paperJam management juin 2009 by Maison Moderne

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3 edito

« Dis-moi oÙ tu travailles… »

Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef (texte), Thomas Aubinet / INgrid (illustration)

A raison de 40 heures – légalement – par semaine, le temps passé sur le lieu de travail est pour le moins conséquent. Pour certains, même, c’est tout juste s’il n’est pas supérieur au temps passé à la maison, dès lors que les responsabilités imposent une présence plus assidue encore. Pour un peu, la formule «Dis-moi où tu travailles, je te dirai qui tu es» pourrait devenir une manière élégante d’engager une conversation, tout autant qu’un plaidoyer pour le bienêtre au boulot. Pendant longtemps, les espaces de travail des sociétés – essentiellement du secteur tertiaire, mais pas exclusivement – n’avaient aucune fonction particulière, si ce n’est celle d’abriter les salariés et de leur permettre de faire ce pour quoi ils étaient payés. Autre époque, autres mœurs. Puisqu’on doit passer autant de temps sur son lieu de travail, pourquoi ne pas le rendre le plus agréable possible ou, à défaut, le moins désagréable? Lorsque les employeurs ont compris qu’un collaborateur qui se sent bien au travail est plus performant, beaucoup a été fait pour le confort et le bien-être.

Mais dans un monde où paraître est souvent tout aussi important qu’être, l’enjeu pour une entreprise se situe au moins tout autant dans l’image véhiculée par un aménagement de bureau, un espace de réception, une salle de réunion. Au travers des contours de l’environnement de travail proposé à ses salariés, l’entreprise impose sa patte, occupe le terrain et marque les esprits. En bien ou en mal. Choix des matériaux et/ou de l’éclairage, agencement du mobilier, occupation des espaces: la palette des critères clés est plutôt vaste. Certains ne jureront que par l’open space, d’autres par des espaces plus cloisonnés. Les uns voudront des ambiances feutrées quand d’autres privilégieront partages et échanges. Dans ce domaine, il y a certainement autant de vérités que de positions réglables sur une chaise de bureau ergonomique. C’est ce que vous montrera le dossier spécial «Workspace» de cette édition de paperJam. Vous y trouverez, entre autres, l’évocation exclusive d’une étude réalisée par la société Steel Case sur la cohabitation, au sein d’un même espace de travail, de plusieurs générations de salariés.

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4 sommaire

sommaire paperjam | Juin 2009 | management

112 Index 110 Mon

Bureau

108 Agenda 106 paperJam

Edito

Sommaire

Business Club Club

104 Economist

98 Case

Study Ressources Humaines

90 Interview

Communication

Dossier

Technologies

Immobilier

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5 sommaire

ressources humaines 9

Santé au travail

La conciergerie, un outil anti-stress 10

5 à 7 du POG

Illusion et nÉgociationS 12

communication 25

Série: Les directeurs IT (9)

Philippe Gusbin

Innovation

waking up to design 26

Project management

Creating a film in Luxembourg

Série: Les DRH à la loupe (9)

Pitt Oesch

Products

new on the market 48

28 Série: Responsables Marketing & Communication (8)

Carrières

départs, arrivées, promotions,... Série: Les professionnels du recrutement (3) – Nathalie Delebois 20

Jean-Raymond Lichtfus 30

Happy Birthday!

les anniversaires de JUIN

«AccÉder aux technologies de maniÈre totalement simplifiÉe et conviviale» 49

Récompenses

Golden-i Awards 2009

Communication

les dernières campagnes

immobilier

«Le nombre d’acteurs est trop ÉlévÉ» 22

Portrait IT – Pierre Henin

technologies 33

ICT

Jean-Louis Schiltz

«L’Économie luxembourgeoise devra devenir plus verte» 36

ICT

converging communication 38

Monopol

Un symbole À rÉinventer 52

virtual teleportation 34

Vieille Ville

Rectifier les erreurs du passÉ 54

Fonds du Logement

Un rÔle moteur 55

Serenity

Timely Eco-construction

Séminaire

Virtualization & Deduplication Deep Dive Day 40

CRM

Au plus proche de la clientÈle

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de cette ancienne laiterie propose un bâtiment résolument contemporain.

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7 sommaire

dossier 58

workspace

L’aménagement du lieu de travail, que ces soient les bureaux des collaborateurs ou les espaces d’accueil, constitue, aujourd’hui, un enjeu majeur pour bon nombre de sociétés, désireuses de concilier bien-être au travail et image de marque. Mais les obstacles sont nombreux et la cohabitation de plusieurs générations d’employés n’est pas le moindre...

interview 90

Arnaud Mourot

«Faire le bien ne veut pas dire Être mÉdiocre»

mon bureau Alain Meyer, Président du Conseil d’état 110

case study Au-delà de l’effet de mode, dans quelle mesure le Green IT est-il un argument commercial à part entière? 102

Six experts répondent.

economist club Gérer la crise: un retour à la science économique 104

Par Luc Henzig, membre de l’Economist Club

agenda Séminaires, conférences, tables rondes... 108

PAPERJAM juin 2009 ECONOMIE & FINANCE

Dans le cahier «Économie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises, de la Place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Jean-Claude Juncker, Premier ministre, à la veille des élections du 7 juin prochain qui pourraient le mener, une nouvelle fois, à la tête du pays pour les cinq prochaines années.

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ressources humaines 10 16

5 à 7 du POG Illusion

et nÉgociationS |

Mouvements Carrières |

Série: Les DRH à la loupe (9) pitt

Série: Les professionnels du recrutement (3)

OESCH Nathalie Delebois

Happy Birthday

112 Index 110 Mon

Bureau

108 Agenda 106

Edito

Sommaire

paperJam Business Club 104 Economist Club

Case Study

Ressources Humaines

Interview

Communication

Dossier

Technologies

Immobilier

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9 ressources humaines

LUXEMBOURGEOIS DU

TRAVAIL EDITION 2009

Une alliance unique de compétences juridiques et technologiques Legitech est une entreprise de traitement documentaire dédiée au secteur juridique et fiscal. Elle fonde sa valeur ajoutée sur une intégration unique de compétences juridiques et technologiques qu’elle déploie sur trois métiers :

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INCLUS : > STATUT UNIQUE > PLEIN EMPLOI > CHÔMAGE PARTIEL > CONGÉ LINGUISTIQUE

- la création de bases de données consultables en ligne, - l’édition de livres, - le développement et le suivi de base de données sur-mesure. Au travers de ces métiers, elle apporte à ses clients – professionnels du droit, services juridiques d’entreprises ou administrations publiques – un accès facilité à des corpus complets de documents. et certains arrêtés et règlements ministériels d’un intérêt général restreint. Les textes de loi sont complétés par des annotations jurisprudentielles (sélection de 450 décisions) et bibliographiques et dans certains cas par des commentaires de doctrine simples et directs.

2009

EDITION 2009

La seconde édition de notre code du travail s’adresse à tous: salariés, employeurs, professionnels du droit… Elle intègre les récentes évolutions législatives comme le statut unique, le congé linguistique, les lois sur le chômage partiel et sur le plein emploi. Evidemment, le présent code s’appuie sur le contenu de la base de données Legiwork, constamment maintenu à jour. Dans le souci d’une utilisation toujours plus aisée et optimale pour ses lecteurs, cette nouvelle édition présente certaines améliorations parmi lesquelles des annotations jurisprudentielles enrichies, la partie réglementaire et la législation connexe désormais classées par ordre chronologique, un index plus précis... La preuve, s’il le fallait, que Legitech est à l’écoute et répond aux attentes de ses clients. L’ouvrage est à jour au 1er mars 2009 et se fonde sur la base de données internet www.legiwork.lu, également éditée par Legitech. Il sera réédité et enrichi annuellement.

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CODE

La publication en avril 2008 du premier code du travail Legitech a été une innovation de premier plan alors qu’il n’existait pas de code sous un format compact, souple et allégé couvrant tous les textes législatifs et réglementaires applicables.

CODE LUXEMBOURGEOIS DU

TRAVAIL

CODE LUXEMBOURGEOIS DU

TRAVAIL ANNOTÉ ET COMMENTÉ avec le concours de

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Voir les détails en pages intérieures.

Appel À la conciliation

Le Code passe la deuxiÈme Les Editions Legitech viennent de publier la deuxième > édition du Code du Travail, intégrant les récentes évolutions législatives: le statut unique, évidemment, mais aussi le congé linguistique, ainsi que les lois sur le chômage partiel et sur le plein emploi. «Ceci en fait le Code du Travail en format papier le plus à jour sur le marché», explique l’éditeur. Par rapport à son devancier, l’ouvrage présente, en outre, des annotations jurisprudentielles enrichies, un classement chronologique de la partie réglementaire et de la législation connexe et un index plus précis. Nouveauté 2009 :

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Précis de droit comptable 2009 Comptes annuels des sociétés commerciales, par Denis Colin

Aucun accord n’est intervenu dans le cadre du renouvellement de la convention collective chez Cetrel. Les syndicats reprochent à la direction de vouloir maintenir un système de rémunération qualifié d’«opaque», basé sur la seule performance individuelle. Les trois centrales syndicales unies (OGBL/SBA, Aleba et LCGB-SESF) ont, dès lors, décidé de saisir l’Office National de Conciliation.

Autres livres disponibles :

> Précis de droit fiscal Comprendre la fiscalité luxembourgeoise

> Les Cahiers du droit luxembourgeois Numéro 1 : juillet 2008 Numéro 2 : février 2009

Le Code du Travail; 1.310 pages, 95 euros TTC. www.legitech.lu

C’est, en pourcents, le taux de réalisation des formations proposées en catalogue par l’Office luxembourgeois pour l’améliora tion de la productivité (Olap) au cours du second semestre 2008, contre un taux de 83% au premier semestre. «Le phénomène est certainement lié au début de la crise financière», estime l’Olap qui, l’année dernière, a fêté son demi-siècle d’existence.

s aine v m u es h am.t

r c t paperj tronique u o s s e ec s re m.lu er él

L’a

é d e r p a p e r j a e n e ws l e t t t i l a ctu notr ur su

o s r le j redi dan u o j · Au que vend a · Ch

Santé au travail

«Plus de 95% des utilisateurs récurrents sont très satisfaits» Aurélie Foucart (Accor Services)

La conciergerie, un outil anti-stress Comment protéger et motiver ses équipes en environnement difficile? Telle était la question posée mercredi 13 mai lors d’un petit-déjeuner HROne. Avec une conciergerie, a répondu Aurélie Foucart, qui, il est vrai, prêchait un peu pour sa paroisse en tant que responsable pays de Accor Services, une division du groupe Accor qui transpose les services de type hôteliers au monde de l’entreprise. «A l’heure où les motivations s’émoussent et où les salaires sont gelés, les employeurs doivent porter leurs efforts sur d’autres aspects, pour limiter le stress, l’absentéisme et le turnover, tout en attirant de nouveaux talents», a-t-elle fait valoir. Selon elle, la conciergerie d’entreprise répond au double objectif de veiller au bien-être des collaborateurs et de leur faire gagner du temps dans leur activité en les dégageant des soucis quotidiens. Tout est prévu, des tâches ménagères (pressing...)

Photo: David Laurent / Wide

En ces temps de crise, les entreprises doivent miser sur d’autres aspects que le salaire pour motiver et protéger leurs collaborateurs

aux réservations de sorties, en passant par les rendez-vous de coiffure ou de contrôle technique automobile. Selon Aurélie Foucart: «Plus de 95% des utilisateurs récurrents sont très satisfaits.» L’offre a également un effet bénéfique sur le pouvoir d’achat. «Pour chaque service proposé, nous négocions les prix avec les fournisseurs.» L’employeur doit régler des frais de mise en place et de cotisation. C’est l’employé qui paie pour les services. Trois formules

sont possibles depuis 2005 au Luxembourg: soit la conciergerie physique avec un vrai concierge employé à plein temps ou à temps partiel, soit la conciergerie partagée entre plusieurs sociétés occupant un même immeuble, soit une plate-forme web. Plus économiques, les deux dernières rencontrent un plus grand succès avec la crise. BNP Paribas, Ernst&Young, RBC Dexia, KBC, Nordea Bank, Allen&Overy se sont déjà laissé séduire. N. R.

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10 Ressources Humaines

5 à 7 du POG

Illusion et nÉgociationS Le 22 avril dernier, au Hilton, une centaine de personnes a suivi les tours de Jacques Paget, spécialiste dans l’art de transposer la psychologie particulière de l’illusion aux techniques de négociation…

Astrid Semiglazoff (Océal) et Florence Mazet (BGL)

Francesca Gilibert (photos)

Caroline Ivascu et Andrea Antonescu (Adem)

Valérie Raffalli (ICO)

Fouad Rathle (Garanti Bank), Eliane Fuchs (POG), Berglind Fridricks (Linklaters)

Nathalie De Meyere (POG) et Olivier Noblot (Mazars)

Nicolas Hurlin (Schneider Consulting)

Aurore Guzzo (Hôtel Le Royal)

Caroline Hoffmann (EGB Bank)

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Yvonne O’Reilly (State Street Bank Luxembourg)

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12 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (9)

Pitt Oesch

Chef du service Ressources Humaines, Entreprise des P&T

r onne d n a b nir a atière e v a ’ l m ait à smes en r d u i «Il faautomat tion» les émunéra r de

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13 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photos)

Quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «L’Entreprise des P&T, qui a déjà vécu la libéralisation des services des télécommunications, se voit actuellement confrontée à celle du secteur postal. Etant donné que ce secteur demande beaucoup de main-d’œuvre, une gestion efficace des coûts du personnel est de mise. En général, il est souvent très difficile de trouver les qualifications nécessaires, surtout dans le domaine de l’IT, ce qui peut entraîner des problèmes pour une entreprise en plein essor dans les services informatiques et ceux des télécommunications. La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre fonction/métier? «Les secteurs d’activité de l’Entreprise des P&T ne subissent à l’heure actuelle que des effets limités de la crise. Au niveau de l’emploi, l’entreprise a encore créé au cours des dernières années plus de 300 nouveaux emplois, surtout au niveau des tâches moins qualifiées. Cela ne l’empêche pas de pratiquer une politique prudente en matière de ressources humaines. Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours de ces vingt dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier du DRH? «Au cours des 20 dernières années, nous sommes passés de l’administration du personnel à une gestion active du personnel. Les contraintes du marché, d’une part, et les aspirations du personnel pour concilier la vie professionnelle et la vie privée, d’autre part, font que l’équipe du service RH ne s’ennuie pas. Aujourd’hui, les services RH adoptent davantage le rôle d’un acteur de support clé mettant à la disposition des autres services les compétences dont ils ont besoin. Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière? «Les rémunérations de la majorité des agents de l’EPT sont aujourd’hui principalement

régies par les dispositions d’application auprès de l’Etat. A mon avis, il faudrait à l’avenir abandonner les automatismes en matière de rémunération et s’orienter davantage vers une rémunération de la compétence et de la responsabilité. En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «Le turn-over auprès de l’entreprise est très minime de sorte qu’à l’heure actuelle nous n’avons pas trop de soucis à ce niveau. Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compétences? «Depuis toujours, les agents de l’EPT ont été ouverts aux changements. Cette attitude est importante dans le cadre des libéralisations qui s’opèrent en Europe et bien évidemment dans des environnements à évolution rapide, comme les TIC. L’entreprise, moyennant un important investissement en matière de formation, accompagne ses employés dans le développement de leurs compétences. Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et celui des managers? «L’entreprise a introduit en 1995 un système général d’évaluation des compétences. Cette évaluation a été perçue positivement par l’ensemble du personnel. Alors que dans une première phase, l’entretien d’évaluation favorisait surtout la communication et le développement des techniques de management, le système a évolué vers une vraie approche de management par objectifs dans laquelle une grande partie des équipes s’implique très bien. Quelle est votre définition du terme «qualité de vie» (ou «bien-être») au travail? «L’EPT a depuis toujours été soucieuse de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle et a toujours mené une politique très favorable et flexible en matière de temps partiel pour raisons familiales (éducation des enfants, prise en charge de parents malades, etc.). Permettre aux parents d’avoir des temps de travail aménagés pour accomplir leurs charges familiales a un effet positif sur leur engagement au sein de l’EPT. Par ailleurs, l’entreprise } 14

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14 ressources humaines

Créée en 1842 sous la forme d’une administration, P&T Luxembourg est depuis 1992 une entreprise publique. Son siège historique de l’avenue Monterey abrite quelque 200 personnes.

35 ans de maison Marié et père de trois enfants, Pitt Oesch, 57 ans, est entré au service des P&T en 1973. Pendant deux années, il y a appris la vie de postier aux bureaux de poste, avant de migrer vers le service comptabilité où il passera pas moins de douze années. Nouveau changement de cap en mars 1986, date à laquelle il a rejoint le service du personnel. Il en assume la direction depuis 1993. J.-M. G.

{ soutient fortement son Amicale des Postiers qui

organise des activités extraprofessionnelles tant sportives que culturelles. Le regroupement des agents au sein de cette organisation favorise également l’entente au sein de l’entreprise et améliore le bien-être au travail.

nécessaire de communiquer au sujet de nos activités et des profils requis, car le public ne nous perçoit souvent pas comme une entreprise hautement technologique.

A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place? «L’EPT compte parmi ses effectifs 60% d’hommes et 40% de femmes de 38 nationalités différentes. Pour moi, les qualités et les compétences d’une personne ne sont une question ni de sexe, ni de nationalité. Nous pratiquons une politique visant à placer «the right man/woman on the right place».

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «C’est un métier particulièrement intéressant parce qu’on gère les aspects humains. C’est en même temps l’inconvénient parce que les aspects humains sont souvent aléatoires, ce qui rend la gestion imprévisible. Les qualités clés requises sont l’écoute, la diplomatie, savoir prendre des décisions, rester cohérent en suivant une ligne directrice continue, être patient.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de marque de l’entreprise? «L’EPT est une entreprise socialement responsable. Au niveau des ressources humaines, nous veillons à appliquer une politique correcte en matière de contrats, de santé et de bien-être au travail et de respect des agents. Il est cependant

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Il faut s’intéresser fortement aux aspects humains et aux métiers de son entreprise et essayer de combiner les deux le plus harmonieusement possible. Il faut toujours être conscient que tout ce qui est humain ne fonctionne pas forcément selon des règles économiques.»

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Mouvements

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion? Votre actualité nous intéresse! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdoma daire du vendredi et dans le magazine. Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Agée de 49 ans, Isabelle Guillou vient de rejoindre Société Générale Bank & Trust où elle a été nommée au poste de directrice générale adjointe, en charge des opérations, de l’organisation, des process et technologies de l’information et de la banque commerciale. Entrée au sein du groupe Société Générale en 1987 à la Direction des affaires comptables en charge des projets réglementaires, elle y a gravi les échelons pour devenir, en 2003, directrice adjointe des financements export.

Roland Streber, ingénieur en télécommunications, a créé avec PROgroup GEIE une nouvelle société: PROnewtech, société de conseil dans les domaines ICT. Agé de 50 ans, il gérait, depuis 14 ans, le département ICT de la société LuxConsult qu’il avait lui-même créé et pour lequel il a piloté de nombreux projets d’envergure au Luxembourg et à l’étranger.

Wim Geleyn, 36 ans, a rejoint AON Luxembourg en tant que practice leader financial institutions. Avec un bagage technicocommercial de plus de dix ans en solutions assurances et finan cements de risques opérationnels bancaires, il sera en charge du développement au Luxembourg, particulièrement pour le secteur banqueassurances ainsi que pour l’industrie des fonds.

DTZ vient d’engager JeanStéphane Lévêques, 38 ans, en tant que directeur. Il était auparavant asset manager chez Leasinvest Immo Lux Sicav, après avoir été, entre 2003 et 2006, directeur administratif chez Hochtief Facility Management.

Agé de 35 ans, Patrick Mischo a été nommé partner au sein du cabinet d’avocats Allen & Overy Luxembourg. Ce spécialiste en droit fiscal des entreprises et en droit international se concentre notamment sur les structures de private equity, les investissements immobiliers internationaux et la structuration de fonds d’investissement. Il avait rejoint le cabinet en 2000 et a été assermenté en tant qu’avocat en 2001.

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Quatre nouveaux counsels chez Allen & Overy Luxembourg: Agée de 38 ans, Claudia Allatta est spécialisée en droit des sociétés, réorganisations et res tructurations d’entre prises. Elle est membre des barreaux de Bruxelles et de New York et a rejoint le cabinet en 2008 après avoir exercé cinq ans au sein d’Allen & Overy LLP, Bruxelles. Alessandra Bellardi Ricci, 34 ans, est spécialisée en droit financier et droit commercial. Elle a rejoint le cabinet en 2005 après avoir acquis six années d’expérience en droit des sociétés, droit civil et commercial. A 32 ans, Marie Junius est également avocate au barreau de Paris et compte plus de cinq ans d’expérience chez Clifford Chance en France, puis au Luxem bourg. Elle est spécialisée en droit fiscal international, couvrant tous les aspects du droit fiscal luxembourgeois, en particu lier dans le domaine des financements structurés et de la TVA. Arrivée chez Allen & Overy Luxembourg en 2005 après avoir travaillé quatre ans chez Matray, Matray & Hallet à Liège et trois ans chez Arendt & Meder nach à Luxembourg, Bénédicte Kurth, 33 ans, est spécialisée en droit financier et droit des sociétés.

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Technical courses ©2009 PricewaterhouseCoopers S. à r.l. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

Programme de formation modulaire aux normes comptables internationales IFRS • Module 2 : IFRS pour Real Estate 17 et 24 juin 2009 • Module 3 : Analyse du reporting comptable CSSF sous IFRS (FINREP) 4 et 10 juin 2009 • Module 4 : IFRS pour Fonds d’Investissement 9 et 15 juin 2009 • Module 7 : Les instruments financiers en pratique (IAS 32/39 et IFRS 7) 18 et 25 juin 2009 • Module 8 : Les impôts différés et autres impacts fiscaux des normes IFRS 29 juin 2009

OGAW IV - Herausforderungen und Chancen 26. Mai 2009 (AM)

Administration of Private Equity Funds and SICAR June 10 and 11, 2009

ITIL Bridge 15 et 16 juin 2009

CSSF Circular 2002/77 - Key concepts and implementation issues June 18, 19 and 26, 2009

Vie sociale des OPC - Module 1

Cadre législatif, actes de vie, organes décisionnels 25 juin 2009

How to face liquidity issues in an investment fund ?

La finance d’entreprise comme outil d’aide à la décision

Liquidity techniques June 25, 2009

27, 28 et 29 mai 2009

La finance comme instrument de pilotage dans la banque

Maîtriser l’élaboration du reporting “German Tax” pour les fonds d’investissement 28 et 29 mai 2009

VAT for the financial sector

25 et 26 juin 2009

Prévention du blanchiment d’argent pour domiciliataire de société 26 juin 2009

June 4, 2009

Fair Value Principles applicable to the Investment Funds industry

Vie sociale des OPC - Module 2 Restructuration, liquidation, fusion, scission 29 juin 2009

June 5, 2009

German Tax Reporting for Investment Funds June 8 and 9, 2009

Soft skills courses

E-Learning

Prise de parole en Public

Anti-Money Laundering

8 et 9 juin 2009

(English Version - Version française)

Manager au féminin 8 et 9 juin 2009

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Training advisory

18 ressources humaines

Paulino Mourao rejoint le cabinet spécialisé dans le conseil en recrutement, recherche et sélection de personnel Job Partner Luxembourg en tant que senior recruitment manager. Agé de 33 ans, cet ancien responsable de l’agence Randstad Interim d’Ettelbruck qui fut, par la suite, team manager au sein du cabinet de recrutement Hays, était, dernièrement, senior recruiter chez JP Morgan, une des plus grandes institutions financières de la Place. Julia Mattefi est la nouvelle responsable de la société HR Access pour le Luxembourg. Depuis 1995, elle occupait les fonctions de responsable de la division en matière de consultance human capital management au Luxembourg et chef de projet d’implémentation de la plate-forme HR Access pour le compte d’IBM Belgium. Elle a notamment, entre autres missions, développé une nouvelle application GRH pour les CFL et le CRP Henri Tudor ou encore une application «paie» pour le gouver nement. Olivier Body a rejoint la société PROgroup GEIE en vue d’assurer le développement du département ressources humaines des sept bureaux d’ingénieurs affiliés de la Grande Région. Agé de 32 ans, il a occupé auparavant la fonction de HR administrator chez Ampacet Belgium, puis de Responsable RH Benelux chez Eurovia Travaux Ferroviaires.

Un nouveau chargé de mission a été recruté à l’Institut Universitaire International, Luxembourg: Raphaël Briche, 44 ans, plus particulièrement attaché à des projets liés à l’innovation, principalement dans le secteur hospitalier. Il dispose de plusieurs années d’expérience professionnelle dans le domaine de la santé comme consultant (e-business, achats/logistique) et directeur commercial (systèmes d’information, bases de données scientifiques...).

Fort d’une expérience professionnelle de plus de 25 années, Eric Hieronimus, 49 ans, consultant indépendant et formateur en marketing, (également président du Cenarp, le Cercle national des relations publiques), vient d’être chargé de la mise en œuvre du label «Entrepreu nariat socialement responsable» de l’INDR (Institut National pour le Développement Durable et pour la Responsabilité Sociale des Entreprises) auprès de l’Union des Entreprises Luxembourgeoises (UEL).

Christelle Winterstein, 24 ans (ex-Geomap), a rejoint Crossing Telecom en tant qu’account manager, en charge du développement de l’activité liée aux applications et solutions de communication web de l’opérateur. Elisabeth Silva, 32 ans (ex-Imprimerie Centrale), vient renforcer l’équipe en charge des dévelop pements web de l’opé rateur en télécommunications Crossing Telecom en tant que webdesigner et support professionnel web, en charge de la gestion de projets clients. Bertrand Parisot (ex-LuxConsult), ingé nieur en télécommuni cations, âgé de 32 ans, est la première personne à rejoindre la société PROnewtech. Maxime Rodrigue, 28 ans (ex-Canon Luxembourg), a été recruté chez Ricoh Luxembourg PSF en tant qu’account manager. Agé de 24 ans, Cédric Lambert a rejoint Ricoh Luxembourg PSF en tant que junior sales.

Phi Data, spécialiste des solutions d’identification automatique et de localisation, vient de nommer Daniel Naramski au poste de sales business unit manager de sa filiale luxembourgeoise. Il y est en charge de la gestion commerciale et opérationnelle. Agé de 44 ans, il a, précédemment, été notamment sales engineer chez Vega et Pilz Belgium, sales manager et membre de la direction chez Innovative Machine Technology et account manager chez Guidance.

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Manuel Wouters, 33 ans (ex- Dolmen NP Enter prise Communications), est le nouveau technical account manager de Mitel pour la Belgique et le Luxembourg. Après six ans passés à Dublin comme archi tecte d’intérieur, Isabelle Vekemans, 39 ans, arrive chez EGB Hornung & Associés en qualité de design & business consultant, en charge du développement de la relation clientèle de la société.

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Executive Recruitment

Darren Robinson

Dominic Turner

Richard Neale

Financial Services

Susanne Perschk

Commerce & Industry

Trust Services

Kieron O’Connor

Michelle Garbett

Chrystel PacaudRonkowski

Vera Fischer-Niemann

Kheira Nougal

Andrew Notter

Talent Consultants

Annie Burton

Michele Cardaropoli

Marie Offerle

Liliane Crochet

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6-10 years experience advising for HNWIs (international taxation, ideally Eastern Europe).

Managing Director – Investment Banking

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Emerging Markets Product Sales in Europe, Islamic ﬁnance, carry out all MD functions.

Senior Consolidation Manager – Trusts

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5 years exp + IFRS expertise and practice; French & English speaking.

Manufacturing Plant Accountant

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9+ years Compliance expertise in Banking, ﬂuency in 4 languages.

Senior Financial Accountant Head of Finance - Banking Trust Accountant

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4 years experience including 2 in Trust Luxembourg. French, English Italian.

Qualiﬁed Funds Lawyer

Subsidiary Company accountant

Private Banker

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Financial Analyst

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Permanent Recruitment

20 ressources humaines

Série: Les professionnels du recrutement (3) – Nathalie Delebois

« Le nombre d’acteurs est trop ÉlevÉ » Si Nathalie Delebois est entrée dans le monde du recrutement par un concours de circonstances heureux, elle a pu y acquérir une expérience significative qui lui apporte une vision concrète du secteur. La directrice de DO Recruitment Advisors voit le milieu du recrutement gagner encore en qualité.

Une évolution induite par différents facteurs

Jean-Marc Streit (texte), Francesca Gilibert (photo)

Un changement d’orientation heureux Rien ne prédestinait Nathalie Delebois à travailler dans le secteur du recrutement, mais c’était sans compter sur un coup de pouce du destin. Ancienne corporate officer au sein d’une banque puis, en 1995, assistante du directeur financier dans une compagnie d’assurances, elle décide, en 1998, de changer d’orientation et fait appel aux services d’Alexandre TIC. Au terme de divers entretiens, elle se voit proposer un poste d’attachée commerciale au sein même de ce bureau de recrutement. Elle y reste dix ans, progressant du poste de branch manager à celui de business line manager finance dans cette société qui, entre-temps, est devenue Ajilon (groupe Adecco). En 2008, elle se lance dans le grand bain de la création d’entreprise et fonde, avec Sinead O’Donnell, DO Recruitment Advisors.

