Publicação mensal dos Sinepes, Anaceu, Consed, ABMES, Abrafi, ABM, IMDC, Fundação Universa e Sieeesp
Governança corporativa Gobernanza corporativa Sua instituição está preparada para adotar essa prática? ¿Su institución está preparada para adoptar esa práctica?
Entrevista Ángel Pujol, ministro de Educación de España Ángel Pujol, ministro da Educação da Espanha Inadimplência Como administrar este problema?
EDIÇÃO 152
ANO 14 - NOVEMBRO 2010
Tecnologia
Escola
Transformando a educação
A comunicação em seu princípio
Emilio Munaro
Fabiano Rodrigues
editorial editorial
Para todos nós
Para todos nosotros
A consolidação do mercado educacional no Brasil tem trazido para o setor discussões de temas como abertura de capital, fusões e aquisições. Importante esse movimento, uma vez que ele vem acompanhado pela busca de uma série de iniciativas, com o intuito de profissionalizar a gestão e adequá-la às demandas do mercado. Com esse cenário, é chegada a hora de avaliar a administração e adotar práticas de governança corporativa. De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), o objetivo desta é aumentar o valor da sociedade por meio de práticas de gestão que se estendem para além da legislação. A BM&FBOVESPA criou níveis de governança corporativa para empresas negociadas na bolsa. Esta edição da Linha Direta traz, na reportagem de capa, uma discussão sobre o tema. Ouvimos especialistas e doutores, além de empresas que adotam práticas de governança. As discussões mostram a relevância do assunto e também explicam por que este estudo é do interesse de todos, e não apenas dos “grandes”. Afinal, as boas práticas e os bons exemplos devem pautar o dia a dia de cada um de nós. Aproveitem a leitura!
La consolidación del mercado educacional en Brasil ha traído para el sector discusiones de temas como apertura de capital, fusiones y adquisiciones. Este movimiento es importante, una vez que él viene acompañado por la búsqueda de una serie de iniciativas, con la intención de profesionalizar la gestión y adecuarla a las demandas del mercado. Con este escenario, se ha llegado al momento de evaluar la administración y de adoptar prácticas de gobernanza corporativa. De acuerdo con el Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa (IBGC), el objetivo de ésta es aumentar el valor de la sociedad por medio de prácticas de gestión que se extienden para más allá de la legislación. La BM&FBOVESPA creó niveles de gobernanza corporativa para empresas negociadas en la bolsa. Esta edición de Linha Direta trae, en el reportaje de capa, una discusión sobre el tema. Oímos especialistas y doctores, además de empresas que adoptan prácticas de gobernanza. Las discusiones muestran la relevancia del asunto y también explican por qué este estudio es del interés de todos, y no apenas de los “grandes”. Al final, las buenas prácticas y los buenos ejemplos deben pautar el día a día de cada uno de nosotros. Aprovechen la lectura!
Marcelo Chucre da Costa Presidente da Linha Direta
Marcelo Chucre da Costa Presidente de Linha Direta
Presidente Marcelo Chucre da Costa Diretora Executiva Laila Aninger Gerente Administrativo Erica Lins Editora Jeane Mesquita – MG 09098 JP Designer gráfico Rafael Rosa Revisão Liza Ayub Tradução/Revisão espanhol Gustavo Costa Fuentes - RFT1410 Consultor Editorial Ryon Braga Consultor de Responsabilidade Socioambiental Marcus Ferreira Consultor em Gestão Estratégica e Responsabilidade Social Marcelo Freitas Consultora para o Ensino Superior Maria Carmem T. Christóvam
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Conselho consultivo Ademar B. Pereira Presidente do Sinepe/PR – Curitiba Airton de Almeida Oliveira Presidente do Sinepe/CE Amábile Pacios Presidente do Sinepe/DF Antônio Eugênio Cunha Presidente do Sinepe/ES Antônio Lúcio dos Santos Presidente do Sinepe/RO Átila Rodrigues Presidente do Sinepe/Triângulo Mineiro Benjamim Ribeiro da Silva Presidente do Sieeesp Cláudia Regina de Souza Costa Presidente do Sinepe/RJ Fátima Turano Presidente do Sinepe/NMG Gabriel Mario Rodrigues Presidente da ABMES Gelson Menegatti Filho Presidente do Sinepe/MT Hermes Ferreira Figueiredo Presidente do Semesp Ivana de Siqueira Diretora da OEI em Brasília Ivo Calado Asepepe Jorge de Jesus Bernardo Presidente da Abrafi e do Semesg
José Augusto de Mattos Lourenço Presidente da Fenep José Carlos Barbieri Presidente do Sinepe/NOPR José Carlos Rassier Secretário nacional da ABM José Nunes de Souza Presidente do Sinepe/PI Krishnaaor Ávila Stréglio Presidente do Sinepe/GO Manoel Alves Presidente da Fundação Universa Marco Antônio de Souza Presidente do Sinepe/NPR Marcos Antônio Simi Presidente do Sinepe/Sul de Minas Maria Auxiliadora Seabra Rezende Presidente do Consed Maria da Gloria Paim Barcellos Presidente do Sinepe/MS Miguel Luiz Detsi Neto Presidente do Sinepe/Sudeste/MG Natálio Dantas Presidente do Sinepe/BA Nelly Falcão de Souza Presidente do Sinepe/AM Odésio de Souza Medeiros Presidente do Sinepe/PB Osvino Toillier Presidente do Sinepe/RS
Paulo Antonio Gomes Cardim Presidente da Anaceu Suely Melo de Castro Menezes Vice-presidente do Sinepe/PA Thiers Theófilo do Bom Conselho Neto Presidente da Fenen Ulysses de Oliveira Panisset Presidente do Sinep/MG Victor Maurício Nótrica Presidente do Sinepe/Rio Pré-Impressão e Impressão Rona Editora – 31 3303-9999 Tiragem: 20.000 exemplares
A Linha Direta, consciente das questões sociais e ambientais, utiliza, na impressão desse material, papéis certificados FSC (Forest Stewardship Council). A certificação FSC é uma garantia de que a matéria-prima advém de uma floresta manejada de forma ecologicamente correta, socialmente adequada e economicamente viável. Impresso na RONA EDITORA Ltda – Certificada na Cadeia de Custódia – FSC.
