Revista de Logística ed 14 by PROSPERTECH SA

TECNOLOGÍA

AGOSTO - OCTUBRE 2011 ISSN 2011-3102

s Logística de un desfalco, así fue como nos robaron la salud s Ensamblado automotor, un rompecabezas que se arma con logística s Logística virtual, toda una realidad s La tapa parte esencial del empaque

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Año 4 No. 14 - Agosto - Octubre 2011 LOGÍSTICA

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Director Comercial Circulación y Suscripciones Oscar Ricardo Becerra oscar.becerra@legis.com.co

Gestión Documental: más que una secretaria moderna "Logística inteligente", más que una promesa de valor Un resort 5 estrellas de la logística

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Gerente Comercial Medellín - Costa Caribe David Barros david.barros@legis.com.co

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Corrección de Estilo Andrés Rivera

Gerente Comercial Cali Jorge Eduardo Galindo jorge.galindo@legis.com.co

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C-TPAT, Visa para un sueño Apuesta por la logística Lo que el agua se llevó Ensamblado automotor, un rompecabezas que se arma con logística La importancia del almacenamiento de las vacunas Logística de un desfalco, así fue como nos robaron la salud Logística y competitividad Top 10 - Megaobras logísticas Universidades para estudiar logística en el mundo Contenedores para carga aérea Logística virtual, toda una realidad

Redacción Daniel Vargas, Amado Hernández, Jorge Córdoba, Stefany Cáceres, Marta Bernal, Diego Forero, Fabio Castillo, Alejandra Vera, Alejandro Pino, Rodrigo Castellano, David Zúñiga

Gerente Comercial Tomás Enrique Cárdenas tomas.cardenas@legis.com.co

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TECNOLOGÍA

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Software de trazabilidad, una herramienta logística para el cliente

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Monitorear: la clave Calendario de eventos

Eje Cafetero – PEREIRA Centro Comercial Alcides Arévalo Calle 19 No. 6-48 Local 106 PBX (6) 316 70 70 - 335 78 01 Planner de Producción Pedro C. Gutiérrez J. Tráfico de Materiales José Ernesto Roa Angie Aguilar

Luces que salvan vidas ASECARGA, confianza colectiva El Código de Comercio colombiano y el transporte puerta a puerta Actualidad de la logística marítima

SERVICIOS

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CATÁLOGO DE FICHAS TÉCNICAS

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ÍNDICE DE ANUNCIANTES

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Propiedad intelectual registrada © Copyright 2011 por LEGIS S.A. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción parcial o total bajo cualquier forma o sistema. El Editor no se responsabiliza por el contenido, la forma, ni el fondo de los avisos publicitarios, incluido el uso de marcas y patentes. Esta edición incluye información de personas o empresas originadas en muy diversos medios que se publica sin costo para sus titulares. En el evento de que se presenten errores u omisiones involuntarias, se hará la rectificación en la siguiente edición. Legis S.A. en ningún caso asumirá responsabilidad alguna con los titulares de esa información por eventuales perjuicios derivados de dichos errores u omisiones. Legis S.A. tampoco asume ninguna responsabilidad por la utilización que se haga de los datos que aquí aparecen, ni garantiza que se acomoden a ninguna situación específica.

CARTA DEL EDITOR www.revistadelogistica.com

El aguacero fue C

diluvio

ada gota de lluvia caída se llevó consigo un pedazo de país, cuando empezó a llover nadie se imaginó que todo se inundaría, decenas de días grises mojaron todo a su alrededor, el aguacero fue socavando una ya maltrecha infraestructura, gota a gota nuestras carreteras sintieron el rigor de la madre naturaleza, el rigor de una mala planeación. 1.650 kilómetros de vías afectadas en 26 departamentos entre los que se destacan Norte de Santander, Santander, Antioquia, Caldas, Valle, Cundinamarca, Cauca, Nariño, Cesar, Atlántico, Boyacá, Bolívar, Córdoba y Magdalena, y pérdidas que oscilan entre 450 mil millones de pesos tan solo en el sector transportador, son algunos de los balances que dejó uno de los peores inviernos vividos en el país. Según lo expresado por el Gobierno, se necesitarán de por lo menos 1.6 billones de pesos para reparar los principales corredores viales afectados, y 5.3 billones más para realizar obras que en el futuro puedan impedir que una nueva temporada de lluvias vuelva a colapsar nuestra logística. Aunque parezca que estas cifras de pérdidas son escandalosas, palidecen ante los crecientes escándalos de corrupción perpetuados en los últimos años. Pero no todo es malo, a pesar de la problemática logística que dejaron las lluvias, los entes administrativos se dieron cuenta de la imperiosa necesidad de buscar alternativas al transporte de carga, como la construcción de un sistema férreo decente, pues nuestro tren de trocha angosta es cada vez más obsoleto, claro está, en las zonas donde hay tren. De la misma manera quedó en evidencia la necesidad de realizar obras con visión a largo plazo, que tengan vías alternas que suplan a las principales en casos extremos como los que vivió el país. En el ámbito empresarial queda clara la importancia de que las empresas se agremien y busquen maneras de colaborarse, no sólo para optimizar sus ganancias, también en pro de financiar proyectos de infraestructura nacional, como ocurre en México, donde las empresas privadas son las que hacen las obras y el Gobierno les paga con concesiones. Cuando más oscurece la noche es porque va a amanecer, y la pasada ola invernal, sumada a la tremenda ola de corrupción en la salud, el agro, la DIAN y en casi todos los entes gubernamentales, hacen prever que pronto amanecerá. Basado en lo anteriormente expuesto, nuestra edición número 14 trae a sus lectores todo un especial sobre los estragos logísticos que nos dejó el pasado invierno, también preparamos un artículo que le mostrará cómo fue que de las EPS y funcionarios corruptos robaron los dineros de la salud, así mismo les mostraremos cómo funciona la logística de una ensambladora de vehículos; esto aunado al contenido especializado de siempre, esperamos que sea de su completo agrado.

DANIEL F. POLANÍA CASTRO Editor Revista Logística daniel.polanía@legis.com.co danielpolania.wordpress.com

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Sección

Logística

C-TPAT, Visa para un sueño Apuesta por la logística Lo que el afua se llevó Ensamblado automotor, un rompecabezas que se arma con logística

La importancia del almacenamiento de las vacunas

Logística de un desfalco, así fue como nos robaron la salud

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Logística y competitividad

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Contenedores para carga aérea

Top 10 - Megaobras logísticas Universidades para estudiar logística en el mundo Logística virtual, toda una realidad

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C-TPAT,

Visa para un sueño Luego de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, los Estados Unidos reforzaron sus medidas de seguridad en todos los ámbitos, de estas iniciativas nació el C-TPAT, certiﬁcación que a pesar de no ser un requisito obligatorio, se ha convertido en un catalizador de los productos que quieren entrar al mercado de dicho país. Por: Diego Forero Castro

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a seguridad en la logística sigue ganando terreno y cada vez resulta más relevante para los operarios logísticos asegurar la carga. Este proceso se ha convertido en un elemento fundamental a la hora de establecer negociaciones que traspasen las fronteras del país de origen, y toma mayor importancia si se tienen en cuenta medidas como el C-TPAT, certificación expedida por el gobierno de los Estados Unidos para garantizar la seguridad de las importaciones realizadas por dicho país. Medidas como esta exigen que los empresarios colombianos se certifiquen para mantener o mejorar sus condiciones de acceso a los consumidores extranjeros. El C-TPAT (Customs Trade Partnership Against Terrorism) nació a raíz de los ataques perpetuados el 11 de septiembre del 2001, con el fin de reducir la vulnerabilidad de las fronteras de los EE. UU., y en especial, de estandarizar

las medidas de seguridad de la cadena logística del sector privado en las aduanas, de manera que se agilicen las mercancías legítimas. “C-TPAT es una iniciativa voluntaria del gobierno de los EE. UU., en conjunto con las empresas, para crear relaciones de cooperación que refuercen y mejoren la seguridad general de la cadena de suministros internacionales y la seguridad en la frontera de los Estados Unidos”, comenta Rosa Ordoñez, del Business Development SSI Global. Por su parte, Gustavo Lorenzo, gerente sénior del área de impuestos de Ernst & Young, describe al C-TPAT como “una política norteamericana de origen privado estatal, con la cual el gobierno estadounidense tomó medidas de seguridad sobre todo para controlar las importaciones; el fin de estas medidas es reforzar su seguridad afectando lo menos posible el dinamismo del comercio de importación”.

El C-TPAT nació a raíz de los ataques perpetuados el 11 de septiembre del 2001, con el fin de reducir la vulnerabilidad de las fronteras de los EE. UU.

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Aunque el C-TPAT es una medida voluntaria y el no tener la certificación no significa que no se pueda tener vínculos comerciales con los Estados Unidos, dicho reconocimiento se está convirtiendo en un requisito casi obligatorio para competir en igualdad de condiciones en el mercado norteamericano. Hace varios años atrás, las grandes compañías importadoras en EE. UU., en búsqueda de optimizar su área logística, están registrando a sus proveedores e importadores directos en el C-TPAT, lo que ha convertido a la certificación en una medida casi obligatoria. Aunque el encargado de incluir a los importadores en las listas del C-TPAT es la empresa que adquiere la mercancía, las compañías colombianas deben estar preparadas para cumplir con los requerimientos. “El procedimiento para certificarse con el C-TPAT comienza cuando la empresa importadora estadounidense pasa una solicitud al gobierno de ese país informando que sus proveedores, por ejemplo Colombia, cumplen con los requisitos exigidos por la C-TPAT; luego, el gobierno de los Estados Unidos verifica si dichos requisitos en verdad se cumplen, si esto es así, se le otorga a la empresa importadora la certificación”.

CRITERIOS DE SEGURIDAD PARA LOS IMPORTADORES s Evaluación comprensiva de su cadena de suministro. s Importadores externos o terceras entidades deben asegurarse de que las medidas de seguridad pertinentes se llevan a cabo. s Contenedor (inspección/almacenaje). s Sellos. s Controles de acceso físico. s Personal de seguridad. s Seguridad en procesos. s Capacitación en seguridad / concientización sobre amenaza. s Seguridad física. s Seguridad informática.

Las exigencias que en la actualidad pide el C-TPAT están siendo consideradas por varias potencias económicas como base para los estándares de la OEA, además, se considera que los requisitos C-TPAT serán las normas bajo las cuales se entablarán los requerimientos entre las aduanas de países como: EE. UU., Canadá, Japón, la Unión Europea y Nueva Zelanda. Los estándares de mutuo acuerdo facilitarán realizar con mayor agilidad, transparencia y aplicabilidad, los procesos de revisión de carga. De la misma manera, las empresas que no se certifiquen corren el riesgo de tener serias desventajas respecto a aquellas que sí la obtengan. “Las compañías que no cumplan con las exigencias del C-TPAT

Las exigencias que en la actualidad pide el C-TPAT están siendo consideradas por varias potencias económicas como base para los estándares de la OEA.

Consejos para lograr certificarse • Diagnóstico: hay que realizarlo para saber en materia de seguridad cómo se encuentra, cuáles requisitos cumple y cuáles no. • Busque a los expertos: después de tener claro cuáles son las principales falencias, busque quién se las pueda suplir, si estas están fuera de su alcance, busque compañías expertas.

se arriesgan a perder la entrada a un mercado como el de Estados Unidos, además las cargas que no están certificadas pierden muchos privilegios, sobre todo en la optimización del tiempo, ya que las autoridades de las aduanas podrán someter a revisiones más rigurosas que podrían tardar el doble, pero sobre todo, la certificación le da prestigio a su empresa y más si ésta se dedica a servicios logísticos”, afirma Rosa Ordoñez.

LAS CUATRO FASES DEL C–TPAT La primera es un comparativo de los documentos que exige el C-TPAT y los que pide la aduana del país de origen de la mercancía, esto se realiza con el fin de conocer qué requisitos se tienen en común y así agilizar los procedimientos. En la segunda, se realizan una serie de visitas con el fin de validar si los requisitos exigidos por la aduana del país de origen de la mercancía, en verdad se cumplen por la empresa importadora. En la tercera fase, se realiza la firma del acuerdo de reconocimiento mutuo. En la cuarta fase, se establecen procesos de mutuo apoyo, principal-

mente los que están asociados con el intercambio de información.

¿QUÉ BENEFICIOS OBTENGO AL AFILIARME A C-TPAT? C-TPAT ofrece la oportunidad de jugar un rol activo contra el terrorismo y el comercio ilícito. Al participar, las compañías certifican una cadena de suministro segura para sus empleados, proveedores y clientes. Además tiene beneficios como: s Reducción del número de inspecciones y espera en la línea. s Acceso a miembros de C-TPAT utilizando el SVI (Status verification Interface). s Monitoreo y políticas de seguridad autónomas. s Elegibilidad para acceder por el carril FAST. s Los transportistas certificados en CTPAT son beneficiados al realizar de forma expedita el proceso de análisis de la carga en el carril FAST. s Como miembro del programa se es elegible para asistir a los seminarios de C-TPAT organizados por CBP.

• Las materias primas: tenga en cuenta quién es su proveedor de materia prima, averigüe la trayectoria de dichas empresas, de dónde sacan el material, sus antecedentes penales, etc. • Verifique su personal: déjele los cargos de mayor responsabilidad a empleados con experiencia; verifique bien la hoja de vida de las nuevas personas; requise a la entrada y a la salida a quienes tienen contacto con las mercancías. • Verifique el estado de la mercancía en cada puerto: cerciórese de que la mercancía no sufra cambios cuando hace escalas, que al bajarla en el lugar de destino esté en el mismo estado que tenía cuando se embarcó. • El sellado: luego de revisar que todo esté en orden, selle las cajas con algún distintivo que sólo tenga su empresa, de esta manera sabrá si su mercancía fue manipulada.

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s Al mantener su sistema funcionando, las compañías previenen pérdidas por robo y reducen la posibilidad de ser utilizadas por el comercio ilícito para introducir ilegalmente mercancía a los Estados Unidos. s Pertenecer a C-TPAT representa un valor agregado de su servicio que puede incrementar su número de clientes. Aparte de esto, las empresas certificadas por el C-TPAT tienen la oportunidad de alinear sus procedimientos y posicionarse frente a sus clientes en Estados Unidos. “La certificación minimiza el número de inspecciones, esto a su vez recorta el tiempo muerto en puerto y reduce el precio que se paga por alquiler en bodega, transporte y pago de aduanas, entre otros. La certificación produce un reconocimiento extra, es decir, el comerciante estadounidense ve un sello de garantía en un proveedor certificado por el C-TPAT”, comenta Gustavo Lorenzo.

COLOMBIA Y EL C-TPAT

Según un informe emitido a finales del 2010 por Ernst & Young, algunas industrias con gran ventaja competitiva que han obtenido validaciones dentro del C-TPAT en Colombia han sido: flores, café, cemento, dulces, textiles, papel plástico y aerolíneas. En el país la mayor causa de preocupación sobre la seguridad en las exportaciones se relaciona con el tráfico de estupefacientes y en la posibilidad de infiltración en la cadena logística de contrabando, elementos ilícitos e incluso tráfico de armas. Sobre la importancia de que las empresas colombianas logren certificarse, Claudia Montoya, gerente sénior de Customs and International Trade para Ernst & Young USA y Ernst & Young Colombia respectivamente, afirmó: “la participación de las empresas colombianas consiste en cumplir con los criterios

mínimos de seguridad que aplican y está potencialmente sujeta a una diligencia de verificación física de cumplimiento por parte del Departamento de Aduanas”. El Departamento de Aduanas de Estados Unidos tiene presupuestado proponer nuevos beneficios que sean atractivos según el tipo de mercancía que sea llevada a este país, lo que hará que las compañías que sean operadores del programa C-TPAT tengan más oportunidades de negocios en el mercado norteamericano.

Cinco pasos en el proceso de evaluación de riesgo • Crear un diagrama del movimiento de la carga y de la identificación de los socios comerciales. • Evaluación de amenaza enfocada en: terrorismo, tráfico de contrabando, contrabando humano, crimen organizado. • Niveles de amenaza: alto, medio o bajo. • Evaluación de la vulnerabilidad basada en los criterios mínimos de C-TPAT. • Preparación de un plan de acción. • Documentar el proceso de evaluación.

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Más del 50% de las exportaciones e importaciones realizadas por México en el 2010, fueron movilizadas por tierra. EE UU y Canadá, entre los principales destinos.

Por:

Perfil logístico

Terrestre, el modo que

más utilizan los mexicanos L

as fronteras que México tiene con EE UU y Guatemala, así como los acuerdos comerciales suscritos con países de Norte y Centroamérica, han hecho que la mayor parte de los bienes que esta nación transa en operaciones internacionales utilicen el transporte terrestre. Según Anierm A.C., este país cuenta con una amplia infraestructura de la que hacen parte 56.945 kilómetros de carretera de Red Básica Federal y 300.000 kilómetros que complementan la red vial, 6.000 empresas prestadoras de servicios y un parque automotor de 337.000 unidades.

En el 2010, las ventas externas mexicanas totalizaron USD298.230 millones, de las cuales un 58,15% se exportó por vía terrestre, un 24,3%, por vía marítima; un 11,1%, por vía aérea; un 4,3%, por vía férrea, y un 1,9%, por otras vías, de acuerdo con información del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) y cálculos de Legiscomex.com. EE UU fue el principal destino de las exportaciones vía terrestre, con 1.117 millones de toneladas, lo que equivale al 96,4% seguido por Canadá, Colombia, Guatemala, Panamá y Chile, entre otros.

EN COMPRAS, EE UU TAMBIÉN LIDERA Con respecto a las importaciones, estas totalizaron USD301.482 millones y registraron un crecimiento del 28,6% frente al 2009 cuando fueron de USD234.384 millones. El modo que predominó fue el terrestre, con el 53,5%, de acuerdo con el análisis realizado por Legiscomex.com. EE UU también lidera el origen de las compras internacionales vía terrestre, con 1.906,5 millones de toneladas. La aduana de Ciudad Juárez fue por la que más llegaron productos estadounidenses, con el 20,7% de las importaciones, lo que equivale a 552,2 millones de toneladas. Las demás manufacturas de plástico y manufacturas de las demás materias de las partidas 3901 a 3914 fueron los productos más comprados en mercados internacionales, al concentrar el 3,5% del total por esta vía. Le siguieron, las demás manufacturas de hierro y acero, con el 2,5%; los demás aparatos para corte seccionamiento protección derivación empalme o conexión de circuitos eléctricos, con el 2,2%, y las partes identificables como destinadas exclusiva o principalmente a las máquinas de las partidas 8501 y 8502, con el 1,7%.

De acuerdo con la Secretaría de Comunicaciones y Transporte de México (SCT), el 85% del valor del comercio total entre EE UU, Canadá y México se realizó vía terrestre, en el 2010.

COMERCIO CON COLOMBIA En el caso de las exportaciones e importaciones entre México y Colombia, estas se efectúan, en su mayoría, por los modos marítimo y aéreo. Este país sudamericano es el tercer destino de las exportaciones mexicanas por vía marítima con USD2.787 millones, equivalentes al 4,9%, y el doceavo origen de las importaciones, con USD612 millones. Así mismo, Colombia es uno de los principales socios comerciales de México vía aérea, puesto que las exportaciones por este modo sumaron 147.630 toneladas y las importaciones, 17,8 millones de toneladas, en el 2010. Los aztecas nos exportan, fundamentalmente, preparaciones lácteas para alimentación infantil, otras preparaciones alimenticias: maíz, garbanzo, artículos de confitería y preparaciones para salsas, y nosotros les vendemos a ellos azúcar y aceite de palma, concentrados de café y café instantáneo sin aromatizar, entre otros bienes, en el marco del Tratado de Libre Comercio (G-2) suscrito entre los dos países.

Logística mexicana en cifras • La infraestructura logística de México está conformada por 37 puertos comerciales, donde sobresalen Lázaro Cárdenas, Manzanillo, Veracruz y Altamira. • Este país cuenta con 49 aeropuertos internacionales, donde se destacan, el Aeropuerto Internacional Ciudad de México, Miguel Hidalgo, y el aeropuerto de Monterrey. • El país azteca tiene 356.945 kilómetros de carretera y un sistema ferroviario con 26.714 km. • México ocupa el puesto 75 en el ranking de competitividad en infraestructura a nivel mundial, según el reporte 2010-2011 del Foro Económico Mundial. • El costo promedio de exportación por contenedor de 40 pies es de USD1.340 y el de importación, de USD1.275. • El tiempo promedio entre la presentación de la declaración aduanera y el despacho de la mercancía es de 1 día sin requisa física y de 2,3 días con la inspección física.

Evolución de las exportaciones mexicanas por modo terrestre

160.000

Terrestre Marítima

180.000 173.426

180.000

USD Millones

Las principales aduanas utilizadas para el intercambio comercial entre México y su socio del norte fueron Nuevo Ladero, Matamoros, Cd. Juárez, Cd. Reynosa, Nogales y Colombia N. L. Las partes para asientos, incluso los transformables en cama fue la categoría de producto más exportado vía terrestre, con el 35,5% del total. También tuvieron una destacada participación las demás partes y accesorios de carrocería para los vehículos automóviles, con el 7,9%; los demás aparatos receptores de televisión en colores, con el 4,1%, y los demás artículos de grifería y órganos similares, con el 2,8%.

160.000

142.247

140.000

Férrea Aérea

120.000

Otras vías

100.000

80.000 60.000 40.000

80.000 53.613

72.615

60.000 21.213 11.180 365 1.

20.000

40.000

33.344

12.925 5.921

20.000 2009

2010

Fuente: Insegi, cálculos Legiscomex.com

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El secretario de Economía de México, Bruno Ferrari, sostiene que las exportaciones a Colombia registran la tasa más alta de crecimiento (1.100% desde que entró en vigencia) entre los 11 acuerdos comerciales que tiene esta nación. Además, de que es el segundo mercado de exportación en Latinoamérica, el segundo destino de la inversión mexicana en la región con USD5.500 millones acumulados y, también, un importante aliado en la integración comercial del continente.

APUESTA POR LA COMPETITIVIDAD

A pesar de que gracias al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (Nafta, por su sigla en inglés) México adoptó sus mejores prácticas de transporte y sus especificaciones debieron acercarse a las de sus dos socios comerciales, lo cual le permitió modernizar su red de carreteras, el Gobierno mexicano está trabajando en el mejoramiento de su infraestructura con el desarrollo de una serie de proyectos en diferentes áreas que buscan sumarle competitividad al país. Así, se espera que para el 2012 no solo haya modernizado su infraestructura logística, sino que el número de corredores viales, líneas férreas, puertos y aeropuertos se incremente según las metas planteadas.

De acuerdo con el Plan Nacional de Infraestructura 2007-2012, que se deriva del Plan Nacional de Desarrollo el Gobierno, ese país se ha impuesto metas como la construcción o modernización de 17.598 kilómetros (km) de carreteras divididos en: 5.472 km de corredores troncales, 6.788 km fuera de corredores, 1.338 km de obras complementarias, 4.000 km de caminos rurales y carreteras alimentadoras. De igual forma, busca incrementar la red carretera federal del 72% al 90%, conforme a los estándares internacionales. Así mismo, el secretario de Comunicaciones y Transportes (SCT), Dionisio Pérez Jácome, ha anunciado que para el 2011 el Gobierno prevé culminar la construcción y modernización de 4.200 km de carreteras y caminos rurales, con una inversión de más de

Importaciones mexicanas por modo de transporte, 2010 Marítima

25,88 %

Terrestre

53,58 %

Ferrea

9,45 % Aérea

8,23 % Otras vías

2,86 % Fuente: Insegi, cálculos Legiscomex.com

57.000 millones de pesos mexicanos (MXN) y, aunque para el 2012 se concluirán 13 proyectos carreteros, ya se tiene planeadas 8 iniciativas más. Por otro lado, la SCT ha desarrollado un programa especial para hacer frente a los tramos inseguros en términos viales, ya que ha identificado algunas carreteras y autopistas que presentan problemas relacionados con faltas de señalización, curvas incorrectas, problemas en retornos, en pendiente y tramos sinuosos. Algunas de estas carreteras son: Baja California Sur, Chiapas, Guanajuato, Hidalgo, Jalisco, Estado de México, Michoacán, Nayarit, Nuevo León, Oaxaca, Querétaro, San Luis Potosí, Sinaloa, Sonora, Tamaulipas, Veracruz, Yucatán y Zacatecas. Finalmente, la CST trabaja en el Programa Estratégico Nacional de Infraestructura Carretera (ProNEIC) 2030 que inicialmente busca hacer un diagnóstico de la infraestructura carretera del país para formular las líneas estratégicas y de acción, y desarrollar un modelo que jerarquice la red carretera. Con estas medidas y las obras que adicionalmente se realicen en la infraestructura portuaria, México espera mejorar su competitividad, con el objetivo de ser líder, en las próximas décadas, de la distribución física internacional de Latinoamérica. * Para más información lo invitamos a consultar el Perfil Logístico de México en www.legiscomex.com

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Lo que

el agua se llevó

Un ambicioso plan de infraestructura presentado por el Ministerio de Transporte, que incluye estudios, diseños, interventorías y grandes obras para ejecutar hasta el 2021, se convirtió en prioridad después de la ola invernal que afectó 1.650 kilómetros de vías en 26 departamentos de Colombia y pérdidas de entre 344 y 450 mil millones de pesos para el sector transportador. Por: Marta Bernal González

egún el Ministerio de Transporte, los departamentos más afectados fueron Norte de Santander, Santander, Antioquia, Caldas, Valle, Cundinamarca, Cauca, Nariño, Cesar, Atlántico, Boyacá, Bolívar, Córdoba y Magdalena. Juan David Mejía, gerente de estrategia de Exxe Logística S.A., relata como “todavía estamos sufriendo por las vías cerradas. La infraestructura vial en mal estado ha generado retrasos y sobrecostos por los desvíos que se han hecho. Una ruta de 10 horas se termina haciendo en 18 horas”. Según Colfecar, por causa del invierno se han presentado sobrecostos por lucro cesante de los equipos vinculados a la operación, de mano de obra, operacionales y de mantenimiento de flota. Además, no sólo se hizo evidente el mal estado de las vías, sino la falta de planeación, la gravedad de la corrupción y la falta de integración en materia de logística en todo el país. Según Mejía, “nosotros como contribuyentes damos los recursos y termi-

nan en manos de carruseles de contratación. Las vías son de un solo carril, están en condiciones lamentables y las redes de distribución primarias son un completo desastre debido a años de mala administración”.

COMPETITIVIDAD Varios estudios analizan cómo se ha visto afectado el país en su crecimiento anual, por los inconvenientes del invierno y la infraestructura. Para José Stalin Rojas Amaya, director del Observatorio de Logística, Movilidad y Territorio, del Centro de Investigaciones para el Desarrollo, de la Universidad Nacional, el efecto de la ola invernal en la logística produce inflación porque se gasta más gasolina, los seguros suben, se producen gastos en repuestos y finalmente esto afecta los precios al consumidor. Rojas Amaya recalca que “la canasta familiar está hecha con base en productos de campo, estos se siembran en municipios donde la calidad de las vías es muy mala. Además, el invierno daña

Según Colfecar, por causa del invierno se han presentado sobrecostos por lucro cesante de los equipos vinculados a la operación, de mano de obra, operacionales y de mantenimiento de flota.

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los cultivos y la calidad de las vías, esto afecta el precio de los productos”. “Los daños que sufrió la infraestructura afectaron mucho la movilidad en el aspecto de tiempos. A mayor tiempo, mayor costo, lo cual afecta la competitividad”, afirma Miguel Ángel Espinosa, presidente ejecutivo de la Federación Colombiana de Agentes Logísticos en Comercio Internacional, FITAC. Juan David Mejía está de acuerdo: “Sin llegar sólo al puerto, ya se está por fuera del mercado. Pierde el generador de carga, el transportador, el consumidor y deja por fuera la competitividad del país”.

APRENDIZAJE

Según Rojas Amaya, desde el punto de vista de los empresarios, se puede afirmar que han aprendido la lección ante esta clase de eventualidades: “La ola invernal deja lecciones: induce a implementar rutas cortas con centros de almacenaje intermedios para garantizar las entregas, manejar inventarios flotantes y reorganizar rutas de distribución. Los empresarios aprendieron a planear mejor sus rutas y sus centros de consumo”. También asevera que el Ministerio ha hecho su labor, al remover los derrumbes e implementar algunas vías de acceso rápido. Sin embargo, “el Gobierno está focalizado en la población y los empresarios deben aprender a mejorar aspectos como la planeación, controlar costos y tiempos”. Información y análisis sobre la infraestructura no faltan. El Gobierno se asesoró a comienzos de 2011 por una misión de expertos en temas hidráulicos del Reino de los Países Bajos. Así mismo, un grupo de once expertos en los temas de vías, férreo e hidráulico, convocado por el Ministerio de Transporte, la Cámara Colombiana de la Infraestructura y la Sociedad Colombiana de Ingenieros, recomendó acciones

a corto, mediano y largo plazo para manejar la infraestructura del país. Asimismo, en mayo, en el Séptimo Congreso Internacional de Vialidad y Tránsito Expovial Colombia 2011, se analizó el tema de infraestructura en el escenario de la ola invernal y se presentaron las medidas adoptadas para contrarrestar sus efectos y las acciones para la mitigación de riesgos. Según el Ministerio de Transporte, para atender las emergencias y la rehabilitación de la red vial nacional se requieren cerca de 1.6 billones de pesos. Adicionalmente, para dar solución definitiva a los principales corredores viales donde se registran tramos críticos que demandan la construcción de obras especiales como viaductos o variantes, se requieren cerca de 5.3 billones.

