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Entrevista con STG (Southern Technology Group)
Nuevo proyecto para carga rodante En el Muelle Norte del Callao 56
Conversación con Leonardo Navarrete y Santiago Guzmán 12
Logistics Madrid 2016
Innovación y optimización logística en la capital española 28
Maquinarias: una empresa que apuesta por el medio ambiente Entrevista a José Antonio Diaz de la división de montacargas 40
¿Cómo importar de China y no perder en el intento? Interesante artículo de Edgardo Calderón 82
Ecommerce y la logística de la última milla
Desde Argentina escribe Pablo Sebastián Ramírez. 102
La fórmula de la DIAN: responsable de la aduana en Colombia busca facilitar el comercio exterior 98
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Gerente General Marina Ayres Lima Gerente Comercial Janet Hernández Director Oscar J. Hdez
s o l r Ca ¡Perdón por insistir! En más de una oportunidad hemos comentado desde esta tribuna la importancia de construir más infraestructura para el desarrollo logístico y, por lo tanto, de la cadena de abastecimiento en nuestro país. Con una mejor infraestructura, los costos de los participantes de la cadena se optimizan, lo que al final repercutirá en precios más competitivos para el consumidor final y en una mayor rentabilidad para los proveedores. En el último trimestre se han concretado importantes obras en esa dirección, tanto de capital privado como público. En esta edición compartimos con ustedes información sobre diferentes iniciativas, como por ejemplo la inauguración del centro logístico vehicular de la sociedad entre Ransa y SK Bergé, así como la inauguración de la ampliación del almacén de BSF. Ambos proyectos están ubicados en Lurín, zona privilegiada y cada día más importante para la logística de nuestra capital. Por otro lado está el proyecto de APM Terminals Callao para la implementación de una zona de almacenaje y despacho de carga rodante. Por el lado de la inversión púbica vemos la ampliación de la Panamericana Sur en el tramo Chincha – Pisco, lo que permitirá reducir el tiempo de tránsito entre las dos ciudades que actualmente es de una hora aproximadamente a 25 minutos, esto beneficiará no sólo a ambas ciudades sino también al puerto de Pisco, porque al tener mejores accesos será más competitivo. Otra obra que está casi lista para ser inaugurada es la autopista a doble vía en el trayecto Piura – Paita, esperamos que esté lista para el público en general en los próximos meses. Estas dos obras tendrán un impacto en el comercio exterior peruano y en la logística de ingreso y salida de sus puertos de influencia (Pisco y Paita, respectivamente). Aún falta mucho por hacer, esta frase la hemos dicho y leído muchas veces, así que hay que poner manos a la obra. Estamos muy entusiasmados con el 2017 ¡Esperamos que sea un año lleno de oportunidades para todos los integrantes de la cadena de abastecimiento peruana! ¡Felices fiestas!
Editor de la edición Carlos A. Paredes Galeno Prensa y Redacción Bruno Salas Cecilia Dall´orso Nicoll Silva Aguilar Dirección de Arte y Diseño Carlos Meza Matta Colaboradores Michael Nickl Patricio Gajardo Osorio Antonio Baca Christian Effio Yasmín Coveñas Arias Luis García Bonsignore Andrés Diez Fernando Arce Cerda Edgardo Calderón Henri Louis Malleux Francisco González López Luis Maldonado Hernández Aldo Amaya F. Pablo Sebastián Ramírez Edición de Fotografía Sandra Pereda OFICINA LIMA – PERÚ Calle William Gilbert 191 - 802, San Borja Tel + 51 3208051 Cel + 51987989441 OFICINA MADRID – ESPAÑA Calle Génova N°6 2ª 28850 Torrejón de Ardoz Tel + 34 658 178 640 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total y parcial sin la autorización escrita de los directores. Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte. Logistica360 es una revista editada e impresa por Medios 360 E.I.R.L.; RUC 20600933940 Edición 20, Mes Diciembre; año 2016 Suscripciones +51987989451 - marketing@logistica360.pe
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Carlos A. Paredes Galeno Editor de la edición
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INFORMÓ EL MINCETUR: Inician vuelos de carga entre Lima y Shanghái China Eastern Airlines inició sus operaciones en el Perú realizando el primer vuelo de carga de Lima a Shanghái en noviembre pasado. En el avión chárter B777, la aerolínea perteneciente al gobierno chino llevó arándanos, uvas, mangos, paltas y espárragos a su país, según informó el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur). Nunca antes se había realizado el envío de productos frescos de agroexportación al mercado
chino y esto ha sido posible gracias a la aprobación de los requisitos fitosanitarios de exportación de “berries” suscrito entre Perú y China. La asociación civil Frío Aéreo, responsable de la gestión logística de los productos frescos en el aeropuerto internacional Jorge Chávez, precisó que se enviaron tres toneladas de arándanos. La ruta entre Lima y Shanghái contempla una escala en Los Ángeles (Estados Unidos) y se cubre en un tiempo estimado de 26 horas.
ASEGURA MTC: Ampliación del Jorge Chávez en menos de cuatro años La sétima adenda firmada entre el Ministerio de Transportes y Comunicaciones y la concesionaria del aeropuerto internacional Jorge Chávez, Lima Airport Partners (LAP), estableció que las obras de ampliación del terminal, que es el más importante del país, no tomarán más de cuatro años de construcción.
El funcionario señaló que el siguiente paso es trabajar con el municipio del Callao para agilizar la emisión de los permisos. “El empresariado, como ha corroborado, está respaldando la propuesta del MTC”, aseguró Vizcarra en la jornada final del CADE Ejecutivos.
“Quizá durante la ejecución podamos acortar medio año más la construcción. La voluntad de ambas partes es que sea de tres años y medio o un plazo más corto”, manifestó al respecto el titular del MTC, Martín Vizcarra.
En otro momento, el titular del MTC calificó de “crimen” el hecho de que la inversión pública haya bajado en los últimos dos años. “El 2017 debe ser el relanzamiento de la inversión pública”, aseveró.
TIENE 116 AGENTES: DHL en Perú alcanza 50% del mercado logístico En los últimos tres años, DHL Express Perú ha invertido cinco millones de euros y el resultado de su apuesta no pudo ser mejor: cuenta con una participación de mercado que llega al 50% y con 116 agentes a lo largo y ancho del país. Adriana Azopardo, la gerente general de DHL Express Perú, resaltó las mejoras en infraestructura, tecnología y seguridad que ha realizado su representada y ahora apunta más alto: quiere alcanzar un crecimiento entre 7% y 10%, desarrollar el e-commerce (comercio electrónico) y ser un aliado de las pequeñas y medianas empresas (PYMES). A nivel mundial, DHL factura 55 mil millones al año y al tercer trimestre del 2016 había realizado operaciones por 755 millones de euros. Estos impresionantes resultados se apoyan en su presencia global.
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Artículo
INVERSIÓN: S/ 172 millones: Modernización de Zofratacna duplicaría exportaciones En un hub exportador de primer nivel se convertiría Zofratacna (Zona franca de Tacna) gracias a la ejecución de un Plan Maestro que requerirá unaa inversión de 172 millones de soles. Así lo señaló el presidente de Zofratacna, Ricardo Alcázar, quien destacó que la zona comercial también será modernizada con la construcción de centros comerciales modernos, que reemplazarán a los mercadillos que hoy operan en la zona franca.
“Estamos en un proceso de evangelización para que estos comerciantes se vuelvan mayoristas. Y no solo importen de China mercancía por 2000 dólares, sino que traigan veinte contenedores, que ahora pueden entrar por el puerto de Arica”, mencionó Alcázar. La última subasta de terrenos, comentó el titular de Zofratacna, ha permitido el ingreso de 12 nuevas empresas que aprovecharán los beneficios tributarios, aduaneros y servicios complementarios vigentes en el complejo.
AVANZAN LAS CONVERSACIONES: TLC entre Perú e Indonesia sigue madurando En el foro APEC, realizado en noviembre pasado en Lima, el ministro de Comercio Exterior y Turismo, Eduardo Ferreyros, tuvo una reunión bilateral con su homólogo de Comercio de Indonesia, Enggartiasto Lukita. El fruto de la cita fue la culminación del Estudio Conjunto de Factibilidad entre ambos países que abre las puertas a la negociación de un tratado de libre comercio (TLC). “El estudio concluye que con un acuerdo comercial, las exportaciones peruanas a Indonesia podrían expandirse en más del 20%”, resaltó el Ferreyros y agregó: “Hemos instruido a nuestros equipos técnicos a que permanezcan en contacto permanente y que continúen tratando la posibilidad de iniciar negociaciones en el corto plazo”. Los ministros también analizaron formas para incrementar el comercio, el turismo y las inversiones entre ambos países.
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EN EL 2016: Exportaciones de mango a China aumentaron en 628% Una cifra récord alcanzaron las exportaciones de mango peruano a China en el 2016: se incrementaron en 628%, según las cifras de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT). “El mismo efecto se podría presentar, en los próximos meses, para el caso de las mandarinas, arándanos y chirimoyas que también tienen gran demanda en el mercado chino”, señaló el ente recaudador.
La demanda de parte del gigante ha experimentado formidable: 306%.
espárragos por asiático también un crecimiento
En el 2016, China se consolidó como el destino principal de las exportaciones peruanas. Hasta noviembre, el valor total de los envíos al gigante asiático sumó USD 6 101 millones.
CEPAL: TPP impulsaría exportaciones no tradicionales El Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP, por sus siglas en inglés) favorecerá las exportaciones de las pequeñas y mediana empresas, señaló la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal). La importancia de este acuerdo comercial, según la Cepal, radica en que las empresas de los países suscritos incorporarían libremente insumos de cualquiera de los países miembro sin perder el acceso a las preferencias arancelarias negociadas. Las exportaciones agrícolas y agroindustriales también recibirían un importante impulso porque el acuerdo contempla una mayor liberalización de productos, en comparación a otros convenios. Para la Asociación de Exportadores, el eventual retiro de Estados Unidos del TPP no debería representar algún perjuicio para el Perú que tiene vigente un acuerdo con ese país desde el 2009.
PREOCUPACIÓN EN ARICA: Norma chilena causaría que cargas bolivianas salgan por Perú
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La modificación al Código del Trabajo chileno, que reduce el límite de peso máximo que puede manipular un empleado de 50 a 25 Kilogramos, estaría generando que las cargas bolivianas, que normalmente salen por los puertos del país del sur, ahora sean llevados a terminales peruanos, informó el diario chileno Estrategia.
Víctor Ramírez, vocero de los trabajadores portuarios de Arica, manifestó que las razones de salud ocupacional que promovieron la nueva ley son comprensibles, pero enfatizó que el 80% de la carga que sale por el terminal es de bandera boliviana.
Ante este escenario, los dirigentes portuarios de Arica acudieron a su Gobierno para manifestar su preocupación por la inminente promulgación de la modificación de la norma.
Al ejecutarse los cambios anunciados, señaló Ramírez, los envíos del país altiplánico serían llevados a puertos peruanos “donde no existe tal restricción”.
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BOLIVIA Y PERÚ: Fijan plazos para tren bioceánico Un memorando de entendimiento que fija los plazos para desarrollar el ambicioso proyecto para la construcción de un tren bioceánico que unirá la costa atlántica con la pacífica, ha sido firmado entre el Ministerio de Transportes peruano y su par boliviano. El proyecto, en principio, contempla cuatro corredores ferroviarios que sumarán una longitud de 3360 kilómetros; 1700 kilómetros correrán por territorio boliviano y el resto en suelo peruano. El ministerio de Transportes del Perú destacó que, tras la firma del memorando, el siguiente paso es formar un equipo técnico que diseñe una hoja de ruta para comenzar las obras. Diversos analistas resaltan que esta vía férrea mejorará el comercio en América del Sur y afianzará las transacciones con Asia y África.
EN FORO APEC: Perú y Rusia acuerdan triplicar comercio bilateral El presidente ruso Vladimir Putin y su homólogo peruano Pedro Pablo Kuczynski (PPK), durante el foro APEC, tuvieron una fructífera reunión en la que acordaron triplicar el comercio bilateral e incrementar inversiones estratégicas. El intercambio comercial entre ambos países sumó USD415 millones en el 2015. El primer objetivo trazado por los mandatarios es elevar la cifra hasta los USD1000 millones en los próximos años. Putin, de acuerdo a RIA Novosti, aseguró que muchas empresas de su país están interesadas en trabajar en el mercado peruano. “Estoy seguro de que si apoyamos esta disposición a nivel gubernamental, sin duda habrán resultados”, señaló.
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EN PALACIO DE GOBIERNO: Perú y Japón suscriben importantes acuerdos bilaterales El presidente Pedro Pablo Kuczynski se reunió con el primer ministro japonés, Shinzo Abe, en Palacio de Gobierno, como parte de la visita oficial de la autoridad nipona. Producto de su reunión se suscribieron acuerdos bilaterales en temas de minería, comercio exterior, seguridad y tecnologías de la comunicación. “Estos acuerdos que se han firmado son importantes, sobre todo en el tema de comunicaciones, telecomunicaciones, y desarrollo minero. Nosotros buscamos inversión en el Perú, porque no hay nada como la inversión que genera obra, trabajo y prosperidad”, remarcó Kuczynski. También reafirmó que su gestión busca concretar el ingreso del Perú al “club de países modernos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)”.
EN EL 2016: Exportaciones peruanas crecerán hasta 20% La Asociación de Exportadores (Adex) calculó que este año las exportaciones peruanas crecerán entre 15% a 20%, en comparación al 2015. Los envíos tradicionales (minerales, café y otros) y la agroindustria fueron los que impulsaron el avance de este importante sector, precisó Juan Varilias, presidente de Adex. “Tenemos información al cierre de octubre y la cosa va bien, son cuatro meses consecutivos que Perú está creciendo en exportaciones, obviamente impulsadas por las tradicionales, pero la agroindustria sigue avanzando”, manifestó Varilias. Por otro lado, el dirigente reconoció que si hay resultados en la seguridad ciudadana, en la lucha contra la corrupción y en el destrabe de proyectos, los inversionistas verán al Perú “como un país que genera confianza”.
PROMPERÚ: Exportación de “superalimentos” crecería 4% La Comisión de Promoción del Perú para las Exportaciones y el Turismo (Promperú) dio una buena noticia a fines de noviembre: las exportaciones peruanas de “superalimentos” crecerá un 4% este año, comparado al resultado del 2015. La creciente tendencia por tener una alimentación sana, ha sido la palanca que permitió el crecimiento de envíos de alimentos como la quinua, las nueces de Brasil y la maca. También ha influido en este resultado la regularización del precio de la quinua. El principal comprador de los “superalimentos” peruanos es Estados Unidos (44%), le sigue Canadá y los países europeos, precisó Promperú.
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DE ENERO A SETIEMBRE: Comercio exterior con la India creció un 86% En los primeros nueve meses del 2016, las exportaciones peruanas a la India crecieron un 86%, al pasar de USD 328 millones a USD 609 millones. De esta forma, la balanza comercial Perú - India, entre enero y setiembre pasado, totalizó USD 2016 millones, que representa un aumento de 20% al monto alcanzado en el mismo periodo del 2015. Las importaciones de India a Perú, por su parte, crecieron 4% al pasar de USD 1349 millones a USD 1407 millones, según informó la Sunat. Estos buenos resultados habrían surgido por las avanzadas negociaciones para la firma de un tratado de comercio entre ambos países, el cual está oficialmente encaminado.
MÁS INFRAESTRUCTURA: Gobierno destraba aeropuerto de Chinchero El ministro de Economía y Finanzas, Alfredo Thorne, confirmó, durante el reciente CADE Ejecutivos, que se logró destrabar el proyecto para la construcción del nuevo aeropuerto de Chinchero (Cusco). A raíz del acuerdo alcanzado, el consorcio Kuntur Wasi, responsable del proyecto, no se encargará de pedir el financiamiento para la obra, sino que el Estado irá pagando los gastos conforme se vayan cumpliendo con las metas de construcción, como si se tratara de una obra pública. Carlos Vargas Loret de Mola, representante del consorcio Kuntur Wasi, confirmó que la adenda respectiva ha sido presentada al Ministerio de Transportes y Comunicaciones y ahora está a la espera de una versión final de ésta para que sea aprobada antes que acabe el año. La primera piedra del nuevo aeropuerto sería colocada en enero.
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Artículo CENF OLOG
CURSO DE PLANIF ICA CIÓN Y PROGRAMACIÓN DE MANT ENIMIENTO DE F LOTA S V EHICU LARES F echa: 03 de Diciem bre 2016 Ex positor: Ing. Carlos Cornejo
O DEL PACIF IC UNIV ERSIDAD T UDIOS A IS ION DE ES MBA CON M NESS SCHOOL ESADE BUSI 2016 Diciembre F echa: 14 de ) (charla informativa : Varios Ex positores A PACIT ÓN DE ACT UALIZACI SEMINARIO: RA AD ADUANE NORM AT IV ID 2016 Diciembre F echa: 14 de as Lozano Roj : Dr. Aldo Ex positor
INST IT UTO RENACE RE III SEMINARIO DE INT RODUCCIÓN A LA ACT IV IDAD AD UANE RA Y T RIBUTACIÓN ADUA NE RA F echa: 10 de Diciem bre 2016 Ex positor: Varios
A P P ROLO G CONF E REN CIA: T ECNO LO GÍA, AUTOM AT IZ ACIÓN Y SE G URIDAD EN CD Y ALM A LOS CENES F echa: 15 de Diciem bre 2016 Ex positores : Msc Juan Carlos R Coronel ojas – Msc Joel Díaz F reyre Kathy Rom – Msc án ESCUELA N ACIONAL D E M ARINA ME RCANT E
CONF E REN
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Y : LEAN SUPPL ERNACIONAL T IN A OM PL DI EMENT ST ICS MANAG CH AIN & LOGI Enero 2017 F echa: 08 de : Varios Expositores ESAN
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CIA M AGIS T RAL: ME R CANCÍA P ELIGROSA (IMO) EN EL T RANSPOR TE M ARIT IMO F echa: 17 de Diciem bre 2016 Ex positores : Varios
o en algunos d a s re te in s ta s e i S críbenos a: s e s o rs u c s to s e de ca360.pe marketing@logisti detalles. y te enviamos más
ENTREVISTA
STG (Southern Technology Group) Soluciones logísticas “end-to-end”: del almacén al transporte
A lo largo de sus 14 años de existencia, el grupo STG de Chile ha ido buscando herramientas y soluciones que integren los procesos del cliente y permitan entregar un valor adicional a sus clientes, y lo ha logrado. Este apoyo se viene dando también en Perú a partir del 2011 con el inicio de operaciones de STG Perú. Conversamos con Leonardo Navarrete, Gerente de Ventas de STG Chile; Daniel Paredes, Sub Gerente Comercial de STG Perú; y Santiago Guzmán Gerente de Producto de Software de STG Chile.
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“Las empresas no solo deben preocuparse por el “in house” del almacén, sino también del transporte y despacho”
¿Cómo ha ido avanzando la tecnología en la logística de las empresas? L. Navarrete: En Latinoamérica, el uso de soluciones tecnológicas en el ámbito logístico, tanto de almacenamiento como transporte, es un área que se está impulsando fuertemente en algunos países debido al crecimiento económico, y al desarrollo del e-commerce. Muchas empresas están ingresando al comercio electrónico y eso las lleva a incorporar este tipo de tecnología, que les permite manejar sus operaciones e inventario en forma centralizada.
ENTREVISTA
Leonardo Navarrete - Gerente de Ventas de STG y Santiago Guzmán – Gerente de Productos STG
D. Paredes: Actualmente, Perú se encuentra en constante crecimiento comercial, donde el uso de tecnologías que complementan y mejoran procesos son cada vez más requeridas por las empresas para optimizar su gestión durante toda la cadena de suministro, especialmente en sus centros de distribución, donde pueden existir diferentes problemas de organización, control, errores de picking, etc., y en donde las tecnologías en logística son un aliado fundamental para eliminarlas. En este escenario, ¿qué buscan las empresas? L. Navarrete: La venta por Internet, que se va masificando, facilita que el comprador no tenga que ir a la tienda. Además, cuando un usuario compra quiere saber exactamente en qué va su
despacho. En este contexto, las empresas no solo deben preocuparse por el “in house” del almacén, sino también del transporte y despacho, es decir, cómo generar rutas mucho más express y eficientes, al menor costo posible, y para eso empiezan a observar sistemas de automatización de rutas y de seguimiento, que les permitan optimizar este proceso y poder, por ejemplo, confirmar el despacho en tiempo real al cliente. S. Guzmán: Dependiendo de las características de los productos que comercializan las compañías, hay elementos que les interesa controlar pero que sería muy difícil de hacer a mano. Por ejemplo, la industria farmacéutica tiene fecha de vencimiento para los medicamentos, y requiere evitar mermas asociadas a esto. Llevar este control de modo manual requiere
“Perú se encuentra en constante crecimiento comercial, donde el uso de tecnologías que complementan y mejoran procesos son cada vez más requeridas por las empresas”
mucho trabajo, tiempo y recursos humanos; lo mismo en el caso de la industria alimentaria. En cambio, si esa información se gestiona a través de
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ENTREVISTA
“Las tecnologías que ofrecemos, son avaladas por partners de alta presencia y prestigio mundial como Zebra, JDA SOTI, Avery Denisson, Vocollect y Roadnet Technologies”
un WMS, es más simple y rápido tener visibilidad de los productos a vencer y hacer, por ejemplo, una oferta o campaña para promocionar los que están cerca de caducar. Este tipo de herramientas apoya la operación al interior de la bodega y también el transporte y distribución final de los productos. ¿Cómo satisface STG estas necesidades crecientes de las empresas? S. Guzmán: Tenemos un conjunto de soluciones que apuntan a los centros de distribución, bodegas o almacenes, y al transporte. Por el lado de los CeDi, proveemos WMS (Warehouse Management Systems), que posibilitan administrar todas las operaciones en este entorno: recepción, almacenamiento, preparación, embalaje y despacho de productos, incluyendo el control y visibilidad de procesos adicionales por requerimientos específicos. Por ejemplo, hay retailers que necesitan etiquetados con los precios en cierto tamaño o embalajes de acuerdo a determinados requisitos. Por el lado del despacho, tenemos soluciones que ayudan optimizar la ruta y las flotas de vehículos para la entrega, pudiendo cumplir con los plazos hacia el cliente. ¿Cuáles fueron los factores que hicieron posible el posicionamiento de STG Perú en el mercado? D. Paredes: Nuestro posicionamiento se debe al enfoque integral que
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Equipo MC9200 de Zebra tenemos como compañía, eso significa que nos comprometemos a ser socios estratégicos de nuestros clientes de principio a fin. Nos enfocamos siempre en brindar un servicio de calidad que les permita a nuestros clientes confiar en nosotros y estar presente durante todo el proceso logístico en sus empresas. Las tecnologías que ofrecemos, son avaladas por partners de alta presencia y prestigio mundial como Zebra, JDA SOTI, Avery Denisson, Vocollect y Roadnet Technologies, estas marcas en conjunto permiten a STG Perú establecer una
alianza estratégica y de desarrollo constante con nuestros socios, para que así en un escenario a futuro podamos convertirnos en su único proveedor de soluciones logísticas. Cabe mencionar que este año, STG ha sido nombrado mejor partner regional por Zebra Technologies, así como también por JDA, y recientemente STG Perú ganó el premio “COMMITMENT” otorgado también por Zebra, por nuestro interés y sentido de colaboración en el seguimiento de procesos comerciales.
ENTREVISTA
Stephane H. Marcoux, Director del Terminal de Carga de “El Dorado”.
Al interior de “El Dorado” LOGÍSTICA 360 viajó a la capital colombiana para visitar el terminal de carga del aeropuerto más grande de esta parte del mundo en donde se mueve, en promedio más de 650 mil toneladas de envíos al año y donde trabajan más de 40 mil personas. El acelerado crecimiento de la exportación de flores colombianas demandó la modernización del aeropuerto más grande de ese país y de todo Latinoamérica: El Dorado. El Dorado nació siendo un gigante, fue construido en la segunda mitad de la década del 50 y desde entonces ha sido el terminal de carga colombiano de mayor capacidad, pero en el 2007 fue concesionado a Opain, conglomerado
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de cinco empresas que tuvo bajo su responsabilidad la ampliación del aeropuerto y que es el actual operador de la infraestructura. No fue fácil llevar adelante el proyecto de ampliación, los planos y obras iniciales fueron cambiando en el camino por razones económicas principalmente pero nada ha impedido su ejecución. Hoy El Dorado no sólo destaca por su envergadura y capacidad,
también por la calidad y eficiencia de los servicios que brinda a los usuarios del terminal de carga. LOGÍSTICA 360 estuvo en el aeropuerto y pudo constatar el renombre y la magnitud del terminal por donde salen el grueso de las exportaciones del vecino país. Infraestructura mayor El Dorado se levanta sobre un terreno de casi siete kilómetros
ENTREVISTA
cuadrados (km2), es como una pequeña ciudad que no duerme y en donde trabajan más de 40 mil personas. El año pasado, en promedio, pasaron por el terminal de carga del aeropuerto más de 650 mil toneladas de cargas internacionales, tanto de exportación como de importación. Ese impresionante resultado es el fruto de más de 330 mil operaciones realizadas con éxito. Se calcula que diariamente llegan dos mil camiones a El Dorado y la misma cantidad de personas que necesitan hacer diversos trámites en las oficinas del aeropuerto. El terminal de carga del aeropuerto colombiano es cuatro veces más grande que el del aeropuerto Jorge Chávez de Perú. Igual de grande es la diferencia entre los niveles de operaciones que se realizan en estos terminales. El 83% de las exportaciones aéreas de Colombia salen por El Dorado, la mayor parte de esos envíos son cargamentos de flores que tienen como destino final Miami (46%), Panamá, Chile, Ecuador y Brasil. En concordancia a su tamaño e importancia, en El Dorado operan las aerolíneas, operadores y agentes de cargas y de aduana más importantes del mundo. Todo ellos trabajan estrechamente con Opaín que es el responsable de todas las direcciones y gerencias del aeropuerto. Su concesión acaba, salvo alguna ampliación, en diez años. Stephane H. Marcoux, es el director del Terminal de Carga de El Dorado y fue quien nos detalló cómo es el trabajo. Nos contó, por ejemplo, que una de las primeras medidas que tomó Opaín al asumir la operación fue centralizar todos los servicios y gerencias. “El operador anterior había tercerizado el mantenimiento y la seguridad pero nosotros decidimos centralizar todo, incluyendo el terminal de pasajeros”, señaló. Cuando Opaín asumió la dirección del aeropuerto se preocupó por unificar los servicios del terminal de carga y el de pasajeros. Los resultados respaldaron la apuesta. “Los procesos de exportación e importación están a cargo de los operadores de carga del terminal,
nosotros no manejamos su logística, ni entramos a las bodegas que han arrendado, pero somos el enlace de todas las demás operaciones”, detalló el ejecutivo de Opaín. La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), a cargo de dos depósitos aduaneros, el Instituto Colombiano Agropecuario, la Policía Antinarcóticos, y demás autoridades tienen áreas asignadas en las que trabajan con la misma autonomía que los operadores. En el terminal de carga hay 25 posiciones en total y dieciséis bodegas (con un total de 214 muelles lado tierra), en ellas se pueden cargar y descargar aviones de gran tamaño los cuales, por lo general, anuncian su llegada seis horas antes para que se les tenga preparada una ubicación cercana a su bodega de destino. Incluso, cuando el terminal de pasajeros está copado, algunos aviones son enviados al terminal de carga.
Por lo general el despacho de un avión de carga no toma más de cuatro horas. Es un tiempo ideal para el envío de un producto tan frágil y perecible como son las flores. Gracias a esa cadena de frío se ha impulsado la exportación más productos perecible, como las frutas. En contraparte, arriba a El Dorado grandes cargas de celulares, equipos electrónicos, medicamentos .incluso por allá pasaron nueve leones rescatados de circos colombianos, donde estaban en pésimas condiciones, para ser llevados a refugios especiales. Hay algo que sí tienen en común El Dorado y el Jorge Chávez, llegar a ambos es un dolor de cabeza por el severo problema con el tránsito de vehículos. Es una tarea pendiente que tiene el gobierno colombiano para la cual ya tiene planes y proyectos armados para que El Dorado no deje de crecer al igual que su comercio exterior y su infraestructura logística.
