Manual de Negociação by Grupo Lidel

Índice Geral Sobre o Livro.............................................................................................................................

XIII

Sobre o Autor............................................................................................................................

XVI

Capítulo I - Problemática do Conflito...........................................................................................

1. O pressuposto indispensável à negociação: o conflito....................................................... 1.1. O conflito e a dupla face do deus Jano....................................................................... 2. Circunstâncias motivadoras do conflito.............................................................................. 3. Natureza do conflito: delimitação do objeto....................................................................... 4. Classificações dicotómicas do conflito............................................................................... 5. As várias etapas do conflito (os 4 P).................................................................................. 6. A consequência do conflito................................................................................................

2 3 3 5 5 6 8

Capítulo II - Noção, Planeamento, Etapas e Resultados Alcançáveis numa Negociação.......................

1. A negociação e planeamento da estrutura negocial........................................................... 1.1. Noção de negociação: quatro requisitos indispensáveis.............................................. 1.2. Planeamento: questionar as dúvidas antes e no decurso da negociação.................... 1.3. Negociações atípicas.................................................................................................. 1.3.1. Negociação por correio eletrónico.................................................................... 1.3.2. Negociação por telefone (designadamente, o telemarketing)............................ 1.3.3. Negociação cara a cara perante a negociação escrita e por telefone................ 1.4. Nove condições essenciais para uma boa preparação negocial.................................. 2. Cultura negocial................................................................................................................ 2.1. Importância da cultura no processo negocial.............................................................. 2.2. Arte negocial na China................................................................................................ 2.2.1. Comentário breve............................................................................................. 2.3. Perspetiva comparada das principais culturas negociais: o decálogo diferenciador.... 3. Processo negocial.............................................................................................................. 3.1. O decálogo do processo negocial............................................................................... 3.1.1. Mostrar cordialidade e simpatia (evitar a confrontação).................................... 3.1.1.1. Conversa informal prévia à negociação............................................... 3.1.1.2. Impacto das emoções negativas.......................................................... 3.1.2. Procurar conhecer o outro interlocutor e estabelecer uma relação de confiança. 3.1.3. Mostrar competência........................................................................................ 3.1.4. Mostrar flexibilidade negocial........................................................................... 3.1.5. Apresentação da proposta................................................................................ 3.1.5.1. Deve-se fazer uma proposta elevada ou baixa? ................................ 3.1.5.2. A questão do risco na apresentação das propostas............................. 3.1.5.3. Propostas distributivas e integrativas...................................................

12 12 14 15 16 17 18 20 23 23 24 26 26 36 36 36 37 38 39 41 41 43 45 45 47

Manual de Negociação

3.1.5.4. Contraproposta.................................................................................... 3.1.6. Evidenciar um envolvimento no processo/Fornecer informação........................... 3.1.7. O humor como capacidade para influenciar...................................................... 3.1.8. Detetar as expressões de discordância e reavaliar o compromisso............ 3.1.9. Utilizar a tática negocial mais adequada........................................................... 3.1.10. Concordância de princípio ou acordo final (fase da contratação).................... 3.2. Resultados potencialmente alcançáveis numa negociação.............................................. 3.3. Motivação para se superar......................................................................................... 3.4. Estilos para liderar a negociação................................................................................ 3.5. Os dois modelos negociais.........................................................................................

49 52 52 54 54 55 56 58 59 61

Capítulo III - Táticas e Estratégias Negociais................................................................................

1. A arte de negociar: táticas negociais................................................................................. 2. Táticas para a abordagem inicial....................................................................................... 3. Táticas em que a intenção declarada não corresponde à vontade real......................... 4. Táticas que envolvem situações consideradas de abuso................................................... 5. Táticas para situações de instabilidade emocional ou de impasse..................................... 6. Táticas para enfrentar situações de tensão....................................................................... 7. Decálogo dos erros a evitar...............................................................................................

64 65 69 75 76 80 87

Capítulo IV - Modalidades de Negociação......................................................................................

1. Contextualização............................................................................................................... 2. Negociação de cariz comercial e industrial: características estruturais.......................... 2.1. Introdução.................................................................................................................. 2.2. Amplitude negocial..................................................................................................... 2.3. A melhor alternativa para um acordo negocial (MAPAN) ............................................ 2.4. As cinco fases de uma negociação comercial de venda direta simples....................... 2.5. Abordagens negociais mais complexas: o exemplo da Portugal Telecom................... 2.6. O sistema nacional de compras públicas.................................................................... 3. Negociação de natureza laboral (individual e coletiva)................................................................. 3.1. Introdução.................................................................................................................. 3.2. Negociação salarial individual: as seis fases cruciais.................................................. 3.2.1. Fase preliminar à negociação........................................................................... 3.2.1.1. Planeamento da entrevista: o conhecimento da organização............... 3.2.1.2. Fixar objetivos e acalentar expectativas elevadas................................ 3.2.2. Fase da entrevista............................................................................................ 3.2.2.1. Contacto inicial: mostrar boa atitude e sensatez . ............................... 3.2.2.2. Demonstrar interesse.......................................................................... 3.2.2.3. Negociar benefícios complementares.................................................. 3.2.2.4. Princípio do acordo escrito.................................................................. 3.3. O processo negocial coletivo: fases processuais.........................................................

