Orden i kaos - Få styr på arbejdsdagen og forebyg stress - læseprøve

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 2

13/07/12 14.41

Kurt Strand & Michael Kongsted

Orden i kaos F책 styr p책 dit arbejdsliv og undg책 stress

Lindhardt og Ringhof

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 3

13/07/12 14.41

ORDEN I KAOS Få styr på dit arbejdsliv og undgå stress © 2012 Kurt Strand, Michael Kongsted og Lindhardt og Ringhof Forlag A/S Tegninger: Ivar Gjørup Figurer: Tingkov Design Illustrationer: © PEPWorldwide hvor intet andet er anført Forlagsredaktion: Elise H. Nørholm Omslag: Olga Bramsen Bogen er sat med Swift og trykt hos ScandBook Design og tilrettelæggelse: Tingkov Design ISBN 978-87-11-40922-0 1. udgave, 1. oplag 2012

Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. www.lindhardtogringhof.dk Lindhardt og Ringhof, et selskab i Egmont

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 4

13/07/12 14.41

Indhold forord

7

Prolog:

Drømme og realiteter

del 1:

Hjernen klarer det hele – eller gør den?

Bortkastning, lagring og håndtering Det magiske syvtal Multitasking og flimrende tv-billeder Uvaner, vaner og effektivitet Hjernen i kontorlandskabet Udsættelse, overspring og indlært hjælpeløshed Afbrydelser og 16 andre tidsrøvere

del 2:

Fra uorden til orden

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 5

Ændring af vaner Gør det nu; gør handling til en vane Rod, kreativitet og struktur Adskil aktiv fra passiv viden Deling af viden Lav et samlet overblik

10

29 31 34 36 42 45 47 51

57 61 65 69 73 76 79

13/07/12 14.41

Planlægning med billeder og delforløb Vær realistisk med tiden Sig nej til afbrydelser Hjemmearbejde med truende støvsugning Rutiner og bundtning af opgaver Orden er et konstant indsatsområde Værdier og faglige kompetencer Pauser og powernap Ferie eller mailferie?

Du er ikke alene Guide til møder, mails med mere

82 89 93 95 98 102 104 108 111 116 118

del 3:

Kaos, erkendelse og orden 123 Start dagen med at sluge en frø I morgen bliver nok bedre end i dag Skuldrene flyver lidt mere op Opgøret med ‘de frosne grise’ Fra tidsoptimist til tidsrealist Det er skræmmende enkelt Jeg er administrerende direktør i mig eget liv Uden orden, ingen karriere

125 137 151 163 181 195 207 219

Epilog:

Det er pausen, der giver fisk 231

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 6

Mere om stress og arbejdsprocesser 239

13/07/12 14.41

29

Del 1:

Hjernen klarer det hele – eller gør den?

Følelsen af ikke at kunne følge med, hele tiden være bagud og aldrig være ovenpå med overblik og overskud er fremherskende hos alle, som nærmer sig egentlige symptomer på stress.

Men uanset hvad årsagerne er – og hvor de skal findes, forebygges og behandles – er nøglen til forståelsen af diagnosen den menneskelige hjerne og dens evne til at håndtere det bombardement af krav, den dagligt bliver udsat for. For selv om det kan være fristende – og til dels rigtigt – at betragte hjernen som en avanceret computer med uendelige mængder lagerplads og masser af gigabytes, er det i en hektisk dagligdag særdeles begrænset, hvad den faktisk kan håndtere.

Hjernen klarer det hele, javist. Men den er ofte på unødigt hårdt arbejde og klarer netop derfor ikke det hele.

vigtigt, at folk indimellem giver sig ”selvDetetermentalt servicehensyn. De mennesker, der lever med en mast kalender, har en chef, der ikke tager hensyn, eller som selv vil for meget, er nødt til at rense ud i deres liv, for

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 29

13/07/12 14.41

30

orden i kaos

ellers er livet lige pludselig gået. Og den vigtigste telefonopringning, man kan få, er de symptomer, som kroppen sender ud ved langvarig stress.

Så er man nødt til at sætte sig ned og mærke efter, om kursen i ens liv er den rigtige, og om man lever efter egne eller andres forventninger.

”

Læge og tv-vært Peter Qvortup Geisling, Kristeligt Dagblad 3. februar 2012

På nogenlunde samme linje som Peter Qvortup Geisling i citatet ovenfor er den svenske hjerneforsker Torkel Klingberg, der med klassikeren Den oversvømmede hjerne har sikret sig en plads i reolen hos alle, som beskæftiger sig med menneskets evne til at rumme og forholde sig til alt det, et moderne liv byder sig til med. Klingberg bladrer baglæns i menneskets historie, til Cro-Magnon-mennesket, der mere eller mindre lignede nutidens mennesker, om end han var lidt mindre af bygning og ikke havde meget andet at forholde sig til end at sikre slægtens overlevelse:

levede et ’langsomt’ ”livCro-Magnon-menneskene som samlere og jægere. Formentlig tilbragte de størstedelen af tiden i grupper på nogle få familier, måske 50 individer. Fra tid til anden samledes den såkaldte klan, en større gruppe på omkring 150 beslægtede individer. Det meste af tiden gik formodentlig med indsamling af føde, madlavning, tilvirkning af huder og redskaber og indimellem jagt. Cro-Magnon-menneskets ’teknologiske miljø’ bestod af nogle få redskaber som for eksempel pilespidser, nåle og benkroge.

”

Professor i kognitiv neurovidenskab Torkel Klingberg, Stockholm Brain Institute: Den oversvømmede hjerne

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 30

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

31

Torkel Klingbergs pointe er, at nutidens mennesker er nødt til at bruge hjernen smartere end forfædrene for 40.000 år siden. Problemet er bare, at genetisk set er der ingen nævneværdig forskel på Cro-Magnon-hjernen og nutidsmenneskets hjerne.

”Den oversvømmede hjerne”

Informationsmængden

Hjernens kapacitet

2012

Udviklingen i hjernens kapacitet og hjernens arbejdsbelastning.

Med inspiration fra Torkel Klingberg.

Til gengæld er der næsten ufattelig stor forskel på, om hjernen skal forholde sig til nogle enkelte, praktiske redskaber eller til den uendelige strøm af information, indtryk og viden, som specialisering, globalisering og ikke mindst digitalisering byder på.

