Gestión humana 10

R E V I S T A

M I

C OM UNI DAD

EX P ER T A

MEJORES PRÁCTICAS

City Parking comparte su estrategia integral de gestión humana hacia las metas del negocio

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Los factores de riesgo psicosocial, una oportunidad de crecimiento empresarial

EDICIÓN 10 - 2014

9 772027 776008

ISSN: 2027-7768

00010

www.gestionhumana.com

META 2014: MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LAS ÁREAS DE

GESTIÓN HUMANA EN COLOMBIA

sumario

Entérese de más temas estratégicos en:

www.gestionhumana.com Presidente (E) Diego Barrero

Caso empresarial

Directora Editorial Unidad de Información Jurídica Martha Penen Lastra

Google: Una cultura de trabajo que atrae al mejor talento

Director Carlos Ignacio Delgado

Susana Pabón, Gerente de Comunicaciones y Relaciones Públicas de Google para Colombia y Perú, explica cómo a través de la colaboración, la transparencia y la innovación, han logrado atraer y retener talento.

Editor Ángel Quijano Lizarazo Periodista Álisson Echavarría Ciro Ingeniero de Procesos Camilo Torres Colaboradores Esperanza Romero Flechas, Diana E. Escobar Ahumada, Cesar Nieto-Licht, José Miguel Caro Lasso y Francisco Sánchez.

Director Comercial Geovanny Naranjo Noguera Líder de Publicidad Julian Pinzón julian.pinzon@legis.com.co Arte y Diseño David Castro Becerra Revista Gestión Humana Edición número 09 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420 - 1422 Bogotá-Colombia gestionhumana@legis.com.co Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

Más casos exitosos Servientrega: Gestión cultural enfocada en el desarrollo de las personas Talento Cooperativo: Estrategia de comunicación efectiva para impactar la cultura organizacional Gas Natural Fenosa: ¿Cómo lograr la certificación EFR en balance vida – trabajo?

Ministerio de Defensa: Desarrollo de competencias como pilar de la RSE Linde Colombia S.A.: ¿De qué forma convertir a los directivos en líderes efectivos?

Colfondos: Resultados de la universidad corporativa en el mejoramiento del desempeño Marval: Calidad laboral como estrategia de crecimiento TransMilenio: Cuatro claves de éxito en la implementación de su plan de formación Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co

Contenido

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MEJORES PRÁCTICAS

City Parking comparte su estrategia integral de gestión humana hacia las metas del negocio

TEMA CENTRAL

Meta 2014: Mejorar el desempeño de las áreas de Gestión Humana en Colombia

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Los factores de riesgo psicosocial, una oportunidad de crecimiento empresarial

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Salario emocional como estrategia de equilibrio vida-trabajo

27 30 31 33

TENDENCIAS

El pensamiento visual y las habilidades de un líder en un mundo complejo e hiperconectado

GUÍAS Y MODELOS

Modelo de seguimiento al desempeño

DIRECTORIO

Sabemos qué información es importante para usted en su gestión de talento humano

SOCIALES

OpenSpace de Gestión Humana y entrega de los premios Gestionhumana.com Gold a mi Comunidad Experta www.gestionhumana.com

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editorial

¿Qué debe aportar gestión humana al negocio?

P o r E spe r a n z a R o m e r o F l e c h a s / G e r e n t e d e G est i ó n H u m a n a d e Leg i s S. A .

E

l rol del área de Gestión Humana en las organizaciones debe ser, sin lugar a duda, de aportación de valor al negocio y a las relaciones con los clientes.

Lo anterior parece ajeno a la administración normal de estas áreas, pero no hay otro camino distinto al de alinear los planes estratégicos de gestión de las personas con los del negocio, con el fin de obtener resultados que permitan la sustentabilidad de las empresas.

Para lograr este cometido, las personas que nos encontramos vinculadas a esta función debemos revisar nuestro papel contributivo frente a la responsabilidad de atraer, desarrollar y retener talento.

Proveer a los jefes de línea y a los trabajadores de herramientas y metodologías, además de trabajar en el desarrollo de una cultura sólida para www.gestionhumana.com

la organización, que se convierta en el hilo aglutinador de la actuación del conglomerado laboral, demanda de nuestro compromiso por: • Comprensión cabal y profunda del negocio de acuerdo con el sector.

• Conocimiento de los clientes (internos y externos).

• Dominio de las capacidades organizacionales requeridas para ser exitosos.

• Identificación plena de las competencias con las que cuentan los trabajadores.

• Adopción, mediante acciones decididas y permanentes, de mejores prácticas para habilitar a los líderes a conducir a las personas para desarrollar sus competencias y capacidades.

• Acompañamiento a los trabajadores para aprovechar sus potencialidades y talento.

La única manera de ejercer a cabalidad la noble función de ser el gestor y administrador del talento de los líderes y trabajadores, que obtienen resultados de negocios y satisfacción y crecimiento profesional, para garantizar el sostenimiento de la actividad empresarial es ejecutar planes específicos como identificar el talento clave que ocupa cargos críticos y estratégicos, entender las motivaciones que movilizan a estas personas, flexibilizar los planes de retención para reconocer la diversidad de los segmentos poblacionales y no perder en ningún momento la perspectiva de que se trata de acompañar personas para que crezcan a la par de las organizaciones.

Esta enunciación nos da pie para presentar la nueva edición de la Revista Gestión Humana, que en esta oportunidad tratará como tema central una investigación realizada por Cesar Nieto-Litch, con el apoyo de varias organizaciones, sobre lo que necesitan las áreas de gestión humana en Colombia para mejorar su desempeño.

Dicha investigación logró la participación de 213 encuestados que ocupaban cargos de gerentes generales, Vicepresidentes de RR. HH., vicepresidentes de otras áreas y profesionales de diferentes dependencias.

Paralelamente encontrarán contenidos interesantes relacionados con los factores de riesgo psicosocial en el trabajo, el caso de éxito empresarial de CityParking sobre la integración de Gestión Humana como socio estratégico del negocio, además de artículos sobre compensación y tendencias.

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mejores prácticas

City Parking: Estrategia integral de gestión humana hacia las metas del negocio Por: Gestionhumana.com

Desarrollar una cultura de servicio, posicionar la identidad corporativa e implementar un sistema de calidad, fueron factores que llevaron al área de Gestión Humana a ser business partner en City Parking.

L

os modelos de desarrollo para el área de gestión humana han sido ampliamente debatidos en el ámbito internacional, así como los roles de sus profesionales por autoridades como Dave Ulrich y Wayne Brockbank, sin embargo, es una realidad que, a pesar de las proyecciones y cambios del departamento, las realidades que deben afrontar en su día a día sumadas a las particularidades de sus negocios han dado como resultado que la adopción de dichos modelos sea gradual y pausada.

Para el caso colombiano, las experiencias organizacionales tienen dos características muy dicientes, donde el área todavía está ejerciendo un papel netamente administrativo y otras donde se involucra estratégicamente. En esta oportunidad traemos las buenas prácticas de City Parking S.A.S. en pro de desarrollar un departamento de alto valor para el negocio.

Guillermo Rodríguez, gerente de gestión humana de city parking

La transformación del área comenzó con el cambio del concepto “recursos humanos”. Si bien esta palabra es genérica y significante de la labor del departamento, en ocasiones dista de su real propósito, que es la gestión humana. Para contextualizar el proceso vivido por la compañía Gestionhumana.com conversó con Guillermo Rodríguez, gerente de Gestión Humana de City Parking.

De acuerdo con las características del negocio y la tercerización de procesos ¿cómo prepararon el terreno para que Gestión Humana adquiriera influencia y poder de decisión?

La necesidad de crear el área de gestión humana de la compañía partió del objetivo de la apropiación del talento humano. Inicialmente, con empresas que tercerizaban los procesos, la noción o el concepto que se manejaba dentro de la compañía era el de recursos humanos, es decir, recurso como algo intercambiable y reemplazable.

Este concepto hizo que la identidad de la empresa se www.gestionhumana.com

mejores prácticas fuera diluyendo y, con miras a generar alianzas estratégicas y crear una cultura propia, se pensó en la necesidad de hacer todos los procesos de forma interna.

La empresa fue creciendo y eso demandaba unos costos por administración que justificaban en ese momento la creación o el pago interno de un área de Gestión Humana dentro de la compañía que hiciera el mismo trabajo por el cual se le estaba pagando a una empresa externa por hacer ese tipo de tercerización.

