Asset management ook voor groenbeheer - Jelle Steenbeek

2014 Asset management ook voor groenbeheer

Een kwalitatief onderzoek naar het optimaliseren van het groenbeheer waarbij asset management is toegepast.

Jelle Steenbeek Juni 2014 Bachelorscriptie Management buitenruimte Hogeschool van Hall Larenstein In opdracht van: Gemeente Rotterdam 13-6-2014 21

Colofon Opdrachtgever Gemeente Rotterdam Stadsbeheer Advies en Beleid Mevrouw K.d.Goederen Postbus 10902 3004 BC Rotterdam

Onderzoeksrapport Tuin- & Landschapsinrichting Jelle Steenbeek

Geschreven door Jelle Steenbeek – Student 870507002

Begeleidt door Karin de Goederen Tony Pipping Jack Mies Frans van den Goorbergh

1

Adviseur Buitenruimte Asset manager Groen en Spelen Consultant (adviesbureau asset management) Docent Hogeschool van Hall Larenstein

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Voorwoord Het onderzoek naar welke analysemethodiek het groenbeheer het beste optimaliseert ben ik gestart om gemeente Rotterdam te ondersteunen en te adviseren in keuzevorming. Vele uitdagingen hebben wij overwonnen en inmiddels is gemeente Rotterdam op de goede weg. Tevens is het mijn doel dat dit onderzoek een inspiratiebron is voor Hogeschool van Hall Larenstein om zich verder te verdiepen in het asset management. De kans is groot dat dit de toekomst is voor het groenbeheer. Het zou mooi zijn als asset management een onderdeel wordt in het lesprogramma van de Hogeschool van Hall Larenstein.

De afgelopen maanden ben ik met vele specialisten in contact gekomen die mij gesteund hebben.

Jack Mies van adviesbureau CMS asset management is ĂŠĂŠn van deze specialisten op dit gebied.

Graag wil ik mijn dank betuigen voor zijn inzet, het delen van zijn ervaringen met mij en adviezen.

Tevens wil ik gemeente Rotterdam bedanken voor de mogelijkheid om bij hen af te studeren. Met name Karin de Goederen wil ik graag bedanken voor haar inzet en scherpe blik op mijn onderzoek.

Wederom was de samenwerking zeer prettig en leerzaam.

Als laatste wil ik mijn begeleider Frans van den Goorbergh vanuit Hogeschool van Hall Larenstein bedanken voor de begeleiding.

Jelle Steenbeek

2

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Samenvatting De afgelopen jaren is het groenbeheer uitgevoerd zoals groenbeheerders dit al jaren deden.

Maatregelen werden toegepast op groen waar de groenbeheerder vond dat ingegrepen moest worden. De gemeente Rotterdam heeft het initiatief genomen in het optimaliseren van het huidige beheer van de buitenruimte. Door asset management toe te passen wilt de directie het optimaliseren van het beheer dit bereiken. Asset management op groenbeheer is nog niet eerder toegepast en dit onderzoek gaat met name over het toepassen van asset management op groenbeheer.

In opdracht van gemeente Rotterdam wordt onderzoek gedaan naar asset management op groenbeheer. De scope van dit onderzoek ligt op vier analysemethodieken die toe te passen zijn in het beheren van objecten (assets). De vier gekozen analysemethodieken worden al toegepast op de afdelingen Wegen en Water van gemeente Rotterdam. Met dit onderzoek wordt aangetoond welke analysemethodiek het beste toe te passen is om het groenbeheer te optimaliseren.

Omdat risicomanagement binnen asset management een belangrijke peiler is, gaat dit onderzoek ook daar op in. Mede dankzij het feit dat Rotterdam met het huidige bedrijfswaardenmodel tegen problemen aanliep die nog niet verholpen zijn, is gekozen om dit onderwerp mee te nemen in dit onderzoek.

Om de zoektocht naar welke analysemethodiek groenbeheer het beste optimaliseert succesvol te voltooien, is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Welke van de vier gehanteerde analysetechnieken uit asset management in Rotterdam is het beste te gebruiken voor het optimaliseren van het groenbeheer?

Omdat asset management nog nergens anders op het groenbeheer wordt toegepast is gekozen om een kwalitatief onderzoek te houden. Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te waarborgen is met verschillende adviesbureaus contact gezocht die aan informatie konden voorzien over asset management. Met name adviesbureau CMS Asset Management heeft informatie over asset management en de analysemethodieken aangeleverd.

Uit het onderzoek is gebleken dat alle vier de analysemethodieken toegepast kunnen worden om het groenbeheer te optimaliseren. Elke methodiek kan worden ingezet afhankelijk van waar in het proces de groenbeheerder werkzaam is. Tevens laat het onderzoek zien dat asset management zorgt voor objectieve besluitvorming binnen een organisatie. Waarbij doelstellingen gericht zijn op de belangrijkste stakeholder, in dit geval de burger. Om die doelstellingen te halen wordt continu gestreefd naar de optimale balans tussen prestatie, kosten en risico’s van de te beheren assets.

Gemeente Rotterdam wordt geadviseerd om door te gaan met het toepassen van asset management op groenbeheer. Afhankelijk van waar in het proces de werkzaamheden zich bevinden kan elke analysemethodiek worden toegepast. Echter als de werkzaamheden te kleinschalig zijn is het toepassen van de analysemethodiek niet raadzaam. De vele kosten dankzij de manuren staan niet in verhouding met het risico wat bij het kleinschalige werk komt kijken.

Het hanteren van het huidige bedrijfswaardenmodel wordt afgeraden. Om de nadelen van het bedrijfswaardenmodel uit te sluiten wordt geadviseerd om gebruik te maken van het alternatieve bedrijfswaardenmodel.

Wil gemeente Rotterdam slagen met het toepassen van asset management op groenbeheer, zal de gemeente de doelstellingen concreter moeten opstellen. Zodra de doelstellingen niet helder zijn voor de uitvoerende tak van de organisatie dan is de organisatie richtingloos. Geadviseerd wordt om de doelstellingen op directieniveau op te stellen waarbij concreetheid een voorwaarde is.

3

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Inhoudsopgave

Colofon .............................................................................................................................................................................................1 Voorwoord ........................................................................................................................................................................................2 Samenvatting....................................................................................................................................................................................3 1

........................................................................................................................................................................................................5

Inleiding ............................................................................................................................................................................................5

2

1.1

Doelstelling ...................................................................................................................................................................6

1.2

Centrale vraag ..............................................................................................................................................................6

1.3

Onderzoeksvragen .......................................................................................................................................................6

1.4

Werkwijze en uitgangspunten .......................................................................................................................................6

1.5

Leeswijzer .....................................................................................................................................................................7

Asset management in Nederland ...................................................................................................................................................8 2.1

Ontstaan van asset management .................................................................................................................................9

2.2

Wat is een asset .........................................................................................................................................................10

2.3

Asset management .....................................................................................................................................................11

2.4

Risicomanagement in Rotterdam ...............................................................................................................................14

2.4.1

Bedrijfswaarden ................................................................................................................................................15

2.4.2

Keuze bedrijfswaarden Rotterdam ........................................................................................................................15

2.4.3

Bedrijfswaardenmodel ...........................................................................................................................................16

2.4.4

Kans x Effect = Risico ............................................................................................................................................16

2.4.5

Voor- en nadelen van bedrijfswaardenmodel Rotterdam ......................................................................................20

2.5 2.5.1 3

4

7 6

Alternatief bedrijfswaardenmodel I .............................................................................................................................21 Risicowaarden .......................................................................................................................................................21

Analyse-/onderhoudsmethodieken op het groen ...................................................................................................................26 3.1

Eisen analysemethodieken vanuit Rotterdam ............................................................................................................27

3.2

FMECA .......................................................................................................................................................................27

3.3

RCM............................................................................................................................................................................31

3.4

RAMS SHEEP ............................................................................................................................................................34

3.5

LCC.............................................................................................................................................................................37

3.6

Keuze analysemethodiek............................................................................................................................................40

Toepasbaarheid van methodieken op groenbeheer ..............................................................................................................41 4.1

Huidige manier van werken Rotterdam ......................................................................................................................42

4.2

Asset management in praktijk brengen .....................................................................................................................43

Advies ....................................................................................................................................................................................46 Conclusies .............................................................................................................................................................................47

Bronnen ..........................................................................................................................................................................................49

4

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

1

Inleiding

Aanleiding De gemeente Rotterdam heeft het initiatief genomen in het optimaliseren van het huidige beheer van de buitenruimte. Deze optimalisatie wil de directie realiseren door asset management toe te passen.

Asset management is op groenbeheer is nog niet eerder toegepast. Daarom is dit onderzoek gericht op de toepassing van asset management op groenbeheer.

Rotterdam is een frontrunner als we het hebben over beheren van de buitenruimte. Zo is de gemeente als één van de eerste gemeentes overgestapt op de methodiek waarbij groenelementen beheerd worden a.d.h.v. foto’s. In vaktermen “beeldbestekken”. Met beeldbestekken bedenkt de groenbeheerder maatregelen van onderhoud op grond van hun kennis en ervaring. Rotterdam onderhoud het groen door te kiezen uit drie categorieën: exclusief (winkelcentra of prominente locaties in de stad), cultuurlijk (woonwijken) en natuurlijk (buitengebieden of ecologische locaties in de stad). De categorie zegt wat over het beeld, ligging en welke uitstraling het groen moet hebben.

Ongeacht welke categorie van toepassing is, kan de groenbeheerder een keuze maken uit 4 onderhoudsniveaus: A,B,C of niveau D. Het niveau zegt wat over het beeld maar ook aan welke technische eisen het groen moet doen. Bron: Beheervisie openbare ruimte Rotterdam feb. 2014.

Het huidige groenbeheer laat zien dat beeldkwaliteitsniveau A er mooier uitziet dan beeldkwaliteitsniveau B. Het huidige systeem biedt een goede onderbouwing van de maatregelen die bij de beeldkwaliteitsniveaus horen of de inspanningen die daarbij horen. Waar het aan ontbreekt is de onderbouwing van de gekozen beelden. Ook wordt niet duidelijk wat de gevolgen zijn van het wel of niet uitvoeren van de maatregelen. Bovendien is het niet inzichtelijk of de doelstellingen wel of niet gehaald worden bij het uitvoeren van de maatregelen. Dus tast je bijvoorbeeld bij bezuinigingen in het duister op welke maatregelen je kunt besparen.

Asset management gaat het huidige beheer niet vervangen maar optimaliseren. Het biedt de mogelijkheid om de noodzaak en de gevolgen inzichtelijk te maken en daar rationele beslissingen op te nemen. Tevens verbind asset management de lagen binnen een organisatie.

Asset management is binnen gemeente Rotterdam niet geheel nieuw als het gaat over beheren van de buitenruimte. Op de afdeling civiele kunstwerken (beheren bruggen en viaducten) wordt al langere tijd gewerkt met analysemethodieken die veel gebruikt worden in asset management. Die methodieken zijn hap snap geïmplementeerd zonder gebruik te maken van asset management. Met als gevolg dat er niet optimaal gecommuniceerd wordt en het beheer/gebruik van financiële middelen ook niet optimaal is.

In Rotterdam hanteren de afdelingen Infra en Water vier analysemethodieken. In dit onderzoek wordt onderzocht welke van die vier analysemethodieken geschikt is voor het optimaliseren van het groenbeheer. In Nederland is geen ervaring met asset management op groenbeheer en dus is Rotterdam op zichzelf aangewezen.

Zodra asset management op het groenbeheer succesvol is geïmplementeerd dan zal dit als gevolg hebben dat de organisatie:  Efficiënter omgaat met de financiële middelen  Effectievere en efficiëntere besluitvorming kan hanteren  Objectief de noodzaak en de gevolgen van maatregelen kan weergeven  Doelstellingen kan vertalen in plannen en activiteiten 5

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

 

1.1

Gestelde eisen aantoonbaar kan behalen De verschillende lagen in de organisatie verbind

Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is om gemeente Rotterdam te ondersteunen bij het toepassen van asset management op groenbeheer. Met dit onderzoek zal worden aangetoond welke van de vier analysemethodieken het beste toe te passen is voor het optimaliseren van het groenbeheer. Dit geeft de groenbeheerder inzicht in hoe om te gaan met asset management en het toepassen van de methodieken. Het onderzoek is er met name op gericht dat het toepassen van asset management op een praktische wijze wordt ingevuld.

Tevens wil ik met dit onderzoek andere gemeenten ervan overtuigen dat asset management vernieuwend is en een meerwaarde heeft voor de organisatie.

1.2

Centrale vraag

Welke van de vier gehanteerde analysetechnieken uit asset management in Rotterdam is het beste te gebruiken voor het optimaliseren van het groenbeheer?

1.3

Onderzoeksvragen

Om de centrale vraag te beantwoorden zal ingegaan worden op de volgende deelvragen: 1 Wat is asset management? a. Wat is een asset? b. Hoe zijn de drie belangrijkste rollen (asset owner, asset manager en service provider) van asset management verdeeld in Rotterdam? c. Wat is Risicomanagement?

2 Hoe werkt het bedrijfswaardenmodel en hoe ziet bedrijfswaardenmodel van Rotterdam eruit? a. Welke bedrijfswaarden hanteert Rotterdam en waarom is gekozen voor die bedrijfswaarden? b. Waarom hanteert Rotterdam het bedrijfswaardenmodel? c. Wat zijn de voor- en nadelen van het huidige bedrijfswaardenmodel van Rotterdam?

3 Welke eisen stelt gemeente Rotterdam aan de analysemethodiek om het groenbeheer te kunnen optimaliseren?

4 Wat zijn de voor- en nadelen van de gehanteerde analysemethodieken en de specifieke eigenschappen en verschillen?

5 Wat zijn de verschillen tussen de huidige manier van werken vergeleken met de manier van asset management?

1.4

Werkwijze en uitgangspunten

Op basis van literatuuronderzoek zullen de onderwerpen asset management en analysemethodieken worden behandeld. De literatuur bestaat uit wetenschappelijk onderzoek en uit informatie die afkomstig is van experts. Gedurende het onderzoek wordt contact gezocht met specialisten op het gebied van asset management. Omdat asset management een breed begrip is, wordt er specifiek contact gezocht met experts die asset management toepassen op het beheren van de openbare ruimte. Door gebruik te maken van de kennis van de experts op het gebied van asset management zal de kwaliteit en validiteit van het onderzoek stijgen.

In dit onderzoek wordt uitgegaan van de huidige manier van werken die in de periode van 2010-2014 geldig was. Zo worden de doelstellingen afkomstig uit het collegewerkprogramma 2010-2014 in dit onderzoek gebruikt en ook wordt uitgegaan van de huidige organisatiestructuur die gehanteerd is in diezelfde periode. Omdat om de vier jaar een nieuw college wordt gekozen en de doelstellingen daarbij veranderen, is vermeld van welk collegewerkprogramma uit is gegaan in dit onderzoek.

6

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Met het schrijven van dit onderzoek is bewust gekozen om de vier methodieken niet stap voor stap uit te werken. Dit voorkomt dat het onderzoek in een grijs analytisch document veranderd. Juist het praktische inzicht geven a.d.h.v. praktijkvoorbeelden uit het groen maken dit onderzoek tot een uniek en sterk onderbouwd onderzoek.

1.5

Leeswijzer

Hoofdstuk 2 beschrijft asset management. De eerste paragraaf gaat in op het ontstaan van asset management en geeft een beeld van het voorgaande werkwijze in onderhoud. Vervolgens wordt uitgelegd wat een asset is. Vervolgens wordt in paragraaf 3 ingegaan op wat asset management is.

Om de koppeling te maken met het bedrijfswaardenmodel wat een sleutelrol speelt in asset management wordt in paragraaf 4 beschreven hoe risicomanagement in Rotterdam wordt gehanteerd.

Risicomanagement wordt in 5 subparagrafen uitgelegd. Nadat de lezer een duidelijk beeld heeft hoe asset management werkt kan dieper in worden gegaan op de analysemethodieken.

Hoofdstuk 3 beschrijft de vier analysemethodieken die binnen Rotterdam worden gehanteerd.

De analysemethodieken worden uitgewerkt door uit te leggen in welke informatie de analyses voorzien, wat de voor- en nadelen zijn en in welke fase het beste kan worden ingezet. Doordat de analysemethodieken zijn beschreven nadat asset management is uitgelegd wordt duidelijk hoe de analysemethodieken werken binnen asset management.

