Gestão de Pessoas
RESUMO DE GESTÃO DE PESSOAS 1. CONCEITOS RELATIVOS A CHEFIA MILITAR Chefia Militar: exercício profissional de um cargo militar, consubstanciando o comando (autoridade legal), a administração (gestão de coisas e pessoas) e a liderança (condução de seres humanos). Comando: componente da chefia militar que traduz, em essência, a autoridade da qual o militar está investido legalmente no exercício de um cargo. Administração: componente da chefia militar que traduz, em essência, as ações que o militar executa para gerir pessoal, material, patrimônio, finanças inerentes ao exercício do cargo que ocupar. Liderança: componente da chefia militar que diz respeito ao domínio afetivo do comportamento dos subordinados compreendendo todos os aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoções que permite ao militar, no exercício de um cargo, conduzir seus liderados ao cumprimento da missão e a conquista dos objetivos determinados. Chefe militar: militar no exercício de um cargo de chefia, de qualquer nível ou natureza, consubstanciando a autoridade legal, o administrador e o líder. Comandante: militar investido de autoridade legal para o exercício de um cargo de chefia. Administrador: militar habilitado a gerir coisas e pessoas em função do cargo de chefia que ocupa. 2. CHEFIA E LIDERANÇA CHEFE: Origina-se do latim caput, que significa cabeça. Nesse sentido, chefe é a pessoa que se posiciona na cabeça do grupo. - As funções básicas do chefe são: PLANEJAR: determinar a tarefa a ser realizada, esclarecer os objetivos, estabelecer métodos e procedimentos específicos para a realização desta tarefa, fixando uma programação de trabalho; ORGANIZAR: ordenar os recursos humanos, materiais técnicos e financeiros disponíveis para a realização da tarefa; COORDENAR: harmonizar os recursos citados acima em prol dos objetivos a serem alcançados; SUPERVISIONAR: orientar, esclarecer dúvidas e incentivar os funcionários para o desenvolvimento dos trabalhos; CONTROLAR: comparar resultados alcançados com os que eram esperados e estabelecidos como metas e, sendo necessário, rever o planejamento de forma a melhorar o desempenho. LÍDER: A palavra líder vem do verbo inglês ― to lead, que significa conduzir, guiar, levar, mostrar o caminho. Líder é qualquer pessoa que se destaca num grupo, numa determinada situação, pela sua capacidade de influenciar (conduzir, guiar) os demais para atingir metas e objetivos. É o denominador comum, o elemento aglutinador do grupo na medida em que é capaz de identificar e compatibilizar necessidades individuais, grupais e institucionais. Para isto, o líder tem um duplo papel: De um lado deve ter sensibilidade para captar aspirações e necessidades e; Por outro, deve buscar um esforço de integração dentro da inevitável heterogeneidade dos grupos.
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Gestão de Pessoas 3. PODER E AUTORIDADE PODER: No dicionário da língua portuguesa, a palavra poder tem vários sentidos, dentre os quais destacamos: a) dispor de uma autoridade concreta e de um direito; b) possibilidade de realizar algo. O primeiro sentido refere-se à prática da chefia, que consiste no direito de decidir e intervir no desenvolvimento dos trabalhos do seu setor de responsabilidade. O segundo diz respeito à prática da Liderança. E a capacidade de obter esses resultados; de transformar em ação o que antes era vontade. AUTORIDADE Autoridade é um tipo particular de poder. É o direito de dar ordens, de tomar decisões, de agir e de se fazer obedecer. Contudo, a autoridade pode ser de dois tipos: formal quando é sancionada por instituições e; informal quando é respaldada pelo apoio do grupo de liderados. Na Policia Militar, o Sargento dispõe de uma autoridade formal sobre seus subordinados hierárquicos. Os chefes agora precisam recorrer a outras fontes de poder: 1. O poder do conhecimento: É baseado na experiência, habilidade e conhecimentos que o líder possui sobre certos assuntos, se isso for percebido como um recurso valioso para o grupo; 2. O poder de informação: Baseia-se na posse ou acesso a informações consideradas importantes pelos liderados; 3. O poder de referência: É baseado no magnetismo ou carisma pessoal. Em muitos casos, as pessoas se identificam com uma outra devido a certos traços pessoais ou características da personalidade. Para isso é imprescindível manter uma boa imagem e um bom histórico; 4. O poder de recompensa e de coerção: As autoridades formais, os chefes, também podem utilizar os sistemas de recompensa formais da organização (por exemplo, promoções, aumentos de mérito) ou punições (por exemplo, advertências) para influenciar as pessoas a fazerem certas coisas; 5. O poder de conexão: Baseia-se nas ―conexões‖ ou relações do líder com pessoas importantes ou influentes para o alcance dos objetivos, criando redes de cooperação e apoio. 