Edicion 16 by Logistica 360 Supply Chain Management

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PÁGINAS ESCRITAS

PUERTO DEL CALLAO EN LA MIRA

UN PELOTÓN DA EL EJEMPLO

LA LLAVE COMPLETA

EDICIÓN 32 DE PERUMIN

CUMBRE DE COMERCIO EXTERIOR

Una breve historia de DEPSA y sus más importantes acontecimientos en cerca de 50 años. 16

Estudio elabora “radiografía” clave del Supply Chain Management en el Perú. 18

Logística minera y todo lo ocurrido durante evento minero más importante del país. 26

Foro analiza factores que impulsen su mayor competitividad. 38

¿Por qué los proyectos llave en mano ganan cada vez mayor interés? 55

Pendientes y crecimiento del Perú. 98

...No se pierda “la relación del BSC con la logística y SCM”, del especialista Rafael Orihuela. 52

Medio Oficial:

Director General Gaspar Mejía Chumbiauca Edición General Cynthia Caycho Tesén Jefe Administrativo Luis Miguel Cruz Ramirez Redactor Jorge Choque Angulo Gestor de Cuentas Richard Mochcco Castillo

Un año del que aprender La sensación general en las postrimerías del presente año es que hay un norte seguro, si lo comparamos con el 2014, ya que la recuperación de la economía si bien no ha sido plena, parece fluir por un derrotero positivo siempre y cuando se conduzca llanamente y con estrategias sólidas que la sigan reactivando. El común de las voces coincide en tres aspectos cardinales: el desarrollo de la infraestructura logística, la importancia de la logística en las compañías mineras y el desarrollo de mejores prácticas en la cadena de suministros, que incluye la valoración de las tecnologías, los procesos y el recurso humano. En la presente edición de Logística 360, incluimos un informe acerca del XIV Foro Internacional de Puertos, en donde empresas como APM Terminals, DPWorld y Terminal Portuario Paracas dieron a conocer los últimos avances de sus respectivos proyectos portuarios. Asimismo, presentamos una sección especial con todos los pormenores de la 32 Convención Minera Perumin 2015, que incluye un informe detallado con las ponencias de representantes de operadores logísticos y responsables de logística de algunas empresas mineras. Por último, desarrollamos un informe sobre la creciente tendencia de los proyectos llave en mano, enfocados en el rubro logístico, para lo cual recopilamos algunas experiencias y recogemos opiniones de reconocidas empresas expertas y pioneras en la ejecución de estos trabajos. Creemos que, siendo el 2015 un año de patente mejora, el 2016 se avista como un periodo de mayor crecimiento y de grandes oportunidades para la materialización de proyectos que el país y los empresarios se proponen ejecutar. Estamos seguros de ello. Les deseamos una Feliz Navidad y un Próspero Año 2016!!!.

Colaboradores Katherine Berrosco Carlos Bobadilla Ismael Mayuri Juan Carlo Rojas Rúben Gajardo Raúl Solórzano Jajaira Guerrero Deysi Pacherres Neil Valdivia Javier Oyarse José Caballero Mario de la Cruz Dirección de Arte Tomas Trillo de Oviedo Diseño y Diagramación Ismael Zapata Medina Edición de Fotografía Wilson Roncal Martínez Redacción OFICINA LIMA - PERÚ Psje. Conococha 1756 - of. 201, Lince Telf.: 715 8275 / 715 8274 C. 9970 82277 N. 99 424 2314 info@logistica360.pe OFICINA MADRID - ESPAÑA C/ Génova Nº6, 2ª A 28850 Torrejón de Ardoz Telf.: +34 658 178 640 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total y parcial sin la autorización escrita de los directores. Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte. Logistica360 es una revista editada e impresa por E-Taktil Group S.A.C.; RUC 20546347819 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N°2013-04195 Edición 11, Mes Octubre; año 2014 Suscripciones 715 8275 - luis@logistica360.pe

Cynthia Caycho Tesén Editora

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JRM CERTIFICADA EN ISO 9001 El pasado 29 de septiembre, JRM, empresa peruana que ofrece soluciones integrales de almacenamiento, recibió la certificación ISO 9001 “Manufactura de estructuras metálicas y productos complementarios para soluciones integrales” otorgada por la certificadora BUREAU VERITAS. Con este logro la empresa peruana busca garantizar a sus clientes la calidad durante su proceso productivo y los altos estándares con los que trabaja. Por ello, llevaron a cabo un evento en agradecimiento a sus colaboradores por el compromiso durante todo el proceso de certificación. “Con 22 años de experiencia en el sector, este logro refleja nuestro trabajo y nuestras ganas de seguir mejorando” – afirmó Johnny Quintanilla, Gerente General de JRM.

EMPEZÓ LA AGROEXPORTACIÓN EN CONTENEDORES POR TERMINAL PORTUARIO DE PISCO Se inició el embarque de productos del agro de exportación en contenedores por el Terminal Portuario General San Martín de Pisco (Ica), que permitirá un ahorro de hasta US$ 500 por contenedor, esperando movilizar no menos de 2,000 contenedores hacia el final del 2015. Con ello se reducirá los costos que se generan al tener que trasladar productos desde el sur del Perú hacia el puerto del Callao.

“Esperemos que este puerto regional se afiance como un clúster logístico en el sur del país, de tal forma que contribuya a la gran tarea de consolidar las exportaciones de cebolla, espárrago, cítricos, paltas, uvas, granada, aceituna y ajo, productos pesqueros y del sector confecciones”, comentó la ministra de Comercio Exterior y Turismo, Magali Silva.

HASTA 4%CRECERÍA EL PBI EN CUARTO TRIMESTRE POR SECTORES PRIMARIOS Según el ministro de Economía y Finanzas, Alonso Segura, la economía peruana se aceleraría fuertemente en el último trimestre del año y alcanzaría un crecimiento de entre 3.5 y cuatro por ciento, impulsada por los sectores primarios y una parcial recuperación de la inversión pública subnacional. “La economía peruana está en una fase gradual

de recuperación. En el último trimestre del 2014 creció cerca de uno por ciento, entre enero y marzo de este año se expandió 1.7 por ciento y en el segundo y tercer trimestre cerca de tres por ciento. Para el último trimestre esperamos un crecimiento mayor a 3.5 por ciento y quizás cuatro por ciento”, dijo.

NO SOLO LA INFRAESTRUCTURA SINO TAMBIÉN MEJORAR LA ADUANA INCREMENTARÁ COMPETITIVIDAD DE PERÚ El ex secretario de Comercio Internacional de los Estados Unidos, Francisco Sánchez, recomendó una serie de acciones que podrían impulsar la competitividad del país, subrayando que no solo debe limitarse a la infraestructura o construcción de puertos y aeropuertos “Otro punto es mejorar la infraestructura. Perú

ha estado haciendo inversiones pero puede hacer más. No solo construyendo puertos o aeropuertos sino mejorando la eficiencia de aduanas. En Asia el promedio de costo por tonelada para la exportación es de US$ 460, mientras que aquí está entre US$ 900 y US$ 1,000”, dijo.

APN CREARÁ UN “CORREDOR LOGÍSTICO SEGURO” EN VÍAS DE ACCESO AL PUERTO DEL CALLAO La Autoridad Portuaria Nacional (APN) elabora un Proyecto de Inversión Pública (PIP) denominado “Corredor Logístico Seguro”, a través del cual se dotará con personal, vehículos y medios de comunicación a la Policía Nacional del Perú (PNP) para que otorgue garantías a quienes utilizan los servicios en el primer terminal marítimo.

“Con estas acciones, la APN, en su rol de autoridad máxima en el sector portuario, garantiza una vez más la seguridad y protección de nuestros puertos a nivel nacional, generando servicios portuarios eficientes y de calidad, en beneficio del comercio exterior”, señala el organismo.

PERÚ FACTURARÁ US$ 2.500 MILLONES EN COMERCIO ELECTRÓNICO AL CIERRE DEL 2015 Según el director gerente de Linio Perú, el Perú es uno de los países con mayor crecimiento en comercio electrónico en la región latinoamericana. Este año el ecommerce local podría crecer 24% y las ventas anuales cerrar en cerca de US$ 2 500 millones. Con estas cifras, Perú se encuentra entre los cinco países de América Latina con mayor

desarrollo en el mercado de compras online, en gran medida gracias a la mayor penetración de dispositivos móviles. De acuerdo a información de eMarketer, Perú cierra este año con 6.2 millones de usuarios de Smartphones (33.5%) y para 2019 este número aumentará a 49.7%

CCL EN CONTRA DE PROYECTO PARA RESTRINGIR TRÁNSITO DE CAMIONES Proyecto propuesto por el Congreso de la República que prohibiría la circulación de vehículos pesados de más de 12 toneladas entre las 6am y las 11pm de los días laborables y permanentemente en el caso de días festivos, provocó el rechazo de la Cámara de Comercio de Lima (CCL). Para la CCL, la medida afectaría tremendamente la logística de distribución, limitando la operatividad del puerto del Callao, encareciendo los precios de los bienes finales, generando desabastecimiento de bienes y combustible, y paralizando las actividades de construcción, entre otras actividades.

CÁMARA DE COMERCIO PROPONE MEDIDAS PARA MEJORAR LOGÍSTICA EN PERÚ La Cámara de Comercio de Lima (CCL) a través de su Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (Idexcam) recomendó medidas para mejorar la logística en Perú y agilizar el transporte portuario reduciendo sus costos. La CCL propone implementar el cabotaje marítimo permitiendo el transporte de cargas nacionales a buques extranjeros, ya que aumentaría la calidad del servicio y reduciría

los costos logísticos entre un 10% y un 15%, lo que a su vez ayudaría a reducir los precios de los productos para los consumidores finales. Otra de las medidas propuestas por Idexcam es crean un Truck Center para agilizar el proceso de entrada y salida de contenedores de los puertos. El centro de atención a transportistas permitiría reducir los tiempos de entrada y salida de las mercancías en los puertos entre un 15% y un 20%.

COMPAÑÍAS PERUANAS ESTUVIERON EN V MISIÓN LOGÍSTICA A BRASIL Delegación peruana participó en la V Misión Logística a Brasil. El grupo estuvo conformado por 21 empresas construcción, productos hidribiológicos, vegetales, confecciones, fertilizantes y logística y transporte. Según información del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), durante la jornada se presentó un panel de Facilitación Logística y Alternativas de transporte entre ambos países. El viceministro de Comercio Exterior, Edgar, resaltó las ventajas que representa, en tiempos y costos, el uso de los corredores IIRSA Norte y Sur como vías naturales para el comercio exterior con los estados fronterizos de Brasil.

EE.UU. EVALUARÁ FACILITAR ACCESO DE PRODUCTOS PERUANOS QUE TENGAN QUE CUBRIR COSTOS POR INSPECCIONES SANITARIAS Durante la quinta reunión de la Comisión de Libre Comercio encargada de velar por la implementación y aprovechamiento del Acuerdo, realizado en Washington DC, el Perú expresó su preocupación sobre la potencial afectación de las nuevas tarifas establecidas por la autoridad sanitaria estadounidense

(APHIS) por inspecciones sanitarias. Al respecto, el Vice Representante Adjunto de Comercio, John Melle, señaló que se evaluarán los pasos a seguir para facilitar el acceso de estos productos, como los espárragos y los arándanos) y así evitar el impacto de dicha medida.

CENF OLOG PLANIF ICACIÓN DE LA DEMANDA F ECHA: 09 Y 11 DE DICIEMBRE ADMINISTRACIÓNOPERATIVADEFLOTASVEHICULARES F ECHA: 12 DE DICIEMBRE ALMACENAMIENTOYTRANSPORTEDEMATERIALES PELIGROSOS F ECHA: 19 DE DICIEMBRE INF ORMES: 310 – 0008

F ORMALOGIST IC GEST IÓN, CONT ROL Y TOMA DE INV ENTARIOS F ECHA: 12 DE DICIEMBRE ADMINIST RACIÓN DE F LOTA F ECHA: SÁBADO 19 DE DICIEMBRE LAESTIBAYELSISTEMADETRINCADODEMERCANCÍAS F ECHA: SÁBADO 19 DE DICIEMBRE DIPLOMADOENTRANSPORTEYDISTRIBUCIÓNDECARGA T ERREST RE INICIO: ENERO 2016 F ONO: 324-7346

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HISTORIA DE La historia de Depsa, hoy parte del grupo Romero, empieza en 1966, hace 49 años, cuando la familia Wiese constituye Depósitos S.A. como Almacén General de Depósitos, iniciando sus servicios de almacenamiento y warrants en la cuadra 12 de la Av. Argentina, en Lima. En los siguientes años la empresa fue creciendo e incursionó en negocios más especializados como el almacenamiento aduanero, de granos, de productos refrigerados y congelados y la custodia de documentos. En el año 1994 inició su expansión a provincias; primero en Paita, luego en Tacna y en Tumbes. En 1997 la empresa fue adquirida por el Banco Wiese Ltdo., posteriormente por el Banco Wiese Sudameris y a partir del año 2006 pasó al grupo Scotiabank, hasta el 2013, cuando Depsa fue adquirida por el Grupo Romero a través de Ransa, principal operador logístico del país. Lo interesante del caso de Depsa es que a pesar de haber pasado por varios

procesos de cambio de accionistas, el equipo gerencial se mantuvo a lo largo de los años y la cultura de la empresa se fue fortaleciendo. A través del tiempo, Depsa ha forjado una identidad propia que se traduce en un trato personalizado a sus clientes, con un servicio ágil y seguro. La cultura de la empresa está cimentada en sus valores: seguridad, honestidad, respeto, compromiso, excelencia y capacidad de aprendizaje. Un permanente objetivo a lo largo de su desarrollo ha sido no solo su

crecimiento e incursión en nuevas líneas de negocio, sino también la aplicación de la tecnología en las operaciones logísticas, como en los eficientes y automatizados sistemas de información para el control de las operaciones, los warrants y las mercaderías. El factor tecnológico en el que ha dedicado esfuerzos Depsa permite brindar información útil y oportuna a sus clientes. Actualmente la empresa ofrece a sus clientes 5 líneas de negocio: Logística (para productos

DEPSA Alex Kudzuma Nishii, gerente general industriales, químicos, productos manufacturados, etc.) Warrants (aceptados por el sistema financiero local e internacional) Graneles (en almacenes propios y de los clientes) Fríos (cámaras refrigeradas y congeladas en Lima, Callao y Paita) Files (custodia, administración y digitalización de documentos) Depsa cuenta con 11 almacenes a nivel nacional con más de 200 mil mts2,

11 mil posiciones de almacenamiento, 6,650 toneladas de almacenamiento en frío y 383 colaboradores capacitados y con experiencia en todos los servicios. Depsa está facultada por la SBS para la emisión de warrants y certificados de depósitos y por Aduanas para operar Depósitos Aduaneros en Lima y Callao y Depósitos Temporales en Tumbes y Tacna. Desde el año 2001- en forma ininterrumpidacuenta con la certificación ISO 9001 para todos sus

servicios. Tiene también la certificación BASC para sus operaciones en Paita y es socio fundador y master de la Asociación de Buenos Empleadores (ABE), preocupándose por la formalidad laboral y el respeto a sus colaboradores. Hoy Depsa va rumbo a sus 50 años, con el sólido respaldo del Grupo Romero, comprometido con seguir brindando y mejorando el servicio de calidad que el mercado demanda.

ESTUDIO SCM

Nuevo estudio

“El pelotón de avanzada” y los líderes en SCM Recientemente Semana Económica publicó el cuarto estudio sobre la situación del Supply Chain Management en el Perú, “El pelotón de avanzada”, basado en una encuesta encargada a Ipsos Perú. En Logística 360 realizamos un resumen de dicho trabajo.

ESTUDIO SCM

La matriz de competitividad Dentro del enfoque de matriz, se identificó cuatro grupos de empresas con diferentes niveles de desarrollo. El primer y más numeroso grupo, denominado “los primarios”, se caracteriza por tener los peores resultados en la mayoría de indicadores y, por añadidura, por tener a las compañías menos competitivas. Representando el 35% de los encuestados, se trata de empresas con un bajo nivel de automatización y una reducida eficacia en la gestión de sus cadenas de suministro, precisa el estudio. Las compañías de este grupo tienen el peor ratio de ventas perdidas por falta de stock, son las más lentas en reaccionar ante cambios en la demanda u oferta y sus costos totales de logística subieron en 4.0% versus un promedio general de

Matriz de Competitividad

5 AUTOMATIZACIÓN

egún el estudio, los resultados obtenidos evidencian que el panorama no ha mejorado. Sin embargo, asegura que hay un grupo de empresas que han invertido en la automatización de sus procesos y en la formación de talento, logrando los mejores estándares internacionales en sus prácticas de gestión. A estas empresas se les ha denominado “pelotón de avanzada”. Para identificar a este grupo, la revista Semana Económica junto con Yobel SCM, GS1 y el PAD (Escuela de Dirección de la Universidad de Piura) desarrollaron un primer ranking de las compañías con las mejores cadenas de suministro del Perú. Un elemento clave para la elección de esta lista fue la “matriz de competitividad”. La matriz de competitividad combina los resultados de dos variables: “la automatización en la gestión de inventarios” y la “percepción de la eficacia del manejo de la cadena en función a la demanda”. De acuerdo al análisis, dicha matriz ayuda a identificar tipos de empresas para tener una idea más precisa sobre el estado del SCM en el Perú. Si bien se resalta que hay empresas que están mejorando sus niveles de SCM, la situación de la competitividad se estanca en la misma zona de insuficiencia revelada en estudios anteriores, indica el documento.

EFICACIA

2.6%, detalla el trabajo. El alto porcentaje de “primarios” que hay (35%) retrata la situación del SCM en el Perú, donde se sigue trabajando con sistemas básicos de gestión, sostiene al respecto Ricardo Echegaray, gerente de logística de Peruana de Moldeados S.A. (Pamolsa). De acuerdo a Echegaray, el bajo nivel de automatización en algunas empresas, como en este caso, se da porque no todos los colaboradores están capacitados para manejar los complejos sistemas que se requieren para una gestión eficiente de la cadena. El segundo cuadrante pertenece al grupo de los “pragmáticos”, que representan el 25% de las empresas encuestadas. Son aquellas que a pesar de mantener bajos niveles de automatización, logran ser eficaces en el manejo de su cadena. Según Echegaray, este comportamiento puede deberse a una lógica de costo-beneficio. “Por ejemplo, estas empresas consideran que es más barato gastar en personal en vez de invertir en un sistema que automatice el picking and packing con la intervención mínima de recursos humanos”, explica el estudio. Sin embargo, se concluye que sin el uso de tecnología es improbable que los “pragmáticos” puedan mantener por más tiempo una alta eficacia, y que, por el contrario, la brecha con las empresas que sí invierten en automatización (pelotón de avanzada) se hará cada vez más grande. El incremento de la brecha –resalta el estudio- redundará en una irreversible

pérdida de competitividad. El tercer cuadrante reúne a aquellas empresas que declaran estar altamente automatizadas en su gestión de inventarios, pero que aún no han logrado que la tecnología se traduzca en una mayor eficacia para su negocio. Ellos representan el 10% de los encuestados y son llamados los “aprendices”. Las empresas del cuarto y último grupo representan el 30% de los encuestados y son considerados los “sofisticados”. Se caracterizan por tener altos niveles de automatización y cadenas de suministro eficientes y bien preparadas para responder a las variaciones de la demanda u oferta. Además, las compañías “sofisticadas” han sabido reaccionar adecuadamente al ingreso del Perú a una economía global, en donde la competencia se hace más reñida debido a la presencia de productos extranjeros de calidad y buenos costos: vieron que era necesario modificar sus estructuras para lograr un mejor servicio. “Con un buen nivel de servicio y en sincronía con sus proveedores y áreas internas. Esto último replanteó el concepto que se tenía de la logística y la integró al planeamiento, la demanda, los proyectos y el transporte”, explica Carlos Bobadilla, encargado de gestionar el planeamiento del negocio de Kimberly Clark para la región andina. Una conclusión del estudio sobre las empresas de este grupo es que entienden el concepto de SCM y están comprometidas a incorporarlo en toda su estructura, ya que el 72% de ellas cuenta con un área de supply.

ESTUDIO SCM

Costos logísticos El estudio señala que hay una tendencia positiva de reducción u optimización de los costos de la cadena de suministro. Sin embargo, se pregunta cómo es posible que se dé esta optimización de costos sin cambios importantes en la eficiencia de las empresas ni mejoras en la infraestructura nacional. Para el socio de Activas Partners, Carlos Niezen, esto podría deberse a “cifras no certeras” provistas por un grupo importante de ejecutivos, debido a que estos no manejan información completa de los costos de la logística de ingreso y salida en sus empresas.

La mayor explicación de esta reducción sin aparente sustento, estaría en la caída del precio de los combustibles, en los recortes de personal y en los ajuste de proveedores, motivados por un contexto de desaceleración de la economía y la caída de los retornos, explica Niezen. “A pesar de los esfuerzos –y las evidentes limitaciones– de las empresas por ser más eficientes y reducir costos, en el Perú los factores exógenos constituyen una importante barrera para mejorar la competitividad”, apunta el trabajo. Algunos de estos factores exógenos son la deficiente infraestructura, la

Ratios de gestión según tipo de empresa TIPO DE EMPRESA PRIMARIOS

PRAGMÁTICOS

APRENDICES

COMPETITIVOS

9.44%

5.14%

6.22%

4.75%

Velocidad de respuesta de la cadena de suministro ante cambios de demanda u oferta (top2box)

27%

62%

36%

72%

Variación % de los costos totales de logística en los últimos 12 meses

4.0%

2.7%

1.1%

1.3%

Ventas perdidas por falta de stock (%)

inseguridad y la regulación, que impactan de manera negativa en la cadena de suministro de las empresas del país sin importar los niveles de automatización que tengan. “El 82% y 74% de los encuestados considera que las carreteras y los puertos, respectivamente, son los principales factores que se debería mejorar para que su cadena de suministro sea más eficiente”, anota el estudio. Igualmente se considera que el cabotaje marítimo permitiría reducir costos logísticos de las empresas exportadoras en un 50%, según el ministro de Transporte y Comunicaciones (MTC), José Gallardo Ku, pero que sin embargo está muy poco desarrollado. Por otro lado, las empresas encuestadas consideran que la tercerización de servicios es una opción para reducir costos operativos y generar eficiencias, ante un contexto de menor crecimiento, “porque permite a las empresas concentrarse en el core de sus negocios”, precisa el análisis. Ranking de las mejores cadenas de suministro En este ranking se identifica a aquellas empresas que están alcanzando resultados extraordinarios gracias a una operación eficiente, alineada, adaptable

ESTUDIO SCM

Comportamiento de los costos logísticos 14%

13.1%

12%

9.6%

10% 8%

9.5%

9.1%

7.3%

4.7%

3.6%

2.6%

2% 0%

Sep 2013

Mar 2014

Sep 2014

Ago 2015

Variación % de los costos totales de logística en los últimos 12 meses Porcentaje de costos logísticos sobre las ventas

y ágil. La clasificación se realiza en base a un índice compuesto que comprende las siguientes cinco variables: • El ROA promedio de los últimos 3 años, 2012-2014. • La rotación de inventarios a diciembre 2014. • El crecimiento de ventas promedio de los últimos 3 años, 2012-2014. • El resultado de una encuesta de pares, encargada a Ipsos Perú, en la que altos ejecutivos de SCM eligieron las tres empresas que, en su opinión, tienen la mejor gestión de su cadena. • El GMROI del 2014, según el cálculo efectuado por GS1. Este primer ranking sólo considera a empresas industriales y comerciales, con ventas superiores a S/.100 millones, que cotizan en la BVL y que, por lo tanto, cuentan con estados financieros públicos. Backus El primer lugar lo ocupa la Unión de Cervecería Peruanas Backus y Jhonston, que tiene los mejores números en los indicadores de mayor peso: el GMROI y el ROA, debido a que presenta buenas prácticas de gestión que le permiten manejar pedidos frecuentes, conocer bien el mercado y sus canales de ventas, y mantener sus inventarios bajos. “Estas eficiencias son una característica de Backus en Colombia, Panamá, Europa y Sudáfrica”, dice

Niezen. Estas características han sido posibles gracias a que invirtieron en su cadena de suministro, acota el estudio, así como a la mínima tercerización de lo indispensable para no perder el control de la cadena. Asimismo, se destaca que la columna vertebral en Backus es la metodología sells & operations planning, que le ha permitido gestionar la cadena de suministro en combinación con una fuerte inversión en tecnología y personas. Saga Falabella En el segundo lugar se ubica Saga Falabella, cuya excelente posición en el ranking se explica principalmente por el

GMROI, el segundo más alto entre todas las empresas evaluadas. El estudio subraya que a pesar de que las condiciones climáticas atípicas y la desaceleración del consumo privado han presionado a la baja las ventas en las tiendas por departamento del país, Saga Falabella logró mantener un buen nivel de crecimiento en los últimos tres años. Una de las razones de este logro por parte de mencionado retailer, es que apostó por la automatización y por abrir nuevos locales, se precisa. “El grupo va a seguir invirtiendo en el Perú, porque su crecimiento está ligado a las tiendas que se abran y a los nuevos mercados a los que se ingrese”, dice Mauricio Franco, gerente de supply chain de Saga Falabella. Según Mauricio Franco, gerente de supply chain de Saga Falabella, el holding cree que hay oportunidades de crecimiento en la periferia de Lima y en aquellas provincias donde aún no tienen presencia. “El grupo va a seguir invirtiendo en el Perú, porque su crecimiento está ligado a las tiendas que se abran y a los nuevos mercados a los que se ingrese”, sostiene. Además, la empresa está evaluando un sistema de automatización que permite la separación de las prendas y su traslado al operario –y no al revés, como se hace actualmente–. Solo el acercar la mercadería al trabajador ayudará a reducir en 80% el tiempo perdido en desplazarse de un punto a otro. “Se estima que sólo el 20% del

Niveles de insatisfacción con el estado actual de la infraestructura nacional (top3box en escala 1-7, de insatisfechos a muy insatisfechos) 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Aeropuertos

Redes eléctricas

Banda ancha

Puertos

Carreteras

Vías ferroviarias

ESTUDIO SCM

tiempo dedicado al picking es efectivo, por lo que la compañía estudia invertir en este proceso y lograr así más eficiencias en su cadena de suministro”, acota el estudio. Mauricio Franco menciona algunas claves que han permitido que la empresa tenga una operación flexible pero sin que se afecte los costos. “El negocio del retail es de mucho cuidado y observación, porque esto nos permite hacer un balance permanente entre la planificación, que ayuda a tener una operación controlada, eficiente y de bajos costos, y las variaciones del mercado”, dice. Tottus El tercer lugar lo ocupa Hipermercados Tottus, del grupo Falabella, en virtud del mayor crecimiento en ventas entre las empresas evaluadas y de la segunda mejor rotación de inventarios. “Un desafío de importancia para un retail que maneja un altísimo número de SKUs”, subraya el análisis. Alicorp En el cuarto lugar se ubica Alicorp, considerada la empresa con la mejor cadena de suministro por el 64% de los ejecutivos encuestados por Ipsos Perú. Según Niezen, su manejo de inventarios es bueno y su Roa mantendrá una tendencia creciente a futuro. Pomalsa El quinto lugar lo tiene la empresa fabricante de envases descartables, Pomalsa, gracias a un buen nivel en la mayoría de los indicadores, con la

Las principales ventajas de la tercerización

excepción de la encuesta de los ejecutivos de SCM, cuyas “preferencias se inclinan hacia las empresas más visibles del retail y el consumo masivo”, apunta el estudio. Su gerente general de logística, Ricardo Echegaray, señala que el crecimiento de la compañía guarda relación directa con la automatización de sus procesos. Explica que contar con datos correctos y uniformes para todas las áreas funcionales les ha permitido mejorar continuamente la planeación de sus ventas y operaciones. “Revisamos constantemente los números para ver si hay desviaciones con respecto a lo presupuestado y tomamos acción. Nuestro objetivo es seguir creciendo en las ventas, con los

(porcentaje de entrevistados)

Reducción de costos

Concentración en actividad principal / core business

57 48

Reducción / eliminación de costos en infraestructura propia

Mayor flexibilidad operativa

La creación de sinergias Permite mejorar los indicadores (KPI) Mejora la calidad del servicio

19 17

márgenes esperados dentro de una operación sana”, indica. La cadena de suministro de Pomalsa ha resultado una ventaja competitiva sostenible, en la que han integrado a sus proveedores como socios para mejorar su capacidad de respuesta frente a las necesidades de sus clientes, agrega el documento. Conclusiones del primer ranking Una primera conclusión es que las empresas industriales están relegadas a posiciones de retaguardia -salvo Pomalsa-, mientras que las de retail y consumo masivo dominan los primeros lugares del ranking, quizá porque éstas tienen mayor urgencia por automatizar y desplegar el SCM en toda la organización, apunta el estudio. Asimismo, se indica que hay unas cuantas empresas que enviaron solo parte de su información, que permite suponer que hubiesen escalado posiciones como el caso de Nestlé y Kimberly Clark. Sin embargo, se precisa que la información llegó a destiempo y no fue completa.

ESTUDIO SCM

Ranking de las mejores cadenas de suministro en el Perú

Top10 RNK

EMPRESA

ROA1

R.I.2

CR. VENTAS3

ENCUESTA PARES4

GMROI (GS1)5

SECTOR

22.5%

17.5%

15%

30%

PUNTAJE

COMPUESTO

BACKUS

CONSUMO MASIVO

26.28%

6.05

6.25%

45%

14.80

8.34

SAGA FALABELLA

RETAIL

9.74%

4.26

8.69%

11%

14.04

5.65

HIPERMERCADOS TOTTUS

RETAIL

4.37%

7.01

17.51%

2.37

4.01

ALICORP

CONSUMO MASIVO

5.36%

5.68

2.14%

64%

2.03

3.78

PAMOLSA

INDUSTRIA

12.54%

4.55

14.58%

1.96

3.83

GLORIA

CONSUMO MASIVO

9.44%

3.35

9.26%

48%

1.11

3.73

EL COMERCIO

MEDIOS

15.68%

6.36

0.69%

14%

1.58

3.51

CORPORACION LINDLEY

CONSUMO MASIVO

0.25%

6.01

8.19%

24%

2.82

3.10

YURA

CONSTRUCCIÓN

12.07%

1.89

12.45%

2.18

3.09

SUPERMERCADOS PERUANOS

RETAIL

1.28%

5.99

10.11%

2.31

3.03

Promedio simple del ROA de los últimos 3 años (2012 - 2014) Rotación de inventarios a diciembre 2014 3 Crecimiento de ventas promedio simple de los últimos 3 años (2012 - 2014) 4 Resultado de encuesta encargada a Ipsos Perú y respondida por altos ejecutivos de SCM ( ¿cuáles empresas tienen la mejor gestión de su cadena de suministro?) 5 GMROI del 2014, cálculo efectuado por GS1 2

NOTA: cada uno de los indicadores fue normalizado a una escala 0 - 10 previo a ser agregado al índice compuesto

INSIGHT

La era del Consumidor: CEM Estamos en la era llamada “Tiempos Modernos”, donde los cambios se dan a una velocidad inimaginable, donde todas las empresas deben adaptar su forma de hacer negocios, sus procesos y productos a las nuevas tendencias y requerimientos de los consumidores actuales.

