Edicion 10 by Logistica 360 Supply Chain Management

THE SUPPLY CHAIN MAGAZINE

Nยบ 10 JUNIO 2014 - AGOSTO 2014

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Medio Oficial:

El cliente es lo que importa

47 NUEVO ROSTRO

Conozca al flamante presidente de la UNT Perú y sus tajantes opiniones. 22

PERU PORT, CARGO & LOGISTICS

Dante Ugaz, CEO de Promar, comenta las novedades que traerá la feria internacional de logística. 24

AVANCES DEL SCM

Importantes hallazgos de la II Encuesta de SCM en Perú. 26

79 EL PROTAGONISTA

Historia itinerante del ingenioso y emprendedor Patricio Berstein, Gerente General y accionista de SDI Group. 42

RENOVANDO LA CASA

Temores y bondades de la automatización ¿Por qué invertir ahora y cómo hacerlo? 47

MERCADO DE MONTACARGAS A pesar de las proyecciones cautelosas para este año el mercado no se detiene. 79

Al cierre de esta edición continúa el debate sobre el paquete de medidas económicas propuesto por el Gobierno a fin de promover las inversiones en el país y dinamizar el comercio nacional. La desaceleración económica ha tenido un gran impacto sobre los sectores de minería y construcción que al retraerse generan un efecto en cadena sobre los demás sectores. El negocio logístico y, particularmente, el mercado de montacargas no han sido la excepción y por el momento los principales rostros del mercado se muestran cautelosos sobre las cifras y proyecciones para los próximos meses. Estos y otros detalles es lo que presentamos en el informe especial preparado en esta edición. Irónicamente, los operadores logísticos se muestran cada vez más conscientes de la importancia de invertir en tecnología dentro de sus almacenes y centros de distribución y, hoy en día, el paso de una selección mecánica a una dirigida por softwares y dispositivos sofisticados resulta ineludible. Como adelanto del especial que hemos preparado podemos decirle que la tecnología en las operaciones logísticas comienza a ganar terreno. En buena hora. No podemos dejar de mencionar a una de las ferias más importantes que se presentará a medios de año: Perú Port, Cargo & Logistic 2014, de la cual nos sentimos orgullosos de ser el medio oficial que tanto en su soporte impreso como el digital (logistica360.pe) los mantendrá informados de las últimas novedades del evento. En la presente edición, Dante Ugaz, CEO de Promar, empresa organizadora de la feria nos comenta que este encuentro internacional servirá como plataforma para lanzamientos, reforzamiento de marca, joint-ventures, ventas y networking. Apropósito de CEO, no puede dejar de leer la entrevista realizada al “gurú de la logística” Patricio Berstein, representante de la coorporación global líder en automatización: DSI Group. Berstein estuvo de paso en Perú y nos brindó nuevas luces sobre el tema. Finalmente, queremos agradecer al equipo de colaboradores que nos acompaña en esta nueva edición y que refuerza la imagen global que hemos buscado brindar desde nuestros inicios: la noticia logística desde todas las perspectivas, recogiendo la opinión de los principales protagonistas del sector. Un enfoque 360!

Cynthia Caycho Tesén Editora

Director Comercial Gaspar Mejía Chumbiauca Edición General Cynthia Caycho Tesén Jefe Administrativo Luis Miguel Cruz Ramirez Redactores Hafid Cokchi Chumbile Manuela Inés Zurita Gestor de Cuentas Janet Hernández Kong Richard Mochcco Castillo Colaboradores Andrés Diez Francisco D´Angelo Alberto Enrique Flores Frank Jewell Mary Wong Richard Zamora Germán Velásquez Luis Clementi Renán Herrera Jorge Vargas Flores Dirección de Arte Tomas Trillo de Oviedo Diseño y Diagramación Claudia López Vásquez Edición de Fotografía Wilson Roncal Martínez Redacción OFICINA LIMA - PERÚ Psje. Conococha 1756 - of. 201, Lince Telf.: 715 8275 / 715 8274 C. 9970 82277 N. 51*424*2314 info@logistica360.pe OFICINA MADRID - ESPAÑA C/ Génova Nº6, 2ª A 28850 Torrejón de Ardoz Telf.: +34 658 178 640 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total y parcial sin la autorización escrita de los directores. Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte. Logistica360 es una revista editada e impresa por E-Taktil Group S.A.C.; RUC 20546347819 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N°2013-04195 Edición 10, Mes Junio; año 2014

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...No se pierda “Retos del Supply Chain Manager” por Francisco D´Angelo 34

Trafigura construiría un segundo puerto en Perú

Humala: Puerto de Yurimaguas mejorará conectividad con Brasil El Presidente de la República, Ollanta Humala, enfatizó que la construcción del terminal portuario de Yurimaguas (región Loreto) mejorará la conectividad con Brasil en favor del Perú. Tras colocar la primera piedra de este importante proyecto señaló: “Esta obra transformará a Yurimaguas, generará desarrollo y mejorará las condiciones económicas de la zona. Yurimaguas será el primer beneficiario de la conectividad con Brasil”.

El Jefe del Estado sostuvo que el Perú apuesta por un comercio con Brasil en el que ambos sean socios y se traten “de igual a igual”. Indicó que el país necesita puertos que lo conecten con Brasil y a través de la carretera Interoceánica, para facilitar el tránsito de carga y de pasajeros, lo que generará en Yurimaguas la modernidad. La construcción del terminal demandará una inversión superior a los 42 millones de nuevos soles y su periodo de ejecución es de dos años.

En unos cinco meses, la subsidiaria de la transnacional Trafigura, Impala Terminals Perú, presentaría al Gobierno peruano un proyecto para construir un puerto integral en el norte del país, con una inversión preliminar de hasta 200 millones de dólares. El presidente de Impala Terminals Perú, Ricardo Trovarelli, señaló a Reuters que planean construir un puerto de minerales y otro destinado para la agroexportación en Salaverry (La Libertad). “El Gobierno nos ha pedido que

73% de mercado chino está abierto a las exportaciones peruanas

Modernizar el aeropuerto de Jauja costaría 80 millones de soles Los estudios de pre inversión a nivel de perfil elaborados por el consorcio peruano chileno Ghiolfo – Cidatt, responsable de la modernización del aeropuerto de Jauja en Junín, demandarían una inversión de 80 millones de nuevos soles. Así lo informó la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) durante una reunión con representantes del Ministerio de Economía y la Presidencia del Consejo de Ministros.

El 73% del universo arancelario chino se encuentra liberalizado para las exportaciones peruanas. Así lo señala un análisis del Centro de Comercio Exterior (CCEX) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) realizado a cinco años de la entrada en vigencia del tratado de libre comercio (TLC) entre Perú y China. China es el segundo socio comercial peruano y representa el 18.5% de su intercambio comercial con el mundo, según los cálculos del CCEX. Perú se ha consolidado como un proveedor muy importante de cobre, plomo, óxido de zinc, pota congelada,

El parlamentario Jesús Hurtado informó que con las mejoras del terminal aéreo se hará factible la operación de aviones tipo Airbus A320 y A139 de más de 150 pasajeros. Según dijo, el plan maestro del aeropuerto de Jauja contiene el desarrollo de sus distintas etapas y la planificación de su crecimiento hasta el año 2013. Esto sería aprobado el próximo mes por el MTC.

Importaciones cayeron 1.2% en el primer trimestre del año Comex Perú informó que las importaciones al país cayeron 1.2% en los tres primeros meses

del año, comparado con los resultados del mismo periodo del 2013. Basándose en la cifras de la Sunat, la entidad precisó que estos envíos alcanzaron los 10 341 millones de dólares en el primer trimestre. Las importaciones de bienes de capital fueron las que más cayeron en dicho periodo con un -5.2%, en el caso de los bienes

convirtamos nuestra iniciativa privada, que inicialmente era un proyecto para minerales, (...) en una iniciativa privada integral que incluya un muelle de contenedores “, precisó. De acuerdo al ejecutivo, su representada está a la espera que se le dé la conformidad inicial para desarrollar una propuesta, la cual estaría lista en cinco meses. Este proyecto contaría con la participación de Impala en asociación con la firma Santa Sofía Puertos, del Grupo Romero, así como las mineras de oro Gold Fields y Yanacocha.

intermedios el retroceso fue de -1.3%. Por el contrario, los bienes de consumo registraron un incremento de 3.5%. De acuerdo con Comex, los principales países de origen de las importaciones que llegan a Perú son: Estados Unidos con 2350 millones de dólares; China con 2010 millones de dólares, y Ecuador con 544 millones de dólares.

algas marinas, entre otros insumos para el mercado chino. Sin embargo, otros productos que ya registran ventas en ese mercado aún no somos tan relevantes como es el caso de las uvas, fresas congeladas, pisos de parqué, entre otros. “El Perú compite con diversos mercados pero a la vez se debe aprovechar que somos uno de los pocos países que cuenta con un tratado de libre comercio, así como el creciente interés de empresas chinas por hacer inversiones productivas en nuestro país”, afirmó Carlos García Jerí, gerente de Comercio Exterior de la CCL.

Ransa anuncia inversiones por 40 millones de dólares El brazo logístico del Grupo Romero, Ransa, anunció el plan de inversiones para sus diversas líneas de negocio en el Perú y el exterior. Emilio Fantozzi, el gerente general, informó que sólo para este año se tiene previsto invertir 20 millones de dólares a nivel local y una cantidad igual para sus operaciones en el extranjero. Fantozzi detalló que con este plan de inversiones su representada busca generar una mayor eficiencia para sus clientes y lograr un 15% de crecimiento respecto del 2013 y una facturación de 360 millones de dólares.

LAP culminará la remodelación del aeropuerto Jorge Chávez en julio

“En logística siempre se fijan en los costos y en un servicio integral, que le permita al cliente tener la visibilidad de su carga y la confianza de que la tendrá en el momento oportuno, es por eso que un porcentaje de la inversión de este año está destinada a la adquisición de tres sistemas de tecnología que nos colocan al nivel de una empresa de clase mundial”, comentó el ejecutivo. Asimismo, detalló que Ransa construirá en Chiclayo el primer hub logístico del norte y que la próxima parada de la empresa será Piura. Para el próximo año su interés estará enfocado al sur, en la región Arequipa.

El proyecto de remodelación del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, que tiene por objetivo ampliar la capacidad de su infraestructura y optimizar la experiencia de sus usuarios, se inició hace poco más de un mes y se culminará para julio próximo. Así lo estimó Juan José Salmón, gerente general de Lima Airports Partners (LAP), operador de dicho terminal aéreo. Las mejoras abarcarán tres zonas del aeropuerto y comprenden la instalación de dos equipos adicionales para la verificación del pago de la tarifa

Adex: Exportación de quinua crece 237% este año La Asociación de Exportadores (Adex) informó que las exportaciones de quinua crecieron 237 por ciento en el primer trimestre del año, al sumar 31.7 millones de dólares. El incremento de los envíos de este grano andino se sustenta en la alta demanda que tiene en países de todos los continentes, explicó la agremiación al pronosticar que esta tendencia se mantendrá en los próximos años. “A la par de incrementar sus envíos a los mercados usuales, nuestro

Exportaciones a Brasil crecieron más de tres veces

grano de oro ahora ingresa a Ucrania y Bulgaria, luego de levantarse las barreras sanitarias que impedían su ingreso”, detalló Adex en un comunicado que resaltó la positiva penetración que está teniendo la quinua en nuevos mercados. El principal destino para la quinua peruana, al primer trimestre del año, fue Estados Unidos (17.7 millones de dólares), le siguió Holanda y Australia cuyas compras crecieron en 228 y 112 por ciento, respectivamente.

Perú y Paraguay firman acuerdo de integración comercial La ministra de Relaciones Exteriores de Perú, Eda Rivas, y su par paraguayo, Eladio

Loizaga, firmaron un convenio bilateral de 26 puntos entre los que se encuentra la reactivación de las negociaciones para que el país mediterráneo obtenga una salida al océano Pacífico por el puerto de Ilo. Así reza el tercer punto del texto que ordena la elaboración de una propuesta para avanzar en la interconexión física mediante el desarrollo de infraestructura vial.

Unificada de Uso de Aeropuerto (TUUA), la implementación de cuatro máquinas de Rayos X y la colocación de dos arcos más para el control de seguridad en el área de salidas. También se incorporarán ocho nuevos módulos en el área de migraciones, con lo que se tendrán 24 mostradores de atención para los pasajeros. “Estas mejoras tienen por objetivo brindar una mejor infraestructura en capacidad para agilizar el tránsito de los pasajeros en estos procesos y reducir el tiempo de espera, especialmente en horas de alto tráfico en el aeropuerto”, anotó Salmón.

La Cámara de Comercio de Lima (CCL) informó que las exportaciones peruanas a Brasil aumentaron en más de tres veces sólo en los últimos cinco años. De acuerdo al gerente de Comercio Exterior de la CCL, Carlos García, los envíos al vecino país sumaron 1700 millones de dólares en el 2013, mientras que en el 2008 sólo llegaban a los 500 millones de dólares. Asimismo, proyectó que las exportaciones

El objetivo es diseñar un esquema de facilidades recíprocas para promover un mayor acceso del Paraguay al Pacífico y del Perú al Atlántico. Las autoridades de ambos países instaron a las empresas paraguayas a que exploren modalidades de participación en las facilidades del Centro de Transformación, Exportación, Industria, Comercialización y Servicio (Ceticos) del puerto de Ilo.

peruanas al gigante sudamericano pueden seguir creciendo, e incluso llegar a revertir la balanza comercial, que actualmente es deficitaria para el país incaico. “Hay un gran potencial de crecimiento para nuestras exportaciones pero todo dependerá de la oferta que ofrezcamos a Brasil. Poco a poco este país se posiciona como uno de nuestros principales socios en la región, esperamos que la tendencia continúe”, declaró García.

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ENTREVISTA

años en el Perú tiene la internacional K+N

Ocupamos el primer lugar con nuestro servicio marítimo y tenemos la tercera posición en el servicio aéreo.

LÍDER EN SOLUCIONES LOGÍSTICAS SE CONSOLIDA EN PERÚ El grande de la industria logística y mundialmente conocido Kuehne + Nagel lleva casi dos décadas de servicio en nuestro país. Sobre su larga trayectoria, gran avance comercial y las novedades que nos trae para este año es que conversamos con Jörn Baetke, Gerente General de la empresa en el Perú. K+N es una empresa internacional. ¿Cómo así se animaron a abrir una oficina aquí en Perú? ¿Desde cuándo opera K+N en el país? Kuehne+Nagel comenzó a operar en el Perú el 26 de Mayo de 1997 con lo que acabamos de celebrar nuestro 17° aniversario. K+N buscaba una visión estratégica y comercial de expansión en sudamerica en un país con una economía emergente como Perú.

¿Qué divisiones de negocios operan en el país? ¿Qué porcentaje de participación de mercado tienen en cada uno de estos servicios? En estos momentos tenemos cuatro unidades de negocio que son Marítimo, Aéreo, Aduanas y Almacenamiento y Distribución. En marítimo ocupamos el primer lugar (Fuente: Escomar) y en aéreo ocupamos la tercera posición.

Nuestra plataforma de monitoreo te permite una visibilidad y trazabilidad de tu carga en todo momento.

¿Y cuál ha sido la respuesta del público a lo largo de estos años? La respuesta ha sido muy positiva a lo largo de los años ya que tenemos importantes clientes de compañías transnacionales que están muy consolidadas y en el mercado local estamos muy organizados también. Atendemos industrias del sector High tech, Retail,Pharma y consumo masivo. ¿Cuál es el valor agregado que ofrece K+N en el servicio de atención al cliente? Como valor agregado ofrecemos la herramienta KN Login. Nuestra plataforma de monitoreo te permite una visibilidad y trazabilidad de tu carga en todo momento. Así mismo ofrecemos un servicio personalizado muy difícil de encontrar hoy dia. ¿Qué novedades de servicios o proyectos tienen programados para este año? Nuestras expectativas son crecer un 20% en el año 2014 y como

20%

crecimiento de ventas estimado para este año

novedades presentamos nuestro nuevo Site de operaciones en Lurín con una tecnología exclusiva en el Perú en estos momentos. ¿Qué consideran que hay que explotar más en el sector logístico peruano?, Sin duda alguna se necesita mayor inversión por parte del Estado que acompañe a la inversión privada en el desarrollo de infraestructuras, tales como carreteras, accesos a los puertos y aeropuertos etc. Además, es necesaria la automatización de la cadena y la simplificación de los procesos de manera que aumente nuestra efectividad y los procesos no se alarguen tanto en el tiempo. En Chile debido al crecimiento de la demanda del sector retail crearon el área de Retail Desk, ¿en qué consiste? ¿Planean lanzarlo en Perú? Sí. En Chile estamos manejando operaciones de grandes empresas del sector que queremos replicar acá, ya que el sector retail en el Perú se encuentra en plena expansión, sin duda es el momento de hacerlo. ¿Algo más que desee agregar? Esperamos seguir contribuyendo de manera positiva al desarrollo de las empresas peruanas llevando la mejor tecnología y enfocándonos fuertemente en la excelencia operacional.

ACTUALIDAD

Sector retail de Perú ampliará 12 centros comerciales y abrirá 10 nuevos en 2014 El Gremio de Retail y Distribución de la Cámara de Comercio de Lima informó que seis locales se inaugurarán en provincias y cuatro en Lima.

ACTUALIDAD

l sector retail del país ejecutará este año 12 ampliaciones en centros comerciales y abrirá 10 nuevos “malls” según informó el Gremio de Retail y Distribución de la Cámara de Comercio de Lima (CCL). Precisó que el 80% de las ampliaciones se desarrollará en Lima y el 20% en provincias, de los cuales, la cadena Mall Aventura Plaza realizará tres (Callao, Santa Anita y Trujillo). Le sigue Real Plaza que hará lo

El 80% de las ampliaciones se desarrollará en Lima y el 20% en provincias. propio en sus sedes de Centro Cívico y Chorrillos, y hacia el norte, en Independencia, Plaza Norte sumará 12.000 m2 más de terreno. En tanto, MegaPlaza, también incrementará metraje, mientras que Lima Outlet Center y Minka, ambos en el Callao, harán lo mismo, seguidos por Plaza San Miguel.

En provincias, Falabella alista nuevos espacios en su Open Plaza de Piura, y el Grupo Romero lo replica con su Plaza del Sol en Ica. En cuanto a los nuevos centros comerciales, se informó que de los 10 que se esperan 6 estarán en provincias y 4 en Lima; muchos de ellos son parte de proyectos del año pasado. Y en el caso de la selva, el cual es el nuevo foco de expansión de los centros comerciales, se vienen ya para el próximo año 2 centros comerciales en Pucallpa, dos también para Iquitos, uno en Tarapoto y otro en Huánuco, según el diario Gestión. Al cierre del año pasado se registraron en Perú 59 centros comerciales y se invirtieron en dicho periodo US$100 millones en la apertura de nuevos “malls”.

En el 2013 se registraron 59 centros comerciales y se invirtieron en dicho periodo US$ 100 millones en la apertura de nuevos “malls”.

Quince nuevos centros comerciales a nivel nacional en el 2014, 4 en Lima y 11 en provincias Centros Comerciales 2014

Lima

Provincias

Gremio de Retail y Distribución de la Cámara de Comercio de Lima. De izquierda a derecha: José Cabanillas (RENZO COSTA); Alexander Gleiser (CORPORACIÓN REY), Juan Boria Guerrero (Presidente del Gremio – representante de TIENDAS EL); Andrés Saba (KID MADE HERE); Claudia Roca ( TOPSA RETAIL), Jorge Villar, Asesor en temas Institucionales del gremio Retail. Conforman también la junta directiva del Gremio: César Vargas (TOPITOP) y Alejandro Gómez (DO IT).

Provincias

Hay una evolución creciente en el número de centros comerciales a nivel nacional Centros Comerciales a nivel nacional (En número)

Real Plaza

Jesús María

2013

Strip Centers del Perú

Cercado de Lima

2012

Rambla

Breña

Mega Plaza Express

Cercado de Lima

45 36

2010

2009

2008

Real Plaza

Chiclayo, Pucallpa y Tumbes Pisco, Huaraz y Huaral

Real Plaza

Chiclayo y Tumbes

Rambla

Huánuco

2003

Mall Aventura Plaza

Arequipa

2002

Open Plaza

Cajamarca

Indepedencia

59 52

2011

Mega Plaza Express

Ampliación de Centros Comerciales 2014 Mega Plaza Norte

Lima

Juan Boria, Presidente del Gremio de Retail y Distribución de la Cámara de Comercio de Lima.

22 20 18

2007 2006 2005

15 13 13

2004

2001

2000

Penetración de los centros comerciales 2013 (En porcentaje por cada millón de habitantes)

Mall Aventura Plaza

Callao

Mall Aventura Plaza

Santa Anita

Real Plaza

Cercado de Lima Chorrillos

Promedio

Real Plaza Plaza Lima Norte

Independencia

Argentina

Ecuador

Lima Outlet Center

Callao

Perú

Minka - Etapa I

Callao

Brasil

Plaza San Miguel

San Miguel

Mall Aventura Plaza

Trujillo

Open Plaza

Piura

Plaza del Sol

Ica

Uruguay Colombia Chile

3.4 2.2 2.8 2.9 3.0 3.3 3.6 4.1

ACTUALIDAD

“Queremos recuperar la confianza del camionero y del empresario de transporte” Luego de una prolongada sesión, la Unión Nacional de Transportistas (UNT) decidió elegir a Javier Marchese como nuevo Presidente gremial. En diálogo con Logística 360, Marchese anunció las nuevas propuestas de su gestión y brindó algunas declaraciones acerca de la siempre transitada Av. Gambeta. ¿En qué condiciones y de acuerdo a la normativa técnica, operativa y administrativa ha encontrado a la UNT-PERU? Bueno la institución administrativamente se encontraba abandonada y sin jefatura-líder; los problemas en las bases se agudizan y lo primero que ya he empezado es poner en orden la administración, revisar las cuentas, y asumir la jefatura y el liderazgo necesario para transmitir la confianza que se estaba perdiendo.

Javier Marchese Presidente UNT - PERÚ

¿Cómo llega a la presidencia del directorio de UNT – PERU? En UNT Perú siempre se nombró la presidencia por consenso y de acuerdo a sus estatutos y principios, el comité de honor convocó a elecciones recientemente, pero no se lograba el consenso entre los dos candidatos, el día de la elección se dio un intermedio para lograr el consenso, y este se dio cuando los dos candidatos anunciaron que abdicarían a su postulación si es que yo aceptaba tomar la presidencia, motivo por el cual acepte para mantener el principio de unión.

¿Cuáles son las metas y objetivos que espera lograr durante su periODO? Tenemos metas: administrativas, comerciales, y gremiales. Adecuar las remuneraciones del personal en relación a la gestión, atención al asociado y productividad; asegurar los ingresos del gremio para que se diversifiquen los canales productivos, y no se dependa de un solo tipo de ingresos, buscar frentes comerciales que nos otorguen precios corporativos directos para nuestros asociados, tanto en seguros, llantas lubricantes, repuestos, GPS, cursos y demás necesarios para el propietario como para nuestros conductores En el tema gremial me ha tocado una agenda conflictiva y acumulada. Tenemos problemas fronterizos para ingresar a Brasil, Bolivia; accesos y salidas de los puertos con multas por las autoridades provinciales y regionales, y ningún estudio de desarrollo para el transporte de

carga al 2020, entonces con esta agenda nuestro primer objetivo es recuperar la confianza del camionero y del empresario de transporte, así como potenciar a las bases para que inicien y recuperen su liderazgo regional con honestidad trabajo y amor a su gremio.

Le advertimos al Gobierno Regional que las muertes se iban a seguir produciendo. Tras el trágico accidente en Ventanilla que dejó 9 muertos y 31 heridos, se hizo un plan piloto para evitar que vehículos pesados circulen por la avenida Néstor Gambetta y que lo hagan solo en horario restringido y con fiscalización de velocidad ¿Cuál es la postura de la UNTPerú en relación a este tema? Un antes y un después del accidente de ventanilla: la UNT callao en varias oportunidades presentó su desacuerdo con el diseño de la obra de construcción de la Av. Nestor Gambeta; el Dr. Jorge Villarreal y el señor Walter Mori recibieron directamente de nosotros nuestras protestas por el mal diseño y el alto costo de la misma. Se nos contestó que ellos solo tenían el encargo de gestionar y fiscalizar que se realice, ante esto quisimos ir en conjunto al MTC a plantear nuestras observaciones pero según ellos el Dr. Chang nunca les dio la cita.

Entre las varias observaciones en Ventanilla en el proyecto original que aprobamos en la gestión del Dr. Canches comprendía un paso bajo nivel de 2 kms desde Angamos hasta Mi Perú, de tal forma que los camiones que van o vienen al norte no tocarían el ambiente urbano de ventanilla, y eso lo exigimos puesto que entre el año 2000 y 2004 se habían producido más de 60 muertos por idénticas condiciones en que se produjo el del 2014 y se lo advertimos al Gobierno Regional que las muertes se van a seguir produciendo y que los más de 600 millones de nuevos soles gastados en este aspecto no servían. Producido el accidente, la autoridad municipal y regional se lavaron las manos y decían que el MTC era responsable, pero no reconocían que para recaudar si levantaban papeletas donde según ellos no tenían competencia, cerraron el tránsito pesado en forma arbitraria

Cerraron el tránsito pesado en forma arbitraria y con horario de acceso restringido solo para satisfacer a la población en la campaña electoral 2014. y con horario de acceso restringido solo para darle una satisfacción a la población que necesitaba para su campaña electoral 2014. Hoy ya se levantó esa inconstitucional medida y de recuerdo quedan unos rompe muelles mal hechos que no van a detener a nadie en una emergencia; a la fecha no tenemos conocimiento de que se va a realizar una obra que solucione el malestar del tráfico interprovincial en la ciudad de Ventanilla. ¿Cuáles son los problemas que afectan el desarrollo del sector transporte hoy en día? Las multas por los excesos en los pesos por eje. El nefasto y abusivo DS 003-MTC 2014 que nos va a dejar sin conductores y sin empresas de transporte, favoreciendo los oligopolios; la obligatoriedad de enlazar nuestros GPS con la SUTRAN para multarnos por velocidad. No olvides que el parque

camionero obligado supera las 150,000 unidades y que este es un gran negocio que no se justifica pues la función de los GPS es de localización, y el control de velocidad es una aplicación que tiene mucha distorsión y prácticamente el parque que transita por carreteras de costa, que es donde se puede presentar velocidad, es la tercera parte y se obliga a todos a pesar de que no transitan con altas velocidades. También presentamos problemas de escasez de conductores y los que están apareciendo con licencias de escuela no tienen la suficiente experiencia para entregarles equipos de alto costo y que pueden ocasionar accidentes fatales; también tenemos el abuso policial y de las autoridades provinciales y regionales que creen que el transportista es una mina y no un servicio al país y a la sociedad; las papeletas que solo contemplan un castigo económico y no dan la opción de solventarlas asistiendo a cursos de sensibilización. Otro punto son los caminos y calles en mal estado

Los problemas en las bases se agudizan, hemos empezado poniendo orden en la administración.

que destruyen la dirección de nuestras unidades y que debemos volver a repararlas para aprobar las revisiones técnicas y nadie nos devuelve este daño. No hay seguridad en las carreteras y sufrimos robos en todos los caminos y ciudades. Con la PNP no pasa nada y no podemos trasladar a nuestra seguridad sobre la carga y lo debemos hacer con vehículos y personal adicional que muchos no cuentan y por eso no logran contratos y se lo llevan los brokers comisionistas o las empresas máscara. Finalmente, ¿Cómo ve el crecimiento del sector transporte para este año? El crecimiento del sub-sector transporte de mercancías siempre viene aparejado con el crecimiento del PBI, este año el PBI se ha sostenido con ciertos altibajos y esto ha generado incertidumbre de crecimiento en el sector que atiende el consumo nacional, el retail y el portuario. Lo que está agravando es este nefasto e irresponsable DS 003 MTC 2014 que obliga a los propietarios y empresarios a trabajar con una guadaña en la cabeza y a los conductores a quedarse sin trabajo y a ser una carga social para el Estado.

ENTREVISTA

PERU PORT, CARGO & LOGISTIC:

consolidando negocios en el sector Todo va quedando listo para la próxima Feria de Puertos, Carga y Logística que se desarrollará del 14 al 16 de octubre, en las instalaciones del Real Felipe en el Callao. Dante Jordan Ugaz, CEO de PROMAR, empresa organizadora de la feria Internacional nos brinda detalles de cómo se viene organizando este esperado encuentro. Estamos presentando a expositores de primer nivel tanto nacionales como extranjeros quienes compartirán información muy importante para el sector como las nuevas tendencias del mercado, los proyectos a corto y mediano plazo y la proyección a futuro del negocio logístico. Nuestro objetivo principal es posicionarnos como una opción ferial confiable y seria, brindando un servicio de atención excelente tanto a expositores como visitantes.

Contamos con el apoyo y respaldo de las principales asociaciones e instituciones del país.

Dante Jordan Ugaz, CEO de PROMAR

¿Qué los motivo a lanzar PERU PORT, CARGO & LOGISTIC? ¿Cuáles son sus objetivos en esta 1° edición? A lo largo de estos últimos años se han venido organizando diferentes tipo de eventos como congresos, convenciones, fórum; muchos de ellos relacionados a la carga, el transporte y la Logistica, mas no donde se inicia la cadena de distribución que son los puertos y aeropuertos; motivo por el cual nos embarcamos en realizar este evento con la finalidad de llegar a todos los protagonistas involucrados y personas interesadas en la cadena de suministro.

¿Qué instituciones gremiales y asociaciones nacionales o internacionales forman parte de la Feria? Creemos que para lanzar un evento innovador que involucre a todos los actores de la cadena de suministro necesitamos el apoyo de los gremios y asociaciones más importantes del sector logístico, trasporte y comercio exterior; es por ello que en una primera etapa nos hemos reunido con cada uno de ellos para exponerles el proyecto y sumarlos al mismo objetivo, contribuir al desarrollo del sector logístico del país. A la fecha contamos con el respaldo de la Autoridad Portuaria Nacional, la Marina de Guerra del Perú y el Gobierno Regional del Callao; así también contamos con el apoyo de La Asociación Peruana de Operadores Portuarios, la Asociación

Peruana de Agentes Marítimos, la Asociación Peruana de Agentes de Carga Internacional, el Consejo Nacional del Transporte Terrestre, la Unión Nacional de Transportistas dueños de camiones del Perú, la Cámara de Comercio y la Producción del Callao. ¿A quiénes está dirigida la feria y que cantidad de asistentes esperan para el evento? PERU PORT, CARGO & LOGISTIC “The Supply Chain Exposition” está dirigida a CEOs, Directores Gerentes, Gerentes Generales y ejecutivos de toma de decisiones en las áreas de compras, abastecimiento, operaciones, entre otros; ya que éste es el público que realmente le interesa contactar a los expositores y comitivas internacionales. En esta primera edición estimamos recibir aproximadamente a 8,000 asistentes, no nos interesa llenar la feria con una gran vorágine de personas, sino enfocarnos solo al perfil segmentado de ejecutivos. ¿Se están organizando actividades paralelas como parte de la Feria? Basándonos en experiencias internacionales de ferias líderes de este sector como son la Intermodal de Brasil, el Salón de Logística de Barcelona (SIL- España), o el Fruit Logistic de Berlín (Alemania), hemos desarrollado una serie de actividades empresariales que tienen como objetivo brindar una plataforma más completa para la experiencia de asistir a una

Se están organizando actividades paralelas con el fin de brindar una plataforma más completa que genere una buena experiencia en los asistentes. feria, a continuación las actividades a desarrollar: FORUM DEL PACIFICO – Supply Chain y Transporte Multimodal Es un foro de intercambio de conocimientos del sector que reunirá a los altos ejecutivos de todos los sectores de la industria de los puertos, logística y transporte para el intercambio de opiniones y experiencias para mejorar el crecimiento de la industria portuaria, marítima, logística y cadena de suministro, así como el transporte multimodal de nuestro país. RUEDA360 Reuniones de negocio de ejecutivos representantes de empresas nacionales y extranjeras con el objetivo concretar relaciones comerciales de corto y mediano plazo para la importación, exportación y servicios a fines. NOCHE LOGISTICA Y TRANSPORTE Es la noche de camaradería ofrecida por nuestros auspiciadores a todos los expositores con la finalidad de brindar un clima apropiado para la concretización de alianzas comerciales entre sus representadas. De esta

manera pretendemos afianzar los lazos de confraternidad entre las empresas expositoras. GALARDON INKA Peru Port, Cargo, & Logistic ha creado el “GALARDÓN INCA” 1° Premio de Logística Peruana como un reconocimiento público al esfuerzo de las empresas industriales o de servicios, así como a ejecutivos logísticos y también a docentes de instituciones educativas que se hayan destacado por sus aportes al crecimiento y desarrollo del sector logístico del país. El Objetivo principal es promover e incentivar a las empresas industriales y de servicios, así como en los ejecutivos logísticos, al incremento de la competitividad mediante la optimización de sus procesos dentro de la cadena de suministro y la enseñanza especializada de los temas de Supply Chain Management en las instituciones educativas del país.