4. ATRIBUTOS DO LÍDER 4.1 A FIGURA DO LÍDER: A despeito da complexidade do estudo do ser humano, do caráter muitas vezes imprevisível de suas reações, da diversidade de variáveis impossíveis de serem plenamente identificadas e controladas. o que se conhece da mente humana e das formas de relações interpessoais permite afirmar que é possível estruturar o perfil do líder militar segundo três aspectos fundamentais: o caráter (o ser); a competência profissional (o saber); e a maneira como ambos se manifestam pelo comportamento (o fazer). 4.2 O QUE O LÍDER DEVE SER: 4.2.1 Caráter do Líder:
Um traço é uma qualidade ou característica que distingue uma pessoa. A soma total de traços de personalidade chama-se caráter, o qual pode ser definido como elo que relaciona valores e comportamentos. O caráter é, portanto, a combinação de traços de personalidade que dão consistência ao comportamento e tem por base as crenças e valores, sendo o fator preponderante nas decisões e no modo de agir de qualquer pessoa.
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Gestão de Pessoas Estudos realizados levaram a detectar certos traços como os mais relevantes para o líder. a. Competência - Capacidade de desempenhar, adequadamente, em tempo hábil, as atividades relativas a sua área de atuação profissional. A competência está estreitamente relacionada com os itens seguintes. (1) O conhecimento de si mesmo - Saber seus pontos fortes e fracos para trabalhar no sentido de reforçar os primeiros e melhorar os últimos. (2) O conhecimento da natureza humana - Conhecer e saber motivar os subordinados para obter uma Unidade coesa, disciplinada e bem adestrados. (3) O conhecimento do trabalho - Tanto em nível técnico como tático e, para isto, é necessário estudar e trabalhar com afinco, além de estar a par de informações contidas em manuais e publicações. (4) O conhecimento da Unidade/Local de trabalho - Juntamente com os aspectos anteriores, possibilitará ao líder, torná-Ia uma Unidade coesa e disciplinada onde os homens se conheçam bem, preocupem-se uns com os outros, partilhem confiança, respeito, coragem, compreensão e trabalhem como uma equipe organizada para atingir os objetivos comuns. b. Responsabilidade - Capacidade de assumir e enfrentar as conseqüências de suas atitudes e decisões. É a característica que leva o líder a perseguir seus objetivos procurando superar os obstáculos e tomando decisões baseadas na razão e em princípios morais, com total honestidade. O líder responsável baseia-se, integralmente, no seu código de crenças e valores profissionais, quando determinam, faz cumprir e assume as conseqüências de todos os seus atos. c. Decisão - Capacidade de tomar posição diante de várias opções. É a habilidade para tomar medidas seguras e corretas no momento adequado. A percepção e sensibilidade são elementos críticos para a tomada de decisões. d. Iniciativa - Capacidade de agir face a situações inesperadas, sem depender de ordem ou decisão superior. É a habilidade para, rapidamente, mobilizar-se e ao grupo, no sentido de atingir as metas estabelecidas, sem aguardar deliberação ou determinação dos chefes. e. Equilíbrio emocional - Capacidade de controlar as próprias reações, tomar atitudes adequadas e decidir com acerto e oportunidade. É a habilidade para avaliar, com calma e isenção, o comportamento dos subordinados, não se deixando dominar pelas emoções. f. Autoconfiança - Capacidade de demonstrar segurança e convicção nas próprias reações diante de dificuldades. É a certeza de ser bem sucedido, assim como os seus homens, em tudo que deve ser realizado: A autoconfiança é demonstrada pela aparência, pelo olhar, pela voz, pelo entusiasmo no modo de falar e de agir. Se o líder não estiver confiante em relação ao resultado de uma missão ou a solução de um problema, não estará preparado para tornar os seus homens confiantes. g. Direção - Capacidade de conduzir e coordenar pessoas, de modo a alcançar um objetivo. Consiste em assumir o controle, tornando conhecidas suas idéias, ajudando a definir os problemas e encaminhando o grupo para a ação correta a fim de solucionar as dificuldades e cumprir a missão. h. Disciplina - Capacidade de proceder conforme as normas, leis e padrões regulamentares. Em uma Unidade disciplinada, cada um faz o que deve no momento oportuno, refletindo o trabalho de líderes disciplinados que transmitem aos seus subordinados esta noção através do exemplo, dos seus próprios padrões e da instrução. i. Coragem - Capacidade de controlar o medo e continuar desempenhando com eficiência a missão. A coragem se apresenta sob duas