IT Governance by Grupo Lidel

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poderão existir diversos indicadores, como por exemplo o tempo entre fases ou o tempo para entrega de uma proposta.

5.2

PORTEFÓLIO DE INVESTIMENTOS

As finanças empresariais dizem-nos que quando é preciso decidir investir (ou não) num projecto devemos analisar esse investimento de acordo com o VAL ou Valor Actualizado Líquido: se o VAL for superior a zero então devemos fazer esse investimento; se for abaixo de zero então não devemos. A teoria é perfeita, mas infelizmente numa organização concreta não podemos investir em todos os projectos com VAL maior que zero. Esta limitação decorre de vários factores, mas existem dois que podemos considerar como principais: os recursos não financeiros da empresa são finitos e, por outro lado, existem outras métricas (financeiras, mas principalmente não financeiras) que também devem ser levadas em conta. Desta forma, numa organização somos obrigados a escolher de entre os vários investimentos possíveis – assumindo que existem inúmeros projectos de investimento com VAL maior que zero ou até eventualmente menor que zero – quais os investimentos que vamos efectivamente realizar. Ao conjunto dos vários investimentos chama-se portefólio, tradução directa do termo em inglês em detrimento da tradução oficial “carteira” que tem outras conotações.

A gestão de portefólio já existe há muitos anos, tanto na gestão de investimentos financeiros (acções, obrigações, imobiliário, etc.) como na gestão de projectos. Por exemplo, cada tipo de investimento financeiro tem um determinado risco, e como o risco é aproximadamente proporcional ao retorno, não é nada trivial decidir, por exemplo, em que acções ou fundos devemos investir. Além disso, os investimentos mais arriscados têm normalmente maior retorno no longo prazo, enquanto no curto prazo é preferível investir em investimentos menos arriscados. A escolha dos investimentos mais adequados torna-se assim bastante complicada. Markowitz ganhou o prémio Nobel em 1990 devido, em parte, à sua teoria para gerir portefólios de investimentos com base na diversificação dos investimentos financeiros [37]. Embora não se pretenda neste livro apresentar em detalhe a teoria de Markowitz, é importante explicar que (pelo menos de acordo com a teoria) a diversificação dos investimentos pode reduzir o risco mantendo o mesmo retorno. (A teoria assume que somos investidores racionais, que não

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gostamos de risco e que, por isso, pretendemos maximizar o retorno quando comparado com o risco.) Para que os objectivos deste livro sejam cumpridos basta perceber que, como qualquer investimento, o retorno dos investimentos em informática está intimamente ligado ao seu nível de risco e que podemos reduzir esse risco de forma simples diversificando esses investimentos. Nos investimentos financeiros somos obrigados a utilizar uma fórmula matemática (extremamente complicada) mas como nos investimentos em informática não temos acesso à informação necessária, a diversificação deve ser decidida de uma forma mais empírica. A utilização da teoria de gestão de portefólios financeiros na informática foi proposta originalmente por McFarlan [38] que classificou a informática da organização de acordo com duas dimensões: valor actual da informática para a organização e impacto estratégico no futuro. De acordo com esta proposta de McFarlan, se temos uma organização onde a informática actualmente tem grande valor, mas pouco impacto estratégico no futuro, então os investimentos em informática não são críticos. Se temos uma organização onde a informática actualmente tem pouco valor, mas enorme impacto estratégico no futuro, então os investimentos em informática são críticos e devem ser geridos de forma centralizada. Mais recentemente foi publicada uma proposta baseada no COBIT (ver secção 8.3) para gerir o portefólio de investimentos em informática que será apresentada na secção 5.4 deste capítulo. Além disso, actualmente existem diversas empresas que oferecem ferramentas de software para gerir o portefólio de investimentos em sistemas de informação (Mercury, Primavera, etc.) assim como alguns websites e documentos interessantes sobre este tema, entre os quais destacamos o livro IT Portfolio Management Step-by-Step [39] que apresenta uma metodologia completa para gerir o portefólio. Mas a gestão de portefólio, que gere o conjunto dos vários investimentos, apenas faz sentido se percebermos primeiro como analisar uma oportunidade de investimento num projecto concreto. Por isso, vamos primeiro mostrar, com um exemplo bastante completo, como analisar um investimento em informática.

