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RECURSOS HUMANOS COMPENSACIÓN MEDIANTE BENEFICIOS
¿CÓMO CONVENCER A SU CEO DE QUE INVIERTA EN FELICIDAD LABORAL?
ATRACCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE TALENTO:
¿CÓMO ESTÁ COMPUESTA su
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de 36
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BENEFICIOS? VÍSITENOS EN: XPANDIA360.COM
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Año 1 No. 01 • Septiembre 2017 FUNDADORES - ASESORES Tito Livio Caldas Q.E.P.D. Alberto Silva Miguel Enrique Caldas GERENTE GENERAL Juan Carlos Cruz V. Editor Daniel Fernando Polanía Castro daniel.polania@legis.com.co Redacción Cesar Nieto, Carolina Londoño, Germán Valencia, Pablo Claver Corrección de Estilo Wilber Casallas Fotografías de contenido ©2017 Shutterstock
5 Liderazgo y talento
humano: cómo desarrollarlos con éxito
12 Compensación
mediante beneficios
Xpandia 360 Gerente Xpandia 360 Oscar Ricardo Becerra oscar.becerra@legis.com.co Jefe de producto Oscar Montenegro oscar.montenegro@legis.com.co Ventas Publicidad: Bogotá Av. Calle 26 No. 82-70 PBX (1) 425 52 55 Exts. 1428-1312 pauteconnosotros@legis.com.co Medellín Cra. 80 No. 39-159 Oficina 409 Centro Ejecutivo Nutibara Tel. (4) 366 62 01 - 513 99 58 Cali y Eje Cafetero Calle 19 Norte No. 2N-29 Oficina 2102C Edificio Torre de Cali Tels. (2) 896 51 63 Costa Caribe - Barranquilla Cra. 53 No. 75-143 Tel. (5) 360 44 09 Bucaramanga Calle 36 No. 13-55 PBX (7) 630 02 73 Diseño y Diagramación Dalma Gisela Prieto Romero
16 La felicidad en el trabajo como fundamento del desarrollo económico
20 ¿Cómo convencer a su CEO de que invierta en felicidad laboral?
24 Comprometer a
los empleados claves en tiempos de crisis
Portada Dalma Gisela Prieto Romero Tráfico de Materiales Gabriel Eduardo Torres F. Fabián Ortiz Suscripciones Línea Gratuita Nacional 01 8000 510 888 - En Bogotá (1) 425 52 01 E-mail: suscripciones@publicacioneslegis.com Código postal 111071 De venta en almacenes de cadena y principales papelerías del país
26 Atracción y fidelización
del talento ¿Cómo está compuesta su canasta de beneficios?
Preprensa e Impresión LEGIS S.A.
Propiedad intelectual registrada © Copyright 2017 por LEGIS S.A. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción parcial o total bajo cualquier forma o sistema. El Editor no se responsabiliza por el contenido, la forma, ni el fondo de los avisos publicitarios, incluido el uso de marcas y patentes. Esta edición incluye información de personas o empresas originadas en muy diversos medios que se publica sin costo para sus titulares. En el evento de que se presenten errores u omisiones involuntarias, se hará la rectificación en la siguiente edición. Legis S.A. en ningún caso asumirá responsabilidad alguna con los titulares de esa información por eventuales perjuicios derivados de dichos errores u omisiones. Legis S.A. tampoco asume ninguna responsabilidad por la utilización que se haga de los datos que aquí aparecen, ni garantiza que se acomoden a ninguna situación específica.
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Recursos Humanos
Liderazgo y talento humano:cómo desarrollarlos con éxito Pág.
Por: César Nieto-Licht
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“La excelencia no es un acto, sino un hábito”, Aristóteles Quizás las palabras ‘liderazgo’ y ‘talento humano’ hayan sido de las más repetidas en los procesos de transformación empresarial, ya que existen muchos caminos, enfoques, perspectivas y maneras de entenderlas. Este artículo pretende ser una guía sencilla para llegar al exitoso momento en que el liderazgo de los directivos y los procesos de talento humano aporten significativamente en la generación de valor en una compañía.
on el fin de cumplir ese propósito se utilizarán tres dimensiones, necesarias para entender el proceso. Por supuesto, la comprensión dependerá de la estructura de pensamiento de cada lector, de su experiencia en transformaciones empresariales o de haber estudiado estos temas de manera formal o informal. Las tres dimensiones que se proponen son: estrategia empresarial (plan estratégico), gestión del área de talento humano y desarrollo del liderazgo. Seguramente, los lectores tendrán ya una aproximación al tema, que tal vez coincida o no con lo descrito en este artículo. Iniciemos.
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Dimensión 1: estrategia empresarial Temas
Elementos
Mercados y Productos
Dimensión 1 Estrategia Empresarial
Arquitectura Organizacional
Mapa Estratégico
DIMENSIÓN 1: ESTRATEGIA EMPRESARIAL
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Para determinar la estrategia empresarial es importante trabajar en tres puntos: el primero, definir qué se quiere con los productos y los mercados; el segundo, integrar sistemas, procesos y personas dentro de la organización, y el tercero, desplegar las acciones estratégicas mediante objetivos, medición y ajuste. Para el primer punto es importante concretar la oferta de valor de la compañía, sus productos y mercados. Una vez se desarrolle esta parte se sugiere
No olvide calificar la inteligencia intelectual, la inteligencia emocional, así como el entendimiento estratégico. Estos tres elementos, sin duda, lo ayudarán a estimar si los candidatos tienen el potencial que necesita la empresa.
Precios Oferta de Valor Plazas Estrategia Estructura Sistemas Colaboradores Líderes Valores Compartidos Competencias de los trabajadores Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Desarrollo
trabajar en la estructura organizacional y la forma como esta se concibe. Si bien el término ‘estructura’ podría hacer pensar en algo complejo, la invitación aquí es a analizar y plantear lo que se quiere de manera concreta. La mayoría de personas conocen las siete ‘S’ de McKinsey (Strategy, Structure, Skills, Share Values, Style, Staff, System), pero este no es el único modelo que existe porque otros autores y empresas consultoras han desarrollado muchos más, sin contar los que usted mismo podría plantear. Algunos de los más conocidos son los de Galbraith, Nadler y Hay Consulting. El propósito es comprender la necesidad de integrar y articular esos elementos. El tercer tema para trabajar en esta primera dimensión es definir la línea de acción a través del mapa estratégico. Esta herramienta es un aporte significativo, ya que además de referirse al futuro y a las prácticas concretas, focaliza los objetivos y facilita su comunicación a todos los miembros de la organización. Determinar en cada perspectiva los indicadores, las acciones y los responsables de cada objetivo, ayuda a organizar las funciones de los colaboradores y permite explicar de manera muy sencilla, bajo el principio de causa-efecto, que la empresa debe trabajar en su talento humano (perspectiva de
aprendizaje), realizar sus procesos efectivos (perspectiva interna), satisfacer mejor al cliente (perspectiva clientes) para lograr mayor utilidad (perspectiva financiera).
