O Processo de Inovação by Grupo Lidel

Capítulo 1 • Inovação:

Conceitos e Desafios

Na segunda etapa, a de Crescimento, o produto procura ver a sua aceitação no mercado crescer, a fim de ultrapassar o ponto morto das vendas e de permitir assegurar à empresa uma quota interessante e liquidez suficiente. É a aceitação no mercado que permite um crescimento acentuado do volume de vendas. No entanto, é este crescimento que faz com que haja mais concorrentes a tentar a sua sorte no mercado, a fim de tirar proveito das expectativas de crescimento entretanto desbravadas pelo inovador. É necessário ter em atenção que os concorrentes sabem que o mercado não cresce eternamente. Assim, chegada a fase de Maturidade, o mercado assiste a uma guerra entre concorrentes por quota de mercado, onde tanto os preços como a diferenciação são duas das armas competitivas mais utilizadas. Finalmente, na fase de Declínio, o número de concorrentes diminui drasticamente, seja por resultado da competitividade da indústria, seja por objetividade de alguns concorrentes que decidem ou abandonar a indústria ou então dedicar-se ao lançamento de novos produtos que substituam as necessidades existentes, seja com novas funcionalidades, seja com novas tecnologias. 1.1.2 O Desafio da Tecnologia Efetivamente, associado a cada produto há um mercado. Embora o binómio produto-mercado tenha sido amplamente estudado, é claro que o produto não é mais do que a corporização de uma tecnologia. Assim, é a tecnologia que permite que um produto seja, por um lado, aceite no mercado, através da satisfação das necessidades dos clientes, e, por outro, mais competitivo do que o seu antecessor, cuja tecnologia possa ser considerada ultrapassada.

Indicador da performance

De notar que o ciclo de vida aplicado à tecnologia, tem uma forma em S (Foster, 1986), conforme se representa na Figura 1.1. Descontinuidade Ciclo do Produto 2

Ciclo do Produto 1

Substituição Tecnológica

Tempo

Figura 1.1 – Ciclo de Vida das Tecnologias © Lidel – Edições Técnicas

Capítulo 1 • Inovação:

Conceitos e Desafios

de absorver e explorar o conhecimento exterior e emergente existente no ambiente externo, o que é uma grande limitação, sobretudo para um elevado número de pequenas e médias empresas. As principais diferenças entre a inovação aberta e fechada estão apresentadas na Tabela 1.3. Investigação

Desenvolvimento Comercialização Licenciamento de Produtos patentes estruturados internalizados

Patentes ou knowIdeias ou tecnologias -how internalizado internalizadas

Spin-offs tecnológicos

Horizonte temporal

Adaptado de: Chesbrough (2003)

Figura 1.6 – Potencialidades da inovação aberta Tabela 1.3 – Diferenças entre a inovação fechada e ainovação aberta Inovação fechada

Inovação aberta

A I&D é toda interna e é preciso investir em atividades internas à organização.

A perspetiva da I&D é pragmática: é necessário ter recursos internos e complementá-los com recursos internos, de forma a maximizar os resultados da I&D.

A instituição pretende gerar e gerir ideias inovadoras.

Além de gerar e gerir ideias, a instituição está atenta ao meio envolvente externo, de forma a internalizar ideias externas.

A empresa pretende lançar ideias inovadoras no mercado, de forma a ser pioneira.

Mais importante do que ser pioneira, a empresa pretende ter um modelo de negócio que lhe permita uma vantagem competitiva sustentável.

O importante para a empresa é ter especialistas nas mais diversas áreas, de forma a conseguir gerar as soluções internamente.

A empresa consegue-se especializar numa área específica e procura trabalhar colaborativamente com outras organizações para maximizar os seus recursos.

A empresa procura controlar e proteger a sua propriedade intelectual. Procura agir defensivamente na proteção desse capital intelectual.

Embora a empresa pretenda proteger a sua propriedade intelectual, procura potenciar o seu negócio licenciando tecnologias não utilizadas e adquirindo tecnologias emergentes importantes.

