MAANDBLAD - P605291 - BRUSSEL X
The People Managers Magazine
PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 2013
September 2013 Nummer 77
Coverstory:
Maarten van Beek (Mรถlnlycke Health Care)
Sociale secretariaten Xxxx / Xxxx Op zoek naar de ideale samenwerking
1
Een HR-strategie moet performance drijven COVERSTORY Maarten van Beek (Mölnlycke Health Care) Wanneer Maarten van Beek vertelt over HR, dan baadt elk woord in passie. Passie voor het vak, passie voor mensen. Hij kende tot nu slechts twee werkgevers – na ruim tien jaar ervaring bij Unilever is hij drie jaar geleden aan de slag gegaan bij Mölnlycke Health Care – maar kan een indrukwekkend CV voorleggen met internationale en lokale ervaring, een CV waar het strategisch denken in het hoofdkantoor wordt afgewisseld met de HRrealiteit op de werkvloer.
“De wereld bestaat uit cycli en HR moet altijd goed kijken waar ze de meeste impact heeft. Als werken aan het geluk van de medewerkers leidt tot hogere prestaties en dus betere resultaten, dan is dat prima. Maar het doel van een bedrijf is niet gelukkige mensen maken, maar om succesvol te zijn als onderneming. HR mag het doel niet uit het oog verliezen.” En over dat doel is Maarten van Beek (39) heel duidelijk: het gaat erom de groei van de business te versterken. “Als dat het doel blijft, maak ik me geen zorgen dat HR steeds de goede dingen zal doen. Wat die goede dingen precies zijn, zal wel wat veranderen in de loop der tijd.” Waarom sommige bedrijven soms toch die doelstelling uit het oog verliezen? Maarten van Beek verwijst naar de zeer vele consultants, boeken, tijdschriften en artikels over HR, en HR-verantwoordelijken die misschien te onzeker zijn over hun vakgebied en dan maar de goeroes en trends achternalopen. “Je moet opletten dat je niet te veel in de ene of andere richting evolueert”, zegt hij. “Kijk, wat ik in al die jaren wel geleerd heb, is dat performance management toch wel een van de kerntaken van HR is. Mensen doen hun baan, en dan moet je zorgen dat ze goede feedback krijgen, moet je ze tools geven om te verbeteren. Hoeveel tijd besteden we daaraan? Wel, veel te weinig. Er is niets zo eerlijk als mensen goede feedback geven en ervoor zorgen dat ze elke dag beter kunnen doen, want als ze beter dóen, dan vóelen ze zich ook beter. Vaak wordt daar geen aandacht meer aan besteed, maar zijn we bezig met randvoorwaarden.”
GAAF! HR in functie van bedrijfsresultaten: dat was niet meteen waar Maarten van Beek aan dacht
10
Coverstory
toen hij zich als 19-jarige inschreef aan de universiteit van Leiden om er psychologie te studeren. “Ik wilde iets gaan doen wat in de ‘mens-sfeer’ lag. En heel eerlijk: zo vaag was het op dat moment ook nog. Toen ik 19 was, had ik geen flauw idee wat HR was.” Studie psychologie dus, al was er ook een interesse in ge-
“Als ik dan in de fabriek rondliep, dan vroeg ik me steeds af wat ik kon doen met wat ik hoorde van mensen als Boudreau, Senge en Jaworski” schiedenis. In het bijzonder was Maarten van Beek gefascineerd door sociale psychologie. “Waarom doen mensen wat ze doen? Wat is een individu in een groep? Wat drijft iemand om iets goeds of slechts te doen? Later leerde ik binnen de psychologie om bijvoorbeeld mensen ook efficiënt te laten zijn – al meer richting HR. Ik was gefascineerd door drijfveren, door motivatie.” Kennismaken met HR deed Maarten van Beek in de Verenigde Staten, waar hij een half jaar studeerde aan de Cornell University. “Een van mijn hoogleraren destijds was John Boudreau – een naam die een belletje doet rinkelen waarschijnlijk: hij is zowat de nieuwe Ulrich – en
PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 2013
“Wat ik in al die jaren wel geleerd heb, is dat performance management toch wel een van de kerntaken van HR is. Mensen doen hun baan, en dan moet je zorgen dat ze goede feedback krijgen, moet je ze tools geven om te verbeteren. Hoeveel tijd besteden we eraan? Wel, veel te weinig�
daar zag ik ineens dat er vakken waren die gingen over mensen in organisaties, gelinkt met geld verdienen, om het even wat platter te zeggen. En toen dacht ik ‘dat is wel gaaf!’ Ik kreeg in Amerika les over change management, over inzetten van menselijke effectiviteit, over lean programma’s: dat was echt een ander niveau dan wat we toen in Nederland kenden. Toen dacht ik: als ik dan moet gaan werken, dan wil ik iets doen dat in deze sfeer ligt.” Na zijn studies kwam Maarten van Beek terecht bij Unilever, meer bepaald binnen de afdeling Global HR. Hier tekende men het HR-beleid voor Unilever wereldwijd uit, werden strategieën opgesteld en programma’s ontwikkeld. In die functie kwam hij in contact met Peter Senge, Joseph Jaworski, toen nog niet de goeroes die ze vandaag zijn, maar wel al goed op weg. “Of dat de beste plek is om je carrière te beginnen? Dat is een goede vraag. De meeste mensen zeggen ‘neen’ en daar hebben ze gelijk in, maar daar hadden ze bij Unilever meteen een oplossing voor door me parallel twee dagen per week als HR in een margarinefabriek te laten werken”, zegt hij.
“We zijn een mensenbedrijf: als we even tegenwind hebben, gaan we niet meteen mensen ontslaan” “Als ik nu terugkijk dan merk ik dat ik altijd al die balans tussen strategisch HR en zuivere operatie heb gezocht. Die fabriek, dat was een van de beste HR-ervaringen die je kan hebben”, zegt hij. “En als ik dan in de fabriek rondliep, dan vroeg ik me steeds af wat ik kon doen met wat ik hoorde van mensen als Boudreau, Senge en Jaworski. Eigenlijk is een fabriek de wereld in het klein. Zo bekeken is HR simpel, je moet alleen steeds op een ander niveau werken.” Unilever is een heel mensgedreven bedrijf waar alle leidinggevenden het belang van de menselijke component erkennen. Het was ook een van de eerste bedrijven die HR ingevuld heeft als volwaardige functie. Het bedrijf maakte er een traditie van om sterke mensen aan te werven en te investeren in jong talent. Om die redenen is Unilever voor Maarten van Beek een van
12
de beste HR-leerscholen die er zijn. En daarin speelt ook de samenwerking met externen een grote rol. “De externe input is erg belangrijk: je maakt het verschil door op corporate niveau contact te hebben met mensen als Ulrich, Boudreau of Senge. Met die mensen kijk je vooruit, naar wat de volgende fase van HR kan zijn. Dat heeft Unile-
fessionele ervaring had opgebouwd in Nederland is dat een grote stap. Of niet? “Als je naar HR kijkt en Ulrich toepast, heb je de kwadranten en die zijn overal hetzelfde. Het verschil is natuurlijk met name de lokale wetgeving, de payroll... Maar omdat dat uitbesteed of geparkeerd is, kan je als HR Business Partner overal ter wereld bezig zijn met
Maarten van Beek: “Op het moment dat je mensen met een verschillende achtergrond bij elkaar zet, krijg je betere discussies, soms ook heftigere en langere, maar je komt tot een betere beslissing. Als je allemaal uit dezelfde cultuur komt, heb je het risico dat je allemaal hetzelfde paradigma hebt, hetzelfde wereldbeeld.”