8,000 visitantes espera recibir la Feria

¿Cuál es el valor agregado que diferencia PERU PORT, CARGO & LOGISTIC de otras ferias? Hoy en día no existe una feria que satisfaga cabalmente las expectativas de visitantes y expositores; nosotros ofrecemos una innovadora alternativa donde encontrarán la plataforma más completa para ofrecer una agradable experiencia a los visitantes basada en compromiso, confianza y calidad.

Otorgaremos el “GALARDÓN INCA” 1° Premio de Logística Peruana que reconoce el esfuerzo de ejecutivos y académicos. 25

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

NUEVOS AVANCES DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Por segundo año consecutivo se presenta la Encuesta de Supply Chain Management, investigación realizada por Ipsos Perú para Semana Económica. En Logística 360 nos complacemos en brindarle un resumen de esta valiosa investigación. A tomar nota.

AUTOMATIZACIÓN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Aprendices 18%

Competitivos 29%

Primarios 30%

Pragmáticos 22%

EFICACIA

Francisco D´Angelo, gerente general de Yobel SCM

omo recordaremos, en la primera edición de la encuesta se elaboró una matriz de competitividad que permitía aproximarnos al estado del SCM de las principales empresas industriales y comerciales del país. Para ello se usaron dos variables: la automatización en la gestión de inventarios y la percepción de eficacia en el manejo de la cadena de suministros en función a la demanda. Los resultados no han variado significativamente desde entonces (setiembre del 2013), en buena cuenta porque este tipo de cambios estructurales no se da en el corto plazo. Como se aprecia en el primer cuadrante (ver recuadro) se encuentra reunido el grupo más numeroso: los primarios. Se trata de aquellas empresas

Este segundo estudio de SCM se realizó en el PAD de la Universidad de Piura.

poco automatizadas y con una baja eficacia; es decir, son las empresas menos competitivas en la gestión de su cadena. Luego tenemos a los aprendices, el grupo más pequeño, integrado por las empresas con altos niveles de automatización pero poco eficaces, probablemente porque aún están escalando la curva de aprendizaje de

de los ejecutivos cuentan con estudios de pregrado en SCM

un nuevo sistema de automatización. Los pragmáticos son empresas que, a pesar de su baja automatización, sí consiguen un elevado nivel de eficacia percibida en el manejo de su cadena. Finalmente, el cuadrante de los competitivos reúne a las empresas con altos niveles de eficacia y automatización. La II Encuesta de SCM revela también otros hallazgos importantes como el nivel de entendimiento de la cadena de suministro, el asumir el liderazgo, generar indicadores, invertir en tecnología y automatización y el asumir nuevos retos. Entender e incorporar el Supply El concepto del SCM es aún incipiente. Uno de los principales hallazgos de la actual investigación

muestra que el entendimiento de este concepto es aún limitado, y su interpretación se centra principalmente en el manejo logístico. La gran mayoría de encuestados asoció al concepto del SCM la logística (96%), seguida a distancia por manufactura (73%) y planeamiento comercial (66%). Bastante más abajo se encuentran las funciones de compras, distribución, etc. Por otro lado, solo 3 de cada 10 entrevistados considera que el SCM está desarrollado en sus empresas. La diferencia se torna dramática entre las empresas que se perciben eficaces en función a la demanda versus las que no lo hacen. Mientras que la mitad de los entrevistados de empresas eficaces cree que el SCM está desarrollado en ellas, apenas el 14% de los entrevistados de empresas poco eficaces comparte esta percepción. Estos resultados no deberían sorprender dado que no existe en el Perú una oferta educativa de pregrado para la formación de los ejecutivos en SCM. Ello implica que las empresas nacionales juegan en desventaja. Carecen de una base de profesionales con los conocimientos académicos necesarios para dominar la complejidad del manejo de la cadena de suministro. Y esto, a su vez, reduce su capacidad de innovación. Actualmente las áreas de SCM deben conformarse con contratar ejecutivos que han estudiado carreras afines, como ingeniería industrial o administración. Esto se refleja claramente en los resultados de la encuesta. Dado que no existe la carrera en el Perú, apenas un 2% de ejecutivos –aquellos que indican

haberse capacitado en el extranjero– cuenta con estudios de pregrado en SCM. La gran mayoría se ha capacitado en postgrados (34% en universidades locales y 12% en el extranjero), o cursos y/o seminarios (40%). Además, cerca de la cuarta parte de los entrevistados admite nunca haberse capacitado. Esta proporción es mayor entre los entrevistados de empresas que facturan menos de 100 millones, lo que podría reflejar la fuerte competencia que existe por los recursos humanos capacitados en esta disciplina. Por otro lado, sorprende que un 30% de los encuestados reconozca que no capacita a sus ejecutivos en SCM. Es importante notar que las empresas

Los resultados fueron analizados junto con ejecutivos expertos en el tema de empresas referentes en el país como Backus, Gloria, Kimberly Clark, Maestro y San Fernando. que tienen un manejo poco eficaz de la cadena de suministro respecto a la demanda son las que menos capacitan a su personal. En función a estos resultados se podría inferir que la formación de los ejecutivos sí impacta en el desempeño de la cadena. Asumir el liderazgo El gerente de SCM debe ser capaz de sentarse en una mesa con las distintas áreas –compras, almacenes, logística, operaciones, producción, ventas– y liderar la planificación estratégica, indispensable para que el proceso productivo sea exitoso. Al menos internamente, todos los eslabones de la cadena tienen que funcionar juntos y compartir información. Según esta

El evento tuvo una alta conovcatoria de profesionales de Supply Chain Management.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT producto de una incipiente o ineficiente integración en óptica SCM– suele generar un problema bastante crítico para las empresas: la individualización de las áreas involucradas en la cadena Generar Indicadores Para poder gestionar de manera eficiente las cadenas de suministro es necesario contar con indicadores. Si bien no existe una única receta, estos deben adaptarse a la realidad de la compañía

La gran mayoría se ha capacitado en postgrados o cursos y/o seminarios.

El evento convocó a destacados ejecutivos del sector. encuesta, el 70% de los entrevistados admite que su área debería tener una relación más fluida con ventas, el 58% con finanzas y el 48% con producción. Del mismo modo, la mitad de los entrevistados declara que ventas es el área con la que tiene más conflictos, seguida, en menor medida, por fi nanzas con 21%. Para Pedro Sevil, gerente de cadena de abastecimiento de Maestro, la necesidad de mayor fluidez y la

existencia de conflictos con las áreas de ventas son las dos caras de la misma moneda: la deficiente planificación Si el proceso depredicción de la demanda fuese adecuado, la relación con ventas no tendría que ser tensa. Más bien, sería colaborativa y mediada por una tecnología que permita a ambas áreas contar con indicadores certeros y un pronóstico más cercano a la realidad. La falta de fluidez entre las áreas –

El equipo de altos ejecutivos de Yobel estuvieron presentes.

y reflejarla. Sin indicadores no hay visibilidad, y sin esta última difícilmente se pueden identificar los eslabones débiles de la cadena y los procesos por mejorar. Uno de estos indicadores es el tiempo promedio de entrega. Las empresas encuestadas respondieron que su tiempo promedio es de 48 horas. Sin embargo, existen diferencias según el nivel de eficacia declarado. Las empresas eficaces son 10 horas más rápidas en la entrega que las menos eficaces, que tienen un promedio de 51 horas de tiempo de entrega; que se considera un

Panelistas: Pedro Sevil, Cadena de abastecimiento - Maestro, Francisco D´Angelo, Gerente General - Yobel SCM; José GarridoLecca, Gerente General - PAD, Angel Becerra, Gerente General - Director Gerente - GS1 Perú; Francisco Vásquez, ]Corporate Supply Chain Manager - EXSA y presidente de APPROLOG. tiempo bastante aceptable, tomando en cuenta las limitaciones de infraestructura a nivel nacional y el problema del tráfico en la capital. Sin embargo, hay empresas que manejan tiempos significativamente menores.

Las empresas solo están acertando el 67% de la demanda real. Segundo indicador: Precisión del forecast. Para el promedio de empresas encuestadas, los niveles de este indicador son peligrosamente bajos. Las empresas solo están acertando el 67% de la demanda real. El problema con fallar en la predicción es que se añade incertidumbre a la cadena. Ello genera que los eslabones incurran en mayores gastos para cubrirse ante las eventualidades no recogidas por el pronóstico. Mientras menos confiable sea la predicción de la demanda, más ineficiente y menos flexible es la cadena de suministro. El tercer indicador sería la precisión del programa de producción. El promedio de 75% que arroja la encuesta es un índice bastante bajo. En el caso de la predicción de la demanda existe un natural componente de incertidumbre que podría explicar las variaciones con respecto a la demanda real. Sin embargo, el caso de la producción es totalmente distinto, pues existe un plan de producción.

El hecho de que manufactura no esté produciendo de acuerdo con el plan podría indicar que no existe mayor comunicación entre áreas. Nivel de servicio. Cuarto indicador cuyo resultado mejora significativamente. Los datos revelan que en 9 de cada 10 casos las empresas están entregando los productos solicitados. A la luz del resto de indicadores, sería razonable deducir que un importante número de empresas logra este objetivo a expensas de sobrecostos en stock y producción. Sin embargo, es un número que refleja al menos un fuerte compromiso con el cliente. Días de stock: quinto indicador cuyo promedio es de 48 días lo que significa que las empresas renuevan

horas tiempo promedio de entregas totalmente su almacén alrededor de 7 veces al año. En el caso de consumo masivo lo importante será medir el stock de producto terminado. En ese caso la cantidad de días de stock mide los días de venta que la empresa puede soportar con el producto almacenado.

Los panelistas ofrecieron un detallado análisis de los resultados y brindaron soluciones importantes.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

La participación del público fue muy dinámica. Invertir en tecnología A fin de alcanzar óptimos niveles de eficiencia en el manejo de la cadena de suministro, es necesario invertir en una tecnología que aporte a la automatización de procesos y, por ende, a reducir la probabilidad del error humano. La idea central es que el tiempo y esfuerzo invertido por la empresa en adaptar su estructura al manejo integral de la cadena, esté soportado por herramientas que contribuyan a que el proceso sea fluido y sostenible. Si no es viable la inversión in-house, la tercerización siempre es una alternativa viable y – muchas veces– menos costosa. Según la encuesta, el 61% de las empresas automatizadas en su gestión de inventarios declaran ser eficaces en su manejo de la cadena, contra solo el 42% de las no automatizadas. Del mismo modo, el 58% de las empresas automatizadas aseguran poder responder rápidamente ante cambios en la oferta o en la demanda, mientras que solo el 39% de las no automatizadas cree tener esa capacidad. Si bien invertir en tecnología y automatización puede resultar costoso, existen alternativas viables y creativas para hacerlo. No es necesario adquirir el sistema más sofisticado, ni las máquinas más avanzadas desde el primer

mes. Lo importante es identificar las necesidades de la empresa e implementar paulatinamente las herramientas que sean más funcionales para el negocio. Asumir nuevos retos En el Perú se maneja una importante brecha de infraestructura vial. Existen pocas autopistas e incluso pocas vías asfaltadas, lo que dificulta el tránsito de los camiones que transportan bienes y servicios. Para contrarrestar el problema, muchas empresas cuentan con centros de distribución al interior del país que les permiten reducir los tiempos de entrega. Sin embargo, son pocas las empresas con la capacidad financiera para manejar operaciones de esta magnitud. Por otro lado, en las ciudades el principal

30%

de encuestados no capacita a sus ejecutivos en SCM

problema es el tráfico, que impacta significativamente en los tiempos de distribución. La regulación no es clara en lo relacionado con el transporte. Existen vacíos legales que impiden un orden claro en el manejo del tráfico, ya se trate de transporte público, privado o comercial. El peligro, como sugiere Sevil, es que el problema se siga agravando y termine por afectar los tiempos de entrega de pedidos. Resulta pues fundamental que los distintos actores que participan en el manejo de las cadenas de suministro del país, tanto del sector público como privado, trabajen en conjunto para alcanzar altos niveles de competitividad. Esto, sin duda, redundará en una mejora de la competitividad del país.

FICHA TÉCNICA Encuesta online aplicada por Ipsos Perú, entre el 26 y el 14 de marzo del 2014, a 135 gerentes y jefes vinculados a cadenas de abastecimiento (logística, supply chain, manufactura, compras, planeamiento y producción) de empresas industriales y comerciales con facturación superior a US$10 millones.

PUNTO A PUNTO

Enfoque de expertos Tras la presentación del segundo estudio sobre el estado del Supply Chain Management en el Perú en PAD, la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, entrevistamos a tres ejecutivos que comentaron los resultados en el evento. Así siguió el análisis.

Pedro Sevil

Gerente de Cadena de Abastecimiento y productividad de Maestro Según señaló en la presentación, a su juicio, el SCM en Perú ¨está en pañales¨. Según el Segundo Estudio sobre la situación de Supply Chain Management (SCM) en el Perú comprobamos que sólo 30% de las empresas encuestadas admiten que el concepto de SCM se encuentra en un estadio avanzado. Este estadío avanzado incluye principalmente los siguientes conceptos: Manejo formal del Planeamiento Logístico a través del Plan de Ventas y Operaciones o S&OP (Sales & Operations Planning), infraestructura avanzada de centros de distribución y unidades de transporte, uso de tecnología como Warehouse Management Systems (WMS) para los centros de distribución, Transportation

Management Systems (TMS) para la administración del transporte, Yard Management Systems (YMS) para el manejo del patio de maniobras del centro de distribución, control satelital de flota de transporte, integración electrónica o EDI (Electronic Data Interchange) con proveedores y clientes y el control de las operaciones a través de un Scorecard de Indicadores preciso mediante el que se pueda verificar el funcionamiento adecuado de estos sistemas a lo largo de la cadena de abastecimiento. Algunos ejemplos de indicadores avanzados son: Precisión del Pronóstico (+/- 5% de variación para el volumen total, +/- 10% por Categoría, +/- 20% por SKU´s), Exactitud del Inventario ERI (99%), Entregas Perfectas, es decir completas y a tiempo (95%). En el Segundo Estudio de la situación de SCM comprobamos, por ejemplo, que la exactitud del pronóstico es en promedio 67%. Esto nos demuestra que aún nos falta mucho por trabajar. Si las empresas le otorgan el rol que le corresponde al Supply Chain Management quizá podamos presenciar una mejora importante en la performance de estas empresas en los próximos años. La pregunta que habría que hacerse sería: ¿cómo está el concepto de SCM en su empresa y qué indicadores manejan? ¿Cómo ser competitivo y sortear las limitantes del déficit de infraestructura en el país? El déficit de infraestructura logística del país es muy evidente. Por ejemplo, en infraestructura vial a lo largo y ancho del país tenemos 80,000 km de vías de comunicación. Sólo 13% de estas están

asfaltadas y apenas contamos con unos pocos kilómetros de autopistas, con un sistema prácticamente nulo de ferrocarriles que conecten las provincias y sobre todo con el colapso del transporte terrestre en la capital. Ejecutar operaciones de transporte en esta realidad es una acción casi heroica que genera sobre costos y altos niveles de contaminación. El gran reto para nuestras autoridades es acortar estas brechas en el menor plazo posible. Los gremios privados no deben quedar ajenos, más bien deberían jugar un rol de apoyo y presión muy importante en este proceso. El segundo estudio de SCM en Perú halló que se debe invertir en tecnología y automatización para mejorar la gestión de la cadena de suministro. ¿Cómo asume este desafío desde Maestro? Si tuviera que priorizar: ¿en qué tipo de tecnologías invertiría primero para lograrlo? Maestro, por ser una empresa de retail de mejoramiento del hogar, con miles de SKU´s (stock keeping units o ítems) en su portafolio, requiere de sistemas tecnológicos avanzados para manejar su cadena de aprovisionamiento eficientemente asegurando tener el stock preciso a lo largo de toda la cadena siempre con el objetivo de minimizar los quiebres de producto en las tiendas y evitar por supuesto los sobre stocks. Actualmente Maestro cuenta con plataformas tecnológicas de WMS y TMS en los centros de distribución administrados por nuestros operadores logísticos los cuales están integradas con nuestro ERP SAP vía un sistema de intercambio electrónico de datos EDI.

ÁNGEL BECERRA

Director Gerente de GS1 Perú

Francisco Vásquez Corporate Supply Chain Manager in EXSA S.A. & presidente de la Asociación Peruana de Profesionales en Logística (APPROLOG )

Usted señaló que para que una empresa sea competitiva debe mantenerse al día de los modelos de predicción. ¿Cómo lograr estar a la vanguardia? Creo que hay dos áreas en las que las empresas deben trabajar. Cuanto más compleja es su cadena de suministro de una empresa, con mayor razón deben hacerlo. Una es la metodología. En esto se ha avanzado mucho. Hay muchas metodologías. Creo que es casi una obligación del personal vinculado a estas áreas estar investigando permanentemente sobre las metodologías. El otro factor está vinculado al primero y tiene que ver con que no se puede aplicar una metodología si no tienes la tecnología adecuada. Ahí viene el tema de Big

Data (análisis predictivo informático de grandes bases de datos). Pero para hacerlo bien, hay que entender bien cada uno de los diferentes modelos de negocio de la compañía, para definir las herramientas y metodologías de predicción.

¿De qué manera puede el Estado acompañar e impulsar el SCM? El rol del Estado debe ser facilitador, debe de controlar, regular, pero fomentando la competitividad. Debe de involucrar oportunamente a los principales actores de la logística en el Perú, tanto del sector privado como académico, para de manera conjunta actualizar y definir “políticas de Estado” que aseguren que las inversiones en infraestructura, la regulación, normatividad, etc. responden a necesidades “técnicas” y no “políticas” del gobierno de turno. En algunos países de Latinoamérica ya existe un Instituto Nacional de Logística, cuyo rol es justamente el descrito.

países desarrollados. La clave es el saber entender qué y por qué requiero tercerizar y luego escoger el socio correcto para hacerlo. Hay que tener muy claro cuál es valor agregado que aporta mi cadena de suministro al negocio, dónde está la diferenciación y no arriesgarla. Una vez definida esa parte estratégica, el resto de actividades son tercerizables.

Durante la presentación, usted mencionó que en economías emergentes como la peruana, tercerizar es clave para reducir la vulnerabilidad ante posibles crisis. ¿Cuándo ha evolucionado la tercerización? En general, ¿qué beneficios prácticos y qué limitantes supone la tercerización del SCM? Creo que la opción de tercerizar es válida tanto para economías en desarrollo como la peruana, o para

¿Qué obstáculo supone la inversión inicial en Big Data? Eso ha cambiado bastante. Dependiendo hasta dónde se quiera llegar, hay casos en los que la inversión es muy grande. Pero hay otros en que no. Ahora hay plataformas de software en la nube, que hacen que los costos del uso de estas herramientas haya bajado significativamente. Siempre es una inversión, pero ya no es astronómica como era en algunos casos.

No obstante, en el primer estudio sobre SCM se halló que los proveedores carecían de compromiso. ¿Cómo crear consciencia de la importancia del SCM entre las empresas que todavía no planean su cadena de abastecimiento? Hay que tener muy claro el nivel de compromiso deseado en nuestra propia empresa, antes de invitar a alguien a que nos de algún servicio tercerizado. El valor agregado principal que nos aporta la tercerización es que los procesos o actividades que tercerizamos van a ser ejecutados de mejor manera (costo, calidad, seguridad y eficiencia) que si lo hiciéramos nosotros mismos. El compromiso tenemos que lograrlo nosotros mismos, ya sea con nuestra propia gente o un tercero.

ARTÍCULO

Retos del Supply Chain Manager H

Francisco D’Angelo,

Gerente general de Yobel SCM

oy en día existe un incipiente entendimiento de los impactos que genera la cadena de suministro en el momento en que los clientes compran los productos. Quiere decir que cada vez somos más conscientes que la satisfacción del cliente es directamente proporcional a la efectividad de toda la cadena, y no de sus diversas áreas o eslabones por separado. En ese sentido, una de los retos de un profesional líder en la cadena de suministro es convertir los procesos de su empresa en actividades que vayan más allá de sus fronteras, teniendo en cuenta siempre la satisfacción de sus clientes -internos y externos- y de sus colaboradores.

La demanda por líderes de la cadena de suministro excede la poca oferta, debido a las deficiencias del mercado. Cometen una grave error las empresas que basan el manejo de su cadena en función de áreas aisladas, como ventas, compras, producción, etc. Se ha comprobado que un alto número de empresas administra sus “costos logísticos” individualmente: volúmenes de compras, inversiones en almacenes y el tiempo de estancia de la

mercancía en el mismo, manipulaciones, cantidad de personal, utilización de envases y embalajes adecuados, y transporte a destino final, entre otros. Esto ha cambiado. Los profesionales del supply tienen el reto de conocer nuevos e innovadores diseños de procesos que replanteen las arquitecturas tradicionales. Por ejemplo, hoy en día es absolutamente necesario contar con plataformas informáticas integradas, veloces y más robustas, que aporten a los distintos modelos de planeamiento a fin de mejorar la productividad de los activos, e, incluso, identificar nuevas fuentes de generación de ingresos.

Debemos atender a quienes tienen en sus manos la ejecución de la promesa de venta. Es importante señalar que las empresas que tienen un manejo ineficiente de la cadena de suministro respecto a la demanda son las que menos capacitan a su personal. Lo que se debe buscar es el la unión adecuada de habilidades, conocimiento y actitudes para mantener un alto grado de innovación e integración en la cadena de suministro, de modo tal que sirva a clientes cada vez más exigentes. Es utópico pensar que los colaboradores lleguen a la empresa con la unión perfecta. Por ello, se debe formalmente

medir las deficiencias y usar la educación o estrategias de contratación para llenar los vacíos. Hoy la demanda por líderes de la cadena de suministro excede la poca oferta, debido a las deficiencias del mercado. Ante esta situación se debe entender y atender los requerimientos de los colaboradores que hoy tienen en sus manos la ejecución de “la promesa de venta”, dándoles el conocimiento para que se desarrollen y las herramientas para que no se frustren. Ellos deben aprender de finanzas para entender el impacto en la cadena de suministro, involucrarse en proyectos internacionales, conocer las otras áreas de la cadena, contar con mentores en las gerencias y asistir a seminarios en lo que, además de conocimiento, tengan el roce con otras empresas que les permita conocer de tendencias. Todo esto ayudará a su empresa a administrar la cadena con experiencia, así como también a convertirse en un precursor de grandes cambios que los eleve a un siguiente nivel de competitividad.

Se debe buscar es el la unión adecuada de habilidades, conocimiento y actitudes para mantener un alto grado de innovación e integración.

ARTÍCULO

Automatización de Sistemas de Almacenaje Se debe tener en cuenta la relevancia de los indicadores de medición de resultados logrados con la automatización.

Andrés Diez Sub - Gerente Corporativo de Logística – Yobel SCM

n un escenario donde la demanda de servicios logísticos es cada vez mayor y las empresas luchan por mantener la competitividad en el mercado, se hace imperiosa la necesidad de incorporar sistemas automatizados al interior de los Centros de Distribución que permitan contar con tecnología óptima que incremente capacidad de almacenamiento y mejore los niveles de servicio y eficiencia operativa.

El sistema elegido deberá soportar “picos de operación” y ofrecer la rapidez la flexibilidad de reacción que exija la operación. Sin embargo, es importante tener en cuenta que optar por la automatización es una decisión compleja que podría conducirnos al éxito, pero que también

podría llevarnos al fracaso si no se cuenta con una minuciosa planificación de los proyectos que defina qué procesos deberán automatizarse y el tipo de tecnología más óptima que soportará la operación. Tradicionalmente, la automatización de almacenes estaba referida al proceso de sustitución del operario por tecnología en la realización de las distintas actividades logísticas como: manipulación, transporte, almacenamiento, entre otras, teniendo como únicas variables de evaluación: lograr incremento de capacidad y de productividad (disminución de costos). En este contexto, la mayor parte de los proyectos de automatización logística de la década de los 80 y parte de los 90 fueron llevados a cabo bajo esta concepción, generando diversas ineficiencias en la operación evidenciadas en la carencia de una concepción global de la solución con numerosos procesos automatizados aislados, así como en una falta de integración y escasa escalabilidad de los sistemas automatizados implementados. Sin embargo, considerando las lecciones aprendidas en las decisiones de automatización actualmente no sólo se consideran las dos variables anteriormente mencionadas, sino que adicionalmente se considera la variable “calidad de gestión” , de suma importancia sobre todo para las compañías donde el servicio en un factor diferenciador Para iniciar un correcto proceso de automatización del almacén se recomienda seguir los siguientes pasos:

Primer paso: Definir los procesos a automatizar, así como la mejor manera de integrarlos a través de un adecuado WMS (Warehouse Management System), tecnología utilizada para reducir costos del inventario, incrementar la eficiencia operacional y generar ahorros de espacios de almacén. A continuación se detalla los principales beneficios que brinda la utilización del WMS: • Facilita el control de la productividad y seguimiento a la actividad del almacén en tiempo real. Es importante tener en consideración que para poder lograr este beneficio es necesario que la implementación del WMS se realice de la mano con la tecnología “on-line” correspondiente (radiofrecuencia, pda´s, RFID, otros) • Permite incrementar la productividad en rangos entre el 15% y 25%, a través de la eliminación de supervisión, disminución de recorridos y optimización en la asignación de trabajos. • Ayuda a tener control sobre la trazabilidad en todo el proceso: control de lotes, series, otros • Disminuye la posibilidad de errores en la operación. • Mejora el control de incidencias. • Permite la planeación de las actividades del almacén. • Facilita la optimización del uso de los espacios del almacén (Slotting). Segundo paso: Seleccionar la tecnología adecuada para cada proceso, de acuerdo al análisis de las siguientes variables: • Relación Costo/Beneficio de la tecnología a implementar. • Escalabilidad de la tecnología, referida a la habilidad del sistema tecnológico para manejar y adaptarse al crecimiento

Sistemas convencionales: Rack selectivo: Sistema de almacenaje flexible que ofrece acceso rápido y fácil a los productos con gran variedad de Sku’s (N° de referencia). Drive in: Sistema que permite almacenar productos de pocos Skus’s, pocos lotes y gran cantidad de volumen. Permite incrementar la densidad de pallets/m2. Dinámico: Sistema ideal para operaciones “Primeras Entradas Primeras Salidas” (PEPS). Permite rotación de productos, ahorro en el espacio de almacenamiento y perfecto control de stock. Push Back: Óptimo para operaciones “Ultimas Entradas Primeras Salidas”. La profundidad máxima permite tener un buen control de inventario y caducidades. Optimiza el espacio de almacenamiento. Cantilever: Los brazos de carga son modulables de acuerdo a las alturas o estibas del producto. Ideal para almacenar tales como tubos, varillas, tablones, placas de acero, etc.

continuo de trabajo sin perder calidad. • Flexibilidad del sistema, relacionada a la capacidad de utilización ante diversas contingencias en el proceso (falta de electricidad, problemas con el software, otros). • Capacidad de integración del sistema con otros sistemas complementarios que no necesariamente correspondan al mismo fabricante o procedencia. Por lo general, los proveedores de tecnología suelen vender sistemas de “solución enlatada”. • Certificación de conectividad con los mejores WMS del mercado.

Debemos considerar qué procesos deberán automatizarse y el tipo de tecnología óptima que soportará la operación. Tercer paso: Realizar todas las simulaciones y pruebas de esfuerzo en conjunto para determinar que los diversos sistemas seleccionados e interconectados entre sí obtienen los resultados esperados. Adicionalmente, resulta importante identificar con claridad el costo total de la cadena (desde el proveedor hasta el cliente) al momento de optar por alguna automatización, a fin de no incurrir en el error de considerar el ahorro generado por automatizar u

optimizar un proceso específico sin haber tenido en consideración el impacto sobre el resto de procesos que integran la cadena de suministros. Por ello, es recomendable que al momento de analizar la opción de automatizar un almacén se evalúe que el sistema elegido soporte “picos de operación”, y tener claro además que ante una eventual “ruptura de capacidad” el sistema automatizado será capaz de ofrecer la rapidez y la flexibilidad de reacción que exija la operación. Asimismo, con el mismo nivel de importancia de los tres pasos descritos anteriormente, se debe tener en consideración la relevancia de los indicadores de medición de los resultados logrados con la automatización de almacenes, entre los que destaca un indicador conocido como ERI, que mide la exactitud de registro de inventario. Queda entonces claro, que un adecuado análisis y diseño de almacenes, así como su correcta implementación con herramientas tecnológicas, dará lugar a procesos operativos más eficientes y productivos. En razón de ello, compartiremos finalmente algunos sistemas de almacenaje convencionales y automatizados y sus características, entre los que se podrá elegir la opción más idónea para optimizar los recursos dentro del almacén, teniendo en cuenta las características de su almacén, pero sobretodo las necesidades a cubrir.

Sistemas automatizados: Sistema AS/RS: Grúas diseñadas para almacenar y recuperar cajas o tarimas de forma automatizada. Permite aprovechar el espacio de forma más óptima debido a que es angosto y puede lograr alturas hasta de 50 m. Sistema PAS HD/HT: Sistema de carros y elevadores automáticos que permiten almacenamiento automatizado de alta densidad. Disminuye daños en las estanterías, debido a que el montacarga no entra en ellas. Sistema de carga y descarga automática ATLS/SC: Módulo que permite llevar carga desde la puerta de muelle hasta el interior del vehículo. Permite cargar un tráiler hasta en 90’’, y puede descargar hasta 30 toneladas. Pick to voice: Este sistema tiene la función de facilitar las tareas de picking (dicta al operario el producto y cantidades requeridas) Permite el incremento de productividad hasta 20%, disminución de errores, incremento de la trazabilidad. Pick to light: Tecnología de preparación de pedidos que permite guiar al operario visualmente hacia las ubicaciones exactas donde debe tomar los productos, indicando las cantidades exactas a surtir. Carrouseles (vertical y horizontal): Sistema de “inventario al operario” utilizado para productos de baja rotación y elevado costo. Dispensador automático: Sistema de picking automático que consiste en un dispensador de unidades de alta velocidad. Puede estar instalado sobre la línea de producción o sobre una instalación móvil en temporadas pico. Radio shuttle: Sistema semiautomático utilizado para almacenamiento de alta densidad. Un carro eléctrico “radio shuttle” ingresa a las estanterías realizando movimientos internos sin que los montacargas entren dentro de las calles de almacenaje.

PUBLIRREPORTAJE

TRANSMERARIA: NUEVO AGENTE DE CARGA

Agencia de Carga Internacional

A pesar de su reciente inicio de operaciones, el agente de carga cuenta con el respaldo y la experiencia de más de 15 años de sus socios, ellos apuestan a ganador y tienen ambiciosos planes en el sector. En la siguiente entrevista Juscelino Marin, Director Comercial de la empresa, nos comenta los orígenes de su representada y las proyecciones para los próximos años.

Juscelino Marin, Director Comercial de Transmeraria

¿Cómo surgió la idea de formar Transmeraria? ¿Desde cuándo operan en el Perú? Analizamos y evaluamos la tendencia de las operaciones logísticas en el Perú, principalmente en Carga Internacional, y el comportamiento global que tenemos en estos momentos como país. Decidimos comprar la marca Transmeraria para ahorrarnos el tiempo de obtener el código marítimo, para ello nos ayudó la amistad con el anterior dueño, con quien logramos un acuerdo saludable para ambas partes. Operamos hace un mes y como si fuera poco ya tenemos presencia internacional representamos a Delmar, una empresa canadiense con 37 oficinas en todo el mundo a la cual en estos momentos enviamos o recibimos carga.

Todos debemos ganar en la medida que desarrollamos o generamos algún tipo de negocio. ¿Cuáles son sus metas y objetivos para este 2014? Buscamos crecer de forma sostenida con los 15 años de experiencia que tenemos cada socio en el rubro, hacer conocida ambas marcas Transmeraria y Delmar, generar confianza a los nuevos clientes, mantener a los amigos que nos ayudan sin contemplaciones con cada una de sus operaciones y porqué no dando una sorpresa consolidando carga de importación desde Puertos Hub a Callao.