In hoofdstuk 4 wordt beschreven hoe de huidige manier van werken ten opzichte van asset management werkt. Door praktijkvoorbeelden te gebruiken uit de huidige manier van werken en die te vergelijken met asset management worden de voor- en nadelen duidelijk. De koppeling wordt gemaakt met de analysemethodieken zodat duidelijk wordt welke methodiek het beste kan worden ingezet op groenbeheer.

In hoofdstuk 5 wordt antwoord gegeven op de centrale vraag en worden daar de conclusies aan verbonden. De conclusies komen voort uit de antwoorden van de deelvragen. De antwoorden zijn te herleiden uit de hoofdstukken 2 t/m 4.

Uit de conclusies worden voor gemeente Rotterdam in hoofdstuk 6 de adviezen beschreven.

7

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

2

Asset management in Nederland

Om onduidelijkheid te voorkomen, wordt in dit hoofdstuk de gebruikte terminologie die binnen asset management veelvuldig wordt toegepast uitgelegd. Tevens wordt in dit hoofdstuk beschreven hoe asset management is ontstaan, wat een asset is, welke rol risicomanagement heeft binnen Rotterdam en hoe het bedrijfswaardenmodel is opgebouwd. De voor- en nadelen worden benoemd van het bedrijfswaardenmodel omdat in de praktijk blijkt dat het bedrijfswaardenmodel nog niet optimaal werkt.

Daarom is gezocht naar alternatieven die het huidige bedrijfswaardenmodel kunnen vervangen of kunnen optimaliseren.

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de deelvragen: - Deelvraag 1 + a,b,c, - Deelvraag 2 + a,b,c,

8

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

2.1

Ontstaan van asset management

Onderhoud is door de jaren heen sterk veranderd. De ontwikkeling van onderhoud heeft sinds de jaren 30 drie generaties meegemaakt (zie Figuur1.).

De eerste generatie speelt zich rond de Tweede Wereldoorlog af. In deze periode waren machines en installaties eenvoudig ontworpen. De machines werden gerepareerd zodra deze stuk gingen. Het onderhoud bestond uit het nakijken, smeren en schoonmaken van de machines.

Dankzij de tweede wereldoorlog kwamen er grote veranderingen. De vraag naar verschillende soorten goederen steeg terwijl er minder mensen beschikbaar waren voor de industrie. Rond 1950 kwamen er steeds meer ingewikkeldere machines op de markt en ontstond er de vraag naar een completere buitenruimte. De behoefte naar wegen, waterleidingen en verlichting ontstond. De aandacht voor het niet beschikbaar hebben van assets (gebouwen, infra, machines) nam toe.

Storingen en stilstand waren opeens geen optie meer. Dankzij deze gedachte werd preventief onderhoud uitgevoerd. Dit bestond uit met vaste intervallen reviseren van apparatuur. De toename van kosten op het onderhoud zorgde ervoor dat men ging zoeken naar manieren om de levensduur van de machines te verhogen.

Sinds 1980 zijn we met grote stappen vooruit gegaan. Hier speelt zich de derde generatie af.

De grote stappen/veranderingen zijn in drie termen te beschrijven: nieuwe verwachtingen, nieuw onderzoek en nieuwe technieken.

De nieuwe verwachtingen waren voor de industrie rond die tijd om met zo laag mogelijke kosten zo een maximaal rendement behalen. Het nieuwe onderzoek bracht inzicht in de verschillende storingspatronen die een machine of installatie kan krijgen. Niet alleen dat een machine door slijtage op een gegeven moment stuk gaat, maar ook dat het juist aan het begin storingen kan krijgen (kinderziektes). Met de nieuwe technieken worden de vernieuwde onderhoudsmethodieken bedoelt die in de tijd ontstonden.

Na de derde generatie is het asset management ontstaan. In Engeland werden door verschillende bedrijven en organisaties in samenwerking met het British Standards Institution een standaard ontwikkeld voor het beheer van activa. Deze standaard heet de PAS 55. De afgelopen jaren is de PAS 55 verder ontwikkeld en was er in 2008 de vernieuwde versie. Na de vernieuwde versie bleef men ontwikkelen en is men uitgekomen in 2010 op het huidige Asset Management. Daarbij staan de assets centraal en is men gefocust op denken in prestatie, risico en kosten. De norm is in 2014 aangepast en de PAS 55 is veranderd in de naam ISO 55000. De ISO 55000 wordt in augustus 2014 ingevoerd.

Tijdlijn Asset management Eerste generatie -

Tweede generatie

Derde generatie

- Periodieke revisies

- Ontwerp gericht op betrouwbaarheid en onderhoudbaarheid - Risicostudies - Toestandsbewaking

Correctief Onderhoud

-

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Asset management - Assets centraal in bedrijfsvoering - Focus op waarde creatie - Focus op de gehele levenscyclus van de asset -Denken in prestatie, kosten, risico 2010

Figuur 1. Tijdlijn van traditioneel onderhoud naar asset management. (Bron: Adviesbureau CMS asset management)

9

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

2.2

Wat is een asset

Op de vraag: ‘’Wat is een asset?’’ kan het volgende antwoord duidelijkheid geven. Een asset is een bedrijfsmiddel: een installatie, een systeem of infrastructuur dat waarde heeft voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie.

Daarbij kan onderscheidt gemaakt worden in vijf typen assets. Elk van deze vijf typen assets heeft zijn eigen eigenschappen.

De fysieke assets bestaan om waarde te creëren en te behouden voor de organisatie en haar belanghebbenden.

Informatie assets hebben als belangrijkste aandachtsgebieden asset condities, prestatie, activiteiten, kosten en verbetermogelijkheden.

Bij de Maatschappelijke assets spelen reputatie, imago, normen & waarden, sociale impact en effecten een belangrijke rol.

Financiële assets hebben levensduur-kosten, criteria investeringen en operationele kosten als belangrijkste pijlers.

Als laatste zijn er de menselijke assets waarbij motivatie, communicatie, TVB (taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden), kennis, ervaring, leiderschap en samenwerking de kern vormen.

De vijf bovengenoemde vormen van assets zijn samen de De 600.000 bomen die mogelijke assets binnen een bedrijf of organisatie. Om een koppeling te maken naar het groen wordt een voorbeeld Rotterdam beheert vormen aangehaald dat laat zien hoe in de praktijk groen kan een asset, maar ook die ene worden gezien als een asset. De stad Rotterdam heeft een bestand van ca. 600.000 bomen. Het complete monumentale boom vormt bomenbestand kan gezien worden als een asset. Van die ook een asset.

600.000 bomen zijn ca. 180.000 straatbomen. Ook de straatbomen kunnen gezien worden als een asset. Van die 180.000 straatbomen is 1 daarvan een monumentale boom. Ook die monumentale boom kan gezien worden als een asset. We hebben het hier over een fysieke asset.

Een voorbeeld voor een informatie asset van het groen, kan het beheersysteem worden aangehaald.

Het huidige groenbeheersysteem van Rotterdam voorziet de groenbeheerder van de nodige data om plannen te schrijven. Het beheersysteem is een belangrijke asset voor het groenbeheer. Het systeem voorziet in informatie die noodzakelijk is om te weten wat de stand van zaken is in de openbare ruimte qua kwaliteit. Ook wordt het systeem gebruikt om berekeningen te maken voor onderhoudsplannen.

Een asset kan dus in verschillende vormen voorkomen binnen een organisatie. Het hangt er met name vanaf waar de organisatie in voorziet. Per organisatie kan intern bepaald worden hoe ver de organisatie inzoomt op de assets. Zoals een compleet park en asset kan zijn is de boom in het park ook een asset. Dat betekent dus dat niet elke soort asset voorkomt in een organisatie.

Nu het duidelijk is wat een asset is en in wat voor vormen deze voor kunnen komen, wordt in de volgende paragraaf uitgelegd wat asset management is.

Bron: Adviesbureau CMS asset management (2014)

10

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

2.3

Asset management

Definitie asset management bron: PAS 55 Norm Asset management is systematische en gecoÜrdineerde activiteiten en praktijken waardoor een organisatie optimaal haar bedrijfsmiddelen beheert, en hun prestaties, risico’s en kosten over de levensduur met als doel het volbrengen van het strategisch plan van deze organisatie.

De hierboven genoemde definitie van asset management is in vaktaal beschreven. Om duidelijkheid te geven in wat asset management inhoudt wordt dat in deze paragraaf met begrijpbare taal beschreven.

Aan de hand van figuur 2 beschrijf ik wat asset management doet en welke rollen hierin voorkomen.

De piramide stelt in beeldende vorm de organisatiestructuur voor van een organisatie.

Asset managementmodel

Missie, visie Strategie

Asset management beleid

Asset management Systeem

Asset management strategie

Asset owner

Asset management doelstellingen

Asset management plannen

Asset manager

Service provider

Asset management proces en activiteiten

Behoefte

Specifice-

stellen

ren

Ontwerpen

Bouwen en

Gebruiken en

Uitfaseren

Realiseren

onderhouden

afdanken

Levenscyclus

Figuur 2. Asset managementmodel. Hier is duidelijk weergegeven dat de doelstellingen van boven naar beneden worden vertaald. Bron: Adviesbureau CMS asset management

11

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Om binnen de organisatie optimaal te kunnen presteren maakt asset management gebruik van de PLAN – DO – CHECK - ACT cirkel (William Edwards Deming). Binnen asset management komt de PDCA-cirkel continu terug. Door structureel gebruik te maken van de PDCA-cirkel worden assets optimaal benut binnen de organisatie. Het optimaal benutten van de assets houdt in dat er een optimale balans is tussen prestatie, risico en kosten van de asset. Door de doelstellingen in het oog te houden en controle te behouden op het proces wordt de optimale balans gerealiseerd.

Het implementeren van asset management waarbij de PDCA-cirkel gehanteerd wordt, heeft de volgende gevolgen voor de organisatie:  Efficiënter omgaan met de financiële middelen  Effectievere en efficiëntere besluitvorming Rotterdam geeft jaarlijks ca.  Objectief de noodzaak en de gevolgen van €26.000.000,- uit aan maatregelen weergeven groenbeheer. Is dat genoeg of  Doelstellingen vertalen in plannen en activiteiten kan er met 5% minder ook  Gestelde eisen aantoonbaar kan behalen dusdanig beheert worden dat  De verschillende lagen in de organisatie de doelstellingen behaald verbind

worden? Asset management geeft antwoord.

Besluitvorming Asset management is een methodiek waar een bedrijf de assets die het bezit kan beheren en de waarde daarvan kan doen groeien of behouden. Met asset management wordt gekeken naar de prestaties, risico’s en kosten van een asset gedurende de gehele levenscyclus. Gehele levenscyclus wil zeggen van ontwikkeling tot de vernietiging van de asset. Om in een levenscyclus van een asset de juiste keuze te maken wordt gebruik gemaakt van een besluitvormingsproces dat zorgt gebaseerd is op rationele besluitvorming. Die rationele benadering van besluitvorming wordt gehanteerd van boven tot onder in de lijn van de organisatie.

Voorheen lag de focus op geld en was besluitvorming budget gedreven. Daarin waren prestaties en risico’s slecht gedefinieerd en bepaald op onderbuik gevoel en macht. Zo is in de afgelopen decennia veel achterstallig onderhoud ontstaan aan bosplantsoenen in de wijken Prins Alexander en IJsselmonde, aldus K.de Goederen (Adviseur buitenruimte bij gemeente Rotterdam).

Besluitvorming binnen asset management gaat op een rationele manier en wordt met meerdere mensen gedaan. Binnen asset management worden meestal drie rollen onderkend: Asset Owner, Asset Manager en Service Provider. De rollen kunnen verdeeld worden in de functies: Richten, Inrichten en Verrichten.

Besluitvormingsproces Probleem verkenning

Informatie verzamelen

Situatie analyseren

Opties ontwikkelen

Opties evalueren

Voorkeursalternatief selecteren

Implemente ren/ uitvoeren

Figuur 3. Besluitvormingsproces bij het toepassen van risicomanagement.

Rolverdeling uit asset management in Rotterdam De Asset owner is de Wethouder met de portefeuille Buitenruimte. Omdat de wethouder meerdere portefeuilles onder zich heeft worden werkzaamheden gemandateerd aan de directie van de vier sectoren om de werklast te verlagen. De directeur Openbare werken is gemandateerd door de wethouder om de werkzaamheden voor de wethouder waar te nemen. Daaronder vallen de 12

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

werkzaamheden van de asset owner, het vaststellen van de doelstellingen in de vorm van een missie/visie voor de toekomst (Richten).

De Asset manager heeft als taak om de gestelde doelstellingen te vertalen naar Rollen in asset management vertaald naar de plannen om die doelstellingen te bereiken (inrichten). De asset manager is vanuit de praktijk: huidige organisatiestructuur  Asset owner  Wethouder groenbeheerder. Plannen voor het behalen  Asset manager  Groenbeheerder van de groendoelstellingen kunnen  Service provider  Gebiedsbeheerder bijvoorbeeld zijn: het schrijven van een beheerplan of het onderhoudsmeerjarenplan. Het hangt van de doelstellingen af om te bepalen wat voor plannen er dienen te worden geschreven.

Vervolgens worden de gebiedsbeheerders (service provider) ingezet om de gemaakte plannen uit te voeren en te monitoren (verrichten). Ook de gebiedsbeheerder heeft zijn taken gemandateerd. De gemeente Rotterdam heeft het werk wat uitgevoerd moet worden grotendeels uitgezet op de markt.

Aannemers kunnen zich inschrijven op het werk en zijn daarom ook service provider. Zie Figuur 4. voor het organogram wat van toepassing is op de organisatie van groen.

Bron voor de rolverdeling: Notitie Bedrijfsmodel, Herck ( 2013).

Het doorvertalen van de doelstellingen van strategisch naar uitvoerend niveau is één van de kwaliteiten die asset management binnen een organisatie brengt. Hoe de doelstellingen vertaald worden en tot stand komen binnen asset management wordt in hoofdstuk 4 verder uitgelegd.

Organogram afdeling Stadsbeheer Om een beeld te krijgen bij de rolverdeling van asset management en hoe dat in de organisatie van gemeente Rotterdam is verwerkt, is een organogram gemaakt. Het organogram laat zien hoe de rolverdeling is gemaakt bij de groenafdeling.

Figuur 4. Organogram gemeente Rotterdam van de afdeling Stadsbeheer, afdeling groen valt onder het dikgedrukte.

13

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Levenscyclus Verschillen in besluitvorming is mede dankzij het feit dat er anders gekeken wordt naar de levenscyclus van een asset. Door een aantal stappen toe te voegen aan de cyclus biedt het de organisatie de kans om de asset optimaal te beheren.

Om het verschil aan te geven hoe asset management naar de levenscyclus kijkt ten opzichte van de huidige manier van werken is in Figuur 5. de cyclus van beide manier van werken weergegeven.

Levenscyclus van assets volgens asset management

Behoefte

Specifice-

stellen

ren

Ontwerpen

Bouwen en

Gebruiken en

Uitfaseren

Realiseren

onderhouden

afdanken

Huidige levenscyclus van groen Ontwikkel

Ontwerp-

Realisatie-

Beheer-

-fase

fase

fase

fase

Figuur 5. De levenscyclus wordt weergegeven vergelijkbaar met die uit de asset managementpiramide. De tweede cyclus is van de huidige levenscyclus van het groen. Met name het eerste en laatste deel is verschillend. De behoefte wordt gesteld en juist daar wordt ervoor gezorgd dat men helder voor ogen heeft wat men wilt. Die basis waarin prestaties, kosten en risico’s worden gesteld zorgen voor het fundament om rationeel te werk te gaan i.p.v. af te gaan op onderbuikgevoel. Aan het einde van de cyclus zien we bij de huidige manier van werken het uitfaseren ontbreken. Het ontbreken van uitfaseren zorgt voor een incompleet beeld Bron: Adviesbureau CMS asset management (2014)

Gedurende de levenscyclus is tijdens de fase van gebruiken & onderhouden de periode waarin de assets van waarde moeten stijgen of moeten worden behouden. Dit gebeurt d.m.v. risico denken, ook wel risicomanagement genoemd. Omdat risico denken een belangrijk onderdeel is in asset management, wordt dit proces in de volgende paragraaf beschreven. Wat risicomanagement is en hoe risico’s in beeld worden gebracht wordt a.d.h.v. praktijkvoorbeelden beschreven.