formas. (1) Coragem física - Superação do medo ao dano físico no cumprimento do dever. (2) Coragem moral - Defesa dos próprios valores, princípios morais e convicções. j. Objetividade - Capacidade de selecionar, dentre várias possibilidades o essencial necessário para atingir urna determinada meta. Os problemas de uma Unidade geralmente decorrem da ausência de um bom líder ou de seus equívocos. O sucesso do líder eficaz está apoiado na sua habilidade para identificar, controlar e corrigir os problemas potenciais reais tão logo surjam, escolhendo para isto o meio mais rápido e direto. I. Dedicação - Capacidade de realizar atividades com empenho. A dedicação está estreitamente relacionada com as crenças, os valores e o caráter do líder, o qual é fortemente motivado para aprender e aplicar seus conhecimentos e habilidades com o intuito de conseguir Unidades disciplinadas e coesas. Turma 15
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Gestão de Pessoas m. Coerência - Capacidade de agir de acordo com as próprias idéias e pontos de vista em qualquer situação. É a expressão da integridade, significa firmeza, franqueza, sinceridade e honestidade para si mesmo e em relação a superiores, pares e subordinados. Na vida profissional, ocorrem muitas situações em que as pessoas são pressionadas a tomar atitudes em desacordo com os seus princípios morais. Estes momentos representam um teste para a sua capacidade de resistir a pressões, a fim de preservar a sua coerência. n. Camaradagem - Capacidade de estabelecer relação amistosa com superiores, pares c subordinados. É a sensibilidade para perceber sentimentos, valores, interesses e o bem estar dos companheiros. Inclui a compreensão e o diálogo, que ajudam pessoas a encontrar soluções para problemas. o. Organização - Capacidade de desenvolver suas atividades, sistematizando tarefas. Permite que as missões sejam planejadas de forma ordenada, regulando e combinando a ação, as condições e os meios. As tarefas são realizadas segundo uma ordem de prioridade e atribuídas a membros da Unidade de modo a possibilitar maior eficiência. p. Imparcialidade - Capacidade de julgar baseando-se em dados objetivos, sem se envolver pela afetividade. Significa atribuir igual tratamento a todos os subordinados, distribuindo recompensas e punições (quando for o caso) de acordo com o mérito e o desempenho de cada um, sem se deixar influenciar pelas características pessoais dos envolvidos. q. Persistência - Capacidade para executar uma tarefa vencendo as dificuldades encontradas até concluí-la. É a perseverança para alcançar um objetivo, apesar de obstáculos aparentemente insuperáveis. Depende de uma grande determinação e força de vontade. r. Persuasão - Capacidade de utilizar argumentos capazes de influenciar ações e opiniões de outros. Uma das maiores dificuldades com que um líder defronta é encontrar a medida adequada para a utilização dos recursos de persuasão que possui. As pessoas podem ser persuadidas a cumprir o seu dever tanto por metas e padrões definidos, o ensino e a instrução, o aconselhamento, o saber ouvir, convencer e recompensar, dar sentido às tarefas tornando-as significativas ou um desafio, e fazer coincidentes, tanto quanto possível, as necessidades da Unidade com as do pessoal. Os meios coercitivos ou negativos vão desde a advertência às punições mais severas. Quanto maior for a habilidade do líder para utilizar tais instrumentos, melhor sucedido será. 4.3 O QUE O LÍDER DEVE SABER 4.3.1 Abrangência do conhecimento: O líder deve possuir outras qualidades, mas o conhecimento é o ponto de partida. Quando um líder aplica seus conhecimentos ao estudo e à solução de problemas, está atuando no nível do seu "saber", estes conhecimentos abrangem os seguintes aspectos: Conhecimento dos subordinados; Compreensão da natureza humana; Competência profissional técnica e tática 4.4 O QUE O LÍDER DEVE FAZER 4.4.1 Papel da ação: Comunicação; Motivação; Disciplina e coesão
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Gestão de Pessoas 4.5 RESUMO DO QUE O LÍDER DEVE SER, SABER E FAZER
5. MOTIVAÇÃO, TRABALHO E LIDERANÇA 5.1 Conceito de Motivação: identificando aspectos internos (motivos) e externos (incentivos) da Motivação: O conceito de motivação relaciona-se á idéia de que todo comportamento humano tem um motivo ou uma causa (desejos e necessidades que geram tensões) e um objetivo, que sempre será a satisfação desses desejos e necessidades. Este processo pode ser consciente ou, na maioria das vezes, inconscientes. Motivação é um processo dinâmico, que designa o porquê de nossas atitudes e comportamentos e que vai se transformando no decorrer da vida, á medida que as necessidades e desejos das pessoas sejam, ou não, satisfeitos.
