Paperjam EXTRA Comment bien piloter sa PME

« LA VIE D’UNE ENTREPRISE, UNE AVENTURE QUI N’EST JAMAIS FINIE. »

Fernand Ernster

COMMENT BIEN PILOTER SA PME

Avec nous, libérez tout votre potentiel numérique.

ICT - Telco - Mobile - IA

Proximus NXT Luxembourg accompagne toutes les organisations dans leur transformation digitale, en fournissant des solutions ICT, mobile & de télécommunications, ainsi que des services de support sur mesure.

Ensemble avec nos partenaires et clients nous cocréons des opportunités et permettons la croissance d'une manière sûre et durable.

Grâce à notre expertise unique en matière de services informatiques de nouvelle génération et de connectivité avancée, nous aidons nos clients à réaliser leurs ambitions et à concrétiser leur vision.

Avec eux et nos partenaires, nous mettons en œuvre des solutions souveraines et fiables leur permettant de travailler plus efficacement.

www.maisonmoderne.com

Téléphone : 20 70 70 E-mail : publishing@maisonmoderne.com

Courrier : BP 728, L-2017

Luxembourg Bureaux : 10, rue des Gaulois, Luxembourg-Bonnevoie

fondateur et ceo

Mike Koedinger coo

Etienne Velasti

Rédaction

Téléphone : (+352) 20 70 70

Fax : (+352) 29 66 19

E-mail : press@paperjam.lu

Courrier : BP 728, L-2017 Luxembourg

directeur de la publication

Mike Koedinger

rédacteur en chef

Thierry Labro

secrétaire de rédaction

Jennifer Graglia journalistes

Sylvain Barrette, Marc Fassone, Maëlle Hamma

free- lances

Sébastien Lambotte, Michaël Peiffer photographes

Eva Krins, Guy Wolff

Brand Studio

Téléphone : (+352) 20 70 70-300

Fax : (+352) 29 66 20 brandstudio@maisonmoderne.com

interim head of media advisor

Francis Gasparotto client media operations senior officer

Céline Bayle head of studio

Sandrine Papadopoulos mise en page

Juliette Noblot (coordination) et Sophie Melai

Édito #Politique

CSRDead

L’initiative de la présidente de la Commission européenne, Ursula von der Leyen, visant à consolider les réglementations européennes en un texte « omnibus » pour alléger les charges administratives des entreprises, suscite de vifs débats. Annoncée lors de la réunion des dirigeants européens à Budapest en novembre, cette démarche s’inscrit dans une volonté de simplification bureaucratique et de renforcement de la compétitivité de l’Union européenne. L’objectif affiché est de réduire de 25 % les obligations de reporting pour les entreprises, en particulier les petites et moyennes entreprises (PME), souvent étouffées par une bureaucratie excessive. Cette simplification est cruciale pour leur permettre de rivaliser sur la scène mondiale, notamment face aux États-Unis et à la Chine, où les contraintes réglementaires sont souvent présentées comme moins pesantes. Cependant, cette initiative risque de perturber le travail que certaines entreprises ont déjà entrepris pour se mettre en conformité avec les textes existants. Par exemple, des efforts considérables ont été déployés pour répondre aux exigences de directives comme la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) ou le règlement sur la taxonomie. La reconfiguration de ces normes pourrait entraîner des pertes d’investissement en temps et en ressources pour des entreprises qui avaient pris de l’avance. En outre, cette initiative soulève des interrogations sur les standards européens. La consolidation des directives pourrait entraîner une dilution des normes environnementales et sociales, compromettant les acquis en matière de durabilité et de droits humains. Enfin, la coordination entre les États membres et les institutions européennes sera cruciale. Des divergences d’intérêts risquent de compliquer l’harmonisation des réglementations. Car il est essentiel que cette simplification n’altère pas la protection des consommateurs, de l’environnement ou des droits des travailleurs.

Please recycle. Vous avez fini de lire ce magazine ? Archivez-le, transmettez-le ou bien faites-le recycler !

au préalable par l’éditeur. © MM Publishing and Media SA. (Luxembourg) Maison Moderne ™ is used under licence by MM Publishing and Media SA. — ISSN 2354-4619

Rédacteur en chef THIERRY LABRO

Together with you, to develop businesses.

For us, entrepreneurship is made of a wide range of different projects, all of which stimulate and diversify Luxembourg’s economy. We support all entrepreneurs through our financial programmes. Do you have a business project that you would like to make a reality? Then don’t hesitate to contact us.

“  The SNCI supported us in the construction of our new headquarters together with our bank and thus laid the foundation for healthy growth.”

More information on snci.lu/en I / snci supporting entrepreneurship

Gerhard Gilles GILLES TOOLING

06 FERNAND ERNSTER

Sommaire Comment bien piloter sa PME Janvier 2025

« L’entrepreneur entreprend, surtout en pleine crise »

14 ANALYSES DU MARCHÉ

Les défis des PME

18 JEAN-MARC FANDEL

« Le plus grand danger, c’est le succès »

20 CLAUDE FABER ET BARBARA STROUP

« L’entrepreneur doit s’organiser autour du changement »

28 PHILIPP VON RESTORFF

« La gouvernance, une question de durabilité pour les entreprises »

34 RITA SCHROEDER ET NICOLAS SPEECKAERT

« Chaque PME doit améliorer sa capacité d’accueil »

42 CHALLENGE NUMÉRIQUE Digitalisation : une priorité difficile à appréhender

46 DIGITALISATION Un soutien à l’amélioration des performances

48 SOLUTION STRATÉGIQUE Externaliser pour gagner en efficacité

À la tête des librairies Ernster et président de la Chambre de commerce, Fernand Ernster s’est toujours laissé guider par son instinct.

Barbara Stroup et Claude Faber promeuvent le mentoring, le partage d’expériences dans un monde qui change.

54 GESTION Conseils pour une externalisation réussie

56 PLANNING AHEAD 360-degree perspective on SME successions

64 PÉRENNITÉ

Gestion d’entreprise : les clés de la réussite

66 OBLIGATIONS L’art de naviguer en eaux troubles

70 FORECAST

Le numérique, levier de performance

« L’entrepreneur entreprend, surtout en pleine crise »

À

la tête des librairies Ernster et président de la Chambre de commerce, Fernand Ernster s’est toujours laissé guider par sa fibre entrepreneuriale.

Un « fonceur » qui prône l’humilité et le bon sens, face aux multiples défis des entreprises.

Portrait GUY WOLFF

Le changement et la digitalisation, deux axes qui ont guidé Fernand Ernster.

À la tête des librairies Ernster que vous avez considérablement développées, quel est votre secret ?

J’ai toujours été persuadé qu’il fallait apprendre, surtout des autres, et à tout âge. Ça n’a pas toujours été le cas, surtout dans ma jeunesse, mais j’ai appris à écouter. Je suis plutôt un fonceur, comme un cascadeur (rires). J’ai perdu deux ligaments aux biceps en snowboard et en VTT, parce que je ne prends généralement pas les chemins les plus faciles. J’ai toujours eu cette envie de développer des choses, cette fibre entrepreneuriale. Étudiant, quand je travaillais à la librairie, j’avais déjà envie de changer des choses. J’ai vite appris que les gens peuvent avoir une grande résistance face au changement et à l’inconnu. Alors que c’est là que l’on avance. D’ailleurs, la récente élection américaine le montre. Elle nous amène dans un terrain inconnu. Il faut rester humble devant le fait que les Américains se soient exprimés, et s’adapter pour voir quelles opportunités cela peut représenter pour le Vieux Continent. C’est en tout cas l’opportunité de réfléchir à une piste pour maintenir notre compétitivité.

Comment trouver le bon équilibre entre une entreprise à faire perdurer et des changements indispensables pour « rester à la page » ?

Le premier objectif d’une entreprise familiale n’est pas d’augmenter la shareholder value mais de veiller à maintenir un patrimoine familial. Mon objectif a toujours été de faire grandir l’entreprise. À l’extérieur, tout entrepreneur essaie de montrer le meilleur, mais à l’intérieur, il y a beaucoup de défis, des périodes difficiles, des moments d’incertitude. Nous l’avons vécu lorsque beaucoup pensaient que la digitalisation allait tuer le livre. Ou au moment du Covid. Je me suis moi-même posé la question : les gens ne vont-ils pas prendre goût à Netflix et Amazon Prime Video au point de négliger la lecture, plus fatigante, mais qui donne des ailes à l’imagination ? Finalement, il y a eu un certain retour vers le livre. Notre branche n’est certainement pas celle qui a le plus gros potentiel de croissance, mais la vie d’une entreprise est une aventure qui n’est jamais finie.

Quels sont, selon vous, les facteurs qui font le succès d’une entreprise ?

D’abord, l’enthousiasme de l’entrepreneur à vouloir concrétiser son idée. La réussite se limite, selon moi, à deux grands piliers : vouloir, car la motivation ne peut venir que de l’intérieur, et pouvoir. Là, c’est une affaire de moyens, pas seulement financiers : cela inclut les compétences, les outils de travail. Pour réussir, il faut une forte volonté et de l’assiduité. Et lorsque l’on tombe, il faut se relever en regardant sur quoi on a trébuché. Pour ne pas refaire l’erreur.

Auriez-vous un exemple tiré de votre expérience ?

En 1985, j’ai fait un stage dans une librairie à Munich, dans un centre commercial. J’ai remarqué que les gens qui venaient dans un centre commercial étaient déjà dans une optique de dépenser de l’argent et se faire plaisir. Lorsque nous avons eu l’occasion de nous implanter à la Belle Étoile, certains ne comprenaient pas que mon père investisse dans ce projet. Finalement, nous avons constaté que cela attirait les clients vers le livre et nous avons alors développé une notoriété que nous n’avions pas en travaillant sur notre image de marque. Cela a fonctionné parce que nous avons cru en cette idée et avons tout fait pour la concrétiser.

Quelle est votre plus grande fierté ?

Je ne réfléchis pas trop à la question, car en se la posant, on peut avoir tendance à se reposer ! Je n’ai pas envie de me reposer. J’ai envie de continuer l’aventure et d’accompagner mon ou mes futurs successeurs. Dans les années 2007, 2008, 2009, l’entreprise n’était pas en difficulté, mais elle allait un peu moins bien. Avoir pu la sortir de là et avoir tiré les leçons nécessaires nous a fait grandir. Ce qui nous a toujours aidés, c’est d’avoir été très tôt ouverts à la digitalisation.

Comment ?

C’est lié à mon intérêt particulier pour tout ce qui est digital. À l’âge de 13 ans, avec des amis, on s’amusait à créer des petits programmes sur des machines à calculer. Je me souviens du premier ordinateur que mon père a accepté de financer. En contrepartie, je devais lui écrire un

Interview MAËLLE HAMMA

programme qui l’aide à calculer les salaires des employés. Cela lui a fait gagner beaucoup de temps. Quand nous avons ouvert à la Belle Étoile, nous étions une des premières librairies à avoir une gestion des stocks informatisée.

Comment appliquer la technologie et l’IA, aujourd’hui, à l’entreprise ?

Il y a toujours une grande piste de progrès à utiliser la digitalisation. Comme l’archivage électronique, dans notre cas. Mais encore beaucoup d’entreprises travaillent à l’ancienne. Leur difficulté vient peutêtre d’une crainte de ne pas réussir à maîtriser les dossiers. L’intelligence artificielle va très vite et a une capacité avec laquelle le cerveau humain ne peut rivaliser. Mais il faudra toujours ce cerveau pour trancher. À l’époque, la révolution industrielle a changé le monde des bleus de travail. Aujourd’hui, c’est aux cols blancs que l’IA demande de se remettre en question. Il ne faut pas en avoir peur. C’était le cas avec Internet, et finalement la connectivité a été un développement formidable.

Quels sont les plus grands défis des entreprises aujourd’hui ?

Nous sommes soumis à une réglementation qui prend trop de place dans l’exercice de nos métiers, surtout pour les petites entreprises qui doivent se conformer à un cadre réglementaire. Prenez l’ouverture d’un compte bancaire. Quand vous voyez toutes les données à fournir, c’est très difficile pour une entreprise qui débute. J’ai l’impression que nous avons un cadre européen dans lequel on essaie de tout réglementer, au détriment, parfois, du bon sens. Cela peut nous freiner dans nos développements et cela grignote sur nos marges, comme la réglementation sur les emballages. Un autre grand défi est celui des qualifications de la maind’œuvre, qu’il faut réussir à faire venir et à faire rester. Un autre défi majeur est celui des finances publiques, car il va falloir veiller à ce qu’elles nous garantissent le milieu dont on a besoin pour évoluer. Aujourd’hui, nous sommes dans un modèle économique de croissance, mais nous avons tous en tête que nous devons mener une transition écologique, qu’il faudra financer. C’est un point d’attention

« Nous occupons une part considérable du marché, mais notre intention n’est

pas d’étouffer les autres. »

qui, au-delà de mon entreprise, me préoccupe. Car les entreprises seules ne pourront la financer. Il faut un soutien et une solidarité globale. Que chacun réalise qu’il n’est pas spectateur mais bien acteur.

Dans la rubrique Under50, Paperjam questionne des petites entreprises, dont les patrons évoquent souvent le poids de l’administratif. Comment alléger leurs charges ? Peut-être que ceux qui nous imposent ces démarches devraient passer une journée en entreprise pour voir la charge qu’ils créent et le temps qu’il nous faut pour y répondre. Je ne pense pas qu’il s’agisse de mauvaise volonté, plutôt d’un manque de conscience. Je pense aussi qu’il y a de gros potentiels d’économies à simplifier tout cela. La première question est de se demander si ce que l’on fait est nécessaire.

Se développer implique de se diversifier. Comment y parvenez-vous ? Dans un pays comme le nôtre, c’est une nécessité. Nous occupons une part considérable du marché, mais notre intention n’est pas d’étouffer les autres. Nous avons acheté en début d’année un magasin de jouets, une nouvelle activité qui nous permet d’apprendre encore et de trouver des pistes pour créer des magasins qui reflètent nos valeurs. Nous nous sommes aussi diversifiés en développant une activité de gros moins connue auprès de nos confrères libraires.

En tant que patron, il y a ce que l’on peut gérer, maîtriser, corriger, et le reste, dont on est tributaire.

Comment garder le contrôle ?

La première règle, c’est l’humilité devant les faits. Il faut accepter ce que l’on ne

BIO

EXPRESS

7 mars 1960

Naissance à Luxembourg.

1984

Titulaire d’un diplôme universitaire pratique d’économie et de droit, Fernand Ernster commence à travailler dans l’entreprise familiale.

1989

Issu de la quatrième génération, il monte à la direction de l’entreprise familiale fondée par son arrière-grand-père en 1889.

2014

Il est élu président de la Confédération luxembourgeoise du commerce (CLC), devenue aujourd’hui Luxembourg Confederation.

2015

Il est président de la House of Training.

2017 et 2020

Il est reconduit comme président de la Luxembourg Confederation et cède le mandat en 2022 à Carole Muller.

Février 2023

Fernand Ernster reprend le mandat de Luc Frieden lorsqu’il est désigné tête de liste CSV pour les législatives, à la présidence de la Chambre de commerce.

Avril 2024

Il est officiellement élu en tant que président de la Chambre de commerce pour un mandat de 5 ans.

Solution de Factoring

peut pas changer plutôt que de rester préoccupé à essayer de changer des choses sur lesquelles nous n’avons pas de pouvoir. Cela a été le cas pendant le Covid. Les entreprises ont su réagir et développer de nouveaux modèles. Encore plus en pleine crise, l’entrepreneur entreprend, il ne reste pas les bras croisés à attendre que cela passe.

Face à un choix ou une décision stratégique, comment tranchez-vous ?

La question s’est posée lors de notre implantation à la Cloche d’Or qui représentait un investissement qui dépassait de loin le million d’euros. Mon épouse joue un rôle important dans l’entreprise, comme mes enfants. Je leur ai exposé le projet, avec les risques qu’il représentait pour le patrimoine familial. Nous en avons discuté. En tant qu’entrepreneur, on a beau dire que ce sont les faits qui comptent, la décision finale, vous la prenez là (il tape avec sa main sur sa poitrine). Un proverbe dit aussi que dans le doute, il n’y a pas de doute.

À la Chambre de commerce, qu’est-ce qui vous guide et quelles sont vos priorités ?

C’est le succès que le Luxembourg a su avoir jusqu’à présent. Une de mes préoccupations a toujours été que l’argent que nous recevons des entreprises leur revienne car ce sont elles qui créent de la valeur. Aujourd’hui, l’enjeu est de trouver notre place dans un marché qui s’ouvre de plus en plus et qui demande plus de transparence. Ce qui me guide, c’est le support de l’assemblée plénière et le respect que nous avons les uns envers les autres, mais aussi une certaine proximité avec le gouvernement qui a pleinement conscience des enjeux. Il y a beaucoup de dossiers à porter. Dont celui de la durabilité qui est à la fois un enjeu majeur et une grande opportunité pour nos entreprises. Cela touche aussi à la gouvernance, au respect des collaborateurs, à tout ce qui peut favoriser la « work life balance ». Le besoin de sens est de plus en plus important, et c’est un gros défi pour nos entreprises.

La flexibilité est-elle une solution ?

Elle peut être un outil qui nous aide à jongler entre les contraintes. Aujourd’hui, le

Conversation Fernand Ernster

discours des syndicats m’inquiète un peu. Sur le travail du dimanche, nous devons être conscients que les commerces sont soumis à une concurrence digitale 24h/24 et 7j/7. En plus de donner envie aux clients de venir, il faut leur donner l’occasion de le faire quand ils le peuvent. Il serait temps de se demander ce que l’on peut faire pour donner l’occasion au commerce physique de faire face. Et non pas le pénaliser en imposant une convention collective. Une entreprise n’est performante que si les collaborateurs le sont, et pouvoir les rétribuer selon ces performances n’est pas ce que les conventions collectives ont comme premier objectif.

Vous aurez 65 ans en 2025. Comment appréhendez-vous la transmission ? Je l’envisage déjà depuis le moment où j’ai moi-même entamé la transmission de mon père. J’ai vu autour de moi des entreprises souffrir car leur dirigeant ne voulait pas lâcher. Alors j’ai toujours gardé en tête que cette succession devra se faire. Mes trois garçons s’intéressent au futur de l’entreprise, mais une transmission ne se décrète pas : elle se planifie et prend du temps. Au dernier sommet du Family Business Network International, j’ai vu des entreprises décider que leur CEO devait être quelqu’un d’externe pour que la famille puisse le challenger. Mon intention est aussi de mettre en place une gouvernance qui challenge le CEO, qu’il soit de la famille ou non. Aujourd’hui, tout laisse à penser qu’il sera de la famille, mais ce ne sera pas une raison pour ne pas le challenger ! La transmission est engagée, mais rien n’est fixé. Nous l’envisageons en famille.

LES LIBRAIRIES ERNSTER

Créée par l’arrière-grand-père de Fernand Ernster, Pierre, en 1889 en Ville-Haute, la librairie Ernster était située près de l’Athénée du Luxembourg. Dans les années 20, le grand-père de Fernand Ernster, Ferdinand, reprend l’entreprise. À sa mort, en 1939, sa grand-mère Claire Ernster-Kihn assure la continuité de l’entreprise jusqu’à ce que son fils Pit, le père de Fernand Ernster, la reprenne en 1958. Fernand Ernster entre dans l’entreprise en 1984 à l’âge de 24 ans. C’est grâce à lui que l’enseigne se développe encore et s’installe à la Belle Étoile, en 1988. Le groupe emploie environ 100 salariés et compte aujourd’hui dix points de vente qui enrichissent la vie culturelle en proposant des événements tels que des séances de dédicaces, des rencontres, conférences et ateliers… S’ajoute aussi le site marchand. Ernster s’est aussi diversifiée avec son activité d’édition, en publiant des ouvrages, notamment des livres pour enfants en luxembourgeois. L’entreprise a également lancé une activité de distribution de gros et agit en tant que distributeur pour certains éditeurs. En janvier, Ernster a racheté le magasin de jouets Domino, situé rue de Louvigny, qui complète bien l’offre destinée aux enfants, en plus d’Erny Ernster implanté en face de la librairie avec une offre centrée sur les plus petits. C’est Paul, le fils de Fernand Ernster qui a rejoint l’entreprise en 2018, qui est associé-gérant de Domino.

QUAND LA CONNEXION EST PARFAITE

Dragana V.

Cheffe

d’entreprise

IMP PRO

SARL

TANGO VOUS FACILITE LA VIE !

Un expert vous est dédié

Déplacement selon vos disponibilités

Offres adaptées à vos besoins

INTERNET

MOBILE

Isaelle Lopes Santos Commerciale Tango

S-Net Business, enfin un Online Banking dédié aux pros

La solution de banque en ligne S-Net Business, conçue pour simplifier la gestion financière des indépendants, associations et PME, offre un large panel d’avantages pour gérer un business comme un pro.

D’un côté, la digitalisation a eu un impact majeur sur les entreprises qui doivent s’adapter en permanence pour maintenir leur compétitivité et leur efficacité. De l’autre, la rapidité d’évolution des outils financiers, notamment des banques en ligne, est la preuve que l’innovation n’est pas près de s’arrêter. C’est ainsi qu’a été conçue S-Net Business, la nouvelle plateforme d’Online Banking de Spuerkeess.

UNE SOLUTION DÉDIÉE AUX PROS

À l'origine, S-Net, la plateforme de banque en ligne, a été conçue pour répondre aux besoins des clients particuliers, comptant aujourd'hui plus de 315.000 utilisateurs. Avec le temps et face à son succès croissant, Spuerkeess a décidé de proposer cette solution également à sa clientèle professionnelle. Cependant, il est rapidement apparu que les professionnels avaient des besoins spécifiques nécessitant des fonctionnalités adaptées, ce qui a remis en question la

légitimité d’avoir une plateforme unique pour ces deux segments.

Bien que les particuliers et professionnels puissent avoir des besoins fondamentaux en commun, comme la gestion des comptes, les virements ou l’administration des cartes, les clients professionnels exigent une plus grande rapidité et efficacité. Consciente de cette réalité, Spuerkeess a alors compris qu’une approche universelle ne permettrait pas de garantir une expérience optimale pour chacun.

