Diversiteit
Leiderschap maakt het echte verschil Teams met diversiteit in leiderschapsstijlen p r e s t e r e n a a n t o o n b a a r b e t e r
Elk zichzelf respecterend bedrijf of overheidsinstelling ‘doet aan diversiteit’. Zo is er beleid om meer vrouwen naar de top te begeleiden en meer allochtonen aan te nemen. Maar heeft dat zin? Eigen onderzoek van de auteur toont aan dat teams vooral betere resultaten behalen wanneer de teamleden beschikken over diverse leiderschapsstijlen. Nationaliteit of sekse maakt minder verschil. En aan die verschillen in leiderschapsstijl wordt nu juist geen tot weinig aandacht besteed. Een gemiste kans.
D
iversiteit staat hoog op de agenda van de meeste bedrijven en overheidsinstanties. Men gaat ervan uit dat diversiteit zorgt voor betere ideeën, betere discussies, betere beslissingen en uiteindelijk betere resultaten. Onderzoeken op dit punt geven echter geen uitsluitsel. Hoewel de meeste onderzoeken onderstrepen dat diversiteit tot betere performance leidt, spreken enkele dat tegen. De diversiteitdiscussie in dag- en managementbladen richt zich vooral op seksediversiteit. Nationaliteit en cultuur zijn minder nadrukkelijk aanwezig en diversiteit in leiderschapsstijl ontbreekt vrijwel altijd. Te vaak worden argumenten om meer (sekse)diversiteit in organisaties te krijgen onjuist, te gemakkelijk of opportunistisch gebruikt. Beleid lijkt gestoeld op politieke gedachten in plaats van onderzoek. Diversiteit op ideologische gronden in de top van bedrijven en de rijksoverheid gaat over wat voor soort samenleving we willen creëren, over gelijkheid tussen mannen, vrouwen en mensen van verschillen-
de nationaliteiten. Die discussie moet zeker worden gevoerd, maar het is niet de bedoeling van de auteur om een maatschappelijk debat over gelijkheid aan te zwengelen. Wel moedigt dit artikel aan het diversiteitsdebat op basis van feiten te voeren en hoopt het een nieuwe zienswijze toe te voegen.
Onderzoek. Van Beek (2010) deed
onderzoek naar de vraag of diversiteit in organisaties uitmaakt en welke vorm van diversiteit tot betere bedrijfsresultaten en een betere performance leidt. Hij maakte daarbij gebruik van een deel van de data van een breder onderzoek over diversiteit, cultuur en team performance. Uit het onderzoek blijkt dat organisaties geen betere resultaten behalen door quota voor diversiteit op basis van sekse of nationaliteit vast te stellen. Tussen 2003 en 2009 zijn data van managers binnen 27 managementteams verzameld. Deze teams bestonden uit zes tot elf personen (in totaal zijn 219 persoonlijke data verwerkt). De teams waren allemaal verantwoordelijk voor het managen van een bedrijfsonderdeel en hadden hun eigen targets en een duidelijke resultaatverplichting en -verantwoordelijkheid (P&L). De meeste teams waren interdisciplinair. Naast een general manager maakten medewerkers van marketing, verkoop, finance, HR en of andere functies deel uit van het team. De teamleden vertegenwoordigden bedrijfsonderdelen waar ze zelf leidinggevende verantwoordelijkheden hadden. De onderzoeksperiode omvatte ten
minste twee volledige performancejaren. De onderzochte teams werkten in onder andere Nederland, België, Argentinië, Frankrijk, Hongarije, Rusland, Brazilië, Chili, Mexico, Uruguay, Colombia, Tsjechië, Slowakije, China, Frankrijk, Hong Kong, Zuid Afrika, Singapore, Polen, Oostenrijk, Zwitserland en Italië. De bedrijfsperformance en de team samenstelling zijn onderzocht. Er is (onder andere) gekeken naar man-vrouw-samenstelling, leeftijd, functie, nationaliteit en leiderschapsstijl van elk teamlid. De leiderschapsstijl is gemeten aan de hand van het competentiemodel van de onderzochte bedrijven. De bedrijfsresultaten zijn gemeten op een vijfpuntschaal. Deze schaal meet in hoeverre de bedrijfsresultaten die het betreffende team zich ten doel had gesteld - zijn gehaald. Dit is voor ten minste twee opeenvolgende jaren gedaan. De mate van diversiteit werd bepaald door vanuit verschillende ‘lenzen’ (gezichtspunten) te kijken. Wanneer bij een van de vier lenzen van enige mate of grootte van diversiteit sprake was, werd dat team als geheel als divers betiteld (0 is geen diversiteit, 5 is zeer grote mate van diversiteit). Daarna is er gekeken hoe sterk deze diversiteit was en wat de impact op de resultaten is geweest. Voor sekse en nationaliteit ligt het voor de hand dat er naar geslacht en huidige na tionaliteit is gekeken. Voor leiderschapsstijl is er gekeken naar de variatie in de competentieprofielen bij de verschillende deelnemers binnen de teams. Hiervoor zijn aanvullende criteria vastgesteld. Bijvoorbeeld: een team dat voor de helft uit mannen en de helft uit vrouwen bestond,
Woord : M aar ten va n Beek
226
w w w. gidso n l i n e . n l
Diversiteit beïnvloedt het bedrijfsresultaat, maar minder vanzelfsprekend dan het lijkt.