Retomar entonces nuestra posición organizacional sobre el manejo y la construcción de nuestra propia gente, invertir en nuestros talentos y generar un cambio cultural, apropiándonos tanto del conocimiento como de todas las herramientas y experiencias, fueron los ejes fundamentales de la creación del área de Gestión Humana.

Dentro de la evolución del departamento se empezaron a perfeccionar los procesos y hacerse cambios que generaban un impacto tanto en la percepción que tenían los colaboradores de la empresa como en las cifras. Como resultado, se empezaron a hacer conexiones entre capacitación y un mejor servicio, validado en las encuestas que se le realizaban al cliente externo. Por supuesto, se generó una mayor ocupación en los parqueaderos, impactando en el crecimiento del negocio.

¿Qué rol jugaron las directivas con respecto a la ejecución de las acciones del área?

El proceso del área frente a la gerencia fue el de apoyo en los procesos de mejoramiento de la calidad y el cambio que implicaba. A su vez, Gestión Humana ganó prestigio por su estilo de liderazgo en cuanto a la implementación de una nueva cultura. A partir de la implementación de un sistema de calidad se desarrollaron indicadores de cada uno de los procesos para determinar su incidencia en el estado de pérdidas y ganancias. De igual manera, analizar las diferentes variables que se iban interconectando a través del tiempo dentro de las diferentes gerencias y dar soluciones oportunas y anticipadas a los problemas que teníamos en ese momento.

¿De qué forma reorganizaron los procesos del área para que fuera socia del negocio?

Parte del trabajo que realizamos desde gestión humana fue el de alinearnos con los objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo, uno de ellos es el de crecimiento y expansión. ¿Cómo lo hicimos? Nos enfocamos en la

naturaleza de nuestros colaboradores, en el servicio al cliente y en una capacitación constante, para generar un cambio en la percepción del cliente externo, especialmente en calidez y afinidad cuando llega a los diferentes sitios donde estacionan sus vehículos dentro de la red en Bogotá.

Como consecuencia se generó una permanencia de la imagen de nuestros servicios, puesto que ya nos comenzaron a identificar como los parqueaderos de color azul claro.

No sólo esto, también implicaba la evolución y el desarrollo de nuestros colaboradores frente a las exigencias propias de una organización en expansión, en el sentido de que los colaboradores de la compañía solicitaron el desarrollo de habilidades comerciales. Por supuesto, estas habilidades motivaron sinergias internas y una motivación muy alta, que se reflejó en el incremento de las ventas y en el balance de la empresa, que es uno de los puntos más importantes para las directivas y sus gerencias, incluida la de Gestión Humana.

¿Cómo se redefinió la misión del área?

El área de Gestión Humana ha tenido una evolución importante en los últimos cuatro años dentro de la organización.

Inicialmente aprendimos a hacer las cosas, después a hacerlas con calidad y, posteriormente, nos volvimos expertos en lo que hacíamos. Es importante, para llegar a ser socio estratégico de la organización, enseñar las buenas prácticas y el modelo para hacer un trabajo efectivo desde el área en todas las dimensiones que tiene el ser humano. Lo anterior signiwww.gestionhumana.com

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mejores prácticas

ficaba indagar las necesidades que requería cada uno de los procesos de la organización, así como la ayuda y la asesoría que debería brindarles Gestión Humana. Debo aclarar que el éxito de estos trabajos no se basa en realizarlo nosotros solos, significa involucrar a todos los actores de la organización en las metas de construcción de nuevas estrategias, procedimientos y de tácticas que lleven al cumplimiento del objetivo estratégico de la empresa.

¿De qué manera se asesora a las áreas del negocio?

L a etapa de involucramiento de las personas dentro de los procesos de Gestión Humana la hemos realizado a partir de la evangelización, que consiste en enseñar el cómo se hace, pero también dar el ejemplo en cuanto a de qué forma hacerlo. Así, asesoramos a las unidades en procesos como la selección efectiva del personal, que comprende criterios y condiciones de candidatos, además de qué evaluar en las entrevistas de trabajo para conseguir y retener el mejor personal posible en su área funcional para generar impactos a largo plazo.

Paralelamente, se está trabajando de forma ascendente, generando espacios con los operarios, donde se sientan tratados con justicia y con equidad, además de resaltar el valor de cada persona dentro de la empresa como un factor primordial que trascienda transversalmente toda la organización. La unión de factores de asesoría y de trabajo en el ser, donde se incluya a las áreas de negocio es lo que da valor a las acciones de Gestión Humana como socio estratégico del negocio. www.gestionhumana.com

¿Qué procesos debieron eliminar o implementar para ser socios estratégicos?

Los procesos han tenido una transformación grande a través de la historia de la compañía, es así como el área pasó de procesos netamente manuales y operativos a una gestión de procedimientos y tecnificación. En ese sentido, hay una transformación también del área, que incluye la orientación al riesgo, fundamentada en la propuesta de nuevas acciones, en visualizar el área a futuro y tomar decisiones acordes a los cambios que tiene la compañía.

Es así como desde Gestión Humana promovemos y pretendemos dar aportes sustanciales a la organización, generando nuevos cambios, estrategias y tácticas, que abarcan temas comerciales, financieros y operaciones, e incluso en nuestra misma área, proponiendo una ampliación y una generación de nuevos espacios, donde nosotros podamos, a través de una cultura de innovación, generar nuevas respuestas a las problemáticas que presenta la organización en su crecimiento.

¿Qué resultados han obtenido con los procesos de gestión del conocimiento?

La decisión del departamento en cuanto a la conformación de un semillero interno de talentos, implicó la creación del área de gestión del conocimiento, donde se recopilara la información de la empresa a través de los años, con el fin de que el conocimiento perdurara,

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mejores prácticas

aunque las personas optaran por dejar la compañía. En ese sentido, se partió de tener información y experiencia consignada en documentos, en personas capacitadas y altamente entrenadas, que estuvieran en la capacidad de darle una solidez y estabilidad a la organización a futuro. Para que este objetivo se cumpliera, abrimos canales para que los diferentes cargos tuvieran una unión en cuanto a desarrollo de carrera, permitiendo que niveles bajos de la empresa puedieran ir ascendiendo y perfeccionando habilidades que les permitan ocupar cargos de mayor dirección y mayor complejidad a través del tiempo.

Un ejemplo de la gestión del conocimiento aplicada hacia el sostenimiento de la empresa en el entorno, la tenemos en la creación de unidades de negocio como Valet Parking o City Driver, que son soportados por personas que vienen desde el área de operaciones.Entre las opciones que tiene la compañía para soportar los cambios del entorno esta la apertura a nuevas tecnologías con el uso de duplicadores de espacio, la generación de espacios para bicicletas y la ampliación de movilidad para los clientes.

¿Cómo se proyecta el área hacia el futuro?

La proyección del área se va a dar primero, por la expectativa de crecimiento de la compañía y, segundo, al brindar un mayor soporte de las decisiones organizacionales, con especial cuidado del control de los procesos internos relacionados con las personas. La planificación de lo que realiza gestión humana está directamente relacionada con el plan estratégico de la compañía, más o menos el esquema es parecido a cualquier otra compañía, donde la gerencia general coloca en la mesa los objetivos que quiere de su compañía en el año y en los próximos. Para lograrlo, también se apalanca en la gerencia comercial, porque elaborar un plan de negocios implica que todos estemos alineados en el cumplimiento de esos objetivos.

Si algunos de nosotros fallamos en esta previsión o planeación de nuestras acciones, posiblemente los negocios que están programados podrían fracasar. Es así como la gestión www.gestionhumana.com

humana juega un papel importante, porque decanta las necesidades de recursos, conocimiento, compensación y de capacitación que las personas van a requerir.

Esta planeación se hace a uno o dos años, y se va optimizando semestralmente por medio de indicadores.

De igual manera, se hacen labores operativas que van en el día a día, con miras a buscar tanto los objetivos de mediano plazo, como los de largo plazo, que van relacionados con el plan estratégico de la compañía.

¿Qué recomienda a los líderes de Gestión Humana para que sus áreas sean socias del negocio?

Principalmente entender el negocio y las diferentes aristas que lo componen. Así mismo, hacer una inmersión total en la cultura de la organización antes de promover algún tipo de cambio y, a partir de ahí, ser un apasionado por lo que se hace, tener una apertura en la comunicación, una permeabilidad a las diferentes necesidades de la compañía, no perder nunca la constancia y la coherencia en el establecimiento de políticas y permitir que los demás también aporten y hagan lo suyo para que la empresa crezca. Este último punto es importante porque, generalmente, existe una tendencia a responsabilizarse en lugar de enseñar a los demás lo que deben hacer.

