Sir Alex offentliggjorde i 2013, at han trak sig tilbage fra trænerbænken, men han er stadig i United som direktør og er desuden stipendiat ved Harvard Business Schools Executive Education Program.
SIR MICHAEL MORITZ er født i Cardiff, har studeret ved Oxford og blev i slutningen af 1970’erne ansat som journalist ved det amerikanske magasin Time. I denne periode mødte han unge Steve Jobs og skrev den første bog om Apple, The Little Kingdom: The Private Story of Apple Computer. Moritz var medforfatter på en anden business-bog, Going for Broke: The Chrysler Story og kom i 1986 til Sequoia Capital i Silicon Valley, Californien. Sequoia Capitals tætte samarbejde med unge iværksættere har udviklet sig til virksomheder, som nu er næsten 1,5 billioner dollars værd – det er mere end nogen anden privat investeringsvirksomhed i verden. Det inkluderer bl.a. første investeringer i firmaer som Apple, Cisco, YouTube, Airbnb, Dropbox og WhatsApp. Michael Moritz har været medlem af bestyrelsen i Google, Yahoo!, Paypal og LinkedIn. I 2012 blev han bestyrelsesformand i Sequoia Capital, og i 2013 blev han slået til ridder. Hans families filantropiske arbejde inkluderer bl.a. det største europæiske legat til mindrebemidlede universitetsstuderende. Han er søn af flygtninge fra Nazityskland og bor i dag i San Francisco med sin hustru, Harriet Heyman.
En inspirerende guide til god ledelse fra den mest succesrige fodboldmanager nogensinde.
ALEX FERGUSON LEDELSE
Fra 1986, da han kom til Manchester United, samlede han 38 trofæer sammen, inkl. 5 FA Cups, 13 Premier League-sejre og 2 Champion League-sejre. Han blev slået til ridder i 1999 efter Uniteds fantastiske Treble, og hans sammenlagte 49 trofæer gør ham til den mest succesrige britiske manager nogensinde.
»Mit job var at få alle til at forstå, at det umulige var muligt. Det er forskellen mellem ledelse og management.«
MED MICHAEL MORITZ
SIR ALEX FERGUSON er født i 1941 i Govan, Skotland. Han scorede mange mål som centerforward og blev solgt til Glasgow Rangers for en rekordsum. I 1974 blev han manager for East Stirlingshire og St Mirren, før han kom til Aberdeen, hvor han med sejren i Europa Cuppen for pokalvindere i 1983 over Real Madrid for alvor gjorde opmærksom på sig selv.
ALEX FERGUSON MED MICHAEL MORITZ
LEDELSE
Sir Alex Ferguson er en af få ledere, som virkelig ved det. Gennem sine 38 år som manager har sir Alex vundet utrolige 49 trofæer og været med til at gøre Manchester United til et af de største kommercielle brands i verden. I denne inspirerende og ligefremme bog afslører sir Alex hemmelighederne bag en karriere fuld af rekorder. LEDELSE er bygget op omkring de nøglefærdigheder, som sir Alex sætter højest. Det inkluderer emner, vi umiddelbart forbinder med hans ledelsesstil: Disciplin, Kontrol, Teamwork og Motivation. Men han kommer også ind på emner, som er mindre åbenlyse, men ikke mindre vigtige, når man stræber efter succes: Delegering, Dataanalyse og Håndtering af fiasko.
ERFARINGER FRA MIT LIV OG MINE ÅR I MANCHESTER UNITED LINDHARDT OG RINGHOF
lindhardtogringhof.dk
HVAD KRÆVER DET AT FØRE ET HOLD TIL VEDVARENDE SUCCES I EN LÆNGERE PERIODE?
Bogen er skrevet med investor sir Michael Moritz, mangeårig ven med sir Alex, og er fyldt med indsigt, visdom, humor og ærlighed. De enkelte eksempler handler uundgåeligt om fodbold og den utrolige succes, som kom hen ad vejen, men bogen kan læses af enhver. Uanset om du leder en virksomhed, underviser i et klasselokale eller arbejder i et lille team, vil LEDELSE hjælpe dig til at blive en bedre leder.
ALE X FERGUSON OG MICHAEL MORIT Z
LEDELSE Erfaringer fra mit liv og mine 책r i Manchester United
Efterskrift ved Michael Moritz P책 dansk ved Christian Mohr Boisen
Lindhardt og Ringhof
LEDELSE Erfaringer fra mit liv og mine år i Manchester United Sir Alex Ferguson Sir Michael Moritz Oversat fra engelsk af Christian Mohr Boisen Copyright © 2015 by Sir Alex Ferguson and Sir Michael Moritz Originaltitel: Leading – Learning from Life and My Years at Manchester United Udgivet første gang på engelsk i 2015 af Hodder & Stoughton Ltd Udgivet efter aftale med Lennart Sane Agency AB Dansk udgave © 2016 Lindhardt og Ringhof Forlag A/S Omslag: Simon Lilholt/Imperiet efter originalomslag Bogen er sat med Garamond hos Christensen Grafisk og trykt hos ScandBook ISBN 978-87-11-48206-3 1. udgave, 1. oplag 2016 Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copydan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. www.lindhardtogringhof.dk Lindhardt og Ringhof, et selskab i Egmont
Til min familie Jeg har haft et privilegeret liv efter at være vokset op i Govan, en arbejderbydel i Glasgow, hvor mine forældre, Alex og Lizzie, gav mig et fundament, som jeg har haft med mig siden. Min bror, Martin, har altid været en loyal og fantastisk ven, der har fulgt den samme vej, som vores forældre ledte os ind på. Jeg havde den store lykke at møde en vidunderlig pige, der har været min klippe i næsten 50 år. Cathy har skænket mig tre fantastiske sønner, der har arvet vores arbejdsmoral og gør os begge stor ære. Vores tre sønner har givet os større glæde, end vi nogensinde kunne have drømt om: 11 børnebørn i alderen fem til 21 år. Det har været en interessant rejse at følge deres udvikling gennem årene, og det er fascinerende at se deres indre karakteristika, som jeg antager kommer fra os. Jeg håber, at deres fremtid byder på den samme succes, som jeg har været så heldig at nyde. Jeg ønsker dem alt det bedste. Alex Ferguson
Til vinderholdene hos Sequoia Capital – med tak. Michael Moritz
INDHOLD
INDLEDNING 1.
