Pensamento Lean - A Filosofia das Organizações Vencedoras (6ª edição atualizada) by Grupo Lidel

Pensamento Lean

1.1

ESTRUTURA DO LIVRO

Ao longo de nove capítulos, o leitor irá aperceber-se do que é a filosofia lean thinking, quais os elementos fundamentais que a constituem e a forma como estão relacionados entre si. Este primeiro capítulo introduz os conceitos fundamentais lean, apresenta o significado de valor e de desperdício nas organizações, e explica a evolução do Toyota Production System (TPS) até ao lean thinking. O segundo capítulo dedica-se à filosofia de melhoria contínua e à importância que esta tem no âmbito do pensamento lean. O terceiro capítulo aborda com detalhe as diferentes soluções lean (métodos e ferramentas). A panóplia de soluções disponíveis é bem vasta, sendo possível identificar, para cada situação, a solução mais adequada. O quarto capítulo dedica-se em exclusivo ao sistema just in time (JIT). O JIT é um dos mais populares componentes do TPS, e a abordagem que é feita neste livro procura ser mais aprofundada do que a generalidade dos trabalhos publicados neste domínio, ao concentrar-se em temas como a programação nivelada (heijunka) e o sistema de logística interna baseada na lógica pull. O quinto capítulo centra-se na aplicação do “pensamento magro” na gestão da cadeia de fornecimento (lean supply chain management, ou lean SCM). Um dos maiores desafios da filosofia lean é saltar das fronteiras da organização e envolver todos os intervenientes na cadeia de fornecimento, de modo a que todos, em sintonia e colaborando, possam eliminar os desperdícios e, continuamente, criar valor para todos os stakeholders. O sexto capítulo dedica-se ao principal ingrediente do sucesso das organizações lean (lean enterprises): as suas pessoas. A ênfase deste capítulo está na liderança de pessoas e não na sua gestão, procurando perceber de que forma esta filosofia potencia o talento e a contribuição das pessoas nos processos. O sétimo capítulo recorre à metodologia hoshin kanri para orientar o leitor no desdobramento da política lean por toda a organização. Trata-se de um método muito simples mas eficaz, que as empresas podem usar para fazer o desdobramento estratégico, garantindo que todos percebem o que e quando o fazer, e que resultados alcançar. Recorrendo a simples formulários A3, esta metodologia provou ser um enorme aliado na comunicação, no envolvimento e no comprometimento das pessoas. O oitavo capítulo apresenta-nos sete casos de estudo de empresas portuguesas que aplicaram a filosofia lean thinking. A pedido das empresas, a sua identificação foi omitida. Finalmente, o nono capítulo aponta orientações, faz o resumo das lições aprendidas, deixa alertas e propõe um roadmap lean thinking de implementação para as organizações.

2 © LIDEL Edições Técnicas

Introdução ao Lean Thinking

Esta obra é ainda complementada com uma extensa lista de referências bibliográficas e um conjunto de anexos de suporte. Estes anexos estão disponíveis em formato digital e podem ser descarregados no seguinte endereço: http://sites.google.com/site/leanmanagementbook/, ou através de http://www.lidel.pt.

1.2

INTRODUÇÃO AO LEAN THINKING

A designação lean thinking (“pensamento magro”), como conceito de liderança e gestão empresarial, foi usada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (1996), na obra de referência com o mesmo nome. Desde então, o termo é mundialmente aplicado para se referir à filosofia de liderança e gestão que tem por objetivo a sistemática eliminação do desperdício e a criação de valor. Trata-se de um dos mais bem-sucedidos paradigmas de gestão que o mundo empresarial conheceu. Womack e Jones referem-se ao lean thinking como o “antídoto para o desperdício”. De acordo com estes autores, o desperdício refere-se a qualquer atividade humana que não acrescenta valor. Contudo, na modesta opinião do autor, o conceito de desperdício deve ser alargado, passando a incluir não apenas as atividades humanas, como também qualquer outro tipo de atividades e recursos usados indevidamente e que contribuem para o aumento de custos, de tempo e da não satisfação do cliente ou das demais partes interessadas (stakeholders) no negócio. A filosofia lean thinking alcançou enorme reputação mundial, sendo aplicada em todas as áreas de atividade económica, desde organizações com fins lucrativos ao setor público, sendo já possível encontrar aplicações lean na gestão de organizações não governamentais e sem fins lucrativos. A validade dos princípios e das soluções lean é corroborada pelo sucesso de empresas como a Toyota Motors Corporation, que, em 2007, alcançou o patamar de topo da indústria automóvel ao destronar da primeira posição a General Motors, classificada, desde 1930, como a maior empresa do setor. Outras empresas, como a Dell ou a Zara, reportam ganhos significativos com a implementação dos princípios lean. Desde o seu desenvolvimento inicial, até aos nossos dias, a filosofia lean thinking tem vindo a evoluir, muito graças aos seus precursores e às empresas que lhes serviram de referência, como também devido ao contributo e à experiência de entidades espalhadas por todo o mundo, que vão contribuindo para o crescimento da filosofia, desenvolvendo-a e implementando-a nos mais diversos setores de atividade. A filosofia do “pensamento magro” tem as suas raízes no TPS, criado por Taiichi Ohno (1988) e seus pares a partir dos anos 1940, e inicialmente aplicado no setor da indústria automóvel. Um conjunto de ferramentas e métodos práticos foi desenvolvido ao nível operacional para apoiar o “pensamento magro”. Estas ferramentas incluem, por exemplo, o © LIDEL Edições Técnicas