DIMENSIÓN 2: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE TALENTO HUMANO Escribir sobre talento humano es uno de los retos más complejos, porque si bien todos pretendemos saber qué hacer con los seres humanos y cómo potenciarlos, quizás no tantos sepan cómo articular y desarrollar el área estratégicamente. Este capítulo relaciona cuatro
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Dimensión 2: gestión estratégica de talento humano Elementos Estrategia con resultados Dimensión 2
Temas
Potencializar área de Talento Humano
Propósitos
Procesos Sistémicos Personas con Calidad de Vida Cultura Humanística
Administración de Personal Descripción Puesto de Trabajo Selección Capacitación Evaluación Compensación Bienestar
elementos que son el propósito o razón de existir del área de talento humano. Se desarrollarán algunos subprocesos del área, con el fin de explicar cómo se ejecuta esta estrategia. Lo primero que se debe entender es la razón de existir del área recursos humanos. Algunos la relacionan con atraer, motivar y retener; otros la asocian con hacer feliz al trabajador; unos más, con incrementar la productividad, y un último grupo, con generar ambientes positivos para aumentar el rendimiento. Todos estos impactos son ciertos y válidos. Quizás para tener un
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marco de referencia sea importante mirar lo que se ha escrito sobre impactos del área, y allí se encontrarán con estudios y propuestas muy interesantes de Ulrich, Calderón, Holbeche, Fitz-Enz y muchos más autores. Este artículo abordará el estudio patrocinado en Colombia por Acrip, gestionhumana.com, el Sena y la Universidad EAN, en el 2014, realizado por el autor de este artículo, donde se planteó un modelo de cuatro impactos de talento humano, así: Estrategia con resultados: incluir los planes estratégicos en los procesos del área, alinear las metas corporativas con los objetivos del área, desarrollar las capacidades organizacionales y establecer tableros de control de impactos del área con los objetivos estratégicos de la organización, entre otros. Procesos sistémicos: mejorar los procesos del área atendiendo las necesidades estratégicas y la satisfacción del cliente interno y externo; volver los procesos efectivos (eficientes y eficaces); crear valor para la organización reenfocando los procesos del área, e implementar prácticas de alto desempeño.
A continuación, algunos de los procesos y sus impactos esperados: • Administración de personal: es fundamental, ya que atiende los temas legales como contratación, terminación de contratos, demandas laborales, seguridad social, salud y seguridad en el trabajo, nómina, manejo del presupuesto y reglamento interno del trabajo. Si bien no es un renglón estratégico que desarrolle capacidades organizacionales, sí es un proceso importantísimo porque debe funcionar perfectamente. • Descripción del puesto de trabajo: define las responsabilidades del cargo, las competencias para el cargo, las relaciones con otras áreas, las determinaciones, y su nivel de toma de decisiones no solo es una materia necesaria para considerar la calidad y la certificación ISO, sino para establecer qué se espera de un trabajador y establecer el contrato psicológico. Hoy en día, la descripción del cargo aporta significativamente al análisis de la felicidad en el trabajo, ya que define con claridad la contribución de cada colaborador. • Selección: determinar los factores que se tendrán en cuenta para seleccionar a los candidatos es fundamental. Que cumplan los requisitos es importante, pero tal vez lo es más valorar si los candidatos que ingresan tienen potencial o no. Se ha visto que muchas empresas ascienden a los colaboradores con alto desempeño, y con el pasar del tiempo encuentran que no cumplen con lo requerido para el cargo al que fueron ascendidos. Por esta razón, la valoración del potencial ha cobrado relevancia en los últimos años. No olvide calificar la inteligencia intelectual, la inteligencia emocional, así como el entendimiento estratégico. Estos tres elementos, sin duda, lo ayudarán a
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estimar si los candidatos tienen el potencial que necesita la empresa. • Compensación: actualmente es un proceso que se estructura cada vez mejor. Los incentivos, acompañados de estrategias para retención, donde no solo se incluyen temas económicos, sino de calidad de vida y felicidad, han hecho que los gerentes de talento humano estén muy centrados en estructurar y desarrollar. Por supuesto, lo básico de equidad interna, competitividad externa, salario variable, flexible y emocional, no debe dejarse de gestionar. • Evaluación del desempeño: sin duda, este proceso, clave en talento humano, si no es el más importante, evidencia una gran oportunidad de potenciarlo. Hoy se estructuran
Tenga en cuenta que cada estrategia empresarial es la que define el camino. Una maniobra diseñada en una empresa quizás no sirva para otra, por lo cual es necesario ajustar los procesos a la organización, a su cultura y a sus capacidades.
modelos de evolución que incluyen medición de objetivos, evaluación de competencias en 360 grados y la cada vez más utilizada evaluación de los productos de cada área, llevada a cabo por el cliente interno y externo. Estos tres elementos deben articularse para determinar el desempeño individual, del equipo y de la organización. • Capacitación: afortunadamente, cada día este propósito se centra en desarrollar la capacidad de la empresa. Acá se hace énfasis en equilibrar la inversión en programas de capacitación que permitan a la organización desarrollar sus procesos operativos e invertir igualmente en los planes estratégicos. Los procesos operativos son aquellos que
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se necesitan para que la organización funcione, como por ejemplo el ERP y las habilidades tecnológicas, entre otras. Los procesos estratégicos se refieren al desarrollo de las capacidades distintivas de la empresa y que en el futuro le darán el posicionamiento en el mercado. Finalmente, no se debe olvidar que el proceso de capacitación, además de ejecutar programas que potencien las competencias en la capacidad (parte técnica), debe trabajar
en desarrollar las capacidades del carácter (parte humana) como elementos fundamentales. Personas con calidad de vida: comprender el bienestar y el bien-ser, desarrollar las dimensiones humanas (física, emocional, social, mental y espiritual), equilibrar las exigencias y los recursos, alentar la contribución y mejorar el ingreso de los colaboradores. Cultura humanista: comprender el impacto de la cultura y del humanismo en la obtención de resultados, perfeccionar los estilos de liderazgo, aportar al proceso de cambio y mejorar el ambiente de trabajo.
