Gestion de la paperasse, arbitrage des conflits, organisation des congés, distribution des tickets restaurant… Lorsqu’on aborde le sujet des ressources humaines, clichés et autres raccourcis jouent des coudes au portillon. Une perception étriquée, poussiéreuse, loin de refléter une nouvelle réalité.
Longtemps reléguée à l’arrière-plan, la fonction se positionne aujourd’hui au carrefour des bouleversements en cours dans le monde professionnel.
Recrutement des talents, évolution des modes de travail, promotion de l’inclusion, développement des compétences… Le métier a changé de visage, poussant les professionnels à jongler entre soft skills, stratégie et compréhension fine des enjeux sociaux. Les RH ne gèrent plus des « ressources », mais des humains avec leurs besoins et leurs aspirations.
Derrière chaque plan de transformation, chaque démarche RSE, chaque politique d’inclusion, on retrouve souvent un service RH agile et visionnaire, capable d’accompagner, de former et, in fine, de rassurer des collaborateurs en quête de repères –y compris les managers.
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Véritables architectes de l’avenir des organisations, ou « artisans de notre futur », comme les qualifie Lise Roda, de la banque Pictet, première lauréate des Awards « Paperjam HR Leaders 2025 », ce sont les départements RH qui donnent vie aux valeurs affichées au mur des bureaux. Eux qui œuvrent à transformer ces valeurs en actions concrètes, contribuant ainsi à faire de l’entreprise un lieu où les hommes et les femmes demeurent au centre du système. Une mission pluridisciplinaire et plus exigeante que jamais dans une époque où l’instabilité est devenue la seule constante.
Les grandes tendances RH, chaque mardi à 15 h sur Paperjam.
DÉCOUVREZ
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10 LISE RODA (PICTET LUXEMBOURG) «Les RH, un vaste terrain de jeu »
18 #PEOPLE AND ORGANISATIONAL PERFORMANCE Partenaire(s) particulier(s)
22 #TALENT ACQUISITION À chacun ses armes dans la « guerre des talents »
28 #EMPLOYER BRANDING
La marque employeur, « c’est l’affaire de tous »
30 #UPSKILLING ET RESKILLING Leadership et nouvelles technologies au cœur de la formation
34 #TALENT RETENTION Attirer, c’est bien... retenir, c’est encore mieux
40 #NEW WAY OF WORKING Les leviers pour contrer la crise de l’engagement
44 #DROIT DU TRAVAIL Changer (ou pas) le Code, telle est la question
46 #DIGITALISATION
Comment les RH ont ouvert la voie
52 #AVANTAGES La rémunération ne fait plus tout
54 #MOBILITÉ & FLEET En avant toute
56 #RSE Comment transformer les obligations en améliorations
60 #ATTENTES GEN Z Faire de la Gen Z une chance pour les organisations
66 #DIVERSITÉ, INCLUSION, ÉQUITÉ « Chaque collaborateur est une pièce maîtresse du puzzle »
70 PAPERJAM HR LEADERS 2025 Un palmarès 100 % féminin
Lise Roda, premier Paperjam HR Leader 2025.
Olivier Schmitt (CHL), Ann de Jonghe (Sodexo), Isabelle Faber (Post) et Louis de Looz-Corswarem (BGL BNP Paribas).
Ressources humaines
La transparence, l’atout du recrutement 2.0
Dans un monde du recrutement en profonde mutation, les candidats recherchent une communication transparente de la part des recruteurs. La création de contenu vidéo s’inscrit comme un outil stratégique privilégié par All Eyes On Me pour répondre à cette demande.
Photos Eva Krins (Maison Moderne)
Nicolas Speeckaert de All Eyes On Me a interrogé plusieurs collaborateurs de l’entreprise, dont Laurent de Volder, le directeur général.
Sur le marché du travail, un changement d’état d’esprit est observé chez les candidats, en particulier chez les plus jeunes. Ces derniers se disent concernés par les informations en lien avec l’entreprise : ses valeurs, sa culture, sa responsabilité sociale ainsi que les moyens mis en place pour apporter de la valeur ajoutée. « Il est donc important d’avoir une culture d’entreprise ainsi que des valeurs fortes et de pouvoir les véhiculer en interne et vers l’extérieur. Si les plus grandes entreprises s’appuient sur des budgets conséquents et des équipes pour communiquer à ce sujet, les petites structures disposent souvent de sites carrières très basiques avec de simples annonces. Cela les désavantage aux yeux de potentielles recrues », explique Nicolas Speeckaert, cofondateur de All Eyes On Me (AEOM).
Repenser sa communication Face à ce constat, il est impératif pour les entreprises de se renouveler et de communiquer davantage. En effet, les candidats qui souhaitent postuler doivent pouvoir s’appuyer sur des informations afin de confirmer ou non que l’entreprise répond à leurs attentes. « Certains dirigeants ne mesurent pas la force des réseaux sociaux. Au sein des pays de l’OCDE, la Gen Z représente 27 % de la population. En 2030, elle devrait constituer environ 30 % de la population active mondiale. Ne pas s’exprimer sur les plateformes où elle se trouve, c’est se priver d’une part significative du marché du travail. Il est crucial d’être présent sur les bons canaux et de véhiculer les bons messages ».
La transparence, un impératif
Si les candidats attendent davantage de rapidité des employeurs durant le processus de recrutement, ils sont aussi en demande de plus de transparence. « Cette transparence va de soi dans un monde ultra connecté où les candidats peuvent facilement trouver des informations contradictoires. Bien souvent, les entreprises ne peuvent réagir à ces renseignements. Nous souhaitons donc leur offrir la possibilité d’être davantage transparentes à travers des méthodes telles que la vidéo et la photo ». Cette transparence doit aussi montrer la volonté de l’entreprise
« La transparence est un travail de tous les jours et implique une communication accrue. »
NICOLAS SPEECKAERT
Cofondateur de All Eyes On Me
de dévoiler ce qui se trouve derrière un descriptif de poste. Il s’agit d’aspects comme le salaire, mais aussi de l’atmosphère au sein de l’équipe, du style de management, des responsabilités de chacun et des challenges auxquels l’équipe fait face au jour le jour. Quel que soit le secteur d’activité, travailler sa marque employeur est nécessaire. Cela permet de recruter plus rapidement et de façon plus pertinente.
Adopter une approche omnicanale
Comment véhiculer ces informations de façon authentique ? « La clé réside dans l’adoption d’une approche multicanale, car aucune solution ne peut répondre à tous les besoins à elle seule. La transparence est un travail de tous les jours et implique une communication accrue sur les réseaux et sur les plateformes. Je constate que les employeurs communiquent peu sur les nombreuses actions qu’ils mettent en place, notamment leur politique RSE, qui suscite pourtant un fort intérêt chez les jeunes, pour ne citer qu’un exemple. Notre ambition est d’être la plateforme qui relaie ces messages et les transmet aux candidats », commente Nicolas Speeckaert. All Eyes On Me a fait le choix de se concentrer sur la plateforme, le contenu vidéo et la photo, tout en assurant une forte présence sur des canaux comme Instagram et TikTok pour mettre en avant les entreprises.
« Ces aspects qui ne se trouvent pas dans le descriptif de poste vont avoir un impact important sur le quotidien du nouvel employé »
ZACH TRAER
(Recruitment Services Manager, skeeled)
« Nous voulons être la plateforme marque employeur qui se charge du marketing pour les entreprises. Notre cible principale est âgée de 25 à 35 ans, représentant 50 % du total, et de 18 à 25 ans, représentant 30 %. Ces tranches d’âge sont particulièrement actives sur les réseaux sociaux. Si les entreprises n’y sont pas présentes, nous prenons le relais pour y améliorer leur visibilité ». AEOM est l’une des seules plateformes à proposer de la publication gratuite et illimitée pour les entreprises luxembourgeoises. Elle offre aussi une vitrine à ces dernières. « Nous nous immergeons au cœur des entreprises pour saisir leur culture et ce qui les distingue des autres. En consultant la page d’une entreprise sur notre plateforme, les candidats peuvent découvrir des métiers méconnus ou très recherchés, tout en explorant ce qui rend chaque organisation unique ».
Enfin, All Eyes On Me souhaite incarner un véritable média RH et collabore avec des journalistes en charge de rédiger des articles répondant aux demandes des utilisateurs ou dans l’air du temps. « Nous désirons ouvrir le débat, partager les idées mises en place par certaines entreprises et créer du lien entre recruteurs et candidats ».
AEOM travaille en outre sur l’attractivité du pays auprès des jeunes diplômés malgré les challenges tels que le logement et le coût de la vie. « Nos formats courts pour les réseaux sociaux permettent de montrer l’entreprise sous un jour différent. Notre but est de rassembler les entreprises sur une plateforme et d’unir leurs forces pour être davantage visibles aux yeux des candidats ».
Un accompagnement de proximité Ensemble, l’entreprise et AEOM définissent la quantité et le type de contenu à communiquer : journées de shooting, vidéos des collaborateurs ou des bureaux, etc. Un accompagnement par une professionnelle de l’audiovisuel peut être proposé. Celui-ci aide les employés à être aussi spontanés que possible. « En collaboration avec les entreprises, nous définissons les personnes à interviewer ainsi que les lieux de tournage. Nous faisons en sorte d’en montrer le plus possible sur l’activité
LES CHIFFRES DU RECRUTEMENT
95 %
des candidats se renseignent en amont sur leur potentiel futur employeur
83 %
des candidats trouvent hautement importantes les informations liées à la culture d’entreprise
77 %
des chercheurs d’emploi considèrent la culture d’entreprise avant de postuler
72 %
des leaders du recrutement pensent que la marque employeur a un effet positif sur l’embauche
71 %
des collaborateurs quitteraient une entreprise dont les valeurs ne sont plus alignées avec les leurs
28 %
de turnover en moins dans les entreprises qui soignent leur marque employeur
des entreprises et leur localisation afin de construire leur page et véhiculer leurs messages. Nous éditons alors les vidéos et les photos que nous plaçons ensuite sur la plateforme. Les entreprises peuvent ensuite y publier leurs annonces ».
Si une certaine homogénéité est conservée au niveau des informations de chaque entreprise, les vidéos sont réalisées au cas par cas. « Nous sommes flexibles dans ce que nous montrons et les messages que nous véhiculons. Nous demandons par exemple aux collaborateurs d’expliquer leur poste et les raisons qui les ont poussés à rejoindre l’entreprise, mais aussi de parler de sa culture et de montrer les locaux. Les candidats sont de plus en plus attentifs au cadre de travail. Grâce à ce contenu toujours à jour, ils n’ont pas de surprise lors de leur premier jour de travail ».
Laurent de Volder, directeur général de Reinert Sarl, s’est engagé dans une démarche de transparence depuis sa prise de fonction il y a deux ans. « Nous avons entamé une démarche de digitalisation de nos process avec l’outil skeeled et la suite logique était d’intégrer l’aspect RH grâce à AEOM. Nous avons ajouté de la transparence vers les candidats en créant une vitrine pour notre entreprise, mais aussi vers nos employés ».
Le temps d’une journée, AEOM a interviewé les intervenants de Reinert pour mettre en avant tous les aspects de l’entreprise. « J’ai simplement validé l’image et le ton. Pour le fond, j’ai fait confiance à mon personnel. Cette démarche a modernisé notre communication et a facilité l’onboarding d’une personne récemment recrutée, qui n’est donc pas arrivée en terre inconnue ».
« Les RH, un vaste terrain de jeu »
Désignée «Paperjam HR Leader of the Year », en plus de décrocher la première place des votes des Awards Paperjam dans la catégorie « Financial Centre », la head of HR Europe de la banque Pictet, Lise Roda, défend l’importance des ressources humaines dans l’accompagnement des révolutions à l’œuvre au sein du monde du travail.
L’ensemble du secteur de la finance a un impact direct sur l’économie, dit Lise Roda.
Paperjam HR Leader of the Year…
Que vous inspire cette récompense ?
Elle doit être d’autant plus précieuse à vos yeux qu’elle est le fruit du vote de plus d’une centaine de pairs. J’éprouve beaucoup de gratitude. Nous bénéficions, au Luxembourg, d’une communauté RH très active. Cette récompense résonne donc comme une reconnaissance. Elle m’invite à faire une pause également : c’est l’occasion de réfléchir au parcours accompli jusqu’à présent, mais également de se projeter vers l’avenir.
Vous êtes la première lauréate à inscrire votre nom au palmarès… Ces Awards mettent en lumière la fonction RH et, au fond, c’est le plus important pour moi. Faire mieux connaître l’activité des RH, c’est un cheval de bataille, un sujet cher à mon cœur. Tout le monde croit connaître cette fonction, mais en réalité peu de monde réalise la diversité des compétences requises pour faire ce travail, et le faire bien. Ces Awards permettent d’accompagner et de soutenir la communauté RH. En la positionnant à sa juste place. Au sein des entreprises, au sein de la Place luxembourgeoise, mais également auprès du gouvernement. Une visibilité très précieuse.
À quoi tient cette méconnaissance de la matière RH que vous évoquez ? Je l’associe à l’évolution du métier. En dix ou quinze ans, nous avons basculé d’un métier plutôt orienté administratif, juridique, et gestion documentaire, vers une profession pluridisciplinaire, multidimensionnelle, avec un besoin en expertise qui s’est fortement accru. Cette évolution, c’est à la fois ce qui fait l’intérêt et même la beauté de ce métier, mais c’est également ce qui fait toute sa difficulté. Aujourd’hui, force est de constater qu’il n’y a pas automatiquement un DRH dans chaque comité de direction. Pictet a fait ce choix, pour le Luxembourg, et ce il y a déjà de nombreuses années. Cela montre l’intérêt de positionner cette fonction au plus haut point et l’importance de lui assigner une place stratégique au sein de l’entreprise.
Qu’est-ce que ce trophée raconte de votre engagement depuis maintenant six ans au sein de Pictet ?
« Nous avons basculé d’un métier plutôt orienté administratif, juridique, et gestion documentaire, vers une profession pluridisciplinaire, multidimensionnelle. »
Une formidable aventure humaine, une merveilleuse « maison ». La possibilité d’exprimer une vision de ce que peuvent apporter les RH pour une entreprise, des individus, un collectif.
Je débarque de la planète Mars, je ne connais rien de Pictet. Qu’est-ce qui caractérise votre employeur sur la Place luxembourgeoise ?
Alors que Pictet était à l’origine une banque privée, fondée en 1805 à Genève, le Pictet d’aujourd’hui est un groupe financier indépendant en mains privées, spécialisé dans l’investissement et reconnu depuis sa création pour sa vision à long terme, son approche responsable des affaires et son esprit entrepreneurial. Pictet est un acteur de référence sur la Place luxembourgeoise. Présente dans le Grand-Duché depuis 1989, la banque y a fêté son 35e anniversaire l’année passée. Avec ses activités, sa clientèle et ses 800 employés, Pictet Luxembourg est un contributeur d’importance à la place financière locale.
En 2019, qu’est-ce qui vous avait amenée à rejoindre le groupe ?
La réputation de Pictet, son image, la solidité du groupe avec un business model différent. Je voulais voir d’autres façons de fonctionner et de raisonner. À travers les gens que j’ai rencontrés lors du processus de recrutement, j’ai déjà pu observer que l’accent y était mis sur l’individu. C’est vraiment une entreprise qui repose sur l’humain. Depuis 2019, je suis toujours aussi recon-
naissante envers Pictet de m’avoir donné cette opportunité. De plus, à l’époque, je venais d’avoir un bébé. Une autre preuve de l’ouverture de notre groupe, prêt à me faire confiance pour relever ce challenge alors que j’avais un nouveau-né à la maison.
Durant ces premières années, quelles ont été vos priorités ?
Soutenir la croissance qui est la nôtre, au Luxembourg comme au niveau européen. Structurer cette croissance, au sein même des ressources humaines, mais la structurer également à l’échelle internationale, tout en conservant l’ADN de Pictet qui fait toute sa force. La croissance que Pictet a connue ces dernières années, autant en Europe qu’au Luxembourg, nous a fait « changer de dimension », et cela suppose des besoins d’accompagnement et de coordination bien plus importants.
Qu’entendez-vous par « changement de dimension » ?
Travailler, j’y reviens, de façon structurée, coordonnée, en matriciel aussi, ce qui constitue l’un des impacts majeurs de notre croissance. Développer l’expertise de nos équipes et les outils à leur disposition à l’aune de l’ensemble des challenges réglementaires ou de l’arrivée de l’IA. Tous ces facteurs exogènes au monde du travail ont un impact direct tant sur les équipes RH que sur les collaborateurs.
Dans ce numéro, nous avons sollicité une quarantaine de professionnels et tous nous ont dépeint une fonction en pleine révolution actuellement. Quels sont les bouleversements les plus importants ?
Selon moi, le passage d’une fonction de « support », plutôt orientée vers la gestion du personnel, vers une fonction stratégique. Nous répondons, en tant que RH, aux employés, aux managers, à la direction, aux régulateurs, et à bien d’autres encore. Nous avons une multitude de « clients » avec qui nous interagissons tous les jours.
Quels sont les plus grands défis devant vous en ce moment ?
Dans l’immédiat, sans surprise, il s’agit de toute la partie attraction/rétention. On sait
qu’il existe une pénurie de talents. Mais il s’agit d’une opportunité pour le Luxembourg, grâce à toutes ses spécificités, son aspect multiculturel, son écosystème si particulier. Il y a ici un travail à effectuer main dans la main avec le gouvernement. La communauté RH se rassemble pour œuvrer à cette thématique, afin de parvenir à dépasser cette difficulté en réfléchissant en dehors des lieux communs. L’IA constitue également un vrai défi. Il convient de s’assurer que l’on accompagne la compréhension, l’appropriation et la transformation qu’elle apporte, à tout niveau. Tout n’est pas de la seule responsabilité des ressources humaines, mais nous sommes les garants de la structuration et de l’accompagnement de cette transformation.
Sur les talents, vous tirez la sonnette d’alarme ?
Je mets au contraire l’accent sur le fait qu’il s’agit d’une occasion d’être créatifs tous ensemble. De penser différemment. D’adapter la façon dont nous attirons les talents. L’occasion de travailler autrement, en se concentrant sur l’essentiel : l’humain.
Et sur l’IA ? L’un des principaux freins ou obstacles, c’est la résistance au changement. Chez Pictet, cette résistance, la head of HR Europe que vous êtes la ressent également ?
Tout changement apporte son lot d’interrogations. Mais permettez-moi de mettre à nouveau l’accent sur le rôle des ressources humaines. Ce sont des agents du changement. En l’identifiant, en l’anticipant, en rassurant, également. C’est surtout l’inconnu qui peut être difficile à gérer pour les collaborateurs d’une entreprise. Mais à partir du moment où l’on devance les choses et, encore une fois, que l’on structure une situation et qu’on l’accompagne, le résultat est souvent positif.
Cela signifie donc que l’intelligence artificielle ne fait pas partie des dossiers à cause desquels vous vous arrachez les cheveux. Quels sont ces dossiers, alors ?
Le poids de la réglementation européenne, dont beaucoup affirment qu’il est écrasant, décourageant, au quotidien ?
Ce ne sont pas tant les obligations réglementaires qui constituent un frein ou un
LE PALMARÈS
PAPERJAM HR LEADER OF THE YEAR
1 Lise Roda (Pictet)
2 Laurent Derkum (Raiffeisen)*
2 Isabelle Faber (Post)*
3 Julien Bossu (CDCL)
*Les deux nommés ont obtenu le même nombre de voix.
INSTITUTIONAL
1 Myriam Sibenaler (ABBL)
2 Claire Audollent (Université du Luxembourg)*
2 Alexandre Massol (Stëftung Hëllef Doheem)*
2 Karine Rollot (Fondation Hôpitaux Robert Schuman)*
3 Dorothée Schneider (CroixRouge luxembourgeoise)
*Les trois nommés ont obtenu le même nombre de voix.
RETAIL & HOSPITALITY
1 Ann De Jonghe (Sodexo Luxembourg)
2 Léa Piot (Cocottes)
3 Robert Faymonville (Cactus) SERVICES
1 Isabelle Faber (Post)
2 Ingrid Becker (Luxembourg Air Rescue)*
2 Matina Korma (BDO)*
3 Matthieu Cisowski (Luxair)
*Les deux nommées ont obtenu le même nombre de voix.
FINANCIAL CENTRE
1 Lise Roda (Pictet)
2 Didier Lemeire (Spuerkeess)
3 Michaël Labarsouque (Apex)
obstacle. La plupart du temps, ces dernières ont du sens et permettent, justement, d’accompagner et d’encadrer des changements plus ou moins majeurs. C’est davantage la masse des obligations réglementaires auxquelles nous devons faire face qui peut être plus compliquée à gérer. Tout l’art est de trouver un équilibre entre continuer de remplir notre raison d’être, qui est de servir nos clients en gardant l’excellence de nos services, et répondre aux obligations qui s’accumulent.
Parlons de vous un instant. Qu’est-ce qui vous rend heureuse dans vos fonctions ?
Ou, autrement formulé, qu’est-ce qui vous fait vous lever, matin après matin ?
Le fait de pousser les frontières, d’interroger les statu quo, de contribuer à faire évoluer les choses. Notamment en positionnant correctement, ou stratégiquement, la matière RH au sein des organisations. Être ce partenaire des différentes parties prenantes. Être les artisans de notre futur.
Pour autant, les départements RH n’ont pas toujours bonne réputation parmi les équipes. Comment expliquez-vous cela ?
Parce que, dans l’esprit des collaborateurs, subsiste la croyance que les missions RH sont davantage associées aux intérêts de la direction qu’aux leurs ?
Ce point précis est la résultante de ce que j’évoquais tout à l’heure : la méconnaissance des RH. À nous de mieux les représenter, de mieux les expliquer. Puisque la perception des choses prend le pas sur la réalité, faisons évoluer ce paradigme.
Qu’est-ce qui vous attirait dans les RH lorsque vous avez choisi de vous engager dans cette voie ?
Comme beaucoup, je suis « arrivée » dans les ressources humaines par hasard. J’ai très vite observé, et surtout compris, la diversité des sujets qui y étaient abordés. Je me suis rendu compte aussi que se présentaient à moi deux incroyables opportunités. Une opportunité d’apprendre, puisque la matière RH constitue un vaste terrain de jeu, avec l’assurance de ne jamais se lasser. Mais également l’opportunité de travailler à la structuration même du métier de RH, qui n’était, à l’époque, pas aussi développé qu’il l’est aujourd’hui.
« Les ressources humaines sont des agents du changement. En l’identifiant, en l’anticipant, en rassurant, également. »
Il apparaît que le métier est majoritairement féminin. Vous avez une explication, vous ?
Autrefois, la fonction de RH était plutôt considérée comme une matière où il fallait avoir de la sensibilité, de l’empathie, une compréhension de l’humain. Cela reste évidemment toujours valable, et reconnaissons qu’il s’agit là de caractéristiques plutôt attribuées aux femmes, même s’il n’est pas inutile d’interroger ce postulat. De par l’évolution de notre métier, on se rend compte que ces compétences, qui restent bien sûr essentielles, font aujourd’hui partie de la « base » qui est attendue d’un ou d’une RH – comme la maîtrise de l’anglais. Notre fonction est en train de se diversifier en termes de genre : on voit de plus en plus de DRH masculins.
Est-on DRH dans le secteur bancaire comme on le serait dans un autre domaine d’activité ? Ou y a-t-il des singularités notables ?
Très bonne question. Que ce soit d’une banque à l’autre ou d’un secteur similaire à l’autre, le métier RH diffère. C’est indéniable. Donc je suppose que si on change d’industrie, le métier change, lui aussi.
Il n’empêche que jusqu’ici vous avez effectué l’ensemble de votre carrière dans le monde de la banque. Qu’est-ce qui a motivé cette spécialisation ?
Ce n’était pas forcément un choix dans ma carrière. J’étais attirée par ce secteur du fait des challenges intellectuels qui y sont liés. Avec un certain nombre d’années d’expérience aujourd’hui, je trouve que le secteur bancaire est un domaine extrêmement dynamique. On y retrouve une énorme palette de métiers. Ce qui est passionnant,
également, c’est que l’ensemble du secteur de la finance a un impact direct sur l’économie, ainsi que sur un nombre de sujets décisifs pour la société dans son ensemble. L’intérêt, c’est de se dire que l’on contribue d’un peu plus près à tous ces sujets globaux qui nous occupent.
