Flerkulturell kompetanse i fremtidens forsvar Tom Robert Elvebu

FLERKULTURELL KOMPETANS

Det er januar 2002.I et møterom på Gardermoen flystasjon sitter en norsk,dansk og nederlandsk delegasjon.De skal prøve å bli enige om hvordan kostnadene skal fordeles i forbindelse med EPAF C-130. Dette er det tredje møtet og en god del avklaringer har blitt gjort tidligere.Plutselig utbryter den nederlandske juristen at det vi ble enige om på forrige møtet ikke er godtatt av hans hovedkvarter.Vi som er norske ser oppgitt på hverandre.Typisk adferd fra utlendinger, hvordan i all verden går det an å sende noen til et møte uten å vite hvilke fullmakter man har eller ikke.

TEKST: Kaptein Tom Robert Elvebu Sjef personellavdelingen Gardermoen flystasjon

HHar de ikke hørt om styringsprinsippene – «ansvar og myndighet skal være klargjort på forhand». Tenk på alt det arbeidet som er lagt ned mellom forrige møtet og dette til ingen nytte. I ettertid har jeg skjønt at vi burde ha fanget opp signalene fra nederlenderne tidligere. Vi så på dem som om de tilhørte vår kultur og hadde samme forståelse av møtet som oss. Slik er det bare ikke når man opererer i et flernasjonalt miljø. I enkelte kulturer er slike møter kun et sted hvor man utveksler informasjon. Beslutningen tas med bakgrunn i informasjonen som fremkommer i et annet fora. Hvordan er vi som offiserer skolert til å kunne takle relasjoner på tvers av landegrensene, være klar over hvilke kulturelle forskjeller som finnes og hvordan kan man unngå de mest opplagte feilene?

VI ER VÅRE NÆRMESTE NÆRMEST For oss nordmenn viser forskningen at det er Japan, Hellas, Venezuela og Filippinene som har fjærnest kultur. En skulle da kunne slutte at når man eventuelt samarbeider med personer fra disse landene, vil de største kulturelle utfordringene oppstå. Men dette viser seg ikke å være riktig. Faktisk er det slik at samarbeid med de landene som vi har flest fellestrekk med, gir de største kulturelle utfordringene. Dette underbygges av at vi ikke ser og er klar over de relativt små kulturelle forskjellene som er mellom for eksempel Norge – Nederland, Norge – Sverige. Vi mister med andre ord vårt kulturelle filter og går i den fellen å tro at vi er like. Erfaringene har gjennom tidene vist at samarbeid mellom Norge og Sverige er komplisert. Telenor – Telia fusjonen for noe år tilbake er et eksempel på dette. Når vi som nordmenn samarbeider med land som ligger fjernt for oss blir vi veldig opptatt av det kulturelle aspektet. De av dere som har vært i Japan vet at man ikke kan drive business der uten å delta i tradisjonelle Japanske skikker som karaoke, og sakedrikking, og alle vet hva de eldre betyr i det japanske samfunnet. Heldigvis har vi de siste årene hatt mange vellykkede samarbeid med våre allierte og naboland. Dette tror jeg skyldes at vi gjennom tid har klart å bygge langsiktige relasjoner. Like fullt tror jeg vi bare er i startgropen for internasjonalt samarbeid. I fremtiden blir operasjoner etter EPAF-mønster og lignende mer og mer fremtredene. Kanskje vil vi i fremtiden samarbeide om forskjellige tjenester med våre allierte. Jeg er ikke fremmed for tanken om at å etablere et forpliktende samarbeid med Nederland og Danmark når det gjelder kjøp og vedlikehold av nye fly. Det blir da spesielt viktig fremover å skolere våre offiserer i flerkulturelt samarbeid. Før jeg går videre har jeg lyst til å komme med et annet eksempel. Da jeg var med Open Skies til Russland høsten 2002, ble vi møtt av den russiske teamsjefen. Noe av det første han gjorde var å i forbifarten

CULTURAL DISTANCE

FLIGHT DIRECTION

Modellen viser kulturell avstand mellom land.Modellen er hentet fra BI senter for lederutdanning av Göran Roos.

