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Entrevista con César Ore Presidente Ejecutivo de Oretrans. 12
¿Cómo puede impactar el Brexit a la logística global
Desde Chile Francisca Haward escribe al respecto. 78
Entrevista con Dante Favarato
Gerente Comercial de Fullen International Perú. 20
SOLAS & VGM (Verified Gross Mass)
Problemáticas en el transporte terrestre de carga peruano
Cambios en la regulación aduanera
Interesante artículo de César Agüero de ANATEC. 48
Por un transporte marítimo seguro. 80
Comentarios sobre la modificación del Reglamento de la Ley General de Aduanas. 92
Facilitación en el comercio exterior: ¿Qué falta?. Interesante artículo por Carlos Scarneo. 42
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Gerente General Marina Ayres Lima Gerente Comercial Janet Hernández Director Oscar J. Hdez
José La Tecnología y la Logística En las últimas décadas hemos visto como la tecnología ha ido desarrollándose y entrando cada vez más a nuestras vidas, seguro si miramos atrás muchas cosas que ahora nos parecen cotidianas antes eran de “ciencia ficción”. Esta nueva realidad se manifiesta en nuestro rubro de distintas formas: drones que comienzan a realizar distribución, montacargas robots con sensores sin operadores, almacenes automatizados, autos sin conductores, buques de carga marítima que transportan 20,000 TEUS, camiones sin tripulantes, smart cities, paletas con conexión wifi, entre otras cosas. ¿Qué aspectos de la tecnología son buenos para la logística? ¿Qué otros no lo son? ¿Cómo se pueden maximizar los beneficios en las empresas? ¿Qué perjuicios pueden traer a los trabajadores? Estas son, entre otras, las preguntas que todo logista se debe hacer constantemente. Podemos estar seguros que ningún profesional de nuestro sector es ajeno a la influencia tecnológica, basta con mirar cómo andamos todos conectados a nuestros teléfonos inteligentes actualizándonos sobre nuestros negocios “en línea”. Es por esto que nos toca especializarnos cada vez más en los aspectos tecnológicos de nuestro sector, como por ejemplo en smart logistics. Por otro lado a nivel empresarial, debemos estar dispuestos a hacer inversiones en materia tecnológica que nos permitan ser más eficientes y atender mejor a nuestros clientes y por lo tanto al final del día más rentables. En la presente edición nuestro informe especial es sobre la automatización de los Centros de Distribución, un aspecto en el que nuestro país viene muy rezagado regionalmente, es increíble que nos falte tanto por desarrollar en este aspecto, así como también increíble que muchas empresas lleven control manual sobre algo que ya hace mucho tiempo debió estar automatizado. Desde esta ventana queremos contribuir poniendo sobre la mesa los temas relacionados con la automatización, no solo de los centros de distribución, sino de todos los eslabones de la cadena logística, estamos seguros que esto nos llevará a ser más competitivos, mejorar costos, evitar errores, entre otras cosas. Y como no todo en la vida es perfecto la automatización también tiene “desventajas”, la primera es su poco uso de mano de obra, esto se traduce en menos necesidad de personal y por lo tanto menos puestos de trabajo. Ya queda en nosotros los logistas hacer que las ventajas superen y compensen largamente a las desventajas que pudieran haber. ¡Esperamos que esta nueva edición sea de su agrado!
Editor José Caballero Jesús Prensa y Redacción Edwin Fiestas Valer Nicoll Silva Aguilar Dirección de Arte y Diseño Carlos Meza Matta Colaboradores Thomas Davis Gustavo Castro Carlos Scarneo César Agüero Figueroa Renzo Novoa Nuñez Azhar Jaimurzina Ronald Medina Cornejo Adriano Pisa Wilfredo Albitres Carlos Guevara Patricio Gajardo Francisca Howard Jajaira Guerrero César Zamalloa Dueñas Alfredo Rusca Fernando Maradiegue David Radzinsky Oscar Vásquez Nieva Juan José Quispe Edición de Fotografía Sandra Pereda Burga OFICINA LIMA – PERÚ Calle William Gilbert 191 - 802, San Borja Tel + 51 3208051 Cel + 51987989441 OFICINA MADRID – ESPAÑA Calle Genova N°6 2ª 28850 Torrejon de Ardoz Tel + 34 658 178 640 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida la reproducción total y parcial sin la autorización escrita de los directores. Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte. Logistica360 es una revista editada e impresa por Medios 360 E.I.R.L.; RUC 20600933940 Edición 18, Mes Junio; año 2016
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José Antonio Caballero Jesús Editor
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Artículo
Exportaciones no tradicionales seguirán disminuyendo Según las proyecciones del Marco Macroeconómico Multianual Revisado, presentado a fines de agosto por el Ministerio de Economía (MEF), el 2016 y el 2017 no serán buenos años para las exportaciones no tradicionales. Debido a la recesión de América Latina y a la lenta recuperación de Estados Unidos, estos envíos tendrán una caída
de 0.2% en los próximos dos años. Por lo pronto, en el primer semestre del 2016, el volumen de las exportaciones no tradicionales bajó un 4.5% por efecto de la menor demanda de la región. Pero no todo es malo, para el 2018 y el 2019, el MEF avizora que la tendencia se revertirá y que estas exportaciones podrían alcanzar un crecimiento cercano al 6%.
La agenda de PPK en China Desde antes que asumiera la Presidencia, Pedro Pablo Kuczynski, o simplemente PPK, anunció que uno de sus primeros viajes sería a China, el principal socio comercial del Perú y la economía más potente del mundo en la actualidad. El motivo del viaje es invitar a su homólogo chino, Xi Jinping, para que asista a la Cumbre APEC, que se realizará en noviembre en Lima. Pero PPK, quien es un experimentado
economista, aprovechará la ocasión para abrir nuevos mercados a las exportaciones. “Queremos abrir mercados, por ejemplo, estoy llevando al Senasa en este viaje para que abra el mercado de arándanos”, comentó el mandatario quien refirió que su agenda tiene objetivos más ambiciosos pues también promoverá entre los inversores asiáticos el proyecto para construir un tren de cercanías y el eventual desarrollo de la industria peruana de metales procesados.
Exportaciones peruanas a Latinoamérica cayeron 16% Según las cifras de la Sociedad de Comercio Exterior del Perú (ComexPerú), en el primer semestre del año en curso, las exportaciones peruanas hacia el resto de Latinoamérica han caído un 16%, en comparación al mismo periodo del 2015. La cifra no causó gran sorpresa en el gremio pues desde antes que se iniciara el año se tenía perspectivas poco alentadoras para la demanda de América Latina, a raíz de los bajos precios de las materias primas (de las cuales nuestra región es productora por excelencia); por la inesperada salida del Reino Unido de la Unión Europea, situación que remeció los mercados financieros y provocó la volatilidad en los tipos de cambio; y por el lento
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crecimiento de la economía estadounidense, el mayor comprador de la región. “Este 2016 (la región) ha representado solo un 17% de nuestras exportaciones totales, tres puntos porcentuales menos que el 2015, alcanzando un total de USD 2681 millones en la primera mitad del año”, precisó ComexPerú. Sólo cuatro de los 19 socios comerciales de la región aumentaron el consumo de productos peruanos: Brasil, Costa Rica, Honduras y Nicaragua. ComexPerú resaltó que cinco países concentran el 75% de las exportaciones peruanas a la región y son Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Bolivia y México.
Artículo
Grandes empresas volverían a pagar 30% de IR Dentro del pedido de facultades que el Poder Ejecutivo planteará al Congreso, estará una iniciativa que busca elevar la tasa del Impuesto a la Renta (IR) para que las grandes empresas sean las que paguen más. El ministro de Economía, Alfredo Thorne, precisó que la tasa se situará, nuevamente, en 30% para las empresas de mayor envergadura. La medida busca compensar, en parte, la disminución que generará la posible reducción del IGV en
un punto porcentual (de 18 a 17%) a partir del próximo año. De esta forma, se dejaría de lado la reducción del IR aplicada en la gestión de Ollanta Humala que bajó la tasa del 30 al 26% de forma progresiva. “Lo único que hicieron las grandes empresas es que como se les subieron los impuestos a los dividendos, simplemente no los distribuyeron. No invirtieron”, criticó Thorne al señalar que es necesario dejar sin efecto la medida de la gestión anterior.
Buscan duplicar exportaciones para el Bicentenario Una ambiciosa meta se ha trazado la nueva gestión presidencial. Según manifestó el presidente del Consejo de Ministros, Fernando Zavala, ante el Congreso, la gestión de Pedro Pablo Kuczynski buscará duplicar las exportaciones peruanas hasta el 2021, año del Bicentenario de la Independencia. Harto complicada será esa meta tomando en cuenta que la Asociación de Exportadores (ADEX), las exportaciones peruanas sumaron USD 33 291 millones durante el 2015, lo que significó una caída de 13.9% comparado con el 2014. “En el último año hemos visto una preocupante contracción de nuestras exportaciones no
tradicionales que se han visto afectadas por la progresiva pérdida de competitividad, la debilidad de la demanda internacional y los graves problemas económicos que enfrentan nuestros principales socios comerciales”, explicó Zavala. No obstante, resaltó que el reto es superar esta situación y afianzar al Perú como un país exportador de una oferta de bienes y servicios con valor agregado. “Queremos ser un país con una creciente presencia global de sus pequeñas y medianas empresas exportadoras y aprovechar las oportunidades generadas por la amplia apertura comercial alcanzada”, aseguró.
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Artículo
Quitarán límites a la ejecución del gasto de los Gobiernos regionales En su esfuerzo por dinamizar las inversiones en infraestructura, el Gobierno planteará cambios en las reglas fiscales para que los Gobiernos regionales no tengan límites en la ejecución del gasto. Según el ministro de Economía, Alfredo Thorne, dichos límites generaron la paralización de transferencias en algunas regiones. “Hoy día de lo único que ustedes se van a tener que preocupar es de los límites de endeudamiento. No más límites en ejecución de gasto (de inversión)”,
aseguró el funcionario a las autoridades regionales con las que sostuvo una prolongada reunión. Eso no es todo, el Ejecutivo también hará un seguimiento más efectivo de la deuda subnacional, implementará programas de apoyo para afrontar el endeudamiento de los Gobiernos regionales, y buscará un mayor aprovechamiento del mecanismo de obras por impuestos. Para emprender esas medidas primero necesita que el Congreso le otorgue las facultades correspondientes.
Saludan restitución del drawback Dos de los gremios empresariales más fuertes del país, la Asociación de Exportadores (ADEX) y la Cámara de Comercio de Lima (CCL), han aplaudido la restitución del drawback (devolución de un porcentaje del valor del producto exportado, siempre y cuando se haya elaborado con insumos importados que pagan aranceles) anunciada por el nuevo Gobierno.
Para Juan Varilias, presidente de ADEX, el incremento del drawback beneficiará a las pequeñas y medianas empresas y a sectores intensivos en mano de obra. No obstante, reconoció que es necesario establecer plazos para resolver otros serios problemas que restan competitividad como los sobrecostos logísticos, la inseguridad, la infraestructura deficiente, entre otras trabas.
El ministro de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), Eduardo Ferreyros, precisó que el drawback subirá del 3% a 4% en los próximos dos años. De esta manera se compensa la disminución realizada en la anterior gestión gubernamental cuando pasó del 5% al 3% actual.
El presidente de la CCL, Mario Mongilardi, por su parte, manifestó que la medida contribuirá a mejorar las alicaídas exportaciones peruanas que, según indicó, han caído un 19% aproximadamente en el período de agosto del 2013 a julio del 2016.
Tarea prioritaria: pavimentar 7000 kilómetros de carreteras
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El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) priorizará la pavimentación de 7000 kilómetros de vías departamentales y regionales, en coordinación con las autoridades locales de todo el país.
Vizcarra señaló también el compromiso de la nueva gestión es la modernización de puertos, aeropuertos y sistemas de integración multimodal, sin dejar de lado la construcción del Metro de Lima y de futuros trenes de cercanía.
Así lo anunció el titular de esa cartera, Martín Vizcarra, quien agregó que para el 2021 se habrán construido 700 nuevos puentes para la circulación de vehículos y otros 300 más para el tránsito de peatones.
Por el lado de las Comunicaciones, manifestó que se acortará la brecha digital con la interconexión de 1500 distritos del país con fibra óptica y la expansión de la telefonía móvil a más localidades.
Artículo
China impulsa comercio electrónico en el Perú La Sociedad de Comercio Exterior (ComexPerú) informó que los gobiernos de Perú y China firmarán en el marco del foro APEC, a realizarse en noviembre próximo en Lima, firmarán un memorándum de entendimiento para impulsar la cooperación económica en el comercio electrónico. “Lo que busca ese memorándum es potenciar el comercio electrónico en el Perú. Ningún otro país en la región ha visto esta gran oportunidad”, manifestó Jessica Luna, gerente general de ComexPerú.
La propuesta, señaló Luna, aún está en borrador pero para el 21 de noviembre debería tener todos sus puntos y comas para que sea firmado por los ministros de la Producción de ambos países. “Hay un borrador y se está trabajando cómo potenciar los beneficios porque acá el ganador es Perú. Ellos vienen a ofrecerte la tecnología y el conocimiento. Ellos han corregido y vienen a ofrecer cooperación”, dijo Luna a un diario económico.
OEA exportan más de USD 1000 mllns. en el 2015 La Sunat informó que las 36 empresas acreditadas como Operadores Económicos Autorizados (OEA) exportaron más de USD 1000 millones el año pasado, ratificando así que son una herramienta que dinamiza las operaciones de comercio exterior en el Perú. La interesante dinámica exportadora de las OEA se basa en la aplicación de un programa que facilita, agiliza y prioriza la atención de los trámites aduaneros de dichas empresas.
Representantes de las OEA han manifestado que gracias a la acreditación han optimizado los tiempos y costos de sus exportaciones evitando trabas de carácter administrativo. El programa está dirigido a las empresas exportadoras, agentes de aduana y almacenes aduaneros y concede a sus usuarios una serie de beneficios para agilizar sus operaciones. Recientemente, la Sunat ha acreditado a dos nuevos OEA por lo que este privilegiado grupo ahora tiene 38 integrantes.
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Artículo
Reducirán sobrerregulación en sector exportador El Gobierno busca elevar la competitividad del sector exportador peruano mediante la reducción de la sobrerregulación que dificulta las operaciones. La identificación de los principales escollos se realizará de forma coordinada con los empresarios del rubro, informó el ministro de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), Eduardo Ferreyros. “Muchas son normas que tienen que ver con Decretos Supremos, regulaciones internas, en este mes lo que estamos haciendo en particular en el sector exportador, es trabajar con los gremios (exportadores), en
una mesa de trabajo”, afirmó Ferreyros. Si bien el sector Producción recibirá las propuestas del sector privado, el funcionario remarcó que su equipo tiene sus propias propuestas que apuntan al mismo objetivo: limpiar la sobrerregulación del sector exportador. “Se ha perdido competitividad por culpa del Estado, que ha ido poniendo trabas, ha dejado de hacer cosas que tenía que hacer, como mejorar los temas de infraestructura, la logística portuaria y los exportadores han venido sufriendo esas ineficiencias”, concluyó Ferreyros.
Exportaciones crecen en julio por la minería Una buena noticia dio la Sunat a inicios de setiembre: las exportaciones peruanas en valor FOB (precio de la mercancía a bordo de la nave sin incluir flete, seguros y otros gastos) crecieron un 13% comparado con el resultado del mismo mes del 2015, al totalizar USD 3144 millones.
derivados de petróleo. Las ventas de productos mineros crecieron un 29.7% alcanzando un valor de 1875 millones de dólares.
El incremento tuvo su origen en el aumento de las exportaciones de productos tradicionales, informó el ente recaudador. Para ser exactos, lo que aumentó fueron los envíos de metales como el cobre, el plomo, y el oro, y los de
Las exportaciones no tradicionales, informó la Sunat, la siguen pasando mal. En julio último, su valor FOB disminuyó 2.9%. Todos los subsectores de este rubro se han contraído a excepción del siderúrgico-metalúrgico.
No obstante, entre enero y julio de este año las ventas al exterior ha sumado USD 18 731 millones, que representan un descenso de 0.5% con relación al mismo periodo del 2015.
Exportación de alimentos arequipeños crece 26%
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La exportación de productos alimenticios de la región Arequipa, en los primeros siete meses del año, ha crecido un 26%, según las cifras de la Asociación de Exportadores (ADEX). A pesar de este buen resultado, estos envíos sólo representaron, en dicho periodo, el 2.8% del total de las exportaciones arequipeñas.
Arequipa encabeza el ranking de las regiones exportadoras del interior del país, exceptuando Lima y Callao, con un crecimiento de 63.1% gracias a sus envíos de cobre y oro, los cuales sumaron USD 2460 millones entre enero y julio de este año, detalló ADEX.
ADEX precisó que el monto alcanzado por la exportación de alimentos fue de USD 70.2 millones de dólares: la agroindustria aportó el USD 63.4 millones y la pesca el resto (USD 6.7 millones).
Mientras las exportaciones tradicionales de la región crecieron 83.7% en dicho periodo (USD 2160.3 millones), las no tradicionales disminuyeron en 9.5% (USD 300.1 millones).
Artículo
Mayoría de ejecutivos espera mejoras económicas en segundo semestre Optimismo empresarial. La encuesta “Expectativas económicas y de contrataciones 2016-II”, realizada por la consultora Cornerstone Perú, reveló que el 77.8 % de ejecutivos de las principales empresas peruanas creen que la situación económica del país mejorará en la segunda mitad del 2016. No obstante, un considerable 22.2% piensa que la situación seguirá igual pero nadie considera la posibilidad de que las cosas marchen peor. Diego Cubas, ejecutivo de Cornerstone Perú, manifestó que la esperanza de los ejecutivos
se sustenta en el inicio de un nuevo Gobierno que pone fin a la incertidumbre propia de la época electoral. “Esto no debe interpretarse como un entusiasmo desbordado porque otros resultados de la encuesta muestran distintas aristas del empresariado respecto al mercado laboral local en este momento”, mencionó. Sobre el particular, el 51.9% de los consultados aseguró que sus representadas realizarán contrataciones; mientras que el 18.5 % no lo harán, y un 29.6 % lo están evaluando.
Café peruano de alta calidad apunta a mercados internacionales Un interesante nicho busca ser explotado por los productores peruanos de café de calidad certificada, producción sostenible y baja huella de carbono, el cual es altamente demandado por el mercado internacional.
mercados más exigentes. “Siendo un país con una variedad de productos muy rico podemos alcanzar calidad, ser competitivos y ofertarlos al mercado internacional en mejores condiciones”, aseguró.
Para buscar formas de aprovechar esa demanda, la Junta Nacional del Café (JNC) y el Instituto Nacional de Calidad (Inacal) han firmado un convenio interinstitucional que garantiza a nivel global que el café peruano cumple con los requerimientos internacionales.
La JNC, por su parte, señaló la necesidad de impulsar una “nueva caficultura peruana”, enfocada en la producción sostenible con asistencia tecnificada y buenas prácticas agrícolas. La entidad detalló que el 35% de la producción nacional de grano aromático corresponde a cafés sostenibles.
La secretaria general de Inacal, Clara Gálvez, sostuvo que la mejora en la calidad facilitará el acceso a
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ENTREVISTA
ORETRANS, LIDER EN TRANSPORTE PESADO La compañía peruana Oretrans, parte del Grupo Oré, cuenta con más de 50 años de experiencia en el sector Transportes, y es especialista en el traslado de carga extrapesada y sobredimensionada Oretrans S.A.C. es la empresa líder y el origen de lo que es desde el 2007 el Grupo Oré, conformado además por Oregrúas S.A.C., Transcarga Oré S.A.C., Dieseltronic Power S.A.C. y FMC Industrias S.A.C.; estas cinco empresas, se complementan y comparten objetivos en común. Pero hoy, el motivo principal es dar a conocer a Oretrans, cómo viene desarrollándose su exitosa participación en el sector Transportes, éxito que le ha valido estar entre las mejores compañías de transporte del país. La palabra es de César Oré Salazar, presidente ejecutivo de la firma. Coméntenos sobre los primeros años de Oretrans, ¿cuáles fueron los principales retos que afrontaron,
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a través de qué formas (técnicas y actitudinales) los vencieron? Nuestra historia empieza en 1964, cuando mi padre Don Roberto Oré Garro funda la empresa, llamada entonces Transportes Oré. Los desafíos que presenta el transporte de carga pesada requieren de mucha creatividad; enfrentar las limitaciones de equipos o superar las difíciles rutas (mal estado de las carreteras) del país, son ejemplo de algunos retos que conforme fuimos creciendo, aprendimos a superar. Al inicio desarrollamos principalmente nuestro trabajo en el sector pesquero, moviendo al inicio embarcaciones de 40 toneladas (t) y luego de hasta 550 t. Estos pesos a transportar, nos exigió desarrollar equipos con un alto nivel de ingeniería. Con la experiencia adquirida, pudimos afrontar nuevos desafíos en otros sectores como minería y energía.
Yo asumo el liderazgo en los años 1990 y a partir de entonces trabajamos por la expansión, por lograr nuevos y más grandes objetivos. ¿Cómo ha cambiado el sector Transportes desde la fundación de la empresa?, teniendo en cuenta que antaño era escasa o nula la regulación en materia legal, así como los avances en infraestructura y tecnología. Desde los primeros años a la fecha, los cambios han sido radicales, en los años 1980, había déficit de flota para transporte de carga y la importación estaba restringida. Pero a pesar de esas limitaciones, nos atrevimos a asumir grandes desafíos, valiéndonos de los escasos recursos que poseíamos. Ahora aquel panorama se ha revertido y hay una sobreoferta de flota, debido a la aparición de más empresas dedicadas al transporte, así como al crecimiento de las flotas
ENTREVISTA
en las compañías ya existentes; todo esto debido al boom de la minería. Sin embargo desde hace dos años dicho sector está experimentando una contracción por la disminución de los commodities, y podemos observar una sobreoferta de vehículos y una demanda de servicios de transporte considerablemente menor. Otro cambio importante se da a partir de 1999, cuando la autoridad estatal (lo que ahora es Provías, organismo del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC)) comienza el control de pesos y medidas, con lo cual debimos ajustar nuestras necesidades al reglamento, adquiriendo vehículos y equipos acordes con los nuevos requerimientos. ¿Cuáles son los valores con que se rige la empresa?, ¿por qué los asumieron y cómo los vienen aplicando? Los valores que ejercemos en la empresa (sin que sean los únicos) son: Organización, Responsabilidad y Eficiencia (como si fuera un acróstico a partir de Oré). Buscamos satisfacer plenamente las necesidades de nuestros clientes para construir relaciones de largo plazo que permitan el crecimiento de nuestras organizaciones. Somos comunicativos, serios y transparentes en nuestro trabajo, características que nos permiten sostener a través de los años, la confianza de nuestros clientes ¿Cuáles son las características profesionales de quienes integran el equipo de Transportes Oré? Contamos en cada área de la empresa, con profesionales competentes; la empresa ha logrado desarrollarse en conjunto con el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. El personal desarrolla sus funciones cumpliendo altos estándares de calidad y seguridad; los procedimientos se cumplen con orden, trazabilidad, registro, control, y pasamos periódicamente auditorías para comprobar que todo sea realizado con rigurosidad. ¿De qué tipo de vehículos está conformada la flota actual de la empresa? La flota total del Grupo Oré está compuesta de los siguientes equipos: 90
lineas de ejes modulares marca Nicolas de fabricación Francesa, 12 tractos primer movers, 40 tracto camiones 6 x 4, 40 cama bajas de diferentes tipos (hasta 80 t de capacidad de carga), 12 semi remolques extensibles (hasta 45 metros (m) de largo), y 22 grúas hidráulicas, de celosía y de brazo articulado (de 15 hasta 250 t). Si bien transportamos todo tipo de carga, nuestro principal nicho de negocio es el traslado de carga extrapesada y sobredimensionada, para ello contamos con los tráiler modulares hidráulicos marca Nicolas mencionados anteriormente. Este año, movilizamos 2 reactores de 350 t cada uno dentro del puerto de Paita para la refinería de Talara, esto en el marco de su proyecto de modernización; la cual fue la mayor carga movida por una empresa de transportes peruana. ¿Cuáles han sido los principales proyectos en los que han participado?, ¿qué resultados obtuvieron, cómo repercutió en su experiencia corporativa?, ¿cuáles son los principales sectores industriales donde han tenido participación? Uno de los proyectos más representativos donde participamos fue el Proyecto Conga, que si bien quedó paralizado, el proceso logístico se cumplió en un 70%. Realizamos, entre 2011 y 2012, más de 300 viajes de carga especial, trasladando los equipos desde el puerto Salaverry hasta el Proyecto Minero Conga; finalmente gran parte de la maquinaria quedó en la mina Yanacocha. También con Bertling Logistics participamos en el traslado de equipos (hasta de 100 t) desde Lima a Bayóvar para el proyecto fosfatos en Bayóvar. Asimismo, hemos buscando profundizar nuestra participación en proyectos del sector energía. Resaltando nuestra participación movilizando equipos para la Central de Reserva Fria de Generacion Termica Etén y también para la Central Termoeléctrica de Recka, en amos casos transportamos diversos equipos de gran valor y alta complejidad, destacando entre ellos, 02 Turbinas, 02 Generadores y 02 Transformadores, entre otros que pesaban hasta 258 t, por lo que tuvimos que apuntalar
“Para el próximo año, contaremos con una nueva sede de 10 000 m² en el distrito de Ventanilla; para nosotros es fundamental estar cerca al puerto del Callao. A futuro también desarrollaremos una sede de 20 000 m² en Matarani (Arequipa)”
los puentes en la ruta para el paso de dichas cargas. También participamos en el transporte de los equipos para los primeros parques eólicos en el país: Cupisnique, Talara, Marcona y Tres Hermanas (en los dos últimos proyectos de manera exclusiva); transportamos
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ENTREVISTA
más de 40 aerogeneradores que poseen aspas de 53 m de largo. Fue un trabajo interesante a pesar de las dificultades: carretera sinuosa con curvas extremedamente crtiticas entre Pisco y Marcona, para lo cual tuvimos que realizar ampliaciones y adecuaciones de los caminos, entre otras actividades para permitir la transitabilidad de la carga. ¿Cuáles son las claves para un correcto desarrollo de un proyecto de carga especial o sobredimensionada?, ¿cuál es la problemática actual en torno a este tipo de carga? La ingería de transporte es fundamental y requiere de amplia experiencia, así como una planificación para identificar todos los factores de riesgo, este paso previo permite obtener una solución adecuada que garantiza realizar con éxito el trabajo. Gracias a la experiencia de nuestros colaboradores, así como su preparación profesional, la empresa es capaz de diseñar propuestas técnicas eficientes, confiables y rentables en servicio del cliente. Además, como ya he mencionado, trabajamos siguiendo protocolos de seguridad y calidad muy rigurosos. El equipo en todos sus niveles y cargos cumple a cabalidad con los procedimientos, los cuales son supervisados permanentemente. Por otro lado, los permisos o autorizaciones de transito para el ejercicio de nuestro trabajo que
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exigen las autoridades estatales correspondientes (MTC- Provias), se convierten también en cierto momento, en una problemática. Estos permisos en la mayoría de casos son redundantes, toda vez que hay que pedir autorizaciones puntuales para lo que el reglamento de pesos y medidas permite, incurriendo en perdida de tiempo e ineficiencia, ya que pedir autorización sobre lo que ya está regulado, es ilógico, retrasa las operaciones, y origina no solo pérdida de tiempo, sino de valiosos recursos. Además de ello, la mala calidad de algunos tramos o puentes de las carreteras del país también son una dificultad, como es el caso de la carretera central. El MTC, autoridad encarga de velar por la infraestructura vial, tiene retrasos o no ejecuta a tiempo las reparaciones necesarias, aun teniendo el presupuesto. Entonces somos las empresas de transporte, que ante la necesidad de una buena infraestructura, reparamos lo dañado, y esa no es tarea nuestra a ciencia cierta, hecho que conlleva a elevar costos. En la red logística de abastecimiento, qué hace Oretrans, para cambiar el rostro del eslabón Transporte, puesto que es un sector donde existe alto nivel de informalidad… Nosotros somos reconocidos por la seriedad y credibilidad con que trabajamos, cumplimos a cabalidad los compromisos asumidos de acuerdo
a las necesidades de los clientes, otorgándoles la tranquilidad de que sus operaciones serán exitosas y con los mas altos estándares de calidad y seguridad. ¿Con qué certificados de calidad y seguridad cuenta Oretrans, qué cambios estructurales y prácticos se lograron para la obtención de dichos certificados? Desde el 2013 somos la única empresa de transporte pesado que ha obtenido la doble certificación ISO 9001 (Sistema de gestión de calidad) y OHSAS 18000 (Seguridad y salud en el trabajo). Fue necesario dos años previos para implementar en la empresa todos los requerimientos que exigen estas normas y más aún concientizar sobre los nuevos procedimientos al personal, fue todo un reto que logramos cumplir con exito.
“La creatividad simboliza nuestro espíritu de trabajo, pues en cada proyecto donde hemos participado, sabemos desarrollar, entre otras cosas, métodos propios para impulsar o mejorar nuestra tarea”
Artículo
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Artículo SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La Cadena de Abastecimiento Enfocada a la Demanda
Thomas Davis, Director de Strategy & Operations, KPMG en Perú
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Existe una clara tendencia en la que las compañías y sus respectivas cadenas de abastecimiento deben estar listas para atender y ajustarse a necesidades de la demanda de los consumidores finales y no a las condiciones productivas de la compañía ni de los intermediarios de la cadena. En una publicación de KPMG “Demand-Driven Supply Chain 2.0” (junio 2016) se muestra, entre otras cosas, que las compañías han empezado a entender que sus cadenas de abastecimiento deben tener una prioridad por encima de todas: mantener a sus consumidores felices, creando una mejor experiencia, que a su vez se traduce en mejor rentabilidad. Sin embargo muchas compañías también manifiestan que carecen de la visibilidad, flexibilidad y agilidad para competir en una
cadena de abastecimiento compleja o para atender las necesidades de crecimiento global y competir con nuevos participantes. No importa si tus clientes son jóvenes adolescentes en un centro comercial, o padres de familia comprando online o corporaciones multinacionales comprando materias primas para sus procesos de manufactura, las expectativas de los clientes de hoy en día han cambiado. En esta línea y de acuerdo a encuestas realizada a 1,250 CEO´s realizada por KPMG en 2015 a nivel global, ganar foco en el cliente es la segunda prioridad para los siguientes tres años. Según la publicación de 2016 de KPMG, los clientes de hoy en día tienen ciertas características y es crítico que toda compañía responda a cada una de ellas:
1. Clientes Conectados: pueden comprar a cualquier hora y desde cualquier lugar, por ello las compañías deben ofrecer compras digitales en una plataforma sencilla, amigable, intuitiva y que mejore la experiencia del cliente. Esto puede implicar inversiones en acceso digital, cadenas de abastecimiento multicanal, distribución y logística, compras y herramientas de análisis de información. 2. Clientes Informados: poseen información ilimitada al alcance de la mano, por ellos las compañías deben estar atentas a cambios en comportamientos de compra e invertir en transparencia de información, estrategias de lealtad de clientes y brindar trazabilidad logística. 3. Clientes Conscientes: están preocupados por impactos
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
ambientales, sociales y éticos, por ello las compañías deben atender las solicitudes relacionadas con aspectos de transparencia y autenticidad, con inversiones en certificaciones de cumplimiento regulatorio, responsabilidad social en la cadena y colaboración con proveedores y clientes. 4. Clientes Empoderados: tienen los medios para expresar su opinión por ello las compañías deben utilizar el contenido que proviene de clientes para innovar y mejorar a través de inversiones en herramientas de análisis de información, uso de redes sociales, y tomar acciones en la cadena de suministro como crowdsourcing (dejar que actividades que realizaban empleados o contratistas las haga un grupo de personas o una comunidad) y permitir que estas opiniones lleguen a toda la cadena y no solo a servicio al cliente. 5. Clientes Individuales: esperan una experiencia personal y las compañías deben proveer una experiencia a la medida, en la forma y lugar que es requerida por los clientes, esto implica invertir en customización de productos, de marketing y de la cadena de abastecimiento basados en análisis de información. 6. Clientes Vulnerables: están más expuestos a riesgos por lo que una compañía debe tomar las medidas para proteger sus clientes de fraudes con inversiones en ciberseguridad, cumplimiento regulatorio de la empresa y los actores de la cadena como por ejemplo los proveedores.
los indicadores de desempeño en ventas o compras pueden estar desalineados, con algunos enfocados en metas de reducción de costos puramente y otros incentivados con volúmenes. Sin esta transparencia, ni las áreas internas de la compañía, ni los proveedores pueden recibir las señales de mercado rápidamente, lo que se puede traducir en demoras en reaccionar a cambios en los patrones de demanda, promociones o quiebres de stock. La “solución” que muchas empresas implementan es incrementar los niveles de inventarios, lo que amarra importante capital de trabajo en productos que es posible que se vendan o no. Por otro lado, en una compañía con una cadena de abastecimiento enfocada a la demanda, el objetivo es organizar la operación basada en satisfacer las necesidades del cliente, las cuales están claramente identificadas al interior de la organización, conociendo de antemano lo que el cliente valora más. Aunque suena muy lógico, los retos que podría afrontar la cadena de abastecimiento de estas organizaciones son: 1. Alinear la cadena con la estrategia de negocio: esto implica alinear procesos internos como ventas,
producción, inventarios, compras, logística, desarrollo de productos y finanzas y así poder responder a de forma integral a las señales del mercado. Esto implica generalmente replantear la forma en que se ejecuta la planeación y los modelos de distribución para enfocarte en mejorar la experiencia del cliente. 2. Mejorar la visibilidad de la cadena: como sabemos el pronóstico de la demanda no es una ciencia exacta, y ahora es más complejo de realizar dado el volumen de información que se puede tener, ni tampoco es fácil lograr tener una visibilidad de los proveedores e incluso de los proveedores de los proveedores. En ambos casos la inversión en herramientas digitales y de análisis de data toman particular relevancia para así lograr mayor visibilidad a lo largo de la cadena. 3. Adoptar la flexibilidad y agilidad en toda la cadena: las organizaciones flexibles pueden hacer cambios apropiados dentro de los procesos normales de trabajo (ej. producir más de una pieza), las organizaciones ágiles por otro lado, pueden cambiar su sistema de operación de forma sustancial (ej.
