London is calling
Olivier Noblot and his style
Miriam Eisenmenger
FOR YOUR FUTURE
We build for generations
Building Legacy
SPRING 2025 ISSUE
Published by Maison ModerneTM exclusively for LuxairTM
With selected content from PaperjamTM and DelanoTM publications.
Cover photography
Shutterstock
Guy Wol
Publication
MAISONMODERNE
MANAGINGEDITORS
Lisa Cacciatore
Muriel Dietsch
GRAPHICDESIGN
Marielle Voisin
LAYOUT
Sophie Melai (coordination)
LUXAIR
VICEPRESIDENTMARKETING
Vincenzo Manzella
Advertising
Maison Moderne Brand Studio Call (+352) 20 70 70 – 300 www.maisonmoderne.com
Publisher
Maison ModerneTM
CEO
Mike Koedinger COO
Étienne Velasti
CHAIRMAN
Hugues Delcourt
No part of this publication may be reproduced without prior written permission by the publisher.
Maison ModerneTM is used under licence by MM Publishing and Media S.A.
Welcome aboard!
Bienvenue à bord !
EN Spring has nally sprung, bringing warmer days and blooming landscapes. It’s the perfect time to renew your desire for discovery. Whether you’re dreaming of strolling through a bustling city, soaking up the softness of the coastline or exploring enchanting landscapes, we’re here to make every trip a memorable experience.
In this edition, let yourself be seduced by ve of our agship destinations. Fancy the Mediterranean charm of Palma? Or would you prefer the hectic energy of London? Perhaps you’ll be tempted by the cultural richness of Berlin, where green spaces and historic monuments intermingle? Or maybe you’d prefer to immerse yourself in the captivating authenticity of Jerez, a land of traditions and avours? And for those with a passion for fashion, Milan opens the doors to its legendary re nement.
FR Le printemps arrive en n, apportant avec lui des jours plus doux et des paysages en eurs. C’est le moment idéal pour renouveler vos envies de découvertes. Que vous rêviez de âner dans une ville animée, de vous imprégner de la douceur du littoral ou d’explorer des paysages enchanteurs, nous sommes là pour faire de chaque voyage une expérience mémorable.
Dans cette édition, laissez-vous séduire par cinq de nos destinations phares. Envie du charme méditerranéen de Palma ? Ou préférez-vous l’énergie trépidante de Londres ? Peut-être serez-vous tenté par la richesse culturelle de Berlin, où espaces verts et monuments historiques s’entremêlent ? À moins que vous ne choisissiez l’authenticité envoûtante de Jerez, terre de traditions et de saveurs, ou Milan, la capitale de la mode qui vous ouvre les portes de son ra nement légendaire.
# SpottedByTrav ellers
Vous êtes passionné par les voyages et aimez explorer des lieux originaux ?
Rejoignez la communauté des Luxair Spotters, et vos souvenirs seront peut-être publiés dans ce magazine ! Pour cela, dénichez votre endroit et téléchargez votre photo sur le site.
Are you passionate about travelling and exploring original addresses? Then join the Luxair Spotters community, and your memories may be published in this magazine! To do so, spot your place and upload your picture on the website. www.luxairspottedbytravellers.lu
Perhaps you’ve already made your choice of destination? Then take a look at our latest news and discover what’s in store for you! First of all, keep a close eye on the renewal of our eet, which will o er you an even more modern and comfortable ying experience. You can also take advantage of the exclusive bene ts of our loyalty program, which has been extended to give you even more! Looking for a new adventure or ready to join our team? We’re recruiting! Discover our job opportunities and be inspired by the career of a former cadet, now director of Flight Operations.
Finally, get inspired by our lifestyle, cultural and business pages, with a nod to trends in Luxembourg and the Greater Region.
I wish you all a pleasant ight!
d’un d’œil
Vous avez déjà fait votre choix de destination ? Alors, plongez dans notre actualité et découvrez les dernières nouveautés ! Suivez de près le renouvellement de notre otte, qui vous o re une expérience de vol encore plus moderne et confortable. Pro tez également des avantages exclusifs de notre programme de délité, dont la prolongation vous permet de pro ter encore plus ! En quête d’une nouvelle aventure ou prêt à rejoindre notre équipe ? Nous recrutons ! Découvrez nos opportunités de carrière et laissez-vous inspirer par le parcours d’un ancien cadet, aujourd’hui directeur des opérations de vol. En n, poursuite des inspirations grâce aux pages lifestyle, culturelles et business, un clin d’œil aux tendances du Luxembourg et de la Grande Région. Je vous souhaite un bon vol !
GIOVANNI GIALLOMBARDO Chairman of the board of directors of Luxair
Travelblog
08 SPAIN – Jerez de la Frontera
10 SPAIN – Mallorca
12 UNITED KINGDOM – London
14 GERMANY – Berlin
16 ITALIA – Milano
Luxair News
18 Turning a passion into a career
112 Luxair travel map
114 Luxair’s fleet
116 Safety & Comfort
118 #SpottedBy Travellers
RISTRETTO
28 STÉPHANIE NOËL
« i-Hub n’a pas de concurrent sur la Place et au-delà »
30 PAUL SCHOCKMEL
« Nous allons investir dans la santé »
32 ISABELLE HERMAN
« KFC est dans une logique d’expansion et d’accessibilité »
CONVERSATIONS
34 GILBERT FRIDGEN
“Fund industry poised for radical change”
46 CLAUS MANSFELDT
“Secondaries: a performing vehicle to invest in buyout companies”
Isabelle Herman unveils KFC’s strategy Isabelle Herman dévoile la stratégie de KFC
Jerez de la Frontera, the gateway to Andalusia
Jerez de la Frontera, point d’entrée de l’Andalousie
Professor Gilbert Fridgen talks about Luxembourg’s financial landscape. Le professeur Gilbert Fridgen parle du paysage financier luxembourgeois.
54 MIRIAM EISENMENGER
« Aider les gens, c’est l’ADN de l’ACL »
62 PIERRE HERMÉ
« Le Luxemburgerli est l’ancêtre de mes macarons »
74 ANNE-PASCALE MALRÉCHAUFFÉ
« La réglementation peut être porteuse d’opportunités »
84 GRÉGORY NAIN
« Essayons de passer d’un modèle actif à un modèle proactif ! »
94 FRANKIE THIELEN
« Un déclin inquiétant de la diversité biologique »
96 PORTFOLIO
Le luxe, c’est leur a aire
FOODZILLA
108 MON STYLE
Dans le vestiaire d’Olivier Noblot
110 MA RECET�E
Miso de rougets
Anne-Pascale
é livre son regard sur l’évolution de l’environnement réglementaire.
The arrival of Pierre Hermé in Luxembourg L’arrivée de Pierre Hermé au Luxembourg
Anne-Pascale Malréchau é shares her views on the changing regulatory environment.
Malréchau
Olivier Noblot unveils his wardrobe. Olivier Noblot dévoile son vestiaire.
Travelblog
CAMPO DEL SUR
EN The Campo del Sur coastal walk is one of the highlights of Cádiz, the capital of the province, just 30 kilometres from Jerez. The city’s cathedral, an 18th-century masterpiece, combines baroque, rococo and neoclassical styles.
FR La promenade côtière du Campo del Sur est l’un des points forts de Cadix, la capitale de la province, située à seulement 30 kilomètres de Jerez.
La cathédrale de la ville, chef-d’œuvre du 18e siècle, allie les styles baroque, rococo et néoclassique. www.cadizturismo.com
Jerez de la Frontera
ROYAL ANDALUSIAN SCHOOL OF EQUESTRIAN ART
EN Considered one of the most important equestrian schools in the world, it is home to more than 100 Andalusian horses trained for international dressage competitions. Don’t miss the weekly equestrian ballet performances with Spanish music and 18th-century costumes.
FR Considérée comme l’une des plus importantes écoles d’équitation au monde, elle abrite plus de 100 chevaux andalous entraînés pour les compétitions internationales de dressage.
Ne manquez pas les spectacles hebdomadaires de ballet équestre avec de la musique espagnole et des costumes du 18e siècle.
Avenida Duque de Abrantes
Tickets are available online Billetterie en ligne ventas.realescuela.org
BODEGAS OSBORNE
EN Founded in 1772 by Thomas Osborne Mann, this family-run sherry winery in Puerto de Santa María is a true icon. A short stroll through the ageing cellar, surrounded by traditional Andalusian patios, o ers a glimpse of the magic that unfolds in the barrels.
FR Fondée en 1772 par Thomas Osborne Mann, cette cave familiale de Puerto de Santa María est une véritable référence. Une petite promenade dans la cave de vieillissement, entourée de patios andalous traditionnels, donne un aperçu de la magie qui s’opère dans les fûts.
Calle los Moros, 7 Daily English tour at 10 a.m. Visite guidée tous les matins à 10 h, en anglais www.osborne.es
Frontera
EN Renowned for being the birthplace of sherry wine, the province of Cadiz in southern Spain invites visitors to explore the best of traditions and endless culinary proposals.
FR Réputée pour son vin de Xérès, la province de Cadix, dans le sud de l’Espagne, invite les visiteurs à découvrir le meilleur des traditions et d’innombrables propositions culinaires.
TABANCO EL PASAJE
EN Tabanco, a traditional Andalusian wine bar dating back to the 17th century, is part of Jerez’s social identity. Located in the old town, El Pasaje has been in business for 100 years and o ers live flamenco, sherry by the glass and homemade tapas.
FR Le Tabanco, bar à vin andalou traditionnel datant du 17e siècle, fait partie de l’identité sociale de Jerez. Situé dans la vieille ville, El Pasaje existe depuis 100 ans et propose du flamenco live, du sherry au verre et des tapas maison.
TIP 1
Calle Sta. María, 8 www.tabancoelpasaje.com
LA CARTUJA
EN Located in a secluded area away from the city, this Carthusian monastery is of great spiritual value. The church’s Baroque interior contains unique altarpieces and sculptures, including works by the famous Spanish artist Francisco de Zurbarán.
FR Située à l’écart de la ville, cette chartreuse a une grande valeur spirituelle. L’intérieur baroque de l’église contient des retables et des sculptures uniques, notamment des œuvres du célèbre artiste espagnol Francisco de Zurbarán.
www.cartujadejerez.es
EN Just a few steps from La Fontanilla beach in Conil de la Frontera, Daia o ers a peaceful and relaxing accomodation.
FR À quelques pas de la plage de La Fontanilla, à Conil de la Frontera, le Daia propose un hébergement paisible et relaxant.
Mallorca
EN The Spanish archipelago is a great destination to visit this spring. While it might still be too chilly for a swim in the Mediterranean Sea, the surrounding mountains o er a hidden beauty perfect for connecting with nature.
FR L’archipel espagnol est une destination de choix pour ce printemps. S’il fait encore trop froid pour se baigner dans la mer Méditerranée, les montagnes environnantes o rent une beauté cachée idéale pour se rapprocher de la nature.
CAMÍ DE S’ARXIDUC
EN One of the best ways to explore the island is joining this 10km hiking route overlooking the coastline. Starting in the town of Valldemossa, the trail takes around 5 hours to complete.
FR L’une des meilleures façons d’explorer l’île consiste à emprunter cet itinéraire de randonnée de 10 km qui surplombe le littoral. Commençant dans la ville de Valldemossa, le sentier dure environ 5 heures.
This path was originally used by the locals and Archduke Ludwig Salvator of Austria as a means of exploring the island. À l’origine, ce chemin était utilisé par les habitants et l’archiduc Ludwig Salvator d’Autriche pour explorer l’île.
SON NET
EN A 17th-century Majorcan manor house is where local chef Sergi Olmedo celebrates the island’s culinary heritage, using seasonal ingredients and produce sourced directly from the estate’s gardens. FR C’est dans un manoir majorquin du 17e siècle que le chef local Sergi Olmedo célèbre l’héritage culinaire de l’île, en utilisant des ingrédients de saison et des produits issus des jardins de la propriété.
+34 971 14 70 00 www.sonnet.es
SON MORAGUES
EN With over 500 years of history, this historic estate in Valldemossa is renowned for its olive oil production. Take a guided tour through its 10,000 olive trees and learn more about this liquid gold.
FR Avec plus de 500 ans d’histoire, ce domaine historique de Valldemossa est réputé pour sa production d’huile d’olive. Suivez une visite guidée à travers ses 10.000 oliviers et apprenez-en plus sur cet or liquide.
www.sonmo.es
TRAIN OF SÓLLER
EN Experience Mallorca’s countryside on this scenic train departing from Palma. The journey concludes in Sóller, a picturesque village renowned for its oranges.
FR Découvrez la campagne de Majorque à bord de ce train panoramique au départ de Palma. Le voyage se finit à Sóller, un village pittoresque réputé pour ses oranges.
Every Saturday, 9 a.m.-2 p.m. Chaque samedi, 09 h-14 h Plaça de Sa Constitució www.visitsoller.com
TIP 1
EN Iberostar Selection Es Trenc features 5-star, adults-only beachfront accommodation in the coastal village of Colònia de Sant Jordi.
FR L’Iberostar Selection Es Trenc o re un hébergement 5 étoiles réservé aux adultes en bord de mer dans le village côtier de Colònia de Sant Jordi. Carrer Cristòfol Colón +34 971 59 69 96 www.iberostar.com
TIP 2
EN Can Axartell winery produces local wine using the gravity method.
FR La cave Can Axartell produit du vin local en utilisant la méthode de la gravité. www.canaxartell.com
SPAIN
r the second consecutive year! This certification illustrates our continuous commitment to fostering a positive workplace where innovation, diversity and excellence thrive. This recognition is granted by the Top Employers Institute, an independent international standard, which analyses organisations based on a comprehensive HR Best Practices survey, validation and audit, covering topics like people strategy, work environment, talent management, learning, diversity, equity & inclusion and wellbeing, amongst others.”
THE DRAWING ROOM
EN Indulge in one of London’s most exclusive afternoon tea experiences, overlooking the Royal Horse Guards in Whitehall.
FR O rez-vous un « tea time » parmi les plus exclusifs de Londres, avec vue sur les Royal Horse Guards à Whitehall.
Ra les London at The OWO
Opens daily from 12 p.m. to 5:30 p.m.
Tous les jours de 12:00 à 17:30 www.ra les.com/london
SCARFES BAR
EN Named after British caricaturist Gerald Scarfe, it features a menu based on classic recipes elevated with housemade cordials and distillates.
FR Nommé en l’honneur du caricaturiste britannique Gerald Scarfe, ce lieu propose un menu basé sur des recettes classiques rehaussées de liqueurs faites maison.
No. 37 The World’s 50 Best Bars 2024 Rosewood London High Holborn, 252 www.scarfesbar.com
LA MÔME
EN Experience the glamour of the French Riviera at the iconic The Berkeley in Knightsbridge, home to the newest addition to the city’s fine dining scene.
FR Découvrez le glamour de la Côte d’Azur dans l’emblématique The Berkeley de Knightsbridge, qui abrite le dernier-né de la scène gastronomique de la ville.
Wilton Place
www.the-berkeley.co.uk/la-mome-london
TIP 1
EN Greenwich Park is the perfect spot for a sunny spring day. Discover there beautiful cherry blossoms with the city skyline in the background.
FR Greenwich Park est l’endroit idéal pour une belle journée de printemps. Découvrez-y de magnifiques cerisiers en fleurs avec la ville en arrière-plan. www.royalparks.org.uk
TIP 2
EN H10 London Waterloo is conveniently located near some of the city’s biggest attractions, including the London Eye and Tower Bridge.
FR Le H10 London Waterloo est idéalement situé à proximité des plus grandes attractions de la ville, notamment le London Eye et le Tower Bridge. Waterloo Road, 284-302 www.h10hotels.com
BATTERSEA POWER STATION
EN A former coal-fired power station on the south bank of the River Thames has been transformed into one of London’s most iconic destinations. Stroll along the riverside promenade or take a lift to the top of one of the chimneys for panoramic views. FR Une ancienne centrale électrique alimentée au charbon, située sur la rive sud de la Tamise, a été transformée en l’une des destinations les plus emblématiques de Londres. Baladez-vous le long de la promenade au bord de la rivière ou prenez l’ascenseur jusqu’au sommet de l’une des cheminées pour bénéficier d’une vue panoramique.
www.batterseapowerstation.co.uk
EN The British capital makes for an ideal weekend escape. Explore its iconic landmarks, royal parks, cultural institutions and vibrant food scene.
FR La capitale britannique est l’endroit idéal pour s’évader le temps d’un week-end. Découvrez ses monuments emblématiques, ses parcs royaux, ses institutions culturelles et sa scène gastronomique dynamique.
From priceless treasures and live animals to oversized machinery, and medical supplies.
We’ve been flying it all for you!
1H30 10 DIRECT LUXAIR FLIGHTS/WEEK*
Berlin
GERMANY
EN Known for its dynamic arts and nightlife scene, the German city welcomes urban explorers in search of world-class museums, rich history and exceptional shopping.
FR Connue pour son dynamisme artistique et sa vie nocturne, la ville allemande accueille les explorateurs urbains à la recherche de musées de classe mondiale, d’une histoire riche et de boutiques exceptionnelles.
HUMBOLDT FORUM
EN Housed in the reconstructed Berlin Palace, this museum is the city’s new cultural hub dedicated to human history, art and culture. One of its main missions is to be a space for open dialogue for Berliners and visitors alike.
FR Installé dans le palais reconstruit de Berlin, ce musée est le nouveau centre culturel de la ville consacré à l’histoire, à l’art et à la culture humaine. L’une de ses principales missions est d’être un espace de dialogue ouvert pour les Berlinois et les visiteurs.
The exhibition Berlin Global shows how the city is interconnected with the world. L’exposition Berlin Global montre comment la ville est interconnectée avec le monde. www.humboldtforum.org
BERLIN WALL TRAIL
WAX ON BAR
CODA
TIP 1
EN Delight your palate on the top floor of KaDeWe.
FR Régalez votre palais au dernier étage du KaDeWe.
Tauentzienstraße, 21-24 Mo-Sa / Lu-sa, 10 h-20 h www.kadewe.de
TIP 2
EN This 160km circular trail follows the course of the old wall that divided the city until 1989. A must-stop is the cherry tree avenue, a perfect spot for a spring picnic surrounded by over 1,000 trees. FR Ce sentier circulaire de 160 km suit le tracé de l’ancien mur qui divisait la ville jusqu’en 1989. L’avenue des Cerisiers est une étape incontournable, un endroit idéal pour un pique-nique printanier entouré de plus de 1.000 arbres. Weserstraße, 208 Tue-Su, 7 p.m.-1 a.m. Ma-Sa, 19 h-1 h www.instagram.com/waxonberlin
EN The city’s casual drinking culture meets bartender Sam Orrock’s sophisticated approach to mixology in Neukölln.
FR À Neukölln, la culture de la consommation décontractée de la ville rencontre l’approche sophistiquée du barman Sam Orrock en matière de mixologie.
EN Chef René Frank brings an innovative concept, where the last dish on the menu takes centre stage. Expect 15 reinterpreted versions of traditional desserts. FR Le chef René Frank propose un concept innovant, où le dernier plat du menu est une star. Découvrez 15 versions réinterprétées de desserts traditionnels.
2 Michelin stars 2 étoiles Michelin Friedelstraße, 47 www.coda-berlin.com www.berlin.de/mauer/mauerweg
SPRING 2025
EN H10 Berlin Ku’damm, located in a former college courtyard, is just steps away from the city’s main shopping boulevard.
FR Le H10 Berlin Ku’damm, situé dans la cour d’un ancien collège, se trouve à quelques pas du principal boulevard commerçant de la ville.
Joachimsthaler Straße, 31-32 +49 30 322922300 www.h10hotels.com
QUADRILATERO DELLA MODA
EN World-famous Quadrilatero della Moda is home to the flagship stores of Italian and international fashion houses, as well as emerging designers.
FR Le célèbre Quadrilatero della Moda abrite les magasins phares de maisons de couture italiennes et internationales, ainsi que des créateurs émergents.
RESTAURANT SETA
EN Chef Antonio Guida presents his southern Italian heritage in a refined setting. The menu ‘Seta’s Way’ takes guests on a culinary journey.
FR Le chef Antonio Guida présente son héritage italien méridional dans un cadre ra iné. Le menu « Seta’s Way » propose un voyage culinaire.
Via Andegari, 9 www.mandarinoriental.com/milan +39 02 8731 8888
FONDAZIONE LUIGI ROVATI
EN Housed in a 19th-century palazzo, it is home to the world’s first underground museum dedicated to Etruscan art and culture.
FR Installé dans un palais du 19e siècle, il s’agit du premier musée souterrain au monde consacré à l’art et à la culture étrusques.
Corso Venezia, 52 Wednesday to Sunday from 10 a.m. to 8 p.m. Mercredi au dimanche de 10 h à 20 h www.fondazioneluigirovati.org
TIP 1
EN Bar Basso is the place to be for Negroni lovers.
FR Le bar Basso est le lieu incontournable pour les amateurs de Negroni.
Via Plinio, 39 www.barbasso.com
TIP 2
EN Over 1,000 events will take place during Milan Design Week 2025 (6-13/04). This year’s theme reflects how design can play a crucial role in connecting di erent aspects of our lives.
FR Plus de 1.000 événements auront lieu pendant la Semaine du design de Milan 2025 (6-13/04). Le thème de cette année reflète la façon dont le design peut jouer un rôle crucial en reliant les di érents aspects de notre vie.
LAGO DI COMO
EN From the charming village of Bellagio to the blooming gardens and opulent villas, this Lombardy lake district o ers some of the most picturesque spring scenery in Europe.
Chef Viviana Varese is the creative force behind a revolutionary fine dining concept inspired by 18 th-century Italian recipes at Passalacqua in Moltrasio.
EN Du charmant village de Bellagio aux jardins fleuris et aux villas opulentes, la région des lacs de Lombardie o re certains des paysages printaniers les plus pittoresques d’Europe.
La che e Viviana Varese est la force créatrice d’un concept révolutionnaire de restauration fine inspiré des recettes italiennes du 18e siècle au Passalacqua à Moltrasio.
www.passalacqua.it
Milano
EN Italy’s fashion capital is home to renowned art museums, architectural landmarks, fine dining hotspots, and stylish neighbourhoods where contemporary living blends with a rich historical legacy dating back to Roman times.
FR La capitale italienne de la mode abrite des musées d’art renommés, des trésors architecturaux, des hauts lieux de la gastronomie et des quartiers élégants où la vie contemporaine se mêle à un riche héritage historique remontant à l’époque romaine.
YesMilano, Mandarin Oriental
Milano,
Fondazione
Luigi
Rovati, Ruben Ortiz
MÊME DANS LES AIRS, LA BANQUE POPULAIRE
RESTE PROCHE DE VOUS
Luxair News
Turning a passion into a career Transformer une passion en carrière
Become the pilots of tomorrow with the Pilot Cadet Program!
Devenez les pilotes de demain grâce au Pilot Cadet Program !
EN Do you dream of becoming a pilot? Join Luxair’s Pilot Cadet Program! This program o ers those who aspire to become pilots the opportunity to make their dream come true thanks to training prefinanced by the airline.
Luxair’s Pilot Cadet Program is a perfect mix of classroom and simulator training before introducing you to a real, hands-on flying experience to finally give you the wings to become the Luxair pilots of tomorrow. A year and a half of training later, competent pilots who are perfectly prepared to operate Luxair aircraft in a safe and professional manner will have been trained.
The success rate of previous editions is proof positive of the high level of qualification and knowledge essential to excel and pursue a rewarding, long-term career with Luxair.
Being a professional pilot is not just about the pleasure of flying. It’s also about leadership, decision-making and putting public safety first. It’s a rewarding job and the job with the best view in the world! Does this experience appeal to you? Then stay tuned! Luxair will be publishing news about it soon!
FR Vous rêvez de devenir pilote ?
Rejoignez le Pilot Cadet Program de Luxair ! Ce programme o re à celles et ceux qui aspirent à devenir pilotes l’opportunité de concrétiser leur rêve grâce à une formation préfinancée par la compagnie.