SE I FREMTIDENS FORSVAR

nevne at det var umulig for oss å fly slik vi hadde tenkt. Dette ble godt begrunnet. Inne i våre hoder ble det da klart at vi ikke kunne gjennomføre det vi først hadde planlagt og vi startet raskt å arbeide med plan B. I ettertid fikk jeg høre at dette er et tradisjonelt russisk forhandlingsknep. Gi motparten inntrykket av at ting er umulig og fremfør dette budskapet utenfor det tradisjonelle forhandlingsrommet. Bisetninger som spiller på underbevisstheten om at ting ikke lar seg gjøre. Kanskje hadde russerne gått med på å la oss fly vår opprinnelige rute? Nå brydde vi oss ikke en gang om å seriøst forhandle om det!

FLERKULTURELLE DIMENSJONER Geert Hofstede er en kjent forsker innenfor ledelsesfag. Han har kommet med den til nå mest anerkjente forskningen innenfor forskjeller mellom land. Det viser seg nemlig at den nasjonale kulturen er den sterkeste. Vi som offiserer hevder kanskje at den militære kulturen gjør oss i stand til å forstå militære hvor som helst i verden, fordi vi har lik kultur gjennom det militære system. Dette er en meget farlig antagelse. Gjennom å ha studert 160 000 ledere rundt om i verden viser forskningen til Hofstede at den nasjonale kulturen dominerer fremfor bedriftskulturen. Hofstede har basert sin forskning på 4 ulike dimensjoner; individualisme / kollektivisme, vilje til å risikere, makt / avstand og karriære / suksess sett opp mot livskvalitet. Han har videre undersøkt hvor de forskjellige landene ligger innefor disse dimensjonene. Studiene er basert på en studie av ledere i IBM. Resultatene er ganske interessante og de kan brukes som verktøy ved samarbeid med andre land. Som figuren til Hofstede på neste side viser er Norge et land hvor avstanden mellom ansatt og leder ikke er så stor, (low – power distance). Nordmenn er heller ikke veldig så glad i å risikere eller sagt på en annen måte ønsker vi å redusere usikkerheten. Ser vi på landene vi samarbeidet med i EPAF er det tydelig at Danmark har et enda mindre skille mellom medarbeider og leder. Danskene liker usikkerhet i større grad enn oss. Ser vi på land hvor vi har gjennomført operasjoner ser vi at for eksempel Pakistan har relativt større avstand mellom leder/underordnet. De ønsker også å unngå risiko. Hofstede har sammenlignet alle dimensjonene sine på denne måten. Poenget mitt er at dette kan være en metode å forberede ledere på i samarbeidet med andre land. I det private næringsliv leier man gjerne inn konsulenter som forteller hvordan man bør oppføre seg i forhold til den andre lands kultur. Det dreier seg jo om handfaste ting som klesdrakt, handtrykk, humor, small talk, forhandlingsteknikk

Open Skies: Oberst Morten Lunde i dialog med sin russiske kollega under Open Skies i 2002.

etc. Det er interessant å nevne at Sverige og Norge er de to landene som scorer høyest på det verdsette livskvalitet fremfor karriære. Dette er noe å tenke på i forhold til den pågående debatten om beordringsplikt til internasjonale operasjoner. Skal vi sammenligne oss med hvordan andre løser dette, er det viktig å ta høyde for at det for en nordmann antakeligvis ikke er så interessant å delta i internasjonal operasjon for karriæren sin skyld. Dette

Ulike kulturer: Oberst Ole Asak møter USAs forsvarsminister Donald Rumsfeldt i Kirgisistan. sett i forhold til andre land. Dette må påvirke operasjonsmønsteret vårt og hvordan vi gjennomfører velferdstiltak og hjemmestøtte.Jeg har med denne artikkelen prøvd å sette fokus på området flerkulturell ledelse. I EPAF C-130 var oberstløytnant Torgeir Aas sjef for en trenasjonal styrke. Dette medfører kanskje andre ledelsesutfordringer en det vi tradisjonelt er vant med. Det er derfor viktig å implementere flerkulturell ledelse i vår utdanning og i vår tankegang. Litteraturen finnes og det gjør også alle de erfaringene vi har gjort oss i årenes løp. Ved å strukturere dette tror jeg vi kan få fortrinn i forbindelse med samarbeid med andre nasjoner. Det vil kanskje gjøre oss mer tolerante overfor andre nasjoner og forstå hvorfor andre land løser ting på en annen måte en oss. Det er nemlig slik i kultur at det finnes ikke noe rett eller galt – det finnes ingen fasitsvar.