Leder til tiden by Alinea

Leder til tiden

Inspiration, eksempler og øvelser Som leder et det ikke altid let at navigere i vores omskiftelige tid. Nye bevægelser og spørgsmål om kultur, køn, mangfoldighed, alder, teknologi, bæredygtighed m.v. rokker ved vores fælles forståelser af arbejdslivet. Leder til tiden går ind i de praktiske ledelsesudfordringer, som vi møder i disse år. Med udgangspunkt i en præsentation af et aktuelt emne lægger bogen via eksempler og øvelser op til refleksion, diskussion og læring – både individuelt og i grupper. Bogen har fokus på 10 hovedemner med hvert deres kapitel:

Bjarne Kousholt er civilingeniør og har arbejdet som almindelig medarbejder, projektleder, afdelingsleder, divisionschef og administrerende direktør, både i Danmark og internationalt, i mere end 30 år. Siden 2004 har Bjarne ledet sit eget rådgivende konsulentfirma, Researchfirm, der hjælper såvel private som offentlige organisationer med at blive bedre til det, de laver. Bjarne har skrevet en lang række lærebøger, der indgår i flere lederuddannelsers pensum, bl.a. Projektledelse, Forandringsledelse og Organisation og mennesker.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Hybridt arbejde Stress og psykisk arbejdsmiljø Mangfoldighed og kulturforskelle Ejerleder-problematikker Sexisme og seksuel chikane Nye generationer og sameksistens mellem generationer FN’s verdensmål og bæredygtighed Smartphonen, SoMe og ytringsfrihed Aldersdiskrimination LGBT+ og inklusion

Leder til tiden er konkret og uakademisk i sin tilgang. Bogens 10 kapitler indeholder en lang række eksempler fra virkelighedens verden samt øvelser, der træner læserens evne til at forstå vanskelige problemstillinger og finde balancerede løsninger på dem. Leder til tiden kan bruges af privatpersoner, i videreuddannelse, i organisationer samt på uddannelsesinstitutioner. Den er især oplagt på erhvervsakademiuddannelserne, merkantile diplomuddannelser og akademi-/merkonomuddannelserne.

ISBN 978-87-500-5971-4

Leder til tiden Inspiration, eksempler og øvelser Bjarne Kousholt AKADEMISK FORLAG

ISBN 978-87-500-5971-4

9 7887500 59714

9 788750 059714 Leder til tiden_omslag_tryk.indd 1

01-06-2022 09:32:50

Leder til tiden

Leder til tiden.indd 1

31.05.2022 15.22

Leder til tiden.indd 2

31.05.2022 15.22

Bjarne Kousholt

Leder til tiden

Inspiration, eksempler og øvelser

Akademisk Forlag

Leder til tiden.indd 3

31.05.2022 15.22

Leder til tiden Inspiration, eksempler og øvelser Bjarne Kousholt © 2022 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Denne bog er beskyttet i henhold til gældende dansk lov om ophavsret. Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder for eksempel, at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Copydan Tekst og Node, se: www.tekstognode.dk/ undervisning. Forlagsredaktion: Sidsel Fabech Omslag og grafisk tilrettelægning: Anne von Holck Sats: Demuth Grafisk Bogen er sat med: Charter ITC og Adelle Sans Tryk: Livonia Print

1. udgave, 1. oplag, 2022 ISBN: 978-87-500-5971-4 akademisk.dk

Akademisk Forlag støtter børn og unge Akademisk Forlag er en del af Egmont, der som Danmarks største mediekoncern har bragt historier til live i mere end 100 år. Egmont er en dansk fond, som hvert år uddeler næsten 150 millioner kroner til børn og unge, der har det svært.