DIMENSIÓN 3: LIDERAZGO INTEGRAL Si se ha escrito bastante sobre talento humano, quizás se haya hecho mil veces más sobre el tema de liderazgo. A continuación se presenta una propuesta acerca de las responsabilidades de un líder, y el lector podrá aplicarlas a nivel individual y en el área de talento humano. Por supuesto, es una apuesta a concentrar los deberes de un líder en cuatro responsabilidades básicas. Establecer el camino: la comprensión y toma de decisiones de un direc-
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Dimensión 3: liderazgo integral Temas Dimensión 3 Liderazgo
Establecer el Camino Evidenciar Efectividad Personal Comprometer a Otros a Actuar Construir Capacidad Organizacional
El proceso de capacitación, además de ejecutar programas que potencien las competencias en la capacidad (parte técnica), debe trabajar en desarrollar las capacidades del carácter (parte humana) tivo en esta primera responsabilidad se podrían resumir en tres acciones concretas: conocer la posición estratégica actual de la empresa, determinar la posición futura y tomar las decisiones respectivas para cumplir con su objetivo estratégico. Evidenciar efectividad personal: la efectividad personal parte de la esfera interna del directivo, es decir, sus principios, valores, proyecto de vida, hábitos, respeto a otros y coherencia en el uso de su tiempo. Esta efectividad personal debe ir acompañada de dos elementos adicionales: el primero usualmente lo tiene la persona que llega a un cargo
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directivo, que es su capacidad técnica, y el segundo, la comprensión estratégica del negocio y la articulación de las decisiones que toma con base en la construcción de capacidades que la empresa necesita. Comprometer a otros a actuar: comprende temas como habilidades de comunicación, de negociación, de trabajo en equipo, de construcción de cultura y hasta de humanismo. Estos aspectos han evolucionado significativamente, y hoy se habla con insistencia de cómo comprometer a las personas generando en ellos un mayor sentido de contribución y felicidad. La propuesta de liderazgo positivo incluye tres elementos adicionales, como son el manejo de la energía del equipo, la retroalimentación propositiva y el establecimiento de metas exigentes. Construir capacidades: existen varios caminos para construir la capacidad de la organización, pero quizás la opción más estudiada y aplicada es el capital intelectual. Este capital se nutre del capital humano, tecnológico y estructural. Este último es fundamental para entender la articulación de los participantes, la tecnología, la información, los procesos, los productos y los clientes. Aunque esta armonización parece
obvia para muchos, cuando se hace el ejercicio no lo es tanto. Infortunadamente, en las empresas no se realiza este proceso y al final queda una serie de actividades en cada área que, al ejecutarlas de manera desarticulada, ocupa a los colaboradores en tareas que no aportan todo el valor que podrían.
RECOMENDACIONES PARA INTEGRAR LOS ELEMENTOS Finalmente, para integrar estas tres dimensiones se presentan algunas sugerencias generales. Primero, tenga en cuenta que cada estrategia empresarial es la que define el camino. Una maniobra diseñada en una empresa quizás no sirva para otra. Hay que ajustar los procesos a la organización, a su cultura y a sus capacidades. Sin duda, sirven las experiencias anteriores en procesos de transformación y se recomienda entender los estilos de dirección, las formas de ver la realidad por parte de los que toman decisiones y las capacidades de los colegas de otras áreas. Segundo, forme un equipo de talento humano que integre capacidad de trabajo operativo, capacidad técnica y seres humanos excepcionales.
Trabaje este último punto para asegurar que los miembros del equipo poseen una actitud de servicio y una estructura como seres humanos que les permitan desarrollar el proceso con mentalidad de abundancia, respeto y humildad. El equipo del área de talento humano es fundamental porque implementar culturas humanistas de alto desempeño requiere coherencia, equilibrio, justicia y mucha generosidad. Si las personas del grupo no comprenden la importancia de esos elementos soft del proceso, podría tener inconvenientes. Finalmente, establezca planes de acción por cada perspectiva del mapa estratégico. Por lo general, el líder integrador de la perspectiva de aprendizaje es el departamento de talento humano. Establezca sus objetivos alineados a la organización con un sistema de medición, seguimiento y ajuste que pueda monitorear y valorar. A manera de ejemplo se presentan cuatro objetivos que reúnen muchísimos de los propósitos genéricos que se implementan por medio de los mapas estratégicos: desarrollar competencias, potenciar los estilos de liderazgo, mejorar el ambiente de trabajo y construir una cultura de alto desempeño.
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Compensación mediante
beneficios Esta estrategia es considerada uno de los factores determinantes en el momento de contratar empleados de diferentes categorías, perfiles o funciones. Por: Carolina Londoño Gerente de proyectos de consultoría Human Factor Consulting
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oy en día, los planes de com pensación a los trabajadores están enfocados no solo en los salarios fijos y variables, sino en ofrecer les un paquete o esquema de benefi cios orientado a satisfacer sus necesida des de acuerdo con su ciclo de vida y generación a la que pertenecen. Más allá de generar calidad de vida a los funcionarios y a su núcleo familiar, el fin principal de las organizaciones es atraer y retener el mejor talento.
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¿CÓMO HACERLO MEDIANTE PROGRAMAS O ESQUEMAS DE BENEFICIOS? Anteriormente, las prácticas de mercado mostraban los esfuerzos de los empresarios para ser los primeros en generar algún impacto en temas de calidad de vida de sus subordinados. Algunos nos ilusionábamos con hacer la diferencia entregando a nuestros em pleados un paquete de beneficios que bajo nuestra óptica era el más ganador. La industria comenzó por asignar planes de salud idénticos para toda la población, con pólizas de hospitaliza ción y cirugía, o medicina prepagada y algún seguro de vida (que siguen vigen tes en muchas organizaciones). Poste riormente ofrecieron los beneficios
ejecutivos, diferenciados por cargo o nivel dentro de la organización y distin tos a los otorgados al resto de los em pleados, como asignación de vehículo, chequeo médico ejecutivo y membresía de club, entre los más representativos. En algunas multinacionales conce der acciones bursátiles era una de las compensaciones más apreciadas. Sin embargo, con el pasar de los años, esta práctica dejó de ser atractiva para mu chos funcionarios, pues perdió ese fac tor que las hacía diferentes. En la mayoría de los casos, los pa quetes de beneficios fueron exacta mente los mismos, y para cualquier empleado moverse de un lugar a otro ya no generó ningún tipo de preocupa ción, perdiéndose por completo el con cepto de atracción y retención. Esta situación obligó a las áreas de recursos humanos a ser más crea tivas, debido a la exigencia de las ge rencias generales o casas matrices de buscar la manera más apropiada de hacer la diferencia en la oferta de va lor brindada a los funcionarios y a los
Antes de definir cualquier beneficio es necesario entender que no todos los sectores tienen las mismas prácticas y que los incentivos de mi competencia no necesariamente rigen para la población de mi compañía. aspirantes a ingresar a las compañías. El resultado deberían ser programas de beneficios con matices más dinámi cos y que observen aspectos no solo de manera colectiva, sino individual; también, que sean conscientes de las nuevas tendencias generacionales, ya que las necesidades o preferencias han cambiado rápidamente en los últimos años, lo cual impone a las empresas innovar e implementar esquemas de beneficios monetarios y no monetarios atractivos, competitivos e incluyentes para retener colaboradores dentro de un marco de equidad y armonía, y generar el impacto esperado.