El reto es lograr maximizar el beneficio, pues esta experiencia de cliente no debe ser perseguida a cualquier costo, se debe encontrar el balance entre una gran experiencia que exceda las expectativas del consumidor (a un mayor costo), versus, perder al cliente y los ingresos respectivos. Por otro lado, en muchas organizaciones, la cadena de abastecimiento se encuentra aún aislada y no está integrada con las áreas que tienen contacto con el cliente, incluso,
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• Colaboran con todos los involucrados en todos los pasos de la cadena; • Mejoran la visibilidad de la cadena; • Adoptan agilidad y flexibilidad para adaptarse a condiciones de mercado; y • Se estructuran para sacar el mejor provecho de ambientes regulatorios complejos y competitivos. En este estudio del 2016 de KPMG se menciona que esta cadena de abastecimiento enfocada a la demanda puede lograr beneficios a las compañías como: • Mejora niveles de ventas entre 1% al 4%; • Reducción de costos operativos y de logística entre el 5% y 10%; y • Reducción de niveles de inventario entre un 20% y un 30%. Pero tampoco se recomienda intentar dar un salto cuántico e intentar implementar todo de un solo intento, hay que partir de la integración de la cadena de principio a fin. empezar a producir una nueva pieza en un nuevo lugar). En este nuevo ambiente, ganan quienes puedan ser ágiles en cambiar su producción de grandes lotes a volúmenes menores, hacer manufactura local para estar más cerca al cliente y colaborando con proveedores para proveer eficientemente nuevos componentes. 4. Enfrentar realidades locales y globales: los costos de la cadena pueden verse afectados por los costos de impuestos, aduanas, costos de comercio exterior, licencias, etc. que afectan los precios de transferencia y al consumidor final. Cuando se considera una cadena de abastecimiento eficiente, estos aspectos tienen un impacto significativo sobre la decisión de dónde se localizarían ciertas actividades de la cadena, no considerar dichos aspectos puede llevar a la pérdida de rentabilidad de la compañía, esto puede llevar a pensar dos veces el modelo de gobierno de la cadena y vincular modelos multifuncionales de
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estructura y de mejora de procesos. 5. Reconocer las diferencias de clientes – “segmentación”: hace referencia a diseñar y operar cadenas de abastecimiento diferenciadas que generan un valor al segmento de clientes, obedecen a patrones específicos de demanda y a patrones de capacidades de manufactura o suministro. Suena fácil pero no lo es, el punto de partida es siempre el cliente, en segundo lugar el mapeo los patrones de demanda a nivel de SKU y luego diseñar la cadena que debería aplicar, identificando el punto en que un pedido de cliente se vuelve una orden de trabajo al interior de la cadena. En conclusión las compañías con su cadena de abastecimiento enfocada a la demanda: • Poseen el ciclo de experiencia del cliente; • Ajustan continuamente su operación para servir a requerimientos dinámicos de los clientes; • Alinean su cadena con el negocio de forma integral;
“En una publicación de KPMG “Demand-Driven Supply Chain 2.0” (junio 2016) se muestra, entre otras cosas, que las compañías han empezado a entender que sus cadenas de abastecimiento deben tener una prioridad por encima de todas: mantener a sus consumidores felices” “En una compañía con una cadena de abastecimiento enfocada a la demanda, el objetivo es organizar la operación basada en satisfacer las necesidades del cliente, las cuales están claramente identificadas al interior de la organización”
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ENTREVISTA
Fullen, el mejor socio para montacargas Fullen Internacional Perú es representante exclusivo de la línea de montacargas Liugong, fábrica china número uno. Para conocer un poco más al respecto, Logística 360 tuvo la oportunidad de conversar con Dante Favarato, Gerente Comercial de Fullen International Perú.
El montacargas es una herramienta vital en las operaciones dentro de un almacén, transporta lo que el operario por naturaleza y seguridad, no puede (bultos de gran volumen y/o peso). Fullen es una empresa que busca liderar el mercado y viene desplegando una estrategia agresiva y ágil para alcanzar su objetivo. Dante Favarato, gerente comercial de la firma, nos da alcances del desarrollo, ventas y análisis que tiene la compañía respecto del sector montacargas en Perú. ¿Cuál es el origen de Fullen?, ¿su presencia está a nivel nacional e internacional? La compañía nace de la unión del distribuidor de maquinarias ZMG, firma importante de Argentina y el fabricante
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Liugong con el objetivo de ingresar eficientemente a los mercados de Chile, Perú, Bolivia y Paraguay. Liugong es uno de los dos accionistas de Fullen Internacional. En Perú tenemos operaciones con vendedores destacados en Piura, Chiclayo, Trujillo y Arequipa desde donde cubren todo el territorio nacional. Asimismo, brindamos servicio en todo el país a través de alianzas estratégicas con empresas ubicadas en las ciudades mencionadas. ¿Qué tipo de industrias necesitan / emplean montacargas en sus operaciones?, ¿cuáles son los tipos y las especificaciones técnicas de los montacargas que ofrecen, estas se ajustan a las necesidades de sus clientes y en general al mercado peruano?
Los montacargas son utilizados por las industrias de todo giro a las cuales atiende Liugong (metal mecánica, bebidas, alimentos, depósitos de productos, operadores logísticos, etcétera). Según el giro, infraestructura y aplicación del cliente, se emplean diversas clases de montacargas, todas las cuales aplican en el mercado peruano en distintas proporciones. Las clases son las siguientes: Clase 1.- Eléctricos contrabalanceados; Clase 2.- Eléctricos de almacenamiento en racks a gran altura; Clase 3.- Eléctricos de transporte horizontal; Clase 4.- Combustión interna contrabalanceados, ruedas macizas; y Clase 5.- Combustión interna contrabalanceados, ruedas neumáticas.
ENTREVISTA
¿Qué deben tener en cuenta las compañías al momento de comprar un montacargas?, ¿qué tipo de orientación de parte del proveedor deben tener? El proveedor como especialista que es debe asesorar al cliente en la elección del montacargas según la aplicación en la cual se utilizará, por ejemplo: lugar de operación (aire libre o interiores), peso y dimensiones promedio de la carga, altura a alcanzar, tipo del producto a manipular, superficie de operación, turnos da operación, entre otros. En cuanto a los tipos de motor, ¿cuál es la opción más recomendada teniendo en cuenta la protección del medio ambiente? En el caso de nuestros motores, los montacargas de combustión dual están equipados con motores K25, siendo el
sistema de conversión Impco original de fábrica, nuestros motores diésel Xinchai que equipan los montacargas de rango bajo son ecológicos, generando menos contaminación incluso que los motores duales. Consecuentemente, tanto los motores eléctricos como los motores de combustión que equipan los montacargas Liugong son eficientes en la protección del medio ambiente. ¿Con qué sistemas de seguridad (principalmente para el operador) cuentan los actuales montacargas que se distribuyen en el país?, ¿son mínimos los accidentes en un almacén que tengan relación con el uso del montacargas? Los principales sistemas de protección que equipan de serie los montacargas
Liugong son casete del operador con amplia visibilidad, alarma de retroceso, juegos de luces completos delanteras y posteriores incluyendo luces de posición, de freno, de retroceso, bocina, cinturón de seguridad, circulina, asiento con sujetador de caderas, etc. Otro dispositivo de seguridad es el sistema presencial del operador (OPS) que bloquea las funciones si el sensor del asiento no detecta peso por más de diez segundos. ¿Cómo debe ser un correcto servicio de postventa, debe ocuparse de mantenimiento preventivo o correctivo de los montacargas, de qué otros factores más? Nuestro servicio de postventa cubre dos áreas: servicio y repuestos. En el primer caso, nuestros técnicos
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ENTREVISTA
son capacitados bajo estándares del fabricante y cuentan con muchos años de experiencia en el rubro. En el segundo caso, tenemos repuestos originales en stock permanente con un nivel de protección del 100 %; contamos también con stock de repuestos de correctivos para cubrir las principales incidencias usuales en la operación del montacargas como por ejemplo: arrancador, alternador, anillos, pistones, camisetas, cilindros, caja de control, se está trayendo incluso un motor completo para este fin. ¿Cuál debe ser la preparación de los operadores para el uso correcto de los montacargas? Los operarios deben ser capacitados permanentemente. En la entrega técnica damos las pautas de operación, mantenimiento rutinario y seguridad que debe seguirse. Como servicio adicional, y a un precio razonable, brindamos capacitación de operadores en nuestras instalaciones. ¿Cuál es el tiempo de vida del montacargas?
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Dependerá de si el montacargas es de combustión interna o eléctrico, de la intensidad del uso, y del mantenimiento que haya recibido. En general se puede hablar de 20 mil horas (combustión) y 30 mil horas (eléctricos). ¿Cómo marcha el desarrollo de sus ventas de montacargas en lo que va del año?, ¿qué tipo de sus montacargas es el más vendido y por qué? Por ser un año electoral, el mercado no mostró señales de crecimiento, sin embargo nuestro modelo de negocio es muy agresivo y práctico, con lo que estimamos que debe reactivarse. El montacargas más vendido en Perú es de combustión interna (clases 5 y 4), entre 2 t a 3 t de capacidad, representando aproximadamente un 75 % del mercado de unidades nuevas. ¿Cuál es la característica principal de su montacargas que los distingue de su competencia? Si bien los montacargas son considerados commodities (por lo que no hay mucha variación entre productos), tenemos diferencias que representan
ventajas y que solo nosotros realizamos, como por ejemplo: la mejor garantía del mercado (2 años o 3000 horas lo que ocurra antes), garantía de recompra, precio subsidiado por fábrica, stock de protección del 100 % en repuestos de mantenimiento preventivo y motores diésel Xinchai ecológicos (modelos de bajo rango).
“El proveedor como especialista que es debe asesorar al cliente en la elección del montacargas según la aplicación en la cual se utilizará el producto” “Tanto los motores eléctricos como los motores de combustión que equipan los montacargas Liugong son eficientes en la protección del medio ambiente”
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Vanderlande, proveedor líder de soluciones logísticas automatizadas, ofrece sistemas inteligentes para la mejora de los procesos de almacenaje y de preparación de pedidos. A través de una estrecha cooperación, la compañía centra todos sus esfuerzos en la mejora de las operaciones y en la expansión de los logros logísticos de sus clientes. Gracias a su amplio portfolio de soluciones integradas y a la contrastada experiencia en los mercados de alimentación, moda, recambios y e-commerce, Vanderlande es su socio de confianza para la conceptualización y ejecución de una solución logística automatizada rápida, fiable y eficiente. >Vanderlande, vanderlande.com proveedor líder de soluciones logísticas automatizadas, ofrece sistemas inteligentes para la mejora de los
procesos de almacenaje y de preparación de pedidos. A través de una estrecha cooperación, la compañía centra todos sus Vanderlande, líder de soluciones logísticas automatizadas, ofrece sistemas inteligentes para mejora de los esfuerzos en laproveedor mejora de las operaciones y en la expansión de los logros logísticos de sus clientes. Gracias a sulaamplio portfolio procesos de almacenaje preparación deexperiencia pedidos. A en través de una estrecha cooperación, la compañía centra todos sus de soluciones integradasyyde a la contrastada los mercados de alimentación, moda, recambios y e-commerce, Vanderlande, líder de soluciones automatizadas, ofrece inteligentes para mejora de los esfuerzos en la mejora de las operaciones y enlalalogísticas expansión de los logros logísticos de sus clientes. Gracias a sulaamplio portfolio Vanderlande esproveedor su socio de confianza para conceptualización y ejecución de sistemas una solución logística automatizada rápida, procesos de almacenaje pedidos. Aen través de una estrecha cooperación, la compañía centra todos sus de soluciones integradasyy de a lapreparación contrastadadeexperiencia los mercados de alimentación, moda, recambios y e-commerce, fiable y eficiente. esfuerzos en la dede lasconfianza operaciones y en expansión de los logros logísticos de sus clientes. Graciasautomatizada a su amplio portfolio Vanderlande esmejora su socio para lalaconceptualización y ejecución de una solución logística rápida, devanderlande.com soluciones integradas y a la contrastada experiencia en los mercados de alimentación, moda, recambios y e-commerce, >fiable y eficiente. Vanderlande es su socio líder de confianza para lalogísticas conceptualización y ejecución una solución logísticapara automatizada rápida, Vanderlande, proveedor de soluciones automatizadas, ofrecedesistemas inteligentes la mejora de los >procesos vanderlande.com fiable y eficiente. de almacenaje y de preparación de pedidos. A través de una estrecha cooperación, la compañía centra todos sus esfuerzos en la mejora de las operaciones y en la expansión de los logros logísticos de sus clientes. Gracias a su amplio portfolio > vanderlande.com de soluciones integradas y a la contrastada experiencia en los mercados de alimentación, moda, recambios y e-commerce, Vanderlande es su socio de confianza para la conceptualización y ejecución de una solución logística automatizada rápida, fiable y eficiente.
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WAREHOUSE Artículo MANAGEMENT SYSTEM
¿Cómo implementar exitosamente un WMS? Gustavo Castro Director Región Sur de CYGNUS LATINOAMÉRICA
Introducción Actualmente en el “Mundo WMS” es frecuente encontrar implementaciones que no cumplen con las expectativas de las empresas, así como proyectos con demoras, sobrecostos, y que incluso nunca llegan a ponerse en marcha. Para poder implementar exitosamente un WMS conviene entonces preguntarse: ¿qué dificultades podemos encontrar en una implementación de este tipo de sistemas? Comprendiendo las dificultades Al revisar las dificultades que se observan en un Proyecto WMS, podemos agruparlas en tres categorías: dificultades con el software, dificultades en la gestión
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de proyectos, y las relacionadas con el proveedor y/o el cliente. Las dificultades asociadas al software incluyen: • Desarrollos a medida; • Software no parametrizable; • Incompatibilidad de complejidad entre la operación y el software; • Deficiente Integración con el ERP y otros sistemas; y • Pedirle al WMS funcionalidad de otros sistemas. Respecto a las dificultades asociadas a la Gestión de Proyectos, podemos encontrar: • Falta de Metodología; • Ausencia de Project Manager; • Ausencia de la Dirección; y • Falta de Recursos.
Y por último entre las dificultades relacionadas con el Proveedor/Cliente se incluyen: • Plazos incumplibles; • Promesas incumplidas; • Problemas en la transferencia del conocimiento; • Inexperiencia del Proveedor; y • Desconocimiento de la industria. Dificultades con el software La industria del WMS ofrece actualmente productos consolidados y robustos A pesar de esto todavía es frecuente observar desarrollos a medida en el mundo WMS, lo cual amplía el desafío a tres grandes aspectos: desarrollar, testear y ajustar, e implementar. En ciertos casos el software no es realmente parametrizable (hardcoding) y
WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM
-Desarrollos a medida
-Falta de Metodología
-Plazos incumplibles
-Software no parametrizable
-Ausencia de Project Manager
-Promesas incumplidas
-Incompatibilidad de complejidad entre la operación y el software
-Ausencia de la Dirección
-Problemas en la transferencia del conocimiento
-Falta de Recursos
-Inexperiencia del Proveedor
-Deficiente Integración con el ERP y otros sistemas
-Desconocimiento de la industria
-Pedirle al WMS funcionalidad de otros sistemas
se parte de un desarrollo ‘core’ el cual se adapta a medida del cliente, observando en muchos casos escasa flexibilidad para adaptarse a las peculiaridades propias de cada industria u organización. Esto trae aparejado el aumento del riesgo de demoras y sobrecostos en el proyecto, a causa de funcionalidades no soportadas por el producto, especialmente las nuevas funcionalidades, o las que fueron deficientemente evaluadas.
muy elevada en relación al volumen de la operación, obteniendo un bajo ROI. Asimismo en estos casos los tiempos de proyecto suelen resultar demasiado extensos (parametrización) debido a los requisitos de configuración del WMS. La cantidad y dedicación de recursos internos requeridos a la empresa es excesiva para las posibilidades reales. Y en algunos casos más extremos, ciertos procesos resultantes pueden resultar más complejos con WMS que sin WMS.
Incompatibilidad de complejidad entre la operación y el software En operaciones complejas y de envergadura, las funcionalidades del software pueden ser insuficientes y/o la complejidad de los procesos no puede ser soportada por el WMS, conllevando a la necesidad de desarrollos extra o a la inviabilidad del proyecto. En estos casos, las características técnicas del software pueden no soportar el volumen de la operación (cantidad de usuarios, cantidad de transacciones, etc.), o el WMS puede ser incapaz de acompañar el crecimiento previsto para la operación. El caso opuesto se da cuando la envergadura del software resulta sobredimensionada en relación a la complejidad de la operación. Cuando esto sucede la inversión termina resultando
Deficiente Integración con otros sistemas La integración del WMS con otros sistemas (ej. ERP) es un aspecto crítico en un proyecto de implementación WMS. Una integración deficiente puede conducir a la necesidad de escribir código, o incluso la integración puede resultar inviable técnicamente. Asimismo, el desarrollo de las interfaces puede ocasionar demoras y retrasos en el proyecto, como así también costos imprevistos y excesivos. Pedirle al WMS funcionalidad de otros sistemas Pedirle al WMS funcionalidad que debería ser provista por el ERP u otros sistemas, muchas veces complejiza las implementaciones, e incluso a veces termina resultando algo parecido a ‘pedirle peras al olmo’.
Dificultades en la Gestión del Proyecto WMS Falta de Metodología A veces hay una falta de ordenamiento adecuado de las tareas, tiempos, prioridades, etc. La falta de metodología puede traer aparejados distintos problemas: • Falta de Visibilidad y Entendimiento del Proceso; • Falta de liderazgo; • Mala comunicación; • Planeamiento deficiente; • Conflictos de prioridades; • Recursos no adecuados; y • Problemas no manejados. En cambio, la aplicación de una adecuada metodología de implementación de proyectos WMS permite identificar todas las tareas del proyecto y sus prioridades, definir roles y responsabilidades, asignar recursos suficientes, administrar el cambio, definir y capacitar adecuadamente al equipo de proyecto, a la vez que comunicar adecuadamente a todos los integrantes del proyecto. Ausencia del Project Manager La Ausencia de Líder de Proyecto impacta fundamentalmente en tres ejes: el Cronograma, el Entregable
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y los Costos, generando diversos problemas: • Falta de priorización; • Problemas de comunicación; • Descoordinación del equipo de proyecto; • Falta de seguimiento y control del cronograma; • No hay control de los costos; • Carencia de detección de riesgos; y • Baja la calidad del ‘Entregable’. Ausencia de Dirección La ausencia de dirección se refiere a la falta compromiso de los altos mandos de la empresa con el proyecto de implementación WMS, y puede generar: • Demoras o falta de definiciones claras (prioridades del proyecto, decisiones contrapuestas, falta de suministro de información necesaria al proveedor, etc.); • Falta de asignación de los tiempos y/o recursos necesarios; • Decisiones inadecuadas por falta de visibilidad del proceso completo; • Indefiniciones a nivel de requerimientos, procesos existentes y nuevos procesos; • Desmotivación del equipo de trabajo; y • Resistencia al cambio.
“Al revisar las dificultades que se observan en un Proyecto WMS, podemos agruparlas en tres categorías: dificultades con el software, dificultades en la gestión de proyectos, y las relacionadas con el proveedor y/o el cliente”
Dificultades Proveedor / Cliente Falta de Recursos La falta de recursos puede deberse a que el proveedor no tiene los recursos suficientes que demanda el proyecto, y/o a que el personal del cliente que participa
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“La aplicación de una adecuada metodología de implementación de proyectos WMS permite identificar todas las tareas del proyecto y sus prioridades, definir roles y responsabilidades, asignar recursos suficientes, administrar el cambio, definir y capacitar adecuadamente al equipo de proyecto”
en el proyecto tiene que atender sus obligaciones habituales. Promesas incumplidas Muchas veces se observa que el proveedor, esforzándose por no perder la venta de un proyecto WMS o por inexperiencia, asume requerimientos incumplibles de plazos y/o promete funcionalidades no soportadas por el producto, lo cual deriva en la mayoría de los casos, en el fracaso parcial o total del proyecto. Plazos incumplibles En este caso, el fracaso puede tener su causa en requerimientos rígidos y no realistas respecto a los plazos de proyecto por parte del cliente. Otras veces el problema se origina en la visión cortoplacista del proveedor de “ganar la venta”, sin considerar los efectos nocivos que las promesas incumplidas provocarán a mediano y largo plazo: desconfianza del cliente, pérdida de la credibilidad, cambio de proveedor, pérdida de futuras ventas e impacto a largo plazo en la reputación personal del proveedor, corporativa y del producto. Problemas en la transferencia del conocimiento A veces el software es de alta calidad y la metodología es la correcta, pero alguno o varios de los perfiles asignados al equipo de proyecto, carece del conocimiento/know how necesario. La falta de transferencia de conocimiento puede deberse a una capacitación deficiente, a la inexperiencia de los recursos asignados al proyecto, o a la carencia de documentación, entre otras causas. Muchas veces, el “experto” está “lejos” de la implementación y de las
necesidades de la empresa. Asimismo, variar la conformación de los equipos de proyecto durante el mismo muchas veces afecta drásticamente a la transferencia de conocimiento. Inexperiencia del proveedor La falta de experiencia del proveedor en implementación de proyectos WMS, trae aparejadas visiones simplistas que subestiman la complejidad y el esfuerzo, e impactan directamente en el éxito del Proyecto. Un proveedor con experiencia es capaz de realizar una estimación más realista basándose en casos similares precedentes. Desconocimiento de la Industria El desconocimiento de la Industria del Cliente por parte del Proveedor impacta en tres aspectos fundamentales del proyecto WMS: • Los Tiempos de proyecto, a partir de la fase inicial de análisis de requerimientos; • Los Costos del proyecto, por requerir mayores tiempos y recursos en las distintas fases; y • Aumento del riesgo de afectación a la operación por desconocimiento del negocio. Por el contrario, el conocimiento y la experiencia del Proveedor en la industria específica del Cliente permite a los consultores iniciar el proyecto con una visión preliminar de los objetivos potenciales a brindar al Cliente, y las posibles soluciones a disponibles según los casos planteados. De esta manera se permite que el equipo de trabajo ponga mayor foco en la mejora y optimización de los procesos, objetivo central subyacente en toda implementación de WMS.
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LÍDERES EN EXPORTACIÓN DE PRODUCTOS PERECEDEROS Agente de carga con más de 240 oficinas alrededor del mundo Más de 20 años de experiencia en el mercado peruano Manejo de carga aérea y marítima de importación y exportación División especializada en productos perecederos Agencia de aduana Seguro de transporte internacional
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actualidad
El ingrediente más importante de Mistura Detrás de los potajes y bebidas exóticas que degustaron los asistentes a la feria gastronómica más importante del país, hubo un frenético y extenuante trabajo logístico que estuvo a cargo de Ransa.
La mayor fiesta gastronómica del país, y posiblemente de la región, es Mistura. Con nueve ediciones realizadas ha logrado un superlativo éxito comercial y se ha consolidado como el encuentro referente en su rubro, pero tal vez su más importante mérito ha sido meterse en el corazón y el estómago de los peruanos. Cada setiembre, cientos de miles de compatriotas y una importante cantidad de turistas hacen gigantes colas para entrar a descubrir sabores, texturas y aromas de todo el país por sólo nueve días. En la versión más reciente de la feria, realizada en setiembre pasado en la Costa Verde, la Asociación Peruana de Gastronomía (Apega), organizador del encuentro, ha calculado que llegaron medio millón de personas. Quienes han podido ir a Mistura pueden dar fe de lo bien que se come y del orgullo que esa riqueza cultural, plasmada en la gastronomía, genera. Es muy posible que usted haya ido a visitar este inmenso y pintoresco recinto para saborear un cuy a la caja china, un chicharrón de conejo, un ceviche de camu camu, tequeños de suri, un pisco sour de aguaymanto o tal vez una
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cerveza artesanal hecha con chocolate. Pues sepa que detrás de esa variedad de potajes y bebidas hubo un enorme trabajo logístico que permitió que cada uno de los ingredientes, insumos y recipientes hayan estado en el momento indicado y en las mejores condiciones para que los “mistureros” puedan disfrutar de la fiesta de la comida peruana. Si se quisiera hacer una receta de Mistura, la logística sería, sin duda, el ingrediente que se amalgama con todos los demás para dar un plato, en este caso un festival, exitoso. Más que comida La gestación de Mistura empieza varios meses antes de que la feria abra sus puertas. De los conceptos, diseños, capacidades, atractivos y demás temas organizacionales se dedica el experimentado equipo de Apega. Pero de las operaciones logísticas al interior de la feria se encarga Ransa, el operador logístico del Grupo Romero. El trabajo de Ransa en Mistura 2016 empezó medio año antes del inicio de Mistura, con el diseño de la operación logística: se determinó cuál iba a ser el
flujo de la mercadería que iba a llegar, los procesos que iba a requerir trasladarla a los distintos puntos del recinto, el tamaño de los almacenes y su ubicación, los tipos de coches que se iban a necesitar, la cantidad de personas que se iba a requerir y absolutamente todo lo necesario para realizar tamaña operación. “Todo fue diseñado estratégicamente de acuerdo a la información que Apega nos dio. Con eso se analizó las distancias y los movimientos para asegurar un abastecimiento en el menos tiempo posible”, cuenta Susana Carreras, gerente de negocios en Ransa. Carreras es joven, guapa y siempre se la puede ver bien vestida y maquillada. A simple vista parece una ejecutiva que nunca sale de la oficina pero no es así, su quehacer diario es un frenesí en el que muchas veces tiene que resolver en el campo los inconvenientes y velar para que todo salga de acuerdo a lo planificado. Las operaciones logísticas de Mistura 2016 estuvieron a cargo de ella quien dirigió un equipo de cien personas que debían responder a los requerimientos de los 150 expositores de la feria. Cada
actualidad
uno de los expositores llegaba entre cinco a seis veces por día a los almacenes que Ransa instaló en Mistura para abastecerse de verduras, carnes, o descartables. Almacenes, vehículos y bastante personal El almacén más grande que se instaló en Mistura medía 1500 metros cuadrados (m2) y estuvo destinado a los productos “secos”. Se ubicó cerca al Gran Mercado, uno de los mayores atractivos de la feria, al ser el punto de mayor movimiento. Al costado hubo cinco contenedores reefer de 40 pies: tres fueron para mantener los productos congelados y dos para tenerlos refrigerados. En la zona sur estuvo el almacén de descartables, de 700 m2, y otros cinco reefers (tres para congelados y dos para refrigerados). Absolutamente todos los alimentos y utensilios que llegaron a Mistura fueron recibidos, registrados y almacenados por Ransa. Los 150 participantes recibieron charlas y folletos de capacitación para que se familiarizaran con los procesos diseñados por el operador logístico. La respuesta de los expositores fue positiva, todos empujaron el coche en el mismo sentido para hacer de la feria una fiesta y así fue. Cada participante autorizó a dos personas para recoger los productos que tenían guardados en el almacén. Ellos, mediante un registro manual, llevaron el control de lo que iban consumiendo y, lo más importante, de cuánto les iba quedando en stock. “Trabajar con alimentos es algo delicado, una posible ruptura en la cadena (de suministro) o que ocurra algo que quite calidad al producto terminaría involucrando la marca Mistura. Tuvimos mucho cuidado manejando las temperaturas correctas, los envases y la higiene de cada producto”, cuenta Carreras quien durmió poco o nada en los días previos y durante la feria. Desde el primer Mistura, allá en el 2008, Apega confío las operaciones logísticas de su feria a Ransa y tal ha sido el crecimiento de esa alianza que ya tienen un contrato firmado para la edición del 2017. Y es que Ransa ha sabido responder al crecimiento y exigencia- de una feria que ha pasado de reunir a 30 mil personas, en su primera edición, a más de 400 mil- con eficiencia y una mejora continua de los procesos.
Esa experiencia es un factor clave que ha permitido optimizar procesos críticos que se hacen más complejos en los días de mayor afluencia de público como son los fines de semana. “Sabemos cómo manejar la presión, el estrés del momento sin que los sientan los expositores en los stands ni los comensales. Hemos ido perfeccionando, ajustando ciertas cosas y diseñando a la medida (la logística)”, recuerda Carreras. Una muestra del perfeccionamiento que ha ido alcanzando Ransa en la logística de Mistura son unos dollys especiales provistos de llantas esféricas que pueden llevar, con mayor rapidez, más paquetes sin importar la superficie. El diseño de este vehículo fue realizado por Ransa especialmente para la feria con la finalidad de hacer más fluida la entrega de los paquetes. Para mover las paletas cargadas de alimentos se utilizaron carretillas hidráulicas, montacargas y hasta una grúa que fue necesaria para instalar los almacenes. “Los 150 expositores querían sus papas, limones, pescados y carnes al momento y se tenía que trabajar con orden, los primeros en llegar debían ser los primeros en ser atendidos. Afortunadamente, tuvimos el apoyo de todos y no tuvimos problemas”, resalta Carreras. Concluida la feria el trabajo no acabó pero fue menos intenso. Se hizo el cierre del trabajo y el control de todo lo que ingresó y salió de los almacenes. Luego hubo que desarmarlos y regresar los equipos a la base central de Ransa. Ese trabajo tomó unos siete días más.
