ML 1 FEBBRAIO 2015 - ALLEGATO SERVIZI PER L'IMPRESA

ALLEGATO N°1

FEB‘15 N°1 anno XXII I.R.

Allegato n°1

SERVIZI PER L’IMPRESA a cura di

Direttore responsabile: Asmae Dachan a.dachan@mlmagazine.it

ALLEGATO N°1 FEB2015

CONTENUTI 3.

L’IMPORTANZA STRATEGICA DEI SERVIZI

4.

I SERVIZI DI CONSULENZA PER LA PRODUZIONE Paolo Dell’Uomo

5.

SERVIZI PER L’INTERNAZIONALIZZAZIONE Giorgio Guidi

6.

STRATEGIA, ORGANIZZAZIONE E RISORSE UMANE Osvaldo Fanella

8.

SERVIZI PER LA FORMAZIONE Giulio Guidi

9.

SERVIZI DI MARKETING STRATEGICO E OPERATIVO Fabio Di Giulio

10.

SERVIZI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO AZIENDALE Fabrizio Passamonti

11.

I SERVIZI DI SUPPORTO NELLA RICERCA E INTERCETTAZIONE DI FINANZIAMENTI COMUNITARI Serena Cappannini

12.

SERVIZI, STRATEGIA ED INNOVAZIONE Michele Barchiesi

13.

SERVIZI PER LA GESTIONE PATRIMONIALE Enrico Veroli

14.

SERVIZI ICT Romano Mataloni

15.

I SERVIZI DI CONSULENZA PER LA FINANZA AZIENDALE Alessandro Stecconi

Sida Group srl: via I° Maggio 156 Ancona www.sidagroup.com | info@sidagroup.com | tel.071.28521

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ALLEGATO N°1

L’importanza strategica dei servizi

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nternalizzare o esternalizzare una funzione aziendale è un tema fondamentale, che riguarda il controllo dei costi complessivi e la loro distribuzione tra fissi e variabili, con la configurazione organizzativa aziendale, con la qualità del capitale umano a disposizione, con il mercato di riferimento, con la densità ed eterogeneità imprenditoriale con cui si ha a che fare nel proprio tessuto economico territoriale.

Certo che, però, in questo modo si pensa al servizio quasi esclusivamente in modo passivo, ossia secondo un mero criterio di “domanda -risposta”, di “causa-effetto”, di “fabbisogno-copertura”.

Per carità, di base non c’è granché di sbagliato, ma ben diverso è, invece, presupporre l’esistenza di servizi esternalizzati che vengano offerti all’impresa richiedente in modo proattivo, anticipando le richieste, mostrando margini e prospettive altrimenti ignorate o scarsamente prese in considerazione internamente.

S’intende, in questo senso, che oggi, nel contesto macroeconomico e competitivo dei nostri giorni, le società di servizi non devono essere viste come semplici fornitori (né esse dovrebbero comportarsi solo come tali), ma piuttosto come partner, che siano tra l’altro interessati non solamente all’ottenimento di un incarico estemporaneo con relativo compenso, ma che intendano affiancare in modo durevole e progressivo l’azienda, in veste di partner, perseguendo obiettivi siner-

gici e di lungo periodo, pensando ad un comune sentiero di sviluppo.

In altri termini, fare branco.

Ma così come è scarsa la cultura consulenziale nei nostri territori, troppo spesso si pensa ai servizi come un qualcosa che va eventualmente a colmare una lacuna contingente, un vuoto più o meno tangibile e manifesto. Invece, parlando di prospettive di collaborazione, i servizi, oltre che una forma di esternalizzazione che rende l’azienda più flessibile, leggera e reattiva, sono anche uno sprono, uno stimolo, una fonte di informazioni per rendere quella particolare funzione (sia stata essa già parte integrante o meno dell’impresa) non solo più efficiente, ma anche più efficace.

I servizi migliorano l’utilizzo del tempo aziendale, aumentano il parco informazioni a disposizione, sono nodi di raccordo tra diversi interlocutori e sono quindi promotori del network, aiutano l’impresa “centrale” a mantenersi al passo con i tempi, ma soprattutto, la migliorano nella sua capacità di gestire il cambiamento.

E giacché una delle espressioni chiave di questo periodo storico è “change management”, occorre probabilmente riconsiderare i profili organizzativi delle proprie idee di business, dotandoli di una nuova profondità grazie a chi fornisce servizi.

Perché, come suggerisce la saggezza popolare, “la prospettiva si ha davvero con almeno due punti di vista”.

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ALLEGATO N°1

I servizi di consulenza per la produzione di Paolo Dell’Uomo Management Academy Sida Group srl - Area Operation

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cambiamenti che stanno caratterizzando i nuovi modelli di business (attività economiche) impongono nuovi modelli operativi di produzione. Il quadro di riferimento si è ampliato in funzione di una variata capacità di approvvigionamento delle risorse necessarie per la produzione. L’esigenza di una maggiore economicità, per essere quanto più competitivi possibile, impone una ricerca di come, quando e dove produrre al fine di costruire un prodotto/servizio sempre più economico, a parità di livello qualitativo.

Il costo del lavoro, delle materie prime, dell’energia, dei combustibili, dei servizi, della burocrazia, dei trasporti, dei dazi doganali, delle misure di sostegno/contributo è diverso da paese a paese: questo alla luce di una sempre maggiore trasparenza dei mercati, di velocità nelle comunicazioni; mutamenti, questi, che impongono delle riflessioni strategiche sui progetti di localizzazione della produzione particolarmente strategici.

L’attività produttiva è un insieme di sub-operazioni e attività svolte, tutte direttamente e internamente, oppure decentrate in luoghi e a committenti diversi. L’approvvigionamento di materie prime può essere effettuato in paesi vicini o lontani, con tempi e modalità diverse.

La tecnologia si è evoluta: si presenta nelle combinazioni con altri fattori della produzione con livelli e modalità diverse.

Anche le conoscenze organizzative produttive e di pianificazione e controllo si sono accresciute. L’ITC è entrato prepo-

tentemente a semplificare i processi.

La normalizzazione produttiva è diventata una necessità inderogabile per garantire i livelli di competitività necessari. Si pone in modo sempre più urgente e pressante l’esigenza di configurare nuovi modi di gestione del processo strategico, organizzativo, produttivo.

Dove, come e quando approvvigionarsi e produrre, quali tecnologie adottare, stoccare, movimentare, consegnare, sono interrogativi che impongono nuove e più competitive strategie, nuovi modelli di rapporti con la forza lavoro, nuovi modi di comunicare, nuovi strumenti di informatizzazione. Il livello di conoscenza per ottenere in modo efficace le risposte, diventa particolarmente ampio ed elevato: da qui scaturisce l’esigenza per l’azienda di avvalersi di servizi esterni di consulenza che dispongono di esperienze e conoscenze.