C’est ainsi qu’est né S-Net Business, fruit d’un hackathon interne chez Spuerkeess. Ce projet innovant a permis de développer une plateforme spécifiquement pensée pour les professionnels. Grâce à S-Net Business, les

Écran d’accueil de S­Net Business, l’Online Banking de Spuerkeess pour gérer ses finances comme un pro.

gestionnaires d’entreprises peuvent désormais gérer leurs finances professionnelles de manière distincte de leurs finances personnelles, tout en bénéficiant d’une expérience bancaire plus personnalisée et adaptée aux besoins des entreprises modernes.

LES FONCTIONNALITÉS DE S-NET BUSINESS

Avec S-Net Business, les professionnels ont désormais accès à un espace dédié pour la gestion financière de leur(s) entité(s) professionnelle(s), avec la possibilité de basculer aisément vers S-Net pour leurs finances personnelles. Ils disposent donc d’une vue complète et unique de leur entreprise ou de l’association dans laquelle ils opèrent, en tant que trésorier par exemple, qui

Spuerkeess

n’interfère en aucun cas avec leur situation financière personnelle.

Ensuite, S-Net Business permet une gestion financière plus efficace, notamment avec la possibilité de saisir et dupliquer des lots de virements groupés, ce qui offre un gain de temps considérable pour le paiement des salaires notamment.

Le principal atout de S-Net Business réside dans la possibilité offerte aux clients de garantir la sécurité de leurs comptes professionnels, en respectant les pouvoirs de signature officiels, définis pour chaque client.

ZOOM SUR LES AVANTAGES

Sécurité renforcée grâce à la signature multiple Lorsqu’une transaction est initiée, les personnes détentrices du pouvoir de signature peuvent alors examiner la transaction et y apposer leur signature électronique pour permettre l’exécution du paiement. Ceci garantit une sécurité accrue grâce à la double signature (voire triple ou quadruple) et est donc très apprécié des dirigeants car cela limite les risques d’erreurs et de fraudes.

Accès indépendant de son interface privée Consulter ses comptes professionnels et gérer les transactions liées de façon totalement distincte de ses comptes privés est l’un des principes de S-Net Business. La distinction des deux environnements, privés et professionnels, en ayant toutefois la possibilité de jongler entre ces espaces rapidement, est cruciale

QUELQUES CHIFFRES

315.000

Nombre d’utilisateurs de l’Online Banking S-Net

2024

Année de sortie de S-Net Business, l’Online Banking de Spuerkeess, pour les clients professionnels de la Banque.

pour une meilleure organisation et une gestion efficace des finances professionnelles.

Évolution constante de l’outil basée sur le retour de ses utilisateurs

S-Net Business va continuer d’évoluer pour répondre aux besoins des professionnels, en s’enrichissant au fur et à mesure de nouvelles fonctionnalités pour garantir une expérience toujours plus riche et adaptée à la réalité du terrain

APERÇU DES FONCTIONNALITÉS

À VENIR EN 2025 :

• Digitalisation des extraits et relevés pour une gestion financière plus durable.

• Agrégation des comptes d’autres banques dans la situation financière (Open Banking).

• Gestion en ligne et automatisée des accès et des droits permettant au secrétaire ou au comptable, par exemple, de consulter la situation financière ou de saisir des transactions.

• Store professionnel permettant de visualiser le catalogue des produits bancaires professionnels et de faire des demandes.

L’ACTIVATION DE S-NET BUSINESS

Pour obtenir S-Net Business, de façon 100% digitale, en tant que client S-Net : Une fois connecté à S-Net sur votre ordinateur, rendez-vous dans le Store et cliquez sur l’onglet « Professionnels et entreprises » en haut à droite de votre écran, puis sur « S-Net Business » et laissez-vous guider pour activer la solution.

Pour devenir client S-Net et utiliser la plateforme S-Net Business, contactez-nous via notre formulaire en ligne, présent sur notre page web (rendez-vous sur www.spuerkeess. lu/s-net-business ou scannez le QR code en bas de page).

« Sécurisé, intuitif et dédié aux besoins professionnels, S­Net Business est un « must have » pour gérer simplement son entreprise. »

ABDOULAYE SY Digital Project Manager

ET PLUS TARD :

• Gestion des factures avec le stockage de justificatifs.

• S-Net Business sur mobile.

S-NET VERSUS S-NET BUSINESS

S-Net Business est bien plus qu’un simple outil de banque en ligne. Non seulement il répond aux exigences des indépendants, associations et PME, mais il est aussi pensé pour une gestion plus sécurisée de votre business.

Votre expérience en passant sur S-Net Business promet d’être positive :

1. Un accès distinct et indépendant pour gérer les finances de votre business

2. Une interface moderne et intuitive

3. Une gestion sécurisée des paiements

4. Des fonctionnalités pensées et développées pour les professionnels

5. Une évolution constante de l’outil

6. Une solution gratuite !

SPUERKEESS

Alain Musidlak

CBA@spuerkeess.lu

4015-4112

Les défis des PME

Entre inflation, ralentissement économique ou encore renforcement réglementaire, les petites et moyennes entreprises évoluent dans un contexte difficile. Pour leur permettre d’aller de l’avant, il faut principalement travailler sur l’amélioration de la compétitivité.

Le tissu économique luxembourgeois est essentiellement constitué de PME, si on s’en tient à la définition la plus communément acceptée. Il s’agit d’une entreprise comptant moins de 250 personnes, dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros et dont le total du bilan annuel est inférieur à 43 millions d’euros. « Au Luxembourg, 99,5% des entreprises sont des PME, soit plus de 40.000 acteurs, assure Stéphanie Damgé, directrice Entrepreneuriat au sein de la Chambre de commerce, à la tête de la House of Entrepreneurship. Presque toutes les structures s’inscrivent dans la catégorie PME. » Et si l’on cherche à mieux définir le portrait-robot de l’entreprise luxembourgeoise, le Statec précise que sur les 40.791 PME que comptait le pays en 2020, 87 % employaient moins de 10 personnes. Seuls 2 % des entreprises ont plus de 20 collaborateurs.

Des acteurs essentiels

Si les PME sont relativement petites, elles n’en sont pas moins importantes pour l’éco nomie. Selon les données de la Commission européenne, qui se concentrent sur les entreprises de l’économie marchande non financière, les PME emploient 59,2 % des personnes actives au Luxembourg et génèrent 64,1 % de la valeur ajoutée à l’échelle nationale. Comme ailleurs en Europe, les PME sont source de croissance

« Les PME ont la volonté de se conformer, elles n’ont pas toujours les compétences ni les ressources nécessaires pour le faire efficacement. »

et de création d’emploi. En 2022, l’emploi au sein des PME évoluait positivement de 1,2 %, une croissance en recul par rapport à l’année précédente (2,4 %).

S’agissant de la répartition sectorielle des effectifs, l’industrie emploie au Luxembourg moins de 8 % de la maind’œuvre des PME de l’économie marchande non financière (18,2 % à l’échelle de l’Union des 27). Près d’une personne sur deux (48,9 %) travaillant dans une PME au Grand-Duché œuvre dans les services, ce qui représente une proportion plus élevée qu’au niveau européen (42,7 %). 21,4 % de la main-d’œuvre travaille dans le secteur de construction et 20,9 % dans le commerce. Le secteur des services crée près de la moitié (47,9 %) de la richesse totale produite par les PME de l’économie marchande non financière (contre 40 % au niveau européen). Les activités scientifiques et techniques représentent à elles seules 19,5 % de la richesse annuelle (12,3 % à l’échelle de l’UE-27).

Des dynamiques contrastées

La dynamique entrepreneuriale globale, à l’échelle du pays, semble avoir repris des couleurs en 2023. « Selon le Global Entrepreneurship Monitor (GEM), les activités entrepreneuriales, qui traduisent essentiellement la création d’entreprises, ont retrouvé au Luxembourg leur niveau d’avant la

Directrice Entrepreneuriat

Chambre de commerce

Photo Romain Gamba (archives)

Auteur SÉBASTIEN LAMBOTTE

pandémie, à la fois en chiffres absolus et par rapport à d’autres pays européens, commente Stéphanie Damgé. En 2023, la part des résidents activement impliqués dans la création d’une nouvelle entreprise a augmenté pour atteindre 9,7 %, contre un minimum historique de 7 % enregistré en 2022. » Autrement dit, une personne sur dix est engagée dans une dynamique entrepreneuriale. Il est aussi intéressant de relever que 19 % des personnes interrogées dans cette enquête globale affirment vouloir créer un business dans les trois prochaines années. Ces chiffres plutôt positifs ne doivent pas cacher les défis auxquels font face les PME. Au-delà de l’enthousiasme retrouvé que suscite l’entrepreneuriat, les chiffres relatifs aux faillites témoignent des difficultés que rencontrent les acteurs économiques. Le nombre de faillites est en forte augmentation au troisième trimestre 2024 (273 contre 160 jugements au troisième trimestre 2023, soit +71 %), précise le Statec. En excluant les sociétés holdings et les fonds de placement, la hausse s’élève à 60 %, ce qui montre que c’est bien l’économie réelle qui est touchée. Le secteur de la construction, profondément affecté par la hausse des taux d’intérêt, connaît d’importantes difficultés. « On observe que les jeunes entreprises créées il y a moins de cinq ans, pendant la période du Covid, sont davantage touchées par les faillites », poursuit la directrice Entrepreneuriat de la Chambre de commerce. Certes, les acteurs historiques sont souvent plus robustes et peuvent plus facilement faire face à une conjoncture difficile.

Le poids de la réglementation

Entre la hausse des coûts de l’énergie, l’inflation et ses répercussions automatiques sur les coûts salariaux, le renforcement du cadre réglementaire, notamment en matière de développement durable, et le ralentissement économique, les dirigeants d’entreprise ont dû avoir le cœur bien accroché. La dernière édition du Global Entrepreneurship Monitor pointe notamment des défis importants et met en évidence des perspectives détériorées pour l’avenir. En 2023, 38 % des entrepreneurs luxembourgeois ont fait état de faibles prévisions de croissance, soit la proportion la plus élevée parmi les pays

européens observés, contre une moyenne de 28 % pour l’ensemble des pays. D’autre part, si la peur de l’échec a augmenté ces dernières années (47 % en 2023, 44 % en 2022), elle est globalement conforme aux moyennes nationales (45 %). « Alors que l’on a beaucoup parlé de simplification administrative, on voit surtout que les nouvelles exigences réglementaires, liées à la durabilité ou encore au renforcement de la cybersécurité, entraînent une lourdeur supplémentaire. Si les PME ont la volonté de se conformer, elles n’ont pas toujours les compétences ni les ressources nécessaires pour le faire efficacement , continue Stéphanie Damgé. Surtout, les temps et les ressources investies dans ces projets de mise en conformité empêchent les acteurs d’investir dans l’innovation et dans les leviers d’amélioration de leur compétitivité. Cela crée des barrières au développement des entreprises et pèse sur leur rentabilité. »

Retrouver du souffle

Or, on constate que la rentabilité des acteurs se dégrade et que les dirigeants d’entreprise sont peu confiants pour l’avenir. « Selon le dernier Baromètre de l’Économie, l’activité des six derniers mois a été moins favorable qu’anticipée au 1er semestre, et ce pour tous les secteurs, hormis le secteur financier, commente Stéphanie Damgé. Alors que 23 % des entreprises prévoyaient une baisse de leur activité au 1er semestre, 32 % d’entre elles ont effectivement enregistré un recul. L’inflation, même si elle a ralenti, et les taux d’intérêt, bien qu’ils aient entamé une dynamique à la baisse, continuent de peser fortement sur les performances économiques. » Les secteurs les plus touchés ? L’industrie (45 % ont subi une baisse, contre 19 % qui l’avaient anticipé six mois auparavant), la construction (43 %) et le commerce (40 %), contre seulement 7 % pour le secteur des services financiers. «  La hausse des prix et des salaires a eu un impact significatif sur les marges. La compétitivité souffre elle aussi. Beaucoup d’entreprises, et notamment les plus petites structures, ne disposent pas de la flexibilité financière pour absorber toutes ces hausses », poursuit la responsable de la House of Entrepreneurship, qui prône notamment une adaptation du système d’indexation pour soulager les plus petites

2.500 ENTREPRISES

À REPRENDRE

Quand on parle d’entrepreneuriat, ce sont principalement les chiffres relatant les créations d’activité que l’on observe. Un autre défi majeur réside dans la reprise de business existants. Au cours des dix prochaines années, le Luxembourg comptera chaque année environ 250 entreprises à reprendre, soit 2.500 entreprises d’ici 2035 employant au total jusqu’à 10.000 personnes. Accompagner ces transmissions est donc un enjeu colossal. Pour ceux qui désirent entreprendre, il y a là aussi de nombreuses opportunités. La démarche est évidemment bien différente de celle de la création. Toutefois, il peut y avoir un intérêt à reprendre un business profitable avec l’ambition de le développer, de l’emmener plus loin. C’est afin de faciliter la rencontre entre les cédants et les repreneurs potentiels que la plateforme businesstransfer. lu a été mise en place par la Chambre de commerce, la Chambre des métiers et le ministère de l’Économie. Les entrepreneurs ont la possibilité d’y publier des annonces de manière anonyme afin de vendre leur entreprise par ce biais. Derrière, les Chambres proposent des services d’accompagnement pour faciliter les opérations de transmission, qui exigent notamment une bonne préparation tant de la part du cédant que du repreneur.

structures. À cela s’ajoutent d’autres défis majeurs rencontrés par les PME, dont les deux principaux demeurent le recrutement des collaborateurs et l’accès au financement, comme en témoignent les résultats du Global Entrepreneurship Monitor . Dans ce contexte, les acteurs doivent parvenir à retrouver du souffle afin de pouvoir explorer de nouveaux relais de croissance. « Il est aujourd’hui important de redonner aux acteurs les moyens de se développer, en allégeant les contraintes afin de permettre à chacun d’aller chercher des clients, de se différencier vis-à-vis de la concurrence, locale ou internationale  », commente Stéphanie Damgé.

Alors que l’économie européenne décroche par rapport au reste du monde, il est urgent de veiller à ce que les PME puissent sortir de l’ornière. Plus que de réglementer, les dirigeants devraient davantage inciter les acteurs économiques à investir dans le numérique, via notamment des aides et des mesures fiscales. « Le recours à la technologie pour automatiser, offrir de nouveaux services, proposer de nouvelles expériences, tel est aujourd’hui l’un des principaux moteurs de croissance des acteurs économiques. Si de nombreuses aides existent pour soutenir la digitalisation, elles ne sont pas toujours suffisamment lisibles, ni adaptées aux besoins réels des acteurs. Il est important de bien accompagner la transformation numérique de chacun, avec une bonne identification des opportunités au départ, puis à travers le déploiement des technologies, mais aussi dans la gestion du changement et le renforcement des compétences », poursuit la responsable de la House of Entrepreneurship. Le renforcement des compétences, afin de permettre de relever le double défi de la digitalisation et du développement durable, est en effet un autre enjeu majeur. Cependant, attirer, recruter, former, cela s’avère plus difficile que jamais. La crise du logement et la hausse du coût de la main-d’œuvre luxembourgeoise ne facilitent pas la vie des entreprises.

Consolider les fondations

Dans un monde incertain et beaucoup plus versatile, le développement d’une entreprise doit s’inscrire dans une approche durable et implique de pouvoir faire preuve

ÉVOLUTION DU % DE CHEFS D’ENTREPRISE CONFIANTS OU TRÈS CONFIANTS DANS L’AVENIR (2-3 ANS)

Source : Chambre de commerce, Baromètre de l’Économie – S2, 2024 ... de leur entreprise ... de l’économie luxembourgeoise

d’une grande capacité d’adaptation et de résilience. Tout au long du cycle de vie de l’entreprise, de la création jusqu’à la transmission, les dirigeants doivent relever de nombreux challenges. Le pilotage d’une entreprise exige dextérité, mais surtout de pouvoir prévenir les incidents de parcours, anticiper les prochains virages, mieux appréhender les risques. « Pour bien grandir, trois piliers principaux doivent être considérés : un capital solide, une bonne définition des rôles et des processus et une gouvernance bien structurée, commente Stéphanie Damgé. La gouvernance, notamment, doit permettre à l’entreprise de s’adapter efficacement à son environnement et d’anticiper les éventualités. Relever tous ces défis, dans le chef des équipes dirigeantes, passe par la mise en œuvre d’un leadership inspirant, l’entretien d’une culture d’entreprise positive, avec des valeurs fortes autour de la durabilité

notamment, comprise de tous, des collaborateurs comme des clients. »

Les entrepreneurs luxembourgeois font d’ailleurs état d’un engagement fort en faveur de la durabilité sociale et environnementale. En 2023, 54 % des entrepreneurs ont déclaré s’engager activement à maximiser l’impact social. 66 % ont déclaré s’engager activement à minimiser l’impact environnemental. Entre 2014 et 2021, le pourcentage d’entreprises déclarant des pratiques de développement durable est passé de 14,7 % à 21,4 %. Ces engagements, dans un contexte où les critères de durabilité gagnent en importance dans les choix des clients, devraient porter leurs fruits. Il faut du moins l’espérer. Tout en continuant dans cette direction, les entreprises luxembourgeoises, avec le soutien du gouvernement, doivent donc, avant tout, retrouver la voie de la compétitivité.

Conversation Jean-Marc Fandel

« Le plus grand danger, c’est le succès »

Docteur en sciences économiques, Jean-Marc Fandel est surtout un expert et un coach reconnu en « scaling up » d’entreprises en Europe et aux États-Unis. Il évoque avec nous les clés qui permettent aux entrepreneurs de développer leur activité.

Interview SÉBASTIEN LAMBOTTE

« Il est toutefois essentiel de savoir pourquoi on entreprend, les raisons qui nous ont poussés à emprunter cette voie. »

Quel regard portez-vous sur la situation des entreprises ?

Le paysage est contrasté. La période de crise sanitaire a constitué un tournant pour beaucoup de PME du marché. Certaines ont souffert et font toujours face à des difficultés liées à cette période. D’autres ont su mettre à profit ce moment particulier et ont bénéficié d’un nouvel élan. Cependant, on constate que la dynamique positive qui a pu découler du Covid a tendance à s’estomper. Il est nécessaire, pour toutes les entreprises, de mener une réflexion de fond sur leurs leviers de compétitivité, sur l’approche à mettre en œuvre en matière d’attraction et de recrutement des talents. C’est nécessaire si l’on veut redémarrer quelque chose, aller de l’avant.

Qu’est-ce qui, dans cette période, retient cette dynamique de développement ? Quelles sont les difficultés rencontrées par les entreprises ?

On a beaucoup évoqué la résilience. Cependant, on constate que le taux de croissance, bien que toujours positif, stagne. On voit que l’économie s’est ralentie. Je pense que ce phénomène, cet essoufflement, traduit

une dynamique plus générale qui sous-tend le développement des entreprises.

Laquelle ?

Tout entrepreneur, quand il démarre, y va à fond. Il y a tout à faire : investir, aller chercher les clients, générer des revenus… Toutefois, une fois que l’on a connu le succès, l’attitude évolue. On se place davantage dans un environnement défensif. Il s’agit alors de préserver ce que l’on a construit. Le problème, c’est que l’environnement autour de nous continue d’évoluer. De nouveaux concurrents se positionnent, animés par une réelle volonté de se faire une place sur le marché. Pour une PME, c’est au moment où l’on se satisfait d’être arrivé, quand on se dit que ce que l’on a accompli n’est pas si mal, que l’on devient suffisant, que le business commence à décliner. Le plus grand danger de l’entrepreneur, c’est le succès.

Il est donc essentiel d’entretenir une dynamique volontariste…

Oui. Dans tous les domaines d’activité, l’environnement évolue. Pour demeurer pertinent vis-à-vis du client, de son mar-

Photo

Jean-Marc Fandel

ché, il faut en permanence s’adapter, innover avec courage. Dans le commerce, par exemple, la proximité peut être un élément important. Mais il ne faut pas négliger les opportunités liées à l’e-commerce ou encore le risque que représente le fait de ne pas faire de la vente en ligne. Il faut veiller à se diversifier, au risque de voir ses ventes stagner simplement parce qu’on a ignoré cette concurrence.

L’entrepreneur doit-il forcément chercher à grandir ?

Un entrepreneur ne doit rien du tout. Il est libre. Il est toutefois essentiel de savoir pourquoi on entreprend, les raisons qui nous ont poussés à emprunter cette voie. Cela peut relever d’une démarche opportuniste, pour faire un coup. D’autres s’inscrivent dans une logique à long terme, avec la volonté de construire quelque chose qui perdure. Grandir, ce n’est pas forcément réaliser plus de chiffre d’affaires. Il existe bien d’autres manières durables de développer la valeur de l’entreprise, en considérant la profondeur de son marché et les objectifs que l’on poursuit. Plus que de croissance, il faut parler de développement. Il est important de prendre le temps de la réflexion. Puis il faut s’engager à fond.

Croître, se développer, cela implique de prendre des risques. Quelles sont les clés pour bien grandir ?

Souvent, en Europe, les entreprises peinent à se transformer pour changer d’échelle. C’est pour les aider à faire face à ces enjeux que j’accompagne de nombreuses structures. Pour moi, il faut considérer plusieurs points. Le premier, c’est de s’assurer que l’entreprise dispose des bonnes personnes aux bons endroits. Le développement d’une activité, c’est un travail d’équipe, et pas le fait d’un seul homme ou d’une seule femme, comme on a pu le considérer par le passé. Aujourd’hui, il faut mobiliser une grande diversité de compétences, alignées sur les tâches à accomplir. Au-delà, il faut une stratégie claire et communicable.

C’est-à-dire ?

Il est important que la stratégie soit comprise par l’ensemble des personnes mobilisées au sein de l’entreprise. Il faut pour cela qu’elle soit bien définie, claire, et s’assurer

que les employés en ont connaissance. À partir du moment où la structure compte plus d’une dizaine d’employés, il faut mettre en place des supports d’information pour communiquer cette stratégie. On évitera de cette manière de voir se mettre en place des logiques de micro-management, souvent délétères. Les collaborateurs pourront se saisir des objectifs poursuivis et prendre des initiatives pour avancer dans le respect des lignes directrices définies.

Quels sont les autres enjeux ?