ver goed gedaan, en dat tracht ik zelf vandaag bij Mölnlycke Health Care ook te doen. We zijn een heel ander bedrijf, maar Mölnlycke en Unilever hebben gemeen dat het allebei mensenbedrijven zijn – ik denk ook niet dat ik bij andere bedrijven zou kunnen werken.” “Bij Unilever leer je gedegen HR, best practices op alle gebieden: rekrutering, ontwikkeling, maar bijvoorbeeld ook hoe je met vakbonden omgaat”, legt Maarten van Beek uit. “En ‘gedegen’, dat heeft te maken met kennis, maar ook met processen – Unilever is een erg procesmatig bedrijf. Hoe richt je een goede performancecyclus in? Hoe richt je een goed rekruteringsproces in? Hoe zorg je voor een goede employer branding? Hoe doe je aan leiderschapsontwikkeling? Het gaat om theoretische kennis, de processen, en de tools die in de loop der jaren zijn ontwikkeld en telkens weer verbeterd.”
CULTURELE UITWISSELING In 2007 trok Maarten van Beek gewapend met die kennis van ‘gedegen HR’ naar Zuid-Amerika, en twee jaar later verhuisde hij naar ZuidoostAzië: voor iemand die tot dan alleen maar pro-
Coverstory / Maarten van Beek (Mölnlycke Health Care)
change management, leren, leiderschapsontwikkeling..., mits je de cultuur goed aanvoelt.” Toen hij naar Brazilië werd gestuurd – hij was er HR Director Latin America voor Unilever Food Solutions, de B2B-afdeling van de multinational – vroeg hij zich wel eens af waarom er een Nederlander, die bovendien geen Portugees spreekt, naar Brazilië wordt gestuurd, een land groter dan Europa. Zijn er dan geen geschikte Brazilianen? “Mijn opdracht in Brazilië kwam er om mij te ontwikkelen en daar een acuut probleem op te lossen, maar ik bracht ook een andere invalshoek: kennis die ik had opgedaan in mijn eerdere banen kon ik daar gaan toepassen.” Maar als het laten waaien van een nieuwe wind een doel is van een dergelijk expat-opdracht, waarom zien we dan niet meer niet-Westerse topmanagers hier bij ons? “Als ik heel eerlijk mag zijn: Westerse bedrijven zijn vaak arrogant en denken nog steeds dat ze de waarheid in pacht hebben”, klinkt het antwoord. “Bedrijven weten ook wel dat de groei in de emerging markets wordt gerealiseerd, maar men denkt nog steeds dat de kennis uit West-Europa komt. Het is heel stom dat
PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 2013
➦
te denken.” Een bedrijf als Mölnlycke ziet dat in, en hebben dus ook mensen uit andere delen van de wereld in hun global (marketing) teams. “Ons hoofdkantoor is een bijenkorf van verschillende nationaliteiten, en mede daardoor zijn we succesvol”, klinkt het. “Je kan twee dingen doen: of je brengt meer mensen uit dergelijke groeilanden
➦ ➦ ➦ ➦ ➦ ➦ ➦ ➦ ➦ ➦ ➦
naar je hoofdkantoor in West-Europa, of je hebt een hoofdkantoor dat niet langer in West-Europa staat. Voor mij hoeft een hoofdkantoor ook niet langer één kantoor te zijn: het is een concept da op verschillende plekken kan staan. Daar geloof ik veel meer in. Maar de kruisbestuiving die ontstaat als je mensen uit verschillende culturen samen
Parcours
2012 – ...: Executive Vice President Human Resources & Corporate Communications, Molnlycke Health Care 2010 – 2012: HR Director Europe, Africa & Middle East, Molnlycke Health Care 2009 – 2010: HR Director Unilever Nederland, MCO, Unilever Benelux 2009 – 2009: HR Director Asia, Africa & Middle East, Unilever Foodsolutions 2007 – 2009: HR Director Latin America, Unilever Foodsolutions 2005 – 2007: Leadership and Organisational Effectivenss Manager Europe, Unilever 2003 – 2005: Recruitment manager, Unilever 2002 – 2003: Project Manager Talent management, Unilever 2000 – 2002: Human Resources Manager (Knorr en Conimex), Unilever 2000 – 2001: HR Manager Global HR, Unilever 1999 – 2000: Project Management Global HR Group, Unilever
PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 2013
laat werken, biedt een enorme meerwaarde. Op het moment dat je mensen met een verschillende achtergrond bij elkaar zet, krijg je betere discussies, soms ook heftigere en langere, maar je komt tot een betere beslissing. Als je allemaal uit dezelfde cultuur komt, heb je het risico dat je allemaal hetzelfde paradigma hebt, hetzelfde wereldbeeld.