Para todo el mundo Mistura 2016 fue un rotundo éxito, nadie dudó que así sería y de seguro la edición del 2017 mantendrá la senda del crecimiento. Con la versión de este año se dio inicio a la internacionalización de la feria: se invitó a México y a India para que exhibieran su gastronomía. Pero la idea que viene madurando en la cabeza de Bernardo Roca Rey, actual presidente de la Apega, es llevar Mistura a las provincias y fuera del país a través de una prometedora franquicia. Ransa ha tomado con entusiasmo el anuncio sobre todo porque de concretarse un Mistura en países como Colombia y Ecuador, donde el operador peruano tiene una fuerte presencia, su experiencia en el festival gastronómico le abre una formidable oportunidad de negocio. Gracias a Mistura y al esfuerzo del grupo de destacados cocineros que lideran la Apega, la cocina peruana no sólo es un motivo de orgullo sino también una industria en ciernes que beneficia a diversos sectores del país. Así lo resaltó el presidente Pedro Pablo Kuczynski quien llegó a Mistura para hablar de gastronomía y no de la disminución del IGV. La expansión de esta cita anual parece no tener un punto de retorno. Cada año crecerá en cantidad y calidad la oferta de sopas, segundos, postres, bebidas y tragos para alimentar a la multitud que llega ansiosa de probar sabores tradicionales y nuevos como el de una desbordante carapulcra, el de una causa con forma de helado o el de unos macarrones con cecina. Pero de lo que no tendrán idea es del despliegue logístico que hubo detrás de ese sabroso bocado.
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INFORME ESPECIAL
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INFORME ESPECIAL
Automatización: de la oportunidad a la excelencia de procesos VANDERLANDE, SSI SCHÄFER y SDI, exponen las ventajas que para las empresas fabricantes y de distribución peruanas tiene la automatización intralogística y qué consideraciones son críticas en estos proyectos.
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a en 1925, César Vallejo decía en su artículo El hombre moderno: “La velocidad es la seña del hombre moderno. Nadie puede llamarse moderno sino mostrándose rápido.” Y evidentemente si trasladamos aquella premisa a la actualidad y en sí al sector logístico, no escapamos de ella, porque es precisamente rapidez en las operaciones que se desarrollan en los centros de distribución (CD), a lo que apunta un proceso de automatización, pero ¿cómo, por qué y cuándo realizar dicho proceso? Sin duda la automatización debe llegar después de un sesudo estudio (planificación) de las necesidades (contexto actual) de una compañía. Decía Jaime Michel, CEO Managing Director de SDI en el reciente primer seminario internacional sobre automatización que organizó SDI (gran logro en beneficio del sector logístico peruano, por cierto), “que primero es optimizar (la mejor alternativa para desarrollar un proceso) para poder automatizar, sin embargo
no todo lo que se puede optimizar se necesita automatizar.” Si bien, agrega, no existe un CD totalmente automatizado, lo que se busca es precisión y trazabilidad en las operaciones e instalaciones del local. Michel también menciona la importancia de la flexibilidad en el CD, que no es lo mismo que automatización, y lo ideal, agrega, es el equilibrio entre ambas partes. Para mayores directrices sobre este tema, tenemos la participación de Jesús Chocarro, Área Manager de VANDERLANDE en Chile y Perú, Daniel Del Campo Álvarez, CEO Latam de SSI SCHÄFER y Héctor Mayorga, Country Manager de SDI. Modelos operativos y automatización según VANDERLANDE VANDERLANDE es un proveedor integral llave en mano de sistemas automáticos de manipulación de materiales. Diseña e implanta soluciones compuestas de tres elementos: los equipos, el software de gestión y los
servicios de mantenimiento a lo largo de toda la vida útil de la instalación. Con estas acciones, la empresa ayuda al cliente a alcanzar los fines que persigue con su inversión, y a crear una ventaja competitiva. Para esta firma de origen holandés, la conceptualización de automatización dependerá tanto de las características de sus operaciones (almacenaje, picking, expedición, etc.), como de los objetivos de negocio que tenga su gerencia a medio y largo plazo. Estas consideraciones llevan al concepto logístico que es más adecuado en cada caso. Además, menciona Chocarro, es recomendable conocer experiencias de otras empresas similares, “porque puede haber un círculo virtuoso entre la conceptualización y la automatización. Por ejemplo, para una empresa de retail, es siempre atractivo valorar el concepto de cross-docking, que permite reducir o eliminar el stock propio. Para ejecutar este concepto, es imprescindible pasar de una operación manual a una automatizada, y es muy
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Daniel del Campo Álvarez, CEO Latam de SSI SCHÄFER
Héctor Mayorga, Country Manager de SDI Perú
útil conocer otros casos prácticos para descubrir hasta dónde puede llegar nuestro modelo.” Chocarro sostiene que “el aumento de la eficiencia debe medirse tanto por ratios operativos (unidades/hora/ operario) como financieros (costo/ unidad, ROI)”. Siguiendo con el ejemplo anterior, en proyectos de cross-docking es frecuente obtener un aumento de la productividad de entorno al 30 %, “pero el impacto financiero es mucho mayor gracias a la reducción de stock circulante, a la disminución de errores y al mayor control operativo general. Esto nos lleva a retornos de la inversión muy atractivos”. “Siendo importante el impacto operativo y de negocio que provoca, también vemos algunas diferencias por regiones en cuanto al por qué se invierte. Así, en Europa la mejora de costos, o la ergonomía, tienen más peso que en Perú o el resto de países de América Latina. Pero esto no quiere decir que no sean importantes sino que otras consideraciones como por ejemplo los planes de expansión parecen tener más peso”, explica Chocarro. En nuestro país, VANDERLANDE ha ingresado de la mano de Sodimac. El CD que la empresa chilena de distribución tiene en Lurín es una referencia de clase mundial, con un proceso de crossdocking automático soportado por un
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clasificador Posisorter de alta capacidad. “La experiencia, reconoce Chocarro, ha sido muy positiva y ha generado mucho interés en la profesión. De hecho, estamos ya iniciando otros proyectos con los que esperamos contribuir al desarrollo logístico de otras muchas empresas, y con ello ayudar al crecimiento de Perú.” Tácticas de SSI SCHÄFER para la automatización en Perú SSI SCHÄFER está implantada en América Latina desde hace más de veinte años, brinda consultoría y asesoramiento sobre necesidades, procesos y posibles soluciones, que pueden ser meras mejoras en el proceso actual por medio de reorganización o incorporación de softwares de gestión, hasta la implantación de sistemas de almacenaje y separación totalmente automatizado. La empresa fabrica la totalidad de las soluciones que brinda, siendo ese su mayor diferencial. En la actualidad, explica Daniel Del Campo, la automatización ya es algo natural en los CD de la mayor parte del mundo. De alguna u otra forma y en mayor o menor grado, las empresas sin importar su tamaño ni el sector donde se desarrollan han ido incorporando mecanismos para mejorar su productividad y su calidad; pues se han dado cuenta que una intralogística
Jesús Chocarro, Área Manager de VANDERLANDE en Chile y Perú
eficiente es un arma competitiva muy poderosa. Los resultados obtenidos con un proceso de automatización son enormes y muchas veces difíciles de medir en su entera dimensión, sostiene Del Campo. “Los costes de almacén se reducen en varios aspectos: menos pérdida de mercancía (vencida o extraviada), menos robos, menor tiempo al mercado, mayor eficiencia permitiendo una reducción importante de mano de obra (aunque para otros la automatización no se trata de reducir trabajadores, sino de optimizar sus funciones), mayor calidad de separación y manipulación, etc.” “El proceso de automatización requiere una mentalización previa y una preparación para que sea exitoso. Empresas que siempre trabajaron de forma manual, deben preparar su cuadro de colaboradores para una nueva forma de trabajar. Será preciso capacitar al personal, entender los procesos que serán implantados, entender como operar los sistemas, aprender a mantenerlos. En fin, es un cambio de paradigma”, explica. Daniel Del Campo recomienda tener en cuenta las siguientes principales razones al momento de iniciar un proyecto de automatización en las operaciones del CD: retorno de la inversión; a dónde se dirige la empresa; tener clara una proyección a cinco años
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vista; leyes laborales y sindicales en el país; disponibilidad de mano de obra; espacio disponible; tiempo al mercado; y necesidades de stock. ¿Y la elección del proveedor para la automatización?, “debe procurarse una empresa con experiencia comprobada, que pueda mostrar referencias (a ser posible nuevas y antiguas) para entender la confiabilidad de la empresa con el paso del tiempo. Obviamente es importante encontrar un socio de negocios financieramente fuerte, y con una estrategia de largo plazo clara y transparente. Al final la automatización es una inversión para varios años y la empresa suministradora no debe ser aquella que tenga riesgo evidente de no continuar saludable en un futuro”, sostiene. Nuestro país representa un mercado estratégico para SSI SCHÄFER, de ahí que hayan decidido abrir sus oficinas en territorio peruano. En ese sentido, Daniel Del Campo destaca que “las empresas peruanas han entendido las ventajas que trae consigo la automatización y caminan con paso firme hacia un modelo nuevo de gestión de los almacenes y la intralogística basado en la calidad y no en la cantidad.”
bien, recientemente hay un interés de los gerentes de supply chain y logística de analizar y tomar medidas ante dicho panorama, aún hay mucho por concretar. La automatización (o semiautomatización) de los CD es para las empresas un tema de supervivencia, es una tendencia mundial y hacerlo significa muchos beneficios, las firmas ya empiezan a tomar conciencia e interés al respecto, sostiene. Mayorga estima que en los siguientes cinco años, “el 50 % de las empresas en nuestro país estarán semiautomatizadas, gracias a dicho proceso se logra reducir costos y mejorar tiempos, siendo esto el mejor valor creado en beneficio del cliente. El volumen de producción y de crecimiento de la firma, deciden finalmente si ella está o no apta para empezar la automatización de sus operaciones.” Los beneficios cualitativos y cuantitativos que se generan en los CD a raíz de la automatización son visibles en
todo momento; no generan obstáculos, tal vez el único problema pueda ser el retorno de la inversión. Por ejemplo si un operario manualmente produce 100 productos/hora, y semi-automatizamos la operación con un sistema de clasificación Pack-to-Light o Put-to-Light (que resulta económico) llegando a producir 300 o 400 productos/hora, estamos triplicando o cuadruplicando la producción, con ahorros en mano de obra y metros cuadrados una reducción de personal significativa. Es decir la automatización puede alcanzarse fase a fase, explica Mayorga. Evidentemente hay amplios conocimientos sobre automatización que deben ser aprendidos por las empresas en nuestro país, y para ellas, contar con un socio logístico que les provea de estas soluciones para la
Perspectivas positivas en la automatización en Perú SDI ofrece consultoría, diseño y desarrollo de las mejores soluciones (sistemas) para la automatización de operaciones dentro de un CD, equipos de clasificación (pack and pick to light, sortrak, carton sortation, voice picking, cross belt, entre otros) y soporte operacional (servicio de postventa), a través de un servicio eficiente y competitivo. El respaldo corporativo de SDI va por cuenta de Estados Unidos, casa matriz de la compañía, con más de 39 años en el mercado. De acuerdo con Héctor Mayorga, el nivel de los CD en nuestro país está en una desventaja ante otros países de América. Del 100 % de las compañías en Perú que cuentan con CD, probablemente un 10 % están semiautomatizadas (un proceso medio antes de la automatización), y el resto aún viene utilizando herramientas básicas o instrumentos manuales que generan pérdidas de tiempo, amplios márgenes de error, ineficiencia y sobrecostos. Si
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automatización, es fundamental. Para Mayorga, “este partner será el aliado al momento de ir ante el directorio de la empresa y pedirle la aprobación de presupuesto para la construcción de un CD automatizado, para la sobrevivencia y diferenciación ante la competencia.” Realizar un estudio inicial consensuado entre el cliente y el proveedor, sobre las necesidades de la empresa y las operaciones a automatizar es fundamental, antes de decidir iniciar la implementación de los sistemas de automatización (que en promedio demoran de seis a ocho meses para realizarse). Dicha etapa inicial tiene una duración aproximada de doce semanas en donde se analiza entre otras cosas, volumen de ventas, tipos de productos, número de tiendas, a quién va dirigido el producto, cantidad de metros cuadrados, cantidad de puertas de despacho, cantidad de camiones, volumen de ventas en los próximos cinco años, y esto último es clave pues la automatización se realiza
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adelantándose y previendo las estadísticas de crecimiento final. Mayorga menciona que a través del servicio de postventa que ofrece SDI, cada cierto tiempo acordado con sus clientes (recientemente vienen atendiendo a importantes firmas del sector retail, farmacéutico, alimenticio y operadores logísticos), se realizan visitas a sus CD para la realización de mantenimientos preventivos o correctivos de los sistemas de automatización, asimismo acompañan a sus clientes en la correcta administración del proceso de cambio que experimentará la compañía. Esto pueden realizarlo gracias al personal propio de la compañía presente en el país. Finalmente, Mayorga sostiene que hace falta diálogo, aperturista y honesto, entre las planas gerenciales de todas las empresas de todos los rubros que emplean CD, para empezar a expandir la idea del proceso de automatización, como método vital de supervivencia en el competitivo mercado que irá desarrollándose gradualmente en los próximos años.
“VANDERLANDE sostiene que el aumento de la eficiencia medida tanto por ratios operativos (unidades/hora/ operario) como financieros (costo/unidad) es una de las razones que impulsan realizar la automatización” “Para SSI SCHÄFER, la automatización resuelve de manera eficiente tareas corrientes, repetitivas y en muchos casos pesadas, que no agregan valor al proceso productivo de la empresa” “Para SDI, el nivel de los CD en nuestro país está en una desventaja ante otros países de América. Del 100 % de las compañías en Perú que cuentan con CD, probablemente un 10% están semiautomatizadas, y el resto aún viene utilizando herramientas básicas o instrumentos manuales.
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ArtĂculo
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Artículo ENTREVISTA
50 años de un servicio esmerado y profesional Depsa celebra sus Bodas de Oro trabajando para mantener su crecimiento y mejorar aún más la cálida atención que brinda a sus diversos clientes.
El 15 de julio pasado, Depósitos S.A., o simplemente Depsa, cumplió 50 años de un destacado trabajo que les ha permitido consolidarse notoriamente en su rubro: servicios logísticos y warrants. La empresa cuenta hoy con tres líneas de negocio: logística, warrants y files, para lo cual cuenta con 10 almacenes en estratégicos puntos del país, una infraestructura y procesos modernos pero, sobre todo, con un grupo humano experimentado y comprometido. El fruto de esa fórmula ha sido una sólida empresa que ha logrado crecer y diversificarse a pesar de haber cambiado de manos en diversas ocasiones, de los vaivenes de la economía y de las deficiencias que el sector logístico peruano arrastra desde siempre. Con motivo de sus Bodas de oro y para conocer el presente y los planes
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a futuro para Depsa, que actualmente pertenece a Ransa (brazo logístico del Grupo Romero), LOGÍSTICA 360 conversó con su gerente general, Alex Kudzuma, quien con sus 21 años de trayectoria en la firma, conoce a fondo la historia y los proyectos que vienen madurando. ¿Cómo fueron los inicios de la empresa? ¿Cómo se dio la expansión? Depsa se fundó en 1966 siendo un emprendimiento de la familia Wiese, inicialmente funcionaba en el almacén de la calle Gaspar Hernández (su local principal) que hasta hoy mantenemos. Teníamos almacenaje y warrants (garantías) pero luego nos fuimos expandiendo y abriendo nuevas líneas de negocio. Así, se formaron otras empresas administradas por Depsa
como Almacenera Panamericana, que funcionaba donde ahora está el centro comercial Megaplaza, y Agroempaques, que es una planta frigorífica. Con el transcurrir de los años la familia Wiesse transfirió Depsa al Banco Wiese, y luego éste se fusionó con el Banco de Lima convirtiéndose en el Wiese Sudameris. Por esos años la familia Wiese decidió quedarse con las empresas que administrábamos (Almacenera Panamericana y Agroempaques) y Depsa mantuvo su desarrollo abriendo diferentes almacenes en Lima y provincias como Tacna, Paita, Tumbes y también en Lima y Callao. Cuando el Wiese Sudameris fue comprado por el Scotiabank, pasamos a ser parte de ese grupo y en el 2013 fuimos adquiridos por el
ENTREVISTA
Grupo Romero a través de su brazo logístico, Ransa. En todos estos años pasamos por todo un proceso de transformación, de ser una empresa tradicional a ser una organización moderna, pero estábamos dentro de grupos bancarios hasta que pasamos a formar parte de un grupo enfocado en el sector logístico. ¿Con qué capacidad empezó a trabajar Depsa? Empezó con una operación muy pequeña, con unos 25 a 30 mil metros cuadrados (m2) de almacenes y no más de 30 personas. Hoy la empresa cuenta con tres líneas de negocio bien definidas: una es la logística, contamos con almacenes especializados, tenemos 10 en todo el país; luego está warrants, como almacén general de depósitos estamos facultados para emitir warrants, garantía sobre mercadería almacenada para obtener financiamiento; y la tercera es la custodia y administración de documentos con la marca Depsa Files. Dentro de los 10 almacenes que operamos, tres son frigoríficos para cargas refrigeradas y congeladas, uno está en el distrito de San Luis, otro en el Callao y el tercero en Paita (Piura). ¿Estos almacenes frigoríficos son aduaneros? El almacén del Callao, al que llamamos Frío Callao, es un depósito aduanero, allí recibimos carga de importación en Paita tenemos otro frigorífico que tiene carga que va para la exportación a través del puerto. Aparte de los tres frigoríficos, tenemos un gran almacén especializado en el manejo de granos: maíz, soya, trigo y otros, así como ensacados de arroz y azúcar. Quiero resaltar que nuestros clientes están muy satisfechos con el manejo que tenemos de los granos y con la información que les proveemos del estado de su mercadería. Tenemos el sistema Infodepsa que brinda acceso directo a información on line sobre el estado de la mercadería, las operaciones que se están realizando e incluso avisa si la carga está cerca de su fecha de vencimiento. En el caso de warrants se indica con qué banco se está negociando y cuándo es la fecha de vencimiento de las operaciones, algo que es muy importante para los clientes.
Volviendo a los almacenes, tenemos cuatro para carga general, uno de ellos es un centro de distribución con el que atendemos a un grupo de clientes no muy grande pero que demanda mucho volumen y rotación de mercadería. Finalmente tenemos dos depósitos temporales en las zonas de frontera: Tumbes y Tacna. Ahí manejamos la carga que ingresa y sale del país. ¿Cuál es el nivel de automatización de sus operaciones? Manejamos el sistema de gestión de almacenes WMS que nos permite trabajar con tiempos eficientes, mucha seguridad y sin diferencia de inventarios. Con este sistema sabemos perfectamente dónde está cada mercadería, su posición en los racks de almacenamiento, la caja que será retirada, los equipos que se deben utilizar para moverla y quién es la persona responsable de la operación. ¿Cómo se dio la expansión de su infraestructura? Siempre contamos con el apoyo de los accionistas y ello nos permitió seguir creciendo pero la empresa tiene una particularidad que es otra de sus fortalezas: sentimos que el buen servicio no lo hace la bodega, los
montacargas o los camiones sino la gente. Somos una empresa de servicios y la diferencia que podemos ofrecer es profesionalismo y buen trato. Esto se demuestra en las encuestas que hacemos todos los años en las que los clientes destacan el buen trato que reciben en las distintas áreas de la empresa y eso se consigue con el compromiso de todos. Esa importante fortaleza marca la diferencia y nos ha permitido llegar a los 50 años creciendo y mirando nuevos proyectos. Actualmente estamos desarrollando un nuevo almacén para granos de 70 mil m2 que debe estar listo este año. ¿Están evaluando su ingreso a otros nichos de mercado con sus almacenes? Estamos viendo la posibilidad de tener almacenes especializados en distintos sectores, tenemos el proyecto de un almacén para productos químicos e industriales que cumpla con todos los estándares internacionales de seguridad requeridos. ¿Qué impacto y cambios ha producido el manejo de Ransa? Ha sido un cambio importante porque pasamos de tener accionistas
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ENTREVISTA
bancarios a uno que conoce del sector y esto ha potenciado a Depsa porque podemos intercambiar mejores prácticas y experiencias siendo parte del grupo logístico más importante del país, lo que nos permite asegurar el crecimiento de la empresa. ¿Con qué infraestructura cuenta actualmente Depsa? A nivel nacional operamos una importante flota de montacargas y apiladores; cargadores frontales; racks modernos; el sistema de control WMS; antenas que emiten información; y pistolas para realizar el control de la mercadería mediante códigos de barra, pero, como te decía, lo importante para nosotros es la gente y su compromiso con los principios de Depsa. Nuestra propuesta de valor, que apunta a un servicio ágil y seguro, es un concepto que la gente tiene interiorizado. ¿Qué estrategias realizan para interiorizar ese concepto en el equipo de Depsa? Desde que una persona ingresa a Depsa pasa por un curso de inducción donde les presentamos qué es la empresa, cuál es nuestra forma de trabajar y la cultura organizacional, y qué es lo que esperamos de ellos. Hace algunos años atrás acuñamos una frase que se ha convertido en un lema: “Lo que hagas, hazlo bien”. ¿Qué significa eso? Trabajar de acuerdo a los procedimientos establecidos, tener un buen trato con los compañeros, respetar, a los clientes y proveedores, brindar un servicio ágil, pensar en la seguridad, entre otras cosas. Si Depsa fuera una persona ¿qué características y cualidades tendría? Sería una persona con un buen trato que busca conocer la necesidad de su cliente para brindarle un trato personalizado, sería honesta en el sentido amplio de la palabra, no prometería cosas que no puede cumplir, trabajaría en equipo y siempre pensaría en la seguridad. ¿Cómo ve a Depsa en cinco años? Veo una empresa que seguirá creciendo, que batirá récords de ventas como lo hicimos en el 2015, a pesar del
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escenario complicado. En los últimos cinco años hemos crecido un 40% en ventas y en el 2016 debemos mantener una expansión de 5% en el comparativo interanual, no es algo espectacular pero dentro de la coyuntura y el enfriamiento de la economía es un éxito. ¿Qué factores considera que han permitido a la empresa seguir creciendo? Ha sido justamente por el servicio diferenciado que brindamos. Si bien hay mucha más competencia que antes, tenemos una cartera de clientes que ya nos conoce y confía en nosotros. Por otro lado, también tuvimos una campaña de captación de nuevos clientes y un equipo comercial bastante comprometido que siempre está buscando nuevas oportunidades. ¿Qué dificultades y trabas encuentra en el sector logístico actualmente? Hay varios aspectos, uno de los más críticos es el transporte, es complicado mover las cargas por el tráfico que dificulta llegar del puerto al almacén. No sabes cuánto tiempo te tomará ir desde el puerto del Callao hasta el óvalo de (la avenida) Faucett. Todos sufrimos este problema que nos genera sobrecostos.
El estado de las pistas también afecta mucho, hemos tenido problemas en las vías porque no permiten un flujo apropiado de vehículos. Otro aspecto que genera demoras es la excesiva tramitología. Para sacar adelante nuestro nuevo almacén hay toda una lista de permisos, licencias, y trámites burocráticos que dificultan la inversión. ¿Qué aspectos se deben priorizar para elevar más la eficiencia? En el negocio de almacenaje lo importante es que tener equipos, almacenes y sistemas alineados para conseguir una operación rápida que es lo que el cliente necesita. Estamos enfocados en bajar el tiempo de atención, actualmente nuestros despachos demoran, en promedio, entre 35 y 65 minutos, dependiendo del almacén y sus características particulares, lo cual es un tiempo bastante bueno pero la meta es seguir mejorando. ¿Cómo celebrarán las Bodas de Oro? Trabajando, nos hemos puesto como meta que este sea un año excelente en cuento a resultados. Toda la gente está comprometida a ese objetivo. Esperamos que con el nuevo gobierno las cosas mejoren, aún todo está a nivel de expectativas pero eso se debe convertir en acciones.
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JAS Forwarding Worldwide: Entre los principales agentes de carga dedicados a la exportación de productos perecederos.
Desde nuestro inicio en Milán, Italia, en 1978, nuestra misión ha sido centrarnos en la innovación y mantener un compromiso total con nuestros principios fundamentales: la entrega del producto a tiempo y con seguridad. A lo largo de nuestra historia, JAS expandió su trayectoria, y ha ampliado su cartera de servicios para atender las necesidades de la cadena de suministro y logística de nuestros clientes y socios. Nuestra experiencia y dedicación nos ayudan a lograr resultados fiables y consistentes. Para JAS hoy en día, según comenta Johnny Delgado - Managing Director “la innovación se extiende más allá de la expansión geográfica. Nuestra red ofrece gran alcance global con más de 240 oficinas en 80 países y 3,700 empleados”. Cada lugar JAS utiliza la tecnología y los sistemas de tecnología de última generación para garantizar la transparencia en todo el mundo y las soluciones de cadena de suministro eficiente. JAS comprometida con su personal dispone de recursos tales como e-learnings (aprendizajes a distancia)
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on-line (en línea) así como un centro de formación in situ en nuestro Campus Global en Atlanta, EE.UU. que permite customizar la enseñanza al personal en función de las necesidades cambiantes del mercado. En JAS, “people make the difference” (gente hace la diferencia), la calidad de nuestro equipo eleva a JAS Perú más allá del nivel de la competencia. Nuestro equipo está dedicado a servir a nuestros clientes, ofreciendo un servicio de calidad. Estamos muy orgullosos de nuestra fuerte cultura corporativa, y nos comprometemos a ofrecer valor en cada embarque. Somos un equipo joven, altamente motivado, lo que permite la generación de resultados de alto impacto, marcando una diferencia significativa en la experiencia de servicio de nuestros clientes en cada uno de sus embarques. JAS Perú ofrece a sus clientes una gama de productos, de importación y exportación aérea y marítima, así como aduanas, manejo de cargas de proyectos,
y se dispone de un área altamente capacitada en el manejo de productos perecederos. JAS Perú viene creciendo de manera consistente, excediendo las expectativas planteadas para el presente año. Se ha convertido en un proveedor líder en el mercado, que gracias a la preferencia de sus clientes, viene obteniendo un crecimiento en su producto aéreo del 49 % en importaciones y 57 % en exportaciones (toneladas) respecto del año pasado. Igualmente en su producto marítimo con 28% de crecimiento (teus) respecto del año anterior. Las estrategias implementadas traen consigo un foco especial en el desarrollo de clientes estratégicos, especializándose en nichos y mercados específicos en donde JAS “agrega valor” en sus servicios de puerta a puerta, teniendo como eje los servicios de nuestra agencia de aduana. Dentro del plan de crecimiento, JAS Perú pone a disposición de sus clientes del sector agroexportador una plataforma de servicios especializada en el manejo
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De izquierda a derecha: Carlos Lozano - Sales Manager, Johnny Delgado - Managing Director, Alberto Uribe - Airfreight Manager
de perecederos, para ello ha incorporado a sus filas un equipo altamente calificado de profesionales con extensa experiencia en el mercado, lo cual le permite liderar el desarrollo y crecimiento a mercados tales como los Estados Unidos y Europa, así como dar soporte a las necesidades de los exportadores del sector. Igualmente dentro de los productos de valor agregado, se dispone del seguro de transporte internacional, que permite a los clientes a tasas muy competitivas asegurar sus cargas y sin pago de deducibles, permitiendo un transporte seguro. JAS Perú viene implementando un sistema integrado “Cargowise” que permitirá mejorar su productividad y dar visibilidad a los clientes de sus cargas así como información oportuna del estado de sus embarques, en tiempo real; así mismo mediante los indicadores de performancia, permitirá la toma de decisiones a nivel gerencial y operativo de sus clientes. JAS es una empresa comprometida con la productividad, eficiencia y reducción de los costos de sus clientes.
Comprometidos con el sector agroexportador Nos encontramos entre los principales agentes de carga dedicados a la exportación de productos perecederos y estamos comprometidos con nuestros clientes del sector agroexportador. Nuestro departamento de perecederos cumple una función vital en cada embarque que manejamos controlando los puntos críticos para una exportación óptima como son: los rangos de temperatura, niveles de calidad y grados de brix. Asimismo, a través de nuestras alianzas estratégicas con las principales aerolíneas, ofrecemos excelentes rutas a USA, Europa, Asia y Oceanía permitiéndonos elegir la mejor ruta dependiendo del tipo de fruta u hortaliza que se maneje, de tal manera que la cadena de frio mantiene los productos frescos en los anaqueles de los supermercados y en consecuencia con una mayor vida útil en el destino. En actualidad nuestros productos hortofrutícolas se han vuelto altamente
demandantes ya que Perú posee gran diversificación micro climática en la costa, lo que permite a nuestros clientes ofrecer sus productos de alta calidad y muchas veces en contra estación teniendo una gran ventaja con nuestros países vecinos. Este es el resultado de la inversión en tecnología y mano de obra calificada en los campos de cultivo brindando un alto valor agregado y siendo competitivos en un mercado tan demandante. JAS Forwarding con un equipo sólido, de amplia experiencia y altamente calificado, configura como el mejor aliado estratégico.
Según Johnny Delgado, Managing Director de JAS Forwarding Worldwide en Perú, “JAS es una empresa comprometida con la productividad, eficiencia y reducción de los costos de sus clientes”
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COMERCIO EXTERIOR
Facilitación en el comercio exterior: ¿Qué falta?