E Katherine Berrosco Especialista en Marketing de servicios

l Marketing y sus vertientes no son ajenos a esos cambios, es por ello que las empresas hoy deben generar una diferenciación para sus clientes, para que estos sientan una especial vinculación con la marca. Esta diferenciación se convertirá en un elemento clave para la competitividad; esta experiencia única al cliente requiere involucrar a todos los empleados y procesos de la compañía, es lo que hoy por hoy llamamos CEM Customer Experience Managament. La marca es la pieza fundamental de la experiencia al cliente, como citaba Michael Porter: Una marca , es la principal defensa contra la competencia de precio . Estamos pasando del CRM tradicional a un CEM con visión 360° en relación a los clientes. El lograr adaptar la cultura CEM en la organización permitirá que tengamos una gestión rentable de clientes a largo plazo: cuyo primer paso es la (1) Satisfacción (2) Fidelización, (3) Lealtad y Compromiso (4) Vinculación, ya en esta última etapa lograremos que nuestros clientes sean los embajadores de la marca en el mercado real. Los factores de Éxito para implementar la Experiencia del Cliente son: 1 Cultura, Sistemas, Procesos y Métodos de trabajo orientados al cliente 2 Personas que miman personas 3 Comunicar, emocionar y vincular 4 Calidad y Calidez 5 Venta Honesta 6 Gestión Rentable de Cliente 7 Gestión de Posventa 8 Omni–Canalidad: Estandarización de todos los canales de comunicación.

Los profesionales del sector, tenemos claro que nos enfrentamos a un público más exigente, es por ello que la experiencia de cliente es un paso gigante que debemos adoptar para lograr el éxito de las marcas; debemos dejar atrás la preocupación por los procesos para enfocarnos en la confianza, emociones y experiencia de los cliente. Los productos pueden ser copiados, pero las experiencias del proceso de atención al cliente son difícilmente imitables y pueden llegar a ser muy rentables. Finalmente rescato como reflexión para los lectores el extracto de la entrevista a Hugo Brunetta, especialista

en Marketing Relacional : “Cuando yo genero una buena relación con el cliente, la rentabilidad se incremente por muchos aspectos. No sólo puedo lograr que me compre más, puedo lograr que este cliente no esté tan susceptible a las promociones de los competidores y tenga que estar siempre tratando de rescatarlo porque se me está yendo. Además es un cliente que me va a comprar lo que necesite ya sea que esté en oferta o no; es un cliente que me va pagar un buen precio, por que somos amigos.

Profesionales de confianza

PERUMIN

Los resultados y logros que dej贸

PERUMIN 2015 26

32 Convenci贸n Minera

PERUMIN

Una vez más Perumin atrajo los ojos del mundo. Empresas, expositores y personas de más de 50 países desembocaron en la ciudad de Arequipa, con el fin de presenciar las últimas novedades en tecnología minera, compartir conocimientos y experiencias e iniciar transacciones comerciales.

on enorme éxito se realizó en la Universidad Nacional San Agustín (UNSA), en la ciudad de Arequipa, la 32 Convención Minera Perumin 2015, evento organizado por el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP) del 21 al 25 de setiembre, que una vez más reunió a los mayores representantes del sector minero nacional e internacional. La convención, que se llevó a cabo por primera vez en las instalaciones del citado centro de estudios de la Ciudad Blanca, concluyó con el aprendizaje de relevantes conocimientos y un

Más de 700 empresas nacionales e internacionales, de 70 rubros industriales y comerciales, exhibieron sus distintos y modernos equipos y productos mineros. 27

PERUMIN

valioso intercambio de experiencias de personajes del empresariado, de las mineras y proveedoras, así como autoridades estatales procedentes de todo el mundo. Asimismo, el evento minero considerado como uno de los más importantes del planeta, generó resultados satisfactorios en cuanto a la presencia de países o delegaciones internacionales, negocios iniciados o proyectados entre las empresas presentes y la exposición de innovadoras tecnologías y maquinaria pesada de primer nivel. Cabe destacar, además, el importante escenario de debate y discusión que se vivió en torno a las diferencias y polémicas entre la minería y la cuestión social, en donde referentes de clara posición discrepante, tanto del sector minero como del ámbito social, tuvieron la oportunidad de presentar sus argumentos de crítica y sus propuestas de solución. Las cifras y empresas presentes Esta 32 edición de la Convención Minera Perumin tuvo como presidente al gerente general o Ceo de la compañía minera Buenaventura, el peruano Roque Benavides. En esta ocasión, el lema de Perumin fue “Educación y Trabajo”, ya que se propuso como tema central el debate en ambos aspectos,

La Convención Minera 2015 inició sus actividades el segundo día, siendo declarado inaugurado por el Ministro de Educación del Perú, Dr. Jaime Saavedra Chanduví. al considerarlos bases del desarrollo productivo y económico del Perú. Es importante decir que el evento contó con la participación de 318 conferencistas en los diversos encuentros académicos y empresariales, de los cuales un 40% de los expositores estuvo conformado por extranjeros. Ellos dejaron sus enseñanzas, sus experiencias y dieron a conocer modernas prácticas en cada una de sus especialidades: legal, social, tecnológica, minera, empresarial, logístico, etc. Asimismo, Perumin 2015 tuvo 10 mil inscritos y más de 100 mil visitantes de 50 países en los cinco días que duró. Para su realización se invirtió más de 4 millones de soles en la modernización del campus de ingeniería de la UNSA. Al evento llegaron más de 700 empresas exhibidoras e inversionistas nacionales e

internacionales. Hay que decir, sin embargo, que el número de 10 mil personas inscritas no fue el esperado por la organización, ya que en la edición pasada hubo más de 13 mil personas inscritas. A lo largo y ancho de la UNSA, las compañías proveedoras así como las propias empresas mineras, ofrecieron información acerca de sus equipos, tecnologías, servicios y proyectos mineros a los más de 100 mil visitantes que se pasearon por los interiores de la universidad. Al culminar la convención se registró más de US$ 3 mil millones en transacciones comerciales. PERUMIN-32 Convención Minera 2015 se realizó sobre una extensión de 8,5 hectáreas. Algunas de las empresas que estuvieron presentes son Unimaq, Zapler, Andes, Atsa, Derco, Fargo Line, Forbis Logistics, GS4, Ransa, Scharff, Tisur, Unicon, Skanska, Volvo, Flsmidth, SKF Group, Atlas Copco, SNP Powe, Camese, ABB. Asimismo, 3M, Segurindustria, Megarepresentaciones, Vicsa Safety, Drager, Honeywell, Wellco Peruana, Tu Salud, Carp y Asociados, Jemmar, Aceros Arequipa, Castem, E&E Bolt Service, Minera Almax, Layher, Disal y Prodimin. También Duro Felguera, OHL, Adaro Tecnología, Grupo Eulen, Perex, Prosegur, o Sacyr, entre muchos otros.

PERUMIN

Además de las distintas empresas de explotación y exploración minera que operan en el Perú. Los 7 Encuentros y Extemin Durante los cinco días de la reunión de carácter empresarial, técnica y académica, el programa incluyó el desarrollo de siete foros especializados, entre los que están el Encuentro Empresarial, el Encuentro Logístico, el Encuentro Tecnología e Investigación, el Encuentro Legal y Tributario, el Top Mining en Perú, el Encuentro Social y el Encuentro Internacional. Asimismo, la 32 Convención Minera comprendió la realización de la feria tecnológica Extemin, presidido por el Ing. Ing. Gustavo Luyo, en donde más de 700 empresas nacionales e internacionales, de 70 rubros industriales y comerciales, exhibieron sus distintos y modernos equipos y productos mineros, siendo un 40% empresas de Arequipa. Hubo aproximadamente 1450 módulos o stand. 13 delegaciones internacionales participaron en ella: las delegaciones de Alemania, Argentina, Australia, Canadá, Chile, China, Brasil, Estados Unidos, España, Francia, Países Nórdicos, Reino Unido y Sudáfrica. “Pese a la coyuntura internacional, EXTEMIN ha demostrado que con esfuerzo y trabajo se puede enfrentar

Al culminar la Convención se registró más de US$ 3 mil millones en transacciones comerciales, similar cifra a la edición 31 el 2013. con éxito los retos trazados por la organización. Hemos reconfirmado que el Perú se ha convertido en uno de los referentes de exhibición tecnológica más interesantes a nivel mundial”, refirió Gustavo Luyo. Cabe recordar que Perumin 2015 inició con la inauguración de Extemín la tarde del lunes 21 de setiembre en la entrada de la universidad. Allí dieron sus discursos de bienvenida la presidenta o gobernadora regional de Arequipa, Yamila Osorio, el alcalde de la ciudad de Arequipa, Alfredo Zegarra, el presidente de Perumin, Roque Benavides, y el presidente del IIMP, Antonio Samaniego. En esa ocasión, ningún representante del Gobierno Central participó. Inauguración con lema en educación Los siguientes días en que se dieron los 7 Encuentros, estuvieron presentes por parte de las autoridades del

Gobierno Central del país, el viceministro de Minas, Guillermo Shinno, la ministra de Energía y Minas, Rosa María Ortiz, el ministro de Educación, Jaime Saavedra, el presidente del Congreso, Luis Iberico, y el presidente del Banco Central de Reserva (BCR), Julio Velarde. Durante la semana también estuvo la ministra de Minería de Chile, Aurora Williams. Propiamente, la Convención Minera 2015 inició sus actividades el segundo día, siendo declarado inaugurado por el Ministro de Educación del Perú, Dr. Jaime Saavedra Chanduví. El titular de la cartera de Educación destacó el lema de este año: “Educación y Trabajo” y refirió que para mejorar la educación en el Perú se requiere un cambio de visiones. Reconoció que muchos años el Estado peruano ha invertido el 3% del Producto Bruto Interno (PBI) para el sector educativo y este año se ha incrementado a 3,6% del PBI y en el 2016 llegará al 3,9% del PBI, cifra que representa un incremento de 4 mil 100 millones de soles. “Será un hecho histórico y la más grande inversión que hemos observado en el presupuesto público”, comentó durante su charla magistral enfocada en los “Principales desafíos de la reforma educativa en el país”. Por su parte, el presidente de PERUMIN 32, Ing. Roque Benavides,

PERUMIN

consideró que la industria y la empresa privada tienen que ser parte de ese cambio a fin de sacar al Perú del último puesto del sector educación. “La industria minera tiene que contribuir a esa educación. La relación Universidad - Empresa es entendida en un mundo desarrollado, pero nos falta trabajar mucho en un mundo subdesarrollado”, precisó. Las últimas 10 ediciones de Perumin, que se realiza cada dos años, se desarrollaron en el departamento de Arequipa. El encuentro social de debate Una de las novedades más sonadas de esta nueva edición, fue el espacio dedicado al aspecto social, debido a su importancia y a las resistencias a la minería generadas por ciertos sectores de la sociedad. En este escenario, incluso se aprovechó para converger a voceros y representantes de dos posiciones

Evento contó con la participación de 318 conferencistas en los diversos encuentros académicos y empresariales. discrepantes sobre el desarrollo minero. Además de los ejecutivos de las mineras encargados de las relaciones comunitarias, y de asesores o especialistas en temas de gestión social, lo que llamó la mayor atención fue la presencia, durante el Encuentro Social, de personajes de pública crítica al desarrollo de la minería en el Perú, como José de Echave, Carlos Monge y Marco Arana. En una atmósfera profusamente minera, ellos se hicieron presentes

con un discurso distinto, nutriendo de alternativas visiones el acontecer minero y las diversas propuestas, discutibles o no, en que esta se pueda desarrollar sin encender el rechazo y el temor de la sociedad o de las comunidades en donde se ejecutan los proyectos mineros. No hay que olvidar que, al igual que en el sector minero, en otros rubros como en la infraestructura, tan importante para el desarrollo logístico, el factor social es igualmente clave e imprescindible para la viabilidad de algunos proyectos. El viernes 25 de setiembre, en la sala o el auditorio principal el “Misti” se sentaron en un mismo panel José de Echave, el sociólogo Carlos Monge, el presidente del partido político Tierra y Libertad Marco Arana, el ex ministro de economía Luis Carranza, el ex ministro de Energía y Minas Jorge Merino y Pablo Bustamante, con la moderación de José María “El Chema” Salcedo.

Retos y objetivos logísticos expuestos en Perumin 2015

Altos ejecutivos de empresas logísticas, marítimas y terrestres, y de empresas del sector minero, analizaron la infraestructura y las necesidades para mejorar la competitividad logística del país, frente al desarrollo del sector minero.

on gran asistencia se desarrollaron durante dos días las ponencias del Foro Encuentro Logístico en el marco de las actividades de la Convención Minera 32 Perumin 2015, evento minero llevado a cabo del 21 al 25 de setiembre en las instalaciones de la Universidad Nacional San Agustín (UNSA), en la ciudad de Arequipa. Una de las primeras presentaciones estuvo a cargo de Ricardo Balarezo, director de Campo Base. Balarezo señaló que el país navega en una incertidumbre ocasionada por el mercado, en una incertidumbre por involucrar a la sociedad y en una incertidumbre provocada por el Estado. Indicó que esto ha ocasionado que las empresas intenten resolver micro urgencias (costos, eficiencia, destrabar, diálogo) generadas por estas incertidumbres, pero que cometieron el error de hacerlo por sí mismos y no

“Yo creo que la brecha en infraestructura que tenemos en el Perú es mucho mayor, ya que puede estar creciendo año a año, debido al continuo crecimiento económico del país”.

de una manera conjunta que genere estrategias comunes que multipliquen posibilidades. “Esa búsqueda de micro eficiencias está generando silenciosa y visiblemente macro ineficiencias”, dijo. Por otro lado, aplaudió que las empresas innoven permanentemente, que busquen soluciones constantes y que manejen y analicen amplia información. Infraestructura marítima En lo que respecta a infraestructura marítima de puertos, Frank Boyle, presidente del directorio de Puerto Sur Perú, subrayó la importancia de la modernización, la descentralización, la competitividad y la participación del sector privado. En ese sentido, Boyle detalló que para el desarrollo de esta infraestructura, se debe tomar en cuenta el análisis del comercio, del transporte, de la logística, de las estrategias navieras, de

ENCUENTRO LOGÍSTICO

Ricardo Balarezo, director de Campo Base

Juan de Dios Olaechea,director ejecutivo de Ferrocarril Centro Andino

las políticas institucionales y del marco jurídico marítimo portuario nacional e internacional. Asimismo, resaltó que el potencial minero del país requiere de terminales portuarios dedicados para diferentes tipos de minerales sean metálicos o no metálicos y que los puertos tendrán que ser repotenciados y tener nuevas instalaciones debido a ese potencial. Siguiendo con la temática, Enrique Piqueras, de APM Terminals, resaltó los avances en términos portuarios que hay al momento, ya que se tiene un puerto de primer mundo como el del Callao, así

Cometieron el error de hacerlo por sí mismos y no de una manera conjunta que genere estrategias comunes que multipliquen posibilidades.

Sebastián Lobo, vicepresidente de operaciones de Las Bambas como los puertos de Paita y Matarani que cubren la zona norte y sur del país. Recordó que hay concesiones prácticamente definidas para Chimbote, Salaverry e Ilo. Por ello, Piqueras señaló que lo que hace fala es resolver el problema de infraestructura logística fuera de los puertos. “Tenemos una infraestructura moderna dentro del puerto, pero fuera de los puertos, de tercer mundo”, enfatizó. En ese sentido, precisó que las mayores ineficiencias de infraestructura fuera de puertos están a nivel de

ENCUENTRO LOGÍSTICO

Frank Boyle, presidente del directorio de Puerto Sur Perú carreteras y a nivel ferroviario. Criticó que no se resuelva la demasiada congestión fuera de los puertos, ya que la inversión que hay ahí no va de la mano con los avances en la inversión de los propios puertos. Dijo que como parte de la solución a este problema, lo recomendable es tener un sistema de transporte multimodal como los países más desarrollados, al juntar el cabotaje, el ferrocarril y las carreteras. Por su lado, Carlos Merino, Gerente General de Terminales Portuarios Euroandinos, informó acerca de los trabajos de inversión desarrollados por la empresa. Indicó que en el puerto de Paita han desarrollado una importante infraestructura en los últimos tres años, empezando con un muelle antiguo y luego con la construcción de un nuevo terminal de contenedores que “es básicamente la base de la operación el día de hoy”, señaló. “Hemos invertido 130 millones de dólares en esta etapa obligatoria de la construcción del nuevo terminal y hemos invertido en inversiones adicionales más de 20 millones de dólares”, dijo. “La infraestructura que nosotros tenemos es gracias a que hay una gran demanda en la zona”, agregó. Luis Miguel Maldonado, gerente general de Dinet, señaló que desde siempre ha existido la presión por mejorar los costos, y que ahora es mayor. Dijo al respecto que la correcta forma de

Emilio Fantozzi, gerente general de Ransa

Hace fala resolver el problema de infraestructura logística fuera de los puertos. “Tenemos una infraestructura moderna dentro del puerto, pero fuera de los puertos, de tercer mundo fuera”. lograr estas mejoras es trabajando sobre las eficiencias y no sobre las tarifas. En ese sentido, Maldonado resaltó que se debe trabajar sobre la descentralización y la competitividad, como anteriormente lo señaló Frank Boyle. Por otro lado, compartió el comentario acerca de que las rutas de acceso a los puertos son los principales problemas, y que por esa razón es necesario desarrollar la vía férrea, las carreteras y el cabotaje en nuestro país. Sobre el cabotaje dijo que es una buena oportunidad para que acompañe al desarrollo del país, y lo contextualizó en un posible escenario del fenómeno El Niño en que las carreteras puedan quedar bloqueadas. Infraestructura Terrestre El ex ministro de Transporte y

Carlos Paredes, ex Ministro de Transportes y comunicaciones Comunicaciones, Carlos Paredes, señaló que de los 108 mil millones de dólares de brecha en infraestructura que se dimensionó hacia el 2021, casi el 40% corresponde al sector de transporte y comunicaciones, y que puede estar creciendo debido al crecimiento del Perú. “Yo creo que la brecha que tenemos en el Perú es mucho mayor, ya que puede estar creciendo año a año, debido al continuo crecimiento económico del país, por lo que se demanda más infraestructura nueva”, resaltó. Paredes mencionó que el 2012 se fijó como objetivos para el 2016 asfaltar el 85% de los 25 mil km de las carreteras principales (red vial) que son de responsabilidad del gobierno central, de las cuales hasta el 2011 solo la mitad estaba pavimentada. “Allí no entran los otros 25 mil km de carreteras nacionales que están asfaltadas al 8% ni los 100 mil km adicionales de carreteras vecinales que solamente están asfaltadas al 2 y medio por ciento”, agregó. El otro gran objetivo es consolidar la red del Metro de Lima, porque en Lima está prácticamente la mitad del PBI (Producto Bruto Interno) de la nación. Un tercer objetivo estratégico es la inclusión digital de todas las capitales de provincias. “No puede ser que solo un tercio de las capitales de provincia tengan acceso a banda ancha”, comentó. Y finalmente un último objetivo es el programa de

ENCUENTRO LOGÍSTICO

puentes. De otro lado, Paredes subrayó que el enfoque multimodal en la infraestructura terrestre es fundamental, ya que el problema no se resuelve solo con carreteras, o solo con puertos, o solo con ferrocarriles, sino con todos.

Los puertos tendrán que ser repotenciados y tener nuevas instalaciones debido al potencial minero.

El costo logístico y los corredores logísticos Asimismo, Carlos Paredes recordó que el costo logístico en relación al valor del producto bordea entre 30 y 35% en el Perú, mientras que en la región latinoamericana está alrededor del 24% y en otros países desarrollados entre 7 y 9%. “Eso impacta en nuestra competitividad”, remarcó. Agregó que si esto se ve en función al tamaño de las empresas, mientras más pequeñas son éstas el peso específico del costo logístico es mucho mayor frente al de las empresas grandes. Finalmente, recomendó identificar cuáles son las principales producciones del país y por donde transitan, para de acuerdo a ello identificar las cadenas logísticas que sean las responsables de la

La alianza estratégica permite alcanzar un expertise no disponible en la organización y a su vez cambiar los paradigmas sobre la forma de construir relacionescomerciales.

mayor producción nacional. Asimismo, identificar en qué corredores logísticos circulan esas cadenas logísticas y de esa forma priorizar las inversiones en infraestructura al tener señalados los corredores logísticos más importantes. Opiniones en infraestructura terrestre Juan de Dios, director ejecutivo de Ferrocarril Central Andino, resaltó la importancia del uso de los ferrocarriles, dando como ejemplo que el 44% de la

carga en Estados Unidos se mueve por este medio, siendo sintomático que los costos logísticos en este país sean los más bajos. Señaló que uno de los indicadores para desarrollar una infraestructura terrestre específica es saber si esta acerca las distancias. “Cuando veo las dos interoceánicas, veo que ninguna de las dos ha acercado, ha reducido el territorio nacional”, anotó. Dijo que un segundo indicador es si esa infraestructura baja los fletes y genera más eficiencia. En ese sentido, criticó que los indicadores que desde siempre ha manejado el Ministerio de Transporte y Comunicaciones haya sido mirar cuánto ha cumplido en su presupuesto de gasto y cuánto ha asfaltado. “No representan índices que el Perú realmente necesita”, dijo sobre ello. En el tema de los ferrocarriles, señaló que es un tema que el Ministerio de Transporte no lo sabe manejar, pese a que es un sistema de transporte que tiene muchísimas ventajas cuando es de penetración o cuando se introduce hacia los Andes.

ENCUENTRO LOGÍSTICO

Criticó que los indicadores que desde siempre ha manejado el Ministerio de Transporte y Comunicaciones haya sido mirar cuánto ha cumplido en su presupuesto de gasto y cuánto ha asfaltado.

Precisó, sin embargo, que se opone a que se construya un ferrocarril costero, ya que “es un gravísimo error”, dijo. Por su parte, Emilio Fantozzi, gerente general de Ransa, remarcó la dificultad de los cuellos de botella cuando sacan y envían carga del puerto del Callao a las diferentes partes de la ciudad o a los almacenes, lo cual origina sobrecostos logísticos que afectan al cliente y al país en competitividad. Criticó que el 25% de la carretera del Perú sean autopistas, es un indicador “malísimo”, ya que se puede tener más accidentes y se puede producir más congestiones cuando se pasa por las ciudades. Finalmente, recomendó la necesidad de que haya una mayor institucionalidad en que todos los organismos o ministerios trabajen en conjunto por una misma meta, y que se combata contra la informalidad de camiones. “Hay camiones que tienen carga y que no emiten factura y se ahorran el IGV (Impuesto General a las Ventas), haciendo que los operadores formales salgan del mercado porque no tenemos un margen del 18%”, dijo. Cultura organizacional logística José Garrido-Lecca, director general del PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, señaló que la importancia de la logística no se evalúa como porcentaje de los costos totales operativos de las empresas mineras, sino en la gran cantidad de valor escondido que puede aprovechar si es que se reinventan las propuestas de valor y las relaciones de vinculación. Acerca de los grandes retos de la

logística en la actualidad, señaló que estos incluyen los ciclos económicos, la escasez de talento, las tecnologías digitales, clientes con más exigencias, la volatilidad en las condiciones en que se maneja el supply chain, entre otros. Asimismo, refirió que la alianza estratégica permite alcanzar un expertise no disponible en la organización y a su vez cambiar los paradigmas sobre la forma de construir relaciones comerciales, ayudando a obtener utilidades adicionales y sostenibilidad a los negocios. Finalmente, indicó que algunas de las

tendencias a futuro son la flexibilidad y adaptabilidad frente los requerimientos, en múltiples localidades, modos de transporte y tiempos. Asimismo, la búsqueda de múltiples canales de distribución para entregar el producto/servicio en la oportunidad requerida y la sostenibilidad (minimizar el impacto social, económico y ambiental). También, transparencia en todos los procesos y pasos del Supply Chain sin importar distancias y desarrollar la capacidad de ágiles y eficaces respuestas con pensamiento estratégico en la organización, entre otros.

Logística Las Bambas Sebastián Lobo, vicepresidente de operaciones de Las Bambas, sostiene que el plan logístico del proyecto abarca el corredor sur hacia el puerto de Matarani. Explicó que desde Las Bambas hay 700 km hasta el puerto y 1 500 km hacia Lima hacia donde mueven otra carga. “Es el proyecto de logística de concentrado más grande de Sudamérica”, dijo. Indicó que en la búsqueda de una solución que considere temas sociales y ambientales, lo primero que encontraron es que debían desarrollar trabajos en 280 km de carretera. Dijo que han trabajado en planes de control de polvo, de tránsito en las vías, supervisión de la flota y entrenamiento de los conductores, tecnologías de seguridad, etc. “Tenemos 240 camiones y 500 conductores, y un tren que tiene quince locomotoras, 170 vagones, 1 200 contenedores y más de 100 conductores”, dijo. En lo que es la parte ferroviaria, indicó que trabajarán en el mejoramiento de las vías y en la construcción de la estación de transferencia. Posteriormente, trabajarán en la construcción de un muelle nuevo en Matarani, porque el puerto existente está colmado, anotó. “Imagínense que en este corredor del sur, con un millón 300 mil toneladas de concentrados de Las Bambas, más 2 millones de Cerro Verde, más 600 mil de Antapaccay y más Hudbay, estamos llegando a 4 millones de toneladas de concentrados en el sur del Perú”, dijo. Asimismo, resaltó que la solución más segura es el tren, ya que produce menos impacto social, de seguridad y porque evita la congestión para ingresar al puerto de Matarani.

PUBLIRREPORTAJE

UNIMAQ

presentó oferta líder para minería en Perumin 2015 Unimaq, empresa Ferreycorp especializada en brindar un servicio integral en la venta y alquiler de equipos ligeros nuevos y usados, estuvo presente en la edición 32° de PERUMIN – Convención Minera, en Arequipa. Unimaq junto a las compañías de la corporación presentaron su oferta integral para la minería peruana en el stand más extenso de Perumin, en cerca de 700 m². Unimaq exhibió los beneficios de su portafolio de equipos destinados a las actividades mineras. Equipos Caterpillar que incluyó los minicargadores 246D,

bombas concreteras CIFA PC 506/ 309 D6, autohormigoneras Carmix 25FX, planchas compactadoras y rodillos RD7 Wacker Neuson, plataformas de trabajo en altura Genie GS1530, torres de iluminación Terex RL4, motosoldadoras Vantage 500 Lincoln Electric, entre otros. Asimismo, diversas subsidiarias de la corporación participaron en charlas comerciales durante la semana del evento. Unimaq compartió así su completo portafolio para la minería peruana, con marcas líderes y servicios especializados de alto nivel.

Sobre PERUMIN – 32 Convención Minera La edición 32° de PERUMIN – Convención Minera se desarrolló del 21 al 25 de setiembre en la Universidad Nacional de San Agustín en Arequipa. Fue organizada por el Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP), una asociación privada sin fines de lucro fundada en el año 1943.

FORO DE PUERTOS

XIV FORO INTERNACIONAL DE PUERTOS CONGREGÓ A MÁS DE 400 PERSONAS

HAY MUCHO POR HACER PARA QUE EL PUERTO DEL CALLAO SEA COMPETITIVO Especialistas consideran que es importante implementar el cabotaje marítimo, un truck center y mejorar la competitividad para reducir las tarifas de exportación. CARLOS PACHECO Periodista “ Cámara de Comercio de Lima”.

a competitividad de un país en el comercio exterior tiene estrecha relación con la infraestructura y la logística ligada a los puertos. En ese sentido, la realidad portuaria nacional carece de tres figuras de avanzada que bien se evidencian en el puerto del Callao, estas son: un centro de servicios para el transportista portuario (Truck Center), la implementación del

cabotaje marítimo (que implica el transporte de mercancías y pasajeros entre los puertos dentro del país) y tarifas de exportación que estén acorde al mercado. Precisamente sobre estos tres pilares se refirió Carlos Posada, director ejecutivo del Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (Idexcam), en el marco del XIV Foro Internacional de Puertos organizado por la Comisión de Asuntos Marítimos, Portuarios y Aduaneros de la CCL. “El puerto del Callao, que es el que mueve el 90% de las exportaciones en

el Perú, está operativamente saturado y desorganizado. Tiene problemas logísticos de acceso, de embarque y desembarque, de traslado de carga y elevados costos de exportación que están directamente asociados a la pérdida de competividad que viene teniendo el país en los últimos años. Ante esta limitación, es oportuno autorizar a la industria privada para que opere libremente”, dijo Posada. En ese sentido, Alberto Ego Aguirre, presidente de la comisión organizadora, afirmó que se deben crear nuevos proyectos de desarrollo de terminales

FORO DE PUERTOS

portuarios y observar la experiencia internacional para ello. “Hace unas semanas hemos analizado el caso de un importador que ha pagado 1600 dólares por retirar un contenedor del puerto del Callao. Esto en Singapur cuesta 250 dólares, y en el puerto de Valencia no pasa de los 950 euros. Que nuestras tarifas se reduzcan va por un tema de abaratar costos y mejorar procesos logísticos, algo que es posible pero que la actual legislación peruana no permite”, dijo Ego Aguirre.

EL PUERTO DEL CALLAO CONCENTRAEL90% DEEXPORTACIONES A NIVEL NACIONAL

¿Cómo vamos en infraestructura y competitividad ? Los panelistas buscaron analizar y desarro l l a r soluciones para mejorar los niveles de competitividad en este importante sector que, de acuerdo al último informe publicado por el World Economic Forum (WEF), se ubica en el puesto 86 en el ranking mundial de infraestructura portuaria. “Creo que en el país estamos dando saltos importantes en lo que se refiere a infraestructura portuaria. En cada uno de los puertos concesionados (Matarani, Callao, Paita y otros) se están dando grandes inversiones. En el caso de Matarani se maneja un proyecto de

más de 500 millones de dólares que está creando las condiciones para que nuestro país duplique las exportaciones mineras de ese puerto”, afirmó José Gallardo, ministro de Transportes y Comunicaciones. De acuerdo con el presidente de la Autoridad Nacional Portuaria (APN), Edgar Patiño, pese a que el desarrollo y evolución de la calidad de infraestructura portuaria en el país ha ido incrementando de manera gradual a razón del 1% durante los últimos siete años, todavía nos encontramos por debajo de países como Chile, Ecuador y Colombia. Por su parte, Rafael Mallea, intendente de la Aduana Marítima del

Callao, sostuvo que dicho factor ha mejorado en los últimos años gracias al proceso de Despacho Anticipado implementado por la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria (Sunat), medida que simplifica el trámite de importación definitiva al incorporar en un solo proceso los procesos necesarios para que las mercancías puedan ser despachadas dentro de las 48 horas a partir de su ingreso al punto de llegada. Sin embargo, para Carlos Posada, las medidas que toma el Estado no bastan para lograr una mayor apertura al mercado y eventual integración con el mundo. “El proyecto de Zona de Actividad Logística del Callao (Zalac) que está promoviendo el gobierno, es un claro ejemplo de lo que no se debe hacer pues atenta directamente contra la competitividad. De acuerdo a esta iniciativa, los truck centers no serán suficientemente amplios pues están ligados en el proyecto a la construcción también de una zona de actividades logísticas, que en la actualidad no pueden ser realizadas por estar prohibidas por Ley. Adicionalmente, al ser dos negocios totalmente distintos

Oswaldo Alvardo, del estudio jurídico Ferrero; Felix Vasi, director general de Transporte Acuático del MTC; Alberto Ego Aguirre, presidente de la Comisión de Asuntos Marítimos, Portuarios y Aduaneros de la CCL; Patricia Benavente, presidenta de Ositran; Carlos Posada, director ejecutivo del Idexcam.