En dan kan je heel makkelijk beslissingen nemen met oogkleppen op. Het is moeilijk aan te tonen, maar ik geloof er heilig in.” Voor wie in een ander land aan de slag gaat, is het culturele verschil fundamenteler en groter dan de administratieve verschillen in arbeidswetgeving en verloning. “Dat zijn feitjes”, vertelt hij. “Het culturele verschil is groot, al heb ik wel geleerd dat je ver komt als je maar authentiek bent. Ik ben een Nederlander, en Nederlanders staan erom bekend dat ze erg direct zijn. Wel, dan moet je dat zeggen, dan begrijpen ze dat tenminste. Ik heb nogal veel aan meta-communicatie gedaan, waarbij ik uitleg waarom ik iets zeg, waarom dingen belangrijk zijn.” Terug in West-Europa heeft Maarten van Beek zijn HR-beleid moeten herkaderen. “De nadruk ligt hier meer op efficiëntie, laten we daar eerlijk in zijn. Efficiëntie is heel belangrijk, maar daar mag je niet in doorslaan, want als je te weinig mensen hebt, dan weet je niet meer wat er bij je klanten leeft.” Maar bovenop die efficiëntie is ondernemerschap in West-Europa bijzonder belangrijk. Het is door ondernemerschap dat bedrijven met
Maarten van Beek (Mölnlycke Health Care) / Coverstory
13
nieuwe dingen kunnen komen. “Het kan wel, maar niet iedereen doet het. Je moet ‘entrepreneurial’ zijn en nieuwe dingen durven proberen.”
OPERATIES BIJWONEN Met zijn Unilever-bagage ging Maarten Van Beek in 2010 aan de slag als Director Europe, Africa & Middle East bij Mölnlycke Health Care, om er in 2012 de wereldwijde HR-verantwoordelijkheid op te nemen. “Op een bepaald moment wil je het eens zélf doen”, verklaart hij zijn overstap naar het Zweedse bedrijf. “Ik wilde ook bij een kleiner bedrijf, omdat je daar meer impact hebt. Ik kende het bedrijf niet, maar tijdens het interviewproces merkte ik ook al dat voor patiënten werken, voor artsen, iets heel moois heeft. De doelstelling, waarbij je bijdraagt aan de kwaliteit van het leven, heeft me wel geraakt. Ik was een maand geleden in Londen in een kinderbrandwondencentrum: ik heb zelf jonge kinderen, en als je daar rondloopt, heb je het echt wel moeilijk om het droog te houden. Je ziet dat die kinderen dankzij jouw producten een beter leven hebben, en dat doet me wel wat.” Mölnlycke is een Zweeds bedrijf, en daar is het trots op. “Zweden staat voor hoge kwaliteit en duurzaamheid, maar ook voor sociaal werkgeverschap. We zijn een mensenbedrijf: als we even tegenwind hebben, gaan we niet meteen mensen ontslaan, zoals sommige andere bedrijven dat wel doen.” Het bedrijf maakt en verdeelt producten voor wondverzorging en single use materiaal voor de operatiekamer. Mölnlycke Health Care is een