5.3

ANÁLISE DE INVESTIMENTO

Vamos imaginar que uma certa organização precisa realizar um investimento em informática. Tipicamente o negócio envia um pedido à informática

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que depois consulta o mercado. Mas valerá a pena fazer esse investimento? Qual será o valor mais apropriado para investir? Como comparar duas alternativas de investimento? Na área das finanças empresariais os investimentos de qualquer tipo são normalmente sujeitos, no mínimo, a uma análise muito básica utilizando o VAL. O VAL permite calcular o verdadeiro retorno do investimento, pois utiliza uma “taxa de retorno” para descontar os valores recebidos (ou ganhos) no futuro por causa do investimento que normalmente representa um pagamento imediato. Uma vez que o risco é proporcional ao retorno, esta taxa deve estar ao nível de outros investimentos com o mesmo risco. Por isso, caso seja um investimento pouco arriscado, não será preciso o investimento gerar um retorno tão grande ou tão rápido que outro investimento menos arriscado. Vamos dar um exemplo. O departamento de informática resolve investir 10,000 euros numa aplicação informática que, estima-se, permitirá à empresa gerar anualmente 5,000 euros de lucros (todas as receitas menos todas as despesas causadas pelo investimento) nos próximos cinco anos. (Note-se que propositadamente estamos a simplificar o exemplo ao máximo, omitindo por exemplo a inflação dos cálculos.) Para calcular o VAL temos primeiro de escolher uma taxa de retorno. Qual será o risco deste investimento? Façamos ao contrário, vamos calcular primeiro qual será o risco máximo para justificar este investimento. Assumindo um investimento imediato (ano zero) de 10,000 euros e cinco anos com 5,000 euros de lucro, a taxa de retorno para obter um VAL igual a zero é 41% – uma taxa que representa um risco bastante elevado. Já com uma taxa de 10% (baixo risco) o VAL seria 8,140 euros e com uma taxa de 80% (risco muito elevado) seria -2,270 euros. Isto significa que este investimento deve ser realizado se acharmos que o risco é abaixo dos 41%. Caso contrário, o investimento deve ser abandonado. © - FCA –EDITORA DE INFORMÁTICA

5.3.1

PROJECTO DE FACTURAÇÃO ELECTRÓNICA

Vamos concretizar uma análise de investimento na prática, usando como exemplo um projecto de facturação electrónica onde pretendemos adquirir uma solução em vez de subcontratarmos uma empresa que preste esse serviço. O exemplo é baseado em números realistas de uma média empresa portuguesa que deve permanecer anónima por várias razões. Esta empresa tem

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250,000 clientes e uma facturação anual de 270 milhões de euros e, como emite 12 facturas por ano por cliente, envia 3 milhões de facturas por ano com um valor médio de 90 euros. Vamos assumir ainda que custa 0,5 euros enviar cada factura, que os clientes demoram em média 30 dias para pagar, que 20% das facturas originam uma chamada para o call center, que processar essa chamada custa 5 euros, que 20% dos clientes pagam com cheque e que processar cada cheque custa 1 euro. Annual revenues Number of customers Bills per customer per year Total number of bills per year Cost of sending an invoice Days sales outstanding (DSO) Number of calls per bill Cost per call Customers that pay by check Cost of processing check

270.000.000 € 250.000 12 3.000.000 0,50 € 30 20% 5€ 20% 1€

Figura 5.4 – Exemplo de uma análise de investimento

As facturas electrónicas são enviadas como mensagens de correio electrónico (que podem conter, por exemplo, um ficheiro em formato PDF assinado digitalmente) e podem ser pagas pelos clientes por cheque ou multibanco. No entanto, os clientes são encorajados a pagar pela Internet por cartão de crédito, MBNet, ou PayPal, reduzindo assim tanto os custos como o período de pagamento. Desta forma, vamos assumir que os clientes que recebem as facturas electrónicas demoram em média 20 dias para pagar, que o número de chamadas para o call center é reduzido para metade e que a taxa de juro (útil para calcular os custos com as facturas por pagar) é 10%. Days sales outstanding (DSO) Calls eliminated Interest rate

20 50% 10%

Figura 5.5 – Exemplo de uma análise de investimento (cont.)

Fazendo as contas, e assumindo que o primeiro ano (i.e. o ano zero em termos de investimento) é dedicado à adjudicação, implementação e teste do

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sistema, a empresa vai poupar 1,301,918 euros no segundo ano e 2,603,836 euros no terceiro ano. Cost Savings Adoption rate Reduced delivery costs Customer service (calls) Electronic payment Earnings on DSO Total benefits

Year 1 0% 0€ 0€ 0€ 0€ 0€

Year 2 30% 450.000 € 450.000 € 180.000 € 221.918 € 1.301.918 €

Year 3 60% 900.000 € 900.000 € 360.000 € 443.836 € 2.603.836 €

Figura 5.6 – Exemplo de uma análise de investimento (cont.)