FORO DE PUERTOS

bajo un mismo gorro, el interés de cualquier inversionista se ve mermado pues es difícil que existan interesados que manejen al mismo tiempo Truck Centers y Zonas de Actividad Logística. Es curioso, que el Estado además no se ha dado cuenta que la Ley de Aduanas prohíbe la realización de las actividades que se pretenden realizar en la Zalac”, refirió el director ejecutivo del Idexcam. José Gallardo, ministro de Transportes y Comunicaciones, aseguró que se encuentra en marcha la concesión de los puertos de Salaverry, Chimbote e Ilo.

Nuevos proyectos portuarios y servicios Sergio Nichelle, gerente de Desarrollo Corporativo del Terminal Portuario Paracas (TPP) -empresa ganadora de la “buena pro” del Terminal Portuario General San Martín- sostuvo que se invertirán 210 millones de dólares a fin de convertir su accidentada

SE PAGA HASTA 1600 DÓLARES POR RETIRAR UN CONTENEDOR DEL PUERTO DEL CALLAO. ESTO EN SINGAPUR CUESTA 250 DÓLARES

infraestructura en un terminal multipropósito que no sólo tenga la capacidad de operar con cualquier tipo de mercancía (agroalimentarios, sal, fertilizantes, productos metalúrgicos, y otros), sino además incrementará el comercio y el ingreso estatal por mayor generación de impuestos a la renta e ingreso por aduanas. Asimismo, Enrique Piqueras, Chief Commercial Officer de APM Terminals Callao, empresa que en el año 2011 se hizo de la licitación del puerto chalaco, manifestó que tras la culminación de la fase 1 y 2 del proyecto, la productividad en los distintos muelles ha mejorado. “Tal es el caso del Muelle 11 (de granos), cuya nueva infraestructura va a permitir que podamos triplicar la productividad en granos de 400 toneladas/hora a 1200 toneladas/hora. También contamos con nuevas áreas de almacenamiento, y el nuevo acceso que es lo más esperado en este momento que tenemos un problema tan grande de congestión en el sector” dijo Piqueras. En otro momento, el gerente de Asuntos Corporativos de DPWorld Callao, Francisco Román, señaló que algunos retos que enfrentan los concesionarios en el desarrollo de nuevos proyectos portuarios son la adecuación de los procesos aduaneros a las nuevas operaciones portuarias, la modernización de la legislación laboral que perjudica a la competitividad y meritocracia de los estibadores portuarios, asegurar sostenibilidad de la infraestructura en la revisión tarifaria, y generar mayor capacidad de manera equilibrada con el mercado. Antonio Guzmán, de Te rminales Por t u a r i o s Euroandinos, dio a conocer la nueva fase de desarrollo del terminal portuario de Paita, así como sus nuevos servicios portuarios. “Hoy en día el puerto de Paita cuenta con tres grúas de muelle, una grúa Pórtico SuperPost, dos grúas móviles y más. Asimismo, el puerto antes sólo tenía 30 tomas de conexión para contenedores refrigerados, en la actualidad cuenta con capacidad de conexión de hasta 1000 contenedores refrigerados de la Agroindustria y de la Industria Hidrobiológica” dijo Guzmán.

FORO DE PUERTOS

El Perú espera ser el Hub de Negocios de América del Sur. La APN ha constituido nueve Autoridades Regionales portuarias. Actualmente se ha implementado Ejes Multimodales y la implementación de mecanismos de Seguridad en las zonas logísticas del Comercio exterior

Edgar Patiño, presidente de la Autoridad Nacional Portuaria (APN)

Para la mejora de la competitividad portuaria y logística del puerto, se requiere afianzar y reestructurar la accesibilidad terrestre y plataforma logística que congregue un Plan Nacional de desarrollo ferroviario para contenedores, desde el puerto del Callao hasta un puerto seco en la carretera central y efectuar desde ahí el reparto de la carga en las zonas industriales. Arturo Monfort Mulinas, director del Puerto de Valencia Port - España.

FORO DE PUERTOS

De izquierda a derecha: Francisco Román, gerente de Asuntos Corporativos de DPWorld Callao (muelle sur); Alberto Ego Aguirre, presidente de la Comisión de Puertos y moderador; Antonio Guzmán, director de Terminales Portuarios Euroandinos (TPE); quienes expusieron sus nuevos servicios portuarios y oportunidades de desarrollo para convertirnos en un Hub del primer mundo.

De izquierda a derecha: Enrique Piqueras, gerente comercial de APMT ( muelle norte); Alberto Ego Aguirre, presidente de la Comisión de Puertos y moderador; Sergio Nichele, gerente de Desarrollo Corporativo de Terminal Portuario Paracas; quienes expusieron sus nuevos servicios portuarios, así como su contribución para la mejora del sector portuario y comercio exterior en el Perú.

FORO DE PUERTOS

AVANCES Y EXPECTATIVAS DE PROYECTOS PORTUARIOS EN FORO INTERNACIONAL El miércoles 14 de octubre se realizó el XIV Foro Internacional de Puertos organizado por la Cámara de Comercio de Lima (CCL). En el presente artículo, reunimos información valiosa sobre lo que vienen realizando los principales actores del sector portuario. APM Terminals: Terminal Norte APM Terminals Callao inició operaciones del Terminal Norte el primero de julio de 2011. La concesión fue entregada por un periodo de 30 años. La concesión supone un proyecto de 5 etapas que permitirá ampliar, modernizar y operar las instalaciones y equipamiento del terminal norte multipropósito del puerto del Callao. Esto significa una inversión de más de 750 millones de dólares. Las dos primeras estarán culminadas para fin del presente año, y las restantes se ejecutarán a medida que aumente la demanda. Según Enrique Piqueras, chief comercial officer de APM Terminals Callao, el plan de modernización permitirá elevar la eficiencia operativa a estándares internacionales, logrando consolidar al Callao como el puerto más

“Esto hace posible atender contenedores de carga fraccionada, carga líquida, granos, vehículos, así como el servicio de cruceros de pasajeros”, dijo Piqueras.

Enrique Piqueras, APM Terminals

FORO DE PUERTOS

La primera iniciativa a declararse de interés sería la del puerto de Chimbote en diciembre. Para enero estaría lista la del puerto de Ilo y en febrero la de Salaverry.

importante de la costa oeste de América del Sur. El plan de modernización se ha iniciado con las etapas 1 y 2, las cuales se han desarrollado en paralelo y culminarán este año. Como parte de estas 2 etapas se han realizado trabajos de demolición de obsoletas estructuras y la incorporación de áreas no aprovechadas. “Esto hace posible atender los distintos tipos de carga que incluye contenedores de carga fraccionada, carga líquida, granos, vehículos, así como el servicio de cruceros de pasajeros”, dijo Piqueras. La etapa uno ha incluido un dragado de hasta 16 metros, así como la construcción y ampliación del muelle 5CD. Asimismo, en esta etapa se ha adquirido 4 grúas de muelle STS SúperPost Panamax, que hace posible atender a las naves más grandes del mundo; 12 grúas de patio eRTGs, las cuales son de tecnología eléctrica amigable con el medio ambiente; además de 4 grúas

móviles y 3 mega tolvas para carga a granel. La etapa 2 ha incluido la construcción del muelle 11, así como la compra de un moderno sistema de faja transportadora subterránea que permite una descarga constante de las embarcaciones granileras al silo de granos. Para ello han adquirido dos grúas móviles y dos mega tolvas de carga a granel de 90 toneladas, diseñadas exclusivamente para sus operaciones. Además se ha desarrollado nuevos accesos al terminal, mayor espacio de patio y una nueva red eléctrica. “Hoy contamos con una selección de maquinaria y equipamiento de última generación, que garantiza operaciones portuarias de nivel internacional”, enfatizó. Luego de la etapa 1 y 2 la capacidad Cont. es de 1.6’ mm TEU’s. Asimismo, se encuentran efectuando trámites para incorporar nueva infraestructura para carga general al terminal multipropósito, a través de inversión complementaria que incrementará la eficiencia de sus operaciones y la de sus clientes y usuarios. La Fase 3 del proyecto de modernización, cuyo periodo de desarrollo va del 2017 al 2018, incluirá la demolición de los muelles 1 y 2, la adquisición de 3 grúas STS y 9 grúas de patio eRTGs. En esta fase se espera llegar a una capacidad de Cont. de 2.2 m TEU. La Fase cuatro se llevará a cabo del

2019 al 2020 e implica la demolición de los muelles 3 y 4, la adquisición de 3 Grúas STS y 9 grúas de patio eRTGs, logrando una capacidad de Cont. de 2.5m TEU. Finalmente, la última Fase, que va del 2020 al 2022, supone las obras de llenado de los muelles 4 y 5, así como la adquisición de 3 Grúas STS y 9 grúas de patio eRTGs. Al final de ella, se proyecta una capacidad de Cont. de 3.1m TEU.

Sergio Nichele, Terminal Portuario Paracas

Terminal Portuario Paracas S.A.: General San Martín El Terminal Portuario Paracas es una empresa peruana formada por cuatro socios: Servinoga, Pattac, Tucumann y Fortesolo, ganador de la concesión del terminal portuario General San Martín por un periodo de 30 años. El 21 de julio del 2014 se firma el contrato de concesión entre el Estado y Terminal Portuario Paracas S.A. El 21 de agosto del mismo año se hace cargo de las operaciones y administración del Terminal Portuario General San Martín. Este terminal se encuentra en la Bahía de Paracas, ubicada en la provincia de Pisco. El área de concesión es más o menos de 400 mil m2 de área terrestre y 802 mil de área marítima. Se caracterizará por ser multipropósito y tener la capacidad de operar con cualquier tipo de mercancía. El total de la inversión de la concesión es de 210 millones de dólares, entre la suma obligatoria y complementaria. En el año 2014 se movieron 1.820.619 toneladas, tanto

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importaciones como exportaciones. Sin embargo, en el año 2044, hacia el final de la concesión, se moverán aproximadamente 250.000 contenedores y unos 2,500,000 toneladas. Es importante recordar que Terminal Portuario Paracas S.A. todavía no ha iniciado las obras de modernización del puerto General San Martín, el cual opera sobre unas instalaciones con más de 30 años de antigüedad. Las cinco fases del proyecto por el contrato de concesión son de diseño, financiación, construcción, operación y transferencia. La fase de construcción incluye la construcción de los amarraderos, patios, almacenes, remodelación de edificaciones, suministro de agua y energía eléctrica, dragado. Actualmente tienen 700 metros de muelle de los cuales hoy 525 m. son operativos, esto quiere decir que reciben hoy día simultáneamente 3 buques, dependiendo de su longitud. “Vamos a tener la capacidad de recibir hasta 4 buques”, dijo Sergio Nichele, gerente de Desarrollo Corporativo del puerto de San Martín El ejecutivo dijo que trabajan con Sernanp y la APN en la aprobación de su estudio de impacto ambiental, con lo que completaría su expediente técnico. También trabaja en obtener el financiamiento, por lo que en febrero del 2016 se iniciarían las obras.

Francisco Román, DPWorld

DPWorld, “nueva fase de desarrollo del Terminal del Sur” El Terminal del Sur cuenta con sistemas informáticos integrados (trazabilidad de la carga y de las

La fase de construcción incluye la construcción de los amarraderos, patios, almacenes, remodelación de edificaciones, suministro de agua y energía eléctrica, dragado. operaciones), tiene 6 grúas pórtico Súper Post Pnx (18 a 20 filas de alcance) y 21 grúas de patio. Asimismo, tiene 16 m. de profundidad marina, 14 ha de patio de contenedores y 650 m lineales de muelle (barcos Súper Post Pnx). El gerente de Asuntos Corporativos de DPWorld Callao, Francisco Román, recordó durante su ponencia los retos que enfrentan los concesionarios, como asegurar sostenibilidad de la infraestructura en la revisión tarifaria, la modernización de la legislación laboral y la adecuación de los procesos aduaneros a las nuevas operaciones portuarias. Román se refirió a la inversión complementaria. Explicó que los montos correspondientes a la inversión complementaria no comprenden el costo del diseño, construcción, financiamiento, conservación y explotación del nuevo terminal de contenedores – Zona Sur. Asimismo, precisó que la inversión complementaria no exime al concesionario del cumplimiento de otros pagos, retribuciones o tributos a su cargo. Al respecto, Francisco Román detalló que la inversión complementaria se divide en dos partes: Inversión complementaria mínima (ICM) e Inversión complementaria adicional (ICA). El representante de DPWorld explicó que la ICA es una inversión adicional del concesionario que se pone en un fideicomiso para que se hagan

obras que, en el caso de DPWorld, impactarán a toda la concesión y a todo el puerto del Callao. En ese sentido, resaltó dos obras fundamentalmente realizadas a la fecha a través de la ICA. Una de ellas son las obras en la boca de entrada y el canal de acceso al puerto del Callao realizado. “Esto significó ampliar la entrada de 180 metros que tenía a aproximadamente 200 metros, más una profundización adicional de dragado de ese canal”, dijo. La segunda obra fue el mejoramiento de la av. Gambetta y Manco Capac. “Gracias a estas obras se ha podido mejorar el tráfico de contenedores”, destacó. Con la ampliación y mejora de la boca de entrada, el puerto del Callao tendrá la capacidad de recibir naves entre 6 500 y 8 000 TEUs, lo cual beneficiará al comercio internacional, indicó. Asimismo, con ello el arqueo bruto promedio de las naves atendidas en el TMS creció en 52% y la evolución general del arqueo bruto promedio por nave de las naves recibidas en el Callao creció 72% entre el 2009 y el 2013. Otros impactos de las obras de mejoramiento y ampliación de la bocanada de entrada, es que el TMS atiende a las naves portacontenedores más grandes. “Se necesitaban obras para que esos barcos ingresen, sin esas obras el muelle sur no hubiera podido tener esos barcos y generar los niveles de productividad que hemos mostrado”, dijo. Las obras en la Av. Gambetta han impactado en la reducción de costos para los transportistas, menores tiempos de permanencia en los container y mejora en el cumplimiento de las citas (sobre cada 10 citas, 9 llegan a la hora establecida), entre otros. APN (Autoridad Portuaria Nacional) Según Edgar Patiño, presidente de la APN, la primera iniciativa a declararse de interés sería la del puerto de Chimbote en diciembre. Para enero estaría lista la del puerto de Ilo y en febrero la de Salaverry. Se estima que la inversión conjunta bordearía los US$800 millones. Esta declaratoria de interés debe ser emitida por los ministerios de Transportes y Economía, además de Ositrán y Pro Inversión.

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Edgar Patiño, APN Una vez que esto suceda deben pasar 90 días para saber si es que se presenta otro interesado en el proyecto. De no ser así, se adjudicará directamente al autor de la iniciativa privada, con lo que entre abril y mayo se deberían iniciar los estudios de impacto ambiental, técnico y de maniobra. “En el 2017 se iniciarían las obras”, estimó Patiño durante el Foro de Puertos organizado por la Cámara de Comercio de Lima (CCL). Según apunta Laura Francia, abogada del Estudio Lazo Romaña & Gagliuffi Abogados, estas iniciativas, al ser autosostenibles, no están afectas al cambio hecho a la ley de asociaciones público-privadas (APP). Sunat (Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria) La Sunat viene trabajando proyectos que mejoren y faciliten el ingreso y salida de carga de los terminales portuarios. Uno de ellos es el proceso de despacho, que redundará en la reducción de tiempos y costos. Este proceso tiene como algunas ventajas la libre disponibilidad de la carga en el puerto, la revisión documentaria antes de la llegada, el reconocimiento en el Complejo Aduanero de la IAMC (SINI) mediante inspección no intrusiva (escáner). Asimismo, “evita el traslado a los depósitos temporales extraportuarios, reduce costos de almacenaje y minimiza el manipuleo y la contaminación de la carga”, sostuvo Rafael Mallea Valdivia, intendente de la Aduana Marítima del Callao. Mallea dijo que a los administradores de los puertos, aeropuertos o terminales terrestres internacionales se les pedirá

La Sunat viene trabajando proyectos que mejoren y faciliten el ingreso y salida de carga de los terminales portuarios. Uno de ellos es el “proceso de despacho”.

proporcionar la información requerida legalmente por la autoridad aduanera. Asimismo, se les exhortará que faciliten las labores de reconocimiento físico, inspección o fiscalización, que cumplan con determinadas medidas de seguridad y que permitan el acceso a la información de sus equipos de control de los puertos o aeropuertos. A su vez, el Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC) les exigirá a los aeropuertos, puertos o terminales terrestres contar con zonas de control no intrusivo. En tanto que a las empresas que brindan servicio de transporte terrestre nacional que trasladen mercancías entre lugares considerados o habilitados como zona primaria, el MTC les exigirá contar con un sistema de control y monitoreo inalámbrico. “Que transmita la información del vehículo en forma permanente, de

acuerdo a lo dispuesto por el citado ministerio”, dijo. En el caso de los operadores de comercio exterior, Mallea señaló que se les exigirá que cuenten con un sistema de control y monitoreo inalámbrico que transmita la información del vehículo en forma permanente y poner dicha información a disposición de la Administración Aduanera. “Necesitamos contar con información que nos asegure que el personal y que los operadores de comercio exterior cumplan con su función y de que la información sea certera y real de lo que está ingresando y saliendo del país”, enfatizó. Por otro lado, resaltó que se garantizará que los depósitos extra portuarios no estén tan alejados de las zonas de los puertos, para mejorar los procesos y los tiempos, reduciendo los costos de los operadores. Sobre infracciones aduaneras, manifestó que se van a evaluar los “hechos y circunstancias” para aplicar sanciones en los casos de suspensión, cancelación e inhabilitación. Explicó que la sanción de suspensión se aplica en las circunscripciones de acuerdo a lo que se detalle en la Tabla de Sanciones. Precisó que puede haber un canje de infracciones para operadores de comercio exterior, en ciertas condiciones, que podrán optar por reemplazar la sanción de suspensión por una multa hasta por un máximo de 3 oportunidades. Por otro lado, el funcionario de la Sunat sostuvo que están realizando una consultoría con la aduana americana para la implementación de una escuela de perros antidrogas.

Rafael Mallea, Sunat

ENTREVISTA

Siempre innovando y cumpliendo con las mayores exigencias del transporte de paquetería, SPC asegura la confianza de sus clientes. Por ello año tras año consolida su crecimiento. LOGÍSTICA 360 conversó con Luis Torres Souffriau, gerente comercial de la empresa.

PC Corporación Logística sigue añadiendo y fortaleciendo los valores que lo diferencian de su competencia, hablamos de mejores de tiempos de entrega, nuevas tecnologías, seguridad y ampliación de sus servicios a solicitud de las necesidades del cliente. En uno de sus servicios que es el Transporte de Paquetería, tienen un aproximado de 5 a 8% de participación a nivel nacional tanto vía aérea como terrestre y este año esperan cerrarlo con

un 2% de crecimiento. “Lo cual es muy significativo para nosotros a pesar del ingreso de varias empresas informales al mercado”, afirma Luis Torres Souffriau, gerente comercial de SPC. Junto al buen año del sector transporte debido a la expansión de centros comerciales y retailers al interior del país, SPC ha innovado sus servicios y ampliado su infraestructura y equipamiento tanto en sus centros de distribución en Lima como en provincias.

Por ejemplo, han invertido en sistemas de información como Datas Center así como en unidades de última tecnología, “con lo cual nos orgullece contar con la flota más moderna del mercado”, asegura Torres. Para el 2016, SPC planea potenciar su flota moderna equipada con control de temperatura a bordo, en consonancia con las normas vigentes de Buenas Prácticas de Distribución de productos farmacéuticos y cosméticos. “Llegaremos a alcanzar a ser uno

ENTREVISTA

PAQUETERÍA MODERNA Y SEGURA de los pocos operadores del mercado nacional implementados con las unidades de transporte adecuadas para el transporte de estos productos, esto contribuirá a especializarnos en el transporte de medicamentos en general creando una nueva división de negocio para SPC en Peru”, dice Luis Torres. SPC ha sabido adaptarse a los vaivenes del mercado y crecer pese a ello. Una de sus estrategias ha sido crear diferentes tipos de servicios diferenciados por el tiempo de entrega para que los clientes puedan elegir la que más le convenga. “Pueden optar por tomar un servicio Premium que tiene un tiempo de entrega de menos de 24 horas u optar por un servicio económico con una tarifa muy ajustada y competitiva que no va a encarecer su producto ó materia en sí con un tiempo de tránsito entre 24 a 72 horas dependiendo del destino”, explica.

A lo largo de los más de 15 años que tiene en el Perú, SPC se ha adaptado a la situación actual creando nuevos nichos de mercado de acuerdo a las necesidades, asegurando siempre un servicio de alta performance a precios competitivos. “Para nosotros lo más importante y para lo que hemos sido constituidos en Perú es para adaptarnos a nuestros clientes”, dice. La compañía peruana tiene proyectado un crecimiento significativo a los próximos 2 años con la salida del mercado de varios operadores que no se adapten a la nueva regulación de buenas prácticas de distribución que está próxima a estar vigente “Esto será una buena oportunidad para SPC en temas de crecimiento como marca en el mercado nacional”, sostiene.

DESDE EL COMITÉ DE SCM DE AMCHAM

APRENDIZAJES DESDE

JAPÓN

Japón representa la meca de la mejora continua y del cero stock, y para los que somos ingenieros y nos fascinan los avances técnicos de alguna forma visitar sus industrias e interactuar con su staff es como estar visitando un parque temático en Disney.

Carlos Bobadilla Andean Business Planning Manager Kimberly-Clark

s así que a inicios de año tuve la oportunidad de viajar a Japón gracias a la beca de AOTSHIDA, donde visité importantes empresas como Toyota, Panasonic, Asahi Breweries, Mirai Industry y JR Railway Company (la empresa que fabrica los trenes bala llamados Shinkansen), y no solo quedé impresionado por su cultura tecnológica, sino también por su filosofía empresarial, la forma en que motivan a sus colaboradores y su interacción con la comunidad. Cabe mencionar que Japón tiene una población de 127 millones de habitantes, una extensión de 377,835 KM2

compuesta por más de 3,000 islas y es la 3era economía más grande del mundo a pesar de tener muy pocos recursos naturales. Asimismo, al tener sus principales ciudades una alta densidad demográfica y escasez de terreno para seguir creciendo, sabiamente pudieron desarrollar modelos para que sus fábricas sean altamente competitivas, tener flujos dinámicos y manejar muy bajos niveles de inventario (por falta de espacio). Visitar la fábrica de Toyota Motor Company en Nagoya fue un sueño hecho realidad y resalto algunos puntos que me llamaron la atención:

• Un vehículo tiene aprox. 30,000 partes y el stock que manejan va desde los 20 minutos a las 4 horas. • Los almacenes de los proveedores están situados en un radio a 1 hora de tránsito y hacen entregas continuas para poder hacer la reposición de los Kanbans • Tienen al menos 02 proveedores por cada parte, de esta forma les aseguran economías de escala y se les pide que tengan 100% de confiabilidad • Los robots se encargan de las partes

DESDE EL COMITÉ DE SCM DE AMCHAM

patentes de los vehículos de hidrógeno, a fin de que la industria Automotriz pueda seguirles el paso. Adicional firmaron una alianza con BMW a fin de desarrollar aún más la tecnología híbridas de los vehículos. • Su planeación estratégica abarca 20 años las tareas de los siguientes 3 años, ya casi están culminadas.

más complejas y riesgosas como soldadura y pintado, de esta forma eliminan los riesgos de accidente • Un cambio de grado les toma solo 3 minutos, de esta forma tienen líneas de producción altamente flexibles • Incentivan a todo nivel que se generen ideas referidas a la mejora continua, ya sea para disminuir tiempos, desperdicios, flujos, reprocesos, etc. • Invierten 3.5% de sus ingresos en R&D con foco en el “Clean & Green Technology” • A través del Toyota Technical Institute and Technology forman a sus futuros colaboradores • Tienen módulos para desarrollar las habilidades manuales de sus operarios de acuerdo a la tarea que van a desempeñar • A inicios de año liberaron 5,680

Un punto a resaltar es la capacidad de resiliencia del pueblo japonés, es así que luego del terremoto y tsunami del año 2011, las operaciones de Toyota tardaron cerca de 6 meses en recuperarse totalmente, lo que les originó muchas pérdidas económicas. Es así que con humildad repensaron los riesgos de su cadena de suministro, y a través de tomar contacto con sus proveedores y los proveedores de sus proveedores (se enfocaron en los que mapearon en la zona del “anillo de fuego”), desarrollaron un plan de contingencia para recuperar sus operaciones en tan solo 2 semanas y lograr que en los próximos 4 años tener el 20% de partes comunes en los diferentes vehículos. Panasonic es otra compañía que destaca por la filosofía de management que desarrolló su fundador Konosuke Matushita, quien es considerado en Japón el “Dios del Businessman”, quien tenía como lema de vida: “Pon tu alma en donde tiene que estar, y si tú caminas con esperanza, el camino se te abrirá solo”. Hay una anécdota que me gusta mucho, que él llamaba la Filosofía del Acueducto y dice así: “Una vez a las afueras de Osaka, vio a alguien beber agua en una fuente abriendo el grifo. Se le veía una alegría grande en la expresión de su cara. En este momento, Konosuke sintió algo importante… Los frigoríficos, ropas, o cualquier otra cosa tienen que ser como el agua. Como el agua infinitamente abundante, y además preciosa y barata para erradicar la pobreza. ¡Mi misión está en ello!, es decir: fabricar los aparatos eléctricos como el agua del acueducto”. Los actuales ejecutivos de Panasonic siguiendo los principios de Konosuke continúan buscando las formas de cómo eliminar la pobreza, es así que detectaron que con la sobrepoblación mundial en algunos años pueden existir riesgos en la alimentación mundial, así que han

decidido transformar una de sus plantas que fabrican semiconductores en una fábrica para producir frutas naturales: increíble, en algunos años podemos tener manzanas con la marca Panasonic. Otra empresa que me llamó mucho la atención fue Mirai Industry. Ellos se dedican a fabricar herramientas para la industria de la construcción y montajes eléctricos, y poseen cerca del 70% del market share en Japón donde destacan por su capacidad de innovación y compromiso de sus más de 850 colaboradores. Quiero resaltar lo siguiente: • Su única regla, es que NO HAY REGLAS • Su objetivo es hacer productos que sean muy prácticos de usar por parte de los técnicos electricistas y los ayuden a reducir tiempos de montaje. • El foco primario del staff administrativo es promover la motivación y generación de ideas por parte de los colaboradores • Por cada idea generada dan un incentivo de US$ 5. Si la idea se concreta entregan un premio de US$ 500 Por lo que buscan llevar el Kaizen a su máxima expresión • Comparten aprox. el 30% de sus utilidades con sus colaboradores. • Dan hasta 180 días de vacaciones pagadas a sus colaboradores • No administran cuotas de ventas. • Promueven que sus vendedores salgan con los electricistas a fin de que entiendan las necesidades directas de sus usuarios, de esta forma ellos pueden traer ideas que se conviertan en futuros productos. • Si al 5to año han logrado los objetivos trazados, los 850 colaboradores viajan al extranjero donde organizan divertidos concursos. El ganador se hace acreedor al capital para formar su propia empresa. Resumiendo, Japón es una fuente infinita de inspiración para los que manejamos Cadena de Suministro, y sus prácticas sumada a su filosofía empresarial nos tienen que llevar a cuestionar nuestras formas de pensar y de cómo plantear soluciones de cara al futuro.

LOGISTICA Y SCM

LA RELACIÓN DEL BSC CON LA LOGÍSTICA Y SCM Para explicar la Relación que existe entre el BSC (Balanced ScoreCard ) con la Logística y Supply Chain Management, partiremos explicando primeramente: ¿Qué es el Balanced ScoreCard?, ¿Qué es Calidad?, ¿Qué es Proceso? y ¿Qué es BMP?

E Rafael Orihuela Cordero, Consultor Logístico y SCM.

l BSC, llamado también (CMI) Cuadro de Mando Integral, es un sistema o herramienta de gestión diseñado para usar las habilidades y conocimiento de las personas que trabajan en una organización con el fin de alcanzar sus objetivos estratégicos. Reemplaza a los métodos de medición clásicos que se enfocaban sólo en resultados financieros, uniendo los resultados financieros y los que no son financieros a la gestión del desempeño de la organización y constituye una potente herramienta de gestión del cambio. “El BSC permite obtener una visión integral de la empresa y por ende a realizar decisiones de inversión integrales”. Sobre este tema es importante tener claro algunos conceptos, en este caso usaremos la siguiente: Calidad. Son las características inherentes que posee un producto, que satisfacen de manera eficiente los requerimientos tanto del cliente como los del mejoramiento continuo de los procesos.