Buscamos ser socios de una agencia de Aduanas y formar un gran Grupo comercial. ¿Qué divisiones de negocios operan actualmente? Ofrecemos los servicios de Carga Internacional importación y exportación, operaciones logísticas en Callao, agenciamiento de Aduanas, transporte local, avituallamiento de naves y seguros internacionales. ¿Cuál es el valor agregado que ofrecen en su servicio de atención al cliente? Vendemos para cada servicio: experiencia, confianza, transparencia, sentimiento y empatía. Nuestro lema: “We feel your cargo everywhere”. ¿Qué novedades de servicios o proyectos tienen programados para este año? En primer lugar algo muy cercano es tener código aéreo y ser IATA, tenemos ya opciones de tener ambas cosas con resultados no mayores a Julio de este año. Las novedades en los siguientes tres meses es ser socios de una agencia de Aduanas y de transporte local no solo como inversores e inversionistas, sino como parte del proceso de Grupo que queremos formar. ¿Qué se debe trabajar más para el desarrollo del sector logístico peruano?

Se debe “Cumplir lo que prometes”, puede haber inconvenientes en la operación pero el saber resolverlas en el menor tiempo con el menor esfuerzo a buen costo es lo que debemos apuntar todos los operadores de comercio exterior. Debemos darle fluidez a las operaciones guiándonos de cada proceso respetándolo pero brindando soluciones. También debemos crear un ambiente de confianza con cada cliente, con cada proveedor. Si tercerizas el servicio ayúdalo, enséñale para que no se equivoque y como el mundo es tan pequeño él en algún momento te servirá de soporte logístico.

Representamos a Delmar, empresa canadiense con 37 oficinas en todo el mundo. Algo más que desee agregar… Me gustaría que se aplique la palabra coopetitividad en todo sentido y que en el chip de cada empresario, de cada gerente de finanzas o de cada persona que decide dentro de una organización se entienda lo siguiente: Todos debemos ganar en la medida que desarrollamos o generamos algún tipo de negocio sin distinción alguna compitiendo de manera alturada y cooperando con el desarrollo nacional. El mejor amigo de un peruano es otro peruano, desechemos la versión inversa que nos han enseñado en los últimos años.

“We feel your cargo everywhere...” Nuestros servicios en Importación y Exportación • Transporte de Carga Internacional Marítima y Aérea.

• Agenciamiento de Aduanas en Callao.

• Transporte de Carga Internacional en Contenedores exclusivos FCL y Consolidados LCL.

• Transporte Local a nivel nacional.

• Asesoría integral de Comercio Exterior.

• Avituallamiento de Naves.

• Seguimiento de embarques.

• Seguros Internacionales.

• Servicio de Operación Logística en Callao para cargas FCL.Z

jmarin@transmeraria.pe 983565571 www.transmeraria.pe

ENTREVISTA

“TRANSPORTAMOS DESDE UN SOBRE HASTA UN CONTENEDOR” La capacidad de transporte de paquetería y carga, unida a los demás servicios ofrecidos por SPC Corporación Logística, ha convertido a la empresa representado por Luis Torres Souffriau, Gerente Comercial, en una de las mejores opciones del mercado para el transporte de mercancías. La seguridad y garantía es su mejor carta de presentación.

oficinas a nivel nacional ¿Cuál es la cobertura local que alcanza esta División de Negocio? ¿Podemos encontrar sedes de SPC en provincias? Nosotros contamos con 3 centros de distribución en Lima, de los cuales se interconectan con las 26 oficinas que tenemos operando a nivel nacional. Las 3 divisiones con las que cuenta SPC en la actualidad son: transporte de paquetería y carga, servicios postales de motorizados in house, y servicios de almacenamiento. Luis Torres Souffriau Gerente Comercial Corporativo de SPC

¿Desde hace cuánto tiempo SPC ofrece el servicio de transporte para sus clientes? ¿Cómo surge esta iniciativa? La división de transporte de paquetería y carga pesada nace hace alrededor 15 años por la necesidad de un grupo de telecomunicaciones al cual SPC les brindaba servicios postales a nivel nacional. Este grupo de telecomunicaciones tenia serios problemas de transporte y distribución con los proveedores que tenía en ese momento, paralelamente SPC les brindaba únicamente servicios postales

con un alto performance, bajo esta premisa es que invitan a SPC a brindarles el servicio de transporte superando las expectativas y consolidándose cada vez más con esta nueva división.

Estamos implementando el sistema de apertura de puertas vía satélite.

Transportamos desde un sobre hasta un contenedor con los mejores tiempos de transito del mercado y de manera segura.

¿A qué tipo de clientes están dirigidos? ¿Qué tipo de paquetería se suele transportar? SPC está dirigido a todo tipo de rubro. Nuestra cartera de clientes está conformada por cadenas de farmacias, laboratorios farmacéuticos, distribuidoras, mineras, retail, tiendas por departamentos, telecomunicaciones,

25%

$150 000

crecimiento comercial al año

última inversión en seguridad

automotriz, entre otros. Transportamos todo lo que nuestro cliente tenga que transportar desde un sobre hasta contenedores, de forma oportuna, segura, y con los mejores tiempos de transito del mercado. Sabemos que la seguridad en esta línea de negocio es de vital importancia ¿Qué implementaciones se han realizado o se encuentran realizando al respecto? Con la finalidad de brindar un servicio óptimo y seguro a nuestros clientes, hace un mes se viene implementado, de forma progresiva, instalaciones de equipos de alta tecnología en seguridad dentro de los cuales puedo nombrar el sistema de apertura de puertas vía satélite, gracias al cual garantizamos que la mercadería de nuestros clientes llegará de forma oportuna y segura a sus destino final. ¿A cuánto asciende esta inversión? Esta inversión asciende aproximadamente $ 150 000.00

que solicite este servicio, realizamos la recogida inmediatamente y entregamos su mercancía utilizando: los medios más rápidos, bien sea por avión, furgoneta o motociclet. La idea es entregar la mercancía por la ruta más rápida y directa. Por ello, trabajamos 24 horas al día para recoger y entregar el mismo día los envíos más urgentes. Ofrecemos dos servicios de entrega crítica: Express Dedicado y Express Especia.

Trabajamos 24 horas al día para recoger y entregar el mismo día los envíos más urgentes.

¿El cliente también tiene la opción de controlar personalmente su carga? Por supuesto, gracias a nuestro sistema privado SPC NET nuestros clientes mediante un usuario y contraseña pueden conocer en línea la ubicación exacta de sus envíos desde su PC, laptop, Tablet y smarthphone. ¿Brindan algún tipo de servicio expreso para los clientes más exigentes? ¿En qué consiste? Correcto, contamos con una división express, y conociendo las necesidades de nuestros clientes una vez

EL PROTAGONISTA Por: Manuela Zurita

Antes de llegar a ser el Gerente General y accionista de SDI Group, el ingeniero electrónico anduvo a 220 km/h en Alemania, creó y patentó en Canadá un pinpad portátil, que permitía ingresar el código secreto de la tarjeta de crédito sin salir del coche y recorrió las principales ciudades del mundo como gerente de marketing de EXXON, buscando y desarrollando soluciones para la distribución de gasolina. Hoy dos de sus tres hijos siguen su camino profesional y sus nietos le preguntan qué lugares del Planeta le faltan conocer.

UN TROTAMUNDOS INGENIOSO Y EMPRENDEDOR Patricio Berstein, Gerente General de SDI Group

¨Y ahora, ¿adónde vamos?¨, le preguntó a Miriam, su esposa, Patricio Berstein, gerente general de SDI Group, especializado en diseño y equipamiento de centros de distribución automatizados, con operaciones en Europa y América. Tendría poco más de 20 años y poco menos de 25. Acababa de terminar una maestría en la ¨NUFFIC¨ (Netherlands Universities Foundation For International Cooperation, en inglés) en Eindhoven, Holanda, donde había llegado becado hacía dos años, en 1970. No había demasiadas opciones. Regresar a Chile no era lo mejor. El gobierno de Salvador Allende parecía desarmarse. No vuelvas, le sugería su propia familia. ¨Con mi señora, tomamos el mapamundi y empezamos a ver dónde. Había dos países que recibían gente migrante: Australia y Canadá¨, cuenta. Eligieron el país de la miel de maple, los bosques milenarios y extensos y los hielos que entonces sólo algunos sabían que estaban retrocediendo. Cruzaron el océano Atlántico y se establecieron en Toronto. ¨Llegué con lo puesto¨, cuenta. Eso era US$3.000 (el resultado de la venta de un coche que tenía en Europa con el que había andado alguna vez a 220 km/h en Alemania, una licencia posible en aquellos años, cuando no existía el límite de velocidad, dice). En Canadá la instalación fue automática y como ha sucedido casi siempre en su vida, lo esencial ocurrió más o menos en una semana. Como cuando se marchó a Holanda (la semana anterior, se había recibido de ingeniero electrónico en la Universidad Técnica Federico Santa María de Valparaíso y se había casado) o como cuando en 1995 dejó la primera empresa que constituyó en Chile, Asicom Internacional SA (AISA)

y fue contratado por Teklogix para expandir el negocio en la región). En Canadá llegó un viernes, un domingo lo entrevistó el que sería su jefe (un exgerente de Investigación y Desarrollo de una compañía aeroespacial al que él recuerda con una sonrisa como un ¨genio loco¨) y el lunes comenzó a trabajar. Como Bill Gates o Steve Jobs, Berstein empezó a ensamblar piezas, soldar cables y hacer cálculos en un garage. ¨Es típico, ahí parten todas¨, bromea. En “etc Systems” desarrollaban productos para empresas. Así fue que inventó un módulo que permitía traspasar información de una estación de armado de fotocopiadoras a otra en el proceso productivo. Era algo muy parecido a lo que hoy se conoce como memoria ¨USB¨. Ese aparato salvó a la compañía de un mal momento económico, cuando Xerox compró

los derechos por US$90 mil. Berstein trabajó para etc Systems cinco años, llegado a ser su presidente. En 1977 dio el que él denomina el segundo paso en su carrera profesional: Imperial Oil Ltd., la filial canadiense de la gigante petrolera EXXON, lo contrató para incorporar nuevas tecnologías en la distribución y el retail de gasolina. ¨Viajé por todo el mundo. Fue extraordinaria la experiencia. Además, como representaba a la EXXON, donde iba les veía los signos pesos en los ojos a todas las empresas que visitaba. Me abrían las puertas, me dejaban ver todo¨, cuenta y precisa que tenía a cargo US$800 mil en gastos discrecionales para investigar. Así registró varias patentes (se acuerda de una de un pinpad portátil que se usaba en la gasolinera y permitía ingresar el código secreto de la tarjeta de crédito

Compañeros de viaje Una semana después de recibirse de ingeniero electrónico, se casó y marchó con su esposa Miriam a Eindhoven, Holanda. En 1972 decidieron migrar a Canadá y en 1989 regresaron a Chile.

EL PROTAGONISTA Pasos profesionales En 1977 Imperial Oil Ltd., la filial canadiense de la gigante petrolera EXXON lo contrató para incorporar nuevas tecnologías en la distribución y el retail de gasolina. Tenía US$800 mil para gastos de investigación. En 1990 conoció a Don De Sanctis, fundador de SDI y en 2007 se convirtió en accionista del grupo.

EL PROTAGONISTA -¿Ya tenías familia? -Mi hijo mayor tenía 16 años. Era el momento oportuno porque si esperábamos más no íbamos a poder llevarnos a los hijos. Ronald, el primogénito de Berstein, nació un año después de que se establecieran en Canadá. Su segunda hija, Joyce, llegó en 1976 y trabaja como diseñadora gráfica. El tercero, Alan, nació en 1978. Hoy trabaja en SDI, junto a su padre. Los tres le han dado nueve nietos. Una, hace poco le preguntaba y hacía ver que la mayoría de los lugares del mundo que aún no conoce son destinos exóticos. Ä mí me gustan las ciudades¨, confiesa y destaca la belleza de Praga, capital de República Checa. Ës como un cuento de hadas¨, dice y, como es natural en casi todos los ingenieros, piensa en la estructura. Üno piensa detrás: ¿quién hizo todo esto?¨, dice. Aunque ha viajado mucho como ejecutivo, ahora también viaja por placer: a principio de año estuvo en Hong Kong, Singapur y Malasia; ha estado en Buenos Aires junto a su esposa y cuñados para escuchar a Diana Krall, una de las vocalistas de jazz, cuya performance más le gusta; y el mes que viene recorrerá los países del Mar Báltico. Cuando viaja, asegura que es su ¨propia agencia¨: reserva los pasajes y el hotel él mismo. Prefiere los hoteles más nuevos, con habitaciones ubicadas en los pisos más altos. Ël último (hotel en el que estuve) en Nueva York fue el Grand

desde el asiento del auto, sin necesidad de bajarse al mostrador a pagar). Todas las sacó como Patrick Berstein. No entendían su nombre en español, por eso las inscribió así y así se hacía llamar, explica. Su esposa tomó –azarosamenteuna decisión similar respecto a su nombre. Aunque la conocen como Miriam, en el documento de identidad es Rosa María. ¨Mis suegros son europeos y cuando llegaron a Chile, la fueron a inscribir, no sé qué nombre dieron y anotaron lo que quisieron¨, comenta. Miriam fue testigo de la ascendente e ingeniosa carrera de su esposo y de uno de sus inventos más revolucionarios, un sistema de pago electrónico en puntos de venta. ¨Hasta ese momento comprabas gasolina con tu tarjeta de crédito con la cual, usando lo que se denominaba la “imprinter”, copiaban los datos de la misma en un recibo de papel, reteniendo el concesionario una de las copias de ese comprobante para luego entregar ese papelito al conductor de un camión que venía también a llenar los estanques de la gasolinera. El comprobante viajaba al centro de procesamiento en Toronto para que lo ingresen a la cuenta de cada uno. Pasaban varios días. Entonces esa plata no estaba en ninguna parte. Eran como US$30 millones diarios¨, explica. El sistema electrónico de punto de venta permitía que la información de la tarjeta, gracias a la activación mediante una clave (pin), se transfiriera al sistema de punto de venta. Allí verificaba su validez y por la noche enviaba los datos de las compras a un sistema central. La invención convenció a EXXON para que en 1980 creara Pin Point Retail System con Berstein como presidente fundador y se lanzara a la comercialización de puntos de venta electrónicos. Berstein era joven. Tenía poco más de 30 años. Era, como él dice, un ¨cabro chico¨ y a veces esa juventud le jugaba en contra. Como aquella vez que lo subestimaron y no le explicaron por dónde debía abordar el jet corporativo de EXXON y dejó esperando al CEO de la filial de esa compañía en Nueva York y al resto de la tripulación durante 30 minutos. ¨Imagínate cómo me sentí y después tenía que volar como una hora. La verdad, cómo estaba yo en esa situación no tengo idea¨, dice.

Hacia Asia A principios de año Miriam y Patricio recorrieron Hong Kong, Singapur y Malasia.

PinPoint Retail System fue vendida en 1987 y aunque postuló para comprarla, no lo consiguió. Se marchó de la empresa y fundó Techstar Systems, enfocada en la comercialización de puntos de venta electrónicos con impresoras térmicas y sistemas de terminales portátiles con escáner láser incorporado de Symbol, la compañía que creó el código de barras. Un año después su vida tomaría una nueva dirección. ¨En diciembre de 1988 viajamos a Chile para Navidad con un grupo de amigos canadienses. Había un clima fabuloso… El 3 de enero llegamos a Toronto, había una nieve… ni se podía abrir la puerta. Con mi señora nos preguntamos: ¿Qué estamos haciendo aquí? Si allá es maravilloso, hay sol, playa…¨, cuenta. La pregunta surgía de nuevo, pero desde el otro lado del Atlántico.

ESPECIAL

EL PROTAGONISTA

No sólo en avión El año pasado estuvo en Rusia. Atravesó de norte a sur el país en barco, de San Petersburgo a Moscú.

Hyatt. Se abrió en diciembre (pasado). Es el primer hotel nuevo que se abre en 30 años en Nueva York¨, cuenta. Fue en esa ciudad donde conoció en 1990 a Don De Sanctis, fundador de SDI. ¨En la sociedad que creamos en Chile, AISA, estaba trabajando con Falabella en la implementación de códigos de barras y escuché que (¨Saga¨) estaba hablando con alguien en EE.UU. para hacer un centro de distribución. Entonces, me fui a la feria de la Federación Nacional de Retail, busqué el stand de SDI y pregunté quién era el jefe. Ahí estaba el Sr. Don De Sanctis. Fundador de SDI. Le comenté que sabía que estaban hablando con una empresa en Chile y que quizá podíamos hacer algo juntos. ‘Ok’, me dijo. De Sanctis es un italiano americano, típico de Brooklyn, muy garabatero. Me entregó una tarjeta para una cena que organizaba todos los años en Nueva York. Fui y me recibió muy cordialmente y me sentó en una mesa con otros clientes y no hablé mucho más con él esa noche. Yo era como la mosca en la muralla, porque no tenía nada que ver con nadie que estaba ahí. Eran puros retailers americanos, que hablaban entre ellos y comentaban cómo él los había ayudado. Uno dijo que él lo llamó porque quería comprarse un edificio en Cleveland para hacer un centro de distribución. Fue Don, miró el lugar y le dijo: ‘este edificio no te conviene’. Y se deshizo de un negocio de millones de dólares. Pero pensó más

por el cliente que por sí. Eso me llamó la atención. Así lo percibían todos: que él estaba más interesado en el cliente que en sí mismo. En ese momento, en AISA estábamos haciendo los puntos de ventas en Chile. Teníamos como clientes a unos supermercados del sur y teníamos problemas porque las computadoras debajo del mostrador eran viejas y se sobrecalentaban. Entonces, yo venía en el avión para Santiago y me pregunté: si yo junto a varios de mis clientes en una mesa, ¿qué dirían ellos de nosotros, de mí y de la empresa? Y empecé a transpirar frío. Me cambió la perspectiva de negocio. De que en realidad lo más importante es el cliente, que esté contento y que en la privacidad, conversando con otros, diga puras cosas buenas de uno. Pasamos a ser sus agentes en Chile. Nos comunicamos con ellos y les dijimos que queríamos representarlo¨, cuenta. Su primera etapa con SDI duró hasta 1995, cuando se vendió parte importante de AISA a la compañía de servicios de IT Sonda. Cuando Sonda compró el resto de la empresa, renunció y comenzó a trabajar y desarrollar el negocio de Teklogix en la región. En 2001 regresó a EE.UU. como vicepresidente de esa compañía, pero no convencido con lo que hacían decidió volver a Chile dos años más tarde. Retomó la representación de SDI y Symbol y sumó la de High Jump Software (especializado en Sistemas de Gestión de Almacenes) y reunió a su

equipo, formado por nuevos y antiguos colegas: Alejandro González, encargado del área de operaciones en terreno; Consuelo Franco, su secretaria desde los primeros tiempos en SDI; Alejandro de Luca, gerente de administración y finanzas; Juan Carlos Sáez, un ex cliente en Johnson, ahora a cargo del área de Consultoría; Félix Gómez, un consultor en logística; Giorgio Peirano, responsable de Ingeniería; Cristian Ahumada, a cargo del área de software; y Ariel Jaimovich, responsable de Servicio y Soporte. Además del trabajo, otros asuntos ocupan al equipo. ¨Estamos viendo el tema del mundial (de fútbol de la FIFA 2014). Ahora discutimos si vamos a casa o nos juntamos a ver los partidos¨, revela el actual socio de SDI Group, una función que asumió en la corporación en 2007. Ese año SDI decidió salir a la bolsa de Londres y lo invitaron a ser parte. ¨Yo pasé a ser accionista de la matriz y la empresa chilena, a ser una filial de la compañía británica¨, explica. Aunque desde 2010 no cotizan más en el mercado bursátil londinense (salieron de bolsa), los socios trabajan en la fusión de SDI Europa y SDI Américas (a la que hoy pertenece la filial chilena). ¿Será ese otro paso más? Quién sabe el rumbo que ese nuevo giro podría darle a la vida de Berstein. ¨Mirando para atrás… las oportunidades que tuve… No es muy común. A los 21 ya estaba casado y en Holanda¨, dice a sus 66 años. ¨Me la hice solo. Fui puesto ahí de alguna forma¨, remata, con sentida gratitud y asombro.

Automatización de almacenes: Información clave para ser competitivo La tecnología comienza a ganar terreno en los almacenes y centros de distribución en Perú. Mientras algunas grandes corporaciones invierten en innovar hacia arriba y agilizar los flujos, otras observan la experiencia y comienzan a masticar la posibilidad de revolucionar sus inventarios. ¿Cómo hacerlo? ¿Cuándo? ¿Qué recursos son imprescindibles? ¿Qué cambios supone para la cadena de abastecimiento y en los líderes de una compañía? ¿Qué oportunidades de negocio abre? En el informe que sigue, se lo contamos.

ESPECIAL

Especial automatización

El caso de Depsa

La revolución del piqueo

La compañía Depsa, especializada en logística de almacenes y centros de distribución, comenzó a automatizar sus operaciones en 2010. ¨Teníamos un cliente del sector pintura, con el que teníamos problemas: no cumplíamos con la preparación de pedidos, teníamos que generar sobretiempos en pedidos, había pérdidas de materiales y robos¨, recuerda su gerente comercial, Terry Medina. ¨Decidimos implementar el Sistema de Gestión de Almacenes y nos permitió darnos cuenta que nosotros teníamos contratada una capacidad y ellos estaban lanzando tres¨, dice. ¨Entonces, nos dimos cuenta que necesitamos más gente y recursos. Así sinceramos los precios¨, añade. La apuesta también rindió efecto sobre los inventarios. Según apunta, el tiempo en que los hacían cayó de 3 días a una tarde. Y en picking alcanzaron una eficiencia de 98%. ¨El 2% restante no era eficiente porque había operarios que se identificaban y no hacían caso del sistema: sacaban otros productos. Con el sistema pudimos revisar quién era. El trabajador se dio cuenta que podía ser identificado y cometía menos errores en el trabajo¨, señala.

Los almacenes y centros de distribución gestionados de forma manual se enfrentan a una opción vital: la automatización de sus operaciones. Pasar de la selección artesanal a una dirigida por software y conducida por dispositivos y máquinas inteligentes parece ineludible. Por: Manuela Zurita

os almacenes y centros de distribución automatizados están comenzando a aparecer en Perú. Aunque la mayoría todavía se gestiona de forma manual, la percepción general de las fuentes consultadas en este informe –ejecutivos relacionados con el rubro- es que suponen del 1% al 10% del total existente. Los más escépticos aseguran que todavía no hay, que las firmas que los poseen han automatizado sólo algunas operaciones o están en proceso de hacerlo. Este universo oscila entre el 7% y el 40% del total, según los más amables. Así y todo, la sensación es que la inversión en infraestructura y tecnología moderna a favor de los inventarios ya comenzó y ha despegado de la mano de los rubros cuya mercadería tiene fecha de vencimiento o pasa de moda: los sectores alimenticio, farmacéutico, cosméticos, retail y

Automatización:

década a década

*Por: A.V.N.

consumo masivo. Se trata de actividades que lidian a diario con la presión del tiempo. En el almacén el desafío no es menor. ¨El 60% del tiempo que demoras en un proceso es el piqueo. El 20% es la entrada y el 20% la salida¨, explica Héctor Mayorga, gerente de operaciones de SDI Perú. La comporación a la que representa automatizó el almacén y CD de una compañía del rubro farmacéutico entre 2012 y 2013. Para responder a los diferentes grados de rotación invirtieron en mini-tilt (para a alta), pick-to-light (media) y en piqueo shelving (baja). Para optimizar el despacho, en sorters y cintas transportadoras. Según Mayorga, gracias a la automatización ahora la compañía opera su CD en 9.000 mts2 y ya no en 15.000 mts2, como lo hacía antes. Además, gestiona 250 mil ítems diarios, pero podría piquear hasta 20% más, resalta el gerente.

SISTEMAS DE UN ALMACÉN AUTOMATIZADO En la actualidad un almacén automatizado puede disponer de cuatro diferentes tipos de sistemas. El operativo, que considera todos los medios técnicos involucrados en el movimiento de las cargas almacenadas. Entre los más conocidos están: sistemas de rodillos, cintas transportadoras, vehículos automáticos, transelevadores, máquinas paletizadoras y máquinas etiquetadoras. El de mando y control, que es un conjunto de medios para el tratamiento de la información que coordinan y controlan las tareas del sistema operativo mediante programas preestablecidos. Los elementos que usa el sistema de mando y control son de tipo informático: autómatas programables, microprocesadores y computadores industriales. El sistema de comunicaciones, que constituye la herramienta básica para la integración del resto de los sistemas, ya que transfiere la información de unos a otros y permite realizar el intercambio entre el operario y el sistema o entre varios sistemas. Los sistemas de radiofrecuencia, que son los más usados hoy y facilitan la comunicación entre elementos en movimiento permanente (carretillas, por ejemplo). Por: A.V.N. *Por: A.V.N.

‘60 ‘70 Se producen los primeros sistemas de transportadores tal como se entienden hoy día. Con una visión vanguardista aparece un sistema automático para la preparación de pedidos.

El inicio y auge de la informática impulsa la aparición del primer sistema transportador controlado por computador.

‘80

Se produce en Alemania el primer automático de preparación de pedidos, que para su funcionamiento utiliza ya los sistemas neumáticos para la eyección de productos en dispensadores automáticos.

‘90

Se producen cambios importantes. La neumática, que se venía utilizando hasta entonces, se ve sustituida por la moderna electrónica. Comienzan a producirse sistemas automáticos para todas las soluciones.

2000

Hoy. En el año 2000 y hasta nuestros días aparece la automatización de la reposición y la tendencia actual a la automatización total con signo de excelencia. Aparecen los sistemas inalámbricos (Wireless), la automatización de la colocación y la automatización en paralelo.

ESPECIAL

No sólo para las grandes Aunque por los costos parezca inaccesible para las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) la posibilidad de automatizar existe también para almacenes y bodegas de dimensiones menores a los de una corporación. ¨Una línea de picking de US$5 millones puede estar fuera del alcance de un microempresario, pero con un smartphone de S/.300 ahora se puede realizar la toma de pedidos¨, dice Terry Daniel Medina, de Depsa, y agrega que también sirven para manejar stocks. ¨Tu puedes ir a una bodega, puedes saber cuántos tarros de leche tienes, pero no sabes cuándo vencen. Con un software no tan complicado y de bajo costo, de repente vas a poder sacar la mercadería más antigua. Así se evita que se venza o se llene de gorgojo o entren plagas¨, ejemplifica. Javier Márquez, de ULMA, sostiene que en las PyMEs se pueden automatizar los procesos a través de SGA, con ayuda de equipos de radiofrecuencia y tecnología pick-to-light, hasta con sistemas de transporte automático, como fajas transportadoras, para reducir los gastos de traslados de mercadería de un punto a otro.

Dilema local Automatizar tiene ventajas. Según Oscar Salas Gallegos, gerente general de Agencia Alemana del Perú, especializada en automatización de almacenes, estas van desde las más visibles, como el incremento de la capacidad del almacén, gracias a la expansión hacia arriba de las estanterías y la mejor ubicación; hasta las más intangibles, como la optimización de procesos y flujos internos, la reducción de los tiempos en almacenamiento, devoluciones, picking, despacho y carga de unidades de transporte y la mejora del servicio al cliente (que consigue a tiempo el producto que busca). De su parte, Christian Gallardo, business manager en Perú de la compañía chilena Mindugar, que aterrizó en la capital limeña hace nueve meses, destaca dos: por un lado, reduce la tasa de riesgo de accidentes (dice que caen hasta 1%); y por otro, dinamiza las ventas. ¨Te empuja a aumentar tu oferta porque vas a ofrecer productos on time a potenciales clientes¨, sostiene. Al respecto, Juan Carlos Rojas, gerente general de la filial local de la corporación española Mecalux, agrega que los costos pueden disminuir hasta 30% en 5 años, incluidos aquellos por mantenimiento de estructuras o sistemas. Aunque estas bondades han sido comprobadas de forma global, en Perú no terminan de convencer a los CEO, encargados de decidir si automatizar vale o no la pena. Gallardo se ha topado con esa incertidumbre. ¨El costo de la mano de obra es muy bajo (en Perú) como para pensar en una automatización a gran escala y obtener una tasa de retorno en periodo corto¨, dice. ¨Hay personas que dicen ‘sí, puedo automatizar, pero por lo que me voy a gastar en automatización, prefiero tener a 15 personas trabajando’¨, ejemplifica y opina que más allá de la excusa existe una confusión. ¨Uno malentiende que la automatización es enemiga de la mano de obra¨, aclara. ¿Por qué? –le preguntamos. ¨Porque la gente entiende que lo que está robotizado viene a reemplazar las operaciones del ser humano y que eso genera desempleo¨, responde. ¨¿Esto no es así?, repreguntamos. ¨No

necesariamente¨, dice. ¨Las empresas que están pensando en automatizar son grandes empresas sólidas que le dan capacitación a sus trabajadores¨, sostiene, refiriéndose a una estrategia común tras la modernización del almacén: la reubicación del personal en otras funciones. Así y todo, su experiencia en Chile le ha demostrado que el sí seguro y sin obstáculos no tardará en llegar. ¨Lo que pasa es que la gente está buscando el mejor momento de hacerlo, para agrandar su proceso o para mejorar su condición de mercado¨, afirma. Al respecto, Héctor Mayorga, de SDI, es lacónico. Para él, la inversión debe entrar ya mismo en la agenda del directorio. ¨Ahora es el momento¨, afirma y explica que esa urgencia estriba en las proyecciones que anuncian que en cinco años el costo de la mano de obra alcanzará el promedio regional. ¨En este momento en Perú los costos no llegan a los de Chile, donde la mano de obra es cara. En Perú todavía puedes hacer un piqueo manual. Creo que en tres o cuatro años vamos a llegar a un punto en que la mano de obra va a ser cara como en Chile¨, dice al tiempo que observa que un proyecto de automatización (desde la ingeniería) demora un año y medio en implementarse. Rojas coincide con Mayorga, con una diferencia. A su juicio, no sólo el costo de mano de obra se vuelve un factor decisivo. También el creciente arribo de compañías globalizadas. ¨La mano de obra para a aumentar para todos. Pero la competitividad es por sector. Se debe automatizar porque la competencia se viene con fuerza¨, repara. Haciendo números Los voceros son reticentes a la hora de responder cuánto cuesta automatizar. La razón es simple: la implementación es siempre a medida. ¨Hay que evaluar qué se puede automatizar. Hay operaciones que no se pueden automatizar al 100%¨, advierte Christian Gallardo, de Mindugar. ¨No vas a automatizar un proceso que lo haces una vez al mes¨, acompaña Juan Carlos Rojas, de Mecalux. Otras necesidades entran asimismo en juego. Por ejemplo, si es conveniente hacerlo

de forma gradual o desde el inicio. ¨Si es un proyecto que empieza de cero, debería automatizarse todo. Si es una empresa que ya tiene una gestión instalada, la recomendación es que sea gradual. El reto es automatizar sin parar la operación¨, explica Rojas. El tipo de producto, la cantidad de movimientos, la tasa de ingresos y salidas también influyen en el dimensionamiento de la solución, dice Gallardo. El costo del software tampoco es menos importante. ¨Un software económico te está costando entre US$600 mil y US$700 mil y uno más complejo entre US$2 millones y US$3 millones. Nosotros tenemos uno para todos (los almacenes). Sólo se amplían licencias para usuarios¨, apunta Terry Medina, gerente comercial y de marketing y servicio al cliente de Depsa, y cuenta que su estrategia es ampliar las licencias para cada uno de los CD que poseen (actualmente gestionan vía Sistema de Gestión de Almacenes – SGA- dos en Paita y pronto lo harán en dos más en Lima). En todo caso, de lo que no se puede escapar es de la inversión inicial en los estudios preliminares o consultorías de automatización (según Mayorga, este supone alrededor de un 6% del costo total). Ni del sobrecosto que supone operar en un país con riesgo sísmico. Según Rojas, este aumenta entre 30% y 40% el cálculo en relación a un almacén tradicional. ¿Y en cuánto se recupera la inversión? Como señala Patricio Berstein, gerente general de SDI, en una entrevista a este medio (ver página 56) los proyectos estrella se pagan en hasta un año. Otros, en hasta ocho. Para el gerente de Mecalux, el retorno de la inversión llega entre los tres y cinco años subsiguientes a la inversión. Pero eso sí, una vez instalada, la apuesta por la innovación supone estar listo para más desembolsos, por ejemplo, cuando ingresa al inventario un nuevo producto o cuando un embalaje diferente ya no se ajusta a los parámetros del sistema. De allí que como señalan los entrevistados la automatización deba ser planeada con un horizonte de largo plazo y en función a las proyecciones de crecimiento de cada compañía.