Compromiso, coherencia y constancia son ejes fundamentales para sacar adelante cualquier acción desde Gestión Humana, con el fin de tolerar la frustración, superar los obstáculos y mantenerse a largo plazo.

El área de Gestión Humana es ese faro director que orienta los pasos de los demás. Nosotros no podemos desfallecer, ni podemos mostrarnos variables en nuestras posiciones, porque eso implicaría que las personas que nos siguen, que es en sí toda la organización, empiecen a actuar también de una forma que pueda ser poco coherente.

TEMA CENTRAL

Meta 2014: Mejorar el desempeño de las áreas de Gestión Humana en Colombia El primer reto para las áreas será aplicar los principios del pensamiento sistémico para impactar calidad de vida, cultura y estrategia organizacional. Con respecto a los procesos, tendrán que trabajar en mejorar compensación, evaluación del desempeño y modelo por competencias.

Por: Cesar Nieto-Licht* Profesor Asociado, Universidad EAN cesar.nieto@ean.edu.co

L

as áreas de Gestión Humana en el país vienen haciendo un proceso de transición pausado hacia convertirse en aliadas estratégicas de sus organizaciones, partiendo de un modelo predominantemente administrativo pero que incorpora algunos procesos innovadores, especialmente en disciplinas como la selección y el desarrollo empresarial.

Con la presente investigación, titulada: Conceptos y Herramientas para mejorar el Desempeño de las Áreas de Gestión Humana en Colombia, realizada con el apoyo de varias organizaciones nacionales tenemos el propósito de allanar el camino para convertir a Gestión Humana en un departamento de aporte estratégico y generador de valor para las empresas.

En el presente artículo encontrará los referentes utilizados, la metodología desarrollada, los resultados obtenidos y las acciones propuestas para mejorar el desempeño del área.

Modelo para la investigación El estado del arte en materia de Gestión Humana, la experiencia del autor en 20 años de ejercicio profesional como directivo del área y los indiscutibles aportes de expertos nacionales e internacionales en el tema, fueron la base y soporte sobre los cuales se elaboró y validó el modelo que a continuación se presenta y que constituye el marco de referencia para el desarrollo de la investigación y posterior intervención. www.gestionhumana.com

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TEMA CENTRAL Gráfica 1: Modelo de medición de impactos de Gestión Humana

gerentes generales, Vicepresidentes de RR. HH., vicepresidentes de otras áreas y profesionales de diferentes dependencias que diligenciaron la encuesta.

(Ver tablas 1 y 2)

MODELO DE GESTIÓN HUMANA

CULTURA HUMANISTA

PROPÓSITOS

PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL BIENESTAR CAPACITACIÓN COMPENSACIÓN COMPETENCIAS

Tabla 1: Número de empresas por sector productivo y ciudad

ESTRATEGIA CON RESULTADOS

PROPÓSITOS PROCESOS SISTÉMICOS

PROCESOS

COMUNICACIÓN EVALUACIÓN GESTIÓN INTEGRAL RESPONSABILIDAD SOCIAL SELECCIÓN

procesos, pero es fundamental que los profesionales de gestión humana tengan un marco conceptual claro que les permita mirar el horizonte completo para así articular sus acciones y actividades hacia el futuro.

Como se muestra en la gráfica anterior, el modelo es muy importante en la comprensión de lo que debe hacer un profesional de Gestión Humana, ya que, si bien los procesos son las herramientas con que cuenta el profesional del área, los mismos, no son el fin.

Al interactuar directamente con los presidentes de las compañías, se comprende que la expectativa de estos es que el área genere valor y aporte significativamente al cumplimiento de las metas estratégicas y al desarrollo de las capacidades organizacionales. En otras palabras, los presidentes de las compañías están más focalizados en los impactos, que en la actividad que se realice para llegar allí. Por supuesto, los impactos se logran interviniendo los www.gestionhumana.com

Como se puede observar, el modelo busca aportar a la estrategia por medio de resultados, mediante el desarrollo de procesos sistémicos que permitan contar con personas con calidad de vida, bajo una cultura humanista. Al orientar el modelo encontramos que Gestión Humana tendrá que buscar impactar a nivel organizacional la estrategia con resultados y procesos sistémicos; además de las personas que construyen ese resultado organizacional (personas con calidad de vida y cultura humanista).

Desde una perspectiva global, el primer frente quizás le sirva a cualquier área de la organización, mientras el segundo es de responsabilidad principal de Gestión Humana, ya que es el área que propone, construye e implementa las políticas y estrategias para desarrollar y potencializar el talento humano.

Con el modelo desarrollado, se dio inicio a la aplicación de la encuesta. En total se logró la participación de 213 encuestados, que ocupaban cargos de

Sector productivo

N°

Ciudad

N°

Agropecuario

5

B/quilla

4

Comercio al por mayor

11

Bogotá

133

Comercio al por menor

6

B/manga

3

Construcción

7

Cali

11

Financiero

4

Cartagena

3

Industrial

25

Manizales

22

Medios

4

Medellín

6

Minería

3

Pereira

12

Servicios

141

Villavicencio

19

Telecomunicaciones

5

T otal

213

Transporte

2

T otal

213

Tabla 2: Características de la muestra Años de constitución de la empresa

N°

Menos de 1 año

4

De 1 a 5 años

24

De 5 a 10 años

24

Más de 10 años

161

T otal

213

Número de empleados

N°

De 11 a 50

60

De 51 a 200

58

De 201 a 500

32

Más de 501

63

T otal

213

T otal activos en SMLV

N°

500 a 5.000

57

De 5001 a 30.000

41

De 30.001 a 80.000

46

Más de 80.001

69

T otal

213

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TEMA CENTRAL Resultados de la investigación Frente a la dimensión de propósitos (Ver Gráfica 2) en las áreas de Gestión Humana existen brechas por mejorar. A continuación se relacionan los componentes principales: • Estrategia con resultados Incluir los planes estratégicos en los procesos del área, alinear las metas organizacionales con las metas de Gestión Humana, desarrollar las capacidades organizacionales y establecer tableros de control de impactos del área con los objetivos estratégicos de la organización, entre otros.

• Procesos sistémicos Mejorar los procesos del área atendiendo las necesidades estratégicas y la satisfacción del cliente interno y externo.

Así mismo, volver los procesos efectivos (eficientes y eficaces), crear valor para la organización reenfocando los procesos del área e implementar prácticas de alto desempeño.

• Personas con calidad de vida Comprender el bienestar y el bien “ser”, desarrollar todas las dimensiones humanas (física, emocional-social, mental y espiritual), equilibrar las exigencias y los recursos, alentar la contribución y mejorar el ingreso de los colaboradores.

• Cultura humanista Entender el impacto de la cultura y del humanismo en la obtención de resultados, perfeccionar los estilos de liderazgo, aportar al proceso de cambio y mejorar el ambiente de trabajo.

77,78 67,41

Compensación

42,19

Competencias

62,79

Comunicación

75,02

Evaluación

60,56

Gestión integral

72,08

Durante la valoración del estado de los procesos se obtuvieron los siguientes resultados (Ver Tabla 3):

Responsabilidad social

73,19

Selección

69,11

75,38 60,28

63,63

50 40 30 20 10 0

ESTRATEGIA CON RESULTADOS

www.gestionhumana.com

PROCESOS SISTÉMICOS

81,66

Capacitación

73,38

60

Administración de personal

Resultados

Bienestar

PROPÓSITOS 70

Dimensión procesos

Ahora bien, para lograr estos impactos en los propósitos se deben mejorar los procesos del área, atendiendo las necesidades estratégicas y, principalmente, diseñándolos, implementándolos y desarrollándolos de manera sistémica (énfasis en el impacto y el fin más que en la actividad).

Gráfica 2: Dimensión de propósitos

80

Tabla 3: Resultados de la dimensión de procesos

PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA

CULTURA HUMANISTA

De los resultados obtenidos se observa que el proceso que está más desarrollado es administración de personal. Para valorar este proceso se tiene en cuenta la realización de acciones tendientes a establecer claramente las responsabilidades de los colaboradores (descripciones de cargos), la efectividad en el pago de la nómina y la ejecución de las normas laborales tendientes a armonizar las relaciones empresa-trabajador.

Es evidente que este proceso, propio de la etapa administrativa (primera etapa de desarrollo histórico del área: administrativa, de desarrollo, gestión y estratégica), sigue centrando la atención de muchos de los profesionales de Gestión Humana que concentran la mayoría de sus energías y talentos en darles gestión.