De la presse à Internet Fin des années 90, le secteur n’avait pas le même degré de professionnalisation. «Aujourd’hui, le recrutement a pris une dimension stratégique importante», note-t-elle. Il en résulte donc une qualité accrue et l’usage de méthodes de recrutement plus pointues. Si, il y a quelques années, la tendance était au recrutement tous azimuts, aujourd’hui, les entreprises ont surtout la volonté de retenir leur personnel. «De ce fait, si le recrutement est toujours le centre de nos activités, nous apportons de plus en plus nos compétences en conseil aux entreprises», ajoute-t-elle. En pleine mutation, le secteur l’est également de par les méthodes de recherche des candidats: «Il y a peu, le moyen de dénicher le bon candidat restait la presse. Aujourd’hui, l’heure est définitivement à l’outil Internet et notamment aux réseaux sociaux qui permettent d’entrer en relation avec des candidats potentiels.»

Avec la crise actuelle, les entreprises sont en position d’attente. Conséquence: «Les processus de recrutement sont longs, le client privilégie la mobilité interne ou préfère attendre afin d’être certain de choisir la bonne personne», constate Mme Delebois. Le métier est donc voué à évoluer tout comme les techniques de recrutement, en gardant en ligne de mire une qualité toujours plus déterminante. Ensuite? Le secteur reste tributaire de paramètres fort divergents. Ainsi, que va-t-il se passer, par exemple, si le secret bancaire est levé? «Tout d’abord, il n’y a selon moi aucune relation entre le secret bancaire et la crise financière. La crise préoccupe davantage le secteur du recrutement! Mais partant du principe que le succès du Luxembourg n’est pas uniquement basé sur des avantages fiscaux ou réglementaires, comme tentent de le prouver certains pays voisins, le pays a toutes ses chances de rester attractif pour de nombreuses entreprises. Dans ce contexte, le secteur du recrutement peut espérer avoir encore de beaux jours devant lui, même si nous savons tous que les volumes de recrutements ne seront plus jamais aussi intenses et que le nombre d’acteurs est par conséquent probablement trop élevé!»

L’ameublement ou la décoration «Je pense souvent à la personne qui m’a recrutée en 1998 et m’a donné la chance d’entrer dans le monde des ressources humaines, car je m’épanouis énormément dans mon travail», avance, reconnaissante, Nathalie Delebois. Il est vrai que les fonctions administratives ne lui convenaient pas du tout, elle qui a toujours eu dans un coin de la tête l’idée de créer sa propre entreprise. En revanche, si cela n’avait pas été dans le secteur du recrutement, «peutêtre aurais-je ouvert un commerce dans le domaine de l’ameublement ou de la décoration», confie-t-elle.

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22 ressources humaines

Happy Birthday! Dans chaque édition de paperJam, retrouvez une sélection de quelques-uns des anniversaires à souhaiter pour des décideurs actifs au Luxembourg. Voici ceux du mois de juin.

Guy de Muyser nseil d’administration Président du co de Rencontre l Centre Culture ünster Abbaye de Neum 20/06/1926

Alain Georges nseil d’administration Président du co Partners et Luxexpo t BIP Investmen 23/06/1938 Olivier Noblot s Associé, Mazar 03/06/1963

ntz Jean-Claude Bi e CEO, Lakehous 19/06/1956

François Pauly or General Direct jr. & Cie. Sal.Oppenheim

kermann Charles-Louis Acmalux cu Ac Président, 15/06/1951

30/06/1964

Claude Waringo ur et producteur te Membre-fonda lm Fi sa am S 05/06/1963

e Michèle Detaill délégué, No-Nail Boxes Administrateur 14/06/1957

Lakshmi Mittal O, ArcelorMittal CE President and 15/06/1950

Martin Heyse délégué Administrateur al Estate BNP Paribas Re 16/06/1961

N’hésitez pas à mettre à jour vos fiches biographiques sur www.decideurs.index.lu

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MAzars_fiscal_ppj:Mise en page 1

11/05/09

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Page 1

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communication 25 28

Innovation waking

up to design |

Creating a film in Luxembourg Lichtfus | 30 Dernières campagnes

Project management

Série: Responsables Marketing & Communication (8) Jean-Raymond

112 Index 110 Mon

Bureau

108 Agenda 106

Edito

Sommaire

paperJam Business Club 104 Economist Club

Case Study

Ressources Humaines

Interview

Communication

Dossier

Technologies

Immobilier

paperjam | Juin 2009 | management

25 COMMUNICATION

Lëtzebuerger Journal

Publication

NOUVEAU SITE INTERNET

LA VILLE DANS LA POCHE La deuxième édition du guide de poche Editus City vient de paraître. 360 pages organisées autour de neuf thèmes (beauté, coup d’pouce, culture, déco, détente, hébergement, mobilité, restauration et shopping) complétées par 59 plans détaillés (Luxembourg-Ville, son agglomération et Esch-surAlzette), ainsi que des détails pratiques sur les deux principales villes du pays (agendas, ce qu’il faut faire et voir) et des coupons de réduction. Tiré à 50.000 exemplaires, ce guide est disponible auprès d’Editus, des communes de Luxembourg et d’Esch, ainsi que chez ArcelorMittal, la BGL et Delhaize Gasperich.

Fin avril, le site Internet du Lëtzebuerger Journal a pris un petit coup de jeune, avec une nouvelle plate-forme web (essentiellement germanophone) présentée comme «évolutive et complémentaire au journal imprimé». Outre l’actualité nationale et internationale, le site propose des archives permettant de mieux suivre le développement d’un dossier et une rubrique «Reportages» où il est possible de télécharger directement des PDF de pages complètes du journal. www.journal.lu

C’est le nombre de distributeurs de journaux payants, installés depuis quatre mois par le Tageblatt auprès de bâtiments appartenant au groupe. «Une façon de permettre aux gens pressés de gagner du temps, explique Nic Nickels, secrétaire général du groupe Editpress. C’est aussi un signe de protestation contre le groupe de distribution Valora/MPK, qui a d’autres priorités et ne traite pas la presse quotidienne luxembourgeoise comme elle devrait l’être.»

t i o n m.tv a c i un erja

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Innovation

Tom Gloesener: “We could create a world-first...”

WAKING UP TO DESIGN Design has been a major part of industry in other countries for many years, but Luxembourg, having been somewhat left behind, is starting to catch up. Tom Gloesener, of design company Vidale Gloesener, believes people in this country are “becoming more and more aware of the importance of design as a means to finding solutions to communication problems,” and how design simply improves life. Gloesener believes that a “design policy” for Luxembourg is a logical step, and through Luxinnovation and Design for Luxembourg, this is taking shape. “We would not have had the Semaine de la créativité et de l’innovation five years ago, for example, and we are trying to promote design to the greater public as well as industry here in Luxembourg,” says Gloesener of attempts to boost design in this country. Luxinnovation is part of the Ministry of the Economy, and while Gloesener believes such schemes are a proactive step, he acknowledges they are still in their infancy: “We will have more of an idea

Photo: David Laurent / Wide (archives paperJam )

Creativity will play a vital role in Luxembourg’s future and local design initiatives, although still small, should only get bigger.

about a roadmap for design in Luxembourg in the near future, when we will have seen how events such as Design Backstage have worked.” While such events can hopefully foster links between design and local industries, the ultimate ambition is not to turn Luxembourg into a major player in international design: in relative terms, it is just starting out in the field. Furthermore, there is sometimes a reluctance on the part of companies here to engage with

design to modernise their brand. However, there are already designers here, and initiatives to diversify design education, while Gloesener points to Carbag as a successful recent example of Luxembourgish design. He believes this proves that “there is potential. And who knows? We could create a world-first in a particular design area.” Investment and evolution are vital, and Luxembourg appears “to be waking up to this.” B. P.

PAPERJAM | Juin 2009 | MANAGEMENT

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26 communication

Project management

Creating a film in Luxembourg

Some 20 years after the creation of Film Fund Luxembourg, the film industry is now well established in the Grand Duchy and attracting increasing interest. A conference hosted by PMI Luxembourg looked at the challenges faced in creating a film.

Duncan Roberts (text), Julien Becker (photo)

“Making a film is a very long and high-risk process,” says Nicolas Steil, President and CEO of Iris Productions. Steil was concluding a case study presentation on the production process for Iris’ latest film, Réfractaire, which he is taking to the Marché du Film in Cannes – the market that runs alongside the official festival. Managing Director of Film Fund Luxembourg, Guy Daleiden, the other guest speaker at the PMI Luxembourg (Project Management Institute) event, explains that Luxembourg’s presence at this year’s Cannes film festival, is further evidence that the industry now has a solid international reputation. The Film Fund itself will have a pavilion in the market village for the seventh consecutive year. Two films have been selected in the official programme, and a slew of others are going to the market which runs in parallel to the festival. “The fact that stars such as Melanie Griffith, Catherine Deneuve and Monica Bellucci come to Luxembourg confirms that we make films of an international standard,” says Daleiden. He explains that the industry has come a long way since the 1988 law establishing a temporary fiscal scheme specific to audio-visual investment certificates and the creation, in April 1990, of the Fonds national de soutien à la production audiovisuelle – now simply called Film Fund Luxembourg. The Grand Duchy now has some 36 production companies, of which 20 produce films on a regular basis. A further 12 companies are specialised in post-production, sound studios and special effects and some 20 service companies that supply audiovisual material are directly involved in the industry. In addition, there are three animation studios and a production studio in the Weiergewann industrial zone in Contern has four sound stages.

Encouraging young film-makers “Between 450 and 500 people earn their living from the audio-visual industry in Luxembourg,” says Daleiden. “And that number is due to increase as more and more young people attend film schools abroad.” The Film Fund is keen to encourage the next wave of Luxembourg film-makers, and is taking three promising young directors to Cannes to meet the industry this year. Here in Luxembourg, the Lycée Technique des Arts et Métiers has been

“Between 450 and 500 people earn their living from the audio visual industry in Luxembourg” Guy Daleiden (Film Fund)

running a BTS (brevet de technicien supérieur) in animation, and the EAVE training institute for European film producers – with courses in Luxembourg and other European cities – is recognised as one of the best in Europe. With audiovisual coproduction agreements between Luxembourg, Quebec and Canada, France, Germany and Austria in place, and similar agreements with Ireland and Switzerland at the negotiation stage, Luxembourg’s film industry is clearly being taken seriously all over Europe. Which is all very positive news, but, as Nicolas Steil points out, even with the support of the tax shelter and Film Fund subsidies, it is still not easy to get a film made. Only one in five projects will ever see the light of day, he explains, and each project can take between three and five years from initial idea to finally hitting the silver screen. Indeed, Réfractaire took a total of seven years. The producer’s job, says Steil, involves a variety of skills. They must be: a story-teller who has to pitch an idea and make sure it will grab an audience’s attention; a financial wizard who can raise money

with co-production partners and balance a budget; an organiser and team leader who must ensure all creative departments can work together without a clash of egos interfering with the project at hand; and finally a marketer who can sell the film to distributors in home and foreign markets, TV stations and international sales agents. “But one thing a producer should never think is that he knows everything. The producer who claims to be the sole one to know which project will make the most money will surely go bankrupt pretty fast. Because if he thinks that, he will invest too much money in a single project.” And that can be fatal, especially if only one in five projects even makes it into the cinemas. But those that do get made can be used to build a catalogue that can be sold on even five or six years after the film is completed – Steil has just sold a bundle of six films to P&T Luxembourg’s video-on-demand service. “When you have made 20, 30 or 40 movies, you have a portfolio for which you own the rights, and this is something against which you can borrow money to finance future projects,” Steil explains.

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28 communication

Série: Responsables Marketing & Communication (8)

Jean-Raymond Lichtfus Head of marketing & communication, Telindus

urs, gie o c s i d o o t r e te c h n o l r » n r e t a a d a p p p o r t à l e r l o c u te u s n o dev t par ra otre int s u o «N t autan ort à n tou par rapp que paperjam | Juin 2009 | management

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29 communication

Jean-Michel Gaudron (interview), Julien Becker (photo)

Monsieur Lichtfus, comment conciliez-vous les fonctions marketing et communication, qui sont tout de même très distinctes? «Il est vrai que la communication fait partie du marketing, mais reste un métier très à part. La principale difficulté que nous rencontrons, c’est de vulgariser le contenu technologique de nos messages et ne pas rester cantonné à un contenu exclusivement réservé à des techniciens. Nous devons élever le débat, car nous savons que les décisions ne se prennent plus au niveau des services techniques, mais des services financiers ou des membres des comités de direction, qui ne sont pas nécessairement des techniciens. Ils ont d’autres critères de sélection. Nous devons donc amener la technologie à leur niveau. Ne faudrait-il pas, dès lors, séparer les deux fonctions? «Cela ferait sens, en effet. Dans le marketing, nous ne sommes pas des producteurs, nous n’avons pas le souci de mise en package des nouveaux produits. Nous sommes une société de services et nous devons évidemment, dans l’offre, nous baser sur les technologies, mais nous cherchons avant tout à rencontrer les besoins des clients. Il y aura évidemment de la technologie derrière notre réponse, mais ça ne doit pas constituer le message premier. Comment se répartissent les volumes d’activité entre marketing et communication? «Nous faisons beaucoup de communication. Le Luxembourg est un petit pays et tout le monde se connaît. Il faut être présent au niveau communication dans les médias, mais aussi dans les rendez-vous relationnels, c’est très important. Il faut montrer qu’on est là. Les communautés se sont créées et les gens y adhèrent: ils veulent échanger des expériences. Nous organisons nos propres événements, ou bien nous sponsorisons certains autres organisés par la communauté IT luxembourgeoise. Vous avez une clientèle exclusivement professionnelle. En quoi l’approche B2B est-elle différente d’une approche B2C? «Il est plus facile de cibler ceux que l’on veut atteindre. Prenons l’exemple du service de téléprésence que nous

venons de lancer. Nous ne pouvons pas nous permettre d’arroser tout le marché en envoyant une publicité à tout le monde. Cela ne sert à rien. Il est évident que ce service s’adresse principalement aux sociétés qui ont des filiales à l’étranger. On en a vite fait le tour. L’approche est donc plus simple, alors que pour le B2C, il faut être davantage proactif et à l’écoute du marché. Quelles sont les évolutions que vous avez notées en matière de marketing et de communication ces dernières années? «L’évolution, on la note surtout dans les technologies! C’est un monde qui avance très vite. Aujourd’hui, nous allons vers une nouvelle ère où tout le monde, individus et professionnels, va avoir accès à tout, n’importe où, n’importe quand. A nous d’accompagner cette évolution, en revoyant la façon que nous avons d’approcher les clients. Nous devons adapter notre discours, tout autant par rapport à la technologie que par rapport à notre interlocuteur. Cela implique-t-il une veille technologique permanente? «Oui, mais nous avons, en interne, beaucoup de business lines qui font remonter l’information. Et puis nous organisons deux fois par an des ‘Tech Days’, pour informer notre clientèle des nouveautés. Ce sont deux rendez-vous très prisés et très attendus, car cela permet un tour d’horizon rapide des dernières évolutions et nouveautés technologiques. Par ailleurs, à titre personnel, je suis en train de terminer un MBA en administration et en gestion, car il faut aussi savoir se remettre en question et rester tout le temps à la pointe. Au-delà de l’innovation dans les technologies, y a-t-il de l’innovation dans la fonction même de responsable marketing? «Nous essayons en effet de développer une nouvelle communication, qui va ramener davantage l’aspect humain des choses, et non plus se baser exclusivement sur les produits et la technologie. Chez nos clients, notre mission doit aussi être une mission d’accompagnement. Bien sûr, la technologie reste le cœur du métier, mais il faut parallèlement accompagner le personnel et leur délivrer une communication différente. Nous travaillons sur le sujet avec une agence externe spécialisée.

Le Green IT commence à s’inviter dans toutes les conversations. Est-ce là un critère majeur dont vous allez devoir tenir compte dans votre façon de communiquer? «Le Green IT, on en parle beaucoup, mais ce n’est pas encore vraiment ancré dans les mentalités, ici. C’est encore trop tôt. Il y a tout un travail d’audit et de consultance à faire auparavant. Je vois mal quelqu’un arriver chez un client et lui dire: ‘Vous devez remplacer tous vos serveurs maintenant!’ Ceci étant dit, le Green IT sera évidemment un argument massue dans les prochains temps. On sait que les gens doivent remplacer leurs équipements. Avec un bon accompagnement et des bons conseils, il y aura une adhésion au fait que les technologies avancent et qu’il est possible d’amener l’élément ‘vert’ dans les solutions. Quelle est, dans votre mission, l’influence de l’actionnaire Belgacom? «Au départ, il a été difficile de déterminer le message et la façon de positionner notre communication. Il a fallu trouver une manière de s’afficher avec Belgacom et, depuis, avec Tango. Nous avons désormais un nouveau logo ‘triple branding’ qui associe les trois marques. Nous sommes en train de commencer une campagne commune avec Tango pour montrer notre association à l’attention des comptes professionnels. Nous commençons à distiller la communication dans la communauté IT au Luxembourg et nous sommes bien aidés, en cela, par notre force de vente, avec une quarantaine de personnes qui sont sur le terrain. Beaucoup d’informations passent aussi par ce canal-là… Comment la crise économique actuelle influence-t-elle votre fonction? «Le problème que l’on rencontre souvent en période de crise, c’est la réduction de ce qui peut paraître le moins essentiel et les budgets marketing en font souvent partie. Mais il faut rester présent, communiquer, montrer que l’on est toujours à la pointe du progrès. Attendre dans le creux de la vague pour espérer rebondir quand cela ira mieux n’est pas la bonne solution. Il ne faut évidemment pas abuser et faire de l’événementiel à outrance, mais il convient de bien gérer la communication, les événements. A notre niveau, nos budgets sont toujours en légère croissance chaque année et le cobranding actuel nous permet de vraiment bien travailler.»

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30 communication

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Technologies luxembourgeoise devra devenir plus verte» & Deduplication Deep Dive Day 40 CRM Au plus proche de la clientÈle | 42 Série: Les directeurs IT (9) Philippe Gusbin 46 Products New on the market | 48 Portrait IT Pierre Henin 49 Récompenses Golden-i Awards 2009 34

Jean-Louis Schiltz «L’Économie 38

Séminaire Virtualization

112 Index 110 Mon

Bureau

108 Agenda 106

Edito

Sommaire

paperJam Business Club 104 Economist Club

Case Study

Ressources Humaines

Interview

Communication

Dossier

Technologies

Immobilier

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33 technologies

Récompenses

Imagin-LuxConnect

Alliance À long terme

Visuel: LuxConnect

Le développement, la mise en valeur et l’exploitation de réseaux de fibres optiques fait partie des missions dévolues à LuxConnect. C’est dans ce cadre-là que la société a signé un contrat stratégique à long terme avec le consortium Eltrona Interdiffusion/Nokia Siemens Networks, agissant sous l’enseigne «Imagin – le câble multimédia», permettant le développement de nouveaux services et une garantie accrue de disponibilité. Environ 100.000 ménages dans le pays sont raccordés à la tête de réseau câble Imagin qui, par ailleurs, est le constructeur et l’exploitant de la seule tête de réseau IPTV au Luxembourg.

C’est, en milliards de dollars, le montant que va débourser Oracle pour procéder à l’acquisition de Sun Microsystems. Au Luxembourg, Sun emploie près de trois fois plus de personnes qu’Oracle (59 contre 20). Pour l’heure, aucune de ces deux entités n’est évidemment en mesure de communiquer sur la mise en œuvre de ce rachat à l’échelle grand-ducale.

Coup double pour eBRC Le forum Data Centre Europe, organisé à Londres fin avril par Broadgroup, a permis à eBRC de décrocher deux nouvelles récompenses. Déjà primée en 2008 en tant que Best Data Centre Operator Europe, la filiale de l’Entreprise des P&T a cette fois reçu les awards de Best Managed Services Provider et Best Risk Mitigation Service Provider. Créée en 2000, la société gère déjà un réseau de trois centres de données interconnectés et se prépare, à l’horizon avril 2010, à ajouter un quatrième, à Kayl.

g i e s aperjam.tv nique o l o et p chn ectro

s t e p e r j a m . l u s l e t te r é l e d é r pa alit e new

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ICT

Gérard Hoffmann: “a significant saving of time and money”.

virtual teleportation The TelePresence service, developed by Cisco and operated in Luxembourg by Telindus offers a next generation video conferencing tool that has many advantages over older systems. The overall effect is deeply impressive: the voices sound as if they are in the same room while the images are full HD and crystal clear. The aim of TelePresence is simple: when video-conferencing is so advanced and reliable it saves companies time and money by cutting down on travel and unnecessary journeys. According to Gérard Hoffmann, Chairman and Managing Director of Telindus in Luxembourg, “TelePresence enables meetings to be more spontaneous, and the reduction in number of often-tiring business trips allows for a significant saving of time and money.” The solution is versatile, capable of supporting a conference with approximately 650 participants in 36 different countries.

Photo: Eric Chenal / Blitz

Telindus launched TelePresence, available from now on in the Grand Duchy. It is also the first company here to install the system.

To move all of those people to one venue would require substantial investments of time, money and planning. With TelePresence, that time and money can be put to more productive use. William Mosseray, CEO of Telindus International, states that TelePresence is “at the heart of our commercial strategy across our European operations.” The technology and benefits accrued are entirely relevant to the modern world. As Hoffmann points out, “every-

body wins. Companies save time and money, but employees are also cutting down on draining trips and improving their work-life balance. Then, of course, the environment benefits through reduced emissions.” Mosseray is convinced that TelePresence will be a success as it will change how things are done: “This is a solution for our time, where time and cost pressures, as well as corporate social responsibility are becoming more and more important and relevant.” B. P.

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Jean-Louis Schiltz

« L’Économie luxembourgeoise devra devenir plus verte »

En vert, et avec tout… Le ministre des Communications lance une grande réflexion en matière de Green IT et souhaite que tous les secteurs d’activités concernés, au-delà des seules technologies de l’information, lui emboîtent le pas.

Jean-Michel Gaudron (interview), Olivier Minaire (photo)

Monsieur Schiltz, on parle de plus en plus souvent de Green IT. Considérez-vous cela comme un simple gadget ou quelque chose de plus profond? «Cela sera un gadget si nous n’arrivons pas à structurer les choses. Si le Green IT se limite à mettre des autocollants verts à toutes les entrées des datacenters sans rien faire d’autre, il est clair que l’on n’aura pas réalisé grand-chose. C’est pour ça que je plaide pour la mise en place d’une véritable feuille de route qui doit, à mon sens, s’établir autour de quelques principes de base qu’il s’agira d’élaborer avec l’ensemble des secteurs concernés. Car nous sommes à la fois dans ce qui est vert, dans l’énergie et dans l’IT. Mais il est important, également, d’aller au-delà de ce seul concept de Green IT. Bien souvent, pour réaliser l’implémentation d’un modèle vert, il faut s’appuyer sur un financement étatique. Dans bien des cas, l’Etat doit mettre des modèles incitatifs. Ma conviction profonde est que ces modèles venus de l’Etat ne doivent pas se pérenniser. Nous devons ainsi trouver des modèles à la fois durables et autonomes économiquement parlant. Quels sont les principes de base auxquels vous pensez? «J’en vois quatre. Le premier concerne l’efficience. Lorsqu’on regarde les chiffres de l’empreinte carbone de tout ce qui est IT, c’est impressionnant. Il y en a même qui disent que l’IT a plus d’effets néfastes sur le réchauffement climatique que l’avion, mais je n’ai pas vérifié ces dires. L’efficience consiste alors à économiser l’énergie, à utiliser des énergies renouvelables et/ou utiliser de nouvelles technologies qui sont moins énergivores. Appliqué aux datacenters, par exemple, cela veut dire virtualisation sur un même support de plusieurs applications. Le deuxième principe est de veiller à bien réutiliser l’énergie qui est, aujourd’hui, dégagée et perdue dans l’atmosphère. On me dit que pour les datacenters, environ 80% de l’énergie émise est perdue dans l’air. Essayons donc de trouver des modèles pour capturer cette énergie et la réu-

tiliser. L’énergie émise par le site de LuxConnect, par exemple, va être utilisée par les entreprises voisines établies sur la zone industrielle et sur le centre de logistique voisin. La conséquence directe sera que ces entreprises auront à utiliser, par ailleurs, moins, voire plus du tout, d’énergie fossile et, donc, réduiront aussi leurs émissions… Troisièmement, je pense qu’il convient d’investir massivement dans la recherche en matière d’énergie. L’effort ne doit évidemment pas se limiter au seul Luxembourg, mais nous devons bien avoir en tête, à côté de la recherche fondamentale, deux objectifs précis. Tout d’abord, tout ce que nous faisons en matière de recherche doit avoir pour objectif la mise en place de solutions durables. Ensuite, je considère que la recherche doit être menée en vue de trouver des solutions trouvant une application directe pour l’économie. En dernier lieu, et c’est le point le plus fondamental: il faut rapprocher les technologies vertes et les technologies de l’information et de la communication et faire en sorte de pouvoir utiliser ces dernières pour faire des économies d’énergie. N’y a-t-il pas encore, à ce niveau, un problème de perception qui veut que technologies et écologie soient antinomiques? «Il faut en effet se détacher de ce précepte, qui est tout de même en train de disparaître progressivement, qui veut que tout ce qui est ‘vert’ n’est pas de la technologie de l’information et que tout ce qui est technologie de l’information ne peut pas être ‘vert’. Il faut ramener les deux, ensemble, et je suis convaincu que l’IT peut être un élément moteur essentiel pour tout ce qui est ‘technologie verte’ dans un contexte de réduction des émissions de CO2. Comment imaginez-vous la suite de ce dossier, désormais? «Je lance ces quatre idées et je souhaite que les secteurs concernés prennent la balle au bond, en validant, ou en invalidant, ces principes de base. Je note déjà que les entreprises concernées portent de plus en plus attention à cette composante verte et parlent de déploiements de tels concepts dans les technologies de

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«Je suis convaincu que l’IT peut être un élément moteur essentiel pour tout ce qui est ‘technologie verte’ dans un contexte de réduction des émissions de CO2» Jean-Louis Schiltz

l’information. Il importe, avant tout, de thématiser tout cela afin d’en faire un véritable atout et, pourquoi pas, de positionner le Luxembourg en tant que ‘Green IT hub’. Cela doit-il faire partie des missions premières de la nouvelle structure Luxembourg for ICT qui vient de se créer? «Il m’est difficile de répondre à cette question en vertu du principe de base de la démocratie et de la tenue des prochaines élections. Mais si j’avais un conseil à donner au prochain gouvernement, ce serait évidemment de privilégier ce contexte-là, même au-delà du seul Luxembourg for ICT. Où en est le Luxembourg dans ces réflexions par rapport aux autres pays? «Je constate que la réflexion est très avancée en Californie, par exemple, mais je ne la vois pas très avancée en Europe. Saisissons cette chance! Il se peut, dans l’une ou

l’autre région, qu’il y ait des initiatives similaires, mais je ne vois pas un grand mouvement européen vers cette réunion du ‘Green’ et de l’IT, même si la Commission européenne a publié des recommandations allant dans ce sens. La prise de conscience n’est pas encore là. Je suis évidemment satisfait que ces initiatives soient mises sur la table. Il faut désormais les remplir de substance. Il serait donc bien, dans cet ordre d’idées, que nous adoptions dans son intégralité le Paquet Télécom, afin de passer à la prochaine étape qui est celle-là… Faut-il considérer le Green IT comme une composante de diversification de l’économie du pays, au même titre que la logistique ou les biotechnologies? «Il s’agit en tous les cas d’une des options très sérieuses sur lesquelles il faudra travailler, quelle que soit l’orientation future de notre économie qui devra, de toute

façon, devenir plus verte. Maintenant, nous en sommes trop tôt au stade des réflexions et des discussions pour dire si cette option sera porteuse ou bien une simple plus-value dans un contexte plus général Pensez-vous, par exemple, qu’il faille envisager de s’appuyer sur l’expertise de spécialistes étrangers, pourquoi pas californiens, comme cela a été fait dans le cadre de l’implémentation de la biobanque? «Procédons étape par étape. Voyons d’abord comment valider et compléter les principes énoncés précédemment avant de savoir comment il est possible de les développer. Je suis convaincu que le prochain gouvernement devrait mettre la priorité sur ce dossier. On verra alors dans six mois, un an ou deux, si c’est une petite affaire ou une grosse affaire. Mais ce sera une affaire, puisque l’économie luxembourgeoise devra devenir plus verte.»

