Manual de Negociação – Comercial/industrial, laboral e político diplomática (2ª Ed.) by Grupo Lidel

ÍNDICE Sobre o Livro............................................................................................................................

XIII

Sobre o Autor ...........................................................................................................................

XVII

PARTE I – DO CONFLITO SUBJACENTE À CELEBRAÇÃO DO ACORDO FINAL..........................

Capítulo I – Problemática do Conflito .................................................................................... 1. O pressuposto indispensável à negociação: o conflito ................................................... 1.1 O conflito e a dupla face do deus Jano.................................................................. 2. Circunstâncias motivadoras do conflito ......................................................................... 3. Natureza do conflito: delimitação do objeto ................................................................... 4. Classificações dicotómicas do conflito .......................................................................... 5. As várias etapas do conflito (os 4 P).............................................................................. 6. A consequência do conflito............................................................................................

3 4 5 6 7 8 9 10

Capítulo II – Noção, Planeamento e Cultura Negocial ........................................................... Secção I – Negociação e planeamento................................................................................. 1. Noção de negociação: quatro requisitos indispensáveis ................................................ 2. Planeamento: questionar as dúvidas antes e no decurso da negociação ....................... 2.1 Negociações atípicas ............................................................................................. 2.1.1 Negociação por correio eletrónico .............................................................. 2.1.2 Negociação por telefone (designadamente, o telemarketing) ...................... 2.1.3 Negociação cara a cara versus a negociação escrita e por telefone ........... 2.2 As dez condições essenciais para uma boa preparação negocial .......................... Secção II – Cultura negocial................................................................................................. 3. Importância da cultura no processo negocial ................................................................ 3.1 Arte negocial na China .......................................................................................... 3.1.1 Comentário breve ....................................................................................... 3.2 Cultura americana versus cultura filipina ............................................................... 3.3 Cultura canadiana versus cultura mexicana ............................................................ 4. Perspetiva comparada das principais culturas negociais ...............................................

13 14 14 16 18 18 20 21 23 29 29 31 33 33 33 34

Capítulo III – Processo Negocial: O Decálogo ou as 10 Etapas do Processo ....................... Introdução e contextualização: a questão controvertida das fases negociais ........................ Secção I – As primeiras quatro etapas do processo ............................................................. 1. Mostrar cordialidade e simpatia (evitar a confrontação)................................................. 1.1 Conversa informal prévia à negociação ................................................................. 1.2 Impacto das emoções negativas............................................................................ 2. Estabelecer uma relação de confiança .......................................................................... 2.1 O perigo da fraude ................................................................................................

45 46 48 49 50 51 52 54

Manual de Negociação

3. Mostrar competência: a importância da experiência...................................................... 3.1 A importância da experiência ................................................................................ 4. Mostrar flexibilidade negocial ........................................................................................ Secção II – Da apresentação da proposta ao acordo final .................................................... 5. Apresentação da proposta ............................................................................................. 5.1 Quem deve apresentar a proposta em primeiro lugar? .......................................... 5.2 Deve-se fazer uma proposta elevada ou baixa? .................................................... 5.3 A questão do risco na apresentação das propostas ............................................... 5.3.1 A propensão para o risco como um traço de personalidade ....................... 5.3.2 Modalidades de risco ................................................................................. 5.3.3 Negociadores propensos ao risco e avessos ao risco: experiências realizadas .................................................................................................. 5.3.4 O otimismo: fator que distorce a expectativa em relação ao risco .............. 5.4 Propostas distributivas e integrativas .................................................................... 5.5 Contraproposta ...................................................................................................... 6. Evidenciar um envolvimento no processo/Fornecer informação ..................................... 7. O humor como capacidade para influenciar .................................................................. 7.1 O humor na negociação realizada através de uma rede informática ...................... 8. Detetar as expressões de discordância e reavaliar o compromisso ............................... 9. Utilizar a tática negocial mais adequada ....................................................................... 10. Acordo final (fase da contratação) ................................................................................. Secção III – Uma dúzia de erros gritantes ............................................................................ 11. Comportamentos a evitar ..............................................................................................

67 69 70 71 75 75 77 79 80 80 82 82

PARTE II – A MOTIVAÇÃO, A CAPACIDADE DE LIDERANÇA E A ESTRATÉGIA NEGOCIAL......

Capítulo IV – Motivação e Liderança ...................................................................................... 1. Introdução e sistematização .......................................................................................... 2. Motivação para se superar ............................................................................................ 3. O que podemos esperar de um negociador inteligente? ................................................ 4. Estilos para liderar a negociação ................................................................................... 5. Os dois modelos negociais ............................................................................................ 6. Caracterização mais aprofundada das abordagens integrativa e distributiva ................. 7. A tese de Amanatullah, Morris e Curhan: crítica ............................................................ 8. Os extremistas: Kimmel, Pruit, Lax e Sebenius, Weigart................................................ 9. Uma corrente alternativa: a tese de Barbara Perdue e John Summers .......................... 9.1 A tese de Foo, Elfenbein, Tan e Aik ....................................................................... 9.2 A tese de Han, Kwon, Bae e Park .......................................................................... 10. Resultados potencialmente alcançáveis numa negociação........................................

87 88 89 90 91 94 96 97 98 98 99 99 100

Capítulo V – Táticas e Estratégias Negociais ........................................................................ 1. A arte de negociar: táticas negociais .............................................................................

105 106

VIII © Lidel-Edições Técnicas

55 56 58 59 59 59 63 64 65 66

Índice

2. 3. 4. 5. 6.

Táticas para iniciação e abordagem inicial .................................................................... Táticas em que a intenção declarada não corresponde à vontade real .......................... Táticas para situações consideradas de abuso .............................................................. Táticas para situações de instabilidade emocional ou de impasse ................................ Táticas para situações de tensão ..................................................................................

108 112 118 121 126

PARTE III – DAS MODALIDADES DE NEGOCIAÇÃO AOS MODERNOS MEIOS DE RESOLUÇÃO DE LITÍGIOS ...........................................................................................................

137

Capítulo VI – Modalidades de Negociação ............................................................................. 1. Contextualização ........................................................................................................... Secção I – Negociação de cariz comercial e industrial: características estruturais ............... 2. Introdução ..................................................................................................................... 3. Amplitude negocial ........................................................................................................ 4. A melhor alternativa para um acordo negocial (MAPAN) ............................................... 5. As cinco fases de uma negociação comercial de venda direta simples ......................... 6. Abordagens negociais mais complexas: o exemplo da Portugal Telecom ...................... 7. O sistema nacional de compras públicas....................................................................... Secção II – Negociação de natureza laboral (individual e coletiva) ....................................... 8. Introdução ..................................................................................................................... 9. Negociação salarial individual: as seis fases cruciais .................................................... 9.1 Fase preliminar à negociação ................................................................................ 9.1.1 Planeamento da entrevista: o conhecimento da organização...................... 9.1.2 Fixar objetivos e acalentar expectativas elevadas....................................... 9.2 Fase da entrevista ................................................................................................. 9.2.1 Contacto inicial: mostrar boa atitude e sensatez ....................................... 9.2.2 Demonstrar interesse ................................................................................. 9.2.3 Negociar benefícios complementares ......................................................... 9.2.4 Princípio do acordo escrito ......................................................................... 10. O processo negocial coletivo: fases processuais ........................................................... 10.1 Preparação da proposta negocial .......................................................................... 10.2 Proposta inicial e contraproposta........................................................................... 10.3 Negociação oral..................................................................................................... Secção III – Negociação de natureza político-diplomática e o processo de concertação social 11. Introdução ..................................................................................................................... 12. Fatores externos limitadores da liberdade de atuação ................................................... 13. Atitudes de resistência adotadas por agentes negociadores do Estado: a liderança ......