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TRANSPORTE INTERNACIONAL
El año del mono, el año de las novedades Carlos Paredes G. Trade Lane Manager DHL Global Forwarding Peru
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Muchos sabíamos que este 2016 iba a ser un año lleno de novedades para el mercado de carga marítima FCL desde China hacia el Perú. A mi parecer estamos en la etapa inicial de un nuevo ciclo iniciado en el 2015, en donde este mercado empezó a verse influenciado por otra clase de factores que hasta hace unos años no eran una prioridad y hoy lo son. A inicios de año tuvimos mucha información del mercado que nos quedó del 2015 y que no llegaba a ser del todo digerible. Queriendo proyectar nuestros esfuerzos para el 2016, nos llevamos un último mensaje nada alentador en
diciembre: la tarifa para un contenedor de 40’ desde un puerto base de China hasta el Callao era de USD 100 y la tarifa para Brasil era cero. Esta aventura ha sido sencillamente espectacular para quienes disfrutamos de estas épocas turbulentas. Este 2016 ha sido un año muy interesante que empezó mostrando la forma cómo se repartieron, rápidamente, los equipos. Los servicios entre las navieras fueron cambiando y muchas de ellas decidieron dejar sus grupos usuales para incursionar en nuevas alianzas estratégicas (hasta ahí no eran fusiones).
“En este 2016 se tenía que recuperar el dinero perdido y si era necesario quitar naves para generar un efecto oferta/demanda, se iba a hacer”.
TRANSPORTE INTERNACIONAL
“Se produjo una guerra más fuerte que ganaría quien pudiera resistir más tiempo esta situación cambiante que trajo consigo, en el mes de setiembre, la quiebra de la naviera Hanjin Shipping”.
Sólo hubo una muy grande de origen danés que decidió seguir enfrentando la situación de manera independiente, tal como lo hizo el año pasado cuando pensaron que sus tarifas no podían bajar a niveles históricos. Una segunda característica, muy confusa, que nos iba dando una idea de lo que ocurriría fue el monto y tiempo que duró el primer incremento de tarifas del año que fue de USD 1500/TEU. Lo confuso fue que este incremento no duró mucho y tras unos días se desplomó, pero esta vez no llegó a los niveles del año pasado. Las navieras empezaron a reforzar este comportamiento aplicando un segundo GRI (siglas en inglés de “incremento general de ratios”) cercano al primer nivel y no dando mucha validez a la tarifa. Con esto generaron que, entre aumentos y disminuciones, las tarifas se mantuvieran en un nivel “respetable”.
Otra característica importante fue que el mercado se convirtió más “spot” que nunca. Muy pocos clientes pensaban en negociaciones a largo plazo porque estábamos frente a una situación muy cambiante y muchas agencias empezaron a reactivar sus tarifas NAC. Entre aumentos y disminuciones, aplicaciones y no aplicaciones de los famosos GRI, había un mensaje claro que indiqué en un artículo anterior de LOGÍSTICA 360: las navieras no iban a permitir un año igual al 2015, en este 2016 se tenía que recuperar el dinero perdido y si era necesario quitar naves para generar un efecto oferta/demanda, se iba a hacer. Pero la situación en China no mejoraba, los volúmenes de carga tampoco, las tarifas cambiaban mucho, había necesidad y poca visión a largo plazo en el mercado. Así se produjo una fuerte guerra que ganaría quien pudiera resistir más tiempo esta situación cambiante que trajo consigo, en el mes de setiembre, la quiebra de la naviera Hanjin Shipping, con aproximadamente 450 mil contenedores navegando por todo el océano sin ningún puerto que los reciba. Algo muy preocupante relacionado a este suceso es que la mayoría de navieras, desde las más grandes hasta las más pequeñas, continúan reportando pérdidas por millones de dólares cada trimestre y esto genera aún más incertidumbre
sobre lo que podría ocurrir, porque sin duda alguien más quebrará. Otro factor vinculado es el plan de las navieras japonesas para el 2017 con la fusión de NYK, MOL y K-LINE. Estas situaciones complejas son claramente oportunidades para quienes sabemos leer el negocio y dejamos de ofertar solo una tarifa. En China un Freight Forwarder (embarcador) muy grande supo que el problema sería el espacio por eso hoy ofrece la misma tarifa y el mismo espacio a 60 agentes aquí en el Perú. Casi todos esos agentes pelean por los mismos clientes con el objetivo de “subirlos”, curiosamente, en los mismos espacios. Otros agentes decidieron asumir riesgos y ser frontales con sus clientes ofreciendo tarifas proyectadas con la responsabilidad de que se podía ganar o perder y con un constante seguimiento a la situación del mercado. Por ahí también vimos algunos que vendían tarifas sin espacios intentando “mover” un poco a los clientes inyectando incertidumbre. No obstante, ninguna estrategia será eficiente sin tener un control adecuado y un manejo de nuestros propios clientes. Finalmente, veo ahora que la visión compartida en la primera edición de LOGÍSTICA 360 de este año no estuvo lejos de la realidad. ¡La historia podría ser similar en el 2017, pero aun falta mucho por ocurrir y en esta etapa inicial se vienen importantes cambios para los próximos años!
“Casi todos esos agentes pelean por los mismos clientes con el objetivo de ‘subirlos’, curiosamente, en los mismos espacios”.
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ENTREVISTA
COMPROMETIDOS CON LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS EN LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN. LA AUTOMATIZACIÓN COMO PARTE DE LA SOLUCIÓN SDI una de las firmas más respetadas a nivel mundial con casi 40 años en lo que respecta a soluciones integrales para Centros de Distribución de diferentes industrias, conversó con nosotros por medio de su Business Development Manager en el Perú, Joel Díaz Freyre, para tocar diferentes temas.
JOEL DIAZ FREYRE Business Development Manager SDI Entre los cuales destaca la automatización de los centros de distribución en el país y un evento que su firma está planeando para el próximo año: “full-day” para dar mayor capacidad a los participantes e incluir expertos consultores en la materia y nuevos casos de éxito. ¿Cómo les fue durante el 2016 y cuáles son sus expectativas para el negocio durante el 2017? En el presente año hemos llevado adelante un intenso trabajo de cobertura
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y establecimiento de contactos locales y regionales; hemos identificado numerosas oportunidades serias de negocio y podemos decir que, en al menos 25 de ellas, estamos en etapa de intercambio de información y encaminados a iniciar proyectos. 2017 viene como un año fuerte, lleno de expectativas. Nuestros clientes son tan optimistas como nosotros, el entorno político y económico que está generando el actual gobierno favorece el consumo que es el motor que impulsa los demás eslabones de la cadena.
¿Cuál sería su análisis de la automatización de los Centros de Distribución en Perú durante los últimos 5 años? Ha sido muy interesante encontrarse durante el 2016 con numerosos profesionales de la logística, para quienes el encuentro con conceptos relacionados a la optimización de procesos y automatización de operaciones, interpretados de manera precisa, ha significado la expansión de sus horizontes en cuanto a recursos disponibles. En vista del diagnóstico, nos animamos a organizar a inicios de agosto pasado el primer evento especializado en la materia que se lleva a cabo en Perú. Lo llamamos “La Automatización del Centro de Distribución como Ventaja Competitiva”. Asistieron al evento profesionales de primerísimo nivel de diversos sectores, toda la prensa especializada le dio cobertura, tuvimos un lleno total. Fue un éxito total. En esa oportunidad trajimos expositores de Estados Unidos, México y Chile que dieron enfoques técnicos de casos de negocio. En los últimos 5 años se han llevado a cabo en Perú algunos proyectos realmente importantes pero considero que para el quinquenio 2017-2021, se viene un crecimiento significativo para la automatización, pues cada vez más empresas entienden que si no se montan en
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ella, sus competidores que sí lo hagan, los dejarán atrás muy rápidamente. Automatizar operaciones en un Centro de Distribución dejó de ser una mera opción, para convertirse en una necesidad sin la cual las expectativas de crecimiento comercial se vean obstruidas en el cuello de botella del área logística y no tiene por qué ser así. ¿SDI sólo se dedica a la automatización de Centros de Distribución? Bueno, somos muy conocidos en el mundo por esta actividad; sin embargo,
“El entorno político y económico que está generando el actual gobierno favorece el consumo”
en el camino, la compañía ha ido desarrollando y adquiriendo talentos así como asociándose con otras compañías que ahora forman parte de nuestra corporación. Según las necesidades del cliente, asignamos recursos con la experiencia necesaria desde cualquiera de los países donde operamos, pues la rapidez de los viajes y las comunicaciones de hoy así lo permiten. Tenemos 40 años de experiencia en el diseño e implementación de soluciones para la cadena de suministro. Somos consultores e integradores de tecnologías y nuestro enfoque son las relaciones a largo plazo para convertirnos en aliados estratégicos de nuestros clientes. La gama de servicios que comprende nuestra oferta abarca: • Diseño de Red Logística: Análisis y optimización de los nodos de la red y los flujos entre ellos. Reducción de hasta 20% de costos. Mitigación de riesgos de inversión. Predicción del impacto de los cambios de
configuración según las necesidades competitivas del negocio. • Diseño e Implementación de CD: Soluciones eficientes, costo-efectivas e innovadoras para el manejo de productos. Aumento de productividad (puede llegar a 100 %-200%). Precisión en pedidos e inventarios superior a 99%. Mayor velocidad de respuesta. Mejor nivel de servicio. • Sistemas y Automatización en CD: Una solución total que comprende, según sea necesario; procesos, personas, infraestructura, equipos y software. Una amplia gama de recursos se combinan: sistemas de Picking, transporte de mercadería (conveyors), clasificadores (sorters), paletizadores, sistemas de Gestión y control de almacenes (WMS y WCS). • Servicios de Consultoría: Nuestra experiencia y los modelos matemáticos que soportan el análisis, nos permiten detectar sus necesidades y enfocarnos en una
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satisfacción práctica. Diagnóstico, evaluación y estrategia de cadena de suministro. Planeación de ventas y operaciones (S&OP). Mejora de procesos. Recomendaciones de rápida implementación (RRIs). • Simulación: FlexSim® es la herramienta más poderosa para modelar, analizar, visualizar y optimizar procesos. Facilita la toma de decisiones, define recursos requeridos, analiza el retorno de la inversión y permite experimentar con escenarios sin comprometer la operación ¿Qué nos falta hacer en automatización en Perú? Mucho, aunque es importante aclarar que hablar de automatización no significa necesariamente hablar de dar un salto gigantesco hasta los niveles más sofisticados de implementación de equipos y software prescindiendo de la intervención humana. Hablar de automatización en diferentes niveles depende de cada caso, modelo de negocio, volumen de ventas en términos de unidades, categoría de manipulación de productos. Por mencionar solamente algunos elementos. Entonces, sólo podemos hablar de lo que nos falta hacer en automatización para una empresa o caso específico. Si me pides dar un enfoque más general, te diría que los profesionales de logística especializados en el manejo de almacenes y centros de distribución deben tener en cuenta que, dependiendo de la complejidad de su operación, el proceso de diseño y la posterior implementación de una solución automatizada, hasta su
“Automatizar operaciones en un Centro de Distribución dejó de ser una mera opción, para convertirse en una necesidad”
funcionamiento al 100% de lo esperado, puede tomar de 6 a 18 meses. Si van a esperar a que la demanda del mercado los tenga con el agua al cuello para comenzar a pensar en estas soluciones, un competidor con visión más estratégica los va a dejar atrás rápidamente. Muy atrás. Y va a ser muy doloroso y difícil alcanzarlo mientras, además, van perdiendo cuota de mercado. Los animo a explorar las opciones. ¿Qué análisis haría de la situación del mercado peruano en relación a otros mercados donde SDI también tiene presencia (Chile, México, etc.)?
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El desarrollo de las soluciones automatizadas en cualquier país va, por lo general, de la mano con el incremento de la base de consumidores y el de su capacidad de consumo. Así, normalmente, si quieres saber dónde hay más automatización en el mundo (o posibilidades para ella), un primer acercamiento es revisar la población total, densidad poblacional a nivel urbano y el nivel de ingreso per cápita. En Latinoamérica, países a considerar son México, Colombia, Brasil, Perú y Chile, en el camino de transformaciones que están tomando,
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cursando invitaciones especiales a nuestros más cercanos amigos y clientes que esperamos nos acompañen en estos dos días llenos de aprendizaje, networking del más alto nivel y eventos sociales complementarios. Todas las oficinas de SDI en América estamos trabajando para hacer del SELF 17 el mejor que se ha llevado a cabo; siempre es así. Cada año nos superamos. Usted ha sido nombrado Business Development Manager hace poco ¿Qué espera de su nuevo rol? Mi nombramiento responde a cambios estructurales en SDI a nivel global. Estoy muy agradecido por la confianza que ha depositado la organización y, particularmente, el señor Krish Nathan, CEO de SDI, en mi persona para asegurar el éxito de nuestra operación en Perú. La experiencia intercultural de trabajar cada día con 2 o 3 países al mismo tiempo es valiosísima, más aún, cuando en todos los casos, se trata de profesionales íntegros, dedicados y altamente especializados. ¿Qué mensaje les enviaría a los clientes de SDI desde su nueva posición? A los que ya están trabajando con nosotros, les doy las gracias por su confianza. Como pueden ver, estamos honrando nuestra palabra y superando sus expectativas. A los que aún no son nuestros clientes, los animo a escucharnos, abrirse a nuevas alternativas y formas de hacer las cosas, tomar decisiones debidamente informadas y alejadas de preconceptos. Siempre estamos dispuestos a conversar y a compartir conocimiento.
Argentina. México, Brasil y Chile pueden ser considerados mercados maduros; Colombia y Perú, son mercados con un alto potencial. Los demás países, está por verse. ¿Cómo va la preparación para la versión 2017 del evento de automatización que organizan? Para el 2017 estamos planeando un evento full-day, dar más capacidad a los participantes e incluir en el mismo, además de expertos consultores en la materia y nuevos casos de éxito. El punto de vista académico.
En países como Estados Unidos hay catedráticos especializados en los avances tecnológicos que soportan las soluciones que integramos, pensamos importante traer a Perú gente que también hable sobre el futuro que, a la velocidad que va el mundo y las comunicaciones, se convierte cada vez más rápido en presente. Pero antes, en el camino, tenemos nuestro evento corporativo anual que es el SELF 17 (www.sdi.systems/self17). Todos los años organizamos SELF (SDI Executive Logistics Forum) en Las Vegas, NV (USA) y el próximo año tendrá lugar del 9 al 10 de febrero. Pronto estaremos
“Si van a esperar a que la demanda del mercado los tenga con el agua al cuello para comenzar a pensar en estas soluciones, un competidor con visión más estratégica los va a dejar atrás”
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Implementación de Lean Logistics garantiza buenos resultados El director de la Maestría en Dirección de Tecnologías de la Información y de la Maestría en Project Management de ESAN explica el enfoque Lean y demuestra, con casos concretos, los grandes beneficios que genera en las empresas. Muchas empresas aseguran estar implementado Lean Logistics en sus cadenas de suministro cuando en realidad están lejos de llevar adelante la revolución que implica adoptar este concepto cada vez más difundido. Lean Logistics engloba una cultura organizacional holística que tiene como gran finalidad: “limpiar” las demoras, actividades sin valor agregado, y procedimientos innecesarios de los procesos de una empresa para agregarles valor y orientarlos al cliente.
“Bajo la visión Lean, más que ver áreas organizacionales hay que considerar procesos y tomar en cuenta que las cadenas de suministro están en transformación”. Eddy Morris Abarca, Ph.D.(c) – Director de la Maestría en Project Management. 24
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Hace cinco años el concepto Lean aterrizó a la universidad ESAN y actualmente forma parte de la cultura que imparte a los alumnos de las distintas maestrías, diplomados y programas que ofrece. Eddy Morris Abarca es el director de la Maestría en dirección de TI y en Project Management de ESAN y es uno de los mayores expertos del país en el concepto Lean y su aplicación práctica. Una de sus mejores cartas de presentación fue la asesoría que brindó a la exitosa transformación de la empresa de electrodomésticos Coldex hoy Bosch Siemens, que pasó de tener un esquema vertical a uno basado en el Lean Supply Chain Management -otra variante del concepto-, con lo que logró reducir en un 40% sus costos de producción. LOGÍSTICA 360 conversó con Morris para conocer al detalle los alcances y aplicaciones del Lean Logistics en las empresas peruanas y para saber cuánto puede crecer la adopción de este concepto en el país. ¿Qué importancia tiene la aplicación del Lean Logistics? Todo lo que se refiere a cadena de suministros (en inglés Supply Chain Management) ha evolucionado. Cuando hablamos de ese concepto nos referimos a un “macroproceso” que tiene debajo seis a siete procesos como la programación de la demanda, el abastecimiento, la manufactura, la distribución y otros. Todos ellos nos conectan con el proveedor de nuestro proveedor y con el cliente de nuestro cliente. Pero cuando hablamos de logística el enfoque puede ser vertical, son las áreas de compras, almacenes, distribución, etc. Tomando en cuenta esto ¿dónde se ubica la gestión de la compra y dónde la logística? Hoy se debe pensar en estos aspectos como un proceso logístico transversal porque, por ejemplo, una compra involucra también al área financiera al ser quien paga al proveedor. Por eso, bajo la visión Lean, más que ver áreas organizacionales hay que considerar procesos y tomar en cuenta que las cadenas de suministro están en transformación. ¿En qué consiste esa transformación? Bajo este enfoque la logística, producción y procesos del área comercial se integran en una cadena de suministro, es un esquema que deben tener muchas empresas pero aún no lo saben.
“Lo más importante es generar un cambio en la cultura de la empresa para generar un trabajo participativo de todas las áreas y así tener un mayor control, incluso de aquellos eslabones tercerizados”.
El primer enfoque de este esquema es orientarse a procesos; el segundo implica que la cadena de suministro sea un aspecto estratégico porque es un cambio de modelo de negocio de la empresa con un enfoque más horizontal que parte con la decisión estratégica de la alta dirección. Todo esto implica trabajar en una optimización que elimine esperas innecesarias, como ocurre con un documento que demora 48 horas en ser aprobado cuando ese proceso debería tomar no más de una hora, controles redundantes y cualquier otro desperdicio de tiempo que no agregue valor al megaproceso logístico. Lo más importante es generar un cambio en la cultura de la empresa para generar un trabajo participativo de todas las áreas y así tener un mayor control, incluso de aquellos eslabones tercerizados. ¿Qué tan fuerte es la relación del Lean Logistics con las tecnologías de la información? No se puede pensar en una cadena de suministro moderna sin el factor tecnología. Hay que brindar respuestas rápidas y enlazar varios procesos, como la programación de la demanda. ¿Qué ocurre si la demanda es de 100? Le pido a producción un lote de 100, logística se abastece para atender esa cantidad, al igual que el área comercial y los proveedores me traen insumos para producir ese lote ¿Qué
pasa si la demanda cambia de 100 a 50 y no reacciono rápido? Toda la cadena se perjudica. Ante estas eventualidades todo debe estar interconectado con redes de comunicación, software y códigos de barra o RFID para poder optimizar los procesos ante súbitos cambios. ¿Cuál ha sido la penetración del Lean Logistics en el Perú? Lean Logistics y Lean Supply Chain Management son dos ámbitos del enfoque Lean que fue creado por Toyota para quitar todo aquello que no dé valor agregado a la logística, la manufactura, al Supply Chain Management (SCM) o al gerenciamiento, por eso hoy se habla también del Lean Management. Como universidad tenemos el Lean Manufacturing, orientada a este enfoque de eliminar “desperdicios” en la producción; el Lean Logistics que es su aplicación en el trabajo logístico; el Lean Supply Chain Management, el Lean Project Management y el Lean Six Sigma. ¿Cuándo incorporaron el concepto Lean? Cada uno de los distintos enfoques del Lean han sido incorporados entre tres a cinco años atrás, pero fue un proceso paulatino y actualmente para nuestros alumnos es sencillo reconocer que se trata de un enfoque válido. ¿Es el enfoque Lean un trabajo permanente? Claro, por más que optimices los procesos ó la cadena, con el tiempo siempre aparecen controles innecesarios y aprobaciones de más, entonces siempre se debe trabajar pensando en hacerla más óptima y esto implica que todas las actividades agreguen valor y sean apreciadas por el cliente. En el Perú las empresas aún tienen un enfoque con el área comercial, la producción y las finanzas como islas cuando deberían ir a un esquema de cadena de suministro como lo hizo Coldex, Alicorp, Billabong, entre otras. (empresa de electrodomésticos). ¿Cómo fue el caso de Coldex? Era una empresa vertical que se transformó a una con un enfoque en la cadena de suministro y logró reducir sus costos en casi un 40%. Comenzaron con
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el mejoramiento continuo de todos los procesos y luego tuvieron una reingeniería al ser comprados por la alemana Bosch cuya dirección recomendó pasar a SCM. En la primera etapa se realizó un mejoramiento continuo que optimizó la cadena y sus indicadores, como costos de transacción, calidad y tiempo. Y en la segunda fue una reingeniería de procesos. Otro caso interesante es Alicorp que cuenta con un Vicepresidente de Cadena de Suministros cuya misión es gestionar y optimizar la cadena. Lo interesante ha sido la transformación de su modelo de negocio que contó con el compromiso de su alta dirección y de su Gerencia general para liderar el proceso. ¿Qué diferencias hay entre una empresa que aplica Lean Logistics y Lean SCM? Ir a Lean Logistics es principalmente asumir un enfoque estratégico pero el Lean Supply Chain Management es implementar un modelo de negocio donde la empresa es más horizontal, es una decisión estratégica que te permite mejorar de forma permanente. ¿Están interesadas las empresas peruanas en implementar el enfoque Lean?
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Cada vez más empresas medianas y grandes están yendo hacia la cadena de suministro y a procesos basados en el concepto Lean. Hay una demanda muy fuerte en el ámbito empresarial y nosotros como academia buscamos enseñar los conceptos y la metodología con nuestros programas pero también mediante consultorías, como fue la que se hizo en varias empresas. En ESAN combinamos lo académico con lo práctico. ¿Cuánto tiempo puede tomar implementar el Lean? Son varios meses de trabajo, pero el resultado es impactante. Definitivamente, las empresas que han ido a Lean SCM y en sí a cualquier enfoque Lean han visto beneficios. Muchas empresas piensan que van a seguir creciendo con un esquema vertical pero si se hace un análisis te das cuenta que por no ir a la cadena de suministro están perdiendo dinero y muchos otros beneficios. ¿Qué oferta académica tiene ESAN para los interesados en conocer cómo se debe implementar el concepto Lean? Tenemos la Maestría en SCM; un diplomado en Lean Supply Chain & Logistics Management que goza de
mucha acogida; programas avanzados en operaciones y logística donde se aborda el Lean, un programa de Lean Manufacturing, cursos de Lean Logistics, Lean Project Management En suma, el enfoque está enraizado en ESÁN.
“En el Perú las empresas aún tienen un enfoque con el área comercial, la producción y las finanzas como islas cuando deberían ir a un esquema de cadena de suministro”.
LOGISTICA EN EL MUNDO
LOGISTICS Madrid 2016
Innovación y optimización logística en la capital española 400 empresas de todo el mundo y 8200 visitantes participaron en el encuentro que duró dos días.
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or dos días, el 23 y 24 de noviembre pasado, la capital española, Madrid, se convirtió en la ciudad donde se reunieron las empresas, profesionales y estudiantes del sector logístico para intercambiar experiencias, desarrollos y analizar los retos de este importante rubro como parte de lo que fue LOGISTICS Madrid 2016. Alrededor de 400 empresas exhibieron sus productos y servicios en el inmenso recinto ferial que se levantó en el pabellón 09 del centro de convenciones Feria de Madrid a donde llegaron aproximadamente 8200 visitantes. La exhibición, que fue organizada por EasyFairs, se dividió en cuatro sectores: Empack, Label & Print, Packaging Innovations y el tradicional sector de Logística.
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Los productos “Eco” llamaron la atención de los asistentes a la feria quienes apreciaron cómo las empresas ofrecen una gran variedad de servicios con elementos y procesos amigables con el medioambiente, como los envases y empaques de cartón. En el sector Packaging Innovation hubo una gran participación de empresas destacando la presencia de la PEFC, asociación para la sostenibilidad forestal que creó un sistema de certificación para los productos ambientales que lleva su nombre. Muchas de las empresas expositoras mostraron el sistema Packaging “ecológico” que emplea materiales reciclados y biodegradables como el “Upalet”, un novedoso cartón promovido por Alpesa, empresa de Valencia que presentó un stand construido de tubos de dicho material.
En el sector Empack participaron grandes multinacionales como ABB, Kuka Group y Mitsubishi. En este espacio se mostró tecnología de punta como los brazos mecánicos antropomorfos y los robots industriales. De igual forma, el factor tecnología fue el principal atractivo de la exhibición en el segmento Packaging Print, Labelling and Converting. La mayor parte de la feria fue destinada, como es usual, a la logística tradicional que, valgan verdades, de tradicional tiene poco porque la tendencia actual de las empresas del sector se concentra en dos modernos conceptos: optimización e innovación. Las empresas logísticas más importantes del mundo tienen como leitmotiv la optimización ya sea de espacios, tiempos y costos. Muchas compañías están apostando por el desarrollo de consultorías
LOGISTICA EN EL MUNDO
“Los productos ‘Eco’ llamaron la atención de los asistentes a la feria quienes apreciaron cómo las empresas ofrecen una gran variedad de servicios con elementos y procesos amigables con el medioambiente”. Janet Hernández - Gerente Comercial de Logística 360 con Angel España Morales - Key Account Manager de Unicarriers España
para elevar la eficiencia de las operaciones. Entre las consultoras que estuvieron en la feria destacaron: Slimstock, Transporeon Group, el Zaragoza Logistic Center (más conocida como ZLC) y Global Lean. Estas últimas dos compañías tienen una particularidad: ofrecen cursos especializados en el Supply Chain (cadena de suministro). La propuesta de Global Lean comprende una formación con cursos monográficos, programas superiores, certificaciones y programas de intercambio. Igualmente, la ZLC de Zaragoza promueve una Maestría en Dirección de Supply Chain en colaboración con el Instituto Tecnológico de Massachusetts, más conocido como MIT. “El curso ha llegado a su 16° edición”, explicó el director de la Maestría, Alberto Blanco, a LOGÍSTICA 360, el único medio especializado peruano que estuvo presente en LOGISTICS Madrid 2016. “Es un programa de formación especializada con profesores del MIT, por esto todas las clases son en inglés siendo un valor añadido que permite a nuestros alumnos encontrar empleo. Los datos reflejan que un 90% de nuestros estudiantes encuentran una plaza laboral”, agregó Blanco. Cada vez es mayor la cantidad de empresas que están desarrollando
servicios de consultoría, un ejemplo es Swisslog, miembro del grupo Kuka. Todas estas firmas, además de la consultoría, están desarrollando nuevas estrategias de almacenaje. Otras compañías apuestan por implementar sistemas tecnológicos para mejorar su producción y almacenaje. En la feria se vieron diversos métodos innovadores como un sistema de luces que permite al trabajador ordenar con rapidez y eficiencia los productos de diferentes pedidos. Feria exitosa en tiempos difíciles El Key Account Manager de Unicarriers España, Ángel España Morales, manifestó estar satisfecho con la acogida y resultados de la feria madrileña. “Hubo mucha participación a la feria, estamos muy satisfechos y es que un evento de dos días resulta más productivo y provechoso”, declaró a LOGÍSTICA 360. Por su parte, Miguel A. Saavedra de Mecalux Servis S.A., destacó que la feria superó las metas trazadas. Cabe resaltar que Unicarriers y Mecalux Servis cuentan con oficinas en el Perú. Los representantes de Unicarriers reconocieron que su negocio no tuvo la expansión esperada este año debido, entre otros factores, a la “ausencia de gobierno durante casi un año”. “Ahora que hay estabilidad somos muy optimistas”, afirmaron.
De igual opinión fue Swisslog que sintió en su nivel de operaciones el impacto del Brexit (referéndum por el cual el Reino Unido decidió su salida de la Unión Europea). “Hubo un golpe aunque fue momentáneo. El cambio de presidencia en Estados Unidos podría generar efectos similares. Sin embargo, todavía es difícil predecir cuán severo será el impacto. Al momento nos estamos dedicando también a mejorar el mercado de Latinoamérica”, señalaron los voceros de Swisslog. En cada una de las ocho salas de conferencias que tuvo la exposición, se realizaron debates y mesas redondas donde reconocidos expertos detallaron las innovaciones del sector logístico. Las salas siempre estuvieron llenas y en ellas también se realizaron demostraciones de novedosa maquinaria y robots. Buena cantidad de las empresas exhibidoras fueron a su vez patrocinadores del encuentro: el sponsor Platinum fue como Correos, empresa española de correos; entre los sponsor Premium estuvo PBX, Crown, Mitsubishi Electric y Derprosa. Más larga fue la lista de patrocinadores Plus: Clark The Fork Lift, Manitou Group, ID Logistic, LPR, Pallex Iberia, Chep, IFR, One2One Logistic, Paki, Zel Palet Verde, VipakhTec S.l., XPOLogistic y Panelpac.
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INFORME ESPECIAL
Cadena de suministro y clientes: un cambio constante La evolución es la constante en el mundo logístico. Cada año se desarrollan nuevas tecnologías, procedimientos, herramientas y metodologías que persiguen el mismo objetivo: hacer más eficiente la cadena de suministro. Pero la irrupción de Internet y el E-Commerce, entre otros avances, han configurado un escenario más complejo y competitivo para el comercio. Los retos son grandes, la adaptación es indispensable para seguir en el mercado.
