paperJam management juillet aout 2009 by Maison Moderne

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RH & Formation

Agents of change

Duncan Roberts (text), Thomas Aubinet / Ingrid (illustration)

The warning signs are everywhere. Fresh studies conducted by the Luxembourg Professional Recruiters Association (LRPA), PricewaterhouseCoopers and Badenoch & Clark have all revealed that human resources managers are facing some of the biggest challenges posed by the crisis. Luxembourg is, after all, reliant on a limited intellectual talent pool and recruiting specialist competencies from abroad was key to the success of many enterprises. HR departments have, however, not escaped the universal budgetary restraints imposed by that majority of companies as they ride out the storm. A slump in recruitment – expected to fall by 57.7% according to the LRPA study – has forced HR managers to be creative. They have to juggle talent; moving personnel to the departments where they are most needed while ensuring that they are not only trained in the new skills they require but also that they are motivated.

Illuminate decisions Because maintaining motivation so that a company can retain its premier talent is another significant challenge faced by HR managers. In an article published on FT.com on 25 May, Stefan Stern calls this challenge “how to manage the clever

squad”. He cites Professor Gareth Jones from the London Business School who says that “clever, creative people want to go to work and have fun, they don’t like gloomy workplaces.” Jones and his co-author, LBS professor Rob Goffe, argue that while clever people are often difficult to manage, they do bring “disproportionate value” to an enterprise. They also need “a high degree of organisational protection.” Which is good news for those HR managers who are using the crisis to rethink the way their department contributes to the company. They are reassessing the importance of transparent communication within an organisation as a way of reassuring employees about the future. They are prioritising training and agility to ensure the organisation fully exploits its human capital potential. And most importantly perhaps, they are being proactive in strategic planning for the short- and medium-term future, providing the sort of information that can, in the words of PwC’s Vinciane Istace, illuminate the decisions top management have to take. More than ever, HR managers have the ear not only of employees but also of managers and CEOs – the best are trusted by both sides. They have acknowledged their role in organisational transformation – in other words, HR managers are becoming real agents of change.

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4 sommaire

sommaire paperjam | Juillet-Août 2009 | management

120 Index 118 Mon

Bureau

117 Agenda 116 paperJam

Edito

Sommaire

Business Club Club

114 Economist

108 Case

Study Ressources Humaines

100 Interview

Communication

Dossier

Technologies

Immobilier

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5 sommaire

ressources humaines 9

Survey

HR’s role in organisational transformation 10

Human Resources

DISC delivers added value 12

communication 29

Pour L’Auto-rÉgulation 30 Série: Responsables Marketing & Communication (9)

Georges Bock

Salon

Storage & Security Forum 46

Série: Les directeurs IT (10)

Bernard Simon 50

Products

new on the market 52

Portrait IT – Rudy Hemeleers

«De grands projets sont à venir…»

Conference

Behavioural analysis and HR management 14

Université du Luxembourg

Une approche nouvelle du luxembourgeois 15

Conférence

GÉrer les talents 16

Série: Les DRH à la loupe (10)

Sandrine Louis

Communication

les dernières campagnes 34

Publication

City Magazine v. 2.0

immobilier 55

technologies 37

ICT

signed, sealed, delivered! 20

Carrières

départs, arrivées, promotions,... 24 Série: Les professionnels du recrutement (4) – Gwladys Costant

«Le business model est clairement orientÉ vers le qualitatif» 26

Happy Birthday!

les anniversaires de JUIllet, août et septembre

Ultimate makeover

La derniÈre ligne droite 40

Office Space

for the greater good? 56

Workspace

Priorité aux clients ou aux salariés? 58

paperJam Business Club

Workspace et stratÉgie

Grand Prix paperJam

à vos projets! 42

Télécoms

Wireless wednesday 44

Com-IT

psf: Past, present, future

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7 sommaire

dossier 60

Rh & formation

Le capital humain constitue la clé du succès de toute entreprise. Les recruteurs et gestionnaires de ressources humaines doivent avoir autant pour objectif d’attirer que de garder et d’exploiter pleinement le potentiel intellectuel des talents disponibles. Mais la crise a contraint de nombreuses entreprises à repenser leur stratégie RH et à adapter leur programme de réduction des coûts. Quel impact sur la politique de recrutement, les promotions internes au sein des entreprises et leur approche de la formation du personnel?

interview Robert Garcia

100

«Il faut rapprocher la culture de la réalité sociale»

mon bureau Charles-Louis Ackermann Président d’Accumalux 118

case study L’externalisation des fonctions de digital printing est-elle aussi rentable pour les établissements financiers de plus petite taille? 108

Cinq experts répondent.

economist club à l’aube d’une nouvelle Ère protectionniste? 114

Par Fernand Grulms, président-fondateur de l’Economist Club Luxembourg

agenda

PAPERJAM juillet-août 2009 éCONOMIE & FINANCE

Séminaires, conférences, tables rondes...

Juillet-Août 2009 | économie & finance

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Le sag

Norbert becker www.paperjam.lu

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Dans le cahier «Économie & Finance» de cette édition, retrouvez toute l’actualité du Luxembourg, des entreprises, de la Place financière, de l’industrie et de la Grande Région. En cover: Norbert Becker, co-fondateur et président du conseil d’administration d’Atoz, devenu en l’espace de cinq ans le plus important cabinet fiscal du Luxembourg.

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ressources humaines role in organisational transformation | 10 Human Resources DISC delivers added value 12 Conference Behavioural analysis and HR management | 14 Université du Luxembourg Une approche nouvelle du luxembourgeois 15 Conférence Gérer les talents | 16 Série: Les DRH à la loupe (10) Sandrine Louis | 20 Mouvements carrières 24 Série: Les professionnels du recrutement (4) – Gwladys Costant «Le business model est clairement orientÉ vers le qualitatif» 26 happy Birthday 9

Survey HR’s

120 Index 118 Mon

Bureau

117 Agenda 116

Edito

Sommaire

paperJam Business Club 114 Economist Club

Case Study

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Ressources Humaines

Interview

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Communication

Dossier

Technologies

Immobilier

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9 ressources humaines

Award

Manpower

Pour la quatrième année, Dexia BIL organise, en collaboration avec PricewaterhouseCoopers et paperJam, le Woman Business Manager of the Year Award. Doté de 10.000 euros, à investir dans un projet défini par les candidates elles-mêmes, ce prix récompensera une femme cadre dirigeante ou cheffe d’entreprise ayant contribué au développement d’une entreprise implantée au Luxembourg. Betty Fontaine (Brasserie Simon, photo) avait été la lauréate 2008. Les dossiers de candidature doivent être déposés avant le 30 septembre, la remise des récompenses étant prévue fin 2009.

Après avoir eu à digérer le départ de sa directrice historique Liliane Adam, Manpower s’est engagé dans une politique d’accroissement de sa qualité de prestation. Ainsi, son agence Horeca/ Médicale-paramédicale de Luxembourg se pose-t-elle en agence pilote, avec la mise en place d’une formation HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) permettant aux intérimaires de faire face aux exigences d’hygiène et de sécurité des entreprises où ils sont délégués.

Photo: Etienne Delorme (archives paperJam)

Les femmes À l’honneur

Agence pilote

www.dexia-bil.lu

C’est, dans le cadre de la deuxième saison du paperJam Business Club, le nombre de projets de gestion de ressources humaines récompensés par un jury d’experts indépendant. Plus qu’un simple trophée supplémentaire, ce Grand Prix paperJam a pour ambition de promouvoir l’excellence dans les bonnes pratiques RH. La proclamation du palmarès aura lieu le 1er juillet 2010.

ines a m hu .tv

r c e s t paperjam tronique u o s c res .lu e r éle

d e s p a p e r j a m n e ws l e t t e é t i l tua otre r sur

L’acjour le jouredi dans n · Au que vend a · Ch

Survey

“Creating a snapshot of the situation,” Bernard Dubois (PwC)

HR’s role in organisational transformation The latest version of the Luxembourg Human Capital Survey has incorporated results from 43 Luxembourg enterprises from different sectors employing a total of some 28,000 staff. The 2008-09 edition is the fourth such study published by PricewaterhouseCoopers Luxembourg. “It is the only representative survey in Luxembourg,” says Bernard Dubois, Partner at PwC in charge of human resources. “We are trying to create a snapshot of the situation by establishing key trends.” While the disappearance of recruitment from the top five priorities of HR managers is hardly surprising, Dubois warns that companies who impose a hiring freeze run the risk of making the same mistakes as those that followed a similar strategy after the 2002 and 2003 downturn. When they started to recruit again following recovery, everyone was seeking young talent

Photo: Fabrizio Maltese

The bi-annual Luxembourg Human Capital Survey was unveiled this month.

with three or four years experience. But because they had not been hiring during the bad times, people with that amount of experience were thin on the ground and that drove up starting salaries. The priority has now shifted to training preparation for the upturn. Although the number of hours dedicated on average to employees has been declining steadily since 2002, expenditure on training has not fallen at the same rate. This suggests that more paperjam | Juillet-Août 2009 | management

importance is being placed on the quality of training. Dubois says that while many questions remain open – for instance less than half of the HR departments surveyed employed using competency models – it is clear that HR managers in Luxembourg are helping companies lead the way and preparing people for economic recovery. “HR managers have acknowledged the importance of being an actor in organisational transformation,” Dubois concludes. D. R.

10 ressources humaines

Human Resources

DISC delivers added value

HR managers seeking to create balanced teams in the workplace are turning to the DISC assessment language to find employees with complementary behavioural patterns.

Duncan Roberts (text), Olivier Minaire (photo)

A paperJam Business Club presentation at the Château Septfontaines on 12 May examined the system and heard first-hand testimony of the success of DISC when applied in the workplace. But first Véronique Degbomont, HR Services Manager at SD Worx Luxembourg, enlightened the audience to the origins of DISC. Degbomont used a quote from Benjamin Franklin to illustrate the difficulty many people have in assessing their own behaviour – especially when it comes to management and leadership. “There are three things extremely hard: steel, a diamond, and to know one’s self.” And behaviour, says Degbomont, is often key to success.

Strengths and weaknesses DISC assessment is based on the pioneering work of William Moulton Marston and categorises behaviour into four patterns that make up the DISC acronym: dominance, influence, steadiness, compliance. In the modern DISC model, these types of behaviour are assigned different colours. Via means of a questionnaire, these patterns can be assessed in individuals as being either high or low when displaying conscious, or “masked”, as Degbomont puts it, behaviour and also when the individual is under pressure and has to react spontaneously – their more “natural” behaviour pattern. Degbomont insists that there are no right or wrong answers and that the results will be unique for each and every individual. “It is essential that we understand our own strengths and weaknesses,” she says. The results can be used to judge not only suitability for different types of work, but also whether an individual will fit in with other members of a particular team – there will be certain conflicts between different styles of behaviour, after all. And knowing another person’s style of behaviour can often be the key to communication. If a person interacts with another in a manner that is totally incompatible with their own style, they will often lock out that other person, and the reverse is also true. As Judy Suiter of Competitive Edge, the US partner of Luxembourg DISC assessment company Lilith Project, explains: “To be successful in business today, it’s not enough to be talented, to have great technical skills. You must master the art of interpersonal relationships.”

“It is essential that we understand our own strengths and weaknesses” Véronique Degbomont (SD Worx)

Vicky Dentzer, head of Human Resources at Cargolux, says that her department has been using DISC as an analysis tool since 2001. Initially it was only used to measure behaviour patterns for new job candidates. More recently Dentzer and her colleagues have been using the entire range of analytic tools offered by DISC to measure values and environmental comportment across the range of employees, which has helped them in promotions and internal transfers. Cargolux has undertaken some 800 DISC analyses, and the results have been viewed positively within the company. Indeed, Dentzer has witnessed a significant decline in staff turnover as the right candidates are being matched with the right job more often. “Before we were seen as a purely administrative department, but now we have shown that HR can provide real added value,” says Dentzer. On a personal level, Dentzer has noticed that after discussing the results of their DISC analysis with the subject the candidates are often surprised at the results that can be achieved by asking just a few questions. “They understand their

position better – even those who don’t get the job – and 99% are happy with the results,” she says. At the Ministry of Equal Opportunities, Maddy Mülheims also reported positive reactions to the DISC method. “It can be used to advise people how to adapt their style to their position, which is essential for managing a team.” It is now being offered to candidates applying for jobs across all ministries and departments in the civil service. Mülheims is convinced the tools DISC offers are useful for creating a good team, but says that those in management positions need to learn how to take advantage of the DISC results they are provided with. To this end the Ministry of Equal Opportunities has asked the national institute for public administration to hold meetings to raise awareness of the DISC method and to also introduce training courses in its implementation. See the full interviews with Véronique Degbomont, Vicky Dentzer and Maddy Mülheims at: www.paperjam.tv

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12 Ressources Humaines

Conference

Behavioural analysis and HR management Guests at a paperJam Business Club event at the Château Septfontaines on 12 May learned about DISC behavioural assessment and its application in HR.

Caroline Ivascu (ministère de l’Emploi)

Olivier Minaire (photos)

Sandra Sidon (Lakehouse)

Jeanny Schroeder and Christiane Hoffmann (Lilith Project)

Véronique Degbomont (SD Worx), Maddy Mülheims (ministère de l’Egalité des Chances), Dominique Schmit (Soludec) and Christiane Hoffmann (Lilith Project)

Vicky Dentzer (Cargolux Airlines International)

Maddy Mülheims (ministère de l’Egalité des Chances) Sonia Rucquoy (Randstad) and Olivier Roth (The Bank of New York Mellon) Nicolas Ries (AIMS Luxembourg) and Alain Berland (Job Partner Luxembourg)

See all the pictures at: www.paperjam.lu

Séverine Schwander, Véronique Degbomont and Thierry Vanbever (SD Worx)

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CY CMY

14 ressources humaines

Université du Luxembourg

Une approche nouvelle du luxembourgeois Le master en langues, cultures, médias − Lëtzebuerger Studien embrasse toute la réalité sociale, culturelle et multilingue du Luxembourg.

Marc Vandermeir (texte), Luc Deflorenne (photo)

«Les inscriptions seront ouvertes au 1er juin, mais ce nouveau master suscite déjà beaucoup d’intérêt auprès de personnes susceptibles de donner des cours en langue luxembourgeoise», indique d’emblée le Dr Mélanie Wagner, en présentant le dernier-né des masters de l’Université du Luxembourg, le master en langues, cultures, médias − Lëtzebuerger Studien. Un diplôme orienté vers la recherche et qui est aussi une première puisque, jusqu’à présent, ce type d’études n’existait pas au Luxembourg. L’intitulé de cette nouvelle formation marque bien son ampleur. Car il ne s’agit pas de la seule langue luxembourgeoise. C’est en fait toute la réalité sociale, culturelle et multilingue du pays qui est ici embrassée. «Nous nous centrons sur la situation luxembourgeoise et la langue luxembourgeoise – pas seulement dans son volet littérature, mais aussi sa grammaire et son orthographe – mais sans oublier que nous sommes ancrés dans la Grande Région, explique Mélanie Wagner. Les différents cours et modules s’attacheront à notre multilinguisme, au choix des langues par les gens et les institutions, à savoir qui, dans notre pays, est à l’aise avec quelle langue. Quel choix de langue(s) les gens font-ils pour communiquer à la maison, au travail, dans leurs loisirs, etc.» Sans oublier les médias, qui sont évidemment un vecteur important de notre réalité sociale. Une manière nouvelle, donc, d’étudier comment notre société gère le multilinguisme.

Trois pôles D’où les trois pôles de ce nouveau master: «études luxembourgeoises» pour la structure de la langue de Dicks et sa cohabitation avec les autres; «sciences littéraires et culturelles» pour l’analyse de la littérature dans les trois langues et l’histoire de la culture luxembourgeoise; «sciences des médias», avec leur sémantique et leur rôle de médiateur culturel. «Lorsqu’on parle de littérature luxembourgeoise, il ne s’agit donc pas seulement de celle écrite dans notre langue, mais aussi de la litté-

«Les différents cours et modules s’attacheront à notre multilinguisme, au choix des langues par les gens et les institutions» Mélanie Wagner (Université du Luxembourg)

rature française et allemande écrite au Luxembourg, souligne Mme Wagner. Car beaucoup d’auteurs écrivent au Luxembourg et pas seulement en luxembourgeois. Cela concerne aussi le théâtre, le cinéma, etc.» Le tout se complète par la possibilité d’options en histoire et géographie, axées sur le phénomène migratoire et les aspects comparatifs qui permettent de brosser un portrait tout en nuances des comportements dans le pays. Quant aux débouchés, ils sont nombreux, remarque Mélanie Wagner. «Bien sûr d’abord l’enseignement, puisque nous assurons toute la formation requise pour pouvoir accéder au poste de ‘professeur de langue luxembourgeoise’ dans les lycées.» Le cadre légal de cette innovation mémorable dans le système de formation luxembourgeois a en effet

été approuvé par le vote de la loi du 7 mai 2009. «Mais notre master s’adresse tout autant à ceux, nombreux, qui désirent travailler dans les secteurs culturel et des médias, eux-mêmes profondément impliqués dans le multilinguisme et la multiculturalité de notre pays.» Vingt candidats seront retenus pour la première rentrée, à l’automne. La sélection ne se fait pas sur examen d’entrée, mais à partir d’un dossier qui doit contenir notamment une lettre de motivation en luxembourgeois. Pour se présenter, les candidats doivent disposer d’un bachelor en philologie, soit en sciences des médias, soit en sciences de la culture. Les cours et séminaires seront donnés, pour moitié, en langue luxembourgeoise et, pour moitié, en langues allemande et française.