I servizi di consulenza nell’area produzione si sono sempre più specializzati; l’integrazione tra servizi, conoscenze, esperienze e competenze esterne ed interne costituisce un fattore di rilevante efficacia che richiede una istituzionalizzazione nell’esercizio della funzione.

Le aziende di servizi di consulenza potranno offrire: • Servizi di check-up produttivo, di prognosi e di indirizzo nel miglioramento • Servizi di scouting sulle risorse produttive necessarie a delineare nuovi scenari organizzativi e produttivi • Servizi di pianificazione strategica, pro-

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duttiva e di assistenza alla realizzazione • Servizi di strutturazione organizzativa e produttiva, in Italia e all’estero • Servizi di strutturazione, servizi informativi e di controllo dei processi produttivi e delle altre funzioni • Servizi di ricerca, selezione, formazione del personale • Servizi di definizione del layout, a vari livelli • Servizi di normalizzazione produttiva delle attività di ottimizzazione produttiva • Servizi di assistenza nella scelta delle tecnologie più avanzate, adeguate e personalizzate • Servizi di strutturazione e controllo della produzione • Servizi di incentivazione/motivazione della forza lavoro • Servizi econometrici per la gestione degli stock • Servizi e strumenti per l’ottimizzazione della logistica • Assistenza a progetti di delocalizzazione • Servizi di ricerca delle fonti finanziarie per la copertura degli investimenti • Servizi di assistenza allo sviluppo della funzione di ricerca & sviluppo e d’innovazione di prodotto e di processo. È nella misura in cui l’azienda andrà ad utilizzare sempre più questa expertise che riuscirà a dare una risposta efficiente all’accrescimento della redditività e quindi alla competitività del suo prodotto.

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Servizi per l’internazionalizzazione Verso un nuovo modello di organizzazione aziendale. Quale, come e perché di Giorgio Guidi Management Academy Sida Group srl - Area Internazionalizzazione

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iviamo ormai in un mercato globale. Il digitale, la comunicazione, il Web, l’abbattimento delle barriere doganali hanno mutato la dimensione spaziale del business e hanno fatto cadere quelle barriere che fino a ieri circoscrivevano il nostro mercato di riferimento; si parlava infatti di Italia, di regioni e di province. Per fare azienda oggi bisogna pensare che il nostro consumatore è un consumatore mondiale, che viene raggiunto da ogni mezzo di comunicazione, che può essere approvvigionato in tempi brevi e a bassi costi.

La domanda, che fino a ieri era in prevalenza nazionale, oggi va pensata e cercata su scala mondiale.

Una volta definita la “mission” dell’attività di impresa, bisogna strategicamente calarla in un contesto internazionale, dopodiché affinarne l’attività di ricerca per capire dove si concentra il nostro potenziale consumatore, come e quando raggiungerlo.

Date per fondamentali queste premesse, aspettare che la domanda interna riprenda significa non aver compreso i mutamenti in atto.

I servizi di cui dispongono le aziende di consulenza o le società di servizi, e che possono aiutare ad affrontare o in parte risolvere il problema dell’acquisizione dei mercati esteri, sono: • Diagnosi dei punti di forza e di debolezza per poter operare a livello internazionale. La diagnosi mirerà, in relazione

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agli obiettivi aziendali, a misurare la capacità dell’azienda in termini di prodotto, prezzo, funzione, qualità e struttura a incontrare in modo economico le esigenze del consumatore estero in presenza di una concorrenza internazionale (check-up sul potenziale); verso quali paesi orientare l’attività di sviluppo, misurando la potenziale domanda e definendo la strategia temporale di penetrazione (servizio di geo-marketing) di breve, medio e lungo periodo, determinando per ogni singolo paese la mappa quantitativa geografica (per città e/o regione), nonché il comportamento di acquisto del consumatore, le tipicità distributive e di vendita del prodotto; targettizzazione, segmentazione e profilazione dei clienti e/o distributori ed altri intermediari; contatto diretto di sviluppo, rapporto con una selezione di consumatori più interessanti (indagine di mercato) e loro identificazione; sviluppo del rapporto di vendita (azioni di vendita di direct marketing); supporto alla strutturazione aziendale della funzione di internazionalizzazione attraverso la ricerca e la selezione di quadri, product manager, local manager, country manager, project manager, temporary manager, leader manager, developer, intermediari, agenti e strutture commerciali del paese; ricerca di partner tecnologici produttivi o commerciali con cui sviluppare

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progetti di joint venture; • ricerca di partner interessati a licenze di produzione o commercializzazione in paesi esteri; • ricerca e gestione di finanziamenti o contributi o altre forme di smobilizzo e/o di assicurazione del credito, per progetti di penetrazione commerciale e di delocalizzazione produttiva in paesi esteri; • servizi di formazione delle persone che sono o dovranno occuparsi delle attività con l’estero; • ricerca di strutture estere a cui affidare il servizio di post-vendita; • informazioni demografiche, economiche, politiche, burocratiche, valutarie, fiscali, infrastrutturali, doganali, giuridiche sulle caratteristiche dei diversi paesi • assistenza per fiere, cataloghi, pubblicità.

I vantaggi nell’utilizzo di servizi esterni all’azienda sono quelli della velocità, della specializzazione e dell’economicità. I servizi hanno un ruolo di implementazione e di sviluppo delle conoscenze dei mercati esteri, necessari per poter operare senza incorrere in insuccessi e per poter accelerare i processi di crescita. Il rapporto azienda – società di consulenza/servizi diventa un nuovo modello organizzativo di gestione del business. L’integrazione con società di consulenza del paese estero è funzionale ad un raggiungimento veloce ed economico, nonché al mantenimento, di una necessaria competitività.

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Strategia, organizzazione e risorse umane: Offerta di servizi di strategic sourcing di Osvaldo Fanella Management Academy Sida Group srl - Area Organizzazione e Risorse Umane

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uello che differenzia un’impresa eccellente da una buona impresa è la visione imprenditoriale: sguardo lungo e innovazione. Cervello in tempesta lungo l’asse del processo d’innovazione, non solo tecnologica ma anche organizzativa gestionale e digitale, e lungo quello dell’organizzazione e gestione del capitale umano. Certo, sono importanti anche altre risorse (finanziarie, tecniche, ecc.), ma una nave, anche la più solida in partenza, può fare fatica in un mare grosso e accidentato se il timoniere non sa tracciare la rotta opportuna, prevenire gli ostacoli e allineare i comportamenti del personale di bordo: riparare in corsa è una grande capacità, ma spesso si rivela tardiva. L’azienda eccellente interpreta il ruolo di leader in grado di coniugare esigenze di business e bisogni delle persone. Per farlo intraprende un percorso strategico che attraversa alcuni ambiti fondamentali e utilizza altrettanti strumenti di trasformazione: pianificazione economico-finanziaria, commerciale e di comunicazione, innovazione di processo e di prodotto, competenze, modelli di organizzazione del lavoro, scelte di outsourcing.