Leder til tiden.indd 4

31.05.2022 15.22

Indhold Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 Hvor er mine medarbejdere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Overvejelser ved distancearbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Vil eller skal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Ansvaret for hjemmearbejdspladsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Svigt og tillid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Balancen mellem arbejde og hjem forskubbes. . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Ene derhjemme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Kreativitet og engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Kunderne og virksomhedens ansigt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2 Rovdyr eller bløddyr? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Overvejelser vedrørende psykisk arbejdsmiljø, work-life-balance, lederstil og virksomhedskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Work-life-balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Ledelse og virksomhedskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3 Mangelfuldhed eller mangfoldighed? . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Overvejelser vedrørende kulturelle forskelle på arbejdspladsen . . . 62 Når lederen kommer fra en anden kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Samarbejde på tværs af kulturforskelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4 Ejerleder eller ansat leder?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Overvejelser vedrørende ejerledersyndromet . . . . . . . . . . . . . . . 76 Ejerledersyndromet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5 You or #MeToo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Overvejelser vedrørende sexisme og ikke-professionelle forhold på arbejdspladsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Sexisme og seksuel chikane på arbejdspladsen . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Leder til tiden.indd 5

31.05.2022 15.22

Usund relation mellem leder og medarbejder . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

6 De finder sig ikke i noget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Overvejelser vedrørende de nye generationer på arbejdsmarkedet 102 Ledelsen og de nye generationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Sameksistensen mellem generationerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

7 Jorden og os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Overvejelser vedrørende bæredygtighed . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Social bæredygtighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Økonomisk bæredygtighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Klimamæssig bæredygtighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

8 Smartphonen, SoMe og ytringsfrihed. . . . . . . . . . . . . . . 137 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Overvejelser vedrørende smartphonen, SoMe og ytringsfrihed . . . 140 Skadevirkninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Forstyrrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

9 Det grå guld?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Overvejelser vedrørende ældre på arbejdsmarkedet . . . . . . . . . . 154 Ansættelse og fastholdelse af ældre medarbejdere . . . . . . . . . . . . . . 155 At forblive på arbejdsmarkedet som ældre leder . . . . . . . . . . . . . . . . 158

10 Hvor regnbuen ender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Overvejelser vedrørende LGBT+ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Det inkluderende ansigt udadtil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Den inkluderende kultur indadtil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Leder til tiden.indd 6

31.05.2022 15.22

Forord Som forfatter til en række omfattende lærebøger om ledelse møder jeg fra studerende ofte og i stigende grad spørgsmål som: Har du en god idé til et emne til en eksamensopgave, et speciale eller et gruppearbejde? Altså kort sagt inspiration til arbejdet med tidens store emner i en ledelsesmæssig sammenhæng som for eksempel: bæredygtighed, trivsel på arbejdspladsen, sexisme, racisme, nye samarbejds- og kommunikationsformer, de sociale medier, virtuel ledelse og kommunikation m.m. Når jeg arbejder som sparringspartner for ledere, er det andre spørgsmål, jeg støder på. De tager sig for eksempel sådan ud: • Hvordan sikrer jeg mig, at mine medarbejdere laver noget, når de arbejder hjemme? • En af mine medarbejdere lider af angst. Hvad skal jeg gøre? • Vi har altid haft en frisk tone på værkstedet, og nu i lyset af #metoo er jeg bekymret. Hvordan skal jeg forholde mig? • De unge, der søger job hos os, stiller spørgsmål om vores grønne profil. Jeg er usikker på, hvordan jeg skal svare. Hvad gør jeg? • Skal jeg ansætte folk fra en helt anden kultur, og hvad kommer det til at betyde for virksomheden? • Den bedst kvalificerede ansøger til stillingen er 62 år. Skal jeg ansætte hende, selvom hendes chef er 35? • Vi har en meget kvalificeret ansøger, der er nonbinær. Hvad skal jeg være opmærksom på, hvis jeg vil ansætte vedkommende? De mange spørgsmål har været med til at danne baggrunden for denne bog. Bogen tager emner op, som er aktuelle, men som ofte vil blive udeladt i en lærebog, der i højere grad skal se ”det store billede” og de evigtgyldige spørgsmål og udfordringer. Ikke desto mindre er det emner, der er uhyre vigtige for, hvordan lederen og ledelsen i det hele taget opfattes på arbejdspladsen. Trods mange år med lederkurser, bøger om ledelse og forskning i ledelse er dårlig ledelse stadig en stor del af hverdagen på arbejdsmarkedet. En rundspørge fra 2022 blandt Dansk Journalistforbunds medlemmer viser for eksempel, at 73,5 procent af de 2.900 respondenter har oplevet dårlig ledelse på egen krop (Goos & Bruun-Hansen 2022).