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15 Ressources Humaines

Conférence

GÉrer les talents Session «Lighthouse» organisée par Hudson Luxembourg, le 12 mai dernier, au Novotel Centre, où secteurs public et privé ont pu échanger leurs savoir-faire et leurs meilleures pratiques en matière de gestion des talents.

Viviane Harnois (ABN Amro)

Etienne Delorme (photos)

Roger Hartmann (Ernst & Young Luxembourg)

Yvonne O’Reilly (State Street Bank)

Els-Katrien Renard (Hudson Luxembourg)

Michael Mrozinski (Groupe Saint-Paul)

Emile Lugten (EFA)

Alain Oestreicher (BCL)

John Speed (Cour des comptes européenne)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Petra Silber (HSBC)

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16 ressources humaines

Série: Les DRH à la loupe (10)

Sandrine Louis

Responsable Ressources Humaines, Compagnie de Banque Privée

ment e g n prolo embre e l i n n’est n, ni un m sonnel» H R D er o «Un a directi ion du p t l de a déléga l de

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17 ressources humaines

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent/Wide (photos)

Madame Louis, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui? «La Compagnie de Banque Privée est une société jeune et en fort développement, puisqu’elle n’a démarré son activité que depuis mai 2007. Aujourd’hui, elle se situe encore dans la phase de mise en place du processus de ressources humaines. Son grand défi pour 2009 consiste à clôturer cette première phase, surtout au niveau du plan de formation. Ceci fait, la Compagnie de Banque Privée va pouvoir se plonger dans la phase d’optimisation de certains processus pour faciliter et simplifier la vie des collaborateurs et managers. La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre fonction/métier? «Non. Malgré une crise financière, puis économique globale, la CBP se porte bien. Les collaborateurs sont informés des résultats de la banque deux fois par an et le comité de direction n’hésite pas à prévoir des communications internes lorsque l’actualité l’exige. Cette politique de communication interne, couplée aux bons résultats de la banque, permet de maintenir un niveau d’implication et de sérénité élevé. Notre business plan prévoit un développement stable et progressif de la banque. La politique de recrutement est jusqu’ici conforme à ce business plan. En revanche, si la crise impacte peu l’organisation dans son ensemble, elle engendre parfois des situations extra-professionnelles plus délicates. Je suis donc davantage attentive à la situation personnelle des collaborateurs. Ils savent que ma porte est toujours ouverte en cas de besoin. Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours de ces vingt dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier de DRH? «Avant, il n’était pas rare de faire toute sa carrière au sein d’une même société. Actuellement, c’est surtout possible dans les grandes sociétés qui ont les moyens d’offrir des opportunités de mobilité interne. Pour les PME, cette évolution interne est

moins évidente. Aujourd’hui, on constate une multiplication des expériences professionnelles et des employeurs dans les CV. Cela modifie le profil des collaborateurs et démontre toute l’importance de la fidélisation. Plusieurs facteurs annoncent l’évolution du métier. Tout d’abord, face à une plus forte mobilité, il faut pouvoir assurer la transmission des compétences et la succession au sein de la société. Ensuite, les ressources humaines ont un réel rôle à jouer pour favoriser un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Il y a une volonté de plus en plus marquée dans notre société pour me permettre de jouer ce rôle. Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière? «On ne peut pas parler véritablement de tendances en la matière au sein de la banque. La politique de la CBP est de payer les collaborateurs à la hauteur des attentes que l’on a d’eux. Pour certains collaborateurs, les commerciaux de la banque notamment, une partie de la rémunération est variable et dépend de leurs résultats. En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière? «La Compagnie de Banque Privée est une entreprise jeune avec une réelle attractivité. Je reçois encore tous les jours des candidatures spontanées, dont certaines d’excellente qualité. Cela étant, comme partout ailleurs, il est difficile de recruter les profils très spécifiques. Autre atout lié à notre jeunesse: nous n’avons pas encore réellement besoin de politique de rétention. La majorité des collaborateurs sont très impliqués dans la banque, car ils ont personnellement contribué à la création et au développement de leur service. C’est très motivant, mais ce n’est possible que parce qu’il y a la volonté de bien-être des collaborateurs au sens premier du terme. Quelles sont les attentes de vos salariés en ce qui concerne le développement de leurs compétences? «Ici encore, nous sommes dans la phase de mise en place. Pour être directement opérationnelle, la CBP ne s’est entourée que de professionnels confirmés lors de son lancement.

Pour le moment, la priorité est de permettre d’accéder aux formations obligatoires et/ou indispensables au bon fonctionnement de la société. Quel est le degré d’adhésion des salariés à l’exercice d’appréciation des compétences? Et celui des managers? «Il y a la volonté des collaborateurs et des managers d’établir une bonne communication entre eux, de prévoir des moments d’échanges et de feedback. La taille actuelle de la structure nous permet de le faire de manière spontanée et de ne pas attendre un exercice officiel une fois par an. Cependant, la convention collective conseille fortement l’officialisation d’un tel exercice, ce que nous allons faire prochainement pour les collaborateurs conventionnés et à la demande pour les autres. En la matière, il est inutile de forcer cet exercice s’il n’y a pas de souhaits des parties. Il deviendrait contreproductif, car il peut alors générer un sentiment de frustration et de perte de temps. Quelle est votre définition du terme ‘qualité de vie’ (ou ‘bien-être’) au travail? «Tout d’abord, il faut aimer son métier et se sentir bien dans sa fonction. Il est important pour un collaborateur de se sentir soutenu et aidé par les moyens qu’offre l’employeur dans la réalisation de ses fonctions. Vient ensuite l’importance de travailler dans un environnement agréable et d’apprécier ses collègues. Le bien-être est une notion personnelle. Les ressources humaines peuvent y contribuer, mais elles n’en ont évidemment pas la maîtrise. A propos de l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place? «Suite aux dernières élections sociales, nous venons d’élire notre déléguée à l’égalité des chances. Nous sommes donc occupés à analyser le champ d’action sur ce point. Cela étant précisé, la banque ne s’impose aucun quota. Sa priorité est et reste de recruter le meilleur profil en fonction des postes à pourvoir, sans a priori sur le candidat, son sexe, ses origines ou tout autre facteur sans lien avec sa fonction. En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contri-

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18 ressources humaines

Fondée en mai 2007, la Compagnie de Banque Privée a toujours occupé les mêmes locaux à Strassen. Elle emploie, aujourd’hui, 76 personnes.

Elle vient aussi de Dexia BIL… Diplômée de l’Institut des Hautes Etudes des Communications Sociales (I.H.E.C.S.), section Publicité, et titulaire d’une licence en communications sociales et appliquées, Sandrine Louis, 35 ans, a assez rapidement intégré le milieu professionnel des ressources humaines. D’abord en tant que consultante intérim pour le district de Namur chez Adecco, puis consultante en recrutement chez DIP Consulting à Bruxelles. Ce n’est qu’en 2002 qu’elle découvre le milieu bancaire et financier, avec une première expérience d’un an en CDD chez Dexia Life & Pensions (Luxembourg), puis l’arrivée au sein du département RH de Dexia BIL où elle occupe pendant plus de quatre ans la fonction de business partner, en charge, notamment, du conseil en matière d’élaboration des politiques RH propres aux lignes de métier de la banque et du conseil et médiation dans le cadre de la gestion de conflits. Dans la foulée de Marc Hoffmann, alors président du comité de direction de Dexia BIL, qui quitta ses fonctions pour se lancer dans l’aventure CBP, Sandrine Louis rejoint la Compagnie de Banque Privée en décembre 2007 pour élaborer et mettre en place la politique RH de la banque. J.-M.G.

buent-elles à l’image de marque de l’entreprise? «Lors des entretiens de recrutement, les ressources humaines reflètent l’image de marque de la société, en expliquant clairement ce que peut offrir la société. En mettant en valeur sa philosophie et en soutenant la politique de la société, les ressources humaines peuvent accentuer l’image de marque de la société. Pour être crédibles, les arguments les plus percutants annoncés à l’extérieur de la banque doivent correspondre à une réalité en interne. Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier de DRH? Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «Un grand atout spécifique à la fonction est d’être proche de l’ensemble du personnel de la société, collaborateurs et direction. Cette situation intermédiaire peut également présenter des difficultés. Ainsi, je dois toujours faire comprendre que je ne suis ni le prolongement de la direction, ni un membre de la délégation du personnel. Si cela n’est pas compris, on peut assister rapidement à une prise de distance des collaborateurs vis-à-vis des ressources humai-

nes. Il convient, à tous les niveaux, d’instaurer une relation de confiance. C’est donc un poste qui exige certaines qualités, notamment en matière de communication interpersonnelle. Ecoute, empathie, communication, positive attitude et pragmatisme sont les clés de ressources humaines efficaces. Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces? «Je leur dirais tout d’abord qu’il est très instructif de commencer sa carrière dans une autre fonction. Une ou plusieurs expériences à d’autres fonctions permettent de comprendre les attentes d’un collaborateur et d’un manager. Ensuite, je les inviterais à la patience et à vouloir construire un projet sur le long terme. Il faut se donner le temps d’installer la confiance, ce qui passe tout d’abord par la volonté d’aider et de faciliter la vie des collaborateurs et managers. La banque doit se sentir soutenue par les ressources humaines, pas freinée par elles. C’est uniquement sur cette base que l’on peut proposer des idées nouvelles et entamer une évolution progressive et crédible des ressources humaines.»

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Good art may be abstract. Good training should not.

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20 ressources humaines

Mouvements

six nouveaux partners chez Deloitte

CARRIÈRES Un départ? Une arrivée? Une promotion? Votre actualité nous intéresse! Envoyez votre biographie et une photo à press@paperjam.lu. L’information sera alors relayée sur l’ensemble de nos supports: sur le site www.paperjam.lu, dans la newsletter électronique hebdomadaire du vendredi et dans le magazine. Créez ou actualisez gratuitement votre biographie sur www.index.lu et rejoignez plus de 950 décideurs qui y sont déjà inscrits.

Depuis le 1er juin, Robert Agé de 41 ans, Nicolas Rasson Brimeyer est associé au sein de est le nouveau human resourFideos, (domiciliation et admices manager d’ING Luxemnistration centrale de fonds bourg. Entré au sein du groupe immobiliers et de capital-invesen 1994, il y a toujours occupé tissement). Agé de 37 ans, il des fonctions dans les ressourétait depuis 2003 responsable en conseil private equity chez Ernst&Young. Il aura désormais en ces humaines. Il a été, depuis 2001, successivement charge, plus particulièrement, la filiale Fideos head of learning & development, head of HR services Financial Services (administration centrale de fonds et head of HR operations, pension and finance. structurés domiciliés au Luxembourg).

Agé de 32 ans, Régis Luttmann a rejoint l’équipe de Jones Lang LaSalle à Luxembourg en tant que key account manager letting & sales. Après avoir travaillé trois ans chez BNP Paribas Immobilier en France, en tant que consultant bureaux & activité, location et vente, il avait rejoint Realcorp en 2007 en tant qu’account manager toutes surfaces.

Elisabeth Layer, 35 ans, chez Deloitte depuis 2005, a été nommée audit partner. Son activité est principalement centrée sur le secteur financier luxembourgeois. Nick Tabone, 33 ans, chez Deloitte depuis 2005, a été promu audit partner. Il est spécialisé dans l’audit de structures de private equity et véhicules d’investissement. Agé de 34 ans, Laurent Berliner a été promu consulting & financial advisory partner. Arrivé en 1998 chez Deloitte, il supervise actuellement la ligne de services d’audit interne et risques opérationnels. Expert en missions de conseil à caractère stratégique notamment dans le secteur des fonds d’investissement, Benjamin Collette, 34 ans (chez Deloitte depuis 2006), a été promu consulting & financial advisory partner. Michael JJ Martin, 39 ans (chez Deloitte depuis trois ans), est désormais consulting & financial advisory partner. Il dirige l’activité forensic et antiblanchiment et est, en outre, spécialisé en liquidation de sociétés (OPC et holdings notamment).

David Gomez a été nommé directeur de production de l’usine Goodyear au Luxembourg. Il succède à L’étude d’avocats Molitor, Fisch John Jentgen, en place depuis 2000, qui a pris sa & Associés s’adjoint l’exper- retraite. Natif du Venezuela, M. Gomez avait rejoint tise de Cédric Kuechler, 28 ans. le groupe Goodyear à Akron en 1984, en tant que Diplômé en droit des affaires staff engineer. Il a ensuite occupé plusieurs postes franco-allemand (Université Paris- dans des sites de production au Mexique, aux EtatsX Nanterre) et titulaire d’un Unis, au Brésil, au Venezuela et en Colombie. Il est master en droit privé (Université de Montpellier), arrivé en Europe en 1999, d’abord en Slovénie. Il il est également inscrit au barreau de Versailles et a occupait, depuis 2000, la direction des deux usines travaillé dans plusieurs cabinets franco-allemands. françaises d’Amiens. 2409_TT_bannerPPJ:Mise en page 1 13/03/09 11:41 Page 1

Stéphane Tilkin, 34 ans (chez Deloitte depuis cinq ans), a été promu tax partner. Il est spécialisé en M&A, notamment tax-planning transfrontalier, pour une clientèle anglaise, australienne et canadienne.

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paperjam | Juillet-Août 2009 | management

L’information concernant Marie Junius, nouveau counsel chez Allen&Overy, publiée dans notre dernière édition, pouvait prêter à confusion. Son expérience n’est pas limitée aux seules cinq années passées chez Clifford Chance. Il faut y ajouter les trois années passées chez Allen & Overy depuis 2005.

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ATTRACT

SELECT

Vous ne trouvez pas suffisamment de candidats en utilisant les canaux de recrutement traditionnels ?

Vous voudriez faire une croix sur les hypothèses dans vos procédures de sélection ?

Vous devez investir trop de temps et d’argent dans vos recrutements ?

Vous observez une importante érosion du personnel dans l’année qui suit son engagement ?

ENGAGE

DEVELOP

LET’S TALK

Vos collaborateurs à haut potentiel quittent l’entreprise ?

Vous ne trouvez pas de successeurs pour les positions-clés ?

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02-12-2008 12:19:50

22 ressources humaines

Juriste français, spécialisé en droit allemand, Mathieu Richard, 28 ans, a rejoint l’étude d’avocats Molitor, Fisch & Associés pour renforcer les départements de droit bancaire et financier et de droit du Travail. Diplômé en droit (faculté de droit de Lille et institut européen de la Sarre), il a enseigné le droit privé français au Centre juridique francoallemand à Saarbruck. Ca bouge à la tête de MDO Services. Reinhard Krafft a ainsi rejoint le conseil d’administration du groupe et a été désigné en tant que successeur de Patrick Zurstrassen aux postes de président du comité de direction et d’administrateur délégué. Agé de 44 ans, il affiche plus de dix ans d’expérience en matière de risk management, investment management et corporate governance, acquis auprès de Dresdner Bank à Francfort et Munich, puis Sal. Oppenheim à Cologne et Luxembourg, où il fut co-head of asset management. Patrick Zurstrassen, lui, a été nommé à la présidence du conseil d’administration. La vice-présidence est désormais assurée par Marie-Jeanne Chèvremont.

Collaborateur de la première heure de Mike Koedinger Editions, en tant que rédacteur en chef adjoint pour le Guide du Multimédia à Luxembourg en 1996, François Altwies, 39 ans, rejoint la régie Tempo. Fort de dix ans d’expérience dans la conception et la réalisation de projets ICT (il avait, entre autres, créé sa propre structure de production multimédia XYZ Productions) et spécialiste des réseaux professionnels (fondateur de FirstTuesday), il se consacrera au développement de l’activité paperJam Business Club et, en particulier, à la mise en place du Top 10 paperJam ICT (voir aussi page 40).