Capítulo 2 • A

Geração de Ideias

Como se pode reparar, obtiveram-se com a aplicação do diagrama de Lótus, mais de cem ideias. Atenção, contudo, que: a) a aplicação desta técnica obriga a ter pelo menos alguns colaboradores que têm conhecimentos técnicos sobre o produto que se pretende desenvolver; b) a sua aplicação pode ser demorada, envolvendo, em algumas situações, uma tarde de trabalho, especialmente se é pretendido que se analisem vários níveis de soluções. 2.3.2.1.5 Diagrama Como – Como Esta técnica tem como principal objetivo a obtenção de soluções para determinados problemas e é de aplicação fácil, podendo ser utilizada quer individualmente, quer em grupo. Tal como acontece, por exemplo, no caso da técnica Drill-Down, começa-se com um problema, e depois identificam-se as soluções, perguntando Como?…Como?… e repetindo o processo até se conseguir compreender bem o problema e o leque de soluções esteja suficientemente grande (ver Figura 2.8). Como se pode ver, esta técnica, que utiliza uma técnica arbórea, é diferente da do diagrama de Lótus, tanto a nível de estrutura como a nível funcional, embora ambas potenciem o pensamento divergente e a inclusão de todos os componentes do problema em cada unidade de pensamento. De qualquer forma, o diagrama de Lótus tem a vantagem de fazer com que o utilizador/analista se concentre num número limitado de resultados-chave de uma dada situação. Alterar atitude dos colaboradores que trabalham no atendimento

Atendimento aos clientes considerado de baixa qualidade è a melhorar

Ações específicas de interação com os clientes

Formação específica Ações de sensibilização por parte da gestão de topo e intermédia

Feedback sobre atendimento Avaliação do processo de compra Sugestões pós-compra

Contratar fora...

Colaboradores mais experientes E-mail Sessão pública

Por telefone Por e-mail Por telefone Por e-mail Por telefone Por carta

Spots televisivos

Rádio

Imprensa

Figura 2.8 – Exemplo de aplicação do diagrama Como – Como © Lidel – Edições Técnicas

Capítulo 3 • Desenvolvimento e

Definição Portão 1 1ª Seleção de ideias

Etapa 1

Avaliação de Projetos de Inovação

Construir o Business Case

Desenvolvimento

Teste e validação

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Portão 2 2ª Seleção de ideias

Portão 3

Avançar para desenvolvimento?

Portão 4 Avançar para testes?

Lançamento Portão 5

Etapa 5

Avançar para lançamento?

Figura 3.4 – Stage-Gate típico de cinco portões

De forma a esclarecer alguns conceitos associados ao processo Stage-Gate, descrevem-se, seguidamente, alguns conceitos: •• ETAPA. A etapa corresponde às atividades a desenvolver entre cada portão, com vista a atingir as metas propostas (deliverables). As etapas têm uma duração limite, definida em cada portão, mas podem ser encurtadas caso as metas sejam atingidas mais cedo. As atividades a desenvolver em cada etapa resultam de aprovação no portão precedente; •• PORTÃO. O acompanhamento do projeto, a decisão sobre o caminho a seguir e quando desistir é feita no portão por um painel decisor; –– Deliverable – é o que o responsável pelo projeto de DNP entrega no portão e corresponde ao resultado das atividades do percurso precedente; –– Critérios – são os critérios de decisão usados pelo painel decisor; –– Outputs – são os resultados que saem do portão, incluindo a decisão de continuar ou terminar determinado projeto e a decisão sobre o caminho a seguir (aprovação do plano de atividades e lista de deliverables); •• PAINEL DECISOR. O painel decisor com assento no portão tem por função avaliar os deliverables com base em critérios predefinidos e determinar sobre a continuidade ou não do projeto de desenvolvimento e em que moldes: –– Apreciam progresso do percurso anterior e avaliam os deliverables; –– Decidem se o projeto ou parte do projeto avança ou termina; –– Estabelecem prioridades; –– Aprovam o plano de atividades e a lista de deliverables do percurso seguinte; –– Disponibilizam os recursos necessários para o cumprimento do plano de atividades. O painel decisor deve ser composto por elementos com autoridade de alocar os recursos necessários durante a reunião do portão. O painel decisor poderá variar de acordo com o portão. O processo Etapa-Portão é objeto de críticas por parte de alguns autores e consultores. Seguem algumas das desvantagens que lhe são apontadas: •• O processo é sequencial e pode ser lento; •• Conceitos de produto podem ser travados ou congelados cedo demais. © Lidel – Edições Técnicas