7 Leder til tiden.indd 7

31.05.2022 15.22

Forord

De adspurgte nævner ledernes manglende menneskelige evner, manglende anerkendelse, manglende evne til at motivere, manglende faglige evner samt manglende evner til konflikthåndtering som årsager til de tal, som journalisternes formand betegner som ”helt vilde”. Kombinerer man undersøgelser som denne med de mange konkrete eksempler, der florerer i medierne – hvoraf en del er nævnt i denne bog – har Leder til tiden en klar eksistensberettigelse. Vi kan med rette skælde ud på de dårlige ledere, men samtidig må vi erkende, at det ikke altid er nemt at navigere i vores omskiftelige tid. Netop derfor går bogen mere ned i de aktuelle praktiske ledelsesudfordringer, end en lærebog normalt gør – det er der behov for, hvis vi skal uddanne kloge ledere til samtiden og fremtiden. Bogens emner er vist i den følgende oplistning: KAPITEL

TEMA

EMNER

Hvor er mine medarbejdere?

Distancearbejde, hybridarbejde, hjemmearbejde

Rovdyr eller bløddyr?

Stress, work-life-balance, psykisk arbejdsmiljø, bæredygtig ledelse, virksomhedskultur

Mangelfuldhed eller mangfoldighed?

Nationale kulturforskelle på arbejdspladsen, den fremmede leder

Ejerleder eller ansat leder?

Ejerledersyndromet, ansat leder eller ejerleder

You or #MeToo

Sexisme og seksuel chikane, usund relation mellem leder og medarbejder, usund relation mellem medarbejdere

De finder sig ikke i noget

Ledelsen og de nye generationer, sameksistens mellem generationerne

Jorden og os

FN’s verdensmål, bæredygtighed

Smartphonen, SoMe og ytringsfrihed

Skadevirkninger og forstyrrelser

Det grå guld?

Aldersdiskrimination, fastholdelse af ældre medarbejdere

Hvor regnbuen ender

LGBT+, inkluderende ansigt udadtil og indadtil

8 Leder til tiden.indd 8

31.05.2022 15.22

Forord

Som forfatter er det vigtigt for mig at understrege, at jeg på ingen måde har svarene på alle ledelsesmæssige spørgsmål. Det, jeg i stedet forsøger i bogen, er – så fordomsfrit som overhovedet muligt – at brede emnerne ud, så læseren får en nuanceret dækning af problemstillingerne og derved forhåbentlig også bliver inspireret til selv at finde en løsning, der passer i den aktuelle situation. Hvad bogen ikke indeholder, er en udførlig gennemgang af forskellige modeller, værktøjer og ledelsesteorier. Hvor det er relevant, henviser jeg til lærebøger, mine egne og andres. Bogen er skrevet i en enkel og uakademisk stil, krydret med citater, eksempler og øvelsesopgaver, som kan læses og løses af en eller indgå i gruppearbejde. Bogen er baseret på storytelling, det vil sige, at jeg ved hjælp af små historier – eksempler – viser de vigtigste problemstillinger og nuancer. Eksemplerne er for manges vedkommende selvoplevede eller fortalt til mig af folk, hvis dømmekraft jeg værdsætter. Alle eksempler er anonymiserede, men ingen er fri fantasi. Meningen med eksemplerne er at gå ned i aktuelle praktiske ledelsesudfordringer for derved at inspirere læseren, skabe debat og også gerne tvivl. Alt sammen med det formål at hjælpe med at træne evnen til at forstå vanskelige problemstillinger og finde balancerede løsninger. Vi er nemlig inde i et felt, hvor der langtfra altid er én bestemt og rigtig løsning. For dem, der kender mine lærebøger Projektledelse – teori og praksis, Forandringsledelse – teori og praksis, Organisation og mennesker og Strategisk lederskab i praksis, vil stilen være genkendelig. Hvis du som læser har input til, hvad der kunne indgå eller måske mangler i bogen, håber jeg, at du vil skrive til mig på: ledertiltiden@researchfirm.dk. God fornøjelse! Bjarne Kousholt

9 Leder til tiden.indd 9

31.05.2022 15.22

Hvor er mine medarbejdere?