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ICT

xerox resilience

Microsoft

Vista schwätzt Lëtzebuergesch Vista, le système d’exploitation de Microsoft, ainsi que la suite bureautique Office 2007 parlent désormais le luxembourgeois. «Un logiciel global n’est utile que lorsqu’il peut aider le potentiel de chaque individu, peut importe la langue qu’il pratique», explique Thierry Fromes, country manager de Microsoft à Luxembourg. Le concept a été développé en collaboration avec RTL Luxembourg et Meetincs. «Nous avons élaboré le dictionnaire luxembourgeois fondamental de l’ère digitale», se réjouit Steve Schmidt, station manager de RTL Tele Lëtzebuerg.

Xerox has presented its new 1:1 Lab, a personalised marketing solution designed to boost efficiency in direct marketing through an advanced understanding of data-driven one-to-one communications. The initiative originated in Canada and allows customers to explore powerful techniques and address the challenges in adopting them. Because the campaigns are more tailored, they are in a smaller volume which saves on printing costs but also, according to Stéphane Jamoulle, Xerox Global Services General Manager Belux, “improves customer response and loyalty. And it is more profitable to keep customers than find new ones.” The benefits of the scheme run to sustainability as well: production is greener

Connectivity

because of reduced print-runs through targeted communication, improved customisation and relevance. In fact, Xerox believes that with evolving technologies in communication, web and print, combined with data-driven customer profiling, true one-to-one relevance can be achieved, ultimately leading to optimised customer relationships and increased revenues. First quarter 2009 earnings at Xerox show a drop in revenue by 18% to 3.6 billion dollars. This can be explained by external factors affecting the business environment at a global level. The company strategy through the period of recession will be one of cost and expense management while maintaining the innovation and services that will see new technologies brought to market.

Hermann Rodler, Nokia Siemens Networks: “The market requires a fresh approach.”

converging communication “We believe that the year 2015 will see five billion people connected, and such a figure will require new business models and technology solutions to sustain growth rates,” says Hermann Rodler, Head of Central Europe at Nokia Siemens Networks of how the telecommunications industry is evolving. Broadband penetration in this country reached a level of 28.8% in January 2009, which is well above the EU-27 average of 22.9%, and these statistics appear to support the growth forecast by Nokia Siemens. But the industry itself is in the midst of a major transformation as convergence of services occurs and end-user bandwidth demand increases. A need arises for a focus on improved end-user service experiences in order to lower customer churn, lower average revenue per user and shift from infrastructure to services. Usergenerated content, sharing and interactivity are becoming more and more important, but also place existing systems under an increased amount of strain. As Rodler points out, “high-speed broadband infrastructures enable accelerated deployment

Photo: Claudine Bosseler

Nokia Siemens Networks hosted a discussion in Luxembourg as part of their roadshow, offering a look at Wireline technology in Europe.

of advanced bandwidth-hungry services,” meaning that major players in the communications industry will have to rethink their models to adapt to demands. The company sees a lot of potential in the Luxembourg market, and has outlined three key areas on which to focus. First, an enriched customer experience, enabling service providers to get a unified view of customers to offer tailored solutions and services through Nokia Siemens’ understanding of end-user needs. The company’s Subscriber Data Management solution enables communication service providers to make good use of subscriber data they possess, which in turn allows them to become more subscriber-centric.

Furthermore, the predicted huge traffic growth will require improved network efficiency, involving a change in network architecture and innovative energy solutions. While improved communications cut the need for travel and help reduce energy consumption that way, networks will have to be constructed with minimum energy consumption in mind. Rodler states the telecoms focus in this country and Europe as a whole will shift “from charging for the connection to charging for the session. The market requires a fresh approach, prioritising key areas such as operational efficiency and investment in development that promise sustainable long-term growth and profitability.” B. P.

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Séminaire

Virtualization & Deduplication Deep Dive Day Retour sur la journée spéciale organisée

par Computersystems le 19 mars dernier au Sofitel Kirchberg.

Stefaan Lowet (Commvault)

Etienne Delorme (photos)

Jules Gutenkauf, Roland Kuffer et Patrick Horsmans (Centre Hospitalier Emile Mayrisch)

Stefaan Van Hornick (Vmware)

Henri Lucas (Computersystems) Tom Vallons (Vmware)

Jean-Jacques Marais (PricewaterhouseCoopers)

Raymond Camille et Cédric Gunduz (eBRC)

Guy Hoss (Musée du Luxembourg)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Patrick Como (Computersystems)

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CRM

Au plus proche de la clientÈle Des solutions IT de gestion de la relation client doivent permettre aux petites et moyennes entreprises d’optimiser leur force de vente. Modulables, ces solutions s’adaptent à tous les environnements.

Sébastien Lambotte (texte), Olivier Minaire (photo)

Le client est devenu la préoccupation première des dirigeants d’entreprises, parce qu’il est de plus en plus exigeant et qu’il reste la principale source de revenus de l’entreprise. Il apparaît donc primordial, pour elle, d’entretenir avec lui de bonnes relations et de les faire perdurer. Mais rien n’est moins évident. Répondre de la meilleure manière qui soit aux besoins de la clientèle est une chose, mais pour bien faire, il faut parvenir à les devancer. Cette thématique est au centre du déroulement de la phase actuelle du cycle Ultimate Makeover de Microsoft. «Les entreprises doivent être les plus proches possible de leurs clients, confirme Philippe Maes, managing partner de Nerea, société spécialisée dans la consultance et l’intégration de solutions de type CRM (Customer Relationship Management). Pour y parvenir, elles doivent dynami ser et contrôler les relations qu’elles entretiennent avec leur clientèle.» De nombreuses entreprises veillent actuellement à améliorer leur force de vente. Cela passe par la centralisation des données clients. En les traitant de manière optimale, elles pourront bénéficier d’une information commerciale pertinente. «Mais, pour y parvenir, les PME ne disposent géné ralement pas d’un département marketing ou d’un directeur commercial qui peut coordonner les don nées, poursuit M. Maes. Avec des outils CRM, elles pourront bénéficier d’une meilleure connaissance de leur client.» Dans un univers de plus en plus concurrentiel, la maîtrise de l’information est plus qu’essentielle. De tels outils permettront donc d’améliorer la qualité de la relation que l’entreprise entretient avec le client et, par là même, la satisfaction de celui-ci. «Le client attend de l’entreprise davantage de flexibi lité, de réactivité à son égard, explique M. Maes. Aujourd’hui, beaucoup de PME ne disposent encore que d’informations non structurées, dans des tableurs disparates et incohérents. Toute cette information perd dès lors en pertinence et l’entreprise souffre d’un déficit au niveau de sa force commerciale. Avec un outil CRM, l’entreprise accédera à une informa tion pertinente et utile.» Il lui permettra, en outre, de savoir ce qu’elle vend, à qui, quand, dans quelle

«Aujourd’hui, beaucoup de PME ne disposent encore que d’informations non structurées, dans des tableurs disparates et incohérents» Philippe Maes (Nerea)

mesure et d’avoir un meilleur contrôle de ses ventes et des prévisions plus fiables sur le revenu que ces dernières vont générer.

Anticiper les attentes Plus qu’un logiciel permettant de centraliser les données, un outil CRM doit aider à gérer au mieux ses contacts, à connaître l’historique des relations entretenues avec le client, à déterminer les opportunités commerciales. Indispensables pour des entreprises qui doivent gérer un grand nombre d’opportunités, les outils CRM n’en sont pas moins utiles à de petites structures. «N’importe quelle entreprise a des clients à gérer et donc des relations clientèles à optimiser, poursuit Philippe Maes. Un logiciel CRM doit permettre de dire à tout moment où l’entreprise en est avec tel ou tel client. Cela doit lui permettre, d’une part, d’anticiper les attentes des clients et, d’autre part, d’identifier ceux avec lesquels une relation n’est pas rentable.»

Par ailleurs, l’outil peut analyser une multitude d’informations qui doivent permettre à l’entreprise de mettre en œuvre des campagnes marketing pertinentes et ciblées, d’en assurer le suivi et d’évaluer le retour. Modulables, la plupart des outils CRM sont faciles à implémenter. «On peut commencer par une solution qui permet simplement de centraliser les données, gérer les opportunités. Mais on peut aller beaucoup plus loin. De tels outils, s’ils peuvent être indépendants d’un logiciel de gestion intégré, peuvent aussi très bien en être complémentaires et s’adapter à des processus automatisés. Tout dépend des besoins réels de l’entreprise. Un audit rapide permettra de les cerner et de voir ce qu’il est possi ble de mettre en place.» Les solutions s’adaptent, dans la majorité des cas, à l’environnement de l’entreprise et pourront évoluer en fonction de ses perspectives de croissance.

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42 technologies

Série: Les directeurs IT (9)

Philippe Gusbin Membre du comité de direction, OPS & IT, Credit Risk Management chez ING

t u ve n o s e p attra r met r e i e og s» hnol et nous pnouvelle c e t «La envies choses nos aire des f de

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Bernard Paquin (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Gusbin, quels sont les enjeux de l’IT dans une banque comme ING? «Nous sommes, au Luxembourg, un établissement financier qui a de nombreuses activités: nous sommes une banque de réseau pour les particuliers, mais également une banque privée, une banque pour entreprises et institutions financières. Nous sommes actifs dans l’industrie des fonds et avons nos propres activités de salle des marchés. Autrement dit, du point de vue IT, nous avons une grande variété de besoins opérationnels à adresser, au-delà des quelques bases communes. De plus, nous sommes sur le marché ce que l’on appelle un ‘challenger’: nous ne sommes pas la banque leader dans chaque segment de marché, nous visons à croître, à trouver de nouvelles activités, de nouveaux clients. Pour cela, nous nous devons d’être différents, plus souples, plus flexibles, plus imaginatifs, dans le bon sens du terme. Cette approche a de nombreux impacts sur l’IT: ce département doit être un ‘enabler’. C’est lui qui doit donner les outils adéquats aux lignes commerciales, opérationnelles et de support, ceux qui permettent d’offrir les services tels que nous le souhaitons. Je vais même plus loin: quelquefois, c’est l’IT qui doit précéder les demandes des clients internes. Concrètement, comment cela se traduit-il? «Face à cette variété de ‘clients internes’, nous avons opté pour une organisation de type matriciel: l’IT touche tous les métiers, de manière transversale. Ce choix nous permet d’atteindre une taille critique et donc, par ricochet, d’avoir notre propre informatique locale, relativement autonome de celle du reste du groupe. Nous sommes capables de prendre des initiatives et de gérer des projets en local, à partir des besoins luxembourgeois, dans leur totalité. En interne au département IT, nous sommes structurés de manière à ce que chaque département ait un interlocuteur privilégié, qui connaît le métier avec lequel il travaille. C’est à cet interlocuteur de trouver les ressources internes nécessaires pour les projets demandés. On se rend d’ailleurs compte avec le temps qu’une grosse par-

tie de notre savoir-faire se trouve chez ces inter locuteurs. Cela vient du fait que ces équipes sont souvent plus stables dans le temps que d’autres. Cette expertise nous permet d’avoir un langage commun entre les différentes parties prenantes d’un projet. Ils parlent le même langage. L’environnement des entreprises est en ce moment particulièrement difficile. Comment choisir les bons projets, ceux qui peuvent véritablement apporter quelque chose? «Nous avons un processus de priorisation à la fois simple et exigeant. Chaque année, nous définissons la stratégie commerciale globale de la banque. Nous les déclinons, département par département. Le discours est que chacun peut et doit contribuer à la stratégie de la banque (croissance, productivité...). Chaque département va, y compris les départements de support, en fonction de ses besoins, déterminer un certain nombre de nouvelles applications ou fonctionnalités qui contribuent à cette stratégie. Du point de vue IT, nous cherchons à trouver des plus-values transversales. Les bons projets sont ceux qui facilitent la vie de nos clients, et qui sont mesurables. Nous arrivons alors à hiérarchiser nos projets selon les classiques ‘nice to have’, ‘should have’ et ‘must have’. Nous faisons attention, dans nos choix, de ne retenir que ceux qui sont en ligne avec la stratégie générale. Et lorsqu’ils sont retenus, nous déterminons directement les indicateurs qui les accompagnent. Le processus est facile et rapide à décrire. Mais il est largement plus compliqué à mettre en œuvre. Il demande beaucoup de discipline. Comment choisissez-vous les technologies que vous utilisez? «Nous ne sommes pas un centre de recherche. Nous devons nous tenir au courant de ce qui se fait, nous devons rester curieux, mais nous devons également ne choisir que des technologies qui sont pérennes et matures. L’IT doit être un bras de levier pour la simplification de nos processus internes. Nous demandons à nos partenaires technologiques d’être les plus éprouvés possibles. Par exemple, l’Open Source aujourd’hui ne remplit pas tous nos critères de choix. Nous sommes sensibles à la présence, en face de nous, d’un presta-

taire solide, avec une capacité de répondre forte et récurrente. Nous avons eu de grands chantiers, comme celui qui nous a amenés en janvier 2008, à basculer tout notre système de mainframes Bull vers des mainframes IBM. C’était un projet de 3-4 ans, pendant lequel nous avons traduit la quasi-totalité des codes de nos applications. Être une filiale d’un grand groupe international, est-ce important lorsqu’il s’agit de projets informatiques? «Cela nous permet de nous appuyer sur des ressources que seuls, au Luxembourg, nous n’aurions pas pu avoir. Par exemple, pour certains de nos développements, les systèmes de tests se trouvent à Amsterdam. Nos informaticiens opèrent ici, à partir du Luxembourg, mais les ordinateurs sur lesquels les tests se déroulent ne sont pas physiquement au GrandDuché. Quels sont les grands chantiers en cours? «Les mois prochains, nous allons travailler au déploiement de ce que l’on appelle l’Enterprise Content Management (ECM). Nous essayons d’aller vers le fameux ‘paperless office’, étape par étape. Par rapport à d’autres entreprises du secteur, nous avons peut-être attendu quelques années de plus pour nous lancer dans l’aventure, mais en même temps, nous avons aujourd’hui accès à des technologies beaucoup plus efficaces. C’est un des paradoxes de l’informatique. Il arrive quelquefois que l’on se dise que l’on a bien fait de ne rien faire plus tôt. Avec le rythme d’évolution de la technologie, attendre quelques mois ou quelques années, c’est souvent pouvoir prendre des initiatives que l’on ne pouvait pas se permettre plus tôt. La technologie rattrape souvent nos envies et nous permet de faire des choses nouvelles. Pour revenir à l’ECM, nous restons réalistes: cela se passe projet par projet. Si l’on essaie de tout faire en même temps, on risque de construire une magnifique usine à gaz qui ne marchera jamais. Y a-t-il d’autres chantiers en cours? «Certains chantiers ne sont pas visibles par les utilisateurs. Ainsi, nous déployons des solutions de type SOA } 44

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de grande qualité, et une interactivité encore un peu irréaliste aujourd’hui. Les équipes IT d’ING jouent leur rôle dans l’entreprise. Nous participons à la recherche d’éco nomie et de productivité que le contexte économique général impose à tout le monde.

ING Luxembourg occupe ses locaux de la route d’Esch depuis 1991. 328 personnes y travaillent sur les 750 que compte le groupe au Grand-Duché. 43

IngÉnieur Électricien de formation Agé de 47 ans, Philippe Gusbin a suivi une formation initiale d’ingénieur civil électricien à l’Université Catholique de Louvain, puis d’ingénieur civil en gestion industrielle à la Katholieke Universiteit Leuven. Après avoir été responsable de différentes entités commerciales (de 100 à 850 personnes) chez ING Belgique (dans le domaine du retail, du private banking ou du corporate), il est aujourd’hui l’un des quatre membres du comité de direction d’ING Luxembourg. Il est plus particulièrement en charge des opérations, de l’IT et du credit risk management.

{ (Service Oriented Applications). Ce choix nous per-

met de mettre au point des services réutilisables d’un métier à l’autre, sans devoir tout reprendre de la programmation, de manière plus rapide... De manière générale, les projets d’avenir chez ING sont ceux qui aident le business à générer des revenus, à améliorer la productivité de nos collaborateurs, ou à simplifier la vie du client – interne comme externe. Un de nos slogans est le suivant: ‘easier’. Une telle volonté nous oblige à faire des choix. Et, à l’inverse, y a-t-il des projets que vous avez décidé de retarder? «Le déploiement de la Voix sur IP a été décalé de quelques mois. Nos infrastructures actuelles tiennent la route, il n’y a pas besoin d’investir immédiatement. Ainsi, en plus de la voix, on s’interroge sur des technologies de vidéoconférence beaucoup plus évoluées que la simple petite vignette vidéo via webcam. Cela permettra par exemple à nos clients externes de rencontrer, de toutes nos agences, ‘le’ spécialiste qu’il leur faut, d’une manière très réaliste, avec des images et un son

Comment faire pour économiser dans les investissements informatiques? «La recherche d’économies peut se lier avec une autre recherche: celle du respect de l’environnement! Les deux ne sont pas antagonistes. En effet, une de nos grandes préoccupations, c’est ce que nous avons appelé le Green IT. Toutes nos consommations électriques sont compensées carbone. Lorsque l’on regarde le détail de la consommation d’énergie de l’entreprise, l’IT est le plus gros consommateur. Tous les ordinateurs, tous les serveurs, toutes les imprimantes et les copieurs consomment énormément d’électricité. Nous essayons donc de réfléchir à des solutions qui consomment moins. Une étape est, par exemple, la consolidation de tous nos serveurs. Ensuite, nous sommes en train de travailler à leur virtualisation, qui permettra de diminuer leur nombre, donc leur consommation. Pour les imprimantes, la question se pose également. Doit-on passer d’un seul coup, partout, au recto-verso? Doit-on multiplier les grandes machines multifonctions? Doit-on restreindre le recours à l’impression couleur? En faisant le calcul, nous nous sommes rendu compte qu’imprimer quasi exclusivement en noir et blanc permettait de faire de très importantes économies. Conséquence: nous demandons à toutes les personnes devant produire des rapports qu’ils s’assurent de leur lisibilité en cas d’impression noir et blanc. Le progrès écologique ne passe pas uniquement par la technologie, mais par la mise au point de règles de bonne utilisation. Et ce progrès est également une économie à l’usage. Nous devons chercher à ne pas opposer la réduction des coûts et une approche plus durable, plus responsable, des choix technologiques que nous faisons. C’est intellectuellement plus satisfaisant d’avoir ce type d’approche constructive, plutôt qu’une autre simplement binaire et conflictuelle.»

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Ready for efficient business?

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46 TECHNOLOGIES

Products

NEW ON THE MARKET

Katun, an American supplier of office equipment, is introducing the Katun Performance toner kit, designed to be a lower-cost replacement for proprietary toner cartridges in the Kyocera 3050-5050 copier lines. In addition, the Katun toner cartridge is designed to avoid leaks, a problem common in aftermarket supplies. For maximum convenience, the products can be ordered via the company’s online catalogue, which also stores past order history and specifications.

WORKSTATIONS Following the full integration of Fujitsu Technology Solutions into the parent company, Fujitsu has announced that its new generation of workstations, the Celsius M470, R570 and R670 will be based on the latest Intel “Tylersburg” workstation architecture, itself only announced very recently. The workstations use Intel Xeon 3500 and 5500 processors, as well as the 1S Intel X58 and 2S Intel 5520 chipsets, giving them the power to handle highly complex calculations and graphic processing tasks such as those inherent in CAD or high-end digital content creation. Their longevity is assured by high-quality chipsets and sophisticated self-diagnostics. Environmental concerns are also addressed by the new generation, with a high-efficiency power supply that meets Energy Star 5.0 requirements.

HEADSETS The new Jabra BIZ 2400 headset is designed with businesses and call centres in mind. It features noise-cancelling technology, as well as neodymium speakers that can dynamically adapt to the user’s environment to deliver the widest range of high-fidelity sound. Peakstop technology keeps spikes in audio from damaging the listener’s hearing. An industry first, the Jabra also includes Bluetooth connectivity to allow users to switch between wired and mobile calls seamlessly. Jabra considered ease of use and comfort, as well, and it’s possible to use an earhook, neckband or headband to wear the headset. A personalized ID tag serves as the user’s passport to customize their BIZ 2400 at jabra.com.

TVS

HARD DRIVES

LaCie’s new external hard disk, the Rugged XL, is a high-design option for storing data. Designed by innovative industrial designer Neil Poulton, the Rugged XL has a shell constructed from aluminium and surrounded in the bright orange rubber characteristic of the brand. What’s more, the drive comes with its own mood lighting. Orange diodes illuminate the bottom of the Rugged XL. The internal workings of the drive are further protected by shock absorbers and a heat dissipation system. From a technical standpoint, the drives give any creative professional – the target audience – plenty of space to store their data. The disk comes standard with 1TB of storage and high-speed eSATA access. It is compatible with both Mac and PC major operating systems, and connects to the computer via high-speed USB. To help in formatting the Rugged XL, it is delivered with a selection of utilities, either Genie Backup Assistant for Windows users or the Intego Backup Assistant for Mac fans.

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PRINTERS + INK

Connect, Communicate, Collaborate Any place any time

Samsung’s new line of flat screen televisions has been built to stringent environmental standards, designed to use 30% less energy than standard sets – more even than prescribed by the Flower ecolabel. In addition, the TV includes the Media@2.0 function, which allows users to access the media files they may have stored on devices such as a USB stick or external hard drive. Internet@TV takes advantage of the user’s wireless network connection to connect the TV to webbased media such as YouTube. The features can be found on the 6000-8000 series models of LED TV, the series 6, 7, 8 plasmas, and the series 6-9 LCD TVs.

TAXES Version 2.2.0 of Oracle Enterprise Taxation Management has just been released. The application supports the work of tax authorities by streamlining all information on taxpayers and integrating various views and tools. It is now possible to calculate tax penalty, interest and other charges without large-scale reconfiguration, which drastically improves efficiency.

WEB APPS Companies using Google Sites will now be able to take advantage of the Oracle Gadget Wizard, developing in collaboration with Google. Among the available gadgets are the Oracle Sales Quota Gadget and the Oracle Deals Gadget. With support for Google Secure Data Connector, these mini applications are secured but simple to run and highly flexible, scaling from a few to millions of users. Functioning in the cloud on the Software as a Service (SaaS) model, they will not require any of the user’s hardware capacity to operate.

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47 TECHNOLOGIES

MANAGED SERVICES Xerox now provides a version of their managed print services to small and medium businesses under the name Xerox Print Services. Provided with the associated tools through the company’s reseller network, the new managed offering is designed to help smaller customers evaluate the total cost of their printing environments and infrastructure upkeep, regardless of the brand of equipment in use. The result for the customer will be a better picture of exactly how much is spent on printing costs globally, and they will benefit as well from a single, dedicated point of contact at the authorized Xerox reseller.

PRINTERS

ERP A new version of the Dave ERP software, created by Belgian firm Just Software, is now on the market. Dave 2.0 now supports Mac OS X 10.5 and Microsoft Vista, and it has been updated in response to customer feedback with more than 75 new functions. Account summaries can now be sent completely automatically, and it’s very easy to include other documents as attachments. What’s more, the updated software features an integrated calendar function which can fully integrate with Outlook, Entourage or iCal to track meetings, delivery dates and other important reminders.

VIDEO CAMERAS

SERVERS

EXTERNAL MONITORS Iogear’s new USB to VGA kit adds wireless technology to make streaming content from a PC to another display much more userfriendly. Limited only by the range of the wireless, the kit offers HD video on a TV or projector at a resolution of up to 720p. Users can still take advantage of the monitor’s own features, such as a TV’s picturein-picture function. Iogear is eager to promote its environmentally friendly credentials, pointing out that removing the wires eliminates material waste.

IPHONE Trend Micro is now providing a free solution for iPhone and iPod touch users who want to secure their devices against data theft and protect themselves from malicious websites. Called Trend Smart Surfing, the application is on sale in the Apple App Store. The programme blocks access to dangerous websites and serves as a shield between the user’s data and attempted incursions. Smart Surfing is part of the Trend Micro Smart Protection Network, an in-the-cloud infrastructure that monitors the reliability of more than five billion URLs, emails and documents daily.

Ricoh’s new laser colour printers respond to the current preoccupation with efficiency and productivity. The Aficio SP C820DN and SP C821DN printers are capable of handling both colour and black and white at the same speed, up to 50ppm. A wide range of papers is supported, too, up to 256g/m2, or 169g/m2 for double-sided printing. In terms of colour, the printers can simulate offset quality through the use of a multibit image processing system. For companies with very high job volumes, downtime is decreased thanks to magazines holding up to 3,200 sheets of paper and mechanisms designed to reduce the risk of jamming. Companies can expect to get up to 200,000 printings from both Ricoh machines.

A new line of fixed-dome cameras featuring HDquality images has been launched by the Swedish company Axis. Designed to function either indoors or out, the P33 line of cameras can be networked and controlled from a distance, making them perfect for video surveillance. The line includes a selection of models, some more mainstream for indoor use, and some specifically intended to be tamper-resistant and vandal-proof for use in more challenging environments such as at airports or in subway systems. The cameras are also strong enough to withstand the extreme temperatures that might be found in these environments. On a technical level, they are all able to recharge over ethernet, eliminating the need for power cables at each location and reducing the associated costs. Each model offers bidirectional sound, motion and sound detection and the ability to detect any attempts to sabotage the camera.

Five new Dell PowerEdge servers have been introduced to respond to feedback from IT professionals and Dell customers worldwide. The new servers seek specifically to lower total cost of ownership by improving energy efficiency, ease of use and performance. All of the models, whether blade, rack or tower servers, contain the same upgraded features. The Dell Unified Server Configurator, powered by LifeCycle Controller, makes it simpler to deploy the servers, configure them and run diagnostics when necessary. System efficiency improvements and a better design for the power supply mean that the new PowerEdge servers can save users significant amounts of money in power costs over the lifespan of their infrastructure. In addition, the memory footprint in the new Dells represents a 125% improvement over earlier models, and calculation power has increased 50%.

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Portrait IT – Pierre Henin

« AccÉder aux technologies de maniÈre totalement simplifiÉe et conviviale » Faisant parler son expérience et son optimisme raisonné, Pierre Henin, directeur de Sun Microsystems Luxembourg, voit un bel avenir pour le secteur IT dont le développement ne pourrait être ralenti que par une capacité d’exécution limitée.

Jean-Marc Streit (texte), Julien Becker (photo)

De l’international au local 1983. Pierre Henin achève sa formation, un diplôme d’ingénieur industriel en poche. Tout d’abord responsable du service technique pour Computerland Belgique, il rejoint rapidement la société Econocom Distribution où, pendant quatre ans, il occupe la fonction de responsable IT. Il monte ensuite en grade en rejoignant Econocom European Coordination Center. En 1990, il choisit de rejoindre IPL Systems en tant que European mar keting director, puis y est promu European operations director. Six ans plus tard, le CEO d’IPL quitte la société pour Amdahl et demande à Pierre Henin de le suivre. C’est là qu’il côtoie régulièrement les responsables de Sun Microsystems, au point de se voir proposer un nouveau challenge en 2000, lorsque Luc Opdebeeck, alors country manager de Sun BeLux, lui demande de prendre les rênes de sa filiale luxembourgeoise. Après 14 ans dans différentes fonctions internationales, il rejoint ainsi une petite entité, lui offrant l’opportunité «de revenir à quelque chose de plus concret, de plus pragmatique».

Entre réactivité et lourdeurs administratives «S’il y a bien une constante dans notre métier, c’est le chan gement!», assène Pierre Henin à qui veut l’entendre. Si le déploiement de nouvelles techniques génère inévitablement ce changement, celui-ci est également en partie dû à la très grande adaptabilité du Luxembourg induite, depuis de nombreuses années, par le dynamisme et la réactivité du pouvoir

politique. En parallèle, le directeur de Sun déplore cependant que «les contraintes de grands groupes multinationaux exigent de plus en plus de procédures, contrôles et audits. Tout cela est nécessaire, mais engendre des lourdeurs administratives».

Vers une technologie simplifiée L’IT, auparavant domaine «à part entière», s’invite de plus en plus dans tous les secteurs au point de faire dire à Pierre Henin que «la notion de service et d’IT n’est arrêtée que par les limites de notre capacité à innover». La technologie offre ainsi toute une panoplie de services dont seules les contraintes financières et de mise en œuvre sont les freins. Revers de la médaille: l’IT, en se généralisant, génère une plus grande complexité. «Finalement, je pense que l’IT va se développer en tant que service dont la complexité sera totalement prise en charge par les socié tés spécialisées permettant alors à tout un chacun, entreprises comme particuliers, d’accéder à ces technologies de manière tota lement simplifiée et conviviale.»

Curieux de nature Après ses études, Pierre Henin aurait pu œuvrer dans de nombreux autres secteurs d’activité que l’IT, qu’il a finalement choisi. Toutefois, il aime à préciser: «L’entrepreneuriat, pas for cément dans l’IT, est une notion prépondérante pour moi. Curieux par nature, j’aurais pu créer de nombreuses autres entreprises.» Cette curiosité et son éclectisme, il y goûte ainsi au travers de ses loisirs tels que le golf, l’œnologie ou la gastronomie, pour n’en citer que quelques-uns…

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Récompenses

Golden-i Awards 2009 A défaut du son, voici les images de la soirée organisée conjointement, le 7 mai, par ITnews 2.0 et la Ville de Luxembourg, à l’Abbaye de Neumünster.