Le Pilot Cadet Program est un mix parfait d’enseignement en classe et de formation sur simulateur avant de vous initier à l’expérience de vol pratique et réelle pour, enfin, vous donner les ailes nécessaires afin de
devenir les pilotes Luxair de demain. Après un an et demi de formation, vous serez des pilotes compétents et parfaitement préparés à exploiter les avions Luxair de manière professionnelle et sûre.
Le taux de réussite des éditions précédentes est d’ailleurs une belle preuve du haut niveau de qualification et de connaissances essentielles pour exceller et poursuivre une carrière enrichissante et à long terme chez Luxair.
Être pilote professionnel ne se limite pas au plaisir de voler. Il s’agit également de leadership, de prise de décision et de priorité accordée à la sécurité du public. C’est un travail gratifiant et le métier avec la plus belle vue au monde !
Cette expérience vous tente ?
Alors, restez à l’a ût ! Luxair publiera bientôt des nouvelles à ce sujet !
Pilot Cadet Program
Interview: Laurent Donteri
From pilot cadet to Director of Flight Operations at Luxair
De pilote cadet à Directeur des opérations de vol de Luxair
EN Laurent, you were trained in the Pilot Cadet Program launched by Luxair in 1998. Could you tell us a bit about this, your early days at Luxair and your path to becoming Director of Flight Operations today?
In the summer of 1998, Luxair launched its Pilot Cadet Program in anticipation of the arrival of the Embraer 145. Becoming a pilot was a childhood dream that seemed out of reach, but I seized the opportunity and was lucky enough to be selected amongst 14 candidates after a rigorous selection process. Training began in October 1998 to obtain our ATPL (Airline Transport Pilot Licence). The theoretical part took place in Bremen, Germany, and the practical part in Phoenix, USA. Joining this programme was a unique opportunity: Luxair financed part of the training, while the other part was advanced and reimbursable from my salary for the first 10 years of my career.
After two years of training, I joined Luxair in 2000 as a co-pilot on the Embraer 145. Over the years, I have held several key roles: flight safety instructor, Captain of the Embraer 145, then deputy crew training manager within the Crew Training Department, before becoming a Captain on the Boeing 737 in 2023, a position I still hold today.
Since 2021, I have also been serving as Director of Flight Operations, overseeing operations and ensuring the highest safety standards for our crews and passengers. What are the advantages of being a Luxair pilot?
I’m lucky to have a career full of experience and opportunities. Being a pilot at Luxair o ers many advantages.
• Luxair is a human-sized airline. Here, everyone knows everyone else, and we work together every day with professionals from all over the world with various backgrounds.
• Most of Luxair’s destinations don’t require an overnight stay abroad, allowing you to balance career and family life.
• As a national airline, Luxair guarantees considerable job security, a major advantage in the airline industry.
• Being based in Luxembourg is a real privilege: the Luxembourg social model o ers many benefits, including extensive medical cover, an advantageous pension scheme and various social advantages.
FR Laurent, tu as été formé au Pilot Cadet Program lancé par Luxair en 1998. Pourrais-tu nous parler de ceci, de tes débuts chez Luxair et de ton parcours pour arriver au poste de Directeur des opérations de vol aujourd’hui ?
À l’été 1998, Luxair a lancé son Pilot Cadet Program pour anticiper l’arrivée des Embraer 145. Devenir pilote était un rêve d’enfant qui me semblait inaccessible, mais j’ai saisi cette opportunité et j’ai eu la chance d’être sélectionné parmi 14 candidats après un processus rigoureux.
La formation a commencé en octobre 1998 pour obtenir notre ATPL (Airline Transport Pilot Licence). La partie théorique s’est déroulée à Brême, en Allemagne, et la partie pratique à Phoenix, aux États-Unis. Intégrer ce programme était une chance unique : Luxair finançait une partie de la formation, et l’autre était avancée et remboursable sur mon salaire au cours des dix premières années de ma carrière. Après deux années de formation, j’ai rejoint Luxair en 2000 en tant que copilote sur Embraer 145. Au fil des années, j’ai occupé plusieurs rôles clés : instructeur en sécurité des vols, Commandant de bord sur Embraer 145, puis deputy crew training manager au sein du département Crew Training, avant de passer en 2023 Commandant de bord sur le Boeing 737, poste que j’occupe encore aujourd’hui.
Depuis 2021, j’assume en parallèle le rôle de Directeur des opérations de vol, qui consiste à superviser les opérations et à garantir les plus hauts standards de sécurité pour nos équipages et passagers.
Quels sont les avantages d’être pilote pour Luxair ?
J’ai la chance d’avoir une carrière riche en expériences et en opportunités. Être pilote au sein de Luxair o re de nombreux avantages.
• Luxair est une compagnie à taille humaine. Ici, tout le monde se connaît et nous collaborons au quotidien avec des professionnels aux parcours variés, issus des quatre coins du monde.
• La plupart des destinations Luxair ne nécessitent pas de nuitée à l’étranger, o rant ainsi un équilibre entre carrière et vie familiale.
• En tant que compagnie nationale, Luxair garantit une sécurité de l’emploi appréciable, un atout majeur dans le secteur aérien.
Would you have any advice for future Luxair pilots?
Flying is a unique and magical experience. Every flight is an adventure and it’s important to always remember how lucky we are to do this job!
• Être basé au Luxembourg est un véritable privilège : le modèle social luxembourgeois o re de nombreux bénéfices, notamment la couverture médicale étendue, un régime de retraite avantageux et divers avantages sociaux.
futurs
Pourrais-tu donner un conseil aux futurs pilotes de Luxair ?
Voler est une expérience unique et magique.
Voler est une expérience unique et magique. Chaque vol est une aventure et il est important de toujours garder en tête la chance qu’on a d’exercer ce métier !
Luxair is recruiting! Exercise your talent in good company Luxair recrute ! Exercez votre talent en bonne compagnie
EN Looking for a new adventure? Join Luxair, one of Luxembourg’s largest and fastest-growing companies.
Aviation is a fascinating industry, constantly evolving and o ering a multitude of career opportunities.
Are you a pilot looking for a new adventure? Luxair is actively recruiting captains and seasonal co-pilots for Boeing aircraft, Q400 co-pilots, as well as pilots for Embraer E1/E2, to strengthen its cockpit team and meet future operational demands, in preparation for the introduction of the E195-E2 into its fleet. Or are you looking for a career in IT, customer service, human resources, law, or catering, all within the aviation industry? With more than 250 di erent professions, Luxair is hiring across various fields!
Find all our job openings on our website and join our international team,
made up of more than 60 nationalities. Showcase your talent in a dynamic and modern company that o ers an exceptional working environment.
FR À la recherche d’une nouvelle aventure ? Rejoignez Luxair, l’une des plus grandes entreprises luxembourgeoises, en pleine évolution. L’aviation est un secteur fascinant, en constante évolution, o rant une multitude de possibilités de carrière. Vous êtes un pilote à la recherche d’une nouvelle aventure ? Luxair recrute activement des commandants de bord et des copilotes sur saisonniers Boeing, des copilotes Q400, ainsi que des pilotes sur Embraer E1/E2, pour renforcer son équipe de cockpit et répondre aux futures demandes opérationnelles, en prévision de l’introduction de l’E195-E2 dans sa flotte.
Êtes-vous plutôt à la recherche d’un métier dans l’informatique, le service client, les ressources humaines, le droit ou la restauration, en lien avec l’aviation ? Avec plus de 250 métiers di érents, Luxair recrute dans divers domaines ! Retrouvez toutes nos o res d’emploi sur notre site web et rejoignez notre équipe internationale composée de plus de 60 nationalités. Exprimez votre talent dans une entreprise dynamique et moderne, qui o re un environnement de travail exceptionnel.
All job vacancies can be viewed on: Tous les postes vacants sont visibles sur : www.luxair.lu
> Career at Luxair
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As a responsible company, you can ensure that your employees have life-saving air medical supportwhenever they need it.
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30 years of flights to Porto with Luxair 30 ans de vols vers Porto avec Luxair
EN It all began on 28 March 1995, when Luxair launched its first flight to Porto with a Boeing 737-400, initially as a seasonal service. With its growing success, the route that was only meant to operate in the summer became a year-round destination in 1997. In fact, this route is much more than just a flight: it unites two cultures, linking the Greater Region to the treasures of northern Portugal and enabling Luxembourg’s large Portuguese community to maintain a strong link with their country of origin.
Today, with daily flights, travelling between Luxembourg and Porto is easier than ever. Luxair would like to warmly thank all its passengers for these 30 years of trust and escapism!
FR Tout a commencé le 28 mars 1995 : Luxair lançait son premier vol vers Porto à bord d’un Boeing 737-400, initialement en service saisonnier. Face à un succès grandissant, la liaison qui ne devait vivre que l’été est devenue une destination à l’année dès 1997.
En e et, cette route est bien plus qu’un simple trajet aérien : elle unit deux cultures, reliant la Grande Région aux trésors du nord du Portugal et permettant à la grande communauté portugaise du Luxembourg de garder un lien fort avec son pays d’origine.
Aujourd’hui, avec des vols quotidiens, voyager entre Luxembourg et Porto est plus simple que jamais. Luxair tient à chaleureusement remercier tous ses passagers pour ces 30 ans de confiance et d’évasion !
Luxair modernises its fleet
Luxair modernise sa flotte
EN Luxair reaches a new milestone in its transformation! In December 2024, the airline confirmed the acquisition of two additional Embraer E195-E2s, bringing the total number of aircraft ordered to six. This model joins an ambitious fleet modernisation programme comprising 16 Boeing 737s (-7, -8 and -10) and options for up to 21 aircraft. The first deliveries are scheduled for 2026.
On board, comfort will be the order of the day, with 30 inches (76.2 cm) of space between seats, quieter and more airy cabins, and larger baggage compartments. But that’s not all! Thanks to cutting-edge technologies, these new-generation aircraft will significantly reduce CO2 emissions and noise, marking another step towards more sustainable aviation. With this renewed fleet, Luxair will be able to o er new destinations and gradually increase its capacity, thus meeting passengers’ expectations. Innovation, comfort and environmental commitment: this is Luxair’s vision for the future of air travel.
FR Luxair franchit une nouvelle étape dans sa transformation ! En décembre 2024, la compagnie a confirmé l’acquisition de deux Embraer E195-E2 supplémentaires, portant à six le nombre total d’appareils commandés. Ce modèle s’ajoute à une ambitieuse modernisation de la flotte, comprenant 16 Boeing 737 (-7, -8 et -10) et des options pouvant aller jusqu’à 21 avions. Les premières livraisons sont prévues dès 2026.
À bord, le confort sera au rendez-vous : espacement de 30 pouces (76,2 cm) entre les sièges, cabines plus silencieuses et aérées, ainsi que des compartiments à bagages plus spacieux. Mais ce n’est pas tout ! Grâce à des technologies de pointe, ces avions de nouvelle génération permettront de réduire significativement les émissions de CO2 et le bruit, marquant un pas de plus vers une aviation plus durable.
Avec cette flotte renouvelée, Luxair pourra proposer de nouvelles destinations et augmenter progressivement sa capacité, répondant ainsi aux attentes des voyageurs. Innovation, confort et engagement environnemental : voici la vision de Luxair pour l’avenir du voyage aérien.
Luxair and Porto have a long history together. Entre Luxair et Porto, c’est une histoire qui dure.
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EN Let yourself be guided by Julie Stamenic, a self-taught photographer and travel enthusiast who has explored breathtaking destinations such as Dubai, Venice, Malaga, Biarritz and many others, all accessible thanks to Luxair and LuxairTours.
On her blog ‘Dans l’œil de Julie’ at www.luxair.lu, she shares her discoveries, practical tips and beautiful photos, to inspire you and help you plan your next getaway.
Discover new travel ideas and
start dreaming about your next adventure with Luxair!
FR Laissez-vous guider par Julie Stamenic, photographe autodidacte et passionnée de voyages, qui a exploré des destinations à couper le souffle, telles que Dubaï, Venise, Malaga, Biarritz et bien d’autres, toutes accessibles grâce à Luxair et LuxairTours. Sur son blog « Dans l’œil de Julie » sur www.luxair.lu, elle partage ses découvertes, ses conseils pratiques et ses
magnifiques clichés, pour vous inspirer et vous aider à planifier votre prochaine escapade. Découvrez de nouvelles idées de voyages et commencez à rêver de votre prochaine aventure avec Luxair !
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Photos Luxair
Dans l’œil de Julie
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EN We loved rewarding you with fantastic vouchers so much that we decided to extend HighFive until April 30, 2026! Take full advantage of Luxair’s loyalty programme, developed exclusively for its most loyal customers: Luxair High Five. If you fly often and want to be rewarded for it, then this loyalty program is for you! What’s more, it couldn’t be simpler to participate: you just need to activate it from your MyLuxair account, make five bookings and travel with Luxair. You will then receive a free voucher as a gift. The value of the voucher is equal to the price of the cheapest ticket among your five bookings. How to join the program?
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If you do not already have one, create a MyLuxair account. If you do have one, all you need to do is log in and activate the loyalty program.
FR Nous avons tellement aimé vous récompenser avec de fantastiques vouchers que nous avons décidé de prolonger HighFive jusqu’au 30 avril 2026 ! Profitez du programme de fidélité de Luxair, développé exclusivement pour ses clients les plus loyaux : Luxair High Five. Si vous prenez souvent l’avion et que vous souhaitez être récompensé pour cela, alors ce programme de fidélité est pour vous ! Pour en profiter, il vous su it de l’activer depuis votre compte MyLuxair, d’e ectuer 5 réservations et de voyager avec Luxair. Vous recevrez ensuite un voucher gratuit en cadeau, dont la valeur est égale au prix du billet le moins cher parmi vos cinq réservations. Comment rejoindre le programme ?
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Immobilier
Offrirune épaulesolide auxacteursde l’immobilier
Face à un marché incertain, il est important pour les professionnels de s’entourer d’experts.
Au Luxembourg, le marché immobilier a connu une croissance exceptionnelle durant de nombreuses années grâce à son économie et son dé cit structurel entre o re et demande de logements. « Nous avons longtemps béné cié d’un contexte favorable. Depuis deux ans et demi, la tendance a toutefois changé de façon abrupte avec des chocs successifs. Ce rapide changement a surpris les acteurs du secteur, ainsi que les banques et la classe politique, car il s’agit de chocs exogènes, n’ayant pas leur origine dans l’activité économique locale », explique Michel Weckering, Deputy Head of Entreprises & Entrepreneurs au sein de la Banque de Luxembourg. En e et, une poussée in ationniste postpandémique accélérée par la guerre en Ukraine a incité la Banque centrale européenne à revoir ses taux à la hausse rapidement et massivement. Une décision qui a impacté le secteur de l’immobilier, qui sou rait déjà de la hausse des coûts de construction, en augmentant les frais de partage des projets immobiliers par les promoteurs et investisseurs. « Le marché a donc ralenti subitement et les acquéreurs ont disparu. Nous avons récemment constaté des signes d’amélioration qui doivent encore se con rmer.
Photo
Eva Krins (Maison Moderne)
Une équipe d’experts au service des professionnels de l’immobilier : Max Becker, Conseiller Real Estate, Astrid Schlesser, Conseillère Real Estate Expert et Michel Weckering, Deputy Head of Entreprises & Entrepreneurs, Banque de Luxembourg
Ces signes s’expliquent d’un côté par une baisse des taux directeurs de la Banque
Centrale Européenne de 4,25 % à 2,75 %, permettant d’augmenter la capacité d’emprunt des acquéreurs, et d’autre côté, par les mesures gouvernementales incitatives ».
Encourager la reprise
Aujourd’hui, l’enjeu principal en matière d’immobilier est de renforcer la compétitivité du pays. Depuis deux ans, une baisse du nombre de permis de construire et de projets est observée, réduisant le nombre de nouveaux logements disponibles sur le marché. En parallèle, le déséquilibre entre l’o re et la demande de logements ne s’est pas résorbé, au contraire. « Ces dernières années, les loyers sont en hausse, ce qui re ète la demande croissante pour des logements et un manque d’o re. Le Gouvernement est conscient des dé s liés à l’accès au logement et à la compétitivité. Les mesures mises en place, tout comme le véhicule Prolog, lancé par plusieurs banques luxembourgeoises, visent à redynamiser le secteur pour assurer la production de logements et éviter que la main d’oeuvre dans la construction ne parte ».
Le Gouvernement a par ailleurs décidé de prolonger jusqu’au 30 juin ses mesures incitatives liées au crédit d’impôt locatif, à l’amortissement accéléré ou aux droits d’enregistrement. D’autres éléments permettent à l’immobilier de présenter des opportunités intéressantes. « Nous avons constaté une baisse de 15 à 20 % des prix des biens existants et de 5 à 10 % sur le neuf, avec des prix qui se sont entretemps stabilisés. Combiné à la baisse des taux, ceci peut pousser des acquéreurs à agir ». La hausse des loyers des biens immobiliers fait également de ces derniers une classe d’actifs intéressante pour les investisseurs dont les placements sur des dépôts à terme ne génèrent plus que 2 %. Tous ces éléments in uencent une reprise des transactions, bien qu’encore fragile.
Rencontrer et échanger avec les acteurs du secteur Du 11 au 14 mars, la Banque de Luxembourg sera présente au Mipim (Marché International des Professionnels de l’Immobilier).
LA BANQUE DE LUXEMBOURG EN CHIFFRES
360°
L’expertise de l’équipe du département Entreprises & Entrepreneurs couvre l’ensemble de la chaine de valeur : du conseil au financement, en passant par la fiscalité.
1100
collaborateurs au service des clients entreprises, mais aussi des clients privés et institutionnels
1920
La banque est présente au Luxembourg depuis plus d’un siècle.
Michel Weckering :
« La confiance se perd rapidement alors qu’elle se gagne goutte à goutte. »
« Nous y participons depuis plusieurs années. Il s’agit d’un rendez-vous incontournable qui réunit tout le microcosme de l’immobilier : promoteurs, investisseurs nationaux et internationaux, banquiers, avocats, décideurs politiques, etc. C’est une occasion unique de rencontrer l’ensemble des acteurs du secteur, d’échanger avec eux sur les projets en cours ou à venir et de découvrir les nouvelles tendances. Il s’agit d’une belle vitrine pour le secteur de l’immobilier, mais aussi pour le Luxembourg, car cela contribue au nation branding ».
Allier connaissance du marché et solutions sur mesure À l’écoute des professionnels, la Banque de Luxembourg l’est au quotidien et depuis plusieurs générations. « Présents depuis des années, nous avons noué des relations à long terme avec les clients, nous avons une connaissance profonde de leurs projets ainsi que du marché luxembourgeois, ce qui nous permet d’apporter des solutions concrètes. En e et, nous examinons chaque projet individuellement. Le plus important à nos yeux est l’ancrage local et la proximité avec nos clients ».
Un accompagnement sur mesure d’autant plus important durant les phases complexes des projets immobiliers. De nombreuses questions entourent en e et les choix des clients. « Il est donc primordial d’avoir un échange constant pour aller plus loin dans la compréhension de leurs projets, mais aussi pour identi er les risques et les forces. Cet examen nous aide à proposer le nancement le plus adapté et à trouver ensemble les structures qui fonctionnent le mieux pour chaque projet : résidentiel, bureau, commerce, etc. Nos conseillers ont en moyenne plus de dix ans d’expérience. Nous savons de quoi nous parlons et sommes présents dans les bons comme dans les mauvais moments ».
« i-Hub n’a pas de concurrent sur la Place et au-delà »
Depuis le 1er octobre 2024, Stéphanie Noël dirige i-Hub, une filiale de Post qui fournit aux banques une solution mutualisée pour les procédures know your customer. Sa mission : sortir l’entreprise du rouge.
Comment vous présenter, pour ceux qui ne vous connaissent pas encore ?
Journaliste de formation, j’ai étudié les métiers de l’information et de la communication à Liège, en fac de philo. Je suis arrivée très vite au Luxembourg, où je navigue depuis plus de 20 ans dans les services financiers et l’informatique. Arrière-petite-fille, petite-fille et fille d’entrepreneurs, je suis la seule salariée de la famille, mais je garde un esprit entrepreneurial. J’ai une énergie débordante qui étonne souvent mes amis et collègues !
Qu’est-ce qui vous a incitée à rejoindre i-Hub ?
Le goût du défi, mais aussi la conviction que la mutualisation des procédures KYC est la seule voie possible. Et que la plateforme i-Hub n’a pas d’équivalent sur le marché : il n’y a pas de concurrent, sur la Place et même au-delà, qui a iche le même volume d’activité (avec nos banques partenaires) et o re à la fois la sous-traitance et le soutien technologique.
iche banques des qui
i-Hub a ichait, fin 2023, une perte cumulée de 28 millions d’euros. Pourquoi reste-t-elle dans le rouge ?
C’est une situation typique d’une société en début de vie, avec un gros investissement de départ et des revenus décalés dans le temps. Plusieurs éléments ont été mal estimés. Ce n’est pas e icace d’externaliser des processus qui ne sont pas rationalisés et standardisés, ni de les mutualiser sans les avoir harmonisés au préalable. Résultat, tout prend énormément de temps. La grande chance d’i-Hub, ce sont ses actionnaires bancaires, convaincus de l’avenir de la solution.
Que pouvez-vous apporter à i-Hub ?
J’ai expérimenté ce décalage de maturité que l’on peut rencontrer quand on fait face à des clients de taille importante avec une gouvernance forte quand on est une jeune société. J’ai vu ce qui a fonctionné et aussi ce qui a échoué. J’ai beaucoup appris et je compte bien partager ce savoir chez i-Hub.
Quelles sont vos priorités ?
Aider nos clients à rendre plus e icaces les processus qu’ils souhaitent sous-traiter et accélérer les intégrations en les standardisant. La gouvernance actuelle fonctionne très bien pour les personnes physiques, mais tout l’intérêt de la mutualisation, c’est de l’appliquer aux personnes morales, sur des processus plus complexes. Je sens que la mutualisation est un sujet dans l’asset management, mais qu’il y a encore un peu de chemin à faire pour qu’un fonds o re l’opportunité à ses clients de partager des documents d’identité avec ses concurrents.
Combien de temps vous donnez-vous pour sortir l’entreprise des chi res rouges ?
pour sortir l’entreprise des chi res rouges ?
Je ne sais pas encore. J’ai l’habitude de fonctionner
COMMUNICATION ET TECH
par chance, connu une forte croissance, mais qui
J’ai principalement évolué dans des sociétés qui ont, par chance, connu une forte croissance, mais qui n’étaient pas toujours préparées à gérer celle-ci.
Je ne sais pas encore. J’ai l’habitude de fonctionner par cycle de trois ans. Je ne peux pas m’engager à ce que la société soit dans le vert dans trois ans, mais j’espère au moins doubler le revenu par équivalent temps plein – que je considère comme un indicateur de bonne santé de l’entreprise. Il y a du travail !
Belge de 46 ans, Stéphanie Noël a commencé en 2001 chez Kneip (communication financière).
Après un passage chez eProseed (informatique), elle a rejoint en 2021 le groupe Post en tant que CEO de la filiale Victor Buck Services.
Journaliste GUILLAUME MEYER
Photo MARIE RUSSILLO
« Nous allons investir dans la santé »
Dans un secteur automobile en pleine crise, le CEO d’IEE, Paul Schockmel, revient sur les défis actuels auxquels fait face l’entreprise et les objectifs qu’elle s’est fixés pour les années à venir.
Vous ne trouvez pas le temps un peu long à Bissen ?
Nous étions conscients que l’endroit n’était pas idéal pour s’installer, mais l’objectif était de rassembler di érents acteurs du secteur sur un même site. Nous sommes déçus, car nous sommes ici depuis cinq ans et nous sommes presque seuls avec nous-mêmes. Mais nous gardons espoir : des start-up doivent prochainement s’installer au campus. Nous attendons depuis cinq ans, nous pouvons encore patienter un peu.
La crise que traverse le secteur automobile a ecte-t-elle votre activité ?