I årevis har vi kendt til distancearbejde og virtuel ledelse. Under coronapandemiens hærgen blev vi imidlertid bedt om at arbejde hjemmefra, og brugen af onlinemøder steg eksplosivt. Vi oplevede, at mange møder og aftaler ikke altid kræver fysisk fremmøde, og forretningsrejsen blev afløst af et opkald over Teams, Zoom eller Skype. Pandemien ændrede for altid vores holdning til hjemmearbejde, og vi står derfor med nye udfordringer – både for ledere og medarbejdere.

Indledning

We think, mistakenly, that success is the result of the amount of time we put in at work, instead of the quality of time we put in. Arianna Huffington (1950-), græsk-amerikansk forfatter og kommentator

Da coronarestriktionerne tog fart, og lufthavnene lukkede, kom der for alvor gang i en tendens, som allerede havde været virkelighed i mange år. Fysiske møder blev afløst af virtuelle møder, hvor medarbejderne sidder derhjemme for sig selv og bruger computeren til at kommunikere med kolleger, chefer og kunder. I almindelighed er der enighed om, at tiderne har ændret måden, virksomhederne organiserer sig på. Vi har vænnet os til det virtuelle arbejdsfællesskab, og mange er blevet glade for at kunne arbejde hjemmefra med de fordele, det giver. Selv den mest optimistiske analytiker inden for luftfarten tror ikke på, at forretningsrejserne kommer tilbage til niveauet fra før pandemien. De tvungne nedlukninger gav også en række problemer med trivsel, manglende menneskelig kontakt m.m. Problemer, der følger af den mere virtuelle tilgang, som mange virksomheder nu har valgt. For medarbejderne er der således både fordele og ulemper ved de nye arbejdsformer. De mange ledere, der før var modvillige over for hjemmearbej-

10 Leder til tiden.indd 10

31.05.2022 15.22

Hvor er mine medarbejdere?

de, blev tvunget ud i at acceptere det, og dermed åbner der sig en lang række ledelsesmæssige udfordringer og muligheder. Inden vi går i gang med en mere systematisk behandling af emnet, kommer to eksempler fra mit møde med danske ledere under coronapandemien:

EKSEMPEL PRODUKTIVITETEN STIGER! Under nedlukningen, iført mundbind og med forskriftsmæssig afstand, besøger jeg den administrerende direktør for et større dansk ingeniørfirma med hovedkvarter i en jysk provinsby. Kun receptionisten og få medarbejdere er i bygningen, men direktøren er godt tilfreds. Da vi har sat os med hver vores kop kaffe, begynder han at fortælle: ”I begyndelsen var jeg noget bekymret. De fleste byggepladser bliver jo holdt åbne og kører videre, så de af vores folk, der skal derud, for dem er det ’business as usual’, men hvordan ville det gå med projekteringen, tilbudsarbejdet osv.?” ”Hvordan er det så gået?” indskyder jeg. ”Til min glæde og overraskelse er vores produktivitet steget. Al snakken ved kaffemaskinen, rejsetid til og fra møder, folk, der forstyrrer hinanden – alt det er væk. Nu bestiller folk noget, deadlines bliver overholdt, og kunderne er også godt tilfredse.” ”Ser du ingen ulemper? Manglende gensidig inspiration og innovation?” spørger jeg. ”De taler jo sammen på kryds og tværs. Nej, jeg ser faktisk ingen

ulemper. Udbud, tegningsmateriale, beskrivelser, love og regulativer er jo alt sammen digitalt allerede. Man kan ordne det hele fra computeren. Hvor en ingeniør før kunne klare et møde i Århus om formiddagen og et andet i Herning om eftermiddagen, så kan samme person nu klare tre eller fire virtuelle møder.” ”Hvad så, når restriktionerne ophører?” ”Ved du hvad, hidtil har vi jo tænkt helt klassisk, at hver medarbejder skulle have et kontor med hæve-sænke-bord, reoler, computer og det hele. Nu er vi i direktionen begyndt at tale om – i første omgang – at halvere antallet af kontorarbejdspladser. Gøre dem upersonlige, og så kan man få et ledigt kontor, når man kommer på arbejde. Vi taler om en tre-to-ordning: tre dage hjemme og to dage her på kontoret. Dertil kommer, at mange af vores folk kan få kontor i deres bil.” ”Og du ser udviklingen som en fordel?” ”Helt sikkert. Som nævnt øget produktivitet, og så kan vi spare kvadratmeter. Hvis ikke coronaenpandemien var kommet, skulle vi næste år have bygget til. Det giver ingen mening nu.” >

