LederNytt 5-2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 18.28 Side 1

LEDERNYTT NR 05 : 2011 ÅRGANG 8 KR 69,-

Arbeidsavtaler – slik utformes de

Verdibasert ledelse i praksis

Adferdsstyrt markedsføring

Innovasjon – hvorfor er det viktig?

Fra RØDE til SORTE tall – slik får du bedriften på fote igjen!

Returuke 07

Interpress Norge

Magasinet for ledere som ønsker kunnskap, inspirasjon og vekst! www.ledernytt.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.28 Side 2

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.39 Side 3

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.39 Side 4

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.39 Side 5

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 18.34 Side 6

Lederprofilen: Jon Fredrik Baksaas, Telenor . . . . . . . . . . . . . . . .12 Adferdsstyrt markedsføring

Livet ditt er mobilt og risikofylt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

30

Når nok er nok! Risikobasert sikring i praksis . . . . . . . . . . . . . . .20 HMS-opplæring som e-læring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Styrearbeid på tvers av nasjonale kulturer . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 Fra konflikt til samarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Adferdsstyrt markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Transformativ ledelse

36

Advokaten: Arbeidsavtaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Transformativ ledelse for en turbulent tid . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 Spør Advokaten: Styreansvar i aksjeselskap . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Ble pensjonsreformen for kostbar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Gründerprofilen: Hilde Midthjell, Dale of Norway AS . . . . . . . . . .46 Er du sjefen i ditt eget liv? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Det handler om innovasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

Gründer Hilde Midthjell

Fritak for utbetaling av sykepenger i arbeidsgiverperioden . . . .62

46

Richard Branson Blog: Jeg trener hver dag . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Ledere la dere inspirere! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 Inkluderende arbeidsliv: Telenor med åpent sinn . . . . . . . . . . . .69 Rekruttering: Kulturforskjell – Grip mulighetene! . . . . . . . . . . . .72 Firmabiltesten: Ford Focus 1.6 TDCi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 Patent: Endring av USAs patentlover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

Tema: Innovasjon

Økonomi: Globale CFOer er optimistiske til vekst . . . . . . . . . . . .80

56

Redder bedrifter med militær presisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

www.ledernytt.no

Fra røde til sorte tall

84

INNHOLD 05 : 2011

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.39 Side 7

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.39 Side 8

RICHARD BRANSON Internasjonal bestselger nå på norsk!

KOLOFON REDAKTØR OG JOURNALIST: Terje Myklebost redaksjon@ledernytt.no JOURNALIST: Kaare Skevik Jr. kaare@ledernytt.no DAGLIG LEDER: Imran Jamil imran@ledernytt.no Annonsebestilling: Imran Jamil Tlf: 92 02 21 99 imran@ledernytt.no Dag Danielsen Tlf: 41 19 07 82 dag@ledernytt.no

KUN

199,-

Layout og design: Sigga Pia Olholm, sigga@ledernytt.no ARTIKKELFORFATTERE: Sondre Melvold Andersen, Brækhus Dege Advokatfirma DA Gabriel Birkeland, Tredjepart AS Gunnar Gangstø, Atmel Grethe Holtan, Sinius AS Morten Huse, professor Ane Johnsen Lien, Bjørnson Psykologsenter Pål Lillebø, Uvikling.org Per A. Martinsen, Oslo Patentkontor AS Terje Myklebost, journalist, TM Media Morten Bremer Mærli, Det Norske Veritas Kaare Skevik jr, journalist Andre Smedsrud, Specific Media Norge Tore Weldingh, BDO DA Forsidefoto: Ingar Næss, www.studiof2.no Foto: Ingar Næss Opplag: 24.000 Ansvarlig utgiver: Bull Media Consulting AS Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 Oslo Postadresse: Box 4335 Nydalen, 0402 Oslo Distribusjon: Abonnementsblad adressert til 24.000 unike ledere i hele Norge samt løssalg i Narvesen Trykk: Kroonpress, Estland

Kjøp boken i Narvesen, på Posten, din lokale bokhandel eller bestill på www.bok24.no

LederForlaget

Neste nummer: Mars 2012

1 års abonnement kun kr 299,Registrer ditt abonnement på www.ledernytt.no, eller send en e-post til abo@ledernytt.no, med følgende info: Firmanavn, kontaktperson, postadresse, e-post og tlf.

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 9

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 10

Leder

2 11

Gjør mørketiden inspirerende Vi er inne i den mørkeste tiden av året.

Den tiden som gjerne er snøfri, men kald, beksvart og litt trist, og det meste som gjøres, gjøres innendørs. Derfor handler kveldene om familietid og tid for venner, mens dagtid i enda større grad handler om arbeid. Klokken er skrudd en time tilbake, vi har fått kortere dager og mørkere kvelder. En fin tid å legge inn litt ekstra i arbeidet, men også en fin tid for sosialt samvær på kvelden.

ning uten å velte seg i gåselever og champagne,

forretningsgård på Nesbru, til å selge livsverket

og i sjefens tale til de ansatte er det viktigere

for en halv milliard kroner og nå er i full gang

enn noensinne å balansere påminnelsen om

med å snu Dale of Norway, hvor hun eier 80

hva som foregår i Europa og den øvrige verden,

prosent, til en internasjonal suksess. En driftig

med ros til alle de dyktige ansatte for innsatsen

og grundig gründer som motiverer og inspire-

i året som er gått og oppmuntring til styrking av

rer sine ansatte til kreativ tenkning og positiv

bedriftens motstandskraft mot det som

innsats. For det er jo til syvende og sist den

kanskje kommer. For til syvende og sist

05

Derfor er det også tid for julebord. De fleste bedrifter gjennomfører nå sin årlige juleavslutning, som en kombinasjon av

humane kapital som teller! Ikke sant?

er det den humane kapital det kommer an på. Da er det viktig at ledel-

Les om disse spennende lederne og gründerne,

sen i bedriften gjør hva de kan for at

om hvordan de tenker og handler, i LederNytt -

trivselen er høy, samholdet sterkt og

i tillegg til mye annet interessant, nyttig og

motivasjonen på topp i bedriften. Da får

inspirerende lesestoff. Og la gjerne magasinet

man alltid det beste ut et menneske til beste

sirkulere blant medarbeiderne – til inspirasjon

for bedriften og til syvende og sist for landet.

og glede i mørketiden.

og en oppmuntring til året som snart skal inn-

Telenor er eksempelet på godt miljø, høy triv-

Takk for det gamle V og Godt Nytt År!

ledes. Og slike hyggelige og motiverende årsav-

selsfaktor og motiverte ansatte. Men så har da

Terje

slutninger trengs – kanskje ikke som overdådi-

også ledelsen lagt mye arbeid og tankekraft i å

ge og tankeløse sløserier, men som en trivelig

skape en god Telenor kultur da de bygget på

og tilpasset sosial oppsummering av året. Til

Fornebu for ti år siden. Da samlet de medarbei-

tross for truende skyer fra Sør-Europa med

dere fra 32 adresser i Oslo som skulle ristes

Hellas i fritt fall, Italia på kanten av stupet og et

sammen i to bygninger på Fornebu. En stor

skjelvende Spania, går vi nordmenn til bords for

utfordring i seg selv. Men med åpne landskap,

å feire oss selv. Vi lever i vår lille boble her oppe

lyse og moderne arbeidsforhold, hyggelige

hygge i mørketiden, en sammenristing av de ansatte, en takk for innsatsen i året som er gått

i iskanten, som om ikke et konkurs Hellas og en

samlingspunkter og en bedrift som satset i et

truet euro ville påvirke oss. Og kanskje er vi

spennende marked, klarte Jon Fredrik Baksaas

naive og blinde her oppe på tælaklumpen. Men

og hans stab å bygge den velkjente kulturen

skulle vi hoppe bukk over viktigheten av sam-

som i dag sitter i veggene der ute i vannkanten.

hold, inspirasjon og motivasjon på arbeidsplas-

I dag er det 32 000 motiverte ansatte på

sen i mørketiden av den grunn? Er det ikke net-

Fornebu og i 11 forskjellige land som jobber for

topp nå når man værer de mørke skyene og

Telenor. Meget imponerende! Og du kan lese

trusselen om en ny finanskrise at det er viktig å

om det hele i intervjuet med Jon Fredrik

motivere og mane til samhold og innsats – til å

Baksaas her i LederNytt.

stå sammen, brette opp ermene og yte for bedriften og hverandre? Vi mener det. Men når

Imponerende er også historien til Hilde

det er sagt, blir omfanget av julebordet viktig og

Midthjell – hvordan hun bygget opp Dermanor-

lederens ord til sine medarbeidere desto vikti-

Gruppen med produkter fra blant annet

gere. Det går fint an å ha en hyggelig juletilstel-

Decleor, fra sin lille leilighet på Skøyen til egen

10 : LEDERNYTT 2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 11

Din HR Partner – vi løser dine HR utfordringer

Vi skaper vinnere i omstllingsprosesser!

HR-huset kan vise svært gode resultater, og bistår deg innen følgende områder: • Rådgivning i omstilling og nedbemanning • Karriereomstilling og outplacement for ledere, medarbeidere – individuelt / i grupper • Topplederprogrammer

HR for Hire HR-huset tilbyr utleie av profesjonelle og erfarne HR-ledere på heltid, deltid eller til enkeltoppdrag.

HR for Hire er en kostnadseffekktiv løsning for midlertidig utvidelse av bedriftens kompetanseog erfaringsbase innen HR-området, og kan være aktuelt ved: • Bistand innen HR ved oppkjøp/fusjon eller i nedbemanningsprosesser • Gjennomføring av HR-relaterte prosjekt • HR-audit (gjennomgang av strategiske HR-tiltak, personalpolitikk og arbeidsprosesser med forslag til forbedringstiltak) • Kartlegging og støtte i organisasjonsutvikling • Midlertidig kritisk ressursbehov ved fravær eller inntil ny person er rekrutert Vi gjør det enkelt og går rett på sak.

Din HR-partner!

Ta kontakt med daglig leder, Elina Bjørck, for et uforpliktende møte!

Send en e-post til elina.bjorck@hrhuset.no eller ring tlf: 916 65 046

www.hrhuset.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 12

LEDERPROFILEN

Jon Fredrik Baksaas om suksessen:

– Det hender jeg må klype meg i armen Telenor er blant Norges desidert største bedrifter – mye takket være dagens konsernsjef, Jon Fredrik Baksaas (57).

F

ra en spennende første fase av Telenors internasjonalisering i siste halvdel av 90-tallet, tok Baksaas over som konsernleder i 2002 og har vært mannen som ledet selskapet ut i verden og har skapt en formidabel internasjonal suksess. På disse knappe ti årene har selskapet gått fra en omsetning på 49 mil-

liarder kroner i 2002 til 95 milliarder kroner i 2010 og Baksaas er leder for ca 32 000 mennesker i 11 land. Intet mindre enn imponerende!

– Det hender jeg må klype meg i armen når jeg kikker meg rundt Foto: Damian Heinisch

og registrerer hva som har skjedd med det som en gang var gamle Televerket. Og på rekordkort tid, når man ser på helheten og utviklingen. Det er helt fabelaktig. Men når det er sagt, så er jo ikke dette et one-man-show. Jeg, som

rom, midt i landskapet sammen med de andre. Som toppsjef hadde man vel forventet at han

Store forandringer Jon Fredrik Baksaas er utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole i Bergen. Han har vært ansatt i Norske Veritas, Stolt Nielsen Seaway og Aker før han stiftet bekjentskap med telekom gjennom TBK allerede i 1989.

Siden har han syslet med telekombransjen gjennom flere utskudd, omorganiseringer og lederskifter. Men det var OL på Lillehammer

hadde et stort hjørnekontor med utsikt til Oslofjorden og Aker Brygge. Men, nei - i Telenorbygget

og LOOC som storkunde, som virkelig viste at

alle de andre, er et redskap, og sammen med både medarbeidere og hele ledergruppen er vi alle ansvarlige for utviklingen og for det Telenor er i dag, selv om jeg i navn og gavn er leder for det hele. Men det betyr jo også at vi har gjort mye riktig underveis, sier Jon Fredrik Baksaas.

LederNytt møter ham i Sone D i øverste etasje i den imponerende store og moderne bygningen i vannkanten ute på Fornebu. Baksaas er en svært busy kar, og foran møtet kan jeg observere ham fram og tilbake i landskapet med sin mobiltelefon, selvfølgelig! På handsfree, så han har hendene fri til å gjøre andre ting parallelt. Han er innom skrivebordet sitt med ujevne mellom-

er det én for alle, alle for én. Og Baksaas svinger innom meg i møterommet, avslappet kledd i

det ikke lar seg gjøre å skille bedriftskommu-

kakiskjorte og sorte jeans, og informerer meg om at han midt i intervjuet må ta to telefoner. – Vi

nikasjon, mobil og data. Dermed var telegrup-

jobber internasjonalt. Det betyr over flere tidssoner, sier han.

pen født og 2. januar 1995 var Telenor et faktum.

– 90-tallet viste at vi sto overfor store forandringer i telekombransjen. Vi gikk fra fasttele-

På knapt ti år har Telenor gått fra en omsetning på 49 milliarder kroner til 95 milliarder kroner i 2010.

12 : LEDERNYTT 2011

fon til mobil, fra monopol til åpen konkurranse og teleteknologien var i en rivende utvikling. Riktignok var Telenor allerede da store og størst i Norge, men med overgangen fra monopol til fri konkurranse var det opplagt at 4

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 13

J a i

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 14

LEDERPROFILEN – Men så sant vi spiller med åpne kort og er Foto: Damian Heinisch

etiske og ærlige i vår fremferd, får vi tåle å bryne oss på nye kulturer og markeder. Vårt lille land er helt avhengig av å utøve stor åpenhet innen verdenshandelen hvis vi skal holde den norske økonomien på dagens høye nivå. Og da må vi også være tilstede. Skal vi drive business i Asia, så må vi også være på stedet. Derfor er jeg for vår del svært opptatt av rekruttering mot våre internasjonale markeder, og anbefaler alle unge å søke seg ut og få internasjonal erfaring. Veldig viktig!

markedet ville måtte deles mellom mange aktører. Vi måtte søke ut over landegrensene dersom

4

vi ønsket vekst. Strategien var krystallklar. Skulle vi holde vår posisjon, være ledende i bransjen i Norge og på verdensbasis, så handlet det om internasjonalisering. Skandinavia har alltid vært ledende på teleteknologi, og Telenor var i dette skiktet. Verden ellers var ikke på det samme nivået, og vi ønsket å posisjonere oss. Men markedene var i sterk vekst og vi måtte snu oss raskt for å utnytte situasjonen og sørge for å sikre oss vår del av mulighetene, understreker Baksaas.

Tok steget ut – Det første landet utenom Norge ble Ungarn. Vi kjøpte 17 prosent av en lisens med en omsetning på 300 millioner, og vurderte om vi skulle dele med andre. Men vi valgte å beholde det selv, som viste seg å være smart, for nå eier vi 100 prosent, har investert 10 milliarder og omsetningen i 2010 var 5 milliarder. Vi var deleiere i flere lisenser og hadde en strategi på å selge de vi var forhindret fra å oppnå majoritet i og kjøpte oss heller opp i dem hvor vi kunne posisjonere oss som hovedeiere. Jevnt og trutt har vi gått inn og sikret oss majoritet i en rekke markeder, og sitter nå

Samling på Fornebu – Jeg var i grunnen nokså heldig. Jeg kom inn som konsernsjef i 2002, i en spennende tid for Telenor. Selskapet var i en fase hvor vi satset sterkt på internasjonalisering og vi bygget på Fornebu. Bygningen her ute skulle bli Telenors nye hjemmebane, hvor Telenorkulturen skulle samles og bygges videre. Hele selskapet var i en rivende utvikling, og jeg fikk lede dette. Fornebu var svært viktig for Telenor.

Etableringen her skulle bli bildet på bedriftens kulturbygging. Vår indre Telenorkultur skulle formes og farge selskapet innad og utad – midt inne i en svært viktig og interes-

godt i 11 land, men også med en minoritetspost i russiske Vimpelcom som selv er storaktør i 20

sant utvikling for bedriften. Vi måtte satse på

markeder. Så Telenor er blant de ledende telekomselskapene i verden, smiler Jon Fredrik Baksaas.

en stor grad av åpenhet, en stor grad av synlighet og et sterkt og godt samspill mellom

Internasjonal erfaring Da han rykket opp som konsernsjef etter Tormod Hermansen hadde Baksaas allerede ganske bred internasjonal erfaring. Han hadde jobbet i Det Norske Veritas som er det absolutt mest internasjonale norske selskapet med representasjon i mer enn 100 land.

– Det var en fenomenal opplæring for en nyutdannet student fra Handelshøyskolen i Bergen.

Mitt første utenlandsoppdrag var av det spesielle slaget. I 1979 skjedde revolusjonen i Iran, og i samme slengen ble Veritas kastet ut av landet. Men selskapet hadde x antall millioner kroner

ledelse og medarbeidere på tvers av ulike funksjoner i Telenor. Det handlet om forandring, om modernitet og et bilde på det å se fremover. Men det lå en stor utfordring her. Du må huske på at vi kom fra 35 adresser. Telenor var spredt over hele Oslo, og skulle samles under samme tak her fysisk på Fornebu.

tilgode, og det ble min oppgave å hente ut så mye som mulig. Jeg mener å huske at vi fikk ut

Mange kjente hverandre ikke, og skulle nå ris-

noen kroner også! Jeg bodde i Japan i tre år, hvor Japan leverte mye offshore utstyr til Norge,

tes sammen og skape den nye bedriftskultu-

og jeg hadde mye med Sørøst-Asia å gjøre. Asia var i sterk vekst på den tiden, og det var veldig

ren. Derfor gjorde vi noen klare valg. Vi utvik-

spennende for en ung nordmann å være en del av dette og observere utviklingen. Veritas hadde

let en annerledes kontorbygning, med

også store ambisjoner i Sør-Kina Havet, som gjorde at jeg fikk jobbe i land og områder som var

gjennomført åpne kontorløsninger hvor alle

underutviklet og absolutt ikke hadde noe nettverk. Det var ekstremt spennende, og jeg utviklet

jobbet skulder ved skulder og i full åpenhet,

en lav kulturell terskel for å få til ting i Asia, som har vært meget nyttig i arbeidet med å posi-

og vi la fasttelefonen bak oss og satset helt og

sjonere Telenor inn i vekstområder og kulturer i den delen av verden. Jeg og flere andre andre

fullt på våre egne mobile systemer. Og vi er

hadde ikke angst for å gå inn i slike områder. Jeg vet litt om hva som skal til, og visste at vi kunne

blitt en av de fremste brukerne av våre egne

lykkes. Og vi lykkes jo i de aller fleste tilfeller, selv om kulturen er forskjellig og det hender det

løsninger, og de funker selvfølgelig, smiler

også oppstår konflikter underveis. Sånn er det når man beveger seg inn i litt ukjent farvann, og

Baksaas. – Fleksibilitet og tilpasningsevne var

sånn vil det alltid være, sier Baksaas.

to viktige stikkord. Da er det helt nødvendig at

Da VG laget en karikatur av meg knyttet til en likkiste i forbindelse med sammenbruddet i mobilnettet i sommer, var det over streken slik jeg ser det. Den gikk innpå meg.

14 : LEDERNYTT 2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 15

heller ikke ledelsen – meg selv inkludert - har eget kontor.

Tre plattformer – Vi utviklet tre grunnleggende plattformer for egen kulturbygging – visjon og verdier, etiske retningslinjer og ledelsesforventninger. Visjon og verdier samt etiske retningslinjer legger grunnlaget for vår forretningskultur, hva som kjennetegner Telenor og hvordan vi driver vår virksomhet. Blant annet ved å ha en glassklar holdning til korrupsjon. Vi jobber jo i områder i verden hvor korrupsjon nærmest er en naturlig del av forhandlinger og forretningsliv.

Men ved helt konsekvent å si nei til dette, har vi inntatt en klar holdning, respekteres for det og er nå blitt kjent muligens for akkurat det.

Og det føles godt og riktig. Og når denne holdningen gjennomsyrer hele Telenor og selskapets kultur, så er dette en sikkerhet for våre ansatte, og gjør det langt lettere for våre representanter på stedet å si nei når de settes under press. De kan bare vise til selskapets policy, enkelt og greit.

Ledelsesforventingene er nedfelt og formulert på vår website, og her kan alle gå inn og se at lederskap i Telenor skal utøves med åpenhet, integritet, klarhet og passion. Ledelse i en bedrift som Telenor, med så mange ansatte, med så mange avdelinger, land og kulturer, er en krevende øvelse. Derfor målbæres alles forventninger til godt lederskap i alle sammenhenger, og forventingene justeres jevnlig i takt med selskapets utvikling.

Vi gjennomfører en årlig internundersøkelse der alle medarbeiderne evaluerer selskapets ledelse, visjon og verdier. Med jevne mellomrom kjører vi ut vurderinger og rapporter på hver enkelt leder. Også jeg som toppleder får en score av de ansatte og folkene rundt meg, som jeg må forholde meg til og justere meg ut fra.

Foreløpig har det gått ganske bra. Jeg er jo her fortsatt, ler Baksaas.

Kunden i sentrum – Men til nå har dette intervjuet handlet om «indremedisinen», som er viktig nok. Men til syvende og sist handler vår eksistens om kunden; om markedet. Og om hvordan vi skal møte kunden i praksis. Kunden skal oppleve at Telenor-kulturen leverer i markedet. En viktig del av vår visjon er «Here to help!» Det betyr at vi rett og slett skal hjelpe våre kunder slik at de får den absolutt beste effekten ut av moderne telekom – enten det handler om en bedrift, deg som journalist, en familie eller den enkelte4

LEDERNYTT 2011 : 15

LE

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 16

LEDERPROFILEN

Internasjonal erfaring er gull verdt.

Derfor anbefaler jeg alle unge lederspirer å se mot utlandet og enten studere ute eller sørge for å få en praksisperiode ute.

Derfor anbefaler jeg alle unge lederspirer å se mot utlandet og enten studere ute eller sørge for å få en praksisperiode ute. Internasjonal erfaring er gull verdt. En annen kjepphest jeg rir er at man ikke skal låse seg mot neste jobb. Gjør en god jobb der du er, ta ansvar – det blir lagt merke til. Ambisjoner skal man selvfølgelig ha, men også en porsjon

4

kunde. Når noen kontakter oss, så skal vi ringe tilbake. Ambisjonen om å hjelpe skal alltid være til-

tålmodighet. Basisen er en solid utdannelse

stede hos våre ansatte, i alle stillinger og på alle nivåer i vår organisasjon. Senest i dag håndterte

og gode evner til kommunikasjon. Har du

jeg en misfornøyd kunde. Jeg, som alle andre i selskapet, står i telefonkatalogen. Og vi er der for å

dette på plass i tillegg til internasjonal erfa-

hjelpe. Sånn må det være, og sånn skal det alltid være. Vi skal holde det vi lover, og ikke love mer

ring, pågangsmot, er ansvarsbevisst, tålmo-

enn vi kan holde. Det er The Telenor Way, sier Baksaas, som har ledet selskapet både i oppgang og

dig og villig til å jobbe hardt, så åpner mulig-

gjennom finanskrisen - og det har blåst på toppen til tider.

hetenes dører seg i selskaper som Telenor, sier Jon Fredrik Baksaas. Vi står ute på den

Bidrar til en bedre verden – Jeg er kanskje ikke så tykkhudet som noen kan tro. Samtidig aksepterer jeg at media har en jobb å gjøre. Og som toppsjef for en av Norges største internasjonale bedrifter er det en selvfølge at jeg følges av media. Men jeg må innrømme at det har vært tøft til tider. Da VG laget en kari-

åpne plassen foran inngang D. Det er blitt sen kveld, den røde skriften glir langs toppen av den moderne bygningen, og det skinner i glass og stål i det kjølige høstmørket.

katur av meg knyttet til en likkiste i forbindelse med sammenbruddet i mobilnettet i sommer,

– Det går ikke en dag uten at jeg, når jeg

var det over streken slik jeg ser det. Den gikk innpå meg. Men sånn er livet som toppsjef. Jeg må

kommer opp fra parkeringsplassen om mor-

bare legge slike ting bak meg og jobbe videre. Min jobb er tross alt selvvalgt – jeg gjør dette fri-

genen, stopper opp og ser meg rundt på disse

villig og synes fortsatt at dette er noe av det morsomste jeg gjør – og et privilegium! Nylig hadde

flotte bygningene, på mine medarbeidere på

vi en stor ledersamling i Bangladesh, og når jeg opplever at Telenor bidrar til at 4000 barn i

vei til jobb og på Telenor kulturen rundt meg,

slumområdene der får skolegang og et bedre liv, så føler jeg både ydmykhet og stolthet. Det er

og tenker – «Yes, we did it!».

jo faktisk slik at Telenor er med på å sørge for en raskere inntektsutvikling og utjevning, bedre tilgang på informasjon og kunnskap, banktjenester og helse i verden gjennom utvikling av mobilnettverket. Vi er med på å bygge en mer moderne verden, en verden som henger bedre sammen, er interaktiv og i god utvikling. Og jeg er glad for å være en del av dette.

Yes, we did it!

– Jeg har på sett og vis vokst med selskapet, hvis man kan si det slik. Jeg har ledet et selskap i utvikling og vekst, og slik lært og blitt kjent med alle sider av Telenor mens det har vokst. Jeg er muligens noe for detaljorientert, og kan finne på å ringe vaktmesteren hvis jeg ser noe jeg mener bør rettes på, men jeg har også kommet til det punkt hvor jeg skjønner at jeg ikke kan blande meg i alt. Like fullt mener jeg at det er svært viktig, uansett hvilken stilling man har, å ha litt greie på teknologien, eller produktene i det selskapet man leder. Jeg var tidligere tilhenger av holdningen at en god leder skal kunne lede alt, uansett. I dag heller jeg til at man leder langt bedre om man også har kunnskap om produktene, teknologien og sammenhengene i det hele. I Telenors tilfelle er det derfor en absolutt fordel om mellomledere og divisjonsledere har erfaring fra stasjoner ute, eller også har arbeidet i forskjellige avdelinger.

– Det går ikke en dag uten at jeg, når jeg kommer opp fra parkeringsplassen om morgenen, stopper opp og ser meg rundt på disse flotte bygningene, på mine medarbeidere på vei til jobb og på Telenor kulturen rundt meg, og tenker – «Yes, we did it!», sier Jon Fredrik Baksaas.

16 : LEDERNYTT 2011

Tekst: Terje Myklebost Foto: Ingar Næss, www.studiof2.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 17

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 18

MOBIL HVERDAG

Livet ditt er mobilt og risikofylt – Hvem er med deg i hverdagen, spør Tore Larsen Orderløkken, direktør i Norsk senter for informasjonssikring (NorSIS). På våre mobile enheter ligger nå både vårt privatliv, sosiale liv og jobbliv. Med smarttelefoner og nettbrett lever vi ut den mobile drømmen til fulle – uten å tenke på at vi kan ha med oss blindpassasjerer.

F

iksjon eller virkelighet spør du? Det vi ser fra angreps-

for dårlige på mobilsikkerhet. Målrettede angrep som bruker sosial

fronten gjør oss bekymret sier Orderløkken, det er i dag

manipulering for å lure brukeren er skrekkscenariet, i verste fall kan

fullt mulig å overta en smarttelefon eller et nettbrett uten

viktige bedriftshemmeligheter komme på avveie og gi store økonomis-

at du som bruker merker noe som helst. Heldigvis skjer

ke tap for virksomheten.

ikke dette ofte, men vår bekymring er at mange ikke er klar over at det er mulig.