Michael Nickl Socio Director Gerente de Synqos
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La cadena de suministro Durante décadas, las cadenas de suministro han tenido un desarrollo bastante predecible. Mientras algunas empresas marcaron la pauta, otras usaron su ejemplo para seguirlo o copiarlo. Las empresas líderes implementaron un sistema ERP (siglas en inglés de Planificación de Recursos Empresariales) y esto fue imitado por las demás firmas. Igual ocurrió con el WMS (siglas en inglés de Sistema de Gestión de Almacenes) y con los procesos de planificación “Sales & Operations” (ventas y operaciones). Los tiempos para implementar estas tendencias tuvieron una duración mediana (entre seis a 18 meses) y se desarrollaron con la ayuda de artículos, seminarios y otros materiales de apoyo para que todos pudiesen aprender, entender y opinar al respecto. Adicionalmente, las cadenas tenían participantes claramente definidos. Cada eslabón sabía qué o quién era el siguiente en la cadena. Quien tenía las mejores prácticas era copiado por los jugadores del mismo nivel.
La cadena de la manufactura En la industria manufacturera, cuyo principal objetivo es ofrecer productos atractivos al cliente final, los principales procesos son: comprar materia prima y material de embalaje para transformarlos en productos terminados, utilizando una infraestructura cada vez más automatizada. La distribución en el sector manufactura se definió mediante la segmentación por canales, a los cuales puede llegar de forma económica y eficiente siempre y cuando logre un óptimo equilibrio entre volumen y frecuencia de compra (dropsize). Su siguiente eslabón en la cadena fueron los minoristas que al tener un dropsize muy pequeño requirió la aparición de mayoristas. Por otro lado se organizaron las cadenas modernas. Ambos canales para los manufactureros se consideran como un wholesale (venta al por mayor) porque el volumen de compra nunca es menor a un master pack (DUN14), una camada o incluso un pallet del producto.
Los mayoristas son un canal con menor grado de desarrollo en cuanto a sistemas e infraestructura y su mix de productos es mayor al de un
“La cobertura actual de telefonía celular permite al cliente acceder al comercio de forma inmediata desde cualquier lugar y a cualquier hora, siendo esto un hito que ha cambiado todo lo que fue la cadena de suministro hasta ahora”.
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“Sin duda habrá equivocaciones, pero lo importante es que, a pesar de ello, se ganará tiempo contra aquellos competidores que todavía no se atreven a dar el siguiente paso”.
manufacturero. La principal fortaleza de este canal radica en su sistema de distribución por medio del cual llega a los clientes minoristas, con la flexibilidad de empaque y frecuencias de despacho que estos requieren. El canal moderno, por otra parte, maneja su propio sistema de distribución para llegar a sus amplios locales. Con el objetivo de hacer un One Stop Shop para el cliente final, los locales se caracterizan por su amplio mix de productos (15 000 a 30 000). En este nivel, las empresas tienen muy claro si su negocio es un B2B o un B2C. El siguiente desarrollo de las cadenas de suministro vino acompañado por otros efectos. Así, los manufactureros buscaban una mayor competitividad en tres aspectos: - Fusiones y adquisiciones de competidores de tamaño menor: así se logró un market share mayor y sinergias en el back office, en la fuerza de ventas, la logística y la distribución. - Desarrollo de canales de abastecimiento y ventas en un mundo cada vez más globalizado. - Desarrollo de tipos de envases y servicios para canales compatibles con su cartera de productos (por ejemplo: HoReCa). El canal moderno, es decir los supermercados, logró ocupar cada vez más espacios de los minoristas aumentando así su cobertura y flujos. Lo anterior, conjuntamente con una infraestructura centralizada, permitió
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tener un control cada vez mayor sobre la distribución y el transporte, quitando esta carga de la red de distribución de los manufactureros. Ello generó que fuese más difícil para los manufactureros mantener sus redes de distribución justificadas lo que impactó de manera perjudicial al canal mayorista. Adicionalmente, explotó el boom de internet en cuanto a cobertura y velocidad, se produjo la transformación de los celulares básicos a los teléfonos inteligentes (smartphones), llegaron los medios electrónicos de pago, y la cada vez mayor accesibilidad a estos servicios de comunicación de forma fácil y segura. La cobertura actual de telefonía celular permite al cliente acceder al comercio de forma inmediata desde cualquier lugar y a cualquier hora, siendo esto un hito que ha cambiado todo lo que fue la cadena de suministro hasta ahora. Así vemos que los clientes: - Piden productos a toda hora. - Comparan los productos y necesidades sin tener que visitar las tiendas. - Encuentran de manera inmediata las fortalezas y debilidades de los proveedores y los productos. - Realizan un marketing de “correr la voz” que no es controlable por los proveedores.
Este cambio ha empezado hace algunos años, específicamente cuando se digitalizaron los medios (música, libros y películas, por ejemplo). Hoy en día, el resultado es la digitalización completa de la industria, pero ese proceso sigue más allá de lo que nuestra imaginación nos permite comprender. Aquellas empresas que piensan que “hoy es el mañana de ayer”, sólo cierran la brecha de algo que debieron hacer hace tiempo y, nuevamente, quedan en el pasado al estar siempre un paso atrás. Incluso las empresas más grandes que están en la cresta de la ola saben que se debe trabajar pensando en el “hoy, mañana es ayer”. Es, por ello, fundamental estar siempre un paso adelante, ser visionarios e invertir en un mañana, el cual muy probablemente aún no está definido. Sin duda habrá equivocaciones, pero lo importante es que, a pesar de ello, se ganará tiempo contra aquellos competidores que todavía no se atreven a dar el siguiente paso. Este concepto se llama “time to market” y se explica más fácil con el ejemplo de la multinacional WalMart. Una historia de éxito Walmart compró en agosto del 2016 la empresa Jet.com con para
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transformarse en un jugador importante e innovador en el mundo del E-Commerce de productos de gran consumo. De esta manera, Walmart decidió no inventar ni invertir tiempo en desarrollar este tipo de canal de manera interna. Se estima que, en un futuro, el tráfico que pasa por las salas de venta estará en disminución. Por esto es necesario participar en las formas de venta actuales y en el E-Commerce (bajo un concepto de “omnicanalidad”) con el fin de mantener los volúmenes de compras hacia los proveedores y, a la vez, ser para los clientes una opción como retailer e E-Tailer. Pero las empresas de manufactura también están buscando la posibilidad de contactar directamente al consumidor final. Un ejemplo es el Nespresso de Nestlé o Dollar Shave Club de Unilever. El esquema de estos productos muestra cómo las empresas tradicionales de manufactura entran en negocios B2C gracias a las herramientas tecnológicas actuales. Es importante entender que el producto tiene un precio unitario en el almacén del manufacturero y otro en la góndola del supermercado, el cual debe financiar a todos los costos involucrados en la cadena (fuerza de venta, preparación en CD del manufacturero, transporte del CD del manufacturero al
“Es importante entender que el producto tiene un precio unitario en el almacén del manufacturero y otro en la góndola del supermercado, el cual debe financiar a todos los costos involucrados en la cadena”.
CD del retailer, almacenaje y preparación en CD del retailer, transporte al local, almacenaje en la góndola y otros). Si existen formas alternativas y más económicas de lograr este envío al cliente final se lograría bajar la dependencia que tiene el sistema actual con participantes internos y externos. Los clientes y los productos Los clientes tradicionales tienen patrones de compra y los clientes
digitales también. A través de programas de fidelización es posible hacer investigaciones complejas. Con esa información, las empresas han clasificado a los clientes tradicionales, de acuerdo a sus patrones de compra, en tres tipos: - Los leales: corresponden al 27% de los clientes, aproximadamente, que compran el 80% del tiempo en la misma cadena o el mismo local. - Los switchers: son el 55%, aproximadamente, de los clientes que compran en locales de varias cadenas en diferentes días. - Los cherry pickers: son el 18%, aproximadamente, de los clientes que compran en locales de varias cadenas el mismo día con el fin de lograr ahorros importantes. En cuanto a los clientes digitales, los mismos programas de fidelización permiten realizar investigaciones complejas. Pero su clasificación es muy diferente y se concentra en los siguientes tipos: - Los exploradores: son los que investigan online pero finalmente efectúan su compra en la tienda. Su driver es “consciencia ecológica y responsabilidad social”. - Los francotiradores: buscan productos que no están disponibles en los locales o productos que tienen un descuento muy alto por su compra online. Su driver es “conseguir productos exclusivos y/o un descuento muy atractivo”. - Los cazadores: son clientes que cazan el “mamut para tener comida en el invierno”. Normalmente se refiere compradores que efectúan la compra mensual de abarrotes sin pensar en el vencimiento, para que el resto de la semana se concentre en la compra de productos de corta vida sin necesidad de “gastar tiempo demás” en esta actividad. Su driver es “optimizar el tiempo en productos de poco riesgo”. - Los recolectores: son los que pasan una vez a la semana por el bosque para recolectar productos “frescos y perecibles”. Normalmente son compradores que efectúan una compra semanal online y casi no entran a locales. Su driver es “confiar al proveedor en su forma de prestar el servicio igual y mejor que el comprador lo haría, por lo cual se ahorra tiempo adicional”.
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Para las empresas no sólo es importante entender este clustering, sino conocer cuáles son las necesidades que se derivan a partir de él. Los exploradores llegan a los locales con mejor información y, por lo mismo, muchas veces llegan con más conocimiento de los productos que el propio personal en las salas de venta. Son estos clientes los que representan un gran desafío para el personal. Tan grande es este desafío que si los exploradores encuentran personal menos capacitado que ellos, pueden terminar cambiando de local. Los francotiradores buscan descuentos sobre todo en los días de promociones altas (cyber days), lo cual causa un estrés en todo el aparato sistémico, logístico y de posventa. Las empresas siempre están en la duda de identificar los tiempos de respuesta con que deben atender a estos clientes porque, normalmente, sus capacidades logísticas no están diseñadas para esos volúmenes. Los cazadores causan un impacto fuerte en la cadena de abastecimiento porque concentran un volumen grande en una sola semana del mes, originando que el resto del tiempo haya un desbalance en cuanto al sistema logístico y de transporte. Los colectores son los clientes ideales porque generan una demanda plana durante todo el mes, pero a ellos hay que atenderlos con productos perecibles de alta calidad de lo contrario pierden la confianza y se transforman otra vez en cazadores. Este panorama requiere analizar los canales en función de los productos que necesitan las empresas para llegar a transformar y/o mover los clientes en sus clústeres. Un mix más amplio es atractivo captando más clientes y ventas. Sin embargo, el riesgo de fallar con “la cola larga” es más alto. Además, por temas de obsolescencia y de las cantidades logísticas de reposición (en base a los mínimos de despacho), la rentabilidad específica para cada SKU decrece. Muchas empresas logran disminuir este efecto a través de un manejo “omnicanal” de la cola larga. El Supply Chain moderno debe entender que la participación en el E-Commerce no se trata solo de la definición del mix, sino también del clustering de los clientes.
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Además, hay una relación entre qué clientes aparecen en función de qué mix, qué clientes pueden ayudar a tener un sistema logístico más estable y balanceado, y qué clientes pueden estresar el sistema logístico más allá de la capacidad de la empresa. No hay que olvidar que el cliente digital tiene un smartphone y seguramente está participando activamente en las redes sociales. Tomando las palabras manifestadas por Sam Walton, el fundador de Walmart: “¡Solo hay un jefe en cada empresa y es el cliente! Él puede despedir a la empresa completa, desde el gerente general hasta el portero, solo al gastar su dinero en otra empresa”. El “Internet of Things” y el Big Data análisis Es verdad, prepararse para responder a las necesidades de estos tipos de clientes va a costar mucho porque la mayoría de empresas están acostumbradas a competir con el de “al lado” pero no con el de “atrás” o el de “adelante”. El futuro, que es el presente, tiene más sorpresas para todos. No sólo los smartphones vienen cada vez con más aplicaciones instaladas, sino los “things” que nos acompañan en la vida y se conectan a través de redes Wi-Fi como el bluetooth, 4G, RFID y otros. Gracias a estas herramientas, las empresas se comunican con nosotros, entre ellas mismas, y entre los grandes recolectores y analizadores de datos. ¿Se quiere entender todo estos cambios antes de ser capaces de justificarlos e implementarlos? Hoy, probablemente, hay que implementar estos adelantos cada vez más, aunque no los entendamos, pero después le daremos un uso eficiente. Un Smart TV es ya conocido, un TAG en la autopista también, mientras que el dash button de Amazon cada vez más es más usado. Según un estudio de Gartner, en el 2016, hay 6 400 000 000 de things en uso. Cada día se agregan otros 5 500 000 y en el 2020 se estima que sumarán un total de 20 800 000 000. Estos things suministran información, necesidades, posiciones, temperaturas, movimiento, etc., para que,
posteriormente, las empresas analicen y saquen conclusiones. Puede ser que algunas empresas se queden atrás porque no van a saber qué hacer con tanta información. Otras van a adaptar sus cadenas de suministro de forma flexible y escalable con el único objetivo de llegar con todo lo que necesita el cliente en el momento justo. De esta manera se privilegiará que el cliente no pierda tiempo en desplazamientos privilegiando el ahorro de su principal recurso: el tiempo. Para los responsables del Supply Chain esto significa ser ágiles y flexibles, pero también creativos y proactivos. Esto debe ser un must que no debe descuidar el hecho de estar siempre un paso adelante en el uso de las tecnologías en desarrollo. La necesidad de tener personal informático preparado para todos esos desarrollos dentro de los equipos va a ser imprescindible. Nunca hay que olvidar que alguien siempre producirá y que otro lo consumirá, pero es en el intermedio donde está el cambio. Fuentes: http://knowledge.wharton.upenn.edu/ article/cherry-picking-the-weapon-ofchoice-for-price-conscious-consumers/ h t t p : // w w w. o l i v e r w y m a n . c o m / content/dam/oliver-wyman/global/ en/2015/oct/2015_OW_OperacionesOmnicanal_spanish.pdf http://www.mckinseyonmarketingandsales. com/ http://www.gartner.com/newsroom/ id/3165317
“Los colectores son los clientes ideales porque generan una demanda plana durante todo el mes, pero a ellos hay que atenderlos con productos perecibles de alta calidad de lo contrario pierden la confianza”.
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ENTREVISTA
DHL los especialistas internacionales en dedicación a sus clientes DHL express con más de 100,000 empleados globalmente certificados como especialistas internacionales (CIS), por medio de su Director ejecutivo en las Américas, Mike Parra, nos cuenta la clave para que su empresa sea la líder mundial en envíos express y en logística, sus empleados, los cuales están enamorados de su empresa. Además conversamos con, Pablo Ciano, CEO de DHL Express en Centroamérica y Sudamérica, sobre las próximas inversiones que hará en la región DHL en infraestructura y tecnología , así como los planes de su empresa para las pymes en nuestro país.
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¿Qué es DHL Express y que la diferencia entre las otras unidades qué manejan? MP: DHL Express como el nombre te dice mucho, quiere decir rápido, las otras divisiones como carga aérea y marítima son servicios más lentos, la otra división que tenemos es para almacenaje y distribución, completamente diferente al servicio que brinda DHL Express. También depende lo que el cliente requiere, pues un usuario puede venir a nuestro grupo de Supply Chain requiriendo que le compremos un edificio, le pongamos empleados y que le hagamos la distribución y nosotros no
“Hay una tendencia en general en el Perú hacia tener la necesidad de insertarse en el comercio internacional”
ENTREVISTA
hacemos en este momento ninguna de esas ofertas. Por último está la PEP (Post eCommerce Parcel) que es la división de correo en Alemania y la otra parte es la eCommerce Final Mile, se dedican a la distribución de países globalmente como India y los Estados Unidos. La diferencia de nosotros es que tenemos un producto Express (rápido de 48 a 72 horas) a nivel mundial, todos los envíos tienen visibilidad en nuestro sistema, desde el punto de partida hasta la entrega. ¿Qué inversiones han ejecutado este año, y cuales realizarán el próximo año en Sudamérica? MP: Globalmente las inversiones son más de 900 millones de euros este año y ha sido lo mismo por los últimos dos años. En América este año las inversiones han sido de 105 millones de euros. PC: En Sudamérica excluyendo México y Brasil, estamos invirtiendo aproximadamente 15 millones de euros por año y hemos venido invirtiendo ese monto durante los últimos años.
Mayoritariamente va a nueva infraestructura, este año hemos inaugurado un nuevo Gateway en Chile que es de lo mejores centros de clareo que hay en el aeropuerto de Chile. Asimismo hemos aperturado un nuevo centro de distribución en Bogotá, además hemos expandido nuestra cadena de puntos de venta casi en 30 nuevos locales de venta en los países de centro y Sudamérica. Hemos también invertido 20 millones en México, ellos han tenido un programa de expansión muy fuerte en todo lo que es puntos de venta, casi tenemos 500 puntos de venta propios. Y Brasil también ha invertido fuertemente en todo lo que es flota nueva, tecnología e infraestructura en general. Brasil es el país más grande a nivel de superficie geográfica pero desde el punto de vista de cantidad de envíos, México es el país de Latinoamérica más grande porque tiene un negocio doméstico muy grande. ¿Perú es un país clave para su negocio? ¿Por qué? PC: Perú es un país muy importante para este negocio porque ha mostrado
“En las Américas estamos creciendo un 12% muy orientado por México, Canadá y países como Perú, Chile que están creciendo al 15%”
en los últimos 3 a 5 años una gran apertura económica. Perú está liderando en Latinoamérica junto a países como Colombia y Chile en el apoyo a lo que es el comercio internacional. Vuestro país se destaca por tener mucha manufactura que se exporta a diferentes partes del mundo sobre todo en el área textil y de artesanía, pero
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ENTREVISTA
“Hoy en día cualquier compañía, sea pequeña o mediana puede abarcar el comercio en todos los países del mundo”
también Perú ha abierto sus puertas a las importaciones, con lo cual hoy en día tienen un equilibrio interesante en importaciones y exportaciones. Cada vez vemos más una apertura hacia el comercio internacional, lo que es la flexibilización de las normas de comercio internacional. El gobierno está trabajando fuertemente en simplificar todos los procesos que signifiquen importaciones o exportaciones de manera más fácil, realmente es un ejemplo para el resto de la región Perú. Se ve también un cambio de mentalidad a nivel dirigentes, empresarios, a nivel país que es muy importante, no solamente un gobierno de turno que implementa ciertas medidas sino que hay una tendencia en general en el Perú hacia tener la necesidad de insertarse en el comercio internacional. Sin embargo, no solo aplica al área del comercio internacional, aplica también a la inversión en telecomunicaciones que ha hecho el Perú para tener mejor conectividad, a nivel infraestructura, y un ejemplo muy típico es la gastronomía peruana la cual se ha convertido en un éxito internacional. Todo eso es una demostración de la mentalidad de internacionalización que está teniendo Perú como país. ¿Cuáles son los países en los cuales destinaran una mayor cantidad de inversión para los próximos 5 años? MP: A nivel de las Américas, vamos a seguir invirtiendo en Canadá,
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A la izquierda: Pablo Ciano, Director Ejecutivo de DHL Express en Centroamérica y Sudamérica; a la derecha: Mike Parra, Director Ejecutivo de DHL Express para las Américas
el negocio ahí está creciendo 25 a 30 % en un país que el PBI crece a menos del 2%, siempre tenemos que estar invirtiendo en los EE.UU porque es el país número uno del mundo y las inversiones van a seguir anualmente. En lo que es México anunciamos que vamos a invertir en los próximos dos años más de 100 millones de euros; en vehículos, estaciones y equipos tecnológicos. El próximo año vamos a invertir unos 7.5 millones de euros en Brasil, en lo que es la casa matriz y en una operación nueva así como una combinación de nuevas estaciones que tenemos en dicho país. ¿Qué soluciones o innovaciones están desarrollando o ya vienen trabajando para sus clientes en la región de las Américas? MP: Globalmente venimos invirtiendo en los equipos que tienen nuestro couriers, en los próximos 12 meses, la entrega que salga de Perú, va a salir con toda su información en un tipo teléfono smartphone, donde el courier u operario podrá saber todas las paradas y así sabrá virtualmente por donde debe de ir, a su vez este aparato sabrá si hay
tráfico y por donde debe ir (como un waze), eso vendrá en la versión número 2 de este proceso. ¿Cómo han crecido sus unidades de negocio? (importación, exportación) PC: La unidad de negocio Express que es la nuestra, de paquetería internacional, está creciendo en envíos globalmente entre el 7% y 10% anual y nos proyectamos que seguirá creciendo a ese nivel. En las Américas estamos creciendo un 12% muy orientado por México, Canadá y países como Perú, Chile que están creciendo al 15%, por lo cual estamos viendo en general un crecimiento bastante pronunciado. Unas de las principales fuentes de crecimiento es toda esta ola del e-commerce internacional que estamos viendo con mucho potencial. ¿Cómo se está desarrollando el comercio electrónico en su negocio? PC: Con muchísimo potencial, lo vemos desde diferentes puntos de vista; desde los exportadores, hoy en día cualquier compañía, sea pequeña
ENTREVISTA
o mediana puede abarcar el comercio en todos los países del mundo, con lo cual la facilidad que tienen tales empresas para llevar sus productos a todo el mundo es extraordinaria. Eso lo vemos todos los días en todos los países, 4 o 5 empresas nuevas que quieren llevar sus productos a nivel internacional, hoy es más fácil que las pymes exporten frecuentemente pero lo lindo es que las pymes están teniendo oportunidad de convertirse en proveedores internacionales. ¿Qué expectativas como negocio tienen para el 2017? MP: Para el próximo año nosotros esperamos crecer de un 7 a un 10% en la región, eso va a ser variable, en los EE.UU esperamos crecer un 5%, México va a tener de un 10 a un 15%, los países de centro y Sudamérica un 10%, por ende ese es nuestro aproximado para el próximo año. ¿Qué opciones ven para que las pymes inviertan y confíen en DHL? PC: Las pymes tienen que acostumbrarse a manejarse en el comercio internacional, muchas pymes
venden en los mercados locales pero a veces cuando piensan en exportar por más que hoy en día es muy fácil, les parece algo imposible. Por eso que el programa que tenemos “Pymexporta”, ofrece apoyo a las pequeñas y medianas empresas en todas las dimensiones claves del proceso de exportación. Para esto deben ser capacitados a entender el tipo de papelería que necesitan dependiendo del país a donde quieran exportar, tipo de documentación e impuestos, la legislación y trabas que puedan encontrar, aprender que mercados prioritarios desean, etc. Nosotros ofrecemos tarifas especiales, capacitación y asociación con entidades gubernamentales que apoyen el proceso de exportación. Y en especial el apoyo durante todo el proceso. Por medio del departamento de servicio al cliente de DHL podemos apoyar a ese exportador, en especial al que lo hace por primera vez hasta que aprendan y entiendan el teje y maneje de las exportaciones, con lo cual es cuestión de que estas compañías se animen y cuenten 100% con nosotros para poder tener éxito en este proceso.
Finalmente, ¿cuál es el compromiso que tiene DHL Express con nuestro país? MP: Lo que le podemos dar a Perú es seguir invirtiendo, no solo en dinero sino en más trabajo y empleo para los peruanos. Nosotros hemos agregado en los últimos dos años trabajo en el Perú porque hemos visto un crecimiento, no solamente entrando a Perú sino saliendo, también hemos hecho inversiones en nuestra operación aquí y vamos a seguir invirtiendo. Haremos además una inversión de 3 millones de dólares. Lo que nos distingue de las demás empresas es nuestro servicio al cliente, en la última semana en su país hemos recibido un certificado operativo de excelencia, que es súper difícil, porque lo duro es que es un proceso que va a cada persona que atiende a nuestros clientes. Este certificado viene a razón de un proceso que viene durante una semana haciéndote un examen de punto a punto por 8 horas, muy minucioso. Nosotros somos los especialistas internacionales certificados (CIS), todos los empleados mundialmente en Express, más de 100,000 empleados certificados como especialistas internacionales, es por la dedicación que tenemos por nuestros clientes. Para esto tenemos un lema de parte de nuestro CEO: “Locos para los clientes en el detalle”, en cada llamada, o email nuestra respuesta es inmediata y estar con el cliente todo el tiempo ofreciéndole lo que le habíamos vendido.
“Muchas pymes venden en los mercados locales pero a veces cuando piensan en exportar por más que hoy en día es muy fácil, les parece algo imposible”
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ENTREVISTA
Con su línea de montacargas
Maquinarias, una empresa que apuesta por el medio ambiente Maquinarias con su linea de montacargas tiene en nuestro país más de 10 años, UNICARRIERS es el nombre comercial y marca desde hace tres años, producto de la fusión de NISSAN FORKLIFT, TCM y ATLET. José Antonio Díaz. Encargado de la división de montacargas en su sucursal de Tomas Valle, nos cuenta como ha crecido este mercado en el Perú y su importancia en los almacenes. Además desean tener mayor participación en el mercado en un país en constante crecimiento.
José Antonio Díaz 40
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¿Qué tipo de industrias necesitan y emplean montacargas en sus operaciones? ¿Cuáles son los tipos de especificaciones técnicas de los montacargas que ustedes ofrecen? Normalmente son empresas del sector industrial, las manufactureras, distribuidoras, los operadores logísticos e incluso el gobierno para sus diferentes entidades. Nosotros ofrecemos desde equipos de combustión, ya sea dual en gasolina GLP o diésel, a equipos eléctricos en una gama que va desde una tonelada y media hasta 32 toneladas. ¿Qué deben de tener en cuenta las compañías al momento de comprar un Montacargas? En Maquinarias, empresa peruana con más de 50 años en el mercado, ofrecemos a nuestros clientes un respaldo a las marcas que están dentro de nuestro portafolio de productos. Nosotros contamos con una división automotriz que maneja dos marcas; Nissan autos, Renault autos. Y una división de equipos pesado y de movimiento de inventario que maneja 02 marcas; la línea UniCarriers (montacargas) y la línea Case (maquinaria amarilla de construcción).
“Nosotros tenemos equipos de inyección, los cuales tienen menores emisiones pero a su vez tienen la ventaja de rendir más horas por galón que lo que te podría rendir un equipo de combustión carburado”
¿En cuanto al tipo de motor, cuál es la opción más recomendada teniendo en cuenta el medio ambiente? El tipo de motor se define dependiendo la necesidad de cada empresa, por ejemplo, si es una industria de alimentos se le recomienda un equipo eléctrico por el tema de las emisiones de gases contaminantes y por sus operaciones en almacenes cerrados. Existen empresas que tienen normas ISO y nosotros tenemos equipos de inyección, los cuales tienen menores emisiones pero a su vez tienen la ventaja de rendir más horas por galón que lo que te podría rendir un equipo de combustión carburado. Para proteger el medio ambiente el mejor equipo en el mercado es el de motor a inyección y cuenta con la mejor garantía del mercado 2 años sin límite de horas. Los equipos a carburador es lo que normalmente se ve en el mercado, si bien no es muy eficiente en su combustión, tenemos un mercado que lo solicita por ser más simple, trabajan en diferentes situaciones y por nuestra geografía, a veces puedes trabajar a nivel del mar como en la altura. ¿En el Perú que tipo de montacargas tiene mayor demanda? En este momento los equipos de combustión tienen mayor demanda en especial montacargas de 2.5 y 3 ton dual (gasolina/GLP), con mástil triple y con desplazador lateral que realizan operaciones dentro y fuera de almacén. ¿Con qué sistemas de seguridad cuentas los actuales montacargas en el Perú? Los equipos UniCarriers cuentan con: cinturón de seguridad, limitador de velocidad, alarma de retroceso, luces de trabajo, el sistema de presencia de operador, adicional a esto el nuevo color Blanco de nuestras unidades aporta mejor visión en los trabajos nocturnos. ¿Cómo debe ser un correcto servicio de postventa, debe ocuparse del mantenimiento preventivo o correctivo de los montacargas, de qué otros factores más? El postventa va de la mano con las decisiones que el cliente debe tomar, un equipo de estas características
“Recomiendo que más o menos a los 5 años estemos pensando en una renovación”
necesita mantenimiento, si va de la mano con la postventa vamos a tener un equipo con menos problemas y más tiempo de vida de uso. Hay que entender que el montacargas es un bien de capital, es una inversión que no se hace constantemente. Cuando tú haces esta inversión inicial la tienes que analizar durante los 5 años, por eso ofrecemos equipos de muy buena procedencia, ya sean estadounidenses o japoneses, porque son equipos con mayor estándares de manufactura. ¿Cuánto dura la vida útil de un equipo montacargas? Normalmente son un promedio de entre 12,000 y 15,000 horas para hacer una reparación total dependiendo como use el dueño la máquina, recomiendo que más o menos a los 5 años estemos pensando en una renovación. No esperemos darle hasta el último, al darle una renovación podremos sacarle un valor residual a esa máquina para así evitar los gastos correctivos, que es lo más caro.