Après cinq ans passés chez Audiovision en tant que project manager, Pierre Guersing, 32 ans, a intégré l’équipe de Media65 Europe en tant que media producer. Il sera en charge de la réalisation des films/vidéos, animations 3D et créations graphiques, et assurera également la production des bandes sonores et autres signatures musicales proposées par la société.

GP3 Groupe Conseil a nommé Francis Absil, 62 ans, au poste de directeur commercial pour l’Europe, où il sera plus particulièrement en charge du développement des affaires pour les pays francophones européens (Belux, France et Suisse). Depuis 2005, il était directeur de EASI Resources, après avoir été, pendant six ans, directeur commercial du groupe Promotic.

A 35 ans, Jérome Schaack vient de renforcer l’équipe de DTZ en tant qu’account manager après avoir occupé la même fonction pendant deux ans chez Jones Lang Lasalle.

Le nouveau chief executive officer d’UBS Luxembourg, successeur de José Sierdo (reparti à Zurich), s’appelle Andreas Przewloka. Agé de 43 ans, ce docteur en… physique a longtemps travaillé chez Accenture, avant de rejoindre UBS en 2004. Il y fut successivement business sector head of IT International North Western Regions puis regional chief operations officer (RCOO) for Europe North & East, dans la ligne de métier wealth management & business banking.

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Anne Wiel, 33 ans (ex-IEE), a rejoint Jones Lang LaSalle au poste d’assistante du directeur général et du département Agency. Delphine Amand, 27 ans, a rejoint le cabinet d’avocats Wildgen, Partners in Law en tant qu’assistante marketing. Dimension Data Financial Services renforce son équipe contract management avec Natalia Koroblewska, 23 ans (ex-Thomas & Piron), au poste de junior customer service assistant. Frederic Dupeux, 23 ans (ex- MAAF et EDF), intègre l’équipe des managed services de Dimension Data au poste de junior security engineer. Sophie Gosset, 34 ans, responsable du département exportation d’un grand groupe américain pendant dix ans en France, a rejoint l’équipe de Manpower en qualité de responsable d’agence Horeca/Médical – Paramédical. Laurence Ponchaut, 38 ans (ex-Clearstream, PricewaterhouseCoopers et ArcelorMittal) a créé Distinct Communication, société de conseil en communication stratégique et transition management. Tamara Santbergen, 29 ans (ex-GN Netcom Benelux), a été nommée marketing manager Benelux chez Mio Technology (systèmes de navigation portables). Agée de 39 ans, Alice Gerval rejoint Molitor, Fisch & Associés, avocats à la Cour, en qualité de human resources manager. Elle était, auparavant, assistante de direction et responsable des ressources humaines au Mercure Grand Hôtel Alfa Luxembourg.

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24 Ressources humaines

Série: Les professionnels du recrutement (4) – Gwladys Costant

« Le business model est clairement orientÉ vers le qualitatif » Jeune, dynamique et engagée, Gwladys Costant, country manager de ProfilerConsulting, a toutes les cartes en main pour marquer de son empreinte le secteur du recrutement luxembourgeois. Aussi met-elle en avant une approche fondée sur des valeurs, seule à même d’être performante dans le secteur du recrutement également touché par la crise.

Jean-Marc Streit (texte), Francesca Gilibert (photo)

Une ascension sans accroc Tout commence dans un «no man’s land» meusien du côté de Saint-Mihiel. Gwladys Costant fait alors ses premières armes au sein du département RH de la société Huntsman, fabricant de colorants et de pigments. Huit mois plus tard, elle se voit offrir l’opportunité de poursuivre sa carrière, toujours pour Huntsman, mais sous le soleil barcelonais cette fois. En 2002, elle rejoint le cabinet de recrutement Robert Walters, qui cherche alors à se développer au Grand-Duché. Seulement deux printemps plus tard, elle prend les rênes de Robert Walters Luxembourg et gère une équipe d’une dizaine de personnes. En octobre 2007, sa soif d’entreprendre l’amène à créer ProfilerConsulting, en partenariat avec quelques collègues de son ancienne société. Une nouvelle histoire commence…

ness model est clairement orienté vers le qualitatif», constate la country manager de ProfilerConsulting. Au grand dam de certains acteurs du marché qui doivent se remettre en question ou disparaître…

Un retour aux valeurs La morosité économique actuelle aura donc un effet de consolidation des acteurs du recrutement. «Les cabinets ayant un business model inadapté ou n’en ayant pas du tout, risquent d’avoir de sérieuses difficultés à survivre», entrevoit Gwladys Costant. La période est donc à la création de valeurs et à la confiance. Si dorénavant la tendance n’est plus à l’embauche tous azimuts et si les acteurs du recrutement constatent un allongement notable des processus, les cabinets se doivent d’apporter des services complémentaires et une valeur ajoutée à leurs activités. «De notre côté, conclut Gwladys Costant, nous avons toujours tablé sur la qualité en mettant en avant nos valeurs de travail, de confiance et d’humanisme.»

Un seul credo, la qualité «L’approche qualitative a toujours existé», rappelle Gwladys Costant et ce, même si le ralentissement des activités de recrutement dans les années 2001-2002 a conduit beaucoup de sociétés à adopter un business model favorisant la quantité. Les besoins pour certains profils n’ayant jamais pu réellement être comblés, un certain nombre de cabinets opportunistes ont fleuri par ces beaux jours économiques. Depuis le début de la crise, la donne a sensiblement changé. «Aujourd’hui, le busi-

Garder le contact Si Gwladys Costant admet, sans ambages, être totalement épanouie dans ce secteur d’activité comme dans son métier, elle reconnaît par ailleurs que le besoin de contact est primordial. «Je pense, pour y avoir déjà goûté en tant que job d’été, que le métier de journaliste me tenterait également beaucoup.» Et qui sait, si l’avenir la conduit vers les médias, elle l’appréhendera avec la même passion que son actuelle activité qui l’occupe à 100%...

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26 ressources humaines

Happy Birthday!

Dans chaque édition de paperJam, retrouvez une sélection de quelques-uns des anniversaires à souhaiter pour des décideurs actifs au Luxembourg. Voici ceux des mois de juillet, août et septembre.

deck Raymond Scha Officer e iv ut ec Ex ef Chi Luxembourg Ernst & Young 11.08.1955

Norbert Friob nseil Président du Con, Groupe FNP d’administratio René Beltjens or ct Managing dire us m Do r lte A 17.09.1961

16.07.1941

Gerhard Zeiler Officer Chief Executive RTL Group 20.07.1955 Jeffrey Tessler Officer Chief Executive rnational Clearstream Inte 17.08.1954

Gary Kneip an CEO and Chairm SecureIT 23.09.1955

el Jean-Marc Fand mité Co du t en sid ré P trel de direction, Ce 28.08.1964

Marc Giorgetti délégué Administrateur orgetti Groupe Félix Gi 19.08.1961

Claude Radoux délégué Administrateur line Luxembourg On

Romain Bausch O, SES CE d an t en sid Pre 03.07.1953

27.08.1963

N’hésitez pas à mettre à jour vos fiches biographiques sur www.decideurs.index.lu

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Financial Services

Susanne Perschk

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Kieron O’Connor

Michelle Garbett

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Vera Fischer-Niemann

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communication 29

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L’Auto-rÉgulatioN | 30 Série: Responsables Marketing & Communication (9) Georges Bock 32 dernières campagnes | 34 Publication City Magazine v. 2.0

120 Index 118 Mon

Bureau

117 Agenda 116

Edito

Sommaire

paperJam Business Club 114 Economist Club

Case Study

108

Ressources Humaines

Interview

100

Communication

Dossier

Technologies

Immobilier

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29 communication

Grand Prix

Récompenses

Triple ban

Photo: ED Awards

Lors du European Design Festival 2009, organisé par l’International Council of Graphic Design Associations, trois agences luxembourgeoises ont été primées. Avec un Gold Award pour Vidale Gloesener (catégorie Brand Logo pour la création «Points of view» de la Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie) et A Part (catégorie Company Implementation pour le CarréRotondes) et un Silver Award pour Rose de Claire, design (catégorie Cards & Flyer, pour un dépliant réalisé pour le Service National de la Jeunesse). Trois récompenses auxquelles s’ajoutent un Bronze Award pour Vidale et deux pour A Part!

C’est, en millions d’euros, l’impact économique estimé par la MarkCom des concours d’agence sur les agences de communication, sans compter le travail investi au niveau des annonceurs. Un chiffre revu à la hausse par rapport aux dernières estimations, en début d’année, qui tablaient sur 1,5 million. L’association a une nouvelle fois établi des recommandations, «afin de cadrer les compétitions d’agences et d’augmenter la qualité des projets.»

L’excellence récompensÉe Dans le cadre de la deuxième saison du paperJam Business Club, les meilleurs projets en matière de marketing, communication et design seront récompensés à l’occasion du Grand Prix paperJam qui se déroulera le 25 février 2010. Plus qu’un simple trophée supplémentaire, ce Top 10 Comm’, qui sera établi par un jury d’experts indépendants, a pour ambition de promouvoir l’excellence dans les bonnes pratiques en la matière.

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Olivier Mores, président du Conseil de la Publicité du Luxembourg.

Pour L’AutorÉgulation Constitué à l’automne dernier, le Conseil de la Publicité du Luxembourg (CPL) vient de déclarer opérationnelle sa Commission pour l’Ethique en Publicité (CLEP). «Le Luxembourg n’a plus de commission d’éthique de ce type depuis 2002, explique Olivier Mores, président du CPL. Suite à une recommandation européenne, nous, les acteurs du secteur, avons décidé de recréer deux organes qui auront pour mission la promotion, la valorisation et la défense de la publicité et de sa liberté ainsi que son autorégulation». Le CPL a établi, dans un premier temps, un code de déontologie qui s’appuie sur la véracité, la loyauté et l’honnêteté, la décence, la responsabilité sociale et environnementale et le respect de la vie privée. «L’objectif est que les acteurs du secteur, les médias, les annonceurs, les publicitaires, à partir de ce code, s’autorégulent», explique Olivier Mores. Et c’est pour veiller au respect de ce code

Photo: David Laurent/Wide

Les nouveaux Conseil de la Publicité et Commission d’Ethique ne s’attendent pas à crouler sous les réclamations.

que la CLEP a été activée. «Elle pourra être saisie, pour des problèmes éthiques et non de concurrence, de différentes manières. Par un particulier qui introduit une réclamation, par un annonceur qui peut demander un avis préalable au lancement d’une campagne ou par la commission elle-même si elle le juge nécessaire». La CLEP pourra demander à ce qu’une campagne litigieuse soit arrêtée ou repensée. Mais ses avis ne seront en rien contraignants. Jusqu’à prépaperjam | Juillet-Août 2009 | management

sent, la Commission a dû statuer sur un seul dossier, suite à une réclamation anonyme à propos d’une campagne européenne sur les bienfaits du lait. La CLEP, cependant, selon les critères établis, n’y a rien relevé d’offensant. «Je ne crois pas qu’il y aura beaucoup de réclamations, ajoute Olivier Mores. Au Luxembourg, nous avons des acteurs suffisamment responsables pour s’autoréguler comme il se doit». Reste à la commission à veiller, pour que cela ne change pas. S. L.

30 communication

Série: Responsables Marketing & Communication (9)

Georges Bock

Partner, member of the Executive Committee, KPMG

s n t p a e fa u t o s e n ln assé s, mais i » p u d i e è d e s s m a u va e n t p a s s m e r «Les plus tou e que le v non s attendr plu paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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31 communication

Jean-Michel Gaudron (interview), David Laurent / Wide (photo)

Monsieur Bock, comment définiriez-vous votre fonction? «Mon métier de base, c’est fiscaliste. Je suis le chef de file des tax financial services au Luxembourg, ce qui englobe également des responsabilités au niveau européen. Mais au sein du comité de direction, je suis en charge de la fonction markets & marketing. Notre métier est de comprendre les besoins des clients, de comprendre ce que le marché nous amène, ce qui influe sur les besoins des clients et de voir, enfin, comment nous pouvons créer de la valeur durable pour eux. La mission première du métier d’auditeur, c’est d’être critique et de remettre beaucoup de choses en question. Le marketing doit s’inspirer de cet état d’esprit. Qu’est-ce que couvre la notion de marketing dans le cadre de votre action? «Il y a deux grands volets: celui du branding et celui de ce que j’appellerai markets & marketing, qui englobe la stratégie commerciale et les actions. La notion de branding consiste à communiquer qui vous êtes et ce que vous faites. Cela peut paraître très évident, mais c’est très difficile! Nous avons deux marques à gérer. Une qui s’appelle big four et une autre qui s’appelle KPMG. C’est comme ça. Quand on vient en tant que KPMG, on nous catalogue toujours d’office comme un des big four. Ce n’est pas toujours ce qu’on veut, mais c’est comme ça. Pour contrecarrer ce raccourci, nous disposons d’une sorte de charte, des critères de valeur, qui sont communs à tout le groupe au niveau mondial, et qui concernent autant le branding interne qu’externe. Quelles sont ces valeurs dont vous parlez? «Il y en a sept. Parmi elles, par exemple, ‘we are committed to our communities’. Cela concerne plusieurs étapes de la vie et s’inscrit dans une démarche de corporate social responsibility. Nous avons créé la Fondation KPMG cette année et nous réalisons un certain nombre d’opérations pour d’autres causes. Nous avons, par exemple, lors du marathon ING, constitué des équipes avec des étudiants et des membres de notre staff et nous avons fait un don par kilomètre parcouru à la Fondation Kriibskrank Kanner (soutien aux enfants atteints d’un cancer, ndlr.). Cela fait plutôt partie du volet ‘communication’ que ‘marketing’

pur. C’est une façon pour nous de faire savoir aux gens qui nous sommes. Qu’en est-il de l’aspect purement commercial? «Tout tourne autour du slogan ‘thinking beyond’: penser au-delà de ce qui est devant nos yeux. C’est encore plus flagrant en période de crise. Cette crise financière est due au fait que beaucoup ont pensé que l’impensable n’était pas possible. C’est évidemment une approche que nous avons au niveau global, mais qui se traduit ensuite dans chacun des pays où nous sommes présents. Ici, nous sommes très actifs au sein des comités professionnels de l’OEC, de l’Alfi, de l’ABBL, de l’IRE ou de la Chambre de Commerce, et nous suivons de près les débats sur les évolutions légales et réglementaires. Cela ne représente pour nous aucun intérêt financier à court terme, mais indirectement, nous contribuons à faire en sorte que l’environnement général soit bon. Et si cet environnement va bien, alors nous irons bien aussi! Nous réalisons également quelques publications, comme récemment le Luxembourg Business Compass, que nous répéterons tous les six mois, et dans lequel nous voulons prendre le pouls des entrepreneurs, en complément des études officielles. Nous réalisons également des études sur les banques de la Place, leurs systèmes informatiques ou les politiques de rémunération. Autant d’opportunités pour nous de porter le message de qui nous sommes et ce que nos pouvons faire. Sur le branding, nous ne sommes pas nécessairement sales oriented. En revanche, au niveau markets & marketing, ça devient de la stratégie commerciale: il faut vendre! La fonction marketing, en tant que telle, a alors, d’une part, un rôle de promotion de l’innovation et, de l’autre, de coordination de l’activité commerciale, puisque nous restons d’avis que celle-ci doit être initiée par les métiers et par les business lines elles-mêmes. Nous nous trouvons entre le comité de direction, qui fixe les grandes stratégies, et les business lines qui mettent en place ces stratégies. Qu’entendez-vous par innovation? «La crise que nous vivons est différente de tout ce qu’on a connu jusqu’alors. Par innovation, j’entends la combinaison de choses existantes en de nouveaux produits… On buvait du café avant Nespresso et on écoutait de la musique avant l’iPod. Nous en sommes un peu à ce stade-là dans les métiers de

la finance. Ceux qui voudront survivre devront trouver cette innovation et le challenge consiste à comprendre où est cette innovation, aussi bien dans l’organisation même des entreprises que dans des choses plus orientées produits. Nous pensons alors sur deux axes. Le marketing cherche à savoir comment innover un produit et les business lines, elles, se demandent comment aider le client à innover… Quand on prône le changement et l’innovation, cela nous implique également directement. Ceux qui ne sont pas sur le qui-vive auront du mal, voire disparaîtront. Les remèdes du passé ne sont pas non plus tous mauvais, mais il ne faut plus attendre que le vent passe. Travaillez-vous avec une agence? «Notre service n’est composé que de trois personnes, plus un associé dont ce n’est pas l’activité principale. Le soutien d’une agence est donc indispensable. Nous travaillons depuis plusieurs années avec Tetris Communication, qui nous apporte la compétence professionnelle que nous n’avons pas. Nous n’avons pas besoin d’elle pour savoir où placer une annonce, mais qu’elle comprenne bien vers où on veut aller, notre philosophie, nos idées, notre façon de faire. C’est notre bras prolongé. Quelles sont les grandes tendances en matière d’évolution de la communication que vous percevez? «Nous nous posons de plus en plus de questions sur l’annonce print en tant que transport unique de l’image. Les générations futures des dirigeants seront beaucoup plus des générations Internet, davantage éduquées à l’audiovisuel plutôt qu’au print… Ce sont clairement des directions sur lesquelles nous planchons avec la partie event communication, ce qui englobe pas mal de dimensions. Lors de conférences, par exemple, nous émettons des brochures accompagnées du DVD filmé pendant la conférence. Nous proposons aussi des podcasts des conférences, ce qui permet de véhiculer une image ou un message dans le monde entier. L’idée consiste alors à amener les gens à fréquenter le site Internet. Nous ne disons pas que l’annonce n’est plus nécessaire, mais il faut repenser le tout, à la lumière de notre ambition de sortir de la masse, ce que ne permet pas forcément l’annonce seule… Nous voulons clairement nous orienter davantage vers les nouvelles technologies pour cette nouvelle génération de dirigeants qui arrive.»