Skrekkscenariet En undersøkelse NorSIS gjorde i forkant av nasjonal sikkerhetsdag i år viste at stadig flere bruker mobiltelefonen til jobbing. Tre av fire som jobber i små og mellomstore bedrifter bruker nå mobiltelefonen til jobbdokumenter og e-post, samtidig som bedriftene selv mener de er

18 : LEDERNYTT 2011

Jobb å gjøre At en angriper kan få tilgang til innholdet på mobiltelefonen bør være noe alle må være klar over, det finnes programvare som gjør det enkelt for en angriper å ta kontrollen over dine mobile enheter. Norske virksomheter har en jobb å gjøre for å lære opp brukeren til sikker bruk, samtidig som de selv må ha et regime for å beskytte virksomhetskritisk informasjon som sendes til mobile enheter.

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 19

Potensiell sikkerhetsrisiko Informasjon er salgsvare og det betyr at det er noen som jakter på informasjon av stor verdi, med

• Ta sikkerhetskopi av innholdet Det er ulike måter å ta sikkerhetskopi av telefonen avhengig av hva slags mobiltelefon du har. Sjekk nettsiden til din operatør om de har egen programvare slik at du kan ta sikkerhetskopiene selv.

bedre PC sikkerhet går angriperen etter nye og lettere mål og der utgjør våre mobile enheter en potensiell

sikkerhetsrisiko.

I

mange virksomheter tas slike enheter i bruk uten at det er gjort risikoanalyser eller iverksatt til-

• Registrer telefonenes IMEI nr. på en trygg plass Dette er mobiltelefonens unike identifikasjonsnummer. Du finner det oftest under batteriet i telefonen eller på esken telefonen kommer i. Du får det frem på mobiltelefonen ved å taste *#06#. Med dette nummeret kan du melde fra til operatøren din og få sperret telefonen om den blir stjålet.

tak for å sikre at sensitiv informasjon ikke kommer på avveie. I tilTore Larsen Orderløkken, direktør i Norsk senter for informasjonssikring (NorSIS).

legg har jobb og privatliv smeltet sammen og enheten deler all informasjon. Vi installerer ukritisk

applikasjoner som ber oss dele lokaliseringsinformasjon, kontakter, og

• Remote Device Management For bedriftsmarkedet finnes det egne løsninger der én eller flere i bedriften kan administrere mobiltelefonene til alle de ansatte uten å få tilgang til selve til innholdet. Disse systemene kan låse telefoner som er stjålet, ta backup, fjernslette innhold eller endre konfigurasjoner.

annen informasjon det i utgangspunktet ikke skulle være behov for å dele.

Mobile enheter er også mer utsatt enn PCer fordi de ofte kobler seg auto-

Ta like godt vare på telefonen din som datamaskinen og eventuelt nett-

matisk på usikrede trådløse nettverk. Hvis du har satt opp tjenester som

brettet. Disse er alle datamaskiner med ulik formfaktor som innehol-

logger seg på automatisk og ikke er krypterte, som for eksempel e-post

der viktig informasjon som ikke skal deles med andre.

(POP3), kan en angriper enkelt få tak i brukernavn og passord. Dette bruker angriperen for å komme seg videre inn på dine kontoer. Det kan gjø-

Husk at det er informasjonen som er verdien din!

res fordi mange bruker samme passord på forskjellige tjenester sier Orderløkken.

Råd For å gjøre hverdagen vanskeligere for angriperne har NorSIS følgende råd å komme med for å sikre de mobile enhetene: • Slå på apparatlås Dette er ikke det samme som PIN-kode som kun låser SIM-kortet.

Apparatlåsen kan sammenlignes med en skjermsparer med passord.

Denne settes normalt til å slå seg på etter en gitt tid med inaktivitet.

Normalt finner man dette valget under innstillinger og sikkerhet.

• Pinkode Slå på pinkode. PIN koden kreves hver gang telefonen startes på nytt.

Om du bytter SIM kort kan du benytte en telefon som kun har pinkode, men ingen andre sikkerhetsløsninger aktivert. Hvordan du aktiverer pinkoden varierer fra telefon til telefon, men normalt finner man dette valget under innstillinger og sikkerhet.

• Installér et sporingsprogram Det finnes flere programmer som både kan lokalisere telefonen, fjernslette innholdet samt at en alarm kan aktiveres. Noen forslag: Lookout Mobile Security for Android og Find My iPhone for IPhone/iPad/iPod Det finnes flere slike løsninger. Noen av disse koster litt penger, men dette kan være en rimelig forsikring.

• Kryptér innholdet på telefon og minnekort Om du skulle være så uheldig å miste eller få stjålet telefonen, er det viktigste at innholdet ikke blir tilgjengelig for andre. Dette unngår du ved å kryptere viktig/sensitiv informasjon.De fleste javabaserte telefoner kan benytte f.eks. SafeCase. Sjekk med leverandør, produsent eller operatør.

LEDERNYTT 2011 : 19

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 20

SIKKERHET PÅ ARBEIDSPLASSEN

Når nok er nok!

– Risikobasert sikring i praksis Selv små organisatoriske justeringer kan bety

Der det lenge har handlet om tykke vegger og massiv beskyttelse av businesskritiske objekter og verdier, handler det i dag i større grad om å tilpasse sikringen til truslene. Utfordringen ligger selvsagt i å treffe rett – å sette inn de riktige tiltakene, til rett tid, på rett måte.

Strukturerte, kunnskapsbaserte sikringsløsninger og klar ledelse av sikringsinnsatsen har vist seg å gi god uttelling, også økonomisk.

mye for sikringen i praksis.

Virksomhetsledere, og andre, må være sitt sikringsansvar bevisst. Effektiv risikovurdering og god risikostyring (sikring, integritet, SHE) er avgjørende for driften av virksomheten. Slik kan virksomheten opprettholde sin konkurransedyktighet og posisjon i forhold til ulike interessenter som kunder, eier og ledere. Et ledelsessystem for sikringsrisiko må følgelig integreres som en naturlig del av virksomhetens øvrige

D

et er i grunnen ganske enkelt.

Risiko relateres ofte til sannsynligheten for at

styringsprosesser og ledelsessystem.

Noen vil ha det du har, og du

noe skal hende, og konsekvensene dersom det

beskytter deg. Sikringstiltak mot

skjer. Angrepsrisikoen kan derfor uttrykkes:

rammeverk for å sikre at risiko blir identifisert,

ulike farer har vært sentralt i

Risiko = trussel x sårbarhet x konsekvens

tiltak definert, implementert og fulgt opp.

Roller må være klart definert med ansvar, myn-

alle samfunn, i all tid. For den

enkelte eier oppstår ikke faren før disse «noen»

Et ledelsessystem for sikring skal være et

Fordi handlingen er gjennomført med vilje, gir

har både vilje og evne til å gjennomføre et

dette gjerningsmennene mulighet også til å

anslag mot eierens virksomhet. Har slike gjer-

påvirke utfallet (konsekvensene). Valg av tid og

ningsmenn ingen interesse i virksomhetens

sted for aksjonen vil spille inn i forhold til hvem

Stegene i en risikovurdering

verdier, kan deres kriminelle evner være så

og hvor mange som rammes. Gjerningsmenn-

1. Verdianalyse: Identifiserer hvilke

store de bare vil. Risikoen er neglisjerbar. Til-

ene kan dessuten introdusere barrierer som

objekter og verdier som bør sikres,

svarende kommer selv dedikerte angripere

hindrer skikkelig respons.

hvor

ingen vei uten de nødvendige kapasiteter.

Så sant det ikke foreligger konkrete trus-

Hva som skal beskyttes varierer, avhengig

ler eller indikasjoner på forestående anslag,

av hva ulike eiere ser på som viktig. For noen

er et fokus på sårbarhet å foretrekke. Den

virksomheter kan produksjons- og leveringsev-

enkelte virksomhet «eier» sine egne sårbar-

ne være det primære, for andre kan det typisk

heter og har mulighet til å gjøre noe med

handle om å sikre økonomiske verdier, infor-

disse, dersom de identifiseres. Håndtering av

masjon, omdømme, eller personell. Uansett,

trusler, derimot, er krevende. Sårbarhetsana-

gjennomtenkte prioriteringer må på plass: Alt

lyser er derfor en svært viktig del av sikrings-

kan ikke sikres like godt, hele tiden.

arbeidet og tilhørende risikovurderinger. (Se stegene i en risikovurdering i tabellen ved

Sårbarhet, ikke bare trussel Trusselen er med andre ord bestemt av hvem som ønsker å oppnå hva, med hvilke midler og med hvilke mål. Men noen ganger er kapasiteter og intensjoner ikke tilstrekkelig til å utnytte sårbarheter i sikringen. Sannsynligheten for at en trussel skal ramme deg og ditt, er derfor bestemt av, for det første, at trusselen faktisk er reell og for det andre, hvor sårbar, alternativt motstandsdyktig, anlegget er dersom trusselen inntrer og angrepet gjennomføres: Sannsynlighet = trussel x sårbarhet

20 : LEDERNYTT 2011

siden av).

Ledelsesansvar For enkelte handler sikring og beskyttelse i stor grad om «Guns, Guards, Gates» – med andre ord fysiske, «synlige» tiltak. Slike tiltak er viktige, men bare en del av bildet. For Det Norske Veritas er samspillet mellom individ, teknologi, og organisasjon fundamentalt. Det handler ikke bare om antall kamera, eller hvor disse er plassert. Typisk vil også prosedyrer, trening, vedlikehold, være faktorer som bestemmer hvor effektivt et kameraregime er.

og hvorfor.

2. Trusselanalyse Vurderer trusler (spionasje, tyveri, terrorisme, sabotasje) som kan relateres til sikringsverdige objekter.

3. Sårbarhetsanalyse Identifiserer svakheter i eksisterende sikringssystemer som kan utnyttes av ulike gjerningsmenn/trusler.

4. Risikoanalyse Kombinerer trussel- og sårbarhetsanalysene og estimerer risiko knyttet til ulike trusselscenarier.

5. Kost/nytteanalyse Vurderer ulike risikovurderende tiltak, mens effektene optimaliseres og kostnader begrenses.

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 21

dighet og oppgaver og at dette er kommunisert og forstått av den enkelte og av organisasjonen.

Nok er nok De færreste av oss lever direkte farlig, men mange lever mer sårbart enn vi liker. Terrorisme, industrispionasje, ran, innbrudd, cyberkriger, overfall og organisert kriminalitet. Det er ikke rart at risikobevisstheten knyttet til overlagte trusler øker. I bunn og grunn handler moderne sikring om at nok er nok, med avtagende toleranse i samfunnet mot innbrudd og kriminalitet. Men det handler også om at kostnadseffektiv innsats fordrer samstemmighet mellom trusler og tiltak – med andre ord «nok sikring».

Risikobasert sikring er både et resultat av

Fakta: Safety versus security Virksomheter står overfor både menneskeskapte trusler og hendelser som forårsakes av naturen. Av menneskeskapte hendelser er det vanlig å skille mellom villede ondsinnede handlinger (engelsk: security norsk: sikring) og ikke-villede handlinger (engelsk: safety, norsk: trygghet).

DNVs analyse av sikringsledelse: • vurderer styrker og svakheter ved virksomhetens ledelsessystem for sikring • vurderer sikring i henhold til relevante sikringsstandarder og anerkjent praksis • identifiserer konkrete forbedringstiltak • øker oppmerksomheten omkring sikringsutfordringer og bidrar til bedret sikringskultur • Gir en uavhengig vurdering av sikringstiltak.

og en løsning for slike trender.

[ SKRIBENT : MORTEN BREMER MÆRLI ] Dr. Morten Bremer Mærli, er sjefsspesialist hos Det Norske Veritas.

DNVs sårbarhetsanalyse • Formålet med sikringsvurderinger er å identifisere sikringsrisiko, som grunnlag for kostnadseffektive tiltak og reetablering av akseptable risikonivåer.

• Benytter velprøvde og anerkjente prinsipper på en strukturert og kvalifisert måte for å optimalisere sikrings- og kontrolltiltak.

• Trusselspesifikke scenarioer gjør det mulig å analysere eksisterende kontroller (organisatoriske og fysiske), samt kartlegge sårbarheter ved virksomheten.

LEDERNYTT 2011 : 21

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 22

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

HMS-opplæring som e-læring?

Er du en av mange som er blitt oppringt av noen som sier at man enkelt kan tilfredsstille kravet om HMS-opplæring for ledere ved å gå gjennom en enkel e-læring? Forsøk å spørre dem neste gang om opplæringen tilfredsstiller veiledning 588. Det er nemlig ikke bare arbeidsmiljølovens §3-5 som gjelder, men det vet få av de (ofte svenske) turboselgerne av de enkle HMS-elæringene som man kan gjennomføre på få minutter, som de sier.

V

irker det? Vår erfaring viser at det er blandet læring, altså en kombinasjon av e-læring og klasseromsundervisning, som fungerer. Først og fremst fordi

man i klasserommet kan vise e-læringen og sette krav til at ting skal være gjennomgått.

Og så sier det seg vel selv at når man skal diskutere psykososialt arbeidsmiljø så kan det være greit å møtes.

nye problemstillinger opp, som det at man aldri har brukt en PC eller et tastatur før, det faktum at mange fortsatt er analfabeter og den veldig annerledes kulturen - klare og krevende utfor-

Ti korte moduler Hva med lederutvikling? Vi vet at flere større selskaper har investert store midler i å utvikle e-læring. Jeg har ennå til gode å se noen som sier at det er en ubetinget suksess. Selv de som er svært fornøyd med innholdet sliter med å få folk til å bruke det. I en travel hverdag taper e-læringen mot mer presserende krav. Det er derfor vi er i ferd med å utvikle en e-læring i ledelse som består av ti korte moduler. Og med kort så mener vi kort! Bolker på 5-10 minutter er vårt mål. Dette for å i det

dringer. Når vi nå har bestemt oss for å gå videre med HMS-opplæring for kinesiske arbeidere i Kina, så er det metode som står i fokus for vårt utviklingsarbeid. Hvordan lærer en kinesisk medarbeider grunnleggende HMS på en best mulig måte?

Månedens HMS Her hjemme er mange som kun tar e-læring blitt skuffet. Hvorfor det? For meg er ikke et kurs i seg selv det viktigste, men hva man skal gjøre når man kommer tilbake på jobb etter kurs. Hva man plikter å gjøre for å tilfredsstille kravene til skriftlig dokumentasjon av HMS-arbeidet etter Internkontrollforskriftens §5 for eksempel. Det finnes flere verktøy for å hjelpe en med dette. Et av de mest offensive er Månedens HMS som hevder at med én times arbeid per måned i ti måneder i året, så kan de fleste SMB-virksomheter tilfredsstille kravene både til skriftlig dokumentasjon av HMS-arbeidet og årlig revisjon, eller det vi kaller et levende HMS-system.

hele tatt få de ansatte til å ta e-læringen i bruk. Det er ikke tvil om at også en del tema-

sikrer seg den viktige dialogen og at de tema-

Enkel metodikk Metodikken er enkel – én mail sendt til ansvarlig(e) den første i hver måned med månedens tema. Så er det meste basert på maler slik at det er begrenset hva man trenger å gjøre. I år to blir det enda enklere, for da kan man også ta utgangspunkt i det man gjorde året før og evt bare gjøre relevante endringer. En bonus med Månedens HMS er at systemet også, en av de første månedene etter at systemet er tatt i bruk, sender en mail til alle ansatte hvor man viser hva man gjør i forhold til HMS-arbeid og tilgang på lovverk, opplæring, medvirkning og informasjon slik

er som definitivt ikke egner seg som e-læring,

lovverket krever. Det er også et system for varsling anonymt inkludert i systemet, i tråd med

forblir i klasserommet.

Arbeidsmiljølovens nye krav.

Utfordringer i Kina Tilbake til HMS. Fungerer e-læring alltid og til alt? Nei! Mens dette skrives sitter undertegnede i Shanghai, da vi er her nede for å vurdere å tilby HMS-opplæring for kinesiske arbeidere i nordiske industriselskaper. Da dukker helt

[ SKRIBENT : PÅL LILLEBØ ]

er innenfor ledelse egner seg som e-læring.

Men fortsatt er det slik at vi vil kjøre dette som blandet læring. For da får man kombinert det beste fra to verdener og sørger for at elæringen faktisk blir brukt. Samtidig som man

22 : LEDERNYTT 2011

Pål Lillebø er siviløkonom fra NHH. Han har også masterfag i HMS-ledelse fra Universitetet i Stavanger.

Han driver selskapet Utvikling.org hvor han sammen med gode kolleger tilbyr lederutvikling, opplæring i HMS og salg/service/kundebehandling i Trondheim, Bergen, Stavanger, Kristiansand og Oslo. www.utvikling.org

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 23

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 24

SPALTISTEN : STYREARBEID

Grenseløse styrer?

Styrearbeid på tvers av nasjonale kulturer Det er få land som er så internasjonale som Norge. I vårt lille kystland langt mot nord har vi bestandig vært avhengig av kontakt og handel med andre land. Men ikke på alle områder har vi klart å se kulturen og institusjonene som våre vikingtokter har brakt oss til. Likevel går vi ut som barbarer i den internasjonale corporate governance virkeligheten og forteller at styresammensetningen i andre land skal være slik som i Norge.

va kan vi i Norge lære fra

H

land. Vorstand er bedriftens daglige ledelse, og det styret består normalt av personer i bedrift-

styrearbeid i andre land?

sledelsen. Dette styret er i motsetning til en toppledergruppe et kollegium, og alle styremedlem-

Jeg har observert i flere

mene har formelt samme status. I motsetning til en norsk toppledergruppe er det ikke organi-

studier på tvers av ulike

sert som et hierarki. De fleste av medlemmene vil likevel ha sitt spesialansvar og oppgave, men

land i Europa at vi i Norge

de er alle oftest direkte ansvarlige overfor styret for hva de gjør. Daglig leder vil normalt være

har mer aktive styrer enn

styreleder i en Vorstand. Et styre i USA og England minner i utgangspunktet om en Vorstand, dvs

i de fleste andre land.

Dette gjelder både store og små bedrifter. Det

at styret er direkte ansvarlig for den daglige ledelsen, styret besto i utgangspunktet i hovedsak av bedriftens ledergruppe og at daglig leder også var styreleder.

er klart at vi likevel kan lære mye, men vi må

Et Aufsichtrat består i utgangspunktet av eksterne medlemmer, inklusiv eventuelt ansattre-

være bevisst på mange av forskjellene. Det er

presentanter. Aufsichtrat tilsvarer i utgangspunktet det norske styret i aksjeselskaper og all-

mange formelle forskjeller i styrestrukturer

mennaksjeselskaper. I Tyskland er halvparten av medlemmene i Aufsichtrat valgt av de ansatte,

mellom land, og det er store forskjeller knyt-

og de skal representere de ansatte. De ansatte kan imidlertid velge personer som ikke arbeider

tet til både institusjonelle og kulturelle for-

i bedriften som styremedlemmer. Ofte velges fagforeningsledere. De øvrige styremedlemmer er

hold som påvirker hvordan styrene bidrar til

i prinsippet alle eksterne i forhold til bedriften, men de representerer i utgangspunktet ulike

verdiskaping. Vi ser også at utviklingen i sty-

eksterne interessenter. Den tyske bedrifts- og styretradisjonen har vært at samfunnet er

reanbefalinger er sterkt påvirket av rådende

avhengig av godt fungerende bedrifter, og Aufsichtrat i Tyskland har hatt som oppgave å ha et

ideologier som delvis også går på tvers av

overordnet ansvar for at bedriften møter sine forpliktelser til ulike interessenter. I Nederland fin-

land.

Det er for eksempel ikke gitt at man snakker om det samme når man snakker om et

nes et tilsvarende organ, men tradisjonen i Nederland har vært at Aufsichtrat/Supervisory Board i første rekke har bidratt til å støtte bedriftens ledelse med å få kontroll over viktige ressurser i omgivelsene.

styre. I diskusjonene om kvinner i styrer ser vi tabeller og lister som viser antall kvinner og

Hvordan er egentlig styrene i de ulike lan-

Styrer ved siden av hverandre I andre deler av Europa og i verden for øvrig finnes ulike tradisjoner for styresammensetning og for hvordan styrer bidrar til verdiskaping. I for eksempel Italia er det tradisjonelt ett styrenivå, men det kan være flere styrer på samme nivå. I administrasjonsstyret finnes det i utgangspunktet tre ulike typer av styremedlemmer. Dette er interne medlemmer (stort sett personer i bedriftsledelsen), eierrepresentanter og uavhengige styremedlemmer. I tillegg finnes det ofte et kontrollstyre som kan sammenlignes med den norske kontrollkomiteen, men administrasjonsstyret og kontrollstyret er to organer som i fellesskap er ansvarlige for bedriftens virksomhet. De inter-

dene; formelt og reelt? Går det egentlig an å

ne medlemmene i administrasjonsstyret er ofte hver for seg tildelt ulike oppgaver i administra-

sammenligne?

sjonen, for eksempel administrerende direktør, finansdirektør, markedsdirektør, etc. Disse er

kvinneandel i styrer i Europa og på andre kontinent. Men vet man egentlig hva man snakker om. Styrene i England, USA og Australia har en helt annen oppbygging enn styrene i Skandinavia, og i Tyskland og Nederland har man i utgangspunktet to nivåer med styrer.

direkte underlagt styret med sin virksomhet og ikke under en annen felles ledelse.

Styrelovgivning og tradisjoner i ulike land Styrer på to nivåer På det europeiske kontinentet er det stort sett et system med to nivåer av styrer. Et overordnet styre (Aufsichtrat/Supervisory Board) og et utøvende styre (Vorstand/Executive Board).

Dette gjelder spesielt i Tyskland og Neder-

24 : LEDERNYTT 2011

Ett styrenivå med ansvar for den operative virksomheten I en anglo-amerikansk tradisjon (i hovedsak USA og England) er styret også ansvarlig for den daglige ledelsen. Det har manglet en formell styrelovgivning, men det har oftest vært daglig leder som i realiteten har valgt styremedlemmer som kan bidra til å hjelpe ham (henne) til å skape verdier i bedriften. Styrene har tradisjonelt vært ganske store – ofte rundt ca 15 medlemmer, og det meste av ledergruppen har vært representert. Daglig leder har vært den selvfølge-

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 25

uavhengige av den daglige ledelsen. Styret må delegere den operative virksomheten til en daglig ledelse, og daglig leder har i utgangspunktet ikke anledning til å være styreleder. I utgangspunktet tilsvarer styrene det tyske Aufsichtrat, mens den daglige ledelsen kan være organisert som en Vorstand. Normalt er toppledelsen i Skandinavia ikke organisert som et styre, men med en daglig leder med et team i en hierarkisk struktur.

Bedriftsforsamlingen er et norsk fenomen, og finnes i utgangspunkt i bedrifter med over 200 ansatte. Bedriftsforsamlingen har noen av oppgavene som det tyske Aufsichtrat har, nemlig å være et organ som ivaretar interessene til et bredt sett av aktører, inkludert de ansatte, samt å legge grunnlaget for bedriftens grunnleggende mål og strategiske utvikling. Mens det er en klar føring i de norske styrene at medlemmene først og fremst skal tenke på bedriftens beste, er det en sterke svensk tradisjon for at styremedlemmer skal representere de som har valgt dem.

Dette gjelder også ansattvalgte styremedlemmer. Sverige er i stor grad eierstyrt og dominert av et par store eiergrupperinger, og det kan være en fare for en sterk svekkelse av Stockholm børs dersom børsen håndhever retningslinjer som er utviklet i andre kulturer og under institusjonelle forhold. På den andre siden av Norge er Danmark som i større grad er leder- og ledelsesdominert. Det er for øvrig en holdning i dansk næringsliv at man ikke skal lære av verken Sverige eller «de norske fjellapene».

å sette krav til styresammensetning for bedrifter notert der. Et slikt krav var å øke andelen av

Felles normer for godt styrearbeid Det er i de senere år gjort mange forsøk på å skape felles normer og regler for hva et styre er og for godt styrearbeid. EU og OECD har tatt mange initiativ, men disse forsøkene har støtt på mange praktiske problemer da bedrifter i stor grad kan flytte hovedkontor til steder der reguleringene passer dem (eiere/styre/ledelsen) best. Det som i senere år i størst grad har påvirket reguleringer av styrearbeid har vært børsene, og børsene opererer stadig mer på et globalt marked.

Reguleringene fra børsene har i stor grad

styremedlemmer som var uavhengig av ledelsen.

også flyttet makten fra bedrift, styre og

Ledelse på to nivåer, men med ett styre I Sverige, Danmark og Norge har vi hatt et felles lovmessig utgangspunkt for styrene, men det finnes etter hvert en del nyanser. Kulturen som fortolker hva godt styrearbeid er, varierer også mellom landene. Vi har alle steder et lovverk som er utviklet for å sikre styrer som er mest mulig

ansiktsløse

lige styreleder, og man har normalt ikke hatt sett at en delt ledelse har vært bedre enn at ledelsen klart og tydelig har vært samlet hos en person. Helt inntil de aller siste årene har det kun i unntakstilfeller skjedd at en annen enn daglig leder har vært styreleder.

I denne situasjonen har daglig leder hatt veldig stor makt, og det begynte å utvikle seg en kultur der daglig leder misbrukte denne makten til å ta ut goder. 1960- og 70-årene ble sett på epoken der daglige leder tok ut «skyrocketing remuneration and company jets». Samfunnet og aksjonærer reagerte på dette, og i løpet av 1980-årene begynte institusjonelle investorer som de store pensjonsfondene å sette krav til styrer om at de skulle kontrollere ledelsens misbruk av sin myndighet. Senere begynte de store børsene, som for eksempel New York Stock Exchange,

ledelse over til børsens ideelle eiere – de og

hjerteløse

investorene.

Børsene har vektlagt betydningen av uavhengige styrer og styremedlemmer, at daglig leder ikke skal være styreleder og ikke minst4

LEDERNYTT 2011 : 25

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 26

SPALTISTEN : STYREARBEID

darder for forberedelser og engasjement (effort norms) og i hvilken grad styremedlemmenes kunnskaper og evner brukes.

For det andre vises betydningen av makronivå forklaringer. Det vises at den nasjonale konteksten påvirker sammenhengen mellom styreprosessene og hvilke styreoppgaver som ivaretas.

I Italia er det sterkere positive

sammenhenger enn i Norge mellom prosessene i styrearbeidet og styrets kontroll- og at styremedlemmene skal identifisere seg med eierne. I disse kravene er det kun i liten grad tatt

rådgivningsengasjement. Dette er spesielt

hensyn til de nasjonale ulikheter i kultur, tradisjon og institusjonelle forhold som for eksempel

knyttet til effort norms eller standarder for

forskjeller i eierskap. Vi har også sett at de norske barbarene representert ved Oljefondet har

forberedelser eller engasjement. Denne for-

gått til angrep i USA med et norsk/europeisk språk og krever at amerikanske styrer skal arbei-

skjellen kan skyldes at styrer i Norge generelt

de på samme måte som de norske idealene.

er bedre forberedt og engasjert enn styrer i mange andre land, inklusive Italia. I Norge og

Norge som benchmark og eksempel Oljefondet har kanskje noen viktige prinsipper å følge, og mine observasjoner over mange år i mange land gir støtte til innblanding fra Oljefondet. Styrer i Norge er mer aktive og oppegående enn i de fleste andre land. Dermed er det ikke sagt at alle styrer i Norge fungerer bra eller at alt vi finner ut i Norge skal overføres på andre. Men verden ser til Norge på ulike måter. For tiden

4

har Norge og norsk styrelovgivning om kjønnsbalanse oppmerksomhet fra hele verden.