2.4

Risicomanagement in Rotterdam

Risicomanagement is een belangrijke pijler onder asset management. Het heeft als doel om de risico’s te managen die invloed hebben op de doelstellingen van de organisatie. De definitie van risicomanagement is: Risicomanagement is het geheel van activiteiten en maatregelen, gericht op het beheersen van (zuivere) risico’s waaraan risico-objecten zijn blootgesteld. Bron: Louwman en Steens (1994).

Om risico’s in beeld te brengen hanteert Rotterdam nu de methodiek FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis). Met FMECA worden de risico’s getoetst aan de bedrijfswaarden en (bedrijfswaarden wordt uitgelegd in 2.4.1. zie volgende pagina) kan de groenbeheerder een objectieve inschatting maken waar de doelstellingen dreigen te falen. Hierdoor kan de groenbeheerder de risico’s op tijd neutraliseren. Tevens geeft het de gelegenheid om de beschikbare middelen effectief en efficiënt in te zetten. Oftewel effectief: De goede dingen doen, en efficiënt: De goede dingen goed doen (Bron: Peter F. Drucker 1990). De methode FMECA wordt in paragraaf 3.1 verder behandeld.

14

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Om te bepalen waar de risico’s zich voordoen en hoe ernstig het risico is, moet eerst bepaald worden waar de organisatie waarden aan hecht. De waarden van een organisatie worden weergegeven in de vorm van bedrijfswaarden. In de volgende subparagraaf wordt dieper ingegaan op bedrijfswaarden.

2.4.1 Bedrijfswaarden Elke asset, of samenstelling van meerdere assets, vormt door zijn functionaliteit een bijdrage aan het waardesysteem van de organisatie. Dit waardesysteem bestaat uit de bedrijfswaarden. De prestaties van de assets hebben invloed op de bedrijfswaarden in zowel positieve als negatieve zin.

Om te bepalen waar risico’s gevolgen hebben op de organisatie, bepaald de organisatie op welke bedrijfswaarden getoetst gaat worden. De bedrijfswaarden verschillen per organisatie. Echter zijn er vier standaard bedrijfswaarden die bij elke organisatie van toepassing kunnen zijn. Gemeente Rotterdam hanteert in totaal zeven bedrijfswaarden waar op getoetst wordt. De eerste vier zijn de standaard bedrijfswaarden, de laatste drie zijn de bedrijfspecifieke bedrijfswaarden die gemeente Rotterdam hanteert:  Veiligheid  Milieu & gezondheid  Economie  Wet & regelgeving  Beschikbaarheid  Kwaliteit leefomgeving  Politiek Bron: Strategisch asset management plan gemeente Rotterdam (2014) Zonder dit waardesysteem kan asset management niet slagen omdat de risico’s anders niet getoetst kunnen worden. Het is daarom belangrijk om dit waardesysteem nader toe te lichten. In de volgende subparagraaf wordt duidelijk gemaakt waarom gemeente Rotterdam gekozen heeft voor deze zeven bedrijfswaarden. Aansluitend op dat vraagstuk wordt beschreven hoe het waardesysteem in zijn werk gaat.

2.4.2 Keuze bedrijfswaarden Rotterdam De zeven gehanteerde bedrijfswaarden van gemeente Rotterdam zijn niet willekeurig gekozen bedrijfswaarden. Elk bedrijf of overheidsinstantie die asset management toepast heeft andere bedrijfswaarden. Afhankelijk van de bedrijfsdoelstellingen past men de bedrijfswaarden aan. Zo is ook gemeente Rotterdam gekomen tot de zeven bedrijfswaarden.

Gemeente Rotterdam heeft gekozen voor de drie specifieke bedrijfswaarden omdat het gaat om een publiekelijke functie dat gemeente Rotterdam heeft. De gemeente heeft de taak om de beschikbaarheid van de assets te waarborgen en zien dit dan ook als een bedrijfswaarden voor de burgers. Waarbij het uitgangspunt is dat de burgers altijd beschikbaarheid kunnen hebben tot de assets.

De bedrijfswaarden kwaliteit leefomgeving is ook bedoelt voor de burger. De burger is er bij gebaat dat de kwaliteit van de leefomgeving op een niveau is waarbij de burger zich prettig voelt.

Daarom is er gekozen om dit te zien als een bedrijfswaarden, de gemeente kan nu bewust sturen op het in toom houden van de risico’s die de kwaliteit van de leefomgeving kunnen aantasten.

Als laatste specifieke bedrijfswaarden van de gemeente Rotterdam is de bedrijfswaarden politiek. De politiek speelt een belangrijke rol binnen een gemeente. De politiek vertegenwoordigd de burger en is dus van grote waarde voor de gemeente omdat een gemeente er is om de burger te dienen. De bedrijfswaarden politiek kan aangeven welke risico’s gevolgen hebben waarbij politieke consequenties aan verbonden zijn. Als voorbeeld kan gesteld worden dat als een risico schade 15

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

toebrengt aan de politiek, in het ergste geval de wethouder moet opstappen. Daarom heeft gemeente Rotterdam gekozen om de politiek te zien als een bedrijfswaarden zodat dat soort risico’s voorzien of voorkomen kunnen worden, Aldus K.Snoeij procesbegeleider asset management gemeente Rotterdam.

De risico’s die invloed hebben op de bedrijfswaarden moeten worden getoetst om een beeld te krijgen wat de gevolgen zijn op de doelstellingen van de organisatie. Om de risico’s te toetsen worden de risico’s in het zogenoemde bedrijfswaardenmodel getoetst. Hoe dit bedrijfswaardenmodel werkt wordt in de volgende subparagraaf dieper op in gegaan.

2.4.3 Bedrijfswaardenmodel Bij asset management worden de risico’s ingeschat door wat er zich in het verleden heeft afgespeeld , wat er nu kan gebeuren en wat er zich in de toekomst kan afspelen. Als eerste worden de risico’s bepaald om vervolgens getoetst te worden. Om het risico te kunnen toetsen moet er eerst bepaald worden waar het risico waardeverlies kan aanbrengen. Door het risico concreet te beschrijven wordt duidelijk waar het waardeverlies aanbrengt en op welke bedrijfswaarden het gevolgen heeft Zodra bepaald is wat het risico is op de betreffende asset, wordt gekeken hoe groot de kans is dat het risico zich voordoet. Nadat bepaald is hoe groot de kans is, wordt gekeken hoe groot het effect is van het risico als het zich voordoet. Door de kans en het effect te koppelen komt men uit op een waarde.

Die waarde bepaalt of het risico verder wordt geanalyseerd of dat het dermate klein is en wordt gelaten voor wat het is. Dit proces wordt in drie delen in de volgende subparagraaf uitgelegd.

2.4.4 Kans x Effect = Risico Kans Als het risico helder in beeld is gebracht, gaat de groenbeheerder kijken hoe vaak het risico zich per jaar heeft voorgedaan en hoe vaak het dit jaar voor kan komen. Als het risico zich nog niet heeft voor gedaan maar wel verwacht wordt in de toekomst wordt er een schatting gemaakt op eigen inzicht. In de toelaatbaarheidsmatrix (Zie Figuur 6) is een verdeling gemaakt voor de kans. Om het risico in te kunnen schalen is de kans verdeeld in zes gradaties in zowel getallen als tekst. Bron: Notitie Risicobeleidsverklaring SB 01 oktober 2013.

Toelaatbaarheidsmatrix Toelaatbaarheidsmatrix – Kans van optreden Frequentie per / 0,003 jr. <0,003 0,03 0,03 - 0,3 0,3 - 3 Nog niet Wel eens Wel eens Omschrijving gebeurt gebeurt in gebeurt in frequentie in Sector Sector Rotterdam Jaarlijks Waarschijnlijkheid van optreden < 0,3% 0,3 – 3% 3 - 25% 25 - 95%

3 - 30

>30

Maandelijks Wekelijks 95 - 99%

>99%

Figuur 6. De Toelaatbaarheidmatrix laat zien hoe vaak een risico zich voor doet in een jaar of in de toekomst. Bron: Notitie Handleiding Bedrijfswaardenmatrix van de gemeente Rotterdam.

16

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Effect Nadat bepaald is hoe groot de kans is dat het risico zich voor doet, wordt er gekeken per bedrijfswaarden wat het effect zou kunnen zijn. Het effect is gekoppeld aan een gradatie die varieert van Nihil tot Extreem. In Figuur 7 is het effectenmatrix te zien waarin de verdeling en beschrijving van de mogelijke effecten zijn weergegeven. Gebruiksdagen kunnen gezien worden als het aantal dagen dat men de asset gebruikt. Als 100 mensen de asset gebruiken en de asset is voor 3 dagen niet beschikbaar, dan betekent het dat de asset 300 gebruiksdagen niet gebruikt kan worden. De vakken die nog leeg zijn, hebben nog geen toepasselijk effect toegewezen gekregen. De gemeente is nog aan het ontwikkelen en dit zijn de tot nu toe de beschreven effecten.

Rotterdam heeft ervoor gekozen om de effecten horizontaal aan elkaar te koppelen. Zodra het effect is dat de wethouder opstapt, wordt dat gekoppeld aan de schade van € >10.000.000,-. De vraag is of dit in de praktijk ook daadwerkelijk zo is. Na een jaar zal de huidige manier van werken worden geëvalueerd en worden verbeterd waar nodig is. Bron: Notitie Risicobeleidsverklaring SB 01 oktober 2013.

Effectenmatrix Beschikbaarheid

Veiligheid

Milieu/Gezondheid

Kwaliteit

Economie

Politiek

Wet

leefomgeving Extreem

>€10.000.000,-

Meerdere doden

Ernstig

Openbare groenvoorziening beschikbaar

niet

Wethouder

blijvend

tot

berispt

ernstig letsel

€10.000.000,-

meerdere

Beeldkwaliteit in

€100.000

gewond

gebied

€1.000.000,-

gedurende

>100.00

/

tot

Veel

Dwangbevel

negatieve

een

publiciteit in

jaar op niveau D

alle media /

(CROW)

raadsvragen

Openbare

Gewond met

Beeldkwaliteit in

€10.000,-

groenvoorziening

verzuim

gebied

€100.000,-

niet

Strafzaak

raadsvragen

Ernstig

gebruiksdagen

Matig

Veroordeling

wethouder dode,

/ invaliditeit

Behoorlijk

Opstappen

€1.000.000,-

Een

en

regelgeving

een

tot

Veel

Schikking

negatieve

beschikbaar 100.000 tot

gedurende

10.000 gebruiksdagen

jaar op niveau C

publiciteit in kranten

(CROW)

lokale

en

omroepen

Klein

Bijna ongeval

Openbare groenvoorziening

niet

Beeldkwaliteit in

€1.000,-

Negatieve

gebied

tot €10.000,-

publiciteit

beschikbaar 10.000 tot

gedurende

een

1000 gebruiksdagen

jaar op niveau B

Boete

lokaal nieuws

(CROW)

Nihil

Ongevaarlijke

Openbare groenvoorziening beschikbaar

niet

< €1000,-

situatie

Geringe

Waarschuwing

publiciteit

>1000

gebruiksdagen

Figuur 7. De Effectenmatrix van gemeente Rotterdam geeft de mogelijke effecten aan van de risico’s die zich voordoen. Zoals is te zien is het model nog niet compleet en zal nog moeten worden aangevuld, zo ver is de organisatie nog niet binnen gemeente Rotterdam. Bron: Notitie Handleiding Bedrijfswaardenmatrix van de gemeente Rotterdam.

17

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Risiconiveau Om te bepalen hoe hoog het risico scoort qua waarde, zijn er in het bedrijfswaardenmodel zes niveaus aangebracht. Om aan te geven op welk niveau het risico wordt ingeschaald, moeten kans en effect worden gekoppeld. Figuur 8 laat zien welke niveaus er mogelijk zijn en waar het risico geschaald wordt na het bepalen van kans en effect.

Bijvoorbeeld: een risico komt jaarlijks voor en heeft een ernstig effect. Door de in de kolom van jaarlijks de lijn naar beneden te volgen en in de rij van ernstig opzij te volgen geeft het kruisingspunt het risiconiveau aan. De rode pijl geeft aan waar het risiconiveau zich in dit geval bevindt. In deze situatie bevind het risico zich op het niveau van ZH wat staat voor Zeer Hoog. Bron: Risicobeleidsverklaring SB 01 oktober 2013 Matrix Risiconiveau

Freq. # / jr.

Toelaatbaarheidsmatrix – Kans van optreden 0,003 <0,003 0,03 0,03 - 0,3 0,3 - 3 Nog niet Wel eens Wel eens gebeurt gebeurt in gebeurt in in Sector Sector Rotterdam Jaarlijks

Omschrijving frequentie Waarschijnlijkheid van optreden < 0,3% Effect / Naam Extreem Ernstig Behoorlijk Matig Klein Nihil

Zeer laag M L V V V V

3 - 30

>30

Maandelijks Wekelijks

0,3 – 3%

3 - 25%

25 - 95%

95 - 99%

Laag H M L V V V

Beperkt ZH H M L V V

Aanzienlijk O ZH H M L V

Hoog O O ZH H M L

>99% Zeer hoog O O O ZH H M

Figuur 8. Met het risiconiveau kan bepaald worden of het risico verder geanalyseerd wordt ja of nee. Bron: RisicoBeleidsverklaring Stadsbeheer 01 oktober.

De mogelijk risiconiveaus zijn hieronder weergegeven waarbij de dikgedrukte letter gelijk staat aan de afkorting in de tabel.  Verwaarloosbaar  Laag  Matig  Hoog  Zeer Hoog  Ontoelaatbaar Nu het risico is ingeschaald en een risiconiveau toegekend heeft gekregen, wordt bepaald of er een analyse op los wordt gelaten of dat er niks aan gedaan wordt. Rotterdam voert een analyse uit op een risico zodra het risiconiveau Laag is of hoger. Wat voor analyse ingezet wordt hangt van het risico af.

Verdere informatie over wanneer en welke analysemethodiek wordt ingezet wordt in hoofdstuk 3 verder behandeld.

Het bedrijfswaardenmodel is in drie delen uitgelegd (kans, effect en risiconiveau) en is op de volgende pagina in zijn totaliteit te zien in Figuur 9. Door de drie tabellen te koppelen ontstaat er één grote tabel wat het bedrijfswaardenmodel vormt.

18

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

21

2.4.5 Voor- en nadelen van bedrijfswaardenmodel Rotterdam Voordelen Met het bedrijfswaardenmodel wat centraal staat in de FMECA methodiek kan snel het risico zichtbaar worden gemaakt. Met deze methodiek kan het risico objectief in beeld worden gebracht.

Het bedrijfswaardenmodel zorgt er voor dat besluitvorming ondersteunt kan worden. De risico’s geven aan wat de effecten zijn. De groenbeheerder kan effectief en efficiënt aan de leidinggevende aangeven wat de gevolgen zijn van de risico’s en op die manier kan besluitvorming geoptimaliseerd worden.

Als het bedrijfswaardenmodel meerdere jaren gebruikt wordt kunnen de risico’s gedocumenteerd. Dat houdt in dat als het risico zich weer voor doet, dat de groenbeheerder direct kan handelen omdat bekend is wat de gevolgen zijn. Op de langere termijn heeft de organisatie de beschikking over een database waarin verschillende scenario’s of risico’s beschreven staan. Ook dit zorgt voor efficiëntie en effectiviteit in de organisatie als het om handelen en besluitvorming gaat.

Om het bedrijfswaardenmodel te laten werken moeten de doelstellingen van de assets helder beschreven staan. Dit dwingt de organisatie (asset owner) om de doelstellingen zo te formuleren dat op uitvoeringsniveau duidelijk is welke risico’s de doelstellingen dreigen te laten falen.

Als laatste voordeel zorgt het bedrijfswaardenmodel ervoor dat er op rationele gedachten wordt beheert. Het onderbuik gevoel van de groenbeheerder waarop voorheen vanuit oogpunt van vakmanschap vertrouwd en beheert werd is met dit model niet meer aan de orde. Wat niet wegneemt dat het beheer van groen uitgevoerd dient te worden door een medewerker met vakmanschap voor die specifieke asset.

