Top Service - A escolha é sua!

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21/03/18

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Índice AGRADECIMENTOS ........................................................................................................ IX PREFÁCIO ....................................................................................................................... XI 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 1 2 ACERCA DE TOP SERVICE ............................................................................................... 7 3 SERVIÇO NO PRESENTE CONTEXTO ............................................................................. 11

SERVIÇO É DIFERENTE DE SUBSERVIÊNCIA ............................................................ 11

FIDELIZAÇÃO ............................................................................................................ 13

SATISFAÇÃO ............................................................................................................. 16

O PODER DA RECOMENDAÇÃO .............................................................................. 19

4 QUEBRAR PARADIGMAS ............................................................................................. 23

SERVIR É FAZER BEM A SI PRÓPRIO ............................................................................. 23

SERVIR A CADA ETAPA ................................................................................................... 26

Dependência ..................................................................................................... 27

Contradependência .......................................................................................... 27

Independência .................................................................................................. 27

Interdependência ............................................................................................. 28

ESCOLHER UM NOVO PARADIGMA .............................................................................. 28

5 O QUE GANHO SE ESCOLHER? ..................................................................................... 31

OPÇÕES EM ABERTO ............................................................................................... 31

As vantagens de servir ..................................................................................... 33

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6 AS ESCOLHAS ................................................................................................................. 35

O NOVO CAMINHO PARA O SUCESSO ................................................................... 35

Exceder as expectativas ................................................................................... 38

As seis necessidades básicas ........................................................................... 39

Certeza ......................................................................................................... 39

Incerteza ...................................................................................................... 39

Significado .................................................................................................. 40

Ligação ........................................................................................................ 40

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Índice

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Crescimento ...................................................................................................... 41

Contribuição ...................................................................................................... 41

ESCOLHAS TOP ......................................................................................................... 42

Escolher servir ................................................................................................... 43

A sua criatividade ao serviço! .......................................................................... 44

Resolver problemas que não são seus?! ....................................................... 46

Uma empresa top service ................................................................................ 48

Escolher fazê­‑lo por si mesmo ......................................................................... 50

Atenção e preparação – fatores críticos de sucesso no serviço top ...... 50

Pronto a servir – cuidado e simpatia ....................................................... 52

Líder ao serviço ........................................................................................... 54

Escolher sentir ................................................................................................... 56

Escolher divertir­‑se ........................................................................................... 62

Sorrir é servir .............................................................................................. 63

Um cérebro sempre sorridente ................................................................ 65

Escolher pensar! ............................................................................................... 68

Inteligência artificial .................................................................................. 69

Penso… logo sirvo! ..................................................................................... 71

Sem treino .................................................................................................. 74

Escolher dar feedback… verdadeiro ................................................................ 75

Desejo top service ....................................................................................... 76

Nada pode ser… muito .............................................................................. 77

Quem espera nem sempre desespera ..................................................... 80

Proibido ignorar ......................................................................................... 81

Escolher renunciar à razão .............................................................................. 82

O elemento humano ................................................................................. 82

(Des)confiança ........................................................................................... 85

Garantia de confiança ................................................................................ 87

Razão fora de serviço ................................................................................. 87

Um cabelo na sopa… ou uma pedra no sapato ..................................... 90

Reclamações: um problema ou uma oportunidade? ............................ 93

O poder da empatia ................................................................................... 56

Top Service

7 TREINO (24 HORAS AO SERVIÇO!) .............................................................................. 97 8 SERVIÇO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL ............................................................... 105

LIDERANÇA ............................................................................................................... 106

MARKETING INTERNO ............................................................................................. 112

ESPÍRITO DE EQUIPA ............................................................................................... 114

TRANSPARÊNCIA ...................................................................................................... 117

AS PESSOAS CERTAS ............................................................................................... 120

FUSÕES E AQUISIÇÕES ............................................................................................ 122

(Com)fusão ....................................................................................................... 122

Explorar e comunicar ....................................................................................... 124

Inspiração .......................................................................................................... 107 Que cuidado dedica a quem cuida do seu cliente? ...................................... 112 Respirar em equipa .......................................................................................... 116 Transparência, a alma do negócio! ................................................................ 117 Comunicação, cooperação e disciplina .......................................................... 121

9 A PARTILHA DA MINHA ESCOLHA ................................................................................ 127 10 “SERVIR” É TOP SERVICE .............................................................................................. 131 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 137 SITES CONSULTADOS .................................................................................................... 137