139 140 141 141 141 142 144 147 150 150 150 151 152 152 153 153 153 153 154 154 155 155 156 157 159 159 162 164

Capítulo VII – Resolução de Conflitos após o Processo Negocial ........................................ 1. Formas extrajudiciais de resolução de litígios ............................................................... 1.1 Procura de uma solução em tempo útil ................................................................. 1.2 Conciliação: as quatro fases do processo ..............................................................

167 168 168 169

Manual de Negociação

1.3 Mediação: destrinça relativamente à conciliação ................................................... 1.4 Arbitragem ............................................................................................................ 1.5 Diferenças entre estes três modos de resolução de litígios e respetivos benefícios .. Secção I – Litigância de caráter comercial ........................................................................... 2. O conflito de natureza comercial ................................................................................... 3. Conciliação, mediação e arbitragem nos pequenos conflitos comerciais ...................... 3.1 Exemplos de conflitos solucionados neste centro .................................................. 4. Arbitragem nos conflitos do setor automóvel ................................................................. 4.1 Casos resolvidos por este centro ........................................................................... Secção II – Litigância de caráter laboral .............................................................................. 5. Contextualização e sistematização ................................................................................ Evolução histórica: a resolução dos diferendos laborais no final da monarquia ..... As soluções do Estado Novo .................................................................................. Resolução dos diferendos laborais após a Revolução de 1974 .............................. Uma solução para o século XXI (após 2002) ........................................................... Modelos possíveis ................................................................................................. 6. Conflito de natureza laboral: intervenção de terceiros para ultrapassar os bloqueios negociais....................................................................................................................... 7. Conflito sobre a aplicação das convenções ................................................................... 8. Conflito relativo à celebração ou à revisão de convenções coletivas de trabalho: introdução ..................................................................................................................... 8.1 Conciliação ............................................................................................................ 8.1.1 Exemplo paradigmático de uma conciliação laboral ................................... 8.1.1.1 Fase pré-conciliatória: negociações diretas e resultados obtidos .. 8.1.1.2 Fase conciliatória (pública) ........................................................... 8.2 Mediação .............................................................................................................. 8.3 Arbitragem ............................................................................................................ Secção III – Litigância de natureza político-diplomática ....................................................... 9. Introdução ..................................................................................................................... 9.1 Negociação social ................................................................................................. 9.1.1 Negociação de natureza social .................................................................. 9.1.1.1 A dívida de Angola a Portugal ....................................................... 9.1.1.2 A negociação entre Portugal e Moçambique sobre a barragem de Cahora Bassa .......................................................................... 9.2 Mediação .............................................................................................................. 9.2.1 Conflitos sujeitos a mediação ..................................................................... 9.2.1.1 Tailândia – União Europeia............................................................. 9.2.1.2 O conflito entre a Eritreia e o Iémen ............................................... 9.3 Arbitragem ............................................................................................................ 9.3.1 Conflitos resolvidos por arbitragem ........................................................... X

171 172 173 174 174 175 176 177 178 179 179 180 180 182 185 185 186 186 186 187 188 188 189 191 194 195 195 196 196 196 199 200 200 200 201 206 206

Índice

9.3.1.1 Comissão de Arbitragem da Organização Mundial do Comércio.... O caso EUA versus Costa Rica ...................................................... 9.3.1.2 A arbitragem do Banco Mundial.................................................... O caso Indonésia versus Amco ..................................................... 9.3.1.3 A arbitragem no MERCOSUL ......................................................... O conflito entre o Brasil e o Uruguai ............................................. 9.3.1.4 Tribunal Internacional de Justiça .................................................. A arbitragem entre a Guiné-Bissau e o Senegal para a delimitação das fronteiras marítimas ............................................

206 208 209 209 210 211 213

Casos Práticos .........................................................................................................................

217

CASO PRÁTICO 1 – Etapas de um Conflito ..................................................................................... Questão a resolver: distinga, nesta hipótese, as várias etapas do conflito ............................

219 219

CASO PRÁTICO 2 – Análise SWOT .................................................................................................. Análise dos pontos fortes e fracos do outro interlocutor .......................................................

221 221

CASO PRÁTICO 3 – Caso Lear Corporation versus Estado português .............................................. História da Lear Corporation................................................................................................. A Lear em Portugal .............................................................................................................. O encerramento da fábrica de Póvoa de Lanhoso ................................................................ O encerramento da fábrica de Valongo ................................................................................ O encerramento da fábrica de Palmela ................................................................................ Reação da Administração Pública e do Governo português .................................................. Magnitude dos benefícios recebidos pela Lear Corporation .................................................. Processo negocial entre a Lear e os sindicatos .................................................................... Ata da reunião ............................................................................................................... Despedimento coletivo ..................................................................................................

223 223 223 224 225 225 226 227 227 227 257

CASO PRÁTICO 4 – Caso Portugal versus General Motors .............................................................. Contextualização .................................................................................................................. Sucessão de factos ocorridos nos dois anos anteriores ao encerramento ............................ Notícias na imprensa estrangeira ......................................................................................... Múltiplas tentativas sugeridas para a resolução deste conflito ............................................. A pressão dos trabalhadores nos meses anteriores ao encerramento .................................. Consequências da decisão de encerramento da fábrica da Azambuja .................................. Razões que justificaram o encerramento da fábrica ............................................................. Composição da comissão de arbitragem .............................................................................. Decisão arbitral ....................................................................................................................

261 261 262 263 263 265 265 269 270 270

CASO PRÁTICO 5 – Negociação entre Portugal e a Indonésia (Questão de Timor-Leste)................. Breve síntese histórica ......................................................................................................... A revolução em Portugal e a formação dos partidos em Timor.............................................

273 273 273

213

Manual de Negociação

Início das negociações entre Portugal e a Indonésia: Operação Komodo .............................. A estratégia de Lisboa ......................................................................................................... O processo negocial entre Portugal e a Indonésia antes da invasão ..................................... A campanha de desinformação do Governo indonésio e a resposta portuguesa: a Guerra Civil ................................................................................................................ A declaração unilateral de independência de Timor, a chantagem indonésia e a concordância americana para a invasão da Indonésia ............................................. Consequências imediatas da invasão indonésia ................................................................... A resposta estratégica de Portugal ....................................................................................... Negociações bilaterais nos anos oitenta: manter o status quo ............................................. Factos relevantes na segunda metade dos anos oitenta que vão internacionalizar o conflito (1985-1989) .................................................................................................................. Estratagema indonésio e continuidade das negociações bilaterais nos anos noventa........... Factos relevantes nos anos noventa que tornaram a questão de Timor um assunto recorrente na ordem internacional................................................................................. Outros factos que concorreram para pressionar a Indonésia ................................................ Um salto nas relações bilaterais setoriais: nova estratégia de Portugal ................................ A estratégia portuguesa para isolar a Indonésia: viagem de Jaime Gama à Austrália ........... Consequência lógica da multiplicidade dos conhecimentos referidos ................................... Continuidade das negociações bilaterais e cedência política gradual dos indonésios ........... Os serviços secretos indonésios lançam a Operação Sapu Jagad ........................................ Os resultados do referendo e revés para as aspirações indonésias ...................................... Reação internacional: a contundência dos argumentos de António Guterres ........................ Resultados da ocupação indonésia ...................................................................................... Opiniões dos dois rostos mais visíveis do processo negocial................................................ Bibliografia .................................................................................................................... Outras fontes de referência ...........................................................................................