Il est important de faire preuve d’une réelle discipline dans l’exécution de la stratégie, autrement dit d’établir les chemins que l’on va prendre pour réaliser l’objectif poursuivi. Il s’agit de déterminer ce qui est prioritaire, afin de se concentrer effectivement sur l’essentiel. Enfin, au-delà de ces trois aspects – équipe, stratégie, discipline –, il faut aussi des moyens, autrement dit du cash en suffisance. Il est nécessaire de veiller à ce que les activités génèrent de la marge pour garantir la viabilité de l’entreprise. Tous ces éléments s’additionnent dans une approche vertueuse.

Dans un monde aussi volatile, comment renforcer sa capacité d’adaptation ?

Oui, l’incertitude est sans doute plus importante aujourd’hui qu’il y a quelques années. À peine couché sur le papier, un plan est déjà obsolète. Les entreprises doivent donc être davantage dans l’itération, l’expérimentation. Il faut tester les idées, les développer, jusqu’à obtenir quelque chose qui corresponde aux besoins du marché. De cette manière, plus qu’en s’appuyant sur une supposition ou un feeling, on peut s’assurer de rester pertinent.

L’idée n’est donc pas d’être le plus grand, mais de demeurer le meilleur…

Au Luxembourg, on dit souvent que la richesse est dans les niches. Il faut considérer un marché, dans le pays, dans la Grande Région, sur le numérique, et s’y positionner avec cette ambition de devenir le meilleur. Cela nécessite évidemment de la réflexion, de bien considérer les risques et opportunités, ses forces et faiblesses… et surtout de passer à l’action avec courage et détermination.

À LIRE

Pour aller plus loin, Jean-Marc Fandel recommande la lecture de Hunger in Paradise : How to Save Success from Failure, de Rasmus Ankersen. Cet ouvrage tente de répondre à l’une des questions les plus épineuses auxquelles les dirigeants doivent faire face aujourd’hui : comment les organisations prospères peuventelles poursuivre leur succès tout en éliminant la complaisance ?

Conversation Claude Faber et Barbara Stroup

« L’entrepreneur doit s’organiser autour du changement »

Depuis 15 ans, Business Mentoring Luxembourg permet à des dirigeants de profiter du regard et du soutien d’entrepreneurs expérimentés.

La démarche permet aux uns et aux autres de s’ouvrir et de s’adapter plus efficacement dans un monde qui change, comme l’évoque avec nous Claude Faber, président de l’asbl, et Barbara Stroup, manager.

Barbara Stroup et Claude Faber observent une accélération du changement.

Depuis 15 ans, les mentors investis au sein de votre association accompagnent des dirigeants de PME. Comment les défis de ces derniers ont-ils évolué sur cette période ?

CLAUDE FABER (C. F.) La seule constante que l’on peut observer, au fil de ces 15 dernières années, c’est le changement. On constate cependant une accélération des évolutions. Pour les dirigeants d’entreprise, cela induit une diversité accrue de défis. Évidemment, ils doivent répondre à des enjeux purement business, liés à l’évolution des marchés, de la concurrence, des attentes des clients ou encore aux problèmes d’accès à des solutions de financement. À côté de cela, ils sont appelés à jouer un rôle important vis-à-vis des enjeux sociétaux, en adoptant des principes de développement durable par exemple. Enfin, au niveau de la gestion des équipes, il faut parvenir à maintenir la barque en composant avec une évolution du rapport au travail dans le chef des collaborateurs, une aspiration de chacun à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et aspirations personnelles. Les contraintes se sont considérablement accrues, souvent même au-delà du raisonnable.

Pour un entrepreneur ou un dirigeant d’entreprise, cela fait beaucoup… C. F. Oui. L’approche entrepreneuriale a profondément changé. Il y a quelques années, la principale préoccupation était la croissance. Une fois sa société installée, le dirigeant avait pour tâche principale de mettre en œuvre les moyens pour la faire prospérer. En comparaison à la période actuelle, la démarche restait relativement tranquille, suivant un plan bien établi. Aujourd’hui, les pierres d’achoppement sont beaucoup plus nombreuses, ce qui oblige les dirigeants à faire preuve d’une agilité accrue. Chacun doit entreprendre et vivre en permanence en gardant en tête un plan B, s’assurer de pouvoir rebondir face à toute éventualité, se doter des moyens pour anticiper les difficultés…

Comment cela ?

C. F. Il est important de garder en permanence un œil sur toute une série d’indicateurs, qui permettent d’identifier suffisamment tôt les signaux d’alerte et de prévenir des situations de crise, de les

« Chacun doit entreprendre et vivre en permanence en gardant en tête un plan B. »

Claude Faber

anticiper. On constate encore trop souvent que, lorsque les entrepreneurs font face à des difficultés, lorsqu’ils se tournent vers les financiers ou les pouvoirs publics pour être soutenus, il est déjà trop tard. Dans la réforme de la loi sur les faillites, en vue de prévenir plus efficacement les crises, c’est un élément qui est beaucoup discuté.

Entreprendre, c’est toujours prendre un risque. Considérant l’évolution du contexte, cela ne devient-il pas de plus en plus difficile à assumer ?

C. F. Les facteurs de risque se sont en effet multipliés. C’est devenu beaucoup plus difficile. Ce qui se révèle pénible pour les entrepreneurs, c’est ce double discours permanent auquel ils sont confrontés. D’une part, on les enjoint à être courageux, à oser. Et, d’autre part, quand ils ont besoin d’argent, d’aide, de soutien, ils se voient refuser des financements. Chaque entreprise, pour prospérer durablement, a besoin d’argent. Lancer son entreprise avec un capital de départ de 1 euro est un leurre. Beaucoup d’entrepreneurs, séduits par des discours trompeurs, ont osé. Et, faute de financement, se sont trouvés désarmés.

Or, l’accès au financement apparaît de plus en plus restreint…

C. F. Et ce n’est pas un problème de disponibilité. On constate que des investisseurs et de l’argent, il y en a. Même si, au Luxembourg, on manque de structures prêtes à investir et à accompagner les entreprises qui démarrent. Il apparaît cependant plus que jamais essentiel, pour un entrepreneur, de pouvoir défendre un projet crédible, au départ d’une équipe capable de le faire évoluer et prospérer. L’établissement d’un business plan ne suffit plus. Si l’on veut effectivement convaincre des investisseurs, il faut

Conversation Claude Faber et Barbara Stroup

Assurances essentielles pour PME et indépendants

En 2024, le Luxembourg compte près de 29 000 indépendants. Dans cet environnement dynamique, protéger son activité est crucial. Quels contrats d’assurance sont essentiels pour les dirigeants de PME et indépendants ? Voici les couvertures clés.

Assurances obligatoires

Au Luxembourg, certaines assurances sont incontournables pour les entreprises afin de respecter les obligations légales. Voici les principales :

• Cotisation au Centre commun de la sécurité sociale (CCSS) : Cette cotisation vous permet de bénéficier de couvertures essentielles, telles que les remboursements pour maladie, les accidents du travail, la pension retraite et l’assurance dépendance. Adhésion possible à la Mutualité des employeurs pour se protéger contre les pertes de revenu en cas d’arrêt maladie.

• Assurance des véhicules professionnels : L’assurance responsabilité civile est obligatoire pour couvrir les dommages causés en cas d’accident dont vous êtes responsable. Pour une protection renforcée, il est recommandé d’opter pour une assurance casco, qui couvre également les dégâts subis par vos véhicules.

Assurances recommandées

Pour une protection optimale, il est conseillé de souscrire des assurances complémentaires. Ces garanties permettent de limiter les risques financiers en cas d’incidents imprévus :

• Responsabilité civile professionnelle : Couvre les incidents causés à autrui pendant l’exercice de l’activité, y compris les frais juridiques en cas de litige. Certaines professions réglementées, telles que les avocats, architectes, hôteliers, courtiers en assurances ou agences de voyages, sont tenues de la souscrire.

• Responsabilité civile exploitation : Protège contre les incidents impliquant des tiers sans relation contractuelle, comme un client se blessant dans un magasin ou un passant touché par un outil tombé d’un chantier.

• Assurance Perte d’exploitation : Compense les baisses de revenus et les dépenses additionnelles engendrées par un sinistre, garantissant ainsi la continuité de votre activité.

Assurances complémentaires

Foyer propose des garanties spécifiques pour différents métiers :

• Prestataires de service : Couverture du matériel professionnel et indemnisation en cas d’interruption ou de réduction temporaire de l’activité suite à un sinistre.

• Professions libérales : Protection du matériel informatique et des collègues les plus essentiels avec la garantie « personne clé ».

• Commerçants : Solutions pour protéger le commerce et assurer une sécurité financière.

• Professions médicales et paramédicales : Couverture complète pour le cabinet, la RC professionnelle et les équipements incluant la garantie « bris de machine ». Choisir les bonnes assurances est essentiel pour la pérennité de l’entreprise. Foyer offre des solutions adaptées pour protéger efficacement votre business.

FOYER ASSURANCES

43 44

PME et indépendants : les assurances essentielles pour vous.

Conversation Claude Faber et Barbara Stroup

pouvoir avancer des garanties en termes de croissance et de rentabilité suffisantes, leur assurant de pouvoir sortir, autrement dit valoriser leurs participations, à un horizon de 3 à 5 ans.

Dans ce contexte, quelles doivent être les qualités essentielles d’un entrepreneur ?

BARBARA STROUP (B. S.) Il faut pouvoir appliquer un plan avec rigueur tout en faisant preuve d’une grande agilité. Mais, surtout, il faut pouvoir faire preuve d’une grande humilité professionnelle, en reconnaissant qu’on ne peut pas tout savoir et qu’il est essentiel de prendre conseil auprès des personnes les plus à même de vous aider et de vous accompagner. On peut avoir des gens brillants dans leur domaine spécifique, pouvant faire preuve d’un remarquable savoir-faire, mais qui n’ont pas forcément la fibre commerciale, ni les compétences financières requises. Or, toutes ces diverses dimensions sont essentielles à la réussite d’un projet. Il faut donc bien s’entourer. Avoir un ou plusieurs mentors, qui peuvent vous accompagner durant votre parcours, c’est important.

Comment définiriez-vous le rôle du mentor ?

B. S. De nombreux entrepreneurs peuvent éprouver une certaine solitude dans l’exercice de leurs responsabilités. Certains n’ont pas de mentor naturel, une personne avec qui discuter de leurs problématiques. Business Mentoring Luxembourg constitue une adresse vers laquelle ils peuvent se tourner pour trouver un interlocuteur, une personne expérimentée avec laquelle ils pourront échanger, confronter des idées, le tout dans un cadre soucieux de préserver la confidentialité. Cela doit permettre à des entrepreneurs de bénéficier d’une expérience externe, pour avancer plus vite. Il est important de préciser cependant que, dans le cadre d’un mentoring, le dirigeant reste responsable. C’est à lui de faire avancer son projet, d’être le moteur de la relation.

Quel peut être l’apport d’un mentor pour un dirigeant ?

B. S. Le mentor a pour lui son expérience. Elle peut permettre au dirigeant, dans les échanges, d’éviter certains écueils,

de mieux appréhender certains risques. Plus que jamais, un dirigeant doit rester vigilant en permanence. S’il faut garder un œil sur les indicateurs d’alerte, comme l’expliquait Claude, il faut aussi pouvoir maintenir un cap, aller jusqu’au bout de ses idées. Un mentor, avec son regard extérieur, peut aider le dirigeant à avancer, à passer des difficultés et lui permettre de persévérer.

C. F. J’ai souvent vu des projets de grande qualité ne pas aboutir simplement parce que l’on n’a pas été au bout de l’idée originale. Trop rapidement, on a privilégié une deuxième piste, voire une troisième. On finit par se perdre et se casser la figure, faute d’avoir la persévérance nécessaire.

La persévérance, justement, n’est-elle pas une arme à double tranchant ?

C. F. Tout à fait. C’est pour cela qu’il faut rester vigilant, fixer des indicateurs d’alarme.

B. S. Il y a aussi des éléments-clés à considérer, des points d’attention qu’un mentor ne manquera pas de soulever. Si l’activité est par exemple construite autour d’un seul client, il est important de prendre la mesure du risque lié au fait que ce dernier puisse faire défaut. Dans beaucoup de cas, c’est la faillite. Une fois que l’on est sensibilisé à cela, on peut mieux envisager les possibilités de faire évoluer la situation. C’est ce genre de réflexion qu’il faut entretenir. Pour un entrepreneur aujourd’hui, il est aussi essentiel d’être curieux, de s’ouvrir aux autres, afin de prendre le pouls de la société, de voir ce qui se passe ailleurs et de s’en inspirer. La démarche du mentorat participe à cela et permet de rompre avec la solitude.

Face au changement, dans un contexte mouvant, quelles sont les clés pour durer et s’adapter ?

C. F. Les concepts d’amélioration continue, d’excellence opérationnelle supplantent aujourd’hui les cadres rigides et les procédures figées au départ desquels l’entreprise d’il y a 40 ou 50 ans se construisait. Développer son entreprise, pendant longtemps, s’apparentait à se lancer sur une autoroute, avec quelques grands embranchements à bien négocier. De nos jours, les parcours sont plus divers. Les objectifs évoluent sans cesse. Il faut adapter son itinéraire en permanence.

Près d’un dirigeant sur deux se sent isolé

Selon un rapport de la Banque publique d’investissement française, intitulé Vaincre la solitude des dirigeants, 45 % des patrons de PME et des entreprises de taille intermédiaire (ETI) françaises se sentent isolés. Et les trois quarts ne se sentent pas particulièrement entourés. Au total, ce sont donc trois dirigeants sur quatre qui expriment le besoin d’être plus et/ou mieux entourés.

L’étude a permis d’identifier cinq grandes sources du sentiment d’isolement :

1 L’isolement dans la décision, et surtout dans la réflexion qui la précède.

2 La difficulté à faire naître un collectif dans l’entreprise.

3 La difficulté à (bien) s’entourer : 86 % des PME et des ETI rencontrent des difficultés de recrutement.

4 L’imprévisibilité de l’environnement concurrentiel, économique et réglementaire.

5 L’image du dirigeant de PME et d’ETI, ou plutôt l’absence d’image et de représentations positives.

Au niveau du dirigeant, le sentiment d’isolement peut être efficacement combattu par un ensemble de mesures telles que :

1 le partage du capital et de la décision ;

2 la mise en place d’organes de gouvernance, pour créer un collectif et éclairer la décision ;

3 un travail sur le positionnement et la stratégie de croissance de l’entreprise, condition nécessaire pour mobiliser les parties prenantes et aligner les intérêts ;

5 le développement d’un leadership plus collaboratif, etc.

Créer, grandir, rebondir avec la House of Entrepreneurship

Créer une entreprise est un défi parsemé d’épreuves. Pour Tom, dirigeant d’une boutique au Luxembourg, la House of Entrepreneurship a été un véritable levier de croissance, d’adaptation et de rebond face aux crises.

Dès le lancement de son entreprise, Tom a bénéficié de l’accompagnement précieux de la House of Entrepreneurship qui l’a aidé à structurer ses idées et à poser les bases solides de son projet. Grâce à des workshops dédiés et des conseils personnalisés, il a appris à élaborer un business plan solide, choisir la forme juridique la plus adaptée à son activité et identifier les leviers financiers à sa disposition, notamment les nombreuses aides offertes au Luxembourg.

DE LA CRÉATION À LA CROISSANCE : UN SOUTIEN SUR-MESURE POUR

LES ENTREPRENEURS

Quelques mois après le démarrage, son entreprise a pris son envol. Pour faire face à l’essor et pérenniser son succès, Tom fait appel aux services de la House of Entrepreneurship pour élaborer une stratégie de croissance.

Le suivi personnalisé d’un conseiller l’aide à structurer ses opérations, optimiser sa gestion de trésorerie et renforcer son équipe. Le programme SME Packages – Service va même plus loin en permettant à Tom d’améliorer l’expérience de ses clients, qui se fidélisent au fil du temps.

REBONDIR FACE À LA CRISE : COMMENT

LA HOUSE OF ENTREPRENEURSHIP TRANSFORME LES DÉFIS EN OPPORTUNITÉS

Mais l’entrepreneuriat n’est pas exempt de turbulences. Lorsque des crises successives frappent, réduisant les ventes et menaçant la survie de son entreprise, Tom se tourne de nouveau vers la House of Entrepreneurship. À ses côtés, il analyse ses finances, identifie les aides publiques disponibles et bénéficie de conseils stratégiques pour redresser la barre.

Grâce à une transformation digitale réussie avec l’appui du programme SME Packages-Digital, Tom exploite les outils numériques et renforce sa présence en ligne. Une analyse de sa base clientèle permet également de peaufiner l’expérience utilisateur, offrant une vraie valeur ajoutée à ses clients.

La House of Entrepreneurship soutient les entrepreneurs à chaque étape de leur projet, en offrant sensibilisation, accompagnement et mise en réseau. Elle se positionne comme un partenaire clé pour réussir dans un environnement en constante évolution.

HOUSE OF ENTREPRENEURSHIP, CHAMBRE DE COMMERCE

info@houseofentrepreneurship.lu

Tel. ( +352 ) 42 39 39 - 330

La House of Entrepreneurship : votre alliée pour entreprendre

Conversation

Claude Faber et Barbara Stroup

La technologie évolue. Le personnel tourne davantage. Dès lors, l’entreprise doit s’organiser autour du changement, se doter d’un système évolutif.

B. S. Certes, la versatilité de nos sociétés induit des risques. Mais elle présente aussi des opportunités qu’il faut pouvoir saisir. Je tiens à préciser que l’échec, voire l’erreur, doit pouvoir être mieux accepté. Ce n’est pas une fatalité, mais davantage une rupture de laquelle on peut se relever et apprendre. En Europe, on a encore beaucoup de mal avec une telle approche.

S’il faut s’adapter, gérer le changement permanent, une entreprise a toutefois besoin de piliers solides pour se développer…

C. F. Oui. Mais il ne faut pas se tromper et bien identifier ces piliers. Amazon est-il d’abord un vendeur de livres ou davantage un concept qui révolutionne complètement la distribution de biens et même de services ? Le succès d’Amazon relève plus d’une nouvelle approche globale que de son métier originecl. Cette réussite s’appuie sur des fondements forts, une bonne identification des key business process : la capacité à gérer une large gamme de produits, une informatique robuste et évolutive, un système de paiement simple et infaillible, une distribution optimisée. Dans un monde versatile, c’est davantage au niveau de l’optimisation des processus-clés que sur l’offre de produits ou de services que se construit le succès.

Mais tout le monde n’est pas Amazon… C. F. Non, évidemment. Chaque entreprise doit pouvoir identifier ses propres facteurs de succès, qui doivent être en adéquation avec le marché visé et les objectifs poursuivis. On peut penser à la qualité de l’équipe, au développement du réseau, à la manière de délivrer le produit, de garantir la qualité, l’image que l’on renvoie. Encore une fois, cela demande de prendre du recul, de sortir la tête du guidon, d’être bien entouré et conseillé. Si l’on revient à la démarche d’amélioration continue, c’est autour de ces facteurs de succès qu’elle doit s’organiser, et pas forcément sur le produit ou le service.

B. S. À ce niveau aussi, l’échange avec un mentor autour des défis et des enjeux,

« Pour un entrepreneur aujourd’hui, il est essentiel d’être curieux, de s’ouvrir aux autres. »

Barbara Stroup

le fait de pouvoir bénéficier de son éclairage, aide énormément.

Pour être concret : je suis entrepreneur et j’aimerais beaucoup entrer en relation avec un mentor. Comment cela se passe-t-il ?

B. S. Il suffit au dirigeant intéressé de prendre contact avec l’asbl, via notre site Internet par exemple. La mise en relation s’effectue aussi souvent via d’autres mentors ou mentorés. On leur demande d’abord de remplir un formulaire, pour initier une réflexion autour de la démarche. Puis nous les rencontrons, pour mieux cerner leurs attentes, comprendre leurs activités, leur parcours. Cela nous permet aussi de nous assurer que la démarche est vraiment axée sur un partage d’expériences et la recherche d’accompagnement. L’idée n’est pas d’aller chercher du conseil sur une thématique précise, mais de promouvoir une approche de soutien et d’échange mutuel plus globale.

Le mentor n’est pas un coach… B. S. Non. S’il est assez aisé de devenir coach, tout le monde ne peut pas être mentor. Au sein de notre vivier, nous avons des hommes et des femmes de grande expérience, tous bénévoles, qui ont traversé les étapes de l’entrepreneuriat et qui ont à cœur de partager leur vécu. À la suite du premier d’entretien, lors d’un comité de sélection, l’entrepreneur a l’occasion de se présenter à deux ou trois mentors, auprès desquels il pourra appuyer sa demande. Cela se présente comme une conversation, qui peut déboucher sur une rencontre qui fonctionne. La démarche de mentorat dépend de l’entrepreneur et du mentor. Il faut que les deux acceptent de s’engager dans la relation et d’en définir les modalités.

BUSINESS MENTORING EN BREF

Raison d’être

Depuis 15 ans, l’asbl offre un programme de jumelage de mentors expérimentés (une trentaine sont référencés sur son site) et de mentorés, dans le but de favoriser le développement professionnel d’un entrepreneur et de son entreprise.

Accompagnement

Business Mentoring cherche, à travers un accompagnement sur 12 ou 18 mois (et plus si affinités), à aider les dirigeants d’entreprises luxembourgeoises, ayant quelques années d’expérience, et confrontés à un challenge qui requiert une relation mentorale.

Objectifs

Le mentorat contribue notamment à faciliter le démarrage des projets et/ou entreprises et à sécuriser leur croissance, à briser l’isolement fréquent du porteur de projet, futur dirigeant d’entreprise, à accroître les compétences managériales et à favoriser le processus de prise de décision, à fournir un regard extérieur sur la stratégie et les moyens de la déployer.

Permettre aux PME de tirer avantage du numérique

L’agilité des PME doit pouvoir être soutenue dans la sphère numérique avec des solutions accessibles et adaptées pour leurs besoins. Pour cela, elles peuvent s’appuyer sur un partenaire de confiance avec DEEP by POST Group.