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32 communication

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A D V E R T O R I A L

NOUS ALLONS VOUS FAIRE CHANGER D’AVIS SUR LES CONFÉRENCES La communication évènementielle ne s’arrête pas simplement à la fête, au divertissement. Elle peut aussi s’intéresser de près à des messages forts et stratégiques à faire passer dans une entreprise. Chaque message est important et mérite un bon packaging évènementiel, qu’il s’agisse de lancer un produit ou un service, de communiquer sur un positionnement, ou d’annoncer un changement. En cela, l’agence Events&More met tout son savoir-faire et son écoute au service des entreprises qui choisissent la conférence comme outil de communication.

“...recevoir la bonne lumière pour mettre en avant le message.”

Rencontre avec Stéphane Mockels, group Account Manager. l En quoi votre agence est-elle compétente dans l’organisation de conférences ? Organiser une conférence, quelle qu’elle soit, ne se borne pas uniquement à sélectionner un traiteur, faire des badges ou installer des micros dans une salle. C’est une vraie démarche de communication qu’il convient de soigner car le message doit être perçu avec clarté. C’est la première étape, primordiale, qui s’inscrit dans une démarche de dialogue construit avec l’entreprise. l Une fois l’objectif et le message définis, que faites-vous ensuite ? Dès l’instant où nous avons identifié cet objectif, nous mettons en place une stratégie pour que la conférence prenne forme en lui donnant toutes ses chances d’atteindre le public. Cela peut aller de la recherche d’un speaker prestigieux, à la mise en scène d’une présentation, au choix d’un endroit insolite qui attirera les invités. Un storyboard, en quelque sorte, comme au cinéma, sans improvisation. l Vous êtes donc metteur en scène ? Oui, dans ce cas de figure, on peut effectivement extrapoler dans cette direction. Chaque plan est important, doit recevoir la bonne lumière pour mettre en avant le message.

l Quelques exemples ? Un de nos clients a récemment souhaité communiquer à ses collaborateurs les grandes lignes de sa nouvelle stratégie commerciale, un autre a décidé d’emmener ses équipes à l’étranger pour les former sur les techniques de négociation, une association changeait de logo et d’image et souhaitait le faire savoir à ses membres, autant de messages que nous avons su faire passer par des conférences. l Ce n’est pas trop académique ? Non, pas du tout, car notre métier est de prendre le contre-pied des formules de conférences classiques en leur donnant tout le relief possible pour rendre l’instant à la fois instructif et émouvant. l Emouvant ? L’émotion au sens large. Cela passe par la curiosité, d’abord, puis le confort et enfin le divertissement. On peut tout à fait envisager qu’une conférence soit divertissante, pas au sens festif, mais qu’elle donne envie de s’y attarder de s’y concentrer : un lieu singulier, un décor attirant, un service attentif, du happening permanent. Une émotion, quelle qu’elle soit, se retient, donne l’envie de s’en souvenir. Du coup, le message passe beaucoup mieux. C’est aussi une histoire de rythme. Si la conférence se borne à un intervenant unique qui lit son speech de façon monocorde, le public s’ennuie.

l Quelle alternative ? Plusieurs possibilités. Soit le speaker est assisté par nos soins dans la rédaction et l’élocution de son discours pour le rendre vivant, soit nous conseillons l’alternance d’intervenants pour la dynamique. On peut aussi envisager la diffusion de clips ou d’images pour faire «respirer» l’instant. l Et d’un point de vue logistique et organisation ? Notre métier, comme évoqué précédemment, consiste à écrire un storyboard de la conférence. Cela passe bien entendu par toute la partie logistique de choix d’endroit, d’envoi d’invitations et de relances, de sélection de matériel de traduction ou d’interprètes, de gestion de l’accueil, du volet traiteur, etc. Mais notre valeur ajoutée, vous l’avez compris, est ailleurs. l Pour quelles raisons conseilleriez-vous à une entreprise de choisir la conférence comme outil de communication ? Dans le cadre d‘une communication interne, la conférence permet de récréer des liens entre les équipes, tout en recevant un message d’appartenance à un groupe. En communication externe, c’est un excellent moyen de montrer combien la société est solide, que son message est viable puisqu’elle investit de manière dynamique et interactive pour le faire passer.

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34 Communication

Publication

City Magazine v. 2.0 Près de 170 personnes ont assisté à la présentation de la nouvelle formule du City Magazine de la Ville de Luxembourg, le 4 juin, aux CarréRotondes, en présence du bourgmestre Paul Helminger.

Aurelio Angius (Tempo)

Etienne Delorme (photos)

Mike Koedinger et Stilbe Schroeder (Mike Koedinger Editions)

Paul Helminger (Bourgmestre de la Ville de Luxembourg)

Jean-Claude Bintz (Lakehouse)

Marc Binsfeld (Binsfeld Communication)

Guy Jourdain (Luxexpo) et Christiane Sietzen (Ville de Luxembourg)

Jérôme Krier (ministère du Logement)

Vitor Bento (Panelux) et Cathy Giorgetti (LCTO)

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Jean Reitz (Alac) et Frank Thinnes (Plurio.Net)

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Technologies 37

ICT signed,

sealed, delivered! | 38 Ultimate makeover La derniÈre ligne droite 40 Grand Prix paperJam À vos projets! | 42 Télécoms Wireless wednesday 44 Com-IT psf: Past, present, future | 45 Salon Storage & Security Forum 46 Série: Les directeurs IT (10) Bernard Simon | 50 Products New on the market 52 Portrait IT – Rudy Hemeleers «De grands projets sont à venir…»

120 Index 118 Mon

Bureau

117 Agenda 116

Edito

Sommaire

paperJam Business Club 114 Economist Club

Case Study

108

Ressources Humaines

Interview

100

Communication

Dossier

Technologies

Immobilier

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37 technologies

AlarmTilt

RMS.lu

La Ville de Mondorf-les-Bains a choisi la solution AlarmTilt, développée par la société luxembourgeoise M-Plify, pour prévenir ses habitants (par SMS, alerte vocale ou e-mail) de toute situation d’urgence ou imprévue susceptible de se produire. En moins d’un mois, 214 foyers ont déjà souscrit au service. Au Luxembourg, un tiers de la population habite dans une commune qui utilise ce système (sept communes sont déjà opérationnelles et une huitième est en phase d’activation), également retenu par le gouvernement comme outil de gestion d’alertes, afin de pouvoir joindre rapidement les personnes compétentes en cas de crise.

La société RMS.lu, basée à Ettelbruck, a été sélectionnée par la police grand-ducale pour le développement et la mise en place d’une solution de gestion de leur matériel. La solution Vesta a été retenue, intégrant une application de type RFID (Radio Frequency IDentification) et une intégration dans un système Oracle.

Photo: Ville de Mondorf

Mondorf s’y est misE

C’est, en millions d’euros, le montant du marché «Mobilité» décroché par Systemat Luxembourg auprès de la Commission européenne. Ce contrat, d’une durée de quatre ans, prévoit la vente, la configuration, le déploiement et l’installation de matériel mobile (ordinateurs portables, PDA et autres accessoires) destiné à faciliter l’accès à distance aux informations par les fonctionnaires. Le projet présenté intègre notamment une solution de e-invoicing.

RFID pour la police

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ICT

“The result of intense negotiations” (Jeannot Krecké)

signed, sealed, delivered! “This is a great honour for Luxembourg, and will hopefully be a great story for both Systemsgroup and Huawei,” says Jeannot Krecké, Minister for the Economy and Foreign Trade. The partnership between the two companies is the Chinese giant’s first such with a European company. Krecké emphasises that Huawei is “one of the major players in IT worldwide, and signing this contract marks the end of a very long negotiation: let us hope that this will be an enduring collaboration.” China’s ambassador to Luxembourg, Ma Zhixue, praises the “cooperation between Luxembourg and China, and the efforts of Minister Krecké to strengthen it,” as well as stating that “despite the crisis, Luxembourg continues to promote itself as a strong player in international cooperation and that is to be admired.” He also spoke in warm terms about Huawei, and wished both it and Systems-

Photo: Luc Deflorenne

Huawei Symantec and Systemsgroup have entered into a partnership agreement. It is another move which will bolster Luxembourg’s ICT sector.

group every success for the future. Meanwhile, John Rollinger, of Systemsgroup believes the partnership can lead to “unprecedented results for corporate clients in Luxembourg with regard to their IT needs.” Not only can Systemsgroup provide end-to-end solutions through their subsidiaries, Netcore and Computersystems, but now they will be at the cutting edge of the data storage provision and security market, which in spite of the crisis is growing at a very quick

rate. Once links had been established with Luxembourg, following on from Krecké’s visit in March 2008, Huawei did not waste time in establishing a presence in this country: as Mario Fan, Managing Director of Huawei Benelux, points out, the Kirchberg office was opened in December 2008. Huawei Benelux currently employs over 150 people, while the company expects staff in Luxembourg to number 30 by the close of 2009. B. P.

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38 technologies

Ultimate makeover

La derniÈre ligne droite

Flashdance, Global Line et SP Concept sont les trois PME finalistes du concours lancé par Microsoft. Les gagnants seront connus à la fin du mois de juin. Sébastien Lambotte (texte), Thomas Aubinet / Ingrid (illustration)

Les trois finalistes de l’édition 2008-2009 du concours «Ultimate Makeover» lancé par Microsoft sont désormais connus. Automatisation, productivité et sécurité ont rythmé les sept mois de la saison II de ce programme, autour de la plateforme Internet www.ultimatemakeover.lu dédiée aux PME désireuses de repenser leur infrastructure IT afin de gagner en efficacité et d’améliorer leur compétitivité. C’est le point commun des trois sociétés finalement désignées par le jury pour l’ultime étape de ce concours. A la clef: une remise à niveau du parc informatique, mais aussi un réaménagement des espaces de travail et un rééquipement en mobilier. Le tout pour un montant maximum de 100.000 euros. Cette ultime étape se passe désormais sur Internet, puisque l’entreprise gagnante sera celle qui aura récolté le plus de suffrages sur le site www.ultimatemakeover.lu, où les internautes peuvent consulter leurs profils… mais aussi toute une série d’informations quant à l’évolution du secteur, aux solutions IT existantes et adaptées aux PME, ainsi que des témoignages, des forums d’échange, des enquêtes, etc. Le vote se clôturera le 28 juin.

Flashdance: les mêmes données, où que l’on soit Romain Philipp est le directeur de Flashdance, centre de danse et de mouvement. Créée en 1995, cette école s’est, en une dizaine d’années, rapi dement développée. La PME, à ses prémices, accueillait quelques dizaines d’élèves pour quelques cours. Aujourd’hui, ils sont plus de 5.000 à fréquenter la structure. Un chiffre qui exige une gestion des données, des inscriptions et des horaires des plus rigoureuse. Pour y parvenir, Flash dance s’était déjà dotée d’un outil CRM de gestion des relations, venu tout droit des Etats-Unis. «L’occasion nous a été donnée de moderniser notre système informatique. Nous avons mis en place un système qui nous permet de gérer, de manière automatique, les inscriptions à partir de notre site Internet, les horaires, et qui permet aux clients de faire leurs achats de matériel et accessoires de danse en ligne, etc., explique Romain Philipp. Toutefois, l’utilisation de cet outil peut aujourd’hui encore être

optimalisée et nos performances, grâce à l’informatique, améliorées.» C’est dans cette optique que le directeur a inscrit sa PME dans le programme Ultimate Makeover. Aujourd’hui, l’école ne dispose pas d’un réseau unifié. Le budget qu’elle a consacré à l’amélioration de sa structure n’a pas permis de rénover le parc informatique dans son ensemble. Les machines ne sont pas forcément adaptées et des problèmes de compatibilité entre les différentes versions des outils bureautiques causent des pertes de temps non négligeables. Par ailleurs, l’école ne dispose que d’une licence pour son outil de gestion des relations clients. «Aujourd’hui, nous voudrions mettre en place un réseau unifié autour d’un serveur central, explique le directeur. Nous donnons beaucoup de cours à l’extérieur, dans des associations et des entreprises. Un serveur central pourrait accueillir une librairie de morceaux musicaux à laquelle les professeurs pourraient accéder de partout. En temps réel aussi, ils pourraient bénéficier d’informations essentielles, où qu’ils soient, comme le nombre de participants au cours, les absences annoncées, etc.» Un serveur central permettra à l’école, outre d’améliorer sa connectivité, de disposer de données partagées et uniformisées. Disposer des mêmes données, sur l’ensemble des machines, ou encore d’un programme de comptabilité automatisé, permettrait à l’école de danse, ses collaborateurs, son directeur de travailler plus efficacement, d’éviter de perdre du temps dans le traitement de certaines données. Le client devrait, lui aussi, s’y retrouver. Puisque l’objectif est encore d’améliorer le confort des pratiquants, via le site web.

Global Line: automatiser pour se simplifier la vie Léa Bloch est une créatrice de bijoux. Depuis sa petite boutique, installée depuis 2005 au cœur du Grund à Luxembourg, elle développe, via la société Global Line, sa propre marque Léa - Color your charm. Des créations qu’elle vend sur le territoire grand-ducal et, depuis 2008, à l’étranger. «Nous vendons nos bijoux sur place ou dans d’autres boutiques qui font de la revente, expliquet-elle. Nous disposons aussi d’un site Internet, à partir duquel nous faisons un peu d’e-commerce, mais qui nous sert avant tout de vitrine.»

Comme beaucoup de PME en plein développement, celle de Léa Bloch se trouve à une étape charnière: déjà trop grande pour continuer à travailler de manière artisanale, mais encore trop petite pour investir dans des infrastructures coûteuses ou du personnel supplémentaire. D’où la nécessité de repenser sa manière de travailler afin d’assurer la croissance. «Nous devons faire face à une charge de travail grandissante, explique-t-elle, et nous ressentons des difficultés dans la gestion et l’organisation du travail, de nos démarches commerciales et de notre communication.» Des points sensibles, dans la manière actuelle de fonctionner de la société, ont pu être détectés. Aujourd’hui, par exemple, l’entreprise travaille avec plusieurs bases de données distinctes rassemblant les clients, les fournisseurs et les distributeurs. D’autre part, aucun processus ne permet de réaliser des sauvegardes systématiques. Une panne pourrait rapidement rendre indisponible une partie des données pourtant essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise. Dans ce contexte, Léa Bloch espère trouver dans l’IT les solutions pour optimaliser les performances de l’équipe en place. «Nous cherchons tout simplement à améliorer notre façon de travailler, à être, ensemble, plus efficaces. Aujourd’hui, nous ressentons le besoin d’investir dans d’autres aspects du métier, autres que ceux directement utiles à notre activité première. Cela passe par des outils qui peuvent simplement nous permettre d’améliorer la gestion quotidienne, explique la créatrice. Il s’agit de mieux rationaliser notre travail, de formaliser de nouveaux processus qui nous permettront d’être plus efficaces.» Elle espère, à terme, pouvoir mettre en place ces processus indispensables pour mieux gérer le suivi des commandes, la gestion des stocks chez les revendeurs, des matières premières, pour assurer la protection des données. «Nous pouvons vraiment nous simplifier la vie en automatisant de nombreuses tâches et en travaillant à partir de bases de données uniformisées et centralisées.»

SP Concept: ne plus se laisser empoisonner Depuis leur bureau d’études établi à Remich depuis 2004, Serge Philippart et son épouse Anne-Lise conçoivent des espaces de restauration, des cuisines professionnelles, self-service,...

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39 technologies

Les trois finalistes, Léa Bloch, Romain Philipp et Serge Philippart, ont des projets informatiques bien précis pour leur entreprise.