5.2 Maslow e a Teoria das Necessidades Humanas: Ele desenvolveu um esquema que hierarquiza as principais necessidades humanas. Trata-se de um padrão esquemática que, apesar de propor uma hierarquia de necessidades, não é necessário que uma seja totalmente satisfeita para que outras possam emergir.
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As Necessidades Fisiológicas dizem respeito àquelas necessidades que garantem a sobrevivência do ser humano e sua espécie, tais como: água, alimento, sono, sexo. É o primeiro degrau da pirâmide e por isso, quando não são satisfeitas, impedem o individuo de progredir na hierarquia das necessidades humanas. As Necessidades de Segurança referem-se ao incômodo sentido pelo ser humano diante de qualquer situação de instabilidade e de ameaça a sua integridade física, social e psicológica. Ora, se o homem precisa do almoço para satisfazer sua fome, precisa também se sentir seguro de que o jantar não vai faltar que sua fome será satisfeita agora e depois. Você já ouviu alguém, em dificuldade financeira, expressar esta situação dizendo: ‗Estou vendendo o almoço para comprar o jantar? Essas necessidades podem se expressar na forma de, por exemplo, busca de abrigo, casa, temperatura agradável, estabilidade financeira, tranquilidade pública (aí, você já pode inferir sobre o lugar social do policial e seu significado no imaginário das pessoas!). Sobre as Necessidades Sociais... Vamos pensar juntos! Você já observou como filhotes de animais como passarinhos, peixes e tantos outros se desenvolvem e tornam-se independentes de suas mães muito cedo (principalmente para se alimentarem e se locomoverem)? A Natureza, irônica, faz com que o ser humano, a espécie mais evoluída, seja a que mais dependa de um outro para ter sua sobrevivência garantida. Repare em uma mãe e seu filho recém-nascido. Esse relacionamento fará dele um ser social, que sempre buscará um outro para sobreviver e conviver. O homem tem necessidade de se socializar. Mas não basta fazer parte de um grupo. O ser humano precisa sentir-se aceito por si mesmo e pelo outro. Ele tem Necessidade de Estima, e de auto-estima. Preste atenção que isto não significa fazer tudo para ser aprovado pelo outro. Se o ser humano também tem necessidade de auto-estima, ele também tem que agir de forma a satisfazer a si mesmo. Saiba dosar isto e reflita sobre suas atitudes. Felizmente o ser humano é mais exigente ainda! Todas as pessoas buscam um sentimento de realização. E chegamos nas Necessidades de Auto-Realização, que Maslow definirá como a mais nobre dentre as outras. Defini-las é dizer que todo ser humano sente necessidade de maximizar seu próprio potencial, seja ele qual for. É o desejo de tornar-se aquilo de que se é capaz. Essas necessidades estão relacionadas ao desejo de superar-se, à curiosidade humana, compreensão, organização, análise, em qualquer campo. 5.3 Herzberg e os fatores higiênicos e motivacionais: A teoria da motivação no trabalho de Herzberg faz a distinção entre motivação e satisfação no trabalho. Herzberg chegou a conclusão que não são os mesmos fatores que geram motivação (se estiverem bem) e insatisfação (se estiverem mal). INSATISFAÇÃO diz respeito ao AMBIENTE DE TRABALHO. MOTIVAÇÃO diz respeito ao TRABALHO EM SI. À primeira categoria – ligados ao ambiente de trabalho – Herzberg deu o nome de FATORES HIGIENICOS ou de manutenção. O termo Higiene aqui é usado como uma analogia aos cuidados que se tem com a própria saúde: higiene não cura doenças , mas previne. Não motivam, mas previnem a insatisfação. Turma 15
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Gestão de Pessoas Quanto à segunda categoria — ligados à realização da tarefa - denominou FATORES MOTIVACIONAIS. Observou que os fatores que levam à motivação dos indivíduos são distintos dos fatores higiênicos: pelo contrário, não é a intervenção no ambiente que propele o homem em direção ao trabalho. Atingir eficientemente uma meta na realização de um trabalho é que leva a pessoa a buscar novos desafios.
6. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES: O LÍDER E A INTERAÇÃO GRUPAL 6.1 Conceito de Grupo: Assim como um amontoado de pedras não é um edifício, um simples agrupamento de pessoas não é um grupo e, pensando no contexto de trabalho, só porque as pessoas usam o mesmo crachá, têm o mesmo endereço comercial e estão na mesma folha de pagamento não significa, necessariamente, que formam uma equipe de trabalho. a) O que dá unidade e identidade a um grupo são os objetivos grupais, que seus membros deverão compartilhar e determinar a direção que será dada ao mesmo. b) Além dos objetivos grupais, num grupo também há um conjunto de normas e regras que definem os limites dentro dos quais as relações interpessoais devem ser estabelecidas e a atividade desenvolvida. Essas normas e regras podem ser sutis, ou mais rígidas. Mas independente disso, as normas são o que basicamente caracterizam os papéis, determinam relações sociais e as formas de comportamento apropriadas para cada grupo. Em suma, o termo GRUPO é usado para designar dois ou mais indivíduos que compartilham de um ou mais objetivos e que, mantêm relações definidas por regras de conduta de tal modo que o comportamento de cada um traz consequências para os demais. Desta forma, cada um tem sua responsabilidade na manutenção grupal e no decorrer deste processo desempenha papéis. Assim, o conceito de grupo enfatiza: a necessidade de haver um objetivo comum a todos os membros - objetivos grupais; e existência de normas e regras que determinam limites de atuação e que regem a interação entre seus membros. 6.2 Tipos de Grupos: GRUPOS INFORMAIS OU AFETIVOS As pessoas já nascem inseridas num grupo, a família. Assim, as pessoas se reúnem por que têm como objetivo obter a satisfação oriunda do próprio relacionamento interpessoal. Chamamos estes grupos de GRUPOS INFORMAIS ou AFETIVOS. São exemplos de grupos informais: família, grupos de amigos, pessoas que se reúnem para jogar peteca etc. GRUPOS FORMAIS OU DE TRABALHO As pessoas também se reúnem para dar conta de problemas materiais que ameaçam sua sobrevivência, como prover alimentação, segurança, moradia etc. Isso faz com que se organizem formalmente, com distribuição de funções para alcançar essa meta. São grupos que se formam para realizar tarefas e, nessa situação podemos dizer que formam GRUPOS FORMAIS ou de TRABALHO ou equipes de trabalho como passaremos a chamar tal tipo de grupo. Você pode ver que variando o objetivo, varia também o tipo de relação que se estabelece entre o grupo. Turma 15
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Gestão de Pessoas 6.2 A interação grupal: Assim como as pessoas são diferentes, os grupos também não são iguais. Cada um tem uma forma de interagir (relacionar) muito particular. Interação é a forma como as pessoas agem entre si. Classificaremos aqui, quatro principais formas de Interação grupal. a) CONTIGUIDADE. É o isolamento em grupo. Não existe um real sentimento de cooperação. As pessoas apenas convivem lado a lado, superficialmente e preocupadas somente consigo mesmas. A comunicação é pobre. Problemas não são levantados e nem trabalhados o que torna o grupo pouco criativo, pouco aberto para inovações. É um caso em que as pessoas executam tarefas, mas quase não se pode falar em grupo ou equipe propriamente dito. b) DOMINAÇÃO. Neste caso, por suas qualidades, posto ou tendências pessoais, alguém assume o mando do grupo e todos os demais se colocam às suas ordens, como dependentes ou inferiores. Não há o pensamento em conjunto. Há uma tentativa de esconder as diferenças na medida em que uma pessoa fala pelos demais que evitam