“Hay que entender que el montacargas es un bien de capital, es una inversión que no se hace constantemente”
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ENTREVISTA
¿Cuál debe ser la preparación de los operadores para el uso correcto de los montacargas? Todo operador arranca en nuestro país de manera empírica, son muy pocas las empresas que tienen operadores certificados. Un operador debe estar constantemente preparándose y participando de capacitaciones. Nosotros ofrecemos siempre de manera definida una capacitación en operación segura de montacargas, que ayudará a actualizar sus conocimientos respecto a las bondades y cuidados del equipo y evaluaremos a los operadores a través de nuestro instructor para darles confianza en sus maniobras diarias. ¿Al corto o mediano plazo las necesidades del mercado cambiarán y serán necesarios montacargas con adicionales y nuevas tecnologías? Definitivamente, estamos viendo que los almacenes están logrando mayor altura, la zona industrial de Lima
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no tiene manera de crecer de manera horizontal, ahora tenemos que ganar altura, para eso se está trabajando con estructuras metálicas y es ahí donde entran los equipos eléctricos, los apiladores de gran altura. Todo es parte de un proceso que en menos de 5 años verá un cambio grande. Actualmente podemos encontrar en el mercado almacenes con 14 metros de altura, antes solo se manejaba alturas de 3 metros, para eso tenemos que tener máquinas confiables que brinden indicadores de altura en el visor o capacidad de carga en tiempo real, etc. Perú está entrando a un ritmo de empresa de primer nivel porque hemos crecido como país y se avizora un gran cambio. Se viene una revolución en los próximos años. ¿Cómo van las ventas de montacargas en el presente año? Bastante bien, creemos que todavía no hemos llegado al nivel esperado pero hemos tenido muy buenas oportunidades
de negocio que hemos sabido capitalizar. Las empresas nos están abriendo las puertas, el hecho de tener el respaldo de Maquinarias es muy importante, una empresa peruana que brinda solidez, nos permite hacer inversiones que de alguna manera podemos dar tranquilidad a un nuevo cliente.
“Todo operador arranca en nuestro país de manera empírica, son muy pocas las empresas que tienen operadores certificados”
ENTREVISTA
NORTON: ESPECIALISTAS EN HACER EDIFICIOS INDUSTRIALES A MEDIDA Cuenta con más de 26 años de experiencia. Prologis-tnt / Proyecto: edificio oficinas, cross docking y almacén en Madrid, España
Norton Edificios Industriales, empresa con más de 26 años de experiencia en el mercado de construcción de edificios industriales y estructuras metálicas, nos abrió sus puertas para darnos a conocer los avances en el sector privado de construcción de almacenes y logística en el Perú. El gerente general de Norton Edificios Industriales Perú SAC, Walter Sheen, ingeniero civil de profesión contó a logística 360 los próximos proyectos de su firma en nuestro país, además dio detalles en exclusiva sobre la filosofía de trabajo de la constructora y porqué han sido los únicos del sector de construcción de edificios industriales en sobrevivir a la crisis financiera en España. ¿Dónde nace Norton y por qué? -Norton es una empresa que nace en España en el año 90 de la mano de una empresa norteamericana fabricante de edificios prefabricados
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metálicos, líder mundial del sector (hoy pertenece al grupo BlueScope), quienes querían entrar en el mercado español y se asocian con empresarios de ese país para crear Norton. Al igual que en el Perú, se vio el potencial de desarrollo de los edificios industriales y por eso se crea la empresa. Con el paso del tiempo aparece la necesidad de hacer edificios a medida y es cuando se decide construir un taller para aplicando esa tecnología hacer estructuras a medida. Somos especialistas en edificios industriales a medida para distintos tipos de clientes; hablamos de almacenes, fábricas, centros de distribución, etc. ¿Cuánto tiempo tienen trabajando en el Perú? -Al Perú llegamos en el año 2012 para estudiar el mercado y constituimos la empresa al año siguiente. Se firmó el primer proyecto a finales del 2013 y se empezó a construir dicho proyecto
en marzo de 2014 en la Refinería de La Pampilla, propiedad de Repsol. ¿En qué rubro Norton se especializa? -Estamos especializados únicamente en la construcción de edificios industriales, es decir, fábricas, almacenes, edificios logísticos, centros de distribución (edificios donde llegan los productos para ser enviados y distribuidos en la cadena de tiendas al por menor) y cualquier tipo de edificio que tenga la configuración de “caja” con un techos y fachadas metálicas, por lo que hemos podido ejecutar varios edificios para supermercados, cines y tiendas de mejoramiento del hogar. ¿Qué características les exige mayormente el cliente peruano en sus construcciones? -Hoy en día por la coyuntura económica el cliente quiere un producto de buena calidad y también económico,
ENTREVISTA
“Hoy en día por la coyuntura económica el cliente quiere un producto de buena calidad y también económico.”
en ese sentido, todos nuestros edificios al ser prefabricados se fabrican en una planta y con una tecnología que permite que sea un proceso industrializado con costos de producción bajos. Aun importando nuestros edificios de España (costo de transporte y los gastos de importación), podemos ser competitivos en el mercado local. ¿Hasta el momento cuales son las obras más importantes en el Perú realizadas por Norton? - La primera obra que hicimos fue un comedor dentro de la refinería “La
Pampilla” para Repsol, un edificio de 3,000 m² con un revestimiento en el techo y la fachada que permiten un consumo energético bajo, porque tienen aislamiento térmico, lo que en el mercado local se denomina ‘termo techo’ y “termo muro”. Estos tipos de cubierta y fachada permiten ahorrar en gastos de energía eléctrica de la climatización (aire acondicionado). Luego hicimos para Tottus la tienda prototipo de su marca “Hiperbodega Precio Uno” que es un formato desarrollado para las zonas periféricas y orientado para el sector C y D. Uno de los requisitos de este formato es el tener costos de operación bajos, por lo que no llevan aire acondicionado. Para esta obra utilizamos paneles térmicos en el techo e incorporamos nuestro sistema de ventilación natural que permite que la temperatura se mantenga agradable sin tener un consumo energético. Dentro de los servicios que ofrecemos al cliente nosotros construimos el edificio pero también hacemos la ingeniería, dentro de estos 26 años tenemos mucha experiencia desarrollando distintos tipo de construcciones industriales
y soluciones técnicas para construir edificios económicos que sean eficientes. A continuación de Tottus, Supermercados Peruanos nos confió la construcción del nuevo Plaza Vea y Promart en la ciudad de Moquegua, que fue ejecutado el año pasado y es el primer centro comercial en la ciudad, se usó también nuestros paneles aislantes en el techo y las fachadas. La receta de nuestro producto, es por un lado una buena ingeniería; nuestro Director Técnico tiene más de
“Dentro de los servicios que ofrecemos al cliente nosotros construimos el edificio pero también hacemos la ingeniera”
AIG LINCOLN / Proyecto: nave logística para distribución, correo postal y oficinas en Madrid, España
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ENTREVISTA
“La receta de nuestro producto, es por un lado una buena ingeniería; nuestro Director Técnico tiene más de 30 años de experiencia realizando este tipo de edificios, por lo cual proponemos soluciones que técnicamente resultan económicas. ” Walter Sheen - Gerente General de Norton Edificios Industriales Perú SAC
30 años de experiencia realizando este tipo de edificios, por lo cual proponemos soluciones que técnicamente resultan económicas. Por otro lado, nuestra fabricación es industrializada y con máquinas de control numérico, se podría decir, para que sea fácil de entender que nosotros “mandamos a imprimir los perfiles” y las maquinas los construyen solas, así se evita el error humano. Nuestra empresa se basa en tres pilares fundamentales: 1. Nuestros recursos humanos: el pilar más importante para nosotros. El Know How que tiene la compañía está en las personas, no está en las máquinas. Localmente hay empresas con las mismas máquinas que tenemos nosotros en nuestros talleres, pero la coyuntura los ha obligado a estar preparados para realizar cualquier tipo de construcción en acero, mientras que nuestro taller está especializado en la fabricación de vigas y columnas exclusivamente, con altísima
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especialización y eficiencia. Por otro lado, la mayor parte de nuestro departamento técnico tiene una antigüedad media de 15 años. 2. Nuestros proveedores: Si bien es cierto fabricamos parte de los productos que vendemos, también somos instaladores homologados de los más prestigiosos fabricantes de cubiertas y fachadas, así como de sistemas de evacuación de humos, iluminación natural, etc. Les consideramos nuestros socios, por lo que les pagamos a tiempo, y les damos muy buen trato, de esta forma, generalmente prefieren trabajar con nosotros antes que con otras empresas. 3. Nuestros clientes: Para poder dar el trato y el servicio que nuestros clientes merecen, requerimos un equipo humano de primera y unos proveedores que cumplan con la calidad y plazos requeridos. Sólo así es posible que nuestros clientes reciban el servicio que esperan de nosotros.
¿Ustedes se dedican a dos líneas de negocio, la construcción de edificios industriales y estructuras metálicas, cuales son más requeridas en el país? -En España la mayor parte de nuestra actividad es la construcción en la modalidad “llave en mano” de edificios industriales. En el Perú empezamos con la construcción de estructuras metálicas, cubiertas y fachadas, y poco a poco vamos ejecutando más partes de la obra hasta llegar en el mediano plazo al modelo de “llave en mano”. Los últimos proyectos que nos han adjudicado han sido en la modalidad EPC (Ingeniería, Procura y Construcción), que han incluido además de la estructura metálica, sus cimentaciones. La ventaja de esta modalidad es que el cliente minimiza el riesgo y sabe que tiene su caja en un tiempo mucho más corto. Una de las razones por la cual vinimos al Perú es porque Norton considera que en los próximos años habrá un desarrollo industrial muy importante, prueba de ello son todos
ENTREVISTA
alcoholes del uruguay / Proyecto: planta Bioetanol en Paysandu, Uruguay
los terrenos industriales que se vienen urbanizando en las zonas de Lurín, Chilca, Ancón, Huachipa, etc. La fortaleza de Norton es la experiencia que tiene a lo largo de 26 años en España haciendo este tipo de edificios que son totalmente exportables a la realidad peruana. Cada día más los estándares son internacionales y una empresa con operaciones en Estados Unidos o Europa demanda el mismo tipo de edificio en esas localizaciones. Hemos entregado hace unos meses el nuevo centro de distribución de Amazon en Madrid y no es muy distinto de unos de sus edificios en Estados Unidos. ¿Cómo ven el mercado de construcción industrial en el Perú? -Nosotros vemos el mercado peruano con mucho optimismo. La realidad del Perú se parece mucho a la de España previo al boom económico. El tejido industrial y logístico en el Perú es casi inexistente, y estamos seguros que esta situación va a cambiar. Toca
a nuestros gobernantes establecer reglas de juego claras que incentiven la inversión y que estas condiciones no cambien en el tiempo. Una inversión en una fábrica no se amortiza en 5 años. ¿Cuáles son sus próximos proyectos en nuestro territorio? -Nuestro proyecto estrella en este momento es el centro de distribución de Supermercados Peruanos en Punta Negra, un edificio logístico de 62,000 m² que empezó el movimiento de tierras en Octubre e iniciará su construcción en Diciembre. Está previsto que empiece a operar en el segundo semestre del 2017. Para el próximo año tenemos en cartera proyectos como; una fábrica de conservas al sur de Lima, en Piura tenemos un proyecto agro-exportador para otro cliente, una fábrica en Tarapoto y más proyectos de Supermercados Peruanos y Tottus, quienes son nuestros principales clientes y que durante estos años de desaceleración económica han seguido creyendo en el país e invirtiendo en su desarrollo.
“Nuestra empresa se basa en tres pilares fundamentales: -Recursos humanos -Proveedores -Clientes”
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ACTUALIDAD
Almacenes BSF inauguró centro logístico más grande del país
Ministro Bruno Giuffra y Rafael Villanueva de BSF BSF almacenes empresa de capital chileno inauguró el centro logístico más grande del Perú en Portada de Lurín, el cual consta de 420 mil metros cuadrados de almacenes techados, sobre un terreno total de 70 hectáreas destinados al campo logístico. La inversión de la obra requirió de una inversión de 180 millones de dólares y se encuentra en el kilómetro 38 de la panamericana sur, entre Lurín y Chilca. El centro dotará de infraestructura al sector retail del país, así como a otras industrias claves como: alimentos, electrodomésticos, papeleras, medicamentos, logística, entre otras. Entre los asistentes estuvieron el Ministro de la producción, Bruno Giuffra, así como el CEO de la compañía, Rafael Villanueva y el alcalde de Punta Hermosa, Carlos Fernández Otero. “Con esta importante inversión, y las próximas que están por venir, reafirmamos nuestro compromiso empresarial con
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el Perú, el cual está garantizado en nuestra visión de largo plazo, con la firme convicción de que el rumbo económico del país seguirá atrayendo inversiones en diversos rubros””, afirmó el presidente del Directorio de BSF Almacenes del Perú, Rafael Villanueva. Además Villanueva destacó que el inmenso almacén de Portada de Lurín generará más de 20,000 empleos entre directos e indirectos, BSF Almacenes del Perú es operada por Holding Algeciras, con más de 23 años de experiencia en nuestro país, y el Grupo Bodegas San Francisco, líder del sector de almacenes en Chile. Por otro lado, el flamante Ministro de la Producción, Bruno Giuffra, contó a logística 360 sobre los planes en el sector pesca que tiene su carpeta; “Hemos recorrido las principales caletas del país, prácticamente hemos ido a 30 caletas en los primeros 100 días a escuchar la problemática de los pescadores
artesanales, que es el foco de atención de nuestra gestión”. Indicó. Asimismo, hizo un anunció sobre las pequeñas industrias; “En el mundo de las pequeñas empresas hemos hecho mucho, primero hemos abierto 8 centros de desarrollo empresarial que tienen una importante labor, la de ayudar al informal a poder formalizarse. No obstante, estamos buscando ayudar a las pequeñas empresas a digitalizarse, porque estamos convencidos que la tecnología será el gran dinamizador de la pequeña empresa”. A su vez, el titular de producción aseguró que sin temor a equivocarse, van a poder cumplir el 100% de las medidas prometidas hace 4 meses. Sobre la importancia de la inversión extranjera en el Perú, manifestó lo siguiente; “La inversión extranjera, nacional o de cualquier forma privada es bienvenida, nosotros no tenemos restricción a ninguna bandera y esa es la pauta que va a marcar este gobierno para el desarrollo de nuestro país”.
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ACTUALIDAD
El buen momento de la relación Perú-Colombia La oficina comercial del Perú con sede en Bogotá muestra cifras alentadoras en cuanto a inversiones, exportaciones y turismo entre ambos países.
La gran mayoría de peruanos piensa que PromPerú sólo se dedica a promover la llegada de turistas a los diversos y numerosos destinos del país, pero esa no es su única labor: también se encarga de promover las exportaciones, la llegada de empresas peruanas a mercados foráneos y a buscar inversores interesados en el país. Para cumplir con eficiencia su misión, cuenta con oficinas en las capitales más importantes del mundo como Bogotá, el centro político y económico de Colombia. Max Rodríguez Guillén es el director de la Oficina Comercial del Perú en el vecino país y cuenta que la dinámica comercial, turística y de inversiones entre ambos países pasa por un buen momento y que, salvo algún descalabro, debería mejorar en los próximos años.
Max Rodríguez Guillén Director Oficina Comercial del Perú en Colombia 50
Inversiones Señala Rodríguez que en los últimos cuatro años las inversiones colombianas en Perú han crecido. De los USD 5000 millones que sumaban en el 2012, ahora se registra un total de USD 8000 millones. “No es sólo capital que ingresa al Perú sino que son puestos de trabajo que se generan”, resalta el funcionario. Pero los capitales peruanos también han ido creciendo en suelo colombiano: de los USD 1500 millones que se contaban en el 2012 pasaron a USD 3500 millones en el 2015. La mayor cantidad de ese dinero corresponde a empresas de los rubros construcción, banca, servicios, logística, finanzas, cosméticos y perfumería, alimentos y, con mayor relevancia, gastronomía sobre todo mediante el sistema de franquicias:
ACTUALIDAD
Los capitales peruanos también han ido creciendo en suelo colombiano: de los USD 1500 millones que se contaban en el 2012 pasaron a USD 3500 millones en el 2015. La mayor cantidad de ese dinero corresponde a empresas de los rubros construcción, banca, servicios, logística, finanzas, cosméticos y perfumería, alimentos y, con mayor relevancia, gastronomía sobre todo mediante el sistema de franquicias: hay 89 restaurantes peruanos en Colombia, 11 de ellos son franquicias.
hay 89 restaurantes peruanos en Colombia, 11 de ellos son franquicias. Estos restaurantes están facturando USD 30 millones al año y el objetivo es superar los USD 40 millones en el corto plazo, acoto Rodríguez Guillen.
A pesar de la cercanía geográfica, del idioma común y de los 47 años de Perú y Colombia llevan en la Comunidad Andina, recién con la aparición de la Alianza del Pacífico, grupo al que pertenecen junto a Chile y México, se ha generado una mayor fluidez a las inversiones entre ambos países, destaca Max Rodríguez. “Siempre tratamos de mostrar cómo ha evolucionado el país siendo un referente en crecimiento macroeconómico y un lugar en el que se puede invertir”, agrega. Comercio exterior Actualmente Colombia es el cuarto principal destino de las exportaciones no tradicionales peruanas al representar un mercado de USD 850 millones. Los alimentos son los productos nacionales más demandados por los colombianos. En este rubro destaca las uvas, los mangos, las paltas, los cítricos, la anchoveta, menestras y sobre todo las cebollas. Las confecciones y textiles peruanos son bien recibidos por los colombianos debido a la buena calidad del algodón Pima y Tangüis, al igual que los materiales y acabados para la construcción, los servicios y productos para la minería, la industria plástica, el software especializado en los sectores ambiental y finanzas, entre otros. Turismo En la “industria sin chimenea”, como se le llama al turismo, el desempeño de PromPerú también ha sido bastante bueno: en el 2013 llegaron al país 130 mil visitantes colombianos y en el 2015 la cantidad subió a los 165 mil. Para este año el objetivo es superar los 180 mil para luego llegar a los 200 mil turistas, con lo que Colombia se convertiría en el cuarto mayor emisor de viajeros al Perú. Rodríguez pone en realce este incremento de visitantes al recordar que Perú y Colombia no tienen una “frontera viva”, como ocurre con Ecuador y Chile, países que también son importantes en las estadísticas del turismo. En buena cuenta, si la proyecciones de PromPerú se cumplen, Colombia sería el segundo mayor emisor de turistas al Perú vía aérea, sólo detrás de Estados Unidos.
“Se viene incrementado la frecuencia aérea entre ambos países, a finales del 2014 entró una tercera aerolínea, VivaColombia, que se sumó a Lan y Avianca. Tenemos vuelos que unen Bogotá, Cali y Medellín con Lima y Cusco y a partir de enero del 2017 habrá vuelos de Cartagena a Lima”, cuenta Max Rodríguez. Desde el próximo año existirán 81 frecuencias aéreas semanales de vuelos que conectarán Colombia y Perú, esta cantidad de vuelos es el mejor termómetro del buen momento que se vive en el turismo, comercio y en las inversiones entre Perú y Colombia. En este valioso logro, que se seguirá consolidando en el tiempo, la oficina comercial del Perú en Colombia ha sido un protagonista que con contundentes cifras puede mostrar el éxito de su gestión.
Actualmente Colombia es el cuarto principal destino de las exportaciones no tradicionales peruanas al representar un mercado de USD 850 millones. Los alimentos son los productos nacionales más demandados por los colombianos. En este rubro destaca las uvas, los mangos, las paltas, los cítricos, la anchoveta, menestras y sobre todo las cebollas.
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TIPOS DE LOGÍSTICA INVERSA: INDISPENSABLE Y NO DESEADA
Ruben Patricio Gajardo Osorio Ing. (APN) Chile Master en Logística Integral y Comercio Internacional Consultor Internacional
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El almacén al ser el centro neurálgico de la gestión y operación logística de toda empresa -sea del sector productivo, comercial o servicios- opera, actúa y es responsable de una de las actividades que actualmente ha adquirido una relevancia mayúscula: la Logística Inversa, también llamada Logística de Reversa. Cada vez que los gestores logísticos se refieren a esta crucial actividad, generalmente, la relacionan con el proceso de reciclaje o simplemente con los de recuperación. Después de un análisis profundo de este proceso es que he llegado a establecer que existen dos tipos de Logística Inversa: la deseada o
indispensable y la no deseada o no indispensable. Logística Inversa Indispensable Cuando me refiero a la Logística Inversa Deseada, hablo de un proceso indispensable y predecible que, por lo tanto, se puede planificar y es requerido para satisfacer las necesidades del cliente final porque nuestro proceso productivo necesita de la recuperación y/o reciclaje de, por ejemplo, envases, embalajes y residuos peligrosos; de los procesos de retorno de excesos del inventario; las devoluciones; los productos obsoletos y los inventarios estacionales. Todas estas situaciones deben ser controladas y administradas porque
“Nuestro proceso productivo necesita de la recuperación y/o reciclaje de, por ejemplo, envases, embalajes y residuos peligrosos”.
es indispensable acoplarlos a nuestro proceso comercial Logística Inversa No Deseada Por otro lado, existe una Logística Inversa no menos importante y es la “no deseada” que se genera por un
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mal proceso de pedido, despacho, entrega, envío y/o distribución, lo que implica recuperar, retornar o reenviar un elemento causando un sobrecosto y, en muchos casos, “costos ocultos” que pueden producir un colapso productivo o comercial. En buena cuenta, la Logística Inversa No Deseada se presenta toda vez que hemos cometido un error en alguno de los procesos logísticos. Por lo tanto, esta situación puede provenir de un error del cliente, del vendedor, en el despacho, en el reparto o en la
“La Logística Inversa No Deseada se presenta toda vez que hemos cometido un error en alguno de los procesos logísticos”.
entrega. Por ello, es interesante e importante evitar errores y de existir alguno cada una de las partes debe afrontar su responsabilidad. Entonces, podemos encontrarnos ante una falla producida por un pedido inexacto del cliente o por un error en la toma del mismo, lo que puede traer consigo un despacho correcto que no es, al fin y al cabo, lo que necesita el cliente quien no recibirá la mercadería. También es posible que el pedido sea correcto pero que se produzca un yerro en el picking lo que generará un despacho fallido sujeto a devolución. Cuando se despacha una mercadería desde un almacén o un centro de distribución, lo que menos se espera es que sea rechazada por el cliente y, por ende, devuelta al recinto, lo que, evidentemente, implica un sobrecosto por el proceso administrativo y logístico que requiere su reingreso, esto sin contar el perjuicio económico que se agrava si se trata de un producto
congelado que debe ser tratado en la cadena de frío o de un elemento que debe ser almacenado, transportado y tratado de forma especial por sus características físicas, químicas, etc. Por lo tanto, es fácil evidenciar que este tipo de Logística Inversa es evitable y “no deseada”. No se trata de una parte integrante de la logística sino más bien de una solución a hechos consumados, es la reparación de una mala acción, cualquiera sea su origen.
“La logística inversa no deseada es evitable y no se trata de una parte integrante de la logística sino más bien de una solución a hechos consumados, es la reparación de una mala acción, cualquiera sea su origen”.
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LOGíSTICA AUTOMOTRIZ
Emilio Fantozzi Temple - CEO de Ransa
SLA inaugura el centro logístico automotriz más grande de Latinoamérica Ransa el operador logístico del Grupo Romero y SKBergé Perú distribuidor de autos con capitales chilenos, anunciaron la creación de una nueva sociedad SLA (Servicios Logísticos Automotrices), que contará con el centro más grande de Latinoamérica ubicado en Pampas de Lurín, tras una inversión de US$ 50 millones. SLA le da servicio a las marcas: KIA, Mitsubishi, Fiat, Chery, Alfa Romeo y MG, además ellos se encargarán
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de brindar un servicio único en el país, lo que incluye la recepción de vehículos desde su llegada al puerto del Callao, el transporte hasta el centro logístico, almacenamiento y procesos que incluyen; accesorización, PDI (Pre Delivery Inspection), talleres de planchado, pintura y traslado hacia los concesionarios a nivel nacional. El centro logístico ubicado en Lurín cuenta con 40 hectáreas de extensión, a su vez puede albergar la colosal suma
de 18,500 vehículos y realizar los procesos de preparación de hasta 320 carros diariamente. Hasta el momento su parque automotor posee el 80 % de autos Kia, el otro 20 % son marcas como; Mitsubishi, Fiat, MG y Chery respectivamente. “Este centro logístico de gran capacidad va a permitir el crecimiento del sector automotriz. Nuestro principal objetivo es posicionarnos como la solución logística integral en el mercado
LOGíSTICA AUTOMOTRIZ
José Arakaki, alcalde de Lurín
Francisco Contreras, Gerente General de Servicios Logísticos Automotrices
y la primera proyección de facturación es de 15 millones de dólares en el primer año de operaciones, indicó Francisco Contreras, Gerente General de SLA. Por ultimo afirmó que: “La inversión realizada permitirá reducir el tiempo de entrega de vehículos, de más de tres semanas a una semana, evitando que estén expuestos a la corrosión del ambiente”. Ante esto, dimos una vuelta por las instalaciones de este enorme centro logístico automotriz para brindarle querido lector mayor información. Desde su desembarco del puerto del Callao, SLA lleva los carros llegados vía marítima a su centro ubicado en Lurín, luego estas unidades ingresan al almacén donde tienen 3 procesos distintos; recepción, abastecimiento y despacho. En la parte de recepción de vehículos, el supervisor planifica un plan de acuerdo a la demanda por la marca que envíe, él arma una planificación
y envía un listado. Luego el equipo de abastecimiento hace el picking (retiro de las unidades de su ubicación) para llenarlas de combustible y pasen por las líneas de PDI. Por esa razón los planers trabajan con scaners para saber la ubicación exacta de las unidades ya que todo está computarizado, debido a que en muchas ocasiones los vehículos son cambiados de su posición original, dichos cambios se logran ver en tiempo real gracias al sistema avanzado que tiene el centro logístico de SLA. A partir de ahí, pasa a PDI que es el taller el cual destina el flujo del vehículo, es decir, si están disponibles y aptos para el cliente final. En caso tuvieran algún problema mecánico, los técnicos de control de calidad dan el check final del flujo para derivar los autos a donde deben ser destinados. Sin embargo, si los vehículos van
diferentes talleres; pueden ir al taller DMA (Daños medios ambientales), talleres de accesorios (algunos vehículos vienen sin radios de fábrica y se les debe instalar para su venta final), o de repuestos porque en el traslado algunas veces puede ocurrir algún incidente (raja de parabrisas, rotura de faros, etc.). Todas las unidades pasan por el taller de accesorios y luego pasan a la línea de lavado y desengrase de las unidades, por consiguiente el PDI engloba todos los procesos antes mencionados, lo cual esta divididos por áreas. Por último el centro se encuentra a la mitad de su capacidad, ya que solo hay 9,000 vehículos hasta el momento, la mitad de su capacidad total. Sin embargo, más adelante aparte de las 5 marcas de automóviles antes mencionadas, SLA tiene planeado recibir en su enorme almacén, marcas de lujo como; Dodge, Chrysler, Lexus y Pontiac.
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ACTUALIDAD
Nuevo proyecto de atención para carga rodante En el Muelle Norte del Callao APM Terminals Callao (APMTC), concesionario del Terminal Norte Multipropósito del Puerto del Callao, anunció que ha implementado un proyecto de almacenaje y despacho de carga rodante que reduce hasta en un 70% el tiempo de atención para este tipo de envíos, disminuye las posibilidades de que sufran daños y dinamiza la interacción con las líneas navieras. 56
ACTUALIDAD
Tras la implementación de este proyecto, se obtuvo un récord de despacho de carga rodante superior a los 900 vehículos por jornada, frente al promedio anterior que era de 500. El manejo eficiente de carga rodante es elemental en las operaciones del Muelle Norte que semanalmente recibe aproximadamente 4000 vehículos, entre automóviles, camionetas, maquinaria pesada y otros. Cabe señalar que este muelle es el terminal peruano que realiza la operación más importante de naves Pure Car Carrier (PCC) a nivel de volumen. El proyecto viene siendo aplicado a todo tipo de carga rodante y contempla una mayor planificación desde antes del arribo de la nave hasta el despacho de la carga. Ahora, una vez en el terminal, los vehículos son separados dependiendo de la nave en que llegaron, el cliente, las marcas y los modelos. De esta forma se acelera el retiro de los vehículos desde la primera jornada de descarga, donde
previamente se realiza la programación del despacho, asignando personal para la atención, balanzas de salida y buses para el traslado de los conductores hasta la zona de almacenaje. Como parte de este proyecto, la empresa ha invertido en nuevos uniformes que son ideales para atender esta carga porque evitan cualquier tipo de rayones en los vehículos. Además, los trabajadores reciben una permanente capacitación y evaluaciones para hacer más eficiente su manejo y traslado. “Hemos utilizado las mejores prácticas de otros puertos internacionales y recogido las sugerencias y experiencias de nuestros clientes para establecer nuevos procedimientos. Los clientes de carga rodante ahora pueden realizar el retiro de su carga de forma más rápida y ordenada, esto beneficia al terminal porque el proceso de despacho es más eficiente durante las 24 horas del día, permitiendo así la entrada de
nuevos buques con este tipo de carga y la reducción de costos de espera de las naves en bahía”, señala Matthew Rantanen, subdirector de Operaciones de APMTC.