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A la fecha, el Ministerio de Transporte, a través del Instituto Nacional de Vías y de las diferentes concesiones viales, así como con el respaldo financiero del Fondo Nacional de Calamidades, ha destinado 746.551 millones para atender las afectaciones. Por su parte, el sector transporte está estructurando proyectos integrales para atender los puntos críticos y vulnerables, de tal manera que se logre dar una solución definitiva. Se pretende efectuar la rectificación de trazados, diseño y construcción de tramos nuevos, de túneles, viaductos y dobles calzadas.

SOLUCIONES

Dentro de los planes del Gobierno para atender el problema de infraestructura que se presentó con la ola invernal está la reducción del costo de peajes en las vías afectadas. Una de las soluciones para el sector logístico del país es la reorganización del sector de transporte de carga por carretera, para lo cual el Gobierno propuso un esquema de libertad vigilada. De acuerdo con Rojas Amaya, “ese esquema no es bien acogido por los transportadores debido a que no existen fuerzas igualitarias. El generador de carga tiene el poder de negociación y escoge el que menor precio le ofrece. Eso hace que los precios vayan a la baja en los transportadores, generalmente a pérdida”. Otra propuesta del Gobierno es el Sistema de Información de Costos Eficientes, pero según Rojas Amaya, “ese esquema no refleja algunas cosas que suceden en la realidad, como los empresarios que dejan esperando a los camioneros en sus bodegas: son tiempos de cargue y descargue, pero estos fenómenos no aparecen reflejados. Un derrumbe puede afectar los tiempos de un origen a un destino, pese a que el tiempo está dentro de las operaciones para calcular el precio mínimo, no contempla eventualidades. Todavía falta ajustar ese sistema”.

FRASES “Creo que la ola invernal deja aprendizajes mutuos, vale la pena mirar la logística a mediano plazo”. José Stalin Rojas Amaya, director del Observatorio de Logística, Movilidad y Territorio, del Centro de Investigaciones para el Desarrollo, de la Universidad Nacional. “Afortunadamente el tiempo nos sonríe. Lo que queda por hacer es simplemente jugársela con lo que hay, como mantener mercancías en puertos”. Juan David Mejía, gerente de estrategia de Exxe Logística S.A. “Hay que ser recursivos, creativos y precavidos. Tener mejores sistemas de información y saber cuándo es conveniente usar uno u otro medio de movilización”. Miguel Ángel Espinosa, presidente ejecutivo de la Federación Colombiana de Agentes Logísticos en Comercio Internacional, FITAC.

“Hay que ser recursivos, creativos y precavidos. Tener mejores sistemas de información y saber cuándo es conveniente usar uno u otro medio de movilización”, afirma Miguel Ángel Espinosa.

LOGÍSTICA INTEGRAL Expertos, transportadores y empresas de logística, estuvieron de acuerdo: es necesario avanzar en cuanto a infraestructura. “Las dobles calzadas no son una solución integral en términos de logística. Cuando revivamos el río Magdalena en algunos tramos, y el tren, ahí sí se podrán abaratar los costos y daremos un salto en términos de modernidad logística”, asegura Rojas Amaya. Igualmente manifiesta: “Se necesita un esfuerzo titánico para reconstruir el tren. Nuestro tren es del siglo antepasado, de trocha angosta. Para ampliar la trocha a estándar se necesita una inversión gigantesca y se necesitan inversionistas privados. El Gobierno contempla modernizar en el Plan de Desarrollo algunos tramos del tren. Creo que es un buen paso pero nos hacen falta otros saltos”. También opina que en términos aeroportuarios, debemos aprovechar nuestra posición estratégica y crear aeropuertos regionales de distribución latinoamericana. “No lo veo muy claro en el Plan de Desarrollo, hay aeropuertos regionales pero les falta un mayor impacto”. Por otro lado, “crear un canal interoceánico, que esta mencionado hace tiempo por varios gobiernos, es factible. China está interesada y su visión es crear una gran zona franca. Creo que hay que atraer a otros inversionistas internacionales. Colombia se puede constituir en una alternativa, sin quitarle mucho mercado al Canal de Panamá”. “Colombia se olvidó de mirar al Pacífico. Nuestro comercio en los próximos

Sugerencias para el futuro José Stalin Rojas Amaya, director del Observatorio de Logística, Movilidad y Territorio, del Centro de Investigaciones para el Desarrollo, de la Universidad Nacional: • Independientemente del Gobierno que haya, es necesario tener una visión a mediano y largo plazo. • Para los transportadores es necesario modernizarse empresarialmente, dejar el sistema de afiliación por un sistema empresarial más estructurado, esto significa que los procesos internos deben modernizarse y los márgenes de ganancia deben ser lo más provechoso. • Los generadores de carga y transportadores deben formar alianzas estratégicas en beneficio del consumidor final. En carta enviada al presidente Juan Manuel Santos, la Cámara Colombiana de Infraestructura (CCI) planteó siete propuestas ante el Gobierno Nacional con las cuales se podrán enfrentar futuras temporadas de invierno: • Gerencia o comisión de expertos. • Inventario inmediato de los puntos críticos en las carreteras. • Presupuestar las nuevas obras de ingeniería que demandan dichos tramos. • Regalías, recursos de Ecopetrol o créditos multilaterales, para financiar las obras. • Replanteamiento en las políticas de las CAR, a fin de evitar mayores daños como consecuencia de la deforestación y el mal manejo de las cuencas de los ríos. • Reubicación de las comunidades asentadas en zonas de alto riesgo. • Contratación transparente y eficiente debidamente vigilada. Colfecar le planteó al Ministro del Transporte avanzar en algunas líneas de acción para superar tal problemática: • Formalizar la correcta escogencia, diseño, adjudicación y contratación e interventoría de las obras viales del país. • A las soluciones viales, troncales y transversales deben añadirse e identificarse corredores de carga estratégicos en las grandes urbes y variantes que impidan el ingreso de vehículos, con destino a otros municipios, a los cascos urbanos. • Liderazgo gubernamental en la concepción de una política para el desarrollo de la infraestructura logística. • Intervención del Estado a efectos de establecer áreas estratégicas para la relocalización de industrias y comercios, teniendo como mira la agilización de los procesos logísticos, la competitividad y la descongestión del tráfico urbano. • Adopción de indicadores de desarrollo y construcción de soluciones de infraestructura logística en carreteras y ciudades. Además, la implantación de la costumbre de trabajo “24 horas” por parte de los integrantes de la cadena.

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15 o 20 años será hacia este. Nos falta modernizar los puertos. Las sociedades portuarias han hecho un buen esfuerzo, pero no están integradas al transporte de carga, al río y al tren. Falta tener unas zonas regionales logísticas que lleven desarrollo a las regiones. Si miramos puertos, aeropuertos, carreteras, trenes y ríos, ahí sí tendremos un espectro más completo de lo que nos hace falta en logística”, reitera el director del Observatorio. Por su parte, Miguel Ángel Espinosa opina que lo ideal es “que busquemos nuevas alternativas a futuro, a nivel de movilización de carga. El Gobierno y el Ministerio de Transporte deben ayudar al sector importador y exportador a recuperar la malla vial del país, destinar los recursos y tener los cuidados y prevenciones necesarias para que estas situaciones no se vuelvan a presentar”. “La solución es que se le haga mantenimiento a la malla vial. Vías acorde con las necesidades de un país en crecimiento. Cualquier país que pretenda tener un mínimo comercio con otros países debe tener unas redes acordes, mejorando todos los temas de infraestructura”, declara Juan David Mejía. “Las próximas obras civiles tienen que blindarse respecto a riesgos de invierno y también de corrupción. Creo que el ministro ha hecho una buena labor en esa parte. Las empresas que tengan músculo financiero tienen que apalancar o cubrir el anticipo, que es donde está una de las venas rotas de la corrupción. Es una buena propuesta. Institucionalmente Colombia aprendió la lección, si nos pasa otro invierno como el que está pasando, Colombia puede abordar la emergencia. Después viene la situación dramática de la gente que perdió todo, en ese sentido al Gobierno le falta mostrar mejor los planes para reconstruir las zonas afectadas por el invierno”, concluye Rojas Amaya.

El análisis de COLFECAR para 2010 arroja cifras de cierres y pasos restringidos acumulados en vías que asciende a 14.397 días, equivalentes a 40 años, lo cual demuestra la gravedad de la crisis. Datos • El Centro de Estudios Económicos de Colfecar (CEEC) elaboró una investigación que permitió establecer que durante 2010 se registraron en el país un promedio de 86 vías con cierres totales o pasos restringidos, donde el 20,45 % y (17 corredores viales) reportaron cierres totales y el 79,55 % (68 corredores viales) mostraron pasos restringidos en algunos de sus tramos. • El análisis de COLFECAR para 2010 arroja cifras de cierres y pasos restringidos acumulados de nuestras vías que asciende a 14.397 días a nivel nacional, equivalentes a 40 años, lo cual demuestra la gravedad de la crisis y su afectación a nivel departamental.

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Ensamblado

automotor,

un rompecabezas que se

arma con logĂstica

Las ensambladoras de carros compiten por confeccionar vehículos acordes con las necesidades de los clientes. La logística puede hacer que estos se produzcan rápidamente con costos amigables para el bolsillo. Por: Amado Hernández Gaviria

uando alguien le asegura que una empresa ensambladora de autos, especializada en la línea de camiones, puede dejarle 17 carros listos para la venta en un día, cualquiera pensaría que el ensamble de autos es una tarea tan simple como hacer palomitas de maíz durante una tarde de feria. “El tiempo de ensamble en Hino Motors Manufacturing Colombia (HMMC) es de 17 carros diarios (entre buses y camiones), cumpliendo las 8 horas de cada turno de trabajo”, afirma Juan Fernando Muñoz, gerente nacional de la línea comercial de Hino, marca adscrita al Grupo Toyota, líder en venta de camiones medianos y pesados de origen japonés, cuya presencia en Colombia está hace 15 años a través de su distribuidor Praco Didacol. En octubre próximo, Hino cumplirá tres años de operaciones como ensambladora en su primera instalación en América Latina. Antes de que se imagine que el ensamble de carros es similar a la preparación de las palomitas de maíz, de-

téngase y prepárese para navegar una distancia de 8.608 millas náuticas en un carguero, durante 35 días, a una velocidad promedio de 10 nudos, desde Shanghái hasta el puerto de Colón en Panamá, o una distancia similar si se trata del recorrido desde Japón al puerto de Buenaventura. Pero si el océano Pacífico le resulta un tanto escabroso, también puede aventurarse por el Atlántico 12 días o más, desde Rotterdam o cualquiera de los puertos europeos hasta los de Barranquilla, Santa Marta o Cartagena, sin incluir en esta aventura las 24 horas o más que implica la travesía por tierra en una tractomula portacontenedores, hasta las pocas fábricas ensambladoras instaladas en las periferias de las principales ciudades de Colombia. Cuando se ve un vehículo en cualquier calle o carretera del país, nadie imaginaría el proceso logístico que demanda su ensamblaje. Es obligatorio pensar en Japón, China, Francia, Alemania y Estados Unidos, por sólo

A pesar de ser tradicionalmente un sector pequeño, el de autopartes ha experimentado en Colombia un crecimiento anual del 19 % en los últimos años. Las partes eléctricas, electrónicas y exteriores son las más destacadas.

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mencionar el lugar de origen de las principales marcas que se procesan en el país, para calcular integralmente las peripecias logísticas realizadas antes de que el vehículo sea divisado por los clientes tras los ventanales de los concesionarios. Las rutas marítimas del Pacífico y del Atlántico tienen que ser incluidas en este proceso logístico de ensamble, que en apariencia sólo requiere de unas cuantas horas en la fábrica, pero que realmente demanda la concatenación de un amplio número de fases, y más cuando los mayores porcentajes de producción de autopartes requeridas vienen del exterior: “El 72 % de las piezas y partes son importadas desde Japón, el 28 % restante es integración local”, certifica Muñoz, en el caso de Hino Motors. Foton, otra firma que ha incursionado en el mercado nacional automotor y que planea instalar su planta ensambladora en Bogotá para el 2013, satisface las necesidades de su público trayendo ensamblados sus camiones desde el lejano Oriente. La intención de afincarse en Colombia de ésta y otras ensambladoras, antes que en otra nación latinoamericana, tiene que ver con la estratégica ubicación geográfica del país en el continente y sus dos accesos oceánicos: Atlántico y Pacífico, lo cual le otorga ventajas logísticas sobre sus vecinos. “Actualmente, los vehículos Foton llegan ensamblados desde Foton China. El proyecto de ensamble en Colombia se tiene pensado para el 2013 en la ciudad de Bogotá”, confiesa Ana María Henao, coordinadora de mercadeo de esta compañía. Alejandro Arroyave López, jefe de repuestos, complementa: “Las autopartes de los vehículos Foton son fabricadas en China y llegan a Colombia vía marítima en su gran mayoría, o vía aérea para el caso de las emergencias”.

“Los temas de logística y transporte tienen desventaja porque las plantas de ensamble de vehículos se hallan distantes de los puertos y se ubican en el centro del país”. Estudio: “Cadena autopartes automotor” DPN Octubre de 2007

BÁSCULAS - SOLUCIONES DE PESAJE El buen manejo de la logística dentro de su empresa es teniendo el mejor proceso en pesaje, respaldado por una empresa de confianza.

LA OBRA La industria automotriz opera al ritmo de los proveedores y al compás del servicio outsourcing. De la sincronía de las dinámicas logísticas y de los acuerdos económicos entre las firmas ensambladoras y los proveedores de autopartes locales, se deriva en buena medida el éxito y la sostenibilidad del negocio. Carlos Patiño, quien operó como supervisor de calidad durante 15 años en Sofasa, recuerda que muchas veces la cadena de producción tuvo que frenarse porque las partes que debían llegar de Europa, y que no se fabricaban en Colombia, sufrían retrasos en su viaje marítimo o en el trasbordo al modo terrestre. “Entonces nos quedábamos parados, esperando que desde los puertos de la costa llegaran las mulas. En esa época no existían los contenedores de hoy. Eran enormes cajas de madera que contenían muchas de las partes sin las cuales era imposible el ensamble”. En la actualidad, algunas ensambladoras abren parques logísticos para proveedores en la misma planta, con el fin de que se cumpla con estricto rigor lo que se denomina: “Just in sequence” o “Just in time” (justo a tiempo). Cada vez es mayor la cantidad de componentes que se suministran por terceros bajo esta condición. Se trata de tener dispuestas en la línea de ensamble las partes del vehículo con cuatro u ocho horas de anticipación al ensamblado. Con esta precisión en la administración del tiempo –horas no días– se evitan saturaciones de almacenamiento y trastornos en inventarios. Todo esto requiere de una orquestación perfecta. Cada proveedor debe entrar en el momento justo, similar a como

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lo hace cada instrumento bajo la orden del maestro durante un concierto de la filarmónica. Esto es logística, comunicación sistematizada entre las partes: ensambladoras y proveedores. El tiempo es medido como cada una de las autopartes. Nada falta, nada sobra. Esta práctica reduce costos logísticos, elimina intermediarios, genera ahorros en los costes de operación, ofrece mejoras en calidad, sintetiza inventarios y sobre todo, redunda en una mayor competitividad del sector automotor.

UN EJEMPLO…

En el caso de la ensambladora Hino Motors, cada día implica una puesta en acción de tres unidades básicas de producción: Soldadura: fabricación de la cabina. Cataforesis y Pintura: protección anticorrosiva y acabado. Ensamble: construcción del chasis, montaje de la cabina y armado del camión en conjunto. Cada una de estas tres etapas es necesaria para la fabricación del vehículo como un todo operacional”, explica personal especializado de esta compañía. En la Unidad de Soldadura “se unen las láminas individuales de acero (piso, techo, costados, frontal y espaldar) para construir la cabina del camión. La unión de las piezas se hace mediante soldadura de arco eléctrico que genera una fusión del metal en los puntos de

“Just-in-time” (justo a tiempo) es la clave. Entre 4 y 8 horas antes del ensamble, todas las partes suministradas por los proveedores tienen que estar en la planta. Así, hay cero almacenamientos y un control total de inventarios.

aplicación, produciendo una fuerte y permanente unión entre ellas”. El siguiente paso, en la Unidad de Cataforesis y Pintura, es proveer a la cabina de una capa de protección a la corrosión (fosfatizado) y aplicar un acabado intermedio (pintura base) por medio de electrodeposición y una última capa de pintura final (pintura exterior) por aspersión”. La Unidad de Ensamble consta de tres subunidades: Chasis o bastidor: “Este proceso consiste en realizar mediante remaches la unión de los dos rieles bastidores con los puentes de unión y demás refuerzos del conjunto estructural del camión, los cuales son conformados bajo presión (15, 18 y 35 toneladas)”. Luego está la Subunidad final. Aquí “se monta al chasis y los diferentes componentes del camión: suspensión, motor, radiador, transmisión, escape, tuberías, tanque de combustible, sistemas de frenos, caja de dirección, arneses eléctricos y cabina. Se hace el llenado de fluidos: refrigerante, líquido

Ensambladoras del silencio

de frenos, aceites, etc.”. Finalmente, se concluye con la Inspección, que consiste en probar el vehículo: “Se inspeccionan sus subsistemas para corroborar que estén conformes con las especificaciones”, manifiesta el personal de la ensambladora. Durante ese tiempo, la cabina había permanecido en una estación satélite de ensamble, “donde se recibe de la Unidad de Cataforesis y Pintura, y es terminada con el montaje de los vidrios, el tablero de controles, la pedalera, tapetes, asientos, luces y demás accesorios”, explican los especialistas del ensamblaje de la empresa Hino Motors.

AUTOPARTES, UN NEGOCIO RENTABLE El sector de autopartes está integrado a la cadena de valor automotriz y comprende el suministro de autopartes tanto para ensamble de vehículos (equipo original), como para el mercado de reposición (reparación). Este sector está segmentado en partes de tren motriz, chasis, interiores, exteriores, eléctricas y

electrónicas. Las casas matrices dependen de este mercado, no sólo para el ensamble de sus vehículos sino también para satisfacer las necesidades de quienes los adquieren. “La marca Hino cuenta con el respaldo de Praco Didacol y ofrece servicio especializado en talleres ubicados en Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y 17 ciudades más a lo largo del país, que están a disposición de sus clientes permanentemente”, expone Muñoz. De forma similar opera Foton, a pesar de que aún no ha abierto su planta ensambladora en Colombia: “Foton Foton tiene cuatro almacenes directos de repuestos, dos en Medellín y dos en Bogotá. También a través de sus Centros de Servicio Autorizado distribuye repuestos en las ciudades más importantes de Colombia. Para ciudades intermedias y poblaciones, Foton despacha directamente al cliente, previo pago del repuesto solicitado”, afirma Arroyave López. A pesar de que las casas ensambladoras se quejan de los costos que

La lejanía de los puertos con respecto a las plantas ensambladoras, los problemas logísticos afines con la agreste geografía, el sobrecosto de los proveedores y el reducido suministro de insumos por parte del mercado local –28 % aproximadamente– son obstáculos esenciales que impiden el crecimiento y la competitividad de la industria automotriz en Colombia. No obstante, una flaqueza clave y no menos importante que las ya citadas, es la asistencia oportuna de los departamentos de comunicaciones y mercadeo de las grandes ensambladoras. En el desarrollo de este artículo, la imposibilidad de contar con los aportes informativos de las empresas más reconocidas del mercado automotriz no sólo fue motivo de desencanto sino también causa de reflexión. Cuando el silencio es la respuesta a una petición periodística, sin mediar en confirmar un recibo o expresar la imposibilidad de responder lo solicitado, queda claro que hay fallas importantes en las comunicaciones corporativas de la entidad abordada. Así como se enaltecen los esfuerzos que hacen firmas como Praco Didacol, representante de la marca Hino, y Foton, igual es pertinente citar las anomalías que obstruyen las comunicaciones entre dos gremios que deberían ser solidarios: empresa privada y medios de comunicación, esto claro está a manera de crítica constructiva.

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operan en el mercado colombiano según las estrategias de los proveedores, en última instancia, todos reconocen que este es un negocio rentable, independientemente de su posición: casa ensambladora, proveedor o comerciante de autopartes. “El negocio de autopartes es rentable”, asegura Arroyave López, mientras que las demás fuentes consultadas redundan al afirmar: “Si nadie ha cerrado, es porque es un negocio rentable”. Aunque cubrir todo el territorio colombiano resulta complicado, las firmas implicadas en el mercado de autopartes satisfacen las necesidades de sus clientes a través de las empresas que ofrecen servicios logísticos: “Dentro de la cadena logística de repuestos, los ‘terceros’ que manejamos son las empresas transportadoras –Servientrega, Envía– y los Centros de Servicio Autorizados en todo el país”, expone el representante de Foton. El control del tráfico ilegal de autopartes, mercado que día a día se expande más en el país, tiene sus dificultades. Para tratar de combatir la piratería, firmas como Foton se blindan con fórmulas que se aplican en muchos otros nichos: “Los repuestos originales Foton se venden marcados con un sticker con código de barras de Foton”. En el caso de Hino, por ejemplo, sus productos no tienen esta contramarca: “No poseemos ningún mecanismo de seguridad”, confiesa Juan Fernando Muñoz, gerente comercial. Aunque en los países con mano de obra barata y baja producción de unidades, los procesos de automatización son menores, la reactivación del mercado colombiano, ayudado por la normalización de las relaciones comerciales con Venezuela y Ecuador así como por la apertura de otros espacios para las exportaciones como México, son circunstancias propicias para que las plan-

tas ensambladoras instaladas en el país inviertan más en la automatización de sus procesos. Dentro de las plantas ensambladoras, las secciones de carrocería son las que más avances presentan en este sentido. Unos 700 robots, encargados de los millares de soldaduras aplicadas para la unión de las partes, funcionan bajo la supervisión de unos cuantos operadores.

“Los costos de las autopartes colombianas son muy altos: cerca de un 20 % más que en otros mercados, lo que encarece y hace inviable entablar un proyecto de ensamblaje de otros modelos”. Patrick Pélata, vicepresidente operativo de Renault.

MONTACARGAS Manos a la obra La planta de ensamblaje es un universo que se rige por leyes logísticas. El vehículo en construcción se desplaza entre las diferentes áreas y las diferentes estaciones mediante sistemas de cintas transportadoras. Cada área y cada estación funcionan según requerimientos precisos y unidades de tiempo sincronizadas. Grosso modo, este es el recorrido: • Fundición: La mayoría de ensambladoras descargan esta unidad en terceros: proveedores que procesan diferentes componentes, sobre todo, los relacionados con el motor, la transmisión, el chasis, etc.

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• Prensas: Donde se rotulan y marcan los dobleces de las láminas con las que se elaboran las carrocerías. • Carrocería: Aquí se unen los componentes metálicos procesados en las prensas con la estructura de la carrocería. En esta área, un ejército de máquinas robots (hasta 700) cumplen funciones meticulosas en un armonioso ejercicio de automatización: remaches, soldadura, unión de partes a presión, etc., según programas instalados por los ingenieros. Esta área se subdivide en otras tantas: suelo y habitáculo del motor, paredes laterales, techo, línea de montaje de las puertas, ensamble principal y final de línea. • Pintura: Etapa denominada en otros tiempos como “cuello de botella” en el proceso logístico de ensamble, debido a la delicadeza de las funciones que en ella se cumplen: baño químico de la carrocería contra la corrosión, aplicación de la pintura base, aditamentos especiales de protección, pintura final, secado, horneado, etc. En la actualidad, las plantas modernas trabajan con infraestructura que permite labores simultáneas con modelos de autos diferentes, haciendo que la productividad aumente. • Ensamble auxiliar: Mientras esto sucede, el área de ensamble auxiliar trabaja en el montaje de unidades grandes: motor, caja, transmisión etc., para que al instante del ensamble final todo esté predispuesto, no sea que por causa de un retraso en esta fase se trastorne toda la producción. Este proceso auxiliar puede ser cumplido por fuera de la planta por terceros. • Ensamble final: Reunidas todas las partes predispuestas en la línea se llega a la instancia final del ensamble, que termina con el ritual de la inyección de los fluidos. Por último, se procede con los ensayos, supervisión y controles de calidad, antes de que el vehículo desfile por las pasarelas de los concesionarios.

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de las

La importancia del almacenamiento

vacunas El periodo de conservación de la cadena de frío en el transporte y almacenamiento de las vacunas varía dependiendo de su composición y se basa en la propiedad activa que las hace eﬁcaces para combatir las enfermedades.

urante la fabricación y distribución de las vacunas a la población, la cadena de frío es sin duda el factor más importante, su objetivo es mantener y preservar las propiedades sensibles por ser productosbioinmunológicos. Estas propiedades sensibles varían dependiendo de la temperatura, la luz y el tiempo, de este modo las vacunas pierden su antígeno, y por lo cual, conservar sus condiciones óptimas es vital: la ruptura de la cadena de frío supondría la destrucción del principio activo. La segunda fase del ciclo de vida de la vacuna corresponde al almacenamiento en cuartos fríos. Existen dos rangos de temperaturas de interés para las vacunas: el de refrigeración y el de congelación. Aunque es posible congelar y descongelar un número determinado de veces algunas vacunas, desde el punto de vista operativo no debe ser una práctica continua porque el proceso destruye partículas de la sustancia biológica. Un ejemplo es la vacuna Antipolio oral que puede ser congelada y descongelada hasta diez veces, siempre que la

temperatura de descongelación no pase de los +8ºC, ni los periodos de descongelación sumados superen las 24 horas. Esta medición es difícil de hacer en los niveles intermedios de la cadena. Las vacunas contra el sarampión, la parotiditis y la rubéola tienen una vida media de 2 años. El fabricante puede mantenerla a -20ºC durante 1 año, y posteriormente a su entrega, los distribuidores pueden mantenerla 1 año más a temperatura de refrigeración. s Las vacunas, solventes y botellas de agua deben ocupar máximo la mitad del espacio disponible en la heladera, si se satura el espacio, la circulación del aire no será suficiente para mantener las vacunas en la temperatura adecuada. s No almacenar ningún otro material (alimentos, bebidas, etc.) en un cuarto frío destinado a vacunas, para evitar la contaminación cruzada. s Si se presenta alguna interrupción en la cadena de frío de larga duración, se trasladarán las vacunas con acumuladores de frío de manera controlada. Adicionalmente es necesario tener en cuenta requerimientos técnicos como estar dotados de termostato y descongelarlo periódicamente, ya que la acumulación de escarcha disminuye la capacidad frigorífica, y reducir los tiempos de transporte. Hablamos con Claudia Joya, gerente comercial nacional Kmaster, y Sandra Rojas, gerente comercial nacional Kli-

mazone, de la compañía Ingeniería de Refrigeración Industrial Rojas Hermanos S. A.,una organización que a través de 36 años de investigación y desarrollo se ha convertido en una de las empresas de refrigeración industrial de mayor reconocimiento en Colombia. Ellas nos cuentan cómo ha incursionado esta empresa en este mercado, diseñando equipos que permiten cubrir todas las necesidades y requerimientos del sector farmacéutico, equipos que dan continuidad a la cadena de frío, y sistemas de monitoreo de temperaturas pararealizar controles preventivos, lo cualpermite que el antígeno nunca pierda sus propiedades teniendo en cuenta las normativas contempladas en el documento Conpes, según el Ministerio de la Protección Social y entes estatales: s Los evaporadores del cuarto frío de conservación deben utilizar compresores semiherméticos o hermeticos de firmas con respaldo internacional e incluir eliminadores de vibración, recipiente de líquidos, acumulador

La segunda fase del ciclo de vida de la vacuna corresponde al almacenamiento en cuartos fríos. Existen dos rangos de temperaturas de interés para las vacunas: el de refrigeración y el de congelación.

de succión y una válvula solenoide para apagado pumpdown. s Disponer de espacio suficiente entre los condensadores y en la altura para permitir labores de mantenimiento. s El tablero eléctrico de los equipos debe ser comandado por controles electrónicos digitales de marcas reconocidas y con garantía en el territorio nacional. Los refrigeradores para vacunas deben tener un certificado de calidad expedido por un laboratorio aprobado por la Superintendencia de Industria y Comercio o con el código dado por la Organización Mundial de la Salud conocido como código PIS, para garantizar la calidad del biológico que se va almacenar. Dependiendo de cada zona geográfica se diseñan los equipos y varían las condiciones constructivas y técnicas. Las características de La Guajira o San Andrés, en donde los niveles de humedad y salinidad son altos, requieren de especificaciones diferentes a otras zonas geográficas como Boyacá o a un municipio cercano a Medellín. La utilización de piezas garantizadas y con soporte genera mayor rendimiento y menor consumo de energía, para lo cual los compresores deben ser parte fundamental del sistema, ya que por medio de su efecto de bombeo controlan la velocidad de flujo del refrigerante.