92 92 92 93 93 95 97 100 100 100 101 102 102 103 103 103 103 103 104 104

VIII © Lidel-Edições Técnicas

Índice Geral

3.3.1. Preparação da proposta negocial...................................................................... 3.3.2. Proposta inicial e contraproposta...................................................................... 3.3.3. Negociação oral................................................................................................ 4. Negociação de natureza político-diplomática e o processo de concertação social............. 4.1. Introdução.................................................................................................................. 4.2. Fatores externos limitadores da liberdade de atuação................................................ 4.3. Atitudes de resistência adotadas por agentes negociadores do Estado: a liderança....

105 106 106 109 109 112 114

Capítulo V - Resolução de Conflitos após o Processo Negocial.......................................................

117

1. Formas extrajudiciais de resolução de litígios.................................................................... 1.1. Procura de uma solução em tempo útil...................................................................... 1.2. Conciliação: as quatro fases do processo................................................................... 1.3. Mediação: destrinça relativamente à conciliação........................................................ 1.4. Arbitragem................................................................................................................. 1.5. Diferenças entre estes três modos de resolução de litígios e respetivos benefícios.... 2. Litigância de caráter comercial.......................................................................................... 2.1. O conflito de natureza comercial................................................................................ 2.2. Conciliação, mediação e arbitragem nos pequenos conflitos comerciais ................... 2.2.1. Exemplos de conflitos solucionados neste centro............................................. 2.3. Arbitragem nos conflitos do setor automóvel.............................................................. 2.3.1. Casos resolvidos por este centro...................................................................... 3. Litigância de caráter laboral.............................................................................................. 3.1. Contextualização e sistematização.............................................................................. Evolução histórica: a resolução dos diferendos laborais no final da monarquia........... As soluções do Estado Novo....................................................................................... Resolução dos diferendos laborais após a Revolução de 1974................................... Uma solução para o século XXI (após 2002)................................................................ Modelos possíveis...................................................................................................... 3.2. Conflito de natureza laboral: intervenção de terceiros para ultrapassar os bloqueios negociais.................................................................................................................... 3.3. Conflito sobre a aplicação das convenções................................................................. 3.4. Conflito relativo à celebração ou à revisão de convenções coletivas de trabalho: introdução.................................................................................................................. 3.4.1. Conciliação....................................................................................................... 3.4.1.1. Exemplo paradigmático de uma conciliação laboral............................. 3.4.2. Mediação.......................................................................................................... 3.4.3. Arbitragem....................................................................................................... 4. Litigância de natureza político-diplomática........................................................................ 4.1. Conflito de natureza político-diplomática: introdução.................................................. 4.1.1. Negociação social.............................................................................................

118 118 119 121 122 123 124 124 125 126 127 128 129 129 130 130 132 135 135

136 136 136 137 138 141 144 145 145 146

Manual de Negociação

4.1.1.1. Negociação de natureza social ........................................................... 4.1.2. Mediação.......................................................................................................... 4.1.2.1. Conflitos sujeitos a mediação.............................................................. 4.1.3. Arbitragem....................................................................................................... 4.1.3.1. Conflitos resolvidos por arbitragem ....................................................

146 150 150 156 156

Casos Práticos. ................................................................................................................................ 167 Caso Prático 1 - Etapas de um Conflito......................................................................................... 169 Caso Prático 2 - Caso Lear Corporation versus Estado português........................................... História da Lear Corporation.............................................................................................. A Lear em Portugal............................................................................................................ O encerramento da fábrica de Póvoa de Lanhoso.............................................................. O encerramento da fábrica de Valongo.............................................................................. O encerramento da fábrica de Palmela.............................................................................. Reação da Administração Pública e do Governo português................................................ Magnitude dos benefícios recebidos pela Lear Corporation................................................ Processo negocial entre a Lear e os sindicatos..................................................................

171 171 171 172 173 173 174 175 175

Caso prático 3 - Caso Portugal versus General Motors............................................................ Contextualização................................................................................................................ Sucessão de factos ocorridos nos dois anos anteriores ao encerramento.......................... Notícias na imprensa estrangeira....................................................................................... Múltiplas tentativas sugeridas para resolução deste conflito.............................................. A pressão dos trabalhadores nos meses anteriores ao encerramento................................ Consequências da decisão de encerramento da fábrica da Azambuja............................... Razões que justificaram o encerramento da fábrica........................................................... Composição da comissão de arbitragem........................................................................... Decisão arbitral.................................................................................................................