285 288 289 289 291 291 292 293 293 294 294 295 295

CASO PRÁTICO 6 – Negociação entre Portugal e Moçambique (Barragem de Cahora Bassa) ......... Negociações preliminares .................................................................................................... A construção da barragem e o Acordo de Lusaka ................................................................ O início do fornecimento de energia e a sabotagem da RENAMO ......................................... A questão das tarifas (pagamento sul-africano de cada kWh) .............................................. Relançamento do interesse de Moçambique na aquisição da HCB ....................................... Venda da maioria do capital social da HCB .......................................................................... Impacto da venda da HCB nos dois países .......................................................................... 2008: um ano após a reversão da HCB para Moçambique ...................................................

297 297 298 299 299 302 303 304 305

Bibliografia ..............................................................................................................................

307

Índice Remissivo .....................................................................................................................

313

XII © Lidel-Edições Técnicas

275 276 277 277 279 280 282 282 283 284

SOBRE

LIVRO

Contextualização A negociação é, hoje, uma forma incontornável de resolução pacífica dos litígios nas famílias, nas comunidades locais, nas empresas, nas sociedades e nos Estados. É certo que, durante o período histórico em que vigorou o sistema de troca direta entre os habitantes da terra (troca de animais, de produtos da terra e manufaturados, de terrenos, etc.), se exigia uma permanente capacidade de negociação, mas a complexidade das transações não era idêntica à de hoje. Se, por um lado, há menos necessidade de se negociar os objetos básicos, por outro, a negociação envolve, agora, um maior domínio de competências. Não podemos esquecer que, nos nossos dias, se submetem a esta arte negocial litígios que, outrora, eram resolvidos pela força ou pelo domínio de uma das partes. É por isso que a negociação pode ter importantes consequências na nossa vida – quer a nível profissional quer no âmbito pessoal –, circunstância que pode acarretar claras repercussões na esfera emocional e no orçamento de cada um de nós. Não podemos olvidar que, na atualidade, a maior parte da população mundial ainda compra e vende sem preço fixo, o que requer alguma intuição e conhecimento das técnicas de negociação. E não é só nos mercados abastecedores de necessidades primárias dos países asiáticos, africanos e sul-americanos que se negoceia, como pode parecer à primeira vista. Além destas transações primárias, nos diversos locais do mundo, ou dos rituais de venda nos bazares de países bem próximos de Portugal (v.g., o ritual do chá e da apresentação dos produtos nos bazares e nas lojas comerciais dos países do Norte de África, designadamente em Marrocos, Tunísia ou Egito), ou dos costumes diferentes em países mais longínquos (como o mercado de Sucupira na capital de Cabo Verde), existem também, nesses mesmos países e na generalidade dos países ocidentais, comerciantes, diplomatas, políticos, gestores ou advogados que, nos seus escritórios mais ou menos luxuosos – ou em assembleias parlamentares, como no caso dos políticos –, tentam fazer acordos aceitáveis para as partes negociadoras. Aliás, com a globalização das economias e das consequentes parcerias comerciais, a que acresce a nível europeu o processo gradual de integração política, a negociação internacional financeira, comercial ou política tem vindo a assumir uma função cada vez mais relevante. A nível pessoal, também é crucial a negociação em todos os momentos e fases da vida. Desde logo, a negociação salarial num processo de recrutamento e de seleção; depois, na compra de uma mota, de um carro, de um apartamento, de uma vivenda, de um barco, de umas férias de sonho. Tudo isto é habitualmente negociado. E a má preparação ou o desconhecimento de algumas regras básicas de negociação podem trazer-lhe dificuldades que irão impor sacrifícios nos anos posteriores. Finalmente, há locais no mundo, como na China e no mundo oriental, em que a negociação é uma arte pouco conhecida no mundo ocidental, com costumes e comportamentos distintos dos nossos, e baseada em valores milenares. De qualquer modo e em qualquer cultura, independentemente da área geográfica ou do nível de qualificação profissional, é possível a uma pessoa obter um resultado eficaz © Lidel-Edições Técnicas XIII

Manual de Negociação

num processo negocial, desde que conheça e utilize algumas técnicas que visam obter a consensualização de um resultado1. A nível teórico, a problemática da negociação é estudada por vários ramos das ciências sociais, que, naturalmente, procuram projetar o que nessa área se afigura como mais crucial. Por exemplo, a disciplina das relações laborais, ao procurar determinar o âmbito da negociação coletiva, elucida-nos quanto aos trâmites processuais previstos no Direito do Trabalho e, ainda, quanto ao conjunto de práticas usualmente previstas no terreno laboral. Também o mundo da psicologia social nos ensina que, nas relações interpessoais, há momentos da vida em que os interesses e os objetivos de cada pessoa podem colidir com os de outro interlocutor2. A nível pragmático, nas relações comerciais, temos consciência, a cada momento, de que a margem de benefício de cada um dos protagonistas de uma negociação deve ser equilibrada, de modo que ambos possam obter um resultado positivo. E poderíamos estender esta análise do campo das relações interpessoais ao universo das relações entre empresas e Estados, que as disciplinas de gestão estratégica, de relações internacionais, da ciência política, da sociologia e da diplomacia estudam afincadamente. É, pois, à luz deste macrocontexto que importa conhecer a problemática do processo negocial, bem como o modo como os vários sujeitos intervenientes planeiam e preparam os seus objetivos.

Sistematização Os sete capítulos que se seguem foram organizados de uma forma sequencial, de modo a permitirem uma leitura e uma perceção lógica da problemática da negociação. O primeiro capítulo inicia-se, justamente, com a abordagem do pressuposto indispensável à negociação. Tal como o estudo de um rio exige o conhecimento do local onde ele começa a brotar do solo ou onde surge o curso de água (nascente), também a negociação requer a compreensão do seu ponto de partida, ou seja, da existência de um conflito e seu reconhecimento. É devido à colisão de interesses objetivos, subjetivos ou, até, de valores ou de necessidades de escolha, que se começa a formar, a constituir e a desenvolver a necessidade de se negociar. E para que este conflito não tenha uma escalada irracional – o que pode começar na apreensão distinta das prioridades a implementar entre dois interlocutores e deslocar-se até à exteriorização de atitudes ou de comportamentos destinados a demonstrar à outra parte que a estratégia escolhida tem um custo elevado –, é imprescindível que os dois opositores cooperem e adotem uma forma pacífica para a resolução do litígio. E é precisamente para isso que serve a negociação. O segundo capítulo é totalmente dedicado ao planeamento da negociação. Da mesma forma que, para se pesquisar um determinado enigma, é necessário formular perguntas ou suscitar questões introdutórias e estruturadoras do problema a tratar, também aqui se iniciará a problemática da negociação através do seu planeamento. Delinear ou projetar a negociação é uma condição impreterível, 1 2

Neste sentido José Vasconcelos-Sousa, 2006, O que é a negociação, Difusão Cultural, Lisboa, p. 21. Denominar-se-á cada uma das eventuais partes de um conflito ou de uma negociação interlocutor ou ator negocial.

