt omkring i landet. De Norges første riksdekkende kommersielle poppet opp som paddehatter og trengte reklaradiokanal ved siden av NRK. Kalle Lisberg, meinntekter for å kunne overleve. Og der så vi kjent radiomann fra NRK og Svein Larsen, vår mulighet. Vi var Norges første medierådpolitiker og mediemann dukket opp hos oss. givere på radio og hjalp store annonsører med De hadde null kompetanse på reklamemarkeå teppelegge Norge. Det fantes ingen riksdekdet og trengte hjelp til en utredning i forkant av radiosatsingen. De hyrte oss og betalte oss kende kommersiell radiokanal tidlig på 90150 000 kroner for å utarbeide en rapport om situa– VI TOK SJANSEN PÅ Å PRESENTERE sjonen – hva koster en OSS SOM DET NOE DYRERE, MEN DESTO radiospot på lufta, produk-

Utfordret på pris – Vi ansatte Petter Skjerven som vår første kreative leder, og Geir Olav «Gækki» Bøkestad, fra gruppa Drama, senere Creation, som produsent – og det var grunnriggen vår.

Planen var å produsere radioreklame på løpende bånd. Vi hadde lært mye om dette gjennom samarbeidet med «Både Og». Men nå ble vi nærmest konkurrenter, og flyttet i egne lokaler. Det var 7-8 konkurrerende sel-

DYKTIGERE OG MER KREATIVE ALTERNATIVET I MARKEDET OG TOK KONTAKT MED KREATIVE LEDERE I DE TI VIKTIGSTE REKLAMEBYRÅENE I NORGE.

samme produktene og den samme kompe-

tidspunktet var det etablert

sjonkostnader, programfla-

skaper som nå produserte radioreklame, så vi grublet lenge på hva som skulle være vårt fortrinn. Alle surret i ring og leverte i praksis de

ter i nærradioene, dyktige

tansen. Vi var nødt til å finne vår nisje – og så

programledere etc etc. De

ganske snart at den noe dyrere og mer eks-

hadde ingen oversikt – det

klusive produksjonsposisjonen var ledig. Så vi

hadde vi. Det var 40-50 nær-

skar igjennom og tok sjansen på å presentere

radioer som kunne oppfat-

oss som det noe dyrere, men desto dyktigere

tallet. Men vi hadde koll på alle nærradioene

tes som seriøse og forholdsvis gode. Vi tipset

og mer kreative alternativet i markedet. Vi

og samarbeidet med selskapet «Både Og» på

P4 om programledere, potensielle program-

ville være det beste alternativet for de få som

medierådgivning og produksjon, forteller Stig

mer, sendte lydprøver etc. I praksis var vi vel

hadde råd, og tok kontakt med kreative ledere

Haug. LederNytt møter ham på Åpent Bakeri

å betrakte som ansatt i P4. Men vi ville videre

i de ti viktigste reklamebyråene i Norge. Vi

på Damm Plass i Oslo en solskinnsdag i juni –

og hadde ingen intensjoner om å bli en del av

hadde tross alt relativt lang fartstid i bransjen,

70 : LEDERNYTT 2012

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 71

Båten blir til mens du ror, sier Stig Haug. – Ikke prat for lenge og med for mange om idéen og den nye løsningen som du tror på – da prater du den bare i hjel. Kast deg utpå og begynn å roO Først da finner du om det flyter.

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 72

GRÜNDERPROFILEN : STIG OG STEIN

klart! Og vi leverte 10-gangen for prisen, men fikk helt sikkert like mye igjen i form av oppmerksomhet, omtale og image, smiler Stig.

Trekk i pipa – Dette var måten vi tenkte på. Etter hvert ansatte vi unge sultne mennesker, som gjerne kom direkte fra Westerdals. Men filosofien vår var at ingen skulle være lenger enn tre år i Stig og Stein Radiobyrå. Vi ansatte i bunnen og sparket på toppen. Jeg kaller det «trekk i pipa». Etter tre år hadde de lært alt de kunne lære hos oss og var neppe like sultne lenger – og derfor modne for nye oppgaver utenfor vårt byrå. Vår butikk ble nærmest et springbrett for dem. Dette visste de fra første dag, og vi fikk ut det beste av alle. Det fine var at vi på denne måten bygget et bredt og solid nettverk av tidligere ansatte som veldig ofte flyttet inn i stillinger og posisjoner i reklame- eller mediemarkedet hvor vi igjen kunne få bruk for dem. Helt suverent!

Kreativ metodikk – På seks måneder var Stig og Stein Radiobyrå blitt den største i bransjen. Rett og slett fordi vi turte å si nei til alle mulige små og dårlig betalte jobber, som alltid tok like mye tid som de store og bedre betalte jobbene. Vi turte å være meget prissensitive, og å ansatte sultne, unge, kreative, men uerfarne mennesker. Men med en slik forretningsfilosofi la vi listen høyt og skapte et enormt kvalitets- og resultatpress på oss selv, og et stort forvent-

Stig Haug er en leken og kreativ kar.

hvis man kan snakke om 3-4 år som lang

Kanskje litt dristig, men på den måten fikk vi

ningspress fra kundene. I et normalt rekla-

fartstid. Men i en slik ung bransje i medie-

en interessant blanding av vår erfaring og

mebyrå er det vanlig at hvert kreative team

Norge var vi nok de mest erfarne og visste at

deres uredde og sultne pågangsmot. Men ved

håndterer 3-4 kunder. Vi produserte på

vi kunne levere kvalitet. Men vi valgte en litt

å prise oss høyt la vi også et stort press på oss

løpende bånd og hadde rundt 200 kunder i

selv. Og hele strategien funket som en

året på våre 12 ansatte, hvor det ble forventet

kule, ler Stig.

at vi skulle klekke ut idé, skrive manus, pro-

– PÅ SEKS MÅNEDER VAR STIG OG STEIN RADIOBYRÅ BLITT DEN STØRSTE I BRANSJEN. RETT OG SLETT FORDI VI TURTE Å SI NEI TIL ALLE MULIGE SMÅ OG DÅRLIG BETALTE JOBBER, SOM ALLTID TOK LIKE MYE TID SOM DE STORE OG BEDRE BETALTE JOBBENE.

dusere musikk, hente inn stemmer etc etc.

Mystisk dyre – En av de første som tok kontakt var Paal Terje Aasheim, den gang kreativ leder i New Deal. Han ville ha produsert en kampanje på Stena Line, og syntes nok vi var mystisk dyre – og dermed spennende. Vi kastet oss over oppgaven, spilte på navnet, etablerte figuren Sten A. Line, kontakt managementet til

Det innebar sjukt mange briefinger. Vi måtte virkelig jobbe fort og tilegne oss helt spesielle kreative teknikker. På den tiden var det få i Norge som drev med dette, men Leif Runar Forst ved NTNU hadde skrevet en bok om kreative prosesser. Vi kurset oss sammen med P4, og utviklet vår egen kreative metodikk som gjorde at vi kunne håndtere såpass mange kunder og produsere såpass mange

Bee Gees og fikk rettighetene til å

idéer og radiospots. Men nå var vi i ferd med å

manipulere låten deres Staying Alive,

bli et fullverdig reklamebyrå, og vi måtte ta et

uortodoks tilnærming til markedet ved å

hvor vi la inn Stena Line på hvert sted de sang

valg – ta det endelig skrittet og bli et reklame-

ansette unge og sultne medarbeidere som

tittelen. Dette ble det mest prisbelønte rekla-

byrå eller bryte og gå nye veier. Et tøft valg,

ikke hadde erfaring med reklameproduksjon.

meprosjektet noensinne. Nærmest genifor-

men vi valgte å satse på å lære folk om krea-4

72 : LEDERNYTT 2012

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 73

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 74

GRÜNDERPROFILEN : STIG OG STEIN

tiv metodikk, og dermed oppsto Stig og Stein

sørene og manusforfattere med å klekke ut

1: Tørre å ansette uerfarne folk, som ikke kan

Idélaboratorium. Vi hadde allerede solgt Stig

ideer til betalte annonsørplasseringer og

mye om det de skal drive med, men som er

og Stein Radiobyrå til P4, men beholdt rettig-

kommersielle samarbeid – noe som bidrar til

sultne, ivrige og kan komme opp med unike

hetene til navnet, og driftet selve radiorekla-

mer penger til norsk film.

idéer.

senere, til «Både Og» – igjen mot at de kun

Bevisst gjennomtrekk – Jeg er mektig stolt av at Stig og Stein Radiobyrå har utviklet seg til å bli en av de tre store produksjonsselskapene innen radiore-

fikk leie navnet i tre år. God butikk!

klame i Norge, og som fortsatt er ledet av folk

2: Tørre å velge den dyreste posisjonen, som alltid er ledig, og dermed bruke pris som en mekanisme når du selger deg inn. Dette skaper sannsynligvis krise for deg, men kriser er gjerne et effektivt virkemiddel som presser deg til forbedringer og til å levere kreative løsninger og de beste idéene.

meproduksjonen. I 2003 valgte imidlertid den nye administrasjonen i P4 å kvitte seg med Stig og Stein Radiobyrå, så vi fikk det tilbake, bare for å selge det én gang til noen år

som jobbet i Stig

– NÅ HAR VI OGSÅ KASTET OSS OVER PRODUKTPLASSERING, DER VI BISTÅR PRODUSENTER, REGISSØRER OG MANUSFORFATTERE MED Å KLEKKE UT IDEER TIL BETALTE ANNONSØRPLASSERINGER OG KOMMERSIELLE SAMARBEID.

og Stein. For tre år siden feiret vi 15 års jubileum for Stig og Stein sammen

med

120 tidligere ansatte. Og når vi aldri var mer enn

Kjøpte Westerdals -Men vi erfarte også at det ikke kom like dyktige ferdigutdannende kandidater fra Westerdals. Skolen var dårlig drevet av uengasjerte ledere. Så i 1999 kjøpte vi rett og slett skolen sammen med investor Nicloai Løvenskiold og satte kollaga Stein Kvae inn som rektor. Og nå ble det fart på utdanningsnivået – som igjen kom oss til gode ved at vi fikk enda flere og dyktigere sultne unge kreative mennesker å velge blant.

Parallelt bygget vi Stig og Stein Idélaboratorium, som var et ulønnsomt eksperiment i mange år. Men vi foreleste på Wester-

3: Si at du skal være til for noen få, og, i mitt tilfelle, være konsekvent på å holde deg til f.eks kreative ledere i maks ti av de største reklamebyråene.

12 ansatte av gangen, så kan vi snakke om et solid gjennomtrekk! Et svært bevisst gjennomtrekk. Og du verden så mange dyktige mennesker som har vært innom Stig og Stein.

Her ble de klappa inn og klappa ut i tur og orden – som resulterte i mange flotte avskjedspartyer!

For bedriftene – I min evige jakt på idéløsninger for andre, hvor jeg ofte har vært den innleide eksperten på bedriftens årlige seminar på høyfjellshotellet, har jeg sett at idéutvikling ikke er det som står øverst på agendaen. For mange er dette noe man gjør når man må, det er sjelden noen i organisasjonen har idéutvikling som spesialfelt, og slike møter blir gjerne en

Læringen i alt dette – Hva har jeg så lært av disse 20 årene i et tett forhold til idéyngling og kreativitet? Vel, sett fra et gründerperspektiv ser jeg at det er tre prinsipper som har gjort utslaget for alt jeg har drevet med:

sammenblanding av idémøte, diskusjon og frustrasjon. Jeg har sett at det er tre sentrale faktorer som må være til stede for at idémøter eller seminarer skal være lystbetonte og føre til flere og bedre idéer. Det må etableres en kultur, det må finnes metoder, og det må fin-

dals, veiledet nye lærere, og bygget opp

nes møteplasser. Er disse tre kriteriene til

Idélaboratoriet og tilbudet vårt Stein på Stein.

stede, så er det lys i tunnelen! 4

Og etter hvert var Stig og Stein Holding,

med

Radiobyrået,

Idélaboratoriet og alt det andre vi hele tiden etablerte og utviklet,

Stigs 5 beste gründertips:

blant de største innen reklame og kreativ metodikk i Norge med totalt 35 ansatte. Og slik er det i dag. Radiobyrået er eid og videreutviklet av «Både Og» under et annet navn, men vi driver Stig og

1: Det snakkes om å ha «en god idé». Det er ubrukelig! Det er løsninger som gjelder; der de kritiske spørsmålene også er utredet – Hvem vil ikke like ideen? Hva likner dette på? Hvilke kritiske ting må absolutt ikke gå galt?

2: Gründerpartnere må være forskjellige. Det skal krangles og diskuteres. Folk som tenker likt blir for fort enig og går glipp av viktige nyanser.

Stein Idélaboratorium videre, hvor vi foreleser og kurser om

3: Gjør kun én ansettelse – sjefen! Deretter skal sjefen ha ansvaret for alle andre ansettelser.

emne praktisk kreativitet og innovasjon. Og designer og leder idéutviklingsprosesser og works-

4: Å være lat er lønnsomt – ha fokus på forbedringskreativitet! Det er alltid mer lønnsomt å videreutvikle noe som funker og som folk kjenner til, enn å tenke ut noe nytt fra bunnen av.

hopper for både næringslivet og det offentlige. Nå har vi også kastet oss over et spennende område som heter produktplassering, der vi bistår produsentene, regis-

74 : LEDERNYTT 2012

5: Båten blir til mens du ror. Ikke prat for lenge og med for mange om idéen og den nye løsningen som du tror på – da prater du den bare i hjel. Kast deg utpå og begynn å ro! Først da finner du om det flyter.

4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 75

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 76

GRÜNDERPROFILEN : STIG OG STEIN

FLYTOGET AS

Fikk hjelp til å tenke nytt – Vi har benyttet Stig og Steins tjenester i ulike sammenhenger, og er svært godt fornøyd med resultatene. Stig Haug har holdt foredrag for våre ansatte, lagt til rette for nye arbeidsprosesser, bidratt til å utvikle nytt presentasjonsmateriale og i tillegg raust skjenket sitt bidrag til våre samarbeidspartnere. Han er en god mann, og en kreativ og dyktig mann, sier Kari Skybak, HR-direktør hos Flytoget AS. TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: FLYTOGET AS ]

V

i brukte i mange år et tradisjonelt introduksjonsopplegg for våre nye togverter.