Em termos de investimento é necessário comprar o hardware, software, serviços de desenvolvimento à medida, integração com outros sistemas, manutenção, implementação e configuração. Vamos acrescentar aos custos um incentivo ao fornecedor de 10 cêntimos por cada factura enviada em formato electrónico pela primeira vez. Assim, e assumindo que no segundo ano a taxa de adopção é 30% (i.e. que 30% das facturas serão electrónicas nesse ano) o incentivo será de 90,000 euros. Este incentivo é caro mas necessário como estímulo para o fornecedor apoiar o esforço de “migração” dos clientes das facturas em papel para as facturas electrónicas.

Investments Hardware Software (products) Software (services) Maintenance (18%) Implementation Customization Bonus for adoption rates Total investment

Year 1 10.000 € 25.000 € 100.000 € 24.300 € 30.000 € 50.000 € 0€ 239.300 €

Year 2

Year 3

24.300 €

90.000 € 114.300 €

180.000 € 204.300 €

Figura 5.7 – Exemplo de uma análise de investimento (cont.)

Finalmente, resta-nos calcular o VAL deste projecto. Como vimos, o VAL é calculado somando os benefícios líquidos anuais descontados, usando uma determinada taxa de risco. Neste caso, sendo um projecto de baixo risco, usamos uma taxa de 10%. No entanto, a Forrester Research aconselha utilizar dois outros

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factores de risco nos projectos informáticos: o risco dos custos serem superiores aos calculados e o risco dos benefícios serem inferiores aos calculados [40]. Neste caso, apesar do projecto ser considerado de baixo risco em termos financeiros, atribuímos uma taxa de 35% ao risco dos custos aumentarem e uma taxa de 20% ao risco dos benefícios diminuirem. Na prática, estamos a incorporar formalmente na análise o facto, bem conhecido de todos, que os projectos informáticos custam sempre mais e retornam sempre menos do que foi previsto. Costs risk Benefits risk Hurdle rate

35% 20% 10%

Figura 5.8 – Exemplo de uma análise de investimento (cont.)

A consequência de introduzirmos estes novos factores de risco é sermos obrigados a corrigir em baixa os benefícios, assim como corrigir em alta os custos. Subtraindo os investimentos dos benefícios obtemos os benefícios líquidos em cada ano, que depois deve ser descontado usando a taxa de risco do projecto. Cost Savings and Costs Total benefits Risk estimate Benefits adjusted for risk Total investment Risk estimate Investment adjusted for risk Net benefit adjusted for risk Discount rate Discounted net benefits

Year 1 0€ 65% 0€ 239.300 € 120% 287.160 € -287.160 € 100% -287.160 €

Year 2 1.301.918 € 65% 846.247 € 114.300 € 120% 137.160 € 709.087 € 90% 638.178 €

Year 3 2.603.836 € 65% 1.692.494 € 204.300 € 120% 245.160 € 1.447.334 € 81% 1.172.340 €

Figura 5.9 – Exemplo de uma análise de investimento (cont.)

Somando os três valores da última linha obtemos finalmente o VAL do projecto: 1,523,358 euros. No entanto, este valor só por si quer dizer relativamente pouco. Ou melhor, em termos financeiros este projecto devia ser aprovado porque o VAL é positivo, mas será que devemos propor este projecto à administração apenas baseados no VAL? Existem outros números que podem ser úteis na altura de defender a aprovação (ou rejeição) de um projecto. O número mais útil é quanto tempo demora para recuperar o investimento. No caso deste projecto é necessário

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investir 287,160 euros para obter um benefício líquido (já descontado) de 638,178 euros no primeiro ano em que o sistema está operacional. Assumindo que os benefícios são obtidos uniformemente ao longo do ano (o que provavelmente é simplificar demasiado, mas chega para efeitos de demonstração) chegamos à conclusão que o investimento está totalmente recuperado após cinco meses, um período de tempo bastante curto que abona a favor do projecto. O famoso ROI (sigla obtida a partir de Return On Investment) é também muito utilizado, e neste caso pode ser calculado dividindo os benefícios totais (ao longo dos três anos, incluindo o benefício negativo do primeiro ano) pelo investimento. O ROI deste projecto é 530% que é basicamente um valor muito elevado, mais uma vez reforçando a decisão de aprovar este projecto. Finalmente, a taxa de retorno (ou IRR de Internal Rate of Return) para este projecto é 280% que é também um valor muito elevado. O IRR representa a taxa de risco a partir do qual o valor líquido actualizado deste projecto seria negativo. Por outras palavras, seria necessário este projecto ter um risco acima de 280% para ser rejeitado com base no VAL. Ora, como assumimos que a taxa de risco deste projecto é 10%, dificilmente o projecto terá um risco de 280%. Por isso, mais uma vez, tudo indica que o projecto deve ser aprovado. Net Present Value (NPV) Payback Return on Investment (ROI) Internal Rate of Return (IRR)

1.523.358 € 5 530% 280%

after 2 years months

Figura 5.10 – Exemplo de uma análise de investimento (cont.)