AT BLIVE SIG SELV 19
Lytte 21 / Observere 27 / Læse 31 2.
ANERKENDELSE AF SULT 35
Disciplin 37 / Arbejdsindsats 46 / Drive 56 / Indre overbevisning 58 3.
AT SAMLE PUSLESPILLET 67
Organisation 69 / Forberedelse 70 / Pipeline 83 4.
AT ENGAGERE ANDRE 93
Teamwork 95 / Anførere 110 5.
AT SÆTTE STANDARDER 117
Udmærkelse 119 / At inspirere 126 / Selvtilfredshed 140 6.
AT VURDERE MENNESKER 149
Jobsøgning 151 / Netværk 155 / Fyringer 163 7. FOKUS 169
Tid 171 / Distraktioner 175 / Nederlag 185 / Kritik 198 8.
AT EJE SIT BUDSKAB 205
Tale 207 / Skrive 218 / Svar 221 9.
LEDELSE, IKKE MANAGEMENT 231
Ejere 233 / Kontrol 243 / Delegering 246 / Beslutningstagning 250
10. BUNDLINJEN 257
Køb 259 / Nøjsomhed 263 / Aflønning 271 / Forhandling 279 / Agenter 284 11. FORRETNINGSUDVIKLING 291
Innovation 293 / For mange data 299 / Fortrolighed 305 12. RELEVANSEN AF ANDRE 309
Rivaler 311 / Globale markeder 316 13. OVERGANG 325
Ankomst 327 / Afsked 332 / Nye udfordringer 342
EFTERSKRIFT AF MICHAEL MORITZ 349 TAK 391 BILLEDLISTE 393 DATA FRA ARKIVET REGISTER 395
INDLEDNING
Da jeg gik ud af Govan High School i Glasgow som 16-årig for at påbegynde min lærlingetid som værkstøjsmager på Remington Rand og starte min fodboldkarriere i Queen’s Park, havde jeg aldrig forestillet mig, at jeg, 55 år senere, skulle stå i et forelæsningsauditorium på Harvard Business School og fortælle et hold af MBA-studerende om mig selv. Det første kursus, jeg underviste på i oktober 2012, var fyldt til bristepunktet. Fra min plads foran alle de studerende kunne jeg se dem vente tålmodigt i sæderne op gennem rækkerne – hver enkelt med sit navneskilt foran sig – og der var endnu mere tætpakket på trapperne i salen. Det var en intimiderende scene, men det var også en hyldest til den fascinationskraft, som Manchester United udstråler. Vores klub var i meget fint selskab, for blandt de foretagender, der bliver studeret og undervist i på kurset ’Strategisk marketing i den kreative industri’ på Harvard Business School, er modevirksomheden Burberry, den gigantiske, amerikanske kabel-tv-udbyder Comcast, Hollywoods Marvel Enterprises, der står bag Spider-Man og Iron Man, og, af alle ting i verden, forretningsaktiviteterne bag popsuperstjerner som Beyoncé og Lady Gaga. Det, der slog mig, når jeg kiggede rundt på de studerende samlet i et af Aldrich Halls auditorier, var deres kosmopolitiske udseende, deres alder og intelligens. Der var lige så mange na11
LEDELSE
tionaliteter repræsenteret i lokalet, som der er i enhver Premier League-trup. De studerende var alle ekstremt godt uddannede og ville enten komme til at arbejde for eller havde allerede arbejdet for de mest succesrige virksomheder i verden. De var alle på det sted i livet, hvor de havde de bedste år foran sig. Jeg kunne ikke lade være med at tænke, at de mere stille af dem, som syntes at tage alting ind, ville blive de mest succesrige. Jeg stod på Harvard Universitys campus i oktober 2012 takket være et sammentræf af omstændigheder. Omkring et år tidligere var jeg blevet kontaktet af Anita Elberse, professor ved Harvard Business School. Hun var nysgerrig vedrørende den måde, jeg ledte United, og den succes, som klubben havde haft, hvilket førte til Harvard-undersøgelsen Sir Alex Ferguson: Managing Manchester United, der blev skrevet, efter at Anita havde fulgt mig et par dage, hvor hun var med på træningsbanen om morgenen og interviewede mig om eftermiddagen. Nogenlunde på samme tidspunkt inviterede hun mig til at tale til sine studerende på deres campus i Boston. Jeg var fascineret, om end en smule skræmt, og sagde ja til invitationen. Når jeg ser tilbage, er det nemt at se, at denne forelæsning markerede begyndelsen på en overgangsfase i min karriere. Selv om jeg ikke vidste det dengang, var vi kun få måneder inde i det, der skulle vise sig at være min sidste sæson ved roret på Old Trafford, og jeg havde meget at tænke over. Vi havde tabt mesterskabet i den foregående sæson til vores lokalrivaler Manchester City, men vi var fast besluttet på at komme tilbage. Og vi havde startet den nye sæson stærkt. To dage før jeg fløj til Boston, havde vi besejret Newcastle 3-0 på St James’ Park. Det var vores femte sejr i syv kampe, og vi lå på andenpladsen i Premier League, fire point efter Chelsea. Vi havde også vundet alle vores hidtidige kampe i Champions League, UEFA’s fineste turnering, tidligere kendt som Europa Cup. 12
INDLEDNING
Men for en stund, mens jeg stod foran de studerende på Harvard, lagde jeg Premier League og Champions League til side og fokuserede på at dele nogle af hemmelighederne bag Manchester Uniteds succes i nyere tid. Kurset begyndte med, at professor Elberse gav et overblik over de forskellige elementer, som mit arbejde som manager for Manchester United indebar – spillerne og personalet, fansene og medierne, bestyrelsen og ejerne. Jeg fulgte efter ved at dele mine tanker om de vigtigste elementer i ledelse med de studerende. Derefter besvarede jeg spørgsmål fra dem. Dette var den bedste del af dagen, og spørgsmålene berørte emner, som jeg gik og tænkte over de følgende dage. De studerende var alle sammen nysgerrige efter at høre om, hvordan jeg blev leder, hvilke personer der havde en afgørende indflydelse på min tilgang til livet, hvordan jeg tacklede absurd talentfulde og højt betalte unge mænd, den måde, hvorpå United opretholdt en sult efter at være bedst – og en lang række andre spørgsmål. Forståeligt nok ville de også gerne høre om de daglige vaner hos velkendte navne som Cristiano Ronaldo og David Beckham. Det tog mig lidt tid at vænne mig til at stå foran en tavle i stedet for at sidde på managerbænken på et fodboldstadion, men jeg begyndte gradvist at indse, at undervisning har flere ligheder med jobbet som fodboldmanager. Det måske vigtigste element i begge aktiviteter er at inspirere en gruppe af mennesker til at præstere deres allerbedste. De bedste lærere er de ubesungne helte og heltinder i ethvert samfund, og da jeg stod i undervisningslokalet, kunne jeg ikke lade være med at tænke på Elizabeth Thomson, lærer ved Broomloan Road Primary School, som tilskyndede mig til at tage mit skolearbejde seriøst, og som hjalp mig med at komme ind på Govan High School. Jeg har brugt en stor del af mit liv på at lokke det bedste ud 13