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Sin más preámbulos, ¿cuál sería, en tonces, el primer paso para poner a mar char este tipo de esquemas de beneficios? De acuerdo con mi experiencia en el mercado latinoamericano, antes de definir cualquier beneficio es necesa rio entender que no todos los sectores tienen las mismas prácticas y que los incentivos de mi competencia no ne cesariamente rigen para la población de mi compañía. Es por esto que, al to mar la decisión, sea clave conocer qué prácticas tiene el sector y cuáles son los beneficios más representativos. Ello se puede conocer mediante la realiza ción de un benchmark de beneficios o de una encuesta que nos suministre información acerca de las prácticas del mercado de referencia de la compa ñía, para así tener un punto de par tida. Si ya cuenta con la información, el segundo paso es realizar un análisis de población, identificando aquellos aspectos que más impactan la percep ción de los empleados. Mi sugerencia es que realicen un análisis sociodemo gráfico en su compañía que evidencie el momento de vida en el que se en cuentran los funcionarios, no solo por
la edad y la generación a la que per tenecen, sino también para conocer la composición de su grupo familiar, es tado civil, género y preferencias, entre otras. El tercer paso, y de acuerdo con los resultados obtenidos, será segmen tar e identificar un abanico de benefi cios que de alguna manera cubran las necesidades de los diferentes grupos de empleados, teniendo en cuenta momento de vida, aspiraciones y ge neración a la que pertenecen. El último paso para estructurar el programa es observar que la selección de beneficios no sea tan amplia (defi na un número que pueda administrar) y organizarlos por categorías para que sea más fácil su identificación. Por ejemplo: salud (póliza de salud, medi cina prepagada plan 1 y plan 2, plan complementario, etc.), tiempo (horario flexible, home office, día de permiso, etc.), calidad de vida (clases de cocina, guardería para bebés, mensajería, etc.). Adicionalmente es importante te ner en cuenta en su diseño los nuevos esquemas en cuanto a beneficios no monetarios que tiene el mercado en la actualidad, llamados salario emocional.
Recuerde que las nuevas generaciones valoran algunas condiciones que antes no se contemplaban, como administra ción del tiempo y, claro, planes de carrera. Lo anterior lleva a revisar programas ya reconocidos, como horarios flexibles, home office, día de cumpleaños libre y desayuno con gerencia; igualmente, prácticas que tal vez resultaban impen sables, como guardería para animales, salas de descanso, salones de juegos y recreación, un día de trabajo con mas cotas, barra libre de comida y cerveza algunos viernes del mes, trabajo en contacto con la naturaleza, capacitacio nes, coaching, idiomas y opciones para encontrar la tranquilidad y el centro de equilibrio, como el yoga en el aire y la meditación colectiva. Mi sugerencia es, entonces, estar siempre actualizados en las nuevas ten dencias o prácticas de mercado, de ma nera que brinden a su organización la posibilidad de reaccionar rápidamente con mecanismos y alternativas de re tención no tradicionales para adminis trar el nuevo talento humano dentro de su oferta de valor. Carolina Londoño Gerente de proyectos de consultoría Human Factor Consulting Carolina.londono@humanfactorconsulting.com www.humanfactorconsulting.com
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La felicidad en el trabajo como fundamento del desarrollo económico
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En nuestros tiempos es claro para cualquier gerente general o de recursos humanos que la satisfacción de los miembros de la organización es un factor esencial en la productividad y el desempeño de su talento humano.
Por: German Valencia
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as compañías multinacionales conocen perfectamente el papel fundamental que desempeña recursos humanos (RR. HH.) en la labor de pensar, gestionar y hacerles seguimiento a todas aquellas actividades que sean transversales a la organización y se encaminen a generar las condiciones para hacer felices a las personas con las tareas que desarrollan y en la firma para la cual trabajan. Ahora, no podemos dejar de lado que el 99,86 por ciento de los negocios en Colombia son mipymes y emplean
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Para que la felicidad en el trabajo sea una práctica habitual y les genere valor a la empresa y a la sociedad, es necesario que los líderes cambien su concepción sobre la administración de los recursos humanos al 67 por ciento de la fuerza laboral, mientras que solo el 0,14 por ciento son empresas grandes enrolan al 33 por ciento de la población ocupada (cifras del Registro Único Empresarial y Social –RUES–, Confecámaras 2016). Frente a este escenario, el trabajo que hay en materia de felicidad laboral es titánico por cuanto el perfil de estos empresarios es bastante complejo, dado que la productividad de los gerentes de las pymes en Colombia es muy bajo. Una investigación publicada por el Departamento Nacional de Planeación (DNP) el 11 de noviembre del 2015 revela que los gerentes colombianos son los más improductivos de América Latina, y en el mundo solo logran superar a Kenia y Nigeria en el escalafón de los países en vías de desarrollo. Uno de los factores analizados por el DNP en este estudio refleja cómo la mayor parte de las actividades de las mipymes se realiza en forma manual; no hay sustitución de mano de obra por máquinas, lo que encarece los productos; más el hecho de que casi el 90 por ciento de las materias primas que la industria requiere es importada, dejando la competitividad a merced de la oscilación del tipo de cambio y no de los procesos productivos.