Skandinavia er det generelt en kultur som bygger på teamarbeid. Dette kan ha hatt konsekvenser for hvordan styrer arbeider som team og hvordan styremedlemmenes ressurser brukes. Resultatene viser at for eksempel styreutviklingstiltak vil ha effekter både i

Jeg har selv nylig vært med å publisere en artikkel i det amerikanske forskningstidsskriftet

Norge og i Italia, men effektene vil være stør-

Journal of Organizational Behaviour. I denne studien tar vi utgangspunkt i at styrearbeid varie-

re i Italia enn i Norge fordi startpunktet i Italia

rer på tvers av land og hvordan og hvorfor arbeider styrene annerledes i latin-europeiske land

er lavere enn i Norge

enn i Skandinavia? I artikkelen «Board task performance: An exploration of micro- and macro-

Undersøkelsen er basert på svar fra spør-

level determinants of board effectiveness» presenterer jeg sammen med Minichilli, Zattoni og

reskjemaer. Svarene fra daglige ledere er vali-

Nielsen resultater fra et datasett med over 500 mellomstore og store italienske og norske indus-

dert i forhold til svar fra styreledere, samt

tribedrifter. Studien viser a) at styreprosesser bidrar mer til å forklare variasjoner i hvilke opp-

med resultattall som er samlet inn for andre

gaver styrene ivaretar enn en demografisk beskrivelse av styremedlemmene, b) at styrets opp-

formål.

gaver varierer betydelig mellom bedrifter som opererer i ulike kontekster, og c) den nasjonale konteksten (juridiske og kulturelle forskjeller) påvirker sammenhengen mellom styreprosesser og hvilke oppgaver styrene ivaretar. Kvaliteten på styrearbeidet varierer på tvers av land og nasjonale kulturer, men det er også mange likheter.

I artikkelen vises for det første betydningen av mikro-nivå forklaringer. Det vises at hva som gjør styrene og styrearbeidet forskjellig, må forstås fra andre kriterier enn bare overflatiske mål knyttet til styremedlemmene. Studien bidrar med en kritikk av tradisjonelle styrestudier basert på utledninger fra agentteori. Hvilke oppgaver styrene gjør og hvordan de gjennomfører dem er i stor grad avhengig av prosessene i selve styrearbeidet, for eksempel styremedlemmenes stan-

26 : LEDERNYTT 2011

[ SKRIBENT : MORTEN HUSE ] Morten Huse, President, European Academy of Management og Professor i Organisasjon og Ledelse, Handelshøyskolen BI.

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 27

4

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 28

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Fra konflikt til Saklig uenighet bidrar til nytenkning og fremdrift, mens konflikt fører til stagnasjon, nedsatt produktivitet og mistrivsel. Partene i en konflikt går i hver sine skyttergraver, og det blir slutt på utforskning, dialog og konstruktivt samarbeid. Konflikt begynner ofte i det små, men brer fort om seg, og fører gjerne til sykmeldinger, uønsket turnover og dårlig omdømme. Konflikt er en prosess, ikke et produkt, og det er selve samhandlingen som må endres.

Fakta: Arbeidsgiver har ansvar for å fange opp og håndtere konflikter på arbeidsplassen (arbeidsmiljøloven).

Konflikt betyr sammenstøt og handler om kommunikasjon som har gått i stå. I denne artikkelen vil du lære hva som kjennetegner konflikt, hvordan den kan forebygges og noen sentrale suksessfaktorer for å håndtere konflikt på en konstruktiv måte når den er et faktum.

1: Bruk vanlig folkeskikk på jobben! Ikke undervurder betydningen av å hilse god morgen, takke for hjelpen og bruke en hyggelig

lig ifra om egne ønsker og behov, og forventer

tone. Vis vilje til å høre andres synspunkt, uten

ikke at andre skal gjette seg til dem.

å avbryte. Etabler gode møtearenaer. Gode møteregler og ordstyring er viktig for å sikre at alle blir hørt.

2: Snakk med og ikke om hverandre. Sladder og baksnakking skaper utrygghet. Konflikter brer seg som ild i tørt gress når partene allierer seg med andre. Når en snakker med i stedet for om, vil konflikten kveles. Ta opp pro-

trygg, kan en holde hodet kaldt og se ting fra ulike vinkler. Men om en overveldes av sinne eller ydmykelse, tapes den analytiske evnen.

Tolkningen av det den andre sier eller gjør, styres av ens egen følelse. En mister evnen til både å forstå at den andre kanskje har ment eller følt noe annet, og at en selv kanskje har misforstått. Kort fortalt tapes evnen til å se den andre innenfra og seg selv utenfra.

Fem faktorer for å forebygge konflikt Intense konflikter skyldes ofte små bagateller som oppstår fordi folk er utrygge på hverandre. En trygg bedriftskultur forebygger konflikter. Hvordan vi snakker sammen og omgås hverandre på jobb er helt sentralt for å bygge en trygg bedriftskultur.

28 : LEDERNYTT 2011

5: Unngå dramatiserende språkbruk. Unngå språkbruk som skaper bilde av at ord er som fysiske overgrep, som f.eks. «du dolker meg i ryggen», «tramper på følelsene mine» osv.

3: Sjekk ut tolkninger fremfor å hoppe til kon-

En personalsjefs erfaringer: Kim Cassim er personalsjef i Nortura SA. Hans holdning er at konflikter kan alle ha, det avgjørende er hvordan man tar tak i det. Konsekvensene av konflikt er mange, både synlige og mindre synlige. Tonen mellom folk blir

klusjoner. Vi gjør alltid en fortolkning av andres

krassere, både i e-post, møter og samtaler.

utsagn og handlinger. Hvis en kjenner seg støtt,

Det oppstår rykter og baksnakking, og fokus

må en ta ansvar for å sjekke ut om en har opp-

tas vekk fra arbeidsoppgavene. Cassim trek-

fattet riktig.

ker frem viktigheten av å ha gode spilleregler

blemstillinger tidlig.

Til forskjell fra uenighet handler konflikt ikke om meningsforskjeller, men om form.

Fokus er ikke lenger sak, men person. En beveger seg fra ønsket om å oppnå et mål, via ønsket om å vinne over den andre, til ønsket om å ramme den andre.

Det er grunnleggende menneskelig at vi fortolker andres handlinger. Problemet oppstår når vi glemmer å undersøke om vår tolkning stemmer. Så lenge en er avslappet og

4: Jeg forteller hva jeg trenger, i stedet for å kritisere. Hver og en tar ansvar for å si tyde-

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 29

samarbeid for konflikt, ikke løsningen. Fokus må være på hvordan en samhandler her og nå, og hva en ønsker fremover.

4: Løsningen er å ta ansvar for endring. Den absolutt mest avgjørende faktor for om en konflikt lar seg løse, er at partene er villige til

«Alle kan oppleve konflikt, men det avgjørende er hvordan en griper fatt i det»

å ta sin del av ansvaret for å få til en løsning!

En kan alltid endre seg selv, men ikke andre.

5: Med godt skal ondt fordrives. Det beste for å komme videre, er å behandle hverandre hensynsfullt og med respekt. Den første vennlige katalysatoren må gjerne være en utenforstående, som kan anerkjenne hver parts opplevelser uten selv å kjenne seg utfordret. Etter hvert som partene opplever å få mer forståelse for egne opplevelser, har de også selv mer forståelse for andre.

Referanser:

for kommunikasjon som alle kjenner til, gode møtearenaer og en kultur for å ta ting opp på en åpen måte. Slik kan en fange opp konflikt tidlig, og iverksette tiltak på lavest mulig nivå.

«Alle kan oppleve konflikt, men det avgjø-

Fem suksessfaktorer for å håndtere konflikt Selv langvarige konflikter kan løses; det er ikke nødvendigvis slik at jo lenger konflikten har vart, jo vanskeligere er den å løse.

J. A. Andersen (2004). Folkeskikk og uskikk på jobben.

Konfliktbehandling på arbeidsplassen. Barkas forlag.

F. Skårderud, B. Sommerfeldt (2008): «Mentalisering, et nytt teoretisk og terapeutisk begrep». Kronikk i Tidsskrift for Norsk Legeforening, nr. 9, 2008.

Kim Cassim, personalsjef i Nortura SA.

rende er hvordan en griper fatt i det», sier Cassim. Ledelsen har, i samarbeid med tillits-

1: Alle bidrar til konflikten de er en del av, og

valgt, verneombud og arbeidsmiljøutvalg,

alle er en del av løsningen. Det er aldri èn

utarbeidet konflikthåndteringsprosedyrer for

person som er årsaken til en konflikt. «Det

å sikre at konflikt oppdages og tas fatt i, og at

finnes aldri en mur mellom to mennesker. Det

en vet hvor en kan henvende seg. Cassim sier

er alltid to», sa Karsten Isachsen.

det er viktig å ha eksterne støttespillere som en kan trekke inn ved behov. Etter at en kon-

2: Konflikthåndtering er ubehagelig, men

flikt hadde pågått lenge og lokale tiltak ikke

ikke farlig. Ordvekslinger er ikke skadelige på

hadde ført frem, erfarte Cassim at det likevel

samme måte som fysiske basketak. Det er ube-

var mulig å finne løsning ved ekstern bistand:

hagelig å snakke om vonde følelser, men hva er

«Det er nyttig å få et annet blikk på situasjo-

alternativet? Følelser som undertrykkes for-

nen, fra noen som ikke er del av systemet».

svinner ikke. Når en får snakke ut, blir det

Han forteller at det var særlig viktig at

mulig å forstå hverandre bedre, og en kan kom-

Bjørnsonpsykologene presenterte konflikt slik

me videre.

at folk kunne kjenne seg igjen, kunne se sitt eget bidrag og ta sin del av ansvaret for å få til endring. «Det er viktig å følge opp i etterkant, og fortsette å bruke verktøyene og spillereglene», understreker Cassim.

[ SKRIBENT : ANE JOHNSEN LIEN ] 3: Her og nå er viktigere enn der og da. En «rettergang» for å finne ut hvem som begynte og hva som «egentlig» startet konflikten har svært lite for seg. Alle har rett ut fra sin synsvinkel. Leting etter syndebukker er grobunn

Ane Johnsen Lien er Psykologspesialist og faglig leder for Bjørnson Psykologsenter, samlokalisert med Bjørnson Organisasjonspsykologene på Forus utenfor Stavanger. www.bjornson.no

LEDERNYTT 2011 : 29

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 30

SALG & MARKEDSFØRING

Finn kundene dine med

adferdsstyrt markedsføring Som enhver bilselger vil si: Suksess er å gi det rette tilbudet til riktig kunde på rett tidspunkt.

Regelen gjelder ikke bare bilsalg, men alle kategorier av kapitalvarer som ferier, nytt kjøkken eller bad, tv eller også luksusvarer som klokker og smykker. Disse kategoriene har dette felles: Kunden bruker tid på valget, og vil vanligvis undersøke tilbudene grundig før de tar en avgjørelse.

din markedsdirektør eller mediebyrået vært å finne de mediene som leverer den høyeste andelen av denne attraktive målgruppen, og deretter forhandle fram gode betingelser for en reklamekampanje.

Digitalmarkedsførere vet nå at mye av investeringen i display-annonser er bortkastet. Etter som antallet annonser har økt, har folk sluttet å legge merke til dem. Den gjennomsnittlige klikk-raten for en displayannonse i Europa er nede på bare to promiller.

Selv når du ønsker å nå din ønskede kunde gjennom en målrettet kampanje annonse i sports- eller næringslivsseksjonen på avisenes nettsider, betaler du fortsatt for mange brukere som ikke passer med beskrivelsen av målgruppen.

Adferdstyrt målrettet markedsføring (som på engelsk kalles «Behavioral Targeting») utnytter de enorme mengdene av elektroniske fotavtrykk vi etterlater oss når vi beveger oss

Inntil nylig var det strevsomt å undersøke markedet grundig. Man måtte bestille kataloger eller besøke utstillingslokaler. På nettet er prosessen derimot lynrask. Mange mulige leverandører, og mer informasjon fra hver av dem kan bringes fram i løpet av minutter ved å besøke deres hjemmesider.

Den nye utfordringen med markedsføring på internett er å finne relevante måter å følge mulige kunder mens de undersøker marke-

Adferdsstyrt målrettet markedsføring Forestill deg at du prøver å selge en helt ny modell av Volkswagen 4x4, og at du ønsker å bruke internett som en viktig markedsføringskanal for å få flest mulige kunder til å besøke forhandlerne. Basert på tidligere erfa-

på nettet. Bruk av søkemotorer og besøk på nettsteder genererer en mulig gullgruve av kjøperinformasjon. Vår kollektive søkehistorie viser hva vi er interessert i, hva vi leser, hvor vi reiser og ikke minst hva vi kan være interessert i å kjøpe. Tenk for eksempel på et søk på Google for «Volkswagen-forhandler Bergen».

ring vet du en del om hvilke kundegrupper som mest sannsynlig vil gi respons på kampanjen. Det er ikke så mye rocket science

Reklamenettverkene Adferdsstyrt målrettet markedsføring og gjentatt målretting («Retargeting») møter disse

det. Dernest er det avgjørende å sørge for at

involvert. Det koker ned til dette: «Vi ønsker å

tilbudet blir presentert på riktig tidspunkt og

nå menn 35 pluss med god økonomi, og som

utfordringene ved å la markedsførere kjøpe en

måte, så ditt produkt blir blant de tilbudene

er 4x4-entusiaster». Gjennom de siste 12-15

«kjent målgruppe». Det er her reklamenettver-

som vurderes til slutt.

årene med nettannonsering har oppgaven til

kene kommer inn i bildet. Mange av medie-

30 : LEDERNYTT 2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 31

husene selger bare 50-60 prosent av sine nett-

Derfor kjøper kloke annonsører bestemte

innom konkurrentens nettside. ComScore

annonser direkte. Resten blir solgt av uavheng-

profiler eller adferd heller enn plass. Denne

undersøkte over 22.000 besøkende på volks-

ige annonsenettverk som Specific Media. Disse

formen for annonsekjøp står for omkring 20

wagen.no i juli. I løpet av de siste 30 dagene

annonsenettverkene skaper merverdi for

prosent av nettannonseringen i Norge.

hadde hele 15,6 prosent også hadde vært inne

annonsørene ved å presentere rike demografis-

En annonsør som ønsker å selge en ny VW

på konkurrenten ford.no og 10,7 prosent på

ke data basert på forbrukernes atferd.

4X4 trenger kun å fokusere på forbrukere som

General Motors opel.no. I gjennomsnitt kom

Målgrupper kan enkelt identifiseres siden vi har

aktivt har søkt bil-nettsteder de siste 30

en tredjedel av de besøkende fra konkurren-

skapt et stort antall detaljerte forbrukerseg-

dagene (som er tida en cookie forblir aktiv i en

tenes nettsider. Ved å annonsere mot de som

menter som er beskrevet ut fra atferd, hvor på

nettleserens logg).

gjennomført. Denne informasjonen blir samlet inn anonymt fra cookies (informasjonskapsler) som er lastet ned på nettleserne når spesielle nettsteder er besøkt.

besøker din nettside annonserer du altså samtidig mot de som kommer fra dine kon-

nettet de har vært og hva slags søk de har

Konkurrentenes nettsider Avansert adferdsstyrt målrettet markedsføring gir deg mulighet til å identifisere annonsene til besøkende som også har vært

kurrenters nettside.

Avansert adferdsstyrt målrettet annonsering kan gi veldig gode resultater når det blir brukt som strategisk tillegg i en større kam-4

LEDERNYTT 2011 : 31

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 32

SALG & MARKEDSFØRING

tet er det et hav av informasjon om kjøpsatferd.

Hvilke nettsteder går norske forbrukere til når de ønsker mer informasjon? Hvilke søketermer er de mest populære? Specific Media har forsket og analysert disse spørsmålene.

For å ta en metafor fra fotballens verden: Vi kan se på banner-annonsene som fotballspillere som spiller på tvers og driver ballen framover til midtbanen (søk). Søk forsøker seg deretter på skudd, men har ikke kraften og synligheten som skal til, og treffer dermed stanga slik at ballen sendes tilbake. Avansert adferdsstyrt markedsføring tar ballen og scorer mål.

panje. For en nettbruker som har besøkt en

4

konkurrerende nettside er det mer sannsynlig at han vil sammenligne modeller og priser.

Hvis denne brukeren blir presentert for et tydelig tilbud gjennom gjentatte visninger av en annonse, er det større sjanse for at brukeren vil gå til din nettside.

32 : LEDERNYTT 2011

Tar ballen og scorer mål Digital annonsering blir mer og mer relevant for brukerne. Presisjonsannonsering betyr at irrelevant spam-reklame stadig blir en mindre del av våre interaktive liv. Sidene vi ser på nettsteder vil i økende grad gjenspeile produkter, merker og meldinger vi er interesser i. På net-

[ SKRIBENT : ANDRÉ SMEDSRUD ] André Smedsrud er Country Manager hos Specific Media Norge. www.specificmedia.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 33

Helhetlig virksomhetsstyring – få full kontroll med EQS

Dokumentstyring • Indikatorer • Avvikshåndtering • Prosessvisualisering • Statistikk

Extend leverer helhetlig verktøy for virksomhetsstyring, EQS, en fagapplikasjon for ledelsesfokusert kvalitetsstyring og forbedringsarbeid i alle typer organisasjoner.

EQS er en 100% Web-basert løsning, hvor all funksjonalitet utnyttes via en nettleser.

Det er følgelig ingen krav til tredjeparts programvare på klientsiden. Dette gir en kostnads-effektiv distribusjon og utbredelse i organisasjonen.

EQS håndterer områder som balansert målstyring, og risikohåndtering etter standarden ISO 31000. EQS når enkelt ut til alle i organisasjonen. Det gir grunnlag for samhandling om målstyring og risikohåndtering i alle ledd.

I det helhetlige styringsverktøyet, EQS, har vi valgt å integrere kvalitetssystem, herunder dokumentstyring, prosesser, uønskede hendelser og avvik med målstyring og risikohåndtering. EQS gir hele organisasjonen mulighet til å øke kvaliteten på eget arbeid.

Kontakt oss i dag for en demonstrasjon!

Extend AS Tlf: 73 54 61 00 firmapost@extend.no www.extend.no

EQS gir hele organisasjonen mulighet til å øke kvaliteten på eget arbeid.

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 34

ADVOKATEN

Arbeidsavtaler – hvordan disse bør utformes?

Det skal inngås en skriftlig arbeidsavtale i alle arbeidsforhold. Erfaringsmessig synes det som en del arbeidsgivere ikke legger noe særlig arbeid i utformingen av arbeidsavtalen. Dette kan medføre at arbeidsavtalen er mangelfull, men også at arbeidsavtaler blir utformet på en uheldig måte sett i forhold til arbeidsgivers mulighet til å gjøre endringer i arbeidsforholdet.

Arbeidsavtalen Plikten til å utforme skriftlig arbeidsavtale Arbeidsgiver har plikt til å utforme en arbeidsavtale i ethvert arbeidsforhold. Det er viktig å merke seg at plikten gjelder for både midlertidig og fast ansatte. Dersom arbeidsforholdet har en samlet varighet av mer enn én måned, skal arbeidsavtalen foreligge snarest mulig og senest innen én måned etter at arbeidsforholdet begynte. Dersom arbeidsforholdet har kortere varighet enn én måned eller dersom arbeidsgiver leier inn arbeidskraft, skal den skriftlige arbeidsavtalen inngås umiddelbart.

Arbeidsgiver bør også merke seg at dersom arbeidsforholdet endres slik at arbeidsavtalen ikke lenger gjenspeiler det reelle arbeidsforholdet, skal arbeidsgiver utforme en ny oppdatert arbeidsavtale. Den oppdaterte arbeidsavtalen skal foreligge så snart som mulig og senest én måned etter at endringen(e) trådte i kraft.

Innholdet i arbeidsavtalen Arbeidsmiljøloven § 14-6 angir at arbeidsavtalen skal inneholde opplysninger om `forhold av vesentlig betydning i arbeidsforholdet”.

Videre oppramses en del forhold som skal være med i en arbeidsavtale. Oppramsingen angir bare et minimum for hva arbeidsavtalen skal inneholde. Dersom andre forhold er av (vesentlig) betydning for arbeidsforholdet, skal altså også disse inntas i avtalen.

Enkelte av punktene som skal være med i avtalen anses som rene formaliteter, for eksempel en angivelse av partenes identitet.

34 : LEDERNYTT 2011

Videre bør man merke seg at for opplysninger

arbeidet/arbeidstakers tittel osv er det viktig

om forholdene i § 14-6 bokstav g-k, for

at arbeidsgiver er bevisst på sine formulering-

eksempel oppsigelsesfrister og rett til ferie

er. Dette vil jeg gå nærmere inn på nedenfor.

og feriepenger, kan det henvises til gjeldende

Dersom arbeidsgiver ønsker å gjøre kon-

lovverk eller tariffavtaler. Det er altså ikke

kurranse-, rekrutterings- eller kundeklausuler

krav om en nærmere beskrivelse av forhol-

gjeldende i arbeidsforholdet, bør dette inntas i

dene i disse punktene.

arbeidsavtalen. Det samme gjelder spesielle

Andre forhold i oppramsingen i nevnte

bestemmelser om taushetsplikt, eierskap til

bestemmelse er det imidlertid viktig at

resultatet av arbeidstakers arbeidsoppgaver

arbeidsgiver er oppmerksom på ved utarbei-

med mer. Dersom dette ikke inntas i arbeidsav-

delsen av arbeidsavtalen. Dette gjelder for

talen (eller andre avtaler før arbeidsforholdet

eksempel bestemmelser om prøvetid (bok-

begynner), må dette avtales særskilt senere.

stav f) og plikten til å beskrive arbeidet eller

Dette kan vise seg å bli problematisk ettersom

arbeidstakers tittel, stilling eller arbeidskate-

arbeidstaker ikke har noen umiddelbar plikt til

gori (bokstav c). Særlig ved beskrivelsen av

å akseptere dette.

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 35

Konsekvens av ikke å utforme skriftlig arbeidsavtale

Punktene i arbeidsavtalen hvor dette er

arbeidsoppgaver som for eksempel ryddeopp-

mest relevant, er ved beskrivelsen av arbeids-

gaver og hjelp på kjøkkenet. En slik endring vil

Arbeidsavtalen danner grunnlaget for arbeids-

takers arbeidssted, arbeidsoppgaver og tittel.

være så vesentlig i forhold til arbeidets art og

givers og arbeidstakers plikter i arbeids -

Jeg har ofte sett at arbeidsavtalen inneholder

karakter, at det vil måtte gjennomføres ved en

forholdet, og angir da, sammen med gjeld-

en lang redegjørelse av arbeidstakers oppga-

endringsoppsigelse, noe som av og til kan vise

ende lovgivning, hvilket minstevern arbeidsta-

ver, og dermed arbeidstakers rettigheter og

seg å være problematisk.

keren har i arbeidsforholdet.

plikter. Det arbeidsgiver ikke tenker på, er at

Dersom det ikke utarbeides en arbeidsav-

dersom disse rettighetene og pliktene er

tale og det blir tvist mellom arbeidsgiver og

detaljert angitt, vil dette kunne påvirke

arbeidstaker om innholdet i arbeidsforholdet,

arbeidsgivers adgang til å foreta endringer i

vil arbeidsgiver ha bevisbyrden for hva som er

arbeidsforholdet.

avtalt mellom partene. Dette kan for eksempel være tilfelle ved tvist om lønn knyttet til en variabel arbeidstid, eller dersom det blir spørsmål om arbeidstakeren er fast eller midlertidig ansatt.

Videre kan man merke seg at eventuelle bestemmelser om prøvetid skal være skriftlig avtalt for å være gyldig. Dersom det ikke foreligger en skriftlig avtale om prøvetid, vil altså ikke arbeidsgiver kunne påberope den spesielle oppsigelsesfristen og adgangen til oppsigelse for prøvetidsansatte, jf. arbeidsmiljøloven § 15-6. Man bør også merke seg at arbeidsgiver kun har adgang til å forlenge prøvetiden ved fravær dersom arbeidstaker ved ansettelsen er skriftlig orientert om denne adgangen. Denne adgangen til forlengelse av prøvetiden, anbefales inntatt i arbeidsavtalen.

Tips til utformingen av arbeidsavtalen Ikke bind arbeidsforholdet mer enn nødvendig Som nevnt ovenfor danner arbeidsavtalen grunnlaget for arbeidstakers rettigheter og plikter i arbeidsforholdet. Det er derfor viktig at arbeidsgiver, der det er adgang til det, utformer avtalen på en mest mulig hensiktsmessig måte i forhold til fleksibilitet og endringsmuligheter.

Endringer I forhold til arbeidsgivers mulighet til å foreta endringer, vises til Høyesteretts uttalelser i Nøkkdommen (Rt. 2000 s. 1602) hvor det fremgår at spørsmålet om arbeidsgiver ensidig kan forandre arbeidsforholdet i medhold av arbeidsgivers styringsrett, vil bero på en tolkning og utfylling av arbeidstakers arbeidsavtale. Det uttales samtidig at arbeidsgiver i henhold til styringsretten har rett til å organisere, lede, kontrollere og fordele arbeidet, men at dette må skje innenfor rammen av det arbeidsforholdet som er inngått.

Vurderingen om arbeidsgiver kan endre arbeidsforholdet, beror på en helhetsvurdering av om grunnpreget i arbeidsforholdet, altså arbeidets art og karakter, videreføres etter endringen. For nærmere redegjørelse om dette, se for eksempel Jan T. Dege, Den individuelle arbeidsrett, side 631 flg. I denne vurderingen har nødvendigvis de avtalte og reelle arbeidsvilkårene stor betydning.

Enklest kan dette illustreres ved å ta for seg en ansatt på en restaurant, hvor det i arbeidsavtalen er spesifisert at arbeidstakeren er sjåfør for bedriften. Her vil grunnpreget i arbeidsforholdet være utkjøring av mat, slik at arbeidsgiver ikke i medhold av styringsretten vil kunne sette arbeidstaker til å utføre andre

Vid beskrivelse I et slikt tilfelle ville mitt råd være å kun angi en stillingstittel, for eksempel «Servicemedarbeider», og unnlatt å spesifisere arbeidsoppgavene i arbeidsavtalen. I stedet ville jeg i avtalen henvist til den til enhver tid gjeldende instruks for stillingen. I denne instruksen ville jeg beskrevet arbeidsoppgavene relativt vidt, for eksempel å angi at arbeidsoppgavene omfatter utkjøring av mat, annen sjåførvirksomhet, rydding og annen bistand på kjøkkenet, samt annet arbeid som ligger nært til disse oppgavene. Det bør også tas inn en formulering om at stillingsinstruksen kan endres ved arbeidsgivers behov.

Selv om arbeidstakeren i samme tilfelle hovedsakelig arbeider som sjåfør for virksomheten, vil arbeidsgiver i henhold til styringsretten kunne forandre på arbeidstakers arbeidsoppgaver, nettopp fordi man ikke har bundet seg unødvendig gjennom arbeidsavtalen.