Calidad Total. Satisfacer necesidades del cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como sea posible. El costo de la calidad, debe tener presente los siguientes considerandos: • La prevención debe tener la mayor prioridad • El costo de hacer las cosas mal: el 20 o 30% de las ventas - Mayor calidad, costo mas alto. Es menor que los ahorros resultantes. “La calidad de un producto está determinada en gran parte por la calidad del proceso que se utiliza para elaborarlo y mantenerlo”. Proceso. Conjunto de procedimientos orientados a transformar los elementos de entrada (recursos) en elementos de salida (productos) , que se traduzcan en un resultado que satisfaga los requerimientos del usuario. ¿Qué es BMP? Business Process Management es un Enfoque Metodológico, con técnicas y software para modelar, analizar, simular y

gestionar los Procesos del Negocio, asignando métricas y metas para su monitorización, es la herramientas del control y gestión de procesos, necesarias para ayudar a mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización. Integrando el Balanced Scorecard y la Gestión por Procesos El Balanced Scorecard requiere de la Gestión por Procesos para: • Hacer más viable la ejecución de los Objetivos Estratégicos. • Ser evaluado, completado y repasado La Gestión por Procesos requiere del Balanced Scorecard para : • Alinearlo con la visión, misión, estrategia • Realizar la inversión estratégica complementaria a la inversión operativa. • Establecer una continua atención y comunicación Una

vez

que

organización

LOGISTICA Y SCM

ha identificado sus procesos estratégicos, junto con los indicadores correspondientes utilizando el enfoque del Balanced Scorecard, se puede aportar más valor mediante el conocimiento del nivel de calidad de esos procesos. Por lo tanto: “Los procesos son importantes para poder lograr las metas estratégicas”. “Una adecuada Gestión por Procesos permite obtener una comprensión más profunda sobre los desafíos que una empresa puede enfrentar para cumplir sus objetivos estratégicos”. Si sabemos que la Logística es desde el punto de vista operativo: Planear, implementar y controlar eficientemente (procesos) el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente, luego entonces podemos relacionarlo con el BSC. RELACIÓN DEL BSC (BALANCED SCORECARD) CON LA LOGÍSTICA. Desde hace tiempo la gran mayoría de las empresas en el mundo y algunas en

“Una adecuada Gestión por Procesos permite obtener una comprensión más profunda sobre los desafíos que una empresa puede enfrentar para cumplir sus objetivos estratégicos”. nuestro país, han incorporado en sus estructuras funcionales a la logística, para contar con mejor control e integración de sus procesos. Teniendo claramente que este es el secreto para el desarrollo competitivo empresarial, permitiéndonos lograr: Un mayor logro en la reducción de sus costos. Mejorar la atención al cliente. Hacer más eficiente la gestión de la empresa. Llevar

a cabo el control de flujo interno y externo de la empresa. Medir los resultados de los procesos desde una perspectiva general. Por lo que es muy importante que se detecten los principales problemas existentes en el desempeño normal de las empresas a fin de tener mas eficiencia y eficacia alineándolas a sus raíces estratégicas donde realmente se

LOGISTICA Y SCM

encuentra el problema. Para luego poder definir un BSC que nos permita resolver: Cómo tener un sistema de medición que integre una empresa en términos de todos sus procesos y en especial (en términos de Gestión Logística) que nos ayudará a agregar valor a la Gestión de una empresa. Y cómo pasar de centralización y descentralización funcional a un concepto de integración operacional contenido dentro del BSC. RELACIÓN ENTRE EL BSC CON SCM (Supply Chain Management) Dos son fundamentalmente los objetivos de la gestión de la cadena de suministros: • Conseguir unos costes compatibles con un servicio determinado: Eficiencia • Dar un servicio adecuado a lo solicitado por los clientes: Eficacia La gestión de la cadena de suministros (SCM) consiste, esencialmente, en la gestión del flujo de materiales y del flujo de información. El objetivo perseguido es la coordinación de todas las empresas integrantes de la cadena (intermediarios, minoristas, productores o suministradores) para mejorar su eficacia (servicio al cliente) y su eficiencia (costes). El concepto SCM, principalmente difiere de la logística porque aquí se controla la producción

La importancia creciente de la gestión de la cadena de suministros (SCM) a nivel mundial se debe a todas las posibilidades que permite, es decir generar ventajas competitivas en las organizaciones. y comprende un conjunto de funciones dirigidas a efectuar y controlar todas las operaciones realizadas sobre el producto físico, o la prestación de servicios desde su estado inicial, o materia prima, hasta la recepción del producto final por el cliente final. Es decir, que el producto pasa por distintos procesos operativos internos, los cuales están alineados con las estrategias de la empresa y controlados a través del BSC. La importancia creciente de la gestión de la cadena de suministros (SCM) a nivel mundial se debe a todas las posibilidades que permite, es decir genera ventajas competitivas en las

organizaciones. La cadena de suministros (SCM) está formada por el conjunto de empresas que están vinculadas, a través de relaciones con otras empresas, en los diferentes procesos y actividades que generan valor en forma de productos y servicios para el consumidor final. Lo que crea valor para los consumidores finales no son las empresas en particular que se encuentran en el último eslabón de la cadena, sino la combinación de las actuaciones de todos los miembros que la componen. Por lo que se puede deducir que lo esencial es gestionar la cadena como un todo, es decir integralmente todos sus procesos. Entre las dificultades que encuentro durante la conceptualización y despliegue del Balanced Scorecard con la Logística y SCM, podemos destacar el hecho de que la Dirección General no se involucre lo suficiente e incluso que sean pocos los identificados con este proyecto, porque piensan que todo esto se trata de un cometido de los mandos intermedios. Debemos recordar que estamos ante una herramienta de aprendizaje organizacional y continuo, el plantearse que el BSC es simplemente una herramienta de medición y no de comunicación es equivocado, se trata de un proceso dinámico, de un proceso participativo, un proceso de mejora continua de sus procesos para ser eficaces y eficientes.

PROYECTOS LLAVE EN MANO Las ventajas y experiencias de un creciente modo de implementar un proyecto logĂstico

INFORME ESPECIAL

La ciencia de la Llave en mano y el CD La “llave en mano”, del termino anglosajón “Turnkey contract”, es un concepto moderno de contratación que muchas empresas vienen adaptando, no sin dificultades. Algunos explican su utilidad desde un punto de vista de mejor control. Si bien el costo podría ser mayor, según algunos criterios, el resultado termina por opacar y revertir esta desventaja.

esde siempre, el hombre ha ido creando herramientas, formas de trabajo y un sin número de ideas que, materializadas, dan solución a sus problemas y generan su mayor bienestar. Estas creaciones aparecen en los diferentes aspectos en que se desenvuelve el hombre, de manera individual o colectiva. Pensemos tan solo en hechos generales como las tres revoluciones industriales que marcaron una transformación en el sistema

económico y laboral del mundo. Estas tres “revoluciones” supusieron, para quienes lo impulsaron, un perfeccionamiento del sistema social y económico que hasta entonces predominaba, gracias a la investigación científica del hombre. Primero fue el vapor, luego la electricidad, y finalmente la era de la tecnología y la información. Todo ello se dio en tres siglos: XVIII, XIX y XX. Si bien el factor “tecnología” aparece en las tres revoluciones, hoy ha llegado a un nivel abrumante

de influencia y transformación de la sociedad. Dice Mario Bunge en su libro “La ciencia” que mientras los animales inferiores solo están en el mundo, el hombre trata de entenderlo, y de esa forma enseñorearse de él para hacerlo más confortable. En este proceso, el hombre crea un mundo artificial o un cuerpo creciente de ideas llamada ciencia. “Un mundo le es dado al hombre, su gloria no es soportar o despreciar este

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“Un mundo le es dado al hombre, su gloria no es soportar o despreciar este medio, sino enriquecerlo construyendo nuevos universos”.

medio, sino enriquecerlo construyendo nuevos universos”, sostiene. Quiere decir esto que gracias a la ciencia, o al conjunto de ideas que el hombre engendra, las diversas estructuras de la sociedad se dinamizan, se perfeccionan o se adaptan a nuevas necesidades. De esa forma, por ejemplo, surgen conceptos como los proyectos “llave en mano”. Esta es, digamos, la raíz fundamental y científica de su origen. Pero veamos qué factores específicos dieron vida a los

proyectos llave en mano y cómo es que se desarrollan en el sector logístico. El origen de la llave en mano El avance del comercio de productos y servicios propició la generación de nuevos métodos de contrato para un proyecto que mejoren una serie de factores empresariales, siendo la “llave en mano” uno de ellos. Los cambios cada vez más veloces de la tecnología, la globalización y las menores barreras para ingresar a nuevos

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En logística, un proyecto llave en mano se puede aplicar en la apertura de un nuevo centro de distribución (CD), sostiene Ismael Mayuri.

mercados, ayudaron a su gestación, dice Ismael Mayuri, representante de Yobel SCM. Así, el hombre como colectivo (el mercado) ingenió una alternativa para “enseñorearse” del mercado, para aumentar los beneficios de un contrato, para minimizar los errores; en suma, para buscar un mayor bienestar tanto para el contratista como para el cliente. Los proyectos llave en mano son un tipo de servicio en que se contrata a un único proveedor que se encarga del diseño, suministro de materiales, transporte de los mismos, construcción, implementación y puesta en marcha de los activos de un proyecto por un precio fijo y a un plazo de entrega cerrado. En determinados casos, también es posible incluir en este tipo de contrato otras obligaciones posteriores a la ejecución de la obra, como la formación de personal y la asistencia técnica. Otros lo definen o lo resumen como

El concepto llave en mano nació ante la complejidad y problemas que suponía que diferentes proveedores se responsabilicen de un proyecto, es decir que uno haga el diseño, otro las obras civiles, alguien más provea los materiales y maquinaria y otro haga la implementación, entre otras cosas.

la entrega de una solución global a cargo de un solo contratista, que reúne varias especialidades. El concepto llave en mano nació ante la complejidad y problemas que suponía que diferentes proveedores se responsabilicen de un proyecto, es decir que uno haga el diseño, otro las obras civiles, alguien más provea los materiales y maquinaria y otro haga la implementación, entre otras cosas. “Hoy quieren que una sola empresa administre todo el proyecto y la entrega del proyecto listo, ya que no quieren tener varios proveedores al ser un poco complicado en la administración. Hay una necesidad de por medio”, asegura Ronny Quispe, de la empresa JRM Estructuras Metálicas. Lo mismo piensa el representante de JRM Belisario Garay Chávez, quien sostiene que cuando se diversifica las distintas especialidades y luego se quiere armar el “rompecabezas”, muchos

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clientes que manejan eso a veces pierden el control y los elementos del proyecto no engranan de manera correcta. “Teniendo la coordinación y provisión completa de la obra, uno puede ver con anticipación las contingencias y modificar la programación de las actividades para no generar tiempos muertos”, dice por su parte, en una entrevista del 2012 en Iprofesionall, Juan Andrés Mascía de Open Automation. Asimismo, según Ismael Mayuri, esta modalidad deja al cliente o usuario libre de esta responsabilidad, ya que el implementador del proyecto se hace cargo de las gestiones con todas las áreas involucradas. Esto, a su vez, ha obligado a las empresas a emprender un nuevo desafío: el de especializarse en diferentes rubros para poder conducir todo un proyecto, o llevar a cabo alianzas estratégicas con proveedores o partners para el caso de ciertas especialidades o productos que por sí mismos no cubren. “Nosotros hemos definido alianzas estratégicas, calificando proveedores profesionales que suman de manera conjunta para llevar a cabo los proyectos integrales, donde están todas las especialidades: desde las obras civiles hasta las puertas, niveladoras, sistemas contra incendio, lo que fuera”, dice Belisario Garay. En el mismo sentido, de acuerdo a Andrés Mascía, lo primordial es tener una estructura muy flexible, una red de proveedores y partners ya conocida y confiable y gente con autonomía y capacitación para trabajar en este tipo de proyectos. Si quisiéramos enumerar las características favorables de un contrato

importante que dentro de los proyectos llave en mano se brinde la debida relevancia a la gestión, seguimiento y control de los entregables del mismo, ya que estos son los que determinarán el éxito del proyecto. . Cada vez más empresas se vienen adaptando a esta modalidad, pues indudablemente ya “es una tendencia”, afirma Ronny Quispe de JRM. Y lo más seguro es que en los próximos años el porcentaje de proyectos llave en mano, en todos los

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“Hoy quieren que una sola empresa administre todo el proyecto, ya que no quieren tener varios proveedores al ser un poco complicado en la administración”.

llave en mano, estas serían: una sola compañía se encarga de la concepción y ejecución del proyecto, el contratista está obligado a entregar una obra completamente equipada y en perfecto estado de funcionamiento. Asimismo, el plazo de ejecución se determina desde el principio, el precio del proyecto es invariable, el importe de inversión es conocido de antemano, el implementador del proyecto se hace responsable de las gestiones con todas las áreas involucradas, dejando al cliente o usuario libre de esta responsabilidad, entre otras. “El esquema llave en mano es recomendado por ejemplo en los proyectos de infraestructura, donde se tiene una gran integración con proveedores, grandes montos de inversión”, afirma Ismael Mayuri de Yobel SCM. Sin embargo, esta modalidad también tiene desventajas. Suele ser costoso, aunque esto se ve contrarrestado por el resultado del costo-beneficio. Además, es multidisciplinario y tiene ciertos riesgos (tecnológicos, de construcción, políticos, etc.) e imprevistos. Mayuri asegura que, no obstante todas las ventajas que puedan haber, es

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segmentos incluido el logístico, vaya en aumento. Llave en mano en logística: CD. Los proyectos llave en mano se pueden realizar en diferentes rubros y actividades de producción. En logística, se pueden aplicar en la apertura de un nuevo centro de distribución (CD), sostiene Ismael Mayuri. Por ejemplo, en un CD una sola empresa se puede encargar del diseño de ingeniería, las obras civiles, los suministros, la implementación, la puesta en marcha y el mantenimiento. El contratista hace inicialmente el análisis, que incluye observar el costobeneficio del proyecto de tal manera “que se logre la mejor inversión con el mejor costo-beneficio que permita el retorno de la inversión en el tiempo que el cliente lo planee”, precisa Garay de JRM Estructuras Metálicas. En base a ello se propone la mejor solución, que implica el diseño de ingeniería del proyecto. De esa forma se da inicio la instalación eléctrica, realizar las obras civiles, implementar puertas, cámaras de frío, escaleras, suministrar e instalar los sistemas de almacenaje como racks, sistemas complementarios como losas o los equipos de manipuleo como los transelevadores. Para así, finalmente poner en marcha

el proyecto del CD. En un ejemplo más preciso, recientemente una empresa X llevó a cabo el proyecto integral que consistió en desmontar un almacén y montar un almacén autoportante en su lugar. Primero se empezó con el retiro del galpón. Luego se realizó el movimiento de tierras y el relleno. Posteriormente se hizo muros de contención, después una losa super plana y finalmente se hizo la construcción de un enorme almacén autoportante. Además, el proyecto incluyó la instalación de una cámara de conservación de sólidos, instalaciones eléctricas, túneles para fajas transportadoras, una cámara de frio, entre muchas otras instalaciones y obras previstas en el diseño. Así como se hizo en un almacén, también se hace para proyectos de automatización. “Otros de los proyectos comunes dentro de la cadena de suministro son los proyectos de tecnología, en donde la automatización de las actividades es relevante dentro de los centros de distribución o innovación en las plataformas tecnológicas”, dice Mayuri. Con el fin de entrar en un terreno más preciso, tomaremos el ejemplo de un proyecto llave en mano para la automatización de un centro de distribución realizado por la empresa

SDI Perú. Según SDI, la automatización del proyecto tuvo como objetivo optimizar simultáneamente personas, procesos, equipos y software. El proyecto se desarrolló en tres fases. La primera fase significó la consultoría. En ella se vio las definiciones estratégicas, el análisis de datos, entendimiento de la situación actual, análisis de datos, el diseño conceptual y la propuesta de implementación. La segunda fase correspondió a la ingeniería de detalle, en donde se validó el diseño conceptual, se actualizó el diseño conceptual, se realizó el diseño final detallado y se generó un plan de trabajo de fase tres. La última fase fue la implementación, que incluyó fabricación y configuración, la instalación, la validación, la puesta en operación y el soporte. Dice un personaje de Oscar Wilde en su novela Retrato de Dorian Gray que “hoy día la gente conoce el precio de todo, pero no sabe el valor de nada”. Aunque muy acertada esta frase, queda claro que el valor de los proyectos llave en mano se está asumiendo en su justa medida. Y es que, como se dijo en líneas anteriores, los beneficios que brinda han hecho que ya sean una tendencia imparable.

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PROYECTOS LLAVE EN MANO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO Estamos en un mundo globalizado, donde las barreras de entrada a nuevos mercados son cada vez menores, los cambios en la tecnología son más veloces y el outsourcing se ha convertido en una opción altamente viable para muchas empresas, más aún en aquellos procesos en los cuales se tiene a un proveedor especializado que puede ofrecer un mejor servicio a un menor costo.

E Ismael Mayuri Jefe Corporativo de Procesos Logísticos – Yobel SCM

s en este contexto donde surgen los llamados proyectos llave en mano, referidos a aquellos proyectos en los que la gestión es delegada integralmente al proveedor, desde la gestión del abastecimiento hasta la puesta en marcha y la certificación de funcionamiento del mismo. Los proyectos llave en mano relacionados a la cadena de suministro se pueden aplicar en diversos tipos de proyectos; por ejemplo, la apertura

de un nuevo centro de distribución, la implementación de una nueva red de transportes, la implementación de una nueva plataforma tecnológica, entre otros; lo que lleva a tener en consideración diversos aspectos al decidir si gestionar un proyecto bajo esta modalidad o bajo el esquema tradicional (realizado por la misma empresa). Para tomar esta decisión, las empresas evalúan principalmente los siguientes factores:

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Factores Externos

Factores Internos

Cultura del país o región en el cual se desee realizar la implementación. Conocimiento y experiencia del implementador en cuanto al tipo de proyecto (infraestructura, transporte, tecnología, etc). Disponibilidad de red de proveedores de insumos y servicios del implementador.

Cultura organizacional flexible.

Como en todo proyecto, uno de los aspectos más importantes dentro de un proyecto llave en mano es la declaración o definición del alcance del mismo. Los entregables y el producto final consecuencia del proyecto deben quedar totalmente definidos y claros tanto por parte del dueño del producto como del equipo implementador, sea éste un tercero o una misma área dentro de la propia organización. En caso el proyecto llave en mano sea realizado con un tercero, el contrato y las definiciones dentro del mismo son vitales para asegurar la calidad y el producto comprado. Dentro de los principales beneficios al tener un proyecto llave en mano, se encuentran: • La gestión del cliente, o propietario del bien o servicio se realiza con una sola entidad, ya sea ésta un contratista o un único responsable dentro de la misma organización. • El implementador del proyecto se hace responsable de las gestiones con todas las áreas involucradas, dejando al cliente o usuario libre de esta responsabilidad. • La capacitación y certificación en el uso de equipos o herramientas tecnológicas.

Disponibilidad de recursos expertos dentro de la organización para las implementaciones a realizar, tanto para la gestión del proyecto como para las definiciones y ejecución del mismo. Disponibilidad de proveedores de insumos y servicios en el país en donde se implemente el proyecto. Estrategia organizacional. Conocimiento de la empresa, del país o región en el que desea implementar el proyecto.

El esquema llave en mano es recomendado en los proyectos de infraestructura, donde se tiene una gran integración con proveedores y grandes montos de inversión y, en muchos casos incluso, se incursiona en nuevas ciudades o países, en el caso de apertura de tiendas o centros de distribución.

Sin embargo, también, se tienen los siguientes riesgos:

implementador sea un tercero, la ejecución del proyecto sea en un país diferente al del contratante, y que las normas legales no hayan sido claramente especificadas en los contratos. • Riesgos de construcción, referidos a hechos geológicos, geotécnicos o ambientales que puedan hacer que la obra de construcción se vea afectada. • Riesgos por fuerza mayor, que son aquellos en donde ni el contratante ni el proveedor tienen injerencia alguna.

• Riesgos tecnológicos, de que los equipos o sistemas contratados hayan sido realizados en base a criterios diferentes a los requeridos o que las condiciones de negocio hayan cambiado durante la ejecución del proyecto. • Riesgo legal, en caso el

Queda claro entonces, que las empresas deben tener en consideración las ventajas y desventajas al momento de implementar un proyecto llave en mano, y que la decisión sobre ello debe incluir los factores mencionados anteriormente, así como el costo total de implementar el mismo.

El esquema llave en mano es recomendado por ejemplo en los proyectos de infraestructura, donde se tiene una gran integración con proveedores, grandes montos de inversión y, en muchos casos incluso, se incursiona en nuevas ciudades o países (en el caso de apertura de tiendas o centros de distribución), por lo que las consideraciones políticas, legales y culturales en el nuevo destino son factores que es preferible sean trabajados con expertos locales. Otros de los proyectos comunes dentro de la cadena de suministro son los proyectos de tecnología, en donde la automatización de las actividades es relevante dentro de los centros de distribución o innovación en las plataformas tecnológicas. Dependiendo la complejidad de la tecnología a implementar, es recomendable gestionar estos proyectos como llave en mano de manera parcial, ya que el nivel de conocimiento y especialización que debe transferirse luego al equipo operativo es un factor crítico de éxito para la sostenibilidad del mismo. Finalmente, es importante que dentro de los proyectos llave en mano se brinde la debida relevancia a la gestión, seguimiento y control de los entregables del mismo, ya que estos son los que determinarán el éxito del proyecto.

Importante que dentro de los proyectos llave en mano se brinde la debida relevancia a la gestión, seguimiento y control de los entregables del mismo, ya que estos son los que determinarán el éxito del proyecto.

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Automatizar un CD en más de 7 etapas SDI no solo brinda un servicio de automatización cuyo resultado es la eficiencia en el servicio y la reducción del costo, además ejecuta cada etapa de un proyecto de automatización, hasta su puesta en marcha.

DI abarca todo el espectro de la logística y la cadena de abastecimiento, la infraestructura necesaria y el soporte a las soluciones provistas. Es una de las firmas más respetadas a nivel mundial en lo que respecta a soluciones integrales para centros de distribución de diferentes industrias, tales como retail, vestuario, alimentos, farmacéutica, automotriz, transportes, construcción, electrónica, distribución mayorista y comercio electrónico. Tiene presencia con oficinas y plantas propias en Estados Unidos, Brasil, México, Chile, Perú y Colombia, además de clientes en muchos otros países. En 38 años en el mundo y 25 años en Sudamérica, SDI se ha convertido en aliado estratégico para un centro de distribución. Los clientes la prefieren ya que ofrece todos los servicios y productos necesarios para desarrollar un centro

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de distribución, desde la consultoría inicial, diseño, implementación, hasta la puesta en operación y constante apoyo operacional del mismo. De esa forma, hacen más eficientes los CD. Todos los servicios mencionados, además de los procesos y elementos utilizados para hacer eficiente un CD, están respaldados por experiencia propia y alianzas con empresas de clase mundial en el área de software de gestión de bodegas, en el área de equipos de radiofrecuencia y en el segmento de clasificadores automáticos y transportadores, entre otros. El objetivo principal de SDI es que las empresas logren el nivel de servicio deseado al menor costo posible y con la flexibilidad necesaria para ir ajustando sus operaciones logísticas a las nuevas realidades del mercado. Para ello, realiza estratégicamente 8 etapas indispensables. Inician con la consultoría. En ella los profesionales de SDI, en conjunto con el cliente realizan un análisis cuantitativo y cualitativo de la operación, para elaborar una propuesta general de mejoramiento. El sistema de consultoría aplicado por SDI ha permitido a empresas de todo el mundo obtener beneficios reales, como el mejoramiento de la eficiencia operacional, la optimización del recursos humano y la rentabilización de la producción, todo sobre la base de mayor visibilidad, rapidez y control de los procesos al interior del CD. Tras la consultoría, SDI se encarga se crear una solución. El objetivo de esta es mejorar los procesos logísticos para entregar el nivel de servicio pretendido, al menor costo posible. A través de un

Los clientes la prefieren ya que ofrece todos los servicios y productos necesarios para desarrollar un centro de distribución. plan maestro se abordan las metas del momento y se incorporan escenarios flexibles, para responder oportunamente a los nuevos desafíos comerciales o de las condiciones del mercado. Luego de la solución se procede a la fabricación de los elementos físicos y tecnológicos para hacer viables los procesos logísticos propuestos,

básicamente a través de diversos elementos mecánicos automatizados de clasificación y transporte de mercaderías para el centro de distribución, equipos de radiofrecuencia y software especializados en administración de bodega. Hay que decir que como fabricante e integrador de sistemas, SDI diseña soluciones que mejoran la productividad y los márgenes de la operación, con miras a sustentar el crecimiento de la empresa, siempre en línea con los objetivos y procedimientos de cada cliente. Lo que sigue a continuación es implementar. En esta etapa SDI tiene una ventaja comparativa, dada su capacidad de materializar con personal y modelos propios la solución propuesta de tal

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forma de entregarle completamente operativa, asumiendo la responsabilidad total por el proyecto, lo que evita la incertidumbre propia de iniciativas con múltiples proveedores. Además del diseño y la implementación, SDI entrega un servicio de apoyo operacional al cliente desde la planificación de la puesta en marcha hasta los primeros meses de partida de este proyecto, acompañando al cliente con el objetivo de asegurar la correcta administración de este cambio que experimentará esta compañía. Paralela y posteriormente a ello, los profesionales de SDI acompañan y monitorean el inicio de la nueva operación, transmitiendo su experiencia, capacitando al personal y solucionando imprevistos, garantizando de esa forma la puesta en marcha del proyecto. Finalmente, SDI sugiere a sus clientes un servicio de mantenimiento orientado a lograr continuidad operativa y a prolongar la vida útil del equipamiento del centro de distribución. Para esto, junto al cliente se definen índices claves de desempeño para cada uno de los principales componentes, al menor costo posible. Y además de todo lo dicho, para lograr una rápida adaptación a la dinámica de los negocios y los cambios del mercado,

SDI acompaña a sus clientes en forma constante, orientándolos para tomar las mejores decisiones que permitan aprovechar oportunidades y minimizar riesgos. La automatización de SDI Una de las especialidades de SDI que lo distinguen en el mercado mundial, es su experiencia en el servicio de automatización. Como está sugerido en líneas anteriores, SDI tiene la capacidad de previamente a cualquier acción,

identificar por qué una empresa debe automatizar y en qué momento adecuado la empresa requiere de la automatización de su centro de distribución. Por ejemplo, la empresa sostiene que las razones que impulsan a que las empresas automaticen sus CD son porque las operaciones se complican, el cliente demanda rapidez y exactitud, hay una reducción de ciclos de vida de productos o hay pedidas más pequeños y más frecuentes, entre otros enumerados en el siguiente cuadro.

¿Por qué automatizar? Las operaciones se complican. Son cada vez más productos especiales para necesidades específicas, más SKUs. El cliente demanda rapidez y exactitud. Mayor complejidad del layout. Reducción de ciclos de vida de productos. Temprana obsolescencia. Pedidos más pequeños, y más frecuentes. La competencia es feroz y es global. Los márgenes se reducen. De 2006 a 2014, se registraron, en promedio, 12 mil nuevas marcas de producto por año (datos INDECOPI). Los intermediarios también buscan margen y si son propietarios de puntos de venta, como el Canal Moderno, negocian descuentos al fabricante cada año. El cliente compra y recoge o exige entrega en cualquier lugar, a cualquier hora y demanda una respuesta a su ritmo. Almacén ahora también despacha directamente al usuario final. El almacén ya no está sólo en “el cubo”.

Asimismo, precisa que algunos síntomas que avisan que una empresa debe automatizar su centro de distribución, es el incremento de mano de obra, horarios de trabajo extendido, alta rotación de personal, prolongada curva de aprendizaje, condiciones de trabajo de alto esfuerzo físico, además de otros que listamos a continuación.

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¿Por qué usted podría necesitar automatizar su Centro de Distribución?: Síntomas frecuentes Demoras en lanzamiento de OP. Extensa movilización de personas Excesiva manipulación de productos. Incumplimiento de promesas de servicio. Errores en el picking. Mal manejo de rotación de stock. Errores de digitación y reprocesos. Diferencias en el inventario. Poca visibilidad del inventario. Paralización de despachos para inventariar. Falta información en tiempo real. Dificultad para controlar por indicadores. Bajos valores de productividad. Visto ello, SDI puede entregar una solución logística de excelencia cuyos objetivos serán organizar y simplificar operaciones, reducir requerimientos de espacio, mejorar productividad, cumplir con requerimientos de trazabilidad, controlar inventarios, reducir errores, mejorar ventas, mejorar márgenes, mejorar servicio y mejorar pronósticos. La optimización que se realizará será simultánea e incluye a las personas, los procesos, el software y los equipos. Cuadro 3. (Página 18 del PDF de SDI). Una misión de cerca SDI analiza los requerimientos y desarrolla junto con el cliente soluciones prácticas, integrales y tecnológicamente efectivas para sus operaciones logísticas.

Estas soluciones las entregan a tiempo, de acuerdo a presupuesto y cumpliendo a cabalidad las especificaciones acordadas. Y se mantienen involucrados hasta lograr los beneficios esperados, acompañando al cliente en su crecimiento a largo plazo.

SDI puede entregar una solución logística de excelencia cuyos objetivos serán organizar y simplificar operaciones, reducir requerimientos de espacio, mejorar productividad, etc. 67

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RACKS AUTOSOPORTADOS: obras de ingenier铆a que aportan una soluci贸n integral para los procesos de almacenamiento 68

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Los sistemas autoportantes son edificios integrales formados por las propias estanterías. Tanto la cubierta como los cerramientos laterales se acoplan a la estructura formada por las estanterías, por lo que estas deben calcularse para soportar no solo el peso de la mercancía almacenada, sino también el de las paredes y el del techo o cubierta, así como el empuje de los equipos de manutención utilizados.

n los últimos años, a medida que aumentaba el costo del suelo en los núcleos urbanos y su periferia, ha proliferado la construcción de este tipo de almacenes, ya que pueden crecer en altura hasta los 45 m, reduciendo de este modo la superficie necesaria para alcanzar la capacidad de almacenamiento deseada. Por otro lado, su construcción y puesta en marcha es mucho más rápida que la de una nave con obra civil y la posterior instalación del sistema de almacenamiento, ya que los dos pasos se funden en uno solo. Este ahorro de tiempo revierte en un retorno de

Juan Carlos Rojas, Gerente General

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la inversión más rápido, puesto que la instalación se empieza a rentabilizar mucho antes. También es una solución óptima cuando por características del espacio no es posible una ampliación del almacén o cuando este debe integrarse a una planta de producción preexistente, ya que son construcciones a medida que se adaptan a la superficie disponible. FASES DE EJECUCIÓN: MECALUX COMO INTERLOCUTOR ÚNICO Habitualmente, este tipo de obras se ejecutan en 7 grandes etapas: Fase 1: Excavación, relleno y compactado. Fase 2: Entarimado de varillas y hormigón. Fase 3: Montaje de las estanterías, cerchas, correas y estructuras con las tolerancias exigidas. Fase 4: Izado e instalación de los transelevadores y/o elementos de manutención. Fase 5: Colocación de la cubierta superior y los cerramientos laterales sobre las estructuras anteriores. Fase 6: Colocación de los elementos auxiliares: iluminación, sistemas contraincendios, etc. Fase 7: Pruebas y puesta a punto de la instalación. Mecalux ofrece un servicio “llave en mano”, ejecutando de principio a fin todas las fases de la obra cuando así lo requiera el proyecto y actuando como proveedor único frente al cliente. Sólo empresas con la experiencia y calidad de servicio de Mecalux pueden emprender este tipo de construcciones, ya que requieren un profundo

conocimiento multidisciplinario en técnicas constructivas, de automatización, de exigencias mecánicas y térmicas, etc. Mecalux elabora el anteproyecto y se ocupa de todo el proceso de diseño, licitación, aprovisionamiento, montaje y puesta en marcha de la instalación. Cada proyecto de almacenes autosoportados realizado por Mecalux cuenta con la supervisión de un jefe de obra, responsable de la ejecución del proyecto de principio a fin. Por otro lado, Mecalux apuesta por desarrollar la ingeniería de los proyectos con un equipo propio de técnicos, ya sean de la especialidad mecánica, eléctrica, electrónica o de software. Esto permite asegurar el cumplimiento de toda la normativa técnica y legal aplicable a las instalaciones. VENTAJAS DESTACADAS: MÁXIMA VERSATILIDAD Y ECONOMÍA DE RECURSOS Máxima capacidad de almacenamiento: especialmente en

combinación con transelevadores para palets. Alta rentabilidad: Rápido retorno de la inversión gracias al ahorro en costos del suelo, la menor inversión inicial y el menor tiempo de ejecución respecto a la construcción de una nave con obra civil. Gran versatilidad: En función de los requisitos de funcionalidad, pueden aplicarse diferentes grados de automatización o semiautomatización para un máximo rendimiento. También es posible realizar ampliaciones futuras. Seguridad: Según la localización geográfica del almacén, el diseño del proyecto incluye los cálculos necesarios para prever y soportar la acción del viento, la nieve o los movimientos sísmicos, garantizando la estabilidad de la estructura. En este sentido, los almacenes autosoportados de Mecalux están especialmente diseñados para resistir los esfuerzos causados por movimientos sísmicos y cumplen con los niveles de seguridad exigidos por la norma sísmica vigente al respecto.

