Sistema de gestion de calidad by luis_venegas

CAPÍTULO 2. Sistemas de Gestión de Calidad. 1 Introducción. 1.1

Introducción.

En este capítulo analizaremos la evolución histórica del concepto de calidad y de su implantación como estrategia competitiva, tomando como base de esta estrategia las normas de la serie ISO-9000. Cuando en el uso del lenguaje decimos que esto o aquello es de calidad, estamos reconociendo un conjunto de valores o cualidades residentes en el ente objeto de nuestra valoración. Sin embargo, la calidad no es un don que nuestra subjetividad hace a las cosas, sino una potencial objetividad, que nuestra conciencia encuentra fuera de sí misma, permitiéndonos aplicar el "igual", "mejor" o "peor" al considerar las restantes cosas de su misma especie. En la proyección de la calidad desde su vertiente relativa, deberemos disponer de un sistema referencial que nos permita situar datos comparativos de tipo objetivo. Así pues si en el conjunto de bienes y servicios, consideramos la idoneidad o aptitud para el uso como valores objetivables, será el sistema referencial del usuario, el que nos permitirá una valoración relativa de la calidad; todas aquellas características del producto que el usuario pueda reconocer como beneficiosas para él conformarán un "grado de satisfacción propio" que servirá de patrón de estimación y comparación. La calidad puede considerarse no sólo como un concepto relativo, sino también como un concepto absoluto. Al emplear el término calidad sin calificativos, se entiende siempre en su aceptación positiva. Un artículo de calidad es, para nosotros, sinónimo de bondad, excelencia o superioridad.

1.2

Definiciones de Calidad.

Los caracteres genéricos y diferenciados del concepto que nos ocupa, en su acepción relativa, son expuestos con claridad y exactitud por el Diccionario de la Real Academia Española: "Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie". Evidentemente, la definición está dada con toda generalidad y cabe preguntarse en cuanto a qué es igual, mejor o peor una cosa para apreciarla. Si queremos dar una respuesta válida para un producto o servicio industrial, sin duda, elegiremos como cualidad más relevante a tener en cuenta, tanto por su vigencia como por su trascendencia para el género humano, la "idoneidad o aptitud para el uso". Esta adecuación al uso "fitness for use"- es quizá la definición más intuitiva y más clara de calidad y es, con variaciones intrascendentes, la de aceptación más general. En esta línea, el Glosario de Términos de Calidad Industrial, editado por el Ministerio de Industria y Energía, define la Calidad, como "el conjunto de las propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implícitas". 1

En esta proposición tanto la aptitud para el uso, como los medios de identificación de todas aquellas propiedades y características susceptibles de ser evaluadas en la apreciación del producto o servicio, quedan reflejadas en la expresión: "aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implícitas". Hemos dicho, que el sentido absoluto de la calidad, puede estratificarse en distintos niveles de excelencia. Pues bien, si de acuerdo con la definición anterior, consideramos la totalidad de los aspectos y características de aquellos productos o servicios que estén destinados a una misma utilización o finalidad funcional, manteniendo una relación dada entre prestaciones o costes, estaremos contemplando un indicador de tales niveles que denominaremos grado o clase de calidad. Finalmente, diremos que en el campo de la calidad existe una notable profusión y confusión terminológica que ocasiona no pocos problemas de comunicación y comprensión. Una adecuada perspectiva histórica nos ayudará a identificar y definir diversas concepciones sobre la calidad.

2 Perspectiva histórica de la calidad. 2.1

Introducción.

El proceso histórico que vivimos en la actualidad reclama una readaptación de la empresa a un nuevo entorno que cambia con rapidez. Calidad es una de las palabras clave de los noventa; la satisfacción de los clientes se convierte así, en el factor estratégico más importante de cualquier empresa que quiera tener éxito; particularmente, empresas prestadoras de servicios. •

¿De que forma podríamos tener una razonable confianza de que nuestros productos o servicios van a satisfacer a nuestros clientes?.

•

¿Cómo conseguir y controlar la satisfacción de nuestros clientes?.

La respuesta a estas preguntas ha marcado el concepto evolutivo de la calidad en el devenir histórico. Para comprender esto, bastará con tomar como origen de coordenadas en el tiempo, por ejemplo, la época preindustrial. De ahí que una perspectiva histórica nos va a permitir comprender el por qué y para qué de ciertas teorías y doctrinas sobre la calidad en nuestros días.

2.2

Perspectiva histórica.

En la época preindustrial, los profesionales, llamados maestros o artesanos, ponían todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras, cuidando incluso que la presentación del trabajo satisfaciera los gustos estéticos de la época, dado que, de la perfección de su obra, dependía su prestigio artesanal. Era una época en la que lo bien hecho estaba por encima de todo. El juicio acerca de la calidad del producto, tenía entonces como base la relación personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto, como podía ser una herramienta o un determinado vestido o traje, exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente.