[ SKRIBENT : SONDRE M. ANDERSEN ] Sondre Melvold Andersen er advokatfullmektig hos Brækhus Dege Advokatfirma DA, hvor han arbeider allsidig innenfor fagområdene kontraktsrett og prosedyre med hovedvekt på arbeidsrett. Andersen har mastergrad i rettsvitenskap fra Universitetet i Bergen. andersen@bd.no ? www.brakhusdege.no

LEDERNYTT 2011 : 35

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 36

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Transformativ ledelse for en turbulent tid De fleste bedriftsledere er enige om at vi opererer i en tid der lønnsomhet og levedyktighet er uløselig knyttet til kreativitet og evne til raske omstillinger. Etterspørsel og tilbud skifter raskere enn noen gang i takt med våre nye muligheter til å utveksle informasjon, ideer og meninger. Det er minst like kjent at vi mennesker sliter med å endre adferd, selv om vi logisk sett ser nødvendigheten av det aldri så tydelig.

yere forskning viser at 2 av 3 endringsinitiativer i bedrifter og organisasjo-

lig suksess verden over med AVR-brikkene.

ner betegnes som helt mislykkede. Her er det med andre ord et stort mar-

Det var nettopp denne suksessen og kompe-

N

ked for innovativ ledelse som klarer å skape organisasjoner der endring

tansen Atmel styret i 2006 bestemte seg for å

trigger kreativitet og positivt engasjement i stedet for frykt og proteksjo-

bygge det nye Atmel rundt, og det ble satt i

nisme. I 2007 kom Jonathan Reams til NTNU i Trondheim som Første-

gang en storstilt omstrukturering av hele sel-

amanuensis på Fakultet for samfunnsvitenskap og teknologiledelse. Med

skapet. Grunnleggeren av Atmel, George

seg i kofferten hadde han en imponerende kompetanse når det gjelder

Perlegos, måtte gå på dagen og inn kom Steve

vitenskaplig dokumentert forståelse av hvordan menneskelig oppførsel og personlig utvikling

Laub. Med han som CEO har Atmel gjennom-

henger sammen med effektiv og god ledelse. Det mest unike og interessante, også i internasjo-

ført en vellykket strukturell omforming og

nal sammenheng, er imidlertid hans målrettede arbeid for å samle det beste av det beste innen-

igjen blitt et selskap som genererer solide

for innovative og praktiske konsepter for ledertrening. ”The proof of the pudding is in the eating”

overskudd. Et vesentlig bidrag til suksessen i

som kjent, og gjennom kurs for studenter og ledertrening i enkelte bedrifter har konseptene blitt

denne perioden var særdeles god timing med

testet ut og forbedret over tid. Det du får med deg her er en ny forståelse og bevisstgjøring av de

oppkjøpet av Quantum Research Group i 2008.

prosesser som i stor grad styrer hvordan du selv forholder deg til menneskene rundt deg og de

Quantum tilførte ledende kompetanse innen

endringer og utfordringer livet gir. Dette er selve kjernen i transformativ ledelse. Transformativ

software og algoritmer for touch løsninger.

ledelse tilfører verdibasert ledelse den kompetanse og teknologi som skal til for å skape en

Sammen med ekspertene på AVR brikker i

organisasjon som trives og drives fremover når omgivelsene er i sterk endring.

Trondheim, utviklet Atmel maXTouch brikkene som siden 2009 har dominert markedet for

En organisasjon i endring Atmel har gjennomgått en rivende organisatorisk og strategisk utvikling siden restruktureringen startet i 2006. Inntil da var det lite sentralstyrte føringer og mål fra toppledelsen i USA for hvordan de ulike selskapene rundt omkring i Europa skulle fokusere og operere. Dette var selskaper og teknologi Atmel kjøpte med midler generert gjennom sin opprinnelige kjernekompetanse. De fleste av de oppkjøpte selskapene hadde lange historier med tilhørende kulturarv med seg, mens Atmel Norge ble bygget opp fra grunnen av basert på AVR mikrokontrollerkjernen utviklet i Trondheim og kjøpt opp av Atmel i 1995. For Atmel som en helhet var denne mangelen

touchskjermer både i smarttelefoner og nettbrett. Denne restruktureringen av Atmel kan sammenlignes med et kirurgisk inngrep der diagnosen for pasienten var relativt lett å stille på forhånd, og tilgangen på nye organ og dyktige leger svært gunstig. At operasjonen var vellykket forteller resultatene for Atmel konsernet i 2010 med all tydelighet. Utover

på strategi og fokus uheldig, men med gründerne Vegard Wollan og Alf-Egil Bogen i spissen eta-

2010 ble vi imidlertid mer og mer klar over

blerte Atmel Norge raskt en lokal kompetanse og vinnerkultur som la grunnlag for en eventyr-

hvor store utfordringer denne restruktureringen innebar når det gjaldt skalering av god

Jonathan Reams er for tiden Førsteamanuensis på NTNU ved Institutt for voksen læring og rådgiving. Han underviser i kurs for lederutvikling, organisasjonsrådgiving og coaching. Han har i senere tid også tatt på seg omfattende rådgiving og lederutvikling for noen store private bedrifter. Hans interesser innefor forskning er rettet mot lederskap, integral teori og bevissthetsevolusjon.

ledelse og bedriftskultur. Det er stor forskjell på å inspirere og samkjøre en enhetlig gruppe på 50 – 100 mennesker skritt for skritt over flere år, og det å skulle gjøre det samme for ti ganger så mange med sprikende mål og kulturbakgrunner på en brøkdel av tiden.

36 : LEDERNYTT 2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 37

kedsdynamikk vi som bedrift brukte kapasiteten på å utvikle og omsette i gode produkter og kun-

Vision-Mission-Values Gjennom 2010 engasjerte Alf-Egil Bogen seg sterkt fra sin posisjon som VP Corporate Marketing i å utvikle nye Atmels VisionMission-Values (VMV). Den store utfordringen her var å få med de verdiene som har vært viktige faktorer i Atmel Norge sin suksesshistorie, men som en tradisjonell amerikansk ledelse gjerne ser på som vel «myke» til å ha reell verdi. Han lyktes godt i denne balansegangen, og i desember 2010 ble nye Atmel lansert med et velregissert show hvor topple-

igjennom livet. Jeg innså at den type ledelse vi trenger nå må våge å ha som mål å istandsette

delsen forpliktet seg helhjertet til de valgte

hvert enkelt individ til å ta ansvar for sin egen personlige utvikling og å kontinuerlig tilpasse seg

derelasjoner. Bedriftskulturen ble også tatt vel vare på gjennom våre usedvanlig dyktige og dynamiske gründere. Strekket som oppstod i organisasjonen da ledelsen i USA gjorde Atmel Norges virksomhet til den viktigste forretningsenheten i selskapet, skapte fort et merkbart behov for å få på plass en bredere ledelse med mer fokus på utvikling av det enkelte mennesket. Med topp motivasjon og stor appetitt for å øke kunnskapen rundt organisasjonsutvikling og ledelse, pløyde jeg gjennom noen av de utallige bøkene som finnes om emnet. Den første boken jeg tilfeldigvis leste var Robin Sharma’s «The Leader Who Had No Title». Boken handler om en desillusjonert arbeider som ved hjelp av en helt spesiell mentor forvandles til en leder med visjoner både for seg selv og sine omgivelser. Visdommen denne mentoren formidlet til denne arbeideren resonerte umiddelbart med svært mye av de erfaringene jeg nokså ubevisst har samlet på opp

verdiene. Med VMV-dokumentet som selve spesifikasjonen av DNAet til nye Atmel er det vel bare å kommunisere budskapet utover i hele organisasjonen til alle har mottatt og forstått det? Når vi ser hvor mye liv og lære spriker i det store flertallet av selskaper rundt

En som har vist hvor godt verdibasert ledelse kan fungere i praksis er Odd Reitan. I senere tid er han blitt bevisst på hvor sentralt verdibaserte ledelse har vært i hans eventyrlige oppbygging av det som i dag er Reitangruppen.

omkring i verden, skjønner vi at dette er en vanlig måte å tenke og handle på. Kanskje spesielt i selskaper hvor veksten i hovedsak

omgivelser i sterk endring. En forutsetning for å få til dette er å utvikle en felles kultur og iden-

kommer gjennom markedsmessige strategis-

titet som bygger på grunnleggende menneskelige verdier og behov for frihet og trygghet. I løpet

ke oppkjøp og salg. Det er lett for at den ope-

av 2010 begynte vi i Atmel Norge å utfordre hverandre på å ta større individuelt ansvar på alle

rative identiteten i slike tilfeller knyttes opp

nivå for å utvikle den kulturen, kompetansen og de strukturene vi trenger for å lykkes. Det er

mot størst mulig avkastning til eierne. For at

også inspirasjon å hente i nærmiljøet. En som har vist hvor godt verdibasert ledelse kan fungere

Atmel skal blomstre som en verdensledende

i praksis er Odd Reitan. I senere tid er han blitt bevisst på hvor sentralt verdibaserte ledelse har

teknologibedrift, må vi lykkes med å skape en

vært i hans eventyrlige oppbygging av det som i dag er Reitangruppen. Han ser dette som så vik-

felles identitet og entusiasme ut til alle de

tig for samfunnet generelt at han har satt opp en årlig pris, Årets Ladejarl, på to millioner kro-

som skal løse de små og store daglige utfor-

ner som skal deles ut til dem som utgjør forskjellen for å fremme viktigheten av sterke verdier

dringene og bruke sin individuelle kompetan-

og holdninger i sitt miljø.

se til å skape nye unike produkter til rett tid.

Atmel Norge består hovedsakelig av høyt utdannede teknologer. Frem til 2010 var det også teknologi, markedskunnskap og mar-

En verden i endring Som nevnt innledningsvis er det et stort og økende behov for bedrifter og organisasjoner der alle menneskene inspireres av endringer i stedet for å frykte dem. Av årsaker til dette skulle det være 4 LEDERNYTT 2011 : 37

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 38

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

4

nok å nevne en akselererende teknologisk

motivasjon ikke er nødvendig. For å utnytte muligheten vi nå har til å utvikle en stor verdens-

utvikling, en verden der vi mennesker knyttes

ledende organisasjon innenfor markedsføring, design og produksjon av avanserte elektroniske

stadig tettere sammen og lærer nye måter å

løsninger, trenger vi imidlertid mer langsiktige og spenstige virkemidler. Dermed begynte søket

samarbeide på og et globalt miljø i sterk uba-

etter eksterne ressurser som kunne tilføre oss den spisskompetansen vi trenger for å nå dette

lanse. Det ser ut som flertallet av moderne

målet.

finansinstitusjoner ikke innser at de er en del

Det var mens vi søkte etter denne kompetansen at min kone kom hjem fra en lunsj med sine

av både problemet og løsningen i denne situ-

arkitektvenninner og fortalte om en professor på NTNU som hun trodde jeg ville like. Jonathan

asjonen. I stedet for å finne nye kriterier å

Reams hadde nemlig ved et par anledninger hatt kurs for arkitekturstudentene som forbere-

styre etter som kan skape varige verdier og

delse til større samarbeidsprosjekter. Både professorer og studenter hadde latt seg imponere av

avkastning, kreves det at «ansvarlige» myn-

hans evne til å inspirere til personlig utvikling og bringe ny innsikt i de antagelser og mønster

digheter rydder opp når den økonomiske

som er til hinder for nettopp dette. Det spesielle med denne transformative ledertreningen, er at

balansen bryter sammen. Det samme kan vi

teoriene og konseptene som presenteres treffer på et dypere menneskelig plan enn det vi er vant

si om flertallet av vanlige arbeidstakere i vest-

med. I stedet for å foreslå konkrete løsninger eller tiltak som skal gjøre deg til en bedre leder,

lige land som skylder både på finansinstitu-

startes en bevisstgjøring av egne handlingsmønster som går på tvers av dine intensjoner og mål.

sjoner og myndigheter når pengekassen er

Dersom du klarer å kombinere dette med en sterk tro på at denne bevisstgjøringen vil føre til

tom fordi den totale verdiskapningen ikke hol-

ønsket personlig utvikling og handlekraft, så er sannsynligheten stor for at du lykkes.

der tritt med utviklingen i samfunnet.

Fokus på personlig utvikling Disse konseptene er nå tilpasset næringslivsledere med stort ansvar og krevende omgivelser. I tillegg til Atmel Norge er et av de store norske privateide selskapene innen oljesektoren nå i full gang med å prøve ut spesialtilpassede program for det øvre sjiktet av ledere. Tanken er å utvikle og tilpasse programmet for å kunne skalere det utover i organisasjonen. For Atmel sin del har vi gjennomført den første av tre moduler. Denne modulen har fokus på personlig utvikling hos den enkelte leder basert på prinsippene nevnt over og en 360° undersøkelse som gjennomføres på

Vedvarende begeistring Jeg opplever denne situasjonen som en spennende utfordring der vi som individer og enkeltorganisasjoner har unike muligheter til å bruke vår kreativitet og energi til å skape reelle og varige verdier med stor avkastning. For å få til det gjelder det å ha organisasjoner som finner de riktige verdiene å styre etter, de verdiene som skaper vedvarende begeistring både hos egne ansatte og hos kundene i rett tid.

Evolusjonen har sørget for at vi har en ekstremt mangfoldig og kompetent befolkning i det glo-

om hva som skal til for å få til dette. Hvordan skal verdiene og felles identitet få feste i teamproses-

bale bildet. Dette er en perfekt match med de

ser, i overordnede strukturer og i det store bildet til organisasjonen. Jungeltelegrafen har spredt

utfordringer verden står ovenfor i dag. De som

ryktet om disse virkningsfulle ledertreningsprogrammene til flere bedrifter og miljøer, så den stør-

forhånd. I tillegg blir den enkelte fulgt opp med individuell coaching mellom modulene.

Tilbakemeldingene så langt fra de som har vert med på pilotprosjektene tegner et klart bilde av at dette er noe som er vesentlig mer virkningsfullt enn det de har vært borti av ledertrening tidligere.

For at individuell utvikling skal lykkes på bred front må hele organisasjonskulturen og strukturen være mottakelig og tilpasset en slik tankegang. Modul to og tre i ledertreningen skal handle mye

klarer å se denne muligheten mens det store

ste utfordringen blir antagelig kapasiteten på trenersiden fremover. Center for Transformative

flertallet fortsatt henger fast i tradisjonelle tan-

Leadership tar sikte på å utvikle kapasitet og ressurser til å møte dette behovet, og vi er interessert

keganger og handlingsmønster, kan gå lyse

i å komme i kontakt med ulike interessenter som kan være med å bygge opp dette miljøet til å bli et

tider i møte. Center for Transformative

sterkt senter for transformativ ledelse av internasjonalt format.

Leadership (CTL) etableres i Trondheim i disse dager for å hjelpe flest mulig individer og organisasjoner til å gripe denne sjansen fullt ut. Dette er et senter hvor næringsliv, akademisk forskning og konsulentbransjen går sammen om å videreutvikle lederkompetanse og utveksle praktisk erfaring til inspirasjon og lærdom for alle som ønsker å engasjere seg.

Ledertrening som skaper vekst Mye av aktiviteten i Atmel Norge har så sterkt markedsdriv og får så mye støtte fra toppledelsen at behovet for ytterligere identitet eller

38 : LEDERNYTT 2011

[ SKRIBENT : GUNNAR GANGSTØ ] Gunnar Gangstø (født 1967) er utdannet sivilingeniør fra NTNU. Han har jobbet åtte år i Nordic Semiconductors, ett år i Nera Networks og åtte år i Atmel Norway. Det meste av denne tiden har han jobbet med hovedfokus på tekniske oppgaver, analog design, prosjektledelse og som gruppeleder. Han har syv registrerte patenter innen kretsteknologi og analog design. Spesielt det siste året har fokus og ansvar dreiet mye over på ledelse og organisasjonsutvikling. www.atmel.com

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 39

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 40

SPØR ADVOKATEN!

Styreansvar i aksjeselskap Styret har det overordnede ansvar for ledelsen av selskapet og tilsyn med dets virksomhet. Å inneha styreverv er ofte både spennende og lærerikt. Styremedlemmene kan imidlertid pådra seg både erstatnings- og strafferettslig ansvar om de ikke skjøtter vervet på en forsvarlig måte.

Styreansvaret er i utgangspunktet et individuelt ansvar – hvor hvert styremedlem skal vurderes for seg. Denne artikkelen omhandler hvilke regler som gjelder, og visse ting du som styremedlem kan gjøre for å unngå å bli sittende med erstatnings- eller straffeansvar.

Erstatningsansvaret Erstatningsansvaret fremgår av aksjelovens kapittel 17, som har regler om at styremedlemmer kan bli holdt erstatningsansvarlige for tap de har påført selskapet.

Et styremedlem kan ilegges et erstatningsansvar dersom vedkommende har foretatt en handling eller unnlatelse som er uaktsom eller forsettelig. Det nærmere innholdet i ansvaret må fastlegges ut fra de ulike selskapsorganenes oppgaver. Den ansvarsbetingende handling eller unnlatelse må ha tilknytning til styremedlemmets selskapsrettslige egenskap eller funksjon.

Aktsomhetskravet er spesielt strengt på de områder hvor aksjeloven presiserer styrets

Spør advokaten!

Ledernytt har inngått en samarbeidsavtale med Advokatfirmaet Legalis AS som har spesialisert seg på juss for små og mellomstore bedrifter. Og i hver utgave vil Legalis belyse ulike juridiske problemstillinger som ledere ofte støter på i hverdagen. I tillegg til den faste spalten i Ledernytt, vil Legalis også ha en egen spalte på vår Internetutgave ledernytt.no hvor dere lesere kan sende inn spørsmål om juridiske problemstillinger som advokatene i Legalis så vil svare på og gi råd om hvordan problemer best kan løses.

Slik unngår du erstatningseller straffeansvar?

I og med at styreansvaret er et individuelt ansvar, der hvert styremedlem skal vurderes for seg, er det viktig at et styremedlem sier i fra om beslutninger han ikke er enig i. Uenigheten må fremkomme før en beslutning fattes. Det må fremgå av styreprotokollen at man var uenig. Alle styremedlemmer kan forlange protokolltilførsler.

Det enkelte styremedlem kan også kreve at det iverksettes undersøkelser som er nødvendig for at styret skal kunne oppfylle sine oppgaver. Det enkelte styremedlem kan videre kreve at daglig leder skal redegjøre for bestemte saker. For å unngå ansvar må det enkelte sty-

plikter og ansvar. Retten har i flere avgjø-

remedlem holde seg løpende oppdatert om

relser ilagt styremedlemmer erstatningsan-

selskapets drift.

svar der vedkommende bevisst har handlet i

Jo vanskeligere den økonomiske situasjonen

strid med aksje- og regnskapslovgivningen.

er, desto større plikt har man til å følge med, for innbetaling av aksjekapital etter aksjeloven

og til å gi beskjed dersom man ikke er enig i sty-

§ 2-19.

rets disposisjoner. sikring for å begrense sitt ansvar.

kunne oppfylle. Hvert styremedlem har dess-

Straffeansvaret Forsettlig eller uaktsom overtredelse av aksjelovens bestemmelser kan også medføre straffeansvar. Straffeansvaret fremgår av aksjelovens kapittel 19. I prinsippet kan brudd på samtlige bestemmelser i aksjeloven medføre straffeansvar, men det skal selvsagt mer til for å ilegge straff enn erstatning.

Selv om det ikke kan påvises at styremedlem har handlet direkte i strid med aksjeloven eller forskrifter gitt i medhold av loven, kan straffeansvar likevel være aktuelt etter § 19-2

uten et objektivt ansvar, dvs uavhengig av skyld,

om grov uforstand i tjenesten.

Videre har rettspraksis mange eksempler på at styremedlemmene er blitt holdt erstatningsansvarlig fordi det har drevet selskapet videre med for lav egenkapital og utdelt aksjeutbytte som ikke er forenlig med god forretningsskikk.

Erstatningsansvar kan imidlertid også statueres dersom et styremedlem ikke var klar over at han burde ha handlet annerledes, og vedkommende kan bebreides for å ikke ha handlet på en annen måte. Du kan for eksempel bli ansvarlig for et selskaps tap dersom du som styremedlem har medvirket til å inngå en avtale du burde ha forstått at selskapet aldri

40 : LEDERNYTT 2011

Det er også mulig å tegne styreansvarsfor-

[ SKRIBENT : MARIANNE AARBAKKE ] Marianne Aarbakke er advokat i advokatformaet Legalis. www.legalis.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 41

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 42

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Ble pensjonsreformen for

kostbar?

I det siste har det vært mye fokus på om pensjonsreformen, og da spesielt uttak av tidlig pensjon, har gått som forventet. Regjeringen la til grunn at ca 11 000 ville benytte seg av den nye muligheten til å ta ut tidligpensjon i 2011. Allerede i utgangen av juni passerte vi 24 000 og innen nyttår har sikkert nærmere 40 000 tatt ut sin tidligpensjon. Opposisjonspolitikere og ledende økonomer er bekymret, førstnevnte mener at regjeringen ikke har kontroll.

F

ørst litt fakta. Pensjonsreformen

Fra 2011 kunne vi også ta ut tidligpensjon

innførte levealdersjusteringen.

fra 62 år fra de private tjenestepensjonsord-

Litt forenklet vil dette si at

ningene. Som i folketrygden kan også uttatt

alderspensjonen skal fordeles

tjenestepensjon kombineres med videre

på

arbeid, uten at pensjonen avkortes. Tidlig-

finansene betyr dette kraftige pensjonsuttaket ingen ting.

uttakstidspunktet. Regjeringen

uttak av tjenestepensjonen er derimot ikke så

har derfor markedsført at jo lenger du venter

utbredt. Tall fra Finansnæringens Felles-

med uttaket dess høyere blir årlig pensjon.

organisasjon (FNO), viser at 4500 benyttet

Velger å stå i arbeid I en kommentar har statssekretær Støstad uttrykt bekymring for at mange av dem som tar ut tidligpensjon, også slutter å arbeide.

Foreløpige tall tyder på at seks av ti blir stå-

Realiteten er imidlertid at en samlet sett ikke

denne muligheten første halvår.

ende i arbeid når de tar ut tidligpensjon, enten

forventet

levealder

ved

får noe mer, da gjenstående leveår er færre ved senere uttak.

Også her må opptjent årlig pensjon være

i heltid eller deltid. Arbeidsministeren sier

av en viss størrelse for at pensjonen kan tas

videre at om for mange slutter å jobbe ved

ut. Vår erfaring er imidlertid at denne pen-

Better safe than sorry Dette har de fleste fått med seg, men de velger det motsatte. De tar ut full pensjon ved første mulighet, selv om årlig pensjon da selvfølgelig er lavere. Årsakene til dette er mange, men overordnet mener mange at «better safe than sorry». Ingen vet hvor lenge de lever og det er bedre å disponere pengene nå, enn en eventuelt større sum senere. Et bankinnskudd kan arves, det gjør ikke pensjonsrettigheter. Videre vil mesteparten av

sjonen ønsker de å spare frem til 67 år. Dette er for at nedgangen ikke skal oppleves for stor fra kombinasjonen av arbeid og pensjon til bare pensjon.

For 2012 ventes pensjonsutgiftene å stige med ca 18 milliarder. Regjeringen var raskt ute med å forsikre oss

siden av pensjonen så må en se på virkemidler som kan stimulere dem til å

fortsette. En kan jo tenke seg For det motsatte, nemlig at 2012 ventes adgangen til å ta ut tidligpensjonspensjonen blir innsnevret utgiftene å stige slik at de fleste ikke lengmed cirka er har noe annet valg enn å jobbe. Dette ville være en 18 milliarder fallitterklæring, så jeg tror kroner!

om dette vil jevne seg ut over tid, med referanse til nøytralitetsprinsip-

ikke dette vil skje i den nærmeste fremtid. For arbeidslinjen funge-

pensjonen gå til et eventuelt sykehjem, dette

pet. Men i det korte bildet vil dette gjøre at

rer, flesteparten står fortsatt i jobb selv etter

gjelder kun renteinntekter ved bankinnskudd.

handlingsrommet i statsbudsjettet blir min-

at de har tatt ut pensjonen. Dette medfører

En samlet presse har i tillegg oppfordret til

dre og det bekymrer økonomene. Arbeids-

ikke bare større utgifter da skatteinntektene

tidliguttak, så etter mitt skjønn er det overho-

ministeren på sin side er mer opptatt av de

også øker. Noen peker også på at verdiskap-

det ikke overraskende at så mange har tatt ut

lange linjer og mener at nå er pensjonsutgif-

ningen øker i forhold til tidligere pensjons-

tidligpensjon.

tene forutsigbare, så for de langsiktige stats-

mønstre.4

42 : LEDERNYTT 2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 43

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 44

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

4

Varsler en gjennomgang

arbeid til f.eks. 70 år, vil verdien av tjenestepen-

Men regjeringen har varslet en gjennomgang

sjonen bli vesentlig redusert. Offentlig ansatte

av folketrygdens korttidsytelser i relasjon til

mener at dette ikke harmoner med ønsket om

tidligpensjon. I dag er det slik at en som har tatt

at flere skal stå lenger i jobb.

ut sin alderspensjon også kan motta sykepeng-

Regjeringen har åpnet for å diskutere

er, arbeidsavklaringspenger eller arbeids-

offentlige tjenestepensjoner på nytt, samtidig

ledighetstrygd. Dette forutsetter naturligvis at

er man klare på at en ikke kan få i både pose

disse rettighetene springer ut fra et arbeidsfor-

og sekk.

hold, men det er ikke sikkert at dette sikkerhetsnettet vil bli opprettholdt for dem som har

Siste ord er med andre ord ikke sagt, og vi vil få endringer i hvert fall på litt lengre sikt.

tatt ut sin alderpensjon.

I offentlig sektor er det mange som nå forlanger omkamp. Ansatte i offentlig sektor har ikke den samme muligheten til å kombinere arbeid og pensjon på samme måte som i privat sektor.

For dem som har tatt ut avtalefestet pensjon blir det fortsatt en avkortning mot arbeidsinntekt.

I tillegg vil ikke arbeid ut over 67 år gi økt pensjon, snarere tvert i mot. Ved å ta ut alderspensjonen fra Nav i kombinasjon med fortsatt

44 : LEDERNYTT 2011

[ SKRIBENT : GABRIEL BIRKELAND ] Gabriel Birkeland er daglig leder og partner i Tredjepart AS, leverandør av rådgivningstjenester innen HR området hovedsakelig for mellomstore og større selskaper i privat og offentlig sektor. Birkeland har jobbet med pensjon og pensjonsrelaterte spørsmål de siste 20 år. www.tredjepart.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 45

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.40 Side 46

GRÜNDERPROFILEN

Hovedaksjonær Hilde Midthjell hilser stadig på forbipasserende som bærer de umiskjennelige strikkeproduktene fra Dale of Norway.

46 : LEDERNYTT 2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 47

Hilde Midthjell, Dale of Norway AS

Fra hudpleie til ull og norske tradisjoner Hilde Midthjell er litt av en gründer! Hun bygget opp sin bedrift Dermagruppen stile og rolig til Skandinavias største bedrift innen hudpleieprodukter mot hudpleiesalonger og Spa, solgte den for en halv milliard etter 20 år og har kjøpt seg opp 80 prosent i Dale of Norway AS. I tillegg ble hun kåret til Årets Forretningskvinne i 2004.

Likevel er det ikke mange som vet hvem hun er – utenom i hudpleiebransjen hvor hun fortsatt har et sterkt navn.

Nå er det ull og norske tradisjoner hun brenner for, og er i full gang med å snu og gjenoppbygge Dale. Med pasjon, entusiasme og hennes sedvanlige grundighet. ilde Midthjell (51) er opp-

Vettre i Asker med utsikt over Oslofjorden.