Capítulo 4 • Novas Perspetivas Tecnológicas nos Processos de

Conceção e Desenvolvimento

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resina e ainda de referir a técnica que permite o fabrico direto de moldações em resinas fotopolimerizáveis através de estereolitografia (DirectAIM, ACES Injection Moulding). Método indireto de fabrico rápido de ferramentas CAD 3D Prototipagem Maquinagem (CNC/MAV) Estereolitografia (SLA) Sintetização Seletiva por Laser (SLS) Modelação por fusão e Deposição (FDM) Outros

Modelo (geometria da peça)

Método direto de fabrico rápido de ferramentas

Protótipo Físico Obtenção do modelo mestre com a geometria da peça Fabrico da Ferramenta Geometria da peça (cavidade) Ferramenta Peça Final

CAD 3D Modelo (geometria da peça) Processos RTV (moldes de silicone) Outros

Processos Maquinagem (CNC/MAV) Sintetização de Metais por Laser (DMLS) Outros

CAD 3D Projeto da Ferramenta Fabrico da Ferramenta Com a geometria da peça Ferramenta Peça Final

Figura 4.7 – Processo de fabrico rápido de ferramentas pelos métodos direto e indireto

As “hard tooling” permitem a obtenção de ferramentas rígidas e resistentes, por recurso às tecnologias de maquinagem (CNC ou MAV) ou de prototipagem rápida por sinterização por laser. Geralmente esta tecnologia é utilizada na obtenção de moldes em materiais metálicos, mas também permite a obtenção de moldes em areia ou materiais cerâmicos. As “firm tooling” correspondem a uma categoria intermédia entre as duas categorias anteriores e permitem obter ferramentas em diversos materiais: metálicos, cerâmicos e plásticos. As ferramentas metálicas são as que garantem maior durabilidade e podem ser obtidas por projeção por spray metálico ou eletrodeposição. Estas tecnologias são especialmente económicas para obtenção de peças de grandes dimensões.

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O Processo de Inovação

5.5 O Papel do Marketing na Deteção das Tendências do Mercado e do Comportamento dos Consumidores Há um conjunto de questões básicas a que há que dar resposta imediata. O que podemos nós antecipar de um futuro próximo? Como serão os novos produtos e serviços na nossa indústria? Como evoluirão o comportamento dos consumidores e as suas necessidades? Quem serão os nossos novos concorrentes? Como se estruturarão as novas regras de concorrência? A inovação é um fator de resposta ou uma forma de lidar com a incerteza, mas é também um fator que dinamiza os mercados e contribui para reforçar essa incerteza. Por isso, há que minimizar o gap entre as linhas internas da inovação e a forma como o mercado evolui e lhe vai reagir. A primeira coisa a fazer nesse sentido é perceber o mercado e o “estado da arte”. Assim, há um conjunto de coisas prementes que é preciso ponderar, tal como as que se apresentam no Quadro 5.1. Quadro 5.1 – Questões prementes da inovação Que necessidades serão satisfeitas pelo novo produto/seviço?

Quais as necessidades/funcionalidades de que o mercado está carente?

Será que os novos serviços/produtos corresponderão às nossas expectativas?

Será que o mercado vai aceitar as nossas novas ofertas e atribuir-lhe o mesmo valor que nós propomos?

O tempo para o desenvolvimento será o que pensamos e projetamos?

O mercado estará maduro para esta inovação ou não haverá algum concorrente que se nos possa antecipar?

Qual o potencial de mercado do nosso novo produto ou serviço?

Qual a dimensão do mercado potencial?

A que preço poderemos comercializar a nossa nova inovação?

Qual a tendência nos preços de mercado?

Qual a rapidez da adesão ao nosso novo produto/serviço?

Com que rapidez a nova tecnologia/novo conceito se disseminará?