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contexto
Aprendizado personalizado Com programas e soluções tecnológicas específicas para escolas, educadores e estudantes, Microsoft contribui para a qualidade do ensino no Brasil
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ó acreditamos que nosso país terá sustentabilidade em seu crescimento, se ele realmente tiver uma educação de qualidade. Por isso, a necessidade de transformá-la em nível mundial”, avalia o diretor de Educação da Microsoft Brasil, Emilio Munaro. É partindo dessa premissa que a empresa vem atuando, há sete anos, no segmento educacional e desenvolvendo programas e soluções tecnológicas personalizadas para escolas, educadores e estudantes. O objetivo é fazer com que a Tecnologia da Informação (TI) possa ser utilizada como uma ferramenta de estímulo ao jovem em seu processo de aprendizagem. Para isso, é preciso capacitar os educadores e prover as escolas de infraestrutura tecnológica, mantendo professor e aluno na mesma sintonia. Confira a entrevista com Emilio Munaro, diretor de Educação da Microsoft Brasil. Qual a sua opinião sobre a evolução tecnológica por que o mundo vem passando? Nos últimos 50 anos, tivemos mais mudanças que em toda a história
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da humanidade. Pensemos: o rádio demorou 38 anos para atingir 50 milhões de lares. A televisão, somente 13; a internet, cinco; e o MP3, apenas três. O advento do celular aconteceu em 1995 e, hoje, em um país de quase 195 milhões de habitantes, cerca de 187 milhões têm acesso à tecnologia, através dos celulares. Vivemos na primeira era da história da humanidade em que toda nossa herança de conhecimento e de sabedoria está virtualmente disponível pra qualquer um de nós, sob nosso comando. E qual o impacto disso na educação? A educação não evoluiu da mesma forma que outras áreas. Ela vem, ainda, como um resquício do que foi a Era Industrial na Inglaterra, no século XVIII. Acreditava-se que, existindo rodas e pneus de um lado e carcaças de outro, você entrava numa linha de montagem e, no final, tinha um carro pronto. Seguindo o mesmo pensamento na educação, colocando o aluno de um lado e o professor de outro, acreditavase que você tinha uma pessoa formada depois de um determinado tempo. Mas não se levava em con-
sideração que cada ser humano tem uma forma de aprendizado. Quando falamos da universalização da educação, queremos dizer que, hoje, ela está disponível à maior parte da população. Haja vista que das pessoas que deveriam estar no Ensino Fundamental, 94,8% estão. Já no Ensino Médio, estão apenas 50,4%. E somente 13% da população brasileira chega à universidade. A que você atribui esse cenário? Alguns dizem que é pelo fato de as pessoas precisarem trabalhar. Mas a realidade é outra. A maior causa da evasão no Ensino Médio é o desinteresse do jovem em prosseguir os estudos. Até 10 anos atrás, o professor era o detentor do conhecimento, que, hoje, está virtualmente disponível, através da internet. A figura do professor tem que se adaptar a essa realidade. Ele deixa de ser somente um emissor da informação, e o aluno, apenas um receptor. Ao professor cabe o papel de tutor, instruindo o aluno na compreensão da informação e até mesmo acelerando o processo de aprendizagem. Por isso, a Microsoft acredita que é preciso
Microsoft
por falta de pessoas capacitadas. Visando atender a essa demanda, desenvolvemos o programa Desafio Digital, que trabalha, com alunos que querem se capacitar na área, três segmentos: web design, robótica e desenvolvimento de games. Quando o estudante chega ao Ensino Médio, vai para o ensino técnico ou universitário, temos o programa Students to Business, a partir do qual ele é preparado para o mercado de trabalho. Emilio Munaro, diretor de Educação da Microsoft Brasil
promover uma transformação na educação, utilizando-se da TI como uma ferramenta para manter o estímulo do jovem em seu processo de aprendizagem. Como? A tecnologia deve ser usada pelo educador para transmitir conteúdos ao estudante de forma diferenciada e atrativa, promovendo a interação entre aluno e professor e transformando o educando em protagonista do processo. O professor passa a ser indutor e facilitador do conhecimento. Esperamos que a Tecnologia da Informação possa promover uma transformação no processo educacional, com cada aluno sendo respeitado na sua forma de entender e absorver o conhecimento – é o que a Microsoft chama de Aprendizado Personalizado. Qual a contribuição da Microsoft para essa transformação? A Microsoft vem atuando na educação há sete anos. Do ponto de vista institucional e pedagógico, temos um programa chamado Parceiros na Aprendizagem, que se dedica
aos três “E”s: Escola, Educador, Estudante. Para a Escola, oferecemos três tipos de programas de gestão, além da comercialização, para as instituições de ensino, de licenças diferenciadas dos nossos produtos, com até 95% de desconto em relação ao preço usual. Para o Estudante, temos vários programas. Um deles é o Alfabetização Digital, que tem o objetivo de dar ao estudante noções básicas de TI, como, por exemplo, ensinar o que é um sistema operacional, uso da internet, do e-mail, etc. Numa segunda fase, ele passa para o programa Aluno Monitor, que visa dar-lhe condições de entender como a tecnologia da informação pode ser inserida no dia a dia dele. Já foram capacitados mais de 335 mil estudantes, de mais de 21 mil escolas públicas do país. Segundo a Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (BRASSCOM), existem 100 mil vagas de trabalho na área de TI no Brasil que não são preenchidas
O que é oferecido aos educadores? É preciso manter estudante e educador em uma mesma sintonia. Por isso, temos o programa Estágios Evolutivos de Apropriação Tecnológica (conceito desenvolvido por Piaget), para qualificar o educador. Ele é composto por diferentes fases: entrar na tecnologia, adotar, adaptar-se a ela, apropriar-se dela e inventar com ela. Para cada estágio evolutivo, há uma estratégia diferenciada. Dependendo da qualificação do professor, para Entrar, é usado o Alfabetização Digital ou Aluno Monitor. Para Adotar, oficinas de criação digital e um portal de conteúdos educacionais mantido pela Microsoft e disponível, gratuitamente, para todas as escolas públicas e privadas. Para Adaptarse, passa pelo programa Pilares da Tecnologia Digital. Para apropriarse, o programa Ponto de Encontro. E, para Inventar, o professor será qualificado através do programa Aprender em Parceria. Só acreditamos que nosso país terá sustentabilidade em seu crescimento, se ele realmente tiver uma educação de qualidade. Por isso, a necessidade de transformá-la em nível mundial. ¢ www.microsoft.com/brasil/educacao Revista Linha Direta
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capa
O valor da governança corporativa Sua instituição está preparada para adotar essa prática?