– Jeg hadde en fin leilighet på Skøyen i Oslo

rinnelig fra Rakkestad i

Hilde, to langhårete katter og jeg.

hvor jeg etablerte mitt en-manns firma, gjor-

H

de om den ene stuen til showroom og den

Østfold. Her trådte hun sine barnesko og gikk sine obli-

andre til møterom, og malte dem begge i

studier. Men dette varte bare i tre år. Hun rakk

Malte leiligheten rosa – Men det var flere om beinet hos Decleor, fortsetter hun. - Mange velorganiserte og veletablerte bedrifter søkte om kontrakt. Men jeg sjarmerte vel disse franskmennene med mine blå øyne og blonde hår, smiler Hilde, som fikk en ett-års kontrakt til å begynne

helt meg. Men jeg gikk inn for jobben. Det kan

å forske litt på Radiumhospitalet og gi ut én

med.

ingen ta fra meg, smiler hun.4

gatoriske skoler. Hun var yngst i søskenflokken med

to eldre brødre. Men etter videregående på Mysen gikk turen inn til hovedstaden og universitetet hvor hun gikk i gang med medisin-

Decleors farger, den gang rosa og hvitt.

Lageret hadde jeg i kjellerboden. Mitt private liv hadde jeg på kjøkkenet, soverommet og badet! Mange av mine venner ertet meg godmodig for mine rosa lysekroner. Rosa var ikke

publikasjon på hudkreft. Men så bar det ut på ville veier. -Gründeren i meg våknet, sier hun.

Imponert av Decleor – En legevenn av meg skulle holde et foredrag på en verdenskongress på hudpleieprodukter i Helsingfors, og jeg ble med. Som medisinstudent var jeg svært skeptisk til hudpleiebransjen, og ruslet rundt og stilte kritiske spørsmål om ingredienser og kurer, og var sikkert en svært ubehagelig besøkende. Men da jeg kom til Decleors stand ble jeg imponert. De var seriøse og kunne svare utdypende på alle mine spørsmål. Her kunne du prøve produktene og få en gjennomgående orientering om ingredienser og virkninger.

Over hele området gikk ryktene om hvor bra Decleor presenterte seg og hvor gode produkter de hadde. Det var da jeg begynte å fabulere om å ta disse produktene til Norge. Why not!

Jeg gikk i gang, og tok kontakt, forteller Hilde.

Vi sitter i hennes lyse og hyggelige kjøkken på

LEDERNYTT 2011 : 47

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 48

GRÜNDERPROFILEN

smalhans. Jeg fikk absolutt ingen støtte da jeg startet opp, og måtte nøye meg med et lite etableringslån. Men så brukte jeg heller ikke mye penger. Kontoret og lageret hadde jeg jo først i min egen leilighet, så det gikk bare penger til reisevirksomhet, distribusjon, telefon og til investering i PC. Decleor bidro kun med ti prosent markedsstøtte til markedsføringsmateriell, resten måtte jeg ta av egen lomme. Men jeg klarte meg. Og gjennom systematisk og grundig jobbing, fikk jeg snart kunder som bidro til at selskapet gikk rundt.

Men det var strevsomt. Jeg visste ikke riktig hva jeg gikk til som gründer. Arbeid døgnet rundt. På denne tiden var det bare selskapet som sto i hodet mitt. Det tok fem år før selskapet begynte å tjene penger, noe som gjør deg ganske shakey! Når det er sagt, så kunne jeg sikkert tjent penger tidligere. Men jeg var ganske så kresen på hvem jeg ville ha som kunder. Jeg ville virkelig at dette skulle utvikle seg til et solid og sterkt selskap, og ville bare ha de seriøse kundene. Det tok muligens litt lenger tid, men jeg er helt sikker på at den holdningen lønte seg i lengden. Den samme filosofien har jeg når jeg nå har gått inn i Dale of Norway. Jeg bygget en solid og god grunnmur helt fra starten av som Dermagruppen står godt på også i dag etter at jeg har solgt meg ut, sier Hilde.

Hilde Midthjell solgte livsverket sitt, Dermanor Gruppen, og har kastet seg med sjel og smil inn i arbeidet med å løfte Dale of Norway.

Jobbet hardt og målrettet – Jeg jobbet knallhardt med å skaffe meg kunder og bli kjent med produktseriene. Jeg har alltid vært meget interessert i kjemi, og studerte ingredienser og sammensetninger i produktene svært inngående. For meg var det viktig å vite hva jeg faktisk promoterte og solgte. Jeg ville være

Bygget næringsbygg – Da jeg måtte flytte til større lokaler nok en gang ble jeg anbefalt å like godt bygge mitt eget næringsbygg. Da ville jeg kunne skreddersy det i forhold til mine behov og leie ut det jeg ikke hadde behov for. Vi bygget et fire etasjes næringsbygg på Billingstad, synlig fra E 18 ved Nesbru, hvor Dermanor brukte to etasjer og leide ut resten. Det var en meget god investering, og dannet grunnlaget for mitt eiendoms-

100 prosent sikker på at det til en hver tid var seriøse kvalitetsprodukter mitt selskap hadde i

selskap HiMi Eiendom. Vi gikk i pluss på

porteføljen, og at jeg kunne svare på alle spørsmål om produktene. Dessuten ville jeg bare ha de

denne bygningen, og fordelen var at vi kunne

seriøse og beste kundene for mine produkter. Så jeg reiste på en omfattende turné hvor jeg

utvide våre lokaler dersom vi skulle trenge

besøkte de aller fleste av landets hudpleiesalonger og parfymerier. Jeg jobbet hardt og målret-

mer plass. HiMi Eiendom eier i dag også 1/3

tet med å bygge opp en faglig seriøs salgskanal med fagorientert og utdannet personell. Jeg ville

av eiendomselskapet Enata, hvor jeg har to

ikke at mine produkter skulle være et av mange i butikker hvor de ga rabatter og ikke kunne gi

dyktige partnere. Vi har investert i flere

utfyllende informasjon om våre serier, sier Hilde Midthjell.

næringseiendommer.

Ingen støtte i oppstarten -Jeg ansatte en person til å ta seg av ordrebekreftelser, pakking og fakturering. Vi hadde en liten PC i den ene stuen. Men etter hvert ble leiligheten for liten og vi flyttet til kontorer på Bærums Verk i Lommedalen. Kundegrunnlaget økte og omsetningen fikk et fint oppsving. Jeg ansatte tre

Ble skandinavisk Det norske selskapet Dermanor ble etter hvert ledende mot hudpleiesalonger og Spa i Norge, og det største norskeide kosmetikk-

mennesker til. Så flyttet vi til et kontorlokale på Hamangskogen utenfor Sandvika i 2000, og det

selskapet i Norge. – I 1995 kjøpte jeg skolen

tok skikkelig av. Ganske snart var vi oppe i 30 ansatte og butikken gikk bra. Men det var fortsatt

Hudpleieakademiet, for å sikre rekrutteringen4

48 : LEDERNYTT 2011

4

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 49

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 50

GRÜNDERPROFILEN

av profesjonelle hudpleiere til bransjen.

seriøsiteten og soliditeten bedre hos Ringnes, og 500.000.000 kroner var en god pris for selskapet.

Senere kjøpte jeg en hudpleieskole til, og

Så da gikk vi gjennom hele prosessen med due diligence og batterier med advokater og revisorer -

samlet og utviklet skolene til et høyt faglig

og jeg solgte mitt livsverk, smiler Hilde – litt trist! 80 prosent ble solgt høsten 2007 og de resteren-

nivå. I 2001 kjøpte jeg selskapet Dermoapo

de 20 våren 2009, etter at Hilde sluttet som konsernsjef.

mot apotek, som hadde agenturet på gode hudpleieserier, men trengte en snuoperasjon på driften. I 2002 startet jeg Dermanor i Danmark, og i Sverige ble et tilsvarende selskap etablert i 2004. Deretter kjøpte jeg opp de agenturene jeg manglet, for å ha samme merkevarer for hele Skandinavia. Alle selska-

Ingen lik i skapet – Jeg er en ekstremt grundig og systematisk person, så gjennomgangen av selskapet var en enkel sak for advokatene. Dette visste nok også Christian Ringnes. Han kjøpte et meget ryddig selskap hvor det ikke falt et eneste lik ut av skapene. Alle systemer og rutiner var på plass. Jeg er svært detaljorientert, har hatt en finger med i all planlegging og hadde bygget sten på sten, eller krem på krem, så her var det virkelig orden i sysakene! Alt fløt bra – logistikk, salg, kunder,

pene ble av de ledende i sin bransje i sitt land,

datasystemer, så Christian Ringnes kunne ta over et supersolid selskap. Men det var med tungt

og alle ble samlet under konsernet Derma-

hjerte jeg forlot Dermanor og hele den flotte gjengen. Jeg hadde jo ansatt hver eneste én og

gruppen.

Da jeg solgte Dermagruppen var vi totalt

hadde jobbet med mange av dem i 10-15 år. Men jeg sitter fortsatt i styret, følger med på hva som skjer og har noe kontakt med mine venner i selskapet.

170 mennesker, hadde en omsetning på 400 millioner og resultatgrad på over 20 prosent.

Solgte livsverket – I 2007 hadde jeg bygget og drevet Dermanor i 20 år, men da det dukket opp tilbud om oppkjøp var jeg likevel ikke i salgsmodus. Alt fungerte jo perfekt – vi hadde jevn og fin vekst, økonomien var solid, vi hadde en stab av svært dyktige mennesker, hadde de beste produktene og et omfattende forhandlernett. Det var bare velstand. Men det var vel også grunnen til at det kom inn to gode bud på selskapet.

Jeg gikk noen runder med meg selv. Jeg nærmet meg 50 år og hadde vært i denne bransjen i 20 år hvor jeg ofte også hadde tvilt på den dypere meningen ved å jobbe med kre-

Satt der og blomstra – Men nå er det ull, norske tradisjoner og gjenoppbyggingen av en solid norsk merkevare det handler om – Dale of Norway og deres fantastiske strikkekolleksjon. Riktignok skjedde ikke dette med en gang jeg hadde solgt Dermagruppen. For jeg satt der og blomstra og hadde det kjempekjedelig, småjobbet med eiendomsselskapet og reiseselskapet Basecamp Explorer hvor jeg eier 20 prosent og sitter i styret. Det er for øvrig et fantastisk spennende selskap med unike turistdestinasjoner i Kenya, Svalbard og India og som jobber både kommersielt og idealistisk og bidrar sterkt til å ivareta både lokalbefolkning og natur.

Mer norsk enn melkesjokolade – Men mens jeg satt der, kom Dale of Norway på banen. De trengte en investor som ville være med å snu og gjenoppbygge selskapet. Dette pirret gründerånden i meg, så jeg tittet på selskapet og likte det jeg så. Dale of Norway hadde en solid historikk tilbake til 1879, hadde et sterkt navn, lokal forankring i Dale ved Voss, var internasjonalt godt kjent, men hadde gått med underskudd i ni år. Du verden for et potensial dette selskapet hadde! Det var ikke så galt organisert, og produksjonskvaliteten var god, men de hadde lidd under leder- og eierproblemer og hadde behov

mer. Jeg hadde i grunnen behov for foran-

for bedre strategisk styring. Det var en frustrert bedrift jeg møtte – en bedrift som ikke visste

dring, og skulle jeg gjøre noe annet i livet så

hvilken retning de skulle ta. Selskapet trengte ro, tydelighet, klare retningslinjer og en solid og

måtte det være nå! Det lå to tilbud på bordet,

sterk strategi. Her følte jeg at jeg kunne bidra, og også at det var en meningsfull jobb både fordi

som var et perfekt utgangspunkt for forhand-

lokalsamfunnet trengte hjørnestenbedriften sin og fordi Norge trenger solide tradisjonsbærere

linger. Valget falt på Christian Ringnes og

som Dale of Norway. Produktene de leverer har alltid vært av topp kvalitet og selskapet har levert

hans selskaper. Han vant vel mer på sjarmen

OL- og VM-genserne i alle år. Jeg pleier å si at genserne er mer norske enn melkesjokolade. Det

enn på prisen, for jeg kunne faktisk fått mer i

er norsk produksjon, norsk design, norsk ull, norske eiere, ren norsk identitet og så urnorsk som

det andre budet. Men jeg opplevde kjemien,

det går an. Likevel er Dale of Norway nesten mer kjent i utlandet enn her hjemme. Men jeg er litt

50 : LEDERNYTT 2011

4

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 51

bredde i produktutvalg, ny og forbedret kvalitet på produktene, moter og trender.

Samtidig som vi tar vare på Dales identitet og tradisjonelle produkter som turistene kjenner og er blitt så glad i. Setesdalsgenseren vil vi for eksempel aldri slippe. Men nå føler jeg at vi har produktlinjer og en bredde som virkelig kan hevde seg både i motebildet og idrettsverdenen, som vi kan være stolte av, og som bærer Dale of Norways stolte tradisjoner videre. Det første året etter at jeg kom inn gikk vi med positive tall, for første gang på ni år. Vi omsatte for 90 millioner kroner og satt igjen med fire etter skatt. Men vi hviler selvfølgelig ikke på laurbærene av den grunn. Her gjelder det å ligge i forkant av trendene, være innovative, kreative og samtidig strukturerte, sier Hilde.

Råd til å betale for kvalitet – Men siden vi har norsk produksjon og kostnadsnivå, må vi tørre å produsere klær i det dyrere skiktet for å kunne tilby de beste produktene – som er viktig for en sterk merkevare hvor kvalitet skal være viktigere enn pris.

Selv kommer jeg fra en bransje hvor folk betaler 2000 kroner for en god krem. Da har de også råd til å betale litt for den beste kvaliteten av ullprodukter. På den måten, og gjennom et lekkert design, skal vi lykkes med produksjon i Norge. Dessuten er det en mengde unike egenskaper med ull – bakterier lever ikke i ull slik at plaggene for eksempel ikke får svettelukt, ull blir ikke skittent på samme måte som syntetiske produkter, det brenner ilde Midthjell har snudd underskudd til overskudd i Dale of Norway på kort tid.

ikke, virker isolerende og er varmeregulerende - og ull er miljøvennlig og naturlig. Nye kvaliteter er mykere og lettere, og det meste

kjerringa mot strømmen når jeg ønsker å lykkes med selskapet her hjemme. Alle andre større

kan i dag vaskes i maskin på 30 grader. Og når

norske klesprodusenter har flagget ut til billigere land å produsere i. Men jeg mener at det er

du får ullprodukter med vakre norske møn-

viktig å produsere våre gensere her på berget, og at vi fint kan lykkes med det. Dessuten er det

stre, i lekre farger og elegant design, i tillegg

svært viktig for lokalbefolkningen i Dale. Det handler om deres arbeidsplasser, sier Hilde.

til at de er praktiske, myke, ikke klør og er lette å bære, så blir det ikke bedre – og man har råd til å betale litt mer enn for andre pro-

Gjort noen grep – Jeg kjøpte meg først inn ved å kjøpe 51 prosent av et eierselskap som satt på 67 prosent av Dales aksjepost. Dermed satt jeg med 35 prosent av Dale of Norway, men hadde kontroll gjennom at jeg eide mer enn halvparten i en av de største eierne. Dette var viktig for meg. Litt senere kjøpte jeg ut Christian Bjelland og sitter nå som eier av 80 prosent av Dale of Norway. Og snuoperasjonen er godt i gang. Dale hadde selv tatt tak i kostnadssiden før jeg kom inn, så dette

membran, som gjør plaggene ideelle i norske

dukter, sier Hilde.

En av de nye og unike kvalitetene Dale of Norway har utviklet, er vannavstøtende ullgensere eller jakker laminert med en vindtett

arbeidet er videreført. Dessuten har vi jobbet mye med effektivisering av produksjonen og det

forhold med ustabilt vær. Dette er tøffe, spor-

aller viktigste – å reise salget. I tillegg har vi hatt en grundig gjennomgang av produktsortiment

ty eller elegante ytterplagg i varm ull som

og marginer. Der vi ser at vi ikke tjener penger eller omsetter nok kutter vi produksjon. Hardt og

både tåler regn, sludd, snø og vind – og som

brutalt. Men intet selskap og ingen suksess uten de gode produktene. Dale of Norway har alltid

puster. De kan brukes både i skibakken, på

levert solide ullprodukter, men hadde i en periode ikke fulgt helt med i timen, og ble nok de siste

golfbanen og daglig som stilige, praktiske

årene oppfattet som nokså trauste og litt sidrumpa. Derfor har vi virkelig satt fokus på ny design,

ytterjakker.4

LEDERNYTT 2011 : 51

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 52

GRÜNDERPROFILEN

I butikken på Karl Johan presenterer Hilde Midthjell og hennes team stadig nye strikkekolleksjoner fra Dale of Norway.

Kvalitet i alle ledd – Jeg har en overordnet filosofi som handler om kvalitet i alle ledd, uansett i hvilken bransje jeg driver, og i mitt univers er det fire ledd. Nummer én er produktene. Vi skal alltid ha de beste produktene i markedet, og kun de beste. Det neste leddet handler om å ha høy kvalitet på forhandlerledd og sag. Det tredje leddet hvor vi skal ha kvalitet er på markedsføring. Alt vi produserer av reklamemateriell skal se skikkelig ut, være seriøst og innbydende, og vi skal kunne stå for alt som sies. Det betyr at budskapet skal være gjennomtenkt og gjennomarbeidet, og ikke minst tro-

mennesker. En viktig side ved dette er å sørge

verdig og sant. Det siste kvalitetsleddet handler om interndrift. Det vil alltid være mye å gjøre

å se hvor evt feil ligger, hva som ikke fungerer

internt for å skape de gode, effektive og sikre kommunikasjonslinjene. Og ikke minst trivsel på

og hvorfor, sjekker detaljer og justerer – sam-

arbeidsplassen. Da handler det gjerne om åpenhet, kommunikasjon og tilrettelegging. I tillegg til

tidig som jeg er opptatt av å ikke tråkke

å ha de beste menneskene selvfølgelig. Jeg har alltid jobbet kontinuerlig med den interne drif-

mellomledere og ansatte på tærne. Men det

ten, som inkluderer skolering og videreutvikling, som er noe av det aller viktigste i en organisa-

er viktig at det grunnleggende i et selskap

for å ha svært dyktige og lojale mellomledere.

Det er alfa og omega for om en bedrift går bra og har et godt arbeidsmiljø. Når det er sagt, så har jeg som leder aldri vært redd for å bli skitten på fingrene. Det betyr at jeg gjerne dukker ned i selskapet og organisasjonen for

sjons motor. Det kommer jeg også til å ha fokus på her i Dale. Men det viktigste var å få kontroll

fungerer optimalt. Og en leder som sitter på

på kostnadene og løfte kvaliteten og designet på produktene. Vi har noen fantastisk dyktige

toppen og ikke oppfatter at selskapet rakner

designere og det sitter svært mye kompetanse i veggene i Dale, så utgangspunktet er meget bra,

under bena på ham eller henne, gjør både

sier Hilde.

eierne, selskapet og de ansatte en bjørnetjeneste. Man må være litt hands on, men på en

Trygghet og tydelighet – Min ledelsesfilosofi heter trygghet og tydelighet. Jeg ønsker at de ansatte skal være trygge, samtidig som de forstår at jeg forventer kvalitet og effektivitet. De skal til en hver tid vite hva arbeidsoppgavene deres er, hvor ansvarsområdene ligger og hva som forventes av dem. Er ikke dette fullstendig klart, så skapes forvirring og utrygghet, og dermed fokus på feil saker. Det betyr

åpen og ærlig måte. Denne ledelsesfilosofien ønsker jeg å ta med meg inn i Dale of Norway, og gjennom en fast ledelse, tydelighet, kommunikasjon og en strategi godt forankret i selskapets tradisjoner – og ikke minst kvalitet

at jeg som leder er opptatt av å være tydelig og strukturert. Å lede er vanskelig. I begynnelsen

i alle ledd, skal vi lykkes. Jeg elsker slike snu-

var jeg for snill. Jeg sa ikke fra. Jeg var redd for å gjøre folk lei seg. Resultatet var snarere at de

operasjoner, smiler Hilde Midthjell.

ble usikre og ikke riktig visste hva som var posisjonen deres. Senere ble jeg for tøff, og skapte forvirring og frustrasjon den veien. Med årene er jeg blitt litt rundere i kantene og har falt ned på

WWW.DALE.NO

en mellomting. Jeg tar ting med en gang i stedet for å skyve det ubehagelige foran meg, og tar meg tid til å tenke meg grundig om og føle på situasjoner før jeg reagerer, dersom det trengs.

Dessuten legger jeg stor vekt på at de ansatte skal bli sett for det de gjør, at de høster anerkjennelse for god innsats, og at de har et hyggelig miljø å arbeide i. Da får du alltid det beste ut av

52 : LEDERNYTT 2011

Tekst: Terje Myklebost Foto: Ingar Næss, www.studiof2.no

4

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 53

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 54

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

ER DU SJEFEN I DITT EGET LIV

?

kravstore eller noe annet vi irriterer oss over.

Det er god grunn til å legge merke til de siste ordene i forrige setning; «…vi irriterer oss over». Vi irriterer oss, dermed kan vi gjøre noe med det, nemlig å slutte å irritere oss!

Umulig, sier du? Nei da, alt du trenger å gjøre er å bli bevisst at det er det du gjør og når du gjør det. Det vil si at du bevisst skal legge merke til at du blir irritert hver gang du gjør det. Og når du legger merke til hva du gjør, kan du jo gjøre noe annet isteden? Det samme kan du gjøre når du blir sint, skuffet, lei deg, forbannet, føler noe er urettferdig, eller har andre negative følelser som i bunn og grunn tapper deg for energi. For enkelt, sier du? Tja, hundrevis av mennesker har tatt styringen over følelsene sine på denne måten før deg, og de sier det virker. Sannsynligvis er det dette de gjør helt ubevisst og automatisk, de

Det er mye rundt oss vi ikke kan kontrollere, som kravstore sjefer, kranglete kolleger eller masete medarbeidere. Men selv om vi ikke kan forandre dem er det likevel mulig å gjøre en forandring, sier Kristin Blaker, coach og kursholder i blant annet Lightning Process. Er du klar? Bli sjefen i ditt eget liv!

som beholder roen og energien uansett hvordan verden tilsynelatende går imot dem.

Har du lagt merke til at toppidrettsutøvere, når de blir intervjuet etter en litt dårlig kamp eller konkurranse, alltid helst vil snakke om den neste kampen/konkurransen? De legger

rik har en jobb han virkelig liker og er brennende engasjert i det bedriften hans gjør. Likevel kjenner han seg så stresset og sliten når han kommer hjem fra jobb at det går ut over fritiden hans. Han føler at han bare kan gjøre det aller mest nødvendige når han har fri, slik at han tar seg inn igjen til han skal på jobb igjen.

Hvordan blir det sånn?

E

innføre fast tid til å lese og svare på e-post og

skuffelsen og sinnet bak seg, slik at de kan

telefon. Husk at vi ikke trenger å svare selv

gjøre noe annet isteden. Det gjør de ved å se

om telefonen ringer. Det passer den som ring-

fremover. Negative følelser gjør at du ser bak-

er å snakke med deg akkurat nå, men du kan

over i tid, og det er nyttig bare for å lære av det

ringe tilbake når det passer å snakke for deg.

for fremtiden. Så gjør som de beste idrettsut-

Møter og uformelle henvendelser kan tas opp

øverne og ta kommando over negative

på en god måte (i et møte for eksempel…)! Det

følelser. Utfordringen ligger i å bli bevisst hva

er vanligvis mange som synes dette med

vi faktisk gjør/føler slik at vi kan gjøre noe

mange møter er problematisk, og man kan

med det. Da blir du sjef i eget liv du også!

lage felles regler å forholde seg til. Må alle på alle møter? Kan man ha flere telefonmøter? I

Ytre årsaker Det kan være flere grunner til at man blir sliten og mister energien, men ofte er det enkle korrigeringer som skal til for å få en positiv endring. Spør deg selv: Er det noe i strukturen rundt meg jeg kan endre på? E-post, telefoner, mange møter, reiser til møter, og uformelle henvendelser på kontoret er de vanligste ytre årsakene til stress jeg som coach opplever at klientene er opptatt av. Noe av dette kan du gjøre enklere ved for eksempel å

54 : LEDERNYTT 2011

større selskaper bruker mange mye av tiden sin til å reise til og fra møtene istedenfor å gjøre mer produktive ting. Mange har blitt overrasket over hvor lett det er å gjøre endringer i dette.

Indre årsaker Andre vanlige grunner til at man mister energien er menneskene rundt oss. Ved de fleste arbeidsplasser opplever man mennesker som kan virke masete, kranglete, er møteplagere,

[ SKRIBENT : KRISTIN BLAKER ] Kristin Blaker jobber med coaching av ledere og helsecoaching av langtidssykemeldte i Positiv Endring. Hun er utdannet coach fra Canada og har tilleggsutdanning fra London. Hun har også utdanning fra Norges Idrettshøgskole som gjør henne spesielt egnet til å jobbe med det friske i det syke.

Hun er en inspirerende kursholder, og har gitt mange nye muligheter gjennom kursene Coachende lederstil, Fra vanskelig til god samtale, Medarbeidersamtaler og Lightning Process. www.positivendring.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 55

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 56

INNOVASJON

Det handler o

m

in

n o j s a nov

sentrale møtt tre r a h i v mål: og de spørs ovasjon n n e net»? in lg å fø p t samfun spur n g mer g o jo o r s t e a e v m jø o et nå jonsmil irker inn satses d innovas dan påv e r k o s v r h o I Norge n g o det ovasjon r innen med inn persone ig t ik v r er det «Hvorfo

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 57

Lederens verktøykasse – ledelse av innovasjon Innovasjon er et tverrfaglig tema med mange perspektiv, og det finnes gode konkurrerende modeller for å forstå innovasjonsprosesser og kategorisere innovasjonstiltak. Serviceinnovasjoner er dessuten utviklet til et eget område. I denne artikkelen vil jeg sammenfatte noen gode råd til ledere som vil gjøre virksomheten bedre på innovasjon.

R

ådene er basert på internasjonal forskning på innovasjon og egne erfaringer etter å ha veiledet et hundretall store og små innovasjonsprosjekter.

1. Finn din egen vei En god start for å skape en mer innovativ kultur er å ta utgangspunkt i de ressurser man har, og erkjenne at det tar tid å finne ut hva som passer best.

2. Idéer må eltes En innovasjonsidé er kun et embryo til en løsning. Mange virksomheter setter fokus på innovasjon gjennom tiltak for å generere flere ideer. Det er min erfaring at det ikke er mangel på ideer som er problemet, men at ideene ikke har noen vei å ta. Sett fokus på å etablere arenaer for å elte ideer 3. Ledige ressurser en forutsetning Ingen klarer å være innovative om de ikke har en ledig stund til å bearbeide gode ideer.

4. Ha fokus på omverden Mange innovasjonsmodeller har fokus på å fange ideer i dialog med omverden. Verden er full av gode ideer og muligheter. Svært mange vellykkede innovasjoner er et resultat av å kombinere velkjente teknologier, metoder og praksis og skape nye forretningsmodeller, tjenester og prosesser. Starbucks og Dell er blant virksomheter som lar kundene komme med forslag til over nye produkter og forbedringer i eksisterende produkter og tjenester

ninger som kan fungere. Det ene må ikke gå

og når man må sette inn et dedikert team med

på bekostning av det andre.

et eksternt perspektiv. Prosjekter i linjen kan bli handlingslammet av eksisterende regimer

6. De villeste ideene er ofte de beste I mange tilfeller viser det seg at det er de villeste ideene som eltes fram til de mest radikale innovasjonene. Men det er også kanskje der man bruker mest energi på å utvikle det fra en idé til en løsning.

7. Ikke gi opp en god idé – det kan ta tid å få det riktig Innovasjon handler om vilje til eksperimentering, utholdenhet og tro på egne ideer. Mange som lykkes med innovasjoner, har en utholdenhet og vilje til å stå på helt til man får det riktig.

og se flere hindringer enn muligheter.