Afin de préserver et d’améliorer leur compétitivité dans une économie qui évolue rapidement, les PME doivent explorer les possibilités offertes par la technologie. « Les solutions digitales leur permettent de continuer à grandir et les aident à mieux gérer les risques », assure Cliff Konsbruck, Directeur de DEEP, l’entité du Groupe POST dédiée à la transformation numérique des entreprises. « En s’appuyant sur les bons outils numériques, les PME peuvent faciliter la collaboration, automatiser des processus, soutenir leurs équipes. La technologie permet de se rendre visible auprès de nouveaux clients, d’améliorer la productivité ou d’offrir une expérience plus fluide pour les utilisateurs. »

DES SOLUTIONS ADAPTÉES ET ACCESSIBLES

Au Luxembourg, la transformation numérique constitue une priorité1 pour 3 entreprises sur 4. « Explorer les possibilités qu’offre le numérique implique toute-

fois de mobiliser une grande diversité d’expertises, dont beaucoup de PME sont dépourvues, poursuit Cliff Konsbruck. Nous proposons des solutions financièrement accessibles et accompagnons nos clients dans leur transformation tout en garantissant une sécurité optimale. Grâce à nos offres adaptées, comme l’offre SMART, nous analysons la situation actuelle de la PME pour lui recommander les solutions digitales adaptées. De plus, DEEP se charge de la mise en place de ces solutions et en assure la gestion quotidienne, leur offrant ainsi un service IT complet. »

ACCOMPAGNER LES ACTEURS DANS LE TEMPS

Au départ d’une bonne compréhension des besoins des PME et de leur maturité numérique, les équipes de DEEP les conseillent dans le choix et la mise en œuvre des solutions pertinentes, qu’il s’agisse d’outils de pilotage, de plateformes de collaboration, de cloud sécurisé ou encore de technologies d’automatisation ou d’intelligence artificielle. « Nous agissons en partenaire de confiance, en endossant le rôle de gestionnaire de solutions informatiques, mobilisé à la réussite des PME, conclut Cliff Konsbruck. De cette manière, elles peuvent se concentrer pleinement sur le développement de leur activité.»

1 Selon une étude menée par l’Observatoire de l’Entrepreneuriat (Chambre de commerce et Université de Luxembourg) en 2022

PLUS D’INFORMATIONS

Contactez les équipes DEEP par téléphone au 8002 4000 (+352 2424 4000 depuis l’étranger)

Rendez-vous sur notre site web www.deep.eu et notre page LinkedIn DEEP 1, rue Emile Bian - L-1235 Luxembourg deep.eu

Cliff Konsbruck, Directeur de DEEP

« La gouvernance, une question de durabilité pour les entreprises »

Une bonne gouvernance d’entreprise balance entre performance et risque. Au nom de la durabilité. Le CEO de l’Institut luxembourgeois des administrateurs, Philipp von Restorff, évoque les enjeux et moyens à mettre en place pour assurer une gouvernance optimale.

Philipp von Restorff est le CEO de l’Institut luxembourgeois des administrateurs (ILA) depuis mars 2023. De 2019 à 2023, en provenance de l’ABBL dont il dirigeait la communication, il a été le vice-CEO de Luxembourg for Finance.

On associe souvent les questions de gouvernance aux grandes entreprises, multinationales et cotées. Est-ce à tort ou à raison, selon vous ?

C’est une impression que l’on peut avoir, mais qui ne reflète pas forcément la réalité. Il est vrai que les grandes entreprises, qui sont souvent des sociétés anonymes, des entreprises cotées, voire régulées, ont beaucoup plus d’obligations en la matière que les PME. Et il est vrai que dans les médias, les problèmes de gouvernance concernent le plus souvent de grandes entreprises plutôt que des PME. Cela ne veut pas dire qu’il n’existe pas de cadre juridique propre aux PME qui définisse un minimum de règles de gouvernance. Comme base à ce cadre, nous avons ici au Luxembourg la loi de 1915 sur les sociétés commerciales. Loi qui règle notamment les questions de la fondation d’une entreprise, de la création, de l’objet social, des statuts, de la mise en place d’un conseil d’administration, le rôle d’une assemblée générale, voire l’instauration de certains comités de supervision. Mais le concept est plus complexe et concerne également les valeurs d’une entreprise et les attentes des parties prenantes.

Quels sont les objectifs pour une PME d’instaurer une politique de gouvernance ?

Les principes relatifs à la gouvernance ont toujours visé une meilleure mise en œuvre de la stratégie entrepreneuriale, laquelle doit permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise par une gestion de la qualité et un accroissement de la confiance placée en elle par toutes les parties prenantes (clients, fournisseurs, propriétaires et employés de la société, investisseurs…). La gouvernance est une question de durabilité pour les entreprises. Ce seront celles qui ont une gouvernance développée qui seront le mieux à même de développer les bonnes stratégies de croissance. Une politique de gouvernance est aussi un plus pour la gestion journalière, notamment parce qu’elle permet une bonne perception et donc une bonne gestion des risques, qu’ils soient internes ou externes. Une bonne gouvernance est le gage d’une entreprise durable. Et cela vaut aussi pour les associations.

« Tôt ou tard, tous les créateurs d’entreprise sont confrontés à des défis qu’ils ne peuvent pas résoudre seuls. »

Si une entreprise veut mettre en place un système et une politique de gouvernance, de quels outils dispose-t-elle ? Avant tout, il y a les structures. L’assemblée générale d’abord, qui nomme les membres du conseil d’administration. Et ce conseil d’administration, qui a deux rôles essentiels à jouer : définir la stratégie et contrôler le management à qui il délègue la gestion journalière. Le conseil d’administration peut également créer des comités spécia–lisés, comme les comités audit, risque, nomination et rémunération. Ce dernier comité discute des profils des membres dont le board a besoin pour performer, en prenant en compte tous les aspects de diversité, et s’occupe également de la question de la rémunération du management et du board.

Cela fait beaucoup de choses à mettre en place, notamment pour une PME ? À partir de quelle taille un tel dispositif devrait-il commencer à être implémenté ? On peut commencer à implémenter une politique de gouvernance dès le début de l’activité. Dans le secteur des start-up, on constate que ces entreprises qui en sont à un stade embryonnaire de leur existence prévoient de plus en plus une certaine forme de gouvernance adaptée au développement futur de l’entreprise. Il est évident qu’il est impossible de mettre en place une gouvernance dans toute sa complexité dès le lancement de l’activité. C’est un processus qui doit se développer au fur et à mesure. Mais encore une fois, la base, ce sont les statuts de l’entreprise qui définissent les différents rôles, les différentes obligations des différentes composantes de l’entreprise (conseil d’administration, management, comités…). Tout cela est primordial.

Gouvernance : les conseils de Philipp von Restorff pour installer le bon système de gouvernance

1 Prévoir dans les statuts l’exacte répartition des rôles dans l’entreprise.

2 S’entourer des bonnes personnes ayant les expertises nécessaires tout en diversifiant les compétences.

3 Mettre en place des systèmes de surveillance des risques afin d’identifier lesquels sont critiques pour l’entreprise et implémenter les procédures adéquates.

4 Investir dans la formation continue tant dans les sujets propres à la gouvernance que dans des sujets connexes, comme les opportunités et les défis d’une intelligence artificielle.

Dans une petite structure comme une PME, le fait que tout le monde se connaisse, interagisse et travaille ensemble peut-il créer un effet de connivence pouvant biaiser les bonnes pratiques de gouvernance ?

Ce risque existe, en effet. Souvent, dans les PME, vous avez un gérant qui est propriétaire de l’entreprise et également en charge du management, ce qui peut produire des conflits d’intérêts. D’où la nécessité, au niveau du conseil d’administration au moins, de s’entourer de personnes extérieures à l’entreprise, qui n’y ont pas d’enjeu, afin d’avoir un regard externe pour challenger le gérant et l’aider à développer sa stratégie.

Dans ce contexte, installer une structure de gouvernance apportant un tel regard externe est-il pertinent pour des PME familiales ?

Il y a certainement une dynamique particulière dans une entreprise familiale, entre les différentes générations ou au sein de la même génération. Et c’est foncièrement une bonne chose, parce qu’il est toujours bon de se faire challenger par quelqu’un. Mais il n’en demeure pas moins vrai qu’avoir un point de vue externe et essayer par ces différentes perspectives d’aboutir à un consensus sur les moyens de faire progresser l’entreprise est important.

Il existe un autre cas de figure : celui des start-up / scale-up dont les créateurs sont par nature des visionnaires solitaires. Ont-ils conscience de l’apport d’un conseil d’administration à leurs côtés ?

Tôt ou tard, tous les créateurs d’entreprise sont confrontés à des défis qu’ils ne peuvent pas résoudre seuls. Pour construire une société à long terme, pour la guider à travers les différentes étapes de la start-up au scale-up, les fondateurs et les entrepreneurs ont besoin de l’aide de parties prenantes telles que des investisseurs, des collaborateurs, des conseillers, mais aussi des administrateurs, dont la seule mission est d’œuvrer dans l’intérêt de l’entreprise. Les membres du conseil d’administration aident à développer la stratégie, conseillent grâce à leur expérience et leurs compétences et sécurisent l’entreprise par leur

fonction de contrôle. Pour les start-up et les scale-up, la bonne gouvernance peut ainsi être un facteur clé pour obtenir des investissements. Les investisseurs considèrent celle-ci aussi lorsqu’ils décident où placer leur argent. La mise en place, le plus tôt possible, d’un système de gouvernance avec des structures et des procédures montre aux investisseurs potentiels que les fondateurs ou dirigeants ont conscience du rôle important d’une bonne gestion d’entreprise, qu’ils ont une vision à long terme et qu’ils sont prêts à passer à l’étape suivante.

Les dirigeants de PME luxembourgeoises sont-ils conscients de ces enjeux de gouvernance ?

Je pense que oui, de plus en plus, notamment parce que ce thème est de plus en plus thématisé. Et nous y contribuons activement. Nous avons bien évidemment au sein de l’ILA des membres issus d’entités régulées (banques, assurances, entreprises d’investissements), mais nous nous ouvrons de plus en plus vers les autres structures de la société luxembourgeoise, les sociétés familiales, les PME, mais aussi les ONG qui, tout autant que les entreprises commerciales, ont besoin de la mise en place d’un système de gouvernance.

Gouvernance : pour quoi faire ?

Une bonne gouvernance vise une meilleure mise en œuvre de la stratégie entrepreneuriale, gage de sa pérennité, et un accroissement de la confiance placée en elle par toutes les parties prenantes.

Quels sont les besoins de ces structures ? Que vous demandent-elles ?

Nous avons mis en place, il y a quelques années, un groupe de travail pour les PME et les sociétés familiales pour travailler sur leurs sujets d’intérêt. Des sujets multiples. Prenons par exemple la durabilité de l’entreprise. Beaucoup d’entreprises au Grand-Duché doivent faire face à la problématique de la transmission. Parfois, si le fondateur / propriétaire / gérant a de la chance, il peut transmettre l’activité à un membre de sa famille. Mais si ce n’est pas le cas – et cela arrive souvent –, comment doit-on assurer la durabilité de l’entreprise ? À qui la vendre ? À un fonds d’investissement ? À un concurrent ?

Ce sont des questions qui se posent souvent. Une autre problématique récurrente est celle de l’établissement d’une structure adaptée à la taille de l’entreprise. Souvent, dans les PME, vous avez un CEO, un chief financial officer et un chief operating officer. C’est une structure de management classique. Et le management a un certain pouvoir. Mais qui doit alors superviser ce management ? Il faut donc mettre en place soit un conseil de supervision, soit un conseil d’administration. Et pour que ces organes puissent assurer correctement leur mandat, il faut installer un reporting. Ce qui permettra à ces conseils de définir avec l’entrepreneur la meilleure stratégie possible. Souvent, en pratique, sur le terrain, le dirigeant a le nez dans le guidon. Concevoir seul et dans l’urgence une stratégie dans ces conditions n’est pas un modèle viable.

Mais de plus en plus souvent, les entrepreneurs prennent conscience de la valeur ajoutée qu’il y a à faire monter à bord des personnes extérieures à l’entreprise pour se faire challenger sur les questions de stratégie, de management, d’organisation, de transmission d’entreprise ou encore de gestion des risques. L’important, c’est que vous ayez une bonne diversité au niveau des compétences, des expertises, mais aussi du background, du gender, pour permettre d’avoir un board, voire des sous-comités du board , qui vous aident à progresser, à avancer.

Peut-on parler de changement de culture ?

Oui. De plus en plus, la gouvernance devient une valeur cardinale pour les entreprises. La culture ainsi que les organisations sont en train de changer. Nous passons d’un système de prise de décision vertical à un système de prise de décision plus horizontal. Un système de prise de décision qui doit intégrer les attentes des parties prenantes et de plus en plus d’obligations réglementaires économiques, fiscales et touchant aussi aux questions relatives à l’ESG, la responsabilité sociale des entreprises. Une entreprise aujourd’hui se doit d’être responsable et de faire de plus en plus attention aux questions environnementales, sociales, ainsi qu’aux attentes de leurs parties prenantes, four-

«Il est évident qu’il est impossible de mettre en place une gouvernance dans toute sa complexité dès le lancement de l’activité. C’est un processus qui doit se développer au fur et à mesure. »

nisseurs, clients ou autres. Tout cela prend de plus en plus d’ampleur. Et sur certaines de ces questions, un reporting est désormais obligatoire.

Si vous deviez adresser un message aux PME pour leur faire prendre conscience de l’importance d’avoir des structures de gouvernance, quel serait-il ? La prise de conscience, je pense qu’elle est là. Mais les chefs d’entreprise ne doivent pas se contenter de mettre les bonnes structures en place. Je pense qu’un entrepreneur, ou même un employé, doit se former en continu afin de faire face à la complexification croissante des environnements et des progrès technologiques, qui nous offrent des opportunités, mais nous posent également beaucoup de défis. Prenons l’exemple de l’intelligence artificielle : comment intégrer l’intelligence artificielle dans mon entreprise afin d’optimiser les processus sans pour autant créer d’autres risques ? Pour y arriver, il n’y a qu’une seule manière : acquérir les connaissances nécessaires.

Osez l’international : boostez votre entreprise !

Participer à des salons internationaux est un tremplin pour les entreprises souhaitant s'exporter. Maximisez vos opportunités commerciales à l'étranger avec le soutien de la Chambre de Commerce.

Que vous soyez une startup, une PME, un grand groupe ou un institut de recherche, participer à des salons professionnels internationaux est essentiel. La Chambre de Commerce et ses partenaires de Luxembourg Trade & Invest, une initiative gouvernementale qui vise à promouvoir le commerce extérieur et à attirer les investissements étrangers, proposent un accompagnement sur mesure avec des pavillons nationaux. En l’espace de quelques jours, vous êtes plongé dans votre écosystème, entouré de clients, fournisseurs, partenaires et concurrents.

LES AVANTAGES D’UN PAVILLON NATIONAL

Participer à un pavillon national vous offre un package complet à un tarif attractif. Un stand clé en main vous permet de vous

concentrer sur votre activité sans vous soucier de la logistique. Avec une visibilité accrue et des emplacements stratégiques, votre entreprise gagne en notoriété. Une entreprise présente régulièrement indique : « Être sur un pavillon national augmente notre crédibilité et nos chances d’être contactés. » Cela favorise également des événements de networking, des échanges enrichissants et des visites institutionnelles.

UN PARTENARIAT FORT

Le pavillon national résulte d’une collaboration entre la Chambre de Commerce, le ministère des Affaires étrangères et européennes, le ministère de l'Économie et Luxinnovation. Cindy Tereba, directrice des Affaires Internationales, précise : « Nos pavillons soutiennent l’export et le branding

national. En 2023, près de 150 entreprises ont bénéficié de cet accompagnement, avec un taux de satisfaction de 98 %. »

Rejoignez les entreprises qui ont su tirer parti de cet accompagnement. Que vous souhaitiez explorer de nouveaux marchés ou renforcer vos partenariats, participer à un pavillon national est une opportunité à saisir !

Participez à des salons internationaux pour booster votre visibilité et votre réseau.

Conversation Rita Schroeder et Nicolas Speeckaert

« Chaque PME doit améliorer sa capacité d’accueil »

Attirer de nouveaux talents et les garder, tel est le défi de bon nombre de PME aujourd’hui.

Rita Schroeder, DRH et directrice du marketing de Luxembourg Air Rescue (LAR), et Nicolas Speeckaert, co-fondateur de All Eyes On Me, partagent avec nous leur vision du recrutement.

Rita Schroeder et Nicolas Speeckaert appellent à mieux écouter attentes, besoins et peurs des salariés.

Conversation Rita Schroeder et Nicolas Speeckaert

Quel regard portez-vous sur le marché du travail au Luxembourg ?

RITA SCHROEDER (R. S.) La période du Covid a fait beaucoup de mal à notre secteur comme à beaucoup d’autres. L’aviation a énormément souffert durant cette période. Pas mal de compagnies aériennes ont licencié une partie de leur personnel. À l’image de ce qu’a connu l’Horeca, beaucoup de ces personnes ont perdu confiance et ont cherché à se réorienter. Nous peinons de plus en plus à recruter. Au sein de Luxembourg Air Rescue, nous recherchons avant tout des profils très spécialisés, des pilotes expérimentés, avec plus de 2.300 heures de vol à leur actif. Nos pilotes d’hélicoptère, dans l’exercice de leurs missions, ne savent pas à l’avance où ils vont pouvoir se poser, dans quelles conditions ou encore ce qu’ils vont trouver sur place. Pour réaliser un hélitreuillage, il faut pouvoir stabiliser un appareil dans des circonstances parfois compliquées. L’expérience est indispensable, sans compter l’aspect psychologique lié à nos missions. La pénurie ne concerne pas que les pilotes. Nos techniciens de maintenance doivent eux aussi suivre un parcours exigeant. Il leur faut plus de cinq années avant d’obtenir leur licence et travailler en toute autonomie sur nos appareils. Ce métier n’est pas reconnu à sa juste valeur. Nous arrivons à un stade où toutes les personnes actives dans la Grande Région occupent déjà un poste. Sans compter que nous sommes confrontés à deux concurrents de taille en termes de recrutement, à savoir Cargolux et l’État luxembourgeois.

Comment s’y prendre pour recruter dans ce contexte difficile ?

R. S. Pour nous démarquer, nous misons beaucoup sur la formation. Chaque année, nous accueillons plusieurs apprentis, que ce soit en mécanique ou dans d’autres départements. À cela s’ajoute une quinzaine de stagiaires. Pour trouver du personnel, il faut donner sa chance aux jeunes. Un autre défi est d’aller chercher du personnel ailleurs. Or, la vie au Luxembourg est chère, la plupart des gens craignent de s’expatrier. Il suffit de surfer quelques minutes sur le web pour voir que le salaire moyen est beaucoup plus élevé

« Pour trouver du personnel, il faut donner sa chance aux jeunes.»

Rita Schroeder

ici qu’ailleurs. Les candidats arrivent avec des demandes salariales qui ne correspondent pas à nos moyens. Sans compter que ces personnes s’interrogent sur le fait de savoir où elles vont habiter, dans quelles conditions, etc.

NICOLAS SPEECKAERT (N. S.) Je vous rejoins à 100 %. Le monde du recrutement a changé. L’attraction des talents est devenue un véritable challenge pour la plupart des PME, d’autant que la mentalité des candidats a fortement évolué. Dans ce contexte, les ressources humaines s’apparentent à un « job impossible ». Il faut veiller à la satisfaction du personnel, à l’onboarding des nouveaux collaborateurs, à l’application de la politique RH, à la cohésion interne. À cela s’ajoutent l’attraction des talents et le marketing qui y est associé. Les candidats sont plus exigeants que par le passé, ce qui demande également une plus grande vigilance de la part des équipes. Il faut être très réactif, répondre aux attentes, accorder les violons de la meilleure manière possible. Cela s’apparente à un jeu d’équilibrisme permanent. Là où les grandes entreprises disposent d’équipes dédiées pour le sourcing, le recrutement, l’employeur branding, la gestion des plans de carrière, les PME doivent composer avec quelques personnes-clés.

R. S. Chez Luxembourg Air Rescue, on compte environ 150 salariés et plus d’une centaine de free-lances. Nous sommes trois personnes aux RH pour assurer l’ensemble des tâches, comme le recrutement, le payroll, la sécurité et la santé au travail, la formation, jusqu’à la commande des uniformes ou les demandes de badge… Dans toute PME, le focus est essentiellement mis sur l’opérationnel. L’important est que le métier soit fait. Pour LAR, il faut que les avions ou les hélicoptères décollent

PME : DEVENEZ VISIBLE !

Marque employeur « C’est désormais un levier stratégique incontournable, partage Nicolas Speeckaert, co-founder d’All Eyes On Me (AEOM)*.

Les entreprises doivent se démarquer par ce qu’elles représentent, par les valeurs qu’elles incarnent, et par leur capacité à raconter leur histoire. »

La puissance de l’image « À l’ère des réseaux sociaux et du contenu digital, les photos et vidéos sont des ‘essentiels’.

Pourquoi ? Parce que nous vivons dans une société visuelle. Les talents, en particulier les jeunes générations, recherchent des entreprises authentiques, transparentes et humaines. Et quoi de mieux qu’une vidéo immersive ou une photo vibrante qui reflète la vie au sein de l’entreprise pour transmettre cette authenticité ? »

L’exemple des grands employeurs

« Les grandes entreprises, locales comme internationales, l’ont bien compris. Elles investissent massivement dans des campagnes visuelles. Le résultat ?

Une visibilité accrue, un flux constant de candidatures, et la capacité à capter les meilleurs talents avant même qu’ils ne songent à chercher ailleurs. »

*Maison Moderne qui édite Paperjam, a acquis 33 % de AEOM, dans le cadre de son programme Media4equity.

Conversation Rita Schroeder et Nicolas Speeckaert

et mènent à bien leurs missions de sauvetage, qu’il y ait suffisamment de pilotes, d’infirmiers, de médecins et de techniciens pour assurer le service. Pour un restaurant, il faut que la cuisine sorte de bons produits pour satisfaire les clients. Les RH, le marketing, les relations publiques sont des fonctions non opérationnelles occupées par des gens polyvalents. En PME, on ne peut pas travailler dans un seul métier.

Quelles sont les attentes des candidats et candidates aujourd’hui ?