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governança corporativa tem sido objeto de estudo de pesquisadores em todo o mundo. O termo foi criado no início dos anos 1990 para alinhar os interesses de acionistas e executivos. No Brasil, nos últimos 10 anos, o debate em torno do tema ganhou força e se intensificou à medida que as relações entre acionistas foram se modificando. A reestruturação societária desencadeada pelas privatizações, o movimento de fusões e aquisições e a entrada de novos sócios nas empresas do setor privado também vêm causando transformações significativas no mercado nacional. “No início, o tema se desenvolveu como um conjunto de mecanismos para minimizar os custos decorrentes de conflitos de interesses presentes nos relacionamentos entre executivos, conselheiros e acionistas em grandes companhias de capital aberto”, explica Alexandre Di Miceli, doutor em Administração de Empresas e Finanças e professor da Universidade de São Paulo (USP). Nos últimos anos, entretanto, o tema ampliou seu escopo, tornando-se, segundo Di Miceli, “um conjunto de mecanismos que visam melhorar o processo decisório na cúpula das organizações”. Hoje, a governança corporativa é reconhecida como um dos principais fatores para o acesso das empresas ao mercado de capital. Mas ainda existem entraves à adoção de boas práticas. Segundo o consultor em gestão corporativa, Júlio Sérgio Cardozo, o maior deles é a falta de compreensão do que seja esse conceito. “O gestor
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El valor de la gobernanza corporativa ¿Su institución está preparada para adoptar esa práctica?
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a gobernanza corporativa viene siendo objeto de estudio de investigadores en todo el mundo. El término fue creado a inicio de los años 1990 para aliñar los intereses de accionistas y ejecutivos. En Brasil, en los últimos 10 años, el debate en torno al tema ganó fuerza y se intensificó a medida que las relaciones entre accionistas fueron modificándose. La reestructuración societaria desencadenada por las privatizaciones, el movimiento de fusiones y adquisiciones y la entrada de nuevos socios en las empresas del sector privado también vienen causando transformaciones significativas en el mercado nacional. “Al principio, el tema se desarrolló como un conjunto de mecanismos para minimizar los costos derivados de conflictos de intereses presentes en las interrelaciones entre ejecutivos, consejeros accionistas en grandes compañías de capital abierto”, explica Alexandre Di Miceli, doctor en Administración de Empresas y Finanzas y profesor
pensa que adotar a governança corporativa significa perder o comando das operações e prestar contas ao público de fora. Porém, ele se esquece de que essa prática é fundamental para a sobrevivência do negócio”, ressalta. A boa notícia é que, depois de superados os obstáculos, a tendência é que todos saiam ganhando. Segundo o pesquisador sênior do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Luiz Martha, internamente, as boas práticas de governança corporativa permitem um aperfeiçoamento da gestão, do processo de tomada de decisão e do encaminhamento da sucessão de gestores e sócios. Do ponto de vista externo, a empresa passa a ser vista como um investimento de menor risco e com maiores perspectivas de explorar seu potencial de negócios. “Ao adotar essa prática, a empresa tende a inibir abusos de poder, erros estratégicos e eventuais fraudes”, afirma. Mas o que é governança corporativa? Existem muitas definições para o termo. Para o IBGC, é “o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor
de la Universidad de São Paulo (USP). En los últimos años, entretanto, el tema amplió su finalidad, tornándose, según Di Miceli, “en un conjunto de mecanismos que buscan mejorar el proceso decisorio en las altas esferas de las organizaciones”. Hoy, la gobernanza corporativa es reconocida como uno de los principales factores para el acceso de las empresas al mercado de capital. Pero aún existen problemas para adoptar buenas prácticas. Según el consultor en gestión corporativa, Júlio Sérgio Cardozo, el mayor de ellos es la falta de comprensión de lo que significa este concepto. “El gestor piensa que adoptar la gobernanza corporativa significa perder el comando de las operaciones y prestar cuentas al público externo. Pero, él se olvida que esa práctica es fundamental para la supervivencia del negocio”, resalta. La buena noticia es que, después de superados los obstáculos, la tendencia es que todos salgan ganando. Según el investigador senior del Instituto Brasileño de Gobernanza Corporativa (IBGC), Luiz Martha, internamente, las buenas prácticas de gobernanza corporativa permiten un perfeccionamiento de la gestión, del proceso de tomada de decisión y del proseguimiento de la sucesión de gestores y socios. Desde el punto de vista externo, la empresa pasa a ser vista como una inversión de menor riesgo y con mayores perspectivas de exploRevista Linha Direta
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rar su potencial de negocios. “Al adoptar esa práctica, la empresa tiende a inhibir abusos de poder, errores estratégicos y eventuales fraudes”, afirma. ¿Qué es gobernanza corporativa? Existen muchas definiciones para el término. Para el IBGC, es “el sistema por el cual las sociedades son dirigidas y monitoradas, involucrando los relacionamientos entre accionistas/cotizadores, consejo de administración, directorio, auditoría independiente y consejo fiscal. Las buenas prácticas de gobernanza corporativa tienen la finalidad de aumentar el valor de la sociedad, facilitar su acceso al capital y contribuir para su perennidad”.
Laércio Cosentino, presidente da TOTVS, companhia do Novo Mercado desde 2006 // Laércio Cosentino, presidente de TOTVS, compañía del Nuevo Mercado desde 2006
da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”. O pesquisador Luiz Martha analisa, com propriedade: “Ela pode ser entendida como um conjunto de estruturas, relacionamentos e práticas que têm como principal objetivo minimizar os potenciais conflitos de interesses entre sócios, gestores, partes interessadas e relacionadas (stakeholders) que possam surgir na organização”. Ele reitera que essa ação visa disciplinar e facilitar o relacionamento entre essas estruturas, definindo papéis, alçadas e hierarquias. “O mesmo vale para os demais stakeholders, para que eles atuem de maneira coordenada e sempre de acordo com o interesse da organização”, completa. Os quatro princípios da governança corporativa – (1) Equidade (2) Prestação de contas (accountability) (3) Transparência e (4) Sustentabilidade corporativa – são assuntos que vêm recebendo grande atenção por parte dos gestores, sejam eles CEO, CFO, membro da diretoria ou outro profissional.