10. Du må ta risiko Innovasjon medfører prøving, feiling, læring og forbedring. Innovasjonsledelse handler om å sette dette i et system slik at man eksperimenterer med ting som er hensiktsmessige for virksomheten.

Referanse: Artikkelen er tidligere publisert i BI Leadership Magazine 2011/12.

Tekst: Ragnvald Sannes, Førstelektor, Institutt for ledelse og organisasjon BI Oslo Foto: BI Oslo

Innovasjon medfører prøving, feiling, læring og forbedring.

Innovasjonsledelse handler om å sette dette i et system slik at man eksperimenterer med ting som er hensiktsmessige for virksomheten.

samt rangere og stemme over forslagene.

8. Du må akseptere at det brytes noen regler Innovasjon handler om å gjøre de riktige tingene i stedet for å gjøre ting riktig. I mange virksomheter ser vi at rutiner, prosesser, regelverk og forretningsmodeller hindrer innovasjon. Vi har flere eksempler på gode (dvs. potensielt svært lønnsomme) innovasjonsideer som er blitt lagt på is. Det er din oppgave som leder å gi tilgivelse i stedet for å kreve tillatelse dersom intensjonen er god.

5. Dine interne ressurser er sentrale Det er fint med åpen innovasjon og et eksternt perspektiv. Men det er dine medarbeidere som vet hvor skoen trykker og ser hvilke løs-

9. Prosjekter i drift kan bli prosjekter uten fremdrift Det er en ledelsesmessig utfordring å finne balansen mellom hva linjen kan og bør gjøre

Førstelektor ved BI Oslo, Ragnvald Sannes mener at de villeste ideene ofte er de beste.

LEDERNYTT 2011 : 57

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 58

INNOVASJON

Hvorfor er innovasjon og entreprenørskap viktig?

Norge er et lite land med en svært åpen økonomi som hovedsakelig er basert på råvarer. Våre viktigste eksportartikler er olje, gass, fisk, metaller og teknologi som er utviklet i forbindelse med disse områdene. Vi opererer i globale markeder og vår økonomi er følsom forsvingninger i prisene og vi har, sammen med de andre skandinaviske landene, en relativt stor offentlig sektor. or å opprettholde velferdsstaten er det viktig at vi har flere bein å stå på slik at vi ikke blir for ensidig avhengig av industri knyttet til en, eller noen få råvarer. På den andre siden skal vi selvsagt videreutvikle de sektorene der vi har naturgitte, eller tradisjonelle fortrinn.

Det er mange trekk i den globale utviklingen som understreker viktigheten av innovasjon og entreprenørskap. Tiden det tar å

F

svært høyt. Vi bør også trekke fram at vi deler

Dersom vi skal drive med kunnskaps-

av næringslivet er flinke til fleksibel produk-

basert innovasjon så trenger man en massiv

sjon i nettverk.

satsing på dette. Det er en debatt om dette

Ved økt satsing på innovasjon har mange

best gjøres ved å utdanne fagspesialister eller

selskaper erfart at de kommer i et dilemma.

å utdanne folk til å bli entreprenører ved det å

På den ene siden skal det sikres rasjonell og

studere entreprenørskap som akademisk fag.

stabil daglig drift, på den andre side skal de

Dersom det skal satses på utvikling av ny tek-

gis rom for kreativitet og slakk. Dette dilem-

nologi, så er helhetlig satsing på slik utdan-

maet ser ut til å være uløselig knyttet til det å

ning viktig. Det at vi har ett relativt høyt kunn-

skulle lede innovasjon. Det er også en utvik-

skapsnivå, er ingen garanti så lenge dette

ling at stadig flere selskaper innfører mer,

nivået er høyt på områder som ikke driver inn-

utvikle nye produkter er redusert dramatisk,

eller mindre, strukturerte innovasjonsproses-

ovasjonsutviklingen framover. Det hjelper lite

informasjonsteknologi øker spredningshas-

ser. Dette gjøres for å sikre at de beste pro-

om vi har mange som kan telle resultatene av

tigheten av nye produkter og levetiden for

sjektene får nok ressurser og at man ikke slø-

innovasjonsprosessene, men ingen som kan

hvert enkelt produkt vil i mange tilfeller være

ser bort ressurser på prosjekt med liten

gjennomføre disse.

svært kort. (Hvor mange mobiltelefoner har vi

potensial.

egentlig liggende hjemme?). Knapphet på

I den nordiske entreprenørskapsunder-

mange av jordens ressurser gir også insita-

søkelsen 2010 fra nordisk råd, finner man en

ment til utvikling av næringsliv som er mer

beskrivelse av at Norge som nasjon scorer

For en person med planer om nyetablering kan møte med virkemiddelapparatet virke som det å møte ett mangehodet troll.

Eksempler på mer koordinert og helhetlige satsinger på entreprenørskap kan eksempelvis være Hoppid.no satsingen til Møre og Romsdal fylke, der man nettopp har tatt tak i denne

Mange vil hevde at utfordringen i Norge ikke er for få nystartede selskaper, men de at så få av disse selskapene vokser seg til store selskaper.

utfordringen. Økonomiske nedgangstider kan gi gunstige betingelser for innovasjon og entreprenørskap, da man pga. ytre omstendigheter kan mer tidsmessig slakk og aksept for å ta større risiko.

Vi er som individ, nasjon og verden avheng-

bærekraftig. Dette kan føre til et annet syn på

dårlig på holdninger til entreprenørskap og

hvordan vi håndtere ressurser. Vi har også sett

moderat på hvor stor del av befolkningen som

en utvikling av det noen har valgt å kalle

har ønske om å bli entreprenør. I flere andre

Gandhisk innovasjon, eller utvikling av bære-

innovasjonsundersøkelser scorer Norge rela-

kraftige produkter for å løse grunnleggende

tivt lavt. Det kan være mange årsaker til dette,

behov i den tredje verden. Eksempel på dette

alt fra ett stramt arbeidsmarked til en mindre

kan være rimelig vannrensing eller 100 dol-

formell organisering av innovasjonsproses-

lars PC’en. Time kåret en kuvøse utviklet av

sene. De internasjonale undersøkelsene gir i

resirkulerte bildeler til en av fjorårets viktig-

alle fall en pekepinn om at vi har utfordringer

ste innovasjoner.

på dette feltet.

På det nasjonale planet bør man kanskje

Mange vil hevde at utfordringen i Norge

nyansere synet at Norge bare er en råvarepro-

ikke er for få nystartede selskaper, men de at

dusent. I mange undersøkelser av effektivitet

så få av disse selskapene vokser seg til store

i industrien scorer de skandinaviske landene

selskaper.

58 : LEDERNYTT 2011

ige av innovasjon og entreprenørskap.

Tekst: Øivind Strand, førsteamanuensis i innovasjonsledelse og entreprenørskap ved Høyskolen i Ålesund.

Foto: Høyskolen i Ålesund

Førsteamanuensis Øivind Strand mener nedgangstider gir bedre muligheter for innovasjon og entreprenørskap.

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 59

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 60

INNOVASJON

Nærings- og innovasjonspolitikk i Norge Slutter vi å trå på pedalene, faller vi av sykkelen. Å opprettholde vekst og velferd i et kunnskapsog råvarebasert lite høykostland, i utkanten av Europa langt unna vekstmarkedene, vil bli svært krevende. Økt produktivitet er eneste løsning! Men den må være bærekraftig. Skal vi opprettholde vekst og velstand, må vi fornye oss og bli verdens mest innovative land. ordi økt produktivitet driver vekst, og investeringer i kunnskap og innovasjon driver produktivitetsveksten, krever dette at vi har verdens beste innovasjonspolitikk. Den beste for Norge. Norge er allerede et av verdens mest produktive land. Rik tilgang på råvarer og langvarig satsing på kompetanse har gitt oss en formue i form av immaterielle verdier som langt overgår finansformuen vår.

F

• Merkevarebygging er like viktig i bedriftsmarkedene som i forbrukermarkedene

• fra målrettede offentlige innkjøp til stabile makroøkonomiske rammebetingelser, • fra entreprenørskap i skolen til campus ved

Vi må få vekst-gründerne ut i verden for å skape nye «“imperier» fordi • Private investorer tør ikke ta nødvendig risiko tidlig nok • Det er et finansieringsgap mellom forskningsmidler og kommersialisering • Viktige prosjekter stopper opp

NTNU/SINTEF, • Etc, etc.

Vi må ha ett felles, «hårete» mål om et innovasjonsløft som alle vil strekke seg etter, skal vi bli verdensmestere. Kretsmesterskapet er avlyst i dagen globale økonomi. Krisa vil gjøre

Vekst og velferd må bli slik at miljøet tåler det og folk liker det, selv om den internasjonale konkurransen hardner til ytterligere.

Norge har potensial For å bli verdens mest innovative land må vi jobbe med tre områder: • Vi må satse på områder der vi allerede er sterke fordi det er mest effektivt • Vi må hjelpe bedriftene til å være mer offensivt til stede i markedene • Vi må gjøre gründere med vilje og evne til internasjonal vekst til helter fordi de fornyer norsk næringsliv

Vi må styrke oss der vi er sterke fordi • Forskning viser at bedrifter i klynger har høyere verdiskaping enn andre • Det er i de sterke næringsklyngene vi vil finne morgendagens verdensmestre • Også klyngene har et uforløst potensial når det gjelder entreprenørskap, innovasjon og internasjonalisering

Vi må ha ett felles, «hårete» mål om et innovasjonsløft som alle vil strekke seg etter, skal vi bli verdensmestere.

Kretsmesterskapet er avlyst i dagen globale økonomi. Krisa vil gjøre konkurransen enda hardere. Kampen om framtidas bedrifter, forskere og talent vil hardne til.

Markedene får klare seg selv, mener noen Noen hevder det er bedre ikke å gjøre noe enn å risikere å gjøre noe feil og tukle til markedene. Men med «laissez faire»-politikk, • Hadde vi da hatt en verdensledende offshore olje- og gassnæring i Norge nå da?

• Den maritime klyngen?

Tekst: Vincent W. Fleischer, Divisjon Kommunikasjon og strategi Innovasjon Norge.

Foto: Innovasjon Norge

• Og hva med oppdrettseventyret som startet på sekstitallet?

• Hva med alle de vellykkede omstillingene av de ensidige industristedene? tingsmønster i det ganske land vært i dag uten «verdens beste distriktspolitikk» Uten en koordinert innovasjonspolitikk i verdensklasse, vil vi ikke bli verdens mest innovative land. Dette er fordi innovasjons politikken spenner over alle politikkområder, • fra teknologiutvikling til forskning og utdanning,

60 : LEDERNYTT 2011

Innovasjon og kontinuerlig omstilling blir derfor enda viktigere.

• Prosess- og annen kraftkrevende industri?

• Hvordan hadde kulturlandskap og boset-

Vi må bli mer proffe i markedsarbeidet fordi • Ny forskning viser at norsk industri er langt mindre markedsorienterte enn både asiatisk og euro-amerikansk industri • Norge er et for lite hjemmemarked for høyt spesialiserte produkter og bedriftene må ut

konkurransen enda hardere. Kampen om framtidas bedrifter, forskere og talent vil hardne til!

Vincent W. Fleischer i Innovasjon Norge vil ha en større debatt nærings- og innovasjonspolitikken i Norge.

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 22.15 Side 61

KIRKENES – et sted for utvikling

Et samfunn i utvikling og vekst

Unik infrastruktur og beliggenhet

Konkurransedyktig næringsliv

Fantastiske boforhold

Spennende arbeidsmarked

Grenser mot Finland og Russland

Utviklingsorienterte bedrifter

Både urbant og familievennlig

Omfattende bygge og annleggsvirksomhet

Internasjonal flyplass

Høyt servicenivå

Regionens kulturhovedstad

Arena for internasjonalt samarbeid

Isfri dypvannshavn hele året

Variert fagkompetanse Grensesprengende!

Engasjert befolkning

Velkommen til Sør-Varanger Kommune – www.svk.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 62

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Fritak

for utbetaling av sykepenger i arbeidsgiverperioden

I regelverket er det ingen begrensning i antallet arbeidsgiverperioder en arbeidsgiver kan bli ansvarlig for i en bestemt periode eller for en enkelt arbeidstaker. Dersom vilkårene for ny arbeidsgiverperiode er oppfylt må arbeidsgiver dekke kostnadene uavhengig av hvor store kostnader han tidligere har hatt i forbindelse med sykefravær i virksomheten. Utgiftene til sykepenger i arbeidsgiverperioden kan bli betydelige for virksomheten. at arbeidsgivers kostnader ved sykefraværet skal øke problemene på arbeidsmarkedet for arbeidstakere med en helsesituasjon som medfører større fare for fravær enn det som er vanlig for arbeidstakere for øvrig. Unntak fra arbeidsgiverperioden kan også innvilges dersom arbeidstaker grunnet sykdom har særlig risiko for hyppige sykefravær i en begrenset periode. Dette kan være aktuelt i tilfeller der arbeidstaker venter på en operasjon eller annen medisinsk behandling. Hensikten her er at arbeidsgiver skal stille seg positiv til at arbeidstaker er så mye som mulig i arbeid i slike perioder.

Langvarig eller kronisk sykdom For å få unntak fra arbeidsgiverperioden er det et vilkår at arbeidstaker har en langvarig eller kronisk sykdom. Det er videre et vilkår at sykdommen faktisk medfører særlig stort sykefravær. Begge disse vilkårene må være oppfylt. Av NAVs rundskriv fremgår at fraværet i det enkelte tilfellet må være omkring 35 dager i året. Dersom det er hyppige fravær som primært faller i arbeidsgiverperioden, kan vilkåret være oppfylt ved minst 25 dager i året som fordeler seg på minst fem forskjellige arbeidsgiverperioder. Når en vurderer fraværets omfang skal alt sykefravær medregnes, uavhengig av diagnose. Det er likevel en forutsetning at hoveddelen av fraværet skyldes den kroniske eller langvarige sykdommen. Både egenmeldt og sykmeldt fravær skal tas med i beregningen. Unntak vurderes på bakgrunn av dokumentert fravær og det er derfor bare unntaksvis at nyoppdaget sykdom vil gi grunnlag for unntak.

Krav om unntak fra arbeidsgiverperioden sendes NAV lokalt. Som vedlegg til søknaden må arbeidsgiver sende oversikt over egenmeldt fravær de siste to til tre årene. Gis det unntak, innvilges dette fra det tidspunktet søknaden kom inn til NAV. Unntaket gjelder da alt sykefravær i vedtaksperioden, uavhengig av diagnose. Vedtaket vil normalt være tids-

D

et kan søkes om unntak for

begrenset og arbeidstaker eller arbeidsgiver må selv sørge for å søke om nytt unntak før vedtaks-

ansvar for utbetaling av

perioden går ut.

sykepenger i arbeidsgiverperioden for arbeidstakere

Innvilges unntak dekker NAV sykepengene fra

Unntak for svangerskapsrelatert sykdom Unntak for ansvar for sykepenger i arbeidsgiverperioden kan også innvilges dersom arbeidstaker har svangerskapsrelatert fravær. For å få unntak fra svangerskapsrelatert fravær er det en forutsetning at arbeidsgiver ikke kan unngå fraværet ved å omplassere arbeidstaker til annet arbeid i virksomheten. Ved søknad må arbeidsgiver derfor gi opplysninger om hvilke tiltak som er forsøkt og hvorfor tilrettelegging eller omplassering ikke er et alternativ. Mulighetene for til-

første dag. Formålet med unntaket er å hindre

rettelegging eller omplassering vil variere mye etter virksomhetens art og størrelse. Unntak ved

med kronisk eller langvarig sykdom som medfører risi-

ko for særlig stort sykefravær. Både arbeidsgiver og arbeidstaker kan søke om unntak.

62 : LEDERNYTT 2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 63

svangerskapsrelatert sykdom innvilges for

pende slik at om arbeidstaker har sykefravær på fredag og fortsatt er sykmeldt på mandag, tel-

hele svangerskapet. Det er kun fravær grun-

les lørdag og søndag med selv om dette ikke er arbeidsdager. Arbeidsgiver kan dermed kreve

net svangerskapsrelaterte plager i vedtakspe-

refusjon fra NAV fra og med mandag. Ved forsikring for sykepenger i arbeidsgiverperioden skal

rioden som dekkes. Arbeidsgiver har ikke krav

arbeidsgiver utbetale sykepengene som vanlig, men vil ha krav på refusjon fra NAV etter tredje

på å få vite diagnose ved sykefravær, og vil der-

fraværsdag. Arbeidsgiver må sende inn krav om refusjon innen tre måneder etter den måneden

for være avhengig av en dialog med arbeidsta-

kravet gjelder for. Det er et vilkår for refusjon at fraværet i refusjonsperioden er dokumentert

ker i forhold til fraværets årsak. Dersom

med sykmelding. Dette innebærer at arbeidstaker ikke kan benytte egenmelding ved fravær ut

arbeidsgiver er i tvil kan han sende inn et refu-

over tre kalenderdager der dette skal dekkes av NAV.

sjonskrav og dette vil bli vurdert av NAV. Krav om unntak ved svangerskapsrelatert sykdom kan innvilges for inntil tre måneder før kravet ble satt frem.

Små bedrifter Arbeidsgiver kan forsikre seg mot ansvar for sykepenger i arbeidsgiverperioden når de samlede lønnsutgiftene i det foregående året ikke overstiger 40 ganger folketrygdens grunnbeløp, det vil si 3 168 640 fra 1.mai 2011.

Forsikringen vil omfatte alle ansatte i virksomheten. Forsikringen dekker arbeidsgivers utgifter til sykepenger og feriepenger av disse ved fravær ut over tre kalenderdager i hvert

Reguleres årlig Forsikringspremien fastsettes på bakgrunn av at ordningen skal være selvfinansierende. Premien reguleres årlig på bakgrunn av de faktiske utbetalingene i forsikringsordningen.

Premiesatsen for forsikringsåret 1. juli 2011 til 30. juni 2012 er fastsatt til 1,4 prosent av virksomhetens samlede lønnsutbetalinger. Arbeidsgiver tegner forsikring ved lokalt NAV kontor.

Forsikringen kan da tre i kraft fra neste kvartal.

[ SKRIBENT : MARIT INGVALDSEN RISVAAG ] Marit Ingvaldsen Risvaag er rådgiver i Sticos AS med arbeidsområde lønn og personal. Marit er utdannet jurist med lang og variert erfaring fra trygdeetaten. Sticos er et kompetansesenter innen regnskap, lønn og personal. Selskapet er ledende på faglige oppslagsverk og holder personal- og regnskapsbransjen oppdatert på lover og regelverk. Selskapet har 62 ansatte og har i dag over 10.000 kunder. www.sticos.no

enkelt tilfelle. Fraværsdagene telles fortlø-

LEDERNYTT 2011 : 63

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 64

RICHARD BRANSON BLOGG

Jeg trener hver dag Hvis du mosjonerer hver dag får du perspektiv på lederjobben og tar bedre avgjørelser, mener supergründeren Richard Branson.

D

de. Når jeg reiste rundt omkring i verden passet

et kan være fysisk utfor-

Island, som er et utmerket sted for å trene

drende å arbeide som

svømming. Når jeg er der begynner jeg dagen

jeg på å løpe i Sydneys parker, på stranden i

gründer eller leder. De

med å svømme rundt øya, en strekning på

Barcelona og i villmarken på vårt reservat Ulusaba Private Game Reserve i Sør-Afrika.

lange dagene, stress og

knappe fem kilometer. Det er den beste måten

mange reiser krever sitt

å rense hjernen på og gjør deg klar for dagens

dersom du ikke anstrenger

utfordringer.

deg for å få en god balanse mellom arbeid og

Heldigvis hadde mine barn, Holly og Sam, også bestemt seg for å delta i løpet sammen med sine venner, så vi

Ettersom Necker Island lig-

trente ofte sammen når vi

privatliv. For en entreprenør eller daglig leder

ger som en enslig øy ytterst i

i et selskap i vekst er det nødvendig å ta pau-

skjærgården, er den ypper-

møttes. Det resulterte i en

ser fra jobben.

lig for seiling og kitesur-

herlig konkurranseånd oss

fing. Etter en lang dag

familiemedlemmer imel-

Reiser mye Du må planlegge trening på samme måte som du planlegger arbeidsdagen. Trening og fysisk aktivitet vil hjelpe deg å holde fokus på de problemene som oppstår i jobben og på lang sikt bidra til at du tar bedre beslutninger.

Jeg kom nettopp tilbake fra en lang, anstrengende reise der jeg besøkte fem land på mindre enn én måned. Det begynte med en minnerik uke på New Zealand, så videre til Chile, Brasil, Storbritannia og tilslutt India.

Jeg har reist mye helt siden vi grunnla Virgin.

med e-post og telefoner

lom og gjorde at vi beholdt

finnes det ingenting som

vårt fokus på utfordringen.

På selve konkurransedagen

er bedre enn å vindsurfe.

Etterpå kjenner jeg meg som

klarte vi alle å gjennomføre

et nytt menneske.

på en bra tid. Holly og Sam satte dessuten verdensrekord for antall

Deler med familien Uansett om du liker å trene eller ikke, så er det viktig å ha en aktivitet som gjør at du får en avstand til jobben. Mange kjemper i dag

personer (32 stykker) som har løpt en maraton bundet sammen.

Til å begynne med handlet det om å bygge opp

kunder, samarbeidspartnere og mennesker i

Virgin Records fra et lite til et globalt musikk-

ulike deler av verden. For mange er det van-

selskap. Når vi nå kontinuerlig starter selska-

skelig å stenge av jobben. Men ved å fokusere

Skadet, trente likevel Men noen ganger går det ikke som planlagt.

Det samme året hadde vi tenkt å kitesurfe over den Engelske Kanal, men været satte en stopper for vårt prosjekt. I januar ble jeg offer for en skiulykke, røyk achillessenen og kunne

per i nye markeder rundt omkring i verden, og

på noe annet, i mitt tilfelle trening, får du per-

ikke løpe, stå på ski eller kitesurfe på seks

dessuten har ansvaret for en rekke utviklings-

spektiv på andre sider ved ditt liv og det hjel-

måneder. For å motivere meg selv til å trene i

prosjekter i Afrika og Asia, kommer jeg sann-

per deg til å treffe den flyktige balansen

den perioden bestemte jeg meg for å delta i

synligvis ikke til å kunne redusere på antall

mellom jobb og privatliv.

svømmedelen av London Triathlon. Holly og

med de tøffe vilkårene i det moderne arbeidslivet, å alltid være «på» og tilgjengelig for

reisedager. Det krever mye forberedelser for

Mange av mine fritidsinteresser kan jeg

at jeg skal kunne være både effektiv og på

dele med min familie. Det har virklig vært til

allerten når jeg har et så tøft reiseprogram.

hjelp. Det finnes ingen bedre måte å glemme

I Virgin er jeg kjent for å sette tøffe mål, som

en dårlig forretningsavgjørelse eller et dårlig

bidrar til at vi jobber enda hardere. Da handler

Trener hver dag For meg er trening en interesse. Jeg likte idrett allerede på skolen, men en kneskade satte en stopper for mine store planer om å bli profesjonell idrettsmann. Ettersom jeg ikke kunne oppfylle mine idrettsdrømmer kastet jeg meg inn i et annet prosjekt og startet Student Magazine. Men min lidenskap for idrett var inntakt, og jeg har fortsatt å spille tennis, kjøre på ski, seile, og nylig begynte jeg med kitesurfing.

forhandlingsresultat på enn å kitesurfe med

det også om fysiske utfordringer. Men av og til

barna eller dra på ski på fjellet med dem.

kan det være bedre å gjøre små endringer for å

London Marathon Hvis du reiser mye må du legge en plan for treningen. I april 2010 meldte jeg meg på London Marathon, et løp som Virgin Money også spon-

en søndags morgen til å svare på mail og ta

sykkeltur eller svømmetur for å kickstarte både

set. I løpet av treningsperioden reiste jeg veldig

kropp og sjel.

nå resultater på lang sikt. Så neste gang du vier noen arbeidstelefoner, så tenk gjennom om det ikke hadde vært smartere å først ta en løpetur,

mye, og det var en utfordring å klemme inn løpingen i mitt allerede fullspekkede skjema.

Sammen med en trener satte jeg opp en plan

Jeg forsøker å trene hver dag, og av og til

for hvor mange treninger jeg trengte og synkro-

to ganger om dagen hvis jeg har mulighet til

niserte disse med de forskjellige stedene jeg

det. Familien min og jeg har et hus på Necker

skulle besøke. Det var faktisk veldig spennen-

64 : LEDERNYTT 2011

Sam var med i hele konkurransen, så vi hadde det veldig morsomt sammen.

Skribent: Richard Branson © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 65

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 66

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Ledere

– la dere inspirere! rasjonen vår på. I tillegg er det mange andre verktøy som kan hjelpe oss slik at vi dras inn i inspirasjonens modus.

De fleste ledere tenker i hovedsak på hvordan de skal inspirere og motivere sine medarbeidere – som en del av jobben sin, men tenker de på at de selv også trenger inspirasjon?

Inspirasjon kommer fra det latinske ordet inspirare, og betyr å blåse, puste eller ånde inn. Man kan også si at det betyr åndedrag hvor man trekker luft inn i lungene, for å kunne puste og overleve. Åndelig inspirasjon kan defineres som den inspirasjon som gir en følelse av indre fred, eller en form for guddommelig kontakt. Begrepet brukes også i overført betydning hvor inspirasjon er det som stimulerer til kreativitet, driv og motivasjon til å arbeide, produsere eller skape. Dersom dette er riktig, betyr det at for å bli motivert, må man først bli inspirert.

Vi har laget følgende modell på hvordan de ulike prosessene fungerer sammen. Her ser vi at

Hva kan inspirasjon på arbeidsplassen føre til?

• Nytenkning • Ny energi • Utvikling • Kreativitet • Mestring • Arbeidsglede • Gode resultater • Godt arbeidsmiljø Inspirasjon for ledere: • Bli mer bevisst på hva som inspirerer deg og hvorfor • Lær hvordan du kan inspirere andre mennesker • Hvordan skape engasjement og inspirasjon for et produkt eller fagområde • Lær hvordan kommunikasjon skaper inspirasjon • Arbeidsmetoder som gir inspirasjon til handling hos andre

livs- og arbeidsglede er viktig ingrediens for å bli inspirert. Når vi er inspirert fokuserer vi på det vi skal, noe som igjen gir oss motivasjon til å handle riktig. Når vi handler gjennom inspirasjon

Modell for inspirasjon:

og motivasjon, fører dette oss til videre utvikling og kreativitet. Dette igjen vil lede oss til nye muligheter som virker spennende for oss og som igjen gir oss arbeidsglede. Vi har også tatt med livsglede her fordi vi lettere blir inspirert når vi har det godt og arbeider i flyt. Inspirasjon over tid øker sannsynligheten for å lykkes eller å nå sine mål.

Trekker deg mot nye muligheter Utvikling og kreativitet

Hvorfor trenger ledere inspirasjon?

Hvorfor trenger vi luft for å puste? Dersom ledere skal klare å holde motivasjonen sin oppe til å klare sine mål, er det ofte avhengig av å være inspirert over tid. Å la seg inspirere eller begeistre kan være en kunst i seg selv og det må ofte trenes på. Å være inspirert er ingen konstant tilstand, den må jobbes med og holdes ved like.

Hvordan bli inspirert?

Det første steget er å kjenne etter hos deg selv, hvor mye påfyll trenger du eller hvordan er batteriene dine? Trenger de å fylles opp? Så er spørsmålet hvordan du skal bli inspirert. Det handler om dine personlige verdier og interesser, er det noen av de som harmoniseres med bedriftens?