Gilles Mathon (BT)

Etienne Delorme (photos)

Rolf Schumann (Better Place)

M Claude Lüscher (APSI) et Thierry Delroisse (Dexia BIL, lauréat CIO of the year Award)

Paul Kettels (ministère d’Etat, service des Médias et des Communications)

Romain Froehling (Ville de Luxembourg) et Jean-Luc Franck (CSSF)

Jean-Louis Schiltz (ministre des Communications) et Thierry Fromes (Microsoft, lauréat Flagship Award)

Eric Busch (ITnation 2.0)

Paul Helminger (bourgmestre de Luxembourg) et Fabrice Dewasmes (Pragma Consult, lauréat ITnation@HotCityAward)

Jean-François Bequevort (New Access)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Dominique Fastré (EoZen) et Richard Deuschle (IDS Scheer)

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immobilier 51

Monopol Un

symbole À rÉinventer | 52 Vieille Ville Rectifier les erreurs du passÉ 54 Fonds du Logement Un rÔle moteur | 55 Serenity Timely Eco-construction

112 Index 110 Mon

Bureau

108 Agenda 106

Edito

Sommaire

paperJam Business Club 104 Economist Club

Case Study

Ressources Humaines

Interview

Communication

Dossier

Technologies

Immobilier

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51 immobilier

Grünewald

Publication

Le Fonds d’urbanisation et d’aménagement du Plateau de Kirchberg a rendu, fin avril, son verdict dans l’attribution de six projets d’habitation dans le quartier du Grünewald, cumulant un total de 180 logements. Bob Strotz architecture et Michel Heisbourg architecte, Planet+ (voir ci-contre), Georges Reuter architectes, G+P Muller architectes, Architecture & Urbanisme 21 - Worré & Schiltz et Metaform ont été les heureux lauréats. Il s’agit de la troisième tranche de développement de l’habitat dans ce quartier du Kirchberg, après celles entamées en 2005 et 2006.

Quelques mois après avoir proposé une riche critique du projet architectural de la cité judiciaire, la Fondation de l’Architecture remet le couvert avec le deuxième numéro de ses Carnets d’opinion, consacré à la thématique de la culture du bâti. Sept contributions «libres» y soulignent l’héritage reçu d’influences étrangères et tentent de positionner le pays dans le processus continuel de mutations dont il est l’objet.

Carnet d’opinions n°2

Visuel: Planet+

Troisième tranche

C’est, en milliard d’euros, le montant total des aides en matière de logement allouées par l’Etat luxembourgeois au cours de la législature 2004-2009. «Les aides étatiques substantielles en matière d’accès au logement dépassent de loin celles accordées par d’autres pays», commente le rapport annuel 2008 du département du Logement du ministère des Classes moyennes, du Tourisme et du Logement.

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Monopol

Tatiana Fabeck: «Ce n’est pas un projet facile, mais j’y note un certain dynamisme de la part de tous.»

Un symbole À rÉinventer Deux ans après la fermeture du magasin Monopol, haut symbole du centre-ville à Luxembourg, le bâtiment de la Grand-Rue va renaître cet automne, sous l’impulsion du cabinet d’architectes de Tatiana Fabeck, vainqueur de l’appel à candidatures pour développer le projet du maître d’ouvrage Breevast. Au printemps 2010, l’enseigne de vêtements H&M ouvrira un nouveau magasin, le bâtiment étant complété, par ailleurs, par des logements de haut standing. «La difficulté majeure a été de devoir se baser sur une structure que nous n’avons vraiment découverte qu’au fur et à mesure des démolitions en cours, explique Tatiana Fabeck. Cela nous oblige à des réajustements permanents. Ce n’est pas un projet facile, mais j’y note un certain dynamisme de la part de tous. C’est plutôt plaisant.» La profondeur du bâtiment, dont l’arrière donne sur la rue Genistre (là où est située l’entrée des

Visuel: Tatiana Fabeck architecte

L’ancien magasin de la Grand-Rue va connaître une nouvelle vie dès l’automne prochain.

logements), a poussé l’architecte à casser la dalle pour aménager un patio, source de lumière. Au niveau de la façade, la structure primaire a été faite en bois, avec châssis en aluminium, pour la rendre plus «légère». Au premier coup d’œil sur la façade, on devine les différentes fonctions du bâtiment. Le rez-de-chaussée est complètement vitré, les deux niveaux supérieurs sont traités dans la continuité de la corniche de la maison voisine et les derniers niveaux, pour la partie

«habitation», disposent d’une façade plus lisse, offrant davantage d’ombres portées et de plasticité. Tout comme pour la partie commerciale, les logements seront disponibles au début 2010. «Il s’agit de très vastes appartements, ce qui est très rare dans cette zone de la ville, note Mme Fabeck. Le maître d’ouvrage a joué le jeu en offrant, dans le projet, un habitat d’un certain standing pour pallier le manque actuel en la matière.» J.-M. G.

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52 immobilier

Vieille Ville

Rectifier les erreurs du passÉ Les travaux de réhabilitation de l’îlot d’immeubles situé entre la côte d’Eich et la rue du Nord devraient débuter cette année. Le projet veut, avant tout, réhabiliter un tissu urbanistique harmonieux.

Au cœur du «Vieux» Luxembourg, le Fonds de rénovation de la Vieille Ville devrait lancer, courant 2009, une nouvelle série de travaux concernant l’îlot d’immeubles situé entre la rue du Nord et la côte d’Eich. Afin de mener à bien ce projet, le Fonds, qui en est le maître d’ouvrage, a procédé, courant 2005, à un concours d’architecture. Le vainqueur en a été l’atelier d’architecture Metaform, avec un projet de rénovation et de transformation de l’îlot comprenant 45 logements, des commerces ainsi que 110 emplacements de parking en souterrain. Cet îlot formé, d’une part, de bâtiments anciennement occupés par l’Administration judiciaire et, d’autre part, de demeures à l’architecture historique exceptionnelle, devrait donc pouvoir bénéficier prochainement d’une nouvelle jeunesse. «Au cœur des années 60, une partie des bâtiments de l’îlot a été détruite pour créer, au niveau de la côte d’Eich, un grand bâtiment administratif qui est venu déchirer un tissu architectural cohérent et représentatif de la vieille ville, déplore Shahram Agaajani, fondateur et associé de Metaform. Ce bâtiment disproportionné dénature, encore aujourd’hui, l’harmonie urbanistique de la rue.» Ce bâtiment sera donc détruit, tout comme le seront les constructions récentes situées au cœur de l’îlot, jugées de moindre valeur. Place au neuf! «Notre projet veut rectifier ces erreurs urbanistiques et architecturales des décennies passées. Au niveau de la côte d’Eich, nous allons recréer une façade qui fera le lien entre les bâtiments existant de part et d’autre du bâtiment administratif, poursuit l’archi tecte. On peut voir cette construction, qui reprend les alignements et les proportions des maisons voisines, comme un pansement qui contribuera à réhabiliter un tissu urbanistique cohérent et à rendre la façade de la rue entière beaucoup plus fluide.»

Des logements pour tous les budgets De l’autre côté, les bâtiments constitutifs de l’îlot qui longent la rue du Nord seront complètement rénovés. «Les façades extérieures de l’îlot, au niveau de cette rue, présentent énormément d’attraits architecturaux et historiques. Elles seront donc conser-

Photo: atelier d’architecture Metaform

Sébastien Lambotte (texte)

«Ce bâtiment disproportionné dénature, encore aujourd’hui, l’harmonie urbanistique de la rue» Shahram Agaajani (Metaform)

vées», explique l’architecte. Elles contrasteront avec les façades à l’arrière qui, elles, seront rénovées pour mieux correspondre aux nouveaux aménagements de l’intérieur de l’îlot. Ces façades intérieures allieront modernité et sobriété afin de répondre au mieux aux valeurs esthétiques du projet, en accord avec la typologie des maisons de la Vieille Ville. En lieu et place des bâtiments existant actuellement à l’intérieur de l’îlot, le projet de Metaform propose de développer plusieurs constructions, adossées aux façades aveugles existantes. «La cour intérieure comportera différents espaces délimités par ces nouvelles constructions: des parties privatives et d’autres, communes. Toutes les entrées aux logements seront accessibles à partir de la cour intérieure, ce qui contribue à tisser les liens entre voisins», explique encore Shahram Agaajani. Côte d’Eich, au rez-de-chaussée et dans la continuité des fonctions déjà présentes dans la rue,

s’établira une série de commerces. Les rez-dechaussée de la rue du Nord accueilleront, eux, bar et restaurant. D’autre part, les étages et les nouvelles constructions à l’intérieur de l’îlot abriteront exclusivement du logement. «L’idée est de développer un ensemble multifonctionnel qui, outre des commerces et des restaurants, comprendra des logements répondant à tous les budgets et à des modes de vie variés. Les logements donnant sur la côte d’Eich seront aménagés de manière classique. Leurs chambres donneront vers la cour intérieure, plus calme. Le nouveau bâtiment, à l’intérieur de l’îlot, regroupera des maisonnettes avec jardin privatif pour les familles et des appartements plus cossus au deuxième étage.» Enfin, la réhabilitation des anciens bâtiments, rue du Nord, comprendra plusieurs appartements «lofts» qu’il sera possible d’aménager selon les envies de ceux qui les occuperont. La finalisation des travaux est prévue en 2012.

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54 immobilier

Fonds du Logement

Un rÔle moteur L’institution, qui fête ses 30 ans, travaille sur des projets immobiliers mettant en œuvre des techniques de pointe et favorisant la mixité sociale.

Photo: Valeres Project Developments

Photo: Julien Becker

«Répondre aux besoins n’est donc pas une question de moyens, mais bien une question de mise en œuvre et de préparation des chantiers.» Daniel Miltgen (Fonds du Logement)

Marché

Dans la continuitÉ Selon les données clôturées au premier trimestre par le cabinet immobilier CB Richard Ellis, la tendance baissière observée à la fin de l’année 2008 sur le marché locatif professionnel au Luxembourg s’est confirmée. «D’une manière générale, le premier trimestre d’une année n’est jamais le trimestre le plus actif. Cependant un total de prise en occupation dépassant tout juste les 15.000 m², réalisé lors de 41 transactions, n’incite pas à l’optimisme», commente-t-on chez CB Richard Ellis. Ainsi, la taille moyenne des transactions représente seulement 370 m² et aucune trans action n’a été conclue sur des surfaces supérieures à 3.000 m², «ce qui est une nouveauté si l’on prend en considération les chiffres des années précédentes». Les deux transactions majeures de ce début d’année concernent la prélocation de 2.900 m² par l’entreprise Mach dans le nouveau projet Campus Contern (développé par Valad Property Group et Valeres Project Developments) et la location de quelque 2.000 m² par la Commission des Loyers, rue Victor Hugo au Limpertsberg. La gare, Howald, le centre-ville et Bertrange restent, par ailleurs, les quartiers où le nombre de transactions est le plus élevé.

C’est dans un contexte de crise que le Fonds pour le développement du Logement et de l’Habitat, mieux connu aujourd’hui sous le nom de Fonds du Logement, fête son 30e anniversaire. Cet organisme public autonome, qui a pour principale activité l’acquisition et l’aménagement de terrains à bâtir en vue de la construction de logements destinés à la vente ou à la location, ne ralentit pas pour autant ses activités. Au contraire. Avec la crise, son rôle n’a fait que se renforcer. «Ce rôle s’est adapté au fil des années, explique Daniel Miltgen, président du comité directeur du Fonds depuis près de 20 ans. Mis en place pour faire face à un manque de logements, le Fonds a développé un parc immobilier locatif important et procède également à la réalisation de logements destinés à la vente. Les logements sont vendus à des prix subventionnés et attribués à certains ménages qui, en fonction de leur revenu et de leur composition, bénéficient d’une prime de construction.» Par ailleurs, depuis cinq ans, 40% des logements destinés à la vente sont vendus par adjudications immobilières, selon les règles du marché privé. «L’objectif est, entre autres, de favoriser la mixité sociale, explique le président. Eviter de créer des ghettos sociaux, mais réaliser des quartiers urbains entiers où l’on retrouve toutes les classes sociales avec une parfaite mixité des fonctions urbaines constitue l’approche de développement du Fonds.» En 30 ans, le rôle du Fonds du Logement n’a pas perdu en pertinence. D’une part, parce que la demande en logements s’est accrue et, d’autre part, parce que les biens présents sur le marché sont, pour beaucoup et aux yeux du Fonds, chers et surévalués.

Dans un pays qui construit en moyenne quelque 2.300 habitations par an, le Fonds du Logement, à la tête d’un parc locatif de 1.700 logements, s’est donné pour objectif d’en créer 200 par an. Insuffisant, cependant, pour influer sur les prix du marché comme pour répondre à une demande croissante des ayants droit. «Aujourd’hui, un millier de familles attendent un de nos logements locatifs», précise M. Miltgen. Le Fonds ne chôme pourtant pas. «Pour le secteur de la construction, nous représentions, en 2008, 30 millions d’euros de chiffre d’affaires. Et, avec la crise qui touche aussi le secteur de la construction, j’ai promis au gouvernement d’augmenter ce chiffre de 40% pour 2009. Répondre aux besoins n’est donc pas une question de moyens, mais bien une question de mise en œuvre et de préparation des chantiers.» Dans le quartier de Cents à Luxembourg-Ville, par exemple, 160 logements ont été inaugurés cette année. De même, deux projets d’envergure ont été clôturés à Mersch et à Sandweiler et quatre chantiers devraient arriver à terme d’ici la fin 2009 à Esch-sur-Alzette et Dudelange. «Le Fonds du Logement doit poursuivre son rôle en fonction des besoins, en favorisant, d’une part, la mixité sociale respectivement la mixité des fonctions urbaines et, d’autre part, les techniques de pointe. Il y a peu, nous avons inauguré le premier bâtiment à utilisation mixte basse énergie du Luxembourg et nous sommes en train de réaliser le premier immeuble en acier à fonction mixte, développé en collaboration avec ArcelorMittal», ajoute Daniel Miltgen. Institution d’utilité publique, le Fonds du Logement est aussi un moteur pour des projets immobiliers novateurs. Et selon son président, cela n’est pas près de changer. S. L.

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Serenity

Timely Eco-construction

The launch of the business site in Strassen breaks new ground in Luxembourg’s office-space landscape and follows France’s HQE guidelines for sustainability and eco-friendliness.

The HQE (High Quality Environmental standards) guidelines for construction are stringent and take into account four different categories: ecoconstruction, eco-management, occupier comfort and occupier health. These are in turn divided into a total of 14 different parameters which must be met in order for a tertiary sector building to qualify. Introduced in France in 2002, the HQE approach remains stricter than sustainability and ecology laws in the Grand Duchy, which makes the Serenity project both proactive and timely. The overall idea is to take harmony with the environment to an unprecedented level without sacrificing practicality and comfort. Thus, HQE buildings control consumption of water, energy and waste disposal, use natural and locally sourced construction materials where possible, optimise hydrothermal, acoustic, visual and olfactory comfort and guarantee the quality of space, air and water within the building. Audits are carried out at the project, conception and realisation stages of construction, and the 14 criteria mentioned above have to be met to determine whether the building can carry HQE certification, and how it rates within HQE guidelines. There are similar schemes to HQE in other countries, such as BRE Environmental Assessment Method (BREEAM) in the UK, and these schemes also operate internationally, but there is no common approach across borders. This appears to be the next logical step in an era where sustainable construction is a pressing issue.

Harmony Serenity, developed by CLI and financed by Fidentia Real Estate, is located at 19-21 on the route d’Arlon in Strassen. The location is convenient for the city centre as well as motorway connections with France, Belgium and Germany. In keeping with the style of development in the area, it is approximately 50 metres long on the route d’Arlon, and 170 metres deep between the main road and the rue du Kiem, as well as being divided into four buildings rather than just being one continuous one. Each of the four buildings has three floors of fully customisable office space. All four

Illustration: Serenity

Brian Power (Text)

This building is 50% more energy efficient than the average.

buildings maintain a route d’Arlon address and are linked by over ground walkways. Architect Tatiana Fabeck highlights Serenity’s “harmony with the existing office buildings and particularly residential developments in the area,” but the appeal goes beyond aesthetics. The development boasts 519 underground (and 17 over ground) car parking spots for a total of 10,680 m2 of office space. This translates to one spot per 20 m2. Building A, looking onto the route d’Arlon, has a total surface area of 2,733 m2, while buildings B, C and D each have a total of 2,649 m2. There are also 36 spaces for bicycles. All floors of all four buildings are completely adaptable to tenant requirements, be they open plan, closed offices or a combination of the two. The facade of the buildings has an 18 centimetre thick mineral insulation and the roofing has 22 centimetres, while Fabeck also stresses the advanced energy management system. “Rainwater is collected for use in toilets and watering of green areas, solar panels have been installed and each office will be equipped with motion sensors for optimisation of light: artificial

light is adjustable depending on the amount of natural light present.” In the 14 target criteria for HQE certification, Serenity scores seven “high performance” and seven “good performance” grades. It is estimated that the development is 30% more energy efficient than the average HQE certified building in France and 50% more efficient than the average office premises in Luxembourg, with a use of 150 kilowatt hours per square metre per year, compared with the average of approximately 300. Furthermore, studies have shown that premises constructed following principles such as those which guided the Serenity project contribute at least in part to happier and more productive staff as comfort on a human level is placed at a premium. It would also seem that efficient developments such as Serenity, Vertigo, at the Cloche d’Or, and the BREEAM-approved headquarters of the European Investment Bank are helping environmentally savvy construction become more and more popular in Luxembourg. Serenity is forecast to be ready for business at the start of 2010, with Property Partners and Jones Lang LaSalle as sole rental agents.

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Workspace L’aménagement du lieu de travail, que ces soient les bureaux des collaborateurs ou les espaces d’accueil, constitue, aujourd’hui, un enjeu majeur pour bon nombre de sociétés, désireuses de concilier bien-être au travail et image de marque. Mais les obstacles sont nombreux et la cohabitation de plusieurs générations d’employés n’est pas le moindre...

Etat des lieux

L’odyssÉe de l’espace Les réflexions en matière d’aménagement des espaces de travail ont évolué au fil des ans. Aujourd’hui, l’entreprise pense tout autant au confort de ses employés qu’à sa propre image. Jean-Michel Gaudron (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

«L’architecture n’est rien d’autre que le reflet de la société». En l’espace d’une phrase, l’architecte Stefano Moreno plante le décor dans lequel les entreprises évoluent aujourd’hui. Davantage motivées, par le passé, par des raisons principalement fonctionnelles, elles ont progressivement évolué vers un univers plus émotionnel, dans lequel la qualité de l’environnement de travail et le ressenti des employés «utilisateurs» de cet environnement priment tout autant. Cette évolution s’est faite lentement, au fil des ans, sans qu’il y ait vraiment d’étape clé caractéristique. «Il y a toujours eu des précurseurs et il suffit que quelqu’un place une barre assez haut pour que les autres suivent et qu’une tendance s’affirme», constate M. Moreno. Cette évolution s’est également traduite dans les acteurs directement impliqués. Longtemps prise en mains par le département logistique, la gestion de l’espace de travail était alors bien souvent soumise aux seuls goûts esthétiques de l’acheteur, dont les interlocuteurs principaux, voire uniques, se trouvaient être les fournisseurs professionnels de mobiliers de bureau. «L’architecte d’intérieur n’était alors pas du tout impliqué dans les projets.» Progressivement, l’intérêt pour cette problématique a gravi les échelons hiérarchiques de l’entreprise. On ne parlait plus seulement de couleur et de matière, mais d’environnement global de travail, de flux d’informations, de productivité et

de tout ce qui pouvait contribuer à améliorer et optimiser ces éléments. Le space management était en train de naître, impliquant bien souvent les plus hautes fonctions dirigeantes et développant des méthodes de compression de mètres carrés et de rationalisation dans l’utilisation de l’espace.

S’adapter aux technologies «A partir du moment où ce sont les décideurs qui ont fait appel aux spécialistes, le langage a été tout autre. Le métier d’architecte d’intérieur spécialisé dans l’aménagement de bureau a alors commencé à exister et est même devenu nécessaire», note Stefano Moreno, témoin et acteur du développement de l’activité au Luxembourg, un pays qui, à ses yeux, se situe parmi les plus avancés en la matière, dans le sillage des pays nordiques ou anglo-saxons, souvent précurseurs. Mais cette évolution ne trouve pas ses racines dans les seuls critères économiques ou de productivité. L’individu, au cœur du système, fait également preuve, au fil du temps, d’un degré d’exigence de plus en plus élevé au gré de ses connaissances acquises par ailleurs. «L’utilisateur final a vécu d’autres environnements. Il est consommateur d’espace et fréquente de plus en plus de lieux de détente qui présentent une architecture poussée. Dans le cadre de son environnement de travail, il a de plus en plus souvent envie de retrouver des choses similaires, des décors familiers, sophistiqués. En quelques années, il y a beaucoup d’endroits sophistiqués qui paperjam | Juin 2009 | management

se sont développés au Luxembourg et plus les gens sont gâtés dans ce domaine, plus ils ont envie de retrouver ces éléments-là dans leur entreprise.» L’évolution des technologies a également été un facteur essentiel dans les réflexions menées au sujet des environnements de travail. «Les entreprises ont constaté qu’elles avaient besoin de trouver de nouvelles façons de travailler qui puissent capitaliser toute la flexibilité qu’offrent les nouvelles technologies, analyse pour sa part l’architecte anglaise de renommée internationale Sevil Peach, impliquée dans plusieurs projets au Luxembourg. Le bureau est alors devenu un ‘hub’ pour, à la fois, la communication et le travail d’équipe, l’échange des connaissances, d’expériences et d’idées.»

Image corporate Au-delà de la satisfaction de «l’utilisateur final», la qualité d’un environnement de travail s’inscrit également de plus en plus dans une recherche d’excellence en matière de corporate identity pour une entreprise. Pour les entreprises à forte composante administrative, l’espace de bureau constitue non seulement l’outil de travail principal, mais également un support de communication, tout autant interne qu’externe. «Un employé qui se sent bien dans son environnement professionnel sera non seulement plus performant dans ses tâches, mais sera également le premier ambassadeur de sa société en externe», estime Stefano Moreno. C’est exactement dans cette logique d’approche que s’était inscrit, au milieu des années 90, le }

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Signalétique

Une touche ludique Mobilier de bureau, gestion et optimisation de l’espace: la réussite d’un projet d’aménagement de bureau dépend de bon nombre de facteurs. Et il en est un qui prend, au fil du temps, une importance croissante: celui concernant la signalétique. «C’est devenu un outil très important, confirme l’architecte Stefano Moreno. Il est essentiel pour un employé de savoir qui il est, ce qu’il fait, et quelle est sa place dans la chaîne de valeur de la société. A ce titre, valoriser chaque maillon de cette chaîne est important.» Tous les moyens sont alors bons pour y parvenir: affichage des noms des personnels à l’entrée des bureaux, communications sur les rôles de chacun par rapport aux autres, identifications visuelles, noms donnés aux salles de réunion ou de travail... «C’est la petite touche supplémentaire qui donne un peu d’air à l’ensemble, explique M. Moreno. Cela doit se faire idéalement de manière graphique, récréative. Ça représente un peu le côté ludique d’un projet global.» J.-M. G.

{ développement du nouveau siège social de la

Banque de Luxembourg, boulevard Royal. Un projet longtemps mûri, la seule recherche de l’architecte ayant pris pas moins de trois années avant de trouver celui qui satisfasse les dirigeants de la banque. «Le contexte était à l’époque tout autre. Nous nous trouvions à l’âge d’or de la place financière, il y avait plus de 200 banques et il fallait donner un signe fort à des clients qui, souvent, débarquaient à Luxembourg sans même savoir dans quelle banque ils allaient se rendre, se souvient Philippe Depoorter, membre du comité de direction de la banque. En tant que banque luxembourgeoise d’une certaine importance, ce projet de nouveau siège revêtait une grande importance, surtout sur un haut lieu aussi stratégique que le boulevard Royal où nous ne pouvions pas faire n’importe quoi. Sans compter qu’un siège social, ça ne se construit pas tous les jours. Nous voulions vraiment quelque chose qui fasse du sens et répondre au double objectif de s’intégrer dans le paysage urbain tout en restant à notre image.» Dans sa forme et sa conception, le bâtiment a parfaitement atteint cet objectif. Dix ans après, il constitue toujours une référence en matière architecturale et se retrouve bien souvent dans les représentations générales de la place finan-

cière luxembourgeoise. Une qualité intrinsèque que l’on retrouve également à l’intérieur des murs. «Nous voulions que le mobilier fonctionne avec la forme générale du bâtiment, si bien que l’on retrouve l’idée de l’ellipse dans les pieds des tables ou un côté plus rectangulaire dans les plans de travail. Mais nous voulions aussi que l’architecture soit au service de certaines idées. Nous voulions une banque très ouverte où les gens aiment communiquer.»

Communication et échange d’informations Au poirier suisse initialement proposé par les architectes, mais jugé trop noble et trop sévère, a finalement été préféré l’érable du Canada, plus clair, plus jeune. «Nous ne voulions pas non plus que le mobilier exprime une hiérarchie trop forte. Il y a peu de bureaux, car nous travaillons en espace ouvert, et même à l’étage de la direction, les bureaux ne sont pas immenses. Nous voulions également que le mobilier soit le plus analogue possible, d’un poste et d’une fonction à l’autre. De la secrétaire au directeur général, tout le monde a le même mobilier. Seule la configuration change selon les besoins. Nous ne sommes pas une banque dans laquelle il y a des stars. Nous formons une bonne équipe et le mobilier que nous avons privilégié } 62

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{ répond à la fois à des besoins professionnels, prati-

ques et ergonomiques.» Replacé dans son contexte et dans son époque, le projet a pu paraître osé. Dans les années 90, les bâtiments «remarquables» n’étaient pas légion et réaliser un tel projet avait également un coût supérieur à celui d’un immeuble plus classique. La communication et l’échange d’informations avec les employés et collaborateurs de la banque ont donc été primordiaux. «Au départ, certains ont cru que nous étions tombés sur la tête, rappelle M. Depoorter. Nous avons organisé des visites régulières sur le chantier et rédigé une plaquette explicative. On leur a expliqué tous les concepts et les idées, les formes, les matériaux, la syntaxe architecturale. Les premiers regards ont été dubitatifs, voire inquiets. Mais très rapidement, nous avons vu nos propres gestionnaires refaire cette visite avec leurs clients! Nous avons alors su que c’était gagné, même si rien n’a été simple. Car lorsque l’on entre dans un tel bâtiment, que l’on soit employé ou client, on n’entre pas avec les mêmes attentes. Tout le monde a été amené à boxer dans une autre catégorie.» Dans ce bâtiment, productivité et efficacité ne riment pas forcément avec optimisation de l’utilisation du moindre mètre carré. «Nous souhaitions donner un certain confort aux collaborateurs, au travers d’une architecture nette, la fierté d’une certaine image et de bonnes conditions de travail. Notre taux d’occupation au mètre carré ferait pleurer, ou bien rire, tout consultant en aménagement intérieur». En contrepartie, certains «sacrifices» sont demandés aux collaborateurs: pas de plante sur le bureau, pas de photos «personnelles», dans le but de respecter cette qualité architecturale.

Philippe Depoorter (Banque de Luxembourg)

Forte de cette expérience positive, la Banque de Luxembourg a également été amenée à repenser complètement les aménagements de son centre administratif d’Howald qui commençait à dater et où les employés avaient procédé à une appropriation des lieux, «mais qui était un peu n’importe quoi», reconnaît M. Depoorter. «Il a fallu que les gens réapprennent une autre façon de travailler ensemble. Nous avons complètement imaginé le back-office de demain, avec des nouvelles façons de se réunir, dans des salles sans table où chacun amène sa chaise, par exemple.» Finis, également, le bureau et le «coin du chef», les armoires derrière lesquelles on se cache et l’image parfois négative d’un espace de backoffice et des employés qui y travaillent. Place aux espaces de réunion et de rencontre, à des salles

de fitness («Nous avons été la première banque au Luxembourg à en installer») et à une banale cantine transformée en véritable restaurant d’entreprise, avec une réelle approche diététique. Au final, les employés, heureux, détendus, sont censés travailler plus, travailler mieux. L’entreprise en récolte donc directement les fruits, en termes de productivité. De combien? «Il n’existe pas d’indicateurs chiffrés précis. Ça serait malhonnête et trop facile d’en créer, note M. Depoorter. Le résultat, on le mesure au plaisir que les gens ont de venir travailler et au taux de rotation de nos personnels qui sont parmi les plus faibles de la Place. Tout cela s’inscrit dans une politique globale et une démarche de responsabilité sociale de l’entreprise.» Si des outils de mesure existent, ils sont généralement mis en œuvre par le département des

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rtirce o s t espè reaux u a f «Il cette ion bu ce de pposit pen spa ire d ’ om é s / o t p a s d feri ne veuose» quand-ch gr reno

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Stefano Moreno (architecte)

ressources humaines. Stefano Moreno ose avancer quelques chiffres. «On estime l’amélioration de la productivité entre 10% et 15% selon la qualité de l’aménagement. Mais de manière beaucoup plus tangible, entre un système très traditionnel de bureaux fermés classiques et un espace mixte, davantage ouvert, le gain peut être de 25% en termes d’utilisation de l’espace. Transformé en loyer, cela a des impacts directs sur les finances d’une société.»