Em simultâneo precisamos saber algo dos nossos clientes, esses eternos desconhecidos. Eis algumas questões de partida a que urge responder e que nos localizam claramente no mercado: •• Quem são os nossos clientes? •• O que é que o mercado lhes oferece? •• O que é que eles realmente necessitam/desejam? © Lidel – Edições Técnicas

Capítulo 6 • O

Desenvolvimento de Novos Serviços

195

6.3.3 Simultaneidade Quando estamos perante bens pode haver um lapso significativo de tempo entre a produção, a entrega e o consumo. Os serviços são produzidos, apenas, no ato da entrega que coincide com o consumo. De notar que a tradicional dicotomia entre inovação de produto e de processo, estranhamente mantida na última revisão do Manual de Oslo (OCDE, 2005)8, não é facilmente aplicável aos serviços: são, simultaneamente produtos e processos (Toivonen e Tuominen, 2009; Gallouj, 2002). Esta característica levanta, de imediato, três questões que devem ser tidas em consideração: localização, qualidade e capacidade de resposta. Embora o desenvolvimento das TIC esteja a mudar o panorama em muitos setores de serviços, como é o caso da banca, dos seguros ou da formação online, por exemplo, em que o encontro entre cliente e prestador podem, por vezes, ser dispensáveis, a descentralização das operações continua a ser fundamental para fazer negócio em muitos serviços9. Com efeito, como consequência da simultaneidade, a entrega dos serviços utiliza essencialmente canais diretos10, obrigando à opção por localizações múltiplas, como se ilustra no Exemplo 6.1, já que a inexistência de um estabelecimento na localidade X ou nas suas proximidades significa, tendencialmente, não fazer negócio com os potenciais clientes dessa localidade.

Exemplo 6.1 – A aposta na conveniência Conscientes da importância da conveniência, da proximidade, os dois gigantes portugueses do retalho alimentar – Jerónimo Martins e Sonae – arrancam, quase em simultâneo, com dois novos projetos. No caso do Grupo Jerónimo Martins, o projeto será concretizado através de um acordo de cooperação comercial entre a Recheio Cash & Carry, insígnia do grupo e pequenos retalhistas, dando origem às lojas Amanhecer.

8 O Manual de Oslo apresenta quatro tipos de inovação: de produto, de processo, organizacional e de marketing; a estranheza decorre de a revisão ter sido feita tão recentemente mas continuar fortemente influenciada pela economia industrial, numa época em que a relevância dos serviços é, inequivocamente, determinante para o desenvolvimento das economias ocidentais. 9 Pese embora as enormes potencialidades da banca eletrónica, por exemplo, poucos clientes estão dispostos a ter o “seu” balcão a centenas de quilómetros de distância, porque isso acaba por condicionar a criação de uma relação forte, sem dúvida relevante nas operações bancárias. 10 Encontramos, de facto, intermediários em vários contextos – pense-se no caso do franchising – mas cabendo ao intermediário desempenhar a maioria das funções do produtor. Nestas situações, o problema da consistência, anteriormente abordado, ganha uma acuidade acrescida. © Lidel – Edições Técnicas

O Processo de Inovação

ganiza cio a or r u na é t a g r t i t a Es ul

198

Suporte físico

Cliente Pessoas

Processos

Figura 6.1 – A focalização no cliente

6.4.1 A Relevância da Cultura Embora o seu estudo seja originário da antropologia, o conceito de cultura estendeu-se a distintas áreas científicas. No contexto das organizações o seu grande desenvolvimento surge nos anos 80 e 9011, podendo referir-se autores como Hofstede (1980), Deal e Kennedy (1982), Peters e Watermann (1982), O’Toole (1985), Hampden-Turner (1991), Trompenaars (1993) e Schein (1999)12, entre tantos outros. Ao elevado número de autores que se dedicam ao tema da cultura empresarial, com abordagens e objetivos distintos corresponde, também, um conjunto de definições diferentes. No entanto, as distintas definições envolvem, quase sempre, valores, crenças, rituais, símbolos e normas, que são partilhados por determinado grupo e influenciam o seu comportamento (Dantas e Moreira, 2007). Além da sua influência na estratégia, como comentaremos na secção 6.4.2, existem duas razões principais que nos levam a colocar a cultura como uma condicionante ao 11 Hofstede et al. (1999) presumem que a expressão “culturas organizacionais” surgiu, pela primeira vez, na terminologia académica norte-americana em 1979, pelas mãos de Pettigrew (On Studying Organizational Cultures), e que a expressão no singular (cultura organizacional), terá surgido, casualmente, através de Blake e Mouton, em 1964, num estudo em que abordava o conceito, então mais frequente, sobre clima organizacional. 12 Porque, neste caso, se pretende dar uma ideia cronológica do aparecimento de alguns estudos de referência, apontam-se os anos da primeira publicação que poderão não coincidir com a edição que consultamos e que se encontra mencionada na bibliografia. © Lidel – Edições Técnicas