209 209 210 211 211 213 213 217 218 218

Caso Prático 4 - Negociação entre Portugal e a Indonésia (Questão de Timor)........................ Breve síntese histórica....................................................................................................... A revolução em Portugal e a formação dos partidos em Timor.......................................... Início das negociações entre Portugal e a Indonésia: Operação Komodo............................ A estratégia de Lisboa....................................................................................................... O processo negocial entre Portugal e a Indonésia antes da invasão................................... A campanha de desinformação do Governo indonésio e a resposta portuguesa: a Guerra Civil............................................................................................................................... A declaração unilateral de independência de Timor, a chantagem indonésia e a concordância americana para a invasão da Indonésia................................................... Consequências imediatas da invasão indonésia................................................................. A resposta estratégica de Portugal....................................................................................

221 221 221 223 224 225

225 227 228 230

Índice Geral

Negociações bilaterais nos anos oitenta: manter o status quo........................................... Factos relevantes na segunda metade dos anos oitenta que vão internacionalizar o conflito (1985-1989)...................................................................................................... Estratagema indonésio e continuidade das negociações bilaterais nos anos noventa........ Factos relevantes nos anos noventa que tornaram a questão de Timor um assunto recorrente na ordem internacional................................................................................. Outros factos que concorreram para pressionar a Indonésia.............................................. Um salto nas relações bilaterais sectoriais: nova estratégia de Portugal............................ A estratégia portuguesa para isolar a Indonésia: viagem de Jaime Gama à Austrália......... Consequência lógica da multiplicidade dos conhecimentos referidos................................. A continuidade das negociações bilaterais e cedência política gradual dos indonésios...... Os serviços secretos indonésios lançam a operação Sapu Jagad...................................... Os resultados do referendo e revés para as aspirações indonésias.................................... Reação internacional: a contundência dos argumentos de António Guterres...................... Resultados da ocupação indonésia.................................................................................... Opiniões dos dois rostos mais visíveis do processo negocial............................................. Bibliografia........................................................................................................................ Outras fontes de referência...............................................................................................

230

Caso Prático 5 - Negociação entre Portugal e Moçambique (Barragem de Cahora Bassa)....... Negociações preliminares.................................................................................................. A construção da barragem e o Acordo de Lusaka.............................................................. O início do fornecimento de energia e a sabotagem da RENAMO....................................... A questão das tarifas (pagamento sul-africano de cada kWh)............................................ Relançamento do interesse de Moçambique na aquisição da HCB..................................... Venda da maioria do capital social da HCB........................................................................ Impacto da venda da HCB nos dois países ....................................................................... 2008: um ano após a reversão da HCB para Moçambique.................................................

245 245 246 247 247 250 251 252 253

Bibliografia................................................................................................................................

255

Índice Remissivo. .........................................................................................................................

259

231 232 233 236 237 237 239 239 240 241 241 242 242 243 243

Manual de Negociação

1.2 Planeamento: questionar as dúvidas antes e no decurso da negociação A questão que se coloca inicialmente atende à fixação de objetivos, de metas pretendidas e de interesses mútuos. Daí que importe determinar que benefício pretende o outro interlocutor obter: Que interesse representa para ele a posse, a prestação de um determinado serviço ou a obtenção de um determinado resultado? O que estará ele disposto a conceder pela aquisição ou pela permuta desse bem, ou para alcançar determinados objetivos? Qual é o máximo a que se pode aspirar e que parecerá aceitável? Qual é o mínimo que se poderá obter e abaixo do qual não se estará disponível para negociar? Será possível alcançar um resultado em que ambas as partes conseguem o que querem? Perguntas como as acabadas de citar representam, normalmente, o ponto de partida para uma preparação adequada da negociação. É habitualmente considerado útil, para se pesquisar um determinado problema ou se avaliar a posição do nosso interlocutor, a formulação de perguntas, ou seja: a implementação de questões percetíveis, introdutórias e estruturadoras do problema a tratar12. A preparação prévia destas perguntas tem sempre uma enorme vantagem na resolução das questões rápidas que se possam surgir no decurso da negociação13. Se não as tivermos em consideração ou se estas não estiverem amadurecidas devidamente, é mais provável que possa vir a ocorrer um eventual insucesso na estratégia delineada. Naturalmente, estas questões iniciais não serão impeditivas de que, a cada momento, se elaborem perguntas mais específicas e estreitamente relacionadas com a matéria a negociar. O que é essencial é ter a noção de que há aspetos imprescindíveis a ponderar, como se procurará evidenciar com algumas sugestões que figuram no quadro seguinte. Aí mencionar-se-á também o recurso a uma metodologia, sempre que não seja fácil diagnosticar os interesses da outra parte ou apurar as cedências que podem trazer-lhe vantagens significativas.