Carlos A. Scarneo Director Ejecutivo Asociación Peruana de Facilitación del Comercio Exterior (APEFEX)
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Aun cuando la repuesta a tamaña pregunta podría dejar “mirando el mar” a más de un aduanero, no hay duda alguna que la primera es pensar en cómo retirar las vallas a la exportación que sin ser tantas, son una muralla enorme por la complejidad de sus requerimientos. Debe pensarse en las cuatro columnas del Plan Estratégico Nacional de Exportaciones con especial énfasis en la facilitación del comercio y la eficiencia de la cadena logística en el transporte internacional, siempre teniendo como horizonte primordial la reducción de costos en el comercio. Otro salto cualitativo que requiere darse es el agilizar la totalidad de las operaciones aduaneras no solo en lo esencial que suelen ser los procedimientos, sino además en la fase final que es la salida o la entrada de las mercancías. Con ambos aspectos relativamente solucionados pasaríamos recién a exigir a los Operadores de Comercio Exterior de la comarca del Callao -al Noroeste del cacicazgo de Maranga- a actuar con mayor eficiencia y compromiso y ello transita –necesariamente- por la encrucijada que para el sector privado
es el Visto Bueno Electrónico (ECO por sus siglas en inglés, menudo tema recurrente el cual –en tiempos de facilitación del comercio exterior- cobra inusitada vigencia. Si a ello le agregamos las bondades logísticas que nos brinda la siempre exacta “Hora Punta” de todos los días y casi todas las horas, apreciamos que es una decisión que debe adoptarse en lo inmediato. Téngase en cuenta que, adicionalmente, hoy contamos con todos y cada uno de los medios electrónicos que ahorrarían (que parece ser la palabra non grata de algunos) miles de horas/hombre al año, una inmensa huella de carbono que dejaría de aparecer en los registros y otra suma -aún mayor- de importadores y usuarios finales agradecidos. Así que el cambio debe comenzar por casa. Veremos si se animan a hacer historia o a seguir siendo parte de la misma historia. Concienciación: El Programa Mercator se propone lograr una cooperación más eficaz entre todas las partes interesadas, especialmente por lo que se refiere a elevar el nivel de la voluntad política a fin de emprender medidas conjuntas que permitan lograr avances en el proyecto de facilitación del comercio, fomentar la colaboración
de todas las agencias gubernamentales pertinentes y alentar, por ejemplo, una gestión coordinada y eficaz de las fronteras, incluso las asociaciones útiles con las empresas. (En: Programa Mercator, Guía de Navegación en materia de Facilitación del Comercio. pps. 8-9, Organización Mundial de Aduanas, Bruselas, Bélgica. 2014.) Otro aspecto saludable e interesante es el salto cualitativo y cuantitativo por el que los productos peruanos han comenzado a darse a conocer en nichos
“Otro aspecto saludable e interesante es el salto cualitativo y cuantitativo por el que los productos peruanos han comenzado a darse a conocer en nichos extranjeros antaño insospechados, además de haberse posicionado como productos altamente valorados por el público”
COMERCIO EXTERIOR
extranjeros antaño insospechados, además de haberse posicionado como productos altamente valorados por el público y además, reconocidos por casi todos los medios especializados. Todo suma y todo impulsa hacia el lado correcto de la facilitación. Andando un poco más allá, deberían verificarse inversiones desde el sector privado de tal forma que comporten un nivel de seriedad y compromiso con la creatividad que nuestro modesto –y un tanto maltrecho comercio exterior- requiere. Pero antes que aquél sea vencido deben abrirle paso mediante ese vibrante y brillante dinámico soporte que solo las Asociaciones pueden brindar, en especial el de aquellas directamente vinculadas al comercio exterior y que a su vez lo representan, en lo operativo específico y en el marco general- tampoco puede quedarse atrás el sector académico, cada vez más cercano del asociativo gremial. Pues bien, por el lado académico la especialización o la construcción de capacidades tiene hoy una relevancia que no encuentra parangón sino en el siglo de las luces, dicho esto en el sentido de una preocupación auténtica y un
compromiso más auténtico aún pues la Aduana ha elevado la valla y ahora exige condiciones y aptitudes técnicas que buscan minimizar los errores en que solían incurrir aquellos “despachadores” de los alegres años 80. De esta forma el apoyo y el fomento del comercio exterior, la capacitación técnica exigida y el establecimiento de nuevas empresas, con especial incidencia en las micro, pequeñas y medianas de servicios al comercio exterior, estamos frente a nueva etapa. Felicitémonos por ello. De la otra orilla está el Control Aduanero quienes, administrando el riesgo, son parte de la solución aunque hay en efecto mucho camino por recorrer. Decimos esto último atendiendo a que si por una parte SUNAT administra el riesgo no debe olvidarse que, infortunadamente, la expresión “Trámite Aduanero” ha pasado a integrarse con toda comodidad y soltura a la detestada “Tramitología” que implica o supone saberes más que complejos, allende el TUPA. Sin embargo, no puede el sector privado permitir se implementen medidas que intenten “transparentar” más de la cuenta algunos aspectos esenciales del sector. Ya hemos visto que en normas facilitadoras se introdujeron estas intenciones pero que el resultado no fue nada bueno y hoy duermen el sueño de los justos. Por lo dicho (o escrito), cualquier intento de constituir o implementar atalayas observadoras de la logística y/o el comercio exterior desde el sector público, debe tomarse con bastante cautela. No hay ninguna duda que la responsabilidad y la transparencia actúan en directo beneficio de la facilitación y es por esta misma razón –verbo rector- que debe actuarse en consecuencia y fidelidad a las ideas centrales que se buscan sustentar. La lógica consecuencia de esta actuación comprometida es disponer de una legislación responsable y comprometida. Por su parte, el aspecto económico no puede ni debe soslayarse en modo alguno, después de todo es el tema central del comercio, siempre lo ha sido y –esperemos- lo siga siendo por un buen tiempo. La logística ubicua permitirá asegurar calidad y precio y los instrumentos financieros se habrán
de orientar al segmento de las micro, pequeñas y medianas empresas con servicios de calidad. Como nota al margen y luego de haber discutido si el comentario se insertaría o no en el artículo debemos indicar que nos llama profundamente la atención (aunque tardíamente) el texto siguiente: Ley de facilitación.- establecer el marco legal a ser aplicable en el trámite aduanero de mercancías que ingresan o salen del país e implementar las medidas necesarias para el cumplimiento de los compromisos relativos a Procedimientos Aduaneros y Facilitación del Comercio comprendidos en los Acuerdos Comerciales suscritos por el Perú(…) Todo ello suena y se escribe muy bien pero también quiere decir que de no haber compromisos externos seguiríamos en el siglo 18. Y decimos ello porque como consecuencia de las buenas intenciones a veces encallamos en discusiones casi bizantinas, como cuando se describía el Punto de Llegada como: el Terminal designado por el transportista, o por el consignatario en el caso de carga marítima o terrestre, para la entrega de la carga a los consignatarios. Definiendo al “Terminal” como: Inmueble, autorizado por la autoridad aduanera, designado por el transportista, o por el consignatario en el caso de carga marítima o terrestre, como Punto de Llegada de las mercancías. Todo Terminal podrá prestar el servicio de Punto de Llegada y de almacenamiento. Afortunadamente hoy se les designa: Depósitos Temporales. Vale la pena agregar que, algunos años atrás se intentó la exigencia normativa de consignar obligatoriamente por el transportista, los datos de la nave, el viaje de ésta, los puertos intermedios, la descripción de las mercancías y además su clasificación arancelaria. Sin duda podría ello implementarse pero generaría un océano de errores y a la vez una ola de sanciones por la administración en perjuicio del usuario final. Han quedado y ello es siempre saludable, muchos temas que tratar respecto de la Facilitación del Comercio Exterior. Culminan hoy las reuniones del SCCP en la cita de APEC Perú 2016 y los resultados del dinámico taller de este sorpresivo soleado domingo de agosto (al menos por unas horas) serán excelente material para próximos artículos.
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NOTA DE PRENSA
Inaguración de la obra “Muelle F – Bahia Islay” en el terminal portuario de matarani El pasado 21 de junio se llevó a cabo la inauguración de la obra “Muelle F - Bahía Islay”, ubicado en el terminal portuario de Matarani (Arequipa) El Amarradero F está ubicado en la Bahía de Islay y tiene capacidad de almacenaje de 300 mil toneladas de mineral. Cuenta con un moderno sistema de embarque de concentrado de mineral con una capacidad de 2 mil toneladas por hora. Con la culminación de la Obra “Muelle F - Bahía Islay” se tendrá la infraestructura suficiente para recibir, almacenar y embarcar la producción de los clientes Cerro Verde, Las Bambas y Antapaccay. Esta obra fue concebida dentro del cumplimiento de altos estándares de la industria para el manejo de concentrados de mineral y el respeto del medio ambiente. Con la ampliación, sumando a la capacidad del muelle C, TISUR tendrá una capacidad de almacenamiento de 453 mil toneladas y embarque de 3,500 toneladas por hora respectivamente.
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uelle F Bahía Islay” nace ante la necesidad de contar con infraestructura para atender el crecimiento en la producción de concentrado de cobre de las empresas mineras que operan en la región sur, tales como: Sociedad Minera Cerro Verde, Las Bambas (MMG) y Antapaccay (Glencore). Es así que TISUR desarrolla el proyecto “Sistema de Recepción, Almacenamiento y Embarque de Concentrado de
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Minerales - Amarradero F” ubicado en la parte sur del área de la concesión, denominada Bahía Islay, pues esta zona cuenta un área acuática propicia para emplazar las obras marítimas como complemento a las obras en tierra. En Febrero del 2014, Tisur dio inicio a la ampliación de sus instalaciones con el fin de atender los requerimientos de este proyecto denominado “SISTEMA DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO Y EMBARQUE DE CONCENTRADO DE MINERALES, “AMARRADERO F”.
El costo total de la obra demandó una inversión aproximada de US$280 millones La visión de esta obra es consolidar al Terminal Internacional del Sur como el primer puerto de la región sur
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Abba, años de experiencia convirtiendo la capacidad 2 3 de sus almacenes de M a M Diversas empresas de todo tipo de industrias vienen eligiendo a ABBA Sistemas de Almacenaje, a razón de sus precios competitivos, productos de calidad, además de un servicio excelente y personalizado para todos sus clientes
En el Perú, las empresas del sector metal mecánica y logístico, son fundamentales para el desarrollo de nuestra economía; asimismo son el manifiesto de que, con esfuerzo, pueden realizarse importantes logros. ABBA Sistemas de Almacenaje es un claro ejemplo de ello. La compañía tiene más de 20 años de trayectoria, dedicados al diseño, cálculo, fabricación y montaje de sistemas de almacenaje para todo tipo de industria; y es hoy, gracias a Roberto Rodríguez Gutiérrez, su gerente general y fundador, una
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de las más importantes empresas del sector de estructuras metálicas y racks para almacenaje. ¿Cuál es el objetivo transversal y principal de la compañía desde su fundación hasta la actualidad? Nacimos y somos una alternativa diferente a lo ya existente en el mercado, desarrollando una gama de productos más amplia y con una atención equitativa para todos nuestros clientes, brindándoles un servicio personalizado de acuerdo a
sus necesidades; asimismo siempre buscamos precios competitivos al alcance de todos. Nuestros clientes son tanto empresas privadas como entidades del estado. ¿Qué es lo más importante que debe destacar del equipo que conforma ABBA?, ¿cuáles son los valores que rigen en la compañía? Todos en la empresa, personal administrativo, ingenieros o técnicos son profesionales en la función que desarrollan y poseen amplia
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experiencia, lo que les convierte en colaboradores calificados. Existe un buen clima laboral en la compañía, donde predomina el compañerismo y la vocación de servicio, de ofreciendo a nuestros clientes lo mejor de cada uno de nosotros. El personal está también capacitado en seguridad y prevención de riesgos, contamos con un plan para ello y protocolos internos que nos permiten desarrollar un mejor trabajo. Por otra parte, contribuimos con nuestra comunidad en proyectos que requieran de los productos que desarrollamos. ¿Cuáles son las principales líneas de servicios que desarrollan?, ¿concretan un año o periodo en su trayectoria donde se dio un proceso de expansión de la firma? A partir de 2008, iniciamos un proceso de expansión de nuestros servicios a nivel nacional. Debemos resaltar que nosotros hacemos por entero el proceso desde la fabricación hasta la instalación de los sistemas de almacenaje, y a posterior el servicio de postventa (mantenimiento y prevención); son pocas las empresas que realizan ello. Nuestro servicio es personalizado, siguiendo las exigencias a nuestros clientes. Somos especialistas en el desarrollo de sistemas de almacenaje para carga pesada, mediana y liviana (racks y ángulos ranurados), mueblería metálica (lockers y armarios), almacenes autoportantes, entre otros; sin embargo no nos limitamos a ello, sino que somos capaces de desarrollar, cualquier estructura especial a requerimiento del cliente. Además brindaremos servicio de construcción de techos para naves industriales. ¿Cuáles son las principales innovaciones tecnológicas con las que trabajan? Para lograr abarcar el cien por ciento del proceso de fabricación y venta de los sistemas de almacenamiento, contamos con equipos de última generación con lo cual poder ofrecer excelentes productos; asimismo trabajamos con las precisas normas técnicas de aceros para todos nuestros productos.
¿Cuáles son las principales medidas de seguridad con las que los operarios trabajan dentro del almacén así como en los espacios de instalación de los sistemas de almacenaje?, ¿sus procedimientos cuentan con certificación de calidad y/o seguridad? Todos los colaboradores en las funciones que realizan (además del seguro de salud de ley) están protegidos por un Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo, asimismo en el marco de nuestras políticas y protocolos de seguridad y prevención de riesgos, realizamos charlas de concientización sobre las medidas y formas correctas de trabajo, además tenemos personal que supervisa que todo ello se cumpla. Entre nuestras metas al corto plazo, están la de concretar la certificación de nuestros procesos de calidad. ¿Cuáles han sido los principales proyectos que han desarrollado, de qué tipo fue y en beneficio de qué cliente? Es una gran satisfacción para nosotros mantener relaciones comerciales y ser aliados de las más importantes empresas en el país. Son muchos los diversos proyectos y clientes que hemos atendido; por ejemplo: El Grupo Sibarita a quienes le hemos fabricado y montado la totalidad de racks acumulativos para sus almacenes, para Saga Falabella fabricamos e instalamos estructuras para sus locales de Mega Plaza y Miraflores, construimos e instalamos racks selectivos para la Minera Shougang Hierro Perú, así como para el Grupo Nestlé y otros. Nuestro trabajo no se limita a desarrollarse en Lima y provincias; sino que estamos presentes donde el cliente lo solicite, incluso en el extranjero. ¿Pueden decir con satisfacción que las relaciones con sus clientes son sostenidas en el tiempo?, ¿a través de qué tácticas? Sí, por supuesto. Consideramos que se debe, además de lo ya mencionado, a nuestro excelente servicio de postventa (mantenimiento y prevención). Siempre estamos pendientes de los trabajos que realizamos, verificando con nuestro
personal, que no existan fallas o deterioros producto tal vez de un mal uso o del tiempo en sí (inspecciones técnicas periódicas). ¿Cómo analiza el actual estado del sector de Sistemas de Almacenaje en el Perú?, ¿qué retos y oportunidades existen? Hay sin duda un gran avance en el sector logístico y en sí en espacios para almacenamiento. El nuevo Gobierno ha generado un buen clima de confianza para las inversiones y hay una gran demanda, a pesar de que ligeramente experimentamos en 2015 el retraso o paralización de algunos proyectos. A la fecha vemos con optimismo el panorama económico actual; prueba de ello es el aumento de nuestra producción mensual, excediendo las expectativas respecto a nuestra proyección de ventas para el presente año.
“Realizamos desde la fabricación hasta la instalación y postventa de sistemas de almacenaje, nuestra calidad de trabajo está entre las mejores.” “Tras doce años de experiencia previa adquirida en una compañía similar, su Gerente General y Fundador, Roberto Rodríguez, identificó las necesidades de las industrias de contar con sistemas de almacenaje de gran calidad, empezando así su propia empresa: ”ABBA Sistemas de Almacenaje.”
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TRANSPORTE TERRESTRE
PROBLEMÁTICAS EN EL TRANSPORTE TERRESTRE DE CARGA PERUANO, IMPEDIMENTOS PARA SER COMPETITIVOS
César Agüero Figueroa Asesor y Consultor Internacional en Transporte Asociación Nacional de Transporte Terrestre de Carga ANATEC Jefe DEINTRA/Anatec
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Normalmente se suele relacionar las mejores o deficientes condiciones de la prestación de los servicios de transporte terrestre de carga de un país, relacionadas o vinculadas con la infraestructura vial, lo cual no deja de tener razón, pero ello no es suficiente, dado que los elementos que convergen tienen que ver además, con lo accesos a las ciudades, puertos, aeropuertos y vías alternas, corredores diferenciados, almacenes, centros de acopio y distribución física de las mercancías y todo ello aparejado con una normatividad moderna sencilla y ágil complementado por una autoridad que las haga cumplir.
El avance de la industria automotriz ha evolucionado considerablemente la transportación y sobre todo el cada vez más creciente incremento de nuestro comercio exterior, ahora movilizado por barcos que triplican los cargamentos transportados, empieza a superar las proyecciones de nuestros puertos, los cuales confrontan la cada vez más complicada situación de solución: puertociudad, con operadores portuarios que no respetan los términos de sus concesiones y que a la larga han venido encareciendo los diferentes costos de la estructuración de la cadena logística. Todo lo que un país produce e intercambia en bienes se moviliza por el
medio terrestre de carga, hasta un puerto, aeropuerto, así como a las ciudades cercanas, alejadas o a un país vecino o en tránsito aduanero internacional, por su versatilidad, maniobrabilidad y por ser el elemento que contribuye a la articulación de los territorios; sin embargo coexisten en esta actividad los servicios formales e informales y una atomización en los servicios, con organizaciones empresariales diferenciadas y pronunciadas. Indudablemente que la Devolución del Impuesto Selectivo a los Combustibles fue un instrumento valioso que ha permitido la formalización de los servicios de transporte, el cual debe
TRANSPORTE TERRESTRE
continuar por que la formalización es un proceso que toma años y es necesaria. La ausencia de un programa de chatarrización permite que se incorporen unidades al sistema nacional, pero no se observa el retiro de unidades vehiculares con mayor obsolescencia, generando contaminación ambiental, más aun si se considera que nuestros combustibles expelen partículas de monóxido de carbono en gran escala que afecta los sistemas respiratorios especialmente a los niños y personas de la tercera edad. En el ámbito nacional podemos identificar como parte de la problemática del transporte: 1. Exceso de oferta de vehículos; 2. Falta de actualización de los Reglamentos de Transporte; 3. Desactualizacion del marco normativo que regula el transporte de materiales y residuos peligrosos; 4. Precio de los Combustibles elevados, cuando a nivel mundial los precios han declinado;
5. Ausencia de adecuados puentes al interior del país; 6. La saturación de la carretera central, como principal vía de articulación con el centro del país; 7. Deficiente sistema de Revisiones Técnicas Vehiculares; 8. La ausencia de centros de acopio; 9. La ausencia de una red de almacenamiento para las cadenas en frio; y 10. Normas aduaneras confiscatorias. En el tema internacional podemos referir las siguientes: 1. Restricciones al transporte que viene imponiendo el Ecuador a nuestros transportistas 2. El expendio a los transportistas bolivianos y ecuatorianos en sus territorios de combustible a precios Dumping 3. La pérdida de competitividad de las empresas de transporte peruanas especialmente en nuestros intercambios con Ecuador y Bolivia 4. Regulaciones Federales en Brasil
que no permiten el desplazamiento por su territorio 5. Normativa aduanera peruana que restringe el uso y empleo de vehículos en la modalidad de Leasing Estos aspectos serán abordados en la próxima edición.
“La ausencia de un programa de chatarrización permite que se incorporen unidades al sistema nacional, pero no se observa el retiro de unidades vehiculares con mayor obsolescencia, que generan contaminación ambiental”
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y EL DESAFÍO DE LA INTEGRACIÓN LOGÍSTICA
Renzo Novoa Muñoz Magister en Supply Chain Management Oficial de Abastecimiento de la Fuerza Aérea del Perú Consultor en SCM Asesor Logístico
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En la actualidad una de las tendencias que viene adquiriendo relevante importancia en las organizaciones es la orientación al Supply Chain Management (SCM) lo cual a su vez se encuentra relacionada a la preocupación de las organizaciones de poder atender a sus clientes de manera óptima, esto genera desde ya grandes retos para los gestores de cadena de suministro, que van desde la determinación del inventario de mercancías que se debe mantener a lo largo de la cadena con la finalidad evitar roturas de stocks que terminen por disminuir la fidelidad de los consumidores, hasta la estrategia logística que debe plantearse para atender a los clientes que cada día son más exigentes y mejor informados en cuanto al detalle de lo que buscan en el mercado. Lo antes indicado conlleva a que las organizaciones deban tener la capacidad de mantener una Cadena de Suministros que pueda ser observada de manera integral,
pero para ello es necesario conocer cuáles son los factores que conforman la cadena y cuáles son los puntos clave que un gestor de Cadena de Suministro debe tener siempre prese nte. Primero debemos tener claro que la función logística forma parte del proceso del SCM, siendo que la estructura logística de las organizaciones (infraestructura y los procesos logísticos) es aprovechada por los gestores de Cadena de Suministros para lograr una la integración de la misma; asimismo que el SCM guarda estrecha relación con la optimización de los procesos productivos y por lo tanto los gestores de la cadena logística son responsables también del flujo adecuado de mercancías e información. Habiendo indicado lo anterior, corresponde mencionar que una Cadena de Suministros encontrará dificultades para el logro de sus objetivos si no se ponen en práctica aspectos primordiales como son la integración y cooperación entre los agentes. Hoy en día las organizaciones
son capaces de integrar grandes bloques de data e información a través de sistemas informáticos muy robustos y de gran performance, a través de los cuales es posible efectuar su planeamiento, pronosticar tendencias, gestionar recursos, entre otras funciones con las que los mencionados sistemas puedan contar; sin embargo en muchas ocasiones estas empresas dan prioridad al desarrollo e implementación de estos equipamientos de última generación, así como a la implementación de infraestructuras y tecnologías; disminuyendo relevancia al recurso más importante de la organización como lo son los colaboradores. Este artículo tiene la finalidad de dar una perspectiva sobre el gran desafío para la gestión de la Cadena de Suministro al existir hoy en día una tendencia clara y cada vez es más orientada al trabajo cooperativo para lograr sinergia y competitividad; pero la pregunta es: ¿Estamos preparados para trabajar en cooperación recíproca para
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el cumplimiento de los objetivos de la organización? Al tratar de responder esta pregunta, seguro se nos vendrá a la mente de inmediato los paradigmas que generan normalmente en los colaboradores una gran resistencia al cambio, situación con la que tenemos que lidiar cada vez que iniciamos un trabajo de rediseño en los procesos, ya que en la mayoría de estas incidencias observamos reacciones que sonarían lógicas cuando alguien es removido de su zona de confort. Algunos factores que influencian la negativa de los colaboradores para acceder con apertura a los cambios propuestos son por ejemplo: la falta de capacitación y motivación del personal, la creencia de que un cambio en los procesos genera mayor carga laboral en el personal generando que una sola persona haga el trabajo que antes le correspondía a otra, y esto sucede debido a que ante un cambio se genera el inicio de una nueva curva de aprendizaje, y esa adaptación al nuevo proceso que
dura poco tiempo puede ser percibida por el colaborador en un inicio como un momento de mayor carga laboral; existen estos factores entre otros dependiendo del rubro de la empresa. Pero lo importante de esto es que mientras esas deficiencias no sean superadas, seguirán siendo un obstáculo para motivar la cooperación tanto en el interior como en el exterior de la empresa; es decir a lo largo de la cadena. Asimismo existe otro aspecto relevante en la gestión de la Cadena de Suministro y que viene directamente relacionado a la cooperación y que en algunos casos los gestores ponen ínfimo interés; con ello hago referencia a la integración de todos los agentes de la cadena (Incluyendo a los colaboradores como los principales); pero he aquí un punto crucial, porque con frecuencia se hace tan difícil integrar a las personas, que finalmente se logra instaurar tan solo equipos de medio a bajo rendimiento, y tomando en cuenta que en el trabajo
logístico la comunicación efectiva es de gran importancia, el no tener un equipo bien cohesionado y estructurado en aspectos comunicativos da como resultado que la información sufra alteraciones a través de los medios de comunicación generándose un efecto no deseado al final de la cadena; pero para una buena comunicación se requiere de personal calificado específicamente en los ámbitos en los que se van a desempeñar, ya que cabe la posibilidad de que en una coordinación en términos técnicos el receptor de la comunicación pueda no entender al emisor y que por temor o vergüenza de consultar por su desconocimiento, finalmente no se logre el objetivo del mensaje transmitido, terminando por orientar las acciones de una manera no adecuada. Por lo antes indicado necesitamos fomentar Cadenas de Suministro cooperativas e integradas respecto a personas, conocimiento, tecnologías e información; para ello es importante empezar a fomentar mayor capacitación, empoderamiento y liderazgo en los colaboradores en los niveles respectivos, ya que deben ser considerados como principales agentes de la cadena. ¿Cómo generar integración en la Cadena de Suministro? La manera de generar integración es a través del liderazgo, tanto el propio (hacia uno mismo) como hacia los agentes conformantes de la Cadena; pero ello no es un trabajo fácil, pues demanda tiempo obtener conocimiento, experiencia, y hay que poner mucho esfuerzo y dedicación; los principales aspectos relacionados a generar liderazgo para la integración en la Cadena de Suministro son los siguientes: • Implementar valores y códigos que sean reconocidos y respetados en toda la Cadena de Suministro; esto crea un modelo estandarizado de comportamiento en los colaboradores, disciplina y hace homogéneo el accionar de todos. • Conocer el campo en el que se realizan las operaciones y no tomar decisiones detrás de un escritorio permite influir en los colaboradores, ya que nos permite orientar las actividades de la misma manera que en la que piensa el colaborador que labora en el ámbito operativo. • Asumir retos y comprometer en ellos al equipo es un excelente aporte para la motivación.
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Tener capacidad de decisión nos permite mantener el liderazgo y control de la cadena, consensuar con los demás agentes y conciliar cuando existen discrepancias con la finalidad de no interrumpir el flujo normal de las actividades logísticas a través de la Cadena de Suministro. La creatividad e inventiva es la parte intangible de cada componente del equipo que podemos aprovechar para buscar herramientas que simplifiquen la labor en el área de trabajo; muchas veces los problemas más grandes tienen la soluciones más concretas y sencillas de las que se esperan. Hay que saber canalizar esfuerzos para evitar puntos de restricción en el flujo habitual de la cadena, determinando los puntos críticos sobre los cuales debemos redoblar los esfuerzos en algún momento determinado, para ello se requiere de colaboradores versátiles que conozcan varios campos de la organización para que se puedan desempeñar en ellos sin dificultad. Uno de los aspectos más importantes del liderazgo es lograr que todos los actores de la Cadena de Suministro sean capaces de automotivarse; en este caso, el trabajo cooperativo debe basarse en que todos velen por el bienestar y subsistencia de los demás,
es decir que exista en todo momento un adecuado equilibrio, dejando de lado por ejemplo acciones como la intención de crear una política para la exhaustiva reducción de precios de los proveedores con la finalidad que el siguiente agente margine más; eso podría lograr depredar a nuestro proveedor rompiendo un gran eslabón de nuestra Cadena. • Todo lo que se haga o se deje de hacer demanda de una gran responsabilidad que recae en la persona que lidere la cadena; toda acción tiene un riesgo, por lo que el líder de la cadena deberá gestionar esos riesgos con mucho tino y responsabilidad basándose en el conocimiento y experiencia adquirida. • El líder debe ser capaz de reconocer los potenciales talentos y habilidades de los colaboradores a fin de orientarlos y designarlos en aquellos puestos en los que puedas desenvolverse de manera natural y ergonómica. Todos estos aspectos deben ser integrados de manera armónica a través de una buena comunicación basada en principios y objetivos en todos los niveles de la Cadena de Suministro con la finalidad de erradicar los paradigmas, la resistencia al cambio y conductas negativas que afectan de manera directa su desempeño y competitividad.