11 Leder til tiden.indd 11

31.05.2022 15.22

Kapitel 1

Da jeg siger farvel til direktøren og går ud i forhallen, kommer jeg i snak med receptionisten. ”Ja, der er blevet noget stille,” siger hun. ”På et tidspunkt kommer vi vel ud på den anden side,” svarer jeg. ”Det bliver ikke det samme. Mange er blevet glade for at være derhjemme, og jeg tænker også på,

hvor længe jeg får lov at blive. Der er jo ikke brug for mig længere. De ringer til hinanden og direkte med kunderne. Her kommer kun posten, og han har mindre og mindre med hver dag, det hele er jo digitalt.” Jeg går ud til min bil på den næsten tomme parkeringsplads, hvor der foruden direktørens Tesla kun holder et par andre biler.

EKSEMPEL NU MÅ DET STOPPE! Ugen efter er jeg i det indre København og besøger en direktør i et it-firma, der arbejder inden for den offentlige sektor. Efter de indledende formaliteter begynder han at fortælle: ”Efterhånden er vi 250 ansatte, men jeg tror kun, ca. 50 er på arbejde i dag. Det til trods for at vi har lagt op til en 50/50-ordning, så halvdelen er på arbejde her i huset hver dag. Vi har lagt planer for hver enkelt, men alligevel bliver de fleste hjemme.” ”Hvordan har du det med det?” spørger jeg. ”Helt ærligt er jeg lidt bekymret og måske også … [han tøver lidt] … irriteret. Det er blevet for hyggeligt at være derhjemme. Man kan ordne vasketøjet, tage et hvil, passe ungerne, gøre, som det passer en. Efterhånden er det jo nærmest grænseoverskridende bare at ringe op – man skal først booke en tid på Zoom, som medarbejderen så kan flytte, afvise eller acceptere.”

”Føler du, at de ikke laver noget derhjemme?” spørger jeg. ”Njaaaa, nej, det gør de vel nok, men de laver også alt muligt andet.” Han tænker lidt og siger så: ”Jo, de laver noget. Det, der bekymrer mig, er, at de kun laver det, de skal. Al spontanitet, innovation, pingpong, nye idéer og modspil er væk.” ”Men de kan vel stadig kontakte hinanden på kryds og tværs?” ”Ja, men igen – det skal planlægges. Der kommer ikke bare nogen forbi kontoret, kigger ind og udfordrer en. Der skal noget overvindelse til for at tage kontakt – forstyrre folk – og så gør man det typisk ikke.” ”Hvad vil I gøre på længere sigt for at få folk tilbage?” ”Vi har ikke tænkt færdigt i direktionen, men fra næste uge indfører vi, at projektlederne og teamlederne samt chefer i øvrigt kan kræve, at folk møder fysisk op til vigtige møder, hvor

12 Leder til tiden.indd 12

31.05.2022 15.22

Hvor er mine medarbejdere?

de skønner det nødvendigt. Det bliver første skridt.” ”Regner du med, at I kommer tilbage til en hverdag som før pandemien?” ”Realistisk set, nej. Vi må nok acceptere, at hjemmearbejde bliver mere almindeligt, men vi vil sætte en grænse ved for eksempel en eller to dage om ugen. Og krav til, at det skal planlægges på forhånd, så lederne kan regne med det og ved, hvor medarbejderne er.” ”Jeg besøgte en anden af mine kunder i sidste uge. Han fortalte, at de ville gå væk fra princippet om, at alle medarbejdere har eget kontor. Fremover planlægger de med kontor til halvdelen, og kontorerne bliver upersonlige. Når man kommer ind i kontorbygningen, får man tildelt et ledigt kontor.” ”Det vil aldrig gå her. Et kontor er en personlig ting. Man har billeder af sin familie, måske kunst, der betyder noget for en, mapper, plakater, tegninger osv. Hvis vi gør kontorerne upersonlige, vil vi blot få endnu flere til at arbejde hjemme. Hvorfor skulle folk komme herind og sidde i et upersonligt lokale et tilfældigt sted? Så