Bortkastning, lagring og håndtering Hjernen er som en computer; den kan rumme næsten uendelige mængder information, men det er ret begrænset, hvor meget den kan håndtere på én og samme tid.

er netop gået ind i et rum, muligvis for ”atDu hente et eller andet, men du er ikke helt sikker,

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 31

13/07/12 14.41

32

orden i kaos

for du stirrer bare lige ind i væggen og forsøger at komme i tanke om, hvad det var, du ville.

Den instruks til dig selv, som du havde i hovedet for et øjeblik siden, er pist væk. Måske blev du distraheret af din mobiltelefon. Måske forsøgte du at gøre to eller tre ting på én gang. Resultatet er i hvert fald en overflod af information i din hjerne, som gjorde, at du bare stod dér og stirrede ind i væggen.

”

– Professor i kognitiv neurovidenskab Torkel Klingberg, Stockholm Brain Institute: Den oversvømmede hjerne

Heldigvis er hjernen i reglen god til at sortere og få lagret eller ligefrem skrottet information, den ikke har brug for. Og hjernen er grundlæggende ret god til at smide det meste væk; alt det, som via rutiner og vaner er gjort overflødigt.

Videnskabsjournalisten Tor Nørretranders beskriver i sin bestseller Mærk Verden, hvordan hjernen ”bortkaster” det meste af den viden, som den opfanger:

interessante ved information er at komme ”afDet med den igen. Information er i sig selv meget kedelig. Det interessante er at skaffe sig af med den – og hvordan man skaffer sig af med den, når man kaster den bort.

Tor Nørretranders: Mærk Verden

”

Siden Tor Nørretranders skrev om bortkastning i 1991, er hans ord blevet stadigt mere relevante, i takt med at mængden af tilgængelig information er vokset til noget nær det uendelige. Uanset hvad en medarbejder eller leder beskæftiger sig med, er der ingen grænser for, hvor meget viden der lader sig fremskaffe. Udfordringen er derfor at få sorteret den tilgængelige viden og få det væsentlige skilt fra det uvæsentlige. Og det er indlysende, at jo kortere tid

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 32

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

33

der er til løsning af en konkret opgave, jo vigtigere er det at være meget præcis med at skelne væsentligt fra uvæsentligt. Men det er en både vanskelig og krævende proces for hjernen at sortere. Hele tiden kan en nagende tvivl, ”er det nu forkert, at jeg fravælger denne viden?”, dukke op, og det kan aldrig udelukkes, at både fravalg og tilvalg efterfølgende viser sig at være forkerte. Alligevel er der ingen vej udenom, for hvis hjernen skal være i stand til at håndtere og løse en given opgave, er det uomgængeligt, at den er formuleret så præcist som muligt. Selv om det kan være fristende ikke at følge Nørretranders’ anbefaling om bortkastning, er det blot at skabe fundament for manglende overblik for sig selv.

Heldigvis sorterer hjernen af sig selv mere væk end det, som bevidst bortkastes; i større eller mindre omfang bliver en lang række informationer valgt fra som følge af ubevidste handlinger:

Enhver véd jo, at der kan føres meget lange ”telefonsamtaler, uden at der overføres ret meget mening – eller skrives mange ord, uden at de forekommer særlig meningsfulde [...]. Informationsindholdet i en kommunikation er udtryk for mængden [...], der kunne have været overført.

Ikke for hvilken der faktisk blev det.

Tor Nørretranders: Mærk Verden

”

Denne viden om hjernens indretning må konstant føre til overvejelser og bevidste beslutninger om, hvad det centrale i en arbejdsproces eller -opgave er, hvorfor den er relevant at udføre og ikke mindst: hvordan den løses bedst muligt.

Hvis manglende overblik tilmed, som i mange job, konstant udsættes for stribevis af indtryk, bliver det endnu vanskeligere for hjernen at håndtere store mængder viden. Forstyrrelser og afbrydelser – også unødvendige – i løbet af en arbejdsdag er et vilkår i de fleste job; på amerikanske arbejdspladser sker det ifølge en undersøgelse i gennemsnit hvert tiende minut i løbet af en typisk dag.

Logisk set bliver enhver arbejdsfunktion mere vanskelig, hvis en medarbejder eller leder er udsat for konstante forstyrrelser og af-

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 33

13/07/12 14.41

34

orden i kaos

brydelser. Resultatet er nye indtryk og informationer, som hjernen skal forholde sig til, og som gør det sværere at koncentrere sig og holde det fokus, som er afgørende for at arbejde effektivt.

Det magiske syvtal Den totale kapacitetsgrænse for, hvad hjernen faktisk kan håndtere, afhænger af en lang række omstændigheder og påvirkninger. Ifølge den anerkendte amerikanske psykolog George Miller ligger den omkring det, han i 1956 definerede som ”det magiske syvtal”. Omkring syv enheder – plus/minus to, som han udtrykker det – er ifølge Miller, hvad hjernen kan klare at forholde sig til. Derfor er det, mener George Miller, helt logisk, at vi historisk set har talt om for eksempel syv verdenshave, syv dødssynder, syv ugedage og syvarmede lysestager.

I teorier om menneskers overleveringer og fortællinger til hinanden gennem tiderne optræder syv enheder som en maksimumsgrænse for, hvad det er muligt at håndtere og huske. I moderne fortælleteknik og kommunikation, som anvendes af for eksempel reklamefolk, filmskabere og journalister, er syvtallet også anerkendt som en overgrænse for, hvad modtagernes hjerner kan kapere.

Og fordi syv regnes som en overgrænse, er det da også langt mere almindeligt, at moderne fortælleteknik opererer med fem eller måske blot tre enheder. Politiske taler er ofte bygget op med en række opremsninger, der består af tre enheder. To, fire eller seks duer ikke, fordi hjernen fungerer bedst med den rytme, det giver, når en opremsning eller et antal informationer fortælles i sammenhænge af tre, fem eller syv enheder.

Helt afgørende for hjernens evne til at håndtere en given mængde information er, at den hænger sammen og er logisk.

Selv et lille antal enheder er svære eller endda umulige at forstå, hvis de ikke har en indbyrdes og logisk sammenhæng. Hjernen kan umiddelbart håndtere alt det, der er logisk, men i samme øjeblik logikken brister, kan den ikke følge med. Blot to enheder, som peger i hver sin retning, ødelægger den logik, der er nødvendig for at kunne opfatte, bearbejde og forstå.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 34

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

35

Der er kun to informationer, som hjernen skal forholde sig til i dette avisudklip; men de peger i hver sin retning, og resultatet bliver manglende forståelse af, hvad informationerne egentlig handler om: Motorvejskaos eller ældre damer, som ikke kan komme med bussen? Kristeligt Dagblad, 23. januar 2007.