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Logística de un desfalco, así fue como nos robaron

la salud

¿Cómo es posible que durante 17 años las EPS estuvieran manejando sus ﬁnanzas y las de la nación sin mayor asomo de tacto? Un peligroso coctel de vacíos legislativos, falta de interés del Gobierno, ambición desmedida y corrupción, nos llevó al mayor escándalo en el sector salud. Por: Alejandro Pino Calad

l asunto evidentemente era serio. No sólo se trataba de una rueda de prensa oficial en la Casa de Nariño, sino que en la mesa estaban sentado el presidente de la República Juan Manuel Santos junto a la plana mayor de sus investigadores: la fiscal Vivian Morales, ubicada a su izquierda, la contralora general de la nación Sandra Morelli y la viceprocuradora Martha Castañeda, ambas a su derecha, mientras en los extremos de esta mesa de pesos pesados estaban, respectivamente, el general Oscar Naranjo, comandante de la Policía Nacional, y Mauricio Santamaría, Ministro de Protección Social. Santamaría, precisamente, era el más tenso. Él sabía que lo que su jefe le iba a contar al país no era nada bueno, especialmente porque su cartera iba a tener que afrontar días de trueno. Santos comenzó la rueda de prensa hablando pausado, contando que durante ese mismo 2 de mayo se habían realizado varios allanamientos en diferentes oficinas de las Entidades Prestadoras de Salud (EPS) y del mismo Ministerio, y que lo que se habían encontrado era aterrador. “Se descubrieron desfalcos en varias modalidades, una de ellas por 30 mil millones de pesos en autorizaciones de pagos a las EPS”, dijo mirando a las cámaras, luego agregó que era sólo “la punta del iceberg”. Lo cierto es que desde ese pasado 2 de mayo la salud en Colombia entró en una crisis sin precedentes. Los errores de la Ley 100 de 1993, la falta de atención de todos los gobiernos, los despropósitos de las reformas al tema durante la administración Uribe y un evidente afán de dolo de muchas EPS condujeron a un desfalco multimillonario en el que el único gran perdedor es el usuario, el ciudadano de a pie al que no sólo lo han estafado en lo económico, sino que a lo largo de los últimos años lo han robado en su bienestar. La salud de los colombianos, literalmente, estaba agonizando.

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EL ORIGEN DEL MAL

Una semana antes del operativo de la Policía y la Fiscalía en las EPS y MinProtección, el senador Jorge Robledo había denunciado públicamente lo que llamó “carteles en el negocio de la salud”. El congresista dio pruebas de doble facturación, recobros y registro de atenciones inexistentes en la gran mayoría de Empresas Prestadoras de Salud del país, pero lo más importante fue la voz que por fin criticó algo que desde hacía años tenía cansados a todos los colombianos: los problemas de cobertura del Plan Obligatorio de Salud (POS). Esto llevó a que la Superintendencia de Industria y Comercio comenzara a investigar a 14 afiliadas a la Asociación Colombiana de Medicina Integral (Acemi), nombre que se convertiría en sinónimo del escándalo pues su accionar fuera de la ética y la ley venía de tiempo atrás. “En reuniones con Acemi sostenidas entre 2006 y 2009, las EPS de manera concertada y deliberada unificaron cri-

terios para negar servicios que estaban incluidos en el Plan Obligatorio de Salud (POS) y que, por lo tanto, estaban obligadas a cubrir. Para ello definieron en conjunto qué debía ser considerado POS y qué tratamientos y medicamentos debían ser considerados No-POS”, señala la periodista Juanita León en el blog Lasillavacía.com. Esta investigación demuestra con documentos cómo las EPS aprovecharon desde hace varios años los llamados “espacios grises” de la Ley 30 de 1993, esos que los propios integrantes de Acemi utilizaron en su defensa cuando el escándalo les explotó en la cara: “La ausencia de una política farmacéutica y de control de precios y la no regulación de los servicios NO POS (...) permitió durante muchos años incentivos perversos cuyos resultados hoy se endilgan de

manera exclusiva a las EPS”, señaló la Asociación en un comunicado muy criticado por los medios. Por supuesto, esta reacción de “la culpa es nuestra, pero no es nuestra” tenía que ser repudiada, pero en el fondo era cierta: el vacío legal era enorme y esto sólo explotó porque la situación era insostenible. A fin de cuentas, como bien lo señala el doctor Sergio Isaza, presidente de la Federación Médica de Colombia, “era imposible seguir ocultando la magnitud de la quiebra del Sistema General de Seguridad Social en Salud”. Lo más curioso y triste del asunto es que esta crisis empezó con la Constitución del 91. Aunque parezca extraño, fue la Carta Magna la primera que dirigió la salud y el bienestar a las praderas del mercado y sus maleabilidades, ya que en su artículo 48 señala que: “El Estado,

Esta investigación demuestra cómo las EPS aprovecharon los llamados “espacios grises” de la Ley 30 de 1993, esos que los propios integrantes de Acemi utilizaron en su defensa cuando el escándalo explotó.

El 2 de mayo pasado el presidente Santos no sĂłlo revelĂł un escĂĄndalo de corrupciĂłn gigantesco, sino que hizo caer en la cuenta a todo el paĂs de la cantidad de dinero que se mueve en el sector. Incluso, jugando con las leyes del libre mercado que les permitiĂł la Ley 100, las EPS asociadas en Acemi incurrieron en lo que se conoce como competencia desleal, segĂşn reporta la Superintendencia de Industria y Comercio en un informe del superintendente delegado Pablo MĂĄrquez, quien encontrĂł â&#x20AC;&#x153;diversas pruebas que seĂąalan que las EPS agremiadas en Acemi realizaron un acuerdo anticompetitivo para intentar ocultar o falsear la informaciĂłn remitida a los entes reguladores, afectando la debida transparencia en el mercado de aseguramiento en saludâ&#x20AC;?.

UN PROBLEMA MULTIMILLONARIO El 2 de mayo pasado el presidente Santos no sĂłlo revelĂł un escĂĄndalo de corrupciĂłn gigantesco, sino que hizo caer en cuenta a todo el paĂs de la cantidad de dinero que se mueve en el sector. â&#x20AC;&#x153;Somos el paĂs en AmĂŠrica Latina que mĂĄs dedicamos a la salud en

tĂŠrminos de porcentaje del PIB, $ 28 billonesâ&#x20AC;?, recordĂł el mandatario, haciĂŠndonos notar que casi el 6 % del Producto Interno Bruto se va para un ĂĄrea en donde no sĂłlo esa cantidad de dinero es mal administrada, sino que se roban buena parte de ella. ÂżCĂłmo fue este desfalco a la naciĂłn? El Gobierno establece un precio del servicio de aseguramiento en salud llamado UPC segĂşn las necesidades que le demuestren las EPS, y si los datos son falsos, si seĂąalan que los tratamientos y medicamentos cuestan mĂĄs, si hacen doble facturaciĂłn, si aparecen usuarios inexistentes exigiendo tratamientos costosos y demĂĄs, el UPC sube con lo que los dineros pĂşblicos destinados para este fin (para financiar el POS) terminan en bolsillos particulares. â&#x20AC;&#x153;Se verificĂł que las mallas validadoras, filtros y los diferentes mecanismos de verificaciĂłn utilizados por los entes reguladores del sistema son insuficientes

CortesĂa galerĂa fotogrĂĄfica de la Presidencia de la RepĂşblica #ASA DE .ARIĂ&#x2014;O "OGOTĂ&#x2030; DE MAYO DE s &OTO &ELIPE !RIAS 3)'

con la participaciĂłn de los particulares, ampliarĂĄ progresivamente la cobertura de la Seguridad Social que comprenderĂĄ la prestaciĂłn de los servicios en la forma que determine la Leyâ&#x20AC;?, aĂąadiendo luego que: â&#x20AC;&#x153;La seguridad Social podrĂĄ ser prestada por entidades pĂşblicas o privadas, de conformidad con la Leyâ&#x20AC;?. Mejor dicho, con este artĂculo se abriĂł la puerta para que se comercializara la seguridad social, hecho que se concretĂł con la polĂŠmica Ley 100 que le dio vida a las EPS, que no son otra cosa que la privatizaciĂłn de un servicio que antes era obligaciĂłn del estado, y que en Ăşltimas terminĂł por quebrar al antiguo Seguro Social. â&#x20AC;&#x153;La arrolladora capacidad de presiĂłn de las EPS privadas y la eficacia de su lobby se reflejan en la eliminaciĂłn del Seguro Social y de las Cajas de PrevisiĂłn, que eran los Ăşnicos entes estatales capaces de competirles. Al sacar del escenario a estos competidores, con la complicidad de los gobiernos y de los congresistas, abrieron el camino para adoptar prĂĄcticas oligopĂłlicas de integraciĂłn vertical y se organizaron en cartel para acelerar la acumulaciĂłn a gran escalaâ&#x20AC;?, acusĂł Isaza en un documento de la FundaciĂłn RazĂłn PĂşblica publicado en junio pasado. Esa ambiciĂłn desmedida fue la que llevĂł a que la corrupciĂłn navegara con calma en las aguas turbias del sistema.

De izquierda a derecha: El director de la policĂa, Oscar Naranjo, la viceprocuradora, Martha CastaĂąeda, la contralora, Sandra Morelli, el presidente de la repĂşblica, Juan Manuel Santos, la fiscal general, Viviane Morales y el ministro de la protecciĂłn social, Mauricio SantamarĂa.

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para confirmar la veracidad de la informaciĂłn reportada por las EPS agremiadas en Acemi, mĂĄs aun cuando se probĂł que existe un acuerdo entre las mismas para ocultar y falsear la informaciĂłn que se remite a estos entes, impidiendo la debida transparencia en el mercadoâ&#x20AC;?, seĂąala de forma contundente el informe de la Superintendencia. En este fraude tambiĂŠn incurriĂł Saludcoop, EPS que fue intervenida a los pocos dĂas de que Santos revelara el escĂĄndalo. La que era una de las empresas mĂĄs grandes del paĂs, con mĂĄs de 2,6 billones en ingresos durante el 2010 y cuatro millones de afiliados, le facturĂł al Gobierno medicamentos y demĂĄs con sobrecostos de $1 billĂłn. Lo peor del asunto es que todo esto se pudo prevenir. El sistema permitiĂł la integraciĂłn vertical de las EPS, que podĂan asĂ funcionar como grupos o corporaciones econĂłmicas con intereses en otros sectores que ademĂĄs contrataban entre sĂ, con lo que el interĂŠs monetario primĂł sobre el bienestar social. Saludcoop, por ejemplo, es una compaĂąĂa con 29 firmas diferentes que, sin embargo, no estĂĄ registrada como grupo pues con eso evita la carga impositiva que eso implica. Esto, por supuesto, estĂĄ siendo investigado por la Superintendencia. Pero el problema es que no se investigĂł antes y, para mayor mea culpa del Gobierno anterior, hubo una orden para hacerlo. En el 2008 las denuncias en contra de las EPS, especialmente en lo referente a tutelas y derechos violados, llevaron a la Corte Constitucional a pronunciar la Sentencia T-760 sobre el derecho a la salud. En ella se les exigĂa a las EPS, aparte de un informe sobre la respuesta a las tutelas y otras arandelas mĂĄs, una actualizaciĂłn de los planes de salud, un informe trimestral sobre la respuesta a los servicios que se les solicitan con carĂĄcter urgente, una unificaciĂłn de planes de benefi-

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cios para niĂąos y niĂąas, y un programa y cronograma para la unificaciĂłn gradual y sostenible del POS. Todo era perfecto, parecĂa una intervenciĂłn adecuada, pero en el 2010, cuando organizaciones de la sociedad civil (usuarios, estudiantes, universidades) crearon la ComisiĂłn de Seguimiento de la Sentencia T-760 y de Reforma Estructural del Sistema de Salud y Seguridad Social (llamada CSR), la sorpresa fue triste: las EPS habĂan enviado informes vacĂos, el avance era mĂnimo, el sistema seguĂa con sus fallas estructurales a pesar de que habĂan transcurrido dos aĂąos desde la sentencia. La CSR realizĂł entonces varios informes que le entregĂł a la Corte, y en uno de ellos seĂąalaba que â&#x20AC;&#x153;se trata de una crisis del modelo de relaciĂłn Estado â&#x20AC;&#x201C; Sociedad (mercado) que se ha venido implantando desde comienzos de los aĂąos 90, segĂşn la cual el Estado se retira de la provisiĂłn de servicios pĂşblicos, abre la participaciĂłn de agentes de mercado y se concentra en la regulaciĂłnâ&#x20AC;?.

En otras palabras, la Corte Constitucional ya estaba advertida de la falla del sistema, el Congreso ya tenĂa voces seĂąalando la crisis del sector (porque no sĂłlo fue Robledo, el representante a la CĂĄmara SimĂłn Gaviria fue un duro crĂtico de la integraciĂłn vertical), e incluso la Superintendencia de Salud ya sabĂa de los problemas administrativos de las EPS, pues en 2010 le habĂa exigido a la propia Saludcoop restituir a la naciĂłn 627.000 millones. La pregunta es: si todos estaban al tanto, Âżpor quĂŠ nadie hizo nada en los Ăşltimos aĂąos y permitieron que un sistema equivocado hiciera un hueco tremendo en las finanzas del paĂs? La primera explicaciĂłn estĂĄ en la corrupciĂłn del sector, pero hay que ir mĂĄs a fondo. El sector privado de la salud, como bien lo denunciĂł el doctor Isaza, tiene un fuerte poder de cabildeo en el Congreso, tal como lo tienen las grandes corporaciones. Porque eso es la salud en Colombia: un negocio en el que los Ăşnicos que no estĂĄn ganando son los propios colombianos.

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Logística y Competitividad

Por: Lic. Rodrigo Castelazo Torres. Docente Investigador de Logística Facultad de Negocios Internacionales - U. Santo Tomás

Para hablar de competitividad en este entorno globalizado donde es indispensable volvernos más eﬁcientes en la ejecución de los procesos operativos y administrativos de la empresa, en pos de mejorar el servicio al cliente, optimizar nuestros recursos y mejorar la calidad de nuestros productos o servicios, es innegable la gran ventaja que tenemos al implementar la logística integral como estrategia para lograrlo, por eso expongo las siguientes razones de cómo a través de la logística logramos ser más competitivos.

ntes que nada, comencemos por definir los significados de los términos logística y competitividad, con el fin de encontrar la sinergia entre ambas. El término “logística” (del inglés logistics) ha sido tomado del ámbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial, como el término que en un sentido general se refiere:

Al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la realización de sus actividades.

Al conjunto de operaciones y tareas relacionadas con el envío de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es una exageración decir que el éxito final de un proyecto depende en buena parte de la logística.

¿CUÁL ES LA DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA? s Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la logística es “una función operativa importante que compren-

de todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes”. s Según Lamb, Hair y McDaniel, la logística es “el proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo”. s Para Enrique B. Franklin, la logística es “el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado”. En síntesis, se puede adoptar la siguiente definición de logística para conocer y describir de una forma amplia y precisa lo que es la logística en el contexto empresarial: “La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas y

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componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado”. Yo la resumiría como la oportunidad de optimizar recursos, manteniendo los estándares de calidad sin descuidar el servicio al cliente.

¿CUÁL ES LA DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD?

Ser competitivo es algo esencial para el buen desarrollo de una persona; para demostrarlo vamos a enseñar y a analizar no sólo el porqué sino cómo serlo. s La competitividad (de calidad y de precios) se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio. s También es la capacidad de descubrir y entrar en un mercado logrando no sólo mantenerse sino crecer dentro del mismo. s Es la capacidad de una empresa para superar, constantemente, dificultades en un entorno con creciente complejidad por excesos de oferta, pérdidas de rentabilidad, etc. Ser competitivo es buscar que las condiciones en las que operen los individuos y las empresas les permitan generar prosperidad y desarrollo, sin tener que recurrir para ello a la explotación del hombre o la naturaleza. La competitividad en el mundo actual se define como la capacidad de generar una mayor producción al menor costo posible. En este contexto, la competitividad se relaciona con el desarrollo y uso eficiente y sostenible de los recursos, es decir, con la productividad. La competitividad debe ser sistémica, ya que nos involucra a TODOS. El tema de la internacionalización de los procesos, que nos llevará a una zona de libre comercio para América

en el año 2020 casi para la totalidad de los sectores, con la única excepción de algunas materias primas, implica en primer lugar una redefinición del concepto de frontera y por lo tanto, del concepto de logística integrada. En segundo lugar, estamos definitivamente redefinidos en torno a la Red de información. Hay una visión del mundo según la cual, el mundo se ha desarrollado en los últimos 100 años en cuatro grandes redes que han revolucionado el devenir de los negocios: la red eléctrica, la red de entretenimiento, la red de la comunicación y la red de información. Esta última nos va acompañar mucho rato y redefine la logística, no como algo operativo y físico, sino como un concepto de logística integral, fundamentada en sistemas de información más que en barcos, camiones y carreteras. Con las funciones del bit to bit, entendiendo como bit lo más valioso

de la Internet, está comprobado que más del 80 por ciento de los beneficios que se obtienen a partir de la utilización operacional para la eficiencia de las empresas de la Internet está fundamentado en la relación de negocio a negocio, en la relación entre un cliente y otro cliente, y en la relación de su cliente con el proveedor. Es decir, cada uno está utilizando el bit to bit hacia la derecha o hacia la izquierda de su cadena de valor, y las aplicaciones que en este momento se organizan en las plazas de negocios o en la visibilidad de la cadena de valor y en la del consumidor, son las que dan grandes valores. Luego sigue la exigencia del cliente: el servicio no está fragmentado, no hay tolerancia frente a las deficiencias del servicio; las expectativas del cliente con relación al servicio son todavía mayores. Ya se habla del aprovisionamiento continuo, del aprovisiona-

Ser competitivo es buscar que las condiciones en las que operen los individuos y las empresas les permitan generar prosperidad y desarrollo.

miento perfecto y del plan confianza en entregas, porque se presupone que no hay fallas. Por ejemplo, en las cadenas comerciales se hacen entregas con el 99 y 100 por ciento de cumplimiento. En Wodman, principal comercializador de bienes de consumo masivo en el mundo, el cumplimiento es del 99,5 por ciento. Si a un cliente como Wodman, un proveedor no le entrega el día indicado, a la hora indicada, en el lugar indicado y en su discreción, puede devolver la totalidad de la mercancía y adicionalmente cobrar la totalidad de la utilidad que dejó de percibir por la rotación del 100 por ciento de esa mercancía en el punto de venta, según un contrato que tienen establecido entre las partes. Esto indica lo interesante y complejo que se está poniendo el mundo e indica una clara eficiencia de cumplimiento cada día mayor. La tercerización, como tema logístico de primera importancia en todos aquellos procesos no esenciales de las compañías mediante una red de alianzas temporales o permanentes, nos permite dedicarnos a lo nuestro. Esto parte de una filosofía muy clara y muy sencilla que en colombiano significa: “zapatero a tus zapatos”. Es decir, cada quien debe dedicar la totalidad de sus talentos a la investigación y al desarrollo de sus recursos, a lo que es su negocio principal. No hay tiempo para hacer cosas para las cuales no nacimos y por eso todos estamos tercerizándolas. Vamos entonces hacia la tendencia de empresas virtuales, que desarrollan conocimiento humano, red de comercialización y marca. Tres grandes valores del futuro que se empiezan a tercerizar son: producción de transporte, sistemas de información y sistemas de soporte. Esa es la gran tendencia y son empresas que tienen adicionalmente un gran valor porque reaccionan con mucha mayor flexibilidad frente a los ciclos económicos.

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COMPETENCIAS DE LAS GRANDES EMPRESAS DEL MUNDO

Cuando uno mira la declaración estratégica de las 20 principales empresas de Wall Street hay dos puntos que están en todas y nos hacen reflexionar: el primer punto, “zapatero a tus zapatos”, quiere decir concentración en el negocio básico. Si se miran los negocios que han generado utilidades y los que han generado pérdidas en el país, siempre hay una regla común: cuando han hecho zapatos han tenido utilidades y cuando se han dedicado a otra cosa diferente han generado pérdidas. Por ello es importante dedicarse a lo que se sabe hacer, ser excelentes, expandirse en ese saber, generar grandes departamentos de conocimientos y tener alianzas muy fuertes hacia ambos lados de la cadena de valor que le permitan ser eficiente y flexible. El valor está en optimizar el capital de trabajo. El segundo factor común en estas 20 empresas es la globalización. Todas dijeron “no podemos estar en un solo territorio, tenemos que tener un territorio amplio”. La redefinición del mundo cambió: “mis mercados no crecen, mis mercados están maduros, los niveles

de contribución se reducen”, entonces tengo que buscar nuevos mercados. Esas 20 están buscando mercados en Europa Oriental, en Asia y en América Latina. Y cuando vienen a América Latina el camino siempre es el mismo: primero Brasil y Argentina, segundo México y tercero la Región Andina. En esta última, a pesar de todos sus problemas, ven un mercado atractivo de 110 millones de habitantes con un ingreso per cápita de 2.000 dólares y con las posibilidades, si mejoramos nuestra situación social y política, para que en los próximos diez años ese consumo se dispare de dos a cinco mil dólares per cápita, con una enorme oportunidad de hacer negocios para todo el mundo. El valor está en optimizar el capital de trabajo. Hoy las compañías se valoran de dos maneras: por su capacidad de producir, es decir, por la generación

de caja, y por la necesidad de hacer rentar sus activos; entre más activos tenga una compañía que no está rentando menos vale; entre menos activos tenga y más rentabilidad, más vale. Aquí nos acostumbramos a lo contrario: mientras más grande se veía una compañía más importante era, mientras más tierras tenía era más importante; eso desagrega valor, no vale nada. Lo que vale es la capacidad de generar caja y la rentabilidad sobre los activos. Esta es la clave para el tema logístico. Si una compañía en el futuro quiere valer, le tiene que entregar todo aquello que no es suyo a los demás. No puede hacer una inversión en una bodega para tener camiones o para transportar o tener mercancía. No está generando retorno sobre su propio negocio, por lo tanto, tiene que bajarse en activos y subirse en productividad. La red de alian-

Si una compañía en el futuro quiere valer, le tiene que entregar todo aquello que no es suyo a los demás.

zas y clientes le permitirán generar valor y utilidad, además de ser muy bueno en lo suyo: que su gente, su marca y sus redes generen retorno en el largo plazo y en el capital de trabajo. En compañías como las nuestras, el capital de trabajo está constituido por la cartera y los inventarios; hoy en día, éstos son el mayor desagregado de valor. Todo lo que podamos hacer para generar alianzas que nos permitan reducir la cartera y los inventarios debe hacerse. Tenemos que buscar programas de cero inventarios, especialmente en negocios que necesitan circulación rápida como los alimentos.

LA LOGÍSTICA COMO INSTRUMENTO PARA LA COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD En primer lugar, la contribución a la tercerización de los procesos no esenciales es la tendencia hacia la empresa virtual, esto es, tercerizar el transporte y la administración de las mercancías. Hay que preferir las inversiones en mercado; las inversiones en maquinaria vienen por añadidura por efecto del mercado. Lo importante es estar en la mente del consumidor, si se tiene posicionamien-

to, se tiene marca en la mente del consumidor así como red de comercialización y conocimiento en su gente. Los operadores logísticos son necesarios y vienen desarrollándose de una manera importante en el país en los últimos tres o cuatro años. Han comenzado por manejar cosas básicas, pero cada día tienden a especializarse. Incluso en compañías como las nuestras, prevemos que el día de mañana la distribución la hagan los operadores logísticos para que nos dediquemos a administrar la venta, y al conocimiento y la atención del cliente. En la operación logística la tendencia es ir de lo fijo a lo variable, hacer negociaciones en las cuales seamos socios. Si el ciclo económico está malo, a los dos nos baja la facturación; si es bueno, a los dos nos sube. Esta tendencia empieza a verse en el medio, en la minimización de las operaciones que no agregan valor, por ejemplo, en la reducción de los inventarios. Hay que tener inventarios con un criterio ABC, es decir, tener un inventario más grande de aquello que se vende permanentemente y más pequeño de aquello que no se vende tanto. Lo que hay que hacer es garan-

tizar que aquello que tiene una gran rotación nunca quede sin inventario y correr algunos riesgos en aquellas cosas que no tienen alta rotación. El reabastecimiento continuo se está imponiendo en el mercado. Eso significa reabastecer con productos a los clientes en la medida en que éste compra, y hacerlo al día por punto de venta y eficientemente. Cuando el consumidor compra algo, la red de logística transmite el mensaje de que inmediatamente hay que comprar materiales para reponer ese artículo que se vendió. Eso significa que cuando una

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señora compra una libra de salchichas, inmediatamente lo veo a través del pos del almacén; estoy alimentando mi sistema de información que me dice que tengo un kilo menos de carne y que tengo que comprarlo; prepararme para producir y reabastecer. Esto no es llenar las cavas de salchichas, es tener un día de inventario solamente y tener que reabastecerlo dos o tres veces. Lo importante es cuánto producto está rotando por metro cuadrado de exhibición y hacer una alianza con el cliente para que éste prefiera mi producto. Con relación al pronóstico versus presupuesto, las cosas han cambiado significativamente. Antes, los presupuestos eran pronósticos de ventas tratando de ser inteligentes sobre lo que iba a pasar. La tendencia nueva es la visibilidad del consumidor y eso es mucho más complejo, porque requiere de sistemas sofisticados de información; implica conocer la conducta del consumidor y prepararse de acuerdo con dicha conducta. La selección y calificación de los proveedores estratégicos en las alianzas de valor es otro factor importante para analizar. Cuando se mira el proceso ISO 9000, uno de los procesos interesantes culturales que integra esta certificación se llama calificación de proveedores. Eso significa que si quiero tener calidad no la puedo tener sin que toda mi cadena tenga calidad. Por lo tanto, tengo que seleccionar proveedores que sean mis socios estratégicos y generarles, además, unas condiciones de calidad mínimas: crecer juntos con los mismos criterios de calidad, de cumplimiento y de abastecimiento. Es por ello que no puedo tener muchos proveedores, con el fin de establecer alianzas de valores con unas condiciones muy claras. La gran dificultad es cómo manejar estas alianzas y simultáneamente mantener una competitividad en las negociaciones. Hay índices internacionales

La selección y calificación de los proveedores estratégicos en las alianzas de valor es otro factor importante para analizar. para manejar estas alianzas. En Internet se puede manejar un software que facilita la conectividad del proveedor con la bodega de una empresa mediante una llave de seguridad que le permite ver en línea sus consumos, el manejo de inventario en consignación (si es que lo tiene), los pagos electrónicos que está realizando, la manera como están descompuestos los pagos electrónicos y las órdenes de compra. Ese es un proveedor que va a reaccionar al día porque se entera de primera mano de lo que pasa con los inventarios en manos del cliente. Esta es una tendencia muy importante acompañada con la factura electrónica y los pedidos vía Internet.

UNA RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR Tanto clientes como proveedores luchan por el mismo peso en una relación confrontacional de la cual no queda mucho. Ante esto, lo mejor para no perder oportunidades es mirar cuáles son las cosas que se tienen en común, y lo que se encontraron proveedores y clientes es un universo de estas cosas. Sobre todo tenían una persona en común: el consumidor; y si ambos, en vez de jalarlo por cada uno de los brazos lo manejaran conjuntamente, con inteligencia, lograrían mantenerlo y generarle lealtad. Con esta nueva filosofía decidieron conocer juntos al consumidor, estudiarlo entre los dos para diseñar estrategias logísticas de mercado conducentes a ganar su lealtad. De allí se derivaron otras tácticas como las entregas directas, las entregas certificadas, la transmisión electrónica de datos y la administración por categorías. Un almacén de cadena maneja numerosas categorías y cada proveedor o grupo de proveedores es sólo una de tantas; el almacén y el intermediario no tienen forma de ser especialistas en dichas categorías. Entonces juntos diseñan estrategias que consulten al consumidor con el fin de darle gusto para que compre, vuelva y se mantenga fiel.