Características de un buque Ro-Ro Se denomina Ro-Ro a todo tipo de buque o barco que transporta cargamento rodado, tanto automóviles como camiones, para lo que cuenta con rampas construidas en el barco o fijas en tierra que permiten descargar el cargamento (roll off) y cargarlo (roll on) desde el puerto.
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ACTUALIDAD
“El manejo eficiente de carga rodante es elemental en las operaciones del Muelle Norte que semanalmente recibe aproximadamente 4000 vehículos”.
Asimismo, añade que “este proyecto es el resultado de un trabajo conjunto entre la Autoridad Portuaria Nacional (APN), APMTC, la Asociación de Importadores de Automóviles (AAP) y los clientes con el objetivo de mejorar la tasa de expedición de la carga rodante y otros cargamentos”. “La nueva operación de descarga para la carga rodante, implementada por APM Terminals Callao, y su tangible eficiencia ha sido el resultado de mejoras constantes puestas en marcha en el Muelle Norte, pero también es el fruto de la receptividad a los comentarios de los clientes y de quienes forman parte de la cadena operativa de este tipo de servicio. Esos comentarios y sugerencias siempre son apuntadas como oportunidades de mejora que pueden realizarse en beneficio de todos”, explica Daniel Málaga, gerente general de SILPO PERÚ, empresa especializada en inspecciones y supervisión de carga, consultoría en prevención e investigación de siniestros y pérdidas. SILPO PERÚ forma parte de la cadena operativa en favor de APM Terminals Callao durante los procesos de descarga y arrumaje en las zonas de almacenamiento temporal, siendo
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parte, precisamente, del conjunto de mejoras constantes implementadas por el terminal. Los cursos de capacitación que la empresa ha realizado a más de 140 trabajadores portuarios dedicados al despacho de carga rodante han sido constantes. Estos colaboradores han recibido, además, los uniformes especiales para el manejo de autos que evitan posibles daños como roces y ralladuras. “Las iniciativas implementadas como la entrega de los nuevos uniformes y mayores capacitaciones nos permiten realizar un mejor y más seguro trabajo logístico en beneficio de los clientes finales”, comenta Franklin Acevedo, trabajador portuario de APMTC. Al ser un terminal multipropósito, APMTC utiliza su infraestructura con fines multiusos por lo que el área está destinada a la descarga y, al mismo tiempo, al almacenaje de la carga rodante. Asimismo, se ha implementado separaciones, números y se han marcado las distancias entre los autos con el fin de evitar choques fortuitos. De esta forma, el área destinada a las cargas rodantes tiene capacidad para más de 3300 vehículos y cuenta con una óptima planificación al estar separada por tipo de marca, cliente, carga y por el buque en que llegaron. La media de carga que actualmente gestiona APMTC es de 600 a 800 unidades por jornada que comprende ocho horas. No hay que olvidar que la gestión y operación del Puerto del Callao nunca se detiene, opera las 24 horas y los siete días a la semana. Es importante señalar que la media de llegada de los buques “RoRo” (acrónimo en inglés de Roll On-Roll Off) al Muelle Norte es de tres naves por semana y en esas descargas trabajan una media de 40 colaboradores por jornada. Este tipo de barcos suelen proceder, mayoritariamente, de países como Corea, Japón o Alemania, los cuales albergan las principales marcas de carga rodante que llegan al Perú. Entre las metas a futuro del nuevo proyecto, APMTC quiere centrarse principalmente en la seguridad para evitar y reducir al máximo los
incidentes en la gestión de la carga rodante. Cuanto más corto sea el tiempo que la carga permanezca en el puerto, mejor será el servicio del terminal. El objetivo común con las líneas navieras y los clientes de la empresa es tener cero daños en la carga sin disminuir la productividad ni los beneficios que tienen actualmente éstos últimos. Pero el objetivo primordial que busca APMTC es que sus clientes no paguen sobrecostos por este servicio. Finalmente, la meta de APMTC será siempre brindar un servicio de calidad a los clientes, que son los principales beneficiarios de la implementación de este tipo de proyectos y acercarse no sólo a ellos, también a las navieras y a la cadena logística en general, en la que juega un papel clave para crear nuevos, eficientes y seguros espacios dentro de la terminal. El Muelle Norte continuará trabajando para mejorar aún más sus tiempos, infraestructura y logística, así como su relación directa con el comercio del país, dándole al Perú un destacado espacio para las operaciones de importación. Ese es el objetivo que la empresa tiene y, a su vez, es su compromiso con el Perú.
“El objetivo común con las líneas navieras y los clientes de la empresa es tener cero daños en la carga sin disminuir la productividad ni los beneficios”.
NOTA DE PRENSA
Supermercados Peruanos adjudica a Vanderlande su nuevo centro de distribución Implementará un sistema de crossdocking automático de alto rendimiento.
S
upermercados Peruanos ha experimentado un gran crecimiento en los últimos años, hasta convertirse en la primera cadena de distribución de Perú, con una cuota de mercado del 36% (Infomarketing, 2016). Esta expansión se ha producido gracias a una sostenida política de aperturas (tanto en Lima como en Proviencias). Se trata de un proyecto “green field” (desarrollo completo de predio, edificio y equipamientos). El objetivo es contar con los espacios y los recursos necesarios para tratar las cargas previstas de trabajo, pero hacerlo además de manera eficiente y fiable. El modelo operativo elegido es el de Crossdocking, que apunta a la reducción de los inventarios gracias a la sincronización de entradas y salidas. Para lograrlo es imprescindible una gran fiabilidad en proveedores, transportistas y en los tiempos de preparación de pedidos. El objetivo es recibir de los proveedores un pedido diario con las necesidades exactas
de las tiendas. Así, cada día se recibe en la hora y muelle previstos la cantidad justa que se va a repartir en las tiendas; se prepara dentro de las ventanas horarias previstas y se despacha a los puntos de venta según el plan de transporte Para que este sistema sea operativo, todos los actores de la cadena de suministro deben trabajar de manera coordinada en beneficio del consumidor final. La realidad del servicio (tiempo de entrega en plataforma y lotes mínimos de servicio) hace que no todos los proveedores puedan ser tratados bajo estas premisas, con lo que siempre queda un remanente de inventario. Para los que sí es posible, surge el reto de preparar un muy alto volumen de cajas en unos horarios restringidos y acotados. La manera más efectiva de hacerlo es a través de un sistema automático de clasificación de cajas (sorter). Gracias a este equipo se agiliza la recepción, identificación y preparación de pedidos, eliminando tiempos de desplazamiento,
aumentando la productividad y eliminando errores en todo el proceso. Después de varios meses de trabajo conjunto con los ingenieros de Vanderlande, Supermercados Peruanos ha optado por un clasificador Posisorter, con entradas ergonómicas y salidas adaptadas a los distintos tamaños de tienda donde opera. El clasificador Posisorter es un sorter de zapatas deslizantes (sliding shoe sorter), que destaca por su robustez en entornos de alto rendimiento. La conocida tecnología de clasificación está mejorada con elementos como accionadores electrónicos de los desvíos y controles embebidos de funcionamiento de la cadena de arrastre y otros subsistemas. Con todo esto se consigue un sistema fiable y productivo, lo que unido a un diseño con recirculación, permitirá lograr rendimientos de hasta 6.000 cajas preparadas/hora. La duración prevista del proyecto es de unos 12 meses desde el inicio hasta la entrada en funcionamiento, un plazo realmente corto teniendo en cuenta su magnitud, pero realista gracias a la experiencia de Vanderlande tanto en la solución escogida como en el país. Jesús Chocarro, Area Manager de Vanderlande, ha manifestado que están “muy agradecidos e ilusionados con este nuevo proyecto. Tenemos la impresión de que el modelo de Crossdocking es una solución que se comienza a afianzar en Perú, como ya lo ha hecho en otros países del área. Sin duda, una logística competitiva ayudará al país a aumentar su competitividad y a mantener las tasas de crecimiento que están previstas para los próximos años”. Para más información: Jesús Chocarro Info.es@vanderlande.com
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Puntos a Evaluar Durante el Proceso de Selección de un Operador Logístico
Antonio Baca Presidente de Directorio de SMP Logistics
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El último trimestre del año es uno de los momentos más rentables para sectores como el comercio retail, minorista, banca, negocios en línea, por mencionar algunos. No sólo se incrementan el número de pedidos, sino que también tiende a aumentar el tamaño promedio de los pedidos. De hecho, algunos comercios hacen un 40% de sus ingresos anuales durante el último trimestre. Para los profesionales de logística y abastecimiento, los meses previos a diciembre juegan un rol estratégico enfocado en garantizar la fluidez del negocio durante la campaña. Desde la selección del proveedor para gestionar las transacciones internacionales, hasta la distribución de obsequios y encartes, la planificación y negociación de tiempo de entrega se convierten en los factores críticos de éxito de estas áreas. Es así que las empresas que nos dedicamos a brindar soluciones integrales de logística (servicios
de distribución postal, paquetería, carga, almacenamiento y gestión de transacciones internacionales y Aduana) podemos jugar un rol relevante acompañando a nuestros clientes para que cierren el año alcanzando los objetivos planteados. En esta ocasión queremos compartir los 5 puntos principales a evaluar durante el proceso de selección de un operador logístico. Punto 1: Experiencia Tal vez el principal atributo a analizar. No solo nos referimos a cuanto tiempo tiene el operador en el mercado, sino también, si entre sus clientes hay empresas con necesidades similares a las que su operación requiere. Esto le asegura que el operador tiene conocimiento de las exigencias de su mercado, negocio y que existen lecciones aprendidas que compartir.
Punto 2: Respaldo Tecnológico El valor agregado que la tecnología puede sumar a su operación es muy valiosa. Por ello debe conocer con qué herramientas cuenta el operador para mantener actualizado el estado de los inventarios así como para la trazabilidad de su mercadería.
“Los meses previos a diciembre juegan un rol estratégico enfocado en garantizar la fluidez del negocio durante la campaña”
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Punto 3 Infraestructura Importante también conocer la capacidad de cobertura, si cuenta con unidades propias, con almacenes en provincias o en los destinos ofrecidos. Saber esto le puede dar una idea en cuanto a tiempos de respuesta del operador. Punto 4: Capacidad Financiera Conocer cuál es la realidad financiera del operador le asegura que su operación no se vea interrumpida por circunstancias fuera de su control, como la falta de liquidez o algunos sobre costos que a la larga resulte perjudicial para su operación. Punto 5: Tarifas Indudablemente se debe evaluar no solo las tarifas sino las condiciones de pago que ofrece el operador, hacer una valorización vs los cuatro
puntos anteriores, es decir, puede que las tarifas sean superiores a las del mercado pero es el único proveedor con el expertise que buscamos. En SMP Logistics ofrecemos a nuestros clientes una solución en toda la cadena logística. Podemos traer al Perú sus importaciones de China y de cualquier parte de Estados Unidos, así como de Canadá (Montreal, Quebec, Toronto y Otawa). Contamos con los servicios de SMP Aduanas que desaduanará su carga, SMP Logistic podrá almacenarla, transportarla o distribuirla a sus oficinas o clientes finales. Recuerde que un error en la elección del operador puede representar pérdidas tanto económicas (tiempo y dinero) como afectar su marca al no poder cumplir con los requerimientos de sus clientes. Aprovechar de manera óptima las oportunidades que el Perú ofrece
como una de las economías emergentes de América Latina con mejor proyección en los próximos años, requiere de contar con los proveedores y rutas de mercado idóneas para el crecimiento de su negocio. Feliz Venta.
“Un error en la elección del operador puede representar pérdidas tanto económicas (tiempo y dinero) como afectar su marca al no poder cumplir con los requerimientos de sus clientes”
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MANIPULEO
Ejemplo de cálculo de una maniobra para un contenedor
Christian Effio Heavy Fleet Maintenance Manager
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Cuando llegamos a una nueva operación es muy común la descarga de contenedores. Éstos sirven muchas veces como oficinas, almacenes y muchos de ellos se diseñan para campamentos. Resultan muy prácticos y nos facilitan muchas tareas. Hoy quiero introducir un nuevo cálculo de maniobra con un ejemplo práctico como es la carga de contenedores. Para ello voy a tomar como ejemplo uno de 40 pies (vacío). El primer paso es saber cuánto es el peso que voy a levantar. Un contenedor
de 40 pies vacío pesa normalmente 5000kg. ¿Qué maniobra podría ser la adecuada? Llegaremos más adelante a la respuesta. El segundo paso es saber las dimensiones del contenedor. Lo que me interesa saber son los lados del “rectángulo” superior que se ve desde una vista superior. El largo lo sabemos (40 pies) y digamos que el ancho es de 2.5m. El siguiente paso es introducir la siguiente fórmula de carga segura de trabajo para amarre de 2, 3 y 4 líneas.
“Una vez que se haya definido el equipo de levante y el lugar a dónde colocar la carga, hay que tener claro cuál es la maniobra que vamos usar”
MANIPULEO
Digamos que voy a usar cuatro estrobos de 1” y de longitud de 12 m. Voy a colocar los estrobos en cada esquina del contenedor usando grilletes. Para la fórmula anterior CTS vertical corresponde al estrobo que es 9720Kg. El largo corresponde a la longitud del estrobo que en este caso es de 12m. Nos falta entonces hallar la altura (A) medida desde la cara superior del contenedor hasta el gancho del equipo de levante que vamos a usar. Sin embargo A se calcula en dos pasos con Pitágoras.
Para calcular A tenemos que imaginarnos el siguiente triángulo que se forma en donde los 12 metros pertenecen a la longitud del estrobo. Con ayuda de las matemáticas hallamos el valor de A. A= 10.31m Finalmente reemplazamos los valores y tenemos que: CTS(seguro)=16702.2kg El porcentaje de maniobra para este caso: 29.9. Escoger estrobos de 1” es una opción para realizar una maniobra. Con este ejemplo solo pretendo ilustrar que una vez que se haya definido el equipo de levante y el lugar a dónde colocar la carga, hay que tener claro cuál es la maniobra que vamos usar. El centro de gravedad va a cambiar si el contenedor tiene material en su interior. Recuerde que es importante que todo cálculo de levantamiento siempre debe ser realizado por una persona calificada y competente, como por ejemplo un ingeniero de izajes.
X
CTS VERTICAL
X
ALTURA ----------LARGO
X2
12.2 m
2.5
Carga de trabajo segura
La distancia XZ es resuelta a través de Pitágoras. Obtenemos como resultado 6.15m.
A
12 m
6.15 m
“Todo cálculo de levantamiento siempre debe ser realizado por una persona calificada y competente, como por ejemplo un ingeniero de izajes”
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Pasos previos para realizar un proyecto de centros de distribución. Como desarrollar exitosamente los Proyectos en Centros de Distribución
Yasmín Coveñas Arias Consultora en Supply Chain Management Magister en SCM Universidad Pacifico
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Los centros de distribución enfrentan diariamente las diversas realidades de cada uno de sus clientes y las de los clientes finales de los mismos, el reto es constante, el dinamismo obligatorio y el aprendizaje enriquecedor. En este marco tenemos a los clientes nuevos y potenciales, aquellos que recurren a un centro de distribución en busca de una solución efectiva y sobretodo confiable. Una confianza que le brinde la tranquilidad suficiente para permitir al centro de distribución, no sólo administrar sus inventarios, sino custodiar la calidad de los mismos y entregar oportunamente sus pedidos. A su vez, ser -muchas veces- el rostro frente a sus clientes finales, ser “un nuevo socio” de su empresa y al mismo tiempo generar ahorros suficientes para que lo impulsen a emprender esta nueva aventura. En este contexto los asesores de proyectos desarrollan soluciones personalizadas y proyectos a la medida
de cada cliente-empresa. Para iniciar este proceso el primer paso (aunque parezca obvio) es que el asesor o proyectista debe conocer a fondo su empresa, todos los recursos que posee, todos los servicios que brinda, además conocer a profundidad el valor agregado que puede generar y sobre todo el potencial de la misma. El segundo paso es conocer a su cliente, para esto debe prepararse antes de la primera visita, informarse del giro del negocio, ubicación, tamaño de la empresa, cantidad de empleados y facturación anual. En resumen, el asesor de proyectos debe tener un contexto claro de las posibles necesidades de su potencial cliente. Luego el tercer paso; es presentarse puntualmente a la entrevista con el cliente, escuchar atentamente el servicio que requiere, el tipo de solución que busca y con la preparación previa realizar las preguntas que se ajusten a las posibles soluciones que le se le
“El asesor o proyectista debe conocer a fondo su empresa, todos los recursos que posee, todos los servicios que brinda, además conocer a profundidad el valor agregado que puede generar y sobre todo el potencial de la misma”
puede brindar (aunque aún no se debe aventurar a nombrarlas). Esto hará más productiva la reunión; según la magnitud del tipo de servicio requerido, es muy recomendable solicitar un plazo para realizar un cuestionario ajustado a la realidad del tipo de servicio,
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comprometerse a una fecha de envío del cuestionario y cumplirla. Dependiendo de la complejidad del cuestionario se debe decidir si se enviará o si será necesario acompañar al cliente a llenar el documento. El cuestionario debe incluir información vital para realizar la propuesta técnica y económica, por ejemplo el maestro de artículos, cubicaje, pedidos mínimos y máximos, promedio de ingresos, unidad de venta, etc. Con toda esta información recabada ya es momento de plantear una solución a medida, consistente y competitiva. El desarrollo de la propuesta tiene muchos datos de entrada y debe estar basado en todos los posibles escenarios que se presentarían al momento de ejecutar las actividades por el área de operaciones, pues es responsabilidad del asesor o proyectista de CD que la propuesta sea viable y segura de ejecutar, así como la entrega “llave en mano” del proyecto, dando las pautas para la implementación de tal forma que
se asegure el margen establecido en la propuesta económica. Una variable no identificada a este nivel puede impactar en el costo del servicio y el margen esperado. Esa misma propuesta debe ser competitiva en el mercado y sustentada presencialmente al cliente para que la propuesta de valor sea entendida en toda su magnitud, y no se muestre sólo como una cifra; cuando se trata de licitaciones con empresas multinacionales, en muchos casos no se podrá sustentar de manera presencial, es aquí donde un documento con una propuesta técnica clara, ágil y bien redactada es crucial para seguir en competencia y así nos encontremos más cerca de concretar el proyecto con nuestros clientes. Como se puede ver, realizar un proyecto en centros de distribución, requiere de mucho conocimiento, criterio y visión de negocios. El resultado será obtener beneficios económicos para todos los involucrados.
“El desarrollo de la propuesta tiene muchos datos de entrada y debe estar basado en todos los posibles escenarios que se presentarían al momento de ejecutar las actividades por el área de operaciones, pues es responsabilidad del asesor o proyectista de CD que la propuesta sea viable y segura de ejecutar” “Un documento con una propuesta técnica clara, ágil y bien redactada es crucial para seguir en competencia y así nos encontremos más cerca de concretar el proyecto con nuestros clientes”
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Artículo
Gestión de la complejidad logística Soluciones para la reposición eficiente en la cadena de abastecimiento
Luis García Bonsignore, AE (B.Ec.), DLE (MSCh.) Coordinador Académico Ingeniería en Logística - UTEC Universidad Tecnológica del Uruguay
“¡Cómo ha aumentado la gama y variedad de productos! Cada vez es más difícil controlar todo lo asociado al reabastecimiento, almacenamiento y a la preparación de pedidos”. Este comentario es habitual en las empresas a la hora de explicar las dificultades que enfrenta el área de operaciones o de logística al momento de hacer la gestión diaria de cientos de pedidos con miles de artículos SKU (Stock Keeping Unit)1 en sus centros logísticos y puntos de ventas. El proceso logístico es una cadena de acontecimientos que comienza con las decisiones sobre el abastecimiento y termina con un cliente satisfecho. Hay quienes piensan que el foco del proceso 1 Número de referencia o unidad de almacenamiento en el inventario. Es el código de artículo asociado a su unidad de venta unívocamente.
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es reducir los costos de abastecimiento, almacenamiento o transporte y se olvidan que esto debe ir acompañado de un aumento del valor agregado que debe ser percibido por el cliente. Además, creer que todos los problemas logísticos se resuelven, por ejemplo, con un nuevo software es un error. Es conveniente distinguir entre medios y fines, para tener clara la idea, un software, los racks, los códigos de barras o RFID, las instalaciones automatizadas y los equipos móviles son sólo medios y no fines en sí mismos. La logística atraviesa horizontalmente toda la organización por lo que no puede ser dejada al azar. Si la logística depende de la gerencia de Ventas, será reactiva con elevados
“Hay quienes piensan que el foco del proceso es reducir los costos de abastecimiento, almacenamiento o transporte y se olvidan que esto debe ir acompañado de un aumento del valor agregado”.
Artículo
inventarios e ineficiencias; si depende de la gerencia de Administración y Finanzas tendrá bajos costos y niveles de inventario mínimo, pero será ineficaz; y si depende de la gerencia de Operaciones, será efectiva a cualquier costo, pero no será una solución económica para la empresa. Por todo lo señalado, queda claro que no hay un mejor articulador para la logística que el gerente general y/o la gerencia de Supply Chain (cadena de abastecimiento) que deberá balancear su eficiencia y eficacia para garantizar que sea efectiva y económica, considerando “logísticas distintas” para “problemas distintos”. Todo este esfuerzo estará orientado a un solo objetivo: satisfacer a clientes abundantes y diferentes con un mismo estándar de servicio. El Gerente de Supply Chain se debe ocupar de gestionar la interrelación de los procesos comerciales, logísticos y financieros desde el cliente final hasta los primeros proveedores relevantes de la cadena de suministro, para así disponer de los bienes y servicios que brinden valor al cliente. La gerencia Logística se encargará del eslabón de la cadena de abastecimiento que planifica, implementa y controla el flujo de los bienes y servicios, la información relacionada a los procesos, el almacenamiento eficaz y eficiente hacia adelante y en reversa, y el movimiento de las mercaderías desde el punto de origen al de consumo final. Para ser exactos, esta gerencia se focaliza especialmente en la gestión de la logística de entrada y de salida. La logística de entrada abarca planificar y gestionar el transporte hacia la empresa, la forma de recepción, la infraestructura de almacenamiento pero también comprende la gestión técnica del abastecimiento, el reabastecimiento y las compras. Para ser exactos, el área de compras selecciona a los proveedores, define la gama de productos y dirige la negociación comercial. Mientras que el área de reabastecimiento se encarga de ejecutar los pedidos y de asegurarse que los productos lleguen en las condiciones y plazos pactados, también define qué, cuánto y cuándo comprar. La logística de salida contempla la supervisión de las existencias; la auditoría e inventarios; el proceso de
almacenamiento; la preparación de los pedidos, su empaque, carga y la forma en que serán enviados al cliente; el transporte de salida; los ruteos de distribución, y todo lo referente a la logística reversa. Más cambios, más desafíos En el mundo, durante los últimos 10 años, se han producido cambios muy significativos en la conducta del consumidor final. Ello, en parte, ha sido el producto del enorme avance de la tecnología y de los medios de acceso a la información, pero en gran medida ha sido por el desarrollo logístico que ha llevado a las empresas a implementar la práctica conocida como “pull”, que implica actuar siguiendo la demanda generada por los clientes. Antes, el cliente compraba lo que estaba disponible, o sea las empresas desarrollaban una práctica “push”. Pero actualmente, si bien persiste en el entorno algunas barreras, hay mayores opciones de elección que hace un par de años. El comportamiento de los clientes es más selectivo, lo que ha llevado al constante aumento del número de códigos de productos ofrecidos en busca de la customización (personalización). Esto ha tenido un profundo impacto en la gestión operativa, financiera y comercial de las empresas.
“El Gerente de Supply Chain se debe ocupar de gestionar la interrelación de los procesos comerciales, logísticos y financieros desde el cliente final hasta los primeros proveedores relevantes de la cadena de suministro”.
El crecimiento en la variedad de productos viene acompañada por la preferencia de los clientes por contar con gamas amplias y personalizadas. Al tratarse de una tendencia creciente, las empresas pueden pasar de manejar desde pocos cientos a varios miles de productos distintos en poco tiempo para así atender una demanda individual más incierta y variable. Este panorama aumenta sustancialmente la probabilidad de “quiebres” de stock (no disponer del producto cuando es demandado) que generan niveles de ruptura en el punto de venta con niveles entre el 5 y 30 por ciento, representando pérdidas para la empresa y un mal servicio para el cliente. Increíblemente, las empresas hacen un enorme esfuerzo con los equipos de su área comercial para aumentar el porcentaje de las ventas pero ese esfuerzo se diluye al no enfocarse en una óptima gestión de la composición del stock y en estrategias de abastecimiento alineadas con las metas comerciales. Es común encontrar el mix de los códigos en stock con niveles de existencia inadecuados: hay un grande “sobrestock” de aquellos productos que no rotan pero hay faltantes en los productos clave para la empresa. Esto es económicamente relevante en cuanto a los costos financieros del inventario si se toma en cuenta que el capital invertido en un stock excedente y los costos logísticos por tener un producto almacenado, representan más del 20% anual de su valor de reposición. A efectos de enfrentar esta difícil coyuntura, las empresas han respondido construyendo nuevas naves logísticas con tecnologías avanzadas de trazabilidad y control de stock, sistemas inalámbricos que operan en tiempo real, aplicaciones orientadas a manejar las relaciones con los clientes (CRM), así como la gestión y planificación de los recursos (ERP), de los sistemas de ruteo y otros procesos. Todo ello en busca de soluciones a sus necesidades; sin embargo, esos esfuerzos no han sido del todo efectivos al punto que los inventarios no han bajado sino que – incluso- han aumentado en la medición por días de ventas. Paradójicamente, no se ha reducido el quiebre de stock ni el mal servicio brindado.
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Artículo
“Durante los últimos 10 años, se han producido cambios muy significativos en la conducta del consumidor final. Ello, en parte, ha sido el producto del enorme avance de la tecnología”.
Este fenómeno ocurre en un ambiente donde las redes sociales y la disponibilidad de acceso a información desde cualquier lugar, gracias al Internet móvil en celulares y diversos dispositivos multimedia, hacen que los clientes sean cada vez más exigentes, informados y dispuestos a castigar a quienes no ofrezcan una gama interesante de productos de calidad disponibles al momento de decidir la compra. El cliente quiere minimizar el tiempo que toma el proceso de compra y espera tener una experiencia que le brinde un alto valor económico y emocional sin frustraciones. La solución a este desafío pasa por no caer al momento de definir las políticas de reposición, de stocks de seguridad y las tasas de disponibilidad y servicio, en el enorme error de ignorar la variabilidad de la demanda de cada SKU y sus tiempos de abastecimiento (Lead Times), desde que se detecta la necesidad de reposición hasta su disponibilidad para la venta. Sobre todo, no hay que utilizar indicadores como la venta promedio mensual, trimestral o anual, ni máximos y mínimos fijados arbitrariamente para decidir la reposición, ni el criterio ABC (Paretto) de ventas para segmentar y diferenciar productos, pensando en
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forma agregada y no a nivel de cada producto o SKU. En particular, he innovado y desarrollado herramientas de segmentación multidimensional como el “Estrategrama Logístico”2 para proveedores, productos y clientes que permite definir las estrategias de abastecimiento, almacenamiento y comerciales de forma integrada, estableciendo las capacidades y necesidades de infraestructura óptimas para el negocio. Hay muy pocas empresas que pueden hoy, a partir de la Tasa de Disponibilidad de cada producto (SKU) y del nivel esperado de servicio al cliente, responder con una logística adecuada y cumplirla para cada producto demandado. Para ello, la segmentación con énfasis en criterios logísticos y la definición del fill rate a nivel de cada artículo, permite ofrecer niveles de disponibilidad diferenciados por producto y categoría, brindando la capacidad a la empresa de lograr la excelencia al momento de la verdad. En particular, he desarrollado soluciones informáticas en base al Modelo Logístico focalizado en la
demanda para el reabastecimiento automatizado “multiescalón”: ABAST3, que sirve para saber qué y cuánto reponer diariamente de cada código en base a un análisis diario de la demanda de cada artículo en el punto de venta. Este modelo toma en cuenta los tiempos y la variabilidad de la entrega desde la gestión interna, el desempeño del proveedor seleccionado logísticamente y de los medios de transporte hasta su recepción, almacenamiento e ingreso al sistema informático. Todo ello dentro de las políticas definidas por la empresa en cuanto a los niveles de servicio, rotación de inventario y restricciones financieras. Algunas empresas uruguayas líderes en sus sectores así lo han entendido y por eso son referentes en su mercado al brindar un alto nivel de servicio, ofertando una gran cantidad de productos con gamas completas, respondiendo en tiempo y forma con las entregas completas de los productos solicitados, dentro de un marco de mejora continua e innovación constante en pos de seguir cumpliendo con las expectativas de valor de sus clientes.