Neste sentido Pervez Ghauri, Kjell Gronhaug e Ivar Kristianslund, Research Methods in Business Studies, Prentice Hall, 1992, pp. 12 e 13. José Vasconcelos Sousa (ob. cit., pp. 101 a 107) refere que existem três etapas na estrutura de uma negociação: a preparação, a negociação (composta pela abertura, discussão e fecho) e a efetivação. Em cada uma delas é imprescindível estabelecer objetivos claros. Estas três etapas negociais são comuns às várias modalidades de processos negociais, sejam eles comerciais/industriais, laborais ou político-diplomáticos, como veremos mais à frente. Neste sentido, por exemplo, o embaixador Leonardo Mathias («Diplomacia e Negociação» in O Que é a Negociação, obra citada por José Vasconcelos-Sousa, pp.109 a 114) também estabelece cinco fases negociais, o que é uma variante do que se disse anteriormente. Estas cinco fases são as seguintes: pré-negociação (planeamento), abertura, discussão, fecho e pós-negociação.

Manual de Negociação

Assim, no que concerne aos benefícios mútuos, aqueles que resultam da negociação tradicional continuam a ser superiores ao dobro dos benefícios da negociação escrita e ainda bastante superiores aos da negociação realizada através do telefone. No que diz respeito às situações de impasse, as conclusões da negociação cara a cara continuam a ser muito inferiores às da negociação escrita. Contudo, na negociação por telefone, estes casos em que parece não haver uma solução aceitável são ligeiramente inferiores à negociação tradicional. Finalmente, em relação à maldição do vencedor, há uma inversão de resultados relativamente à primeira experiência. Neste caso, é a negociação tradicional que apresenta um resultado mais baixo do que a negociação escrita, o que corresponde a metade da percentagem obtida através da negociação por telefone. Esta segunda experiência permitiu ainda apurar os lucros obtidos por cada uma das partes no processo negocial. E quer o lucro mútuo quer, especificamente, o lucro do comprador foram ambos superiores na negociação cara a cara. Apenas a negociação por telefone permitiu a obtenção de um lucro superior para o vendedor. Em termos globais, estes três investigadores puderam concluir que a negociação cara a cara motiva mais os atores negociais a trocarem informação honesta, a cooperarem mais e a confiarem nas respetivas estratégias. Permite-lhes, assim, a obtenção de mais benefícios mútuos, mesmo quando uma das partes não dispõe de informação relevante sobre o produto que é objeto de transação27. Os três investigadores concluíram também que a comunicação na negociação tradicional é mais eficiente do que a nos processos negociais escritos ou por telefone. E não é de estranhar, uma vez que, na negociação cara a cara, os negociadores têm mais dificuldades em mentir sem serem detetados, pois existem fatores físicos (a transpiração, o corar, a cadência e o tom de voz, etc.) que permitem obter pistas relativamente ao grau de fiabilidade da outra parte28.

1.4 Nove condições essenciais para uma boa preparação negocial O planeamento tem um peso e uma importância determinantes no resultado a alcançar. Um bom planeamento pode ser responsável por mais de 50% do êxito conseguido. Naturalmente, esta fase inicial de preparação da negociação implica o conhecimento de um conjunto de condições consideradas essenciais para o êxito das suas pretensões29. E, desde logo, para estarmos francamente preparados para negociar, temos de conhecer bem os nossos próprios interesses e saber avaliar os da outra parte30. Muitas vezes, acontece que um negociador ou uma empresa faz uma encomenda de um novo produto antes de os protótipos de desenvolvimento desses produtos estarem concluídos. Isto ocorre frequentemente no setor automóvel e no setor aeronáutico, em que a previsão de lançamento de um novo carro ou avião, publicitado com enormes novidades, é logo alvo de encomendas. 28 Kathleen L. Valley, Joseph Moag e Max H. Bazerman, ob. cit., pp. 211, 212 e 216. 29 Existem dois tipos de preparação: a genérica e a específica. Naturalmente, faz-se aqui referência à preparação específica que versa aspetos estratégicos e táticos. A preparação genérica faz-se através da autoformação, da preparação em conferências sobre aspetos temáticos relevantes e com a experiência adquirida em processos de negociação (cf., neste sentido, José Vasconcelos-Sousa, ob. cit, pp. 65 e 66). 30 Cf. Roger Fisher e Danny Ertel, ob. cit., pp. 126 e 127. 27

Noção, Planeamento, Etapas e Resultados Alcançáveis numa Negociação CAP

Existe, assim, um conjunto de fatores para a análise do assunto que é imprescindível dominar de forma a se negociar com sucesso31. Vejamos cada um desses requisitos:

1. Boa-fé negocial – é importante estar confiante e pretender alcançar com a negociação um acordo. Se existir má-fé negocial por parte de um dos interlocutores, isto é, a certeza de ele não ter nada para oferecer e a esperança de tudo poder alcançar, além de se perder tempo e de se desgastar a relação entre as equipas negociais, isto poderá enquistar futuras negociações32, pois além do tempo dispendido, do esforço na preparação do processo negocial, esta reunião pode ainda envolver custos relacionados com a deslocação, com a ocupação do espaço (eventual sala de um hotel e serviço de catering), já para não se falar de outras atividades que deixam de ser realizadas por causa desta. Por esta razão, importa ser sério e íntegro. Acresce ainda que a boa-fé negocial presume que cada uma das partes deve responder, com a brevidade possível, à proposta ou à contraproposta apresentada, e que não deverá fazer ofertas inegociáveis e imutáveis – prática denominada Boulwarism33;