Pas de solution universelle «Créer un environnement de travail plaisant est aussi un facteur clé permettant d’attirer autant que de retenir les meilleurs talents», complète Sevil Peach. Pour autant, il n’existe pas de solution universelle. A chaque métier son aménagement le mieux adapté. Des équipes de consultants ne seront cer-

tainement pas efficaces dans des bureaux étroits et fermés, pas plus que des avocats ou des auditeurs ne seront à l’aise dans des grands espaces ouverts. «Il faut sortir de cette espèce d’opposition bureaux fermés/open space qui ne veut pas dire grand-chose, prévient M. Moreno. Il est vrai que dans les années 90, il y avait une sorte de doctrine du tout ouvert, mais qui manquait réellement de l’analyse des vrais besoins.» Aujourd’hui, c’est cette analyse détaillée des besoins (par questionnaires, par matrices de proximité…) qui sera de nature à apporter les solutions adaptées. Avec, de préférence, un accompagnement méthodique pour les employés, pas nécessairement armés pour gérer au mieux ces grands changements. «Sans quoi, c’est la catastrophe assurée, estime M. Moreno. La seule chose importante est que le modèle choisi cor-

responde aux métiers et qu’il y ait une réelle identification de l’espace par rapport aux gens qui travaillent dedans.» Le facteur humain demeure donc un élément essentiel, notamment en ces périodes économiquement plus délicates. «Il faut que la réflexion aille au-delà des seuls formes et styles de design et donner de l’importance aux activités humaines, explique Sevil Peach. Nous, architectes d’intérieur, apportons des solutions aux problèmes en utilisant le design pour faire en sorte que les choses fonctionnent mieux. Evidemment, avec la crise, nous devons inévitablement travailler avec des budgets réduits, ce qui nous oblige à être encore plus créatifs. C’est ce qui rend aussi les choses plus amusantes.» La crise économique et financière n’a évidemment pas épargné le secteur de l’aména- } 64

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{ gement de bureaux, de manière plus marquée

encore qu’en 2001. A cette époque, les impératifs de rationalisation avaient amené bon nombre de sociétés à revoir leur organisation et à regrouper en un seul site des activités souvent éclatées à plusieurs endroits différents. Cette optimisation n’est cependant pas reproductible à outrance. «Nous entrons dans une période qui risque d’être assez dure pour notre segment, reconnaît Stefano Moreno. Il faut composer avec le strict nécessaire. Le challenge est plus que jamais d’être efficace avec peu de moyens.»

Jean-Claude Schmitz (Cargolux)

Prestige et fierté Les sociétés du secteur tertiaire ne sont pas les seules à mettre en œuvre d’importants chantiers en matière d’aménagement de bureaux. La compagnie aérienne Cargolux, par exemple, met actuellement la dernière main à la finition de son nouveau hangar qui permettra d’héberger deux avions de type Boeing 747-400 (l’ancien hangar datait de plus de 30 ans et ne pouvait accueillir qu’un seul avion de taille plus modeste). «Nous avons saisi l’opportunité de prévoir la construction d’un bâtiment moderne, modulable et adaptable aux besoins de changements des processus du travail et de revoir entièrement les espaces pour toutes les fonctions de soutien technique, logistique et développement services, ainsi que de gestion administrative», explique Jean-Claude Schmitz, senior vice president maintenance & engineering chez Cargolux.

Avec l’architecte français Jean-François Schmitt, l’espace administratif a été pensé en vue d’intégrer toutes les fonctionnalités professionnelles et sociales, et d’être accessible à l’ensemble du personnel. «Dans l’ancien bâtiment de la zone aéroportuaire, certains bureaux étaient occupés par plusieurs personnes, réparties pourtant sur différents étages. Profitant de la largeur et de la hauteur du nouveau hangar, la création d’un espace bureautique dans l’enceinte même, à proximité directe des activités opérationnelles, favorise le contact et la collaboration entre les différentes disciplines, explique M. Schmitz. Le concept de ce nouveau hangar se prête, par ailleurs, davantage à une intégration souple des générations, sans distinction particulière. C’est la bonne collaboration des équipes qui permet de ne pas penser en ‘catégories’. L’environnement de travail dans le nou-

veau hangar sera avant tout marqué par le prestige et la fierté de chacun qui se retrouvera dans un édifice parmi les plus modernes au monde, dans un environnement de technologie de pointe.» Le nouvel espace bureautique a été conçu avec des séparations optiques, des stores colorés identifiant les différents départements. Le principe des unités fonctionnelles est donc maintenu. «L’absence de séparations et de murs aura, à notre avis, un effet positif sur la collaboration, même s’il est évident que nos collaborateurs auront besoin d’un certain temps pour s’habituer aux changements. Ces nouvelles installations vont sans doute introduire certaines règles qui vont changer des anciennes habitudes. Nous avons, du reste, organisé une série de séances d’information pour le personnel concerné.»

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bureau d’architecture d’intérieur & design

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Space management

Lines of communication Designing a working environment is a complex task. One of the most significant decisions facing executives and architects is whether to implement open-plan spaces or closed offices. Duncan Roberts (text), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

“A good working environment motivates people,” says architect Tatiana Fabeck, whose own office space, in a converted barn in the village of Koerich, is about as open plan as possible. There is not a single dividing wall on either floor, and huge glass windows afford views onto a field of cows at one end and the local château at the other. But she is the first to admit that open plan does not suit everyone. “It depends on the company and in which sector they operate. For lawyers, for example, it is very difficult because there is too much confidentiality and concentration involved.” Indeed, the need for professional privacy is also evident at SES-Astra, where the circular, donut-shaped ABC building is undergoing a transformation to open space with the help of renowned architect Stefano Moreno. Some departments, such as accountancy, have been incorporated into the open-plan design but retain glass wall partitions to provide a certain amount of discretion while still providing visibility. Tatiana Fabeck would approve. “It is crucial to have visual communication so that you feel you are a member of a team,” she says. Carsten Teschner, Senior Vice President, Human Resources at SES-Astra, explains that the undertaking in the ABC building is being executed step by step. The first teams moved into their openspace offices at the end of 2006 and others will eventually follow suit. “The main idea behind having an open-plan design was to improve commu nication,” Teschner says. “Before everyone was sitting in their own box and there was a lack of communication. The smoking areas were an example of a place where people would meet and discuss work and share information. The smokers were often better informed than others, but clearly we don’t want to encourage people to smoke so we thought about alternatives. Open space provides a good opportunity to increase the informal learning process,

because you have a better idea of what your work colleagues are doing. It delivers a clear advantage for workflow and productivity in the group.”

Synergies Patrice Waltzing, a Partner at PricewaterhouseCoopers Luxembourg responsible for Finance and Administration, says that open space is a means of reducing surface requirements and helping with cost management. “We also like it because groups can arrange to work in the same area and can hold discussions – although clearly we prefer them to book a meeting room for that because one of the disadvantages of open space is noise.” But at PwC, open space is not used at all staff levels. “Managers, partners and directors have dedicated offices because they are frequent phone users and there is also the question of confidentiality.” Other problems posed by open space include acoustic and temperature control. “Of course it is not easy to meet everyone’s expectations regarding temperature control and acoustics,” says Teschner. SES-Astra conducted an acoustic survey before implementing the open space, which influenced the way it was created. The building incorporates water-cooled ceilings, because not everyone likes air-conditioning. Individuals can open windows, and floor-level heating units are placed near most workstations. Waltzing says that because individuals dress differently and feel the temperature differently, consensus has to decide on climate control. “Acoustics are easier to manage,” he explains. “We have found that if you have a good acoustic ceiling and add acoustic plates to absorb more sound, people start to be more conscious of the noise they make, even on the phone.” But despite these problems, Tatiana Fabeck says that people working in more artistically creative sectors, such as architects or graphic or web designers, can work quite well in an open space. “They might even be more efficient because people

hear about other projects and feel responsible and have the need to share information. It creates a team spirit that does not evolve in an office that is built around closed structures.” Teschner agrees that open space has helped create a common identity at SES-Astra. “If you are aware of your colleagues and know what they are doing, and get to know them a bit better personally, it is more conducive to building a team understanding – it’s not the only factor, but it is easier.” Waltzing reveals that PwC’s philosophy will change to limit the number of staff in each open space. “We plan to have teams that are client focused or industry focused rather than organised according to line of service, for instance audit, advisory or tax,” he explains. “So there will be open spaces for these cross-specialisation teams of between 12 and 16 staff. This provides for more synergies and delivers more added value to the client. And it allows staff to emerge from their normal specialities and makes their job more interesting. It creates links that didn’t previously exist. But we must recognise that team work is more than just people in the same room.” Open work spaces are also consciously less hierarchical than closed offices, although Fabeck has experienced situations where some middle managers have insisted on having their own office. “As an architect you cannot impose your idea that nobody can have a closed office in an openoffice environment,” she says with a hint of regret. But at SES-Astra it was the CEO, Ferdinand Kayser, who led by example. “He was one of the first to move into the new open-office space,” says Communications and Media Relations Manager Kirstin Steffen. Although Kayser’s office does have walls and a door, they are made of glass and the blinds are never down and the door is always open. “His philosophy is that ‘walls limit your thinking’. Nobody makes an official appointment with him just to ask one or two questions – they can see if he is busy or not and just go in and see him.” It is this ease of

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Open v. closed

Offices that Work

ace good p s penides a y O “ prov unit port se op increa mal s t oe i n f o r p r o c e s ” tharning le n Teschner rste Ca

A study by Franklin Becker PhD and William Sims PhD of the International Workplace Studies programme at Cornell University has found the following: 1. The more open, the ‘open plan’ office environment, the more conducive it is to overall work effectiveness, when communication and interaction are critical elements of the work process. 2. Conference calls, emails and scheduled meetings are viewed by those in closed offices as providing sufficient communication. 3. The more open the environment, the more frequent the communication and the shorter the duration. 4. Open team-orientated environments with their unobstructed visibility from a seated position, provide useful clues that govern interaction and reduce unwanted interruptions. 5. Manager’s interactions with teams if manager is in a closed or high cubicle is about 82% based on work and 5% nonwork; manager’s interaction with team in an open workstation environment is 64% work-based and 24% non-work. 6. Work environments that are more open create more opportunities for observing and learning from those with more experience and different skills. D. R.

Carsten Teschner (SES-Astra)

communication and freedom of movement that also appeals to Tatiana Fabeck. She often moves from desk to desk if her colleagues are not occupying a workstation at a particular moment. “Everyone knows who to refer to if there is a problem, but there is no segregation.” Carsten Teschner says that because SES-Astra has a very flat organisation in which employees deal with a lot of very sophisticated information, superiors are located close to their colleagues in the open-space environment, and that helps reduce physical distances and enables team members to communicate more quickly.

Interactivity But Patrice Waltzing has another take on the concept. “Team work is more about behaviour than geographical situation,” he says. “We have open space on one side of the corridor and the offices for

the management on the other side. This allows for close interaction, and the fact that there is a door I don’t think affects the hierarchy that much. In the new building, the design actually systematically obliges those who work in the closed rooms to go through the open space to reach their office – or vice versa – which again increases interactivity.” It is this interactivity that Teschner says is a great advantage of the open office. If a visitor from one of SES-Astra’s offices abroad or one of its affiliates happens to be visiting and walks through the open space, it is so much easier to interact and catch up with what they are doing. The informal atmosphere is enhanced in the ABC building by the installation of accessible common areas incorporating coffee making facilities and internet access and newspapers – some even have soft-furnishing seating – that allow colleagues to meet under more relaxed

circumstances. Fabeck stresses the importance of such areas, but fears that in many companies kitchenettes are installed as an after-thought, shoved between two toilets or at the end of a long corridor. “Some employers really want to make something nice for their employees and provide good facilities, and others simply want to cram as many people into a space as possible.” Indeed, there is no escaping the fact that open plan does usually mean companies are optimising space management, and Teschner admits that for the circular design of the ABC building, it is the most efficient way to use the available floor space. “In addition, if you have to move group teams, it is more practical to do so with open plan than if you have box offices.” Nevertheless, Teschner says that the company is far from dogmatic about open space. “We have 24 nationalities working here in Betzdorf, and we } 68

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rk ut o w eamore abothan T “ is m our havi hical be ograp ge uation” sit zing lt e Wa

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{ want to be open-minded. The working environment

is important, because we have to attract highly specialised and skilled employees to Luxembourg and we are a bit isolated here.” Indeed, the SES site offers employees plenty of facilities, including a well-appointed restaurant and cafeteria with a terrace for fair weather and a multi-purpose hall complete with a gymnasium and fitness room. With walkways and signposts connecting the disparate buildings, and colleagues greeting each other as they pass, it has the feel of a small and very friendly college campus. Teschner explains that the open-office areas also include small meeting rooms, which are very state-of-the-art, with flat screen monitors and IT connections, and which employees can even access for private use. Fabeck says such areas are important. “Often employees want to appropriate their working environment by installing personal mementos, photos or plants – so some banks have introduced clean desk policy. I think the best projects are those where people don’t feel the need to bring their plants or personal stuff, because you have thought about it in a different way and created a space in which employees don’t have the desire to recreate their home environment.” As an architect, Fabeck says she has great respect for employers who realise that their success is dependent on the well-being of their employees. “And I think that is something that architects and interior designers can really help them achieve.

Patrice Waltzing (PwC)

Because some people want that, but don’t know how to get there and our job is to guide them – and that is based on communication and psychology.”

Fertilising ideas It also involves the architect being able to fully understand how the company or institution really works. “You have to listen to the client but also convince them of your ideas for a pleasant working environment.” She admires project managers who become involved and conduct internal audits of their employees to find out what they really want. “Even if it does not always produce a result, it is positive because it shows that you realise your employees are not just people who come to work, but also that they have to feel comfortable.” This is perfectly demonstrated by PricewaterhouseCoopers. Its new building will incorporate

around 30 modules or plateaux, each measuring around 700 square metres. “We told the architects to create a building around that concept, but also gave them certain parameters with regards to people movement and connections inside the building,” says Patrice Waltzing. “We want people to use the lift as little as possible – to save energy and also help the health of our staff – and for anyone working in one module to be able to interact with 15 other modules by only moving one level up or down.” They also asked for a certain number of socialising areas where people can have a coffee and meet or take advantage of full internet access via WiFi. “Because those are the places where ideas fertilise. But we want working areas and fun areas to be clearly defined, because our kind of environment doesn’t suit the Google type of situation where employees are on Playstation or play Kicker in the middle of a } 70

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Health matters

Cost v. well-being A study by Queensland University of Technology researcher Dr Vinesh Oommen, published in the Asia-Pacific Journal of Health Management, shows that openplan offices may well have an adverse influence on employees’ health. Oommen’s research was based on a wide-ranging review of scientific literature about openplan offices and how they affect employees. In the journal, Oommen says that in 90 per cent of the literature he researched, the outcome of working in an open-plan office was seen as negative. Open-plan offices were blamed for causing high levels of stress, conflict, high blood pressure, and a high staff turnover. “The problem is that employers are always looking for ways to cut costs, and using open-plan designs can save 20 per cent on construction,” says Oommen. “But the question for employers is, do you want happy workers, or a high staff turnover and high absenteeism – that is a choice faced by all employers. Having an office environment that promotes health and high productivity would be more beneficial to employers in the long run.” D. R.

Tatiana Fabeck (Fabeck Architecte)

{ work area.” The building, which will be ready to

receive staff in 2012, has been designed by P.arc, a Partnership for Architecture, in collaboration with Itten+Brechbühl AG from Bern in Switzerland and Schemel Wirtz Architectes from Luxembourg, alongside Stefano Moreno as interior architect. It will be as green as possible with a lot of natural lighting. “Employees will be in the building for 8 to 10 hours a day, so we want to ensure they will not end up in areas that only have artificial light. The comfort of the people is important. We will also have a park around the building, so staff can take a walk and refresh their mind in a friendly environment.” When ready, Waltzing estimates it will have 95% occupancy and, if the market develops in line with PwC’s ambitions, there is space on site to construct a second building.

Of course, open spaces are not just limited to back office work, but have also been introduced recently in retail banks and restaurants. Fabeck thinks that the psychology behind this trend is based on a demystifying process. “It provides clients with a certain feeling of trust, but also shows that the end product is actually the result of hard work. That there is some substance behind it.” But she is not exactly a fan of being open at all costs. The trend for buildings with all glass facades, for example, should be tempered because they do not suit every situation. “Clients who want a glass building should also think that it might provide excellent views to the outside, but people can only really look in at night when most offices are vacant in any case. You have to think carefully about why you make a certain choice – if you include a glass facade just because it is fashionable, it is the wrong reason.”

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Front end

Transmettre un message Les espaces d’accueil sont une occasion unique de faire bonne impression, mais aussi de communiquer les valeurs de l’entreprise. En la matière, la réussite relève d’une fine analyse au cas par cas, rarement d’une recette miracle. Nicolas Raulot (texte), Laurent Antonelli / Blitz (photos)

On n’a jamais une deuxième chance de faire une première bonne impression. Si l’adage est bien connu des candidats à l’embauche, dont la tenue et la présentation doivent être irréprochables lors d’un entretien de recrutement, il vaut également pour les entreprises qui doivent apporter le plus grand soin à leurs espaces d’accueil: réception, guichets, salles d’attente, salles de réunion. C’est l’image de marque et la réputation d’une société qui sont en jeu dès les premiers pas du visiteur dans ses murs. Négliger cet aspect compliquera les efforts de persuasion, la vente d’un produit, la séduction d’un client, d’un fournisseur, d’un partenaire, d’un journaliste... «Dans la vie de tous les jours, il arrive qu’on apprécie les gens à force de les connaître. Mais, dans les affaires, vous n’avez qu’une chance. Il faut donc livrer un premier contact qui soit extrêmement valorisant», estime l’architecte Jim Clemes. «Cette fameuse première impression, c’est comme une poignée de main. Est-elle ferme, ou bien au contraire molle et moite? On a découvert, ces vingt dernières années, que l’intérieur, le guichet, font une très grande différence aux yeux des

visiteurs, mais aussi des collaborateurs. On reconnaît désormais la valeur communicative du front end. La crise ne devrait que renforcer cette tendance. Certains budgets d’aménagement vont certes être retardés, de six mois, un an, voire deux ans. Mais la crise va aussi forcer à communiquer, ne serait-ce que pour sauver les apparences», ajoute son confrère Robert Hornung, directeur associé de EGB, spécialiste de l’aménagement d’intérieur.

Question de respect Selon les experts de cette discipline, il existe quelques règles d’or et critères de qualité universels en matière d’architecture d’intérieur et d’espaces d’accueil réussis. «Le principe de l’accueil est surtout une question de respect de celui que je reçois. Et de façon générale, les choses bien sont très simples. Vous ne pouvez rien créer de vraiment bien, si vous ne pouvez pas le réduire à de la simplicité. Plus c’est simple, moins vous risquez de commettre des erreurs. Et le compliqué a tendance à mal vieillir. Tout l’art consiste donc à réduire, à simplifier sans cesse», estime Robert Hornung. Selon l’architecte, dont le lieu de travail est également le lieu de vie, l’ouverture est l’un des mots clés pour

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le, a r é én n g n açoses bieples» f e D « s cho s sim le nt trè soert Hornung b Ro

RBC Dexia

Un atrium ouvert au public Antonio Jimenez (RBC Dexia)

Robert Hornung (EGB)

comprendre les tendances récentes de l’aménagement d’intérieur: «Comme l’architecture traditionnelle depuis une vingtaine d’années, l’architecture d’intérieur fait aujourd’hui la part belle à la clarté, aux cloisons vitrées, aux couleurs pastel». La quête de lumière a succédé à la recherche de sécurité et au besoin de protection, qui résultaient peut-être des douloureux souvenirs de la guerre. Outre les éléments qui relèvent de l’architecture, comme la qualité de l’espace, la lumière, le volume, «l’humain s’impose également comme une valeur sûre et un facteur décisif dans un espace d’accueil», assure Jim Clemes. Un personnel gentil, serviable et accueillant reste une des seules chances de se faire pardonner une réception ratée et moche. Autres musts: l’écran de télévision et, au Grand-Duché, les indispensables exemplaires de paperJam.

tées au client. Je suis persuadé qu’il n’existe pas de recette miracle en matière d’espace d’accueil. C’est vraiment du cas par cas. Il faut étudier les besoins spécifiques de chaque entreprise, les informations qu’elle veut transmettre, puis trouver les bons matériaux et la façon appropriée de procéder», poursuit Jim Clemes. Du cuir, du bois noble aideront par exemple à transmettre une image de pérennité. Le message doit surtout renseigner sur l’identité de l’entreprise, sur ses véritables valeurs, résoudre une complexité et une problématique données. «Tous nos clients expriment un souci de corporate identity», témoigne Robert Hornung. «C’est du secteur bancaire que provient cette évolution», note Jim Clemes. Il est d’autant plus difficile de se différencier, lorsque plus de 150 établissements de la Place proposent plus ou moins tous le même service en s’adressant à la même clientèle. Tout aménagement d’intérieur commence donc par une phase d’audit: «On s’installe deux ou trois jours sur place, pour observer ce qui se passe. On recueille des informations auprès de l’entreprise elle-même, du service marketing, des collaborateurs } 74

Se méfier des effets de mode Il faut en revanche se garder des solutions de facilité, des effets de mode et des réponses toutes faites et déjà disponibles dans les beaux magazines d’architecture. «Les bonne solutions ne sont pas dans l’air du temps, mais sont adap-

Dans la Rome antique, l’atrium était la vaste pièce centrale de la maison familiale, la partie ouverte aux hôtes, aux clients et aux visiteurs. C’est également le nom du hall d’accueil du siège de RBC Dexia, filiale de Dexia et de la banque canadienne RBC, sur les friches industrielles d’Esch Belval. Un projet opérationnel depuis fin 2006, réalisé par les architectes Claude Vasconi de Paris, Jean Petit de Luxembourg et Catherine Lincé de l’étude Moreno pour l’architecture d’intérieur. L’Atrium s’articule sur deux niveaux. Tout le rez-de-chaussée est une zone libre ouverte au public de 6h à 22h. Les passants sont libres de l’emprunter pour se rendre de l’autre côté du bâtiment sans avoir à le contourner, ni se justifier auprès d’un vigile ou d’une hôtesse d’accueil. De confortables fauteuils bien éclairés y sont disponibles, ainsi que la presse gratuite luxembourgeoise. Sur la droite en entrant, l’espace comprend un auditorium qui peut servir à des conférences, à des projections de films... Fermé à clé, il est utilisé par la banque pour des opérations de communication interne ou bien loué sur demande à l’extérieur. Les visiteurs de RBC Dexia accèdent à la banque par le premier étage. La réception se situe en haut d’un escalator. Leur nom est inscrit sur un registre. On leur attribue un badge. Après une halte dans une salle d’attente avec écran de télévision, ils sont reçus par leur contact dans l’une des dix salles de réunion, sans pénétrer dans les espaces de travail des collaborateurs, accessibles via des tourniquets. Toutes portent le nom d’une ville du monde où RBC Dexia est présente: Singapour, Toronto, Paris... La signalétique rappelle celle du métro londonien ou parisien et les couleurs corporate de RBC Dexia. N. R.

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t, devrait n e lemt end milieu a é Id « fron er au le trouv eprise, se l entr trée» des ’à l’en paClemes Jim

{ et des clients. Au départ, le budget communiqué est

souvent assez vague. Il peut encore évoluer», souligne Robert Hornung. De cette analyse découle un agencement qui doit faciliter l’orientation du visiteur. «Trop de signalétique empêche parfois d’y voir clair. La signalétique trahit même parfois un mauvais agencement», estime-t-il.

Image fidèle ou maquillage? Il faut se poser la question de savoir si le message que l’on souhaite transmettre est vraiment cohérent. Est-ce une image fidèle ou bien un maquillage? Ce souci d’honnêteté est d’autant plus pertinent avec la crise économique, qui provient avant tout d’une crise de confiance, d’où émerge un besoin supplémentaire de transparence. Dexia BIL a par exemple choisi de mettre en avant les œuvres d’art, tant dans le hall et les salons d’accueil que dans les bureaux des collaborateurs. «Nous avons une belle collection d’art au siège de la route d’Esch, qui regroupe des services administratifs et commerciaux, indique Véronique Astrankas, responsable du facility services, immeubles et sécurité chez

Jim Clemes (architecte)

Véronique Astrankas (Dexia BIL)

Dexia BIL. Cela correspond à notre culture d’entreprise, car nous avons toujours pratiqué le mécénat culturel». «Cette approche ne doit pas s’arrêter à l’espace d’accueil. Ce serait même le pire. Il faut une cohérence, dans la façon dont j’accueille et dans la façon dont je travaille à l’intérieur de l’entreprise. Le front end doit pouvoir donner un aperçu beaucoup plus profond de l’entreprise dans laquelle on se trouve, à laquelle on s’adresse. Idéalement, le front end devrait se trouver au milieu de l’entreprise, pas à l’entrée. Il faudrait que le client pénètre à l’intérieur de l’entreprise pour savoir s’il est entre de bonnes mains, quitte à avoir des zones protégées où traiter les informations confidentielles», recommande Jim Clemes. Selon lui, les salles de réunion, les endroits où sont dispensés les cours de langue, les formations, peuvent également servir à recevoir les visiteurs. Ce qui aurait aussi le mérite de résoudre d’éventuelles restrictions budgétaires en ces temps de crise. Il reste que cette vision s’accommode parfois mal des contraintes spécifiques des entreprises, et notamment des banques, où la clientèle, secret

professionnel oblige, peut être en attente d’une grande discrétion. «Chez Dexia BIL, nous devons gérer les flux, les aspects de sécurité et de confidentialité, et ne pas mélanger les populations. Les clients ne souhaitent généralement pas être vus dans les locaux de l’entreprise. Le personnel et la clientèle n’empruntent pas les mêmes ascenseurs. Quant aux salles de réunion, très fonctionnelles dans la partie administrative du siège, elles ont un style très différent de celles où l’on reçoit notre clientèle privée, même si le confort est comparable», précise Véronique Astrankas. «Chez RBC Dexia, nous recevons exclusivement une clientèle professionnelle. La discrétion s’impose donc moins. Sans être transparents, les salons d’accueil sont équipés de parois translucides», indique Antonio Jimenez, facilities manager, operation support chez RBC Dexia Investor Services. On est loin de la culture de la banque privée. Aménagées à l’identique avec le même type d’équipement (paperboard...), les salles d’accueil restent toutefois distinctes des salles de réunion utilisées par les collaborateurs. Et le front end reste à l’écart du cœur de l’entreprise.

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The right light

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Quatre générations au travail

Faire tomber les clivages Chaque génération a ses valeurs, ses habitudes, ses préférences... Pour les entreprises, savoir répondre à leurs attentes, en termes d’aménagement de l’espace et d’organisation du travail, c’est aussi les amener à collaborer plus efficacement et à se fédérer autour de la culture d’entreprise. Frédérique Moser (texte), Laurent Antonelli/Blitz (photos)

Il y a les «traditionnels», venus au monde avant 1945, les «baby-boomers», nés entre 1946 et 1964, la génération X, celle des décennies 60/70 et enfin les «millenials», nés avec les années 80. Quatre générations, quatre visions du monde et au moins autant de façons de travailler... «Pour la première fois, quatre générations se côtoient dans l’entreprise, explique Serena Borghero, marketing & external relations de Steelcase Benelux. Dans la prochaine décennie, en Europe, 40 millions de personnes vont partir en retraite et seulement 25 millions vont les remplacer sur le marché du travail. Plusieurs défis se posent: permettre à ces générations de bien travailler ensemble aujourd’hui, assurer la transmission du knowledge et, dans la guerre des talents, retenir les seniors et offrir aux jeunes générations un espace de travail attractif.» Leader mondial dans l’aménagement des espaces de bureau, Steelcase Benelux vient de réaliser une étude originale sur ce concept «générationnel», encore mal perçu dans les entreprises. Pourtant, des différences existent et s’expriment clairement, pour qui veut bien y être attentif. «Les différentes générations ont des caractéristiques propres et un rapport au travail et à la technologie très différent, souligne Mme Borghero. Par exemple,

Serena Borghero (Steelcase Benelux)

au niveau du work/life balance: axé ‘travail’ dans les années 90, plus focalisé sur la possibilité de trouver un équilibre entre travail et vie privée dans les années 2000 et maintenant en intégration complète, sur le mode: ‘Je vais récupérer mes enfants à l’école à 16h et ensuite je travaille de 22h à minuit.’»