kunne de lige så godt blive hjemme.” Møder slutter, og jeg går ud i forhallen, hvor jeg møder firmaets HRchef. Jeg hilser og spørger, hvordan det går. ”Åh ja, vi prøver jo at komme op i omdrejninger igen, men der er megen inerti i den coronasituation. Det er, som om folk er blevet bange for at møde andre mennesker.” ”Så det er svært at få medarbejderne til at møde her på kontoret?” ”Ja, vi har en del sager, hvor der er lægeerklæringer og alt muligt i gang for at få lov at arbejde derhjemmefra. Det er, som om nogle af dem holder corona op som et skjold for at undgå at møde op herude.” ”Der er vel sket et skred i opfattelsen af hjemmearbejde?” ”I høj grad, men der skal jo helst være et vist sammenfald mellem ledelsens ønsker og medarbejdernes ønsker.” Hun smiler indforstået til mig. ”Det er jo dér, din funktion kommer ind i billedet.” Jeg smiler igen. ”Netop, og lige nu føler jeg mig ret skævvredet.” Jeg går tankefuld hen til metrostationen.

13 Leder til tiden.indd 13

31.05.2022 15.22

Kapitel 1

ØVELSE PRODUKTIVITETEN STIGER! eller NU MÅ DET STOPPE! Læs de to eksempler Produktiviteten stiger! og Nu må det stoppe!, og besvar som enkeltperson eller i gruppe følgende spørgsmål: • •

•

Hvilket af de to synspunkter passer bedst til din/jeres mening? Begrund dit/jeres svar. I hvilken grad mener du/I, at direktørernes synspunkter har noget at gøre med: - Deres menneskesyn - Arten af virksomheden - Virksomhedens beliggenhed - Medarbejdernes modenhed. Begrund dit/jeres svar. Diskutér Arianna Huffington-citatet i begyndelsen af afsnittet. Hvordan passer det med de to eksempler og din/jeres holdninger?

Efter disse indledende betragtninger vil vi nu angribe emnet mere struktureret i det følgende afsnit. Inden vi går i gang, skal vi lige afklare begreberne.

14 Leder til tiden.indd 14

31.05.2022 15.22

Hvor er mine medarbejdere?

DANSK

ENGELSK

DEFINITION

Distancearbejde

Telecommuting Remote-working

Et arrangement, hvor medarbejderen ikke tager til et centralt sted for at arbejde, men arbejder fra sit eget hjem eller et andet sted såsom en café, et bibliotek m.m.

Virtuelt team

Virtual team

En gruppe personer, der arbejder sammen fra forskellige geografiske lokationer og derfor bruger kommunikationsteknologi for at understøtte samarbejdet.

Distanceledelse

Distance management

Ledelse af medarbejdere, der sjældent eller aldrig mødes fysisk.

Virtuel ledelse

Virtual management

Ledelse af medarbejdere, der sjældent eller aldrig mødes fysisk.

Hybridarbejde

Hybrid working

Et fleksibelt arrangement, hvor medarbejderen noget af tiden arbejder hjemme eller et andet sted, som medarbejderen vælger, og noget af tiden på arbejdspladsen.

Hjemmearbejde

Home working Working from home

Medarbejderen arbejder helt eller delvist hjemmefra.

Figur 1. Definitioner.

I det følgende skal vi se på, hvilke overvejelser man bør gøre sig i forbindelse med distancearbejde.