Oui, entre 2021 et 2023, nous avons connu d’excellentes années, doublant presque notre chi re d’a aires. Mais cette année, les ventes de voitures de nos clients ne se concrétisent pas. Nous tablons tout de même sur une légère croissance, ce qui reste un bon résultat, surtout lorsqu’on constate qu’un certain nombre de fournisseurs sont en recul.
Envisagez-vous de diversifier vos activités face à cette situation ?
Nous allons investir dans le secteur de la santé. Au cours des dernières années, nous avons réalisé un travail de recherche qui confirme que nos capteurs sont capables de détecter et de suivre l’évolution d’une vingtaine de maladies.
Et dans l’automobile ?
Nous sommes très spécialisés dans la conception de hardware, mais nous allons investir davantage dans la tendance du « software-defined vehicle ». Autrement dit, une voiture équipée d’un seul ordinateur centralisé capable de gérer tous les calculs.
La situation énergétique européenne est-elle également un frein ?
L’énergie en Europe est chère, surtout depuis l’invasion de la Russie en Ukraine. Notre site en Slovaquie est fortement dépendant des approvisionnements russes. De l’autre côté, les prix sont nettement plus bas
en Chine et aux États-Unis. Nous avons besoin d’une vraie stratégie européenne pour l’approvisionnement en énergie.
Comment tirez-vous votre épingle du jeu ?
Nous faisons face à une concurrence bien plus importante qu’il y a dix ans. Mais notre stratégie demeure la même. Dans l’ensemble des produits que nous commercialisons, nous sommes toujours les premiers à les proposer sur le marché et, dans certains cas, nous créons même le marché.
Quelle est votre part sur le marché ?
Nous sommes leaders dans toutes les catégories que nous vendons, à l’exception de celles qui classifient les enfants et les adultes dans le véhicule, où nous sommes derrière Aptiv. Nos parts varient selon les produits entre 30 % et 70 %.
Comment pouvez-vous améliorer la circularité de votre production ?
Nous nous e orçons de réduire autant que possible la distance des déplacements de notre flotte et de privilégier le développement de fournisseurs locaux.
PAUL
SCHOCKMEL
Il rejoint IEE en 1995 en tant qu’ingénieur commercial, après avoir terminé ses études en ingénierie et administration des a aires en Allemagne. Au fil des années, il a occupé de nombreux postes clés au sein de l’entreprise et est devenu CEO en mars 2021, succédant à Michel Witte.
Les projets d’IEE dans les années à venir se feront-ils toujours avec vous à sa tête ?
Non, pas pour longtemps, car en fin de compte, ma date de retraite se rapproche. Encore quelques années et mon aventure sera finie avec IEE.
Des idées de successeurs ?
Nous sommes en train d’y travailler, mais la décision ne sera prise qu’à la fin de mon mandat. Il faut trouver un successeur en fonction des problématiques à résoudre et de la stratégie à mettre en place.
Journaliste HUGO HIRSCH
Photo GUY WOLFF
AVOCATS À LA COUR DSM
FIRM IN
LUXEMBOURG
« KFC est dans une logique d’expansion et d’accessibilité »
Longtemps annoncé, KFC a enfin ouvert son premier restaurant à Belval. Et vise les dix restaurants très vite dans tout le pays, dont un drive.
La directrice générale France et Luxembourg, Isabelle Herman, a de l’appétit.
KFC arrive, KFC ouvre. Mais finalement pas ici. Mais pas maintenant. Il y a eu beaucoup de changements dans votre arrivée au Luxembourg. Il était temps ! Nous étions visiblement très attendus des consommateurs. À l’ouverture, ils étaient au rendez-vous !
Vous avez changé quelque chose dans votre stratégie européenne ou globale ?
De manière globale, nous sommes dans une logique d’expansion. L’enjeu est d’être une enseigne accessible, nous ouvrons des points de vente. Mais notre typologie de business est de travailler uniquement avec des franchisés. Nous attendions d’avoir le bon partenaire pour pénétrer le Luxembourg et c’est le fruit d’une rencontre avec Firce Capital.
Qu’est-ce que vous visez au Luxembourg ?
Nous sommes assez ambitieux puisque nous projetons d’ouvrir, avec Firce Capital, dix restaurants dans les prochaines années, en maillant tout le territoire et en jouant avec di érents formats – les centres-villes, les centres commerciaux et les drives. Ces derniers sont le format star de l’enseigne : en France, 85 % de nos points de vente sont des drives.
Le Luxembourg est déjà saturé en restauration rapide… En France, nous avons 1.500 McDonald’s, 500 Burger King et 400 KFC. Mais les consommateurs sont très présents, même quand l’o re est développée ou se développe. Chez KFC, nous sommes sur une o re très spécifique puisque nous travaillons le poulet. C’est ce qui nous distingue. Le poulet est une protéine qui a le vent en poupe, de plus en plus consommée, intéressante d’un point
de vue nutritionnel et d’un point de vue de l’empreinte carbone. Une belle demande qui n’est pas satisfaite : aucune chaîne internationale qui fait du poulet n’est présente au Luxembourg !
Le poulet dont on parle – et peut-être davantage au Luxembourg, où le pouvoir d’achat est plus élevé –, comment qualifier sa qualité ?
Tous les produits KFC sont préparés sur place tous les matins. Quasiment à la demande, avec les mélanges d’herbes et autres pour être le plus proche possible de la recette originale, qui date de 1930 aux États-Unis. Seul le niveau de sel a baissé depuis le lancement. Le poulet est exclusivement d’origine européenne et majoritairement français. La France est le premier fournisseur, à contre-courant de tout ce qui s’est passé, puisqu’avec l’inflation, nous avons assisté à une hausse du poulet produit en Ukraine. Nous collaborons avec 600 partenaires français, avec lesquels nous voulons agir sur le long terme. Nous fournissons au Luxembourg le même approvisionnement.
Le Luxembourg pourrait-il vous amener des producteurs ?
Pour le moment, il n’y a pas assez de volume ni assez de simplicité dans la chaîne logistique. Dans une logique d’amélioration continue, tous nos partenaires signent des chartes d’élevage et nous partageons chaque année des indicateurs clés de bienêtre sur la qualité de l’élevage, la lumière, etc. Ce tableau de bord est une initiative assez rare dans la restauration rapide.
Journaliste THIERRY LABRO
KFC sera très vite disponible à la livraison à la faveur d’un partenariat avec WeDely et en drive, d’ici trois ans, « mais le plus vite possible », dit la directrice générale de l’enseigne, Isabelle Herman, dans un lieu encore secret.
Photo GUY WOLFF
DEUX AMBITIONS À SUIVRE
SENSA RESTAURANT
UNE EXPÉRIENCE SIGNÉE
YVES MATTAGNE
Au sein de l’hôtel Anatura, le restaurant
Sensa vous invite à un voyage gustatif imaginé en collaboration avec le chef Yves Mattagne. Une cuisine raffinée où les saveurs du monde se rencontrent pour une expérience unique, à découvrir au nord du Luxembourg.
UN SÉJOUR D’EXCEPTION
AU COEUR DE LA NATURE
Découvrez l’hôtel Anatura, un havre de paix implanté entre les lacs de Weiswampach. Ce tout nouvel établissement 4 étoiles supérieur propose un cadre d’exception où confort et sérénité se rencontrent.
Offrez-vous un séjour ressourçant dans des chambres élégantes avec vue sur le lac et laissez-vous porter par la beauté du nord du GrandDuché de Luxembourg.
“Fund industry poised for radical change”
More tech, less fin: Professor Gilbert Fridgen forecasts a significant shift in Luxembourg’s financial landscape by 2035. Highlighting the impact of AI and distributed ledger technology, he envisions a future where investment funds are highly customised and efficient.
Gilbert Fridgen is professor and PaypalFNR Pearl chair in digital financial services at the Interdisciplinary Centre for Security, Reliability and Trust (SnT) at the University of Luxembourg.
Professor Fridgen, do you view Luxembourg as a leader in financial innovation?
Honestly, calling Luxembourg a forefront leader in innovation might be stretching it. What sets Luxembourg apart is a collective mindset towards innovation among all stakeholders. There’s a unanimous understanding of its necessity for national progress. Luxembourg can uniquely bridge its tech and nancial sectors due to its compact ecosystem, unlike larger countries where these sectors are often separated, such as in the US with New York and Silicon Valley.
Looking forward to 2035, how do you see the European financial sector evolving? Europe has always had robust regulations, and while sometimes seen as a hindrance to innovation, these regulations also foster a more sustainable and society-focused development. Discussions with US colleagues have highlighted that while the US may innovate faster, Europe excels at re ning and improving these innovations to better meet societal needs.
This is evident in various sectors. Take the automotive sector, for instance – it’s quite similar. Tesla may have been the rst to succeed with electric vehicles, but in the long run, we might again end up building better cars in Europe. The same principle could apply to nancial services. Fintech has expanded rapidly, as has the technology sector in the US and China, but here in Europe, with the aid of regulation, we could develop solutions that better align with societal interests – particularly those of European society, such as protecting privacy.
What specific changes do you foresee for Luxembourg’s financial centre by 2035?
The essential nature of the nancial services industry is the processing of information, much like other industries process physical materials. The future I envisage for Luxembourg involves a signi cant shift from nance-focused expertise to a more tech-centric approach. This transformation will likely lead to more interdisciplinary collaboration, balancing financial acumen with technological
“Wouldn’t it make more sense to create tailored funds or investment portfolios?”
expertise, which I believe is crucial for the industry’s evolution.
By 2035, how much do you expect finance professions to have evolved? Interdisciplinarity will be crucial. Being solely a finance expert won’t suffice; understanding technology will also become necessary. It’s not about becoming a programmer, but about being skilled enough in IT to recognise both the opportunities and limitations of technology. Additionally, the human element remains vital. Despite automation, personal interactions, such as discussing a mortgage, demand a highly skilled and trustworthy nancial advisor. Therefore, the future will demand a blend of nance, technology and people skills.
What skills should finance professionals focus on to stay competitive in this tech-driven environment?
The key skill is interdisciplinarity, as I said, particularly tech knowledge within strategic decision-making layers of organisations. Financial institutions must ensure tech skills are well represented at the top levels, including their boards. To stay competitive, attracting top-tier tech talent to Luxembourg will be essential.
How can financial institutions in Luxembourg prepare for these impending technological changes? The best would be to collaborate with us! I coordinate the FutureFinTech National Centre of Excellence in Research at the University of Luxembourg. This combines expertise from our Interdisciplinary Centre for Security, Reliability and Trust (SnT) and the Faculty of Law, Economics and Finance. By partnering with the nance and tech sectors, we address current industry challenges with cutting-edge research.
Expert in digital transformation
Gilbert Fridgen, born in 1980 in Germany, is a professor and holder of the Paypal-FNR Pearl chair in digital financial services at the Interdisciplinary Centre for Security, Reliability and Trust (SnT) at the University of Luxembourg. His research focuses on the transformative e ects of digital technologies, particularly digital identities, distributed ledgers, artificial intelligence and the internet of things, in relation to IT strategy and regulatory compliance.
Howtheysee the financial hub in 2035 ?
GILLES ROTH Minister of finance (CSV)
“I believe that Luxembourg’s financial centre will continue to be a key driver of the economy in 2035, anchored by sustainability, digitalisation and global connectivity. Ten years may seem short, but we believe our core pillars – banking, asset management, insurance, capital markets, and fintech – will remain strong, complemented by the rise of new startups and more dealmaking in Luxembourg. As we climb the value chain, investment management will be essential in financing the green and digital transitions, supporting innovation at every stage.
Cosmopolitan and outward-facing, Luxembourg is perfectly positioned to connect global investors with European growth opportunities, acting as a driver for investments underpinning the competitiveness of the EU as a whole. Gender equality and inclusivity will be deeply woven into our financial fabric, ensuring finance is a force for positive, sustainable change. Luxembourg will not just keep pace with global financial hubs – it will lead the way, ensuring Europe’s future is open, resilient, and ready for the challenges ahead.”
We also o er up-to-date training and education, producing graduates who are well prepared for careers in nance, equipped with both advanced degrees and practical, interdisciplinary skills. This is how we aim to support the nancial sector’s adaptation to technological advances.
Which sectors within Luxembourgbased financial companies will be least impacted by digital transformation? Wealth management is likely to be the least impacted. It’s inherently analytical but highly personalised in terms of individual portfolios, and heavily reliant on trust and personal relationships – elements that technology cannot replace. In retail banking and insurance, though automation has advanced, the scope for transformative change has somewhat plateaued. Existing retail banks have already begun adapting to a highly automated, lean model.
Will physical bank branches still exist in 2035?
By 2035, digital literacy will be considerably higher, reducing the general reliance on physical branches, especially among newer generations who are accustomed to digital interfaces like smartphones and computers. In addition, banking might evolve to include interfaces such as chatbots for routine transactions – imagine instructing a digital assistant to manage your banking tasks. Despite these advances, there will still be a need for physical branches for significant life events and more complex nancial advice. The role of branches will likely shift from transactional support to nancial education and advising on signi cant investments, like purchasing a home or planning for education expenses.
How significant do you think the impact of digital transformation will be on investment funds?
The area where I anticipate the most transformation is the fund industry. In my view, there remains signi cant potential for automating processes through various technologies, particularly the use of digital assets. Distributed ledger technology (DLT) may play a role, but I believe articial intelligence will be more impactful, par-
ticularly in automating the document-based processes that are prevalent in this industry. There’s considerable untapped potential here.
I also think this industry remains somewhat closed o – distant from where typical startups would operate. For example, if you look at retail banking, young entrepreneurs might venture into it because they can identify, as customers, where change is needed. In contrast, the fund industry is more insular. IIt’s a world unto itself, perhaps resistant to change. However, once companies start investing heavily in innovations that make operations more efficient and cost-effective, change could happen very quickly.
What developments should we anticipate in this field?
I believe the concept of tokenisation, for instance, creating digital assets, doesn’t necessarily introduce new products into the market but rather o ers a new technology that could enhance e ciency by reducing the costs associated with asset creation or transfer. This is the primary advantage of the technology.
You might ask, will it cause signi cant change? Yes, it could. For example, it enables ner granularity in distribution. If it becomes cheaper to transfer or create a digital asset, you might do so for smaller amounts, which could open up new opportunities. Consider what could be introduced to the market initially – it could become easier to trade smaller assets or incorporate them into portfolios. It also presents the possibility of creating tailor-made funds.
What do you mean by that?
When you examine today’s fund industry, there’s an overwhelming array of products available, which complicates the decision-making process for consumers. What is the added value of continuously creating slightly di erent products, making it di cult for people to choose the right one? Wouldn’t it make more sense to create tailored funds or investment portfolios that meet individual customer requirements?
For example, why do I buy a fund today? I might purchase an ETF because I want exposure to the Dow Jones Index, S&P 500
EVOLUTION OF THE NUMBER OF PEOPLE WORKING IN THE PAYPAL-FNR PEARL CHAIR
or MSCI World. But what if I want to invest in the MSCI World Index without supporting companies involved in fossil fuels or tobacco production? I could create a bespoke MSCI World fund without these elements, based on my personal values. And if I only want to invest €100, I wouldn’t need to buy a full stock – I could buy fractions, say 0.2 of one stock and 0.5 of another, to create a portfolio that aligns with my preferences. In this case, I wouldn’t need traditional investment funds. This idea might sound revolutionary, but from a technological standpoint, it’s entirely feasible, and I expect it will eventually enter the market.
It seems like we are still far from that reality…
Yes, the industry is currently structured in a completely di erent manner, but the same was true when we still used lm for photography, or when we rented videos from a video rental store instead of
streaming them. Signi cant change is possible in the fund industry, which is why I believe it’s better to have tech experts in Luxembourg developing these systems rather than clinging to outdated structures from the past.
You mentioned DLT earlier (a digital technology for recording asset transactions, where transaction details are recorded in multiple locations at the same time).
Do you believe DLT could replace current financial infrastructures by 2035?
No, I don’t see DLT fully replacing existing nancial infrastructures. Current systems largely function well, and the bene ts of DLT may not necessitate a complete overhaul. However, DLT could improve e ciency in certain back-o ce processes and might render some traditional roles obsolete. While DLT o ers possibilities like fractional ownership of digital assets,
Co-funded by Paypal
The Paypal-FNR Pearl chair in digital financial services, held by Gilbert Fridgen, takes an interdisciplinary approach on crucial topics such as decentralised finance (defi) and the sector’s transformation through AI. It reflects the University of Luxembourg’s emphasis on partnerships with industry. “The Pearl programme is essentially designed to attract researchers from abroad to Luxembourg and provide them with a kind of venture capital, so to speak, to kickstart their research,” explains Fridgen. Founded in 2020, the group now comprises 35 people.
UNTIL JULY 1, 2025
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these could also be achieved with centralised systems. The main challenge lies in governance; getting multiple stakeholders, especially competitors, to agree on the structure and maintenance of these technologies is complex.
How do you see the adoption of DLT by financial players in Luxembourg, especially for managing securities and digital assets?
The financial sector in Luxembourg is prudently exploring DLT. It’s vital to understand and prepare for how these technologies might shape the future, without succumbing to hype. Past experiences have shown that rushing towards new technologies without a sound strategic approach can lead to pitfalls. A measured, informed exploration of DLT is preferable.
What are the main use cases and opportunities for Luxembourg with DLT?
The most promising application for DLT in Luxembourg could be in the fund industry, speci cally around digital assets. Enabling investments in digital assets and transitioning towards such a model could position Luxembourg advantageously in the fund sector. DLT’s transparency and security features align well with the demands of modern nancial transactions, particularly in asset management.
By 2035, can we expect widespread adoption of digital currencies?
Predicting consumer adoption of a digital euro is challenging. The European Central Bank’s primary motivation for introducing a digital euro is to achieve a certain degree of sovereignty from non-European payment systems. However, for consumers to prefer a digital euro over existing options like Paypal, clear advantages must be demonstrated. Privacy could be a compelling advantage if the ECB implements strong privacy measures to prevent payment data from being used for pro ling by payment providers. The acceptance of the digital euro by merchants and its value to consumers are still uncertain factors. Initially, we might see more adoption in wholesale central bank digital currencies (CBDCs)
“The primary issue is the expectation of perfection from AI, which is not realistic.”
for interbank transactions, rather than retail use.
How could the implementation of a CBDC change banking infrastructure and payment management in Luxembourg? On the business side, CBDCs could simplify and automate monetary exchanges between institutions. However, they will need to prove their e ciency and bene ts over existing systems.
Could Luxembourg be a pioneer in the adoption of digital currencies?
I don’t believe any single country has a strategic advantage in adopting a particular currency. In the end, currency is simply a means of exchanging value, and there are already multiple ways to do this today. I don’t see much in the way of viable business models emerging from it. If Luxembourg aspires to be a pioneer, it would likely be through the adoption of AI and distributed ledger technologies to automate and streamline existing processes, or ideally, to create entirely new business models and innovative approaches within the investment industry.
What is the case for AI?
AI presents signi cant potential for automating processes within the financial industry, yet it also poses considerable challenges, particularly at the intersection of AI and regulation.
Where AI could truly excel is in handling and processing documents. Generative AI models, like those used in ChatGPT, demonstrate how e ciently AI can manage text-heavy tasks, which are prevalent in the nancial sector.
Is Luxembourg’s financial centre well positioned to leverage AI? Currently, no industry is truly well posi-
Howtheysee the financial hub in 2035 ?
SERGE WEYLAND CEO of Alfi
“By 2035, I expect to see substantial changes in the way financial products are distributed, driven by generational change and the fast pace of digitalisation across the value chain. Tokenisation and the development of digital solutions like wallets will play a key role in creating more direct and cost-e ective distribution models, allowing clients to access products without exclusively relying on traditional banking infrastructure. Luxembourg’s financial hub is well positioned to keep advancing up the value chain, especially through the growth of private assets. AI will enable us to automate time-consuming processes, like document analysis, allowing professionals to focus on more valuable tasks.
A critical challenge over the coming years will be engaging households to invest their savings in capital markets. By 2035, I am convinced that the EU will have made progress in this area, enhancing the fund industry’s role and impact on the broader economic and social fabric of Europe.”
IN MARCH AT OPTICAL CENTER
tioned in the realm of AI due to the rapid pace of technological advancements and regulatory complexities. For the nancial services industry, there’s still considerable ambiguity around how and where AI can be used, which limits innovation potential. This situation is compounded by strict regulatory environments that do not fully accommodate the unique characteristics and challenges of AI technologies.
What are the regulatory challenges associated with AI in finance?
The primary issue is the expectation of perfection from AI, which is not realistic. Humans are allowed to make errors with certain oversight, such as the four-eyes principle, but similar tolerance isn’t extended to AI. Regulations often hold AI to higher standards of accuracy and impartiality than humans, demanding proof that AI systems are free from biases like discrimination, which is a di cult standard to meet. This discrepancy between the expectations placed on human versus AI performance highlights a signi cant regulatory challenge that needs addressing to fully integrate AI into nancial services.
How can Luxembourg be at the forefront of innovation by 2035, particularly in terms of regulatory frameworks?
Regulation is crucial. It must be innovation-friendly yet robust enough to prevent trust-damaging practices. For example, the crypto industry shows how lenient regulation can lead initially to innovation but later harm reputational trust, as seen with companies like FTX in the Bahamas. Luxembourg must balance fostering innovation with stringent oversight, involving a strong dialogue between regulators, the tech and financial industries, and academia to understand and adapt to emerging technologies e ectively.
The key word these days is competitiveness. Are we overestimating the contribution of technology to improving the competitiveness of the financial sector?
No, I believe technology is essential for competitiveness. It enables signi cant eciency gains and can disrupt existing business models to create new ones. Although
this might lead to a reduced need for traditional jobs in nance, the focus should be on upskilling workers to handle new technologies or to enhance their interpersonal skills for roles like nancial advising. Technology should be viewed as an enabler that allows individuals to focus more on what they are best at.
Considering the current flat productivity curve in Europe, how can Luxembourg enhance its standing?
The at productivity trend in Europe is concerning and likely stems from lagging behind in technological innovation, particularly compared to the US and China. To boost productivity, Europe, and by extension, Luxembourg, needs to invest heavily in technology and embrace the digital transformation that is reshaping industries globally.
What is your final take on the future of technology in Luxembourg’s financial sector?
All these technologies must be considered in tandem. It’s not about changes being driven solely by DLT, AI or digital identities, but rather how these innovations work together. For example, individuals or organisations will be easily identifiable through modern cryptographic algorithms. Transactions could become highly e cient using a form of DLT, and the entire process could be managed seamlessly, including interactions with external parties, the generation of reports and documents, and more, especially with the help of AI and large language models.
This will likely lead to a second wave of digital transformation. I’m quite certain of that. Companies that have already digitalised many of their processes will be able to achieve significant efficiency gains by adopting the next generation of technologies. However, those who have yet to undergo digital transformation, or those lagging behind, could face serious challenges.
Howtheysee the financial hub in 2035 ?
TOM THÉOBALD CEO of Luxembourg for Finance
“I envision an even more diversified and specialised financial centre, with high value-added activities taking precedence over those that can be automated or outsourced. Luxembourg will remain a key centre of expertise for major international groups wishing to expand their operations within the EU. A more competitive, digital and resilient EU will bring new opportunities for the financial sector and Luxembourg. Sustainable investments will become the norm, and new types of funds – such as tokenised funds, which represent an innovative distribution model – will be more sought after. In both areas, Luxembourg’s financial centre can play a leading role.
In an increasingly interconnected world, Luxembourg must strengthen its position as the gateway to the EU, establishing itself among emerging countries that, as they develop, will increasingly need to look beyond their domestic or regional markets. We need to connect with them in the medium term, to be ready when they are.”
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Asset Services
Supporting Independent Asset Managers
A growing share of assets managed on behalf of private clients in Luxembourg is handled by independent managers and insurance companies. To support them, Banque de Luxembourg offers dedicated services.
The success of Luxembourg’s nancial center with private clients continues to strengthen year after year. This is evidenced by the increase in assets managed by independent managers and insurance companies, deposited in Luxembourg’s banking institutions, such as Banque de Luxembourg.