Conclusiones

relaciĂłn dinĂĄmica existente entre logĂsti1LaAntes ca y marketing. se entendĂa la logĂstica como una labor que

ayudaba a colocar cosas, a empujar productos. Hoy es el efecto del mercadeo en el consumidor; mediante la visibilidad del consumidor debe trabajar desde y hacia este. Es el nuevo concepto de marketing, lo importante es el pool y una logĂstica extraordinaria para que cada vez el consumidor encuentre lo que quiere llevarse. Menos logĂstica fĂsica, mĂĄs manejo de tecnologĂa de informaciĂłn. Hoy es fundamental la tecnologĂa de informaciĂłn compartida, la cual debe ser asequible para todos y permitir la confianza de dejar ver las cosas. Sin lugar a dudas, hoy en dĂa tenemos las cifras del ĂŠxito al recibir vĂa electrĂłnica lo que pasa en los puntos de venta, pues sabemos cuĂĄnto vendemos y cuĂĄnto vende la competencia, asĂ como la competencia sabe cuĂĄnto vendemos. No hay secretos, y si

compartimos esa informaciĂłn seremos capaces de tomar decisiones inteligentes que nos beneficien a todos.

La consolidaciĂłn de las alianzas con todo 3tipo de operadores logĂsticos. SĂłlo asĂ seremos mĂĄs eficientes y podremos entregar aquellas cosas que deben ser tercerizadas. AdemĂĄs, entre clientes y proveedores hay que pasar de las relaciones de confrontaciĂłn a relaciones de colaboraciĂłn.

como un concepto integrado. 4LaLaslogĂstica organizaciones por procesos deben pasar a

la logĂstica de organizaciones en red y a organizaciones virtuales con una gran cantidad de redes de tercerizaciĂłn. AdemĂĄs, es importante lograr eficiencias extremas a partir de plataformas en Internet. Hoy en dĂa hay aplicaciones en Internet con una simpleza extraordinaria.

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Megaobras

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El grado de desarrollo de una civilización se puede medir mediante sus obras de ingeniería. La aplicación del conocimiento cientíﬁco y técnico en elementos útiles nos da una medida de dónde estamos y hacia dónde vamos. A continuación una lista con algunas de las más desaﬁantes e impresionantes obras de ingeniería de nuestro tiempo. Por: Daniel Fernando Polanía

EL CANAL DE PANAMÁ

Esta es una de las obras de ingeniería más destacadas de la humanidad. Los españoles fueron los primeros que visualizaron en el istmo de Panamá las condiciones perfectas para unir el océano Atlántico con el Pacífico; luego fueron los norteamericanos quienes intentaron unir los dos océanos por intermedio de un ferrocarril; más tarde los franceses, con el beneplácito de la entonces Nueva Granada, hicieron un proyecto del cual salió el recorrido más adecuado para trazar la ruta del canal, pero debido a los elevados costos del proyecto, fue cedido a los Estados Unidos. En 1903, Panamá se independizó de Colombia y firmó con los Estados Unidos de América el Tratado Hay Bunau-Varilla. Desde 1904 hasta el año de finalización se emplearon un total de 56.307 trabajadores, de los cuales murieron 20 mil debido a enfermedades y accidentes. En este mismo periodo se movilizaron más de 183 millones de m³ de material excavado, suficiente para hacer un camino que le podría dar la vuelta al mundo. Al terminar su construcción en 1914, la obra unía a los dos océanos por más de 80 kilómetros de canales artificiales. En la actualidad, sus aguas tienen una profundidad de 12,8 metros en el Atlántico y de 13,7 metros en el Pacífico, con un ancho que va de los 90 a los 300 metros; en cada unos de sus extremos hay un puerto, y dentro de su infraestructura cuentan con uno de los lagos artificiales más grandes del mundo, el Gatún, que cubre 425 kilómetros cuadrados.

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THE WORLD (DUBAI)

Este proyecto construido en las aguas del Golfo Pérsico en Dubai, uno de los siete emiratos, consta de 300 islas artificiales que en su contorno forman la imagen del mundo. Las Islas The World miden aproximadamente 9 kilómetros de largo y 7 km de ancho, y cubren 9.340.000 metros cuadrados (9,34 km²¹ en su superficie terrestre; 55 km²² si se incluye el espacio marítimo). Cada isla del ‘Mundo’ tendrá de 23,2 a 83,6 mil metros cuadrados de área. La infraestructura de las islas posee una pared de entre 12 y 16 metros que se encarga de bloquear las olas, y las edificaciones se construyeron cuatro metros por encima del nivel del mar. En las islas se construyen villas residenciales, hoteles, y centros comerciales. Sin embargo, algunas serán conservadas para proporcionar servicios e infraestructura: terminales de ferris, plantas de energía eléctrica, etc. El proyecto tuvo un costo de 1.8 mil millones de dólares y las islas más económicas cuestan siete millones de dólares.

PROYECTO NEAT

Es un sistema integral de transporte ferroviario desarrollado en Suiza, une por intermedio de una serie de túneles que atraviesan los Alpes, el norte y el sur de Europa. Consta de dos ejes principales a través de Suiza: el eje occidental, con el túnel de Lötschberg de 34.5 km que opera desde 2007, y el eje central, cuya excavación se terminó en el 2010. El costo total del Neat se calcula 28 mil millones de dólares. Esta compleja obra de ingeniería cuenta con el túnel ferroviario más largo del mundo, el “San Gottardo”, con una longitud de 57 km. En total el proyecto contempla 153,4 km de túneles que reducirán hasta un 40 % las distancias entre Zúrich y Milán. La obra ha implicado desarrollos logísticos y tecnológicos extraordinarios, así como múltiples sistemas de construcción; se destacan las innovaciones en la impermeabilización, el sellado, la fortificación y la protección contra el fuego.

AEROPUERTO INTERNACIONAL DE PEKÍN

Este fue el proyecto más ambicioso desarrollado por China para las justas olímpicas del 2008, que de paso convirtió a esta terminal aérea en el aeropuerto más grande del mundo con casi 1 millón de metros cuadrados y la posibilidad de tránsito de 76 millones de pasajeros. Su diseño convierte lo tradicional en actual, a través de las más modernas tecnologías, semejando una Torre Eiffel tumbada que cuenta con techos transparentes de colores rojo y amarillo (en alusión a la bandera china). El proyecto de remodelación y reconstrucción de la terminal aérea tuvo un costo de 3.650 millones, donde se emplearon 50 mil obreros, demoró cuatro años y 10 mil personas abandonaron sus casas en nueve pueblos para darle espacio al aeropuerto. Dentro de sus instalaciones se encuentran 64 restaurantes, 84 tiendas, un sistema de manejo de equipaje con alta tecnología y un tren que lleva a sus visitantes de la terminal a la ciudad.

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PRESA DE LAS TRES GARGANTAS

Es la planta hidroeléctrica más grande del mundo. Una monumental obra que se esgrime a orillas de la ciudad de Yichang, en la provincia de Hubei, en el centro de China. Esta megaobra puede almacenar 300.000.000 billones de m3 y cuenta con 32 turbinas de 700 MW cada una: 14 instaladas en el lado norte de la presa, 12 en el lado sur y seis más subterráneas, totalizando una potencia de 24 mil MW. Cuenta también con 26 generadores eléctricos de 700 MW, alcanzando en conjunto una potencia total de 18.200 megavatios (MW) o 18.200.000 kilovatios (kW), capaces de generar una energía eléctrica anual de más de 84.000 millones de kilovatios-hora (kWh). Esta monumental obra dejó bajo el nivel de las aguas a dos ciudades y 12 pueblos, afectando a casi dos millones de personas y sumergiendo unos 630 km2 de superficie de territorio chino; su costo aproximado es de 29 mil millones de dólares, de los cuales 12 mil millones se destinaron a infraestructura y al reasentamiento de más de 1,2 millones de personas.

LA TORRE BURJ KHALIFA

Es la estructura más alta construida por el hombre con 832 metros de altura. La construcción comenzó el 21 de septiembre de 2004 y su inauguración oficial fue el 4 de enero de 2010 en Dubai. Su construcción costó más de 20 mil millones de dólares. Su cimentación se compone por un innovador concepto basado en estudios geotécnicos y sísmicos: el edificio es soportado en primera instancia por una placa inmensa de hormigón armado de casi cuatro metros de grosor, sumando 12,500 m³, la más grande nunca antes construida. El rascacielos tiene un peso aproximado de siete millones de toneladas y es la primera estructura hecha por el hombre que rompe la barrera de los 800 metros. Ninguna estructura, incluyendo las antenas sostenidas por cables, había logrado esta proeza.

PUENTE DE LA BAHÍA DE HANGZHOU

Es el puente más largo del mundo, se sitúa en la bahía de Hangzhou en China y cuenta con una longitud de 35,6 kilómetros y una anchura de 33 metros; tiene en cada sentido tres carriles de 3,75 m, y para su diseño y resistencia se tuvo en cuenta un sismo de hasta siete en la escala de Richter. Esta megaobra gastó 800 mil toneladas de acero y una inversión superior a los 1.067 millones de euros, de los cuales cerca del 30 % fueron de inversionistas privados. Los constructores debieron enfrentarse a las inclemencias del tiempo, incluidos 19 tifones. El puente permite la circulación diaria de 40 mil vehículos en promedio. El ayuntamiento ha reconocido que existe un puente más largo en Louisiana (EE. UU.), pero no cruza el mar sino un lago. Hasta ahora, el único viaducto con similares características se ubicaba también en China, concretamente en Shanghai, con una longitud aproximada de 32,5 kilómetros.

AIRBUS A380

Se trata del avión de pasajeros más grande y moderno del mundo que puede transportar 525 pasajeros en una configuración típica de tres clases y hasta 853 en clase turista, superando a su más cercano competidor, el Jumbo, con un 49 % más de aéreas útiles, un 35 % más de pasajeros y un 50 % más de superficie pero con costos menores. El avión tiene una longitud de 80 metros (70,6 m el B747-400), una altura de 24 metros y un radio de acción de hasta 15.200 kilómetros. Si se usa para el transporte de mercancías, el avión podría cargar en tres pisos hasta 150 toneladas con una autonomía de 10.400 kilómetros. Además, un 40 % de su fabricación está hecha de compuestos de fibras de carbono y nuevos materiales metálicos. El costo promedio de cada aeronave es de 250 millones de euros.

ACERCA DE LA ESTACIÓN ESPACIAL INTERNACIONAL

La Estación Espacial Internacional es un gigantesco satélite situado en órbita alrededor de la Tierra a 386 km, de aproximadamente 108 m de longitud sobre 88 m de ancho y una masa de aproximadamente 415 toneladas. El proyecto está compuesto por cinco instituciones espaciales: la NASA, la Agencia Espacial Federal Rusa, la Agencia Japonesa de Exploración Espacial, la Agencia Espacial Canadiense y la Agencia Espacial Europea (ESA). Los costos de este proyecto espacial sobrepasan los 100 mil millones de dólares y como dato curioso, la estación ha sido visitada por seis turistas que pagaron en promedio 25 millones de dólares por conocer el espacio. Esta plataforma espacial es considerada como uno de los logros más grandes de la ingeniería.

EL EUROTUNEL

Esta megaobra une a Inglaterra y a Francia por intermedio de un túnel ferroviario que atraviesa el Canal de la Mancha. El túnel tiene una dimensión de 50,5 km (39 de ellos submarinos), siendo así el segundo túnel submarino más largo del mundo con una profundidad media de 40 metros. Su costo fue de 16 mil millones de euros. En sus primeros años de funcionamiento más de 112 millones de pasajeros utilizaron el servicio. Cada año 1.3 millones de camiones, 2.3 millones de coches y 72 mil autobuses recorren el túnel, transportados en los vagones de carga especiales. Actualmente veinte millones de personas, aproximadamente, atraviesan anualmente el túnel y la cifra crece año tras año.

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Universidades para estudiar logĂstica

en el mundo

Grandes centros educativos alrededor del mundo ofrecen diferentes opciones para realizar estudios profesionales en temas logĂsticos que pueden contribuir al desarrollo personal y laboral.

Por: Luis Daniel Vargas M.

a logística es un área que permea a la mayoría de industrias que más progreso tienen alrededor del mundo, tanto en los países desarrollados como en aquellos en vía de desarrollo. Debido a esto y a factores como la globalización y la importancia de la profesionalización en temas como la cadena de abastecimiento o Supply Chain, grandes centros educativos alrededor del mundo tienen dentro de sus cursos, programas de estudios enfocados en temas logísticos, principalmente en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas y otros más específicos como Logística y Supply Chain Management. En Europa y Estados Unidos están concentradas las más prestigiosas universidades del planeta, donde los interesados pueden adelantar estudios referentes a la logística y sus procesos, con los más altos estándares de calidad y la seguridad de recibir conceptos y conocimientos pertinentes a la realidad de los mercados actuales. Reconocidos planteles educativos como el Massachusetts Institute of Technology (MIT) de Estados Unidos, la University of Hong Kong y la University of Manchester del Reino Unido, tienen dentro de sus programas de estudios, cursos enfocados en el aprendizaje de temas logísticos o relacionados directamente con estos, lo cual demuestra la importancia del tema en los sistemas de educación superior más importantes del mundo.

OPCIONES PARA ESTUDIOS EN LOGÍSTICA Dada la importancia de la logística en el mundo moderno y globalizado, muchas son las opciones que el mercado educativo presenta para la formación de profesionales en esta área. A continuación presentamos algunas de las opciones de estudios en logística alrededor del mundo, en universidades ubicadas dentro de las primeras 100 de acuerdo al QS World University Rankings de 2010:

Bogotá Of. Principal Cl. 13 No. 50 - 69 Tel. (1) 594 32 02 Fax (1) 260 33 37

Cartagena Cali Av. Pie del Cerro Cl. 15 No. 35 - 20 Autop. Cali - Yumbo sector Acopí Cl. 30 No. 18A - 130 Tel. (5) 656 24 32 Tel. (2) 665 99 19 Fax (5) 656 24 32 Fax (2) 664 12 33

Barranquilla Medellín Cl. 27 No. 41 - 146 Itagüí Vía 40 No. 70 - 62 Tel. (5) 368 07 44 Tel. (4) 403 63 20 Fax (5) 360 38 57 Fax (4) 362 59 24

Pereira Cra. 14 No. 18 - 47 Tel. (6) 325 29 29 Fax 325 28 29

E-mail: maquinaria@dinissan.com.co web: www.dinissan.com.co

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MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY (MIT) ESTADOS UNIDOS (web.mit.edu)

La misión del MIT es avanzar en el conocimiento y educar a los estudiantes en ciencia, tecnología y otras áreas del saber que sirvan mejor a la nación y al mundo en el siglo XXI. Hoy en día, el MIT es una institución de educación de clase mundial. La enseñanza, la investigación y la práctica como principio rector son sus objetivos primordiales. Dentro de los cursos educativos que ofrece el MIT relacionados con logística se destacan: Maestría en Ingeniería, en Logística y Supply Chain Management Program (ZLOG), y la Maestría en Ingeniería en el Programa de Logística (MLOG).

AARHUS UNIVERSITY DINAMARCA (ww.au.dk/en)

El Aarhus School of Business (ASB) es una de las escuelas de negocios más grandes de Europa. La ASB es reconocida internacionalmente y acreditada por sus programas de alta calidad, por sus procesos de investigación y su estrecho contacto con la comunidad empresarial, área en la que se centra con especial atención. Dentro de sus programas de logística se encuentran: Logística y Supply Chain Management (en Ciencias Económicas y Empresariales) y Business Performance Management.

THE UNIVERSITY OF NEW SOUTH WALES AUSTRALIA (ww.unsw.edu.au)

La Universidad de Nueva Gales del Sur (UNSW) es una de las más importantes universidades de investigación en Australia. Como miembro fundador del prestigioso grupo de ocho universidades, UNSW es conocida por su reputación académica, pues continuamente está entre los puestos más altos de las universidades en Australia. Los programas que ofrece enfocados en la logística son: Cadena de Suministro y Logística, y Negocios y Tecnología.

THE UNIVERSITY OF MANCHESTER REINO UNIDO (www.manchester.ac.uk)

Con una distinguida historia de logros académicos y una ambiciosa agenda para el futuro, la Universidad de Manchester ofrece una experiencia de aprendizaje basada en sus raíces y en el rico patrimonio educativo impulsado por la investigación de vanguardia y la innovación. Es una de las principales universidades de investigación en el Reino Unido y está a la vanguardia en la búsqueda de soluciones para algunos de los problemas más apremiantes del mundo, pues goza de fuertes vínculos de colaboración con la industria y los servicios públicos. Dentro de sus cursos académicos se encuentran: Operaciones MSc, Proyecto y Dirección de la Cadena de Suministro, y la Maestría en Gestión de la Innovación y Emprendimiento.

PENNSYLVANIA STATE UNIVERSITY ESTADOS UNIDOS (ww.psu.edu)

Penn State ha otorgado más de medio millón de grados y ha sido la fuente más grande de diplomas de licenciatura en Pennsylvania, por lo menos desde la década de 1930. Hoy en día, Penn State es una de las cuatro universidades relacionadas con el Estado, junto con la Universidad de Pittsburgh, la Universidad de Temple y la Universidad de Lincoln, instituciones que no son operadas o de propiedad estatal, pero que tienen el carácter de las universidades públicas y reciben créditos importantes del Estado. Dentro de los cursos que se relacionan con la logística, esta universidad ofrece: Cadena de Suministro y Sistemas de Información, y Calidad y Gestión de Fabricación.

UNIVERSITY OF HONG KONG HONG KONG (ww.hku.hk)

UNIVERSITY OF MINNESOTA ESTADOS UNIDOS (ww.umn.edu)

La Universidad de Hong Kong es la universidad más antigua del territorio con casi 100 años de historia; su crecimiento ha ayudado enormemente a la ciudad que toma su nombre. Hoy en día, HKU, como la llaman cariñosamente, es una dinámica y completa universidad de clase mundial. Con diez facultades y numerosos centros de investigación, su reputación como centro de excelencia intelectual es reconocida en todo el mundo. Entre sus fortalezas están la investigación innovadora, la enseñanza y el desarrollo integral de los graduados con destacadas cualidades de liderazgo. Algunas carreras relacionadas con la logística son: Administración de Empresas (Negocios Internacionales y Gestión Global), y Gestión de la Información.

UNIVERSITY OF GLASGOW REINO UNIDO (ww.gla.ac.uk)

Es la cuarta universidad más antigua del Reino Unido. Sus estudiantes siguen los pasos de eminentes pensadores a lo largo de la historia como el padre de la Economía, Adam Smith, y el primer ministro irlandés Donald Dewar. Hoy en día, la universidad continúa su orgullosa tradición como institución de investigación intensiva con un alcance global. Dentro de sus cursos asociados con la logística se encuentran: Supply Chain Management y Macroeconomía Internacional y Finanzas.

La Universidad de Minnesota es una de las universidades públicas más completas en los Estados Unidos y es una de las más prestigiosas. Con una fuerte tradición en educación, servicio público y con facultades de renombre nacional e internacional, es la primera en investigación. Dentro de los programas enfocados al sector logístico se destacan: Marketing y Gestión Logística, y Supply Chain Management.

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LAS BECAS COMO OPCIÓN

Estudiar en el exterior puede ser una alta inversión de dinero que no todas las personas están en capacidad de asumir. Sin embargo, existen alternativas como las becas, que les permiten a los profesionales y estudiantes destacados emprender programas de formación, lejos de las fronteras colombianas. De acuerdo con el Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exterior, ICETEX, durante el 2010, 906 personas fueron beneficiadas con becas internacionales. Así mismo, dichos beneficios estuvieron enfocados principalmente en áreas de conocimiento como Administración y afines, Humanidades, e Ingeniería y afines, sectores en donde se ubican en general programas de estudios relacionados con logística y cadena de suministro. De igual manera, el mayor número de becas fueron adjudicadas para realizar estudios de maestría. Los destinos de dichas becas están repartidos alrededor del mundo, se destacan países como España, Argentina, Francia, y los de la Organización de los Estados Americanos, OEA, como principales oferentes internacionales.

RANKING DE UNIVERSIDADES CON PROGRAMAS ENFOCADOS A LA LOGÍSTICA Universidad

Posición en el ranking

País

Massachusetts Institute of Technology (MIT)

Estados Unidos

University of Hong Kong

Hong Kong

The University of Manchester

Reino Unido

The University of New South Wales

Australia

University of Glasgow

Reino Unido

Aarhus University

Dinamarca

University of Minnesota

Estados Unidos

Pennsylvania State University

Estados Unidos

Fuente: QS World University Rankings 2010

Universidad Autónoma de Colombia Comunidad local con pensamiento global

PREGRADO ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 9 Semestres Diurna y Nocturna ECONOMÍA 9 Semestres Diurna y Nocturna RELACIONES ECONÓMICAS INTERNACIONALES 9 Semestres Diurna y Nocturna CONTADURÍA PÚBLICA 9 Semestres Diurna y Nocturna DISEÑO INDUSTRIAL 10 Semestres Diurna INGENIERÍA INDUSTRIAL 10 Semestres Diurna y Nocturna INGENIERÍA ELECTRÓNICA 10 Semestres Diurna y Nocturna

www.fuac.edu.co

INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA 10 Semestres Diurna INGENIERÍA AMBIENTAL 10 semestres Diurna INGENIERÍA DE SISTEMAS 10 semestres Diurna y Nocturna DERECHO 10 periodos Semestrales - Jornada Mixta HISTORIA 8 semestres - Diurna ESTUDIOS LITERARIOS 8 semestres - Diurna FILOSOFÍA 8 semestres - Diurna

Informes e Inscripciones: Oficina de Admisiones Calle 13 No. 4 - 30 - Bloque 6 piso 1 PBX 334 36 96 Exts. 138 - 214 - 200 Línea Gratuita desde cualquier parte del país 01 8000 110 352 mercadeo@fuac.edu.co Bogotá - Colombia

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, Registro SNIES 13076, Registro Calificado. Res. 6593 de 27 de octubre de 2006; ECONOMÍA, Registro SNIES 16251, Registro Calificado. Res. 6331 de 26 de diciembre de 2005; RELACIONES ECONÓMICAS INTERNACIONALES, Registro SNIES 14863, Registro Calificado. Res. 1797 de 28 de abril de 2006; CONTADURÍA PÚBLICA, Registro SNIES 1774, Registro Calificado. Res. 6330 de 26 de diciembre de 2005; DISEÑO INDUSTRIAL Registro SNIES 3568, Registro Calificado. Res. 8236 de 28 de diciembre de 2007; INGENIERÍA INDUSTRIAL, Registro SNIES 1777, Registro Calificado. Res. 499 de 14 de febrero de 2005; INGENIERÍA ELECTRÓNICA, Registro SNIES 1776, Registro Calificado. Res. 4467 de 30 de noviembre de 2004; INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA, Registro SNIES 3483, Registro Calificado. Res. 10224 de 22 de noviembre de 2010; INGENIERÍA AMBIENTAL Registro SNIES 5028, Registro Calificado. Res. 4860 de 23 de diciembre de 2004; INGENIERÍA DE SISTEMAS, Registro SNIES 1775, Registro Calificado. Res. 1154 de 13 de marzo de 2007; DERECHO, Registro SNIES 1771, Registro Calificado. Res. 6898 de 3 de noviembre de 2006; HISTORIA, Registro SNIES 53367, Registro Calificado. Res. 8166 de 28 de diciembre de 2007; ESTUDIOS LITERARIOS, Registro SNIES 53459, Registro Calificado. Res. 593 de 12 de febrero de 2008; FILOSOFÍA Registro SNIES 53355, Registro Calificado. Res. 8176 de 28 de diciembre de 2007. IES sujeta a inspección y vigilancia del MEN.

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Contenedores para

carga aérea

Por:

Los contenedores aéreos, también llamados Elementos Unitarios de Carga (ULD, por su sigla en inglés), permiten movilizar con eficiencia, rapidez, seguridad y control diferentes tipos de carga que por su naturaleza requieren ser transportadas hasta su lugar de destino en el menor tiempo posible. Por lo anterior y con información de la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA, por su sigla en inglés), Legiscomex.com presenta los contenedores más usados para el transporte internacional de mercancías vía aérea.

Tipos de unidades de carga

LD-1

LD-2

LD-3

Código IATA: AKC Contenedor contorneado.

Código IATA: DPE Contenedor contorneado.

Código IATA: AKE Contenedor contorneado.

Conocido como: AVC, AVD, AVK, AVJ.

Conocido como: APA, DPA.

Conocido como: AKE, AVA, AVB, AVC, AVK, DVA, DVE, DVP, XKS, XKG.

Aeronaves compatibles: B767, B747, B777, MD-11.

Aeronave compatible: B767.

Peso bruto Máx.: 1.588 kg.

Peso bruto Máx.: 1.225 kg.

Aeronaves compatibles: A300, A310, A330, A340, B747, B767, B777, DC-10, MD-11, L1011. Peso bruto Máx.: 1.588 kg.

LD-3 aislado

LD-4

LD-6

Código IATA: RKN.

Código IATA: ALP contenedor rectangular.

Código IATA: ALF Contenedor contorneado.

Aeronaves compatibles: A300, A310, A330, A340, B747, B767, B777, DC-10, MD-11, L1011.

Conocido como: ALD, AWD, AWZ, DLP.

Conocido como: AWD, AWF.

Aeronaves compatibles: B767, B777.

Aeronaves compatibles: A300, A310, A330, A340, B747, B777, DC-10, MD-11, L1011.

Peso bruto Máx.: 1.588 kg. Rango de temperatura controlada: -20°C a +20°C

Peso bruto Máx.: 2.449 kg.

Peso bruto Máx.: 3.175 kg.

LD-7

LD-8

Código IATA: XAW P1P Pallet con alas de ángulo fijo.

Código IATA: DQF.

Código IATA: AAP Plataforma cerrada en base P1P.

Conocido como: AWD, AWF.

Conocido como: ALE, ALN, DLE, DLF, DQP, MP.

Conocido como: AA2, XAG, XAV.

Aeronaves compatibles: Todos.

Aeronave compatible: B767.

Aeronaves compatibles: A300, A310, A330, A340, B747, B767, DC-10, MD-11, L1011.

Peso bruto Máx.: 5.000 kg.

Peso bruto Máx.: 2.450 kg.

LD-9

Peso bruto Máx.: 4.624 Kg en cubierta baja y 6.000 Kg en cubierta principal.

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Tipos de unidades de carga LD-11

LD-26

LD-29

Código IATA: ALP Contenedor rectangular

Código IATA: AAF

Código IATA: AAU Contenedor contorneado

Aeronaves compatibles: B747, B777, DC-10

Aeronave compatible: B747

Peso bruto Máx.: 747/DC-10: 6.033 Kg; 777/DC-10: 4.626 Kg.

Peso bruto Máx.: 6.033 Kg.

Pallet 88”

Pallet 96”

Medio pallet

Código IATA: P1P.

Código IATA: P6P 10ft Pallet plano con red.

Código IATA: PLA Medio pallet con red.

Aeronaves compatibles: B747, B767, B777, DC-10.

Conocido como: P6A, P6C, P6Q, PMA, PMC, PMP, PQP.

Conocido como: PLB, FLA, P9A, P9B, P9P, P9R, P9S.

Peso bruto Máx.: 747/DC-10: 6.033 kg; 767: 5.103 kg; 777/DC-10: 4.626 kg.

Aeronaves compatibles: A300, A310, A330, A340, B747, B767, B777, DC-10, MD-11, L1011.

Aeronaves compatibles: cubierta baja del B747 y B777.

Conocido como:

ALD, AW2, AWB, AWD, AWZ, DLP, DWB, MWB

Versión refrigerada: RWB, RWD, RWZ Aeronaves compatibles: A300, A310, A330, A340, B747, B777, DC-10, MD-11, L1011 Peso bruto Máx.: 3.176 kg

Peso bruto Máx.: 6.804 kg.

Peso bruto Máx.: 3.175 kg.

Pallet 16 FT

Pallet 20 FT

A-2

Código IATA: PRA 16ft Pallet plano con red.

Código IATA: PGA 20ft Pallet plano con red.

Código IATA: DAA

Conocido como: PMA, P4A, P4M, PZA.

Conocido como:

Aeronaves compatibles:

PGA, PGE, PGF, PSA, PSG, P7A, P7E, P7F, P7G.

B747, B747F, DC8, DC10, A300/F.

Aeronave compatible: B747.

Aeronaves compatibles: B747F, B747.

Peso bruto Máx.: 6.033 kg.

Peso bruto Máx.: 11.300 kg.

Peso bruto Máx.: 11.340 kg.

AQ-6

AQ-7

M-6

Código IATA: AMA Contenedor rectangular.

Código IATA: AMD Contenedor contorneado.

Código IATA: AGA 20ft Contenedor caja.

Conocido como: AMF, AMG, AMK, AMP, AQA, AQD, AQ6.

Conocido como: AQA, AQ7.

Conocido como: ASE.

Aeronaves compatibles: B747F, B747.

Peso bruto Máx.: 6.804 kg.

Peso bruto Máx.: 6.800 kg.

Peso bruto Máx.: 11.340 kg.