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Caso de éxito con racks autosoportados

Mecalux construyó uno de los almacenes autoportantes automatizados más grandes de Europa para Hayat Kimya

AMPLIO ABANICO DE APLICACIONES La estructura del almacén puede configurarse con distintos tipos de sistemas de paletización: estanterías convencionales o selectivas, compactas, cantilever, dinámicas o el sistema Pallet Shuttle. Esta variedad, junto con la posibilidad de aplicar distintos grados de automatización en cada caso, permite responder a todo tipo de unidades de carga, operativas y necesidades. Los almacenes autosoportados implementados por Mecalux han demostrado su eficacia en sectores tan diversos como el de la alimentación, automoción, farmacia, recambios, petroleras, cerámica, metalurgia, productos químicos y cosméticos, productos de plástico, operadores logísticos, etc. Esta solución también es especialmente recomendable para cámaras de refrigeración o congelación, especialmente en combinación con sistemas de manutención automáticos. Los departamentos técnicos y comerciales de Mecalux Perú están a su disposición para atender todas las consultas sobre sistemas autosoportados.

Mecalux Perú Cl. Chinchón nº 830 - Oficina 604 San Isidro, Lima Tel. +51 (1) - 422 6060 Fax +51 (1) - 422 6644 www.mecalux.pe

Empresa fundada en 1937 y con sede en Turquía, Hayat Kimya es líder en el mercado euroasiático de bienes de gran consumo. Con 5.200 empleados y exportaciones a 101 países, su previsión de crecimiento para los próximos años le ha llevado a confiar en Mecalux para la construcción de un espectacular almacén autosoportado, con capacidad para 161.000 palets. Además de la gran capacidad de almacenamiento, otro de los objetivos prioritarios de la empresa ha sido eliminar el transporte entre las diferentes ubicaciones de su instalación industrial, para conseguir un movimiento fluido e ininterrumpido entre las fábricas y el centro logístico, con el consiguiente ahorro de tiempo y de costos. La solución propuesta por Mecalux ha sido la construcción de un almacén autosoportado con unas medidas impresionantes: 120 m de largo, 105 m de ancho y 46 m de alto. Para la estructura, dadas las condiciones de alto riesgo sísmico de la zona, se han utilizado 10.000 toneladas de acero y unos anclajes de refuerzo. El siguiente paso ha sido la cuidadosa planificación de la distribución del nuevo centro logístico, que se ha resuelto con diferentes niveles y zonas comunicadas entre sí por equipos de manutención automático. El almacén está equipado con estanterías de simple y doble fondo con 24 niveles de almacenamiento en altura, servidas por 15 transelevadores La interconexión de los centros productivos con el silo se realiza a través de 4 túneles elevados equipados con transportadores de acúmulo y elevadores de carga doble, que conectan las tres fábricas con el centro logístico y sitúan los palets a nivel para su entrada en el almacén. Por último, para que todo el sistema funcione como un engranaje perfecto, Mecalux ha instalado su más avanzada tecnología de control y monitorización y su software de gestión Easy WMS, que controla, coordina y optimiza todos los procesos logísticos de Hayat Kimya, además de realizar una excelente gestión del stock y un inventario permanente. El resultado es un almacén capaz de asumir la gestión de un gran volumen de producción de una manera integral y automatizada: las entradas de mercancía, el almacenamiento, la preparación de pedidos y las expediciones se realizan con mayor agilidad, aumentando el número de flujos por hora y con la posibilidad de operar de forma ininterrumpida las 24 horas del día, los siete días de la semana. Puede ver el vídeo del funcionamiento de éste y de otros casos de éxito en el siguiente enlace: www.mecalux.pe/videosalmacenaje.

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BUENAS PRACTICAS PARA EL ALMACENAMIENTO DE EXCELENCIA En un proceso logístico el recinto de almacenaje ocupa una posicion trascendental, siendo el centro motor del proceso, encontrando al almacén a lo largo de toda la cadena logística Ruben Patricio Gajardo Osorio Ing. (APN) Chile Master en Logística Integral y Comercio Internacional Consultor Internacional

s importante establecer que si logramos comprender que el almacén es un factor trascendental para alcanzar una eficiente gestión empresarial, tendiente a satisfacer en forma efectiva y en la oportunidad requerida por/para el cliente, este será siempre el objetivo final de la excelencia de la operatividad de un centro de acopio, como lo es un Almacén o un Centro de Distribución.

Si somos capaces de vislumbrar que la gestión que desarrollemos en este recinto la debemos orientar al punto focal representada por el cliente final, estaremos en condiciones de satisfacer en forma oportuna y eficiente a nuestro cliente intermedio o interno como son: el Departamento de Ventas como se puede apreciar en una empresa comercial y por otro lado al Departamento de Producción, lo que se da en una industria

productiva en sus más variados tipos. Teniendo presente el concepto antes indicado, tenemos que reconocer que tanto ventas, operaciones como producción, toda vez que estos estamentos requieren del aprovisionamiento del almacén, de los insumos, mercaderías, y o suministros, estos en definitiva serán para satisfacer al cliente final, por lo que en ningún caso estos materiales suponen satisfacer el

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LA LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO, UNA ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO LA NUEVA CONCEPCIÓN LOGÍSTICA Como consecuencia de la creciente competitividad, los clientes y mercados han evolucionado, generando una exigencia cada vez mayor. La integración y la globalización son un hecho concreto y serio, hacen más agresivo el mercado, por lo que las empresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo. Esto nos conduce a atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, es decir, el fin es el de mantenerlos por un lado o atráelos por el otro, no perdiendo de vista que constantemente surgen nuevos productos que satisfagan en mayor medida los cambios del actual mercado y, por ende, a sus clientes. Consideremos también, que los negocios se verán influenciadas por la aparición y desarrollo de nuevas tecnologías de información, esto ha traído como resultado menores tiempos, menos costos de transacción y mayor dinámica en la gestión de los negocios. Todo esto ha obligado a las empresas a tomar muy en serio la función y el concepto de Gestión Logística con un adecuado desarrollo técnico formando profesionales acorde a las reales necesidades de la moderna empresa y enfrentando los actuales retos. Es así como lo han entendido los «top Management» para obtener su estabilidad en la competencia. Consecuente con lo expresado se ha producido una vertiginosa lucha porque la empresa desea mantenerse activa en el mercado. Lucha que se orienta a satisfacer en su totalidad los exigentes y permanentes cambios de los requerimientos del cliente final. Esto nos lleva a establecer a que la Logística no estará más al Servicio de la empresa u organización donde está inmersa. Esto parecerá una falacia, pero no lo es. Los distintos departamentos, áreas o secciones como las de: Producción, Operaciones, Planificación, Administración, Ventas o Marketing, etc., al solicitar insumos, materiales y/o bienes, no lo recaban para desarrollar productos o servicios que satisfagan sus expectativas; todo lo contrario, lo señalado debe ser el resultado de un análisis de «Determinación de la Demanda» que ha creado el cliente. Por eso planteo que, estos bienes requeridos están orientados a satisfacer las necesidades del CLIENTE FINAL.

cliente interno, por el contrario, todos estos elementos existentes, requeridos al Centro de Distribución y/o Almacenes, serán trasferidos a los respectivos solicitantes a través de un proceso de transformación, fabricación o comercial, estarán en definitiva, destinados a satisfacer al cliente final. LOS DEPARTAMENTOS SON SOLO UN PUENTE O MEDIO Entonces, nos debe quedar claro que los distintos estamentos que se nutren o se sirven del servicio logístico de almacenamiento serán solo un viaducto para satisfacer los

ulteriores requerimientos de los clientes que son el fin último de toda empresa, sea esta Industrial Comercial o de Servicios. Es decir no es para satisfacer las necesidades de los distintos departamentos, sino que estos elementos estarán destinados a atender las reales necesidades que satisfagan las intereses del Cliente que en definitiva es la razón de ser del proceso productivo y estos serán los que hará uso del bien a producido

anticipación las reales necesidades del cliente final poniéndose en el lugar como cliente final, entenderá el cliente Qué Quiere el cliente, Como Lo Quiere Y Cuando Lo Quiere. Se tomará ventaja al tener una mejor posición y una excelente óptica para lograr una empatía que permita enfrentar en mejores condiciones y comprensión la “Calidad”, “Cantidad” y “Oportunidad”, para satisfacer las necesidades realistas del cliente Interno o Intermedio

LA CAPACIDAD DE EMPATÍA Por lo tanto si la Logística, y en este caso la Logística de Almacenes, está en condiciones de visualizar con

GESTIÓN DEL ALMACENAMIENTO Se encarga de la utilización eficaz del terreno destinado al inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o

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automatizados para la manipulación física y movilización de mercadería y/o materiales, sean estos propios o de terceros. LOS PRINCIPIOS DE ALMACENAMIENTO Toda decisión que se tome sobre el almacenaje de productos se supeditará a las características del sistema de distribución y de la demanda en general. Los principios que deben regir tanto en el diseño como en la gestión de los almacenes son los siguientes: • Aprovechamiento máximo del espacio disponible. El espacio de almacenamiento es caro utilizándose los sistemas que minimicen el espacio ocupado. • Minimizar las operaciones de manipulación. El tiempo de manipulación supone un costo, a

FUNCIÓN DE LOS ALMACENES: 1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros. 2. Permiten a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas. 3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las existencias reales de materia prima. 4. Llevan en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas). 5. Vigilan que no se agoten los materiales (máximos – mínimos). Cantidad justa a la requerida, coincidente con la Guía de Despacho y el embarque en la unidad de transporte que garantice el arribo del producto a su destino final.

mayor tiempo, mayor será el costo de deterioros. • Facilidad de acceso a la mercancía almacenada y su control. Contribuye a reducir las operaciones de manipulación, transporte interno, preparación de lotes y pedidos, inventario e información al cliente. • Flexibilidad en la colocación o ubicación de las mercancías. Conlleva a la mejor utilización del espacio y los recursos técnicos disponibles. deberá proyectarse a las necesidades futuras. • Costos mínimos en su gestión mediante un diseño adaptado a las necesidades y que facilite las operaciones. • Rapidez de gestión mediante equipos informáticos que permitan obtener información actualizada diariamente. • Optimización de la productividad de los recursos empleados y del espacio disponible. • Coeficiente de crecimiento reducido para no favorecer la tendencia a la máxima ocupación de la superficie. EL ALMACENAMIENTO La administración de materiales tiene un área de acumulación, generalmente denominada el Almacén, en el quE se guarda el material clasificado y enumerado en estantes, compartimentos, o escaños. Es preciso que todos los materiales al ser recibidos sean verificados. El almacenamiento de las materias debe obedecer a normas técnicas, con el objeto de eliminar peligros de fuego, allanando el deterioro, la obsolescencia, la explosión, la pérdida, el hurto, el robo, etc., el que debe hacerse de conformidad con el tipo de material y con el tipo de recipiente apropiado. NECESIDADES DE ALMACENAMIENTO La razón de ser de un almacén, estriba en el hecho de ser útil para el ser humano, ya que permite guardar aquello que produce o adquiere, para consumirlo o utilizarlo con cierta dosificación. Y esta es precisamente la razón última (ó primera), de la existencia de los almacenes. En definitiva el almacén es

el Colchón que permite regular procesos entre otros: • Prevenir Demanda no Estándar o colapso en la CdS • Reducción de Costos Lote Económico • Absorbe fluctuaciones de Demanda • Razones Especulativas ACTIVIDADES EN UN ALMACÉN RECEPCIÓN Habiéndose establecido el Qué, el Cuándo y el Cómo, y como resultado de la negociación en la compra, el almacén deberá estar dispuesto y en condiciones de recepcionar la mercadería de acuerdo a los parámetros establecidos, para lo cual deberá de disponer del personal adecuado e idóneo para la recepción y verificación de las mercaderías recibidas. RECEPCION TÉCNICA Consiste en la verificación de la exactitud en calidad y características técnicas de las mercaderías recibidas RECEPCIÓN ADMINISTRATIVA La Recepción es el origen de un excelente ejercicio del “Control de Inventarios” con el apoyo de la Inspección. INSPECCIÓN La mercadería debe recepcionarse en condiciones de óptima seguridad, calidad, siempre verificando la cantidad que coincida con la Orden de Compra y en forma oportuna. Existe cierto tipo de mercaderías que por su condición o características requieren un proceso de Recepción más exhaustivo o acucioso, como también en otras circunstancias el nivel de control e calidad exige de personal altamente capacitado o de recepción con inspección técnica. ESTIBA Esta función, muy significativa en el almacén, es la que se refiere a la ubicación de mercaderías en un espacio físico que se ha dispuesto para el efecto en el recinto, lo que entenderemos como la distribución interna considerando el espacio físico disponible, rotación de la mercadería, tamaño del embalaje o unidades, peso de los mismos para lograr una adecuada protección, con la

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seguridad necesaria. El fin es su rápida distribución y entrega al usuario en el momento oportuno. CONTROL Sin un adecuado sistema de Control, la eficiencia del almacén se verá debilitada, por el que debe ser ejercido permanentemente. Consiste en mantener una estrecha supervisión de los procedimientos y funciones desarrolladas en el interior, implicando el ejercicio de un control efectivo de las especies que debe encontrarse en las condiciones óptimas y en la cantidad que corresponde según los registros administrativos como también desde fuera del mismo. PREDESPACHO Esta instancia es la gestión previa al despacho en sí, lo que significa contar con un espacio adecuado conocido en la actualidad con el nombre de “Dock” que es el lugar acondicionado para que el pedido quede en espera de ser despachado lo que significa tener lista la mercadería cuando es requerida por el usuario. DESPACHO El ciclo de almacenes se ve culminado por la Entrega o Despacho de las mercaderías depositadas en el recinto del almacén, función eminentemente práctica, ya que es deber del encargado verificar que la mercadería salga en óptimas condiciones de calidad y en la cantidad justa a la requerida, coincidente

con la Guía de Despacho y el embarque en la unidad de transporte que garantice el arribo del producto a su destino final. DESPACHO ADMINISTRATIVO Garantizar que la Guía de Despacho coincida lo que se considera un proceso documental DESPACHO TÉCNICO Consiste en la verificar y garantizar que el despacho se embarque en el transporte que corresponda PACKING DE PROTECCIÓN. “Es el dispositivo que permite preservar en forma adecuada el o los productos para su traslado o movilización” Cada producto tiene propiedades físicas, comportamientos químicos e incluso biológicos que deben ser respetados en su presentación al consumidor y en su introducción en cadenas logísticas de distribución, en particular en los procesos de almacenamiento y transporte.

También se conoce como la Zona de Packing aquella donde se almacenan productos paletizados o embalados o sencillamente sellados. PICKING Preparación de Pedido. Consiste en recolectar o agrupar una serie productos diversos para satisfacer un pedido, lo que se puede realizar en forma manual y/o mecanizado. En la actualidad la tendencia es automatizar el proceso cuando el volumen de mercaderías lo amerite. EL INVENTARIO La formulación de una política de inventario para un departamento de almacén depende de la información respecto a tiempos de adelantes, disponibilidades de materiales, tendencias en los precios y materiales de compras. Son la mejor fuente de esta información. Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben establecer resguardos físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño o de uso innecesario, debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos y a robos. Los registros se deben mantener actualizados en todo momento, lo cual facilita la localización inmediata de los artículos.

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MINDUGAR celebra sus 45 años de historia En el mes de Octubre, Mindugar cumplió 45 años de existencia.

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a empresa chilena de soluciones de almacenamiento, ha ido creciendo a pasos agigantados a lo largo del tiempo, posicionándose y entregando un servicio de excelencia a sus clientes. Las ganas de crecer, la confianza en sus trabajadores y la seguridad de entregar un excelente producto y servicio se mantienen intactas desde los inicios de Mindugar en 1970. Hoy, 45 años después, su planta productiva ha crecido de 500 a 55.000 m2, sus 15 empleados aumentaron a más de 400 y sus metas se han cumplido año tras año, en el logro de estos éxitos la confianza de los clientes ha sido fundamental, junto a constantes inversiones y mejoras productivas. En base a esto, es que se decidió preparar un gran evento, donde se realizó un recorrido de los años de existencia de la compañía, con el fin de celebrar el aniversario nº 45 de la empresa y el cumpleaños del Gerente General y dueño: José García Gonzalez. Para esta gran Las ganas de celebración se contó con crecer, la confianza la presencia de todos los trabajadores de la empresa, en sus trabajadores se llevó a cabo el día jueves y la seguridad 15 de octubre desde las de entregar un 19:00, en las parrilladas de la excelente producto Cuca de Santiago. Para los empleados de y servicio se Mindugar, esta fue una mantienen intactas ocasión muy importante desde los inicios de para poder compartir experiencias, ver instancias Mindugar en 1970. de mejoras y aportes en general de todos sus colaboradores. El aniversario tuvo un programa de cena, show, condecoraciones, entretenidos concursos y llamativos premios. Esperamos que este nuevo aniversario, haya sido de gran agrado para todos nuestros colaboradores y permita que todos ellos se recarguen de buenas energías para seguir funcionando de la mejor forma.

Para más información: www.mindugar.com

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Participa en creación de bases de diseño estructural de estanterías metálicas

ace poco más de un año, el Instituto Chileno del Acero (ICHA) invitó a Mindugar, como uno de los líderes en la industria del almacenaje a participar en la confección de las Bases Técnicas para el Diseño Estructural de Estantería Metálica en Chile, documento que define los aspectos mínimos de diseño estructural, especificaciones técnicas y calidad de las estanterías comercializadas en el país. Las características del acero son muy importantes en el diseño y construcción

de estanterías de almacenaje. En este sentido, Diego Canales, Gerente Ingeniería de Mindugar, explicó que “las propiedades esenciales que deben conocerse y manejarse para el acero son su resistencia y ductilidad, que permiten asegurar su correcto desempeño. En Chile, como país altamente sísmico, se requiere el adecuado uso de este material, pues es un grave error considerar que las ventajas del acero se trasladan en forma automática al sistema estructural”. A través de estas bases para el diseño

estructural de estanterías metálicas, el ICHA espera que el documento sea una referencia para todos los actores involucrados en proyectos logísticos que contemplen el suministro de racks. En relación al aporte de Mindugar, Canales señaló que “esperamos que los conocimientos y la que brindamos para la confección de este documento sean, en un corto plazo, de gran utilidad para nuestros clientes y la industria de la estanterías de almacenaje”.

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ZAPLER y HANGCHA incursionan con fuerza en el mercado de montacargas pesados

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El 2016 ZAPLER aspira a incrementar su participación de mercado mediante el ingreso al segmento de equipos pesados, cuya capacidad de carga va de las 10TN hasta las 25 TN. Estos montacargas se encuentran preparados para operar en condiciones extremas, con la garantía que ZAPLER acostumbra entregar en todos sus montacargas Hangcha.

omo parte de la estrategia de crecimiento para el 2016 ZAPLER apunta a convertir a Hangcha en la mejor opción para los usuario de montacargas pesados, ofreciendo en sus equipos un mix que incluye: mayor calidad en sus componentes, servicio post venta personalizado que incluye planes de mantenimiento y de repuestos según desee el cliente, línea directa, y visitas constantes de su personal. De esta manera ZAPLER busca ser percibido por sus clientes como socios estratégicos o compañeros de negocios, y no como simples proveedores. El 2016 representa para ZAPLER una excelente oportunidad para aumentar su participación de mercado, reforzando su liderazgo en el segmento de montacargas de combustión interna de capacidad de carga ligera y mediana (1TN – 7 TN); y ampliando su participación en el mercado de montacargas pesados, y montacargas eléctricos incluyendo apiladores y transpaletas. Esta filosofía le ha permitido a ZAPLER posicionar a Hangcha, desde el 2011 a la fecha, como el montacargas chino más vendido en el Perú. Cabe destacar que este trabajo tomó 3 años, desde que en el 2008 tomo la marca por primera vez. Desde ese momento

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Estos equipos, y todos los comercializados por ZAPLER cuentan con planes anuales de mantenimiento y de repuestos, que potenciaran su montacargas Plan anual de mantenimiento El plan anual de mantenimiento está desarrollado pensando en alcanzar el máximo nivel de operatividad en los montacargas de nuestros clientes, mediante la calendarización de sus mantenimientos preventivos, lo cual evita el desgaste excesivo de las piezas y los mantenimientos correctivos originados por este. Finalmente todo esto se ve reflejado en que su montacargas no dejara de trabajar. Entre las principales ventajas con que contarán aquellas empresas que opten por este plan, se encuentra: • Descuentos sobre precios de venta en mantenimientos preventivos y correctivos. • Alcanzar entre 90% y 95% de disponibilidad mecánica. • Diagnóstico del estado de su montacargas al iniciar el plan de mantenimiento. • Indicadores de rendimiento con los cuales podrá medir la productividad de su montacargas antes y después del plan de mantenimiento. ZAPLER se enfocó en demostrar la calidad de los montacargas Hangcha, acompañándolos de un servicio post venta siempre atento a los requerimientos de sus clientes. Todos los montacargas HC/Hangcha cuentan con certificados ISO 9001, ISO 14001 y el certificado CE emitido por la Comunidad europea; son ensamblados con motores Nissan, Perkins, Cummins, Isuzu, GM y YTO. La línea de montacargas pesados de Hangcha incluye: • Hangcha CPCD100 RW28, motor Cummins Turbo QSB4.5. Mástil doble de 4,5 mts de altura. Cabina cerrada con aire acondicionado y calefacción. Side shift y fork

positioner. Doble filtro de aire. • Hangcha CPCD160 XW25, motor Cummins Turbo QSB 6.7. Transmisión Okamura. Mástil doble de 4.5 mts de altura. Cabina cerrada con aire acondicionado y calefacción. Side shift y fork positioner. Doble filtro de aire. • Hangcha CPCD250 W36, motor Cummins Turbo QSC 8.3. Transmisión Okamura. Mástil doble de 4.5 mts de altura. Cabina cerrada con aire acondicionado y calefacción. Side shift y fork positioner. Doble filtro de aire. *Estas son las versiones estándar, los montacargas pueden configurarse de acuerdo a requerimiento del cliente

• Atención el mismo día que lo solicite, en el menor plazo posible. (Siempre que se ubique en Lima). • Auditorias e informes trimestrales sobre el estado de su montacargas. • Predicción y programación de mantenimientos correctivos gracias a las auditorias. • Las fechas del plan de mantenimiento anual serán designadas previo acuerdo entre ZAPLER y el usuario.

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LA SEGURIDAD EN NUESTRAS OPERACIONES DE TRANSPORTE DE CARGA TERRESTRE Raúl Solórzano Cáceres Asesor en Transportes y Asesor FORMALOGISTIC S.A.C.

Las operaciones de transportes de carga terrestre necesitan cumplir estándares para minimizar sus Riesgos en todos sus Procesos que intervienen en esta Operación. Para eso se diseñó un SISTEMA DE GESTION basada en cuatro factores: Capacitación & Entrenamiento, Tecnología, Sistema de Gestión de Flota( SGF ) y Sistema Integrado de gestión ( SIG ) donde están todas las Normas ISO Y BASC. El análisis de riesgo va depender

del IPERC (Identificación peligros y Evaluación de riesgos ) que se elabore en cada uno de los procesos: Conductor, Vehículo, Mercadería y Entorno. Tenemos que apostar por la “Mejora Continua” e implementar las buenas prácticas en nuestra gestión de riesgos. Quiero compartir con ustedes esta gestión de transportes implementada con que hemos logrado Reducir nuestros Riesgos y hemos logrado ser más eficientes en nuestros servicios.

GESTIÓN DE TRANSPORTE DINET SISTEMA DE GESTIÓN DE TRANSPORTE • Capacitación y entrenamiento Programa de capacitaciones Dinet Perú s.a. Los programas de Capacitación son elaborados de acuerdo a las Exigencias de los Estándares Internacionales del Transporte Multimodal.

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TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN 2.1 Centro de Monitoreo por GPS Dinet Perú S.A. El Centro Control monitorea las unidades de transporte en ruta a Nivel Nacional a través de: • Monitoreo y seguimiento de las unidades 24 x 7. • Geocercas para el control de llegadas a puntos estratégicos • Control de paradas y velocidad • Registro de cualquier evento que ocurra en ruta • Tabla de tiempo de rutas • Reacción inmediata ante incidentes (robos, accidentes, eventos, etc.). • Coordinación operativa. • Coordinación con Policía Nacional. • Mapeo delictivo de rutas • Investigación eventos 2.2 Sistema de Administración de Transporte (TMS) Un software de Transporte controla todos los ámbitos de aplicación del Transporte. Desde la programación y ejecución operativa, pasando por el control de los principales componentes de costos (mantenimiento, combustible, llantas) así como la parte administrativa de cuentas x cobrar y por pagar. Finalmente, debe brindar la información de Indicadores Gerenciales para la toma de decisiones.

CURSOS QUE INCLUYE EL PROGRAMA • Curso de Inducción Hombre Nuevo. • Curso de Manejo Defensivo. • Curso de Material Peligroso. • Curso de Prevención de Incendios. • Curso de Primeros Auxilios. • Curso de Fatiga en la Conducción. • Curso de Ergonomía en la Conducción. • Curso de Aseguramiento y Estiba de Carga. • Curso de Investigación Accidentes. • Curso de Reporte de Incidentes. • Curso de Implementación de IPER.

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO DINET PERÚ S.A. Los programas de Entrenamiento son elaborados de acuerdo a las Operaciones de transporte que se van a realizar.

EJERCICIOS QUE INCLUYE • Entrenamiento en Aseguramiento de Carga • Entrenamiento en Manejo Defensivo. • Simulacro de Reacción Ante Intento de Robo. • Simulacro de Derrame de Material Peligroso (MATPEL).

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN 3.1 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 El Objetivo es cumplir con los Estándares de Calidad y Mejora Continua de Todos nuestros Clientes, cumplir con las normas legales del MTC y los Reglamentos aplicables a los Productos a Transportar materiales Explosivos y afines ,Instituto Peruano de Energía Nuclear (IPEN) para Material Radioactivo, con la SUNAT para Insumos Químico Fiscalizado. 3.2 Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001 • El Objetivo es Apoyar a la Conservación y Protección del Medio Ambiente y la Prevención de Cualquier Contaminación o Derrame de Producto. • Elaborar los Planes de Contingencia

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por Cliente y Producto. • Efectuar Simulacros y Entrenamiento de Primera Respuesta ante un Derrame de Material Peligroso. 3.3 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS-18001 • Establecer, Implementar Objetivos de Seguridad y Salud en el Trabajo • Mejorar la Salud Ocupacional de todo el Personal que Interviene en Nuestras Operaciones Mineras y trabajos de Alto Riesgo. 3.4 Sistema de Gestión de Seguridad Patrimonial - BASC Establecer, Implementar estándares de Seguridad Patrimonial para nuestras Operaciones de Transporte. Evitando el Contrabando, Narcotráfico y Amenazas que Afecten la Seguridad de nuestra Flota o que sean Utilizados en acciones Terroristas (Camión Bomba). SISTEMA DE GESTIÓN DE FLOTA 4.1 Gestión del conductor • Proceso de Selección de acuerdo al perfil de operación. • Programa de Capacitaciones. • Programa de Entrenamiento. • Performance del Conductor.

• Consola de Prevención. • Proceso de categorización de conductores. • Homologación de Conductores Terceros. 4.1.1 Procesos de Selección Se deben considerar la experiencia, la actitud y el perfil de manejo de los conductores como principales filtros de selección, a la hora de seleccionar conductores. 4.1.2 Performance del Conductor Herramienta de control para identificar a los conductores con comportamiento de riesgo para la compañía, se rige por 09 variables de evaluación que son fiscalizadas por las áreas de: “Centro de Control, Mantenimiento de Unidades, Administración de Flota y Operaciones”. 4.1.3 Consola de Prevención Tiene como visión ser el área encargada de contribuir con la seguridad patrimonial y humana, a fin de reducir a “cero” los incidentes y accidentes en las operaciones de transportes. Realizando investigaciones y capacitando al personal involucrado.

OBJETIVOS: • Capacitar a los conductores antes de salir a ruta. • Difundir los IPERC de transporte. • Prevenir accidentes. • Mejorar el uso del vehículo. 4.1.4 Proceso de Categorización de Conductores Este proceso depende de 02 evaluaciones: “Control del Performance del Conductor y Evaluación Técnica en campo”. Cada categoría posee una remuneración distinta, siendo el objetivo de los conductores estar en la categoría más alta (Conductor Especializado). 4.1.5 Homologación de Conductores Terceros La homologación es un filtro de seguridad, que como objetivo principal es brindar garantías de seguridad a nosotros como transportistas y a nuestros clientes finales. 4.2 Gestión del vehículo • Programa de Mantenimiento Preventivo y Correctivo. • Gestión de Reportes de Fallas. • Flujo de Internamiento de Falla. • Control de Neumáticos. • Control de Combustible. • Control Documentario. • Homologación de Unidades Terceras. 4.2.1 Homologación de Unidades Terceras 4.3 Gestión de la Mercadería • Manual de Estiba y Aseguramiento de Carga. • Entrenamiento en el Manual Estiba y Aseguramiento de Carga. • Tabla de Segregación de productos. • Etiquetado de Mercadería. • Rotulado de Vehículo y Mercadería. • Packing Center 4.4 Gestión del entorno • IPERC • Análisis IPERC - Consola de Prevención. • Matriz de Riesgo. • Apoyo mutuo cuerpo Policial y de Bomberos. • Responsabilidad Social. • Cuidado del Medio Ambiente.