R. S. Les candidats attendent une plus grande flexibilité de la part de l’employeur. Or, nous travaillons dans un domaine qui allie l’aviation et la médecine, deux univers où la flexibilité n’est pas le premier élément qui vient à l’esprit. Dans ce contexte, la marque employeur prend de plus en plus d’importance. Cela commence dès la publication de l’annonce de recrutement. Il faut trouver le juste équilibre, être sincère. Dans notre cas précis, nous devons transmettre l’image d’une société à la fois moderne et sérieuse. Il faut être capable de prendre soin des gens, mais il ne faut pas non plus les traiter comme des enfants. Nous travaillons dans un domaine où les responsabi–lités sont importantes, avec beaucoup de procédures obligatoires, de règles de sécurité. Cela dit, il faut être capable de nouer un bon contact avec le candidat ou la candidate, donner une bonne impression, présenter nos missions et le sens que peut apporter le fait de travailler chez nous. Nous organisons des tests et des visites sur le site pour présenter l’équipe avec laquelle le candidat pourrait travailler à l’avenir. Le plus important est de rester en contact. Entre la signature du contrat et l’entrée en service, 2 à 3 mois peuvent s’écouler. La plus grande erreur serait de croire qu’il ne peut rien se passer durant cette période. Aujourd’hui, l’onboarding commence à la signature du contrat.

Comment se passe le processus de recrutement aujourd’hui ?

R. S. Avant, on cherchait un profil durant quelques mois et on finissait par trouver. Aujourd’hui, soit on ne reçoit plus de CV, soit ils ne correspondent pas au profil recherché. Les dirigeants de PME sont de plus en plus conscients de cette

« La vraie force d’une PME est de rester une entreprise à taille humaine, avec un côté familial. »

Nicolas Speeckaert

problématique. Ils n’ont plus le choix. S’ils veulent faire prospérer leur entreprise, ils ont besoin des bonnes ressources. Les PME ne sont rien sans leur personnel, il faut donc veiller à être au plus proche de chaque salarié, écouter ses besoins, ses peurs. La vie a changé. Les gens ont d’autres besoins ou les expriment plus volontiers que par le passé.

N. S. Les plus jeunes réfléchissent différemment. Ils ne mettent pas de côté leurs projets personnels, sont capables de démissionner pour faire un tour du monde avant de revenir frapper à votre porte. Ils se mettent moins de contraintes. Ils ne contractent plus de crédit pour une voiture ou une maison. Ils veulent rester flexibles, ce qui est très bien. En revanche, la gestion du personnel n’en devient que plus compliquée. Certains métiers sont totalement délaissés.

R. S. La gestion de la diversité est également un autre défi. Nous avons 27 natio–nalités différentes parmi notre personnel, avec des cultures et des âges différents. C’est évidemment très intéressant et source d’opportunités, mais c’est également un défi quotidien.

Face à toute cette complexité, le Luxembourg n’a-t-il pas perdu en attractivité ces dernières années ?

N. S. Par le passé, l’attractivité du Luxembourg tournait essentiellement autour du salaire. On pouvait s’accommoder d’un temps de trajet un peu plus long pour une rémunération intéressante. Aujourd’hui, l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle a pris le dessus. On le constate de plus en plus. Des personnes qui

LUXEMBOURG AIR

RESCUE, EN BREF

180.000 membres

Créée en 1988 en tant qu’association sans but lucratif, Luxembourg Air Rescue (LAR) compte aujourd’hui 180.000 membres qui, grâce à leur adhésion, profitent du service de sauvetage aérien au Luxembourg et en Grande Région, et d’une assistance rapatriement dans le monde entier. L’organisation, avec sa filiale Luxembourg Air Ambulance (LAA), est composée de sept hélicoptères de sauvetage et de cinq jets-ambulances.

Pour sauver des vies LAR suit son objet social qui est de sauver des vies humaines et de préserver la santé de personnes en détresse, 24h/24 et 365 jours/an, aussi bien au Luxembourg que dans la Grande Région et à l’échelle mondiale. Ceci en appliquant les plus hauts standards de sécurité et de qualité, tant au niveau de la médecine que de la technologie et de l’aviation.

Soutenir la digitalisation des PME par les compétences

Dans un contexte où la transformation digitale est devenue une priorité stratégique pour les entreprises, le programme Grow with Google, déployé au Luxembourg par la House of Training, offre un soutien concret aux PME pour développer les compétences nécessaires à leur évolution.

Boostez vos compétences digitales !

ACCÉLÉRER LA DIGITALISATION

Selon le rapport de la Commission européenne sur l’état de la décennie numérique publié en juillet dernier, seulement 52 % des entreprises au Luxembourg utilisent des technologies avancées telles que le cloud, l'intelligence artificielle ou l’analyse des données, alors que la moyenne européenne est à 54.6 %. D’ici 2030, l’objectif est d’atteindre 75 %.

Face à ce constat, la House of Training a décidé d’agir dans le cadre de sa mission pour avoir un impact concret et mesurable sur le développement des compétences digitales des entreprises luxembourgeoises. En identifiant les défis actuels et futurs du marché du travail, elle oriente les dirigeants et leurs collaborateurs dans leur évolution grâce à la conception de programmes et de plans de formation adaptés à leurs besoins.

UN PROGRAMME SUR MESURE

POUR LES PME

Les ateliers Grow with Google offrent gratuitement des formations sur des thématiques essentielles à la transformation numérique,

telles que l’optimisation des réseaux sociaux, le référencement en ligne ou encore l'utilisation des canaux numériques. Ces formations répondent ainsi aux besoins essentiels de toute PME, notamment pour renforcer sa visibilité.

Elles permettent aux PME d’aborder les enjeux numériques avec des solutions concrètes et adaptées à leurs activités, en leur donnant les outils nécessaires pour innover et s’adapter aux évolutions du marché. En collaborant étroitement avec la House of Entrepreneurship, la House of Training favorise les synergies pour maximiser l'impact des formations Grow with Google.

UN IMPACT MESURABLE

Depuis le lancement du programme en septembre 2023, les résultats parlent d’eux-mêmes : plus de 3 100 inscrits, 35 ateliers organisés et 13 formateurs experts mobilisés.

« Ce programme constitue une réponse adaptée aux défis de la digitalisation rencontrés par les PME. Il leur permet d’acquérir des compétences clés pour renforcer leur

houseoftraining.lu

compétitivité et leur capacité à innover dans un environnement orienté vers la digitalisation. », souligne Muriel Morbé, CEO de la House of Training.

UNE OPPORTUNITÉ DE RÉSILIENCE ET DE COMPÉTITIVITÉ

En participant à ce programme les PME peuvent acquérir les compétences digitales fondamentales et identifier des solutions concrètes pour saisir les opportunités offertes par la digitalisation.

Découvrez comment le programme peut transformer votre entreprise !

gratuit

Ateliers numériques

Conversation Rita Schroeder et Nicolas Speeckaert

L’ATTRACTIVITÉ DU LUXEMBOURG

Dans son World Talent Ranking 2024, l’institut international pour le développement du management (IMD) place le Luxembourg à la 3e position sur 67 pays. Il se distingue particulièrement en matière d’investissements et d’attractivité. En revanche, le pays se voit pénalisé au niveau de la disponibilité de la main-d’œuvre. Sur ce volet, le pays redescend à la 23e place.

Suisse 1er avec 100/100

Investissement et développement

2e avec 85,65/100

Investissement et développement

et développement

3e avec 81,69/100

vivent au-delà de Metz préfèrent ne plus venir au Luxembourg pour travailler. Je reste convaincu de l’attractivité incroyable du pays, au travers de la diversité des métiers et des entreprises présentes sur le territoire. Nous devons mettre cela plus en avant, rayonner au-delà de la Grande Région, pas spécialement en Asie ou au Canada, mais à plus grande échelle.

Quel est finalement le secret pour attirer les talents ?

R. S. Il n’y a pas de secret. En tant qu’employeur, il faut faire preuve de la plus grande flexibilité possible, même si tous les métiers ne le permettent pas. Il faut aussi essayer de comprendre au mieux la nouvelle génération, ses inquiétudes, ses besoins. Il faut surtout se donner les moyens d’entourer les candidats et les nouvelles recrues de la bonne manière. C’est plus facile pour une grande entreprise que pour une PME, mais c’est possible. En résumé, je dirais qu’il faut

finalement améliorer sa capacité d’accueil, ses talents d’hôte.

N. S. La vraie force d’une PME est de rester une entreprise à taille humaine, avec un côté familial. Les candidats ne sont pas des numéros. C’est important de le communiquer vers l’extérieur. Pour l’entreprise, il est important de donner de la visibilité à ses métiers, à sa culture d’entreprise. Cela permet aux candidats de se projeter. Les jeunes, mais aussi les moins jeunes, veulent aujourd’hui travailler pour une entreprise qui affiche des valeurs fortes. La RSE a pris une nouvelle dimension.

On en vient à la question du sens, qui est de plus en plus centrale aujourd’hui sur le marché de l’emploi.

R. S. Les valeurs de l’entreprise doivent se vivre au quotidien. Pour moi, il est primordial d’intégrer chaque membre du personnel dans cette démarche.

N. S. L’âme d’une PME réside dans sa

culture d’entreprise forte. Dès lors, il est important de veiller au maintien voire à l’amélioration de cette culture, qui appartient au personnel, aux gens qui la font vivre et la partagent au quotidien. En donnant du sens à ce que l’on fait, on arrive encore à attirer des candidats de plus en plus talentueux et à les garder. La rétention est l’élément-clé. Il faut être en mesure de retenir les talents le plus longtemps possible, leur permettre de s’épanouir, d’évoluer…

R. S. Il faut minimum un an et demi pour rentabiliser un recrutement. C’est aussi le temps qu’il faut pour que la personne soit véritablement consciente de ce que l’on attend d’elle, du travail qu’elle doit accomplir. Lorsqu’il faut recommencer à zéro, on a juste perdu tout ce temps et l’on n’arrive pas à avancer. C’est avec l’expérience que l’on peut évoluer. Il faut des nouvelles recrues et des anciens. Avoir une bonne moyenne d’âge, ni trop basse ni trop haute, est important.

Source Institut international pour le développement du management (IMD)

18:30 – 22:30

Kinepolis, Kirchberg

The Future of Work, incl. Paperjam HR leaders 2025

L’avenir du travail est dé ni par deux grandes tendances qui modi ent les lieux de travail, la main-d’œuvre et la nature du travail. La première tendance est l’adoption croissante de technologies telles que l’intelligence articielle, l’apprentissage automatique et la robotique sur le lieu de travail. Et la seconde est l’évolution de la répartition physique de la main-d’œuvre et l’augmentation des modèles de main-d’œuvre hybride. Cinq intervenants partageront leur vision en la matière. En exclusivité lors de ce Paperjam 10×6, découvrez les lauréats de la première édition des awards « Paperjam HR Leaders 2025 ». Cette initiative est développée pour récompenser les HR Leaders élus par leurs pairs dans 5 catégories : Institutionnel, Retail & Hospitality, Services, Place Financière et HR Leader of the Year.

Avec la participation, entre autre, de :

– M. le ministre Georges Mischo (Ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Économie sociale et solidaire)

– Caroline Buhagiar Klass (HSBC)

– Delphine Berlemont (PwC Luxembourg)

– Julien Bossu (CDCL)

– Magali Maillot (A&O Shearman)

– Tun Di Bari (Dussmann Luxembourg)

Digitalisation : une priorité difficile à appréhender

Le numérique est un levier essentiel d’amélioration des performances des PME et de renforcement de leur compétitivité. Si une grande majorité des dirigeants ont pris conscience de la nécessité de l’adopter, les transformations à opérer et les opportunités liées à l’usage de la technologie ne sont pas toujours simples à identifier.

Auteur SÉBASTIEN LAMBOTTE

Un rapport d’analyse de l’Observatoire de l’entrepreneuriat intitulé La transformation digitale des PME au Luxembourg (2022), présenté par la Chambre de commerce et l’Université du Luxembourg, révèle que la « transformation digitale » constitue « une priorité majeure » pour 33 % des entreprises et « une priorité normale » pour 40 % d’entre elles. Pour 15 % des acteurs, elle n’est toujours pas considérée comme une priorité.

Il n’est pas évident de rendre compte de la maturité numérique des PME au Luxembourg. Certaines grandes enquêtes, comme l’indice relatif à l’économie et à la société numériques (Desi) et le rapport Digital Decade, établis dans les divers pays de l’Union européenne, présentent des indicateurs de performance autour de grandes thématiques liées à la digitalisation. Ils nous informent, par exemple, du pourcentage de PME présentant au moins un niveau élémentaire d’intensité numérique, autrement dit, celles qui ont recours à au moins quatre technologies parmi celles considérées comme clés par les autorités européennes.

Au Luxembourg, 57,8 % des PME (Desi 2024), soit un peu plus d’une sur deux, présentent ce « niveau élémentaire d’intensité numérique ». C’est mieux qu’il y a quelques années. Le pays a en effet rattrapé la moyenne européenne (57,7 %). Dans le Desi 2022, la part des entreprises ayant un niveau élémentaire d’intensité numérique était de 54 % (contre 55 % pour la moyenne européenne). Et si l’on va dans le détail ? L’adoption des services cloud par les entreprises au Luxembourg, par exemple, progresse, pour atteindre 32,6 % en 2023. En la

matière, on se situe nettement en dessous de la moyenne de l’UE (38,9 %). L’évolution annuelle positive de l’adoption du cloud, de 6 %, est, elle aussi, légèrement en dessous de la croissance annuelle moyenne de l’UE (7 %). D’autre part, 32,4 % des entreprises luxembourgeoises ont déclaré avoir recours à des approches d’analyse de données. À ce niveau aussi, le pays est moins bon que le reste de l’Europe (33,2 %). Au niveau de l’IA, en 2023, l’adoption par les entreprises au Luxembourg a progressé pour atteindre 14,4 %, affichant une croissance annuelle moyenne de 5,2 %. Sur ce sujet, les entreprises luxembourgeoises semblent en avance, la moyenne européenne se situant à 8 %. Ces résultats apparaissent toutefois encore très éloignés des ambitions européennes en matière de digitalisation. L’ambition est que ce « niveau élémentaire » soit atteint par plus de 90 % des PME d’ici 2030 et que trois entreprises sur quatre utilisent des services technologiques avancés, tels que le cloud, le big data et l’intelligence artificielle. À l’heure actuelle, 52 % des entreprises ont recours à ces trois technologies, ce qui est inférieur à la moyenne de l’UE (54,6 %).

Photo Mike Zenari (archives)

Tout pour digitaliser

Sur le terrain, on constate des niveaux de maturité très variables d’une entreprise à l’autre, cela dans tous les secteurs. Ces indicateurs démontrent que c’est principalement sur les enjeux d’adoption des technologies que les efforts doivent aujourd’hui porter. Car, si l’on considère les autres composantes nécessaires pour soutenir la transformation digitale de l’économie, on constate que le Luxembourg a tout pour avancer dans cette direction. En matière de déploiement des infrastructures numériques et de connectivité de pointe – le réseau fibre, le réseau 5G, les centres de données –, le Luxembourg fait figure de bon élève, loin devant les autres pays européens. Au sein de la population, les compétences digitales sont davantage acquises que dans d’autres pays européens. Les spécialistes des technologies de l’information et de communication représentent 8 % de l’emploi, ce qui est nettement supérieur à

« Le principal défi est de parvenir à montrer à l’entreprise ce que cela peut concrètement lui apporter. »

NICOLAS SANITAS Senior advisor and digital community coordinator Luxinnovation

la moyenne de l’UE (4,8 %). « On se rend compte qu’en matière de connectivité, de compétences, d’expertise, le Luxembourg a réuni tous les ingrédients pour permettre aux acteurs économiques, qu’il s’agisse des industriels présents sur le territoire ou des entreprises commerciales ou artisanales, d’opérer une transformation digitale de qualité, commente le senior advisor and digital community coordinator au sein de Luxinnovation, Nicolas Sanitas. Toutefois, pour beaucoup de dirigeants d’entreprise, les concepts de transformation ou de maturité digitale semblent parfois fort éloignés de leur réalité quotidienne. »

Le Digital Innovation Hub (L-DIH-au Luxembourg), géré par Luxinnovation, joue par exemple un rôle-clé. Il se positionne en première ligne dans la connaissance des avancées en matière de digitalisation des entreprises industrielles. Grâce à son service d’évaluation de la maturité digitale, il permet aux entreprises d’identifier leurs forces et faiblesses et d’élaborer des stratégies adaptées pour accélérer leur transformation digitale. Les nombreux efforts consentis par le ministère de l’Économie, les fédérations et les chambres professionnelles pour inciter les PME à se digitaliser n’ont pas porté leurs fruits. « Les dirigeants ont conscience de l’importance des technologies au service de leur développement. Ils savent qu’il s’agit d’un levier essentiel d’amélioration de la compétitivité, de leur productivité, poursuit le SME performance advisor au sein de Luxinnovation, Rémi Grizard. Beaucoup aussi prennent conscience du risque encouru à ne pas s’inscrire dans une démarche de transformation alors que leurs concurrents, eux, n’hésitent pas à investir. »

Inspirer, s’inscrire dans le concret « Il est important de comprendre ces freins, pour mieux envisager comment les dépasser, commente Nicolas Sanitas. Le principal défi est de parvenir à montrer à l’entreprise ce que cela peut concrètement lui apporter, à travers des exemples, des études de cas. On ne peut pas prôner le digital à marche forcée, en appliquant les mêmes approches partout. Il n’y a pas deux cas identiques. Il est dès lors important pour le dirigeant de s’arrêter un moment, de profiter d’un regard extérieur, qui peut montrer ce qu’il est possible de faire, indiquer la manière

MESURER L’« INTENSITÉ NUMÉRIQUE »

L’indice d’intensité numérique (DII) est une mesure statistique développée par Eurostat pour évaluer le niveau d’adoption du numérique au sein des entreprises de l’Union européenne. Il classe les entreprises en fonction de leur utilisation des principales technologies numériques selon divers critères. Les critères et technologies concernés sont les suivants :

PARMI CES CRITÈRES, ON RETROUVE :

• l’utilisation des médias sociaux ;

• l’utilisation d’un site web ;

• l’utilisation des services de cloud computing ;

• l’emploi de spécialistes en TIC ;

• le recours à un ERP ;

• le développement du commerce en ligne ;

• l’utilisation de l’IA ;

• l’analyse des big data ;

• le déploiement d’un logiciel de gestion de la relation client (CRM) ;

• l’intégration d’outils et de technologies numériques avancées ;

Un niveau élémentaire d’intensité numérique implique le recours à quatre de ces technologies. La volonté est notamment de soutenir l’usage du cloud, de l’analyse des données et de l’intelligence artificielle.

LES RAISONS

POUR PASSER

LE CAP

Les raisons de s’engager dans un processus de transformation digitale sont nombreuses. Toutefois, pour plus de 60 % des entreprises, c’est l’amélioration de l’organisation et des méthodes de travail (collaboration, télétravail, amélioration des processus…) qui demeure la principale motivation des entreprises.

La réduction des coûts (pour une entreprise sur deux), le renforcement de sa visibilité sur le marché et l’acquisition de nouveaux clients (pour 50 %), l’amélioration de la connaissance du client (+/- 45 %), l’amélioration de la communication et la gestion des connaissances internes (+/- 25 %), le développement de nouveaux services (un peu plus de 20 %) sont aussi cités comme des raisons de se digitaliser. Il est aussi intéressant de préciser que le développement durable semble être un élément qui prend de l’ampleur parmi les raisons d’opérer une transformation digitale, puisque 15,58 % des entreprises l’évoquent.

Si les raisons de s’engager sur cette voie semblent évidentes, il y a lieu de se demander quels sont les principaux freins à la transformation des PME. Si l’on écoute les dirigeants, ceux qui sont le plus souvent évoqués sont : les coûts, la complexité, l’incompatibilité des processus, le manque de compétences, la sécurité et la réglementation, la gestion du changement…

dont d’autres entreprises ont pu tirer avantage de la technologie. Il s’agit d’inspirer, d’accompagner, de guider. Au final, il faut que le dirigeant s’y retrouve. »

Si le concept d’IA fait beaucoup parler de lui et présente un potentiel de transformation conséquent, la technologie ne sera mise en œuvre que si le dirigeant comprend ce qu’elle peut lui apporter. Des solutions plus élémentaires, loin des derniers buzzwords, doivent permettre à chaque entreprise d’engranger aisément des gains de productivité ou d’évoluer plus efficacement au sein de leur marché. « Le concept de transformation digitale couvre énormément de domaines. La mise en place d’un logiciel de gestion intégré, par exemple, doit faciliter le suivi des projets, de l’établissement d’une offre à sa facturation, évitant par exemple de devoir réencoder à de multiples reprises la même donnée. On peut de cette manière gagner un temps précieux et accéder à des indicateurs de performance facilitant le pilotage de l’entreprise, poursuit Rémi Grizard. Nous pourrions aussi évoquer les avantages de la mise en œuvre d’une approche de marketing digital, pour attirer davantage de clients ou réduire ses coûts d’acquisition. Au-delà, l’IA peut contribuer à l’automatisation de nombreux processus. Mais il faut trouver les bons cas d’usage, pour permettre à l’entreprise d’engranger des gains. » Tout au long de l’année, le L-DIH organise des webinaires qui mettent en lumière les expertises luxembourgeoises dans ce domaine et aident à sensibiliser les dirigeants aux opportunités qu’offre la transformation digitale.

Fixer des priorités

Face à toutes ces possibilités, bien appréhender sa transformation digitale implique de fixer des priorités. Pour aider les dirigeants à s’engager et à tirer parti du numérique, des programmes d’accompagnement soutenus financièrement par l’État sont proposés.