o confronto com este elemento dominador. c) CONFLITIVA. É um tipo de relacionamento onde os conflitos carregados de tensões ocorrem pelos mais diversos motivos e os participantes estão sempre se defrontando na disputa por privilégios, posições, preferências e opiniões. Um grupo que está permanentemente em conflito e só consegue se relacionar pela disputa é um grupo que corre o risco de fragmentar-se. Aqui as diferenças pessoais aparecem, contudo, não são bem administradas. d) INTEGRAÇÃO. Neste tipo de interação não há dominação nem dominado. Há liderança e aceitação desta liderança. Os membros do grupo somam as potencialidades, surgindo um nível satisfatório de operacionalidade, produtividade com boas relações interpessoais. Cada qual contribui para o êxito de todos. Quando se deparam com situações conflitivas, tendem a buscar um consenso. 6.3 A Administração de Conflitos: Corno o grupo é uma reunião de pessoas diferentes, é inevitável que haja discordâncias, conflitos. Conflito é o resultado de divergências entre pessoas quanto às mais variadas questões. Um grupo consiste num conjunto de pessoas que têm algum objetivo em comum, mas isso não significa que todos os objetivos sejam compartilhados e nem que exista uma unanimidade quanto aos métodos e estratégias a serem empregadas. É muito pouco provável que um grupo integrado jamais apresente situações de conflito, uma vez que todos os seus componentes são pessoas distintas, por mais entrosadas que estejam. Os conflitos, por sua vez, não são necessariamente negativos. E através de conflitos e crises que as pessoas amadurecem e se desenvolvem, e, neste sentido, são até benéficos quando trazem inovações e melhorias. Contudo, têm que ser bem administrados. Por isso, o líder não pode ignorar uma heterogeneidade natural presente nos grupos.
ESTRATÉGIAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 1 - FUGA: quando uma das partes se recusa a discutir seu ponto de vista e prefere retirar-se para diminuir a tensão ocasionada pelo conflito, sem , no entanto , solucioná-la. Esta tática abranda emoções, mas, a longo prazo, mostrase ineficiente: não se pode escapar da realidade o tempo todo. Outro risco que se corre é o de minimizar a criatividade do grupo que prefere não expor ideias novas como forma de evitar qualquer discordância 2 - GANHAR / PERDER: onde uma das partes impõe seu ponto de vista sobre a outra, normalmente por estar em uma situação privilegiada de poder, provocando na outra parte um sentimento de derrota e gerando ressentimentos e sentimentos de antagonismo que perduram por muito tempo. Outro inconveniente do uso desta forma de lidar com os conflitos é que, quando reprimido, o problema não desaparece. Ao contrário, os sentimentos que não podem ser liberados se intensificam ou passam a se expressar por outras vias, decorrendo daí, uma carga de frustração, hostilidade e rancores que prejudicam a interação grupal. Pode também alterar negativamente o clima grupal aumentando o nível de estresse em decorrência das pendências emocionais reprimidas e não resolvidas. 3 - GANHAR / GANHAR: quando as partes conseguem entender as causas do conflito e têm abertura suficiente para promover uma solução aceitável para ambas as partes. Esta técnica tem como base o diálogo. E um processo de negociação que busca uma compreensão compartilhada da situação e alternativas de ação. Quando cada um conhece o ponto de vista do outro é que se pode iniciar a apresentação de propostas de reformulação da situação, através da discussão de alternativas convenientes e aceitáveis para os envolvidos no conflito. Em poucas palavras: é buscar um consenso.