maar waar iedereen Braziliaans en tussen de 25 en 30 was en in stijlen overeenkomstig, zo’n team gold als homogeen. Voor elk van de 27 teams is gekeken of er een positief verband bestond tussen performance en diversiteit en met welk van de deelaspecten van diversiteit dit verband het duidelijkst was. Van de 27 teams haalden 22 hun targets (twee opeenvolgende jaren). Van deze 22 teams behaalden 11 teams bovengemiddelde resultaten (4 of 5 op de vijfpuntschaal). Van de 27 teams hadden 21 een diverse samenstelling waarvan 15 een hoge mate van diversiteit. De 11 teams die bovengemiddelde resultaten behaalden, kenden allemaal een grote diversiteit aan leiderschapsstijlen binnen het team. Van de vijf teams die hun targets niet haalden hadden er vier een homogene samenstelling. Het bijzondere van dit onderzoek is dat teams meerdere jaren achter elkaar zijn gevolgd. Goede performance is alleen meegerekend wanneer dit twee jaar achter elkaar het geval is. Dit geeft de studie een licht longitudinaal karakter. Daarnaast is
Diversiteits debat op basis van feiten. Niet op basis van sekse en nationaliteit.
de steekproef van 27 teams sterk internationaal georiënteerd. Dus niet alleen Nederlandse teams met sporadisch wat expats, maar ook Braziliaanse teams met Nederlanders, Chileense teams met Britten of Argentijnen of Russische teams met Britten.
Uitkomsten. Diversiteit heeft invloed
op bedrijfsresultaten. De uitkomsten van dit onderzoek laten zien dat er een duidelijke relatie bestaat tussen divers samengestelde teams en het behalen van resultaten. Maar de betere resultaten kunnen niet direct aan meer vrouwen of verschillende nationaliteiten (in de top of in organisaties) worden toegeschreven. Uitspraken in de trant van ‘meer vrouwen in de top is goed voor bedrijven’ zijn volgens deze onderzoeksresultaten dan ook te simpel en onjuist. Wel positief onderscheidend is de leiderschapsstijl van de teamleden. De effectiviteit van een team met alleen mannen of alleen vrouwen, maar met verschillende stijlen heeft dus een positievere invloed op de performance dan wanneer een team uit vijftig procent mannen en >>
B e e ld : Ch r i s Ha r vey
w w w. g i d so n l i n e. n l
227
Diversiteit
>> vijftig procent vrouwen zou bestaan die al-
lemaal dezelfde stijl hebben. Ook het omgekeerde is uit de resultaten van dit onderzoek af te leiden: homogene teams presteren slechter.
Leiderschapsstijl. Diversiteit focust
op verschillen en die leiden tot een beter resultaat. Sekse, nationaliteit, leeftijd en studieachtergrond zijn de variabelen die de verschillen in leiderschapsstijl kunnen stimuleren. De grootste drijver voor diversiteit is echter het verschil in leiderschapsstijl. Uit eerder onderzoek en de dagelijkse praktijk weten we dat vrouwen in algemene zin een andere stijl hebben dan mannen. Deze verschillende stijlen hebben een positief effect op performance, maar het is de stijl die telt en niet de sekse. Dit is een belangrijk onderscheid. Meer (leidinggevende) vrouwen in teams zetten, leidt dus niet tot betere resultaten, meer vrouwen die aantoonbaar een andere leiderschapsstijl hebben wel. Vrouwen die eenzelfde leiderschapsstijl als mannen laten zien, differentiëren zich niet, waardoor het team als geheel geen betere performance laat zien. Vrouwen die dit wel doen zorgen voor meer diversiteit in een team en dragen ertoe bij dat er betere discussies zijn, betere beslissingen worden genomen, en uiteindelijk dat er betere resultaten zijn.