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LOGÍSTICA VIRTUAL, toda una realidad

La logística constituye el tema más importante en cualquier ámbito empresarial y productivo, así como en cualquier sector, sobre todo en el comercial. Sin lugar a dudas la logística es la industria que mueve la exigencia de los clientes, sin ella, la tendencia al éxito sería nula.

Por: Jorge Córdoba

on el mundo tecnificado y la presión que existe para suplir las necesidades de los compradores, las nuevas tecnologías se apropiaron de un nuevo sistema competitivo y a su vez más participativo por parte de los clientes. Todo esto ha llevado a reducir los tiempos de cumplimiento, equilibrando todas las áreas que afectan el buen desempeño de almacenaje, productividad, entrega y gastos.

ENTRANDO A UNA NUEVA ERA Son evidentes las deficiencias que tenían los sistemas precarios o manuales, los cuales afectaban a la cadena logística y perjudicaban al cliente. Desde el error en la facturación, la demora en el cargue y descargue de

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mercancía, la pérdida de los artículos por no tener rastreo, el deterioro y pérdida del intercambio de información en papel y muchas otras, eran la consecuencia de un método que necesitaba un cambio.

EL GRAN SALTO

Con el uso de los medios electrónicos, la logística da un gran salto y asume nuevos retos. La estrategia fundamental está dividida en varios pasos, sin embargo, cualquier error en el proceso generará la pérdida de confianza en los clientes. Estos son algunos puntos clave de la logística electrónica, la cual tiene aspectos muy positivos que generarán mejores ganancias y clientes potenciales: t Localización inmediata del producto: hay que tener en cuenta la disponibilidad del artículo, su entrega eficaz y de antemano, la fijación de precio. t Sistemas informáticos: cualquier tipo de transacción entre cliente, vendedor y proveedor debe estar conectado por un sistema. La información

No solo es importante reconocer las fortalezas y debilidades que presenta la logística en el e-commerce, también lo son la oportunidad y los retos que esta presenta. siempre debe estar disponible en cualquier momento para el personal de logística que la requiera. t Transporte: eficaz, rápido, efectivo, seguridad, monitoreo constante y reacción inmediata en el momento de una segunda entrega.

t Trabajar bajo pedido: hay que evitar un stock muy grande que genere costos en bodegaje. Tiene que ser fluido para trabajar por pedido. Gabriel Olamendi realizó un estudio sobre los efectos negativos de la logística electrónica y algunas consideraciones para tener en cuenta, en su publicación expone algunas consideraciones como las fallas y las causas de devolución más comunes.

FALLAS COMUNES t Entregas rápidas: las entregas de tiempos cortos es inviable. Para hacerlo en dos días el artículo debe estar en almacén, de lo contrario tardará de siete días en adelante. t No calcular el costo del envío. t Demasiadas devoluciones: las devoluciones del e-commerce son de un 30 % frente al 5 % de venta tradicional.

CAUSAS DE LAS DEVOLUCIONES: t No se cumplen las expectativas del servicio. t La compra no satisface a los clientes. t Errores en los datos. t El cliente no se encuentra en casa.

t Retraso en la entrega de los productos adquiridos. t Condiciones no establecidas en los contratos de compra como el transporte. No solo es importante reconocer las fortalezas y debilidades que presenta la logística en el e-commerce, también lo son las oportunidades y los retos que esta presenta. Ángel Vélez Marticorena, director de Sema Group, desarrolló en su presentación, “La logística en el ecommerce” los retos logísticos para tener en cuenta en su planeación.

ALMACENAJE t Sistemas de preparación de pedidos orientados al picking de pedidos pequeños. t Packaging de calidad (embalaje, etiqueta de envío).

t Tratamiento ágil del stock en tránsito. t Sistemas de preparación y expedición sin errores (identificación automática), con control y seguimiento en tiempo real (radiofrecuencia). t Tiempos de respuesta cortos.

DISTRIBUCIÓN t Distribución capilar. t Trazabilidad del proceso de distribución. t Calidad de la entrega. t Flexibilidad de horarios.

ALPASAR Zona Franca S.A.

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t Servicio urgente. t Servicios complementarios: facturación, pago, aviso de entrega. t Alcance nacional e internacional.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN LOGÍSTICOS t Gestión fiable del stock y del aprovisionamiento. t Capacidad de planificación de tiempos de entrega. t Trazabilidad de todos los procesos logísticos. t Empleo de sistemas avanzados de gestión logística. t S.G.A. en tiempo real con radiofrecuencia. t Sistemas de planificación y optimización de rutas. t Sistemas de facturación de servicios logísticos en tiempo real. t Sistemas de tracking, atención al cliente, etc. t Integración de los S.I. Logísticos con la tienda virtual.

Otro éxito son las ventas por demanda, como en el caso de Dell, el cual sólo hace un computador cuando es realizado el pedido, así no hay gastos de almacenaje y no hay depreciación del precio del producto.

DEL DICHO AL HECHO

Para ejemplificar el éxito del uso de la e-logística, podemos ver el caso de compañías que se han unido y ofrecen productos no sólo desde su página web, sino desde la de sus aliados, así la entrega de los productos la realiza una compañía que ya es reconocida. Otro éxito son las ventas por demanda, como en el caso de Dell, el cual sólo hace un computador cuando es realizado el pedido, así no hay gastos de almacenaje y beneficia al cliente, pues no hay depreciación del precio del producto. También beneficia al productor o vendedor ya que predice la tendencia en vez de utilizar la demanda como herramienta de venta. En el caso de las empresas de logística de alimentos, este sistema es utilizado como medio de recolección de

datos para aplicarla a sus estrategias de marketing y relacionar al cliente con la marca y el producto. Finalmente, Internet es un gran instrumento para desarrollar herramientas propias de logística en la Red o

también puede contratar un proveedor especializado que le ayude a optimizar sus procesos. El éxito radica en saber aprovechar las herramientas y conocer cuál es la necesidad de sus clientes para satisfacerla plenamente.

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72 La tapa, parte esencial del empaque

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LA TAPA, parte esencial del empaque

Por: Redacción logística

El diseño y la utilidad que la tapa tiene en el proceso de construcción de un empaque toma cada vez mayor relevancia, por esto Revista de Logística le trae un especial donde le mostrará las tendencias, los materiales y hasta la forma en que puede producir y reciclar las tapas de sus empaques.

a demanda de tapas a nivel global viene mostrado un repunte sorprendente y esto se debe en gran medida a la proliferación de la industria de las bebidas, sobre todo el de aguas envasadas. El mercado de las tapas tuvo en el 2010 un auge inusual, los diferentes tipos de consumidores vienen mostrando que la tendencia hoy, se encamina a buscar empaques que brinden la oportunidad de sellar y abrir el producto de manera indeterminada, esto ha hecho que decenas de productos se muden hacia la tapa. Los productos que más consumen tapas son las bebidas, que utilizan alrededor del 70 %, de estos la leche y sus derivados emplean cerca del 8%; les siguen los detergentes, el aceite comestible, los productos de cuidado personal y los farmacéuticos. La función original de las tapas pasa por la contención del producto, impedir que este se salga del empaque, que mantenga el peso y volumen. Esta característica toma una mayor relevancia si se trata de materiales peligrosos, en este caso las tapas deben tener unas características especiales. Otras de las funciones de la tapa son mantener la calidad del contenido del empaque, prevenir los cambios de presión, evitar la transmisión de oxígeno o vapor de agua dentro del empaque. Asimismo, las tapas también se encargan de mantener el vacío que necesitan algunos productos para su conservación así como mantener la identidad del producto mediante su diseño. Las tapas también pueden cumplir labores más complejas como permitir la dosificación del producto, generalmente en productos farmacéuticos o industriales. De igual manera, cumplen una labor de seguridad ante posibles violaciones de marca o intentos de falsificación; son tapas que logran identificar que el producto ya ha sido abierto o que en su diseño

permiten dar a conocer la originalidad del producto.

LA ERA DEL PLÁSTICO Las tapas han pasado por diferentes tipos de materiales. En un principio predominaban las metálicas o las de vidrio, pero en la actualidad las preferencias se inclinan por utilizar materiales a bases de plástico, incluso empaques que tradicionalmente utilizaban el metal, como los envases en vidrio, se han ido

cambiando a las tapas de plástico, esto en gran medida a los avances tecnológicos que han permitido que este material ofrezca el mismo servicio pero a menores precios. Entre las cualidades que presenta el plástico como material está brindar mayor versatilidad a las tapas, ayudar a que los envases sean más atractivos y a que sus funciones o características se resalten. Los tapados de plásticos tienen diversas maneras de clasificarse,

Facilitar la dosificación, permitir la apertura y el cierre repetitivos con el fin de conservar el contenido no utilizado, ayuda en la definición y marcaje de los productos.

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por ejemplo, el polipropileno (PP) se utiliza en más del 80 % de la producción global, y se orienta en su mayoría al envasado de bebidas y a las tapas con rosca. El polietileno por su parte se utiliza en alrededor del 15 %, y su nicho se especializa en las botellas de bebidas sin gas, en yogur, kumis y otros derivados de la leche, así como en alimentos y medicinas. Para su trasformación, de materia prima a tapa finalizada, se utilizan en su mayoría dos tipos de métodos: la inyección y la compresión. La primera es habitualmente implementada en bajos volúmenes de producción, la segunda se emplea cuando el número de tapas a producir supera las 500 unidades por minuto. Por otra parte, las tapas se dividen, según su uso, en: estandarizadas y personalizadas. Las bebidas normalmente

utilizan tapas estandarizadas que respondan a requerimientos como rapidez de fabricación, facilidad de apertura, buen rendimiento en la línea de llenado; mientras que las tapas personalizadas son usadas en aplicaciones más exigentes y de menor volumen como productos de cuidado personal, insumos industriales y cosméticos.

TENDENCIAS De la misma manera en que el hombre ha venido evolucionando, las tapas han venido transformándose para satisfacer las necesidades del mercado. De las antiguas tapas metálicas se ha pasado a los modernos cierres de rosca y los modelos que “te dicen la cantidad exacta que necesitas del producto”, los diseños han variado según las aplicaciones en varios sectores como: bebidas, alimentos, cosméticos y medicinas.

La situación económica mundial que en apariencia no tiene que ver con las tapas marca una tendencia que los expertos pronostican para los próximos años.

La evolución en la manera de producir costos ha estado enmarcada por el afán de reducir costos, de ahí el continuo esfuerzo de los fabricantes de tapas por obtener tapas livianas y económicas que sigan respondiendo a las

Reciclable Dentro de las bondades del plástico como material para hacer tapas se puede destacar su bajo costo, su peso liviano, su durabilidad; pero sin duda una de las mayores desventajas es su dificultad a la hora de reciclar, lo cual causa notorios daños al medio ambiente. Las dificultades empiezan al momento de seleccionar las tapas a reutilizar, estas se deben clasificar de acuerdo con la resina y varían en PET, PEAD, PVC, PEBD, PP, PS, y una última categoría denominada otros, esta selección se debe a que los plásticos no son homogéneos y sus diversidad hace imposible su fusión. Otro problema que presenta el reciclaje de tapas de plástico son los diferentes materiales, pinturas, pegantes y aislantes que tienen las tapas, estos hacen que el lavado de las tapas sea dispendioso y costoso, pues en algunos casos hay que hacer este proceso por separado, esto hace que en ocasiones sea más costoso reciclar que rehacer la tapa.

necesidades de los envases y los productos pero que logren abaratar los costos de producción. Una de las empresas más innovadora en la creación de sus sistemas de tapado es Coca Cola, empresa que ha cambiado constantemente sus tapas buscando que estas sean más pequeñas y livianas. Según los cálculos de sus directivos, al optimizar sus tapas, cada botella pesaría dos gramos menos, lo que significa miles de dólares en ahorros cada mes. Aunque la mayoría de las tendencias se encaminan hacia el plástico, queda un amplio mercado que aún le sigue apostando al vidrio y al metal. Por ejemplo, en la industria farmacéutica aún se usa el vidrio en sus envases y el metal en sus tapas, esto gracias a que mucha gente prefiere ver el contenido de la medicina que va a ingerir, pero esta tendencia

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cambia si los usuarios son niños, pues existe la exigencia de que las tapas de los medicamentos farmacéuticos deben ser a prueba de niños, lo que ha hecho que muchos de estos productos se muden hacia el plástico. En la categoría de los vinos, donde el corcho siempre ha sido sello de este segmento, se empieza a ver la tapa rosca. Aunque menos elegante y clásico, este cierre resulta más práctico y conveniente, por lo que su uso está creciendo a pasos agigantados; mientras en 2004 sólo el 5 % de las botellas de vino usaba tapa rosca, en 2010 se alcanzó un 30 % entre los principales viñedos mundiales; de seguro harán falta varios años más para que el corcho en este segmento deje de ser el rey, pero esta puede ser una de las tendencias en tapas más innovadoras. Otra categoría con nuevas tendencias es la de las tapas flexibles sellables, compuestas por plástico, aluminio y papel. Estas han tenido un gran repunte en productos como alimentos, cosméticos, medicinas y suministros hospitalarios; tienen como gran ventaja sus altos niveles de protección, por lo cual son preferidas para conservar alimentos y medicinas; también son comunes en raciones de campaña e implementos de deporte extremo.

La cerveza estrena tapa Las tapas de halar (conocidas como RipCap) se han venido utilizando en los vinos, pero ante la creciente demanda de envases premium en la cerveza, ahora llegan a este mercado. Las tapas RipCap tienen un anillo de cierre de aluminio y un sistema abre fácil en botellas con un pico de diámetro de 4,2 cm. El envase completo brinda la sensación, al tomar de él, de que se está bebiendo la cerveza del vaso y no de una simple botella. El atractivo mercadercito de este tipo de plata está en la sensación de tomar la cerveza desde el vaso y no desde una botella, lo que le da un estatus diferente a este empaque.

El récord en el uso de tapas seguirá siendo superado año tras año, ante la creciente demanda de tapas en envases que no las usaban.

Una tendencia que crece, debido a la necesidad de aumentar el tiempo de vida de los productos en los puntos de venta, es la de los envases interactivos, en los que los ingredientes activos se encuentran únicamente en la tapa, por lo que sólo cuando el consumidor los abre se combinan con el producto para producir la mezcla definitiva. Otra innovación que se puede observar en materia de tapas son las plegables para envases metálicos. Este sistema cuenta con un nuevo cierre para uso en procesos continuos. El cierre consiste en una membrana de aluminio sellada mediante calor sobre un anillo de metal que puede resistir diferencias de presión. Para soportar esta diferencia durante la esterilización, la membrana puede flexionarse. Es fácil de abrir y tiene las mismas propiedades que una tapa metálica tradicional Finalmente, el récord en el uso de tapas en todo el mundo probablemente seguirá siendo superado año tras año, ante la creciente demanda de tapas en envases que tradicionalmente no las usaban, tales como cajas de cartón –por ejemplo, de leches o yogures–, las latas de metal y las bolsas plásticas con productos derivados de la leche.

78 Gestión Documental: más

que una secretaria moderna

86 “Logística Inteligente”, más

Sección

que una promesa de valor

88 Un resort 5 estrellas de la logística

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Gestión documental: MÁS QUE UNA SECRETARIA MODERNA

La empresa de hoy no sólo tiene que adaptarse a las nuevas tendencias de producción, también debe hacerlo con respecto a las del área administrativa. La gestión documental, arte electrónica del manejo de la información, más que una dinámica para archivistas o secretarias es en esencia una propuesta logística.

Por: Redacción logística

“

Yo la había dejado por aquí”, repite con angustia la secretaria al tiempo que sus manos pasan en volandas sobre el escritorio, levantando carpetas, pisapapeles, el pastelillo de la media mañana, el vaso de agua, el tarrito que contiene los lapiceros… “Ya va jefe, ya se la llevo”, reitera, mientras su columna vertebral describe un arco a punto de partirse cuando se inclina para buscar la extraviada cotización en la gaveta baja del escritorio. “¿Y es que la necesita ya, Jefe?”, replica ella viéndose sin escapatoria, mientras el patrón, con las entrañas echando fuego, finge una sonrisita ante sus nuevos clientes, quienes ya empiezan a pensar en otro proveedor. Para muchas empresas, el manejo diario de su documentación se vuelve una escena de comedia debido a la falta de un sistema que les asegure la administración, el control del flujo de información y el acceso instantáneo a ésta, que es lo ofrecido inicialmente por un proceso de gestión documental. Utilizando métodos, herramientas y aplicativos tecnológicos para la digitalización, escaneo, indexación y sistematización de documentos, es decir, convertir lo físico –papel– en electrónico, la gestión documental podría marcar la línea diferenciadora entre una firma competitiva y otra que no lo es.

“La gestión de toda la información que manejan las organizaciones implica grandes esfuerzos en clasificación, consultas, acceso e integración, ya que por lo general ésta se encuentra regada por distintas fuentes de datos, muchos no digitalizados y dispersos por toda la organización. La gestión documental abarca el ciclo de vida completo de los documentos, es decir, el tratamiento secuencial y coherente que se da a los documentos definidos dentro de los diferentes procesos de la compañía”, explica Ángela Patricia Suárez, directora de mercadeo de Quality Software, una de las compañías líderes en el país en este tipo de soluciones. Las investigaciones que se han hecho relacionadas con el manejo de la información en el seno de las compañías, indican que más de 100 horas por empleado al año es el esfuerzo medio (y su coste asociado) para búsqueda y gestión de documentación. Entre un 50 y 75 % de la información almacenada está duplicada, y entre el 20 y 40 % del tiempo se emplea en la búsqueda y mantenimiento de documentos físicos por puesto de trabajo. Otras cifras señalan que el 80 % de ésta es información no estructurada (correos electrónicos, imágenes, rich media, formularios, etc.). La gestión documental emerge como la propuesta para resolver preguntas relacionadas con procesos puntuales como: almacenamiento: ¿dónde

“El uso de herramientas tecnológicas adecuadas les ahorra a las compañías un 90 % del tiempo que utilizan para la toma de decisiones”, según la consultora IDC.

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guardar los documentos?; recuperación: ¿cómo pueden los empleados o clientes encontrarlos?; clasificación: ¿cómo organizar los documentos?; seguridad: ¿cómo evitar la pérdida, violación o destrucción no programada de la información?; custodia: ¿cómo decidir cuáles documentos conservar y cuáles no?; distribución: ¿cómo distribuirlos al personal que los necesita?; trazabilidad ¿cuáles son las reglas para el flujo de información entre las personas autorizadas?; creación: ¿cómo colaborar en la creación y modificación de documentos?; autenticación: ¿cómo proporcionar los requisitos legales para demostrar la autenticidad de estos? En su obra Almacén de clase mundial, Rafael Marín Vásquez, quien también ha prestado asesoría a firmas como Metro de Medellín, Cadenalco S.A., Fenalco Antioquia, entre otras, asegura que: “La gerencia, enfrentada a mercados cada

vez más competitivos, no puede ignorar ninguna herramienta diseñada tanto para mejorar la habilidad de la empresa en el manejo de la información como para permitir tomar las decisiones correctas en el lugar preciso y en el momento adecuado”.

LA INFORMACIÓN COMO VEHÍCULO LOGÍSTICO La gestión documental es un proceso que desencadena dinámicas vitales para el desempeño de las compañías. Del manejo adecuado de la información dependen muchos de los efectos positivos de las operaciones logísticas. Además de la agilización en la búsqueda y localización de documentos clave en la toma de decisiones y en la satisfacción de los clientes, la gestión documental permite alcanzar niveles máximos de operatividad al reemplazar métodos manuales por electrónicos, lo que a su vez tiene

como consecuencia ahorros notables al reducirse el uso de papelería y el espacio físico para almacenarla. Valor implícito: una administración amable con el medioambiente. “La agilidad en el manejo de la información es el origen de infinitud de operaciones administrativas que repercuten en lo funcional y en lo logístico. En la Era Moderna, el manejo de la información es fundamental para la toma de decisiones de manera oportuna, por eso es necesario el acceso directo y permanente a información que esté al día”, manifiesta Carlos Hernando Aguilar Arizmendi, gestor administrativo del Departamento de Administración Documental de la Universidad de Antioquia, entidad pionera en Colombia en la implementación de un proceso de gestión documental propio, fundamentado en técnicas y avances electrónicos modernos.

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Con un proceso de gestión documental en marcha, los operarios reducen sus movimientos y concentran sus fuerzas en acciones cien por ciento productivas. “Nosotros somos proveedores de la Universidad de Antioquia. Ellos cuentan con un sistema tan avanzado que es capaz de decirles cuál es el proveedor, entre los demás, que les brinda el mejor precio en un determinado producto, con lo cual se evitan tener a un operario analizando la mejor oferta y elaborando el pedido. El sistema hace esto porque está programado según facturas, cotizaciones y bases de datos actualizadas. Nosotros, por ejemplo, tenemos negocios con varias de sus dependencias que superan los 40 millones al mes, gracias a esta selección de precios”, confiesa Mauricio Garcés, jefe de pedidos de Papelería Papyser, en Medellín. Con un tráfico de 1.500 facturas diarias sólo en el área de tesorería, lo que equivale a 360 mil papeles al año, y teniendo en cuenta los cinco días hábiles de cada semana, el volumen documental producido por la Universidad de Antioquia sumadas sus demás dependencias –Admisiones y Registros, Biblioteca, etc.– la obligó a desarrollar uno de los procesos de gestión documental más moderno y eficientes del país, únicamente equiparable con el implementado por el Archivo General de la Nación, de cuya matriz nacen las directrices técnicas y legales para la creación de procesos similares, tanto en las entidades públicas y no públicas que cumplen funciones oficiales como en las privadas que quieren homologar prácticas en este sentido. “En cuanto a la facilidad de consulta inmediata y simultánea se llega a un 80 ó 90 por ciento de tiempo ahorrado. La agilidad es el principal factor. En cuanto al espacio físico también se ganan altos porcentajes. La ley dice que en papel se tienen que guardar los respaldos contables de 10 años, luego se pueden sistematizar

El 82 % de las empresas piensa que los documentos que maneja diariamente y su información son vitales para el éxito de sus negocios. No obstante, el 90 % no es capaz de calcular los costos.

para conservarlos otros 10 más. Es ahí donde nos ahorramos una década de almacenamiento gracias a la digitalización de los textos. Sólo en contabilidad circulan unos 1.500 documentos diarios. Háganse cálculos relacionados con 10 años de información que no se tiene que almacenar físicamente en un local determinado”, explica Aguilar Arizmendi. Pero no sólo se trata de ganar tiempo, espacio y ahorrar dinero por concepto de papelería. Un proceso de gestión documental, según la directora de Quality Software, brota como una solución inaplazable a necesidades como: “Ejercer controlar, administrar y hacer gestión sobre los documentos que generan los procesos de negocios. Garantizar la trazabilidad de las actividades que realiza internamente una organización, sin importar los altos niveles en generación de documentos. Capitalizar toda la información de la organización como apoyo a decisiones más acertadas, basadas en el conocimiento y no en el instinto”.

TECNOLOGÍA QUE VALE… LA PENA Desde los tiempos de los documentos plasmados en tablillas de arcilla, papiro, pergamino y papel, hasta las exóticas aplicaciones electrónicas de hoy, la necesidad de documentar ha sido inherente a las actividades legales y comerciales del hombre. La evolución ha sido constante y demanda esfuerzos para sortear los retos de cada época. Hoy, por ejemplo, para dar el brinco del uso manual y material a los procesos automáticos y electrónicos requeridos por la gestión documental moderna, lo económico es una limitante admitida tanto por clientes como por proveedores; sin embargo, existe también la conciencia de que la aplicación a sistemas de última generación son imperativos para las empresas que pretenden competir.

Para tener en cuenta “El modelo que buscamos implementar compila un conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por la organización, proveniente de diferentes fuentes como son: clientes, proveedores, producción (si aplica), logística, comercial, etc., desde su origen hasta su destino final, con el objeto de facilitar su utilización y conservación”. Ángela Patricia Suárez, directora de mercadeo de Quality Software “Cuando se conoce la información de la empresa, la dinámica de todos los procesos es mucho mejor. La información de la empresa recogida en el sistema permite una consulta simultánea desde diferentes computadores a través de una red, de esta forma el sistema se vuelve multiusuario”. Carlos Aguilar, gestor administrativo del Departamento de Administración Documental de la Universidad de Antioquia. “En los últimos años, las compañías han invertido grandes cantidades de recursos para modernizar los procesos de producción y distribución, pero han dedicado mucho menos atención a los beneficios que se obtienen de mejorar el flujo de información dentro de la compañía, así como con otras organizaciones”. Rafael Marín Vásquez, escritor, académico y especialista en temas de logística.

83 “Todos los días los negocios generan y procesan gran cantidad de documentos sobre papel; estos documentos van desde órdenes de compra hasta catálogos de productos y reportes de ventas; proveen un flujo de información vital que debe preceder, acompañar o seguir el flujo físico de mercancías en una transacción comercial. Cualquier interrupción en el flujo de mercancías o de información, altera la correcta operación de la cadena de abastecimiento, lo cual genera sobrecostos significativos”, afirma Rafael Marín Vásquez en su obra Almacén de clase mundial. Invertir en tecnología propia no es fácil. “Un Proceso de gestión documental con un sistema de almacenamiento

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Es equivocado reducir los procesos de gestión documental a bases de datos documentales. Este es un concepto más amplio que incluye a la base de datos documental. En la gestión documental hay muchas más variables. 84

de documentos es costoso. Las ventajas son muchas pero también tiene sus costos ocultos y no ocultos. El software, el escáner, el mantenimiento técnico de estos tiene su precio. Un software con escáner puede estar por encima de los 200 millones de pesos y eso si es colombiano. También es necesaria la unidad de almacenamiento, la cual supera en valor al software. Esta debe tener una memoria robusta para que pueda guardar bastante. Hablamos de teras y no de gigas. Además hay que tener en cuenta que se requiere de un local para el almacenamiento de aquellos documentos que obligatoriamente se tienen que conservar físicamente”, confiesa el gestor administrativo de la Universidad de Antioquia. Es aquí donde el outsourcing, la tercerización, surge como alternativa pese a la falta de cultura sobre el tema. Las firmas que ofrecen servicios y asesorías

en Procesos de Gestión Documental, sin embargo, se encuentran con la falta de información al respecto por parte del gremio empresarial. “No se comprende muy bien qué es Gestión Documental. Generalmente se percibe como documentación en procesos, documentación de temas internos”, dice Ángela Pinzón, del área de outsourcing de Pricewaterhousecoopers. Con relación a las últimas tendencias en este campo poco aplicadas en Colombia, manifiesta Pinzón: “Aún está incipiente el tema de BPM”. Pese a estos escollos, diferentes compañías instalan sus carpas en el país para ofrecer sus productos y servicios. Quality Software, Almagrán – Almacenar, Enlace Operativo S.A., Stack Pointer, iQ Outsourcing S.A., Proasistemas S.A., Indra, PricewaterhouseCoopers, entre otras, empiezan a robustecer el gremio nacional.

“Con la herramienta Alemana ELO, Quality Software entrega a sus clientes una solución que se adapta al tamaño de la compañía y a su volumen de información porque maneja diferentes versiones de este, permite hacer eficientes, rápidos, seguros y controlables los procesos de negocio, e incluso los más complicados son fáciles de entender, reproducir y controlar. Además, integra las tareas, el personal asignado a cada una de ellas y controla cada evento asegurando los resultados. Las aplicaciones de TI existentes en la organización (ERP, CRM, e-mail, etc.) se integrarán de manera perfecta con ELO. Así mismo, proporciona una visión de conjunto en forma gráfica, no sólo de la situación actual de cada flujo de trabajo sino también del avance a medida de su ejecución”, expone la directora de mercadeo de esta compañía, Ángela Suárez.

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“LOGÍSTICA INTELIGENTE”, más que una promesa de valor

Almagrán y Almacenar son dos compañías que en agosto de 2008 unieron sus operaciones para fortalecer la oferta de servicios en gestión de redes de abastecimiento. Hoy, después de tres años, evolucionan para contribuir al desarrollo económico y competitivo del país con su nueva marca SUPPLA: una nueva manera de hacer logística denominada “Logística Inteligente”.

a evolución es un proceso que viven las empresas que buscan mejorar día a día y su marca debe reflejar este cambio; precisamente fue eso lo que hizo Almagrán y Almacenar dando a conocer su nueva cara. SUPPLA es el nuevo nombre de la compañía que se lee fácilmente en español al relacionarse con suplir y en inglés al relacionarse con el término supply chain (cadena de abastecimiento), lo que permite una mejor relación del nuevo nombre con la esencia del negocio, pues si lo

comparamos con los actuales, sólo remiten a un servicio del portafolio de la Compañía. “Nosotros partimos desde el diseño de los procesos logísticos de nuestros clientes, con el fin último de operar su cadena de abastecimiento. Hoy queremos que ellos más que un cambio de imagen, perciban una nueva forma de hacer logística que genere valor, la cual hemos llamado logística inteligente, porque desarrollamos nuestros procesos de manera exacta, eficiente, estamos en constante movimiento y tenemos la capacidad de

adaptarnos”, aseguró Robinson Vásquez Escobar, presidente de SUPPLA.