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VII

Prefácio

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Imagine o leitor que vai de férias para um hotel de cinco estrelas de uma cadeia portuguesa num destino exótico. Imagine que no primeiro dia pede um vinho português para acompanhar a refeição. Imagine que no segundo dia pede o mesmo vinho. Está esgotado. Imagine que no mesmo primeiro dia pede uma água com gás de uma conhecida mar‑ ca portuguesa. Imagine que no segundo dia pede a mesma água e lhe dizem que está esgotada. Imagine que no terceiro dia chega à piscina depois do almoço e lhe dizem que as toalhas estão esgotadas. Terá de esperar. Espera 45 minutos antes de lhe darem uma toalha. Bom, como é óbvio, você fica com duas certezas: a primeira é que aquele hotel não merece a classificação de ter cinco estrelas. A segunda é que você conclui que, sendo assim, está a pagar gato por lebre. Consequência: você não só não recomenda o hotel a qualquer dos seus amigos, como não volta lá a colocar os pés. Este livro foi escrito para ser lido e relido pela gestão deste hotel. E não serve dizer que as dificuldades de abastecimento são mais que muitas. Se assim é, então o empreendedor tem de compreender que deve retirar uma ou duas estrelas ao estabelecimento. Porque, por mais estrelas que um hotel tenha, um serviço catastrófico é sempre um desastre – e não há oportunidade para criar uma segunda boa impressão.

Quando a Carla Dias teve a amabilidade de me convidar para fazer este prefácio da primeira edição deste livro, disse­‑lhe o seguinte: «O sector de serviços é muito importante em Portugal, mas sou dos que pensam que o País não pode viver apenas dos serviços. Como a crise amplamente de‑ monstrou, é essencial manter um sector industrial que produza e exporte produtos inovadores de alto valor acrescentado.» Nessa altura, não só não havia o enorme aumento do fluxo turístico para Portugal, que provou que o sector tem sido fundamental nos últimos anos para a recuperação económica do País; como ainda não tinha lido o livro. Depois de o ter fei‑ to, compreendo melhor o conceito que a Carla Dias defende: serviço, no fundo, é tudo o que implique uma relação pessoal/profissional e aplica­‑se a todo e qualquer sector de atividade. Nesse sentido, Portugal tem muito

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Prefácio

que caminhar, embora haja excelentes exemplos, que aqui são retratados.

E é provavelmente por causa disso, do talento e profissionalismo de to‑ dos os que trabalham no sector dos serviços, da restauração e hotelaria ao imobiliário passando pelos transportes, desde táxis a tuk tuks, que Portugal está na crista da onda e a obter prémios sobre prémios, con‑ siderando o País como um dos melhores destinos mundiais de turismo.

Volto ao passado: na década de 80, quando me mudei para o bair‑ ro de Telheiras, havia um pequeno minimercado, uma mercearia e um hipermercado. Num sábado em que precisei de qualquer coisa, dirigi­‑me ao minimercado, que fechava à uma da tarde. Faltavam cinco minutos.

Assisti, então, a uma cena marcante. À minha frente, um senhor tentava entrar no estabelecimento. Lá dentro, um empregado barrava­‑lhe a en‑ trada, tentando fechar a porta e dizendo que já estava na hora de fechar.

Ao contrário, na mercearia tínhamos conversas com o Sr. Quim e o Sr. Zé sobre futebol, enquanto eles nos escolhiam a fruta ou cortavam o fiam‑ bre tão fino como os clientes gostavam. Resultado: passados quase 30 anos, o minimercado desapareceu há muito e deu lugar a uma agência de banco. A mercearia transformou­‑se numa leitaria e num snackbar. E a grande superfície já mudou três vezes de mãos. Conclusão: tamanho não é documento nem garantia de futuro. São as relações personalizadas, que os clientes não esquecem, a chave do sucesso. É isso que este livro abundantemente mostra, através de múltiplos e interessantes exemplos, positivos (muitos), mas também negativos (al‑ guns), quase todos vividos pela própria autora. Confesso que os que são relatados com um polícia e um taxista me parecem particularmente relevantes, porque as duas classes não costumam ser associadas à ideia de servir os cidadãos e os clientes. No entanto, o meu preferido é o do médico que para ultrapassar a patologia da sua paciente, lhe recomen‑ dou como terapia que sorrisse diariamente ao seu chefe durante duas semanas. E não é que a terapêutica produziu efeitos? É interessante também sublinhar outro aspeto aqui abordado, o da pessoa que lida com o público de uma forma perfeitamente maquinal e que, quando recebe uma resposta que não se enquadra no que está

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Top Service

previsto, não consegue ter o golpe de asa para dar a volta à situação.

Aconteceu­‑me o mesmo recentemente. Fui a um minimercado, que tem uma secção onde vendem pão de todas as qualidades e onde também é possível tomar o pequeno­‑almoço. Pedi ao colaborador que me arranjasse um pão de ameixas e nozes com fiambre. Resposta dele: «Não posso.