15 Leder til tiden.indd 15

31.05.2022 15.22

Kapitel 1

Overvejelser ved distancearbejde

Don’t work from bed. You want your bed to be a place of peace and calm, not work stress. Liz Grossman Kitoyi, amerikansk entreprenør, medstifter og CEO i Baobab Consulting

Men sandheden er, at kommunikation mellem mennesker er ekstremt afhængig af den ubevidste aflæsning af alle kroppens signaler. Dét kan man ikke på Teams, hvor alle signaler er pixeleret til ukendelighed for at spare båndbredde i transmissionen. Kresten Schultz-Jørgensen (1964-), lektor i strategisk kommunikation (2022)

Vi skal nu mere systematisk se på, hvilke overvejelser vi skal gøre os vedrørende distancearbejde, både set fra medarbejdernes og fra ledelsens side. Konteksten er, at coronapandemien ikke længere tvinger os, men at hjemmekontoret er en mulighed, hvis benyttelse aftales mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Overvejelserne er delt op i syv temaer, som hver behandles i et afsnit. Figur 2 giver et overblik over temaerne.

16 Leder til tiden.indd 16

31.05.2022 15.22

Hvor er mine medarbejdere?

TEMA

MEDARBEJDERASPEKTET

LEDERASPEKTET

Vil eller skal?

Før skulle vi spørge, om vi måtte arbejde hjemmefra bare en gang imellem. Det var ikke altid velset. Nu er vi på vej mod nye tider, hvor ledelsen og samfundet presser på, fordi hjemmearbejde er mere miljørigtigt for samfundet og nedsætter virksomhedens driftsomkostninger.

Ønsker vi hjemmearbejde? Hvorfor og hvor meget? Er det et kriterie, når vi ansætter, at medarbejderen skal, kan og vil arbejde hjemmefra? Hvad skal vi som ledelse kræve, og hvordan kan vi hjælpe?

Ansvaret for hjemmearbejdspladsen

Hvad nu, hvis vi ikke har faciliteterne og pladsen derhjemme?

Hvor meget skal vi blande os? Skal vi give økonomisk tilskud?

Svigt og tillid

Den manglende fysiske tilstedeværelse i virksomheden sammen med kollegerne kan få os til at føle, at vi svigter og er dovne.

Kan vi stole på medarbejderne og på, at de ikke bare gør, som de selv vil?

Balancen mellem arbejde og hjem forskubbes

I den traditionelle opdeling mellem hjem og arbejdsplads giver transporttiden en naturlig opdeling og tid til at stille om. På hjemmearbejdspladsen er det svært at skelne mellem arbejdsliv og hjemmeliv, og balancen kan være svær at håndtere.

Hvordan sikrer vi god ledelse, når medarbejderne ikke er fysisk til stede? Hvordan kan vi hjælpe medarbejderne med at håndtere balancen mellem arbejde og fritid?

Ene derhjemme

Det kan være ensomt derhjemme, man savner smalltalk, møderne ved kaffemaskinen osv.

Hvordan sikrer vi god trivsel? Hvordan opdager vi, når det er ved at gå galt?

Kreativitet og engagement

Inspirationen og kreativiteten fra kollegerne kan være svær at få, når man sidder alene derhjemme.

Hvordan sikrer vi, at kreativiteten ikke forsvinder?

Kunderne og virksomhedens ansigt

Hvordan opfatter kunderne os som virksomhed? Er det uprofessionelt at betjene kunder hjemmefra?

Skal vi have dresscode for hjemmearbejdere, der kommunikerer med kunder?

Figur 2. Overvejelser vedrørende distancearbejde.