PROYECCIÓN CON ORGULLO NACIONAL La visión de la compañía es generar un aporte al desarrollo logístico del país y cumplir con las exigencias de la globalización del mercado. Por esto, adicional al desarrollo constante en servicios de logística, comercio internacional y gestión documental que actualmente presta, sigue desarrollando nuevos productos y expandiendo su operación para generar mayor fidelidad en sus clientes. “Queremos proyectar una compañía mucho más moderna, hemos hecho inversiones muy importantes en infraestructura física, tecnológica y en nuestra gente. Adicionalmente, queremos proyectar una compañía que trascienda las fronteras del país ofreciendo soluciones al mercado regional”, complementó Vásquez. Otro de los aspectos importantes para SUPPLA es el constante desarrollo de su gente en los campos que atiende la compañía, para que los clientes perciban el valor ofrecido y encuentren una organización especializada y eficiente para desarrollar sus operaciones logísticas. Todo esto se da gracias a la evolución de dos compañías, con más de 60 años de experiencia en el mercado.

RETOS LOGÍSTICOS Dentro de los retos a cumplir por parte de la compañía está expandir su negocio a otros mercados, así como mantener el liderazgo en las prácticas operativas y atacar nuevos nichos. “Hace poco adquirimos una compañía de acondicionamiento secundario que se integra a este grupo, fortaleciendo nuestra presencia en el sector farmacéutico, uno en el que somos líderes en el país”, acotó el presidente de SUPPLA. La compañía quiere ser líder en cada uno de los servicios que presta, no sólo

La compañía ha realizado fuertes inversiones en infraestructura, tecnología, y en su gente, lo que permitió aumentar la capacidad en los procesos.

ROBINSON VÁSQUEZ ESCOBAR, presidente de Suppla.

en la gestión de centros de distribución, por eso están en la agenda las inversiones en empresas que fortalezcan dichos servicios y complementen su portafolio, adicionalmente está constantemente innovando para prestar nuevos servicios dentro de las unidades de negocios ya establecidas. Por ejemplo, desarrolla procesos de gestión de demanda con algunos clientes, como estrategia de fidelización. Según Robinson Vásquez, con la nueva marca SUPPLA no sólo quiere mostrarse un cambio de imagen, se quiere presentar al mercado una compañía nacional que evoluciona y está lista para afrontar los retos de un mercado globalizado y del país, en materia de competitividad logística.

Los cuatro pilares Dentro de su estrategia, SUPPLA ha desarrollado una visión simple: que las cosas pasen de manera exacta. Para esto definió cuatro pilares en los que se fundamenta su desarrollo operativo, al que se enfocan sus inversiones y en el que están comprometidos todos sus empleados: La exactitud, con la que se desarrollan cada uno de los procesos en la compañía. La eficiencia en la utilización de los recursos y la constante incorporación de mejores prácticas y tecnologías que permiten la optimización de los procesos. La capacidad de adaptarse a las necesidades de cada uno de sus clientes y el mercado que atiende, así como la capacidad de diseñar y manejar operaciones complejas. El movimiento constante en el que está la compañía, que le imprime una dinámica de innovación al negocio.

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Un resort

ESTRELLAS de la logística

(O FRQFHSWR ³SDUTXH ORJtVWLFR´ FREUD FDGD YH] PiV VLJQL¿ FDGR HQ HO FRQWH[WR internacional. No obstante, Colombia es casi tierra virgen para estas estructuras claves en la integración de las cadenas de producción y suministro.

“Yo diría que en Colombia no existen más de dos millones de metros cuadrados de parques logísticos que realmente cumplan con toda su integridad de servicios”: Gabriel Díaz Ardila, presidente de Oikos.

Por: Amado Hernández Gaviria

n un país que posee 1.138.338 kilómetros cuadrados de superficie resulta poco impactante afirmar que casi 3.000 de ellos están adecuados como parques logísticos. Sin embargo, una vez comprendido el significado de lo que son estas megaestructuras y del impacto que tienen para la efectividad y efi-

ciencia de las operaciones logísticas, así como lo indispensable que resultan para complementar el sistema multimodal del país, seguramente muchos se asombrarán con esta irrisoria cifra. Colombia sería una nación menos onerosa si sus modos de transporte estuvieran más integrados, pues justamente en la confluencia de sus infraestructuras, los países desarrollados soportan en gran medida su potencial económico. De acuerdo con Jorge Salamanca, director de proyectos especiales de la firma Promocon, un parque logístico “es una agrupación de construcciones específicas: bodegas, servicios comerciales, parqueaderos, etc., que permiten ofrecer servicios e infraestructura al operador logístico, al generador de carga y al transportador”. Sin embargo, un parque logístico acorde con las exigencias de un mercado jalonado por las importaciones y las exportaciones, y por dinámicas de alta competitividad aceleradas por las firmas de tratados de libre comercio, requiere de una infraestructura futurista e inteligente que contemple desde bodegas de piso reforzado y techos con no menos nueve metros de altura, hasta sitios para cumplir con oficios religiosos. “Primero que todo brindan bodegaje, que es el principio básico de un parque logístico, pero también estacionamiento total y suficiente, oficinas para todos los servicios complementarios como

89 GABRIEL DÍAZ ARDILA, presidente de Oikos

seguros, repuestos, comunicaciones, etc. También, oficinas para abogados, tramitadores y empresas que requieran atender clientes directamente fuera de sus bodegas. Además, restaurantes, hospedaje, servicios de integración social: recreación, servicios religiosos y demás necesidades de los conductores”, explica Gabriel Díaz Ardila, presidente de la Constructora Oikos. La utilidad es múltiple. Aparte de evitar la congestión en las ciudades por los vehículos de carga, también permite otras acciones que hasta ahora sólo eran viables en las compañías. “Sirven para copiar mercancía de diferentes generadores de carga y que van para diferentes

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clientes. Permiten además que la industria tenga un mayor control de sus inventarios, reducir los espacios de almacenamiento dentro de sus propias facilidades y el número de vehículos que deben hacer entregas a un mismo destino”, asegura Salamanca. No obstante, hallar el lugar preciso y la distancia justa para su operatividad con respecto a las ciudades es un asunto estratégico del cual depende el verdadero impacto del parque logístico. “Lo más importante es dónde está: lo suficientemente cerca de las ciudades para permitir la distribución y el recibo de la carga producida por estas, pero lo suficientemente lejos como para que no invadan el tráfico ni perjudiquen la movilidad, además, deben permitir la llegada del transporte de fuera de la ciudad, sin restricción de tiempo, pico y placa y demás prohibiciones”, concluye el representante de Oikos.

SIN “PARQUES” NO HABRÁ LOGÍSTICA

Si bien estos “cinco estrellas” de la logística se ven principalmente en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y en los principales puertos del país, estos no alcanzan el rótulo de “talla mundial”, así, lo que falta por desarrollar en materia de parques logísticos en Colombia es considerable. “En la medida que el país se esté dirigiendo hacia la exportación e importación, al movimiento de carga y a la saturación de las ciudades, los proyectos futuros se hacen más necesarios. En ciudades como Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla ya existen algunos parques logísticos, pero necesariamente van a tener que crearse en todas las ciudades de Colombia”, advierte el ingeniero Gabriel Díaz. Así mismo, para alcanzar este cometido hay pruebas que aún se tienen que superar: “Nos falta infraestructura:

Se calcula que entre los años 2006 y 2010 se han realizado inversiones de 69.09 billones de pesos para la implementación de parques logísticos en Colombia. verdaderas autopistas, redes férreas, puertos y aeropuertos que le permitan al operador logístico cumplir con su promesa de venta en tiempos exactos y que redunden en mejores tasaciones de los costos de operación y menores fletes”, alude Jorge Salamanca, quien también es gerente del proyecto Zona Franca Metropolitana. Aunque Colombia debe aliviar estas falencias, Díaz Ardila detecta flaquezas

adicionales que están orbitando en torno a los parques logísticos nacionales: “La falta de servicios integrales y totales es la principal carencia. Otra es la ubicación, pues no siempre se encuentran en los sitios ideales, sino que a veces están dentro de las ciudades o muy lejos para que presten el servicio múltiple de llegada y salida. Con mucha frecuencia, no son completos en su infraestructura”.

El tema también ofrece confusiones de tipo interpretativo. El concepto “parque logístico”, un tanto exótico al oído del inversionista local, se vislumbra en ocasiones como algo más simple: “Confundir bodegas (o casalotes) con centros de distribución, obviando las necesidades de alta especificación que tiene el usuario de este tipo de áreas y limitándolo únicamente a un negocio de inversión”, asevera Salamanca. No son muchos los verdaderos parques logísticos en Colombia. Es más, no se podría determinar cuántos metros cuadrados de estos hay en su totalidad. “No es fácil precisar estos valores ya que existen muchos sitios de movimiento de carga, pero que estrictamente no se podrían estipular como ‘parques logísticos’ porque no contienen todos los componentes antes descritos. Yo diría que existen poco más de dos millones de metros

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cuadrados de parques logísticos en Colombia”, sentencia el vocero de Oikos, mientras que el de Promocon es un tanto más optimista: “Hoy, entre bodegas y centros de distribución de última generación, pueden haber unos tres millones de metros cuadrados dentro de parques logísticos”. En Europa, la construcción e implementación de estos megaproyectos data de dos décadas atrás. En Latinoamérica, México es uno de los países más adelantados, impulsado por su vecindad con Estados Unidos. Sus parques logísticos han nacido en los nodos y corredores logísticos de las ciudades principales y en las zonas fronterizas. En este paisaje internacional, no se concibe logística sin parques. “Difícilmente podría darse. El Gobierno ha establecido estrategias que son adecuadas en el largo plazo y eso hará que los parques logísticos deban darse naturalmente como soporte a la industria (establecida en parques industriales y zonas francas), a los puertos y a los aeropuertos, y se conviertan en centros de consolidación de mercancía en la periferia de los centros de consumo”, argumenta el ingeniero Salamanca, para el caso de Colombia.

“Los parques logísticos industriales son como cualquier bien raíz, es decir, si su ubicación no es la correcta, su fracaso será inminente”: David O’Donnell, presidente de la administradora de servicios en parques logísticos O’Donnell en México

MÁS QUE METROS CUADRADOS DE TIERRA Cuando se contemplan las variables de valor y los beneficios que los parques logísticos ofrecen, inmediatamente se piensa en qué condiciones requieren éstos para poder funcionar. Sólo imaginar que están perfilados para optimizar los procesos de distribución y almacenamiento, reducir los tiempos de cargue y descargue, los costos de distribución y administración de flota e insumos, resulta seductor. Esto, sin agregar lo relacionado con la reducción del número de vehículos de carga en las ciudades, la disminución del deterioro de la malla vial, aparte de que

instala a las firmas inversoras en los polos de desarrollo industrial y logístico, robusteciendo así sus estrategias de competitividad y productividad. De acuerdo con lo afirmado por el director de proyectos especiales de Promocon, el Estado sabe que darle sustento legal a iniciativas como los parques logísticos es un tema preponderante hoy: “El Gobierno, desde anteriores administraciones, se ha venido preocupando por convertir a Colombia en un destino de inversión volviéndolo cada vez más atractivo. Para esto, y como forma de medir los logros de cada estrategia, ha

asumido, entre otros, los análisis hechos a través del Doing Bussiness. Así, hace un par de años se contrató un estudio con el ILI de España que desencadenó en el Documento Conpes de Logística”. La construcción de parques logísticos no es sólo un tema de superficies o de tierras baldías para estacionar camiones. Estas megaestructuras intervienen en el desarrollo productivo siempre y cuando estén en sintonía con los nodos logísticos y con los diferentes modos de transporte: fluvial, marítimo, aéreo y terrestre y así, conllevan a una interconexión que redunda en el fortalecimiento de las

Muebles especiales y sistemas de almacenaje

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Estante tipo Pesado de Enganche RĂĄpido hasta 8 m de Altura

DiseĂąo, FabricaciĂłn, Montaje y Asistencia TĂŠcnica 1

8 3

10 7 5 4

Elementos de la EstanterĂa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Marcos o Bastidores Viga Distanciador Pared Protector de Torre Protector Lateral Distanciador de Bastidores Soporte de Contenedor Soporte de Caneca Malla Lateral Malla Posterior EntrepaĂąos en LĂĄmina, Madera o Rejilla

FĂĄbrica, ExhibiciĂłn y Ventas $BMMF /P r 1#9 4FSWJDJP BM $MJFOUF 5FMT r 'BY $FM r & NBJM JOEVZB!IPUNBJM DPN IUUQ XXX JOEVZB DPN DP #PHPUĂ&#x192; % $ $PMPNCJB

ALMACENAMIENTO www.revistadelogistica.com

cadenas productivas. De esto se encarga el Documento Conpes de Logística. Obviamente, no se trata sólo de análisis y estudios. Además de proyectos puestos en acción es prioritario que haya un marco legal, como lo sugiere Salamanca: “Hay diferentes acciones, unas a nivel macro como la firma de tratados de libre comercio, el incentivo a la creación de zonas francas, etc., y otras más locales, como las restricciones al ingreso de vehículos pesados a las ciudades y la limitación en el horario para entrega de mercancías. Los municipios con afectación suburbana sobre las principales ciudades han hecho lo propio, han adaptado sus planes de ordenamiento territorial y han creado estímulos tributarios para permitir e incentivar el establecimiento de industrias nuevas”. Sólo si hay ambientación gubernamental podría pensarse en la participación del sector privado. Los parques logísticos atraerán más miradas “si y solo si se ofrece una estabilidad normativa tanto al inversionista como al usuario”. No obstante, agrega Salamanca: “Mientras existan en Colombia necesidades latentes que deban ser atendidas exclusivamente por el Gobierno, los parques logísticos deberán seguir siendo competencia de los gremios privados”. En esta misma ruta se manifiesta el ingeniero Gabriel Díaz Ardila: “Hemos hecho en la calle 80 la Terminal de Carga de Bogotá, el Centro Empresarial Metropolitano, que también es parque logístico, y el Centro Industrial Empresarial Oikos de Occidente, principal sector de entrada y salida de carga en Colombia. También hemos adelantado, en compañía con otras firmas, la salida de la calle 13 vía Mosquera, en Cali y en Ibagué, por ser un punto especial para la distribución. En el momento tenemos 10 unidades, entre parques terminados, y en estudio y diseño”.

Habla el gremio transportador Sin trabajo asociado que involucre al Gobierno, a la empresa privada y al gremio transportador, el desarrollo de la red logística del país es imposible. Nidia Buitrago Medina, gerente comercial de la Asociación Nacional de Empresas Transportadoras de Carga por Carretera, Asecarga, expone cómo avizora esta entidad el panorama de los parques logísticos en Colombia. ¿Qué acciones se hacen para dinamizar la inversión en los parques logísticos? Realmente en nuestro caso la iniciativa es única en el país. Como entidad gremial, Asecarga busca respaldo gubernamental para ese tipo de obras, y para las entidades privadas, me refiero a las transportadoras, acudimos a la línea Findeter y Bancóldex, que brinda incentivos al sector. ¿Cómo potencia la inversión el Plan Nacional de Desarrollo en infraestructura de este tipo? Para desarrollos privados no aplica ningún tipo de inversión. ¿Cómo se garantiza la sostenibilidad de estos parques? Ese tema es bastante complejo puesto que la normatividad no es clara para muchos, sin embargo, es importante anotar que las empresas trascienden al ubicarse en el polo de desarrollo logístico e industrial y que a cinco años será una inversión en infraestructura interesante y competitiva. ¿Cuál es el ABC en proyectos de esta condición? a. Experiencia, proyección, promoción y respaldo gremial (EPPR). b. Consecución del respaldo gubernamental (CRG). c. Incluir necesidades que el sector requiere de acuerdo con las tendencias del mercado (NTM). d. Ubicación estratégica. Polo de desarrollo (UE). e. Infraestructura vial ( IV). ¿Qué tanto tienen que ver los parques logísticos con la multimodalidad? Asecarga siempre ha insistido en que para garantizar la multimodalidad se requieren terminales logísticos de carga en las principales ciudades del país, teniendo en cuenta estudios serios de infraestructura y futuros desarrollos viales. Así mismo, Asecarga ha tenido en cuenta el Documento Conpes de Logística para la ubicación del Parque Logístico del Tolima, que fue incluido por solicitud gremial en el DNP, el cual fue modificado en dicho documento y al que hay que tener en cuenta para futuros desarrollos. ¿Qué proyectos vendrán? Asecarga pronto les dará una grata sorpresa. Esperen su lanzamiento.

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Sección

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Luces que salvan vidas ASECARGA, confianza colectiva El Código de Comercio colombiano y el transporte puerta a puerta Actualidad de la logística marítima

Distribución & transporte

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Luces que

SALVAN VIDAS

Transportar mercancía por las carreteras colombianas es un trabajo que exige mucha concentración y destreza. Los grandes camiones requieren de agudos conductores que los puedan dominar. Pero ¿cómo controlar estas poderosas máquinas en condiciones de poca visibilidad?

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Por: RedacciĂłn logĂstica

onducir un automĂłvil de una ciudad a otra puede resultar una tarea engorrosa debido a las particularidades de las vĂas en Colombia: a las curvas y caminos montaĂąosos hay que sumarle los imprevistos que pueden presentarse debido al crudo invierno que se ha convertido en una constante desde el aĂąo pasado. La dificultad se incrementa cuando este automotor es un camiĂłn que, para cumplir su entrega, debe transitar en situaciones de poca visibilidad como la noche y la niebla. Por esta razĂłn, los objetos reflectivos de seĂąalizaciĂłn se han convertido en un instrumento indispensable para garantizar una entrega segura y reducir accidentes. SegĂşn Eduardo Ramos, presidente de Sunsea Company E.U., empresa especializada en la fabricaciĂłn de objetos reflectivos, â&#x20AC;&#x153;este material disminuye en un 90 % la accidentalidad porque permite detectar a otros vehĂculos a una distancia prudencial, necesaria para realizar maniobras evasivas o frenarâ&#x20AC;?. Si se tiene en cuenta el tamaĂąo de un camiĂłn y su tiempo de frenado, percibir otro vehĂculo a una buena distancia puede ser la clave para preservar la vida y evitar un desastre.

PRINCIPALES ARTĂ?CULOS Eduardo Ramos recomienda a la flota terrestre de transporte portar los siguientes objetos: t #BOEFSPMBT Z QBMFUBT SFnFDUJWBT QBSB avisar que el camiĂłn se ha detenido en medio de la carretera. t 5SJĂ&#x2C6;OHVMPT Z DPOPT RVF TF DPMPDBO unos metros antes del automotor estacionado (suelen utilizarse cuando se TVGSF VOB GBMMB NFDĂ&#x2C6;OJDB t $JOUB CJDPMPS SPKB Z CMBODB &M DPMPS blanco arroja la mayor cantidad de luz y el rojo denota precauciĂłn por vehĂculos de carga pesada. Es esencial

Los objetos reflectivos disminuyen en un 90% la accidentalidad porque permiten detectar otros vehĂculos a una distancia prudencial. si hay un clima de mucha neblina. Los artĂculos de seguridad reflectivos permiten que los conductores realicen VO DĂ&#x2C6;MDVMP NĂ&#x2C6;T QSFDJTP EFM UBNBĂ&#x2014;P EF los vehĂculos que van transitando por ambos carriles de la vĂa. Su segundo atributo radica en que no necesitan ningĂşn tipo de baterĂa o combustible para poder iluminar y reflejar la luz. Pero ÂżcĂłmo se

fabrican objetos que reflejan la luz en DPOEJDJPOFT DMJNĂ&#x2C6;UJDBT FYUSFNBT Z FO MB oscuridad?

TECNOLOGĂ?A DE LA MICROREPLICACIĂ&#x201C;N SegĂşn los investigadores de la empresa 3M, fabricante de cientos de productos para el sector industrial, la

microreplicaciĂłn es el proceso que permite combinar pequeĂąas estructuras que otorgan atributos fĂsicos, quĂmicos u Ă&#x2DC;QUJDPT B NBUFSJBMFT QMĂ&#x2C6;TUJDPT Z BMHVOPT metales. Cuando los objetos adquieren esta propiedad, pueden capturar y refleKBS MB MV[ DPO NĂ&#x2C6;T CSJMMP Eduardo Ramos aĂąade que esta tecOPMPHĂ&#x201C;B FTUĂ&#x2C6; EJWJEJEB FO EPT QBSUFT i6OB es el factor reflectivo generado por el NJDSPQSJTNB RVF FT MB m HVSB RVF NĂ&#x2C6;T refleja la luz. Los objetos reflejan con el mismo poder por sus dos lados volviĂŠnEPTF NĂ&#x2C6;T QFSDFQUJCMFT &O TFHVOEP MV gar, la replicaciĂłn significa que esta luz FT NVMUJQMJDBEB Z HFOFSB VOB SFn FYJĂ&#x2DC;O que demarca y advierte la presencia de otro vehĂculoâ&#x20AC;?.

NORMATIVIDAD Los paĂses desarrollados se encuentran a la vanguardia de la Ăşltima

No necesitan ningĂşn tipo de fuente de energĂa, baterĂa o combustible para poder iluminar y reflejar la luz. tecnologĂa retroreflectiva, gracias a que TVT WĂ&#x201C;BT FTUĂ&#x2C6;O NVZ CJFO EFNBSDBEBT Z FYJTUF VOB SFHMBNFOUBDJĂ&#x2DC;O RVF PCMJHB a los vehĂculos de transporte de carga portar un kit de objetos reflectivos. InDMVTP FYJTUFO OPSNBT RVF JOEJDBO MB cantidad de reflectividad que debe tener

un vehĂculo segĂşn el lugar donde se encuentre y su tamaĂąo. Para Rodolfo Mendoza, gerente de Globalog S.A., â&#x20AC;&#x153;a las carreteras colombianas les falta mucha seĂąalizaciĂłn reflectiva, en especial en los tramos de obras y mejoramiento de vĂasâ&#x20AC;?. No obstante, es consciente de que los kits reflectivos dentro de los camiones aumentan en un gran porcentaje la seguridad de los conductores y de la mercancĂa. En algunos paĂses de la regiĂłn como #SBTJM Z $IJMF FT PCMJHBUPSJP RVF MPT WFIĂ&#x201C; culos de carga y transporte de pasajeros utilicen material reflectivo para circular en la vĂa pĂşblica. En Colombia hay una OPSNB UĂ?DOJDB FYQFEJEB QPS FM *DPOUFD pero hasta el momento no se ha reglamentado por parte del Ministerio de 5SBOTQPSUF Por ahora, el ArtĂculo 30 del CĂłdigo /BDJPOBM EF 5SĂ&#x2C6;OTJUP SFHMBNFOUB FM VTP

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de un equipo de carretera entre cuyos objetos se encuentran dos seĂąales en GPSNB EF USJĂ&#x2C6;OHVMP EF NBUFSJBM SFnFDUJWP Z VOB MĂ&#x2C6;NQBSB EF MV[ BNBSJMMB JOUFSNJUFOte o de destello. Sin embargo, no son muchos los obKFUPT SFnFDUJWPT RVF FTUĂ&#x2C6;O DPOUFNQMBEPT por lo que el jefe de la Oficina de ComuOJDBDJPOFT EF MB %JSFDDJĂ&#x2DC;O EF 5SĂ&#x2C6;OTJUP Z 5SBOTQPSUF FM 4VCJOUFOEFOUF :FTJE .Plina, asegura que en lugares especĂficos, donde se registra poca visibilidad debido a la niebla o a la oscuridad de la noche, se ubican agentes con paletas, tacos reflectivos, conos, dispositivos y paneles luminosos advirtiĂŠndole a los usuarios viales sobre posibles peligros que pueden encontrar en la carretera. Esta medida ha resultado benĂŠfica para mulas, camiones y buses intermunicipales que deben ser NĂ&#x2C6;T DBVUFMPTPT EFCJEP B TV HSBO UBNBĂ&#x2014;P

PRINCIPALES CAUSAS DE ACCIDENTES

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4FHĂ&#x17E;O MB FYQFSJFODJB EFM 4VCJOUFOdente Molina, los accidentes son provocados por la falta de precauciĂłn de los usuarios viales. La poca visibilidad es un factor que contribuye a dichos accidentes. En muchos casos, por la imprudencia de los conductores, no se utilizan las luces del automotor y mucho menos utilizan seĂąales reflectivas. En casos de mucha niebla se han presentado accidentes QPS FM FYDFTP EF WFMPDJEBE EF DBNJPOFT que llevan muy pocas seĂąales reflectivas, que cuando frenan de una manera BCSVQUB MPT DBSSPT RVF WJFOFO EFUSĂ&#x2C6;T OP BMDBO[BO B SFBMJ[BS VOB SĂ&#x2C6;QJEB NBOJPCSB de evasiĂłn. Molina tambiĂŠn aconseja llevar chalecos reflectivos en caso de que el conductor deba movilizarse a pie por la carretera. En la noche o en la niebla se han presentado accidentes porque otros vehĂculos no pueden ver a las personas que bajan a realizar un cambio de llanta o a atender otros percances.

En casos de mucha niebla, se han presentado accidentes por el exceso de velocidad de camiones que llevan muy pocas seĂąales reflectivas. No obstante, el trabajo de la DirecDJĂ&#x2DC;O EF 5SĂ&#x2C6;OTJUP Z 5SBOTQPSUF IB DPOTFguido una leve reducciĂłn de accidentes debido a la niebla, lluvia o humo. En el primer trimestre del aĂąo 2010 se presentaron 50 casos y hasta abril de este aĂąo hubo 10 casos menos.

Ă&#x161;LTIMAS TENDENCIAS Las investigaciones basadas en la tecnologĂa de la microreplicaciĂłn esUĂ&#x2C6;O FOGPDBEBT FO JODSFNFOUBS DBEB WF[ NĂ&#x2C6;T MB SFnFDUJWJEBE QBSB RVF FO FM DBTP de camiones y grandes automotores, se puedan ahorrar recursos en baterĂas y otras fuentes de energĂa, sin reducir

su visualizaciĂłn en la neblina y en la noche. Las cintas reflectivas microprisNĂ&#x2C6;UJDBT TPO DBEB WF[ NĂ&#x2C6;T FGFDUJWBT -B OPSNB JOUFSOBDJPOBM %05 $ FT MB RVF promueve la investigaciĂłn y define los Ă&#x17E;MUJNPT FTUĂ&#x2C6;OEBSFT EF DBMJEBE FO FTUF campo. Aunque para los empresarios de transporte, equipar su flota terrestre con objetos reflectivos de alta calidad puede ser una gran inversiĂłn, Eduardo Ramos no duda en afirmar que â&#x20AC;&#x153;todo lo que implique seguridad y prevenciĂłn no es costoso, comparado con las pĂŠrdidas materiales y humanas que se pueden evitarâ&#x20AC;?.

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DE IZQ. A DER. JAIRO HERRERA MURILLO, presidente ejecutivo de Asecarga; Juan Manuel Santos, presidente de la República.

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ASECARGA,

confianza colectiva L

ASECARGA es la Asociación Nacional de Empresas Transportadoras de Carga por Carretera encargada de velar por el bienestar y los intereses del gremio, dedicada a la defensa de la industria del transporte de carga, que contribuye a la solución de las problemáticas inherentes a la actividad transportadora a nivel nacional, mediante actividades que integran todos sus actores.

as 200 empresas afiliadas actualmente, reconocidas ante la industria nacional e internacional y habilitadas para la prestación del servicio con altos estándares de calidad, infraestructura, logística, desarrollos tecnológicos y talento humano idóneo, entre otros, la convierten en una empresa líder que las acompaña, las fortalece y las ayuda al crecimiento continuo, dirigiéndolas hacia las nuevas tendencias de globalización económica e integración de tratados de libre comercio, los cuales generan una fuerte expansión de la dinámica de los mercados, en los actuales momentos. Logros: t Reconocimiento y respaldo gubernamental. t Promotores de la Terminal de Carga de Bogotá TCB 2007. t Promotores del Parque Logístico Nacional del Tolima PLNT 2009. t Miembros fundadores de la Cámara Interamericana de Transporte – CIT. t Proyecto de Formación Especializada convenio SENA – Asecarga 2011. t Proyecto Alta Gerencia, Sena – Asecarga. t Programas de formación para las competencias laborales. t Participación activa en mesas de trabajo del Gobierno Nacional.

t Eventos institucionales, entre ellos el pasado X Congreso Nacional de Transporte de Carga, el XI Congreso Internacional Expocarga en mayo de 2011 y el próximo IX Congreso de Logística a la Carga, el 22, 23 y 24 de noviembre de 2011. t Publicación en mayo de 2011 de la investigación Diagnóstico del Sector de Transporte de Carga por Carretera junto con el Observatorio de Logistica, Movilidad y Territorio, del Centro de Investigaciones para el Desarrollo (CID), de la Universidad Nacional de Colombia

SEGURIDAD SOBRE RUEDAS Si bien el tema de la seguridad a nivel nacional se ha trabajo con los planes del anterior y el actual Gobierno al bajar los índices de inseguridad en las carreteras, es innegable que no se puede dar fe 100 % en este aspecto. Por esto, y con la ayuda de un gran proyecto en desarrollo, ASECARGA contempló un

VINCULACIÓN Y CARNETIZACIÓN VEHÍCULOS DE CARGA REPORTE DE NOVEDADES CONDUCTORES PROPIETARIOS VEHÍCULOS DE CARGA

PARQUE AUTOMOTOR GENERAL SERVICIO PÚBLICO DE CARGA

VINCULACIÓN Y CARNETIZACIÓN CONDUCTORES DE CARGA

CENTRAL DE RIESGOS ANTIPIRATERÍA PROGRAMA

CERA

programa llamado CERA con el fin de ayudar a sus agremiados a combatir la piratería y los riesgos que se generan en el gremio transportador. “La Central de Riesgos es la base de datos del parque automotor del transporte de carga, para la consulta de las empresas afiliadas, las cuales pueden confirmar características, prevenir casos de gemelo, piratería

REPORTE DE GENERADORES DE CARGA MOROSOS

y otros problemas que se presentan y se consideran como riesgo”, asegura Nidia Buitrago, gerente comercial de ASECARGA.