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Gestão de Pessoas 6.4 Fases do Desenvolvimento de Equipes: Na maioria dos grupos destinados á realização de uma tarefa especifica, podem ser observados quatro estágios diferenciados: ESTÁGIO INICIAL: quando o grupo está em fase de formação, as pessoas sentem necessidade de se avaliarem mutuamente e firmarem-se como indivíduos. Há preocupação em conhecer os integrantes e avaliar as particularidades de cada um. O líder deve promover oportunidades para o conhecimento mútuo. Nesta fase, as relações entre os membros do grupo também são caracterizadas pela dependência do líder e sua preocupação deve voltar-se também para a definição de objetivos e na natureza da tarefa a ser desenvolvida. SEGUNDO ESTÁGIO: é uma fase de identificação. Após ter conhecimento, pelo menos até certo ponto, das particularidades da cada um, surge uma tendência a se formarem subgrupos voltados para as necessidades e anseios particulares daqueles que mais se identificam. O líder deve incentivar e facilitar a atuação do grupo como um todo, respeitando as identificações particulares. Poderá criar situações que possibilitam um maior número de contatos entre pessoas diferentes. Este estágio é caracterizado pelo conflito nas relações interpessoais (lembre-se: conflito não é problema!), ao mesmo tempo em que o grupo se volta para a sua organização interna. TERCEIRO ESTÁGIO - momento em que as relações interpessoais são marcadas pela coesão e que contribuirão para a realização da tarefa na medida em que possibilita a existência de informações fidedignas e válidas fluindo nas comunicações entre os elementos do grupo. E durante este momento que as pessoas começam a sentir a sensação de pertencer ao grupo e percebê-lo como tal. Há uma evidente sensação de alívio derivado de resolução de conflitos vividos na fase anterior. Há uma real satisfação nas pessoas ao perceberem que conseguiram crescer juntas. QUARTO ESTÁGIO - é um estágio difícil de ser alcançado. Muitos grupos ficam estagnados no segundo ou no terceiro estágio, sem jamais alcançarem este nível. Esta fase só é atingida quando todos se sentem plenamente aceitos como membros do grupo, têm consciência de seu papel e do papel dos demais e conseguem participar ativamente. Ele é caracterizado pela interdependência entre as relações interpessoais, o que significa que os grupos poderão trabalhar sozinhos ou em pequenos grupos sem perder a dimensão global do grupo. As atividades caracterizam-se pela colaboração produtiva e pela competição funcional sadia. 7. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA LIDERANÇA: A TÉCNICA DA LIDERANÇA SITUACIONAL 7.1 Teoria comportamental e os estilos de liderança: Enquanto a teoria dos traços se refere aquilo que o líder é, a teoria comportamental se refere aquilo que o líder faz. Dentro dessa perspectiva, três estilos foram destacados. São eles: a) AUTOCRÁTICO: Centrada no líder. É a liderança pelo comando, onde o líder é quem determina o quê e como as atividades do grupo serão executadas. É um tipo de liderança indicado para situações de perigo, emergência, que demandam decisões e ações rápidas ou ainda, para grupos compostos por pessoas que necessitam de orientação firme ou que se mostram relutantes no cumprimento de suas tarefas, deveres e responsabilidades. b) DEMOCRÁTICA: Centrada no grupo, onde o líder se inclui. É a liderança pela geração de ideias e tomada de decisões pelo grupo. E indicado para grupos de trabalho predispostos a cooperar e refletir sobre os problemas relativos à produtividade e / ou prestação de serviços. c) LIBERAL (laissez-faire): Centrada nos liderados. É a liderança através da participação mínima do líder e total liberdade do grupo. Na vida prática, contudo, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a um subordinado que assuma sozinho a realização de determinada tarefa. 7.2 Teorias Contingenciais: “Não há um único modo ideal de liderar” As teorias contingenciais ressaltam que o estilo mais eficaz de liderança é contingencial, ou seja, depende da situação; não há um ―modo ideal‖ de liderar válido para todas as situações. A recíproca também é verdadeira: cada situação exige um tipo de liderança diferente. Liderança situacional refere-se então, à escolha do tipo de atuação a ser empregada pelo líder diante de diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. De acordo com seus pressupostos, não existe um único estilo ideal de liderança que possa produzir sempre os melhores resultados, e sim, um estilo mais adequado a cada situação. Turma 15
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Gestão de Pessoas 8. A TÉCNICA DA LIDERANÇA SITUACIONAL 8.1 Comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento O líder não pode se esquecer que um grupo de trabalho, qualquer que seja a sua natureza, compõe-se de duas variáveis fundamentais: a produtividade e as pessoas envolvidas na execução do trabalho, ou seja: a tarefa e o relacionamento.