Nadelen Als het risico van grote omvang is waarbij meerdere componenten het risico veroorzaken, dan biedt het bedrijfswaardenmodel geen uitkomst op het uitwerken van dat risico. Door de complexiteit van het risico krijgt het uitwerken van het risico een te grote omvang en gaat de kosteneffectiviteit verloren.

Als tweede nadeel komt het bedrijfswaardenmodel in de problemen met de beschreven effecten. De effecten zijn in het geval van gemeente Rotterdam nog niet allemaal beschreven. Dat komt omdat de effecten op de horizontale lijn gelijk moeten zijn volgens het model. Uit de praktijk blijkt dat dit moeilijkheden veroorzaakt bij het inschalen van de risico’s. Hier heeft Rotterdam nog geen oplossing voor.

Zoals het bedrijfswaardenmodel nu gehanteerd wordt heeft het als nadeel dat niet specifiek genoeg gestuurd kan worden op het risico. Alle bedrijfswaarden worden tegelijk getoetst. De bedrijfswaarden met het grootste risico wordt als leidend beschouwt en daar worden maatregelen op getroffen. De risico’s op de andere bedrijfswaarden zijn daardoor niet inzichtelijk en kunnen over het hoofd worden gezien.

Het huidige bedrijfswaardenmodel kent een aantal nadelen waar gemeente Rotterdam nog geen oplossing voor heeft gevonden. Om dichterbij een geoptimaliseerde organisatie te komen is het noodzakelijk dat het bedrijfswaardenmodel solide in elkaar steekt. Om Rotterdam nieuwe inzichten te geven in hoe om te gaan met het bedrijfswaardenmodel, wordt in de volgende paragraaf een alternatief bedrijfswaardenmodel beschreven.

21

2.5

Alternatief bedrijfswaardenmodel I

Omdat het huidige bedrijfswaardenmodel nadelen kent waardoor het gebruik in de praktijk niet optimaal werkt, is een modificatie gewenst van het bedrijfswaardenmodel. In deze paragraaf wordt een alternatief aangeboden die het huidige bedrijfswaardenmodel kan vervangen.

Het nadeel van het huidige bedrijfswaardenmodel is dat het toetsen van de risico’s moeilijk verloopt.

Omdat gemeente Rotterdam gekozen heeft om de effecten horizontaal uit te lijnen moeten de effecten allemaal van hetzelfde niveau zijn. Het blijkt dat dit in de praktijk bijna niet haalbaar is. Dit zou een reden kunnen zijn waarom gemeente Rotterdam zoveel moeite heeft met het beschrijven van de effecten. Met die gedachte is het eerste alternatief opgezet. In overleg met adviesbureau CMS is het eerste alternatief tot stand gekomen.

De opzet van de tabel blijft hetzelfde als van het huidige bedrijfswaardenmodel. Daarom worden de onderwerpen kans x effect = risico niet meer beschreven. Die formule is ook van toepassing op het alternatieve bedrijfswaardenmodel. Zoals beschreven in de inleiding van deze paragraaf zijn de effecten niet meer horizontaal uitgelijnd. In dit alternatief worden de zeven bedrijfswaarden uit elkaar gehaald en apart getoetst. Zo krijg je niet één bedrijfswaardenmodel maar zeven aparte bedrijfswaardenmodellen waar het risico op wordt getoetst. Op die manier kunnen de effecten per bedrijfswaarden specifiek worden beschreven. Zie Figuur 10. voor het bedrijfswaardenmodel van veiligheid.

In Figuur 10. zijn de letters van het risiconiveau weggelaten. In het nieuwe bedrijfswaardenmodel worden de letters vervangen door getallen.

De letters stonden voor Verwaarloosbaar tot Onacceptabel.

In de volgende subparagraaf wordt uitgelegd hoe gewerkt wordt met de getallen in plaats van met de letters.

2.5.1 Risicowaarden In het nieuwe bedrijfswaardenmodel wordt gebruik gemaakt van getallen in plaats van letters. Door getallen toe te passen kan aan het risico een waarde worden gekoppeld. We spreken van de risicowaarden. In Figuur 11. zijn de getallen in een logaritmische verhouding in de tabel verwerkt. Van alle zeven bedrijfswaarden wordt bepaald doormiddel van de formule Risico = Kans x Effect wat het risicogetal is van het risico.

Alle zeven risicogetallen worden bij elkaar opgeteld en vormen de risicowaarden.

Figuur 11. Alle waarden van de zeven bedrijfswaardenmodellen bij elkaar opgeteld vormen de risicowaarden. Dit is het bedrijfswaardenmodel van veiligheid. De overige zes bedrijfswaardenmodellen zien er net zo uit alleen hebben andere effecten.

21

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Bij het invoeren van meerdere risico’s wordt een database gecreëerd met een lijst van risico’s.

Bovenaan staan de hoogste getallen die dus de grootste risico’s vormen. De organisatie kan bepalen vanaf welk getal besloten wordt om een analyse uit te voeren op het risico. Dit kan bijvoorbeeld vanaf de risicowaarden 100 zijn. Dus zodra de zeven bedrijfswaarden een risicowaarden hoger hebben dan 100 wordt er een analyse op het risico uitgevoerd.

Bij het invoeren van de risico’s gaat de groenbeheerder uit van de situatie als er geen maatregelen worden getroffen. Zo kan eenduidig het risico in beeld worden gebracht. Voor het praktijkvoorbeeld zie onder beschreven tekst.

Eikenprocessierups Om het beschreven proces van de risicowaarden in de praktijk te brengen wordt aan de hand van een voorbeeld de risicowaarden bepaald. Als voorbeeld uit de praktijk wordt een plaag van de Eikenprocessierups gebruikt. Als een plaag van deze rups zich voordoet dan kan dit gevolgen hebben voor de gezondheid/veiligheid van de mens en ook voor de overige bedrijfswaarden zijn er gevolgen.

Per bedrijfswaarden wordt het risico uitgewerkt en de zeven risicogetallen vormen de risicowaarden.

Veiligheid risicogetal 12 Als er sprake is van een plaag van de Eikenprocessierups is de kans groot dat er meerdere personen in aanraking komen met de rups. Het gevolg is dat mensen uitslag en irritatie krijgen op de Figuur 12. Bedrijfswaardenmodel voor de bedrijfswaarden Veiligheid met risicogetal 12. huid.

In het ernstigste geval kan er sprake zijn van koorts, braken of duizeligheid. In het bedrijfswaardenmodel uit zich dat in een klein effect met een zeer hoge kans. Met als gevolg dat het risico op veiligheid een 12 scoort

Economie risicogetal 18 De economische schade ligt jaarlijks rond de €50.000,-. Dat de rups jaarlijkse meer dan 30 keer voorkomt blijkt uit de gegevens van de groenbeheerder. Wat als gevolg heeft dat het Figuur 13. Bedrijfswaardenmodel voor de bedrijfswaarden Economie met risicogetal 18. risicogetal 18 is bij de bedrijfswaarden economie. De kosten zijn slechts de kosten die gemaakt worden voor de maatregelen die getroffen worden. De organisatie kan er zelf voor kiezen of ook de gemaakte schade van de rupsen aan de eiken als economische schade kan worden gezien. Als de bomen vervangen dienen te worden kost dat ook geld. Dit is echter moeilijker in te schatten en vereist een grotere scope voor de groenbeheerder. Daarom is gekozen om alleen de maatregelkosten te hanteren voor de economische schade.

22

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Beschikbaarheid risicogetal 18 De openbare groenvoorziening rondom het nest van de eikenprocessierups is gedurende een maand niet beschikbaar. De locatie waar het nest zich bevindt is niet toegankelijk voor gebruikers. De rupsen zorgen voor irritatie Figuur 14. Bedrijfswaardenmodel voor de bedrijfswaarden Beschikbaarheid met risicogetal 18. op de huid en kunnen in ernstige gevallen zorgen voor koorts, braken of duizeligheid. Gebruikers kunnen om die reden niet geen gebruik maken van de omliggende openbare groenvoorziening.

Milieu & Gezondheid risicogetal 12 Jaarlijks komen de eikenprocessierupsen in meer dan 30 gevallen voor. De nesten zorgen voor overlast aan gebruikers van het groen. De gezondheidsklachten komen voor bij enkele mensen. Niet iedereen gevoelig is voor de brandharen van de rups wat er voor zorgt Figuur 15. Bedrijswaardenmodel voor de bedrijfswaarden Milieu & Gezondheid met risicogetal 12. dat er geen honderden mensen met gezondheidsklachten zijn.

Politiek risicogetal 6 Vele burgers zullen de rupsen niet opmerken en zullen dan ook niet weten waar de eventuele irritaties vandaan komen. De klachten zullen minimaal zijn.

Figuur 16. Bedrijfswaardenmodel voor de bedrijfswaarden Politiek met risicogetal 6.

23

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Wet & Regelgeving 0 De gemeente is niet verplicht om de rups te bestrijden. Daarom scoort het risico geen waarde bij wet en regelgeving.

Geen van de effecten is van toepassing en zal dan ook geen bedreiging Figuur 17. Bedrijfswaardenmodel voor de bedrijfswaarden Wet & Regelgeving met risicogetal 0. vormen voor de organisatie.

Kwaliteit leefomgeving 12

Figuur 18. Bedrijfswaardenmodel voor de bedrijfswaarden Kwaliteit Leefomgeving met risicogetal 12.

De kwaliteit van de leefomgeving wordt in kleine mate aangetast.

De gebruiker zal dankzij de irritaties e.d. niet graag in de buurt komen. De gebruiker zal niet tevreden zijn over de buitenruimte vanwege de kans op irritaties, duizeligheid, braken of koorts. Bij het schouwen zal de productnormering lager scoren dan het normaal zou doen.

Conclusie en totale risicowaarden Veiligheid Economie Beschikbaarheid Milieu & gezondheid Politiek Wet & regelgeving Kwaliteit leefomgeving Totaal

18 12 18 12 6 0 12 78

In de tabel waar de risicogetallen van alle zeven de bedrijfswaarden zijn weergegeven zijn deze allen bij elkaar opgeteld. De risicowaarden van het risico Eikenprocessierups is 78. Als een organisatie besluit om alleen risicoâ&#x20AC;&#x2122;s verder te analyseren met een risicowaarden boven de 100 dan was dit risico niet verder geanalyseerd.

Er vanuit gaan dat een organisatie een risico gaat analyseren boven de 75 dan was dit risico wel geanalyseerd. De organisatie kan het risico reduceren of voorkomen door te kijken waar het risico het hoogste scoort.

Met het toepassen van maatregelen zal in dit geval als eerste gekeken worden hoe de veiligheid beter kan en hoe beschikbaarheid weer optimaal kan presteren. Op deze manier kan een organisatie zeer precies te werk gaan. Gericht sturen op het risico waar het de meeste schade aanricht op de bedrijfswaarden.

Het toepassen van een enkele maatregel op ĂŠĂŠn van de bedrijfswaarden zal genoeg zijn om het risico te reduceren naar 75 of minder. Zo kan de organisatie met de minimale investering het risico aanvaardbaar maken.

24

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Voordelen De voordelen ten opzichte van het huidige bedrijfswaardenmodel zijn: - Mogelijkheid om gericht te sturen op de verschillende bedrijfswaarden.

- Precieze inschatting van het risico. Dankzij de risicogetallen worden de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s precies in ernst onder elkaar gezet.

- Effecten worden niet met elkaar vergeleken en worden afzonderlijk benoemd. Het invullen van de effecten wordt daarmee vergemakkelijkt. De effecten kunnen daardoor ook makkelijker worden aangepast afhankelijk van de visie die de organisatie hanteert.

Nadelen Ook bij het alternatieve bedrijfswaardenmodel geldt dat als het risico van een te grote omvang met meerdere componenten die het risico veroorzaken geen uitkomst biedt op het uitwerken van het risico.

Door de complexiteit krijgt het risico uitwerken een te grote omvang en gaat de kosteneffectiviteit verloren.

De nadelen: effecten omschrijven en toetsen van risico op alle bedrijfswaarden tegelijk zijn met het alternatieve bedrijfswaardenmodel verholpen.

25

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

3

Analyse-/onderhoudsmethodieken op het groen

In dit hoofdstuk worden de vier analysmethodieken toegelicht die Rotterdam al hanteert. De analysmethodieken worden beschreven waarin bij elke analysemethode dezelfde onderwerpen worden beschreven.

De analysemethodieken komen uit de organisatie van gemeente Rotterdam. Er is bewust gekozen om de stappen te hanteren die Rotterdam hanteert. De analysemethodieken kunnen op verschillende manieren worden gehanteerd. Omdat dit onderzoek met name voor gemeente Rotterdam is geschreven is gekozen om die stappenplannen aan te houden.

Om de leesbaarheid voor de huidige groenbeheerder te vergroten is gekozen om in dit onderzoek d.m.v. het huidige groenproces en de gehanteerde levenscyclus van asset management, aan te geven waar in het proces/levenscyclus de analysemethodiek kan worden ingezet.

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de deelvragen: - Deelvraag 3 - Deelvraag 4

26

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

3.1

Eisen analysemethodieken vanuit Rotterdam

De eisen die gemeente Rotterdam stelt aan de methodiek is belangrijk om te weten zodat er niet alleen gekeken wordt wat de voor- en nadelen van de methodiek zijn maar ook wat Rotterdam belangrijk vindt. Omdat gemeente Rotterdam al een aantal jaren met vier analysemethodieken werkt op andere afdelingen wil het niet automatisch zeggen dat de groenafdeling dit overneemt.

Besloten is om met de asset manager groen te praten ‘vanuit Rotterdam zijn er en met de procesbegeleider van het asset geen specifiek wensen en managementprogramma in Rotterdam.

De procesbegeleider staat in directe verbinding met de eisen gesteld aan de directie. Zo wordt er een beeld geschetst van de methodiek’ Aldus asset wensen en eisen op strategisch en tactisch niveau vanuit de directie. De directie kan aangeven waar het manager groen en meeste behoefte aan is aan data en procesbegeleider asset besluitvormingsmogelijkheden. Daar kan de methodiek management. op worden afgesteld. Maar ook vanuit de uitvoerende kant waar de plannen worden geschreven en dus waar het meest gebruik wordt gemaakt van de analysemethodiek. De asset manager die samen met de groenbeheerders het meeste gebruik gaat maken van de analysemethodiek kan aangeven waar de methodiek aan moet voldoen om de gewenste data te krijgen die de directie vereist voor besluitvorming.

Het blijkt uit de gesprekken met de asset manager (T.Pipping) dat er geen specifieke eisen vooraf zijn gesteld. De methodieken waren vanzelfsprekend omdat deze werden toegepast door de andere afdelingen. Tijdens de workshops over asset management werden de methodieken toegelicht. Elke methodiek werd apart behandeld en werd aan de hand van praktijkvoorbeelden toegelicht.

Ook de procesbegeleider van asset management dhr. K.Snoeij die verantwoordelijk is voor het proces van implementeren van asset management in de organisatie, gaf aan dat er geen specifiek wensen en eisen vooraf zijn bepaald. De organisatie heeft er voor gekozen om de methodieken die de afdelingen wegen en Water al hanteren ook toe te passen op de afdeling van groen.

Uit de volgende paragraven zal blijken welke analysemethodiek het beste is om het groenbeheer te optimaliseren.

3.2

FMECA

Wat is FMECA? De afkorting FMECA staat voor Failure Mode, Effects and Criticality Analysis. FMECA vindt zijn oorsprong bij NASA, een omgeving waar de interesse in het voorkomen van fouten extreem hoog is.

FMECA is een methode die de organisatie in staat stelt om systematisch de risico’s in beeld kan brengen en prioriteren. Het doel van een FMECA is een zo volledig mogelijk beeld geven van alle risico’s en gevolgen binnen een systeem of proces, zodat gefundeerd kan worden besloten dat bepaalde maatregelen wel of niet moeten worden ondernomen.

Nadat in kaart is gebracht welke risico’s onaanvaardbaar zijn, worden er stappen ondernomen om die risico’s tegen te gaan of te minimaliseren. Welke maatregelen of stappen dit zijn worden niet met FMECA beschreven.