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De otra parte, al analizar el conjunto de la economía nos encontramos con que el aparato productivo está dedicado a la producción de commodities. No llegamos a los niveles de Brasil, que fabrica aviones, o de México, que tiene una industria muy fuerte por ser el gran maquilador de las fábricas norteamericanas. Este panorama de un sector productivo ineficiente, con bajos niveles de tecnificación y automatización, que además compite con el mundo entero produciendo lo que el resto del mundo también produce, hace que el argumento de venta a la hora de realizar negocios locales e internacionales sea la variable más importante en el universo de los commodities, su majestad el precio. Cuando la generación de valor no es perceptible por el consumidor local o extranjero, la lucha de los gerentes es por ver la forma de reducir los costos para poder llegar a los niveles de competitividad de América Latina, así como de los países en vías de desarrollo. El desafío que se tiene enfrente para hacer que los conceptos de felicidad en el trabajo sean contemplados por un
buen número de empresarios es bastante grande, por cuanto los gerentes no están preparados para desenvolverse en un mundo globalizado, donde la tecnología evoluciona a pasos agigantados. En el mismo estudio que el DNP contrató para revisar la eficiencia gerencial se encontró que el 85 por ciento de las empresas encuestadas contaban con tecnologías de más de cinco años; de estas firmas, solamente el 22 por ciento tenía planes de renovación tecnológica. Todo esto nos lleva a pensar que la mayor parte de la fuerza laboral no tiene la oportunidad de vivir la felicidad en el cumplimiento de sus funciones, básicamente porque uno de los componentes esenciales de ella son los líderes empresariales. He de reconocer la existencia de muchas pymes con lecciones extraordinarias para las grandes compañías, pero la realidad es que la mayoría se enfrentan a liderazgos que han imitado los métodos con los cuales Dale Carnegie construyó su imperio, porque tales procedimientos funcionaron. La transición a las nuevas generaciones de gerentes, que son los hijos de
La felicidad en el trabajo debe ser vista como una política de Estado para generar los espacios de innovación y creatividad que le permitan al país encontrar la senda del crecimiento y del desarrollo económico. sus fundadores, es muy compleja por cuanto los padres siguen pendientes de la gestión de los descendientes y continúan ejerciendo el poder sin dejar mucha apertura a los cambios. Muchas pymes muestran gerentes bien formados para darles una nueva visión y rumbo a las empresas, pero no logran soltar del todo el control, convirtiéndose en un palo en la rueda del crecimiento y la innovación. Recapitulando: el 67 por ciento de la población está empleada en mipymes, las cuales tienen bajos niveles de tecni-
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ficación, gerentes ineficientes, ajenos a la tecnología y a las nuevas tendencias de la administración de empresas y del recurso humano, sin mencionar un Estado absolutamente incapaz, falto de norte en políticas de innovación, desarrollo tecnológico y científico. Acá estamos en un círculo vicioso, en donde la mala administración de todos los recursos de las empresas, más su afán por lograr ser competitivas vía disminución de costos, hace pensar que el mayor gasto sea la nómina y que, por tanto, deban reducirla o pagar lo más barato posible a los trabajadores para así lograr la competitividad. Para que la felicidad en el trabajo sea una práctica habitual y les genere valor a la empresa y a la sociedad, es necesario que los líderes cambien su concepción sobre la administración de los recursos humanos. Es más, si se implantaran los conceptos de la felicidad en el aparato productivo harían que rápidamente superáramos a Kenia, nos colocáramos al día en la región y catapultáramos el desarrollo y el crecimiento. Esta apuesta estratégica no es fácil porque se requiere el cambio de mentalidad de los actuales directivos y que tomen las acciones del caso. Si
bien hoy los jóvenes gerentes se preparan en las mejores universidades colombianas y del mundo, a pesar de que hay personas con grandes títulos, especializaciones y maestrías a los 30 años, no tienen ni la experiencia ni han desarrollado las habilidades para poder soportar el peso de llevar a cuestas el presente y el futuro de una empresa. Es así como vemos gente muy calificada ganando unos salarios muy bajos, porque la estructura colombiana no tiene espacio para personas con esa gran formación, dado que la productividad de las empresas y el afán de mantener los costos bajos no permiten tener profesionales o técnicos caros. Esta situación genera frustración, desánimo y, por supuesto, disminución en la producción e infidelidad laboral, puesto que si en otro lugar le ofrecen al profesional unos pocos pesos más, se marcha, y nos encontramos ante hojas de vida de personas que con dificultad cumplen un año y medio en una compañía. Es necesario hacer que quienes más estén capacitados, motivados y empoderados sean los gerentes de las empresas. No me refiero a que tengan infinidad de diplomas que simplemente digan que pasaron y aprobaron unos
cursos en una universidad. Los títulos de los gerentes de hoy deben ser de coach, de emprendimiento, de felicidad en el trabajo, de inteligencia emocional y de tendencias tecnológicas. Si nuestros líderes creen y le apuestan a la tecnología, a la innovación, a la creatividad, al desarrollo integral del ser humano, a la productividad, el dinero para la compañía vendrá por añadidura. Esto permitirá pagar mejores salarios, invertir en capacitación, en gestión de recursos humanos y del cambio, llevando a las organizaciones, al aparato productivo y al país a un escenario en donde el técnico y el profesional sentirán la necesidad de ser cada vez mejores y de crecer no necesariamente en títulos, sino como seres humanos, generando valor a las empresas y a la sociedad. La felicidad en el trabajo no debe ser vista como una nueva tendencia para atraer y retener millennials, sino como una política de Estado para generar los espacios de innovación y creatividad que le permitan al país encontrar la senda del crecimiento y del desarrollo económico.
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¿Cómo convencer a su CEO de que Pág.
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invierta
felicidad laboral? S
in el ánimo de ofender a nadie, empezamos parafraseando a Bill Clinton cuando afirmaba: “¡Es la economía, estúpido!”, durante su exitosa campaña electoral de 1992, en la que contra todo pronóstico pasó de su modesto sillón
de gobernador de Arkansas al despacho oval de la Casa Blanca. Pues invertir en la felicidad de nuestros colaboradores tiene el mismo efecto, o mayor, que cualquier medida económica para mejorar nuestra organización, y, de verdad, es mucho más barato.