“Cabe mencionar que una Cadena de Suministros encontrará dificultades para el logro de sus objetivos si no se ponen en práctica aspectos primordiales como son la integración y cooperación entre los agentes” “Necesitamos fomentar Cadenas de Suministro cooperativas e integradas respecto a personas, conocimiento, tecnologías e información; para ello es importante empezar a fomentar mayor capacitación, empoderamiento y liderazgo”
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SOLUCIONES DE ALMACENAJE SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN ESPACIOS X INTELIGENCIA = RENTABILIDAD
Todo tipo de estanterias (convensionales, drive in, de carga ligera, pasillos elevados, pickig dinamico, archivos moviles, entrepalntas , altillos, especializada , etc). Soluciones tecnologicas (preparacion automatica de pedidos, dispensadores, sistema de manutención, Almacenes automáticos, miniloads, radio suttle, almacenes autoportantes). CONTACTOS Teléfono: 987 210 929 RPC Correo electrónico: aurrunaga@atox-peru.com
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Transporte y logística al servicio del desarrollo Sostenible: el enfoque de las políticas nacionales de logística y movilidad y su aplicación en Perú
Azhar Jaimurzina Oficial a cargo Unidad Servicios de Infraestructura | DRNI | CEPAL | Naciones Unidas
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Los nuevos objetivos de Desarrollo Sostenible, aprobados por la Asamblea General de las Naciones Unidas en septiembre 2015, con implicancias importantes para los sectores claves de la economía nacional e internacional, entre otros, al aporte que le corresponde a la infraestructura, el transporte y los servicios de la logística en las cadenas productivas y de comercio exterior. La identificación de diecisiete áreas económicas, sociales y ambientales, las cuales en su conjunto impactan la calidad de la vida humana, facilitan una articulación directa entre el desempeño económico, social y ambiental del sector transporte y los objetivos del desarrollo sostenible. La naturaleza transversal del sector transporte, un componente esencial de la vida productiva, social y cultural de la sociedad humana, implica que el desempeño del sector afecta directamente e indirectamente el progreso en la mayoría, si no todos, los objetivos,
empezando por la lucha contra la pobreza y terminando por el acceso a los servicios de justicia. Dado el vínculo estrecho entre el sector transporte y la búsqueda del desarrollo sostenible, es preocupante observar que la mayoría de los países de América Latina y del Caribe siguen profundamente marcados por el modesto desempeño logístico frente a un mundo cada vez más exigente en términos de transporte de carga y de pasajeros. En muchos casos se observa la persistente escasez de infraestructura de transporte, el desaprovechamiento de las ventajas competitivas de las distintas opciones modales, el uso insuficiente de la tecnología y de la innovación, un aumento de las externalidades negativas y la falta de seguridad y de la facilitación de procesos. Como lo destacan los estudios de la CEPAL, la falta de aprovechamiento del sector transporte para el desarrollo
sostenible observado en la región se radica no sólo en la baja inversión pública en el sector, sino también en ciertas carencias en la institucionalidad, en el planeamiento estratégico de las políticas y en los esquemas participativos de diseño y seguimiento. Las actuales políticas públicas se encuentran con una serie de restricciones que afectan directamente su capacidad de resolver los problemas tradicionales y emergentes del sector y no permiten lograr un abordaje integrado de todos los segmentos del sector transporte, integrar los conceptos de sostenibilidad en la planificación y desarrollo de la infraestructura, coordinar sus acciones con las demás políticas públicas y, finalmente, dotarse de la capacidad de seguir el ciclo completo del desarrollo de la infraestructura. Por lo tanto, se requiere un cambio paradigmático en la concepción y forma de implementación de las políticas, que
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establezca un marco general que articule y relacione una serie de conceptos claves, vinculados al desarrollo, la producción, la infraestructura, el transporte y, particularmente, a los servicios de la logística y movilidad. Favorecer y apoyar un tal cambio es el objetivo principal del programa de asistencia técnica de la CEPAL, que durante últimos años estuvo apoyando los países en la creación de un espacio de discusión y análisis nacional sobre las políticas nacionales de logística y movilidad orientadas hacia el desarrollo sostenible e integración regional. En Perú, el taller se realizó en Lima en junio 2016 con el apoyo de la Autoridad Portuaria Nacional y contó con la participación de altos representantes de la Autoridad Portuaria Nacional, el Ministerio de Transporte y Comunicaciones, Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Asociación de Exportadores, Consejo Nacional de Usuarios de Distribución Física, Universidad ESAN y la Unión Nacional de Transportistas. El trabajo de investigación académica, análisis de mejores prácticas y las actividades de campo de la CEPAL permitió formular una propuesta metodológica del enfoque de las políticas nacionales de logística y movilidad. El primer paso en este proceso de cambio consiste en lograr un compromiso entre todos los actores, independientemente si estos son públicos o privados, con una serie de ideas y conceptos claves, como el concepto del desarrollo sostenible, los conceptos de logística y movilidad (en vez de la visión y concepto tradicional de transporte) y enfoque de comodalidad, es decir al uso óptimo de un modo de transporte o de una combinación de ellos, de manera que el trayecto completo resulta eficiente y sostenible de acuerdo a las necesidades particulares del servicio requerido. Los actores deberían, igualmente, apoyar el papel fundamental que tiene el Estado en el diseño e implementación de políticas públicas de logística y movilidad. En la región de América Latina, muchos son los ejemplos de la reducción progresiva o abrupta de la intervención estatal en los temas vinculados a infraestructura de transporte o sus servicios, dando como resultado una merma importante en el desempeño del sector o la generación de altas externalidades negativas para la sociedad. Este cambio de pensamiento y los conceptos básicos aunque fundamental
en sí mismo, no alcanzarían a provocar – por si solo– la transformación profunda de las políticas públicas que se busca. Por lo tanto, la propuesta de la CEPAL ofrece una pauta del proceso institucional para orientar la construcción de una política nacional integrada y sostenible de logística y movilidad. Sin ofrecer una pauta restrictiva, la propuesta de CEPAL busca guiar el proceso a través de los componentes claves de la política nacional, incorporando tanto los grandes objetivos como las principales preocupaciones nacionales en el área de la logística y la movilidad. En términos concretos, la propuesta de la CEPAL plantea que el primer paso en la elaboración de una política nacional de logística y movilidad es identificar unos principios fundamentales. A partir de ellos será preciso avanzar sistemáticamente respetando un cierto orden de prelación, buscando de tal forma que aquellos principios fundamentales estén presentes y den coherencia a cada uno de los sucesivos componentes. En ese orden serán considerados, en consecuencia, los objetivos de la política, la institucionalidad y el planeamiento estratégico, los lineamientos de las políticas sectoriales en el ámbito de logística y movilidad, como políticas modales, regulación de mercados, formación de precios etc., para finalmente llegar a la etapa de las medidas y acciones a corto, mediano y largo plazo a través de los distintos programas, planes y proyectos nacionales. El orden de prioridad se constituye, de esta forma, en una garantía de coherencia
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entre todos los pasos que componen una política, desde sus principios claves hasta cada uno de sus programas, planes o proyectos. Este enfoque permite buscar sinergia con otras políticas públicas y alcanzar una visión de largo plazo, que los enfoques basados en programas o proyectos no permiten obtener. El enfoque propuesto puede ser representado por el diagrama 1, en la cual cada uno de los elementos constituye la fundación y determina el contenido de los elementos siguientes, es decir, existe un orden lógico de prelación entre los distintos elementos que obliga a una coherencia total entre ellos. Diagrama 1 Pauta para una política nacional de logística y movilidad Fuente: Jaimurzina, Pérez-Salas y Sánchez, 2015. Las discusiones en sesiones plenarias y grupos de trabajo durante el taller de Lima permitieron una primera reflexion nacional sobre este enfoque de las politica nacional de logística y movilidad, abordando sus principales componentes. La discusión sobre los grandes principios de la politica nacional de logística y movilidad buscó identificar los grandes principios que podrían ser compartidos por la mayoría de, si no todos, los actores relevantes de logística y movilidad, y deberían permitir abordar una serie de temas fundamentales inherentes al sector de logística y movilidad y al ámbito
Principios Objetivos Planeamiento estratégico, regulación y financiamiento
C O H E R E N C I A
Lineamientos de políticas sectoriales
Programas
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más general de las políticas públicas. La experiencia con los talleres nacionales de política desarrollados por CEPAL, incluyendo el taller de Perú, demostró que muchos, si no todos los elementos, estarían contenidos o relacionados directamente con dos principios fundamentales: el principio de integralidad (el alineamiento de los objetivos del sector con una visión nacional y regional, que incluye tanto la infraestructura como los servicios del sector de transporte y considera todos los modos de transporte en un mismo proceso de análisis) y de sostenibilidad (la consideración equilibrada de los cuatros pilares del desarrollo sostenible: económico, ambiental, social e institucional). Relacionado con el principio de sostenibilidad, los elementos expuestos en las intervenciones de los participantes durante el taller de Lima plantearon diversas dimensiones que impulsan un cambio del paradigma actual y el abordaje equilibrado de todos sus aspectos como sostenibilidad económico-financiera, sostenibilidad ambiental, sostenibilidad social y sostenibilidad institucional. Los participantes igualmente enfatizaron una serie de desafíos prácticos, como los de formalizar las actividades de transporte terrestre para contribuir a la sostenibilidad, como es el caso de los problemas de informalidad en la venta de combustibles en el país y las dificultades, más generales de cumplir el anhelo del desarrollo sostenible. Por parte de los participante, mayor atención ha sido puesta al tema de la integralidad y se identificaron varias dificultades para la aplicación del principio, como asegurar la participación de todos los actores en el esfuerzo del Estado, en la regulación y formulación de la política de logística, abordar de manera integrada los problemas de distractos modos de transporte (el transporte terrestre y marítimo), adoptar un concepto integrado de los costos logísticos y asegurar que junto a nuevos desarrollos de nuevas infraestructuras (puertos, aeropuertos) viene una disminución efectiva de los costos logísticos en su conjunto. Basado en los dos principios de integralidad y sostenibilidad, se dio como siguiente paso, la discusión sobre los objetivos de la política nacional. Como lo subrayan las recomendaciones de la CEPAL, estos objetivos deberían ser
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pensados y situados en el marco de la estrategia nacional de desarrollo y según el modelo deseado para el futuro del país. Sin ello, sería difícil lograr la debida articulación y la coordinación de la política con las demás políticas públicas. Es igualmente en esta etapa, donde se consideran, analizan y reconcilian las tres dimensiones sustantivas de los objetivos del desarrollo sostenible (económico, social y ambiental), así como las necesidades a veces competitivas entre los sectores de logística y movilidad con sus diferentes subsectores, junto a la cuarta dimensión que es la institucionalidad que debe estar presente para dar continuidad a toda política de Estado. La discusión sobre los objetivos de la política nacional de logística de Perú permitió formular una primera propuesta de los objetivos de la política nacional, incluyendo los objetivos de reducir los costos logísticos, mejorar la calidad de servicios (logística), favorecer la diversificación productiva, mejorar la conectividad regional, mejorar la integración territorial (local junto con lo nacional), lograr el mejor uso de la infraestructura existente y asegurar la comodalidad en el uso de los servicios de transporte. Sin embargo, se observó que aún falta fortalecer la reflexión sobre el rol de la logística en términos de su impacto social y ambiental y mejorar la visibilidad de los tema de movilidad de personas. Además, se dio una valiosa discusión sobre el vínculo entre la logística y la gobernanza
de los recursos naturales. Los expertos en el tema destacaron que los países de la región sostienen su crecimiento en una medida importante con la explotación de sus recursos naturales, donde la competitividad en estos mercados viene afectada sustancialmente por la calidad de las cadenas logísticas en las que operan. Por otro lado, el desarrollo sostenible de las economías latinoamericanas requiere diversificar productivamente y un elemento central para lograrlo es contar con cadenas logísticas competitivas. Por lo tanto, un desarrollo inadecuado de las cadenas logísticas puede afectar sustancialmente la sostenibilidad de los procesos productivos de los recursos naturales renovables. Con ello, el desarrollo sostenible requiere de un enfoque estratégico de las cadenas logísticas, con el fin de contribuir sustantivamente a que los recursos naturales generen rentas que puedan destinarse a dotar a nuestras sociedades de las capacidades que carecemos. Siguiendo la pauta del triángulo de las políticas, el paso siguiente en la elaboración de una política nacional era la definición de requerimientos de base para el marco institucional y el planeamiento estratégico de la política. La intervención de la CEPAL destacó una serie de las mejores prácticas y experiencias en este ámbito, demostrando que la calidad y la continuidad de una política (política de Estado) dependen de una base institucional sólida y participativa, como también de la existencia de un
Artículo
consenso sobre el uso que puede y debe hacerse de las principales herramientas de políticas públicas, como inversión, regulación y facilitación de procedimientos. Se enfatizó que si bien, para llevar adelante un cambio paradigmático es preciso un claro liderazgo político, del más alto nivel, es imprescindible tener un mecanismo que asegure la participación de todos los sectores. Las experiencias internacionales exitosas muestran que la creación de instancias reales de consulta con la Sociedad y el sector privado, así como la activa participación de las universidades, ha sido una constante. El taller de Lima ha permitido tener una discusión profunda sobre las mejoras necesarias en el marco institucional en Perú – un tema que sigue siendo un desafío importante para pasar de los planes y programas a las acciones concretas en el ámbito de logística. Se reconocieron los avances en este ámbito, pero, al mismo tiempo se reconoció la importancia de seguir mejorando el marco institucional. En este sentido, se planteó que era necesario buscar un reconocimiento a más alto nivel sobre la importancia de la logística y movilidad para el desarrollo nacional dando la más alta prioridad al tema y lograr una política nacional de logística y movilidad basada en un dialogo permanente de todos los actores a todos niveles del gobierno. Los participantes propusieron considerar la utilidad de adoptar una ley nacional de logística que aborde los temas del marco jurídico, conceptos y objetivos de
base y cambios institucionales y de crear un ente a cargo de temas de logística, así como implementar una estrategia de comunicación e informes regulares basados en indicadores y datos sobre el desempeño logístico, involucrando al sector privado y académico. Finalmente, la discusión reconoció que los planes, programas y proyectos representan un último componente, necesario pero no suficiente, de la política. Es frecuente ver en la región una confusión entre políticas de logística y planes nacionales de logística. Resulta fundamental definir claramente la inclusión de estos planes sectoriales en el marco general de la política, asegurando su alineamiento con los objetivos generales de la política y la coordinación y cooperación entre ellos mismos. Durante el taller de Lima, un panel de expertos presentó la experiencia nacional con varios instrumentos de planificación sectorial, como el plan Logístico del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, el plan de Facilitación del Comercio Exterior y Eficiencia de la Cadena Logística Internacional del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo y el Plan nacional del desarrollo del sistema portuario. Las discusiones durante el taller enfatizaron la necesidad de un marco estratégico global de una política nacional de logística y movilidad que podría ayudar a mejor ordenar y coordinar los planes sectoriales logrando una mayor sinergia e integración entre los planes y programas sectoriales.
El taller de Lima fue una oportunidad de abrir un espacio de discusión y análisis a nivel nacional a fin de considerar las bases para la política nacional de logística y movilidad que promuevan el desarrollo sostenible. Las discusiones del taller reafirmaron el alto impacto de la disponibilidad y calidad de los servicios de logística y movilidad en el desarrollo sostenible del país y, por lo tanto, la importancia de una política nacional que aborde estos temas de manera integrada. El evento fue un paso importante pero no el único y el último en el proceso de las mejoras de las políticas públicas para la logística y movilidad del país. En este sentido, es fundamental e indispensable el compromiso de todos los actores en este proceso y se espera la continuación de ese dialogo publico privado – una condición imprescindible para el éxito de los esfuerzos nacionales en el sector de logística y movilidad.
“Se requiere un cambio paradigmático en la concepción y forma de implementación de las políticas, que establezca un marco general que articule y relacione una serie de conceptos claves, vinculados al desarrollo, la producción, la infraestructura, el transporte y, particularmente, a los servicios de la logística y movilidad” “La propuesta de la CEPAL ofrece una pauta del proceso institucional para orientar la construcción de una política nacional integrada y sostenible de logística y movilidad” “Se observó que aún falta fortalecer la reflexión sobre el rol de la logística en términos de su impacto social y ambiental y mejorar la visibilidad de los tema de movilidad de personas”
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ENTREVISTA
El Supply Chain Management determina el éxito de una empresa Germán Velásquez lleva la docencia a flor de piel. Cada vez que habla del Supply Chain Management (en español, gestión de la cadena de suministros) lo hace con el entusiasmo de alguien apasionado y la paciencia de un experimentado profesor.
Ha enseñado los conceptos fundamentales sobre la evolución de la gestión de la cadena de suministros a 18 de las 19 promociones de la Maestría en Supply Chain Management (MSCM) de ESAN Graduate of Business. Considera que la aplicación de este modelo de negocio marca la diferencia entre una empresa eficiente y exitosa, de una que no lo es. “Hoy una empresa debe considerar la aplicación de la gestión de la cadena de suministro para llegar a sus objetivos. Si renuncia a este reto estará en desventaja”, afirma Velásquez, quien hasta hace no más de tres meses presidía el directorio de la estatal Petroperú.
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La evolución del Supply Chain Management (SCM), según el docente, ha ido de la mano con el desarrollo de la competencia global. Las empresas ya no sólo tienen competidores a nivel local, sino en todo el mundo por ello, sostiene, es fundamental dar importancia a una eficiente planificación, abastecimiento, distribución y demás eslabones que conforman la cadena de suministro. Antiguamente, cuando se hablaba de logística, concepto que aún muchos erróneamente consideran como un sinónimo del SCM, se desarrollaban dos aspectos: el transporte y las compras. Pero la gestión de la cadena de suministro es un concepto integral que contempla
competencias en prácticamente todos los procesos de la empresa. “El mercado te exige que modifiques tus procesos a fin de sincronizarlos y hacer que cada eslabón de la cadena (de suministro) calce perfectamente y genere eficiencia”, ahonda Velásquez. Para Germán Velásquez, quien también es docente del MBA de ESAN, el gestor de la cadena de suministro debe alinearse a las particularidades y objetivos de la empresa porque cada organización es muy diferente de otra, a pesar que compitan en el mismo rubro. “Empresas del mismo sector pueden tener diferentes formas de concebir su negocio y la cadena de suministro debe adaptarse a esa visión”, explica Velásquez. Si se trata de una empresa con gran “carga financiera”, explica el especialista, la visión de negocio estará en la generación de valor mediante el buen uso del dinero; en ese caso el gestor de la cadena de abastecimiento estará enfocado a vincular las decisiones de la alta dirección a la cadena. Si la empresa trabaja con un buen gobierno corporativo, el gestor orientará la cadena de suministro al cumplimiento de las políticas del directorio. En el caso de una firma industrial, el foco del gestor estará puesto en la producción. “La cadena de abastecimiento está al servicio de la empresa, ese es el concepto. Si podemos transmitir esta definición a los nuevo gestores de cadena de
ENTREVISTA
Germán Velásquez, docente de la Maestría en Supply Chain Management de ESAN Graduate School of Business.
abastecimiento el éxito de su empresa está garantizado”, señala Velásquez. Cambio generacional en ciernes En opinión del profesor Velásquez, la gran acogida de la MSCM está generando un cambio generacional en las gerencias y jefaturas dedicadas a la gestión de la cadena de suministro. Pero no se trata de un tema de edad sino de capacidad. “El siglo XXI ha traído una competencia mucho más firme, las empresas no pueden permitir ineficiencias en ninguna parte del negocio y eso solo lo puede hacer el gestor de la cadena de abastecimiento porque maneja y participa en todos los procesos y comparte decisiones”, señala Velásquez. La MSCM de ESAN ESAN Graduate School of Business fue la primera en lanzar al mercado una maestría en Supply Chain Management y ha logrado posicionarla como la más completa y
demandada. Para ser exactos, todas las versiones de la MSCM han tenido gran acogida y aulas llenas. Son numerosas las ventajas de la maestría de ESAN frente a la de otras casas de estudio. Para Germán Velásquez una de ellas es que se incentiva la curiosidad y la creatividad de los alumnos. “En una sola palabra, se aplica heurística, no se promueve el pensamiento sistematizado, sino la búsqueda de soluciones nuevas a problemas antiguos”, señala el docente. La mayoría de los profesores de la MSCM son “practitioners”, destaca Velásquez. Son, generalmente, ejecutivos o gerentes que no sólo transmiten conocimiento puro, también fomentan el análisis de las decisiones y sus consecuencias. Estos factores toman una gravitante importancia ante la mayor exigencia por parte de las empresas y, por ende, de los
alumnos. Ahora los gestores de la cadena de suministro están inmersos en el uso de las herramientas tecnológicas, los sistemas de información y eso hace que la toma de decisiones se realice de forma más rápida. Germán Velásquez está seguro que la MSCM de ESAN mantendrá su elevada demanda en los años venideros. No sólo por el latente déficit de gestores de la cadena de suministro, sino también porque las empresas peruanas son conscientes de que el SCM es una llave que abre la puerta del éxito. “La educación es un factor fundamental para el crecimiento del país y en la maestría estamos formando a aquellos que van a tomar decisiones en las empresas y su éxito será el éxito del Perú. Por ello la maestría evoluciona y ahora es muy diferente de lo que fueron las primeras versiones”, concluye Velásquez, quien ha estado presente en casi todas las ediciones de la MSCM.
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PUERTOS
Situación real en Terminal Portuario Paita
Ronald Mauricio Medina Cornejo, Gerente de Ocean Projects Logistics S.A.C.
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Paita es el principal puerto del norte peruano, moviliza contenedores de importación y exportación (principalmente productos hidrobiológicos y agrícolas) y carga general (bienes mineros). Es parte del eslabón del proyecto IRSA Norte. Su zona de influencia comprende las regiones Piura, Tumbes, Lambayeque, Cajamarca, San Martin y Amazonas. El puerto de Paita está estratégicamente localizado, siendo un puerto de referencia para conectar el océano Pacifico con el Atlántico a través del reciente inaugurado puerto de Yurimaguas y la IRSA Norte. En la actualidad dicho puerto es uno de los más competitivos y de dinámica infraestructura a nivel de Puertos de Sudamérica, sin embargo, aún enfrenta temas de debate como: Mal criterio de manejo de tarifas, pues a un contenedor y a 100 toneladas se les aplica la misma tarifa, sin poder negociarse tarifa por volumen. Por otro lado, los transportistas están divididos en formales e informarles, y trabajar con los informales, si bien reduce los costos de transporte, da paso a una cadena de evasión de impuestos, tanto para el transportista informal como para el que los contrata. Además de esto, la formalización, ya sea con liderazgo del Estado o del sector privado, brilla por su ausencia. No está
actualizada la base de datos de impuestos que emite Sunat, los transportistas desconocen ello, así como sus potenciales herramientas financieras, siendo por defecto tentados a sucumbir en la informalidad y a la evasión fiscal. Le damos mucho enfoque a esto pues Paita, además de ser el puerto número 2 del país, es un excelente eslabón de la cadena logística petrolera (considerar que Talara está a 2 horas de Paita) donde, con una buena inversión estatal y/o privada, para con el sector de transporte, se pueden obtener muy buenas tarifas reduciendo aún más los costos de importación. Cabe mencionar que en el puerto de Paita urge una regulación de tarifas por parte del MEF o algún ente similar, debido a que las tarifas para cargas de proyectos son excesivamente altas, y no existe un ente regulador que pueda mejorar esto a favor de los exportadores e importadores, con lo cual brindarle una mejor rentabilidad a los proyectos de la macroregión norte del Perú. Según un estudio, el sector agroexportador peruano ha mostrado un crecimiento exponencial en los últimos diecisiete años. Actualmente el Perú es líder mundial en la exportación de muchos productos como el banano orgánico, las uvas, las paltas, los
arándanos, el café, el cacao, el mango, etc. debido principalmente a sus excelentes ventanas de exportación. Para seguir incrementando nuestra oferta exportable y seguir siendo competitivos en este sector agroexportador y en otros sectores es necesario mejorar los problemas logísticos que se presentan como: • Las reservas para carga de contenedores en las naves que llegan al puerto de Paita son limitadas y no cubren todos los destinos requeridos por el exportador, debido a que no ingresan navíos a descarga porque el tiempo de servicio de atención por navío demora más del promedio
“Las reservas para carga de contenedores en las naves que llegan al puerto de Paita son limitadas y no cubren todos los destinos requeridos por el exportador, debido a que no ingresan navíos a descarga porque el tiempo de servicio de atención por navío demora más del promedio establecido por las navieras”
PUERTOS
establecido por las navieras. De igual manera una naviera no ve rentable la llegada al puerto de Paita de una nave con capacidad para más de 5,000 contenedores porque la demanda para el embarque de contenedores es mucho menor a la capacidad del buque. • En coherencia con el punto anterior la situación se torna más crítica en épocas de producción de mango y uva donde los volúmenes de exportación se incrementan en estas épocas y hay poca disponibilidad de contenedores así como de cupo en las líneas navieras, esto incrementa los costos. • No hay una adecuada planificación de despacho y embarques lo que genera retrasos incluso para el ingreso al terminal portuario, esto incrementa los costos de la cadena de DFI; lo apropiado sería que la carga ingrese directamente al terminal portuario con la anticipación necesaria para su embarque, debido a que existe esta falta de planificación y programación, los almacenes temporales se vuelven necesarios generando sobrecostos, más aún estos muchas veces acuerdan precios encareciendo aún más la DFI. • Las tarifas de almacenaje en los depósitos temporales y alquiler
de contenedores son elevadas en relación a tarifas de otros países de Sudamérica, debido a que hay pocas empresas que brindan este tipo de servicio y terminan concertando precios. • La naviera brinda dos días de estadía libre, pasado este lapso de tiempo el puerto cobra 8.13 nuevos soles por hora por concepto de consumo de energía. Esto incrementa los costos de exportación ya que muchas veces la empresa exportadora tiene que esperar disponibilidad de espacio en buque o en otras ocasiones por demora en el embarque. • Otro de los problemas es que dependiendo de la naviera o del período del año en que se realiza la exportación se ven obligados a efectuar transbordos en Panamá, para pasar la mercancía a naves de mayor capacidad de carga, es decir navieras que consolidad carga, esto también genera sobre costos para la DFI, es por eso que para algunos exportadores es económicamente más conveniente enviar su carga por tierra al Callao y exportar por el mismo puerto, sin embargo esto tiene sus desventajas, pues el producto sufre daños en el recorrido terrestre que afectan los estándares de calidad establecidos por el cliente.
• Es necesario crear un Truck center para el puerto de Paita y mejorar los accesos de salida e ingreso sobre todo en temporada alta es de mucho riesgo para la carga y los transportistas. • Es necesario y urge la creación de la plataforma logística y/o ZAL en la zona de ceticos - Paita para disminuir los costos y evitar los altos costos en los depósitos temporales. Debido a todos estos problemas señalados, Paita aún no es tan comercial como puerto y esto limita la llegada de navieras y rutas dejando en una posición débil a los exportadores; una recomendación es el desarrollo de una asociación de exportadores que maneje casi la mayor parte de actividades del proceso de la DFI, de esta forma se comparten y reducen costos, esto les daría una posición más fuerte a los exportadores para las negociaciones con las navieras y el mismo terminal portuario. Otra recomendación sería la de evaluar los costos de Distribución Física Internacional vía puerto de Guayaquil o vía Puerto de Callao y de exportar de manera directa vía el puerto TPE Paita para poder reducir costos y ser más competitivos.
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Artículo
ERP, ¿cómo llevar adelante una implementación exitosa?
Adriano Pisa Gerente General Union Label Net S.A.C. Perú
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La implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) en una organización es un proyecto de una complejidad interesante, dado la cantidad de distintos factores que están involucrados en el mismo. Entonces es usual encontrarse con empresas insatisfechas con cómo ha sido el curso de la implementación. Dado este escenario, es más que válido preguntarse qué es lo que lo que ha sucedido en el trayecto recorrido para implementarlo, o aún mejor, qué es lo que se debe hacer para llevar adelante una implementación exitosa de un ERP. Nosotros en UNION LABEL NET como partners implementadores del ERP Microsoft Dynamics NAV nos atrevemos a decir que una implementación exitosa tiene tres ejes: • Solución ERP propiamente dicha;
• Cliente; y • Partner (proveedor). Si se cuenta con una herramienta world class, como Dynamics NAV, probada y funcionando en tantas regiones distintas y con giros de negocio de una diversidad envidiable, es válido decir que el éxito del proyecto recae fundamentalmente en los dos otros pilares: el cliente y el proveedor. Es aquí, donde nos gustaría enumerar lo que nosotros creemos firmemente que son los puntos clave para llevar adelante una implementación exitosa de un ERP y por sobre todo, cubrir y cumplir con creces las expectativas del cliente: • Mejores prácticas del ERP: Los ERP han sido desarrollados en torno a procesos. La experiencia demuestra que un proceso simple y robusto es la mejor opción
en cuanto a cómo manejar las tareas llevadas a cabo en su empresa. Por lo tanto, cuando no sea estrictamente necesario, la recomendación es adaptar y, de ser necesario, rediseñar sus procesos actuales a aquellos estándares que se encuentran modelados en el ERP. Esto seguramente llevará a buenas prácticas en su empresa. Siempre es bueno este tipo de implementaciones para detenerse, analizar y pensar si los procesos que se están llevando a cabo son los más eficientes y los que requiere su organización. • Definir el alcance del proyecto es clave: La implementación de un ERP es, entre otras cosas, una cuestión de expectativas, y las expectativas para todos los involucrados son muy distintas. Es importante dejar bien en
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claro el alcance del proyecto, delimitar y explicar que beneficios se obtendrán del ERP. El mismo es una herramienta valiosísima al momento de gestionar y es un factor de diferenciamiento y de posicionamiento en muchos casos, pero hay que entender que los usuarios seguirán siendo el factor clave en la organización y lo que ellos hacen nunca será reemplazable. Garbage In, Garbage Out: El input que reciba el ERP es fundamental para poder tomar decisiones correctas, ya que la calidad de la información ingresada es imprescindible. Es aquí donde el usuario se torna irremplazable y su trabajo de un valor muy importante. Las capacitaciones brindadas en la etapa de formación del usuario en el proyecto, son la piedra basal para el arranque o Go Live del
ERP. De ellos depende el éxito de la implementación, dado que al hacer el ingreso de información de manera consciente y correcta, la información de salida a analizar será confiable y robusta, y llevará a la toma correcta de decisiones. • Customizaciones, solo cuando sean necesarias: Cuando sea posible evitarlas, hágalo. Ellas causan que los upgrades sean más costosos de realizar y mantener y por lo tanto, el soporte técnico a brindar más especializado y caro. Esperamos con estas recomendaciones arrojar al menos un poco de luz al mundo de los ERP. Naturalmente estos son solo algunos de los factores importantes al momento de llevar a cabo un proyecto de semejante envergadura para la vida de su organización.
“Una implementación exitosa de ERP tiene tres ejes: solución ERP propiamente dicha, Cliente y, Partner (proveedor)”
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LEAN LOGISTICS
LEAN LOGISTICS Y LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS
Ing. Wilfredo Eduardo Albitres Pereda Jefe de almacenes de entrada Danper Trujillo S.A.C.
Actualmente las empresas se enfrentan al reto de buscar e implementar nuevas formas organizaciones y métodos de producción de tal manera que puedan sostenerse en un mercado totalmente competitivo. En ese afán de mejorar constantemente, las organizaciones adoptan la filosofía LEAN a su gestión logística, de esta aplican herramientas y técnicas para optimizar sus productivos a través de la detección y reducción de todo tipo de desperdicios. Los objetivos que persigue LEAN LOGISTICS son: - NIVEL DE SERVICIO: Quiebre de stock y plazos de entrega; - INVENTARIO: Niveles de stock óptimos, Alta rotación, días de cobertura; - COSTOS: Costos de transporte, Costos de almacenaje, costos de distribución; y - CALIDAD: Cumplimiento de las especificaciones. Los desperdicios a identificar para reducirlos o eliminarlos en Lean Logistics son:
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1. ESPERA: Son aquellos tiempos muertos que se dan entre operación, generan que el ciclo total de un orden de producción o de servicio aumente. Es frecuente y suele normal cuando entre operaciones se dé el tiempo de espero, puede pasar que las tareas no se encuentren correctamente estandarizadas, un enfoque de justo a tiempo con tiempos de espera mínimos mejoran la sincronización de los procesos. Lo vemos cuando se tienen programas de mantenimiento no planeados, mala planificación de la producción, las actividades no están distribuidas correctamente, demasiado tiempo de revisiones y aprobaciones
documentarias, falta de estándares y procedimientos claros; cuando observamos colas para atender a nuestros proveedores o clientes tanto externos como internos. a. Revisiones y aprobaciones estándar b. Atención a proveedores c. Despacho a clientes d. Tiempo de ejecución en el picking e. Planificación de las actividades f. Procedimientos transversales g. En el nivel de reacción y respuesta 2. TRANSPORTE: Es una actividad necesaria pero que consume costo, se considera como actividad que no agrega valor a la operación global, la
LEAN LOGISTICS
actividad de transporte sin embargo es adherida a las operaciones logísticas por lo tanto cuando se vuelve necesario queda monitorear la calidad en el servicio de transportes así como en los tiempos de transporte; es clave la consolidación y aprovechamiento al máximo de las cargas. a. Consolidación de carga b. Tiempos de transporte c. Costos entre puntos d. Aprovechamiento de la carga e. Distancias entre puntos f. Costo/beneficio 3. MOVIMIENTOS: Son los esfuerzos y desgastes innecesarios que ocurren en el día a día cuando el movimiento no genera valor, se dan los movimientos improductivos cuando no se tienen las rutas o plantillas establecidas así como también una falta de programación de tareas diarias, no se suele tener un layout correctamente distribuido en el almacén o los flujos de trabajo presentan demasiada interferencia. Se presenta también cuando al personal no tiene claro los conceptos de eficiencia, por ejemplo que en un viaje pueden hacerlo equivalente a dos viajes, cuando falta de orden y limpieza en los ambientes. a. Layout de los almacenes b. Flujos de trabajo c. Distancias entre puntos de trabajo d.Procedimientos claros para el personal e. Balance de trabajo 4. SOBREPRODUCCIÓN: Este desperdicio asociado a una operación logística recae en el resultado de esfuerzo de mano de obra para la ejecución de las mismas, se considera necesario revisar la carga de trabajo de cada uno de los integrantes del equipo. Hay que hacerse siempre la pregunta: ¿el cliente estará dispuesto a pagar por esta actividad de sobreproducción? Buscar el equilibrio entre lo que se realizará, lo que el cliente necesita y lo que el cliente pagará es el mix clave para una gestión óptima de operaciones. a. Flujos de trabajo b. Balance y monitoreo de trabajo c. Maestro de producción d. Planificación de la demanda e. Desarrollo del personal 5. EXCESO DE INVENTARIO: Es el desperdicio más ligado a una operación logística y es el resultado de la gestión
global, el inventario se genera tanto en la materia prima, suministros, en proceso como el de producto terminado. El inventario consume esfuerzo de mano de obra, controles, energía, maquinaria, espacio, entre otros elementos más lo que en el tiempo conlleva a problemas a la empresa. Suele ser denominado “capital inmovilizado” cuando se deja de gestionar. Se debe de tener cuidado con este desperdicio por que suele el por mismo solicitar más espacio lo que a la empresa podría hasta tercerizar y hacer una operación menos flexible. Este desperdicio no distingue empresa grande o pequeña y su monitoreo es ya una clave para la operación eficiente. a. Planificación de la demanda b. Soporte de información c. Desarrollo del personal d. Flujos de trabajo e. Administración del inventario f. Políticas y procedimientos claros de inventarios 6. DEFECTOS: Todo lo que calidad lo considera como fuera de especificación, hacer el trabajo bien desde el primer momento es considerado clave para evitar defectos en la línea. El defecto es parte de la cadena cuando no se tienen estandarizados los procesos. También se da cuando la necesidad del cliente no está bien definida, el nivel de comunicación e integración en la empresa es bajo, cuando se dan cambios en el producto sin haber realizado un cambio en el proceso. a. Especificaciones de producto b. Balance de líneas c. Desarrollo del personal d. Administración de la cadena de suministros e. Gestión del mantenimiento total f. Gestión de la calidad total 7. RETRABAJO: Cuando hacemos las tareas más de dos veces o cuando el nivel de recursos es mayor al nivel de resultados. Las actividades no se encuentran estandarizadas y se observa mucha improvisación. Es un esfuerzo de mano de obra que no aporta a la cadena, más bien genera desconcentración en el objetivo final. a. Flujos de trabajo b. Estudio de tiempos y movimientos c. Especificaciones y diseño de producción
d. Procesos claros y definidos e. Desarrollo del personal La identificación de desperdicios en la cadena logística es el primer paso de la implementación de la filosofía LEAN. Tal vez se pueda pensar que los desperdicios mencionados solo se presentan en las grandes empresas, esto no es así, pues mientras se tengan procesos así del tamaño que sea estos desperdicios estarán presentes en la medida que no desarrollemos una estrategia LEAN de tal manera que nuestra cadena de suministros sea flexible y dinámica para soportar y reaccionar ante los cambios, recordemos que ahora ya no compiten las empresas, ahora compiten las cadenas de suministros.
“La actividad de transporte sin embargo es adherida a las operaciones logísticas por lo tanto cuando se vuelve necesario queda monitorear la calidad en el servicio de transportes así como en los tiempos de transporte; es clave la consolidación y aprovechamiento al máximo de las cargas” “Buscar el equilibrio entre lo que se realizará, lo que el cliente necesita y lo que el cliente pagará es el mix clave para una gestión óptima de operaciones”
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ENTREVISTA
Diálogo por la automatización, resultados del primer seminario organizado por SDI SDI realizó un Seminario Internacional Logístico anual que, en su primera edición, tuvo como tema central la automatización del centro de distribución, para esto conversamos con Hector Mayorga, Country Manager de SDI en el Perú.
El pasado 9 de agosto se realizó el I Seminario Internacional “La automatización del centro de distribución como ventaja competitiva” organizado por SDI Perú, el éxito de dicho evento estaba desde ya asegurado. Es importante seminarios como este (y los que secundarán) puesto que son momentos para dialogar, compartir experiencias, debatir y analizar qué es lo que necesita la logística en nuestro país. Héctor Mayorga, gerente general de SDI Perú, nos da sus perspectivas de los resultados obtenidos tras la realización del evento. ¿Qué motivó a SDI Perú la realización del I Seminario Internacional “La automatización del centro de distribución como ventaja competitiva”? En Perú no tenemos un evento que se enfoque en la logística de los Centros de Distribución ni que se hable de tecnología, automatización e innovación como una ventaja competitiva respecto a la competencia. Hace cuatro años cuando retorné al país había un evento de logística, pero ya no existe. En otros países de la región sí se realizan este tipo de eventos, con una duración aproximada de dos días y genera bastante expectativa y asistencia del público. Debido a esto, consideramos necesario que Perú necesitaba un seminario en
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donde se hable de estos temas, y no solo de la automatización, sino también de las últimas tendencias del retail a nivel mundial. También vimos importante la gran oportunidad de redes de participación entre los principales gerentes y demás funcionarios de la logística del país. ¿Cómo se realizó la selección de temas para el seminario? Hay dos temas (interrogantes) muy importantes que siempre hacen parte de las reuniones que tenemos con clientes en la región, primero ¿cuál es el proceso que lleva automatizar un centro de distribución? y segundo ¿cuáles son los beneficios? Para ambos casos buscamos los profesionales adecuados para explicar estas situaciones en el marco del seminario. Para ambas preguntas, las experiencias y los casos de éxito de cada uno de los expositores, son la mejor manera de alcanzar una explicación. Otro tema importante que añadimos al seminario fueron las tendencias mundiales del sector retail, para eso invitamos a otro experto que nos explique los mitos logísticos del fast fashion. Las ponencias fueron las siguientes: •
Jaime Michel, desarrolló “Perspectiva práctica de la optimización de Centros de Distribución y Operaciones de la Distribución”. Considero que el título lo explica todo; gracias a la experiencia en
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consultoría de Jaime nos explicó las ventajas de la automatización; Rodrigo Aguilar con “¿Por qué invertir en Tecnología y Automatización?” Nuestro expositor nos dejó saber su experiencia propia en la automatización del centro de distribución de Productos Fernández, empresa chilena especializada en productos alimenticios; y Brian Wehner finalizó con “Rompiendo mitos logísticos del fast fashion”, donde nos compartió sus experiencias personales en Renner, Redmart, Lululemon, Levi’s y ASICS.