Como eran trabajos "hechos a medida" el productor, sabía de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al cliente, o no. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió. El taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser montadas en una etapa posterior de producción y que, por consiguiente, eran reemplazables. La racionalización del trabajo, con las teorías de Taylor aplicadas, hacen que se separen la función productiva de la controladora. Se hace el trabajo con un gran rendimiento en cuanto a la cantidad. Por otro lado, otras personas controlan la calidad. El proceso evolutivo de tal control fue progresivo, pero relativamente rápido. Dentro del conjunto de situaciones intermedias que se originaron en su desarrollo, son de destacar los siguientes períodos: ¾

Principios del siglo XX: "La inspección". Esta etapa coincide con la época en que comienza a tener importancia la producción de artículos en serie. Es decir, a principios del siglo XX. Ante esta situación era necesario ver si el artículo, al final de la línea de producción, resultaba apto o no para el uso al que se le había destinado; por eso, en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. Tal actividad se encuadraba, naturalmente, en el contexto tayloriano de la organización científica del trabajo, estableciéndose una clara diferenciación entre aquellos que lo supervisan y aquellos que lo producen. La inspección se traduce, en aquel entonces, en una actividad tipo "surveillance": se examina de cerca en forma crítica el trabajo, para comprobar su calidad y detectar los errores o defectos; una vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio.

Del 1930 al 1950: "El control estadístico de la calidad". Históricamente, tres etapas parecen marcar el nacimiento y desarrollo de las corrientes del control estadístico de la calidad:

Los trabajos de investigación llevados a cabo, en la década de los treinta, por Bell Telephone Laboratories, fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad, (Statistical Quality Control, SQC). Se pone en evidencia el fenómeno de la variación en la generación del producto. Diferencias inevitables en la materia prima, diferentes habilidades de los operadores, ciertas alteraciones en el proceso, etc., inducen a una evidente variación respecto a la concepción propia del producto, que no puede ser eliminada totalmente. Ante este hecho, relacionado íntimamente con la calidad, se hace necesario establecer qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas.

Para su determinación se pusieron en juego los principios de la probabilidad y de la estadística, dando lugar a que ciertos investigadores como W.A. Shewhart, Harold Dodge y Harry Roming, entre otros, sentaran las bases del control estadístico de la calidad.

La participación de Estados Unidos en la segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armamento en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad. En diciembre de 1940, el Departamento de Guerra de estados Unidos, formó un comité para establecer estándares de calidad. Tal Departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de calidad de las armas e instrumentos estratégicos, proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en uso de las gráficas del control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. Se optó por la segunda forma de proceder y, en 1942, el Departamento de Guerra estableció la sección de Control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadísticas de la compañía Bell Telephone Laboratories. Este grupo desarrolló pronto un conjunto de tablas de muestreo basadas en el concepto de niveles aceptables de calidad (Acceptable Quality Levels AQL). En ellas, se determina el máximo por ciento de defectos que se puede tolerar para que la producción del proveedor pudiera ser considerada satisfactoria. Las normas de calidad en conjunción con AQL ponen de relieve las técnicas del control estadístico de la calidad.

El control estadístico de la calidad conoce su auge después de la guerra. Se elaboran varios programas de entrenamiento referentes al control de calidad en las universidades americanas. Los estudiantes, comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se originó en 1.949 la American Society for Quality Control (ASQC), relevante grupo profesional hoy en día. En el resto de los países occidentales, se va conformando paulatinamente la figura del Ingeniero de Calidad, profesional versado en las técnicas estadísticas y metereológicas. Igualmente, el Japón se ve impregnado de las técnicas estadísticas para el control de la calidad, tal y como se infiere de las normas emitidas por la Asociación Japonesa de Normalización, organismo fundado en 1.945. El control de calidad pues, en esta época, es contemplado tanto por Occidente como por Japón, desde una óptica esencialmente estadística. Sus características básicas, son:

Una atención al producto concentrada en el intervalo-entrega.

Un control escaso o inexistente en todas las actividades, cronológicamente exteriores a dicho intervalo.

Del 1950 al 1970: "Aseguramiento de la calidad". Alrededor de 1.950 comenzaba un mercado enteramente nuevo en todo el mundo con los requisitos tecnológicos más exigentes hasta el momento: las centrales nucleares para generación de energía eléctrica. Se inicia su desarrollo en Estados Unidos y de forma inmediata se abordan los problemas de calidad que plantean. En este mercado concreto, la dependencia del propietario de la central y la ingeniería principal de numerosísimos contratos con terceros es evidente. Detallar los sectores industriales que intervienen en la construcción de una central nuclear queda fuera de los límites de esta exposición, pero el problema importante y grave de coordinar los niveles de calidad de todos ellos se convierte en prioritario. Existe además, igual que en la industria aeronáutica y aerospacial, la necesidad imperiosa de evitar, en la medida de lo humanamente posible, la comisión de errores, cuyas consecuencias pueden ser imprevisiblemente extensas y graves. Ello origina que la USAEC emita, ya en julio de 1.967,un apéndice a la parte 50 del título 10 del Código de Regulaciones Federales, con el título "General Design Criteria for Nuclear Power Plants", en el que, entre otras cosas, se contemplan ya, si bien en forma todavía inconcreta, los criterios de Garantía de calidad fundamentales. Muy poco después, en 1.970, se publica un segundo apéndice como norma de obligado cumplimiento, con el titulo "Quality Assurance Criteria for Nuclear Power Plants". Los dieciocho criterios generales, que en dicho documento se enumeran, son el origen de una gran parte de la filosofía de calidad imperante hoy en el mundo industrializado. Una lectura atenta de dichos criterios, hace entender que estamos ante unas directrices generales que, aunque originadas por el mercado nuclear, son aplicables a cualquier actividad empresarial, tenga o no relación con las centrales nucleares. Igual que en su día el control de calidad se hizo necesario en todo tipo de industrias aunque su origen fuera la gran fabricación en serie. Hasta hoy, 24 años después, poco se le ha podido mejorar. Puede haber diferencias superficiales de criterios entre unas y otras áreas industriales, pero el concepto básico queda firmemente establecido. Se trata, en suma, de un planteamiento nuevo en cuanto a la definición del concepto de calidad. No se trata ya de fabricar buenos productos, sino de fabricar buenos productos con buenos métodos, adecuada documentación y suficientes controles. La mera calidad de concordancia pasa ya a ser una parte, y no muy grande, del concepto integral de calidad. Aparecen áreas de trabajo que afectan a la calidad final tanto o más que la fabricación propiamente dicha (contrato, especificación, proyecto, compras, subcontratos, embalajes, almacenamiento, entrega), y comienza su implicación para las empresas de servicios. 5