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Durante los siglos XIX y XX al parecer teníamos puesta una venda que nos impedía ver la certeza de que si quienes trabajan con nosotros están felices, las cosas funcionarán mucho mejor, y los resultados serán una consecuencia de la satisfacción de ellos. A estas alturas del siglo XXI quedan todavía muchos escépticos, y para ellos estamos escribiendo este artículo. Ojalá, aunque sea solo a una persona, podamos convencer de que invertir en la felicidad de sus equipos es la decisión más conveniente en las organizaciones. Y una de las primeras buenas noticias es que invertir en un plan de felicidad en el trabajo muchas veces vale lo mismo que gastar en las típicas cenas de Navidad y de verano, pero con la diferencia de que el plan produce mucho más que las cenas, las cuales se van en dos efímeros días. Quién me iba a decir, cuando di mi primera conferencia sobre felicidad laboral en junio del 2012, todo lo que ha ocurrido desde entonces. Ofrecí esa charla casi por casualidad, pues no encontraron a ningún especialista en felicidad. Me postulé para contar mi historia de cómo durante más de 5.000 días he ido contento y feliz a trabajar (incluso cuando pierde el Atlético de Madrid). He impartido más de 200 conferencias y talleres de felicidad laboral en seis países; he escrito dos libros sobre el tema (¡Por fin es lunes! Amo trabajar y El menú de la felicidad), y tengo un tercero a punto de publicar, Empresas felices; fundé una start-up de tecnología para la felicidad; he asesorado a más de diez organizaciones para que pasen de un plan de bienestar a uno de felicidad en el trabajo; y, sobre todo, he podido impactar en miles de personas haciéndoles ver que la felicidad laboral depende de ellos y no de tener el trabajo ideal. He conocido muchas empresas y organizaciones de todos los tamaños, sectores, públicas y privadas, donde he
La satisfacción de los clientes, de los accionistas, de la comunidad y de los proveedores es una consecuencia de la alegría de nuestros colaboradores. podido contarles que, al menos para mí, el secreto está en la felicidad de los equipos. La satisfacción de los clientes, de los accionistas, de la comunidad y de los proveedores es una consecuencia de la alegría de nuestros colaboradores. Y cuanto más felices estén ellos y sus familias, más contentos estarán nuestros clientes. Ahora, de lo que se trata es de que amplifiquemos este secreto y lleguemos a más CEO, presidentes, directores generales, propietarios, directivos, para convencerlos de que pierdan el miedo a dar un paso al frente y se pongan a liderar a sus equipos desde la felicidad. Y para convencer a los seres humanos necesitamos argumentos. Estamos en el año 17 del siglo XXI y todavía hay muchas personas que dirigen organizaciones y empresas que creen que esto de la felicidad laboral es una moda y que las
organizaciones funcionan como siempre han funcionado. He podido conversar con directores de recursos humanos (poco me gusta esta palabra de ‘recursos’, mejor escribir que he hablado con muchos líderes de gestión humana), y todos te piden argumentos para persuadir a sus respectivos jefes de meterse de lleno en planes de felicidad laboral. Y de verdad, argumentos para escépticos tenemos muchos. Por eso, me gustaría proponerle aquí algo diferente, algo más que mostrar datos, pues estos suelen tocar la mente pero no el corazón de las personas, que es lo que realmente nos lleva a cambiar. Así que para convencer a su jefe ─o, si usted es el jefe, para que lo ponga en práctica─, no le diga que con un plan de felicidad en el trabajo vamos a reducir la rotación voluntaria hasta en un 51 por ciento, que van a disminuir las bajas e incapacidades médicas más de la mitad, que vamos a atraer y a retener talento, que la productividad va a subir más de un 20 por ciento, que vamos a ser más innovadores un ciento por ciento, y que las ventas crecerán y el ebitda y casi todos los resultados financieros van a mejorar. Los datos que acaba de leer los puede contrastar rápidamente si consulta a ‘san Google’ y busca estudios
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sobre productividad y felicidad. Estos números están muy bien, pero son racionales y por experiencia sabemos que, aunque las cifras sean como para poner en marcha urgentemente un plan de felicidad en el trabajo, la mayoría de las veces no conseguimos nuestro objetivo de convencerlos. Esta vez, queridos amigos, haremos algo diferente. Queremos que vivan en su propia carne la experiencia de ser felices, que el estado emocional de sus colaboradores esté directamente relacionado con su capacidad de realizar y abordar tareas, y que la felicidad se contagie. Para ello, le propongo que le presente a su CEO, director general, presidente o propietario, o a cualquier directivo de su organización, un reto de tres semanas, en las que debe hacer lo siguiente: • Cuando se despierte por la mañana, lo primero que debe hacer es sonreír mirando al techo de la habitación donde esté. • Si es supersticioso, que se levante con el pie derecho, pero con el pensamiento de que ‘hoy va a ser un gran día’. Y los que se levanten con el pie izquierdo, también deben pensarlo. • Además, dígale que cuando salga a la calle le regale una sonrisa a la primera persona que se le cruce por el camino. • Que al llegar a la empresa, salude; a cuantos más colaboradores, mejor, regalándoles la mejor de sus sonrisas y preguntándoles cómo les va y deseándoles feliz día. • Que en estos 21 días hable en positivo, reconociendo lo que está bien y potenciándolo, más que poniendo énfasis en lo que no funciona. Que también aproveche este reto para tener conversaciones con las personas de la organización, de todo el escalafón, pensando que el protagonista de la conversación es su interlocutor, poniéndose en sus zapatos.
(Para ello, recomiéndele que pare su diálogo interior y no mire el reloj.) • Y que si le gusta el café, que le lleve una taza al día a alguien sin que se lo haya pedido. Qué rico le va a saber. Y también, cada vez que se sienta algo estresado, que haga una parada en el camino y se dedique durante un largo minuto a respirar profundamente, siendo consciente de esa acción. Le va a venir fenomenal. • Y todavía hay más cosas, ya que tres semanas dan para mucho. Dígale que se ofrezca a ayudar a cualquier subordinado por iniciativa propia. Que escriba por lo menos tres tarjetas de agradecimiento a personas del equipo, diciéndoles que son importantes para la organización, dándoles las gracias por trabajar con nosotros. • Recuérdele que tiene que dar más de cuatro abrazos diarios a diferentes personas. Que no le dé vergüenza ni pena. • Y que cuando salga de la empresa, cuando esté con su familia, con sus amigos, durante el tiempo del reto, haga lo mismo con ellos. • Y antes de acostarse, que haga un pequeño último esfuerzo: anote en una libreta tres cosas buenas vividas en el
día. Hágale hincapié en que solo vale anotar cosas buenas, no malas. Siempre las hay si las sabemos buscar. Cuando termine el reto, si de verdad lo ha hecho, creo, queridos lectores, que nuestro presidente, propietario o CEO ya estará más que convencido. Creo de corazón que el mejor argumento es que viva la experiencia y se contagie de ser feliz. Si cumple todo esto, creo que será él mismo el que les pida que le presenten un plan de felicidad en el trabajo. Ojalá, queridos lectores, consigamos que muchos CEO se sumen a esta gran comunidad de empresas y organizaciones felices que se han quitado la venda que les impedía ver que la felicidad de sus colaboradores es el activo más importante que tienen. Queridos CEO, déjense contagiar y disfrutar de la felicidad de sus equipos y de sus familias. Estoy ciento por ciento seguro de que no se arrepentirán y que así, entre todos, conseguiremos tener un planeta más feliz. Un abrazo a todos. Pablo Claver, emprendedor desde los 9 años y, hoy por hoy, una persona ¡feliz! www.pabloclaver.com
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Comprometer a los
empleados tiempos claves en de crisis L
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a gestión del compromiso cobra un papel decisivo en tiempos de crisis, ya que es en esos momentos cuando una compañía puede apreciar el éxito de contar con una buena política de recursos humanos o, por el contrario, lamentar los efectos de las decisiones equivocadas o postergadas. En estos periodos adversos, los empleados claves, aquellos que más valor aportan a la empresa y que son más necesarios para capear el temporal, tienen ante sí dos alternativas: o refuerzan su compromiso con el trabajo y se alinean con los objetivos de negocio de sus compañías para salir adelante, o buscan nuevos (y más calmos) horizontes.