Nogle vil måske hævde, at det blot er et spørgsmål om at ”multitaske”, hvis hjernen skal klare modsatrettede informationer og dermed løse mere end én opgave ad gangen. Ifølge en udbredt opfattelse er især kvinder gode til at multitaske, angiveligt fordi de har en bedre forbindelse mellem højre og venstre hjernehalvdel.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 35

13/07/12 14.41

36

orden i kaos

Men i praksis er hverken kvinder eller mænd gode til at forholde sig til mere end én opgave. Blandt hjerneforskere er der konsensus om, at kvinder ganske vist er bedre til at koble de to hjernehalvdele, men der er også udbredt enighed om, at det ingen betydning har for evnen til at multitaske. Hjernens manglende evne til at koncentrere sig om mere end en opgave på samme tid kan for eksempel aflæses på en motorvej, hvor en forankørende bil pludselig, og tilsyneladende uden grund, taber hastighed. Når bilen overhales, vil det ikke sjældent vise sig, at føreren er koncentreret om at tale i mobiltelefon, og at vedkommende nærmest synes at glemme at træde på speederen for at holde sin hastighed.

Noget statistisk belæg findes ikke, men intet tyder på, at kvinder er bedre end mænd til at køre bil og tale i telefon samtidig.

Multitasking og flimrende tv-billeder At arbejde med viden er at arbejde med hjernen. En videnarbejder producerer med hovedet frem for med hænderne. Altså er det den grå masse mellem ørerne, som er det vigtigste værktøj, og derfor er det nyttigt at vide, hvordan hjernen fungerer; kende dens muligheder og begrænsninger.

Hjerneforskere er enige om, at den underbevidste del af hjernen, langtidshukommelsen, har uanede ressourcer, mens den bevidste del, arbejdshukommelsen, er meget begrænset. Ifølge blandt andre hjerneforsker David Meyer, professor ved Michigan University, USA, kan effektiviteten falde med mellem 25 og 50 procent, når mere end én opgave skal løses på samme tid. Graden af effektivitetstab hænger naturligvis nøje sammen med karakteren af opgaverne; de fleste kan for eksempel gå og tale i telefon samtidig, fordi den ene opgave er en indbygget rutine, hvorimod bilkørsel og telefonsnak på samme tid åbenlyst ikke kan fungere.

Begge opgaver kræver koncentration og opmærksomhed.

Om hjernen kan håndtere to opgaver på samme tid eller ej, hænger altså sammen med, om den ene udføres stort set automatisk: ”Jo mere vi kan automatisere, des mere af den begrænsede opmærksomhedskapacitet kan vi frigøre til andre formål, og des mere effektive bliver vi i udførelsen af vore gøremål,” fastslår hjerneforskeren Anders Gade, Københavns Universitet.

Forklaringen er, at den bevidste del af hjernen også har en be-

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 36

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

37

grænset evne til koncentration. Det er umuligt at koncentrere sig om mere end én opgave ad gangen, og hvis man forsøger sig med flere på én gang, vil det i praksis medføre konstante fokusskift.

En udfordrende opgave, der kræver fuld opmærksomhed, vil – hvis den bliver afbrudt af en anden – tage betydeligt længere tid end nødvendigt. Blot 10 minutters fokusskift kan ifølge flere undersøgelser koste 10-15 minutters spildtid, fordi det tager tid for hjernen at komme mentalt tilbage til den oprindelige opgave.

Hvis for eksempel telefonen ringer midt i en krævende opgave; et problem bliver præsenteret, udløser en samtale på omkring fem minutter, hvorefter det tager mindst fem minutter at vende tilbage til og fortsætte med den opgave, som blev afbrudt.

Når du er blevet afbrudt, skal du bagefter ”tage beslutning om, hvad du nu skal gå i gang med. Derefter skal du have aktiveret bestemte dele af din langtidshukommelse, nemlig dem der rummer din viden om, hvad du skal gøre for at løse den konkrete opgave […]. Men det tager tid at varme langtidshukommelsens associationer op, så man kan koncentrere sig om en bestemt opgave. Derfor kan en afbrydelse let koste mange minutters spildtid.

”

– Lektor i psykologi Thomas Habekost, Københavns Universitet, HK-Bladet 22. februar 2012

At den ellers højt besungne multitasking ikke får støtte hos hjerneforskere, skyldes, at arbejdshukommelsen højst kan kapere mellem fem og ni opgaver på samme tid. Spændet mellem fem og ni opgaver skyldes som nævnt hjerneforsker George Miller; hjernens arbejdshukommelse kan håndtere syv plus/minus to opgaver; et resultat, som utallige forskere lige siden har henvist til i artikler og bøger.

Nok så vigtigt er, at George Millers forskning ikke udviser forskelle på løsning af små og store opgaver: En lille opgave, som det måske tager fem minutter at udføre, fylder lige så meget i hjernens arbejdshukommelse som store, komplekse opgaver. Græn-

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 37

13/07/12 14.41

38

orden i kaos

serne for, hvor meget – eller hvor lidt – hjernen kan håndtere er de samme, uanset hvilken slags informationer det handler om.

Resultatet af multitasking – eller bare et par opgaver for meget på samme tid – kan derfor hurtigt blive til manglende overblik over opgaverne og arbejdsdagen.

Det multinationale konsulentfirma PEPWorldwide har gennem 25 år samlet erfaringer fra flere end en million mennesker, blandt dem omkring 50.000 danskere, og konklusionen på hjernens betydning for organisering af videnarbejde er ikke til at tage fejl af: Hvis arbejdsmetoder og arbejdsplads indrettes, så de understøtter hjernens måde at arbejde på, bliver den enkelte medarbejder mere effektiv, mindre stresset, gladere for sit arbejde og får mere energi og overskud – både under og efter arbejdsdagen. Men i alt for mange job er der desværre ikke taget hensyn til hjernen, som dagligt bliver mødt med krav, som er vanskelige at honorere.

til information er dobbelt. ”ViForholdet opsøger øjensynligt ofte mere, hurtigere og mere kompleks information, som om vi får et kick af denne stimulation. Men når vi sidder i sofaen og forsøger at læse rulleteksten på fjernsynsskærmen og samtidig følge med i hovednyhederne, har mange af os følelsen af ikke at slå til – vores hjerne er allerede fuld af information. Den bliver oversvømmet.