8.2 Algumas variáveis situacionais: Em relação à tarefa: a) Exigências da tarefa; b) Quantidade de interação que a tarefa exige; c) Tempo. Em relação aos liderados: a) Capacidade e qualificação dos subordinados; b) Motivação e a disponibilidade dos liderados. 8.3 Maturidade profissional dos liderados: Refere-se à capacidade (qualificação e domínio técnico) e a motivação (disposição) das pessoas para assumirem a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Essas variáveis de maturidade devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Ninguém é maduro ou imaturo num sentido total. Classificaremos quatro níveis de maturidade profissional: a) BAIXA: tanto a competência quanto a motivação do liderado são insuficientes. b) MODERADA 1: o funcionário não tem tanto domínio técnico para a realização da tarefa , mas mostra-se motivado a realizá-la c) MODERADA 2: o funcionário tem domínio e qualificação técnica, mas por conflitos intra ou interpessoais, desmotivação ou insatisfação não se mostra disposto a realizá-la. d) ALTA: o funcionário, além de qualificado, demonstra motivação e disposição para realizar sua função assumindo um compromisso com seus resultados.
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Gestão de Pessoas 8.4 Aplicação da Técnica da Liderança Situacional: Conforme o grau de maturidade dos subordinados, o líder poderá adotar quatros estilos de comportamento que combinam orientação para a tarefa e para o relacionamento. a) DETERMINAR: (Rede de Comunicação em RODA) combina alta orientação para a tarefa e baixa orientação para o relacionamento; utilizado quando o subordinado revela maturidade baixa. b) PERSUADIR: (Rede de Comunicação em CADEIA) combina alta orientação para a tarefa e alta orientação para o relacionamento; para subordinados com maturidade moderada 1. c) COMPARTILHAR: (Rede de Comunicação em CÍRCULO) combina baixa orientação para a tarefa e alta orientação para o relacionamento; para subordinados com maturidade moderada 2. d) DELEGAR: (Rede de Comunicação em CÍRCULO) combina baixa orientação tanto para a tarefa quanto para o relacionamento; para subordinados com maturidade alta. O quadro abaixo resume a técnica da liderança situacional em função da maturidade profissional dos liderados.
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Gestão de Pessoas 9. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NO EXERCÍCIO DA ATIVIDADE DE COMANDO 9.1 Redes de Comunicação nas Empresas A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: a) proporcionar informações e compreensão necessária para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas; e, b) promover a motivação, cooperação e satisfação nos cargos Nesse contexto, a maneira mais eficaz de se comunicar também dependerá da situação, portanto, depende de fatores situacionais. Uma análise das redes de comunicação pode ajudar a determinar a maneira mais indicada de se comunicar em diferentes situações.
Determinar
Persuadir
Compartilhar/ Delegar
9.2 Planejamento de reuniões: De acordo com os objetivos a alcançar, as reuniões podem ser: INFORMATIVAS: apenas transmitem informações ou decisões, sem abrir espaço para a participação. É centralizada na figura do líder e relaciona-se com o estilo DETERMINAR da liderança situacional; COLETORAS DE INFORMAÇÕES: seu objetivo é obter informações, sem intenção de concluir problemas, mas apenas colher dados para uma análise a ser feita em outro momento. Pode ser útil nas fases iniciais de um planejamento, diagnosticando situações e problemas; PERSUASIVA: tem como objetivo levar o grupo a aceitar uma ordem ou decisão nova (fluxo de comunicação em cadeia), mas não deixa de ser uma reunião que já traz uma ideia que se quer como aceita. Sua intenção é persuadir, convencer o grupo para aceitação de uma ideia. E indicada quando as responsabilidades envolvidas extrapolam os limites de atribuição do grupo. Indicado para o estilo de liderança PERSUADIR; OPINATIVA/DELIBERATIVA: quando se oferece espaço para a participação de todos. E somar experiências e conhecimentos perante uma situação, um problema. Possibilitará, então, trocas úteis em busca de consenso. Exige maturidade dos liderados. Costuma ser a mais produtiva quando se pensa em termos de trabalho em equipe e favorece a motivação dos liderados, contribuindo para o crescimento de todos no âmbito profissional e pessoal. Adequada para os estilos COMPARTILHAR e DELEGAR da liderança situacional.
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