TEMA CENTRAL

Con respecto al proceso de compensación, que es el que tiene mayor potencial para mejorar, se utiliza un marco conceptual basado en tres elementos básicos: el primero, la equidad interna; el segundo, la competitividad externa y el tercero, la estrategia de compensación de manera integral, que incluye la compensación variable, la flexible y la emocional. En este respecto, la estrategia de compensación se tomó principalmente como un instrumento para gestionar la motivación de los colaboradores en la obtención de los resultados organizacionales.

Llama la atención que este proceso, fundamental para el desarrollo del alto desempeño y clave para las relaciones armónicas en la organización, se encuentre tan mal valorado, por cuanto preguntas tan elementales como: ¿Las empresas cuentan con un proceso estructurado que permita realizar el proceso de valoración de cargos y determinar la curva salarial y sus respectivas bandas? Contó con una respuesta afirmativa del 31,46% de los entrevistados, mientras el restante 68,54% contestó de forma negativa.

Similar valoración se obtiene cuando se indaga sobre el uso de encuestas de mercado para determinar los salarios de la organización, a lo que los encuestados respondieron que el 25,35% sí las utilizaba y un 74,65% no. Definitivamente, una gran oportunidad para todos los profesionales del área.

Similares respuestas se obtienen cuando se pregunta sobre la estrategia de compensación y la implementación de salario flexible, variable y emocional. Si bien el futuro de la compensación está en pagar con base en el talento, es claro que, en una primera etapa, hay que pagar por la responsabilidad asociada al cargo y, posteriormente, evolucionar a las nuevas metodologías de pago por talento.

A las preguntas de si el área propende por que los trabajadores tengan un equilibrio razonable entre las necesidades laborales y las personales, el 84,98% afirma estar de acuerdo y gestiona programas para mejorar el ambiente de trabajo, el 61,03% afirma que sí lo hace; mientras el 38,97% indica que no. Se observa que el área ha trabajado en este proceso y lo ha venido desarrollando de manera aceptable.

El siguiente proceso mejor calificado por los encuestados fue el de bienestar. Para este se incluyen elementos del programa de salud ocupacional, el desarrollo de las dimensiones humanas de manera equilibrada e integral y el mejoramiento de la calidad de vida de los colaboradores.

Si bien la información recolectada muestra un trabajo en el desarrollo de los tres elementos conceptuales del bienestar, existen aspectos significativos por mejorar en el desarrollo de la dimensión espiritual de los colaboradores, que está centrada en darle significado con el trabajo a su proyecto de vida.

Las respuestas sobre las acciones del área para mejorar la salud (dimensión física) de los trabajadores, evidencian que se está trabajando consistentemente en ese frente.

Ahora bien, a la afirmación de si: Gestión Humana desarrolla programas para mejorar las otras dimensiones humanas (mental, social y espiritual) el 72,77% de los encuestados afirman estar de acuerdo.

El siguiente proceso con mayor brecha de mejoramiento es la evaluación del desempeño. Al respecto, se busca conocer qué tan estratégica y bien estructurada es la evaluación para la organización. Este proceso, que es uno de los más importantes en las compañías, evidencia una gran oportunidad de mejora. En la encuesta se preguntó por la forma como están alineados los objetivos individuales con los organizawww.gestionhumana.com

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TEMA CENTRAL la organización y la introducción de la empresa al mundo globalizado y el segundo, centrado en impulsar la cultura humanista, por medio de liderazgo, ambiente de trabajo, desarrollo del proyecto de vida y crecimiento personal.

Estos elementos están enfocados en el modelo de desarrollo relacionado en el marco teórico y que se basa en qué programas de capacitación deben potencializar las competencias en la capacidad (parte técnica) y en el carácter (parte humana) como elementos fundamentales para contar con colaboradores confiables.

cionales, la utilización de la evaluación de competencias en 360°, y la cada vez más utilizada evaluación de los entregables por parte del cliente interno y externo frente a su relación con la valoración del desempeño individual.

Igualmente, se buscó conocer qué tanto está ligado el alto desempeño con los incentivos y cómo se realiza el proceso de retroalimentación y consecuencias para estimular este aspecto.

Los resultados obtenidos muestran una evidencia clara de que hay un espacio para mejorar en este proceso y que los profesionales de gestión humana tienen una oportunidad de oro para aportar en cuanto a la medición y a la posterior consecución de los objetivos institucionales.

El marco conceptual del proceso de selección se basa principalmente en cómo el área gestiona el reclutamiento, de qué forma se valora al candidato y los factores mediante los que se toma la decisión sobre el candidato que debe ingresar a la organización. Los resultados obtenidos evidencian que las empresas deben trabajar con mayor énfasis en mejorar sus fuentes de reclutamiento, implementar la selección por competencias (sólo el 66% realiza el proceso basado en ellas) y mejorar los procesos de verificación y seguridad. www.gestionhumana.com

Según los resultados, es positivo ver como cada vez más interviene el área donde trabajará el candidato para la selección. Finalmente, los profesionales del área utilizan herramientas como las pruebas psicotécnicas y, dentro de sus estrategias, cuentan con políticas de promoción del talento interno.

El análisis del proceso de capacitación se centra en medir dos aspectos; el primero, indagando acerca de la forma como se desarrollan programas de capacitación centrados en los referentes estratégicos, las capacidades de

El tema del modelo de competencias se aborda en la investigación de manera específica para conocer si la empresa cuenta con un modelo establecido o no.

Igualmente, se indaga por el diccionario y el énfasis en el desarrollo del modelo de competencias que tiene la organización, así como de los cargos a los cuales se les aplica el modelo de competencias y si éstas están incluidas en los demás procesos de gestión humana.

Los beneficios de contar con modelos de competencias, tanto técnicas como genéricas, se han evidenciado en la construcción de culturas organizacionales y, en especial, determinando los comportamientos asociados que deben desarrollar los colaboradores.

Sin duda, el tema de las competen-

Origen de la investigación Este proyecto nació con el propósito de diagnosticar y proponer acciones concretas para mejorar el desempeño de las áreas de Gestión Humana en Colombia, su nacimiento se originó en las sesiones del Consejo Ejecutivo de la Mesa Sectorial de Recursos Humanos del SENA, en la que participaron representantes de ACRIP, Gestionhumana.com, E-learning Solutions y la Universidad EAN, entre otras organizaciones.

El propósito de todos los miembros allí reunidos era uno solo: convertir a Gestión Humana en un área de aporte estratégico y generador de valor. Fue así como se arrancó de manera paralela en dos frentes.

El primero, desarrollar el marco conceptual que permitiera dejar una estructura sólida para guiar las acciones y la investigación y, el segundo, explorar con diferentes profesionales de Gestión humana, docentes y empresarios, las necesidades actuales y futuras del área.

Como resultado de estas tareas se construyeron dos productos fundamentales para desarrollar el proyecto de manera confiable, estructurada y profesional.

El primer producto, el marco conceptual y el segundo, el instrumento (encuesta) que permitiría desarrollar operativamente el proyecto.

TEMA CENTRAL ño, tanto en su capacidad profesional como en su capacidad humana; si sus programas impactan a la estrategia y al mejoramiento de vida de los colaboradores; si escuchan la voz del cliente para diseñar sus programas y si gestión humana está certificada en ISO, entre otras preguntas.

cias juega un papel importante en el desarrollo de los procesos del área y evidentemente las organizaciones que lo implementan demuestran entendimiento estratégico y sistémico.

Con respecto al proceso de comunicación interna, si bien no es propiamente un proceso que siempre maneja Gestión Humana, se explora qué tanto las organizaciones utilizan este proceso para comunicar su visión, su estrategia, sus programas y demás temas necesarios para que todos los colaboradores se puedan desempeñar efectivamente.

La comunicación es una herramienta necesaria para impulsar cualquier cambio o transformación organizacional, por lo que no tenerla dentro del grupo de procesos sería una evidencia de no ser estratégico, ya que la comunicación es fundamental en la vida organizacional actual.

Frente al tema de la responsabilidad social, conceptualmente incluye gran variedad de frentes de trabajo y de impactos, por lo que se buscó conocer, principalmente, qué tanto Gestión Humana promueve el desarrollo de los principios y valores, el cuidado del medio ambiente y la ayuda a comunidades más vulnerables. Entre las respuestas se encontró que, con respecto a la

promoción de los principios y valores, el 91% está de acuerdo en que gestión humana los promueve. Igualmente, un 83% afirmó encontrarse total y parcialmente de acuerdo en que el área desarrollaba programas tendientes a fortalecer los comportamientos éticos en la empresa.