Justement… Sur les items qui comptent, comme la transition écologique, numérique, le DIE ou les nouvelles organisations du travail, le milieu bancaire est-il en avance sur d’autres, selon vous ?
L’ensemble des challenges auxquels nous faisons face, de nombreux secteurs au Luxembourg y sont également confrontés. J’y vois une opportunité de réfléchir différemment, d’interroger les statuts, de se demander comment travailler tout aussi bien mais autrement, en suivant les évolutions actuelles.
Vous êtes, depuis maintenant un peu plus de deux ans, head of human resources Europe d’un groupe qui, à travers le monde, revendique plus de 5.400 salariés. En matière de RH, quel est l’impact d’une population de collaborateurs aussi conséquente ? Je répondrais avec ce mot d’ordre propre à Pictet : « We don’t want to be the biggest, but the finest. » À partir de là, mon rôle et celui de mon équipe, c’est de répandre cette vision au sein du groupe, mais également à l’externe.
Dans cette « internationalisation », comment s’articulent vos équipes RH ? Notre équipe se compose d’une vingtaine de personnes situées principalement à Luxembourg, avec certains collaborateurs en Allemagne. Nous couvrons l’ensemble des sujets liés à la thématique RH. Permettez-moi de faire un clin d’œil à cette équipe, de la remercier, et de lui témoigner toute mon admiration pour son engagement et son expertise. Elle fournit un travail extraordinaire au quotidien.
Vous, à l’intérieur de cette organisation, comment vous définiriez-vous ?
Vous êtes la gardienne du temple ?
La cheffe d’orchestre ? Celle qui met en musique la politique RH pour l’ensemble des succursales ?
C’est un doux équilibre entre la gestion des différents acteurs, leurs attentes, leurs enjeux, et cette orientation client, puisque c’est notre raison d’être.
Pour en revenir aux RH spécifiquement, la difficulté réside dans le fait, au-delà des carcans propres à l’UE, que les textes de loi varient d’un pays à l’autre, d’une succursale à l’autre ?
Ce point est pertinent. Pour autant, nous disposons aujourd’hui de nombreuses années d’expérience dans cette situation. Mon équipe et moi-même nous appuyons sur des relais locaux qui sont très solides, tels que les COO. Au niveau RH, le travail s’effectue main dans la main au niveau du groupe. Un véritable équilibre pour appréhender ces complexités qui font tout l’intérêt de la fonction.
À ce propos, le droit du travail luxembourgeois vous semble-t-il plus flexible, et plus compréhensif des enjeux actuels, que ne le sont d’autres en Europe ?
Faire un comparatif sur la question reviendrait à partir sur des réponses toutes faites. Le droit du travail au Luxembourg peut parfois paraître un peu traditionnel, mais il est dicté par le souci de bien faire les choses, en mettant la priorité sur le respect de l’humain. En matière de flexibilité, comme ailleurs en Europe, les textes mériteraient de se moderniser en intégrant certaines notions qui font défaut aujourd’hui.
Pour conclure : si vous aviez un conseil à adresser aux jeunes générations attirées par les RH, quel serait-il ?
On vous attend ! Je préconiserais d’appréhender la vaste étendue des sujets à gérer comme une extraordinaire opportunité de construire une palette de compétences très large en matière de hard skills comme de soft skills
UNE ATHLÈTE… ÉPICURIENNE
Elle est arrivée en 2006 au Luxembourg, en provenance de France, d’où elle est originaire. Native de la région lyonnaise, Lise Roda s’était alors laissé séduire par le « dynamisme » du pays. « Je n’ai pas hésité », se souvient-elle.
Recrutée par Pictet au poste de senior HR Business Partner, début 2019, cette diplômée de l’Université Savoie Mont Blanc, titulaire d’un master en management obtenu à l’Université de sciences appliquées de Munich, devient deputy head of HR Luxembourg du groupe suisse deux fois centenaire l’année suivante, avant d’occuper la fonction de head of HR Luxembourg à partir de 2021, puis d’être nommée head of HR Europe en décembre 2022.
Auparavant, Lise Roda avait brièvement travaillé en France dans un cabinet de recrutement, au début des années 2000, avant d’effectuer ses premiers pas au Grand-Duché auprès de BGL BNP Paribas, où elle est restée durant près de treize ans.
Côté perso, cette maman d’une petite fille de 6 ans n’aime rien tant que les moments en famille. « Sans le soutien indéfectible de mon conjoint, je serais incapable de faire ce que je fais », note cette ancienne comédienne de théâtre, qui a quitté les planches aujourd’hui. Soirées entre amis, voyages, culture et musées rythment ses temps libres. Épicurienne revendiquée, Lise Roda apprécie les bonnes tables, la bonne chère (ses ascendances lyonnaises, parions !), mais s’astreint à « beaucoup de discipline » pour tenir la distance. « Bien dormir, bien s’alimenter, se réserver des moments de pause… On exerce un métier exigeant, cela suppose de se préparer comme le ferait un athlète. »
Join Maison Moderne, and shape the future
of a progressive
Luxembourg
English-language Business, finance and economy Financial Journalist (M/F/X)
Coordinator Magazine City (M/F/X)
General Coordinator Nexus2050 (M/F/X)
Media Advisor (M/F/X)
Event Communication Officer (M/F/X)
Event Coordinator (M/F/X)
Sales Officer (M/F/X) Communication/
Event intern (M/F/X)
#People and organisational performance
Partenaire(s) particulier(s)
L’évolution de la fonction a hissé le DRH au rang de partenaire stratégique du CEO, aux côtés duquel doit se mettre en place un travail de co-construction, observent les dirigeants du secteur.
DOSSIER : PIERRE THÉOBALD
Dans un contexte de mutation, quelle position pour le responsable des ressources humaines aux côtés d’un CEO, aujourd’hui ? « Le rôle du DRH ne se limite pas à exécuter une feuille de route ; il contribue activement à l’orientation de la stratégie d’entreprise », pose la DRH de Delhaize Luxembourg, Marine Cardé . « Un alignement étroit avec le CEO permet de créer une vision commune où l’humain est au cœur des performances. Prendre soin de ses équipes, c’est s’assurer qu’elles prendront à leur tour soin des clients. Un service RH proactif, compétent et engagé est le levier essentiel pour maintenir des équipes motivées et performantes », dépeint-elle. Pour le compte de la Compagnie de construction luxembourgeoise (CDCL), Julien Bossu explique que « le ou la DRH n’est pas seulement un exécutant de la stratégie définie par le CEO. Il ou elle joue un rôle d’architecte organisationnel, orientant les décisions stratégiques, en alignant les objectifs humains et organisationnels. Par exemple, en utilisant des analyses RH pour anticiper les besoins en compétences et en soutenant une culture d’entreprise forte et agile. »
Le DRH de la banque Raiffeisen, Laurent Derkum, poursuit dans la même veine, rejoignant ses homologues : « Le rôle
« Le rôle du DRH est d’orienter la stratégie de l’entreprise et d’aligner les projets à mettre en place avec celle-ci, en incluant et en accompagnant les managers. »
du DRH aux côtés du CEO est crucial. Il ne se limite pas à exécuter une feuille de route, mais il oriente également la stratégie d’entreprise. Le DRH doit aligner les objectifs RH avec les objectifs globaux de l’entreprise, en veillant à ce que les talents et les ressources humaines soient optimisés pour atteindre les performances souhaitées. »
Fonction « transformée »
LÉA PIOT DRH Cocottes
« Il est loin le temps où la fonction de DRH se résumait à l’exécution d’une feuille de route, abonde la DRH de la Banque de Luxembourg, Nicole Dochen. Les enjeux de rétention des talents, de recrutement, de formation, de mobilité interne, et ceux découlant des évolutions sociétales (DEI notamment) ont transformé la fonction. À la Banque de Luxembourg, la fonction RH contribue clairement à l’orientation de la stratégie. Un de nos quatre axes stratégiques est d’ailleurs l’axe ‘collaborateurs’. Cet axe constitue le pilier le plus fort dans le cadre de notre certification B Corp. Ce n’est donc pas un hasard si la fonction RH siège au comité exécutif de la banque, ce qui l’associe aux choix stratégiques, lui permet de débattre des options de développement, d’influencer certaines options et d’anticiper des évolutions futures. »
L’organisation est identique du côté de Société Générale Luxembourg, où « la DRH est membre du comité exécutif. À ce titre, elle participe à l’orientation de la stratégie d’entreprise décidée in fine par la direction autorisée de la banque », développe Aurélie Ederle, à la tête du département.
« Orienter et exécuter la stratégie, les deux aspects sont cruciaux », résume pour sa part le DRH de SLG, Fabrice Encelle. Quand Christopher Frères, du Luxembourg Stock Exchange, explique : « Le rôle de DRH du Luxembourg Stock Exchange va bien au-delà de l’exécution : il co-construit, avec la CEO et le comité exécutif, une stratégie RH alignée sur la vision de l’entreprise et les attentes des collaborateurs. La complémentarité est essentielle pour équilibrer performance et capital humain. »
Anticipation
« Un bon ou une bonne DRH a un double rôle : exécutant de la vision du CEO, en traduisant les priorités stratégiques en actions concrètes, et influenceur stratégique, en apportant des idées et des conseils pour aider à prendre les bonnes décisions, notamment sur des sujets importants, comme la diversité, l’innovation ou les changements dans l’entreprise », détaille la DRH de Dussmann, deuxième plus gros employeur du pays, Christelle Noel.
« En tant que DRH, le cœur de ma mission stratégique aux côtés de notre CEO, c’est d’être constamment dans l’anticipation pour préparer l’organisation aux défis futurs, tout en assurant au quotidien la disponibilité des ressources nécessaires à l’exécution de la vision de l’entreprise, campe Delphine Bath, de La Mondiale Europartner. C’est un double défi qui implique d’anticiper les grandes transformations – en matière de futur du travail, d’évolution des compétences, de mutations technologiques, de transition écologique ou de bouleversements démographiques – et de garantir une mise en œuvre rapide et efficace face à des environnements en mutation constante, où l’agilité est clé pour répondre aux enjeux immédiats. »
À la tête des RH de l’Université du Luxembourg, Claire Audollent insiste éga lement sur son rôle « dans la construction de la stratégie, pour faciliter l’alignement des ressources humaines avec les objectifs insti tutionnels : en anticipant les besoins en
« Le ou la DRH doit orienter et participer à la stratégie d’entreprise afin d’optimiser les ressources et définir avec les responsables des équipes un plan de route personnalisé. »
compétences et les plans de succession, en s’assurant du développement des compétences existantes dans un environnement en pleine mutation et en accompagnant les dirigeants et responsables d’équipe dans les transformations qu’ils mènent ».
Influence
« La mission d’un DRH dépasse l’exécution : il influence, oriente et crée des conditions, et lance des initiatives pour que l’entreprise réussisse collectivement », note, chez Lombard International Assurance, Edith Brunner. « En tant que partenaire du CEO , poursuit-elle, le DRH joue un rôle actif dans la définition et la mise en œuvre de la culture d’entreprise (il co-construit avec le CEO une vision pour favoriser une culture d’excellence, d’innovation) ; l’anticipation et la gestion des transformations : qu’il s’agisse de digitalisation, de fusion / acquisition / changement d’actionnaires ou d’évolution des métiers, le DRH accompagne les transformations de l’entreprise en assurant la gestion des compétences, le développement du leadership et l’engagement des employés ; la gestion des performances humaines : il mesure la performance, mais aussi le bien-être au travail, la diversité, l’égalité et l’inclusion pour aligner les valeurs humaines avec les objectifs de l’entreprise ; avec l’essor du télétravail et l’arrivée de l’intelligence artificielle, le DRH repense l’organisation de l’entreprise pour gagner en agilité et en attractivité. »
« Depuis quelques années, la fonction a grandement évolué et permet aux entreprises de s’aider de son ou de sa DRH pour orienter la stratégie, surtout en termes de compétences humaines. Avec des sujets comme l’équilibre vie privée / vie professionnelle, le bien-être au travail. Le/la DRH entend les remarques du terrain et permet d’orienter la stratégie », souligne la DRH de Stëmm vun der Strooss, Tatiana Escure
Après la pandémie, il est devenu plus évident que jamais que le directeur des ressources humaines mérite de siéger au conseil d’administration en tant que partenaire straté », rembobine, chez BDO, Le DRH est souvent invité à porter plusieurs chapeaux : conseiller stratégique, spécialiste des performances,
psychologue organisationnel, coach en développement des talents, agent du changement, ambassadeur de la marque employeur, responsable de la diversité et de l’inclusion, et spécialiste du droit du travail, déroule-t-elle. Dans ce rôle aux multiples facettes, le directeur des ressources humaines joue un rôle crucial dans la réussite de l’organisation. Quant à savoir si les RH guident ou exécutent la stratégie, la réponse est les deux. L’apport du DRH est essentiel pour façonner et orienter la stratégie de l’entreprise, tout en faisant partie intégrante du soutien et de l’exécution de cette stratégie. »
« La collaboration entre un DRH et un CEO est aujourd’hui plus que jamais cruciale pour définir et mettre en œuvre la vision stratégique d’une entreprise, notamment grâce à son capital humain. Elle se décline sur plusieurs axes : culture d’entreprise, alignement des objectifs, gestion des talents, évaluation et suivi de la performance, gestion du changement, et communication , expose Lise Roda, de Banque Pictet & Cie. Mon appartenance au comité exécutif me confère une visibilité essentielle sur les enjeux des différentes lignes de métiers, les exigences réglementaires, ainsi que les besoins en compétences des équipes. Cette collaboration étroite entre DRH et CEO revêt une importance particulière lorsqu’il s’agit de traduire les stratégies d’un groupe au niveau local. »
Leader à part entière
« Dans un environnement plus complexe que jamais, la ou le DRH agit en véritable leader. Son positionnement est au centre de l’organisation. Il oriente les choix stratégiques et façonne l’image de son entreprise à travers les personnalités et les rôles de chacun et de chacune de ses collaborateurs / collaboratrices, en veillant à les inscrire dans une démarche d’organisation apprenante », soutient le DRH du CHL, Olivier Schmitt « Le DRH doit éclairer les situations, saisir les opportunités et anticiper l’inconnu… en partant d’un angle différent de celui des autres directeurs : celui de l’humain », précise à son tour Dorothée Schneider, de la Croix-Rouge Luxembourgeoise.
« La fonction RH évolue progressivement d’un rôle administratif vers celui de partenaire stratégique, intégrant désormais la performance économique et environnementale
VIE PRO, VIE PRIVÉE : SUBTILE BALANCE
Comment combiner quête de performance en entreprise et aspirations toujours plus soutenues en matière de work-life balance ? « Dans la politique RH, le DRH veille à promouvoir à la fois un environnement de bienveillance, où les modes de travail sont revus régulièrement, en particulier les horaires, la flexibilisation du temps de travail et les aménagements de poste, et un environnement orienté vers l’excellence, où chaque partie prenante est mobilisée pour atteindre un but commun », décrit la DRH de la Fondation Hôpitaux Robert Schuman, Karine Rollot.
« Plus une entreprise clarifie les rôles de chaque membre et définit clairement la stratégie ainsi que les objectifs à court, moyen et long terme, plus il est possible de confier aux collaborateurs la responsabilité de livrer avec peu de supervision, complète le Head of talent and learning d’ING Luxembourg, Julian Troian. L’élément de confiance permet à chacun de s’organiser de manière responsable. »
(Green RH). Cette transformation renforce sa légitimité dans les décisions stratégiques et prépare l’émergence d’une DRH stratège au cœur de la transformation des entreprises », affirme la DRH de Post, Isabelle Faber.
Pour Julian Troian, d’ING Luxembourg, « les RH doivent participer à la définition de la stratégie d’entreprise et être présents pour défendre la culture d’entreprise. Il est primordial de créer un environnement psychologiquement sûr où le talent peut s’exprimer pleinement. »
« Concilier performance et bien-être des salariés afin qu’ils restent engagés et motivés , synthétise Myriam Sibenaler, de l’ABBL. En plus, le DRH veille à ce que l’entreprise dispose de compétences nécessaires pour atteindre ses ambitions et remplir sa mission. »
Un poids que met également en avant Marc Parage, de Lalux : « Le DRH de Lalux joue un rôle stratégique aux côtés du CEO : il assiste à l’élaboration des objectifs stratégiques en alignant les politiques RH, en développant une culture favorisant le bienêtre et le développement des employés et en assurant un environnement permettant d’atteindre les objectifs à court et moyen terme du groupe. »
« CEO et DRH doivent former un duo fort de co-création de la stratégie d’entreprise, et c’est encore plus vrai pour la société de services que nous sommes, où les collaborateurs représentent notre principal moyen de différenciation », pense la DRH de Sodexo Luxembourg, Ann De Jonghe. « La réalisation des objectifs business est indubitablement liée à la capacité à attirer, développer, engager et retenir les talents indispensables… et l’inverse est vrai aussi. Il est donc indispensable que les deux fonctions dirigeantes soient parfaitement alignées », conclut-elle.
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18:30 – 22:30
Kinepolis, Kirchberg
Talents
Le besoin de flexibilité s’accentue fortement. Les entreprises doivent gérer les talents de manière proactive et s’adapter rapidement à l’évolution des besoins. Serait-ce la fin de l’emploi fixe ?
Verrons-nous apparaître des nouveaux modèles de main-d’œuvre entièrement variables, où les talents travailleraient pour plusieurs d’entreprises en même temps ? 10 Professionnels des Ressources Humaines vous donneront leur avis sur la question.
Agenda – 18:30
Welcome Cocktail – 19:00
Show – 20:30 −2 1:30
Networking
Walking Cocktail
#Talent acquisition
À chacun ses armes dans la « guerre des talents »
Les tensions accrues sur le marché du recrutement conduisent les RH à redoubler d’agilité pour transformer leurs approche et processus. Une autre révolution en cours.
« Force est de constater que nous recherchons tous les mêmes compétences sur la Place, et il est rare de trouver la somme des compétences attendues auprès d’une seule et même personne », constate la DRH de Banque Pictet & Cie, Lise Roda. Façon de poser le décor. « Ce que nous recherchons alors à observer chez nos candidats, poursuit-elle, c’est la capacité (rapide) d’apprentissage, de travailler en réseau, et de s’appuyer sur les ressources et expertises disponibles au sein de l’organisation. Le niveau d’agilité d’un candidat et sa compréhension d’enjeux plus globaux auxquels l’entreprise doit faire face sont également des aspects que nous recherchons. »
« Nous cherchons des collaborateurs qui seront susceptibles de se sentir bien dans la banque, pour y progresser et contribuer à notre développement. En l’occurrence, nous ne cherchons pas uniquement des compétences ou une expérience, mais des personnes qui ont des valeurs, qui ont envie de construire, et qui veulent travailler dans une communauté dans laquelle chaque personne compte, résume la DRH de Banque de Luxembourg, Nicole Dochen . Nous privilégions une approche résolument humaine, pour nous donner le temps de nous connaître mutuellement au travers de plusieurs entretiens. Nous prenons le temps de comprendre les exigences et les attentes
« Il est essentiel de continuer à travailler sur l’attractivité du Luxembourg, car nous sommes en concurrence avec des places européennes comme Paris, Francfort et Londres où il est souvent plus ‘sexy’ de s’installer. »
MAGALI MAILLOT DRH, A&O Shearman
des candidats, pour les accompagner de façon personnalisée lors de la phase de recrutement, mais aussi d’onboarding. Enfin, nous faisons en sorte que le processus soit le plus réactif et agile possible, dans la mesure où les candidats sont très sollicités. C’est aussi du respect. La difficulté réside aujourd’hui dans la rareté de certains profils (multilingues, expertise pointue surtout dans le domaine du risque et du réglementaire ou dans la technologie). »
« Être proactifs »
« Nous devons être proactifs dans notre approche de recrutement, en utilisant des stratégies actives telles que le recrutement via les réseaux sociaux et les événements de réseautage. Les principales difficultés incluent la pénurie de compétences spécifiques et la concurrence avec d’autres entreprises, ainsi qu’avec le secteur public », englobe le DRH de la banque Raiffeisen, Laurent Derkum
« Nous préférons parler de forces vives plutôt que de talents, nuance la DRH de Société Générale Luxembourg, Aurélie Ederle. La concurrence la plus agressive se situe au niveau des fonctions régaliennes (juridiques, les spécialistes de la conformité ou du risque, etc.). Société Générale Luxembourg cherche à placer le collaborateur au centre de ses préoccupations. Cela signifie tout d’abord lui aménager des conditions
de travail optimales. La banque offre notamment une grande flexibilité dans la gestion du temps de travail. Notre objectif est aussi de proposer un parcours de carrière et non juste un poste, et de voir plus loin que le poste auquel le candidat postule. Grâce à un programme de mobilité qui permet aux collaborateurs de travailler leur employabilité. »
Autre piste : « Nos partenariats avec des écoles et universités nous permettent d’accompagner des primo-demandeurs d’emploi, notamment dans le développement de leurs compétences et de capitaliser sur leur parcours académique. Nous disposons également d’un programme de Volontariat international en entreprise (VIE), pour lequel nous avons été récompensés. Enfin, nous sommes également très présents sur les forums d’emploi. »
Compétition « féroce »
« Nous sommes confrontés à une pénurie de talents multilingues et expérimentés dans le secteur de l’assurance-vie , constate la DRH de Lombard International Assurance, Edith Brunner Les spécialisations requises limitent le nombre de candidats qualifiés. Les délais administratifs pour l’obtention des visas et permis de travail, associés à des exigences salariales élevées, complexifient nos recrutements et encore plus particulièrement dans les fonctions informatiques. La compétition est féroce dans le secteur financier. »
« Il est essentiel de faire évoluer nos processus de manière constante pour rester attractifs , pense la DRH d’A&O Shearman, Magali Maillot. Les nouvelles générations sont plus sensibles aux relations et au sens donné au travail. Il est donc crucial de leur démontrer ce que notre cabinet peut leur apporter. Le vivier des avocats est principalement externe au Luxembourg et limité, avec de nombreux concurrents présents. Nous devons donc relever plusieurs défis pour recruter les talents dont nous avons besoin. »
Pour ce faire, « nous avons beaucoup travaillé sur notre marque employeur et notre culture d’entreprise, misant sur ce qui nous rend uniques : le prestige de nos dossiers et de nos clients, l’ambiance et l’environnement de travail, et les liens humains. Nous rencontrons les étudiants en droit dans leurs
universités, et nous leur proposons des stages pour qu’ils puissent s’imprégner de notre culture. Il est essentiel de continuer à travailler sur l’attractivité du Luxembourg, car nous sommes en concurrence avec des places européennes comme Paris, Francfort et Londres où il est souvent plus ‘sexy’ de s’installer », prévient la dirigeante.