LEDELSE
af unge mennesker, og undervisningslokalet på Harvard bød på endnu en mulighed for at gøre dette. Som årene er gået, har jeg opdaget, at min glæde og taknemmelighed over ungdommelig begejstring kun er vokset. Unge mennesker vil altid være i stand til at opnå det umulige – hvad enten det er på fodboldbanen eller i en virksomhed eller en anden stor organisation. Hvis jeg kørte en virksomhed, ville jeg altid prioritere at lytte til, hvad de mest talentfulde unge havde af tanker, fordi det er dem, der er i kontakt med nutidens virkelighed og fremtidsudsigterne. Bøgerne, jeg har skrevet tidligere om min afhængighed af fodbold, er fyldt med detaljer om turneringer, kampe og sammensætningen af de hold, jeg har spillet på og været manager for. Min første bog, A Light in the North: Seven Years with Aberdeen, kom i 1985, to år efter Aberdeens sejr i Europa Cuppen for pokalvindere. I 1999, efter Manchester United vandt ’the Treble’ – Premier League, FA Cuppen og UEFA Champions League – udgav jeg Managing My Life, og få måneder efter jeg trak mig tilbage i 2013, udkom My Autobiography. Denne bog er anderledes. Den er mit forsøg på at opsummere det, jeg har lært i livet generelt og gennem min tid som manager – først i Skotland i 12 år hos East Stirlingshire, St Mirren og Aberdeen og så syd for grænsen, i 26 år hos Manchester United. Jeg har også inkluderet nogle interessante data, der dækker min tid som manager, og noget arkivmateriale, der ikke har været offentliggjort før, som en måde at illustrere et par af de emner, som bliver behandlet. Data og arkivmateriale kan findes bagest i bogen. At finde ud, hvad der skal til for at vinde pokaler med en rund bold, er noget andet end de udfordringer, som møder lederne af virksomheder som BP, Marks & Spencer, Vodafone, Toyota eller 14
INDLEDNING
Apple eller de mennesker, som leder store hospitaler, universiteter eller globale velgørenhedsorganisationer. Alligevel er der egenskaber, der passer på alle vindere og på alle organisationer, hvis ledere gerne vil vinde. Dette er mit forsøg på at forklare, hvordan jeg opbyggede, ledte og styrede organisationen i Manchester United, og de ting, der virkede for mig. Jeg foregiver ikke et sekund, at de med lethed kan overføres til andre steder, men jeg håber, at læserne kan finde nogle idéer eller forslag, som kan efterlignes eller modificeres til deres egen anvendelse. Jeg er hverken ledelsesekspert eller business-guru og er ikke videre interesseret i at gentage en standardremse i forelæsning efter forelæsning. Så man skal ikke forvente akademisk jargon eller klichélitteratur. Bed mig ikke om at forklare dobbelt bogholderi, hvordan man ansætter 500 mennesker på seks måneder, udfordringerne ved matrixorganisation, hvordan man får en fabrik til at sprøjte 100.000 smartphones ud om dagen, eller den bedste tilgang til udvikling af software. Jeg aner intet om det. Den ekspertise tilhører andre, for hele mit liv har drejet sig om fodbold. Denne bog indeholder erfaringen og observationerne af, hvordan jeg jagtede det optimale på og uden for banen. I modsætning til den store amerikanske basketballtræner John Wooden, hvis »Succespyramide« fulgte ham gennem det meste af karrieren fra 1928 til 1975, brugte jeg aldrig et diagram eller en kæmpestor guide, som skulle uddeles til spillerne ved begyndelsen af hver sæson og betragtes som selve evangeliet. Jeg brugte heller ikke instrukser skrevet på 7 x 13 cm-kort eller solide noter samlet sammen gennem årene. Min tilgang til ledelse og styring udviklede sig, som sæsonerne gik. Dette er mit forsøg på at opsummere, hvad jeg har lært, destilleret på papir. Tilblivelsen af denne bog skete, efter jeg blev kontaktet af Michael Moritz, bestyrelsesformand i Sequoia Capital, et privat, 15
LEDELSE
amerikansk investeringsfirma, bedst kendt for at hjælpe med at organisere virksomheder som Apple, Cisco Systems, Google, PayPal og YouTube og, inden for de senere år, WhatsApp og Airbnb. Vi havde først talt om at arbejde sammen om en bog flere år før min pensionering, men timingen passede ikke for nogen af os. Heldigvis har vi inden for de seneste par år begge haft tid til at bruge vores energi til at sætte ord på papir. Det viste sig, at Michael, som styrede Sequoia Capital fra midten af 1990’erne til 2012, altid havde undret sig over, hvordan Manchester United kunne opretholde et højt performance-niveau gennem flere årtier. Efterhånden som vi talte mere sammen, blev det åbenlyst, at Michaels interesse stammede fra hans ønske om at sikre, at Sequoia Capital gjorde det samme. Som I måske ved, har Sequoia Capital været i stand til at samle mere end en rimelig del af trofæerne. Michael har skrevet en epilog til denne bog, der, selv om den får mig til at rødme af og til, forklarer mere fyldestgørende, hvorfor og hvordan vores veje mødtes. Ledelse er resultatet af mange samtaler mellem Michael og mig; de dækker en bred vifte af emner – heraf flere, jeg ikke havde overvejet tidligere. Samtalerne gav mig mulighed for at koncentrere tankerne omkring forhold, som møder enhver leder, tanker, jeg på grund af presset fra de daglige pligter aldrig havde haft tid til at samle før. Jeg håber, I vil finde nogle af dem brugbare. Alex Ferguson Manchester August 2015