2. Dispor de conhecimento e de uma fonte de informação credível – desde logo, importa deter conhecimento ou saber onde se deve ir buscar essa informação. Se um determinado sindicato, no decurso de uma negociação coletiva de trabalho, pretende contrapor os valores da inflação passada ou esperada, bem como os ganhos de produtividade apresentados pela empresa, tem de dispor de peritos na matéria capazes de revelarem com credibilidade os valores necessários, ou então deverão conhecer, no Instituto de Estatística, no Banco de Portugal ou noutra instituição, uma fonte que lhes possa obter esses dados. O que é crucial é, em qualquer matéria, dispormos de fontes seguras que permitam a erudição aprofundada da temática do objeto negocial;

3. Conhecer as implicações legais dos objetivos pretendidos – é imprescindível ter presente as implicações jurídicas de cada um dos objetivos fixados e das eventuais contrapartidas apresentadas pelo seu interlocutor. Há negócios que, sendo contrários à lei, mesmo que concluídos e devidamente formalizados, não têm qualquer valor, como será o caso do contrabando, do tráfico de estupefacientes ou de armas, etc34. Acresce ainda que o ato de preparar e de planear devidamente uma negociação que tem por objetivo negócios ilegais, ou que é meramente reprovável do ponto de vista ético, parece ser manifestamente algo inadequado35;

Cf. Robert B. Maddux, Negociar com Sucesso – Estratégias e Táticas de Ganhar/Ganhar, Edição Monitor, Lisboa, 1991, pp. 38 e ss.. Mencionam-se apenas alguns dos fatores referidos por este autor e acrescentam-se outros. 32 Do ponto de vista jurídico, será até possível ir mais longe. Se alguém negociar com outra pessoa, com o intuito de poder vir a celebrar um contrato, tem a obrigação de, nessa negociação preliminar, agir segundo as regras da boa-fé, tal como estipula o artigo 227.º do Código Civil, sob pena de poder vir a responder pelos danos que culposamente (culpa in contrahendo) causar à outra parte. 33 Este método foi por exemplo utilizado em 2009, na negociação entre o Governo e os sindicatos representativos do funcionalismo público. Nos aumentos salariais previstos para a função pública, o Governo apresentou uma proposta de acréscimo de 2,9% que se manteve inalterável até ao final do processo, apesar dos protestos sindicais. Esta técnica conhecida foi, pela primeira vez, utilizada pela empresa norte-americana General Electric (1969) e determinou uma neutralização do processo negocial (cf., neste sentido, a obra de Monteiro Fernandes, Direito do Trabalho, Editora Almedina, 13.ª edição, Coimbra, 2006, p. 732). 34 A lei determina a nulidade de qualquer um destes negócios, isto é, o resultado da negociação pode ser eliminado em qualquer altura e por qualquer interessado (conforme artigo 280.º do Código Civil). 35 Cf., neste sentido, José Vasconcelos-Sousa, ob. cit., p. 21. 31

Manual de Negociação Tabela 2.4. Tipologia da negociação nas diferentes culturas negociais45

Temáticas

1. Grau

formalização das propostas

(documentos/ /palavras)

2. Modo

comunicação

(direta

indireta, e formal ou informal)

Cultura Europeia As propostas devem ser escritas e apresentadas de forma direta, objetiva e simples (cultura formal) n Alemanha: as propostas negociais devem ser concretas, realistas, lógicas, meticulosas e apresentadas de forma simples e organizada. O documento é sempre mais importante do que a palavra n Noruega: a apresentação da proposta deve salientar factos e apresentar vantagens e desvantagens n Rússia: a apresentação da proposta deve ser curta e muito bem preparada. Nenhum acordo é definitivo até estar escrito e assinado em papel A mensagem é transmitida de forma direta (ou clara e não com base em alusões vagas), explícita e com autoridade plena. Alguns povos europeus são formais (v.g, os alemães). Isto significa tratar o interlocutor pelo seu título académico e nunca pelo seu primeiro nome; evitar perguntas sobre a vida pessoal e não recorrer ao humor n Noruega: são bastante diretos e utilizam uma escassa comunicação antes da reunião negocial. A linguagem corporal é pouco expressiva. Contudo, atribuem bastante importância à construção de laços de confiança e de segurança n Reino Unido: são diretos a comunicar e valorizam a informação precisa a atualizada. Têm enorme sentido de humor. Raramente dizem explicitamente o que querem (o humor é muito baseado nesta característica) n Alemanha: costumam ser diretos a comunicar (respostas claras e definitivas às propostas e perguntas solicitadas), mas muitas vezes são formais n Finlândia: não exigem uma comunicação cara a cara (utilizam muito o correio eletrónico). Esperam sempre que o seu interlocutor comunique de forma pormenorizada. Raramente fazem perguntas n Itália: são diretos e pragmáticos a falar. Sendo o mais expressivo povo europeu, a relação pessoal é a base do negócio. Por isso, é necessário ser-se flexível e aceitar perder tempo, uma vez que as reuniões em geral se estendem além do previsto. É comum que vários participantes falem numa reunião ao mesmo tempo