27

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

FMECA is de basis als het gaat om risicomanagement. De meeste risicoanalyses beginnen met een FMECA en kunnen waar nodig worden uitgebreid. Dit kan bijvoorbeeld uitgebreid worden met een RCM methodiek die na deze paragraaf wordt uitgelegd.

Hoe werkt FMECA? Door het analyseren van de risico’s en de wijze waarop deze de bedrijfswaarden beïnvloeden, ontstaat een geprioriteerde lijst met risico’s. Door het prioriteren van de risico’s worden de risico’s met de grootste gevolgen automatisch zichtbaar. Die kunnen als eerste worden aangepakt.

Er zijn drie fases die in de FMECA methodiek worden toegepast: inventarisatie, analyse en prioritering van risico’s. De drie fases worden d.m.v. een stappenplan uitgevoerd. Het stappenplan bestaat uit acht stappen: 1. Kies een gewenst decompositieniveau; 2. Stel vast wat de functie is van ieder element op dit decompositieniveau; 3. Benoem de faalmechanismen die leiden tot functieverlies van ieder element; 4. Beoordeel de effecten van elk faalmechanismen; 5. Bepaal de verwachte kans dat een faalmechanisme optreedt; 6. Bepaal de verwachte kans dat een faalmechanisme gedetecteerd wordt; 7. Bereken de risicowaarde; 8. Beoordeel of het risico acceptabel is.

Om het stappenplan verder toe te lichten en duidelijkheid te geven wat elke stap precies doet, wordt elke stap nader toegelicht: Stap 1: Kies een gewenst decompositieniveau; In de eerste fase wordt het proces afgebakend zodat voor iedereen helder is wat de case is. Zo worden misverstanden en miscommunicatie voorkomen bij het identificeren van het risico. Ook worden in deze fase de doelstellingen benoemd van de asset. De doelstellingen van de asset geven aan wat er van de asset verwacht wordt. Zo kan er o.a. bekeken worden wat de gevolgen zijn van het risico.

Stap 2: Stel vast wat de functie is van ieder element op dit decompositieniveau; In stap 2 wordt bepaald wat de functie is van de asset waar het risico op plaatsvindt. De functie moet bepaald worden omdat het risico mede afhankelijk is van de functie die de asset heeft.

Stap 3: Benoem de faalmechanismen die leiden tot functieverlies van ieder element; In de derde stap gaat men beschrijven wat de oorzaak is dat het risico optreedt of zou kunnen optreden.

Stap 4: Beoordeel de effecten van elk faalmechanismen; In stap 4 wordt bepaald wat de effecten zijn van de risico’s die zich voor doen. De effecten kunnen geclassificeerd worden in een vooraf bepaalde classificatie. Rotterdam hanteert zes classificaties: 1. Nihil 2. Klein 3. Matig 4. Behoorlijk 5. Ernstig 6. Extreem Ieder effect is van te voren bepaald, zo kan er getoetst worden waar het risico in welke classificatie hoort.

28

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Stap 5: Bepaal de verwachte kans dat een faalmechanisme optreedt; Hoe vaak het risico of faalmechanisme voorkomt wordt in stap 5 bepaald. Afhankelijk van het aantal keer dat het risico zich voordoet wordt het risico geclassificeerd. Om de kans dat het voorkomt te kunnen classificeren is er een keuze uit zes klassen.

1. Zeer laag: Het effect treedt gemiddeld 1 keer per 100 jaar op; 2. Laag: Het effect treedt gemiddeld 1 keer per 10 jaar op; 3. Beperkt: Het effect treedt gemiddeld 1 keer per jaar op; 4. Aanzienlijk: Het effect treedt gemiddeld 1 keer per maand op; 5. Hoog: Het effect treedt gemiddeld 1 keer per dag op; 6. Zeer hoog: Het effect treedt gemiddeld meerdere keren per dag op; Stap 6: Bepaal de verwachte kans dat een faalmechanisme gedetecteerd wordt; Dit is de kans dat een gebrek tijdig wordt opgemerkt, zodat het effect of de effecten ervan geheeld of gedeeltelijk voorkomen kunnen worden. Om het toetsen van de verwachte kans mogelijk te maken is er een classificatie met vijf opties samengesteld. Die bestaat uit percentages.

1. Zeer grote kans (>95%) op tijdige detectie van faalmechanisme; 2. Grote kans (75-95%) op tijdige detectie van het faalmechanisme; 3. Gemiddelde kans (25-75%) op tijdige detectie van het faalmechanisme; 4. Kleine kans (5-25%) op tijdige detectie van het faalmechanisme; 5. Zeer kleine kans (<5%) op tijdige detectie van het faalmechanisme; Stap 7: Bereken risicowaarden Het berekenen van de risicowaarden wordt doormiddel van de formule risicowaarden = kans x effect x verwachte kans. Zodra de drie waarden gegeven zijn komt daar een getal uit. De getallen staan weergeven in het bedrijfswaardenmodel waar de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s getoetst worden. Hoe hoger het getal hoe hoger het risico. De lijst met risicoâ&#x20AC;&#x2122;s kan worden opgemaakt en de hoogste staan bovenaan. Of het risico acceptabel is of niet wordt in de laatste stap behandeld.

Stap 8: Beoordeel of het risico acceptabel is; In de laatste stap wordt besloten of een risico acceptabel is voor de organisatie ja of nee. Dit wordt met het bedrijfswaardenmodel getoetst. In het bedrijfswaardenmodel worden de kans en effect samengebracht waardoor een uitkomst ontstaat. Die uitkomst ligt tussen zes klassen waarvan verwaarloosbaar de laagste klasse is en onacceptabel de hoogste. Per organisatie verschilt het niveau van acceptatie. Zodra het risico boven het acceptatieniveau ligt wordt besloten om daar maatregelen op toe te passen.

In de laatste stap wordt tevens ook bekeken hoe de effecten van het risico kan worden verminderd.

29

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Voordelen FMECA is goed in het opsporen van risico’s, wat de effecten zijn van die risico’s en welke consequenties het risico met zich mee brengt.

Door het documenteren van de risico’s is het op de lange termijn een goede methodiek omdat de risico’s al bekend zijn. Door het documenteren van de risico’s kan men sneller reageren en handelen op situaties. Wat er weer voor zorgt dat de assets sneller weer kunnen functioneren.

Tevens zorgt het documenteren voor een snellere besluitvorming. Omdat de situatie met het risico al bekend is kan men sneller een objectief geargumenteerd verhaal naar boven afgeven.

FMECA dwingt de organisatie om de asset een functie te geven waar op getoetst kan worden.

Dit geeft als voordeel dat elke asset die de organisatie heeft een duidelijke functie krijgt. Mocht blijken dat de asset geen functie heeft wat een meerwaarde heeft voor de organisatie, kan men zich afvragen of het nuttig is de asset te behouden.

Nadelen FMECA kan moeilijk en uitgebreid zijn in het geval van complexe systemen die meerdere functies hebben en bestaan uit verschillende componenten. Het vinden van de oorzaak kan dan heel veel tijd vergen en is daardoor kostbaar.

FMECA biedt geen oplossing voor de risico’s. Het brengt alleen de risico’s in beeld. Als oplossingen gewenst zijn of maatregelen, dient er een uitbreiding gedaan te worden op de FMECA. Wanneer in het proces wordt FMECA ingezet?

Het inzetten van een FMECA zet men vaak als eerste in als het gaat om een risicoanalyse. Een FMECA kan in verschillende fases worden ingezet vanwege de simpliciteit van de methodiek. De methodiek kan worden ingezet in de ontwikkelfase als een nieuw plan of idee getoetst moet worden op risico’s. Ook kan het in de ontwerpfase worden ingezet als er een aanpassing wordt gemaakt gaande het ontwerpproces en men wilt kijken wat de consequenties zijn betreft de risico’s.

Ook in de beheerfase kan een beroep worden gedaan op een FMECA. Als er bijvoorbeeld bezuinigingen gedaan moeten worden kan men met een FMECA inzichtelijk maken wat de risico’s zijn als de frequentie van maatregelen worden vermindert.

In de afstotingsfase kan er gekozen worden om een groenelement te verwijderen uit de buitenruimte.

De gevolgen kunnen bepalend zijn voor specifieke bedrijfswaarden zoals politiek en kwaliteit leefomgeving. Door een FMECA toe te passen worden de risico’s inzichtelijk gemaakt.

FMECA in het proces van groen Ontwikkelfase

Ontwerpfase

Realisatiefase

Beheerfase

FMECA in de levenscyclus van asset management

Behoefte

Specifice-

stellen

ren

Ontwerpen

Bouwen en

Gebruiken en

Uitfaseren

Realiseren

onderhouden

afdanken

Figuur 19. Het proces van groen weergegeven met de rode pijlen die aangeven in welke fase FMECA wordt toegepast. FMECA kan in verschillende fases worden toegepast vanwege de simpliciteit van de methodiek. Echter als men risico’s met een te grote complexiteit wilt onderzoeken wordt de methodiek te arbeidsintensief.

Met groene pijlen is aangegeven wanneer in levenscyclus die asset management hanteert de methodiek FMECA kan worden gehanteerd.

30

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

3.3

RCM

Wat is RCM? RCM is de afkorting voor Reliability Centered Maintenance. RCM is afkomstig uit de luchtvaartindustrie waarbij nadrukkelijk gekeken wordt naar de consequenties van risico’s. Het doel van RCM is om selectief die risico’s te voorkomen die ernstige gevolgen hebben voor de bedrijfswaarden. RCM wordt met name gebruikt wanneer er behoefte is aan een onderhoudsconcept op een asset met een hoog veiligheidsrisico, of als er hoge eisen worden gesteld aan de beschikbaarheid. Vertaald naar het groen kan men dit vergelijken met de beschikbaarheid van een park. Veiligheid in het groen kan een boom als voorbeeld dienen waarbij omvallen het gevaar is.

(Bron: Dr. Ir Jaap van Ede, 2006) “ If it isn’t broken, don’t fix it ” (John Moubray) Hoe werkt RCM? De RCM-methodiek is een methodiek om te komen tot kwalitatief onderbouwde onderhoudsconcepten. Met RCM wordt gekeken naar een gestructureerde aanpak waar de meest kosteneffectieve maatregel wordt bepaald om het falen van de asset te voorkomen. Om tot de kern van het probleem van het falen van de asset te komen, worden er zeven basisvragen gesteld.

1 Wat zijn de functies en bijbehorende prestatienormen van de asset?

2 Op welke manieren kan de asset bij het vervullen van zijn functies falen?

3 Wat is de oorzaak van het falen?

4 Wat gebeurt er wanneer een storing op de asset plaatsvindt?

5 In welk opzicht is een storing van belang?

6 Wat kan worden gedaan om een storing te voorspellen of te voorkomen?

7 Wat dient te worden gedaan wanneer geen geschikte proactieve taak kan worden gevonden?

Aan de hand van die zeven vragen wordt een strategie bepaald om het probleem te verhelpen of te voorkomen. Als de vragen netjes worden gevolgd, dan rolt daar een onderhoudsconcept uit dat effectiever en efficiënter is dan de voorganger. RCM is een uitgebreid en complete onderhoudsmethodiek om een onderhoudsconcept op te stellen of te optimaliseren. Daar tegenover staat wel een aanzienlijke investering in doorlooptijd en mancapaciteit.

De investering in mankracht komt voort uit het in kaart brengen van de vele storing- of risicofactoren.

Met RCM wordt er meer ingezet dan alleen het gezonde verstand. Met RCM breng je samen met multidisciplinaire teams systematisch alle mogelijke risicobronnen in kaart met de daarbij horende risico’s en effecten. Bron: Liliane Pintelon, 2004.

Om een duidelijk beeld te krijgen van de zeven stappen worden deze verder uitgelegd zodat het proces van RCM beter begrepen kan worden Stap 1: Wat zijn de functies en bijbehorende prestatienormen van de asset?

In deze stap worden de functies van de asset in beeld gebracht samen met de gewenste prestaties die de owner stelt. Om de functie goed in beeld te krijgen is het verstandig om in een bestaande situatie overleg te plegen met de service provider. In een bestaande situatie er direct vanuit gaan dat de asset gebruikt wordt zoals bedacht is kan in de praktijk andere uitkomsten geven. De serive provider heeft met de uitvoering veel contact met de asset.

Zodra de functie bekend is en de gewenste prestaties geformuleerd zijn wordt stap 2 uitgevoerd.

31

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Stap 2: Op welke manieren kan de asset bij het vervullen van zijn functies falen?

In stap 2 worden alle mogelijke manieren van falen van de asset benoemd. Dit houdt in dat zodra de asset niet meer de functie kan uitvoeren die het moet uitvoeren, dat de manier waarop het faalt wordt beschreven. Oftewel het beschrijven van de faalwijze. Het vooraf opsporen van faalwijzen geeft mogelijkheid om bij nieuw te ontwikkelen projecten/ontwerpen hoog te scoren op betrouwbaarheid.

Stap 3: Wat is de oorzaak van het falen?

Zodra alle faalwijzen bekend zijn, worden de daarbij horende oorzaken van falen beschreven. Deze oorzaken moeten worden verholpen wil men de risico’s van het falen uitsluiten. Voor elke faalwijze is het nu mogelijk de effecten te omschrijven van het falen.

Stap 4: Wat gebeurt er wanneer een storing op de asset plaatsvindt?

Voordat bepaald is dat het risico geanalyseerd moet worden, zal eerst bepaald moeten worden wat de effecten zijn van de risico’s. Zodra een asset faalt, wat zijn de effecten van de faalwijze. Dit kan middels een risicomatrix worden bepaalt waarbij de formule risico=gevolg x kans wordt gehanteerd ( Zie Figuur 8, subparagraaf 2.4.4).

Stap 5: In welk opzicht is een storing van belang?

Het bepalen van hoe belangrijk een storing is, moet er worden gekeken naar de bedrijfswaarden. In stap 5 worden risico’s getoetst. Het toetsen gebeurt met het bedrijfswaardenmodel (zie Figuur 10.).

Per organisatie verschilt wanneer ingegrepen wordt bij een risico. Zodra het risico boven de van te voren afgesproken grens komt, wordt besloten om verder te analyseren.

Stap 6: Wat kan worden gedaan om een risico te voorspellen of te voorkomen?

Als stap 6 wordt uitgevoerd dan heeft het risico te hoog gescoord in het bedrijfswaardenmodel waardoor het verder geanalyseerd moest worden. In stap 6 worden maatregelen bedacht om het risico te voorspellen of te voorkomen. Hoe het risico verholpen kan worden heeft niet alleen met onderhoudsmaatregelen te maken ook de frequentie wordt benoemd en wie of wat het moet uitvoeren. De oplossing wordt zo geformuleerd dat het afgestemd is op de situatie waarin het risico zich voor doet.

In stap 6 worden dus de onderhoudsplannen opgesteld die het risico moeten voorkomen of verminderen.

Stap 7: Wat dient te worden gedaan wanneer geen geschikte proactieve taak kan worden gevonden?

Zodra er geen geschikte maatregel voor de hand ligt om het risico te verhelpen of te voorkomen, is vastgesteld dat het risico niet beheerst kan worden. Toch is het risico onacceptabel voor een organisatie, de vraag is wat de organisatie dan moet doen. De organisatie kan de asset zo aan passen dat het risico niet meer voorkomt of in mindere mate. Ook kan de organisatie er voor kiezen om de asset te verwijderen.

Bron: Ir.Pieter Jan Hische, 2013

32

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Voordelen RCM heeft als voordeel dat het een compleet kwalitatief onderhoudsconcept aflevert. Het risico wordt scherp in beeld gebracht waar een passende maatregelen op wordt bedacht.

Tevens biedt RCM de mogelijkheid om de huidige onderhoudskosten te reduceren dankzij het rationeel benaderen van de risico’s. De onderhoudskosten kunnen worden gereduceerd omdat inzichtelijk wordt gemaakt welke maatregelen overbodig zijn.

Ten derde heeft RCM als voordeel dat het de functionaliteit van een asset optimaliseert. Om de risico’s in beeld te krijgen moet de functie eerst helder zijn. RCM dwingt de asset manager om die functie aan de asset te geven. Met RCM kan duidelijkheid worden gegeven welke maatregel van toepassing is op de asset omdat de functie scherper in beeld is gebracht.