2 Herramienta gráfica de segmentación basada en un modelo publicado por primera vez en Europa durante la década del 80.
3 ABAST (Abastecimiento Automático de Stock) es una solución desarrollada por la consultora y USoft que ha sido implementada en Uruguay y Chile.
SOLUCIONES DE ALMACENAJE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN ESPACIOS X INTELIGENCIA = RENTABILIDAD
Todo tipo de estanterias (convensionales, drive in, de carga ligera, pasillos elevados, pickig dinamico, archivos moviles, entrepalntas , altillos, especializada , etc). Soluciones tecnologicas (preparacion automatica de pedidos, dispensadores, sistema de manutención, Almacenes automáticos, miniloads, radio suttle, almacenes autoportantes). CONTACTOS Teléfono: 987 210 929 RPC Correo electrónico: aurrunaga@atox-peru.com
ACTUALIDAD
ZEBRA TECHNOLOGIES PRESENTÓ SUS NUEVOS PRODUCTOS PARA EL MERCADO PERUANO En busca de incrementar la productividad en las empresas del sector de: logística, retail, hotelería, farmacéutica, entre otras. Zebra Technologies presentó en sociedad sus últimos lanzamientos; la computadora portátil”TC8000”; los escáneres ultrarresistentes “Series 3600 y la computadora portátil “WT 6000”, parte de sus soluciones enteramente wearable.”
El líder global en soluciones y servicios que proporciona conectividad en tiempo real a sus clientes, ha lanzado al mercado local la computadora portátil “TC8000”- la cual logra un impresionante 14% más de productividad en almacenes (la competencia solo alcanza un 2%y 3%). Lo que permite recuperar una hora de trabajo por empleado, evitando 360 movimientos inútiles por trabajador cada hora gracias a su diseño ergonómico.
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Por otro lado, encontramos los escáneres ultrarresistentes “Serie 3600”, dispositivos líderes en la industria de código de barras por más de 35 años. Son los primeros dispositivos capaces de sumergirse en agua hasta 30 minutos, gracias a su certificación IP67. Están diseñados para operar en condiciones extremas, con alta resistencia a caídas y mejores especificaciones de sellado y secado en su clase. Además son ideales para entornos industriales
exigentes como tiendas minoristas, plantas de producción, almacenes y centros de distribución. Finalmente, un sorprendente dispositivo sorprendió porque cuenta con el sistema operativo Android, la computadora portátil industrial “WT 6000” que viene junto al escáner equipable tipo anillo RS6000 y el auricular inalámbrico HS3100. Este paquete de dispositivos wearable de Zebra es único en el mundo
ACTUALIDAD
Computadora portátil industrial “WT 6000”
por su sistema operativo pero además está respaldado por Mobility DNA, posee manos libres y se comandada por voz, esto aumenta la movilidad, comodidad y precisión del usuario. Por su parte, Cesar Zapata, Gerente de cuenta de Zebra Technologies afirmó: “El ingreso de estas 3 líneas de productos permite fortalecer la presencia de Zebra Technologies en Perú y posicionarnos como un importante socio estratégico para las industrias, ayudándolos a reducir costos operativos y mejorar la visibilidad de su negocio para la toma más rápida y efectiva de decisiones.” A continuación le pondremos las especificaciones de estos productos, para que usted amigo empresario pueda tomar nota y analice sí estos dispositivos de última generación son la mejor opción para su negocio: Computadora portátil TC -8000: • Tiene una batería que dura tres turnos y se puede utilizar para la gestión de almacenes, auditorías de precio, recepción en tienda, gestión de inventarios, aplicaciones dirigidas por voz (VDP) y el suministro de línea. • Gracias a su diseño ergonómico es 33% más liviana que otras portátiles y reduce el movimiento de la muñeca en 55% así como el trabajo del músculo en 15%. • 6700 mAh - La batería más poderosa en esta clase.
Computadora portátil TC -8000
• Lector de código de barras de alta gama full touch. • Cuenta con una Cámara de 8 mega pixeles (proof of delivery) • Bluetooth La Serie 3600: • Ofrece el desempeño de escaneo líder de la industria para códigos de barra 1D y 2D desde diferentes proximidades y, además, puede capturar códigos de barra que se encuentren en la pantalla de un teléfono móvil, arrugados o impresos en papel maltratado o sucio. • Capaz de escanear hasta 20 códigos de acuerdo a elección. • Lectura de gran alcance para las zonas altas y de largas distancias. • Códigos de superficie metálica. • Ultra resistente a temperaturas menores a 30°c. • 30% mayor alcance. • Mayor capacidad de batería. • Primer escáner capaz de sumergirse en agua hasta 30 minutos, gracias a su certificación IP67. Computadora portátil industrial “WT 6000”
Scanner Serie 3600
• Tamaño perfecto 8oz. • Peso ligero. • Pantalla resistente para el ambiente industrial. • Sistema operativo Android. • Teclado all touch Zebra • Escáner equipable tipo anillo con bluetooth 1d/2d. • Auricular inalámbrico HS3100. • En comparación con los dispositivos tradicionales activados por voz, las soluciones wearable de Zebra mejoran en un 15% la productividad y disminuye un 39% los errores.
Los productos de Zebra Technologies están diseñados para operar en condiciones extremas, con alta resistencia a caídas y mejores especificaciones de sellado y secado en su clase.
• Manos libres. • Anclaje al brazo.
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ALMACENAMIENTO
Metodología para seleccionar la infraestructura de un almacén o centro de distribución.
Andrés Diez Gerente corporativo de Logística Yobel
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Las empresas tienen la necesidad de adecuar sus estructuras de almacenamiento para absorber apropiadamente los crecimientos de la demanda. Suponiendo que la compañía ha decidido operar por sí misma sus centros de distribución, los responsables de logística deben tomar decisiones relacionadas con diseñar y construir sus propios espacios de almacenamiento o alquilar el almacén a un tercero. En los últimos 10 años, las principales metrópolis del país han
sufrido una explosión demográfica que ha originado la disminución de la oferta de terrenos industriales así como el incremento del costo de los suelos. La situación descrita ha obligado a las empresas a buscar terrenos para sus almacenes y fábricas en las zonas periféricas de la ciudad, tomando en consideración variables como: precio del terreno, riesgo y peligrosidad de la zona, facilidad para obtener licencias de funcionamiento, suministro de electricidad, agua/desagüe, acceso
a vialidades, costos de transporte, disponibilidad de mano de obra local (del lugar), etc. Posterior a la localización del centro de distribución o almacén, las empresas se enfrentan a la difícil tarea de definir el tipo de infraestructura necesaria que se utilizará para habilitar el centro de distribución, tal como: tipo de piso, tipo de paredes, tipo de techo, tipo de estantería, etc. En tal sentido, existen 2 tipos de configuraciones que por excelencia son utilizadas para definir
ALMACENAMIENTO
Cuadro de tipo de perfiles Proceso
Tipo de perfil
Componentes de perfil Mix de pedidos
Picking y despacho
Recepción y putaway
Pedidos de clientes
Órdenes de compra hacia los proveedores e ingreso de mercadería
Líneas por pedido Líneas y volúmenes por pedido Mix de órdenes de compra Líneas por órdenes de compra Líneas y volumen por órdenes de compra Análisis de popularidad Volumen movilizado
Slotting
Actividad por Sku
Completamiento de pedidos Demandas correlacionadas
Dimensionamiento del almacén
Inventario
Movimiento de materiales
Inventario
Layout y flujos
Actividades relacionadas
Automatización y dotación
Inversión
el tipo de configuración que tendrá el centro de distribución o almacén. Una de ellas es el almacén convencional, el cual requiere de una obra civil (cimentación, construcción de zapatas, elaboración de columnas de soporte, etc.), que soporte las paredes y el techo. La otra configuración es el almacén autoportante, el cual es integral y cuenta con estanterías que sirven de soporte a las cubiertas laterales (simulan una pared) y a las cubiertas superiores (simulan un techo). Ambas
Análisis por familia Unidades de manipuleo Estacionalidad Actividad diaria Matrices de relación entre áreas Inversión en MO, espacio, capital
“En los últimos 10 años, las principales metrópolis del país han sufrido una explosión demográfica que ha originado la disminución de la oferta de terrenos industriales así como el incremento del costo de los suelos” “Las empresas se enfrentan a la difícil tarea de definir el tipo de infraestructura necesaria que se utilizará para habilitar el centro de distribución” “El almacén convencional y el almacén autoportante soportan o habilitan las actividades dentro del centro de distribución”
ROI requerido y payback
cubiertas se acoplan a la estructura formada por las estanterías y soportan la presión de la carga que se coloque (mercadería), así como también, se adaptan a los factores climáticos (vientos, lluvias, nieve, etc.). El reto en esta etapa consiste en determinar qué configuración de centro de distribución o almacén es la más adecuada para la operación que se está analizando. Para tal efecto, es indispensable contar con una metodología de análisis que nos
permita tomar la decisión adecuada. A continuación se detallará una metodología utilizada para el análisis de configuración del centro de distribución que se requiere construir. Metodología “Perfilamiento del almacén”: consiste en el análisis histórico de las transacciones de un almacén con el objetivo de proyectar las actividades dentro de éste , los flujos de materiales e información, así como también, los requerimientos de la mano de obra y el equipamiento.
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ALMACENAMIENTO
La determinación de perfiles nos debería ayudar a determinar el tipo de infraestructura a utilizar en el centro de distribución, por tanto, debemos diferenciar dos tipos de infraestructura, el almacén convencional y almacén autoportante, que soportan o habilitan las actividades dentro del centro de distribución o almacén. Cabe resaltar que el almacén quick space es una derivación del almacén autosoportado. A continuación se describirán cada uno de estos tipos de infraestructura. Es factible poder realizar combinaciones entre la estructura convencional, autoportante y quickspace
Tecnología de almacén
Almacén convencional
Almacén autosoportado
Almacén quick space
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Descripción
• Considera columnas y vigas que sostienen el techo, y están ancladas al piso a través de zapatas
• No requiere zapatas. Su estructura total (paredes y techo) se soportan sobre las estanterías o racks mediante un sistema de largueros (vigas horizontales)
• Su estructura total se soporta en diversas hileras de racks, que sirven como columnas, colocadas cada 24 m. Puede integrarse a un almacén convencional o a un almacén autportante. Es una derivación del almacén autoportante.
según el análisis y comportamiento del flujo operativo. Las tres estructuras pueden convivir de manera conjunta en una misma edificación. Cabe señalar que el Centro de distribución debe ser diseñado para soportar el crecimiento y fluctuaciones de la demanda para los próximos 15 años. Finalmente, utilizando la metodología de análisis y las variables mencionadas, se podrá tomar una decisión bastante acertada respecto del tipo de construcción a utilizar para la implementación del centro de distribución o almacén.
Ventajas • Alta flexibilidad para los flujos internos de la operación, debido a que sus equipos y estanterías pueden ser reubicados fácilmente según las necesidades. • Permite claros mayores a 20mts. • Puede acondicionarse con facilidad para el almacenamiento de productos con consideraciones específicas de infraestructura (explosivos, manipulación de materias primas farmacéuticas, etc.).
• Al no requerir zapatas para la cimentación de su estructura, las paredes, techo y estanterías pueden ser utilizadas en otro proyecto. • Se puede obtener alturas mayores a 30mts. • Su implementación es 47% más barato que el almacén tradicional. • El crecimiento y ampliación del almacén no requiere de obra civil y se puede realizar de forma modular.
“El Centro de distribución debe ser diseñado para soportar el crecimiento y fluctuaciones de la demanda para los próximos 15 años”
Desventajas
Costo promedio x m2
• Es más costoso que el almacén autoportante • Requiere de obra civil para realizar cualquier ampliación o crecimiento. • Requiere de mayores tiempos de implementación en comparación a un almacén autoportante.
• Su costo oscila entre 170 y 220 USD/m2 (no considera el valor del piso, ni estanterías).
• La estructura queda fija en el terreno y no se puede trasladar.
• No es flexible cuando se desea realizar algún cambio en la disposición de la estantería. • No es recomendable para el almacenamiento de productos que requieren consideraciones específicas de infraestructura (explosivos, manipulación de materias primas farmacéuticas, etc.)
• Su costo oscila entre 115 y 140 USD/m2 (no considera el valor del piso, pero sí considera estanterías)
• El tiempo de implementación puede ser hasta de un 40% menor al de un almacén convencional.
• Al no requerir zapatas para la cimentación de su estructura, las paredes, techo y estanterías pueden ser utilizadas en otro proyecto. • Este tipo de almacén es ideal para operaciones diseñadas para uso de piso (operaciones cross dock).
• Su costo promedio es 145 USD/m2 ( no considera el valor del piso)
Logística e infraestructura
La apuesta del Gobierno colombiano La eficiente labor de ProColombia ha favorecido la ejecución de proyectos que son y serán necesarios para que el crecimiento del vecino país no se detenga.
E
n 1990 los gobernantes de Colombia llegaron a la conclusión de que la mejor forma de alcanzar el crecimiento económico era con inversión privada y comercio exterior. Para impulsar las exportaciones, apoyando a los productores de todo tamaño, y explorar nuevos y mejores mercados, se creó, dos años más tarde, Proexport, ente que obtuvo formidables resultados en dichas tareas. Hacia el 2005, y en virtud a su eficiencia, a Proexport se le asignaron dos grandes retos más: impulsar el turismo y atraer a los inversionistas. Su éxito se repitió en estos desafíos. Finalmente en el 2014 se le encargó una labor aún más compleja: promocionar y posicionar la imagen de Colombia en el mundo. Esta nueva etapa requirió renovar la imagen de la agencia dando paso a ProColombia, el responsable de promover las exportaciones no mineras, el turismo, la inversión y la marca Colombia. Paola García Barreneche, es la gerente de Promoción de Inversión, Agroindustria, Logística, Energía y Conexos de ProColombia, y resalta que, entre el 2013 y el 2014, la inversión directa extranjera en su país se mantuvo aproximadamente en 16 mil millones de dólares. En el 2015, a raíz de la caída de los precios de los commodities, hubo una disminución que generó la necesidad de
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Paola Garcia Gerente de Promoción de Inversión PROCOLOMBIA
abrir nuevos nichos para la inversión, más allá de los hidrocarburos y la minería, sectores que tradicionalmente han soportado la economía colombiana. “Colombia ahora recibe la mayor cantidad de la inversión extranjera en sectores que no son commodities y que son los que más generan empleo calificado”, cuenta García. En los últimos cinco años, los países que más han invertido en suelo
colombiano son Estados Unidos, Reino Unido, España y Suiza. Pero los grupos inversores colombianos también han cruzado sus fronteras aterrizando en países de Centroamérica y en la región siendo Panamá, Chile, Brasil y Perú las plazas más recurrentes. La hora de invertir en infraestructura Tras dinamizar su economía, los gobernantes colombianos tomaron
Logística e infraestructura
conciencia de lo urgente que era construir infraestructura de primer nivel para acelerar el crecimiento en lugar de frenarlo. Así, se empezó a trabajar bajo el esquema de concesiones mediante el esquema de Asociaciones Público-Privadas (APP) que han permitido construir miles de kilómetros de carreteras, puentes, aeropuertos, puertos y ferrocarriles. Actualmente está vigente la “Cuarta
Generación” de concesiones con la que se busca seguir desarrollando el transporte multimodal y vías de acceso que conecten a todo el país. Paola García detalla que gracias a los proyectos concesionados, grandes constructoras han arribado a su país generando una transferencia de conocimiento a los profesionales y firmas de su país. “Estamos en la Cuarta Generación (de concesiones) y el gobierno ya puso a disposición los recursos que tenía y está pidiendo a los privados que presenten iniciativas privadas. Desde ProColombia estamos apoyando a las empresas internacionales interesadas en estos proyectos, nuestro rol es facilitar las reuniones y el acceso a la información”, ahonda. En el periodo 2016-2018, ProColombia calcula que las obras de infraestructura crecerán en tamaño y cantidad por los proyectos de APP de iniciativa privada. La ejecución del Plan Nacional de Infraestructura, según la Agencia Nacional de Infraestructura, representará 1.5 puntos porcentuales del PIB colombiano, lo que a su vez se traducirá en miles de empleos, fomento a la producción nacional y en importantes ingresos al fisco. En la larga lista de proyectos que vienen madurando en Colombia, está el Metro de Bogotá, puertos en Antioquia, el Corredor Central Férreo, el puerto de Buenaventura, entre otros. El emblema del desarrollo de infraestructura que se viene dando en Colombia es quizá el aeropuerto El Dorado, uno de los más grandes de esta parte del mundo. “Estamos muy activos con los proyectos de infraestructura y la logística, es una de las apuestas del Gobierno y por ello el encargado del Plan Nacional de Infraestructura es el Vicepresidente” declara García La inversión extranjera directa en Colombia casi que se ha duplicado en el último quinquenio, pasando de US$ 6.430 millones en 2010 a US$ 12.108 millones en 2015. Los sectores que más crecieron con respecto a este periodo fueron la industria manufacturera, que pasó de una inversión de US$ 209,8 millones en 2010 a US$ 2.412 millones en 2015, y comercio, restaurantes y hoteles, que pasó de US$ 221,3 millones
a US$ 1.859 millones durante el mismo periodo, según cifras del Banco de la República. que pasó de una inversión de US$ 209,8 millones en 2010 a US$ 2.412 millones en 2015; servicios financieros y empresariales, pasando de US$ 916,2 a US2.103 comercio, restaurantes y hoteles, que pasó de US$ 221,3 millones a US$ 1.859 millones durante el mismo periodo. “El reto logístico es disminuir los costos y el tiempo que toma movilizar las cargas. Se está trabajando en sistemas multimodales para aprovechar no solo las carreteras y los aeropuertos, sino también los ríos y desarrollar más ferrocarriles”, detalla García. Más allá de la incertidumbre con el devenir del acuerdo de paz entre el Gobierno y las Fuerzas Armadas Revolucionarias, Paola García confía en que el desarrollo de las inversiones y el comercio exterior de su país seguirá avanzando a paso firme. “Nosotros sí vemos la paz. Gracias a los proyectos que impulsamos hay agricultores que dejan de sembrar coca para dedicarse al cacao. Eso trae paz, riqueza y bienestar a las comunidades”, enfatiza con evidente orgullo y un ímpetu indoblegable García. El momento de Colombia Actualmente Colombia es la economía número 31 en todo el mundo y en Latinoamérica es la cuarta más importante, detrás de Brasil, México y Argentina. Del 2010 al 2015, su PBI ha crecido un promedio un 4.5% y en el último medio siglo ha registrado únicamente un año de recesión. Su Gobierno ha logrado reducir los niveles de pobreza, pasando de 49.7% en 2002 a 27,8% en 2015. Se espera que al 2020 la clase media pase a representar el 37% de la población. Desde el 2013, Colombia está en el proceso para convertirse en miembro de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y va por buen camino en ese esfuerzo. También es parte de la joven pero promisoria Alianza del Pacífico junto a Chile, Perú y México. Finalmente, es el país de la región que más posiciones ha escalado en el ranking Doing Bussiness y está dentro de los 25 principales destinos para la inversión extranjera.
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Artículo
EFICIENCIA EN EL GASTO DE LA LOGÍSTICA DE FRÍO
Fernando Arce Cerda Ingeniero Industrial especializado en Logística, experiencia laboral en Chile, México, China y Perú, desempeñando cargos de Jefatura, Gerencia de Logística y Consultor Logístico.
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La cadena de frío tiene como un pilar importante el almacenaje de productos, los responsables de esta operación logística tienen que comprender la relación entre las prácticas de almacenamiento, la capacidad instalada, la infraestructura y el consumo eléctrico. No esperamos ser expertos en el manejo del frío, como son los responsables del mantenimiento y el diseño de la infraestructura, pero, si vamos a gestionar esta logística, es imperativo tener claridad de la causa - efecto del sistema de frío y cómo este impacta en los costos logísticos. En una instalación de servicios de frío, mantener la temperatura requerida por cada producto a lo largo de la cadena es una preocupación permanente para la gestión logística. Si bien el flujo logístico se comporta como el cliente del servicio de refrigeración o congelamiento, este tiene que
trabajar de la mano con el proveedor de congelados, es decir, con el área de mantenimiento e infraestructura, puesto que los costos de mantención de temperatura están directamente relacionados con el comportamiento del flujo de materiales o productos y de los servicios que estos requieren. El layout y la configuración de las instalaciones de frío variarán de acuerdo a la demanda logística de cada negocio. Existen almacenes con temperaturas de refrigeración (0° a 5°C) y congelamiento (-18° a -25°C), servicios de túneles de congelamiento, que a su vez pueden incorporar servicios de golpes de frio (-35°C). Servicios de maquila que implican trabajos en ambientes temperados (10° a 15°C), entre otros. Cada grado de temperatura que el sistema aporta, para ser más específico, cada grado que el sistema sustrae del ambiente, es generado
por los equipos del sistema de refrigeración y congelamiento. Los equipos principales que configuran un ciclo estándar de refrigeración son: el evaporador, el condensador, la válvula de presión y el compresor. Siendo este último el de mayor consumo
“Los equipos principales que configuran un ciclo estándar de refrigeración son: el evaporador, el condensador, la válvula de presión y el compresor”
Artículo
energético, pudiendo alcanzar el 90% del gasto en energía de todo el sistema. El gasto en energía de una operación logística refrigerada puede alcanzar el 25% de los gastos totales, es entonces un ítem crítico a controlar. Al analizar el consumo eléctrico de un almacén de frio, una buena metodología consiste en enfocar el estudio en tres fases. La primera es el análisis del esquema tarifario, comprobar que la compañía se encuentra en el esquema adecuado, será muy útil para aplicar estrategias de ahorro correctamente. Adicionalmente, se debe explorar la oportunidad de negociar con la compañía distribuidora de energía, dependiendo de la potencia instalada y del volumen de KWh consumidos, se pueden obtener beneficios importantes en el costo de energía cambiando de esquema tarifario. Usualmente una compañía industrial se encuentra en la tarifa MT3 o MT4, existe la posibilidad de cambiar a la MT1, incorporando a las generadoras y transmisoras de energía en la negociación. Es una alternativa que debe considerarse en una estrategia de ahorros. En segundo lugar debe analizarse la capacidad instalada y el consumo eléctrico del conjunto de los equipos refrigerantes como el compresor, evaporador, condensador, y de las instalaciones del sistema de almacenajecomo son las cámaras, antecámaras, túneles entre otros. La demanda y el tipo de productos y sus características de congelamiento impactan directamente en el consumo eléctrico. El diseño inicial del sistema de almacenaje estaba destinado a acoger una demanda y un tipo de productos determinados. Sin embargo, a través del tiempo las circunstancias del negocio cambian y es posible que el flujo logístico actual sea distinto al que se estimó originalmente, eso merece un análisis y un replanteamiento de la configuración del sistema de refrigeración y sus componentes. El resultado será la disminución, incremento o cambio de equipos, la anulación, ampliación o recorte de las instalaciones, el cambio de la configuración de la alimentación
del líquido refrigerante o tuberías, entre otras alternativas. En esta fase se deben realizar inversiones cuyo retorno dependerá del estudio y la selección de la mejor opción. En tercer lugar el análisis debe enfocarse en todos aquellos factores dentro de la operación logística que incrementan la carga térmica y esta a su vez el consumo eléctrico. Se debe analizar detalladamente el recorrido de los productos en el sistema para identificar y medir los generadores del consumo energético. Los factores más recurrentes son: - Ingreso de productos calientes al sistema - Mal sellado de puertas exteriores - Apertura excesiva de puertas internas - Encendido excesivo de luminarias - Paneles con filtraciones Cada uno de estos puntos debe ser medido y monitoreado para aplicar estrategias que corrijan y mejoren el desempeño de la operación. Es importante entender el sistema de refrigeración como una capsula en la que cualquier grieta hará perder energía e incrementar el esfuerzo de las máquinas para igualar la temperatura de set, por lo tanto crecerá el consumo eléctrico y el gasto en este ítem. Resulta necesario que las partes de la organización responsables de la operación y rentabilidad del negocio de congelado trabajen en estrecha coordinación, puesto que las acciones de uno afectan el desempeño del otro. Por ejemplo, malas prácticas de almacenamiento incrementan la diferencia de temperatura existente dentro de las cámaras y su temperatura de seteo. Esto genera un mayor esfuerzo en los compresores que trabajan para alcanzar nuevamente la temperatura de seteo. Una cámara de congelados que se encuentra a -22°C puede variar a -15°C si se mantienen las puertas abiertas excesivamente, los compresores ajustarán su consumo energético para regresar a -22°C. Un indicador que muestra la relación entre consumo energético y flujo logístico es el ratio de KWh/ Tn. En el numerador se coloca el consumo en KWh en un periodo de
tiempo, y debido a que el objetivo es hacer eficiencias en el consumo, no interviene el valor monetario, ya que depende de factores externos a la operación. En el denominador se ubica la suma de las toneladas de producto ingresadas y despachadas del almacén de frío. El indicador explica el consumo energético debido al movimiento de mercadería en el almacén, mientras menor sea, más eficiente el consumo de la operación. Las áreas de logística, compras, mantenimiento, infraestructura y comercial, deben trabajar en conjunto con el objetivo de minimizar las pérdidas de energía y hacer eficiente el flujo logístico de materiales a través del sistema de almacenamiento en frío. Mientras cada una de ellas aporte su pericia al proceso, las compañías podrán garantizar su rentabilidad.
“El gasto en energía de una operación logística refrigerada puede alcanzar el 25% de los gastos totales, es entonces un ítem crítico a controlar” “Es importante entender el sistema de refrigeración como una capsula en la que cualquier grieta hará perder energía e incrementar el esfuerzo de las máquinas para igualar la temperatura” “Malas prácticas de almacenamiento incrementan la diferencia de temperatura existente dentro de las cámaras y su temperatura de seteo”
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COMERCIO EXTERIOR
¿Cómo importar de China y no perder en el intento?
Edgardo Calderón Director de Importaciones ERCA FREIGHT LOGISTICS SAC
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Consideraciones previas Antes de leer este artículo le pido que piense en la comodidad de su casa en todas las cosas que tiene en ella, como los adornos, la cocina, la licuadora, los cuadros, persianas, televisores, ventiladores, equipos de audio y video, hasta el piso laminado o cerámico y demás. ¿Sabe de donde provienen casi todos esos productos? Efectivamente, son de China. El gigante asiático se ha convertido en el principal proveedor de productos a nivel mundial y el Perú no es ajeno a esta corriente internacional, inclusive ya se tiene un TLC (tratado de libre comercio) que confirma nuestro acérrimo vínculo comercial que permite el ingreso de numerosas partidas (códigos que describen a los productos) entre las que tenemos: Maquinaria pequeña, bicicletas, motocicletas, autopartes, productos químicos, herrajes, herramientas, vehículos, maquinaria de construcción, equipos eléctricos y electrónicos, productos de comunicación y cómputo, materiales de construcción, artículos de
decoración, equipos y accesorios para baños, baterías de cocina y vajilla, cerámica en general, artículos de decoración, artesanías en cristal, muebles, tejidos, ratán y arte en hierro, productos de piedra y hierro, artículos para el hogar, productos de cuidado personal, relojes, instrumentos ópticos, juguetería, productos para fiestas, todo tipo de ropa, pieles, cueros y sus productos, accesorios para la moda, textiles para el hogar, materia prima de textiles y telas, alfombras y tapicería, alimentos, productos naturales, medicinas y productos de salud, dispositivos médicos, desechables y preparaciones, productos de recreación, provisiones para oficina, calzado y un largo etcétera. Es una lista es inmensa ¿verdad? Igual de inmensas son las oportunidades de hacer negocios y generar grandes utilidades ¡Vaya que sí! Les dejo algunas recomendaciones: • Siempre me preguntan cuál sería el producto estrella para empezar un negocio importador y la respuesta es muy compleja porque siempre aconsejo que uno se inicie importando
“No vea los impuestos como una carga en contra de su negocio, recuerde que pueden recuperarse mediante el crédito fiscal”.
productos en los que tiene experiencia previa. Debe saber sus características, series, modelos, colores, descripciones y sobre todo conocer al público que los va a consumir (estudiar el mercado) así como el ritmo de la demanda porque el mercado peruano se caracteriza por tener compradores que buscan siempre lo más barato y no necesariamente lo bueno. Claro está, esto depende del público objetivo al que se dirija, recuerde que no todos los
COMERCIO EXTERIOR
productos chinos son malos, por ello hasta las grandes fábricas tercerizan su fabricación en China, tal como lo hace Adidas, Nike y hasta Apple (para su Iphone). • Cada año miles de emprendedores se atreven a comprar en China, sin embargo esta aventura puede volverse realmente un fracaso si uno piensa que basta buscar un contacto por Internet, intercambiar unos correos para confirmar precio y seguir adelante con el pedido. • Si usted quiere encontrar a una empresa china confiable, haga una previa verificación in situ, contratando empresas inspectoras especializadas, pida licencias de negocio, fotos, videos de producción, calificaciones y certificados del productor, si es posible, viaje a conocer al proveedor. • Evite trabajar con intermediarios o comisionistas de proveedores que son los llamados Trading. Ellos, la mayoría de veces, encarecen los precios de la mercadería a su favor. • Negocie hasta el cansancio con los chinos, no se quede con sus primeros precios ni con sus órdenes mínimas de compra. En mi experiencia pude ayudar a un importador a conseguir el mejor precio para que importara césped artificial. El precio que consiguió era de USD 5.30 por metro cuadrado (m2) y el que conseguí fue de USD 4.60 el m2. Al final su orden fue por 5000 m2, así logró un ahorro de USD 3500. Por lo general quien importa desde China lo hace más de una vez, así que este importador se ahorrará USD 3500 por cada lote que compre. • Capacítese con los conceptos previos como Incoterms. Ello le permitirá diferenciar si le conviene una entrega puesta a bordo del buque (FOB) o puesta en Callao (CIF) asumiendo los costos, seguros y el flete. • Busque asesoría de inmediato, no necesita de tres a cinco años para aprender a importar. Recuerde que hay casos exitosos de gente que no pisó un aula de clase pero sí recibió una asesoría especializada y hoy son importadores en crecimiento. Eso sí, busque escuelas con experiencia comprobada en el sector y, sobre todo, que sean profesionales en negocios
“El gigante asiático se ha convertido en el principal proveedor de productos a nivel mundial y el Perú no es ajeno a esta corriente internacional”.