Introdução ao Lean Thinking

1.7

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Uma das correntes de gestão que está na origem do “pensamento magro” é o TPS. As outras são, resumidamente, a gestão da cadeia de fornecimento (SCM) e a crescente preocupação pelo serviço ao cliente (customer service), que emergiram, a partir dos anos 1990, ganhando grande reputação e aplicação a nível global. Os primeiros passos do desenvolvimento do sistema TPS foram dados pela mão de Taiichi Ohno nos anos 1940 e, mais tarde, por Shigeo Shingo. Quando se estuda o TPS é frequente apresentá-lo como um edifício (casa) que encerra em si várias divisões que, apesar de terem funções bem determinadas, estão intimamente ligadas (ver exemplo na Figura 1.6). O autor chama a atenção para a base e os alicerces do edifício TPS; nestes, poderá identificar aspetos fundamentais, como a filosofia Toyota (a qual assenta em princípios e valores simples e imutáveis), a gestão visual como forma de envolver todos através da aplicação dos sentidos, a uniformização e a estabilização de processos como forma de reduzir a variabilidade tão prejudicial ao desempenho dos processos e o nivelamento da produção (ver ponto 4.3). Na base desta casa (estrutura organizativa) está o “respeito pelas pessoas”, algo que foi crucial ao desenvolvimento do TPS e agora também ao desenvolvimento da filosofia lean thinking.

Metas: a melhor qualidade, o menor custo, o menor tempo, os melhores serviços, a maior segurança, a maior moral e a maior motivação!

JUST IN TIME O material certo no momento certo e na quantidade certa. • Planeamento de acordo com o takt time; • Fluxo contínuo; • Pull flow management; • Pull system; • Rápidas mudanças; • Logística integrada.

PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA • Métodos Harada e rotinas Kata; • Objetivos comuns e partilhados; • Tomada de decisão em equipa; • Formação e treino polivalente.

MELHORIA CONTÍNUA ELIMINAR O DESPERDÍCIO • Genchi genbutsu; • 5W2H, 5W+Q+S; • PDCA e método científico; • Resolução de problemas.

JIDOKA Qualidade na fonte; tornar os problemas visíveis; melhorar continuamente! • Parar se necessário; • Quadro andon; • Separação homem máquina; • Poka-yoke; • Resolver os problemas na fonte; • Empowerment!

PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS GESTÃO VISUAL E SIMPLICIDADE FORMAL PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)

Act Check

Plan Do

Figura 1.6 – A casa do TPS (adaptado de Liker et al., 2004).

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8.2

•

Lições aprendidas;

•

Reflexões finais.

EMPRESA I

CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A Empresa I é uma organização multinacional e um dos maiores fabricantes mundiais de ferramentas industriais e de engenharia. A unidade fabril portuguesa dedica-se, fundamentalmente, à produção de ferramentas manuais, nomeadamente limas, serrotes e folhas de serras. A organização está localizada no norte de Portugal desde os anos 1970 e conta atualmente (na altura do estudo, isto é, final de 2007) com 170 colaboradores. Gere mais de 2 000 artigos finais. O seu mercado é maioritariamente europeu, no entanto, tem uma forte expressão nos mercados americano e asiático. A longevidade da sua posição no mercado internacional (entre os três maiores produtores mundiais) depende, principalmente, da qualidade dos produtos que a empresa sempre proporcionou. A sua produção diária ronda atualmente as 65 000 unidades. Um grande passo da história da empresa ocorreu em finais de 2005, em que deixou de fabricar somente limas e passou a produzir folhas de serra e serrotes originalmente fabricados na empresa-mãe. Os processos produtivos são, na sua maior parte, de transformação física de matéria-prima e tratamento de superfícies. A nível de posicionamento logístico, esta unidade fabril funciona como fornecedor interno dos centros de distribuição da multinacional, localizados em Espanha, Holanda e Suécia. CONTEXTO E IMPLEMENTAÇÃO LEAN