Nadelen RCM kent niet alleen voordelen. Het is voor een organisatie een afweging waard om RCM in te zetten.

Het is een methodiek waar veel uren in gaan zitten. Het vele werk weegt niet altijd op tegen de kosten die bespaard blijven nadat bepaald is welke maatregelen ingezet worden.

Wat ook een nadeel is van RCM, is dat de uitkomst een te grote verandering kan zijn ten opzichte van de huidige manier van werken. Dit zorgt ervoor dat er veel tegengewerkt wordt omdat men moet veranderen. Wat weer als gevolg heeft dat het een verloren investering teweeg brengt.

Wanneer in het proces wordt RCM ingezet?

RCM kan op verschillende momenten in het cyclus proces van groen (weergegeven in Figuur 12.) worden ingezet. Allereerst kan RCM worden ingezet bij het vinden van risico’s in de ontwikkelfase en ontwerpfase. Zodra nieuwe ideeën ontstaan kan RCM toetsen of die plannen geen onverwachte risico’s met zich meebrengt.

Tevens kan RCM ook worden ingezet in de beheerfase. In de beheerfase kan gekeken worden of de gehanteerde maatregelen op de assets noodzakelijk zijn of dat deze overbodig zijn. De risico’s die de bedrijfswaarden daarbij lopen worden uitgelicht en verholpen of gereduceerd.

RCM in het proces van groen Ontwikkelfase

Ontwerpfase

Realisatiefase

Beheerfase

RCM in de Levenscyclus van asset management

Behoefte

Specifice-

stellen

ren

Ontwerpen

Bouwen en

Gebruiken en

Uitfaseren

Realiseren

onderhouden

afdanken

Figuur 20. Het proces van groen weergegeven met de rode pijlen die aangeven in welke fase RCM wordt toegepast. Met de groene pijlen is aangegeven wanneer in de levenscyclus van asset management de methodiek kan worden toegepast.

33

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

3.4

RAMS SHEEP

Wat is RAMSSHEEP? De afkorting RAMSSHEEP staat voor: Reliability, Availability, Maintainability, Safety, Security, Healthy, Environment, Economics, Politics. Aan de hand van deze eigenschappen is voor vrijwel elke functie van een asset de primaire prestatie te beschrijven, te bepalen en te monitoren.

De RAMSSHEEP methodiek zorgt voor het in kaart brengen van de samenhang tussen de verschillende eigenschappen. De informatie uit de analyse die de samenhang weergeeft tussen de eigenschappen kan worden vertaald in RAMSSHEEP-eisen. Die eisen verwoorden de prestaties die de assets moeten leveren.

Verder kan RAMSSHEEP gebruikt worden om risicoâ&#x20AC;&#x2122;s op het gebied van prestaties te beheersen, alternatieven op prestaties te vergelijken of zwakke punten in het ontwerp van een systeem te vinden.

Hoe werkt RAMSSHEEP? De methodiek RAMSSHEEP zorgt voor het expliciet maken van het prestatie niveau van de negen eigenschappen. Om tot de kwantificering van de verschillende eigenschappen te komen, worden in het algemeen risicoanalyses uitgevoerd op product en/of op proces niveau. Het expliciet koppelen van een prestatie niveau aan de risicoanalyses maakt dat er in de toekomst objectief getoetst kan worden.

Om tot een prestatie niveau te komen en een RAMSSHEEP analyse volledig uit te voeren worden een achttal stappen doorlopen.

1. Bepaal wat de benodigde RAMSSHEEP-prestaties zijn die de functies van de asset moeten leveren.

2. Bepaal welke RAMSSHEEP-eisen aan het systeem worden gesteld.

3. Bepaal hoe de verificatie en validatie worden uitgevoerd.

4. Bepaal de geschikte RAMSSHEEP-analysemethode(n).

5. Maak het systeemontwerp 6. Voer de RAMSSHEEP-analyse uit.

7. Voer de verificatie en validatie uit.

Om het stappenplan dat men moet doorlopen te verduidelijken, wordt per stap beschreven hoe die stapt tot stand komt.

Stap 1: Bepaal wat de benodigde RAMSSHEEP-prestaties zijn die de functies van de asset moeten leveren.

Om te bepalen wat de prestatie moet zijn van de verschillende eigenschappen die het moet leveren, is het essentieel om te beseffen dat een asset onderdeel uit maakt van een groter systeem. Daarom is het belangrijk om te bepalen in hoeverre de functies van de asset moeten bijdragen aan het grotere systeem. Dit zorgt voor duidelijkheid op welke precieze asset de RAMSSHEEP wordt uitgevoerd.

Om te komen tot de prestaties moet het onderscheidt duidelijk zijn tussen het functioneren en niet functioneren van de asset. Hiervoor worden faaldefinities opgesteld. Een faaldefinitie geeft aan wanneer een asset niet meer functioneert.

Stap 2: Bepaal welke RAMSSHEEP-eisen aan het systeem worden gesteld.

In de tweede stap worden de RAMSSHEEP-prestaties omgezet in RAMSSHEEP-eisen. Afhankelijk van het risicoprofiel kunnen deze eisen kwantitatief of kwalitatief zijn. Soms zijn er al eisen vanuit weten regelgeving die dan overgenomen kunnen worden. Vaak beantwoordt dit al de vraag of de eisen kwantitatief of kwalitatief moeten zijn. Tevens vallen het beleid, de normen of andere afspraken binnen de organisatie vallen hier ook onder.

34

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Stap 3: Bepaal hoe de verificatie en validatie worden uitgevoerd.

Om aan te tonen dat aan de gestelde eisen vanuit stap twee is voldaan, wordt in stap drie de verificatie en de validatie beschreven. Dit is van belang zodat de gestelde eisen ook worden nageleefd.

Het validatieproces geeft aan of de asset klaar is voor gebruik en bevestigd of het aangelegd is voor het beoogde gebruik. Tevens is het validatieproces van belang bij klanttevredenheid en gaat dan ook veel meer over de behoefte van de klant dan om de gestelde eisen.

Verificatie richt zich op de vraag of het product volgens de specificatie is ontworpen en gebouwd, en ook als zodanig is te gebruiken. Het gaat in op de uitvoering van de werkzaamheden en bevestigd of er aan de gemaakte afspraken is voldaan. Verificatie is met name belangrijk in de contractuele sfeer.

Om een aantal voorbeelden te geven hoe de verificatie en validatie kan worden uitgevoerd zijn hieronder een aantal methoden beschreven die gebruikt kunnen worden: Verificatiemethoden Het raadplegen van een expert Het uitvoeren van toetsen Het uitvoeren van analyses Het uivoeren van inspecties Het uivoeren van metingen Het steekproefsgewijs analyseren of testen Het inspecteren van het bewijs van certificatie

Validatiemethoden Het houden van interviews met gebruikers Het gebruik maken van prototypes Het geven van demonstraties Het uitvoeren van kwalificatietesten Het uitvoeren van praktijktesten Het aantonen van gelijkwaardigheid Het raadplegen van bouwdocumentatie (zowel technisch als procesmatig)

Stap 4: Bepaal de geschikte RAMSSHEEP-analysemethode(n).

De toe te passen analysemethode is vooral afhankelijk van het doel van de RAMSSHEEP-analyse en van het soort en omvang van de beschikbare informatie. Het gaat er bijvoorbeeld om welke aspecten nader onderzoek nodig hebben, bijvoorbeeld faalmechanismen. De keuze voor een geschikte analyse methode voor RAMSSHEEP is mede afhankelijk van de beschikbare input.

Stap 5: Maak het systeemontwerp.

Nadat de geschikte analysemethode is gekozen wordt het daadwerkelijke realiseren van de asset of systeem uitgevoerd. Nadat het systeem of de asset is gerealiseerd kan er begonnen worden met het daadwerkelijk uitvoeren van de gekozen analyse.

Tevens kan tijdens het realiseren van de asset of het systeem begonnen worden met de verificatie en validatie. Dit kan gedaan worden om te kijken of men tijdens het realiseren zich houdt aan de van te voren gemaakte afspraken. Dit zijn gebruiksfunctie en of het voldoet aan de uitvoering van de werkzaamheden.

Stap 6: Voer de RAMSSHEEP-analyse uit.

De gekozen analyse wordt in stap zes uitgevoerd.

Stap 7: Voer de verificatie en validatie uit.

Na de uit te voeren analyse wordt de validatie en de verificatie uitgevoerd. Om te checken PDCA

35

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Voordelen De methodiek RAMSSHEEP geeft een goed inzicht in de prestaties van de assets. Dit is nodig voor een beheerste ontwikkeling en realisatie.

Door het monitoren wat in stap zeven vermeld staat worden de prestaties van de assets gedurende de gehele levenscyclus bewaakt. Dit heeft als effect dat de prestaties van de assets altijd scherp blijven en blijven de assets op het gewenste niveau.

Door de prestaties van de assets in beeld te brengen kan er getoetst worden op risicoâ&#x20AC;&#x2122;s en faalmomenten. Dit zorgt ervoor dat er objectieve besluitvorming mogelijk is omdat achter elke beslissing een daadkrachtig verhaal geschaard kan worden.

Het behalen en het niet behalen van de doelstellingen op de bedrijfswaarden worden inzichtelijk gemaakt. Dit komt omdat de prestaties helder in beeld zijn gebracht.

Doordat met RAMSSHEEP ook expliciet wordt gekeken naar de wensen en eisen van de gebruiker en daar vervolgens op wordt gecontroleerd, stijgt de klanttevredenheid.

Nadelen Niet alleen voordelen heeft het toepassen van een RAMSSHEEP. Het toepassen vergt de nodige kennis. De complexiteit kan snel oplopen waardoor men afhaakt bij het toepassen van de analyse. De complexiteit zit hem in het benoemen van de verschillende prestaties. Het benoemen van de prestaties gaat gepaard met formules die niet voor iedereen even makkelijk te hanteren zijn.

Om de prestaties te kunnen omschrijven worden de doelstellingen gebruikt die door de asset owner worden opgelegd. In eerste instantie worden de prestaties getoetst bij het ontwikkelen en ontwerpen. Wil het plan/asset succesvol blijven zal er in de toekomst gecheckt moeten worden of de voorafgestelde prestaties nog wel behaald worden. Het blijkt in de praktijk vaak te mislukken en wordt er uiteindelijk niet meer gekeken naar de voorafgestelde prestaties. Dit komt omdat het toetsen van de prestaties tijdrovend is door het registreren van faalmomenten en ingrijpmomenten.

Wanneer in het proces wordt RAMSSHEEP ingezet?

Het mooie van RAMSSHEEP is dat het gedurende de hele levenscyclus van een object of asset kan worden ingezet. Aan het begin van het proces worden de gewenste prestaties beschreven. Die prestaties dienen als lijdraad voor de gehele levenscyclus. Gedurende de levenscyclus kunnen de prestaties aangepast worden naar de eisen van de klant of asset owner. Immers kunnen de prestaties veranderen. Bijvoorbeeld bij een gemeente waarbij een college slechts vier jaar zit en de doelstellingen mee kunnen veranderen met het college.

In de ontwerpfase kan de RAMSSHEEP worden toegepast om het ontwerp te toetsen op de gestelde prestaties. Ook de wensen en eisen van de klanten komen sterk naar voren waardoor het ontwerp altijd naar tevredenheid tot wordt gebracht.

In de realisatiefase wordt gelet op de vooraf afgesproken eisen wat betreft werkzaamheden. Die worden getoetst aan de hand van de verificatie- en validatiemethodieken.

Bij de beheerfase gaat men met RAMSSHEEP zo beheren dat de functie met de gekoppelde prestaties centraal staan. Ook dit zorgt voor een stijgende klanttevredenheid.

Alleen in de afstotingsfase wanneer het object wordt verwijderd wordt er niet meer gebruik gemaakt van de RAMSSHEEP. Bron: Rijkswaterstaat, Leidraad (2010).

36

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

RAMSSHEEP in het proces van groen

Ontwikkelfase

Ontwerpfase

Realisatiefase

Beheerfase

RAMSSHEEP in de levenscyclus van asset management

Behoefte

Specifice-

stellen

ren

Ontwerpen

Bouwen en

Gebruiken en

Uitfaseren

Realiseren

onderhouden

afdanken

Figuur 21. Het proces van groen weergegeven met de rode pijlen die aangeven in welke fase RAMSSHEEP wordt toegepast.

Met de groene pijlen is aangegeven wanneer in de levenscyclus de analyse wordt toegepast.

3.5

LCC

Wat is LCC? LCC staat voor Life Cycle Costing en wordt door Professor Ellram.L (1995) als volgt omschreven: ‘Het doel is om verder te kijken dan de aankoopprijs van een productiemiddel, door vast te stellen wat het de organisatie werkelijk kost om een productiemiddel tijdens de gehele levenscyclus te gebruiken, te onderhouden en af te breken’.

Als we het over LCC (Life Cycle Costs) hebben dan hebben we het over de totale (geschatte) kosten van ontwerp, ontwikkeling, productie, gebruik, onderhoud, en de afstoting van een systeem (asset) gedurende zijn verwachte levensduur.

LCC kan ondersteuning bieden bij het maken van beslissingen, het meten van prestaties, inzicht en begrip geven in de impact van kosten van een object en ondersteuning bieden voor een verbetering van de organisatie. De barrières die kunnen ontstaan bij het toepassen van LCC zijn de weerstand tegen verandering, het kennisniveau en de beschikbare informatie en tijd.

Hoe werkt LCC? Een LCC maakt inzichtelijk welk alternatief het meest kosteneffectief is voor de organisatie. Het ontwerp/maatregel/plan wordt van A tot Z berekend. Alle kosten van ontwikkeling tot afstoting worden meegenomen. Waarbij het in de praktijk nog wel eens aan schort is dat niet alle kosten worden meegenomen. Bij groen zien we dat er vaak alleen naar de aanlegkosten wordt gekeken. Met name de afdeling Stadsontwikkeling wilt iets realiseren wat vervolgens niet op het gewenste niveau onderhouden kan worden omdat het te duur is. De afdeling Stadsbeheer komt daardoor in de problemen omdat zij financiën te kort komen. Door een LCC van te voren te maken worden dit soort problemen in de toekomst voorkomen.

De stappen die moeten worden doorlopen bij het hanteren van een LCC zijn: 1. Beschrijven van : - het systeem - de operationele eisen - de onderhoudsconcepten - identificeren van de toepasbare technische prestatieverbeteringen 37

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

- functionele beschrijving van het systeem 2. De levenscyclus van een systeem beschrijven.

3. Identificeren van alle noodzakelijke data.

4. Categoriseren van alle kosten per systeem.

5. Kostendiagram opstellen van alle kosten in het systeem.

6. Kostenprofiel bepalen voor de gehele levensduur.

7. Alternatieven bepalen kostendrivers.

8. Uiteindelijke keuze maken in het meest kosteneffectieve systeem.

Per stap wordt beschreven wat er bedoelt wordt en hoe die stap zich in praktijk uit.

Stap 1: Beschrijven van : - het systeem - de operationele eisen - de onderhoudsconcepten - identificeren van de toepasbare technische prestatieverbeteringen - functionele beschrijving van het systeem In de eerste stap worden de algemene zaken beschreven. Ook wel bekend als het afkaderen van het project. Iedereen weet waar de LCC op wordt uitgevoerd en voorkomt onduidelijkheid. De verschillende stappen worden per onderwerp kort toegelicht wat precies moet worden beschreven.

Het systeem: Dit is het plan/ontwerp/project maar kan ook de assets zijn.

Operationele eisen: Aan welke eisen het plan/ontwerp/project moet voldoen.

Onderhoudsconcepten: Beschrijven van de onderhoudsmaatregelen die worden toegepast.

Identificeren toepasbare technische prestatieverbeteringen: Beschrijf de gewenste verbeteringen Functionele beschrijving systeem: Beschrijf functie heeft het plan/ontwerp/project.

Stap 2: De levenscyclus van een systeem beschrijven.

Beschrijf de gehele levenscyclus van het ontwerp. Inzichtelijk maken hoelang het ontwerp (groen) meegaat zorgt voor een overzicht hoelang het groen moet worden onderhouden.

Stap 3: Identificeren van alle noodzakelijke data.