Autoportante Autoportante Autoportante Autoportante Autoportante Autoportante Autoportante

Picking Rack Acumulativo Picking Picking Picking Picking Picking Rack Rack Rack Rack Acumulativo Acumulativo Acumulativo AcumulativoPicking Rack Rack Acumulativo Acumulativo

Rack Dinámico Rack Rack Rack Rack Dinámico Dinámico Dinámico Dinámico Rack Rack Dinámico Dinámico

JRM Runner JRM JRM JRM JRM Runner Runner Runner Runner JRM JRM Runner Runner

Entrepiso Entrepiso Entrepiso Entrepiso Entrepiso Entrepiso Entrepiso

Rack Selectivo Rack Rack Rack Rack Selectivo Selectivo Selectivo Selectivo Rack Rack Selectivo Selectivo

Soluciones Integrales Soluciones Soluciones Soluciones Soluciones Integrales Integrales Integrales Integrales Soluciones Soluciones Integrales Integrales de Almacenamiento de de de de Almacenamiento Almacenamiento Almacenamiento Almacenamiento de de Almacenamiento Almacenamiento

Proyectos llave en mano Proyectos Proyectos Proyectos Proyectos llave llave llave llave en en en mano en mano mano mano Proyectos Proyectos llave llave en en mano mano Desarrollo según sus necesidades Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo según según según según sus sus sus sus necesidades necesidades necesidades necesidades Desarrollo Desarrollo según según sus sus necesidades necesidades Optimización de espacio Optimización Optimización Optimización Optimización de de de espacio de espacio espacio espacio Optimización Optimización de de espacio espacio Menor tiempo de entrega Menor Menor Menor Menor tiempo tiempo tiempo tiempo de de de entrega de entrega entrega entrega Menor Menor tiempo tiempo de de entrega entrega Servicio Post Venta y mantenimiento Servicio Servicio Servicio Servicio Post Post Post Post Venta Venta Venta Venta yyymantenimiento ymantenimiento ymantenimiento mantenimiento Servicio Servicio Post Post Venta Venta ymantenimiento mantenimiento

22 AÑOS 22 22 22 22 AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS 22 22 AÑOS AÑOS DE DE DE DE DE DE DE EXPERIENCIA EXPERIENCIA EXPERIENCIA EXPERIENCIA EXPERIENCIA EXPERIENCIA EXPERIENCIA

Teléfono: 619-4040 ventas@jrmsac.com Teléfono: Teléfono: Teléfono: Teléfono: 619-4040 619-4040 619-4040 619-4040 Teléfono: Teléfono: 619-4040 619-4040 www.jrmsac.com ventas@jrmsac.com ventas@jrmsac.com ventas@jrmsac.com ventas@jrmsac.com ventas@jrmsac.com ventas@jrmsac.com Cal. Los Duraznos 645 - SJL www.jrmsac.com www.jrmsac.com www.jrmsac.com www.jrmsac.com www.jrmsac.com www.jrmsac.com Cal. Cal. Cal. Cal. Los Los Los Duraznos Los Duraznos Duraznos Duraznos 645 645 645 -645 -SJL --SJL SJL - SJL Cal. Cal. Los Los Duraznos Duraznos 645 645 -SJL SJL

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JRM:

LA RESPUESTA A UNA NECESIDAD INTEGRAL JRM se ha consolidado como la principal empresa peruana de racks y sistemas de almacenaje. Por largos 22 años, ha nutrido su cartera de nuevos productos y clientes, dando un salto seguro hacia los proyectos llave en mano. En el presente artículo, les contamos cómo esta empresa ha logrado ser líder de su mercado. Si hay algo que no ha cambiado en ella, es su obsesión por la calidad.

RM Estructuras Metálicas apareció hace más de 22 años como una empresa del sector metalmecánico especializada en estructuras para almacenamiento. Tenía una planta de aproximadamente 2 mil metros cuadrados. En esos años, los productos que ofrecía estaban de alguna forma limitados por la etapa temprana en que se encontraba la compañía, por

Hoy, ha pasado a tener el 46% de participación en el mercado y recientemente acaba de obtener el ISO 9001 en producción.

lo que concentrarse en lo básico era lo ideal. Con el tiempo y con la visión de sus fundadores esto iría cambiando positivamente. Aprovechando apropiada y hábilmente el crecimiento del Perú, JRM emprendió una ascendencia sostenida. Construyó una planta de 12 mil metros cuadrados, aumentó su cartera de soluciones hasta el punto de

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ocuparse de todos los elementos de un almacén de inicio a fin, o lo que se llama proyectos llave en mano, y dio un nuevo paso al automatizar sus sistemas de almacenaje. Hoy, ha pasado a tener el 46% de participación en el mercado y recientemente acaba de obtener el ISO 9001 en su proceso productivo. Sin embargo, el camino por donde ha avanzado no ha sido sencillo. En su desarrollo empresarial, JRM logró desplegar exitosamente sus mejores estrategias, desplazando a los que antes eran los líderes. El 2011, 2012 y 2013 serían los mejores años para la compañía ubicada en San Juan de Lurigancho. Lo difícil empezaría en 2014. Con la desaceleración de la economía, varios proyectos se pusieron en stand by; sin embargo, con mucho esfuerzo lograron

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Belisario Garay, Asesor de Proyectos Especiales

superarse y cumplir con su objetivo. “Durante el 2014 muchas empresas percibieron una economía desfavorable y optaron por dejar proyectos paralizados”, dice el Gerente de Administración y Finanzas, Ronne Quispe Quichua. Este año, el aire ha cambiado para ellos, y si bien el proceso de recuperación sigue siendo el principal objetivo debido a las condiciones económicas externas, este año se espera una mejor situación que la del 2014. Al cierre de octubre la compañía tiene más o menos un crecimiento del 10% con respecto al año anterior y esperan cumplir la meta anual

gracias a algunos proyectos en cartera “Si se dan todos estos proyectos, incluso podemos superar nuestra meta de crecimiento, el próximo año se observa con muy buenas expectativas”, dice Ronne Quispe. Todo en su lugar Desde el primer momento en que JRM surgió en el mercado nacional supo adecuarse a él. Sus líneas de negocio se ampliaron de acuerdo a las necesidades de los clientes. Hoy tienen una gama completa de estructuras de almacenaje, destacando los racks, las

JRM ofrece proyectos que incluyen un previo análisis de lo que necesita el cliente y la posterior entrega del mismo. estanterías y estructuras autoportantes, entre muchas otras soluciones, además de sistemas complementarios como entrepisos, losas, techos y equipamiento para almacenes como rampas y puertas. En ese sentido, su oferta es completa. “Es (en los racks) donde la compañía ha hecho los mayores esfuerzos por mejorar el producto y siempre los ha innovado y mejorado”, dice Ronne Quispe. Sus productos se caracterizan por su alto nivel de ingeniería y fabricación, habiendo obtenido luego de tres años de esfuerzo el ISO 9001 en producción. El proceso de fabricación implica el trabajo de ingenieros estructurales, diseñadores, metradistas, para luego pasar a una revisión de ingeniería antes de ser entregados al cliente, en donde se cerciora que cumplan con las distintas normas de calidad que exige el mercado. JRM ofrece proyectos que incluyen un previo análisis de lo que necesita el cliente y la posterior entrega de uno o más propuestas al cliente que pueden incluir sistemas convencionales, equipos complementarios, y cualquier otro que requiera un almacén. Esto es justamente una de las claves del irrefrenable liderazgo de la compañía: desde hace un par de años, JRM se conduce maduramente por la tendencia global de entregar proyectos cada vez más integrales o los llamados proyectos llave en mano. “Estamos en una etapa en donde la experiencia y los conocimientos nos permiten administrar Proyectos Integrales de Almacenamiento, considero que el año 2016 será de consolidación en este aspecto”, dice el gerente de administración y finanzas. JRM está en la capacidad de implementar la totalidad de un almacén, de principio a fin y desde el producto

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más simple hasta el más complejo, con la finalidad de que el almacén en su conjunto funcione eficazmente. Para los clientes es una necesidad ineludible pues pueden generarse experiencias negativas en las que por recurrir a diferentes proveedores, no se han engranado adecuadamente, por ejemplo, un montacargas con un almacén, precisa por su parte Belisario Garay, Asesor de Proyectos Especiales. “Actualmente (los clientes) requieren que una sola compañía administre todo el proyecto de principio a fin, ya que les resulta complicado supervisar y controlar a varios proveedores en un único proyecto”, explica Garay. La experiencia adquirida a través de proyectos realizados, el aprendizaje y el conocimiento de otros productos y servicios, y las alianzas con proveedores estratégicos (extranjeros y nacionales) para ciertas soluciones y equipamientos que demanda un almacén, han sido importantes en el desarrollo de proyectos

“Estamos en una etapa en la que ya estamos maduros para poder administrar todo el proyecto, y creo que el 2016 será el año en que nos consolidemos en ello”. llave en mano. Haber incursionado exitosamente en esto le ha servido a JRM para seguir creciendo, incluso en un contexto económico desfavorable del 2014 y los primeros meses del presente. En los proyectos llave en mano participan prácticamente todas las especialidades, desde las obras civiles hasta las puertas niveladoras, sistemas contra incendio, temas eléctricos

(iluminación), cámara de frio, cobertura, lo que exija un almacén en todo su diseño, además de las estructuras de almacenaje, los complementos, el equipamiento de manipuleo y los accesorios de seguridad para estanterías y estructuras en general (protectores de poste y marco, rieles guía, encastres, crucetas, parrillas para paletas, soportes, vigas especiales). “Lo que hemos hecho para crecer es definir alianzas estratégicas, calificar proveedores profesionales nacionales e internacionales que suman de manera conjunta para llevar a cabo los proyectos integrales”, sostiene Garay. Un proyecto emblemático al respecto es el almacén más alto del Perú, cuya altura es de 22 metros. Aquí JRM manejó el tema de las obras civiles, la cámara frigorífica, los racks, la iluminación. En un área corta, de menos de mil metros cuadrados, lograron una importante densidad, ganando altura con los racks que llegan a 18 metros de altura, el más alto del país. Con ello crearon una

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“El poste que sostiene el techo autoportante, es el poste de una sola pieza más alto en el país, incluso podíamos hacerlo más grande pero es el tamaño que se necesitó”.

capacidad de almacenamiento de 3 500 a 4 mil posiciones, optimizando el espacio vertical. “El poste que sostiene el techo autoportante, es el poste de una sola pieza más alto en el país, incluso podíamos hacerlo más grande pero es el tamaño que se necesitó”, resalta Garay. Por si fuera poco, hoy están manejando proyectos de más de 23 metros de altura. El hecho de que las empresas industriales y de comercio continúan con mayor presencia en Lima, ha significado un factor positivo para JRM, ya que éstas apuestan en la capital por un crecimiento vertical, de altura, debido al cada vez más limitado espacio que se observa. Este crecimiento vertical lo consiguen con los racks y estructuras de JRM, ayudado con los complementos y los equipos de manipuleo de material (llámese montacargas, trilaterales, etcétera). “Esa situación también ha ayudado a que nosotros crezcamos con nuevos sistemas de almacenamiento para mayor altura lo que conlleva al uso de equipos más sofisticados”, dice Garay. El plan perfecto Los clientes de JRM coindicen en destacar el análisis e ingeniería que realiza como parte de sus servicios, pues de ello depende el éxito de un proyecto de almacenaje, tanto en términos económicos como técnicos. La empresa toma la información elemental del cliente, observa los flujos del cliente, sus niveles de crecimiento, lo que costaría la inversión, el costo de piso, la capacidad de almacenamiento, el lugar donde se ubica su almacén, etcétera, y de acuerdo a ello manejan diferentes alternativas de

Ahora (los clientes) quieren que una sola empresa administre todo el proyecto”. solución. “Hacemos un análisis comparativo, un análisis de costo beneficio que permita el retorno del inversión en el tiempo que su política les indica”, dice el Asesor de Proyectos. Según Belisario Garay, hay casos en que los clientes no conocen bien el tema, son mal asesorados y pretenden hacer, por ejemplo, un almacén de 20 metros en el Callao, cuando en el Callao no se permite ir más allá de 12 o 15 metros por la zona del aeropuerto. Igualmente, hay otros ejemplos básicos de lugares en que no es saludable la inversión por el tema de suelos, pues si bien te permite ir a mucha altura, el costo de inversión de obras civiles es muy caro, lo que puede volver al proyecto inviable o poco atractivo. “Esos temas nosotros lo analizamos

y le damos al cliente la mejor alternativa”, dice Garay. Innumerables clientes Los clientes de JRM son numerosos y grandes. Por mencionar algunos de los aproximadamente 3 mil usuarios, están las empresas Sodimac, Promart, Maestro, Dinet, Ransa, Perufarma, Intradeco, Confiperú, Agrícolas San José, Agrícolas José Juan, GN Galletera del Norte en Trujillo, Panadería San Jorge, Kimberly Clark, Gloria, Ambev, entre otros. En el sector público han desarrollado grandes proyectos con clientes como el Banco de la Nación, Sunat y varias universidades nacionales. Los otros sectores que cubren son los operadores logísticos, construcción, minería, hidrocarburos, comercio, industria de alimentos y otros, estos tanto en Lima como en provincia. Por citar solo algunos ejemplos, en el norte del país han hecho varios almacenes autoportantes para la agroindustria, así como cámaras autoportantes y sistemas semiautomáticos que dan mayor densidad de almacenamiento y menor

Gerente de Administración y Finanzas, Ronne Quispe Quichua.

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Al cierre de octubre la compañía tiene más o menos un crecimiento del 10% con respecto al año anterior. costo de operación e inversión. La competencia en dos frentes La competencia que debe defender no solo se da a nivel de empresas nacionales, sino por empresas extranjeras que operan dentro del país y por otras que envían sus productos desde afuera. Contra estos, JRM ha sabido salir airoso, siendo actualmente la empresa principal en el mercado nacional, aunque tienen planeado también disponer de una estrategia regional. “Tenemos la tendencia de mirar hacia afuera, a otros países de la región, es parte de nuestro plan estratégico”, dice Ronne Quispe. Uno de los aspectos con los que han debido lidiar con mayor pujanza es los precios bajos que algunas marcas ofrecen, sobre todo las de procedencia China. “Sin embargo, el producto de JRM es de muy alta calidad. Igualmente estamos generando estrategias para mejorar nuestros procesos productivos y reducir costos, de tal forma que nuestros precios sigan siendo competitivos y sean comparables con los precios chinos”, precisa Quispe. Así, la calidad sigue siendo abrumante y el precio, mejor. “Por otro lado, cabe decir que los importados tienen limitaciones por la altura, ya que el poste en un contenedor que llega de afuera, por ejemplo, no puede medir más de aproximadamente 11.5 metros. Esto hace que se empalmen los postes para lograr un almacén muy alto, restringiendo su tecnología para que mantengan sus costos”, explica Belisario Garay. Con una posventa eficaz, ya que están al día con sus clientes mediante visitas periódicas de inspección, informes técnicos al cliente, etc., JRM sigue sumando más motivos que impulsan su crecimiento.

Lo que vendrá “El 2016 va ser un periodo de mejora”, resumen Ronne Quispe. “Este año mostramos una recuperación respecto al año anterior, el próximo año constituirá un periodo de continua mejora y crecimiento a pesar que el mercado se pueda ver afectado por el ambiente económico y político. Para ello la diversificación de productos y sectores, la incursión de nuevas soluciones y los proyectos integrales serán valiosos para este objetivo”, agrega. “Nosotros estamos proyectando un crecimiento en los niveles de venta. Estamos incorporando nuevos productos, y estamos ampliando nuestros horizontes hacia líneas totalmente nuevas”, dice el gerente de Administración y Finanzas. En lo que toca a los proyectos integrales, es ya una realidad que solo espera su plenitud. “Cuando tú vas a hacer un almacén no solo hablamos de racks, estamos hablando de equipamiento, coberturas, obra civiles, temas eléctricos, varios factores más que estamos orientados a abarcar, a presentar toda la propuesta o todo el proyecto de manera integral siempre con nuestras mejores estructuras. Ya estamos trabajando de esa forma y lo que buscamos para el próximo año es consolidar eso”, finaliza.

DATO JRM brinda seminarios, charlas sobre las tendencias, las soluciones, costo beneficio, seguridad, calidad.

CONFERENCIA

JRM ORGANIZÓ CONFERENCIA

“Optimización y Tendencias de los Espacios de almacenaje” JRM, empresa peruana con más de 22 años de experiencia, realizó el 26 de noviembre la conferencia “Optimización de los espacios de Almacenaje, Beneficios y Nuevas Tendencias” en combinación con la asociación de exportadores ADEX, en la sede de San Borja de esta última.

n un copado auditorio, los ingenieros Wilmer Burga y Jose Guazzotti, de las áreas de Proyectos e Ingeniería y Comercialización de JRM, respectivamente, explicaron temas referentes a la actualidad del mercado peruano en cuanto a sistemas de almacenaje, además de las nuevas tendencias que vienen apareciendo a nivel nacional e internacional. Al respecto, se explicó a los asistentes la importancia de la correcta elección de un sistema a la medida de

CONFERENCIA

cada necesidad y presentaron casos reales que demuestran los beneficios de la optimización de estos. “La tendencia en una ciudad como la nuestra, en que los espacios se van reduciendo, es crecer hacia arriba, ganar altura, esto permite a las empresas poder seguir trabajando en las zonas en las que se encuentran sin la necesidad de alejarse de la ciudad, incrementando sus costos de flete”, explicó José Guazzotti. Durante la parte final del evento se tocaron temas de seguridad estructural en la implementación de sistemas de almacenamiento. Sobre ello, a través de material audiovisual se mostró las consecuencias que podría tener un inadecuado trabajo en esta etapa. “Los cálculos y diseño de ingeniería no solo dependerán del proveedor, muchas veces las empresas solicitantes no dan las especificaciones correctas acerca de sus productos a almacenar. Esto genera que el diseño no esté planificado para estos y conlleva a riesgos de falla estructural”, indicó el Jefe de Ingeniería de JRM, Wilmer Burga. El evento contó con la presencia de representantes de importantes

“La tendencia en una ciudad como la nuestra, en que los espacios se van reduciendo, es crecer hacia arriba, ganar altura, esto permite a las empresas poder seguir trabajando en las zonas en las que se encuentran sin la necesidad de alejarse de la ciudad, incrementando sus costos de flete” empresas en nuestro país, los cuales dijeron estar satisfechos con el contenido y los temas desarrollados. “Iniciativas como estas deben ser repetidas ya que aportan mucho a sectores como el nuestro que está en constante innovación, ahora solo esperamos la próxima conferencia de JRM”, comentó un asistente.

Al terminar la conferencia, los representantes de JRM expresaron su interés por continuar difundiendo este tipo de eventos para sus clientes y el público interesado. “Para el próximo año ya tenemos algunos eventos planeados, nos interesa que la gente pueda conocer un poco más y elijan los sistemas de almacenamiento que les ofrezcan todos los beneficios que necesitan para su organización, nosotros tenemos años de experiencia en el mercado peruano, lo conocemos, y queremos transmitir lo aprendido”, aseguraron. Subrayaron la importancia de realizar este tipo de eventos tanto para los organizadores como para los clientes y público interesado en general. “Mientras más empresas se convenzan de lo beneficioso de estos sistemas, nosotros también nos vemos beneficiados, es un ganar y ganar. La conferencia de hoy nos permite acercarnos al público y escuchar que otros temas les gustaría que toquemos”, afirmaron.

COMERCIO EXTERIOR

La Adecuada Elección de la LÍNEA NAVIERA en la CADENA DE SUMNISTRO Desde 1956 con la Revolución de la “Contenerización” y la globalización de la economía, el transporte marítimo ha crecido exponencialmente originando una amplia gama de itinerarios ofertado por las líneas navieras. El servicio se ve empujado, por el dinamismo con que se mueve el mercado global y la evolución de la logística, a una mejora continua en minimizar tiempos y distancias entre países de forma rentable y sostenible.

L Jajaira Guerrero Jefe de Comercio Exterior Rainforest Trading

a gran pregunta es ¿cómo elegir adecuadamente una línea naviera? En mi paso por el área comercial de un agente de carga internacional y hoy mi estadía en una exportadora, sugiero elaborar un cuadro comparativo con criterios de evaluación, donde el puntaje se asigne de acuerdo al servicio que requiera la empresa. Por ejemplo, si lo más importante es el tiempo de tránsito, o el costo del flete, o el sistema de seguridad que tiene la naviera con mi carga, etc. Para concretizar la evaluación debo conocer lo siguiente: LA OFERTA Debo conocer todas las opciones de líneas navieras que hay en el mercado, visitar su página web y explorar cada una de sus secciones, eso me permitirá obtener información y un concepto general o al detalle de ellas. LA OPERATIVIDAD ADUANERA y PORTUARIA Hoy la competencia de un producto

se enfoca en la performance de su cadena de suministro; a pesar de las grandes bondades que este posea, si no se encuentra en el tiempo y condiciones necesarias, de poco sirve. Lo mismo pasa con las líneas navieras, puede tener un flete muy competitivo pero si en la operatividad su almacén de contenedores vacíos y su agente marítimo no tienen una rápida capacidad de respuesta de atención y de solución a problemas, de poco sirve. Muchas veces los “costos extraordinarios” y el tiempo de espera pueden ser más costosos que un alto flete. Las Líneas poseen políticas operativas similares, pero no iguales. A pesar que carguen en el mismo buque, sus plazos para transmisión de datos (Shipper, Cnee., Nro. De Contenedor, Nro. De Bultos, Peso, etc.) a la Aduana Peruana son distintos. El exportador debe conocer y cumplir con la transmisión, a través del ingreso de matrices, ya que las multas generadas por trasmisiones extemporáneas o corrección, pueden variar entre 118 Y 200 USD a más.

Las Líneas poseen políticas operativas SIMILARES, pero NO IGUALES, a pesar que carguen en el mismo Buque, sus plazos para transmisión de datos (Shipper, Cnee., Nro. De Contenedor, Nro. De Bultos, Peso, etc.) a la Aduana Peruana son distintos.

LOS COSTOS Y SOBRECOSTOS El servicio de una línea naviera va más allá de un servicio en alta mar. Al aceptar su servicio estás aceptando sus condiciones, por ello es indispensable conocer al detalle cada costo de su operatividad involucrada. Los costos en tierra como: Gate out (Exportación), Gate in (Importación), Gastos Marítimos (también llamados Vistos Buenos) y Locales ( THO, THD, CUDE), sumados, representan entre el 35 y 39% de los costos logísticos de una exportación e importación. El costo de un servicio debe estar considerado por su tarifa en alta mar y tierra y aún preveer los sobrecostos. En el caso de los importadores que compran en términos CIF, deben mantenerse informados y aún sugerir a su proveedor por que línea optar, de tal manera que haya un “win to win” para ambas partes. SERVICIO Para elegir el servicio de una línea se debe considerar: • Página web con información real de ITINERARIOS, TRACKING,

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HELP DESK on Line, que me permita obtener respuestas inmediatas. Respuestas como la ubicación exacta de mi carga, si la nave que lleva mi contenedor recalará en otros puertos antes de llegar a destino, tiempo de tránsito, etc. • La clase de los contenedores asignados, es muy importante, optar por una clase “A” y “B” para alimentos es crucial, en el caso del transporte de metales podemos usar contenedores de clases “E”. El tipo de contenedor a usar, juega también un papel importante al momento de cotizar los servicios. • El servicio personalizado a través de un ejecutivo comercial, las empresas exportadoras o importadoras deben buscar que su cuenta esté asignada a un ejecutivo, ya que esta puede ser una vía rápida para una buena negociación de tarifas y solución de problemas operativos en los embarques. • Servicio Pre-Post- Embarque, no sucede siempre pero sucede. Alguna vez nos vamos a ver en aprietos por los Costos de

Hoy la competencia de un producto se enfoca en la performance de su cadena de suministro; a pesar de las grandes bondades que este posea, si no se encuentra en el tiempo y condiciones necesarias, de poco sirve.

sobrestadía o demurrage, este costo es el más alto de incurrir, ya que puede facturar entre 100 y 150 USD por contenedor al día. Así que más vale prevenir buscando obtener más días libres en el puerto de destino, caso contrario nuestra factura o descuento nos llegará.

• El sistema de seguridad de la naviera no debe pasarse por alto. A pesar que estas vienen trabajando en su implementación más rigurosa, optar por la que tenga estrictos controles en sus precintos y otras

medidas, nos evitará perder tiempo y dinero en casos de contaminación de la carga. ESPECIALIZACION La especialización permite que las personas o empresas se perfeccionen en un campo determinado, la misma figura lo podemos ver con las Líneas. No siempre escojamos a la línea naviera más grande del mundo, cada una tiene sus rutas y servicios fuertes. Así que una pequeña línea puede ofrecernos un mejor servicio desde Callao o Paita a la costa oeste de Estados Unidos o viceversa. Unas líneas pueden ir a Europa y Asia, pero su fuerte son los puertos de Europa, así como otras pueden serlo con los puertos de China, exclusivamente. Sin embargo, debemos tener bien claro las rutas de cada línea que operan en nuestro país ya que serán como un Plan A, B, C y hasta D que nos dará un salvavidas cuando una de ellas olvide por “casualidad” nuestra carga en puerto. El transporte marítimo es un pilar del comercio internacional y la buena elección de una línea naviera va más allá de la reducción de costos, es ir tras la mejora continua de nuestra Cadena de Suministro.

CUMBRE COMERCIO EXTERIOR

600 PERSONAS ASISTIERON A MEGAEVENTO QUE ESTE AÑO CONTÓ CON DOS EXPOSITORES INTERNACIONALES DE RECONOCIDA TRAYECTORIA

X CUMBRE INTERNACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR SE HA CONVERTIDO EN REFERENTE PARA SECTOR EMPRESARIAL

a Cumbre de Comercio Internacional es un evento que se celebra cada año desde 2006 en la Cámara de Comercio de Lima, y actualmente se ha convertido en un referente importante para la sociedad, porque crea un espacio de análisis y discusión acerca del rumbo y acciones que se tomarán en el marco del contexto nacional e internacional. Recientemente la Cámara de Comercio de Lima desarrolló con éxito, el pasado 10 de noviembre, la X Cumbre Internacional de Comercio Exterior 2015 en su sede principal del distrito de Jesús María que tuvo como expositores principales a Francisco J. Sánchez, ex subsecretario de Comercio Exterior Internacional del Departamento de

Comercio de los Estados Unidos, y a José Piñera, ex ministro de Trabajo y Previsión Social de Chile. Durante la X Cumbre Internacional de Comercio Exterior se determinaron las nuevas tendencias en comercio exterior que regirán el mundo en los años venideros, y se analizaron las razones por las cuales la competitividad y la confianza en el sector comercio exterior deben ser los motores que deben tomarse en cuenta en el desarrollo del país. Por su parte, Jorge von Wedemeyer, presidente de la CCL, mencionó que el sector exportador peruano aún puede salir adelante a pesar de que las cifras registradas en los últimos años no hayan sido auspiciosas. “Si bien el Perú cuenta con 17

Tratados de Libre y Comercio con países y bloques económicos como la Unión Europea y la Alianza del Pacífico, a nuestro país aún le falta avanzar en estrategias e institucionalidad del Estado para así afrontar los desafíos del comercio global”, señaló von Wedemeyer. La X Cumbre Internacional de Comercio Exterior contó con la participación del Ministerio de Comercio Exterior (Mincetur). La titular de esta cartera, Magali Silva, quien inauguró el foro empresarial, aseveró que el Perú tiene una agenda interna pendiente donde se busca que el exportador peruano se inserte en las cadenas de suministros o en las cadenas globales de valor a nivel mundial. En ese sentido, conminó a continuar con la

CUMBRE COMERCIO EXTERIOR

profesionalización del recurso humano. “El mundo va a demandar exportaciones con alto valor agregado y hacia eso debemos avanzar. El Perú es un país megadiverso, lleno de talento y con muchas ventanas de oportunidades”, sostuvo. En esa línea Carlos Posada, director ejecutivo del Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (Idexcam) de la CCL, mencionó algunos temas que están afectando a las actividades de exportación e importación, recomendando que su solución debiera ser considerada en los planes de Gobierno de las fuerzas políticas que aspiran a regir los destinos de nuestro país en el próximo quinquenio. Como tema fundamental, la

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Roque Benavides, gerente general de Compañía de Minas Buenaventura

Carlos Posada, director ejecutivo del Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (Idexcam) de la CCL.

Raúl Diez Canseco, presidente fundador de la Universidad San Ignacio de Loyola.

Francisco J. Sánchez, ex subsecretario de Comercio Exterior Internacional del Departamento de Comercio de los Estados Unidos

José Piñera, ex ministro de Trabajo y Previsión Social de Chile

Magali Silva, Titular de Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

CCL considera necesario mejorar la infraestructura de transportes y los accesos al puerto del Callao. Por ello, plantea la implementación de un centro de recepción de camiones (Truck Center), el cual ordenará el ingreso de las mercancías al puerto, evitando así que se origine la aglomeración de los vehículos de carga en los exteriores de las concesiones portuarias. También se ha identificado la necesidad de mejorar la regulación de las actividades de cabotaje de mercancías, dado que la situación actual del transporte terrestre de la carga hacia y desde el puerto del Callao, genera caos y congestión. Otra recomendación es que el país suscriba el Acuerdo de Facilitación de la Organización Mundial

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de Comercio. Igualmente se debatió en torno al exceso de trámites burocráticos vinculados a la exportación, tanto en el sector de alimentos procesados, como en el sector de productos frescos, lo que genera demoras en la obtención de autorizaciones y certificaciones, causando que las pymes exportadoras carezcan de liquidez. Durante la conferencia magistral ¿Hacia dónde va América Latina? de José Piñera, ex ministro de trabajo y previsión Social de Chile, destacó el modelo económico liberal de algunos países de la Alianza del Pacífico donde se respeta la propiedad privada y el rol regulador del Estado. Además fue enfático en mencionar que América Latina demanda

de una revolución educativa. Finalmente, Francisco J. Sánchez, ex subsecretario de Comercio Exterior Internacional del Departamento de Comercio de los Estados Unidos destacó el logro de la economía peruana en los últimos años la que debe ser reconocida a nivel mundial. Debido a la trascendencia de los expositores y de los temas tratados, la X Cumbre Internacional de Comercio Exterior logró congregar a más de 600 asistentes entre los cuales se encontraron empresarios nacionales y extranjeros, congresistas, autoridades gubernamentales, así como representantes del cuerpo diplomático y organismos internacionales.

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CUMBRE COMERCIO EXTERIOR

Cumbre en CCL divulgó pendientes del comercio exterior y crecimiento del Perú Con gran éxito se realizó el 10 de noviembre, la X Cumbre Internacional de Comercio Exterior organizado por la Cámara de Comercio de Lima (CCL). El evento contó con la participación de destacados empresarios y funcionarios del Estado, del Perú y el extranjero, entre ellos la ministra del Mincetur, Magali Silva, y el ex ministro de Trabajo y Previsión Social de Chile, José Piñera.

urante la reunión, los ponentes resaltaron las favorables condiciones macroeconómicas del Perú y de algunos países de la región, que han impulsado el desarrollo del comercio exterior y el crecimiento del país. En ese sentido, resaltaron la importancia de haber suscrito diversos acuerdos comerciales. En tal contexto económico positivo, coincidieron sin embargo que hay varios pendientes que se deben resolver en materia económica, apuntando el caso concreto del comercio exterior. A continuación, presentamos las

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A mayor libertad económica, después de cierto tiempo los países logran un mayor crecimiento económico y menor pobreza.

ideas más importantes expuestas en dicho evento. Un modelo del Pacífico El ex ministro de Trabajo y Previsión Social de Chile, José Piñera, resaltó que a mayor libertad económica, después de cierto tiempo los países logran un mayor crecimiento económico y menor pobreza. Indicó que la libertad económica supone un sistema de libre comercio, un sistema de AFP, equilibrio fiscal, el respeto a la ley, a la propiedad privada y un Estado regulador antes que productor.