“We have indeed observed strong growth in the independent asset management sector in recent years,” comments Jean Demuth, Head of External Asset Managers, the department that provides private banking services to independent managers at Banque de Luxembourg. “In the custodian banking market,
Contenu sponsorisé par BANQUE DE LUXEMBOURG ASSET SERVICING
Photos Eva Krins (Maison Moderne)
Jean Demuth, Head of External Asset Managers and Florence Winfield Pilotaz, member of the Executive Committee in charge of Asset Servicing at Banque de Luxembourg.
the volume of assets managed by third parties now approaches €60 billion, steadily rising over the past several years.”
An Attractive Financial Center
This success largely relies on Luxembourg’s robustness and the trust that private investors place in this international nancial center. “As political uncertainty rises in neighboring countries, Luxembourg stands out for its political, economic, and regulatory stability. With its AAA credit rating and public debt at just 27% of GDP, the country fosters a strong culture of investor protection,» explains Florence Win eld-Pilotaz, member of Banque de Luxembourg’s Executive Committee in charge of Asset Servicing. «Investors are also drawn to Luxembourg for its recognized expertise in wealth management and its ability to provide structuring solutions tailored to a wide range of needs.”
Dedicated Services for External Asset Managers
To adapt to market developments, Banque de Luxembourg has crafted a tailored o ering for independent managers. The external asset managers can deposit their clients’ assets in the Grand Duchy, bene ting from the solidity of Luxembourg’s nancial center while accessing a comprehensive private banking platform.
“Our ambition is to support the growth of this activity by positioning ourselves as a key partner for independent managers. With our century-old private banking DNA and more than 40 years of experience in asset servicing, we provide them with expertise and high-value-added services,” assures Jean Demuth.
Currently, the assets deposited at Banque de Luxembourg and managed by third parties amount to €11 billion. Approximately 120 independent managers rely on the services of the custodian bank.
“Each of them can count on the solidity of our institution as a subsidiary of Crédit Mutuel. In a sector marked by signi cant consolidation trends, we stand out for our independence and the historical stability of our operations. Additionally, our clients bene t from our IT solutions, ensuring smooth exchanges, swift account openings,
BANQUE DE LUXEMBOURG 40
Years of activity in asset servicing
Billion euros in assets under custody for external managers
External asset managers benefit from our services 1100
Employees exclusively in Luxembourg
Florence Winfield-Pilotaz, Member of the Executive Committee in charge of Asset Servicing
“With over a century of experience, Banque de Luxembourg has always supported its clients over the long term, delivering tailored solutions that serve their best interests.”
and rapid order execution,” adds the Head of External Asset Managers.
Dedicated banking platforms
Each external asset manager has acces to a comprehensive range of private banking services and products, as well as dedicated platforms designed to simplify their daily work. These platforms enable digital account opening for private clients, provide both individual and group consultation of transactions and positions, and support single and bulk order transmission.
“We are fully committed to enhancing our services with new digital solutions, ensuring that our partners experience even greater e ciency in their daily operations,” continues Jean Demuth.
The assets deposited at Banque de Luxembourg in this context mainly come from European private clients. They can also include funds linked to a Luxembourg life insurance contract, also managed by third parties.
It is worth noting that, since 2010, Banque de Luxembourg has operated a branch in Belgium. Belgian clients can thus bene t from all these services for deposits made in accounts in their home country.
Tailored solutions, lasting partnerships
“We o er external asset managers and their clients a comprehensive range of services, from tax reporting and automated access to our trading desk—now open until 10 pm—to digital account opening via our platform,” adds Florence Win eld-Pilotaz. “Our solutions are designed to help clients save time and focus on what truly matters.”
“Equally important is our commitment to service excellence. As a niche player, we invest heavily in training our teams to ensure a highly personalized approach and long-term relationships with our clients. By doing so, we enable them to concentrate on their core mission: creating value for their private clients.”
Conversation Claus Mansfeldt
Secondaries: a performing vehicle to invest in buyout companies
Claus Mansfeldt, who heads Swancap in Luxembourg, talks about accessing top-tier leveraged buyout funds, the strategic use of secondaries and risks in the private equity space.
Photo ROMAIN GAMBA
Claus Mansfeldt, chair of Swancap Luxembourg
“We are in the business of providing access to what we like to think, are best in class leverage buyout [funds] in Western Europe and North America,” said Claus Mansfeldt, chair of Swancap Luxembourg and chair of the Luxembourg Private Equity and Venture Capital Association (LPEA).
The “Swan” in Swancap, an investment boutique with €4bn in assets under management, stands for Sleeping Well At Night. The interview with Paperjam makes us believe that a black swan event poses limited risk in derailing its performance trajectory, given the firm’s emphasis on diversi cation.
Buyout funds: outperforming public markets
Mansfeldt explained that Swancap is a fund-of-funds manager covering a large spectrum of buyout funds that include midand large-cap companies. “[We use] three di erent routes – primaries, secondaries and co-investments – to get to the underlying buyouts.”
He argued that the median historical return of buyout funds over the long run (30 to 40 years) has been between 12% to 13%, net to investors, whereas the S&P 500 performance on “a private market equivalent basis” has been 6% to 7%, annually. He thinks that this outperformance explains why investors are ready to accept the lack of liquidity.
Earlier this year, Paperjam reported on the outcome of a performance review on private asset investments by Norges Bank Investment Management. Paperjam concludes that Swancap has elected one of the sweet spots in the alternative private investments space, as NBIM found that leveraged buyout funds “outperformed public equities, on average, by 3% to 4%,” whereas venture capital and growth equity funds “have underperformed by 1% to 2%,” on average. The study reviewed funds with vintage years from 1985 to 2016 with performance data up to 2Q23.
On the other hand, Mansfeldt admitted that the dispersion around the median performance for private equity is “much, much wider” than for mutual funds investing in public companies. The latter tend to maintain a portfolio very close to their benchmark. In the bottom quartiles of a
Conversation Claus Mansfeldt
buyout fund universe, “you could have funds that are going to potentially lose a little bit of money or not return much.”
Paperjam reported similar observations made by NBIM. Indeed, the di erences in the performance between the top and bottom quartiles were as high as 12.1% for buyout funds. Consequently, Mansfeldt thinks that gives Swancap “a very strong raison d’être to assist people navigating this space.”
Investing in the best buyouts is marred with obstacles
“We provide solutions so that investors can get a good and balanced exposure to the best in class or top tier in the game… but there are hurdles to getting in,” said Mansfeldt. Beyond the extensive e ort and the use of analytics to select funds, he commented that performing funds “are quite full” when raising money as investors such as Swancap tend to allocate at least the same amount upon redemption. This is especially true in Europe, where investors in many countries such as Germany and Italy have been “a bit behind” compared to their peers.
Given that the minimum ticket size runs between $5m and $10m, PE products have been the reserve of institutional investors, large family o ces or the “super wealthy.” He thinks that Swancap helps provide greater access but is not yet a retailisation of the products for individual investors or smaller pension funds, which do not have a 10 year-plus relationship with primary funds. Yet with a minimum commitment of $1.5m, spread evenly over four years, it is hardly accessible for entities with less than around $10m in total assets to ensure proper diversi cation with other liquid asset classes.
Secondaries: an opportunistic investment Mansfeldt explained that Swancap’s multi-strategy includes three elements: primary funds (70% of total assets), secondary funds (15% to 20%) and co-investments (10% to 15%). The strategy enables the rm to o er a diversi ed portfolio through “low risk” primary funds while co-investments reduce “a little bit the fee drag,” therefore increasing the internal rate of return (IRR)
Give credit to secondaries when it’s due
Claus Mansfeldt stated that Swancap launched its first pure play secondary portfolio in December 2024 on the back of investors’ demand following a strong track record as a component of the multi-strategy funds.
Conversation Claus Mansfeldt
PRIVATE EQUITY FUND-OF-FUNDS RANKING
Prof Oliver Gottschalg at the French business school HEC ranked Swancap, a German fund manager whose funds are domiciled in Luxembourg, number one amongst European fund-of-funds in the 2022 HEC Paris-Dow Jones PE Fund of Funds Performance Ranking.
A total of 454 FOFs raised between 2009 and 2018 were analysed to determine the top performers. According to data provider Preqin, the top FOF firms are primarily – if not solely – focused on VC and generally smaller in comparison to Swancap.
1 Union Grove Venture Partners
2 Peakview Capital
3 Cross Creek
4 Performance Equity Management
5 Horsley Bridge Partners
6 Bay Hills Capital
7 Accolade Partners
8 Glouston Capital Partners
9 Swancap Partners
10 Schroders Capital
and the money multiple, also known as total value to paid-in (TVPI).
As for the speci c features of secondaries, they shorten the overall J-curve of the multi-strategy by returning capital to investors more quickly than primaries and co-investments. Indeed, he noted that their secondaries generally achieved a break-even point after around three years compared to eight years for primaries. Both gures are comparable to what is seen elsewhere in the industry. Moreover, he observed that secondaries tend to have a lower money multiple but a higher IRR, helping the performance of the multi-strategy.
Swancap generally provides the performance data points only to limited partners (LPs). Paperjam had access to some of them
and noted that investments in secondaries have returned better results, both in terms of TVPI and IRR (more than 2X and 30%, respectively), compared to primary funds and co-investments.
“We buy secondaries, like a secondary fund,” stressed Mansfeldt. Swancap would generally buy an existing fund a little bit earlier than halfway through its life, “so that there is still potential for value creation in its remaining life.” In other words, the rm is more attracted to a four- or veyear-old fund than a seven-year-old fund to ensure that there is still some “runway left to extract value” from the remaining portfolio of companies. Yet he admitted that they could be tempted by very old funds but with a “bigger discount.”
Headquarters US Germany UK
Mansfeldt explained that they invested in more than 50 secondaries amounting to over $1bn. Swancap also buys secondary fund portfolios from LPs. He does not consider the rm a major player in the industry, as it has about $100m to $200m dedicated to the asset class, meaning that it will generally invest $5m to $20m tickets for a fund or a portfolio of funds.
Are secondary funds safer than primary funds?
“It should be less risky if you can achieve the same level of diversi cation as a primary fund of funds, which is not always easy,” commented Mansfeldt. Even with less diversi cation, one must account for the fact that a fund holds proven assets
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with several years of experience under new ownership. These leveraged companies have shown a capacity to sustain and service their debt and some may even have started to reduce gearing. “A shorter journey to the exit should [also] mean low risk.”
Not all is bright blue sky. Mansfeldt warned that investors may be confronted with “suboptimal assets” in the coveted portfolio. Sellers may have some great brands in the portfolio, but may require selling “the whole basket” under a “take it or leave it” transaction. “That’s the advantage of the primary agenda. You can then just choose your favourite [funds].”
Discounts have slowly disappeared over the last year
For top-performing funds, “medium aged prime” with some remaining upside, he noted that LP-led deals are currently priced with a discount ranging from 0% and 10%. “People will compete for those assets.” Ceteris paribus, he observed discounts ranging between 15% and 30% for older funds.
We don’t see much of a discount to NAV in either continuation funds or continuation vehicles, he said. These are GP-led secondaries. A continuation fund is set up to park some old deals from maturing funds, whereas the continuation vehicle carries single assets, which demand co-investment skills to assess the deal. “It’s usually transferred around the carrying value.”
The absence of a discount comes as no surprise given that these portfolios/companies are generally transferred to the CF or CV because they maintained a strong performance. GPs avoid giving up value through a quick sale to quicken the closure of an old fund.
Mansfeldt commented that discounts have reduced, as market sentiment has improved in the last year. It re ects the stabilisation of rates “helping pricing and predictability of nance.”
Substance in Luxembourg
Swancap has an AIFM in Luxembourg which includes all its funds. Mansfeldt speci ed that their investment/portfolio advisors are based in New York, Munich and Milan, but also in Luxembourg, where he is the chair of the investment
Conversation Claus Mansfeldt
“ [We use] three di erent routes – primaries, secondaries and co-investments – to get to the underlying buyouts. ”
committee and Luxembourg management company.
Questioned on the emergence of a secondary fund business with investment/portfolio advisors in Luxembourg, he replied that home grown general partners in Luxembourg are “extremely unusual… in secondaries, co-investment or primaries.” He remarked that Mangrove, Expon “and a few others are all in the venture capital business.”
“Anything else” is a hybrid structure, meaning that the AIFM has their funds domiciled in Luxembourg but “the portfolio input, advisory and sourcing will typically happen globally.”
Mansfeldt observed more staffing of investment managers locally but admitted that “the growth” has rather been for AIFMs to demonstrate that investment committees, conducting officers and boards of Luxembourg management companies have the “capacity to assess and opine on the investments,” proposed by mother companies in New York, London, Paris, Munich or Stockholm.
He thinks that more competence is building on the back of regulatory changes as observed with the function of investor relations, which are now required to be based in the EU after Brexit. However, he acknowledged that the most tangible development on secondaries has been an increasing number of fund domiciliations and the “emergence” of investment management expertise.
4.0 %
« Aider les gens, c’est l’ADN de l’ACL ! »
Après cinq ans et demi chez Mercedes-Benz et 15 ans chez Losch Luxembourg, Miriam Eisenmenger a pris les commandes de l’Automobile Club du Luxembourg en avril 2024. Première interview.
Après 20 ans dans l’automobile, Miriam Eisenmenger a pris les rênes de l’ACL avec l’envie de conquérir de nouveaux membres et de leur apporter des services de qualité.
Vous avez fait une belle carrière comme communicante au service de deux acteurs majeurs de l’industrie automobile luxembourgeoise. Qu’est-ce qui vous a pris de relever ce nouveau challenge, très di érent ? Je suis une personne qui aime bien les challenges. J’avais envie d’évoluer. Ce n’est pas que je n’aimais plus ce que je faisais, mais j’ai senti qu’il était temps de changer et d’évoluer encore pour attaquer un nouveau challenge. L’ACL, c’est une institution prestigieuse. C’est aussi un peu une question de erté de pouvoir se dire qu’on peut montrer ses compétences. Je ne suis pas quelqu’un qui joue sur le fait que je suis une femme, mais prouver qu’une femme peut aussi avoir un impact sur le monde automobile n’est pas pour me déplaire. L’ACL, c’est une super marque que j’adore. Nous sommes là pour aider les gens, ça a un sens particulier pour le management, mais aussi pour tous les gens qui travaillent ici. Aider les gens, c’est l’ADN de l’ACL.
Où en êtes-vous actuellement dans votre travail ?
Les premiers six mois, c’était plutôt écouter, comprendre… Et maintenant, on crée. Je pense que maintenant, je suis au stade de créer quelque chose.
Outre un bénéfice de plus de 2 millions d’euros, le rapport annuel de 2023 –donc avant que vous n’arriviez aux commandes – montre deux choses : une perte de 1,5 % des membres et une augmentation du chi re d’a aires à près de 22 millions d’euros. Quel est celui de ces deux KPI que vous préférez ? Notre ambition est de croître, pas de perdre des membres ! C’est un peu difficile pour moi de commenter ce qui s’est passé avant que j’arrive, mais je comprends que le prix de la carte de membre a augmenté pour la première fois depuis 13 ans et cette diminution s’explique au moins en partie par cela. Le second chi re, lui, est évidemment une bonne nouvelle : cela nous donne davantage de moyens pour o rir des services de qualité à notre communauté.
La hausse du chi re d’a aires s’explique par le fait que les membres prennent de plus en plus une carte « européenne »,
« Pour cette année, je cherche plutôt la performance.»
un peu plus chère, mais qui les couvre dès qu’ils bougent en Europe. Avec 191.000 membres, nous sommes le premier club du Luxembourg. 191.000 membres particuliers, auxquels il faut ajouter 44.000 véhicules couverts dans le cadre de contrats avec les leasers. Nous sommes aussi très actifs dans le B2B, puisque nous faisons partie du réseau ARC Europe, qui rassemble tous les constructeurs automobiles, et nous faisons de l’assistance pour di érentes sociétés. Au-delà des chiffres, il faut aussi voir que ces membres sont de toutes les classes d’âge et de toutes les origines, y compris les frontaliers, puisqu’on peut être membre de l’ACL lorsqu’on réside à moins de 120 kilomètres du Luxembourg. Plus de deux tiers de nos membres ont entre 26 et 65 ans, mais un quart sont plus âgés et 6 % ont moins de 25 ans.
DES AVANTAGES TOUS AZIMUTS
Contrôle de la voiture, achat d’une vignette, location de véhicules – notamment pour les personnes à mobilité réduite –, réalisation de trajets personnalisés, avantages chez d’autres acteurs, oldtimers, avantages pour les frontaliers : l’ACL occupe à peu près tous les terrains autour de la mobilité.
En 2025, les cartes de membres vont encore augmenter, de 5 % selon nos calculs, puisque le tarif de 125 euros pour une carte de membre européenne n’est pas encore tout à fait o iciel ? Tout a augmenté, y compris pour nous. Les prix des carburants, de l’énergie, les indexations… Mais il faut regarder l’o re de manière globale, avec les avantages qui permettent même de récupérer une partie de cette cotisation. Avoir une carte Shell avec une carte de membre de l’ACL permet par exemple de récupérer jusqu’à 80 euros par an.
650.000 résidents et 220.000 frontaliers, ça laisse quand même une jolie marge, en apparence, pour aller conquérir de nouveaux membres, non ? Oui, c’est vraiment la croissance que nous cherchons. Mais pour cette année, je cherche plutôt la performance !
La performance, ça se mesure comment ?
J’aimerais bien renouveler la marque, la rafraîchir… et continuer à améliorer les compétences des équipes de l’ACL. Il faut analyser les structures, ici, en interne, pour savoir où gagner en performance. Mais pas seulement en interne. Nous allons chercher à optimiser notre flotte au service des clients. Je suis en train de voir comment nous pourrions répondre plus rapidement aux appels de nos membres. Je viens d’une industrie qui a l’habitude d’analyser les chi res pour améliorer son service…
C’est très général…
Le délai moyen d’intervention à partir du moment où un membre nous appelle est de 57 minutes. J’aimerais le ramener à 45 minutes. Et ce n’est pas simple. Quand le membre nous appelle, nous répondons dans les 20 secondes et nous avons un appel toutes les deux minutes. 550 appels par jour en moyenne parce que nous travaillons 24 heures sur 24. Nous sommes le seul call center qui réponde 24 heures sur 24, sept jours sur sept… Nous avons une cinquantaine de personnes qui y travaillent. Un de nos avantages est aussi de parler au moins cinq langues !
Le temps pour le membre en panne au bord de la route aura toujours l’air beaucoup plus long que le temps de celui qui doit le dépanner… Justement ! Les gens qui nous appellent sont en détresse ! Il faut réagir vite, trouver des réponses à leurs questions, les dépanner. C’est un chi re qui n’est pas très connu, mais avoir un bon call center et de bons mécaniciens à notre service nous permet de réparer sur place dans 84 % des cas ! Quand vous avez installé l’application, non seulement le call center peut voir tout de suite où est exactement la voiture, mais le membre peut savoir où est le dépanneur. Et si le membre a bien encodé les caractéristiques de sa voiture, le mécanicien peut même avoir une idée de ce qui se passe !
Avec 10.000 nouveaux résidents chaque année, dont vous captez une partie, la population luxembourgeoise devient de plus en plus internationale.
Auparavant, elle était très attachée à la qualité. Est-ce que c’est toujours le cas ? La demande reste la même. À mon avis, les gens sont même plus exigeants aujourd’hui parce qu’ils sont plus stressés, ils ont moins de temps, ils attendent davantage de services.
38.440 interventions en 2023 contre 38.376 en 2022. Les chi res sont toujours relativement stables ? Non, depuis le début de l’année 2024, les interventions augmentent. Beaucoup, même : il y avait déjà 38.199 dossiers au 1er octobre, soit 12 % de plus qu’en 2023. Pendant l’été, ça a même été plus net avec 15 % de demandes d’assistance en plus en juillet et août. Il y a beaucoup plus de rapatriements depuis le début de l’année dernière, il y a beaucoup plus de remorquages aussi, du fait que les voitures sont de plus en plus technologiques et de moins en moins « mécaniques ». Les remorquages au Luxembourg augmentent de 13 % et en Europe de 3 %. Cela nous oblige à revoir notre logistique opérationnelle et à nous équiper en conséquence.
Quelles sont les raisons de ce changement ?
Quand j’ai pris mes fonctions, j’ai moimême essayé de comprendre. Le parc automobile vieillit au Luxembourg. Les membres entretiennent moins bien leurs voitures, m’a dit mon équipe de diagnostic. Avant, les gens e ectuaient des contrôles, par exemple avant de partir en vacances. Aujourd’hui, ceux qui contrôlent leurs pneus, leur niveau d’huile ou leur batterie sont moins nombreux. La batterie, c’est le problème numéro un. Mais les gens sont un peu plus négligents. C’est notre tâche de les informer, de leur rappeler que s’ils ne veulent pas risquer de tomber en panne, ils doivent surveiller leur voiture. Nous o rons ce service de diagnostic gratuitement.
Est-ce que l’émergence de la voiture électrique complique ou change la situation ?
Sur le strict plan statistique,
7.311
Les problèmes de batterie sont, et de loin, la première cause d’intervention de l’ACL depuis début 2024, avec 7.311 interventions en octobre dernier. Le total est quasiment équivalent au total des deuxième et troisième causes, un problème de pneu (5.263 interventions) et une collision (2.868 interventions).
20 sec.
C’est le temps moyen d’attente pour que celui qui compose le numéro de téléphone de l’ACL obtienne un des interlocuteurs du call center, 24 heures sur 24, sept jours sur sept.
45 min.
Ramener le temps d’intervention de 57 minutes à 45 minutes est un des objectifs de l’ACL pour 2025, entre le moment où l’automobiliste a appelé et celui où une personne de l’ACL est près de lui.
84 %
Dans 84 % des cas, le dépanneur de l’ACL peut réparer ou redémarrer la voiture. Encore plus facilement si le membre de l’ACL a téléchargé l’application et a bien encodé les données de son véhicule.
« Nous nous sommes aperçus qu’il y avait beaucoup d’insécurité autour de la voiture électrique. »
nous voyons par exemple que l’assistance pour les bornes de recharge a augmenté de 34 % en 2024, avec 30.198 assistances contre 22.504 pour tout 2023… À l’ACL, de manière générale, nous nous sommes aperçus qu’il y avait beaucoup d’insécurité autour de la voiture électrique. Quelle voiture électrique choisir ? Est-ce que je vais pouvoir recharger facilement ? Est-ce qu’elle sera adaptée au fait que je conduise 20 kilomètres par jour ? Et si je veux aller plus loin ? Il y a beaucoup de questionnements et c’est pour cela que nous avons organisé, en collaboration avec les communes, une dizaine de conférences pour informer nos membres. En toute neutralité.
Les assureurs ne doivent pas beaucoup vous aimer… Nous avons de bonnes relations avec les assureurs.
C’est la version polie. Ils facturent une assurance automobile qui, souvent, prévoit une assurance dépannage. Mieux vous faites votre travail, moins ils peuvent se positionner.
C’est à chacun de regarder les o res qu’il a devant lui. Bien sûr que nous essayons de prendre notre part de marché. Mais nous essayons aussi, par exemple via notre magazine distribué à 140.000 exemplaires, de montrer tous les services que nous offrons en plus dans le cadre du membership. Et pas seulement sur la voiture. Par exemple, si vous crevez alors que vous êtes à vélo et que vous ne pouvez pas réparer, nous venons vous chercher ou réparer votre roue.
Ce n’est pas un peu « too much » ? Non, pas du tout. Oui, il y a « automobile » dans Automobile Club Luxembourg. Mais nous évoluons au béné ce de la mobilité.
C’est très important. L’avenir, c’est la multimodalité intelligente. Prendre une voiture, puis un train et un tram pour se rendre au travail doit être simple, fonctionnel et pratique. Nous devons le faire comprendre à nos membres, même si la voiture individuelle peut aussi rester une source de plaisir et de liberté. Nous donnons aussi des formations aux motards, sur la piste de Mondercange…
Oui, c’est vrai que, depuis 2021, vous avez repris la piste de kart où a démarré Michael Schumacher. Pour en faire quoi ?