ESPECIAL

Consejos para prevenir errores El control de seguridad y de exactitud y autorización y la protección de la base de datos son esenciales para evitar fallas en el almacén automatizado. A continuación algunas recomendaciones en cada caso. Control de Integridad: Evita la “pérdida” de determinados documentos (guías, notas de entrega, etc.). Cada vez que se emita un documento asegúrate que lleva una numeración correlativa por punto de origen, bien sea imputada automáticamente por el computador o por asignación manual, en cuyo caso se recomienda la utilización de formularios prenumerados. El control de secuencia numérica y la cantidad total de documentos procesados y pendientes sólo se puede efectuar cuando se comunican también al computador los documentos anulados.

ESPECIAL Repensar la cadena Para Christian Gallardo, de Mindugar, la automatización genera cambios aguas arriba y aguas abajo de la cadena de abastecimiento. Ës un cambio de filosofía, un cambio radical de hacer las cosas¨, dice. Esa nueva visión parte de involucrar a todos los actores. Ÿo no puedo automatizar un proceso en el que dependo de que los proveedores me entreguen el producto a tiempo. Si no me lo entregan a tiempo, no me va a servir de nada¨, ilustra. Héctor Mayorga, de SDI, opina que el cambio debe darse sobre todo en los altos mandos. Ës un cambio grande, no sólo es poner los fierros, sino personal capacitado. Si no tienes

que robarte gente de otras empresas que haya trabajado en CD automatizados. La curva de aprendizaje demora un año. No me refiero a los trabajadores. Me refiero a la mesa de directorio y la gerencia del CD¨, sostiene. Para Rojas, de Mecalux, el disparador natural de estos cambios es el SGA (conocido como Warehouse Management System o WMS, por sus siglas en inglés). Este permite crear una ¨red dentro de la compañía¨, en la que todo debe estar interconectado, dice. Así, el software se convierte en un aliado para estimar la eficiencia de la cadena. ¨Te vuelve más competitivo. Manejas el control de inventarios exactos y no tienes roturas de stocks y mantienes

un conocimiento permanente de la situación de tu gestión¨, completa. Dicha ventaja está ligada a la posibilidad que ofrece el sistema de brindar más visibilidad sobre la productividad diaria. Los SGA emiten reportes diarios (algunos por la mañana y por la noche) sobre los flujos. Aunque se trate de información disponible y de muy fácil acceso (llegan al correo electrónico a modo de boletín diario), es misión de los supervisores –en la nueva dinámicaaprovechar al máximo esos datos. Esa era la labor de Mayorga en EE.UU. antes de asumir la gerencia en Perú de SDI. ¨Sabes cuánto está produciendo por hora, minuto y día cada trabajador y cada área y puedes evaluarlos¨, dice.

Logística & ventas ¿Cómo automatizar y no tropezar con el e-commerce? El comercio electrónico u online puede convertirse en el talón de Aquiles de una compañía que busca lanzarse a las ventas en la nube. Es que encierra una doble promesa al cliente, que pone en juego su marca y relación: llevar el producto correcto hasta la puerta de su casa u oficina y hacerlo en tiempo y horario. La automatización puede ayudar a no fallar, pero la estrategia de mercadeo detrás de la logística también es clave. Al

respecto, Yannethe Solís, especialista internacional de moda y directora académica de Chio Lecca Fashion School, sugiere adoptar dos estrategias, como lo han hecho las marcas Mango o Zara, para poder tocarle el timbre al cliente 12 horas después de la compra. ¨Lo mejor es hacer producciones cápsula o productos con un mínimo para que no causen mermas o pérdidas¨, explicó en V SPEED FASHION 2014, un evento organizado por la Cámara de Comercio de Lima el 23 y 24 de mayo pasado. ¨Esta estrategia le da una ansiedad al

cliente, porque si no lo compra, no lo va a comprar en la tienda¨, completa. Otra posibilidad es hacer promociones que pongan en evidencia que el producto cuesta menos si se compra en línea, ya que no implica costos extras por ocupar espacio en una tienda. En todo caso, en opinión de Solís, lo mejor es mirar los mínimos, saber cuáles son los productos de rotación constante y ver las estadísticas. ¨Un mercado online es muy sensible y se puede diagnosticar desde la primera semana, como sucede en un retail tradicional¨, advierte.

Control de exactitud Son muy frecuentes los errores, sobre todo en la codificación de artículos, lo que crea problemas de identificación o envíos incorrectos, por lo cual se recomienda la utilización de dígitos de control, filtros de datos y consistencia de fechas, etc. Autorización y protección de base de datos Normalmente se efectúa con la utilización de códigos secretos de “password” o técnicas similares. Cabe destacar que la aplicación de estos principios mejora la eficacia operativa del almacén, evitando gran cantidad de errores de difícil localización y costo. *Por: A.V.N.

ESPECIAL

Pros & contras de la robotización La diferencia básica entre las aplicaciones informáticas y la robótica en el campo del almacenamiento y distribución física de productos consiste en que la informática se basa en procesos de información, cuyo output sirve de base para que los operarios efectúen los movimientos físicos pertinentes en los productos almacenados. También ayuda a su posterior evaluación de la transacción efectuada. En tanto, en la robótica el output del sistema es de carácter analógico (no digital), materializado en forma de impulsos electromecánicos que actúan directamente a través de unos mecanismos llamados autómatas, capaces de efectuar una serie de operaciones y movimientos repetitivos de acuerdo con las órdenes recibidas de un computador. Estas sustituyen de alguna manera la mano de obra directa. Tal es el caso de los transelevadores de los almacenes tipo silo, o las carretillas tipo AGV o cadenas automáticas de distribución de paquetes o pallets, que trabajan de forma automática sin intervención humana en base a unas órdenes recibidas desde un computador o lecturas ópticas previas de algún código de barras, etc. El problema de la robótica es que si no se contempla todo el proceso en su conjunto se pueden generar desequilibrios en el ritmo operativo de las diferentes etapas de un proceso, originando como resultado un “cuello de botella” que demerita el resultado final.

ESPECIAL

Llegó para quedarse La automatización de los almacenes y CD ya no es una novedad en Perú. Para Gallardo, de Mindugar, ÿa está en el ADN¨ de los gerentes líderes y se ve en los parques industriales que comienzan a instalarse en Chorrillos, Lurín, Chilca, Punta Hermosa y Chosica. Su impresión es que la ola es arrastrada por empresas extranjeras, tal como sucedió en Chile en el minuto 1, cuando se comenzó a automatizar. ¨Nuestra gente tuvo que empezar a capacitarse y cambiar la mentalidad y entender que si no participábamos en eso, íbamos a mirarlo de afuera¨, dice y saluda la apertura a la inversión extranjera que existe en Perú. Ëse nivel de inversión social es rico porque se está aprovechando¨, opina. Para Medina, otra buena señal es la aparición de carreras y cursos de especialización logística en el país. Aunque observa que recién están surgiendo, cree que la emergencia de una nueva generación de logistas más instruidos contribuye a afianzar el concepto. Ësta visión más global de la cadena te la da un especialista en Supply Chain Management. Creo que va a NECESIDADES DE AUTOMATIZACIÓN La automatización de los almacenes surge en respuesta a una serie de necesidades de la empresa. Necesidades internas. • La Alta Dirección demanda más información sobre los procesos que se llevan a cabo. • Compras requiere información más actualizada y precisa. • Ventas solicita una rápida rotación de pedidos. • Servicio al Cliente desea conocer el estado actual de los pedidos. • Contabilidad requiere

empezar a dar resultados y una tendencia hacia automatizar toda la cadena¨, subraya. Aún así, el asunto avanza ¨con pie de plomo¨ en el país, describe Rojas, de Mecalux. Se trata de una visión compartida. ¨Lo que pasa es que se está buscando algunos el mejor momento de hacerlo, para agradar su proceso o esperan que la automatización les permita mejorar su condición de mercado¨, reafirma Gallardo. Para Javier Márquez, de ULMA, simplemente no se trata de una prioridad para las empresas. ¨Utilizan estos recursos económicos en otras áreas del negocio¨, dice, pero estima que la necesidad de automatizar sí pasará a primer plano el día que el nivel del servicio se vea afectado o cuando -como ya se mencionó- los costos de terreno o mano de obra aumenten de forma significativa y se reduzca el margen de negocio. O quizá, cuando se abaraten los equipos, sugiere Medina. ¿Llegará ese momento? ¿Cuándo? ¿Cuánto falta? Tres breves preguntas que puede que mientras tanto animen y continúen la reflexión sobre la importancia de automatizar.

Retos de la informática en almacenes Hoy en día no se concibe una gestión eficaz de los almacenes sin un sistema informatizado que lo apoye. De hecho, actualmente existen en el mercado una serie de paquetes informáticos aplicables a diferentes sistemas operativos de gestión, capaces de adaptarse a las peculiaridades de cada empresa. Así y todo, por más ¨customizables¨ que sean, lo que se aconseja de entrada es no meterse en la aventura de diseñar un sistema ad hoc para el almacén, sin antes haber hecho una pequeña prospección de lo que podemos adquirir en el mercado informático. Pero, claro, esa búsqueda nos expone ante una dificultad: elegir el paquete de software que mejor se adapta a nuestras necesidades. Para tomar esta decisión conviene asesorarse con un experto. Otra pregunta que surge a menudo es si el sistema debe ser implementado tras la organización del almacén o después. Aunque todo

depende de las circunstancias de cada empresa, me inclinaría primero por desarrollar un proceso de organización y racionalización de almacenes y después o en paralelo, implantar de los procesos informáticos oportunos. En cualquier caso, un sistema integral de información en “tiempo real” orientado a la gestión operativa de la empresa implica necesariamente disponer de una base de datos que nos permita disponer de un sistema de consultas y actualización en tiempo real, apoyado en unos procesos de “pre-actualización” (pre-booking). Con esto se busca que las transacciones realizadas en el almacén se materialicen una vez actualizados los registros de inventarios, siguiendo estrictamente la operativa establecida en el software implantado. Además, el sistema integral de información debería contar con al menos cinco módulos interconectados: de tratamiento de los pedidos, de información y control y de

Por Adolfo Valencia gestión de los stocks, de almacenes y de transporte. Los módulos deben ser suficientemente flexibles como para adaptarse a diferentes escenarios de organización, evolución y desarrollo previsible de cada empresa. * Ingeniero Industrial y actual Coordinador General de la Oficina de Abastecimiento de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería.

documentación de envíos, por lo que la precisión debe ser máxima. Necesidades externas. • Cambios en el mercadeo y en el cliente. • Mercados cada día más amplios y competitivos. • Clientes cada vez más exigentes. • Sistemas de calidad. Necesidades propias. • Reducir costos de stocks con: o Recepción de muchos pedidos en poco tiempo. o Eficiente preparación de los pedidos. *Por: A.V.N.

ENTREVISTA

“PARA LAS EMPRESAS, LA AUTOMATIZACIÓN ES UNA CUESTIÓN DE SUPERVIVENCIA” un jabón, hoy tienes 40 distintos, de diferentes proveedores. El consumo no creció, pero sí tienes que ser más ágil en la reposición de inventarios. Cuando vendes un jabón, debes reponerlo inmediatamente.

Patricio Berstein, Gerente General y Socio de SDI

n Perú, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia que supone automatizar sus operaciones. Se trata de una necesidad ¨de supervivencia¨, opina Patricio Berstein, gerente general de la corporación global líder en automatización SDI. El ingeniero electrónico, de 66 años, considerado hoy un ¨gurú de la logística¨ por las soluciones en robótica para almacenes y centros distribución (CD) que ha impulsado desde la compañía que dirige, estuvo de paso en Lima y conversó con Logística 360 sobre las tendencias en automatización en la región y los desafíos que suponen para las empresas peruanas.

¿Cuánto ha evolucionado el concepto de la automatización en la cadena logística? Este tema está relacionado con dos factores. Uno es el costo, la disponibilidad de mano de obra y la

¿Cuándo comenzó a sentirse esa presión? Pasa todo el tiempo, con los celulares y la moda, por ejemplo. En la medida que aumenta el poder adquisitivo de la gente se da una mayor variedad de opciones. En Europa y Estados Unidos lo han experimentado los últimos 15 años, pero sigue aumentando. Un mismo productor a veces produce cinco versiones de su producto y con el refinamiento del marketing, cada vez hay más productos puntuales.

Aquí en Perú se introduce tecnología (de automatización) desde los 90, pero hay poca implementación todavía. No obstante, creo que llegará rápido por el crecimiento de mercado. mejora de la calidad laboral. Hoy uno tiene que competir por la gente, lo que te lleva a tener menos, pero muy bien remunerada. El otro factor es la calidad del servicio. Hay que cumplir en los plazos requeridos con la precisión requerida. El comercio electrónico y la obsolescencia de los productos son tremendas presiones en este sentido. Pero antes del comercio electrónico, esta presión ya se sentía. Si antes tenías

¿En qué formas concretas presiona el alza del costo de la mano de obra? En la medida que mejora el país, sube el costo de la mano de obra y el precio promedio de los productos baja. Entonces, el costo logístico incide más en el precio final de los productos. Para vender lo mismo en soles, tengo que vender tres veces más. Si pongo más gente, me mata. Entonces, el costo logístico como porcentaje de las ventas se dispara si no automatizo. Además, tengo la competencia por el personal, por lo que tengo que tener condiciones de trabajo más adecuadas, porque si no tengo mucha rotación. ¿Cómo han moldeado estos factores el concepto de automatización? Es una cuestión de supervivencia. El problema grave ahora lo tienen las empresas menores, que no pueden

invertir en esta sofisticación. Esto empuja hacia la consolidación de cadenas, que es algo que ya se ve en el mercado. Creo que hay ahí una oportunidad interesante para que los operadores logísticos inviertan en automatización y den servicios a clientes menores. ¿Cuál es el estado de la automatización en Sudamérica? El almacenamiento automático está entrando en la región. Permite concentrar más productos en menos espacio a mayor altura. Esto surgió en los 90 en Alemania porque el costo de la mano de obra era altísimo y recién está entrando acá por el alto costo y la escasez de mano de obra. En los centros de distribución el principal uso de los recursos humanos es para desplazamiento de la gente. Entonces, la idea es eliminar ese desplazamiento a través de transporte automático, con corredoras transportadoras y clasificadores automáticos para que lleguen las cosas a su destino, ya sea para almacenarse o despacho. Estas tecnologías están hace tiempo en Chile y Perú. En Colombia está partiendo. En Brasil, hay grandes proyectos. Pero en Bolivia, donde estamos con un proyecto de farmacias, el tema está más incipiente. El retail está partiendo allí. ¿En qué posición situaría a Perú en automatización en Sudamérica? Argentina hace veinte años atrás estuvo adelantada. Invirtieron algunas empresas en proyectos que hoy están con telas de araña. Chile ciertamente es el más adelantado. Allí estamos trabajando sobre todo con empresas de alimentos. Aquí en Perú se introduce tecnología desde los 90, pero hay poca implementación todavía. No obstante, creo que llegará rápido por el crecimiento de mercado. Lo que pasa es que hay problemas de acceso e infraestructura de carreteras y la población está muy dispersa, por lo que tampoco es fácil ir a muchos puntos donde se requiere la mercadería. Pero se está invirtiendo (en automatización). Se está pasando a la etapa de inversiones significativas en procesos de automatización al interior de los centros de distribución. En Colombia quizá partieron un poco después, pero están en una etapa similar (con Perú).

¿Qué sectores demandan más automatización? Por su complejidad y el número de códigos que manejan, el retail, que incluye al sector alimentos y tiendas. ¿Qué obstáculos frenan la automatización? A veces cuesta justificar el costo de la mano de obra. Eso inhibe a las empresas, que piensan: ¨cómo voy a estar poniendo esto, si demora tanto en pagarse¨. Y sí… Tienen razón.

Hemos visto que las empresas compran un software y creen que eso resuelve sus problemas. Entonces, lo instalan y hacen todos los ajustes para mecanizar o dar apoyo con soporte de software a las malas prácticas que han tenido durante años. Hemos visto muchos fracasos así. ¿Cuánto demora? Hay proyectos estrella que se pagan en menos de un año y hay otros que pueden pagarse en ocho años también. Pero no se trata sólo del retorno de la inversión, sino del nivel de servicio que se da. Hay beneficios que no son cuantificados en la justificación porque son intangibles, como el aumento de las ventas. Por ejemplo, si tengo un quiebre de stock en un supermercado porque mi cadena logística falló porque hubo un error de despacho, yo nunca me entero y dejé de vender. Pero si dejo de vender un producto porque no lo tengo en la góndola, pero hay otro producto

SDI EN BREVE Nació en Estados Unidos hace 30 años y posee oficinas en 16 países en América y Europa. Opera en Sudamérica desde 1990. Desembarcó en Chile en 1991. En Perú abrió oficinas en 2012 y diseñó e implementó el CD de Inkafarma. En Colombia opera hace un año.

Mejor clima laboral La instalación de tecnologías para optimizar procesos logísticos en almacenes y CD crea mejores condiciones laborales (por ejemplo, reemplaza las labores de operarios trabajen en cámaras de frío), al tiempo que incrementa los resultados a favor de la compañía, según Berstein. ¨Hace algunos años, cuando introdujimos la radiofrecuencia, la gente pensaba que no iba a poder usar esta tecnología e iban a tener que irse a la casa. Tiempo después estaban felices, porque eran más dueños de su propio tiempo y no tenían al jefe gritándoles encima, porque podían manejarse con las instrucciones del sistema. Al final del día, se iban felices a la casa porque sabían que habían sido productivos. Para la empresa, también era una satisfacción. Allí hay un win win. Cuando das las herramientas apropiadas y las condiciones apropiadas, todos ganan¨, aseguró. competitivo y el cliente compra ese, no pierdo mucho. Pero si el cliente se va a otro supermercado y lo compra ahí, puedo perder al cliente, porque quizá le gustó la experiencia de compra. Puede que la próxima vez vaya directamente allá. Hay un costo del nivel de servicio que no está cuantificado. El ejemplo más gráfico de esto es cuando tu compras algo por Internet y te llega equivocado: tú jamás vas a comprar de ese sitio web de nuevo y le vas a decir a todos tus amigos que nunca compren allí. No te puedes equivocar. Entonces, mientras más manual sea el sistema más probabilidades de error tengo. ¿Qué otros obstáculos encuentra? Los productos fallidos, o sea, las malas experiencias que parten de hacer lo que no hay que hacer. A veces las empresas compran máquinas sin pasar por una consultoría que determine qué es lo más apropiado en su caso. Lo otro que veo es que las empresas compran un software y creen que eso resuelve sus problemas. Entonces, lo instalan y hacen todos los ajustes para mecanizar o

ENTREVISTA dar apoyo con soporte de software a las malas prácticas que han tenido durante años. Hemos visto muchos fracasos así. Nosotros sugerimos partir siempre de atrás y analizar los datos de flujos y proyecciones, hacer un diseño físico para optimizar el flujo de los materiales y luego definir el software necesario. Muchos parten al revés. Cometen errores, los pagan muy caro y pierden las ganas de automatizar. Algunas empresas se desaniman cuando los ven. Hemos visto muchos casos de empresas que rechazan la opción de tecnología por su propia mala experiencia o por la de terceros. También hay consultores que hacen un diseño teórico fantástico, pero después no funciona en la práctica. El fracaso es un tremendo impedimento para la implementación de estas tecnologías.

Hay oportunidad para diferenciarse con un producto, pero hay que tener esta estructura detrás, porque si no cumples, no te compran. Hay que responder a la demanda que las empresas mismas crean. ¿Qué otras oportunidades observa en automatización, además de la existencia de un nicho de clientes menores para operadores logísticos? Otra tendencia, que no se ha visto aquí, es usar la marea humana para transportar los productos desde donde están hacia donde se requieren. Existen varias aplicaciones en la nube con lo facilitan. ¿Qué pasa si tú vives en La Molina y compraste por Internet algo a Saga Falabella? A una persona que vive cerca de esa tienda, le llegó un wasap que le dice que lleve ese producto a su vecino. El costo es cero y desde el punto ambientalista es fantástico. Además, a él le pagan algo por entregarlo. Son oportunidades importantes que alguien puede desarrollar. Hay tremendas oportunidades de ser creativos por el cambio estructural que supone el comercio electrónico. 58

¿Qué actitud tienen las empresas en Sudamérica hacia la automatización? ¿La ven como un objeto de lujo, alcanzable, lejano? Lo ven como algo necesario para su supervivencia. Si bien es cierto que puede que sea para una ejecución a largo plazo, ya están pensando en hacer el diseño de largo plazo y ejecutarlo en la medida que se vaya justificando. Planean construir la parte física estructural con visión a 5 o 10 años, y su equipamiento interno a unos tres años. Lo único seguro es que el modelo va a ir cambiando, pero hay que ir actualizándolo permanentemente. Están bastante preocupadas muchas de ellas por ser competitivas y tienen que anticiparse. ¿Es sólo para grandes corporaciones?¿Cuándo va a estandarizarse el costo de la tecnología? Las grandes empresas son las que primero ven esto porque están manejadas profesionalmente. Pero hay muchas empresas pequeñas familiares, que mientras sean administradas por sus familias fundadoras, no lo ven. Hay algunas que sí, otras que no. La presión es tremenda para competir con las grandes. Pero hay una oportunidad tremenda. Hace poco estuve en Nueva York y vi un local donde vendían solo sopa y tenían un sitio web donde realizar los pedidos. Entonces, lo que hay que hacer es buscar el ángulo y que el producto esté disponible para el cliente: hay que contar con un canal de acceso para recibir pedidos y ser capaces de entregarlos. Hay oportunidad para diferenciarse con un producto, pero hay que tener esta estructura detrás, porque si no cumples, no te compran. Hay que responder a la demanda que las empresas mismas crean. Desde su punto de vista, ¿en qué factores de automatización debe hoy ya estar pensando un CEO? Debe estar pensando en la estrategia comercial y las proyecciones de crecimiento de las áreas de su empresa, los productos, las cantidades y los mercados-destino, para diseñar detrás de eso la solución logística más apropiada. Todo parte de la visión comercial. La logística debe diseñarse para ser eficiente para entregar lo que el área comercial

exige. El que manda es el consumidor y los comerciales son quienes están atentos a eso. También tengo que conocer cuáles son mis proveedores para ver qué vínculos puedo tener con ellos y qué pueden hacer ellos por mí para reducir la inercia de la cadena de suministro. El colesterol de la cadena es el inventario. Tengo que reducirlo en toda la cadena, minimizarlo, teniendo una fluidez de comunicación entre el punto de consumo y el de origen y asegurarme de que de un punto a otro me vayan pasando los productos de la forma más eficiente en que yo pueda procesarlos. El truco está en la conexión entre el punto de consumo y el punto de origen de la forma más eficiente.

Se acerca el Foro Anual de Logística Nuestro Comité de Supply Chain Management, conformado por las empresas más importantes del sector logístico de nuestro país, ya está trabajando en este gran evento que no debe dejar pasar. Mayor información: Srta. Carla Colonia, ccolonia@amcham.org.pe

El gran reto de las ventas online (es logístico) En 2012 las ventas vía comercio electrónico en Perú sumaron US$611 millones, según la Cámara de Comercio Electrónico (Capece). En 2013 crecieron un 60%, llegando a US$1.000 millones, según informó la compañía PayU Latam. El comportamiento que registraron el año pasado superó la tasa de crecimiento promedio anual del sector estimada hace dos años en 20%. Los rubros líderes de esta nueva manera de comprar son el retail y el turismo. Aunque todavía está en pañales en el país (Perú representa 1,5% de la facturación regional), el reto del comercio electrónico para las empresas de estos dos sectores no es menor. Está relacionado con una lógica intrínseca del negocio: las devoluciones. Así lo subraya Berstein, quien apunta que más o menos el 60% de las salidas de ventas por Internet, vuelven. Para hacer frente a situación, la tecnología de piqueo unitario para preparar los pedidos puede ser de gran ayuda. ¨Esto supone encontrar la forma de recibir un producto de vuelta y ágilmente hacerlo circular de nuevo¨, sugiere. ¨Si no lo hago lo pierdo por la obsolescencia¨, dice.

Oportunidad de auspicios: Srta. Denise Favre, dfavre@amcham.org.pe Cámara de Comercio Americana del Perú - Teléfono: 705 8000 - www.amcham.org.pe -

/amchamperu

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SOLUCIONES SEMI-AUTOMÁTICAS PARA ALMACENES

Debemos detectar en qué puntos de la instalación existen ineficiencias y darle una pronta solución.

Los almacenes mixtos son una excelente solución de compromiso entre la administración de costos y la necesidad de no perder el tren del crecimiento empresarial.

o es ningún secreto que durante los últimos años la logística se ha convertido en una función clave dentro de la gestión de la empresa, ya que permite conseguir verdaderas ventajas competitivas en un entorno cada vez más globalizado. En este sentido, cada vez cobra mayor importancia la óptima gestión del almacén, para permitir a las empresas seguir vivas en la lucha por el posicionamiento en el mercado, 60

mejorando las variables fundamentales de precio y de servicio al cliente. Esta constatación dio lugar a principios del presente siglo a un auténtico boom en la instalación de

Se aplicarán criterios creativos y sistemáticos en la automatización parcial de la instalación.

almacenes totalmente automatizados. Economías emergentes como China perfeccionaron la producción a bajo costo, mientras que las principales potencias industriales, como Europa o Estados Unidos, se centraron en productos con ciclos de vida muy cortos, que necesitaban mayores cantidades de bienes para satisfacer la demanda. Sin embargo, con la irrupción de la crisis económica a partir de año 2008, que golpeó prácticamente a todos los sectores

industriales, las empresas recortaron drásticamente sus inversiones. Pero con los recientes síntomas de recuperación de los mercados, parece que se diluyen las fronteras entre las dos opciones opuestas que hasta ahora predominaban en la industria: o bien contener los costos a corto plazo y esperar inmóviles a que pase la tormenta, o bien invertir en una automatización integral con el fin de reducir los costos a largo plazo. Se impone, por tanto,

una solución de equilibrio que permite potenciar el crecimiento sostenido del negocio con una inversión controlada: la implementación de almacenes semiautomáticos, que supone la aplicación de criterios creativos y sistemáticos en la automatización parcial de la instalación para obtener beneficios visibles a corto y medio plazo. Como afirma el Ing. Juan Carlos Rojas, Gerente General de Mecalux en Perú: “La gran mayoría de almacenes que se construyen en la actualidad no disponen de una automatización completa. En general, las inversiones en automatización se destinan a sistemas de gestión de almacenes o a partes específicas de la instalación”. Esta automatización parcial permite a las empresas reducir los costos de producción sin necesidad de hacer una gran inversión. Y no tener que enfrentarse a un gran desembolso económico, en tiempos de austeridad significa poder seguir siendo competitivos. El primer paso de todo propietario de un almacén hacia la automatización parcial, debería ser evaluar en qué puntos de su instalación existen ineficiencias y a continuación buscar las soluciones que las mitiguen. Dos de las áreas que suelen ser más ineficientes y costosas a nivel logístico son el picking o preparación de pedidos y la expedición de productos. En este sentido, Mecalux verifica la capacidad de la automatización parcial para optimizar la preparación de pedidos, mejorando las características ergonómicas del almacén y aplicando sistemas con una estrategia producto a hombre en las partes del proceso de producción con mayor repercusión en el costo. Proyectar el crecimiento de una instalación y a continuación planificar cómo alcanzar esos objetivos son las funciones más difíciles y subestimadas de la gestión de almacenes. Es importante pensar en el almacén como en un espacio en construcción. Instalar un sistema sin una planificación previa de las

integraciones futuras, es como construir una casa empezando por el tejado. Construir para el futuro, el principio ideal tras la automatización parcial, proporciona un crecimiento gradual que empieza hoy. Optar por una solución mixta en los sistema de almacenaje suele implicar una inversión inicial menor y un retorno sobre la inversión menor, pero mucho más rápido que en instalaciones manuales convencionales. Según precisa el Ing. Juan Carlos Rojas, “en el clima económico actual, un ROI rápido proporciona recursos financieros disponibles para las empresas, permitiendo el crecimiento. Hemos visto un incremento de ventas de los productos con alta densidad de almacenaje y alta productividad, que reducen los costos totales de la gestión del almacén”.

Es importante pensar en el almacén como en un espacio en construcción. Una buena estrategia para lanzarse a la puesta en práctica de este camino intermedio, es desarrollar un plan de acción en 3 pasos.

Paso 1 Este es el paso menos drástico del proceso de automatización. Se trataría de impulsar una automatización de la clasificación. Es tan necesario automatizar los procesos de manipulación y almacenaje de los productos, como su propio etiquetado. Incorporando sólo algunos dispositivos, como los sistemas automáticos de verificación (AVS, por sus siglas en inglés), que incorporan lectores de códigos de barras, se mejora la velocidad y eficiencia de la zona de expediciones. Empezar poco a poco, con dispositivos rentables, ofrece un modo de optimizar procesos individuales, mejorando la productividad y el nivel de precisión, sin tener que rediseñar el resto de la instalación. Su implementación es económica y permite una gran flexibilidad para futuras ampliaciones.

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ANÁLISIS

Paso 2

Paso 3

La siguiente etapa sería instalar sistemas puntuales para optimizar pequeñas secciones del almacén. Por ejemplo, si el propietario de un almacén de productos farmacéuticos ha empezado el proceso de automatización con la instalación de un mecanismo AVS y ha dotado al personal con aplicaciones de picking por voz, el siguiente paso sería introducir un sistema Clasimat o un transelevador para cajas Miniload, que se pueden instalar en el espacio existente sin afectar a otras secciones de la instalación.

Este nivel genera una sinergia completa a través de toda la planta. En un clima empresarial inestable, la clave es la flexibilidad. Y aquí es donde cobra importancia la planificación de crecimiento previa de la instalación. En esta etapa, se incorporan al espacio sistemas como el Radio-Shuttle, las estanterías Movirack o los transportadores para palets. El sistema de gestión de almacenes, como el Easy WMS, que sirve para organizar el Paso 2, se amplía para incorporar la gestión de los nuevos sistemas. Al llegar a esta etapa, los almacenes parcialmente automatizados han alcanzado un considerable nivel de crecimiento, que nunca hubiera tenido lugar si la empresa hubiera esperado a tener los recursos necesarios para una automatización completa.

Los almacenes mixtos son, en definitiva, una inversión de futuro proactiva. Esta es por tanto una solución que ofrece una alternativa viable para las pequeñas y medianas empresas que no quieren sucumbir al poder de las grandes corporaciones, que tienen los recursos suficientes para incrementar el control y rendimiento de sus instalaciones a través de una automatización completa. Los almacenes mixtos son, en definitiva, una inversión de futuro proactiva, que empiezan con un objetivo, un plan para alcanzarlo y tres etapas de acción. Obviamente, la completa automatización es el método más

rápido para alcanzar la máxima competitividad y eficiencia. Pero en los últimos años, para la mayoría de empresas esta opción no ha sido posible. Probablemente volverá a serlo en el futuro, pero hasta que la situación económica lo permita, la automatización parcial será la solución más ampliamente adoptada en la industria. Porque este compromiso entre la administración de costos y el crecimiento ha aportado seguridad y beneficios en un tiempo en que ambas cualidades son escasas.

AUTOMATIZACIÓN AL ALCANCE DE TODOS Hay en el mercado una variedad de soluciones semi-automáticas que resuelven cualquier necesidad de almacenamiento. Todas ellas ofrecen total flexibilidad y adaptabilidad a expansiones futuras de la instalación, sin requerir una gran inversión de capital. Easy WMS: Software de gestión de almacenes con una amplia gama de funcionalidades, capaz de resolver todas las necesidades del almacén, con independencia de su tamaño o del tipo de producto. Clasimat: Almacén automático vertical súper compacto, que optimiza el espacio en altura y la preparación de pedidos. Radio-Shuttle: Carros semi-automáticos o automáticos que reducen los tiempos de manipulación en sistemas compactos de almacenaje para palets. Movirack: Estanterías sobre bases móviles que doblan la capacidad del almacén, sin perder el acceso directo a cada palet. Transelevadores para palets: Permiten que las entradas y salidas de la carga se ejecuten en un mismo movimiento, lo cual incrementa la productividad del almacén y disminuye los recursos requeridos para su funcionamiento. Miniload (transelevadores para cajas): Integra en un solo producto las estanterías, la maquinaria y el software de gestión del almacén. El sistema óptimo de manipulación de cajas para picking, con una estrategia producto a hombre. Para mayor información ingresar a: www.mecalux.pe / Telf. 4226060

Automatización Logística

¿Qué es primero, el huevo o la gallina? El Dilema de los Procesos vs la Tecnología

e acuerdo a la definición oficial de la RAE (Real Academia Espanola), “la Automatización es el acto de sustituir en un proceso el operador humano por dispositivos mecánicos o electrónicos”, definición que actualmente ya cae en lo casi obsoleto, puesto que deja de lado un aspecto fundamental de la automatización, que es su integración con la estrategia y procesos de toda la organización y los sistemas de información tanto a nivel interno como externo con sus socios de negocios. Este aspecto se refleja de forma muy clara en los recientes dos estudios publicados sobre la Situación del Supply Chain Management en el Perú , que indican que aún el 50% de las empresas peruanas utiliza sistemas convencionales para el manejo de sus almacenes, vale decir Excel o similares, cifra de por si preocupante; sin embargo, sólo el 17% se encuentra debidamente integrado a través de interfaces automáticas y uno de cada diez a través de software.