En torno a la promoción que hace el área para apoyar comunidades más vulnerables, el 59.2% afirmó que estaba entre total y parcialmente de acuerdo. Igualmente, el 70.6% indicó que Gestión Humana apoyaba programas de cuidado al medio ambiente. Este frente de trabajo se ha venido desarrollando desde hace ya algunos años por muchas empresas en Colombia y su importancia toma cada día más relevancia a nivel global, ya que debe privilegiar al ser humano y su ambiente como prioridades fundamentales.

Finalmente, con relación a la gestión integral, se incluyeron doce preguntas que buscaban conocer la percepción que los encuestados tenían acerca del área en diferentes frentes. Por ejemplo, se preguntaba si los productos y servicios entregados por RR. HH. son considerados de calidad; si los colaboradores perciben a los profesionales del área como profesionales de alto desempe-

Los pasos a desarrollar para mejorar el desempeño de Gestión Humana comienzan por un diagnóstico integral que permita comprender los impactos del área. Una vez se tiene este diagnóstico se recomienda establecer los puntos fuertes y los temas por mejorar (en este caso los procesos y su relación con los impactos), con el fin de intervenir los procesos. Finalmente, es necesario volver a medir y realizar los ajustes que sean necesarios.

Se puede concluir que los profesionales de Gestión Humana tienen una oportunidad de aplicar estratégicamente mejoras a los procesos y por ende a los impactos del área. El primer reto es aplicar los principios del pensamiento sistémico para impactar la calidad de vida, la cultura humanista y la estrategia de la organización. Frente a los procesos, hay que trabajar en mejorar tres aspectos principales: compensación, evaluación del desempeño y modelo por competencias.

Como tema a desarrollar hacia el futuro, se propone construir comunidades de abundancia, trabajos con sentido y redes de energía positiva para alcanzar desempeños superiores. Quizás, para algunos, estos términos suenen esotéricos, pero el material de última generación ya está mostrando que el siguiente paso es lograr que los colabradores entreguen sus mejores talentos para diferenciar las empresas y sus productos, con el propósito de obtener la fidelización de los clientes y la rentabilidad esperada de los inversionistas.

* Cesar Nieto-Licht cuenta con una experiencia profesional de más de 20 años en Gestión Humana ocupando cargos como gerente de Capacitación y Mejoramiento Continuo del Banco de Colombia, gerente de Desarrollo Humano del Banco Sudameris, director de Recursos Humanos de la Bolsa de Valores de Bogotá, gerente de Recursos Humanos de Geophysical Acquisition & Processing Services, GAPS, director de Desarrollo Humano de la Universidad EAN y durante los últimos tres años desempeñándose como profesor asociado de tiempo completo de la Universidad EAN. Es candidato a Doctor en Ciencias Empresariales de la Universidad de Nebrija (España); MBA de la Universidad Wollongong (Australia), Especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad de los Andes e Ingeniero Industrial de la Universidad de América.

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Seguridad y Salud en el Trabajo

Los factores de riesgo psicosocial como oportunidad de crecimiento empresarial Más allá de la obligatoriedad de la norma, suscrita en la Resolución 2646 de 2008, la evaluación de los factores de riesgo psicosocial es una oportunidad para aumentar la productividad de las empresas y garantizar a largo plazo la sostenibilidad de equipos de trabajo motivados y comprometidos con la organización.

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Por: Diana E. Escobar Ahumada Especialista en Educación Empresarial y Riesgos Psicosociales diana13escobar@gmail.com

n la sala de espera de un consultorio, Carlos se encuentra con Valentina, una excompañera de trabajo. Después de un efusivo saludo, ambos reparan en un deterioro físico mutuo, razón por la cual se encuentran en consulta médica.

– Después de que te fuiste de la empresa se produjeron muchos cambios en la organización, fruto del despido masivo de personal. Aunque en ese momento pensé que mi ascenso era lo mejor que me había pasado, hoy me encuentro realmente desgastado: mi espalda me duele todo el tiempo, no duermo bien y tengo gastritis–, señala Calos.

Ante tal perspectiva, Valentina alienta a su colega diciéndole que su cambio tampoco había sido el mejor: – Atender público es desgastante. Comencé a sufrir de migraña y las jornadas laborales se vienen extendiendo hasta altas horas de la noche. No tengo vida social y a mi familia ni la veo.

Este caso hipotético es un ejemplo del impacto que puede tener el trabajo en la salud física y mental de un ser humano. Si se tiene en cuenta que es la dimensión fundamental a la que más tiempo se le dedica en la vida, es necesario que los espacios laborales sean saludables y permitan el desarrollo de los individuos. www.gestionhumana.com

Desde hace varias décadas, la salud mental de los grupos sociales ha sido una preocupación de las naciones y su evaluación ha sido incluida dentro de los programas de salud ocupacional de las empresas.

De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT), “el estrés, el agotamiento emocional (burnout), el acoso psicológico (mobbing) y otras formas de violencia en el trabajo se reconocen actualmente como problemas globales, que afectan a todos los países, todas las profesiones y todos los trabajadores”.

También se acepta que dichos factores pueden tener un impacto enorme sobre la salud, el ausentismo y el desempeño de los trabajadores.

Seguridad y Salud en el Trabajo

De acuerdo con el Consejo Colombiano de Seguridad, en el país los costos estimados de los accidentes y de enfermedades laborales en general pueden ascender al 3% ó 4% del PIB del país.

Sin embargo, temas como el ausentismo, la alta rotación de personal y la baja productividad son indicios del costo que puede asumir una organización cuando no se contempla el riesgo psicosocial.

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Seguridad y Salud en el Trabajo

En Colombia, la Resolución 2646 de 2008 estableció disposiciones y definió “responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional”. A pesar de su obligatorio cumplimiento, un gran número de empresas desconocen su alcance y la importancia que su evaluación tiene en la productividad y crecimiento de las organizaciones.

Lennart Levi, médico fundador del Instituto de Investigación del Estrés de Karolinska (Suecia) y autor de algunos modelos de estrés en el trabajo, afirma “Desde el punto de vista biológico, el género humano no ha cambiado mucho durante los últimos 100.000 años, mientras que su entorno –y en particular el entorno de trabajo– se ha modificado radicalmente, sobre todo durante el último siglo y en especial los últimos decenios”.

El desarrollo tecnológico y los cambios socioeconómicos han repercutido en la vida laboral y personal de los trabajadores. La inmediatez de la información ha generado que durante las 24 horas del día se tenga acceso constante a las fuentes de trabajo trasladando el espacio laboral a cualquier lugar donde se esté, incluyendo el hogar, lugares de ocio o sociales y hasta las vacaciones.

Así mismo, las horas de trabajo han aumentado por la forma de contratación que exige realizar varios trabajos durante el día para satisfacer las necesidades básicas, o el incremento de las horas en un puesto de trabajo debido a una carga laboral alta, fruto, muchas veces, de realizar labores que corresponderían a dos o hasta tres personas, e inclusive, a la falta de claridad en las funciones de un cargo.

Además, la estabilidad laboral es escasa y la remuneración, en gran parte de la población colombiana, está muy por debajo de los índices de calidad de vida. www.gestionhumana.com

Estas y otras condiciones laborales son factores de riesgo que pueden afectar la salud física y mental de los trabajadores. Los riesgos psicosociales en el trabajo están definidos, según Isabel Cristina Marulanda del Departamento de Psicología de la Universidad de los Andes, “como la percepción que el trabajador tiene de su contexto de trabajo, de las exigencias que éste le plantea y de los recursos con que cuenta para responder a dichas demandas”. Estos recursos incluyen las condiciones físicas, emocionales, culturales, educativas y el contexto que envuelve la vida de cada persona.

Así, existen factores que inciden en la salud de los grupos y otros a nivel individual. Las exigencias de trabajo son asumidas por todos los seres humanos de forma diferente por lo que su afección física y mental también difiere. Ante la exigencia de varias tareas al mismo tiempo una persona puede responder efectivamente y sin traumatismo, otra hacerlo eficientemente pero poniendo en riesgo su salud al estresarse cuando trabaja bajo presión, y una última, definitivamente no responder.

“Es como un zapato que no sienta bien. Las exigencias del entorno no corresponden con la capacidad individual o las oportunidades que ofrece el entorno no están a la altura de las necesidades y expectativas del individuo”, afirma el doctor Levi. De esta manera, identificar e intervenir los factores de riesgo psicosocial permite tanto prevenir como corregir ambientes poco saludables y así potencializar el desempeño de los grupos. Más allá de la obligatoriedad de la norma, se encuentra la responsabilidad de todo empleador de velar por el cuidado de sus trabajadores redundando en mejores resultados y mayores niveles de productividad.