– Professor i kognitiv neurovidenskab Torkel Klingberg,

”

Stockholm Brain Institute: Den oversvømmede hjerne

Alene mængden af indtryk og information i masser af job er enorm, hvilket stiller store krav til hjernen. Den enkeltes evne til at opfatte, fortolke og forstå er næsten konstant i brug – og den daglige virkelighed vil for mange kunne sammenlignes med et flimrende tv-billede, som anslås at have en såkaldt båndbredde på cirka en million bit i sekundet. Ingen kan forholde sig til så mange bit på så kort tid, og det er i princippet umuligt at vide eller forudse, hvilke informationer der bliver opfattet, og hvilke der bliver sorteret fra.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 38

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

39

Hvis informationerne i tv-billedet hænger logisk sammen, er de nemmere at håndtere, end hvis de bogstavelig talt flimrer i hver sin retning. Den amerikanske tv-station CNN fylder i nogle tilfælde skærmen med så mange informationer, at der nærmest bliver frit valg på alle hylder for hjernen. Og det er langtfra sikkert, at det er hovedbudskabet, for eksempel fra et interview, som hjernen ender med at koncentrere sig om.

Noget lignende kan iagttages på TV2 NEWS, hvor en såkaldt crawler i bunden af billedet i rullende, højt tempo bringer overskrifter på de seneste nyheder, aktiekurser eller temperaturer for de kommende dage.

Med andre ord; mængden af indtryk og information gør det muligt for den enkelte at vælge meget selektivt, og det er dernæst op til hjernen at holde styr på det hele. Tanker går så at sige deres egne veje, lader sig let distrahere af nye indtryk, og der skal ikke meget til, før koncentrationsevnen bliver sat på en hård prøve.

For selv om evnen til at modtage informationer og synsindtryk er enorm, skal der sorteres.

Eksemplet med tv-billedet kan overføres til en hel tv-serie eller en film, hvor informationsmængden er mange gange større end i det enkelte billede, og hvor evnen til at forstå er afhængig af, hvor logisk og velfortalt informationerne bliver præsenteret. En tv-serie med én sammenhængende tråd er nemmere at forstå end en med flere og skiftende forløb. Groft sagt kan forskellen testes på, om det kan lade sig gøre at forlade sin plads foran tv i fem-ti minutter, uden at der mistes vigtige informationer.

Det afgørende er kompleksiteten, som også gør sig gældende i synsindtrykket fra eksempelvis et skrivebord, hvor blot to bunker, to dokumenter eller to gule lapper indeholder en så stor informationsmængde, at det er nødvendigt at vælge, hvilken koncentrationen skal samle sig om.

Ganske vist overstiger menneskehjernens kapacitet til at opfange, sortere og lagre information langt, hvad selv de mest avancerede computere kan præstere. Til gengæld er hjernens evne til at opfatte og forstå langt mindre. Derfor smider hjernen de fleste informationer væk – uden at de nødvendigvis bliver registreret.

Information og indtryk, som frasorteres ubevidst, betyder i princippet intet for evnen til at koncentrere sig i for eksempel et kontorlandskab. Men i samme øjeblik blot en lille detalje, hændelse eller ordveksling får opmærksomhed og bevidsthed, bliver kon-

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 39

13/07/12 14.41

40

orden i kaos

centrationen om en igangværende opgave brudt, og arbejdet bliver mindre effektivt. Årsagen er, at opmærksomheden kun kan rettes et sted hen ad gangen. Og derfor er evnen til at koncentrere sig for den enkelte ligefrem proportional med mængden af indtryk og informationer, som hjernen skal forholde sig til. Psykologer bruger arbejdshukommelsens begrænsninger til at forklare, hvordan hjernen faktisk fungerer, når den bliver bedt om at koncentrere sig. Arbejdshukommelsen er aktiveret i relativt korte perioder, og den sikrer, at det er muligt at huske, hvor for eksempel en kuglepen blev lagt for få minutter siden. Men hvis hjernen i løbet af de få minutter er udsat for en række andre indtryk – for eksempel forstyrrelser og afbrydelser i et stort kontorlandskab – er der stor risiko for, at arbejdshukommelsens kapacitet bliver inddraget, og kuglepennens ejermand ender med ikke at kunne finde sit skriveredskab.

Arbejdshukommelsen er nemlig lille, og hvis den tilmed skal bruges til at huske noget uvant, skal der ikke ret meget til, før den smider informationerne væk igen.

Mange kender fornemmelsen af ikke at kunne huske for eksempel telefonnumre, fordi de fleste har dem indkodet i deres mobiltelefoners hukommelse. Når det så en sjælden gang er nødvendigt at huske et nummer, måske bare i den tid, det tager at afslutte et opkald til nummeroplysningen, viser det sig forbløffende ofte, at måske halvdelen af de otte cifre – eller dem alle – er forduftet. Evnen til at huske otte tal i en sammenhængende kombination er dels forringet af manglende øvelse, dels af arbejdshukommelsens begrænsning.

Pin-koden? Adgangskoden? Reservations”nummeret?

Koden til låsen? Til kufferten? Til døren? Hvilken kode? Hvilke tal? Hvor? Hvornår?

Velkommen til et godt grin i et grumt globaliseringshelvede, [hvor] Toms hjerne brænder sammen over alle de koder, han som forretningsmand med internationale forpligtelser skal huske.

– Foromtale af teaterforestillingen Electronic City,

”

Premiere på Stiklingen, Aarhus Teater, 20. oktober 2012

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 40

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

41

Ganske anderledes er det med langtidshukommelsen, der kan lagre betydeligt større mængder information end arbejdshukommelsen, og som ikke så let lader sig forstyrre.

Evnen til at huske ud over, hvad der sker netop nu, er placeret i langtidshukommelsen. Den svenske hjerneforsker Torkel Klingberg beskriver med et enkelt eksempel forskellen på de to slags hukommelse:

Hvis man parkerer sin bil uden for et super”marked for at købe en liter mælk, er det langtidshukommelsen, man bruger for at huske, hvor bilen står parkeret […]. Bilens placering er ikke noget, man visualiserer, mens man går rundt i supermarkedet, men [er] i stedet information, man indkoder, og senere kalder frem igen.

Arbejdshukommelsen kan derimod bruges til at prøve at huske, at det er en liter mælk, man skal købe, mens man forvirret forsøger at orientere sig mellem butikshylderne.

”

– Professor i kognitiv neurovidenskab Torkel Klingberg, Stockholm Brain Institute: Den oversvømmede hjerne

På samme måde er det kombinationen af arbejds- og langtidshukommelse, som gør et treårigt barn i stand til igen og igen at vinde over en voksen i huskespillet ”Memory”; arbejdshukommelsen bruges til at vende det kort, som sidst har haft billedsiden opad, mens det er langtidshukommelsen, der evner at huske placeringen af de øvrige 20-30 kort. Såvel arbejds- som langtidshukommelsen er generelt bedre hos børn end hos voksne, ligesom der kan være forstærkende effekter i fascinationen ved at vinde over sin far eller mor.