A implementação do lean thinking na Empresa I decorreu de uma decisão estratégica por parte da gestão de topo da organização. Constatou-se que, para conseguir manter competitividade e posição sustentável no mercado, alterações teriam de ser realizadas, no sentido de:

242

•

Aumentar a produtividade;

•

Reduzir o investimento em inventários;

•

Reduzir os custos operacionais;

•

Manter um posicionamento mais agressivo no mercado através do custo, da ótima Qualidade e do tempo de resposta (lead time).

Estudos de Caso

Nesta fase, podem fazer-se já algumas considerações: a mudança realizada foi intencional e estratégica; foram detetadas abordagens tradicionais que não eram adequadas perante os novos desafios; a organização assumiu que teria de funcionar de forma diferente, ao nível das suas operações e, mais importante, que não poderia funcionar de forma diferente utilizando os mesmos métodos e processos. Após reflexão, a gestão de topo enquadrou a abordagem e os possíveis resultados de uma implementação lean com as oportunidades de melhoria que teriam de ser trabalhadas. A etapa seguinte passava por definir e estruturar a forma como o lean thinking seria implementado nas diversas unidades fabris. Foi aplicado nesta fase o princípio think global, act local. Apesar de ser uma decisão global, a aplicação era local – cada fábrica teria, de forma individual, de aplicar as metodologias e conceitos lean no seu processo de produção. Isto potenciou o desenvolvimento de uma implementação apropriada, de acordo com os contextos, cultura, recursos humanos e equipamentos existentes na unidade fabril portuguesa. Esta abordagem permitiu que as ferramentas e metodologias utilizadas fossem enquadradas com os diferentes problemas a ultrapassar e adaptadas à realidade da organização. Além disso, foi definido um objetivo global transversal a toda a organização: a transformação de fluxos em lotes para pull-flow, focalizado nas necessidades dos clientes (internos e externos); A empresa iniciou a sua conversão em meados de 2003, recorrendo ao apoio de consultores externos aconselhados pelo headquarter americano como sendo peritos nesta área. O processo de conversão das operações na Empresa I iniciou-se com uma formação inicial destinada a um grupo selecionado de colaboradores, incluindo os gestores da unidade fabril. Logo nesta etapa ficava marcado o compromisso dos responsáveis da empresa perante o projeto de mudança. É bastante importante que a gestão de topo suporte, com o seu envolvimento total, os projetos de implementação. O passo seguinte passou por preparar e realizar um conjunto de eventos iniciais, que servissem de cenário à aplicação dos conceitos e metodologias apresentadas nas sessões iniciais de formação. A estruturação dessas atividades foi a seguinte: •

Seleção de fluxo de valor com impacto significativo nas operações da empresa – Limas de meia cana;

•

Definição de regras e fronteiras de análises – Desde a primeira operação até à expedição;

•

VSM (ver Figura 8.1) – Trabalho em equipa, percorrendo os caminhos (fluxos) que levam aos destinos (processos: walk the process);

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Após o planeamento destas atividades, passou-se à realização das mesmas. Uma outra reflexão a introduzir: é de facto necessário passar do plano à ação. Em muitas ocasiões, as reflexões e a preparação de atividades pecam pela não implementação no terreno. Não existe o suporte, o controlo, a dinâmica e a disciplina para implementar no terreno o compromisso realizado na elaboração de um planeamento operacional. No seguimento da definição do fluxo de valor a estudar, o passo seguinte foi o VSM. Este processo implicou que os diversos elementos da equipa realizassem, fisicamente, todo o percurso feito pelos materiais ao longo dos processos produtivos. Esta abordagem permitiu fazer o desenho do estado atual das operações da Empresa I, ao nível dos fluxos de materiais, informação, métricas de desempenho e interligação entre os processos. Todos os elementos recolhidos foram posteriormente analisados, discutidos e validados. Estabeleceu-se um consenso relativamente ao estado atual da organização e criou-se uma base que permitiu depois servir de comparação na avaliação da evolução das restantes fases de implementação. A análise realizada nesta fase “obrigou” à reflexão sobre quais os problemas existentes e qual a melhor forma (ações concretas) de os resolver.

Figura 8.1 – Fases do VSM.