Plus d’autonomie Outre ce rapport au temps très diversifié, les collaborateurs apprécient également plus ou moins, en fonction de leur âge, de partager l’espace, le bruit... et leur intimité, dans des open spaces. «Lors de notre emménagement dans le nouveau bâtiment, en 2004, les plus ‘anciens’ de nos collaborateurs ont

eu beaucoup de mal à accepter qu’ils n’avaient plus ‘leur’ bureau à eux, se souvient Philippe Bruneton, partner et chief operating officer chez Deloitte. Aujourd’hui encore, certains s’y font très mal. Quand on descend dans les générations, en revanche, je suis étonné de la faculté de nos jeunes collaborateurs à s’adapter à des open spaces serrés. Ils les acceptent, mais sont également plus demandeurs d’autonomie: ils veulent de la flexibilité dans les horaires, la possibilité de travailler chez eux et la mise à disposition d’outils communicants.» Si la notion de génération n’a pas été intégrée consciemment dans les réflexions sur l’organisation de l’espace chez Deloitte – qui compte très

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n eprise o i t isa entr n a g l e» «L’ocriale dee d’ansphysiqu so reflèt ation se rganis l’oSteinmetz o c Ni

Nico Steinmetz (Steinmetz De Meyer architectes urbanistes)

peu de quinqua- et sexagénaires –, l’entreprise a cependant veillé à anticiper les besoins et offre des contreparties aux collaborateurs, parfois appelés à travailler en desk sharing (le bâtiment compte environ 600 postes de travail pour 1.000 salariés). «Ce qui nous a incités à recourir à des open spaces, c’est avant tout un argument économique, la rentabilisation de l’espace; il ne faut pas se leurrer, admet le COO. Après, il y a bien sûr open spaces et open spaces... Nous avons veillé à la qualité de l’environnement et des équipements et avons dédié les plus belles parties du bâtiment aux lieux de détente et de rencontre. Nous avons également créé des services de ‘compensation’: une conciergerie, un lieu de

restauration ouvert en continu, des espaces où l’on peut s’isoler pour téléphoner, une salle de repos, des kitchenettes...»

Une vision urbaine Pour l’architecte Nico Steinmetz (Steinmetz De Meyer architectes urbanistes), l’aménagement du lieu de travail joue un rôle très important pour fédérer l’esprit d’entreprise. «Si on va dans la direction de petits bureaux découpés, les espaces collectifs doivent avoir une grande importance. L’organisation sociale de l’entreprise ne manque pas de se refléter dans l’organisation physique. La circulation dans le bâtiment, en particulier, est très importante. Elle

doit être ouverte, fluide, avec des communications faciles entre les étages, et organisée de façon à ce que les gens se croisent dans un ‘centre’. Pour moi, l’aménagement de bureaux doit être réfléchi avec une vision ‘urbanistique’, comme on le ferait d’une ville, qui mène de l’espace privé à l’espace collectif... La cafétéria est ainsi un lieu très important. Ce doit être un lieu noble, positif, qui fera peut-être durer la pause... mais alors les échanges se prolongeront eux aussi, se multiplieront...» Des espaces «informels» qui revêtent, selon Steelcase, une importance tout à fait stratégique pour l’entreprise. «Plus des deux tiers des innovations et bonnes idées émergent lors d’un travail collaboratif (US Workplace Survey). La plupart de l’information est échangée de manière informelle. Si l’environnement est adapté, offre des possibilités de rencontres, ce processus d’échange va plus vite. Les jeunes, les millenials, s’attendent tout particulièrement à des espaces de travail de type informel, lounge...» où ne s’exprime pas non plus la verticalité d’une hiérarchie parfois encore imprimée dans l’espace de travail, avec le bureau du manager, isolé de son équipe. La jeune génération revendique également une organisation du travail et de l’espace qui favorise la mobilité, la flexibilité horaire et supporte l’utilisation effrénée qu’ils font de la technologie. Un concept parfaitement intégré chez Deloitte. «Nous avons mis l’accent sur la mobilité technologique. Il n’y a plus de PC fixe. Chaque collaborateur est équipé d’un ordinateur portable qu’il peut brancher sur n’importe quelle prise de l’entreprise. Nous avons poussé cette notion au maximum. Nous disposons }

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onsotion v a s n «Nouussé laité po mobil gique dechnoloum» te maxim auppe Bruneton ili Ph

{ aussi de toute une série de salles de configurations

diverses, pour des réunions à six, des conference calls pour deux... Tout le monde y a pris goût. Nous n’en avons déjà plus assez...» Mais pour Steelcase, l’idée-force de l’étude Generations at Work n’est certainement pas d’expliquer aux entreprises qu’il s’agit à tout prix de créer des bureaux selon les goûts et les envies de chacun. «Ce que montre notre étude, c’est que toutes les générations ont besoin d’une variété d’espaces, précise Mme Borghero. Puis, c’est la personne ellemême qui va décider comment elle va bouger et occuper ces espaces. Cela ne nécessite pas forcément plus de mètres carrés, mais des aménagements adéquats. Ces derniers permettent d’augmenter la productivité des collaborateurs. Il faut toujours garder cela à l’esprit et aborder cette problématique en termes de retour sur investissement.»

Philippe Bruneton (Deloitte)

Partie de cartes Pour la réalisation d’un bâtiment administratif destiné au Fonds du Kirchberg, qui en est le maître d’ouvrage, l’architecte Paul Bretz a imaginé des espaces de bureaux qui permettent de nombreuses combinaisons. Concrètement, les trois étages (3.500 m2, en partie loués) sont conçus selon le principe d’une division de l’espace en tiers: une zone centrale, en forme de large allée, avec de part et d’autre des «niches» de 25m2, séparées par des voiles en béton. «Le béton est omniprésent, pour former l’espace. Il donne de l’assurance, de la stabilité, de l’intimité. Les niches, qui évoquent les nefs d’une église, peuvent être divisées en deux petits bureaux, avec trois types de cloisons possibles: à forte isola-

tion, avec une acoustique simplifiée ou encore vitrée, pour les utilisateurs qui désirent un contact visuel», explique-t-il. L’occupant peut, à sa guise, installer les postes de travail dans la grande allée centrale et les espaces privatifs ou plus conviviaux dans les niches ou, tout au contraire, installer les collaborateurs dans les niches elles-mêmes et faire de l’espace central le lieu de vie et de rencontre. «Notre idée, c’est de créer des espaces, de l’architecture qui ne soient pas 100% flexibles mais avec lesquels on compose, comme dans une partie de cartes: il y a des règles figées, mais des centaines de variations possibles... En d’autres termes, l’espace est modifiable,

dans certaines limites. Il faut accepter de jouer le jeu!», indique M. Bretz. Les trois étages du bâtiment sont reliés par une fente lumineuse verticale, du sol au toit. «On utilise la 3e dimension, la hauteur, pour rassembler les gens. Nous avons beaucoup recours aux connexions verticales, qui permettent aux utilisateurs de ‘comprendre’ les lieux et l’espace dans lesquels ils évoluent... Ils le vivent alors bien mieux.» Pour ce projet, l’architecte a voulu offrir une réelle intimité aux occupants, «comme dans leur propre habitation». «En façade, le rapport vitre/béton est de 1/1. Il y a beaucoup de matière, mais cette surface de vitres suffit amplement pour } 80

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ur e t a s tili u s le ent ent d n a «Qumprennils le viv co space, x» l’e n mieu bie

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{ bien éclairer les espaces de travail, tout en conser-

vant l’intimité et éviter que les occupants aient l’impression d’être exposés sur la rue, comme s’ils étaient dans une vitrine!» Pour Paul Bretz, une conception architecturale de qualité et des aménagements adaptés permettent de donner une identité à un lieu de travail. Identité sociale à laquelle les occupants pourront d’autant mieux adhérer qu’ils apprécieront, voire aimeront ces lieux. Qu’ils puissent même en être fiers, les revendiquer... et ce, pour longtemps.

Des valeurs palpables «Ce que nous travaillons, à l’échelle architecturale, c’est de concevoir des bâtiments qui puissent durer, et donc ‘avaler’ tous les changements, les évolutions dans les attentes qu’ont les utilisateurs vis-à-vis de leurs lieux de travail, indique pour sa part Nico Steinmetz. En fait, je crois en la flexibilité de l’architecture, à sa valeur intemporelle. Un projet qui répond de manière primaire à une fonction sera obsolète très vite. C’est le propre des aménagements de boutiques. Est-ce qu’un lieu de travail doit suivre une même tendance ‘mode’?» De ce fait, la question «générationnelle», les comportements typiques d’une tranche de la population, l’architecte admet ne se l’être jamais posée. «Mais je conçois qu’il peut être utile de l’analyser, car l’environnement dans lequel on a grandi nous façonne, détermine nos valeurs et notre rapport à la technologie également.» L’espace de travail doit ainsi véhiculer une culture d’entreprise qui réponde aux attentes de ses employés, en matière de développement dura-

Paul Bretz (architecte)

ble et de responsabilité sociale, notamment. Des attentes d’autant plus élevées que les collaborateurs sont jeunes. «Les millenials, tout particulièrement, attendent que l’entreprise prenne position et que les valeurs soient transférées dans l’espace et l’organisation», souligne Serena Borghero (Steelcase). «La sensibilité est extrêmement différente entre les seniors et les juniors, dont les attentes sont très fortes au niveau social et environnemental, constate également Philippe Bruneton. Les contraintes que cela peut engendrer passent étonnement bien, quand elles sont placées sous le chapeau de l’environnement. Cela aussi constitue également un élément fédérateur puissant de la

culture d’entreprise.» Pour parvenir à relever le défi des quatre générations au travail, une entreprise doit s’appuyer sur... quatre piliers essentiels, résume Mme Borghero: «L’environnement de travail doit permettre la mobilité, intégrer la technologie, supporter la communication et faire évoluer la culture d’entreprise.» Même si les méthodes, voire la globalité de la relation au travail paraissent radicalement différentes, selon les générations, en s’appuyant sur ces principes, une organisation bien préparée devrait parvenir à obtenir le meilleur de chacun de ses collaborateurs et favoriser l’expression de tout leur savoir-faire et leur créativité.

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Portfolio

ConquÊtes de l’espace Quelques exemples de réalisation d’espaces intérieurs au Luxembourg.

Photo: Frank Weber

Photo: EGB

Photo: Moreno Architecture

Salle du conseil d’une banque privée, Dôme Luxembourg Architecte d’intérieur: EGB

Aménagement Back Office Banque de Luxembourg (Howald) Architecte d’intérieur: Moreno Architecture / Majorelle 03

Photo: Christoff Weber

Info Desk & guichets Automobile Club Luxembourg (Bertrange) Architecte d’intérieur: EGB 04

Installation de l’agence Fund-Market (Kirchberg) Architecte d’intérieur: Moreno Architecture 05

Private Estate Life (Capellen) Maître de l’ouvrage: Private Estate Life Architecte: Steinmetz De Meyer architectes-urbanistes paperjam | Juin 2009 | management

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Photo: Moreno Architecture

Photo: Lukas Roth

Photo: Richard Bryant

Seedbox Business Center (Luxembourg) Maître de l’ouvrage : Seedbox Architecte: Steinmetz De Meyer architectesurbanistes

Aménagements intérieurs Société Européenne de Banque (Luxembourg) Architecte d’intérieur: Tatiana Fabeck Architecte

Aménagement Banque Populaire du Luxembourg (Kirchberg) Architecte d’intérieur: Tatiana Fabeck Architecte et Thomas Krähenbühl architecte

Espace d’accueil Deloitte (Hamm) Architecte d’intérieur: Moreno Architecture

Aménagement de bureaux, Banque de Luxembourg (boulevard Royal) Aménagement: Jean-Michel Wilmotte

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Expertise

Regards croisés L’aménagement d’espace en quatre questions et huit réponses de spécialistes. Innovation, design et écoefficience...

Dans le cadre des projets d’aménagement d’espaces, comment concilier pérennité et créativité? 85

· Jan-Peter Seligson, Administrateur délégué, Bulo · Isabelle Schweitzer, Architecte d’intérieur-designer, Lucien Schweitzer Intérieurs 86

Quels services annexes peuvent accompagner la fourniture d’équipements de bureau? · Chantal Renson, Sales manager, Felten-Stein · Marc Linster, Directeur, Linster Bureautique 87

Quelles tendances majeures se dessinent en matière de mobilier de bureau? · Patrick Junius, Directeur général, Ahrend Luxembourg · Raymond Niesen, Administrateur délégué, Burotrend 88

Un déménagement constitue-t-il la seule occasion pour mettre en œuvre un renouvellement de ses équipements? · Camille Lohbeck, Administrateur délégué, Reed and Simon · Patrick Mirgaine, Directeur général, Archimade in Luxembourg

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85 Dossier

Dans le cadre des projets d’aménagement d’espaces, comment concilier pérennité et créativité?

Intemporel et innovant «Dans l’économie de la connaissance, on accorde de plus en plus d’attention au processus de création. De plus en plus de personnes sont conscientes du fait que les meilleures idées ne sortent pas d’une réflexion esseulée dans un environnement de travail stérile, mais germent dans un cadre soigneusement conçu, qui génère la créativité. Avec ceci en tête, nous voulons plus que

Jan-Peter Seligson Administrateur délégué Bulo

jamais souligner: Love Your Office. Notre but est de concevoir des espaces de bureaux innovants qui aident l’utilisateur final à créer l’ambiance nécessaire pour travailler dans de parfaites conditions. Simultanément, le design intemporel de nos produits et la qualité des matériaux durables que nous utilisons pour nos collections de bureaux assurent pérennité et tranquillité.»

Icônes «En design, les objets devenus espace une nouvelle enveloppe. C’est cultes et donc intemporels, sont soit ainsi que Valéry Giscard d’Estaing a les icônes d’une époque, soit ils réponpu démonter trois des quatre salons dent parfaitement à la fonctionnalité aménagés par Paulin lors de son requise et sont donc indémodables investiture en 1974. Par goût certainepuisque toujours utiles. ment, mais aussi parce qu’il voulait Pour preuve: un grand éditeur francomme son prédécesseur se démarçais a présenté cette année au Salon Isabelle Schweitzer quer et affirmer sa personnalité. du Meuble de Milan des rééditions Architecte Aujourd’hui, la salle à manger de du mobilier destiné aux salons pri- d’intérieur-designer Pierre Paulin est maintenue en l’état vés de Georges Pompidou à l’Elysée Lucien Schweitzer Intérieurs parce qu’elle est restée dans les en 1972. Ce mobilier a été dessiné annales de l’aménagement élyséen. par Pierre Paulin (figure emblématique du design La réédition des meubles du designer s’explique français) qui a élaboré un concept d’aménage- donc par un choix stratégique de l’éditeur (réfément intérieur destiné à donner une image nou- rence oblige!) mais aussi parce que leur confort velle et moderne de la France et de son président comble encore aujourd’hui les attentes d’un mobipar le même effet. Le cahier des charges stipulait lier haut de gamme. que cet aménagement devait être démontable à Un aménagement peut traverser le temps lorstout moment pour ne pas abîmer les décors napo- que la question de sa fonctionnalité a été résolue, léoniens d’origine. Paulin s’est donc affirmé en mais est-ce vraiment le but ultime? Faut-il chervéritable designer sur ce projet d’architecture inté- cher à devenir une icône à tout prix ou faut-il plurieure parce qu’il n’a pas transformé l’espace dans tôt essayer de se réinventer continuellement pour lequel il intervenait mais a créé au sein de cet exprimer sa créativité?» paperjam | Juin 2009 | management

86 dossier

Quels services annexes peuvent accompagner la fourniture d’équipements de bureau?

Le client au centre lopper leur politique environne«Felten-Stein met au centre de ses mentale en matière d’aménagement activités le client, ses exigences et d’espace de travail; ses attentes. Nous aidons les entre– formation ergonomique: nous prises à atteindre leurs objectifs en se sommes assis 8 heures par jour, servant du mobilier de bureau pour 230 jours par an, 9 ans de notre améliorer la rentabilité de celles-ci: vie. – conseils et audit: depuis plus de La formation aide l’utilisateur à 26 ans, l’équipe Felten-Stein apporte Chantal Renson avoir non seulement une bonne les analyses et les solutions complè- Sales manager position assise mais un environnetes qui contribuent à rendre le lieu de Felten-Stein ment de travail confortable. travail plus rentable et agréable. Nous Elle permet de réduire l’absentéisme et conseillons à nos clients la meilleure solution, adaptée à leurs besoins personnels et leur budget; d’améliorer les performances; – financement, location à court et long termes: – space planning et design: le space planning organise le nouvel espace de travail de l’entre- un choix stratégique pour l’entreprise; – stockage: l’entrepôt à Contern permet à nos prise et de ses collaborateurs en comprenant bien les besoins, les contraintes, les possibilités et les clients de gérer leur stock tampon; – et enfin: installation, montage et déménagecoûts. Il permet le succès aussi bien vis-à-vis des clients que des collaborateurs et aide à optimiser ment externe et interne. Nous faisons partie d’une organisation monle coût des mètres carrés; – écologie, environnement durable, recyclage: diale, Inspiration Office, qui étudie la façon de Felten-Stein accompagne les entreprises à déve- travailler des individus et organisations.»

Une triple spécialisation «On aurait tendance à dire que dans les solutions qu’on propose. notre offre va bien au-delà de la simBien entendu, chaque fourniture de ple vente de mobilier. En effet, nous mobilier nécessite préalablement une proposons préalablement nos serviétude d’aménagement plus ou moins ces d’étude et d’aménagement à poussée, en fonction des exigences notre clientèle; le tout en fonction et besoins du client et des circonsdes normes et directives applicables tances existantes. Une solution unien la matière. D’autre part, quelques Marc Linster verselle n’existe pas. petits cadeaux ou astuces fonction- Directeur Chaque fourniture de mobilier nelles et esthétiques complètent Linster Bureautique doit être bien organisée, tant au notre prestation. niveau temporel, en tenant compte L’important à nos yeux est de fournir à notre du calendrier du client et du fabricant, qu’au clientèle un produit à haute valeur ajoutée, aussi niveau logistique en général. De nos jours, tout se bien en termes de qualité, solidité et donc longé- fait ‘just in time’ et les marges de manœuvre ne vité qu’au niveau écologique, esthétique et logis- sont pas énormes. Le moindre incident peut dès tique. L’essentiel est que le tout s’intègre dans lors provoquer des frais inutiles. La capacité orgaune vue d’ensemble globale; donc également au nisationnelle, logistique et technique constitue niveau de la technique de bureau. donc un atout. A cela s’ajoute l’expérience. Le tout Nos branches d’activité regroupent l’aménage- forme un ensemble de prestations visant la satisment de l’espace de travail, l’équipement bureau- faction du client, tant au niveau du produit qu’au tique et l’équipement en fournitures de bureau. niveau de la fourniture même. On peut considérer Cette triple spécialisation permet une meilleure des phases avant, pendant et après. L’essentiel vue d’ensemble, plus cohérente et intégrée, que est de pouvoir garantir au client une transition la seule activité d’aménagement. Les interactions dépourvue de problèmes, lui permettant de contientre ces 3 axes peuvent être mieux intégrées nuer son organisation sans trop d’entraves.» paperjam | Juin 2009 | management

87 Dossier

Quelles tendances majeures se dessinent en matière de mobilier de bureau?

Des matériaux propres «Depuis plusieurs mois, nous somla seule issue pour permettre à nos mes tous confrontés à la crise, qui enfants de vivre mieux! Il est clair nous frappe de plein fouet! Notre que le processus de vente sera diffésociété est en pleine mouvance et se rent et ouvrira de nouvelles opporturemet en question afin de s’assurer nités pour le client et le fabricant une continuité et de survivre à cette qu’est Ahrend. crise financière unique. Un projet pilote vient d’être lancé La réponse fondamentale à la ques- Patrick Junius pour reprendre nos vieilles chaises tion est que nous allons changer Directeur général Ahrend 220 et les remplacer par des complètement notre manière de pro- Ahrend Luxembourg chaises Ahrend 230. Entre-temps, les duire. En effet, Ahrend s’est engagé chaises Ahrend 220 seront complèdepuis plus d’un an dans un processus selon les tement recyclées suivant les nouvelles normes et normes de ‘Cradle to Cradle’. Cela signifie l’utili- réintroduites sur le marché par la suite! Cette sation de matériaux qui sont propres et sains pour modification fondamentale s’ouvre inéluctablela nature et l’environnement. ment sur des solutions où le leasing devient En veillant à maintenir le même niveau de qua- omniprésent et permettra d’offrir des services lité, nous créons et produisons notre mobilier de complémentaires tels que l’entretien… La boucle bureau avec une énergie réutilisable, adaptée à nos est bouclée! De plus, la mobilité devient pour nous lignes de production. Notre stratégie permettra de tous un réel problème et demande une adaptation sensibiliser à ‘la responsabilité sociale’ pour servir de nos coutumes et habitudes. Il faut repenser la nos clients de demain. Les prochaines années vont manière de travailler et de communiquer. Cette modifier profondément le concept de mobilier de tendance se traduit aussi par le travail à la maibureau. En tout cas, Ahrend est convaincu que c’est son, le ‘home office’.»

Flexibilité et mobilité «Les systèmes de bureau actuels bonne productivité des salariés. Un doivent répondre aux changements environnement de travail agréable, et aux fluctuations du marché de répondant parfaitement aux besoins l’emploi. La question est de savoir de l’architecture moderne et de comment aménager des espaces de l’agencement d’espaces contempotravail de façon à concilier budgets, rains, engendre une meilleure proproduction, satisfaction et espaces ductivité. disponibles de plus en plus réduits. Raymond Niesen L’écologie est, elle aussi, au centre Aussi, les postes de travail d’aujour Administrateur délégué de toutes les préoccupations. La prod’hui se doivent d’êtres flexibles, Burotrend tection de l’eau, de l’air et du sol fonctionnels et économiques. Un ainsi que l’économie de matières bureau et un fauteuil doivent pouvoir s’adapter à premières font partie intégrante de la stratégie plusieurs utilisateurs et les fabricants de mobilier des entreprises du meuble, orientée vers la resde bureau l’ont bien compris en concevant des ponsabilité et la durabilité. meubles modulables. En outre, la qualité des Les bureaux d’aujourd’hui ne sont plus structuenvironnements de travail est de plus en plus rés dans des espaces statiques et rigides, l’heure reconnue comme un facteur primordial dans la est à la flexibilité et à la mobilité.» paperjam | Juin 2009 | management

88 dossier

Un déménagement constitue-t-il la seule occasion pour mettre en œuvre un renouvellement de ses équipements?

Pas forcément dans une société redéfinie. Le renou«Un réaménagement constitue une vellement des équipements est une opportunité de réinterpréter son opportunité pour réinventer et/ou image suivant une stratégie commer revisiter la corporate identity de l’enciale développée et de la commu treprise afin de présenter une image niquer ainsi à un public de futurs renforcée de la société et de la recaclients potentiels. C’est aussi une drer suivant les conditions du maroccasion de réorganiser ses procesché. Réaliser un espace de travail, sus de travail internes sur base des Camille Lohbeck d’attente et de repos qui incite à comexpériences vécues. En intégrant les Administrateur délégué muniquer et à progresser en équipe employés dans la planification du Reed and Simon est un pilier pour une restructuraréaménagement de l’espace de travail, l’employeur peut rajouter un facteur bénéfi- tion de l’entreprise qui ne nécessite pas forcément que à l’ambiance de travail et renforcer ainsi la un transfert du site géographique. Par conséquent, la réalisation d’un aménagement efficace, fonccohésion au sein de l’entreprise. C’est aussi une réelle chance d’animer les par- tionnel, voire exceptionnel peut s’avérer une base tenaires existants à montrer leurs compétences et solide pour affronter les difficultés économiques de prouver leur maintien comme service provider actuelles.»

émotion, ergonomie, santé «Evidemment, non! Certes, l’occagagner, se différencier et conserver sion est certainement bien choisie et nos forces vives doit être organisée se conçoit en termes de coûts, de renet bien pensée. De ce fait, l’univers tabilité et d’harmonisation de parc. qui nous entoure participe de façon Sont principalement concernées, directe à notre bien-être, donc à notre dans la majorité des cas, la téléphonie efficience. Qui d’entre nous n’a jamais et l’informatique, alors que le poste chamboulé son univers personnel de travail, l’ergonomie, l’ambiance Patrick Mirgaine quand arrive le printemps? Ce besoin sont encore très souvent relégués aux Directeur général de renouveau nous habite tous et oubliettes. Le retour sur investisse- Archimade in Luxembourg nous rythme. Emotion, ergonomie, ment ne pouvant a priori pas se mesusanté: trois facteurs clés que nous rer, cette ligne budgétaire apparaît comme un coût intégrons systématiquement dans nos aménagedirect. Erreur! Imaginez-vous prendre le volant de ments et dans nos approches d’ameublement. votre voiture neuve, équipée de sièges en bois? Nous l’avons mis en pratique dans nos propres C’est une ineptie! Renouveler ses équipements espaces de travail et nous changeons régulièrepermet de structurer et d’harmoniser l’entreprise. ment d’univers, de formes et de couleurs. Cela Et si la majorité d’entre elles pensent principale- favorise notre cohésion, notre dynamisme et notre ment à offrir une nouvelle image à leur clientèle, créativité. Emotion Office: notre concept repose elles sous-estiment souvent l’impact positif qu’un essentiellement sur l’homme et nous bâtissons réaménagement peut engendrer auprès de leur des solutions proches des sphères ludiques et personnel. émotionnelles. Ne nous méprenons pas, nous évoluons dans un Et vous, combien de temps passez-vous derunivers de compétition et la panoplie d’outils pour rière votre bureau?» paperjam | Juin 2009 | management

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CONSTRUCTEUR

LA FORCE D'UN GROUPE

D E V O S B U R E A U X PA S S I F S

Principes de la construction passive : ■ ■ ■

Isolation renforcée. Architecture bio-climatique. Etanchéité et ventilation optimale.

Les points forts : ■ ■

■

Démarche environnementale constructive. Economies d’énergies primaires (chauffage, électricité…). Confort de vie des occupants.

Un exemple probant

PREMIER CONSTRUIT À

B Â T I M E N T D E B U R E A U X PA S S I F S

M A R C H E - E N -F A M E N N E (B E L G I Q U E )

www.passif-en-marche.be

Architecte Sébastien CRUYT

I N F O R M AT I O N S E T R E N S E I G N E M E N T S : Tél. : +352 34 18 14 1 w w w. t h o m a s - p i ro n . l u

arnaud mourot

Entreprise sociale

« Faire le bien ne veut

pas dire Être mÉdiocre »

Arnaud Mourot, directeur général pour l’Europe francophone d’Ashoka, réseau d’aide aux entreprises sociales, se méfie de l’angélisme et de la bonne conscience. Selon lui, elles doivent créer de la valeur et gagner en productivité pour survivre. Nicolas Raulot (interview), Julien Becker (photos)

Monsieur Mourot, qu’est-ce qu’une entreprise sociale? «Il y a mille et une définitions. Je préfère parler d’entrepreneur social, qui est une notion plus large. Il s’agit d’une personne qui va mettre ses qualités entrepreneuriales au service de projets ou de questions sociales. Quelle est la forme juridique la plus appropriée? «Tout le monde pense que cette question a de l’importance. Pas nous. Il peut s’agir d’une association, d’une fondation, d’une entreprise. Pendant des décennies, l’économie sociale s’est définie par ses statuts. En caricaturant, une association de boulistes pouvait être considérée comme faisant partie de l’économie sociale, pas une entreprise classique qui faisait du service à domicile ou s’occupait de personnes. Le dénominateur commun, quel que soit le pays, c’est l’utilité sociale. Qu’appelez-vous utilité sociale? «Le but ultime de l’organisation est-il de faire des profits et

d’enrichir des actionnaires? Ou bien est-ce de réinsérer des gens, lutter contre le changement climatique? Une entreprise sociale (ou un entrepreneur social) se définit d’abord par son objet. Le modèle économique utilisé sera toujours au service de ce projet-là. Le but n’est donc pas de gagner de l’argent... «Non. Même si cela peut éventuellement devenir une conséquence. Si vous avez des actionnaires gourmands, il y a un risque que la pression financière prenne le pas sur l’utilité sociale et dévoie l’objet initial. Muhammad Yunus, le prix Nobel de la paix qui a lancé le micro-crédit, est très strict sur ce sujet. Il est d’ailleurs en train de promouvoir un concept qu’on appelle le social business. Sa particularité est qu’il n’y a pas de distribution de dividende. Le capital n’est récupéré au bout d’un certain temps qu’avec une prime d’inflation. Néanmoins, si l’on veut que des investisseurs significatifs viennent dans le secteur social, il va falloir rétribuer ce capital. La bonne conscience ne sera pas suffisante, sauf de façon marginale. Toute la question sera de savoir à quelle hauteur paperjam | Juin 2009 | management

on rémunère ces investissements, sur quel type de modèle. Dans quelle mesure les actionnaires peuvent faire pression? C’est donc tout un modèle à inventer pour un capitalisme plus humain. Il y a donc un gros chantier en cours sur la construction d’une nouvelle forme juridique située entre l’entreprise et l’association. C’est particulièrement utile de se poser ces questions aujourd’hui. Quelle est la motivation d’un entrepreneur social? «Il y a aussi une part d’égoïsme. Cela fait du bien d’aider les autres, d’avoir une utilité sociale. On est performant quand on est content de se lever le matin. Tout le monde voit aujourd’hui que l’argent ne rend pas heureux. L’idée de Bill Drayton, le fondateur d’Ashoka, ce n’était pas seulement d’identifier et d’accompagner les entrepreneurs sociaux. C’était aussi de créer une société dans laquelle chacun soit un acteur de changement. Ce qui paraît logique aujourd’hui était vraiment visionnaire, voire révolutionnaire, il y a 25 ans. On parle du Ashoka 2.0 dans notre jargon, car on essaie de créer un effet démultiplicateur, de faire en sorte que les entrepreneurs } 92

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«L’idée est de créer une société dans laquelle chacun soit un acteur de changement» Arnaud Mourot (Ashoka)

{ sociaux donnent des idées à d’autres. Vous créez

alors une société beaucoup plus réactive, plus dynamique, beaucoup plus consciente des enjeux, une société où ce n’est plus une élite très minoritaire, qui décide pour la très grande majorité des gens, où ce n’est plus l’Etat qui gère les problèmes sociaux pour tout le monde.