C’est le cas de Fit 4 Digital. À travers lui, la PME accède à un conseiller, qui va pouvoir évaluer la maturité digitale de l’entreprise, pour mieux l’orienter dans sa démarche. Le managing partner de la société Vecter, Thomas Bilocq, est depuis plusieurs années consultant en digitalisation des entreprises certifié dans le cadre

du programme Fit 4 Digital. « Au sein des PME, les dirigeants et les collaborateurs sont dans l’opérationnel. Ils ne disposent souvent pas du temps ou du recul nécessaire pour envisager les possibilités offertes par le numérique. C’est aujourd’hui le plus grand frein à la digitalisation , commente le consultant. Dans un contexte économique difficile, ils ont de nombreux défis à relever. Le numérique, en l’occurrence, doit leur permettre, si ce n’est pas de faire plus, au moins de faire mieux. Autrement dit, il s’agit de mettre en place des solutions qui contribuent à l’efficacité de l’entreprise, à améliorer les résultats sans forcément mobiliser plus de moyens ou d’efforts. L’autre grand volet concerne le renforcement de la visibilité des acteurs en ligne, pour aller chercher de nouveaux clients. Souvent, l’investissement consenti est rapidement rentabilisé. »

Dynamique vertueuse

Dans le cadre d’un accompagnement Fit 4 Digital, le conseiller va prendre le temps, avec un dirigeant et ses équipes, de comprendre l’activité de la PME, ses processus, d’identifier les points de friction au niveau de ceux-ci. « En deux jours, le plus souvent, on peut remettre à plat les éléments afin de mieux se projeter. Au départ des éléments identifiés, des enjeux de l’entreprise, il est alors possible de proposer des solutions et de planifier leur mise en œuvre afin de permettre à l’activité d’avancer plus efficacement, poursuit Thomas Bilocq. Au-delà de l’identification des solutions, de leur intégration au sein de l’environnement de l’entreprise, il est aussi important de veiller à l’accompagnement du changement, en adaptant les processus et en s’assurant que tout le monde s’inscrive dans cette démarche de transformation. »

Une fois lancée, la dynamique conduit souvent à la mise en place de projets successifs, dans une démarche d’amélioration continue. C’est ainsi que les entreprises élèveront progressivement leur maturité numérique et gagneront en performance.

Yoga

PAPERJAM CLUB GOES

Biking

Running

FR Le Paperjam Club ajoute des avantages sport et bien-être exclusifs. Prêt à bouger, partager et recharger vos batteries avec nous ?

EN The Paperjam Club is adding a fresh twist with exclusive sports and wellness perks. Get ready to move, connect, and recharge with us.

Isabelle Thill

David Steffes

Andy Schleck

Photos : Miss Turner Photography ; Andy Schleck

Un soutien à l’amélioration des performances

Pour inciter les PME à se digitaliser, à innover ou à s’inscrire dans une démarche de développement durable, le gouvernement a mis en place un ensemble de programmes d’aide, dont voici les principaux.

Auteur SÉBASTIEN LAMBOTTE

1Fit 4 Digital

Le ministère de l’Économie a confié à Luxinnovation l’exécution d’un des principaux programmes d’accompagnement des PME dans leur démarche de digitalisation. Fit 4 Digital offre l’opportunité de collaborer avec un consultant expérimenté, qui prendra le temps d’analyser votre environnement informatique, vos logiciels et applications de production, de gestion des stocks, de planification, de facturation, de comptabilité, de RH ou encore d’e-commerce. Les frais liés à ce diagnostic, de 5.000 euros, sont entièrement couverts par une subvention. Au-delà du diagnostic, le conseiller élabore une feuille de route comprenant une série de propositions d’investissements digitaux. Si l’entreprise décide de réaliser le projet proposé par l’expert, l’État remboursera jusqu’à 50 % des frais de consultation de la réalisation.

2Fit 4 Digital – AI

Utilisée à bon escient, l’IA permet d’envisager de nombreux bénéfices : gains de productivité, amélioration des processus de décision, de produ–ction, gestion de l’énergie et des ressources… Mais la mise en place de tels outils est un défi autant technologique qu’humain et organisationnel. Souhaitant fortement inciter les acteurs économiques à prendre le train de l’IA, le gouvernement luxembourgeois a mis en œuvre le programme Fit 4 Digital – AI. Dans la même logique que Fit 4 Digital, il permet aux entreprises de faire réaliser, par un consultant spécialisé et agréé, un diagnostic. Ce dernier révèle les capacités et opportunités d’adopter des solutions d’intelligence artificielle. Il définit également un plan d’action détaillé et chiffré concernant la mise en œuvre des solutions identifiées.

3

SME Packages – Digital

Saviez-vous que les PME désireuses de se digitaliser, en mettant en œuvre des projets dont le montant se situe entre 6.650 et 25.000 € HTVA, peuvent bénéficier d’une subvention étatique de 5.000 euros ? C’est ce qui est proposé à travers le programme SME Packages – Digital, coordonné au niveau de la Chambre de commerce et de la Chambre des métiers. Ils permettent d’intégrer une solution digitale à l’aide d’un expert, tout en étant guidés par un conseiller pour la mise en œuvre de votre stratégie numérique sur les axes suivants : marketing digital (création ou amélioration de votre site web, réseaux sociaux, etc.), système de gestion (caisse enregistreuse, logiciel spécifique à votre secteur d’activité, ERP, etc.), facturation électronique (système ERP avec un module pour la facturation électronique).

5Fit 4 Innovation

Souvent, le numérique est un levier d’amélioration des performances. Il peut aussi être vecteur d’innovation. Le programme Fit 4 Innovation permet de collaborer avec des consultants expérimentés qui évalueront vos processus internes clés – par exemple la production, la logistique, la finance ou la comptabilité, l’organisation – et vous proposeront des pistes d’amélioration qui généreront un retour sur investissement garanti sur 12 mois. Plus qu’identifier des outils ou des solutions soutenant les processus existants, il s’agit de mobiliser les leviers d’optimisation de l’entreprise, de l’inscrire dans une démarche d’excellence opérationnelle. Le programme prend en charge une partie des honoraires de conseil, 50 % pendant la phase de diagnostic et 25 % au moment de la mise en œuvre du projet.

4Fit 4 Sustainability

Double transition : se digitaliser, mais aussi s’inscrire dans une démarche de développement durable. Ces deux défis, d’ailleurs, ne sont pas incompatibles. Le programme d’accompagnement et de co-financement Fit 4 Sustain–ability offre la possibilité de faire réaliser un bilan de l’impact environnemental de leurs activités, qui sera complété de différentes préconisations permettant d’aboutir à la réduction de cet impact. Pour une petite PME, le co-financement s’élève à 70 % des coûts admissibles (entre 7.500 et 50.000 euros) pour la réalisation de l’étude. Pour une entreprise moyenne, le montant correspond à 60 % des coûts (entre 10.000 et 100.000 euros). On note aussi qu’il existe un programme SME Packages – Sustainability qui permet de bénéficier de 5.000 euros pour la mise en œuvre de projets.

1.305

C’est le nombre de demandes d’aide étatiques (« Fit 4 Digital »/« SME Packages »/aide à la primocréation d’entreprise/aide temporaire impact environnemental) effectuées par des PME en 2023.

28.830.079

euros

C’est le montant des aides accordées dans le cadre de ces programmes en 2023. Un montant nettement supérieur à celui de 2022 (18.797.573 euros).

+ 500

Entre 2018 et 2023, le programme Fit 4 Digital a permis de soutenir plus de 500 PME.

Externaliser pour gagner en efficacité

L’externalisation se présente comme une solution stratégique pour alléger la gestion interne des PME, tout en améliorant la performance globale. Retour d’expérience avec le responsable Managed Services & Outsourcing au sein de Proximus NXT, David Barbaro, et le directeur BPO & HR Services chez SD Worx, Tom Brahy.

Il s’agit du pourcentage d’institutions financières luxembourgeoises qui externalisent leurs activités, selon l’enquête sur les stratégies de sourcing (Sourcing Strategies Survey Report) publiée par PwC Luxembourg au début de l’année 2024.

Au Luxembourg comme ailleurs, le secteur IT s’est imposé comme le précurseur incontournable de l’externalisation des services. Ce modèle, né de la nécessité d’optimiser les coûts et d’accéder à des compétences variées, est devenu un levier essentiel pour répondre aux exigences d’innovation rapide. Qu’il s’agisse de développement logiciel, de gestion des infrastructures ou de support technique, les prestataires spécialisés dans l’outsourcing IT restent à la pointe des tendances, redéfinissant sans cesse les contours de leur collaboration avec leurs clients. Aujourd’hui, alors que les entreprises cherchent à équilibrer décentralisation et contrôle, le secteur IT continue de démontrer son rôle de leader dans cette révolution des services externalisés, tout en inspirant d’autres acteurs désireux de simplifier la vie de l’entrepreneur.

Une solution flexible et économique

Pour les PME, qui disposent souvent de ressources limitées, l’externalisation peut représenter une véritable aubaine financière. Au lieu de recruter et former du personnel à temps plein, elles peuvent accéder à des compétences de pointe de manière

ponctuelle ou régulière, selon leurs besoins. « Quand on parle d’outsourcing, on pense d’abord à la réduction des coûts, et c’est effectivement un élément essentiel, partage le sales deputy director Managed Services & Outsourcing chez Proximus NXT au Luxembourg, David Barbaro. Faire appel à un prestataire externe permet de profiter de solutions mutualisées et largement éprouvées, qui répondent aux derniers standards du marché. Au-delà du prix, l’un des principaux atouts de l’outsourcing est d’accéder à une expertise que l’on n’a pas les moyens de développer en interne, à des compétences multidisciplinaires auxquelles vous pouvez faire appel pour accompagner le développement de votre infrastructure ou de vos projets business. Dans ce contexte, il est très important de faire appel à un partenaire qui dispose de la masse critique nécessaire pour couvrir l’ensemble des besoins. »

L’externalisation permet de réduire les charges fixes (salaires, avantages sociaux, etc.) en les transformant en coûts variables. Cette flexibilité est particulièrement précieuse dans un contexte où les marchés évoluent rapidement et où la capacité d’adaptation devient un atout majeur.

Photo Maison Moderne (archives) et Proximus NXT

Auteur MICHAËL PEIFFER

« Le client n’a plus à investir dans des infrastructures et des outils dont il est propriétaire. Il paie à la consommation, sur base d’un contrat qui prévoit un ensemble de services prédéfinis et un accès à un catalogue de solutions à la demande. Les ressources mises à sa disposition peuvent ainsi varier en fonction des projets qu’il souhaite mener », poursuit M. Barbaro. Le dirigeant de PME dispose ainsi d’une grande visibilité sur son budget, mais aussi de conseils et d’outils pour prévoir ses dépenses futures. Grâce à l’outsourcing, la PME apporte encore de la stabilité à son infrastructure informatique et veille à garantir sa sécurité (voir encadré), alors que les cyberattaques se multiplient et que la résilience des systèmes d’information s’invite au cœur des discussions, notamment autour des nouvelles directives Nis2 et Dora. « Un dernier avantage, et non des moindres, est l’accès à l’innovation. Nos clients sont sensibles aux nouvelles technologies et l’innovation fait désormais partie intégrante de nos contrats. L’intelligence

« Ce n’est pas parce que vous externalisez que vous perdez en qualité de service. »

artificielle, l’IoT, le machine learning, la gestion des données sont au cœur de l’actualité et nous disposons d’un pôle dédié pour traiter ces sujets. Nous planifions une à deux fois par an des échanges sur les nouvelles tendances du marché. Au travers de cas d’utilisation, nous essayons de faire le lien avec les attentes du client pour imaginer ou définir ensemble une nouvelle roadmap stratégique, sur base de notre expertise et de nos recherches », partage l’expert de Proximus NXT. En confiant ces missions à des experts externes, les entreprises gagnent en efficacité et en qualité, tout en libérant du temps pour se concentrer sur leur cœur de métier.

Du conseil à l’opérationnel

Pour atteindre son objectif, une opération d’outsourcing se décline en plusieurs phases, la première étant de consacrer du temps à définir les besoins précis du client. « En amont, le prestataire externe doit pouvoir accompagner la PME, qui n’a pas forcément une idée précise de tous les avantages et solutions dont elle peut bénéficier, explique le responsable Managed Services & Outsourcing. Nous disposons par exemple d’un service ‘cloud adoption’ afin de guider le client, qui a parfois du mal à comprendre les différents avantages entre cloud public, privé, hybride ou souverain. De manière générale, l’objectif est d’arriver à un croisement entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et les outils IT dont il a besoin pour les atteindre. Avant de penser au contrat, nous allons aussi réaliser une due diligence, afin de prendre une photo de la situation de départ, dans le but de préparer au mieux la phase de transition à venir. Par le biais de cet exercice, nous allons définir une situation cible idéale, avec tous les avantages qu’elle représente en termes d’en »

Une fois que le cadre est défini, le prestataire IT délivre les services définis, que ce soit sur la partie hardware, le réseau, le stockage, la sécurité et tout ce qui compose l’informatique, au départ du cloud. Au-delà de l’infrastructure pure, nous pouvons aussi nous occuper du poste utilisateur, ce que l’on appelle le workplace management, jusqu’au service desk, qui offre un support aux utilisateurs finaux, pour gérer les requêtes et les éventuels

LA CYBERSÉCURITÉ PASSE AUSSI PAR L’OUTSOURCING

La cybersécurité est aujourd’hui un thème central quand on s’intéresse à la gestion IT de l’entreprise. Les enjeux de sécurité informatique sont aujourd’hui au cœur des préoccupations. Les cyberattaques sont de plus en plus nombreuses et la réglementation (Nis2 ou Dora) impose aux dirigeants de réfléchir à la résilience de leurs systèmes. « Dans ce domaine, les besoins des grandes entreprises et des PME sont identiques, à la différence que les petites structures sont moins bien outillées et perçoivent un peu moins les risques auxquels elles sont confrontées », constate le responsable Managed Services & Outsourcing chez Proximus NXT, David Barbaro. Elles n’ont souvent ni le personnel ni le budget pour implémenter des politiques de sécurité robustes, mettre en place des systèmes de détection et de gestion des incidents ou encore sensibiliser le personnel.

Proximus NXT, comme d’autres prestataires IT, intègre les solutions de sécurité dans ces contrats d’infogérance, pour les clients qui le souhaitent. « Il faut se protéger contre le phishing, le piratage ou encore les attaques. Il faut donc connaître ses risques, ses assets et les vulnérabilités de ses fournisseurs. Ceci peut faire l’objet d’un accompagnement afin de relever tous ces points. Ensuite, il faut implémenter les politiques de sécurité qui s’imposent, mettre en place les systèmes de détection et de gestion des incidents afin de disposer des trois lignes de défense que sont le contrôle des opérations, la compliance/la gestion du risque et l’audit interne. Pour répondre à ces besoins, PXS NXT bénéficie d’une approche à 360° (dispensée par équipe de plus de 40 ingénieurs et consultants) avec un large éventail de services allant de la surveillance continue, la gestion des alertes et l’analyse de logs grâce à notre SOC (disponible 24 h/24 et 7 j/7) jusqu’à la mise en conformité défensive. » L’externalisation de la gestion de la cybersécurité leur donne accès à des solutions mutualisées pour une grande tranquillité d’esprit.

incidents techniques, relate David Barbaro. Pour les petites structures, nous avons développé un service de base, sous la forme d’un package facile à l’usage pour couvrir les besoins primaires de toute PME. »

Dans de nombreux cas, le prestataire IT se transforme en véritable partenaire business de son client. « Quand les niveaux stratégique et opérationnel se rejoignent, nous pouvons nouer une véritable relation de confiance avec notre client. Dans les structures d’une certaine taille, nous avons un contact privilégié et régulier avec les équipes internes. Nous avons accès à leur portefeuille de projets et nous pouvons ainsi faire le lien avec les besoins à mettre en œuvre, les anticiper, établir un budget pour l’année à venir, en fonction des projets à mener. Cet échange au niveau métier apporte plus de sens à notre action. »

Garder le contrôle sur le prestataire Pour qu’une opération d’externalisation se passe dans les meilleures conditions possibles, l’entreprise doit pouvoir contrôler son partenaire IT et garder le contrôle sur son activité. « Pour cela, il faut avant tout établir un contrat clair, avec des obligations mesurables, des rôles et des responsabilités bien définies, souligne David Barbaro. Il faut également prendre le temps de négocier ce contrat, afin d’éclaircir les engagements et les obligations pris de part et d’autre. Il faut également prévoir une clause de réversibilité. Dans le cas où le client n’est pas satisfait de son prestataire, ou qu’il change de stratégie ou d’organisation, il doit pouvoir se retirer, que ce soit pour réintégrer une partie des services en interne ou pour confier la tâche à un autre prestataire, sans mettre à mal la continuité de son activité. »

L’autre point essentiel touche à la gouvernance, à la manière dont les deux parties prenantes vont gérer leur relation, pendant toute la durée de vie du contrat.

« Notre approche est de mettre en place un modèle de gouvernance très précis, avec des interlocuteurs privilégiés, tant au niveau stratégique qu’opérationnel. Nous nommons par exemple un service delivery manager (SDM) pour la gestion des opérations, un security service manager (SSM) pour les aspects liés à la sécurité, un design authority (DA), expert qui dispose d’une vue globale de l’architecture et peut accompagner le client

dans ses projets métiers… Chacune de ces fonctions doit avoir un équivalent chez le client afin d’instaurer une communication efficace et transparente. La qualité de la communication est un point central dans la réussite d’un projet d’externalisation », ajoute notre interlocuteur.

Accompagner et faciliter le changement Au-delà du contrat et de la gouvernance, l’entreprise qui a recours à l’outsourcing doit pouvoir contrôler son prestataire sur base de reportings précis, qui touchent à l’ensemble du périmètre délégué. « Nous avons une obligation de résultats et des pénalités peuvent être dues si les engagements ne sont pas tenus, confie David Barbaro. Il faut donc établir des rapports au départ d’indicateurs de performance définis au préalable et suivre cela de près. Enfin, toujours dans l’idée de garder le contrôle, le client engagé dans un processus de changement doit veiller à disposer d’une vue claire sur les différentes étapes à venir. Il faut qualifier ce changement, analyser son impact avant de l’exécuter dans les règles de l’art, selon un planning bien défini, jusqu’au rapport final. » Pour une PME, les solutions d’outsourcing peuvent parfois sembler disproportionnées par rapport aux besoins et aux moyens à disposition. « Aujourd’hui, toute entreprise, quelle que soit sa taille, doit veiller à sa gestion quotidienne comme au travers d’un ERP, pour optimiser les ressources en interne, et d’un CRM, pour gérer la relation et la communication avec ses clients finaux », analyse David Barbaro. Tout entrepreneur doit aussi veiller à faire évoluer son business, son organisation, ses outils et ses processus pour répondre aux nouvelles attentes du marché. « Pour une PME, cette approche est parfois compliquée à mettre en œuvre. La résistance au changement existe partout, poursuit notre expert quoi l’outsourcing peut être un bon véhicule pour faire avancer les choses, engager des évo lutions avec l’appui d’un prestataire externe qui amène un regard neutre et peut apporter les bonnes compétences et les solutions. Dans cette optique, nous proposons un accompa gnement de quelques jours pour permettre au client d’accéder à une expertise transversale pour faire le bon choix. Cette discussion part toujours du niveau stratégique, de l’organisa tion et des processus en place avant d’envisa ger les solutions techniques que nous pourrions mettre en œuvre.

« La résistance au changement existe partout. L’outsourcing peut être un bon véhicule pour faire avancer les choses, engager des évolutions avec l’appui d’un prestataire

externe qui amène un regard neutre et peut apporter les bonnes compétences et les solutions.  »

Responsable Managed Services & Outsourcing

SIMPLIFIEZ VOTRE GESTION SALARIALE

FAITES LE BIEN, SANS LE FAIRE VOUS-MÊME !

Dites adieu aux complexités administratives et conc entrez-vous sur le développement de votre entreprise. Avec RH Lab., la gestion de vos salaires devient simple, rapide et sécurisée.

Conformité légale garantie

Fiabilité et confidentialité

Rapports personnalisés

Gain de temps et d’efficacité

CONTACTEZ-NOUS

SOLUTIONS SUR MESURE

DÈS MAINTENANT

Quand l’IT inspire les RH

On l’a dit, l’un des principaux avantages de l’externalisation réside dans l’accès à un savoir-faire spécialisé. Les prestataires externes, souvent dotés d’une solide expérience et d’outils performants, peuvent apporter des solutions innovantes et adaptées aux besoins spécifiques de la PME. C’est ainsi que l’outsourcing IT, précurseur de ce type de services décentralisés, a inspiré d’autres secteurs, dont celui des ressources humaines. «  Pour nous, tout a commencé avec l’externalisation de la gestion de la paie, relate le directeur BPO & HR Services Southern Europe chez SD Worx, Tom Brahy. Aujourd’hui, nous nous positionnons en véritable one-stop shop RH, de l’onboarding des candidats à la gestion du temps, en passant par la formation et le helpdesk que nous mettons à disposition des salariés de nos clients. »

Confrontées à une multitude d’obligations légales et de défis opérationnels, les PME doivent pouvoir se concentrer sur l’essentiel et aller chercher de l’aide pour exécuter les fonctions qui n’apportent pas de plus-value à l’activité. « Si l’on reprend la gestion de la paie, notre premier métier, les entreprises ont bien compris qu’elles n’avaient plus à investir en interne pour accomplir cette tâche, qui demande de se tenir à jour en permanence et de disposer d’un outil efficace pour assurer le suivi , poursuit Tom Brahy. En faisant appel à un prestataire externe, le département RH peut sécuriser le calcul des salaires et investir le temps gagné dans la relation avec les collaborateurs, en veillant à leur bien-être et à leur développement. » L’acquisition et la rétention des talents sont des objectifs stratégiques bien plus importants que l’émission de quelques fiches de paie à la fin du mois.

Servir l’employé autant que l’employeur Dans le contexte transfrontalier propre au Luxembourg, de nombreuses tâches RH se complexifient. Il est donc opportun de s’appuyer sur des solutions mutualisées, plutôt que d’investir en interne. « L’avènement du télétravail en est un bon exemple. L’entreprise doit veiller au bon traitement administratif de chaque dossier afin de répondre aux exigences légales et éviter les mauvaises surprises, tant pour l’employé vis-à-vis de

L’OUTSOURCING VU

PAR LA GESTION D’ASSET ET DE FORTUNE

Principaux avantages des contrats d’externalisation actuels

Réduction des coûts

Meilleure qualité

Meilleure gestion des risques opérationnels

Meilleure gestion des risques informatiques

Les intentions de poursuivre l’externalisation au cours des deux prochaines années

l’administration des impôts dans son pays de résidence que de l’entreprise elle-même au regard des règles de sécurité sociale », détaille Tom Brahy. Par ailleurs, les départements RH n’échappent pas à la digitalisation de leurs processus et sont confrontés à de nouvelles attentes de la part de leurs utilisateurs. « Notre volonté est d’accompagner les professionnels des ressources humaines dans leur transformation digitale, pour gagner en efficacité. Au départ d’une plateforme centrale, nous apportons des solutions modernes à nos clients, qu’il s’agisse des gestionnaires RH ou des collaborateurs. Divers traitements peuvent être automatisés, comme les demandes de congé, les pointages, la gestion des avantages, etc. » Aujourd’hui, les jeunes recrues s’attendent par exemple à pouvoir consulter leur fiche de paie ou leur planning sur leur téléphone, mais investir dans de telles solutions numériques en interne ne fait plus aucun sens.

