Ondernemend
Als werknemers eigen baas zijn, wordt iedereen beter Pagina 14
KLM in beweging
Van echte familie naar hard werkend team? Pagina 18
Salarisverlaging
V&D’s poging was niet slim. Hoe kan het beter? Pagina 22
nummer 3 | maart 2015
Maarten van Beek Mölnlycke Health Care
‘Moeilijk is het HR-vak niet; impact hebben wel’
Special Advies Pagina 14
10
Interview
‘ Geef mij mensen die anders zijn’ Nieuwe medewerkers haalt hij graag uit andere sectoren. HRM’ers mogen nooit te lang op dezelfde stoel zitten en de lijn moet weten wat HR voor de business betekent, vindt Maarten van Beek, executive vice president HR van Mölnlycke Health Care. Hoe inspireert een Nederlandse HR-baas een Zweedse multinational tot klantgerichter en wendbaarder gedrag? Tekst Paul Groothengel Beeld Paul Tolenaar
PW De Gids.nl 11
C
risis of niet, zowel de omzet als de winst groeit bij Mölnlycke Health Care jaar op jaar double digit. En die omzet moet in 2020 verdubbeld zijn. Maarten van Beek vindt het niet meer dan logisch dat een verhaal over HR binnen zijn organisatie begint met de harde resultaten. HR kan wat hem betreft niet dicht genoeg aanschurken tegen de business, omdat je HR maar op één ding moet afrekenen: de impact op en voor de business. Over het vak HR is hij net zo uitgesproken: “Moeilijk is het HRvak niet. Impact hebben wel.” Organisatiepsycholoog Van Beek begon zijn loopbaan in 2000 bij Unilever waar hij diverse HR-rollen vervulde. Zo was Van Beek HR-manager van Unilevers Conimex- en Knorr-fabrieken, hoofd Recruitment van Unilever Nederland, waarna de multinational hem uitzond naar Brazilië en Singapore, waar hij ook verantwoordelijk was voor HR. Unilever typeert hij als “een geweldig bedrijf en een van de beste leerscholen op gebied van HR”. Omdat Van Beek sneller wilde leren, en zich verder wilde ontwikkelen in een andere industrie, stapte hij in 2010 over naar de Zweedse producent van medische hulpmiddelen Mölnlycke Health Care. Daar klom hij snel op tot executive vice president Human Resources. Later kwam daar de eindverantwoordelijkheid voor corporate communications bij. Hij werkt in het hoofdkantoor van Mölnlycke Health Care in Göteborg, woont daar ook maar is nog geregeld te vinden in zijn thuisstad Den Haag.
Van Beek stond mede aan de basis van een strategische heroriëntatie binnen Mölnlycke Health Care, met als hoofddoel om klantgerichter en wendbaarder te werken. De divisiestructuur van de organisatie ging op de schop. Ieder van de ruim 9.000 medewerkers moet voortaan accountable zijn voor wat hij doet. En daarnaast high performance-gedrag laten zien, denk aan teamspirit, jezelf proactief ontwikkelen door te blijven leren, en explicieter denken en doen vanuit de klant. Allemaal ingrediënten die direct impact hebben op de strategie en uitvoering van HR.
Vanwaar die veranderdrang? “Een aantal processen kon beter. Daarnaast moeten we mee in veranderingen, denk aan digitale applicaties die de verkoop ondersteunen. Tegelijk wilden we de elementen die ons het succes brachten, zoals een krachtige salesforce die de klanten - zoals ziekenhuizen - bezoekt, intact laten.”
12
Interview
Wat zijn de gevolgen van die enorme veranderingen voor HR? “Je moet medewerkers bijsturen of bij laten leren. Daarnaast zijn we op zoek gegaan naar mensen met bepaalde vaardigheden en achtergronden. Alleen al in onze groeimarkt Amerika nemen we dit jaar meer dan tachtig man aan, dat betekent dat er voor HR werk aan de winkel is. Je bent als HR mede het visitekaartje voor je bedrijf, de werving moet je dus nooit uitbesteden. Alleen voor senior posities ga ik in zee met headhunters. We hebben in 2014 ook hard gewerkt aan onze Employer Value Propositie, die moet fungeren als de ruggengraat van onze people-strategie. Als je de grootste talenten wilt aantrekken, moet je een sterk werkgeversmerk neerzetten. Vergeet niet, de medische industrie is van nature vrij conservatief. In onze positionering onderscheiden we ons als innovatieve onderneming, als de Google of health care, zoals een collega dat noemde. We zoeken mensen die anders zijn, die willen blijven werken aan hun vaardigheden.”
Hoe heeft u HR georganiseerd? “We hebben wereldwijd zo’n 240 fte’s bij HR, 2 procent van het totaal aantal werknemers. Daarbinnen werken expertiseteams Reward & Benefits, Learning & Development en Talent Management en een aantal businesspartners die het HR-framework in de werkpraktijk neerzetten. De HR-afdeling groeit mee met
‘Ik geloof niet dat consensus tot de beste beslissing leidt’
de organisatie. Omdat we zo sterk groeien in de VS, heb ik tijdelijk extra HR-kracht nodig. Ik laat de medewerkers binnen HR graag rouleren. Dat verrijkt de HRM’ers en zorgt voor standaardisatie en snellere leercurves.”