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“Ese es el gran modelo liberal”, precisó. Señaló que los países de América Latina del lado del océano Pacífico han desarrollado este “modelo liberal”, entre ellos los cuatro países que forman la Alianza del Pacífico: Perú, Chile, México y Colombia. Piñera recordó sin embargo que esta libertad económica no acompañó siempre a Chile, ya que hubo un periodo en que se encontró en el último puesto respecto a la libertad económica. “Hoy Chile está en el puesto 10 y supera a Estados Unidos que está en el número 16 en libertad económica”, dijo. Enfatizó que este modelo prevalecerá en este grupo de países de la región ya que ahora los presidentes no cambian los pilares del sistema, pese a que en sus campañas “hagan demagogia”, porque saben que no se “destruye lo que funciona bien”. “Yo recuerdo la última campaña que había mucha inquietud de amigos peruanos de que el presidente Humala iba a destruir el sistema de AFP. Pero hace dos años sale una ley en Perú con reformas que consolidó o ajustó a este sistema”, apuntó. En ese sentido, reiteró que en América Latina ha surgido un “modelo del Pacífico” en los últimos 25 años en el

La industria peruana debe ser competitiva y desarrollar un alto valor agregado para una mayor exportación. tema económico y social, sobre todo en los cuatro países mencionados. “Lo cuatro tienen un Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos”, dijo. “Ecuador ya será también parte del modelo liberal del Pacífico”, agregó. Por otro lado, sostuvo que en el lado del océano Atlántico de la región, hay un grupo de países que van por un rumbo contrario a la del Pacífico, estos son Brasil, Argentina y Venezuela. Hay que decir que recientemente en Argentina ha ganado las elecciones el candidato de derecha más cercano a una perspectiva del modelo del Pacífico, Mauricio Macri. En ese sentido, Piñera indicó que hay dos modelos enfrentados en la región, el modelo del Pacífico, “amigo de los Estados Unidos”, y el modelo del Atlántico, “antagónico a Occidente”. Sobre los países de América Central, afirmó que estos tomarán el rumbo que prevalezca en la región, y aseguró que

este rumbo sería el modelo del Pacífico. Por otro lado, Piñera subrayó que junto a las ideas liberales, la revolución tecnológica será otra fuerza que permitirá el desarrollo de los sectores que se han quedado atrás. Asimismo, aseveró que lo que más necesita más América Latina es una nueva modernización liberal de la educación, ir hacia las tecnologías nuevas que están cambiando la educación. El ex ministro de Trabajo y Previsión Social de Chile también se refirió a la informalidad, y dijo que esta se

Rafael Arosemena, CEO de Intradevco.

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puede combatir flexibilizando las leyes laborales, continuando el crecimiento económico y mejorando la educación. Finalmente, José Piñera resaltó tres ideas importante de su exposición: afirmar el crecimiento económico, flexibilizar las leyes laborales y mejorar la calidad de la educación. Dar mayor valor agregado y reducir costos Rafael Arosemena, CEO de Intradevco, sostuvo que en el Perú ya no se puede hacer una industria pensando solamente en el mercado interno y que necesariamente se debe salir del país. En ese sentido, resaltó la importancia de los tratados comerciales que ha suscrito el país. Asimismo, señaló que la industria peruana debe ser competitiva y desarrollar un alto valor agregado para una mayor exportación. “El Perú sin industria, no es viable”, enfatizó. Puso como ejemplo lo que vienen

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Lo que más necesita más América Latina es una nueva modernización liberal de la educación, ir hacia las tecnologías nuevas que están cambiando la educación. realizando en su empresa. “Por ejemplo nosotros compramos el gas de Camisea, les ponemos unos cuantos perfumes y lo exportamos a 30 países. El valor agregado es 10 veces más”, dijo. Asimismo, Arosemena aseguró que la exportación tradicional que ha sido el sustento de la economía del país no es suficiente para garantizar el desarrollo del Perú y que, además, hay que dar mayor valor agregado a las materias primas.

De otro lado, se refirió a los problemas de los altísimos costos que hay para poder poner un contenedor en un barco, convirtiendo al Perú en uno de los países más caros del mundo. “En China cuesta entre 500 y 600 dólares un contenedor de 40 pies, y en el Perú un contenedor de 40 pies cuesta 1 200 dólares ponerlo encima de un barco”, recalcó. Aseguró que para arreglar esto necesitamos del concurso del Estado que regule el cobro poniendo una tarifa máxima. Agregó que otro inconveniente es que el Estado pone una tarifa relacionada con el costo de mercadería para el traslado del contenedor a dentro del puerto o por recibir la documentación. “En mi opinión debe ser una tasa fija. Por ejemplo, el contenedor puede estar cargando 20 mil dólares o 100 mil dólares, pero es una tasa fija”, dijo. Un rumbo estable El gerente general de Compañía de

Minas Buenaventura, Roque Benavides, subrayó que el valor agregado en el sector minero no es solo la transformación de los productos, sino las carreteras, la electrificación y las comunicaciones que genera la minería en las zonas más alejadas del país. En lo que respecta al comercio exterior, señaló que el sector minero contribuye a dar volumen a los puertos, pues “si no hubiera concentrados de minerales la masa crítica sería menor”. Resaltó que los tratados de libre comercio que el Perú ha suscrito con 55 países del mundo le han abierto las puertas al comercio exterior. En ese sentido, subrayó el TLC con los Estados Unidos. “Se amplió la cifra de 180 veces el tamaño de nuestra economía, porque ese es el tamaño del mercado americano”, dijo. Benavides Indicó que estos 55 tratados han generado seguridad en la inversión, “pues en cada tratado de libre comercio hay un capítulo de garantía y

El Perú tiene una agenda interdependiente que busca que el exportador peruano se inserte en las cadenas globales de valor a nivel mundial.

defensa de la inversión”, destacó. “Hoy en el Perú es imposible que haya una nacionalización, es imposible que haya alguien que diga tiramos todo por la borda, por eso es que ha habido estabilidad en los últimos 25 años, y eso es de destacar en el país”, enfatizó. Asimismo, agregó que haber obtenido el grado de inversión, así como la Alianza del Pacífico y el trabajo del Banco Central de Reservas, también han generado una estabilidad

macroeconómica en el país. “El Perú tiene entonces 4 candados que se han generado en los últimos 25 años y que nos darán estabilidad para los siguientes 25 y 50 años: los tratados de libre comercio, el grado de inversión, la Alianza del Pacífico y un banco central que tiene una gran estabilidad”, resumió. Sin embargo, reconoció que hay mucho que hacer aún, sobre todo en materia de tramitología. “El Perú necesita seguir creciendo y para eso se necesita reducir los trámites”, dijo. Señaló que este tema está dentro de la agenda pendiente hacia el bicentenario del Perú, así como la lucha contra la informalidad que está en más de 60% y la búsqueda de la flexibilidad laboral. “El tema de la flexibilidad laboral tiene mucho que ver con el desarrollo del país”, sostuvo. Raúl Diez Canseco El presidente fundador de la Universidad San Ignacio de Loyola, Raúl

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Diez Canseco, a su turno, manifestó que en el país no solo hay que ser optimistas sino hacer cambios, ver cómo se puede aumentar la oferta exportable del Perú. “Debemos enfocarnos en cómo lograr que una Pyme forme parte de un TLC que no fue fácil conseguir. Hay que hacer alianzas con las zonas rurales, crear centros de innovación tecnológica en la serranía peruana, llevemos Know How, busquemos modelos innovadores”, sugirió. Diez Canseco agregó que una buena manera de crecer a nivel país, es teniendo una buena educación. “Queremos que el Perú cambie y lo mejor es capacitando. La educación de hoy tiene que ser emprendedora”. Agenda y logros en comercio exterior Por su parte, Magali Silva, titular de Mincetur, señaló que el Perú tiene una agenda interdependiente que busca que el exportador peruano se inserte en las cadenas globales de valor a nivel mundial. Dijo al respecto que el mundo va a demandar exportaciones con alto valor agregado y que en el empeño por lograr esta inserción, se debe seguir profesionalizando al recurso humano. “El Perú es un país mega diverso, lleno de talento y con muchas ventanas de oportunidades. Son las poblaciones jóvenes donde tenemos que incidir”, dijo Magali Silva, quien estuvo a cargo de la inauguración de la X Cumbre Internacional de Comercio Exterior. Por su parte, el presidente de la CCL, Jorge von Wedemeyer, indicó que

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Hemos incorporado 273 procedimientos administrativos, es decir, que 15 entidades públicas están incorporadas en la Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE) si bien preocupa que en promedio 500 empresas hayan dejado de exportar, afectando a miles de trabajadores (textil y agro industrial), aún se puede salir adelante. “Tenemos 17 tratados vigentes con países y bloques económicos como la Unión Europea y la Alianza del Pacifico. Somos también parte del Acuerdo TransPacífico de Cooperación Económica TPP”, resaltó. A su vez, Carlos Posada, director ejecutivo del Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (Idexcam) de la CCL, indicó que para la CCL es necesario mejorar la infraestructura de transportes y los accesos al Puerto del Callao. Explicó que urge la implementación de un Centro de recepción de camiones, a partir del cual se ordene el ingreso de las mercancías al puerto, evitando así que se origine la aglomeración de vehículos en los exteriores de las concesiones

portuarias. Asimismo, apuntó que es importante establecer una mejora en la regulación de las actividades de cabotaje de mercancías, así como contemplar el acceso ferroviario al puerto, para así aliviar en algo la congestión que se genera día a día. Igualmente, manifestó que el país debe suscribir el Acuerdo de Facilitación de la Organización Mundial de Comercio y que se debe resolver el exceso de trámites burocráticos vinculados a la exportación. Esto debido a que la demora en obtener las autorizaciones y certificaciones causan una falta de liquidez en las pymes exportadoras. Al respecto, se destacó que se ha avanzado en la reducción de trámites burocráticos y logrado ahorros significativos para el país. “Hemos incorporado 273 procedimientos administrativos, es decir, que 15 entidades públicas están incorporadas en la Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE), instrumento o plataforma digital que permite disminuir tiempo y dinero”, precisó Magali Silva. Asimismo, detalló que la plataforma es utilizada por 23 mil usuarios privados y más de 450 funcionarios públicos. “Esto significa que gestionamos más de 250 mil transacciones electrónicas cada año, con un ahorro para el sector privado de 13 millones de dólares (por año). La VUCE tiene una fuerza descentralizadora”, enfatizó.

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LOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA VÍA PUERTO DE PAITA Y CÓMO AFECTA EL INCREMENTO EN LOS AGRO EXPORTADORES

Deysi T. Pacherres Alcántara Jefe de Operaciones LOGANDES

El gran reto es disminuir tiempos, mayor integración y mayor información El Perú tiene como motor importante de su desarrollo el comercio internacional no solo porque genera divisas al país (exportaciones) y provee de los insumos que requiere para su desarrollo productivo, sino también porque genera la competencia necesaria para aumentar la productividad que es la base para generar competitividad entre nosotros. Cualquier incremento de costos

en la cadena logística de servicios para la exportación, es absorbido por los exportadores, normalmente en efectos negativos para los trabajadores y muy difícilmente es trasladado a los consumidores finales, inclusive podemos decir que los costos en esta cadena podrían imposibilitar el surgimiento de nuevas empresas exportadoras, por lo que la idea es cambiar un poco y buscar mayores exportaciones en nuestro puerto, para nivelar de alguna manera los costos que nos diferencian de puertos como Callao en cuanto a fletes marítimos,

tiempos de tránsito, infraestructura, transporte; mayor variedad de naves hacia los distintos puertos del mundo . Esta campaña nuestro equipo LOGANDES cuenta con 03 nuevos clientes que incursionan en el rubro agroexportador con mucho emprendimiento en operaciones de uva y mango. Nuestro objetivo es enseñarles lo interesante que es exportar no solo porque damos a conocer nuestros productos como país: hoy que estamos en plena campaña de uva y próximos a iniciar la campaña de mango, somos la mejor ventana en cuanto a calidad y tiempo solicitado por el nuevo cliente en destino que se pudo captar en la última expo alimentaria el pasado agosto en Lima, lo que les permitió obtener una experiencia muy enriquecedora, estando en ellos mantener a su cliente para las próximas campañas, sin embargo tenemos observaciones que no debemos dejar de lado que hacen una diferencia de costos de nuestro puerto comparado con Callao. Los principales costos que se asumen son de tratamiento de carga para el caso de exportación antes de su ingreso al puerto, y en el caso de importación, después de su salida de puerto, como los servicios de terminales

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extraportuarios y los de transporte terrestre, adicional costos que afrontan las líneas navieras en puerto y los costos que los consignatarios de las cargas asumen en el flete marítimo. La limitada infraestructura y equipamiento portuario, hace más evidente la problemática; por ejemplo, para las líneas navieras significa mayores costos por tiempos de permanencia innecesarios en amarradero y espera en rada o bahía, estos costos son asumidos por los exportadores perjudicando la competitividad de nuestras exportaciones y limitando el consumo de las importaciones. En este punto tenemos entendido por Carlos Merino

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– Gerente de Operaciones de TPE – PAITA en una última charla, que se busca la mejora con la implementación de la etapa II, adquisición de una grúa pórtico (Shio to Shore) e Dos RTG´S Expediente aprobado por la GG de la APN y Cuaderno de Obra abierto en 20/08/15

LOGANDES cuenta con 03 nuevos clientes que incursionan en el rubro agroexportador con mucho emprendimiento inician operaciones de Uva y Mango

por OSITRAN , la construcción de las grúas ya empezó y se espera el inicio de operaciones en julio del 2016 . El terminal portuario tiene a 02 usuarios claves (las líneas navieras – los dueños de la carga), no obstante los gastos que asumen las líneas navieras en puerto son recuperados a través de los cobros a los dueños de la carga por concepto principalmente de flete marítimo. He tenido casos con clientes que asumen sobrecosto por transporte terrestre de carga de exportación, por transportar su producto desde Tambogrande a Callao en lugar de utilizar su puerto natural como es Paita, por lo que consideramos debería de exportar según zona geográfica y zona de producción, pero decidió embarcar por Callao principalmente por costos en fletes

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marítimos y TT más cortos. Por ejemplo, las naves para el destino San Antonio o Valparaíso por Paita cuentan con 8 a 9 días de TT y por Callao cuenta entre 3 o 4 dias de TT, por lo que pierde competitividad ante su cliente final de no cumplir con la fecha solicitada. El exportador debe buscar la manera y/o forma de cumplir asumiendo muchas veces costos innecesarios por mantener al cliente activo, en este caso se considera un costo extra de transporte si comparamos :

Paita – Tambogrande – Callao = $2900.00 (Ya que la unidad regresa vacía a su base) Paita – Tambogrande – Paita = $540.00 Callao – Tambogrande – Callao = $2800.00 A esto le debemos sumar la anticipación con la que debe programar su embarque en planta, ya que está expuesto a la generación de sobrecostos adicionales por la mala calidad de vías, por fallas de gestión de transportista, espera por consolidación, averías mecánicas o en el peor de los casos asumir costos extraordinarios de ingreso a PUERTO (Late Arrival $100.00 + IGV) por llegar fuera de hora, todo ello por no embarcar en su puerto de origen. Nuestro puerto desde octubre del

Antes el puerto de Paita tenía 10 mts de calado máximo, hoy cuenta con 12.5 mts de calado máximo y con una infraestructura capaz de resistir un nuevo dragado de hasta 16 mts de profundidad. 2009 se encuentra administrado por la empresa privada Terminales Portuarios Euroandinos (conocido como TPE – PAITA ), que se encuentran conformadas por las empresas Tertir - Terminais de Portugal SA (como Socio Estratégico), Cosmos Agencia Marítima SAC y Translei SA, grupos empresariales de capitales 100% portugueses y peruanos. Anterior a octubre del 2009, fue administrado por la Empresa Nacional de Puertos S.A (conocida como ENAPU), donde su productividad era de 24 contenedores – hora nave, debemos reconocer que la nueva administración del Puerto de Paita está realizando un trabajo arduo y en conjunto para mejorar la competitividad de nuestros embarques. Si comparamos capacidades desde que inició operaciones, el nuevo terminal ofrece productividades de más de 50 cnts hora nave y en un corto plazo de hasta 70 cntrs hora nave . Antes se podía almacenar hasta 2,500 TEU al mismo tiempo en su patio

de almacenaje; hoy él puede almacenar hasta 10,000 TEU al mismo tiempo. Antes el puerto de Paita no tenía grúas, hoy cuenta con 3 grúas de muelle –1 Grúa Pórtico Super Post Panamaxy 2 Grúas móviles Post Panamaxy. En adición 2 grúas pórtico de patio Antes el puerto de Paita tenía 30 tomas de conexión para contenedores refrigerados, hoy cuenta con capacidad de conexión de hasta 1000 contenedores refrigerados de la Agroindustria y de la Industria Hidrobiológica. Antes el puerto de Paita tenía 10 mts de calado máximo, hoy cuenta con 12.5 mts de calado máximo y con una infraestructura capaz de resistir un nuevo dragado de hasta 16 mts de profundidad, entre otros cambios Estamos seguros que con el avance de las obras resultarán muy beneficiosas para los exportadores, importadores y consumidores finales de TPE PAITA en especial para las regiones de PIURA, LAMBAYEQUE, SAN MARTIN, CAJAMARCA y TUMBES principalmente. Considero que todos los involucrados en la cadena logística : exportadores, importadores, líneas navieras, depósitos temporales, operadores logísticos, agentes de aduanas, transportistas somos aliados estratégicos y sumamos para hacer que el puerto de Paita sea más competitivo, siendo nuestro gran reto disminuir tiempos, mayor integración y mayor información en conjunto.

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ENTREVISTA

“Desde octubre de este año venimos ofreciendo un servicio semanal desde el puerto de Paita hacia los principales puertos del Asia” Logística 360 tuvo la oportunidad de entrevistar a Eva Madueño, Gerente General en Perú de una de las navieras más importantes del mundo, CMA-CGM. En la presente entrevista, ella nos comenta acerca de la situación actual de la empresa, su proyección en nuestro país para el próximo año y las últimas implementaciones o proyectos realizados (adquisiciones, ampliación de servicios, etcétera), de alcance nacional e internacional. ¿Cuáles son los principales servicios (rutas) que ofrece CMA-CGM en el mercado peruano? CMA CGM es un Grupo líder a nivel mundial en el Comercio Marítimo internacional, ofrecemos más de 170 rutas marítimas alrededor del mundo, con 470 naves que recalan en más de 400 puertos en los 5 continentes. En el 2014 transportamos 12.2 millones de TEUs (Twenty-foot equivalent units). CMA CGM está presente en 160 países a través de su red de 655 agencias. Los principales servicios que

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Todos estos servicios ofrecen excelentes tiempos de tránsito que los hacen ideales para el transporte de productos de agroexportación.

ofrecemos desde peruanos son:

hacia

puertos

• Servicio al Asia, ACSA por sus siglas en inglés (Asia Central - South América), cuenta con dos recaladas semanales directas desde y hacia Callao a los principales puertos del Asia. Desde donde se ofrece conexión con nuestros diversos servicios Intra-Asia. • Servicio directo a Europa, conocido como EUROSAL, con recaladas semanales en Callao y Paita, este

ENTREVISTA

Eva Madueno, Gerente General de CMA CGM en el Peru

El CMA CGM BOUGAINVILLE, buque insignia del grupo, 400 metros de largo y 45 metros de ancho.

servicio une los principales puertos del norte de Europa y el Caribe con la costa oeste de América del Sur. El EUROSAL brinda un muy competitivo tiempo de tránsito, además ofrece una extensa cobertura a puertos de Escandinavia, Báltico y Rusia, vía Rotterdam y Hamburgo.

• Servicio INCA SHUTTLE, con recaladas semanales desde Panamá a los principales puertos de la costa oeste de América del Sur, su rotación es: Rodman, Balboa, Buenaventura, Guayaquil, Callao, Arica, San Antonio, retornando

a Callao, Guayaquil, Buenaventura, Rodman. • El servicio ALTANA BRIDGE ofrece conexión directa a los puertos principales de la costa este de USA (Filadelfia, Nueva York y Charleston) y la costa oeste de América del Sur. Recala en Callao semanalmente. Todos estos servicios ofrecen excelentes tiempos de tránsito que los hacen ideales para el transporte de productos de agro-exportación, para lo cual contamos con diferentes tecnologías de acuerdo al producto a exportar. En relación a los puertos que atienden en Perú en itinerario regular: ¿hay algún cambio previsto?, ¿ampliaciones o reducciones de recaladas? Desde octubre de este año venimos ofreciendo un servicio semanal desde

el puerto de Paita hacia los principales puertos del Asia, vía Guayaquil: Yokohama, Busan, Qingdao, Ningbo, Shanghai, con posibilidad de conectar hacia otros puertos a través de las ofertas de transbordo del Grupo. Adicionalmente, a partir de este año venimos brindando un servicio quincenal al Muelle peruano en Arica, conocido como Muelle 7, este servicio permite

CMA CGM persigue desarrollarse para ser un operador totalmente integrado mediante el uso de todas las sinergias del Grupo dentro y fuera del continente. 111

ENTREVISTA

CMA CGM Peru: Eduardo León (Gerente Comercial), Eva Madueño (Gerente General), Mónica Zarabia (Gerente de Finanzas) y Rodrigo Vizcardo (Gerente de Operaciones).

atender la carga destinada a la Zona franca de Tacna, gozando de esta manera de los beneficios tributarios que aplican a la mercadería destinada a esta zona comercial. Asimismo, a partir de enero 2016 estaremos recalando en el puerto de Ilo. ¿Cuál es el balance hasta la fecha del año 2015 para CMA-CGM? ¿Cómo están afrontando los cambios en el mercado (fusiones/adquisiciones/ probables nuevos participantes para la costa oeste de Sudamérica)? En 2015 CMA CGM tomó importantes pasos en su desarrollo con varias fusiones y adquisiciones: El 1 de julio, OPDR se unió oficialmente al Grupo CMA CGM. OPDR es una naviera parte del Grupo Bernhard Schulte que se especializa en brindar servicios marítimos de corta distancia y soluciones logísticas de puerta a puerta entre el norte de Europa, las Islas Canarias, la Península Ibérica y Marruecos. El 29 de abril, el Grupo CMA CGM adquiere una participación estratégica en LCL Logistix, empresa líder en soluciones logísticas en la India, a través de su filial de CMA CGM LOG. El Grupo siempre se ha caracterizado en ser muy competitivo, analizando constantemente las tendencias del mercado, tratando de innovar, mejorar nuestras ofertas, respondiendo a las

A partir de este año venimos brindando un servicio quincenal al Muelle peruano en Arica, conocido como Muelle 7, que nos permite atender la carga destinada a la Zona franca de Tacna. necesidades de nuestros clientes. ¿Cuáles son los planes en el Perú para el 2016 y los años siguientes? En CMA CGM continuamos con la estrategia de desarrollo y adaptación de nuestras rutas marítimas para mantener un servicio de calidad en el Perú y América del Sur, siempre enfocados en escuchar las necesidades de nuestros clientes, para asegurarnos ofrecerles soluciones personalizadas. Nuestro plan para los próximos años es incrementar nuestra participación en el mercado peruano, especialmente en los embarques de agro-exportación, que es un rubro en el cual hemos logrado un importante crecimiento en los últimos años, tanto en carga fresca como congelada, ofreciendo no solo

tiempos de tránsito competitivos a los principales mercados, sino asegurando a nuestros clientes contar con la tecnología requerida para cada producto a exportar, este es un aspecto muy importante para los productos peruanos que requieren cumplir tratamientos especiales establecidos en los protocolos fitosanitarios con los países de destino. Ser la tercera naviera más grande del mundo por cantidad de TEUs disponibles, ¿qué retos le representa a CMA-CGM? ¿Apuntan a ser la primera en el mundo por cantidad de TEUs disponibles o el liderazgo va por otros lados? CMA CGM tiene como objetivo ofrecer el mejor servicio marítimo y logístico en Perú. Gracias a la red existente y el reconocimiento local, en CMA CGM apuntamos a desarrollarnos como un operador totalmente integrado mediante el uso de todas las sinergias del Grupo dentro y fuera del continente. ¿Cuál es la situación que enfrentan en el mercado peruano? ¿Qué diría que es el principal desafío para el negocio marítimo en Perú en los próximos años? El mercado peruano es muy diverso y con activos muy importantes, como son la minería, que es un sector vital en nuestra economía al mantener importantes volúmenes de producción y exportación, el sector agrícola que continuará su expansión los próximos años, en base a los planes nacionales y regionales que se han venido implementando. Los próximos años van a venir llenos de oportunidades y desafíos para el sector marítimo. CMA CGM se posiciona como un grupo naviero líder a nivel mundial, listo para crecer y responder a las necesidades de los clientes en el mercado peruano y sudamericano.

CMA CGM asegura a sus clientes contar con la tecnología requerida para cada producto a exportar. 112

TRANSPORTE TERRESTRE

La Homologación genera competitividad y crecimiento a las empresas de Transporte Terrestre El desarrollo del país en los últimos 20 años ha mostrado un crecimiento constante, la solidez y crecimiento peruano, hace que la actividad logística también se incremente en forma considerable, el crecimiento también con lleva al uso intensivo del transporte y movilización de personas, mercaderías, equipos, activos y demás mercancías, con cambios en la estructura logística de todos los operadores, especialmente la vial ya que el transporte es el elemento de la cadena logística que soporta más este vertiginoso crecimiento y cambio.

José Caballeo Director Approlog Docente Maestría SCM ESAN

dicionalmente el crecimiento también ha generado cambios en los principales mercados, mayor dinamismo, el mercado laboral para el sector transportes también ha sufrido notables modificaciones y cambios en su estructura y composición. El crecimiento ha ocasionado la incorporación de más unidades de transporte, sin embargo el crecimiento del mercado laboral no ha ido a la par de este crecimiento ocasionando déficit de mano de obra,

incremento en los costos y deficiencia en el servicio por una desarticulada incorporación de personal escasamente preparado para actividades tan delicadas y especializadas como es la conducción de camiones y buses interprovinciales. Esta falta de equilibrio de mercado trae como consecuencia algunos problemas en el desempeño de las actividades de transporte: • Falta de conductores profesionales especializados.

• Informalidad en algunos sectores de transporte en la calificación de personal. • Incremento sostenido de los costos por mano de obra del sector. • Capacitación y profesionalización inapropiada de los conductores. • Improvisación y falta de instituciones dedicadas a la educación de conductores. • Índice elevado de accidentes. • Índice elevado de infracciones de tránsito.

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TRANSPORTE TERRESTRE

• Índice elevado de delincuencia en las vías nacionales. • Sobrecostos para las empresas que realizan su propio programa de inducción y capacitación • Escasez de pocos choferes calificados y con experiencia • Sobrecostos en transportes.

El Gobierno debería fomentar la Homologación a todas a las empresas de transporte terrestre de carga y pasajeros como una norma a implantar en corto plazo para mejorar nuestra competitividad Logística

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El gobierno a través de las escuelas de choferes y de transporte tratan de revertir esta situación de falta de competitividad y de choferes profesionales en el país. Una manera exitosa de poder hacer que una empresa de transporte sea más competitiva y exitosa es con la inversión en prepararse para una homologación ante una certificadora de reconocido prestigio. La homologación proporciona información de contraste entre la realidad de la empresa de transportes y aquello que los clientes esperan de su gestión. Lo que va producir en la empresa de transportes, sea una empresa informal, pyme o empresa grande, será un cambio de 360 grados en su organización y la vuelve más competitiva en corto plazo y bajo costo. Al término de la evaluación de la certificación de la homologación el proveedor tiene como parte del resultado de la homologación el detalle de aquellos aspectos que deben ser reforzados. Se establece a partir de la homologación una mejora continua en

Las empresas de transporte una vez que aprueban su evaluación de certificación de Homologación pueden acceder a nuevos clientes corporativos una actividad recurrente efectuada con la finalidad de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos del cliente. El cliente que solicita el servicio de transportes valora la actitud del proveedor que participa en el proceso de homologación. La homologación del servicio de Transporte también es un intercambio de información entre los clientes y el proveedor. El cliente considera que la homologación disminuye el riesgo en la elección de un nuevo proveedor, no obstante, existen otros aspectos contractuales que definen la decisión de compra. Las empresas informales de transporte se vuelven formales ya que los clientes que tienen certificación de Calidad son auditados periódicamente por la entidad certificadora correspondiente, verificándose los requisitos de la norma.

La homologación permite formar alianzas estratégicas con los proveedores, proporciona información sobre el desempeño del proveedor y el nivel de control que tienen sobre sus procesos. Las empresas de transporte una vez que aprueban su evaluación de certificación de Homologación pueden acceder a nuevos clientes corporativos que exigen contar con la certificación de homologación para que puedan brindar sus servicios a los clientes que lo exigen. Mejora en los tiempos y procesos de sus servicios, en el clima laboral desde la persona que abre la puerta hasta el Presidente de Directorio. Mejora su control de seguridad y calidad, se reducen los costos, sobre costos, robos, número de papeletas o multas, accidentes, entre otros. Mejora la calidad de los auxiliares, choferes, supervisores de transporte terrestre en eficiencia y eficacia, volviendo y generando una mejor cadena de valor a sus clientes de Supply Chain Management. Genera mayor identificación del personal con la empresa, mejor proceso de selección de personal y la capacitación permanente todo el año al personal de toda la empresa. Generando un incremento en su cartera de nuevos clientes potenciales, corporativos y el incremento importante en su crecimiento como empresa y el incremento en la utilidad en porcentajes importantes, permitiendo a la pequeña empresa convertirse en un David frente a varios Goliats sin bajar el precio del servicio del flete terrestre y compitiendo de igual a igual con las grandes empresas de transporte terrestre en el país. El Gobierno debería fomentar la Homologación a todas a las empresas de transporte terrestre de carga y pasajeros como una norma a implantar en corto plazo para mejorar nuestra competitividad Logística como país y en generar un mayor crecimiento y utilidad en las empresas de transporte terrestre de todo el Perú. El éxito radica en capacitar de manera permanente al factor humano de las empresas de transporte. ¿Y usted desea ser una empresa de transportes de éxito y ya se Homologó?

ADUANAS FORO SUPPLY CHAIN

Comentarios sobre la Modificatoria a la Ley General de Aduanas (LGA) A raíz de la modificación en la Ley General de Aduanas (LGA), Logistica 360 “The Supply Chain Magazine”, quiere compartir con sus lectores dos puntos de vista al respecto de reconocidos profesionales en el sector aduanero: Neil Valdivia y Javier Oyarse. Ambos profesionales reconocidos en el mercado y quienes tuvieron la oportunidad de compartir sus impresiones con nosotros. A continuación lo que nos escribieron:

Neil J. Valdivia Escobar Lic. Adm. NNII, Agente de Aduana. Tras la publicación de la Ley Nro. 30335, en la cual el Congreso de la República delegaba facultades al Poder Ejecutivo para legislar en materia administrativa, económica y financiera, el gobierno publicó el Decreto Legislativo Nro. 1235 bajo el paraguas de la facilitación del comercio internacional, estableciendo medidas para la seguridad de las operaciones de comercio internacional y eliminar las regulaciones excesivas que lo limitan. Con la publicación del D. Leg. Nro.

1235 el gobierno dispuso la modificatoria de nuestra Ley General de Aduanas, bajo el contexto del Convenio de Kyoto, perfilando a nuestra administración aduanera hacia la modernidad, reto magno ad portas de nuestro segundo centenario. Pese a ser contradictorio, sobre todo en momentos de coyuntura de inseguridad, generada por facinerosos que pretenden desandar los pasos dados en las ultimas dos décadas, la Administración Aduanera desafía esa

desidía generalizada, de una realidad que va de espaldas a la ambición de individuos emprendedores, con la modificatoria de la LGA para facilitar el comercio exterior y a la vez controlar de manera óptima el ingreso y salida de mercancías del territorio aduanero, librando una lucha frontal con el comercio ilícito, para asegurar la cadena logística internacional. Entre las modificaciones de la Ley de Aduanas, elimina términos como “nota de tarja” y de “tarja al detalle”,

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ADUANAS

ampliando la definición de manifiesto de carga, debiendo contener mayor detalle, incluida a la mercancía a granel, identificación del dueño o consignatario, siendo aplicable también a las mercancías de carga consolidado y desconsolidado. Esta información será exigida de manera gradual conforme lo establezca la Administración Aduanera. Asimismo, estas disposiciones consideran nuevas obligaciones a los operadores de comercio exterior, quienes deberán implementar medidas de seguridad, para garantizar la seguridad de la carga, estableciendo que los vehículos que trasladen mercancías desde una zona primaria aduanera a otra, deberán contar con un sistema de control y monitoreo inalámbrico, que transmita información del contenido del vehículo, detalle que deberá estar a disposición de la Administración Aduanera. Entre otras obligaciones específicas determina a las empresas de transporte la entrega a los viajeros antes de la llegada del medio de transporte, la declaración jurada de equipaje, formato para ser llenado por los viajeros, quienes posteriormente someterán su equipaje a control aduanero. De esta manera la Administración asegura a los viajeros su derecho de declarar sus pertenencias antes del ingreso a nuestro país.

