Bogen i overblik

BOGEN I OVERBLIK

Efter denne indledning består bogen af seks kapitler:

Kapitel 1: Kriseudsyn – på tværs af de store kriser Hele bogen er inspireret af og præget af teori og empiriske analyser. Og i bogens kapitel 1 giver vi et rammesættende indblik i central teori og perspektiver, der bevæger sig på tværs af de store kriser. Kapitlet behandler blandt andet, hvordan kriser betyder såvel farer som muligheder for SMV’er, hvordan risiko og usikkerhed påvirkes af kriser, hvordan store kriser har forskellige udviklingsfaser, og endelig giver kapitlet inspiration til, hvordan man kan skelne mellem forskellige typer af kriser.

Kapitel 2: Krisekontekst – at forstå kriser i en sammenhæng SMV’er kan aldrig forstås, hvis man ikke samtidig forstår deres unikke kontekster og de sammenhænge, de indgår i. Virksomheder er ikke øer, men spundet ind i komplekse net og dynamikker af relationer, forsyningskæder, økonomiske og politiske systemer m.m. Det bliver især tydeligt, når store og omfangsrige kriser rammer.

Kriser skaber radikale opbrud i SMV’ers kontekst; opbrud, som pludselig skaber både øget risiko, usikkerhed, nye begrænsninger og muligheder. Som fremkaldervæske understreger kriser samtidig, at SMV’er er dybt afhængige af de mange indbyrdes afhængige systemer, som de er forankret i. Kapitel 2 zoomer netop ind på krisekonteksten med specifikt fokus på SMV’ers erhvervsøkonomiske, samfundsmæssige og politiske internationale og nationale kontekster. Konkret introduceres krisekonteksten primært gennem et fokus på coronakrisen – i et dansk og internationalt perspektiv.

Kapitel 3: Kriseparathed – at opbygge et kriseberedskab Bogens kapitel 3 har fokus på kriseparathed, og det har flere dimensioner. I bogen opdeler vi kriseparathed i finansiel kriseparathed, organisatorisk kriseparathed og kulturel kriseparathed. De spiller hver især en rolle, men det er deres kombination, der er afgørende. Finansiel kriseparathed handler om at være tilstrækkeligt økonomisk rustet til at kunne stå økonomisk imod, når en krise rammer – ”Cash is King”, som man siger. Organisatorisk kriseparathed handler om virksomhedens organisering, og hvorvidt denne organisering er tilstrækkeligt effektiv i forhold til pludselige og dramatiske ændringer i omgivelserne. Agilitet er her afgørende for virksomheders handlingsrum. Og sidst indfanger kulturel kriseparathed orienteringen og mindsettet i virksomheden, det vil sige: Betragtes ændringer som hindringer eller som muligheder, og er man vant til at tænkte nyt og ud af boksen?

Selv om virksomheder via kriseparathed forsøger at undgå kriser, kommer kriserne uundgåeligt, og virksomheder påvirkes. I bogen skelner vi helt overordnet mellem tre kategorier af, hvordan kriser påvirker virksomheder, nemlig: kriseudnyttere, kriseramte og kriseimmune. Kriseudnyttere er SMV’er, der formår at have en stigende omsætning under krisen, hvorimod kriseramte virksomheder mister omsætning. Nok ikke overraskende er kriseimmune virksomheder kendetegnet ved, at deres omsætning er upåvirket af krisen.

Kapitel 4: Krisestrategi – at reagere på kriser Kriseparatheden og krisepåvirkningen former virksomheders strategiske handlingsrum, som sætter rammerne for valg af strategi. Inden for netop de rammer handler det for virksomhe-

der om at vælge den mest lovende krisestrategi, hvorfor krisestrategi er omdrejningspunktet for kapitel 4.