Del 1970 al 1980: "La calidad total". La expresión Calidad Total parece ser la traducción castellana más extendida de la expresión americana, "Total Quality Control (TQC)" o de la expresión japonesa intraducible según sus principales iniciadores traducidas al inglés como "Company Wide Quality Control (CWQC)". El término TQC fue anunciado por el doctor Armand V. Figenbaum, en un libro del mismo título, de 1.966. Según Feigenbaum: "El control de calidad total, es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de los diversos grupos de una organización en el desarrollo, mantenimiento y la mejora de la calidad, haciendo posibles la aprobación y el servicio a los niveles económicos que den plena satisfacción al cliente". La Calidad Total tal y como hoy día se entiende, resulta de la combinación de un conjunto de aportaciones: las aportaciones de los americanos Armand V. Figenbaum, W. Edward Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby, respecto al Aseguramiento de la calidad junto con las del japonés Ishikawa, inspiradas en las transferencias del saber americano, en relación con los círculos de control de calidad. Edwar Deming ocupa un lugar preponderante, sobre todo por su planteamiento visionario de la responsabilidad de la dirección respecto a la calidad y a la influencia que tuvo, en el movimiento japonés hacia la Calidad Total. Su planteamiento es el siguiente: si se mejora la calidad disminuyen los costos. La reducción de costos, juntamente con el mejoramiento de la calidad, se traducen en una mayor productividad. La empresa con mayor productividad, es capaz de capturar un mercado cada vez mayor, lo cual le va a permitir permanecer en el mundo de los negocios conservando así las fuentes de trabajo para sus empleados. Hacer este cambio en el sistema es tarea de alta gerencia. Dado que la alta gerencia es responsable del sistema y, puesto que gran parte de los productos defectuosos se derivan del sistema mismo de gestión, la alta gerencia, y no los trabajadores, es la responsable, en mayor medida (el 85%), de los productos defectuosos. Si la alta gerencia quiere cumplir con la responsabilidad que le compete en esta época de gran competitividad debe llevar a cabo, determinadas acciones (los catorce puntos de Deming), que le van a permitir hacer el cambio de sistema. El planteamiento de Deming, se publicó en su obra “Quality, Productivity, and Competitive Position”, editada en 1.982. Juran, al igual que Feigenbaum, señala la necesidad de contar con nuevos profesionales de la calidad que reúnan conocimientos estadísticos y habilidades administrativas: expertos en ingeniería de control de calidad que sepan planificar la calidad de alto nivel, coordinar las actividades de otros departamentos, establecer estándares de calidad y proporcionar mediciones adecuadas. Philip B. Crosby está ligado con la filosofía conocida como "cero defectos", que se experimentó en la Martín Company, fábrica de los misiles Pershing. El hecho de haber podido entregar en Cabo Cañaveral uno de estos artefactos, el 12 de diciembre de 1.961, sin ningún defecto y el haber podido entregar otro en febrero de 1.962, también sin ningún defecto(pero este último ya como resultado de una petición expresada por la administración a los trabajadores en este sentido) hizo caer en la cuenta a los directivos de esta compañía que cuando la administración pide perfección ésta se da. Si no se da la perfección en un trabajo, esto se debe a que la administración, o no la exige, o los trabajadores no tienen intención de

darla. Dicho razonamiento permitió ver la importancia que tiene motivar a los trabajadores y hacerlos conscientes de que pueden hacer su labor sin ningún defecto. Según AFCIQ (Asociación Francesa para el Control Industrial de la Calidad) la Calidad Total consiste en "un conjunto de principios, de métodos organizados de estrategia global, dirigido a movilizar a toda la empresa para obtener una mejor satisfacción del cliente al menor coste". La Calidad Total compromete a todos en la empresa y exige una participación, más que normal, de cada división y de los trabajadores de cada nivel, tratando, sistemática y activamente, de alcanzar un objetivo común. Este objetivo común se basa en el principio de que la calidad del producto se define por sus ventajas para el usuario, y que lo que es más ventajoso para éste, también lo será para la empresa al aumentar al máximo los beneficios empresariales a través de su propio desarrollo potencial.

3 La calidad como estrategia competitiva. 3.1

Introducción.

Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial para la empresa, ahora se valora la calidad como estrategia fundamental para alcanzar la competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe presidir las actividades de la alta gerencia. La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida de su planificación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planificar toda la actividad de la empresa, de tal forma que puedan entregar al consumidor artículos que respondan a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los gestores, en la cultura de las organizaciones y en las estructuras de las empresas. En un entorno más complejo, incierto, y competitivo, las empresas intentan dominar mejor su futuro. Poner en práctica una política de búsqueda de la calidad total consiste en organizar y conducir un proceso de optimización que se apoye en una marcha metódica y participativa, que concierne al conjunto de los sistemas, de los servicios y de los problemas de la empresa. Concebir el producto o el servicio que seduzca al cliente ha sido siempre la preocupación de las empresas. Para que se encuentre en lo alto de la gama, el producto debe ser competitivo en su mercado. Las expectativas de los clientes se amplían hoy e integran una prestación completa. De modo más preciso, los clientes tienen hoy derecho a exigir una prestación más completa, porque existen empresas para proporcionársela. Ya no es utópico esperar un producto conforme a su definición, entregarlo en un plazo reducido, a un precio competitivo y servido con una sonrisa; lo cual es de especial relevancia para las empresas de servicios. El cambio más importante introducido por el enfoque de calidad total se basa en el redescubrimiento del cliente. El éxito depende de la capacidad para introducir al cliente en lo más profundo del funcionamiento de la 7

empresa, ya no como una restricción que debe soportarse, sino como una fuerza en la que apoyarse, y en ese sentido se desarrolló la ISO 9004-2. Para triunfar en su mercado, la empresa eficaz debe fijarse, como objetivo permanente, optimizar los cuatro componentes del cuadro mágico: •

Eficiencia.

•

Calidad.

•

Plazo.

•

Precio.

El enfoque de calidad total se fija como objetivo intervenir sobre estos cuatro componentes, a fin de reducir las desviaciones comprobadas respecto a la demanda del cliente o a la competencia, y tomar una ventaja competitiva con la obtención de un mejor nivel para cada una de ellas. La mejora del conjunto de los cuatro componentes del cuadro mágico necesita una puesta en práctica rigurosa, desde el proyecto hasta la realización de los servicios, así como una implicación individual y colectiva de las personas en cada estado de la elaboración. Se trata de apoyarse sobre un doble eje: •

Desarrollo de los dispositivos necesarios para la fiabilización del sistema a todos los niveles.

•

Evolución de los comportamientos individuales y colectivos hacia la consideración completa del cliente.

La empresa "orientada al cliente" se define, por tanto, como una puesta en coherencia de estos tres polos estrategia, sistema, y hombres -, estando este tripolo animado por el management del proyecto y la comunicación. Una vez decidida la voluntad de orientación al cliente, la estrategia de puesta en práctica de la calidad total va a consistir en definir un camino de mejora de los sistemas y de los hombres, a fin de obtener los progresos deseados.

4 Las normas de la serie ISO-9000. 4.1

Introducción.

Una vez aprobado por el Comité de Normalización ISO/TC-176 el paquete de proyectos ISO/ DIS, para que fueran aprobadas como normas, se culminó parte del proceso que, acordado en 1990 en Suiza, fijaba las bases estratégicas para la revisión de la serie ISO.9000. La aplicación de estas nuevas normas, iniciada ya en 1.995, está basada en dos principios esenciales.

En primer lugar se recoge que cualquier organización, con independencia de su naturaleza y del sector económico o industrial al que pertenezca, suministra combinaciones de componentes (hardware), materiales procesados (precessed materials), información, procedimientos, datos, etc. (software) y servicios.

Desde esta perspectiva, se concluye que los requisitos del sistema de la calidad son, en esencia, los mismos para todo tipo de organizaciones. Las diferencias de matiz que pudieran ser necesarias cuando una categoría genérica de producto predomina sobre las otras en el suministro, pueden resolverse desarrollando guías adecuadas sobre los elementos que constituyen el sistema.

En segundo lugar se considera válida la arquitectura de la serie en su edición de 1987: mediante las normas de gestión de la Calidad (ISO 9004), las organizaciones pueden diseñar e implantar un sistema de la calidad que les permita satisfacer sus necesidades de mercado; y mediante los tres modelos de aseguramiento de la calidad (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003), se puede utilizar el Sistema para asegurar la calidad externamente.

Estos dos aspectos, han sido fundamentales para abordar la revisión de las normas de la serie ISO 9000. En efecto, partiendo del primer criterio, se evita uno de los mayores riesgos a los que se exponía la serie en su versión de la proliferación de modelos de aseguramiento de la calidad de tipo sectorial, que particularizasen los requisitos establecidos en las normas a las características propias de un sector económico concreto. El segundo criterio garantiza la continuidad.

4.2

Familia ISO-9000.

Uno y otro criterio, muchas horas de trabajo y la búsqueda incesante de consenso, han dado como resultado el conjunto de normas actuales junto con otras normas que, aunque no pertenecen propiamente a la serie, son de uso obligado. Unas y otras constituyen la llamada "familia ISO 9000", compuesta por: ¾

La norma ISO 9000. Ha sido ampliada y modificada profundamente, convirtiéndose en una verdadera guía para la selección, uso y entendimiento de las restantes normas de la familia; matizándose aspectos muy importantes en al menos, los siguientes apartados:

Definiciones.

