LEDER
Organisationen er slidt i flere hjørner Jarl Oxlund Kredsformand
R
igets tilstand-møderne er gennemført over hele landet i november måned. Udover den aktuelle status kiggede vi sammen ind i den næste strategi-periode på tre år, hvor direktionen medbragte budskabet, at vi er et godt sted i forhold til at møde fremtidens høje ambitioner for kendskabet til Sydbank og til de økonomiske resultater, som Sydbank skal gå strategisk efter. En egenkapitalforretning på 10 % efter skat og en omkostningsprocent, som skal falde fra 70 til 60, inden vi når til 1. januar 2025. Jeg synes også, at vi talmæssigt er godt på vej til at realisere strategien. Det, der gør forrentningsmålet meget ambitiøst, er, at vi over de næste tre år formentlig vil se medvinden forsvinde fra nedskrivningerne, der helt anormalt er en stor indtægt lige nu, og hertil kommer, at vi i min optik - her ved indgangen til strategiperioden - står med en organisation, som i flere hjørner er slidt. Det vidner de seneste års stigende sygefravær om. Normalt har Sydbank ligget på et niveau pænt under sygefraværet i sektoren. Ved de to sidste årlige målinger har vi ligget over. Vi ser det også direkte ved, at der er startet negative spiraler i enkelte afdelinger. Når arbejdspresset bliver for højt, ryger arbejdsflowet, og i værste fald udløser den ene sygemelding den næste, i takt med at der kæmpes mere og mere for at holde opgavestakken nede. Vi ser nogle steder eksempler på ekspeditionstider, som er udtryk for, at et organisatorisk tandhjul reelt er brudt sammen. Og jeg synes, at det overses, at når flere tandhjul ikke kører i takt med resten af organisationen, så bremser det hele organisationen. Det slider. Det er ikke det, vi har brug for, hvis vi skal realisere en højere toplinjepræstation, sådan som strategien foreskriver. Rådgiverne skal kunne få svar på ikke bare kredittilsagn - men også alle mulige praktiske spørgsmål, så de kan
komme videre til næste kreditudvidelse eller nye kunde. Vi skal skal passe meget på med at nedprioritere ressourcerne i costcentre. For alting hænger sammen med alting, og selvom en afdeling måske ikke lige er et profitcenter, så kan for lav bemanding sagtens koste forretning – alligevel. Som jeg ser det, skal vi hårdt prioritere forebyggelse af mistrivsel og stress. For der er et konstruktivt potentiale i at lette belastningen på en medarbejder, der er i en gråzone i forhold til stress. Vi skal i banken forholde os til, at selvom alle job er 100%-job, så er det bedre – i tide at lette presset på en medarbejder helt eller delvis i en periode, så det kan forhindre en måneder lang fuldtidssygemelding. Der skal dialog til – en dialog, som medarbejderne også skal være parate til at starte, selvom det kan være personligt sårbart at sætte ord på, at man er ved at nærme sig kanten af sin ydeevne. Som organisation har vi et stort ansvar for, at den tillid er til stede, der gør disse dialoger mulige. Det, der skal til, er en høj grad af “social kapital” – samarbejdsevne, tillid og retfærdighed. Vi skal bringe den gode ledelse – som vi er kendt for - med os ind i den nye strategiperiode. Strategien er en ramme for de handlingsplaner på centralt hold og de forretningsplaner fra linjen, som skal konkretisere, hvordan strategien taktisk udleves og når i mål. Jeg glæder mig til at se planerne, og håber at de indeholder et ledelseselement, der udviser Sydbank-ånd og dialog - ledelse og medarbejdere i mellem. Jeg håber også, at der stilles forslag til nye bedre IT-løsninger, som letter arbejdet for medarbejderne. For med en lavere omkostningsprocent skal der “mere på skovlene”, og så er der brug for “større skovle”. Det er ikke let og enkelt. Det eneste, der kommer af sig selv, er lommeuld.
”DER ER ET KONSTRUKTIVT POTENTIALE I AT LETTE BELASTNINGEN PÅ EN MEDARBEJDER, DER ER I EN GRÅZONE I FORHOLD TIL STRESS”