Mas ainda não terminámos. Para ser aprovado, não basta provar que este projecto é rentável; é preciso provar que este projecto seria a melhor alternativa para esta empresa tirar proveito da facturação electrónica. Mesmo sem analisar alternativas mais complicadas, para aprovar este projecto seria fundamental, por exemplo, considerar a subcontratação do serviço de facturação electrónica a uma empresa especializada. 5.3.1.1

INVESTIMENTO ALTERNATIVO

Vamos assumir que subcontratar o serviço de envio das facturas electrónicas custa 50 cêntimos por factura e que todos os outros pressupostos se mantêm, nomeadamente a taxa de adopção. Temos assim que o custo deste serviço seria 450,000 euros no primeiro ano e 900,000 euros no segundo ano.

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Utilizando as mesmas taxas de risco (um pressuposto que eventualmente teria de ser corrigido numa análise mais ponderada) teríamos para esta alternativa um VAL de 771,742 euros. No entanto, sem investimento inicial não podemos calcular nenhum dos outros ratios, tal como o tempo de retorno (que podemos considerar imediato), o ROI (que teoricamente é infinito), ou mesmo a taxa de retorno (pois, sem investimento, este projecto em teoria não tem risco). Claro que neste exemplo simplificámos por vezes em excesso. Por exemplo, seria sempre necessário fazer um investimento mesmo subcontratando uma empresa especializada que, por outro lado, com certeza estaria disposta a cobrir parte (ou mesmo o total) desse investimento e/ou a fazer grandes descontos de quantidade. Mas o exemplo foi suficiente para mostrar como se realiza na prática uma análise de investimento (bastante realista) e ainda como se podem comparar duas análises tão diferentes. Infelizmente, e mesmo contrariando a teoria financeira, a decisão de aprovar (ou não) um projecto de investimento em informática não pode nem deve ser realizada apenas com base no VAL, mesmo calculado sem simplificações e comparando várias alternativas. Como vimos na introdução, os investimentos em informática devem ser vistos como um portfólio e, portanto, devem ser analisados em conjunto no contexto global dos projectos todos.

5.4

VAL IT

O objectivo da iniciativa Val IT [41] é apoiar os gestores para alcançarem o valor óptimo dos investimentos baseados em informática, a custo razoável e com riscos conhecidos e aceitáveis. Antes de mais, é curiosa a expressão “valor óptimo” – em detrimento do tradicional “valor máximo” – colocando assim a ênfase nos critérios qualitativos em detrimento dos quantitativos. Também de notar a expressão “investimentos baseados em informática” (do original IT-enabled business investiments) assumindo finalmente que não podem existir investimentos puros em tecnologia sem alterações na organização. A iniciativa Val IT é baseada no COBIT mas, como está resumido na Figura 5.11, enquanto o COBIT está mais focado na execução (temas Architecture e Delivery) esta proposta está mais focada na decisão de investimento e na concretização dos benefícios desses investimentos (temas Strategic e Value) respondendo em conjunto a questões como:

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Strategic – será que estamos a investir nos projectos certos? Architecture – será que estamos a fazer as coisas certas? Delivery – será que estamos a gerir bem a informática? Value – será que estamos a obter os benefícios esperados? Strategic

Value Val IT

COBIT Architecture

Delivery

Figura 5.11 – Relação entre COBIT e Val IT

Note-se como o tema Architecture já foi discutido no capítulo 4, enquanto o tema Delivery foi basicamente coberto no capítulo 3 sobre ITIL. O COBIT também acrescenta bastante valor à gestão da informática e será apresentado mais tarde na secção 8.4 do capítulo 8, sobre gestão do desempenho.

5.4.1

MOTIVAÇÃO

A Gartner estimou em 2002 que 20% de todas as despesas com informática (cerca de 600 biliões de dólares por ano) não têm qualquer utilidade, enquanto em 2004 um inquérito da IBM concluiu que 40% das despesas em informática não tinham qualquer benefício. Por outro lado, o grupo Standish calculou, também em 2004, que apenas 29% dos projectos de informática podem ser considerados como bem-sucedidos.