Hvis ja, da er dette mat for inspirasjonen din. Tredje steg er å fokusere på å holde på inspirasjonen sin slik at motivasjon til å handle kommer naturlig. Dermed er prosessen igang og nøkkelen nå er å holde fokuset på denne prosessen. Verdier, interesser og ressurser er en måte å «trigge» inspi-

66 : LEDERNYTT 2011

Livs- og arbeidsglede

Fokus

Motivasjon

[ SKRIBENT : GRETHE HOLTAN ] Grethe Holtan er utdannet MBM fra Handelshøyskolen BI i Oslo og har lang erfaring fra både inn- og utland innen salg, markedsføring, ledelse og strategi. De siste 10 årene har hun fordypet seg som coach og kursleder både for firma og privatpersoner. www.sinius.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 67

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 68

INKLUDERENDE ARBEIDSLIV

Telenor tar ansvar. Selskapet er blant Norges største bedrifter med 32 000 ansatte i 11 land, og det skulle i grunnen bare mangle at selskapet også engasjerte seg i integrering av funksjonshindrede.

Det gjør Telenor gjennom Open Mind, et 2-årig program som gir fysisk og psykisk funksjonshemmede muligheten til å jobbe seg inn i arbeidslivet gjennom kompetanseheving og arbeidstrening.

Veldig populært, og et viktig bidrag i samfunnet.

P

rogrammet har eksistert i 15 år,

tre måneders kartlegging av situasjonen, både

og til nå har rundt 200 funk-

for dem og for oss, og med kurs i dataverktøy og

sjonshemmede vært gjennom

kommunikasjon. Deretter arbeidspraksis i

programmet. Av disse har rundt

Telenor med en varighet på 21 måneder med

75 prosent kommet seg i fast

rapportering til NAV og solid og god arbeidser-

arbeid, noe vi er glade for og veldig stolte av,

faring. Når de 24 månedene er gjennomført blir

smiler Ingrid A. Ihme. Hun er direktør for

deltakerne enten ansatt i Telenor, i en annen

Telenor Open Mind og sitter selv i rullestol

bedrift eller tilbakeført til NAV for andre mulig-

fordi hun har en muskelsykdom.

heter. Opptakene skjer tre ganger i året, med opptak av fem personer hver gang, slik at vi nå

Forpliktet til å videreføre programmet Programmet har ikke alltid hett Open Mind.

Konseptet så dagens lys i 1994 da Eiliv Mæhle i den gang April Data var utsatt for en nestenulykke i møte med en trailer. Han begynte å tenke på hva som ville ha skjedd med ham i arbeidslivet dersom han ble sittende i rullestol. Ut fra denne tankerekken sprang idéen om å sette i gang et program for inkludering av funksjonshindrede. Programmet ble rett og slett kalt Handicapprogrammet. Men da Telenor kjøpte opp April Data i 1996 forpliktet

har 30 personer som gjennomfører Telenor Open Mind – 15 på hvert år.

Av de 75 prosentene som har fått seg jobb er ca 60 prosent ansatt i Telenor. Men vi kan ikke bestemme hvor de vil jobbe når de har gjennomført programmet. Ønsker de seg til en annen bedrift, eller får et godt tilbud, så må de selvfølgelig gjerne ta en ansettelse der.

Det viktige er at de kommer seg i arbeid. Vi har utvidet Open Mind programmet til også å inkludere innvandrere. Deres situasjon har flere likhetspunkter til de funksjonshindrede enn forskjeller. Men her begynner vi med opp-

de seg samtidig til å drive Handcappro-

tak av 5-7 personer hvert år, så får vi se hvor-

grammet videre i minimum ett år, for deretter

dan det utvikler seg. Som funksjonshindret

Telenor med å gjøre en evaluering og vurdering om videre-

søker må du ha fullført og bestått videregå-

kontoret sammen med statsråd Bjarne Håkon

føring. Prosjektet var så godt fundert, og fun-

ende eksamen eller ha annen relevant utdan-

Hansen, konsernsjef i Telenor, Jon Fredrik

gerte så bra at Telenor ønsket å videreutvikle

ning eller arbeidserfaring, og ha et handicap,

Baksaas og to politihester. Det var en sym-

det, og Ingrid A. Ihme fikk jobben med dette

enten fysisk eller psykisk. Når det gjelder

bolsk marsj som vi kalte Fra Trygd til Arbeid

arbeidet etter at hun selv hadde gjennomført

Open Mind Integration må du ha høyere

og som vi fikk mye oppmerksomhet for. På

det to-årige programmet fra 1994.

utdannelse og være født i et land utenfor

samme tidspunkt gjennomførte SINTEF en

Europa, sier Ingrid.

undersøkelse som viste at programmet var

Fra Trygd til Arbeid – Vi feiret 10-års jubileum i 2006. Da arrangerte vi blant annet et tog hvor vi marsjerte fra Arbeidskontoret på Grønland til Lignings-

oss til å fortsette arbeidet, og da Telenor var

75 prosent i arbeid – Telenor Open Mind er et to-årig program i fortløpende samarbeid med NAV gjennom hele perioden. Det er et godkjent Arbeid med bistand-tiltak hvor deltakerne starter med en

68 : LEDERNYTT 2011

meget vellykket. Det inspirerte og motiverte inne i en omfattende internasjonaliseringsprosess endret vi navn fra Handicapprogrammet til Telenor Open Mind i 2007.

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 69

Her marsjerer (fv) statsråd Bjarne Håkon Hansen, Ingrid Ihme og konsernsjef Jon Fredrik Baksaas fra Arbeidskontoret til Ligningskontoret på 10-års markeringen for Teleor Open Mind.

fr å

åpent sinn Dermed åpnet vi dørene for at andre Telenor

seg ut i arbeidsmarkedet. De har tross alt job-

dag, så kan de ikke være dårligere! Open Mind

markeder som Sverige, Malaysia og India

bet i Telenor, gjort en god jobb der, har fått

har også en motiverende effekt på miljøet i

kunne etablere det samme inkluderingspro-

relevant arbeidstrening og en svært solid

Telenor og på alle i teamet hvor det er funk-

grammet. Det fungerer fint i Sverige, Malaysia

kompetanseheving.

sjonshindrede. Med såpass mange funksjonshindrede i bedriften er det ingen som leer på

har hatt programmet i tre år, men har en liten pause nå, mens India innførte programmet i 2009 og er meget stolte av det, forteller Ingrid.

– I august i år feiret vi så 15 år, og er svært glad for samarbeidet med NAV, og at Telenor kan bidra med et så viktig arbeid. Når Telenor og NAV står bak gir det trygghet og en svært god referanse når våre deltakere skal søke

Viktig for Telenor – Og for Telenor er det viktig å vise at de er et selskap som tar samfunnsansvar, er inkluderende og viser vei. Dessuten bidrar Telenor Open Mind til å redusere sykefraværet i bedriften. Når funksjonsfriske ser at mennesker med handicap kommer seg på jobb hver

et øye når det ruller en rullestol over plassen ute eller inn i heisen. Her er det blitt helt naturlig etter at vi har kjørt programmet vårt i alle disse årene. Dessuten koster ikke Open Mind bedriften stort. Vi får en assistent som er ansatt på timebasis et par dager i uken, og kanskje er en student utenfra. Utgiftene til4

LEDERNYTT 2011 : 69

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 70

INKLUDERENDE ARBEIDSLIV

Ingrid A. Ihme leder programmet Telenor Open Mind som har bidratt til å skaffe rundt 150 funksjonshindrede arbeid.

funksjonshindrede inkluderes i arbeidslivet.

Det har vi sett i årevis her i Telenor. Telenor Open Mind er en viktig aktør i dette arbeidet, og det føles godt, sier Ingrid A. Ihme.

vedkommende, og utstyret vi ellers måtte

4

trenge for å gjøre en god og relevant jobb i

Telenor Open Mind

bedriften, blir refundert gjennom NAV. Men

Telefon: 67 89 00 00

her ute på Fornebu tok Telenor høyde for å

E-post: openmind@telenor.com

inkludere funksjonshindrede allerede under

Twitter: twitter.com/TelenorOpenMind

byggeprosessen, så her fungerer alt helt fint

Facebook: Telenor Open Mind

for meg, for andre funksjonshemmede ansat-

www.telenor.no/openmind

te og alle i programmet.

Betaler skatt med glede – Arbeid betyr mye for folk, og helt sikkert enda mer for folk med et handicap. Bare det å få betale skatt, føle seg verdsatt på lik linje med alle andre og føle at de betyr noe i samfunnet bli sett på arbeidsplassen og bli verdsatt som menneske og medarbeider – det betyr så uendelig mye. I vår slogan sier vi at Arbeidsgivere, deltakere og samfunnet blir alle vinnere når

Tekst: Terje Myklebost Foto: Privat

ntakt Ta ko e mer: å vit for å f n 02201 Telefo

Falck Nutec og Høgskolen i Bergen tilbyr HMS-studie Riktig kompetanse til å ivareta lovpålagte HMS krav • Kommunikasjon og læring (15 stp) • Ledelse og endring (15 stp) • Verktøy i HMS-arbeidet (15 stp) • Prosjektoppgaven (15 stp) Tilbys gjennom tre selvstendige moduler som gir 15 studiepoeng og kan utvides med en prosjektoppgave, slik at studiet totalt gir 60 studiepoeng og kan inngå i en Bachelorgrad.

Vertøy i HMS-arbeidet starter med to dagers samlinger: • 2. og 3. februar, 15. og 16. mars og 3. og 4. mai

Hovedtema modul verktøy i HMS-arbeidet: • Systematisk HMS-arbeid; valg av HMS-verktøy, HMSrapportering, HMS-styring og miljøstyring • Risiko; risikobegrepet, risikostyring, risikoanalyse og risikobehandling • Ulykkesgransking; årsaksteori, direkte og bakenforliggende årsaker og barrierebegrepet • Kartlegginger; kartlegging av fysiske og psykososiale arbeidsmiljøfaktorer, HMS-inspeksjoner og HMS-revisjoner • Personalpolitikk og helsefremmende arbeidsplasser

Falck Nutec HSE Management: Telefon Norge: 02201 Telefon utlandet: + 47 55 94 20 00 • booking@falcknutec.no

70 : LEDERNYTT 2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 71

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 72

REKRUTTERING

Kulturforskjell – Grip mulighetene!

Verden blir mindre. Reisen fra Nordfjord til Oslo tok lengre tid for min oldefar enn det gjør for deg og meg å reise nærmest hvor som helst her i verden. Min oldefar levde på den tiden da Sørlandet stort sett bestod av bedehus. Vestlendinger, de som fortsatt kloret seg fast, bestod av særinger som var for sene i avtrekkeren til å komme seg med Amerikabåten. Verden har forandret seg siden den gang – og heldigvis på mange måter til det bedre. Våre fordommer har vi imidlertid i større eller mindre grad fortsatt, noe som gir store utfordringer etter hvert som arbeidsmarkedet blir mer og mer internasjonalt.

S

vensker har lange diskusjo-

innen anleggsbransjen som hadde stor suk-

1: En persons navn er ikke diskvalifiserende.

ner og er omstendelige med

sess med å rekruttere ut fra denne enkle filoso-

For de aller fleste av oss er et navn noe vi har

beslutninger. De har streng-

fien. «Byfolk er mer bortskjemte og mindre

fått, ikke noe vi har valgt.

ere dresskode og legger vekt

arbeidsvillige» er en påstand som stadig går

på konsensus. For svensker

igjen. Man bygger bedriftskultur. Med andre

2:. Har kandidaten tilstrekkelig med relevant

betyr en prosjektplan en pro-

ord; ulike bransjer, bedrifter og grupperinger

kunnskap og erfaring, så tar du vedkommen-

har ulike kulturer.

de inn til et kort intervju. Det er bedre å inter-

Legg fordommene til side – bruk mulighetene!

Ulike stillinger og roller krever forskjellig bakgrunn og forskjellige mennesketyper.

Stigmatisering av grupper utelukker mange dyktige mennesker fra stillinger der de kunne tilført stor verdi, både resultatmessig og som miljøskapere

kortere tid på førstegangsintervjuet.

sjektplan. Nordmenn lager en skisse og så blir veien til mens vi går. Hvordan vi er kledd er mindre viktig, noe som fører til at vi ikke alltid blir tatt på alvor, når vi for eksempel stiller i lusekofte på et møte i Tyskland.

Kulturforskjeller har vi i høyeste grad også i Norge. Det er store forskjeller mellom kulturene på Sunnmøre, Hedmarken, i Finnmark og Trøndelag. Ikke minst gjelder det mellom by og bygd. «Gi meg en bondeslamp fra Toten

vjue én for mye enn én for lite. Bruk heller

3: Sette deg raskt inn i grunnleggende regler for sosial omgang i den kulturen kandidaten kommer fra. Et raskt søk på nettet gir deg mye informasjon på få minutter. Møt kandidaten med et åpent sinn (bort med fordommene), vær interessert og nysgjerrig.

eller Østerdalen som har hatt nok jord under neglene, så vet jeg det er skikkelige arbeids-

Følgende retningslinjer kan være nyttige å

4:. Observer om kandidaten har forståelse av

folk. Resten skal jeg lære vedkommende».

følge når du behandler søkere fra en frem-

og interesse for din kultur. Forklar at her er vi

Dette er en fritt gjengitt uttalelse fra en kunde

med kultur:

to likeverdige parter som har noe å tilby hver-

72 : LEDERNYTT 2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 73

En persons navn er ikke diskvalifiserende.

For de aller fleste av oss er et navn noe vi har fått, ikke noe vi har valgt. andre; du jobb og kandidaten arbeidskraft. Du

mange kan det virke mer komfortabelt å sitte som nisser på berget og kopiere sin egen fortreffelighet. Muligheten er da stor for å ekskludere kandidater som kan tilføre stor verdi.

Erfaringsmessig er det mange som blir kun

skal overbevises om at kandidaten har evner,

en kort periode da kabalen ikke går opp i for-

vilje og holdningen som skal til for å passe inn

hold til det praktiske og sosiale.

i din bedrifts kultur. Kandidaten bør oppfordres til å komme med spørsmål som avdekker

7: Avdekk om det er spesielle hensyn du må

om vedkommende vil passe inn, trives, blom-

ta og forhold som må tilrettelegges dersom

stre og utvikle seg i stillingen.

kandidaten får stillingen.

5: Still spørsmål rundt uskrevne regler for

Dette handler i stor grad om sunn fornuft.

omgangsformer kandidaten har erfart i tidli-

Punktene over er i større eller mindre grad

gere stillinger og hvilke utfordringer kandida-

relevante når du skal ansette en ny medarbei-

ten ser for seg i en eventuell ny stilling i din

der i din bedrift - fremmedkulturell eller ikke.

bedrift.

Bruk retningslinjene som er beskrevet i tidligere artikler, og legg spesielt vekt på det du

6: Dersom kandidaten må flytte til Norge for

ser er viktigst. En kombinasjon av Østens

å jobbe i din bedrift, er det viktig å se på det

vennlighet, tysk grundighet, latinsk tempera-

rent praktiske. Hjelp til å skaffe bolig, ektefel-

ment og et snev av humor fra Finnmark er en

le som skal ha jobb, barnehage, nettverk etc.

berikelse for et hvert sunt arbeidsmiljø. For

[ SKRIBENT : IVAR BRUVOLL ] Ivar Bruvoll, har over 20 års erfaring fra rekrutteringsbransjener og er daglig leder i Performia Norge AS og . Han har solid erfaring i å finne de mest kvalifiserte og kompetente kandidater i mengden av søkere. Ved siden av å holde ukentlige seminarer om rekruttering, er han også en ettertraktet foredragsholder. ivar@performia.no

LEDERNYTT 2011 : 73

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 18.40 Side 74

4 BUSINESSPROFILEN : HR-HUSET

HR for Hire Personalsaker i mindre og mellomstore selskaper havner ofte på bordet til ledergruppen. Når selskapet vokser blir det mer og mer vanskelig å holde oversikt over at lover og regler på per-sonalområdet overholdes og ikke minst at personalsaker håndteres på en god og konstruktiv måte. Klarer ledelsen å utnytte de menneskelige ressurser optimalt og er det sammenheng mellom personalpolitikken og virksomhetens mål?

En nyvinning HR-huset tilbyr utleie av profesjonelle og erfarne HR/Personal ledere.

Tjenesten tilbys på heltid for eksempel ved langvarig sykefravær/-permisjon eller som en abonnementsordning på deltid.

Heltids HR for Hire Behovet for innleie av heltids HR-leder kan oppstå for eksempel ved lengre permisjoner eller sykefravær. HR-huset tilbyr kun HRledere til utleie og har det som en del av sin kjernevirksomhet. Våre HR-ledere er vant til å drive forandringsarbeid og ofte kan en person utenfra lettere se på og drive igjennom nye konstruktive løsninger. Slik blir den innleide HR lederen mer enn bare en midlertidig vikar.

Våre HR-ledere er dedikerte og erfarne og vant til å tilpasse seg ulike bedrifter.

Deltids HR for Hire Deltids HR for Hire er tilpasset virksomheter som ikke er store nok til å ha en profesjonell HR funksjon, men som ønsker tilgang til senior bistand innen HR-området samt on-call kontakt. Virksomhetene får en skreddersydd ordning med en dedikert og erfaren HR-leder som kjenner virksomheten og de ansatte.

Tjenesten tilbys med et servicenivå som passer virksomhetens behov, men som utgangspunkt tilbys tjenesten en til to dager i uken.

Deltids HR for Hire er en kostnadseffektiv løsning for utvidelse av bedriftens kompetanse- og erfaringsbase innen HR-området. Man betaler løpende i abonnementsform og binder deg ikke til fast ansettelse med de kostnader som det innebærer.

Charles Jensen, partner og senior rådgiver hos HR-Huset, jobber innfor områdene personal, HR for hire, omstilling/nedbemanning, internasjonal HR, styrearbeid, lederstøtte og lederutvikling og HR prosesser ved oppkjøp/fusjoner.

spiller innen enkeltprosjekter på HR-området. HR-arbeidet skifter med virksomhetenes utvikling og behovet for bistanden kan oppstå ved for eksempel fusjoner, oppkjøp eller omstillings- og nedbemanningsprosesser.

Spesielt ønsker mange bedrifter bistand i forbindelse med ulike HR undersøkelser. Kon -

Enkeltoppdrag innen HR området Basert på lang strategisk og operativ erfaring fra HR-arbeid kan den innleide konsulenten bistå virksomheter som rådgiver og støtte-

74 : LEDERNYTT 2011

sulenten sikrer at viktige prosjekter eller prosesser blir realisert i henhold til tidsplan og ledet/håndtert av dedikerte HR-spesialister med profesjonell kompetanse og erfaring.

4 KONTAKTINFO: Charles Jensen Partner og rådgiver HR-huset Tlf: 474 63 940 charles.jensen@hrhuset.no www.hr-huset.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 75

SMÅTT & NYTTIG

Lettere for gründere Alle partiene på Stortinget støtter regjeringens forslag om å redusere kravet til aksjekapital fra 100.000 til 30.000 kroner.

D

ette har vært en viktig sak

skap. Nylig falt Norge åtte plasser til nr. 41

for landets gründere. Nå

blant 183 land i Verdensbankens rangering

gjelder det bare å få satt

når det gjelder oppstart av aksjeselskap. Så

loven i kraft slik at norske

her er det mer å hente for å følge med utvik-

aksjeselskap blir foretruk-

lingen internasjonalt.

ket fremfor NUF – Norsk-

Av 14.000 nye aksjeselskaper i 2010, hadde

registrert Utenlandsk Foretak, sier Petter

9.500 selskaper dagens minstekrav på

Haas Brubakk, direktør for næringspolitikk i

100.000 kroner som aksjekapital. Med de nye

NHO etter at Stortingets justiskomité har

reglene ville de lovpålagte investeringene i

avgitt innstilling i saken.

aksjeselskaper vært til sammen 750 millioner

– Gründerne kunne spart enda noen titalls

kroner lavere. Kilde: NHO

millioner årlig, men dessverre var det bare opposisjonspartiene som støttet vårt forslag om at det ikke skal være nødvendig å lage en såkalt åpningsbalanse når man stifter sel-

Petter Haas Brubakk, direktør for næringspolitikk i NHO.

LEDERNYTT 2011 : 75

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 76

FIRMABILTESTEN : FORD FOCUS 1.6 TDCI

Ford Focus 1.6 TDCi

– Avansert utstyr i en fornuftig bil LederNytt i samarbeid med Autolease presenterer i denne utgaven en Ford Focus 1.6 TDCi 115hk Titanium Dpf stv. Denne bilen ble også presentert som månedens bil av Bil Norge i samarbeid med Autolease. Testpanelet består av representanter fra bladet Bil, samt eksperter fra Autolease.

Kjøreopplevelse

Image

Den helt nye Ford Focus gir, som sin forgjeng-

Focus er pen, sammenhengende og harmonisk

er, en svært god kjøreopplevelse. Bilen har

utvendig, samtidig som den ikke er veldig

nm gir et fint skyv i det rette turtallsområdet.

forhold til knapper og lyssetting, men individu-

Her er det ingen grunn til å velge en større

elle utstyrsvalg gjør dette mulig å tilpasse. Nye

Komfort Kvalitetsfølelsen i denne bilen er svært god.

Knapper, og spesielt hendler, virker robuste og velplasserte. Interiøret består av minimalt med hardplast, og domineres av behagelige materialer som gir pene og myke overflater.

Førermiljøet generelt er det ingen ting å utsette på, men for høye personer hadde det vært ønskelig med vinkeljustering på sittepu-

motor, og du kan trygt pakke bilen for fire per-

Ford Focus stasjonsvogn er lett å like!

ten for å få en god sittestilling. Dette er dess-

soner.

Score 4,5

verre ikke mulig å bestille som ekstrautstyr.

presis styring og god stabilitet som følge av et

nyskapende. Helt ny front og sidelinje, mens

godt hjuloppheng og fin balanse. Her utmer-

bakenden har tydelig slektskap til storebror

ker den seg i forhold til sine konkurrenter.

Mondeo. Interiøret har fått fullstendig fornyet

Den oppdaterte 1,6 liters motoren med 270

design. Det er litt blandete meninger i panelet i

Score 5,1

76 : LEDERNYTT 2011

Score 4,6

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 77

Valg og miljø…

I valgkampen var et av diskusjonstemaene biltrafikk og forurensing. Dieselbiler har vært favorisert med gunstigere avgifter i tillegg til at dieselprisen har vært vel en krone lavere enn bensin. Dette har resultert i at vel 80 prosent av nybilmarkedet nå er dieselbiler. Dieselbiler gir lavere CO2 utslipp, men har høyere utslipp av partikkelfilter NOX (svevestøv) som resulterer i dårligere luftkvalitet i storbyene. Jevnlig tester vi nye biler på markedet. Vi har nå testet Ford Focus 1.6 TDCi. Vårt uavhengige testpanel gir bilen terningkast 4,9 (skala 1-6, 6 er best). Spesielt scorer bilen veldig høyt på kjøreopplevelse og økonomi. Dette er en bil til en god pris og med mulighet for avansert ekstrautstyr rimelig.

Haakon J. Marthinsen, Country Manager, AutoLease.

Daglig bruk Dette er en svært praktisk bil. Bagasjerommet er barnevognvennlig, firkantet og svært enkelt å utnytte. Dette er et av de store plussene ved denne bilen. Baksetene er komfortable å sitte i, og kan felles ned med 60/40 deling som kan legges tilnærmet flatt. Det eneste vi savner er mulighet for skiluke for transport av lange gjenstander.

Score 4,8 Økonomi Det er bred enighet i testpanelet om at dette er en bil som gir deg svært mye for pengene.

Leasingmessig kommer denne bilen svært godt ut. For dem som ikke har behov for en stor stasjonsvogn er dette et fullgodt alternativ til en lavere pris. Focus Titanium har det nødvendige standardutstyret, i tillegg er det mulighet for avansert sikkerhetsutstyr til en rimelig pris.

Førerassistentpakken gir deg både Active city stop,

blindsonevarsling,

filskiftevarsler,

LaneKeeper, føreroppmerksomhetovervåkning

Sikkerhet

Tekniske detaljer:

ESP: Ja Euro/NCAP: 5 stjerner

Konklusjon Nye Ford Focus stasjonsvogn gir deg mye bil, plass, utstyr og kjøreegenskaper for pengene.

Godt utstyr i grunnform, men vi vil anbefale å plukke en pakke eller to fra utstyrslisten.

Pakkene og utstyret er rimelig, som det pleier å være på Ford. Ønsker du et enda rimeligere alternativ kan du ta utgangspunkt i en Sport, og kun legge på det mest nødvendige. Likevel anbefaler vi å bruke muligheten denne bilen gir til å få mye avansert utstyr til en rimelig penge.

Ford Focus 1.6 TDCI 115hk Titanium Dpf stv Skattemessig listepris: Kr 293.000,Leasing per mnd (36 mnd/20.000 km): Kr 3.478,- (Inkl. metallic lakk, vinterhjul, leveringskostnader (oslo), årsavgif, service og vedlikeholdsavtale).

Motor: 1560 ccm Gir: Manuell 5 gir Drivstoff: Diesel Garanti: 5 år / 100.000 km HK: 112/254 nm Bagasjerom: 560 liter L/B/H: 481/206/148 0-100 km/h: 11,3 sek Toppfart: 188 km/h

Score 4,9

Hjul:

Airbager: 6

Score: 5

215/60 R16

Du kan selv beregne på autolease.no hva denne bilen og andre bilmodeller vil koste deg.

og trafikkskiltgjenkjenning. Dette er utstyr man ellers kun finner på biler i Premiumsegmentet.

Score 5,1 Miljø CO2: 109 g/km EU-mix: 0,42 l/10 km Score: 5

LEDERNYTT 2011 : 77

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.41 Side 78

SPALTISTEN : PATENT

Endring av USAs patentlover

Det har over lang tid vært gjort internasjonale tiltak for å regulere og harmonisere reglene om industrielt rettsvern, og herunder patentretten. Den første internasjonale regulering skjedde ved vedtakelsen av Pariskonvensjonen i 1883. Denne konvensjonen har senere vært revidert en rekke ganger, og i tillegg har vi fått andre konvensjoner og regelsett som har tatt sikte på en slik samordning.

F

or Norge og Nordens vedkom-

minimumsbeskyttelse for oppfinnelser i alle

del endringer som vil bringe de amerikanske

mende hadde vi lenge et rent

land; ³Det skal være en rettslikhet, dvs. at lan-

reglene nærmere det som gjelder i resten av

nordisk samarbeid, før dette

dene i størst mulig grad skal ha samme

verden. Den nye loven som bærer navnet

ble avløst av den europeiske

regler; og 4Det skal siktes mot å oppnå en

Leahy-Smith America Invents Act, vil ikke minst

patentharmoniseringen.

enklere og billigere søknadsprosess.

styrke retten til nasjonal behandling og medfø-

USA nærmere resten av verden USA tiltrådte den ovennevnte Pariskonvensjonen i 1887 og har ratifisert senere revisjoner av denne, samtidig som landet har deltatt aktivt i det øvrige harmoniseringsarbeidet innenfor patentrettens område. Allikevel har det fortsatt bestått en del vesentlige forskjeller mellom noen av reglene i amerikansk patentrett og reglene i norsk og europeisk patentrett. Nå er det imidlertid blitt vedtatt en

utenlandske patentsøkere. Endringen tar bort

Av

re at spillereglene blir like for amerikanske og

andre viktige konvensjoner kan også

nevnes

den

såkalt

TRIPS-avtalen som står for «Agreement on Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights». Denne kom på plass i 1994.