SP Concept, petit bureau d’architectes, composé de deux anciens professionnels du secteur Horeca, était à la recherche d’une meilleure information quant aux solutions pouvant être apportées aux PME. Il a alors découvert le programme Ultimate Makeover. «Si nous disposons de bons outils informatiques directement liés à notre métier, certaines difficultés sont perceptibles au niveau, par exemple, de nos communications et de nos réseaux, explique Serge Philippart. On maîtrise notre métier, mais pas toutes les solutions qui pourraient nous permettre d’améliorer notre travail quotidien. C’est la raison pour laquelle un support et des conseils quant aux solutions existantes sont les bienvenus.»

Serge Philippart est donc bien conscient qu’il serait utile, aujourd’hui, de mettre de nouveaux processus en place. Un exemple? Un simple système de back-up automatique. «Si nous sauvegardons nos travaux sur des disques durs externes, nous ne le faisons que de manière peu régulière. Faire un back-up tous les quinze jours, c’est à chaque fois s’exposer au risque de perdre deux semaines de travail au cas où un problème surviendrait, ce qui pourrait effectivement s’avérer catastrophique. De même, pour nous qui sommes des concepteurs et non des revendeurs, le temps est précieux. Une demi-journée passée à rechercher des données ou essayer de résoudre des problèmes informatiques est une demi-journée improductive.»

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SP Concept cherche par ailleurs à améliorer son réseau et souhaiterait développer une solution sécurisée pour pouvoir accéder à ses données en tout temps et en tous lieux. Actif sur le Grand-Duché, la Belgique et la France, le couple précise ne pas avoir de limite géographique pour travailler. Pour une telle entreprise spécialisée, travailler sur un territoire étendu est sans doute essentiel. Cela implique toutefois d’être mobile. «En déplacement, nous avons besoin de pouvoir récupérer ou transférer des dossiers, des plans, des documents de travail, explique M. Philippart. Or, même équipés, nous nous trouvons très vite confrontés à des choses parfois incompréhensibles. Il serait bien de pouvoir désormais mieux gérer ces choses qui nous empoisonnent la vie.»

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Grand Prix paperJam

A vos projets!

L’ICT sera un des trois secteurs d’activité (avec les RH et la Communication) en vedette de la deuxième saison du paperJam Business Club. Les meilleures pratiques en la matière seront récompensées à l’occasion d’un grand événement organisé à Luxembourg.

Jean-Michel Gaudron (texte), David Laurent / Wide (photo)

En matière de technologies de l’information, il ne se passe évidemment pas une journée sans que des projets ne voient le jour, soient développés, implémentés, testés, mis en production. La crise économique a, évidemment, quelque peu ralenti l’activité dans le secteur, mais l’importance des chantiers mis en œuvre n’en demeure pas moins cruciale. C’est dans le but d’identifier, faire connaître et récompenser les meilleures pratiques dans le cadre de ces projets que paperJam lance, en cette saison 2009-2010, le Top 10 ICT, en collaboration avec le Centre de Recherche Public Henri Tudor. Un simple «concours de plus» dans un marché qui n’en manque déjà pas? Non, si l’on considère que l’ambition de paperJam va bien au-delà que de s’ajouter à la liste des awards déjà existants. Il s’agit aussi, et surtout, de dresser, annuellement, un état des lieux des marchés respectifs et de faire connaître, auprès d’un public de décideurs, de cadres et de leaders d’opinion, les «best practices» qui, bien souvent, ne sortent pas du cadre confiné dans lequel elles ont été développées. «Nous voyons dans cette démarche l’opportunité d’y adosser une activité scientifique d’observation et d’analyse des innovations de services à Luxembourg, dans le cadre d’un partenariat stratégique que nous avons mis en place avec le Statec et l’Observatoire de la compétitivité du ministère de l’Economie et du Commerce extérieur, explique Jean-Pol Michel, membre du comité de direction du CRP Henri Tudor, également directeur du Centre d’Innovation par les Technologies de l’Information (CITI). L’intérêt réside aussi dans le fait que cette initiative ne se cantonne pas aux seuls aspects technologiques, mais concerne aussi les aspects business, ce qui cadre parfaitement avec nos préoccupations en matière d’analyse de l’innovation des services».

Analyse longitudinale Du reste, sur la base des données – anonymisées – recueillies auprès des projets soumis au jury, le CRP Tudor prévoit la réalisation d’une étude qualitative, pouvant permettre de dessiner quelques

«Souvent, les entreprises ont des démarches innovantes sans même le savoir!» Jean-Pol Michel (CRP Henri Tudor)

tendances en la matière. Cette étude sera alors destinée à être renouvelée chaque année, au rythme du déroulement de ce Grand Prix paperJam, permettant ainsi une analyse longitudinale au fil des années. «Il est toujours intéressant pour les entreprises de disposer de benchmarkings. Souvent, certaines d’entre elles ont des démarches innovantes sans même le savoir!», constate M. Michel. Pour mener à bien cet ambitieux défi, un jury indépendant composé d’experts nationaux et internationaux (représentants d’institutions, journalistes spécialisés étrangers, observateurs du marché,...) sera constitué pour évaluer, sélectionner et récompenser les projets participants, mais aussi pour mettre en place les critères d’évaluation, parmi lesquels sera également pris en compte le feedback du client final. L’une des originalités de ce concours réside dans le fait qu’il vise à récompenser les meilleu-

res pratiques, sans distinction de catégorie ou de taille, ce qui exempte le jury de devoir retenir un «meilleur» dans sa catégorie. Le travail du jury s’appuiera sur un processus de sélection et d’évaluation transparent, guidé par des critères d’évaluation exhaustifs multidisciplinaires. Dans toute la démarche, le CRP Henri Tudor participera à l’accompagnement de la mise en place des critères de sélection et d’évaluation, et prendra évidemment part au comité de sélection des projets et au jury final. La remise des récompenses des dix projets primés aura lieu le jeudi 25 mars 2010, à l’occasion d’une grande soirée événement organisée à Luxembourg. D’ici là, paperJam aura évidemment l’occasion, dans ses colonnes, de présenter, dans un premier temps, une cinquantaine de projets sélectionnés, puis dans le détail les projets «finalistes» sur lesquels les membres du jury auront à s’exprimer.

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42 technologies

Gaël Denis (Ernst & Young)

Marc Schambourg (Entreprise des P&T)

Télécoms

Wireless wednesday Plus de 70 personnes ont assisté au dernier Wireless Wednesday, organisé par FirstTuesday et Ernst & Young, le 10 juin dernier. L’occasion de découvrir la dernière étude globale Unlocking the power of the pipe dans le secteur des télécommuni cations, réalisée par Ernst & Young.

Alfred Wilms (LuxConnect)

Etienne Delorme (photos)

Jean-Luc Gustin (SES)

Olivier Lemaire (Ernst & Young), Jean-Claude Bintz (Lakehouse), Didier Rouma (Tango) et Georges Muller (Cegecom)

Karina Habdas (Evalueserve)

Jacques Vandivinit (Millicom International Cellular)

Michel Krim (Ubistream)

Jean-Marie Hosch (Cisco)

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Steve Glangé (FirstTuesday)

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44 technologies

Hotcity Walker

ANS Luxembourg

Trouvez un vel’oh sur iPhone

Size does not matter Photo: Julien Becker (archives papeJam)

Il est désormais possible de consulter la disponibilité des vélos du réseau urbain de la Ville de Luxembourg via iPhone, grâce à l’application Hotcity Walker développée par Pragma Consult, téléchargeable gratuitement à partir de l’AppStore d’iTunes. L’utilisateur peut trouver la liste des stations les plus proches et le nombre d’emplacements et de vélos disponibles. Il n’est en revanche toujours pas recommandé d’utiliser son téléphone tout en pédalant…

C’est la version de la norme ISO 9001 obtenue par PROgroup GEIE et deux de ses sociétés constituantes PROject et CSD. Elles rejoignent ainsi PROgéna, déjà certifié depuis 2005. «C’est un pas vers une certification ISO 14000 puis OHSAS 18000», explique-t-on chez PROgroup. Le groupe est actif dans les domaines du développement durable, du project management, de la sécurité et du Green IT.

Com-IT

Il n’est pas nécessaire d’être «grand» pour plaire aux sociétés de taille. L’intégrateur ANS Luxembourg vient d’en faire la démonstration, en décrochant un contrat d’une centaine de milliers d’euros auprès d’Avery Dennison Luxembourg, producteur industriel de papier auto-adhésif établi sur le PED à Rodange (375 employés à Luxembourg et 17.000 dans le monde). «L’intégralité du réseau était à changer, avec une migration de matériel 3Com vers du Cisco, explique Yves-Olivier Detillieu (photo), business development manager chez ANS. Là où nous avons fait la différence, c’est dans une offre de matériel mixte, avec du Cisco neuf et des modules SFP compatibles, offrant exactement la même technologie que l’original, provenant de la même source de fabrication, mais avec 200 euros d’écart par pièce». Soit un gain de 20.000 euros sur la facture finale... L’avantage de cette approche a également été d’éviter d’entrer dans des processus administratifs contraignants déclenchés au-delà d’un certain seuil financier. «En dépit de la crise, explique M. Detillieu, nous proposons, gratuitement, une analyse préalable des risques et points critiques de leur projet d’infrastructure. C’est aussi ce qui a fait la différence. Lorsque les temps sont difficiles comme en ce moment, il est impératif de proposer d’autres approches en matière de services et produits.» Tout l’équipement a été fourni à Avery Dennison qui s’est, ensuite, occupé avec ses propres ressources internes – et l’appui occasionnel d’ANS – de l’implémentation, le tout venant d’entrer en production à la mi-juin.

“We have significant IT expertise” (Nicolas Buck)

psf: Past, present, future “While the support PSF status was created by Luxembourg law in 2003, its origins go further back to the mid nineties when, for the first time, there was a need for more control in the regulation of outsourcing in the financial sector,” says Nicolas Buck, President of ASPSF. Like any industry that is only six years old, he doesn’t consider it to have reached full-maturity by any standards, stating that “industry takes time, but we have had no major disasters.” As of January 1 of this year, there were 67 companies in Luxembourg holding the support PSF status. But what does the future for the sector hold? Buck outlines its strengths: the outsourcing of IT systems by financial institutions has led to “significant expertise in IT processes,” suggesting that as Luxembourg’s PSF sector grows, so does its reputation. Furthermore, the current business environment will lead to more financial institutions nee-

Photo: Etienne Delorme (archives paperJam)

Amcham organised a Com-IT event about the current state of play regarding the support PSF status in Luxembourg.

ding to outsource. Another aspect to the PSF sector has been political recognition: as it has developed, and turned into an economic growth cluster, it has been seized upon as a relative strength for this country, not least due to schemes such as Green IT. This is not necessarily cynical or exploitative: the 67 companies with PSF status employ over 7,000 people between them and with political support, these figures will continue to grow. The regulatory framework governing out-

sourcing in the financial and insurance industries in Luxembourg is unique in Europe. This can work in two ways: while some companies see this framework as a necessary constraint, others see it as an opportunity to establish an advantage over potential European competition: the guidelines concerning governance and risk management are stringent and this leads to a quality of service that cannot be guaranteed by potential international competitors. B. P.

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Salon

Storage & Security Forum Première édition, au Luxembourg, de ce forum international dédié au stockage et à la sécurité informatique, qui s’est tenue les 9 et 10 juin à l’Alvisse Parc Hôtel.

Jorge Da Costa (LAB Data Vault)

Etienne Delorme (photos)

Candi Carrera (eBRC)

Jérome Grandidier (SIT Group)

Pierre Henin (Sun Microsystems) Marcel Origer (IBM)

Carlo Prim (Cactus)

Vincent Williquet (Netcore)

Geert Bussé (Westcon Security)

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André Ottavino (BGL)

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Série: Les directeurs IT (10)

Bernard Simon Responsable informatique, Bourse de Luxembourg

e ion, ule chos s» t a m fo r e l a s e d o n n é e n i ’ d u tème rendre q sont les s y s s u n e n c o mp m e n t , c e n a D « t b i é r i ta b l e u a f l i re v u d i qu paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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Bernard Paquin (interview), David Laurent / Wide (photos)

Monsieur Simon, quels sont les impératifs d’un système d’information pour une entreprise comme la Bourse de Luxembourg? «Qu’est-ce qu’une Bourse? C’est un endroit qui permet d’afficher la valeur d’un bien et qui donne la possibilité d’effectuer une transaction sur le bien, le titre, qui est évalué. Notre métier, dans l’IT, c’est de mettre en place la mécanique qui permette de faire fonctionner cette détermination de la valeur et d’opérer les transactions, dans le respect du cadre réglementaire. Il existe d’autres acteurs importants pour ces mouvements, comme les chambres de compensation, mais la Bourse est au départ de cette action. Finesti, qui est une filiale à 100% de la Bourse de Luxembourg, représente-t-elle également un défi du point de vue informatique? «Pour rappel, Finesti est une société qui se charge de collecter, gérer et diffuser des documents sur les organismes de placement collectif... Nous y affichons environ 50.000 valeurs. C’est une part de marché importante, avec encore une fois une concurrence internationale, comme Dublin et Londres. Le fait est qu’avec l’explosion du nombre d’instruments financiers, les Bourses ont dû se développer pour essayer de récupérer ces nouveaux marchés. En parallèle, il y a eu le développement d’un cadre européen réglementaire pour ce type d’instruments, qui a créé une concurrence sur les prix entre les différents acteurs. Sur tout marché financier, la maîtrise informationnelle est essentielle. Un acteur comme la Bourse peut tirer des revenus par la maîtrise d’un workflow documentaire, transparent et efficace. Son intérêt? Il facilite le reporting d’un certain nombre de données aux autorités de contrôle, comme la CSSF au Luxembourg. Finesti a donc été pour nous l’opportunité de nous développer en agrandissant la palette de services rendus, autour de notre métier principal. C’est ainsi que nous réussissons à nous différencier de nos concurrents. Comment travaillez-vous pour penser et développer vos prestations de services? Les clients et intervenants sont nombreux et variés, avec des contextes et des demandes qui peuvent

varier... «Avec l’Alfi, nous avons essayé de travailler à donner une transparence à la diffusion d’informations sur les fonds. Notre travail, c’est d’améliorer la collecte de messages, pour les normaliser le plus possible, puis de les rediffuser, également sous une forme structurée. En fait, nous jouons un rôle de hub de communication. Le problème, c’est que les messages que nous recevons des établissements financiers ne sont pas forcément structurés tels que nous le voudrions. Ce n’est pas une question de mauvaise volonté: les établissements financiers les génèrent selon leurs systèmes d’information internes, leurs propres besoins, qui ne correspondent pas forcément à nos besoins et aux exigences réglementaires. Une de nos tâches, c’est donc de réussir à récupérer ces informations, quelquefois dispersées dans une demidouzaine de sources d’informations différentes, et de les consolider. Nos clients peuvent ainsi respecter les normes de diffusion d’informations. C’est ainsi qu’il nous faut, une fois les données récupérées, les ré-encoder sous les formes correctes. Autour de données ‘pivots’, nous pouvons travailler sur n’importe quelle donnée structurée pour établir les calculs de valeurs des fonds et les diffuser dans la forme nécessaire au marché. C’est ceci qui explique également un de nos grands défis: nous devons proposer des outils très rapides dans le traitement des informations. Autrement dit, le véritable problème, c’est la vitesse, la capacité à gérer des pics de volume, en conservant des délais très courts. L’explosion des masses d’informations constitue-t-elle un problème? «Le volume d’informations évolue de façon exponentielle... mais pas tant que cela. L’humain est aujourd’hui le frein, plus que la technologie. C’est toujours lui qui ralentit l’évolution, l’informatique va beaucoup plus vite. En fait, c’est souvent la redondance d’informations entre différents systèmes qui explique l’explosion du volume total... Et quand bien même, nous resterions toujours sur des quantités d’informations finies. Le stockage n’est pas notre problème, même si aujourd’hui nous conservons plus d’un million de documents. Y a-t-il une différence entre le système d’information de la Bourse et celui de Finesti? «La

Bourse et Finesti sont deux services différents, mais qui partagent un certain nombre de briques logicielles. L’architecture est de type SOA, avec différentes briques reliées entre elles. Certains blocs savent transformer les informations, sans les comprendre, par exemple pour générer un fichier Excel ou PDF, et inversement. D’autres outils sont des outils d’extraction, qui vont chercher les bonnes données dans la masse globale. Il existe également des briques qui permettent d’accéder à Internet, d’assurer techniquement la diffusion vers l’extérieur des informations. Nous avons construit une architecture logicielle qui nous est propre, en nous inspirant des meilleures pratiques du marché. Nous avons ainsi préféré, plutôt que d’acheter des progiciels ‘entiers’, choisir un certain nombre de briques qui nous convenaient. A nous de trouver celles à prendre et celles à jeter. Pour le moment, je pense que cette architecture est bonne. Dans un système d’information, il faut bien comprendre que la seule chose qui dure véritablement, ce sont les données. Les briques qui tournent autour doivent être maîtrisées, et de manière innovante. Nous allons jouer au Lego avec des briques, certaines achetées, d’autres développées par nos soins ou avec nos partenaires. Et un de nos critères de choix, c’est de prendre des briques capables de communiquer avec d’autres. Entre fonctionnement et développement de nouvelles activités, la gestion des ressources humaines doit représenter, elle également, un défi... «Oui... Ce sont des individus qui mettent en œuvre nos choix stratégiques. Nous devons choisir les bons: la mise en œuvre a également ses coûts. On demande souvent aux informaticiens d’arrêter de parler technique, mais de parler ‘métier’. Cela permet quelquefois d’éduquer les utilisateurs. Eux ne doivent pas comprendre comment ça marche, mais ce que peut et doit faire le logiciel. C’est pourquoi nous travaillons à comprendre leurs besoins. Pour savoir quoi leur amener. Après, une fois que tout est compris, la difficulté est de mettre en œuvre. Ici aussi, c’est le métier qui est important. Ensuite, dans mon rôle de directeur informatique, j’essaie de mesurer mes interventions. Les équipes ont des responsabilités, c’est à elles de les } 48

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Photo: Bourse de Luxembourg

pour améliorer le travail et les résultats. Je dis souvent aux interlocuteurs que je rencontre que je n’ai pas besoin de boîtes logicielles toutes faites: nous voulons du personnalisé, pour nous.