« Tension aiguë »
« Chaque recrutement est un challenge dans un marché en pénurie, restreint et très spécialisé comme le nôtre, convient la DRH de La Mondiale Europartner, Delphine Bath. La pression reste maximale sur certains métiers ultra-techniques, comme l’actuariat, la conformité ou l’ingénierie patrimoniale. Et l’émergence de nouveaux besoins liés à l’intelligence artificielle va créer très rapidement une tension aiguë sur ces profils. Cela se traduit pour nous par un risque d’allongement des délais de recrutement ou une pression des enveloppes salariales. En tant qu’employeur, nous veillons à ne pas alimenter la surenchère qui déséquilibre le marché. À la place, nous recherchons des profils à fort potentiel évolutif et investissons dans leur développement. » « Les difficultés concernent notamment la pénurie de certaines compétences clés (juristes, actuaires, informatique, etc.) et les attentes de la nouvelle génération, pointe le DRH de Lalux, Marc Parage . Il faut se démarquer par une culture et une stratégie de recrutement adaptées aux nouvelles exigences du marché et une offre de formations et de développement attractive. Nos concurrents principaux sur le marché de l’emploi : l’État luxembourgeois et les communes. »
Délais rallongés
« La coexistence de quatre générations – les baby boomers, la génération X, les millennials et la génération Z – apporte une nouvelle dynamique et de nouvelles exigences à la gestion des talents, retient la DRH de BDO, Matina Korma. Cette diversité générationnelle exige une approche flexible et collaborative, ce qui nous incite à remodeler nos stratégies en matière de talents pour naviguer efficacement dans la ‘guerre des talents’ grâce à des méthodes qui n’existaient pas il y a dix ans. »
« La ‘guerre des talents’ se traduit par une exigence accrue des candidats et des
CLAIRE AUDOLLENT DRH
Université du Luxembourg
DELPHINE BATH DRH
La Mondiale Europartner
LISE RODA DRH
Banque Pictet & Cie
MAGALI MAILLOT
DRH
A&O Shearman
20.000
La pénurie de talents ? Quelle pénurie ? En 2024, la Croix-Rouge luxembourgeoise affirme avoir reçu 20.000 CV… pour 650 postes à pourvoir. « Notre défi, c’est de trouver dans la masse de candidats ceux qui ont la posture et la passion professionnelle que nous recherchons… et ce d’autant plus que nous avons décidé de ne pas aller chasser activement des collaborateurs chez les autres acteurs de notre secteur », indique la DRH Dorothée Schneider.
délais de recrutement plus longs. Nous sommes confrontés à une concurrence, parfois internationale, très forte, dépeint le DRH du Luxembourg Stock Exchange, Christopher Frères. Un autre de nos challenges est que, étant la seule bourse à Luxembourg, il est difficile de trouver des candidats ayant déjà une expérience probante dans nos activités. » Par conséquent, « nos principales ‘armes’ sont une marque employeur forte et un processus agile. Notre plus grand facteur d’attractivité reste notre singularité et la possibilité de découvrir des activités uniques à Luxembourg. Il n’y a qu’une seule bourse ! »
« En cette phase, nous concentrons nos efforts sur l’augmentation des opportunités de mobilité interne et sur le développement des compétences de nos employés afin de leur permettre de se déployer dans de nouveaux rôles, éclaire le Head of talent and learning d’ING Luxembourg, Julian Troian. Devenir un employeur de choix, grâce à notre marque et à l’expérience employé, nous aidera à surpasser nos concurrents dans la recherche de talents rares qui ne sont pas encore chez ING. »
« Profils atypiques »
« Comme dans tout le secteur privé, nous faisons face à des défis majeurs tels que l’accès au logement, la mobilité, des attentes croissantes de la part des collaborateurs et la concurrence avec la fonction publique, liste la DRH de l’ABBL, Myriam Sibenaler. Par ailleurs, les idées reçues sur l’industrie bancaire nous obligent à rappeler constamment le rôle essentiel des banques dans la compétitivité des entreprises et la prospérité de nos concitoyens », alors que « le secteur bancaire luxembourgeois bénéficie d’une convention collective particulièrement attrayante, récemment révisée pour renforcer l’employabilité des employés ».
« Certains postes spécifiques comme dans la data, l’IT, la vente ou la distribution de courrier, colis et journaux restent difficiles à pourvoir en raison d’une forte concurrence sur le marché , illustre la DRH de Post, Isabelle Faber. Pour répondre à ce défi, l’entreprise a développé une stratégie efficace de recrutement en organisant des événements de recrutement spécifiques et en participant à des salons internationaux pour attirer les talents recherchés. »
« Le marché est sans doute un peu moins tendu cette année, mais certains profils
restent compliqués à trouver. Je dirais qu’un employer branding différenciant et des leaders inspirants forment la combinaison gagnante », songe le DRH de SLG, Fabrice Encelle, qui explique s’appuyer sur « une équipe recrutement au top, des process simples et rapides pour les candidats, l’expérience candidat étant essentielle. J’ajouterais des leaders qui donnent envie de les rejoindre. »
« La guerre des talents nous pousse à recruter plus vite, avec des démarches plus personnalisées et compétitives , décrit la DRH de Dussmann, Christelle Noel. Nous faisons aussi très attention à soigner l’expérience des candidats et l’image de notre entreprise, tout en cherchant des profils variés pour apporter de nouvelles perspectives à l’équipe. »
« La rareté des profils qualifiés rend les recrutements plus longs et coûteux. Par exemple, certains métiers techniques (maçon-coffreur, ingénieur) souffrent d’un déficit de candidats », explique le DRH de CDCL Group, Julien Bossu. Sa recette ?
« Des outils comme des campagnes de marque employeur ou des partenariats avec des écoles sont essentiels. De même que de se tenir continuellement informé de son réseau sectoriel. »
« Comme nous travaillons à l’international, nous avons besoin que nos candidats parlent plusieurs langues, et nous sommes confrontés à la concurrence avec l’État qui offre des perspectives plus intéressantes que dans le privé », déplore la DRH de Rak Porcelain Europe, Chantal Trausch
« Le paradigme s’est inversé »
La « guerre des talents », explique la DRH de La Provençale, Liliana Alves, « se traduit par des candidats de plus en plus exigeants, notamment en matière de flexibilité et de rémunération. Notre difficulté reste également de trouver certains profils qui demeurent rares sur le marché du travail de par un métier moins attractif. Ce qui nous démarque est l’opportunité de faire carrière en entreprise, que l’on soit ou non en possession d’un diplôme. »
« Notre secteur d’activité n’a plus le pouvoir d’attraction qu’il avait il y a quelques années, les candidats ont beaucoup de préjugés, et recruter devient de plus en plus compliqué, regrette la DRH de Cocottes, Léa Piot. Nous nous efforçons de transmettre une
image positive de notre entreprise et cela se concrétise par une augmentation des candidatures spontanées, une satisfaction des nouveaux embauchés positivement surpris de notre fonctionnement, de l’ambiance que nous véhiculons, différents de l’idée qu’ils se faisaient de la restauration. » Parmi les évolutions, « nous avons décidé de mettre en place le travail en continu dans la plupart de nos enseignes afin d’opter pour une meilleure qualité de vie, ainsi que le travail sur quatre jours dans notre foodhall de la Belle Étoile. Le candidat peut donc trouver un rythme adéquat à sa vie privée, tout en étant dans le domaine de la restauration. »
« Il est primordial d’alléger et de fluidifier les processus de recrutement afin de ne pas perdre des candidats talentueux en chemin, prévient la DRH de Delhaize Luxembourg, Marine Cardé . L’expérience candidat doit être simplifiée, rapide et positive. Par ailleurs, un bon marketing RH, associé à une réputation sociétale solide et cohérente, est un préalable incontournable pour attirer les meilleurs talents. » Dans son recrutement, Delhaize organise notamment des Job Days internes, « une solution efficace pour combiner diversité, visibilité et rapidité dans le processus ».
« Avant, lors de mes recrutements, je demandais: ‘Pourquoi devrais-je vous embaucher vous plutôt qu’un autre candidat ? Qu’avez-vous à offrir à notre entreprise ?’, se souvient la DRH de Sodexo Luxembourg, Ann De Jonghe Aujourd’hui… c’est le contraire, le paradigme s’est inversé. D’acheteurs qui sélectionnent, nos recruteurs sont devenus plus des vendeurs qui doivent convaincre. »
Concurrence internationale « L’Université du Luxembourg est à la recherche permanente de profils académiques et administratifs hautement qualifiés , rappelle la DRH Claire Audollent Cela implique de rechercher des candidats à l’échelle européenne voire mondiale dans certains domaines comme celui de l’informatique, en attirant d’excellents professeurs, chercheurs et experts de haut niveau dans des disciplines très pointues. Difficulté : la concurrence étant internationale, les candidats peuvent recevoir plusieurs offres, non seulement d’autres universités, mais aussi du secteur privé, qui peut proposer des
CE QU’ILS
VOUDRAIENT
CHANGER
« Pour nos fonctions de support, un assouplissement des règles concernant le télétravail offrirait davantage de flexibilité. Pour nos fonctions en magasin, nous souhaiterions une évolution législative permettant, occasionnellement, de dépasser les 10 heures de travail par jour afin d’expérimenter la semaine de quatre jours », affirme Marine Cardé (Delhaize). Même souhait de Christelle Noel (Dussmann) : « Permettre plus de flexibilité sur les modes de travail en adaptant les lois pour que le télétravail, même depuis l’étranger, et les horaires hybrides soient plus simples et mieux encadrés. »
« Une plus grande flexibilité réglementaire, notamment sur le télétravail transfrontalier, serait un atout précieux », ajoute Christopher Frères (Luxembourg Stock Exchange). « Le problème principal reste le coût et l’accessibilité au logement, toute aide serait précieuse », complète Fabrice Encelle (SLG).
« Idéalement, et c’est utopiste peut-être, il faudrait que la fonction publique soit moins attractive et plus proche du secteur privé, en termes de rémunération et congés. Afin que nous puissions ‘combattre’ à armes égales », propose Chantal Trausch (Rak Porcelaine Europe).
rémunérations plus compétitives. De plus, les processus de visa et de mobilité internationale peuvent ajouter une complexité logistique, ralentissant les processus de recrutement et donc l’attractivité. »
« Depuis la crise sanitaire, la ‘guerre des talents’ s’est accrue spécifiquement dans le secteur de la santé, rappelle la DRH de la Fondation Hôpitaux Robert Schuman, Karine Rollot . Il s’agit d’une problématique à l’échelle mondiale. Les candidats viennent de plus en plus loin et les démarches administratives associées augmentent la durée du délai de recrutement. Et les profils rares sont conscients d’occuper une ‘position de force’ sur ce marché de plus en plus tendu. »
Du côté du CHL, le DRH Olivier Schmitt affirme élargir « notre périmètre de recrutement au-delà des frontières européennes. Parallèlement, la recherche et l’enseignement sont des piliers de notre institution. Nous formons plus d’une centaine de médecins chaque année, ainsi que près de mille soignants, en investissant massivement dans la formation de pointe et la transmission des savoirs afin de coconstruire avec nos talents un avenir en commun. Le sens de l’engagement au service du patient est une valeur essentielle à laquelle nous sommes particulièrement attachés. »
« Dans notre processus de recrutement, orienté vers le social, nous n’avons pas à proprement parler de ‘guerre des talents’ à notre niveau, assure la DRH de la Stëmm vun der Strooss, Tatiana Escure En revanche, nous rencontrons des difficultés à trouver certains métiers à cause de la reconnaissance des diplômes ou des exigences de langue. Cela peut prendre un certain temps, pour les assistants sociaux par exemple. »
« Si nous pouvions faire évoluer des règlements, ce serait ceux qui touchent aux qualifications professionnelles, tranche la DRH de la Croix-Rouge Luxembourg, Dorothée Schneider. Dans les métiers réglementés, il faudrait pouvoir accélérer les processus d’homologation des diplômes étrangers, et intégrer une plus grande souplesse linguistique, pour permettre à des personnes multilingues, mais non luxembourgophones, de pouvoir être embauchées plus facilement. »
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JULY 11th, 2025
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La marque employeur, « c’est l’affaire de tous »
« Rôle clé », « rôle central », « rôle moteur »… Les professionnels nominés cette année sont unanimes à affirmer que les RH apparaissent en première ligne dans la valorisation de la marque employeur. Mais pas que…
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« Un acteur parmi d’autres »
« Les équipes RH jouent un rôle clé sur le terrain : garantir un salaire juste, proposer un environnement de travail sain, inclusif et stimulant où chaque collaborateur bénéficie d’une formation continue et occupe un poste qui correspond à ses compétences. Enfin, nous travaillons à développer une culture d’entreprise positive, propice à l’engagement et à la rétention des talents. » À l’image de la dirigeante de Delhaize Luxembourg, Marine Cardé, les ressources humaines se savent tout particulièrement exposées en matière d’employer branding. Mais « le département RH, s’il est un moteur dans la construction de la marque employeur, n’en est pas moins qu’un acteur parmi d’autres. Je suis convaincu que l’impact de la communication est bien plus fort si cela vient spontanément des employés et n’est pas orchestré par les ressources humaines ou le management », ajoute Fabrice Encelle, le DRH de SLG.
2« Une gestion transversale » « La valorisation de la marque employeur se fait au mieux lorsqu’elle est le fruit d’une collaboration entre les RH et les différents acteurs de l’entreprise, issus de tous les niveaux », explique la DRH de La Provençale, Liliana Alves. « À la Banque de Luxembourg, complète sa DRH Nicole Dochen, nous avons pris le parti d’une gestion transversale de la marque employeur, en demandant à différents services de contribuer à sa valorisation : cette approche nous garantit une marque employeur plus authentique et plus cohérente, car parfaitement alignée avec le vécu des collaborateurs, ce qui en fait un véritable levier d’engagement. » « Nous sommes les ambassadeurs de cette marque employeur, mais les RH n’en ont pas le monopole, confirme Lise Roda, chez Pictet. Chaque collaborateur est un représentant de Pictet, dès lors qu’il vit nos valeurs, qu’il les véhicule, qu’il les transmet, et qu’il les implémente quotidiennement. »
Les équipes RH, responsables de l’expérience employé, sont un levier essentiel de la marque employeur, dont elles sont les garantes, tant pour nos candidats potentiels que pour nos collaborateurs en interne. Elles en sont à la fois les architectes et les ambassadrices. »
LOUIS DE LOOZ-CORSWAREM DRH
BGL BNP Paribas
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« Une communication sincère »
« Les équipes RH sont naturellement aux avant-postes en portant cette promesse employeur », rapporte la DRH de La Mondiale Europartner, Delphine Bath. « Mais la marque employeur, c’est l’affaire de tous, car ce sont bien les collaborateurs et les managers qui incarnent, font vivre et apportent les preuves de cette promesse. Ainsi, lors de notre grande enquête d’engagement 2024 auprès des collaborateurs, 85 % d’entre eux nous recommandent à leurs proches en tant qu’employeur ; une remarquable preuve de confiance et une source de fierté », témoigne celle pour qui la marque employeur « se situe à la jonction entre ce que l’entreprise dit d’ellemême et ce que les employés ou les candidats disent de l’entreprise. Il est donc important d’avoir un positionnement de communication sincère et aligné avec la culture et le vécu en interne des équipes. D’autant plus au Luxembourg, place connectée et à taille humaine. »
« La force du témoignage »
« Les RH ne sont pas seulement des soutiens, mais les architectes de notre marque employeur, garantissant sa cohérence, son authenticité et son alignement avec notre culture. En fin de compte, chaque collaborateur est un ambassadeur de notre marque employeur », affirme la dirigeante de KPMG, Géraldine Hassler. Cette authenticité, qu’elle met également en avant, fait dire à la DRH de BDO, Matina Korma, que « les entreprises devraient promouvoir des témoignages d’employés décrivant leurs expériences quotidiennes. Ces témoignages offrent un aperçu direct et réel de ce que signifie travailler dans une entreprise particulière. Les futurs employés font davantage confiance aux collègues qui y travaillent déjà qu’aux déclarations officielles de l’entreprise. L’utilisation de vidéos, d’entretiens et de publications sur les réseaux sociaux par de véritables employés devient un outil puissant pour renforcer l’image authentique de l’entreprise. »
5La culture du salarié « Ayant évolué très rapidement, avec 17 restaurants en dix ans et un nouveau prévu pour 2025, nous avons structuré cette marque employeur via les actions du service RH, souligne Léa Piot, chez Cocottes. Nous avons une équipe de recrutement dynamique, qui transmet l’amour du métier, nos valeurs, notre bonne ambiance et notre esprit d’équipe, afin d’attirer les candidats. Le service RH est à proximité des salariés et toujours à leur écoute. Nous essayons d’être proactifs et nous accompagnons nos salariés au quotidien. » Ces mêmes collaborateurs « sont notre plus grande richesse », soutient la DRH de Dussmann, Christelle Noel. « Notre marque employeur repose sur une culture centrée sur les personnes : nous mettons leur bien-être, leur développement et leur diversité au premier plan. Nous offrons un environnement où chacun peut progresser grâce à des formations, des opportunités d’évolution et des missions motivantes. »
#Upskilling et reskilling
Leadership et nouvelles technologies au cœur de la formation
Mieux outiller les managers et mieux les « armer », au même titre que les collaborateurs, dans la course aux nouvelles technologies. Deux priorités dans le volet formation des entreprises.
Lorsqu’on l’interroge sur les besoins prioritaires en matière d’upskilling, la DRH de l’Université du Luxembourg, Claire Audollent, pose en tête de liste « le développement du leadership, afin de renforcer la capacité de nos managers à inspirer, motiver et diriger efficacement des équipes multidisciplinaires et interculturelles ». Elle n’est pas la seule dans ce cas… Tant s’en faut.
« Un des besoins prioritaires identifiés concerne les compétences managériales de nos employés qui gèrent des équipes plus ou moins larges, explique ainsi la DRH de Lombard International Assurance, Edith Brunner. Les managers sont les acteurs clés de la bonne performance des équipes, de leur motivation et du succès organisationnel. La tâche est complexe pour les managers, qui doivent faire face à de plus en plus de challenges pour s’adapter aux demandes de l’environnement professionnel actuel et de collaborateurs toujours plus exigeants. Le besoin d’accompagner ces managers doit être une priorité. Ces derniers sont eux-mêmes demandeurs pour renforcer leur communication, leur prise de décision, développer leur agilité émotionnelle, et sont même en quête de coaching individuel pour les plus aguerris. Investir dans le développement managérial permet de renforcer le leadership, mais aussi d’améliorer la satisfaction employé et de maintenir l’engagement et la motivation des
« Nous utilisons des outils d’évaluation, une académie globale et des parcours d’apprentissage spécifiques pour les leaders et les spécialistes. »
collaborateurs, qui continuent de ‘grandir’ et d’affiner leur panel de compétences. »
« Accompagner nos managers »
DRH de Pictet, Lise Roda adopte une position et une feuille de route identiques : « Il nous faut continuer à accompagner nos managers dans le développement de leurs compétences. Leur rôle est crucial dans notre organisation. Les compétences requises ont considérablement évolué au cours des cinq à dix dernières années », résume-t-elle. « Notre priorité est de développer les compétences managériales, en particulier concernant la gestion des équipes multiculturelles et intergénérationnelles, enchaîne la DRH de Delhaize Luxembourg, Marine Cardé, pour garantir une collaboration harmonieuse et performante. »
JULIAN TROIAN Head of talent and learning ING Luxembourg
« Nous avons très vite grandi, nous sommes implantés partout au Luxembourg, et nous nous sommes rendu compte que certains indispensables sur le terrain n’étaient plus aussi bien maîtrisés, car nous n’avions pas les outils adéquats (digitalisation), alors que notre souhait est d’avoir un fonctionnement identique dans nos 17 restaurants, observe la DRH de Cocottes, Léa Piot . Pour cela, nous avons décidé de mettre en place certains suivis et d’accompagner plus régulièrement nos managers afin qu’ils aient les clés et le soutien
Nous croyons fermement à une approche collaborative de la formation, où employeurs et salariés avancent ensemble pour relever les défis de demain. De notre côté, nous mettons à disposition les outils, les ressources et les opportunités nécessaires, tandis que les collaborateurs jouent un rôle actif en s’investissant dans leur développement. »
nécessaires pour piloter leur département et leurs restaurants. »
La question du leadership traverse aussi les préoccupations de CDCL Group, de SLG, de Dussmann, d’ING Luxembourg, de Raiffeisen et de KPMG, dont les DRH sont tous nominés cette année. « Il est essentiel de continuer à former et à développer nos collaborateurs dans toutes les dimensions du leadership et de la gestion de l’humain, afin de promouvoir un management bienveillant et efficace, en accord avec notre culture », éclaire la DRH de KPMG, Géraldine Hassler.
La course au numérique
Cette même Géraldine Hassler pointe ensuite au rang des nécessités une approche aboutie de l’IA. « Nous investissons dans les compétences liées à l’intelligence artificielle, en mettant l’accent sur les méthodes et outils de travail qui permettront à nos équipes d’anticiper et de relever les défis technologiques de demain. Ces deux piliers sont indispensables pour garantir une performance durable et innovante », estime-t-elle.
Le défi du numérique est prégnant partout. « Société Générale Luxembourg reconnaît l’importance de l’ upskiling pour répondre aux évolutions rapides du secteur financier et aux défis posés par la
transformation numérique et les enjeux ESG. Les domaines clés sont notamment les compétences numériques et technologiques, les compétences en développement durable et responsabilité sociale », indique sa DRH, Aurélie Ederle.
« Nos priorités en matière d’upskilling sont la transformation digitale et l’expertise ESG, qui reflètent les évolutions du secteur financier », mentionne à son tour le DRH du Luxembourg Stock Exchange, Christopher Frères.
« Dussmann priorise l’upskilling dans les compétences numériques, le leadership, les expertises métiers, les soft skills (communication, adaptabilité) et la sensibilisation à la durabilité. L’objectif est de préparer les équipes aux évolutions technologiques, aux transformations organisationnelles et aux enjeux environnementaux », renseigne sa dirigeante, Christelle Noel.
« Nos priorités d’upskilling se concentrent sur l’intelligence artificielle, les compétences numériques et les méthodologies Lean et Agile, afin de répondre aux défis d’une transformation rapide et continue, intervient la DRH de La Mondiale Europartner, Delphine Bath. La transformation digitale de notre secteur rend indispensable la maîtrise des outils numériques, des technologies émergentes comme l’IA et de l’analyse de données. Nous avons organisé un forum sur
l’IA et déployé des formations sur notre IA interne, Almia, pour sensibiliser et former nos collaborateurs. Ces contenus sont accessibles sur notre plateforme de formation pour favoriser l’autonomie et la flexibilité d’apprentissage. Nous nous appuyons également sur notre communauté interne de ‘Digit@liens’ pour accompagner les évolutions des métiers. »
« Développer d’autres compétences » Chez BDO, Matina Korma désigne elle aussi l’IA, « et nous avons déjà commencé avec des cours pour débutants et intermédiaires ». « Historiquement, les cabinets d’avocats ont privilégié les compétences académiques , évoque pour sa part la DRH d’A&O Shearman, Magali Maillot Il est désormais indispensable de développer d’autres compétences pour s’adapter aux challenges complexes de nos clients, comme le conseil stratégique et la résolution de problèmes. Avec l’arrivée de l’intelligence artificielle, la nature des tâches évolue. Les tâches simples seront automatisées, et nos collaborateurs devront intégrer habilement les nouvelles technologies pour conseiller nos clients de manière encore plus sophistiquée. »
Changement de secteur… Chez Sodexo, « la santé et la sécurité de nos collaborateurs ainsi que la sécurité alimentaire sont des thèmes sur lesquels nous sommes
À L’UNIVERSITÉ, L’APPRENTISSAGE
CONTINU
En plus du leadership, l’Université du Luxembourg met l’accent sur « la promotion de la diversité et de l’inclusion, notamment à travers des formations sur les biais inconscients, le leadership inclusif et la communication interculturelle », « l’accompagnement des enseignants-chercheurs dans la mise en place de méthodes d’enseignement innovantes et la préparation à des parcours professionnels diversifiés, que ce soit dans l’enseignement et la recherche ou l’industrie », et la possibilité donnée aux personnels « de s’adapter aux transformations digitales et numériques », détaille la DRH Claire Audollent. « Le développement professionnel et la formation continue des collaborateurs constituent une priorité, soutenue par un budget dédié élaboré en co-décision avec les partenaires sociaux. Cela se traduit notamment par une large offre de formations : en présentiel, en e-learning et en libre-service, via des plateformes en ligne accessibles en multi-device. Les ‘development dialogues’, moments privilégiés entre le manager et le collaborateur, permettent d’aborder les souhaits et de s’accorder sur les possibilités de développement et de formation individuels. »
intransigeants et qui nécessitent des formations massives et incessantes. À côté de cela, et sans grande surprise, nous souhaitons faire monter en compétences nos collaborateurs dans le domaine de la digitalisation et de l’IA », indique, elle aussi, la DRH Anne De Jonghe.