Selv i et huskespil er der betydelige mængder information at forholde sig til. Og alt i alt er det altså ikke vanskeligt at forstå, at hjernen af og til kobler fra; nemlig når cromagnon-mandens gener møder informations- og vidensamfundets enorme mængder af konstante indtryk. Den svage arbejdshukommelse bliver igen

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 41

13/07/12 14.41

42

orden i kaos

og igen forstyrret, og det er næppe realistisk at forestille sig et moderne liv, hvor mængden af indtryk skrues voldsomt ned.

Evnen til at løse en konkret opgave er altså bestemt af to centrale faktorer: Mængden af forstyrrelser og arbejdshukommelsens kapacitet. Jo mere kompleks opgaven er, jo større er risikoen for, at selv den mindste forstyrrelse – for eksempel et lille ”pling” fra computerens mailboks – ødelægger muligheden for at koncentrere sig ordentligt og dermed løse opgaven tilfredsstillende. En god arbejdshukommelse vil dog være i stand til at kompensere for nogle forstyrrelser, mens en dårligt fungerende let bliver slået ud af kurs.

Uvaner, vaner og effektivitet En typisk arbejdsdag er for de fleste præget af en vis mængde rutiner og vaner. Nogle af dem er givetvis mere hensigtsmæssige end andre, om end de kan være svære at pege ud; rutiner og vaner er netop kendetegnet ved, at de oftest helt ubevidst bliver aktiveret.

En vane er altså en automatisk handling, som er summen af viden, ønsker og færdigheder hos den enkelte. Vaner kan også udspringe af traditioner og kulturer på en arbejdsplads, hvor man for eksempel holder kaffepause, afdelingsmøde eller drikker fyraftensøl på bestemte tidspunkter og dage.

Viden (hvad du skal gøre og hvorfor)

Vaner Ønske (vilje)

Færdigheder (hvordan)

Vaner er summen af ønsker, viden og færdigheder.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 42

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

43

Prøv avisen gratis i fire uger; længe nok til at den er blevet en vane…

Kampagne fra dagbladet Information, maj 2012.

Alle mennesker har vaner, og den amerikanske forfatter og Nobelpristager William Faulkner (1897-1962) mente endda, at ”den, der ingen vaner har, ejer sandsynligvis ikke nogen personlighed”.

Psykologer og hjerneforskere er enige om, at vaner kun kan etableres ved gentagne gange at gøre det samme. For at gøre en vane til en rutine, til en kompetence, skal den en tur op ad den såkaldte vanetrappe; det tager typisk 21-29 dage at komme op på det øverste trin. Vanebrydning er et centralt arbejdsområde for konsulentfirmaer over hele verden, og der er generel enighed om, at det tager tid at lave om på sig selv. Jo længere en vane er i brug, jo sværere er den at ændre, og derfor er det nødvendigt at være bevidst om, at nye vaner skal indarbejdes godt og grundigt.

Denne viden om, hvordan vaner brydes, bliver i øvrigt brugt aktivt i markedsføring af produkter, som sælges via internet, kuponer eller andre markedsføringskanaler: Prøvetiden med fuld

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 43

13/07/12 14.41

44

orden i kaos

returret er typisk 30 dage, som menes at være den tid, hvor brugen af et produkt er grundigt indarbejdet som en vane – og at produktet netop derfor ikke vil blive returneret.

Vanetrappens første trin er den indarbejdede, men ubevidste vane. En slags ubevidst inkompetence, hvor et givet job absolut ikke udføres optimalt, men uden at den enkelte er i stand til at formulere, hvad årsagen er.

Den manglende ubevidste inkompetence bliver til bevidsthed på trappens andet trin: Jobbet bliver fortsat ikke udført særlig effektivt, men den opnåede bevidsthed betyder, at det nu er muligt at søge viden med henblik på at forandre inkompetence til kompetence.

På tredje trin er en egentlig vane så småt under opbygning: Det er nu muligt at gøre det, som er mest effektivt, men det er fortsat nødvendigt at være bevidst om og tænke over det.

Vanetrappens fjerde trin er karakteriseret ved, at den enkelte både kan og gør noget uden at være bevidst om det. Første trins ubevidste inkompetence er skiftet ud med ubevidst kompetence.

De nødvendige færdigheder og gode vaner er opnået, og de kan formentlig fortsat forbedres. Dog kan det i perioder være nødvendigt at gøre en bevidst indsats for at fastholde dem.

Ændring af vaner

Ubevidst god vane Bevidst god vane Bevidst dårlig vane Ubevidst dårlig vane

Vanetrappen beskriver, hvordan vaner udvikler sig.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 44

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

45

Forudsætningen for at bevæge sig fra ubevidst inkompetent niveau til højere niveauer – og dermed etablere en vane – er, at der formuleres et klart mål, at den enkelte er motiveret, tilegner sig ny viden og får øget sin selvindsigt. Og det er helt afgørende at erkende, at der er noget, der lader sig påvirke – og noget, som absolut ikke kan påvirkes.

Problemet er imidlertid, at det – fordi de fleste med rette kan betegnes som vanedyr – er svært at ændre sin daglige adfærd.

Også selv om der måske er skabt bevidsthed om, at ændring af et sæt dårlige vaner vil være til gavn. Men netop fordi det er svært at ændre sine adfærdsmønstre, er der fornuft i at få skiftet dårlige vaner ud med gode. For ganske som det er svært at slippe af med sine dårlige vaner, er det – når først de er etableret, indarbejdet og blevet til rutiner – vanskeligt at komme af med gode vaner.

Som Kerry Gleeson, der grundlagde effektivitetsprogrammet PEP® i 1985, udtrykker det:

vi skal være slaver af vores vaner, så lad ”detHvis i det mindste være af vores gode vaner. ” – Kerry Gleeson: Bliv mere effektiv

Hjernen i kontorlandskabet Ikke mindst mennesker, som arbejder i store, åbne kontorer, er udsat for påvirkninger, der er så voldsomme, at hjernen så at sige kobler fra. Med god grund er netop åbne kontorlandskaber jævnligt genstand for diskussion, og siden de i stor målestok begyndte at brede sig i Danmark i slutningen af 1960’erne og begyndelsen af 1970’erne, har der været udkæmpet mange religionskrige om deres funktion. Og selv om det ikke behøver at være åbne kontorer i sig selv, der er årsag til, at hjernen ikke kan følge med, er der ingen tvivl om, at de for mange mennesker har været årsag til store forandringer – positive såvel som negative.

