Capitulo 5. Estructura de la Organización y de la Empresa. 1 Estructura de la organización. Desde el inicio de este siglo, nuestro pensamiento sobre la estructura organizacional ha estado dominado por el enfoque de "una mejor forma" de hacer cada trabajo, esto era lo que habían venido haciendo los autores que se agrupaban bajo las siglas de Administración Científica. Hoy en día, la teoría administrativa ha variado y su enfoque es conocido como "la teoría de contingencia", donde la estructura debe reflejar la situación de la organización, esto es, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, etc. Una organización es una ordenación sistemática de personas realizada con alguna finalidad. Esta definición es válida para toda clase de organizaciones, públicas, lucrativas, grandes o pequeñas. Por tanto, observamos claramente que las organizaciones son muy diferentes entre sí. A pesar de esta diversidad, todas las organizaciones tienen tres elementos comunes: 1. Tienen un propósito definido, que se expresará en una o varias metas concretas. 2. Están compuestas por personas, que van a ser, en la práctica, las encargadas de alcanzar esas metas. 3. Emplean una serie de métodos y disposiciones para definir y delimitar el comportamiento de sus miembros. Tanto en una comunidad de propietarios como en una empresa hay, en todos los casos, un diseño estructural, unas regulaciones, que han sido establecidas para facilitar la marcha de la organización hacia sus metas. Los administradores trabajan en organizaciones , pero no todos los componentes de una organización son administradores. Categorías de empleados. En una organización hay dos categorías de empleados: Los operarios y los administradores.
2 Diseños organizacionales más comunes. Los más utilizados son: 1
2.1
La estructura simple.
La burocracia.
La organización virtual.
La estructura simple.
Se caracteriza porque no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una persona y poca formalización. La estructura simple es una organización "plana", por lo general, tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en que el administrador y el dueño son una misma persona. La estructura simple tiene puntos fuertes y puntos débiles. ⇒ Puntos fuertes. El punto fuerte de la estructura simple es su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. ⇒ Puntos débiles. Un punto débil importante sería la dificultad para mantenerla cuando la organización deja de ser pequeña. A medida que una organización crece, se vuelve cada vez más inadecuada porque su poca formalización y alta centralización, tienden a crear una sobrecarga de información en la cima. La otra debilidad de la estructura simple es el riesgo que tiene. Todo depende de una persona.
2.2
La Burocracia.
Se caracteriza por operaciones altamente rutinarias que se logran por medio de la especialización, las reglas y reglamentos muy formalizados, el agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, la autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. En la Burocracia también podemos observar puntos fuertes y puntos débiles. La cima de la popularidad de la burocracia probablemente fue en los años 50 y 60. Aunque la burocracia está fuera de moda en los años 90, la mayoría de las grandes organizaciones todavía tienen las características burocráticas básicas, particularmente la especialización y la alta formalización. ⇒ Puntos fuertes. El principal punto fuerte de la burocracia es su habilidad para desarrollar actividades estandarizadas en una forma muy eficaz. Las operaciones estandarizadas, unidas con una alta formalización, permiten la centralización de la toma de decisiones Por tanto, existe poca necesidad de personas que tomen decisiones, innovadores y experimentados por debajo de los ejecutivos superiores. 2
⇒ Puntos débiles. Una de las debilidades principales de la burocracia es que las metas de la unidad funcional puedan hacer a un lado las metas globales de la organización. Otra debilidad importante es algo que todos hemos experimentado en algún momento: una preocupación excesiva por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan de forma precisa a las reglas, no hay lugar para una modificación. La burocracia, es eficiente cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados y para los que se han establecido las reglas para la toma programada de decisiones.
2.3
La organización virtual.
Es una pequeña organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización. Las organizaciones "virtuales" han creado redes de relaciones que les permiten contratar funciones de fabricación, distribución, mercadotecnia o cualquier otra del negocio, cuando la administración cree que otros lo pueden hacer mejor y más barato. La organización virtual contrasta fuertemente con la burocracia típica, porque tiene muchos niveles verticales de administración y se busca el control por medio de la propiedad.
La organización virtual contrata muchas funciones y se concentra en lo que hace mejor.