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internacionales porque muchas de las que hay en el mercado sólo le brindarán diapositivas y “base teórica”. Formalícese según el giro al que va a dedicarse, investigue si la mercadería a importar es restringida o si tiene prohibiciones en el Perú, como los juguetes, los medicamentos o productos con marca patentada. Compre siempre con seguro, recuerde que los daños o pérdidas están siempre presentes en la cadena de abastecimiento internacional y usted no está ajeno a ese riesgo. Además, la Aduana Sunat le pedirá el costo del seguro para el cálculo de los impuestos. Pida siempre certificados de origen, según su partida podría aprovechar una rebaja en arancelaria al momento de tributar. No vea los impuestos como una carga en contra de su negocio, recuerde que pueden recuperarse mediante el crédito fiscal. Traiga primero muestras para así tener la seguridad de que el producto que recibirá es el que realmente busca. Trabaje los medios de pago con L/C (carta de crédito), entiendo que las comisiones muchas veces no son lo que uno quisiera pagar pero es una alternativa mejor a perderlo todo. Negocie con sus bancos. Asegúrese de tener la documentación necesaria para “desaduanar”: factura, packing list, póliza de seguro, conocimientos de embarque, certificado de origen y demás permisos competentes según la naturaleza de la carga. Recuerde que no necesita traer
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contenedores llenos, puede usted empezar con importaciones moderadas y servicios consolidados LCL. Estructure una orden de compra que contenga las mismas cláusulas de un teórico contrato de compra venta internacional. No es bueno bajar el precio de la factura a niveles extremadamente bajos, recuerde que la aduana sabe los precios reales de lo que usted va a traer y que esto lo puede llevar a un “canal rojo” en donde no solo verificarán sus documentos y mercadería físicamente, si no que pueden hacerle un ajuste de su valor. Busque agencias de aduana (tramitadores) y agencias de carga (embarcadores) con experiencia, analice bien los contenidos de sus proformas, visítelos, compruebe que está trabajando con operadores logísticos y con códigos permitidos por la aduana. No olvide que existen muchos comisionistas que en lugar de ayudarlo a minimizar los costos podrían encarecerlos más. Recuerde que asistir a las ferias de fabricantes en China es una excelente forma de ver a los proveedores, como los de Cantón o los de Yiwu. La Cámara de Negocios del Perú realiza misiones comerciales al gigante asiático a precios PYME. La importación es, ante todo, un proyecto de negocio muy serio en el cual hay muchos factores en riesgo y el descuido de uno de ellos podría conllevarlo a una mala experiencia y por ende a una pérdida. Pero si toma en cuenta las recomendaciones previas tiene usted la posibilidad de convertirse en un empresario importador de éxito.
“No necesita traer contenedores llenos, puede usted empezar con importaciones moderadas y servicios consolidados LCL”.
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DISTRIBUCIÓN
Cómo liderar un Centro de Distribución en la actualidad
Henri Louis Malleux R. Consultor en Supply Chain Management.
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Fácilmente podemos encontrar el significado de un Centro de Distribución si entramos a Wikipedia (infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se dan órdenes de salida para su distribución al comercio minorista o mayorista), pero el significado real de un Centro de Distribución o CD como comúnmente se le llama, solo lo podemos definir cuando trabajamos en uno y somos miembros del equipo que lo hace funcionar. Gestionar un CD significa administrar distintos procesos logísticos, como la recepción de productos terminados, su almacenaje y la distribución de los mismos. Dentro de estos 3 grandes procesos logísticos, se desprenden muchos conceptos interesantes y de igual importancia para el éxito del funcionamiento de un CD, entre ellos se destacan: la gestión de inventarios, rotación de productos, productividad de patio y de ‘picking’, Optimizaciones de lay out, control de mermas, tiempos de atención y fill rate o nivel de servicio.
También encontramos la gestión del capital humano, rechazos, liquidación de documentos, cobranzas, indicadores, programación de pedidos o ruteo eficiente, planificación de gastos, frecuencias de atención, entre muchos otros más. Como ven, si nos ponemos a pensar en la Gestión de un Centro de Distribución, empiezan a aparecer procesos que quizá solo hayamos estudiado antes en la universidad, Maestría de Logística o Supply Chain Management. En este artículo desarrollaré la importancia de 3 conceptos que considero vitales para la gestión de un CD y estos son: Indicadores, Productividad y Personas. Indicadores de Gestión: para pilotar un avión, el Capitán de la nave necesita ciertos instrumentos de navegación tales como: Brújula (lo más básico), Indicador de rumbos, DME (Distance Measuring
Equipment) o el ILS (Instrumental Landing System), los líderes de un Centro de Distribución también requieren de
“Gestionar un CD significa administrar distintos procesos logísticos, como la recepción de productos terminados, su almacenaje y la distribución de los mismos”
DISTRIBUCIÓN
indicadores que les muestren la situación real de sus operaciones, como sabemos, son muchas y todas o la mayoría de ellas, suceden al mismo tiempo. Partimos desde saber cuál es el tiempo promedio de atención de un Trailer que nos trae producto terminado para soportar la venta del día siguiente o los próximos días, dependiendo del volumen y la variabilidad de la demanda. Luego de realizar otros procesos referentes a la gestión de inventarios, ahora ese producto se convierte en nuestro stock y como tal hay estar seguros de que no nos falte, ni nos sobre, es ahí donde entra a tallar la exactitud en el registro de inventarios o comúnmente conocido como ERI. Este indicador, dentro de un CD que no cuenta con un WMS (Warehouse Management System) y está dentro del rubro de consumo masivo, puede oscilar entre 95% y 99%. Una vez que aseguramos la exactitud de nuestros inventarios, ahora nos tenemos que preocupar por realizar los despachos de mercadería a tiempo, completos y cubriendo las expectativas de entrega de los clientes utilizando indicadores como tiempo de carga de unidades de transporte, exactitud de carga y Fill Rate respectivamente. Productividad Picking y Global: Muchas veces queremos asegurar que las operaciones cubran las expectativas de nuestros clientes internos y externos sin darnos cuenta que estamos siendo en algunos casos ineficientes en el uso de nuestros recursos. Un claro ejemplo de ello es cuando tenemos un ejército de colaboradores realizando una tarea específica como por ejemplo; el Picking manual de productos. Esto ocasiona que más de una persona realice el armado de un solo pallet o pedido generando ineficiencias en traslados de punto a punto dentro del almacén o errores en las cargas (sobrantes, faltantes y/o cruces de mercadería). Al final de la jornada tenemos muchas horas de trabajo dividido entre muchas personas dando como resultado una productividad muy por debajo de lo esperado. Es recomendable realizar análisis de tiempos, definir estándares de trabajo claros y un proceso de
“Luego de realizar otros procesos referentes a la gestión de inventarios, ahora ese producto se convierte en nuestro stock y como tal hay estar seguros de que no nos falte, ni nos sobre, es ahí donde entra a tallar la exactitud en el registro de inventarios o comúnmente conocido como ERI”
capacitación continuo para definir el número de colaboradores adecuado. Este número podrá variar dependiendo del volumen de ventas por ejemplo; el estándar de productividad de picking manual en un CD de consumo masivo esta en 350 CF/HH*. Ahora, la productividad global nos parece más que la cantidad de productos vendidos en el mes, dentro del CD, dividido entre la cantidad de colaboradores que tuvieron participación directa en la operación como los Operadores de montacargas y los responsables del picking. Este indicador dependerá de la industria y estrategia de recursos que haya adoptado la compañía. Gestión de personas: Los recursos más importantes dentro de un Centro de Distribución son definitivamente los colaboradores. Sin el capital humano, todos los procesos que se mencionan anteriormente no funcionarían, por lo tanto tendríamos clientes insatisfechos y como todos sabemos: Un cliente perdido es más difícil de recuperar que conseguir uno nuevo. Es vital poder contar con un equipo motivado e informado en todo momento
ya que cualquier cambio en el CD afecta directamente a todo el personal. Por ello es recomendable que el equipo sea pieza activa en los cambios de mejora que se implementen, así serán un apoyo dentro del proyecto y además quienes impulsen los procesos requeridos para lograr los objetivos planteados como compañía. El Líder del CD y Capital Humano deben estar alineados y juntos, para fomentar actividades de integración y entrega de información relevante, desde como leer la boleta de pago hasta comunicar los resultados financieros de la compañía y operativos del CD. Nos queda mucho por aprender aún como país, principalmente sobre la inversión que hacen las compañías en aquellos procesos que permiten entregar productos que cumplan con las especificaciones requeridas por los clientes en tiempo y forma. Por eso la próxima vez que escuchemos hablar de un Centro de Distribución, sabremos de la tarea compleja que significa liderar uno de estos mundos llenos de retos y oportunidades.
“Los recursos más importantes dentro de un Centro de Distribución son definitivamente los colaboradores. Sin el capital humano, todos los procesos que se mencionan anteriormente no funcionarían, por lo tanto tendríamos clientes insatisfechos y como todos sabemos: Un cliente perdido es más difícil de recuperar que conseguir uno nuevo”
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SCM
Supply Chain Management: Presente, futuro y retos
Francisco Gonzalez López Profesor de la Maestría Supply Chain ESAN-ESIC, Lima-Madrid
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Charles Dillion Stengel, a.k.a. “Casey Stengel” jugador de baseball norteamericano de los Brooklyn Dodgers y que ganó siete series mundiales al frente de los New York Yankees en el segundo tercio del siglo pasado, dijo “Nunca hagas predicciones, especialmente acerca del futuro”. Pero salvando las distancias, creo que me tomaré alguna licencia y compartiré mi perspectiva acerca de las tendencias y posible futuro en la gestión de la cadena de valor. La
tarea se torna aún más compleja si tenemos en cuenta que los cambios en los elementos que componen la SCM, desde la perspectiva logística y del conservadurismo operacional clásico no ayudan en demasía. ¿Qué elementos conformarán, además, las cadenas de suministro futuras? - Sistemas de información • Si hay un elemento que ha trasformado radicalmente la manera de enfrentarnos a los retos de la moderna gestión de SCM son los
sistemas, que nos permiten gestionar todos los elementos desde un único punto. Los ERP ha cambiado el terreno de juego ya que la capacidad de gestión de los mismos basado en los históricos y las proyecciones que nos ofrecen basados en el big data son casi infinitos. • Cloud computing o la nube. Hay muchas predicciones, como la de Mark Hud, CEO de Oracle, quien afirma que en el año 2025 el 80% de las aplicaciones empresariales correrán en la nube, frente al
SCM
24% actual. Que en 2025 dos proveedores tendrán el 80% del mercado de aplicaciones SaaS (Software as a Servicie) y que virtualmente todo el “Enterprise data” estará en la nube en 2025. Me parece simplemente aterrador. • Si lo anterior es cierto ¿cuántas aplicaciones SCM estarán en la nube? El 80% el 90%. ¿Y cuántas aplicaciones WMS correrán en entorno SaaS? Igualmente, aterrador. Pero nadie le puede quitar a Oracle una realidad y es que es el mayor proveedor de soluciones SC y eso tiene su precio. - Multicanalidad • Las nuevas tendencias comerciales en el sector minorista y retail están llevando a una transformación intensa en la manera que la logística se enfrentará a la futura gestión de la cadena de valor. El proceso comercial lleva casi siempre este orden: -Tienda física; -Tienda online; -Multicanalidad: -Las marcas y tiendas nos ofrecen múltiples canales (físicos, online, móvil) dónde poder comprar sus artículos; y -Omnicanalidad: No solo nos ofrecen múltiples canales, sino que nos ofrecen la misma experiencia de compra (UX) con independencia de canal que usemos. Es el Omnichannel customer care.
modelo estable, con puntos de entrega fijos, regulares y conocidos, pasamos a una demanda irregular, inestable, dispersa, exigente, con poco dinero y tremendamente exigente. Bienvenidos al retail por Internet. • ¿Cómo es el canal online? Demanda agilidad y respuesta en tiempo real en comparación a los modelos clásicos. Los sistemas de preparación de pedidos y distribución de los mismos cambian rápidamente y nada se parecen a los modelos tradicionales. • ¿Hay mercado para la automatización de almacenes? La respuesta es sí. Sí a robotizar parte del proceso de fulfillment, sí a los sistemas WMS/SGA en la nube y sí a la optimización de procesos de entrega y última milla. Un pedido online llega al almacén, un robot lo recoge y lo lleva al punto de preparación. Una vez listo y, dependiendo de la urgencia, distancia o servicio contratado, lo entrega otro robot aéreo o quizás
“Hay muchas predicciones, como la de Mark Hud, CEO de Oracle, quien afirma que en el año 2025 el 80% de las aplicaciones empresariales correrán en la nube”
terrestre que podemos controlar con una simple aplicación de nuestro Smartphone. Entre la ciencia ficción y la realidad, pero ya están en fase beta • Coches autónomos. Ya están en la calle. Tesla o Google los están probando ¿alguien duda que en un futuro no muy lejano serán quienes lleven la mercancía a los puntos de consumo? ¿qué más da un coche autónomo que un camión autónomo? Lo bueno del último es que va a poder cargar 30 pallets de mercancía.
Además, la cadena de suministro tradicional para operaciones internacionales no tenía en consideración al consumidor final a efectos de distribución. Era el canal en destino quien se encargaba de llegar al comprador. Ahora las Cadenas de Suministro proactivas deberán cuidar de los dos canales, el tradicional y el online, tanto en el mercado doméstico como el internacional. - Automatización y robotización • Cuándo pensábamos que todo (o casi todo) estaba inventado, aparece el B2C. Y nos ha pillado con el paso cambiado. De un
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- Logística sostenible Otro de los grandes retos a los que nos enfrentamos hoy y en el futuro es la sostenibilidad logística, la cual ha pasado de ser un elemento casi inexistente en nuestro entorno (o como mucho un agregado de valor) a pasar a convertirse en una demanda. • Las compañías, generalmente de transporte, anuncian ya cual es la huella de carbono que dejan y los planes que tienen para, en el futuro, reducirla aún más. Esto ha creado una consciencia medioambiental y tanto operadores, como cargadores como fabricantes de vehículos, barcos y aviones ya ponen como elemento de alta criticidad la reducción de la huella de carbono en sus emisiones. • En B2C es aún más crítico. Las grandes ciudades del mundo están poniendo cada vez más trabas a la circulación por las zonas residenciales y centrales de la ciudad a vehículos de combustión interna y premiando a los de motores eléctricos. - IoT (Internet de las cosas) • Según el informe de Technavio, de febrero de 2015, dice que el número de aparatos conectados
a Internet superará los 17.000 millones en los próximos 5 años y las comunicaciones M2M (máquina a máquina) llegarán al 46% de las mismas por lo que desde control de rutas hasta SGA, pasando por sistemas de tracking, RFID, TPV o ERPs se comunicarán entre ellos generando flujos de información que acabarán de alguna manera teniendo impacto sobre la gestión de la SC. • Estas múltiples comunicaciones y esa cantidad de conexiones harán y demandarán una cadena de suministro muy proactiva, muy flexible, pero ante todo ha de ser predictiva. Debe ser capaz de adelantarse a los acontecimientos antes de que ocurran, basado en el big data y en los flujos pasados, sino siempre irá a remolque de la demanda lo cual le resta eficacia y le aumenta el coste. • IoT dará mucha visibilidad en toda la cadena de valor, lo cual supondrá que los modelos clásicos de reporting e información quedarán obsoletos al ser sustituidos por la información en tiempo real. Muy seguramente haya más retos y no menos importantes, y otros que aún tan siquiera podemos imaginar
que exista y que iremos descubriendo según se produzcan. ¿Estamos preparados para ellos? No lo sé, pero no me los quiero perder.
“Otro de los grandes retos a los que nos enfrentamos hoy y en el futuro es la sostenibilidad logística, la cual ha pasado de ser un elemento casi inexistente en nuestro entorno, a pasar a convertirse en una demanda”
Fuente: Cisco VNI Global IP Traffic Forecast, 2015–2020
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Profesionales de confianza
ACTUALIDAD
La logística que tiene y tendrá Bogotá La capital colombiana hace nueve años definió sus políticas y planes para impulsar sus operaciones e infraestructura logística y ya empezó a cosechar sus frutos.
Lima y Bogotá son dos capitales que tienen mucho en común y no sólo hablamos del idioma y su ancestral cultura. Ambas ciudades son el centro político y económico de sus países, Perú y Colombia respectivamente, sus urbes son las más pobladas y han tenido un crecimiento desordenado que ha sido el reflejo del empuje de su gente y la falta de una oportuna planificación. Pero Bogotá, a diferencia de Lima, ha empezado a dar importantes pasos en su objetivo por mejorar sus servicios logísticos para facilitar la logística urbana, las interacciones comerciales con las regiones próximas, la salida de sus productos de exportación y la llegada de sus importaciones. La historia comenzó hace poco menos de nueve años, cuando las autoridades de Bogotá y Cundinamarca
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(territorio que rodea a la ciudad) posicionaron la logística como la palanca que permitiría un mayor crecimiento económico de una ciudad de casi 1780 kilómetros cuadrados (km2) donde viven alrededor de ocho millones de personas. “Fue difícil entender la participación del Estado en el sector logístico porque no es visto como una función pública como el transporte de pasajeros, la salud y la educación, pero sí era un aspecto de interés público porque es un medio para alcanzar la competitividad, permitir el acceso a mercados extranjeros y facilitar la disponibilidad de productos que los bogotanos necesitan”, cuenta Juan Pablo Castrellón Torres, gerente de Logística de la Unidad Logística de Bogotá Región
En el 2007, los gobiernos bogotano y de la región cambiaron su “chip” al constatar, cifras en mano, que la logística era una de los sectores de mayor crecimiento en el Producto Interno Bruto (PIB) de la ciudad y, por ende, de la región a la que pertenece y de la que es capital: Cundinamarca. En ese año se diseñó y puso en marcha una ambiciosa estrategia que sigue vigente hasta hoy y que ya ha entregado sendos frutos: el Plan Logístico Regional (PLR). La fase I de la estrategia fue el diagnóstico del PLR que ha sido una labor ininterrumpida y sostenida hasta hoy. Como parte de ese trabajo se determinaron las necesidades logísticas de Bogotá y Cundinamarca inicialmente con énfasis en comercio exterior pero que poco a poco fue complementando su espectro al
ACTUALIDAD
incluir acciones en la logística urbana y nacional. “Es un instrumento de planeación que ha trascendido a tres gobiernos distritales y departamentales como muestra de que es una apuesta técnicamente viable independiente del tinte político de turno”, comenta Castrellón. Es así que en el 2008 se dio otro importante paso, esta vez desde el contexto de país: la promulgación de la Política Nacional Logística de Colombia enmarcada en CONPES 35-47. En esta norma por primera vez se definió lo que era la logística y cuáles eran las competencias del Estado en este sector. El cumplimiento y ejecución de dicha norma aún está en marcha pero las bases ya están sentadas. El presente El desarrollo logístico de Bogotá no ha sido planificado hasta antes del 2007 pero ello no impidió que haya avanzado en la construcción de infraestructura para la movilización de las cargas. Su especial ubicación, a 1200 kilómetros del puerto de Cartagena y a 600 del de Buenaventura, favoreció el desarrollo de un conglomerado logístico en el que sobresale el aeropuerto internacional El Dorado, considerado el principal terminal aéreo de carga a nivel Latinoamérica. “La concentración logística está básicamente concentrada en el occidente de la ciudad, detrás de El Dorado, donde la actividad de cultivo de flores (producto de exportación colombiano) está siendo desplazada por el desarrollo de infraestructuras logísticas como parques industriales, zonas francas, complejos empresariales, entre otros”, señala Castrellón Torres. “En el occidente se está generando una dinámica que requiere una planificación del territorio porque todo se ha venido dando de manera desorganizada”, reconoce el funcionario. En la página web de la Unidad Logística de Bogotá Región (www. logisticabogotaregion.org) dirigida por Castrellón está detallada una lista de 130 proyectos logísticos que la necesidad de la construcción en Bogotá lo que permite
Juan Pablo Castrellon Torres
avizorar la construcción de depósitos, vías, así como el mejoramiento de los terminales. Son varios los retos en el sector logístico que tiene no sólo Bogotá sino de manera general Colombia: hoy en día, de cada cien pesos colombianos que cuesta un producto, 15 son destinados a los costos logísticos, un nivel alto comparado al de Estados Unidos (8,7%) y al de Europa (11,9%) pero mucho más bajo que el de Perú (40% según la Cámara de Comercio de Lima) Para bajar ese porcentaje, en Bogotá se está desarrollando una iniciativa junto al Banco Interamericano de Desarrollo (BID) con la que se busca cuantificar los costos que
Son varios los retos en el sector logístico que tiene no sólo Bogotá sino de manera general Colombia: hoy en día, de cada cien pesos colombianos que cuesta un producto, 15 son destinados a los costos logísticos, un nivel alto comparado al de Estados Unidos (8,7%) y al de Europa (11,9%) pero mucho más bajo que el de Perú (40% según la Cámara de Comercio de Lima)
genera la congestión vehicular en la cadena logística. “Este ejercicio se hizo en Santiago de Chile, Sao Paulo y Barranquilla y se descubrió que se genera un sobrecosto de casi el 120%”, comenta Castrellón al señalar que uno de los objetivos es buscar la forma de agilizar el tránsito en las grandes arterias bogotanas.
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ACTUALIDAD
Actualmente, la logística, el almacenamiento, el transporte y las comunicaciones representan casi el 7% del PIB bogotano, sin contar que en esta ciudad se genera cerca del 38% del flujo de cargas de Colombia al ser el centro de mayor concentración de operadores logísticos.
En Bogotá se han concentrado casi el 47% de los operadores logísticos de Colombia (agentes de aduana, de carga internacionales, de transporte multimodal, zonas francas, entre una larga lista) por la presencia de El Dorado. Por este aeropuerto se envía, principalmente a Estados Unidos, flores que en los últimos años se acompañan con productos hidrobiológicos para aprovechar la cadena de frío. Actualmente, la logística, el almacenamiento, el transporte y las comunicaciones representan casi el 7% del PIB bogotano, sin contar que en esta ciudad se genera cerca del 38% del flujo de cargas de Colombia al ser el centro de mayor concentración de operadores logísticos. El futuro Como parte de la ejecución de la fase II, ejecutada en el 2010, se formularon una serie de proyectos de los cuales un grupo de 10 llegaron a la etapa de pre-factibilidad y se trabajó bajo cuatro pilares: la institucionalidad, porque en
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ese entonces no existía una entidad competente ni rectora del sector; infraestructura, con el desarrollo de las plataformas logísticas que consolidaran el flujo de mercancías desde y hacia la ciudad; tecnología, para optimizar los procesos de la cadena de suministros; y la colaboración de gestión, que básicamente agrupaba las buenas prácticas del sector. En cumplimiento de esas líneas rectoras, hace dos años se inició la fase III de la estrategia que implicó la implementación del mejorado Plan Logístico que abarcó, a su vez, la creación de la Unidad de Coordinación Público Privada para el Mejoramiento de la Logística de Bogotá y Cundinamarca que es gerenciada a la fecha por Juan Pablo Castrellón y que agrupa a todos los actores y responsables de este estratégico sector. La Unidad de Coordinación Público Privada para el Mejoramiento de la Logística Bogotá Región (UCPPL – Unidad Logística) es una iniciativa público privada creada por la Alcaldía de Bogotá a través de la Secretaría Distrital de Desarrollo Económico y
la Secretaría Distrital de Movilidad, la Gobernación de Cundinamarca a través de la Secretaría de Competitividad y la Secretaría de Integración Regional, la Cámara de Comercio de Bogotá e Invest in Bogotá con la misión de propiciar iniciativas de facilitación logística urbano – regional para mejorar el desempeño competitivo de Bogotá y Cundinamarca a través de la articulación entre el sector público, privado y la academia. Castrellón es optimista y motivos no le faltan porque de a pocos se ha ido avanzando con la planificación y ejecución de un plan consensuado para el desarrollo de la logística bogotana. La mirada a futuro es promisoria pero los retos no dejan de ser grandes. Cruzando la frontera, en Lima, aún se ve lejano estar al nivel del derrotero marcado en suelo colombiano pero, viéndolo de forma optimista, se puede tomar ese ejemplo para acelerar la marcha y, quién sabe, mejorar el modelo en una ciudad como Lima que es más grande y poblada que la capital colombiana.
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Control de calidad en las empresas
Luis Alejandro Maldonado Hernández Supply Chain Operation Manager Perú XPOLogistics
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El control de calidad es el conjunto de mecanismos, acciones y herramientas realizadas para detectar la presencia de errores. Se dice que unos de los precursores de este proceso es William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en
cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias. Como enfocar o desarrollar un proceso eficaz que aumente el porcentaje de calidad Particularmente en nuestras administraciones logísticas hemos
desarrollado lo que llamamos la “Política de calidad”, la cual genera la disposición y entendimiento a la aplicación de herramientas que nos permitan desarrollar un producto final conforme y de acuerdo a los estándares que el cliente final necesita. Acompañada de la política también manejamos la denominada “Filosofía de calidad”, la cual nos permite tener un entendimiento claro y robusto para entender como disminuir los defectos finales a nuestros clientes. Filosofía de calidad Es importante mencionar que para llevar a cabo el resultado de calidad tenemos que considerar cuatro finalidades básicas para lograr el mejor resultado: 1. Colaboración y predisposición para buscar los recursos para el apoyo en la búsqueda de los más altos porcentajes de calidad en el servicio hacia el cliente final.
Artículo
“Trabajar con excelencia y calidad siempre nos traerá el mejor resultado y la satisfacción del cliente”
2. Buscar, definir y desarrollar las herramientas necesarias que permitan asegurar la perfección en todos los procesos. 3. Capacitación y desarrollo de la cultura constante de los colaboradores a cargo de los distintos procesos. El trabajar día a día con los colaboradores nos asegurará un resultado final de excelencia en los productos o procesos finales. 4. Seguimiento constante del proceso. No basta con los tres puntos mencionados anteriormente sí no llevamos un seguimiento a los procesos. Esto de acuerdo a los porcentajes de revisión, canalización de los desvíos y seguimiento de las incidencias en base a los Kpi´s. Hoy en día existe una gran cantidad de herramientas que proporcionan a la empresa una ayuda constante en el seguimiento y estandarización de los procesos. En nuestras operaciones
desarrollamos la filosofía “Lean Manufacturing”, la cual nos permite asegurar en un alto porcentaje la calidad y satisfacción del cliente final. Lean Manufacturing se expresa como la esencia del trabajo en equipo, de hacer el trabajo en orden y al pie de la letra, de seguir estrategias e implantar mejoras, dando como resultado al final una mejor calidad. Esto se refleja en la producción, con muy bajos niveles de defectos y al final, la simplificación del trabajo para todo el personal. Hoy en día es vital entender que para lograr la total satisfacción del cliente debemos definir, medir, analizar, mejorar y controlar nuestros procesos con las herramientas necesarias y la capacitación constante de nuestros colaboradores. Desarrollaremos resultados de excelencia y nuestro nivel de servicio y mejora continuará dando el resultado meritorio de nuestro trabajo.
“En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad” La “Política de calidad” genera la disposición y entendimiento a la aplicación de herramientas que nos permitan desarrollar un producto final conforme y de acuerdo a los estándares que el cliente final necesita.