Om de kosten te bepalen moet duidelijk worden op welke assets kosten worden gemaakt. Het ontwerp wordt in deze stap uitgeschreven in data. De hoeveelheden moeten beschreven. Nadat alle aantallen bekend zijn wordt er vanuit de al bekende data van onderhoudskosten de eenheden bepaald. De eenheden van het onderhoud geven aan met welke getallen gerekend wordt om de onderhoudskosten per asset te bepalen.

Stap 4: Categoriseren van alle kosten per systeem.

Alle kosten die bij het te realiseren ontwerp zouden komen kijken worden benoemd. De kosten worden over de gehele levenscyclus beschreven. Voor een groenontwerp zou dit inhouden: ontwerpkosten, aanlegkosten, onderhoudskosten en verwijderkosten. De kosten worden per categorie bij elkaar gezet. Later kan per categorie worden bekeken voor eventuele verbeteringen waar de kosten te hoog zijn. Wordt er geen gebruik gemaakt van een categorisatie dan kunnen eventuele verbeteringen qua kosten moeilijker beschreven worden.

Stap 5. Kostendiagram opstellen van alle kosten in het systeem.

Alle kosten van het ontwerp worden verwerkt in een diagram. De verschillende alternatieven kunnen naast elkaar worden gezet en worden vergeleken in kosten.

38

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Stap 6. Bepalen belangrijkste kostendrivers.

Het bepalen van de belangrijkste kostendrivers houdt in dat gekeken wordt naar de grootste kostenposten. Die kostenposten worden uitgelicht om later in het stappenplan te kijken hoe deze kostenposten genivelleerd kunnen worden. Zo kan een alternatief wat eerst niet aan de orde was om gekozen te worden vanwege te hogen kosten toch nog gekozen worden.

Stap 7. Alternatieven bepalen kostendrivers.

In stap 7 worden de alternatieven bepaald voor de grootste kostenposten. Als voorbeeld kan het zijn dat in een ontwerp gekozen is voor de aanplant van knotbomen. De knotbomen hebben een hoog onderhoudsgehalte omdat ze jaarlijks of om het jaar geknot moeten worden. De knotbomen kunnen in deze fase vervangen worden door bijvoorbeeld een reguliere Iep of Eik. Stap 8. Uiteindelijke keuze maken in het meest kosteneffectieve systeem.

Wederom worden alle alternatieven tegenover elkaar afgezet in een diagram. De kosten worden vergeleken en op die manier kan een organisatie bepalen welk alternatief het meest geschikt is voor de lange termijn.

Voordelen Het toepassen van een LCC-analyse stelt de gebruiker en de ontwerpers in staat de meest rendabele optie te kiezen uit een reeks alternatieven op basis van kosten over de hele levensduur in plaats van alleen naar de aanschafprijs te kijken. Er wordt dus een totaalplaatje gemaakt van alle kosten van ontwerp tot vernietiging van het object. Dit geeft de eigenaar de kans om een helder beeld te krijgen van wat het gaat kosten over de gehele levenscyclus van het object (asset).

Tevens biedt LCC de mogelijkheid om over een langere periode aan te tonen of de aangeschafte asset de verwachte gebruiks- en onderhoudskosten heeft of dat de werkelijke kosten hoger liggen. Op basis van deze informatie kunnen de prestaties van de asset worden geĂŤvalueerd.

Verder geeft LCC inzicht in alle factoren die invloed uitoefenen op de kosten voor een asset.

Op deze manier wordt de impact van aankopen op langere termijn beter duidelijk. Met LCC wordt voorkomen dat het spreekwoordelijke goedkoop is duurkoop niet plaats gaat vinden.

Nadelen LCC kent niet alleen voordelen maar heeft ook barrières als het gaat om het uitvoeren van de LCC analyse. De methode is niet altijd even makkelijk in de organisatie te krijgen. Het vereist een andere manier van werken van de werknemer die beslissingen nemen over de aanschaf van de assets.

Zodra de organisatie langere tijd gebruik wilt maken van LCC zal het een administratie moeten opzetten (of de huidige veranderen) om de verzamelde data op te slaan. Zolang dit niet gebeurt zal een LCC-analyse een zeer arbeidsintensieve activiteit blijven. Dit kan er toe leiden dat een bedrijf LCC slechts gedeeltelijk toepast omdat men denkt dat de kosten van een dergelijke analyse niet opweegt tegen de besparingen die ermee worden gerealiseerd.

Bij het toepassen van LCC is kennis en expertise nodig om dit toe te passen binnen de organisatie. Die kennis is niet altijd aanwezig en vormt een bedreiging op de kans van slagen.

Wanneer in het proces wordt LCC ingezet?

Een LCC kan worden uitgevoerd tijdens het ontwerp- en productieproces van de asset. In die fases kan men bepalen of extra investeringen in de nieuwbouwfase besparingen opleveren in de beheerfase van de asset. De analysetechniek beperkt zich echter niet tot de ontwerpfase, de techniek is ook zeer geschikt voor het bepalen van de invloed van modificaties tijdens de gebruik/beheerfase. Daarmee kunnen de gebruiks- en onderhoudskosten, energieverbruik en veiligheid verbeterd worden.

39

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

LCC in het proces van groen

Ontwikkelfase

Ontwerpfase

Realisatiefase

Beheerfase

LCC in de levenscyclus van asset management

Behoefte

Specifice-

stellen

ren

Ontwerpen

Bouwen en

Gebruiken en

Uitfaseren

Realiseren

onderhouden

afdanken

Figuur 22. Het proces van groen weergegeven met de rode pijlen die aangeven in welke fase LCC wordt toegepast. Met de groene pijlen is aangegeven wanneer in de levenscyclus die asset management hanteert LCC kan worden ingezet,

3.6

Keuze analysemethodiek

Uit het onderzoek blijkt dat de vier analysemethodieken die Rotterdam hanteert alle vier gebruikt kunnen worden bij het optimaliseren van het groenbeheer. Het hangt er vanaf waar in het proces de organisatie zich bevindt. Het is niet zo dat 1 van de vier beter is dan de andere, elke analyse heeft specifieke eigenschappen om in te zetten. De keuze van analyse hangt af van de gewenste informatie die de analyse moet aanreiken.

Kort gezegd per analyse: - RAMSSHEEP zorgt voor het beschrijven van de doelstellingen en prestatieniveau van de assets.

- FMECA is de basis als het gaat om risicoâ&#x20AC;&#x2122;s in kaart te brengen - RCM zorgt voor het in beeld brengen van de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s met daarop een afgepast onderhoudsprogramma.

- LCC maakt inzichtelijk wat de kosten zijn over de gehele levenscyclus van een asset/ontwerp/plan/project .

Hoe dit zich in de praktijk vertaald, wordt d.m.v. een praktijkvoorbeeld uitgelegd hoe groenbeheerders de methodieken in de praktijk moeten toepassen. De analysemethodieken kunnen tot in het wetenschappelijke worden gehanteerd. Echter dit zal als gevolg hebben dat de methodieken niet gebruikt zullen worden vanwege de vele manuren. Daarom moet de groenbeheerder het wetenschappelijke loslaten wil het werken in de praktijk.

Om een beeld te krijgen hoe het praktisch gehouden kan worden, wordt dit in Hoofdstuk 4 duidelijk gemaakt.

40

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

4

Toepasbaarheid van methodieken op groenbeheer

Hoofdstuk 4 geeft aan hoe asset management kan werken in de praktijk. Het toepassen van asset management op de groencyclus geeft aan waar wel gebruik gemaakt kan worden van de analysemethodieken en wanneer niet. Nu duidelijk is hoe de methodieken werken kan een beter beeld gegeven worden wanneer in het praktijkproces de betreffende analyse toegepast wordt.

Voorbeelden uit de huidige manier van werken worden vergeleken met de manier van werken zoals asset management het beoogt.

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de deelvragen: - Deelvraag 5

41

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

4.1

Huidige manier van werken Rotterdam

Binnen de gemeente is het hoogste bestuursorgaan de Doelstellingen als: wij willen gemeenteraad. Daar wordt de richting voor de komende jaren bepaald. Waar worden bezuinigingen op gedaan of meer groen. Daar kan de waar ontwikkeling gaat plaatsvinden zijn bijvoorbeeld uitvoering niks mee richtingen die daar bepaald worden. Onder de gemeenteraad werkt het College van Burgemeester en Wethouders (College van B&W).

Het College van B&W stelt het collegeprogramma vast waarin doelstellingen zijn verwerkt voor de hele organisatie. De doelstellingen die gesteld worden zijn vaak vaag en niet concreet. Als voorbeeld werd in het collegewerkprogramma 2010-2014 als doelstelling gesteld voor het groen: we willen groenere wijken. Verder werden geen uitspraken gedaan. In de huidige situatie maken adviseurs en andere ambtenaren in overleg met de wethouder Bezuinigen door de doelstellingen. heestervakken omvormen naar

gazon. Is dit wel een bezuiniging? Asset management geeft antwoord

De laatste jaren is er veel bezuinigd op het groen naar aanleiding van de richting van de gemeenteraad. De bezuinigingen werden opgesteld door de ambtenaren van de groenafdeling. In dit geval waren dat met name de groenbeheerders die een grote rol hebben bij het aanleveren van de data. Die data wordt doorgespeeld naar de directie.

Uiteindelijk bepaald de directie waar op bezuinigd moet worden. Hierin werden de consequenties van bezuinigingen niet in beeld gebracht. Zonder te kijken naar de doelstellingen werden bezuinigingen uitgevoerd.

Bij het uitvoeren van de opgelegde bezuinigingen stond maar 1 doel centraal en dat was geld. Er werd niet of nauwelijks gekeken naar andere doelen.

Nadat de maatregelen die bedacht zijn door de ambtenaren (groenbeheerder) zijn goedgekeurd door het desbetreffende bestuur, werden de maatregelen uitgevoerd. De afgelopen jaren hebben in vele gemeente veel omvormingen plaatsgevonden. Waar eerst vakbeplanting bestond kwam gazon in de plaats. Op inzicht van de groenbeheerder werd dit omgevormd. Het De jarenlange strijd tussen uitvoeren van dit soort maatregelen om de bezuinigingen Stadsontwikkeling en rond te krijgen ging op alleen het inzicht en ervaring van Stadsbeheer, welke gemeente de groenbeheerder.

kent die niet.

Gemeente Rotterdam blijft zich ook ontwikkelen in tijden van bezuinigingen. Wederom wordt op het hoogste niveau Asset management helpt bepaald of er gelden beschikbaar worden gesteld voor ontwikkeling. Het ontwikkelen van grote groenprojecten zoals een stadspark zijn in het nieuwe coalitieakkoord bepaald.

Om een nieuw stadspark te ontwikkelen is samenwerking tussen de verschillende afdelingen een pre.

De twee clusters die daarbij het meeste overleg dienen te hebben zijn Stadsontwikkeling (SO) en Stadsbeheer (SB).

SB en SO hebben het overleg nodig om samen een plan op te stellen dat zowel voor ontwerp als beheer goed is. Het heeft weinig zin om een park te ontwikkelen dat niet te onderhouden is. Het gebeurt nog steeds dat er ontwikkeld wordt waarbij SB tijdens het planproces berekent dat er niet 42

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

genoeg geld is om het park op dat niveau te onderhouden. Toch wordt het park aangelegd met als gevolg dat het gewenste niveau van het park niet behaald wordt i.v.m. te weinig geld voor het onderhoud.

Met de huidige manier van werken komt de organisatie wel eens in de problemen als het om het behalen van doelstellingen gaat. Echter krijgt de organisatie wel vaak aanzien gezien de projecten die veel aandacht trekken. Bijvoorbeeld het park in Rotterdam ‘Het Park’ trekt veel bezoekers aan. De vraag is nu of er nog wel genoeg geld is voor het onderhoud om het onderhoudsniveau te behouden.

Toch zijn dit de pareltjes van de stad die er misschien niet waren geweest als teveel gestuurd was op beheer in plaats van ontwikkeling. Voor elke organisatie geldt dat er dus af en toe keuzes gemaakt moeten worden met risico’s. Afvragend of een gemeente dit ook moet doen valt buiten de scope van dit onderzoek.

4.2

Asset management in praktijk brengen

Zoals eerder gezegd biedt asset management een organisatie de mogelijkheid om te sturen op prestaties, kosten en risico’s. Asset management dwingt de directie om Doelstellingen worden concreet met concrete doelstellingen te komen. De huidige waardoor groenbeheerder doelstelling: wij willen groenere wijken, moet concreet gerichter kan werken gemaakt worden. De doelstellingen worden afgesteld op de bedrijfswaarden wat met de RAMSSHEEP kan worden gerealiseerd.

Bijvoorbeeld: Wij willen in de grijze wijken (wijken met weinig groen) een vergroening laten plaatsvinden. Per wijk vindt er op het huidige areaal van het groenbestand een uitbreiding plaats van 10%.

De beschikbaarheid van het groen in de grijze wijk moet 365 dagen per jaar beschikbaar zijn voor de gebruiker. Tevens mag het groen in de wijk geen onveilige situaties veroorzaken.

Asset management dwingt de directie om met doelstellingen te komen die de asset manager kan vertalen in programma’s.

Bij het vaststellen van de doelstellingen wordt bij asset management goed gekeken wie de belangrijkste stakeholder is van de organisatie. In het geval van gemeente Rotterdam is dat vaak de burger. Met asset management worden de doelstellingen daar op aangepast. Om die doelstellingen helder te krijgen kan gebruik worden gemaakt van de methodiek RAMSSHEEP. Bezuiniging Stel de asset manager krijgt wederom de opdracht om te gaan bezuinigen. De groenbeheerder gaat kijken wat de doelstellingen zijn en waar het beste op bezuinigd kan worden zonder dat de doelstellingen in gevaar komen. Zodra de groenbeheerder voor zichzelf besloten heeft op wat bezuinigd gaat worden, moet er gekeken worden wat de gevolgen zijn van de bezuinigingen. Dit kan met verschillende analysemethodieken.

Als de groenbeheerder bijvoorbeeld besluit om het aantal maaibeurten van de gazonnen in het park terug te dringen van 22x naar 10x dan kan dit gevolgen hebben voor de gebruikers. Zeg dat er een bezuiniging plaats vindt van ca. €10.000,-. Maar het gebruik van het gazon veranderd ook drastisch.

In plaats van dat zonaanbidders het gazon gebruiken, laten hondenuitlaters hun honden los op de ruig uitziende gazonnen. De zonaanbidders vinden het gazon niet aantrekkelijk meer. De doelstelling voor het gebruik gaat niet gehaald worden. De economische doelstelling van bezuinigingen echter wel. Om zeker te zijn en een complete onderbouwing te geven voor het plan van de groenbeheerder, kan de

43

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

groenbeheerder in deze situatie ervoor kiezen om een risicoanalyse toe te passen. De FMECA kan in deze situatie gehanteerd worden om de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s en de daarbij horende gevolgen in te schatten.

Met het plan van de groenbeheerder met de bijbehorende argumentatie kan een asset owner een goed beargumenteerd en weloverwogen besluit nemen.

Als de asset owner bepaald dat de bezuiniging teveel gevolgen heeft voor de doelstelling gebruik, dan kan gekozen worden voor een alternatief. In het geval van bezuinigen van maaibeurten kan gekozen worden om bijvoorbeeld i.p.v. terugdringen naar 10x maaien naar 16x maaien. Er kan net zolang gesleuteld worden en afgestemd worden op de doelstellingen totdat de asset owner tevreden is. Alle beslissingen staan in het teken van het tevreden stellen van de klant/stakeholder. In dit geval is dat de burger.

Met asset management kan aangetoond worden wat de gevolgen zijn van de bezuinigingen. De doelstellingen worden continue in de gaten gehouden. Verschillende alternatieven kunnen worden aangereikt die allen een andere uitkomst bieden. De asset manager kan met een onderbouwd verhaal naar de directie stappen. Uitleg geven over de mogelijkheden en wat daar de consequenties van zullen zijn betreft de doelstellingen.

De maatregelen die toegepast worden vanwege de bezuinigingen zijn afgestemd op de doelstellingen.