« Dans un monde qui évolue très vite, il est essentiel d’anticiper et de préparer l’avenir , croit le DRH de BGL BNP Paribas, Louis de Looz-Corswarem. Aussi, depuis plusieurs années, afin d’identifier les besoins en compétences de demain et de dessiner les trajectoires d’upskilling et de reskilling adaptées, nous avons mis en place un projet de Strategic Workforce Planning, aligné avec notre plan de transformation et notre stratégie. À travers des études, réflexions et ateliers menés en transverse, nous avons identifié des compétences communes clés à développer prioritairement : la data, le digital, le développement et la finance durables. Nous menons également une montée en compétences de nos équipes afin de déployer progressivement l’agilité à l’échelle au sein de notre organisation. »
« Toucher chaque collaborateur » Dans le social et la santé, les enjeux sont les mêmes. « Tout d’abord, nous soutenons nos collaborateurs qui veulent obtenir un diplôme pour accéder à de nouveaux métiers – c’est indispensable avec le nombre de postes réglementés que nous avons. Il y a également le besoin d’acquérir rapidement des compétences en matière d’intelligence artificielle : ces nouveaux outils vont nous aider à diminuer les charges administratives et trouver des solutions rapides, ainsi que libérer les énergies pour se consacrer à ce qui est le cœur des différents métiers », expose Dorothée Schneider, de la Croix-Rouge Luxembourgeoise. « Nos besoins s’articulent essentiellement dans la mise à jour permanente de nos pratiques. Encadrée par la norme de qualité JCI, dont les standards internationaux sont très élevés, la politique de formation continue des personnels médicaux et non soignants se chiffre en millions d’euros annuels, indique le DRH du CHL, Olivier Schmitt. La digitalisation des modules de formation à travers notre plateforme d’e-learning permet de toucher chaque collaborateur et lui
proposer un large éventail de programmes. Chaque mois, une vingtaine de sessions de formation en présentiel sont organisées au sein du CHL. »
« Dans le secteur de la santé, il est essentiel d’offrir à nos patients une offre de soins basée sur l’excellence, décrit la DRH de la Fondation Hôpitaux Robert Schuman, Karine Rollot Cette dernière se traduit par des compétences humaines (écoute active, empathie…) et des compétences technologiques innovantes (digitalisation, data management et intelligence artificielle). La gestion du changement et l’agilité sont et restent des compétences majeures en leadership. »
Des formations hybrides, elles aussi La palette d’outils est en tout cas large et variée, à l’image de ce que propose la banque Raiffeisen : « Nous avons mis en place des programmes de formation en ligne, des ateliers en présentiel et des mentorats pour accompagner la formation continue des collaborateurs. Ces dispositifs permettent aux employés de développer leurs compétences à leur propre rythme et selon leurs besoins spécifiques », assure le DRH, Laurent Derkum.
« Pour nous adapter au mode de travail hybride, en parallèle des formations dispensées en présentiel, nous avons développé des playlists de formations, très utiles, notamment pour de la sensibilisation, illustre enfin Louis de Looz-Corswarem, chez BGL BNP Paribas. Nous avons aussi développé de nouveaux formats participatifs sous forme de fresques et d’ateliers pour la montée en compétences sur le volet RSE. Certains de nos collaborateurs se sont même formés pour devenir ‘fresqueurs’ et animateurs à leur tour, et ainsi transmettre leurs connaissances. »
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#Talent retention
Attirer, c’est bien… retenir, c’est encore mieux
Si la problématique du recrutement des talents arrive haut dans les priorités, celle de leur rétention se classe au même niveau. Pour réduire au maximum le turnover, l’attention est portée sur le parcours employé.
« Attirer les talents et les fidéliser sont les deux aspects d’un même défi. » En une formule, le DRH de CDCL Group, Julien Bossu , résume l’autre enjeu associé au recrutement dans les départements RH : comment retenir les collaborateurs ?
« L’attractivité et la rétention des talents reposent sur les mêmes fondamentaux, principalement la raison d’être de l’entreprise. Un employeur qui permet à ses collaborateurs de donner du sens à leur travail et d’être fiers de leur appartenance crée naturellement un environnement propice à l’engagement durable », répond la dirigeante de Post, Isabelle Faber. « S’il est important d’intégrer de nouvelles visions, un souffle nouveau dans nos équipes, il est tout aussi essentiel de pérenniser les expertises et les savoir-faire, lui fait écho Louis de Looz-Corswarem, de BGL BNP Paribas. Dans un monde où le rapport au travail et à l’entreprise évolue et où la guerre des talents s’intensifie, c’est un vrai défi d’inscrire des carrières dans la durée. Mais je suis convaincu qu’en proposant des perspectives professionnelles qui permettent de se réinventer et un projet d’entreprise qui a du sens, qui permet de nourrir ses valeurs et de préserver son équilibre personnel, on peut écrire de belles et longues histoires. »
« Pour retenir nos talents nous mettons en place des modèles de carrière clairs avec des perspectives de parcours professionnels intéressants. »
« Attention continue »
« Dans un marché où les opportunités sont nombreuses, fidéliser les talents nécessite une attention continue : opportunités de développement, reconnaissance, équilibre vie professionnelle / vie personnelle et culture d’entreprise forte. La conclusion est claire : retenir les talents est tout aussi complexe que de les attirer, car la fidélité ne se décrète pas, elle se construit jour après jour », explique, chez Lalux, Marc Parage.
« Personnellement, je pense que la rétention se joue essentiellement sur le volet de la satisfaction des besoins en flexibilité et en développement professionnel, détaille le deputy head of HR & people management-leadership coach de la Spuerkeess, Didier Lemeire En tant qu’acteur important dans notre domaine d’activité, nous pouvons proposer un contenu de poste et une exposition à des enjeux stimulants. Les mesures de flexibilité et de développement continu apportent un autre élément intéressant. »
NICOLE
DOCHEN DRH Banque de Luxembourg
Oui, la rétention des talents est tout aussi cruciale que leur attraction. Notamment les nouvelles générations, qui sont peut-être moins loyales, moins rattachées, recherchent en permanence de nouveaux défis », prévient le DRH de la Banque
Raiffeisen, Laurent Derkum. « Pour retenir nos talents, nous jouons sur deux leviers : nous mettons en place des modèles de carrière clairs avec des perspectives de parcours professionnels intéressants ; nous investissons dans le développement des compétences et expertises », illustre, à la Banque de Luxembourg, Nicole Dochen
À la Société Générale Luxembourg, « nous avons renforcé notre dispositif d’accueil et d’intégration des nouveaux collaborateurs, indique Aurélie Ederle. Dans le parcours employé, nous avons un séminaire ‘Culture et Conduct’, qui permet de travailler sur les valeurs du groupe Société Générale et de créer une dynamique collective. Les entretiens carrière et mobilité sont également des éléments forts de notre dispositif d’accompagnement des collaborateurs. »
Accompagnement individuel
« Retenir les talents est tout aussi complexe que de les attirer, notamment dans un marché aussi compétitif que le nôtre, confirme le DRH du Luxembourg Stock Exchange, Christopher Frères Cela exige une offre complète : carrière, formation et bien-être.
Sans oublier d’apporter des réponses adaptées aux besoins des nouvelles générations. »
Delphine Bath , de La Mondiale Europartner, image : « Attirer les talents, c’est essentiel ; mais les retenir, c’est stratégique. Sinon, on ne fait que remplir un panier percé. L’attraction et la fidélisation des talents passe par la qualité du projet d’entreprise, de sa culture, de ses leaders, de son management, de l’attention portée au bienêtre, au développement des compétences et aux perspectives d’évolution. »
« La rétention ne s’opère plus sur autant d’années que par le passé. Il faut accepter que, parfois, la rétention la plus optimale sera temporaire ; il est donc tout aussi complexe, voire occasionnellement plus complexe, de retenir les talents [que de les recruter], situe la DRH de Lombard International Assurance, Edith Brunner. Toutes les actions entreprises ces dernières années montrent aujourd’hui un résultat avec un taux de turnover en continuelle baisse depuis deux ans. »
« Selon la récente enquête PwC 2024 Global Workforce Hopes & Fears, plus d’un quart (28 %) des employés interrogés dans le monde déclarent qu’ils sont très ou extrêmement susceptibles de changer d’employeur au
cours des 12 prochains mois, rappelle Delphine Berlemont, du cabinet d’audit. L’étude conclut qu’aujourd’hui, les employés donnent la priorité au développement des compétences et adoptent des technologies comme GenAI pour booster leur carrière. La satisfaction au travail à elle seule ne suffit pas ; une plus grande attention est accordée au développement des compétences dans un contexte de changements technologiques en cours. Les employeurs doivent investir dans leur main-d’œuvre et leurs plateformes technologiques pour alléger la pression exercée sur les employés et retenir les meilleurs talents. »
Partir, revenir… « Améliorer le processus d’intégration, les programmes de bien-être et les aménagements de travail flexibles », tels sont les ressorts, liste Matina Korma, actionnés chez BDO. Chez Pictet, « nous observons une tendance particulière , relève Lise Roda. Certains de nos talents nous quittent, mais finissent par revenir parce que nos valeurs leur manquent. Nous sommes ravis qu’ils acquièrent de l’expérience à l’externe et nous sommes très heureux de les voir revenir avec de nouvelles expertises. » « Il est indispensable de tenir un discours cohérent et authentique dès les premières phases du recrutement. L’intégration et la formation sont cruciales. Les premières semaines et mois sont décisifs pour créer l’engagement », prévient, pour le compte d’A&O Shearman, Magali Maillot. « Lorsque les attentes sont bien gérées et alignées avec la réalité, il devient plus facile de fidéliser les talents, notamment grâce à des solutions d’évolution de carrière et un environnement de travail favorable », convient Julian Troian, chez ING Luxembourg. « Les attentes des collaborateurs évoluent constamment, ajoute, à l’ABBL, Myriam Sibenaler. Nous croyons que l’épanouissement personnel et les opportunités de développement adaptées aux aspirations de chacun sont essentiels pour fidéliser nos équipes. »
Pour quelques euros de plus Chez Sodexo Luxembourg, Ann De Jonghe constate : « Nous avons vu notre ancienneté moyenne baisser. Certains salariés, pourtant épanouis, nous quittent pour quelques euros de plus ou ‘juste’ pour voir autre chose. Rien n’est jamais acquis et cette volatilité
UN PARCOURS À SOIGNER
« La ‘guerre des talents’ se joue également dans la rétention de ses collaborateurs, et elle est d’autant plus difficile que de nombreux professionnels recherchent aujourd’hui à diversifier davantage leurs expériences et à multiplier les secteurs d’activité ou la localisation pour enrichir leur parcours, confirme la DRH de KPMG, Géraldine Hassler. Face à cette tendance, les employeurs doivent redoubler d’efforts pour s’adapter en offrant des opportunités de développement, une flexibilité accrue et des environnements stimulants afin de les fidéliser. Il est également essentiel de bien gérer le départ de ses employés et de maintenir un contact régulier avec eux. Cela permet de les réintégrer potentiellement dans l’entreprise, en bénéficiant de l’expérience qu’ils ont acquise jusqu’ici. » La stratégie de KPMG dans le parcours employé s’articule autour de « plusieurs axes clés », explique Géraldine Hassler : « Mettre en place un processus d’intégration (‘(pré)onboarding’) pour que les nouveaux membres se sentent déjà intégrés à l’équipe #TeamBlue avant même leur arrivée officielle ; favoriser une communication interne plus instantanée et multidimensionnelle, permettant une circulation fluide et interactive des informations ; encourager l’apprentissage et l’adoption de nouvelles méthodes de travail, en mettant l’accent sur le développement d’un état d’esprit de développement (‘growth mindset’) et la promotion de la co-création ; maintenir le lien avec les collaborateurs absents sur le long terme, en soignant leur retour après un congé maternité / parental, une maladie ou autre absence prolongée ; digitaliser de nombreux processus pour renforcer l’autonomie des employés grâce à des solutions de self-service intuitives. »
nous entraîne à être un maximum à l’écoute de nos collaborateurs. »
« Chez Delhaize, nous misons sur une culture d’entreprise fondée sur la transparence et l’authenticité, ce qui permet de réduire les désillusions et de renforcer la fidélité des collaborateurs », esquisse pour sa part Marine Cardé . « La rétention devient une priorité, insiste Liliana Alves, à La Provençale. Nous avons revu les parcours employé en renforçant l’intégration et les opportunités d’évolution. »
« Les salariés ne recherchent plus un emploi pour des raisons alimentaires, mais pour un épanouissement et un développement personnels, avec des attentes élevées en termes de flexibilité afin de concilier vie privée et vie professionnelle, remarque Léa Piot, chez Cocottes. L’environnement dans lequel le salarié évolue est primordial pour une relation à long terme, c’est pourquoi nous promouvons des évolutions internes tant verticales que transversales. »
Focus sur le management
Rayon boîte à outils, « il est nécessaire d’avoir une feuille de route pour retenir les talents, et cela passe par le manager, qui doit connaître ses équipes et les besoins de chacun, en créant un climat de confiance et de dialogue perpétuel », analyse Chantal Trausch, pour Rak Porcelaine Europe.
« Encore une fois, le leadership et la culture d’entreprise sont des éléments déterminants , pointe Fabrice Encelle , chez SLG. Les perspectives de carrière sont également essentielles pour permettre à nos employés de se projeter à moyen terme dans l’entreprise. » « Au Luxembourg, la concurrence avec la fonction publique, qui offre sécurité et avantages, complique encore drastiquement cette tâche », compare Christelle Noel, chez Dussmann.
Concurrence de l’État
« Nous essayons de nous attarder sur une personnalisation du parcours salarié en proposant davantage de formations adaptées aux besoins de chacun. Ma porte est toujours ouverte pour un temps d’échange pour comprendre les besoins », rapporte Tatiana Escure, de la Stëmm vun der Strooss.
« Nous sommes dans un secteur encadré par une convention collective… dont la conséquence est que la guerre des talents ne se fait
DRH Delhaize
DRH
DIDIER LEMEIRE Deputy head of HR & people management-leadership coach Spuerkeess
pas avec nos ‘concurrents’, mais avec l’État ou les hôpitaux. Pour retenir les talents, la meilleure ‘arme’, c’est de développer les compétences de notre management, promouvoir notre stratégie et surtout la marque employeur », certifie, à la Croix-Rouge luxembourgeoise, Dorothée Schneider.
« Dans le secteur de la santé, il est certes plus difficile d’attirer les candidats que de les retenir, les conditions de la convention collective étant relativement avantageuses. Toutefois, des efforts constants portent sur le développement des compétences et la reconnaissance des collaborateurs », intervient Karine Rollot, de la Fondation Hôpitaux Robert Schuman. « Nous sommes effectivement confrontés à une concurrence nationale et internationale. Il est essentiel de garder une certaine cohérence dans la politique de rémunération et de progression des carrières au sein des hôpitaux luxembourgeois et veiller à rendre nos métiers accessibles pour conserver leur attractivité », demande, au CHL, Olivier Schmitt.
Ultime exemple : l’Université du Luxembourg. « L’Université, étant une organisation encore jeune, continue de structurer son parcours employé, renseigne Claire Audollent. Après avoir mis en place une classification des emplois ainsi que des parcours de formation, elle se concentre désormais sur l’évolution de carrière, en renforçant la mobilité interne, en formalisant des plans de développement et en procédant à une révision complète de ses processus d’onboarding et d’offboarding.»
MARINE CARDÉ
LAURENT DERKUM
DRH
Banque Raiffeisen
DOROTHÉE SCHNEIDER
Croix-Rouge luxembourgeoise
18:30 – 22:30
Kinepolis Kirchberg
Women on board, 5 years later
De nombreuses recherches ont démontré que les conseils d’administration diversi és sur le plan du genre sont plus performants, respectent l’égalité des talents et sont des modèles d’inclusion. Les Boards se sont-ils féminisés davantage depuis 5 ans ? 10 femmes leaders inspirantes partageront leur avis sur scène.
Avec la participation de
– Carine Feipel (Etude Carine Feipel)
– Daniela Clara Moraru (Languages.lu / Group Moraru SARL)
L'IA générative redéfinit l'emploi en Grande Région
Face à l’essor de l’IA générative, les travailleurs de la Grande Région s’adaptent. 43% d’entre eux prévoient de se requalifier, préparant ainsi un marché de l’emploi plus résilient et humain.
Alors que l'intelligence artificielle générative promet de transformer en profondeur le monde du travail, les professionnels de la Grande Région et du Luxembourg se montrent confiants et proactifs. Selon une étude publiée par jobs.lu en collaboration avec le Boston Consulting Group (BCG), The Network et The Stepstone Group, près de 75% des travailleurs à l’échelle mondiale anticipent une perturbation importante de leur environnement professionnel en raison de l’IA. Pourtant, ils abordent cette transition avec optimisme : en Benelux, 43% des professionnels sont prêts à se requalifier pour rester compétitifs, tandis que 64% estiment avoir un avantage lors des négociations d’emploi.
L’étude, basée sur les réponses de plus de 150 000 travailleurs dans 188 pays, incluant 1 600 participants pour la zone Benelux, met en lumière une tendance
forte : la capacité à s’adapter grâce à la formation continue et à l’amélioration des compétences. Cette approche proactive constitue un atout majeur pour maintenir un marché de l’emploi robuste face à l’évolution technologique. Ces résultats soulignent l’urgence pour les entreprises et les gouvernements de collaborer pour favoriser des initiatives de formation accessibles à tous.
« Les perceptions des employés à l’égard de l’IA évoluent rapidement, et une reconnaissance essentielle émerge : la formation continue est cruciale pour une employabilité à long terme », explique Arthur Meulman, Directeur Général de Stepstone Belgique et jobs.lu. En effet, les entreprises de la Grande Région doivent redoubler d’efforts pour combiner innovation technologique et stratégie RH axée sur le facteur humain. L’objectif est de
Arthur Meulman, Directeur Général de Stepstone Belgique et jobs.lu
faire de l’IA un levier d’opportunités plutôt qu’une source de crainte ou de polarisation au sein des équipes.
Dans un contexte où le recrutement devient de plus en plus stratégique, 47% des travailleurs en Benelux refusent une offre d’emploi attrayante s’ils ont une mauvaise expérience lors du processus d’embauche (contre 54% à l’échelle mondiale). De plus, 51% affirment qu’ils éviteraient de travailler pour des entreprises perçues comme ayant un impact sociétal négatif, un chiffre supérieur à la moyenne mondiale de 39%. Ces données soulignent l’importance d’un processus de recrutement exemplaire et de l’image sociétale des entreprises.
Elle peut également améliorer les opportunités de formation et d’évolution professionnelle », poursuit Meulman. Cette évolution permet non seulement d’éliminer les tâches redondantes, mais aussi d’aider les individus à trouver un emploi idéal en fonction de leurs aspirations et compétences. Par exemple, des algorithmes intelligents peuvent analyser les parcours professionnels et identifier les opportunités de reskilling ou upskilling les plus pertinentes pour chaque individu.
DONNÉES ET COMMENTAIRES :
43% prêts à se requalifier au Benelux
Près de la moitié des pros investissent dans l’apprentissage continu, essentiel face à l’impact croissant de l’IA.
«
La formation continue est essentielle pour garantir une employabilité durable dans un monde transformé par l'IA. »
Cette tendance pousse les entreprises luxembourgeoises à intégrer des outils d’IA non seulement pour optimiser les processus internes mais aussi pour soigner leur marque employeur. Environ 73% des entreprises locales ont déjà intégré ou envisagent d’intégrer des outils basés sur l’IA dans leurs processus RH. Ces technologies, si elles sont bien exploitées, offrent une opportunité unique d’améliorer la sélection des talents, tout en renforçant les stratégies de requalification pour les employés. L’enjeu n’est pas simplement de recruter les meilleurs talents, mais de les accompagner dans leur progression et leur adaptation face à un environnement en perpétuelle évolution.
« L’IA présente une chance unique de transformer le recrutement et de favoriser une approche plus humaine au travail.
En termes de priorités professionnelles, l’étude montre que l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle reste le critère principal des travailleurs en Europe. Cela résonne particulièrement au Luxembourg, où 86% des employés considèrent cet équilibre comme essentiel, selon une étude menée par le STATEC. Les bonnes relations avec les collègues et une rémunération attractive complètent ce podium des attentes des employés. Cette réalité appelle à un réexamen des pratiques managériales, notamment pour répondre aux attentes d’une nouvelle génération de talents qui valorise le bien-être au travail autant que la progression de carrière.
Pour les employeurs, ces évolutions mettent en lumière la nécessité de s’adapter. Les stratégies de recrutement doivent non seulement inclure des candidats locaux, mais également envisager un recours accru à des talents internationaux. D’autant plus que le Luxembourg reste un carrefour attractif : plus de 70% des travailleurs actifs dans le pays sont des frontaliers ou des expatriés, renforçant la nécessité d’une approche inclusive et multilingue. Une telle diversité enrichit indéniablement le tissu économique, mais elle exige aussi une capacité d’adaptation accrue de la part des employeurs.
En complément, des initiatives telles que des programmes de reskilling sur mesure, souvent financés par des partenariats public-privé, prennent de l’ampleur. Par exemple, le Fonds pour l’emploi au Luxembourg soutient activement la requalification des salariés pour répondre aux besoins des secteurs en tension, notamment dans les TIC et les services financiers. De telles initiatives ne renforcent pas seulement les compétences des employés, elles consolident aussi la compétitivité économique globale de la région.
Par ailleurs, l’impact de l’IA ne se limite pas au recrutement ou à la formation. Elle influence également la façon dont les entreprises repensent l’organisation du
47% refusent après une mauvaise embauche
Une expérience d’embauche décevante peut dissuader près de la moitié des talents, révélant son rôle stratégique.
86% valorisent l'équilibre pro-perso
Les salariés luxembourgeois exigent des pratiques RH adaptées à leurs attentes de flexibilité et de bien-être.
travail. Les modèles hybrides, facilités par la technologie, permettent désormais de répondre à des besoins variés en termes de flexibilité, d’accessibilité et d’inclusion. Cette transformation pose toutefois des défis en matière de coordination, de gestion des équipes à distance et de maintien d’une culture d’entreprise forte.
« Dans un marché du travail où les talents qualifiés sont rares, les employeurs doivent diversifier leurs sources de recrutement et investir davantage dans la formation des talents existants », conclut Meulman. La capacité à répondre à ces défis déterminera non seulement la performance des entreprises, mais aussi leur capacité à attirer et retenir les talents les plus prometteurs.
Ainsi, si l’IA générative impose de nouvelles règles du jeu, elle offre aussi l’opportunité de construire un environnement de travail plus équitable, adapté aux aspirations des employés et à l’économie dynamique de la Grande Région. La clé réside dans une gestion équilibrée entre technologie et humanité, pour assurer un avenir du travail à la fois innovant et inclusif.
#New way of working
Les leviers pour contrer la crise de l’engagement
Flexibilité, télétravail… De nouveaux modes de fonctionnement se sont fait une place dans le quotidien des salariés, mais, en parallèle, leur engagement apparaît sur le déclin. Comment y faire face ?
« Chez Sodexo Luxembourg, nous n’avons pas constaté de baisse de l’engagement, que nous mesurons tous les deux ans grâce à notre enquête mondiale Voice. »
« Proposer le télétravail pour les postes qui s’y prêtent, aménager les horaires ou organiser des rotations sur site, utiliser des outils numériques pour mieux communiquer et suivre les besoins, travailler avec les clients pour adapter les prestations tout en gardant leur qualité et former les managers à bien gérer des équipes mixtes, sur site et à distance… » À la question de savoir comment répondre aux nouvelles manières de travailler sans entraver les performances de l’entreprise, la DRH de Dussmann, Christelle Noel , dispose d’une liste de solutions prêtes à l’usage. Mais ensuite ? Comment, en plus, répondre au défi de l’engagement des collaborateurs, dont les études indiquent qu’il va en se dégradant ?