Nous avons un vrai intérêt pour promouvoir le sport automobile au Luxembourg. Nous sommes d’ailleurs le point de contact de la Fédération internationale de l’automobile et nous délivrons 300 licences de pilotes par an. Nos recherches montrent qu’il y a un véritable intérêt des jeunes et avec l’émergence de disciplines qui sont plus respectueuses de l’environnement. On peut toujours prendre du plaisir dans le sport automobile.
Photo Matic Zorman
New Automation Blueprint for Private Asset Operations
Alternatives managers are scrambling to build new data, AI, and automation capabilities, as the old non-scalable models are starting to show limitations. Leaders are forging ahead, surely followed by their peers.
FOUNDATIONS OF DISRUPTION
Core technology components and products are advancing at an unprecedented pace, continually incorporating new features and capabilities. We are witnessing a “Deep Seek” moment across the technology stack where new entrants hold significant advantage over the technology leaders due to rapidly evolving best practices, agile technology frameworks and superior building blocks. In parallel, the costs associated with licensing and application development are rapidly declining, driven by the growing adoption of low-code platforms and generative AI components in both programming and testing. For example, leading data platforms have transformed the traditional, multi-year data warehouse projects into initiatives that can now be executed in just a few months and at a lower overall cost.
Symbolic automation initiatives or siloed fixes no longer suffice. Operations leaders must now justify their budgets and roles with clear, quantifiable outcomes. These changes are redefining the status quo and challenging strategic inaction, forcing management teams to accelerate transformation efforts
to maintain their ability to meet ever-growing demands from their stakeholders and move fund operations into a true support function to the business.
BREAKING THE MOLD
The latest rapid technological advancements are increasingly challenging the conventional approach of sourcing a multitude of specialised point solutions and relying on human intervention as the adhesive to construct effective process chains across solutions. Although this approach was once seen as a way to leverage best-of-breed capabilities while avoiding extensive in-house development, in practice this approach frequently led to fragmented systems with poor integration and ultimately, underwhelming results. Moreover, decisions are frequently made without a robust enterprise-level technology design guidelines, leading to ad-hoc sourcing decision and rushed implementations that fail to meet wider business needs. Organisations then attempt to retrofit these applications to their level of complexity using product vendors whose primary business model is based on selling recurring licenses, rather than providing the flexibility and comprehensive integration required for meaningful transformation. Failing to invest sufficient
time upfront to clearly define (end-to-end) business requirements and develop a comprehensive plan for integrating data and IT tools before onboarding a new solution is a primary contributor to suboptimal outcomes.
INNOVATING FROM WITHIN
In response to significant gaps in the market’s available solutions, industry leaders are turning to a build-first innovation strategy which involves shifting from purchasing off-the-shelf point solutions to harnessing platforms for in-house development. This approach enables organisations to create fully integrated, custom-built solutions that deliver end-to-end operational efficiency rather than simply automating isolated steps. By using low-code platforms, companies can rapidly prototype, iterate, and deploy solutions tailored to their unique business processes, all while reducing reliance on rigid, pre-packaged systems often with limited API capabilities. As technological change accelerates, AI is set to take on many of the business logic functions that are currently hard coded into workflows. However, this evolution will only be within reach for organisations that have already embarked on their automation journey and embedded their core business logic within workflows. Now, imagine being part of a finance team that once spent countless days examining through NAV workbooks, carefully checking most figures manually. With these new solutions, the system automatically checks through historical data to pinpoint only the irregularities that matter and enables finance teams to certify the golden source in a simplified manner, so you’re no longer buried in endless spreadsheets. This shifts the focus away from the painful grind of manual checks and empowers teams to focus on addressing critical quality issues that warrant further evaluation.
DATA-DRIVEN INTEGRATION
While banks and other financial institutions often focus on automating high-frequency and high-volume processes, where streamlining even a few key tasks can have a significant impact on workforce efficiency, the situation in private equity and other alternative strategies is quite different. In alternatives, most processes occur less frequently but are highly data intensive. This means that asset managers must adopt a more ambitious approach by targeting a broader range of processes for automation to achieve meaningful efficiency gains.
By combining workflow platforms with robust data warehouses and application databases, organisations can effectively cover most use cases in private assets. For processes that are standardised, such as invoice processing or secure bank connectivity, specialised applications can be seamlessly integrated. This blended approach ensures that flexible, custom-built solutions and fixed, standardised processes work together harmoniously to meet the sector’s diverse needs.
Data is at the heart of everything. Development of a robust data architecture and comprehensive data model, supported by a resilient infrastructure designed to ingest data from diverse sources is key to long term efficiency gains.
Leveraging advanced capabilities, the Fund Operations team now enjoys a comprehensive, real-time view of its activities. They can track upcoming deliverables, monitor deviations from key performance indicators, generate detailed summaries on exchanges, and visualise process timelines. This continuous insight allows them to spot potential issues early and adjust processes before minor glitches escalate into major problems.
NAVIGATING PITFALLS & PAVING THE WAY FORWARD
In transformative processes, setbacks are inevitable and learning from these failures
is essential for true renewal and lasting success. Some of the common pitfalls to avoid are:
– Begin with a clear vision and start small: As you move toward an initial launch, build a technology stack that meets immediate functional needs while establishing a foundation for future growth;
– Outline comprehensive requirements: Document all key features, data flows, and process dependencies to identify potential pitfalls and control costs that could derail the project or increase development costs;
– Plan your procurement: Ensure every data and process dependency is addressed before purchasing tools and establish a clear process for developing new solutions;
– Adopt an agile approach: Deploy small, incremental applications to quickly build momentum and adapt to changes;
– Build a dedicated transformation team: Assemble a specialised team to make critical decisions, ensuring the project has the expertise and focus it needs to succeed.
« Le
Luxemburgerli est l’ancêtre de mes macarons »
Pierre Hermé est à l’origine de la « haute pâtisserie » et a remporté le titre de meilleur pâtissier du monde en 2016. Une boutique dédiée à ses créations sucrées, dont ses fameux macarons, a ouvert à Luxembourg. L’occasion d’un entretien avec ce pâtissier passionné.
Le macaron est devenu votre gâteau emblématique. Pourquoi avoir jeté votre dévolu sur cette pâtisserie ?
C’est un long cheminement sur un certain nombre d’années. Quand j’ai appris à faire le macaron, au milieu des années 1970, je n’aimais pas ce gâteau. Je ne le trouvais pas assez savoureux, trop sucré. Mais chemin faisant, j’ai commencé à faire des macarons pour moi-même. Pour leur donner plus de goût, j’y ai mis davantage de garniture, mais la moins sucrée possible, car la coque contient déjà du sucre qu’on ne peut pas retirer sans perdre les propriétés physiques du biscuit. Aussi, à cette époque-là, il n’existait que des macarons au chocolat, à la vanille, au café ou à la framboise. Je me suis alors dit qu’il y avait d’autres parfums à travailler et que le macaron pourrait devenir un terrain d’exploration intéressant. J’ai commencé par interpréter les saveurs qu’on avait en pâtisserie. Par la suite, le cheminement inverse a eu lieu. Ce que je découvrais avec mes macarons se retrouvait dans mes pâtisseries. C’est aussi un produit qu’on peut facilement transporter, conserver et qui permet donc une di usion aisée. En même temps, nous avons travaillé des emballages spéci ques qui permettent
d’envisager le macaron comme un cadeau à o rir quand on est invité chez des gens.
Vous y avez donc vu un potentiel commercial, au-delà de la simple mignardise.
J’ai imaginé un potentiel développement complémentaire à l’activité pâtisserie et chocolat que nous avions déjà.
Le Luxembourg a une histoire bien spécifique avec le macaron. Pouvez-vous nous l’expliquer ?
Oh que oui, et pas qu’un peu ! J’ai fait beaucoup de recherches sur l’histoire du macaron et ce n’est que très tardivement, vers 2015 ou 2016, que j’ai découvert que le père du macaron tel qu’on le connaît aujourd’hui est en fait le Luxembourgeois Camille Studer (qui est aussi le fondateur de la Provençale et des supermarchés Cactus, ndlr ). Il travaillait dans les années 1950 comme pâtissier chez Sprüngli à Zurich, où il a proposé des macarons qui s’appelaient alors des Luxemburgerli. C’est en fait l’ancêtre de nos macarons, j’en suis désormais convaincu, contrairement à ce que j’ai pu moi-même écrire au moment où j’étais consultant chez Ladurée et où je pensais
BIO EXPRESS
1961
Naissance à Colmar, dans une famille de boulangerspâtissiers depuis quatre générations
1997
En parallèle, il fonde la maison
Pierre Hermé Paris
1976
À 14 ans, il entre à l’atelier-école auprès de Gaston Lenôtre
2015
Le musée Grévin lui dédie une statue de cire
1979
Adjoint au chef pâtissier au magasin
Lenôtre avenue
Victor-Hugo à Paris
2016
Nommé « meilleur pâtissier du monde » par l’Académie des World’s 50 Best Restaurants. Son nom entre dans Le Petit Larousse
1986-1996
Il rejoint la maison Fauchon comme chef pâtissier
que c’était Louis Ernest Ladurée qui avait eu l’idée du macaron. C’est Pit Oberweis qui m’a mis sur cette piste.
Car vous connaissez aussi la famille Oberweis depuis plusieurs années…
E ectivement, j’ai habité à Luxembourg pendant un an, en 1995, quand j’étais chef pâtissier pour l’ouverture de l’hôtel InterContinental à Dommeldange (actuel DoubleTree by Hilton, ndlr). C’est à cette occasion que j’ai fait la connaissance de Pit Oberweis qui m’a aidé dans ce moment de ma carrière en m’indiquant des fournisseurs, où trouver du matériel… J’ai une grande reconnaissance et amitié pour lui, et je suis resté ami avec la famille Oberweis depuis. Je Oberweis, son ls, a travaillé avec moi chez Fauchon à Paris.
Qu’est-ce qu’un bon gâteau pour vous, Pierre Hermé ?
Un bon gâteau doit provoquer des émotions chez celui qui le mange. Le reste, c’est de la littérature. Je pourrais vous répondre : il doit être fait avec de bons ingrédients, il doit être frais… mais cela tombe sous le sens. Donner des émotions, c’est l’essence même de mon métier.
2023
Il est élevé au grade d’o icier de la Légion d’honneur
1997-1998
Vice-président chargé de la création pour le lancement de Ladurée sur les Champs-Élysées
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LA BOUTIQUE À LUXEMBOURG
La boutique Pierre Hermé Paris à Luxembourg se situe au 6, rue Aldringen. Y sont vendus bien évidemment des macarons, mais aussi des chocolats, cakes, glaces, confitures, thés. La franchise à Luxembourg est dirigée par Mattéo Cambou et emploie sept personnes. L’aménagement intérieur a été réalisé par l’architecte d’intérieur Laura Gonzalez.
Comment sont composées vos collections de macarons ?
Dans la maison, vous avez les macarons que j’ai appelés « In niment » : In niment Pistache, In niment Chocolat, In niment Noisette… Et il y a les saveurs que j’ai créées au l des années, comme Ispahan (à la rose, litchi et framboise, ndlr), Mogador (chocolat au lait et fruit de la passion, ndlr). Il y a aussi la collection Jardin et les dernières créations qui sont éphémères, comme feuille de tomate, ambre et caramel, velouté figue… Il y a toujours un équilibre entre les In niment, les saveurs fétiches de la maison, et les macarons créations et saisonniers.
Ces créations ont parfois des goûts très étonnants, comme le macaron à la feuille de tomate que vous venez de citer. Comment construisez-vous ces saveurs ? C’est de l’ordre de l’intuition. L’idée de la feuille de tomate m’est venue dans les jardins de La Mamounia à Marrakech, où il y avait encore des plants de tomates. J’ai froissé une feuille dans ma main et cela m’a rappelé l’odeur d’une bougie parfumée créée par le fleuriste parisien Christian Tortu et que j’avais chez moi. J’ai cherché à reproduire le goût de cette feuille de tomate. Dans ce macaron, on a à la fois le côté végétal et le goût du fruit. De même, pour le macaron ambre et caramel : l’ambre vient de l’univers de la parfumerie, avec une odeur puissante et profonde, comme le caramel. D’où l’envie de les associer.
Travaillez-vous votre goût, comme un musicien ou un sportif doit régulièrement s’entraîner ?
Pour nous, c’est facile de s’entraîner, car on mange tous les jours. Je suis curieux et goûte beaucoup. Ce travail se fait de manière quotidienne et est aussi complété par un travail de recherche pour des saveurs spéci ques. En ce moment, par exemple, je travaille sur le goût du pain grillé. Et si on l’associe au praliné, cela donne encore une autre saveur. C’est un exercice que je fais spontanément et qui correspond plus à un état d’esprit qu’à un entraînement. Les odeurs m’inspirent beaucoup aussi. Ce que peu de gens savent d’ailleurs, c’est que j’ai aussi créé 17 par-
fums pour L’Occitane. J’ai fait cela en parallèle de mon métier de pâtissier et j’ai trouvé ça très enrichissant, pour la connaissance des matières. Goût et odeur sont étroitement liés.
Envisagez-vous de créer un macaron qui serait plus spécifique au Luxembourg ?
C’est effectivement prévu. En général, quand nous ouvrons une nouvelle boutique, nous le faisons avec les collections existantes, qui sont déjà riches. Puis en discutant avec l’équipe de la boutique et en m’appuyant sur mes connaissances du pays, nous allons certainement développer une nouvelle saveur.
Quelle place donnez-vous à l’aspect visuel dans vos pâtisseries ?
Vous savez qu’on dit qu’« on mange avec les yeux ». Mais cela mérite une nuance. Le produit doit être appétissant, susciter l’envie d’être mangé. Quand on passe devant une pâtisserie, on n’achète pas tout de suite. On regarde d’abord. C’est donc important que nos produits soient soignés, appétissants, mais le plus important est qu’ils soient bons.
L’intérieur de vos boutiques est très travaillé également, ce qui a fait partie des éléments qui vous ont distingué de vos confrères.
C’est e ectivement quelque chose que j’ai travaillé dès les années 1997-1998 et qu’on a mis en place dans notre première boutique à Tokyo et à Paris, rue Bonaparte. Je voulais un seul niveau de pâtisserie en vitrine, et non pas deux ou trois comme on pouvait le voir parfois. Ce dispositif prend plus de place, mais il o re une meilleure lecture de l’o re. Et il faut de beaux matériaux. C’est entre autres pour cela qu’on a quali é mon travail de « haute pâtisserie », complété par l’attention au service, au détail, de très beaux emballages et, bien entendu, la qualité des ingrédients pour une haute qualité de fabrication.
Quelles sont les caractéristiques incontournables d’une pâtisserie Pierre Hermé ?
Le goût. C’est banal, mais c’est cela.
Alors, comment définiriez-vous le goût Pierre Hermé ?
Il n’y a pas une dé nition, mais des milliers.
Conversation Pierre Hermé
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Le goût est toujours marqué, travaillé, ré échi. Je suis à l’origine de tous les produits, donc tout ce qui sort de nos ateliers est à mon goût.
Pouvez-vous nous expliquer ce cheminement de création et de production ?
J’ai un atelier de création où l’on travaille avec 12 à 18 mois d’avance sur les différents thèmes annuels – Pâques, fête des Mères, Saint-Valentin... En parallèle, on travaille aussi sans objet précis. Et c’est souvent ce qui rapporte le plus. Dernièrement, on a travaillé sur un macaron qui reprend l’idée d’une tartine de pain avec du chocolat. Je l’ai fait à la demande d’une amie. Ce n’est pas un macaron que nous allons forcément commercialiser, mais en effectuant ce travail j’apprends de nouvelles choses. Car la demande est incongrue, inhabituelle. Ce travail nous aide à nous di érencier de nos confrères. Quand on travaille contraint par un calendrier, la production d’idées est souvent moins puissante que lorsqu’on travaille librement. C’est un travail qui se rapproche de la recherche fondamentale. Actuellement, par exemple, on travaille sur des infusions par ultrasons avec un chercheur de l’université de Paris-Saclay. Par ce procédé, on obtient des infusions avec des goûts beaucoup plus justes et puissants, car il n’y a pas de déformation par la chaleur. Ces expériences prennent du temps avant d’arriver à un produit commercialisable, mais elles enrichissent notre patrimoine de savoir-faire, ce qui est très important.
Cela demande d’être toujours ouvert à d’autres disciplines, d’autres domaines… C’est notre travail. Depuis plus de 30 ans, je mène des dialogues avec des artistes, des artisans. C’est très enrichissant. À chaque fois, on produit des schémas différents. Cela m’enrichit personnellement, ainsi que le patrimoine de l’entreprise.
Comment se déroule la production une fois la création réalisée ?
Une fois que la recette est testée et validée, les chefs pâtissiers de l’équipe Recherche et Développement écrivent les recettes, geste par geste, avec les poids de tous les ingrédients, pour que celui qui va la reproduire ait un référent permanent.
« Un bon gâteau doit provoquer des émotions chez celui qui le mange. »
Puis l’équipe R&D assiste aux premières fabrications avec les chefs pâtissiers à l’atelier et les accompagne pour la mise en œuvre de ces recettes.
Vous avez des points de vente partout dans le monde. Où sont situés vos ateliers ?
On fabrique les macarons, les chocolats et les cakes à la manufacture de Wittenheim en Alsace pour le monde entier. Tout part de cette manufacture. Les macarons qui sont vendus à Luxembourg sont exactement les mêmes que ceux vendus à Paris. Pour la pâtisserie, c’est di érent. Partout où nous vendons de la pâtisserie, nous avons un laboratoire. Nous en avons à Tokyo, Marrakech, Doha, Istanbul… Il y a alors un sourcing avec des produits importés pour certains et des produits locaux pour d’autres. J’ai une équipe de chefs qui accompagnent les chefs sur place. Par la suite, il y a une équipe qui les accompagne au quotidien.
La pâtisserie a-t-elle toujours été votre premier choix professionnel ?
Je suis né dedans. Je suis la quatrième génération de pâtissiers, et dès 9 ans, je savais que je voulais faire ce métier. J’avais un grand-père jardinier et un oncle architecte, deux disciplines que j’aimais aussi beaucoup, mais je préférais quand même la pâtisserie. L’architecture m’a toujours fasciné pour le fait de pouvoir imaginer des structures dans lesquelles les gens vont pouvoir vivre, se déplacer… Je parle souvent d’architecture du goût, mais cela n’a rien à voir avec la construction.
Vous avez écrit avec Linda Vongdara un livre intitulé Pâtisserie végétale aux Éditions Solar. C’est l’avenir de la pâtisserie ?
Dans le salé, aujourd’hui, il n’y a plus un restaurant qui ne propose pas un plat végé-
Conversation Pierre Hermé
TUESDAY 25.11.2025
18:00 – 22:30 GridX, Wickrange
by PAPERJAM and LUXEMBOURG FOR FINANCE
Cocktail — International keynote speaker — Awards ceremony — Seated dinner
This bi-annual event, organised by Paperjam and Luxembourg for Finance, honors outstanding players in the nancial sector who exhibit excellence, exceptional expertise, and signi cant contributions to the future of the Financial Centre. The winners will be announced during a gala dinner. With the participation of The Minister Gilles Roth (Minister of Finance) and Tom Théobald (CEO of Luxembourg for Finance).
LA MAISON PIERRE HERMÉ
La Maison de Haute Pâtisserie imaginée par Pierre Hermé est fondée en 1997 avec Charles Znaty, qui est aujourd’hui encore président de la Maison. En 1998, la première boutique est ouverte, à Tokyo. Ce n’est qu’en 2001 qu’une pâtisserie est ouverte à Paris, au 72, rue Bonaparte à Saint-Germain. En 2016, Pierre Hermé est élu « meilleur pâtissier du monde » par l’Académie des World’s 50 Best Restaurants. Dans une démarche permanente de promotion du savoir-faire français, Pierre Hermé est membre de plusieurs associations, dont le Comité Colbert et les Relais Desserts. La Maison Pierre Hermé Paris est également partenaire des groupes Ritz-Carlton, Park Hyatt, La Mamounia, New Otani, Oetker Collection… Depuis décembre 2021, Butler Industries est actionnaire majoritaire de la Maison, après avoir racheté le capital détenu jusque-là par LOG Investment (holding de L’Occitane). Pierre Hermé possède le reste de la société. Elle compte plus de 70 points de vente, répartis dans douze pays, et un e ectif de près de 600 collaborateurs.
tarien. Si on me demande si c’est quelque chose qui va toucher la pâtisserie, oui, j’en suis persuadé. Mais il y a une condition à cela : que les gâteaux soient aussi bons et aussi beaux que n’importe quelle autre pâtisserie. C’est juste que cela fait appel à d’autres ingrédients, d’autres techniques parfois. Mais vous allez me dire : « Dans la brioche, je ne retrouve pas le goût du beurre… » Oui, évidemment. Vous n’aurez pas le goût du beurre, mais il y a la texture de la brioche. Je trouve absurde de rechercher dans le végan la même chose que lorsqu’on fait une pâtisserie classique. Dans notre assortiment de pâtisseries, on propose toujours au moins une alternative de pâtisserie végétale et une pâtisserie gourmandise raisonnée.
Qu’est-ce qu’une pâtisserie gourmandise raisonnée ?
C’est une pâtisserie qui est plus faible en calories. Pour moi, ce sont des axes d’avenir. La plupart du temps, les gens résument le fait de faire une pâtisserie légère à mettre moins de sucre. Mais si on met moins de sucre, on met plus de gras… La pâtisserie raisonnée vise à réduire les glucides et les lipides. Aujourd’hui, on dispose d’une dizaine de recettes « gourmandise raisonnée ». Personne ne m’a demandé de le faire, mais c’est un angle de travail très intéressant.
Quand on est Pierre Hermé, à quoi ressemblent les journées ? Il n’y a pas deux journées qui se ressemblent (rires).
Vous voyagez beaucoup ?
Oui, pas mal. Mais je reste quand même principalement à Paris.
Est-ce que vous vous imposez une certaine discipline dans votre emploi du temps ?
Oui, c’est nécessaire. J’ai toujours des moments préservés pour mes chefs. L’atelier de R&D est juste en dessous de mon bureau, donc les échanges sont très faciles et spontanés.
Êtes-vous plutôt enclin à travailler sept jours sur sept ou savez-vous vous réserver des moments où vous ne travaillez pas ?
En fait, j’ai l’impression de ne jamais travailler (rires). Car mon métier est une passion et je ne crois pas avoir besoin de faire d’efforts pour travailler. Bien entendu, j’aime m’aménager des moments pour faire autre chose. Je m’intéresse à l’art contemporain, je suis un passionné de vins, j’aime aller au théâtre, à l’opéra, j’aime l’univers de la mode. Et surtout, j’ai beaucoup de copains, donc je prends du temps pour eux.
Comment faites-vous pour ne pas vous faire dépasser par vos confrères et concurrents ?
Dans le travail, il est important de toujours chercher à se di érencier. Pour cela, il ne faut pas suivre les tendances, les modes. Je préfère les créer que les subir.
Vous êtes chef pâtissier, mais aussi chef d’entreprise : comment faites-vous pour garder l’équilibre entre les deux ?
En fait, j’ai créé cette entreprise pour faire ce métier comme j’ai envie de le faire. C’est ce qui m’a toujours guidé. Ce n’est pas la volonté d’entreprendre. J’ai organisé l’entreprise de manière à toujours avoir une connaissance de ce qui s’y passe, mais sans être au four et au moulin. Je préfère rester au four.
En 2021, après le confinement, la société Pierre Hermé a connu un nouvel élan avec l’arrivée de Walter Butler, qui a racheté la majorité du capital que possédait LOG Investment. Vous avez gardé le reste des actions de la société. Qu’a apporté l’arrivée de ce nouvel associé ?