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El investigador Luiz Martha analiza, con propiedad: “Ella puede ser entendida como un conjunto de estructuras, relacionamientos y prácticas que tienen como principal objetivo minimizar los potenciales conflictos de intereses entre socios, gestores, partes interesadas y relacionadas (stakeholders) que puedan surgir en la organización”. Éste reitera que esa acción busca disciplinar y facilitar el relacionamiento entre esas estructuras, definiendo papeles, instancias y jerarquías. “Lo mismo vale para los demás stakeholders, para que ellos actúen de manera coordinada y siempre de acuerdo con el interés de la organización”, añade. Los cuatro principios de la gobernanza corporativa – (1) Equidad (2) Prestación de cuentas (accountability) (3) Transparencia y (4) Sostenibilidad corporativa – son asuntos que vienen recibiendo gran atención por parte de los gestores, sean ellos CEO, CFO, miembro de la mesa ejecutiva u otro profesional. Niveles diferenciados Atenta a todo esto, la BM&FBOVESPA implantó, en el año 2000, niveles de gobernanza corporativa para empresas negociadas en la bolsa: Nuevo Mercado, Nivel 1, Nivel 2 y el Bovespa Mais, segmento dedicado a empresas de pequeño y mediano porte interesadas en captar recursos en el mercado de capitales. Según la Asesoría de Prensa de BM&FBOVESPA, esos son segmentos especiales, desarrollados con el objetivo de proporcionar un ambiente de negociación que estimule, al mismo tiempo, el interés de los inversionistas y la valorización de las compañías.
Níveis diferenciados Atenta a tudo isso, a BM&FBOVESPA implantou, em 2000, níveis de governança corporativa para empresas negociadas na bolsa: Novo Mercado, Nível 1, Nível 2 e o Bovespa Mais, segmento dedicado a empresas de pequeno e médio porte interessadas em captar recursos no mercado de capitais. Segundo a Assessoria de Imprensa da BM&FBOVESPA, esses são segmentos especiais, desenvolvidos com o objetivo de proporcionar um ambiente de negociação que estimulasse, ao mesmo tempo, o interesse dos investidores e a valorização das companhias. A Assessoria explica, ainda, que a premissa básica é gerar valor para os investidores. Isso porque os direitos concedidos aos acionistas e a qualidade das informações prestadas reduzem as incertezas no processo de avaliação e, consequentemente, o risco. A decisão das empresas de listarem-se no Novo Mercado traz benefícios aos investidores e a elas próprias, além de fortalecer o mercado acionário como alternativa de investimento. “O Novo Mercado é um selo de governança corporativa, fundamental para uma empresa que quer crescer e buscar capital através da Bolsa de Valores”, explica Laércio Cosentino, presidente da TOTVS, uma das maiores empresas de softwares do mundo e que atende aos requisitos de companhia do Novo Mercado desde 2006. “Quanto mais previsível for sua empresa, quanto mais você seguir as regras do Novo Mercado, mais valorização terá suas ações”, ressalta Cosentino. Segundo ele, quando uma companhia está listada no Novo Mercado, não é preciso ficar explicando quem é a empresa, o que ela faz e que regras pratica, pois o investidor saberá da transparência e confiabilidade das ações. Para todos A governança corporativa sugere práticas baseadas em princípios que devem ser adaptados a cada caso, assim como o ritmo de implementação. “No caso das empresas Ltda, S/A de capital fechado ou empresas menores, de uma forma geral, os princípios do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, elaborado pelo IBGC, continuam válidos”, explica o pesquisador do Instituto, Luiz Martha.
La Asesoría explica, incluso, que la premisa básica es generar valor para los inversionistas. Esto es porque los derechos concedidos a los accionistas y la calidad de las informaciones prestadas reducen las incertidumbres en el proceso de evaluación y, consecuentemente, el riesgo. La decisión de las empresas de listarse en el Nuevo Mercado trae beneficios a los inversionistas y hasta a ellas mismas, además de fortalecer el mercado accionario como alternativa de inversión. “El Nuevo Mercado es un sello de gobernanza corporativa, fundamental para una empresa que quiere crecer y buscar capital a través de la Bolsa de Valores”, explica Laércio Cosentino, presidente de TOTVS, una de las mayores empresas de softwares del mundo y que atiende a los requisitos de compañías del Nuevo Mercado desde 2006.
“... essa prática é fundamental para a sobrevivência do negócio...” // “... esa práctica es fundamental para la supervivencia del negocio...” “Cuando más previsible sea su empresa, cuando más usted siga las reglas del Nuevo Mercado, más valorización tendrán sus acciones”, resalta Cosentino. Según él, cuando una compañía está listada en el Nuevo Mercado, no es preciso explicar quién es la empresa, lo que ella hace y qué reglas practica, pues el inversor sabrá de la transparencia y confiabilidad de las acciones. Para todos La gobernanza corporativa sugiere prácticas basadas en principios que deben ser adaptados a cada caso, así como el ritmo de implementación. “En el caso de las empresas Ltda, S/A de capital cerrado o empresas menores, de una forma general, los principios del Código de las Mejores Prácticas de Gobernanza Corporativa, elaborado por el IBGC, continúan válidos”, explica el investigador del Instituto, Luiz Martha. Muchos son los casos de empresas pequeñas, o familiares, que no tienen una estructura formal de consejo de administración. En estos casos, Martha Revista Linha Direta
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Muitos são os casos de empresas pequenas, ou familiares, que não têm uma estrutura formal de conselho de administração. Nesse caso, Martha sugere que se convidem profissionais para fazer parte de um conselho consultivo, os quais também podem agregar valor à empresa por meio de suas experiências. O consultor Júlio Sérgio Cardozo, que foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007, concorda que existem vários níveis de governança corporativa que se adaptam aos diversos tipos e tamanhos de empresas. “Mas existem conceitos básicos, como, por exemplo, a ética nos negócios, o trato com clientes, fornecedores, público em geral, empregados”, explica. O mesmo vale para as instituições de ensino, independentemente do porte, garante o consultor. “Elas não são diferentes dos demais tipos de atividades econômicas. Portanto, não devem ser tratadas com exclusividade ou exceção”, analisa. Laércio Cosentino, presidente da TOTVS, afirma que todos os segmentos estão, gradativamente, passando por um processo de consolidação e profissionalização. Por isso, segundo ele, é fundamental que as empresas pensem no investimento em governança corporativa como algo que, além de beneficiar a própria empresa, a curto, médio e longo prazos, vai facilitar o processo de consolidação e a competitividade. “Vale a pena investir, mesmo que, em alguns momentos, a implementação enfrente dificuldades. Em médio e longo prazos, isso faz uma diferença incrível. Apenas regras claras e bem definidas vão facilitar a continuidade do crescimento das instituições de ensino”, destaca Cosentino. Alexandre Di Miceli, que também é coordenador executivo do Centro de Estudos em Governança Corporativa (CEG) da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi), acrescenta: “Mitigação da dependência excessiva de pessoas específicas, transparência sobre as decisões tomadas e avaliação de desempenho dos principais agentes e órgãos de cúpula das instituições de ensino são apenas alguns dos conceitos da boa governança que podem ser traduzidos para a esfera das IEs”. “Hoje, a competição não tem mais fronteiras. É fundamental que a gente gere valor para nossos produtos e empresas. E um grande passo para isso é o
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sugiere que se inviten profesionales para hacer parte de un consejo consultivo, los cuales también pueden agregar valor a la empresa por medio de sus experiencias. El consultor Júlio Sérgio Cardozo, que fue Chairman y CEO de la empresa Ernst & Young South America hasta 2007, concuerda en que existen varios niveles de gobernanza corporativa que se adaptan a los diversos tipos y tamaños de empresas. “Pero existen conceptos básicos, como, por ejemplo, la ética en los negocios, el trato con los clientes, proveedores, público en general, empleados”, explica.