PUESTOS DE CONTROL Ha llegado el momento en que los puestos de control en carretera evolucionen y sean la tecnología de la información, la robótica y la telemática ajustadas a estrictos procesos logísticos, las herramientas que simplifiquen, garanticen y potencialicen el control del tráfico de los vehículos de carga que recorren diariamente los corredores viales de Colombia; es un proyecto que empezará a incursionar en el mercado a corto plazo y que reunirá los requisitos de calidad y trazabilidad ante las necesidades del generador de la carga, la empresa de transporte y en general los actores de la cadena logística.

CAPACITACIÓN: FUNDAMENTO PARA EL MEJORAMIENTO En convenio con el SENA, entidades gubernamentales y universidades, para el año 2014, ASECARGA será líder en la capacitación sectorial mediante procesos de innovación y eficiencia que involucren NIDIA BUITRAGO, gerente comercial de ASECARGA.

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todos los niveles de la organización, propiciando un cambio de mentalidad que nos fortalezca para enfrentar los retos que se presenten en el próximo quinquenio.

PROYECCIÓN EN GRANDE

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La proyección a mediano plazo de un nuevo terminal logístico de carga necesario para el sector, es la bandera clave en el desarrollo de las estrategias que ASECARGA está desarrollando. “Como polo estratégico y de paso obligado de vehículos de carga que transitan en el país, hemos desarrollado este proyecto pensando siempre en el actor principal del gremio que es el conductor”, asevera Nidia Buitrago. El nuevo terminal logístico está planteado para mejorar la calidad de vida de los conductores y a diferencia de los que ya se han construido, este contará con nuevos servicios que lo harán diferente y realmente atractivo: t Áreas de capacitación para conductores y el gremio en general. t Patio de contenedores. t Centros de distribución. t Talleres y suministro de repuestos. t Bienestar social. t Hotel. t Restaurante.

DIAGNÓSTICOS DEL SECTOR DE TRANSPORTE DE CARGA A partir del X Congreso Nacional de Transporte de Carga por Carretera y el XI Congreso Internacional Expocarga celebrados en mayo del presente año, por iniciativa privada se contrataron los servicios del Observatorio de Logística Movilidad y Territorio, del Centro de Investigaciones para el Desarrollo (CID), de la Universidad Nacional de Colombia, con el fin de realizar un serio diagnóstico que reflejará la situación actual de este sector de la economía nacional, apoyado en estadísticas oficiales.

FOTO ASECARGA, DE IZQ. A DER. GERMÁN YESID ISAZA, asesor gral. de Asecarga; Jairo Herrera Murillo, presidente ejecutivo de Asecarga; Miguel Cortes Mendienta, presidente junta directiva Asecarga; Felipe Targa Rodríguez, viceministro de Transporte; Juan Miguel Prieto Durán, superintendente de Puertos y Transporte; Hernán Charry, miembro de la junta diraetiva Asecarga.

GERMÁN VARGAS LLERAS, ministro del Interior y Justicia

Ha llegado el momento en que los controles en carretera evolucionen y sea la tecnología, la que simplifique, garantice y potencialice el control del tráfico de carga.

Este estudio es de trascendental importancia puesto que complementa los análisis de las mesas de concertación del Gobierno Nacional que conlleva a la reglamentación en el nuevo sistema de transporte de carga en Colombia; este estudio confirma que la representación gremial es necesaria y da recomendaciones al sector empresarial. Finalmente, hay que desarrollar más programas y proyectos que ayuden al mejoramiento continúo del gremio, para lo cual debemos dar los primeros pasos. Las acciones desarrolladas al interior de la empresa labran el camino para alcanzar el liderazgo que el transporte de carga se merece.

Dirección General Kilómetro 1.5 Vía Bogotá - Mosquera costado sur del peaje PBX 578 1919

Red Especializada en Transporte de Cadena de Frío

Red Especializada en Mensajería Expresa

Red Especializada en Carga Aérea

Red Especializada en Paqueteo

Red Especializada en Distribución en el mismo día

Red Especializada en Empaque y Embalaje

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El CĂłdigo de Comercio colombiano y el

TRANSPORTE PUERTA A PUERTA Si los comentarios sobre las Reglas de Rotterdam halagan la expediciĂłn de un solo FRQWUDWR GH WUDQVSRUWH SDUD XQD UHODFLyQ MXUtGLFD FRQ HO ÂżQ GH UHVSRQGHU D OD QHFHVLGDG de un transporte de mercancĂas â&#x20AC;&#x153;puerta a puertaâ&#x20AC;?, surge la necesidad de crear reglas claras para actualizar y progresar en el marco normativo vigente. Por: David Fernando ZĂşĂąiga AlarcĂłn

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n el seno de la ComisiĂłn MarĂtima Internacional, a razĂłn de las necesidades presentadas en la normativa del contrato de transporte, se han gestado ideas que han conducido a mĂĄs de trece aĂąos de discusiones e investigaciones. AsĂ, en diciembre de 2008 se expuso al mundo lo que fueron llamadas las Reglas de Rotterdam. Este instrumento de vital importancia, en cuanto al marco normativo que plantea, se queda corto y omite puntos muy importantes. No se quiere decir a priori que las Reglas de Rotterdam sirven o fracasarĂĄn. Por el contrario, con un protocolo adicional que establezca la contaminaciĂłn, el transporte de personas y la aclaraciĂłn en cuanto al fletamento de una nave, se convertirĂa sin lugar a dudas en una herramienta muy Ăştil para el comercio marĂtimo internacional. La ventaja principal serĂa la expediciĂłn de un solo contrato de transporte en el que al menos un tramo sea por vĂa marĂtima. AdemĂĄs, la utilizaciĂłn del correo electrĂłnico como elemento tecnolĂłgico actual y de vital importancia en las relaciones jurĂdico mercantiles, evitarĂa el burocrĂĄtico documento y la demora que esto conlleva al retrasar los tiempos de entrega.

El principal objetivo de este texto es demostrar que con el articulado del Código de Comercio Colombiano y sus normas complementarias, es posible perfeccionar una relación jurídica “puerta a puerta”. Por lo tanto, si el Congreso de la República se interesa algún día por el transporte marítimo, desde ahora se puede concluir que las Reglas de Rotterdam no serán la solución a la negligencia de los empresarios colombianos a la hora de formalizar sus relaciones jurídicas1. Para entender bien la explicación, haremos un análisis a la luz de los artículos 9852, 9863 y 9874 del Código de Comercio y su relación con las Reglas de Rotterdam de 2008. Para cumplir con este objetivo, a la luz del Código de Comercio colombiano interpretamos que en el transporte combinado se presenta la existencia de un solo contrato de transporte, en este intervienen varias empresas transportadoras “X, Y, Z”, utilizando varios medios de movilización de las mercancías, donde el remitente puede contratar con una empresa “X” para la movilización de la carga de un punto “A” a un punto “B”. Por lo tanto, el transportador efectivo “X” ostentará tal calidad hasta que la mercancía esté en su poder, y una vez la transfiere a otro transportador, a “X”, se le denominará comisionista de transporte con “Y” y “Z”, empresas de transporte intervinientes en el acto de transportar la mercancía de un punto “A” a un punto “B”. Cabe resaltar que el comisionista puede contratar de manera conjunta o individual. Inclusive el remitente puede contratar en colectivo a las empresas transportadoras. En el transporte sucesivo se presenta una pluralidad de transportadores no combinado, donde el agente no responde por el acto de un tercero.

Transporte multimodal: la conducción de mercancías se presenta por dos o más modos de transporte, con la existencia de un solo contrato de transporte, desde donde se toman las mercancías por el operador hasta donde se entregan. Por lo tanto, algunos de los contratos y actividades que es necesario realizar técnicamente en el transporte internacional de una mercancía de un punto “A” a un punto “B” son: el embalaje, la consolidación de contenedores adecuadamente estibados, la transferencia intermodal, el transporte efectivo por los diferentes modos, cargue y descargue, almacenamiento, trámites e inspecciones aduaneras. La gran diferencia que se presenta entre el transporte multimodal con los contratos tradicionales de transporte de mercaderías es que en esta modalidad de contratar el servicio de transporte, el remitente hace un solo contrato con un operador de transporte que asume la responsabilidad tanto de la coordinación de toda la cadena entre el origen y el destino de la mercancía, como de los siniestros que pudieran presentarse de la

carga y los siniestros a terceros o a los bienes de terceros que la carga pueda ocasionar. Una vez estudiados los diferentes modos de transporte, es preciso concluir que nuestro Código de Comercio en el Decreto 410 de 1971 nos brinda un completo y moderno marco normativo, en el cual, las partes contratantes pueden pactar la utilización de un solo documento que conste como contrato de transporte para realizar una operación jurídica mercantil “puerta a puerta”. Adicionalmente, si todo esto lo armonizamos con la Ley de Comercio Electrónico (Ley 527 de 1999, la cual entró en vigencia en el año 2004), perfectamente se podrían expedir los conocimientos de embarque de manera electrónica con el fin de evitar las demoras y los engorrosos trámites en puertos colombianos, precepto fundamental de las Reglas de Rotterdam de 2008. Además, se evitaría alimentar la burocracia que se presenta en los puertos no solamente de Colombia sino a nivel mundial, por el simple hecho de expedir un documento de manera ágil y expedita.

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1. En la gran mayoría de los casos la única evidencia del contrato queda consignada en una factura comercial o en una orden de compra, por lo que los términos acordados por las partes no son siempre claros. Encontramos entonces que los contratos de compraventa son redactados de manera imperfecta o incompleta. Son imperfectos, ya que incluyen términos ambiguos que llevan a las partes a buscar una metodología para llenar los vacíos contractuales cuando las mismas se enfrentan a una disputa. Esa tarea de llenar los vacíos contractuales es muchas veces imposible de lograr, básicamente porque en muchas ocasiones los contratantes provienen de diferentes Estados y muchas veces de Estados con tradiciones jurídicas diversas. Tomado de la Revista Lex Mercatoria. Bogotá D.C. 2010. vol 9, No. 2, p. 4.

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2. FORMAS DE TRANSPORTE COMBINADO. Artículo subrogado por el artículo 5 del Decreto extraordinario 01 de 1990. El nuevo texto es el siguiente: Se considera transporte combinado aquel en que existiendo un único contrato de transporte, la conducción es realizada en forma sucesiva por varias empresas transportadoras, por más de un modo de transporte. Su contratación podrá llevarse a cabo de las siguientes formas: 1) Contratando el remitente con una de las empresas transportadoras que lo realicen, la cual será transportador efectivo en relación con el transporte que materialmente lleve a cabo por sí misma, y actuará como comisionista de transporte con las demás empresas. 2) Mediante la actuación de un comisionista de transporte que contrate conjunta o individualmente con las distintas empresas transportadoras. 3) Contratando el remitente conjuntamente con las distintas empresas transportadoras. En el transporte combinado, a cada modo de transporte se le aplicarán las normas que lo regulen. 3. PLURALIDAD DE TRANSPORTADORES. REGLAS PARA DEFINIR LA RESPONSABILIDAD. Artículo subrogado por el artículo 6 del Decreto extraordinario 01 de 1990. El nuevo texto es el siguiente: Cuando varios transportadores intervengan sucesivamente en la ejecución de un único contrato de transporte por uno o varios modos, o se emita billete, carta de porte, conocimiento de embarque

o remesa terrestre de carga, únicos o directos, se observarán las siguientes reglas: 1) Los transportadores que intervengan serán solidariamente responsables del cumplimiento del contrato en su integridad, como si cada uno de ellos lo hubiere ejecutado. 2) Cada uno de los transportadores intermedios será responsable de los daños ocurridos durante el recorrido a su cuidado, sin perjuicio de lo previsto en la regla anterior. 3) Cualquiera de los transportadores que indemnice el daño de que sea responsable otro transportador, se subrogará en las acciones que contra éste existan por causa de tal daño, y 4) Si no pudiere determinarse el trayecto en el cual hayan ocurrido los daños, el transportador que los pague tendrá acción contra cada uno de los transportadores obligados al pago, en proporción al recorrido a cargo de cada cual, repartiéndose entre los responsables y en la misma proporción la cuota correspondiente al transportador insolvente. PARÁGRAFO. Para los efectos de este artículo, cada transportador podrá exigir del siguiente, la constancia de haber cumplido a cabalidad las obligaciones derivadas del contrato. La expedición de dicha constancia sin observación alguna, hará presumir tal cumplimiento.

4. TRANSPORTE MULTIMODAL Artículo subrogado por el artículo 7 del Decreto extraordinario 01 de 1990. El nuevo texto es el siguiente: En el transporte multimodal la conducción de mercancías se efectuará por dos o más modos de transporte desde un lugar en el que el operador de transporte multimodal las toma bajo su custodia o responsabilidad hasta otro lugar designado para su entrega al destinatario, en virtud de un contrato único de transporte. Se entiende por operador de transporte multimodal toda persona que, por sí o por medio de otra que obre en su nombre, celebra un contrato de transporte multimodal y actúa como principal, no como agente o por cuenta del remitente o de los transportadores que participan en las operaciones, y asume la responsabilidad del cumplimiento del contrato. Cuando dicha conducción de mercancías ocurra entre dos o más países, será transporte multimodal internacional. Para el transporte multimodal se aplicará lo que sobre el particular se disponga en este Código o en los reglamentos y en lo no reglado se estará a la costumbre. Decreto 410 de 1971 [con fuerza de ley]. Por medio del cual se expide el Código de Comercio Colombiano. Marzo 27 de 1971. D.O.N°33-339.

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Actualidad de la

LOGĂ?STICA MARĂ?TIMA

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Hace unos pocos meses, la Asamblea General de la OrganizaciĂłn de las Naciones Unidas puso a disposiciĂłn de los Estados miembros, las Reglas de Rotterdam, este instrumento internacional contĂł con casi trece aĂąos de investigaciĂłn y como resultado SUHVHQWD OD XQLÂżFDFLyQ GHO &RQWUDWR GH 7UDQVSRUWH HQ XQ VROR GRFXPHQWR VLHPSUH \ cuando al menos un tramo sea por vĂa marĂtima. Por: David Fernando ZĂşĂąiga AlarcĂłn

ara comenzar, es importante resaltar que una vez sean ratificadas las Reglas de Rotterdam, quedarĂan sin vigencia instrumentos internacionales que le sirvieron al Derecho MarĂtimo por casi 80 aĂąos, como el Haya-Visby y el Hamburgo.

En cuanto al marco normativo colombiano, el libro V del CĂłdigo de Comercio, que consta de 128 artĂculos y tiene como tĂtulo â&#x20AC;&#x153;De la navegaciĂłnâ&#x20AC;?, resulta un instrumento anticuado e inoperante para el siglo XXI. Si bien Colombia no se caracteriza por ser un paĂs lĂder en el transporte marĂtimo internacional, cerca del 80 % de las mercancĂas en el mundo se transportan por esta vĂa. Este trĂĄfico no se ve

representado en el transporte de petrĂłleo o sus derivados sino en el transporte de mercancĂas secas distintas a graneles, que en gran parte se debe a la apariciĂłn del contenedor, un instrumento de vital importancia en el transporte de mercancĂas, no sĂłlo por vĂa marĂtima sino en los diferentes modos de transporte. Nuestro paĂs no ha sido ajeno a esta propensiĂłn, ya que cerca del 60 % del

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comercio colombiano (tanto las exportaciones como las importaciones) se moviliza por el puerto de Buenaventura, el terminal portuario más importante para el país. Si bien Colombia no ha ratificado los diferentes instrumentos internacionales, como el Haya-Visby, el Hamburgo y el Rotterdam, nuestro libro V es un fiel reflejo de las Reglas de Hamburgo. Por esto, el momento propicio para darle cristiana sepultura a un libro que poco o nada aporta al comercio marítimo en Colombia es ahora. Sin embargo, las Reglas de Rotterdam no van a ser la solución a las trabas del comercio marítimo colombiano. Dicha normatividad debe trascender en la consolidación de un código de navegación marítima colombiana, como el expedido recientemente en España, en donde se combinan normas tanto de derecho privado como del público. Este código debe ser el primer gran paso de Colombia hacia la explotación de su privilegiada posición geográfica. Así mismo, el Gobierno central debe dejar la indiferencia en cuanto al dragado del canal de acceso al puerto de Buenaventura, como lo señaló el gerente general de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura (SPRBUN), el ingeniero Domingo Chinea, en una entrevista concedida al diario El País de Cali, donde hace un llamado urgente al Gobierno para la autorización del dragado, pero a la fecha no se ha dado vía libre a esta importante y urgente petición.

La SPRBUN debe tener en cuenta que ya tiene competencia, gracias a la entrada en operación de la nueva terminal portuaria de Buenaventura llamada TCBUEN. Además, los tiempos de tránsito entre Bogotá y Buenaventura se reducirán en menos de un año y es la mejor oportunidad para continuar con el mejoramiento de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura, la cual ha conseguido una extensión de la concesión del puerto por 20 años más. La consolidación de ideas debe reflejar un puerto moderno y aspirar al título de puerto “Hub”, una terminal fluvial central o de redistribución de carga, es decir, un puerto al que llegan las líneas navieras de largo recorrido, que descargan sus mercancías en dicho lugar, para que después se redistribuyan en líneas de recorrido más corto. La SPRBUN debe tener en cuenta que ya tiene competencia, gracias a la entrada

en operación de la nueva terminal portuaria de Buenaventura llamada TCBUEN: Terminal de Contenedores de Buenaventura. Este puerto tiene la ventaja de tener un metro en cuanto al calado, pero, hasta que no se haga un dragado del canal de acceso y no se controle la explotación de oro en el río Dagua, el avance es mínimo debido a la sedimentación que afecta la navegabilidad de los buques que hacen transito para entrar a Buenaventura. Si se soluciona esto y no hay saldos rojos al final del ejercicio fiscal, tanto TCBUEN como SPRBUN deben transformarse en puertos especializados, para que no se quiten clientes los unos a los otros y de esta manera, armonizar el comercio por el Pacífico y convertirlo en el eje central del continente americano.

Sección

Tecnología

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Software de trazabilidad, una herramienta logística para el cliente

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SOFTWARE DE TRAZABILIDAD,

una herramienta logística para el cliente El software de trazabilidad en el sector logístico es una importante solución para brindar seguridad a las mercancías. Hoy en día, la optimización en los procesos de trazabilidad es una herramienta clave para optimizar el desempeño y el proceso de la cadena de valor de las empresas.

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Por: Alejandra Vera Triana

a trazabilidad de un producto está definida cómo el conjunto de procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de la mercancía a lo largo de la cadena valor, en un momento dado y a través de herramientas determinadas. Hoy día, la trazabilidad es empleada para mejorar la eficiencia en los procesos productivos, bajar los costos ante fallos y mejorar el servicio al cliente. Para Juan David Mejía, gerente de estrategia de Exxe Logística S.A., cuando las empresas requieren soluciones sistematizadas que apoyen su proceso logístico es porque se ha detectado lentitud en la cadena de abastecimiento. Por tal razón, lo primero es tener claro ¿qué se quiere por trazabilidad? y ¿qué requiere la cadena de abastecimiento?, para posteriormente buscar las soluciones tecnológicas que permitan administrar esa cadena con la agilidad que necesita. Actualmente, el mercado ofrece soluciones tecnológicas para apoyar la cadena de valor de una empresa, de las cuales se conocen tres tipos: soluciones Industriales, que hacen referencia al patrón estándar ya desarrollado y listo para empalmar con la cadena logística de una empresa; soluciones In House, que son los desarrollos a la medida de las necesidades de una empresa teniendo en cuenta el valor que se le pueda dar al cliente y

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disminuyendo errores en su implementación; y las soluciones libres, que básicamente están bajo un patrón estándar de servicios con el que se debe trabajar en los desarrollos de empalme técnicos y de diseño, de acuerdo a las necesidades de las empresas. Con el objetivo de obtener la óptima trazabilidad de un producto interna y externamente, estas soluciones permiten registrar los factores que va reflejando el producto mientras se mueve por la cadena de valor. Internamente, se debe hacer seguimiento a la manipulación, composición, maquinaria y lote, entre otros. Externamente, se deben registrar los indicadores que afecten directa o indirectamente la mercancía a transportar, ya sea aérea, terrestre o marítimamente. Todas las soluciones informáticas enfocadas en trazabilidad manejan dos características importantes las cuales permiten rastrear, reconstruir o establecer el ruteo exacto de un producto o una mercancía: la sincronización, y el control y aseguramiento de registros de monitoreo. La sincronización requiere que la arquitectura del software empleado presente mecanismos de tiempo centralizado que sean utilizados por las máquinas que soportan las soluciones. Por su parte, el control y aseguramiento de registros de monitoreo exige que las verificaciones de seguimiento estén configuradas de tal manera que permitan conocer dónde se generan,

quién tiene acceso a ellas, y si ocurren cambios, que queden documentadas con fecha, hora y responsable, para hacer uso de esta información como soporte legal. Por esta razón, la garantía y seguridad que ofrece la mercancía trazada, tanto al cliente como al operador logístico, es el beneficio más importante de las soluciones tecnológicas especializadas.

En materia de seguridad, ¿qué tecnología se usa? Cuando un sistema de trazabilidad está soportado sobre una plataforma basada en tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), puede brindar importantes beneficios para los

Cuando las empresas requieren soluciones sistematizadas que apoyen su proceso logístico es porque se ha detectado lentitud en la cadena de abastecimiento.

actores de la cadena de valor, proporcionando un desempeño positivo del suministro y un aumento de la productividad. Las soluciones tecnológicas actuales le permiten rastrear con exactitud el recorrido de un producto desde la ruta inicial hasta que llega al cliente, por tanto, está demostrado que avances cómo la Internet, las redes de comunicación, el acceso inalámbrico, los software especializados, los dispositivos móviles, los bloqueos de puertas, los micrófonos en cabinas, la grabación de conversaciones, y los sistemas como GPS, RFID, WMS, EPC, y EDI, le permiten al cliente administrar las mercancías en tiempo real y en línea, al compartir información sobre el desempeño, el estado, los tiempos y la facturación de la misma, optimizando el proceso y obteniendo el envío al instante y en el momento perfecto, satisfaciendo así a sus consumidores. Los ahorros de las empresas al implementar software de trazabilidad se ven reflejados directamente en tiempo y dinero. Un ejemplo claro es Exxe Logística S.A., entidad que ha analizado el mercado teniendo en cuenta a sus clientes y a los clientes de sus clientes. Su gerente de

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estrategia afirma que “las empresas de paqueteo generan el 37 % de los costos en envíos, los cuales son reprocesos; pero con la efectividad del software In House (creado e instalado por ellos), se ha disminuido un 20 % el rediseño del proceso”. Este beneficio les permite a los operadores mostrarse fuertemente competitivos ante el cliente, en el mercado de la operación logística.

¿Cuáles son los errores más comunes al implementar software de trazabilidad? Los errores al implementar un software o patrón estándar, perteneciente a las soluciones industriales al interior de una empresa, pueden darse cuando se empatan con los sistemas internamente ya instalados. Por tal razón, Juan David Mejía afirma: “Los sistemas de información son novedad, estar a la vanguardia con varias tecnologías es prueba y error, pero hay más errores en las empresas

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cuando no saben lo que quieren, y piensan que la tecnología es un problema de sistemas, pero no. La tecnología es un problema de la gerencia general y de los clientes cuando hay indecisión en lo que se requiere”.

Glosario Trazabilidad: posibilidad de identificar el origen y las diferentes etapas de un proceso de producción y distribución de bienes de consumo. Automatización: convertir ciertos movimientos corporales en movimientos automáticos o indeliberados. Reproceso: repetir un proceso debido a errores en su diseño. Ruteo: ruta o camino de seguimiento. Sistematización: organizar según un sistema. GPS: (Global Positioning System), sistema de posicionamiento global. RFID: (Radio Frecuency Identification), identificación por radio frecuencia. WMS: (Warehouse Management System), sistema de administración de mercancía en bodega. EPC: (Electronic Product Code), código electrónico de producto. EDI: (Electronic Data Interchange), transferencia electrónica de datos entre dos empresas para eliminar el intercambio de documentación.

Diferentes estudios y conferencias realizados por IDTrack, firma española dedicada a desarrollos tecnológicos en trazabilidad, muestran que es posible que se generen algunos errores en la implementación de soluciones. Sin embargo, lo más recomendable es tener un periodo de estabilización y prueba de la herramienta, o enfocarse en soluciones generadas y adaptadas a las necesidades de la empresa, siempre a la vanguardia en tecnologías de información. Es importante tener en cuenta que en materia de inversión, la tecnología suministrará resultados a corto plazo, demostrando y afirmando que se debe escoger por necesidad y utilidad. No siempre el software excelente es el mejor. Se debe escoger el que se adecúe a las necesidades de los clientes de su negocio y de los consumidores. No obstante, se puede concluir que una trazabilidad cien por ciento confiable, creíble y competitiva se debe a la óptima automatización y sistematización de los procesos, así como por el actuar de los participantes industrial, comercial y transportador que apoyen la misión y visión, sin dejar de lado las necesidades de las empresas y la satisfacción de sus clientes finales.

Secci贸n

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Monitorear: la clave Calendario de eventos

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MONITOREAR: la clave Los centros de distribución son claves en la cadena logística. Por consiguiente, evaluarlos efectivamente es indispensable para mantener su rendimiento a largo plazo. Por: Camilo Pérez García

medida que aumenta la producción de mercancías, la “línea” que diferencia las zonas de carga y los depósitos se hace cada vez menor. Hasta hace pocos años los operadores logísticos concebían los depósitos en términos de tamaño y cantidad de almacenamiento; ahora la producción y su volumen son los factores relevantes.

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De ahí que actualmente muchos depósitos sean verdaderos centros multifuncionales desde donde se envían mercancías evitando así que deban permanecer en el almacén. “Un centro de distribución bien diseñado y manejado puede fácilmente multiplicar la productividad de la compañía si la operación está soportada adecuadamente en términos de socios de negocio y, en la mayoría de los casos, acercando el producto a los clientes y consumidores

finales”, explica Camilo Gutiérrez, consultor advanced de LOGyCA. De acuerdo con el consultor, los centros de distribución le permiten a las empresas centralizar los procesos logísticos claves (recepción de productos, almacenamiento, alistamiento –o picking–, despacho y control de inventarios) bajo un mismo techo, con un mismo equipo humano y tecnológico, y una infraestructura adecuada para optimizar la operación. De esta manera obtienen eficiencias

operativas reflejadas en ahorros importantes de tiempo y dinero a largo plazo. Natalia Fernández, socia de management consulting para Sudamérica Hispana Accenture, considera que la ubicación estratégica de un centro de distribución es en un eslabón vital para permitir que el flujo de los productos sea eficiente y acorde con los niveles de servicios objetivos. A su vez, debe apuntar a mejorar los indicadores de productividad de la empresa. “Garantizar periódicamente el cumplimiento de estos objetivos es la mejor justificación para ejecutar evaluaciones periódicas a los centros de distribución”, comenta Fernández. “Tener procesos controlados y medidos nos permite ir a un cliente y garantizarle que su envío va estar donde él lo requiere, en los tiempos acordados”, sostuvo Jorge Lavignasse, gerente general clúster norte (Colombia, Ecuador y Venezuela) de DHL Express. Ahora bien, los expertos coinciden en que los procesos dentro de un centro de distribución, como cualquier otro proceso dentro de la empresa, deben ser medidos, controlados y comparados periódicamente con estándares

Una evaluación efectiva implica conocer primero los indicadores claves dado el tipo particular de operación, Accenture.