U doet ook Corporate Communications. Uitzonderlijk, maar handig? “In de arbeidsmarktcommunicatie willen we benadrukken dat onze organisatie mensen helpt, bijvoorbeeld om sneller te genezen. Wat betreft die positionering: in onze wervingsadvertenties treden alleen onze eigen medewerkers op, bewust in casual kleding. We laten daarmee zien dat onze cultuur een informeel karakter heeft en dat we onze mensen de vrijheid geven om hun baan zo goed mogelijk te doen. Wij zoeken medewerkers die snel op situaties kunnen reageren, omdat ze dicht op de klant zitten, en die zelf beslissingen mogen nemen. In die zin geef ik graag vrijheid, maar wel vanuit stevige processen met goede tools daaromheen. Een andere motivatie voor de combinatie van HR en communicatie is dat bij verandertrajecten interne communicatie extreem belangrijk is.’
zoekt u mensen uit dezelfde sector? “We kijken altijd nadrukkelijk naar andere sectoren. Bij ketens als H&M kan je prima online shoppen, dus een marketeer uit zo’n hoek kunnen wij, gezien onze digitaliseringsplannen, uitstekend gebruiken. Rond Göteborg zit veel automobielindustrie, daar zitten goede kostensaneerders; prima voor finance dus.”
Uw organisatie groeit vooral hard buiten Europa. wilt u de zweedse bedrijfscultuur koesteren? “We zijn van oudsher een familiebedrijf, die cultuur zit
PW De Gids.nl 13
Maarten van Beek (40) Opleiding: organisatiepsychologie, Universiteit van Leiden; HRM, Universiteit van Twente werkervaring: begon bij Unilever, was ondermeer HR-manager van de Conimex- en Knorrfabrieken, werd in 2003 benoemd tot hoofd Recruitment van Unilever Nederland. Daarna volgden binnen Unilever HR-banen in Brazilië en Singapore. In 2010 stapte Van Beek over naar Mölnlycke Health Care; daar is hij executive vice president HR & Corporate Communications. Omvang HR-afdeling: circa 240 fte’s
er nog steeds in. De Zweedse cultuur heeft een aantal voordelen. Zo willen Zweden continu verbeteren: ze doen iets, evalueren dat en kijken hoe ze het beter kunnen doen. Prima.”
niet te snel in gaan, dan zou ik mogelijk te ver voor de troepen uitlopen.”
“Een ander typisch Zweeds element is de nadruk op consensus. Bij grote bewegingen, zoals onze recente reorganisatie, is men gewend aan de nodige overlegmomenten. Moet je dat blijven behouden? Wat mij betreft: liever niet. Ik houd van snelheid, stevige discussies, beslissen en dan volledig focussen op implementatie. Ik geloof niet dat consensus tot de beste beslissing leidt. Een goed tempo tijdens een reorganisatie werkt prettig, ook omdat ik de onzekerheid voor medewerkers, die vrezen voor hun baan, zo kort mogelijk wil laten duren. Ik moest, zeker in het begin, zorgvuldig aftasten hoe snel ik kon gaan. Door onze internationale groei worden we langzamerhand steeds internationaler en zal ons Zweedse karakter langzaam verbleken. Aan de top zijn we heel internationaal: in onze raad van bestuur zitten een Welshman, een Ier, een Franstalige Belg, twee Amerikanen, één Zweed en ik. We zijn trots op die diversiteit.”
“Binnen Mölnlycke Health Care zijn we groot voorstander van interne scholing. Centraal staat dat medewerkers van elkaar kunnen leren, op de werkplek. En vervolgens intern door kunnen stromen. Ik streef voor de invulling van onze vacatures naar zestig procent interne promoties en veertig procent aantrekken van nieuw talent. We werken continu aan een leeromgeving waar medewerkers van elkaar leren. Elk lid van het executiveteam is mentor van een toptalent, die weer fungeert als mentor voor andere medewerkers.”
Verandert uw beloningsbeleid als u internationaler gaat werken? “Voor onze managers hebben we wereldwijd hetzelfde salarisbeleid, met ruimte voor bonussen. Voor de lagen daaronder wordt dat lokaal ingevuld, daarin bieden we wat meer vrijheid. Prestatiebonussen? Zweden hebben een hang naar gelijkheid. Ze houden niet zo van differentiatie. Ik geloof er juist in dat je het beste in mensen naar boven haalt als je ze wél extra prikkels geeft, ook in financiële zin. Ik ben voorstander van pay for performance, dat helpt medewerkers klantgerichter te gaan werken. Maar ik kan daar nog
Hoe ziet de leeromgeving er binnen uw organisatie uit?
Hoe goed moet HR de business kennen? “Hoe kan je als HR de juiste mensen aannemen als je de business niet goed begrijpt? Om te kunnen bouwen aan de vaardigheden van de werknemers, moet je exact weten wat er nodig is om de concurrenten voor te blijven.” “Wat ik er persoonlijk aan doe? Ik loop bijvoorbeeld minstens drie keer per jaar een dag mee op een operatiekamer. Dan zie ik hoe en waarom onze producten worden gebruikt. Daar steek ik altijd wat van op. Laatst was ik mee met een collega van sales, ze klaagde over interne bureaucratie. Na elk verkoopgesprek moest zij van finance een uitgebreid rapport opstellen, wat haar veel tijd kostte. Ik checkte later bij finance wat die eigenlijk met die rapporten doen. Nou, vrijwel niets, zo bleek. Dus dat hebben we anders georganiseerd. Een heel simpel voorbeeld, maar het illustreert hoe goed het is om als HR uit je ivoren toren te komen. Bovendien leert de business dan wie of wat HR is en wat HR voor de lijn kan betekenen.”