J’ai toujours eu un associé, dès le début, pour pouvoir rester concentré sur mon métier de pâtissier. Walter Butler et son équipe ont permis de continuer le développement de la maison en ouvrant de nouvelles boutiques en France, dans les centres-villes, mais aussi dans des boutiques de gares et d’aéroports. Nous travaillons aussi sur un développement international, avec des zones de prédilection qui sont le Moyen-Orient, comme à Dubaï ou Abou Dhabi, l’Asie, hors Japon où nous sommes déjà, à Singapour, Jakarta.
Quand vous ouvrez à l’international, le faites-vous en propre ou avec des partenaires ?
Conversation Pierre Hermé
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Conversation Pierre Hermé
« Il est important de toujours chercher à se di érencier.»
En propre pour la France, le Japon, en Angleterre et à Hong Kong. Dans les autres pays, nous travaillons avec des partenaires locaux, comme c’est le cas pour Luxembourg.
Avec cette expansion qui est assez forte, n’avez-vous pas peur que trop de Pierre Hermé tue Pierre Hermé ?
Si je le pensais, j’arrêterais de continuer à développer ! Ce qui est important avant tout, c’est d’avoir les hommes pour assurer ce développement.
La rareté pour vous n’apporte pas de valeur ?
Demandez à Hermès ou à Dior si, pour eux, c’est intéressant…
Vous avez associé votre nom avec de grandes marques, comme Nespresso. Vous n’avez pas craint de perdre votre âme en acceptant cette association ?
Si on prend l’exemple du partenariat avec Nespresso, il a été très intéressant. J’ai une passion pour le café et c’est un métier que j’ai développé dans la maison. Je me suis demandé ce que je pourrais apporter à Nespresso. On a travaillé pendant près de trois ans sur la mise au point de trois cafés et je suis allé jusqu’au bout de la démarche. Je ne me suis pas contenté de signer des cafés : je suis allé avec eux en Colombie, on a travaillé sur la sélection des grains, la torréfaction, la mouture, et on a fait un café de pure origine qui est vraiment bon. De leur côté, ils voulaient faire des cafés parfumés. Je leur ai proposé de travailler des cafés framboise et noisette. Au premier rendez-vous, je suis venu avec des noisettes du Piémont torré ées et des framboises fraîches. Et je leur ai dit que tant qu’on n’aurait pas le goût de ces produits-là, on ne sortirait pas
le café. Et nous y sommes parvenus. Ce qui compte quand on fait un partenariat avec une grosse marque comme Nespresso, c’est de faire un travail qui permette de proposer autre chose que de juste signer une collection. Dernièrement, on a fait un partenariat avec La Poste pour sortir des timbres pour la Saint-Valentin, avec de beaux timbres parfumés. J’ai fait aussi un partenariat avec la Monnaie de Paris qui a abouti à une pièce de monnaie à l’image d’un macaron. Et faire une pièce de monnaie en volume n’avait jamais été fait. Il a donc fallu complètement innover, ce qui nous a d’ailleurs valu un prix de l’innovation sur la monnaie aux États-Unis. Chaque nouveau partenariat est l’occasion d’expérimenter.
Comme dans toute vie, il y a des victoires… et des échecs. Quel est celui dont vous avez le plus appris ? Je le connais bien celui-là ! (rires) Quand on a créé l’entreprise avec Charles Znaty, on cherchait des fonds. Au bout de trois ans, on n’avait toujours rien trouvé. C’est les années 1997-2000, tout le monde créait des sites internet et ne comprenait pas le principe de notre pâtisserie. À un moment donné, j’ai eu l’opportunité de nous associer avec Jean-Luc Delarue, qui voulait créer un groupe dans l’univers de la restauration. On s’est associé pour ouvrir la boutique à Paris en 2001. Début 2002, on a fait l’émission Envoyé spécial , et dès le lendemain, on avait 50 mètres de queue devant la boutique. C’était un grand succès. Mais nos associés ont eu des soucis dans leurs affaires et n’ont pas investi comme promis. En plus, ils ont creusé notre dette, car on leur fournissait des pâtisseries pour leurs restaurants, marchandise qu’ils n’ont jamais payée. Cette situation nous a amenés à devoir déposer le bilan. On était une tren-
taine d’employés dans la maison, avec des gens qui m’avaient suivi depuis Fauchon. Un matin, je me suis retrouvé devant eux, à devoir leur dire qu’on avait un problème et qu’on devait déposer le bilan. Mais aussi qu’on allait se battre et qu’on allait y arriver. C’était une situation vraiment dicile. J’ai dû expliquer la situation à tous nos fournisseurs. Là, vraiment, vous apprenez la vie. Heureusement, on s’en est sortis, on a remboursé nos dettes et on a pu continuer l’entreprise. Dans ces circonstances, avec un effet très factuel comme celui-là, vous apprenez beaucoup, je vous assure.
Vous êtes plus méfiant désormais dans vos associations ?
Oui, il faut l’être. Mais à l’époque, on n’avait pas d’autres solutions. Aujourd’hui, la mariée est bien plus belle, donc ça permet d’être plus rigoureux.
La question de la transmission, c’est un sujet qui vous occupe ?
Dans notre métier, c’est fondamental ! Dans la maison on forme beaucoup d’apprentis. C’est un devoir.
Une école Pierre Hermé, ça vous dirait ?
On y réfléchit et y travaille. Pour le moment, je parraine l’Institut culinaire de France à Bordeaux pour lequel je travaille au comité pédagogique et sur le contenu de l’enseignement.
Quel est votre prochain défi professionnel ?
Cette transmission de goût par ultrasons m’intéresse beaucoup. Nous venons d’acquérir la machine. Nous l’avons vu faire à Saclay chez Raphaël Haumont, mais maintenant, on va faire nos tests et essayer de trouver une autre méthode pour donner encore plus de goût à nos produits.
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« La réglementation peut être porteuse d’opportunités »
Face à une charge réglementaire croissante, garantir la conformité des acteurs de la place financière est devenu un enjeu majeur.
Anne-Pascale Malréchauffé, head of regulatory strategy & compliance au sein de Clearstream, livre son regard sur l’évolution de l’environnement réglementaire, entre contraintes et opportunités.
Non seulement les réglementations se multiplient, mais Clearstream travaille avec plus de 60 juridictions, explique Anne-Pascale Malréchau é.
Comment le contexte réglementaire qui entoure vos activités a-t-il évolué ces dernières années ?
Si l’on prend du recul, que l’on considère l’évolution des législations et réglementations sur une période longue, on constate une accélération importante de l’adoption de nouvelles mesures à la suite de la crise nancière de 2008. Pour prévenir les éventuelles dérives au sein du secteur nancier, les régulateurs ont réalisé un travail important et de qualité pour renforcer l’écosystème et protéger les investisseurs.
Toutes les mesures prises ne s’appliquent cependant pas à une infrastructure de marché telle que la nôtre. Toutefois, nous sommes directement concernés par certaines d’entre elles, la plus importante étant la Central Securities Depository Regulation (CSDR), qui concerne l’écosystème des acteurs impliqués dans les opérations de règlement-livraison des instruments nanciers au sein de l’UE.
Ces mesures réglementaires, qui visent à prévenir les dérives, peuvent-elles être considérées comme des rappels à la responsabilité de chacun… ?
La perception de ces réglementations n’a pas forcément été associée à un sentiment d’échec. Nous, comme la plupart des dépositaires centraux, avons veillé à e ectuer diligemment notre travail et avons continué à bien assumer notre rôle. Cependant, les régulateurs, au départ de la situation de crise, ont considéré qu’il y avait lieu de mieux encadrer les activités, en précisant les rôles et responsabilités, en xant un ensemble de nouvelles procédures et exigences, en établissant des mesures de contrôle et de supervision. Dans ce contexte, nous nous sommes conformés aux réglementations en vigueur, avec la volonté de contribuer à la con ance que chacun place dans l’écosystème nancier.
Au-delà de la crise financière de 2008, on parle d’une déferlante de réglementations qui touchent à l’activité financière, mais pas seulement. Qu’est-ce que cela implique pour vos équipes ? Il est vrai que, depuis plusieurs années, on voit se multiplier les réglementations.
Le cadre évolue sans cesse. On peut évoquer le règlement sur les exigences de fonds propres (CRR), les mesures de lutte contre la fraude et le blanchiment (AMLD), de nouvelles obligations autour des enjeux de résilience opérationnelle (Dora) et d’autres en lien avec la responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Les sujets sont variés. La réglementation contribue à refaçonner nos activités. Prochainement, par exemple, elle pourrait obliger à mener les opérations de règlement et livraison européens endéans un jour, contre deux actuellement. Si nous exploitons déjà aujourd’hui une plateforme de règlement en temps réel, d’autres évolutions exigent, pour des acteurs comme nous, un e ort considérable, nancier et humain, pour se mettre en conformité et répondre aux nouvelles obligations. Le premier dé est de pouvoir bien comprendre les objectifs et les attentes des régulateurs, pour ensuite mettre en place le cadre le plus adapté afin d’y répondre. Aux réglementations européennes s’ajoutent aussi des exigences au niveau des marchés nationaux, ce qui a souvent tendance à renforcer la complexité de l’environnement réglementaire.
« Aux réglementations européennes s’ajoutent aussi des exigences au niveau des marchés nationaux.»
Comment bien appréhender une telle diversité de sujets et d’exigences ? Il est nécessaire de travailler à divers niveaux, pour bien anticiper les évolutions à venir, mais aussi garantir la conformité des activités dans le temps. Pour cela, nous avons une équipe qui travaille sur les réglementations encore en discussion, pour évaluer leurs impacts potentiels a n de nous assurer de pouvoir être conformes le jour de leur entrée en application. En anticipant les évolutions, en identi ant les tendances, on peut mieux se préparer, mais aussi prendre part aux discussions et s’assurer que notre voix est entendue par les décideurs. L’un des risques les plus importants pour nous, c’est que de nouvelles règles
soient érigées par des autorités qui n’ont pas toujours une vue détaillée et concrète sur la réalité opérationnelle.
Sur quels aspects est-il important de pouvoir être entendu des régulateurs ?
Pour assurer une cohérence entre les diverses mesures prises, notamment. Ces dernières années, on a, par exemple, vu des réglementations distinctes se chevaucher. C’est notamment le cas pour le règlement sur les exigences de fonds propres (CRR) et la Central Securities Depository Regulation. Dans ce cas de gure, nous faisons le choix de nous aligner sur la réglementation la plus stricte. Il n’est pas impossible, cependant, que deux réglementations portent des exigences contradictoires. D’un pays à l’autre, la transposition des dispositions peut varier. Dans la mesure où nous opérons à un niveau international, dans plus de 60 pays dans le monde, il est essentiel que nous puissions dialoguer avec les autorités de régulation, pour rendre compte de la réalité du terrain, dans l’optique de toujours répondre aux nalités poursuivies par la réglementation. Au Luxembourg, nous sommes reconnaissants d’avoir une autorité de supervision ouverte au dialogue, qui travaille avec les acteurs du terrain. Face à un règlement, il y a toujours des éléments qui laissent de la place à l’interprétation. Il faut pouvoir les clari er, à travers la publication de spéci cations techniques ou des questions-réponses. Au-delà, il faut pouvoir adapter nos procédures, nos processus, nos systèmes d’information, mettre en place une gouvernance ou de nouveaux reportings pour répondre aux nouvelles exigences établies. Cela demande un grand e ort de coordination.
Face à la multiplication des réglementations et des exigences, mais aussi des risques qui y sont associés, comment votre rôle a-t-il évolué ?
Il s’est renforcé au fil des années. Il est aujourd’hui primordial afin de pouvoir s’assurer en permanence du suivi des exigences qui nous incombent. Il en va, d’une part, de la protection des investisseurs et des émetteurs. D’autre part, il s’agit de veiller à la préservation de notre autorisation d’opérer sur les marchés. Du point de vue
de Clearstream, les régulations sont essentielles et bienvenues dans la mesure où elles contribuent à renforcer l’industrie nancière, à garantir la con ance entre les diverses parties prenantes de l’écosystème. Nous considérons que l’amélioration du cadre, sous la supervision des autorités de surveillance, est positive pour la place nancière luxembourgeoise.
De nombreux acteurs pointent régulièrement les contraintes associées à ces développements, se plaignent du poids croissant de la réglementation… Oui, en effet, c’est contraignant. Cela demande de mobiliser des ressources nancières et humaines considérables, au sein de Clearstream, ainsi qu’à travers l’ensemble de l’écosystème nancier. Le dé , en l’occurrence, est de parvenir à trouver le bon équilibre pour garantir la protection des investisseurs en veillant à ce que l’ensemble des ressources ne soit pas a ecté à ce seul enjeu, au détriment de l’innovation ou de la qualité du service. Notre objectif premier est de servir nos clients, de répondre à leurs besoins, d’évoluer avec eux. Il est aussi important de veiller à ce que le régulateur ait conscience de l’importance de cet équilibre. Comme je le disais, nous accueillons favorablement ces réglementations, mais il faut veiller à ce qu’elles ne nuisent pas à la compétitivité. Si, à l’échelle d’un groupe comme le nôtre, nous sommes organisés et en mesure de dédier les budgets nécessaires à ces enjeux réglementaires, pour de plus petits acteurs, cela devient complexe. Le poids de la réglementation conduit à des pertes de compétitivité et parfois à d’importants mouvements de consolidation.
Toutes les réglementations atteignentelles leurs objectifs ?
Tout d’abord, il faut préciser que les réglementations ne s’appliquent pas à tout le monde de la même manière. En tant que Central Securities Depository, nous ne servons pas directement de clients particuliers. Des textes comme EMIR ne s’appliquent pas directement à notre business. Cependant, en tant qu’entité supervisée, il nous appartient a minima de démontrer en quoi ils ne nous concernent pas et de
ATTIRER LES COMPÉTENCES
L’un des grands défis, pour garantir la conformité des activités, réside dans le recrutement des compétences. « Nous sommes, comme les autres acteurs, confrontés à des di icultés croissantes pour attirer les compétences nécessaires, commente Anne-Pascale Malréchau é. Il s’agit là d’un défi national. Nous devons nous mobiliser, de manière générale, pour renforcer l’attractivité du pays à l’international. » On constate en e et qu’il est plus di icile de convaincre des travailleurs frontaliers à rejoindre le Luxembourg, notamment en raison des limitations liées au télétravail. « À notre niveau, nous avons dû nous adapter, poursuit la responsable. Alors que certains acteurs demandent à leurs collaborateurs de revenir cinq jours par semaine au bureau, ce n’est pas quelque chose que nous envisageons. À la suite de la crise sanitaire, nous avons adopté un modèle qui autorise deux jours de télétravail et trois jours au bureau. Aujourd’hui, nous constatons que c’est le bon équilibre. »
le documenter. Certaines réglementations, d’autre part, n’aboutissent pas au résultat escompté, souvent par manque de précision ou parce que, impliquant un nombre trop important de parties prenantes, elles s’avèrent di ciles à mettre en œuvre. En revanche, il y a des réglementations que nous accueillons très favorablement. À nos yeux, une réglementation comme Dora nous apparaît nécessaire et pertinente. À travers un ensemble de mesures très précises, elle permet d’harmoniser le patchwork de réglementations existantes sur les technologies de l’information et de la communication, mais elle renforce également la résilience opérationnelle numérique des entités financières en vue d’améliorer la résilience globale du système financier. Dans ce cas précis, la réglementation clari e de nombreuses choses et ouvre des opportunités d’innovation. Elle peut, à ce titre, être porteuse d’opportunités. Elle ne doit pas toujours être perçue comme un fardeau.
Dans quelle mesure la technologie permet-elle de répondre plus e icacement à ces enjeux réglementaires ?
L’innovation occupe une place importante au sein de notre groupe, qui dépasse les enjeux réglementaires et juridiques. Elle se traduit à travers plusieurs axes importants. On peut évoquer les technologies liées au digital securities, s’appuyant entre autres sur la blockchain, en tant qu’alternatives aux modèles traditionnels de règlement et de livraison. Le recours à l’intelligence arti cielle est aussi un sujet important, notamment pour améliorer les processus de traitement des données. En n, la migration vers le cloud constitue un autre dossier majeur. Pour nos métiers, les solutions technologiques sont perçues comme des outils devant nous permettre de gagner en e cience vis-à-vis de nos obligations, de soutenir le traitement des données, de faciliter le reporting. Si l’on peut automatiser certaines tâches et opérations, si les outils nous permettent de gagner du temps, la technologie ne remplace pas le cerveau humain, qui permet de comprendre, d’interpréter les réglementations, et qui reste indispensable pour garantir la conformité. D’autre part, l’intégration de nouvelles solutions numé-
« Le recours à l’intelligence artificielle est aussi un sujet important, notamment pour améliorer les processus de traitement des données. »
riques, qu’il s’agisse du cloud ou de l’intelligence artificielle, soulève des questions d’ordre réglementaire. Il nous appartient de veiller à ce que leur mise en œuvre se fasse de manière conforme aux exigences en vigueur.
Dans vos relations avec des cloud service providers par exemple, comment cela se traduit-il ?
Avant de sélectionner un partenaire, il y a lieu d’obtenir des garanties, au niveau contractuel notamment, sur un ensemble d’aspects. L’un des enjeux majeurs a trait à la préservation de la con dentialité des données et à leur localisation en Europe. Dans cette optique, nous avons contribué à une initiative visant à se rassembler entre di érents acteurs nanciers pour mieux faire valoir nos exigences et avoir la possibilité de réaliser des audits dans un format collaboratif vis-à-vis de ces fournisseurs de services IT. Et, bien entendu, tout cela n’est possible qu’avec l’aval de nos régulateurs avec qui nous entretenons un dialogue transparent et continu.
Ces dernières années, la législation relative à la finance durable et à la responsabilité sociale et environnementale des entreprises s’est aussi considérablement développée. Dans quelle mesure ces sujets vous touchent-ils ? Ce sont aussi des sujets qui s’imposent à nous. Au niveau de la nance durable, la réglementation est dense et le périmètre est assez large. Si les banques qui accompagnent des acteurs particuliers sont tenues de s’enquérir de leurs préférences en matière de durabilité, ce point ne nous
QU’EST-CE QU’UN CSD ?
Clearstream agit en tant que Central Securities Depository (CSD). Ces structures sont responsables de l’enregistrement et de la conservation des titres financiers, ainsi que de la livraison des titres contre paiement par l’intermédiaire de leur système de règlement-livraison de titres. Ils tracent le nombre de titres émis, par qui et qui en est le propriétaire. Au niveau réglementaire, ces structures sont notamment soumises à la Central Securities Depository Regulation (CSDR), adoptée en 2014 et dont l’objectif principal vise à accroître la sécurité et l’e icacité du règlementlivraison de titres à travers diverses mesures : des délais de règlement plus courts, une obligation de dématérialisation pour la plupart des titres, des exigences strictes en matière organisationnelle, des règles de conduite et prudentielles…
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concerne pas directement. Quand on parle de durabilité, il faut aussi mentionner les nouvelles obligations en lien avec la responsabilité sociale des entreprises. Comme de nombreux autres acteurs, nous sommes amenés à rendre compte de nos impacts sociaux, environnementaux, comme de nos pratiques en faveur d’une bonne gouvernance.
Ces législations induisent une production importante de données. En tant qu’infrastructure centrale de l’industrie financière, n’y a-t-il pas des opportunités business liées à l’exploitation de ces informations ?
Nous n’avons pas vocation à nous positionner directement en data provider. Cependant, il y a des opportunités à mieux organiser l’information, à mieux l’analyser et l’utiliser pour répondre plus e cacement à nos obligations nancières et régulatoires. L’ensemble des données générées peut être ainsi transformé grâce au machine learning et à l’IA, et cela tout en renforçant nos services vis-à-vis des besoins particuliers de chacun de nos clients.
Si l’on regarde vers le futur, quels seront les grands enjeux à venir ?
Ces derniers mois, à l’échelle européenne, on a beaucoup reparlé de la nécessité de renforcer l’Union du marché des capitaux, suite notamment aux rapports d’Enrico Letta et de Mario Draghi. C’est en e et un enjeu majeur pour soutenir la croissance et la compétitivité européennes, et nous abondons dans ce sens. Un obstacle majeur à plus d’investissements et de transactions transfrontalières réside dans la fragmentation juridique et fiscale qui existe à travers l’Union européenne. En tant qu’infrastructure de marché européenne et globale, nous œuvrons à l’intégration du marché depuis plus de 50 ans. Nous pensons qu’une meilleure harmonisation juridique et scale contribuera à une meilleure intégration, pour plus d’échanges, plus d’investissements, plus de uidité dans les transactions. Notre rôle, dans ce contexte, restera de garantir la con ance, de faciliter ces échanges au départ de services à plus haute valeur ajoutée.
L’EXEMPLE DE LA MISE EN PLACE DE DORA POUR LA PLACE FINANCIÈRE
Une enquête sur l’état de préparation à Dora de la CSSF, le régulateur financier, a révélé que sur près de 80 % des entités financières qui ont participé, près de 90 % ont e ectué une analyse des lacunes et 71 % ont déclaré se sentir partiellement prêtes, les défis en matière de conformité sont présents. Le score global de l’état de préparation est de 2,8 (1 étant totalement prêt, 4 n’étant pas prêt).
2,7
2,8
État de préparation général
Gestion, classification et signalement des incidents liés aux TIC Essais de résilience opérationnelle numérique Gestion des risques
2,5
2,7
2,8
Nexus Luxembourg is set to return for its second annual edition, a two-day tech symposium and exhibition focused on AI, technology, and business. The event promises countless opportunities for inspiration, learning, networking, meaningful encounters, and strategic partnerships.
With exhibitors, speakers, and attendees from 62 countries participating in its inaugural edition, Nexus is building on this success to attract an even larger international audience to Luxembourg in 2025.
Nexus Luxembourg 2025 will also serve as a platform to showcase Luxembourg’s vibrant tech and innovation ecosystem. The event will highlight a dynamic blend of public and private initiatives in an intimate, boutique-style atmosphere allowing attendees to forge meaningful connections with key players in technology, nance, and policymaking.
MIPIM: GOTOfreedom
construit vos équipes
Luxembourg est leur marché de cœur, l’Europe, leur terrain de chasse. Rencontre avec le duo à la tête de GOTOfreedom, le cabinet de recrutement qui fournit les talents aux top Investment Firms.
Il a co-fondé La Française International, l’une des premières «Management Companies» de Luxembourg. Elle a créé son second cabinet de recrutement spécialisé dans la finance il y a un peu plus de 10 ans. Ensemble, Jérôme Carbonnelle et Gwladys Costant possèdent la double expertise du business et de la chasse de tête. En quelques années, GOTOfreedom est devenu le partenaire-conseil en recrutement des entreprises financières qui ont des ambitions pour leur entité luxembourgeoise.
QUELLE EST L’IMPORTANCE D’UN ÉVÈNEMENT COMME LE MIPIM
POUR UN CABINET DE RECRUTEMENT COMME GOTOFREEDOM ?
Les projections d’investissement immobilier en 2025 pourraient se monter à plus de 950 milliards de dollars*. C’est une composante non négligeable de l’«investment management value chain», notre «sweet
spot» explique Jérôme Carbonnelle, Partner chez GOTOfreedom. Nous couvrons les besoins en recrutement de cette industrie au sens large: nos clients, leurs partenaires, leurs fournisseurs… Notre rôle est de les conseiller tout au long de leur stade de développement, depuis leur préparation à leur arrivée sur le marché luxembourgeois jusqu’à leur phase de consolidation, voire de transformation. Notre cœur d’activité est à Luxembourg, mais nous plaçons naturellement des candidats à Paris et Amsterdam. Et donc, pour nous, le MIPIM est un évènement important, car il rassemble les acteurs luxembourgeois et étrangers de l’industrie pour laquelle nous recrutons.
QUEL CONSEIL EN RECRUTEMENT
DONNERIEZ-VOUS À UNE ENTREPRISE FINANCIÈRE QUI S’IMPLANTE À LUXEMBOURG ?