16
INDLEDNING
17
LEDELSE
18
INDLEDNING
1 AT BLIVE SIG SELV
19
LEDELSE
20
LY TTE
Lytte Hvordan bliver man sit sande jeg? Da jeg var helt ung, tænkte jeg aldrig meget over det, men som spiller, og især som manager, blev jeg mere og mere interesseret i emnet. Hvis man er leder for nogle mennesker, hjælper det at have en fornemmelse af, hvem de er – de omstændigheder, som de voksede op under, handlingerne, der vil få det bedste ud af dem, og bemærkninger, der vil skræmme dem væk. Den eneste måde, man kan finde ud af dette på, er gennem to undervurderede aktiviteter: at lytte og at observere. De fleste mennesker bruger ikke deres øjne og ører effektivt. De observerer ikke ret meget, og de formår ikke at lytte bevidst. Resultatet er, at de går glip af halvdelen af det, der sker omkring dem. Jeg kan komme i tanker om managere, der kunne tale under vand. Jeg tror ikke, det hjælper dem. Der er en grund til, at Gud gav os to ører, to øjne og én mund. Det er, så vi kan lytte og se dobbelt så meget, som vi taler. Det bedste er, at det ikke koster noget at lytte. To af de bedste lyttere, jeg har mødt, var tv-interviewere. Før sin død i 2013 havde David Frost interviewet mennesker gennem næsten fem årtier, den mest berømte var USA’s tidligere præsident Richard Nixon. Jeg mødte Frost i 2005, da vi begge var investorer i en ejendomsfond. Et par år senere, efter han havde forladt BBC, interviewede han mig til Sky Sports. 21
LEDELSE
I modsætning til de fleste andre tv-interviewere følte David ikke, at han skulle bevise, at han var klogere end sin gæst. Han blev ikke ved med at bide folk i haserne eller at afbryde, men han var absolut ingen modstandsløs person – hvilket han beviste med de 28 timer og 45 minutters samtaler, han optog med Richard Nixon i 1977. Dette hang blandt andet sammen med formatet af hans programmer. Han lavede ikke 90 sekunders interview lige efter en kamp, havde ikke en producer, der skreg ham ind i øret. Og han drejede ikke hovedet rundt under interviewet for at se efter sit næste uforberedte mål. David kiggede dig i øjnene, lukkede resten af verden ude og udviste stort nærvær og interesse. Han havde tiden på sin side – 30 eller 60 minutter (en evighed i nutidens verden af sms’er og Twitter) – og kunne gradvist få sine gæster til at slappe af, hvilket altid tillod ham at få mere ud af et interview. Det er ikke så mærkeligt, at hans øgenavn var ’Den Store Inkvisitor’. Den store amerikanske tv-interviewer Charlie Rose er på samme måde. Jeg kender ikke Charlie så godt, som jeg kendte David, men for et par år siden blev jeg inviteret til at medvirke i hans show. Jeg var en smule bekymret for at optræde i amerikansk tv, som jeg ikke er så vant til som britiske tv-shows. Dagen før jeg medvirkede i Charlies program, inviterede han mig på en drink på Harry Cipriani, der er en italiensk restaurant på Fifth Avenue i New York. Charlie er en stor mand og har hænder på størrelse med middagstallerkener, så jeg overvejede, om han ville holde mig i et jerngreb. Hans åbningsreplik var: »Jeg er jo halvt skotsk«, og efter han havde sagt det, vidste jeg, at det hele nok skulle gå. Charlie havde, klogt, givet mig ro i sindet og givet os noget velkendt at tale om. Optagelserne dagen efter forløb fint, Charlie lyttede lige så nærværende som David, om end jeg tænkte på, om hans producer overvejede at sætte undertekster på for 22
LY TTE
at gøre min skotske dialekt forståelig for seere i Mississippi og Kansas. Jeg har aldrig prøvet at være tv-vært, men jeg har altid sat pris på at lytte. Det betyder ikke, at jeg havde for vane at ringe til folk for at spørge dem, hvad jeg skulle gøre i en given situation. I det store hele kunne jeg lide at finde ud af tingene selv. Men jeg mindes, at jeg søgte rådgivning, da jeg i 1984 blev tilbudt jobbet som manager i Glasgow Rangers af John Paton, som var en af klubbens hovedaktionærer. Det var anden gang, der havde været tilnærmelser fra Rangers, så jeg ringede til Scot Symon, der havde været manager for klubben i 13 år, og bad om hans råd. Jeg havde allerede reservationer i forhold til at komme til Rangers. Hvis jeg skulle forlade Aberdeen, var jeg ikke sikker på, at det skulle være til en anden skotsk klub. Da det gik op for Scot, at jeg ikke havde talt med den øverste autoritet i Rangers, næstformand i bestyrelsen Willie Waddell, opfordrede han mig til at afvise tilbuddet, fordi han syntes, det lød mere, som om de loddede stemningen, og at tilnærmelsen sandsynligvis ikke var blevet officielt godkendt af bestyrelsen. Jeg afslog, og den beslutning har jeg aldrig fortrudt. Mange mennesker kan ikke tie stille længe nok til at lytte – især ikke når de får succes, og alle mennesker omkring dem er underdanige og taler dem efter munden. De kaster sig ud i monologer, som om de pludselig ved alt. Man skal se bort fra den slags megalomaner, for det betaler sig altid at lytte til andre. Det er som at blive optaget på en livslang, gratis uddannelse med den bonus, at der ikke er nogen eksamen, og man kan altid kassere ubrugelige kommentarer. Her er et par eksempler, som jeg kommer til at tænke på: For år tilbage fik jeg en serie af bånd, der indeholdt optagelser med Bill Shankly, Liverpools manager fra 1959 til 1974. De 23
LEDELSE