Só podemos fazer sandes com pão da avó ou pão de mistura.» «Mas por‑ quê?», insisti. «Não é permitido», respondeu. «Mas porquê?», insisti uma última vez. «Porque só podemos fazer sandes em pão da avó ou pão de mistura.» E pronto, tive de comer uma sandes em pão da avó.

Significa isto que só serve bem quem serve de uma forma inteligente.

E quem serve de uma forma inteligente, fá-lo, em primeiro lugar, por si próprio, pelo grau de satisfação que isso lhe acarreta, pela autoestima que daí decorre, e não porque é assim que está nos regulamentos ou porque o patrão a tal obriga. Isto implica, como a autora assinala, que não são as pessoas que são importantes para formar uma boa equipa – o que é importante são as pessoas certas. São essas que tornam inesque‑ cível o relacionamento de um cidadão com uma empresa, um hotel, um café, uma companhia de aviação, um táxi – e é isso que faz com que as pessoas voltem a utilizar esses serviços, desmentindo categoricamente o ditado chinês que aconselha a não voltarmos ao sítio onde fomos felizes.

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Acresce que este livro está escrito de uma forma leve, sem deixar de ser profundo; com humor, sem deixar de ser sério; e pode ser entendido por qualquer leigo, apesar dos conceitos técnicos. Assim, se quer ser um profissional que presta um serviço inesquecível, ou, por outras palavras, um profissional que os clientes nunca esquecerão, garantindo o seu em‑ prego e o sucesso da sua empresa, dispõe neste livro de um conjunto de regras simples, mas muito eficazes e fáceis de pôr em prática. É só querer!

Ou, como diz a autora, a escolha é sua!

Nicolau Santos Jornalista e ex-diretor-adjunto do jornal Expresso

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1 Introdução Este livro: É um guião sem pretensões de ser seguido. É um livro de histórias que não inventei. É um livro de gestão que não fala desse tema. É um livro que nos ajuda a melhorar, sem ser de autoajuda. É um livro despretensioso, embora ambicioso. É um desafio ao que hoje é feito, não um combate. um livro que pretende mudar algo, não necessariamente o mundo É todo, mas, se for possível… porque não?! É um livro que pretende reconhecer pessoas, não publicitar marcas. É um livro que escolhi escrever e o leitor escolherá ler ou não.

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É um livro já com 7000 exemplares vendidos, que decidi rever. um livro onde partilho novas ideias e uma nova história, mantendo É a sua essência.

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Top Service

Quando, em 2010, o livro Top Service – A Escolha é Sua! foi aprovado para publicação, de entre várias reuniões recordo uma em particular, a pro‑ pósito das ações de marketing e até da capa ou do tipo de capa, se não me falha a memória.

– Qual é o público­‑alvo do seu livro? – questionou­‑me a editora na época.

– Todo! – respondi, convicta e confiante de que este seria um livro que poderia ser lido por qualquer indivíduo, independentemente da profissão ou qualificações académicas.

– Isso é impossível! – esta foi a resposta que recebi, acompanhada de um sorriso onde se poderia “ler” algo como “não está a perceber!”

– Como assim, é impossível? Este livro foi escrito de forma simples e apli‑ cável a qualquer pessoa, esse é, e sempre foi, o meu objetivo. O meu sonho é que qualquer pessoa, saiba ou não ler, possa fazê-lo, desde que o escolha ler ou ouvir! – respondi de forma assertiva, e talvez até um pouco ofendida pelo lado da impossibilidade que eu supostamente não estava a perceber.

– Não podemos fazer um plano de marketing assim. Todos os livros têm de ter um target. Pode ser gestão, aliás, este é um livro de gestão – responderam­‑me, em jeito de constatação e decisão.

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Aceitei, aliás, não me parece que, na época, tivesse alternativa. Mas con‑ fesso que fiquei um pouco triste. Um livro de gestão? Podia ser, mas senti que era tão redutora essa classificação.

Oito anos depois da primeira edição deste que é, como frequentemente lhe chamo, o meu primeiro filho escrito, com mais de 7000 exemplares ven‑ didos e milhares de pessoas com quem tive o privilégio de partilhar em pal‑ co as sete escolhas top service, permitam­‑me sentir orgulho na quantidade de leitores que se deram ao trabalho de me escrever por e­‑mail, ou através do Facebook® e do LinkedIn®, entre outros.

De entre todas as mensagens que fui recebendo, talvez a maior satisfa‑ ção resida no facto de hoje poder afirmar, de forma comprovada, que este é um livro para todo o tipo de indivíduo, onde o cargo, estatuto ou formação

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Introdução

académica não tem lugar. Recebi mensagens e feedback de operadores de call center, comerciais, taxistas, enfermeiros, administradores e diretores de empresas, músicos, estudantes do secundário, estudantes de Hotelaria, em‑ pregados de mesa e de bar, diretores de hotel, estudantes de Engenharia, adolescentes, professores do ensino primário, secundário e universitário… enfim, que me perdoe alguma tipologia de que não me esteja a recordar. De todas as mensagens que fui recebendo, a que retenho como mais frequente talvez seja a que ainda hoje continuo a receber: “Este livro deveria ser lido por todos os dirigentes do nosso País!”