van de snelst groeiende en succesvolste medische bedrijven. “De medische wereld heel erg gereguleerd. Dat heeft een impact op de businessprocessen, waarbij de go-to-market bijvoorbeeld wat langer duurt, maar ook dat de mensen van sales erg gespecialiseerd zijn, met vaak een medische achtergrond”, duidt hij het verschil met de B2Bomgeving die Unilever Food Solutions is. Het verkoopspel is ingewikkeld, omdat het vaak is ingebed in de sociale zekerheid. Bovendien is het niet de patiënt die het product kiest, en vaak ook niet de chirurg die het gebruikt. Er zijn veel meer stakeholders. In dergelijke omgeving moet je je afvragen wie de beste salespersoon is: een medicus die je nadien leert verkopen, of een echte verkoper die je nadien opleidt over het medische? “Volgens mij hangt het af van waar je die persoon gaat inzetten, zonder dat het ene per definitie beter is dan het andere. HR moet letten op waar je welk profiel nodig hebt, iets dat kan afhangen van het land, van de streek, per ziekenhuis, per klantengroep en dergelijke. Door de juiste vragen te stellen en met
14
lijnmanagers te werken kan je ervoor zorgen dat je goede organisaties neerzet.” Als Executive Vice President HR & Communication is het opstellen van het profiel van een verkoper niet langer de dagtaak van Maarten van Beek, maar hij is wel verantwoordelijke voor capability building. En dus is het belangrijk op de hoogte te zijn van de dagelijkse uitdagingen van
is ook geen wereldwijd keurslijf. “We moeten ook eerlijk zijn: Duitsland is China niet. Ik had het, toen ik een jaar geleden deze baan aannam, voor mezelf nodig om duidelijk te maken welke richting we uit moesten gaan, maar ik wist ook dat landen van elkaar verschilden. Een HR-strategie die te definiërend is, zou nooit iedereen kunnen helpen, en een strategie moet helpen, moet helpen om focus
Maarten van Beek: “Kennis van het bedrijf is altijd belangrijk, op welk niveau je ook werkt. Als ik niet regelmatig de landen zou bezoeken, de fabrieken zou bezoeken of operaties bijwonen in ziekenhuizen, dan zou ik mijn werk niet goed kunnen doen.”
het salesteam. “Ik hoef niet alle kennis te hebben, maar ik moet wel de juiste focus geven en de juiste vragen stellen zodat we de juiste kant op gaan”, legt hij uit. “Kennis van het bedrijf is altijd belangrijk, op welk niveau je ook werkt. En in een bedrijf dat steeds groter wordt, is het steeds moeilijker om dat contact te houden. Maar je moet het blijven doen wil je succesvol zijn. Als ik niet regelmatig de landen zou bezoeken, de fabrieken zou bezoeken of operaties bijwonen in ziekenhuizen, dan zou ik mijn werk niet goed kunnen doen.”