La Bourse de Luxembourg, créée en 1929, et sa filiale Finesti, créée en 1995, emploient aujourd’hui 137 personnes au total, dont 73 installées au siège de l’avenue de la Porte-Neuve.

{ assumer. Il faut doser sa présence et son interven-

tion, ne serait-ce que parce qu’il est clair que l’on ne peut pas tout faire. J’ai été responsable des études, maintenant quelqu’un d’autre est en place. Il est compétent, c’est lui qui prend la main, je n’ai pas à intervenir à sa place.

BientÔt 15 ans de fidÉlitÉ Agé de 39 ans, Bernard Simon a commencé sa formation au Luxembourg: «J’ai commencé mon cursus informatique à l’Institut Supérieur de Technologie. J’ai ensuite passé une maîtrise à la faculté de Nancy. Mon premier employeur a été une société de construction, j’y développais des processus, pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise». Après ces deux années passées chez Kuhn, M. Simon est entré en 1995 à la Bourse de Luxembourg, persuadé que «c’était un endroit intéressant pour le développement d’applications informatiques. J’ai ensuite évolué en interne, d’analyste-programmeur à la direction informatique interne, étape par étape». Parallèlement à ses fonctions de head of IT à la Bourse de Luxembourg, il est également, depuis 2007, general manager de Luxnext, le GIE créé conjointement par la Bourse de Luxembourg et Euronext en vue de faciliter la mise en œuvre de projets informatiques communs. B. P. et J.-M.G.

Comment choisissez-vous les technologies que vous utilisez? Comment choisissez-vous entre le développement interne et la soustraitance? «La question que nous nous posons est de savoir quels sont les éléments essentiels et quels sont ceux qui durent. Ce sont ces critères que nous devons maîtriser. Imaginons un projet. Nous, la Bourse de Luxembourg, devons garder la maîtrise du métier, autrement dit, savoir ce qui est à faire et comment. Si le prestataire sait mieux développer que nous, qu’il le fasse! Je prends chez lui les ressources et les compétences, le ou les spécialistes dont j’ai besoin à ce moment-là. Une fois que le besoin est satisfait, le spécialiste peut disparaître, aller intervenir ailleurs, dans une autre entreprise, ou être réaffecté à une autre mission chez nous. De plus, nous utilisons très peu de ‘véritable’ outsourcing. Il y a toujours une part de relationnel très important avec nos fournisseurs, nous devons pouvoir nous confronter avec eux au quotidien,

Comment construire un système d’information sur le long terme, dans l’environnement économique et technologique actuel? «Lorsque nous réfléchissons à des projets ou à de nouveaux services, nous regardons si, non seulement, l’élément innovant en vaut véritablement la peine, et en regardant toujours le diptyque suivant: le coût d’acquisition du logiciel, mais également les coûts induits, comme la migration, la main-d’œuvre,... Nous avons des projets fondamentaux, que nous essayons de gérer sur le long terme. D’autres doivent se gérer à court terme. Il y a de la flexibilité à acquérir. Certains projets sont, d’une certaine manière, binaires: on peut les faire dans un délai donné ou bien on ne les fait pas du tout. Sans oublier que le court, le moyen et le long termes sont influencés par des éléments que l’on ne maîtrise pas: les mises à jour des briques, comme les évolutions de législation, font que la maîtrise du cycle de vie d’un projet et d’un logiciel est à la fois complexe et cruciale. Pour être honnête, le long terme se voit en regardant en arrière. Si, comme c’est le cas aujourd’hui, le cœur de notre système d’information se base sur des décisions prises il y a plus de dix ans, en restant pertinent par rapport au marché et aux technologies, c’est que l’on a bien fait. A d’autres niveaux de l’architecture, le long terme n’a pas le même sens. C’est la réactivité qui fait la valeur ajoutée, avec comme seule condition que les choix ne remettent pas en question le long terme. C’est pourquoi nous faisons attention à la capacité de communication de chacune de nos briques logicielles. Est-ce que toutes ces influences jouent également sur la gestion de projet à proprement parler? «Pendant longtemps, une équipe projet fonctionnait dans son coin, en faisant son shopping dans les ressources internes. Aujourd’hui, nous avons mis en place une structure matricielle qui permet de se concentrer sur un projet tout en gardant en tête la vision générale et le long terme. Les responsables ont un rôle transversal, permettant de trouver ce qui a déjà été fait, et doit être réutilisable. Nous voulons accélérer l’industrialisation et la standardisation de nos outils».

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Products

NEW ON THE MARKET DATA STORAGE

MOBILE PHONES LG’s Viewty Smart is a small, intelligent and powerful cameraphone. Like its predecessor, the LG Viewty, it can play music, record videos and take photos. For this version, though, LG has included an eight megapixel image sensor and engineered it for sensitivity up to 1600 ISO. Though the flash is hardly necessary with electronics that sensitive, the phone also includes an LED flash for dark environments. The Intelligent Shot feature helps users take good photos by analysing the image and selecting one of its seven presets for highest quality. Once the photo is taken, it can be shared via the phone’s HSPDA or WiFi connections, or saved onto internal memory or a MicroSD card. Navigating the phone’s commands is made easier by the high-resolution touch screen, which at 800x480 is the right size for viewing photos and videos.

LIGHTWEIGHT LAPTOPS Taiwanese company MSI will now be offering the X-Slim 400 (14”) and X-Slim 600 (15”), both of which are the lightest in their categories. The X-Slim 400 weighs in at just 1.5kg, and both are slimmer than one inch. At the same time the models include a theatre-quality 16:9 LED screen, complemented by a dedicated graphics card to ensure the best visuals possible. Equally, the X-Slims have the full set of input and output ports, setting them apart from ultralightweights available from some of the top producers. The Blu-ray multimedia format is also supported. For users needing especially long autonomy, the X-Slim 400 will be available with an optional eight-cell long endurance battery, and a nine-cell battery will be an option on the X-Slim 600.

PRINTERS

The new Xerox ColorQube 9200 is the first highspeed multifunction solid ink printer available on the business market. Lowering costs by more than 60% in comparison with traditional colour laser printers, the ColorQube 9200 is also a step forward for the environment, generating 90% less waste and substantially reducing the environmental impact of manufacturing. Customers can benefit from Xerox’s Hybrid Color Plans, which mean that they pay only for the colour used on a page. According to some early customers, this means that many colour print jobs cost no more than a simple black and white printout. Looking at the technical details, each printer contains four print heads, which can produce up to 150 million drops per second, enabling speeds as fast as 85 pages per minute. The solid colour sticks last for about 55,000 pages, and they can be swapped while the printer is running, saving time. Maintenance costs are also substantially reduced thanks to the lack of overly-complicated systems.

Unified Communications www.cel.lu annCEL2.indd 1

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Online storage from F-Secure Online Backup is designed to protect an unlimited amount of data from loss or corruption by constantly backing up the contents of your computer’s hard drive to highly-secure server farms. The backup is activated as a background process every time the computer connects to the internet. Music, photos, documents or any other kind of digital data can be protected, and all data stored on the F-Secure servers is accessible through an online portal, allowing content to be downloaded to any PC or Mac with an internet connection.

Connect, Communicate, Collaborate Any place any time

Microsoft’s new “decision engine”, called Bing (www.bing.com), is designed to better sort the results of a search, to help people make better and faster decisions about their query. At the moment it will operate in four areas: figuring out what to buy, planning trips, researching health questions and finding local businesses. Bing offers a feature called Quick Preview, which allows users to hover over any of their search results to get a look at the linked site. In addition, the Sentiment Extraction tool collects opinions and ratings from around the web, and the Rate Key creates a colour-coded table of results showing the best hotel values in a search. Twitter is offering a new feature aimed at job hunters. TwitterJobSearch is now live at www.twitterjobsearch.com, and features ads from companies around the world. Designed as a managed service, TwitterJobSearch is targeted at companies seeking to capitalize on the popularity of social media in their recruitment efforts. It includes an automated recruitment process, brand management for corporate Twitter accounts, indexing on all relevant search engines, and so forth. Ultimately, the goal is to maximize return for clients on a relatively small expenditure. Twitter says they are also hoping to show how businesses can be built around handling data from social media.

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ONLINE COLLABORATION Adobe has just launched a beta version of Acrobat.com Presentations, available for free on Adobe Labs. This new tool allows people to collaborate on a presentation in real time from wherever they happen to be. Eliminating the need to manually integrate different versions, Acrobat.com Presentations allows users to track which person made each edit and what slides have been changed. The finished presentations can then be downloaded as a PDF or viewed online.

DATA STORAGE

MOBILE PHONES

E-BOOKS Another e-book reader has been launched to challenge the Kindle. Interead’s Cool-er is cheaper and lighter than Amazon’s Kindle, and supports e-books in the epub, txt, jpeg and pdf formats, as well as music and audio books. The machine comes with 1GB of internal storage, which can be expanded up to 4GB more. The low energy consumption of the E Ink Vizplex screen means the battery lasts for up to 8,000 page turns, and the Cool-er can be recharged in three hours.

MOBILE COMPUTING HP’s new 4410t is designed for companies that need to provide their employees with on-the-go computing but are also concerned with maintaining high security and reliability. With maximum 2GB of internal solid state storage, most user data resides on the company’s secure, internal servers. The solid state drive and lack of moving parts provide greater reliability. For IT managers, various software tools such as HP ThinState Tools and HP Virtual client, provide the ability to calibrate and update the computer’s software to best fit their requirements.

PRINTERS

The newly-launched Palm Pre is the latest in the selection of next generation smartphones designed to be the owner’s constant companion and life organiser. Shaped to be comfortable to hold in the hand, the Palm’s keyboard spends most of its time tucked into the phone’s body, appearing only when needed. It is the first phone to run on Palm’s WebOS, which pulls all the user’s data onto the device from wherever it resides. Using Palm Synergy, a feature of the new OS, the Pre presents data from multiple sources in an intuitive layered view. It is also constantly connected to the web to continuously update data, meaning users don’t need to worry about which version of their documents they’re seeing. To manage all of this, the Pre is engineered to be more effective at multitasking than other comparable products. When the user receives incoming communications, it is quietly efficient, alerting the owner via a scrolling message at the bottom of the screen, rather than a loud beep. To give the Pre the ability to store all of the data it so efficiently manages, the phone contains 8GB of internal storage.

Gemalto’s new YuuWaa storage system combines a USB stick with secure online services and storage. Available with either a 4GB USB drive and 8GB online storage or (as YuuWaa Plus) with an 8GB USB drive and 16GB online storage, the YuuWaa solutions are designed for people who want to transport and share large files, but are concerned about security and simplicity. YuuWaa offers drag-and-drop content management and encrypted data transmission and backup. Simplifying the sharing process and avoiding the difficulties of emailing large files, users can share media with friends simply by sending secure links to content stored online. The user interface, designed to appeal to computer adepts and novices alike, is intuitive and simple to use.

DATA ACQUISITION Designed for law enforcement, government, large corporations and law firms, the new EnCase Portable data acquisition solution makes finding relevant data far easier. Run from a USB drive, the programme enables users to boot a computer from the USB and then run a pre-configured search to find and collect the data they need. Simple to operate, even untrained personnel will be able to collect documents, browsing history and other digital evidence with a few keystrokes. Entire hard drives can also be copied. For corporate customers, the EnCase Portable solution makes the eDiscovery process much faster, and internal inquiries can be conducted much more efficiently. EnCase Portable will be available on a 4GB USB drive, but can be expanded by using a USB hub to store data on other media.

The new Lexmark C730 and X730 colour laser printers are designed for mediumto-large workgroups who need a sturdy multifunction printer. Both models use new toners and printing processes to ensure consistently high-quality reproductions and are designed to be ecologically-friendly. Equally, the C730 and X730 can simplify tasks by digitizing common forms and reducing long procedures to a few taps. PAPERJAM | Juillet-Août 2009 | MANAGEMENT

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Portrait IT – Rudy Hemeleers

« De grands projets sont à venir… » Rudy Hemeleers, directeur d’Atos Origin, parcourt avec bonhomie et optimisme son cursus professionnel et le marché IT luxembourgeois pour lequel il entrevoit de belles opportunités.

Jean-Marc Streit (texte), Etienne Delorme (photo)

Plusieurs quinquennats C’est en 1982, après des études à l’Université de Louvain, sanctionnées par un diplôme d’ingénieur, que Rudy Hemeleers entame une carrière professionnelle riche d’expériences aussi diverses que complémentaires. Après six ans dans l’industrie – chez Goodyear –, il profite des dix années suivantes, chez Cargolux Airlines, pour peaufiner ses compétences dans le domaine informatique et préparer un MBA. En 1998, il intègre PwC Luxembourg en tant qu’associé dans la division Conseil. En novembre 2005, mû par le désir de créer sa propre entreprise, il développe Hemeleers & Partners, société spécialisée dans la gestion d’entreprise et la gestion de systèmes informatiques et financiers. Toujours à la tête de son entreprise éponyme, Rudy Hemeleers se voit attiré par un nouveau challenge. Ainsi, depuis octobre 2008, il dirige Atos Origin.

Quand nécessité fait loi Si l’arrivée des applications ERP a permis aux structures de taille moyenne d’optimiser leur organisation, d’une manière générale, les applications IT sont devenues de plus en plus le cœur de l’entreprise. «Cependant, constate Rudy Hemeleers, l’informatique n’est plus le souci premier pour la direction des entreprises. Beaucoup de directeurs considèrent l’IT comme un poids dont il faut se débarrasser.» L’informatique, à l’image de

l’électricité, est indispensable, mais ne doit plus être un sujet de préoccupation. En conséquence, on constate que de plus en plus d’entreprises cherchent à externaliser leur département informatique vers des sociétés spécialisées, afin de s’orienter plus avant vers leur métier propre.

Vers plus de simplification «La technologie va tellement vite qu’il n’y a plus que les experts qui arrivent à suivre!», constate le directeur d’Atos Origin. En conséquence, beaucoup d’entreprises se retrouvent avec des systèmes obsolètes qu’elles n’ont jamais pu ou voulu changer. «De grands projets de renouvellement d’applications sont à venir», prévoit dès lors Rudy Hemeleers. Ces projets devraient ainsi comprendre une simplification de l’IT d’entreprise qui s’orienterait alors vers une externalisation ou une standardisation. Dans tous les cas, «vers des applications plus simples et plus modulaires», estime-t-il.

Comme un avion… «Mon parcours professionnel m’a permis de toucher à plusieurs métiers», reconnaît Rudy Hemeleers, qui admet cependant, pour y avoir goûté, que l’aviation, par son côté international notamment, est un secteur qui reste passionnant et attractif. Aussi, force est de constater que le dynamisme et l’ambition qui l’animent encore et toujours laissent augurer d’autres escales professionnelles… quinquennales à l’instar de ses précédentes expériences?