Rien que cette année, nous avons aidé plusieurs Manco à préparer leur implantation
Gwladys Costant, fondatrice de GOTOfreedom et Jérôme Carbonnelle, Partner. (72)
à Luxembourg. D’expérience, nous savons qu’à ce stade de maturité de l’entreprise, la priorité est de construire une équipe composée de personnes qui connaissent bien les atouts de Luxembourg. Des personnes ayant les mêmes valeurs, un esprit de self-starter, le sens du collectif, le sens de la communication et la rigueur nécessaire pour la mise en place de nouveaux process, explique Gwladys Costant, la fondatrice du cabinet.
Nous avons recruté les conducting officers dont ces entreprises avaient besoin pour la mise en place de l’activité: préparer le dossier d’agrément, mettre en place un cadre, créer le lien avec la maison mère tout en (re)prenant la responsabilité des actifs, anticiper la création de nouveaux fonds… Ils ont ensuite été rejoints par des profils opérationnels, des pros de l’oversight… que nous leur avons présentés.
DE QUELS TALENTS A BESOIN UNE STRUCTURE EN PHASE DE DÉVELOPPEMENT ?
En phase de développement, l’entreprise a besoin de professionnels capables de la faire passer au stade supérieur. C’est là que notre rôle de «business partner » prend tout son sens. Récemment, nous avons été mandatés par une grande société de capital-investissement anglo-saxonne. Plus nous échangions avec eux, plus nous réalisions qu’ils pouvaient se donner la chance de la faire éclore au sein du groupe. Sous notre impulsion, le rôle initial de Conducting Officer s’est mué en Managing Director de l’entité luxembourgeoise, ce qui donne à cette structure une meilleure visibilité. Ce rôle de direction générale permet à l’entité luxembourgeoise de devenir une réelle force de proposition.
LES ENTREPRISES BIEN ÉTABLIES DOIVENT-ELLES FAIRE ÉVOLUER LEUR STRATÉGIE DE RECRUTEMENT ? Tout à fait. Les entreprises matures sont souvent confrontées à des défis de croissance, aux nouveaux entrants qui les bousculent et à l’évolution des réglementations. «Elles ont besoin d’un nouveau souffle», explique Jérôme Carbonnelle. Notre rôle est de conseiller nos clients pour trouver une adéquation entre le moyen d’atteindre leurs objectifs et les typologies de personnes réellement capables ou disponibles pour y parvenir. Ce type de situation me fait penser à une entreprise d’«Investor Services» qui planifiait une croissance externe avant de
se doter d’un cadre commercial établi. Il nous semblait évident de renforcer l’équipe commerciale pour améliorer la croissance organique d’une part, et anticiper l’intégration des futures équipes d’autre part. Cela reflète notre façon de travailler.
INTERVENIR DE LA SORTE, EN ANTICIPATION, N’EST PAS FRÉQUENT POUR DES RECRUTEURS ?
Ce n’est pas faux. «Souvent, les recruteurs sont impliqués en bout de course et travaillent à partir d’une description de poste qui ne correspond pas toujours à la réalité du marché.», déplore Gwladys Costant. L’acquisition de talents requiert de réelles compétences commerciales au même titre que l’acquisition de clients. Plus tôt sommesnous impliqués dans le processus, au mieux pourrons-nous affiner la stratégie de recrutement et valoriser à la fois notre client et le poste auprès des candidats. Travailler le plus en amont possible du besoin est le rôle que nous privilégions chez GOTOfreedom. D’ailleurs, nous avons parmi nos clients des entreprises d’asset management et des sociétés de conseil qui nous consultent à intervalle régulier quant à l’état du marché à Luxembourg ou sur d’autres places. Notre rôle est de faire s’accorder leur vision métier, organisationnelle, et enjeux avec les réalités du «marché des ressources humaines».
QU’EST-CE-QUI FAIT VOTRE SINGULARITÉ
DANS CETTE «INVESTMENT
MANAGEMENT VALUE CHAIN »?
Gwladys et moi tenons à ce que nos consultants comprennent les métiers et le business
Les entreprises de capital investissement sont le «sweet spot » de GOTOfreedom
du secteur de l’investissement, explique Jérôme Carbonnelle. Ils sont capables de faire des liens transverses entre les cabinets d’avocats, les management companies, les investors services, les banques… c’est ce qui fait leur force, notamment quand ils doivent aborder des projets d’avenir face à des business unit managers. Ce n’est pas un hasard si vous les croisez dans les events techniques en lien avec les métiers de nos clients ou aux évènements organisés par LFF ou l’ABBL. Ils incarnent ce que nous savons être notre force et notre singularité: associer l’expertise financière à celle du recrutement pour développer le business de nos clients.
UN DERNIER MOT SUR
VOS ENGAGEMENTS RSE ?
GOTOfreedom est le premier cabinet d’«Executive Search & Recruitment» certifié B Corp à Luxembourg. Cela nous semble être une évidence dans la façon de conduire une entreprise. Ce management repose sur les piliers suivants: la gouvernance, nos collaborateurs, l’empreinte locale, notre impact environnemental et bien sûr nos clients. C’est un positionnement stratégique clair et parfaitement aligné avec les usages et réglementations en vigueur dans l’industrie financière que nous servons.
* Savills Research using MSCI RCA, Macrobond, and Oxford Economics
« Essayons de passer d’un modèle actif à un modèle proactif ! »
Fondateur et directeur technique de DataThings, créée en 2017, Grégory Nain sait que le projet des quatre ex-SnT arrive à un tournant : leurs deux produits peuvent revisiter la manière dont les industriels gèrent production, ressources, énergie.
Avec deux produits phares, Grégory Nain et DataThings peuvent s’attaquer à un marché mondial où ils n’ont pas de concurrents, avec leur projet né et développé au Luxembourg.
Pourriez-vous nous rappeler ce que vous avez fait depuis quatre ou cinq ans ?
En 2017, nous avons lancé à deux cette spin-off du SnT. Nous avons passé les quatre premières années à faire des projets de référence, pour montrer que la technologie avait de la valeur pour différentes industries. Fin 2020, nous avons reçu l’investissement d’Enovos et de Paul Wurth, pour nous aider à faire des produits. Nous étions très orientés services de développement spéci ques, avec raison, mais nous nous sommes dit que nous voulions fabriquer des produits pour aller vers de la récurrence et de la licence. Au moment de l’investissement, nous étions huit. Il s’agissait de 1,3 million d’euros et nous avons aussi obtenu la subvention de jeune entreprise innovante du ministère de l’Économie, ce qui nous amène à aujourd’hui : nous avons des produits prêts, que nous mettons sur le marché.
Alva est le digital twin des grilles de distribution d’électricité, avec un partenariat que nous avions conclu avec une entreprise slovène, Iskraemeco, et qui fabrique des smart meters. Eux vendent des smart meters et vont fournir les données nécessaires. Alva se chargera de traiter ces données et contribuera à la création d’un jumeau numérique afin d’optimiser les opérations de distribution de l’électricité. Actuellement, pour septembre, nous préparons un lancement similaire pour Greycat, notre technologie maison, développée à 100 % au Luxembourg, sans aucune dépendance à aucun autre logiciel – ce qui permet aussi d’adresser des problématiques de souveraineté… Pour vendre cela à des intégrateurs logiciels, des développeurs... L’idée est de dire que parmi toutes les technologies qui existent pour faire du data processing et du data storage, nous en proposons une autre pour fabriquer des jumeaux numériques, qui peuvent être augmentés avec du machine learning pour créer des intelligences articielles ou pour faire du reporting et avoir des KPI.
On se concentre aujourd’hui sur le déploiement commercial, au-delà du Luxembourg. Pour Greycat, on va se concentrer sur les voisins et l’Europe ; pour Alva, c’est directement un marché mondial.
Faisons un pas en arrière. Alva, Greycat : expliquez-nous simplement ce que ces technologies peuvent faire. Alva s’intéresse à des problématiques de distribution de l’électricité. Les clients sont les distributeurs d’électricité. Au Luxembourg, c’est Creos pour une grande partie du territoire. Creos nécessite de plus en plus de soutien pour gérer le réseau, en raison de l’augmentation de l’injection d’énergie par les panneaux solaires et les éoliennes, ainsi que de la consommation croissante des véhicules électriques et des pompes à chaleur, conséquence de la transition énergétique. De cela découlent deux problématiques principales : la taille de la grille – le dimensionnement des câbles –, ce qui nécessite de savoir où et combien investir pour assurer une distribution optimale, et le pilotage. Il y a eu un exemple, il n’y a pas très longtemps : quelques maisons ont été déconnectées dans le Nord parce que c’était un jour couvert avec du vent et les éoliennes produisaient énormément. La grille était stable et à un moment donné, il y a eu un trou dans les nuages. C’est passé au-dessus d’un champ, les panneaux solaires se sont mis à injecter et il n’y avait pas assez de consommation. Et la grille a déconnecté par sécurité. Typiquement, c’est sur des aspects comme ceux-là qu’avoir un digital twin, du machine learning et de l’IA va permettre de prendre en compte ces aspects météorologiques plus nement, plus précisément, pour aider à garantir la distribution d’électricité et anticiper ces événements-là.
Est-ce que cela permet de dire si le réseau est bien dimensionné ou non ?
Pour les clients industriels, Creos déploie déjà des solutions bien spéci ques en fonction des besoins. Le Luxembourg produit peu. Avec le projet 380 kw, ils anticipent presque à 50 ans.
Où sont les di icultés ?
Les di cultés viennent des quantités de données. Il y a 50 milliards de points de données par an au Luxembourg et le Luxembourg n’a que 350.000 smart meters. Strasbourg en a 600.000. La France, 35 millions. Tout est connecté, et si l’on veut avoir une très ne granularité du système, nous sommes obligés de faire des analyses pour
DANS L’OMBRE D’ISPACE
Ce jour-là, le Grand-Duc Henri est en visite avec le ministre de l’Économie, Lex Delles, pour près d’une heure et demie chez iSpace, l’antenne européenne de la start-up japonaise de l’espace, et en amont de la visite d’État, emmenée par le Grand-Duc Héritier Guillaume. Occasion de rappeler que l’incubateur de Paul Wurth où se développe DataThings accueille aussi Kreins Technologies (ingénierie mécanique), Datapunk (marketing), Moovee (mobilité), Amsol (impression 3D) et Evvos (capteurs).
« Les gens n’ont pas forcément besoin d’IA, il y a plein d’industries qui ne sont qu’en phase de digitalisation, qui se demandent comment collecter et stocker les données, comment les analyser. »
chaque point de distribution. On apprend de chaque point de consommation et de chaque point de distribution. Nous venons factoriser des éléments environnementaux et les aspects de maintenance – de temps en temps, des équipements sont mis hors ligne parce qu’il faut les maintenir – et tout cela devient compliqué à gérer manuellement. Ces jumeaux digitaux permettent de prendre tout cela en considération et de fournir une vision pour les opérateurs pour qu’ils puissent prendre des décisions soit d’investissement, soit d’opération.
Le fait que la météo change, ça ne rend pas vos modèles obsolètes ?
Les choses changent et le machine learning ne peut reproduire que ce qu’il a vu dans le passé. Nous préconisons de reprendre cette base du passé – parce que c’est ce que nous connaissons –, de quali er ces données et de faire des prédictions, mais n’oublions pas de réentraîner, de mettre à jour et de factoriser à une certaine fréquence les nouvelles données qui arrivent tous les mois, toutes les trois semaines, peu importe. Il faut rentrer les nouvelles données au fur et à mesure.
Il n’y a pas de concurrent ?
Nous en avons trouvé deux. Soit ils n’arrivent pas à gérer aussi nement le même volume de données que nous gérons au Luxembourg – passés les 30.000 smart
meters, c’est compliqué pour eux –, soit des grosses entreprises mettent cela au catalogue mais ils n’ont rien de tangible. Nous sommes en avance, grâce à la vision de Creos d’il y a dix ans.
Où en êtes-vous de vos développements sur le plan financier ?
Nous sommes autour de 800.000 euros par an. Nous arrivons sur le marché avec une technologie qui fait peur, les gens ne la connaissent pas. Ça rassure d’avoir de la concurrence. Chez certains clients, ce que nous faisons, ce sont quatre systèmes di érents.
Comment adresse-t-on ce marché mondial ?
Beaucoup d’événementiel, le réseau de Paul Wurth, le bouche-à-oreille. Dès que nous aurons déployé notre solution chez un ou deux clients, cela va s’accélérer. La phase pilote dure trois à quatre mois. Nous prenons la solution, nous essayons de la brancher aux leurs. En six mois, elle sera déployée. C’est une licence annuelle aujourd’hui dépendante du nombre de smart meters, c’est ce qui va conditionner la performance.
Un projet d’envergure mondiale comme le vôtre, c’est quoi son but ultime ?
Nous avons surtout envie de créer des choses pérennes. Nous ne sommes pas
dans le côté « start-up », où l’on brûle du cash assez rapidement. En sept ans, nous n’avons fait qu’un seul tour. Nous ré échissons à un autre tour pour soutenir le développement commercial. Nous avons envie de montrer ces technologies et leur potentiel. Probablement que cela intéressera un gros éditeur de logiciels, oui. Nous nous donnons encore cinq à sept ans... Les cycles de vente pour Alva sont aussi assez longs parce que ce sont des infrastructures qui vont être nationales, des appels d’o res, il faut les intéresser...
Par rapport à l’accélération de l’intelligence artificielle aujourd’hui, est-ce que vous ne risquez pas de vous faire rattraper ?
Peut-être. Je ne crois pas que cela soit un risque. Il faut avoir accès aux données. Nous apprenons à partir des données. Nous voyons arriver en Europe toutes les régulations – Act, AI Act, Data Act, etc. Notre gros avantage concurrentiel est Greycat, qui nous permet de simplifier énormément les développements. Il n’y a pas de concurrent sur le marché pour une solution aussi intégrée. Sans l’intégration, les performances ne seront pas au rendez-vous. Des industriels qui mettent nos solutions en production ne vont pas les débrancher demain...
Vous êtes combien aujourd’hui ?
Nous sommes 22. Un tiers de PhD, un autre tiers de masters et un tiers de bachelors, dont un quart sur le business development. Les quatre fondateurs (Grégory Nain, directeur opérationnel ; Assaad Moawad, head of machine learning ; Thomas Hartmann, head of R&I ; François Fouquet, head of software engineering, ndlr) sont toujours là ! Depuis sept ans ! Plus cinq ans à l’université auparavant. Nous avons toujours eu la même vision. Nous voulions avoir une technologie e cace pour les digital twins . Nous en voyons d’autres, par exemple avec Cebi, dans l’industrie 4.0, avec un digital twin des lignes de production ; dans le domaine bancaire, sur la préparation de données... Nous commençons à toucher notre vision. Greycat trouve une utilité partout où l’on veut faire des analyses d’états. Des états des systèmes. La problématique, ce n’est pas d’analyser les
données, mais l’état d’une production à un instant T, l’état de la production il y a une heure et l’état de la production dans six heures. Ces états sont toujours des éléments connectés les uns aux autres, des données relationnelles. Greycat permet de se placer à un instant T et de regarder ces états afin de faire de l’apprentissage du passé pour réaliser de la prédiction du futur. Essayons de passer nos économies d’un modèle réactif à un modèle proactif !
Ou pour acheter plus de matière si on n’en a plus ou programmer de la maintenance ?
Pour adapter tout de suite votre business et atteindre un objectif dans une semaine.
C’est novateur dans l’industrie ?
Ça devient possible avec les technologies que nous avons. ArcelorMittal a surtout de la détection d’anomalies on spot. Ça les aide énormément : s’ils voient que le produit dévie, ils arrêtent tout de suite et ils recti ent. C’est presque un contrôle qualité immédiat. Nous travaillons avec Urbasense depuis plusieurs années. Ils fabriquent des systèmes d’arrosage avec des sondes qu’ils mettent dans le sol et des électrovannes commandables. Nous nous occupons du back-end : ils collectent les données des arbres dans une ville pour qu’ils survivent. Avec cela, nous avons des modèles qui surveillent le système racinaire pour éviter que l’arbre tombe avec le vent et qui va mesurer combien d’eau il faut apporter à l’arbre pour qu’il survive, qu’il limite les e ets d’îlot de chaleur en été et qu’il n’ait pas trop d’eau et ne développe pas ses racines.
Et dans un groupe qui a plusieurs usines un peu partout, l’industriel va-t-il pouvoir avoir des métriques comparables ?
Il y a ça, mais il y a aussi... Il y a un groupe avec lequel on travaille, Cebi International, qui a une usine à Luxembourg et dix autres dans le monde. La volonté est de déployer un digital twin dans chacune des usines et d’avoir à un moment donné un dashboard consolidé des usines à jour en permanence. Avec un objectif de chi re d’a aires, par exemple, on peut avoir une IA qui va permettre de plani er sa production, qui va
LES TROIS
NIVEAUX D’IA
Il y a la data science, qui va être très statistique. Il y a le machine learning, qui va faire l’apprentissage, créer le modèle mathématique. Et il y a une IA qui va pouvoir utiliser un ou plusieurs modèles de machine learning, et qui va avoir une certaine autonomie. Tant qu’elle n’a pas un certain niveau d’autonomie, on ne peut pas appeler cela une IA. Il y a des IA dans des véhicules. Là, elles prennent en toute autonomie des décisions sur la conduite, basées sur di érents modèles qui reconnaissent les panneaux, le terrain, etc. « Nous nous sommes distancés des appellations marketing sur l’IA », assure M. Nain.
« Si on allait en France ou en Allemagne, on pourrait réduire les coûts de presque un tiers tout en ayant les bonnes compétences. »
dire « planifiez cette production avant celle-ci pour réduire le temps de changement et celle-là a plus de valeur ». Un cerveau humain ne va pas nécessairement penser à tout. Mais les gens n’ont pas forcément besoin d’IA, il y a plein d’industries qui ne sont qu’en phase de digitalisation, qui se demandent comment collecter et stocker les données, comment les analyser... Mais ce doit être un support à la prise de décision. Si vous décidez de le brancher en automatique, mettez des garde-fous.
Avec le développement commercial à l’échelle mondiale, on peut imaginer que vous bougiez de l’incubateur de Paul Wurth ?
Nous allons surtout ré échir à ouvrir des bureaux en France, en Allemagne, peutêtre en Belgique, plutôt commerciaux, pour nous déployer. Peut-être des bureaux technologiques aussi, parce qu’au Luxembourg, nous avons de plus en plus de mal à recruter. Nous ne sommes pas encore break-even, mais pour recruter de bons pro ls, c’est plus dur. Il y a beaucoup de pro ls de data scientists que j’appelle les « data scientists de YouTube », qui ont passé trois semaines à écouter des trucs... DataThings reste une société très technologique. Nous avons refait notre langage de programmation, nous avons notre système de gestion de base de données, nous avons des réseaux de neurones sur des GPU. La plupart de ceux qui arrivent jusqu’à nous sont des
intégrateurs de technologie. Aller chercher le pro l dont nous avons besoin reste très compliqué. Sur le marché luxembourgeois, c’est encore plus compliqué pour des raisons économiques. Si on allait en France ou en Allemagne, on pourrait réduire les coûts de presque un tiers tout en ayant les bonnes compétences. On les recrute au Portugal, en Italie ou ailleurs, parce qu’ils acceptent de démarrer avec des salaires plus raisonnables.
Plus de dix ans autour de ce projet, c’est long, non ?
C’est un vrai marathon. Un jour, ça va. Le lendemain, il y a un truc à régler, puis trois ou quatre dans la foulée... Il y a des réussites et des échecs, mais on avance toujours. L’entreprise grandit, peut-être pas très rapidement, mais solidement. Les gens sont soudés et s’entendent bien. Nos outils de production, ce sont les gens. On voudrait les récompenser, mais pas tout de suite. Bientôt. On espère. Les fondateurs sont toujours là. Et quelques-uns de nos employés qui y croient depuis le début. Les produits sont bien dessinés, on voit les marchés, on voit les chi res. Typiquement, si on vend Alva deux fois, on devient bénéciaires. Un deuxième tour nous permettrait d’accélérer le développement commercial. Nous allons par exemple faire un Greycat Tour en France pour le présenter au côté académique et au côté industriel.
Transformer le Luxembourg: un engagement durable
Des bâtiments aux infrastructures en passant par les espaces verts et même des quartiers entiers: le Luxembourg évolue grâce à Schroeder & Associés, bureau d’ingénieurs-conseils innovant.
En parcourant le Luxembourg, une mosaïque de bâtiments et d'infrastructures se dévoile, mêlant harmonieusement styles et fonctions. Ici, un château d’eau; là, un campus scolaire; plus loin, un tram traversant la capitale, un parc accueillant les promeneurs ou bien un vélodrome en construction - chaque structure témoignant d'une ingénierie réfléchie et tournée vers l’avenir. Ces lieux vous sont sûrement familiers, jalonnant votre quotidien. Mais ce que vous ignorez peutêtre, c’est qu’ils sont le fruit du savoirfaire pluridisciplinaire de Schroeder & Associés, un bureau d’ingénierie-conseil engagé dans la durabilité.
RÉINVENTER LE LUXEMBOURG :
UNE EXPERTISE AU SERVICE DE L’INNOVATION Depuis plus de 60 ans, Schroeder & Associés joue un rôle clé dans l’évolution du Luxembourg, contribuant activement à son développement. « Notre équipe de près de 500 collaborateurs incarne une véritable ‘équipe couteau suisse’, où chacun apporte son expertise pour répondre aux besoins complexes et variés de nos clients », explique Thierry Flies, administrateur délégué. Ce bureau d’ingénieurs-conseils est un partenaire stratégique pour les ministères, les communes et les clients privés, les accompagnant de la conception à la réalisation de leurs projets.
Schroeder & Associés mène des projets aux quatre coins du Luxembourg.
Crédit
Schroeder & Associés
« ENGINEERING THE FUTURE TOGETHER »
La force de Schroeder & Associés réside dans une collaboration étroite et un engagement collectif. Ingénieurs, techniciens et dessinateurs, acousticiens, architectes, archéologues et bien d'autres experts unissent leurs talents chaque jour pour façonner le Luxembourg. Grâce à cette synergie, l'entreprise relève les défis techniques les plus ambitieux. Sa stratégie 2030 repose sur trois piliers fondamentaux: des prestations intégrées, l'excellence et la durabilité. Une équipe dirigeante de 15 associés, issus des rangs internes, assure une vision partagée et un engagement pérenne. La devise « Engineering the Future Together » reflète cet esprit d'unité et de collaboration.
L’INNOVATION COMME MOTEUR
Au-delà de son expertise technique, l'innovation est une valeur essentielle qui guide chaque projet. Elle va bien au-delà d'un simple slogan: elle incite Schroeder & Associés à dépasser les attentes et à transformer chaque défi en opportunité.
« L’innovation est au cœur de notre ADN. Elle est essentielle pour proposer des solutions toujours plus performantes, durables et adaptées à nos clients. Nous intégrons les dernières avancées technologiques et anticipons les défis de demain pour construire un avenir plus sûr et durable », affirme Thierry Flies.
LA DURABILITÉ AU CŒUR
DES PROJETS AU SUD
La durabilité est une autre priorité centrale pour Schroeder & Associés, qui œuvre à bâtir un avenir responsable pour le Luxembourg. Parmi ces projets, le quartier durable « Rout Lëns » à Esch-sur-Alzette - conçu et réalisé en collaboration avec un groupe d’experts nationaux et internationaux - illustre cet engagement. Ce site, anciennement industriel, sera transformé en un espace de vie verdoyant avec une ferme urbaine de 6 000 m² et des toitures végétalisées. Le quartier sera chauffé et rafraîchi grâce à la géothermie, réduisant son empreinte carbone.
À proximité, le projet « Symbiosis », sur le site « Metzeschmelz », situé à cheval entre Esch-sur-Alzette et Schifflange, vise une gestion innovante et circulaire des ressources. L’eau de pluie, ainsi que l’eau grise, seront récupérées pour plusieurs cycles d’utilisation, tandis que les déchets serviront à produire de la biomasse ou des fertilisants pour une agriculture locale.
Même les anciens bâtiments industriels verront une seconde vie: le béton concassé sera recyclé sur site.