... a empresa passa a ser vista como um investimento de menor risco... // ... la empresa pasa a ser vista como una inversión de menor riesgo... Lo mismo vale para las instituciones de enseñanza, independientemente del porte, garantiza el consultor. “Ellas no son diferentes de los demás tipos de actividades económicas. Por lo tanto, no deben ser tratadas con exclusividad o excepción”, analiza. Laércio Cosentino, presidente de TOTVS, afirma que todos los segmentos están, gradualmente, pasando por un proceso de consolidación y profesionalización. Por esta razón, según él, es fundamental que las empresas piensen en la inversión en gobernanza corporativa como algo que, además de beneficiar a la propia empresa, a corto, mediano y largo plazos, va a facilitar el proceso de consolidación y la competitividad. “Vale la pena invertir, igual que, en algunos momentos, la implementación enfrente dificultades. A mediano o largo plazo, esto denotará una diferencia increíble. Apenas reglas claras y bien definidas van a facilitar la continuidad del crecimiento de las instituciones de enseñanza”, destaca Cosentino. Alexandre Di Miceli, que también es coordinador ejecutivo del Centro de Estudios en Gobernanza Corporativa (CEG) de la Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi), agrega: “Mitigación de la dependencia excesiva de personas específicas, transparencia sobre las decisiones tomadas y evaluación del desempeño de
investimento na governança corporativa”, reitera Cosentino. Ele afirma, ainda, que não existe um modelo específico de governança corporativa a ser seguido. “O que existe é uma série de ações, processos e definições que a companhia tem para ser cada vez mais transparente em tudo aquilo que faz”, diz. Pelo terceiro ano consecutivo, a TOTVS ficou entre as cinco melhores empresas que adotam boas práticas de governança corporativa na América Latina, em avaliação conduzida pelo IR Global Rankings (IRGR). Além disso, a companhia foi reconhecida por oferecer a melhor divulgação financeira entre todas as empresas do setor de tecnologia no mundo, em avaliação anual do IRGR, realizada pela MZ Consult, com o apoio da KPMG; NYSE Euronext; The Bank of New York Mellon; e Arnold & Porter, entre outros. Para implantar a governança corporativa e obter esse reconhecimento, Cosentino afirma que a companhia precisou se adequar. “Primeiro, fizemos um redesenho de nossos processos para que eles se adequassem às boas práticas de governança corporativa. Depois, implantamos ferramentas que permitissem que esses processos fossem integrados e transparentes, o que só é possível através de um software de gestão empresarial”, conta.
“... a governança não é uma despesa, é um investimento...” // “... la gobernanza no es un gasto, sino que es una inversión...”
los principales agentes y órganos de cúpula de las instituciones de enseñanza son apenas algunos de los conceptos de la buena gobernanza que pueden ser traducidos para la esfera de las IEs”. “Hoy, la competición no tiene más fronteras. Es fundamental que la gente genere valor para nuestros productos y empresas. Y un gran paso para esto es la inversión en la gobernanza corporativa”, reitera Cosentino. Él afirma, incluso, que no existe un modelo específico de gobernanza corporativa a ser seguido. “Lo que existe es una serie de acciones, procesos y definiciones que la compañía tiene para ser cada vez más transparente en todo aquello que hace”, agregó. Por el tercer año consecutivo, TOTVS se clasificó entre las cinco mejores empresas que adoptan buenas prácticas de gobernanza corporativa en Latinoamérica, en evaluación conducida por el IR Global Rankings (IRGR). Además de esto, la compañía fue reconocida por ofrecer la mejor divulgación financiera entre todas las empresas del sector de tecnología en el mundo, en evaluación del IRGR, realizada por la MZ Consult, con el apoyo de la KPMG; NYSE Euronext; The Bank of New York Mellon; e Arnold & Porter, entre otros. Para implantar la gobernanza corporativa y obtener este reconocimiento, Cosentino afirma que la compañía precisó adecuarse. “Primero, hicimos un rediseño de nuestros procesos para que ellos se adecuasen a las buenas prácticas de gobernanza corporativa. Después, implantamos herramientas que permitiesen que esos procesos fuesen integrados y transparentes, lo que sólo fue posible a través de un software de gestión empresarial”, cuenta.
A TOTVS também realiza todo esse trabalho para empresas de mercado, através da TOTVS Consulting e de softwares próprios de gestão, que permitem fazer a prestação de contas (accountability), ter equidade e transparência nos processos e manter a sustentabilidade corporativa, atendendo aos princípios da governança corporativa.
TOTVS también realiza todo ese trabajo para empresas de mercado, a través de TOTVS Consulting y de softwares propios de gestión, que permiten hacer la prestación de cuentas (accountability), tener equidad y transparencia en los procesos y mantener la sostenibilidad corporativa, atendiendo a los principios de la gobernanza corporativa.