STRATEGIE In de HR-strategie van Mölnlycke zijn vijf business drivers gedefinieerd – business development, wereldwijde expansie, innovatie, efficiëntie en eenvoud, en functionele uitmuntendheid – waarrond Maarten Van Beek acht HR-prioriteiten heeft gesteld. “Die acht moeten een effectieve bijdrage leveren aan de vijf ‘drivers’, zonder dat het één-op-één is”, legt hij uit. De HR-strategie
Coverstory / Maarten van Beek (Mölnlycke Health Care)
te brengen, de juiste beslissingen te nemen. En dus kiest men in China binnen de business strategie voor andere pijlers dan Duitsland, en dus ook voor een andere focus in de HR-strategie. Dat is belangrijk.” En dus kan de lokale HR-verantwoordelijke uit de acht vastgelegde domeinen een eigen beleid puren, op maat van de lokale prioriteiten. Maarten van Beek ziet te vaak dat de strategie die men uitwerkt te eng is, en dus ongebruikt in een kast blijft liggen. “Vanuit het global niveau bieden we support, en zorgen we dat we global programma’s hebben, maar soms zijn er ook lokale programma’s nodig. Deze manier van werken helpt mijn HR-mensen overal ter wereld om lokaal een discussie te hebben over wat belangrijk is. We creëren niet alleen meer focus, maar ook dat er een discussie is tussen HR en de lokale businessleiders die anders is dan voorheen.” Het evenwicht bewaren tussen de efficiëntie van wereldwijd standaardiseren en de flexibiliteit
PEOPLESPHERE NO77. SEPTEMBER 2013
van lokale HR-programma’s is niet makkelijk. “Als het gaat over capabilities en competenties, dan zit daar een deel van je cultuur in, van wie je bent als bedrijf, dus dat moet global zijn. Maar de markten in de wereld zijn anders, dus de specifieke sales capabilities verschillen, al zijn er ook dingen die gemeenschappelijk zijn.” De Mölnlycke-productportfolio is overal ongeveer dezelfde, maar de klant verschilt: soms verkoop het bedrijf aan distributeurs, soms aan de overheid, soms aan ziekenhuizen, soms aan thuiszorg. “Er mag dus verschil zijn, al is het belangrijk dat HR actief meedenkt waarom en waar je de keuzes maakt.” “Ik heb zelf overal ter wereld gewerkt, en ik denk dat het heel naïef is om te denken dat als je op het wereldwijde hoofdkantoor iets opschrijft en dat opstuurt, dat iedereen dat letterlijk gaat opvolgen. Er moeten in de meeste programma’s toch een aantal vrijheidsgraden zijn om er een eigen draai aan te geven.” Zo is er een programma dat voor alle lijnmanagers ter wereld is opgesteld, maar waar eigen accenten kunnen worden gelegd: in China gaat het meer om het aanwerven en verwelkomen van nieuwe mensen, en in Europa zal meer aandacht gaan naar efficiëntie. “Aan de andere kant zijn er ook zaken die overal ter wereld hetzelfde moeten zijn, zoals onze leiderschapscompetenties, talent programma’s onze EVP of Employer Branding. Dit is nauw verbonden met wie ze wij, en dult geen aanpassing.”
WAAR HET OM GAAT Maar de lokale vrijheid wil niet zeggen dat global HR onder leiding van Maarten van Beek geen keuzes maakt. Inzetten op leiderschap, bijvoorbeeld, maar ook cultuur krijgt veel aandacht – waarbij de doelstelling niet is om de cultuur te veranderen, maar waar het bedrijf ingeschreven heeft dat het doel is om fostering our culture: stimuleren, ontwikkelen, maar voornamelijk trots zijn op waar het bedrijf vandaan komt. “Zeker nu, in tijden van crisis, moet je stilstaan bij je eigen
geschiedenis, en je afvragen hoe het komt dat het al die jaren goed is gegaan, en ook eerlijk zijn over wat er niet goed is gegaan, en dat aanpakken. Wat goed zit, dat zijn vaak de ‘values’ en ‘beliefs’ van een bedrijf, en daar blinkt Mölnlycke in uit.”