¿Cuáles son las conclusiones luego del evento? Excelentes. Hemos recibido comentarios muy positivos por parte de los asistentes que nos enorgullecen e invitan a proceder con este tipo de seminarios de forma más constante. Oír comentarios como: “el seminario fue muy interesante y mucho de lo hablado da una visión del futuro de la logística a nivel regional”, ciertamente causa satisfacción. ¿Tienen pensado cuándo se realizará un próximo seminario logístico? Definitivamente vamos a proceder con este tipo de seminarios de forma anual, así que estaremos esperándoles en agosto del próximo año. Pero antes tenemos el seminario SELF17 en febrero del 2017, a realizarse en Las Vegas (EE.UU.), donde se desarrollará el cómo resolver problemas cuando se integran diferentes tipos de comercios, entre otros.
ENTREVISTA
Sr. Jaime Michel, CEO - Managing Director de SDI México & Brasil.
Janet Hernandez - Gerente Comercial de Logistica 360, junto con Hector Mayorga - Country Manager de SDI en el Perú
¿Qué puntos considera SDI son más relevantes a tomar en cuenta al momento de que un centro de distribución busque automatizarse? La empresa que quiere automatizar debe estar pensando en la estrategia comercial y las proyecciones de crecimiento de las áreas de su empresa, los productos, los volúmenes y los mercadosdestino, para diseñar detrás de eso la solución logística más apropiada. Todo parte de la visión comercial. La logística debe diseñarse para ser eficiente y para entregar lo que el área comercial requiere, el que manda es el cliente y los comerciales son quienes están atentos a eso. En ese sentido, el Centro de Distribución debe ser capaz de entregar los productos requeridos por las tiendas actuales, y si la estrategia comercial determina abrir más puntos de venta, y acá podemos ampliar con el tema multicanal y E-commerce, el Centro de Distribución debe poder atender estos nuevos puntos.
más productos en menos espacio a mayor altura. Esto surgió en los 90 en Alemania debido al costo de la mano de obra. Esta misma tendencia está entrando a los países de la región por el alza del costo y la escasez de mano de obra. En los centros de distribución el principal uso de los recursos humanos es para desplazamiento de los productos y de las personas. Entonces, la idea es eliminar ese desplazamiento a través de transporte automático, con fajas transportadoras y clasificadores automáticos para que lleguen los productos lleguen al operario y no el operario al producto, ya sea para almacenarse o despacho. Estas tecnologías están hace tiempo en Chile y Argentina. En Colombia y Perú, donde tuvimos problemas políticos internos que retrasaron la economía, partimos hace un par de años. En Brasil, hay grandes proyectos ya que el mercado interno es suficiente para poder mantenerse. En Bolivia, el retail recién está más incipiente.
¿Cómo se encuentra el mercado peruano en relación a otros mercados regionales donde opera SDI en temas de inversión en tecnología y automatización? El almacenamiento automático está entrando en la región. Este almacenamiento nos permite concentrar
¿Cómo va el desarrollo en automatización de los centros de distribución a nivel nacional? En Perú se introduce la tecnología en la logística desde finales de los 90, pero se centraba en la producción y en el transporte, no se le daba la importancia debida a los Centros de Distribución,
“El impulso para realizar el seminario fue que Perú necesitaba un evento en donde se hable de logística, y no solo de la automatización, sino también de las últimas tendencias del retail a nivel mundial” “La empresa que quiere automatizar debe estar pensando en la estrategia comercial y las proyecciones de crecimiento de las áreas de su empresa, los productos, los volúmenes y los mercados-destino, para diseñar detrás de eso la solución logística más apropiada”
inclusive los cargos de Gerencia de CD recién se empezaron a crear hace unos 8 o 10 años atrás. Debido a que las empresas ya no pueden ahorrar en producción, en manejo con sus proveedores, en transporte, pues se están orientando a inversiones significativas en procesos de automatización al interior de los centros de distribución. Lo más importante para las empresas es acompañarse de partners logísticos correctos, con experiencia previa, que entiendan que la puesta en marcha de un CD es un cambio importante que involucra personas, tecnologías y procesos. Esto es necesario para que puedan desarrollar la puesta en marcha y operación de una manera eficiente.
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ATOX Soluciones Tecnológicas, la optimización del tiempo y el espacio La productividad de un almacén comienza con la optimización del espacio utilizando los sistemas de estanterías metálicas más adecuados según los productos a almacenar y sus niveles de rotación. Al aprovechamiento del espacio de almacenamiento ha de añadirse la optimización del tiempo empleado en las operaciones de manutención mediante la automatización del almacén
Optimización de espacios, soluciones tecnológicas y planeamiento, fabricación e instalación de estructuras metálicas y sistemas de almacenamiento configuran la especialidad de ATOX La empresa española ATOX Sistemas de Almacenaje está este 2016 en su vigésimo quinto año de operaciones. Cuenta en España con oficinas en toda España, asimismo su presencia se ha extendido a Francia, Portugal, República Dominicana, Guatemala, Nicaragua, Panamá y también a Perú. Hace unos año en nuestro país se instalado la primera
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instalación atox en el Peru y también se automatizo la zona de picking de un proyecto para una firma colombiana de ventas por catálogos. Para mayores detalles, dialogamos con José Blásquiz Moreno, presidente de ATOX Sistemas de almacenaje. ¿Cuál fue su experiencia antes de hacerse cargo de ATOX Sistemas de Almacenaje? Mi primera experiencia al mando de una compañía se remonta a 1986, cuando fundo mi primera empresa,
Servistock. Cinco años después, ante el crecimiento y necesidad de un producto de mayor calidad, compramos Manufacturas Sanluce, que fabricaba ángulos ranurados (esta firma sería lo que hoy es ATOX). Primero compramos el 50%, pasado un tiempo y a razón de la consolidación que experimentamos, compramos el 50% restante, es entonces que nace formalmente ATOX. Me llena de satisfacción saber que hasta aquí, durante estos 25 años, he logrado importantes objetivos respetando siempre la ética profesional.
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Pero como todo inicio, supongo que hubo dificultades, sin embargo ¿qué espera a futuro de la empresa? Sin duda, los años iniciales fueron los tiempos más difíciles: la falta de recursos, de dinero, problemas sindicales, ganarse la confianza de clientes y proveedores, etc., todo ello demandó dificultades, sin embargo también eran momentos de mucha fuerza e ilusión, valores que por supuesto no hemos perdido. ATOX atraviesa actualmente un buen momento, es una empresa saneada, sin deudas, con una plantilla de empresa, con un equipo de confianza. Nuestros clientes nos quieren por el producto y servicio que brindamos, pero también por nuestra calidad humana. Auguro que el futuro de la firma será grande, porque siempre hemos apostado por la innovación tecnológica y permanentemente estamos en esa innovación y búsqueda de nuevos recursos que sumen a lo que ya tenemos hecho. Entrando a lo específico, ¿el sector de sistemas de almacenaje y estructuras metálicas en almacenes será solo automatización en el futuro próximo? No forzosamente. Desde luego cada vez habrá más productos y sistemas automáticos, la mano de obra es cara y la automatización ayuda cada vez más, pero se seguirán vendiendo estanterías
convencionales para lo que no se pueda robotizar, para determinados productos o aplicaciones. El aprendizaje y el compartir experiencias, nos ha llevado a desarrollar y brindar a nuestros clientes el planeamiento, la fabricación y la instalación de productos tanto en almacenes convencionales, inteligentes, entreplantas o para cargas especiales; así como todo tipo de estanterías ligeras, aplicando cada forma de acuerdo a sus necesidades. Coméntenos en qué consistió el proyecto desarrollado de automatizar el almacen en nuestro país… Uno de los clientes es una empresa colombiana que realiza ventas por catálogos, que debido a su crecimiento exponencial en Perú (desde donde también atienden pedidos en otros países de sudamérica) necesitaban de un mejor almacén, y de eso su departamento de Logística, estaba muy convencido, puesto que la incorporación de nuevas tecnologías en el sistema de almacenaje suponía un gran avance en la preparación de pedidos, y consecuentemente, en la productividad y organización del cliente. Para desarrollar ese proyecto, nos convocaron a nosotros.
¿Cuáles fueron las tareas que ATOX desarrolló? Proporcionamos nuestros servicios de diseño, fabricación y montaje de estanterías metálicas y sistemas de almacenaje, identificando las necesidades del cliente para que puedan ser satisfechas de forma eficiente mediante el uso de nuevas tecnologías. La solución logística que se propuso para el aumento del rendimiento de la operativa de picking en el nuevo almacén del cliente, consiste en el empleo de la tecnología de guiado por luz o pick-tolight. Este sistema, concebido para ser modular y no requerir prácticamente mantenimiento, capacitación del operario, se basa en unos dispositivos luminosos Lets, que se enciende en forma ordenada de forma que los operarios sepan en todo momento dónde dirigirse y en qué operación de picking realizar cada ubicación. ¿Qué ventajas ofrece la tecnología Guiado por luz (pick-to-light)? Entre las ventajas asociadas a esta tecnología están: • Aumento de la productividad: llegándose a triplicar las líneas al minuto . El guiado por luz es uno de los métodos más rápidos y competitivos, ya que otros sistemas requieren de un aprendizaje
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previo del operario, mientras que éste no, pues aprovecha el reflejo visual instintivo, seleccionando las luces en un orden que ayuda al preparado del pedido, y también al tener las manos libres, minimizando drásticamente el tiempo de picking. Eliminación de errores: debido al reflejo instintivo del ser humano, se dificulta la posibilidad de confusión entre dos productos similares ubicados en posiciones contiguas. La visualización constante de la cantidad de unidades a coger facilita el trabajo del operario y evita confusiones, como las producidas al leer una lista abarrotado de líneas de pedido. Control continuo y constante del stock en tiempo real: gracias a las validaciones y correcciones que los operarios hacen desde cada uno de los dispositivos es mucho más sencillo, constante y dinámico el mantener el stock controlado. De hecho, estos dispositivos podrían llegar a ser una herramienta para hacer un inventario, en un momento dado. Mediante el guiado por luz, el operario no solo valida una operación, sino que indica en tiempo real al sistema una posible rotura de stock modificando la cantidad de productos encontrados en la ubicación.
¿Qué otras características posee la infraestructura que desarrollaron en el Peru? El sistema ATOX de guiado por luz además de señalizar al operario las ubicaciones y cantidades en las que se encuentran los productos a recoger, también realiza un guiado inteligente del recorrido, debido a que calcula la ruta óptima para la recogida de la mercancía y se emplean distintas señales luminosas para que los operarios (hasta 4 en trabajo simultáneo en una zona del almacén de del cliente) puedan dirigirse con efectividad a cada ubicación. La instalación cuenta también con un sistema de rodillos ATOX basado en una tecnología de rodillos autopropulsados que utiliza correas de tipo Poly-V para transmitir el movimiento del rodillo motriz hacia el resto de rodillos esclavos. Con esto es posible realizar una instalación prácticamente sin cableado y con el nivel sonoro más bajo que pueda conseguirse en el movimiento de rodillos. ¿Cómo lograron adjudicarse la realización de la automatización en su primer cliente en el Perú? El cliente confió en nosotros por presentar la mejor solución técnica, de calidad e innovadora. También por elaborar un plan estratégico de
implantación a medio y largo plazo para sus almacenes en Lima como en el resto de países en donde tiene presencia. Además, la estrecha colaboración entre ambas compañías ha sido fundamental para convertir este proyecto en un referente de éxito.
“Nuestros clientes nos quieren por el producto y servicio que brindamos, pero también por nuestra calidad humana. Auguro que el futuro de la firma será grande” “El sistema GUIADO POR LUZ (pick-to-light) está concebido para ser modular y no requerir prácticamente mantenimiento, utilizando unos dispositivos luminosos de forma que los operarios sepan en todo momento dónde dirigirse y en qué operación de picking realizar cada ubicación” Otra ventaja es que los operarios no necesitan capacitación, cualquier operario puede remplazar a otro en cualquier momento del proceso
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Fuente: http://ccaocr.org/logistica-2/cadena/
Logística humanitaria: ¿qué podemos aprender?
Carlos Guevara Ingeniero Industrial / Magister en Operaciones y Logistica MBA candidate at Incae Business School.
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La logística es un tema bastante amplio, en términos generales, tiene un alcance para casi todos los modelos de negocio conocidos, sin embargo, hay uno en especial del que poco se habla, pero que está ahí cuando más se le necesita: la logística humanitaria. Existen muchas definiciones para la logística humanitaria, en Brasil, como en muchos países latinoamericanos, es una combinación de la logística militar y civil con la finalidad de proveer ayuda necesaria a cierto lugar luego de un desastre natural. En Estados Unidos se le conoce como una especialización en organizar, almacenar y entregar los materiales y recursos necesarios después de un desastre natural en un punto geográfico en específico (para este artículo, solo nos concentraremos en la categoría de desastres naturales repentinos, ya que la Logística Humanitaria también brinda soporte a otro tipos de desastres, como ataque terroristas, pobreza, crisis políticos, entre otras más). La especialista es la Cruz Roja como se puede ver en la Fig. 1
Ambas definiciones nos aproximan a lo que se refiere la logística humanitaria, pero ¿qué podemos aprender de ello para las operaciones logísticas comerciales? En primer lugar, es importante saber algunas cosas que enfrenta la Logística Humanitaria en líneas generales. Imaginemos por un momento lo difícil que es organizar eventos específicos, como el Super Bowl o el Circe du Soleil, es necesario realizar todos los preparativos en tiempos sumamente cortos, ya que un día están en un lugar determinado, y al día siguiente a 2 mil kilómetros de distancia. La complejidad del tema se vuelve en todos los aspectos de la logística: transporte, proveedores, recursos humanos y materiales, entre otras más, y las coordinaciones necesarias para poder hacerlo en el menor tiempo posible. Volviendo al tema, la complejidad es similar a las Logísticas Humanitarias, solo que cada desastre tiene su propia característica como lo afirma Holguín Veras “Mientras que en
la logística comercial hay un número bien establecido de participantes y el proceso se repite constantemente, en la logística humanitaria hay miles de participantes y los procesos no se repiten exactamente” (Benítez, 2014: 6), donde el tiempo de respuesta va a ser vital para poder salvar vidas. Por otro lado, normalmente en las empresas privadas la logística trabaja mediante un pronóstico de la demanda, con el fin de poder hacer una programación adecuada de los recursos para poder llevar a cabo las operaciones, sin embargo, en las Logísticas Humanitarias no se sabe absolutamente nada sobre donde ocurrirá un desastre natural o algún otro evento inesperado. El caso de Haití fue muy estudiado por muchas universidades y organizaciones que brindan Asistencia Humanitaria. El terremoto de Haití fue devastador, con al menos 220,000 personas muertas, y más de 2 millones de personas desplazadas. El Gobierno paralizó sus funciones ya que el
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terremoto tuvo su epicentro cerca de la ciudad capital, Puerto Príncipe, por lo que la ayuda local no pudo desarrollarse, fue entonces que hubo una respuesta de ayuda a nivel global. Muchas naciones empezaron a enviar provisiones hacia las zonas afectadas, una de las primeras complejidades fue que el aeropuerto internacional estaba destruido, entonces primero se tuvo que preparar lugares para que las aeronaves pudieran aterrizar y preparar almacenes ultraligeros para poder guardar las cosas. Uno de los temas que se resalta de Haití es que todos ayudaron al mismo tiempo, por lo que se recibieron más donaciones y ayuda necesaria por persona esperada, que en grandes rasgos era bueno, pero el flujo de las distribuciones no iba al mismo ritmo que se recibía, ocasionando cuellos de botella. Otro punto igual de importante fueron las comunicaciones, las coordinaciones se necesitaban que fueran a tiempo y entendibles para todos, sin embargo, las comunicaciones de radio se realizaban en diferentes idiomas y había poca retroalimentación desde las zonas devastadas. Para finalizar con el tema de Haití, una de las cosas que se le dio prioridad fue que el sistema de agua potable funcionara, cuando se envió una comisión para que el flujo se normalizara, fue entonces que se toparon con otro problema más, no había combustible para el funcionamiento de las máquinas. Y cuando fueron por el combustible, no funcionaba porque no había dinero, los bancos estaban cerrados, no había sistema ni operaciones comerciales, los recursos tendrían que verse desde afuera, lo que el ciclo de ayuda se prolongaría. Desde el punto de vista de Logística Comercial, ¿cómo funcionó el sistema en Haití, y en general?, como lo hemos descrito, primero se lleva a cabo la necesidad y luego se envía los requerimientos, es similar al sistema push, y muchas empresas que tienen menos complejidad aún siguen usando ese tipo de sistema, obviamente es más ágil, pero ¿es eficiente? Para el caso de Haití, ¿qué era más importante: ser eficientes o más rápidos?, muchas veces
no se pueden ser las dos a la vez, ese es el tradeoff que se tiene que afrontar. Por ahora, imaginemos un sistema pull para la Logística Humanitaria, esto es básicamente en tener todo listo cuando ocurra el desastre natural, y sobre todo, las provisiones que se necesiten, en el lugar adecuado. Esto es demasiado difícil, y hasta podría decirse imposible de hacer, sin embargo, hacer un modelo sobre ello en teoría sí es factible, solo que tal vez no sea eficiente como uno espera. Pero para la Logística Comercial, esto no es algo nuevo y muchas empresas lo practican, como por ejemplo Amazon, con su servicio a domicilio. Del punto anterior, ¿Cómo es la logística en tu empresa?, la idea es poder ilustrarte desde una perspectiva distinta, cómo funciona la logística humanitaria y cómo puede ayudar en las logísticas comerciales cotidianas; cada día, para todas las personas que trabajan en Operaciones Logística, tienen más retos ya que la competencia crece, las necesidades de los clientes también, pero no necesariamente los precios, por lo que la única manera de poder generar utilidades es en los costos. En teoría, se tienen muchos casos sobre cómo se puede tener una mejor productividad operativa, como el concepto “Lean”, sin embargo, es muy difícil tomar el modelo si no se tiene claro los objetivos. Por otra parte, cuando uno lee las complejidades de la logística humanitaria, y luego ves las operaciones logísticas de tu empresa, en comparación, existen muchas similitudes, pero luego uno se da cuenta que no existe un “desastre natural”, que en realidad la operación es más simple de lo que parece, es ahí donde aparecen las áreas de mejoras y puntos claves de la operación que deben ser evaluadas. Para terminar el artículo, ¿Dónde quedan las obligaciones de las empresas privadas en caso de un desastre natural?, según el doctor Ronald W. Perry, especialista en gerenciamiento de emergencias y desastres e investigador del Laboratorio Nacional de Estados Unidos, concluye que en estos escenarios, como el de Haití, son las organizaciones locales quienes pueden ayudar más rápido a las zonas devastadas. Dicho esto, vemos que hay un tema más social que económico, el
cual me gustaría poder ampliar en otro artículo, y que sería muy importante para los logísticos. Bibliografía Benítez, V. (2014). José Holguín Veras y la logística humanitaria. Recuperado el 14 de Julio del 2016, de: http://www.iingen.unam.mx/esmx/Publicaciones/GacetaElectronica/ GacetaAgosto2014/Paginas/ LogisticaHumanitaria.aspx Hernández, E. (2013). Logística Humanitaria en Panamá. Recuperado el 14 de Julio del 2016, de: http:// humanitarialogistica.blogspot.pe/p/ concepto.html Marcia Regina Santiago Scarpin y Renata de Oliveira Silva (2014). Humanitarian Logistics: empirical evidences from a natural disaster. Procedia Engineering 78. FGV – Sao Paulo – Brazil Gyongyi Kovacs y Karen Spens (2009). Identifying challenges in humanitarian logistics. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management Vol 39 N°6 – 2009. Esmerald Group.
“Cuando uno lee las complejidades de la logística humanitaria, y luego ves las operaciones logísticas de tu empresa, en comparación, existen muchas similitudes, pero luego uno se da cuenta que no existe un “desastre natural”, que en realidad la operación es más simple de lo que parece”
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liderazgo
CONCEPTOS QUE UN LÍDER LOGÍSTICO DEBE SIEMPRE TENER PRESENTE
Ing. (APN) Chile Ruben Patricio Gajardo Osorio Master en Logística Integral y Comercio Internacional Consultor Internacional
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El éxito en logística y el liderazgo en la gestión de un Almacén o Centro de Distribución no es el resultado de instintos o de rasgos personales, sino que se logra a través de una continua predisposición por optimizar los procesos. Cada empresa con éxito en la gestión desarrollada por su departamento de distribución y logística necesita un líder, alguien cuyas decisiones y valores hagan que las cosas funcionen mejor en la Cadena logística. Es lo que estos líderes hacen
cada día, lo permite a las empresas tener clientes plenamente satisfechos, entendiendo lo difícil que es atender a sus expectativas, dado que esperan períodos de entregas más cortos, que se cumplan todos sus requerimientos y especificaciones y lograr hacerle seguimiento a sus despachos. No es una tarea fácil para el equipo a cargo de los centros de distribución. A través de este texto, señalaré los siguientes elementos que considero relevantes para los líderes de logística.
1.- LA NUEVA CONCEPCIÓN LOGÍSTICA Como consecuencia de la creciente competitividad, los clientes y mercados han evolucionado, generando una exigencia cada vez mayor. La integración y la globalización son un hecho concreto y serio, hacen más agresivo el mercado, por lo que las empresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo. Esto nos conduce a atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, es decir, el
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fin es el de mantenerlos por un lado o atráelos por el otro, no perdiendo de vista que constantemente surgen nuevos productos que satisfagan en mayor medida los cambios del actual mercado y, por ende, a sus clientes. Consideremos también, que los negocios se verán influenciadas por la aparición y desarrollo de nuevas tecnologías de información, esto ha traído como resultado menores tiempos, menos costos de transacción y mayor dinámica en la gestión de los negocios. Todo esto ha obligado a las empresas a tomar muy en serio la función y el concepto de Gestión Logística con un adecuado desarrollo técnico formando profesionales acorde a las reales necesidades de la moderna empresa y enfrentando los actuales retos. Es así como lo han entendido los top management para obtener su estabilidad en la competencia. Consecuente con lo expresado se ha producido una vertiginosa lucha porque la empresa pueda mantenerse activa en el mercado. Lucha que se orienta a satisfacer en su totalidad los exigentes y permanentes cambios de los requerimientos del cliente final. Esto nos lleva a establecer a que la Logística no estará más al Servicio de la empresa u organización donde está inmersa. Esto parecerá una falacia, pero no lo es. Los distintos departamentos, áreas o secciones como las de: Producción, Operaciones, Planificación, Administración, Ventas o Marketing, etc., al solicitar insumos, materiales y/o bienes, no lo recaban para desarrollar productos o servicios que satisfagan sus expectativas; todo lo contrario, lo señalado debe ser el resultado de un análisis de Determinación de la Demanda que ha creado el cliente. Por eso planteo que, estos bienes requeridos están orientados a satisfacer las necesidades del CLIENTE FINAL.
Clientes que son el fin último de toda empresa, sea esta Industrial Comercial o de Servicios. Es decir no es para satisfacer las necesidades de los distintos departamentos, sino que estos elementos estarán destinados a atender las reales necesidades que satisfagan los intereses del cliente, que en definitiva es la razón de ser del proceso productivo y estos serán los que harán uso del bien producido.
2.- LOS DEPARTAMENTOS SON SOLO UN PUENTE O MEDIO Entonces, nos debe queda claro que los distintos estamentos que se nutren o se sirven del servicio logístico de almacenamiento serán solo un viaducto para satisfacer los ulteriores requerimientos de los
5.- REDUCIR LOS TIEMPOS DE ENTREGA Los líderes de logística y de gestión de bodegas saben que la clave para aumentar la productividad recae en concentrar los esfuerzos en reducir los tiempos de entrega. Los procesos deben ser más eficientes,
3.- LA CAPACIDAD DE EMPATÍA Por lo tanto si la Logística, y en este caso la Logística de Almacenes, está en condiciones de visualizar con anticipación las reales necesidades del cliente final poniéndose en su lugar, entenderá ¿qué quiere?, ¿cómo lo quiere? y ¿cuándo lo quiere? Se tomará ventaja al tener una mejor posición y una excelente óptica para lograr una empatía que permita enfrentar en mejores condiciones y comprensión la Calidad, Cantidad y Oportunidad, para satisfacer las necesidades realistas del cliente Interno o Intermedio. 4.- COMPRENDER LA IMPORTANCIA DE LA AUTOMATIZACIÓN EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Los encargados de logística son responsables de asegurar el flujo entre producción, centros de distribución, transportes y clientes finales. Dado que son múltiples las variables que deben manejar diariamente, porque no confiar algunos de estos temas en los softwares correctos y automatizar algunas tareas. Puedes olvidar el tiempo que le destinas diariamente a asuntos como la definición de las flotas a utilizar, las cargas, rutas óptimas, monitoreo, etc. Esto ayuda a los líderes de logística a enfocarse en las actividades que sí requieren de su completa atención.
transparentes e integrados en todas las etapas del supply chain. Para lograr esto las empresas deben pasar de procesos secuenciales a continuos. La información debe estar a la mano y los canales de comunicación deben ser claros y estar bien establecidos. Es importante no olvidar la tecnología y cómo ésta puede ayudar a reducir los tiempos de entrega. Los softwares de manejo de flotas ayudan a reducir estos ciclos, dado que proveen información acerca de la carga de los vehículos, de la secuencia de entrega y también de las rutas óptimas de despachos. ¿Por qué hacer esto manualmente, demorar más tiempo y tal vez no llegar a lo óptimo?, si existen softwares que entregan esta información y que no son caros. 6.- NO OLVIDAR LAS PERSONAS Los líderes saben la importancia que tienen los equipos de trabajo. Saben que deben influenciar positivamente a los demás para crear un clima que aliente a las personas a lograr su máximo potencial. Al hacer esto la gente se siente cómoda, tienen un sentido de pertenencia, son leales y están comprometidos con los equipos. Tus subalternos son tus socios en el desafío diario de lograr la máxima eficiencia y tener a los clientes contentos.
“La integración y la globalización son un hecho concreto y serio, hacen más agresivo el mercado, por lo que las empresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo” “Los procesos deben ser más eficientes, transparentes e integrados en todas las etapas del Supply Chain”
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NOTA DE PRENSA
SECTOR 62 INICIA LAS OBRAS DE CONSTRUCCIÓN DE SU PRIMERA ETAPA Ya están en marcha las obras de construcción de la primera etapa de Sector 62, el proyecto de habilitación industrial más importante y moderno del país, ubicado en el kilómetro 62 de la Panamericana Sur (Chilca). Esta primera etapa comprende el desarrollo de 70 lotes los cuales estarán habilitados para fines del presente año, se prevé una inversión de más de 100 millones de soles.
El anuncio lo hizo el Ing. Paul Schmidt, Gerente de Promoción y Desarrollo de Schmidt & Chávez-Tafur Ingenieros, empresa encargada de la supervisión de las obras. “Ya está listo el pórtico de ingreso y el cerco perimetral, estamos ad portas del inicio de obras de la habilitación”. De acuerdo con Schmidt, “esta fase, incluye vías internas de unos 4 kilómetros y 30 metros de sección vial, diseñadas para que las empresas puedan transportar carga pesada sin restricciones. De igual manera, contará con bermas laterales, espacios diseñados para las áreas verdes, iluminación pública con tecnología LED, entre otras modernas infraestructuras para la máxima comodidad de los locatarios.” El diseño de Sector 62 es de vanguardia y supera los estándares nacionales en cuanto a la construcción de los parques industriales, buscando
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que sea eco amigable. En ese sentido, Schmidt comentó, como ejemplo, que las vías estarán hechas de concreto no contaminante, a diferencia del asfalto que por ser un derivado del petróleo, contamina. Por otro lado, “el concreto tiene una vida útil de unos 20 años a comparación del asfalto, que su mantenimiento es de cada 3/5 años, reduciendo así los costos de mantenimiento. Además, el ahorro de energía es importante para construcciones eco sostenibles, y para iluminar una pista de concreto se necesita menos energía porque el concreto refleja la luz, a diferencia del asfalto que la absorbe”, explicó. Cabe resaltar que las instalaciones para las telecomunicaciones, energía, agua y desagüe serán subterráneas. “Se estiman 6 kilómetros de fibra óptica, 20 de cableado eléctrico y 28 de tuberías de agua y desagüe”, informó Schmidt.
Construcción de primera etapa de Sector 62, comprende el desarrollo de 70 lotes los cuales estarán habilitados para fines del presente año El diseño de Sector 62 es de vanguardia y supera los estándares nacionales en cuanto a la construcción de los parques industriales, además busca ser eco amigable
Sector 62 cuenta con 212 hectáreas de extensión saneados como planos, y ya está en fase de construcción. Dentro del último trimestre del 2016 está planificada la entrega de los 70 lotes que comprenden la primera etapa del proyecto industrial.
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ArtĂculo
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NEGOCIOS INternaciones
¿Cómo puede impactar el Brexit a la logística global?