17 Leder til tiden.indd 17

31.05.2022 15.22

Kapitel 1

Vil eller skal? Før coronapandemien ramte os, var det i store træk sådan, at hjemmearbejde blev betragtet som et medarbejdergode. En medarbejder med langt til arbejde kunne måske få accept til at arbejde hjemme en eller to dage om ugen. En anden medarbejder, der skulle arbejde koncentreret på en vigtig øvelse, fik måske tøvende lov til at arbejde hjemme, fri for støjen i kontorlandskabet. Vi må nu indstille os på et andet syn på det at arbejde hjemmefra. Ifølge dette nye syn er hjemmearbejde både i virksomhedens og medarbejderens interesse. Virksomhederne har i mange tilfælde opdaget, at effektiviteten stiger ved hjemmearbejde, og at den øgede fleksibilitet gør det nemmere for en række medarbejdergrupper at få hverdagen til at hænge sammen. Det drejer sig for eksempel om fysisk som psykisk handikappede, medarbejdere med små børn og andre, der ikke lige passer ind i et traditionelt 8-16 arbejdsliv, hvor man hver dag møder på arbejde. Dertil kommer, at virksomhederne kan spare både kvadratmeter og driftsudgifter, hvis belægningsprocenten i kontorhuset for eksempel nedsættes fra 100 til 50 procent. Også samfundets fokus på klima og grøn omstilling vil i de kommende år øge presset for mere hjemmearbejde. Mindre transport til og fra arbejdsplads og forretningsmøder giver mindre forurening og miljøbelastning. Fra at være noget, som medarbejderen aktivt skulle bede om og have tilladelse til fra en – ofte modvillig – ledelse, altså et privilegium, ser vi ind i et arbejdsmarked, hvor mange medarbejdere vil opleve, at der er en forventning til og et ønske om, at de arbejder hjemmefra i ganske omfattende grad. Hjemmearbejde er blevet en ret og måske i nogle tilfælde en pligt. Tendensen med hjemmearbejde understøttes også af virksomhedernes ønske om at finde de bedst egnede specialister, selvom disse måske fysisk bor på den anden side af jordkloden. Hertil kommer, at flere og flere arbejder som freelancere for flere arbejdsgivere på en gang. Specielt for virksomheder i de store byer kan det nye syn på hjemmearbejde også få indflydelse på løndannelsen. Medarbejdere kan bo i billigere omegnskommuner og er ikke afhængige af så høje lønninger for at få økonomien til at hænge sammen. For virksomhederne giver tilbud om udstrakt hjemmearbejde mulighed for at sammensætte en attraktiv, men mindre kostbar lønpakke.

18 Leder til tiden.indd 18

31.05.2022 15.22

Hvor er mine medarbejdere?

Hvor oplysninger om mulighed for hjemmearbejde tidligere sjældent forekom i jobopslag, må vi både anbefale og forvente, at det fremover vil fremgå, så der fra begyndelsen vil ske en forventningsafstemning. For folk, der er i arbejde, må emnet tages op ved medarbejdersamtaler, og ændringer må anstændigvis varsles med frister svarende til funktionærlovens opsigelsesvarsler. Fremadrettet må der således være brug for helt klare aftaler om, hvem der kan arbejde hjemme, hvor ofte, og hvilke opgaver der kan løses hjemmefra, og hvilke der kræver, at medarbejderen møder op på arbejdet. Nøgleordet er forventningsafstemning.

EKSEMPEL KRAV OM HJEMMEARBEJDE? Karin og Mette har begge arbejdet hjemme i coronaperioden og er nu begge tilbage på arbejde. Karin har to små børn og en mand med ujævne arbejdstider, så hjemmearbejdet har for hende betydet ro og tryghed for børnene. Mette er single og har glædet sig til at komme tilbage til det sociale liv på kontoret. På grund af pladsmangel og de gode erfaringer med øget effektivitet under hjemsendelsen har direktionen besluttet, at alle medarbejdere – som udgangspunkt – skal have tre dages hjemmearbejde pr. uge. Det skal dog planlægges, sådan at kontoret altid er bemandet. Meddelelsen om ordningen bliver givet i den administrerende

direktørs ugentlige nyhedsbrev. Karin er meget positiv over for ledelsens tiltag, mens Mette går til sin nærmeste leder og beder om ikke at blive omfattet af ordningen. Samtidig begynder en ny medarbejder i afdelingen, og lederen vurderer, at denne i et halvt år vil have brug for en mentor, der er fysisk til stede på kontoret og kan hjælpe med indføringen i arbejdet. Lederen vurderer, at Karin med sine mange års erfaring vil være den rette til at stå for onboardingen af den nye medarbejder. Konsekvensen vil være, at Karin ikke kan blive omfattet af den nye ordning om hjemmearbejde. Karin tager meget negativt imod lederens forslag.

19 Leder til tiden.indd 19

31.05.2022 15.22

Leder til tiden

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

ISBN 978-87-500-5971-4

Leder til tiden Inspiration, eksempler og øvelser Bjarne Kousholt AKADEMISK FORLAG

ISBN 978-87-500-5971-4

9 7887500 59714

9 788750 059714 Leder til tiden_omslag_tryk.indd 1

01-06-2022 09:32:50