« En donnant du sens et des raisons de s’impliquer, en valorisant les efforts et les réussites, en maintenant un dialogue transparent, en misant sur un environnement sain et flexible, et en offrant des opportunités de développement en interne », explique la dirigeante de l’un des plus gros employeurs luxembourgeois.
l’engagement de façon artificielle, elles peuvent le favoriser en développant un environnement propice, notamment à travers une raison d’être qui résonne avec les valeurs des collaborateurs et qui leur permette de projeter leur travail quotidien dans une vision d’ensemble. » « Nous avons l’opportunité de travailler dans un domaine d’émotions, nos produits touchent beaucoup de clients, nous avons des passionnés dans nos équipes et nous transmettons cette passion, tranche Chantal Trausch, chez Rak Porcelain Europe. Nous sommes dans un domaine qui doit perpétuellement s’adapter à la demande des clients et faire des propositions. » « L’engagement, songe quant à lui Julien Bossu, de CDCL Group, passe par des actions concrètes : reconnaissance des efforts, culture du feed-back et alignement des valeurs de l’entreprise avec celles des collaborateurs. »
ANN DE JONGHE
« L’engagement des collaborateurs est d’abord ancré dans leur parcours personnel, pense Isabelle Faber, chez Post. Bien que les entreprises ne puissent pas créer
Leadership et transparence « Là encore, tout est une question de leadership, resitue Fabrice Encelle, pour le compte de SLG. Nous nous efforçons par exemple d’impliquer tout le monde dans les objectifs stratégiques. Il est nécessaire que chacun puisse identifier en quoi son travail
contribue à la réalisation des enjeux majeurs de l’organisation. » Il ajoute : « Un autre point qui me tient beaucoup à cœur est de rendre le travail intéressant. »
« Nous nous devons d’avoir une communication transparente avec les collaborateurs, de leur proposer des opportunités de développement personnel et d’évolution, tout en assurant un équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle, affirme Léa Piot, de Cocottes. Nous avons mis en place des actions visant à maintenir le bien-être de nos salariés, mais nous devons travailler davantage sur la reconnaissance des équipes. Nous constatons que la grande majorité de nos départs (80 %), volontaires ou involontaires, concernent des salariés non qualifiés. » « L’engagement d’un collaborateur envers un employeur naît à partir d’un ensemble d’éléments qu’il retrouve sur son lieu de travail : un lien avec son manager, du sens dans le travail qu’il effectue au quotidien, la valorisation de son travail, etc. », ajoute, pour La Provençale, Liliana Alves.
Ensemble, c’est tout Chez Delhaize Luxembourg, Marine Cardé rapporte : « Il est impératif de s’adapter et de se remettre constamment en question. Le dialogue est au cœur de la solution : écouter activement nos collaborateurs pour comprendre leurs attentes réelles et co-construire un environnement de travail motivant. »
Co-construction ? « Aujourd’hui, l’enjeu, pour tout employeur, est de créer et d’entretenir les conditions favorables à un partenariat sur le long terme avec ses collaborateurs, intervient Nicole Dochen, à la Banque de Luxembourg. Pour ce faire, il est indispensable que l’entreprise co-construise ses objectifs avec les équipes en lien avec la stratégie métiers et les communique clairement. Elle doit également permettre aux collaborateurs, au travers des tâches et missions confiées, de démontrer tout leur potentiel et valoriser leurs réalisations. Enfin, elle doit promouvoir la diversité et l’inclusion, tout en prenant soin de ses collaborateurs. » « Il faut continuer à adapter la proposition de valeur à nos mesures de développement et autres actions de flexibilisation du contexte professionnel, sans pour autant céder à un alarmisme exagéré face à certaines études », se convainc Didier Lemeire, à la Spuerkeess.
« La clé est de répondre aux aspirations des collaborateurs en leur offrant une flexibilité adaptée à leur rôle, tout en maintenant un cadre structuré qui garantit la satisfaction des clients et la performance de l’entreprise. »
L’importance des valeurs
« Chaque année, informe Aurélie Ederle, Société Générale Luxembourg lance une campagne ‘Baromètre employé’, dont l’une des thématiques porte sur l’engagement. Les réponses apportées permettent d’initier une analyse, un dialogue et des plans d’action en co-construction avec nos collaborateurs. » « Pour renforcer l’engagement, rapporte Christopher Frères, du Luxembourg Stock Exchange, nous misons sur une culture de proximité, des feed-back réguliers et des initiatives axées sur le sens au travail. Nous mesurons par ailleurs le niveau d’engagement de nos collaborateurs via des enquêtes internes suivies de plans d’action concrets. » Des scores pour mesurer le tout ? « Avec un taux de participation de 86 % et un indice d’engagement de 77 % lors de notre baromètre d’engagement 2024, nous sommes un exemple de collectif fortement engagé, argue Delphine Bath, de La Mondiale Europartner. Mon expérience m’a appris que les aspirations des employés sont en réalité à la fois très simples et très essentielles : du respect, de la considération, un leadership sain, un environnement de travail qualitatif, une culture de responsabilité, un climat de confiance et de l’espace pour contribuer à un projet ambitieux. Je suis convaincue que les organisations qui sont capables d’offrir cette expérience à leurs employés sont celles qui obtiennent de l’engagement en retour. » Chez BDO, « nous travaillons pour adhérer constamment à nos valeurs fondamentales et maintenir l’authenticité dans toutes nos actions. Nous tenons nos promesses, construisons la confiance et favorisons un environnement de travail solidaire et engageant qui motive nos employés à donner le meilleur d’eux-mêmes », assure Matina Korma. « La flexibilité est un avantage très important pour nos salariés, ainsi que le développement personnel. Nous avons déployé beaucoup de moyens dans ces deux initiatives et notre taux d’engagement ne fait que croître depuis deux ans », ajoute Edith Brunner, pour Lombard International Assurance.
« Le problème existe »
Les scores mondiaux, met en perspective Julian Troian, chez ING Luxembourg, indiquent des chiffres stagnants sur l’engagement des employés, ce qui montre clairement que le problème existe. Nous avons lancé un
CHRISTELLE NOEL
travail majeur pour améliorer l’expérience employé dans son ensemble. Notre programme d’onboarding a été récompensé comme le meilleur du groupe ING, et nous avons l’intention de répliquer cette approche pour chaque étape du parcours employé. »
« Est-ce que l’engagement de nos collaborateurs est réellement en berne ? N’est-ce pas une perception parce que le rapport au travail a changé, alors que l’engagement, les compétences actionnées, la création de valeur, les résultats sont toujours là ? Est-ce que, finalement, ce nouveau rapport au travail ne nous force pas collectivement à nous concentrer sur l’essentiel, sur ce qui a du sens, est efficient, et qui a de l’impact ? Je m’interroge », admet, chez Pictet, Lise Roda
« Il me semble, relève Magali Maillot, pour A&O Shearman, que certaines organisations ont poussé trop loin la flexibilité en offrant du ‘full remote’ ou en n’encadrant pas suffisamment la présence au bureau, ce qui a nui à la création de liens et à l’identification avec les valeurs et la culture de l’organisation. Le bureau doit rester le lieu principal de travail, particulièrement pour collaborer et créer de l’engagement. Les études de l’institut Gallup montrent d’ailleurs l’importance de se faire des amis au travail pour booster l’engagement et la performance. » « Pour renforcer l’engagement de nos collaborateurs, assure Myriam Sibenaler, à l’ABBL, nous privilégions des échanges réguliers, authentiques et constructifs. Reconnaître le travail accompli, valoriser les efforts et célébrer les réussites, même petites, sont au cœur de notre approche. »
La problématique de l’environnement de travail
« Pour accroître l’engagement des collaborateurs, il faut comprendre ce qui les motive individuellement , résume, chez KPMG, Géraldine Hassler Chacun a ses propres moteurs, mais tous partagent un besoin commun : un environnement de travail sain. Peu importe la génération, nous voulons tous un cadre stable et respectueux, essentiel pour notre équilibre psychologique. En diversifiant les initiatives, tout en restant fidèles aux valeurs et à la culture de l’entreprise, nous pouvons répondre aux attentes de chacun et renforcer leur engagement. »
« Il est crucial, ajoute Marc Parage, de Lalux, de créer un environnement de
DRH
La Provençale
DRH
BDO
KARINE ROLLOT
DRH
Fondation Hôpitaux Robert Schuman
DRH
Stëmm vun der Strooss
travail qui valorise la contribution des collaborateurs, offre des opportunités de développement et favorise un sentiment d’appartenance. Des initiatives comme la reconnaissance régulière des performances, le dialogue transparent et des projets alignés sur leurs valeurs peuvent raviver la motivation des collaborateurs et leur attachement à l’entreprise. » L’engagement, « cela demande une approche humaine encore plus importante pour nourrir le lien entre employeur et employés et retrouver des repères dans un monde post-Covid qui a fait bouger les lignes », suggère Louis de Looz-Corswarem, de BGL BNP Paribas. « En tant que banque Raiffeisen, nous développons en permanence un environnement de travail qui place l’humain au centre des préoccupations. Nos collaborateurs ne sont pas que de simples ressources humaines, mais de vrais ambassadeurs », le rejoint Laurent Derkum.
Question de sens
« Il est important de comprendre en profondeur les enjeux liés à notre secteur et les attentes de nos salariés , glisse Anaïs Bouillet, chez Rockids. Nos cafés RH et les enquêtes de satisfaction des collaborateurs régulièrement proposés nous permettent de cerner ces attentes. Nous offrons des opportunités de travailler à temps partiel, nous travaillons sur l’adaptation de nos plannings pour permettre à nos collaborateurs d’organiser leur vie personnelle et incitons le droit à la déconnexion. »
Cette prétendue crise de l’engagement des collaborateurs, Olivier Schmitt, au CHL, propose de la résoudre « en donnant du sens à leurs actions ! Montrer à travers des faits l’impact de leur travail sur la performance de l’institution et le développement individuel et collectif des équipes. » « La problématique de l’engagement est profonde, observe, à la Fondation Hôpitaux Robert Schuman, Karine Rollot. Elle démarre avant même que le candidat ne soit recruté. Nous menons des campagnes de sensibilisation sur les métiers de la santé pour mobiliser dès le plus jeune âge nos futures forces vives. Puis, à travers des stages, des jobs d’été et tout au long du cycle de vie de nos collaborateurs, via la mobilité interne, des programmes de formation, de reconnaissance et d’innovation. »
LILIANA ALVES
MATINA KORMA
TATIANA ESCURE
Photos La Provençale, BDO, Fondation
Hôpitaux Robert Schuman et Stëmm vun der Strooss
Culture as the ultimate magnet in a competitive world
A strong workplace culture is key to attracting and retaining talent. It fosters belonging, aligns values, and boosts engagement, making employees feel valued and motivated to grow within the organisation.
PwC Firm Culture
We know it, talent war is a reality. The employment market is shifting, with candidates and employees expressing increasing expectations – compensation, flexible working conditions, development opportunities to name a few. When the propositions are the same, what makes the difference for candidates to join and employees to stay? An intangible yet powerful matter… the company culture.
HOW CAN WE DEFINE CULTURE?
At its core, culture is the unseen force that binds an organisation. It encompasses the shared values, beliefs, and behaviours that influence how individuals interact within the organisation and envision the future.
Culture is a phenomenon that occurs naturally in every single company, independently of the willingness to define and develop it. It naturally exists in every
company, shaped by the daily decisions made by everyone. Put simply, culture is “the way we do things here”.
LEADERS & MANAGERS ARE KEY TO EXEMPLIFY THE CULTURE
What does this mean? It means that every single employee can own and participate in the company culture. It is the sum of all that will make it a success and it starts with leaders to set the tone and act as role models.
At PwC Luxembourg, we actively promote behaviours that support our purpose, strategy and values. Our cultural framework focuses on priority cultural traits which we aim to consistently exhibit to achieve our strategic objectives. Namely, we strongly encourage all our employees to “Walk the Talk” by “doing what we say and saying what we do,” anchor “Excellence” and develop their sense of “Entrepreneurship” to better deliver for ourselves,
our clients, and the communities we serve. Each company must define its distinct identity to best support its ambitions. Employees, managers, and leaders can then be the architects of their corporate magnetic culture. It requires intention – to distil and cascade the culture components to every employee, from their onboarding to offboarding, and to build mechanisms for managers and leaders to be role models.
Culture plays a crucial role in shaping a company’s success, impacting employee attraction and retention, increasing efficiency and productivity, and leading to greater innovation and customer experience. Definitely, “culture eats strategy for breakfast”.
PwC Firm Culture: our 3 cultural traits
#Droit du travail
Changer (ou pas) le Code, telle est la question
Équilibré, car protecteur des salariés comme des employeurs ? Ou, au contraire, trop contraignant ? Obsolète ? Ce que pensent les principaux DRH du pays du Code du travail. Morceaux choisis.
CHRISTOPHER FRÈRES
(LUXEMBOURG STOCK EXCHANGE) :
« Un cadre structurant, mais certaines dispositions manquent de souplesse face aux défis actuels, comme le télétravail transfrontalier. »
MATINA KORMA (BDO) :
« Si j’en avais l’autorité, je plaiderais pour une harmonisation complète des réglementations sur le télétravail. J’introduirais des dispositions qui nous permettraient d’offrir des avantages et des opportunités égaux à tous nos employés transfrontaliers. »
JULIAN TROIAN (ING) :
« Le Code du travail luxembourgeois a l’avantage d’être assez synthétique par rapport à d’autres pays, ce qui apporte une certaine clarté. Toutefois, de nouveaux concepts devraient être adoptés pour promouvoir l’économie des petits boulots et offrir davantage d’options adaptées aux besoins des générations plus jeunes. »
MYRIAM SIBENALER (ABBL) :
« Un cadre protecteur pour les salariés. Certaines dispositions se révèlent parfois
obsolètes et manquent de flexibilité pour répondre aux besoins concrets des employeurs et aux évolutions rapides du monde professionnel. »
MARC PARAGE (LALUX) :
« S’il peut paraître contraignant sur certains aspects (formalités administratives, rigidité dans l’adaptation des conditions de travail), il offre aussi des opportunités pour structurer et sécuriser les relations de travail. En collaborant avec les partenaires sociaux et en tirant parti des flexibilités prévues, il peut être vu comme un allié dans une gestion proactive des ressources humaines. »
LAURENT DERKUM (BANQUE RAIFFEISEN) :
« Certaines dispositions peuvent être perçues comme contraignantes pour les employeurs. Il est important de trouver un équilibre entre la protection des employés et la flexibilité pour les entreprises. »
DELPHINE BATH (LA MONDIALE EUROPARTNER) :
« La force de notre réglementation est sa stabilité dans le temps, cela donne un cadre prévisible, clair et pragmatique. »
LISE RODA (PICTET) :
« Le droit du travail luxembourgeois peut parfois paraître traditionnel, mais avec toujours le souci de bien faire les choses. Nous parlons beaucoup de flexibilité, le droit du travail mériterait ici de se moderniser en intégrant des notions de saisonnalité. »
AURÉLIE EDERLE (SOCIÉTÉ GÉNÉRALE) :
« La convention collective du secteur bancaire est complémentaire au droit du travail. Sa renégociation tous les trois ans permet de tenir compte des évolutions du marché et du secteur. »
GÉRALDINE HASSLER (KPMG) :
« Je pense qu’il est essentiel de revoir le Code du travail luxembourgeois pour qu’il reste en phase avec les nouvelles réalités. Citons l’un ou l’autre exemple, comme rendre le temps de travail plus flexible et mieux gérer les périodes de forte activité. »
DIDIER LEMEIRE (SPUERKEESS) :
« Notre statut ne dépend pas seulement du droit du travail, nous devons également prendre en compte le contexte
réglementaire de la fonction publique. Cela peut parfois entraîner une forme d’ambiguïté ou de flou qu’il n’est pas facile à gérer. »
MAGALI MAILLOT (A&O SHEARMAN) :
« Le régulateur tente d’être attentif à l’évolution du marché du travail, mais les évolutions réglementaires sont assez lentes et ne s’adaptent pas assez vite aux contraintes des organisations, d’après moi. Il serait nécessaire de développer des textes permettant une plus grande adaptation aux nouvelles flexibilités offertes. »
EDITH BRUNNER (LOMBARD INTERNATIONAL ASSURANCE) :
« Le Code du travail donne un cadre aux employeurs afin d’assurer équité, conformité et structure dans les entreprises. Comme tous les droits aujourd’hui, il peut paraître de plus en plus restrictif (i. e. droit européen à transposer localement, etc.), mais il reste un partenaire des employeurs. »
ISABELLE FABER (POST) :
« L’amélioration des relations sociales dans l’entreprise est plus importante que la modification du Code du travail. Le dialogue social constitue le véritable levier de progrès, dans le respect du cadre légal existant. »
CHRISTELLE NOEL (DUSSMANN) :
« Le Grand-Duché dépend fortement des travailleurs frontaliers pour répondre à ses besoins en main-d’œuvre, mais la réduction des avantages rend le pays moins attractif. Pour éviter des difficultés de recrutement et préserver sa compétitivité, il doit améliorer les incitations, comme les conditions de travail, la fiscalité et le télétravail transfrontalier. »
CHANTAL TRAUSCH
(RAK PORCELAIN EUROPE) :
« Il y a eu beaucoup de changements dernièrement dans les lois, et quelquefois cela n’est pas complètement abouti ou laisse encore trop de place à l’interprétation. Un dialogue plus grand doit subsister avec les employeurs. »
FABRICE ENCELLE (SLG) :
« Pas de grief particulier. Je dirais qu’il me semble plutôt équilibré entre protection des employés et bon fonctionnement des entreprises. »
CLAIRE AUDOLLENT
(UNIVERSITÉ DE LUXEMBOURG) :
« Si le Code du travail incarne à mon avis un partenaire indispensable aux employeurs, certains chapitres et sections mériteraient cependant d’être revus afin d’être plus en cohérence avec les modes de travail actuels. »
ANN DE JONGHE (SODEXO) :
« Malgré quelques sujets laissant encore place à interprétation, le Code est assez simple et clair. L’évolution très récente vers plus de transparence envers les employés est une bonne chose. »
LILIANA ALVES
(LA PROVENÇALE) :
« Le Code du travail luxembourgeois est malheureusement la plupart du temps un adversaire plutôt qu’un allié. Il reste trop éloigné de la réalité qui est vécue au quotidien par le patronat et par le salariat. »
LÉA PIOT (COCOTTES) :
« Dans notre secteur d’activité, les textes peuvent s’avérer parfois en inadéquation avec nos contraintes sur le terrain. De ce fait, mettre en place des éléments simples en faveur du bien-être de nos salariés, faisant face à des contraintes de froid et d’horaires, peut devenir problématique, voire coûteux pour l’employeur. »
MARINE CARDÉ (DELHAIZE) :
« Le Code du travail luxembourgeois est globalement équilibré, mais il peut parfois manquer de flexibilité dans certaines situations spécifiques. Au-delà des textes, le dialogue social joue un rôle déterminant pour trouver des solutions pragmatiques et pallier les rigidités législatives. »
DOROTHÉE SCHNEIDER (CROIXROUGE LUXEMBOURGEOISE) :
« Celui qui a le plus le droit de se plaindre du Code du travail, c’est le manager d’une petite équipe. Il doit jongler entre ses impératifs opérationnels et l’obligation de respecter toutes les règles… »
KARINE ROLLOT (FONDATION HÔPITAUX ROBERT SCHUMAN) :
« Ces lois devraient être rédigées de manière plus limpide afin d’éviter toute interprétation. Le principe de simplification pourrait également s’appliquer pour mieux soutenir les employeurs dans leur gestion des contentieux. »
OLIVIER SCHMITT (CHL) :
« L’instauration d’un délai de carence dès le premier jour de maladie permettrait de lutter contre l’absentéisme et la désorganisation des services. De la même manière, une loi régissant davantage la fiscalité des travailleurs frontaliers rendrait plus attractifs certains métiers en pénurie. »
JULIEN BOSSU (CDCL GROUP) :
« Le Code du travail est à la fois protecteur et un défi. Par exemple, il peut être perçu comme contraignant dans le domaine de la flexibilité horaire. »
NICOLE DOCHEN (BANQUE DE LUXEMBOURG) :
« Il n’y a pas réellement de parti pris. Néanmoins, certains textes datent de plusieurs dizaines d’années et auraient besoin d’être adaptés aux exigences actuelles du marché du travail. »
#Digitalisation
Comment les RH ont ouvert la voie
Il reste énormément à faire, conviennent-ils, dans leurs services comme à l’échelle des entreprises, mais les DRH ont posé les premières bases de la révolution numérique qui balaie la société. Montrant l’exemple, souvent.
Chez PwC, Delphine Berlemont regarde loin. « L’adoption de technologies innovantes favorisera l’efficacité, la sécurité et la compétitivité mondiale, déclare-t-elle. S outenir la mise à niveau numérique et favoriser une culture de l’innovation permettra aux entreprises de prospérer. »
« Du point de vue des RH, poursuit-elle, il est essentiel de doter l’organisation, les employés, les managers et les équipes RH des outils numériques et d’IA appropriés qui prendront en charge non seulement les opérations RH, mais aussi l’ensemble du cycle de vie des employés. Dans ce domaine, tous les aspects du monde des RH peuvent bénéficier de cette évolution. Cela entraînera une efficacité et une productivité accrues grâce à l’automatisation des processus, mais aussi un recentrage des RH sur des projets stratégiques qui ont un impact direct sur la stratégie de l’entreprise, tandis que les options de libre-service répondent aux demandes simples des employés. »
Bienfaits
« Au sein du département RH de la Spuerkeess, nous sommes convaincus des bienfaits de la digitalisation et de l’automatisation de certains processus , abonde Didier
Lemeire L’IA peut certainement nous aider à diminuer la charge de certains processus chronophages et peu stimulants. La Spuerkeess s’investit d’ailleurs dans le développement d’un chatbot basé sur l’IA devant voir le jour en 2025 grâce à la collaboration et l’engagement avec notre département informatique . » Bémol : « Nous devons bien entendu effectuer la due diligence nécessaire pour garantir la conformité réglementaire et assurer les aspects sécurité informatique des outils de Gen AI. Nous ne pouvons toutefois pas négliger l’aspect du niveau d’acceptation très hétérogène auprès des employés. Il est donc important de mettre en place l’accompagnement et les formations nécessaires pour éviter toute exclusion par rapport à ces outils, aussi bien au sein du département RH qu’auprès de ses clients », prévient Didier Lemeire.
« En 2024, nous avons finalisé un grand projet de digitalisation de notre processus de recrutement. Désormais, les principaux processus RH sont digitalisés au sein de Raiffeisen, indique Laurent Derkum. Bien entendu, nous sommes en réflexion permanente sur comment optimiser, notamment avec l’aide de l’IA, les processus internes afin de les rendre plus efficients tout en
améliorant le service aux employés. Nous poursuivons le développement de notre SIRH en y intégrant de nouveaux outils destinés à optimiser l’accompagnement de nos collaborateurs. » Transformations en cours, également, du côté du Luxembourg Stock Exchange. Christopher Frères explique : « L’innovation est une valeur forte de la Bourse. Nous utilisons la digitalisation pour automatiser certaines tâches administratives et renforcer l’analyse de données RH. Cela libère du temps pour des actions stratégiques. Nous sommes également très à l’écoute de ce que l’intelligence artificielle peut nous apporter et nous avons d’ailleurs formé l’ensemble de nos collaborateurs au sujet en 2024. »
Pour sa part, « Société Générale Luxembourg va déployer un séminaire sur l’intelligence artificielle sur l’ensemble de ses équipes afin de sensibiliser les collaborateurs à cette évolution technologique, rapporte Aurélie Ederle . Un projet est également déployé à l’échelle du groupe pour mettre en place un nouveau système d’information RH permettant plus de digitalisation et d’efficacité opérationnelle. »
Simplification
« La digitalisation a notamment pour vertu d’augmenter l’efficience opérationnelle des équipes en charge de toute la partie administrative en lien avec la gestion des ressources humaines, décrit Nicole Dochen, à la Banque de Luxembourg. Mais ses bénéfices vont bien au-delà. Nous avons par exemple mis en place un outil d’e-learning performant et très complet, couvrant à la fois les besoins de formations métiers, réglementaires et soft skills. Nous l’utilisons également pour cocréer des contenus sur mesure adaptés à nos processus et à nos outils. »
« La fonction RH, par sa diversité – de la gestion administrative à celle des talents, en passant par les plans de succession ou l’engagement –, est un excellent terrain de jeu pour la digitalisation et les applications de l’IA et l’IA générative. Comme pour les autres métiers, la technologie nous amène de la simplification ou de l’automatisation sur les tâches de production et permet de libérer du temps pour les missions à plus forte valeur ajoutée. Avec le déploiement de notre solution d’intelligence artificielle Almia du Groupe AG2R La Mondiale,
nous explorons les possibilités en matière de réponses aux questions fréquemment posées ou encore d’analyse sémantique de réponses ouvertes lors de questionnaires. L’IA nous permettra ensuite d’optimiser le recrutement, la gestion des compétences ou le staffing interne », anticipe Delphine Bath, de La Mondiale Europartner.