Esta figura muestra una organización virtual donde la administración contrata externamente todas las funciones principales del negocio. El núcleo de la organización es un pequeño grupo de ejecutivos. Su 3
trabajo es supervisar directamente cualquier actividad que se realiza en casa y coordinar las relaciones con las organizaciones que fabrican, distribuyen y desarrollan otras funciones cruciales para la organización virtual. Las flechas en esta figura representan aquellas relaciones que suelen mantenerse por medio de contratos. En esencia, los administradores en las estructuras virtuales pasan la mayor parte de su tiempo coordinando y controlando las relaciones externas, generalmente por medio de redes de computadora. La ventaja principal de la organización virtual, es su flexibilidad.
2.4
El Teletrabajo como nueva alternativa.
De las nuevas reglas del juego en el mundo laboral, una de las opciones organizativas barajadas con mayor interés es el teletrabajo. Hoy día, los costes derivados del transporte y los desplazamientos de las personas al trabajo, especialmente en los medios urbanos, son de tal envergadura que muchos economistas ven en este aspecto uno de los tendones de Aquiles de la economía de las sociedades avanzadas.
El teletrabajo se suele definir como la actividad laboral fundamentalmente en el sector servicios, por cuenta propia o ajena que se lleva a cabo fuera del centro de trabajo habitual, utilizando las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. En la actualidad, sobre el papel y en la práctica, con un ordenador personal conectado a una línea telefónica fija o móvil, se puede interaccionar con cualquier otro elemento de un sistema, independientemente del lugar geográfico donde se encuentre.
Esta nueva forma de configurar física y organizativamente el trabajo, tiene varias modalidades, si bien se pueden resumir en dos básicas. La primera consiste en estar conectado con el sistema central (sistema online) que se integra por medio de la teleinformática. La otra modalidad, el trabajo sin conexión directa (offline) trabaja con medios informáticos y ofimáticos (ordenador, teléfono, etc.) pero para la recepción y entrega de trabajo a la empresa, emplea además los medios convencionales (mensajería, vehículos de reparto, correo, etc.).
En el teletrabajo, existen tres aspectos básicos que hay que resolver o mejorar, son los relacionados con:
Los aspectos técnicos y económicos de la teleconexión.
Los aspectos relacionados con la movilidad y el trabajo a realizar en la propia empresa como reuniones, entrevistas y trabajos con medios propios de la empresa.
Los aspectos relacionados con la evaluación y el control del trabajo realizado: aspectos de calidad, cantidad y oportunidad, etc.
El teletrabajo también tiene una serie de ventajas e inconvenientes.
4
⇒ Ventajas. Una vez evaluada la viabilidad técnica y económica de un proyecto de teletrabajo, las ventajas más importantes pueden ser:
Se reducen los problemas de transporte (gastos, tiempo, etc.).
Posibilidad de flexibilizar el horario de trabajo: autoorganización del trabajo y de las pausas, etc.
Ganancia neta del tiempo empleado.
Reducción de la fatiga y el estrés, derivados por dichos conceptos, que pueden llegar a ser importantes.
Mayor autonomía profesional.
Trabajo en un medio familiar.
Superación de las barreras arquitectónicas. Las primeras aplicaciones del teletrabajo han ido orientadas hacia las personas incapacitadas o de movilidad reducida.
⇒ Inconvenientes. Mucha de las ventajas del teletrabajo señaladas anteriormente para determinadas personas y en determinadas circunstancias, pueden funcionar más bien en su vertiente negativa o de inconvenientes.
La falta o disminución de contactos y apoyos sociales.
Mayores necesidades de ayudas al trabajo.
Necesidad de tareas, funciones y autosupervisiones claramente definidas.
Una motivación fuerte por el trabajo.
Necesidad de una organización flexible de tipo red.
El teletrabajo, altera una importante cantidad de aspectos de la vida laboral, familiar y cotidiana e introduce novedades en los modos tradicionales de gestión y organización del trabajo. La puesta en marcha de una forma de trabajar que necesariamente supone un cambio importante en cuestiones muy arraigadas, exige una adecuada planificación y diseño de su implantación.
3 El mando. Aunque el liderazgo es un arte antiguo, sigue siendo uno de los fenómenos más estudiados en la organización.
Etimológicamente, liderazgo sería sinónimo de dirección . La "adopción" por la comunidad técnica de los anglicismos líder y liderazgo pretendía, olvidando el origen etimológico, establecer una diferencia de concepto entre el director -al que se le atribuye poder institucional- y el líder -al que se le atribuye poder personal, un jefe aceptado en el seno del grupo e implicado en el mismo. Esta diferencia amplía la visión del "jefe-director", como aquél que ejerce poder de influencia en las conductas del grupo a la de "jefe-líder" como aquél que: 5
Ejerce influencia en las conductas del grupo y además:
Percibe con éxito las expectativas de los miembros del grupo sobre su propio comportamiento como líder y
Los miembros del grupo le perciben como líder y le atribuyen este rol.