RETENER A LOS EMPLEADOS CLAVES Tal y como ponía de manifiesto la experta de la Universidad de Valladolid Celia Martín Sierra, uno de los peligros de las crisis es, entre otros aspectos, el “riesgo de fuga” de los empleados estratégicos de una compañía, ya que suelen ser también los más deman-
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dados por otras firmas, las cuales utilizan todos sus recursos a fin de llevarlos a sus organizaciones. Para que esto no ocurra y las compañías sean capaces de retener el talento, resulta fundamental que estas tengan bien definidas unas acciones previas, ya que en esos momentos de crisis, generalmente acompañados de restricciones presupuestarias, el compromiso es uno de los principales aspectos que determinan la permanencia de un empleado en la empresa. En momentos críticos, la motivación resulta vital, ya que un empleado comprometido se sentirá parte de la solución y pondrá su máximo empeño en salir adelante. Además, la cultura organizativa debe potenciar una comunicación abierta y una confianza mutua, y es necesario (más que nunca) el sentido de pertenencia. Sin embargo, los cantos de sirenas podrán llegar desde el exterior. ¿Cómo reaccionará un empleado clave que tiene una posibilidad de pisar tierra firme en medio de este temporal? Según
la última edición del informe ‘Global Workforce Study’1 sobre satisfacción laboral, que publica la consultora Towers Watson cada dos años, “el 42% de los empleados consultados en todo el mundo considera que la estabilidad laboral es determinante a la hora de elegir un empleo”. Las evaluaciones de desempeño podrían ayudarnos a anticipar la respuesta, ya que ciertas acciones medibles, como el absentismo y la merma en el desempeño y la productividad, permiten identificar una creciente insatisfacción en el empleado.
“El 42% de los empleados consultados en todo el mundo considera que la estabilidad laboral es determinante a la hora de elegir un empleo”
Otra de las consecuencias de las crisis es la manifestación de los miedos. En Argentina, actualmente con el nuevo gobierno y las medidas económicas lanzadas, según un reciente estudio de la consultora Analogías, un 48,3% de los argentinos teme perder el empleo o que lo mismo le suceda a algún miembro de su familia. Y para el Centro de Estudios Especializados en Trastornos de Ansiedad (CEETA), este fenómeno es la causa de otro que está teniendo lugar en los consultorios psicológicos: el aumento de consultas por trastornos de ansiedad. La crisis alcanza tanto a hombres como mujeres de forma indistinta. Sin embargo, los especialistas del CEETA creen que este aumento de la sensación fundada o no de perder el empleo afecta más la vida cotidiana de los hombres. De todas maneras, aseguran que las mujeres también se ven perjudicadas, debido a que a este factor se le suman la sobrecarga de roles y el tema hormonal.
LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Por todo lo anteriormente mencionado, la figura del líder en las empresas resulta fundamental. La existencia de un piloto que ayude a atravesar las tormentas es clave. El líder debe transmitir seguridad y conducir la organización hacia el futuro en el camino correcto, debe estar dispuesto a escuchar y calmar las dudas de sus empleados, y si existe una relación transparente y de mutua confianza cultivada previamente, buena parte del trabajo ya estará hecho. Las crisis son épocas de restricciones en las que los incentivos económicos pasan a un segundo plano; sin embargo, el empleado para estar comprometido debe tener la seguridad de que su esfuerzo se verá recompensado, que la organización es justa y premia el compromiso de su personal. 1. www.towerswatson.com/en/Insights/ICTypes/Survey-Research-Results/2014/08/ the-2014-global-workforce-study)
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Atracción y fidelización
del talento
¿Cómo está compuesta su canasta de beneficios? POR: GESTIONHUMANA.COM
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Recursos Humanos
¿Qué deberán realizar las compañías en el corto y mediano plazo para ajustar sus esquemas de compensación? La respuesta está en determinar dos características fundamentales en materia de remuneración: equidad y competitividad, donde los paquetes de beneficios serán decisivos para la gestión del talento.
S
i bien en Colombia el salario sigue siendo el factor decisivo para que las personas decidan trabajar o no en un determinado lugar, no es un elemento que necesariamente asegure que el colaborador, una vez reclutado, quiera permanecer en la organización con dedicación y compromiso. En consecuencia, las compañías deben pensar hoy en desarrollar propuestas que generen valor al empleado, mediante soluciones a la medida que busquen mejorar su calidad de vida. De igual manera, a la hora de estructurar la propuesta de valor al empleado se debe tener en cuenta que entre las opciones que más llaman la atención y cautivan tanto a la generación baby boomers como a las X y Y están el espacio y el tiempo flexibles.
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De acuerdo con los hallazgos del “Estudio de compensación total”, realizado por la firma Human Factor Consulting y LEGIS, las prácticas típicas asociadas a los programas de atracción y retención del talento en las organizaciones mostraron que el 27 por ciento de las empresas encuestadas brinda primas extralegales y que el 73 por ciento no lo hace. En promedio, entregan hasta un salario y medio más, representado en este tipo de primas. En cuanto a planes de salud, solamente el 39 por ciento ofrece esta clase de bonificación, y el 37 por ciento otorga pólizas de seguro. Respecto a auxilios, los de alimentación, gasolina y plan de celular son los más frecuentes.