Confirmation de l’ABBL, via Myriam Sibenaler : « Nous nous appuyons sur la digitalisation pour simplifier les tâches administratives, ce qui nous permet de nous concentrer davantage sur des initiatives humaines et stratégiques. »
Efficacité
Chez Lombard International Assurance, « nous avons fait de la digitalisation un levier clé pour renforcer l’efficacité et l’impact stratégique de la fonction RH (automatisation des tâches administratives pour recentrer les RH sur des missions à forte valeur ajoutée, adoption de solutions self-service, optimisation de la formation grâce aux technologies dotées d’intelligence artificielle (LMS) et analyse des compétences prédictives, lancement de plateformes de communication interne qui requièrent du feed-back sur les employés, apprentissage en ligne et e-learning fortement déployés pour l’apprentissage en continu et autonome, suivi des KPI HR réguliers », détaille Edith Brunner.
« La digitalisation devient une alliée incontournable pour la fonction RH en automatisant les tâches administratives (gestion des salaires, congés, recrutements et formations), ce qui libère du temps pour se concentrer sur des missions à forte valeur ajoutée comme le suivi et le développement des collaborateurs », souligne Marc Parage, chez Lalux, tandis que Matina Korma, de BDO, précise : « La digitalisation est intégrale à nos opérations quotidiennes, englobant notre système de suivi des candidatures, notre SIRH, notre plateforme de marque employeur et les vérifications des annonces d’emploi exemptes de biais. » « De plus , ajoute-t-elle, nous explorons l’introduction de l’intelligence artificielle et des chatbots pour améliorer les processus d’intégration et répondre à d’autres demandes liées aux ressources humaines. »
« La fonction RH attendait non seulement cette transformation digitale, mais
MARC PARAGE
CHRISTOPHER FRÈRES
DRH Luxembourg Stock Exchange
DELPHINE BERLEMONT DRH PwC Luxembourg
ANAÏS BOUILLET DRH Rockids
« PRÉSERVER DES TEMPS DE PRÉSENTIEL »
Organisation interne, recrutement, télétravail… Chez BGL BNP Paribas, « la digitalisation de nos outils collaboratifs nous a permis de développer et d’enrichir le mode de travail hybride en offrant aux équipes le moyen de communiquer facilement, en temps réel, et d’interagir avec leurs collègues, quel que soit leur lieu de travail », éclaire le DRH Louis de Looz-Corswarem. « Les outils digitaux sont également des alliés quotidiens pour gagner en efficacité opérationnelle et améliorer l’expérience de nos collaborateurs. Ainsi, par exemple, nous avons développé notre chatbot cHaRlie qui permet de répondre de façon automatique à nos collaborateurs sur certains sujets, et nous le faisons évoluer régulièrement. De cette façon, ils gagnent du temps et de l’autonomie dans leur recherche d’informations », illustre le dirigeant. « La digitalisation nous permet également d’offrir de nouveaux outils pour faciliter les parcours tant de nos collaborateurs, pour la mobilité interne, que de nos candidats, pour le recrutement. Ils peuvent désormais déposer un dossier de candidature en 3 minutes chrono. Et finalement, la digitalisation nous aide également à optimiser la collecte et la gestion de la data pour proposer des expériences et services toujours plus adaptés et personnalisés pour nos équipes », poursuit-il.
À la question de savoir quels obstacles subsistent, Louis de Looz-Corswarem répond : « Ce ne sont pas des obstacles, plutôt des situations pour lesquelles le contact humain reste essentiel et qui, de fait, limitent le recours au digital. S’il est essentiel de s’appuyer sur la digitalisation pour simplifier l’expérience de nos collaborateurs et de nos clients, il est aussi important de préserver des moments de partage et de convivialité en présentiel et des rendez-vous dont le contenu se prête mieux à un échange en face à face. »
en avait, selon moi, besoin, salue, pour Pictet, Lise Roda. En quelques années, la fonction RH est passée d’une simple ‘gestion du personnel’ à une fonction stratégique complexe, caractérisée par une plus grande multidisciplinarité, un aspect multidimensionnel et une surveillance accrue. Sans les outils numériques à notre disposition, cette mission serait aujourd’hui impossible ! »
Transformation
« L’adoption des nouvelles technologies, y compris de l’IA générative, de manière sécurisée et fiable, est la première étape, pose Julian Troian, chez ING Luxembourg. Notre académie mondiale et notre stratégie de groupe nous aident à offrir des solutions d’apprentissage et de développement innovantes, intégrant les outils numériques pour une gestion plus fluide et plus agile des talents. »
« Nous avons développé de nouveaux outils de reporting qui nous permettent d’avoir une lecture rapide des principaux indicateurs RH. Nous utilisons également Harvey, notre outil interne d’intelligence artificielle, pour optimiser nos processus et nos communications », situe Magali Maillot, d’A&O Shearman. Du côté des avancées, « nous avons entrepris, en 2024, une transformation majeure avec le changement de notre outil SIRH, relate Géraldine Hassler, chez KPMG. Ce projet complexe, comme tout projet digital, n’a pas été sans défis et est encore en phase de finalisation. En 2025, notre priorité sera d’intégrer cet outil à d’autres systèmes clés, comme celui de la finance, afin de maximiser l’exploitation des données et d’en tirer des analyses stratégiques pour soutenir nos décisions. En adoptant des technologies et des outils adaptés, les RH peuvent offrir une meilleure expérience aux employés, tout en optimisant les processus internes, la gestion des talents et la prise de décision, et cela va encore nous occuper pendant un certain temps. »
Investissements
Pour Post, Isabelle Faber indique: « L’entreprise lance un programme SIRH majeur qui nécessite des investissements importants en temps et en ressources. Cette transformation numérique vise à moderniser les outils RH pour améliorer l’efficacité des processus et services. » « L’un des chantiers RH menés ces dernières années a été de digitaliser la
fonction RH, rapporte également la DRH de Rockids, Anaïs Bouillet. Nous avons implémenté un SIRH et digitalisé notre processus de recrutement par l’implémentation d’un logiciel de recrutement. La communication interne a été optimisée auprès de nos éducateurs par l’intermédiaire de newsletters internes. »
« La digitalisation est une alliée de la fonction RH, via l’utilisation de logiciels RH pour la gestion des talents, l’analyse prédictive et la simplification des processus administratifs », retrace Julien Bossu, de CDCL Group. « Elle est au cœur de notre stratégie. Cependant, souligne Fabrice Encelle, de SLG, il est essentiel qu’elle s’opère de manière concertée et cohérente avec les autres départements de l’entreprise. Les datas RH seules n’aideront guère. Utilisées en complément des données opérationnelles et financières, elles permettront toutefois au management, et plus globalement à tous les employés, de prendre les meilleures décisions. L’IA a également besoin de données ‘propres’ et labellisées pour fonctionner de manière optimale. Il en est de même pour les systèmes RH qui doivent être en mesure de s’interfacer avec les outils des autres métiers pour donner la plénitude de leur potentiel. »
« La digitalisation renforce les RH en rendant la communication plus rapide, en facilitant la flexibilité (gestion simplifiée des horaires, et des processus administratifs), et en permettant une adaptation rapide aux besoins grâce à des outils analytiques et de gestion efficaces », résume Christelle Noel, chez Dussmann. « Depuis deux ans, nous sommes en transformation et avons digitalisé les RH, notamment, très rapidement, et nos équipes en sont ravies », affirme Chantal Trausch, chez Rak Porcelain Europ.
Réponse aux besoins
À l’Université, « la digitalisation permet non seulement d’améliorer l’efficacité opérationnelle, soulève Claire Audollent, mais aussi de mieux répondre aux besoins des collaborateurs et des managers. Après avoir digitalisé la majorité de nos processus RH (congés, absences, fiches de paie, déclarations de télétravail, ‘flextime’, recrutements, etc.), nous sommes en train de concentrer nos efforts sur la signature électronique de tous les documents administratifs RH (contrats de travail, avenants, etc.) et la
Selon des chiffres de l’an dernier, un peu moins de 40 % des grandes entreprises installées au Luxembourg ont recours à au moins une technologie siglée IA. Dans les PME, ce taux se situe en dessous des 10 %.
« La digitalisation est une alliée de la fonction RH, via l’utilisation de logiciels RH pour la gestion des talents, l’analyse prédictive et la simplification des processus administratifs.»
JULIEN BOSSU DRH
CDCL Group
mise en place de coffres-forts électroniques pour les employés de l’Université. L’étape suivante sera d’utiliser l’IA pour répondre aux questions RH de nos employés et aider à la sélection des candidats. »
Dans la santé, « la mise en œuvre de processus RH digitalisés tels que le portail RH, les outils de recrutement, les plans de travail, permet de soutenir tous les salariés dans leurs démarches administratives RH, note Karine Rollot, de la Fondation Hôpitaux Robert Schuman. Les équipes RH, quant à elles, peuvent ainsi dédier davantage de proximité et de connexion humaine aux salariés. La gestion digitalisée de dashboards RH, quant à elle, constitue un outil de pilotage et d’aide à la décision pour la direction et les managers. » « Nous avons entamé la digitalisation des dossiers du personnel et l’accès direct à la plateforme individuelle de formation. La communication directe via nos outils digitaux est plus facile et permet au collaborateur de gérer son espace personnel de façon autonome », complète son homologue du CHL, Olivier Schmitt.
Pour Dorothée Schneider et la CroixRouge luxembourgeoise, « la digitalisation, c’est l’occasion d’améliorer la traçabilité des informations, leur accessibilité ou encore de réduire la complexité de certaines procédures. C’est un moyen d’augmenter la rapidité décisionnelle, tout en harmonisant les pratiques et la transparence. » Avant de s’interroger : « C’est le vieux débat : faut-il adapter la structure aux outils ou les outils à la structure ? Il est rare d’avoir un logiciel qui corresponde à 100 % à notre contexte ou à nos pratiques. Sans oublier l’habituelle résistance au changement, qu’il faut bien entendu entendre… puis gérer. »
Au-to-ma-ti-ser !
Du côté de Sodexo, relaie Ann De Jonghe, « nous avons réalisé, en 2024, 503 engagements, donc 503 contrats, 503 dossiers signalétiques, 503 affiliations CNS, 503 visites médicales… Notre objectif est donc d’automatiser de plus en plus les tâches administratives répétitives avec peu de valeur ajoutée, pour nous consacrer à des missions épanouissantes et indispensables pour attirer, développer, engager et retenir nos talents et ainsi devenir des ‘business boosters’. »
Pour La Provençale, Liliana Alves met également l’accent sur la « simplification
des processus RH et l’utilisation d’outils d’analyse de données pour la prise de décision », pendant que Léa Piot, chez Cocottes, constate : « Les futurs collaborateurs sont nés avec les outils digitaux et y adhèrent, digitaliser nos process nous permet d’être en adéquation avec l’ère du temps. » Léa Piot se souvient : « À mon arrivée, l’entreprise ne possédait aucun outil de gestion RH, nous nous sommes développés au fur à mesure des besoins de l’entreprise et de la structure du service RH. Nous mettons maintenant à disposition des plateformes pour les salaires, les entretiens et les formations, mais nous avons encore beaucoup de chemin à faire dans la digitalisation. » « Depuis l’année dernière , termine Tatiana Escure , de la Stëmm vun der Strooss, nous utilisons la digitalisation pour simplifier et optimiser les processus RH. Cela inclut l’adoption d’un SIRH pour la gestion administrative, le suivi des formations et le parcours d’intégration des salariés. Nous travaillons également à améliorer la communication interne via ce SIRH pour que tous les salariés puissent partager des informations. Nous pouvons travailler d’une autre manière et nous libérer du temps pour les demandes émanant du personnel. »
Nouveauté : une assurance groupe face au cancer
Sachant que le cancer touche 3.400 personnes par an au Grand-Duché de Luxembourg, Foyer innove avec medicis serenity, une assurance santé pour soutenir les salariés face à cette maladie.
serenity, première
Premier avantage : un soutien financier immédiat
Au-delà du combat contre la maladie, les personnes atteintes d’un cancer font face à des pressions financières : les revenus diminuent, tandis que les dépenses liées aux soins de support, au maintien à domicile et aux thérapies complémentaires s'accumulent.
Medicis serenity apporte une solution centrée sur les besoins immédiats avec le versement, dès le diagnostic, d’un capital de 10 000 € à 50 000 € (selon la formule choisie par l’employeur).
Le salarié peut ensuite utiliser cette somme librement et sans nécessité de justificatif pour couvrir des frais médicaux non pris en charge, adapter son logement ou répondre à toutes sortes de besoins personnels qui surviennent durant le traitement.
Second avantage : l’accès à des prestations de confort et de bien-être
Au-delà de cette première aide financière, medicis serenity reconnaît l'importance d'une approche holistique du patient dans son processus de guérison. Est ainsi remboursée une large gamme de prestations
qui font toute la différence ; entre les services liés au confort et au maintien à domicile (soins infirmiers, garde de nuit, aide-ménagère, garde d'enfants) et les thérapies complémentaires (consultations psychologiques, soins onco-esthétiques, hydrothérapie, sophrologie, massages médicaux ou encore hypnose médicale).
Impact positif pour les entreprises et les employés
L’introduction de medicis serenity dans les packages d'assurance santé groupe offre des avantages significatifs :
• Un sentiment de sécurité et de soutien parmi les employés.
• Une continuité opérationnelle et un retour au travail facilité.
• Un bien-être général qui concourt à un environnement de travail positif et productif.
Une démarche globale et proactive
L'arrivée de medicis serenity marque une étape importante dans l'évolution de la protection sociale des salariés au Grand-duché de Luxembourg, favorisant une approche plus inclusive et solidaire du cancer en milieu professionnel.
Le Groupe Foyer va encore plus loin en appliquant cette philosophie à travers une politique interne de prévention et d'accompagnement. Des ateliers de sensibilisation, des séminaires sur la santé au travail et des formations spécifiques aux managers sont mis en place pour mieux soutenir les collaborateurs touchés par le cancer.
Ces initiatives peuvent servir de référence aux entreprises souhaitant développer leur propre stratégie d'accompagnement. Car l'enjeu dépasse la simple couverture assurantielle.
medicis
assurance santé collective face au cancer au Luxembourg
La rémunération ne fait plus tout
Dans leur stratégie de recrutement et de fidélisation, les ressources humaines continuent de beaucoup miser sur l’attractivité salariale, mais cette dernière est désormais challengée par de nombreux autres critères.
Pour la DRH de Delhaize Luxembourg, Marine Cardé, « la rémunération demeure un levier clé pour attirer et retenir les talents ».
« Toutefois, note-t-elle, les attentes évoluent : les candidats valorisent de plus en plus des aspects tels que l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle, la flexibilité des horaires et un environnement de travail stimulant. » « L’attractivité salariale pèse de moins en moins, notamment pour les profils qualifiés, qui constatent un écart de plus en plus réduit entre leur rémunération et le salaire minimum, rendant d’autres facteurs comme les conditions de travail ou les opportunités d’évolution plus déterminants », confirme, chez Dussmann, Christelle Noel.
« Elle pèse de plus en plus dans le recrutement et la rétention des talents, bien qu’elle ne soit pas le seul facteur pris en compte, puisqu’elle est souvent associée à d’autres éléments, intervient Léa Piot, chez Cocottes. Les attentes des nouvelles générations relativisent l’importance du salaire, cependant les augmentations sont un facteur clé pour éviter le turnover, mais elles doivent être accompagnées d’autres politiques de fidélisation. »
« L’environnement de travail, la localisation, la flexibilité des horaires, les perspectives de développement professionnel en passant par des formations, et en travaillant sur des projets intéressants, peuvent également motiver et permettre l’attractivité », souligne, pour Rak Porcelaine Europe, Chantal Trausch.
« Malgré l’importance croissante du bien-être au travail et de la RSE, la rémunération reste le facteur décisif dans le choix d’un employeur. »
« Un pilier non suffisant »
Chez Sodexo, Ann De Jonghe tempère : « Cela dépend vraiment de plusieurs éléments liés au candidat, difficile donc de généraliser. Compte tenu de notre marché et de notre structure de rémunération, nous pouvons difficilement rivaliser avec les secteurs les plus rémunérateurs du Grand-Duché, nous devons dès lors nous passer des services des candidats les plus gourmands. Cela dit, nous constatons que, bien plus qu’avant, les conditions de travail, l’adéquation avec les valeurs de l’entreprise, le sens du travail, les possibilités de se former et d’évoluer, les engagements sociétaux de Sodexo, et bien sûr l’équilibre vie privée-vie professionnelle pèsent significativement dans les choix des candidats. » « Pilier important, mais non suffisant », juge, pour CDCL Group, Julien Bossu, qui évoque les avantages extralégaux. « La rémunération reste un élément important, et la forte inflation de ces dernières années n’a pas aidé, aborde Fabrice Encelle, de SLG. Maintenant, j’observe également qu’une partie des candidats sont prêts à changer pour des salaires équivalents, voire, dans certains cas, moindres, afin de retrouver un environnement de travail sain et stimulant. »
ISABELLE
FABER DRH Post
Favoriser l’engagement
Une rémunération compétitive reste un argument de poids mais n’est plus suffisante pour garantir l’engagement à long terme, souLouis de Looz-Corswarem, de BGL
Photos Guy Wolff et Société Générale Luxembourg
BNP Paribas. Il s’agit de proposer une expérience collaborateur riche et alignée avec des valeurs fortes. » « Notre grille salariale, reposant sur le modèle de la fonction publique, reste certainement un argument de poids pour l’attractivité de la Spuerkeess, convient Didier Lemeire, mais ce n’est largement plus le seul critère d’attractivité. Flexibilité, sécurité de l’emploi, décisions locales, développement professionnel ou encore engagement ESG sont des exemples d’autres critères de plus en plus importants. » Chez Raiffeisen, « la concurrence étatique, notamment, qui n’est pas saine, nous place devant de grands défis, que nous essayons de relever en proposant des packages compétitifs incluant des avantages extralégaux attractifs », indique Laurent Derkum. « Lorsqu’un candidat a plusieurs possibilités, ce qui va peser dans la balance (au-delà des éléments financiers), c’est la possibilité de s’inscrire dans un projet qui fait sens, avec un bon niveau de confiance et un environnement porteur », analyse, à la Banque de Luxembourg, Nicole Dochen. Au Luxembourg Stock Exchange, « nous mettons fortement l’accent sur l’inclusion et la diversité, la flexibilité, les initiatives RSE et les programmes de développement personnel, qui deviennent des différenciateurs majeurs, renseigne Christopher Frères. Notre taille relativement modeste nous permet une certaine agilité sur ces sujets. »
« Être à l’écoute »
« Le sujet du télétravail est devenu une question emblématique, constate, à La Mondiale Europartner, Delphine Bath. En réalité, la question embarque des préoccupations bien plus larges, d’autonomie, d’organisation, de bien-être, de santé, de flexibilité, avec du temps pour soi ou pour un engagement personnel, et des valeurs qui correspondent aux aspirations personnelles. » Chez Lombard International Assurance, Edith Brunner relève que le salaire « est primordial pour certains profils et moins important pour d’autres. Nous devons être à l’écoute constante des besoins de nos collaborateurs via leurs managers et encourageons des ‘stay interviews’ afin d’être constamment informés des requêtes » des salariés. Même tonalité chez BDO : « Des packages de rémunération attractifs sont une motivation principale pour les candidats lorsqu’ils choisissent entre
« Les avantages non financiers et l’environnement de travail proposés sont très importants, particulièrement pour la génération
Z. La directive sur la transparence salariale viendra marquer un tournant du marché du travail européen. »
différents employeurs potentiels, influençant souvent leur décision initiale de rejoindre une organisation. Pour les employés actuels, des salaires compétitifs sont clés pour maintenir la satisfaction au travail et réduire les taux de rotation », dépeint Matina Korma.
Attention à la démotivation « Dans un environnement concurrentiel comme celui des cabinets d’avocats, l’attractivité salariale est considérable. Cependant, ce n’est pas le seul critère. Par exemple, les cabinets américains paient plus, mais sont beaucoup plus exigeants en matière d’heures travaillées et ont souvent des amplitudes horaires très importantes », prévient, chez A&O Shearman, Magali Maillot , tandis que du côté de PwC, Delphine Berlemont rappelle que la rémunération peut « être un puissant facteur de démotivation lorsqu’elle ne répond pas aux attentes de base des employés ». « Ce qui fait vraiment la différence, c’est l’opportunité unique pour nos collaborateurs d’influencer directement l’avenir d’un des secteurs économiques les plus stratégiques du pays. Cette capacité à avoir un impact concret est un puissant moteur d’attraction et de fidélisation », retient, à l’ABBL, Myriam Sibenaler. « Une fois les salaires alignés sur la moyenne du marché, l’attractivité salariale devient moins problématique », note ainsi Julian Troian , chez ING Luxembourg. « Un salaire compétitif ouvre la porte », affirme Marc Parage, chez Lalux, mais ce sont les autres aspects tels que la flexibilité ou les opportunités de développement, désigne-t-il lui aussi, « qui retiennent durablement les collaborateurs ». « Une approche globale est donc essentielle pour séduire et fidéliser les talents », en conclut, chez KPMG, Géraldine Hassler.
AURÉLIE EDERLE DRH Société Générale Luxembourg
#Mobilité & fleet
En avant toute
Opter pour la mobilité douce, s’orienter vers l’électrique, inciter à la fréquentation des transports en commun ou au recours au covoiturage… En matière de mobilité, les chantiers ne manquent pas dans les ressources humaines.
1L’électrique en vogue
« Nous sommes en train de transformer toute notre flotte en véhicules à faibles émissions ou électriques. Afin d’encourager nos collaborateurs à opter pour un véhicule électrique, nous avons équipé notre siège de 73 bornes de recharge. » À l’exemple de la banque Raiffeisen, et de ce qu’en rapporte son DRH Laurent Derkum, l’électrification est en cours. « Nous avons récemment renouvelé notre parc de véhicules et ambitionnons d’atteindre prochainement 100 % de véhicules électriques », esquisse le Head of talent and learning d’ING Luxembourg, Julian Troian. « Notre politique de mobilité est résolument tournée vers les véhicules électriques, que ce soient des voitures ou des vélos. Notre parking est équipé en bornes de recharge », glisse le DRH du Luxembourg Stock Exchange, Christopher Frères Même topo du côté de La Mondiale Europartner : « Nous avons pris le parti de l’électrification de nos véhicules début 2024 », indique la DRH Delphine Bath, tandis que chez Sodexo Luxembourg, cette même transition a démarré en 2023. Chez Lombard International Assurance, les voitures de fonction sont en cours de nouvellement.
2
Incitations à la pelle
« La Banque de Luxembourg encourage les salariés à prendre les transports publics, en subventionnant 60 euros par mois pour les frontaliers », informe la DRH Nicole Dochen. Idem chez Société Générale Luxembourg : « Nous subventionnons, en collaboration avec la délégation du personnel, une partie de l’abonnement de transport en commun pour nos collaborateurs frontaliers français », explique la DRH Aurélie Ederle. Ces incitations se traduisent aussi par des enquêtes internes, comme celle menée actuellement par la Fondation Hôpitaux Robert Schuman sur les besoins de ses salariés résidents et non résidents, ou « l’analyse approfondie de nos données », chez BDO, qui ont permis de « calculer nos émissions et de jeter les bases d’un guide de voyage durable pour les employés et les visiteurs », développe la DRH Matina Korma. Du côté de Post, Isabelle Faber explique : « L’entreprise a adopté une politique de mobilité verte avec trois axes : transition vers une flotte de véhicules électriques (sauf exceptions), formation à l’écoconduite et objectif chiffré de conversion de la flotte avec un calendrier précis. »
Le recours aux navettes
« Nous avons mis en place un système de navettes pour nos collaborateurs travaillant sur le site de Belval, à partir de la France et de la Belgique, rapporte la DRH de Société Générale Luxembourg, Aurélie Ederle. Nous avons également engagé un partenariat avec Klaxit / Blablacar pour encourager le covoiturage. » Un app de covoiturage a également vu le jour du côté de l’Université du Luxembourg, où une partie des abonnements est prise en charge, où des vélos et trottinettes sont mis à disposition du personnel et où ce dernier bénéficie d’une subvention à la location et à l’entretien de vélos. Chez Cocottes, la DRH Léa Piot note que « nous avons beaucoup de salariés frontaliers ayant de longs trajets pour se rendre au travail. Nous aimerions promouvoir le télétravail, mais c’est à ce jour difficile au vu de l’amplitude horaire de nos services et restaurants. » Cocottes souhaiterait aussi miser sur l’électrique pour ses livreurs, « mais nous n’avons pas encore trouvé sur le marché des camionnettes électriques réfrigérées correspondant à nos besoins ».