bestod af fraklip og var ikke beregnet til at blive offentliggjort, men jeg lyttede til dem adskillige gange, når jeg kørte i bil. De indeholdt alle mulige anekdoter, men det, der gjorde båndene så ubønhørligt ægte, var Shanklys totale besættelse af fodbold, som han må have haft helt inde i marven. Selv om Shankly var på grænsen til det ekstreme, var det for mig en understregning af den dedikation, der skal til for at få succes. Ved en anden lejlighed, efter en kamp mod Leeds United i 1992, stod jeg under bruseren i omklædningsrummet sammen med spillerne – hvilket var højst usædvanligt for mig – og lyttede til deres analyse af kampen. Steve Bruce og Gary Pallister fablede løs om Eric Cantona, den franske angriber, som Leeds havde købt af Nîmes. Steve Bruce, som var Uniteds anfører på det tidspunkt, var specielt rosende i forhold til Cantonas evner. På en eller anden måde såede deres kommentarer et frø, som snart efter førte til, at vi købte Cantona. Selv da vi købte Eric Cantona, spurgte jeg folk, jeg stolede på, til råds. Jeg snakkede både med Gérard Houllier, den franske manager, og den franske sportsjournalist Erik Bielderman i et forsøg på bedre at forstå den spiller, jeg købte. Jeg talte også med Michel Platini, som sagde: »Køb ham, hans personlighed er undervurderet, han har bare brug for lidt forståelse.« Alle gav de mig tips om, hvordan man bedst håndterede Eric, der ankom til United med et ry – hvilket var uretfærdigt – for at være umulig at styre. Det viste sig at være en afgørende beslutning for United i den sæson – måske for hele årtiet. I de seks kampe, vi spillede, før Eric kom, havde vi scoret fire mål. I de seks kampe, efter han kom til klubben, scorede vi 14. De bemærkninger, der førte os i retning af Cantona, var usædvanlige, men jeg gjorde det til fast praksis at lytte bevidst til, hvordan spillerne forudsagde vores modstanders sandsynlige 24
LY TTE
startopstilling. Det var altid en gætteleg, indtil vi fik udleveret holdkortet, og vores modstanders startopstilling kunne have stor indflydelse på vores taktik. I ugen op til en kamp taler spillerne tit med deres kammerater i resten af ligaen, især deres tidligere holdkammerater, så de kan nogle gange få et fingerpeg om, hvilke spillere de skal stå over for på banen. Vi plejede at holde små konkurrencer for at se, om vi kunne gætte startopstillingen. Uanset hvor godt jeg lyttede efter, kunne jeg aldrig helt forudsige de 11 navne, vi skulle spille imod. I takt med at trupperne blev større, blev det endnu sværere. Det var uundgåeligt, at modstanderens opstilling var en anden end det, jeg havde forventet, og spillerne drillede mig ved at sige: »Så fik du ret igen, boss.« Efter United havde tabt i Norwich i november 2012, måtte jeg af høflighed vise mig i deres managers kontor. Chris Hughton var venlig nok, men lokalet var proppet til randen med mennesker, der fejrede sejren. Jeg ønskede ikke at vise nogen form for svaghed, så jeg lagde ansigtet i de rette folder og lyttede til, hvad de havde at sige – især om de spillere, som de fremhævede. Jeg skrev mig alle navnene bag øret, så de var på vores radar. Når jeg ser længere tilbage, husker jeg et andet afgørende råd, jeg fik. I 1983, da Aberdeen – klubben jeg var manager for fra 1978 til 1986 – skulle møde Real Madrid i Europa Cup-finalen for pokalvindere i Göteborg, inviterede jeg Jock Stein til at gøre os selskab. Jock var en af mine helte, og han var den første britiske manager, der vandt Europa Cuppen for mesterhold, da Celtic besejrede Inter i 1967. Jock sagde to ting, som jeg aldrig har glemt. Først sagde han til mig: »Sørg for at være det andet hold på banen til træning dagen før kampen, for så vil modstanderen tro, du holder øje med dem, mens de arbejder.« Han anbefalede mig også at tage en flaske Macallan-whisky med til Real Madrids træner, den store Alfredo di Stéfano. Da jeg gav di Stéfano flasken, 25
LEDELSE
blev han helt overvældet. Det fik ham til at tro, at vi måbede af beundring over ham – at han var den store, og at lille Aberdeen følte sig slået på forhånd. Jeg er glad for, at jeg lyttede til Jock, for begge hans tips hjalp. Da jeg senere kom til at arbejde for Jock som hans hjælpetræner for det skotske landshold, plejede jeg at overdynge ham med spørgsmål om taktik og aspekter af ledelse. Han er det tætteste på en mentor, som jeg har haft, og jeg labbede alt, hvad han sagde, i mig. Jock gav mig det råd, at jeg aldrig skulle lade temperamentet løbe af med mig over for spillerne lige efter kampen. Han sagde altid: »Vent til om mandagen, når tingene er faldet til ro.« Det var et klogt råd, men det passede bare ikke til min stil. Det er imidlertid ingen tilfældighed, at det største fotografi, jeg har på mit kontor i Wilmslow, er et af Jock Stein og mig, taget før kampen mellem Wales og Skotland den 10. september 1985 – den aften han døde. Det sidste eksempel, jeg kommer til at tænke på, er Jimmy Sirrel, der var manager for Notts County og underviser på et trænerkursus, jeg var på i Storbritanniens Nationale Sportscenter i Lilleshall i 1973. Han sagde til mig, at jeg aldrig måtte lade alle mine spilleres kontrakter udløbe på samme tid, fordi det ville give dem mulighed for at gå i ledtog med hinanden mod manager og klubben. Jeg havde aldrig tænkt på det, før Jimmy nævnte det for mig, men siden var jeg meget opmærksom på, at vi fordelte kontrakternes udløb over en længere periode. Jeg er sikker på, at Jimmys råd tog ham mindre end et minut at videregive, men jeg nød godt af det gennem en menneskealder. Det viser bare, at gode råd ofte kommer, når du mindst venter det, og at det at lytte, hvilket er gratis, er en af de mest værdifulde ting, du kan gøre.