Bak dette arbeidet for harmonisering av disse reglene, har det særlig ligget fire hovedhensyn: ¹Hensynet til nasjonal behandling, dvs. at søkerne skal ha samme rett til å oppnå patent enten de er borgere i det aktuelle søkerland eller ikke; ²Det skal foreligge en

78 : LEDERNYTT 2011

de fordelene som amerikanske foretak har hatt i forhold til utenlandske foretak. Noen av de viktigste endringene er: I Norge og i de fleste andre land etablereres vernet ved innleveringen av søknaden. Det kalles gjerne «First-to-file»-regelen. I USA har imidlertid utgangspunktet for vernets etablering vært hvem som først gjorde oppfinnelsen. Det kalles gjerne «First-to-invent»-

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 79

regelen. Gjennom den nå vedtatte lovendring

måte, skal kunne fortsette utnyttelsen innefor

hvert på ulike tidspunkter og frem til 16. sep-

går imidlertid USA over til det samme system

visse rammer som den aktuelle patentlov set-

tember 2015. Noen har allerede trådt i kraft

som stort sett hele resten av verden, altså det

ter, også etter at patent er blitt meddelt for en

og viktige endringer vil følge utover i 2012 og

avgjørende er søknadens innleveringsdag

annen. Dette kalles forbenyttelsesretten.

2013. Innføringen av reglene om at innleve-

(«First-to-file»).

Etter loveendringen i USA skal den som har

ringen av patentsøknaden er det avgjørende

utøvet oppfinnelsen før patentsøknaden ble

for vernet («First-to-invent»), vil gjelde for

Utøvet i hemmelighet Ett av de viktige grunnlag en tredjemann kan påberope og angripe en patentsøknad eller et patent på, er at oppfinnelsen har vært offentliggjort før inngivelsen av patentsøknaden.

inngitt, nå kunne påberope denne forbenyttel-

patentsøknader som innleveres f.o.m. 16.

sesrett hvis han etter at patent er blitt med-

mars 2013.

delt, saksøkes for patentinngrep.

Norske foretak som søker patent på sine

Det åpnes nå videre opp for at tredjemann

oppfinnelser i USA bør absolutt hilse disse

skal kunne protestere mot meddelelse av et

endringer velkommen. De bringer USAs patent-

Slik offentliggjøring kan være at oppfinnelsen

patent allerede under behandlingen av søkna-

lovgivning enda mer på linje med vår egen lov-

har vært omtalt i et foredrag, oppfinneren har

den. Dette har vært en vanlig regel i norsk og

givning.

åpenlyst vist frem eller at det aktuelle produk-

europeisk patentrett, og nå innføres også

tet har vært brakt i salg før søknadens inngi-

denne mulighet i USA.

velse. Hittil har regelen i amerikansk patentrett vært at bare slik offentliggjøring og salg i USA har kunnet danne grunnlag for en slik innvending. Nå fjernes denne begrensning.

En teknisk løsning som blir patentert, kan ha vært utøvet i hemmelighet av en annen enn patentsøkeren før patentsøknaden ble inngitt.

Den som har utnyttet oppfinnelsen på en slik

Hilses velkommen Og det innføres en rett for tredjemann til å innkomme med en innsigelse mot et meddelt patent («Post Grant Review») innen ni måneder fra den dag som patentet ble meddelt.

De ovennevnte og andre endringer i den amerikanske patentloven vil tre i kraft etter

[ SKRIBENT : PER A. MARTINSEN ] Per A. Martinsen er Advokat MNA og Partner i Oslo Patentkontor AS. www.oslopatent.no

LEDERNYTT 2011 : 79

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 80

SPALTISTEN : ØKONOMI

Globale CFOer er optimistiske til vekst Kina, USA og Tyskland blir ansett som de mest attraktive land for internasjonal ekspansjon. Det viser en undersøkelse BDO har gjennomført. BDOs Ambisjonsstudie (Global Ambition Survey), utført av StrategyOne, har intervjuet over 750 CFOer i mellomstore selskaper

BDOs ambisjonsstudie er nå inne i sitt andre år. Fjorårets rapport viste at ambisiøse selskaper var sikre på internasjonal ekspansjon, til tross for de makroøkonomiske utfordringene. Årets undersøkelse har igjen spurt CFOer fra ambisiøse selskaper om deres internasjonale vekstplaner, i tillegg til å undersøke endringstendenser og hva som det siste året kan ha ført til endringer i ekspansjonsplaner.

Undersøkelsen, som tar for seg CFOer fra mellomstore bedrifter fordelt på 13 land, har funnet at nær sagt alle (95 %) er svært sikre på å lykkes med sine globale ekspansjonsplaner. Dette til tross for utfordringene i dagens økonomiske klima, mange risikoelementer, samt vanskelighetene som er forbundet med global ekspansjon. De spurte CFOene antar at innen 2014 vil 44 prosent av omsetningen stamme fra utenlandsk virksomhet, opp fra dagens nivå på 37 prosent.

– Appetitten for internasjonal ekspansjon har ikke blitt dempet verken av dagens makroøkonomiske utfordringer eller av risikoene og utfordringer knyttet til ukjente markeder, kommenterer Martin van Roekel, CEO i BDO.

Kina fremfor Brasil CFOene mener at forretningsmulighetene i Kina er tre ganger bedre enn Brasil, Storbritannia eller Frankrike. Samtidig, men kanskje ikke uventet, anser man Kina for å være mer risikabelt.

Selv om mulighetene er store blir det også oppfattet som et av de mest utfordrende landene. Når det er sagt, ser det ut til at de spurte CFOene heller vil ta beslutninger om ekspansjon basert på de mulighetene som finnes, enn å la seg begrense av de utfordringene og barrierer man møter.

Kina og India anses som viktige markeder på grunn av sin størrelse og vekst, og utfordringene knyttet til ekspansjon i disse markedene anses ikke uoverstigelige, men mer som utfordringer som må overvinnes.

• 95 prosent av CFOer i mellomstore virksomheter er sikre på at deres treårsplaner vil lykkes.

• Kina, USA og Tyskland er de tre landene som både er globale investorer, og som samtidig tiltrekker seg flest investorer internasjonalt. CFOer anser Kina som det landet som tilbyr de største mulighetene innen ekspansjon, men muligheter og risiko går hånd i hånd.

Brasil blir også nevnt ofte når CFOene blir spurt om land de har intensjoner om å ekspandere til. Brasil blir likevel sett på som et marked som i mindre grad er utforsket, og med bakgrunn i dette ser man heller for seg ekspansjon gjennom oppkjøp fremfor å starte virksomhet fra scratch. Et interessant funn i undersøkelsen er at man ikke kan finne indikasjoner på at Brasil, Russland, India og Kina – populært kalt «BRIC» – er mer tilbøyelige til å rette seg mot

• Det anses som vanskeligere å finne de menneskene som innehar de riktige ferdighetene og den riktige kunnskapen, enn selve finansieringen som må til for å ekspandere globalt.

hverandre i søken etter nye markeder. Tendensen er tvert imot at de er mindre interessert i hverandre enn i andre land.

teringer, men det uttrykkes bekymring knyttet til å finne pålitelige, troverdige mennesker med

Kulturforskjeller CFOene uttaler videre at de har få utfordringer knyttet til tilgang på gode rådgivere eller kapitaltilgang for internasjonal ekspansjon. De største utfordringene anses ikke uventet å være knyttet til kulturforskjeller. Over halvparten av respondentene har kategorisert «å finne de riktige menneskene» som et av deres fremste fokusområder ved internasjonal ekspansjon. Investeringer i mennesker anses som viktigere enn både distribusjonskanaler, produktutvikling og kapitalinves-

80 : LEDERNYTT 2011

riktig kompetanse. I tillegg til kulturelle utfordringer anser man lokal konkurransesituasjon, overdrevne reguleringer og byråkrati som andre hovedutfordringer. Kulturelle hensyn kan forklare hvorfor selskaper i flere land (for eksempel Brasil, Russland og India) foretrekker4

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 81

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 82

SPALTISTEN : ØKONOMI

et regionalt fokus for ekspansjon. Kineserne, derimot, ser ut til å ha langt mer globale intensjoner.

4

De beste kildene til råd om hvordan man skal ekspandere internasjonalt oppgis, kanskje noe ironisk, å hentes fra lokale kilder. Intervjuobjektene oppgir at interne kilder, betrodde kunder og eksisterende kontakter, samt regnskapsførere og skatterådgivere er de man er mest tilbøyelig til å be om råd fordi man oppfatter at det er disse som best forstår og best kjenner CFOenes selskaper.

– Sjansen for suksess øker når man rekrutterer lokale ressurser som forstår kulturforskjellene, samt søker objektiv, kunnskapsbasert rådgivning, kommenterer van Roekel.

«Pull»-faktor Selskapene og deres økonomisjefer har det tilsynelatende travelt med å utvide, og de fleste forventer å starte de utenlandske virksomhetene allerede innen ett år etter investeringsbeslutningen. Samkjøring av kunder, ansatte, partnere, distributører, rådgivere og bankfolk anses derfor som kritisk. Bare tre prosent av respondentene bruker mer enn tre år på å åpne utenlandsk virksomhet når beslutningen er tatt.

Det ser videre ut til at de fleste internasjonale ekspansjonene skjer innenfor det man kan omtale som selskapenes komfortsone, det vil si innenfor den kjernesektoren selskapet allerede opererer i. Spesielt ser det ut til at europeiske og japanske selskaper føler seg mest komfortable innenfor egen kjernesektor. Mange av CFOene hevder at selskapets ekspansjonsplaner heller er drevet av «pull»-faktorer – det vil si forhold som tiltrekker bedrifter til et nytt marked - enn av «push»-

Om undersøkelsen BDO sin Ambisjonsstudie (Ambition Survey), utført av Strategy One, har intervjuet over 750 CFOer. CFOene kommer fra selskaper med en omsetning på mellom $50 millioner og $1 milliard fordelt på 13 land fra Nord Amerika, Europa, Midt-Østen, Asia og Latin-Amerika (Australia, Brasil, Canada, Kina, Frankrike, Tyskland, India, Japan, Nederland, Russland,

faktorer, altså faktorer som kan tvinge bedrif-

Saudia Arabia, UK og USA).

ter til å legge relativt mindre vekt på hjemme-

Undersøkelsen kan leses i sin helhet her: www.bdointernational.com/ambitionsurvey2011

markedene. De hyppigst nevnte mulighetene

Hovedfunn

ekspansjon generelt er:

• Topp 3 mulighetsfaktorer: markedsstørrelse, tilgang til nye kunder og gode

• Markedsstørrelse

som fungerer som pådriver for internasjonal

vekstmuligheter • Topp 3 utfordringer: lokal konkurranseintensitet, overdrevne reguleringer og byråkrati • Det er en sterk sammenheng mellom størrelsen på det potensielle markedet og proporsjonene av fremtidig omsetning: 60 prosent uttaler at markedsstørrelse er av spesiell interesse for selskapets ekspansjonsplaner • Markedsstørrelse er spesielt interessant for selskaper som ønsker å ekspandere til USA og Kina

• Tilgjengeligheten på kompetent personell, og sterke lokale partnere og leverandører • Tilgang på nye kunder • Høyere vekstrater enn det man opplever i hjemmemarkedet • Sterkt eksisterende kunderelasjon eller etterspørsel • Politiske risiki på et akseptabelt nivå

• 22 prosent av kinesiske CFOer uttaler at Tyskland er av spesiell interesse ved ekspansjon, nest etter USA (33 prosent)

– Selskapene blir ikke holdt tilbake av utford-

• En høyere vekstprosent driver interessen for Kina, Brasil og India

ringer som lokal konkurranseintensitet eller

• De som sikter på BRIC-markedene er fortsatt bekymret for overdrevne reguleringer

geo-politiske risiki – de fokuserer på mulig-

og byråkrati • Billig arbeidskraft er spesielt viktig for de selskapene som ekspanderer til India, Kina og Brasil

hetene, for eksempel størrelsen på markedet de går inn i og deres potensial til å vinne markedsandeler, avslutter van Roekel.

• Av de som har vanskeligheter med å få tak i de riktige menneskene er det mangel på spesielle ferdigheter og pålitelighet hos ansatte som er hovedutfordringene • 78 prosent av CFOene hevder at utfordringene når man ekspanderer utenlands er større enn ved ekspansjon innenlands • 70 prosent av CFOene uttaler at de vil fokusere på ekspansjon innenfor sin kjernevirksomhet

82 : LEDERNYTT 2011

[ SKRIBENT : TORE WELDINGH ] Tore Weldingh, President, European Academy of Management og Professor i Organisasjon og Ledelse, Handelshøyskolen BI. www.bdo.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 83

www.payex.no

VI ER EKSPERTER PÅ BETALINGER. Mellom bedrifter. Mellom mennesker.

Mellom mennesker og bedrifter.

Gjennom PayEx kvalitetsmerkede betalingsløsning, PosPay, får du tilgang til et avansert og fleksibelt betalingssystem som sørger for rask, sikker og enkel håndtering av alle kortkjøp.

Tjenesten er laget med fokus på brukervennlighet og sikkerhet, og det betyr at våre kunder kan fokusere på egen kjernevirksomhet. Å ta betalt skal være enkelt!

PayEx Betalingsterminaler • Støtter alle nasjonale og internasjonale korttyper • Ett tekniskt grensesnitt – felles for hele Norden • Enhetlige og detaljerte rapporter – for hele Norden Vår brede tjenesteportefølje inneholder også nett- og mobilhandelsløsninger til faktura- og reskontrotjenester, forbrukerfinansiering og inkasso.

Kontakt oss, så forteller vi deg hvor enkelt det er. Besøk www.payex.no eller ring 22 03 63 00.

LEDERNYTT 2011 : 83

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 84

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

Redder bedrifter med militær presisjon Som mangeårig offiser i Hæren har Bendek Maartmann-Moe lært hvor viktig fast ledelse er hvis man skal gjennomføre snuoperasjoner i bedrifter med røde tall. Og det har vist seg svært så effektivt. For Maartmann-Moe har bidratt til å redde flere bedrifter fra konkurs og skapt verdier for flere hundre millioner kroner.

– Det var faktisk tilfeldigheter som gjorde at min lederprofil ble knyttet til snuoperasjoner. Men jeg vet godt hvorfor jeg fortsatte med det; jeg trives med utfordrende oppgaver hvor man måler fremgang fortløpende. Snuoperasjoner krever mer fast ledelse og mindre administrasjon enn andre ledelsessituasjoner. Ledelse i krise krever synlighet, tydelig kommunikasjon og klart fokus. Disse tre egenskapene er antakelig mine beste egenskaper, sier Bendek

utydelige og delvis usynlige. Slik blir tydelig-

Maartmann-Moe. Han er tidligere offiser i Hæren med internasjonal erfaring fra Libanon og

men også som forventet «militante». Ledelse i

het og synlighet egentlig selve forskjellen på en bedrift i forvitring og en bedrift i fremgang.

Og mine råd til vellykkede snuoperasjoner er kanskje både overraskende menneskelige,

Balkan, og han har tjenestegjort ved en rekke avdelinger og staber i Norge og utlandet. Med

snuoperasjoner handler selvsagt om kontroll,

årene har han også lykkes med snuoperasjoner i flere bedrifter og da har erfaringen fra Hæren

krav og «reaksjoner på avvik fra ønsket atferd», men også om relasjoner og dialog, sier

vært til god hjelp.

Maartmann-Moe. Han mener at den mennes-

Den viktige x-faktoren – Kanskje er det nettopp min bakgrunn fra Forsvaret som er x-faktoren i de snuoperasjonene jeg har lykkes med. Jeg har i alle fall solid erfaring både fra Forsvaret og fra snuoperasjoner – og trekker hele tiden veksler på de viktigste erfaringene jeg har gjort.

Av de endringsoperasjonene jeg mener har lykkes godt, vil jeg fremheve NBI Norge, flere divisjoner og selskaper innenfor Mesta-konsernet og Norges Maritime Utdanningssenter (NMU). De økonomiske

kelige relasjonen er svært viktig når man star-

De fleste selskapene som trenger en snuoperasjon har som regel havnet der fordi ledelsen har sviktet.

resultatforbedringseffektene av de endringsprosessene jeg har ledet beløper seg etter hvert til mange hundre millioner kroner. Av øvrige effekter kan nevnes sterkt forbedrede resultater på områder som sykefravær, skader, trivsel, omdømme og rekrutteringsstyrke, sier Bendek Maartmann-Moe som mener at årsaken til at bedrifter går dårlig og får røde tall i boka skyldes svak ledelse.

ter en snuoperasjon.

Nok hvile – Det to forhold som ofte undervurderes av ledere i krisesituasjoner: å få nok hvile og gi seg tid tilrefleksjon. Som leder i en snuoperasjon kan det være lett å få panikk, særlig hvis man er sliten eller mangler søvn. Oppgavene synes større og mer uoverkommelige når energinivået er lavt. Lederen må klare å prioritere bort selv saker som smerter og som det har konsekvenser for bedriften at nedprioriteres. Man klarer kun å ha fokus på et lite antall satsningsområder ad gangen. Derfor må man i forkant bestemme seg for hva som er viktigst

Suksessfaktorer – Først vil jeg understreke at røde tall sjelden skyldes store enkeltstående strategiske feilbeslutninger. Heller summen av mange små, tilsynelatende ubetydelige feilvurderinger over tid. Når noe skal snus, er stikkordet ledelse. De fleste selskapene som trenger en snuoperasjon har som regel havnet der fordi ledelsen har sviktet. Jeg kan ramse opp flere eksempler på typiske feil og

– og konsentrere seg om å løse bare det først.

I tillegg mener jeg det er obligatorisk å skaffe seg en sparringspartner man kan ha en helt åpen dialog med – gjerne en utenfor egen organisasjon. Alle ledere må forsikre seg om

mangler når resultatene begynner å svikte: mange små unnlatelsessynder fra lederne, uønsket

at de har tilgang til noen som kan utgjøre et

adferd som ikke er påtalt og korrigert, ukulturer som har fått lov til å utvikle seg og gro seg ster-

korrektiv for dem. Som leder med beslutnings-

ke, småkonger som har fått lov til å etablere sterke riker og tilhengere, og ikke minst gamle hel-

evne og gjennomslagskraft kan man gjerne få

ter som har fått leve på gamle seire. Men den største feilen er som regel at lederne verken er

et «maskin-stempel» på seg. Maskinstempelet

ansvarliggjort i tilstrekkelig grad, at de ikke følges opp av sine ledere eller følger opp sine egne

er i seg selv forutsigbart og skaper mønstre

mannskaper. I mange bedrifter som sliter ser jeg et klart mønster: både målene og lederne er

som er enkle å dekomponere for omgivelsene4

84 : LEDERNYTT 2011

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 85

Bendek Maartmann-Moe har reddet mange bedrifter fra konkurs og skapt verdier for flere hundre millioner kroner.

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 17.44 Side 86

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

over tid. For å balansere egen lederprofil er min erfaring at høy konsekvensorientering også kre-

4

ver høy grad av folkelighet. Det å ta seg tid til å snakke med ansatte på alle nivåer blir viktig. Som leder må jeg behandle «folk som folk». Jeg må forstå «temperaturen» i bedriften slik at den jeg leder kommuniserer i samsvar med hvordan de ansatte tolker tilværelsen. Og budskapene, de må gjentas. I flere sammenhenger. Av alle ledelsesmessige lærdommer er det én som rager over alle andre: Den sterkeste mann er ikke han som står alene. Uten et lojalt og hardtarbeidende lederkorps rundt seg oppnås ingen ting over tid. Det gjelder å skaffe seg endringsagen-

• Virksomheten er ikke forfatter av sin egen fortelling • Planen endrer strukturer og systemer.

Men ikke adferd.

• Endringsprosjekter begynner å leve sitt eget liv, frikoblet fra både strategi og organisasjonsstruktur

ter på flere nivåer i organisasjonen som kan virke på vegne av lederen. Det gjelder ikke å falle

• Uklare tanker sparkles over med store ord

for fristelsen til å gjøre alt selv, men heller delegere og oppdra organisasjonen til å virke.

• Motkrefter undervurderes

Lederskap skjer over tid og det må gis anledning til refleksjon, sier Bendek Maartmann-Moe.

• Organisasjonen har ikke de rette menneskene til å realisere endringen • Endringen bygger på verdier og forut-

Mine råd når røde tall skal snus til sorte • Unngå panikk

setninger som bare finnes på papiret • Det jobbes i siloer

• Legg en strategi, ta regi og bestem dramaturgi • Organiser. Også deg selv • Sett hårete strategiske mål og realistiske delmål • Gjør ting enkelt (benytt beste praksis)

Mine vurderinger av når det er fare på ferde:

• Bryt ned strategien i forståelige handlingsplaner og ned i konkrete aktiviteter

• Aksepterer avvik fra plan

• Still krav, uttrykk klare forventninger og følg opp beslutninger

• Avtaler blir ikke overholdt uten konsekvens

• Ikke ta et ord for et ord

• Omtale av kolleger uten respekt

• Mål fremgang i millimeter hver dag fremfor i meter årlig

• «Oss» og «dem» kultur (sub-kulturer) • Overdreven optimisme ift investeringers tilbakebetalingstid

Mine vurderinger av hvorfor det kan gå galt:

• Ikke tilstrekkelig fokus på likviditet

• Det tas ikke grep tidlig nok

• Definering av enkelte områder som

• Lederen stoler ikke på magefølelsen

«strategisk viktige» for selskapet

• Lederen er ikke fast nok i fisken

og dermed innføre aksept for tap på samme

• Lederen er ensom – mangler en sparringspartner

områder

• Lederen klarer ikke å prioritere godt nok – heller ikke sin egen tid • Lederen våger ikke å være sjef; stå frem, ta grep ved uønsket adferd, også overfor «gullguttene» i bedriften når de ikke følger verdiene • Lederen får ikke nok hvile!

Mine vurderinger av fallgruber: • Endringsmålet er ikke kjent, forstått eller delt av organisasjonen • Målbildet gir ikke mening eller konsekvens for den enkelte

86 : LEDERNYTT 2011

Tekst: Kaare Skevik jr.

Foto: Privat

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 87

Coachende lederskap

Lederutvikling som fungerer Lær å lede i flyt og få det bedre som leder. Forskning viser at kvaliteten i relasjonen mellom leder og medarbeider gir utslag på effektiviteten og lønnsomheten i bedriften.

Bli bedre menneskelig sett og oppnå bedre resultater.

Oppstart 10. februar 2012, to semestre – ett år. Undervisningen foregår hovedsaklig på fredager. Vi holder til sentralt i Vika i Oslo – nær Nationaltheatret stasjon.

Bli med på en spennende reise inn i menneskets verden og bli mer bevisst på deg selv og andre.

Ta kontakt med SINIUS i dag på telefon 95 07 56 42 eller send en e-post til post@sinius.no

www.sinius.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 88

SMÅTT & NYTTIG

Kvinnelige ledere mest fornøyde Kvinnelige ledere opplever større fleksibilitet og er generelt mer positive til arbeidsplassen sammenlignet med sine mannlige kolleger.

lederrollen og hvilke egenskaper som verdsettes i arbeidslivet. Kanskje tradisjonelle kvinnelige egenskaper har fått større plass, sier forbundsleder i Lederne, Jan Olav Brekke.

«Mer enn bare jobb» Undersøkelsen avdekker at 86 prosent av kvinnene mener jobben er meningsfylt og ser på den som noe mer enn bare en jobb. Til sammenligning er det 76 prosent av mennene som opplever arbeidet som meningsfylt. – Dette er et uventet resultat, og vi hadde ventet mindre forskjell

Dette kommer fram i en studie gjennom-

mellom menn og kvinner, sier administrerende direktør i Great Place to Work, Jannik Krohn Falck.

ført for ledelsesorganisasjonen Lederne av

Han mener resultatene i studien kan tyde på at lederskap i norske bedrifter har endret seg. – Er det

analyse- og rådgivningsselskapet Great Place

slik at verdier som tradisjonelt er blitt mer verdsatt av kvinner, har fått større plass i norske leder-

to Work Institute. Mer enn 1600 norske ledere

grupper?, lurer han.

har deltatt i studien der deres opplevelse av tillit, stolthet og fellesskap har blitt kartlagt.

De kvinnelige lederne skiller seg positivt ut på samtlige av faktorene som er målt i undersøkelsen. – Dette tyder på et stemningsskifte i

Verdsetter åpen ledelse Stadig flere norske bedrifter går over til en lederstil basert på strategisk HR. Ifølge Jan Olav Brekke i Lederne er strategisk HR ikke opplagt forenlig med de typisk kvinnelige verdiene.

– Strategisk HR er en styrende lederstil der alt kommer fra toppledelsen som direktiver. Vi er

• DJ som spiller den riktige musikken • Lyd og lys • Artister og alt av underholdning

88 : LEDERNYTT 2011

DJ Booking Norge AS www.djb.no

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 89

overbevist om at dette er en negativ utvikling i forhold til

Hun mener selv at de aller fleste opplever

den tradisjonelle, åpne bedriftskulturen vi er så vant

mest forståelse for denne type problemstil-

med i Norge, sier Brekke, som mener at undersøkelsen

linger hos kvinnelige ledere.

bekrefter at norske ledere og medarbeidere setter pris på en åpen og tilgjengelig ledelse.

Tillit skaper resultater – At kvinnelige ledere nå er mer fornøyde enn sine mannlige kolleger viser en positiv dreining i norsk toppledelse, sier Jannik Krohn Falck i Great Place to Work. Han mener resul-

Balanse mellom jobb og hjem Når studien stiller spørsmål om medarbeiderne og lederne opplever å bli oppmuntret til å finne balanse mellom arbeid og privatliv, svarer 59 prosent av kvinne-

tatene bekrefter at flere virksomheter satser mer på tillit og dermed også fleksibilitet.

ne bekreftende, mens bare 48 prosent av mennene er enige. – Kan dette være et tegn på økt press på mannen?,

– Tillit lønner seg for å skape resultater,

spør Kari Bech-Moen. Hun er Senior Vice President for

og en opplevelse av tillit og fleksibilitet betyr at flere kvinner som tradisjonelt har tatt størst

støttefunksjonene i Telenor ASA, og i oktober ble hun kåret til ett av de ti største ledertalentene i Norge av økonominettstedet E24.

Beck-Moen mener det stilles større krav til menn på hjemmebane i dag enn tidligere, men hun tror forstå-

Tradisjonelle kvinnelige verdier topper - Norske ledere og medarbeidere setter pris på en åpen og tilgjenglig ledelse, sier forbundsleder i Lederne, Jan Olav Brekke.

ansvar på den private arena, nå klarer å finne plass til en spennende lederrolle, mener Krohn Falck.

elsen for dette henger etter i næringslivet. Hun mener at de av lederne som selv etterstreber god balanse mellom jobb og hjem, også ønsker at sine ansatte skal ha det – og vil oppfordre til det i sitt lederskap.

– Mange menn ønsker helt sikkert å bidra mer hjemme for eksempel med syke barn, men det er fortsatt ikke er like akseptert som når kvinnelige kolleger er hjemme. Skal du være hjemme med syke barn, er det lettest å si dette til en kvinnelig eller mannlig leder?, spør Beck-Moen.

Tekst: Maren Bækkelund Ellingsen, Pressenytt.no. Foto: Lederne

LEDERNYTT 2011 : 89

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760_1-890056502.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.42 Side 90

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.28 Side 91

LederNytt_05_2011_2-890484883_1-890227760.e$S_LederNytt_skisse 23.11.11 16.28 Side 92

B-Blad

Returadresse: Bull Media Consulting AS Postboks 4335, Nydalen 0402 Oslo