Conceptos Principales.

Los objetivos fundamentales y la responsabilidad en materia de calidad.

Las categorías genéricas de los productos.

La distinción entre los requisitos del Sistema y los requisitos del producto/ servicio.

Los inversores (stakeholder) del suministrador y sus expectativas.

La evaluación del Sistema de Calidad. 9

El papel de la documentación.

Los cuatro componentes de la Calidad del Producto.

Situaciones de un Sistema de la Calidad.

Selección y uso de las Normas Internacionales.

Selección y uso de las Normas Internacionales para el aseguramiento externo de la calidad.

Las normas ISO 9001, 9002 y 9003. Establecen tres modelos de aseguramiento externo de la calidad que pueden ser utilizados por las organizaciones suministradoras, con independencia del sector económico o industrial al que pertenezcan. Como tales, los modelos que se describen en estas normas representan mínimos y en ellos se especifican qué es lo que el suministrador debe asegurar, dejando al suministrado libertad sobre el cómo debe hacerlo. A continuación se relacionan los cambios en los aspectos más importantes, introducidos en las normas:

Introducción.

Política de Calidad.

Recursos.

Sistema de la Calidad.

Procedimientos del Sistema de la Calidad.

Planificación de la Calidad.

Revisión del Contrato.

Control del Diseño.

Control del Proceso.

Acciones Correctoras y Preventivas.

Manipulación, Almacenamiento, Embalajes, Conservación y Entrega.

Técnicas Estadísticas.

La norma ISO 9004-1. Así como las normas de aseguramiento de la calidad son normas de mínimos, la norma ISO 9004-1 permite a las organizaciones ir más allá, ayudándoles a diseñar e implantar un sistema completo de gestión de la calidad al mercado.

Esta norma, proporciona a sus usuarios información acerca de los elementos que forman parte de un sistema de gestión de la calidad, sin que en ningún momento se traduzcan en requisitos obligatorios. Diseñar e implantar un sistema de gestión de la calidad no es exactamente lo mismo que diseñar e implantar un sistema de la calidad que satisfaga los requisitos de las IS0 9001, ISO 9002 ó ISO 9003, y, por lo tanto, éste no es el propósito de la norma. De hecho, en la cláusula Introducción, se establece, que para este fin, habrá de utilizarse la norma ISO 9000-2. Tampoco es el propósito de la ISO 9004-1, el que se utilice como referencia en situaciones contractuales o reglamentarias, o que sea la base de una certificación. ¾

La norma ISO 9004-2. Esta norma es un complemento y aclaración a los criterios establecidos en la ISO 9004-1, en su particularización para empresas de servicios. Su origen es el reciente aumento de la importancia de la Calidad y la Satisfacción del cliente en el espectro mundial, representado la norma una respuesta en como las organizaciones deben gestionar los aspectos de calidad de sus actividades de servicio de la forma más eficiente. La definición y el mantenimiento de la calidad en una organización de servicios se produce en razón directa a cómo las actividades de gestión dan respuesta y entendimiento a las necesidades de los Clientes. Su objetivo es alcanzar y mantener un equilibrio entre el compromiso con la calidad y todos los núcleos de la organización y la continua mejora de la gestión, enfocada hacia la percepción y satisfacción del Cliente, que debe encaminar hacia la excelencia empresarial.

La norma ISO 9001: 2000. Esta norma anula y sustituye a las Normas UNE-EN ISO 9001 de octubre 1994, UNE-EN ISO 9002 de octubre 1994 y UNE-EN ISO 9003 de octubre 1994. Esta Norma incorpora un título revisado, en el cual ya no se incluye el término "Aseguramiento de la Calidad". De esta forma se destaca el hecho de que los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos en esta edición de la Norma ISO 9001, además del aseguramiento de la calidad del producto, pretenden también aumentar la satisfacción del cliente. Asimismo, promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad. Una gran ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, 11

La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y

La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Las ediciones actuales de las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas de gestión de la calidad, las cuales han sido diseñadas para complementarse entre sí, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes. Aunque las dos normas tienen diferente objeto y campo de aplicación, tienen una estructura similar para facilitar su aplicación como un par coherente. Todos los requisitos de esta norma son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.

5 Definiciones y conceptos. 5.1

Introducción.

Dentro del amplio abanico de la terminología, se han seleccionado catorce conceptos básicos, que son de obligada utilización y claro entendimiento cuando nos movemos en el contexto que nos ocupa. Se exponen a continuación en la siguiente tabla:

Aunque estos conceptos sean ampliamente conocidos, no por ello deja de merecer la pena hacer sobre ellos algunas reflexiones, que se indican a continuación.

6 Gestión de la calidad. 6.1

Introducción.

El punto de partida para establecer el Sistema de la Calidad de una Empresa, es el conocimiento claro de cuál es su Política de Calidad. Una vez conocida ésta hay que determinar cómo se implanta, lo cual se lleva a efecto mediante la Gestión de la Calidad, integrada ésta dentro de una gestión global de la Empresa y abarcando el aseguramiento y Control de la Calidad. El Sistema de Calidad viene a recoger, de forma operativa, como se implementa en 13

la Empresa la Gestión de la Calidad, a través de:

Responsabilidades de la Dirección. -

Criterios Generales.