17% de las empresas integran sus operaciones a través de interfaces automáticas. Y entonces ¿Qué es primero, el huevo o la gallina? Nos queda claro que en la automatización de almacenes y realmente en todo proceso de automatización, no existe dilema alguno y siempre será primero, organizar, integrar y optimizar los procesos internos para así evitar automatizar el desorden, lo que llevaría a resultados desastrosos e inversiones sin sentido. Si es así, ¿Cómo garantizamos procesos automatizados, debidamente integrados a nivel interno y externo de nuestra

Organización? La respuesta es simple “Usando Estándares y Mejores Prácticas Internacionales”.

Siempre será primero, organizar, integrar y optimizar los procesos internos. Nos suenan comunes estas situaciones, entre muchas otras: 1. Empresas con ERPs, WMSs o TMSs de clase mundial comprados y en proceso de implementación, que no cuentan con maestro de materiales o productos con información depurada, completa y lista para subirse al sistema. 2. Empresas que buscan soluciones en el mercado para automatizar sus almacenes, vale decir, adquirir tecnologías sea de código de barras, identificación por radio frecuencia (RFID), voice picking u otros y continúan trabajando con procesos de recepción, picking y despacho no alineados a las mejores prácticas, procesos no estandarizados e ineficientes. 3. Empresas esperan que con la automatización de sus procesos se solucionen las islas de integración que tiene con otras áreas de su organización o 4. Sólo se piensa en la automatización de una parte cuando el resto que interactúa con ella, sigue trabajando con procesos 100% manuales con impacto nulo en la eficiencia de toda la cadena. ¿Qué hacer?. Mirar la casa primero, alinear procesos internos y luego externos con nuestros socios de negocios y usar estándares y mejores prácticas internacionales, entre las que destacan como tendencias: 1. Uso de Codificación o Identificación estándar, denominada GTIN – Global Trade Item Number, administrada por GS1 (Global Standards One), donde podemos encontrar estructuras

de identificación para ser utilizadas en todas las conformaciones logísticas que se mueven en un almacén y en toda la cadena de suministro como es el caso de las unidades, cajas, paletas y contenedores, permitiendo a las empresas hablar el mismo idioma con cada producto que comercialicen. 2. Alineamiento de Bases de Datos Maestras, de manera que los maestros de proveedores y clientes se comporten como “espejos” y se encuentren sincronizados, eliminando de esta forma errores en información de descripción, dimensiones, códigos y precios, entre otros, que generan errores e impacto en costos por devoluciones, quiebres de inventario en puntos de venta. Proceso de alineamiento que se logra con el uso de Catálogos Electrónicos mundiales disenados especialmente para este fin, siendo utilizado en el Perú el Catálogo 1WorldSync. 3. Lean Supply Chain o Logística ágil, tomando en consideración los elementos de eliminación de todo tipo de desperdicio y actividades que no agregan valor y generen mayores niveles de productividad.

Mary Wong Suehiro Gerente General Adjunto de GS1

Debemos usar Estándares y Mejores Prácticas Internacionales. Existen aún grandes oportunidades no sólo en el frente de la automatización logística en las empresa peruanas, cuyo gran reto, es sin ninguna duda, no importando su tamaño ni sector, comenzar ya a desarrollar sus cadenas de suministros cada más inteligentes, mejorando sus procesos, alineándolos a las mejores prácticas, utilizando estándares globales que permitan la instrumentación e interconexión colaborativa con todos los socios de negocios.

ENTREVISTA

SOLUCIONES DE AUTOMATIZACIÓN PARA SU ALMACEN

Perú estamos trabajando en la consultoría de 3 proyectos que en los próximos meses deberían de ser aprobados.

Javier Marquez Ramírez- Agente Comercial de ULMA Handling Systems Perú presenta una variedad de soluciones logísticas que van desde sistemas de almacenamiento automático y preparación de pedidos (AS/RS) hasta sistemas de transporte y clasificación automática, soluciones de finales de línea.

¿Por qué decidieron iniciar operaciones en el país? El mercado peruano ha tenido y tendrá un crecimiento sostenible (5% en promedio). Cuando un país crece también lo hace a nivel de infraestructura y, por ende, a nivel logístico, por lo que creemos que nuestras soluciones logísticas tendrán una buena aceptación.

Javier Marquez Ramírez, Agente Comercial de ULMA Handling Systems Perú.

Automatizar requiere una comprensión total de las necesidades presentes y futuras de la empresa. ¿Desde cuándo opera ULMA en Perú? Siguiendo nuestra estrategia de Internacionalización, desde el 2011 ULMA opera en Perú a través de un distribuidor. Sin embargo, desde hace un año contamos con una estructura propia que opera de forma directa desde Lima.

¿Qué oportunidades advierten en el mercado de la automatización de almacenes y Centros de Distribución (CD) en Perú? Creemos que existen muchas oportunidades para las empresas peruanas para poder mejorar el nivel de servicio de sus clientes externos e internos, soportar el crecimiento de al menos dos dígitos que sufren anualmente, el aumento en los precios de los terrenos y la escases de los mismos cerca a la ciudad de Lima, el incremento de los costos de mano de obra, entre otras; hacen que los proyectos de automatizaciones tales como sistemas de preparación de pedidos automáticos (Pick-to-light, Put-to-light), sistemas AR/RS, sistema de clasificación automática, sistemas de finales de línea y sistemas de transporte automático sean alternativas óptimas para las empresas. ¿Qué oportunidades existen para el comercio en pequeña escala? Desde automatizar los procesos a través de un Sistema de Gestión de Almacenes ya sea con ayuda de equipos

de Radio Frecuencia y tecnología Pick to Light como utilizar sistemas de transporte automático (fajas transportadoras con un sistema de control) para reducir los gastos de traslados de mercadería de un punto a otro, son soluciones viables para el comercio en pequeña escala. En cualquier caso, la optimización del sistema logístico requiere una comprensión total de las necesidades presentes y futuras de la empresa, y es a partir de ese conocimiento detallado cuando las ventajas de las operaciones logísticas serán visibles en toda la cadena de suministro. Mejorar la logística puede tener beneficios tangibles en cuanto al aumento en el nivel de calidad de servicio, tanto del cliente externo como interno de la empresa, debido, entre otras cosas, a un mayor control de los flujos de materiales. Además, supone un aumento de la eficiencia del sistema, al reducir el nivel de stock y los costes operativos. ¿Cuál es el estado de la automatización de los almacenes y CD en Perú? Las empresas, principalmente las grandes, han implementado en su mayoría un sistema de gestión de almacenes con radio frecuencia y, en algunos pocos casos, están utilizando sistema de clasificación automática (sorters), sistema de transporte automático y tecnología Pick-to-light para la preparación de sus pedidos. Todavía no hemos encontrado alguna empresa que tenga sistemas AR/RS (transelevadores) para el almacenamiento de sus productos.

Mejoramos la eficiencia del sistema, reducimos el nivel de stock y los costes operativos. En el caso de las medianas y pequeñas empresas están evaluando implementar un sistema de gestión de almacenes. Sin embargo, normalmente utilizan su ERP o sistemas desarrollados inHouse para el control de sus almacenes siendo esto una de las principales barreras en tomar la decisión de un SGA para este tipo de empresas. ¿Qué porcentaje diría que está automatizado, semiautomatizado y todavía se gestiona de forma manual? Automatizado completamente no existe teniendo en cuenta el concepto de Equipo a Operario mientras que semiautomatizado sería un 40% y un 60% de forma manual. ¿Cuán conscientes son los CEO y gerentes de la necesidad de automatizar para ser más competitivos? ¿Qué los frena y que los motiva para invertir? Pienso que cada vez más los CEO y gerentes evalúan las opciones de automatizar. Es decir, en sus proyectos ya lo consideran como un escenario posible. Sin embargo, las inversiones que tendrían que realizar en estas soluciones no son prioritarias por el momento,

y utilizan estos recursos económicos en otras áreas del negocio como por ejemplo en abrir una nueva tienda o punto de venta para incrementar la participación de mercado. Las inversiones en estos proyectos son motivadas cuando el crecimiento de la empresa llega a un punto donde el nivel de servicio se ve afectado o pueda verse afectado; los costos de terreno y/o mano de obra son significativos lo que hace que se reduzca el margen del negocio. Dado el aumento del costo de la mano de obra, ¿cree que es ahora el momento ideal para invertir en automatizar las funciones de un almacén? Cada empresa tiene que evaluar su propia realidad. Sin embargo, existe una creencia errónea de que sólo las grandes empresas pueden tener acceso a la automatización logística, cuando en realidad, es la vocación de crecimiento de la empresa, y no su tamaño, el que determina la apuesta por la automatización. Actualmente, estamos desarrollando proyectos para empresas de diversos sectores. En España, por ejemplo, estamos desarrollando un pionero proyecto de automatización total del sistema de preparación de pedidos para EROSKI, la principal cadena de supermercados del norte de España. En Brasil y en Uruguay, por su parte, estamos trabajando en importantes proyectos del sector textil para BRANDILI e INDUTOP por ejemplo. Además, cabe destacar que en

¿Qué tecnologías se incorporarán a los almacenes y CD en los próximos cinco años, en su opinión? En Perú, debería de terminar de madurar la implementación de Sistemas de Gestión de Almacenes e incorporar la Tecnología Pick-To-Light, Clasificadores Automáticos (Sorters), Transporte Automáticos a través de vehículos automatizados (VTD, STV, AGV…), los transelevadores (sistemas AR/RS), entre otras tecnologías. Independientemente de la tecnología que se incorpore, la personalización de la solución logística es la clave del éxito de la automatización de un proyecto. Esta personalización debe estar precedida por un análisis logístico detallado de la necesidad del cliente, que sea capaz de discernir aquellas acciones que no aportan valor al producto manipulado. La comprensión de las necesidades nos lleva a tratar a cada cliente de forma individualizada, a diseñar un proyecto único para cada cliente. La clave de la personalización no se encuentra en una tecnología específica sino en el grado de conocimiento de las necesidades logísticas de cada cliente.

La comprensión de las necesidades nos lleva a tratar a cada cliente de forma individualizada, diseñando un proyecto único para éste.

PUBLIRREPORTAJE

ESTANTERÍAS METÁLICAS DE MINDUGAR YA ESTÁN EN PERÚ Con más de 45 años de experiencia en sistemas de almacenaje y automatización logística, la compañía ingresa con éxito al mercado peruano. Cristian Gallardo, Business Manager de Mindugar Perú, nos detalla el porqué Mindugar es la mejor opción para llevar a cabo un proyecto logístico.

esde noviembre del 2013 Mindugar ofrece una variedad de servicios en Perú con oficina en Lima y un gran stock de productos disponibles. La empresa con 45 años de liderazgo en el rubro del almacenamiento y automatización logística se instala en nuestro país con la gran experiencia ganada en Chile y el resto de Latinoamérica. Para saber cómo evolucionado el negocio en el mercado peruano, acudimos al Business Manager de Mindugar Perú, Cristian Gallardo, quien hace un positivo balance: “Estamos realizando gran cantidad de proyectos en sus distintas etapas de desarrollo; consultoría y estudio, diseño, fabricación e instalación. Todo lo anterior, para diversos rubros productivos. Esperamos seguir participando activamente con nuestros clientes en la definición de sus soluciones y poder profundizar aún más nuestra participación en el mercado peruano”, menciona el ejecutivo. Uno de los rasgos característicos de Mindugar es su reconocida y comprobada Ingeniería Antisísmica. Al consultar por lo que quiere entregar la empresa en Perú, el ejecutivo destaca: “Nos motiva poner a disposición de nuestros clientes la excelente calidad de nuestros productos, desarrollados bajo las más exigentes normas constructivas antisísmicas. Todo lo anterior, acompañado de una atención personalizada, rápida entrega de presupuestos y los mejores plazos de entrega de la industria”, fue su respuesta.

Mindugar destaca por su reconocida y comprobada Ingeniería Antisísmica. 66

Cristian Gallardo, además destaca que el servicio que Mindugar ofrece va desde la consultoría inicial al asesoramiento en forma constante en el desarrollo del proyecto, ya que cumplir con los requerimientos del cliente y obtener los mejores resultados es una garantía una vez que las soluciones logísticas de una empresa queda a cargo de Mindugar. El personal comercial y técnico líder en almacenaje y automatización se caracteriza por ser un socio estratégico al momento de optimizar la cadena productiva de cada industria. Sectores como el retail, farmacéutico, pesqueras,

minería, operadores logísticos y agrícolas, han sido clientes que han visto como un proyecto logístico se transforma en eficiencia con la participación de Mindugar.

Esperamos profundizar aún más nuestra participación en el mercado peruano. Para más información y contacto, escríbales a:

ventas@mindugar.pe

ENFOQUE

Automatización de Centros de Distribución:

¿Cuál es la mejor Solución?

Una de las preguntas mas frecuentes que los ejecutivos me hacen es “¿Qué solución de automatización de bodegas es la mejor?” Sin embargo, esa no es la mejor pregunta a formular. Esta solución sugiere un enfoque en la tecnología, más que en qué es lo que hará que el negocio sea más productivo. El truco es no comprometerse con la automatización hasta antes establecer un sólido caso de negocios para efectuar dicho cambio, basado en sus necesidades del negocio. Si bien no hay una única “mejor” solución para todos, si hay una “mejor” solución para su negocio.

onsidere estos tres pasos al explorar nuevas soluciones de automatización para asegurarse que obtendrá lo que espera:

Frank Jewell,

Ejecutivo de cuentas de Fortna

1. Enfóquese en su negocio, no en la tecnología. Antes de considerar cualquier tecnología, comprenda claramente las metas del negocio y los requerimientos de servicio. El análisis de la velocidad de los pedidos y de los perfiles SKU le ayudará a descubrir la raíz del problema, tomar decisiones informadas y desarrollar expectativas realistas para mejorar la productividad. Por ejemplo, un cliente recientemente solicitó ayuda para extender su clasificador y agregar carriles adicionales. Ellos estaban teniendo dificultades en satisfacer la demanda y asumían que el clasificador ya no daba abasto en su capacidad. Sin embargo, luego de un exhaustivo análisis del negocio, quedó en claro que el clasificador no constituía la raíz del problema. Al dejar de enfocarse en la tecnología y analizar más los aspectos del negocio, el cliente no tuvo que incurrir en gastos y también se ahorró la frustración de implementar una solución que no resolvería el real cuello de botella. 2. Mantenga el fin en mente u objetivo final. Los buenos equipos de proyectos comienzan desarrollando un caso de negocios para justificar sus inversiones en tecnología. Pero una vez que el proyecto ha comenzado y a medida de que la atención se centra en

poner la solución en funcionamiento, muchos pierden de vista la justificación de negocio para dicho proyecto. Todos hemos escuchado hablar de proyectos de automatización que no han cumplido sus promesas. Una razón común es que el proyecto requería más “atención en el fin en mente”. Se le debe encomendar a alguien del equipo del proyecto, la tarea de mantener a todos los protagonistas del proyecto enfocados en el objetivo final, en el largo y tortuoso camino de la implementación. 3. No se distraiga con lo nuevo y lo que reluce. No desacredite las tecnologías maduras. Incluso las tecnologías que tal vez no hayan alcanzado su potencial inicialmente, pueden haber madurado desde entonces y mostrado su valor real. Puede valer la pena considerar de nuevo a aquellas soluciones de automatización que hayan sido desechadas tempranamente, pero que ahora son más confiables y que pueden funcionar bien en su situación específica. Por ejemplo, recientemente hablé con un ejecutivo que no mostraba mucho entusiasmo por el uso de una solución automatizada convencional, pero que estaba muy interesado en una solución de automatización robotizada. Sin embargo, luego de evaluar sus perfiles de pedidos y de efectuar un análisis de SKUs, quedó claro que la inversión en robótica no se podía justificar. La solución convencional era la respuesta adecuada para los ítems de baja

velocidad y bajo volumen de esta empresa. Puede ser que no sea la tecnología de vanguardia la que entregue los resultados que usted necesita. Con márgenes estrechos y la necesidad de reponer los estantes pronto y tan económicamente como sea posible, las ya probadas soluciones de baja tecnología pueden ser las más eficaces. La mejor solución de automatización es la apoyada por el análisis financiero y la que entrega el ROI prometido. Si usted estuviese considerando una inversión en tecnología de automatización, pregúntese lo siguiente: • ¿Qué problema estamos intentando resolver con esta tecnología? ¿Comprendemos claramente la causa de fondo del problema o estamos enfocándonos en los síntomas? • ¿Quién será el responsable de mantenernos enfocados en llevar a cabo las mejoras que justificaron la adquisición de la tecnología? • ¿Hemos desestimado soluciones válidas porqué ya no son nuevas? ¿Sería una tecnología más antigua una solución con mejor relación costo – beneficio, dados nuestros perfiles de pedidos y de SKUs? Si usted no tiene las respuestas a estas preguntas, dé un paso hacia atrás y vuelva a enfocarse en el caso de negocios para dicho cambio y mantenga la mente abierta al explorar soluciones potenciales de automatización. Algunas de las mejores soluciones pueden encontrarse en el espejo retrovisor.

SOLUCIONES DE ÉXITO PARA SUS ALMACENES

Av. Manuel Olguín 501 Oficina 503, Santiago de Surco Teléfonos (511) 6280080 - (511) 6280081 www.alsud.com.pe / ventas@alsud.com.pe

PUBLIRREPORTAJE

PUBLIRREPORTAJE Los productos de Blue Giant son diseñados, fabricados y probados bajo estrictos estándares de control de calidad:

ALSUD: LIDERES EN SISTEMAS DE ACCESOS Alsud, empresa líder en el diseño, suministro y construcción de soluciones integrales de almacenamiento demuestra porqué es el referente número uno en automatización industrial. Rolando Collazos, Gerente comercial de importante compañía nos brinda detalles al respecto:

BLUE GIANT: Profesionales en muelles de carga

Ustedes cuentan son socios estratégicos ampliamente reconocidos dentro del sector ¿Qué servicios se están ofreciendo en el Perú como parte de estas alianzas estratégicas? Desde hace 5 años somos representantes exclusivos de las marcas BLUE GIANT y OVERHEAD DOOR, líderes mundiales en el sector Industrial, Comercial y Residencial, que nos permite contar con la más amplia gama de

productos para andenes de carga, rampas niveladoras (elevadores hidraulicos, mini docks, sellos, bumpers, etc.) y todo tipo de puertas enrollables, super rápidas, seccionales, peatonales, con normativa cortafuego, asi como puertas residenciales. Cumplimos con los estándares más altos de calidad y seguridad industrial. Para el sector industrial contamos con una amplia gama de soluciones de acuerdo a las diferentes necesidades que las empresas requieren. La manipulación de materiales en la industria de carga ha evolucionado sustancialmente durante los últimos años. Al identificar eficazmente las tendencias del mercado y el reconocimiento de las oportunidades de desarrollo de productos hemos solucionado innumerables problemas para nuestros clientes con las mejores soluciónes logísticas y la mas eficiente automatización para los accesos a sus almacenes.

Los controles de accesos son diseñados bajo esquemas de alta durabilidad y resistencia.

Comentenos acerca del Blue Giant Blue Giant es proveedor de soluciones de muelles de carga que ofrece una línea completa de productos tales como plataformas niveladoras, retenedores de vehículos, protección para muelles de carga y puertas, sellos de andén, así como sistemas de sincronización de todos los equipos que interactúan de manera conjunta a través del BLUE GENIUS. Nuestra alianza con Blue Giant nos permite contar con una amplia gama de productos para el movimiento de cargas a nivel de piso en forma manual y semi automática. Satisfacemos todas las necesidades del cliente respecto a la manipulación de mercancías. BLUE GIANT es especialista en sistema para carga, seguridad de carga y ahorro de energía, cuenta con canales de distribución y venta establecidos en todo el mundo, implementa programas de licenciatarios en varios mercados estratégicos en todo el mundo, y brinda apoyo directo de ingeniería, soporte técnico e iniciativas para el desarrollo interno avanzado de productos.

¿Y qué servicios podemos encontrar gracias a la representación de OVERHEAD DOOR? En principio, OVERHEAD DOOR es considerada en el mundo como la primera opción en el mercado orientada al suministro de controles de acceso de la más alta calidad y tecnología de vanguardia diseñados bajo esquemas de alta durabilidad y resistencia para las exigencias de hoy. Ofrecemos puertas y soluciones de accesos comerciales, industriales y residenciales. • Puertas Seccionales Comerciales: – Thermomark / Thermacore (aisladas / insoladas), acero y aluminio

Hemos diseñado la mas eficiente automatización para los accesos a sus almacenes.

Cumplimos con los estándares más altos de calidad y seguridad industrial. • Puertas Enrollables de Acero Comerciales – Enrollables de servicio y cortafuego • Puertas Residenciales de Garaje: acero, aluminio, madera, fibra de vidrio, vinílico; – Aisladas / Insoladas con poliuretano, certificadas contra vientos de huracanes • Puertas y rejillas de counters • Motores Operadores Genie • Automáticos Horton – Ofrece accesos automáticos peatonales y soluciones de control de acceso para centros de salud, estaciones de tren, transportes públicos y diversas aplicaciones comerciales • Puertas enrollables para camiones

Av. Manuel Olguín 501 oficina 503 Edificio Empresarial Macros. Surco Tel. 628-0080 www.alsud.com.pe correo: ventas@alsud.com.pe

ENTREVISTA

ZAMBÓN ACERO RACK

INGRESA AL MERCADO PERUANO CON INNOVADORA PROPUESTA COMPETITIVA Con más de 15 años de experiencia en el diseño y fabricación de soluciones constructivas de almacenaje y bodega, Zambón Acero Rack se ha posicionado exitosamente en Perú. Desde hace seis años, debido a su reconocida calidad y trayectoria, la empresa optó por potenciar su negocio en nuevos nichos de mercado en el extranjero, específicamente en Perú con dos grandes proyectos: Saga Falabella y Sodimac Perú. Eduardo Zambón, Gerente Comercial de la compañía, nos comenta sobre las estrategias de expansión de la exitosa empresa. ¿Qué los motivó a iniciar esta estrategia de expansión? Estamos en una posición privilegiada para ofrecer soluciones de gran calidad y diseño, eficientes y garantizadas, por lo que a partir de nuestra experiencia en el Retail de Perú con SAGA FALABELLA Y SODIMAC PERU, y dada la estabilidad económica y el crecimiento sostenido que ha experimentado este país, decidimos promover nuestros productos en otros sectores productivos, entre las que destacan el minero, el industrial y el de la salud. Nuestra propuesta es capaz de satisfacer las más altas exigencias de

Las soluciones de Zambón Acero Rack tienen un mínimo porcentaje de siniestralidad durante los sismos, lo que demuestra su alto estándar técnico. estos rubros y adecuarse a los nuevos requerimientos, debido a que tenemos un completo portafolio de productos y la capacidad técnica y comercial para desarrollar soluciones a la medida de cada cliente.

¿Cómo abarcarán los mercados internacionales? Paso a paso. Actualmente estamos con una oficina comercial en Perú, la que estará operando a partir de marzo de este año en Lima, para satisfacer las necesidades de todo ese país. A través de esa oficina, ofreceremos las mismas soluciones que se proveen en Chile y, debido a que el mercado y sus requerimientos son similares, creemos que nos posicionaremos exitosamente. Perú también es un país sísmico y las soluciones de Zambón Acero Rack tuvieron un mínimo porcentaje de

Desde marzo estamos ofreciendo en Perú las mismas soluciones que brindamos en Chile. Considerando los años de experiencia creemos que nos posicionaremos exitosamente.

siniestralidad durante el sismo de G° 8,8 Richter ocurrido el 27 de febrero del 2010 en Chile, logrando demostrar su alto estándar técnico. ¿Qué acciones han llevado a cabo dentro de esta estrategia? Hemos aumentado nuestra capacidad productiva, lo que nos ha permitido crecer y tener muy buenas proyecciones a futuro. El año pasado vendimos más de 200 mil posiciones de racks, entre las distintas soluciones de almacenamiento (Rack Selectivo, Drive in, Push Back, Rack Dinámico, entre otros) y esperamos llegar este 2014 a más de 250 mil posiciones. Asimismo, hemos consolidado nuestra planta ejecutiva, mejorado nuestra imagen corporativa y reforzado las relaciones comerciales con nuestros clientes. En tanto, para dar a conocer en terreno nuestro catálogo, participamos en diversos eventos, en Chile participamos en Atexpo 2013, Expo Frío y Expo bodega, este año estuvimos presentes

en Expomin 2014 (Chile) y en la Feria Internacional de Retail en Lima (Perú), con toda nuestra oferta de productos. A la fecha, ¿cómo ha sido la recepción de estos nuevos nichos? Absolutamente positiva. No solo hemos tenido experiencias de ventas, sino que también nos hemos pulido a nivel de servicio. Los clientes han quedado muy satisfechos y hemos aprendido gratamente como adaptarnos a estas nuevas exigencias. Es importante destacar que este año, a pesar de las alzas del dólar y, por ende, del acero, partimos con medianos y grandes proyectos en Chile, como SODIMAC con la ampliación de su centro de distribución, Ital Toys (Importadora de Juguetes más grande de Sud América), con más de 10.000 posiciones, y SAAM (Importante Operador Logístico), con más de 4.000 posiciones de Push Back, entre otros. Es decir, nuestra propuesta sigue siendo competitiva.

Nuestra estrategia de expansión comercial busca dar a conocer nuestros productos competitivos y de alto estándar.

Eduardo Zambón, Gerente Comercial de Zambón Acero Rack

200 mil posiciones de racks venidas el año pasado

TECNOLOGÍA

¿ERP vs. WMS? Equilibrio de Sistemas vs. Activos Formulando la Pregunta del Millón de Dólares: ERP vs. WMS?

Como líder en el sector de la cadena de suministros, a menudo se nos pide comentar los temas candentes en el sector; ¿qué temas está discutiendo la gente? A lo largo del último año, nos han pedido muchas veces que opinemos acerca de si una empresa debiese usar el módulo de bodegas de su ERP existente para correr sus operaciones o si debiese buscar una solución que sea la mejor de su clase.

omo ocurre con la mayoría de las decisiones de negocios, finalmente se trata de equilibrar vuestras necesidades de sistemas con vuestros activos; dinero. Pocas decisiones de la cadena de suministros afectarán dramáticamente vuestras actividades diarias, la salud financiera general de la empresa y las relaciones con los clientes, más que la selección e implementación de un sistema de gestión de bodegas o un sistema de ejecución de cadenas de suministro. Hoy por hoy, la división entre los proveedores tradicionales “ERP” y “WMS” se está desdibujando. Los proveedores ERP, tradicionalmente arraigados en sistemas de gestión financiera y de pedidos, están expandiendo las capacidades de su funcionalidad “entre las cuatro paredes”. Además, los mejores proveedores WMS de su clase, se están expandiendo a áreas de aplicaciones que antes eran delgadas, de visibilidad de la cadena de suministros, gestión de pedidos, planificación de cadenas de suministros y otras. ¿Quién Encabeza el Desfile? Cuando se nos pregunta “¿qué debo hacer?” nuestra primera respuesta es averiguar acerca de quien toma la decisión. Si el CEO se está preguntando si invertir millones en un Nuevo WMS o quedarse con la funcionalidad ERP de la cual ya

es partidario, las probabilidades están a favor del ERP. Sin embargo, si el COO es quién toma la decisión, tenemos criterios diferentes. Operaciones busca la amplitud de la funcionalidad, adaptabilidad y aversión al riesgo; este enfoque generalmente inclina la decisión a favor del mejor WMS de su clase. Finalmente, si el CEO está en el asiento del conductor, él está más preocupado con su personal actual de TI, sus destrezas, las inversiones existentes de hardware y cuán dispuestos estén a recibir un agregado a su gran carga existente. Francamente, TI puede inclinar la balanza en cualquiera dirección. Lamentablemente, la decisión ERP vs. WMS no es tan simple como quién dirige el asunto; hay tanto en juego que se debe evaluar las opciones en profundidad e indudablemente se deberán hacer algunas concesiones. El Costo Total de Propiedad (TCO) debe ir a la delantera en su evaluación. ¿Qué es el TCO? El Costo total de Propiedad se determina considerando todos los costos asociados a la implementación inicial del sistema y también los costos continuados de soporte y mantenimiento. Los costos iniciales de implementación incluyen no sólo los cargos por licencia y los costos de hardware y tecnológicos, sino que también los cargos por modificaciones e integración. Los costos continuados

incluyen el mantenimiento y cargos por servicios estándares, las actualizaciones y la capacidad de escalar y adaptar sus sistemas a medida que el negocio evolucione. También es necesario agregar algunas cifras estimativas al TCO, tales como el impacto en la satisfacción de los clientes e implicaciones competitivas, como también el enorme impacto de tiempo en sus recursos existentes. Entonces ¿Dónde Comenzamos? En primer lugar, todos los miembros del equipo deben comprender que la evaluación de un sistema de ejecución de la cadena de suministro es un esfuerzo colaborativo para equilibrar las metas de finanzas, operaciones y de TI. El proceso de selección debe enfocarse en proporcionar metas clave de rendimiento y en mejorar el valor del negocio. Se debe definir clara y completamente los objetivos de largo plazo del negocio y los requerimientos funcionales del sistema. ¿Qué operaciones desea mejorar gracias a la inversión? ¿Qué medidas específicas de rendimiento deben mejorar gracias a esta inversión? Algunas consideraciones clave incluyen la capacidad de respuesta a los requerimientos cambiantes del cliente, aspectos de cumplimiento de regulaciones, el ambiente técnico interno y los estándares nuevos del sector o de la empresa, por nombrar unos pocos ejemplos.

El TCO de ERP Cualquiera sea la decisión, ERP o WMS, hay costos esperados de implementación, ya sea que se use personal interno, al proveedor del software o a un tercero. También se puede esperar un monto sustancial de costos de integración. Sin embargo, no se puede asumir que el costo de implementación de un módulo existente de bodegaje en su ERP será bajo. Tampoco se puede asumir que el módulo se integrará en forma segura al resto del ERP ni que tocará otros puntos de contacto, tales como el equipamiento de manejo de materiales. El mayor factor de costo a examinar es el costo de las soluciones alternativas que compensen la funcionalidad menos robusta o faltante y el potencial impacto en la satisfacción de los clientes. Puede que usted descubra que el módulo “gratuito” de bodegaje que usted recibió con su ERP no es realmente gratuito. El TCO de WMS Puede que le sea difícil venderle la idea a su CEO que la licencia inicial y los cargos de modificación de un WMS sirvan para alcanzar las metas de negocios; estos cargos pueden ser sustanciales como también ser un blanco móvil si usted pierde el control de las personalizaciones. Al igual que el ERP, no asuma que la integración WMS a otros sistemas será sin problemas; puede haber costos ocultos allí. Usted también podría considerar agregar un sistema de control de bodegaje, para apoyar mejor la integración del WMS a las inversiones existentes de manejo de materiales. Otro aspecto a considerar es el costo inicial de actualización del hardware y de la tecnología, como también los cargos continuados de mantenimiento y apoyo. Entonces ¿Qué Evaluamos? 1. Adecuación Funcional Investigue a su proveedor ERP o a los proveedores WMS conocidos en su sector para crear una lista corta. Cree una lista “debo tenerlo” vs. una lista “sería bueno tenerlo”. Insista en que todos los proveedores demuestren su capacidad de satisfacer la lista “debo tenerlo”. No acepte demostraciones aún no implementadas ni la funcionalidad descrita en PowerPoint. Aunque las empresas ERP están aumentando sus capacidades, sus módulos

de bodegaje tradicionalmente fuerzan compromisos operacionales significativos en operaciones grandes y complejas. Algunos ERP también son livianos en sus capacidades de seguimiento detallado de productos que se requiere en algunos sectores. Usted debe equilibrar eso preguntándose: ¿realmente necesitamos toda esa funcionalidad que provee un WMS que es el mejor de su clase, o es un exceso para nuestra operación? ¿Se requerirá esa profunda funcionalidad en el futuro para alcanzar sus metas de negocios? Si las respuestas a esas preguntas es sí, usted necesita evaluar las mejores opciones de la clase.