A partir do momento em que foram delineadas as ações a serem implementadas para se abordar determinada oportunidade de melhoria, o passo seguinte foi passar à ação. Ir para o terreno, envolver os colaboradores que conhecem, através da sua experiência e vivência, os problemas, as dificuldades e, muito provavelmente, a melhor forma de os resolver foi a abordagem escolhida (ver Figura 8.2).

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•

Nivelar o fluxo desde as unidades de venda até aos centros de distribuição;

•

Criar maior visibilidade na cadeia de fornecimento (do fornecedor ao cliente);

•

Aumentar a rotação de stock de 8,3 para 16,5 rotações por ano;

•

Diminuição do stock (em valor) em 60%;

•

Manter o nível de serviço acima dos 95%;

•

Inserir no projeto os fluxos que representam 80% do volume de vendas.

LIÇÕES APRENDIDAS

Em diálogo com os responsáveis da empresa, foi possível aferir quais as ideias-chave que estes consideram importantes e que recolheram como primordiais. Estes veem que todo este processo, iniciado há alguns anos e ainda a decorrer, está a ser uma experiência profissional enriquecedora e abrangente. Além disso, esta abordagem levou a que a própria organização se colocasse em causa e refletisse, em conjunto com todos os seus colaboradores, qual seria a melhor forma de manter a sua sustentabilidade. Assim, apresentam-se as principais lições aprendidas ao longo do processo: •

Liderança – Não é possível delegá-la. Os melhores resultados foram obtidos nos casos em que o líder do projeto era o responsável máximo da organização ou estava presente em todos os momentos;

•

Envolver todos os colaboradores – Permite diminuir as resistências naturais a novos métodos ou conceitos, ajuda a recolher factos e não opiniões, cria espírito de equipa e serve como catalisador para a criação de uma cultura de empresa;

•

Não há receitas mágicas – O conhecimento lean é adquirido através de tentativa e erro. É necessário dar tempo ao tempo e permitir a evolução da curva de aprendizagem;

•

Princípio de Pareto – Pode ser utilizado em vários contextos: 20% dos produtos representam 80% do volume; 20% das causas originam 80% dos problemas; 80% do lead time está em 20% das operações (sem esquecer que armazenar também faz parte do tempo de operação).

REFLEXÕES FINAIS

Este estudo de caso foi possível graças à cordialidade e disponibilidade da Direção Fabril da Empresa I, bem como à contribuição inestimável do lean manager europeu, pessoas que nos acompanharam na visita efetuada às instalações, focalizando-nos nas áreas de maior incidência das práticas lean. 250

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9.1

OS SINAIS DE ALERTA

Muitas das organizações empresariais que solicitam apoio consultivo (ou outro) já se encontram numa situação tal, em que não há mais tempo para lhes “ensinar a pescar”, mas sim para lhes “dar o peixe”, dada a urgência na intervenção. No fundo, algo parecido ao que muitos de nós fazemos no que diz respeito à saúde pessoal: recorrer ao médico quando já estamos gravemente doentes. As decisões tomadas em ambientes de pressão raramente são as melhores, não só pela urgência que as caracteriza, mas também pela óbvia falta de alternativas para uma escolha correta e decisão acertada. A importância de atempadamente tomar decisões já há muito que é apregoada pelos mestres de gestão e de liderança por todo o mundo. No entanto, verifica-se que a norma seguida é reagir apenas na presença da crise, sem a antecipar ou mesmo evitar. Este ponto pretende reafirmar o que o bom senso sugere: vale mais prevenir que remediar. Em vez de remediar, o objetivo é ajudar as organizações a interpretar os sinais de um problema ou potencial crise, para que, com tempo e na posse de todas as suas faculdades, as empresas possam atuar de forma proativa. Neste contexto, a CLT (2008) identificou um conjunto de sinais que, devidamente interpretados, dão indicações da necessidade de mudança. Esses sinais são os seguintes:

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•

Redução das vendas – O volume de vendas tem sofrido reduções. A crise nos mercados, a presença de novos atores no mercado e a evolução de necessidades dos clientes sugerem a atualização da proposta de valor que cada organização disponibiliza no mercado;

•

Redução de margens – A diferença entre o preço de venda e o custo é cada vez menor, resultante da pressão exercida na redução de preços. Consequentemente, a redução de custos terá de acompanhar esta tendência e, para proativamente reagir a isto, é necessário fazê-lo com tempo e de forma sustentada;

•

Aumentos de custos – Aumentos do custo da energia, dos materiais, dos serviços e dos recursos humanos sugerem uma gestão mais rigorosa. As empresas deverão orientar os seus esforços no sentido da redução de desperdícios para que apenas os recursos necessários, na quantidade e no tempo necessários, sejam usados;

•

Aumento da insatisfação e exigências do cliente e demais stakeholders – Os níveis de exigência dos clientes e das demais partes interessadas no seu negócio aumentam permanentemente. O que hoje é suficiente, amanhã já não o é. Não estar consciente disto é não perceber a necessidade de uma constante atualização e mudança;

What’s Next?