En undersøgelse fra HK/Stat blandt 1100 statsansatte viser, at 27 procent arbejder i storrumskontorer, men at kun syv procent foretrækker dem. 42 procent vil hellere have deres eget kontor.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 45

13/07/12 14.41

46

orden i kaos

Støj, koncentrationsbesvær, afhængighed af andres vaner og uvaner samt forskellige behov i forhold til det fysiske arbejdsmiljø nævnes som vigtige årsager til utilfredshed med at arbejde i store kontorer. Og jo mere fordybelse der er påkrævet, jo ringere bliver kvaliteten af arbejdet, hvis der er konstante afbrydelser.

Netop afbrydelser synes at være mere almindelige i åbne kontorlandskaber end i lukkede kontorer, og at dømme efter HK-undersøgelsen er forklaringen ganske logisk: For blandt de fordele, som undersøgelsens svarpersoner nævner, er muligheden for at hjælpe hinanden, sparre med kolleger og ”stille spørgsmål ud i luften og få svar fra en, der ved noget”. Fællesnævneren for en række af fordelene ved de åbne kontorer er, at de næsten alle rummer en eller anden form for afbrydelse.

Fordelene kan altså, med andre ord, hurtigt blive til ulemper og dermed til negative konsekvenser af den måde, arbejdspladsen er indrettet på. Især medarbejdere med mange års erfaring er i fare for hele tiden at blive afbrudt, mener tidscoach og underviser Trine Kolding; er man særlig god til regneark, rejseregnskab eller powerpoint, er afbrydelser helt almindelige.

Så er det, folk kommer med denne her: ’Åh, ”kunne du ikke lige hjælpe – det tager kun et øjeblik.’

Og selve opgaven tager måske også kun et øjeblik, men dertil skal man lægge den tid, det tager at fokusere på den nye opgave og bagefter refokusere på det, man var i gang med, inden man blev afbrudt.

– Tidscoach Trine Kolding, HK Privat Bladet, september 2011

”

Nogle arbejdspladser gennemfører interne kurser i, hvordan medarbejderne skal gebærde sig i åbne kontorer. Andre har detaljerede regler, især for at undgå støj, som distraherer og ødelægger mulighederne for ordentlig koncentration. Hos den statslige Erhvervsstyrelsen i København skal mobiltelefoner ifølge interne retningslinjer være lydløse. Desuden har hver enkelt medarbejder en ”forstyr ikke”-knap, der kan lyse rødt i et kvarter som signal til kolleger om, at de ikke må forstyrre.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 46

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

47

Én af Danmarks mest erfarne arbejdsmedicinere, Bo Netterstrøm, overlæge på Arbejds- og Miljømedicinsk Afdeling på Bispebjerg Hospital, føjer til, at afbrydelser og støj medfører både fysisk og mental træthed. Men i nogle tilfælde kan de negative faktorer opvejes af positive:

Det kan nemlig være en stressfaktor, at man i sin ”celle sidder og frygter, at man går glip af noget. Muligheden for at bagtale hinanden er større, da du jo ikke kan overvære, hvad der bliver sagt i cellerne. Mobning har derfor større grobund i cellekontorer. Og bagtalelse, mobning og frygten for at gå glip af noget er lige så stressende som støjen og de fysiske rammer.

– Arbejdsmediciner Bo Netterstrøm, Bispebjerg Hospital,

”

fremtidenskontor.dk, 17. oktober 2011

Dermed kan det, som for den enkelte forekommer at være både hårdt, travlt og – i egen optik – effektivt arbejde i realiteten vise sig at resultere i meget lav produktivitet. For de fleste gælder, at de hellere end gerne vil præstere, og de gør en ihærdig indsats.

Men fordi hjernen kobler fra og afviser at behandle store mængder indtryk og information, bliver slutfacit sjældent noget, det er værd at prale med.

Hårdt og travlt arbejde er nemlig ikke det samme, som at det er effektivt. Denne kendsgerning hindrer dog ikke, at den enkelte sagtens – og med hjernens uvurderlige hjælp – kan få overbevist sig selv om, at det trods stress og jag egentlig går meget godt.

Udsættelse, overspring og indlært hjælpeløshed De fleste kender situationen med en bunke, som mere eller mindre ustruktureret indeholder en opgave, som skal løses. Helst i dag, om end det også er i orden, hvis den bliver klaret i morgen eller i overmorgen. Fristelsen til at udsætte noget, som egentlig godt kunne klares med det samme, er almindelig.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 47

13/07/12 14.41

48

orden i kaos

Og selv om det i nogle situationer kan være fornuftigt at strukturere og udsætte, er der en tendens til, at denne udsættelsesadfærd faktisk stjæler en masse arbejdstid. Hjernen skal forholde sig til den uløste opgave hver eneste gang, bunken kommer frem på skrivebordet eller i bevidstheden. Dermed fjernes fokus fra noget, som måske lige nu og her ville være mere relevant at beskæftige sig med. Tilmed skal hjernen bruge kapacitet på at opfinde undskyldninger for, at en opgave igen og igen bliver udsat. Mangel på tid kan naturligvis virke som en plausibel grund til at udskyde en bunke endnu en gang, men hver eneste gang det sker, koster det tid – og ikke mindst mentale ressourcer – i stedet for at spare tid.

Hvad værre er; udsættelsesadfærd påvirker også den enkelte følelsesmæssigt og mentalt. En opgave, som gang på gang skubbes væk, kan vokse til at blive en trussel, der skaber grobund for bekymringer. Og for hjernen er det med bekymringer som med alt andet; den skal bruge kapacitet på at forholde sig til dem. Dermed bruges unødigt ressourcer på noget, som er helt og aldeles uproduktivt.

Slutfacit bliver, at hjernen bliver nogenlunde lige så rodet som skrivebordet, dyngerne i reolen og den manglende filstruktur på computeren. Rod er efter nogle menneskers opfattelse fundament for kreativitet – og selv om det absolut ikke kan afvises, at der i et rodet univers kan blive tænkt nye og spændende tanker, er uorden i højere grad årsag til unødvendigt kaos, hvor hjernen hele tiden sættes på nye prøver.

