Det ligger i forandringsprojekter, at de kræver en forandring. Vi skal gøre noget andet i morgen, end vi gør i dag. Alligevel bruger vi hovedparten af vores energi på at producere nye IT-systemer, processer eller produkter. Noget, som ikke får os til at handle anderledes – og derfor ikke i sig selv giver nogen værdi. Det skal vi gøre noget ved!
RASMUS RYTTER er partner hos Implement Consulting Group med speciale i gevinstrealisering og organisatorisk forandring. Han er forfatter til to bøger og en række artikler om samme emner – og er en markant og populær foredragsholder. Rasmus har 17 års erfaring som leder, projektleder og rådgiver fra den offentlige og private sektor. De seneste syv år som partner og konsulent i Implement. I dag arbejder han med design og transformation af projektorganisationer for at sikre størst mulig gevinstrealisering på både projektog porteføljeniveau. Rasmus er uddannet cand. merc. fra Handelshøjskolen i Aarhus.
FOTO © SI MON B I R K/ I M PLE M E NT OMSLAG: HARVEY MACAU LAY/ I M PE R I ET
Adfærdsdrevet gevinstrealisering er en ny metode til forandring og værdiskabelse. En ny tilgang til forandringsprojekter, hvor gevinstrealisering definerer projektet og dets retning og kobles sammen med forandring af adfærd – den afgørende faktor for gevinstrealisering. Bogen giver en praktisk guide til, hvordan din arbejdsplads får det fulde udbytte af de forandringsprojekter, I søsætter. Trin for trin gennemgår bogen, hvordan både gevinstrealisering og forandring af adfærd gribes an, og hvordan det bygger videre på den projekt- og porteføljepraksis (eller SAFe), I allerede bruger. Alt sammen ledsaget af cases fra Københavns Universitet, Nykredit og Ørsted, der gør bogens eksempler, drejebøger og plakater ekstra nærværende og lette at tage i brug.
www.akademisk.dk
RASMUS RYTTER ADFÆRDSDREVET GEVINSTREALISERING
Forandringsprojekter kræver enorme mængder tid og penge. Samtidig ved de fleste ledere i styregrupper, PMO’er og projekter godt, at størstedelen af forandringsprojekterne langt fra realiserer de gevinster, de burde. Kort sagt: Vi får alle omkostningerne, men realiserer kun en brøkdel af gevinsterne.
RASMUS RYTTER
ADFÆRDS DREVET GEVINST REALISERING EN PRAKTISK GUIDE
Nogen af os er så heldige, at vi kan gøre vores passion til vores arbejde. Jeg er en af dem. Min passion er at hjælpe virksomheder og offentlige organisationer med at realisere det fulde gevinstpotentiale af deres forandringsprojekter. Mit ønske er, at denne bog skal være hjælp til selvhjælp - at den skal inspirere til at skabe den forandring, der skal til for at få langt mere værdi ud af de store investeringer, som de fleste organisa tioner bruger på forandringsprojekter.
Formålet med bogen er todelt: At give en praktisk og casebaseret guide til, hvordan I kan få mere værdi ud af jeres forandringsprojekter At hjælpe til, at gevinstrealisering som metode bliver en integreret del af jeres måde at arbejde med projekter på.
Uddrag fra bogens forord
AdfĂŚrdsdrevet gevinstrealisering
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 1
10/7/20 4:29 PM
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 2
10/7/20 4:29 PM
Rasmus Rytter
AdfĂŚrdsdrevet gevinstrealisering En praktisk guide
Akademisk Forlag
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 3
10/7/20 4:29 PM
Adfærdsdrevet gevinstrealisering En praktisk guide Af Rasmus Rytter I samarbejde med Jesper Trampe © 2020 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt efter Copydans regler, se www.tekstognode.dk/ undervisning. Forlagsredaktion: Marianne Thorhauge Grafisk tilrettelægning: Pamperin & Bech Grafisk Sats: Lumina Datamatics Bogen er sat med: Charter BT Pro og Foundry Sans Omslag: Harvey Macaulay/Imperiet Forfatterportræt: Simon Birk Tryk: Livonia Print
Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationerne bogens forfatter.
Akademisk Forlag støtter børn og unge Akademisk Forlag er en del af Egmont, som er Danmarks største mediekoncern. Egmont har fortalt historier i over 100 år, laver film i Oscarklasse og fortæller historier gennem nyheder, bøger og magasiner. Egmont er en dansk fond, som hvert år giver næsten 100 millioner kroner til børn og unge, der har det svært.