“Quanto maior rastreabilidade, quanto melhor o nível de governança, maior o valor da empresa nesse processo de consolidação. Portanto, a governança não é uma despesa, é um investimento”, conclui Cosentino. ¢
“Cuando mayor rastreo, cuando mejor el nivel de gobernanza, mayor el valor de la empresa en ese proceso de consolidación. Por lo tanto, la gobernanza no es un gasto, sino que es una inversión”, concluyó Cosentino. ¢ Revista Linha Direta
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espaço ibero-americano espacio iberoamericano
La educación en España En una entrevista exclusiva a Linha Direta, el ministro de Educación de España, Ángel Pujol, plantea el escenario de la educación en su país y señala la importancia de reconocer la pertenencia de su nación a Iberoamérica
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as claves del éxito son: la implicación social, mayor inversión y mayor análisis y evaluación de los programas que se ponen en práctica”, afirmó el ministro de la Educación de España, Ángel Gabilondo Pujol, en entrevista exclusiva a Linha Direta. Varios retos estimulan al Ministro Pujol en sus actividades. Su objetivo es garantizar la equidad del sistema educativo. Para eso, según él, es urgente mejorar el rendimiento escolar, reforzar la formación profesional, internacionalizar las universidades, dotar de mayor autonomía a los centros, impulsar la formación del profesorado y la cultura de evaluación de los programas y proyectos. Pujol es catedrático de Metafísica en la Universidad Autónoma de Madrid, ya fue profesor en la Facultad de Filosofía y Letras, donde hizo sus estudios de Licenciatura y su doctorado, y ha publicado varios libros. ¡Síganos!
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A educação na Espanha Em uma entrevista exclusiva para a Linha Direta, o ministro da Educação da Espanha, Ángel Pujol, discute o cenário da educação em seu país e aponta a importância do reconhecimento dessa nação como pertencente à Ibero- -América
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s chaves do sucesso são: a participação social, maior investimento, maior análise e avaliação dos programas em prática”, afirmou o ministro da Educação da Espanha, Ángel Gabilondo Pujol, em entrevista exclusiva à Linha Direta. Vários desafios estimulam o Ministro Pujol em suas atividades, sendo seu objetivo garantir a equidade do sistema educativo. Para isso, segundo ele, é inevitável melhorar o desempenho escolar, incentivar a formação profissional, internacionalizar as universidades, dar maior autonomia aos centros, apoiar a formação dos pro-
Divulgação
Ángel Pujol, ministro de Educación de España // Ángel Pujol, ministro da Educação da Espanha
¿Qué se ha hecho en su país para ampliar el acceso a la educación?
fessores e a cultura de avaliação dos programas e projetos.
Nosotros hemos pensado que es muy importante que desde los primeros días de nacimiento, se tenga una etapa educativa. La educación infantil es muy importante para detectar necesidades de escolarización específicas, para garantizar la igualdad de oportunidades y mejorar el rendimiento escolar. De tres a seis años, por ejemplo, se han incrementado los esfuerzos para que todos los niños y niñas españoles tengan la escolarización universal y gratuita. También se ha hecho un esfuerzo muy grande de inversión, porque, de hecho, existe la permanente cultura de que la educación es la mejor expectativa al futuro y lo que estamos haciendo es trabajando para que no se deje el mundo escolar y el mundo de la formación. Pero tenemos muchas dificultades también.
Pujol é catedrático de Metafísica na Universidade Autônoma de Madri, já foi professor na Faculdade de Filosofia e Letras, onde fez seus estudos de licenciatura e doutorado, e é autor de vários livros. Acompanhe!
¿Cuáles? En España, todavía hay mucho abandono y fracaso escolar, pero se ha incrementado la universalización y extensión del sistema universitario, uno de los elementos fundamentales de nuestra
O que tem sido feito em seu país para ampliar o acesso à educação? Achamos fundamental que, praticamente, desde os primeiros dias de nascimento, haja uma etapa educacional. A educação infantil é muito importante para detectar necessidades de escolarização específicas a fim de garantir a igualdade de oportunidades e melhorar o rendimento escolar. De três a seis anos, por exemplo, têm-se incrementado os esforços para que todas as crianças espanholas tenham acesso à escolarização gratuita. Também se tem feito um enorme esforço de investimento na educação, uma vez que, de fato, existe a permanente cultura de que ela é a melhor esperança no futuro, e o que estamos fazendo é trabalhando para que não se abandone o mundo escolar e da formação. Mas nós temos muitas dificuldades também. Revista Linha Direta
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educación. Actualmente, tenemos que mejorar la excelencia y la calidad del sistema. Hay muchas cosas que tenemos que hacer mejor. Debemos tener una formación profesional más adecuada, un sistema más flexible y un esfuerzo grande para luchar contra el fracaso y el abandono escolar. ¿Y cuáles son los puntos positivos? Estoy muy satisfecho con la política de equidad que se ha creado en España con la educación y muy satisfecho de la asistencia a la educación infantil y también porque de los jóvenes en torno a los 30 años, un 40% tiene estudios superiores. ¿Va a haber algún cambio después de establecido el compromiso de España con las Metas Educativas 2021, definidas por la Organización de los Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI)? Lo que hicimos fue establecer compromisos educativos. Creo que no va a haber ninguna modificación sustancial en el sistema educativo y sí una participación de la comunidad educativa, de los profesores, padres, madres, estudiantes, agentes sociales y partidos políticos en cada país. Creo que la primera práctica que tiene que hacerse es incorporar a la sociedad para que sea realista y viable lo que decidimos. Creo que hay una conciencia en Iberoamérica de que la educación es la gran fuerza transformadora, el vector de transformación económica. Y ahora lo que necesitamos es también hacer un esfuerzo de inversión. Se está pensando que todos los países deberían dedicar casi un 5,25% del Producto Interior Bruto a la educación. Tenemos que ir en esta dirección y hacer políticas públicas de inversión. Estamos evaluando los programas para ver qué resultados dan, porque a veces dedicamos dinero a programas y más programas y no los evaluamos adecuadamente. Las claves del éxito son: la implicación social, mayor inversión y mayor análisis y evaluación de los programas que se ponen en práctica. ¿Cómo evalúa la integración de los países de Iberoamérica con España?