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immobilier Office Space for

the greater good? | 58

Workspace Priorité

paperJam Business Club Workspace

aux clients ou aux salariés? et stratÉgie

120 Index 118 Mon

Bureau

117 Agenda 116

Edito

Sommaire

paperJam Business Club 114 Economist Club

Case Study

108

Ressources Humaines

Interview

100

Communication

Dossier

Technologies

Immobilier

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Building

Centre d’affaires

The BCEE’s round building in Grevenmacher has long been something of a landmark in the Moselle town. So, when the bank decided it no longer suited the requirements of a modern financial centre they called on architect office Hermann & Valentiny to design a new building that would remain a landmark, but also meet modern criteria regarding working environment and energy concepts. The result, with a facade and a 45° roof typical of the Moselle, is a low energy building that uses triple glazing, natural lighting and air-conditioning with high-performance heat recovery that is harmonious with its surroundings.

GBN-Europe vient d’ouvrir un nouveau centre d’affaires low cost au Luxembourg, sur 360 m2 à Bourmicht, proposant un prix plancher pour le service de base (un bureau fermé de 16m2, meublé, toutes charges incluses, à partir de 545 euros par mois) et un ensemble de prestations supplémentaires payantes, mais non obligatoires. GBN propose également, à partir de juillet, une heure gratuite de conseils pour des personnes récemment licenciées désireuses de lancer une activité.

Photo: BCEE

Landmark replacement

C’est, en pourcents, le recul des prix de vente des appartements au Luxembourg, enregistré sur un an, par l’Observatoire de l’Habitat. Recul, également, pour les ventes (-1,76%) et locations (-1,22%) de maisons. Seul le segment des locations d’appartements est en hausse (+1,59%) sur les douze derniers mois. En revanche, sur le seul premier trimestre 2009, les prix à la vente sont en hausse de 0,14% (maisons) et 0,39% (appartements).

Approche low cost

r biliepaperjam.tvctronique o m et l’im r éle

d e p a p e r j a m n e ws l e t t e é t i l tua otre r sur

L’acjour le jouredi dans n · Au que vend a · Ch

Office Space

How will projects such as Vertigo fare in the coming years?

for the greater good? The period leading up to the beginning of 2009 showed strong and sustained occupier activity and investment in Luxembourg, culminating in a record take-up in 2008 of 243,000m2, according to Jones Lang LaSalle’s Luxembourg City Q1 2009 report. That figure, however, does not necessarily tell the whole story about the overall shape of the market: the strain was already beginning to appear on the corporate and financial sectors, with their take-up falling by 30% in comparison with the 2007 figures. The somewhat more “crisis-proof” sectors, Public Administration and EU Institutions, made sizable upgrades in 2008 compared with the year before. However, these sectors are less affected by economic fluctuations anyway, and the occupier market in Luxembourg cannot expect to rely on them to pull it through 2009, the first quarter of which has a take up of 13,800m2. Occupiers, when

Photo: Luc Deflorenne (archives paperJam)

Luxembourg City’s real estate market may have seen a downturn in economic activity, but are green shoots beginning to emerge?

faced with the worsening conditions, have tended towards a “wait and see” mentality, which explains the current inertia in the market. Although Luxembourg retains a low vacancy rate relative to other EMEA nations, the prevailing attitude suggests this will increase as many new developments open for business between now and the end of the year, with the decentralised areas, such as the Cloche d’Or, most likely to be worst hit. paperjam | Juillet-Août 2009 | management

Kirchberg and the central business district will be the least affected. Although a positive turn cannot be expected just yet, it seems that most financial institutions continue to support their Luxembourg branches. However, tenant incentives could be improved in Luxembourg, and such a scheme could help vacancy rates in the future, especially while a stagnating market tries to absorb the new developments for this year and the next. B. P.

56 immobilier

Workspace

Priorité aux clients ou aux salariés?

Les aménagements d’intérieur doivent servir les ressources humaines de l’entreprise ou bien sa clientèle. Il faut choisir.

Nicolas Raulot (texte), David Laurent / Wide (photo)

C’est un fait, l’aménagement d’intérieur des entreprises n’est plus seulement une affaire de logistique. Il s’agit aussi d’un outil de management, de productivité et de communication à ne pas négliger. Comment les intervenants à la table ronde organisée le 20 mai à la Fondation de l’Architecture, dans le cadre du paperJam Business Club et animée par Jean-Michel Gaudron, rédacteur en chef de paperJam, n’en auraient-ils pas convenu? Au-delà du constat, les débats ont mis en évidence une problématique difficile à résoudre: l’entreprise doit-elle favoriser ses clients ou ses collaborateurs dans la conception de ses espaces de travail? Deux écoles s’affrontent. Pour Catherine Gall, directeur chez Steelcase, groupe international de mobilier de bureau, l’un des enjeux principaux de l’aménagement consiste à faire cohabiter les différentes générations de salariés. Génération Y (nés après 1977), génération X (nés entre 1965 et 1977), baby boomers (nés entre 1948 et 1964) et même vétérans ne se reconnaissent pas dans les mêmes valeurs, ont des habitudes parfois éloignées. Ainsi, baby boomers et vétérans ne sont guère enclins à travailler en open spaces et préfèrent le calme des bureaux fermés. «L’entreprise a vocation à devenir un carrefour qui permette de faire se rencontrer les différentes générations», a-t-elle déclaré. Catherine Gall recommande de mettre en place des lieux d’échange pour réconcilier les populations, faciliter les rencontres improvisées et encourager les partages d’expériences. «Ce qui prime, c’est la culture d’entreprise», a-t-elle ajouté.

Vaste consultation interne Prenant l’exemple de Google qui fait la part belle aux salles de détente et de loisirs, elle a notamment souligné que l’entreprise de haute technologie devait avant tout se soucier de fidéliser la génération Y, qui ne se reconnaît pas

La table ronde Workspace du 20 mai a attiré une centaine de participants.

dans les valeurs figées de l’entreprise traditionnelle. Patrice Waltzing, partner chez Pricewater houseCoopers, a pour sa part indiqué que la construction du nouveau siège luxembourgeois de la firme, prévu pour 2012, avait donné lieu à une vaste consultation interne et à la création d’une quinzaine d’ateliers: «Les grandes décisions ont été prises par la direction. Mais en ce qui concerne les équipements, espaces de confort et zones de rencontre, nous nous sommes tournés vers nos collaborateurs. Par exemple, en discutant avec notre personnel, nous avons compris que les zones de travail et les zones de confort devaient être séparées.» Pour faciliter la communication entre les collaborateurs, PwC a limité la hauteur du bâtiment à six étages: «Il ne faudra pas monter ou descendre plus d’un étage pour entrer en contact avec la moitié du personnel.» Prenant ses distances avec la

méthode Google, Patrice Waltzing a néanmoins qualifié le futur édifice de «sérieux» et rappelé que la priorité demeurait la satisfaction du client. Un avis partagé par Philippe Depoorter, directeur marketing et des relations publiques à la Banque de Luxembourg. «Un espace de travail est surtout un espace mis à la disposition d’un employé par un employeur. Nous faisons d’abord notre aménagement en fonction des clients. C’est cela le critère premier. Ce n’est en tout cas pas le mobilier qui doit gérer les relations intergénérationnelles», a-t-il souhaité trancher, contestant la vision de Catherine Gall. En prenant l’exemple du siège de l’établissement, construit il y a 15 ans boulevard Royal, il a expliqué que le défi majeur avait alors consisté à ne pas désorienter la clientèle traditionnelle avec ce «saut architectural», tout en essayant d’être à la hauteur des nouveaux clients qui entraient dans le bâtiment.

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58 Immobilier

paperJam Business Club

Workspace et stratÉgie

L’aménagement de l’espace au service de la stratégie de l’entreprise: tel était le thème de la Table ronde organisée en collaboration avec Steel Case et Felten-Stein et qui a réuni une centaine de personnes à la Fondation de l’Architecture.

Joaquim Da Costa Ferreira (architecte)

David Laurent / Wide (photos)

Théo Felten (Felten-Stein)

Claudine Arend (A+T Architecture)

Nico Steinmetz (Steinmetz de Meyer architectes urbanistes)

Christian Bauer (Fondation de l’Architecture)

Alain Van Gelder (Thomas & Piron)

Bohdan Paczowski (Paczowski et Fritsch Architectes)

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu

Aristide Gambucci (Gambucci architects)

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18.06.2009 17:30:21 Uhr

after work training program C O UR S D U SOIR 2 è me SEMESTRE 2009 Les inscriptions peuvent se faire via notre website

www.ifcc .lu

PROGRAMME MARKETING

Gestion stratégique et techniques de marketing-management

Durée

Début

Jour

H o r a i r e P r i x

27,5 heures

29/09/09

Mardi et jeudi

18.30 à 21.00 h.

250 ¤

17,5 heures 54,5 heures

22/09/09 29/09/09

Mardi et jeudi Mardi

18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h.

150 ¤ 200 ¤

24/09/09

Jeudi

18.30 à 21.00 h.

75 ¤

22/09/09 23/09/09 21/09/09 22/09/09 21/09/09

Mardi Mercredi Lundi Mardi Lundi

18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h.

75 ¤ 75 ¤ 75 ¤ 75 ¤ 75 ¤

21/09/09 20/10/09

Lundi Mardi et jeudi

18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h.

75 ¤ 200 ¤

21/09/09 21/09/09 22/09/09 24/09/09

Lundi Lundi Mardi Jeudi

18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h. 18.30 à 20.30 h.

75 ¤ 175 ¤ 175 ¤ 175 ¤

21/09/09 22/09/09 15/09/09 15/09/09

Lundi Mardi Mardi et jeudi Mardi et jeudi

18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h. 18.30 à 21.00 h.

75 ¤ 75 ¤ 500 ¤ 500 ¤

18.15 à 20.00 h. 18.15 à 20.00 h. 18.15 à 20.00 h. 18.30 à 20.00 h. 18.30 à 20.00 h. 18.30 à 20.00 h. 18.30 à 20.30 h. 18.30 à 20.30 h.

125 ¤ 125 ¤ 155 ¤ 200 ¤ 200 ¤ 200 ¤ 200 ¤ 200 ¤

GE STION D E S RE S SO U RC E S HU MAINE S

Gestion et calcul des salaires Gestion des ressources humaines C OMPTABI L IT é

Formation à la profession de comptable Module 1: Comptabilité commerciale: Les mécanismes de la comptabilité générale 25 heures Module 2: Comptabilité commerciale: Les opérations de fin d’exercice 25 heures Module 3: Analyse financière 25 heures Module 4: Initiation au droit commercial 25 heures Module 5: Taxe sur la valeur ajoutée 25 heures Module 6: Initiation au droit fiscal luxembourgeois 25 heures Module 7: Les implications du droit du travail et de la sécurité sociale sur le calcul des salaires 25 heures Comptabilité et fiscalité des rémunérations 32,5 heures D ROIT

Initiation au droit commercial 25 heures Droit des sociétés 32 heures Droit du travail 37,5 heures Droit de la sécurité sociale incluant les nouveautés du Statut Unique 30 heures FIS CA L IT é

Initiation au droit fiscal luxembourgeois Taxe sur la valeur ajoutée Cycle A: Fiscalité des ménages Cycle B: Fiscalité des entreprises

25 heures 25 heures 70,5 heures 70,5 heures

L ANGU E S

Correspondance commerciale française 40 heures Cours récapitulatif de la langue française 40 heures Cours récapitulatif de la grammaire anglaise 40 heures Elementary business English 28,5 heures Intermediate business English - level 1 28,5 heures Intermediate business English - level 2 28,5 heures Advanced business English 28,5 heures Cours d’initiation à la langue luxembourgeoise appliquée au commerce 40 heures

21/09/09 23/09/09 22/09/09 29/09/09 11/01/10 28/09/09 12/01/10 21/09/09

Lundi Mercredi Mardi Mardi et jeudi Lundi et mercredi Lundi et mercredi Mardi et jeudi Lundi et mercredi

Pour tout renseignement complémentaire, veuillez vous adresser à: Institut de Formation de la Chambre de Commerce Locaux: 7, rue Alcide de Gasperi · Luxembourg-Kirchberg Adresse postale: Institut de Formation de la Chambre de Commerce L-2981 Luxembourg (+352) 423939-220 info@ifcc.lu (+352) 423939-820 www.ifcc.lu

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Certifié ISO 9001

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RH & formation Le capital humain constitue la clé du succès de toute entreprise. Les recruteurs et gestionnaires de ressources humaines doivent avoir autant pour objectif d’attirer que de garder et d’exploiter pleinement le potentiel intellectuel des talents disponibles. Mais la crise a contraint de nombreuses entreprises à repenser leur stratégie RH et à adapter leur programme de réduction des coûts. Quel impact sur la politique de recrutement, les promotions internes au sein des entreprises et leur approche de la formation du personnel?

HR in the crisis

a catalyst for Creative solutions Over the last 8 to 12 months human resources managers across the private sector have faced serious challenges. In many cases, the economic climate has been the catalyst for a new approach to HR strategy. Duncan Roberts (text), Eric Chenal / Blitz (photos)

Human resources departments have changed significantly over the past decade or so, as they have become key in the strategic development of a business. But the crisis has brought with it new challenges related to the management of human capital. “During the period of growth the HR department started working more closely with the marketing and communications departments. Now it is not only that collaboration that has improved, but also our cooperation with the financial teams and the support of the IT department,” says Vinciane Istace, Human Capital Partner at Pricewaterhouse Coopers Luxembourg. “Solid HR policy can contribute to preserving the competitivity of an organisation. I think this point is still not properly understood in the market.” Istace says HR can con tribute to greater efficiency by reviewing informa tion flow, lightening and accelerating processes, and improving internal efficiency while address

ing staff costs by finding new ways – supported by technology – to handle certain functions. Rik Vandenberghe, CEO of ING Luxembourg takes a similar attitude. He explains that the bank has continued to develop its “Easier” project – a series of measures aimed at simplifying both internal and external procedures and communi cation with employees and customers. “HR has a crucial role in this because it can have an impact on teams or mean that job descriptions may change. They will have to explain that to the employees and to organise relevant training. The crisis has in fact meant that we want to progress even faster on this programme.” Vandenberghe is fully comfortable talking about human resources, because he feels that a CEO should be as involved with HR as pos sible. “I think it is important because employees are our real capital,” he explains. At ING Luxembourg the HR manager is part of the management board and Vandenberghe expects him or her to provide real feedback. “I expect the HR manager to really paperjam | Juillet-Août 2009 | management

challenge me without being afraid. In my position I need someone who will tell me honestly after a meeting what went well and what didn’t, without mentioning who said what.” At KBL European Private Bankers, head of human resources Bernard Simonet says that although the work his department carries out on a day-to-day basis may have changed, its funda mental role has not. “Human resources is there, above all, to apply the strategy of the management board,” he explains. “HR activity follows the chan ges that the bank undergoes.” The most obvious change for Simonet’s department is that since last September, it has stopped recruiting in all but the rarest cases. “The only source we now have to find personnel is our own employees. If we can only draw upon internal resources we have to be creative. We must ensure that they are well trained and multi-talented so that they can be moved between departments.” This reflects a general trend, espe cially within the financial services sector, that }

62 dossier

NLY NAL O N E CA ON INTER VE W F I û HA UP E W W A DR OURCES VEü I RES E CREAT B TO d Simonet

Berna

Bernard Simonet (KBL European Private Bankers)

Survey

Brain drain? Badenoch & Clark’s recently published Banking & Financial Services workplace study suggests that organisations in the countries surveyed – the UK, Netherlands, Germany and Luxembourg – are “at risk of losing their valued talent”. The reason? According to Darren Robinson, director of Badenoch & Clark Luxembourg, employees are facing added pressure and fewer rewards. But the survey also reveals that Luxembourg employers in the sector lead the way in providing specific measures to motivate staff – with training and flexible working hours scoring particularly high. “Consider ways of motivating, rewarding and engaging (your people) – you’ll need your valued talent by your side to get you through the downturn,” says Robinson. “Get this right and it will put your organisation in the best possible position for success and limit any brain drain on upturn.” D. R.