XIV © Lidel-Edições Técnicas

Sobre o Livro

que está na origem de mais de 50% do êxito que se possa vir a alcançar. Para que isso aconteça, é absolutamente necessário conhecer um conjunto de condições essenciais para uma boa preparação negocial. Entre os fatores que aqui se irão analisar, dar-se-á uma especial atenção à cultura do outro interlocutor, isto é, aos seus valores, usos, costumes e crenças que determinam automatismos e que podem influenciar o resultado da negociação. Neste âmbito, desenvolver-se-á uma alusão às principais culturas negociais (europeia, africana, oriental e americana), que serão distinguidas através de 11 aspetos, entre os quais poderemos destacar o modo de apresentação das propostas, o modo de comunicação, o risco assumido e a duração da negociação. No terceiro capítulo, far-se-á uma incursão pelas 10 etapas do processo negocial que nos conduzirão às raízes da vivência negocial. Ab initio, mencionar-se-á a questão controvertida das fases negociais e a diversidade de opiniões que sobre esta temática existe. Conhecer-se-á, depois, a problemática das emoções, a questão da confiança e da competência e a importância da experiência. Saberse-á quem deverá apresentar a primeira proposta, far-se-á referência ao risco alusivo a cada uma delas e dar-nos-emos conta das estratégias negociais subjacentes às propostas negociais (integrativa e distributiva). Seguidamente, conhecer-se-á o benefício de nos envolvermos totalmente neste processo e o humor como capacidade para influenciar. Nesta relação de forças que se vai estabelecendo, a personalidade dos interlocutores marca o ritmo, que redunda em ganhos e em perdas. O quarto capítulo iniciar-se-á com a questão crucial da motivação e, sobretudo, da liderança, entendida como arte de negociar com a equipa ou comitiva negocial e destinada a permitir um relacionamento eficaz com o outro interlocutor. Abordar-se-ão, de modo mais aprofundado, os dois modelos negociais mais conhecidos e comuns (integrativo e distributivo), que serão distinguindos em função de cinco categorias de análise. Por último, veremos que resultados são potencialmente alcançáveis ao longo de um processo de negociação. O quinto capítulo debruça-se sobre um dos instrumentos essenciais da estratégia negocial: as táticas a utilizar. De um modo simplista, poder-se-á dizer que as 22 táticas se assemelham a cartas de um jogo, em que cada jogador tem de aferir, de modo cirúrgico, qual é a tática conveniente a utilizar em cada momento. O objetivo de cada uma delas é o de criar na mente do nosso interlocutor uma impressão que o leve a ceder a sua posição negocial, a baixar o seu nível de resistência, ou a convencê-lo de que a proposta oferecida é razoável, ou, ainda, a manipular as nossas emoções ou a ser capaz de induzir emoções convenientes no comportamento da outra parte. Como modo de aprendizagem e de treino eficaz da implementação negocial, apresentam-se em anexo casos reais de negociações, em que se procurou aplicar cada uma das táticas aos diálogos e às atitudes reveladas pelos atores negociais. Por último, faz-se uma resenha dos comportamentos e dos erros a evitar. O sexto capítulo, ao contrário dos dois anteriores, que têm um âmbito geral e abstrato, visa esclarecer alguns conceitos negociais. Conhecer-se-ão as noções de ponto de resistência (ou preço de reserva), de amplitude negocial, de Zona Potencial de Acordo (ZOPA) e do limite absoluto que representa a melhor alternativa para um acordo negocial (MAPAN). No âmbito específico da negociação de cariz comercial e industrial, veremos que não é igual negociar em alguns processos simples ou noutros © Lidel-Edições Técnicas XV

Manual de Negociação

que apresentam uma estrutura e um conjunto de variáveis de natureza complexa (sistema de guilhotina). Aludir-se-á à negociação laboral (individual e coletiva) e serão apresentados os seis momentos essenciais para a obtenção do maior êxito possível na negociação salarial e de outras condições gerais que ocorrem num processo de recrutamento e seleção. Por fim, perceberemos que as negociações de natureza político-diplomática são mais complexas (envolvem, habitualmente, a gestão de inúmeras variáveis) e exigem, muitas vezes, processos de negociação permanente. O sétimo capítulo encerra a lógica que regeu a sequência anterior. Não sendo o conflito resolvido ao longo do processo negocial, mesmo recorrendo-se a expedientes específicos, é necessário encontrar uma forma de resolução do conflito, considerado, até esta altura, insanável. E atendendo a que o recurso tradicional ao tribunal não se afigura, hoje, como a melhor alternativa para a resolução desse diferendo (é moroso, dispendioso e demasiado burocratizado), têm vindo a afirmar-se modos extrajudiciais de resolução de litígios que, em tempo oportuno, decidem o diferendo e permitem o descongestionamento da litigância judicial pendente. São as três formas extrajudiciais de resolução de litígios – a conciliação, a mediação e a arbitragem – que serão objeto de tratamento neste capítulo. Depois da caracterização de cada uma delas, apontar-se-ão vários casos práticos que elucidam a importância que especialmente a mediação e a arbitragem assumem no contexto nacional e internacional. Vamos, então, iniciar esta viagem pela “galáxia” do conhecimento.

XVI © Lidel-Edições Técnicas

SOBRE

AUTOR

António Damasceno Correia – Licenciado em Direito pela Universidade Católica. Foi pioneiro na obtenção do grau de mestre em Políticas e Gestão de Recursos Humanos por uma universidade portuguesa (ISCTE-IUL), tendo sido igualmente o primeiro a obter o doutoramento na mesma área por uma universidade portuguesa (ISCTE-IUL). Iniciou a sua vida profissional como docente na Faculdade de Direito de Lisboa (FDUL). Fez investigação para organizações internacionais (Conselho da Europa e OTAN), foi advogado e trabalhou mais de uma dezena de anos em três multinacionais, em Portugal e em Espanha (Gestor ou Diretor de Recursos Humanos). Atualmente, é Professor Associado na Universidade Lusófona e no Instituto Superior de Gestão. Tem sido convidado por várias instituições universitárias para lecionar mestrados ou programas de pós-graduação e doutorais (ISCSP, ISCTE-IUL/INDEG, Universidade Lusófona, FDUL, Universidade Atlântica). Esta é a sua décima segunda obra publicada, tendo também mais de setenta artigos publicados em revistas nacionais e estrangeiras.