26
OBSERVERE
Observere At observere er en anden undervurderet aktivitet, og igen: Det koster ingenting. For mig er der to former for observation. Den første handler om at se detaljen, og den anden er at se det store billede. Før jeg blev manager i Aberdeen og ansatte Archie Knox, havde jeg ikke forstået forskellen på at observere de små enkeltdele og, på samme tid, forstå det bredere perspektiv. Kort efter jeg var kommet til Aberdeen, spurgte Archie mig, hvorfor jeg havde ansat ham. Hans spørgsmål gjorde mig forvirret, indtil han forklarede, at han ikke havde noget at lave, fordi jeg insisterede på at gøre alt selv. Han var meget insisterende, og han blev bakket op af Aberdeens altmuligmand Teddy Scott. Archie sagde til mig, at jeg ikke burde være den, der ledte træningen ude på banen med spillerne, i stedet skulle jeg stå på sidelinjen og observere og vejlede. Jeg var ikke overbevist om, at jeg skulle følge hans råd, fordi jeg troede, det ville hæmme min kontrol over træningen. Men da jeg sagde til Archie, at jeg lige ville fundere over hans forslag, insisterede han på, at jeg skulle følge det. Noget modstræbende bøjede jeg mig for hans ønske, og selv om det tog mig noget tid at forstå det, ser man meget mere, når man ikke står midt i det hele. Det var den vigtigste beslutning, jeg nogensinde traf vedrørende den måde, jeg var manager og leder på. Når man træder et skridt tilbage, ser man ting, der overrasker – og det er vigtigt at lade sig overraske. Hvis du befinder dig midt i en træningssession med en fløjte i munden, er hele dit fokus på bolden. Da jeg trådte et skridt tilbage og observerede fra sidelinjen, blev mit synsfelt bredere, og jeg kunne tage hele træningen ind, samtidig med at jeg kunne aflæse spillernes humør, energi og vaner. Det var en af de mest værdifulde lektioner i min karriere, og 27
LEDELSE
jeg er glad for, at jeg modtog den for over 30 år siden. Archies observation var det, der skabte mig. Som spiller havde jeg forsøgt at gøre begge dele på samme tid – at holde øje med bolden for mine fødder, mens jeg var opmærksom på, hvad der skete på resten af banen. Men det var ikke, før Archie gav mig det tip, at jeg forstod, at jeg som manager var i fare for at fortabe mig i detaljer. Det tog mig under en uge at forstå værdien af Archies pointe, og fra det øjeblik stod jeg altid et sted, hvor jeg var i stand til at zoome ind for at se detaljerne og zoome ud for at se det brede perspektiv. Som manager holder man altid øje med forskellige ting. Du holder måske øje med en spiller under træningen for at se, om han er kommet sig over sin lårskade, du vurderer en lovende 12-årig på ungdomsakademiet, du ser et varmt emne under en aftenkamp på et stadion i Tyskland, eller du observerer adfærden hos en hjælpetræner eller en spiller ved frokostbordet. Du leder måske også efter mønstre og spor i en videoanalyse, kropssproget under en forhandling eller græsstråenes længde på banen. Lørdag eftermiddag eller onsdag aften er der så brug for den anden bredere linse – den, der kan vise hele billedet. Det lyder så enkelt, at man bare skal tro på det, ens øjne fortæller en, men det er meget svært at gøre. Det er forbløffende, så stor forudindtagethed vi bærer rundt på, og det påvirker det, vi ser, eller rettere det, vi tror, vi ser. Hvis jeg fik at vide af en scout, at en spiller havde et godt venstreben, ville det være svært for mig at glemme den observation, når jeg skulle se ham spille – og derved ville jeg nemt komme til at overse andre kvaliteter eller, meget værre, overse store mangler. Jeg var bestemt interesseret i det, andre mennesker havde at sige, men jeg ville altid se med mine egne øjne uden at have min dømmekraft påvirket af andre menneskers filter. 28
OBSERVERE
Her kommer en observation, som jeg nød godt af i årtier. I 1969 trænede Vesttyskland på Rugby Park i Kilmarnock, og jeg spurgte Karl-Heinz Heddergot fra det tyske fodboldforbund om lov til at overvære træningen. De eneste mennesker på stadion var de tyske spillere og trænere, et par stadionansatte og mig. Jeg fulgte træningen i halvanden time. Tyskerne spillede uden målmænd og koncentrerede sig kun om boldbesiddelse, hvilket var usædvanligt på et tidspunkt, hvor trænere fokuserede på træning, der bestod af langdistanceløb. Det, jeg så, gjorde enormt indtryk på mig, og siden begyndte jeg at lægge vægt på vigtigheden af boldbesiddelse. Lige så snart jeg blev træner i St Mirren, indførte jeg fire mod to i afgrænsede firkanter. Vi begyndte med firkanter, der var 25 gange 25 meter, hvilket tvang spillerne til at præstere i et begrænset område og forbedrede deres omgang med bolden. I takt med at spillernes teknik blev bedre, gjorde vi firkanterne mindre. Det styrkede alting: årvågenhed, vinkler, førsteberøringer, og det førte efterhånden til, at vi kunne spille med førstegangsafleveringer. Det var en træningsteknik, jeg brugte helt op til min sidste træningssession i United den 18. maj 2013. At overvære 90 minutters træning i Kilmarnock tilbage i 1969 gav mig en lektion, som jeg brugte i et halvt århundrede. Observation – at tage mål af mennesker og situationer – er en væsentlig del af at forberede sig, og i United gjorde vi det til en vane at holde grundigt øje med vores modstandere, før vi skulle møde dem i store kampe. Dette var endnu vigtigere i tiden før avanceret videoanalyse, hvor det bedste, vi kunne gøre, var at spole hurtigt frem og tilbage på et videobånd. Et eksempel på, at det gav resultat, var i Uniteds Europa Cup-finale for pokalvindere i 1991 mod Barcelona. Det var den første europæiske finale med deltagelse af et engelsk hold efter udelukkelsen på grund af Heysel-katastrofen i 1985. Jeg havde overværet Barcelonas første 29