1. udgave, 1. oplag, 2020 ISBN: 978-87-500-5391-0 www.akademisk.dk
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 4
10/7/20 4:29 PM
Indhold Del 1 Introduktion Kapitel 1: Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Kapitel 2: Introduktion til bogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Den gevinstdrevne forandringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Definitionen på en gevinst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Rollerne i gevinstrealisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Del 2 Design forandringen Kapitel 3: En ny start for projekter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Kapitel 4: Udvikling af et formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Den praktiske udvikling af formålet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Kapitel 5: Design projektet til at realisere gevinster . . . . . . . . . . . 42 Gevinstdiagrammet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Gevinstrealiseringsworkshoppen skaber ejerskab og forandringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Kapitel 6: Gevinstsporet i analysefasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Estimering af gevinster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Gevinstrealiseringsplanen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Gevinstsiden af business casen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Husk de indirekte gevinster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Kapitel 7: Forandringssporet i analysefasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Deltagere og indhold i forandringsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . 75 Forandring af adfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Forandringsworkshoppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Estimer og planlæg forandringen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 5
10/7/20 4:29 PM
Del 3 Led forandringen, og maksimer gevinstrealiseringen Kapitel 8: Maksimering af gevinstrealisering . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Transparens muliggør gevinstmaksimerende beslutninger. . . 120 Gevinstsporets opgaver ved én lancering. . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Gevinstsporets opgaver med flere lanceringer . . . . . . . . . . . . 125 Maksimering af gevinstrealisering med SAFe. . . . . . . . . . . . . 129 Kapitel 9: Skab forandringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Indsigtsstudiet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Design og udvikling af forandringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Træning, forandringsstøtte og opfølgning på fremdrift . . . . . . 150 Opfølgning på fremdrift i forandringssporet. . . . . . . . . . . . . . 151
Del 4 Skalering af gevinstrealisering Kapitel 10: Skalering af gevinstrealisering til hele porteføljen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Porteføljestyring og governance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Kapacitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Målstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Bedste praksis-støtte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Del 5 Implementering af gevinstrealisering Kapitel 11: Implementering af gevinstrealisering . . . . . . . . . . . . . 175 Kapitel 12: Implementering af gevinstrealisering hos Ørsted . . . . 179 Fase 1: Analyse og konceptudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Fase 2: Test af gevinstrealisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Fase 3: Implementering af ny adfærd hos Ørsted. . . . . . . . . . . 187 Kapitel 13: Implementering af gevinstrealisering i din organisation . . . 198 Tak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 6
10/7/20 4:29 PM
Del 1
Introduktion
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 7
10/7/20 4:29 PM
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 8
10/7/20 4:29 PM
Kapitel 1
Forord
Nogle af os er så heldige, at vi kan gøre vores passion til vores arbejde. Jeg er en af dem. Min passion er at hjælpe virksomheder og offentlige organisationer med at realisere det fulde gevinstpotentiale af deres forandringsprojekter. Mit ønske er, at denne bog skal være hjælp til selvhjælp – at den skal inspirere til at skabe den forandring, der skal til for at få langt mere værdi ud af de store investeringer, som de fleste organisationer bruger på forandringsprojekter. Formålet med bogen er todelt: 1. At give en praktisk og casebaseret guide til, hvordan I kan få mere værdi ud af jeres forandringsprojekter 2. At hjælpe til, at gevinstrealisering som metode bliver en integreret del af jeres måde at arbejde med projekter på. I 2015 skrev jeg bogen Gevinstrealisering sammen med min gode kollega Jesper Krøyer Lind og Per Svejvig fra Aarhus Universitet. Sammen definerede vi, hvad der skulle vise sig at være et fantastisk udgangspunkt for gevinstrealisering, nemlig gevinstdiagrammet. Siden er praktikken omkring brugen af det blevet forfinet og udvidet til alle dele af projektets liv og til at kunne fungere sammen med nye leveranceformer som fx SAFe-metoden. Samtidig er det blevet klart, at gevinstrealisering forudsætter, at man er lige så praktisk omkring organisatorisk forandring, som man er med gevinstrealisering. Er man ikke det, og
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 9
10/7/20 4:29 PM
10 Adfærdsdrevet gevinstrealisering
lykkes man ikke med at skabe en forandring af adfærd, er arbejdet med gevinstrealisering ofte forgæves. Skal din organisation for alvor skabe værdi med gevinstrealisering, skal I ikke kun bruge det på et eller to projekter. I skal bruge det på alle forandringsprojekter i porteføljen. Siden 2015 har jeg, Jesper Krøyer Lind og kolleger fra Implement Consulting Group indsamlet erfaringer fra en lang række implementeringer af gevinstrealisering, herunder hvordan man forandrer adfærd i praksis. Selvom der ikke er én metode til at implementere gevinstrealisering, er der en række fællestræk fra de mest vellykkede implementeringer, som jeg ønsker at dele med dig i denne bog. Bogen er til dig, der arbejder som projektleder, og som leder efter inspiration til, hvordan du kan skabe mere værdi med dit forandringsprojekt. Den er til dig, der har det ledelsesmæssige ansvar for at realisere gevinsterne fra de forandringsprojekter, der skal gøre din organisation endnu mere konkurrencedygtig eller effektiv. Og til dig, der ønsker inspiration til at designe jeres projektorganisation, så den skaber endnu mere værdi, uanset hvilken leverancemetode I anvender. For at gøre bogen til en brugbar, praktisk guide er den nødt til selv at være praktisk, detaljeret og dermed også holdningsbaseret. Det betyder, at der bag de værktøjer og anbefalinger, jeg præsenterer, ligger en række fravalg. Hvis en praktisk guide ikke er noget, man kan være uenig i, er den for generisk til at give mening for praktikere, der ønsker inspiration til at gøre noget andet i morgen, end de gør i dag. Er du uenig i noget af det, du læser, ønsker du at dele nogle alternativer, eller har du haft succes med at bruge bogen, så tag endelig fat i mig. Den samtale vil jeg ikke gå glip af. Står du på spring til at kaste dig ud i det og har brug for et godt råd, er du også meget velkommen til at kontakte mig. Denne bog er næppe endestationen for vores viden om, hvordan vi bedst skaber værdi med vores projekter, og jo hurtigere vi får delt vores erfaringer, jo hurtigere tager vi de næste skridt på rejsen. Uanset hvad du gør, så gør noget! Hvis du kun læser bogen og ikke ændrer adfærd, får du ingen gevinster for din læsetid. Rasmus Rytter København, oktober, 2020
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 10
10/7/20 4:29 PM
Kapitel 2
Introduktion til bogen
Gevinstrealisering er en metode til at skabe størst mulig værdi af en forandring. Det er en ny måde at se og arbejde med de forandringsprojekter og andre indsatser, der skal udvikle en organisation. Det nuværende fokus i både den offentlige og private sektor på at implementere tekniske leverancer frem for at realisere gevinster, er så udbredt og dybt rodfæstet, at det kræver en klar proces og en vedholdende indsats, hvis det skal forandre sig. Gerald Bradley. Forfatter til ‘Benefit realisation management’.