Política de Calidad.

Objetivos de Calidad.

Responsabilidad y Actividad.

Revisión de la Dirección.

Recursos humanos y materiales. -

Motivación.

Formación.

Comunicación.

Estructura del sistema. -

Criterios Generales.

Ciclo de vida del servicio.

Documentación y registros.

Auditorías internas.

Interacción con los Clientes.

Procedimientos.

Procesos.

Como ya hemos indicado anteriormente, nuestro modelo de referencia para establecer los Elementos del Sistema de Calidad, es el contenido de la Norma ISO 9004-2, que deberá ser adaptado a cada Empresa en particular, específicamente si ésta tienen que responder a requisitos como los recogidos en las Normas ISO 9001, 9002 ó 9003 de 1994. El Sistema de Calidad, debe primeramente cubrir las necesidades internas de la Empresa y luego, como un segundo objetivo, responder a requisitos de tipo contractual, abarcando todos los aspectos aplicables del ciclo productivo, desde el Marketing hasta la Posventa.

6.2

Elementos del Sistema de Calidad.

La Norma ISO 9004-2, dispone de una serie de elementos que, formando parte del Sistema de la Calidad de la Empresa para llevar a cabo una eficaz Gestión, mejoran la competitividad de la misma. Los principales elementos del Sistema de la Calidad se indican a continuación: ¾

Proceso de marketing.

Investigación y análisis de mercados.

Obligaciones del suministrador.

Indicación del servicio.

Gestión del servicio.

Difusión/ publicidad.

Proceso de diseño.

Criterios generales.

Responsabilidades.

Especificación del servicio.

Especificación de la prestación.

Especificación de control.

Revisión de diseño.

Validaciones del servicio, prestación del control.

Cambios de diseño.

Proceso de prestación del servicio.

Criterios generales.

Evaluación por el suministrador.

Evaluación por el cliente.

Estado del servicio.

No conformidades y acciones correctoras.

Control del sistema de medida.

Proceso de análisis y mejoras.

Criterios generales.

Obtención y análisis de datos.

Métodos estadísticos.

Mejora de la calidad del servicio.

Documentos básicos. De acuerdo con el espíritu de norma ISO 9000-2 (1994) los documentos básicos del Sistema serían:

Política y objetivos de Calidad. 15

Manual de Calidad.

Manual de Procedimientos.

Manual de Instrucciones y Pruebas.

Planes de Calidad.

Registros de Calidad.

De todo ello, el documento fundamental, de obligada existencia según esta nueva norma, es el Manual de la calidad, que contiene una referencia a todos los anteriores con la excepción de los Planes de Calidad. Esto es debido a que los Planes de Calidad son aplicaciones particulares (para un producto, mercado y/ o Cliente) del Manual de la Calidad, ampliándolo o circunscribiéndolo en aquellos requisitos particulares que sea necesario.

6.3

Manual de la Calidad y de procedimientos.

El objetivo básico de este apartado es intentar clarificar cuál es la estructura y contenido básico de un "Manual de la Calidad" y del "Manual de Procedimientos", dando recomendaciones prácticas para su elaboración en función de los Elementos del Sistema de la Calidad que describimos anteriormente para empresas de servicios. Asimismo, se incluyen unas recomendaciones generales para la adaptación específica a las Empresas de servicios de un "Manual Tipo". El desarrollo de este apartado, se basa en un modelo en concordancia con las Normas de la serie ISO 9000, y en particular de la ISO 9001-1. Por extrapolación o intrapolación, se puede hacer aplicable el contenido de esta presentación a cualquier Empresa, independientemente de su razón social, tipo, estructura, tamaño, etc. Para alcanzar el objetivo descrito de la presentación, ésta se ha estructurado de la forma siguiente:

Concepto y definiciones.

Manual de Calidad.

Finalidad.

Alcance.

Estructura.

Contenido básico.

Elaboración.

Aprobación, edición y control.

Manual de procedimientos. 16

Clasificación.

Estructura y contenido.

Elaboración.

Aprobación, Edición y Control.

Tal vez las definiciones de lo que entendemos por unos y otros nos ayuden a disipar dudas:

¿Cuántos Procedimientos Generales son necesarios? Al menos 1 por cada capítulo de la Norma (20) y 1 por cada Proceso significativo.

¿Cuántos procedimientos de Área son necesarios? Los menos posibles. Solamente cuando ayuden en un Área organizativa determinada a una mejor adaptación al procedimiento general. Hay que llegar a un equilibrio entre el procedimiento general más complejo, que recoja todas las situaciones posibles y 1 P.G. más simple/ genérico y que se desarrolle más en los procedimientos del área.

6.4

Planes de Calidad.

Solamente se realizarán de forma excepcional, cuando los requerimientos del Cliente se salgan en todo o en parte de la práctica normal de la Empresa. Deben ayudar a cumplir los requerimientos. En aquellas partes que se integran en el Sistema, solamente hay que hacer mención al Procedimiento que lo cubre. NO SE TRATA DE HACER UN PLAN DE CALIDAD COMPLETO PARA CADA SITUACIÓN EXCEPCIONAL QUE SE PRESENTE. Deben recoger las exigencias concretas del contrato/ pedido y de forma general:

6.5

Los objetivos de Calidad a alcanzar.