Francisca Howard Business Development Director Drivin
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“It´s the end of the world as we know it (Es el fin del mundo como lo conocemos)...”, dice una popular canción de REM. Un tema que probablemente ha estado sonando en la mente de muchas personas en las últimas semanas, luego de la decisión del Reino Unido de abandonar la Unión Europea. Está bien, quizá no es el fin del mundo, pero con certeza es un impacto profundo que cambiará al comercio global de muchas maneras, incluyendo a la industria logística y de cadena de suministro. Según Supply Chain 24/7, este sector “puede que esté dentro de los cambios más dramáticos y las implicancias más severas como resultado de la partida del Reino Unido”, además de los actuales desafíos que la logística ya debe enfrentar. Hasta ahora, hemos podido identificar las siguientes consecuencias:
1. Disrupciones en logística y cadena de suministro Supply Chain 24/7 recientemente dijo que “The Wall Street Journal reportó que las empresas de transportes y logística se verán forzadas a lidiar con disrupciones en la cadena de suministro hasta que los nuevos acuerdos de comercio y las regulaciones finalmente queden establecidas”. Los mercados globales esperan que las nuevas reglas del juego aparezcan pronto, y una vez que estén ok para todos los actores el comercio global volverá a la normalidad. Es esta brecha de incertidumbre entre estos dos momentos la que está afectando e impactando a la logística global. “En Nueva York, las acciones de United Parcel Service Inc. Y de FedEx Corp. cayeron 2,2% y 3,8% respectivamente. Incluso, algunas
empresas de transportes con base en Europa también han experimentado caídas en sus acciones”, informó Supply Chain 24/7. 2. Prepararse para nuevas oportunidades “Evitar las reacciones inmediatas, revisar los planes y considerar nuevas oportunidades”, dice la consultora Gartner respecto de esta crucial decisión que seguramente impactará en el mercado anual de US$ 575 billones entre el Reino Unido y la Unión Europea (UE)”. Lisa Callinan, directora de investigación de Gartner, sostiene que “el Reino Unido podría seguir siendo una alternativa estratégica para ubicar bases logísticas en la UE, e incluso algunos sostienen que este país podría tener ahora más libertad para asumir acuerdos
NEGOCIOS INternaciones
más allá de la Unión Europea, mientras mantienen relaciones con la UE”. “El resultado de este referéndum –agrega Gartner– será una prueba para la agilidad y resiliencia de los modelos globales de cadena de suministro, en medio de un período de grandes cambios e incertidumbre para la UE”. 3. Mayor demanda por asistencia Según The Wall Street Journal, “el Brexit podría tener dos efectos distintos en el corto plazo: potenciales cortes en el movimiento de bienes como también un aumento en la demanda de servicios de asistencia, tanto para retailers como fabricantes, para navegar en las nuevas reglas de juego”. “Claramente este será un período de transición donde todos están tratando de entender con exactitud cómo se llevará a cabo la salida del Reino Unido desde la Unión Europea. Pero esto no implica que dejará de negociar con la Unión Europea, Estados Unidos o con cualquier otros país”, dice Andrew Clarke, CFO de C.H. Robinson, citado por el WSJ. 4. Oportunidades de cooperación Logistic Management dice que lo peor que las empresas pueden hacer
es entrar en pánico. Existe una larga historia de mutua colaboración entre el Reino Unido y los Estados Unidos, por lo que no habría motivo para prever un escenario negativo. Citado por Logistic Management, Thomas J. Donohue, presidente y CEO de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos, sostiene que aún es muy temprano para que los transportistas de ese país entren en pánico. “Gran Bretaña tiene una gran historia de liderazgo en el libre mercado y es un líder en la Alianza del Atlántico. Redoblar su compromiso con la apertura comercial y en inversiones, la prudencia regulatoria y la estrecha cooperación con sus amigos y aliados serán esencial en los próximo meses”, dijo Donohue. 5. Estar preparado para el aumento de la demanda variable “Las cosas debieran ser más claras en los próximos 12 meses”, prevé Gartner. “El Brexit creará más demanda variable –agrega esta consultora–. Las empresas de servicios profesionales ya están aconsejando a sus clientes acerca de cómo Europa está recortando sus gastos y preparándose para una recesión, como medidas precautorias. Para gestionar
esta situación, los líderes en la industria de la cadena de suministro necesitan desarrollar un amplio rango de distintos escenarios como parte de sus procesos de planificación de ventas y operaciones”.
“El Brexit con certeza es un impacto profundo que cambiará al comercio global de muchas maneras, incluyendo a la industria logística y de cadena de suministro” “Todos están tratando de entender con exactitud cómo se llevará a cabo la salida del Reino Unido desde la Unión Europea. Pero esto no implica que dejará de negociar con la Unión Europea, Estados Unidos o con cualquier otros país”, dice Andrew Clarke, CFO de C.H. Robinson”
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transporte marítimo
SOLAS & VGM : ¡por un Transporte Marítimo Seguro!
Jajaira Guerrero Jefe de Comercio Exterior de Rainforest Trading
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El Transporte marítimo mueve alrededor del 80 % del comercio mundial en volumen y más del 70 % en valor. Hay más de 50 mil buques mercantes que participan en el comercio internacional, La flota mundial se ha registrado en más de 150 países y tripulado por más de un millón de gente de mar de casi todas las nacionalidades1, por ello la Organización Marítima Internacional (IMO por sus siglas en inglés) para aumentar la seguridad marítima y reducir los peligros que supone un peso de mercancía mal declarado, afectando directamente a la seguridad de las vidas humanas, mercancías y buques de carga, contenedores y todos los implicados en el transporte de contenedores en toda la cadena de suministro, ha adoptado un nuevo reglamento dentro de la implementación del SOLAS : La declaración obligatoria del VGM. 2 El SOLAS o “Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar” es un tratado marítimo que exige uso de estándares en la construcción, equipamiento y operaciones de los buques mercantes. El trabajo empezó en el 2011 con una encuesta del WSC (Consejo Mundial del Transporte Marítimo) sobre cuantos contenedores se perdían 1
IMO : “ World Maritime Day 2016”
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IMO : SOLAS container mass verification
en el mar cada año. En noviembre de 2014, la IMO adoptó obligatoriamente la implementación de la guía para obtener una Peso Bruto Verificado de cada contenedor (MSC3.1 / Circ.1475) y de la regla VI / 2 para requerir la verificación obligatoria de la masa bruta de contenedores listo para su embarque (MSC.380 resolución (94)). Esta Ley mundial entró en vigencia desde el 1 de julio del 2016.
Por lo general antes del llenado del contenedor se pesa el camión con el contenedor vacío, en nuestro país la mayoría de almacenes que se encuentran fuera de las zonas primarias no cuenta con Stackers para bajar el contenedor vacío del camión y lograr pesar solo éste, para esto es necesario restar la tara del contenedor vacío y obtener así el peso real del camión incluyendo el combustible y otros que incrementen su peso.
¿En qué consiste? - Es OBLIGATORIA la declaración del Verified Gross Mass (VGM) (Peso Bruto Verificado) de un contenedor lleno a la línea naviera y/o terminal portuaria antes de ser cargado a bordo del buque, dentro del periodo con fecha/hora de cierre establecido. - El VGM debe ser declarado por el embarcador/shipper o su representante autorizado.
Método 2 -> Pesar la mercancía incluyendo el embalaje y añadir la tara del contenedor. Imagen1: Maersk Line VGM Guideline
¿Cómo hacerlo? La regulación establece el uso de dos métodos aprobados para declarar el VGM de cada contenedor: Método 1 -> Pesar el camión cargado con el contenedor lleno (aquí se está incluyendo la tara del contenedor y la mercancía ya cargada) y restarle solo el peso del Camión. 3
MSC : Comité de Seguridad Maritima
“Es OBLIGATORIA la declaración del Verified Gross Mass (VGM) (Peso Bruto Verificado) de un contenedor lleno a la línea naviera y/o terminal portuaria ANTES de ser cargado a bordo del buque, dentro del periodo con fecha/hora de cierre establecido”
transporte marítimo
Debemos tener en cuenta que el SOLAS requiere que las balanzas usadas sean calibradas y certificadas por organismos competentes. Frente a la implementación del VGM y los tiempos cortos que hay desde el ingreso del contenedor al puerto, las Líneas Navieras han venido transmitiendo la mayor información posible acerca del SOLAS y el VGM a sus embarcadores y operadores logísticos, además de implementar sus plataformas web para la fácil transmisión del VGM siendo esta similar a la transmisión de matrices o instrucciones de embarque. ¿Por qué es OBLIGATORIO?4 Porque con la información del Peso Bruto Real de cada contenedor se evita: • Estibas incorrectas de los contenedores en el buque; • Re-estiba de contenedores (y los consiguientes retrasos y sobre costos); • Contenedores perdidos por la borda (tanto aquellos con sobrepeso y contenedores que no tenían exceso de peso); • Daños a los buques; • Alto riesgo de pérdida de estabilidad en altamar para los buques; • Riesgo de lesiones personales 4 http://www.imo.org/en/MediaCentre/HotTopics/container/Pages/default.aspx
o la muerte de los marinos y los trabajadores en los puertos; • Retrasos en el servicio de cadena de suministro para los embarcadores de contenedores debidamente declarados; con ello el retraso de ingresos y sus ganancias; • Deterioro de ajuste óptimo de la nave y su carguío, lo que causa deterioro de la eficacia de los buques, el consumo de combustible óptimo, y el aumento de las emisiones de los buques; y • Responsabilidad por los accidentes y las multas por exceso de peso en los contenedores. RECORDEMOS El embarcador es responsable de declarar el (VGM), trasmitiendo la información dentro de los plazos indicados. En nuestro país este plazo es indicado por las líneas navieras y estos están dentro de las 12 horas después del plazo de ingreso de matrices o instrucciones de embarques, esta transmisión puede ser realizada por un personal de la empresa o bajo responsabilidad delegada a su agente de aduanas u operador logístico. IMPORTANTE Sin la declaración del VGM, los contenedores NO serán cargados a bordo del buque NO VGM (PESO
BRUTO VERIFICADO) = NO LOAD El roleo de la carga será automática, así como el incremento de sus sobre costos y tiempo perdido. ANTES DE TERMINAR La regulación del SOLAS y VGM está siendo regulada legalmente por una entidad estatal en todos los países miembros de la IMO y los países que aún no lo hacen tendrán un plazo hasta el 1 de octubre del 2016 para reportar ante la IMO la Autoridad Designada y la Regulación Nacional que se adoptará.
“La regulación del SOLAS y VGM está siendo regulada legalmente por una entidad estatal en todos los países miembros de la IMO y los países que aún no lo hacen tendrán un plazo hasta el 1 de octubre del 2016 para reportar ante la IMO la Autoridad Designada y la Regulación Nacional que se adoptará”
GM Proces s & Methods
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MÉTODO 1
MÉTODO 2 85
puertos
IMPORTANCIA DE LOS PUERTOS MARÍTIMOS EN LA ECONOMÍA DE UN ESTADO
Mg. César Augusto Zamalloa Dueñas Transcarga Shipping & Logistic E.I.R.L. Gerente General
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En el devenir de la historia el transporte marítimo de mercancías ha evolucionado a partir de las deficiencias detectadas en las cargas que se movilizaban en los terminales portuarios del mundo. Existían serias deficiencias en sus tratamiento comercial, es decir, en el traslado, embarque y/o desembarque, como la excesiva manipulación de las mercancías, mano de obra, permanencia de las naves en muelle, permanencia en espera de las naves en bahía, inventarios y la climatología lo que hacían de lo
terminales portuarios meros centros de acopio de mercancías con una logística insipiente. Es así como nace a través de la invención del contenedor hacia fines de los años 50’s una nueva era en lo relacionado con la actuación que debían de cumplir los puertos y por ende los terminales portuarios en su relación con la economía de los estados. Con la segunda generación de naves a la cual se le denominó Handy con una capacidad de transporte de
500 a 1,500 teu´s de capacidad se dio inicio a una nueva era en el transporte marítimo de mercancías en naves celulares y por ende la transformación del manipuleo de las mismas en los terminales portuarios que tenían la necesidad de evolucionar los servicios a la nave y a la carga con la finalidad de poder atender la creciente demanda del comercio internacional. Hoy en día estamos en la séptima generación de naves, las Triple “E” con más de 18,000 teu´s de capacidad, que en su conjunto
puertos
representa la evolución del comercio internacional. La globalización y los Tratados de Libre Comercio en su afán de incrementar la demanda de las mercancías a través de un fluido intercambio de partidas arancelarias con beneficios en la imposición tributaria en el país de destino, han jugado un papel preponderante en la evolución de los puertos por cuanto la apertura de los mercados desde un plano estratégico comercial impulsaron el desarrollo de los Estados a través de sus industrias generando mayores puestos de trabajo y mejor calidad de vida lo que se vio reflejado en sus indicadores macroeconómicos. Hoy en día el 85% de la carga mundial se transporta por la vía marítima, el 10% por la vía aérea y un 5% por la vía ferroviaria y rodoviaria. En este contexto, los Puertos entonces tienen la necesidad de
crecer a través de la optimización de su infraestructura, superestructura e infoestructura, incrementado su eficiencia y productividad a través de sus tres funciones básicas, la función económica, la función logística y la función intermodal, esto en aras de tener una oferta exportable atractiva a mirada de la empresas navieras con grandes volúmenes de carga y rutas marítimas que ofrezcan conectividad hacia los más diversos puertos a nivel mundial, lo que evidentemente conlleva a una reducción importante en los costos logísticos, originado una economía de escala que permita mayores volúmenes de carga a menores costos de flete. Los puertos en su consistencia técnica son uno de los ejes mas importantes como generadores de divisas para las economías de los Estados por cuanto todo el comercio internacional, es decir, importación, exportación, tránsito y trasbordo generan la articulación de todos los actores que intervienen en la cadena logística y por lo tanto el movimiento de grandes cantidades de dinero adicionando a ello los servicios prestados a las naves y a la carga. La tendencia actual en la explotación portuaria esta direccionada a puertos landlord y landlord avanzados, dejando en el camino a los tipos de gestión tool port y service port y con esto la tendencia también a las concesiones portuarias que tienden a optimizar la productividad y eficiencia de los Terminales Portuarios la presencia en su gestión de grandes Operadores Globales de Terminales Portuarios, llámese DP World, APM Terminals, Hutchinson Port Holding, ICSY, entre otros los que generan con su trabajo utilidades que en un porcentaje, bajo contrato, deben ser entregados a los puertos para el desarrollo de las ciudades colindantes generando lo que se denomina “A puertos desarrollados, ciudades desarrolladas” es decir la relación ciudad–puerto, facilitando de este modo mayores herramientas a los Estados para la sustentación del crecimiento de sus economías, ya que en su contexto técnico los puertos se convierten en ejes económicos
“Los Puertos entonces tienen la necesidad de crecer a través de la optimización de su infraestructura, superestructura e infoestructura, incrementado su eficiencia y productividad a través de sus tres funciones básicas, la función económica, la función logística y la función intermodal” “La tendencia actual en la explotación portuaria esta direccionada a puertos landlord y landlord avanzados, dejando en el camino a los tipos de gestión tool port y service port y con esto la tendencia también a las concesiones portuarias que tienden a optimizar la productividad y eficiencia de los Terminales Portuarios”
autosostenibles y el Estado puede entonces dejar de subvencionar el accionar portuario para redireccionar sus fondos en el desarrollo de sus políticas internas como disminución de la pobreza, analfabetismo, crecimiento de las industrias, educación, salud, infraestructura, cuidado del medio ambiente, entre otros programas de desarrollo económico y social. Los puertos más importantes del Perú , llámese Callao, Paita, Matarani, ILo, tiene un modelo de gestión landlord en puertos de categoría Gateway, existiendo entonces terminales portuarios multipropósito lo que significa movimiento de diferentes tipos de carga diversificando su oferta exportable.
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Artículo
La tecnología y los procesos de logística
Alfredo Rusca, especialista en Logística y director corporativo de FIBERLUX S.A.C., empresa peruana de telecomunicaciones
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El desarrollo de las telecomunicaciones, la Internet, así como el del comercio electrónico, trae nuevos retos y cambios de paradigmas para una serie de procesos de negocios, producción y servicios, y entre ellos los de la Logística Doméstica e Internacional. La llegada de la Internet y el comercio electrónico ha determinado un cambio de mentalidad en los procesos industriales; uno de ellos es la logística, orientándose a la transparencia en la información,
mejoramiento de cadenas de distribución física y adopción de tecnologías de avanzada. La velocidad del desarrollo y aparición de nuevas tecnologías supera a la capacidad del mercado de absorberlas por lo cual las decisiones de inversión deben ser muy bien analizadas y asesoradas. Y aquí entra en forma decisiva el tema de conectividad para el óptimo funcionamiento de Internet, con la velocidad y anchos de banda adecuados, las redundancias necesarias para evitar caídas
e interrupciones, y un adecuado soporte de ingeniería, instalación y postventa. Sin conectividad, no hay información. En este campo, ya ha quedado demostrado que la mejor conectividad es aquella que se realiza en físico, con fibra óptica que transmite la información y transporta los datos por impulso de luz, a una velocidad fantástica, y sin la desventaja de otros medios, que están sujeto a factores climatológicos, campos magnéticos, variaciones de presión, etc. que los afectan. Estos avances y cambios
Artículo
tecnológicos, que van hasta aspectos muy completos en B2B que involucra sistemas de excelencia de manejo de inventarios, picking, packing, distribución interna y transporte internacional por múltiples vías, administración de instrucciones y pagos, p.o.d’s., etc., requiere igualmente de un transporte de datos seguro y confiable, y de data centers de primer orden en seguridad y capacidad, y por ende, inversiones fuertes, que muchas veces, si son miradas con visión cortoplacista, son simplemente un gasto inútil de dinero. Hoy los operadores logísticos y los clientes tienen múltiples opciones para acceder a estas tecnologías, sea por inversión directa –que debe ser muy bien planificada con un Long Range Plan– como por tercerización, parcial o total, debiendo tomar sus decisiones en base a un adecuado estudio de necesidades. Empresas como la que represento,
FIBERLUX, tienen áreas de venta consultiva para el sector corporativo, que ayudarán al cliente a tomar mejores decisiones y a establecer alianzas comerciales de mutuo beneficio a largos plazos. Y en cuanto al almacenamiento de la información, aspecto que reviste especial importancia en un mundo donde los papeles tienden a desaparecer, hoy existen opciones como las de servicios en la “nube” ( que contrariamente a los que muchos imaginan como un concepto etéreo, es física ) y la utilización de “máquinas virtuales” , en lugar de costosos servidores propios que representan una inversión considerable, pero lamentablemente de muy corta duración, tanto por saturación como por cambios tecnológicos de este hardware. Las nuevas opciones permiten un adecuado balance de costos fijos y costos variables, que bien administrados, pueden mejorar notablemente la liquidez y
resultados de las empresas que las utilizan. En conclusión, la tecnología informática y la conectividad representan importantes aliados en el desarrollo de las actividades logísticas en todo el mundo.
“Hoy los operadores logísticos y los clientes tienen múltiples opciones para acceder a estas tecnologías, sea por inversión directa como por tercerización, parcial o total, debiendo tomar sus decisiones en base a un adecuado estudio de necesidades”
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Artículo
El nuevo concepto de cadena de valor a través de Lean SCM en “La cadena dinámica”
Fernando Maradiegue Tuesta Consultor Independiente en Lean SCM; Ex gerente Operaciones y logística de Procter & Gamble Internacional
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El nuevo entorno empresarial con mayores restricciones de recursos; el pensamiento Lean se incorpora como un elemento estratégico dentro de la nueva cadena de suministros llamada “dinámica”. La logística integral amplía su ámbito de actuación en forma transversal, desde sus clientes hasta los proveedores. Esta gestión integrada es lo que hoy en día se denomina Lean Supply Chain Management. Va un paso más allá del concepto tradicional de la logística, a la cadena dinámica; además del flujo de materiales, hace referencia a la integración del negocio que proporciona valor al consumidor final.
Artículo
“Solo permanecerán y se desarrollarán las empresas que asuman la educación, formación y desarrollo profesional de la gente como el capital principal de su cultura organizacional” “La implementación de Lean, en una empresa debe llevarse a cabo por un grupo de expertos que reciban formación en el tema y que conozcan y dominen aspectos como: Mapas de Valor, Determinación de Desperdicios y Herramientas Lean”
Solo permanecerán y se desarrollarán las empresas que asuman la educación, formación y desarrollo profesional de la gente como el capital principal de su cultura organizacional. Dotar de competencias y técnicas a las personas es lo único que garantizará la calidad y excelencia en los logros empresariales. Comprender, celebrar y gestionar el cambio, la innovación, la creatividad, la planeación colaborativa en el trabajo, generara confianza, simplicidad y pasión por aprender es asumir la mejora continua y la creación de conocimientos prácticos como los pulmones del know how de las empresas de manufactura o de servicio.
La Especialización en Lean Supply Chain Management La Especialización en Lean SCM proporciona metodología y herramientas que no solo garantizan la eliminación de desperdicios, mediante el análisis de todas las operaciones e identificando las que agregan y las que no agregan valor (desperdicios) y la aplicación de herramientas sencillas y lógicas, pero muy poderosas; sino que también garantizan la presentación de mejoras importantes en indicadores claves como: tiempos de entrega, reducción de inventarios o confiabilidad del inventario. La implementación de Lean, en una empresa debe llevarse a cabo por un grupo de expertos que reciban formación en el tema y que conozcan y dominen aspectos como: Mapas de Valor, Determinación de Desperdicios y Herramientas Lean. La creación de un Mapa de Valor aporta el conocimiento para diferenciar los desperdicios de las actividades que verdaderamente agregan valor, contribuyendo a identificar las oportunidades de mejora.
Una vez localizadas estas oportunidades, la aplicación de las Herramientas Lean nos permitirán obtener procesos más ágiles y con ello disminuir significativamente los costos y aumentar la rentabilidad de la cadena de suministro. Una implementación exitosa puede medirse a través de los indicadores claves del proceso de Logística, tanto en los almacenes como en la cadena de distribución y pueden esperarse resultados como los siguientes (o incluso mejores): • Disminución en el tiempo de entrega: hasta un 40 % • Disminución de Inventarios: hasta un 30 % • Aumento en la Confiabilidad del Inventario: hasta un 99,9 % • Disminución de Horas Hombre: hasta un 30 % Todo ello se refleja en importantes ahorros para la empresa, y con ello en una mayor rentabilidad de la misma. ¿Nuestras operaciones logísticas necesitarán de estas herramientas para mejorar el flujo de materiales y valor para nuestros clientes y consumidores?
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NOTA DE PRENSA
Conoce los tips para cuidar la cadena de frío de tus productos Existen productos que necesitan estar a una temperatura específica para su correcto cuidado, incluso algunos bajo cero grados. Por tal motivo, Ransa, empresa logística peruana perteneciente al Grupo Romero, brinda 4 tips para cuidar correctamente la cadena de frío de tus productos, desde su manufactura (producción), hasta su preservación en el punto de venta final.
De no cuidar la temperatura de tus productos, sobre todo los que se dedican a la agricultura, estos podrían verse perjudicados en color, sabor, olor o funcionalidad. Por eso es fundamental llevar un adecuado control de la cadena.
C
onoce tu producto. Cada elemento del mercado es único, por lo que su cuidado también es bastante particular. Los congelados están en ambientes por debajo de los -18°C y los refrigerados en los de 0°C hasta 15°C como máximo. Existe la regla general que aquellos productos congelados que presentan en su composición una mayor presencia de grasas deben de ser almacenados a la menor temperatura posible. Mientras que en el caso de los refrigerados, son los que tienen mayor
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presencia de agua en su constitución los que corren más riesgo. ¿Es procesado o no procesado? Los productos procesados-empacados y no procesados a granel (o sin empaquetar) tienen cuidados especiales también. Estos últimos necesitan un tratamiento especial debido a su corta vida útil y a lo sensibles que son ante los cambios bruscos del ambiente. Un ejemplo son las frutas y verduras frescas, que a pesar de mantener la temperatura adecuada, pueden verse afectadas por la humedad y hasta por la velocidad del aire.
Infraestructura y tecnología. Cada paso en tu cadena de producción necesitará infraestructura especializada en frío para poder mantener tus productos. Equipos de congelamiento y las salas de temperatura controlada son solo algunos ejemplos. Además, existen softwares en el mercado para el monitoreo del ambiente, con lo que si tu producto se encuentra en peligro se emitirá una alerta inmediatamente. Verifica a tus proveedores. Si son productos alimenticios y trabajas con proveedores informales, corres un enorme riesgo de que estos no cuenten con habilitaciones y certificaciones que exige la ley. Por ende, este podría tener falencias no solo de funcionamiento, sino de riesgo sanitario y control de personal, pudiendo crear condiciones que afecten al producto como la contaminación o pérdida de aptitud para consumo humano. Al final el afectado será el consumidor final, que probablemente te denuncie.
Profesionales de confianza
Artículo ARTÍCULO
Logística e Internet hacia el 2025 David Radzinsky Country Manager de Altanet Perú (WMS en modalidad SaaS).
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Mark Hurd, co-CEO de Oracle, recientemente hizo algunas predicciones bastante interesantes. Algunas de ellas tendrán implicancias importantes en los sistemas que se usan en el mundo logístico, las predicciones son: Primera: en el año 2025, el 80% de todas las aplicaciones correrán en la nube; segunda: en el año 2025, prácticamente toda la data de las empresas estará almacenada en la nube; y tercera: en el año 2025, el 100% del desarrollo de software y testeo se hará en la nube. Tendremos que esperar un poco menos de diez años para evaluar la veracidad de estas predicciones, pero lo que podemos claramente aseverar es que hay una tendencia mundial a trabajar en la nube. Esta tendencia va a seguir
incrementando conforme aumenta el número de opciones de software en la nube y a la vez que las empresas trabajen en la nube, siempre que sigan cambiando de paradigma y continúen la transición de tener los softwares instalados en sus oficinas. Esta tendencia viene ocurriendo en todo tipo de software a nivel corporativo desde manejo de recursos humanos (HRM), manejo de relaciones con clientes (CRM), sistemas de compras, software de gestión integrada (ERP), de comunicación e integración como e-mail y por supuestos sistemas de manejo de operación logística (WMS). Las razones detrás de esta tendencia no sorprenden. Los costos de implementación son significativamente menores con una solución en la nube. Los tiempos de implementación
también son bastante más cortos, a veces se necesita solamente horas, lo que permite que las empresas puedan probar el sistema antes de contratar a un nuevo proveedor. Además uno paga de acuerdo al uso que le da al sistema, esto significa poder tener predicción sobre cuánto costará mes a mes. Los sistemas SaaS (Software As a Service) tienen una mayor adopción de usuarios que los sistemas implementados en las oficinas de los clientes (On-Premise) porque usan navegadores ya conocidos por ellos. La mayoría de sistemas SaaS son fácilmente integrables con otros sistemas que se puedan usar en la empresa, y son escalables de manera inmediata. Por último, al ser en la nube permiten trabajar de cualquier parte siempre y cuando se tenga conexión a Internet.
Artículo
Al pensar en conectividad es necesario mirar la realidad de Perú. Según información oficial del INEI el uso de Internet en Lima Metropolitana era de 60% en el 2014, mientras que en el 2010 era apenas del 50%. En el resto del país los números son bastante más bajos, 31% en el 2014 y 27.7% en el 2010. En el 2014, a nivel urbano el uso de Internet era de 49.1% mientras que a nivel rural solamente 11.5%. En comparación con la región, en base a estadísticas del Banco Mundial, nuestra penetración de Internet de 39.2% en el 2013 es menor que la de Brasil (51.6%), Venezuela (54.9%), Colombia (51.7%), Bolivia (39.5%), Ecuador (40.4%), Chile (66.5%), Argentina (59.9%) y Uruguay (58.1%). Esto nos ubica solo por encima de
Paraguay (36.9%), Surinam (37.4%) y Guyana (33%). En la práctica, luego de haber visitado decenas de empresas en Perú aún nunca encontré una compañía que no tenga Internet. Al contrario, hay empresas que trabajan en zonas rurales y remotas que encuentran una solución práctica y económica a través de equipos de hardware con que soporten un SIM card y funcionan igual que un celular. Lo que si queda claro es que conforme siga aumentando la penetración de Internet en el país más empresas tendrán acceso a esta clase de soluciones. Las tendencias mundiales se irán replicando y cada vez veremos más gerentes de logística que deciden traer un WMS en modalidad SaaS para manejar sus operaciones.
“La mayoría de sistemas SaaS son fácilmente integrables con otros sistemas que se puedan usar en la empresa, y son escalables de manera inmediata”
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aduanas
CAMBIOS EN LA REGULACIÓN ADUANERA
Oscar Vásquez Nieva Gerente Senior de Aduanas y Comercio Exterior de KPMG
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El pasado 22 de junio, mediante el Decreto Supremo n° 163-2016-EF, el Ministerio de Economía y Finanzas modificó el Reglamento de la Ley General de Aduanas, confirmando el cambio en el esquema de despacho aduanero que se inició con el Decreto Legislativo n° 1235, también elaborado por dicho Ministerio. Una de las metas de estas nuevas regulaciones es incentivar el uso del Despacho Anticipado, y que el lugar de importación de las mercancías sea preferentemente elegido por sus dueños en el Puerto del Callao, actualmente administrado por DPW Callao y APM Terminals, sin el traslado obligatorio a un almacén aduanero extraportuario. Para ello, previamente se habían eliminado las disposiciones contenidas en la Sección Cuarta de la Ley General de Aduanas, referidas a los casos en que
era obligatorio trasladar las mercancías a almacenes aduaneros, como en el caso del Despacho Excepcional (que pasará a llamarse Despacho Diferido, probablemente porque su tasa de uso era mayor al 70%). Según el Decreto Supremo publicado por el MEF, ahora solamente será obligatorio que el despacho aduanero de mercancías sea realizado con trasladado a un almacén aduanero cuando: a) Se trate de carga peligrosa; b) Se destinen al Régimen de Depósito; y c) Se destine con posterior a la llegada del medio de transporte, excepto que se trate de carga marítima contenerizada consignada a un solo dueño que no haya sido seleccionada a revisión documentaria (canal naranja) ni reconocimiento físico (canal rojo), la cual, a opción del
dueño o consignatario no necesitará ser trasladada a un almacén aduanero. Esta modificación de la Ley General de Aduanas y su Reglamento podría beneficiar al 80% de las importaciones, permitiéndoles de esta manera un ahorro de hasta un 30% en costos logísticos de traslado y estadía de almacenamiento al anularse la obligatoriedad de requerir el servicio de operadores externos al Puerto del Callao. En tal sentido, la mayoría de los importadores se verían beneficiados con estas recientes modificaciones, excepto los casos de carga considerada como restringida y que requeriría de un traslado a los almacenes extraportuarios para cumplir con los permisos y adecuaciones a la carga necesarios para su ingreso al país.
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Asimismo, se ha dispuesto que el Despacho Anticipado será aplicable exclusivamente a los bienes destinados a los regímenes aduaneros de importación para el consumo, admisión temporal para reexportación en el mismo estado, admisión temporal para perfeccionamiento activo, depósito aduanero, transbordo, tránsito aduanero, envíos de entrega rápida, rancho de nave y material para uso aeronáutico, así como las que tengan como destino una zona franca, zona económica especial, zona primaria aduanera de tratamiento especial u otras zonas de tratamiento especial, con lo cual se permite iniciar el proceso de despacho aduanero antes del arribo del medio de transporte solamente en estos casos. Cabe mencionar que el Despacho Anticipado permite al importador
numerar su declaración aduanera antes del arribo del transporte, con lo cual es de esperar que el importador pueda obtener su mercancía en 24 o 48 horas, lo cual en términos de tiempo y costos implica una rebaja importante. También se le ha dado impulso al Despacho Anticipado generándose ventajas para los importadores que lo utilicen, por ejemplo: se amplía el plazo para numerar anticipadamente la declaración aduanera de 15 a 30 días calendario, anteriores a la llegada del medio de transporte; el plazo para culminar el trámite aduanero antes del abandono legal se extiende de 30 a 45 días calendario; y se establece la posibilidad de rectificar las declaraciones, sin multa, dentro del plazo de 15 días calendario siguientes a la fecha de término de la descarga, excepto cuando
exista una medida preventiva sobre la mercancía, caso en el que sí se aplicará la multa por incorrecta declaración de datos en la DAM. Por otra parte, es importante resaltar también el avance en la implementación de la figura de Operador Económico Autorizado. En sentido amplio, un Operador Económico Autorizado (OEA) podría ser cualquier operador que forma parte de la cadena logística de comercio exterior que pueda ser confiable, por lo cual la Administración Aduanera le extiende facilidades adicionales en cuanto a control y simplificación de procesos aduaneros. La implementación del OEA en Perú se viene desarrollando por etapas. Actualmente, la SUNAT viene certificando como OEA a Exportadores, y también a Agentes de Aduana y Almacenes Aduaneros, y viene trabajando la implementación de la Certificación también para Importadores. Es importante mencionar que al volverse un OEA, una Compañía refleja que cuenta con altos estándares de cumplimiento y con buenas prácticas en su negocio, lo que incrementa el valor de su marca y la fidelidad de sus clientes, aumentando su competitividad a nivel nacional e internacional. Para acceder a la Certificación en el caso de los Importadores, la Aduana verifica el cumplimiento de requisitos tales como contar con: i) una trayectoria satisfactoria en el cumplimiento de la normativa vigente, ii) un sistema adecuado de registros contables y logísticos que permita la trazabilidad de sus operaciones, iii) solvencia financiera y patrimonial comprobada, y iv) un nivel de seguridad adecuado. Para estos operadores certificados se han ampliado los posibles beneficios entre los cuales se encontrarían la posibilidad que puedan presentar una sola declaración para un grupo de importaciones y declaraciones con información mínima para completar luego del retiro de la carga. También presentarán garantías reducidas o estar exento de ellas, por ejemplo en los cuestionamientos de valor o en sus regímenes temporales, lo cual va a generar un ahorro importante en costos
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y tiempos para este grupo exclusivo de operadores de comercio exterior. De otro lado, también se facilitan los trámites para que el dueño, consignatario o consignante de la carga (sea persona natural o jurídica) pueda acreditarse como Despachador de Aduana, para lo cual ya no sería necesaria la consignación del registro del Título de Agente de Aduana expedido por la SUNAT, sino que bastaría con el registro del Agente de Aduana acreditado por ésta, en vista de que esta acreditación ya no sólo se podría realizar en el Instituto Aduanero y Tributario (IAT), sino en escuelas que tengan la aprobación de la SUNAT, lo cual si bien no elimina la obligatoriedad del uso del Agente de Aduanas, pensamos que podría suponer un incremento en su número, generándose una mayor competencia, y probablemente una reducción de sus tarifas. Finalmente, se crean obligaciones aduaneras para los Puertos y Aeropuertos internacionales que no se regían por la Ley de Aduanas hasta la fecha, y asimismo, las multas correspondientes a estos operadores cuando no cuenten con la infraestructura física o con los sistemas y dispositivos que garanticen la integridad de la carga, o no proporcionen o transmitan información en la forma y plazos indicados por la administración
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aduanera, entre otros casos. Y asimismo, se dispone que la Policía Nacional pueda intervenir sin requerir de autorización previa en lugares considerados Zona Primaria dentro de los Puertos y Aeropuertos para prevenir, investigar y combatir los delitos. Por las mismas razones de seguridad, también se ha dispuesto que el traslado de mercancías entre lugares considerados Zona Primaria (entre los Puertos y almacenes aduaneros extraportuarios) sea realizado utilizando vehículos que cuenten con un sistema de control y monitoreo inalámbrico (GPS) que transmita la información del vehículo en forma permanente. La entrada en vigencia de estas modificaciones se realizará en 4 momentos, a partir del día 23 de Junio de 2016 hasta el 20 de Octubre de 2016, lo cual consideramos uno de los pocos puntos negativos de estas normas, dado que no solo genera confusión a los operadores de comercio exterior respecto del momento en que una determinada medida ha entrado en vigencia sino que además obliga a los usuarios aduaneros a tener en cuenta para sus operaciones, normas del nuevo texto conjuntamente con las del texto legal anterior.