Les intentions d’externaliser des processus plus complexes au cours des deux prochaines années

Grâce à un service de proximité et des équipes établies au Luxembourg et partout en Europe, le prestataire RH veille à maintenir la relation humaine, qui fait la richesse des équipes en charge du personnel au quotidien. « Ce n’est pas parce que vous externalisez que vous perdez en qualité de service. Cette approche se traduit notamment au travers de notre helpdesk, qui peut apporter la bonne réponse, dans les délais impartis et dans le respect de la législation, aux questions des collaborateurs par téléphone, par e-mail sur une adresse dédiée ou même en présentiel, dans l’entreprise, quand le client le souhaite », termine Tom Brahy. Pour les dirigeants de PME, l’externalisation offre une opportunité unique de recentrer leurs efforts sur l’essentiel, tout en bénéficiant d’une expertise de pointe et d’une augmentation de la qualité de service, à un coût moindre. À condition de choisir les bons partenaires et de structurer cette démarche avec rigueur, cette approche peut devenir un puissant moteur de performance et de croissance.

Gen AI Bootcamps

Boostez la productivité de votre entreprise

2025

30.01 Généraliste/tous métiers

12.02 Focus Marketing/Communication

19.03 Focus RH/Paie

03.04 Focus Finance/Risk

07.05 Focus Juridique

25.09 Focus Service client

15.10 Focus SupplyChain/Logistique

05.11 Focus Marketing/Communication

Passez à la vitesse supérieure avec nos formations percutantes sur l’IA Générative ! En seulement une demi-journée, plongez dans le monde de l’IA et découvrez comment elle peut révolutionner votre quotidien professionnel. Nos sessions sont conçues pour vous fournir des compétences concrètes et prêtes à l’emploi.

Ne manquez pas cette opportunité

Ces 4 heures de formation intensive vous donneront les clés pour intégrer rapidement l’IA Générative dans vos processus. Résultat : un gain de productivité et un impact visible sur votre activité.

Programme

13h45-14h00 Accueil

14h00-14h20 Activité Ice-Breaker

14h20-15h00 Keynote inspirante et interactive avec démos d’outils

15h00-16h30 Atelier Prompting

16h30-16h45 Pause café & échanges

16h45-17h30 Workshop collectif 17h30-18h00 Wrap-Up et Q&A Session

Limité à 75 participants par session

Conseils pour une externalisation réussie

Si l’externalisation peut améliorer la gestion d’une PME, cette pratique nécessite une approche structurée pour éviter les écueils.

Journaliste MICHAËL PEIFFER

Identifier les fonctions à externaliser

Dans une PME, toutes les tâches ne sont pas adaptées à l’externalisation. Concentrez-vous sur celles qui ne font pas partie de votre cœur de métier, comme la comptabilité, la gestion IT ou encore le calcul de la paie. Les opérations répétitives ou celles qui nécessitent une expertise technique que vous ne possédez pas en interne sont également à cibler. Une analyse approfondie de vos processus vous permettra de les repérer.

Fixer des objectifs clairs

Avant de déléguer, définissez précisément ce que vous attendez. L’externalisation envisagée est-elle destinée à réduire les coûts, à améliorer la qualité de certains processus ou services, à renforcer votre sécurité ? Doit-elle être synonyme de gain de temps pour vos équipes en interne ? Des objectifs clairs sont à définir au niveau de la direction.

Sélectionner le bon partenaire

Pour éviter les erreurs de casting, commencez par lister les potentiels partenaires présents sur le marché. Essayez ensuite d’obtenir des informations par rapport à l’expérience dont ils disposent dans votre secteur d’activité, aux références clients, à la fiabilité et à la sécurité des solutions offertes, notamment pour protéger les données sensibles. Comparer plusieurs offres et demandez des démonstrations avant de signer un contrat.

Rédiger un contrat détaillé

Formalisez votre collaboration par un contrat précis, incluant les missions confiées, les indicateurs de performance (KPI) à prendre en compte, les délais et les modalités de livraison, les clauses de confidentialité et de résiliation… Un contrat bien structuré protège vos intérêts et garantit une collaboration sereine. Le prestataire externe doit s’engager à atteindre des résultats et vous permettre de vous concentrer sur votre core business

Investir dans une bonne communication

Une externalisation réussie repose sur une communication efficace entre la PME et le prestataire. Désignez un point de contact unique dans votre équipe pour centraliser les échanges. Si le projet est de grande envergure, plusieurs interlocuteurs doivent être nommés. Planifiez des réunions régulières pour suivre les progrès et résoudre les éventuels problèmes. Utilisez des outils de gestion de projet pour assurer une transparence totale.

L’externalisation dans une stratégie globale

Considérez l’externalisation comme une partie intégrante de votre stratégie. Elle doit vous aider à aller plus vite, plus loin, dans de meilleures conditions. Cela implique de former vos équipes à travailler efficacement avec des prestataires externes. Adaptez vos processus pour intégrer cette collaboration sans rupture. Communiquez vos objectifs et expliquez ce que vous attendez.

Surveiller et évaluer les performances

Mettre en place des indicateurs de performance est essentiel pour mesurer l’impact de l’externalisation. Ce sont eux qui vont vous permettre de vérifier que le partenariat fonctionne et que les engagements prévus aux contrats sont respectés. Réduction des délais de traitement, économies réalisées, niveau de satisfaction des clients ou des collaborateurs internes… , des évaluations régulières permettent d’identifier les axes d’amélioration.

Être prêt à évoluer

Les besoins de votre entreprise et les compétences disponibles sur le marché évoluent constamment. Renégociez les contrats pour intégrer de nouvelles missions ou ajuster les conditions tarifaires. Explorez les innovations technologiques proposées par les prestataires pour rester compétitif. La flexibilité est une qualité essentielle pour tirer le meilleur parti de l’externalisation sur le long terme.

Paperjam Club × Les rendez-vous du Business et de l’Art

FEV. 26.02.2025

APR. 02.14.2025

OCT. 08.10.2025

DEC. 03.12.2025

GOES

Paperjam Club × Philarmonie

MAR. 28.03.2025

“Twists of Fate”

JAN. 18.01.2025 “Ombra” by Alain Platel

FEV. 26.02.2025

“Alter Ego” of Alfonso Losa & Patricia Guerrero

PAPERJAM CLUB ART & CULTURE

APR. 30.04.2025

Gast Waltzing & Luxembourg

Philharmonic –

“What a Wonderful World”

Paperjam Club × Grand Théâtre

FR Le Paperjam Club enrichit votre expérience avec un programme Art & Culture exclusif. Prêt à vibrer, explorer et vous laisser inspirer avec nous ?

EN The Paperjam Club enhances your experience with an exclusive Art & Culture program. Ready to be moved, explore, and get inspired with us?

Inscription sur Registration

paperjam.lu/club

360-degree perspective on SME successions

Paperjam met an entrepreneur-seller, a fund buying SMEs, and a small and a large M&A firm. In a series of interviews, they shared their shared their insights on how to ensure successful transmission of companies for everyone involved in the process. All are based in Luxembourg.

Words SYLVAIN BARRETTE

“Our business in Luxembourg over the last 17 years has been to accompany entrepreneurs in their strategic transition phases including the sale of their firm, one of their most important decisions,” said Joubin Bashiri, partner at Tenzing Partners.

George Zahlen, CEO at Axiomatic, noted that the cash element for the entrepreneur is an important element in the transaction, but they are “just very happy when they know that their employees have found a new home... especially in very small companies.”

Bashiri and Zahlen explained that these entrepreneurs have high emotional

attachment to the firm they built over 20 to 30 years and sometimes even spanning over several generations. “This is an aspect we should not under-estimated... we do not manage numbers but a human relationship,” commented Bashiri. Zahlen added: “we are a safe haven for SMEs... It is their baby and they want to make sure that it grows with us.”

Prepare well in advance

Bashiri noted that dramatic outcomes may occur when an entrepreneur transfers their firm to a child that mismanaged the firm. The original owner may be called back to

“Our goal is to find an acquiring firm that will [detect] added value in the selling firm [so that the latter can] get a higher valuation than for an average company with an average multiple.”

Joubin Bashiri, partner, Tenzing Partners

duty, sometimes at 80 years old, in a different market context resulting in the bankruptcy of the company.

Consequently, Bashiri noted that the thought process about transmission starts ever earlier than in the past, sometimes as early as five years before the retirement of the entrepreneur. The thought process includes matters such as the continuity of the firm, the ideal offtaker or even a ban of a sale to a hated competitor. He thinks that this upstream reflection helps a smooth and successful transmission that takes generally around 12 months from the formal obtention of the mandate to the closing.

The upstream time horizon for Gregoire d’Avout, partner, strategy and transactions at EY, stands between 12 to 24 months while the duration of transaction runs for around seven to nine months from the initial preparation until completing the deal. “There’s just too much uncertainty to start discussion as early as five years upstream.”

At Excellium, the preparation to the closing of the transaction last only six months. “It took such a long time!” remarked Christophe Bianco, head of sales & bids, cyber digital solutions business line at Thales, when he and his partners sold Excellium to Thales in 2022. It took longer for us than for firms in similar businesses “because we are regulated

by the CSSF.” He explained that during that period, you could hardly talk with the buyer about current activities without the presence of lawyers. “For an entrepreneur, the shortest the better it is.”

Yet Bianco explained that the thought process started four years before the exit and involved a successful collaboration with a corporate venture capitalist. However, he warned that whether it is business angel or VC, they are all having financial expectations that must be well understood by the entrepreneur. “A failure to understand their objectives [such as exit timing and minimal exit price, etc] will run against you.”

In a “madness moment,” Bianco decided to go back to school to study entrepreneurship and M&A “just to understand the questions” of the VC, to be fully aligned with the interest of the majority owner.

Small not always beautiful

Exit options “are more challenging the smaller is the firm,” said Zahlen. He defines a small company as a firm generating €100m in turnover with less than 250 employees. He thinks that the intuitu personae of the owner is ever more important the smaller is the firm. To mark his point, he noted that an owner in a small company tends to do “everything” starting with accounting and keeping a tight personal relationship with suppliers and clients. A major risk for the buyer.

On the other hand, Axiomatic’s competition is more limited. “Our main competitors are entrepreneurs that previously cashed out or wealthy families... that often do not want to get involved in the operations,” observed Zahlen. However, bigger companies on the selling block are attracting greater competition from private equity firms or industrial buyers. Finding the sweet spot is a key challenge.

Which M&A adviser?

“We are dealmakers only... we offer no additional internal services,” commented Bashiri. However, he said that his firm works closely with the client’s trustee, tax advisor and occasionally their lawyer. Bashiri noted that their deals rarely exceed the €50m mark.

Tenzing can afford working on smaller deals valued between €5m to €10m given its much smaller fixed cost than at the Big Four. He sees the size of his firm as a distinct advantage over its larger competitors as he claimed that his clients have a direct access to a partner and/or a senior analyst. “We are available 7/7 for entrepreneurs.”

The minimum transaction size is €10m at EY and it is rarely below that level. D’Avout pointed out that there are not that many transactions valued north of €50m in Luxembourg. Besides, he thinks that it is a competitive advantage to offer in-house financial, legal and tax assistance services. The dealmaker claimed that personally knowing these experts eases the interactions and delivers better service for the client. A client may have a trusted lawyer that knows their day-today business. However, d’Avout thinks that a transaction expert may be more appropriate for a company sale.

Axiomatic manages transactions itself given their relatively extensive experience on execution. Zahlen can also lean on his experienced board members. However, he insists that that the seller should accompanied by a M&A advisor such as Tenzing, BHB & Partners, Value Associates or any of the Big Four. He thinks that an engineer who may sell for the first time but also the last time, would probably be better off turning to an expert to negotiate and legally structure the sale.

M&A firms focus on sellers

If the seller generates a solid operating performance with a strong balance sheet, Bashiri and d’Avout consider their probability of success and getting paid as higher than when advising a buyer. In the latter process, “It is unlikely that you will be the only potential buyer for a seller with a strong profile.” Bashiri reminded Paperjam that these are long processes and his firm is paid on successful transactions. As a member of Globalscope, a network that includes 55 independent M&A firms across the world, Tenzing, a generalist, reaches out to a large pool of potential buyers. It also uses the network as a source of data, such as selling multiples in previous transactions and missing internal expertise.

CHRISTOPHE BIANCO Head of sales & bids, cyber digital solutions business line, Thales

GREGOIRE D’AVOUT Partner, strategy and transactions EY

JOUBIN BASHIRI Partner Tenzing Partners

GEORGE ZAHLEN CEO Axiomatic

33 %

One-third of European firms will change hands over the next 10 years for which there are no “natural offtakers” such as family members or an internal manager.

“We are a safe haven for SMEs... It is their baby and they want to make sure that it grows with us.”

George Zahlen, CEO, Axiomatic

Bashiri feels emboldened by a statistic suggesting that one-third of European firms will change hands over the next 10 years for which there are no “natural offtakers” such family members or an internal manager. “The figure--one-third-has been out there for the last 20 years,” Bashiri said with a laugh. To be more specific, Axiomatic is alert to the wave of baby boomers retiring.

Share or asset deals?

“For a seller, the most convenient transaction is a share deal... I sell my shares and that’s it,” commented Bashiri, who also said that these transactions are the most common “by far.”

However, Bashiri explained that it is more “interesting financially” for the buyer to acquire assets as they can be amortised. Tenzing had one instance where an asset deal had to be abandoned, as it called into question the viability the company after the completion of the transaction.

Managing expectations

Bashiri commented that even before signing a non-disclosure agreement, Tenzing assesses a realistic price range with the financial information provided by the seller, based on the multiples in previous transactions, databases, etc. Tenzing needs “to feel comfortable” that the expected asking price falls within such a range. He said that it would walk out of a negotiation should the seller’s asking price be above the upper range. “Our goal is to find an acquiring firm that will [detect] added value in the selling firm [so that the seller can] get a higher valuation than for an average company with an average multiple.”

In Bashiri’s experience, industrial groups are ready to pay a higher price

than financial buyers such as a private equity fund given the higher potential for synergies. However, he noted that industrial groups will encounter greater competition from specialist private equity funds which can also extract synergies.

Bashiri thinks that the financial buyer option makes more sense when a seller is looking to get equity capital for its development stage while maintaining control. Yet he also noted that more and more industrial groups are willing to play the minority owner role, but with an option to buy the remaining shares over a specific timeline.

“Sellers are increasingly looking for smart money... with aligned interest,” stressed Bashiri. He thinks that sellers expect nowadays the buyers to exhibit a strategic competence “to double the turnover by the exit” to increase the total exit income on the back of earnout agreement.

Improving valuation

Bianco commented that their corporate VC was instrumental in driving value creation, i.e., improving the focus on profitability, before the exit. He explained that the fund changed the management approach in such a way that “we can predict, we are delivering, and we can measure” to master all material elements to improve the performance of Excellium. He also noted hiring the consultancy BCG helped to identify “several small dysfunctional issues. We agreed with their observations but less so with the proposals.”

LBO fund

Zahlen and Gauthier Gosselin decided in 2019 to pool their growing number of companies in a non-regulated special limited partnership (SCSp) named Axiomatic.

SME TRANSACTIONS (BETWEEN €10M TO €100M) IN LUXEMBOURG IN THE LAST NINE MONTHS

Getting information on transactions is a challenging undergoing in the private market sector. Mergermarket specified that most of the transactions in its database have an undisclosed value.

“There’s just too much uncertainty to start discussion as early as five years upstream.”

Gregoire d’Avout, partner, strategy and

The fund enables its 50 mostly domestic shareholders or limited partners to play a passive role, manage capital increases though priority rights and easily transfer shares between shareholders “while maintaining stability on the business front,” argued Zahlen. The two founding partners are also shareholders in the fund, but none of the shareholders holds a majority shareholding. “We are not a traditional PE fund,” said Zahlen. “We are not operating as a closed-end fund but rather as an evergreen--an open-end--fund” that has grown into “a very usual structure.” He does not describe his fund as VC or private growth, but rather as a leveraged buyout (LBO) fund, a somehow surprising description given that LBOs tend to use significant gearing. Indeed, Zahlen stressed that the financing of its

acquisition is conservative with a debt load that stays below 50% of the total outlays on any acquisition. “We are very, very careful by not over leveraging [the fund].”

Zahlen explained that successful candidates are either integrated within a company in the portfolio or acquired by the SCSp should it be material in size in a new sector. On new businesses, he prefers businesses in which Axiomatic has deep knowledge over a new sector.

Three golden rules

Zahlen stated three criteria when shortlisting firms to buy. First, they must be profitable, which excludes “startup and turnround or distressed companies.” Secondly, a company must be “independent from its owner... which survive because of personal contacts.” In other words, a firm

“Many businesses believe that nothing will happen to them, the longer the crisis, the longer it takes to get back to normal production.”

Christophe Bianco, head of sales & bids, cyber digital solutions business line, Thales

DEAL MATCHMAKER

Based in Luxembourg, Dealfox is a deal origination and matchmaking digital platform that aims at maximising prospects on both the buy-side and sell-side. It links a global network of over 80,000 professionals, including 35,000 advisors and 45,000 investors.

It is “empowering trusted advisors to access targeted buyers or sellers in a highly secure, off-market environment.” For regulated professionals, the platform concentrates on improving the efficiency and visibility of company transfers and investment opportunities in order to expedite the process of raising money or selling assets. Laurent Marlière, CEO at Dealfox, thinks that family-owned businesses can gain access to potential investors “without compromising on confidentiality or operational continuity.”

As Luxembourg family businesses may not attract the local investment community, Dealfox empowers trusted advisors in reaching out to a broader global base of potential buyers.

should be able to operate normally without the presence of the owner. Finally, the firms must be specialised in a niche. However, he made clear that while Axiomatic does not do tech, “we invest in everything that we can understand.”

Use case for sellers

Bianco got involved in the tech and cybersecurity sector in 1996 in Luxembourg, when the internet effectively took off. He founded Excellium in 2012.

Beyond helping firm to build cyber defence operations, Excellium developed an expertise in tackling cyber incidents. “Many businesses believe that nothing will happen to them.” But when a crisis hit a company, Bianco explained that “the longer the crisis, the longer it takes to get back to normal production.” He witnessed a client, an experienced cybersecurity manager in Luxembourg, retire early as “he experienced a near burn-out.”

When tackling an issue, Bianco notes the importance to be attentive to details. Once, when accompanying a client managing a cybersecurity crisis, the hacker managed to invite himself to the virtual conference call of the crisis committee.

Selling a majority stake

In a surprising move, Excellium opened its capital in 2018 and sold a majority stake to a venture capital firm, Sonae Capital, to expand its businesses on the international stage. Bianco commented that “the cybersecurity business is capital intensive despite being a service-oriented company.” Sonae combined Excellium

with S21sec, a company in its portfolio also operating in cybersecurity but in Spain and Portugal.

“The only asset of the company was the intellectual value of my employees,” stressed Bianco. “I could have started a new business elsewhere anytime.” He stayed on as mutual trust grew rapidly and the corporate VC left Bianco and his co-founder in command “to build and develop.”

In addition, being on the board of a holding with members of the corporate VC allowed Excellium’s founders to be in the decision seat and to select an acquirer, a non-trivial matter as Bianco and his founder planned to stay and continue working in the company after a transaction.

They got tempted into an exit much earlier than initially expected given the attractive multiples offered in 2022, without a doubt, a timely sale in terms of valuation.

They hired Stifel, an investment bank specialised in cyber defence, amongst other sectors, to run the sale which attracted several bidders including Thales, an ideal candidate given their preference for an industrial European player and the ongoing need for capital investments.

With hindsight, Bianco is pleased with past decisions. He thinks that they made a fair agreement given the VC’s large financial commitment and its integration with S21sec, which ultimately improved the critical mass of the combined entity that tempted a larger number of potential buyers for a financially attractive exit, even with a 49.9% stake.

Paperjam Experts Wealth Management Contenus sponsorisés

«Placer le client au centre de l’approche»

Eliseo Graziani

Edmond de Rothschild

L’«Amérique d’abord» a commencé à remodeler le monde

Michael Strobaek

Lombard Odier

Is listed real estate “rebound-ready”?

Damien Marichal

DPAM

Empowering Nordic Wealth with Innovation and Impact

Johan Karlsson & Mads Midgard

Quintet Private Bank

Wealth Management

Accompagner les clients par l’expertise et l’innovation

Gonzalo Garcia Perez One Life

L’assurance-vie luxembourgeoise: «l’assist» du sportif d’élite

Nicola Alvaro & Maxime

Lienherr-Frattini Generali Luxembourg

Innover & agir ensemble pour l’assurance de demain

Luc Rasschaert

Wealins

Prévoir et s’adapter, les clés d’un

patrimoine durable

Wouter Gesquiere

ING Luxembourg

Perspectives pour les ETFs obligataires

Bruno Bamberger

AXA Investment Managers

Préparer les prochaines générations aux enjeux financiers

Anne Goedert & Stéphanie Baldinucci Banque de Luxembourg

Choisir les meilleurs partenaires en matière de conseil (banque privée, family office, assurance-vie, capital privé, etc.) afin de prévenir les risques et saisir de nouvelles opportunités en matière de gestion d’actifs. Les développements en matière de service client. Comment attirer les jeunes générations, friandes de nouvelles technologies. Digitalisation et cybersécurité.