Las responsabilidades de las Funciones/ Departamentos involucrados.

La referencia a documentos existentes o nuevos que deberán aplicarse.

Instrucciones de trabajo.

Específicas para algo muy concreto, que se salga del Sistema de Calidad establecido. La base documental del Sistema va a ser el MANUAL DE CALIDAD y los PROCEDIMIENTOS GENERALES QUE DE ÉL SE DERIVEN. 17

Lo más simple posible, es muy importante hacer un esfuerzo de síntesis y no perderse en detalles.

Los diagramas de flujo pueden ayudar.

No repetir lo que ya dice la documentación técnica y hacer mención a ella si es necesario.

Lo más importante es: DEFINIR CLARAMENTE LAS ACTIVIDADES PARA CADA PROCESO Y ESTABLECER LA RESPONSABILIDAD A NIVEL FUNCIÓN/ DEPARTAMENTO. LA FUNCIÓN CALIDAD, debería limitarse A GARANTIZAR el cumplimiento del proceso y procedimiento.,

6.6

Organización.

¿Cómo se planifica, de qué medios va a disponer o dispone para conseguir sus objetivos?. La responsabilidad no puede recaer totalmente en el Departamento de Calidad, éste tiene las específicas de calidad y es el garante del resto.

En cada procedimiento general /de área, se habrá definido sin ambigüedad.

Identificar y proporcionar los recursos, incluyendo la asignación de personal adiestrado para la dirección, ejecución del trabajo y actividades de verificación, incluyendo las auditorías internas de la calidad. Los procedimientos Generales "ya" establecen y definen quién o qué Departamento es responsable de las diferentes actividades. Recordemos lo que decíamos de los Procesos, "no son sólo procedimientos, tiene que haber personas, training, equipos…".

Miembro del equipo directivo, que debe tener la autoridad definida para:

"ASEGURAR que un sistema de calidad conforme a Norma ISO 90XX está ESTABLECIDO, IMPLANTADO Y MANTENIDO".

"Informar del funcionamiento del Sistema de la Calidad a la dirección, para que ésta lleve a cabo la revisión y como base para una mejora del Sistema de

Calidad".

Define el sistema de acuerdo a la Norma.

Asegura que se implanta, establece y mantiene.

Informa a la Dirección General.

Es la persona que va a "TIRAR DEL CARRO" y responsable ante la Dirección General.

No podemos pensar que el Director, una vez que ha designado el quién, también va a definir el Cómo, lo tendrá que hacer el Responsable de Calidad, con el apoyo que pueda ganarse del resto de Departamentos Operativos. El motor de la implantación debe ser el Responsable de Calidad.

6.7

Revisión de objetivos por la dirección.

Evidentemente, el Responsable de Calidad, siendo miembro del equipo directivo, tiene que estar integrado con el resto de funciones/ departamentos para la GESTIÓN DEL NEGOCIO, y es que ese foro del COMITÉ DE DIRECCIÓN es dónde debe plantear qué apoyos requiere, como CUALQUIER OTRA FUNCIÓN, para conseguir el Negocio, los OBJETIVOS DE CALIDAD que se hayan establecido. La periodicidad dependerá de cada Compañía. Motivación. Para poner en marcha cualquier Proyecto, la motivación es parte esencial del mismo. ¿Qué es eso que llamamos "Motivación"?. Hay mucha tinta impresa sobre el tema, pero nos quedamos con una definición práctica: "Hacer un trabajo porque:"

Quiero hacerlo, (me gusta).

Tengo que hacerlo.

Necesitamos confianza mutua (1/3 del tiempo de gestión se utiliza en controlar). Si nosotros no confiamos en nuestros empleados… ¿Por qué han de confiar ellos en nosotros?. Diferencia entre hacer un trabajo porque ME GUSTA y hacer el mismo trabajo porque TENGO QUE HACERLO. Hay diferentes maneras de motivar, empezando por la motivación divina y terminando por las "arengas" tipo Presidente de Club de fútbol. Centrándonos en el mundo de la Empresa, y concretamente para poner en marcha un Proyecto que implica CAMBIO, ¿QUÉ NECESITA LA EMPRESA?.

Que todo el mundo (la mayoría) se involucre.

Liberar el mayor potencial posible de cada persona, (empowerment).

Debemos eliminar controles, (confianza mutua), el sistema de calidad no puede conducirnos a un sistema de control total, donde los auditores, pasan de ser los 19

"chicos de Calidad" a poco menos que "sábelo todo" "portadores de lo malo hacia la Dirección" "sin aportar soluciones"… Hay varias formas de motivar, de conseguir que los empleados se involucren… Desde luego, no es el mejor Sistema el de "arengas" más o menos convincentes (que todavía se usa), o sacando la bandera de la ISO 9001 y empezar a poner carteles,… aunque todo ayuda. Lo que "de verdad" puede motivar es CREAR ESE CLIMA DE CONFIANZA MUTUA de que hablábamos.

Comportamiento del manager (honestidad, coherencia).

Formación y "training".

Programas "TQ".

Trabajo en equipo, sugerencias, comunicación top-down y bottom-up.

Rotación de personas. ¿CÓMO?

Ejemplaridad del mando.

Formación.

Programas, etc.

Es preciso recalcar la COMUNICACIÓN, especialmente de ABAJO-ARRIBA.