Det rullet og gikk nærmest på autopilot.

Man hilste dem velkommen og så presenterte man selskapet gjennom foiler

og foredrag. Ikke spesielt spennende eller fengende. Jeg ønsket en endring og satte strek. Jeg ville tenke nytt. Jeg ønsket et mer utradisjonelt opplæringsopplegg med maksimal læringseffekt og kontaktet Stig og Stein.

Utfordringen i et slikt prosjekt er at arbeidet med utviklingen av et nytt opplegg må være strukturert parallelt med at det er svært målrettet samtidig som det skal ivareta det kreative i prosessen. Dette er Stig Haug god på.

Jeg brukte ham til å gjennomføre hele idéprosessen hvor han tilslutt landet et helt nytt introduksjonsopplegg for vertene, som har vist seg svært nyttig og populært, sier Skybak.

Åpner tankesettet – Vi brukte fem uker på jobben hvor Stig viste sine evner til å drive gjennom prosesser, bruke grupper og individer om hverandre til å hente fram kreative løsninger og idéer

76 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 77

for tilslutt å ende opp med et konkret resultat.

idéer og løsninger. Gjennom hans metodikk

av hva jobben deres går ut på. Vi kaller denne

Han har en metodikk på slikt arbeid som han

gikk vi gjennom en omfattende og dyptgående

dagen for 24-timern, smiler Skybak.

har utviklet over år, og som han bruker i ulike

idéprosess, deretter sorterte vi idéene for til-

sammenhenger og på ulike oppdrag. Gjen-

slutt å prioritere de beste og lande på noen få, men gode løsninger. Stig har en unik gjennomføringsevne. Han hjalp oss fram i proses-

STIG HAR EN UNIK GJENNOMFØRINGSEVNE. HAN HJALP OSS FRAM I PROSESSEN TIL VI NÅDDE MÅLET. SÅ VAR DET OPP TIL OSS Å SETTE IDÉENE UT I PRAKSIS.

sen til vi nådde målet. Så var det opp til oss å sette idéene ut i praksis. Hvilket vi har gjort – og det nye introduksjonsprogrammet fungerer utmerket, forteller Kari Skybak.

nom denne metodikken åpner han det kreati-

Møter klokken fire – Stig stilte spørsmålet – hva er viktigst på de nye togvertenes første dag? Svaret er å bli kjent med selskapet. Men altså ikke gjennom tørre tall og fakta i et møterom. Nei, nå blir vertene bedt om å møte på Oslo Sentralstasjon for å være med det første flytoget om

ve tankesettet hos alle involverte. Det er jo så

morgenen. Deretter er de med på alle opera-

fort gjort å bare ta tak i det eksisterende, som

sjoner og oppdrag gjennom en hel dag. De ser

selvfølgelig er fullt av hindringer og fordom-

alle sider ved driften og opplever i praksis hva

mer. Stig har en egen evne til å utfordre folk

Flytoget AS handler om. Dermed er de direk-

på deres kreativitet, få dem til å tenke nytt og

te involvert og får veldig raskt innsikt i alle

annerledes, og på den måten hente fram nye

sider ved selskapet og har en tidlig forståelse

Samfunnsengasjert – Vi har brukt Stig og Stein i 2-3 tilsvarende og like vellykkete prosesser. Stig er både strukturert og kreativ, er inspirerende og anvendelig, har en velfungerende metodikk og, ikke minst, han er sympatisk og samfunnsengasjert. Flytoget samarbeider med Røde Kors og Bymisjonen om Safir, et nettsted for tidligere rusmisbrukere. Safir trengte hjelp til en brosjyre som skulle vise hvordan de jobber. Vi bidro med penger til dette. Men de trengte konsulenthjelp til selve utarbeidelsen. Jeg kontaktet Stig og han stilte opp øyeblikkelig – vederlagsfritt! Det ligger i hans natur. Han er en god mann å jobbe med, sier Kari Skybak ❉

LEDERNYTT 2012 : 77

K

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 78

KURS- OG KONSULENTGUIDEN : IML - INSTITUTT FOR MEDSKAPENDE LEDELSE AS

Medskapende – når resultatet teller Medskapende står sentralt i hva vi tror på i lederskap, og ligger til grunn for vårt arbeid med

TJENESTER: Lederutvikling

lederutvikling. «Medskapende» er selve møtet mellom leder og medarbeider når det er

Medarbeiderutvikling

preget av: energi, felles mål, læring og endring.

Organisasjonsutvikling Konflikthåndtering

KLART LEDERSKAP – 4-dagers utviklingsprogram med intensiv & praktisk trening Kurset er i stor grad lagt opp rundt arbeidet til ledelsesforskeren Gervase R. Bushe og hans bok «Clear Leadership», som nå er oversatt til norsk.

Coaching Lederevaluering Styrearbeid og evaluering

Programmet er basert på erfaringslæring og opplevelse «her og nå». Ferdigheter i kommunikasjon og påvirkningskraft er et håndverk som må trenes. Som leder hjelper det ikke å være aldri så dyktig faglig eller forretningsmessig, om du ikke mestrer det «relasjonelle» håndverket.

Godt medarbeiderskap utvikles på samme vis. Klart lederskap gir deg en begrepsramme

IML – INSTITUTT FOR

som utgangspunkt for trening på ferdigheter du umiddelbart vil oppleve som nyttig i hver-

MEDSKAPENDE LEDELSE AS

dagen. Programmet har et begrenset antall deltakere som gjør at du får et høyt aktivitets-

Riddervoldsgt. 4, 0256 Oslo

nivå og intensitet i læringen sammen med andre deltakere og programstaben.

Telefon: 22 54 34 20 medskapende@iml.no

DAG 1 Fokus på oppmerksomhet DAG 2 Fokus på tydelighet Kurset er i stor grad lagt opp rundt arbeidet til ledelsesforskeren Gervase R. Bushe og hans bok «Clear Leadership», som nå er oversatt til norsk.

78 : LEDERNYTT 2012

DAG 3 Fokus på oppriktig nysgjerrighet og en anerkjennende holdning DAG 4 Fokus på klarhet og lærende samtaler

www.iml.no

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 79

SINIUS AS : KURS- OG KONSULENTGUIDEN

Grethe Holtan, daglig leder, Sinius AS.

Tenk nytt – og oppnå mer!

Ta deg tid til litt inspirasjon og faglig påfyll. I løpet av én til to dager kan du styrke bedriftens konkurranseevne. Vi har nye og spennende lederkurs.

TJENESTER: Coaching Lederutvikling Intuisjon

I løpet av relativt kort tid kan du lære nye, gode teknikker for å nå igjennom til medarbeidere, kolleger og samarbeidspartnere. Vi tilbyr kvalitetskurs med fokus på faglig dybde og utvikling av menneskelige kvaliteter.

Relasjonskompetanse Drop-in coaching tlf/skype

Vi i Sinus mener vi kan inspirere deg til å oppnå mer, uten å bruke flere krefter enn før. Lær å ta i bruk dine egne ressurser, få det mer moro og bruke verktøy som fungerer i praksis.

Vi kan vise til svært gode tilbakemeldinger fra kunder. Tenk nytt – ta kontakt med oss i dag!

Her har du noen smakebiter: • Inspirasjon

SE KURSENE HER:

• Ledelse i positivt samspill med andre • Bruk magefølelsen i ledelse • Kroppsspråk og kommunikasjon • Motivasjon • Personlighet og ledelse Kursene inkluderer lunch, kaffe/te, frukt, kompendium og kursbevis og kursene er fra kl. 09.00 til 16.00 alle dager.

Alle kursene holdes i Arbinsgate 7 i Oslo, nærmeste t-bane/tog- og bussholdeplass er Nationaltheatret stasjon. Sinius AS ligger i 4 etg. Det er svært begrensede parkeringsmuligheter i nærheten men mulighet for parkering i parkeringshus.

SINIUS AS Arbinsgate 7, 0253 Oslo Telefon: 95 07 56 42 post@sinius.no www.sinius.no

For mer informasjon om kursene, sjekk QR-koden eller gå inn på hjemmesiden www.sinius.no.

LEDERNYTT 2012 : 79

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 80

KURS- OG KONSULENTGUIDEN : TO BE ACADEMY

Odd Fylling, daglig leder i To Be Academy.

Trives du ikke med jobben lenger – eller vet du ikke hva du vil bli?

TJENESTER: Karriereveiledning Karriereomstilling og utvikling

Kanskje er du usikker på hvordan du kan bruke og videreutvikle din kunnskap og erfaring.

Innovasjon

Er du moden for noe helt nytt, eller bare en justering? Vi hjelper deg gjennom karrierevei-

Lederutvikling

ledning og karriererådgiving. Vi bidrar til at du finner dine muligheter og ønsker for fremtiden. Ved å benytte en kombinasjon av veiledning og coaching, testing og rådgivning, finner vi de beste løsningene for deg.

Coaching Kurs

Finn dine kvaliteter og dine nøkkelkvalifikasjoner, din unikhet! Hva er vel bedre enn å bli bevisst på hvem vi er, hva vi kan, og hvordan vi vil bruke oss selv på best mulig måte?

LES MER HER:

Vi trenger bevisste valg, og noe å navigere etter, ellers blir karrieren fort et sjansespill.

Vi hjelper deg med å «se» deg selv og bygge den optimale profil, og kommunisere denne gjennom alle kanaler, offline og online.

Vi har utviklet et optimalt konsept gjennom mange år med praktisk erfaring. Våre veiledere og våre verktøy hjelper deg på rett vei!

TO BE ACADEMY Kr. Augustsgt. 19, 0164 Oslo Telefon: 41 14 20 20 tba@to-be.no www.To-Be.no

leder i Maturus AS

80 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 81

WESTERDALS KOMPETANSE : KURS- OG KONSULENTGUIDEN

Høyskolen Westerdals nybygg er tegnet av Kristin Jarmund Arkitekter (KJARK) og ble nominert til Statens Byggeskikkpris i 2012.

Vi lover å ikke være kjedelige Er markedsavdelingen klar for en forløsende skrivedrill? Ønsker webredaksjonen et

TJENESTER: Dags-, kvelds- og helgekurs

kreativt løft, eller trenger de bare å få akademikeren ut av hodet? Kursene hos Westerdals

Avdekke kompetansebehov

Kompetanse setter dine ansatte i stand til selv å løse kommunikasjonsoppgaver internt.

Skreddersydde bedriftskurs Studiepoenggivende kurs

Vi tilbyr kurs innen alle Høyskolen Westerdals’ fagområder, og skreddersyr gjerne kursinnhold etter deres behov: Grafisk Design, Tekst & Skribent, Eksponeringsdesign, Art

Anerkjent kreativt utdanningsmiljø

Direction, Film & TV, Experience & Event Design, Trend Reports, Kreativitetskurs – eller kanskje en kombinasjon? Kursutbyttet fra Westerdals Kompetanse kan bli godt synlig – både i hverdagen og på bunnlinja.

Alle kursledere hos oss er erfarne, profesjonelle formidlere med faglig tyngde og stor kjærlighet til sine fagområder. Vi holder til i helt rå, nye lokaler på Vulkan i Oslo, serverer nydelig, hjemmelaget mat på alle våre kurs, og gir selvfølgelig tett, personlig oppfølging av hver enkelt kursdeltaker.

Se vårt fullstendige kurstilbud på www.westerdalskompetanse.no.

WESTERDALS KOMPETANSE Maridalsveien 17D, 0178 Oslo Telefon: 932 57 665 kurs@westerdalskompetanse.no www.westerdalskompetanse.no

LEDERNYTT 2012 : 81

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 82

BUSINESSPROFILEN : 3 EASY STEPACCESS IT AS

Kast nøklene og tast deg inn i kåken Driver du utleie av bolig eller hytter og er lei av nøkler som hele tiden kommer på avveie?

Eller har du barn som gang på gang roter bort nøklene? Da kan det nye tastelåssystemet Easy903G2 være løsningen for deg.

t av de største problemene når

E

man driver utleie av bolig og hytter er å holde styr på nøklene. I enkelte utleiehytter kan det være flere personer

som alle skal ha hver sin nøk-

kel og da kan det raskt oppstå problemer når noen mister nøklene sine. For ikke å snakke om i familier med aktive barn hvor barna med jevne mellomrom ganske enkelt roter bort

NYHET! Easy Access AS har nå nettopp lansert en ny kodelås Easy903G2 som er spesielt utviklet for utleiemarkedet. Med Easy903G2 så kan man via smarttelefon eller PC enkelt opprette en ny kode på døren til neste gjest. For mer info se: www.easyaccess.no

nøklene mens de leker eller driver med ulike aktiviteter. Men fortvil ikke, nå har det nemlig kommet et nytt tastelåssystem som gjør at du rett og slett taster deg inn i kåken.

Unik løsning – Låsen Easy903G2 er en kodelås som man enkelt monterer på utleiehytta, leiligheten, hotellrommet eller på utgangsdøren i boligen.

Med denne modellen kan man via smarttelefon eller PC lage engangskoder eller multikode via hjemmesiden vår. Denne løsningen er unik og har lenge vært etterspurt til private husholdninger, men kanskje aller mest av utleiebransjen. Systemet er i ferd med å bli svært populært og det geniale her er at kodelåsen ikke har kommunikasjon med datasystemet slik at man uavhengig av WIFI eller mobil dekning kan installere låser hvor som helst i hele Norge og det vil enda fungere perfekt. Systemet kan sammenlignes med kodebrikken man bruker for å logge seg inn i nettbanken og for utleiere er systemet midt i blinken. Når kunden skal komme mottar de en kode på sms eller mail den dagen de ankommer og koden genererer utleier direkte på vår hjemmeside og sender den ut ifra vår side.

Systemet kan sammenlignes med kodebrikken man bruker for å logge seg inn i nettbanken, sier Hans Helmenbakken i Easy Access.

82 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 83

Selskapet er nå også etablert i Danmark

svalgt avgift. På kort tid har nå flere store boo-

hvor responsen på det nye systemet har vært

kingselskaper i både Norge og Danmark

svært bra.

startet med denne løsningen. For private har det å kunne opprette en engangskode eller

Gode tilbakemeldinger – I vår danske avdeling har man allerede fått to mindre hoteller som bruker systemet og både kunder og ansatte er meget fornøyd. I tillegg har to av de største utleierne av sommerhus i Danmark et antall låser på test og de nærmer seg nå slutten av testperioden og også der er tilbakemeldingene svært gode.