Processo Negocial: O Decálogo ou as 10 Etapas do Processo CAP

III

TABELA 3.3. CRITÉRIO DO ESPAÇO COMO DIFERENÇA CULTURAL

TEMÁTICAS DISTÂNCIA RELATIVAMENTE AO OUTRO INTERLOCUTOR

PAÍSES

EUROPEUS E

EUA

PAÍSES

DO NORTE DE

ÁFRICA

Uma maior aproximação é vista como uma forma de se mostrar interesse. Contudo, há A reserva de privacidade situa-se, que salvaguardar um espaço de privacidade, que habitualmente, à volta dos 25 cm. deve mediar entre 50 cm e 1 m.

Demonstra interesse e atenção. Em algumas O persistente contacto visual é reveCONTACTO VISUAL regiões do norte dos EUA, um forte contacto lador de atenção e cordialidade. visual pode ser considerado abusivo.

SECÇÃO II – DA APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA AO ACORDO FINAL

5. Apresentação da proposta A problemática da apresentação da proposta inicial é uma das mais importantes, complexas e polémicas temáticas do processo negocial. Vamos, por isso, abordar com um cuidado redobrado três questões que se relacionam com este domínio. A primeira refere-se à questão exigente de saber quem deve falar em primeiro lugar ou fazer o lance inicial. A segunda concerne ao valor da proposta em si. Procurar-se-á saber se deverá ser de um montante elevado ou baixo ou, dito de um modo mais abrangente, se incluirá um conjunto amplo de exigências significativas, com o objetivo de beneficiar sobretudo o seu proponente (estratégia agressiva), ou se englobará condições que beneficiem o interesse de ambos os interlocutores (estratégia de colaboração e equitativa). A terceira questão alude ao risco. Versar-se-á sobre o seu conceito, os vários tipos de comportamento relativamente ao risco e as quatro espécies ou modalidades que ele pode vir a assumir.

5.1 Quem deve apresentar a proposta em primeiro lugar? Esta é a questão central. Quem é que deve falar em primeiro lugar, fazer o lance inicial ou apresentar a primeira proposta negocial? Segundo alguns autores, estamos perante um dilema ou uma “espada de dois gumes”. Sabemos já que o negociador mais hábil, durante o seu planeamento, estuda os objetivos que se propõe atingir antes de iniciar a negociação, de modo a identificar as vantagens e as oportunidades de todas as eventuais propostas. Mas, chegado este momento, deveremos ser nós ou o nosso interlocutor a fazer este lance ou proposta inicial? Será indiferente a ordem da apresentação das propostas? Falarmos em primeiro lugar ou deixarmos falar o nosso interlocutor pode traduzir-se num benefício substancial? É o que veremos a seguir, mediante a apresentação de três teses. © Lidel-Edições Técnicas

Manual de Negociação

A primeira defende que a oferta inicial deve ser feita por quem revela e explicita mais interesse no negócio. Na verdade, há um entendimento de senso comum que expressa a noção de que a demonstração de interesse na concretização do negócio é que deve ser determinante. Por esta razão, quem denotasse um vivo interesse deveria apresentar a proposta inicial para a aquisição de um determinado bem ou para requerer a prestação de um serviço. Contudo, não parece que esta tese faça muito sentido. Justamente, o que não deverá ser revelado ao nosso interlocutor é esse forte interesse ou desejo em adquirir o produto ou o serviço. Se for perspicaz e se detetar a importância extraordinária que o negócio assume, ele tenderá a exigir mais ou a requerer maiores concessões. A segunda tese tem por base os trabalhos extraordinários do norte-americano Adam Galinsky e do alemão Thomas Mussweiler. Num artigo conjunto, estes dois autores revelaram as conclusões obtidas através de três experiências. Segundo eles, os resultados expressos no acordo final “tendem” a favorecer o negociador que faz a primeira oferta. «A primeira oferta, uma vez feita, parece funcionar como uma âncora (…) Isto sugere que fazer a primeira oferta numa negociação representa um poderoso instrumento para se influenciar o seu resultado.»91. A investigadora norte-americana Leigh Thompson segue a mesma pista. Numa obra mais recente, ela afirma o seguinte: «Pesquisei a literatura científica e explorei inúmeros estudos que investigaram os padrões de propostas dos negociadores e respetivos resultados. Em nenhuma dessas investigações, os investigadores ficaram prejudicados por começarem primeiro. Na verdade, parece que os negociadores ficam sempre beneficiados quando começam primeiro.»92. Assim, o argumento que esta autora apresenta é o de que a primeira proposta ou oferta atua como uma poderosa âncora psicológica na negociação, fator que acaba por ter um enorme impacto. Todavia, aceita a existência de exceções. Segundo ela, «na situação rara e indesejável, em que o seu interlocutor sabe mais acerca de si do que você acerca dele, não será vantajoso começar primeiro.»93. Também entre nós, três investigadores do ISCTE-IUL, José Neto, José Filipe e Brenno Ramalheiro94, verificaram a existência do efeito de ancoragem dos preços na decisão de consumo. A ideia deste efeito âncora reside na circunstância de as escolhas das pessoas poderem ser influenciadas por informação completamente falsa95. O estudo realizado por estes investigadores consistiu em entrevistar 300 estudantes de licenciaturas da cidade de Belém (Brasil). Depois de lhes ser mostrado um folheto com a imagem de uma marca de chocolates, perguntou-se-lhes se estariam dispostos a pagar, na moeda deste país, o valor dos últimos dois dígitos dos seus documentos de identificação. Aos que responderam afirmativamente, foi-lhes questionado qual o valor máximo que pagariam pelo chocolate. Os alunos que tinham os dois 91

Adam Galinsky e Thomas Mussweiler, 2001, – «First offers as anchors: the role of perspetive-taking and negotiator focus», in Journal of Personality and Social Psychology, vol. 81, n.º 4, pp. 657-669. A citação mencionada está na página 665. 92 Leigh Thompson, 2008, A Verdade sobre a Negociação, Atual Editora, Lisboa, pp. 19, 20 e 90. 93 Cf. Leigh Thompson, ob. cit., p. 20. 94 José Chavaglia Neto, José António Filipe e Brenno Ramalheiro, 2011, «Neuromarketing: Consumers and the anchoring effect», in International Journal of Latest Trends in Finance and Economic Sciences, vol. 1, n.º 4, pp. 183 a 189. 95 Idem, p. 186.