Uma correcta gestão de portefólio pode contribuir para resolver pelo menos parte destes problemas pois, de acordo com o Val IT, permite: Aumentar a transparência dos custos, riscos e benefícios; Aumentar a probabilidade de seleccionar os investimentos com maior potencial para gerar o retorno mais elevado; Aumentar a taxa dos investimentos que conseguem atingir ou mesmo ultrapassar os benefícios esperados, em vez de assumir, como fizemos no caso da facturação electrónica, que serão inferiores;

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Reduzir os custos globais evitando, corrigindo ou mesmo abortando (caso seja necessário) investimentos; Reduzir o risco de fracasso, principalmente os grandes fracassos; Reduzir as surpresas, aumentando o nível de confiança na informática. Vários estudos indicam que os investimentos em informática estão entre aqueles que permitem obter maiores benefícios para as organizações. No entanto, estes investimentos devem ser vistos não como implementações de novas soluções tecnológicas, mas sim como mudanças organizacionais profundas suportadas pela tecnologia. Além disso, ou talvez por causa disso, os investimentos em informática são também aqueles cujos resultados podem ser mais catastróficos, incluindo enormes perdas financeiras.

5.4.2

FRAMEWORK VAL IT

A iniciativa Val IT concretiza-se numa framework que inclui uma série de princípios, três processos que suportam esses princípios e dezenas de práticas que implementam esses processos. A framework Val IT tem os seguintes princípios: Os investimentos em informática devem ser geridos como um portefólio e devem incluir todas as actividades que são necessárias para o negócio; As práticas de gestão devem reconhecer que existem diferentes categorias de investimentos avaliadas e geridas de forma diferente, definir métricas que devem ser monitorizadas, envolver todos os interessados, atribuir responsabilidades, e serem continuamente avaliadas e melhoradas. Os processos Val IT são suportados por 40 “práticas de gestão” que podem ser resumidas em apenas três grandes processos: Value Governance – definição, monitorização e controlo da framework, direcção estratégica e definição do portefólio de investimentos; Portfolio Management – identificação e manutenção dos recursos, definição dos limites de investimento, avaliação, ordenação e selecção, adiamento ou rejeição dos investimentos, gestão do portefólio, e monitorização do portefólio; 78

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Investment Management – identificação dos requisitos, análise de alternativas, documentação de business case com detalhes dos benefícios, atribuição de responsabilidades, gestão do ciclo de vida dos investimentos e monitorização do desempenho do portefólio. A framework Val IT distingue entre projectos, portefólios e programas. Um projecto (de investimento) é um conjunto de actividades que tem como objectivo implementar uma determinada funcionalidade. Já um portefólio é um conjunto de projectos ou programas geridos em conjunto, mas não necessariamente relacionados entre si. Por outro lado, um programa é um grupo de projectos relacionados entre si, necessários e suficientes para atingir um determinado objectivo de negócio. Desta forma, a grande diferença na framework Val IT entre a gestão de portefólio e gestão de investimentos é que, enquanto o objectivo da primeira é garantir que todos os projectos em conjunto produzem um “valor óptimo” para a empresa, o objectivo da segunda é garantir que cada programa (i.e. um conjunto de projectos) atinge um determinado objectivo de negócio com um custo razoável e um risco aceitável. Podemos assim concluir que a gestão de investimentos está mais ligada ao negócio enquanto a gestão de portefólio está mais ligada à tecnologia. No entanto, para que os objectivos do Val IT sejam alcançáveis, é necessário garantir que todas as práticas dos três processos são adoptadas pela empresa. Como conseguir isso nas organizações que conhecemos é certamente um grande desafio. Mas é possível, como demonstra o seguinte caso de estudo.

CASO DE ESTUDO

Como forma de exemplificar a utilização da framework Val IT na prática, assim como divulgar e apoiar a sua adopção, o IT Governance Institute publicou um caso de estudo sobre a ING [42] que passamos a resumir. A ING é uma grande empresa financeira internacional, originalmente da Holanda, com actividades na área dos seguros, banca de retalho, banca de investimento e gestão de activos. A ING é uma empresa de grande sucesso que (embora esta informação não esteja no caso de estudo original) nos últimos quatro anos aumentou +300% o valor das suas acções na Bolsa de Nova Iorque. Nos estudos realizados no MIT por Peter Weill [43] englobando mais de 300 empresas de vários países, pode-se concluir que todas as empresas com