Gevinstrealisering handler om at stille skarpt på, hvilke formål og gevinster vi ønsker at opnå, og dernæst hvilken forandring af adfærd det vil kræve af vores kolleger. Det er en metode, der sætter os i stand til at designe vores forandringsprojekter rigtigt, så vi får skabt forudsætningerne for at opnå de formål og gevinster, vi ønsker os.
Ny adfærd skaber gevinster Gevinstrealisering placerer forandring af adfærd som den afgørende og udløsende faktor for værdiskabelse. Gevinstrealisering viser, hvordan vores kollegers nye måde at arbejde på skaber den værdi, vi ønsker – og netop evnen til at sammenkoble gevinster og ny adfærd er central for at lykkes med projektet. Forandring af vores kollegers adfærd kræver ofte, at vi hjælper dem. Den hjælp er i sin essens det, forandringsprojekter handler om. Det kan være hjælp til at fastholde en ny måde at arbejde på eller at overkomme modstand mod foran-
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 11
10/7/20 4:29 PM
12 Adfærdsdrevet gevinstrealisering
dringen. Men det kan også være hjælp til at give vores kolleger de kompetencer, de har behov for, eller få stillet nye tekniske leverancer i form af processer, IT-systemer eller produkter til rådighed. Processerne, IT-systemet og produkterne er vigtige, men er kun en del af midlet og er ikke målet. Målet er gevinstrealisering. Ud over tekniske leverancer skal vi også lykkes med at opbygge kompetencer og sikre forankring af ny adfærd, før vi når vores mål. Blandt virksomheder og offentlige organisationer er der en stadig voksende bevidsthed om, at værdiskabelse ikke alene handler om at producere leverancer. Værdi, effekt og gevinster har fundet vej ind i det sprog, vi bruger, når vi taler om projekter – og det har skabt et større fokus på, hvilken værdi vi skal skabe for vores organisation, vores kunder eller for de borgere, vi ønsker at hjælpe. Alligevel er den praktiske tilgang til forandringsprojekter stadig kendetegnet af citatet ovenfor: at vi fokuserer alt for meget på leverancer og alt for lidt på forandring og gevinster. Bevidstheden og sproget om gevinsters vigtighed er ved at være på plads, men de fleste mangler endnu at definere, hvad fokus på værdi reelt betyder, og at integrere en praktisk tilgang til at indarbejde gevinstrealisering som en del af måden, vi arbejder med udvikling på.1 Det er det, bogen giver svar på.
Bogens opbygning Bogen består af fem dele, som hver især giver dig en indføring i at få mere ud af dine projekter. Du er allerede godt i gang med del 1, som giver dig et overblik over centrale begreber og roller og introducerer den gevinstdrevne forandringsmodel, der viser, hvad der skal til for at skabe værdi i forandringsprojekter i projektets levetid. Bogens første formål om at give en praktisk og casebaseret guide til, hvordan din organisation kan få mere værdi ud af jeres forandringsprojekter, foldes ud i bogens del 2 og 3. For at gøre det så let 1 University of Oxford University, Said Business School og Implement Consulting Group (2015-). Denne stadig (i 2020) igangværende undersøgelse viser, at de fleste organisationer i dag formulerer mål for, hvad der skal komme ud af deres projekter. Dog er det kun hver fjerde organisation, der sætter tal på, hvad projektet skal opnå, og under en femtedel følger op på, om gevinstmålene rent faktisk bliver nået.