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Quais? Na Espanha, ainda há muito abandono e fracasso escolar, porém tem-se ampliado a universalização e extensão do sistema universitário, um dos elementos-chave da nossa educação. No momento, precisamos melhorar a excelência e a qualidade do sistema. Há muitas coisas a aprimorar. Devemos ter uma formação profissional mais adequada, um sistema mais flexível e um grande esforço para combater o fracasso e o abandono escolar. E quais são os pontos positivos? Estou muito satisfeito com a política de equidade que tem sido desenvolvida na Espanha em relação à educação, com a assistência à educação infantil e com o fato de 40% dos jovens em torno de 30 anos ter Ensino Superior. Haverá alguma mudança depois do estabelecimento do compromisso da Espanha com as Metas Educativas 2021, definidas pela Organização dos Estados Ibero-americanos para a Educação, a Ciência e a Cultura (OEI)? O que fizemos foi estabelecer compromissos educacionais. Creio que não haverá nenhuma modificação substancial no sistema educacional, e sim uma participação da comunidade educativa, professores, pais, estudantes, agentes sociais e partidos políticos em cada país. Contudo, acredito que é primordial envolver a sociedade para que nossas decisões sejam realistas e viáveis. Há a consciência, na Ibero-América, de que a educação é a grande força transformadora, a grande força de transformação econômica. Agora, o que precisamos é fazer um esforço de investimento. A proposta é que todos os países dediquem cerca de 5,25% do Produto Interno Bruto (PIB) para a educação. Temos que seguir nesta direção e fazer políticas públicas de investimento. Estamos avaliando os programas assim como seus resultados, pois, muitas vezes, não avaliamos adequadamente o investimento feito neles. As chaves do sucesso são: a participação social, maior investimento, maior análise e avaliação dos programas em prática. Como avalia a integração dos países da Ibero-América com a Espanha?
La propia pregunta ya indica que queda mucho para hacer, porque nosotros no nos consideramos un país de Iberoamérica, pero nos sentimos iberoamericanos. A la vez, también somos un país europeo y podemos, digo Portugal y España, trabajar como un vehículo de comunicación o de relación entre Iberoamérica y Europa. Pero hay que trabajar juntos, con mucha sencillez y también con alguna modestia, sabiendo que tenemos que hacer las cosas mucho mejor. En España, por ejemplo, hay una remuneración del profesorado que a nosotros nos parece insuficiente, pero comparando con la remuneración que tiene el profesorado en Iberoamérica, hay mucha distancia. Nos sentimos muy iberoamericanos por lengua, por concepto, por cultura y en donde nos enriquecemos fundamentalmente. Más que incidir en la mejora de una relación tenemos que reconocer nuestra pertenencia. Somos iberoamericanos. ¢
Composição sob imagem Mykola Velychko
A própria pergunta já indica que há muito para se fazer, porque nós não nos consideramos um país da Ibero-América, mas nos sentimos ibero-americanos. Ao mesmo tempo, somos um país europeu e podemos, digo Portugal e Espanha, trabalhar como um meio de comunicação ou de relação entre a Ibero-América e a Europa. Porém, é fundamental trabalharmos juntos, com muita simplicidade e com alguma modéstia, sabendo que ainda temos muito a melhorar. Existe, na Espanha, por exemplo, uma remuneração de professores que nos parece insuficiente, mas, se comparada com a remuneração que têm os professores na Ibero-América, a distância é grande. Sentimo-nos muito ibero-americanos pela língua, pelo conceito e pela cultura, o que, sem dúvida, nos enriquece muito. Em outras palavras, mais que insistir na melhoria de uma relação, temos que reconhecer o nosso pertencimento. Somos ibero-americanos. ¢
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Comunicação no cerne da alma escolar
Fabiano Rodrigues*
O
futuro é incerto, certo? Errado! Saber aonde se quer chegar é importante? Não. É fundamental!
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Muito comumente as escolas não compartilham informações importantes entre todos os envolvidos no processo de ensino e aprendizagem. Será que coordenadores e professores sabem onde a instituição em que atuam pretende estar em cinco anos? Será que os funcionários administrativos sabem o que devem fazer para isso? Será que todos estão envolvidos com o plano estratégico da escola?
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Tenho percebido, em visitas a escolas de todo o país, um gap de informações entre os diferentes stakeholders educacionais, ou seja, entre todos os envolvidos no processo educativo: alunos, pais, educadores e gestores. A alma da escola é ensinar, mas como fazer isso se não há comunicação entre os responsáveis por dar vida e movimentar esse grande objetivo?
comunidade escolar; planejamento de estratégias claras e aplicáveis; implantação das ações estabelecidas; controle e avaliação, por meio de indicadores, do êxito do plano estratégico.
com os gestores. O ruído é geral. O consolo é que grandes corporações também sofrem desse mesmo mal e, invariavelmente, se perdem na jornada que visa atingir as estratégias estabelecidas.
Planejar estratégias executáveis e indicadores mensuráveis de avaliação é o grande diferencial para o sucesso de uma instituição. Pensar estrategicamente é uma necessidade, e compartilhar metas faz com que todos ganhem na longa trajetória com vistas ao crescimento.
Além de planejar sua trajetória e saber aonde quer chegar, a instituição de ensino precisa exercitar a comunicação estratégica, semear a troca de informações e compartilhar o pensamento com foco no futuro, envolvendo todos os atores educacionais: mantenedor, diretor, orientador, coordenador, professores, funcionários, pais e alunos. Só assim, é possível minimizar um futuro incerto e garantir que o legado da instituição seja preservado para futuras gerações. Afinal, a escola é um excelente negócio, e a comunicação precisa, como já dito, estar em seu princípio. ¢
A comunicação deve estar no cerne da alma escolar. O marketing educacional precisa orientar as instituições para o crescimento sem esquecer de que a essência delas é a qualidade do ensino ofertado.
Agora, não basta planejar. É preciso ir além. É preciso comunicar, envolver, encantar, levar todos à mesma página. A comunicação dentro do plano de marketing é o divisor de águas entre o sucesso e o fracasso.