A veces, nos quedamos con arriba y abajo y no siempre es comunicación, sino más bien información que más o menos interesa. También es importante que si se consigue el clima adecuado que se mantenga estable, no es una cuestión de modas o impulsos. Tiene que formar parte del comportamiento habitual del Mando y del empleado. A las personas nos cuesta bastante que nos motivemos, pero nos podemos desmotivar fácilmente. Entre las principales causas de desmotivación, se encuentra la burocracia que pueda generar la implantación de la Norma. REGLA 20 / 60 / 20. Estadísticamente se conoce que en casi todas las empresas hay 20% que no necesitan de nada para estar motivados, y no son necesariamente los jefes. Otro 20% de personas que por mucho que se haga NO SE CONSIGUE MOTIVARLES. El 60% restante es el susceptible de MOTIVAR e intentar que pasen a formar parte del grupo 1.

6.8

Recursos, formación y entrenamiento.

¿Hacen falta más recursos para implantar el Sistema de Calidad?. Normalmente, no. Tal vez sean necesarios en la fase de definición del Sistema, entendiendo como tal la adaptación de la Norma al caso concreto de cada Empresa. 20

A veces recurrimos a los consulting, pero el problema de éstos es que necesitan bastante tiempo para "entender" la Empresa, especialmente las de Servicios. La mayor parte de ellos tienen orientación de fabricación y por lo tanto, durante esa etapa necesitan mucha atención por parte de la propia empresa. Lo que sí es absolutamente necesario, es formación y/ o "training".

"Actividades tendentes al desarrollo de conocimientos, valores y comprensión requerida en amplios aspectos de la vida profesional".

"Un proceso planificado, para modificar actitudes, conocimientos, y habilidades a través de las experiencias aprendidas, para conseguir desempeñar con eficiencia una actividad o rango de actividades concretas". Es preciso distinguir entre Formación y training. Está claro que lo que más se ha de necesitar es "TRAINING": •

Uno específicamente en materia de calidad para todo el personal.

•

Pero hay otro, tal vez MUCHO MÁS IMPORTANTE, y es el requerido en las propias actividades de sus procesos. No olvidemos que la Norma exige la disponibilidad de recursos humanos debidamente adiestrados. Es aquí donde, normalmente, hay que hacer un verdadero esfuerzo de training y frecuentemente de formación.

6.9

Informe sobre los progresos.

Cometeríamos un grave error si SÓLAMENTE intentáramos medir dicho progreso por el grado de implantación de la Norma en cada Departamento/ Función, YA QUE POTENCIARÍAMOS LA BUROCRACIA y el ESTABLECIMIENTO LATERAL DEL SISTEMA.

No debe medirse solamente por el grado/ evolución de la implantación del sistema, sino también por los resultados que se obtengan (seguimiento o implantación de índices). -

Iniciar la implantación por los procesos clave (relación directa con el cliente) que sigan como motor a los demás. El de acciones preventivas y correctoras debe estar operativo al propio tiempo (ganarse la credibilidad).

Divulgar los resultados, crear "ambiente".

Consultar al "front-line" (sugerencias).

Hay que medir los resultados que se obtengan mediante índices y su evolución. Por ejemplo, identificando bolsas de "desperdicio" (trabajos que no generan valor añadido) y su evolución.

Es importante que en la primera fase ganemos credibilidad. Para ello sería importante que el Procedimiento de acciones correctoras y preventivas esté operativo y ayude.

Empezar con procesos clave, que la implantación del sistema ayude al "front-line".

Divulgar los éxitos que se consigan.

MUY IMPORTANTE: Retroalimentación al proceso. SE PUEDE MEJORAR y SE ATIENDEN LAS SUGERENCIAS PARA ELLO. Esto, si se consigue, AYUDA junto a la formación a conseguir un CLIMA adecuado para buscar la EFICIENCIA.

¿Qué debemos reconocer?. La experiencia nos dice, que a pesar de las motivaciones, el clima, etc., finalmente GESTIONAMOS PERSONAS Y CON PERSONAS, y a todos nos gusta SABER QUE ESPERA la Empresa de NOSOTROS y si conseguimos que SE RECONOZCA (no tiene que ser necesariamente dinero). En este sentido, habrá que tener en cuenta:

No premiar lo normal.

Enfocar los reconocimientos a lo que realmente interese (satisfacción de clientes, ahorros de costes, trabajo en equipo…).

Similares logros, similares reconocimientos.

Atención: Los sistemas de reconocimientos y premios no son sustitutos de una buena gestión.

Primera regla: no premiar lo normal, podría ser un elemento desmotivador (especialmente para los NO RECONOCIDOS).

Priorizar los objetivos y reconocer su logro (en equipo).

La innovación/ creatividad en una Empresa de Servicios puede ser un elemento diferenciador, hay que alentar y reconocer aunque no sea aplicable (Anima a estar aportando ideas).

Que no haya desproporción entre Reconocimiento y Logros, y sobre todo que no haya desproporción entre áreas/ funciones.

Hay que ser selectivo, los reconocimientos/ premios que se devalúan, que no tienen una razón que se entienda POR TODOS, más que motivar, desmotivan. No nos olvidemos que no hay nada que pueda sustituir a una buena gestión (los reconocimientos, tampoco), aunque pueden ayudar.