Cultura Africana A palavra é mais importante do que o documento (cultura informal) n Países do Norte de África (Magrebe e Egito): evitam o excesso de formalismo. A emotividade (desde que não exagerada) pode ajudar a demonstrar a seriedade n África do Sul: esperam que a proposta seja específica nos múltiplos aspetos em que é possível abordá-la

São indiretos a comunicar e nem sempre precisos (comentários vagos). Normalmente são informais n Países do Norte de África: a comunicação não-verbal é bastante expressiva e o contacto físico é habitual n África do Sul: os descendentes de europeus (de ingleses e africâneres/ holandeses) têm uma abordagem mais direta e explícita. Não hesitam em dizer “não” em público, embora sejam formais. Os demais sul-africanos são mais informais

Algumas das fontes consultadas: United States Institute of Peace, 2008 – “Special Report: U.S. Negotiating Behaviour”, (www.usip.org).

Noção, Planeamento, Etapas e Resultados Alcançáveis numa Negociação CAP

Cultura Oriental

A palavra é determinante e é mais importante do que o documento (cultura informal) Antes das propostas, preferem explicações em primeiro lugar. Questionam n Coreia do Sul: o que se afirma torna-se um compromisso que deve ser cumprido n China: preferem propostas contratuais que integrem princípios gerais, em vez de regras precisas e concretas

As mensagens são transmitidas de forma indireta e implícita, porque as pessoas estão acostumadas a decifrar parte da comunicação (gostos, ideias não articuladas verbalmente, etc.). Usam intermediários, e a abordagem do processo negocial pode ser longa e fastidiosa. Procuram estabelecer uma rede de contactos pessoais forte. A resposta a uma proposta não-favorável é feita com o silêncio, em vez de se afirmar um “não” explícito, sobretudo em momentos de maior tensão. Os negociadores têm uma autoridade limitada e indireta n Coreia do Sul: a comunicação privilegia o contacto pessoal (não o telefone ou a Internet) n China: todos os pormenores são observados e discutidos. Demonstram uma enorme paciência n Japão: nunca se dirigem aos outros interlocutores pelo primeiro nome. Consideram isso um ato de desrespeito. Na primeira reunião nunca há um compromisso definitivo ou uma rejeição

Cultura Americana

Como tudo é planeado, a formalização das propostas é escrita. Preferem contratos pormenorizados que previnam situações de conflitualidade Atribuem muita importância aos aspetos legais (conformidade com as normas). Normalmente, fazem elevadas exigências

O modo de comunicação é informal (tratam as pessoas pelo primeiro nome, e isso é considerado um ato de amizade), direto, frontal e, por isso, evitam falar de aspetos marginais (vão direitos ao assunto) São agressivos, impacientes e fortemente pragmáticos. Numa negociação fala-se sobre a matéria essencial e pouco mais. Pretendem que fique claro, desde o início, qual o motivo e o objetivo da reunião. O negociador americano não gosta de situações ambíguas e em que não está claro o que se pretende. Valorizam muito a sinceridade e são corajosos e persistentes. Têm uma cultura de argumentação e são pouco emotivos

(continua)

Manual de Negociação

3. Processo negocial 3.1 O decálogo do processo negocial No decurso do processo negocial, é habitual percorrer algumas fases até se atingir o acordo final. Há, pelo menos, dez etapas que nos conduzem às questões centrais, isto é, às raízes da negociação, como: a problemática das emoções positivas e negativas no decurso deste processo, a questão da confiança, o nível de competência revelado, saber quem deve apresentar a primeira proposta, a temática das estratégias a utilizar (propostas apresentadas), o benefício de nos envolvermos totalmente no processo negocial, o uso do humor como instrumento suscetível de influenciar o nosso interlocutor, entre outras questões que iremos abordar. Importa, por isso, conhecer cada uma delas. Dependendo de todas estas variáveis, percebe-se que a negociação se revela como um processo mutável. Na verdade, ela depende muito da personalidade dos atores negociais, das suas características, comportamentos, dúvidas, empenho, etc. Por isso, é natural que, ao longo da sua gradual evolução, a personalidade dos interlocutores vá marcando o ritmo que redunda em ganhos ou em perdas46. Estabelece-se assim uma relação de forças que pode ir variando em função da competência que cada uma delas revelar. Parece ser evidente que a negociação se afigura como um processo extraordinariamente mutável, dependendo muito de até onde cada um dos atores está disposto a ceder e da forma como se chega a um consenso.