Seguridad y Salud en el Trabajo

Las enfermedades laborales y los accidentes de trabajo tienen un costo enorme en las organizaciones, por lo que su prevención, más que un gasto, se convierte en una inversión productiva.

Los riesgos psicosociales muchas veces no son cuantificados ya que no se contemplan como posibles generadores de enfermedades y accidentes. En la primera Encuesta Nacional sobre Condiciones de Salud y Trabajo, realizada en 2007 “se encontró que los factores de riesgo psicosocial son percibidos con mayor frecuencia por los trabajadores, superando incluso los ergonómicos. La atención al público y el trabajo monótono y repetitivo ocupan los dos primeros lugares en más del 50% de los encuestados. Con respecto al estrés ocupacional, entre 20% y 33% de los trabajadores manifestaron sentir altos niveles de estrés. Así mismo, es importante evidenciar que los agentes ergonómicos y los psicosociales fueron los más relacionados con la ocurrencia de los accidentes de trabajo”. Actualmente, no existen estadísticas nacionales que demuestren cuánto le vale a una organización o al país las enfermedades o accidentes consecuencia de factores psicosociales, sin embargo, en la Resolución 2646 de 2008 se establece que la evaluación de los riesgos psicosociales debe ser anual y su intervención una constante tanto del equipo de Recursos Humanos, el Comité de Convivencia y las Administradora de Riesgos Laborales.

Un panorama general de costos, que afecta a los actores productivos cuando un trabajador se enferma o se accidenta es el siguiente: 1. Trabajador Lo constituye el daño que directamente sufre el empleado así como las repercusiones morales y económicas de su grupo familiar. Una lesión física o mental puede ocasionar ausencia del trabajo temporal, tanto atención médica como rehabilitación, minusvalía y hasta la muerte.

2. Equipos de trabajo La ausencia de un compañero genera corte en el proceso

productivo y/o aumento en la carga laboral por asumir el trabajo del ausente. Así mismo, puede llegar a generar desmotivación y conflictos a nivel interno al afrontar los cambios.

3. Empleador La ausencia temporal o definitiva de un trabajador por accidente o enfermedad exige que la empresa cubra el puesto de trabajo vacante, ya sea con personal de la misma empresa o temporal, que implica a su vez tiempo de capacitación y disminución en los tiempos de producción. Así mismo, hay un costo adicional en los procesos administrativos para suplir la ausencia y, si se comprueba que la responsabilidad de la enfermedad o del accidente es de la empresa y esta no actuó de forma preventiva, pueden ocasionarse multas hasta de 5.000 salarios mínimos.

De esta manera, la prevención se convierte en una inversión que garantiza ambientes laborales saludables y trabajadores con mayores niveles de bienestar. Desligar la prevención de riesgos psicosociales a la productividad es negar el cuidado del recurso más valioso de las empresas: los seres humanos. www.gestionhumana.com

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Compensación y beneficios

Salario emocional como estrategia de equilibrio vida-trabajo Por: Jose Miguel Caro Lasso Director General de Plurum consultores jose.caro@plurum.co

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Son cada vez más las organizaciones que en el ámbito global han venido enfocándose en sus colaboradores desde una perspectiva del “ser”, con miras a brindarles bienestar y apoyo para que puedan ser más productivos.

Compensación y beneficios

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n nuestro día a día, no somos ajenos a enfrentarnos con situaciones que provocan estrés por la necesidad de cumplir con múltiples compromisos asociados al entorno laboral y personal.

Situaciones como entregar a tiempo un proyecto y, a la vez, asegurarse de acompañar a un hijo a un evento importante o cumplir con el horario de trabajo y salir a tiempo para llegar a la universidad, han generado una marcada evolución en el relacionamiento de las organizaciones con las personas, migrando de esquemas donde lo importante era solo el salario y los beneficios monetarios a modelos donde se ofrecen alternativas para que las personas puedan buscar su realización personal y profesional, sin tener que renunciar a ninguna de ellas.

Este nuevo escenario, conocido como salario emocional, Work&Life o conciliación vida y trabajo, es un sistema de gestión que integra soluciones encaminadas a fortalecer el balance y facilitar la integración armónica entre las dimensiones personal y laboral de los colaboradores, buscando fortalecer el compromiso y generar valor para el logro de resultados. Al hablar de salario emocional se entiende como una retribución no monetaria para generar nuevos dominios de acción en los empleados que generen efectos simbólicos entre productividad y calidad de vida.

Por otra parte, la dinámica legislativa actual frente a temas relacionados con el salario emocional se ha incrementado y brinda hoy un marco regulatorio encaminado a dar una línea de acción a las organizaciones para asegurar modelos de gestión sostenibles e integradores. En la normativa encontramos: • Teletrabajo: Ley 1221 de 2008 Promociona el uso de las tecnologías de la información y establece las garantías para la igualdad y los derechos de los trabajadores que se acojan a esta modalidad laboral.

• Riesgo Psicosocial: Resolución 2646 de 2008 Referente al monitoreo de forma permanente a la exposición de factores de riesgo como el estrés de tipo ocupacional.

• Violencia de género: Ley 1257 de 2008 Encaminada a la sensibilización, prevención y sanción de formas de violencia y discriminación contra las mujeres.

• Igualdad salarial: Ley 1496 de 2011 Enfocada en dar garantías para la igualdad en la retribución laboral entre mujeres y hombres.

• Discriminación: Ley 1482 de 2011 Contempla la erradicación de cualquier tipo de discriminación, actos de racismo y hostigamiento.

• Discapacidad: Ley 361 de 1997 Dirigida a la prevención, educación y rehabilitación, integración laboral, bienestar social y accesibilidad para las personas discapacitadas.

Evolución de la tendencia Al hacer retrospectiva con respecto a la evolución del salario emocional, una de las principales razones por las que se dio fue la incursión y fortalecimiento de la posición de la mujer en el mundo laboral en espacios diseñados fundamentalmente para el trabajo de hombres. El crecimiento de la participación de la mujer obligó a cambios en las políticas de horarios de trabajo, redefinición de espacios físicos, tiempo flexible, entre otros aspectos, que buscaban facilitar que ellas pudieran jugar el rol de ser trabajadoras y responsables del hogar de forma simultánea.

En este camino, una serie de factores demográficos (multiculturalismo, padres y madres solteros, bajas tasas de natalidad, entre otros) y de negocio (fusiones, globalización, downsizing, entre

La fuerza que han tomado este tipo de programas radica en una serie de componentes del entorno, que han hecho especial énfasis para su posicionamiento en la transformación de la forma en la que se percibe el trabajo, influenciado principalmente por la composición generacional de la fuerza de trabajo; la promoción por parte de los medios y el estado; el dinamismo económico y la alta competitividad por el talento, que han obligado a las organizaciones a diseñar estrategias innovadoras para asegurar la atracción y retención del talento por vías diferentes a las tradicionales. www.gestionhumana.com

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Compensación y beneficios

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Al hacer referencia al modelo de recompensa total (ver gráfica), como el sistema que integra elementos tanto transaccionales (compensación y beneficios) como relacionales (desarrollo y calidad de vida) que rigen la relación y la generación de una propuesta de

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Los impulsadores o motivadores de estos esquemas (generación de calidad en el trabajo, aseguramiento de condiciones óptimas de trabajo, fortalecimiento del liderazgo, oportunidades de crecimiento y generación de compromiso) se pueden abordar desde estrategias articuladas de salario emocional, junto con un modelo de recompensa total.

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Las nuevas tendencias en materia de gestión humana se refieren a la felicidad en el trabajo y la creación de compromiso como factores esenciales para el logro de resultados en las organizaciones. Estos nuevos modelos buscan generar espacios para que las personas reconozcan su nivel de contribución, su alineación con la cultura y su “enganche” con la organización, como base para el incremento de los resultados individuales y de los equipos.

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La felicidad como impulso del compromiso

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Las estadísticas reflejan, por ejemplo, que las motivaciones a la hora de elegir un empleo para esta generación (menores de 35 años) se dan por una carga laboral adecuada, acciones de formación y oportunidades de carrera.

valor a las personas por parte de las empresas, se puede evidenciar fácilmente que el salario emocional juega un papel relevante como vehículo para la armonización de un esquema que fomente la felicidad de los empleados y la realización en el trabajo, con especial énfasis en el eje relacional.