Processo Negocial: O Decálogo ou as 10 Etapas do Processo CAP

III

dígitos superiores a 50 estavam dispostos a pagar o valor de 25 reais (em média) e os que tinham os últimos dois dígitos iguais ou inferiores a 50 estavam dispostos a pagar 16 reais (em média). Com esta experiência concluíram os autores que o valor dos últimos dois dígitos dos documentos de identificação influenciou a escolha dos estudantes no preço final a pagar pelos chocolates. Os estudantes com o preço-âncora acima de 50 mostraram-se dispostos a pagar mais do que aqueles cujo preço-âncora era igual ou inferior a 5096. Todavia, esta segunda tese padece de várias críticas. Além da exceção anteriormente admitida por Leigh Thompson, que constituiu uma primeira limitação desta corrente, há críticas pertinentes que se podem fazer a esta tese. Desde logo, para quem faz a primeira oferta há uma potencial desvantagem, como opinam Bruce Barry e Raymond Friedman. Na verdade, esta primeira oferta, traduz já para o outro negociador informações precisas acerca das aspirações e utilidades do primeiro interlocutor97. Em segundo lugar, como se exemplificará a seguir, o forte impacto ou o efeito-âncora, de que falam os seus autores, de pouco servirão para um negociador competente e experiente, embora se reconheça que estes resultados dependem sempre da natureza dos interlocutores em questão. Bruce Barry e Raymond Friedman, através de duas experiências interessantes, concluíram que, numa negociação distributiva, o efeito de ancoragem é superior com negociadores muito extrovertidos ou com um nível elevado de cordialidade98. Assim, este lado social da personalidade que nos torna mais flexíveis e tolerantes acaba por ser o “berço” onde a ancoragem obtém maior recetividade. Já o mesmo não acontece numa negociação integrativa, onde a cordialidade e a extroversão são elementos essenciais para permitir uma relação duradoura e uma troca equitativa de concessões99. Em síntese, podemos afirmar que a ancoragem é mais provável de ocorrer quando os negociadores estão mais preocupados com o desenvolvimento e a manutenção de laços sociais. Ao invés, será menos provável de ocorrer quando o destinatário deste eventual efeito de ancoragem estiver menos focado na defesa dos seus próprios interesses. Como veremos a seguir, através de um conjunto de exemplos, o destinatário de uma proposta deste género que seja um negociador competente e experiente não se deixará impressionar pela astúcia de um negociador matreiro ou fraudulento. Se uma determinada proposta de compra apresenta um valor demasiado baixo, o outro interlocutor pode recusar-se a negociar ou pode apresentar uma proposta que seja o dobro ou o triplo desse valor. Ao invés, se um vendedor solicita um valor exorbitante para um determinado produto ou serviço, cabe ao seu interlocutor desmistificar essa simulação, apresentando uma contraproposta por um terço ou um quarto do preço requerido. O efeito-âncora só parece fazer sentido para quem não esteja preparado ou não conheça a importância ou o valor do objeto negocial. Assim, o efeito âncora só é eficaz 96

José Chavaglia Neto, José António Filipe e Brenno Ramalheiro, 2011, «Neuromarketing: Consumers and the anchoring effect», in International Journal of Latest Trends in Finance and Economic Sciences, vol. 1, n.º 4, p. 187. 97 Bruce Barry e Raymond A. Friedman, ob. cit., p. 347. 98 Idem, p. 351. 99 Idem, p. 356.

Manual de Negociação

quando o nosso interlocutor não conhece o produto a adquirir ou o serviço a contratar. De outro modo, é completamente inútil. Imaginemos que pretendemos vender o nosso carro a um perito de um stande de automóveis ou a nossa casa a um agente imobiliário. Por muito que pretendamos subir o preço, para um especialista ou um técnico experiente, o efeito da ancoragem ambicionado acaba por não ter qualquer resultado. E o mesmo se poderá dizer relativamente a pessoas cautelosas e razoavelmente informadas. Ou ainda ocorre idêntica situação nas negociações laborais ou de caráter político. Se um sindicato fizer uma proposta elevada de aumento da tabela salarial de uma empresa ou de um setor económico, nem por isso o empresário ou a confederação de empregadores aceitarão pagar acima do valor de referência que é a inflação. Mais uma vez, não se verifica o efeito de ancoragem. E o mesmo se poderá dizer de uma negociação política ou diplomática. Os representantes de um Estado ou de um partido político podem exigir um conjunto múltiplo de condições que não têm de ser necessariamente aceites pelo interlocutor. Há um exemplo que me parece elucidativo. Estive com a família, há uns largos anos, a passear pelas diferentes cidades imperiais de Marrocos, algumas das quais se cruzam com a nossa História. No sul do país, em Marraquexe, o nosso guia levou-nos a uma loja que vendia tapeçarias. Os vendedores eram verdadeiros peritos na arte de receber e de regatear. Começaram por nos convidar a sentar num sofá, ofereceram-nos o celebérrimo chá de menta e propiciaram-nos um introito caloroso. Depois, a questão do preço foi discutida comigo, uma vez que eles não apreciam discutir com mulheres. Após inúmeras tapeçarias que me foram mostradas por raparigas novas que entravam e saíam rapidamente da sala, ficámos “enamorados” por uma delas, mas o valor solicitado foi altíssimo. Perante este pedido inicial excessivo, demonstrei algum desinteresse na sua aquisição. O vendedor percebeu e baixou, de imediato, o preço. Depois, face à sua insistência para que eu propusesse um valor, atendendo às circunstâncias criadas, acabei por propor um valor correspondente a cerca de 5% do valor pedido. Após objeções e uma metodologia negocial claramente posicional (lances sucessivos de ambas as partes), acabei por comprar a tapeçaria por menos de 10% do valor requerido. E estou perfeitamente convencido de que a bela tapeçaria, feita ainda com métodos manuais, lhe rendeu um lucro significativo. A terceira tese é defendida pela maior parte dos autores e baseia-se no pressuposto de que deve ser o nosso interlocutor a falar em primeiro lugar. O forte argumento em que assenta esta tese é o de evitar que nos exponhamos de forma precoce, ou seja, que apresentemos o início da nossa estratégia de modo antecipado. E há um outro argumento que não é despiciendo. Sendo nós a fazer a contraproposta, não corremos o risco de “cair na cilada” do impulso ou na conhecida “maldição do vencedor”, que se traduz numa estimativa errada do valor do objeto negocial. Imaginemos que pretendemos vender uma peça antiga, herdada dos nossos antepassados. Estimado o valor por dois peritos, concluímos que vale cerca de 10 mil euros. Se aparecer um comprador que logo no primeiro lance esteja disposto a oferecer 15 mil euros, certamente que não hesitaremos em fechar o negócio. E o comprador, que termina de modo abrupto a compra, pode vir, mais tarde, a arrepender-se, por considerar que poderia ter obtido melhores resultados. 62

Manual de Negociação

6. Caracterização mais aprofundada das abordagens integrativa e distributiva De tudo o que ficou dito anteriormente, pode inferir-se uma série de conclusões. Se quisermos sistematizar e acrescentar mais algumas ideias, poderemos explaná-las em cinco categorias de análise: a motivação, as atitudes e os comportamentos habituais em cada uma destas estratégias negociais, o modo como se desenvolve a relação negocial, o processo de concessões (lances e propostas realizados) e, finalmente, as consequências ou os resultados normalmente alcançados. Vejamos cada um destes aspetos, para aprofundar o conhecimento destas estratégias utilizadas no universo negocial (Quadro 4.1). QUADRO 4.1. OS CINCO CRITÉRIOS DISTINTOS DAS ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS

ABORDAGEM

INTEGRATIVA

ABORDAGEM

DISTRIBUTIVA

1. Motivação: 1. Motivação: ■■ Enfatiza objetivos comuns e procura soluções ■■ Egoísta: procura maximizar os seus resultados e objetivos; mutuamente benéficas; ■■ Visa uma repartição equitativa dos benefícios ■■ Não se importa de obter uma vantagem exces(ganhos ou vantagens). siva e, até, de explorar a outra parte. Não tem em conta qualquer consideração ética. 2. Atitudes e comportamentos habituais: 2. Atitudes e comportamentos habituais: ■■ Comportamento colaborativo e participativo; ■■ Comportamentos competitivos, de confronta■■ Os interlocutores são encorajados a explicar ção, combativos e de tentativa de obtenção de mais alternativas e a pesquisar soluções criapoder (domínio); ■■ Uso de ameaças, de intimidação, de simulação tivas; ■■ Envolve a procura de mais informação acerca para tentar obter mais poder e apresentar das necessidades e das preferências da outra pedidos extremos (radicais); ■■ Este comportamento manipulador recorre às parte e a capacidade de utilizar múltiplas perspetivas para entender o interlocutor. emoções negativas (ira, irritação, agressividade, rudeza, tensão, frustração, etc.). 3. Desenvolvimento da relação negocial: 3. Desenvolvimento da relação negocial: ■■ Preocupação em estabelecer confiança (evitar ■■ Não tenta estabelecer confiança, nem procura manipulação e fraude); entender os interesses e as prioridades da ■■ Cooperar com o intuito de permitir ampliar os outra parte; ■■ Procura manter distância. Não coopera, nem ganhos para ambos os interlocutores. colabora. 4. Processo de concessões: 4. Processo de concessões: ■■ Fazem-se esforços para perceber os interesses ■■ Os interlocutores preferem “lutar” para obter prioritários da outra parte; uma melhor posição na disputa; ■■ Há a consciência de que as concessões a reali■■ Tendem a exagerar as pequenas concessões zar devem ser proporcionais; feitas e não dão importância às enormes con■■ Cada lance ou proposta realizada costuma ser cessões feitas pela outra parte; ■■ Dão apenas um mínimo (gera-se um risco semelhante aos ganhos obtidos (há um risco diminuto). elevado). (continua)

Motivação e Liderança CAP

(continuação)

ABORDAGEM

INTEGRATIVA

ABORDAGEM

DISTRIBUTIVA

5. Consequências ou resultados normalmente 5. Consequências ou resultados normalmente alcançados: alcançados: ■■ Resultados mutuamente satisfatórios (win/win ■■ Gera situações win/lose (vencer/perder), em que alguém ganha à custa do outro interloou vencer/vencer); ■■ Este modelo negocial gera resultados mais cutor; ■■ Os negociadores tendem a preservar as suas positivos para ambos os interlocutores e apresenta uma baixa taxa de impasses ou de posições e, por isso, o acordo torna-se difícil retiradas do campo negocial; de alcançar e há uma enorme probabilidade de ■■ Permite a possibilidade de continuar a trabaque o processo atinja um impasse ou de que a lhar com o outro interlocutor e de estabelecer outra parte se possa retirar; ■■ É habitual haver uma relação de curto prazo, uma relação de longo prazo. justamente porque a relação estabelecida não pretende ser revivida pelo interlocutor.

Parece, assim, ter ficado claramente individualizado o conjunto de motivações e de atitudes presentes em cada uma destas estratégias.

7. A tese de Amanatullah, Morris e Curhan: crítica Qualquer que seja o processo negocial em que estejamos envolvidos, sabemos qual o trilho que poderemos percorrer em cada uma das estratégias escolhidas e quais as consequências que delas resultam. Realizada a anterior delimitação, não podemos acompanhar a tese proposta por Emily Amanatullah, Michael Morris e Jared Curhan, segundo a qual os conflitos de natureza distributiva são reduzidos e simples, traduzindo-se em situações como a de regatear um baú de ouro que precisa de ser dividido ou num preço a pagar143. Por outro lado, ainda segundo estes autores, os conflitos de natureza integrativa surgiriam em relações mais complexas, onde haveria uma presença de múltiplos assuntos para resolver144. Esta tese não se afigura verosímil. Até se pode dizer que, na negociação distributiva, há menos potencial para se criar valor, porque pode haver menores interesses comuns e menores diferenças nas prioridades de ambos os interlocutores. Ao invés, na negociação integrativa, haveria maior possibilidade de criar valor ou de “expandir a tarte”, como revelam estes autores. Todavia, a estratégia distributiva não se limita a casos mais simples e em menor número. Pode fazer sentido que, no exemplo mencionado de estipulação de um preço, a estratégia distributiva seja a mais indicada. Mas esta situação não impede a utilização da estratégia integrativa neste mesmo exemplo. Será que os dois interlocutores não poderão cooperar ou tentar estabelecer uma relação de 143

Emily T. Amanatullah, Michael W. Morris e Jared R. Curhan, 2008, «Negotiators who give too much: unmitigated communion, relational anxieties and economic costs in distributive and integrative bargaining», in Journal of Personality and Social Psychology, vol. 95, n.º 3, p. 725. 144 Idem, ibidem.

Manual de Negociação

TÁTICAS E ESTRATÉGIAS NEGOCIAIS SUMÁRIO 1. 2. 3. 4. 5. 6.

A arte de negociar: táticas negociais Táticas para iniciação e abordagem inicial Táticas em que a intenção declarada não corresponde à vontade real Táticas para situações consideradas de abuso Táticas para situações de instabilidade emocional ou de impasse Táticas para situações de tensão

1. A arte de negociar: táticas negociais Existe um conjunto de táticas que importa conhecer e que é comum a todas as modalidades negociais. Cada tática baseia-se em atitudes e em comportamentos que têm por efeito criar, na mente do nosso interlocutor, uma ou mais das seguintes finalidades: ■■ Uma

impressão que o leve a ceder na sua posição negocial;

■■ Baixar

o seu nível de resistência;

■■ Convencerem-no

de que a proposta que lhe oferecemos acaba por lhe ser razoável;

■■ No

caso de estarmos a ser alvo de pressão pelo nosso interlocutor, inverter a situação a fim de o enfraquecer;

■■ Ou,

finalmente, manipular as nossas emoções ou ser capaz de induzir emoções convenientes no comportamento da outra parte.

Naturalmente, a utilidade destas táticas depende dos interlocutores, da respetiva cultura e da fase processual das transações. Como teremos oportunidade de perceber, o conhecimento destas diferentes táticas habilitar-nos-á a selecionar, em cada momento do processo negocial, aquela que se adapta a cada situação. O segredo de cada negociador estará na agilidade com que poderá utilizá-las para evitar um bloqueio, para superar um momento de impasse e para obter vantagem sobre os seus interlocutores. Assim, não existem truques ou uma “varinha mágica” suscetível de manipular o nosso interlocutor e de nos propiciar uma vantagem apreciável ou um acordo favorável. O que se requer é um esforço concretizado em planeamento, conhecimento, concentração e em alguma intuição. Vejamos 22 dessas atitudes153, repartidas por cinco grupos. O primeiro destes grupos integra cinco táticas negociais, habitualmente utilizadas na abordagem inicial do processo. Contudo, estas caracte153

A maior parte destas táticas representa ideias novas. Contudo, também se recorreu à obra de Maddux (ob. cit., pp. 53 a 58) e ainda às táticas de Robert Kuhn, «How to Plan the Strategies» in Negotiation, 3.ª edição, Irwin McGraw-Hill, Boston, 1999, pp. 56 a 58 e Correia Jesuíno (ob. cit., pp. 37, 41 e 42). Os exemplos ilustrativos destas táticas referem-se a conhecidas situações reais.