Systemet har store fordeler for både kunde og

fleregangskode til for eksempel håndverkere vært en utfordring. Med Easy903G2 kan man på sekunder via sin smarttelefon opprette og sende over en kode til den du ønsker å gi tilgang direkte fra vår hjemmeside. Det geniale er også at låsen ikke trenger SIM-kort eller WIFI eller noen annen form for kommunikasjon, sier Helmenbakken som nå merker stor pågang fra utleiemarkedet.

utleier. Fordelen for kunde er at alle som skal

– SYSTEMET EASY903G2 HAR STORE FORDELER FOR BÅDE KUNDE OG UTLEIER. FORDELEN FOR KUNDER ER AT ALLE SOM SKAL BO I HUSET FÅR SIN EGEN «NØKKEL» SLIK AT MAN SLIPPER PROBLEMATIKKEN MED AT DEN SOM HAR NØKKEL IKKE ER TILSTEDE

Fungerer perfekt – Låsen er blir godt mottatt av utleiere, de trenger ikke tenke på kommunikasjon fra låsen. Låsene kan dermed plasseres på hytter og leiligheter langt utenfor allfarvei og fortsatt fungere perfekt. Den store fordelen for utleiere er jo at man slipper nøkkelhåndtering, noe som i dag tar mye tid og dermed er en stor kostnad. Ingen nøkler kommer på avveie og kunden har alltid adgang. Å få utlevert kun en nøkkel til en leilighet eller hytte med plass til 10-20 personer kan også by på

Daglig leder Hans Helmenbakken i Easy Access AS. Helmenbakken har brukt mye tid på å utvikle produktet slik at det både er svært brukervennlig og konkurransedyktig på pris.

beste systemet for meg. For endel av de høye driftskostnadene er når man må ut å levere nøkler til kundene til alle døgnets tider, i til-

utfordringer. Men med kodesystemet kan alle

legg til at hyttene må ha to sett nøkler og det

gjestene få tilgang og man kan kjøre direkte til

blir fort dyrt.

hytta eller leiligheten etter å ha mottatt koden

– Med det nye systemet kan kundene beta-

på sms eller mail den dagen man ankommer,

le via nettet og så får de koden på SMS eller

sier Helmenbakken.

per mail, og jeg trenger ikke engang å se kundene. Jeg er så fornøyd at jeg også har mon-

bo i huset får sin egen «nøkkel» slik at man

mennesker. En annen fordel er at kunden kan

Genialt – Jeg kjøpte en campingplass med ni hytter på Stranda 1. juli i år og for å kunne drive rasjonelt og effektivt med lave kostnader, samtidig som hyttene skulle være trygge, søkte jeg på

kjøre direkte til utleieenheten og slipper å stå

nettet og fant de nye kodelåsene fra Easy

i kø for å få nøkkel. Det å administrere nøkler

Access. Jeg tok kontakt med Hans Hel-

er for mange utleiere dyrt og for mindre

menbakken og ble enige om å teste låsene.

slipper problematikken med at den som har nøkkel ikke er tilstede, noe som jo kan være et stort problem på store hytter med mange

utleiere er det upraktisk å ha folk på jobb for

Han kom opp til meg og monterte den første

å utlevere nøkler sent på kvelden. Flere for-

låsen og jeg skjønte straks at dette var det

tert låsen hjemme hos meg selv og det fungererså bra at nå er nøklene kastet, sier Helge Ibrahim på Stranda Feriesenter.

KONTAKTINFO: EASY ACCESS AS Telefon: 45 49 29 23 E-post: post@fingeravtrykk.no www.fingeravtrykk.no

deler med dette systemet er totalprisen på låsesystemet og softwaren er nærmere 50 prosent rimeligere enn dagens alternativer og det er nok en av grunnene til at vi på kort tid har fått mange gode avtaler, sier Hans Helmenbakken i Easy Access.

Programmerer låsen – Easy903G2 kan håndtere 10 forskjellige koder med opp til 10 sifre i koden og disse kodene programmeres direkte på låsen. I tillegg kan man velge å ha muligheten til å lage koder via vår hjemmeside mot en forhånd-

Skann QRkoden og se videoen her!

Øk sikkerheten på jobben med Easy3D-Face – den nøkkelfrie låsen Lei av nøkler som kommer på avveie og ikke vite hvem som har tilgang på jobben? Da kan den nye unike låsen Easy3DFace være løsningen for din bedrift. For ved å skanne inn ansiktene til de ansatte kan de bare se inn i kameraet og så åpner døren seg. Systemet har høy sikkerhet og kundene er svært fornøyde, spesielt med hvor raskt systemet reagerer og godkjenner. Dette er et «må sees» produkt, scann QRkoden eller se video på www.fingeravtrykk.no.

LEDERNYTT 2012 : 83

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 84

BUSINESSPROFILEN : Z DATA AS

Bankløsninger som gir økt avkastning

Lønne Scandinavia AS er en totalleverandør av elektromotorer, gear og transmisjoner.

Selskapet har avdelinger både i Norge, Sverige, Danmark og Finland. Ved hovedkontoret i Bergen bruker de Z Datas løsning for automatisk innlesning og avstemming av kun-

Z Data AS fra Bergen tilbyr bankløsninger som forenkler hverdagen for næringslivet. Selskapet er en av de største leverandørene innen fagområdet og få selskaper kan vise til mer kompetanse og lengre fartstid i bransjen.

deinnbetalinger for hele konsernet.

– Vi er svært fornøyd med samarbeidet med Z Data. De er kunnskapsrike og alltid tilgjengelig. Dessuten er programvaren enkel å bruke, forteller kredittansvarlig i Lønnekonsernet Liv Erdal. Konsernet har oppnådd store

K

omplette løsninger for elektro-

derfor en rekke bankløsninger som mulig-

gevinster ved å bruke Z Datas løsninger både

niske bankbetalinger danner

gjorde kommunikasjon mellom bedrifter og

ved ressursbruk, kostnadsbesparelser, ser-

bakgrunnen for Z Datas forret-

banker på en bedre måte, forklarer Seth.

vicegrad og ikke minst likviditetsstyring.

ningskonsept. – Vi ønsket å øke

Selskapet har også en rekke avtaler med

– Vi er daglig à jour med kundeinnbeta-

avkastningen på pengestrøm-

ERP-leverandører for ulike økonomisystemer.

lingene fra alle land i varierende valutaer. Jeg

men ved å effektivisere inn- og utbetalingsruti-

De leverer blant annet til Visma som er

har nå innbetalingsdataene lest inn i syste-

ner hos bedriftene. Slik får de også full oversikt

Nordens ledende leverandør av programvare

mene lenge før jeg får papirkopiene. Det øker

over sin egen likviditet og pengestrøm til enhver

og tjenester for økonomi og administrasjon.

min effektivitet, og gir meg mer tid til andre

tid, sier daglig leder Jan Ove Seth i Z Data.

– Visma har over 2000 kunder som jobber i

ting, sier Erdal.

De siste årene har det også skjedd en

våre moduler, og for oss er det en tillitserklæ-

Tidligere brukte selskapet mye tid på å

enorm utvikling innenfor elektroniske bankløs-

ring at et selskap som dem velger våre løs-

føre betalinger uten KID, men med Z Datas

ninger. Selskapet har med sine produktutvi-

ninger, sier Seth.

løsninger skjer dette tilnærmet automatisk.

Dermed frigjøres det tid slik at selskapet heller kan fokusere på sene betalere.

– Vi har sterkt fokus på utestående fordringer og forfalt saldo hvor vi måler prosentvis forfalt til enhver tid. Vi er meget fornøyd med minimale tap på fordringer i hele konsernet de siste 5 årene, opplyser Erdal.

Z Data har effektivisert avstemmingsrutinene hos Lønne Scandinavia AS, sier kredittansvarlig Liv Erdal.

Her sammen med daglig leder i Z Data AS, Jan Ove Seth.

NYE E-FAKTURA KRAV Fra 2012 skal alle fakturaer som sendes til det offentlige være i et e-faktura format. Mange bedrifter har per i dag ikke økonomisystemer som kan klare dette. Z Data ønsker å ligge i forkant av dette påbudet og har allerede utviklet en egen løsning for dette.

klere ligget helt i forkant av denne utviklingen.

– Samtidig ser vi at mange av kundene våre vokser ut over landegrensene, dermed har det oppstått nye behov for internasjonale bankløsninger som løser deres utfordringer.

Derfor utviklet vi EDIFACT spesielt med tanke på dette, forteller Seth.

BROBYGGENDE BANKLØSNINGER Z Datas løsninger fungerer i dag som en brobygger som bedrer kommunikasjonen for bankløsninger mellom banker og næringsliv i hele verden.

– Tidligere var næringslivets bankløsninger ikke så godt tilpasset bankenes systemer.

Dette ønsket vi å gjøre noe med. Vi utviklet

84 : LEDERNYTT 2012

LEDENDE LØSNINGER Selskapet har utviklet sine systemer gjennom nært samarbeid med kunder og inngående kjennskap til bransjen gjennom 20 år.

– Denne erfaringen har gjort våre løsninger til markedsledende både når det gjelder funksjonalitet og brukervennlighet. Et resultat av produktutviklingen vi har gjort er at vi er offisiell samarbeidspartner for NETS (tidligere Bankenes Betalingssentral), forklarer Seth. ØKT EFFEKTIVITET HOS KUNDENE Z Data har i dag over 6000 kunder. Rikstrygdeverket, Rieber & Søn, Hennes & Mauritz, og DnB NOR er blant disse.

– Mange bedrifter må begynne å forberede seg på at dette kommer. Vi kan tilby en rimelig oversetter som omformer fakturaene dine til e-faktura, avslutter Seth.

KONTAKTINFO: Z DATA AS Øvre Stadionvei 13, 5161 Laksevåg Telefon: 55 34 91 50 E-post: post@zdata.no www.zdata.no

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 85

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 86

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Lederutvikling:

Musikk som virkemiddel I det siste har debatten rast i så vel Dagens Næringsliv som andre medier om hvor vidt man trenger feminin eller maskulin ledelse. For å si det forsiktig så synes jeg dette er et mildt sagt uheldige begrep. Flere har påpekt at man her lett trekker slutninger som at kvinner naturlig nok vil ha en mer feminin lederstil og menn en mer maskulin. Dette er altså ikke tilfelle.

TEKST: PÅL LILLEBØ [ FOTO: MARITH BRITHSDATTER ]

D

Eksempler som Gerd Liv Valla

ter og bare fokuserer på de mellommennes-

(som selv uttalte at hun defini-

kelige relasjonene.

tivt ikke var noen pusekatt – for dem som måtte tro det) og

bedre å gå tilbake til Fiedlers oppgave- og

Oppgaveorientert lederstil I de mange lederutviklingsopplegg undertegnede har arbeidet med i de siste snart ti årene, synes følgende å være et faktum: Ved tidspress og i krevende tider med for eksempel manglende budsjettoppnåelse eller nedbemanning, blir lederstilen mer oppgaveorientert fordi man da, uavhengig av kjønn, blir mer fokusert på mål. I tillegg ser det ut til at

relasjonsorienterte lederstiler. Det er jo

jo «lavere» ned i organisasjonen man leder,

egentlig dét vi diskuterer, og det finnes en

og jo tettere man er på «operatørene» som

har (god tid), så den faller litt bort av seg selv.

rekke kvinner som sikkert er så oppgaveori-

gjør selve jobben selskapene lever av, jo mer

Min erfaring er derfor at ledere på alle nivåer

Randi Flesland, viser vel at det

ikke er alle kvinner som utøver en feminin lederstil slik denne er definert i dagspressen den siste tiden. Det finnes selvsagt også en rekke eksempler på at menn langt fra har den maskuline lederstilen beskrevet samme sted.

For undertegnede synes det derfor langt

jeg for øvrig ikke vært borte i noen ledere som

sjelden er relasjonsorienterte nok. I alle fall så synes det som om stadig flere ledere faller

MED MUSIKK SOM VIRKEMIDDEL FÅR MAN ET VERKTØY FOR BÅDE Å FÅ EN BEDRE REFLEKSJON OMKRING EGEN EMOSJONELL INTELLIGENS OG RELASJONSORIENTERT LEDERSKAP.

for fristelsen til å være oppgaveorientert og få jobben gjort. Man måles jo tross alt på resultater og ikke relasjoner.

enterte og målfokuserte at de glemmer det

oppgaveorientert blir man. Tidsnød og kon-

Mer givende Likevel synes nok de fleste som noen gang har arbeidet for en relasjonsorientert leder, at dette er langt mer givende enn en ren «kom-

mellommenneskelige i lederskapet og tilsva-

krete arbeidsoppgaver baner altså vei for en

mandant» som til en hver tid forteller en hva

rende menn som utøver en så relasjonsorien-

mer oppgaveorientert lederstil enn mer stra-

en skal gjøre. Man snakker i fagkretser om

tert lederstil at man glemmer mål og resulta-

tegisk lederskap og «god tid». Sistnevnte har

medarbeiderens autonomi, altså mulighet for

86 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 87

Vidar Johnsen: Etter over 25 år som plateartist slipper nå Vidar Johnsen endelig en singel på norsk – sin første som soloartist siden debuten i 1987. «Inn i mitt liv» er første singel ut fra albumet «Galskapens Land», som ble sluppet i august.

Johnsen er nok for veldig mange musikkelskere mest kjent for sin rolle som frontfigur i Haugesunds-gruppen VAMP hvor han jobbet som vokalist fra sommeren 1999 til november 2006.

Vidar bidro blant annet med radiohiten og livefavoritten «Fuglane vett» på Vamp-albumet «Månemannen», som kom ut i 2002. Albumet skulle vise seg å bli VAMPs (til da) største kommersielle suksess. Etter dette har Johnsen gitt ut flere plater sammen med Peter Nordberg. Også disse har hatt gode salgstall. Den snart 40 år gamle Vidar Johnsen kommer altså nå endelig ut med sitt første soloalbum «Galskapens land» med tekster av Ingvar Hovland.