Los principales objetivos que persiguen las organizaciones se enmarcan en un equilibro tanto social como económico, lo que quiere decir que, solamente podrán trascender los modelos de salario emocional que se construyen a partir de soluciones que aseguran un alto impacto en la productividad de la organización y la calidad de vida de los empleados; si alguno de estos aspectos tiene falencias o se encuentra desequilibrado, el esquema no será efectivo ni sostenible. Sin embargo, si este esquema dentro de la organización es débil o no ha permitido vislumbrar resultados favorables, existen una serie de solu-

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Actualmente los cambios en la composición de la fuerza laboral son los que marcan la pauta en el diseño de planes de salario emocional, dado que una tercera parte de dicha composición está conformada por jóvenes que buscan flexibilidad, retos y funciones determinantes a nivel de trabajo. Estos son la famosa “Generación Y” o la “Generación Milenio”.

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Modelo de recompensa total

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otros) han fortalecido la necesidad de uso de estrategias de balance laboral y personal en las organizaciones.

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Fuente: Plurum® 2013

ciones que integran opciones en diversas líneas de acción respecto al salario emocional, como son: • Salud y bienestar: estímulos deportivos, transporte y actividades que sean culturales.

• Flexibilidad y acuerdos en el trabajo: teletrabajo, permisos retribuidos, flexibilidad horaria, vacaciones.

• Cuidado de dependientes: auxilio educativo, cuidado de mayores, cursos de vacaciones y extracurriculares, apoyo a labores domésticas y servicios de adopción.

• Desarrollo y crecimiento: formación online, alianzas con universidades, acuerdos corporativos y planes de carrera.

• Cambio cultural: iniciativas de inclusión, igualdad de oportuni-

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Compensación y beneficios dades, trabajo en equipo y planes multigeneracionales, los cuales buscan generar equidad y unión basada en la amistad y el compromiso emocional de quienes conforman la organización.

• Beneficios que cobijan a los empleados: irán ligados a créditos, temas relacionados con el ahorro, pagos extralegales y seguros.

En síntesis, la nueva forma de trabajar que ha permeando los sistemas organizacionales a través de un mundo totalmente conectado, agiliza los tiempos de respuesta, mide los resultados (más que las horas que se pasa en una oficina), permite atender asuntos vitales sin necesidad de estar presente, da mayor valor a trabajar con un sentido y propósito y fomenta relaciones de igualdad más allá de la edad o cualquier ideología, entre otros, han convertido al salario emocional en un elemento vital y real para la gestión de personas.

Como consecuencia, resulta relevante para las organizaciones vincular este elemento dentro de sus políticas, dado que constituye un factor clave para facilitar la alineación y el compromiso con los resultados de empresa y la ne-

cesidad de atender o generar espacios de integración con los aspectos personales de los individuos.

El camino a recorrer exige abordar una serie de pasos vitales, los cuáles deben atenderse en su totalidad con el fin de asegurar un proceso exitoso y de alto impacto en el grupo organizacional, así: 1. Comprometer a la alta dirección, a través de una estrategia de generación de valor, que asegure que los recursos invertidos en salario emocional retornarán a través del incremento en los niveles de productividad y desempeño.

2. Asegurar un adecuando estudio de las necesidades de las personas por medio del balance social y encuestas sociodemográficas.

3. Definir un modelo que impacte a todos los niveles organizacionales y que tenga en cuenta las condiciones sociales y de calidad de vida de la población, incluyendo, en lo posible, grupos familiares.

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4. Tener en cuenta las tendencias del mercado con una mirada en las buenas prácticas de organizaciones con independencia del sector.

5. Diseñar un mapa de soluciones que tenga en cuenta alternativas en las diferentes dimensiones planteadas (salud y bienestar, flexibilidad, cuidado de dependientes, desarrollo y crecimiento, cambio cultural y beneficios) y que permita armonizar y dar un ordenamiento claro a las políticas que ya existan en la organización.

6. Generar una estrategia de comunicación continua que asegure una clara alineación del sistema con los objetivos perseguidos por la organización y los beneficios propuestos para las personas.

Finalmente, hay que tener en cuenta que este tipo de soluciones deben estar enmarcadas en una estrategia integral de personas y que su alto impacto estará determinado por los niveles de confianza y orgullo que las personas sientan hacia su sitio de trabajo.

TENDENCIAS

El pensamiento visual y las habilidades de un líder en un mundo complejo e hiperconectado Existen importantes retos para las organizaciones, uno de ellos es la generación de ambientes de colaboración que permitan a los grupos de trabajo el rediseño de procesos y la realización de innovaciones, con el fin de ser más productivos y afrontar de mejor forma el cambio.

Francisco Sánchez Director Ejecutivo Open Mind Consulting & Experiences www.openmindex.com

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TENDENCIAS

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n el 2012 IBM realizó un estudio prospectivo, que tuvo como objetivo conocer las tendencias que impactarán a la sociedad en los próximos años. En dicha ocasión se reunió con los 1700 Chief Executive Officer (CEO) de las compañías más influyentes e importantes de 64 países para, al final, publicar un reporte denominado: “Liderar en un mundo hiperconectado”.

El estudio destaca tres movimientos estratégicos y habilidades que se requieren para trabajar en un mundo tan complejo como el de hoy, donde los retos no solo de negocio, sino de liderar equipos cada vez más exigentes, con personas competentes y calificadas, se hace una necesidad imperante.

Es claro que el viejo liderazgo autocrático ya quedo atrás, aún si este sigue vivo en algunas organizaciones. Es probable que las personas que estén bajo este tipo de liderazgo estén prontas a movilizarse hacia nuevos lugares o compañías que les proporcionen la posibilidad de desarrollarse, ser escuchados y valorados. Esto no es un asunto retórico, mucho más cuando el sentido de pertenencia en las compañías desaparece y la gente se siente más atraída por el propósito o el significado que está detrás de las metas. Las nuevas generaciones toman posiciones más trascendentales.

Los componentes para destacarse como líder, de acuerdo con el estudio de la multinacional, están enmarcados por medio de los siguientes elementos:

1. Fomentar la innovación colaborativa.

2. Potencializar a los empleados a través de los valores.

3. Gestionar la relación con los clientes de manera individualizada.

Quisiera desarrollar en este artículo el primer punto, es decir, fomentar la innovación colaborativa. La pregunta es ¿cómo hacerlo?, más cuando venimos de estructuras rígidas que reflejan el tipo de organizaciones de los años 80 y 90.

El 70% de los CEO consultados se muestran dispuestos a cambiar e involucrarse intensamente, no se trata de trabajar de casa hacia afuera, se trata de comenzar casa adentro. La caricatura de esta página refleja algo de lo que estamos hablando.

¿Cómo afrontar la innovación colaborativa? ¿Cómo son tus reuniones? ¿Son dinámicas? ¿Tediosas? ¿Llenas de un mar de información en extensas presentaciones de Power Point? ¿Las personas son castigadas por comentarios al momento de dar sus contribuciones con frases que en ocasiones son descalificadoras?

O por el contrario, ¿Son innovadoras, con espacios para hablar y tener conversaciones con significado que apoyen el logro de los resultados y el propósito del negocio?

Algunos de los entrevistados en el estudio planteaban: “Si vamos a liderar la innovación debemos seguir fortaleciendo nuestros esfuerzos en el espacio de la colaboración”, indicó John Morgan, CEO del New Zealand National Institute of Water and Atmospheric Research.

De acuerdo con Tim Cook CEO de la organización Apple, conocida por sus procesos de innovación y diseño, la colaboración profunda y la polinización cruzada de los grupos de trabajo, es lo que les permite innovar de formas que para otros están vetadas.

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TENDENCIAS

El viejo liderazgo autocrático ya quedo atrás, la innovación nace de la participación abierta de los colaboradores.

Considero que una de las respuestas a este nuevo reto es crear ambientes altamente colaborativos con una constante innovación y creatividad, donde los líderes afronten sus retos por medio de metodologías que fomenten el diálogo, la participación abierta y la libre fluidez de ideas.

Problema

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Solución

El modelo se trata de adquirir un nuevo y simple idioma, donde las imágenes se Así, 1 convierten 4 e historias.

2 en 3conceptos Problema Solución por medio Lenguaje de un orden lógico se construyen relaciones para Visual + Pensamiento Visual resolver diferentes tipos de situaciones. Este proceso responde al siguiente modelo: Lenguaje Visual + Pensamiento Visual

Durante los últimos años hemos visto como nuevas formas de pensar en el trabajo se han impuesto a raíz de la construcción de estos espacios, especialmente en el área de Palo Alto en California, donde las compañías que residen en el Sylicon Valley representan un Producto Interno Bruto (PIB) más alto que muchos países latinoamericanos.