Carrière

Le choix de l’humanitaire Arnaud Mourot est directeur d’Ashoka pour la France, la Suisse, la Belgique et le Luxembourg. Ancien sportif de haut niveau, il a fait partie de l’équipe de France de lutte libre pendant dix ans. Il a 33 ans et est diplômé de l’ESCP (Ecole Supérieure de Commerce de Paris). Après ses études en 1999, il a cofondé Sport Sans Frontières et l’a dirigée pendant six ans. Ce choix de l’humanitaire a laissé son entourage perplexe et notamment sa maman, qui imaginait son fils monter une start-up, comme tout le monde. L’ONG utilise le sport à des fins éducatives et de réin sertion, notamment pour les jeunes ayant subi des situations traumatisantes. Contacté par un chasseur de têtes, il a rejoint Ashoka en 2005 afin d’aider les entrepreneurs sociaux. N. R.

Pourquoi n’est-ce pas à l’Etat de prendre en charge cette fonction? «Les modèles des entrepreneurs sociaux sont plus efficients, souvent entre 20 et 30 fois plus, que les mesures publiques. Prenons l’exemple de Maria Novak qui a amené le micro-crédit en France et en Europe il y a une vingtaine d’années et réinsère des chômeurs de longue durée. Elle est à peu près dix fois moins chère en termes de coût d’accompagnement et de réinsertion d’un chômeur que l’Agence française pour l’emploi, soit environ 2.000 euros contre 20.000. Elle fait donc économiser 18.000 euros à l’Etat. Un entrepreneur porte une énergie. La façon qu’il a d’aborder des problèmes est directement liée au terrain et n’est pas polluée par des empilements et des enjeux politiques. Les entrepreneurs sociaux sont toujours sur le qui-vive, ils sont toujours en train de penser à l’étape d’après. Enfin, il arrive parfois qu’ils aient une incidence sur les cadres régle-

mentaires des pays dans lesquels ils travaillent ou que l’Etat s’inspire de leurs initiatives. Comment mesure-t-on la performance d’une telle entreprise? «C’est le vrai sujet du moment. L’évaluation de l’impact, ou de l’utilité sociale, a très longtemps été taboue, sous le prétexte que faire le bien ne se mesure pas, ou que ce serait trop compliqué à mettre en place. Il faut que ça change. On recense aujourd’hui environ 200 méthodologies d’évaluation d’impact, comme le cadre logique de l’Union Européenne. Mais ces outils dépassent rarement le nombre de personnes aidées, ou ne tiennent pas compte des sommes dépensées. Le défi consiste à évaluer la création de valeur pour la société et à mettre en place des méthodologies reconnues de façon à pouvoir comparer les organisations entre elles. Il faudra sans doute des années de recherche, de statistiques, de constitution de bases de données. C’est aussi ce sur quoi nous travaillons avec Ernst&Young au Luxembourg. La notion de productivité existe-t-elle dans votre secteur? «Je pense qu’elle est nécessaire. Faire le bien ne veut pas dire être médiocre. La révolution en cours de ce secteur, c’est justement de commencer à s’auto-évaluer, à parler de pro- } 94

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Photo G. Dekoninck.

Desk & chair collection by Vincent Van Duysen for Bulo.

Project: Seamco Antwerp (Oelegem).

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Bulo Concept Store 107, rue de Hollerich L-1741 Luxembourg T: +352 26 18 80 F: +352 26 18 80 80 E-mail: info@bulo.lu www.bulo.com

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92 { ductivité, de rentabilité, etc. Pendant longtemps,

Ashoka

Du capital risque social Ashoka a été fondée en 1980 en Inde par Bill Drayton en partant de deux idées: «Il n’y a rien de plus puissant au monde qu’une idée nouvelle entre les mains d’un véritable entrepreneur» et «il faut doter le secteur social d’une structure équivalente aux fonds de capital risque.» Né à New York en 1943, diplômé de Harvard, Yale et Oxford, Bill Drayton a été consultant chez McKinsey et a dirigé l’Agence de l’environnement américaine. En sanskrit, Ashoka signifie «absence de soucis, de souffrances». C’est aussi le nom d’un empereur qui a régné sur la majeure partie du sous-continent indien au 3e siècle et est à l’origine des premiers services médico-sociaux. Présente dans plus de 60 pays, l’organisation internationale a déjà «investi» dans 2.500 entrepreneurs sociaux de par le monde. Elle les a sélectionnés avec le plus grand soin pour leur projet innovant et leurs qualités entrepreneuriales, en attendant un retour sur investissement social. Elle est financée en totalité par des fonds privés, fondations ou entrepreneurs. N. R.

c’était un champ lexical utilisé dans le business classique, qui faisait peur au social. Mais, aujourd’hui, on se rend compte qu’il n’y a pas le choix. Une association, une entreprise sociale doivent être rentables, créer de la valeur. La seule différence, c’est qu’elles ne la distribuent pas, mais la réinvestissent dans leur objet. Existe-t-il une concurrence entre entreprises sociales? «Oui, il y a une très forte compétition dans le secteur, pour l’obtention des subventions. Cette concurrence est moins saine, à mon avis, que celle de l’économie classique, où le marché oblige les acteurs à innover, à faire évoluer ses produits pour ne pas mourir. En ce qui concerne les organisations sociales, ce n’est pas le client final, ou le bénéficiaire final, qui décide d’être pris en charge par telle ou telle organisation. Le choix se fait au niveau des bailleurs (pouvoirs publics, fondations, entreprises…). Et ce n’est pas toujours l’efficacité qui prime dans l’allocation des ressources, mais souvent le réseau. Ce sont toujours 20% des organisations qui trustent 80% des budgets. Il y a en outre une fragmentation phénoménale du secteur. Une concentration des entreprises sociales serait souhaitable pour atteindre une taille critique et faire des économies d’échelle. Mais il arrive bien souvent que ce processus soit entravé par des problématiques d’ego. En clair, les présidents des associations, qui se sont souvent beaucoup investis dans leur projet, ne veulent pas céder leur poste. Comme l’argent public se fait rare, l’Etat va chercher à concentrer ses financements sur de grosses associations. Celles qui survivront devront fusionner ou bien adopter des modèles économiques qui peuvent se passer de subventions. Il faut les accompagner dans cette évolution. Comment est-on innovant en la matière? «L’inno vation n’est pas technologique, mais relève de l’approche d’une problématique, face à des problèmes sociaux qui évoluent. L’innovation sociale vient aussi aujourd’hui de la transversalité que vous créez entre les différents silos (santé, pauvreté, éducation...).

week-end, d’autres seulement le soir. De fait, énormément d’associations très professionnelles disent aujourd’hui ne plus vouloir gérer de bénévoles.

Comment dirige-t-on une entreprise sociale? «Comme une entreprise normale, avec toutefois un énorme supplément d’âme. Il faut être performant, structuré, professionnel. Ce sont toutefois des entreprises un peu plus difficiles à manager en termes de ressources humaines, car vous avez des typologies très différentes de personnes: salariés, bénévoles, volontaires, des gens disponibles le

Comment devient-on entrepreneur social? «On ne devient pas entrepreneur social par hasard. Comme on ne devient pas entrepreneur tout court par hasard. Il y a une fibre, des qualités de leadership, un charisme qu’on n’acquiert pas nécessairement à l’école. J’ai même tendance à penser que les écoles de commerce forment à peu près tout sauf des entrepreneurs. Ces qualités, on peut en

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Au Grand-Duché, Ashoka travaille depuis un an avec la Banque de Luxembourg.

revanche les acquérir dans des activités extrascolaires. 80% ou 85% des 2.500 entrepreneurs sociaux soutenus par Ashoka depuis sa naissance il y a 20 ans ont commencé à entreprendre à l’adolescence, que ce soit pour leur école, leur paroisse ou dans le sport. Ils avaient déjà goûté à ce que c’est que d’avoir une idée et à sa mise en œuvre, réfléchi à la construction d’une équipe. Pour les entrepreneurs sociaux, il y a notamment deux cas de figure. Soit ils ont vécu dans une situation sociale difficile (township…) et ont fini par se révolter. Soit rien ne les prédestinait à devenir entrepreneur social et ils

ont connu un accident de vie (perte d’un proche, maladie…). Mais il y a aussi une troisième catégorie, de plus en plus nombreuse: les gens qui disent vouloir faire du business différemment et avec du social. Ce sont de plus en plus les jeunes diplômés, de plus en plus des quadras, des quinquas qui ne sont plus satisfaits de leur vie et opèrent un tournant, ou rebondissent différemment. Il y a une quête de sens très puissante. Quelles sont les qualités requises? «C’est un milieu très dur. Il faut une motivation sans faille.

On ne le fait ni par hasard, ni pour la façade. Car on ne tiendrait pas très longtemps. On peut être déçu? «Oui, car certains ont une approche très angélique du secteur. Finalement, ils se rendent compte que c’est plus dur et plus concurrentiel que là où ils étaient avant. Il faut bien réfléchir avant de basculer. Au-delà de la baisse de salaire que vous subissez, le choix de l’entreprise sociale peut isoler et être mal compris par votre entourage familial. La perception du social n’est pas encore valorisée à sa juste mesure. } 96

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Les 10 entrepreneurs sociaux innovants 2008 d’Ashoka 1. François Marty Chênelet (France) www.chenelet.org Habitat valorisant et écologique pour les populations à bas revenus 2. Allaoui Guenni, Emergence (France) www.emergence-asso.fr Lieu unique conjuguant sport, insertion professionnelle et médiation sociale dans les quarties populaires 3. Simon Houriez, Signes de Sens (France) www.cstd.fr Outils pour permettre aux sourds d’accéder à la culture et à la connaissance 4. Jérôme Deconinck, Terre de Liens (France) www.terredeliens.org Installation d’agriculteurs qui créent des petites fermes biologiques) 5. Didier Ketels, Droits Quotidiens (Belgique) www.droitsquotidiens.be Assistance juridique aux personnes les plus défavorisées 6. Ignace Schops, RLKM (Belgique) www.rlkm.be Protection des espaces naturels 7. Christine Theolodoz Walker, Intégration pour Tous (Suisse) www.fondation-ipt.ch Aide au retour à l’emploi de personnes ayant eu des problèmes de santé 8. Jean-Guy Henkel, Réseau Cocagne (France) www.reseaucocagne.asso.fr Jardins maraîchers biologiques employant des personnes en grande difficulté 9. Jean-Marc Borello, Groupe SOS (France) www.groupe-sos.fr Sanitaire et social 10. Reza Deghati, Aina (France-Afghanistan) www.ainaworld.org Développement de médias indépendants et éducatifs dans des pays sortant de la guerre

{ Quelles sont les principales entreprises socia-

les dans le monde? «La principale entreprise sociale se situe au Bangladesh. Elle s’appelle Brac et emploie 30 à 40.000 personnes. C’est le premier employeur privé du pays. Les principales organisations de ce type sont nouveau-nées au Bangladesh. Il y a aussi la Grameen Bank de Yunus et toutes ses ramifications. Dans nos pays développés, on a toujours compté sur l’Etat pour régler les problèmes. En Inde ou au Bangladesh, ce sont des entrepreneurs qui prennent en charge cette dimension sociale. Comment Ashoka aide les entrepreneurs? «Nous nous sommes fait une spécialité d’aider les entrepreneurs sociaux les plus innovants, les plus révolutionnaires et de les aider à grandir et à transformer leur écosystème. Mais nous n’investissons pas d’argent dans les projets pour à terme les voir fructifier, ou les récupérer. Après un processus de sélection très strict – comme ordre de grandeur, nous finançons environ un entrepreneur par an pour 10 millions d’habitants –, nous donnons une bourse sous forme de salaires pendant trois ans. Quel est son montant? «C’est variable. En France, c’est 50.000 euros. Une fois les charges sociales payées, il reste 20.000 euros. C’est peu, mais cela enlève une certaine pression à l’entrepreneur. Que leur fournissez-vous d’autre? «Du conseil gratuit via nos partenaires stratégiques: le cabinet de conseil McKinsey, le cabinet d’avocats Latham & Watkins, l’agence de relations publiques Hill & Knowlton, le chasseur de têtes Egon Zehnder. Nous discutons aussi avec Ernst&Young au Luxembourg. Ces entrepreneurs sociaux ont besoin d’accompagnement, d’outils techniques. Cette aide peut être très significative, au vu des taux horaires pratiqués habituellement. Nous leur apportons aussi un réseau de pairs. C’est en effet très intéressant de faire se rencontrer 2.500 entrepreneurs dans le monde, pour voir dans quelle mesure ils peuvent apprendre les uns des autres, échanger des expériences. On en tire des enseignements sur une thématique commune (éducation, droits de l’homme...) pour amener les entrepreneurs sociaux à travailler ensemble. L’idée est aussi de capturer toutes ces inno

vations, toutes ces bonnes pratiques et de les partager le plus largement possible, via des conférences, des mises en ligne, pour que des organisations, qui ne font pas partie du réseau Ashoka, puissent s’en inspirer. Quatrième chose: de l’aide à la levée de fonds auprès de fondations et de partenaires, qui peuvent cofinancer des projets. Enfin, on connecte ces entrepreneurs sociaux avec des entrepreneurs business. On est persuadé qu’il faut créer des passerelles entre ces deux mondes. D’où proviennent les fonds d’Ashoka? «Du monde des affaires. Ce sont justement ces entrepreneurs business, des top executives, qui, le plus souvent à titre personnel et en bénéficiant de défiscalisations, donnent de l’argent à Ashoka. La plupart du temps, ils s’impliquent aussi pour coacher des entrepreneurs sociaux, leur ouvrir leurs réseaux, les faire réfléchir, les réconforter, leur botter le derrière quand c’est nécessaire. En revanche, pendant très longtemps, le financement d’Ashoka Etats-Unis provenait essentiellement de fondations. Nous n’avons pas trouvé notre Bill Gates. Pouvez-vous nous donner un exemple d’entreprise sociale particulièrement innovante que vous financez? «Siel Bleu. Siel pour sport, initiative et loisir. C’est une association fondée en France par deux profs de gym qui font de la prévention santé auprès des seniors en s’appuyant sur une offre d’activités physiques et sportives. La collectivité a beaucoup à y gagner quand on sait qu’une fracture du col du fémur coûte environ 50.000 euros. Leur leitmotiv, c’est de dire: ‘c’est bien de donner des années à la vie, mais il faut aussi donner de la vie aux années.’ Siel Bleu compte aujourd’hui 250 collaborateurs et intervient chaque semaine auprès de 40.000 personnes âgées en maison de retraite ou à domicile, mais aussi maintenant auprès de salariés dans les entreprises (Bouygues, Toyota...) pour limiter le nombre d’accidents du travail. Nous les avons aidés en leur ouvrant un réseau, et en structurant leur vision et leur business, notamment grâce aux conseils de McKinsey et Latham & Watkins qui ont passé des centaines d’heures avec eux. Ashoka a eu sur Siel Bleu un effet révélateur et accélérateur. C’est ça notre job».

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Dans la mouvance des réflexions menées autour du développement durable, le Green IT prend, chaque jour, une place de plus en plus importante. Effet de mode ou réel concept s’inscrivant dans la durée? Sans doute la tendance est-elle d’un basculement du premier vers le second…

«Le monde ICT devra à long terme passer par un changement complet de paradigme» Yves Reding (eBRC)

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Au-delà de l’effet de mode, dans quelle mesure le Green IT est-il un argument commercial à part entière? Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de six entreprises: Jean-Pascal Lhommel (CEL), Marco Houwen (Datacenter Luxembourg), Jean-François Terminaux (Siemens Enterprise Communications), Cyril Dagand (SIT Group), Pierre-Michaël Zutterling (Téléphonie) et Claude Schuler (Visual Online).

Green IT

Une tendance irrÉversible, un concept gagnant «Penser et agir vert» dans les services ICT? Pour Yves Reding (eBRC), c’est fondamental, écologiquement et économiquement parlant.

Alain Ducat (texte), David Laurent / Wide (photo)

Le Green IT, un avatar qui consiste à repeindre en vert une conscience énergivore? Volontairement provocatrice, la formule est en tout cas clairement réfutée par les spécialistes. Comme Yves Reding, à la tête de la société eBRC lancée en juin 2000, après sept ans en audit dans le secteur financier et une expérience dans les services ICT d’IBM. «Le Green IT n’est pas une mode passagère. C’est un concept en soi et même une tendance de fond irréversible, pour réduire l’impact négatif sur l’environnement dans le ‘day-to-day’ des activités informatiques. Il peut être atteint en réduisant globalement la consommation électrique sur toute la chaîne IT.» L’argument dépasse d’ailleurs le cadre écologique: «Dans un environnement de crise, ce concept est d’autant plus attractif qu’il permet aux entreprises de réaliser de réelles économies. Si nous regardons les tendances de consommation d’énergie au niveau ICT, il faudra doubler cette consommation dans les cinq prochaines années. Mais en mettant en place les meilleures pratiques pour l’efficience énergétique, il est possible, non seulement de stopper l’augmentation, mais de la réduire de 10 à 20%.» Car, dans le cycle vers l’utilisateur informatique final, les pertes d’énergie sont gigantesques! «Sur 100 W équivalents énergie, disponibles en amont, sous forme de combustible, 67% seront perdus lors de la transformation de cette matière pre-

mière en électricité, puis 10% se perdront dans la transmission de cette électricité. Seuls 30 W arriveront, après transformation, dans les datacentres. 40 à 50% de cette énergie résiduelle vont être utilisés pour le refroidissement, la redondance électrique et la gestion des datacentres. Il restera 17 W utiles pour les serveurs. Si l’on compte alors les pertes d’efficience et les différentes transformations de l’énergie dans les serveurs et des processus informatiques, il restera un seul watt disponible pour le ‘business process’.»

De la rationalisation dans l’air Il est cependant possible d’agir sur toutes les étapes. eBRC achète par exemple de l’énergie d’origine hydraulique et a réalisé des études très poussées afin de rationaliser au maximum l’utilisation de cette énergie. «Cela va de la sélection de systèmes de production électrique et frigorifique à très haut rendement jusqu’à l’utilisation de nouvelles techniques qui améliorent l’efficience des datacentres. Par exemple, pour le nouveau datacentre eBRC de Kayl, sera utilisé le ‘free chilling’: on se sert de la température de l’air extérieur pour refroidir les serveurs et non d’unités de refroidissement grandes consommatrices d’énergie sans utilisation de la production frigorifique.» A côté des gains électromécaniques, on peut encore obtenir des résultats intéressants «en optimisant en amont les solutions informatiques et la gestion des données, en définissant une architecture

informatique efficiente, sur mesure et évolutive, en remplaçant les serveurs obsolètes, en recourant aux techniques de virtualisation. Cela vise à utiliser plus intensivement les processeurs qui ne tournent généralement qu’entre 5 et 15% de leur capacité mais qui mangent jusqu’aux deux tiers de la consommation nominale. Il faut mettre en place une optimisation des flux d’air, séparer de manière totalement étanche l’air froid entrant et l’air chaud en sortie, pour réaliser des gains d’énergie très importants.» Et demain, comment évoluer encore vers plus d’ergonomie environnementale, sachant que la croissance de l’ICT est inéluctable? «Actuellement, la consommation de l’ICT représente 2% de la production mondiale d’électricité, souligne Yves Reding. Il y a cinq ans, on tournait à 1 kW pour cinq serveurs. Aujourd’hui, il est possible de faire tourner jusqu’à 40 serveurs blade totalisant 20 kW de consommation électrique, par rack. La densité de puissance électrique au mètre carré dans les datacentres est explosive.» La pollution globale peut être freinée par des actions menées en faveur de la mobilité partagée, pas seulement sur la mise en service de voitures moins polluantes. Dans l’ICT, c’est pareil. «Plus de traitement d’information requiert plus de puissance qui requiert plus d’énergie consommée. C’est un cercle vicieux qu’il faut briser. Cela passe inévitablement, à court terme, par un changement de technologie. A long terme, cela passera par un changement complet de paradigme dans le monde ICT.»

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Au-delà de l’effet de mode, dans quelle mesure le Green IT est-il un argument commercial à part entière? Jean-François Terminaux Sales manager international & global accounts Siemens Enterprise Communications

Intégrer dès maintenant le Green IT dans les décisions

«Ces derniers mois, vous avez certainement reçu plusieurs invitations, voire participé à des workshops concernant de nouvelles approches sur un sujet très à la mode: le Green IT. Mais s’agit-il effectivement d’une mode? Voyons un peu! Depuis plus de quatre ans, Siemens Enterprise Communications (SEN) concentre l’ensemble de ses stratégies pour ses nouvelles solutions, afin de réaliser des économies sen«Ce n’est que sibles au niveau de l’énergie électripar une approche que, des émissions de CO2, des dissipations de chaleur… Cette strad’ensemble que tégie ne doit pas remettre en cause Green IT prendra les évolutions technologiques, bien son essor» au contraire. Il faut aujourd’hui penser évolution et préservation. Pour SEN, les solutions sont déjà disponibles avec, par exemple, une réduction de 35% de la consommation électrique d’un poste téléphonique IP, voire de 38% pour une solution de communication distribuée. Une telle architecture permet également d’éviter totalement l’utilisation d’une climatisation. Notre solution OpenScape Voice permet aujourd’hui de gérer jusqu’à 100.000 postes Native SIP dernière génération avec uniquement deux serveurs standard. Imaginez l’impact en termes de Green IT! Enfin, pensons au teleworking et au desk sharing qui permettent aujourd’hui, en conservant voire en augmentant la productivité, de réduire considérablement les consommations énergétiques, les émissions de CO2, le conditionnement d’air, les surfaces de bureau… Et pourtant, malgré une excellente approche sur notre offre, le Green IT ne semble pas préoccuper concrètement les esprits. Dans les approches TCO, nos clients n’intègrent pas l’ensemble des données. Nous estimons que les parties concernées (CIO, CFO, Immeuble) ne se concertent pas pour analyser réellement l’impact sur leurs dépenses quotidiennes. Ce n’est que par une approche d’ensemble que le Green IT prendra son essor. Et soyons-en convaincus, c’est pour demain!»

Cyril Dagand Gérant PSF SIT Group

Les mentalités changent «Etre green n’est plus une question de mode. L’importance donnée aujourd’hui aux questions environnementales est le reflet d’une prise de conscience, bien que tardive, de l’importance fondamentale de préserver, avant toute autre chose, notre capital premier. Les mentalités ont réellement changé et la nouvelle génération d’entrepreneurs est parfaitement consciente de la part de responsabilité de chacun dans le respect du patrimoine collectif. D’ici quelques années, toute entreprise devra probablement démontrer son apport concret dans la protection de la nature. Nous constatons que les marchés sont de plus en plus demandeurs de produits répondant à des critères écologiques modernes et nous en sommes heureux. Les économistes ont d’ailleurs très bien compris que ce changement, au lieu de représenter des charges individuelles supplémentaires, engendrerait, «Les marchés sont à terme, des investissements, de la de plus en plus création d’emplois et in fine une qua demandeurs de lité de vie meilleure. SIT Group a d’ores et déjà pris des mesures pour produits répondant apporter sa pierre à l’édifice. Nous à des critères avons remplacé notre parc automo- écologiques» bile par des véhicules moins polluants, nous avons opté pour un datacenter green chez LuxConnect et nous nous sommes implantés à Redu (B) dans un bâtiment écologique. Audelà des produits, nous privilégions les attitudes qui répondent au sens de cette phrase qui résume bien notre devoir: ‘Nous n’héritons pas la terre de nos parents, nous l’empruntons tout au plus à nos enfants.’»

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Intégrer dès maintenant le Green IT dans les décisions

Cyril Dagand Gérant PSF SIT Group

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Au-delà de l’effet de mode, dans quelle mesure le Green IT est-il un argument commercial à part entière?

Pierre-Michaël Zutterling Presales consultant groupe Téléphonie

Claude Schuler Directeur Visual Online

Le Green IT: d’un argument écologique à un argument économique «A l’origine, le Green IT avait pour vocation de véhiculer, auprès de clients ou partenaires, une image positive et écologique de la société investissant dans ce domaine. En effet, ce concept tournait, entre autres, autour du choix de composants recyclables utilisés dans «La crise financière la composition des équipements a valorisé le (la directive européenne RoHS a pris le relais en juillet 2006). Green IT par les Dans ce cadre, le concept se déveéconomies que loppait difficilement car il généce concept permet rait des coûts structurels sans de réaliser» retombées directes. Le principal argument commercial consistait à faire appel à la conscience écologique de chacun pour valoriser le Green IT. Depuis, celui-ci intègre des solutions d’économie d’énergie synonymes de réduction de coût énergétique. Or au sein d’une société, la question de la maîtrise des coûts a toujours été posée. Mise en rapport avec l’énergie, on l’avait juste un peu oubliée ces dernières années. Avec l’arrivée de la crise financière, cet argument commercial s’est renforcé et de ce fait, pour certains, le green se résume effectivement à une question de coûts. C’est d’ailleurs dans ce cadre que le Green IT intègre des solutions de communications unifiées, telles que la vidéo et l’audioconférence, l’instant messaging, le partage de documents…, permettant de réduire les déplacements et donc aussi bien les coûts financiers que les émissions de CO2 engendrés par ceux-ci. Dans ces domaines, Téléphonie s’est engagée sur la voie du Green IT en développant un choix de solutions à faible consommation énergétique aussi bien au niveau des commutateurs de réseaux que des postes téléphoniques IP, mais aussi des solutions de communications unifiées et centralisées sur un nombre réduit d’équipements.»

Un exemple concret de Green IT «J’ai été confronté au terme Green IT lors du Cebit de l’an dernier et je me suis dit qu’il fallait être à bout d’idées pour que l’innovation principale de l’informatique soit l’écologie. Vous vous doutez certainement que j’exagère mes réticences, mais on avait vu du plus spectaculaire avant cela. Ce que je veux dire, c’est qu’à première vue, le Green IT ne me paraît pas en soi un bon argument commercial. Nous avons tendance à vouloir la force maximale sur un espace microscopique. Quelque temps après, lors d’analyses des coûts d’énergie de nos salles informatiques, j’ai trouvé tous les arguments convaincants pour faire des choix très judicieux alliant performance et basse consommation. «Le tout procure un Le prix des consommables et des rendement meilleur énergies constitue le réel argu- de l’investissement» ment commercial. L’effet levier de l’épargne face à l’investissement fait de chaque responsable IT un bon écologiste économique. Désormais, nous concentrons l’utilisation des CPU dans des unités à basse consommation. Nous réduisons ainsi la chaleur à évacuer par des installations de climatisation qui tournent à un régime adaptable. Ce n’est qu’un début, mais le tout procure un rendement meilleur de l’investissement et l’offre de services peut ainsi être vendue nettement moins cher au client final. Le tarif Green IT est donc à moyen terme le meilleur tarif car il y a encore bien du potentiel pour économiser davantage, surtout que je n’ai évoqué ici qu’un petit aspect du Green IT et qu’il y en a bien d’autres.»

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par Luc Henzig, membre de l’Economist Club

Gérer la crise: un retour à la science économique La crise financière a fini par déteindre sur l’économie en général. Les acteurs du secteur non financier se voient désormais confrontés à de sérieux problèmes. L’impact sur les entreprises se matérialise de façons très diverses avec, notamment, un effondrement du volume des ventes (particulièrement chez les équipementiers automobiles) et, dans certains cas, par des baisses moins significatives (énergie, télécommunications,...). Néanmoins, on peut observer des phénomènes tels que l’accroissement des volumes des ventes de voitures dans certains pays européens, certes de petites cylindrées, suite à l’introduction d’une «prime à la casse».