Kapitlet introducerer fire grundlæggende krisereaktioner, som SMV’er kan anvende under kriser: De kan afvikle. Det er naturligvis det mindst ønskelige for SMV’er, men det kan nogle gange være smartere at gøre frivilligt end at kæmpe imod med risiko for, at det økonomiske efterslæb bliver endnu større. Virksomheder kan også reducere i aktiviteter og omkostninger. Det kan ske ved at fjerne planlagte aktiviteter, fyre medarbejdere og så at sige skære ind til benet. Men meget tyder på, at det ikke er en effektiv strategi, i hvert fald ikke på den lange bane. Derimod ser det ud til, at både vedligeholdelses- og innovationsstrategien fungerer. Vedligeholdelse handler om at stå fast og fortsætte ad samme vej, mens innovationsstrategien handler om at skabe og forfølge nye muligheder ved at udnytte kriseomgivelsernes forandringer.

Kapitel 5: Krisedynamik – at vedligeholde og innovere Vedligeholdelses- og innovationsstrategierne virker også godt i kombination. Vi kalder denne kombination og strategi for vedligeholdelsesorienteret innovation. I kapitel 5 går vi et spadestik dybere og ser nærmere på forskellige måder, som SMV’er kan gribe kombinationsstrategien, vedligeholdelsesorienteret innovation, på i kriser, ligesom vi ser på dens fordele og ulemper. Kapitlet har i det hele taget fokus på, hvordan SMV’er anvender og kombinerer forskellige strategier under kriser – også over tid på tværs af krisers forskellige faser.

Hvor kapitel 4 stiller skarpt adskillende mure op mellem forskellige krisestrategier, opbløder kapitel 5 indsigten i krisestrategi gennem et fokus på kombinationer af forskellige strategier.

Kapitel 6: Krisefremsyn – at foregribe fremtidens kriser I kapitel 6 afrundes bogen ved, at vi samler op på bogens mest centrale budskaber og ser fremad. Kapitlets centrale korpus og fokus er nemlig fremsyn. Danske SMV’er kan forvente flere store kriser i fremtiden. Men hvordan bliver de parate til morgendagens uforudsete kriser gennem styrket evne til at arbejde med, hvad der kan ske i fremtiden?

Som nævnt tidligere kan vi kun handle i forbindelse med kriser, hvis vi både lærer af fortiden og skaber billeder af fremtiden. Bogen har indtil nu ikke for alvor behandlet, hvordan SMV’er kan skabe forestillinger om fremtiden, eller hvordan forestillinger om fremtiden kan have strategisk relevans for SMV’er i forbindelse med store kriser. Netop de emner er omdrejningsaksen for bogens sidste afrundende kapitel.

HVORDAN MØDER VIRKSOMHEDER STORE KRISER OG KOMMER STYRKET UD AF DEM?

Store udefrakommende, omfangsrige og langvarige kriser påvirker i stigende grad samfundet og erhvervslivet – og vi kan forvente flere på vores vej ind i fremtiden. Virksomheder gør derfor klogt i at blive kriseparate – men hvordan?

I STORE KRISER viser forfatterne, hvordan virksomheder forbereder sig og anvender de rette strategier til at overleve eller ligefrem udnytte kriser. For kriser gør ikke kun ondt. De rummer også potentialet til, at virksomheder udvikler sig, så noget nyt og bedre får plads til at gro.

Bogens forfattere forsker i iværksætteri og entreprenørskab og har gennem en årrække undersøgt kriser – senest coronakrisen, der fungerer som en gennemgående case i bogen.

STORE KRISER henvender sig til ledere, mellemledere og medarbejdere samt til studerende, der skal introduceres til strategi, forretningsudvikling og krisehåndtering.

I kriser skærpes et velkendt strategisk paradoks: Bør virksomheden tage afsæt i at udnytte og beskytte sine egne interne kernekompetencer og ressourcer? Eller er det langt bedre at agere som opdagelsesrejsende: at udforske og dyrke omgivelsernes eksterne og turbulente forandringer og så omstille sig i det lys?

– CITAT FRA BOGEN