Ganske vist siges det – måske lidt spøgefuldt – på mange arbejdspladser, at et velordnet skrivebord er tegn på, at nogen har for lidt at lave, fordi de åbenbart har tid til at rydde op. Men det vil i de fleste tilfælde være mere korrekt at sige, at et blankt skrivebord repræsenterer en medarbejder, som faktisk har meget at lave, og som derfor er nødt til ikke at have alt muligt til at flyde.

Og omvendt kan det med stor sikkerhed siges, at et rodet skrivebord skyldes en medarbejder, der helt rigtigt har meget at lave, men som på grund af rod og manglende overblik formentlig ikke præsterer ret meget.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 48

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

49

ved, hvad der skal gøres, første gang ”duDulæser et klagebrev fra en kunde.

At læse brevet anden gang fordobler læsetiden, men brevet er stadig ikke besvaret.

– Kerry Gleeson: Bliv mere effektiv

”

Overspringshandlinger er udsættelsesadfærdens nære slægtning; bunker, papirer og gule lapper flyttes rundt, kigges på og overvejes igen og igen i løbet af en arbejdsdag. Og selv om det selvfølgelig kan være godt at overveje og prioritere, hvad der trænger sig på, og hvad der kan vente – fordi det i sig selv kan være produktivt at strukturere og planlægge – bliver hjernen endnu en gang sat på overarbejde. Forsøg på at skabe overblik bliver hurtigt til det stik modsatte, i værste fald til decideret kaos, og hvis et job i forvejen har en række indbyggede eller mulige stressfaktorer, er der stor risiko for, at de – helt unødigt – bliver fremkaldt af en eller flere overspringshandlinger.

Selv et hurtigt facebook-besøg er, hvor uskyldigt det end kan synes, et eksempel på overspring, der umiddelbart kan fremstå som en afslappende pause, men som på sigt kan udvikle sig til en dårlig vane, der dækker over ulyst til at tage fat på eller færdiggøre en opgave. Overspringshandlingen skaber tilmed grobund for bekymringer om, hvordan det overhovedet skal lade sig gøre at blive færdig med opgaven til tiden, og dermed er der også skabt næring for stress.

Konkret kan et væld af overspringshandlinger i løbet af en arbejdsdag resultere i en – i øvrigt helt rigtig – opfattelse af at have været på arbejde i det antal timer, der med rette kunne forventes, men uden egentlig at have præsteret noget. Timerne er blevet klattet væk med små og store overspring.

kan kalde overspringshandlinger ”enMan hyggelig selvdestruktion. Det er lidt som at tisse i bukserne [for at holde varmen]. En af konsekvenserne er stress. Vi skyder opgaverne

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 49

13/07/12 14.41

50

orden i kaos

foran os, og arbejdslæsset bliver større og større.

Så bliver det uoverskueligt at tage fat på bunken, og vi fortsætter med overspringshandlinger.”

– Dorthe Rindbo, effektivitetsekspert og coach, 24timer, 13. januar 2012

Indlært hjælpeløshed er en tvivlsom kompetence, der næppe indgår i noget pensum, men som er en selvskabt plage. Den kan udspringe af en måske konstant og nagende tvivl, hvor den enkelte ikke rigtig tror på sine egne evner til at løse en given opgave eller – i værste fald – udfylde et helt job.

For nogle mennesker kan det endda udvikle sig til en egentlig tvangstanke, som er med til at øge tvivlen på egne evner og kompetencer, ligesom der bliver skabt gode muligheder for dagligt at få opfyldt Murphys lov: Alt det, der kan gå galt, går galt. Dermed vokser tidsforbruget, og følelsen af ikke rigtig at få noget fra hånden bliver ubehageligt nærværende. For er der noget, hjernen er god til at hjælpe med, er det at opdatere frustrationer og bevidsthed om mangelfuld indsats og produktion i et job.

Hvis tiden i en given arbejdsfunktion tilmed er knap, er det klart, at hjælpeløshed og manglende tro på egne evner kan være en stressfremkaldende faktor. Konkret kan det være en følelse af manglende kontrol med et arbejde, som desværre hurtigt kan blive til en bevidst eller ubevidst accepteret vane. Og mens uret tikker, dage og måneder går, er der risiko for at blive spundet ind i en selvforståelse og accept af, at det nok ikke kan være anderledes.

Langsomt, men sikkert forvandles arbejdsdagen til bare endnu en dag på kontoret, hvor det bliver svært at se en vej ud af et tiltagende kaos. Som hos marketingchefen, der havde et whiteboard fyldt med røde, gule og grønne sedler. De røde var opgaver, han var i gang med. De gule ventede på at blive røde. Og de grønne – ”håbets farve”, som han udtrykte det – var alle dem, han håbede på at få tid til en dag. Men som ofte forsvandt af sig selv, ”for limen holder jo ikke evigt…”

Princippet om ikke at gøre i morgen, hvad du kan gøre i dag, ville give god mening i marketingchefens seddelkaos.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 50

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

51

ved et eller andet sted indeni udmærket, ”atJeg jeg spænder buen, for jeg sover dårligt og skal tage mig sammen for at gå på arbejde. Når jeg kommer hjem om aftenen, sidder jeg bare og glor ud i luften og kan ikke tage mig sammen til noget.

Apatien har accelereret gennem et års tid. Jeg er tømt for energi og overskud, er nu i gang med at tære på min hovedstol, og det er ikke sundt.

”

– Tidligere SAS-direktør Susanne Larsen, Luft under vingerne, Børsens Forlag 2009

Afbrydelser og 16 andre tidsrøvere Uanset hvor stor indflydelse der er på planlægning, tilrettelæggelse og udførelse af et job, er det næppe muligt at finde bare én arbejdsdag, hvor et antal tidsrøvere ikke har været på spil. Tidsrøverne er i tæt familie med overspringshandlinger, og de kan være mere eller mindre selvforskyldte.

Eksempler på tidsrøvere er uforudsete begivenheder, forstyrrende kolleger, egen nysgerrighed, dårlige vaner og besværlige beslutningsveje. Alle kan identificere et antal tidsrøvere i deres job; nogle kan påvirkes eller fjernes, mens andre ligger uden for, hvad den enkelte kan påvirke.

I alt 17 tidsrøvere er almindeligt forekommende, fremgår det af erfaringer og input fra deltagere i kurser med fokus på at gøre arbejdsdagen mere effektiv: • • • • • • • • • •

Dårlig struktur.

Dårlig planlægning.

Hyppige afbrydelser.

Mangelfuld delegering af arbejdsopgaver.

Udskydelser til i morgen (af det, som kunne gøres i dag).

Manglende selvdisciplin.

Manglende evne til at sige nej.

For mange og for lange møder.