HØR SANGER HER:

å styre seg selv. De fleste er nok enige i at

En av metodene vi har hatt suksess med på

også for å sette deltakerne tilbake til en gitt

man ikke kan være 100% selvstyrt, de fleste av

dette området, er å benytte musikk som et

situasjon og sinnsstemning slik vi alle har

oss har behov for tilbakemelding, men blir det

virkemiddel for refleksjon for å øke sin emo-

opplevd ved å høre en sang som minner oss

for tett styring (for oppgaveorientert leder) så

sjonelle intelligens. Vi er så heldige å ha et

om en spesiell opplevelse. ❉

blir det demotiverende.

samarbeid med tidligere Vamp-vokalist Vidar Johnsen (se ramme) og ser at hans tekster gir

Musikk som virkemiddel Når jeg arbeider med lederutvikling blir derfor noe av utfordringen å klare å få ledere mer relasjonsorienterte. En viktig faktor for å få til dette er å øke den enkelte leders emosjonelle intelligens slik at man vet hvordan man fram-

en unik mulighet til å få kursdeltakere til å reflektere på en helt annen måte enn om man kun snakker om emosjonell intelligens. Rent praktisk løser vi dette slik at når vi er ferdige med en bolk om et konkret tema, så synger Vidar en av sine sanger om temaet før vi tar

står og på den måten kan være bevisst hvor-

pause og reflekterer over eget lederskap. Da

dan man kanskje kan få mer motiverte med-

får man et verktøy for både å få en bedre

arbeidere ved å bli mer relasjonsorientert

refleksjon omkring egen emosjonell intelli-

som leder og legge til rette for mer autonomi.

gens og relasjonsorientert lederskap, men

[ SKRIBENT : PÅL LILLEBØ ] Pål Lillebø er siviløkonom fra NHH. Han har også masterfag i HMS-ledelse fra Universitetet i Stavanger. Han driver selskapet Utvikling.org hvor han sammen med gode kolleger tilbyr lederutvikling, opplæring i HMS og salg/service/kundebehandling i Trondheim, Bergen, Stavanger, Kristiansand og Oslo. www.utvikling.org

LEDERNYTT 2012 : 87

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 88

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Omsorgspenger ved barns sykdom Arbeidsmiljøloven regulerer retten til permisjon fra arbeid i forbindelse med barns eller barnepassers sykdom.

Bestemmelsen er primært samsvarende med retten til ytelser etter folketrygdloven. Omsorgspenger ved barns eller barnepassers sykdom vil det i utgangspunktet være arbeidsgiver som skal betale. En arbeidstaker vil alltid ha rett til permisjon fra arbeid dersom det ytes omsorgspenger.

TEKST: MARIT I. RISVAAG [ FOTO: ISTOCKPHOTO ]

F

or å ha rett til omsorgspenger må

til ytelse ved barns sykdom at fravær fra

Omsorgspenger dekker ikke fravær av andre

arbeidstaker ha vært i arbeid i

arbeid medfører tap av pensjonsgivende inn-

årsaker som planleggingsdager i barnehagen,

minst fire uker umiddelbart før

tekt, for arbeidstakere vil dette normalt være

følge til tannlege eller lignende.

fraværet. Likestilt med arbeid i

situasjonen. Det gjelder ingen krav til min-

Omsorgspenger ytes der det er nødvendig

denne forbindelsen er tidsrom da

steinntekt for omsorgspenger fra arbeidsgi-

med tilsyn eller pleie av sykt barn i hjemmet eller i helseinstitusjon. Omsorgspenger gis

arbeidstaker har mottatt syke-

ver. Skal arbeidstaker ha utbetalt fra NAV må

penger, foreldrepenger, pleiepenger ved

han ha en inntekt på årsbasis som er minst ½

også der en av foreldrene må være hjemme

barns sykdom eller dagpenger ved arbeidsle-

grunnbeløp (1G fra 1. mai 2012 er kr 82 122).

grunnet sykdom hos den som normalt passer

dighet. Arbeidstaker får først rett til utbeta-

Omsorgspenger beregnes som sykepeng-

barnet. Rett til omsorgspenger foreligger

er etter bestemmelsene i

også der den som normalt har tilsyn med bar-

OMSORGSPENGER YTES TIL ARBEIDSTAKER SOM HAR OMSORG FOR BARN OG MÅ VÆRE BORTE FRA ARBEID GRUNNET BARNS- ELLER BARNEPASSERS SYKDOM.

folketrygdloven kapittel 8.

net er opptatt med å følge andre barn til

Som for sykepenger er

utredning eller innleggelse.

det også her hovedrege-

Til sist kan omsorgspenger innvilges der

len at pleie- og omsorg-

barnet grunnet sykdom trenger oppfølging i

spenger kun utbetales

form av legebesøk mv. Denne siste bestem-

ved opphold i Norge. Det

melsen ble innført med virkning fra 1. Juli

kan gjøres unntak slik at

2003. Av forarbeidene til bestemmelsen fremgår følgene:

ling av omsorgspenger fra sin arbeidsgiver

omsorgspenger kan utbetales under opphold i

etter at arbeidsforholdet hos denne har vart i

utlandet, særlig unntaksreglene etter EØS-

fire uker. Dersom han ikke har rett til utbeta-

avtalen kan her være aktuelle.

følgingstiltak på grunn av barns sykdom også

Omsorgspenger ved barns eller barnepassers sykdom Omsorgspenger ytes til arbeidstaker som har omsorg for barn og må være borte fra arbeid grunnet barns- eller barnepassers sykdom.

Bestemmelsen gjelder også fosterforeldre.

ikke er sykt eller pleietrengende under oppføl-

ling fra arbeidsgiver kan han likevel ha rett til omsorgspenger, men da fra NAV. Vilkår for utbetaling fra NAV i disse tilfellene er at arbeidstaker umiddelbart før oppstart i nytt arbeid hadde ytelser som nevnt gjennom folketrygden eller gikk rett over fra annet arbeidsforhold. Det er videre et vilkår for rett

88 : LEDERNYTT 2012

«Departementet mener at nødvendige oppbør være omfattet av ordningen, selv om barnet gingen. Som eksempel kan nevnes undersøkelse/kontroll hos lege, eller annen oppfølging i forbindelse med sykdom. I slike situasjoner vil det ofte ikke være nødvendig å være borte fra arbeid hele dagen. Loven er ikke til 4

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 89

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 90

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

RETT TIL UTVIDET ANTALL DAGER MED OMSORGSPENGER GRUNNET KRONISK SYKDOM ELLER FUNKSJONSHEMMING SKAL ALLTID GODKJENNES AV ARBEIDSOG VELFERDSETATEN. Arbeidstaker blir ansett som enslig forsørger i forhold til denne bestemmelsen selv om vedkommende gifter seg, men dersom ektefellene får barn sammen vil de dele antall omsorgsdager etter de vanlige reglene, selv om en av partene har særkullsbarn. Hovedregelen er at dersom foreldrene ikke har avtalt delt omsorg, så har den av foreldrene som ikke bor sammen med barnet ikke rett til omsorgspenger ved barns sykdom.

Foreldrene som ikke bor sammen har fått hinder for at arbeidstaker og arbeidsgiver avta-

adgang til å fordele omsorgspengene. Fordel-

4

omsorgen, vil vilkåret om nødvendig tilsyn

Arbeidsgivers plikt til å betale omsorgspenger Arbeidsgiver skal dekke inntil ti stønadsdager per år ved fravær grunnet barn eller barnepassers sykdom. Dersom arbeidstaker har utvidet rett til omsorgspenger kan arbeidsgi-

ten får skriftlig erklæring fra begge forel-

være oppfylt. Dersom den ene av foreldrene er

ver kreve å få refusjon fra trygden for det

drene om samværsfordelingen.

hjemmeværende, må en vurdere hva som er

antall dager som overstiger ti.

ler bruk av for eksempel halve dager».

Fravær fra arbeidet må skyldes nødvendig tilsyn og pleie. Dersom begge foreldrene er yrkesaktive eller arbeidstakeren er alene om

nødvendig tilsyn på bakgrunn av familiens

ARBEIDSTAKERE SOM HAR OMSORGEN FOR TRE ELLER FLERE BARN, HAR RETT TIL 15 STØNADSDAGER FOR HVERT KALENDERÅR. situasjon. Hvis oppfølging av andre barn hindrer den hjemmeværende i faktisk å ha tilsyn eller pleie det syke barnet, vil omsorgspenger kunne innvilges for den andre av foreldrene.

Det er opp til foreldrene å velge hvem som skal følge det syke barnet i forbindelse med utredninger eller innleggelse i institusjon.

avtalt samvær. Det er et vilkår for fordeling av omsorgspengene at Arbeids- og velferdseta-

En enslig forsørger beholder sin rett til

Dersom arbeidstaker kun har omsorg for

utvidet antall dager med omsorgspenger selv

barn over 12 år, men har rett til omsorg-

om hun blir samboer eller gifter seg. Den som

spenger fordi barnet er funksjonshemmet

er alene om omsorgen har i slike situasjoner

eller kronisk syk, kan arbeidsgiver kreve refu-

fått adgang til å overføre inntil ti stønadsdager

sjon fullt ut.

til samboer/ektefelle. Det er et vilkår for over-

Omsorgspenger – antall dager og utvidet rett

skap eller at samboerforholdet har vart i

føring av stønadsdager at det er inngått ekteminst 12 måneder. Arbeids- og velferdsetaten skal ha skriftlig melding om overføringen.

Antall barn Hovedregelen er at arbeidstaker har inntil ti stønadsdager per kalenderår. Arbeidstakere som har omsorgen for tre eller flere barn, har rett til 15 stønadsdager for hvert kalenderår.

Det gjelder her ingen særlige regler for dem som arbeider deltid eller kun arbeider deler av året.

Dette medfører at dersom den hjemmeværende forelderen ønsker å ledsage barnet vil

ingen av dagene med omsorgspenger mellom foreldrene skal gjøres i forhold til omfanget av

Kronisk sykt eller funksjonshemmet barn Foreldre med omsorg for kronisk syke eller funksjonshemmede barn kan også få utvidet rett til omsorgspenger, dersom barnets tilstand medfører en markert høyere risiko for fravær fra arbeidet. Dersom vilkårene er oppfylt innvilges hver av foreldrene ti ekstra dager med omsorgspenger for hvert kronisk

og med det kalenderåret året barnet fyller 12

Enslig forsørger Arbeidstaker som er alene om omsorgen for barn vil ha rett til å få samme antall omsorgsdager som foreldrene ellers har sammen, dvs. henholdsvis 20 eller 30 dager avhengig av

spenger grunnet kronisk sykdom eller funk-

år. For kronisk syke eller funksjonshemmede

antall barn. Dersom foreldrene deler den dag-

sjonshemming skal alltid godkjennes av

barn er aldersgrensen 18 år.

lige omsorgen likt, skal begge ha rett til

Arbeids- og velferdsetaten. Foreldrene må

omsorgspenger etter hovedregelen.

henvende seg til NAV og fremlegge legeer-

den andre kunne få omsorgspenger for å ta seg av de friske søsknene.

Rett til omsorgspenger har foreldrene til

90 : LEDERNYTT 2012

sykt eller funksjonshemmet barn. Er arbeidstaker alene om omsorgen dobles antall dager.

Rett til utvidet antall dager med omsorg-

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 91

klæring. Legeerklæringen skal dokumentere

benyttes ny egenmelding ved behov, det er

Ved fravær ut over tre kalenderdager kan

at lidelsen i det enkelte tilfellet medfører en

ikke noe krav om at arbeidstaker må ha vært i

arbeidsgiver kreve at barnets eller barnepas-

markert høyere risiko for fravær. Det er utar-

arbeid 16 dager før ny egenmelding kan

sers sykdom dokumenteres med erklæring fra

beidet forskrift til denne bestemmelsen som

benyttes, slik som for sykepenger.

lege. Legen bør i disse tilfellene ikke benytte

VED FRAVÆR UT OVER TRE KALENDERDAGER KAN ARBEIDSGIVER KREVE AT BARNETS ELLER BARNEPASSERS SYKDOM DOKUMENTERES MED ERKLÆRING FRA LEGE.

ståelse i forhold til om det gjelder egen syk-

oppgir konkret hvilke diagnoser som regnes som kronisk sykdom eller funksjonshemming. Forskriften åpner for en vurdering etter siste punkt hvor andre betydelige kroniske sykdommer og funksjonshemminger enn de som er nevnt, kan gi rett til utvidet antall dager med omsorgspenger.

NAV fatter vedtak i saken og utsteder en erklæring om utvidet rett, dersom vilkårene for dette er oppfylt. Erklæringen skal arbeids-

sykemeldingsskjema, da det kan skape misfordom eller barns sykdom. Det er ikke utferdiget skjema som skal benyttes ved barns sykdom, en erklæring fra legen som beskriver situasjonen er tilstrekkelig.

Fravær grunnet egen sykdom og barns sykdom skal holdes fra hverandre ved fastsettelse av fra hvilket tidspunkt arbeidsgiver kan kreve legeerklæring. ❉

taker fremvise for sin arbeidsgiver som dokumentasjon for utvidede rettigheter.

Det stilles ikke krav om at arbeidstaker skal ha vært ansatt hos sin arbeidsgiver i to

Dokumentasjon av sykdom for rett til omsorgspenger Barnets eller barnepassers sykdom skal dokumenteres med egenmelding eller legeerklæring for å gi rett til omsorgspenger. Arbeidstaker kan benytte egenmelding for de første tre kalenderdagene ved et fraværstilfelle. Når arbeidstaker har gjenopptatt arbeidet kan det

måneder for å ha rett til å benytte egenmel-

[ SKRIBENT : MARIT I. RISVAAG ]

ding, slik tilfellet er for sykepenger. Av kravet

Marit Ingvaldsen Risvaag er rådgiver i Sticos AS med arbeidsområde lønn og personal. Marit er utdannet jurist med lang og variert erfaring fra trygdeetaten. Sticos er et kompetansesenter innen regnskap, lønn og personal. Selskapet er ledende på faglige oppslagsverk og holder personal- og regnskapsbransjen oppdatert på lover og regelverk. Selskapet har 62 ansatte og har i dag over 10.000 kunder. www.sticos.no

til opptjeningstid for rett til ytelse ved barns eller barnepassers sykdom følger at arbeidstaker må ha vært ansatt hos arbeidsgiver i fire uker for å ha rett til omsorgspenger fra denne, egenmelding kan derfor ikke benyttes de første fire ukene i ny jobb.