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 12
10/7/20 4:29 PM
Del 1: Introduktion
13
som muligt for dig at bruge bogens indhold i dit projekt eller din organisations projektmodel er bogen delt op, så den afspejler de fleste projekters hovedfaser: en analysedel, der er bogens del 2, og en gennemførelsesdel, der er bogens del 3. Bogens pointer konkretiseres gennem to cases fra henholdsvis Nykredit og Københavns Universitet samt detaljerede beskrivelser af de vigtigste workshops og aktiviteter. Uanset om din organisations metode til leveranceproduktion er agil, vandfald, PRINCE2, scrum eller SAFe, så ændrer tilgangen til gevinstrealisering og forandringsledelse sig ikke væsentligt. Alligevel har det vist sig, at kombinationen med SAFe kræver lidt ekstra opmærksomhed, så det får sin egen sektion i del 3. Mens del 2 og 3 viser, hvad der skal til for realisere flere gevinster på projektniveau, viser bogens del 4, hvordan den gevinstdrevne PMO-funktion kan sikre gevinstrealisering på tværs af hele porteføljen. Så snart vi begynder at få udbredt brugen af en praktisk og struktureret tilgang til gevinstrealisering og forandring af adfærd, får vi nogle nye data om både gevinster og forandringsindsatsen. Det giver os mulighed for at lede og prioritere vores portefølje, så vi også på porteføljeniveau kan træffe de beslutninger, der maksimerer vores gevinstrealisering. Bogens del 5 er en konkretisering af bogens andet formål om at hjælpe til, at gevinstrealisering som metode bliver en del af jeres måde at arbejde med projekter. Der er selvfølgelig ikke kun én måde at implementere gevinstrealisering på, men der er alligevel en række fællestræk fra de organisationer, der er lykkedes bedst. Én af dem er Ørsted, der bruges som case på, hvordan en succesfuld implementering af gevinstrealisering kan se ud. Men inden da får du en kort introduktion til, hvad gevinster egentlig er – herunder en præsentation af den gevinstdrevne forandringsmodel, som sætter den overordnede ramme for arbejdet med gevinstrealisering og forandring af adfærd. Desuden giver jeg en introduktion til en række af de begreber, jeg bruger undervejs i bogen.
Den gevinstdrevne forandringsmodel Gevinstrealisering er et tillæg til vores nuværende teknisk fokuserede forandringsprojekter. Et ekstra lag, der rummer en praktisk tilgang til både
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 13
10/7/20 4:29 PM
14 Adfærdsdrevet gevinstrealisering
gevinstrealisering og forandring af adfærd, og som bygger oven på en ofte veletableret og god praksis med at producere tekniske leverancer. Tekniske leverancer er i de fleste forandringsprojekter lige så vigtige som ændring af adfærd og gevinstrealisering for at skabe den værdi, vi ønsker. Opgaven med at beskrive, hvordan de tekniske leverancer produceres bedst muligt, overlader jeg til andre og medtager derfor kun teknisk leveranceproduktion som en forudsætning for værdiskabelse. Til at illustrere, hvilke opgaver et forandringsprojekt bør indeholde for at realisere gevinstpotentialet, bruger jeg den gevinstdrevne forandringsmodel. Den gevinstdrevne forandringsmodel viser projektets livsforløb fra det tidspunkt, hvor en ide bliver til et projekt. Der starter vi med at designe projektet til at skabe værdi. Den vigtigste begivenhed i at skabe det gevinstbaserede projektdesign er en workshop kaldet ”gevinstrealiseringsworkshoppen”, hvor vi skitserer projektets gevinster, og hvad der skal til for at realisere dem. Modellen viser herefter de tre spor, som indeholder forandringsprojekters hovedopgaver: gevinstrealiseringssporet, forandringssporet og det tekniske spor.
Samspillet mellem sporene Det gevinstbaserede projektdesign er startskuddet til en analyse (bogens del 2), hvor indholdet af de tre spor bliver konkretiseret, og vi på den baggrund bliver i stand til at opstille en business case og beslutte, om projektet skal fortsætte. Fortsætter projektet, involverer det også opgaver i alle tre spor til at gennemføre projektet (bogens del 3). Forandringerne i projektets omgivelser og ny viden skaber et stort behov for løbende at ændre og optimere i alle tre spor for at maksimere projektets gevinstrealisering. Når den sidste tekniske leverance er produceret, og forandringen af adfærd i organisationen er tilendebragt, er projektet færdigt. Tilbage i realiseringsfasen er opfølgningen på realiseringen af projektets gevinster. Realiseringen af gevinster er typisk startet allerede i gennemførelsesfasen, og opfølgningen på gevinstrealisering fortsætter, indtil vi er trygge ved, at værdiskabelsen er godt forankret i driftsorganisationen (opfølgning på gevinstrealisering foregår på porteføljeniveau og er en del af bogens del 4).