Por outras palavras, este não é um livro só de gestão!

Ao deixar de existir a 2.ª edição, eis que continuo a ter conhecidos, clien‑ tes e desconhecidos a pedir para fazer o que for possível para que o livro continue disponível.

Seria impensável passar à 3.ª edição sem uma revisão e algo mais, sete anos depois.

Se rever um livro para o atualizar, adaptando­‑o aos tempos, é uma tarefa relativamente linear, já escrever algo de novo transforma­‑se num desafio onde o menos fácil é escolher o que partilhar desde a 1.ª edição até hoje.

Ocorreu­‑me partilhar tantos destes exemplos de leitores que se deram ao trabalho de me escrever e que alimentaram, de uma forma única, esta vontade de perseguir a minha missão de vida: contribuir para uma melhor cultura de serviço em Portugal e, porque não, no mundo.

Escolhi, assim, acrescentar a esta edição duas partes. Esta inicial, que vou basear numa entrevista que tive oportunidade de dar ao jornal Diário de Notícias e à jornalista Sílvia Freches, e uma história que grande parte do público de palestras conhece e que até hoje ainda não coloquei em nenhum livro. Quem já me viu em palco vai perceber que a história da pizza e do Sr. Paulo vai finalmente estar descrita no final deste livro.

Mas vamos à parte inicial.

No dia em que falei com a Sílvia Freches sobre a possibilidade de dar uma entrevista sobre a minha ideia para o País, senti que poderia dar voz a

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Top Service

tantos leitores e pessoas com quem me fui, e vou, cruzando. Finalmente, ia poder dar visibilidade não só a uma convicção pessoal, mas a uma convic‑ ção comum a tantas outras pessoas.

“Servir é um ato nobre. Escolas deviam ter a disciplina da cultura de serviço” Este foi título da entrevista, que pode ler online no site do jornal Diário de Notícias ou através do site da Top Service Academy®. À Sílvia um especial agradecimento por dar voz a esta missão de vida!

Se a disciplina ainda não existe, e não sabemos se vai existir, se o meu poder de influência não chega até ao ensino ou às escolas, então cabe­‑me o dever de não deixar de disponibilizar aquilo que acredito poder ser uma ferramenta útil a quem o queira fazer.

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E assim aqui está a nascer a 3.ª edição do meu primeiro filho escrito, gra‑ ças a tantas pessoas, equipas e organizações que o tornaram vivo! É igualmente impossível deixar de acrescentar, nesta nova parte da 3.ª edição, que, se na 1.ª edição o País atravessava um forte período de crise, com a autoestima um pouco em baixo, hoje, apesar de termos tido um 2017 com tragédias, temos o nosso País em grande e com todas as condições para a cada dia ou hora melhorar o nosso serviço ou a nossa cultura de serviço. Desde campeões europeus de futebol, passando por atletas que se distinguiram em inúmeras categorias, vencedores do festival da canção, até ser considerado o melhor destino para viajar, de entre tantos outros reconhecimentos, permitem­‑me afirmar que a nossa cultura de serviço está, sem dúvida, melhor e Portugal é, definitivamente, um País com um povo Top Service – se cada um assim o escolher!

Quanto a ler ou não, ou reler ou não, só posso dizer: A escolha é sua!

Se me quiser contactar: ccd@top-service-academy.com ou welcome@top-service-academy.com

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O que ganho se escolher?

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6 As escolhas Se nunca mudar de direção, acabará por chegar exatamente ao lugar de onde partiu.

Antigo provérbio chinês

O NOVO CAMINHO PARA O SUCESSO

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Durante muitos anos, servir bem envolveu um conjunto de regras e procedimentos. Desde que estes fossem cumpridos, poderíamos dizer que o serviço era bom. Como diz Daniel Pink, «essa era puramente ra‑ cional já passou». Mais cedo ou mais tarde, toda e qualquer tarefa me‑ ramente racional passará a ser executada por máquinas, computadores, robôs e qualquer outro equipamento que não exija uma visão holística e emocional. É por esta razão que Pink afirma que treinar o lado direito do cérebro é o novo caminho para o sucesso.

Há muito que os neurologistas descobriram que há uma espécie de linha de demarcação a dividir o cérebro em duas regiões distintas. Se‑ gundo esta teoria, o hemisfério esquerdo seria a parte crucial, «a metade que faria de nós seres humanos», como refere Pink. Assim, o lado direito seria secundário. O hemisfério esquerdo é racional, lógico e analítico, ou seja, aquilo que esperamos de um cérebro. O hemisfério direito não tem expressão, é instintivo e não linear.