La acción liderar o dirigir y el fenómeno que conlleva la acción, el liderazgo o la dirección, guardan ciertas distancias. Definiremos el término de dirección, como aquél referido al poder institucional de conducir o guiar un grupo, y hablaremos de liderazgo en aquellas situaciones de interacción, donde un individuo, ejerce conductas de influencia sobre un grupo y esta influencia es aceptada por el mismo grupo.
TEORÍAS DEL LIDERAZGO. La búsqueda de características tales como la inteligencia, el carisma, determinación, valor, integridad, seguridad en sí mismo, entre otras, que permitieran distinguir al líder del resto de la población, fue el principal trabajo de los primeros estudios psicológicos sobre el liderazgo. Estas características de la personalidad consideradas estables son lo que denominamos rasgos. Para estas teorías , el liderazgo es una cualidad innata a la persona, el líder nace, no se hace. La inteligencia, el dominio, seguridad en sí mismo, gran dinamismo y conocimientos conexos con determinadas materias, son los rasgos más significativos que muestran correlaciones positivas y congruentes con el liderazgo; pero hay que recordar que correlación positiva no significa capacidad de predicción. El fracaso de la teoría de los rasgos impulsó a los investigadores a orientarse hacia las conductas de los líderes. Las teorías conductuales parten de un supuesto radicalmente opuesto al de la teoría de los rasgos: si los líderes poseen comportamientos específicos (los comportamientos son aprendidos), podríamos enseñar cómo ejercer el liderazgo. El líder no nace, se hace. Por tanto, los investigadores se preocuparon por conocer las conductas que favorecen el éxito de los líderes. Si alguna conclusión se obtiene de las teorías conductuales, es el reconocimiento de dos dimensiones fundamentales de comportamiento: •
Conductas relativas a la tarea.
•
Conductas relativas a la relación.
La mayor o menor aparición de comportamientos relativos a las tareas y/ o la relación sirvió a los investigadores para clasificar las conductas de los líderes en estilos de liderazgo (por ejemplo un líder cuyas 6
conductas se orientan a conseguir objetivos sin ningún tipo de consideración a las ideas del grupo, podríamos decir que tiene un estilo autocrático o coercitivo).
4 El clima laboral. El término de Clima Laboral se refiere a la atmósfera social de una empresa u organización y determina el grado de bienestar y satisfacción que se puede encontrar en ella. No obstante, se pueden encontrar dos corrientes conceptuales marcadamente diferentes:
La primera de ellas, insiste en el clima laboral como conjunto de atributos o características que definen objetivamente una organización.
La otra corriente, insiste en el clima laboral como el resultado de la percepción de los sujetos de las características que tiene la empresa y la organización, y como tal, un producto individual o grupal.
Esta segunda dimensión perceptiva, es la que suele resaltarse en la mayoría de estudios sobre clima laboral.
Ambas tendencias conceptuales comportan, no obstante, algunos aspectos sobre las características del clima laboral: 1.
El clima de la organización se concibe como una cualidad relativamente estable de la organización.
2.
Las organizaciones se distinguen entre sí por su clima.
3.
El clima de la organización sirve para describir la situación laboral.
En cualquier caso ambos enfoques en el estudio del clima laboral no deben considerarse como opuestos o antagónicos, sino más bien complementarios. El término clima ha tenido y tiene una utilización frecuentemente imprecisa y próxima a algunos otros términos limítrofes, con los que puede en parte solaparse.
En ocasiones, el término satisfacción laboral ha sido identificado con el de clima, debido a la construcción de cuestionarios de clima a partir de elementos que evalúan directamente la satisfacción. No obstante la satisfacción es más bien la respuesta emocional del sujeto a un proceso previamente descriptivo y cognitivo, que consiste en determinar y apreciar las características de la organización. Otras veces, el concepto de clima se ha equiparado al de cultura organizacional, que recoge también de forma molar las características globales de una empresa u organización. La tendencia de la mayoría de los 7
autores parece ir en el sentido de otorgar mayor amplitud y cobertura al concepto de cultura, ya que éste parece previo al de clima que sería más bien el resultado de una cultura.
4.1
La estructura del clima laboral.