LEDERNYTT 2012 : 91

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 92

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Lær språk – og gjør suksess i utlandet Hvis du planlegger å flagge ut bedriften eller deler av bedriften til utlandet, bør du planlegge nøye – og det kanskje aller viktigste er å lære språk slik at du ikke bommer i forhandlinger med utenlandske forretningsforbindelser.

TEKST: KAARE SKEVIK JR. [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO ]

Thomas Astrup, Country Manager i EF Corporate Language Learning Solutions.

R

undt 4 000 norske bedrifter har de siste tiårene etablert virksomhet i utlandet, og 300 til 350 norske bedrifter flagger årlig ut virksomheten eller deler av virksomheten, og de aller fleste lykkes med eta-

bleringen. Men for å lykkes, må man planlegge utflaggingen i lang tid og lage en grundig forretningsplan for etableringen, og det aller viktigste for norske ledere som skal etablere ny eller deler av virksomheten i utlandet, er å beherske internasjonale språk.

To års planlegging – Vi anbefaler ofte norske bedrifter å planlegge i to til tre år før man flytter virksomheten eller deler av virksomheten ut av landet. For det er mange fallgruver man kan gå i, og all erfaring viser at skal man lykkes må man kunne internasjonale språk.

Det viktigste språket er engelsk som er det mest anerkjente internasjonale forretningsspråket. De fleste nordmenn snakker bra engelsk, men når det gjelder business så kommer flere norske ledere til kort, sier Thomas Astrup, Country Manager i EF Corporate Language Learning Solutions.

Tospråklige medarbeidere – Vi får daglig henvendelser fra norske ledere som vil etablere ny virksomhet i utlandet og vi ser at mange bedrifter nå velger å etablere virksomheten eller deler av virksomheten i Baltikum hvor kost-

92 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 93

nads- og lønnsnivået ligger godt under det

tens investering i språkopplæring. Vi skred-

norske nivået. Da anbefaler vi lederne å lære

dersyr alle våre programmer for å dekke kun-

seg forretningsengelsk samtidig som vi anbe-

dens behov, og før vi setter i gang, gjør vi en

faler dem å ta en gjennomgang internt i

analyse av bedriftens virksomhet og kartleg-

bedriften for å se om andre medarbeidere

ger språkferdighetene i de ulike deler av

Morsom anekdote – En rapport fra 2006 gjort av ELAN viser at 54 europeiske bedrifter i 2005 mistet kontrakter verdt mellom 150 og 250 millioner kroner på grunn av språkproblemer. I den samme rapporten sier ledere fra 13 europeiske land at de i løpet av de neste tre årene vil trenge ekstra

– EN RAPPORT FRA 2006 VISER AT 54 EUROPEISKE BEDRIFTER I 2005 MISTET KONTRAKTER VERDT MELLOM 150 OG 250 MILLIONER KRONER PÅ GRUNN AV SPRÅKPROBLEMER.

språkopplæring, noe også en finsk leder burde ha gjort. For finnen satt for noen år tilbake i avsluttende forhandlinger om vareleveranser med en kineser. Mot slutten av forhandlingen ga kineseren finnen et valg mellom to ulike leveransemetoder. Finnen skulle si at det var opp til kineseren å velge

også bør ha en tilsvarende opplæring. Når

organisasjonen. Dagens kunder ønsker pri-

metode og sa da følgende: «It’s up yours!» Og

man skal etablere seg i i utlandet bør man

mært nettstudier fordi det gir økt fleksibilitet

at avtalen gikk i vasken er vel unødvendig å

gjøre en grundig research i landet man velger

og så er resultatet målbart for organisasjo-

nevne, forteller Astrup. ❉

før man etablerer seg og knytte verdifulle

nen, sier Astrup.

kontakter som både snakker bra forretningsengelsk og det lokale språket. Hvis man lykkes med å finne dyktige medarbeidere i de nye markedene som behersker begge språkene er man på god vei til å få en vellykket etablering. Et annet stort norsk marked hvor stadig flere norske bedrifter etablerer seg er Brasil hvor oljebransjen er i ferd med å ekspandere raskt, og det er særlig bedrifter innen off-

Fornøyde kunder – Vi får mange hyggelige tilbakemeldinger fra fornøyde kunder som har lykkes med etablering i utlandet, og som sier at mye av suksessen skyldes språkopplæringen. Tilbakemeldingene kommer både fra ledere i små og mellomstore bedrifter samt ledere i større internasjonale konserner, sier Thomas Astrup.

shorenæringen som etablerer seg i landet, forteller Astrup som mener at det å investere i språkundervisning er vel anvendte penger.

Fornuftig investering – Kostnadene ved å ta språkundervisning varierer, litt avhengig av omfanget av programmet og valg av læringsmetodikk. Vi i EF er en totalleverandør og kan dekke de aller fleste behov og sikre høyest mulig avkastning på bedrif-

FAKTA : EF Corporate Language Learning Solutions EF Corporate Language Learning Solutions er ledende i verden innen språktrening for bedrifter og offentlig virksomheter. EF har over 15 millioner studenter verden over.

Med et verdensomspennende nettverk av kontorer i over 50 ulike land, språkinstitutter i Cambridge og Boston, og verdens mest avanserte onlineskole sikrer EF beste mulige språkopplæring. For mer informasjon: www.ef.no/corporate

LEDERNYTT 2012 : 93

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 94

SPALTISTEN : ØKONOMI

lige aksjonærer (2006) sørget også mange for

Skatteoptimal utbyttepolitikk

å ta ut kapitalen (skattefritt) og sette den inn igjen som innbetalt kapital.

Først etter at man har tatt ut lønn og skattefritt utbytte bør det vurderes å sette ned kapitalen og tilbakebetale denne innbetalte aksjekapitalen/overkursen ved en formell kapitalnedsettelse.

Aksjonærene og selskapene begynner ofte i feil ende når det skal tas ut midler fra selskapene.

betalingen reduserer imidlertid det investerte

TEKST: HANS OLAV HEMNES [ FOTO: BDO ]

beløpet i aksjen og dermed skjermingsgrunn-

Tilbakebetalinger er skattefrie. Tilbake-

laget. Man reduserer da muligheten for å ta ut

1. Lønn

skjermes fra dobbeltbeskatning på aksjonæ-

nye «skattefrie» utbytter innenfor skjer-

Lønn på et moderat nivå er mer lønnsomt enn

rens hånd. Som rentesats benyttes renten på

mingsgrunnlaget i senere år. Effekten av en

å ta ut utbytte. Derfor bør en sørge for å ta ut

statskasseveksler, den laveste risikofrie ren-

kapitalnedsettelse i stedet for utbytte, er der-

ordinær lønn først, dersom alternativet er

ten myndighetene kunne finne. Det er verd å

med en skatteutsettelse.

skattepliktig utbytte.

merke seg at skjermingsrenten fastsettes ved

Man skal også være klar over at man kan

Utbytte beskattes med en maksimal sats på

utgangen av året. Ekstraordinært utbytte som

bli beskattet av nedsettelsesbeløpet dersom

48,16 %. Til sammenligning er maksimal skat-

besluttes i f. eks. desember får dermed ikke

aksjekapitalen inneholder midler som stam-

tesats 35,8 % for lønn under grensen for topp-

skjerming for året, i motsetning til utbytte

mer fra fondsemisjoner gjort med ikke-innbe-

skatten (kr 490.000 i klasse 1). Skatten man må

som utbetales etter at regnskapet er ferdig

talt kapital. Der det er skjedd en fondsemisjon

betale er 28 % netto skatt og 7,8 % trygdeavgift.

det påfølgende år.

med inntekter selskapet har opptjent, skal

Selskapet må riktig nok betale arbeidsgiverav-

Aksjonærene kan ha kjøpt aksjene i sel-

kapitalforhøyelsen alltid regnes mot fondse-

gift av lønnen (maks 14,1 % dvs. total skatt og

skapet på forskjellig tidspunkt og til forskjel-

misjonsbeløpet først, som i slike tilfeller ut-

avgift med 49,9 %), men lønn og

lig kurs, og dermed ha forskjel-

avgift er fradragsberettiget for

lig

selskapet.

aksje. Dette kan skape atskillig

skjermingsgrunnlag

byttebeskattes.

pr

ytelser som sykepenger når

mingsgrunnlag på de opprinneli-

man er syk, og man opptjener

ge aksjene, og lavt på de nye.

Konklusjon Som utvalget av spørsmålene ovenfor viser, er det en rekke forhold du må tenke gjennom når du skal sette penger inn, eller ta penger ut, av et selskap. I tillegg til god oversikt over reglene, kreves god oversikt over faktum.

Eierne av selskapet bør ha et godt regneark, som oppsummerer alle egenkapitaltransak-

pensjonspoeng i folketrygden Hans Olav Hemnes er advokat (H) og partner i BDO Advokater.

(40 års opptjeningstid). www.bdo.no Det kan reises spørsmål om

Resultatet er at man får et skjer-

sjonene og viser hvordan egenkapitalen er

mingsbeløp på de opprinnelige

kommet til, skal en slippe ubehagelige over-

aksjene som man kanskje aldri

raskelser. ❉

I tillegg til at lønn er mer

hodebry. Dersom aksjonærene

gunstig skattemessig, er man

f.eks. har betalt et høyt beløp for

med i den norske velferdsmo-

de opprinnelige aksjene og

dellen når man betaler lønns-

senere har foretatt utvidelser til

skatt. Dermed får man krav på

pari kurs, har man høyt skjer-

skattemyndighetene kan omklassifisere lønn

får benyttet. Selv med dagens moderate rente-

til utbytte i visse tilfeller, og det må være utø-

nivå, er det forbausende å se hvor mange skjer-

vet en aktivitet som begrunner lønnsutbeta-

mingsgrunnlaget har betydning for.

lingen fra selskapet.

Det er ingen standardløsning på hvordan dette skal rettes opp. En bør være oppmerk-

2. Skjermet utbytte I dagens skattesystem er det nærmest full dobbeltbeskatning av utbytte. Man får likevel en moderat ''skattefri'' (dvs ikke dobbeltbeskattet) rente av aksjeinvesteringen, såkalt skjermingsrente. Regel nr. 2 er at man utnytter denne muligheten til å utbetale utbytte til

som på at slike feil kan ha store konsekvenser også i andre relasjoner. Ved salg av aksjer

Utgangspunktet for skjermingsrenten er beløpet man har investert i aksjene. Dette beløpet gis en rente som skal tilsvare renten av en risikofri investering, og dette beløpet

94 : LEDERNYTT 2012

1000

med oppregulert inngangsverdi (takst) fra for-

Selskapsresultat

rige skattereform (1991) får en ikke fradrag

Skatt

28

for tap på de opprinnelige aksjene, men

Overskudd etter skatt

72

beskattes av en desto høyere gevinst på de

Utbytte

72

nye aksjene.

Skjermingsfradrag (1,5 %** av 1000)

15

Skattepliktig utbytte

57

Aksjonærskatt

16

Utbytte etter skatt (41+15)

56

aksjonærene innenfor det beløpet man ikke får noen skatt av.

Opprinnelig kostpris*

3. Kapitalnedsettelse En del selskaper kan være overkapitalisert i forhold til dagens drift, samtidig som de har store innbetalte beløp fra aksjonærene. Ved overgang til dagens skattesystem for person-

100

*Skjerming regnes for hver aksje separat **Varierer med rentenivået, 2008: 3,8 %, 2009:1,3 %, 2010:1,6 % 2011: 1,5 %

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 95

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 96

KOMMUNIKASJON

Gode historier gir fortjent oppmerksomhet Fremtiden tilhører de virksomhetene som har gode historier å fortelle og som formidler dem på en slik måte at publikum blir engasjert. – For at din virksomhet skal vinne kampen om oppmerksomheten, må ledelsen ta ansvar og eierskap til kommunikasjonen, mener PR-rådgiveren Øystein Bonvik.

TEKST: ÅSMUND EIDE

[ FOTO: ILJA C. HENDEL ]

onvik kom i sommer ut med bok-

leren. Det betyr at finansielle muskler i min-

– En forutsetning for å lykkes med å få for-

en «Få som fortjent» som hand-

dre grad enn tidligere er avgjørende. Det som

tjent oppmerksomhet, er at bedriften kjenner

ler om hvordan private bedrifter,

betyr mer, er historiefortelling, kanalforstå-

seg selv. Historiene som fortelles må ha for-

det offentlige og organisasjoner

else og nettverksbygging. Det vil være den

ankring i virksomhetens DNA. Fellesnevneren

kan utvikle historier og historie-

som er mest interessant og engasjerende

for å lykkes i alle kanaler, enten det er tradi-

fortellere som kan brukes til å sikre virksom-

som stikker av med oppmerksomheten vår,

sjonelle eller sosiale medier, er troen på tro-

heten oppmerksomhet.

sier Bonvik.

verdighet og substans som utgangspunkt for

B

– Ledelsen må sørge for at virksomheten

Bonvik mener at gjennomslagskraften er

en god og levende historie. Det er heldigvis

tar en aktiv og relevant rolle som gjør at man

veldig forskjellig fra om du kjøper deg plass

ikke slik at en vakker innpakning er alt; da vil

blir lyttet til på alle arenaer der man møter

gjennom reklame eller gjør deg fortjent til

ofte historiene til virksomheten ikke føre

sitt publikum. Da er det viktig å utvikle histo-

oppmerksomheten. Forskning har vist at

frem, sier Bonvik.

HISTORIENE SOM FORTELLES MÅ HA FORANKRING I VIRKSOMHETENS DNA.

Hva må til for å lykkes?

Arbeidet med fortjent oppmerksomhet kan ses på som en rebusløype der oppgaver må løses for at du skal komme i mål. Utford ringen er at det ikke bare er du og din virksomhet som styrer utfallet. Bonvik mener at det er tre hovedhindringer på veien mot fortjent oppmerksomhet.