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As escolhas

Desde o tempo de Hipócrates que os médicos acreditavam que o lado esquerdo do cérebro, o mesmo lado do coração, era o lado essencial.

Ora, na verdade, o desenvolvimento científico mostrou que esta realidade está ultrapassada. Nos anos 50 do século XX, Roger W. Sperry, professor do Instituto de Tecnologia da Califórnia (o conhecido Caltech, a forma abreviada do nome em inglês), veio reformular por completo a forma como víamos o nosso cérebro. Através de inúmeras experiências, este professor descobriu que a visão prevalecente estava errada. Diz Roger W. Sperry: «O hemisfério que normalmente consideramos subordinado ou inferior, e que antes imaginávamos não albergar quaisquer conhecimen‑ tos e ser até “atrasado”, e alguns pensavam mesmo nem estar consciente, revelou‑se, de facto, o membro superior do cérebro no que se refere ao desempenho de certas tarefas mentais.»

Vários estudos efetuados nas últimas décadas vieram revelar a importância do hemisfério direito do cérebro, apontando‑o como fundamental para a resposta às exigências da sociedade moderna.

Ao longo de várias décadas, o hemisfério direito foi considerado secun‑ dário, embora hoje não existam dúvidas de que é fundamental. É também por esta razão que a era dos guiões, que fazem de nós verdadeiros robôs falantes, já não corresponde às nossas necessidades de compreensão.

O pensamento racional, sequencial e lógico continua a ser importante, mas deixou de ser suficiente. Caminhamos, indubitavelmente, para uma era em que, segundo Pink, «o pensamento em que predomina o lado direito irá ditar quem são os vencedores».

Mario Alonso Puig explica a diferença entre criatividade e inovação: «Podemos ser muito criativos, mas o conceito de inovação envolve pôr as ideias em prática. Para que a inovação aconteça, temos de utilizar os dois hemisférios do cérebro. Se considerarmos que o hemisfério direito é o autor da ideia, temos de perceber que necessitamos do esquerdo para

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Top Service

planear a sua aplicação e que a inovação só acontece quando uma ideia é posta em prática, e para o fazer necessitamos das duas variáveis, a ra‑ cional e a holística e emocional.»

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Criatividade: o motor do bom serviço.

Um serviço top não é mais do que aplicar a criatividade ao ato de servir e, para isso, como dizem Daniel Pink e outros autores, como Gary Hamel ou Mario Alonso Puig, é necessária emoção e uma utilização plena do cérebro. A isto, acrescento o coração.

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As escolhas

Gary Hamel, em Leading the Revolution, defende a necessidade de inverter o modelo de gestão. Explica que aquilo que era exigido primeira‑ mente a qualquer colaborador era intelecto, diligência e obediência, mas, como também referiu numa conferência, tudo isto são competências fáceis de conseguir até num cocker spaniel. Aquilo que hoje um indivíduo deverá possuir em primeira mão é paixão, criatividade e iniciativa, pois são estes os ingredientes necessários a um serviço de excelência.

Exceder as expectativas Danny Meyer é hoje o mais famoso empresário de restauração de Nova Iorque e, certamente, a arte de exceder as expectativas dos clientes é um ingrediente essencial do seu êxito. O empresário afirma que sus‑ tenta o seu sucesso numa atitude que se resume a um conjunto de his‑ tórias inacreditáveis de serviço. Uma delas passou‑se com um casal que foi festejar o aniversário de casamento ao seu restaurante. Com simpatia, sabendo da comemoração, o chefe de mesa ofereceu a cada um uma taça de champanhe à chegada. O cliente perguntou‑lhe: «Sabe muito de vinhos?» O chefe de mesa respondeu dizendo que conhecia muito bem a carta do restaurante e perguntou ao cliente se precisava de ajuda para es‑ colher um para o jantar. O cliente respondeu: «Não. Tenho uma pergunta técnica. Temos uma garrafa de champanhe muito especial em casa, para celebrarmos depois do jantar. Mas a garrafa estava quente e, por isso, antes de virmos para aqui meti‑a no congelador. Acha que vai explodir?»

«Vai explodir, sim», respondeu o chefe de mesa. O homem levantou‑se em pânico e disse à mulher que teria de ir a casa resolver o problema.

O chefe de sala, nessa altura, fazendo justiça ao mote do seu líder, disse: «Os senhores estão aqui para comemorar o vosso aniversário de casa‑ mento e nós queremos que passem a melhor noite possível. Se me derem a vossa morada, terei todo o prazer em ir a vossa casa tirar a garrafa do congelador.» O cliente telefonou para avisar o porteiro e o chefe de sala seguiu de táxi para resolver o problema. Tirou a garrafa do congelador, meteu‑a no frigorífico e ao lado pôs uns chocolates do restaurante, uma pequena lata de caviar e uma nota que dizia: «Feliz aniversário do Eleven

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Top Service

Madison Park». Danny Meyer remata a história dizendo: «Estas pessoas tornaram‑se clientes fiéis.»