Frente a estas realidades, el “Pensamiento Visual o Visual Thinking”, es una nueva forma de afrontar los retos que son derivados de la colaboración. Más allá de un método, es una habilidad que todo líder, sin discriminar el área y nivel al que pertenece, requiere desarrollar.

Las sesiones usando este método son espacios de colaboración poderosos y contributivos. El hecho de ver el sistema en gráficas, mapear los problemas, desarrollar imágenes construidas o alimentadas por todos los miembros de un equipo, hace que la toma de decisiones, la forma de enfocar un problema o conversar sobre temas significativos tengan nuevas perspectivas y rápidas soluciones.

Debo aclarar que el Pensamiento Visual no solo se trata de usar gráficas o dibujarlas, se trata de combinar el lenguaje visual que hemos usado desde siglos atrás, con un modelo que guía a una adecuada forma de solucionar un problema, más conversaciones participativas para lograr mejores resultados y el compromiso de todo un equipo.

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Solución

Lenguaje Visual + Pensamiento Visual

Sumado al Lenguaje Visual, el Modelo de Pensamiento Visual, permitirá articular necesidades y construir soluciones prácticas e innovadoras. Los pasos que se deben seguir son:

Y aún más, al combinar estas herramientas, facilitando que las personas expongan su punto de vista, generen consensos y lleguen a soluciones en conjunto, se convierte en un elemento que generará un clima y ambiente magnético para trabajar y ser productivos.

Es el momento de orientar nuestras decisiones por medio de espacios participativos, innovadores, llenos de conversaciones con significado e importancia para la organización con ambientes magnéticos donde todos quieren estar, en lugar de autoritarios, donde las decisiones son tomadas por pocos, las personas no son escuchadas y valoradas a través de sus contribuciones y aportes.

Como reflexión final ¿Estás preparado para liderar en un mundo hiperconectado? www.gestionhumana.com

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guías y modelos

Modelo de seguimiento al desempeño

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Por: Gestionhumana.com

n la actualidad, la mayoría de las empresas cuenta con un modelo de competencias el cual mide el potencial de las personas y, en paralelo, también evalúan los resultados que los colaboradores vienen alcanzando en un período de tiempo determinado. Con el siguiente modelo podrá medir y realizar un seguimiento del desempeño del colaborador frente al potencial.

Seleccione de 1 a 4 de acuerdo con los resultados del colaborador, siendo 1 el más bajo y 4 el más alto.

1

1. ¿El colaborador tuvo un amplio rango de logros durante el año?

2 3 4

2. ¿El colaborador libró los obstáculos para lograr sus resultados?

3. ¿El colaborador se destacó por sus valores y contribuyó

a un mejor clima laboral?

4. ¿El colaborador desarrolló competencias?

5. ¿El colaborador logró un desempeño más allá del que se esperaba en su posición?

6. ¿El colaborador contribuyó al mejoramiento de procesos para productos y/o servicios?

T otal de la suma Por favor realice la suma de todos los valores seleccionados en cada una de las preguntas El “total de la suma” debe dividirlo en 6 y obtendrá el

Resultado

Menor o igual a

POTENCIAL

{

Resultado

Mayor a

1,0

2,0

2,9

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3,5

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Ubicación

Ejemplo: Si el resultado es 2,1 la ubicación en la cuadricula es 4; si el resultado es 3,7 la ubicación en la cuadricula es 2.

El colaborador es capaz de lograr resultados mucho mayores, pero puede estar experimentando problemas que requieren coaching o mentoring.

Hace muy bien el trabajo actual y tiene potencial de hacer más. Es necesario darle las asignaciones necesarias para ayudarle con su preparación para el siguiente nivel.

2

Constantemente se desempeña bien en una variedad de tareas. Visualiza el panorama completo, soluciona problemas y se automotiva.

Con métodos como coaching puede seguir avanzando en el nivel. Hay que concentrarse en metas ambiciosas para este colaborador.

Puede ser considerado para nuevas responsabilidades de trabajo en el mismo nivel, pero es posible que necesite entrenamiento en varias áreas, incluyendo la gestión de personas.

Su papel actual ofrece oportunidades para el crecimiento y desarrollo. Es importante trabajar en temas de táctica, mejoramiento personal y pensamiento estratégico.

3

Se debe considerar la posibilidad de una reasignación, reclasificación a un nivel inferior o de salida de la organización.

El desempeño es eficaz, pero puede haber alcanzado el potencial de carrera. Hay que entrenar al colaborador en temas de innovación y en pensamiento lateral.

Es un colaborador experimentado y puede que haya alcanzado el límite de posibilidades de carrera. Sigue siendo valioso y puede ser estimulado para desarrollar habilidades de comunicación y delegación.

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DESEMPEÑO

Importante: Si desea utilizar este modelo en excel, ingrese a Gestionhumana.com, sección guías y modelos.

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Software para Gestión Humana RH Pro es una empresa de desarrollo de software 100% Web para la Gestión del área de Recursos Humanos. Sus soluciones están basadas en tres pilares fundamentales: Gestión de Capital Humano, Gestión de Nómina y Gestión de Tiempos.

Contactos: Teléfono: 0541152527300 / Dirección: Suipacha 72 4ºA / Correo electrónico: ventas@rhpro.com Sitio web: www.rhpro.com

ENTRENAMIENTO ORGANIZACIONAL Formactiva es una empresa que brinda soluciones de aprendizaje activo con metodología basada en educación experiencial (indoor y outdoor training) desde la andrología, lúdica y constructivismo, aportando al fortalecimiento del talento humano.

Contactos: Teléfono: 444 4324 / Dirección: Cra. 82A No. 35 - 53, Medellín / Correo electrónico: info@formactiva.com Sitio web: www.formactiva.com

MEDICIÓN DE CLIMA LABORAL Plataforma de Clima Organizacional es una herramienta para realizar estudios de clima laboral, la cual permite realizar la valoración de su imagen interna, contemplando cuatro áreas que inciden en la calidad de vida de los colaboradores: Liderazgo, Identidad Corporativa, Evolución y Perfeccionamiento y Gestión Empresarial.

Contacto: 425 5255 Exts. 1841, 1420, 1780/ Dirección Avenida - Calle 26 No. 82-70 Bogotá Sitio web: www.gestionhumana.com/encuestaclima

FORMACIÓN PROFESIONAL La Universidad Sergio Arboleda es una institución de educación superior de carácter privado, sin ánimo de lucro, orientada a formar profesionales en los distintos campos de la cultura, con proyección hacia la comunidad nacional e internacional.

Contacto: Teléfono: 3257500 / Dirección: Calle 74 No. 14 / 14 Correo electrónico: info@usa.edu.co Sitio web: www.usergioarboleda.edu.co

www.gestionhumana.com

SOCIALES

OpenSpace de Gestión Humana y entrega de los premios Gestionhumana.com Gold a mi Comunidad Experta Más de 150 líderes del área de diferentes empresas se reunieron en el marco del OpenSpace para abordar tendencias estratégicas que vienen impactando la gestión del capital humano, la cultura organizacional, el liderazgo y el desempeño, entre otros temas.

Asistentes al evento intercambiando apreciaciones en las diferentes mesas de trabajo.

Presentación del OpenSpace de Gestión Humana y de la dinámica del evento a cargo del facilitador Francisco Sánchez.

Participantes del OpenSpace analizando temas de alto valor para el área de Gestión Humana. www.gestionhumana.com

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SOCIALES

E

n el marco del evento se entregaron los primeros premios Gestionhumana.com Gold a mi Comunidad Experta, como un reconocimiento a las personas que han dedicado su tiempo y esfuerzo a formar y transformar el capital humano de sus compañías y, a su vez, han contribuido en el crecimiento de sus organizaciones.

Diego Barrero, presidente (e) de LEGIS, realiza la instalación de los premios Gestionhumana.com Gold a mi Comunidad Experta.

María Mercedes Martínez, gerente de RR. HH. de Arcos Dorados de Colombia – McDonald´s, ganadora de la categoría: Formador de Formadores.

Germán Bustos Suarez, director de Gestión Humana de Claro, ganador de la categoría: Héroes de Gestión Humana.

Alejandro Bustamante Mejía, gerente de Gestión Humana, Colfondos Pensiones y Cesantías, ganador de la categoría: Empresas que Traspasan Límites.

www.gestionhumana.com

Carlos Eduardo Mendez Álvarez, catedrático universitario, ganador de la categoría: Más allá de la Investigación.

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