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Entre las modificaciones de la Ley de Aduanas, elimina términos como “nota de tarja” y de “tarja al detalle”, ampliando la definición de manifiesto de carga, debiendo contener mayor detalle, incluida a la mercancía a granel, identificación del dueño o consignatario, siendo aplicable también a la mercancías de carga consolidado y desconsolidado. Entre otras novedades amplía beneficios aduaneros a los Operadores Económicos Autorizados (OEA), permitiéndoles presentar de una sola declaración de mercancía que ampare los despachos que realice en el plazo determinado por la Administración Aduanera, presentar declaraciones con

información mínima para el retiro de sus mercancías, posibilitando completar posteriormente la información faltante, asimismo la presentación de garantías reducidas o eximirlas de estas. Otro medida resaltante e importante de esta norma es la democratización en la posibilidad de certificar como OEA, al eliminar la condición de tener solvencia patrimonial, pues se valoraba las posibilidades que tenía el operador de comercio exterior de devolver un “crédito” mediante la venta o el embargo de su patrimonio. Tómese en cuenta que tanto las condiciones para la certificación como las facilidades mencionadas serán implementadas mediante Decreto Supremo. Entre los cambios o modificaciones que suponen una medida radical, se tiene a aquel que permite la posibilidad de reembarcar mercancías en abandono legal aduanero, lo que supondrá que algunos recursos de la administración serán distribuidos a funciones con mayor valor en beneficio de objetivos de su negocio principal, la facilitación del comercio exterior. En el afán de incrementar o fomentar el uso del sistema de despacho anticipado, la norma amplía la destinación aduanera anticipada desde 15 a 30 días calendarios antes del arribo

ADUANAS

de la nave, a la vez desalienta el uso del hoy denominado despacho excepcional disminuyendo el plazo de abandono legal a 15 días calendarios, con la posibilidad de presentar una solicitud de prórroga de acuerdo a lo que se dicte en el nuevo reglamento de la Ley General de Aduanas respecto del cambio de denominación de la modalidad de despacho aduanero excepcional a despacho diferido. Con relación a la modificación de la Declaración Aduanera de Mercancías en el despacho anticipado, la Administración Aduanera permitirá la modificación de la DAM sin pago de multa, salvo casos establecidos en el reglamento; no distinguiendo canales de control asignados, por tanto hasta la publicación del reglamento de la Ley de Aduanas se señalarán las excepciones. Asimismo la Administración Aduanera formaliza la suspensión de plazo, debido a problemas o fallas en sus sistemas internos o por falta de implementación informática de la propia Administración. Con esta precisión los usuarios no estarán bajo el criterio discrecional del funcionario aduanero, esta solicitud deberá ser de parte, mientras el plazo del trámite o régimen se encuentre vigente. Respecto de las infracciones sancionables con multa, se considera como tal el trasladar mercancías de una zona primaria aduanera a otra en vehículos que no cuenten con dispositivos electrónicos de monitoreo, también

Las infracciones sancionables con multa, se considera como tal el trasladar mercancías de una zona primaria aduanera a otra en vehículos que no cuenten con dispositivos electrónicos de monitoreo. se sancionará a los despachadores de aduanas que desempeñen sus labores sin las condiciones que establezca la norma, o desarrolle funciones en lugares no autorizados por la autoridad aduanera, Tras varios años de divorcio funcional, se incluye a las fuerzas policiales en la lucha contra los delitos dentro de las zonas habilitadas de exclusividad aduanera, disponiéndose junto a la presencia de la administración aduanera la intervención dentro de la zona primaria aduanera, para efectos de prevención e investigación, mediante unidades especializadas de la Policía Nacional. De esta manera la administración unirá fuerzas a la Policía Nacional, sin descuidar funciones

principales de su jurisdicción. Entre las modificaciones de la Ley General de Aduanas, con el decreto legislativo 1235, complementa la anterior modificatoria a la Ley, respecto del artículo 97 la cual señala la imposibilidad de reembarcar mercancías restringidas o controladas para su ingreso al país, considerando a los productos que no cumplían el requisito de rotulado a los calzados, esto dentro o durante el proceso de despacho, calzados importados que en muchas ocasiones incumplían el rotulado de las mercancías mencionadas, por tanto el administrado podrá cumplir con el rotulado correcto durante el proceso de despacho. Con esto se finaliza la barrera comercial que se imponía a los importadores de calzado, la misma que redundaba en mayores costos para nosotros los consumidores finales, dejando de lado la protección paternalista a los productores de calzados nacionales. En las disposiciones finales del decreto legislativo modificatorio, determina la vigencia de la norma desde la modificatoria o adecuación del Reglamento de la Ley General de Aduanas, además precisa del plazo para la publicación mediante Decreto Supremo las modificatorias del Reglamento de la Ley General de Aduanas y la Tabla de sanciones.

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ADUANAS

Dr. Javier Gustavo Oyarse Cruz. Docente Posgrado ESAN, USMP y UNMSM

Una primera impresión respecto a la modificatoria de LGA Dicen que no hay nada más cambiante en el mundo del Derecho que la legislación tributaria. Lo cual es cierto. Si repasamos la historia de nuestro país, veremos que existe como tradición el hecho que no hay ningún gobernante que haya derrotado la tentación de realizar cambios o reformas en la legislación aduanera. Un dato curioso es que dichas reformas siempre han estado a cargo del Poder Ejecutivo en base a la delegación de facultades normativas concedidas por el Congreso de la República. Sólo basta recordar las últimas dos décadas: 1992: Decreto Legislativo N° 722 1996: Decreto Legislativo N° 809 2004: Decreto Legislativo N° 951 2008: Decreto Legislativo N° 1053 2012: Decretos Legislativos N° 1109 y 1122 2015: Decreto Legislativo N° 1235

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Tenemos entonces que, continuando con dicha tradición, el Congreso de la República delegó al Poder Ejecutivo la facultad para legislar en materia administrativa, económica y financiera, sobre ciertos temas específicos mediante Ley N° 30335. Dichos temas fueron entre otros aspectos: • Facilitar el comercio internacional. • Establecer medidas para garantizar la seguridad de las operaciones de comercio internacional. En esta oportunidad comentaremos nuestra primera impresión respecto a

Los servicios aduaneros son esenciales y están destinados a facilitar el comercio exterior, a contribuir al desarrollo nacional y a velar por el control aduanero y el interés fiscal.

ADUANAS

los cambios sustanciales que anuncia el Decreto Legislativo N° 1235. Facilitación del comercio internacional La facilitación del Comercio Exterior es considerada como principio general de la legislación aduanera vigente, en los siguientes términos: “Los servicios aduaneros son esenciales y están destinados a facilitar el comercio exterior, a contribuir al desarrollo nacional y a velar por el control aduanero y el interés fiscal. Para el desarrollo y facilitación de las actividades aduaneras, la Administración Aduanera deberá expedir normas que regulen la emisión, transferencia, uso y control de documentos e información, relacionados con tales actividades, sea esta soportada por medios documentales o electrónicos que gozan de plena validez legal”. Bajo este principio se ha decidido reestructurar la sección cuarta de la Ley General de Aduanas referida al ingreso y salida de mercancías, corrigiendo los excesos normativos que se cometieron con ocasión de los Decretos Legislativos

La Policía Nacional del Perú, a través de sus unidades especializadas previamente acreditadas y en presencia de la autoridad aduanera pueda intervenir en la zona primaria aduanera que no tenga el carácter de restringida, para prevenir, investigar y combatir los delitos, comunicando inmediatamente los hechos y resultados detectados al Ministerio Público.

Nros. 1109 y 1122, que la convirtieron prácticamente en un reglamento. Por ello se reducen los artículos de esta sección, trasladando al Reglamento y los Procedimientos Aduaneros toda referencia a plazos, documentos, modos, requisitos y demás condiciones referidas a estos temas. Lo que a todas luces resulta evidente en esta modificatoria, es el firme propósito del legislador de continuar promoviendo el despacho anticipado de mercancías. Así tenemos que se amplía a treinta días calendario antes de la llegada del medio de transporte el plazo para la destinación aduanera. En comparación con el despacho diferido (antes llamado excepcional), donde vemos que se reduce el plazo a quince días calendario contados a partir del día calendario siguiente del término de la descarga. Incluso se precisa que para el despacho anticipado, las mercancías deben arribar en un plazo no superior a treinta días calendario contados a partir del día siguiente de la fecha de numeración de la declaración, vencido dicho plazo, las mercancías serán sometidas a despacho diferido, salvo caso fortuito o fuerza mayor debidamente acreditados ante la Administración Aduanera, conforme a lo que establezca el Reglamento. También se permite rectificar las declaraciones aduaneras sometidas al despacho anticipado, cualquiera sea el canal de control, dentro del plazo de quince días calendario siguientes a la fecha del término de la descarga, sin la aplicación de sanción de multa, salvo los casos establecidos en el Reglamento. Es oportuno precisar que sólo se liberan de la sanción de multa, pero no podrán liberarse de las sanciones de comiso, ni suspensión; y suponemos que los casos que se establecerán en el Reglamento serán para las mercancías sensibles al fraude, presunción de delito, y otros donde evidentemente no es posible efectuar la rectificación de la declaración aduanera de mercancías. En cuanto se refiere al abandono legal de las mercancías, tenemos que para el despacho diferido se va a producir cuando no hayan sido solicitadas a destinación aduanera dentro del plazo de quince días calendario de arribado al país, y si se ha numerado declaración, dentro

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ADUANAS

del plazo de treinta días calendarios contados a partir del día siguiente a la numeración de la declaración. En cambio, si se trata del despacho anticipado, el abandono legal se va a producir dentro del plazo de cuarenta y cinco días calendario contados desde la numeración de la declaración aduanera. Lo cual a todas luces, resulta ventajoso por decir lo menos, si tenemos en cuenta que los plazos se amplían para el despacho anticipado y se acortan para el despacho diferido. Y si estos beneficios que se anuncian para quienes optan por realizar el despacho anticipado no resultan suficientes o atractivos para el importador, entonces, se anuncia que la Administración Aduanera elaborará un informe sobre la conveniencia de aplicar de manera obligatoria del despacho anticipado, lo cual se podrá fijar de manera gradual mediante Decreto Supremo refrendado por el Ministro de Economía y Finanzas. Esta norma permite demostrar que existe un propósito deliberado de masificar en nuestro país el uso del despacho anticipado por la razón o por la fuerza. Quizás resulte necesario analizar el impacto económico que esta medida podría generar en los Depósitos Temporales, quienes actualmente tienen activa participación en el comercio exterior en su condición de zona primaria aduanera para todos los despachos diferidos. Seguridad de las operaciones de comercio internacional La cadena logística internacional conocida como el proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo de materiales, productos terminados, e información relacionada, desde un país a otro, cumpliendo las necesidades de los clientes al mínimo costo operativo posible, se encuentra en riesgo. Dentro de esta cadena logística se han presentado casos de infiltraciones realizadas por el narcotráfico para realizar sus actividades ilícitas utilizando precisamente el mismo sistema que sirve para controlar y facilitar el comercio internacional en nuestro país. Es así que, el ocultamiento de drogas y otras sustancias demuestran que

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hay organizaciones que identifican las debilidades en las medidas de seguridad para burlar los controles y poner en grave riesgo nuestra economía. En tal sentido, se busca fortalecer las medidas de seguridad en la cadena logística del comercio internacional, permitiendo que la Policía Nacional del Perú, a través de sus unidades especializadas previamente acreditadas y en presencia de la autoridad aduanera pueda intervenir en la zona primaria aduanera que no tenga el carácter de restringida, para prevenir, investigar y combatir los delitos, comunicando inmediatamente los hechos y resultados detectados al Ministerio Público. Es importante destacar que dicho ingreso a zonas restringidas de la zona primaria así como la inspección de carga, contenedores y similares, se efectuará previa coordinación y conjuntamente con la autoridad aduanera. Para tal efecto, se ha creado un equipo de gestión de riesgo para la lucha contra el tráfico ilícito de drogas conformado por la Policía Nacional del Perú, los Institutos Armados, el

Ministerio Público y la SUNAT. Sin perjuicio de lo expuesto, se incorpora dentro de la categoría de sujeto de la obligación aduanera a los Administradores o concesionarios de los puertos, aeropuertos o terminales terrestres internacionales, quienes ahora deben tener como condiciones mínimas del servicio: • Instalaciones adecuadas para el desempeño apropiado de las funciones de la Administración Aduanera. • Patio de contenedores o de carga y zonas de reconocimiento físico y de desconsolidación de mercancías, proporcionales al movimiento de sus operaciones • Zonas de control no intrusivo. Adicionalmente, se les asigna las siguientes obligaciones formales, que en caso de incumplimiento estarán sujetos a sanciones aduaneras: • Contar con la infraestructura física, los sistemas y dispositivos que garanticen la seguridad e integridad de la carga y de los

ADUANAS

contenedores o similares, de acuerdo a lo que establezca el Reglamento. • Proporcionar, exhibir, entregar y transmitir la información o documentación que se le requiera, en la forma, plazo y condiciones establecidas legalmente o por la autoridad aduanera. • Facilitar a la autoridad aduanera las labores de reconocimiento, inspección o fiscalización, así como prestarlos elementos logísticos y brindar el apoyo para estos fines. • Implementar las medidas operativas de seguridad dispuestas por la autoridad aduanera; así como cautelar y mantener la integridad de estas, o de las que hubieran sido implementadas por la Administración Aduanera o por los operadores de comercio exterior por disposición de la autoridad aduanera, según corresponda • Poner a disposición de la autoridad aduanera las instalaciones, infraestructura, equipos y medios que permitan el ejercicio del control aduanero. • Poner a disposición de la autoridad aduanera las instalaciones, infraestructura, equipos y medios que permitan el ejercicio del control aduanero. • Permitir el acceso a sus sistemas de control y seguimiento para las acciones de control aduanero, de acuerdo a lo que establezca la Administración Aduanera. • Permitir a la Administración Aduanera la instalación de sistemas y dispositivos para mejorar sus acciones de control. • Otras que se establezcan en el Reglamento. Es oportuno mencionar que en el mismo sentido, se incorporan las

siguientes obligaciones generales de los operadores de comercio exterior: • Implementar medidas de seguridad dispuestas por la autoridad aduanera o las colocadas por otros operadores, así como cautelar y mantener la integridad de estas. • Utilizar vehículos que cuenten con un sistema de control y monitoreo inalámbrico que transmita la información del vehículo en forma permanente y poner dicha información a disposición de la Administración Aduanera. Conclusiones El Decreto Legislativo N° 1235 constituye la tercera modificatoria a la Ley General de Aduanas promovida en el presente quinquenio, teniendo como sus principales objetivos incrementar el número de importadores que gestionen el despacho anticipado

y asegurar la cadena logística del comercio internacional, permitiendo la participación de un equipo de gestión de riesgo para la lucha contra el tráfico ilícito de drogas conformado por la Policía Nacional del Perú, los Institutos Armados, el Ministerio Público y la SUNAT. Aunque falta todavía la aprobación del Reglamento para que entren en vigencia estos cambios normativos, se puede vislumbrar por un lado, que facilitar el comercio internacional no es una tarea sencilla sino un objetivo permanente por alcanzar; de otro lado, resulta loable tener mayor presencia del Estado en las instalaciones portuarias para controlar y fiscalizar el ingreso y salida de mercancías, combatir el narcotráfico y el comercio ilícito de mercancías prohibidas.

Artículo 4° de la Ley General de Aduanas aprobada por el Decreto Legislativo N° 1053. Anteriormente sólo se permitía rectificar las declaraciones seleccionadas a canal verde. Definición extraída del documento emitido por la Cámara de Comercio de Bogotá publicado en: HYPERLINK “http://bibliotecadigital.ccb.org. co/bitstream/handle/11520/1040/3726_logisticainternacionalcomercioexterior.pdf?sequence=1” http://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/ handle/11520/1040/3726_logisticainternacionalcomercioexterior.pdf?sequence=1 Se incorpora el inciso k) al artículo 192° de la Ley General de Aduanas con sanciones de multa. El Ministerio de Transportes y Comunicaciones debe garantizar que se cumpla esta obligación.

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EVENTOS

En Seminario Internacional de Logística:

SDI compartió la fórmula para una logística de clase mundial

“

Logística de Clase Mundial”. Con este sugerente título, SDI convocó a empresarios, profesionales, técnicos y académicos del sector a su Seminario Internacional de Logística, que se realizó en Santiago de Chile, con una asistencia que copó la capacidad dispuesta para la ocasión. Este evento fue pensado como una instancia para perfeccionar los procesos logísticos y de distribución al interior del centro de distribución, como asimismo para optimizar la relación entre los proveedores y las grandes empresas en la cadena de suministro. Haciendo honor al título del seminario, el plato fuerte de la jornada fue una exposición del experto estadounidense Manish Kapoor sobre la experiencia logística de empresas de clase mundial, como Amazon, donde fue responsable de la expansión de las operaciones de la firma de e-commerce en Europa, Asia y EEUU, y como Fedex, donde dirigió una gran transformación, que permitió sincronizar las empresas de retail con instalaciones de producción centralizadas, transporte y e-commerce. Entre los relatores internacionales,

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además de Kapoor, estuvieron el consultor y académico mexicano Mario Valadez; el Gerente de Logística y Operaciones de la cadena de farmacias peruana InkaFarma, Christian Higa, el vicepresidente de Intelligrated USA, Alex Herman; y Krish Nathan, CEO de SDI USA, que se refirió a omnichannel y multichannel. La experiencia local en distribución y logística también estuvo considerada en el seminario. Así, Alejandro Sobocki, gerente general de Forever 21, abordó los desafíos de ingresar a nuevos mercados, Rodrigo Aguilar, gerente industrial de PF, disertó sobre tecnología

y automatización; George Lever, gerente de estudios de CCS, habló sobre las tendencias en e-commerce; y Juan Carlos Sáez, gerente de Consultoría de SDI Chile, expuso sobre la cadena de suministro y el centro de distribución. Al concluir el evento, los asistentes valoraron el aporte de las experiencias internacionales para su propio ámbito laboral, a la vez que destacaron los avances que ha tenido en Chile la logística al alero de la industria del retail. El evento contó con el auspicio de Revista Logistec, Alog, Diario Financiero y Cámara de Comercio de Santiago.

EVENTOS

17 ANIVERSARIO DE SPC CORPORACIÓN LOGÍSTICA El 25 de noviembre, SPC Corporación Logística cumplió un año más en el mercado. Ya son 17 años ofreciendo una gama completa de servicios logísticos de calidad que la convierten en una de las empresas más solicitadas. Por este motivo, SPC celebró su aniversario a través de una amena reunión en las instalaciones de su local, en donde confraternizaron y pasaron una divertida noche de música y baile. El tiempo se celebra y se respeta. Por eso, SPC siempre seguirá garantizando los mejores tiempos de entrega, una de las características que lo diferencian.

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EVENTOS

Exhibición Tecnológica Minera –EXTEMIN 2015 Como parte integrante de la Convención de Ingenieros de Minas , hoy PERUMIN -32 Convención Minera , desde su primera edición, la Exhibición Tecnológica Minera -EXTEMIN se ha consolidado una vez más como el espacio de intercambio y actualización tecnológica de la minería y de las empresas proveedoras de productos y servicios dirigidos al sector. En esta última edición que se realizó del 21 al 25 de setiembre en Arequipa, se reunió a más de mil (1000) empresas nacionales y extranjeras, quienes dieron a conocer sus equipos y productos de última generación y servicios mineros innovadores, diseñados para lograr una mayor productividad con seguridad operativa y cuidado del medio ambiente de acuerdo a los estándares nacionales e internacionales; y donde se realizaron importantes transacciones entre proveedores y operadores mineros , generando un escenario especial para la actualización tecnológica y las relaciones comerciales. El éxito de EXTEMIN 2015 fue la suma de todos los esfuerzos tanto de organizadores como exhibidores, lo cual les permite continuar siendo una de las exhibiciones mineras más importantes del mundo.

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EVENTOS

EVENTOS EXPOGESTIÓN 2015:

rentabilidad y eficiencia en Supply El miércoles 14 y jueves 15 de octubre se llevó a cabo el XX Fórum Internacional de Logística y Cadena Suministro EXPOGESTION 2015 - Supply Chain al 2025, organizado por la compañía GS1 en el hotel Los Delfines Lima Hotel. En una especial edición por sus veinte años, el evento reunió a los más destacados keynote speakers, conferencistas y estrategas del Supply Chain mundial, quienes dieron charlas magistrales. Asimismo, convocó a más de 500 empresarios y altos ejecutivos de las empresas líderes del comercio y la industria nacional y regional, quienes compartieron experiencias y soluciones logísticas. Durante la reunión, los ponentes coincidieron en la necesidad de que las empresas hagan más eficiente sus cadenas de suministro, que se adapten a un modelo que sea rentable, eficiente, rápida, personalizada y exitosa. Algunos de los expositores fueron Ananth Iyer, Ph.D. por The School of Industrial and Systems Engineering de Georgia Tech, Luis Miguel Maldonado, Gerente General de DINET, Isabel Aguilera, Ex CEO de Google para Iberoamerica, Asimismo, Javier Llanos, Director Corporativo de Planeamiento y Operaciones de Ajegroup, José Solano, Gerente General de Tgestiona Logística Amar Ramudhin, Ph.D. Director The Logistics Institute, University of Hull; Nick Fry, Líder fundador y ex CEO del equipo Mercedes AMG Petronas Fórmula 1 y Nick Fry, Líder fundador y ex CEO del equipo Mercedes AMG Petronas Fórmula 1.

EVENTOS

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EVENTOS

EXPO FARMA & COSMÉTICA 2015

El 20 de noviembre se llevó a cabo la primera edición del Simposio Internacional: Logística & Buenas Prácticas de Almacenamiento en la Industria Farmacéutica, que contó con la presencia de destacados representantes del sector logístico e industria farmacéutica del Perú, Brasil y Argentina. La reunión sirvió para analizar los procesos logísticos en el sector farmacéutico, considerados estrictos y muy exigentes. Se abordó temas como el control de temperaturas, la manipulación correcta de productos y el transporte de los mismos que necesitan estándares óptimos. Este simposio se desarrolló dentro del evento Expo Farma & Cosmética 2015 que organizó por primera vez Latfar S.A.C. el 20 de noviembre y que incluyó otros eventos paralelos el mismo día. El lugar del encuentro fue el Sheraton Lima Hotel & Convention Center.

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Importación Aérea Peruana (Enero a Octubre 2014) Línea Aérea % Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. 1 LAN CARGO SA SUC. PERU

27,34

17202

1441

1707

2127

1903

1814

1496

1531

1581

1856 1748

2 CENTURION AIR CARGO INC

9,84 6.190 458 619 832 784 800 635 714 501 423 424

3 TACA PERU

8,39 5.280 437 476 536 518 571 464 527 554 604 594

4 TAMPA CARGO

8,23 5.179 381 232 643 537 407 532 489 515 655 788

5 ABX AIR INC. SUC. PERU

7,41

6 KLM CARGO

4,82 3.034 295 281 324 318 312 306 325 272 291 310

7 IBERIA

4,57 2.877 226 265 314 258 259 274 351 339 306 284

8 ATLAS AIR INC

4,47 2.814 207 206 359 626 359 243 184 201 217 212

9 AMERICAN AIRLINES

3,31 2.083 237 193 243 236 250 228 232 166 142 157

10 OTRAS

3,02 1.899 229 317 273 257 144 170 52 164 126 168

11 AVIANCA

2,83 1.783 188 223 129 91 237 225 228 266 119 77

12 TRASLADO MARITIMO

2,54 1.598 144 134 133 171 135 165 184 121 200 211

13 FLORIDA WEST AIRLINES

1,74

14 UNITED AIRLINES

1,62 1.021 84 90 119 106 145 90 104 96 76 111

15 DELTA AIRLINES INC

1,49 938 89 77 124 108 68 94 127 96 75 82

16 LUFTHANSA

1,42 895

17 AIR FRANCE

1,32 829 67 74 96 99 123 58 50 93 62 105

18 KOREAN AIR LINES

1,28 804 11 45 132 70 28 177 79 70 85 107

21 AIR CANADA SUC. PERU 22 AEROLANE LINEAS AEREAS

164

448

125

110

448

381

505

193

494

150

448

111

501

551

0 31 154 160 127 98 167 157

1,02 641 57 50 61 70 49 71 68 67 78 72 0,92

577

0,8

500

0,45 280 18 32 47 67 19 18 10 30 18 23

NAC DEL ECUADOR

23 AEROMEXICO - AEROVIAS

1.094

400

SA SUC. PERU

20 COPA - COMPANIA PANAMENA

488

CO LTD SUC. PERU

19 AIR EUROPA LINEAS AEREAS

4.662

0,39 246 5 4

2 3 27 63 50 76 11 6

DE MEXICO SA DE CV

24 LACSA 25 TAM LINEAS AEREAS SA SUC. PERU

0,29 179 23 19 17 29 22 13 15 14 12 16 0,2

126

26 SKY AIRLINE PERU

0,15 93 3 9 8 5 11 9 7 10 10 21

27 AEROLINEAS ARGENTINAS

0,09 59 3 7 6 5 4 10 5 6 7 6

28 AEROLINEAS GALAPAGOS SA

0,03 17 3 0 0 0 0 0 0 0 6 7

29 TAME ECUADOR

0,01 6 0 0 1 1 0 0 0 0 1 3

** GRAND TOTAL **

99,99

62906

5397

5709

7240

6883

6487

6259

6187

6043

6264 6447

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Importación Aérea Peruana (Enero a Octubre 2015) Línea Aérea % Total Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso Peso T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. T.M. 1 LAN PERU SA 24,3 16790 1281 1516 1648 1849 1773 2027 1605 1680 1566 1847 2 TAMPA CARGO 11,1 7.668 632 909 857 647 714 779 822 832 735 742 3 TACA PERU 11,03 7.621 2.174 817 569 601 513 499 585 623 617 622 4 CENTURION AIR CARGO INC 8,13 5.620 569 857 565 639 765 521 436 587 351 331 5 ABX AIR INC. SUC. PERU 6,42 4.439 462 416 451 398 451 398 379 444 503 536 6 ATLAS AIR INC 5,59 3.864 271 242 318 334 242 425 420 415 572 623 7 KLM CARGO 4,39 3.035 103 330 255 239 327 347 340 380 332 382 8 IBERIA 4,31 2.976 227 260 306 274 175 295 355 404 338 343 9 OTRAS 3,62 2.505 352 160 259 233 413 218 167 318 212 172 10 AVIANCA 2,7 1.865 57 38 37 231 312 263 262 210 193 262 11 TRASLADO MARITIMO 2,24 1.547 166 164 166 93 193 295 156 127 97 90 12 SOLAR CARGO SUC. PERU 2,19 1.515 0 0 42 32 16 234 287 297 280 325 13 KOREAN AIR LINES CO LTD SUC. PERU 2,03 1.400 29 133 179 149 143 202 150 135 121 157 14 AMERICAN AIRLINES 1,76 1.214 121 93 129 140 136 162 92 105 128 108 15 DELTA AIRLINES INC 1,69 1.166 84 112 108 109 113 113 140 151 131 106 16 UNITED AIRLINES 1,47 1.019 84 80 70 74 106 101 140 123 130 112 17 FLORIDA WEST AIRLINES 1,12 772 132 56 165 24 88 77 58 9 109 54 18 AIR FRANCE 1,07 738 70 69 65 122 84 30 28 89 78 102 19 AIR CANADA SUC. PERU 1,02 702 65 59 95 86 68 76 61 50 55 87 20 AIR EUROPA LINEAS 0,86 596 39 55 48 65 81 62 80 73 67 26 AEREAS SA SUC. PERU 21 TAM LINEAS AEREAS SA SUC. PERU 0,82 568 123 182 185 8 8 8 5 6 20 25 22 COPA - COMPANIA PANAMENA 0,82 568 51 58 70 61 65 49 50 48 62 55 23 LACSA 0,44 303 182 14 16 12 10 19 13 12 12 14 24 SKY AIRLINE PERU 0,27 184 7 9 21 14 11 19 10 29 30 34 25 AEROLANE LINEAS AEREAS 0,25 172 21 49 24 7 17 15 12 2 6 17 NAC DEL ECUADOR 26 LUFTHANSA 0,1 71 13 58 0 0 0 0 0 0 0 0 27 AEROLINEAS GALAPAGOS SA 0,07 52 6 3 4 5 6 6 9 6 3 5 28 AEROMEXICO - AEROVIAS 0,07 51 5 5 3 7 6 4 4 5 6 6 DE MEXICO SA DE CV 29 LINEAS AEREAS PARAGUAYAS 0,06 39 0 0 7 3 5 7 5 4 3 4 30 AEROLINEAS ARGENTINAS 0,05 35 5 6 3 3 2 4 4 3 3 3 31 TAME (ECUADOR) 0,01 11 4 0 4 0 0 1 0 1 0 0 ** GRAND TOTAL ** 100 69.106 7.335 6.750 6.669 6.459 6.843 7.256 6.675 7.168 6.760 7.190 En la presente edición vamos a analizar el mercado de las aerolíneas de carga para importaciones hacia Lima durante dos años: 2014 y 2015, también considerando el mismo periodo de meses: de enero a octubre (fecha de arribo a Lima) de cada año. Este mercado está conformado por alrededor de 30 líneas aéreas y es liderado por empresas regionales como LAN CARGO, TAMPA CARGO, CENTURION CARGO entre otras. Un factor importante a resaltar es que solo 05 aerolíneas dominan el 60% del mercado, dejando a las otras 25 aerolíneas en promedio con 40% del mercado. En general podemos decir que el mercado ha crecido ligeramente de un año a otro pasando de 62,906 toneladas durante el periodo Enero a Octubre 2014 a 69,106 toneladas durante el mismo lapso del

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presente año, que representa aproximadamente un incremento del 9% en el peso total de mercadería importada vía aérea. En ambos años la empresa líder en el transporte de carga de importaciones es LAN CARGO con más de 20% del mercado, aunque el 2015 viene presentando una pequeña reducción en el total de carga manejada (3%), una de las aerolíneas que más creció fue TAMPA CARGO pasando del 04 lugar al 02 lugar (de 5,179 toneladas métricas a 7,668 toneladas métricas) con un incremento de casi 50% en el peso transportado. En caso tengan algún comentario o alguna consulta, quedamos a disposición, nos pueden escribir a marketing@logistica360.pe

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