As seis necessidades básicas Anthony Robbins, autor de diversos livros sobre poder pessoal e com uma experiência de mais de 30 anos de coaching com pessoas bem­ ‑sucedidas, diz que qualquer ser humano tem necessidades básicas.

Acrescenta que essas necessidades são as mesmas para qualquer pessoa, em qualquer parte do mundo, independentemente das suas crenças ou culturas. Por outras palavras, podemos ter um background cultural dife‑ rente, mas temos todos as mesmas emoções.

Certeza A primeira necessidade básica, refere Anthony Robbins, é a necessida‑ de de certeza de que evitamos a dor e temos prazer. Na verdade, a cer‑ teza é quase como a sobrevivência. Qualquer ser humano tem diferentes veículos para conseguir colmatar essa necessidade. Existem veículos neu‑ tros, veículos destrutivos (em que se poderão incluir a droga ou a bebida) e veículos construtivos.

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A melhor forma de colmatar a necessidade de certeza ou conforto é conseguir uma identidade positiva de si próprio. Ter a certeza de si pró‑ prio e do que se faz é fundamental. É daí que nasce o meu desafio ao leitor, de que escolha tornar‑se um profissional top service. Caso ainda não tenha esta necessidade preenchida, poderá começar a esforçar‑se por adquirir esta convicção a partir de agora.

Incerteza A segunda necessidade básica é a incerteza. É incrível, mas é verdade.

Todos precisamos de associar à certeza algum imprevisto, alguma varie‑ dade, como refere o autor. É precisamente por a incerteza ser uma neces‑

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As escolhas

sidade que vamos ao cinema ou ao futebol. O futebol, aliás, é um bom exemplo do que quero dizer. Podemos assistir a um jogo sabendo já do resultado, mas o prazer não será o mesmo que é obtido quando há incer‑ teza. Também podemos adequar esta necessidade ao serviço. Podemos fazer todos os dias as mesmas coisas, o mesmo trabalho, mas fazemo‑lo sempre junto de diferentes clientes ou pessoas. A variedade ou incerteza é também conseguida optando pela via do serviço de excelência, uma vez que nunca sabemos exatamente como iremos surpreender ou dar algo de diferente àqueles a quem servimos.

Significado A terceira necessidade de que fala este autor é o significado. Se quiser‑ mos, poderemos chamar‑lhe também «importância». Neste ponto, Rob‑ bins fala da necessidade de ser necessário.

Muitas vezes, os homens respondem a esta necessidade com a vonta‑ de de serem importantes e as mulheres com a vontade de serem neces‑ sárias. Ao contrário do que possa parecer, não se trata de um desejo, mas sim de uma necessidade do ser humano.

Acredito firmemente que a melhor forma de ter significado é através da diferença. Nunca me preocupei em ser a melhor ou a primeira, mas sim em fazer a diferença junto daqueles com quem me cruzo e relaciono, e muitas vezes consigo fazê‑lo pela forma como me empenho em dar, surpreender ou fazer rir as pessoas com quem me cruzo.

Em relação a este ponto, volto a reforçar a ideia de que a via do profis‑ sional top service também pode colmatar esta necessidade. Existirá melhor forma de nos sentirmos importantes ou de termos significado do que clientes, amigos ou colegas reconhecerem a maneira como servimos?

Ligação Em quarto lugar, o autor assinalada a necessidade de ligação e amor.

Esta ligação remete‑nos para a necessidade de não sermos ignorados e

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Serviço no contexto organizacional

AS PESSOAS CERTAS No dia em que li a frase de Jim Collins referida no início deste capítu‑ lo, na qual se diz que as pessoas certas são o ativo mais importante de uma empresa, pensei: «É isto mesmo!» Pessoas certas são as que fazem as escolhas certas, no sítio certo e no momento certo. E o meu racio‑ cínio seguiu acelerado, dando sequência a uma frase que me marcou.

As pessoas certas são as que fazem as escolhas certas, no sítio certo e no momento certo.