“Esta modificación podría beneficiar al 80% de las importaciones, permitiéndoles de esta manera un ahorro de hasta un 30% en costos logísticos y estadía de almacenamiento al anularse la obligatoriedad de requerir el servicio de operadores externos al Puerto” “Para los operadores certificados se han ampliado los posibles beneficios entre los cuales se encontrarían la posibilidad que puedan presentar una sola declaración para un grupo de importaciones y declaraciones con información mínima para completar luego del retiro de la carga”
Artículo
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ENTREVISTA
Beetrack: tecnología en logística y clientes satisfechos Software Beetrack tiene presencia en más de 75 ciudades a nivel mundial, en donde ya varias empresas conocen de sus funcionalidades
En la actualidad, la innovación tecnológica debe ser, en la medida posible, la mejor arma comercial de las empresas. No habría mejor objetivo para las empresas del sector logístico preocupadas por la satisfacción de sus clientes (que son todas) que utilizar y sacar el mayor provecho de softwares como Beetrack, el cual, como explicará en más detalle Sebastián Ojeda, CEO de Beetrack, es un software para otorgar trazabilidad de la distribución de productos, pero no solo ello. Los beneficios que ofrece son muchos e inmediatos. ¿Qué servicios brinda Beetrack? Beetrack es un software para dar trazabilidad de la distribución de productos o servicios en terreno
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especialmente diseñado para empresas que quieren entregar un mejor servicio a sus clientes. Beetrack entrega especial valor en la obtención de la prueba de entrega electrónicas, notificaciones a clientes e informes en tiempo real del estado y trazabilidad de sus envíos. Lo que buscan estas empresas es principalmente cerrar el ciclo de compra del cliente, ofreciendo la mejor experiencia posible, para lo cual necesitan tener ojos en la ruta 24/7. Beetrack les ofrece exactamente eso a través de un simple sistema en línea que les permite monitorear y controlar cada entrega, además de asignar y optimizar las rutas de reparto y comunicación con conductores en tiempo real.
Con nuestra herramienta el personal administrativos o gerentes logísticos puede visualizar el estado de cada una de sus entregas, conocer la localización y rutas de su flota de transporte y obtener pruebas de las entregas exitosas o comentarios sobre el motivo de las entregas fallidas. En tanto, el cliente final puede utilizar nuestro widget para saber en cada momento el estado de su pedido y una vez realizada la entrega evaluar la calidad del servicio a través de una encuesta de satisfacción. Esto brinda información extremadamente relevante a la empresa respecto de lo que el cliente piensa de su marca y entender que áreas del servicio entregado deben mejorarse.
ENTREVISTA
¿A qué industrias atienden y cuál es su principal objetivo? Beetrack es un software de control y gestión de toda la operación logística de entregas en la última milla para empresas de todo tipo de rubro que realicen distribución de productos o servicios en terreno. Trabajamos con empresas del sector logístico, transporte, retail, e-commerce, consumo masivo, banca, etcétera. Nuestra principal oferta de valor y lo que nos ha destacado con nuestros actuales clientes en Perú, como Ripley, Qulla o Fargoline, entre otros, es que más allá de la gestión técnica que ofrece Beetrack, hemos enfocado parte importante del desarrollo en proporcionar una herramienta que aumente la satisfacción de los clientes finales. Nuestro propósito como empresa no es solo hacer a nuestros clientes más felices, sino a los clientes de nuestros clientes. Entendemos lo importante que significa que cada envío cumpla con las expectativas y exigencias de los clientes, lo cual termina siendo un factor determinante a la hora de retener e incrementar el nivel de satisfacción de todo el proceso de compra. El despacho de productos se ha transformado muchas veces en el único punto de encuentro físico entre las empresas y sus clientes, por lo que es ahí donde se presenta una oportunidad única para las empresas que quieren marcar una diferencia. ¿Cuál es su experiencia en la región y en Perú? Nuestra tecnología ha sido muy bien recibida en otros países especialmente por dos razones: es de muy fácil implementación y que trae aportes efectivos desde el primer día a las empresas. Perú específicamente, es un país donde la logística tiene mucho por crecer y está cada vez demandando más tecnología que permita acelerar ese crecimiento. Nuestros clientes actuales en el país nos han proporcionado un aprendizaje importante para entender la idiosincrasia y metodologías de trabajo que existen en las empresas peruanas. Esto nos ha entregado una ventaja importante a la hora de entender las necesidades y
expectativas de nuestros clientes, y hacer de Beetrack una herramienta que realmente les resuelva el problema de la gestión de entregas. Desde su experiencia, ¿cuál es la diferencia del mercado peruano con otros mercados de la región?, ¿cuáles son las similitudes? El acelerado crecimiento que ha tenido el mercado peruano en los últimos años, de casi un 5,2 % entre 2011 y 2015 según datos del Banco Mundial, ha transformado el panorama en la logística de distribución y la gestión de la cadena de suministros para las empresas. Dada la situación actual del mercado en Perú, surgen nuevos desafíos que los gerentes logísticos deben ser capaces de sobrellevar para mantenerse competitivos en un mercado en clara expansión, es ahí donde Beetrack entra como una excelente alternativa. Una de las características del mercado peruano es que tiene un tamaño relativamente grande, sus avances tecnológicos en logística son menos desarrollados, pero tienen un tremendo talento abierto a recibir nuevas soluciones. Los peruanos en general son personas muy confiables y receptivas, lo cual es algo clave para incentivar el uso de nuevos servicios que permitan mejorar la experiencia de los clientes, además de impactar la operación logística de las empresas. ¿Qué deben considerar las compañías al momento de comprar un servicio como el que ustedes brindan? En Beetrack hemos estado trabajando con alguna de las empresas logísticas más importantes de América Latina, en más de 80 ciudades alrededor del mundo. Trabajamos con empresas de todos los tamaños, con empresas que cuentan con un vehículo de transporte hasta flotas de más de 500 vehículos. Por lo que entendemos los desafíos y problemáticas los gerentes o administrativos logísticos tienen en los distintos niveles de operación. Nuestro software de trazabilidad y control de entregas ha ayudado a
“El despacho de productos se ha transformado muchas veces en el único punto de encuentro físico entre las empresas y sus clientes, por lo que es ahí donde se presenta una oportunidad única para las empresas que quieren marcar una diferencia” “Donde hay una real oportunidad de impactar mejorando el servicio, es en empresas que realizan distribución de productos o servicios en terreno, independiente del tamaño de la flota, y que en cada ruta de entrega realicen múltiples paradas”
gerentes logísticos de importantes empresas a traer transparencia y visibilidad a sus operaciones diarias, ofreciendo el mejor servicio al cliente posible. Donde hay una real oportunidad de impactar mejorando el servicio, es en empresas que realizan distribución de productos o servicios en terreno, independiente del tamaño de la flota, y que en cada ruta de entrega realicen múltiples paradas. Las empresas que cumplen con este perfil son las principales beneficiadas de nuestro sistema, el cual se transforma en una herramienta indispensable en la gestión logística y de distribución, resolviendo esta tarea de manera simple y rápida, entregando resultados desde el primer día de uso. Actualmente estamos en la búsqueda de una persona en Perú que se encargue de abrir operaciones en el país. Para ello necesitamos una persona apasionada por las ventas, mucha iniciativa, muy buenas relaciones interpersonales, tolerancia a la frustración, espíritu emprendedor y muy ambicioso, además por supuesto con las ganas de aprender y desarrollarse en nuestra empresa. Para los interesados por favor enviar su C.V a nuestro email Jobs@ beetrack.com
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ACTUALIDAD Artículo
PROYECTAN INSTALACIÓN DE CLÚSTER CON PUESTA EN MARCHA DE PARQUE MINERO INDUSTRIAL DEL NORTE EN LA CIUDAD DE TRUJILLO Con una inversión total de 12 millones de soles, a través del financiamiento privado, proyectan instalar el clúster más grande del norte de Perú, con la instalación del I Parque Minero Industrial en la región La Libertad, con la participación inicial de 300 mineros artesanales de carbón antracita y que a mediano plazo se extenderá a mineros artesanales del oro, cuyo impacto socio económico sería de 33 796 empleos directos e indirectos a largo plazo, luego de la puesta en marcha del parque minero. Así lo dio a conocer Ricardo Sandoval Pozo, gerente regional de Energía, Minas e Hidrocarburos de La Libertad, quien refirió que con la instalación del I Parque Minero Industrial se tiene proyectado almacenar 500 mil toneladas de carbón antracita al año, para su comercialización al mercado exterior. En este mismo sentido Sandoval Pozo, anunció que en julio de este
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2016, los Mineros Artesanales No Metálicos del Alto Chicama (AMACHIC), comenzarán a enviar mensualmente 600 toneladas de carbón antracita, al país asiático de la China. Asimismo el gerente dijo que el carbón antracita que se extrae de las minas de La Libertad, es considerado de muy alta ley (alta calidad) y de muy bajo nivel contaminante del medio ambiente; agregando que dadas las potencialidades del mineral, en el proyecto del Parque Minero, se instalarán también plantas de beneficio, que serán reguladas por las normas y leyes de la minería formal. “El parque minero industrial tiene como finalidad garantizar el crecimiento y desarrollo ordenado de la industria minera de la región La Libertad, con el enfoque de clúster, en concordancia con el cuidado del medio ambiente, el uso eficiente de la energía, la responsabilidad social y el desarrollo sostenible de las actividades mineras”, explicó.
CENTRO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Por otro lado Sandoval Pozo, también informó que el I Parque Minero Industrial, contará con un centro de innovación tecnológica para la capacitación técnica y talleres del personal que realiza las actividades mineras, apoyo de análisis, certificaciones de minerales y sistema de información minera. Fuente. Agencia de noticias GHC.
El I Parque Minero Industrial de La Libertad, es un proyecto gestionado por la gerencia regional de Energía, Minas e Hidrocarburos de La Libertad. Se edificará en una extensión de 250 hectáreas de terreno en el Distrito de Salaverry, en la provincia de Trujillo.
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F RUC H T H A NDEL MAGAZINE
Cámara de Comercio e Industria Peruano-Alemana Camino Real 348 · of. 1502 Lima 27 - San Isidro Tel +51 1 441 86 16 Fax +51 1 442 60 14 ferias@camara-alemana.org.pe
#25FRUITS @FRUIT_ LOGISTICA
Artículo
Tecnologías de la Información aplicadas a la Logística
Juan José Quispe Jefe de Innovación Tecnológica TI - Yobel SCM
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El uso intensivo, y en ocasiones extremo, de las aplicaciones móviles en nuestro quehacer diario acuñó una nueva tendencia: la economía de las aplicaciones. La economía de aplicaciones no es más que el entorno económico generado por la aparición de la primera tienda de aplicaciones móviles: App Store en 2008. Le siguió luego Google Play y finalmente Windows Store. La economía de las aplicaciones involucra la venta, publicidad, networking comercial generadas por apps gratuitas y la venta de smartphones. En 2020, la economía de las aplicaciones podría duplicarse en tamaño llegando a $ 101 mil millones de dólares, según el investigador de mercado App Annie. En este entorno multimillonario la calidad del software, la experiencia del usuario/cliente (UX) y la velocidad son los pilares de esta tendencia que ha llegado para quedarse. Nuestros centros de distribución desbordan en información de valor para nuestros clientes. Dicha información brinda ventaja competitiva a nuestro cliente frente a los competidores. La frase “renovarse o morir” ahora tiene más sentido que en el pasado pues el sector logístico depende de la velocidad y la anticipación de las necesidades de información de nuestros clientes. ¿Cómo lograrlo? ¿Qué paradigmas debemos derrumbar? ¿Nuestro equipo humano está preparado? ¿Existe
convencimiento de los altos directivos de que es el camino que debemos seguir? ¿Existe presupuesto? Estas son algunas interrogantes que se deben resolver para utilizar las siguientes herramientas tecnológicas: I. Business Activity Monitor (BAM): Esta herramienta es un monitor de eventos de negocio que permite obtener en tiempo real los resultados de las operaciones, los procesos y las transacciones. Una de sus principales características es presentar los resultados en cuadros de mando o dashboard en los cuales se presentan indicadores de desempeño que son utilizados para asegurar y proporcionar visibilidad de las operaciones. El principal beneficio del BAM es proveer mejores decisiones de negocio, resolver rápidamente incidentes e iniciar, según el resultado de los eventos, una reingeniería de procesos. Por otro lado, haciendo una comparación con el Business Intelligence (BI) vemos que si bien el BI presenta conocimiento para el negocio producto de la recopilación de datos e información de los sistemas transaccionales no deja de ser información post-mortem, mientras que los dashboard de BAM trabajan un tipo de información que es más bien viva y cambiante. Los dashboard de BAM se ubican dentro de lo que se denomina Operational
Intelligence (OI), el cual correlaciona una extensa variedad de eventos, inclusive de máquinas, y datos en tiempo real para mostrar el rendimiento de negocios, la salud y las acciones inmediatas a tomar. En un espectro más amplio OI incluye los siguientes componentes tecnológicos: • • • • • • • •
Business activity monitoring (BAM) Complex event processing (CEP) Business process management (BPM) Framework de la Metadata para modelar y enlazar eventos a recursos. Publicación multicanal y notificación. Base de datos dimensional Análisis Causa Raíz. Colección de eventos multiprotocolo.
II. API - Una arquitectura para la velocidad: En un artículo publicado en PWC (Price Waterhouse), John Donovan, Sanjay Macwan, y Jacob Feinstein de AT&T describen cómo las API conforman un veloz camino en sus esfuerzos de innovación. Con la apertura de capacidades horizontales y verticales centrales a través de APIs REST públicas, AT&T ha establecido una plataforma digital que impulsa un ecosistema de servicios centrados en la red. Se trata entonces de una opción arquitectónica diseñada para lograr velocidad.
Artículo
Mediante las API’s el costo de las interacciones entre grandes sistemas transaccionales se reducen a cero. Su factor clave se encuentra en el desbloqueo de valor latente en los activos de datos y de información mediante la combinación con otros activos, sean internos o externos. ¿Los sistemas heredados y antiguos se pueden “conectar” al mundo digital y móvil? Por supuesto que sí, es ahí donde el rol de las API cobra mayor importancia ya que realiza una integración para proveer una mejor experiencia usuario/ cliente sobre los variados canales de comunicación. El Chief information officer (CIO) tiene ahora mayor nivel de participación al descubrir cómo liderar y controlar los canales de comunicación con el cliente/usuario final. De esta manera la información y las transacciones estarán abiertas y accesibles, y las empresas encontrarán que los clientes pueden servirse a sí mismos. Es importante mencionar que una de las piedras angulares más importantes del desarrollo del ecosistema de aplicaciones móviles son las API pues gracias a éstas es posible entregar rápidamente servicios de valor a los clientes en el que se integran múltiples sistemas. III. Internet Of Things (IOT) El internet de las cosas (IOT) está dando forma y revolucionando a las industrias de supply chain management. La integración delas IOT permitirá brindar transparencia y eficiencia a las operaciones, rastrear la ubicación de la mercadería, entender por cuántas estaciones ésta se ha desplazado. Todas estas funciones se han vuelto prioritarias y necesarias para los operadores logísticos. Además, la prevención de robos y el control de la temperatura para aquella mercadería considerada como perecible son necesidades de nuestros clientes que se pueden cumplir gracias a las IOT. Sin embargo, más allá de esos beneficios “inmediatos” de las IOT, está el valor del conjunto de datos obtenidos para la evaluación de riesgos pues dicha información valiosa agrega más datos a sus planes de control de riesgo, los cuales permiten tomar decisiones más eficaces y predecir comportamientos. Muchos de los datos proporcionados gracias a las OIT, como los niveles de
humedad, golpes, presión sobre los productos y vibraciones, podrían pasar inadvertidos para un Gerente de SCM. Sin embargo, lo óptimo es que ningún dato se descarte hasta haberse analizado y evaluado su impacto. La automatización del centro de distribución juega un rol clave para las IOT: • • • •
RFID A-Frame Picking System Pick-to-Light Image-based Barcode Technology • Automated dimension equipment • Geolocalización • Odómetros
Reading scanning
Big Data en Logística Se dice que las próximas guerras mundiales serán por el agua y la información, por la importancia de estos tópicos. Procesar abundante información para lograr conocimiento en el menor tiempo posible agrega muchísimo valor a los operadores logísticos como a nuestros clientes. En un informe de tendencias de DHL denominado “Big Data en Logística - más allá de la pompa” se establecen tres conceptos que mueve el análisis de la información: Velocidad, Variedad y Volumen (3V’s). En este informe se establecen también tres categorías diferentes de explotación de la información: • La eficiencia operativa: la optimización de rutas en tiempo real, recojo y entrega basada en multitudes y tipos de multitudes, la planificación estratégica de la red, y la planificación de la capacidad operativa. • La experiencia del cliente: gestión de la lealtad del cliente, mejora continua del servicio y la innovación de productos, y la evaluación de riesgos y planificación de la capacidad de recuperación • Nuevos modelos de negocio: inteligencia de mercado para las pequeñas y medianas empresas, análisis de la cadena de suministro y oferta financiera, verificación de la dirección, y la inteligencia ambiental.
El sector logístico se posiciona como uno de los grandes beneficiarios de los avances metodológicos y tecnológicos que ofrece Big Data. Los operadores logísticos gestionan un masivo flujo de bienes y, al mismo tiempo, generan vastos volúmenes de información. La pregunta que cabe aquí entonces es si toda la información obtenida por ese flujo de bienes: envío y recepción de mercadería, peso, volumen, geolocalización, tipo de contenido, está siendo realmente analizada para encontrar valor para el cliente y para los operadores logísticos. Probablemente no. Quizás el beneficio más interesante y rentable de Big Data es la aparición de nuevos modelos de negocio para los operadores logísticos: combinar la geolocalización de las direcciones de entrega con información geosocial (tipo de público, densidad poblacional) con el tipo de producto que reciben más información viva de las redes sociales podrían establecer tendencias de consumo. Esto es oro para las grandes corporaciones que generan productos de consumo masivo. V. Realidad Aumentada (RA) La realidad aumentada consiste en agregar información de valor del entorno auto-generada por sistemas informáticos a la realidad física. Google Glass ofrece información de valor del entorno como el clima, la temperatura o el estado del tránsito, mientras efectuamos actividades diversas, como leer un mail, nos movemos en la ciudad o al ver un video en youtube.
“Nuestro negocio depende de la velocidad y la anticipación de las necesidades de información de nuestros clientes”
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Artículo
Recientemente, en Pokemon Go se salta entre la realidad aumentada y la realidad virtual. En un reporte de tendencias de DHL “Augmented Reality in Logistics” se establecen 4 casos de uso de la realidad aumentada en la logística: 1. Operaciones del almacén 2. Optimización del transporte 3. Entrega de última milla 4. Servicios mejorados de valor agregado En las operaciones del almacén la más tangible de las soluciones de la RA es la optimización del proceso de picking. La gran mayoría de almacenes aún utilizan el papel para el picking lo que conlleva a errores y lentitud al proceso. Por otro lado, este esquema tradicional de picking conlleva a un elevado costo de entrenamiento cuando el personal es reemplazado. Al aplicar la RA en el picking, el tiempo de entrenamiento se reduce pues se tiene una visión global del proceso con un acompañamiento paso a paso e integrado con el WMS que a la vez liberan
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las manos para efectuar las actividades manuales de una manera más eficiente y segura. Si le agregamos sistemas automatizados de código de barra y de imágenes se podría monitorear en tiempo real el desplazamiento del operario. La realidad aumentada también beneficia al planeamiento de almacenes si se combina con elementos de la realidad virtual. Podría combinarse una simulación de un cambio a un proceso real de un almacén. Estos cambios son sobrepuestos en la realidad para evaluar y efectuar ajustes en campo sin mover un solo rack. El beneficio inmediato es un altísimo ahorro de costos para el re-diseño y planificación de los almacenes. Finalmente, la consumerización de servicios y productos presionan a los negocios a ser más veloces, eficientes y a lograr una experiencia global memorable para el cliente. Los operadores logísticos forman parte de esa cadena de valor por lo que la utilización de las tecnologías de la información aquí descritas ya dejaron de ser opcionales.
“Sistemas heredados y antiguos ¿pueden “conectarse” al mundo digital y móvil? Por supuesto que sí y es ahí donde el rol de las API cobran mayor importancia” “El sector logístico se posiciona como uno de los grandes beneficiarios de los avances metodológicos y tecnológicos que ofrece Big Data”
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Artículo
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EVENTOS Artículo
OPP FILM APUESTA POR UNICARRIERS UniCarriers, marca representada por Maquinarias S.A. en el Perú, hizo entrega el 6 de Julio del presente año doce montacargas eléctricos modelo FB25-8 a OPP Film Perú, empresa que forma parte del importante grupo industrial Oben Holding Group dedicado al desarrollo, producción y comercialización de lámina y productos de polipropileno, entre otros. En la actualidad, este grupo cuenta con 10 plantas de manufactura, 4 centros de distribución y 2 oficinas comerciales en 11 países de Latinoamérica y Europa. La entrega se realizó en las instalaciones de OPP Film en Av. San Pedro Mza. B Lote 48-A Urb. San Vicente Lima – Lurín y estuvieron presentes Sr. Jalil Majluf, Gerente de Ingeniería y Mantenimiento de OPP Film y Sr. José Antonio Díaz, asesor comercial de Maquinarias. Los montacargas entregados son de procedencia japonesa y están equipados con el sistema Orbitrol, un sistema de dirección asistida completamente hidráulica que cuenta con bajos costes de mantenimiento. Así también, pueden cargar hasta 2.5 toneladas y cuentan con un asiento totalmente ergonómico que permite al operador trabajar de forma cómoda por varias horas, incrementado así su productividad. El mantenimiento de este tipo de montacarga puede hacerse de forma sencilla ya que una válvula proporciona un rápido acceso a la batería, así mismo, los controladores de transmisión y del motor se han colocado juntos y se han hecho más resistentes al agua y al polvo. OPP Film eligió la experiencia y respaldo de UniCarriers y Maquinarias para renovar su flota a equipos eléctricos en base a la idea de mejorar sus estándares de almacenamiento y aportar al cuidado del medio ambiente. La amplia oferta de repuestos y el servicio posventa de calidad ofrecido por Maquinarias fueron factores determinantes en este importante convenio. www.unicarriers.pe contacto@maquinarias.pe
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EVENTOS Artículo
ADEX CELEBRÓ 43 AÑOS PROMOVIENDO EL DESARROLLO EXPORTADOR Y DEL PAÍS El día 24 de Agosto se llevó a cabo en el restaurante Huaca Pucllana un cóctel por el 43 aniversario de la Asociación de Exportadores (ADEX). Entre los asistentes se encontraron la segunda vicepresidenta de la República, Mercedes Aráoz; el presidente del Consejo de Ministros, Fernando Zavala; el ministro de Comercio Exterior y Turismo, Eduardo Ferreyros; el ministro de la Producción, Bruno Giuffra, además de congresistas de la República y representantes de las instituciones más importantes del país.
Juan Varilias Velásquez Presidente ADEX
El gremio exportador cumplió un año más de vida institucional trabajando por el desarrollo de las exportaciones peruanas y el progreso de la economía, apostando por la generación de puestos de trabajo, la diversificación de la oferta exportable, con mayor valor agregado, la competitividad de las empresas y la formación de expertos en comercio internacional.
De izquierda a derecha: Eduardo Ferreyros Küppers – Ministro de Comercio Exterior y Turismo, Fernando Zavala Lombardi – Presidente del Consejo de Ministros, Juan Varilias Velásquez – Presidente ADEX, Mercedes Aráoz Fernández – Segunda Vicepresidenta y Congresista de la República, Bruno Giuffra Monteverde – Ministro de la Producción
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EVENTOS Artículo
CEREMONIA DE PRESENTACIÓN DE CONSEJO DIRECTIVO CONUDFI - PERIODO 2016 - 2018 El día martes 09 de Agosto se llevó a cabo un cocktail en el centro Empresarial de ADEX, el motivo fue la presentación del nuevo Consejo Directivo de CONUDFI, liderado por el señor John Hartley en calidad de Presidente. Los directores titulares del nuevo Consejo Directivo, son: · Sr. John Hartley Morán – Presidente (ADEX) · Sr. Carlos Posada Ugaz – Vicepresidente (CCL) · Sr. Cesar Bolarte Pedraz – Tesorero (FRIO AÉREO) · Sr. Pedro Kulisic Ibaceta – Director (SNP) CONUDFI representa los intereses de importadores y exportadores, contribuye al desarrollo de un sistema logístico competitivo y promueve la facilitación del comercio exterior. Actualmente, está conformado por la Asociación de Exportadores – ADEX, la Cámara de Comercio de Lima – CCL, Sociedad Nacional de Pesquería – SNP y Asociación Civil Frío Aéreo.
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Artículo
AMERICA LOGISTICA GROUP ...Logística para el cliente
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FACTS & STATS
Importación Marítima Callao - Año 2016 (Enero a Julio) - Montacargas & Accesorios Consignatario
%
Total Teus
1
DERCO PERU SA
12.32
44
2
BBVA BANCO CONTINENTAL
9.52
34
3
MONTACARGAS ZAPLER SRL
7.28
26
4
MAQUINARIAS SA
6.72
24
5
UNIMAQ SA
6.72
24
6
LINDE HIGH LIFT PERU SAC
6.16
22
7
AGENCIA ALEMANA DEL PERU SAC
4.2
15
8
BANCO FINANCIERO DEL PERU
3.92
14
9
FULLEN INT’L PERU SAC
3.92
14
10
LIFT TRUCK PERU SA
3.92
14
11
MAQUIPERU SA
3.36
12
12
TRITON TRADING SA
3.36
12
13
LGS MONTACARGAS PERU SAC
2.52
9
14
MITSUI AUTOMOTRIZ SA
2.52
9
15
EUROLIFT SAC
1.96
7
16
BANCO DE CREDITO DEL PERU
1.68
6
17
CRESKO SA
1.68
6
18
CONSTRUC. METALICAS UNION SA
1.12
4
19
FANTAI PERU SAC
1.12
4
20
IMMATRUCK SAC
1.12
4
21
AGRO PROD. LACTEOS LIMA NORTE SA
0.56
2
22
BETON DECKEN SAC
0.56
2
23
CONTRACTORS CIVILES SAC
0.56
2
24
CORPORACION PERU GRASS SAC
0.56
2
25
DISTRIB.MANGUERAS HIDRAULICAS SA
0.56
2
26
ECAPERU SAC
0.56
2
27
ECO-TECH CORPORATION SAC
0.56
2
28
FAMITEC SAC
0.56
2
29
IMPORT.MAQUINARIAS SOLUC.HIDRAUL
0.56
2
30
LADRILLERA CHOQUE EIRL
0.56
2
31
LONGUASA EIRL
0.56
2
32
MALVEX DEL PERU SA
0.56
2
33
MANIPULADORES EQUIP.CONSTRUCCION
0.56
2
34
PAPRIMEX SAC
0.56
2
35
PIETRA FORESTAL PERU SAC
0.56
2
36
PODER TECNOLOGICO EIRL
0.56
2
37
T & R MAQUINARIAS TREBEJO SAC
0.56
2
38
APILADORES Y MONTACARGAS SAC
0.28
1
39
CERRADURAS NACIONALES SAC
0.28
1
40
DOMINGA MOYA GARCIA
0.28
1
41
EQUIPOS & SERVICIOS HIDRAULICOS
0.28
1
42
EQUIPOS SERV.HIDRAULICOS UMINA
0.28
1
43
GEISER SERVICIOS Y LOGISTICA SAC
0.28
1
44
IMPORTACIONES GELCO SAC
0.28
1
45
INT’L GENERAL TRADE SAC
0.28
1
46
INVERSIONES JOCEMA SAC
0.28
1
47
INVERSIONES R & M ESCORPIO SAC
0.28
1
48
JS SOUTH AMERICA SAC
0.28
1
49
MINANDINA SAC
0.28
1
50
MULTIGEST M & M SAC RADA
0.28
1
51
NAVARRO PERU SA
0.28
1
52
POLYBAGS PERU SRL
0.28
1
53
PROCESADORA CAMPO VERDE SAC
0.28
1
54
RAMIREZ MATSUBARA MARIA TERESA
0.28
1
55
RINTI SA
0.28
1
56
TARAZONA MENDOZA ROBERTO CESAR
0.28
1
57
AMAZING COMBUSTIBLES & GAS EIRL
0
0
58
APM TERMINALS CALLAO SA
0
0
59
AUTOMOTORES GILDEMEISTER PERU SA
0
0
60
CIF PERU SAC
0
0
61
ENERGOTEC SAC
0
0
62
EXPORT. E IMPORT. H & LM SAC
0
0
63
GRUPO NORPAL SAC
0
0
64
ICC PERU SA
0
0
65
MONTACARGAS VELAOCHAGA SA
0
0
66
NEXOS COMERCIALES SAC
0
0
67
PERU JIN SUI MINING CO. LTD. SAC
0
0
68
RAMIREZ LUJAN ALEJANDRO JOSE
0
0
69
RENOVA SAC
0
0
70
SANTA SOFIA DEL SUR SAC
0
0
71
YOHERSA YOSHIMOTO HERMANOS SAC
0
0
** GRAND TOTAL **
100
357
En este edición hemos querido revisar y compartir con nuestros lectores información sobre el competitivo mercado de importadores de montacargas. Las cifras que mostramos en este cuadro corresponden a las importaciones de Enero a Julio 2016 de montacargas, accesorios y relacionados en base a la cantidad de contenedores de 20 pies importados vía Callao, esta información es referencial, considerando que no incluye la cantidad de montacargas importados, pero si la cantidad de contenedores que importo cada comercializador. Por cantidad de contenedores el principal importador es Derco Peru S.A. seguido por Montacargas Zapler SRL, otros importadores principales son las empresas Maquinarias SA (UniCarriers), Unimaq SA, Fullen International Peru SAC (Liugong) entre otros. En total de importaciones incluye 357 TEUs (contenedores de 20 pies) y la cantidad total de empresas importadoras es de alrededor de setenta.
114
Artículo
CXV
Artículo
CXVI