De keuzes die de asset manager maakt voor de bezuinigingen zijn onderbouwd. De onderbouwing van de Ontwerpalternatieven worden maatregelen komen voort uit analysemethodieken. Met op kosten over de hele name een LCC kan inzicht geven in het nemen van levenscyclus tegen over elkaar bezuinigingen. Door meerdere alternatieven met elkaar te vergelijken op kosten over de hele levenscyclus kan een afgewogen directie bewust keuzes maken die invloed hebben op de doelstellingen.

Asset management wordt ten alle tijden uitgevoerd met de dagelijkse werkzaamheden. Zoals eerder in paragraaf 2.3 is beschreven is asset management een manier van werken. Asset management moet dus niet gezien worden als een tool dat in een bepaalde situatie ingezet kan worden. Het wordt ten alle tijden door de organisatie gebruikt als een manier van werken.

Daarentegen zijn de analysemethodieken wel tools die in bepaalde situaties kunnen worden ingezet.

Wanneer die worden ingezet hangt af van de situatie zoals beschreven staat in paragraaf 3.6.

De analysemethodieken worden bijvoorbeeld niet altijd ingezet. Bij het renoveren van een klein beplantingsvak is het niet noodzakelijk om een complete risicoanalyse er op los te laten. Het kost teveel tijd en dus geld om een complete risicoanalyse op kleinschalige werkzaamheden los te laten. In het geval van kleinschalige plannen of werkzaamheden gaat de organisatie uit van het vakmanschap dat de groenbeheerder beheerst.

Wel kan een organisatie ervoor kiezen om aan het einde van het jaar alle kleinschalige werkzaamheden van hetzelfde type te analyseren. Als alle kleinschalige werkzaamheden een grote kostenpost vormen op de begroting kan ervoor gekozen worden om te analyseren of er wel zorgvuldig om wordt gegaan met het geld wat besteed is. Door een LCC toe te passen op de toegepaste ontwerpen en een alternatief daarnaast te leggen kan een organisatie objectief vergelijken of de groenbeheerder goed bezig is.

Aanleg Zodra het om een groot project gaat zoals bijvoorbeeld het aanleggen van een park dan zal asset management van grote meerwaarde zijn.

44

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Het toepassen van een FMECA of een RCM kunnen allebei ervoor zorgen dat de risico’s in beeld worden gebracht. Die twee analyses kunnen met het in beeld brengen van de risico’s ervoor zorgen dat de juiste keuzes worden gemaakt.

Het begint al bij het vaststellen van de prestaties en de functie van het park. Door een RAMSSHEEP toe te passen die daarin gespecialiseerd is, kan ontwerper tot beheerder precies weten wat er verwacht wordt van het groenelement. Dit voorkomt in een later stadium discussie en kan beheerder of ontwerper altijd terugvallen op het gewenste prestatieniveau.

Een gewenst prestatieniveau van een park kan bijvoorbeeld zijn: - Het park moet per jaar 5000 bezoekers hebben gehad.

- Mag niet meer beheerkosten hebben dan €20.000,-.

- Moet 365 beschikbaar zijn voor de gebruiker.

- Bij herstelwerkzaamheden binnen 7 dagen beschikbaar zijn en binnen een dag na constatering start herstelwerkzaamheden.

- Geen onveilige situaties in het park.

- Aanlegkosten mogen niet meer zijn dan € 100.000,-.

Om aan te tonen hoeveel gemeente Rotterdam aan objecten (assets) in beheer heeft, is in de onderstaande tabel weergegeven wat de aantallen zijn.

2.555 ha 491 ha 914 km 239 km 11 km 1.960 ha 135.468 st.

463.000 st.

911 st.

99 st.

125.000 st.

38.000 km 2.700 km 658 st.

Wegen en plein Oppervlakte water Oevers Oevers Kademuren Groen Straatbomen Ongeregistreerde bomen in bosplantsoen Bruggen Tunnels en viaducten Lichtmasten Leidingen Riool Rioolgemalen

Deze enorme aantallen laten de omvang zien van de buitenruimte van Rotterdam. Het onderhouden en schoonhouden van de stad kost de gemeente Rotterdam jaarlijks ca. €420.000.000,-. (Bron: Begroting 2014 gemeente Rotterdam) Asset management zorgt voor een optimale balans tussen prestaties, risico’s en kosten waardoor effectiviteit en efficiëntie op de assets voor de komende jaren een feit wordt.

Nu beide partijen weten wat er van het park wordt verwacht kan het ontwerp wat aan de prestaties voldoet getoetst worden op kosten.

Het analyseren op kosten wordt door een LCC analyse gedaan. De LCC geeft de kosten aan van aanschaf tot verwijdering. Door verschillende alternatieven naast elkaar te leggen kan objectief gekeken worden welk ontwerp voor de lange termijn financieel gezien het beste geschikt is.

Als er gekozen wordt om een park aan te leggen waarvoor te weinig geld is om te beheren kan de beheerder nu van te voren aantonen dat dit het geval is.

Zoals blijkt uit het hierboven geschreven verhaal blijkt dat asset management goed toe te passen is binnen een groene organisatie dat wilt sturen op prestatie, risico en kosten. De verschillende analyse methodieken komen daar goed bij van pas zolang het project groot genoeg is.

In de laatste hoofdstukken 5 en 6 worden adviezen gegeven aan gemeente Rotterdam en conclusies getrokken.

45

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

5

Advies

Analysemethodiek Afhankelijk van de gewenste informatie wordt gekozen voor een specifieke analyse. Uit het onderzoek blijkt dat alle vier de analysemethodieken toegepast kunnen worden op het groen. Niet alleen op het beheren van de groene assets ook voor de ontwikkeling en de realisatie. Het hangt af van waar in het proces gewerkt wordt. Elke analyse heeft zijn eigen specifieke eigenschappen en kan worden toegepast op elk gewenst moment. Echter is het niet verstandig om voor alle werkzaamheden een analyse toe te passen. De kosteneffectiviteit gaat snel verloren vanwege de vele uren die in de analyse gaan zitten. Bij grotere projecten waarbij de kosteneffectiviteit niet negatief is of bij kleinere projecten waarbij grote risico’s komen kijken is het raadzaam om analyses toe te passen.

In de tabel is aangegeven wanneer in het proces welke analysemethodiek het beste kan worden toegepast. Voor het proces is de levenscyclus toegepast die in asset management wordt gehanteerd.

Behoefte stellen

Specificeren

Ontwerpen

Bouwen & realiseren

Gebruiken & onderhouden

Uitfaseren / afdanken

FMECA RCM RAMSSHEEP LCC

Doelstellingen Om doelgericht te kunnen werken is het van cruciaal belang dat de doelstellingen van groen concreet worden afgesteld op de zeven bedrijfswaarden. Alleen dan kan er op een effectieve en efficiënte manier worden gewerkt. Met de huidige manier van werken blijkt dat de doelstellingen niet concreet zijn. Tevens zijn de doelstellingen niet afgestemd op de gestelde zeven bedrijfswaarden.

Gemeente Rotterdam zal de structuur van asset management aanhouden zodat de doelstellingen niet meer door de asset manager maar door de asset owner worden geformuleerd. De asset manager kan op die manier verantwoording afleggen bij het maken van keuzes om de doelstellingen te behalen.

Bedrijfswaardenmodel Het is raadzaam om het bedrijfswaardenmodel te optimaliseren. Het huidige bedrijfswaardenmodel functioneert niet zoals de asset managers hoopte. Het alternatief is een goede vervanger van het huidige bedrijfswaardenmodel. In het huidige bedrijfswaardenmodel konden de asset managers en groenbeheerders de risico’s moeilijk toetsen. De effecten van het risico moesten op alle zeven bedrijfswaarden dezelfde omvang scoren. Uit het onderzoek kwam naar voren dat dit met vele risico’s niet te doen is. Door het bedrijfswaardenmodel op te splitsen werd dit probleem voorkomen.

Tevens had gemeente Rotterdam moeite met het formuleren van de effecten. Mede dankzij het feit dat de effecten van dezelfde schaal moesten zijn in de horizontale as was dit een lastige klus. Met het alternatieve model is ook dit probleem verholpen. Voor het alternatieve bedrijfswaardenmodel zie pagina 21 -24.

46

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

6

Conclusies

De centrale vraag in dit onderzoek luidt: Welke van de vier gehanteerde analysetechnieken uit asset management in Rotterdam is het beste te gebruiken voor het optimaliseren van het groenbeheer?

Alle vier de technieken kunnen ingezet worden om het groenbeheer te optimaliseren. Wanneer welke analyse wordt ingezet hangt af van welke informatie gewenst is en de fase waar de situatie zich afspeelt.

Het huidige proces van groen dat nu gehanteerd wordt door groenbeheerders wordt vervangen door de levenscyclus van een asset afkomstig uit het asset management. De ontwikkelfase, ontwerpfase, realisatiefase en beheerfase worden vervangen door: Behoefte stellen – Specificeren – Ontwerpen – Bouwen & Realiseren – Gebruiken & Onderhouden – Uitfaseren / Afdanken.

De analysetechnieken kunnen gekoppeld worden aan de fases afkomstig uit de levenscyclus.

- Behoefte stellen: Bij het stellen van de behoefte wordt gebruik gemaakt van de RAMSSHEEP. Hierin worden de stakeholders inzichtelijk en wat de wensen en eisen zijn betreft de doelstellingen.

- Specificeren: in deze fase worden de plannen gemaakt voor een plan of project. Voor het beschrijven van functie en prestaties kan de RAMSSHEEP methodiek gehanteerd worden.

Voor het inschatten van de risico’s kan een FMECA of een RCM analyse worden gebruikt.

RCM biedt de mogelijkheid voor een onderhoudsconcept in tegenstelling tot een FMECA, keuze hangt af of het onderhoudsconcept in deze fase al gewenst is.

De LCC kan ook in deze fase worden toegepast als vooraf gekeken wordt welke ontwikkeling kosteneffectiever is.

- Ontwerpen: In de ontwerpfase kan gebruik worden gemaakt van de FMECA, RCM, RAMSHEEP en LCC. Het ontwerp kan getoetst worden met de vier methodieken met elk zijn eigen expertise. De ontwerpalternatieven kunnen objectief worden getoetst op kosteneffectiviteit en op bijvoorbeeld doelstellingen van de organisatie.

- Bouwen & Realiseren: Tijdens de realisatie van een ontwerp/plan/project kunnen de gestelde prestaties en functies getoetst worden met de RAMSSHEEP. De analyse geeft de organisatie inzicht of het groenelement aan de gestelde eisen voldoet. Zo niet, dan kan worden ingegrepen - Gebruiken & Onderhouden: Alle vier de analysemethodieken kunnen in deze fase worden toegepast. De FMECA en RCM analyse bieden inzicht in risico en eventueel een alternatief in onderhoudsconcept met maatregelen.

De RAMSSHEEP zorgt voor het in stand houden van de gestelde functies en prestaties. Het groenelement zal gedurende de levenscyclus zo zijn functie behouden die de gebruiker wenst.

Een LCC kan inzicht bieden in kosteneffectiviteit bij beheervormen. Bij bezuinigingen kunnen onderhoudsmaatregelen afgewogen worden op basis van een LCC. - Uitfaseren / Afdanken: In de laatste fase kan er een risicoanalyse gebruikt worden om de gevolgen in te schatten bij het verwijderen van een groenelement. FMECA biedt de beste oplossing vanwege de snellere manier van werken in vergelijking met de RCM analyse.

Het onderzoek maakt duidelijk dat de vier gehanteerde analysemethodieken gebruikt kunnen worden in de verschillende fases. Het hangt van de gewenste informatie af en waar in het proces gewerkt wordt, welke analyse wordt ingezet.

47

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Het toepassen van de analysemethodieken is gewenst bij grotere projecten waarbij grote risico’s of financiële consequenties aan verbonden zijn. Voor de alledaagse werkzaamheden met kleine gevolgen en risico’s zijn de analysemethodieken te complex en niet van toepassing. Met name de kosteneffectiviteit wordt negatief beïnvloedt bij kleinschalige projecten gezien de vele manuren die het toepassen van een analyse kost.

Tevens toont het onderzoek aan dat het huidige bedrijfswaardenmodel niet optimaal functioneert. Het bedrijfswaardenmodel zal moeten worden geoptimaliseerd wil gemeente Rotterdam het model in de praktijk toepassen. Het toetsen van de risico’s op alle zeven bedrijfswaarden tegelijk waarbij de effecten horizontaal uitgelijnd zijn blijkt in veel gevallen niet mogelijk te zijn. Door de bedrijfswaarden apart van elkaar te toetsen wordt dit probleem verholpen. Tevens biedt het geboden alternatief een preciezere manier van werken om de risico’s in te schalen. Door het toepassen van een risicogetal kan preciezer worden gerekend.

Asset management biedt de organisatie de mogelijkheid doelstellingen concreet te maken en door te vertalen van tactisch/strategisch niveau naar de uitvoeringsniveau. Waar vervolgens gestuurd wordt op prestatie, risico en kosten met een rationeel besluitvormingssysteem. Het onderbuikgevoel dat is ontstaan bij het uitvoeren van de werkzaamheden zoals groenbeheerders dit jaren deden wordt door asset management weggehaald. Asset management geeft de organisatie de kans om zo optimaal mogelijk om te gaan met de middelen die het heeft om hun assets te beheren.

Het toepassen van asset management op groenbeheer is de toekomst voor elke groenbeheerder, mis het niet!

48

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014

Bronnen Beleidsnotitie, Bedrijfsmodel, auteur: O.v.Herck 25 okt. 2013. Geraadpleegd mei 2014.

Beleidsnotitie, Strategisch asset management plan Gemeente Rotterdam. Geraadpleegd maart 2014.

Coorens, J. J. (2001). Life Cycle Costing. Cost Engineers. Geraadpleegd mei 2014.

Ede, Dr Ir J. van ( 2006), Voorkom de gevolgen van storingen. PT Industrieel Management.

Geraadpleegd april 2014.

Ellram, L. (1993). Total Cost of Ownership, 29(4), 2-11. Geraadpleegd april 2014.

Ellram, L.M. & Siferd, S.P. (1995). Total cost of ownership.International Journal of Business Logistics.

Jaargang 19. Nummer 1. Pagina 55-84. Geraadpleegd april 2014 Hische, Ir.P J.7 vragen voor RCM. Procesinfra uptime. Jaargang 2013, nummer 04, blz. 21-22.

Geraadpleegd april 2014.

Ing. R. Van Grunsven, 2010. Risicodenken. Deel 1, 10-18. Deel 2, 20-58. Geraadpleegd april 2014 Jack Mies. Consultant CMS asset management. Geraadpleegd gedurende onderzoek 2014.

Joel Bosch, Een Life Cycle Costing analyse voor de gistinginstallatie van de rioolwaterzuiveringsinstallatie Venray van het Waterschapsbedrijf Limburg, Voordelen van LCC, 3.1, 13. Geraadpleegd mei 2014.

K.de Goederen, adviseur buitenruimte gemeente Rotterdam. Geraadpleegd gedurende onderzoek.

K.Snoeij, procesbegeleider asset management gemeente Rotterdam. Geraadpleegd gedurende onderzoek 2014.

K.Snoeij. Notitie handleiding bedrijfswaardenmodel 13-12-13. Geraadpleegd februari 2014.

Louwman, drs. J.H.G. | Steens RC MCM, prof.dr. H.B.A. (1994). Handboek Management Accounting.

Geraadpleegd maart 2014.

Peter F. Drucker. Amerikaans management consultant en auteur 1990. Geraadpleegd april 2014.

Pintelon, L. (2004), Onderhousstrategieen RCM: Geprezen en verguisd!. Maintenance Magazine.

Jaargang 13, nummer 70, blz.16-18. Geraadpleegd april 2014.

Rijkswaterstaat (2010). Leidraad RAMS â&#x20AC;&#x201C; sturen op prestatie van systemen. Tilburg. Drukkerij Gianotten. Geraadpleegd april 2014.

S.Klaassen en J.Schot. Beheervisie openbare ruimte Rotterdam feb. 2014. Geraadpleegd april 2014.

T.Pipping. Asset manager groen. Gemeente Rotterdam. Geraadpleegd gedurende onderzoek 2014.

Ype Wijnia. Eigenaar Adviesbureau Asset Resolutions. Geraadpleegd gedurende onderzoek 2014.

49

Asset management; Nu ook op groenbeheer

Afstudeeronderzoek: Jelle Steenbeek 2014