Em marketing, temos quatro etapas bem definidas que devem compor a estratégia do crescimento das escolas: mapeamento de mercado e das demandas da
Garanto que pouquíssimas escolas se comunicam bem. Muitas vezes, noto que a área pedagógica não conversa com a área administrativa, que, por sua vez, não conversa
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*Gerente de Marketing do Sistema de Ensino Ser www.ser.com.br
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Inadimplência: como administrar este problema? Com apoio de empresa especializada, instituições de ensino mantêm a inadimplência sob controle
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eja a instituição de ensino de pequeno, médio ou grande porte, existe um problema comum que a aflige: a inadimplência. Os não pagadores acabam tirando o sono de muitos gestores e mantenedores de instituições de ensino. Nas escolas particulares do estado de São Paulo, a média de inadimplência, em setembro de 2010, chegou a 9,23%. Índice pouco menor se comparado ao mesmo período em 2009 (9,73%), de acordo com dados do Sindicato dos Estabelecimentos de Ensino no Estado de São Paulo (Sieeesp). Das 12 cidades paulistas pesquisadas este ano, nenhuma teve inadimplência menor que 5%. Em setembro, o índice mais alto, acima da média do estado, foi verificado na cidade de Bauru (11,80%), que superou a inadimplência de São José dos Campos (11,79%) e, também, da cidade de São Paulo (11,18%).
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Para Célio Lopes, diretor de serviços financeiros da Anhanguera Educacional, um dos obstáculos é a legislação atual, que favorece a inadimplência, já que as instituições de ensino se veem obrigadas a manter o aluno em sala de aula, durante a vigência do contrato, mesmo sem pagamento. Trata-se da Lei 9.870/1999, que diz: São proibidas a suspensão de provas escolares, a retenção de documentos escolares ou a aplicação de quaisquer outras penalidades pedagógicas por motivos de inadimplemento, sujeitando-se o contratante, no que couber, às sanções legais e administrativas, compatíveis com o Código de Defesa do Consumidor e com os arts. 177 e 1.092 do Código Civil Brasileiro, caso a inadimplência perdure por mais de noventa dias. Segundo Lopes, ainda há muitas instituições que não estão prepa-
Fonte: Sindicato dos Estabelecimentos de Ensino no Estado de São Paulo (Sieeesp)
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radas para lidar com esse problema. “Muitas não possuem sequer um controle efetivo da carteira de alunos em atraso”, diz. Ele acredita que apenas as instituições de grande porte e aquelas que passaram por processos de profissionalização estruturaram estratégias de cobrança, considerando ofertas aos alunos e utilização de bureaus de crédito. Já o superintendente de Operações Centrais da Instituição Marista, Jairo Gonçalves Silva, diz que, há alguns anos, quase todas as instituições educacionais tratavam a questão internamente, sem a técnica e a atenção devidas. “E, ainda hoje, muitas continuam ineficientes nesse procedimento”, acrescenta. Mas como administrar este problema? Talvez uma das soluções seja implementar uma gestão
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capaz de minimizar os impactos e até mesmo prevenir a inadimplência. Alguns podem até acreditar que basta tentar entender os motivos do inadimplente e negociar. Muitos gestores preferem contar com o apoio de empresas especializadas para a realização do serviço de cobrança e prevenção da inadimplência, já que cada cliente apresenta um motivo diferente para se manter nessa condição: desemprego, descontrole financeiro, prioridade a outros pagamentos em detrimento das mensalidades escolares e, até mesmo, má-fé. “Muitas instituições de ensino vêm se beneficiando da existência de empresas com know-how em gestão da inadimplência. Estamos descobrindo que é mais econômico, mais produtivo e mais profissional cobrarmos os devedores por meio de especialistas capazes de receber um maior volume e com mais rapidez”, afirma Silva, que também é consultor em gestão empresarial. Quando terceirizar a cobrança Muitas especificidades da instituição de ensino influenciam no momento de decidir qual é a hora exata de terceirizar a cobrança. “Não
existe uma fórmula mágica e um prazo específico”, ressalta o diretor de serviços financeiros da Anhanguera Educacional, Célio Lopes. Segundo ele, o prazo está relacionado à estratégia financeira, de relacionamento e até acadêmica de cada instituição. “Em qualquer situação, a instituição de ensino deve fazer uma comparação entre uma cobrança interna e outra terceirizada para se chegar à melhor alternativa e colher melhores resultados com a mesma”, explica.
sionais de cobrança aumentam as possibilidades de recebimento; os custos desse serviço são otimizados e gerados sobre o êxito, ou seja, o risco é bastante mitigado. Além disso, ele acrescenta: “As vantagens são a padronização e a impessoalidade nos processos de cobrança, a melhoria nas informações de recuperação de ativos e a redução do percentual final de inadimplência”.
Além disso, o superintendente da Instituição Marista, Jairo Silva, lembra que, em um processo interno de cobrança, a instituição demanda um contingente de pessoas, equipamentos e tecnologia. E, se esse custo fixo for superior a 5% da carteira de inadimplentes, “é hora de se pensar na terceirização”.
Apesar dos resultados positivos, ainda há aqueles que resistem a uma ação ativa de cobrança. Entretanto, Lopes acredita que o setor está evoluindo rapidamente, e estão por vir eventuais quebras de barreiras culturais. “A cobrança do aluno ativo depende da propensão dele à inadimplência. A estratégia é diversificada. E os resultados são satisfatórios. O principal benefício é a melhoria na recuperação de ativos”, ressalta.
Mas Lopes adverte: “Ações de cobrança podem favorecer ou prejudicar os indicadores de retenção de alunos de uma instituição de ensino. A estratégia e as formas de atuação são muito importantes para este indicador”. Daí a importância de contar com a parceria de uma empresa com knowhow da gestão de inadimplência. Buscando sanar esse problema, há alguns anos, a Anhanguera Educacional e a Instituição Marista são parceiras da J.A. Rezende Assessoria, empresa que atua em todo o Brasil, oferecendo soluções para o controle e a redução da inadimplência e para a recuperação de créditos nas instituições de ensino. Segundo Silva, a parceria gera importantes benefícios: uma empresa especializada possui maior isenção e poder de argumentação; a qualificação específica, o preparo e a expertise dos profis-
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Silva, superintendente da Instituição Marista, enfatiza não vislumbrar pontos negativos nesse controle, mesmo considerando que a mudança de cultura e o rigor inerentes ao processo de cobrança podem causar algum desconforto inicial. Para ele, é um mito pensar que tal cobrança poderá resultar em evasão. “Isso só ocorre com o inadimplente contumaz (exatamente aquele que as instituições devem dispensar). O devedor ocasional, que passa por uma intercorrência, fará o possível para adimplir seu compromisso. Mas, se ele não for devidamente cobrado, outras prioridades poderão prevalecer em detrimento da mensalidade escolar. Alguns devedores se acomodam quando não são cobrados”, opina. ¢ Revista Linha Direta
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