Táticas e Estratégias Negociais CAP

rizam-se também por serem adaptáveis a diferentes circunstâncias negociais ou moldáveis a qualquer tipo de personalidade do nosso interlocutor, tal como acontece no segundo e no terceiro grupos. O segundo compreende cinco outras táticas que revelam uma atitude de dissimulação por parte de quem as utiliza, isto é, uma intenção declarada que não corresponde à vontade real. O terceiro grupo abrange duas táticas para situações consideradas abusivas, naturalmente para quem delas é vítima. Os últimos dois grupos abarcam táticas específicas para fazer frente a interlocutores que apresentam determinadas características. O primeiro deles (o quarto, na sequência adotada) engloba quatro táticas relacionadas com situações de instabilidade emocional ou de impasse. Finalmente, o quinto grupo encerra as remanescentes seis táticas destinadas a enfrentar situações de tensão (Figura 5.1)154. FIGURA 5.1. DIFERENTES MODALIDADES DE TÁTICAS NEGOCIAIS

Estilo de argumentação e de atitude Tática da lisonja Para iniciação e abordagem inicial (5)

Tática da simplicidade e da focagem num objetivo Tática do humor mordaz ou maledicente Invocação da prática corrente Tática da simulação

Para intenções declaradas que não correspondem à vontade real (5) Táticas Negociais (22)

Retirada aparente Tática do pêndulo Invocação de uma autoridade limitada Tática da dualidade de critério (ou da duplicidade)

Para situações consideradas de abuso (2)

Tática do facto consumado

Para situações de instabilidade emocional ou de impasse (4)

Demonstração de paciência

Tática da retaliação Tática da pressão Tática da empatia Tática da persuasão Tática da apatia

Para situações de tensão (6)

Retirada Estratégica Tática do “salame” Tática da pressão do tempo Tática da promessa Tática do ultimato

154

Importa referir que algumas destas táticas revelam algum maquiavelismo, isto é, astúcia e, até, velhacaria. Contudo, não se pretende defender a inexistência de ética no processo negocial; pelo contrário, a questão axiológica ou valorativa deve estar sempre presente nos atos negociais.

Manual de Negociação

RESOLUÇÃO

CONFLITOS

APÓS O

PROCESSO NEGOCIAL

SUMÁRIO 1. Formas extrajudiciais de resolução de litígios Secção I – Litigância de caráter comercial 2. O conflito de natureza comercial 3. Conciliação, mediação e arbitragem nos pequenos conflitos comerciais 4. Arbitragem nos conflitos do setor automóvel Secção II – Litigância de caráter laboral 5. Contextualização e sistematização 6. Conflito de natureza laboral: intervenção de terceiros para ultrapassar os bloqueios negociais 7. Conflito sobre a aplicação das convenções 8. Conflito relativo à celebração ou à revisão de convenções coletivas de trabalho: introdução Secção III – Litigância de natureza político-diplomática 9. Introdução

1. Formas extrajudiciais de resolução de litígios 1.1 Procura de uma solução em tempo útil No decurso do processo negocial, sempre que existem situações de litígio, de impasse ou de bloqueio negocial, é possível o tradicional recurso aos tribunais, quer o conflito seja de natureza individual ou coletiva. Contudo, face ao caráter moroso e, até, dispendioso do recurso à via jurisdicional – não obstante o significativo acréscimo de meios hoje existentes, designadamente, humanos, tecnológicos e novas estruturas –, o legislador tem vindo a aconselhar os cidadãos a apelarem para outras formas mais céleres, próximas, acessíveis e menos formais de superação de conflitos (fenómeno de desjudicialização da justiça)202. Naturalmente, o objetivo desta estratégia do legislador é o de permitir o descongestionamento da litigância judicial pendente. Acresce que estes meios alternativos de resolução de litígios têm uma vocação ampla, isto é, não se limitam a conflitos de natureza laboral ou familiar203; pelo contrário, têm até sido mais procurados na área comercial e de proteção do consumidor. Em qualquer um dos casos, estes meios alternativos (conciliação, mediação e arbitragem), que se encontram 202

Este fenómeno traduz-se no abandono do tradicional recurso ao tribunal e na atribuição de maior relevância à conciliação, à mediação e à arbitragem. 203 Há quem considere estes meios como complementares, e não alternativos, parecendo com esta denominação querer afirmar que completariam a arquitetura do sistema judicial. Contudo, parece-nos preferível a opção meios alternativos de resolução de litígios, já que esta sugere a dualidade do sistema de resolução de conflitos, oferecendo, assim, outra possibilidade de escolha aos litigantes.

Resolução de Conflitos após o Processo Negocial CAP

VII

dotados de especialistas na matéria, acabam por obter, em tempo útil, uma decisão importante para os litigantes (Figura 7.1). FIGURA 7.1. FORMAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS APÓS O PROCESSO NEGOCIAL

Individual

Acordo Recurso tradicional ao tribunal

CONFLITO

Negociação Coletivo

Sem Acordo

Meios alternativos de resolução de litígios

Processo obtido por uma pessoa

Arbitragem

Envolvimento das partes litigantes

Conciliação e mediação

Vejamos cada um destes três meios alternativos de resolução de litígios.

1.2 Conciliação: as quatro fases do processo204 O primeiro destes meios alternativos para a resolução de litígios é a conciliação, processo que, em alguns países, se integra no ciclo da mediação (v.g., nos EUA). Antes de abordarmos com pormenor esta figura de resolução de conflitos e de conhecermos alguns exemplos, vamos verificar em que consistem as fases deste instrumento, destinado a ultrapassar bloqueios e impasses negociais, e que função cabe ao conciliador desempenhar. Segundo alguns autores205, existem quatro fases cruciais que identificam este processo. Na verdade, o conciliador está perante duas partes que tentaram e que falharam uma negociação prévia para a resolução do conflito. Por esta razão, acumulam, habitualmente, alguma tensão, que irá estar presente neste processo conciliatório. Contudo, o facto de essas mesmas partes, que persistem em conflito, estarem juntas permite também que se interroguem diretamente, situação que pode conduzir à superação do conflito. Vejamos, agora, cada uma destas fases processuais de conciliação: 1. Introdução: ■■ No

momento inicial, o mais importante é assegurar um lugar calmo e apropriado, destinado a permitir aos litigantes delinear a agenda conciliatória e abordar os pontos mais complicados. Compete ao conciliador apresentar os participantes, caso não se conheçam;

■■ Incumbe

ao conciliador traçar as “regras do jogo”, designadamente, alertar para a necessidade de as partes não se interromperem. Este deverá, ainda, explicar que cada um dos interlocutores falará no momento apropriado e que tentará obter um consenso sobre os aspetos básicos do que se disse;

204 205

Segue-se o modelo traçado na lei e previsto no Código do Trabalho. Faz-se referência a Ronald S. Kraybill, Robert Evans e Alice Evans in Peace Skills – Manual for Community Mediators, Jossey-Bass, a Wiley Imprint, S. Francisco, 2001, pp. 25 a 29.