3. Adecuación Técnica. ¿Qué es lo que su grupo de TI puede manejar y que entrenamiento adicional se requerirá? ¿Cuál es la inversión de hardware que se requerirá?¿Cómo se puede integrar este sistema a inversiones existentes en equipamiento de manejo de materiales? ¿Se puede usar el hardware RF existente o requiere actualización? Aquí es donde usted puede obtener valiosa información de las referencias de proveedores; intente obtener respuestas honestas de otros clientes que hayan experimentado una actualización. ¿Ha sido dolorosa? ¿Cuál ha sido la frecuencia? ¿Con qué sorpresas se encontraron?

2. Flexibilidad. La mayoría de los sistemas le entregará opciones funcionales manejadas mediante parámetros para permitir la creación de un aspecto “personalizado; además, la mayoría de los sistemas proporciona generadores de informes y son escalables hasta una variedad de tamaños de empresas y diferentes volúmenes. Sin embargo, respecto a la flexibilidad, la base de los ERP es la lógica basada en transacciones, como en los sistemas de gestión financiera y de pedidos. Aunque los recursos de sus empresas les ha permitido agregar considerable funcionalidad en el último año, los sistemas ERP tienden a funcionar mejor en un ambiente lineal con actividades secuenciales y pocas excepciones. Si su negocio tiende a tener cambios diarios en prioridades, puede que usted se incline por un WMS, por su enfoque de tiempo real en la realidad operacional.

4. Adecuación Financiera. Finalmente, las demandas del presupuesto pueden inclinar la decisión final; al quedarse con su módulo ERP, usted puede proteger su inversión actual en hardware y mantener a su personal actual de TI. Sin embargo, en su análisis de ROI, usted debe equilibrar los ahorros aparentes con una difícil pregunta: ¿Qué se gana al invertir en este software mejor de su clase como diferenciador competitivo?

Acerca de Fortna Fortna ayuda a las empresas a desarrollar el caso de negocio para la inversión, incluyendo los análisis de puntos de inflexión que crean confianza. Para obtener más información, pida hablar con uno de nuestros consultores. Email: info@fortna.com

TECNOLOGÍA

¿CONTROL O PRONÓSTICO? EL RFID EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

S Mag. Germán Velásquez Salazar

Profesor de la Maestría en Supply Chain Management de ESAN

on las ocho de la mañana de un día cualquiera. Una ama de casa deshecha la botella de yogur, las bolsas de arroz y azúcar, el frasco de café y un envase de aceite de cocina. Treinta minutos después recibe un mensaje de texto en su smartphone enviado por su supermercado favorito que le ofrece un combo especial que contiene reemplazos de todos los productos consumidos más una botella de vinagre balsámico y un kit de galletas. Como el supermercado tiene registrado en su base de datos la cuenta del cliente y sus preferencias, con la confirmación ejecutada del cliente, debita el monto correspondiente y en el transcurso del día realiza la entrega a domicilio del pedido completo.

Mientras tanto, el gerente del supermercado verifica en su tablet el estado de los stocks, los despachos programados, la disponibilidad del transporte y contrasta las cifras reales con las planificadas. La seguridad de las decisiones que toma deviene del sistema de radiofrecuencia con el que asegura la veracidad de la información que refleja la pantalla. Recién empieza a moverse la cadena… La información generada por los cientos de pedidos despachados es recibida por otro gerente en los centros de distribución del supermercado. A partir de los datos obtenidos, se rediseña un proceso de almacenamiento caótico empleando las preferencias de la

demanda y enviando el requerimiento de reabastecimiento a los proveedores con el propósito de mantener los inventarios al nivel de los stocks de seguridad predefinidos. Al mismo tiempo, los proveedores trasladan la información a fábrica, quienes desarrollan líneas de producción adaptables a las fluctuaciones de la demanda, optimizando la gestión de productos en proceso, turnos, empaques y organización de la distribución para buscar eficiencias en la logística de entrada y de salida. Por otro lado, los proveedores de materias primas identifican las necesidades de sus clientes (las fábricas) preparando sus productos a medida de la necesidad real que el mercado

está comunicando a la cadena en su integridad. Desde los ochenta, la gestión de la cadena de abastecimientos viene modificando sus objetivos en la búsqueda de eficiencias orientadas a la competitividad. El primer “driver” fue velocidad; luego se impuso el pronóstico como la llave mágica; entre tanto, a principios del Siglo XXI se definió a la capacidad de reabastecimiento como el generador de valor para la SC. Hoy, la tecnología es el principal impulsor de las políticas y estrategias logísticas para el control de inventarios y toma de decisiones en la cadena de abastecimientos. En este contexto, el RFID aparece como el vehículo de trazabilidad para la cadena capaz de poner en marcha una operación inclusiva que permita a cada uno de los actores que participan en ella emplear la información que fluye desde la demanda final para adecuar sus decisiones de producción, almacenamiento y distribución en forma eficiente. Al capturar la información rápidamente, el RFID permite a la empresa alinearla a los objetivos del proyecto. Es por esto que las ventajas que tiene el RFID en las operaciones logísticas son múltiples, ya que además de incorporar nuevos elementos de control que no se pueden obtener con otras tecnologías, permite tener un impacto en el control de los activos facilitando los procesos de control y seguridad al eliminar los errores en los procesos de registro de información. Una de las objeciones que podríamos identificar para la incorporación de esta tecnología está vinculada a la inversión

necesaria. Si tomamos como ejemplo una empresa especializada en retail que muestra pérdidas de 1.4% del total de ventas, podría dudar en iniciar una inversión mayor al retorno esperado. Las preguntas a responder estarían orientadas a: ¿Cuál es el porcentaje de las pérdidas invisibles? ¿Cuál es el costo administrativo no considerado en estas pérdidas? ¿Cuál es el monto del efecto colateral de la falta de precisión en el control del producto en almacén y puntos de venta?

Hoy, la tecnología es el principal impulsor de las políticas y estrategias logísticas para el control de inventarios y toma de decisiones en la cadena de abastecimientos. Sin embargo, el principal elemento de retorno que incorpora esta tecnología en el manejo de inventarios y distribución, esta relacionado con su influencia en el pronóstico. Empresas como Walmart, JC Pennys, Falabella, Saks, Nine West, Beams, han incorporado el RFID con el objetivo de precisar su pronóstico y así ser más eficientes en sus decisiones a lo largo de la cadena. Si coincidimos con Mckinsey & Company que la trazabilidad es el factor diferenciador para el éxito del negocio, deberíamos preparar a nuestras organizaciones para el empleo de esta tecnología ya mismo. La confianza en el sistema estará vinculada a los mecanismos de seguridad

que se incorporen en la transmisión de la data a través del sistema electrónico. Sin embargo, podríamos percibir una suerte de invasión a la privacidad del consumidor por el acceso de las empresas a sus hábitos de consumo. El evento ya se presentó en el hemisferio norte y la solución es muy práctica. Los productos con RFID tienen descuento, así la decisión de compra pasa por el cliente. Este descuento a su vez es compensado por las empresas con decisiones mejores dentro de la cadena. Si el objetivo de los actores de la cadena es eficiencia, es decir menores costos, la opción de incorporar la información del último actor de la cadena será viable. Independientemente si estamos buscando disminuir pérdidas generadas por la falta de control del producto en nuestra logística interna o queremos mejorar la toma de decisiones de abastecimiento, producción y despacho en función a la precisión de la información generada por la demanda real, las ventajas estarán definidas por el logro del objetivo de la empresa en forma eficiente. Solo tenemos que preguntarnos ¿Qué buscamos mejorar, control o pronóstico? Al final, probablemenete mejoremos ambos.

ESPECIAL

ARTÍCULO

Un Ejecutivo con mucho FLOW Richard Zamora Coach - Docente Universitario Especialista en Capital Humano y Logístico Director Gerente - ABC Skills Management

Debo aumentar mis capacidades, que están relacionadas al desarrollar: Mi SER, SABER y saber HACER.

Estado FLOW “Cuando estoy haciendo mi juego, cuando me siento como me sentía en Boston aquella noche no creo que nadie pueda pararme. Sería capaz de estar corriendo durante días y desearía que los partidos no tuvieran fin. Es tal y como me siento en esos momentos”. Michael Jordan hablando de su partido cuando metió 63 puntos con los Celtics en 1986. ¿Esto será trabajo?; Lo que hago me gusta, dicen que lo hago bien y para colmo me pagan bien. Esto sí es posible; sin embargo, es necesario poder desarrollar nuestra vocación, actividad en donde puedes pasar horas y horas, y no eres consciente del tiempo. El catedrático de Psicología de la Universidad de Chicago, M. Csikszentmihalyi, desde los años 90, ha dedicado parte de su vida a investigar cómo lo han conseguido deportistas, músicos, creativos y otras personas en distintos ámbitos de la vida, a transitar por el flujo (Estado Flow), que se expresa como una mezcla perfecta entre disfrute y desafío al realizar una tarea, un proceso que nos permite aumentar nuestra creatividad y rendimiento hasta cuotas espectaculares y sobre todo, que nos genera una extraordinaria batería de satisfacción y emociones positivas. ¿Cómo funciona el estado FLOW? Para esta explicación nos apoyaremos en el comportamiento del Reto Vs. Talentos, y tomaremos como referencia el juego del tenis. • Cuando nos enfrentamos a situaciones y oponentes de mayor desempeño y mucho más talento que nosotros; es posible que te des trancazos, te frustres; por el mismo nivel competencias que tenga tu contrincante. Estamos inmersos en una situación de total ansiedad, que finalmente nos desgasta (Punto “A”). • Cuando nos enfrentamos a situaciones muy sencillas y oponentes de muy menor desempeño que el nuestro; es posible que te aburras, por el mismo nivel de competencia de tu oponente, puesto que no demanda sacar lo mejor de ti (Punto “B”). • En cambio, al estar en una situación

de reto y con un contrincante a la misma altura de tu capacidad o ligeramente por encima; estarás en un estado FLOW (Punto “C). Y qué debo hacer, ¿Cuando deseo asumir nuevos retos?, ¿Qué hacer para que mis retos sean mayores?. Debo aumentar mis capacidades, que están relacionadas al desarrollar: Mi SER, SABER y saber HACER. Sobre todo desarrollar mi SER. Entre las décadas del 70 y 80, Timothy Gallwey, desarrolló el concepto del juego interior, a través de su obra: “El juego interior del tenis”; que inicialmente estaba dirigida a jugadores de tenis y así, poder enseñarles como potenciar su juego. Sin embargo, esta tuvo mucho más acogida en ejecutivos y empresarios; puesto que les enseñaba a algo completamente novedoso: El juego interior al cual estamos inmersos día a día. Por investigaciones paralelas, se tiene como referencia que una persona tiene hasta cincuenta mil pensamientos por día, de los cuales, el 80% son negativos y destructivos. Gallwey, nos explica en su obra que: • Cada Juego consta de 02 partes: El Juego exterior y el juego interior. • El juego exterior en el que se intenta superar los obstáculos presentados por un oponente externo y en el que

•

se juega para obtener algún tipo de premio externo. El juego interior, es en que el se intenta superar los obstáculos internos mentales o emocionales, para alcanzar nuestro verdadero potencial. Los obstáculos internos provienen todos de una misma fuente, y las habilidades para superarlas son siempre las mismas. Se trata de lograr un desempeño espontáneo que solo ocurre cuando la mente está en calma y parece formar una unidad con el cuerpo. Muchas veces somos nuestro peor enemigo. No es el adversario externo el que nos derrota, sino nuestras propias dudas, nuestro propio miedo y nuestra falta de concentración; es decir, cuando nos repetimos en pleno juego: “No vas a poder ganar”, ”Ya estas cansado”, “Déjalo para otro día”, “Total, es un simple juego”, “Él tiene mejor estado físico que tú”, “No hay forma como le puedas ganar”… Ambos juegos se desarrollan de forma simultánea, de manera que no se trata de elegir entre los dos, sino de decidir cuál de los dos merece prioridad.

Entonces, ¿Cuál es el verdadero juego?; Es un juego en el que tu corazón se divierte, un juego en el que tú te diviertes, y ese será el juego que vas a ganar.

UN NEGOCIO DE ALTURA La desaceleración económica tocó la puerta del sector logístico. El mercado de montacargas ha sufrido el impacto de la falta de inversiones y exportaciones, mostrándonos cifras insólitas en los primeros meses del año. Por suerte, el paquete de medidas económicas propuesto por el Gobierno pretende cerrarle la puerta a la temible desaceleración. Mientras tanto, la confianza de los especialistas entrevistados para el siguiente informe se consolida poco a poco.

ESPECIAL

El mercado de montacargas se abre paso a pesar de las recientes caídas en el record de importaciones. ¿Qué opinan sobre esto los principales rostros del mercado? ¿Cuáles son sus planes para hacerle frente a estos factores externos?

ace dos años dábamos cuenta de la primavera económica que vivía el país y su repercusión en el crecimiento y consolidación del sector logístico; particularmente del negocio de montacargas. Hoy, sin embargo, el panorama comercial no se muestra tan optimista, reflejándose esto en el actual debate sobre el plan del Gobierno para promover la inversión privada que dinamice nuestra economía y prolongue los años de bonanza. Esta situación ha generado impactos en el mercado local de montacargas, el mismo que ha sufrido ciertas variaciones en su récord de ventas. De acuerdo a las estadísticas de la W.I.T.S. (World Industrial Trucks Statistics), programa estadístico mundial de información que rastrea órdenes y embarques de grúas horquilla a nivel mundial; el Perú contrajo sus importaciones de montacargas en 72% durante el primer trimestre del año comparado con el mismo periodo del año anterior. “WITS es la asociación de fabricantes de montacargas más grande del mundo y sus datos corresponden a las órdenes de compra recibidas por cada país a cada fabricante, ordenadas según las 5 clases de montacargas. En nuestro país los montacargas eléctricos (clases I, II y III) sufrieron una caída de -54.%, mientras que los de combustión interna (clases IV y V) -76%”, comenta Renzo Gamboa Bardi, Gerente Comercial División Industria. Para Víctor Aybar, Gerente de Marketing de la empresa Zapler, si bien se ha detectado un retroceso en el volumen de las importaciones,

esto representaría cifras menores: “el mercado se ha contraído sobremanera; sin embargo, estimamos que el descenso se encuentra más bien en el orden del -34%, y -50%, si se trata solo de montacargas de origen chino, el cual es nuestro core”.

IMPORTACIÓN Si revisamos el total de unidades de montacargas tanto de combustión interna como eléctricos notamos que a diferencia de las 322 unidades llegadas a nuestro país entre enero y febrero del 2013, esta cifra presenta una notable reducción a 224 unidades en el mismo periodo de tiempo de este año; es decir, una reducción del 30% del total de importaciones. Sin embargo, es importante aclarar que si bien los meses de enero y febrero del 2014 registraron importaciones de 67 y 56 equipos respectivamente, fue la temporada de marzo la que elevó la cifra final, registrando un total de 101 unidades, casi el doble del mes anterior.

Esto último mantiene la confianza de los principales importadores quienes auguran un negocio lento, pero seguro en lo que resta del año. Hasta el momento el mayor importador sigue siendo Ferreyros, con la ya conocida marca Caterpillar, le sigue Triton (marca Hyundai), Mitsui (con su Toyota/BT), Maquiperu (con Yale) y Zapler (con la asiática Hangcha). La distancia entre los top 5 se han acortado notablemente (ver recuadro). Cabe señalar que en este ranking tanto Maquiperu como Zapler importan casi exclusivamente equipos de combustión interna, mientras que los tres primeros cuentan con el 30% y 40% de equipos eléctricos.

ImportaciÓn global MC ene-marzo 2014 IMPORTADOR Unimaq

MARCA

UNID

% PART

Cat

22%

Triton

Hyundai/ crown

17%

Hay un sobre stock en el mercados, muchos importadores adquirieron equipos que aún no terminan de colocar.

Mitsui

Toyota/ BT

15%

Yale

11%

Hangcha

10%

Aybar también señala que este retroceso obedece principalmente a la reducción de inversiones en el país fomentado en mayor medida por los sectores de minería y construcción quienes generan un efecto en cadena de los demás sectores de la economía nacional. “Al retroceder el crecimiento se genera zozobra en las demás industrias y se piensa dos o tres veces antes de realizar compras de bienes de inversión. Esto sumado a que el mercados se encuentra sobre stockeado; dado que el año pasado muchos importadores adquirieron equipos que aún no terminan de colocar, ha generado un mercado muy peleado”. En esa misma línea, Dante Favarato, jefe de montacargas de La Llave agrega que esta alteración del ritmo de crecimiento del negocio “se debe en gran parte a la crisis internacional, dado que en muchos casos las empresas que utilizan montacargas son exportadoras y, como sabemos, éstas han caído en ventas”.

LGS

Maquiperu Zapler Lift Truck

Hyster

Cresko

Mitsubishi

La Llave

Doosan

Teu

Derco

Still

Cemento Sur

Yale

Repuestos del oriente

Foton

Linde High Lift

Linde

Scotiabank (agencia alemana)

Combilift

Mecor Peru S.A.C.

Socma

Minera Veta Dorada

Heli

Special Paints

Maximal

MMC Peru SAC

Liu Gong

Socma

Abastecimientos Ind. Del sur Bco Continental Malvex Maquiperu Union Agencia alemana

utilev

Raymond

Aisle Master

224

100%

Según los reportes finales del año pasado, la empresa Unimaq obtuvo el 36% de la importación global de montacargas, le siguieron Mitsui, Triton y Derco con el 13% y Zapler y Lindley con el 9%

ESPECIAL

VENTAJA ECOLÓGICA En el primer trimestre del año pasado el número total de montacargas de combustión colocados en el mercado fue de 166 unidades, frente a los 135 equipos eléctricos vendidos en el mismo período. Los montacargas eléctricos ofrecen grandes ventajas reconocidas por quienes ya han gozado de sus beneficios: son ecológicamente amigables y permiten llegar a una mayor altura.

Los equipos chinos, siempre que estén respaldados por distribuidores serios, ofrecen calidad y precio razonable. Actualmente se ofrecen equipos con tecnología de aire limpio en los motores que favorecen el medio ambiente y cubren la demanda del sistema ecológico requerido por ciertas empresas para mantener certificaciones adecuadas y estándares de calidad. Por otro lado, la mayor altura alcanzada por este tipo de montacargas, es una característica que favorece enormemente a las empresas del sector, ya que habiéndose agotado la oferta de terrenos para la construcción de almacenes en el Callao, Chorrillos o Huachipa, los operadores logísticos han decidido desde hace varios años expandir sus espacios al sur de Lima donde su flujo de mercadería sigue en crecimiento y, por tanto, surge la tendencia de aprovechar al máximo los espacios cúbicos del almacén y ganar espacio en la altura. En ese contexto, un montacargas que permita llegar a una mayor cantidad de pisos siempre será bienvenido y requerido en las operaciones logísticas.

ESPECIAL

IMPORTACIÓN GLOBAL MC 2013

7% Unimaq

36%

Mitsui Triton

13%

Derco Zapler

13%

IMPORTACIÓN GLOBAL MCCI ene-dic

10%

8% 36%

11%

Unimaq

INGRESO ASIÁTICO Una de las características del mercado actual de montacargas es el vertiginoso ingreso de los equipos de origen chino, situación que ha ampliado el abanico de opciones del cliente que antes apuntaba a equipos de segundo uso. Para Oscar Salas, Gerente General de Agencia alemana, “el ingreso de productos chinos le ha dado más dinamismo al mercado, sobre todo en el segmento de bajo precio. Esto evidentemente afecta de manera positiva el desarrollo del mercado en general” Dante Favarato brinda más detalles sobre el tema “los productos chinos están ingresando fuertemente, incluso hay empresas que tienen su marca china (UTILEV) fabricada por Hangcha; Linde tiene Baoli y Linde Powershift, Steel también importa unidades fabricadas en China (aunque sólo de combustión interna)”. Este ingreso asiático ha generado que las marcas tradicionales acerquen sus precios a los consumidores, ampliando así su cartera de clientes. Hoy en día, un usuario promedio es una pequeña o mediana empresa, cliente que hace cinco años buscaban únicamente equipos de segundo uso. “Los equipos chinos, siempre que estén respaldados por distribuidores serios, ofrecen una gran ecuación para un bien de inversión: calidad y precio razonable”, asegura Víctor Aybar de Zapler.

2013 vs 2012

UNIVERSO DE MC IMPORTADOS CHINOS 350 340 330 320 310 300 290

347

311

2013

2012

IMPORTADORES EQUIPOS CHINOS 2013

3% 3%

Zapler

33%

14%

Gildemeister Mitsui La Llave Derco

19%

Steel Industry

22%

Lift Truck

Derco LGS montacargas/lindley Zapler

11% 11%

Triton

13%

IMPORTADORES MCE

8% 10%

3% 2% 30%

Unimaq Mitsui Triton Derco

22% 25%

ESPECIAL

72%

de reducción de importación según W.I.T.S PROYECCIONES Entonces, ¿cuáles son las expectativas para los principales representantes del mercado de montacargas en el país? ¿Se arriesgan a invertir más o prefieren ser cautelosos en sus próximas importaciones? “A pesar de la desaceleración del volumen de importaciones en el primer trimestre, tenemos proyectos que nos hace suponer que el segundo semestre se va a revertir la situación, para lo cual estimamos estar entre los primeros cuatro lugares del volumen de importación total CIF con una participación más equilibrada entre

224

equipos de combustión interna y eléctricos” refiere Moises Martínez de Lift Truck. Miguel Vidaurre, Sub Gerente de Montacargas de Mitsui Atomotriz, también se muestra bastante optimista frente a la pregunta lanzada: “El año pasado crecimos en un 20% y planeamos crecer en un 30% aproximadamente para este año”. Por su parte, Zapler se ha planteado terminar el 2014 ubicado entre los tres mayores importadores de montacargas en el país. Sin embargo, refiere que “el 2015 parece un año mucho más promisorio que este”.

unidades de MC fueron colocadas en el primer trimestre del año 84

ENTREVISTA

HYSTER, SU MEJOR OPCIÓN EN MONTACARGAS Lift Truck Perú tiene el orgullo de representar de manera exclusiva a una de las marcas más reconocidas de la industria de montacargas y uno de los fabricantes líderes a nivel global: Hyster. Sobre la gran aceptación que ha tenido en el mercado y su exitoso crecimiento comercial es lo que nos detalla en la siguiente entrevista, Moises Martínez, Gerente General de la empresa. de pasillo angosto de 3500 libras para entregar en el segundo semestre del 2014de este año y para almacenes tipo rack de doble profundidad. En ese sentido estamos contentos por los logros obtenidos, siempre pensando en la satisfacción del cliente y superar sus expectativas. ¿Cuál es el crecimiento estimado para este 2014? A pesar de la desaceleración del volumen de importaciones en el primer trimestre, tenemos proyectos que nos hace suponer que el segundo semestre se va ha revertir la situación para lo cual estimamos estar entre los primeros lugares del volumen de importación total CIF con una participación mas equilibrada entre equipos de combustión interna y eléctricos. ¿Cuál sería su balance del año 2013 de Lift Truck Perú con Hyster? Muy positivo, crecimos un 30% respecto al 2012 y nos seguimos consolidando en el sector industrial, como el cementero, minero, alquilador así como también en el sector comercial y retail. Las principales empresas cementaras del país han optado por la marca Hyster con equipos medianos de 4 y 7 toneladas, para ritmos de trabajo exigentes de hasta 450 horas por mes. En el sector minero seguimos siendo una de las marcas preferidas para combinarlo con los manipuladores de llantas de las principales marcas tales como IMT, así como también para sus actividades de producción. Los contratistas especialistas en alquiler de montacargas con operador incluido

demandaron en su conjunto mas 25 equipos Hyster entre livianos y de gran tonelaje en el 2013, como el Hyster H330 que tiene una capacidad de 15 Toneladas. Un sector nuevo en la cual Lift Truck Perú ha incursionado es en los almacenes frigoríficos donde las temperaturas pueden llegar a -40°, ya tenemos en fabricación en USA cuatro montacargas

Hyster está 100% enfocado en el rubro montacargas: venta, alquiler, repuestos, reparaciones y mantenimientos.

¿Cuáles considera las fortalezas de la marca Hyster y de Lift Truck Perú? Lift Truck Perú es el representante exclusivo de la marca Hyster y está 100% enfocado en el rubro montacargas, tanto en la venta, alquiler, repuestos, reparaciones y mantenimientos por lo que hemos llegado a un alto grado de especialización .Por otro lado formamos parte de grupos empresariales fuertes del país y del extranjero. Las principales fortalezas de Hyster es que es un fabricante líder a nivel global con una gama completa de productos asimismo Hyster es una de las marcas más conocidas en la industria, con reputación de fabricar equipos de fuertes y duraderos desde la década de 1920.

Hyster ofrece una línea completa de productos desde 1.5 hasta 48 toneladas, tanto eléctricos, como de combustión interna a gas, duales y diesel para diferentes segmentos del mercado tales como el logístico, cemento, metales, portuario entre otros. ¿Qué productos dentro de su cartera se podrían decir son de uso preferencial para minería? Las mineras demandan equipos para sus almacenes, para sus operaciones en exteriores, nuestra experiencia con ese segmento ha sido con equipos de 5 a 15 toneladas y en casos particulares cuando necesitan manipular llantas de 10 a 14 toneladas las soluciones han necesitado equipos de 32 toneladas como el Hyster modelo H700.

Nuestra meta es el enfoque al cliente, la calidad y ofrecerle una línea completa de soluciones. ¿Qué tipo de montacargas entre eléctrico y combustión es el que tiene mayor demanda para ustedes y por qué? En los eléctricos han tenido una muy buena acogida los equipos de pasillo angosto tanto para rack simples como para dobles tales como los modelos N40ZR y el N35ZDR que son de capacidades de 4000 y 3500 libras respectivamente, también se han comercializado equipos para el sector retail y logístico transpaletas eléctricas del tipo hombre caminando y abordo tales como los modelos W50Z y el P2.0SE respectivamente. Lo que les interesó y agradó a nuestros clientes de los equipos Hyster es su ergonomía, el cumplimiento de sus especificaciones en altura, tanto en su capacidad residual como en su casi imperceptible movimiento horizontal (pandeo), lo cual lo hace un equipo muy seguro ´para operar en almacenes de gran altura de rack. En el segmento combustión hemos penetrado muy parejo en el segmento liviano, mediano y grande que corresponden a montacargas de 3 toneladas hasta las 15 toneladas, el cliente reconoce en Hyster su gran visibilidad, ergonomía, su mástil heavy duty y sobre todo su bajo consumo de combustible.

30%

de incremento de ventas el 2013 ¿Qué podría comentarnos sobre la diferenciación de los productos de Lift Truck frente a otras empresas del sector que animen a los clientes mineros a preferirlos a Uds.? Como mencioné anteriormente, nuestra diferenciación va por la especialización, el servicio post venta y por los altos estándares de calidad de los equipos Hyster. Con un enfoque total en montacargas, con entrenamientos y capacitaciones en fábrica, Lift Truck está en la capacidad a través de su fuerza de ventas de asesorar a sus clientes con diferentes soluciones acorde con su necesidad y brindar un servicio postventa de calidad superior. ¿Cuáles son las principales novedades para este año? Crecer fuertemente en el rubro de alquiler en especial en equipamiento para almacenes del sector retail y bebidas, asimismo continuar nuestro posicionamiento en el sector cementero, acero y minero. Estamos importando equipos de línea liviana con un sistema de frenos húmedos que reemplazan al tradicional

de zapata y tambor por un sistema sumergido en aceite lo cual lo hace libre de mantenimiento por varios miles de horas y ello significa menores costos de mantenimiento. ¿Qué otras soluciones para logística manejan? Actualmente las compañías modernas con un enfoque empresarial demandan una real necesidad de integración de las operaciones de negocio en la cadena de suministro, que va más allá de una logística tradicional; en ese sentido Hyster brinda soluciones logísticas a la medida para todo tipo de industria y comercio. Entre las principales actividades industriales y comerciales en las que Hyster cuenta con un reconocimiento especial por su know-how y especialización son las siguientes: • Manipulación de contenedores • Productos madereros y forestales • Papel • Metales • Bebidas • Productos de construcción • Transporte y Logística de almacén Si tendría que definir HYSTER en 3 palabras cuales serían? Enfoque al cliente, calidad y línea completa de soluciones.

Hyster es fabricante líder a nivel global que ofrece equipos fuertes y duraderos desde 1920.

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Konecranes: líder en soluciones de la operación portuaria

Montacargas Cat: el montacargas diseñado a su medida

Desde 1950 Konecranes viene diseñando y fabricando equipos para la manipulación de contenedores, convirtiéndose en una poderosa herramienta de solución en todas sus operaciones portuarias y logísticas.

La gama de equipos representados en el Perú por Unimaq, ofrece una completa línea de Montacargas CAT para todos los sectores industriales.

Nuestro sistema hidráulico aumenta la eficacia y mejora el rendimiento de todos los equipos. Nuestros equipos pesados para terminales de contenedores están construidos sobre un exclusivo chasis “tipo caja” extrafuerte con componentes cuidadosamente seleccionados y con motores que desarrollan un par alto a bajas RPM (Volvo, Scania, Cummins). Los equipos tienen un sistema hidráulico sensible a la carga bien probada, que aumenta la eficacia y mejora el rendimiento.

Consume menos potencia y combustible, al mismo tiempo que reduce las emisiones y el ruido.

onecranes llega al Perú a través de Unimaq, representante exclusivo de la línea de Reach Stackers (para contenedores vacíos con mástil) con capacidad de carga que van de 8 a 45 toneladas, diseñados para una operación segura, eficiente y de alto rendimiento en muchos entornos, incluidos los puertos y terminales de contenedores, fábricas de acero y papel, terminales ferroviarias, conversión de residuos en energía e instalaciones de fabricación.

Nuestras innovadoras soluciones están diseñadas para simplificar su trabajo. El sistema hidráulico sensible a la carga con el pistón variable de bombas garantiza un equilibrio óptimo entre la potencia del motor y la demanda hidráulica para cualquier elevación dada. El montacargas sólo proporciona potencia máxima según la máxima demanda, es decir, cuando es realmente necesaria. En otras palabras, el montacargas consume menos potencia y combustible, al mismo tiempo que se reducen las emisiones y el ruido. Muchos años de trabajo de desarrollo y una estrecha colaboración con nuestros clientes entraron en la construcción de

nuestra última generación de apiladores. Hemos desarrollado una carretilla elevadora extremadamente moderna con componentes cuidadosamente seleccionados y un motor de bajo consumo de combustible que ofrece un par elevado incluso a bajas revoluciones.

Cabina de operación con alta visibilidad, ergonomía y confort, inigualables en el mercado. Nuestras cabinas de operación son algunos de los mejores en el mercado en términos de visibilidad, ergonomía y confort. La cabina está diseñada con el operador en mente. Los controles están al alcance y las funciones se pueden comprobar a simple vista, lo que permite un ambiente de trabajo más eficiente en el manejo de carga. Nuestros equipos Konecranes tienen garantía para realizar trabajo pesado durante muchos años, siendo una poderosa herramienta de solución en todas sus operaciones portuarias y de terminales de contenedores.

as transpaletas eléctricas y apiladores se ofrecen en versión de conductor acompañante, conductor a pie, sobre plataforma y sentado para la máxima flexibilidad en el muelle de carga, mientras que las retráctiles incluyen modelos cuatro caminos y trilaterales para manipulaciones especializadas. En cuanto a los recoge-pedidos, hay toda una serie de modelos diseñados para recoger desde las dos primeras alturas y también para estantes medianos y altos. Para cualquier producto que maneje, modo de operar del almacén o configuración de estantes hay una solución de Cat Lift Trucks esperándole para ayudarle a optimizar la eficacia de sus instalaciones y la rentabilidad de su inversión.

Los equipos ofrecen gran maniobrabilidad con excelentes velocidades de elevación. Montacargas eléctricos de pasillo angosto Estos montacargas eléctricos son ideales para aplicaciones que requieren velocidad y maniobrabilidad. Desde un pasillo angosto hasta el almacenado al por mayor, estos montacargas tienen la potencia y la capacidad para ayudarle a mover su producto rápida y eficientemente. Gas LP Construidos para trabajar en un gran rango de industrias, los montacargas de LP le ofrecen una gran maniobrabilidad con excelentes velocidades de elevación. No importa la aplicación o los materiales que se deben apilar, estos montacargas harán el trabajo.

Diesel Con rangos de capacidad desde 2.0 Ton a 16.0 Ton, los montacargas diésel pueden trabajar en un amplio rango de aplicaciones y climas. Construidos con una transmisión automática y un convertidor de torque de alta capacidad, estos montacargas diésel le ofrecen precisión y una aceleración uniforme que no pueden ser superada.