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ACTUALIDAD
Según reporte de Industry Exchange Proyectos portuarios en América Latina y el Caribe suman USD 20,000 millones La ampliación del Canal de Panamá está consolidando la zona central de América Latina y el Caribe como punto de transbordo de contenedores. Según el reporte de Proyectos Portuarios en América Latina y el Caribe preparado por Industry Exchange para el Latin America Ports Forum celebrado en Panamá el 7 y 8 de septiembre pasado, la zona concentra inversiones potenciales por casi US$6.000 millones, casi una tercera parte del portafolio de proyectos identificados en la región, la cual bordea los US$20.000 millones.
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Presente y futuro del sector portuario en México Orador: Fernando Gamboa, Director General de Fomento y Administración Portuaria SCT - Jorge Ruiz Asencio, Director General, API Tuxpan
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a ampliación del Canal de Panamá está consolidando la zona central de América Latina y el Caribe como punto de transbordo de contenedores. Según el reporte de Proyectos Portuarios en América Latina y el Caribe preparado por Industry Exchange para el Latin America Ports Forum celebrado en Panamá el 7 y 8 de septiembre pasado, la zona concentra inversiones potenciales por casi US$6.000 millones, casi una tercera parte del portafolio de proyectos identificados en la región, la cual bordea los US$20.000 millones. Son múltiples los factores que explican el explosivo crecimiento de la cartera de proyectos portuarios en América Latina y el Caribe. Por un lado, los países de la región necesitan mejorar su competitividad logística. Según un estudio de la CAF, banco de desarrollo de América Latina, los países latinoamericanos se ubican en la zona media siendo medidos por el índice de desempeño logístico elaborado por el Banco Mundial, Chile y Panamá presentaron la mejor posición, de acuerdo a la medición del 2014. La necesidad de las naciones en la región para mejorar su competitividad logística, junto a la fuerte expansión
ACTUALIDAD
Perspectivas portuarias en América del Sur Oradores: José Noriega Lores, Gerente General Terminales Portuarios Chancay - Oscar Vecslir, ex interventor, Administración General de Puertos de Argentina - Moderador: Raúl Ferro, Director, Industry Exchange LLC
que mostró el comercio mundial en los últimos 15 años, llevó a la mayor parte de los gobiernos de América Latina y el Caribe a impulsar ambiciosos planes de desarrollo de infraestructura, fundamentalmente a través de esquemas de asociación público privada. Pero el principal factor que ha disparado los planes de inversión en el sector es, por lejos, la ampliación del Canal de Panamá, que permite ahora el paso de naves mucho más grandes. Esto ha llevado a algunos puertos a prepararse en su carrera por recibirlos y convertirse en ‘hubs’ regionales, proyectando la profundización de los canales de acceso así como los sitios de atraque. Por otra parte, se ha adecuado los muelles de equipamiento de carga y descarga para atender a estos navíos. Un neo Panamax tiene capacidad para transportar 12.000 TEUs (frente a 4.500 TEUs de los Panamax), tienen un calado de 15 metros (frente a 12 metros de los Panamax), una manga de 49 metros (frente a 32 metros) y una eslora de 366 metros (frente a 294 metros de los Panamax). El Reporte se enfoca en el nutrido portafolio de proyectos portuarios
registrado en América Latina y el Caribe, con un valor de casi US$20.000 millones, considerando tanto proyectos nuevos como ampliaciones de infraestructura existente y proyectos en ejecución o en etapa de planeación. Incluye las inversiones esperadas en cada uno de estos proyectos, el tipo de puerto, su respectiva etapa de desarrollo y otra información clave. También contiene un análisis de los datos actuales de comercio y tráfico en América Latina y el Caribe; además de las perspectivas del negocio portuario en la región y de las inversiones relacionadas con el sector. SOBRE EL EVENTO El Latin America Ports Forum 2016 (www.latamports.com) se celebró en Panamá el 7 y 8 de septiembre de 2016 en el Sheraton Grand Hotel. Durante la conferencia se discutió sobre el nuevo entorno que la ampliación del Canal de Panamá presenta para la industria portuaria de América Latina y el Caribe, luego sobre la necesidad de mejorar la productividad y eficiencia de los puertos de la región, así como los desafíos de gobernanza de los puertos y sus áreas de influencia.
“La necesidad de las naciones en la región para mejorar su competitividad logística, junto a la fuerte expansión que mostró el comercio mundial en los últimos 15 años, llevó a la mayor parte de los gobiernos de América Latina y el Caribe a impulsar ambiciosos planes de desarrollo de infraestructura.” “El principal factor que ha disparado los planes de inversión en el sector es, por lejos, la ampliación del Canal de Panamá, que permite ahora el paso de naves mucho más grandes.”
Para terminar se habló de la necesidad de transformar las terminales portuarias en nodos logísticos, oportunidades que se presentan como centros para el desarrollo de áreas manufactureras bajo zonas francas o especiales y las tareas pendientes en materia de integración multimodal. También se dedicó un espacio al financiamiento de proyectos portuarios, puertos especializados en energía, y a la evolución de la seguridad portuaria y naviera. Para más información sobre el reporte viste: http://www.latamports.com/ proyectos-portuarios-america-latina Para más información sobre el 2nd Latin America Ports Forum, visita: www. latamports.com
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ACTUALIDAD
La fórmula de la DIAN La responsable de las aduanas en Colombia ha desarrollado un esquema de trabajo que le permite facilitar el comercio exterior sin descuidar la seguridad. La SUNAT (Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria) es una de las instituciones menos queridas por los empresarios y exportadores peruanos, sobre todo por los pequeños y medianos quienes la perciben como ente sancionador, burocrático, lento y poco colaborador. No es así en otros países donde se ha logrado instalar un chip diferente en las entidades responsables de la recaudación tributaria y del control de las mercancías que entran y salen de un país. Es el caso de la Dirección de impuestos y Aduanas Nacional (DIAN) de Colombia que trabaja con el objetivo de facilitar el comercio internacional de su país, para ello cuenta con una nueva regulación aduanera orientada en esa dirección, así lo cuenta Santiago Rojas Arroyo, director general de la DIAN. Rojas señala que la nueva regulación, que surgió tras numerosas coordinaciones entre el sector público y el privado -que se prolongaron por un año, “permitirá reducir sustancialmente el tiempo que demoran las importaciones y exportaciones en Colombia”, sin descuidar los altos niveles de control necesarios para identificar el contrabando. “Tenemos una ley anti-contrabando con penas muy fuertes que están dando resultados importantes. Se trata de una combinación que todas las aduanas deben buscar: facilitar el comercio internacional sin sacrificar el control ni la seguridad”, acota el titular de la DIAN. Con la nueva normativa se espera reducir los tiempos de importación de 130 horas, que demora actualmente ese proceso, en promedio, a sólo 48 horas. También se busca que las inspecciones
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Santiago Rojas Arroyo Director General DIAN ya no duren 36 horas sino sólo 15 minutos gracias al uso de modernos escáneres que simplifiquen la diligencia. Todo ello, al fin y al cabo, se traduce en ahorros de tiempo y recursos que elevan la competitividad colombiana. Más integración, mayor seguridad Para Santiago Rojas, además de la concertación entre los sectores público y privado a la hora de realizar planes y estrategias para el comercio exterior, es fundamental la coordinación con las aduanas de otros países, tal como se está trabajando en el seno de la Alianza del Pacífico, grupo al que pertenece Colombia, Perú, Chile y México. “No tendría sentido luchar contra el contrabando sólo mediante actividades policiales sin el apoyo del sector productivo nacional y sin una relación muy estrecha con las aduanas de otros países”, plantea Rojas. El antecedente inmediato al esfuerzo de la Alianza del Pacífico es la “Alianza Latinoamericana de Lucha Contra el Contrabando”, que está conformada por representantes del sector privado de distintos países de la
región. En dicho foro se buscan fórmulas ágiles y efectivas para el intercambio de información entre las aduanas “Así, cuando sale la mercancía de un país latinoamericano hacia Colombia y se tiene información de lo que fue declarado a la hora de su embarque, se logra un mejor control para su ingreso al país”, explica Rojas. Pero en el seno de la Alianza del Pacífico se busca avanzar con más fuerza en la integración. Para ello se firmó hace dos meses, en la ciudad mexicana de Cancún, un acuerdo para el reconocimiento mutuo de los Operadores Económicos Autorizados (OEA) La idea del acuerdo es tener plenamente identificado a los OEA de cada uno de los países de la alianza para facilitar sus operaciones en dichos territorios. En un año y medio debería entra en vigencia este acuerdo que, sin duda, facilitará el comercio entre Perú, Colombia, Chile y México. Mientras tanto, se sigue trabajando en el intercambio de información de los sistemas y las peculiaridades de cada país. No es una tarea sencilla pero será muy provechosa.
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#25FRUITS @FRUIT_ LOGISTICA
agenciamiento marítimo
EL AGENCIAMIENTO MARÍTIMO Y LA CADENA DE SUMINISTRO El éxito del negocio mayormente depende de escoger a los mejores aliados para la logística.
Aldo Amaya F. Director de Foro Aduanero
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La eficiencia es uno de objetivos dentro de la cadena de suministro y para alcanzarla los embarcadores, transportistas, agentes marítimos, agentes de aduana, empresas de estiba, operadores logísticos, importadores o exportadores; es decir, todos los actores o eslabones de la cadena tienen que desarrollar su trabajo de la forma más óptima. La mirada debe estar puesta en utilizar con eficiencia los recursos para abastecer los productos, materiales e insumos que el cliente necesita en la cantidad, calidad y tiempo requerido, y al menor costo posible.
Ser eficientes tiene que ser parte de la filosofía de desarrollo empresarial y esto implica, indefectiblemente, conocer la logística del comercio. Un ejemplo de esta premisa es el grupo empresarial AJE, empresa global fundada en el Perú dedicada a la fabricación de bebidas rehidratantes y gaseosas, que actualmente tiene diversas plantas alrededor del mundo y es reconocida como una de las multinacionales más grandes de América Latina. Big Cola es la más reconocida de las gaseosas de AJE al haber conseguido una expansión vertiginosa en del mundo.
“La mirada debe estar puesta en utilizar con eficiencia los recursos para abastecer los productos, materiales e insumos que el cliente necesita en la cantidad, calidad y tiempo requerido”.
agenciamiento marítimo
exitoso negocio que se había diseñado caiga y se rompa en mil pedazos. En esa circunstancia, los operadores de la cadena logística se empiezan a endilgar unos a otros los problemas que se generen pero nadie resuelve nada, esto nunca debe ocurrir. ¿En dónde radica la importancia del agente marítimo? En la forma expeditiva cómo atiende a la nave que recala en el puerto. Su función principal es la recepción y el despacho de las embarcaciones. Cuanto más demoran esos procesos, más onerosa es la operación por el demurrage (cobro por una mayor utilización del contenedor). Al final, los costos por una mala atención a la nave le pasan la factura al importador y esto hace que tenga sentido ser persistente a la hora de supervisar toda la operación de descarga porque así se cuida que el procedimiento sea fluido y eficiente. Caso contrario, se repetirán situaciones críticas como cuando la carga no llega completa o cuando la nave arriba a un puerto no autorizado.
“Estamos siguiendo el mismo paso que siguió Toyota y Nissan, el cual en poco tiempo les está dando buenos resultados en su posicionamiento de marca y en la mejora de su cadena de abastecimiento. Quisiéramos ser una marca líder en el mundo, ello se consigue con la experiencia o rodeándote de gente o empresas experimentadas y eficientes en toda la cadena de abastecimiento”, propuso en una encuentro empresarial, el presidente del grupo AJE, Ángel Añaños. La experiencia demuestra la importancia de escoger un aliado estratégico que te haga reducir los tiempos y elevar las utilidades. De allí surge la necesidad de elegir un buen operador logístico. Basta que todo el proceso que se ha diseñado en el esquema “compra-venta internacional” se rompa para que se vean los estragos de una mala decisión. Otro aspecto importante a analizar son los sobrecostos, las sobrestadías y las malas declaraciones. Y es que las multas son las que pasan la factura de una mala decisión originando que el
La legislación previsto que en su calidad transportista,
aduanera peruana ha el agente marítimo, de representante del se encargue de una
“La experiencia demuestra la importancia de escoger un aliado estratégico que te haga reducir los tiempos y elevar las utilidades. De allí surge la necesidad de elegir un buen operador logístico”.
“Al final, los costos por una mala atención a la nave le pasan la factura al importador y esto hace que tenga sentido ser persistente a la hora de supervisar toda la operación de descarga”.
de las funciones más importantes del despacho aduanero: trasmitir la información del “manifiesto de carga”, que es la “partida de nacimiento” de la carga porque, a partir de esa información, todos los operadores de comercio exterior, terminales portuarios y autoridades planifican las operaciones de descarga, desaduanaje, fiscalización y control posterior. Basta que la información trasmitida sea errónea para que el flujo de ingreso y salida de la carga se “atore” produciéndose cuellos de botella que los consultores se esmeran en descifrar para establecer las responsabilidades en ese eslabón clave de la cadena de abastecimiento. Las autoridades públicas, incapaces de descifrar los reales motivos por los que se trunca o se vuelve lenta una operación, han diseñado sistemas para intervenir en la difusión del manifiesto de carga, eliminar a los agentes marítimos vía decreto y denunciar tratados internacionales sin entender que todos los actores de la cadena debemos ser eficientes en las operaciones.
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E-COMMERCE
Ecommerce y la logística de la última milla
Pablo Sebastián Ramírez Miembro de INTRALOG (Instituto de Transporte y Logística de la Universidad Nacional de Lanús, Buenos Aires, Argentina). pabloramirezs@yahoo.com.ar
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La población mundial se acerca a 7,360 millones de personas, solo 2.870 millones (39%) tienen acceso a Internet, de estos solo 1,200 millones de personas (16,3%) de la población mundial, compran por Internet. Se estima que el comercio electrónico representa a nivel mundial solo el 4,2% de las ventas minoristas. A finales de 2014 existían más de 715.000 websites dedicadas al comercio electrónico B2C en Europa que generaron alrededor de 2,5 millones de puestos de trabajo y un tráfico de más de 4.000 millones de envíos. (Fuente: Europe B2C Report 2015. Facts, figures, trends & forecast”. Ecommerce Europe, Octubre 2015) El potencial de crecimiento del comercio electrónico es enorme en todos los sentidos, debido al incremento de las personas con acceso a internet y a los que realizan compras electrónicamente, en los últimos años se puede observar que estos aumentos mencionados se fueron produciendo y la tendencia continúa en alza.
En un comienzo a la logística del Ecommerce los operadores logísticos le dieron el mismo tratamiento que a la logística convencional de distribución, es decir, que los envíos eran distribuidos dentro de los canales de distribución existentes. El incremento de las transacciones de comercio electrónico naturalmente hizo crecer los volúmenes de las mercaderías distribuidas, dando origen a un nuevo canal de distribución propio y en muchos casos con dedicación exclusiva dentro de las operaciones logísticas, debido a sus complejidades. El hábito de los consumidores cambia continuamente al igual que las exigencias y expectativas a la hora de adquirir productos, la logística juega un rol fundamental desde el momento en que el cliente se encuentra en el sitio WEB decidiendo que comprar hasta el que recibe el producto en el lugar deseado, en las condiciones respectivas y en la fecha e inclusive hora acordada,
“El hábito de los consumidores cambia continuamente al igual que las exigencias y expectativas a la hora de adquirir productos, la logística juega un rol fundamental desde el momento en que el cliente se encuentra en el sitio WEB decidiendo que comprar”
E-COMMERCE
“El potencial de crecimiento del comercio electrónico es enorme en todos los sentidos, debido al incremento de las personas con acceso a internet y a los que realizan compras electrónicamente”
todo esto fue entendido rápidamente por los operadores logísticos quienes actualmente brindan soluciones integrales para sus clientes. Por ello desde el desarrollo del sitio WEB para la comercialización de sus productos junto con las herramientas necesarias que permitan llevar estadísticas sobre las tendencias de los consumidores, asimismo el manejo del stock de la mercadería en almacenes especializados, la distribución y hasta encuestas de satisfacción de los clientes después de haber concretado la entrega, los operadores logísticos supieron entender las nuevas tendencias y necesidades, vieron el amplio potencial de este nuevo mercado y actuaron en consecuencia acompañándolo, brindando nuevos servicios e invirtiendo en tecnología para afrontar estas operaciones. Sin embargo el camino por recorrer es aún muy amplio y para nada sencillo, se debe continuar innovando en disminuir los costos de distribución para que estos no sean una restricción a la hora de concretar una operación de comercio electrónico por parte de los consumidores, se estima que entre el 40 % y 45 % de los carritos de compras que son abandonados en los diferentes sitios es justamente por el costo de envío del
producto, por eso hay que repensar las operaciones de distribución de raíz. Uno de los principales costos es el uso de combustible para los vehículos, estos podrían irse reemplazando paulatinamente por vehículos eléctricos en medianas distancias y por bicicletas en cortas distancias, principalmente en las zonas urbanas, estas se encuentran equipadas especialmente para realizar entregas y llevar una cantidad considerable de envíos, cuentan con las mismas medidas de seguridad que un vehículo automotor convencional tanto para garantizar la integridad física de la mercadería en el viaje, como seguimiento satelital por si ocurre algún hecho delictivo, si bien la bodega que se le puede asignar a una bicicleta es sensiblemente más limitada que la de un vehículo, al atender zonas concentradas y operando cerca de las bases de distribución se pueden realizar varios viajes en una jornada a la vez haciéndolas muy productivas. Otra posible solución para minimizar los costos de distribución son los llamados E-Lockers, los cuales se ubican en centros comerciales o lugares de gran concurrencia, el cliente realiza su compra en internet y elige como destino de recepción el E-locker que le quede más cómodo, cuando el producto es
depositado por el operador logístico en el mismo se le envía al cliente un código y numero de casillero vía mail o sms, ese código le permitirá abrir el locker y retirar el producto. Es una comodidad para el cliente porque puede pasar a retirar el producto cuando lo guste evitando tener que esperarlo en el domicilio, ¿y el costo del envío en E-locker es menor que al domicilio estándar?, ¿Por qué es menor? Porque le permite al operador logístico consolidar una cantidad X de envíos en un solo destino, minimizando los recorridos y los costos tanto operativos como de distribución. Estas innovaciones de distribución traen como consecuencia: - Continuar satisfaciendo los tiempos de entrega de las mercaderías evitando la creciente congestión vehicular que afecta las grandes ciudades. - Reducción de costos operacionales y de distribución haciendo más atractivos los costos por envío disminuyendo así la cantidad de clientes que abandonan sus compras por el costo logístico de la entrega. - Operaciones logísticas amigables con el medio ambiente dado que se produce un menor consumo de combustible y energía, minimizando la emisión de gases con efecto invernadero.
Reducción Costos Operativos y de Distribución
Vehículos Electricos
Bicicletas
E-Lockers
Distribuciones Amigables con el medio Ambiente
Reducción del consumo de Combustible
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EVENTOS
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EVENTOS
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EVENTOS
ESAN realizó V Networking en Supply Chain Management ESAN realizó el V Networking en Suply Chain Management para los participantes de su maestría, el pasado sábado 12 de noviembre en el Swissôtel. El evento contó con la participación de dos destacados expositores como Julio Alegría Arce, profesor ESIC - España y Christian Higa Ramírez, Director de Logística y Operaciones de Inkafarma. El objetivo del evento fue ofrecer a los empresarios, profesionales graduados y profesores de la Maestría en Supply Chain Management (SCM) incrementar y fortalecer la red de contactos, lo que a su vez generará nuevas oportunidades de negocio. Asimismo, establecer relaciones profesionales y posibles colaboraciones entre ellos generando networking. Para Paul Sánchez Soto, Jefe de Negocios Industriales de Ransa Comercial S.A., la Maestría en Supply Chain Management de ESAN otorga una visión distinta de cómo agregar valor a la cadena de suministros. “La logística en el Perú ha crecido sin dirección y planificación, eso lo podemos evidenciar en la falta de infraestructura logística, informalidad de las empresas que brindan servicios y poca especialización del capital humano en logística. Es aquí donde la maestría en SCM agrega valor al profesional: lo nutre de conocimientos, experiencias y vivencias que finalmente se traducen en mejores decisiones”, indicó.
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EVENTOS
Christian Higa Ramirez - Director de Logística y Operaciones de Inkafarma
De izquierda a derecha: Maribel Pariona (Ejecutiva de Adquisiciones Supermercados Peruanos) Jacqueline Villavicencio (Jefa de Compras AGP Group) José Bulnes (Director de Proyectos ABSON Perú) Juan Carlos Rojas (Gerente General MECALUX) Mauro Lamas (Customer Facing SCM NESTLE)
Entre las ventajas que ofreció este simposio, fue contribuir con la capacitación y formación continúa de los egresados, actualizándolos en temas de vanguardia sobre el sector. Así como favorecer la integración de los egresados bajo un ambiente agradable que incentive la creación de oportunidades de negocio. Es importante destacar que dicho evento se realiza desde el año 2012 en el que se convoca a todas las promociones de graduados y a los actuales participantes de la maestría. Para este año la asistencia fue masiva y convocó a más de 200 personas al evento. Para finalizar, Aldo Bresani Torres, Director de la maestría en Supply Chain Management brindó unas palabras de agradecimiento a todos los asistentes para luego pasar a tomar un cóctel, la Maestría tiene 21 promociones procedentes de Lima, Arequipa y Trujillo; convirtiéndose en un programa líder en el país y la región por los múltiples beneficios que otorga a sus participantes.
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EVENTOS
FULLEN Perú inaugura oficialmente su Showroom en Lurín Fullen Perú, representante exclusivo de Montacargas LiuGong y Aolite para el mercado peruano ha inaugurado recientemente un nuevo Showroom situado sobre la Autopista Panamericana Sur Km 29.5, Lurín, Lima. Este evento se llevó a cabo en medio de la visita del Gerente Comercial Latinoamérica de LiuGong Mr. Mark Zhang, y el Gerente Regional Latinoamérica de Fullen International Pablo Ho. Dante Favarato, Gerente general de Fullen International Perú SAC destacó que la apertura del Showroom,
ubicado en un punto estratégico y de fácil acceso es un importante paso para estar más cerca de los clientes, donde podrán no solo conocer sino también probar toda la gama de maquinaria disponible. “LiuGong es una de las principales empresas a nivel mundial en fabricación de maquinarias con 58 años de trayectoria, hoy es líder indiscutido en varios mercados como el Argentino donde cuenta con una planta de fabricación en la Ciudad de Rio Tercero, provincia de Córdoba con una capacidad de producción de 1000 Montacargas al año para abastecer al mercado interno” declara Mark Zhang.
Renato Castro, Manuel Sotil, Rocío Fernandez, Mark Zhang, Pablo Ho, Yessenia de la Fuente, Johnnathan Barrientos, Santiago Marojica
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FACTS & STATS
Indice de Desempeño Logístico 2016 País
Puntaje Embarques Embarques Competencia Competencia Aduana Aduana Infraestructura Infraestructura LPI Internacionales Internacionales Logística Logística
Tracking & tracing
Tracking & tracing
Puntualidad Puntualidad
1
Alemania
4.23
2
4.12
1
4.44
8
3.86
1
4.28
3
4.27
2
2
Luxemburgo
4.22
9
3.9
4
4.24
1
4.24
10
4.01
8
4.12
1
4.45 4.8
3
Suecia
4.2
8
3.92
3
4.27
4
4
2
4.25
1
4.38
3
4.45 4.41
4
Holanda
4.19
3
4.12
2
4.29
6
3.94
3
4.22
6
4.17
5
5
Singapore
4.14
1
4.18
6
4.2
5
3.96
5
4.09
10
4.05
6
4.4
6
Belgica
4.11
13
3.83
14
4.05
3
4.05
6
4.07
4
4.22
4
4.43
7
Austria
4.1
15
3.79
12
4.08
9
3.85
4
4.18
2
4.36
7
4.37
8
Reino Unido
4.07
5
3.98
5
4.21
11
3.77
7
4.05
7
4.13
8
4.33
9
Hong Kong, China
4.07
7
3.94
10
4.1
2
4.05
11
4
14
4.03
9
4.29
10
Estados Unidos
3.99
16
3.75
8
4.15
19
3.65
8
4.01
5
4.2
11
4.25
11
Suiza
3.99
10
3.88
7
4.19
14
3.69
14
3.95
12
4.04
14
4.24
12
Japón
3.97
11
3.85
11
4.1
13
3.69
12
3.99
13
4.03
15
4.21
13
Emiratos Arabes Unidos
3.94
12
3.84
13
4.07
7
3.89
18
3.82
18
3.91
18
4.13
14
Canada
3.93
6
3.95
9
4.14
29
3.56
15
3.9
9
4.1
25
4.01
15
Finlandia
3.92
4
4.01
16
4.01
30
3.51
16
3.88
11
4.04
16
4.14
16
Francia
3.9
17
3.71
15
4.01
20
3.64
19
3.82
15
4.02
13
4.25
17
Dinamarca
3.82
14
3.82
24
3.75
15
3.66
9
4.01
25
3.74
30
3.92 3.94
18
Irlanda
3.79
25
3.47
22
3.77
10
3.83
20
3.79
16
3.98
29
19
Australia
3.79
22
3.54
18
3.82
21
3.63
17
3.87
19
3.87
21
4.04
20
Sudáfrica
3.78
18
3.6
21
3.78
23
3.62
22
3.75
17
3.92
24
4.02
40
Panamá
3.34
42
3.13
38
3.28
16
3.65
45
3.18
63
2.95
41
3.74
46
Chile
3.25
35
3.19
63
2.77
43
3.3
56
2.97
34
3.5
44
3.71
54
México
3.11
54
2.88
57
2.89
61
3
48
3.14
42
3.4
68
3.38
55
Brasil
3.09
62
2.76
47
3.11
72
2.9
50
3.12
45
3.28
66
3.39
65
Uruguay
2.97
58
2.78
61
2.79
69
2.91
53
3.01
74
2.84
59
3.47
66
Argentina
2.96
76
2.63
59
2.86
81
2.76
66
2.83
47
3.26
61
3.47
69
Peru
2.89
63
2.76
75
2.62
68
2.91
64
2.87
65
2.94
80
3.23
74
Ecuador
2.78
74
2.64
88
2.47
65
2.95
84
2.66
86
2.65
77
3.23
83
El Salvador
2.71
107
2.37
114
2.25
76
2.82
83
2.66
76
2.78
74
3.29
89
Costa Rica
2.65
113
2.33
107
2.32
73
2.89
94
2.55
77
2.77
101
2.98
91
Dominican Republic
2.63
101
2.39
111
2.29
87
2.67
79
2.68
88
2.63
93
3.06
94
Colombia
2.61
129
2.21
95
2.43
103
2.55
81
2.67
96
2.55
78
3.23
101
Paraguay
2.56
103
2.38
92
2.45
96
2.58
78
2.69
126
2.3
107
2.93
102
Nicaragua
2.53
90
2.48
83
2.5
107
2.5
96
2.55
107
2.47
134
2.68
111
Guatemala
2.48
91
2.47
127
2.2
120
2.41
130
2.3
110
2.46
100
2.98
112
Honduras
2.46
126
2.21
143
2.04
97
2.58
110
2.44
99
2.53
108
2.91
119
Jamaica
2.4
109
2.37
120
2.23
117
2.44
126
2.31
116
2.38
136
2.64
121
Trinidad and Tobago
2.4
104
2.38
104
2.34
137
2.31
132
2.28
127
2.28
119
2.79
122
Venezuela, RB
2.39
145
1.99
102
2.35
113
2.47
122
2.34
106
2.48
127
2.71
131
Cuba
2.35
105
2.38
108
2.31
136
2.31
135
2.25
124
2.31
145
2.51
138
Bolivia
2.25
146
1.97
134
2.11
122
2.4
154
1.9
125
2.31
118
2.79
159
Haiti
1.72
158
1.7
159
1.47
159
1.81
159
1.68
158
1.56
160
2.02
fuente: Banco Mundial
El Índice de Desempeño Logístico (LPI en inglés – Logistic Performance Index), es una herramienta interactiva creada por el Banco Mundial para ayudar a los países a identificar retos y oportunidades que enfrentan en su desempeño logístico y que pueden hacer para mejorarlo. Este ranking fue presentado en Junio del presente año, y nosotros no queríamos terminar el año sin compartirlo con nuestros lectores, ya que nos permitirá a todos los actores de la cadena analizar información sobre nuestras ventajas y desventajas. El ranking completo está disponible en: http://lpi.worldbank.org/ En la edición 2016 se realiza una clasificación de 160 países a partir de su despeño en materia de logística comercial. Por tercera vez, Alemania es el país mejor posicionado, Siria ocupa el último puesto. Con relación a los países de nuestra región (Latinoamérica y El Caribe), el país mejor posicionado es Panamá (puesto 40), seguido por Chile (puesto 46) y México (puesto 54) , Perú está en el puesto 69 (7 puesto en la región).
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