« L’arrivée du tram en 2032 au CHL sera une véritable opportunité pour nos patients et nos salariés. En attendant, il est nécessaire de sensibiliser nos collaborateurs aux possibilités que nous offrons de passer aux mobilités douces. »
OLIVIER SCHMITT DRH
Centre hospitalier de Luxembourg
Un enjeu de santé
« Je suis convaincu qu’il y a encore beaucoup de choses à mettre en place pour faciliter la mobilité, notamment des frontaliers, avance le DRH de SLG, Fabrice Encelle. L’impact du transport sur le moral et la santé des salariés est encore sous-estimé, à mon sens. C’est très souvent un parcours du combattant, entre pénibilité des transports en commun bondés et routes bloquées. Nous gagnerions à mettre en place davantage de lignes de bus entre les villes plus éloignées et les zones critiques telles que Luxembourg-ville. Ceci avec des transports de qualité, où les passagers pourraient se relaxer et commencer et finir la journée de manière beaucoup plus sereine. » « Avec 70 % de salariés en provenance de la Grande Région, des trains bondés et des routes surchargées, la mobilité est avant tout une source d’usure quotidienne pour nos employés, qui valorisent de pouvoir bénéficier de facilités de parking et de flexibilité de temps et de lieu de travail », glisse quant à elle la DRH de La Mondiale Europartner, Delphine Bath
5Le défi de la transition « Dans toutes nos tâches quotidiennes, nous réfléchissons à la transition écologique, et ce pour tous les départements, avec des économies sur le papier, l’électricité et la conservation de notre label SDK », assure la DRH de Rak Porcelaine Europe, Chantal Trausch. Autres points d’attention : « Être vigilants sur le transport de nos marchandises inbound et outbound, et privilégier les circuits courts pour certains fournisseurs. » « Sensibiliser notre personnel à la transition écologique et ses impacts sur notre environnement. Trouver l’équilibre entre la gestion opérationnelle d’un hôpital et sa transition verte », intervient la DRH des Hôpitaux Robert Schuman, Karine Rollot. « Notre principale contribution réside dans l’accompagnement de nos membres dans le financement de projets écologiques et de l’efficience énergétique. Nous les aidons à mieux appréhender les nouvelles dispositions légales, les encourageons à partager de bonnes pratiques et à mutualiser certains processus », termine, pour l’ABBL, la DRH Myriam Sibenaler
Comment transformer les obligations en améliorations
Même si elles supposent de gros efforts en matière de reporting, d’upskilling, voire de recrutement, les nouvelles obligations en matière de RSE sont vécues par les organisations comme un progrès. Illustration.
DELPHINE
BERLEMONT (PWC) :
MAGALI MAILLOT (A&O SHEARMAN) :
50.000
Entrée en vigueur depuis 2024, la directive CSRD renforce et standardise auprès de plus de 50.000 entreprises de l’UE les exigences de reporting en matière de durabilité. « Seulement » 11.700 organisations étaient concernées par la directive précédente, la NFRD.
« L’un des principaux défis auxquels les entreprises sont confrontées concerne la nécessité de se conformer aux nouvelles réglementations de l’UE : principalement la CSRD, y compris les droits de l’Homme, et la future CSDDD (Corporate Sustainability Due Diligence Directive). Cela entraînera, bien sûr, des exigences en matière de reporting et de suivi, menant à la création et au suivi de nombreux KPI, mais c’est aussi une opportunité de créer de la valeur pour nous et tout au long de notre chaîne de valeur, en s’appuyant sur le rapport d’audit externe de la CSRD pour identifier des axes d’amélioration sur les sujets liés aux RH. »
DIDIER LEMEIRE (SPUERKEESS) :
« En me concentrant sur la perspective RH, le plus gros défi lié aux obligations ESG que nous rencontrons est la sensation que ces obligations, même si elles sont souvent considérées comme fondées et nécessaires, entraînent une surcharge de travail. Notre enjeu est donc de changer le positionnement pour faire des considérations ESG un élément inhérent au travail de tous. Nous devons donc aussi bien travailler sur la compréhension de ces dimensions que sur une revue des processus. »
« Les nouvelles obligations RSE, notamment la directive CSRD, exigent une harmonisation des pratiques de reporting à travers nos bureaux européens, la mise en place de systèmes de collecte de données robustes et la formation de nos équipes. Bien que ces obligations posent des défis, elles offrent aussi une opportunité de renforcer notre engagement envers la durabilité et de répondre aux attentes de nos parties prenantes. »
LOUIS DE LOOZ-CORSWAREM (BGL BNP PARIBAS) :
« Il ne suffit pas de prendre des engagements. Il faut intégrer la dimension RSE à tous les niveaux de l’entreprise. Elle doit être une composante de notre stratégie d’entreprise et partagée par tous. Je pense que pour relever ces défis, il ne faut pas les voir comme une contrainte, mais au contraire les accueillir comme un moyen d’avancer ensemble vers un avenir responsable et plus durable. »
GÉRALDINE HASSLER (KPMG) :
« Les nouvelles obligations RSE ont un impact direct sur notre offre de formation. Nous avons créé plusieurs nouveaux
modules et intégré les compétences liées aux enjeux ESG dans nos formations internes. En parallèle, nous devons également veiller à ce que nos critères de recrutement évoluent et soient alignés avec ces nouvelles exigences. »
AURÉLIE EDERLE
(SOCIÉTÉ GÉNÉRALE LUXEMBOURG) :
« En tant qu’acteur majeur du secteur bancaire, nous contribuons à plusieurs défis en matière de RSE, tels que le financement de la transition énergétique et la finance durable, la promotion de la finance responsable dans tous ses métiers, la gouvernance éthique et responsable. »
CHRISTOPHER FRÈRES
(LUXEMBOURG STOCK EXCHANGE) :
« Les nouvelles obligations RSE exigent une adaptation rapide de nos pratiques et une sensibilisation de toutes les parties prenantes. Leur mise en œuvre requiert un alignement entre nos objectifs stratégiques, nos ressources disponibles et les attentes des régulateurs. Elles nécessitent également un renforcement des compétences en interne et une recherche accrue de profils spécialisés, notamment en ESG. »
NICOLE DOCHEN (BANQUE DE LUXEMBOURG) :
« L’implémentation du déferlement des réglementations incombant aux banques, considérées comme des acteurs de la transition écologique, est le premier défi. Et puis, arriver à fédérer l’ensemble des collaborateurs pour s’engager dans des actions RSE concrètes. Nous sommes certifiés B Corp, la RSE n’est donc pas subie, mais promue au sein de notre organisation. »
LAURENT DERKUM (BANQUE RAIFFEISEN) :
« Les plus gros challenges incluent la mise en conformité avec les nouvelles réglementations, l’intégration des pratiques durables dans les opérations quotidiennes et la sensibilisation des employés aux enjeux RSE. En tant que banque, Raiffeisen doit jouer un rôle crucial dans la transformation écologique, et ceci implique que nos collaborateurs doivent parfaitement maîtriser la régle-
mentation et son applicabilité en matière ESG. »
DELPHINE BATH (LA MONDIALE EUROPARTNER) :
« La directive CSRD a amené un travail considérable pour notre organisation, en coordination avec le groupe, pour se mettre en situation de collecter, harmoniser et documenter l’ensemble des données de la performance sociale, environnementale et de gouvernance. Mais répondre aux exigences réglementaires de publication sur la durabilité ne doit pas être une fin en soi. Au-delà de l’exercice formel, cela a été l’occasion, pour les équipes RSE, finance et RH, de construire une vue à 360° des enjeux RSE et d’alimenter la réflexion sur des nouvelles actions à engager. »
MATINA KORMA (BDO) :
« Pour BDO, la CSRD représente l’ajout récent le plus important au paysage réglementaire. Sa complexité et la nature interdisciplinaire de ses exigences posent des défis en ce qui concerne le développement des compétences requises et le niveau de sensibilisation au sein des parties concernées de la main-d’œuvre pour soutenir la conformité. La charge administrative liée au développement de méthodologies et d’appareils de collecte de données pour faciliter les évaluations de l’importance relative et les divulgations ultérieures constitue également un défi. »
MYRIAM SIBENALER (ABBL) :
« Une grande partie des membres de notre association est impactée par ces nouvelles législations. En interne, une équipe dédiée de deux personnes les accompagne. »
MARC PARAGE (LALUX) :
« Les nouvelles obligations réglementaires en matière de reporting ESG posent sans doute un grand défi. La collecte de données, leur gestion ou encore la création de données de qualité nous demanderont beaucoup d’efforts et de ressources humaines et financières dans le futur proche. S’inscrire dans une progression constante et réelle dans les différentes thématiques RSE constitue également un défi considérable. »
DANS LA SANTÉ,
« UNE SOURCE D’OPPORTUNITÉS »
« Parmi toutes les obligations environnementales et sociétales, nous avons adopté la charte de lutte contre les harcèlements et la violence au travail. Il nous est essentiel de protéger nos salariés sur leur lieu de travail contre de tels agissements, qu’ils soient intentés en interne ou à travers des comportements extérieurs », rapporte Olivier Schmitt, le DRH du CHL.
« Ces nouvelles obligations seront source d’opportunités, complète, pour la Fondation Hôpitaux Robert Schuman, Karine Rollot. Elles nous permettront de développer davantage de compétences en matière de RSE au sens large, de renforcer nos valeurs en termes de durabilité et de promouvoir ces nouvelles compétences durables au sein de l’organisation par le biais de programmes de formation et de campagnes de communication dédiées. »
« La mise en conformité de la directive européenne en matière de responsabilité sociale (CSRD) sera un enjeu majeur pour notre organisation, poursuit-elle. Elle va mobiliser des ressources importantes qui sont déjà très investies dans d’autres défis de l’organisation. »
Du côté du CHL, « la responsable RSE placée sous la gouvernance du comité de direction dans lequel siège notre DRH est un recrutement interne réalisé après une décision de formation de la salariée aux règles et pratiques RSE dans une institution hospitalière », indique Olivier Schmitt.
JULIAN TROIAN (ING LUXEMBOURG) :
« Nous souhaitons investir davantage dans la diversité, l’inclusion et l’équité. Nous avons renouvelé nos descriptions de poste pour les rendre neutres en termes de genre et inclusives pour les candidats neurodivers. Des formations, ateliers et sessions de sensibilisation complètent nos efforts. »
JULIEN BOSSU (CDCL GROUP) :
« Les défis en RSE : respecter des normes de plus en plus strictes, tout en intégrant ces changements dans une logique de création de valeur. Par conséquent, les compétences en RSE deviennent un critère essentiel pour les nouveaux talents. »
ISABELLE FABER (POST) :
« Post Luxembourg démontre son leadership en matière de responsabilité environnementale en publiant volontairement un rapport annuel conforme aux standards CSRD, bien que n’y étant pas légalement soumise. L’entreprise met particulièrement l’accent sur la réduction de son empreinte carbone pour s’aligner avec les ambitions nationales de décarbonation. Les transformations organisationnelles nécessitent une évolution simultanée de la culture d’entreprise et des pratiques sociales. »
FABRICE ENCELLE (SLG) :
«Ce qui me semble compliqué, c’est de compiler les données requises dans les différents reportings. J’espère que ces lourdeurs administratives ne vont pas éloigner les entreprises des objectifs fondamentaux sous-jacents. Nous devons consacrer notre énergie à la construction d’un environnent de travail plus sain, plus équitable et plus ‘green’. »
CHRISTELLE NOEL (DUSSMANN) :
« Les nouvelles obligations RSE représentent un défi financier important. La mise en conformité, les mesures et le reporting nécessitent des ressources supplémentaires, notamment du personnel administratif, ce qui alourdit les coûts. Cela exige une organisation solide pour absorber ces charges sans compromettre la rentabilité ni la compétitivité. »
DANS LE SOCIAL, « UNE OBLIGATION DE PRÉVENTION »
« Le plus gros défi [en matière de nouvelles obligations RSE], je pense, c’est le financement pour la mise en place, observe Tatiana Escure, de la Stëmm vun der Strooss. En tant qu’asbl, il est difficile d’agir sur tous les aspects. Nous ne sommes pas une entreprise et étant financièrement dépendants, cela peut s’avérer compliqué. Nous faisons les choses différemment, en mettant en place des ateliers (transformation pour éviter le gaspillage alimentaire, sensibilisation sur le recyclage, aider les autres associations, travailler avec fournisseurs locaux…). »
« L’impact se fait par l’obligation de prévention, souligne, pour la Croix-Rouge luxembourgeoise, Dorothée Schneider. C’est notre responsabilité, en tant qu’employeur, de comprendre que la fatigue professionnelle ne disparaît pas avec un aménagement d’un contrat de travail – ni avec un changement d’employeur. Nous mettons beaucoup d’efforts dans l’analyse des postes à risques, dans la formation ou dans la détection des souffrances auprès de nos collaborateurs, notamment via la cellule d’écoute que nous avons mise en place. Cette obligation, nous ne sommes pas les seuls à la porter : c’est une préoccupation qui doit aller au-delà des limites des entreprises, c’est – d’une certaine manière – une question politique et collective. »
CHANTAL TRAUSCH (RAK PORCELAIN EUROPE) :
« Nous travaillons actuellement à obtenir le label RSE, c’est un de nos plus grands projets et nous travaillons sur les différents volets. Pour nous, en RH, c’est mettre par écrit les procédures et documenter toutes nos activités qui sont un défi. »
LÉA PIOT (COCOTTES) :
« Nous avons participé à plusieurs labellisations, telles que la Diversité & Inclusion en partenariat avec le Méga, afin de nous aider à mettre en place des actions au sein de l’entreprise. Nous sommes également en collaboration avec IMS pour la mise en place d’actions et l’intégration de salariés en situation de handicap. »
ANN
DE JONGHE (SODEXO) :
« Lors des recrutements, nous sélectionnons des candidats qui possèdent une sensibilité particulière aux enjeux de responsabilité sociale et environnementale. Cette approche permet d’aligner nos valeurs et objectifs avec les profils des nouveaux talents. »
MARINE CARDÉ (DELHAIZE) :
« Les quatre piliers prioritaires sur lesquels nous concentrons nos efforts sont les suivants : promouvoir une alimentation saine et équilibrée pour nos clients et nos collaborateurs ; réduire considérablement l’utilisation du plastique dans nos rayons ; lutter contre le gaspillage alimentaire et réduire nos émissions de carbone. »
CLAIRE AUDOLLENT
(UNIVERSITÉ DU LUXEMBOURG) :
« En tant qu’établissement public, l’Université n’est pas soumise aux nouvelles réglementations comme la CSRD. Nous avons cependant l’intention d’utiliser ces nouveaux cadres pour mieux communiquer sur nos exigences en matière de durabilité auprès de nos fournisseurs et partenaires. »
EDITH BRUNNER (LOMBARD INTERNATIONAL ASSURANCE) :
« Tous les collaborateurs doivent maîtriser ces concepts, donc il faut déployer des e-learning et former tous les employés. »
Leadership et RSE : un duo gagnant pour les RH
Le monde du travail évolue : les talents sont plus mobiles, les attentes changent et les entreprises doivent s’adapter. Attirer, fidéliser et engager ne suffit plus : il faut donner du sens et incarner une vision claire.
UN LEADERSHIP INSPIRANT ET INCLUSIF
Le leadership ne se résume plus à diriger, mais à inspirer et responsabiliser. Chez Baloise, les managers coachent, facilitent et incarnent la culture. Grâce à la formation Insights, ils sont mieux préparés à accompagner leurs équipes vers l’excellence.
« Un bon leader ne se contente pas de définir une mission, il la fait vivre au quotidien, créant ainsi un environnement où chacun trouve sa place et peut s’épanouir, » explique Christine Theodorovics, CEO de Baloise Luxembourg. « Attirer et retenir des talents est primordial. Soixante pour cent de notre personnel fait la navette depuis la Belgique, la France ou l’Allemagne. Le Luxembourg connaît une concurrence féroce pour les experts locaux, en particulier dans le secteur financier. Il est donc important pour se différencier d’avoir une raison d’être et une culture d’entreprise forte. »
Par ailleurs, Baloise propose des points d’échanges réguliers pour que ses collaborateurs se retrouvent : trois Staff Meetings annuels pour partager la stratégie, des petits déjeuners speed-dating avec la direction, ainsi que séminaires et ateliers pour renforcer la cohésion et l’engagement.
LA RSE, UN ENGAGEMENT RÉEL
Notre marque employeur se construit de l’intérieur, à travers des opportunités de carrière inspirantes, une culture inclusive et une implication sociétale forte. « Nous croyons que notre marque employeur repose avant tout sur l’expérience vécue par nos collaborateurs. Ils sont nos meilleurs ambassadeurs, » affirme Laurence Fransen, Director Head of Human Resources & General Services de Baloise Luxembourg.
La RSE est un axe clé : nos collaborateurs s’engagent activement dans des causes qui
nous touchent tous. « Nous soutenons la lutte contre les maladies rares et le cancer avec Octobre Rose et le Relais pour la Vie. L’inclusion est aussi une priorité avec notre engagement auprès de Femmes en Détresse. Nos actions doivent refléter nos valeurs et apporter des changements concrets dans la société" ajoute Elénore Bertoncini, Head of Communications and CEO Office.
L’AVENIR DES RH : SENS ET IMPACT
Le futur des RH repose sur un équilibre entre leadership et engagement sociétal. Chez Baloise, la clé du succès réside dans l’humain : donner du sens, valoriser les talents et incarner des valeurs. Plus qu’une tendance, c’est le cap pour un avenir durable.
BALOISE 8, rue du Château d’Eau L-3364 Leudelange www.baloise.lu
La RSE est un axe clé : les collaborateurs s’engagent activement, comme ici Octobre Rose.
#Attentes Gen Z
Faire de la Gen Z une chance pour les organisations
Si pour une majorité d’entre eux l’émergence de la génération Z n’est pas sans conséquence sur l’articulation du travail et des missions, les DRH accueillent cet enjeu avec optimisme, convaincus qu’il sera source de transformations positives.
Selon le Workmonitor 2024 de Randstad, 40 % des membres de la Gen Z ne se sentent pas compris par leur employeur. Une proportion qui tombe à 34 % pour la Gen Y, 24 % pour la Gen X et 21 % pour les baby boomers. 40 %
Un chiffre pour commencer. Ou plutôt quelques-uns… « D’ici 2025, près de 30 % de la main-d’œuvre des pays de l’OCDE appartiendra à la génération Z, introduit la DRH de la Banque de Luxembourg, Nicole Dochen , et les jeunes hommes et femmes constituant cette tranche d’âge ont des attentes très spécifiques quant à leur travail et à l’environnement dans lequel ils et elles évoluent. Les organisations vont donc devoir se réinventer et avec elles leurs modes de fonctionnement. »
« Cependant, prévient la dirigeante, l’erreur consisterait à croire que les bouleversements de l’environnement de travail ne sont dus qu’à l’arrivée sur le marché de la génération Z : 60 % des métiers de demain n’existent pas encore, et de ce fait, ce sont toutes les générations de travailleurs qu’il va falloir accompagner. »
« La spécificité de cette époque réside dans la cohabitation de quatre générations, chacune ayant des attentes, des valeurs et des modes de fonctionnement différents, relève la DRH de Dussmann, Christelle Noel. C’est une période unique où les entreprises doivent répondre simultanément à des attentes très variées tout en favorisant la collaboration et en évitant les conflits intergénérationnels. Cela demande des politiques RH flexibles et inclusives pour tirer le meilleur de chaque génération. »
« Remise en question »
« La Gen Z, comme les générations précédentes, nous pousse à nous réinventer, confirme Marine Cardé, chez Delhaize Luxembourg. Ses attentes en matière de sens au travail, d’équilibre et d’autonomie nécessitent une remise en question continue des modèles traditionnels. » Marine Cardé veut voir le positif : « Cette diversité de générations constitue un atout précieux pour l’innovation et la performance. » « L’exigence de la Gen Z pousse à innover : plus de flexibilité, de transparence et d’initiatives responsables », appuie également le DRH de CDCL Group, Julien Bossu. « La génération Z apporte de nouvelles attentes et perspectives. Elle valorise la flexibilité, l’authenticité et les opportunités de développement. Il est important de s’adapter à ses besoins pour maintenir un environnement de travail attractif », insiste, pour la banque Raiffeisen, Laurent Derkum « Bouleverser [l’environnement de travail] est un grand mot, corrige la DRH de Lombard International Assurance, Edith Brunner, mais cette génération challenge. Il faut essayer de la comprendre, identifier ses leviers et appétences pour mettre en place un cadre de travail collectif le plus adapté possible au plus grand nombre. La communication et la pédagogie restent un point clé, mais une certaine flexibilisation croissante doit être envisagée pour ne pas passer à côté de
cette génération exigeante. L’équilibre et le compromis sont toujours des moyens efficaces d’accompagner ce type d’évolution. Il faut faire attention de ne pas léser les autres générations en se concentrant uniquement sur ses besoins et attentes. Ici aussi, c’est un challenge supplémentaire pour les managers. »
Les bonnes questions
« C’est une génération qui est plus exigeante, qui est plus demandeuse… et je trouve cela plutôt bien, tranche Dorothée Schneider, à la Croix-Rouge luxembourgeoise. Cela oblige à se réinventer, à s’adapter. C’est une génération qui porte avec elle des questions autour des thèmes du développement durable et de l’environnement, ou encore de la santé mentale. Il faut l’écouter, la comprendre et l’accompagner. Et au fond, les questions que cette génération pose, chaque génération doit se les poser… »
« La génération Z a un rapport unique au travail et au sens de la vie en général, reflétant les évolutions de notre époque , analyse la DRH de KPMG, Géraldine Hassler Chaque génération apporte ses croyances et ses valeurs, enrichissant ainsi l’ensemble de l’organisation. Il est essentiel d’adopter une attitude d’écoute, de compréhension et de dialogue pour cocréer un environnement où chacun peut s’épanouir pleinement. Plutôt que de juger ces différences, travaillons ensemble à bâtir un monde meilleur. »
Du côté de Lalux, Marc Parage affine : « La Gen Z transforme partiellement l’environnement de travail en redéfinissant les attentes envers les employeurs : recherche d’équilibre vie privée et vie professionnelle, flexibilité, digitalisation et innovation sont au cœur de leurs priorités. Ce bouleversement pousse les entreprises à repenser leur culture organisationnelle et à intégrer des pratiques plus transparentes, collaboratives et orientées vers un impact sociétal positif. »
Opportunités
En effet, la Gen Z « redéfinit les attentes », abonde Christopher Frères, du Luxembourg Stock Exchange, et « cela nous pousse à adapter nos modes de communication et de management, tout en repensant les parcours professionnels pour mieux répondre à leurs aspirations qui se manifestent de plus en plus rapidement ».
« Cette génération challenge. Il faut essayer de la comprendre, identifier ses leviers et appétences pour mettre en place un cadre de travail collectif le plus adapté possible. »
Cette génération « bouleverse l’environnement de travail en apportant de nouvelles attentes et une vision différente. Elle recherche avant tout du sens dans ses missions, une véritable flexibilité pour concilier vie professionnelle et personnelle, ainsi qu’une reconnaissance sincère de ses efforts », détaille la DRH de l’ABBL, Myriam Sibenaler. « Ces exigences, loin d’être un défi, sont une opportunité pour les entreprises de repenser leurs pratiques et de créer des environnements de travail plus humains, inclusifs et inspirants », retient-elle.