LEDELSE
semifinale mod Juventus sammen med den tidligere Aberdeenspiller Steve Archibald, og Barcelonas angriber Hristo Stoitjkov havde spillet fantastisk og scoret to mål. I den anden semifinale i Torino blev han skadet og kunne dermed ikke være med i finalen. Det spolerede deres normale opstilling. I finalen lod de Michael Laudrup være deres vigtigste angrebsvåben, kommende fra midten af banen, hvilket vi havde forudset, fordi vi havde set Barcelona spille. Vi havde allerede justeret vores taktik, nægtede at lade os lokke for langt frem af Laudrup, og vi endte med at vinde 2-1. Der var også mange tilfælde, hvor jeg fik øje på en spiller ud af øjenkrogen som en fuldstændig – men behagelig – overraskelse. I 2003 var jeg taget til Frankrig for at se Petr Čech spille. Didier Drogba, som jeg ikke havde hørt om, spillede i samme kamp. Han var et kraftværk – en stærk, eksplosiv angriber med ægte målinstinkt – men han smuttede fra os. Det gjorde Ji-sung Park ikke. Jeg var taget ned for at se Lyons Michael Essien i deres Champions League-kvartfinale mod PSV i 2005 og så dette utrættelige energibundt summe rundt på banen som en cockerspaniel. Det var Ji-sung Park. Ugen efter sendte jeg min bror, Martin, der var scout for United, ned for at se ham for at finde ud af, hvad hans øjne fortalte ham. De fortalte ham det samme, og vi købte ham. Ji-sung var en af de sjældne spillere, der altid kunne skabe rum selv. Disse øjeblikke var noget særligt. Jeg nød altid at falde over et nyt talent, når jeg mindst ventede det. Det er meget sjældent, man ser noget, der er så forbløffende, at man tror, det er fra en anden planet (selv om det kunne have været tilfældet med Eric Cantona, da han var på sit højeste). Disse øjeblikke – og spillere – er belønningen for grundig observation gennem et helt liv. Ingen af dem kom pludselig dumpende. De var resultatet af at holde radaren kørende 24 timer i døgnet. 30
LÆSE
Læse Jeg har lært meget af at læse bøger gennem årene. Som dreng skuffede jeg mine forældre ved ikke at arbejde hårdt nok i skolen (primært fordi jeg allerede var besat af fodbold), så min skolegang sluttede, da jeg var 16. Men jeg har altid holdt af at læse. Faktisk sad jeg på biblioteket i Glasgow den 6. februar 1958, da jeg hørte om flykatastrofen i München. Jeg har i mange år abonneret på Daily Express til hverdag og den skotske Sunday Mail og Sunday Post samt Sunday Express og Independent i weekenden. Jeg har også haft en forkærlighed for Racing Post, som holder mig opdateret på hestesport. Vigtigere endnu har jeg altid holdt af at læse bøger. Min interesse for bøger går langt ud over fodbold. En af de trænere, jeg har læst om, kommer fra en sport, jeg ikke ved noget om. Det var UCLA’s store basketballtræner John Wooden, der førte sit hold til ti nationale mesterskaber på 12 sæsoner. Han var nok stærkere som inspirerende kraft end som taktisk mester, men ingen var i tvivl om, hvem der var chefen. Han tolererede ingen slinger i valsen eller folk, der fraveg den kurs, han stak ud. Jeg har også læst meget om Vince Lombardi, et stort navn i USA som træner for Green Bay Packers. Han var lige så besat af amerikansk fodbold, som jeg var af engelsk fodbold. Jeg kunne let identificere mig med ham og elskede hans berømte sætning: »Vi tabte ikke kampen, vi løb bare tør for tid.« Jeg har læst lidt i andre bøger om ledelse og management, men jeg har aldrig læst en, der sagde mig noget, måske fordi jeg var så optaget af mit eget job. Det samme gælder bøger om sport og spillerbiografier. Som oftest var en United-spillers biografi en fortælling, jeg allerede havde været igennem, blot fra en anden vinkel. Jeg foretrak bare at læse bøger, som ikke havde så meget 31
LEDELSE
at gøre med mit daglige arbejde. En gang imellem faldt jeg over andre bøger om fodbold, som for eksempel David Peaces roman The Damned Utd, en fiktiv fremstilling af Brian Cloughs 44 dage som manager for Leeds United i 1974, men jeg kan ikke påstå, at jeg blev grebet af den. Derimod blev jeg grebet af Farewell but not Goodbye, Bobby Robsons selvbiografi. Han var en mand, jeg beundrede meget. Han begyndte sit liv i en kulmine. Han var ét skridt fra en VM-finale og blev fyret som træner for England, men udviste stor tapperhed ved at samle sig selv op og rejse til Holland for at være træner for PSV, før han rejste videre til Porto og Barcelona og til sidst vendte tilbage til sin hjemby, Newcastle. Blandt spillerbiografier vil jeg fremhæve Gary Nevilles Red, der udkom i 2011. Det er en tankevækkende bog, og læseren får et indblik i det pres, der hviler på spillerne, og deres behov for succes. Uden at jeg ønsker at overbetone det, fandt jeg nogle observationer om militærhistorie relevante i forhold til fodbold. Enhver general må kende det bedste tidspunkt at angribe på, og hvornår det er bedst at holde sig tilbage. Tilfældigvis blev dette understreget for mig under et træningskursus, jeg var på hos de britiske specialstyrker SAS. De fortalte, hvordan de udførte angreb ved at aflede fjenden ude på flankerne og derefter sætte et dødbringende angreb ind på midten. Et år tog vi hele Uniteds spillertrup med til SAS’ træningsanlæg i Herefordshire i et par dage under en pause i sæsonen. De gav os en smagsprøve på det hele – rebstigenedsættelse fra helikopter, skydebanen, simulerede befrielsesaktioner af gidsler. Spillerne elskede det. En af de ting, jeg lærte af SAS, var en kampformation, hvor angreb på flankerne blødgør det centrale forsvar. Den lektion tog jeg med direkte over på træningsbanen, hvor vi arbejdede på den i en uge op til en kamp mod Liverpool. Jeg satte spillere til at angribe den bageste og den forreste stolpe, 32