– For det første må historien være interessant. Den bør ha en nytteverdi, en nyhetsverdi eller en underholdningsverdi. Det er kanalen du ønsker oppmerksomhet i som avgjør hvilken av de tre som tillegges mest vekt, sier Bonvik.

I tillegg påvirker historiens gjennomslagskraft av troverdigheten til virksomheten.

Ryktet ditt kan gjøre det enklere eller vanskeligere å få historien frem. Det er en kjent sak

rier om deg og ditt som andre finner så interessante at de velger å videreformidle dem.

For det er når journalister og de mange andre som er aktive i sosiale medier forteller noe videre at historiene virkelig blir slagkraftige, sier Bonvik.

Økt troverdighet Som journalistutdannet, tidligere informasjonssjef i Coca-Cola og mangeårig rådgiver for flere av Norges største virksomheter i JKL Oslo, Burson-Marsteller og PR-operatørene, vet Bonvik mye om det å skape troverdig oppmerksomhet. Han er i dag administrerende direktør i konsernet Mereris, som eier kommunikasjonsbyråene PR-operatørene og Spre.

– Oppmerksomhet i kanaler du selv ikke kontrollerer, såkalt fortjent oppmerksomhet, stiller krav til både historien og historiefortel-

96 : LEDERNYTT 2011

mange er skeptiske til reklame fordi budskapet kontrolleres av den som betaler for reklamen. Oppmerksomhet i fortjente kanaler som aviser, radio, TV og sosiale medier tilfører virksomheten først og fremst økt troverdighet fordi det er en journalist, kommentator, blogger eller folk flest som har det siste ordet når det gjelder omtalen. Den økte troverdigheten gir PR som fører til redaksjonell omtale en fordel foran tradisjonell reklame.

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 97

talspersonen for virksomheten snakker og forteller om historien på en god måte som også er tilpasset kanalens premisser.

Hvis du har lyktes med å komme deg over de to første hindringene, har du oppnådd at historien din er veid og funnet interessant nok til omtale og at du og din virksomhet er tiltenkt en rolle.

Det som gjenstår er dramaturgien i omtalen. Det er noe virksomheten kan forsøke å påvirke gjennom prosessen, men det er den som faktisk lager saken som bestemmer til slutt. Det betyr at det å arbeide med denne formen for kommunikasjon, også er noe av en risikosport. Troverdigheten fortjent oppmerksomhet gir, bygger i stor grad på at en mer eller mindre troverdig tredjepart tar vurderingen av om historien er god nok til å videreformidles. Du må derfor være villig til å gi fra deg noe av kontrollen i bytte mot økt troverdighet.

Klarer du ikke å gi slipp på noe av kontrollen, ligger din fremtid kun i medienes annonseog salgsavdeling og ikke i redaksjonen. Det vil i praksis bety at din virksomhet i stor grad kan glemme å få fortjent oppmerksomhet. Det er noe som ledelsen i virksomheter som ønsker å være fremtidens vinnere ikke har råd til, Øystein Bonvik, administrerende direktør i konsernet Mereris, som eier kommunikasjonsbyråene PR-operatørene og Spre.

at frivillige organisasjoner har større tillit

– For det andre må du som kilde være

blant journalister enn kommersielle virksom-

interessant. Virksomheten må forsøke å sikre

heter. Inntrykket er nok at de snakker mer

at deres stemme og rolle i saken er unik og

sant enn de av oss som også har som mål å

ikke kan byttes ut med andre kilder, sier

tjene penger.

Bonvik. – Det kan du sikre blant annet ved at

mener PR-rådgiver Øystein Bonvik. ❉

LEDERNYTT 2012 : 97

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 98

FIRMABILTESTEN

Citroën DS5 – bilen du snur deg etter

LederNytt i samarbeid med Autolease presenterer i denne utgaven en Citroën DS5 1.6 e-HDI 110 Airdream Style EMB. Denne bilen ble også presentert som månedens bil av Bil Norge i samarbeid med Autolease. Testpanelet består av representanter fra bladet Bil, samt eksperter fra Autolease.

Kjøreopplevelse

komfort, men heller litt mer mot det komfor-

inntrykk. EMG-kassen, elektrisk manuell gir-

table. Score 4,0

kasse, er et rimelig alternativ til automat, men kan for noen virke litt uvant i starten. Den krever litt tilvenning, men gir etter hvert automatfølelsen. Om ønskelig kan du også benytte deg av manuell giring på rattet. Vi merker

98 : LEDERNYTT 2012

at bilen er en fin kombinasjon av sport og

Bilen er god å kjøre, og gir et generelt godt

Image Autolease har aldri hatt en månedens bil som vekker så mye oppmerksomhet som denne.

DS5 er en utrolig tøff bil som folk i alle aldre

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 99

Komfort

parkeringsplasser. Velger du navigasjon får

Her får du sittekomfort og opplevd kvalitet i

du i tillegg med ryggekamera. Innlastningen

toppklasse. Helt på høyde med de beste tyske

til bagasjerommet er litt høy, og bagasjerom-

merkene. Setene har gode reguleringsmulig-

sluken kan kun åpnes med fjernkontroll via

heter, selv om noen i testpanelet ønsket å

nøkkelen som kan være litt upraktisk. Likevel

kunne justere setene litt lenger ned. Med

er det god plass i bilen, i tillegg til at det tre-

massasje i setene som ekstrautstyr får du en

delte panoramataket skaper mye lys og luft.

enda mer behagelig opplevelse på kjøreturen.

Score 4,2

Dette er utstyr som vi ellers bare finner i millionklassen. Støynivået er også svært lavt, det til tross for de store hjulene. Score 5,2

Daglig bruk Det er tydelig at Citroën har hatt mest fokus på design fremfor det praktiske. DS5 har mye stolper som gjør at bilen kan virke litt uoversiktlig å håndtere ved bykjøring og ved trange

Økonomi Dette er en utrolig tøff bil til en relativt bra pris. Mye ekstrautstyr inkludert i prisen er positivt, i tillegg til muligheter for å skreddersy mer personlig. Forbruk på 0,44 l. og Co2 på 114 g/km er gode tall som gjør denne bilen gunstig å holde i drift. Score 4,8

Beregn på autolease.no hva denne bilen og andre bilmodeller vil koste deg.

Fakta om Autolease: snur seg etter. Citroën har hatt et betydelig løft med sin DS serie. Bilen virker svært gjennomført og gir en god helhetsfølelse.

Designet er tydelig satt i fokus ved utformingen av denne bilen. Mange detaljer som skaper kontraster i kombinasjon med store hjul er noe av det som vekker oppsikt ved denne

Autolease er en av Norges ledende leverandører av bilfinansiering og biladministrasjon. Virksomheten er en del av DNB ASA. Autolease er også etablert i Danmark og Sverige. Autolease er den eneste aktøren i markedet som har tatt internett aktivt i bruk for å synliggjøre de reelle kostnadene og samtidig gjøre bilholdet enklere. På hjemmesiden www.autolease.no kan alle gå inn og se hva det koster å lease en modell. Nær alle modellene i det norske markedet er tilgjengelig på hjemmesiden.

Autolease har i dag en flåte på i overkant av 30 000 biler i Skandinavia. Den norske delen av flåten er størst. I 2011 vokste Autolease med 15 prosent, noe som er sterkere enn markedet. Etter hvert som flåten har vokst, har også Autoleases kompetanse styrket seg både i bredden og dybden.

Autolease er opptatt av å dele kompetansen og har opprettet en side på Facebook – en perfekt kanal for å dele kunnskap og styrke dialogen med bilinteresserte. Der er det også mulig å stille spørsmål og å kaste seg inn i debatter.

bilen. Score 5,4

LEDERNYTT 2012 : 99

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 100

FIRMABILTESTEN

Tekniske detaljer: Citroën DS5 1.6 e-HDi 110 Airdream Style EMG Skattemessig listepris: Kr 383.110,Leasing per mnd (36 mnd/20.000 km): Kr 4.840,-* *inkl. leveringskostnader, årsavgift, service og vedlikeholdsavtale, metallic lakk, bi-xenon, og vinterhjul.

Konklusjon Vi kan ikke komme utenom at dette er noe nytt og svært spennende. Denne bilen handler om design og følelser fremfor det kjedelige og mer fornuftige i forhold til praktisk bruk. Ønsker du oppmerksomhet og liker å skille deg litt ut, samtidig som du tenker på økonomi, er dette bilen for deg.

Total Score 4,7

Miljø CO2: EU-mix: Score Sikkerhet ESP: Euro/NCAP: Airbager: Score:

Motor:

1560 ccm

Gir:

Trinns EMG

Drivstoff:

Diesel

Garanti:

5 år / 100.000 KM

HK:

112/270nm

Bagasjerom:

468 liter

158 g/km

L/B/H:

453/187/151

0,67 l/10 km

0-100 km/h:

12,4 sek

5

Toppfart:

191 km/h

Hjul:

235/45R18

Ja 5 stjerner 6 5

Fortsatt diesel som gjelder Når alle kostnadene ved å eie og bruke bilen regnes inn, er dieselbilen fortsatt rimeligst. Derfor velger kundene fortsatt diesel til tross for økte avgifter og utsikter til perioder med begrenset bruk sier country manager Haakon J. Marthinsen i Autolease.

V

i leverer ut rundt 4000 nye biler i

er restverdiene justert opp på en del bensin-

året. Siden 2007, det første året

varianter. Dette startet allerede for to år siden

myndighetenes bilavgifter sti-

fordi det kom mange nye og spennende ben-

mulerte til kjøp av dieselbiler,

sinvarianter på markedet. Endringene skjer

har vår andel dieselbiler ligget like over 90 prosent.

Fra og med 2012 har avgiftene på dieselbiler økt, men fortsatt favoriserer avgiftene dieselbilen. Så langt i år er andelen diesel for både vare- og personbiler 94,2 prosent.

Personbiler har en dieselandel på 89 prosent.

Fordelen med diesel øker med antall kilometer bilen kjøres. Bensinbiler egner seg best til småturer og by-bruk. Kunnskap om disse og andre faktorer som påvirker økonomien i bilholdet, er kjernekompetansen til Autolease.

Autolease har ikke justert sine restverdianslag på dieselbiler etter at det i år ble innført tøffere avgifter for dieselbilene. Derimot

100 : LEDERNYTT 2012

fort og Autolease følger nøye med.

– Bensinbiler egner seg best til småturer og by-bruk.

Kunnskap om disse og andre faktorer som påvirker økonomien i bilholdet, er kjernekompetansen til Autolease, sier Haakon J. Marthinsen, som leder Autolease i Norge. (Foto: Autolease)

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 101

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 102

FIRMAEVENTS

Wallmans Oslo:

Gino Valente restaurantene Mølla og Cabaret her, og TVNorge så dagens lys i lokalene med

Events som skaper samhold!

Idyllisk til på bredden av Akerselven ligger Wallmans Oslo.

Når du krysser broen, med vannperler i luften fra den dramatiske fossen som dundrer ned fjellknausen til høyre, og trår inn i den gamle fabrikkbygningen, så er omgivelsene for bedriftens seminar, event eller konferanse helt ypperlige – og forventningene på topp.

TEKST: TERJE MYKLEBOST [ FOTO: INGAR NÆSS, WWW.STUDIOF2.NO OG STIAN BROCH ]

publikumssuksessene Casino og Wesenstund.

Alt under ett tak Men så tok Hasse Wallman over lokalene, og 20. oktober 2000 åpnet Wallmans Salonger dørene for publikum, og for norsk næringsliv.

I dag er Mølleparken 6 et fornøyelseslokale fylt av varme og glede. Men det er mer enn det også. For her tilbys bedrifter å holde sine seminarer, events, kurs eller konferanser i kombinasjon med et storslått dinnershow under veis eller som avslutning.

– Her på Wallmans får du alt under ett tak.

Det får du ellers kun på fergene til Kiel, hvor for øvrig Wallmans søsterselskap 2Entertain, i konsernet 2E Group, har ansvaret for underholdningen. Forskjellen er at du her på Wallmans, etter dagens seminar og kveldens underholdning, kan ta en taxi hjem eller til

W

allmans Oslo er selvfølge-

til grunnen i 1859, og spinneriet, sammen

lig først og fremst et stor-

med en rekke møller, kledestamper, teglverk,

slått underholdningsloka-

jernstøperier og bryggerier langs Akerselven

le, med svært så hyggelige

spilte en betydelig rolle i den industrielle

og innbydende lokaler og en intim scene nær-

revolusjonen i Norge på midten av 1800-tallet.

mest bygget inn i fjellet. Denne gamle fabrikk-

Hele 1200 mennesker jobbet i syv spinnerier i

bygningen fra 1860 huset Nedre Vøien

bygningen.

Spinneri helt fram til et par tiår inn på 1900-

Etter å ha vært brukt som lagerlokale i

tallet. Den solide gamle mursteinbygningen

mange år rykket den moderne tid inn i bygning-

ble bygget ved fossen like nedenfor Beyerbrua

en. Der spinnemaskinene engang sto, står det i

etter at det opprinnelige spinneriet brant ned

dag datamaskiner og tegnebord. I 1980 startet

102 : LEDERNYTT 2012

WALLMANS ER KJENT FOR SITT FORRYKENDE DINNERSHOW HVOR PUBLIKUM KOMBINERER EN DEILIG MIDDAG MED ET PROFESJONELT SCENESHOW.

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 103

ETTER EN DAGS SEMINAR ELLER KONFERANSE KAN DELTAKERNE TA EN TUR PÅ HOTELLET, ELLER HJEM, HVILE LITT OG GJØRE SEG KLAR TIL EN HELAFTENS SHOW. VI TRENGER BARE EN TIMES TID FOR Å SNU LOKALET FRA KURSLOKALE TIL FESTLOKALE

hotellet, sier markedssjef ved Wallmans Oslo,

bord på gulvet foran scenen og i et skrånende

Ulrik Engdahl. Wallmans er per i dag et skan-

amfi på tre etasjer. Det er en tett og trivelig, og

dinavisk konsept med fem Wallmans fordelt

lett burlesk atmosfære med sofaer i rød plysj,

på Stockholm, Åre, Helsingborg, Oslo og sist i

dempende tepper, søyler og balkonger.