Dans un tel contexte, les perspectives futures restent très volatiles et il est difficile pour l’entrepreneur de mettre en place une stratégie et une gestion adéquate de son entreprise dans un environnement économique très instable. Pour aider l’entrepreneur, il y a lieu de retourner aux sciences économiques et à nos cours d’économie. En s’y replongeant quelque peu, on retrouve dans une formule «magique» le fonctionnement de nos entreprises et les ébauches de solution pour gérer aussi bien la crise que la diversification. Elle nous conseille de repartir sur les fondamentaux d’une entreprise, c’est-à-dire générer une profitabilité suffisante pour assurer sa pérennité et redécouvrir la formule de profitabilité: Profitabilité = ∑ ∑ ∑ ∫e – rt [(P – mc) U – F] dt + �

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Chaque élément de cette formule permet d’expliquer rationnellement le comportement des entreprises, mais aussi les éléments qui devraient faire réfléchir à des alternatives pour amoindrir la crise, voire définir des stratégies de sortie de crise. Un des premiers leviers dans l’entreprise est actionné par une nouvelle approche dans la politique de gestion des ressources humaines. Ce «facteur» de production est inclus dans les coûts marginaux et se trouve être souvent la première variable d’ajustement quand la production baisse. Si on revient à la formule et si les unités vendues baissent, alors pour préserver la profitabilité, il faudra (sous l’hypothèse qu’on ne puisse pas augmenter les prix) diminuer le coût marginal, qui comprend les frais de personnels liés à la propaperjam | Juin 2009 | management

duction. La conséquence logique serait donc de diminuer par différents moyens le coût de la main-d’œuvre: le licenciement est le moyen le plus direct, tout comme les mesures de départ à la retraite anticipée, le travail partiel, le chômage technique. Mais d’autres éléments doivent être considérés et gérés avec prudence, même si mathématiquement, cela s’avère cohérent. Se dessaisir du capital humain de l’entreprise veut aussi dire perdre des compétences, compétences souvent utiles dans le cadre du développement futur de l’entreprise. D’où la nécessité d’une réflexion aboutie sur la question des ressources humaines. Le deuxième levier se traduit souvent par la mise sous pression des fournisseurs, toujours dans le but de réduire le coût marginal de production. Nous observons qu’au-delà de ce comportement fréquent observé chez les sous-traitants de l’automobile, il y a aussi un nombre de plus en plus significatif d’entreprises qui revoient leur matrice d’approvisionnement (Asie du Sud-Est, Europe de l’Est) afin de reconsidérer une soustraitance européenne et locale, plus sûre et de meilleure qualité. Ceci est notamment perceptible dans le domaine de l’habillement et de la chaussure. Donc, à nouveau, prudence dans la réduction des coûts à tout prix. Le troisième levier est constitué par le fait de revisiter les coûts fixes (publicité, services généraux,…). Toujours dans l’optique du maintien de la profitabilité dans un marché baissier en termes de volume de consommation, réduire les coûts apparaît comme une nécessité. Mais comme pour les autres variables, l’optimum n’est pas la

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Ventes automobiles 2008-2009 en europe et aux etats-unis L’effondrement des ventes automobiles des deux côtés de l’Atlantique est un des signes extérieurs les plus marquants de la crise économique globalisée actuelle.

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Source: PwC Automation Institute

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dépense zéro. En effet, une suppression des inves tissements en publicité peut définitivement met tre en danger la vente d’un produit ou service. Trouver l’optimum de la dépense nécessaire est devenu le challenge. Une approche de solution pour échapper aux effets négatifs de cette crise réside dans le début de la formule, qui représente la segmentation de mar ché. En effet, une entreprise n’a pas nécessaire ment un seul produit ou service. Revisiter ses marchés, son positionnement, ses produits et servi ces, sont des objectifs qui sont devenus des priori tés. En outre, vendre le même produit ou service qu’une autre entreprise sur le même marché, ne peut entraîner qu’une «guerre des prix» (chacun voulant augmenter sa part de marché en baissant le prix) qui aura comme conséquence une éro sion de la profitabilité qui tendra vers zéro. Or, une meilleure segmentation permet de se créer des niches de profitabilité. En effet, l’idée véhiculée par la segmentation est de retrouver un quasi-monopole sur le segment identifié, ce qui permet de pratiquer des prix qui sont moins sujets à variation. Ceci est souvent atteint via une stratégie de marketing ou la combinaison de dif férents produits et services. Un exemple de suc cès d’une telle stratégie est celle d’Apple avec son iPod associé au service iTunes. Mais ceci fonc tionne aussi à d’autres niveaux: ainsi, certains sous-traitants de la sidérurgie, en Lorraine notam ment, ont pris la décision stratégique de s’orien ter vers le marché de la maintenance nucléaire, en formant une grande majorité de leurs employés. Ils se sont assurés de facto une reconversion vers

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une autre activité économique. Comme le démon trent ces exemples et la formule mathématique, se remettre en question, innover, revoir sa straté gie de commercialisation sont autant de moyens pour faire évoluer favorablement la profitabilité d’une entreprise. En période de crise, il y a en tout cas d’autres moyens à disposition que la réduction des coûts pour maintenir sa profitabilité. Il est important de mentionner aussi que certai nes entreprises, sans explicitement avoir utilisé cette formule, ont pu anticiper cette crise écono mique, il y a plus d’un an, suite notamment à l’augmentation du prix des matières premières. Leur rentabilité s’érodant, elles ont dû se reposi tionner sur leur marché, leur produit, sur diffé rents pays... Un redéploiement qui a payé pour nombre d’en tre elles. La formule de profitabilité permet donc aussi en période d’expansion ou de croissance de préparer la réflexion sur le comportement à adop ter pour assurer un développement durable. Le retour à nos livres d’économie pour redécou vrir les instruments de réflexion nécessaire pour mieux gérer l’avenir de nos entreprises s’avère in fine profitable en temps de crise.

1 i = Pays U = Unités produites j = Segments mc = marginal cost k = Produits/services T = Temps e = Log-1 R = Discount rate F = Frais fixes (Return on capital) P = Prix de vente l = Autres éléments intangibles (contraintes sociales, autres…)

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Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

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paperjam business club Evénements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu

Perspectives économiques et marchés boursiers Afterwork Talks / Cycle Place financière Me. 03/06, de 18h30 à 21h00 Conférence sur les perspectives économiques et les marchés boursiers avec la participation de Guy Wagner (Banque de Luxembourg). Lieu: Auditorium de la Banque de Luxembourg, 14 boulevard Royal, Luxembourg-ville

La Rioja & la Ribeira Del Duero Wine & Networking Ma. 09/06, de 18h30 à 21h00 Première dégustation de vins après les élections du 7 juin 2009.

Vienna & Change Management Cycle Management & Stratégies Je. 18 Juin 2009, de 10h00 à 22h30 Business Flight to Vienna, seminar and inter active workshop on Change Management (2h), Managing CUTS and new GROWTH − an innovative approach to change management. In turbulent times it is necessary to make hard cuts to downsize, while at the same time promoting new growth opportunities. www.doujak.eu Registrations closed

ASHOKA, Entrepreneuriat social: mouvement de fond mondial et gisement de croissance insoupçonné Afterwork Talks / Cycle Management & Stratégies Je. 18/06, de 18h30 à 21h00 Conférence autour de l’Entrepreneuriat social: mouvement de fond mondial et gisement de croissance insoupçonné par Arnaud Mourot (photo), Directeur, Ashoka France, suivie de témoignages d’entrepreneurs sociaux, Guillaume Bapst (Réseau ANDES) et Jean-Claude Decalonne (Les Orchestres à l’Ecole) et du témoignage d’un membre de l’Ashoka Support Network, Benoît Lebizay (ASN, Belgique). Lieu: Auditorium de la Banque de Luxembourg, 14 boulevard Royal, Luxembourg-ville

Capital humain Afterwork Talks / Cycle Ressources Humaines Je. 25/06, de 18h30 à 21h00 Table ronde animée par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef paperJam. Présentation d’une étude de marché du travail et du recrutement au Luxembourg réalisée par l’AJC de l’IAE (Institut d’Administration des Entreprises) de Metz, réalisée en 3 phases: 1- Un état des lieux du marché du travail à Luxembourg 2- Une analyse des réponses à un question naire transmis à une centaine d’entreprises luxembourgeoises et à une quarantaine de cabinets de recrutement installés à Luxembourg 3- Les commentaires de décideurs de la Place auxquels l’étude a été présentée. Lieu: Mikado, 38 route d’Esch L-1470 Luxembourg

Destination Branding for Countries and Cities Lunch Talks / Cycle Marketing & Communication Ma. 07/07, de 12h00 à 14h00 Benchmark international par Emmanuel Vivier (Vanksen) suivi par un état des lieux de la situation au Luxembourg par Mike Koedinger (MKE). Table ronde avec la participation e.a. de Geraldine Knudson (City Manager, Ville de Luxembourg). Lieu: Mélia Luxembourg (Kirchberg)

Sécurité informatique pour PME BREAKFAST Talks / Cycle ICT JE. 09/07, de 12h00 à 14h00 Quelle que soit sa taille, la sécurité des systèmes d’information est un enjeu critique pour toutes les entreprises. Table ronde avec la présence, entre autres, de David Hagen (CSSF) et Carlo Harpes (Clussil) Lieu: Luxembourg

Les vins du Val de Loire Wine & Networking Je. 16/07, de 18h30 à 21h00 Des vins qui ont un fleuve pour terroir...

propose une série de services aux entreprises: * plus de 30 événements networking par saison (conférences, tables rondes, dégustation de vins, …), * paperJam.Jobs, un jobboard pour “cols blancs”, * des magazines, guides et newsletters électroniques, * une présence sur paperJam.TV et * des avantages auprès d’événements partenaires. Devenir membre? www.club.paperjam.lu

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Agenda Retrouvez les principaux événements des semaines à venir au Luxembourg. Liste complète sur www.paperjam.lu.

Plans de pension d’entreprises: bilan et perspectives

Seizing the Opportunity for Philanthropy in Luxembourg TUE 02/06 AT 18:30 Speakers include: Tonika Hirdman, Fondation de Luxembourg; Philippe Depoorter, Banque de Luxembourg (photo); Jane Wilkinson, KPMG; David Carrington, Independent Consultant in Philanthropy (UK); Jean Brucher, Brucher et Associés; moderated by Henk van Eldik, Ikano Fund Management. Location: Banque de Luxembourg Organisation: Amcham Info and registration: www.amcham.lu

Cette année, la loi du 8 juin 1999 qui encadre les régimes complémentaires de pension fête ses 10 ans d’existence. C’est l’occasion d’en faire le bilan et d’en tracer les perspectives. Toutes les facettes de cette législation seront passées au crible: volet social, règles fiscales, évolution du financement et du design des plans de pension, encadrement des fonds de pension dans une perspective paneuropéenne… Lieu: Luxembourg Organisation: Esofac Luxembourg et Arendt & Medernach Infos et inscriptions: Christine Attinetti: 45 31 24-1; courrier@esofac.lu; www.esofac.lu

La place financière en crise? JE. 18/06 DE 8H30 A 17H00 Cette formation vous propose de mesurer les impacts de la crise sur la place financière luxembourgeoise et d’anticiper les changements décisifs tant législatifs que réglementaires: les responsabilités en temps de crise des administrateurs, compliance officers, CSSF, BCL; identifier les risques à gérer et les défis régulatoires de la Place; le point sur l’affaire Madoff; le secret bancaire et fiscal… Lieu: Sofitel Luxembourg (Kirchberg) Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: Laura Lainel (IFE) (+33) 1 70 39 39 76; llainel@efe.fr

La SPF ME. 03/06 DE 8H30 A 17H00 Cette formation vous propose de maîtriser les aspects légaux, fiscaux et pratiques de la SPF. Lieu: Hilton Luxembourg Organisation: IFE Infos et inscriptions: Laura Lainel (IFE) (+33) 1 70 39 39 76; llainel@efe.fr

La sécurité informatique et la place financière de Luxembourg JE. 04/06 DE 8H30 A 17H00 Cette formation a pour but de faire le point sur les risques externes et internes de sécurité informatique encourus par les entreprises du secteur financier, d’appréhender les précautions à prendre afin de se protéger contre ces risques ainsi que les moyens de lutte a posteriori, de faire un point sur les lois en vigueur au Luxembourg. Lieu: Luxembourg Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: Laura Lainel (IFE) (+33) 1 70 39 39 76; llainel@efe.fr

Mobilité interne et internationale JE. 11/06 DE 8H30 A 17H00 Avec la participation de Me Guy Castegnaro. Au programme: expatriation, détachement, transfert, mise à disposition…: rappel des différences entre ces régimes; intérêt du recours à la mobilité interne dans un contexte économique difficile; comment concilier maîtrise des coûts et respect des obligations de l’employeur. Lieu: Luxembourg Organisation: IFE Benelux Infos et inscriptions: Françoise Bartholomé (26 86 82 1; francoise.bartholome@castegnaro.lu; www.castegnaro.lu)

ALFI & NICSA Conference TU. 22 AND WE. 23/09 The Association of the Luxembourg Fund Industry (ALFI) has the pleasure to announce that its 18th Annual Alfi & Nicsa Global Investment Funds Forum is now open for registration, exhibition and sponsorship. Location: Luxembourg Congress Organisation: Alfi / Nicsa Info and registration: www.alfi.lu

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Mon Bureau Alain Meyer Président du Conseil d’Etat

Andrés Lejona (photo)

Mon stylo

Un Mont-Blanc, offert par des amis proches pour ma nomination en 2007. Dans ce bureau, lieu de réflexion et d’analyse formelle des textes, je travaille avec mes «outils» de professeur de lettres, stylos et papier. 02

L’absence d’ordinateur

Ici, je me prive volontairement de mon ordinateur. Il n’en reste pas moins très utile pour la recherche documentaire ou lorsque je rédige des avis, à domicile. 03

Tableau de Guy Michels

Intitulé Femme assise, il a été choisi par mon prédécesseur, Pierre Mores, et me plaît beaucoup. Je n’ai apporté que très peu d’objets personnels dans ce bureau dont la sobriété me convient parfaitement. 04

Lampadaire

Lui aussi, je l’ai trouvé en arrivant et ce fut un grand bonheur. Son éclairage efficace et discret ne gâte aucunement la vue magnifique dont je profite pleinement. 05

Cubes de cristal et de verre

Ces objets symbolisent la transparence de notre institution, discrète mais non secrète. Il s’agit d’un portrait du grand mécène Henry J. Leir, d’une horloge offerte par la présidente du Sénat néerlandais et d’une vue de l’Université du Luxembourg, ce formidable atout pour notre pays. 06

Le Grand Robert

C’est un peu mon «dada». Je suis linguiste et littéraire de formation et j’attache beaucoup d’importance à la forme des textes. paperjam | Juin 2009 | management

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Index entreprises 290 entreprises et organisations ont été citées sur les 116 pages de ce cahier «Management».

A Accor

9 9 22 20 10 52 30

Accor Services Accumalux Adecco Adem Administration judiciaire Advantage Agence de l’environnement américaine 90 Ahrend Luxembourg 87 Ajilon 20 Aleba 9 Alexandre Tic 20 Alfi 108 Allen & Overy LLP, Bruxelles 16 Allen & Overy Luxembourg 9, 16 Amcham 108 Amdahl 48 Ampacet Belgium 18 AON Luxembourg 16 Apple 104 APSI 49 ArcelorMittal 22, 25, 54 Archimade 69, 88 Architecture & Urbanisme 21 Worré & Schiltz 51 Arendt & Medernach 16, 108 Ashoka 90 Ashoka France 106 ASN Belgique 106 Axis 46

B Badenoch & Clark

19 Banque de Luxembourg 58, 106, 108 Belgacom 28 Better Place 49 BGL 10, 25 Binsfeld 30 BIP Investment Partners 22 BNP Paribas 9 BNP Paribas Real Estate 22, 53 Bob Strotz architecture 51 Bouygues 90 Brac 90 Breevast 51 Broadgroup 33 Brucher et Associés 108 BT 49 Bulo 85, 93 Burotrend 11, 87

c Canon Luxembourg

18 58 107 54 103 100 18

Cargolux Caves Bernard Massard CB Richard Ellis Cebit CEL Cenarp Centre Culturel de Rencontre Abbaye de Neumünster 22 Centre Hospitalier Emile Mayrisch 38 Cetrel 9 CFL 18, 30 Chambre des Salariés 21 Cisco 33 CLI 55 Clussil 106 Codex 113 Comed 30 Commvault 38 Computersystems 38 Concept Factory 30 Conseil d’Etat 110 Cornell University 66 Creos 30 Cropmark 30 Crossing Telecom 18 CRP Henri Tudor 18 CSSF 49, 106

d Datacenter

101 Datacenter Luxembourg 100 Delhaize Gasperich 25 Dell 46 Deloitte 2, 76 Dexia 72 Dexia BIL 49, 72 DO Recruitment Advisors 20 Dolmen NP Enterprise Communications 18 Doujak Corporate Development 106 DTZ 16, 81

e eBRC

33, 38, 98 Econocom Distribution 48 Economist Club 104 Editions Legitech 9 Editpress 25 Editus 25 EGB 72 EGB Bank 10 EGB Hornung & Associés 18 Egon Zehnder 90 Eltrona Interdiffusion 33 Enovos 30 Entreprise des P&T 12, 33 EoZen 49 Ernst&Young 9, 90 ESCP 90 Esofac Luxembourg 108 Etat luxembourgeois 12 European Investment Bank 55 Eurovia Travaux Ferroviaires 18 Events & More 31

f Fédération de l’ameublement

30 Felten-Stein 71, 86 Fidentia Real Estate 55 Film Fund Luxembourg 26 Fondation de Luxembourg 108 Fonds d’urbanisation et d’aménagement du Plateau du Kirchberg 51, 76 Fonds de rénovation de la Vieille Ville 52 Fonds du Logement 54, 79 Fujitsu 46 Fund Market 27

G G+P Muller architectes

51 Garanti Bank 10 Gartner 36 Geomap 18 Georges Reuter architectes 51 Google 46, 66 Gouvernement luxembourgeois 18 Grameen Bank 90 Guidance 18

h H&M

51 Harvard 90 Hays 18 Hill & Knowlton 90 Hilton Luxembourg 108 Hochtief Facility Management 16 Hôtel Le Royal 10 HP 36 HR Access 18 HROne 9

i IAE (Institut d’Administration des Entreprises) 106 IBM 98 IBM Belgium 18 ICO 10 IDS Scheer 49 IFE Benelux 108 Ikano Fund Management 108 Imprimerie Centrale 18 Imprimerie Mil Schlimé 30 INDR 18 ING Belgique 42 ING Luxembourg 42 Innovative Machine Technology 18 Institut Universitaire International, Luxembourg 18 Iogear 46 IPL Systems 48 Iris Productions 26 ITnation 2.0 49 Itten+Brechbühl 66

j Jabra

46 18 55 18 46

Job Partner Luxembourg Jones Lang LaSalle JP Morgan Just Software

k Katholieke Universiteit Leuven Katun KBC Key Job KPMG Kreutz & Friends

42 46 9 47 108 30

l LaCie

46 Lakehouse 22 Latham & Watkins 90 LCGB-SESF 9 Leasinvest Immo Lux Sicav 16 Les Orchestres à l’Ecole 106 L’essentiel 109 Lëtzebuerger Journal 25 Linklaters 10 Linster Bureautique 75, 86 Lucien Schweitzer Intérieurs 65, 85 LuxConnect 33, 34, 102 Luxconsult 16, 18 Luxembourg Congress 108 Luxembourg for ICT 34 Luxembourg Online 39 Luxexpo 22, 30 Luxlait 30

m Mach

54 Mastercraft 16 Matray, Matray & Hallet 16 Mazars 10, 22, 23 McKinsey 90 Meetincs 36 Mercedes-Benz Luxembourg 30 Metaform 51, 52 Michel Heisbourg architecte 51 Microsoft 36, 40, 49 Mikado Publicis 30 Ministère de l’Environnement 30 Mitel Belux 18 MKE 106 Monopol 51 Mont-Blanc 110 Moreno 72 Moskito Productions 30 Musée du Luxembourg 38

n Nerea New Access Nicsa Nokia Siemens Networks No-Nail Boxes Nordea Bank

40 49 108 33, 36 22 9

o Océal OGBL/SBA Olap OPL Oracle Oxford

10 9 9 30 33, 46 90

p P.arc

66 Phi Data 18 Pilz Belgium 18 Piranha et petits poissons rouges 30 Planet+ 51 PMI Luxembourg 26 POG 10 Pragma Consult 49 PricewaterhouseCoopers 17, 38 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 66 PROgroup GEIE 16, 18 Prolingua 15 PROnewtech 16, 18 Property Partners 55 Pylos 56, 57

Queensland University of Technology

25, 30 Tango 28 Tatiana Fabeck Architecte 51, 66 TDO Consulting 61 Téléphonie 103 Telindus 28, 33, 45 Thomas & Piron 89 Toyota 90 Trend Micro 46

u UEL

18 Unicorn 6 Université Catholique de Louvain 42 Université du Luxembourg 110

Valad Property Group 54 Valeres Project Developments 54 Vanksen 106 Vega 18 Victor Buck Services 115 Ville de Luxembourg 49, 106 Vision IT 37 Visual Online 103 Vmware 38 Vous 30

r Randstad Interim

18 RBC 72 RBC Dexia 9, 72 RBC Dexia Investor Services 72 Reed and Simon 88 Réseau ANDES 106 Ribs 30 Ricoh 46 Ricoh Luxembourg PSF 18 RTL 36

s Sal.Oppenheim jr. & Cie

t Tageblatt

22 22 46 66 10

w Wust

x Xerox

36, 46

y Yale Yes Academy

90 18

z Zardonni

Samsa Film Samsung Schemel Wirtz Architectes Schneider Consulting Service des Médias et des Communications 49 SES-Astra 66 Sfeir Benelux 30 Siel Bleu 90 Siemens Enterprise Communications 102 SII 116 Simac 41 SIT Group 97, 102 Société Générale 16 Société Générale Bank & Trust 16 Sofitel Europe Kirchberg 108 Sport Sans Frontières 90 State Street Bank Luxembourg 10 Steelcase Benelux 76 Steinmetz De Meyer architectes urbanistes 76 Sun BeLux 48 Sun Microsystems 33, 48

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Nouveau en location : Equipement d’interprétation simultanée et récepteurs pour visites guidées Le succès de tout événement international repose en large mesure sur une communication sans faille. La série Sennheiser est facile à manipuler : à l’accueil, vos hôtes reçoivent un casque de type stéthoscopique, agréable à porter, et qui fait simultanément fonction de récepteur et d’écouteurs. Terminés les câbles enchevêtrés ! L’accumulateur performant du casque assure une autonomie jusqu’à 8 heures. Le casque s’allume et s’éteint automatiquement lorsqu’il est posé ou enlevé, ce qui assure une économie Cabines d’interprétation mobiles : Ces d’énergie supplémentaire. Vos hôtes cabines de couleur gris foncé, composées peuvent facilement adapter le volume d’éléments individuels démontables, sont à leurs besoins, sans déposer le équipées d’un système de ventilation et casque. La qualité de la réception, d’éclairage. L’isolation acoustique est l’état de l’accumulateur ainsi que le supérieure à la norme ISO4043. canal de réception sont indiqués sur un écran fixé sur la partie centrale du casque. La solution sans fil Sennheiser se prête particulièrement pour des événements ou des visites guidées limités dans le temps et dans l’espace. Le système peut cependant également être utilisé en combinaison avec les cabines d’interprétation, lors de grands événements d’envergure internationale. Le rayon de diffusion du casque stéthoscopique est d’environ 100 mètres à l’extérieur, et d’environ 50 mètres dans les locaux fermés. Le grand avantage de ce système : il est entièrement opérationnel sans prises fixes. En option, nous pourrons vous proposer un émetteur portable, qui vous permet d’organiser aisément des visites de votre entreprise, usine ou exposition, voire même d’entreprendre des tours en bus ou en bateau.

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Index décideurs 202 personnalités ont été citées dans les 116 pages de ce cahier «Management».

A Agaajani Shahram Allatta Claudia Antonescu Andrea Arbizzoni Anna Astrankas Véronique Attinetti Christine

B Bapst Guillaume Bartholomé Françoise Becker Peter Bellardi Ricci Alessandra Bequevort Jean-François Bertrand Patrick Bintz Jean-Claude Body Olivier Borello Jean-Marc Borghero Serena Bretz Paul Briche Raphaël Brucher Jean Bruneton Philippe Buquet Vanessa Busch Eric

C Camille Raymond Carrington David Carvalho Sandra Castegnaro Guy Clemes Jim Collignon Gauthier Como Patrick

D Dagand Cyril Daleiden Guy De Meyere Nathalie de Muyser Guy de Bourcy Anne Decalonne Jean-Claude Deconinck Jérôme Deghati Reza Delebois Nathalie Delroisse Thierry Depoorter Philippe Detaille Michèle Deuschle Richard Dewasmes Fabrice Drayton Bill Dusart Matthieu

52 16 10 30 72 108

106 108 30 16 49 30 22 18 96 76 76 18 108 76 30 49

38 108 30 108 72 30 38

102 26 10 22 30 106 96 96 20 49 58, 108 22 49 49 90 30

F Fabeck Tatiana Fastré Dominique Felten Nicolas Foucart Aurélie Franck Jean-Luc Fridricks Berglind Froehling Romain Fromes Thierry Fuchs Eliane

G Gates Bill Geleyn Wim Georges Alain Georges Anne Gillen Bob Giscard d’Estaing Valéry Guenane Samy Guenni Allaoui Guillou Isabelle Gunduz Cédric Gusbin Philippe Gutenkauf Jules Guzzo Aurore

h Hagen David Harpes Carlo Helminger Paul Henin Pierre Henkel Jean-Guy Henzig Luc Heyse Martin Hieronimus Eric Hirdman Tonika Hoffmann Caroline Hoffmann Gérard Hornung Robert Horsmans Patrick Hoss Guy Houriez Simon Houwen Marco Hurlin Nicolas

i Ivascu Caroline

51, 55, 66 49 30 9 49 10 49 36, 49 10

90 16 22 30 30 85 30 96 16 38 42 38 10

106 106 49 48 96 104 22 18 108 10 33 72 38 38 96 100 10

J Jamoulle Stéphane Jimenez Antonio Jolivad Yann Junius Marie Junius Patrick

k Kayser Ferdinand Kerger Anne-Marie Ketels Didier Kettels Paul Knudson Geraldine Koedinger Mike Kreutz Will Krier Grethel Kuffer Roland Kurth Bénédicte

l Lainel Laura Lambert Cédric Lebizay Benoît Leir Henry J. Leroy-Farasse Stéphanie Lévêques Jean-Stéphane Lhommel Jean-Pascal Lichtfus Jean-Raymond Lincé Catherine Linster Marc Lohbeck Camille Lowet Stefaan Lucas Henri Luscher Claude

m Maes Philippe Marais Jean-Jacques Marty François Mathon Gilles Mattefi Julia Mazet Florence Meyer Alain Michels Guy Miltgen Daniel Mirgaine Patrick Mischo Patrick Mittal Lakshmi Moreno Stefano Mores Pierre Mosseray William Mourao Paulino Mourot Arnaud

n Namèche Pietro Naramski Daniel Nickels Nic Niese Raymond Nilles Charles Noblot Olivier Novak Maria

36 72 30 16 87

66 30 96 49 106 106 30 30 38 16

108 18 106 110 108 16 100 28 72 86 88 38 38 49

40 38 96 49 18 10 110 110 54 88 16 22 58, 66 110 33 18 90, 106

o O’Donnell Sinead O’Reilly Yvonne Oommen Vinesh

p Paget Jacques Parisot Bertrand Paulin Pierre Pauly François Peach Sevil Pereira Miguel Petit Jean Picard Didier Pompidou Georges

r Raffalli Valérie Rathle Fouad Reding Yves Renson Chantal Reuter Françoise Rodler Hermann Rodrigue Maxime Rudoni Jérôme

s Sahr Daniel Schiltz Jean-Louis Schmidt Steve Schmitt Bianca Schmitt Jean-François Schmitz Jean-Claude Schops Ignace Schreiner Marc Schuler Claude Schumann Rolf Schweitzer Isabelle Seligson Jan-Peter Semiglazoff Astrid Silva Elisabeth Solito David Steffen Kirstin Steil Nicolas Steinmetz Nico St-Germain Laura Streber Roland

20 10 66

10 18 85 22 58 30 72 30 85

10 10 98 86 30 36 18 30

30 34, 49 36 30 58 58 96 30 103 49 85 85 10 18 30 66 26 76 30 16

t Tabutieaux Gérald Terminaux Jean-François Teschner Carsten Theolodoz Walker Christine Toussaint Marie

v Vallons Tom VandenEnde Jocelyn van Eldik Henk VanHornick Stefaan Vannier Emilie Vasconi Claude Vekemans Isabelle Vivier Emmanuel

Wagner Guy Waltzing Patrice Waringo Claude Weber Frank Welter Jacques Wilkinson Jane Willkomm Steffi Winterstein Christelle Wouters Manuel

y Yunus Muhammad z Zutterling Pierre-Michaël

30 102 66 96 30

38 30 108 38 30 72 18 106

106 66 22 30 30 108 30 18 18

103

30 18 25 87 30 10, 22 90

paperJam – édition Juin 2009 Ce numéro est paru le 22 mai à 20.000 exemplaires. Il a été édité et imprimé au Luxembourg. Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

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