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 14
10/7/20 4:29 PM
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 15
Gevinstbaseret projektdesign
Analyse (bogens del 2)
Højniveaudesign og estimering af de tekniske leverancer
Teknisk spor
Leverance af teknik nr. n
Gennemførelse (bogens del 3)
Leverance af teknik nr. 1
Kontinuerligt samarbejde mellem de tre spor
Indsigtsstudier, design og test af forandringsindsatsen
Forandringsaktiviteter for at sikre ny adfærd
Forandringen er implementeret, og projektet er slut
Opfølgning på gevinstrealiseringen
Realisering (indeholdt i del 4)
Løbende opdatering af gevinsterne – opfølgning på gevinstrealiseringen – analyse af nye muligheder for gevinstrealisering
Kontinuerligt samarbejde mellem de tre spor
Løbende opdatering af gevinsterne – opfølgning på tidlige indikatorer på gevinstrealiseringen
Højniveaudesign og estimering af forandringsindsatsen
Forandringsspor
Estimering af gevinster
Gevinstspor
Figur 1.1: Den gevinstdrevne forandringsmodel
Figur 1.1: Den gevinstdrevne forandringsmodel
Del 1, slide 2+3
Del 1: Introduktion
15
10/7/20 4:29 PM
16 Adfærdsdrevet gevinstrealisering
Definitionen på en gevinst Allerede nu har vi nævnt ordet gevinster mange gange. Inden vi kommer for godt i gang, er det vigtigt at få defineret, hvad en gevinst er for en størrelse. Definition på en gevinst: En gevinst er et resultat af en forandring, der vurderes som positiv af én eller flere interessenter. Disse gevinster kan fx være forøget omsætning eller besparelser i enten tid eller kroner. Eller det kan være forøget arbejdsglæde, større faglighed eller bedre image. De er typisk kvantificerbare, selvom opgaven med at kvantificere dem kan være så stor, at det ikke i praksis lader sig gøre. Gevinsterne kan både være tilsigtede og utilsigtede. Vurderer en eller flere interessenter, at resultatet af en forandring er negativ, er der tale om en negativ gevinst. Definition på en negativ gevinst: En gevinst er et resultat af en forandring, der vurderes som negativt af én eller flere interessenter.
Indirekte gevinster De gevinster, der oftest indgår i business casen, er de gevinster, som er direkte afledt af den forandring, som projektet skaber. I mange tilfælde skaber projekter også indirekte gevinster. Det er gevinster, der styrker organisationens forandringsevne, altså organisationens evne til at skabe forandring og gevinster i fremtiden, selvom disse gevinster ofte ikke lader sig kvantificere. Når en organisation for første gang i lang tid gennemfører et stort forandringsprojekt, uden på forhånd at have evnen til at lykkes med det, kan opbygningen af den forandringsevne være meget værdifuld. I nogen tilfælde kan den endda have større værdi end de direkte, målbare gevinster ved projektet. De indirekte gevinster er typisk størst ved store projekter eller projekter, hvor vi fx ved brug af nye metoder samtidig ændrer ved
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 16
10/7/20 4:29 PM
Del 1: Introduktion
17
organisationens evne til at gennemføre fremtidige projekter. Her bør vi identificere og inkludere de indirekte gevinster i vores business case, også selvom vi måske ikke er i stand til at kvantificere dem. I de fleste andre projekter er de indirekte gevinster af mindre betydning.
Rollerne i gevinstrealisering Inden vi fordyber os i praktikken med at realisere gevinster, er det vigtigt at få et overblik over, hvilke konsekvenser introduktionen af gevinstrealisering har for rollebesætningen på forandringsprojekter. Bogen tager udgangspunkt i den projektorganisation og den rollebesætning, som mange organisationer allerede arbejder med. Introduktionen af gevinstrealisering giver både projektledere og lederne i styregruppen et betydeligt større ansvar. Når vi tilføjer en praktisk tilgang til gevinstrealisering og forandring som et ekstra lag til vores forandringsprojekter, får det samtidig betydning for PMO-funktionen, der faciliterer porteføljestyringen. Mange af de organisationer, der har implementeret gevinstrealisering og en struktureret tilgang til forandring, vælger at have metodespecialister, så projektledere og styregruppemedlemmer får den nødvendige støtte til at løfte de nye gevinstrealiserings- og forandringsopgaver. Metodespecialistrollen kan ligge i eller uden for PMO’et. Når gevinstrealisering er fuldt implementeret, vil der typisk også være en tæt tilknytning af økonomifunktionen til PMO’et, så der skabes en direkte kobling mellem realiserede gevinster og organisationens budgetter, hvis gevinsterne er af økonomisk karakter. Tilføjelsen af nyt ansvar og nye opgaver til projektorganisationens roller sker med respekt for de kvaliteter, der har gjort den klassiske projektorganisation til en succes, nemlig evnen til at sikre produktion af tekniske leverancer. Ambitionen med udvidelsen af rollerne i projektorganisationen er derfor at gøre den lige så stærk til at sikre organisatorisk forandring og gevinstrealisering, som den er til at sikre leveranceproduktion.