LÆSE
og så kom Gary Pallister løbende ind fra lige uden for midten af feltet og scorede. Faktisk scorede Pallister to gange ved at bruge præcis samme kneb. Det kunne være udførelsen af en slagplan i krig – men ingen af tv-kommentatorerne opdagede det. Jeg har altid været optaget af amerikansk historie – både militært og politisk – og jeg har lært en stor del af Abraham Lincoln og JFK, især omkring værdien af at tage sig god tid, inden man træffer sin beslutning. Jeg var opslugt af Doris Kearns Goodwins bog Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln, ligesom JFK’s forsigtige tilgang under Cubakrisen i 1962 er det fineste eksempel på omhyggelig beslutningstagning, som findes. Med alderen blev det en større dyd for mig at arbejde tålmodigt mod at træffe den rette beslutning. I mine første år som manager kunne jeg være utålmodig – altid havde jeg travlt med at få tingene gjort og gøre min autoritet gældende i en situation. Det kræver mod at sige: »Lad mig tænke over det.« Når man er ung, vil man bare afsted til månen hurtigst muligt. Det er som regel begejstring, der er grunden til det, tror jeg. Med alderen får erfaringen lov at blande sig med begejstringen. Jeg er klar over, at vi bliver formet af mange andre kræfter end bare at observere, lytte og læse. Vi er alle tilfældige ofre for vores forældres DNA, vi er formet af lodtrækningens held og uheld, de omstændigheder, vi er vokset op under, og den uddannelse, vi har fået. Men vi har alle to meget stærke redskaber, som vi har fuld kontrol over: øjne og ører. At se på andre, at lytte til deres råd og at læse om mennesker er tre af de bedste ting, jeg har gjort i mit liv.
33
LEDELSE
34
Sir Alex offentliggjorde i 2013, at han trak sig tilbage fra trænerbænken, men han er stadig i United som direktør og er desuden stipendiat ved Harvard Business Schools Executive Education Program.
SIR MICHAEL MORITZ er født i Cardiff, har studeret ved Oxford og blev i slutningen af 1970’erne ansat som journalist ved det amerikanske magasin Time. I denne periode mødte han unge Steve Jobs og skrev den første bog om Apple, The Little Kingdom: The Private Story of Apple Computer. Moritz var medforfatter på en anden business-bog, Going for Broke: The Chrysler Story og kom i 1986 til Sequoia Capital i Silicon Valley, Californien. Sequoia Capitals tætte samarbejde med unge iværksættere har udviklet sig til virksomheder, som nu er næsten 1,5 billioner dollars værd – det er mere end nogen anden privat investeringsvirksomhed i verden. Det inkluderer bl.a. første investeringer i firmaer som Apple, Cisco, YouTube, Airbnb, Dropbox og WhatsApp. Michael Moritz har været medlem af bestyrelsen i Google, Yahoo!, Paypal og LinkedIn. I 2012 blev han bestyrelsesformand i Sequoia Capital, og i 2013 blev han slået til ridder. Hans families filantropiske arbejde inkluderer bl.a. det største europæiske legat til mindrebemidlede universitetsstuderende. Han er søn af flygtninge fra Nazityskland og bor i dag i San Francisco med sin hustru, Harriet Heyman.
En inspirerende guide til god ledelse fra den mest succesrige fodboldmanager nogensinde.
ALEX FERGUSON LEDELSE
Fra 1986, da han kom til Manchester United, samlede han 38 trofæer sammen, inkl. 5 FA Cups, 13 Premier League-sejre og 2 Champion League-sejre. Han blev slået til ridder i 1999 efter Uniteds fantastiske Treble, og hans sammenlagte 49 trofæer gør ham til den mest succesrige britiske manager nogensinde.
»Mit job var at få alle til at forstå, at det umulige var muligt. Det er forskellen mellem ledelse og management.«
MED MICHAEL MORITZ
SIR ALEX FERGUSON er født i 1941 i Govan, Skotland. Han scorede mange mål som centerforward og blev solgt til Glasgow Rangers for en rekordsum. I 1974 blev han manager for East Stirlingshire og St Mirren, før han kom til Aberdeen, hvor han med sejren i Europa Cuppen for pokalvindere i 1983 over Real Madrid for alvor gjorde opmærksom på sig selv.
ALEX FERGUSON MED MICHAEL MORITZ
LEDELSE
Sir Alex Ferguson er en af få ledere, som virkelig ved det. Gennem sine 38 år som manager har sir Alex vundet utrolige 49 trofæer og været med til at gøre Manchester United til et af de største kommercielle brands i verden. I denne inspirerende og ligefremme bog afslører sir Alex hemmelighederne bag en karriere fuld af rekorder. LEDELSE er bygget op omkring de nøglefærdigheder, som sir Alex sætter højest. Det inkluderer emner, vi umiddelbart forbinder med hans ledelsesstil: Disciplin, Kontrol, Teamwork og Motivation. Men han kommer også ind på emner, som er mindre åbenlyse, men ikke mindre vigtige, når man stræber efter succes: Delegering, Dataanalyse og Håndtering af fiasko.
ERFARINGER FRA MIT LIV OG MINE ÅR I MANCHESTER UNITED LINDHARDT OG RINGHOF
lindhardtogringhof.dk
HVAD KRÆVER DET AT FØRE ET HOLD TIL VEDVARENDE SUCCES I EN LÆNGERE PERIODE?
Bogen er skrevet med investor sir Michael Moritz, mangeårig ven med sir Alex, og er fyldt med indsigt, visdom, humor og ærlighed. De enkelte eksempler handler uundgåeligt om fodbold og den utrolige succes, som kom hen ad vejen, men bogen kan læses af enhver. Uanset om du leder en virksomhed, underviser i et klasselokale eller arbejder i et lille team, vil LEDELSE hjælpe dig til at blive en bedre leder.