Uitdagingen. Teams die divers zijn
van samenstelling kennen ook uitdagingen. Het vraagt vaardigheden van de teamleider om de rijkheid aan verschillen ook daadwerkelijk te gebruiken. Een democratische en participerende leiderschapsstijl is dan aan te bevelen. Bij een autocratische stijl of binnen een hiërarchische organisatie komen de verschillen namelijk niet (of minder) tot uiting. Daardoor zal de toegevoegde waarde van diversiteit minder zijn of minder waarneembaar. Een van de best presterende teams uit het onderzoek kwam uit Mexico en bestond uit Argentijnen, Mexicanen, Nederlanders en Colombianen. Twintig procent was vrouw, maar belangrijker was dat de leiderschapsstijlen in dit team enorm varieerden. De verschillende teamleden hadden echt verschillende competentieprofielen en in hun dagelijks werk was dit duidelijk zichtbaar. Het managen van dit team was voor de general manager een uitdaging. Stevige discussies kwamen regelmatig voor, maar die leidden bijna altijd tot diepere inzichten die het bedrijf ten
228
Verschillen drijven performance. Homogene teams presteren slechter. goede kwamen. Voor de hand liggende oplossingen werden tijdens de discussies onderuit gehaald en er kwamen nieuwe oplossingen aan het licht, ondersteund met analyses. Dit team behaalde drie jaar achtereen zijn targets in zeer ruime mate en is een goed voorbeeld van een divers en high performing team.
Focus. Het onderzoek toont duidelijk
aan dat verschillen in leiderschapsstijl tot een betere performance leiden. Toch zijn er maar weinig organisaties die zich hierop richten. De focus ligt vaak op andere vormen van diversiteit. Daarnaast maken gelijkgestemden vaak het snelste promotie en in tijden van crisis nemen organisaties het zekere voor het onzekere. Recruitment en promotiebeleid dwingen dan tot homogeniteit. Competentiemodellen worden verkeerd toegepast, waardoor mensen met een ‘standaard’ profiel worden binnengehaald, in plaats van juist andere profielen. Helaas werken de meeste HR-tools en -processen homogeniteit in de kaart, waar de HR-professional nu juist het verschil kan maken door diversiteit optimaal te (laten) benutten.
Hoe presteren organisaties nu beter? Niet dus door te focussen op quota van mannen versus vrouwen, Nederlanders versus Britten of Argentijnen versus Brazilianen, maar door te focussen op verschillen in leiderschapsstijlen in hun topteams. Deze verschillen zullen leiden tot betere discussies, betere ideeën, betere beslissingen en ten slotte tot betere resultaten. De nadruk moet daarbij liggen op het benutten van deze verschillen en niet op het hébben van diverse teams. Dat kan in bedrijven met een sterke bedrijfscultuur of met een autocratisch bestuursmodel lastig zijn. De uitdaging voor alle organisaties ligt in het tot bloei laten komen van verschillen, met name qua leiderschapstijlen. Dit moet de focus van HR zijn. Referenties Adler, N.J. en Izrael, D.N. (1994). Competitive Frontiers. Women managers in a global economy. Oxford Blackwell Publising. Cox, T.H. (1994). Cultural Diversity in Organisations. Theory, Research& Practise. San Francisco, Berrett-Koehler Publishing. Baumgarten, P., Desvaux, G. en DevillardHoellinger, S. (1997). Woman Matter, Gender Diversity, a corporate performance driver. McKinsey & Company. Chokar, J.S., Brodbeck, F.C. en House, R.J. (2007). Culture and Leadership Across the world. London, LEA. Maarten van Beek (MSc, MA) is HR-Directeur Europa, Midden-Oosten en Afrika voor Molnlycke Health Care. Hij doet onderzoek naar HR-gerelateerde onderwerpen en publiceert daar regelmatig over. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven. maarten.vanbeek@molnlycke.com
Samenvattend
•• Te vaak worden argumenten om meer (sekse)diversiteit in organisaties te krijgen onjuist,
te gemakkelijk of opportunistisch gebruikt. Uit onderzoek blijkt namelijk dat het onjuist is te veronderstellen dat organisaties betere resultaten behalen door quota voor diversiteit op basis van sekse of nationaliteit vast te stellen. •• De uitkomsten van dit onderzoek laten zien dat er een duidelijke relatie bestaat tussen divers samengestelde teams en het halen van resultaten. De belangrijkste parameter voor diversiteit is verschil in leiderschapsstijl van de teamleden. •• Divers samengestelde teams vragen een democratische en participerende leiderschapsstijl van de teamleider. •• Helaas werken de meeste HR-tools en -processen homogeniteit in de kaart, waar de HR-pro fessional nu juist het verschil kan maken door diversiteit optimaal te (laten) benutten.
w w w. gidso n l i n e . n l