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 17
10/7/20 4:29 PM
Del 1, slide 4 18 Adfærdsdrevet gevinstrealisering Figur 1.2: Projektorganisationens vigtigste roller
Figur 1.2: Projektorganisationens vigtigste roller Projekt- og porteføljestyringsroller
Relaterede roller
PMO (Porteføljeenhed)
Metodespecialister
Styregruppe
Økonomi
Projektleder
Projektet Gevinstrealiseringssporet Forandringssporet Tekniksporet
PMO-funktionens rolle Et projekt er formelt eller uformelt en del af en portefølje. PMO’ets rolle er at gøre det muligt at realisere hele porteføljens gevinstpotentiale, og for at lykkes med det løfter PMO’et flere opgaver. PMO’et skal for det første facilitere lederens prioritering af porteføljen. Det omfatter etablering af beslutningsgrundlaget for prioriteringen med udgangspunkt i data fra projekterne. For at gøre det effektivt er der behov for en governance, der styrer, hvordan beslutninger træffes på projekt- og porteføljeniveau, samt en balancering den kapacitet, der er til rådighed til at udvikle projekterne. I de tilfælde, hvor PMO’et også står for at levere praksisstøtte til projekterne, kan ansvaret omfatte at stille træning og praktisk hjælp til rådighed til projekterne, så projektledere og ledere kan få sparring, faciliteringsstøtte eller anden form for input.
Styregruppen og gevinstejerrollen Definitionen af en gevinst som et resultat af en forandring, der vurderes som positivt af én eller flere interessenter antyder, at der er en ejer af gevinsterne. En person, der, på vegne af sig selv eller en gruppe af
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 18
10/7/20 4:29 PM
Del 1: Introduktion
19
interessenter, er parat til at tage ejerskabet for, at en gevinst bliver realiseret. Den person kaldes for gevinstejeren. Den gevinstrealiserende styregruppe har to typer af roller – gevinstejerrollen og leverandørrollen. Lederen af styregruppen kaldes projektejeren. Projektejeren er som udgangspunkt den primære geslide 5 vinstejer,Del dvs.1,den gevinstejer, der har mest på spil. Denne person har, ud over ansvaret for gevinstrealisering, også ansvaret for den samlede business case. Figurgevinstrealiserende 1.3: Den gevinstrealiserende styregruppe Figur 1.3: Den styregruppe
Projektejer Primær gevinstejer Sekundær gevinstejer (Hvis der er behov)
Leverandør
Rollen som gevinstejer er ny og samtidig helt central. Gevinstejeren er en person eller repræsentant for de personer, der ejer de gevinster, der skal komme ud af projektet. At eje gevinsterne betyder, at gevinstejeren definerer gevinsterne, følger op på, om de stadig kan realiseres, leder efter nye muligheder for gevinstrealisering undervejs i projektet og rapporterer på realiseringen af gevinsterne til PMO’et, efter projektet er slut. I den gevinstrealiserende styregruppe kan vi aldrig acceptere en situation, hvor gevinstejerskabet ikke er entydigt placeret. Der skal altid være en ejer til de gevinster, projektet jagter. Tillader vi gevinster uden ejere, er risikoen for, at gevinsterne aldrig bliver realiseret, alt for stor. Gevinstejeren har også det overordnede ansvar for, at den forandring, der driver gevinstrealiseringen, rent faktisk finder sted, og spiller selv en aktiv rolle som bannerfører for forandringen. Gevinstejeren er derfor meget aktiv i projektet.
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 19
10/7/20 4:29 PM
20 Adfærdsdrevet gevinstrealisering
I projekter eller programmer, hvor der realiseres gevinster på tværs af organisationer, giver det i mange tilfælde mening at dele gevinstejerskabet med en række del-gevinstejere. Det forankrer forandringer og gevinster lokalt og letter arbejdet for styregrupDel 1, slide 6 pen. Deltagerantallet i styregruppen kan dermed holdes på et niveau, der gør det muligt at samles og træffe beslutninger med kort varsel. Figur 1.4: Delegering af gevinstejerskab
Figur 1.4: Delegering af gevinstejerskab Styregruppen
Projektejer Primær gevinstejer Sekundær gevinstejer (Hvis der er behov)
Leverandør
Del-gevinstejere Del gevinstejerskab • Gevinstejeren kan dele sit gevinstejerskab med del-gevinstejere • Gevinstejere kan have flere del-gevinstejere • Del-gevinstejere har samme ansvar som gevinstejere og rapporterer til gevinstejeren
Ud over at eje gevinsterne er gevinstejeren som regel også leverandør af ressourcer til gevinst- og forandringssporet fra sin del af organisationen. I større projekter er der ofte behov for IT eller tekniske leverancer fra interne eller eksterne leverandører. For at fastholde styregruppens evne til at sikre effektiv produktion af tekniske leverancer er det vigtigt at holde fast i den klassiske leverandørrolle, hvor man som
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 20
10/7/20 4:29 PM
Del 1: Introduktion
21
leverandør i styregruppen står på mål for, at de tekniske leverancer lever op til driftsorganisationens krav til kvalitet, budget og tid.2