“Je moet tools geven aan de lijnmanagers zodat mensen wereldwijd verliefd worden op dit bedrijf” Om samen te vatten wat die waarden en uitgangspunten zijn voor Mölnlycke Health Care, stelde het bedrijf een Employer Value Proposition (EVP) op, na een extern en intern wereldwijd kwantitatief en kwalitatief onderzoek. “Die brengt in herinnering waar het om gaat, maar wordt ook gebruikt in China en de VS waar het bedrijf vele nieuwe mensen aantrekt. Nieuwe mensen die nieuwe inzichten brengen, maar tegelijk toch moeten passen in het bedrijf en zijn cultuur. “ De EVP en Employer Branding zijn op dit moment heel erg belangrijk omdat Mölnlycke sterk aan het groeien is. Maarten van Beek, die zelf het bedrijf pas echt leerde kennis toen hij in het sollicitatiegesprek zat, wil dat de hele wereld datzelfde gevoel bij het bedrijf heeft als hij – ‘verliefdheid’ noemt hij het. “Je moet tools geven aan de lijnmanagers zodat mensen wereldwijd verliefd worden op dit bedrijf. En dat kan met de EVP en de toolbox die we daaromheen hebben. Bovendien is het zeker in tijden van crisis nodig dat we trots kunnen zijn op ons eigen bedrijf. We moeten het pessimisme tegengaan.” In China moeten de EVP en de toolbox helpen duidelijk maken waarom
KOMEN UW MEDEWERKERS ’S OCHTENDS FLUITEND BINNEN? OF HOORT U SO SOMS EEN FLU TCO TCONCERT?
Mölnlycke een goede werkgever is, en dat in een omgeving waar de werknemers vaak worden gecontacteerd door andere bedrijven, en salarissen heel erg hoog kunnen gaan. “Mensen die we aantrekken moeten zichzelf op de tweede plaats zetten, en de klant en patiënt op één. Zodra je jezelf op één gaat zetten, loopt het fout. Ook in HR is dat zo: ik moet de medewerkers op één zetten, want dat zijn mijn klanten – ik het er zo een 7.500tal. Als het eerst over jezelf gaat en pas dan over de klanten, dan word je arrogant, en dat is nooit goed.” Nog een middel tegen arrogantie: naast de rol van Executive Vice-President voor een multinational ook tijd maken voor andere zaken, iets wat Maarten van Beek al zijn hele professionele carrière doet. Vandaag is hij lid van de raad van toezicht van de Kessler Stichting, een Nederlandse stichting die zorgt voor crisisopvang, opvang voor jongeren, vrouwen (met kinderen), nachtopvang... maar ook begeleide woonvormen, preventie en thuisbegeleiding organiseert. Die niet-professionele engagementen zijn belangrijk, legt hij uit. “Ik heb altijd in meerdere besturen gezeten, en wil dat altijd blijven doen. Je kan zo’n stichting helpen, en ik leer daar zelf ook veel van. Ik leer over een deel van de samenleving die ik niet kende, over hoe die opvang werkt en dergelijke, wat me weer helpt bij mijn werk. Het verrijkt me en ik heb het nodig. Ik wil evengoed af en toe een artikel schrijven (u kon artikels van Maarten van Beek al lezen in Peoplesphere 59, 62 en 67, nvdr), geef wel eens les, doe nog aan wetenschappelijk onderzoek. Het leven bestaat uit verschillende facetten, en die moet je allemaal een plekje geven. Je hebt de verantwoordelijkheid – al is dat een zwaar woord – als je in het bedrijfsleven werkt dat je ook wat doet daarbuiten, dat je de kennis die je opdoet inzet waar het nodig is.” TIMOTHY VERMEIR ALEXIS TAMINIAUX
Werknemers die zich goed in hun vel voelen en gelukkig zijn op de werkvloer presteren beter. De moeite dus, om eens na te gaan wie in uw bedrijf loopbaanbegeleiding kan gebruiken. Elke werknemer of zelfstandige met minimum 1 jaar ervaring kan immers loopbaanbegeleiding volgen met loopbaancheques. Meer info over loopbaancheques en erkende centra op vdab.be
LOOPBAANBEGELEIDING MET DE LOOPBAANCHEQUE ZORGT VOOR PLEZIER IN DE JOB. VERKRIJGBAAR VIA VDAB.BE/LOOPBAANCHEQUES
www.vdab.be
0800 30 700 (elke werkdag van 8 tot 19u)
VDAB_loopbaancheques_ad_65x184_fluit.indd 1
12/08/13 10:57