$ 34.000.000
$ 25.000.000
$ 40.000.000
$ 41.000.000
$ 83.000.000
$ 115.000.000
$ 87.000.000
$ 52.000.000
$ 60.000.000
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$ 80.000.000
$ 20.000.000 $-
Primer directivo Cuartil 1
Alta gerencia Mediana
Gerencia media Cuartil 3
Alta gerencia ventas Cuartil 1
Media gerencia ventas Mediana
$ 32.000.000
$ 24.000.000
$ 18.000.000
$ 42.000.000
$ 90.000.000 $ 80.000.000 $ 70.000.000 $ 60.000.000 $ 50.000.000 $ 40.000.000 $ 30.000.000 $ 20.000.000 $ 10.000.000 $-
$ 51.000.000
Valor del vehículo asignado
$ 37.000.000
Lo provee la empresa a algunos empleados en las diferentes modalidades. Generalmente se otorga al segmento directivo y a las áreas comerciales. Según el estudio, el 63 por ciento de las organizaciones ofrecen este privilegio a determinadas categorías, casi siempre a directivos de primer nivel, alta gerencia y gerencia media. En todos los casos, la compañía se hace cargo de los gastos de mantenimiento, seguros, gasolina y parqueaderos, durante la utilización del vehículo en horarios laborales. En cuanto al área comercial, el 27 por ciento de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a la fuerza de ventas, asignando en promedio los siguientes montos:
$ 100.000.000
$ 85.000.000
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• ASIGNACIÓN DE VEHÍCULO
$ 120.000.000
$ 64.000.000
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$ 140.000.000
$ 54.000.000
Al analizar en detalle la información, se observa que en materia de beneficios existen los siguientes: asignación de vehículo, planes de salud, membresía en club, pólizas de seguros, primas extralegales, préstamos y auxilios.
$ 52.000.000
¿QUÉ PRÁCTICAS TIENEN LAS EMPRESAS DEL PAÍS?
Valor del vehículo asignado
Fuerza de ventas Cuartil 3
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• PLAN DE SALUD Como un estímulo a sus empleados, las compañías pueden ofrecerles planes colectivos de salud a través de pólizas de hospitalización y cirugía, planes de medicina prepagada, planes complementarios o de asistencia médica domiciliaria. Estas modalidades generalmente rigen para el total de la población, y el 85 por ciento del valor de la prima lo paga la compañía o, en algunos casos, el ciento por ciento. El 39 por ciento de las empresas encuestadas establece estos programas de salud para su personal en las siguientes modalidades: Así mismo, el 79 por ciento que otorgan plan médico manifestaron ampliar la cobertura al grupo familiar básico (cónyuge y dos hijos), sobre todo para directivos de primer nivel y alta gerencia.
Tipos de planes de salud 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
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30
93%
42% 32%
Medicina prepagada
Plan complementario
27%
Asistencia médica
Fuerza de ventas
• MEMBRESÍA EN CLUB Este beneficio consiste en asignar el ingreso a clubes privados a personal de algunos niveles, cubriendo el pago total o parcial de las cuotas de sostenimiento o consumo dentro de dicho club, pero quedando la acción a nombre la empresa. Según el estudio, el 18 por ciento de las firmas de la muestra otorgan esta opción a empleados del primero y segundo niveles de la organización. Los montos promedios cubiertos por cuota de sostenimiento de acuerdo con el club oscilan de la siguiente forma:
Cuota cubierta en membresía para club $ 2.000.000 $ 1.800.000 $ 1.600.000 $ 1.400.000 $ 1.200.000 $ 1.000.000 $ 800.000 $ 600.000 $ 400.000 $ 200.000 $
$ 1.800.000
$ 1.200.000 $ 800.000
Cuartil 1
Mediana
Cuartil 3
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• PÓLIZAS DE SEGUROS En general, las compañías ofrecen un seguro a sus funcionarios para protegerlos de ciertos riesgos, mediante el pago de una prima que asume la institución en un ciento por ciento. Según el análisis, el 46 por ciento de las empresas de la muestra otorgan este beneficio. Negocian principalmente amparos por muerte natural o accidental al ciento por ciento. Las coberturas por incapacidad total y permanente no siempre están incluidas en las negociaciones, lo que en promedio corresponde a un 85 por ciento de cobertura.
Cobertura de las pólizas de seguros
Accidentes personales
100%
Muerte natural
Incapacidad total y permanente
• PRIMAS EXTRALEGALES Este es un pago en efectivo adicional a lo estipulado en la ley que se otorga al empleado en junio o diciembre (o en ambos meses) o en vacaciones. De acuerdo con los datos recogidos, el 27 por ciento de empresas de la muestra tiene esta deferencia con sus empleados.
100%
85%
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80%
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Número de días de prima extralegal 35
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15 10
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15 10
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15
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5
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0
Prima junio
Prima Navidad
Cuartil 1
Prima vacaciones
Mediana
Prima antigüedad
Cuartil 3
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• PRÉSTAMOS Este renglón hace referencia a los préstamos en efectivo que conceden las empresas a sus empleados, ya sea de manera directa o mediante negociación con un tercero, para cubrir diferentes necesidades o eventos.
Tipos de préstamos Tipo de beneficio Préstamo para vivienda
Préstamo para vehículo
Préstamo de libre inversión
Calamidad doméstica
Otorgamiento
Alcance
Características
21%
Total cía.
El 86% con capital propio y un monto promedio de $ 37.996.000 a tasa de 0,8% mensual.
26%
31%
35%
Total cía.
Total cía.
Total cía.
El 78% con capital propio y un monto promedio de $ 5.096.000 a tasa de 0,4% mensual. El 86% con capital propio y un monto promedio de $ 14.050.000 a tasa de 0,5% mensual. El 96% con capital propio y un monto promedio de $ 2.450.000 a tasa de 0% mensual.
• AUXILIOS Finalmente, los auxilios se brindan como apoyo a los funcionarios para que atiendan diferentes necesidades o eventos. Los más utilizados y sus características se describen a continuación:
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Tipos de auxilios Tipo de beneficio
Otorgamiento
Alcance
Características
Grupo directivo
De $ 400.000 a $ 600.000 mensuales
Total cía.
De $ 150.000 a $ 220.000 mensuales
Grupo directivo
De $ 500.000 a $ 1.500.000 mensuales
Gerencia media
De $ 350.000 a $ 500.000
Auxilio de alimentación
42%
Auxilio de gasolina
35%
Auxilio plan celular
53%
Total cía.
De $ 53.000 a $ 160.000 mensuales dependiendo del nivel del cargo y del plan
Auxilio óptico
19%
Total cía.
De $ 100.000 a $ 230.000 anuales
Auxilio educativo hijos
8%
Total cía.
Primaria y bachillerato para útiles escolares
Auxilio de matrimonio
11%
Total cía.
De $ 150.000 a $ 350.000 de 3 a 7 días de licencia remunerada una sola vez
Auxilio de maternidad
18%
Total cía.
Monto promedio $ 220.000 por nacimiento
Auxilio funerario
28%
Total cía.
$ 37.500 de prima o un auxilio por valor de $ 3.500.000 en promedio
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