Visto il tema trattato e l’area aziendale interessata, quest’ultimo è quello che ci interessa di più.

L’outsourcing, o meglio lo ‘strategic

sourcing’ riguarda il tipo di relazione fra azienda e fornitori di servizi. In questo ambito, in un periodo di crisi che mette a dura prova la tenuta economica e sociale del tessuto imprenditoriale, l’impresa può favorire il suo percorso di crescita attraverso il ricorso all’offerta di servizi professionali che il mercato della consulenza mette a disposizione e all’uso qualificato e mirato di partner esterni, liberando in tal modo tempo ed energie interne per concentrarsi su quelle attività a valore aggiunto che servono per migliorare la competitività attraverso un uso ottimale delle risorse. Il servizio che serve all’azienda deve, innanzitutto, essere di qualità e a costi ragionevoli, intendendosi costi che tengano conto della struttura, delle risorse economiche, degli obiettivi e del contesto in cui l’azienda si trova ad operare. Non da ultimo del risultato concreto che ciascun partner esterno è in grado di apportare all’azienda in questione.

In questo percorso, il ricorso a servizi esterni non riguarderà più solo attività operative ma anche attività strategiche, permettendo così al partner/consulente di porsi come interlocutore chiave per le necessità di supporto al progetto imprenditoriale, affiancando l’azienda lungo tutto il tracciato della vita: dall’assistenza all’avvio d’impresa alla pianificazione strategica; dalla definizione degli inter-

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SERVIZI PER L’IMPRESA

ALLEGATO N°1 venti di comunicazione e marketing agli strumenti di finanza ordinaria, straordinaria e agevolata; dal controllo di redditività dei processi all’efficienza delle strutture organizzative; dalla ricerca e selezione di personale qualificato alla formazione e sviluppo del capitale umano interno; dalla pianificazione del processo di internazionalizzazione alla successiva assistenza in loco.

Un servizio così costruito rappresenta un’opportunità di riduzione dei costi e di sviluppo equilibrato.

Più in particolare, nell’area Strategia-Organizzazione e Risorse Umane è opportuno: • considerare le attività dell’area come strategiche e funzionali all’intera strategia aziendale; • creare un network di partner esterni per favorire la crescita e l’empowerment del personale interno; • superare la logica di esternalizzazione delle attività a basso valore aggiunto, sviluppando una visione più strategica del sourcing come integrazione di competenze; • valutare le competenze e le capacità dell’azienda nelle aree critiche per il successo della strategia aziendale; • sviluppare dei piani di reclutamento, formazione e sviluppo che permettano di colmare i gap esistenti in queste aree e trattenere i talenti; • stabilire un sistema di motivazione e compensation che incentivi e ricompensi i comportamenti positivi.

All’interno di questa visione, anche in questa area è possibile rispondere alla necessità di innovazione e consolidamento di soddisfacenti standard di risultato economico, con il ricorso all’offerta di servizi esterni non solo per le attività operative ma anche allargandola a quelle funzionali al successo dell’intera strategia aziendale, come la HR Business Intelligence, i servizi manageriali per l’impresa (il temporary management), le attività di supporto ai manager (la gestione per strategie, le politiche retributive, la ricerca e selezione) lo sviluppo delle persone (formazione e valutazione delle performance).

Il tutto con logiche di apertura a fornitori che diventano, all’ultimo stadio di collaborazione, dei veri e propri “strate-

gic sourcer”, in grado di accompagnare l’organizzazione verso nuovi livelli di eccellenza. Con uno sguardo di sintesi sulle opportunità accennate sopra , e indicando solamente i servizi inerenti all’Area Strategia-Organizzazione e Risorse Umane, tralasciando quelli offerti sullo stesso argomento da altre aree di servizi specialistiche, possiamo soffermarci su alcune di esse che si pongono come opportunità di soluzioni veloci, concrete e di qualità per l’azienda: 1. Interventi di Temporary Management Obiettivi - Consentire alle aziende di dotarsi di risorse di elevato valore professionale e manageriale provenienti dall’esterno, dotate di specifiche competenze gestionali o funzionali, esperte di particolari settori, mercati o prodotti, per il tempo necessario a gestire un particolare progetto che richiede risposte rapide ed incisive in un periodo di tempo determinato, senza generare costi fissi e continuativi: • passaggio generazionale; • fusioni e acquisizioni; • aperture di nuovi mercati; • sviluppo nuovi business in Italia e all’estero; • implementazione di nuovi sistemi e processi; • ristrutturazioni finanziarie ed operative; • progetti di Change Management; • rapida copertura di posizioni temporaneamente scoperte.

2. Interventi di Gestione per Strategie Obiettivi - Allineare le attività aziendali ai contenuti del piano industriale e finanziario e accrescere il grado di motivazione e allineamento agli obiettivi generali.

• Definizione della vision e della mappa strategica (Sistema BCS – 4 prospettive: economica, mercato, processi, sviluppo); • definizione degli obiettivi per singola prospettiva in relazione alla mappa strategica (indicatori, target, responsabilità, tempi); • scomposizione degli obiettivi di prospettiva in obiettivi individuali; • definizione del sistema di valutazione e retribuzione a risultato.

3. Interventi di Business Process Management Obiettivi - Supportare il processo d’in-

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novazione e cambiamento organizzativo aziendale • Catena del valore; • attività primarie e attività di supporto; • Business Process Improvement di Area: • dimensionamento organici e pianificazione del personale; • analisi e Valutazione delle posizioni di lavoro; • analisi e valutazione del potenziale; • attività formativa mirata; • analisi e valutazione delle prestazioni; • politiche retributive; • gestione del rapporto di lavoro e degli istituti contrattuali; • relazioni sindacali; • gestione delle crisi aziendali.

4. Interventi di Ricerca e selezione del Personale Obiettivi - Soddisfare le richieste di personale qualificato e di personale di alto profilo (top e middle management) con i migliori candidati disponibili sul mercato e, dopo averli sottoposti ad un rigoroso e riservato processo di selezione, presentarli all’azienda per la scelta finale.

• Analisi del contesto interno all’organizzazione committente con individuazione e definizione delle esigenze della stessa; • definizione del profilo di competenze e di capacità della candidatura ideale; • pianificazione e realizzazione del programma di ricerca delle candidature attraverso una pluralità di canali di reclutamento; • comunicazioni riservate e/o anonime con personale di alto profilo; • valutazione delle candidature individuate attraverso appropriati strumenti selettivi; • formazione della rosa di candidature maggiormente idonee e presentazione all’azienda committente; • verifica e valutazione dell’inserimento dei candidati.

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Servizi per la formazione di Giulio Guidi Management Academy Sida Group srl - Area Formazione

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a formazione è diventata il momento centrale e lo strumento fondamentale nel processo di adattamento ai mutamenti che hanno interessato il contesto in cui le aziende si sono venute a trovare.