Projektlederrollen Projektlederne står over for en forandring, der både ændrer på, hvad et projekt indeholder, og hvad kriterierne er for at gøre det godt i projektlederrollen. Ligesom styregruppen ikke længere kun har ledelsesansvaret for et projekt, der producerer tekniske leverancer, har projektlederen heller ikke kun ansvaret for ledelsen af et team, der producerer tekniske leverancer. Projektlederen er ansvarlig for et team, der altid har et opdateret billede af, hvilke gevinster vi kan realisere. Det er også projektlederen, der analyserer og gennemfører den organisatoriske forandring – og som producerer de tekniske leverancer, der skal til, for at gevinstejeren får realiseret gevinsterne. For at have succes med gevinstrealisering i det enkelte projekt skal både gevinstejerne og projektlederen udfylde deres nye roller. Mens gevinstejerens rolle primært handler om at tage et større ansvar for gevinsterne og forandringen, og dermed øge deltagelsen i projektet, er det anderledes for projektlederen. Projektlederens nye rolle omfatter en betydelig udvidelse af det ansvar og det fagområde, som forandringsprojekter nu omfatter. Gevinstrealisering og organisatorisk forandring er håndværk – det tager tid at bliver god til det. Nogle projektledere kommer til at tage deres projektledelsesfaglighed til et nyt niveau, hvor de også bliver mestre inden for arbejdet med gevinstrealisering og forandring. Andre kommer i højere grad til at blive ledere for mere specialiserede projektledere eller projektdeltagere inden for fx teknik eller organisatorisk forandring, mens andre igen kommer til at specialisere sig som eksempelvis IT-projektledere eller forandringsprojektledere. Uanset hvilken vej organisationen og den enkelte projektleder vælger at tage, er det afgørende for projektets gevinstrealisering, at de nye opgaver i projektlederrollen løftes. 2 Den klassiske leverandørrolle er beskrevet i PRINCE2 (OGC 2009).
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 21
10/7/20 4:29 PM
22 Adfærdsdrevet gevinstrealisering
Metodespecialister Synliggørelsen af projekternes tre opgavespor fra den gevinstdrevne forandringsmodel skaber et behov for at implementere gevinstrealisering og forandring som en del af måden, vi arbejder med projekter på. Det giver anledning til at udvide den projektmetoderamme, der skal ejes og vedligeholdes. Forankringen af gevinstrealisering og forandring af adfærd hos nogle metodespecialister – der ikke bare mestrer de nye metoder, men som også kan give den videre i organisationen – har vist sig at være en effektiv måde at implementere gevinstrealisering og forandring på. Mange organisationer vælger efter en implementering at bevare metodespecialisterne, dels for at sikre den fremtidige udvikling af metoden, dels for løbende at opkvalificere nye og nuværende projektledere. Metodespecialisterne bliver altså et permanent tilbud om træning, sparring og praktisk faciliteringsbistand til projektledere og gevinstejere, ofte med metodespecialistopgaven som en mindre del af deres job ved siden af deres primære job som fx projektleder eller delprojektleder på forandringsdelen af projekter. Her er et samlet overblik over rollerne i og omkring projektet: Du har nu grundlaget for at komme i gang med det, bogen egentlig skal – nemlig at give dig en praktisk og casebaseret guide til at få mere ud af jeres forandringsprojekter. Vi starter der, hvor projektet lige er blevet til et projekt i projektets analysefase.
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 22
10/7/20 4:29 PM
Gevinstrealiseringsansvar
Ansvarlig for at realisere strategien, herunder at maksimere gevinstrealiseringen fra porteføljens projekter.
Ansvarlig for at facilitere og udmønte topledelsens prioritering af porteføljen.
Overordnet ansvarlig for hele projektet og businesscasen, inklusiv gevinstrealiseringen.
Overordnet ansvar for at realisere gevinster og for den organisatoriske forandring, som gevinstrealiseringen forudsætter. Leverandør af ressourcer til forandringsindsatsen.
Ansvarlig for, at tekniske leverancer lever op til driftsorganisationens krav, så driftsorganisationen kan realisere gevinster.
Ansvarlig for ledelsen af projektet, så det skaber muligheden for gevinstrealisering.
Ansvarlig for udmøntning af økonomiske gevinster i organisationens budgetter.
Har ejerskab og ansvar for løbende udvikling af metoderne til gevinstrealisering og forandring, herunder træning i og støtte til brug af metoderne.
Rolle
Topledelse
PMO / porteføljekontor
Projektejer / primær gevinstejer (styregrupperolle)
9788750053910_Gevinstrealisering.indd 23
Gevinstejer (styregrupperolle)
Leverandør (styregrupperolle)
Projektleder
Økonomi
Metodespecialister
Hvem i organisationen
Direktør eller leder i den del af driftsorganisationen, hvor størstedelen af gevinsterne realiseres.
PMO / porteføljeenhed.
Virksomhedens ledelse. Enten topledelsen eller evt. ledelsen i en forretningsenhed.
Løbende opdatering af metoder, kompetenceudvikling og ad hoc støtte til projektledere og styregruppemedlemmer.
Løbende dialog med PMO-funktionen om fremtidig budgettering ud fra forventet fremtidig gevinstrealisering og faktisk tilpasning af budgetter ud fra realiserede gevinster.
Daglig ledelse af projektet, herunder ledelse af gevinstrealiserings-, forandrings- og tekniksporet. Støtter gevinstejeren ved løbende at bidrage til at identificere muligheder og risici for gevinstrealisering.