Uafsluttede opgaver.

For meget social småsnak.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 51

13/07/12 14.41

52

orden i kaos

• • • • • • •

Uklar ansvarsfordeling.

Dårlig intern kommunikation.

Tidsoptimisme.

Fortabelse i detaljer.

Manglende motivation.

Manglende koncentration.

Teknisk bøvl.

Tidsrøverne er ligestillede, for det er individuelt, hvilke der tynger mest. Mest almindelig er afbrydelser, og nummer to er manglende evne til at sige nej. Nok så interessant er, at meget få nævner dårlig struktur og planlægning som vigtige tidsrøvere – men forklaringen er ganske enkelt, at de fleste umiddelbart ikke er bevidste om betydningen af struktur og planlægning.

En hyppigt forekommende og bevidst tidsrøver er møder, der også – som tidligere nævnt – kan være en del af vanerne og rutinerne på en arbejdsplads. Og selv om det naturligvis ikke er realistisk helt at afskaffe møder, er de tydeligvis et irritationsmoment for mange – ofte fordi de betragtes som unødige tidsrøvere.

En undersøgelse blandt 5.000 ledere på danske arbejdspladser, offentlige såvel som private, viser, at 44 procent af arbejdstiden anvendes på møder; 28 procent betegnes som interne møder og samtaler, 16 procent som eksterne. Mødeomfanget svarer til i snit 21 timer om ugen.

Graden af tidsrøveri hænger selvsagt sammen med, om et møde bliver opfattet som nyttigt og informativt. 32 procent synes, at de bruger meget eller endda for meget tid på møder, viser en sammentælling af 2.132 spørgeskemaer, som er udfyldt af ledere og medarbejdere på PEPWorldwides danske kurser i 20112012; 45 procent siger ligeud, at de sjældent forbereder sig til møder, og 43 procent mener, at de generelt er for lange. Endelig vurderer 27 procent, at der sjældent kommer noget resultat ud af de møder, de deltager i.

Tallene bekræftes af en rundspørge blandt 500 ansatte på danske arbejdspladser, foretaget i 2011 af konsulentbureauet Arbejdsglæde.nu, som viser, at under hver tredje forlod deres seneste møde med ny og vigtig information. To ud af tre mente til gengæld, at de kun havde fået lidt eller ligefrem intet ud af det seneste møde, de havde deltaget i.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 52

13/07/12 14.41

del 1 / hjernen klarer det hele – eller gør den?

53

Undersøgelser og rundspørger som ovennævnte skal naturligvis tolkes med forbehold – dels fordi det ofte synes at være en selvforstærkende effekt at mene, at møder nærmest uomgængeligt er spild af tid, dels fordi det statistiske materiale er begrænset.

Alligevel synes der at være nogle tydelige tendenser i retning af, at i hvert fald en del møder opfattes som tidsrøvere. Ikke fordi møderne er unødvendige; mange af dem kan af indlysende grunde på den enkelte arbejdsplads, for den enkelte medarbejder og for den enkelte leder, ikke undværes. Men fordi de alt for ofte er for lange, for ustrukturerede og for ubeslutsomme, rubriceres de som tidsrøvere, fordi det er åbenlyst, at netop tiden kunne være brugt på noget mere nyttigt.

vigtigste for alle former for møder er, ”atDet vi er bevidste om, hvad formålet med mødet er, og ikke bare holder møde for mødets skyld eller for eksempel bruger overskydende mødetid til at småsludre i stedet for at afslutte og bruge den vundne tid effektivt. Mødeafholdelse kræver forberedelse, for at alle får et godt udbytte, og her kan man som leder med fordel gøre sig nogle overvejelser om, hvilken type møde man egentlig indkalder til. Hvad er formålet med mødet, og hvordan skal det foregå? Er det et beslutningsmøde, er det et brainstormingmøde, skal der arbejdes i grupper, eller er det ’blot’ en samtale mellem to personer, som lige så godt kunne foregå over telefonen, eller er det et uformelt møde uden mødeindkaldelse.

Mulighederne er mange […].

– Vibeke Skytte, direktør, Lederne,

”

Berlingske Business’ karrierepanel, 11. september 2011

Det er klart, at jo hårdere tidspresset er i et job, jo vigtigere er det at prioritere tiden benhårdt. Ledere på alle niveauer oplever dagligt, hvordan kalenderen er ved at sprænges af møder – og selv

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 53

13/07/12 14.41

54

orden i kaos

om nogle givetvis kan undværes eller strammes op, er møder naturligvis ikke kun en tidsrøver, men ideelt set også et forum for udveksling af information. Til en vis grad kan møder også have indbyggede sociale elementer, fordi de giver mulighed for såvel diskussioner og idéudveksling som mere uformel snak mellem kolleger.

Og for mange ledere gælder, at møder er et vigtigt redskab i den ledelsesmæssige værktøjskasse.

Omkring to tredjedele af tiden [går med ”møder].

Den resterende tid, hvor jeg ikke er på vej et sted hen, bruger jeg foran computeren. ” – Peter Frølund, administrerende direktør,

HTC Nordic, Penge & Privatøkonomi, april 2012

Et møde kan også være et kreativt forum, hvor nye idéer har mulighed for at blomstre og blive diskuteret. Men erfaringer viser, at hvis et møde skal sprudle af kreativitet, er det helt afgørende, at deltagerne kender og respekterer hinanden.

Hvis hjernens kapacitet bliver brugt på at spekulere på, hvad de andre tænker, er der ikke overskud til at tænke kreativt og nyt. En amerikansk hjerneforsker, Jon Wegener, har med eksperimenter på Virginia Tech Carilion Research Institute vist, hvordan empati går ud over evnen til at bruge hjernen til at tænke intelligent – og dermed kreativt. Kvinder overvejer i højere grad end mænd, hvad andre tænker om det, de tænker og siger, og ser derfor ikke nødvendigvis et møde som et forum for kreativitet.

Empati, som jo almindeligvis regnes for en positiv egenskab, kan altså indirekte få et møde til at fremstå som tidsspilde for den enkelte. Og som en ubevidst egenskab lader empati sig ikke slå fra eller dæmpe; løsningen er derfor, mener Jon Wegener, så vidt muligt kun at satse på kreativt udbytte af møder, hvor deltagerne kender hinanden og ved, hvordan de andre almindeligvis tænker og reagerer. Dermed skabes overskud til, at hjernen kan koncentrere sig om sin intelligens og levere den efterspurgte kreativitet.

Orden_i_Kaos_Book_130712.indd 54

13/07/12 14.41