Cirkusbygningen i København, som Wallmans

Perfekt for kabareter og show til den fire ret-

Nöjen for øvrig kjøpte ifjor.

ters middagen. Og i Wallmans konsept er

Wallmans er kjent for sitt forrykende din-

artistene også servitørene, så i det ene øye-

nershow hvor publikum kombinerer en deilig

blikket er din servitør ved bordet ditt med vin-

middag med et profesjonelt sceneshow. I

flasker og mat, og i det neste på scenen i en

løpet av fjorårssesongen var det hele 225 000

glitrende sang- eller dansescene.

besøkende til de fem Wallmans, og Wallmans

– Når vi nå åpner for årets show, «Reflec-

Nöjen omsatte i 2011 for 319,1 million SEK.

tion», har vi bygget ytterligere en ny scene

Lokalene i Mølleparken er perfekte for dette

som gjør at våre 12 flotte artister kommer i

konseptet med den intime scenen og dekkete

enda tettere kontakt med gjestene. Dessuten

Hasse Wallman med mer enn 50 år i underholdningsbransjen Wallmans Nöjen er en av Skandinavias største selskaper i underholdningsbransjen og ble startet av Hasse Wallman i 1956. Hasse Wallman har vært en gründer og innovatør innen teater-, restaurant- og underholdningsbransjen i mer enn 50 år. I 1962, etter mange år med suksessfulle restaurantsatsinger, åpner restauranten Badholmen Saltsjöbaden hvor Hasse Wallman blir den første i Sverige til å introdusere konseptet med syngende servitører.

Siden går det hakk i hæI inntil 1996, året da Wallmans Salonger i Malmø ser dagens lys for første gang. Oslo blir fire år senere det første stedet utenfor Sverige hvor Hasse åpner et etablissement. I 2004 følger København etter med Wallmans Cirkusbygningen og tre år senere Helsingborg og Åre. I 2010 kjøper 2Entertain Wallmans, og i 2011 kjøper Wallmans Cirkusbygningen i København. Selskapet og hovedkontoret sysselsetter årlig mer enn 1000 mennesker, og Wallmans visjon er å fortsatt være Skandinavias ledende leverandør av underholdning og skape muligheter for og utvikle unge talenter. www.wallmans.no

Ulrik Engdahl, markedssjef ved Wallmans Oslo.

har vi gitt foajéen en skikkelig ansiktsløftning.

Vi pusser opp litt etter litt hele tiden.

Solid erfaring – For bedrifter som ønsker å benytte oss til en konferanse eller event kan vi bidra med et totalkonsept. Lokalene egner seg ypperlig til alt fra kickoffs og workshops til gruppearbeid og foredrag, enten du ønsker å benytte hovedsalen, som kan huse opp til 600 personer, eller vårt pittoreske selskapslokale Turbinen, som faktisk er i selve turbinrommet til den gamle fabrikken. Vi har etter hvert lang og solid erfaring med prosjektledelse og å samarbeide med bedrifter om planleggingen av deres arrangement. Det finnes nesten ikke grenser for hva vi kan oppfylle av ønsker. Vi har selvfølgelig et stort og moderne kjøkken tett til hovedsalen, hvor opp til syv kokker arbeider under dinnershowene om kvelden, og ellers det aller meste av det som trengs av teknisk utstyr. Lydanlegget er selvsagt ypper-4

LEDERNYTT 2012 : 103

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 104

FIRMAEVENTS

FOTO: SOLA STRAND

GJENNOM INNSIKT, KUNNSKAP OG ERFARING GJØR VI VÅRT BESTE FOR Å SKAPE MAGISKE MØTER SOM GJØR HVERDAGEN OG ARBEIDSDAGEN RIKERE.

4

lig, vi har stort lerret, projektorer og LCD skjermer. Så her kan vi skreddersy et total-

opplegg og også bidra med lunsj i form av buffet, tapas, frukt, eller hva det måtte være, i tillegg til pauseunderholdning og selvfølgelig vårt unike dinnershow fylt av musikk, dans, humor, magi og mat på kvelden. Etter en dags seminar eller konferanse kan deltakerne ta en tur på hotellet, eller hjem, hvile litt og gjøre seg klar til en helaftens show. Vi trenger bare en times tid for å snu lokalet fra kurslokale til festlokale, sier Ulrik.

En fin dag – Bedrifter bruker ofte mye tid på å sette sammen et kursopplegg med middag og underholdning. Da må de gjerne henvende seg flere steder for å finne et egnet lokale, foredragsholdere, velge en lunsjmeny, snacks og frukt underveis, bestille overnatting, sette opp en middagsmeny og finne fram til litt underholdning for kvelden. Dette blir fort ganske kostbart også. Èn telefon til oss, så er vi i gang med å sette sammen alt dette under ett tak og i trivelige omgivelser. Vi er genuint opptatt av taket og alle vil ha gode og varme følelser for

å arrangere noe unikt for våre gjester. Vi bryr

kunnskap og erfaring gjør vi vårt beste for å

oss om mennesker, og gjennom innsikt,

skape magiske møter som gjør hverdagen og

bedriften når de forlater de hyggelige loka-

arbeidsdagen rikere. Derfor er vi også i stadig

lene og rusler tilbake over broen og den bru-

utvikling. Vi er overbevist om at vi skaper de

sende elven utpå kvelden. Et minne for livet

sterke og uforglemmelige opplevelsene ved å

for de ansatte og en god investering for

slette konvensjonelle grenser og se ting fra

bedriften som på denne måten skaper sam-

nye sider. Derfor holder vi alltid et høyt nivå på

hold, lojalitet og de beste ambassadørene for

innovasjon og personlig service.

selskapet, smiler Ulrik Engdahl. ❉

Og derfor avsluttes konferansen eller kickoff med et forrykende show fullt av glede og varme, og en deilig fire retters middag parallelt. En slik dag vil være en god kombinasjon av læring og underholdning, og en dag de ansatte eller bedriftens kunder eller leverandører ikke vil glemme med det første. Her får de følelsen av å ha vært en del av hele showet når det er så tett og intimt. Når sjefen kommer flygende ned fra taket og lanserer 2013 som selskapets suksessår, står jubelen i

104 : LEDERNYTT 2012

EN DAG PÅ WALLMANS VIL VÆRE EN GOD KOMBINASJON AV LÆRING OG UNDERHOLDNING, OG EN DAG DE ANSATTE IKKE VIL GLEMME MED DET FØRSTE.

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.23 Side 105

LEDERNYTTS KURS- OG KONFERANSEGUIDE

FOTO: SOLA STRAND

Velkommen til kurs- og konferanseguiden!

Guiden presenterer hoteller, kurs- og konferansesteder og er skreddersydd for å gi deg som beslutningstaker idéer og inspirasjon til attraktive steder for å avholde ditt arrangement. Her finner du garantert et sted som vil gi konferansen, kurset eller kick-off’et den helt riktige rammen for et vellykket og minneverdig arrangement.

LederNytt ønsker dere et riktig godt opphold!

LEDERNYTT 2012 : 105

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.24 Side 106

FARRIS BAD : LARVIK, VESTFOLD

FARRIS BAD

FAKTA:

Historien om kilden og Farris Bad

Beliggenhet

100.000 år med istid formet morenen som Larvik og Norges største bøkeskog hviler på. For

Antall rom

176

10.000 år siden trakk isen seg tilbake, og vannet sildret gjennom steinmassene og samlet

Antall sengeplasser

352

seg til en renset, næringsrik kilde. Siden tidenes morgen har mineralholdig kildevann virvlet

Antall møterom

opp i Larvik. Næringsrikt. Helsebringende.

I 1843 etablerte Karen Linaae det første badet på denne kilden. I 1880 stiftet Dr. Ingebrigt

Larvik, Vestfold

Konferansekapasitet

11 400 pers.

Holm et nytt bad. Hit kom Ibsen og Bjørnson, Lagerlöf og Hamsun. Her bodde de, her badet

Restaurant

JA

de, her danset de. Og snart var det boblende, helsebringende vannet fra Larvik kjent over

Fitness/Gym

JA

hele Europa.

Spabehandling

JA

Medisinsk spa

JA

skal være pleisure», sier vi her på Farris Bad. Vårt profesjonelle konferanseteam hjelper deg

Basseng

JA

med å sette sammen ett totalt konsept for fag og velvære. Vi gir deg utvilte og våkne ansatte

Jacuzzi

JA

på konferansen.

Sauna/Steambad

JA

Når Farris Bad nå igjen har oppstått så er det med en fot i historien og en fot i fremtiden.

Siden 2009 har vi igjen tatt imot gjester fra hele verden for konferanse og bad. «Business

Aktiviteter: Nordens største spa med over 2500 kvadratmeter, saunamestere arrangerer gruppeaktiviteter i vårt spa, badstukonkurranser, isbading, aktiviteter på stranden og vannet, båtturer til Svenner Fyr og Stavern med herlig sjømat mm.

FARRIS BAD Fritzøe Brygge 2, 3256 Larvik Booking: 33 19 60 00 booking@farrisbad.no

TILBUD Vinterkonferanse fra kr 1.990,- for helpensjon pr. pers. i dbl rom pr. natt.

106 : LEDERNYTT 2012

www.farrisbad.no SE FILMEN VÅR:

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.24 Side 107

HØNEFOSS : GENERAL HOTELL

GENERAL HOTELL

FAKTA:

Et hærlig hotell ved Hønefoss

Beliggenhet:

General Hotell er et lite familiedrevet konferansehotell i en grønn næringspark syd for

Antall rom

21

Hønefoss. Som mennesker er vi hjelpsomme, personlige og uformelle, samt presise i vårt

Antall sengeplasser

42

arbeide. Hos oss er det 1 time til «alt»; Gardermoen, Oslo, Drammen, Kongsberg og Valdres.

Antall møterom

Hotellet ligger nære Storelva, som renner ut i Tyrifjorden, og det er 10 minutter til Nordmarka og Krogskogen.

Lokalene bærer preg av et nøkternt og moderne skandinavisk design. Våre konferanse-

Hønefoss

4

Konferansekapasitet

JA

Restaurant

JA

saler fra 2011 er smakfullt innredet og meget godt rustet med moderne teknologi. Balansert

Fitness/Gym

–

ventilasjon finner du i alle oppholds- og møterom. Værelsene er både praktiske og komfor-

Spabehandling

–

table etter dagens krav.

Kjøkkenet vårt er internasjonalt, med franske røtter. Huset har også en ekte italiensk

Medisinsk spa

–

trattoria med á la carte tilbud. Ringeriksbadet, Galleri Klevjer og elvebåten M/S Dronning

Basseng

JA

Tyra er gode naboer som mange av våre gjester besøker. Vi hjelper også våre kunder med

Jacuzzi

–

å planlegge andre tilpassede aktiviteter.

Sauna/Steambad

Aktiviteter: Elvebåtsafari, galleriomvisning, pizzakurs, paintball, motivasjonsforedrag eller teambuildingsøvelser. Vi har også gode kontakter om du ønsker mer spektakulære aktiviteter!

JA

GENERAL HOTELL Helgelandsmoen, Hønefoss Booking: 32 16 00 00 booking@generalhotell.no

TILBUD HELE OKTOBER: Konferansepakke kun kr 1.200,pr. pers. enkeltrom

FOR MER INFO OM TILBUDET, SE HER:

www.generalhotell.no

LEDERNYTT 2012 : 107

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.24 Side 108

QUALITY HOTEL OLAVSGAARD : SKJETTEN

QUALITY HOTEL OLAVSGAARD

FAKTA:

Norges mest sentrale konferansehotell

Beliggenhet

Quality Hotel Olavsgaard ligger perfekt og tilgjengelig plassert midt mellom Oslo

Antall rom

162

og Gardermoen, med kontinuerlige bussavganger til og fra begge steder. Parkerings-

Antall sengeplasser

250

kapasiteten er stor – og kan selvfølgelig benyttes gratis.

Antall møterom

19

Konferansekapasitet

JA

på inntil 220 personer og et innendørs messeareal på opptil 900 kvm. Du kan bevege deg

Restaurant

JA

tørrskodd mellom hotellets 162 komfortable rom og konferanseavdelingen.

Fitness/Gym

Med sin intime atmosfære og herregårdspreg kan Olavsgaard by på unike kursog konferansefasiliteter. Vi har totalt 26 møte- og grupperom med dagslys, en kapasitet

Vår kursavdeling har eget servicesenter som sørger for at du blir ivaretatt av svært motiverte, hyggelige og serviceinnstilte medarbeidere. Her får du levert effektivitet og fleksibilitet – med et smil!

Du kan også oppleve vårt utmerkede kjøkken gjennom en lun og varm lunsjtallerken, en bugnende lunsjbuffet eller et herregårdsmåltid bestående av flere retter.

Olavsgaard er et særpreget konferansehotell beliggende på historisk grunn. På området

Skjetten

Avtale med lokalt senter

Spabehandling

–

Medisinsk spa

–

Basseng

–

Jacuzzi

–

Sauna/Steambad

–

der hotellet ligger i dag, utkjempet Olav den Hellige et slag med raumerne i 1022. Stedet fungerer i dag som en langt fredeligere møtearena – og for langt hyggeligere aktiviteter!

QUALITY HOTEL OLAVSGAARD Hvamstubben 11, 2013 Skjetten

Aktiviteter: Golf, vinsmaking, vikingaften

Booking: 63 84 77 20 booking@olavsgaard.no www.olavsgaard.no SE VÅR VIDEO:

108 : LEDERNYTT 2012

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.24 Side 109

NAMSOS : RICA ROCK CITY HOTEL

RICA ROCK CITY HOTEL

FAKTA:

En musikalsk oase for deg og dine ansatte!

Beliggenhet:

Har du lyst til å gi dine ansatte en helt ny og annerledes kursopplevelse? Da er Rica Rock

Antall rom:

City Hotel i Namsos løsningen for deg. For hotellet er Norges eneste rockehotell hvor dine

Antall sengeplasser:

ansatte til og med får gå i platestudio og spille inn både CD og video!

Antall møterom:

Rica Rock City Hotel åpnet 7. november 2011 og hotellet er så absolutt i særklasse.