Pessoas certas são aquelas que têm a atitude certa. E o que é a atitu‑ de certa? É, indubitavelmente, uma atitude empreendedora, lutadora, mas, acima de tudo, uma atitude que lhes permita mudar – e mudar rapida‑ mente. Sendo, hoje em dia, esta capacidade o grande fator diferenciador das empresas, estas devem munir‑se de pessoas capazes de o fazer com igual rapidez. E isto aplica‑se desde logo aos líderes das organizações que, muitas vezes, são os primeiros a ter dificuldade em perceber que é preciso mudar. Se, há uns anos, o tempo de duplicação do conhecimento era alar‑ gado, cerca de dois anos, hoje já nem é de 72 horas, como quando escrevi a 1.ª edição, ele diminui a cada dia. Vale a pena refletir: há uns anos em apenas 72 horas o conhecimento passava a ser o dobro! Consequente‑ mente, as necessidades dos clientes e das empresas mudam com grande rapidez, o que exige uma enorme capacidade de adaptação às pessoas, aos mercados, aos clientes, às organizações, etc.

Tal como numa embarcação, é necessário definir quem é a tripulação, na certeza de que esta deverá ser capaz de mudar o rumo, sem hesita‑ ções, caso se avizinhe uma tempestade. Seguidamente, há que colocar essas pessoas (as pessoas certas) nos lugares certos e, finalmente, se‑ guindo o paralelo da embarcação, cabe ao comandante, enquanto líder, definir a rota e comunicá‑la correta e claramente à tripulação, para que possa chegar a bom porto.

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Top Service

Um outro aspeto francamente evidenciado no livro de Jim Collins, Good to Great, é o facto de as empresas feitas para vencer terem, entre outros pontos em comum, uma filosofia que aposta claramente nas pes‑ soas certas. Segundo Collins, as pessoas certas são aquelas que, mais do que conhecimentos ou bagagem e habilidades específicas, possuem traços interiores de carácter e talentos inatos.

As melhores pessoas não precisam de um controlo rígido ou rigo‑ roso, precisam, sim, de orientação e ensino. O resto é uma decisão de cada um, ou seja, é uma escolha. E é esta atitude que promove um cha‑ vão muito utilizado: espírito e motivação de equipa.

Comunicação, cooperação e disciplina O espírito de equipa é, muitas vezes, mal interpretado. Desespera‑ das por sinais evidentes da falta dele, as organizações recorrem a um conjunto de medidas que, acreditam, serão capazes de resolver, ou pelo menos atenuar, este sintoma. Medidas como open spaces altamente ruidosos e stressantes para fazer frente a problemas de comunicação ou atividades outdoor para promover a cooperação e a autoconfiança, entre outras, são meramente acessórias. O espírito de equipa existe e funciona quando temos o líder certo e a tripulação certa e, claro, quan‑ do entre eles existe, além de disciplina, autodisciplina. Esta é, de facto, uma das características fundamentais das pessoas certas.

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O livro em que me baseio para a escrita destas linhas pode resu‑ mir‑se a três vetores fundamentais: pessoas disciplinadas, pensamento disciplinado e ação disciplinada. A empresa feita para vencer deverá ser capaz de preservar os seus valores essenciais e o seu objetivo funda‑ mental, mudando constantemente as práticas culturais e organizacio‑ nais, as metas e as estratégias específicas.

Os líderes deverão ser os certos e possuir uma característica de lide‑ rança que Collins denomina de nível 5. Define‑se líder de nível 5 como alguém que conjuga humildade com força de vontade (modesto e determinado, humilde e destemido). Evidentemente, esta não é a única

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Serviço no contexto organizacional

característica necessária no líder certo. Deverá possuir outras habili‑ dades, como eficácia, competência em gestão e deverá também assu‑ mir‑se como membro colaborador da equipa e altamente capacitado.

Além disso, acrescento eu, tem de ser indubitavelmente a pessoa certa a servir a sua tripulação.

As pessoas certas no lugar certo são, de facto, o seu ativo mais importante e por isso vale a pena inverter uma tendência muito co‑ mum, a de as pôr em último plano, particularmente no que se refere ao feedback, tantas vezes ignorado e, no entanto, fundamental para que o tal espírito de equipa aconteça.

Selecione as pessoas certas, garantindo que se enquadram nos valores centrais e objetivos fundamentais da empresa, o que é mais importante do que as qualificações e conhecimentos. Invista nas pessoas, cultive‑as e oriente‑as, dê‑lhes responsabilidade, voz e feedback.

Em suma, cumpra com a sua parte enquanto líder certo e verá que leva a organização a bom porto, fazendo dela uma empresa «feita para vencer».

FUSÕES E AQUISIÇÕES As fusões e aquisições são uma realidade num mundo empresarial cada vez mais plano. Acontecem em todos os tipos de negócio e de atividade e envolvem sempre consequências organizacionais, que são frequentemente desastrosas na cultura de serviço da nova entidade.