La liquidité: élément d’une transmission réussie

Véronique Simon Swiss Life Global Solutions

Darwin et Schumpeter : le retour des penseurs

Laurent Gayet AXA Wealth Europe

Ouvrir les possibilités tout en prévenant les risques

Théodore Sanogoh Indosuez Wealth (Asset Management)

Gestion d’entreprise : les clés de la réussite

Tout entrepreneur désireux de répondre à ses obligations administratives et financières ne doit pas perdre de vue que son rôle est d’abord d’assurer la viabilité de son entreprise. Partner Accounting & Corporate Services de BDO, au Luxembourg, Laurent Molitor partage ses « clés de la réussite ».

Auteur MICHAËL PEIFFER

« L’innovation, qu’elle soit technologique, organisationnelle ou commerciale, constitue un puissant moteur de différenciation et de compétitivité. »

1Développer une vision claire et une stratégie à long terme

LAURENT MOLITOR Partner Accounting & Corporate Services BDO Luxembourg

Toute PME se doit aujourd’hui d’avoir une stratégie et une vision claires. C’est à l’entrepreneur de développer cette vision à long terme, tout simplement pour orienter au mieux ses choix et ses prises de décision. Évidemment, cela implique d’avoir une compréhension très fine de ses produits ou services, de ses clients, de ses fournisseurs ou encore de la concurrence. Cet exercice doit finalement permettre à l’entrepreneur de se positionner sur son marché. Une réévaluation régulière de ce positionnement est toutefois nécessaire. Le dirigeant d’entreprise doit faire preuve d’une grande capacité d’adaptation pour ajuster sa stratégie en cas de nécessité. Pour l’aider dans sa prise de décision, il doit évidemment disposer de différents indicateurs de performance, qu’ils soient financiers ou opérationnels.

2

Prendre en compte l’environnement technologique

La transformation numérique sont des sujets incontournables pour tout entrepreneur qui évolue dans le monde actuel. Il faut intégrer cette dimension dans la vie de la société, que ce soit pour soutenir la prise de décision ou optimiser la production, par exemple. L’intelligence artificielle, le big data sont des sujets dont on ne peut plus faire l’économie. Dans certains métiers, cette digitalisation peut amener à concevoir de nouveaux produits ou services. Sur ce même sujet, un autre point touche à la cybersécurité. Toute entreprise doit désormais protéger ses données des intrusions extérieures. L’enjeu, pour l’entrepreneur, est de tirer parti des données dont il dispose pour prendre les bonnes décisions, optimiser les process et mieux prendre en compte les besoins de ses clients.

3

Veiller à l’expérience client

Dans l’environnement actuel, où tout bouge très vite et constamment, avec une compétition très forte, il faut que l’entrepreneur soigne l’expérience qu’il offre à ses clients. L’objectif est de la personnaliser au maximum et de l’améliorer en permanence. Cela passe par une écoute active et une analyse fine des besoins exprimés par la clientèle, pour être capable de réagir en fonction de l’évolution de ses souhaits et de ses attentes. La communication revêt une grande importance. Elle doit s’appuyer sur un maximum de canaux pour toucher chaque cible selon son âge et ses affinités. Finalement, l’objectif est d’aller chercher le client là où il se trouve, et il existe une multitude de moyens pour y parvenir.

4

Faire preuve d’agilité dans la gestion humaine La nouvelle génération attend du chef d’entreprise qu’il soit un leader inspirant, qui prône la collaboration et donne du sens aux missions de chacun. Dans un monde de plus en plus globalisé, il faut parvenir à encourager l’innovation, laisser la place aux nouvelles idées, et donc offrir de l’autonomie à ses employés. La flexibilité, notamment par le recours au télétravail, est également un élément dont il faut tenir compte. Bien sûr, tous les métiers ne le permettent pas, mais l’objectif doit être d’offrir un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Le but est d’attirer et de retenir les talents. La formation continue est un autre élément de cette équation complexe. Cette approche permet à l’employé d’évoluer avec son temps et à la société de délivrer un service de meilleure qualité.

5Promouvoir la culture d’entreprise

Il est important de promouvoir une culture d’entreprise basée sur des éléments tangibles, et non sur de beaux discours. Tout dirigeant de PME doit susciter l’adhésion de son équipe au projet. Pour y parvenir, il est important de communiquer, d’entretenir une bonne organisation, de renforcer la cohésion. Cela commence par l’établissement d’une mission claire, de valeurs partagées et partageables par toutes et tous. La RSE s’inscrit pleinement dans cette dynamique, avec l’avantage qu’elle permet justement à l’entreprise de travailler sur ses valeurs, son impact social et environnemental. Les salariés, les futurs talents, mais aussi les clients et partenaires portent une attention croissante à la durabilité et aux conséquences que peut avoir leur activité sur l’environnement et la société.

6Être proactif dans la gestion du changement

En lien avec le point précédent, il est important de promouvoir une culture d’entreprise basée sur des éléments tangibles, et non sur de permet justement à l’entreprise de travailler sur ses valeurs, son impact social et environnemental. Les salariés, les futurs talents, mais aussi les clients et partenaires portent une attention croissante à la durabilité et aux conséquences que peut avoir leur activité sur l’environnement et la société.

METTRE EN AVANT L’INNOVATION

Dans un monde en constante évolution, l’innovation s’impose comme une nécessité pour les petites et moyennes entreprises (PME) désireuses de prospérer. « Face à la concurrence accrue et aux attentes changeantes des consommateurs, celles-ci ne peuvent plus se contenter des pratiques traditionnelles. L’innovation, qu’elle soit technologique, organisationnelle ou commerciale, constitue un puissant moteur de différenciation et de compétitivité », explique Laurent Molitor. En investissant dans la recherche et le développement ou en adoptant de nouvelles technologies, les PME peuvent accéder à de nouveaux marchés et améliorer leurs performances. « Elles peuvent aussi attirer et retenir les talents, ajoute notre interlocuteur. Mais l’innovation ne se limite pas aux grandes révolutions techniques. Elle peut aussi se traduire par des ajustements stratégiques, comme le développement de modèles d’affaires durables ou la mise en place de processus internes plus agiles. » Les PME innovantes affichent une résilience accrue face aux crises économiques et une croissance de leur chiffre d’affaires supérieure à la moyenne. Cependant, le chemin de l’innovation reste semé d’embûches : manque de financement, compétences insuffisantes, difficulté à collaborer avec des partenaires externes… « L’innovation passe par la technologie. Il faut clairement être à l’écoute du marché, mener une veille sur les nouveaux outils disponibles, notamment pour répondre aux obligations réglementaires toujours plus nombreuses auxquelles sont confrontés les entrepreneurs, et se dégager du temps pour l’essentiel : la réussite de son entreprise. »

Obligations

L’art de naviguer en eaux troubles

L’entrepreneur est aujourd’hui confronté à une multitude d’obligations légales, financières ou réglementaires. Laurent Molitor et André Louis (BDO Luxembourg) et Laurent Muller (Fiduciaire Muller & Associés) partagent les principaux défis rencontrés par leurs clients, avec quelques conseils à la clé.

Auteur MICHAËL PEIFFER

Dans un monde de plus en plus changeant, les petites et moyennes entreprises sont aujourd’hui confrontées à de nombreux défis, administratifs, légaux et financiers. «  Toutes ces tâches accumulées peuvent devenir un frein à la croissance, constate d’emblée Laurent Molitor, partner Accounting & Corporate Services au sein de BDO Luxembourg. Il en résulte que l’entrepreneur ne peut plus se consacrer à 100 % au développement de son activité et de sa clientèle, ce pour quoi il est le plus doué. Il est au contraire obligé de veiller à se mettre en conformité avec toutes les formalités administratives et fiscales qui lui incombent, alors que ses journées ne compteront jamais que 24 heures… » En sus de la charge administrative croissante, l’environnement économique et géopolitique actuel est de nature à compliquer davantage encore le rôle de l’entrepreneur. « Le contexte est connu. Le coût de la main-d’œuvre augmente, tout comme celui des matières premières et de l’énergie. Ces augmentations pourraient encore se calculer et s’anticiper, mais elles s’inscrivent dans une période où la visibilité sur le futur est de plus en plus réduite, souligne

« Nous vivons dans un monde de plus en plus imprévisible, incertain. L’anticipation devient une composante importante de l’équation. »

Laurent Muller, managing partner de la Fiduciaire Muller & Associés. Si l’on s’intéresse particulièrement aux PME, la problématique première est que beaucoup de dirigeants ne sont pas des spécialistes en matière de gestion d’entreprise. Je le dis sans jugement de valeur. Ils ont un background différent. Il peut s’agir d’ingénieurs, de techniciens, d’artisans qui font bien leur métier et décident, un jour, de créer leur propre structure. Mais être un bon peintre ne suffit pas pour gérer une entreprise de peinture. Il faut y ajouter d’autres composantes, et c’est ça qui fait que, dans le contexte actuel, les choses sont encore plus difficiles à maîtriser. »

Prévoir l’imprévisible

ANDRÉ

LOUIS Directeur Accounting & Corporate Services BDO Luxembourg

La première règle pour tout entrepreneur qui se respecte est de définir une vision et une stratégie, pour ensuite les partager avec toutes ses parties prenantes. « Le chef d’entreprise doit définir clairement où il veut aller. Cela dit, nous vivons dans un monde de plus en plus imprévisible, incertain. L’anticipation devient une composante importante de l’équation », partage André Louis, directeur Accounting &

Corporate Services de BDO Luxembourg. Plutôt que d’être dans la réaction, il faut prévoir différents scénarios, les étudier pour définir ensuite les stratégies adéquates pour y répondre. Cette approche pourra donner un avantage vis-à-vis de concurrents qui n’auraient pas fait preuve de la même dynamique. « La plus grande erreur serait de se dire que, parce que le monde change, je ne sais pas où aller. Bien sûr, pouvoir s’adapter rapidement aux circonstances est aujourd’hui primordial, mais en termes de pilotage de l’entreprise, il ne faut jamais négliger la vision. En tant que peintre, je veux être le meilleur de ma région, je souhaite me spécialiser dans cette niche et me concentre sur cet objectif. Si mon environnement change, je veux rester le meilleur… », poursuit Laurent Muller. Alors que les grandes entreprises ont accès à une multitude de compétences en interne, la tâche des dirigeants de PME peut aujourd’hui sembler fastidieuse. « L’entrepreneur doit apprendre à parler les différentes ‘langues’ du business : la finance d’entreprise, la stratégie, le positionnement, la vision, le droit des sociétés et du travail, les ressources humaines… Tout cela passe par l’éducation, concède Laurent Muller. À mes yeux, pour piloter une entreprise, il faut réunir trois éléments. Le premier est l’esprit d’entreprise, cette capacité de comprendre son environnement et tous les éléments qui le composent, tout en faisant preuve de motivation. Vient ensuite le travail. Pour réussir, il n’y a pas d’autre voie que de se donner sans compter. Enfin, il faut développer son expertise, tant dans son métier que dans la gestion de l’entreprise proprement dite. »

De nombreux défis quotidiens

De manière très concrète, et afin de s’assurer de bien piloter sa PME, l’entrepreneur doit répondre à de nombreux défis quotidiens, à commencer par la gestion de sa trésorerie. «  Si l’on s’intéresse aux aspects financiers, un indicateur à tenir à l’œil est celui du cash disponible, confirme le managing director de Muller & Associés. Sans lui, vous ne pouvez plus payer vos fournisseurs, rembourser les éventuels crédits en cours… »

«  Les problèmes de liquidités sont fréquents chez les entrepreneurs , confirme

« L’entrepreneur doit apprendre à parler les différentes ‘langues’ du business. »

Laurent Molitor. Ils peuvent être la conséquence d’un encaissement tardif des créances, d’un chiffre d’affaires qui se réduit, d’une mauvaise planification des dépenses… L’entrepreneur doit s’assurer, aujourd’hui plus que jamais, de mettre en place un prévisionnel de trésorerie, le but étant d’arriver à lisser les entrées et les sorties dans le temps et d’anticiper les problèmes. » De la même manière, la gestion des créances est un élément-clé pour éviter les déboires futurs. « Cela peut paraître évident, mais une fois que le travail est fourni, il faut assurer tout le volet administratif, envoyer la facture et d’éventuels rappels pour que l’argent rentre, poursuit le partner de chez BDO. L’expert-comptable est là pour le rendre attentif à l’encours des créances qui peut augmenter et l’assister dans ce suivi, soit en mettant des outils à disposition, soit en externalisant cette tâche.  » Enfin, si, malgré un suivi régulier, le problème persiste, le dirigeant devra avoir recours à des solutions de financement à court terme, solliciter la mise en place d’une ligne de crédit ou penser au factoring. Pour veiller à sa rentabilité, l’entrepreneur doit par ailleurs veiller en permanence à l’optimisation des coûts, d’autant plus dans un contexte où les marges ont tendance à se réduire. « Cette analyse des coûts fixes et variables doit notamment permettre d’identifier les postes pour lesquels on peut faire des économies, détaille André Louis. On pense que l’externalisation constitue une dépense importante, mais pour certaines tâches comme la comptabilité, les ressources humaines ou encore l’IT, le dirigeant d’une PME a souvent intérêt à avoir recours à des prestataires externes, pour lui permettre de se concentrer une nouvelle fois sur son métier et sa stratégie. La digitalisation des processus est évidemment un moyen de gagner du temps. Un bon ERP lui permettra par exemple de suivre en temps réel ses dépenses, d’automatiser certaines tâches ou encore de gérer les stocks de marchandise… » Le temps et les ressources à disposition étant limités, l’entrepreneur doit bien s’entourer. « Mais attention, le fait de déléguer certaines missions ne veut pas dire que vous léguez également les responsabilités qui y sont , rappelle Laurent Muller. Le chef d’entreprise reste ‘on top of the process’.

COMMENT

DEVENIR UN ENTREPRENEUR PERFORMANT

Au mois d’octobre, Laurent Muller, managing partner de la Fiduciaire Muller & Associés, a publié un livre intitulé How Ernesto Ended Up Being A Successful Entrepreneur. La volonté de l’expert-comptable est de donner les clés pour piloter au mieux sa PME dans le monde d’aujourd’hui. « Personne ne sait exactement ce qu’est un entrepreneur, explique l’auteur. Il est l’actionnaire de l’entreprise, qui a investi de l’argent. Il est aussi le gérant, avec la responsabilité légale qui y est associée, mais sans être rémunéré pour cela. Enfin, il est salarié, avec une rémunération pour le travail accompli, même s’il a sans doute le statut d’indépendant. Cette distinction entre ces trois statuts doit permettre à l’entrepreneur de mieux piloter sa PME. À tout moment, il doit se demander si la décision qu’il prend est celle de l’actionnaire, du gérant ou du salarié. Il peut ainsi diviser sa journée, ou sa semaine, en tenant compte de ces différents statuts. Le matin il travaille sur un chantier, à midi il se pose pour réfléchir à sa stratégie et l’après-midi, il prend sa casquette d’actionnaire pour voir comment il peut créer de la valeur à long terme… Mais finalement, son rôle principal est de donner le cap. » Pour remplir pleinement ces différents rôles, l’entrepreneur doit se construire une expertise, tant dans son métier que dans la gestion de l’entreprise. « Si l’on reprend l’exemple du peintre, celui-ci se lance au départ d’un savoir-faire professionnel, acquis sur le terrain. Mais s’il veut prospérer, il va devoir acquérir de nouvelles compétences pour gérer ses équipes, ses stocks, ses chantiers, sa communication, etc. Il travaille à la fois ‘in the company’ et ‘on the company’. Il faut être conscient de ces deux niveaux pour pouvoir ensuite passer de l’un à l’autre et faire avancer son business. »

Obligations

S’il décide de déléguer sa comptabilité à une fiduciaire, cela ne veut pas dire qu’il ne doit plus s’intéresser à la finance d’entreprise, bien au contraire. Il doit rester vigilant, utiliser les informations à bon escient pour prendre les bonnes décisions, d’où l’importance des outils de pilotage. »

Suivre les bons indicateurs de performance

Grâce à la digitalisation des processus, l’entrepreneur peut aujourd’hui disposer d’une multitude d’indicateurs-clés de performance, ou key performance indicators (KPI). « La première étape est de bien choisir ces indicateurs, d’évaluer ceux qui ont le plus de répercussions pour l’activité de l’entreprise. Une nouvelle fois, ces outils sont là pour permettre de piloter au mieux sa PME. Ils sont un moyen et non une fin en soi », ajoute Laurent Muller. Ces indicateurs peuvent être de diverses natures : financiers, opérationnels, marketing ou encore liés à la gestion des ressources humaines. Au sein d’une PME, le dirigeant porte en effet plusieurs casquettes, à la fois présent sur le terrain, pour s’assurer de la qualité du travail ou des relations commerciales, au bureau, pour veiller à la bonne marche des affaires, ou en représentation. « Le dirigeant est au cœur du système. C’est à lui que revient de définir la vision à long terme, la stratégie. Ensuite, quelqu’un doit endosser le rôle de directeur financier pour gérer la trésorerie, veiller à l’optimisation des coûts et des marges, garder un œil sur les risques, détaille André Louis. Pour bien faire, il faut aussi disposer d’un responsable marketing et commercial, qui doit vendre pour générer des revenus, un responsable RH et un responsable de production… » Parfois, toutes ces casquettes sont portées par une seule et même personne.

L’épineuse gestion de la croissance Dans tout ce dédale de compétences à maîtriser, le chef d’entreprise ne doit pas rester seul. « S’il doit être en mesure de prendre des décisions quand cela s’impose, il est important qu’il prenne le temps d’échanger avec d’autres dirigeants, parce que les problématiques qu’il rencontre sont partagées par beaucoup d’entreprises  », ajoute Laurent Muller. Il est également nécessaire de pouvoir prendre du recul, de sortir la tête du guidon. Et même si tout va bien, que la croissance est au rendez-vous, et les clients

de plus en plus nombreux, l’entrepreneur rencontre souvent un autre défi, lié au financement de sa croissance. « Multiplier ses ventes, cela implique peut-être d’investir dans un nouvel outil de production, d’augmenter les stocks ou d’engager plus de personnel, ce qui requiert de nouveaux besoins de trésorerie et donc de financement, constate Laurent Molitor. Or, les jeunes sociétés peuvent être confrontées au refus des banques. Il faut alors se tourner vers d’autres solutions alternatives, comme le crowdfunding, le prêt participatif, les business angels ou vers l’État pour obtenir des aides. Un autre levier est encore de trouver des synergies avec une autre société afin de mettre en commun certaines ressources humaines, financières pour mener un projet à deux. »

À toutes ces questions liées à la conformité juridique et financière, d’autres sujets comme la RSE s’invitent à la table de toutes les entreprises, peu importe leur taille. « Parmi les nombreux risques auxquels sont confrontées les PME, celui de ne pas intégrer les critères environnementaux, sociaux et de bonne gouvernance (ESG) gagne en importance », relève André Louis. Les clients comme les fournisseurs attendent aujourd’hui d’une PME qu’elle apporte sa pierre à l’édifice d’un monde plus durable, tout en veillant à sa pérennité dans le temps.

Deuxième édition des Awards “Paperjam Brand Manager of the Year”. Il s’agira de récompenser les Brand Managers élus par leurs pairs dans 5 catégories : Institutionnel, Retail & Hospitality, Services, Place Financière, et Brand Manager of the Year. Une soirée festive réservée aux Brand Managers avec de nombreux échanges !

��:3� - 22:3� | Gotham - 14 Av. de la Faiencerie, Luxembourg-Limpertsberg

Le numérique, levier de performance

Comment le numérique contribue-t-il à l’amélioration de votre business ?

Éléments de réponse avec plusieurs dirigeants d’entreprise dans des secteurs divers.

VALÉRIE BEZIN

Administratrice

GreenClean Concept

La digitalisation a transformé GreenClean Concept en rendant nos opérations plus efficaces et en renforçant notre compétitivité. L’utilisation d’outils numériques nous a permis d’automatiser la gestion des factures, des plannings et des commandes, réduisant les erreurs humaines. La mise en place d’une application en ligne facilite la communication avec nos prestataires, qui peuvent suivre en temps réel les plannings, les congés et les heures de travail, garantissant une transparence immédiate et une meilleure organisation. Notre présence renforcée sur les réseaux sociaux et les moteurs de recherche nous permet d’attirer de nouveaux clients tout en fidélisant les existants grâce à une communication ciblée et engageante. L’analyse des données collectées nous aide à mieux comprendre les besoins. Le numérique est désormais au cœur de notre stratégie de croissance durable.

NATHALIE BREGER

Gérante administrative Breger Frères et fils

Nous sommes une petite entreprise familiale, avec 27 collaborateurs, spécialisée dans la vente d’outillage, de machines, moteurs, et dans la réparation, avec un magasin à Luxembourg et environ 200.000 articles disponibles en stock ou sur commande. En 2018, nous avons sollicité le programme Fit 4 Digital, notamment pour refondre notre site internet, bricolé à l’époque, pour améliorer la visibilité sur notre offre et proposer l’achat en ligne. Avec l’aide d’un prestataire, nous avons pu mettre en place une plateforme reprenant notre offre, mais facilitant aussi derrière le suivi des commandes et de l’administration. Pendant le Covid, notamment, beaucoup de ventes ont été réalisées via ce canal. Si la gestion et la mise à jour du site nécessitent du temps, c’est une vitrine importante, complémentaire au magasin physique.

ROMAIN MULLER

Gérant

Muller Pneus

Nous sommes une entreprise active dans le montage des pneus. Le numérique contribue aujourd’hui à proposer une expérience améliorée à nos clients et un meilleur suivi des opérations. Nous avons automatisé l’établissement des offres, les prises de commandes et de rendez-vous. En atelier, nous collectons les informations relatives à l’usure de pneus de nos clients grâce à un mesurage laser 3D et une caméra HD. Avant chaque saison, nous envoyons à nos clients un lien permettant de consulter ces données. S’il faut changer les pneus, une sélection de produits respectant les critères du véhicule est proposée. Il suffit alors de passer commande et de prendre rendez-vous. Cela permet d’éviter des problèmes de rupture de stock et des erreurs de commande. Grâce à cela, nous avons pu absorber une croissance de 20 % de l’activité sans avoir à augmenter l’équipe administrative.

Photos Muller Pneus, Breger Frères et fils et GreenClean Concept

Propos recueillis par SÉBASTIEN LAMBOTTE