Le aziende devono rivedere le loro attività: cosa fare, come fare, dove fare, quando fare e a chi far fare. A fronte di nuove formule di attività è necessario disporre di una macchina nuova o revisionata, e tale revisione si rende necessaria e costante per il futuro. Una macchina che sappia creare costantemente un maggior valore.

A condurre questa nuova carrozza ci vogliono cavalli diversi e un conducente adeguato. Il proprietario della carrozza (attività) dovrà essere diverso o dovrà disporre di una mente differente. Le aziende dovranno fare cultura, riprendere in mano i libri, acquisire nuove competenze e/o introdurre nella loro struttura persone con culture più conformi a queste nuove necessità.

La formazione ha la funzione di accrescere quelle competenze che oggi si rendono indispensabili per la nuova realtà di business. Al cambiamento degli obiettivi si rendono necessari mutamenti strategici, di struttura, arricchimenti mentali, di cognizioni e di competenze. Le funzioni aziendali dovranno essere attivate o potenziate.

L’attività di revisione organizzativa diventa indispensabile. La flessibilità è divenuta una necessità e le operazioni dovranno essere svolte con sempre più velocità.

La formazione interviene prepotentemente nel sistema azienda come funzione per dare risposte veloci a questi cambiamenti; è un’attività che richiede un know-how

specialistico che solo in parte può essere prodotto in seno alle aziende nei tempi e nei modi che si rendono consoni alla velocità di cambiamento.

Da qui il bisogno di ricorrere a strutture specializzate esterne che possano adempiere, con efficacia ed economicità, a questa esigenza.

I servizi che queste strutture di consulenza/formazione possono fornire sono: • analisi dei fabbisogni formativi conseguente ad un check-up del potenziale; • individuazione di un progetto formativo aziendale personalizzato di breve, medio e lungo periodo; • Elaborazione di piani formativi.

I piani dovranno investire progetti per il top-management, per il middle-management e per la componente operativa.

Le tematiche che attraverseranno questi progetti formativi sono: il cambiamento, i nuovi modelli di business, le forme di organizzazione, le figure professionali, il potenziamento del management, il digitale nei processi aziendali, gli strumenti dell’ITC per la velocizzazione dei processi, i mercati, i nuovi modelli di vendita, di produzione, l’internazionalizzazione, il potenziamento della funzione innovazione, la strategia delle alleanze, lo sviluppo attraverso nuove ricerche di sinergie in rete o attraverso aggregazioni, i modelli di controllo dei processi, i nuovi modelli di ricerca dell’ottimizzazione della produttività (redditività aziendale), le nuove fonti e le nuove modalità di gestione dell’approvvigionamento finanziario.

Per soddisfare la seconda esigenza strategica formativa, le aziende che forniscono servizi di formazione gestiscono anche processi di ricerca, selezione, orientamen-

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to e formazione continua, pertanto possono essere utilizzate come incubatori.

La terza esigenza che si renderà più pressante a seguito della riforma del lavoro avrà la funzione di rendere ancora più flessibile ed economico il rapporto azienda-lavoratore nel caso in cui l’azienda non dovesse avere più bisogno di quella risorsa.

L’azienda di servizi di formazione potrà svolgere due funzioni a tal fine: • progettare processi di crescita del personale, individuale o collettivo, in termini di competenze e abilità, con percorsi di job-rotation accompagnati da processi formativi interni o esterni all’azienda; • essere utilizzata in caso di dimissione del lavoratore, per l’attività di formazione e placement.

I campi su cui l’intervento di servizio formativo potrà/dovrà articolarsi sono tanti: facendo leva in modo intelligente sull’esperienza di scuole di cultura qualificate si dovranno tracciare dei progetti quanto più personalizzati. Nell’esercizio della funzione formativa sono tre gli obiettivi che dovranno essere soddisfatti: A. accrescere il livello di competenze e abilità delle persone appartenenti alla struttura aziendale; B. predisporre processi di formazione esterni per attingere nuove risorse che dispongono già di un buon livello di professionalizzazione; C. formare internamente o esternamente le persone che lavorano in azienda affinché, laddove non siano più necessarie, sia facilitato il loro nuovo placement.

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Servizi di marketing strategico e operativo

GGF Group Srl ha fatto dell’orientamento al marketing il suo must di Fabio Di Giulio GGF Group, General Manager

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l futuro? E’ una questione di business.

Per questo è fondamentale affidarsi a professionisti all’avanguardia e competitivi.

L’assistenza al cliente è attività complessa e articolata che deve presumere la presenza di due attori posizionati alle sponde opposte di un fiume. Prevedere, immaginare, trovare le soluzioni più opportune ed essere, quindi, pronti a rispondere con tempestività a qualsiasi richiesta.

Ciò che contraddistingue GGF Group è rappresentato dalla metodologia operativa e dell’essere altamente versatile nel sapersi offrire al mercato, facendo leva sulla competenza del proprio team, composto da professionisti provenienti da diversi settori: business analysis, marketing, commerciale, editoria, comunicazione e turismo, e sulla capacità di anticipare le tendenze dei mercati.

servizi offerti. Un sistema evoluto di Customer Relationship Management (CRM) che consente la raccolta di informazioni complete ed accurate trasformandole in un vantaggio competitivo per le aziende partner. L’integrazione con la piattaforma di knowledge management/sharing ideata, realizzata e sviluppata internamente, permette di fornire un supporto di alta qualità all’utente finale.

Aziende come Elica, Aruba.it, Electrolux Professional, Ariston Thermo, Eden Viaggi, Royal Caribbean, General Electrics, Franke, Magazzini Gabrielli, hanno compreso l’importanza di tali strumenti e servizi affidando a GGF Group il contatto diretto con i propri clienti tramite attività fortemente customizzate quali remote accounting, customer service experience, social crm, help desk tecnici, contact management, monitoraggio e analisi di mercato.

Tutti i servizi sono personalizzati sulle esigenze dei clienti, totalmente “customer centric”, operativi h24, multilingua e multicanale.

Essi rappresentano un valido supporto per il canale B2C (Business to consumer) e B2B (Business to Business) con l’obiettivo di implementare nuovi modelli di sviluppo commerciale attraverso la revisione dei tradizionali canali di vendita.

L’evoluzione nella gestione e monitoraggio dei lead, (prospect e acquisiti) tramite i vari canali di contatto (on-line e off-line) garantisce un sostegno costante alle attività di pre e post-vendita.

GGF Group non concepisce il marketing semplicemente come lo studio del mercato o il posizionamento di prodotto, ma come la capacità di distinguersi attraverso la creazione di valore aggiunto all’interno di un contesto in continua evoluzione.

Brand reputation, fidelizzazione, customer experience rappresentano oggi la sfida che GGF Group affronta ogni giorno al fianco dei propri clienti, ormai partner, proiettati al raggiungimento di obiettivi condivisi.

Tutto questo è possibile grazie all’ausilio di piattaforme tecnologiche, fondamentali per un’efficacia operativa e strategica dei

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Servizi di pianificazione e controllo aziendale Navigare a vista?

di Fabrizio Passamonti Academy Management Sida Group srl - Area Pianificazione e Controllo

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a capacità di controllo dei fenomeni, ambientali e interni all’azienda, dipende dalla professionalità dell’imprenditore e del management di cui dispone.

I fattori ambientali sfuggono al dominio dell’imprenditore e non sono, quindi, controllabili, ma soltanto prevedibili (concorrenti, nuove leggi, guerre, eventi atmosferici, sviluppo tecnologico, sistemi di comunicazione, ecologia, ecc.). L’impatto con l’ambiente-mercato presenta quindi opportunità e avversità: vince chi arriva primo a cogliere le opportunità e riesce a contrastare con immediatezza le minacce.

I fattori produttivi aziendali sono, invece, sotto il dominio dell’imprenditore e quindi predeterminabili, perciò controllabili e governabili (risorse umane, impianti/ macchinari, materie prime, brevetti, mezzi finanziari propri o di terzi, ecc.).

Le organizzazioni aziendali che hanno uomini e mezzi per analizzare i problemi legati alle complessità ambientali e da dedicare alla pianificazione strategica e operativa sono favorite nell’affrontare i fenomeni dell’incertezza, mentre chi non dispone di valide risorse gestionali è indotto a navigare a vista ed è quindi maggiormente esposto ai rischi del mercato.

Bisogna prendere atto che sono finiti i bei tempi in cui il mercato comprava “spontaneamente” con domanda crescente, quando l’aumento dei costi non era un problema perché “basta aumentare i prezzi”; e, addirittura, si rifiutavano con

superficialità commesse perché reputate “poco remunerative”.

Come reagire, oggi, in un mercato caratterizzato da un’offerta esuberante e inferocito dai concorrenti in difficoltà?

Gli imprenditori, accanto alla loro passione, devono aggiungere strumenti di governance adeguati alle incertezze del mercato attuale: il modo più semplice e affidabile è quello di lasciarsi pilotare da esperti consulenti di management abituati a veleggiare nel mare in tempesta e, con pochi ma rigorosi e sistematici strumenti di analisi, riuscire a tornare ad avere la situazione sotto controllo e allentare il tasso di ansietà del team aziendale.

Controllare è sinonimo di guidare, decidere, dirigere in modo programmato e coordinato.

Cosa chiedere, quindi, ad una società di consulenza direzionale?

Genericamente, gli strumenti di direzione aziendale sono sintetizzati nell’espressione controllo di gestione, ma, in concreto, quali sono le fasi necessarie per avviare un efficiente sistema per la programmazione e pianificazione finalizzato al miglioramento della redditività ed essenziale per ottenere le informazioni necessarie per decidere?

1° FASE – ANALISI • Analisi della struttura aziendale con individuazione dei punti di debolezza che incidono sulla redditività; • analisi e revisione del business aziendale con individuazione di aree di

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miglioramento; • normalizzazione (definizione del mix) del portafoglio prodotti, del portafoglio clienti, del portafoglio aree di vendita, dei canali di vendita.

• analisi dei costi aziendali variabili e fissi (zero budgeting) per individuare eventuali recuperi di economicità; • analisi e ricerca di strutturazione organizzativa e commerciale produttiva e acquisti più economica (outsourcing); • analisi dei prezzi di vendita e modalità di calcolo; • analisi economica delle funzioni aziendali del lavoro d’ufficio diretto a ridurre il rapporto costi fissi/personale impiegatizio, in relazione alla quantità e alla qualità del servizio fornito; • analisi degli investimenti previsti o necessari ed ipotesi di copertura finanziaria; • analisi finanziaria e patrimoniale aziendale diretta all’individuazione del più corretto approvvigionamento delle risorse finanziarie e al contenimento del costo del denaro; • analisi degli impieghi patrimoniali e loro funzionalità rispetto al giro d’affari (ricerca efficienza operativa); • analisi dell’impostazione della contabilità di magazzino, le modalità di rilevazione e la sua gestione economica e finanziaria.

2° FASE – PROGETTAZIONE • Progettazione del sistema di controllo di gestione privilegiando il metodo del

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ALLEGATO N°1

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margine di contribuzione (produzione di informazioni per la presa rapida e corretta di decisioni aziendali); definizione dei supporti informatici necessari (hardware e software); progettazione del sistema di rilevazione dei costi aziendali (impostazione contabilità analitica); progettazione o revisione del sistema di contabilità delle giacenze di magazzino; definizione delle corrette procedure per il calcolo dei prezzi di vendita; determinazione dei margini di contribuzione (creazione e messa a punto distinte base con definizione della capacità di copertura dei costi fissi) per ogni prodotto o linea di prodotto, per punto vendita, per cliente, per area geografica;

• progettazione del sistema di preventivazione economica (budget) e rendicontazione periodica (bilanci consuntivi mensili); • progettazione del budget finanziario di breve, medio e lungo periodo.

3° FASE – INTRODUZIONE • Formazione del personale alla gestione pianificata e della funzione amministrativa, finanziaria, di tesoreria e fiscale; • strutturazione aziendale basata su criteri di responsabilità e gestione per obiettivi e piani di incentivazione; • definizione del budget economico annuale e mensile e raffronto con i consuntivi periodici utilizzando il criterio marginalistico;

• definizione dei budget finanziari di breve, medio e lungo periodo e relativi interventi finanziari ordinari o straordinari; • impianto o revisione delle procedure di contabilità e inventariazione delle giacenze di magazzino e definizione del sistema di ottimizzazione e controllo delle stesse; • assistenza alla direzione aziendale per l’utilizzo delle informazioni derivanti dal sistema di controllo di gestione ed attivazione del processo decisionale per le scelte economiche e finanziarie strategiche; • controllo e revisione di tutte le procedure.

Le imprese e i fondi europei

I servizi di supporto nella ricerca e intercettazione di finanziamenti comunitari di Serena Cappannini Management Academy Sida Group srl – Area Europrogettazione

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a nuova programmazione europea per il periodo 2014-2020 ha messo a disposizione dei 28 Paesi membri una pluralità di strumenti finanziari per raggiungere gli obiettivi di sviluppo e di crescita economica come declinati nella strategia “Europa 2020”, che punta ad una crescita intelligente, sostenibile ed inclusiva dell’Unione.

Stanziamenti particolarmente interessanti sono previsti per settori chiave quali la ricerca e l’innovazione, lo sviluppo di start-up innovative e il supporto alle PMI. Questo 2015 sarà segnato, dunque, dalla riapertura dei principali bandi di finanziamento rivolti alle imprese, con particolare riferimento ai fondi comunitari, sia diretti (programma Horizon 2020, programma COSME, ecc.), che indiretti (fondi strutturali, principalmente il FESR – Fondo Europeo di Sviluppo Regionale).

Vista la complessità in cui si articolano i finanziamenti comunitari, nella corsa

all’approvvigionamento le imprese possono avvalersi del supporto di società di consulenza specializzate, che sono in grado di accompagnarle in tutte le fasi della ricerca e dell’intercettazione dei fondi.

Ma quali sono i servizi che queste società di consulenza offrono alle imprese?

In primo luogo l’analisi dei fabbisogni di sviluppo: questa rappresenta una fase iniziale fondamentale, durante la quale vengono individuate le concrete esigenze dell’azienda sulle quali concentrare la successiva ricerca dei finanziamenti. Tale step si conclude solitamente con la redazione di schede che descrivono i diversi possibili interventi aziendali finanziabili.

Il secondo passo consiste, invece, nella ricerca vera e propria delle fonti di finanziamento, che avrà come punto di riferimento le esigenze aziendali emerse dall’analisi precedente. Le società di con-

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sulenza offrono un servizio specifico di monitoraggio costante dei fondi, così da individuare, per ciascun intervento, una o più possibili fonti di finanziamento alle quali attingere. In questa fase, dunque, vengono incrociati bisogni e fondi, e individuati quei programmi più appropriati per le esigenze aziendali definite in sede di analisi.

Le aziende potranno contare, poi, sul supporto delle società di consulenza anche per tutte le attività successive necessarie alla presentazione della domanda di finanziamento all’Unione Europea (o all’Ente finanziatore). In tal caso, i servizi offerti possono consistere nella creazione del partenariato di progetto (ove richiesto dal bando di finanziamento), nel supporto in fase di ideazione ed elaborazione della proposta, nella redazione del business plan e del budget di progetto, nella predisposizione della documentazione

SERVIZI PER L’IMPRESA amministrativa, ecc. In questa fase, dove si concretizza la progettazione dell’intervento e la richiesta di finanziamento, il supporto della società di consulenza diventa fondamentale così come fondamentale è anche la sinergia che si crea tra la società di consulenza e l’impresa cliente, nel collaborare a stretto contatto per la presentazione del progetto.

La consulenza non si ferma alla presen-

ALLEGATO N°1 tazione della domanda ma, in caso di approvazione e dunque di finanziamento, può continuare anche nel supporto in sede di gestione delle attività e soprattutto nella delicata attività di gestione e rendicontazione delle risorse. La società di consulenza accompagna, infatti, l’azienda cliente anche nella realizzazione delle diverse attività in cui si articola il progetto finanziato e nella rendicontazione puntua-

le di tutte le risorse (umane, strumentali e finanziarie) impiegate fino ad ottenere il completo rimborso dei fondi di progetto.

Questi sono i diversi servizi che le società specializzate nella progettazione comunitaria sono in grado di offrire alle aziende, nella competitiva ricerca di fonti di finanziamento comunitarie.

Servizi, strategia ed innovazione di Michele Barchiesi Management Academy Sida Group srl – Area Innovazione e Valorizzazione del capitale umano

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na zattera può avere (o a volte è proprio consigliabile che abbia) un solo individuo come equipaggio, ma è adatta particolarmente a condizioni meteo tranquille, ad un mare calmo e non eccessivamente affollato, a viaggi non troppo lunghi. Questo non vuol dire che questa zattera non possa dare soddisfazioni, anzi. Solo che non è adeguata ad ogni evenienza e ha degli evidenti limiti in termini di possibilità di navigazione concesse, specialmente se si ha in mente una rotta di lunga percorrenza. Un veliero, invece, ha già permesso in passato traversate transoceaniche, circumnavigazioni continentali, il compimento di imprese che, in un modo o nell’altro, hanno segnato la storia. Certo, allo stesso modo di quanto già detto per la zattera, un veliero non è automaticamente sinonimo di serenità sempiterna, ma sicuramente è in grado di attraccare in un porto così come in una baia incontaminata, ma può anche affrontare una tempesta con discrete o buone aspettative di sopravvivenza. Ad un veliero, d’altro canto, occorre un equipaggio numeroso, articolato, complesso, che va selezionato, organizzato e guidato.

Ora, se vogliamo considerare i mercati moderni come un sereno laghetto, io chiudo qui il discorso con estrema nonchalance. Ma se avete anche un minimo

dubbio che un po’ di buriana la stia tirando, è consequenziale porsi il problema di come si può intendere la metafora del veliero e dell’equipaggio in termini di impresa e di mercati. Va da sé che questo approccio è valido per approfondire praticamente qualsiasi tematica inerente l’azienda e le strategie competitive, ma in questa sede preferisco concentrarmi sul concetto di innovazione, in particolar modo intesa come outsourcing. Perché, come è vero che sul vascello il capitano dovrebbe intendersi un po’ di tutto ma rimanere in un ruolo di coordinamento generale, pianificazione strategica e motivazione della sua ciurma, è altrettanto vero che le sfide più difficili vengono di solito affrontate in team anche con altre navi. E se vogliamo chiudere il cerchio, metafora o no, riuscire a innovare è una di quelle imprese che all’apparenza sono tutto e niente, ma che a livello applicativo, specialmente se si ricerca una sacrosanta efficacia dell’intervento, sono davvero un compito che può risultare perfino inaffrontabile, ma, attenzione, sempre più necessario. Che l’innovazione fosse fisiologica conseguenza e anche ineludibile causa della permanenza su un mercato, questo era probabilmente chiaro fin dall’inizio, ma il contesto tecnologico e culturale attuale implica la necessità di un tasso di innovazione più tempestivo, ∂12∂

più veloce, più incisivo, difficilmente affrontabile dall’interno, perché per una sua corretta calibratura e applicazione è spesso indispensabile un punto di vista esterno, più oggettivo, segnato da esperienze più trasversali ed eterogenee, più distaccato, capace di cogliere sfumature che magari non sono alla portata di chi quell’azienda specifica la vive ogni giorno, non per capacità o incapacità, ma per una naturale questione di punti di vista. L’innovazione può essere a qualsiasi livello: quella tecnologica vera e propria, o che ricade sulle funzionalità del prodotto, può essere una chimera oggigiorno, se non altro per via dell’innumerevole quantità di aziende operanti sui vari mercati e per il fatto che potrebbe necessitare di investimenti finanziari e temporali imponenti, ma si può innovare in tanti modi, agendo sui processi, sull’organizzazione, sul modello di business. Innovare, inoltre, può constare anche solo di un concetto di novità relativa al mercato territoriale di riferimento, il che significa che “innovazione” può anche essere un’avveduta “emulazione” di esempi di eccellenza esistenti ed operanti in contesti molto lontani.

Comunque la si voglia affrontare, la sfida dell’innovazione è talmente importante da non poter essere più sottovalutata, cosa che invece troppo spesso, volontariamente o meno, viene fatta.

SERVIZI PER L’IMPRESA

ALLEGATO N°1

Servizi per la gestione patrimoniale di Enrico Veroli Management Academy Sida Group srl – Area Fiscale societaria

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n un periodo caratterizzato da una profonda recessione economica, la tutela del patrimonio dell’imprenditore risulta di fondamentale importanza. Questo costituisce la “ricchezza” accumulata nel corso degli anni è la base su cui fondare lo sviluppo futuro. È necessario, nell’approcciare il problema, mantenere nettamente distinti il patrimonio aziendale dal patrimonio personale dell’imprenditore: il primo rappresenta le disponibilità immesse dall’imprenditore nella propria azienda che, in quanto tale, soggiace al rischio di impresa; il secondo è riferito, al contrario, alle disponibilità personali dell’imprenditore, fuori dal rischio di impresa.

Nella realtà, soprattutto in contesti economici di medio-piccole dimensioni (PMI) e in periodi di profonda crisi e di credit crunch, anche il patrimonio personale dell’imprenditore soggiace al rischio di impresa laddove è stato utilizzato per garantire, presso il sistema del credito, il funzionamento dell’attività. È evidente la pericolosità di una simile condizione: la crisi dell’impresa è in grado di compromettere non solo quanto direttamente investito nell’attività economica, ma anche

quanto “esterno” a tale attività e, in prospettiva, è in grado di minare qualunque possibilità di ripresa dell’attività. Un’adeguata tutela del patrimonio dell’imprenditore passa, quindi, in primo luogo, nel porre in essere tutte quelle azioni che consentano di mantenere il patrimonio personale svincolato dal rischio d’impresa.

Gli strumenti sono molteplici, adottabili in relazione alle esigenze perseguite e tra i principali ricordiamo il “patrimonio separato”, il “fondo patrimoniale” e il “trust”.

Il patrimonio separato rappresenta un’entità unitaria, distaccata dal patrimonio di uno o più soggetti e destinata ad una determinata finalità alla quale consegue la non distraibilità del patrimonio stesso e dei singoli beni dalla destinazione che li unifica.

Il fondo patrimoniale è qualificato dall’art.167 C.C. come un complesso di beni determinati, immobili, mobili registrati, titoli di credito, destinati da un coniuge, da entrambi o un terzo, a far fronte ai bisogni della famiglia. Si tratta, evidentemente, di un istituto che si muove in un ambito familiare e che si propone di

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soddisfare i fabbisogni familiari, laddove per famiglia s’intende quella legittima, per cui non può esservi fondo patrimoniale senza matrimonio.

Il trust è un contratto con cui un soggetto disponente (“trustor” o “settlor”) trasferisce la proprietà di uno o più beni a favore di un soggetto fiduciario (“trustee”), il quale dispone e amministra i diritti reali così acquisiti secondo le indicazioni che sono state stabilite all’atto della costituzione del rapporto giuridico, per uno scopo predeterminato o nell’interesse di un “beneficiary” titolare di un diritto personale, cui successivamente, se l’atto costitutivo del “trust” così prevede, potranno trasferirsi in piena proprietà i beni alla cessazione del “trust”. Con il perfezionamento del trust si viene a realizzare la completa separazione dalla sfera giuridica del disponente del “patrimonio conferito”, che passa in piena proprietà al “trustee”, attuando una forma di ampia tutela e garanzia del patrimonio stesso. Il complesso dei beni che lo compongono, infatti, non può essere oggetto di alcuna pretesa da parte di: creditori del disponente, creditori personali del trustee, creditori dei beneficiari o loro eredi.

SERVIZI PER L’IMPRESA

ALLEGATO N°1

Servizi ICT di Romano Mataloni Management Academy Sida Group srl - Area ICT/ Digitale

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l mondo dell’Information & Communication Technology è stato fortemente penalizzato dalla crisi perdurante e devastante degli ultimi 6-7 anni.

Lo dimostrano i dati di mercato del settore che annualmente ASSINFORM, l’Associazione Nazionale delle principali aziende ICT operanti in Italia, rende pubblici a seguito di studi di settore e di raccolta dati da parte delle principali società di produzione software, sistemi e apparecchiature, fornitori di soluzioni applicative reti e servizi, fornitori di servizi a valore aggiunto e provider di contenuti digitali.

I dati parlano chiaramente di una flessione globale del mercato IT in Italia di circa il 4% anno su anno, nella fattispecie -4,1% 2011 su 2010, -4% 2012 su 2011, -4,4% 2013 su 2012 e l’ultima analisi riferisce che il primo semestre del 2014 ha chiuso -3,1% rispetto allo stesso periodo dell’ anno precedente.

Lo dimostrano purtroppo anche le decisioni che gran parte dei CEO delle aziende hanno preso nell’ottica di ridurre i costi, andando a eliminare figure chiave nei dipartimenti IT (in alcuni casi direttamente il CIO) e riducendo drasticamente i budget e quindi le risorse finanziare per nuovi progetti o nuovi investimenti.

Lo scenario ICT mondiale è invece in assoluta controtendenza con un incremento del +5,2% 2012 su 2011 e +3,8% 2013 su 2012. Ciò significa che a breve anche il mercato digitale in Italia comincerà a riprendersi, anche e soprattutto per i piccoli segnali di ripresa che si avvertono a fronte delle nuove frontiere e nuovi trend tecnologici.

Stiamo, infatti, assistendo alla terza ondata della competizione guidata dall’IT. Già due volte negli ultimi cinquanta anni

l’Information Technology ha ridisegnato radicalmente la competizione e la strategia.

La prima ondata dell’IT, che risale agli anni ‘60-‘70, ha automatizzato singole attività della catena del valore, dalla processazione degli ordini alla fatturazione, al computer aided design e al manufacturing resource planning.

La diffusione di Internet, con la sua connettività ubiquitaria a basso costo, ha dato avvio negli anni ‘80-‘90 alla seconda ondata di trasformazione. Tutto questo ha facilitato il coordinamento e l’integrazione delle singole attività con i fornitori, con i clienti, con i canali distributivi per più aree geografiche.

In questi anni l’Information Technology sta rivoluzionando i prodotti, composti un tempo solo da parti meccaniche ed elettriche; i prodotti sono diventati sistemi complessi che combinano hardware, archiviazione dei dati, microprocessori, software e connettività in un’infinità di modi.

L’IoT, acronimo di Internet of Things, ovvero i prodotti “intelligenti interconnessi” – resi possibili dagli enormi miglioramenti intervenuti nelle capacità di elaborazione e nella miniaturizzazione dei dispositivi, nonché dai benefici di network delle ubiquitarie connessioni wireless - hanno dato avvio ad una nuova era della competizione.

Quindi i nuovi trend tecnologici che si stanno imponendo nelle aziende quali l’IoT, Big Data, Mobile, E-Commerce, Social e Digital Network, Information Security, Cloud Computing offrono alle aziende la opportunità di fare scelte strategiche innovative su come creare e acquisire valore, come lavorare con i partner tradizionali e quelli nuovi, su come assicurarsi

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un vantaggio competitivo.

Le aziende, però, in questo nuovo scenario di cambiamento tecnologico, hanno l’obbligo di domandarsi: “In quale business operiamo?”.

Non è sicuramente quello degli anni passati e, quindi, si impone una riflessione e un ripensamento del proprio essere presente nel settore in cui si opera, soprattutto, per capire se si allargano i confini competitivi di un settore e se si allargano per abbracciare una serie di prodotti correlati che nel loro insieme soddisfano un bisogno sottostante ampio.

In questo momento le aziende hanno necessità di competenze IT e digitali che non sempre sono a disposizione e non sempre è necessario avere internamente e in tempi brevi. Strategicamente è opportuno rivolgersi a strutture specializzate o a professionisti con esperienza nel mondo manifatturiero e di servizi che possono aiutare a guidare questa trasformazione aziendale tecnologica erogando e fornendo servizi e prestazioni professionali specifiche.

Si tratta di servizi di: • consulenza ICT strategica ed organizzativa; • assessment ICT - della infrastruttura tecnologica esistente (hardware, software, competenze, ruoli); • project management; • cost reduction; • business process reengineering; • system integrator per soluzioni di piattaforme applicative quali ERP, Business Intelligence, CRM, Document Management, PDM/PLM; • Assessment and Security Management; • Web solution

SERVIZI PER L’IMPRESA

ALLEGATO N°1

I servizi di consulenza per la finanza aziendale di Alessandro Stecconi Academy Management Sida Group srl – Area Corporate Finance

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servizi di consulenza per la finanza aziendale sono servizi personalizzati che vengono costruiti attorno alle esigenze specifiche di ogni cliente. Per poter lavorare a questo livello di eccellenza ed efficacia c’è oggi la necessità di organizzare e formare un team di consulenti aziendali specializzati: ogni cliente viene seguito specificatamente da un ‘advisor’ che studia la realtà di riferimento e fornisce il supporto e le soluzioni più adeguate.

L’obiettivo deve essere quello di fornire una specializzazione integrata sui differenti strumenti finanziari a disposizione delle imprese, dalla finanza agevolata alla finanza straordinaria, passando attraverso la ricerca di coperture per investimenti internazionali. In questa tipologia di attività consulenziale è d’obbligo offrire i migliori standard provenienti da case study di successo, dove la cultura finanziaria d’impresa ha contributo allo sviluppo di modelli di business positivi.

Questo approccio è ancor più valido se si pensa al contesto di mercato di questi servizi, ovvero le piccole e medie imprese del capitalismo familiare italiano, con la necessità di affrontare le problematiche finanziarie conseguenti ai loro progetti di crescita. Mettere in atto un percorso di pianificazione finanziaria vuol dire, in sintesi, verificare se la traiettoria di sviluppo aziendale è coerente con un requisito di equilibrio finanziario. Il piano industriale (business plan), strumento principe della consulenza di advisory finanziario, ha l’obiettivo di costruire e simulare in anticipo il percorso di crescita dell’impresa. È uno strumento di gestione e non di pura immaginazione di che cosa si

verificherà in futuro. Il profilo finanziario del piano industriale è poi di particolare rilievo poiché permette di comprendere se la formula di business è sostenibile nei rapporti con i finanziatori e sufficientemente profittevole; costringe inoltre a precisare obiettivi finanziari coerenti con la strategia complessiva dell’impresa. Le fonti finanziarie attivabili da un’azienda sono riconducibili all’autofinanziamento e alla raccolta esterna di capitali, a titolo di debito o di mezzi propri. La strategia finanziaria adottata dall’impresa dovrebbe prevedere un mix equilibrato tra queste fonti di finanziamento, al fine di minimizzare il costo delle risorse raccolte e mantenere il rischio finanziario ad un livello adeguato. La possibilità per un’impresa di incrementare le risorse acquisite a titolo di debito, a supporto della crescita, dipende fortemente dal rischio economico che la caratterizza.

Infatti, se l’azienda è in grado di generare un reddito operativo non elevato e decisamente volatile, dovrebbe prestare particolare attenzione alle modalità di finanziamento, al fine di non superare un livello di rischio globale ritenuto accettabile. È quindi evidente come l’impresa, nella scelta delle fonti finanziarie da attivare al fine di coprire il fabbisogno generato dallo sviluppo, non risulti libera, ma soggetta a precisi vincoli economico-finanziari. Per quanto invece riguarda l’autofinanziamento, questo risulta subordinato alla realizzazione di una gestione redditizia.

Esiste dunque una relazione biunivoca tra tasso di sviluppo e reddito operativo. Come lo sviluppo, infatti, tende a determinare un incremento del margine

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operativo, così il conseguimento di un reddito più elevato consente maggiori livelli di crescita comportando un aumento delle risorse finanziarie a disposizione dell’azienda.

La possibilità di utilizzare i capitali prodotti internamente dalla gestione per finanziare lo sviluppo risulta in ogni caso funzione dell’ammontare di utili non distribuiti ai soci sotto forma di dividendi, quindi destinati al reinvestimento. L’attività di pianificazione degli obiettivi economici e finanziari diventa davvero strategica quando riesce a declinarsi all’interno della struttura organizzativa, mediante la condivisione dei target.

• L’organizzazione può migliorare i propri obiettivi economico-finanziari: • procedendo strategicamente; • migliorando i processi; • impegnandosi nel continuo lavoro di controllare la direzione verso la quale si muove.

Procedere strategicamente significa: • verificare gli orientamenti strategici dell’organizzazione; • pianificare il percorso strategico per realizzarli; • tradurre la strategia in termini operativi; • allineare l’organizzazione alla strategia; • fare della strategia il lavoro quotidiano di ogni componente fare della strategia un processo continuo; • misurare i risultati della strategia nella conduzione del business.

In questo modo e con questo approccio i servizi di consulenza finanziaria diventano strategici per qualsiasi settore industriale e trasversali per dimensione d’impresa.

Insieme a chi punta in alto

Strategia Consulenza Formazione STRATEGIA E SVILUPPO ORGANIZZATI VO • CONTROLLO DI GESTIONE CORPORATE FINANCE (agevolata, ordinaria e straordinaria) • MARKETING E WEB MARKETING RICERCA E SELEZIONE (talent scouting, head hunting) • OPERATIONS (produzione e logistica) RISTRUTTURAZIONI E RISANAMENTI AZIENDALI • MANAGER & ACQUISITION LEGALE E FISCALE CREAZIONE D’IMPRESA (start-up e spin-off) • EXPORT E INTERNAZIONALIZZAZIONE

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