Contamos con una alta precisión y aceleración uniforme insuperable en el mercado. 91

CIFRAS AL DÍA

IMPORTACIONES MC COMBUSTIÓN NUEVOS

IMPORTACIÓN ELECTRICOS NUEVOS

IMPORTACIONES PRIMER TRIMESTRE 2014

IMPORTACIONES PRIMER TRIMESTRE 2014 400 350 300 250 200 150 100 50 0

300 250 200 150 100 50

2010

2011

2012

2013

2014

Según los gráficos vemos que tanto en eléctricos como en combustión interna las importaciones de unidades nuevas decrecieron notablemente. 2011 2012 2013 2014 Esto se debe2010 en gran parte a la crisis internacional dado que en muchos casos las empresas que utilizan montacargas son exportadoras y las exportaciones han caído en entre trimestre. Esta tendencia seguirá en el 2014 a pesar que Adex o Inei modificó la proyección de caída de exportaciones de 12% a 9% Fuente: Veritrade

IMPORTACIÓN POR PAIS DE PROCEDENCIA PROCEDENCIA

2010

Part.%

2011

Part.%

2012

Part.%

2013

Part.%

2014

Part.%

UNITED STATES

285

36%

380

42%

473

44%

470

44%

CHINA

173

22%

186

21%

249

23%

288

27%

JAPAN

187

24%

220

24%

172

16%

259

24%

KOREA

120

15%

SWEDEN

162

15%

KOREA, REPUBLIC OF

GERMANY

CHILE

MEXICO

HOLANDA

NETHERLANDS

BELGIUM

CANADA

UNITED KINGDOM

ITALY

SPAIN

INGLATERRA

FRANCE

IRELAND

SWITZERLAND

791

100%

907

100%

1071

100%

1282

120%

166

15%

TOTAL

Según el cuadro se aprecia que Productos chinos están ingresando fuertemente incluso hay empresas (Yale y Hyster) que tienen su marca china UTILEV fabricada por Hangcha; Linde tiene Baoli y Linde Powershift, Still también importa unidades fabricadas en China (sólo combustión interna), etc. Fuente: Veritrade

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AGENCIA ALEMANA DEL PERÚ,

suministra equipamiento de la más alta calidad adecuándose a las necesidades del mercado Próxima a cumplir quince años de presencia en el país, la Agencia Alemana del Perú SAC. continúa liderando la comercialización de equipos para movimiento y manejo de materiales para la industria en general. Eduardo Morán Luna, Gerente Regional de la prestigiosa compañía, gestiona los requerimientos de la subregión en la que se encuentran Colombia, Ecuador y Perú.

Las claves para un sistema de automatizado son: Rentabilidad, servicio al cliente y calidad de eficiencia. eléctricas y elevadores retráctiles, de la marca alemana Jungheinrich AG; marca que ya representábamos en Colombia desde el año 1994. Gracias a esta negociación, decidimos abrir operaciones propias en el Perú, con la meta de promover la marca Jungheinrich AG que aún no era muy conocida en el mercado. Como Agencia Alemana, siempre hemos pensado que nuestro objetivo principal es brindar a nuestros clientes soluciones integrales de una sola mano; y a través del tiempo, podemos confirmar que lo hemos cumplido. ¿Cómo? Suministrando equipamiento de alta calidad y que se adecúa a cada una de las necesidades del mercado.

“Nuestros equipos han sido premiados durantes tres años consecutivos en la “INTERNACIONAL FORKLIFT TRUCK OF THE YEAR”(IFOY)” ¿QUÉ NOS PUEDE COMENTAR AL RESPECTO? 2012, 2013 y 2014 los montacargas ganadores fueron de Jungheinrich fueron:

¿Cómo inicia el Grupo Agencia Alemana? El Grupo Agencia Alemana inicia sus operaciones en América Latina hace 20 años. La creación de la primera compañía (Agencia Alemana de Colombia) fue una oportuna respuesta a la creciente demanda de montacargas en el sector de la logística de almacenamiento y movimiento de materiales (Material Handling). Hoy, la empresa constituye un grupo que tiene 94

presencia en tres países de la subregión andina, Colombia, Ecuador y Perú. Con un amplio portafolio de productos, buscamos optimizar los procesos propios de la cadena logística, integrando todos los elementos requeridos: Elevadores, montacargas articulados y para manejo de cargas largas, estantería industrial, plataformas niveladoras, puertas seccionales, transpaletas manuales; de acuerdo con las necesidades particulares de cada empresa.

Disponemos de un departamento de Post-venta para el soporte técnico de los equipos vendidos o en renta, con cobertura a nivel nacional. ¿Cuáles fueron sus metas y objetivos a su llegada al Perú? Se llegó a Perú gracias a una importante negociación con el grupo Romero, en donde les suministramos, en venta, 43 equipos eléctricos de diferentes modelos; como transpaletas

EN LA CATEGORIA DE CARRETILLAS CONTRAPESADAS DE MÁS DE 3.5 TONELADAS, FABRICADAS EN MOOSBURG (ALEMANIA) El modelo DFG / TFG 540 s Diesel / Gas con transmisión hidrostática que reinaron en la categoría de montacargas contrapesadas de 3,5 toneladas. Cuando se necesita un rendimiento extremo en capacidad de carga, durante la marcha atrás para la carga y descarga de camiones de transporte. Fueron las fortalezas de la transmisión hidrostática – aceleración dinámica, marcha rápida atrás y precisión de la dirección - las

principales características y beneficios que convencieron al jurado. Estos equipos ya se encuentran en el el mercado peruano y cuentan con gran aceptación. EN LA CATEGORIA DE CARRETILLAS PARA ALMACEN Las apiladoras retráctiles modelo ETV / ETM 216 de la fábrica de Norderstedt fueron las ganadoras. El jurado dijo que este tipo de montacargas es altamente confiable, combina la eficiencia energética con un excelente manejo, tiene gran capacidad de conducción y una amplia gama de características ergonómicas. Jungheinrich se sitúa entre las compañías líderes a escala mundial en los sectores de manutención, almacenaje y flujo de materiales, como proveedora de soluciones servicios y productos intralogísticos. Estos premios y reconocimientos son, sin duda, un importante incentivo y un honor para la Agencia Alemana. Por ello, queremos compartir nuestros logros con unos prácticos consejos para continuar automatizando su centro de operaciones siempre de la

mano con los equipos que solo Agencia Alemana le puede ofrecer: RENTABILIDAD Será conveniente reducir los costos operativos (salarios, infraestructura, energía,mantenimiento, etc.), reducir las pérdidas de inventario, los daños en los productos y optimizar los procesos internos. SERVICIO AL CLIENTE Se debe asegurar la disponibilidad de los productos en el mercado, asegurar la disposición para la entrega, reducir los plazos de entrega y mejorar la calidad de servicio al cliente mediante la reducción de errores de envío. CALIDAD DE EFICIENCIA Asegurar siempre la capacidad de almacenamiento y calidad en el manipuleo, optimizar los procesos internos, mejorar la utilización del almacenamiento, optimizar los flujos de materiales, reducir el tiempo de almacenamiento, recuperación selección y envío a los muelles de carga y procurar siempre la mejor atención al cliente.

ARTÍCULO

LA AUTOMATIZACIÓN Y EL NIVEL DE SERVICIO E

MSC. Alberto Enrique Flores Pérez

Asesor y expositor en FORMALOGISTIC S.A.C.

s el anhelo de muchas cadenas de suministros el llegar atender a sus clientes dentro de los tiempos establecidos con el pedido completo y dentro de los parámetros de eficiencia de nuestras organizaciones. Ello se resume en “Mejorar el Nivel de Servicio”. Siendo las actividades logísticas operaciones encaminadas al servicio, uno de los indicadores que nos mide este aspecto es el FillRate: relación entre lo atendido versus lo solicitado, en un tiempo determinado. Esta obsesión compartida entre proveedor y cliente por llegar niveles de fillrate mayores al 95%, propios de cadenas de suministros de clase mundial nos lleva en algunos casos a incrementos de niveles de inversión de inventarios, aumento de unidades de transporte, variaciones de stock de seguridad, entre otros, siendo en algunos casos otra la solución.

Poco probable llegar al máximo nivel cuando la base de datos del cliente, no está actualizada con la del proveedor. Si revisamos detenidamente aquellos sku´s que no fueron entregados y nos damos con la alerta, que no son los que tenemos en cartera o quizás en algún momento formaron parte del portafolio y ya no lo son, realmente nos encontramos en un caso común de nuestras cadenas de suministros organizadas tema poco mencionado. Esto es una causa recurrente en Cadena de Suministros que

constantemente cambian de portafolio, quiere decir empresas de consumo masivo que proveen a negocios organizados, que establecen pedidos mediante algún sistema electrónico. Poco probable llegar a ese ansiado 95% de Fillrate cuando la base de datos del cliente, no está actualizada con la del proveedor. El tema toma mayor interés y se vuelve más estresante, cuando incluso el cliente cobra penalidades al proveedor por no llegar a los acuerdo de fillrate establecidos.

Incluso el cliente cobra penalidades al proveedor por no llegar a los acuerdo de fillrate establecidos.

95%

nivel óptimo de fillrate Permítanme decirles que este sinceramiento de datos podría generar incrementos mayores al 6% en el indicador, siendo una causa importante a tener en cuenta en la gestión que no genera inversión y que solo demanda análisis. Comparemos nuestras referencias, sinceremos nuestro portafolio, cerremos los temas de datos para luego iniciar nuestras acciones netamente logísticas y de mayor inversión.

ENTREVISTA

VARIEDAD Y GARANTÍA DE MONTACARGAS SOLO EN MITSUI AUTOMOTRIZ Con más de una década en el sector, la División de Montacargas de Mitsui Automotriz ha sabido escalar posiciones y ubicarse hoy en día como uno de los máximos referentes en la adquisición de equipos de manipulación de carga. Miguel Vidaurre Falcón, Sub Gerente de Montacargas de la prestigiosa empresa, brinda detalles del crecimiento comercial de su representada y de la variedad de equipos que ofrecen a sus clientes. que Mitsui decide iniciar la distribución de la marca BT, marca europea líder en el mundo en la fabricación de equipos montacargas eléctricos.

MAF es una alternativa de financiamiento que ofrece un servicio rápido, accesible, flexible y personalizado.

Miguel Vidaurre Falcón, Sub Gerente de Montacargas de Mitsui Automotriz.

¿Desde hace cuánto tiempo viene funcionando la División de Montacargas de Mitsui? ¿Qué los motivó a crear esta nueva línea de negocio? La División de Montacargas de Mitsui Automotriz S.A. se creó en el año 2004 a través de la distribución en el Perú de Montacargas Toyota. La decisión de crear esta nueva división obedeció a la demanda de nuestros propios clientes por equipos para manipulación de carga para sus operaciones. En el año 2010, como parte del crecimiento del portafolio de equipos de manipulación de carga, es

De esta manera es como la División Montacargas de Mitsui Automotriz S.A., viene atendiendo el mercado en los sectores logístico, grandes almacenes, fábricas, constructoras, mineras, laboratorios farmacéuticos, embotelladoras, distribuidoras de bebidas, entre otros; atendiendo a clientes que buscan un producto de calidad, soportado por un distribuidor con bases sólidas en el mercado peruano como es Mitsui Automotriz S.A, empresa de capital japonés que opera desde 1971 en el Perú y que apuesta por brindar a sus clientes productos y servicio de calidad. ¿Y qué tipo de montacargas ofrecen actualmente? ¿Cuáles son las principales características de cada serie? Mitsui Automotriz ofrece equipos de manipulación de carga

que responden a cada requerimiento de los clientes. Contamos con una variada gama de montacargas de las marcas Toyota y BT, conformada por montacargas de combustión (gasolinagas y diésel), montacargas eléctricos, montacargas retráctiles, montacargas de pasillo estrecho, apiladores eléctricos, tomadores de pedido, tractores de remolque, transpaletas eléctricas, transpaletas manuales, equipos semi automáticos, entre otros. Los equipos eléctricos son una solución para los clientes cuya operación requiere de equipos con cero contaminación, bajo ruido y bajo costo operativo. La emisión de gases de escape y el ruido generado durante el funcionamiento de los equipos ha cambiado mucho en los últimos años ¿Qué tanto ha trabajado Mitsui en este tema? Efectivamente, las normas actuales de protección del medio ambiente, así como laborales son más exigentes, restringiendo la utilización de equipos de combustión interna dentro de ambientes cerrados y dentro de almacenes donde se manipula alimentos o bebidas. Ante ello, es que las marcas Toyota y BT han desarrollado equipos eléctricos que permitan a los clientes obtener la capacidad de carga y eficiencia necesaria

dentro de sus operaciones, generando un movimiento industrial donde el desarrollo de la utilización de equipos eléctricos está creciendo año a año, al punto que estos equipos resultan siendo más eficientes y de menor costo operativo dentro de la operación. ¿Brindan algún tipo de financiamiento para poder adquirir los equipos? Mitsui ofrece como alternativa de financiamiento a MAF (Mitsui Auto Finance), empresa del mismo grupo, especializada en financiamiento automotriz y equipos industriales con 20 años de experiencia, lo que le permite ofrecer un servicio rápido , accesible para todos y que se ajusta a las necesidades de cada cliente, ofreciendo como productos crédito y leasing. En resumen, MAF es una alternativa especializada que ofrece un servicio rápido, accesible, flexible y personalizado. Tengo entendido que también cuentan con el servicio de post venta ¿qué se le ofrece al cliente en esta área? Mitsui Automotriz se ha convertido en una marca en el Perú, esto gracias al enfoque en la Atención al Cliente que lo caracteriza. Contamos con el más alto stock de repuestos de las marcas que comercializamos y cada uno de los modelos que la conforman, nuestros técnicos están altamente capacitados para atender los servicios de mantenimiento de los equipos, así como resolver cualquier problema técnico que se presente.

30%

en ventas estima crecer la División de Montacargas este año. Brindamos atención de servicio a los clientes a nivel nacional, esto gracias a nuestras unidades móviles equipas con las cuales atendemos todos los servicios en las mismas instalaciones de nuestros clientes. Ofrecemos contratos de mantenimiento a todo costo y a la medida de las necesidades del cliente, convirtiéndonos en socios estratégicos de nuestros clientes. Además, ofrecemos capacitación para los operadores de montacargas, instruyendo acerca de cómo operar el equipo de la manera más productiva y segura. ¿Cuánto ha crecido la División de Montacargas en los últimos años? A través de los años nuestros clientes nos identifican como la empresa que brinda el mejor

21%

de participación de mercado ostenta la División.

servicio postventa en el mercado, y nuestro crecimiento se basa en la recomendación de nuestros clientes uno a otro, pues la disponibilidad de sus equipos es factor prioritario para su satisfacción y elección. Del mismo modo, Mitsui vela por brindar una respuesta rápida y efectiva a cada solicitud de servicio, así como ofrecer el más alto stock de repuestos del mercado. El año pasado la División de Montacargas de Mitsui Automotriz creció en un 20%, planeando crecer el 2014 en un 30% aproximadamente. Nuestra participación de mercado es del 21% del total de las marcas de montacargas que se comercializan en el mercado.

Contamos con una variada gama de montacargas de las marcas Toyota y BT, conformada por montacargas de combustión, eléctricos, retráctiles, apiladores, transpaletas, etc.

Contamos con el más alto stock de repuestos de las marcas que comercializamos y cada uno de los modelos que la conforman. La empresa incorpora constantemente personal técnico de las principales y más prestigiosas escuelas técnicas del país, con la finalidad de formar a su propio personal técnico e incrementar el equipo de trabajo en función del incremento del parque de equipos que se venden en el mercado.

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ZAPLER es el principal importador de montacargas chinos en el Perú ZAPLER, representante exclusivo de montacargas HC/Hangcha, cerró el primer tercio del año como el principal importador de montacargas chinos en el Perú, y se ubicó en el top five de importadores de montacargas en general. La razón del éxito logrado por ZAPLER y HC/ Hangcha se encuentra en la alta calidad de los equipos, que cuentan con certificados ISO 9001, ISO 14001 y el certificado emitido por la Comunidad europea (CE).

Experiencia a su servicio ZAPLER cuenta con 34 años comercializando montacargas, tiempo que le ha permitido ganar experiencia, conocimiento del mercado y poder entender perfectamente las necesidades de los usuarios. Este expertise le ha permitido desarrollar y consolidar su área de servicio técnico, post venta y garantía; convirtiéndola en la clave para garantizar a sus clientes el máximo de operatividad en sus montacargas. Todos los equipos comercializados por ZAPLER trabajan sin problemas en costa, sierra y selva, cuentan con atención los 365 días del año las 24 horas del día, de esta manera la empresa se asegura de generar lazos estrechos con sus clientes, generando una relación más que comercial; de apoyo y seguridad. Esta es la razón por la que ZAPLER ha logrado generar confianza en todos sus clientes, confianza que ha permitido a la empresa liderar el segmento chino y apuntar a liderar el mercado de montacargas en general en el mediano plazo.

ZAPLER se ha planteado terminar el 2014 ubicado entre los tres mayores importadores de montacargas en el país. El mercado Es importante señalar que a pesar que el mercado de montacargas ha decrecido en -34% respecto al periodo Enero- Abril 2013, ZAPLER sigue manteniendo el liderazgo en el mercado, ubicando a Hangcha en el Top Five de montacargas con mayor demanda en el mercado, siendo la única marca de origen chino entre estas. ZAPLER se ha planteado terminar el 2014 ubicado entre los tres mayores importadores de montacargas en el país.

hangcha - Es el mayor fabricante de montacargas en China y el mayor exportador de estos equipos en China. - Fabrica montacargas desde 1 hasta 25 TN de capacidad de carga. - Zapler inició sus operaciones comercializando montacargas de segundo uso, es representante de Hangcha desde el 2008. - Los montacargas Hangcha cuentan con motores Nissan, GM, Cummins, Perkins, Isuzu, Yto.

APLER representa a HC/ Hangcha en el Perú desde el año 2008, desde entonces se convirtió en una de las principales marcas del sector, convirtiéndose en líder de la categoría en el año 2011 y manteniéndose como tal hasta la fecha. La razón del éxito logrado por ZAPLER y HC/ Hangcha se encuentra en la alta calidad de los equipos, los que cuentan con certificados ISO 9001, ISO 14001 y el certificado CE emitido por la Comunidad europea, conocimiento del mercado: sus requerimientos y necesidades, pero sobre todo gracias al excelente servicio técnico y de post venta con atención a nivel nacional que ofrecen a todos sus usuarios. 100

Lima: Antigua Panamericana Sur Km 17,2 VES Arequipa: Esquina Av. Aviación 442 Cerro Colorado (al costado del colegio Sophianum) Mail: administraciondeventas@zapler.com ventas@zapler.com

T: 7130909/ 7130910 C: 969670803 AQP: (054) 253335/ 957969161

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ENTREVISTA

LA LLAVE: ESPECIALISTA EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Países como Bolivia, Ecuador, Paraguay y, por supuesto, el Perú ya gozan de la alta tecnología y servicio personalizado brindado por La Llave, una de las mayores y más diversificadas compañías de distribución industrial de soluciones tecnológicas con más de 50 años de experiencia en el mercado internacional. Dante Favarato, jefe de Montacargas, nos brinda mayores detalles en la siguiente entrevista. ¿Cuál ha sido el impacto de las alianzas estratégicas con sus proveedores? Mantenemos alianzas estratégicas en el área de servicio para reducir costos, trasladando dicho ahorro al cliente; además, evaluamos alianzas estratégicas con empresas proveedoras de equipo de almacén como racks, software, etc.

Mantenemos alianzas estratégicas en el área de servicio para reducir costos, y trasladamos ese ahorro al cliente. ¿Qué tipo de soluciones ofrecen para la amplia cartera de clientes que manejan? La Llave a través de nuestras representadas Doosan (Korea, Alemania) y Hangcha (China) ofrece soluciones para todas las necesidades de materiales handling que los mercados actualmente requieren; esto es, tanto montacargas de combustión diesel y GLP / duales con motores ecológicos y de bajo consumo con alto rendimiento por ciclo de trabajo, así como montacargas retráctiles, transpaletas, y apiladores eléctricos para una operación de warehousing. Contamos con equipos tanto para aplicaciones de alta como baja densidad de almacenaje.

102

¿Cómo ha evolucionado la aceptación de Doosan por parte de la industria peruana? Antes de ser comprada por la corporación, Doosan se conocía como Daewoo, que fabricaba los montacargas a Caterpillar. Sobre el crecimiento comercial en Perú, Doosan es representado en nuestro país en forma exclusiva por La Llave S.A. desde el 2013. En ese lapso se ha pasado de tener 1% a 5% de participación de mercado en el segmento de combustión interna, unidades nuevas. Esto se ha logrado mediante estrategia de penetración de mercado, segmentando y orientando esfuerzos al sector industrial. Hemos empezado la segunda etapa de desarrollo de mercado incluyendo también el segmento de almacenes para desarrollar la línea eléctrica. ¿A qué obedece esta gran acogida ¿cuáles son las bondades del equipo? Obedece a la combinación adecuada de varios factores, entre los que podemos indicar: Doosan corporacion fabricante de reconocido prestigio global, produce en la línea de combustión una gran gama,

desde 1.5ton hasta 25ton de capacidad nominal. en eléctricos produce clase I desde 1.3ton hasta 5ton; clase II desde 1.3ton hasta 1.6ton para alta densidad; en clase III transpaletas y apiladores eléctricos varios desde 1.5ton hasta 2.5ton, en configuraciones para diversas aplicaciones. Contamos con un equipo de ventas técnico, muy profesional y altamente especializado en materiales handling que brindan asesoria antes y después de la venta. Nuestra filosofía de trabajo es “desarrollar el cliente, antes que solamente limitarse a hacer la venta”

al venir seteados con los parámetros establecidos por el fabricante. En lo que respecta a la línea eléctricos, cuenta con eficientes tarjetas controladoras curtis, y son sistemas AC que reduce el consumo brindando mas autonomia y reduciendo el costo de mantenimiento asi como el tiempo muerto por este concepto, al no tener necesidad de cambiar carbones. Los equipos cuentan con frenos regenerativos que permiten una recarga parcial de la batería durante la operación. ¿Planean incorporar una nueva línea de negocios? ¿Abrir oficinas fuera del país? ¿Cuáles son las proyecciones de La Llave para este año? Pensamos consolidar el negocio de montacargas con Doosan; además, en un futuro cercano empezaremos las operaciones de rental de largo plazo. La llave tiene oficinas en Ecuador, Bolivia y Paraguay además de Perú. Por otro lado, estamos trabajando en mejorar nuestra cobertura de servicio y en el nivel de satisfacción. Sobre la cobertura

estamos implementando dos sucursales nuevas en Piura y Trujillo que se unen a la de Arequipa que se inauguró el 2012. Asimismo, estamos desarrollando muy agresivamente nuestro canal de concesionarios que nos ayudaran a cubrir el 70% del territorio. A finales de este año tendremos concesionarios en Iquitos, Pucallpa, Ayacucho, Cusco, Huancayo, Puno, Huaraz y Cajamarca. Sobre el nivel de servicio buscamos que el nivel de atención sea siempre de la misma calidad. Para ello se ha contratado una empresa que hará evaluaciones periódicas a nuestros clientes para medir el nivel de atención.

Nuestra filosofía de trabajo es “desarrollar el cliente, antes que solamente limitarse a hacer la venta.

La llave tiene oficinas en Ecuador, Bolivia, Paraguay y Perú. Está presente también en Lima, Arequipa y Piura. La tendencia hoy en día es producir equipos amigables con el medioambiente ¿qué tan cercanos están a esta tendencia? En lo que respecta a equipos de combustión, Doosan equipa sus montacargas con motores Hyundai de baja emisión, los que además de ser inyectados, tienen menor consumo que los motores empleados en montacargas de similares categorías de fabricantes. Es importante mencionar que los sistemas de conversión a GLP son instalados directamente en fabrica, lo que hace más eficiente el rendimiento 103

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MONTACARGAS YALE

Líder en Innovaciones Tecnológicas al servicio del cliente Cada año YALE invierte millones de dólares en investigación y desarrollos tecnológicos para asegurarse de que sus productos sigan estando en la cima dentro de su clase y proporcionar montacargas con bajos costes de funcionamiento, alto rendimiento y seguridad de funcionamiento.

del techo protector, que aseguran una visibilidad máxima de la carga y de la zona de trabajo en todos los modelos sea a propulsión eléctrica o por medio de un motor de combustión. Palancas de control hidráulico La opción de módulo de control hidráulico de mini palancas de Yale con palancas de alcance y recorrido corto que requieren un esfuerzo considerablemente menor que el utilizado con palancas hidráulicas manuales ha sido diseñado para reducir la tensión en los brazos, en las manos y en los dedos del operador.

Yale ha realizado importantes inversiones para asegurar niveles mínimos de vibración del montacargas.

Ergonomía sobresaliente En el diseño de los montacargas Yale siempre ha sido un requisito fundamental proporcionar a los operadores un entorno de trabajo para su confort, con visibilidad en todas las

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direcciones, con bajos niveles de ruido y con una ergonomía excepcional. Visibilidad del operador El operador dispone de una visibilidad excelente en todas las direcciones gracias a la posición de conducción tipo “Puesto de mando” y al diseño especial de la estructura

Compartimento del operador El pequeño volante, la columna de dirección infinitamente ajustable y el generoso espacio para las piernas proporcionan un espacio de trabajo confortable a operadores de todas las estaturas. La conducción marcha atrás también se ha hecho más fácil en muchos modelos por medio de una

cómoda manija de conducción trasera que se completa con un botón de bocina y que tiene una situación óptima en la pata trasera del tejadillo protector.

Control de vibraciones Los operadores de montacargas quedan expuestos a vibraciones a lo largo de todo el turno de trabajo como consecuencia de su empleo. En muchos países, el nivel de vibraciones que no se debe sobrepasar está especificado en la normativa de salud y seguridad internacional o local. Cuando se aplica a montacargas, la definición de vibración es el nivel de vibraciones de todo el cuerpo que se transmiten a través del asiento del equipo manejado por los empleados que conducen máquinas móviles a través de superficies desiguales y en mal estado como parte principal de su trabajo. La consecuencia de todo ello es que los choques y sacudidas grandes o los altos niveles continuados de vibraciones pueden suponer un riesgo para la salud de los operadores, pudiendo dar lugar entre otras cosas a dolor de espalda. Yale ha realizado fuertes inversiones para asegurar que los operadores queden expuestos únicamente a unos niveles de vibración mínimos del montacargas. De este modo no solo se reduce el riesgo de cualquier problema de salud resultante, sino que ayuda también a los operadores a permanecer alerta y a mantenerse productivos a lo largo de la duración completa de su turno de trabajo.

Se ha reducido las emisiones y el consumo de combustible para dar respuesta a las necesidades del mercado.

Reducción de las emisiones Yale no solo ha desarrollado su gama de montacargas para satisfacer los requisitos de la normativa sobre emisiones, sino que ha reducido las emisiones y el consumo de combustible

para dar respuesta a las necesidades del mercado. Por ejemplo, en los nuevos modelos Veracitor®, Yale ha conseguido ahorros de combustible de varias maneras, incluyendo las siguientes: • Introducción de una configuración opcional ECO-eLo que reduce la velocidad de régimen del motor en un 20%. • Sistemas hidráulicos con detección de carga (LSH) que dispone de tecnología de bomba de desplazamiento variable

(VDP) que reduce la demanda de los sistemas hidráulicos sobre el motor. Sólo entrega flujo hidráulico cuando se activa cualquiera de las funciones hidráulicas – tal como elevación, inclinación o si la carretilla está equipada con desplazamiento lateral o con un accesorio tal como una pinza o un rotador. La función hidráulica es un sistema “por demanda”, lo cual reduce significativamente el consumo de combustible.

105

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Ingeniería para la Seguridad Yale Materials Handling cuenta con un largo historial de fabricación montacargas para una gran variedad de aplicaciones. La capacidad de diseño para mejorar la seguridad procede de nuestra experiencia en la industria de montacargas y de la nueva tecnología disponible. En todos los modelos Yale se incorporan nuevas tecnologías que previamente a ser lanzados al mercado son sujetos de muchas verificaciones de funcionabilidad, fiabilidad y durabilidad en pruebas de campo controladas. Tanto la productividad como la seguridad se incrementan empleando diseños ergonómicos mejorados que ayudan al operador a reducir la fatiga, así como movimientos repetitivos pesados. Nuestras innovaciones y tecnología, diseñadas como características estándar para mejorar la seguridad, incluyen las siguientes:

cuentan con auto limpieza para evitar el deslizamiento de los pies del carretillero. • Advertencia de freno de estacionamiento - recuerda al operador que aplique el freno de estacionamiento cuando abandone su asiento. • Indicador del sentido de marcha identifica visualmente la dirección de desplazamiento del montacargas determinada por la palanca de cambio. • Tejadillo protector - el diseño de los tejadillos protectores de las carretillas de Yale® cumplen o superan los requisitos establecidos por las normas internacionales. • Desconexión de alimentación situada al lado del asiento - en montacargas eléctricos, este dispositivo permite al operador desconectar la alimentación de la unidad en caso de situaciones de emergencia. Características técnicas y mecánicas • Válvulas de seguridad en los cilindros del mástil - evita que un

mástil elevado pueda descender en caída libre en caso de rotura de una manguera de elevación. • Dirección asistida hidrostática - evita el ‘retroceso’ del volante cuando la rueda de dirección golpea contra un objeto inamovible. • Válvula de cierre de GLP - impide el paso de GLP dentro de la carretilla cuando se apaga la carretilla. • Cadenas de elevación del mástil los valores nominales de la cadena o de las combinaciones de cadenas exceden las cargas correspondientes a la capacidad de carga nominal del montacargas. • Catalizadores - evita que las chispas del escape del motor salgan del montacargas (motores GLP y gasolina). • Cilindros de inclinación - se montan debajo de los paneles del piso para evitar el riesgo de que el operador pueda tropezar y hay mayor espacio para los pies del operador.

Ofrecemos diseños ergonómicos mejorados que ayudan al operador a reducir la fatiga y realizar movimientos repetitivos pesados. Ergonomía y Controles del Compartimento del oPERADOR • Compartimento y controles ajustables del operador - colocan los controles necesarios de manera que queden fácilmente accesibles al operador. • Sistema de presencia del operador impide el funcionamiento del sistema hidráulico y de la transmisión si el operador no está en la posición de trabajo correcta. • Diseño del soporte del depósito de GLP con giro y descenso que coloca el depósito de GPL fuera del centro protegido de la carretilla y lo desciende hasta la posición de manejo natural del operador para poder cambiarlo más fácilmente. • Escalones de acceso para el operador - altura del escalón reducido para la entrada en el compartimento del operador. Los escalones tienen una superficie de gran adherencia y 106

107

Agencia Alemana

Ficha técnica

MONTACARGAS

Toyota Material Handlig, ofrece modelos de equipos Europeos y Americanos, nuestra gama de productos ofrece la solución adecuada para todas sus necesidades de manipulación de materiales como son la carga, descarga, preparación de pedidos, apilamiento y transporte horizontal.

Los montacargas Jungheinrich de fabricación 100% alemana, le ofrecen la más amplia gama de transpaletas, apiladoras retráctiles, recogepedidos, remolcadores o apiladoras para gran altura, adecuadas para cualquier aplicación. No importa de qué altura de elevación, pavimento o recorrido de transporte se trate - con más de 600 variantes de máquinas encontrará con toda

Apilador eléctrico retráctil BT Capacidad de carga de: 1.2Ton. a 2.5Ton. Tipo Apilador retráctil, operador sentado Motor eléctrico Corriente alterna, con regenerador de energía. Mástil Altura máxima 12,500mm. País de Origen Planta Toyota Suecia.

La línea de montacargas Jungheinrich incluye:

æTRANSPALETAS MANUALES

Capacidad de carga máx.: 3000kg. æTRANSPALETAS ELÉCTRICAS

Con operario caminando o sobre plataforma Capacidad de carga máx.: 3300kg. Apilador eléctrico BT Capacidad de carga de: Tipo Mástil Sistemas de seguridad País de Origen

æAPILADORAS ELÉCTRICAS

Capacidad de carga máx.: 2000kg Altura de elevación máx.: 5350mm. æAPILADORAS ELÉCTRICAS CONTRAPESADAS

Capacidad de carga máx.: 5000kg Altura de elevación máx.: 7175mm.

1.25Ton. a 2.0Ton. Apilador, operador a bordo de plataforma Altura máxima 5,400mm. 5 puntos de apoyos. Planta Toyota Suecia.

æAPILADORAS CONTRAPESADAS DIESEL/GAS

Capacidad de carga máx.: 3500kg Altura de elevación máx.: 7000mm. æAPILADORAS ELÉCTRICAS RETRÁCTILES

Capacidad de carga máx.: 2500kg Altura de elevación máx.: 12020mm.