Leverer tekniske leverancer til aftalt tid, specifikation og omkostning.
Erfaren projektleder, der også bruger tid som metodespecialist, eller PMO-medarbejder med projekterfaring.
Økonomifunktionen.
Typisk del af driftsorganisationen eller en central projektlederorganisation.
Leder af IT-afdeling, ekstern leverandør.
Direktør eller leder i den del af Sikre gevinstrealisering og være bannerfører for den driftsorganisationen, hvor (en organisatoriske forandring i driftsorganisationen. Desuden skal gevinstejer validere, at gevinsterne fortsat er realiserbare del af) gevinsten realiseres. undervejs i projektet og overvåge muligheder for nye gevinster. Rapporterer på gevinstrealisering undervejs, og efter at projektet er færdigt.
Ud over opgaverne i rollen som gevinstejer, er projektejeren også ansvarlig for gevinstrealisering og den organisatoriske forandring for hele projektet, herunder at et eventuelt delt gevinstrealiseringsansvar er solidt forankret hos delgevinstejere udenfor styregruppen.
Udarbejde beslutningsoplæg og sikre igangsætning af de projekter, der giver organisationen størst mulig gevinst set i forhold til strategien. Sikre, at flere projekter ikke jagter de samme gevinster samt indsamle data for gevinstrealisering og forandring på porteføljeniveau.
Træffe de beslutninger, der realiserer organisationens strategi og maksimerer gevinstrealisering.
Gevinstrealiseringsopgave
Tabel 1.1: Rollerne i gevinstrealiseringog ogderes deresansvar ansvarog ogopgaver opgaveri iforhold forholdtiltilgevinstrealisering gevinstrealisering Tabel 1.1: Rollerne i gevinstrealisering
Del 1, slide 7
Del 1: Introduktion
23
10/7/20 4:29 PM
Det ligger i forandringsprojekter, at de kræver en forandring. Vi skal gøre noget andet i morgen, end vi gør i dag. Alligevel bruger vi hovedparten af vores energi på at producere nye IT-systemer, processer eller produkter. Noget, som ikke får os til at handle anderledes – og derfor ikke i sig selv giver nogen værdi. Det skal vi gøre noget ved!
RASMUS RYTTER er partner hos Implement Consulting Group med speciale i gevinstrealisering og organisatorisk forandring. Han er forfatter til to bøger og en række artikler om samme emner – og er en markant og populær foredragsholder. Rasmus har 17 års erfaring som leder, projektleder og rådgiver fra den offentlige og private sektor. De seneste syv år som partner og konsulent i Implement. I dag arbejder han med design og transformation af projektorganisationer for at sikre størst mulig gevinstrealisering på både projektog porteføljeniveau. Rasmus er uddannet cand. merc. fra Handelshøjskolen i Aarhus.
FOTO © SI MON B I R K/ I M PLE M E NT OMSLAG: HARVEY MACAU LAY/ I M PE R I ET
Adfærdsdrevet gevinstrealisering er en ny metode til forandring og værdiskabelse. En ny tilgang til forandringsprojekter, hvor gevinstrealisering definerer projektet og dets retning og kobles sammen med forandring af adfærd – den afgørende faktor for gevinstrealisering. Bogen giver en praktisk guide til, hvordan din arbejdsplads får det fulde udbytte af de forandringsprojekter, I søsætter. Trin for trin gennemgår bogen, hvordan både gevinstrealisering og forandring af adfærd gribes an, og hvordan det bygger videre på den projekt- og porteføljepraksis (eller SAFe), I allerede bruger. Alt sammen ledsaget af cases fra Københavns Universitet, Nykredit og Ørsted, der gør bogens eksempler, drejebøger og plakater ekstra nærværende og lette at tage i brug.
www.akademisk.dk
RASMUS RYTTER ADFÆRDSDREVET GEVINSTREALISERING
Forandringsprojekter kræver enorme mængder tid og penge. Samtidig ved de fleste ledere i styregrupper, PMO’er og projekter godt, at størstedelen af forandringsprojekterne langt fra realiserer de gevinster, de burde. Kort sagt: Vi får alle omkostningerne, men realiserer kun en brøkdel af gevinsterne.
RASMUS RYTTER
ADFÆRDS DREVET GEVINST REALISERING EN PRAKTISK GUIDE
Nogen af os er så heldige, at vi kan gøre vores passion til vores arbejde. Jeg er en af dem. Min passion er at hjælpe virksomheder og offentlige organisationer med at realisere det fulde gevinstpotentiale af deres forandringsprojekter. Mit ønske er, at denne bog skal være hjælp til selvhjælp - at den skal inspirere til at skabe den forandring, der skal til for at få langt mere værdi ud af de store investeringer, som de fleste organisa tioner bruger på forandringsprojekter.
Formålet med bogen er todelt: At give en praktisk og casebaseret guide til, hvordan I kan få mere værdi ud af jeres forandringsprojekter At hjælpe til, at gevinstrealisering som metode bliver en integreret del af jeres måde at arbejde med projekter på.
Uddrag fra bogens forord