Entre las características del clima laboral hay que destacar dos aspectos: la multidimensionalidad y la sectorialidad. ⇒ La multidimensionalidad: alude al hecho de que el clima es el producto de los diferentes aspectos objetivos, como la estructura y los proceso organizacionales, y de los diferentes aspectos subjetivos como son las conductas y las experiencias de los trabajadores. Esta naturaleza multidimensional del clima hace que las variables no sean siempre fáciles de delimitar debido a la interacción que se produce entre ellas. ⇒ La sectorialidad: matiza el concepto de globalidad que tiene el clima laboral. Si bien el clima es una variable que distingue a las organizaciones como un todo entre sí, no obstante el clima, no es homogéneo en toda la organización, sino que puede tener variaciones muy importantes.
4.2
Dimensiones y tipologías del clima laboral.
⇒
Metodología dimensional. Litwin y Stringer propusieron seis dimensiones básicas; consideran como clima "la suma de las percepciones de los individuos que trabajan en una organización".
Estructura. Percepción de las obligaciones de las reglas y de las políticas que se encuentran en la organización.
Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentimiento de ser el propio patrón.
Remuneración. Percepción de la equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho.
Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo, tal y como se presentan en una situación de trabajo.
Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo.
Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en la organización sobre su capacidad de asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
⇒
Metodología tipológica: trata de diferenciar los climas sociales de las organizaciones en función de características globales que distinguen a las empresas entre sí de forma molar. El enfoque tipológico identifica las organizaciones con un rasgo u otro, pero sólo con uno que sirve para identificarlas. El número de tipologías de clima social ha sido también muy abundante y se han desarrollado a partir de diferentes modelos teóricos.
La utilización de una o de otra teoría depende, básicamente de la finalidad y objetivo del estudio, de forma, que si lo que se busca es determinar los elementos específicos que está produciendo un determinado clima, el enfoque dimensional será más apropiado, pero si el objetivo es comparativo, el enfoque tipológico puede ser más oportuno.
8
4.3
Determinantes del clima laboral.
El clima laboral puede considerarse como efecto y resultado de la estructura y de los procesos de la organización. Los elementos de la estructura a los que se hace alusión más frecuentemente son el tamaño, la centralización, la formalización, el ambiente físico, la especialización de la tarea y la densidad.
4.4
Efectos del clima laboral.
Debemos entender que el clima afecta a procesos organizativos como comunicación, la toma de decisiones y la solución de problemas, el tratamiento de los conflictos y los niveles de implicación y participación.
4.5
Evaluación del clima laboral.
El método más utilizado en la mayoría de los estudios, ha sido el autoinforme, existiendo en la actualidad una gran profusión de instrumentos de este tipo, y ello a pesar de que el método de las encuestas ha suscitado abundantes críticas provenientes principalmente de la inherente simplificación de las cuestiones con respecto a la complejidad de la problemática real, y al uso frecuente de cuestionarios estandarizados que no responden a las características propias de cada empresa.
4.6
Evaluación del clima laboral en España.
En España se utiliza ampliamente el modelo de clima social desarrollado por Moos e Insel y Humphrey (1974), que han elaborado una propuesta de clima diferenciado para distintos tipos de instituciones como la familiar, la escolar o la penitenciaria. El WES (Work Enviromental Scale) o Escala de Ambiente Laboral consta de diez dimensiones cada una con nueve ítems o cuestiones. La ventaja de este cuestionario es la existencia de diferentes trabajos nacionales que recogen información sobre sus características y resultados (Seisdedos, 1986).
4.7
Funciones de la evaluación.
La evaluación del clima organizacional cumple diferentes funciones que pueden ser utilizadas en razón de los objetivos y fines pretendidos. 1. Apreciar la "moral" o el grado de satisfacción sobre los diferentes aspectos de la organización. Es frecuentemente el objetivo más buscado y al que se recurre especialmente cuando existe un malestar generalizado en la empresa o problemas que no están definidos con precisión. 2. Comparación de climas entre diferentes organizaciones o empresas. Su utilización interorganizacional no es frecuente, más bien se utiliza para el estudio y comparación de diferentes instalaciones, fábricas o delegaciones de una misma empresa. 3. Estudio de diferentes poblaciones dentro de una misma empresa: hombres y mujeres, casados y solteros, edad, antigüedad, nivel dentro de la empresa, etc… 4. Análisis de los microclimas. Estudio comparativo de las diferentes secciones o departamentos dentro de una misma instalación de la empresa u organización. 9
5. Evaluaci贸n del cambio en la organizaci贸n. Se utiliza preferentemente cuando se han producido cambios estructurales o de otro tipo que se supone han influido en la vida de la organizaci贸n.
10