Capítulo 7 • Propriedade Intelectual

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ram de estar em vigor, será certamente a um preço muito menos interessante do que se estes contivessem uma real eficácia jurídica. Os direitos de PI são especialmente importantes para as empresas que se dedicam ao fabrico e comercialização de produtos. É também este tipo de empresa que pode contribuir decisivamente para a geração de riqueza de um país, desde que os produtos tenham capacidade de penetração em mercados alargados e possibilitem margens interessantes. Para que essas margens estejam preservadas é necessário desenvolver a estratégia da empresa em articulação com a estratégia de PI e com a estratégia financeira da empresa, o que remete para considerações sobre gestão estratégica de ativos de PI, que serão tratados mais à frente.

7.4 Instrumentos de Propriedade Intelectual Nas páginas seguintes comentaremos os diferentes instrumentos de propriedade intelectual, nomeadamente patentes, modelos de utilidade, topografias, desenhos ou modelos, marcas (em que incluiremos os logótipos), direitos de autor e direitos conexos. 7.4.1 Patentes A patente é um direito que protege uma invenção que, após exame, cumpra os requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicação industrial. É atribuído por um Estado ou por uma organização internacional e tem uma duração limitada a vinte anos e ao território para o qual foi concedida. No Quadro 7.1 apresentamos, de forma sintética, as principais vantagens e desvantagens do sistema de patentes. Quadro 7.1 – Vantagens e desvantagens do sistema de patentes Fatores de Sucesso

Motivos de Insucesso

Incentiva a I&D, a invenção e a inovação Estimula a concorrência Contribui para o desenvolvimento económico e a criação de emprego Enriquece o conhecimento público (nos domínios patenteados) Evita desperdiçar recursos para “reinventar a roda” Apoia o estabelecimento de redes e a busca de parceiros

Propicia a concentração da indústria Cria barreiras à entrada Pode atrair especuladores Obriga a indústria a participar no “jogo” “Captura” das agências e dos tribunais especializados Dificulta a quantificação das consequências sociais

O sistema de patentes vai permitir criar monopólios e, simultaneamente, garantir a divulgação da invenção. Como refere Demaret (1978), este é um paradoxo do sistema de © Lidel – Edições Técnicas

Capítulo 7 • Propriedade Intelectual

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o montante de 2.000 € para pagamento da Taxa de Exame e Designação à Organização Europeia de Patentes (OEP), a que acresce um valor de 1.000 € ao Agente a título de resposta a notificações que venham a ser emitidas pelos examinadores europeus no âmbito do processo de exame da invenção. Antes de expirar a fase internacional, até aos trinta meses após a prioridade, o pedido deve dar entrada nas administrações dos países ou grupos de países. Estes atos serão promovidos pelo requerente do direito, a quem compete manifestar a intenção de obtenção do direito junto das entidades competentes, requerendo os respetivos atos e pagando as taxas oficiais competentes. Tempo meses

Estádios

Custos

Pedido de patente provisório

1.500€ Agente 10€ Taxas

Escolher entre patentear só em PT ou internacionalmente Internacionalmente 12

Pedido definitivo PT

Pedido PCT

Fase internacional

70€ a 140€ Taxas

1.000€ Agente 2.500€ Taxas

Exame • 2.000€ Taxas • 1.000€ Agente Tradução • 2.000€ x 4 Agente

21 a 30 +

Pedido PT concedido

Traduções em diferentes países Patentes concedidas em diferentes países

60 +

Pagar anuidades

de 50 a 600€

vários

Figura 7.1 – Etapas e custos com o processo de patenteamento

O presente resumo é uma forma muito abreviada de descrever o processo de proteção a nível internacional. Os detalhes processuais podem ser conhecidos pela consulta ao © Lidel – Edições Técnicas