(Com)fusão No meu percurso profissional, já tive oportunidade de acompanhar algumas fusões de empresas. Em alguns casos, o negócio adquirido é semelhante ao que a empresa já domina, limitando‑se a compradora a adquirir mais marcas; noutros, a estratégia de diversificação leva a entidade compradora a adquirir um negócio que não possuía até en‑ tão. Em qualquer dos casos, a vertente organizacional e cultural é fre‑

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quentemente deixada para último plano. Fazem‑se contas ao retorno do investimento, ao acréscimo da faturação e, muitas vezes, também aos recursos que poderão ser reduzidos, dadas as aparentes sinergias, mas o facto é que a fusão humana, se assim lhe podemos chamar, é normalmente menosprezada.

O anúncio da compra ou de venda é feito e seguem‑se inúmeras reuniões, frequentemente entre os quadros diretores, para definir como tudo irá acontecer. Quem muda de posto, quem fica, quem sai, se centralizam ou não os escritórios e eventualmente até a produção, se for esse o caso. Nas situações em que as entidades permanecem com operações isoladas, o impacto é francamente menor, mas a ver‑ dade é que estes casos são os menos comuns. É mais frequente existir uma centralização física dos elementos que constituem as partes, para aproveitar as tão faladas sinergias. Não me preocupa a vertente física do processo, como quem vai sentar‑se onde, muito embora, também a este nível, existam muitas vezes situações algo delicadas – por exem‑ plo, a pessoa que estava num gabinete e que passará a trabalhar numa pequena secretária num enorme open space. É tudo uma questão de hábito, ouço muitas vezes dizer, ao que tenho vontade de acrescentar que é também uma questão cultural. E é precisamente aqui que quero chegar. Quantas são as empresas que se preocupam com a fusão cultu‑ ral das duas ou mais empresas? Quantas analisam a cultura de ambas e têm em conta as situações de risco e o impacto que isso terá na produ‑ tividade e, consequentemente, na faturação? É verdade, atrás de uma fusão há normalmente um «com» que a transforma em «confusão».

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Atrás de uma fusão há normalmente um «com» que a transforma em «confusão».

No topo dos processos burocráticos, informáticos ou financeiros es‑ tão hábitos, culturas, medos e crenças que vão tornar o processo com‑ portamental aliado ou inimigo de uma fusão, dependendo da forma

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Serviço no contexto organizacional

como é gerida a comunicação e a exploração de todo o processo. Ge‑ ra‑se o caos em que, legítima ou ilegitimamente, as pessoas vão sentir­ ‑se desnorteadas, o que se traduz, muitas vezes, em situações graves com impacto direto nos clientes. Um dos exemplos é assumir não saber quem trata do quê e, por isso, não tratar. Ou seja, escolher não servir.

Explorar e comunicar A fase de exploração e comunicação numa fusão é o ponto‑chave.

Entenda‑se por exploração a fase de análise entre as ambas as partes, o ponto em que se vai perceber se os métodos de trabalho, as formas de organização, as regras de base e os hábitos culturais são ou não se‑ melhantes. A fase na qual se irá perceber se a escolha é feita na mesma direção nas duas entidades. A fase da comunicação representa o ponto onde clara e explicitamente é explicado a ambas as partes o que se faz, onde e como. Esta deverá ser simples e objetiva. Está, acima de tudo, nas mãos do líder e das chefias das organizações e deverá basear‑se na verdade. Se, ao iniciar uma fusão, sabemos que não vão permane‑ cer na organização todos os elementos (o caso mais delicado), essa informação deve ser transmitida com toda a verdade (lembre‑se: «Eu escolho dar feedback verdadeiro»). O processo deverá correr de forma rápida e anunciado o seu fim. Só assim a empresa consegue minimizar os efeitos do inevitável luto vivido pelos vários elementos comprados que trazem consigo, não raras vezes, um sentimento de inferioridade e a convicção de não servir os chefes, colegas ou departamentos que os compraram.

Muito embora uma fusão resulte normalmente em grandes ganhos, tanto ao nível das empresas quanto ao nível das pessoas, a questão é saber quanto tempo se demora a convencer disso aqueles que traba‑ lham nas organizações, transformando‑as efetivamente em empresas mais competitivas e mais fortes.

Esse tempo, digo com convicção, é tanto mais curto quanto maior e mais bem conseguida for a fase de exploração e comunicação de am‑

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bas as partes. Isso passa por assumir a existência de valores iguais ou diferentes e trabalhar com as duas equipas no sentido de criar métodos de trabalho unificados, valores e uma visão de conjunto. Pode parecer perda de tempo, mas, pela minha experiência, garanto que não é.

Numa fusão, tudo é posto em causa, incluindo as nossas escolhas individuais.

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A cultura da organização final não será exatamente igual a nenhuma das anteriores, será nova. Existe uma nova identidade e, por isso, há que relembrar as escolhas individuais e coletivas. Há que promover o espírito do serviço entre sectores e entre empresas, lembrando a cada entidade que a escolha da via top service cabe a cada um.

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