•

Acumulações de stocks em toda a cadeia – Os stocks são uma das mais evidentes manifestações de desperdício nas organizações. Os stocks camuflam problemas nos processos operacionais e logísticos. Um indicador revelador da necessidade de intervenção é dado pelo rácio entre o montante retido em stocks e o volume de vendas anuais;

•

Manifestações frequentes de desperdício (aparentes ou não) – Por exemplo, o excesso de recursos, os problemas de qualidade, as paragens (por exemplo, avarias), os erros, as hesitações, as resistências internas e externas, etc.;

•

Ineficácia das tentativas/ações de melhoria – Ações isoladas de melhoria do desempenho resultam em benefícios imediatos, mas apenas geram uma pequena parte do benefício esperado por não estarem enquadradas numa estratégia de longo prazo. Ações promovidas e mantidas por iniciativas isoladas facilitam às empresas alcançar uma pequena parte dos ganhos que as iniciativas de melhoria contínua preconizam;

•

Adotar soluções do tipo quick fix – A pressão pela apresentação de resultados rápidos e a influência do todo-poderoso retorno do investimento levam as organizações a optarem pela “aspirina”, em vez de investirem na resolução definitiva dos problemas;

•

Ausência de envolvimento das pessoas – O momento em que as pessoas de uma organização deixam de se preocupar e de se envolverem marca o início de uma crise na organização. Esta é, por norma, uma crise não visível e de lenta progressão, mas os danos que provoca são devastadores. As organizações, e a sua gestão de topo em particular, devem dar especial atenção a este sinal;

•

Complacência perante as situações – Cruzar os braços perante problemas, desafios e oportunidades é um sintoma preocupante nas organizações. É algo revelador do não envolvimento e comprometimento das pessoas perante a organização;

•

Obediência maliciosa – A experiência e a investigação na área da liderança de pessoas vão demonstrando que, quando uma organização não consegue conquistar o “coração” do seu colaborador, este poderá optar por várias formas de estar perante o trabalho. Ser maliciosamente obediente é uma delas; quer isto dizer que estamos na presença de uma pessoa que a todas as solicitações responde afirmativamente, mas lá no seu íntimo a sua vontade (ou decisão) é fazer o oposto do que lhe é pedido.

Na presença de um ou mais destes sinais, as organizações deverão desencadear ações de intervenção, de forma a identificar as causas que estão na origem destes sintomas e

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assim os corrigir. Nada fazer, ou fazer de conta que os mesmos não existem, tomando aqui e acolá uma “aspirina para atenuar as dores”, só agravará a situação, consumindo o tempo precioso para uma correta intervenção.

9.2

ROADMAP PARA O LEAN THINKING

Não se pode pensar em construir uma casa, iniciar uma viagem ou qualquer outro projeto sem se ter um plano e um mapa (roadmap) que sirvam de orientação. De pouco nos adiantará termos uma atitude positiva e sermos esforçados, se o roadmap que nos serve de referência estiver incorreto ou possuir pouco detalhe. Estaremos perdidos de qualquer das formas se formos orientados por um roadmap que não responde às nossas necessidades. Quando uma organização pretende implementar a filosofia lean thinking, fazendo dela a base da sua atuação, depara-se com a dificuldade em não saber por onde ir. Muitas desconhecem mesmo o nível de desenvolvimento em que se encontram, o que torna difícil caracterizar os esforços e os ganhos associados à implementação da filosofia lean. Contudo, outras já com alguma experiência estão conscientes de que, quando embarcam na jornada lean, têm pela frente um desafio de vários anos até se tornarem uma lean enterprise. Propor um roadmap para a implementação da filosofia lean thinking numa empresa é ambicioso para uma obra desta dimensão e, provavelmente, o tema em si justificaria um livro a ele dedicado. Não é possível ao autor propor um roadmap detalhado atendendo às características únicas de cada empresa e ao conteúdo associado ao paradigma lean. Atendendo a isto, o autor sugere a implementação do lean thinking em várias etapas, a saber: 1.

Definição da baseline (ponto de partida), dos gaps e das oportunidades;

Transferência de conhecimento e de boas práticas;

Desenvolvimento;

Rumo à excelência.

Estas quatro fases são descritas de seguida e apoiadas no esquema apresentado na Figura 9.1.

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