Montacargas combustión Toyota Capacidad de carga de: 1.5Ton. a 8.0Ton. Combustión Dual (gas-gasolina) y Diésel Motor Toyota Mástil Altura máxima 7,000mm. Tipo de llantas Neumáticas y solidas Sistemas de seguridad Sistema de estabilidad Activa (SAS) Pantalla multifuncional Medidor de velocidad e indicador de peso. País de Origen Panta Toyota Japón

æRECOGEPEDIDOS ELÉCTRICOS DE TRANSPORTE HORIZONTAL

Capacidad de carga máx.: 2500kg æRECOGEPEDIDOS ELÉCTRICOS DE TRANSPORTE VERTICAL

Capacidad de carga máx.: 1200kg Altura de alcance máx: 11345mm æREMOLCADORES ELÉCTRICOS

Fuerza de tracción máx.: 25000kg æTRILATERALES ELÉCTRICOS DE GRAN ALTURA

Capacidad de carga máx.: 1500kg Altura de elevación máx.: 17000mm

AGENCIA ALEMANA DEL PERÚ S.A.C.

Machines. Ideas. Solutions.

www.agencia-alemana.com

FICHA TÉCNICA CPQD25 XW22F

Montacargas desde 2.5 hasta 25TN, equipados con motores NISSAN, ISUZU, GM, CUMMINS, PERKINS

Capacidad

2.5 TN

Año

2014

Combustión

Dual

Motor

Nissan K25

Transmisión

Okamura

Mástil

4,8 mts mástil triple

Aditamento

Side Shift (desplazador lateral de uñas)

Llantas

Neumáticas

País de origen

China

MONTACARGAS DOOSAN

Equipos reach truck con capacidad de carga de hasta 2.5 TN y capacidad de elevación de hasta 10 mts. Capacidad

FBRW20-75C-6000MCSSF

MARCA MODELO PROCEDENCIA CAPACIDAD DE CARGA CENTRO DE CARGA ELEV. MAX. HORQUILLAS MOTOR COMBUSTIBLE ADITAMENTO

DOOSAN G30E-5 COREA 3,000 Kg. 500 MM. 4,730 MM. HYUNDAI 2.4L 65 HP @ 2,600 RPM DUAL (GLP/GASOLINA) SIDESHIFTER

MARCA MODELO PROCEDENCIA CAPACIDAD DE CARGA CENTRO DE CARGA ELEV. MAX. HORQUILLAS MOTOR

DOOSAN D160S-5 COREA 16,000 KG. 600 MM. 4,500 MM. DOOSAN DL06 5.9L 158 HP @ 2,100 RPM DIESEL SIDESHIFTER Y POSICIONADOR DE HORQUILLAS

2 TN

Año

2014

Tipo

Reach Truck, operador parado

Motor eléctrico

Corriente alterna

Mástil

Hasta 6 mts mástil triple y retráctil

Aditamento

Side Shift (desplazador lateral de uñas)

Pasillo de trabajo

2.75 mts.

País de origen

Japón Especial para camara de frio hasta -35º

B 40 Capacidad

4000 lbs.

Año

2014

Tipo

Contrabalanceado

Versión eléctrica

Corriente alterna

Mástil

Hasta 6.35 mts mástil cuádruple, gira 180°

Aditamento

Side Shift (desplazador lateral de uñas)

Pasillo de trabajo

2.13 mts

País de origen

Estados Unidos

COMBUSTIBLE ADITAMENTO

Ingresa a contenedor

www.zapler.com

www.la-llave.com

INTERNACIONAL

LOGÍSTICA DE

MEGACIUDADES E

Dr. Ing. Luis Clementi

Director del Equipo de Investigación UTN-BA y Director General de Bellcom SA

116

l último informe preliminar del Banco Interamericano de Desarrollo producto de una encuesta realizada en cinco ciudades latinoamericanas: tres megaciudades (Buenos Aires, San Pablo y Ciudad de México) y dos en camino a serlo (Bogotá y Lima) señala que las principales preocupaciones de los ciudadanos están concentradas basicamente en: mayor transparencia y participación, el impacto del sistema de transporte en la vida diaria, los servicios básicos de agua, electricidad y saneamiento y las consecuencias del cambio climático. El trabajo de investigación realizado por importantes académicos de Universidad Tecnológica Nacional busca precisamente atender una de las preocupaciones de los ciudadanos en

relación a la eficiencia logística con la elaboración del estudio denominado “Logística Directa e Inversa en Megaciudades”.

Se deben enfrentar numerosos desafíos para lograr una eficiente logística directa e inversa. En las megaciudades y en las ciudades extendidas geográficamente, con alta densidad poblacional y complejidad, se deben enfrentar y superar numerosos desafíos para lograr una eficiente logística directa e inversa. Los problemas principales que los generan son: la falta de planeamiento urbano vinculado al uso del suelo, al crecimiento

demográfico, a la escasez de superficies disponibles para la construcción de nueva infraestructura, la sobrecarga del sistema de comunicaciones y transporte, la falta de espacios para lograr sitios de estacionamiento, de carga y descarga operacional. Estas condiciones típicamente urbanas tienen una influencia destacada sobre la provisión y suministro de bienes como asi también el retiro de elementos de la logística inversa y requieren una planificación eficiente y una administración de todo los procesos logísticos, partiendo del manipuleo, almacenaje y transporte como también elencadenamiento dinámico con el sistema de producción y de toda la Cadena de Abastecimiento. Actualmente, estamos realizando una evaluación específica en la zona

Desde Buenos Aires, Argentina, presentamos el siguiente avance de la investigación sobre “Logística Directa e Inversa en Megaciudades” promovida por la prestigiosa Universidad Tecnológica Nacional. A continuación un interesante estudio que valdría la pena ser replicado en nuestro país.

portuaria de la Ciudad de Buenos Aires, especialmente vinculada al estacionamiento de camiones, y las dificultades que ellos encuentran y provocan en su tarea diaria para desplazarse en una ciudad que en muchos casos, y, desde el punto de las actividades que se realizan en la Cadena de Abastecimiento, está colapsada. En las encuestas estamos evaluando las expectativas de los transportistas, sus alternativas de lugar de espera y descanso, las facilidades existentes y, paralelamente a través de entrevistas específicas, conocer también, la opinión de los integrantes del sector del transporte y logística, las cámaras empresarias, las asociaciones profesionales, los profesionales del sector, los vinculados al comercio exterior, dadores y operadores de cargas, ONG´s, sindicatos, etc.

La encuesta a transportistas está planteada con un nivel de significación del 90 % con un margen de error del 5 % para un tamaño de muestra establecido con una población estimada en 5000 camiones que se concentran en el puerto y/o se dirijen hacia éste, y que se desprenden de los 15.000 que ingresan a la ciudad y muchos de los cuales son tráfico pasante que atraviesa la misma.

Se evaluarán megaciudades como Buenos Aires, San Pablo y Ciudad de México y dos en camino a serl: Bogotá y Lima.

Accesos Portuarios Muchas megaciudades y ciudades conviven con un puerto. En general, los accesos estan superados por las necesidades operativas y los camiones y el Puerto no son los malos de la película. El Puerto y en general los puertos marímos y fluviales nos vinculan al mundo y a los mercados. Son el músculo que nos permiten recibir y enviar nuestra producción desde y hacia el mundo, los accesos y los camiones nos permiten brindar el abastecimiento a todos los públicos. No importa si la ciudad invadió al puerto o al revés, lo que importa es que ambos deben coexistir y se debería repensar su relación hacia el futuro. Se dice que con cada punto de incremento del PIB se duplica el movimiento portuario. Se habla mucho de la distribución de la

117

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riqueza y se habla y se hace muy poco por el proceso de “generación de riqueza” que necesita contar con una adecuada infraestructura para todos los modos y medios de transporte, capacidad de almacenamiento, cobertura, capilaridad, y energia para cubrir nuestro vasto país e impulsar las economías regionales, las inversiones, en fin, el desarrollo en todas sus manifestaciones (político, económico, social, cultural, etc.) Pero además, los operadores logísticos y las empresas de transporte deben convivir a diario con otros problemas más concretos, que no son menores y durante nuestro primer trabajo de campo se expresaron con toda intensidad. Entre ellos: Las dificultades que plantea la congestión vehicular por: • Aumento de la tasa de motorización de vehículos de transporte público y privados • Falta de previsión en la planificación urbana (crecimiento urbano, circulación, espacios, uso del suelo presente y futuro, estacionamientos, etc.) • Piquetes, marchas, accidentes, emergencias, estacionamiento en doble fila, negocios que invaden la calle preventivamente para carga y descarga, etc. Falta de espacio operacional para carga y descarga • Falta de Planeamiento Urbano (es

una reiteración pero es clave frente al problema) • Horarios de carga y descarga acotados y/o con restricciones particulares debidas a disponibilidad comercial • Instalaciones inadecuadas para realizar la carga y descarga con turnos que muchas veces generar molestias al vecindario Necesidad de abastecer con: • Atención de distintos canales en forma simultánea (Mayoristas, minoristas e individuos y/o con gestión de cobranzas, retiros, etc). • Menor consolidación y una matriz origen – destino que provoca varios viajes simultáneos de distintos orígenes a un mismo destino y muchos de éstos, atravesando la ciudad en distintos sentidos. • Demoras en las entregas (ejemplo: con horario acotado y con entregas en altura) • Utilización de vehículos inadecuados Marco Normativo que requiere una integración interjurisdiccional • Zonas peligrosas/ “piraterìa del asfalto” con necesidad de vehículos

5000 camiones ingresan diariamente a la zona portuaria de Buenos Aires.

de custodia, generándose, además del riesgo de vida, un importante sobrecosto en la operación, que como siempre la paga el ciudadano que consume y los dadores y operadores de carga que no pueden trasladar sus costos. Deseamos expresar, que aún nuestro país, no ha logrado generar un consenso y “manos a la obra” para elaborar un Plan de Logística Nacional, que sea superador de los intereses sectoriales en juego y provea claros Lineamientos Estratégicos de desarrollo, indispensable para lograr una visión de conjunto, hoy ausente, que contemple el largo plazo y enfrente y solucione los tremendos desafíos del sector, tal como las encaran los países serios y competitivos. Tenemos un maravilloso país, con una infraestructura conceptualmente ligada al período colonial y con “Reglas del Arte”, que en muchos casos, se corresponden con el mundo desarrollado pero que conviven con criterios políticos, técnicos, económicos y de inversión alejados del mundo. Desde nuestra Cátedra en la UTNBA, estamos apoyando y trabajando con un “grupo de veteranos” del sector del transporte y la logística, con los que intentamos esbozar y plantear una metodología para poder generar una amplia discusión y el ansiado “Plan de Logística Nacional”.

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Apuntes sobre la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral - SUNAFIL

al como ofreciéramos en nuestro artículo anterior; en esta oportunidad daremos cuenta de algunos alcances vinculados a la naciente Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL), con el objeto de identificar su impacto en la creación de un nuevo escenario normativo que a nuestro modo de ver, marca en varios sentidos; un nuevo parámetro de comportamiento y actuación para nuestra clase empresarial,

de un modo transversal y extensible a todas las actividades económicas. Conforme a ello es oportuno indicar que la SUNAFIL fue creada mediante la Ley N° 29981 de fecha

Una multa surgida a consecuencia de una inspección laboral podría alcanzar el importe de 760,000 nuevos soles.

15 de enero de 2013. Posteriormente, el 07 de agosto de 2013 se publica en el Diario Oficial El Peruano, el Decreto Supremo N° 007 – 2013 – TR, que aprueba el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) con lo que se terminan de establecer las normas bases de su existencia y estructura orgánica interna. A la luz de las normas mencionadas, señalamos las que a nuestro entender son las 7 funciones principales de la SUNAFIL:

SUNAFIL

Este escenario resulta extremadamente arduo y desalentador para la clase empresarial poniendo en riesgo futuras inversiones.

Las funciones anteriores se traducen en lo siguiente:

SUPERVISIÓN Supervisar el cumplimiento de la normativa socio laboral, ejecutando las funciones de fiscalización, dentro del ámbito de su competencia.

APROBACIÓN Aprobar las políticas institucionales en materia de inspección del trabajo.

FORMULACIÓN Y PROPUESTA Formular y proponer las disposiciones normativas de su competencia.

VIGILANCIA Y EXIGENCIA Vigilar y exigir el cumplimiento de la normativa y condiciones contractuales, en el orden socio laboral del régimen de la actividad privada.

FUNCIÓN SANCIONADORA Imponer las sanciones legalmente establecidas en el ámbito de su competencia.

Funciones Principales

FOMENTO Y APOYO Supervisión

Formulación y Propuesta

Aprobación

120

Sancionadora

Vigilancia y Exigencia

Orientación

Fomento y Apoyo

Fomentar y brindar apoyo para la realización de actividades de promoción de las normas socio laborales.

ORIENTACIÓN Prestar orientación y asistencia técnica especializada dentro de su ámbito de competencia.

Tras la aparición de la SUNAFIL son muchas las interrogantes y preocupaciones que han surgido en el empresariado peruano (Empleadores), principalmente vinculadas a las facultades sancionadoras de la SUNAFIL; toda vez que la Ley N° 29981 además de crear esta entidad modificó también la Ley General de Inspección del Trabajo – LEY N° 28806, incrementando las multas hasta en un 900% con respecto a la escala de multas que se venía aplicando.

¿Qué tanto podemos augurar el establecimiento de un equilibrio entre el poder coercitivo del Estado y la promoción de nuevas inversiones?. Así pues, con la entrada en vigencia de esta nueva regulación; una multa surgida a consecuencia de una inspección laboral podría alcanzar el importe de 760,000 nuevos soles (200 UIT), para el caso de infracciones muy graves, con un tope de 1´140,000 nuevos soles (300 UIT) en caso de concurrencia de infracciones (para las medianas y pequeñas empresas se aplica el 50% del valor de las multas). Si a lo anterior le agregamos la gran dispersión normativa que existe en materia laboral (tenemos muchas normas dedicadas a regular temas específicos y particulares dentro de la relación individual

y colectiva del empleador y el trabajador); ello en ausencia de una Ley General del Trabajo aún no aprobada; la aparición de los nuevos parámetros de diligencia contenidos en la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo – Ley N° 29783 y su correspondiente Reglamento (Decreto Supremo N° 005- 2012- TR), así como los problemas fácticos en la aplicación, interpretación y cumplimiento de toda esta normativa; resulta extremadamente arduo y desalentador el escenario para la actual clase empresarial poniéndose en riesgo futuras inversiones. Finalmente, corresponde que en los próximos meses se vayan decantando tanto la orientación como el nivel de rigurosidad de la SUNAFIL como ente primordial en este nuevo contexto regulatorio y de control, a efectos de poder determinar; qué tanto podemos augurar el establecimiento de un equilibrio entre el poder coercitivo del Estado y la promoción de nuevas inversiones e iniciativas empresariales, así como el fortalecimiento de las ya existentes. Habiendo abordado los objetivos planteados para la presente ocasión; reiteramos nuestro agradecimiento por vuestra atención y lectura; en nuestro próximo artículo llevaremos a cabo un análisis detallado acerca de aquellos precedentes jurisprudenciales que en materia laboral, debemos tener en consideración como ejes de realidad en lo que respecta a la aplicación de nuestra normativa laboral. Hasta entonces.

121

LOGÍSTICA DE DESASTRES

LOGÍSTICA DE DESASTRES Fig. 1; Restriccion R1

Fig. 2; Restriccion R2 y

400

300

250

250 200 150

recta: x + 2y ≤ 300 y valores

Jorge Vargas Flores docente PUCP

l Grupo de Investigación para el Manejo de Crisis y Desastres (CID), de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), integrada por Docentes (Ingeniería Industrial), Profesionales y Especialistas nacionales (Indeci, Municipalidad de Lima, Bomberos Voluntarios, entre otros) e internacionales (Centre de Génie Industriel, l’Ecole des Mines d’Albi, Francia) presentan un resumen de la investigación llevada a cabo el 2012, presentado en el 10th LACCEI Latin American and Caribbean Conference, LACCEI 2012, en Panama (Autores; Vargas J., Cornejo C., Atoche W., Aragón L.). Alcances previos sobre la Investigación de Operaciones La investigación de operaciones consiste en el uso de las matemáticas aplicadas para modelar el desempeño de los procesos y sistemas con un significativo grado de confiabilidad. La modelación consiste en determinar una

122

función matemática que dependiendo de ciertas variables, parámetros y restricciones, permiten conocer los resultados esperados que maximicen o minimicen los resultados esperados de la función objetivo. Por ejemplo; Una compañía fabrica dos tipos de componentes electrónicos: transistores y bobinas. Cada transistor requiere un minuto de tiempo en el área de Ensamble y dos minutos de tiempo en el área de Control de Calidad. Cada bobina requiere dos minutos de tiempo en ensamble, un minuto de tiempo en el control de calidad. Existe un total de 300 minutos disponibles por día para ser usados en el ensamble y 400 minutos por día en el control de calidad. La contribución a la utilidad tanto de los transistores como de las bobinas es de un dólar por cada unidad producida. La compañía desea determinar la cantidad óptima a fabricar por cada que producto de modo que se maximice la utilidad total.

Modelo Función objetivo a optimizar; Maximizar las utilidades (U) de la compañía (dólares/día). Variables de decisión; cantidad de transistores a fabricar por día (x), y cantidad de bobinas a fabricar por día (y). Restricciones del modelo; (R1) El tiempo disponible en el área de Ensamble por día es de 300 min. (R2) el tiempo disponible en el área de Control de Calidad por día es de 400 min. (R3) Los valores posibles de la cantidad de “x” e “y” deben ser positivos y enteros. Construcción del modelo matemático; Función Objetivo Maximizar U = 1x + 1y Sujeto a: R1; x + 2y ≤ 300 R2; 2x + y ≤ 400 R3; x , y ≥ 0 Si graficamos los posibles valores de las tres restricciones tendríamos las siguientes áreas de valores posibles que cumplen Fig. 1, Fig. 2 y Fig. 3;

200 150

100

50 50 100 150 200 250 300

Ubicación de almacenes para ayuda humanitaria posterior a un terremoto en Lima Metropolitana y el Callao

Fig. 3; Restriccion R3

Si se intercepta las áreas mencionadas, se hallara la región de soluciones factibles (ver Fig. 4), exponiendo dicha área a la función objetivo (U) se tendrá aquel par ordenado de valores (x,y) que maximizan el valor de la función objetivo U (ver Fig. 5). Encontrándose que la fabricación donde se obtiene la mayor utilidad es cuando se producen 166 unidades de transistores y 66 unidades de bobinas aproximadamente. Este simple ejemplo resume la función de los distintos elementos

x ≥ 0, y ≥ 0

200

Posibles valores

150

2x + y ≤ 400

100 50 50 100 150 200 250 300

en la resolución de los modelos en la investigación de operaciones. En general la concepción de la optimización buscada y la naturaleza del tipo de variables que conforman la función objetivo determinan el método de programación a usar, que puede ser; lineal, entera, mixta, estocástica, determinística, etc. Cada cual con técnicas de resolución complejas; si hubiera 30 distintos productos, con procesos de fabricación diferenciados e incertidumbre de la demanda, la técnica grafica usada para el ejemplo, sería inviable.

50 100 150 200 250 300

Fig 4. Area factible para (x,y) y 400 300 250

recta; U = 1x + 1y

200 150 100 50 50 100 150 200 250 300

Fig. 5 Solución óptima y

Sistema de respuesta temprana para Terremotos en Lima y Callao La tesis es muy simple, tener ubicados una red de almacenes en un territorio (Sistema de Respuesta Temprana) que permitan reducir el tiempo de respuesta de entrega de la ayuda humanitaria a los damnificados (la función objetivo será encontrar el número óptimo de almacenes y sus capacidades de almacenamiento) considerando que existen parámetros (pe. población por distrito) y restricciones (pe. distribución geográfica, presupuesto) que validen el sistema a ser modelado. El modelo se trabaja en dos etapas: En la primera etapa, se establece un modelo de cobertura (Church y ReVelle, 1974) por afinidad geográfica de los distritos, considerando la cantidad de damnificados provistos por un estudio de PREDES (2009), estos datos de entrada permitieron determinar los clústeres de ubicación de las zonas de atención para los almacenes de ayuda humanitaria. En la segunda etapa, a través de una búsqueda heurística, se relacionando la capacidad de atención de los almacenes humanitarios (definida en 20 000 personas por INDECI (2011)), con los resultados del modelo de cobertura, encontrándose el número

de almacenes optimo por cada zona de afinidad, riesgo y vulnerabilidad asociada, por ejemplo para atender la demanda de Comas e Independencia (ver Tabla 1) que hacen un total de 77 177 damnificados esperados se requieren 4 almacenes (77 177/20 000). El total previsto para Lima y Callao es de 31 almacenes.

400 300 250 200 150

x≈166, y≈66

100 50 50 100

200 250 300

123

EVENTOS

LOGÍSTICA DE DESASTRES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

DISTRITO ANCON CARABAYLLO COMAS INDEPENDENCIA LOS OLIVOS PUENTE PIEDRA RIMAC SAN MARTIN DE PORRES CHORRILLOS SAN JUAN DE MIRAFLORES VILLA MARIA DEL TRIUNFO VILLA EL SALVADOR BARRANCO BREÑA LIMA JESUS MARIA LINCE MAGDALENA MIRAFLORES PUEBLO LIBRE SAN BORJA SAN ISIDRO SAN LUIS SAN MIGUEL SURQUILLO SANTIAGO DE SURCO LA VICTORIA ATE CHACLACAYO LURIGANCHO CIENEGUILLA LA MOLINA SAN JUAN DE LURIGANCHO SANTA ANITA EL AGUSTINO BELLAVISTA CALLAO CARMEN DE LA LEGUA LA PERLA LA PUNTA VENTANILLA TOTAL Número de Almacenes

DEMANDA EN NÚMERO DE FAMILIAS DAMNIFICADAS 181 37548

2439 40920 1437

El Pasado mes de abril se realizó la 1° edición de la FIR, organizada por la Asociación de ferias del Perú (AFEP), en el centro de convenciones del Jockey Club, LOGISTICA360 estuve presente dando cobertura exclusiva al evento.

3748 17042 38511 43542 33227 3838 1300 8358 547 471 368 767 587 848 536 294 1972 710 3037 2841

Jorge Herrera, gerente general de la Sociedad Peruana de Ferias, dando el acto inaugural.

Los nuevos proveedores de Racks en el Perú - Zambón Acero Rack (Chile)

Un nuevo competidor internacional Bertolini (Brasil).

INNTECMETAL también estuve presente.

El equipo de T- Gestiona, empresa de Telefonica del Perú.

El impactante stand e Corporación de Industrias Plásticas S.A.

21577 202 23843 50 2206 98392 874 2915

78647 4

987 70134 94 833 74 4252 76374 4

77177 4

Conclusiones El modelo sirve para poder ubicar almacenes destinados a la ayuda humanitaria, buscando tener un tiempo de respuesta menor a los centros de acopio de las zonas afectadas. Se logra con la propuesta una cobertura simultánea gracias al uso de los almacenes, lo que permite que los

124

FERIA INTERNACIONAL DE RETAIL

76029 1148

16392 1

99829 5

76769 4

59391 3

puntos de servicio sean atendidos en menor tiempo. Los estudios científicos han mostrado que el impacto de los desastres se debe al estado de la vulnerabilidad y resiliencia territorial de la población en observación. Una administración eficiente, efectiva y ágil de los riesgos, pasa por ver la respuesta humanitaria

45672 3

9130 1

3398 1

5898 1

en un ciclo continuo (Tomasini, 2009) donde la preparación, la mitigación, la rehabilitación y la respuesta son los pilares para organizar a la sociedad, empresa, recursos, sistemas y procesos involucrados. No será por ausencia de suerte o acción de un Thamur Andino que el desastre va arribar sino por la inacción de la sociedad en su conjunto.

125

EVENTOS

Ransa cumple 75 años y anuncia un agresivo plan de inversiones en el Perú Empresa peruana se consolida en el exterior y tiene proyectado facturar US$360 millones al término del 2014. Emilio Fantozzi, Gerente General de Ransa, descarta ingresar este año a nuevos países, pues el objetivo es crecer y consolidarse en las ciudades en las que opera.

ima, 21 de mayo del 2014.Ransa, el brazo logístico del Grupo Romero, anunció un agresivo plan de inversiones para todas sus líneas de negocio en el Perú y en el exterior. Emilio Fantozzi, gerente general de esta empresa, informó que este año tienen previsto destinar una inversión de US$20 millones para el Perú y otro monto similar para sus operaciones fuera del país. Según explicó el ejecutivo, el plan de inversiones de Ransa- que ya se está ejecutando- busca generar eficiencias

126

para los clientes, con lo que a fin de este año- a pesar de las noticias negativas en torno a la desaceleración del consumo masivo- esperan crecer, como Grupo Ransa, un 15% respecto del año anterior y lograr una facturación de US$360 millones. “En logística siempre se fijan en los costos y en un servicio integral, que le permita al cliente tener la visibilidad de su carga y la confianza de que la tendrá en el momento oportuno, es por eso que un porcentaje de la inversión de este año está destinada a la adquisición

de tres sistemas de tecnología que nos colocan al nivel de una empresa de clase mundial y con eficiencias que redunda en ahorros importantes, pero más que eso nos enfocamos en darle al cliente un servicio integrado de asesoría constante de la mano de un grupo de profesionales altamente capacitados y especializados en el tema”, comentó Fantozzi. Detalló que, este año, Ransa no tiene planeado adquirir nuevas marcas. “El crecimiento del sector retail nos ha empujado a ajustar nuestra estrategia en la consolidación y crecimiento de nuestras operaciones en las ciudades del Perú en las que operamos actualmente y expandirnos construyendo hub´s logísticos en provincias para descentralizar las operaciones y contribur con el crecimiento del país”, afirmó. El representante de Ransa informó que en Chiclayo se construirá este año el primer Hub logístico del norte y la próxima parada de la empresa será Piura. Para el 2015, la mirada está enfocada, más bien, en el sur, en Arequipa, donde Ransa ya tiene operaciones logísticas. Consultado acerca de cómo ha impactado la desaceleración del consumo reportada en el primer trimestre, Fantozzi explicó que gracias a la estrategia de diversificación, Ransa no se ha visto afectada por esta coyuntura. “Si bien se sintió menos movimiento en los almacenes, de frío sobre todo, entre abril y mayo el consumo se ha levantado”, dijo.

Los más altos ejecutivos del sector estuvieron presentes. Una compañía regional Con 75 años en el mercado, Ransa ha logrado expandir sus operaciones al exterior, afianzando sus servicios en Ecuador, Bolivia, Honduras, El Salvador, Guatemala y Colombia, donde ingresó el año pasado con la compra de la empresa colombiana Colfrigos. Precisamente, es en este país donde la empresa tiene una proyección importante de crecimiento, pues según explicó Emilio Fantozzi, representante de Ransa, se trata de un país con 44 millones de habitantes y un PBI 1.5 mayor que el del Perú. A solo unos meses de la compra, Ransa está invirtiendo US$8 millones en la construcción de un nuevo Centro de Distribución, que estará ubicado en Barranquilla, y sigue atento a oportunidades para nuevas adquisiciones que ayuden a consolidar el servicio en el país cafetalero. Ecuador, en la misma medida, según refirió Fantozzi, ha crecido muy rápidamente debido a una alta demanda en el sector retail, consumo masivo e industria. Recientemente se inauguró un nuevo Centro de Distribución en Guayaquil, de los más modernos de la compañía, con capacidad para atender 19, 500 posiciones.

Emilio Fantozzi, fuel el anfitrión de la noche.

127

EVENTOS

DINET CUENTA CON UNIDADES MACK Dinet, operador logístico con más de 23 años de experiencia adquirió para su flota 5 tracto remolcadores Mack, las cuales se pondrán en marcha para las operaciones de Antamina, socio estratégico. Luis Miguel Maldonado, Gerente General de Dinet recibió los vehículos acompañado del equipo de transporte y minería de la empresa.

SUTRAN VISITÓ LAS INSTALACIONES DE DINET La Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas, Carga y Mercancías (SUTRAN) realizó una visita guiada a Dinet, operador logístico, la cual contó con la presencia de la Doctora Elvira Moscoso Cabrera, Superintendente de SUTRÁN, la cual tuvo como finalidad conocer las actividades que se realizan en el Centro de Control, Consola de Prevención, Administración y Mantenimiento de Flota, áreas de transporte.

Luis Miguel Maldonado recibe flota.

Transporte y Distribución - el costo de la sobre estadia.

Luis Miguel Maldonado y equipo.

Transporte y distribución a nivel nacional -el costo de la sobre estadia.

128

Visitantes Sutran en Dinet.

129

EVENTOS

FACTS & STATS

Ranking Terminales de Importación por TEUS Enero/Abril 2014

FORMALOGISTICS

Terminal

Semanas atrás se dio inicial diplomado de Transporte y distribución de carga en lima y también se inicio los cursos talleres en provincia.

Curso Taller Cálculo de Fletes estructura de Costos, en Trujillo.

TERMINAL NO DECLARADO

130

Inicio del Próximo “Diplomado en Transporte y Distribución de Carga Terrestre” en Agosto en Miraflores Lima.

Total Teus

Ene Teus

Feb Teus

14.11

28,245

5,053

Mar Teus

Abr Teus

6,524

8,721

7,947

DP WORLD CALLAO SRL

9.74

19,488

4,737

4,172

5,694

4,885

TRABAJOS MARITIMOS SA (TRAMARSA)

9.08

18,164

4,978

4,524

4,264

4,398

NEPTUNIA SA

8.52

17,054

4,282

3,994

4,260

4,518

CONTRANS SAC

7.98

15,966

4,778

3,903

3,402

3,883

INVERSIONES MARITIMAS UNIVERSALES PERU SA (IMUPESA)

7.38

14,777

3,621

3,330

3,708

4,118

APM TERMINALS INLAND SERVICES SA

6.81

13,639

3,033

2,785

3,897

3,924

TERMINALES PORTUARIOS PERUANOS SAC

5.24

10,493

2,347

2,631

2,469

3,046

FARGOLINE SA

3.99

7,976

1,868

1,712

2,029

2,367

ALMACENES LATINOAMERICANOS SA

3.7

7,399

1,862

1,885

1,935

1,717

VILLAS OQUENDO SA

3.43

6,866

1,297

1,486

1,867

2,216

RANSA COMERCIAL SA TERMINAL

3.33

6,674

1,833

1,736

1,667

1,438

LOGISTICA INTEGRAL MARITIMA ANDINA SA

3.32

6,644

1,760

1,595

1,407

1,882

LOGISTICA INTEGRAL CALLAO SA

2.84

5,681

1,512

1,298

1,393

1,478

ALMACENES Y LOGISTICA SA

2.47

4,945

1,390

1,120

1,220

1,215

UNIMAR SA

2.36

4,716

1,306

973

1,300

1,137

1.94

3,879

1,053

937

887

1,002

1,996

369

312

647

668

SAKJ DEPOT SAC

ALMACENERA GRAU SA

APM TERMINALS CALLAO SA

0.98

1,963

368

521

545

529

NO DECLARADO

0.97

1,936

282

443

708

503

ALMACENES MUNDO SA

0.64

1,281

375

324

293

289

LOGISTICA DEL PACIFICO SAC

0.06

127

DHL GLOBAL FORWARDING PERU SA

0.05

UNITRADE SAC

0.02

IPESA SAC

0.01

DEPOSITO DE ADUANAS DEL CENTRO SAC

0.01

INVERSIONES CONDESA PERU SA

0.01

DEPOSITOS SA

ALMACENES DE DEPOSITO SA

OPERADOR LOGISTICO TRANSGROUP SAC

CIA. ALMACENERA LA COLONIAL SA

DEPOSITOS Y VENTAS SA

LOS FRUTALES SA

ALMACENES FINANCIEROS SA

100

200,133

** GRAND TOTAL **

Curso Taller “Gestión de Almacenes para un Servicio de clase Mundial”, en Miraflores Lima.

En esta edición compartimos estadísticas sobre el desempeño de los terminales aduaneros para importación en base a TEUS. La lista tiene a DP World Callao SRL a la cabeza con casi el 10% del total de TEUs, seguido muy de cerca por Tramarsa. Podemos concluir que de Enero a Abril del presente año han pasado más de 200,000 TEUs de importación por el puerto del Callao.

5 5 4

6 4 2

2 1

48,159

46,296

1 52,389

53,289

MARIO DE LA CRUZ LOYOLA Gerente General Informática Escomar S.R.L. mario.delacruz@infoescomar.com

131

La primera revista peruana de logística en formato digital

Desde hoy puedes descargar la última edición de LOGÍSTICA 360 desde nuestra web: