TESI DI laurea di Andrea Trevisan MARKETING Le brand community e i parchi di divertimento

UNIVERSITÀ PONTIFICIA SALESIANA – ROMA IUSVE ISTITUTO UNIVERSITARIO SALESIANO VENEZIA Aggregato alla Facoltà di Scienze dell’Educazione – UPS

TESI DI BACCALAUREATO IN ADVERTISING & MARKETING

Le brand community e i parchi di divertimento.

Analisi dei casi Gardaland Resort e Disneyland Paris Resort.

Relatore: Prof. Nicolò Fazioni

Candidato: Andrea Trevisan Matricola: A&MVR10196

Anno Accademico: 2022 - 2023

UNIVERSITÀ PONTIFICIA SALESIANA – ROMA IUSVE ISTITUTO UNIVERSITARIO SALESIANO VENEZIA Aggregato alla Facoltà di Scienze dell’Educazione – UPS

TESI DI BACCALAUREATO IN ADVERTISING & MARKETING

Le brand community e i parchi di divertimento.

Analisi dei casi Gardaland Resort e Disneyland Paris Resort.

Relatore: Prof. Nicolò Fazioni

Candidato: Andrea Trevisan Matricola: A&MVR10196

Anno Accademico: 2022 - 2023

INDICE

Abstract

6

Abstract

7

Introduzione

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CAPITOLO 1 PARCHI DIVERTIMENTO, NON LUOGHI E CATTEDRALI DEL CONSUMO

9

1.1. Cosa sono i parchi divertimento 1.1.1. Storia dei parchi divertimento 1.1.2. Il modello Disney 1.1.3. Categorizzazioni parchi divertimento

9 10 14 15

1.2. Perché queste strutture sono così amate?

16

1.3. Non luoghi

17

1.4. Cattedrali del consumo

19

CAPITOLO 2 BRAND COMMUNITY

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2.1. Cosa sono le brand community

24

2.2. Quali sono i vantaggi e le difficoltà per i brand?

26

CAPITOLO 3 GARDALAND RESORT

30

3.1. Cenni storici

30

3.2. Analisi del brand 3.2.1. Prodotto offerto 3.2.2. Consumatori 3.2.3. Competitor 3.2.4. Matrice di Boston 3.2.5. Analisi swot 3.2.6. Trend analysisi 3.2.7. Touchpoint

33 33 33 33 34 35 35 36

3.3. Comunicazione

37

3.4. Brand Comunity

39

4

CAPITOLO 4 DISNEYLAND PARIS

44

4.1. Cenni storici

44

4.2. Analisi del brand 4.2.1. Prodotto offerto 4.2.2. Consumatori 4.2.3. Competitor 4.2.4. Matrice di Boston 4.2.5. Analisi swot 4.2.6. Trend analysisi 4.2.7. Touchpoint

48 48 48 49 49 50 50 52

4.3. Comunicazione

52

4.4. Brand Comunity

54

Conclusioni

57

Bibliografia

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Sitografia

61

Immagini utilizzate

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Abstract Lo studio indaga i benefici dell’utilizzo delle brand community all’interno della strategia comunicativa di un parco divertimenti volta alla creazione di una comunità di consumatori.

I parchi divertimento sono realtà molto importanti in quanto visitate da milioni di persone ogni anno, che generano un ritorno economico anche nel territorio circostante e offrono impiego a migliaia di lavoratori. Ciò che è emerso è che molto spesso le brand community si creano autonomamente, senza che l’azienda se ne occupi. I vantaggi per l’azienda si traducono in creazione di maggiore fedeltà, riduzione dei costi legati alla comunicazione oltre al fatto di avere a disposizione dei brand ambassador. Se le aziende si attivassero mettendo in campo delle strategie volte a valorizzare queste comunità i vantaggi sarebbero maggiori. Una brand community che spesso non viene presa in considerazione è quella formata dai dipendenti: se essi si trovano a lavorare in un ambiente sereno e si sentono considerati è più probabile che restino in azienda, siano più collaborativi con i colleghi e di riflesso saranno più accoglienti verso i visitatori.

6

Abstract The study investigates the benefits of using brand communities within an amusement park's communication strategy aimed at creating a community of consumers.

Amusement parks are very important entities as they are visited by millions of people each year, which also generate an economic return in the surrounding area and provide employment for thousands of workers. What has emerged is that very often brand communities are created independently, without the company taking care of them. The benefits for the company translate into creating more loyalty, reducing costs related to communication as well as having brand ambassadors at their disposal. If companies took action by putting in place strategies to enhance these communities, the benefits would be greater. One brand community that is often overlooked is the one formed by employees: if they are working in a serene environment and feel considered, they are more likely to stay with the company, be more cooperative with their colleagues, and reflexively be more welcoming to visitors. .

7

Introduzione Le brand community sono delle comunità specializzate, senza una posizione geografica specifica, basate su relazioni sociali strutturate fra appassionati di un determinato brand.

Queste comunità vengono da tempo sfruttate da diverse aziende in quanto si sono resi conto dei vantaggi che possono portare come una maggiore fedeltà verso il brand, una riduzione dei costi della comunicazione e la possibilità di avere degli evangelizzatori pronti a diffondere i messaggi dell’azienda a parenti ed amici. Anche le aziende che operano nel settore dei parchi divertimento possono utilizzare questo potente strumento per mantenere la fedeltà dei loro appassionati.

Il presente lavoro prova ad analizzare i vantaggi che possono avere le aziende del settore mettendo in atto una strategia volta al coinvolgimento delle brand community.

Questa tesi si pone i seguenti obiettivi: definire cosa sono i parchi divertimento collegandoli alle definizioni di non luoghi e cattedrali del consumo. Comprendere cosa sono le brand community evidenziando i vantaggi che i brand possono trarre da queste. Analizzare la comunicazione attuale di Gardaland Resort mettendola in relazione con quella di Disneyland Paris, evidenziando se e in che modo sfruttano le brand community.

La tesi si articola in quattro capitoli: nel primo viene fornita un’introduzione al tema dei parchi divertimento (quando nascono, come si evolvono, perché sono così amati) e verranno approfonditi due concetti importanti della sociologia: i non luoghi e le cattedrali dei consumi.

Nel secondo capitolo viene illustrato il concetto di brand community e spiegato quali possono essere i vantaggi per le aziende che decidono di curare queste comunità.

Il terzo e il quarto capitolo prenderanno d’esame rispettivamente Gardaland Resort e Disneyland Paris, illustrandone la storia e l’evoluzione della struttura, ed analizzando il brand. Sarà presente un focus su comunicazione e gestione delle brand community attuali, evidenziando gli aspetti migliorabili.

8

CAPITOLO 1 PARCHI DIVERTIMENTO, NON LUOGHI E CATTEDRALI DEL CONSUMO

1.1. Cosa sono i parchi divertimento I parchi divertimento sono aree attrezzate dove sono presenti varie attrazioni come giostre e montagne russe oltre a negozi e punti ristoro. Si differenziano dai luna park per il carattere stabile della struttura e per la maggior attenzione all’ambientazione e alla scenografia.

Esistono cinque elementi cardine che, se pur non esclusivi, caratterizzano i parchi a tema.

Il primo è l’identità tematica, ovvero l’utilizzo di un tema principale che possa creare un filo conduttore tra le varie attrazioni ed esperienze presenti. L’identità tematica traspare nelle architetture, nelle attrazioni, nei costumi dei dipendenti, nel cibo, nei souvenir e in altri aspetti che contribuiscono ad offrire una esperienza immersiva e tematizzata.

Il secondo elemento, che viene definitivo closed space with controlled access, è il fatto che i parchi devono avere confini ben specifici ed essere fisicamente, economicamente o culturalmente separati dall’area circostante.

Il terzo elemento è il consumo ibrido, ovvero offrire una serie di opportunità di consumo in un’unica location, puntando ad un’esperienza completa con un'unica sosta. Nei parchi divertimento questo è realizzabile inserendo alberghi, ristoranti, quartieri commerciali e altri spazi volti ad allungare la permanenza dell’ospite.

Il quarto elemento è quello che viene chiamato lavoro performativo: i dipendenti oltre a svolgere le proprie mansioni, si ritrovano a recitare una parte all’interno di quello che è la storia dell’attrazione o dell’area, permettendo all’ospite di immergersi nella realtà fittizia offerta dall’esperienza.

L’ultimo aspetto riguarda il merchandising, ovvero la pratica di promuovere la vendita di prodotti e servizi legati al parco. I prodotti vengono disposti in modo tale da risultare interessanti per l’osservatore così da incentivarne gli acquisti. (La vendita di questi prodotti rappresenta un fetta molto importante dei profitti dei parchi divertimento)1.

1

Liang Z., Li X., «What is a Theme Park? A Synthesis and Research Framework», Journal of hospitality & tourism research, 2021, pp. 5-7.

9

1.1.1. Storia dei parchi divertimento I parchi divertimento derivano dall’evoluzione e dalla sintesi di due tradizioni molto antiche: le fiere periodiche o itineranti e le esposizioni universali.

Una delle prime forme di struttura destinata al divertimento è individuabile all’interno della lunga tradizione degli spettacoli viaggianti che si spostavano di città in città in occasione di fiere o sagre paesane. Il divertimento consisteva esclusivamente in prove di forza tra uomini e animali, incontri di pugilato, gare di tiro alla fune e corse di carri.

Bisognerà aspettare la seconda metà dell’Ottocento per vedere l’arrivo delle prime attrazioni meccaniche come le giostre con i cavalli. In quel periodo le singole realtà indipendenti iniziarono ad unirsi tra loro per offrire maggiori esperienze e risultare più attraenti agli occhi degli spettatori, portando poi alla nascita dei primi luna park itineranti2.

Anche le esposizioni universali hanno influenzato lo sviluppo dei parchi divertimento.

La prima si tenette a Londra nel 1851 e venne ospitata presso il Crystal Palace, una struttura di ferro e lastre di cristallo realizzata appositamente per l’occasione. Queste esposizioni nacquero con l’intento di mostrare al resto del mondo le migliori innovazioni industriali di ogni paese.

A partire dal 1889 con l’esposizione di Parigi iniziarono a farsi strada tra i padiglioni anche diverse attrazioni meccaniche e giostre molto simili a quelle dei parchi divertimento.

Tra le attrazioni più amate dal pubblico troviamo le esibizioni etnologiche, ovvero riproduzioni di scene di vita quotidiana, come rituali o battute di caccia, di popolazioni indigene dell’Oceania o africane che hanno dato la possibilità a molti di scoprire culture diverse e spesso difficili da vedere dal vivo 3.

Con tecniche più moderne, oggi, sempre più padiglioni espositivi scelgono di raccontare il proprio paese ai visitatori attraverso percorsi immersivi ed esperienziali.

Anche Walt Disney fu chiamato per la realizzazione di alcune attrazioni per l’esposizione universale di New York del 1964. Alcune attrazioni come It's a small world, Great Moments with Mr. Lincoln e il Walt Disney’s Carousel of Progress, nacquero proprio in occasione 2

Calabrese S., Codeluppi V., Nel paese delle meraviglie. Che cosa sono i parchi di divertimento, Roma, Carocci Editore, 2009. pp. 11-12.

3 Ibid., p. 13.

10

dell’esposizione di New York commissionate da General Electric, Unicef e dallo stato dell’Illinois. Disney sfruttò l’occasione per far lavorare la WED Enterprises (divisione della Walt Disney Company oggi conosciuta con il nome di Walt Disney Imagineering che si occupa di ricerca e sviluppo oltre ad essere responsabile dell’ideazione e realizzazione di tutte le attrazioni ed esperienze presenti nei parchi e resort di tutto il mondo) e i suoi Imagineers (parola coniata dalla Disney, frutto dell’unione di imagine e engineer per riferisi ai suoi collaboratori della WED Enterprises) a tecnologie utili anche per lo sviluppo del suo parco divertimenti4. I padiglioni della fiera che ospitavano le attrazioni Disney erano quelli con più coda, e visto il grande successo una volta conclusa l’esposizione vennero smontante, trasferite ed inserite all’interno dei parchi Disneyland e Magic Kingdom5. Tali attrazioni sono tuttora molto amate dai visitatori.

Due invenzioni di fine Ottocento si rivelarono estremamente utili e importanti per lo sviluppo del mondo del tempo libero e del divertimento: la luce elettrica e il cinema.

La luce elettrica divenne la protagonista indiscussa delle varie esposizioni universali di fine secolo, riuscendo ad incarnare la fiducia del periodo nel progresso tecnologico, nell’industria e nella sperimentazione.

Il cinema, invenzione del 1895 frutto dei fratelli Lumière, diventò negli anni sempre più popolare tra le persone e venne impiegato, sia nelle esposizioni universali che nei parchi d’attrazione, come strumento in grado di raccontare nuove storie in un modo nuovo e coinvolgente6.

I parchi d’attrazione sviluppatisi a Coney Island, non rappresentano le prime strutture aperte negli Stati Uniti, ma un caso particolare di sviluppo turistico dove il parco divenne l’elemento fondamentale del successo ed un modello imitato.

Sul finire dell’Ottocento, Coney Island e la sua spiaggia, iniziarono ad essere sempre più spesso scelti dai newyorkesi come meta per le loro gite del fine settimana. L’isola venne collegata a Manhattan da nuovi ponti e da altri mezzi di trasposto rendendo il viaggio dei

D23, «New York World’s Fair», URL: d23.com, (08.06.2023).

Disney Parks Blog, «The 1964 New York World’s Fair – A New Disney Technology is Born», URL: disneyparks.com, (08.06.2023).

6 Calabrese S., Codeluppi V., op. cit., p. 14.

4 5

11

turisti più facile e piacevole. In prossimità della spiaggia, negli anni seguenti, vennero costruiti diversi luna park per offrire maggiori attrattive ai visitatori dell’isola. 7.

La prima attrazione arrivò nel 1878 e si trattava di una torre alta 90 metri proveniente dalla Centennial Celebration di Philadelphia di due anni prima, e fin da subito riscosse un notevole successo da parte del pubblico grazie alla vista panoramica che offriva.

Negli anni successivi vennero inserite varie attrazioni come il loop the loop (una delle prime montagne russe costruite negli Stati Uniti che prevedeva un giro della morte), alti scivoli da fare a bordo di speciali slittini, il tunnel dell’amore oppure i barrels of love (dei cilindri di legno rotanti dove le persone dovevano passarci attraverso cercando di non cadere).

Visto il grande successo, nel 1897, George Tilyou imprenditore e proprietario delle attrazioni fino ad allora installate, decise di costruire un muro di cinta attorno alle suddette strutture dando vita così al primo parco di Coney Island: Steeplechase Park.

Alcuni anni dopo venne costruito un secondo parco: Luna Park. È proprio questa seconda realtà realizzata dall’imprenditore Elmer Dundy e dall’architetto Frederick Thompson a dare vita ad un parco d’attrazione molto simile al concetto moderno di parco divertimenti, creando aree tematiche capaci di immergere il visitatore in una nuova realtà. Luna Park dava lavoro a 1700 persone nella stagione estiva e solamente quattro anni dopo la sua apertura i biglietti venduti furono più di 60 milioni.

L’elettricità fu una grande rivoluzione anche a Coney Island, che avendo uno spazio costiero limitato e insufficiente per accogliere i sempre più numerosi turisti provenienti dalla città, pensò di illuminare la costa dando la possibilità di sfruttare la spiaggia anche di notte e di fare il cosiddetto bagno elettrico, ovvero il bagno in mare di sera.

L’illuminazione elettrica venne ampiamente impiegata anche nei parchi, infatti Luna Park utilizzava ben un milione e trecentomila lampadine per illuminare le sue aree.

Questo utilizzo dell’illuminazione elettrica portò anche un vantaggio molto interessante, ovvero quello di rassicurare gli ospiti, facendoli sentire più protetti dai furti e violenze presenti nelle metropoli (Fig. 1.1.).

7

Ibid., p. 15.

12

Fig. 1.1. Il parco d'attrazione Luna Park di notte8.

Oltre ai due parchi già citati ne venne costruito un terzo, Dreamland, per volere del senatore William H. Reynolds. Venne progettato in un’insenatura dell’oceano, e vi si poteva accedere attraverso dei porticati sottostanti a delle gigantesche navi che davano l’impressione di entrare in un mondo sottomarino. Una caratterista particolare di questo parco era la colorazione bianca di tutte le strutture, voluta per accentuare l’effetto di immersione sottomarina ma anche per differenziarsi dalle altre realtà che presentavano invece colori molto accesi. L’utilizzo del bianco contribuì anche a dare un’immagine di maggiore pulizia e ordine alla struttura9.

Questi parchi, nati sulle coste dell’Atlantico, hanno rappresentato un modello importante per tutte le altre strutture sviluppatosi negli Stati Uniti. Purtroppo, oggi non è rimasto nulla dei parchi originali di Coney Island; Dreamland e Luna Park andarono distrutti in due incendi tra il 1911 e il 1914. Solo lo Steeplechase Park resistette, ma, a causa della grande depressione del 1929 e della Seconda guerra mondiale, la struttura dovette ridimensionarsi

8

Fig.1.1: Gottsho H. S., Luna Park at night in 1906, Times Photo Archive, 1906, URL: wikipedia.org, (08.06.2023).

9 Calabrese S., Codeluppi V., op. cit., pp. 16-19.

13

drasticamente e in breve tempo da zona turistica scelta per le scampagnate domenicali si trasformò in ghetto multietnico abitato da italiani, russi e afroamericani 10.

1.1.2. Il modello Disney Un parco che si dimostrò un modello molto importante per lo sviluppo di tutto il settore fu Disneyland in California, inaugurato il 17 luglio 1955 da Walt Disney in persona (Fig. 1.2.). Disneyland non rappresenta solamente il primo vero e proprio parco a tema, ma divenne il modello di riferimento per la realizzazione di nuovi parchi nel Nord America e nel resto del mondo11. I parchi Disney presero gli elementi del successo delle strutture precedenti, implementandoli e adattandoli alla nuova idea di parco divertimento. All’interno della struttura venne inoltre eliminato tutto ciò che potesse essere rischioso e/o rovinato a favore di ordine e pulizia rendendo tali strutture adatte alle famiglie 12.

L’idea di Walt Disney fu estremamente innovativa per l’epoca anche se apparentemente molto semplice: decise di creare diverse aree fortemente tematizzate, disposte in successione ma lasciando all’ospite la libertà di iniziare l’esplorazione da dove preferisse.

Codeluppi afferma che «è proprio il tema a rappresentare l’essenza del parco disneyano, segnando un netto confine tra i modelli antecedenti e quelli successivi. Prima di allora le strutture stabili o mobili non erano ancora riuscite a trovare una dimensione innovativa ed un’immagine separata da quella del luna park e dello spettacolo viaggiante»13. I luna park utilizzavano molto spesso il sensazionale come leva per stupire il pubblico: apparecchiature innovative, personaggi fuori dall’ordinario o prove di abilità. Il parco Disney invece trasforma l’ambientazione che circonda l’ospite in qualcosa di sensazionale, permettendogli di vivere un’esperienza di totale immersione in un nuovo mondo14.

10

Ibid., p. 22.

Ibid., p. 29.

12 Ritzer G., La religione dei consumi, Bologna, Il Mulino, 2012, pp. 12-13.

13 Calabrese S., Codeluppi V., op. cit., p. 30.

14 Ibid., p. 30.

11

14

Fig. 1.2. Walt Disney inaugura Disneyland il 17 luglio 195515.

1.1.3. Categorizzazioni parchi divertimento Prima di passare oltre sarebbe utile soffermarsi brevemente sulla categorizzazione che Codeluppi fa in riferimento ai parchi divertimento, suddividendoli in parco d’attrazioni e parco tematico.

Il parco d’attrazioni si caratterizza per la presenza di attrazioni non collegate fra loro a livello tematico e/o di storia, come ad esempio Gardaland e Mirabilandia.

Il parco tematico invece è caratterizzato da una maggiore continuità tematica tra le varie aree e attrazioni come nel caso dei parchi Disney 16.

Secondo il pensiero di Marialuisa Lusetti le attrazioni di un parco divertimenti possono essere distinte in tre tipologie principali. La prima è rappresentata dall’ebbrezza della velocità, sensazioni intense, di paura e di rischio provate in un contesto sicuro. In questa categoria troviamo le varie tipologie di montagne russe, torri di caduta libera e le altre attrazioni adrenaliniche, come per esempio Blue Tornado a Gardaland, Space Mission Orbit a Movieland oppure Katun a Mirabilandia. La seconda tipologia è quella che l’autrice 15

Fig.1.2: Usc Libraries, Disneyland opening in Anaheim, California on July 17, 1955, 1955, URL: travelandleisure.com, (08.06.2023).

16 Calabrese S., Codeluppi V., op. cit., p. 23.

15

definisce delle attività mimetiche, esperienze basate su riproduzioni della realtà attraverso un processo di miniaturizzazione. In questa categoria troviamo automobili, trenini o veicoli in miniatura, come Route 66 a Movieland, DoReMi Farm a Gardaland o Dumbo a Disneyland Paris. La terza tipologia infine comprende attrazioni legate al terrore e al mistero, come castelli infestati, labirinti e treni fantasma, che fanno provare ai visitatori una sensazione di paura, ma anche attrazioni o spettacoli in grado di sorprendere e impaurire. In questa tipologia troviamo Phantom Manor a Disneyland Paris oppure Jumanji: The Labyrinth a Gardaland17.

1.2. Perché queste strutture sono così amate?

Queste strutture, specialmente quelle più famose ed importanti, sono in grado di attirare quasi come delle calamite l’interesse di decine di milioni di visitatori ogni anno, portando vantaggi anche a tutta l’economia della zona. Se prendiamo in esame i quattro parchi tematici e i due parchi acquatici di Walt Disney World Resort ad Orlando, in Florida, possiamo subito renderci conto della portata di questo fenomeno. Nel corso del 2021, anno in cui erano ancora in vigore diverse normative anti Covid-19 all’interno dei parchi americani, il resort ha accolto più di 36 milioni di visitatori 18. Ed il numero sale vertiginosamente ad oltre 60 milioni se prendiamo come riferimento l’anno 2019, in periodo pre-pandemia, con il turismo internazionale aperto19.

Se pur con affluenze nettamente inferiori rispetto ai parchi americani, anche le realtà italiane vengono visitate ogni anno da più di 11 milioni di persone20. La struttura più visitata in Italia risulta essere Gardaland Resort che ha chiuso il 2021 con oltre 2 milioni di ospiti 21.

Cosa spinge tutte queste persone a voler passare una giornata oppure un’intera vacanza in un parco divertimenti? Le motivazioni sono diverse e soggettive. Alcuni frequentano queste strutture per le attrazioni capaci di far provare emozioni intense. Per altri invece, una giornata in un parco divertimenti rappresenta la possibilità di evadere dalla quotidianità fatta

17

Ibid., pp. 23-24.

Aecom, «Theme Index Report 2021», pdf scaricabile da aecom.com, (08.06.2023).

19 Aecom, «Theme Index Report 2019», pdf scaricabile da aecom.com, (08.06.2023).

20 Siae - L’Annuario Statistico dello Spettacolo, «Rapporto SIAE 2021 - Lo Spettacolo e lo Sport nel sistema culturale italiano», pdf scaricabile da siae.it, (08.06.2023).

21 Aecom, «Theme Index Report 2021», pdf scaricabile da aecom.com, (08.06.2023).

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di routine e scadenze, entrando in una realtà completamente diversa. Altre motivazioni possono essere la possibilità di passare del tempo con la famiglia o gli amici in un contesto differente, capace di lasciare piacevoli ricordi. Altri ancora per avere la possibilità di incontrare i propri personaggi preferiti dal vivo come nel caso dei parchi Disney.

1.3. Non luoghi Il termine nonluogo viene introdotto per la prima volta nel 1974 dall’antropologo francese Marc Augé, per indicare quegli spazi anonimi e stereotipati, frequentati da persone in transito che non relazionano tra loro. Tra i nonluoghi rientrano gli aeroporti, le stazioni ferroviarie, le autostrade ma anche gli alberghi e i parchi divertimento.

Uno spazio, per essere definito luogo antropologico, deve essere occupato da popolazioni autoctone che vivono, lavorano, difendono e controllano i confini condividendo tradizioni comuni22.

Il luogo antropologico viene definito da tre componenti che sono: la componente identitaria, la componente relazionale e la componente storica. Identitaria in quanto il nascere in un determinato luogo rispetto ad un altro rappresenta una caratteristica costitutiva dell’identità dell’individuo. Michel de Certeau vede il luogo come una configurazione istantanea di posizione, riferendosi al fatto che in uno stesso luogo è possibile che coesistano più singoli che intrattengono relazioni sociali reciproche e possiedono un’identità condivisa tra loro23.

Infine il luogo è storico nel momento in cui coniugo identità e relazioni, in maniera tale che coloro che lo vivono riescano a riconoscere dei riferimenti24.

Il nonluogo, al contrario, è uno spazio che non è identitario, relazionale e storico.

Augé sostiene l’ipotesi che è la surmodernità a produrre i nonluoghi che non vengono integrati con i luoghi antichi, i quali restano etichettati come luoghi della memoria25.

Il luogo e il nonluogo sono due estremi e raramente si presentano nella loro versione pura,

22

Augé M., Non luoghi, Milano, Elèuthera, 1993, p. 63.

De Certeau M., L'invenzione del quotidiano, Roma, Edizioni Lavoro, 2009, p. 173.

24 Augé M., Non luoghi, cit., pp. 72-73.

25 Ibid., p. 93.

23

17

in quanto il secondo non cancella mai del tutto il primo e raramente il nonluogo si compie totalmente26.

Con nonluogo si indicano due realtà complementari ma allo stesso tempo distinte: gli spazi costituiti in rapporto a certi fini (commercio, transito, tempo libero, trasporto) e il rapporto che gli individui hanno con questi spazi. Nella maggior parte dei casi le due realtà si sovrappongono ma non si confondono, poiché i nonluoghi mediatizzano i rapporti con se stesso e con l’altro, creando però una contrattualità solitaria 27. Gli spazi della surmodernità sono segnati da una grande contraddizione: essi hanno a che fare con degli individui che vengono identificati, socializzati e localizzati solamente nel momento di ingresso e uscita ma rimangono totalmente anonimi per il resto del tempo28.

Nonostante i nonluoghi siano caratterizzati da omologazione e standardizzazione, proponendo esperienze sempre uguali senza contaminazioni della cultura locale, questo non viene percepito dal frequentatore come qualcosa di negativo, ma al contrario lo rasserena in quanto ritrova qualcosa che conosce già: Augé lo definisce la gioia del riconoscimento 29.

Nel libro Disneyland e altri nonluoghi sempre di Marc Augé, troviamo una raccolta di impressioni e pensieri dell’autore in seguito alla visita di diversi nonluoghi.

Nel reportage dedicato a Disneyland Paris, Augé osservò come il castello della Bella Addormenta nel bosco con le sue torri e guglie fosse incredibilmente simile alle riproduzioni fotografiche viste su riviste e in tv. Secondo Augé questo rappresentava il primo piacere offerto da Disneyland: far vivere ai propri visitatori un’esperienza che è in tutto e per tutto simile a quella che viene pubblicizzata30.

Una giornata a Disneyland può essere definita un’esperienza al futuro anteriore, ovvero un’esperienza che trova il suo senso completo in un momento successivo, in particolare quando si mostrano ad amici e parenti le fotografie scattate commentandole e ricordando quanto accaduto31. In un parco divertimenti l’ospite si trova immerso in differenti mondi che sono in miniatura, ma dove i vari elementi però, sono a grandezza naturale. Prendendo

26

Ibid., pp. 93-94.

Ibid., pp. 106-107.

28 Ibid., p. 120.

29 Id., Disneyland e altri nonluoghi, Torino, Bollati Boringhieri, 1999, p. 19.

30 Ibid., pp. 18-19.

31 Ibid., p. 20.

27

18

sempre come esempio Disneyland Park a Parigi, l’ospite che entra a Frontierland, si trova immerso in un mondo che è quello del vecchio west dove i singoli elementi scenografici sono a grandezza naturale ma in un’area circoscritta. Oltre a questo aspetto, a colpire è il paradosso che posiziona attrazioni e aree con tematizzazione diverse vicine tra loro. Ciò non viene percepito dai bambini in quanto non sono sensibili, ma sembra non disturbare nemmeno gli adulti forse perché la colonna sonora facilita il passaggio tematico32.

Secondo Augé una gita a Disneyland rappresenta la quintessenza del turismo poiché quello che si va a visitare non esiste. A colpisce le persone è l’effetto di realtà che il parco crea con le sue diverse aree. A Disneyland sono le storie e i film, quindi qualcosa di non reale, ad essere spettacolarizzato e portato nella realtà. Noi viviamo in un’epoca in cui viene messa in scena anche la storia, facendola diventare spettacolo pur correndo il rischio di derealizzare la realtà33.

1.4. Cattedrali del consumo Il consumo ricopre un ruolo sempre più importante nelle nostre vite, al punto che per alcuni il consumismo può essere considerato un tratto distintivo della società americana e di gran parte dei paesi sviluppati. Ogni giorno consumiamo beni e servizi che sono necessari per la nostra sopravvivenza, ma ne consumiamo molti altri solamente perché li abbiamo desiderati, convinti che ci migliorino la vita34. L’ascesa del consumismo è iniziata alla fine della Seconda guerra mondiale e negli anni seguenti ha sempre continuato a crescere grazie ad un clima di benessere ed una maggior disponibilità economica 35.

Il resort di Walt Disney World in Florida è molto interessante perché rappresenta un modello di cattedrale del consumo, riuscendo a mettere il visitatore in condizione di fare consumi di qualsiasi tipo in ogni momento36. Questi nuovi strumenti del consumo vengono chiamati anche cattedrali del consumo a causa del carattere quasi sacro che ricoprono per molte persone.

32

Ibid., p. 21.

Ibid., pp. 24-25.

34 Ritzer G., op. cit., p. 11.

35 Ibid., p. 47.

36 Ibid., p. 16.

33

19

Oltre ad essere luoghi di grande fascino, sono strutture altamente razionali in quanto devono

riuscire

ad

offrire

sempre

lo

stesso

incanto

a

tutti

i

visitatori.

La sfida più difficile è riuscire a mantenere l’incanto intatto nonostante il costante aumento della razionalizzazione all’interno delle strutture 37.

Il ruolo delle cattedrali del consumo è quello di portare le persone a spendere sempre di più. Nei parchi divertimento, ad esempio, all’uscita dell’attrazione, i visitatori devono transitare in negozi pieni di prodotti dedicati all’esperienza appena vissuta, invogliandoli ad acquistare38.

Il modo in cui le persone consumano è stato modificato negli anni da questi luoghi.

Oggi, sempre più, si cerca di completare tutte le commissioni con un'unica fermata, come avviene nel caso dei centri commerciali o degli ipermercati che offrono la possibilità di trovare tutto ciò di cui si ha necessità in un’unica luogo. Le cattedrali del consumo sono totalizzanti, ricche di fascino e riescono a diventare attraenti mete in cui i clienti desiderano andare. Come accade con Ikea, che diventa destinazione per una gita domenicale, offrendo la possibilità di acquistare prodotti d’arredamento e poter magiare un pasto economico nello stesso luogo, allungando la sosta nel negozio. Anche la natura dei rapporti sociali è stata radicalmente modificata; oggi le interazioni faccia a faccia sono state eliminate o drasticamente ridotte favorendo le interazioni con oggetti. Le casse automatiche dei negozi tolgono le interazioni sociali e richiedono al consumatore di fare il lavoro che prima svolgeva il cassiere; o come nei fast food dove il cliente compila l’ordine su totem interattivi e una volta consumato il pasto è incaricato di sparecchiare la tavola 39.

Come afferma George Ritzer, le cattedrali del consumo devono essere in grado di proporre ai propri clienti sempre la stessa esperienza, e per fare ciò devono essere strutture fortemente razionali. Questa razionalità si compone da cinque elementi che sono efficienza, prevedibilità, calcolabilità, controllo e irrazionalità della razionalità.

L’efficienza deriva dall’utilizzo dei mezzi migliori per un determinato fine.

La prevedibilità, garantisce che il prodotto sia come se lo aspetta il cliente in ogni momento.

37

Ibid., pp. 18-19.

Ibid., p. 59.

39 Ibid., pp. 61-64.

38

20

La calcolabilità porta ad esaltare ciò che può essere contato, quantificato (come accede spesso nelle catene di fast food viene esaltata la quantità di prodotto rispetto alla qualità).

Il controllo avviene attraverso l’utilizzo di macchinari tecnologici in grado di controllare i vari eventi come l’illuminazione, la disponibilità di merci

in magazzino.

Infine l’irrazionalità della razionalità, che si può definire come l’esito paradossale per raggiungere un’assoluta razionalità. I processi razionali portano a negare l’umanità e la ragione umana. Anche nei parchi divertimento sono presenti alcuni elementi irrazionali, come le lunghe code per fare le attrazioni, l’elevato costo dei biglietti, del cibo, dei souvenir40.

Questo processo di razionalizzazione dei nuovi strumenti di consumo porta in molti casi al disincanto delle situazioni in cui avviene (l’ospite perde l’incanto che provava per un determinato luogo). I sistemi efficienti non trovano spazio per tutto ciò che è magico o fantastico in quanto non sono efficienti41.

Nonostante questi sistemi altamente razionalizzati portino il cliente al disincanto, riescono paradossalmente a creare una loro forma di fascinazione, particolarmente efficace sui più piccoli, ma anche sugli adulti quando rappresenta una novità.

L’incanto che queste strutture sono in grado di esercitare sulle persone possono essere di vario grado, indubbiamente una gita a Walt Disney World o a New York risultano più incantevoli rispetto alla catena di supermercati o al fast food. Ma anche quest’ultime strutture sono in grado di accendere la nostra fantasia, una fantasia di tipo freddo, più utilitaristica, legata per esempio alla possibilità di acquistare molti prodotti con poca spesa. Un altro aspetto di incanto è l’efficienza con cui queste strutture riescono a gestire tutto nonostante il grande afflusso clienti, piuttosto che la grande quantità di merce presente, e la prevedibilità che permette di trovare lo stesso prodotto anche in due stati differenti. Infine la più importante è l’utilizzo di tecnologie avanzate che riesce a sbalordirci in quanto tali o per le loro conseguenze42.

40

Ibid., pp. 81-100.

Ibid., pp. 101-102.

42 Ibid., pp. 106-108.

41

21

L’incanto che propongono le cattedrali del consumo ha necessità di essere rigenerato per essere in grado di attrarre costantemente i consumatori. Non è sufficiente, pur avendo una struttura, aspettare che i clienti arrivino da soli ma è necessario mostrare il proprio prodotto.

La rigenerazione dell’incanto passa attraverso la spettacolarizzazione, che non è fine a se stessa, ma ha lo scopo di attrarre il maggior numero di persone e portarle ad acquistare prodotti e servizi.

Esistono diverse modalità in grado di generare spettacolo, tra cui la messa in scena. Il luogo in cui ciò è più evidente è Las Vegas con i suoi hotel-casinò che cercano di distinguersi creando una sempre maggiore spettacolarità con artisti famosi, orchestre maestose ed effetti speciali. Nel mondo della vendita al dettaglio, questo bisogno di spettacolarizzare è noto come retailtainment ed include l’utilizzo di suoni, luci, atmosfere in modo da far interagire il cliente con la merce.

Jean Baudrillard nel suo libro Simulacres et simulation del 1991 afferma che viviamo nell’epoca della simulazione e che abbiamo abbandonato un mondo sociale più genuino e autentico. Sempre secondo l’autore, Disneyland e i parchi a tema in generale, sono modelli perfetti dell’epoca attuale in cui possiamo trovare vari ordini di simulazioni.

Nelle cattedrali del consumo troviamo simulazioni della realtà ma molto spesso anche coloro che ci lavorano e le loro interazioni con gli ospiti sono delle simulazioni in quanto viene seguito un copione ripetuto per ogni cliente. Le aziende stabiliscono una serie di regole relative all’aspetto fisico, al modo di parlare, al loro modo di comportarsi, rendendo l’incarico ricopribile da molte altre persone 43.

Un ultimo elemento che fa spettacolo e facilita il reincanto delle persone è l’implosione dei confini spaziali e temporali. Con implosione si fa riferiamo alla scomparsa di determinati confini che dividevano due o più realtà distinte. Questa fusione rappresenta un plus per il consumatore che percepirà queste strutture più interessanti e attraenti, portandoli a consumare. La fusione avviene principalmente per un risparmio economico più che per creare spettacolo. Questa tendenza la si può notare nei centri commerciali, sempre più interessati a vendere servizi e divertimento oltre ai prodotti; e l’esatto contrario accade nei

43

Ibid., pp. 123-136.

22

parchi divertimento dove sono presenti in quantità sempre maggiori negozi e merce da vendere44.

44

Ibid., pp. 147-149.

23

CAPITOLO 2 BRAND COMMUNITY

2.1. Cosa sono le brand community La diffusione di internet nell’ultimo decennio ha rappresentato un cambiamento epocale per la nostra società, modificando il rapporto che tutti noi abbiamo con le informazioni e con il mondo che ci circonda. Oggi ci permette di trovare subito le risposte alle nostre domande, scoprire nuovi luoghi e di rimanere in contatto con le persone a cui vogliamo bene.

Sin dai suoi albori, il web ha rappresentato il luogo ideale per unire persone residenti in ogni parte del mondo aventi passioni e interessi comuni, creando delle vere e proprie comunità virtuali, dove chiunque può partecipare attivamente apportando nuovi contributi oppure passivamente reperendo informazioni utili.

Le tematiche trattate possono essere infinite, riuscendo a coprire pressoché tutti gli interessi degli utenti. Ne consegue che, se l’argomento principale di una comunità sia in qualche modo riconducibile ai prodotti offerti dall’azienda, quest’ultima possa utilizzare la comunità per lanciare messaggi e promuoversi.

Quando le persone, accomunate dalla passione per uno specifico argomento come la moda o il giardinaggio, si riuniscono per confrontarsi, discutere di vari problemi, scambiarsi informazioni e offrire i propri suggerimenti, danno luogo a quella che viene definita comunità d’interesse. Invece, quando le persone si ritrovano per scambiarsi esperienze, suggerimenti ed informazioni riguardo l’utilizzo e al funzionamento di un prodotto, danno luogo alle comunità commerciali o brand community. Esse possono rappresentare uno strumento valido per le aziende in quanto sono in grado di veicolare messaggi online e raggiungere un pubblico consistente e realmente interessato ai prodotti offerti. Sarà dovere delle aziende riuscire a costruire un dialogo con i partecipanti delle comunità in modo da aumentare l’interesse verso il sito web, l’offerta di prodotti e i loro contributi informativi 1.

Foglio A., Il marketing comunicativo dell’impresa. Dalla pubblicità alla comunicazione offline e online al consumatore. Milano, Franco Angeli, 2013, pp. 510-511.

1

24

Il concetto di brand community venne introdotto per la prima volta nel 2001 dai ricercatori americani Albert Muniz Jr. e Thomas C. O'Guinn, definendola una comunità specializzata, senza una posizione geografica specifica e basata su relazioni sociali strutturate fra gli appassionati di un determinato brand. Queste comunità sono specializzate perché si focalizzano solamente su un bene o servizio di un marchio specifico, non hanno una locazione geografica e ad esse possono partecipare persone di tutto il mondo. Si basano sulla capacità dei membri di interagire tra loro, condividendo i loro interessi, scambiandosi informazioni e conoscenze. Differiscono dalle comunità tradizionali per la loro natura commerciale e per l’interesse dei membri per il brand.

Vengono identificati tre elementi cardine, sempre presenti nelle brand community: coscienza di specie (consciousness of kind), rituali e tradizioni condivisi (shared rituals and traditions) e responsabilità morale (moral responsibility)2.

La consciousness of kind rappresenta l’elemento più importante della comunità, in quanto i membri provano una connessione importante con il brand e con gli altri partecipanti.

I membri provano quello che Bender nel 1978 definisce “we-ness”, ovvero un sentimento di appartenenza condiviso che crea una differenziazione e separazione tra gli utenti del proprio marchio rispetto gli altri.

I rituali e le tradizioni rappresentano dei processi sociali vitali per la sopravvivenza della comunità, riuscendo a riprodurre e trasmetterne il significato. Alcuni di questi sono diffusi e compresi da tutti i membri (come gesti o saluti particolari) altri invece sono più specifici e riguardano solo determinate zone. Questi rituali e tradizioni spesso si concentrano sulla condivisione di esperienze di consumo con il brand e hanno il compito di mantenere la comunità viva e tramandare la propria cultura con i giusti valori. La conoscenza della storia del brand rappresenta un capitale culturale capace di dare vanto all'interno della comunità e di differenziare i membri più fedeli ed esperti da quelli più opportunisti e nuovi.

I racconti basati su esperienze comuni vissute con il brand aiutano a rivestirlo di significati speciali unendo tra loro i membri. La condivisione rappresenta un processo di rafforzamento della coscienza di specie tra i membri della comunità e aiuta ad apprendere i valori comuni.

2

Muniz A., O’guinn T., «Brand Community», Journal of consumer research, vol.27, n.4, 2001, p. 412.

25

La responsabilità sociale consiste in un senso di dovere verso la comunità nel suo insieme e verso i singoli membri. Questo senso di responsabilità morale è ciò che è in grado di produrre un’azione collettiva e contribuisce alla coesione del gruppo. Non deve limitarsi però solamente all’aspetto punitivo o restrittivo su questioni estremamente importanti, ma focalizzarsi piuttosto su impegni sociali quotidiani. La responsabilità morale include anche aiutare gli altri membri con l’utilizzo dei prodotti o servizi offerti dal brand sfruttando la conoscenza acquisita negli anni. Oppure aiutando a trovare le pagine web che forniscono risposte a dubbi3.

Esistono tre forme base secondo cui si formano e vivono le comunità; capire come è strutturata una brand community faciliterà poi le aziende nella gestione quotidiana e nella stimolazione alla partecipazione attiva dei membri.

Pools: i membri hanno una forte connessione con attività, obiettivi o valori condivisi dal brand, ma tra di loro il rapporto è quasi inesistente. Avere obiettivi e valori condivisi con tutta la comunità è la chiave per riuscire a coinvolgere questa tipologia.

Webs: i vari membri hanno relazioni individuali molto forti tra coloro che hanno bisogni simili o complementari. Puntare sulle relazioni personali tra i membri è la strategia giusta.

Hubs: i membri hanno una connessione forte con una figura centrale mentre sono deboli tra di loro. Avere una figura carismatica come leader è la chiave giusta per mantenere alto il coinvolgimento e la partecipazione dei membri 4.

2.2. Quali sono i vantaggi e le difficoltà per i brand?

Non basta avere delle pagine sui social network per avere una brand community. C’è bisogno di un lavoro costante in grado di coinvolgere e aggregare gli appassionati del brand.

I fattori cardine su cui si basa una comunità di marca sono le emozioni che il consumatore prova in relazione al prodotto o al brand, la condivisione delle esperienze e la fedeltà alla marca. È importante che il prodotto o l’azienda stessa ricoprano un posto speciale nella mente del consumatore e che le emozioni ad esse associate siano positive.

3 4

Ibid., pp. 418-425.

Fournier S., Lee L., «Getting Brand Communities Right», Harvard Business Review, 2009, p. 5.

26

I motivi per cui un’azienda dovrebbe valutare la creazione di una brand community, o nel caso esista già, di prestare maggiore attenzione ad essa, sono diversi; di seguito verranno illustrati ed analizzati i principali.

Il primo è l’aumento della brand loyalty, ovvero la fedeltà del consumatore ad una specifica marca rispetto alle altre presenti nel mercato. È un aspetto molto importante che le aziende devono tenere in considerazione quando vanno ad analizzare il proprio operato.

Si sviluppa in tre stadi. Il primo è la brand recognition, ed è quando una persona conosce ed ha un’opinione positiva del brand, ma non ha nessun legame con esso. Il secondo stadio è la brand preference: il cliente preferisce un determinato marchio e nella maggior parte dei casi lo sceglie, ma è disposto a provare qualcosa di nuovo. Il terzo stadio, quello a cui ogni azienda aspira, la brand insistence: il consumatore è totalmente fedele al brand e lo dimostra acquistando solamente quel prodotto nonostante siano presenti altre alternative valide 5.

Un secondo motivo è la riduzione dei costi per le operazioni di marketing e di comunicazione. I membri delle comunità online sono consumatori che conoscono già ed amano il marchio pertanto rivolgersi ad essi è molto più semplice rispetto a chi è un consumatore saltuario. Queste persone possono essere utilizzate come brand ambassador cioè ambasciatori o predicatori del brand, orgogliosi di ciò che è e di cosa rappresenta. Essi saranno più inclini a raccontare attraverso il passaparola le proprie esperienze promovendo il prodotto o il servizio ad amici e parenti. Aumentano l’awareness del brand, portando interessanti effetti sulle vendite a fronte di un minimo investimento finanziario 6.

Un terzo motivo rappresenta la possibilità di ricevere nuove idee e suggerimenti.

Creare degli spazi adatti alle interazioni sociali, come gruppi Facebook o forum, permette ai membri di interagire tra loro e parlare delle loro esperienze con i prodotti. Le aziende osservando e monitorando quello che viene detto in questi spazi possono comprendere eventuali problemi che i consumatori hanno e scoprire nuove tendenze o bisogni che possono essere soddisfatti con nuovi prodotti.

5

Yeh Y., Choi S. M., «MINI-lovers, maxi-mouths: An investigation of antecedents to eWOM intention among brand community members», Journal of Marketing Communications, Vol. 17, No. 3, 2011, p. 149.

6 Ibid., p. 158.

27

I vantaggi di una brand community non sono solamente per il brand ma anche per coloro che vi partecipano ogni giorno. Nel lavoro di Muniz e O’guinn del 2001 ne vengono illustrati tre. Il primo è che queste brand community possono essere viste come delle agenzie a tutela dei consumatori. Grazie alla natura collettiva e ai nuovi modi di comunicazione online, i consumatori possono far sentire la propria voce in modo più facile rispetto al passato, offrendo l’opportunità alle aziende di raccogliere le opinioni dei propri clienti e capire in caso di malcontento quale sia il problema da risolvere. In secondo luogo le comunità rappresentano importanti fonti d’informazione alle quali i membri si rivolgono per avere soluzioni, pareri ed opinioni sul marchio. Infine il terzo aspetto riguarda i benefici sociali, spesso affettivi, che queste realtà sono in grado di offrire ai partecipanti 7.

Una brand community non ha come scopo primario quello di aumentare le vendite o il fatturato dell’azienda ma quello di aumentare la brand loyalty, fornendo uno spazio ai propri membri in cui possano confrontarsi e parlare. Le persone partecipano a queste comunità per svariati motivi, chi per conoscere meglio come utilizzare il prodotto, chi per aver assistenza, altri invece per migliorare le proprie abilità e competenze in merito. Molto spesso le persone sono interessate alle connessioni sociali che possono costruire entrando in questi gruppi di appassionati. Capire i bisogni e gli stili di vita dei propri membri permette di costruire una brand community più forte e duratura.

Le brand community che funzionano meglio sono quelle in cui tutti i membri giocano un proprio ruolo attivo. Anche se all’interno delle comunità sono presenti alcuni opinion leaders o influencer, che riescono a diffondere informazioni e influenzare le decisioni dei singoli, concentrarsi solamente su di loro per la costruzione di una comunità può non essere la scelta giusta in quanto gli altri partecipanti non si sentirebbero coinvolti nel gruppo. Le comunità solide permettono a tutti di essere coinvolti e aggiungere valore svolgendo un ruolo prezioso all’interno di esse. Sono state identificati diciotto ruoli sociali e culturali importanti all’interno di una brand community con lo scopo di preservarla, farla evolvere e farla funzionare correttamente. Tra i vari ruoli troviamo artisti, sostenitori, mentori, studenti, eroi, talent scout e storici.

7

Muniz A., O’guinn T., op. cit., p. 426.

28

Spesso si pensa che le brand community debbano essere luoghi dove celebrare e lodare il brand e che il conflitto sia da evitare in ogni modo; in realtà le critiche o titubanze sollevate dai membri, se viste in modo costruttivo dall’azienda, possono essere sfruttate per far migliorare il prodotto o sevizio offerto.

Per avere una comunità di successo infine non è necessario esercitare un forte controllo su ciò che viene detto, ma piuttosto lasciare libertà ai membri nel gestirla. L’eccessivo controllo in passato era la normalità, ma si è visto che questo non portava i risultati auspicati.

Nelle comunità sarebbe opportuna la presenza di un rappresentante dell’azienda, il quale dovrebbe partecipare come co-creatore, nutrendo e stimolando la comunità, creando condizioni in cui possa prosperare. Oggi è preferibile una combinazione di struttura e flessibilità piuttosto del solo controllo8.

8

Fournier S., Lee L., op. cit., pp. 3-8.

29

CAPITOLO 3 GARDALAND RESORT

3.1. Cenni storici L’idea di aprire un parco divertimenti sulla costa veronese del lago di Garda nacque agli inizi degli anni Settanta da Livio Furini, imprenditore veronese, una volta tornato da un viaggio negli Stati Uniti dove visitò Disneyland. In quegli anni in Italia il concetto di parco divertimenti come lo conosciamo oggi non esisteva e fu proprio Furini ad importarlo riadattandolo per il pubblico italiano 1. Furini riuscì a riunire diversi imprenditori locali per la realizzazione del grande progetto di Gardaland. Il terreno scelto per il parco fu quello della località Ronchi di Castelnuovo del Garda, lungo la strada Gardesana.

Gardaland aprì per la prima volta il 19 luglio 1975 con un’estensione di 30 ettari, di cui 18 destinati a verde. Per fare un paragone con la struttura odierna, il parco occupava l’area della zona medioevale, Prezzemolo Land, parte di Fantasy Kingdom e l’intero Rio Bravo per arrivare fino a dove oggi sorge la Pizzeria Saloon.

Fig. 3.1. Rappresentazione grafica della mappa di Gardaland nel 19752.

1 2

Zuccotti M., «L’opera artistica di Livio Furini», 2009, URL: parksmania.it (08.06.2023).

Fig. 3.1.: Aldan D. A., Mappa Gardaland 1975, URL: parksmania.it (08.06.2023).

30

Il simbolo del parco era il castello d’ingresso, con il ponte levatoio e le torri merlate come ad indicare che si stava abbandonando la realtà per entrare in un mondo magico 3. A difesa del castello venne posto Prezzemolo, un simpatico draghetto verde, che divenne presto l’amata mascotte del parco. L’aspetto di Prezzemolo è cambiato nel tempo e quello che conosciamo oggi è frutto del restyling avvenuto nel 1993 ad opera del fumettista Lorenzo De Pretto4.

Il parco del 1975 non era sviluppato e complesso come quello di oggi, erano presenti molte aree verdi ed aiuole fiorite capaci di sorprendere i visitatori con i loro colori e profumi.

Per quanto riguarda le attrazioni non erano molte, ma riuscivano ad offrire esperienze fuori dall’ordinario per l’epoca come il Safari Africano oppure lo show dei delfini (Fig. 3.1.).

Nei primi anni di apertura, Gardaland continua ad evolversi e migliorarsi, aggiungendo nuove attrazioni in grado di attirare l’attenzione dei visitatori e aiutando il parco veronese a farsi conoscere anche a livello internazionale. Nel 1988 aprì la Valle dei Re, dark ride che portava gli ospiti nel mondo delle esplorazioni di tombe e piramidi egizie. L’ingresso imponente dell’attrazione riproduceva in scala 1:2 il tempio di Abu Simbel. Una volta entrati si saliva a bordo di vagoncini e si iniziava l’esplorazione del tempio. Pochi anni dopo, nel 1992, aprì I Corsari l’attrazione più costosa mai realizzata da Gardaland. Gli ospiti sono invitati a salire a bordo del galeone, scendere le scale che conducono al molo di imbarco da cui salperanno per l’avventura, accompagnati da una guida speciale, un pappagallo parlante.

Il parco non si ferma mai e ogni anno offre qualcosa di nuovo ai propri ospiti: nel 1998 arrivano Space Vertigo (free fall tower ambientata in una stazione spaziale) e Blue Tornado (inverted coaster a tema top gun), nel 1999 Jungle Rapids (viaggio su un gommone che affronta le rapide di un torrente nella giungla), nel 2001 arriva Fantasy Kingdom (area dedicata ai piccoli ospiti dove è presente anche la casa-albero di Prezzemolo), nel 2003 arriva Fuga da Atlantide (attrazione acquatica che porta gli ospiti a scoprire il mondo perduto di Atlantide), nel 2008 viene aggiunto Mammut (mine train ambientata al polo nord).

Il 2011 e il 2015 portano grandi novità per gli amanti dell’adrenalina, vengono

3 4

Tauber G., Tabù nel mondo dei parchi, Verona, Edizioni Stimmgraf, 2015, pp. 28-31.

Gardaland, «La mascotte Prezzemolo», URL: gardaland.it (08.06.2023).

31

rispettivamente aperti Raptor (il primo wing coaster realizzato in Italia) e Oblivion (il dive coaster più lungo d’Europa)5.

Un anno molto importante per Gardaland fu il 2004 con l’apertura del Gardaland Hotel, in quanto fu il primo parco divertimenti in Italia a dotarsi di una struttura ricettiva di proprietà. Il nuovo hotel, diviso in quattro padiglioni, ospita 247 camere in parte tematizzate, un ristorante e una area acquatica con piscina esterna.

Il 2006 fu un anno di svolta per Gardaland, in quanto cambiò la proprietà e divenne parte del gruppo inglese Merlin Entertainments, proprietario di diversi parchi divertimento in Europa, e marchi del divertimento come Madame Tussauds, LEGOLAND e SEA LIFE 6.

Nel 2008 venne inaugurato il Gardaland SEA LIFE Aquarium, il primo acquario completamente tematizzato in Italia. Realizzato in una area esterna al parco divertimenti, l’acquario rappresenta un’attrattiva in più per l’ospite, particolarmente apprezzata nelle giornate piovose o in quelle calde estive. È composto da quaranta vasche scenografate con numerosi elementi che richiamano l’area del Garda e le avventure esotiche vissute nel parco, nelle quali vivono più di 15.000 creature marine. Affiancandosi al parco e all’hotel ha aiutato a rafforzare l’idea di resort, offrendo qualcosa di nuovo da visitare 7.

Nel 2016 venne inaugurato il secondo hotel del resort: il Gardaland Adventure Hotel, composto da 100 camere tematizzate, ispirate alle avventure che si possono vivere nel parco, e un ristornate a tema antico egizio. Visto il grande successo delle precedenti strutture, nel 2019, apre il Gardaland Magic Hotel: in questo caso il tema è quello della magia con maghi, foreste magiche e regni ghiacciati.

L’aggiunta più recente del resort è il LEGOLAND Water Park, il primo parco acquatico Lego in Europa. Aperto nel maggio 2021 e dedicato interamente al divertimento delle famiglie, si estende su un’area di 15 mila metri quadrati. Sono presenti diversi scivoli, aree gioco Lego e uno spazio dedicato alle miniature dei più famosi monumenti italiani realizzati interamente in mattoncini colorati8.

5

Tauber G., op. cit., pp. 40-45.

Gardaland, «Una storia di successo», URL: gardaland.it (08.06.2023).

7 Gardaland, «SEA LIFE Aquarium», URL: gardaland.it (08.06.2023).

8 Gardaland, «Una storia di successo», URL: gardaland.it (08.06.2023).

6

32

3.2. Analisi del brand 3.2.1. Prodotto offerto Gardaland Resort si propone sul mercato come un resort completo, offrendo ai propri ospiti un parco divertimenti, tre strutture ricettive tematizzate, un acquario Sea Life e un parco acquatico LEGOLAND. Il parco divertimenti rappresenta il motivo principale per cui i visitatori scelgono il resort ogni anno. L’ampia offerta di esperienze richiede ai visitatori di soggiornare più giorni al fine di visitarlo interamente.

Grazie alla sua posizione strategica sul lago di Garda, il resort rappresenta un’attrattiva interessante anche per coloro che sono già in vacanza e decidono di passare una giornata o più al parco divertimenti9.

3.2.2. Consumatori I clienti che visitano Gardaland sono principalmente italiani ed europei che essendo in vacanza sul lago di Garda decidono di dedicarsi una giornata di divertimento. Troviamo francesi, tedeschi, austriaci, olandesi e turisti dell’est Europa. Nel periodo primaverile c’è maggior presenza di ospiti tedeschi e del nord Europa. Nel corso dell’estate sono presenti molti nord europei a cui si aggiungono i molti italiani.

I visitatori esteri sono per lo più famiglie con figli piccoli o adolescenti. Gli italiani invece sono famiglie, giovani adulti, gruppi di ragazzi dei centri estivi della zona10.

3.2.3. Competitor I principali concorrenti di Gardaland sono le altre strutture presenti sul territorio italiano, in particolare Leolandia, Mirabilandia e Movieland. Confrontando il fatturato 2021 di Gardaland, più di 87 milioni di euro 11, con i 25 milioni di Mirabilandia12, i 16 milioni di Leolandia13 e gli 11 milioni di Caneva World Resort di cui Movieland fa parte 14, possiamo dire che queste realtà non rappresentano, almeno per il momento, una reale minaccia.

9

Gardaland, «Cosa è Gardaland Resort», URL: gardaland.it (08.06.2023).

Venini I., «Gardaland punta sugli stranieri», URL: italiaoggi.it (08.06.2023).

11 Report Aziende, «Gardaland S.r.l.», URL: reportaziende.it (08.06.2023).

12 Ufficio Camerale, «Parco della standiana S.r.l.», URL: ufficiocamerale.it (08.06.2023).

13 Report Aziende, «Leolandia S.p.a.», URL: reportaziende.it (08.06.2023).

14 Ufficio Camerale, «Canevaworld Resort S.r.l.», URL: ufficiocamerale.it (08.06.2023).

10

33

Leolandia è un parco divertimenti che si trova a Capriate S. Gervasio in provincia di Bergamo. Inizialmente ospitava solamente una riproduzione in miniatura dell’Italia e qualche attrazione da luna park. Negli ultimi anni si è concentrato su uno specifico target, famiglie con bambini in età prescolare, realizzando attrazioni per i più piccoli e aree dedicate ai personaggi dei cartoni animati del momento.

Mirabilandia, in provincia di Ravenna, è il parco divertimenti più grande per estensione in Italia. Nasce nel 1992 e non si rivolge ad un pubblico specifico; infatti, sono presenti diverse attrazioni per tutta la famiglia, un’area dedicata ai più piccoli e alcune montagne russe per gli amanti dell’adrenalina.

Movieland si trova poco più a nord di Gardaland nel territorio di Lazise. Nonostante abbia una superficie piuttosto piccola, riesce a riscuotere un discreto successo grazie ai suoi numerosi spettacoli e alle sue attrazioni uniche al mondo. La struttura non è molto conosciuta dal grande pubblico, diversamente da Caneva the Aquapark appartenente allo stesso resort.

Sul territorio italiano sono presenti diverse strutture di dimensioni medio-piccole che possono rappresentare ulteriori competitor.

I principali parchi divertimento in Italia si concentrano in tre zone: lago di Garda, Riviera Romagnola e Roma, quindi tra il centro e il nord Italia. Al sud si trovano più che altro parchi acquatici, competitor indiretti al pari dei parchi avventura e naturalistici.

3.2.4. Matrice di Boston Il resort al momento si inserisce nel quadrante cash cow della matrice in quanto possiede una grande fetta del mercato dei parchi divertimento in Italia. I visitatori continuano a sceglierlo indipendentemente dal fatto che offra novità o no. Questo genera al resort elevate entrate a fronte di modesti investimenti.

34

3.2.5. Analisi swot L’analisi swot permette di andare ad analizzare i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce di Gardaland Resort.

Punti di forza: la struttura è conosciuta a livello nazionale ed europeo, ha alle spalle una lunga storia e tradizione. Offre ai propri ospiti un prodotto variegato, adatto a tutti, proponendo ogni anno qualcosa di nuovo.

Punti di debolezza: non rivolgendosi ad un pubblico specifico, fatica a realizzare novità rilevanti in grado di accontentare tutti i visitatori. Da alcuni anni propone novità di livello medio basso che vengono però pubblicizzate in maniera troppo sensazionalistica, creando aspettative nel visitatore che spesso ne rimane deluso.

Opportunità: godendo di un folto pubblico fedele di appassionati potrebbe interagire maggiormente con essi, magari accogliendo i loro suggerimenti per migliorare il parco.

Inoltre potrebbero potenziare la comunicazione sui social media rendendola più coinvolgente e attuale.

Minacce: gli altri parchi divertimento presenti in Italia o all’estero possono risultare più attraenti per alcune fette di mercato.

3.2.6. Trend analysis Con l'aiuto della piattaforma Google Trend possiamo notare che il termine Gardaland viene ricercato in tutta Italia, con una concentrazione maggiore al nord (in particolare in Veneto, in Lombardia e in Emilia-Romagna) e che tali ricerche subiscono un’impennata in certi periodi dell’anno (Pasqua, estate, Halloween e Natale) (Fig. 3.2.).

Fig. 3.2. Volumi di ricerca del termine Gardaland Resort nel corso dell’anno15.

15

Fig. 3.2.: Google Trend, «Interesse nel tempo Gardaland Resort», URL: trends.google.com (08.06.2023).

35

Nella maggior parte dei casi le query associate al termine Gardaland sono volte ad avere informazioni su orari di apertura, costo dei biglietti, alberghi, aperture speciali, attrazioni e novità16.

Se confrontiamo i volumi di ricerca del termine Gardaland e Disneyland Paris nel corso del 2022 possiamo notare come le regioni del sud Italia e le isole ricerchino maggiormente informazioni per il parco francese. In effetti per questi visitatori, raggiungere i parchi del nord Italia o Disneyland Paris rappresenta un viaggio importante sia in termini economici sia di tempo (Fig. 3.3.)17.

Fig. 3.3. Mappa volumi di ricerca dei termini Gardaland e Disneyland Paris18

3.2.7. Touchpoint I touchpoint che Gardaland utilizza per raggiungere i propri potenziali clienti sono vari, distribuiti omogeneamente tra online e offline: -

Internet con il sito web e gli ad su Google

-

Spot televisivi e radiofonici a livello nazionale

-

Cartellonistica nelle zone limitrofe

-

Fiere

16

Google Trend, «Gardaland Resort», URL: trends.google.com (08.06.2023).

Google Trend, «Gardaland Resort, Disneyland Paris», URL: trends.google.com (08.06.2023).

18 Fig. 3.3.: Google Trend,«Analisi di confronto per sottoregione», URL: trends.google.com (08.06.2023).

17

36

-

Totem espositivi e brochure presso centri commerciali

-

Newsletter

-

Social network (Facebook, Instagram, YouTube, LinkedIn)

-

Eventi promozionali

-

Agenzie di viaggi

-

Collaborazioni con altri marchi (San Carlo, Toys Center, San Benedetto).

3.3. Comunicazione Gardaland utilizza vari mezzi per la sua comunicazione, sia digitali che tradizionali.

Per la comunicazione digitale si avvale di siti web, ads su Google, social network come Facebook, Instagram, YouTube, Twitter e LinkedIn. Il sito web si presenta in modo ottimale e funzionale, consultabile agilmente sia da pc che da smartphone. Fornisce informazioni sul resort, sulle singole attrazioni, sulle modalità d’accesso alle strutture, sui biglietti e gli abbonamenti.

Attraverso il sito è anche possibile acquistare in modo semplice i pacchetti soggiorno presso i tre hotel del resort, i biglietti d’ingresso al parco, all’acquario nonché alcuni extra come ad esempio cibo e bevande, fotografie, salta fila e il ticket parcheggio. Inoltre è presente uno shop online dedicato ai souvenir a tema e ai prodotti LEGO. I profili social sono curati ma non riescono a coinvolgere lo spettatore. I contenuti pubblicati sono spesso gli stessi, riadattati in base alle esigenze della singola piattaforma (foto, qualche carosello e raramente reel o contenuti video). Malgrado ciò, sono seguiti da più di un milione di followers su Facebook e circa 250 mila su Instagram.

Per quanto riguarda i post e le storie sponsorizzate di Gardaland, queste sono focalizzate principalmente sulla campagna abbonamenti e la novità dell’anno.

Analizzando i dati della pagina Instagram si nota come il numero di seguaci è in continuo aumento, con crescite molto rapide nei periodi estivi, quando si registrano maggiori affluenze al parco. Interessante notare come nei periodi di chiusura del parco, durante i quali spesso non viene pubblicato nulla, il numero non cala ma rimane stazionario. Nonostante i follower siano molti, le interazioni ai post sono limitate, forse perché i contenuti pubblicati non sono così accattivanti. Per certi versi l’interazione può sembrare unilaterale in quanto le

37

persone lasciano commenti e domande che nella maggior parte dei casi non trovano risposta da parte del parco19.

YouTube viene utilizzato principalmente per pubblicare contenuti brevi. Viene seguito da più di 10 mila persone ma non offre contenuti che ne motivano il follow. Inoltre i commenti sono disabilitati impedendo alle persone di lasciare le proprie opinioni.

Sia Twitter che LinkedIn vengono utilizzati poco, pubblicando saltuariamente contenuti che ricevono poche interazioni.

Quello che emerge è una gestione delle pagine social abbastanza limitata con un taglio serio ed istituzionale, con contenuti poco coinvolgenti, che però si discosta poco da come comunicano gli altri parchi italiani. Potrebbero creare un maggiore coinvolgimento con lo spettatore se modificassero il modo di porsi seguendo l’esempio di altre realtà europee che utilizzano un tono di voce più giocoso e leggero, producono più contenuti video, trattano tematiche care all’ospite, riuscirebbero a trarre maggiori benefici in termini economici.

Per quanto riguarda il resto della comunicazione, Gardaland utilizza gli spot televisivi solamente per il lancio della stagione e della novità dell’anno. La radio viene utilizzata in primavera con spot pubblicitari per il lancio della stagione ma anche nel corso dell’anno con spot dedicati all’apertura serale estiva, al periodo di Halloween e a quello di Natale.

Raggiunge i potenziali visitatori anche tramite la stampa di dépliant promozionali dedicati alle varie stagionalità e distribuiti in centri commerciali, uffici turistici, ristoranti, bar e hotel.

Per molti anni Gardaland ha occupato tutti gli spazi pubblicitari della stazione ferroviaria di Peschiera del Garda, la più comoda per raggiungere la struttura, promuovendo le proprie attività ai turisti. Inoltre è presente con manifesti affissi sulle pensiline dei bus a Verona, città e provincia, e su tutta la costa veronese del lago di Garda.

Altra forma di promozione utilizzata da Gardaland è rappresentata dalle collaborazioni con diverse aziende. Grazie a queste, offre coupon sconto e concorsi a premi ai consumatori per incentivarli a visitare il resort. Nel 2023 ha attivato collaborazioni con San Carlo, Dimmidisì, Coca-Cola, San Benedetto, Citroen, VirgoPlant e Toy Center 20.

19 20

Not just analytics, «Analisi @gardaland» notjustanalytics.com (08.06.2023).

Gardaland, «I Nostri Partner», URL: gardaland.it (08.06.2023).

38

3.4. Brand Comunity Ogni anno Gardaland accoglie circa tre milioni di visitatori classificandosi come il parco divertimenti più visitato in Italia21. Negli oltre quarantacinque anni di attività Gardaland ha conquistato il cuore di moltissime persone. Alcune di queste hanno dato vita a delle fanpage in cui si ritrovano per condividere la passione per il parco. Queste pagine realizzano post informativi di grande valore attingendo alle esperienze personali dei singoli appassionati e si sono dimostrate anche utili ad altri possibili visitatori perché forniscono risposte tempestive, consigli pratici e notizie. Tutte queste pagine sono nate dalla volontà degli appassionati del brand in quanto Gardaland non ha mai realizzato uno spazio in cui la propria comunità potesse raccontare le esperienze personali con il resort o lasciare opinioni e suggerimenti su aspetti da migliorare.

Sembra quasi che Gardaland non veda i benefici che potrebbe trarre dall’interazione con i fan. Ha un grande potenziale in tema di brand community, con migliaia di persone che amano e seguono il brand. Gardaland si posiziona top of mind tra gli italiani avendo una grande storia alle spalle e rappresentando per molti anni l’unica realtà in Italia.

Su Facebook inoltre esistono due gruppi dedicati agli abbonati del parco, che raccolgono 13 mila e 17 mila persone, i quali oltre a raccontare le proprie esperienze e chiedere consigli hanno costruito le relazioni interpersonali di amicizia destinate a non rimanere solamente virtuali; infatti non di rado si danno appuntamento al parco per passare momenti insieme.

Nel clima di fiducia che si viene a creare nei gruppi, i membri non hanno timore di chiedere anche cose apparentemente banali come ad esempio i posti migliori dove mangiare, se il rapporto qualità prezzo è equo, se vale la pena di stare in coda a lungo per una determinata attrazione, quale posto del convoglio è meglio occupare per provare più emozioni o meno paura, quali spettacoli meritano di essere visti. Condividono la stessa passione per il parco, si identificano gli uni negli altri e al tempo stesso si sentono diversi dai visitatori occasionali22.

Considerando il numero complessivo di visitatori annuali, gli abbonati rappresentano solo una piccola parte di essi, ma per il parco costituiscono un’interessante fonte di guadagno in 21

Aecom, «Theme Index Report 2021», pdf scaricabile da aecom.com (08.06.2023).

Brogi S., «Online brand communities: a literature review», 2nd World Conference On Business, Economics And Management - WCBEM2013, 2014, p. 387.

22

39

quanto ogni qualvolta visitano il parco consumano o comprano qualcosa. Con il loro entusiasmo e il racconto delle loro esperienze, inducono amici o parenti a visitare il parco.

Quest’opera di evangelizzazione avviene tramite il passaparola, che ancora oggi in epoca digitale, rappresenta un efficace metodo di promozione basato sulla fiducia tra persone23.

Possono anche essere considerati dei finanziatori del parco se consideriamo che solitamente sottoscrivono l’abbonamento prima dell’inizio della stagione.

Queste persone visitano Gardaland con molta frequenza, tanto da conoscere bene ogni angolo del parco, il regolamento generale, sanno dare informazioni agli alti visitatori facendo le veci dell’ufficio informazioni e si accorgono se qualcosa è stato rovinato segnalandolo a chi di competenza.

Dal punto di vista del marketing, gli abbonati si possono definire dei clienti fidelizzati.

Tuttavia, questa fedeltà può venire meno e il cliente può decidere di rinnovare l’abbonamento e passare ad un competitor se l’azienda non cura le relazioni con essi 24.

Per mantenere il cliente fidelizzato, il parco potrebbe riservare loro dei trattamenti speciali come, ad esempio, l’invio di una newsletter mensile per informarli sulle novità del mese o fornire loro suggerimenti interessanti, la realizzazione di una linea di prodotti esclusivi.

Organizzare dei coffee time dedicati a raccontare il lavoro che sta dietro alla realizzazione di attrazioni e spettacoli, o degli eventi speciali come la visione in anteprima di un nuovo show, o dare l’opportunità di provare la novità dell’anno prima degli ospiti comuni. Si potrebbe pensare anche di premiare coloro che sono abbonati da molti anni con un badge speciale che celebra l’anniversario. Oppure riservare loro una lounge privata dove potersi riposare durante le giornate di divertimento come accade già in altri parchi internazionali.

Un'altra brand community può essere rappresentata dai dipendenti del parco.

Se i collaboratori si sentono parte integrante del parco, sono più motivati nello svolgere il proprio lavoro e aumenterà la loro fedeltà verso l’azienda. Se i lavoratori si sentono valorizzati, lavorano in un clima sereno, in un rapporto di fiducia reciproca con i colleghi e

23

Milman A., Market Identification Of A New Theme Park: An Example From Central Florida, Journal of travel research, 1988, p. 8.

24 Kotler P., Keller K., Ancarani F., Costabile M., Marketing per manager. Modelli, applicazioni e casi sul marketing fatto in Italia, Londra, Pearson, 2018, pp. 120-121.

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con i propri superiori, saranno più disponibili verso i colleghi e verso l’azienda e più produttivi sul posto di lavoro. Questo si traduce anche in un atteggiamento più disponibile e accogliente verso i visitatori che a loro volta si sentiranno più accolti 25.

Tenendo presente che i dipendenti di Gardaland sono per lo più lavoratori a termine, se hanno vissuto bene l’esperienza lavorativa, si ricandideranno più facilmente anche per le stagioni successive dando così continuità di servizio, diminuendo il turnover di personale e aumentando la fedeltà verso il brand. Offrire un contratto di lavoro che preveda una retribuzione equa, dei benefit, la possibilità di crescita e un orario di lavoro che lasci il giusto spazio alla vita privata, permette al dipendente di lavorare in maniera più serena, sentendosi al contempo gratificato26.

Avere un dipendente già formato e preparato è sicuramente un vantaggio per l’azienda, che si traduce in un risparmio in termini economici ma anche di tempo per l’addestramento.

Se i collaboratori presenti trasmettono positivamente la loro esperienza di lavoro condividendola sui social network o con il passa parola, è più probabile che altre persone si candidino per entrare in questa realtà lavorativa; anche questo è un aspetto da non sottovalutare vista la grande difficoltà che ha il parco di reperire collaboratori per la stagione estiva.

Per fare ciò è importante che il marketing esterno sia collegato a quello interno e che comunichino messaggi coerenti. È importante rendere la marca viva con comunicazioni informative ma allo stesso tempo energetiche. Infine, è fondamentale scegliere il momento giusto, capace di catturare l’attenzione e l’immaginazione dei dipendenti come per esempio l’apertura di una nuova attrazione, l’inizio dell’estate, festività e ricorrenze particolari 27.

Per migliorare il branding interno e coltivare una brand community, l’azienda potrebbe proporre ai propri dipendenti dei momenti di festa e di condivisione volti a migliorare la coesione e il team building. Tali attività risultano importanti per far sentire speciali le persone che ogni giorno permettono il corretto funzionamento di un resort così grande e il

25

Matzler K., Renzl B., The Relationship between Interpersonal Trust, Employee Satisfaction, and Employee Loyalty, Total Quality Management, Vol. 17, No. 10, 2006, pp. 1262-1264.

26 Kanmani O. J., Fonceca C. M., Employee happiness index and its impact on employee performance, International Journal of Multidisciplinary Research and Growth Evaluation, Vol. 4, 2023, pp. 360-364.

27 Kotler P., Keller K., Ancarani F., Costabile M., Op. cit., pp. 180-183.

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divertimento di migliaia di ospiti. Anche se possono sembrare inutili e dispendiose, hanno un effetto molto importante su coloro che ogni giorno lavorano in prima linea: se il gruppo di colleghi lavora in sintonia, senza particolari antipatie e problematiche, l’ambiente di lavoro sarà più sereno e piacevole.

L’azienda potrebbe organizzare un evento per festeggiare il buon andamento della stagione o la buona riuscita di un’apertura speciale come Halloween, piuttosto che anniversari legati alla storia della struttura. Offrire una cena, un aperitivo, un gadget speciale potrebbe essere un modo per ringraziare i dipendenti per il loro contributo.

Un altro modo che risulterebbe interessante, se venisse sfruttato maggiormente, è quello degli anniversari personali. Festeggiare i compleanni dei propri collaboratori può sembrare una cosa esagerata o fuori luogo ma essa rientra in una politica di fidelizzazione interna che se utilizzata nel modo corretto aiuta ad aumentare il senso di appartenenza del dipendente all’azienda. Le attività da mettere in atto possono essere le più svariate come per esempio una lettera di auguri da parte della direzione, il dolce in omaggio alla mensa aziendale, fino ad arrivare ad un regalo speciale28.

Su questo fronte Gardaland si è già attivato da alcuni anni. Ad esempio nella stagione in corso, 2023, ha già organizzato due eventi.

Il primo ha permesso ai dipendenti e ai propri familiari di godersi il parco in modo esclusivo, in quanto il parco non era ancora aperto al pubblico e di assistere in anteprima al nuovo spettacolo presso il Gardaland Theatre. Creazione di family day, ovvero giornate dedicate ai dipendenti e alle loro famiglie, sono ottimi strumenti di pubbliche relazioni rivolte all’interno dell’azienda ma possono essere sfruttate anche all’esterno se si decide di pubblicizzare quanto avvenuto con un comunicato stampa oppure dei post sui social network. Queste giornate solitamente vengono organizzate in occasione di particolari anniversari aziendali o con cadenza annuale e invitano i parenti dei lavoratori ad entrare in azienda con diverse iniziative a loro dedicate 29.

Il secondo evento è stato organizzato a metà maggio, in orario post lavoro, con un breve intervento della direzione sulla stagione in corso seguito da un aperitivo presso uno dei Magagnino M., Verona (provincia di Gardaland). Strumenti e creatività nella comunicazione d’impresa, Verona, QuiEdit, 2009, pp. 105-106.

29 Ibid., pp. 106-109.

28

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ristoranti del parco. Il fatto che la direzione incontri direttamente i dipendenti può produrre effetti positivi per l’azienda in quanto permette di creare un clima di fiducia reciproca tra i vari livelli aziendali. La direzione può venire a conoscenza di problematiche gestionali o organizzative da chi tutti i giorni lavora sul campo e al contempo quest’ultimi si sentono considerati, ascoltati e investiti della responsabilità di vigilare sull’andamento del parco 30.

Post di Facebook: Bellini C., «16 maggio 2023. Guardate un po' qui…», Facebook, URL: facebook.com, 16.05.2023 (08.06.2023).

30

43

CAPITOLO 4 DISNEYLAND PARIS

4.1. Cenni storici La Disney, reduce dal grande successo internazionale di Tokyo Disneyland e dai due resort americani, era sempre più desiderosa di allargarsi ed inserire una nuova struttura nel territorio europeo. La ricerca del luogo perfetto incluse diverse località in Italia, Spagna e Francia. Alla fine, decisero di optare per un’area a 30 km da Parigi che alla fine degli anni Ottanta vide un grande sviluppo: Marne-la-Vallée.

Nel 1985 venne firmato un trattato d’intenti tra il governo francese e la The Walt Disney Company per la realizzazione del nuovo resort, seguito nel 1987 dalla firma del contratto vero e proprio. Tale contratto concedeva alla Disney la costruzione del resort, ma prevedeva dei vincoli da rispettare: nella fase iniziale era prevista la realizzazione del Disneyland Park, di sei hotel e di una zona commerciale chiamata Festival Disney (oggi chiamata Disney Village); nelle fasi successive erano previsti nuovi investimenti con la realizzazione di altri parchi divertimenti, hotel e migliorie varie.

La realizzazione del resort incontrò varie difficoltà: progetti rivisti più volte, budget sforati e proteste da parte degli abitanti della zona volte a far cambiare idea al governo.

Nonostante vari problemi, Disneyland Paris aprì i suoi cancelli ai primi visitatori la mattina del 12 aprile 1992 (Fig. 4.1.); per l’inaugurazione venne realizzato un programma tv, con collegamenti in diretta dal parco, che venne visto da oltre 60 milioni di telespettatori in 22 paesi europei, (a condurre la versione italiana vennero chiamati Fabrizio Frizzi e Milly Carlucci).

Diversamente dalle aspettative della Disney, occorsero molti anni prima che il parco raggiungesse il successo sperato in termini di visitatori, tanto che la direzione valutò di chiudere alcuni hotel in un primo periodo.

Fin dai primi mesi di apertura si iniziarono a vedere alcuni grossi problemi che denotavano anche uno studio non troppo approfondito della cultura francese e in generale europea: le narrazioni all’interno delle attrazioni erano in lingua inglese, ignorando

44

completamente il francese; i ristoranti all’interno del parco non prevedevano vino o altre bevande alcoliche nei loro menù (cosa accettata nei parchi americani Disney ma non dalla cultura europea); i prezzi d’ingresso ricalcavano quelli americani e si inserivano in una fascia troppo alta per il mercato locale. La struttura era sovradimensionata con troppi alberghi rispetto all’affluenza dei primi anni, e vi era altresì sovrabbondanza di negozi e ristoranti rispetto alle attrazioni presenti.

Solamente un anno dopo, nel 1993, venne avviato il primo piano di ristrutturazione del resort con l’inserimento di due nuove montagne russe: Indiana Jones and the Temple of Peril e Space Mountain, che riuscirono a far aumentare il numero dei visitatori, ma non di quanto sperato1.

Fig. 4.1. Michael Eisner all’inaugurazione di Disneyland Paris nel 19922

1

Calabrese S., Codeluppi V., Nel paese delle meraviglie. Che cosa sono i parchi di divertimento, Roma, Carocci Editore, 2009, pp. 36-37.

2 Fig. 4.1.: Feferberg E., Michael Eisner at the opening of Disneyland Paris in 1992, AFP, 1992, URL: forbes.com, (08.06.2023).

45

Il parco Disneyland, nonostante i problemi esposti, fu uno dei progetti migliori degli Imagineer, realizzato con estrema cura e attenzione ai dettagli, impiegando diverse maestranze artigiane europee nella realizzazione di sculture, arazzi e vetrate colorate.

L’impostazione del parco non si discosta dal modello Disney, che pone come punto centrale il castello che in questo caso è quello della bella addormentata nel bosco. Attorno ad esso di sviluppano le diverse aree tematiche: Main Street USA, Frontierland, Adventurland, Fantasyland e Discoveryland.

Il contratto stipulano con il governo francese prevedeva la realizzazione di un secondo parco, i Walt Disney Studios Park, la cui apertura doveva avvenire entro il 1995.

A causa delle condizioni economiche in cui versava il resort nei primi anni di vita, la realizzazione del progetto venne posticipato. Inizialmente il parco avrebbe dovuto aprire con il nome di Disney-MGM Studios Paris, proponendo una versione parigina del parco DisneyMGM Studios di Orlando.

Il Walt Disney Studios Park venne inaugurato ufficialmente il 16 maggio 2002 offrendo ai propri ospiti una decina di esperienze, sommando attrazioni e spettacoli. Fu necessario aspettare il 2007 con i festeggiamenti del 15° anniversario per vedere delle nuove aggiunte nel parco, come la nuova area Toon Studio dove era possibile incontrare i propri personaggi preferiti, Crush's Coaster, Cars Quatre Roues Rallye e The Twilight Zone Tower of Terror.

Se da un lato il parco si presentava ai propri ospiti con una grave carenza di attrazioni incapace di giustificare il prezzo del biglietto d’ingresso, dall’altra parte la tematizzazione delle varie aree non era minimamente all’altezza delle altre realizzazioni Disney. Il tema scelto per il parco era quello del cinema, delle produzioni cinematografiche e del relativo dietro le quinte, ricreando un’ambientazione in stile studios hollywoodiani, che però risultava troppo fedele agli originali, inserendo nel parco solamente grandi capannoni. Le uniche eccezioni sono la piazza d’ingresso in stile pueblo decò, stile in voga nella Hollywood anni trenta, e l’area Studio 1, padiglione al coperto dedicato a negozi e ristoranti che ricreava un viale con varie riproduzioni di facciate dei locali più famosi visitati dalle star3.

Nel corso degli anni il parco ha continuato a migliorarsi, inserendo nuove attrazioni, ma non al punto da giustificare una visita di una intera giornata. Nel 2018 venne annunciato un 3

Ibid., p. 43.

46

grande progetto di espansione del parco da due miliardi di dollari che comprende la creazione di un nuovo lago artificiale, un nuovo viale di collegamento tra la parte nuova e quella vecchia del parco con una nuova attrazione e un ristorante oltre a tre nuove aree tematiche ispirate ai mondi Marvel, Frozen ed un terzo tema al momento ignoto4.

La prima fase del piano pluriennale si è conclusa a luglio 2022 con l’inaugurazione dell’area Avengers Campus; la nuova terra dedicata agli eroi Marvel, che comprende due nuove attrazioni, nuovi punti ristoro, negozi ed una zona meet and greet5. La seconda fase del progetto, che include la nuova area di Frozen, il lago ed il viale di collegamento, è già in lavorazione ma non è stata ancora rilasciata una data di apertura 6. Invece riguardo la terza ed ultima fase non è stato ancora comunicato nulla a riguardo (Fig. 4.2.).

Fig. 4.2. Concept art relativo al piano di espansione del Walt Disney Studios Park a Parigi7

4

Disney Parks Blog, «Transformative Multi-Year Expansion Announced for Disneyland Paris», URL: disneyparks.disney.go.com (08.06.2023).

5 Disney Parks Blog, «First Recruits Welcomed as Avengers Campus at Disneyland Paris Officially Opens!», URL: disneyparks.disney.go.com (08.06.2023).

6 Disney Parks Blog, « A Look at the Walt Disney Studios Park Expansion Site at Disneyland Paris», URL: disneyparks.disney.go.com (08.06.2023).

7 Fig. 4.2.: Disney, Walt Disney Studios Park Expansion at Disneyland Paris, 2018, URL: news.disney.com, (08.06.2023).

47

4.2. Analisi del brand 4.2.1. Prodotto offerto Disneyland Paris, si presenta ai propri ospiti come un resort ben sviluppato: oltre al Disneyland Park e i Walt Disney Studios Park, sono presenti sei hotel tematizzati, un campeggio ed un’ampia area commerciale con negozi e ristoranti chiamata Disney Village.

Gli ospiti che decidono di soggiornare in uno degli hotel Disney possono beneficiare di alcuni benefit esclusivi come l’entrata anticipato ai parchi, il parcheggio gratuito e la possibilità di incontrare alcuni personaggi Disney direttamente in hotel. Trovandosi a soli 30km dal centro di Parigi è comodo da raggiungere anche per coloro che hanno deciso di visitare la capitale francese e di concedersi una giornata di divertimento 8.

4.2.2. Consumatori La struttura non attira solamente un pubblico nazionale, che comunque rappresenta la maggior parte dei visitatori (49%), ma punta ad essere una meta rilevante per molti turisti stranieri provenienti da tutta Europa come Regno Unito, Spagna, Belgio, Lussemburgo, Paesi Bassi, Germania e Italia.

Il pubblico a cui si rivolge il resort è ampio includendo sia famiglie con bambini, sia giovani e adulti.

Le lingue parlate all’interno del resort sono principalmente francese e inglese, ma, vista la multinazionalità dei visitatori, è possibile trovare cast member in grado di parlare anche altre lingue come l’italiano, il tedesco, lo spagnolo e il portoghese9.

8

Disneyland Paris, «La tua esperienza a Disneyland Paris», URL: disneylandparis.com (08.06.2023).

Statista, «Distribution of attendance at Disneyland Paris in 2016, by country of origin», 2016, URL: statista.com (08.06.2023).

9

48

4.2.3. Competitor I competitor possiamo dividerli in due categorie: quelli francesi e quelli europei.

Tra i competitor francesi possiamo menzionare: Parc Astérix, parco a tema basato sul fumetto di Astérix, aperto nel 1989 nelle vicinanze di Parigi, conta più di due milioni di visitatori all’anno. Propone sia esperienze adrenaliniche che attrazioni per tutta la famiglia.

Puy du Fou, situato nella regione Paesi della Loira, aperto nel 1978, attira ogni anno circa due milioni di visitatori. Non è il classico parco divertimenti infatti, non offre attrazioni meccaniche o montagne russe, ma walkthrough tematizzati e una ventina di spettacoli ambientati in diverse epoche storiche.

Futuroscope, si trova nella regione francese Nuova Aquitania. Aperto nel 1987, è visitato ogni anno da circa due milioni di persone. Offre esperienze multimediali tramite cinema dinamici o simulatori10.

Il resort Disney non deve farsi largo solamente tra i parchi francesi, ma deve confrontarsi anche con le principali realtà europee, tra le quali possiamo evidenziare Europapark (Germania), Efteling (Paesi Bassi), Tivoli Gardens (Danimarca), PortAventura World (Spagna), Liseberg (Svezia) e Gardaland (Italia) 11.

Per quanto possano essere attraenti i parchi appena citati, nessuno può competere con la magia Disney, poiché i personaggi e le storie Disney sono conosciuti e amati praticamente da chiunque. In effetti ciò che spinge un visitatore a scegliere un parco Disney è la possibilità incontrare dal vivo i propri personaggi preferiti.

4.2.4. Matrice di Boston Disneyland Paris si posiziona all’interno della matrice di Boston nel quadrante cash cow: ha un’ampia quota nel mercato dei parchi divertimento sia a livello nazionale che europeo, la crescita del mercato è costante ma lenta. Il resort riesce ad essere attraente nonostante non vengano aggiunte novità ogni anno e l’investimento principale consiste nel mantenimento della struttura.

10 11

Tripsavvy, «The 9 best theme parks in France», 2022, URL: tripsavvy.com (08.06.2023).

Statista, «Europe's most visited theme parks», 2017, URL: statista.com (08.06.2023).

49

4.2.5. Analisi Swot L’analisi swot permette di andare ad analizzare i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce di Disneyland Paris.

Punti di forza: essendo un parco tematico Disney riesce ogni anno a portare nuovi visitatori grazie al grande potere evocativo che hanno i personaggi e le storie sui visitatori.

Inoltre essendo l’unica struttura Disney in Europa per i visitatori europei rappresenta l’alternativa più comoda.

Punti di debolezza: il biglietto d’ingresso è più costoso rispetto alle alternative presenti sul territorio francese; gli europei sono meno disposti a scegliere un parco divertimenti come destinazione per un viaggio all’estero; il fatto di non avere una lingua comune per tutta l’Europa può rappresentare un altro ostacolo.

Opportunità: rafforzare la presenza pubblicitaria nei vari paesi europei.

Minacce: non risultare particolarmente rilevante per il pubblico straniero, che preferisce le realtà locali.

4.2.6. Trend Analysis Utilizzando la piattaforma Google trend possiamo notare come il volume di ricerca sia in Francia che in Italia si mantenga costante durante tutto l’anno essendo il resort sempre. sempre aperto (Fig. 4.3.).

Fig. 4.3. Volume di ricerca del termine Disneyland Paris in Francia nel corso del 202212.

12

Fig. 4.3.: Google Trend, «Interesse nel tempo - Disneyland Paris», URL: trends.google.com (08.06.2023).

50

Le regioni italiane che ricercano maggiormente il termine Disneyland Paris sono quelle più vicine al confine Francese (Valle D’Aosta, Piemonte, Liguria) e le isole maggiori (Fig. 4.4.)13.

Fig. 4.4. Mappa volumi di ricerca del termine Disneyland Paris in Italia14.

Osservando la Francia, è curioso notare come l’interesse per il termine Disneyland Paris si concentri maggiormente nella regione Île-de-France, quella in cui si trova il parco, mentre è notevolmente più basso nelle restanti regioni (Fig. 4.5.)15.

Fig. 4.5. Mappa volumi di ricerca del termine Disneyland Paris in Francia16.

Google Trend, «Disneyland Paris – Italia 2022», URL: trends.google.com (08.06.2023).

Fig. 4.4.: Google Trend, «Interesse per sottoregione in Italia», URL: trends.google.com (08.06.2023).

15 Google Trend, «Disneyland Paris – Francia 2022», URL: trends.google.com (08.06.2023).

16 Fig. 4.5.: Google Trend, «Interesse per sottoregione in Francia», URL: trends.google.com (08.06.2023).

13 14

51

4.2.7. Touchpoint I touchpoint che Disneyland Paris utilizza per raggiungere i propri potenziali clienti italiani sono vari: -

Internet con il sito web

-

Spot televisivi e radiofonici

-

Newsletter

-

Social network (Facebook, Instagram, TikTok, YouTube)

-

Agenzie di viaggi

-

Collaborazioni con altri brand (Trenitalia)

4.3. Comunicazione Per la sua comunicazione in Italia Disneyland Paris predilige i canali digitali rispetto a quelli tradizionali. Infatti, pochi sono gli spot televisivi che vanno in onda sulle televisioni italiane, spesso in occasione di celebrazioni importanti come per il trentesimo anniversario della destinazione. Anche la presenza di brochure o volantini si limita alle agenzie di viaggio, uno dei pochi luoghi fisici dove si possono trovare.

Sul lato digitale, il resort è molto attivo e attento alle nuove tendenze e a ciò che il pubblico desidera.

Il sito web è disponibile in diverse lingue europee, tra cui l’italiano, oltre al francese e all’inglese, dando la possibilità di essere visitato agevolmente anche da chi non conosce molte lingue straniere. Dal sito si possono apprendere tutte le informazioni legate ai due parchi tematici e ai sei hotel. È possibile inoltre acquistare comodamente i biglietti d’ingresso e i soggiorni presso le strutture.

Un altro strumento che Disney utilizza nella sua comunicazione è Disney Parks Blog, un blog dedicato a tutti i parchi del brand compreso Disneyland Paris. Su questo sito vengono pubblicati giornalmente nuovi articoli relativi a vari aspetti della vita del parco: nuovi cibi e bevande, nuovi souvenir, spettacoli, attrazioni, nonché dei focus dedicati ai cast member.

L’attività sui social network è costante e curata, postando quotidianamente contenuti di qualità.

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Il profilo Instagram è seguito da circa due milioni e mezzo di follower. Prevalentemente vengono pubblicate foto e video dedicati a scorci suggestivi dei parchi, delle attrazioni e agli eventi speciali. Le descrizioni di ogni post sono scritte sia in inglese che in francese, rimandando alla funzione traduci di Instagram la traduzione nelle altre lingue. Si denota una certa attenzione verso i follower con i quali la pagina interagisce rispondendo alle domande con cortesia e sollecitudine.

Su Facebook troviamo una comunicazione più statica caratterizzata principalmente da foto. I testi presenti sono già tradotti in italiano rendendo immediata la comprensione. La pagina è seguita da oltre cinque milioni di persone che lasciano numerosi commenti ai quali ricevono risposta.

Il canale YouTube conta più di duecento mila iscritti con 400 video pubblicati. Si possono trovare diverse tipologie di video con contenuti che vanno da un taglio più promozionale ad uno volto a mostrare il dietro le quinte. Si possono notare molteplici format realizzati in anni diversi, che dimostrano un continuo studio e attenzione a ciò che i visitatori si aspettano di vedere.

Disneyland Paris utilizza regolarmente anche un profilo su TikTok sul quale realizza contenuti esclusivi per la piattaforma con format coinvolgenti seguendo i trend del momento.

Ciò che emerge è una gestione della comunicazione social curata e attenta allo spettatore, con una presenza attiva su tutte le principali piattaforme, con contenuti differenziati fra esse.

Tutto ciò denota una reale comprensione del potere che i social possono esercitare sulle persone, potenziando l’immagine della struttura, destinando a tal fine risorse adeguate.

Il mercato turistico, specialmente quello online, presenta notevoli potenzialità non sfruttate, con un ampio margine di miglioramento. Le strutture che hanno introdotto concetti di neuromarketing all’interno della loro attività comunicativa, hanno osservato un incremento di interesse da parte del loro pubblico di riferimento. Il turismo è il business dei ricordi e il consumatore di questo settore è quello che vive di più la cosiddetta esperienza onlife, in cui la dimensione online e quella offline della vacanza non possono essere considerate separatamente. L’emotional journey turistico è una sorta di funnel d’acquisto specifico per il mondo del turismo e si sviluppa in cinque fasi. La prima è quella dell’ispirazione che nasce da uno stimolo che porta al desiderio di viaggiare. La seconda fase

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è quella della pianificazione, caratterizzata dal passaggio da una fase emotiva positiva ad una di ansia e stress, derivata dalla programmazione di tutti gli aspetti organizzativi. La terza fase è quella della prenotazione, che può portare ansia derivante dalla decisione di separarsi dal proprio denaro. Il ruolo del neuromarketing diventa fondamentale per mitigare paure, ridurre il carico cognitivo e scegliere i testi e i colori adeguati. La quarta fase è quella dell’esperienza: mentre l’ospite sta vivendo la propria vacanza, è necessario cavalcare l’onda emotiva, favorendo la produzione di contenuti multimediali (permettendo di ispirare nuovi viaggiatori) e predisporre l’ospite ad acquistare esperienze complementari. L’ultima fase è rappresentata dal rientro a casa. La nostalgia per il bel tempo passato si fa sentire e si tende a condividere l’esperienza sulle piattaforme di recensione. L’utilizzo di tecniche derivanti dal neuromarketing in tutte le fasi permette di rendere più efficace la comunicazione 17.

4.4. Brand community Sono più di nove milioni gli ospiti che ogni anno visitano i parchi del resort francese.

Disneyland Paris si posiziona come brand top of mind nella piramide della brand awareness, indicando il grado di notorietà che il brand ricopre nell’immaginario dei consumatori. Un brand forte e conosciuto è un capitale immenso per un’azienda18.

La grande passione che accomuna i fan di Disneyland Paris si riscontra anche nella grande quantità

di

fan

page

su

Instagram

e

nei

numerosi

gruppi

su

Facebook.

Alcuni si rivolgono a persone di una determinata nazionalità, altri addirittura si sono concentrati su specifici bisogni o necessità degli individui: come consigli per soggetti con disabilità o con esigenze alimentari particolari.

Tra gli appassionati, tanti sono coloro che possiedono un abbonamento annuale. Ad essi la Disney ha riservato due gruppi Facebook (uno in lingua francese e l’altro in lingua inglese) ufficiali in cui possono trovare le ultime notizie legate al resort. Su tali gruppi, i partecipanti non hanno però la possibilità di pubblicare contenuti propri, ma possono solamente commentare quelli di Disney. Questa limitazione ha portato alla creazione di alcuni gruppi

17

Diotto M., Neurobranding. Il neuromarketing nell'advertising e nelle strategie di brand per i marketer, Milano, Hoepli, 2020, pp. 297-301.

18 Diotto M., Brand Positioning. Applica le 15 leggi di Diamante per diventare leader del tuo mercato, Palermo, Dario Flaccovio Editore, 2018, p. 69.

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Facebook gestiti e rivolti agli abbonati dove possono condividere le proprie esperienze personali, scambiarsi opinioni, suggerimenti vari.

Al fine di premiare la fedeltà di alcuni visitatori particolari, ogni anno vengono organizzate

delle

serate

dedicate

agli

abbonati:

le

soirée

Pass

Annuel.

L’ultimo evento si è svolto il 10 marzo 2023 dopo l’orario di chiusura del parco ed era riservato solamente ad una parte degli abbonati, possessori del Magic Plus o Infinity.

L’ingresso alla serata prevedeva il pagamento di un biglietto e permetteva di trascorrere cinque ore in un parco praticamente deserto, evitando le lunghe code per accedere alle attrazioni, mangiando nei vari ristoranti e assistendo ai diversi spettacoli ed animazioni pensate per l’evento. Nonostante questi eventi siano a pagamento, molte persone decidono di parteciparvi in quanto eventi esclusivi a loro riservati19.

Dallo scorso anno Disneyland Paris ha iniziato a produrre un talkshow dedicato ai propri abbonati, chiamato Pass Annuel Showtime. Lo show è visibile online sul canale YouTube di Disneyland Paris ed ha una durata di 40 minuti durante i quali si alternano esibizioni del cast artistico ad interviste ai responsabili delle varie aree commerciali del resort 20.

Un altro strumento che utilizza Disney, volto a fidelizzare i propri appassionati è il D23 Club: il fan club ufficiale Disney. Questo club riunisce tutti gli appassionati Disney e delle diverse aziende collegate (Marvel, Star Wars, Pixar ecc.) e fornice articoli di approfondimento, principalmente sui nuovi film in uscita e novità provenienti dai Resort. È possibile iscriversi al club gratuitamente ed accedere agli articoli riservati, acquistare prodotti realizzati in esclusiva per i membri e partecipare a diversi eventi organizzati annualmente. È prevista anche un’iscrizione a pagamento che garantisce sconti in diversi negozi partner nei resort Disney, l’accesso ad eventi esclusivi, la rivista Disney twenty-three, (periodico di informazioni e curiosità) nonché un pacco regalo contenente alcuni gadget diversi ogni anno21.

Ogni due anni presso l’Anaheim Convention Center (in California) viene organizzato il D23 Expo, l’evento più importante per i fan Disney, Pixar, Marvel, Star Wars e a tutte le

19

Disneyland Planet, «Une nouvelle soirée Pass Annuel», disneyland-planet.fr (08.06.2023).

Video YouTube: Disneyland Paris, «Pass Annuel Showtime! | S02 - E03 | Spéciale Tubes Disney», URL: youtube.com, 15.02.2023 (08.06.2023).

21 D23, «Join», URL: d23.com (08.06.2023).

20

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divisioni che queste realtà hanno. È una fiera di tre giorni con mostre, stand espositivi e conferenze durante le quale vengono presentati al pubblico i progetti in corso di realizzazione22.

Disneyland Paris e in generale tutti i resort Disney, lavorano bene alla creazione di eventi dedicati ai propri collaboratori, consapevoli che queste azioni portano un maggiore attaccamento del lavoratore all’azienda. Spesso avvengono in concomitanza di ricorrenze speciali (ad esempio anniversari legati all’azienda, festività nazionali, inaugurazioni di nuove aree tematiche) ma anche senza un preciso motivo.

Lavorare a contatto con il pubblico può non essere sempre semplice, portare magia nelle vite dei tanti ospiti richiede molta dedizione ed entusiasmo. Questi eventi mirano proprio a gratificare il cast member con qualcosa di esclusivo che non potrebbe ricevere da altre parti.23.

Nel corso del 2022 per festeggiare il trentesimo anniversario di apertura del parco, sono stati molti gli eventi che si sono svolti a Parigi dedicati esclusivamente ai dipendenti.

A febbraio i cast member sono stati i primi a festeggiare i trent’anni del resort con una grande festa durante la quale hanno anche potuto vedere in anteprima souvenir, cibi e spettacoli sviluppati appositamente per la ricorrenza. Il 12 aprile, data esatta dell’anniversario, sono stati sorpresi con un pacco regalo contente oggettistica creata apposta per loro in ricordo della giornata24.

Si capisce che la Disney ha compreso che riservare attenzioni speciali ai visitatori e ai dipendenti, fa si che questi si sentano importanti per l’azienda e che quindi restino maggiormente legati ad essa. Inoltre, questi eventi forniscono contenuti che possono essere sfruttati a livello mediatico, realizzando post o articoli che aiutano a mantenere la brand image.

22

D23 Expo, «D23 Expo», URL: d23expo.com (08.06.2023).

Zaliha H., Kamaruzaman J., The Influence of Employee Benefits Towards Organizational Commitment, Asian Social Science, Vol. 4, No. 8, 2008, p. 149.

24 Disneyland Paris News, «Top 10 Disney cast life events at Disneyland Paris in 2022!», disneylandparisnews.com (08.06.2023).

23

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Conclusioni Questo studio ha cercato di rispondere alla seguente domanda: “In che modo l’utilizzo di una brand community può essere utile ad un parco divertimenti? A tal fine, mediante lo studio della bibliografia presente, si è cercato di definire cosa siano i parchi divertimenti, evidenziando il processo storico culturale che ha portato alla versione che conosciamo oggi.

Sono state esposte alcune delle motivazioni che spingono ogni anno milioni di persone a scegliere un parco divertimenti per una giornata di relax.

Attraverso la bibliografia si è cercato di dare una definizione alle brand community, comunità speciali legate ad un brand. È emerso che sono molti i vantaggi che queste comunità possono portare ad un’azienda che decide di interagire con esse. Tra i più evidenti possiamo citare: mantenere un cliente fidelizzato, avere degli evangelizzatori del brand o avere un feedback sulle nuove proposte aziendali. Un ostacolo incontrato nella stesura della tesi risulta la difficoltà di reperire bibliografia legata al settore dei parchi divertimento, dovendo ricorrere a studi riferiti ad altri settori economici. Si sono ritenuti validi lo stesso assimilando i visitatori di un parco ai clienti di un qualsiasi altro settore.

Nel dettaglio delle due realtà analizzate, è emerso come Gardaland sia ad uno stadio iniziale, sfruttando le brand community molto poco, come a non vedere i vantaggi che possono offrire mentre Disneyland Paris sia più attivo, investendo e valorizzando queste comunità con eventi e contenuti multimediali dedicati. È emerso altresì, che, nonostante Gardaland non abbia messo in atto nessuna azione volta alla costruzione di una brand community, tale comunità si sia formata e continui ad esistere grazie alla passione che lega gli appassionati. Da qui può sorgere una domanda per futuri sviluppi: una volta che si è formata una comunità di marca risulta ancora necessario che l’azienda si prodighi per mantenerla oppure questa sopravvive grazie alle relazioni interpersonali che si sono instaurate tra i vari membri?

Una altra comunità presa in considerazione, che può essere inserita tra le brand community, è quella dei dipendenti. Se essi si sentono a proprio agio, lavorando in un clima sereno, di fiducia verso i colleghi e i superiori è molto probabile che restino in azienda, siano più produttivi, collaborativi e che si leghino al marchio facendosi promotori dello stesso.

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Al contrario, se non lavorano in un ambiente piacevole, possono diffondere un’immagine negativa del marchio. Perciò, valorizzare i dipendenti con benefit particolari può essere una mossa intelligente per gratificarli e farli sentire considerati.

Lo studio offre anche lo spunto per ampliare la ricerca e analizzare il comportamento di più strutture a livello europeo per capire se e come si attivano sul fronte delle brand community. Allo stesso modo sarebbe interessante capire in che modo le brand community dei diversi parchi europei vorrebbero essere valorizzate: preferiscono degli sconti riservati a loro, degli eventi esclusivi oppure essere interpellati in merito a possibili novità del parco.

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Immagini utilizzate Fig. 1.1: Gottsho H. S., Luna Park at night in 1906, Times Photo Archive, 1906, URL: wikipedia.org, (08.06.2023).

Fig. 1.2: Usc Libraries, Disneyland opening in Anaheim, California on July 17, 1955, 1955, URL: travelandleisure.com, (08.06.2023).

Fig. 3.1: Aldan D. A., Mappa Gardaland 1975, URL: parksmania.it, (08.06.2023) Fig. 3.2: Google Trend, «Interesse nel tempo Gardaland Resort», URL: trends.google.com, (08.06.2023).

Fig. 3.3: Google Trend,«Analisi di confronto per sottoregione», URL: trends.google.com, (08.06.2023) Fig. 4.1: Feferberg E., Michael Eisner at the opening of Disneyland Paris in 1992, AFP, 1992, URL: forbes.com, (08.06.2023).

Fig. 4.2.: Disney, Walt Disney Studios Park Expansion at Disneyland Paris, 2018, URL: news.disney.com, (08.06.2023).

Fig. 4.3: Google Trend, «Interesse nel tempo - Disneyland Paris», URL: trends.google.com (08.06.2023).

Fig. 4.4: Google Trend, «Interesse per sottoregione in Italia», URL: trends.google.com (08.06.2023).

Fig. 4.5: Google Trend, «Interesse per sottoregione in Francia», URL: trends.google.com (08.06.2023).

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