DES INITIATIVES AU NORD ET À L’EST
Dans le nord du pays, le projet « Wunne mat der Woolz » à Wiltz promet un quartier vivant en bord de rivière, intégrant logements, campus scolaires et espaces de rencontre. Pensé selon une logique circulaire, ce quartier privilégiera les énergies renouvelables, la mobilité douce et la neutralité énergétique. Des friches industrielles seront réhabilitées pour reconnecter les deux rives de la vallée, offrant des parcs et des espaces verts.
végétalisation soigneusement sélectionnée. Plaçant l'humain au centre de sa démarche, ce projet participatif s'articule autour des besoins des utilisateurs, avec une vision tournée vers les enfants et l'avenir.
UN ÉCRIN DE DURABILITÉ ET D'INNOVATION À KOCKELSCHEUER
Symbole du savoir-faire de Schroeder & Associés, le siège social situé à Kockelscheuer, inauguré en 2020, incarne les valeurs de durabilité, de bien-être au travail et d’innovation. Certifié DGNB Gold, ce bâtiment a été intégralement construit avec des entreprises locales. Sa façade, composée de matériaux biosourcés et partiellement végétalisée, facilite une éventuelle déconstruction future, illustrant une démarche d’éco-conception
«
À travers nos projets, nous cherchons à avoir un impact réel sur l’avenir du Luxembourg, voire la planète.
»
MARTINE SCHUMMER Ingénieure - administratrice
Plus vers l’est, la crèche de Roodt-surSyre incarne un projet pilote innovant, conçu en harmonie avec les besoins réels et les ressources locales, misant sur une construction saine et durable. Parmi ses caractéristiques durables et circulaires, on retrouve l'utilisation de blocs en argile provenant d'excavations locales, du bois issu des forêts communales et domaniales, du parquet recyclé issu d’un projet de déconstruction local, une chaîne de valeur régionale pour les matériaux et leur transformation, des fixations mécaniques permettant le démontage en fin de cycle, ainsi que des façades ombragées et une
Inspirée de la philosophie « Building in layers », la structure porteuse, en béton armé, repose sur des dalles soutenues par des poteaux, des noyaux centraux, des cages d’escaliers et quelques murs porteurs, indépendants de l'enveloppe extérieure. Les cloisons intérieures en plaques de plâtre sont modulables et démontables sans intervention majeure, grâce à une fixation par vis plutôt que par collage. Les matériaux ont été soigneusement sélectionnés pour être réutilisables en fin de vie et une importance particulière a été mise sur la construction saine. Le siège respecte les standards de la maison passive « Nearly Zero Energy Building ». Le chauffage repose sur des chaudières à pellets et des panneaux photovoltaïques installés sur le toit. L’isolation du bâtiment a également été optimisée pour maximiser son efficacité énergétique.
« Nos valeurs incluent l’ingénierie, l’innovation et la durabilité. Grâce à nos projets nous essayons d’avoir un impact réel sur l’avenir du Luxembourg et voire la planète. » explique Martine Schummer, ingénieure-administratrice.
Chez Schroeder & Associés, l'excellence, l'innovation et la durabilité sont plus que des mots – ce sont des engagements que toute l’équipe vit au quotidien pour façonner un avenir meilleur, ensemble.
SCHROEDER & ASSOCIÉS contact@schroeder.lu Tel. 44 31 31 1
Conversation Frankie Thielen
« Un déclin inquiétant de la diversité biologique »
Comme partout dans le monde, la biodiversité est en recul au Luxembourg. Rencontre avec Frankie Thielen, directeur de natur&ëmwelt Fondation Hëllef fir d’Natur, organisme d’utilité publique qui œuvre pour la sauvegarde de la faune et de la flore.
Auteur MICHAËL PEIFFER
« Il est urgent de recréer des situations
En marge du réchau ement climatique, les scientifiques alertent depuis plusieurs années sur un autre phénomène, celui du déclin de la biodiversité. Quelle est la situation au Luxembourg ? Le Luxembourg n’est pas un pays isolé du reste du monde. Quand on parle de biodiversité, nous connaissons la même situation alarmante que dans nos pays voisins, et peut-être de façon encore plus accrue. L’arti cialisation du sol au Luxembourg est nettement supérieure à la moyenne européenne, ce qui met beaucoup de pression sur l’environnement, et notamment sur les habitats qui permettent à la faune et à la ore de s’épanouir. De manière générale, on constate que le déclin inquiétant de cette diversité biologique est essentiellement lié à l’intensi cation des pratiques agricoles et à la consommation foncière, qui ont engendré la perte et le morcellement des espaces naturels.
En quoi le morcellement des surfaces constitue-t-il un problème ?
La construction de zones artificielles conduit à isoler des parties du territoire les unes des autres, avec pour e et d’entraver la libre circulation de la faune sauvage et de réduire les échanges génétiques entre individus et populations. Elle est aujourd’hui considérée comme une des causes principales de la dégradation de la biodiversité et des écosystèmes. Autrefois, les haies, les ruisseaux, les bandes euries, les bordures de champs ou des rangées d’arbres structuraient ainsi nos paysages et offraient de l’habitat, de la nourriture et des corridors écologiques à une multitude d’insectes, d’oiseaux, d’amphibiens, de reptiles et de mammifères. Outre ces fonctions pro tant à la biodiversité, ces structures fournissaient également d’importants services écosystémiques, dont la protection contre les inondations et l’érosion en retenant les grands ux d’eau et les mouvements du sol. Ce que l’on oublie, c’est que ces éléments paysagers sont béné ques non seulement pour l’environnement et la biodiversité, mais aussi pour le bon
fonctionnement de l’agriculture elle-même. Il est donc urgent de recréer des situations « win-win », à la fois pour la biodiversité et pour l’agriculture, en rétablissant une certaine hétérogénéité au niveau de la composition et de l’exploitation de nos paysages.
Quel est le constat le plus alarmant aujourd’hui ?
Le déclin des insectes pollinisateurs doit nous alerter. Ils sont une composante essentielle des écosystèmes terrestres et contribuent à la pollinisation de 78 % des plantes à eurs en Europe.
Les secteurs économiques de l’agriculture et de l’alimentation en dépendent fortement, car 84 % des cultures européennes, notamment les fruitiers, les cultures de légumes et les plantes oléagineuses, soit environ un tiers du tonnage de la consommation des humains, pro tent au moins en partie de la pollinisation par les insectes. La valeur annuelle du service écosystémique « pollinisation » est estimée à plusieurs dizaines de milliards d’euros en Europe. De nombreux inventaires sont menés régulièrement et le déclin de nombreuses espèces pollinisatrices est une réalité, chez nous aussi.
Les oiseaux sont directement impactés, étant donné qu’ils ont besoin d’habitats divers avec des sites de nidi cation appropriés et suffisamment de nourriture, notamment des insectes…
Qu’en est-il de nos forêts, nos rivières, nos sols ?
Là encore, le constat n’est pas réjouissant. Alors qu’il s’agit de ressources de premier ordre, en 2020, les masses d’eau de surface « naturelles » a chaient un état écologique moyen pour 43 %, médiocre pour 20 % et mauvais pour les 37 % restants… Du côté des sols, dont la biodiversité reste très peu connue, une forte dégradation est également constatée. Ils sont pourtant le réservoir de 25 % de la biodiversité terrestre. Les phénomènes d’érosion sont également de plus en plus importants et cette terre fertile est une ressource non renouvelable. Une fois qu’elle est partie dans les rivières, elle ne revient pas.
En n, selon l’inventaire phytosanitaire de nos forêts du Luxembourg, toutes essences confondues, on constate que,
durant l’été 2022, 61,70 % des arbres étaient nettement et/ou fortement endommagés ou tout simplement morts… Toutes ces données sont publiques et disponibles sur le site du ministère de l’Environnement.
Quelles sont justement les mesures prises par le gouvernement pour préserver et restaurer la biodiversité au Luxembourg ?
Le nouveau Plan national concernant la protection de la nature a été adopté en janvier 2023. Selon les objectifs de la stratégie de l’UE en faveur de la biodiversité à l’horizon 2030, au moins 30 % des territoires nationaux devront être protégés juridiquement. Actuellement, 27,8 % du territoire du Luxembourg sont classés en tant que zones protégées d’intérêt communautaire (Natura 2000) ou zones protégées d’intérêt national (ZPIN). D’ici 2030, un tiers de ces zones protégées, soit 10 % du territoire, devront également être placées en protection stricte. Or, à ce jour, seulement 4,2 % du territoire national est strictement protégé sous forme de ZPIN.
Les travaux sont en cours. Le ministère de l’Environnement, l’Administration de la nature et des forêts, l’Administration de la gestion de l’eau, les stations biologiques, les parcs naturels et des fondations comme la nôtre travaillent ensemble pour essayer d’améliorer la situation.
Comment agir ?
Les entreprises peuvent agir directement en faveur de la biodiversité en menant des actions ciblées, par exemple en mettant en place une gestion extensive des espaces verts autour des bâtiments et des sites naturels ou semi-naturels qui leur appartiennent, ainsi que par la revalorisation de sites industriels. Elles peuvent aussi fédérer et sensibiliser leurs salariés, clients, fournisseurs et partenaires pour favoriser une prise de conscience des dangers qui pèsent sur la biodiversité et partager des priorités claires, tout en favorisant les chaînes de production et consommation locales. La biodiversité est une problématique qui concerne tout le monde et chacun peut contribuer à sa préservation.
PROTÉGER
LA NATURE
natur&ëmwelt est une organisation environnementale luxembourgeoise qui œuvre principalement pour la sauvegarde de la nature et de la biodiversité locales. Elle se compose d’une fondation et d’une asbl aux rôles distincts, mais liés et complémentaires. D’un côté, il y a natur&ëmwelt Fondation Hëllef fir d’Natur, un organisme d’utilité publique, dont les principaux domaines d’activité sont l’acquisition et la gestion de réserves naturelles, et la mise en œuvre de plans d’action pour la sauvegarde de la biodiversité dans le cadre du plan national pour la protection de la nature. De l’autre, il y a natur&ëmwelt asbl qui, avec ses 11.000 membres, réalise des campagnes de sensibilisation et d’éducation liées à l’environnement. Mais également des actions pratiques, scientifiques et politiques au niveau local, national et européen sur les problématiques environnementales.
Le luxe, c’est leur affaire
Ces commerçants donnent le meilleur d’eux-mêmes pour proposer à leur clientèle des produits et services d’exception. Ils sont horlogers, bijoutiers, chefs étoilés, hôteliers, designers d’intérieur… et ils sont le visage des commerces du luxe au Luxembourg.
Journaliste CÉLINE COUBRAY
Photos GUY WOLFF
Mathieu Clausel, directeur de l’hôtel Le Place d’Armes.
Bertrand et Charlotte Smets, deuxième génération à la tête du groupe Smets.
Morgane Grill, store manager chez Messika et Cédric Colchen, store manager chez Breitling.
Catherine Glod, store manager Goeres Horlogerie, distributeur Patek Philippe, Ilona Do Vale, store manager chez Les Ambassadeurs et Robert Goeres, managing director de Goeres Horlogerie, distributeur Rolex et Tudor.
Maristella Carlino, store manager chez Pomellato et Maider Cambou, store manager chez Cartier.
Bram Maes, cluster general manager chez Novotel.
Lionel Windeshausen, directeur de Windeshausen et Anni Rossy, responsable communication et développement international pour Schroeder Joailliers.
Louis Linster,chef étoilé de Léa Linster, et Cyril Molard,chef étoilé de Ma Langue Sourit.
Jean-Claude Lazard,directeur de Mobilier Bonn et Michèle Rob,directrice de Rob-CarréRouge et Rob-Vintage.
Anne et Françoise Beck,troisième génération à la tête de Molitor Joaillier Horloger.
« C’est un look plutôt simple, mais parfait pour sortir. Je possède plusieurs chemises imprimées un peu flashy. Spontanément, je n’aurais pas fait ce choix et, finalement, j’aime beaucoup. Ce jean m’a plu parce que c’est un vrai noir. Il est signé Dior, je l’ai acheté il y a plus de dix ans et il n’a pas bougé. Je n’achète pas des marques pour la marque, mais pour la qualité. Aux pieds, des boots marron qui finissent ce look sémillant et festif. »
Chemise : Marcus, jean : Dior, bottines : Boss
« Je ra ole des sports mécaniques, comme la moto et la mobylette d’époque. Cette tenue serait idéale pour un after bike. Ce T-shirt m’a été o ert par mes filles : ça pourrait totalement être moi sur le dessin ! Je l’associe à un pantalon Von Dutch et à cette paire de Converse – un modèle uniquement vendu aux États-Unis, que j’ai rapporté d’un voyage à New York. Au poignet, ce bracelet en cuivre est un bijou qui ne me quitte jamais. Je l’ai rapporté de Mongolie ; il a une histoire et une symbolique fortes. »
Dans le
« Le costume trois-pièces bleu marine est la pierre angulaire de ma garde-robe pour les occasions spéciales. Les détails subtils, comme ma montre ou cette cravate Dior aux motifs discrets, font beaucoup pour ce look. J’aime le charme discret du ton sur ton, avec toujours un petit truc en plus. Je porte souvent des boutons de manchette – j’en ai d’ailleurs une paire en forme de saxophone. Ce sont des marqueurs discrets pour a irmer ma personnalité. »
Pantalon : Von Dutch, baskets : Converse, T-shirt : BOB the Original
Costume : Corneliani, sur mesure, chemise et chaussures : Boss, cravate : Dior
« Ce costume signé Desigual Homme est, je trouve, un choix parfait pour mes rendez-vous professionnels. L’association des nuances beige-marron aux légers motifs géométriques est à la fois moderne et chic. C’est un costume qui attire les compliments, tout en gardant un aspect formel, sans m’obliger à porter une cravate. La chemise Corneliani et les chaussures Boss complètent cette tenue dans un style minimaliste et e icace. »
Costume : Desigual Homme, chemise : Corneliani, chaussures : Boss
« La plupart des vêtements qui composent mon vestiaire viennent de chez Ted, à Metz. C’est d’ailleurs la même personne qui me conseille depuis trente ans. Il me connaît par cœur et saura toujours me proposer des pièces qui me correspondent, à l’image de cette veste en lainage fin, dont j’aime particulièrement la nuance de bleu. On peut y ajouter une doublure en nubuck. Je l’associe à un pantalon en velours ras bleu. Cette pièce me rappelle les pantalons que me cousait ma mère lorsque j’étais enfant. Une chemise bleu ciel slim fit et des chaussures Kenzo. Cette tenue est simple et chic.»
Pantalon : Tramarossa, veste : Corneliani, édition personnalisée, ceinture : Giorgio Armani
Miso de rougets
Un plat léger d’inspiration asiatique avec des produits locaux, se basant sur une soupe miso, des légumes croquants et du poisson juste saisi.
Journaliste CÉLINE COUBRAY
Ingrédients
Préparation du dashi :
Pour 2 personnes
• 6 filets de rougets
• 1 botte de petits radis rouges
• 5 jeunes oignons de printemps
• 1 botte de coriandre
TIPS
Un cocktail pour accompagner le plat : le Shiso Delicioso
• 150 g de miso blanc
• 600 ml de dashi
• Sel, poivre, piment d’Espelette
Pour le dashi
• 10 g de morceau de kombu
• 30 g de flocons de bonite séchée
• 1 L d’eau
Faire chau er lentement l’eau et le kombu dans une grande casserole à feu moyen pour en faire ressortir toute la saveur. Juste avant l’ébullition, retirer le kombu (pour éviter la formation d’écume), ajouter les ocons de bonite et éteindre le feu. Une fois que les ocons de bonite ont coulé au fond de la casserole, les passer au travers d’un tamis à mailles nes tapissé de papier absorbant.
Pour le plat :
Françoise Reuter
Directrice de l’agence de conseil en communication Concept Factory, Françoise Reuter a coécrit avec Daniel Eischen le premier livre luxembourgeois dédié à l’art des cocktails, Confinement Cocktails
TIPS
Laver les herbes et légumes, couper les radis en nes rondelles, couper la partie blanche de l’oignon en rondelles, la partie verte en nes lamelles de 4 cm de longueur, hacher la coriandre. Chau er le dashi, mélanger avec le miso. Assaisonner bien les lets de rougets côté peau (sel, poivre, piment d’Espelette). Saisir les lets de rougets côté peau dans une poêle antiadhésive, avec un peu d’huile d’olive, jusqu’à ce que la peau soit bien colorée. Retourner les lets sur leur côté chair et éteindre directement la source de chaleur.
Le truc en plus :
Si possible, préchau er les grandes assiettes creuses. Garnir le fond d’une assiette creuse d’un mélange de radis et d’oignons verts en lamelles. Verser le miso bouillant dessus et placer les lets de poisson en forme d’étoile. Disposer la coriandre et l’oignon blanc sur le poisson, au milieu. Servir et déguster.
Le dashi est un délicat bouillon japonais qu’on peut faire maison ou utiliser en bouillon soluble qu’on peut trouver dans les commerces asiatiques.
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Luxair’s fleet
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Laissez-vous transporter à bord de nos avions De Havilland Q400
Seats: 76
Speed: 667 km/h Range: 1,500 km
Seats: 141
Speed: 853 km/h Range: 4,600 km
Seats: 186
Speed: 853 km/h
Range: 4,050 km
Seats: 186
Speed: 853 km/h
Range: 5,740 km
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Safety & Comfort
How often are Luxair aircraft maintained?
À quelle fréquence la maintenance des avions Luxair est-elle assurée ?
EN Luxair aircraft undergo scheduled (preventive, servicing) and unscheduled (defect rectification) maintenance. Scheduled maintenance is planned according to the number of flight hours, landings and/or calendar days; ranging from daily inspections to phase checks (every 800 flight hours), to base maintenance events (every 2-3 years). Unscheduled maintenance is on demand and performed prior to the next flight – whenever the flight crew or maintenance sta report any defect, damage or abnormal behaviour of an aircraft system.
FR Les avions Luxair suivent une maintenance programmée et non programmée. La maintenance programmée est e ectuée en fonction du nombre d’heures de vol, d’atterrissages et/ou de jours calendaires, allant des inspections quotidiennes aux phases de contrôle (toutes les 800 h de vol), en passant par les visites de maintenance (tous les 2-3 ans). La maintenance non programmée est e ectuée à la demande, chaque fois que l’équipage ou le personnel de maintenance signale un défaut, un dommage ou un comportement anormal d’un système de l’avion.
Good practices Bons gestes
Take-o Décollage
In flight En vol
Landing Atterrissage
Illustration Guillaume Sinopoli (Maison Moderne)
Why is it not recommended to drink too much alcohol on board?
Pourquoi boire trop d’alcool est-il déconseillé à bord ?
EN The chances of becoming dehydrated when drinking alcohol during a flight increase much faster as compared to when drinking on the ground. On a plane you will also feel the e ects of alcohol much quicker. This sometimes leads to inappropriate behaviour which should be avoided.
FR Les chances de se déshydrater en buvant de l’alcool pendant un vol augmentent beaucoup plus rapidement que lorsque vous buvez au sol. Dans un avion, vous ressentirez également les e ets de l’alcool beaucoup plus rapidement. Cela conduit parfois à des comportements inappropriés qu’il convient d’éviter.
Are the crew members trained in first aid?
Le personnel de bord est-il formé aux gestes de premiers secours ?
EN All crew members are trained in first aid. Every year they test their knowledge by means of practical exercises. Even if there is no doctor on board, the crew is able to perform cardiac massage and even use a defibrillator, for example.
FR Tous les membres d’équipage sont formés aux gestes de premiers secours. Chaque année, ils e ectuent un contrôle de connaissances par le biais d’exercices pratiques. Même en l’absence d’un médecin à bord, le personnel de bord est capable de réaliser un massage cardiaque et même d’utiliser un défibrillateur, par exemple.
Can I change my seat if I am sitting near emergency exits? Puis-je changer de siège si je suis assis près des issues de secours ?
EN Each aircraft has a number of seats located at the emergency exits. The passengers occupying these seats may have specific responsibilities during the flight. For example, in the event of an emergency, they will have to operate the emergency handle and open the door calmly to allow evacuation. Passengers who do not wish to take on such responsibilities are usually o ered the opportunity to change seats.
FR Chaque avion dispose d’un certain nombre de sièges situés aux issues de secours. Les passagers les occupant sont susceptibles de devoir assumer des responsabilités spécifiques pendant le vol. Par exemple, en cas d’urgence, ils devront actionner la poignée de secours et ouvrir la porte dans le calme afin de permettre l’évacuation. Les passagers qui ne souhaitent pas endosser de telles responsabilités se voient généralement o rir la possibilité de changer de place.
When is autopilot used?
À quel moment le pilotage automatique est-il utilisé ?
EN Autopilot is generally used very early: about 5 minutes after take-o . The pilots return to manual control about 5 minutes before landing. The pilot is, of course, in charge of the take-o and landing, but his job is above all that of a manager: he checks the trajectory, the systems, the environment, potential threats such as thunderstorms.
FR Le pilotage automatique est normalement utilisé très tôt : à peu près 5 minutes après le décollage. Les pilotes reviennent en conduite manuelle environ 5 minutes avant l’atterrissage. Le pilote est évidemment en charge du décollage et de l’atterrissage, mais son travail est surtout celui d’un gestionnaire : il vérifie la trajectoire, les systèmes, l’environnement, les menaces potentielles comme les orages.
Why is the boarding of the plane always on the left?
Pourquoi l’embarquement à bord de l’avion s’e ectue-t-il systématiquement à gauche ?
EN As luggage and cargo are generally loaded on the right side, boarding of passengers is systematically carried out on the left side, in full view of the captain, whether on Boeing, Airbus or Bombardier. In this respect, most of the world’s airport infrastructure is adapted for left-hand boarding.
FR Le chargement des valises et du fret s’e ectuant généralement par la droite, l’embarquement des passagers à bord des avions s’opère systématiquement par le côté gauche, bien à la vue du commandant de bord, que ce soit un Boeing, Airbus ou Bombardier. À ce titre, la plupart des infrastructures aéroportuaires mondiales sont adaptées pour monter à gauche de l’avion.
Please ask your cabin crew if you have any questions. Pour toute question, veuillez vous adresser à votre personnel de cabine.
Why can my ears hurt when I fly? Pourquoi peut-on avoir mal aux oreilles en avion ?
EN Airplane earache is often the result of changes in air pressure that can occur during the flight, especially during take-o and landing. A change in air pressure can cause an imbalance between the air pressure in the middle ear and the air pressure in the environment, which may lead to pain.
FR Le mal d’oreille en avion résulte souvent des variations de pression pouvant survenir au cours du vol, notamment lors des phases de décollage et d’atterrissage. Une variation de pression peut provoquer un déséquilibre entre la pression dans l’oreille moyenne et la pression de l’environnement, ce qui peut entraîner des douleurs.
Illustrations
Julie Kotulski
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REALMONTE spotted par MAXIMUS
COPENHAGEN spotted par MT
This is one of those spots in Copenhagen where the bright colours of the houses stand out, especially when the sun is shining. Walking around all of Copenhagen, you come across streets like Gammel Mønt, making you realise how magical the whole city is if you take the time to look around you.
GAMMEL MØNT – DENMARK
Walk from Realmonte down to the beach to Scala dei Turchi.
During a stay in Sicily, I went to see the Scala dei Turchi near the town of Realmonte in the southwest of Sicily. The white rock formation with the cloudy afternoon sky made up for nice scenery.
SCALA DEI TURCHI – ITALY
Follow the wooden path at the bottom of the Big Fall of Plitvice lakes. Going to Plitvice is magical but walking around at the bottom of the Big Fall and walking along the wooden path alone was fantastic. Best time to visit later during the day when the park gets empty!
PLITVICE NATIONAL PARK –CROATIA
o
ILHEUS
PLITVICE spotted par EMRISS
MADEIRA spotted par GUY
Just
shore from Ribeira da Janela, Porto Moniz, on the north shore of Madeira, “Ilheus da Rib”. There are dramatic volcanic rock formations swathed by the Atlantic Ocean surf.
DA RIB –PORTUGAL
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