« Oui, leurs attentes claires en matière de flexibilité et d’inclusivité transforment notre approche, résume Julian Troian, d’ING Luxembourg. C’est une génération ‘cash’ qui exprime ses besoins, ce qui est bien. C’est une génération qui peut nous aider à accélérer dans la bonne direction pour avoir un environnement de travail sain et inclusif. Répondre à ses besoins profite à tous les collaborateurs, quel que soit leur âge. »
EDITH
Un mot-clé, l’adaptation
Pour attirer cette génération, nous devons repenser nos processus RH et opérationnels sans pour autant tout révolutionner, réfléKarine Rollot, de la Fondation
BRUNNER
DRH Lombard International Assurance
Hôpitaux Robert Schuman. La complémentarité des attentes de chaque génération et la complémentarité des compétences sont des facteurs-clés de succès à valoriser pour créer un environnement de travail respectueux. »
La Gen Z « bouscule aussi les mentalités et le rapport aux organisations », note le DRH du CHL, Olivier Schmitt. « Elle nous oblige à prendre en compte d’autres priorités de vie et d’épanouissement au travail qui peuvent avoir des conséquences tout à fait positives sur les générations plus anciennes. »
« Cette génération est bien plus exigeante, elle recherche un sens au travail, une grande flexibilité, des outils digitaux et une entreprise alignée avec ses valeurs, constate, chez Cocottes, Léa Piot Ils sont prêts à quitter leur emploi si ce dernier ne correspond pas à leur conviction. Nous devons nous adapter pour les attirer et les fidéliser. Depuis quelques années, nous avons un turnover plus important, car cette génération n’a pas ou peu d’attachement ou d’engagement vis-àvis d’une société. » « Une génération qui va demander plus d’efforts de la part des employeurs en matière d’engagement », enfonce Liliana Alves, de La Provençale.
« Opportunités de croissance »
Pour d’autres, l’analyse est moins tranchée. « Nous ne partageons pas le constat du déficit d’engagement, considère ainsi la DRH de Société Générale Luxembourg, Aurélie Ederle. En revanche, nous constatons que la génération Z a des attentes en termes de partenariat professionnel et des leviers de motivation qui sont différents des autres générations. » « La Gen Z s’inscrit dans son temps, en déduit Magali Maillot, chez A&O Shearman. Ses aspirations ont évolué en symbiose avec les évolutions sociétales : donner du sens à son travail, se soucier de son environnement, s’épanouir à côté du travail. Que nous ayons 30 ou 50 ans, au fond, n’aspirons-nous pas aux mêmes choses ? »
De fait, « la génération Z ne perturbe pas tant l’environnement de travail qu’elle le transforme de manière à s’aligner sur les valeurs modernes et les avancées technologiques », assure la DRH de BDO, Matina Korma. Les « perturbations perçues » pouvant alors se transformer « en opportunités de croissance et d’innovation, bénéficiant à la fois aux employés et à l’organisation dans son ensemble ».
« PRENONS SOIN DE CETTE GÉNÉRATION »
S’il en est une qui défend mordicus la nouvelle génération, c’est bien elle ! « Prenons soin de notre Gen Z plutôt que de l’accuser de tous les maux ! », lance la DRH de La Mondiale Europartner, Delphine Bath. Avant de développer : « Des études montrent que cette génération souffre davantage de stress, d’anxiété et de dépression, suite à la crise sanitaire et d’autres facteurs sociaux. Cela constitue une responsabilité accrue pour nous en tant qu’employeurs. » Pour la dirigeante, « cette génération est exigeante, c’est vrai, parce qu’elle a grandi avec le digital et l’immédiateté, et parce qu’elle valorise le sens, l’authenticité et un fort engagement envers les causes sociétales et de diversité ». Mais elle conclut : « Ces besoins et ces attentes nous poussent à progresser encore pour offrir un environnement de travail soutenant, inclusif, et à être attentifs à leur bien-être mental. »
Vu des rangs de SLG, Fabrice Encelle ne pense pas différemment : « Je n’ai pas forcément cette impression de ‘désengagement’, explique-t-il, néanmoins je pense qu’à juste titre, les jeunes remettent plus facilement en cause les process et manières dont nous travaillons. Je vois cela comme une force sur laquelle nous devons nous appuyer pour dépoussiérer notre organisation. » « Chaque génération a bousculé les codes de la précédente génération, note d’ailleurs elle aussi la DRH de Rak Porcelain Europe, Chantal Trausch, nous devons nous adapter et tirer profit des compétences de la nouvelle génération, et lui enseigner aussi. Elle assimile très rapidement et permet aux sociétés de s’adapter plus vite. » « La génération Z fait évoluer l’environnement professionnel, comme l’ont fait les générations précédentes, avec des attentes distinctes : quête de sens, management horizontal et développement rapide des compétences. Si son exigence de bien-être au travail résonne avec d’autres générations, elle marque une accélération significative de ces transformations », retient Isabelle Faber, de Post.
« Accepter les différences »
« Avec mon grand âge, sourit la DRH de Sodexo Luxembourg, Ann De Jonghe, j’ai vu arriver plusieurs nouvelles générations. Cela bouscule nos certitudes et nous permet de requestionner nos modes de travail et de fonctionnement. Plus que ‘gérer la Gen Z’, c’est réussir à faire collaborer de manière harmonieuse et efficace toutes les générations au travail qui est un vrai enjeu. »
« Chaque nouvelle génération a bouleversé la précédente », rappelle également Claire Audollent, de l’Université du Luxembourg. « La Gen Z est plus exigeante en matière de conditions de travail et ne s’investit que si elle trouve du sens à la mission de l’organisation pour laquelle elle travaille. Elle attend un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, des opportunités de développement et des environnements inclusifs et flexibles. Elle pousse les organisations à repenser leurs pratiques. » Moralité : « Il ne s’agit pas de juger en positif ou en négatif, mais bien d’accepter les différences et d’en tirer le meilleur», ponctue Lise Roda, DRH de Pictet
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Quels conseils donner aux membres de la Gen Z à leur arrivée en entreprise ?
Comment apporter à l’organisation tout en restant soi ?
Les réponses de notre panel d’experts.
Soyez patient
« Prenez le temps de comprendre l’entreprise. Adaptez-vous et soyez patient. Soyez ouvert au feed-back. Les jeunes de 25-30 ans présentent quasi systématiquement ces travers : impatience à progresser sans acquérir d’expérience, attentes élevées parfois déconnectées des réalités, difficulté à accepter la critique, manque de persévérance face aux défis, besoin constant de reconnaissance et volonté de changer les processus sans en comprendre les raisons », dépeint Christelle Noel (Dussmann). « Le temps consacré à l’apprentissage et à la recherche de stabilité est tout aussi important pour une évolution future », juge Léa Piot (Cocottes).
« Une carrière se construit dans le temps, à travers l’expérience », confirme Claire Audollent (Université du Luxembourg).
Soyez authentique
« Restez authentiques, osez poser des questions et croyez en vos valeurs. La curiosité et la proactivité seront vos meilleures alliées pour évoluer et apporter votre pierre à l’édifice », préconise Marine Cardé (Delhaize).
Soyez curieux
« Rester curieux, cultiver un sens du collectif et ne pas hésiter à exprimer ses idées », telles sont les trois recommandations de Julien Bossu (CDCL Group). « Je conseille aux jeunes de rester curieux, de chercher des opportunités de développement et de s’engager activement dans la culture de l’entreprise », intervient Laurent Derkum (banque Raiffeisen). « Soyez courageux, ne baissez pas les bras à la première difficulté », lance Liliana Alves (La Provençale). Nicole Dochen (Banque de Luxembourg) enjoint aux « jeunes » de « cultiver leur curiosité et leur esprit entrepreneurial ». Delphine Bath (La Mondiale Europartner) la rejoint : « Questionnez tout, essayez toujours. » « La curiosité est la clé pour grandir et saisir toutes les opportunités », résume Julian Troian (ING).
Soyez audacieux
« Osez !, propose Olivier Schmitt (CHL). Épanouissez-vous dans vos jobs et osez bousculer votre organisation pour engendrer du dynamisme et de l’envie. » « Osez poser des questions, prenez des initiatives et investissez dans l’apprentissage continu pour développer vos talents », souligne Christopher Frères (Luxembourg Stock Exchange).
Soyez ouvert
« À la Stëmm vun der Strooss, nous conseillons aux jeunes de 25-30 ans de rester ouverts à l’acquisition de nouvelles compétences et à la collaboration », pose la DRH Tatiana Escure. Myriam Sibenaler (ABBL) appelle les plus jeunes à « développer leurs soft skills ».
Soyez réfléchi
Magali Maillot (A&O Shearman) dit « de bien se renseigner sur l’organisation, de bien définir ce qui est important et de s’assurer que l’organisation répond aux aspirations ». « Prenez des notes, ne vous fiez pas qu’à votre mémoire. Écoutez ce que l’on vous dit, restez vous-même… », précise Dorothée Schneider (Croix-Rouge luxembourgeoise), tandis que Karine Rollot (Hôpitaux Robert Schuman) explique qu’« il est important que cette génération soit alignée aux valeurs de l’organisation, car ces dernières fédèrent toutes générations confondues ».
Soyez rêveur !
« Ne jamais arrêter d’apprendre, ne jamais arrêter de rêver !, avance Matina Korma (BDO). Rencontrez des gens, construisez des relations solides, apprenez des autres. Vivez vos valeurs et soyez authentique. Vous êtes le maître de votre carrière. » « Croyez en vous et en vos rêves, mais prenez d’abord le temps », précise Géraldine Hassler (KPMG).
PREMIUM
Yves Lahaye
#Diversité, inclusion, équité
« Chaque collaborateur est une pièce maîtresse du puzzle »
Ou comment les organisations, inspirées par les départements RH, s’emploient à continuer de progresser sur les problématiques DIE (diversité, inclusion, équité), enjeu dont la réussite repose sur l’engagement de chacun, rappellent-ils.
« En tant que DRH, nous avons pris conscience de l’importance de toute diversité confondue au sein des instances décisionnelles, levier d’une plus grande performance collective car basée sur une richesse d’échanges et de points de vue. Les différents processus RH (recrutement, mobilité interne, évolution, learning) sont à la source pour appuyer et encourager la diversité », explique Nicole Dochen, de la Banque de Luxembourg. Quant à savoir si l’entreprise « exemplaire » constitue à ses yeux une utopie ou un objectif atteignable… « Pour répondre à cette question, coupe-t-elle, il convient de s’interroger au préalable sur ce qu’est une entreprise ‘exemplaire’. Je reste persuadée de la richesse que procure un environnement diversifié. Une entreprise qui serait ‘exemplaire’ serait celle qui respecte chacun pour ce qu’il est et ce qu’il apporte au collec tif. Celle qui porte une vision mobilisatrice et inspirante pour chacun et chacune. Qui per met à tous les collaborateurs et collabora trices de grandir et de se développer sans se renier. Utopie ? Je ne pense pas : l’important est la vision et les valeurs que l’on défend sur le long terme. Si cette vision de long terme est pérenne et juste, tout devient possible. Mais pour que cela fonctionne, les collaborateurs
« Une entreprise exemplaire doit reconnaître ses erreurs, les comprendre et mettre en place des mesures pour ne pas les reproduire. »
et collaboratrices doivent être au centre de ce projet mobilisateur, qui s’inscrit dans le temps long. À la Banque de Luxembourg, notre raison d’être s’articule autour de ‘l’attention aux générations futures’, et cela porte notre engagement et nos actions. »
« Le DRH doit être garant »
« Le rôle des DRH est de promouvoir une culture inclusive, de garantir des processus de recrutement équitables et de veiller à l’égalité des chances. L’exemplarité est un objectif atteignable avec des actions concrètes et une volonté constante d’amélioration », intervient Julien Bossu , de CDCL. « Le DRH doit être garant des thématiques DIE, abonde, chez Raiffeisen, Laurent Derkum En adoptant des pratiques inclusives et équitables, nous pouvons créer un environnement de travail où chaque employé se sent valorisé et respecté. Et c’est tout à fait dans l’intérêt même de l’entreprise, nous n’avons pas le choix pour »
Le DRH est chargé de créer un cadre propice à cette inclusion, en développant des initiatives adaptées à ces enjeux, considère, pour Société Générale Luxembourg, Cela passe par la définition
et le pilotage des orientations stratégiques, la sensibilisation et la formation, la collaboration entre les différents services, la mise en place de partenariats externes (par exemple, l’IMS). » « L’entreprise exemplaire est un objectif atteignable si l’engagement est constant, sincère et soutenu à tous les niveaux , assure, au Luxembourg Stock Exchange, Christopher Frères Cela nécessite une évaluation régulière de nos pratiques, des corrections lorsque cela est nécessaire et une capacité à évoluer avec les attentes sociétales. »
« Mon rôle, résume Edith Brunner, pour Lombard International Assurance, est de m’assurer que tous les collaborateurs aient la même compréhension de ce que DIE signifie pour notre entreprise, donc de les former, puis de m’assurer que les bonnes pratiques soient respectées dans la gestion des équipes et que les comportements inappropriés soient dénoncés. Il faut donc mettre à disposition des outils qui permettent de gérer au mieux les collaborateurs dans un esprit de DIE. »
« Source de performance »
« La diversité et l’inclusion sont source de performance et d’innovation, et à l’heure de la pénurie de talents, c’est un levier stratégique pour l’entreprise, rappelle Delphine Bath, pour La Mondiale Europartner. Cela passe par la mise en place de politiques concrètes favorisant l’équité dans les processus de recrutement, de promotion et de rémunération, ainsi que par la sensibilisation et la formation des équipes à ces enjeux. » Chez BGL BNP Paribas, « c’est un sujet qui résonne particulièrement pour moi et en tant que DRH, je considère que j’ai une responsabilité et un pouvoir d’action pour créer un cadre de travail équitable et respectueux, où chacun a la possibilité de s’épanouir et d’exprimer son plein potentiel. L’entreprise exemplaire doit être un univers inspirant pour ceux qui la vivent au quotidien et un moteur de changement et d’évolution pour la société. Cela veut dire prendre des décisions responsables, faire en sorte d’offrir le meilleur et être vecteur de progrès pour toutes et tous », englobe Louis de Looz-Corswarem.
« Chez BDO, intervient Matina Korma, nous sommes fiers de compter une maind’œuvre diversifiée représentant plus de 45
« Pour avoir eu l’opportunité de développer de multiples initiatives au sein de différents environnements dans ma carrière, j’ai pu réaliser que sans un management convaincu, ce sera un fiasco. »
nationalités différentes et d’avoir réussi à éliminer l’écart salarial entre les genres. Malgré ces avancées, nous restons déterminés à continuer de favoriser une culture inclusive. En s’engageant dans des initiatives stratégiques et en favorisant une culture de soutien et d’inclusion, les organisations peuvent progresser vers cet idéal d’exemplarité. » « Cela exige des leaders inspirants, un alignement clair, une culture sécurisée et des récompenses équitables. Un engagement accru produit un effet domino positif sur l’ensemble des collaborateurs », prévient, pour ING Luxembourg, Julian Troian.
L’appui du management
FABRICE ENCELLE DRH
SLG
L’exemplarité, pense de son côté Marc Parage, chez Lalux, « nécessite une culture organisationnelle fondée sur des valeurs fortes, une gestion éthique, la responsabilité sociale et environnementale, et une attention constante aux besoins des collaborateurs. Bien que les défis soient nombreux, des progrès tangibles peuvent être réalisés, rendant cet objectif à la fois ambitieux et réalisable ». « Je considère que nous sommes les gardiens d’un environnement offrant à tous les mêmes chances et opportunités. Peu importe nos croyances religieuses, notre genre ou nos origines ethniques, l’organisation doit permettre à chacun d’être soi-même et de s’épanouir dans un environnement inclusif. Mais attention, ce n’est pas que la prérogative exclusive du DRH, ces aspirations doivent être partagées par toute l’équipe managériale pour en faire une réalité », insiste à son tour, chez A&O Shearman, Magali Maillot. « Chez PwC Luxembourg, illustre Delphine Berlemont, nous nous efforçons d’avoir la diversité, l’équité et l’inclusion dans tout ce que nous faisons, pour nos collaborateurs, nos clients et la société. Notre stratégie DIE est centrée sur le cycle de vie complet des employés, de l’embauche à l’intégration, en passant par la performance, l’évaluation et la promotion. Dans tout cela, nous adoptons une approche de coaching basée sur les données pour construire la bonne direction pour nos collaborateurs. Nous avons identifié les principaux moteurs de changement suivants : le genre, la communauté LGBTQI+, le handicap, la sensibilisation culturelle et l’empathie générationnelle. »
L’EXEMPLARITÉ
SELON
LES LAURÉATES
Lise Roda (Banque Pictet & Cie), HR Leader of the Year et lauréate dans la catégorie Financial Centre : « La partie DIE est l’affaire de tous, et Pictet y est très attentive. Sans être concrètement vécue, véhiculée et transmise, une politique DIE seule (aussi bonne soit-elle) n’a que peu d’impact. »
Isabelle Faber (Post), lauréate dans la catégorie Services : « L’entreprise exemplaire n’est pas une utopie chez Post, mais une exigence concrète : chaque projet, activité ou produit doit répondre simultanément aux critères de rentabilité et de RSE. Cette double exigence n’est plus une ambition mais un prérequis opérationnel. »
Myriam Sibenaler (ABBL), lauréate dans la catégorie Institutional : « L’entreprise exemplaire est un objectif tout à fait atteignable, même si la perfection reste un idéal. Ce qui compte, c’est de progresser continuellement en incarnant des valeurs fortes et en restant à l’écoute de ses collaborateurs et de la société. Après tout, l’exemplarité, ce n’est pas être parfait, mais montrer qu’on est prêt à retrousser ses manches pour s’améliorer chaque jour. »
Ann De Jonghe (Sodexo), lauréate dans la catégorie Retail and Hospitality : « Nous devons tout mettre en œuvre pour tendre vers cette exemplarité, bien qu’elle ne soit pas réaliste pour plein de raisons. D’abord parce que nous travaillons avec des femmes et des hommes… faillibles donc. Parce qu’il n’y a pas qu’une vérité ou qu’un seul modèle qui convienne à toute organisation. Également parce que les thèmes de diversité, équité et inclusion sont en constante évolution et que, là aussi, les attentes changent et qu’il faut sans cesse se remettre en question et adapter ses pratiques. »
« Trouver sa clé »
« En tant que coresponsable RH , estime Didier Lemeire, à la Spuerkeess, je pense avoir une responsabilité importante en la matière et l’engagement de la banque dans la Charte pour la diversité, portée par notre head of HR & People management, Sandra Schengen, en est la preuve. Une des raisons m’ayant poussé à considérer un référentiel de compétences comme élément central de notre politique RH est de permettre des décisions objectives (non biaisées) à travers tout le cycle de vie RH.» «La perfection est hors de portée, mais devenir une entreprise exemplaire est un objectif réaliste. Cela repose sur un processus continu demandant volonté, cohérence et adaptation, décline Christelle Noel, chez Dussmann, soutenu par une approche pragmatique et des engagements clairs et mesurables. Chaque entreprise doit trouver sa clé. »
« On parle beaucoup de ces enjeux, glisse Chantal Trausch , chez Rak Porcelaine Europe, cependant cela devrait faire partie de l’ADN, de l’essence même de chacun des membres d’une équipe des ressources humaines. Pour chaque talent que l’on recrute, que l’on forme, ces enjeux ne devraient pas exister car ils font partie intégrante du jeu et cela ne devrait pas se résumer à des pourcentages ou des critères. »
« Notre rôle est de promouvoir un environnement inclusif au sein d’un corps universitaire naturellement divers. À l’Université du Luxembourg, détaille Claire Audollent , cela inclut la plateforme ULearn proposant des formations sur l’inclusion des personnes LGBTQIA+ et les biais inconscients, le mentoring pour développer les talents, une politique d’égalité des genres, l’utilisation de noms d’usage pour les étudiants et étudiantes, ainsi que des processus de recrutement équitables pour les chercheurs et chercheuses, et bien au-delà, garantissant l’égalité des chances. Signataires de la Charte de la diversité, nous évaluons et ajustons nos actions pour un impact durable. »
« Rôle-clé »
« Le DRH, en qualité de leader social, joue un rôle-clé, note Karine Rollot, des Hôpitaux Robert Schuman. Il veille à sensibiliser, engager et accompagner tout collaborateur à tous
les niveaux de l’organisation aux stratégies inclusives (recrutement, formation, promotion et équité salariale). Il s’assure de leur suivi et répond dans la mesure du possible aux exigences sociétales qui connaissent actuellement une profonde transition. » De là à aboutir à une entreprise exemplaire… « Exemplaire, je ne sais pas, car nous gérons de l’humain… Apprenante certainement, comme tout système en mouvement permanent dont la richesse est avant toute chose la ressource humaine, où la réussite dépend de notre capacité à concentrer les énergies autour d’une vision à accomplir », affirme, au CHL, Olivier Schmitt.
« Les enjeux DIE, ce n’est pas qu’une question de processus, c’est aussi une question de compétences – dans le sens le plus objectif du terme, définit, pour la CroixRouge luxembourgeoise, Dorothée Schneider. Nous voulons être pionniers dans ce domaine, et cela signifie que c’est une démarche collective, rendue possible par l’adhésion de chacun, du plus haut au plus bas de la pyramide. Ces valeurs doivent se concrétiser dans nos relations avec nos bénéficiaires, comme dans celles que l’on vit avec nos collègues. »
« À chaque nouvel arrivant , termine Tatiana Escure de la Stëmm vun der Strooss, je remets une pièce de puzzle en bois, destinée à compléter celui déjà en place. Ce geste symbolise notre conviction : nous ne sommes pas parfaits, mais chaque collaborateur est une pièce maîtresse de notre organisation, essentielle pour avancer ensemble. »
Au côté de Lise Roda, lauréate dans les catégories HR Leader of the Year et Financial Centre, trois dirigeantes se partagent les autres récompenses décernées à l’occasion de la première édition des HR Awards de Paperjam.
MYRIAM SIBENALER
Head of human resources
ABBL
« Les ressources humaines jouent un rôle clé dans la valorisation de la marque employeur en incarnant et en faisant vivre les valeurs de l’entreprise au quotidien », estime la head of human resources de l’Association des banques et banquiers, Luxembourg (ABBL), Myriam Sibenaler, lauréate de la catégorie Institutional. Après des expériences RH chez IEE et à la Banque générale du Luxembourg (BGL), Myriam Sibenaler avait, dès 2004, rejoint l’ABBL, dont elle a pris la direction du département RH neuf ans plus tard.
« Le DRH est un partenaire stratégique. Il ne se limite pas à exécuter une feuille de route mais oriente la stratégie, notamment pour concilier performance et bien-être des salariés afin qu’ils restent engagés et motivés. En plus, il veille à ce que l’entreprise dispose de compétences nécessaires pour atteindre ses ambitions et remplir sa mission », indique-t-elle dans ces pages.
ANN DE JONGHE
DRH
Sodexo Luxembourg
C’est peu dire qu’Ann De Jonghe, couronnée dans la catégorie Retail and Hospitality, connaît Sodexo Luxembourg comme sa poche. Elle y officie depuis plus de 20 ans, ayant rejoint le groupe en 2003. « Avec mon grand âge, j’ai vu arriver plusieurs nouvelles générations au travail, s’amuse la quinquagénaire pour qui, comme elle l’explique dans ce numéro, CEO et DRH doivent former un duo fort de cocréation de la stratégie d’entreprise, et c’est encore plus vrai pour la société de services que nous sommes où les collaborateurs représentent notre principal moyen de différenciation. La réalisation des objectifs ‘business’ est indubitablement liée à la capacité à attirer, développer, engager et retenir les talents indispensables… et l’inverse est vrai aussi. Il est donc indispensable que les deux fonctions dirigeantes soient parfaitement alignées. »
ISABELLE FABER
Directrice des ressources humaines, relations publiques & RSE Post
Récompensée dans la catégorie Services, Isabelle Faber a rejoint en 2020 la direction de la communication et des relations publiques de Post Luxembourg. Deux ans plus tard, elle a rejoint le comité exécutif de Post, dont elle assume également la direction des ressources humaines. Forte de plus de 30 ans d’expérience en communication, elle avait auparavant occupé des postes importants en marketing avant de passer près de huit ans chez PwC Luxembourg en tant que responsable marketing et communication. Par la suite, elle a exercé pendant plus de cinq ans à la Cour grand-ducale, où elle était conseillère et directrice de la communication. En 2016, elle avait lancé son agence spécialisée en relations publiques stratégiques. « La fonction RH évolue progressivement d’un rôle administratif vers celui de partenaire stratégique », rapporte-t-elle.
Photos ABBL, Sodexo Luxembourg et Guy Wolff
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