3.1.1 Mostrar cordialidade e simpatia (evitar a confrontação) É importante iniciar a negociação de modo cordial e descontraído, evitando-se assim atitudes defensivas ou qualquer tipo de hostilidade (princípio da reciprocidade entendido de modo positivo). Contraria-se assim a noção de que o facto de um negociador ser desagradável, inflexível, rude e insensível contribui, significativamente, para o sucesso negocial. Acontece justamente o contrário. A falta de simpatia pode levar a, num momento inicial, que o nosso interlocutor se retraia ou até abandone a negociação (Figura 2.1). Figura 2.1. Um promissor sorriso

rugas em torno dos olhos bochechas levantadas sorriso aberto

Cf. Crespo de Carvalho, ob. cit, p.70.

Noção, Planeamento, Etapas e Resultados Alcançáveis numa Negociação CAP

convém adotar, uma vez que lhe é inerente uma estratégia de subordinação ou uma incapacidade de gerir um processo negocial.

3.5 Os dois modelos negociais À guisa de síntese, poderemos dizer que existem dois modelos negociais fundamentais: o distributivo e o integrativo. Naturalmente, cada um destes modelos envolve um conjunto de atitudes específicas que se harmonizam com uma estratégia previamente delineada. A negociação distributiva, que denominaremos também de competitiva, corresponde a uma interdependência, em que cada uma das partes está motivada para ganhar o mais possível daquilo que é o objetivo de disputa ou do interesse de ambos os interlocutores. Ambas as partes apresentam, normalmente uma proposta extrema ou radical e pretendem influenciar o seu opositor a ceder o mais possível, a fim de cumprirem o seu objetivo que é o de maximizar as vantagens obtidas. Nesta disputa, pelo menos um dos interlocutores pretende dominar ou manipular o outro79. Como se sabe, muitas vezes inicia-se a negociação de um modo competitivo e depois evolui-se para formas mais colaborativas (integrativas). Nem sempre esta estratégia de se solicitar pedidos excessivos e irrealistas (técnica grega) propicia os melhores resultados numa perspetiva a longo prazo, uma vez que envolve riscos imediatos e futuros, e pode comprometer as relações pessoais. Na verdade, a implementação de uma estratégia de tudo ou nada (de pegar ou largar) corre um sério risco de ser rejeitada. E perante esta adversidade, ou aceitamos a rutura negocial (com a eventual perda dos benefícios inerentes) ou voltamos a negociar e perdemos a auréola de credibilidade que eventualmente detínhamos. A negociação integrativa ou colaborativa é, tendencialmente, equitativa, isto é, proporciona que ambas as partes, de forma flexível, possam obter ganhos mutuamente vantajosos. Ao contrário da lógica formal anterior, a integradora é dialética, ou seja, pressupõe uma capacidade de raciocínio, de argumentação ou de discussão que se realiza através de perguntas e respostas, com o objetivo de se poder progredir e chegar a um consenso. E este ganho simétrico é indiciador de um melhor relacionamento futuro, já que se cria apetência para negociações futuras. Em termos genéricos, poder-se-á dizer que esta estratégia é a que se afigura mais adequada, uma vez que possibilita a obtenção de benefícios proporcionais. Naturalmente, esta circunstância, entre dois negociadores competentes e experientes, acaba por redundar numa relação duradoura. Com base nestes pressupostos, será mais fácil projetar as perceções ou preocupações que cada um dos intervenientes terá sobre os benefícios que quererá vir a obter e a conceder. Se quisermos representar graficamente estas apreensões ou pensamentos de cada um dos interlocutores poderemos chegar ao seguinte quadro (Figura 2.11).

Não se vai, porém, ao ponto de se afirmar que a orientação estratégica distributiva põe em causa a legitimidade dos propósitos da outra parte, cujas intenções e atitudes são encaradas como duvidosas e até perversas (como entende Crespo de Carvalho, ob. cit., p. 76). Um interlocutor que planeou esta estratégia distributiva pode iniciar a negociação baseado nestes pressupostos e colocando todos os seus recursos com o objetivo de maximizar os seus lucros; gradualmente, ele pode mudar para uma estratégia integrativa.

Táticas e Estratégias Negociais CAP

III

determinadas características. O primeiro deles (o quarto na sequência adotada) engloba quatro táticas relacionadas com situações de instabilidade emocional ou de impasse. Finalmente, o quinto grupo encerra as remanescentes seis táticas destinadas a enfrentar situações de tensão (Figura 3.1)81. Figura 3.1. Diferentes modalidades de táticas negociais Estilo de argumentação e de atitude Tática da lisonja Para iniciação e abordagem inicial (5)

Tática da simplicidade e da focagem num objetivo Tática do humor mordaz ou maledicente Invocação da prática corrente Tática da simulação

Para intenções declaradas que não correspondem à vontade real (5) Táticas Negociais (22)

Retirada aparente Tática do pêndulo Invocação de uma autoridade limitada Tática da dualidade de critério

Para situações consideradas de abuso (2)

Tática do facto consumado

Para situações de instabilidade emocional ou de impasse (4)

Demonstração de paciência

Tática da retaliação Tática da pressão Tática da empatia Tática da persuasão Tática da apatia