For som eneste norske rockehotell kan vi gi deg og dine ansatte en helt annerledes opp-

Namsos 96 192 5

Konferansekapasitet:

Inntil 400 pers.

levelse, og alt i foajeen finner du spor av Namsos berømte sønner som Åge Aleksandersen,

Restaurant:

Terje Tysland, D.D.E, Stein Ingebrigtsen, Askil Holm og Chand, artister som har vært med

Fitness/Gym:

på å gjøre Namsos til Norges og Trøndelags musikkhovedstad.

Spabehandling:

Avtale med lokal aktør

Hele hotellet syder av det rike musikklivet i byen og til og med rommene bærer preg

JA 600 meter unna hotellet

Medisinsk spa:

–

og både møterommene, restauranten og de øvrige fellesrommene er preget av byens unike

Basseng:

–

musikkmiljø.

Jacuzzi:

–

Sauna/Steambad:

–

av Trønderrockens historie. Her finnes det blant annet store bilder av artistene på veggene,

Hotellet samarbeider tett med opplevelsessenteret Rock City Namsos hvor man får guidet omvisning i Trønderrockens historie med en musikalsk vandring gjennom en fantastisk spennende utstilling og hvor du og dine ansatte til og med kan gå i studio og spille inn både musikk og video som presenteres under festaften etter endt kurs. Og har du eller noen av dine ansatte lyst til å jamme med lokale musikere, er også det fullt mulig.

Rica Rock City Hotel har et møterom på cirka 60 kvm, samt fire møterom på cirka 20 kvm hver, hvorav to av rommene kan slås sammen til et større møterom. I tillegg disponerer hotellet konferanselokaler i Rock City med plass for opptil 400 personer. Møterommene har

RICA ROCK CITY HOTEL Sverres gate 35, 7800 Namsos Telefon 74 22 40 00 rica.rock.city.hotel@rica.no www.rica.no/rockcity

topp moderne AV-utstyr, prosjektor, trådløs internett og de flere andre fasiliteter som dekker de aller fleste behov.

Vi ser fram til ditt besøk hos oss hvor du garantert vil «Leva livet».

Kontakt oss for et godt tilbud til en vellykket konferanse!

LEDERNYTT 2012 : 109

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.24 Side 110

SOLA STRAND : STAVANGER, ROGALAND

FOTO: TOM HAGA

SOLA STRAND HOTEL

FAKTA:

Noen arbeidsdager er bedre enn andre

Beliggenhet:

Sola Strand Hotel er et praktfullt sted for alle typer arrangementer, fra kurs og konferanser,

Antall rom:

139

teambuilding og insentivturer til firmafester og kundepleie. Hotellet har en idyllisk beliggen-

Antall sengeplasser:

236

het på Solastranden, kun 15 minutter fra Stavanger og 2 km fra Stavanger lufthavn, Sola.

Antall møterom:

Vi tilbyr tre moderne og velutstyrte konferansesentre med tilsammen ti møterom, tre styrerom, flere grupperom og behagelige pauseområder. I pausene kan du fylle lungene med frisk luft, samle tankene og hente energi og inspirasjon fra naturskjønne omgivelser.

Serviceinnstilte medarbeidere bistår deg i planleggingen, tar hånd om tilretteleggingen og sørger for en vellykket gjennomføring av arrangementet. I tillegg får du den gode atmosfæren, som er landskjent og særegen for Sola Strand Hotel, og ikke minst gleden av vårt anerkjente kjøkken, som tryller fram de deiligste retter av førsteklasses lokale råvarer.

Stavanger, Rogaland

Konferansekapasitet:

16 300 personer

Restaurant:

Ja

Fitness/gym:

Nei

Spabehandling:

Ja

Medisinsk spa:

Nei

Basseng:

Ja

med basseng med motstrøm, badstuer, kaldtvannskulp og avslapningsområder med utsikt

Jacuzzi:

Nei

over stranden og havet. Vi tilbyr også et bredt utvalg av sosiale, lærerike og morsomme

Sauna/steambad:

I Nordsjøbadet Spa kan du nyte et bredt utvalg behandlinger samt en velværeavdeling

aktiviteter til grupper og bedrifter. Hjertelig velkommen!

Aktiviteter: Golf, sjokoladeverksted, surfing, vinsmaking, drageverksted og aktiviteter på stranden.

SOLA STRAND HOTEL Axel Lunds veg 27, Sola Telefon: 51 94 30 00 booking@sola-strandhotel.no www.sola-strandhotel.no

TILBUD! Møtepakke kun kr 610,pr pers. pr dag.

110 : LEDERNYTT 2012

Ja

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.24 Side 111

KRAGERØ : QUALITY SPA & RESORT KRAGERØ

QUALITY SPA & RESORT KRAGERØ

FAKTA:

Konferanse i majestetiske omgivelser

Beliggenhet:

Quality Spa & Resort Kragerø ligger majestetisk plassert med storslagen utsikt mot Kragerø

Konferansekapasitet:

by. Vi er et av Nordens største spa, golf og konferansehotell. Vårt Spa- og golf Resort byr på

Møterom:

vakker natur og skjærgårdsidyll. Her i disse idylliske omgivelsene skreddersyr vi din konfe-

Restaurant:

JA

Selskapslokaler:

JA

sasje, varm jacuzzi og badstue eller en runde på vår fantastiske golfbane. Hos oss kan dere

Fitness/Gym:

JA

kombinere arbeid, alvor, nytelse og hygge. Vi gjør konferansen til en unik opplevelse med

SPA:

hovedfokus på kvalitet, kombinert med fantastisk mat og service. Vi har 520 senger i lyse

Spabehandling:

JA

Medisinsk spa:

JA

Basseng:

JA

Aktiviteter: : Spa, golf, tennis, seiling, kajakk, turområder, yoga, havrafting og skjærgårds-

Jacuzzi:

JA

opplevelser.

Sauna/Steambad:

JA

ranse, kurs, kick-off eller andre arrangementer. Gi dine ansatte et positivt løft både sosialt og faglig. Hva er vel mer avslappende etter en lang dag med faglig jobbing enn herlig mas-

og moderne rom og suiter, og konferanse kapasitet til 600 personer. Vi ligger kun 200 km fra Oslo, og 150 km fra Kristiansand.

* Tilbudet inkluderer møterom en dag med standard teknisk utstyr, frokost, lunsj, middag, frukt, kaffe/te etc.

Kragerø, Telemark 600 pers.

8

QUALITY SPA & RESORT KRAGERØ Telefon: 35 97 11 00 booking.kragero@choice.no www.kragerosparesort.no

TILBUD!

SE VÅR HJEMMESIDE FOR MER INFO:

Fra kun kr 1.475,-* pr. pers. i dobbeltrom pr. natt

LEDERNYTT 2012 : 111

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.24 Side 112

FLEISCHER’S HOTEL : VOSS, HORDALAND

FLEISCHER’S HOTEL

FAKTA:

Legg hodene i bløt på Voss i høst – og la de lufttørke i Skandinavias eneste vertikale vindtunnel etterpå!

Antall rom

110

Antall sengeplasser

219

Tradisjonsrike Fleischer’s Hotel ligger sentralt til like ved jernbanestasjonen på Voss. Det er et særpreget hotell i sveitserstil, kjent for sin eventyrlige atmosfære, storslagne spisesal og imøtekommende vertskap.

Eventyret startet i 1864, da Fredrik Fleischer solgte Voss kirke for å kjøpe Gjestehus.

Samme år giftet Fredrik seg med sin Magdalene. Begge la de stor vekt på at alt skulle holdes i orden og fungere perfekt, og vertinnen overlot aldri matlagingen til andre. Snart fikk de lønn for strevet og hotellet ble meget populært blant velstående reisende ved forrige århundreskiftet.

Fleischer’s Hotel har i dag 110 moderne rom med til sammen 219 senger, kursog konferanselokaler med kapasitet på inntil 240 kursdeltakere, samt en motellavdeling med 30 leiligheter. Som gjest har du fri adgang til tennisbane og velværeavdeling, med badebasseng, barnebasseng, boblebad, solarium og sauna. Nydelig mat og tilhørende drikke får

Beliggenhet

Voss, Hordaland

Antall møterom

12

Konferansekapasitet

JA

Restaurant

JA

Fitness/Gym

JA

Spabehandling

NEI

Medisinsk spa

NEI

Basseng

JA

Jacuzzi

JA

Sauna/Steambad

JA

du servert i Restaurant Magdalene eller på Terrassen. Eventyrlige Fredrik's Bar er en fryd for øye, øre og gane. Her kan du nyte forfriskninger i fasjonable omgivelser, akkompagnert av levende musikk fra pianoet.

Imøtekommende og kompetent personale i kombinasjon med nydelige måltid i storslagne omgivelser er vår oppskrift på suksess. Det finnes flere tilbud og muligheter for familier og grupper, både sommer og vinter. Ta kontakt for nærmere informasjon.

Aktiviteter: Gode opplevelser i naturen, ekte kultur, lokale mattradisjoner og fart og spenning. Sommer- og vinteraktiviteter som passer for alle uansett alder og sko størrelse.

Ekstremsport, flyging, rafting, sykling, klatring, fjelltur, Vossavandring, ski-, tur- og alpinanlegg, svømming og Skandinavias eneste vertikale vindtunnel.

112 : LEDERNYTT 2012

FLEISCHER'S HOTEL Evangervegen 13, 5700 Voss Telefon: 56 52 05 00 hotel@fleischers.no www.fleischers.no / www.visitvoss.no

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.24 Side 113

STRØMSTAD, SVERIGE : LAHOLMEN HOTELL

LAHOLMEN HOTELL

FAKTA:

Store og små konferanser i unike omgivelser

Beliggenhet:

Strømstad, Sverige

Med en unik beliggenhet ved sjøen, midt i sentrale Strømstad ligger Laholmen Hotell.

Antall rom

152

Hotellet som ligger høyt oppe i byen har en fantastisk havutsikt over småbåthavnen

Antall sengeplasser

370

og sentrum med sitt rike utvalg av butikker og restauranter innen gangavstand. Laholmen

Antall møterom

syder av aktiviteter, dans og moro hele året og er et populært og verdsatt konferansehotell.

10

Konferansekapasitet

250 pers.

Og her finner du de beste betingelsene for både store og små konferanser og alle møterom-

Restaurant

JA

mene har utsikt over havet. Det Inspirerende miljøet med havet utenfor maner til arbeids-

Bar/Nattklubb

JA

glede, motivasjon og kreativitet, uansett hvilken tid på året du besøker oss.

Fitness/Gym

–

Spabehandling

–

kjent for sitt gode kjøkken, og ikke minst den personlige omtanken og servicen som gjør at

Medisinsk spa

–

våre gjester føler seg komfortable og ønsker å komme tilbake.

Basseng

–

På Laholmen finner du også et særegent miljø som inspirerer til økt kunnskap og hotellet er

Sauna/Steambad

JA

Aktiviteter: Skjærgårdsturer til Kosterøyene, hummerfiske, femkamp, grillkvelder, guidede turer, Quiz, Oscars galla og mye mer.

LAHOLMEN HOTELL Laholmen, 452 30 Strömstad, Sverige Booking: +46 526 19700 SE VÅR HJEMMESIDE FOR MER INFO:

TILBUD! Fra kun SEK 1.450,-* pr. pers. i dobbeltrom pr. natt

booking@laholmen.se www.laholmen.se

* Prisen inkluderer frokost- og lunchbuffet, kaffe, frukt og vann, tre-retters middag, samt leie av konferanselokale.

I perioden 1. juni - 1. september koster samme pakke SEK 1650,-.

(Enkeltromstillegg hele året: SEK 300,-)

LEDERNYTT 2012 : 113

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 24.09.12 16.24 Side 114

LEDERNYTT Vi søker selger til spenndene og utfordrende salgsjobb!

Bull Media Consulting AS er utgiver av magasinet LederNytt og driver nettstedet ledernytt.no.

LederNytt utkommer 4 ganger i året, og inneholder en rekke spennende og lærerike artikler, intervjuer og reportasjer innen ulike fagområder som berører ledere i jobbsammenheng.

Arbeidsoppgaver Den utlyste selgerstillingen har som hovedoppgave å drive oppsøkende salg over telefon til bedrifter som jobber B2B. For den rette kan det også vurderes delvis stilling på felt.

Fokus på kundevekst er sentralt hos oss i 2013.

Du synes det er spennende og utfordrende å jakte etter nye kunder og å holde høyt tempo i salget, da dette er avgjørende suksessfaktorer i stillingen. Evne til å bygge og ivareta relasjoner med kundene er også viktig.

• Krav til salgserfaring, og helst noe innen annonsesalg • Kan vise til gode resultater • Sterk drive, tempo og gjennomføringsevne • Høy arbeidsmoral og resultatorientert • Konkurranseinstinkt • Selvstendig og selvgående

Vi kan tilby Fast stilling Fastlønn + provisjon Spennende produkter Hyggelige kollegaer Send en kortfattet søknad til: firma@ledernytt.no med referanse «Selger».

Søknadsfrist: 1. november, 2012

www.ledernytt.no

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 28.09.12 11.27 Side 115

Teambuilding, kurs eller konferanse?

G EN A I D NS IN O SP A E PP E T LE NN TE VE EN LS DE E!

Turen går til Ungarn Gi dine ansatte en annerledes og spennende firmatur!

Faglig påfyll kombinert med utradisjonelle sosiale og felles opplevelser gir ny energi i en travel arbeidshverdag.

Ungarn er et avslappende, interessant og ikke minst et rimelig reisemål hvor turen skreddersys helt etter dine ønsker og behov. Vi benytter et hyggelig 3-stjerners badehotell i den vennlige byen Kiskörös, 13 mil sør for Budapest.

Vi arrangerer vinsmakingskvelder hos lokale vinbønder, tilbyr avstressende massasjer, flere basseng for badelystne, besøk ved Ungarns største militærmuseum, shopping m.m.

Turen kan avsluttes med overnatting i Budapest med flott og innholdsrikt program.

Ta gjerne kontakt i dag for mer informasjon og et uforpliktende tilbud!

Tveits Terapi- og Helsereiser Telefon: 41 76 42 79 / 95 99 45 20 post@tveitshelsereiser.no www.tveitshelsereiser.no

LederNytt_03_2012_2-864647963.e$S_LederNytt_skisse 28.09.12 11.27 Side 116

B-Blad

Returadresse: Bull Media Consulting AS Postboks 4335, Nydalen 0402 Oslo