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de la industria, pero ¿cómo hacer una evaluación efectiva a los centros de distribución? Según la firma Accenture, una evaluación efectiva implica conocer primero los indicadores claves dado el tipo particular de operación. Por ejemplo, para algunas operaciones la rotación de inventario puede ser un buen indicador, para otras lo es la cantidad de líneas de preparación de pedidos. Por ello proponen clasificar la operación del centro de distribución en función de variables principales como: t Tipo de operación: almacén regional, estación de cross-dock, preparación de órdenes de clientes, etc. t Volumen de operación: líneas de picking/día, rotación del stock, flujo de entrada y salida de camiones, etc. t Grado de automatización de la operación: sistemas transportadores, almacenes automáticos, sistemas de gestión de bodega.

DHL abre nuevo centro de operaciones en el aeropuerto El Dorado La compañía de logística DHL puso en funcionamiento, desde el 19 de mayo, un centro de operaciones en el aeropuerto internacional El Dorado de Bogotá que les permitirá agilizar la entrega de importaciones y exportaciones. La meta es responder eficientemente al creciente mercado nacional e internacional que registra actualmente el país. Este nuevo Hub & Gateway (centro de distribución y conexión), de alrededor de 4.000 metros cuadrados, contó con una inversión de 1.3 millones de euros y generará 30 empleos directos y 60 indirectos. Además, permite realizar más del 70 % de las entregas de las importaciones antes del mediodía. “Con el nuevo centro de operaciones podemos recoger los últimos envíos a las 7:00 p.m. y garantizar que los conectamos la misma noche hacia el exterior”, afirma Lavignasse. Para el directivo, la clave es evaluar la efectividad del proceso en términos de tiempo y de cantidad de material procesado por hora. Para ello, tienen un proceso muy bien definido cuyas operaciones son controladas a diario.

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Beneficios de evaluar los centros de distribución Garantizar el cumplimiento de las condiciones y de los objetivos planteados inicialmente por la compañía. Verificar periódicamente la satisfacción de las necesidades de los socios de negocio, mejorando las relaciones con éstos.

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Lo anterior permitirá obtener una idea clara de la escala y el tipo de operación y servirá de guía para comparar el desempeño del centro de distribución con las mejores prácticas de la industria. En contraste, la consultora especializada LOGyCA recomienda que en una evaluación a un centro de distribución es necesario tener en cuenta más aspectos: ubicación, infraestructura, capacidad, equipos de almacenamiento, equipos de manipulación, equipo humano, tecnología, periféricos y capacidad de expansión/contracción. Por ejemplo, en el ámbito de la ubicación sostienen que es necesario evaluar periódicamente este aspecto con el fin de garantizar el cumplimiento de las condiciones legales permanentemente. Adicionalmente, se debe tener en cuenta la dinámica del mercado para validar la vigencia de las decisiones tomadas: ¿dónde están ubicados los principales socios de negocio? ¿Qué volúmenes y frecuencias de entrega están manejando o necesitando? ¿Qué tipo de vehículos se requieren o se están utilizando en la operación? Para esta consultora, las evaluaciones periódicas a los centros de distribución

garantizan el cumplimiento de los objetivos y de las condiciones iniciales establecidas por la compañía, tanto a nivel estratégico como a nivel táctico y operativo. En cuanto al costo de dichas evaluaciones, dependerá de la complejidad y del tipo de operación. Así por ejemplo, la evaluación tiene que incluir aspectos de: t Infraestructura (almacenaje, vías de circulación, áreas de apoyo). t Equipamiento (vehículos de movimiento, equipos de radiofrecuencia). t Procesos (recepción, preparación de pedidos, almacenaje, despacho). t Sistemas (funcionalidades, indicadores, interfaces). Los expertos también recomiendan que si la compañía cuenta con personal idóneo para realizar esta labor, puede aprovechar esta condición y conformar equipos multidisciplinarios que hagan la evaluación periódicamente, con base en un formato interno en donde se incluyan todos los aspectos y variables que deben ser tenidos en cuenta. Igualmente, en el mercado es posible encontrar una oferta de consultores y compañías especialistas en el tema que pueden ofrecer este servicio y que

Identificar oportunidades de mejora a tiempo para reaccionar antes de que se presenten los problemas. Optimizar continuamente la operación logística con base en las observaciones dadas por la evaluación. Establecer un sistema de indicadores basado en el mejoramiento continuo, evitando la inercia en los procesos y el desgaste natural en la infraestructura. La evaluación a los centros de distribución permite que el proceso logístico mantenga su objetivo dentro de la estrategia de la compañía.

soportan sus observaciones en su experiencia y en las mejores prácticas logísticas globales. “Monitorear no lo vemos como un costo sino más bien como un beneficio que nos da la posibilidad de cumplir nuestra promesa de entrega al cliente y nos permite vender con confianza y seguridad. Además, nos da la posibilidad de vender más porque garantizamos el tiempo de transito”, señala Lavignasse.

EVENTOS www.revistadelogistica.com

CONGRESO

Estrategias para la competitividad empresarial /D 8QLYHUVLGDG (D¿ W \ 7UDQVSRUWH 9LYR GHVDUUROODURQ H[LWRVDPHQWH HQ 0HGHOOtQ HO &RQJUHVR ,QWHUQDFLRQDO GH /RJtVWLFD \ 6XSSO\ &KDLQ 5HYLVWD GH /RJtVWLFD SUHVHQWD ORV GHWDOOHV GH HVWH HYHQWR

esde hace varios años la Universidad Eafit, en alianza con otras organizaciones, venía realizando un encuentro anual especializado con el ánimo de trabajar técnica y académicamente temas relacionados con logística y competitividad. No obstante, para este año, tomaron la decisión de realizar un evento más integral que reuniera a todos los eslabones relacionados con la distribución física internacional. Fue así como nació el Congreso Internacional de Logística y Supply Chain. Durante los dos días que duró el congreso en el Centro de Convenciones Plaza Mayor, de Medellín, un auditorio abarrotado con más de 600 asistentes tuvo la oportunidad de conocer y profundizar sobre temas relacionados con estrategia, planeación, centros de distribución, transporte e infraestructura que fueron abordados por expertos nacionales e internacionales.

Entre los conferencistas internacionales se destacó la presencia de Dale S. Rogers, profesor de logística y supply chain management en la Universidad de Rutgers, quien realizó una interesante exposición sobre la gestión sostenible de la cadena de suministros. Rogers resaltó la importancia de que las empresas desarrollen procesos ambientalmente sostenibles sin descuidar la rentabilidad. “Medio ambiente, economía y responsabilidad social son tres elementos clave para la cadena de abastecimiento”, sostuvo. Por su parte, el profesor de la Escuela Politécnica de la Universidad de Sao Paulo, Hugo Yoshizaki, efectuó una ponencia sobre la nueva logística multinacional y el diseño de cadenas de abastecimiento, para lo cual se basó en el caso de la empresa brasileña de aeronáutica, Embraer.

BANCA MULTILATERAL, AL SERVICIO DE LA LOGÍSTICA Al Congreso Internacional de Logística también asistieron representantes de la banca multilateral, como Hernando Arciniegas Serna, ejecutivo principal del Departamento de Análisis y Programación Sectorial de la Vicepresidencia de Infraestructura de la Corporación Andina de Fomento (CAF), y Pablo Guerrero, miembro principal de la División de Transporte y Logística del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Durante su intervención, Arciniegas habló sobre la cooperación de la CAF en algunas iniciativas que se han realizado en Colombia, como la financiación de proyectos de infraestructura vial en los ejes de integración y desarrollo seleccionados en el marco de la Iniciativa para la Integración de la Infraestructura Regional Suramericana (IIRSA) y el desarrollo de estudios sobre el mejoramiento de los

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pasos fronterizos entre Colombia y Venezuela, entre otros. De igual forma, hizo un especial énfasis en la importancia de que los sectores público y privado trabajen mancomunadamente para lograr resultados en materia de desempeño logístico. “La logística y su desempeño son el resultado de la combinación de factores públicos y privados que se agrupan en tres categorías: infraestructura, regulaciones e instituciones y organizaciones del sector privado”, explicó. Así mismo, Pablo Guerrero del BID aseguró que la entidad que representa quiere ser el banco de desarrollo e integración para la logística regional y que en el caso particular de Colombia apoya a la institucionalización del Plan Nacional de Logística mediante un crédito programático. Para Guerrero, lo más importante es que los países latinoamericanos tengan claro que, para coordinar una agenda nacional de logística, no se pueden dejar de lado temas clave como provisión e infraestructura; servicios de transporte, regulaciones y política comercial; mejoras en servicios prestados por el Estado, y organización y fortalecimiento institucional.

EXPERIENCIAS DESDE LA EMPRESA Como el principal objetivo de los organizadores del evento era que los asistentes conocieran de primera mano los avances, mejores prácticas, retos y tendencias logísticas en la gestión de la cadena de abastecimiento, este congreso también contó con las conferencias de representantes de destacadas empresas, como es el caso de Familia Sancela S.A., Argos S.A. y Grupo Nutresa, quienes compartieron las experiencias más significativas que sus compañías han desarrollado para lograr la excelencia en la cadena de abastecimiento.

Conferencistas

DALE S. ROGERS. Profesor de logística y supply chain management, Universidad de Rutgers - Estados Unidos.

HUGO YOSHIZAKI. Profesor asociado de Logística y Supply Chain Management en el Departamento de Ingeniería de Producción de la Escuela Politécnica de la Universidad de São Paulo.

EDGAR BLANCO. Director de investigación del Centro del MIT para Transporte y Logística y director ejecutivo de la Red Escala MIT en América Latina.

DIEGO LUIS SALDARRIAGA. Gerente de Operaciones y Logistica Productos Familia Sancela S.A.

IGNACIO SANCHEZ CHIAPPE. Director de la Escuela de Negocios Supply Chain Management y Logistica de Argentina.

En el caso de Argos, por ejemplo, Luis Cappeletti, que se desempeñó como gerente de la cadena de abastecimiento y ahora es asesor externo de esta compañía, explicó que la meta de la cementera para el 2015 es que las ventas lleguen a USD4.000 millones, de las cuales el 75% debe provenir de países distintos a Colombia y, para ello, trabajan en el fortalecimiento de la cadena de abastecimiento, sincronizando la oferta y la demanda, optimizado costos globales y desarrollando el trabajo eficiente de un operador logístico regional. Otros conferencistas que también participaron en este evento fueron el director de investigación del Centro del MIT para transporte y logística, Edgar Blanco; el

HERNANDO ARCINIEGAS S. Ejecutivo principal del Departamento de Análisis y Programación Sectorial de la Vicepresidencia de Infraestructura de la Corporación Andina de Fomento.

PABLO GUERRERO. Miembro Principal División de Transporte y Logistica del Banco Interamericano de Desarrollo.

director de la Escuela de Negocios, Supply Chain Management y Logística de Argentina, Igancio Sánchez Chiappe, y el director de Logistics Resources International para Latinoamérica, Ricardo Sojo. De esta manera, el Congreso Internacional de Logística cumplió con uno de sus desafíos: reunir a directivos y profesionales responsables de las áreas de producción, distribución, logística, comercio exterior, compras, operaciones y transporte de las empresas, operadores logísticos, transportadores, instituciones universitarias y entidades gubernamentales, entre otros, en un escenario enriquecedor en el que compartieron y reflexionaron sobre aspectos fundamentales para las operaciones de distribución física.

de eventos Calendario

Congreso Internacional de Logística y Cadena de Abastecimiento Innovación: Clave del éxito en la cadena de abastecimiento Dónde: Corferias, Bogotá - Colombia Cuándo: Agosto 3 y 4 de 2011 Página web: www.saladelasamericas.com Este es un evento en el cual se daría a conocer los logros de la cadena de abastecimiento con la apropiación de las nuevas tecnologías. Está dirigido a todos los profesionales, líderes, ejecutivos, empresarios, y estudiantes interesados en la cadena de abastecimiento como ventaja competitiva en un mundo inmerso en las tecnologías emergentes.

17° Encuentro de Gerentes de Logística Dónde: Centro de Eventos Valle del Pacífico, Cali Colombia Cuándo: 25 y 26 de Agosto de 2011 Página Web: www.andi.com.co Es un encuentro dirigido a directores de áreas logísticas, expertos en el planteamiento estratégico y operativo, altas gerencias, presidentes, directores de compras e inventarios, distribución, comercialización y operadores logísticos. Con el objetivo de discutir temas de gran importancia en Colombia como lo es la coyuntura que se genera a partir de la ola invernal, dándole importancia a todos los líderes colombianos interesados en la logística del país.

TRANSLOG, Feria Internacional de Logística y Transporte Dónde: Rural del Prado, Montevideo - Uruguay Cuándo: 12 al 15 de octubre de 2011 Página Web: www.translogexpo.com Será un evento en el cual la industria de transporte y logística de Uruguay dará una muestra clara de sus capacidades de almacenamiento, distribución y logística. Entre uno de sus objetivos está generar intercambio de conocimientos y relaciones de mercado según las necesidades de cada organización.

Andina-Pack Dónde: Corferias, Bogotá - Colombia pabellones 11 al 12 Cuándo: 8 al 11 de noviembre de 2011 Página Web: www.andinapack.com Es una feria reconocida por su énfasis en las soluciones a partir de la materia prima, pasando por la transformación, el proceso del envase, la distribución y la comercialización de productos de todos los segmentos industriales. Está dirigida a todas las personas interesadas de América Latina, contando con la participación de más de 700 expositores.

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Catálogo de Fichas

Técnicas

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Praco Didacol Colestibas S.A Satrack Inc de Colombia S.A. Satrack Inc de Colombia S.A.

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Cra. 35A No. 15B 35 Of. 9808 - MedellĂn Tel. 444 55 44 Fax 444 55 44 opciĂłn 5 E-mail: ventas@satrack.com

SATRACK Cali: (1) 684 94 84 LĂnea nacional de ventas: 01 8000 51 33 342

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Ahorre importantes sumas de dinero mejorando el perfil de conducciĂłn de sus vehĂculos, al conocer: t&M DPOTVNP FO HBMPOFT QBSB DBEB USBZFDUP (recorrido entre un encendido y un apagado) y por tipo de terreno (ascenso, plano y descenso). t-B DBMJGJDBDJĂ&#x2DC;O EFM SFOEJNJFOUP EF DPNCVTUJCMF en kilĂłmetros por galĂłn. t-B DBMJGJDBDJĂ&#x2DC;O QPS FM UJFNQP RVF QBTB FM vehĂculo en zona verde (teniendo en cuenta las RPM mĂnimas y mĂĄximas). t-B DBMJGJDBDJĂ&#x2DC;O EFM WFIĂ&#x201C;DVMP QPS MPT FYDFTPT EF velocidad. t-B DBMJGJDBDJĂ&#x2DC;O QPS FM UJFNQP RVF QBTB FM vehĂculo en mĂnima (encendido con velocidad cero â&#x20AC;&#x153;0â&#x20AC;?). t-B DBMJGJDBDJĂ&#x2DC;O UPUBM QPOEFSBEB DPNP JOEJDBEPS de desempeĂąo del vehĂculo durante su conducciĂłn. EstĂĄ comprobado que optimizar el perfil de conducciĂłn puede disminuir el consumo de combustible entre un 6% y un 16%. Esto sin contar ahorros en la duraciĂłn de llantas, pastas de freno y demĂĄs mantenimientos. t*EFOUJGJRVF TJ IBZ SFUSBTPT FO TV PQFSBDJĂ&#x2DC;O Tome acciones para cumplir con el itinerario. t"VNFOUF MB TBUJTGBDDJĂ&#x2DC;O EF TVT DMJFOUFT llegando a tiempo a su destino. t$SFF SVUBT Ă&#x2DC;QUJNBT "TFHĂ&#x17E;SFTF RVF TVT vehĂculos realicen los viajes por las rutas y en el tiempo establecido por usted. t.JOJNJDF FM SJFTHP $POP[DB FO UPEP NPNFOUP en quĂŠ tramo de la vĂa se encuentran sus vehĂculos. t3FDJCB BMBSNBT QPS BCBOEPOP EF SVUBT Z reaccione oportunamente. t1BVTF TV JUJOFSBSJP FO FM NPNFOUP RVF MP requiera: cargues, descargues, pernoctadas, etc. t1BSBNFUSJDF TVT BMBSNBT QBSB RVF SFDJCB TĂ&#x2DC;MP las que usted considere importantes.

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LogĂstica y Seguridad en Monitoreo Satelital de VehĂculos

DescripciĂłn

Productos

Este sistema le permite, para refrigerados y congelados, monitorear con dos sensores la temperatura del aire que circula dentro de su furgĂłn. Puede conocer la temperatura de entrada y salida del aire en el furgĂłn, o monitorear la temperatura en vehĂculos que transporten en dos compartimientos. Es ideal para el transporte de productos como alimentos, medicamentos u otros perecederos de especial cuidado.

t.JOJNJ[B MBT QĂ?SEJEBT B DBVTB EFM EFUFSJPSP EF la mercancĂa transportada. t1FSNJUF SFBDDJPOBS JONFEJBUBNFOUF GSFOUF B una alteraciĂłn de la temperatura ideal para sus productos. t(FOFSB SFQPSUFT NJOVUP B NJOVUP EF MB temperatura del aire dentro del furgĂłn. t-PT JOGPSNFT EF UFNQFSBUVSB MF QFSNJUFO SFEVDJS DPTUPT FO QĂ&#x2DC;MJ[BT EF TFHVSP t(BOF FO USBORVJMJEBE QBSB VTUFE Z TVT DMJFOUFT por el estado de los productos.

CTL (Control LogĂstico de Tiempos)

&M $-5 $POUSPM -PHĂ&#x201C;TUJDP EF 5JFNQPT FT VO TJTUFNB RVF MF CSJOEB JOGPSNBDJĂ&#x2DC;O FTUSBUĂ?HJDB para evaluar y tomar decisiones encaminadas a PQUJNJ[BS MPT UJFNQPT EF WJTJUBT B TVT DMJFOUFT volver mĂĄs productiva su operaciĂłn, evitar costos por tiempos muertos y prestar un mejor servicio.

t3FEVDJS DPTUPT QPS UJFNQPT NVFSUPT t5PNBS BDDJPOFT DPSSFDUJWBT FO UJFNQP SFBM sobre el cumplimiento de sus visitas. t*ODSFNFOUBS FM OĂ&#x17E;NFSP EF WJTJUBT QPS WFIĂ&#x201C;DVMP al conocer dĂłnde se pierde tiempo en la operaciĂłn. t.FKPSBS TV JNBHFO GSFOUF B TVT DMJFOUFT BM monitorear el cumplimiento de sus visitas. t5FOFS DPOUSPM TPCSF FM DVNQMJNJFOUP Z MPT tiempos del itinerario.

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Beneficios

Control de Temperatura ÂĄNuevo! con Doble Sensor

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Muebles Metálicos y Sistemas de Almacenaje

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Especificaciones

Productos Lockers

INDUYA LTDA. Es una empresa con 40 años de experiencia en el diseño, fabricación e instalación de sistemas de almacenaje; utiliza las más eficientes técnicas de fabricación, logrando ofrecer a los clientes una solución integral en el manejo del espacio. Procura ser líder en el mercado de estanterías y muebles metálicos, con productos de total calidad.

Descripción

Lockers de 2, 4, 6, 9, 12 y 15 puestos.

Fabricados en lámina Cold Rolled. Pintura electrostática secado al horno. Diversos colores y medidas.

Archivadores

Archivadores de 2, 3 y 4 gavetas. Auxiliar 2 x 1, llevan corredera de doble suspensión y full extensión.

Elaborados en lámina Cold Rolled. Variadas medidas y usos. Color gris oficina y otros.

Muebles Especiales

Mueble clasificador de 50 y 100 gavetas, especial para tornillos.

Construido en ángulo y gavetas en lamina Cold Rolled, diversas especificaciones y usos.

Cremalleras

Cremalleras tipo liviano, semipesado y pesado de 1,00 mt - 1,20 mt - 2,00 mt - 2,40 mt de largo, diferentes modelos: sencilla, doble, No. 6, No. 8, Oculta, Erus, Milenium I y Milenium II.

Diferentes modelos, de instalación sencilla y rápida, garantizando eficiencia y ahorro en los espacios, acabados en zinc, cromado y pintura electrostática secado al horno.

Accesorios

Accesorios para cremalleras, brazos rectos, interline, barra, pared, en diferentes medidas.

Diferentes modelos, de instalación sencilla y rápida, garantizando eficiencia y ahorro en los espacios, acabados en zinc, cromado y pintura electrostática secado al horno.

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Datos de contacto: Calle 11 No. 24-26 Bogotá, D.C. Tel. 237 80 09 - Fax: 351 37 17 E-mail: induya@hotmail.com

www.induya.com.co

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Soluciones Logísticas Distribuidora TOYOTA Ltda. importa, distribuye y comercializa montacargas TOYOTA, montacargas eléctricos BT-TOYOTA, equipos de limpieza industrial POWERBOSS, repuestos y servicio TOYOTA, con el compromiso constante de la satisfacción de nuestros clientes. Somos empresa líder en el mercado, tenemos más de 42 años de experiencia trabajando con las empresas más grandes del país y certificados ISO 9001- 2000

Productos

Dimensiones

Toyota serie 8

Equipo modelo 32-8FG25. Capacidad 2500 kg. Centro de carga 500 mm. Tipo de motor gasolina. Transmisión automática. Uñas 1220 mm. Ancho 1150 mm. Largo 3855 mm. Alto cabina 2110 mm.

Capacidad: 1 a 3,5 toneladas. Combustible: gas/gasolina o diesel. Mástil: de 3 m hasta 7 m. Ruedas: macizas y neumáticas. Motor: 4Y, 58 hp, 2237 cc. Transmisión: automática o mecánica.

Club Car

Capacidad de carga desde 363 kg hasta 660 kg.

Vehículo 4x4. Para uso industrial y todo terreno. Combustible: eléctrico, gasolina y diesel.

Toyota serie 5

Equipo modelo 5FD70. Centro de carga 600 mm. Transmisión automática. Ancho 1995 mm. Alto cabina 2440 mm.

Toyota serie 8

Equipo LPE200. Uñas 1150 mm. Ancho 726 mm. Altura 1370 mm.

Capacidad 2000 kg. Tipo motor eléctrico. Largo 1859 mm.

Capacidad: 5 a 8 toneladas. Combustible: gas/gasolina o diesel. Mástil: de 3 m hasta 8 m. Ruedas: macizas y neumáticas. Motor: 1FZ-E, 85 hp, 4476 cc. Transmisión: automática o mecánica. Capacidad desde 1 a 2,5 toneladas. Eléctricas con y sin plataforma. Operaciones en temperatura ambiente y cuartos fríos. Diferentes largo de uñas.

Equipo RRE160E. Uñas 1150 mm. Operador sentado. Ancho 1270 mm. Alto 2198 mm.

Capacidad 1600 kg. Tipo de motor eléctrico. Cabina inclinable. Largo 2365 mm. Altura máxima mástil 10,5 m.

Montacargas de alcance

134 Barredora

Lavadora de pisos

Barredora

Descripción

Capacidad 7000 kg. Tipo de motor diesel. Uñas 1220 mm. Largo 4805 mm.

Modelo: Armadillo 6X. Eficiencia: 11.527 m2/hr. Ancho Barrido: 135 cm. Capacidad Tolva: 295 kg. Radio de Giro: 208 cm.

Capacidad desde 1,4 a 2,5 toneladas. Eléctrico. Mástil hasta 12,5 m. Pasillo de trabajo desde 2,7 m. Operador sentado. Aplicaciones temperatura ambiente y cuartos fríos. Gasolina, gas, diesel o eléctrica.

Modelo: Phoenix 28. Tipo: Cilíndrica. Eficiencia: 11.527 m2/hr. Ancho de Limpieza: 65 cms.

Eléctrica.

Modelo: Apex 47. Eficiencia: 5.700 m2/hr. Ancho Barrido: 75 cm. Radio de Giro: 178 cm.

Gasolina, gas y batería.

Datos de contacto:

Sucursales:

Cra. 44 No. 20B-31 - Bogotá, D.C. Teléfono(s): 368 03 09 - 269 91 18 Fax 368 03 09 - 269 91 18 E-mail: andres.lleras@distoyota.com.co

Bucaramanga (Distoyota Bucaramanga): Cra. 27 No. 53 - 21 Tel. (7) 657 48 57 Barranquilla (Automercantil del Caribe): Cra. 45 No. 48-95 Tel. (5) 349 05 34 Medellín (Tuyomotor): Av. Industriales Cra. 48 No. 14-230 Tel. (4) 381 30 00 Cali (Agrícola automotriz): Cl. 18 No. 105-82 Tel. (2) 333 68 66 Bogotá (Toyota Servi): Cra. 43 No. 14-31 Tel. (1) 268 7772

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Productos

Descripci贸n

Beneficios

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Servicios Financieros

Productos

Leasing de Vehículos

Leasing de Importación

Descripción

t %JTGSVUF EF BHJMJEBE FO MB BQSPCBDJØO Z FM desembolso. t 0CUFOHB VO QMB[P EF GJOBODJBDJØO NÈT amplio que el ofrecido por los mecanismos tradicionales. t 4ØMP DPNJFO[B B QBHBS DÈOPOFT DVBOEP FM WFIÓDVMP FTUÈ FO TVT JOTUBMBDJPOFT HFOFSBOEP ingresos. Mientras tanto solo paga intereses sobre desembolsos.

El Leasing de Importación es una interesante y cómoda alternativa para su empresa si necesita financiar activos que requieran de un proceso de importación.

t $PPSEJOBNPT UPEPT MPT USÈNJUFT EF MB JNQPSUBDJØO Z OBDJPOBMJ[BDJØO EFM BDUJWP DPO QFSTPOBM FTQFDJBMJ[BEP FO FTUB HFTUJØO QPS ello usted no requiere de un departamento de importaciones. t /P UJFOF RVF IBDFS EFTFNCPMTPT QBSB DVCSJS MPT DPTUPT EFM QSPDFTP -FBTJOH #BODPMPNCJB se encarga de hacer todos los pagos a los proveedores y los incluye en el valor del contrato. t -F USBOTGFSJNPT B TV FNQSFTB OVFTUSBT UBSJGBT preferenciales como gran importador.

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Beneficios

Es una muy buena alternativa para financiar los vehículos de uso particular y vehículos comerciales que su empresa necesita para llevar a cabo sus actividades de distribución y logística.

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Índice de

Anunciantes Almaviva S.A. ................................................................................. Pág. 9 Asecarga .............................................................. Págs. 102 a 104 y 111 Banco de Occidente - Occiequipos............................................... Pág. 91 Banco de Occidente - Vehículos Productivos ............................... Pág. 45 Basc............................................................................................ Pág. 121 Básculas Prometálicos S.A. .......................................................... Pág. 29 Colestibas S.A. .................................................... Pág. 81, Ficha Pág. 130 Corporación Universitaria Minuto de Dios .................................... Pág. 53 Derco Colombia S.A. .................................................................... Pág. 13 Distribuidora Nissan S.A. .............................................................. Pág. 57 Distribuidora Toyota S.A.S. .................................. Pág. 85, Ficha Pág. 134 Egoméxico Colombia S.A. .......................................................... Pág. 117 Envia - Colvanes ........................................................................... Pág. 41 Gaia Telcom S.E. ......................................................................... Pág. 115 General Motors Colmotores S.A................................................... Pág. 17 Globalog S.A. ....................................................................Portada Interior Induyá Ltda. ......................................................... Pág. 93, Ficha Pág. 133 IN DU YA LTDA

Ingeniería de Refrigeración Industrial Rojas Hermanos S.A. . Págs. 34, 35 JMC ........................................................................................... Pág. 109

Índice de

Anunciantes L.E.M. Cargo E.U. ......................................................................... Pág. 49 Leasing Bancolombia S.A. Cía. Financiamiento ............................. Págs. 5, 6, Fichas Págs. 135, 136 MONTACARGAS

ATM

LTDA.

Logística Pasar S.A. ...................................................................... Pág. 69 Montacargas ATM Ltda. ............................................................... Pág. 33 Mototransportar S.A. .............................Contraportada Interior, Pág. 101 Praco Didacol S.A. .................................... Contraportada, Ficha Pág. 129

Mercancías y mensajería

Rastrack S.A.S.............................................................................. Pág. 67 Redetrans Ltda. .......................................................................... Pág. 105 Satrack Inc de Colombia S.A. .......... Págs. 95, 96, Fichas Págs. 131, 132 Servientrega S.A. ........................................................................ Portada Suevos Seguridad Ltda. ................................................................ Pág. 37 Suppla S.A...................................................... Portada Falsa, Págs. 86,87 Transporte Vivo ............................................................................. Pág. 25 Universidad Autónoma de Colombia ............................................ Pág. 61 Universidad de la Sabana .......................................................... Pág. 123 Universidad Javeriana ................ Inserto - Distribución Valle del Cauca y Eje Cafetero Universidad Pontificia Bolivariana ................................................. Pág. 21