Para situações de tensão (6)

Retirada Estratégica Tática do “salame” Tática da pressão do tempo Tática da promessa Tática do ultimato

2. Táticas para a abordagem inicial No quadro destas táticas previstas para a iniciação do processo negocial, há cinco que se mostram claramente pertinentes. Desde logo, a atitude demonstrada e o estilo de argumentação que se preferiu escolher, bem como a lisonja, são fatores importantes que devem estar presentes não só nesta fase introdutória como também em todo o processo negocial, embora nem sempre de modo uniformizado. Além das referidas técnicas, a tática da simplicidade, do humor e da invocação da prática corrente Importa referir que algumas destas táticas revelam algum maquiavelismo, isto é astúcia e até velhacaria. Contudo, não se pretende defender a inexistência de ética no processo negocial; pelo contrário, a questão axiológica ou valorativa deve estar sempre presente nos atos negociais.

Manual de Negociação

dos sindicatos com legitimidade para negociar, fazem perdurar, no tempo, a negociação de propostas com complexidade muito superior à que agora se faz referência; mas desta negociação tratar-se-á mais à frente. No que tange especificamente à negociação salarial individual, importa conhecer seis momentos essenciais para a obtenção do maior êxito possível por parte do empregado recrutado. Estes seis passos são os que se seguem (Figura 4.4). Figura 4.4. Fase preliminar e negociação da entrevista

A – FASE PRELIMINAR À NEGOCIAÇÃO

B – FASE DA ENTREVISTA

1. Planeamento: o conhecimento da organização 2. Fixar objetivos e acalentar expectativas elevadas

3. 4. 5. 6.

Contacto inicial: mostrar boa atitude e sensatez Demonstrar interesse Negociar benefícios complementares Princípio do acordo escrito

3.2.1 Fase preliminar à negociação Antes da entrevista propriamente dita, importa planear e fixar objetivos adequados, como veremos a seguir. E isto deve ser feito no silêncio da nossa ponderação, tentando-se visualizar os aspetos prévios ao nosso encontro com o representante da organização.

3.2.1.1 Planeamento da entrevista: o conhecimento da organização Cada candidato deverá, antes de negociar, atender a princípios gerais mencionados anteriormente. Desde logo, importa dispor de uma fonte de informação credível que nos permita conhecer bem a empresa. A saúde financeira da empresa, o impacto e o prestígio que ela tem na sociedade, o plano de formação profissional que prevê para os seus colaboradores, e até o conceito de responsabilidade social e o código de conduta ético parecem ser, por esta ordem de importância, condições essenciais para se assegurar uma relação profissional segura.

Resolução de Conflitos após o Processo Negocial CAP

Figura 5.1. Formas de resolução de conflitos após o processo negocial

Individual

Acordo

CONFLITO

Negociação Coletivo

Sem Acordo

Recurso tradicional ao tribunal

Meios alternativos de resolução de litígios

Adversariais (processo obtido por uma pessoa) Não Adversariais (envolvimento das partes litigantes)

Arbitragem

Conciliação e mediação

Vejamos cada um destes três meios alternativos de resolução de litígios.

1.2 Conciliação: as quatro fases do processo129 O primeiro destes meios alternativos para a resolução de litígios é a conciliação, processo que nalguns países se integra no ciclo da mediação (v.g., nos EUA). Antes de abordarmos com pormenor esta figura de resolução de conflitos e de conhecermos alguns exemplos, vamos verificar em que consistem as fases deste instrumento, destinado a ultrapassar bloqueios e impasses negociais, e que função cabe ao conciliador desempenhar. Segundo alguns autores130, existem quatro fases cruciais que identificam este processo. Na verdade, o conciliador está perante duas partes que tentaram e que falharam uma negociação prévia para a resolução do conflito. Por esta razão, acumulam, habitualmente, alguma tensão que irá estar presente neste processo conciliatório. Contudo, o facto de essas mesmas partes, que persistem em conflito, estarem juntas permite também que se interroguem diretamente, situação que pode conduzir à superação do conflito. Vejamos, agora, cada uma destas fases processuais de conciliação. ■■ 1.ª

Fase: introdução

–– No momento inicial, o mais importante é assegurar um lugar calmo e apropriado, destinado a permitir aos litigantes delinear a agenda conciliatória e abordar os pontos mais complicados. Compete ao conciliador apresentar os participantes, caso não se conheçam; –– Incumbe ao conciliador traçar as “regras do jogo”, designadamente, alertar para a necessidade de as partes não se interromperem. Este deverá ainda explicar que cada um dos interlocutores falará no momento apropriado e que tentará obter um consenso sobre os aspetos básicos do que se disse;

129

Segue-se o modelo traçado na lei e previsto no Código do Trabalho. Faz-se referência a Ronald S. Kraybill, Robert Evans e Alice Evans in Peace Skills – Manual for Community Mediators, Jossey-Bass, a Wiley Imprint, S. Francisco, 2001, pp. 25 a 29.

130