{ companies are expecting more flexibility – what

KBL chairman Etienne Verwilghen has called “employability” – from their employees. “We have maintained our training budget so that staff can learn new skills,” Simonet explains. However, he says that such a strategy also requires a basic willingness from employees to accept change. “There are certain skills that will disappear, and new ones that will be required. The days of a career where you stayed in the same job for 25 years are over. But that can be very enriching.” Away from the financial sector, however, employers and human resources managers face a different set of problems. Claude Lanners, direc tor of purchases and human resources at Ceratizit, says that the introduction of chômage partiel at the company’s Mamer facility has significantly

changed the day-to-day business of the HR depart ment. Around 40% of the 840 strong workforce are currently affected by the measure, though most of these are on the production side. “Staff have been asking us how it affects them, what their rights are, what they stand to lose. There is no doubt we have had more work since the crisis began.” Extraordinary times call for extraordinary measures, and Ceratizit has asked for all its work ers to take a collective holiday during the first two weeks of August as part of its cost-cutting efforts. “Our personnel delegation was not at all happy about that. They want people to be free to take their holiday when they want.” Indeed, Lanners appears to have little time for the company’s personnel delegations. “They have proven to be one of the big problems of this crisis.” But some positive aspects } 64

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69 Dossier

Les perspectives de recrutement en chute de 57,68 % Moyenne recrutement 2008

Entreprises

Moins de 10 recrutements

57,6

Entre 10 et 24 recrutements

13,6

Entre 25 et 49 recrutements

6,1

Entre 50 et 99 recrutements

4,5

Entre 100 et 149 recrutements

0,0

150 recrutements et plus

6,1

Non réponse (confidentiel)

9,1

Ne sait pas

3,0

100

Total

Donia Hertz (IAE)

EURS T C E S LES ES S U O UCH ûT O T T SON N SENT LAISEü ET O RAND MA UN GHertz

Prévisions moyenne recrutement 2009

Entreprises

Moins de 10 recrutements

57,6

Entre 10 et 24 recrutements

10,6

Entre 25 et 49 recrutements

4,5

Entre 50 et 99 recrutements

1,5

Entre 100 et 149 recrutements

0,0

150 recrutements et plus

1,5

Non réponse (confidentiel)

9,1

Ne sait pas

15,2

Total

100

Source: Étude LPRA

Moyenne 2008 = 20,94

Moyenne prévision 2009 = 8,86 50 entreprises ont répondu à la fois pour 2008 et 2009

ia Don

luxembourgeoises se déclarent en phase d’embauche, leurs homologues belges, allemandes ou françaises se montrent plus accueillantes, à respectivement 48%, 47% et 53%. De même, si seulement 30% des employeurs du Grand-Duché se disent prêts à recruter au cours du prochain trimestre, ils sont 52% en Belgique, 47% en France et 38% outre-Moselle. La Suisse fait toutefois beaucoup moins bien, seulement 8% des entreprises déclarant des intentions d’embauches. De son côté, l’étude LPRA montre que les entreprises les plus touchées sont les très petites entreprises de moins de 20 salariés (36% d’entre elles ayant qualifié la crise de plutôt importante, voire très importante) et les grandes entreprises de plus de 250 salariés

(28%). «Parallèlement, la crise ne semble pas frapper toutes les entreprises de la même manière. Ainsi, les secteurs d’activité les plus affectés sont les activités financières et d’assurance, les activités de transport et d’entreposage et aussi l’industrie. A l’inverse, les secteurs du commerce et de l’information-communication ne paraissent pas subir les conséquences négatives de la crise», note l’étude. Or, et ce n’est pas une grande surprise, «les secteurs qui ressentent très fortement l’impact de la crise sont également ceux où les besoins de recrutement sont les plus affectés.» Des commentaires recueillis auprès d’acteurs économiques influents (Christian Scharff et Arnaud Granger de Dexia BIL, Jean Faltz de Accenture, Oli-

vier Noblot de Mazars, Eliane Fuchs du POG, Anne Lévy-Prévost d’Ernst & Young, Viviane Harnois de ABN Amro, Pit Hentgen de la Luxembourgeoise, Françoise Thoma de la BCEE et Delphine Guilbert d’Auchan), il ressort que «la crise s’avère nettement plus brutale et généralisée que celle survenue au lendemain des évènements de 2001».

Attirer les talents La crise a beau être brutale, elle n’a pas stoppé tous les recrutements des entreprises, qui doivent au contraire redoubler d’efforts pour attirer les talents et garder leurs meilleurs éléments. «C’est maintenant qu’on a besoin des meilleurs commerciaux pour consolider les ventes et préparer la }

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70 dossier

Etude avril/mai 2009

Perspectives de recrutement en europe de l’ouest belgique

S MBLE TOUCHION E S ûIL NOUS T QUE E U Q OIT E S D E N N O LE F ITUATION TIQUEü A LA S SI DRAM PAS enet déric Fré

48 % 52 % 46 % 42 %

france

53 % 47 % 35 % 40 % allemagne

47 % 38 % 34 % 33 % italie

40 % 37 % 38 % 36 % luxembourg

41 % 30 % 35 % 30 % suisse Source: Antal

20 % 8 % 43 % 31 % En phase d’embauche à un niveau managéral / professionnel Prévoient d’embaucher au cours du prochain trimestre à un niveau managéral / professionnel «Laissent les gens partir» à un niveau managéral / professionnel Prévoient de «laisser les gens partir» au cours du prochain trimestre

Frédéric Senet (Antal)

{ reprise», insiste Frédéric Senet (Antal). Il note que

les entreprises continuent à exprimer des besoins en profils pointus dans les assurances, les fonds, le juridique, le contrôle et l’ingénierie pour l’industrie manufacturière. «La guerre des talents fait rage plus que jamais. Il faut garder les personnes les plus talentueuses et optimiser leur bien-être au sein de l’entreprise». Même constat dans l’étude LPRA: «La tendance actuelle des recrutements semble de plus en plus se profiler vers des postes caractérisés par des degrés élevés d’expertise et de qualification. Dans ce contexte de crise économique, les entreprises recherchent une certaine élite leur permettant de maintenir le cap et de gérer au mieux leur activité dans ce contexte difficile. Le recrutement des meilleurs éléments, combinant expérience et expertise métier, sera décisif pour aller de l’avant.» Dans le contexte de levée, même partielle, du secret bancaire, le métier de gestionnaire de fortune nécessitera également une plus grande technicité que dans le passé.

Dans ce contexte sélectif, les recruteurs semblent donner leur préférence aux candidats étrangers. «Même si aucune étude sur le profil des frontaliers n’est établie à ce jour, il semblerait que dans l’ensemble, les frontaliers soient plus diplômés, plus qualifiés, plus flexibles, plus mobiles et plus jeunes que la main-d’œuvre résidente. Les entreprises luxembourgeoises préfèrent recruter des frontaliers diplômés, flexibles et autonomes même s’ils ne pratiquent pas les trois langues requises, plutôt que les résidents, linguistiquement plus compétents (...). En effet, il est plus aisé pour les entreprises de faire suivre des formations en langues aux travailleurs frontaliers qui possèdent un bagage technique plus important». Le plus souvent, les travailleurs frontaliers sont aussi moins exigeants en termes de salaires que les Luxembourgeois. http://news.antal.com/wp-content/uploads/2009/05/ antal-global-snapshot-edition-3.pdf

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72 dossier

Dossier

stop standing still With the tightening of corporate belts, companies and individuals alike are investing in the most precious commodity of all: their staff and themselves.

AND S K N "BA CIAL S N A N FI UTION HAVE T I T INS SIMPLY LE P WILL AIN PEO R TO T W LAWS IF NE IN " E COM athle d Foua

Brian Power (text), Eric Chenal / Blitz (photos)

The value of training has become increasingly important to the Luxembourgish economy, and the crisis will not cause this to stop being the case. Paul Emering, of the Institut de Formation de la Chambre de Commerce (IFCC), Christiane Hoffmann, of the Chambre des Métiers, Dominique Matera of the Institut National pour le développement de la Formation Professionelle Continue (INFPC) and Fouad Rathle, of the Institut de Formation Bancaire de Luxembourg (IFBL) highlight what their organisations are doing, what they offer and the importance of training for the future.

Vital banking products “Prior to the financial crisis, training was becoming more and more important anyway,” says Fouad Rathle, president of the IFBL, which exists to provide “financial training on a very broad range of topics, starting from entry-level courses in the banking sector to extremely sophisticated courses in wealth and portfolio management.” Like other training bodies, the IFBL is changing with the times and perhaps seeing a slight adjustment in the profile of its clients. Rathle observes a rise in demand for courses in both microfinance and Islamic banking, while there is also a notable increase in learner proactivity: “staff are taking a long-term view, just as companies are. When things pick up again, there will be a need to hit the ground running,” he states, lauding clients’ intentions of undertaking training of their own free will. Companies are also seeing the advantages of training as opposed to hiring personnel externally, and Rathle insists that the evolution in figures of the IFBL supports this prevailing view: “our figures for course registrations are down 8% on 2008,

Fouad Rathle (IFBL)

which was an exceptional year. It’s quite telling that current figures are up 2% on 2007. In terms of exams taken, we are down 1% from last year, but up a staggering 54% from 2007.” The figures reveal certain important trends: whereas in 2008, and before, HR managers tended to look at courses for the whole year, now they’re looking at shorter and more intensive ones. “They have budgets to adhere to,” says Rathle, “management in general has to allocate a budget more skilfully. For us, that has meant an increase in certifications. We have also seen a downturn of inhouse courses.” The first five months of 2009 has seen an increase in demand for the IFBL’s catalogue courses, and it has developed an email learning capacity in a further effort to streamline the services offered. There is another interesting development, as Rathle points out: “subsequent to the crisis we all expect a surge in regulatory directives.

Banks and financial institutions will simply have to train people if new laws come in.” On a general level, there is a desire to raise skill levels. The IFBL, for example, has introduced a new course in private banking and wealth management. Although expensive, these courses are fully booked. This shows the determined will of institutions to take over their own destinies and have less reliance on external factors. As well as private banking, what fields of study have seen the largest recent growth? “The new fields of microfinance and private banking are fully booked as well. Compliance is also very strong. And about 12% of our total profit comes from the conferences we organise.” The future will see training grow more, in line with companies’ attitudes towards their development. Banks, lawyers and PSFs alike will all need to keep progressing if they want to stay ahead of the game, and the financial industry will clearly

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73 Dossier

LY, ANDED P M I S "PUT OST DEM THOSE M THE SES ARE R COU PROVIDE LTS" T THA NT RESU A INST Matera ique

in Dom

Languages

speaking precision Dominique Matera (INFPC)

diversify further. Training in banking products will be an essential part of this diversification and development. As Rathle says, “people are taking a long-term view, which is wise. Certain skills are essential to stay in business. The IFBL is feeling the effects of the crisis, but we are not making losses.”

Promotion of training The INFPC was founded in 1992 and, according to manager Dominique Matera, “it is designed to emphasise the growing importance of continuous vocational training to the economy of this country.” It has four major activities, “from being the reference body for co-funding applications from companies, to the promotion of training in Luxembourg. We also manage the portal, lifelong-learning.lu and then develop and monitor training practices.” The co-financing by the state of training courses is understandably important at the current time,

and increased demand for information about potential course co-financing is, Matera says, symptomatic of the present economic situation. An advantage he sees for training in general is that companies can ease problems in recruitment: “companies are finding it more and more difficult to secure exactly what staff capabilities they are seeking,” he states. “Jobs are always evolving and through training companies can develop their staff as requirements dictate,” which also allows those companies to improve skills across the board. Furthermore, by investing in people, they can “secure the loyalty of staff to the company, and guarantee more solidity in the company.” Matera doesn’t see a conflict between inhouse training and external recruitment, but rather that the two processes are complimentary, believing that “they are simply both parts of human resource management. Normally, new recruits have to be }

“There is less demand for language training of course. However, there are also higher expectations,” says Remi Crestani, head of training at LanguageXperts, about the present state of affairs for his company. “It does not mean we are running fewer courses than before, but we do have a new general client profile, and they aren’t necessarily financial institutions. In this regard I believe we are less impacted than other companies, so up to this point it could have been worse,” he continues. So what do the higher expectations mean? “What we do is not the most important thing for an affected business, but the kind of training can be relevant: what is more important now, language of crisis management or French grammar?” Clients are now demanding more precision, while interest in French and German programmes has fallen, although Luxembourgish and English remain robust. LanguageXperts are focused on sophisticated, tailored programs. Now, that is their advantage. B.P.

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NIES G A P M "CO REALISIN MENT ARE MANAGE S T THA REQUIRE O ALS ING" IN TRA e Hoffmann n

{ trained anyway as each business has its own way of

going about things and, furthermore, skills become obsolete if they are not honed. Thus, it becomes a win-win situation for the company and the individual.” Although he believes it is too early to talk about the effects of the crisis on training programmes, Matera admits that a fall in overall budgets will result in a reduction of the number of training courses undertaken by businesses, “under the aegis of an external organisation. On the other hand, internal training schemes are likely to increase.” Another aspect Matera has noticed is what he calls “a general mobilisation towards training on the part of companies,” whereby they are showing a more proactive interest in it. “Times may be difficult, but this is one positive aspect to emerge from the crisis, and can only serve to benefit employees,” he continues. So which topics of study have enjoyed the most growth recently? “The most demanded courses, and those most often put into place by companies recently are those linked to core business practices, those that are concerned with the actual day-to-day operations of any given business.” He sees these as being the courses that are most required immediately. Budgets at the moment don’t often allow for tangential courses, and training programmes that are linked to improving efficiency in production methods and service are in demand. Furthermore, courses linked with trades remain desired, while more niche management programmes are, at present, less focused upon by most companies. “Put simply, the most demanded courses are those that provide instant results. Now, more than ever, these are popular: because they are short and effective,” says Matera. And what of the future? “We have to focus on the quality of training, perhaps in line with EU-wide norms, and assuring correct certification of training institutes. We have standards in place in Luxembourg. But these can

tia Chris

Christiane Hoffmann (Chambre des Métiers)

always be improved across the board. The INFPC can play an important part in this, as can all those institutes.”

A wide range of options “In the Chambre des Métiers, we offer approximately 320 different course options,” says manager, Christiane Hoffmann. These are divided into two major categories, those which are concerned with management of a business, and those which involve learning practical technical skills. “The management courses do not just involve running a business, but also communication and health and safety. We represent the trade and crafts sector of the economy, but we provide training in all aspects of running a company,” she continues. On the technical side of their training options, they offer “very specialised courses in different trades, from nutrition and food services to what is our largest

sector: construction.” Like other economic sectors, the fields of trade and crafts are subject to evolving European directives which pass into Luxembourgish law. “Training courses linked with these legal changes become compulsory. We develop, organise and carry out these courses, and it seems obvious that companies need to invest in themselves to stay competitive. A serious aspect of that is investment in human resources,” insists Hoffmann. The effects of the crisis are not fully known yet, she admits, but states that “courses in personal development and communication appear to be going less well. But we shall see the impact more clearly in the second semester this year.” She further elaborates that “courses remain well attended in terms of overall numbers, but certain subject matters have become more popular: new technologies are successful, as are courses concerned with }

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{ energy efficiency. These courses are very specific

and interest is high.” Overall, the crafts and trade sector is clearly going to be affected by the crisis, but it is, according to Hoffmann, “at the end of the chain, after industry and finance. They will be the last to feel the knock-on effects.” She continues: “The Chambre des Métiers is committed to providing a tailored advice service for company training needs, and small and medium-sized enterprises, which make up most of our clients, often have very particular and specific needs”. She has noticed that more and more companies and clients are looking for tailored services and advice relevant to their particular situations. In order to refine these tailored services, Hoffmann mentions that “we offer a pedagogical course in training itself. These tutors are then assigned to young people doing apprenticeships. We are also seeing now the increased demand for our technical courses. But companies are realising that management also requires training. That is how things are evolving.”

The next generation “The IFCC was founded in 2004 and groups all new and old courses offered by the chamber under one body, but we nevertheless have a certain autonomy,” says Paul Emering, the institute’s managing director. An advantage Emering sees for corporate training, like other institute directors, is the stability it brings to a company’s workforce, but he also emphasises that diverse programmes “allow a business to have a good mixture of qualifications and skills amongst its employees. We are continuously in touch with those businesses.” Similarly, Emering is keen to stress the diversity of learners at the IFCC, “from company executives to people looking to create their own businesses. They may be seeking to start a personal project and take one of our courses to help with that.” Thus, the IFCC’s two principal targets are those who want to

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Paul Emering (IFCC)

better themselves within a company, and those who show an entrepreneurial streak with regard to their personal development. Clearly, he still sees the value of training in times of crisis and, when asked if the current economic situation has had an effect on training at the IFCC, answers “yes and no. It depends on the sector. But, going by last year’s figures, courses with an industrial slant, such as the operation of machinery, did not really work. We had some cancellations.” Night courses, which are usually attended by people using their own initiative rather than that of their company, showed better attendance rates, in particular those concerned with company creation, as well as commercial skills and accounting. Furthermore, he admits that while overall numbers may not have gone down by a huge amount, the process of attracting people to attend seminars and courses has become more difficult. It will

become clearer in the autumn, once the second semester has begun, which training programmes have been hit, but the IFCC is not being passive. It will reorganise its structure: “While we do continuous professional training, that is not the sole function of the chamber of commerce from an educational point of view: there is also primary training and the university project. Businesses who are interested in training will potentially be able to address one player in the field of education.” Furthermore, contacts are being made with companies in chômage partiel, with the idea of using the fallow time to boost other skills. Training clearly improves skills and these will be required once things pick up again. The various entities offering courses have seen a recent upswing in enquiries about their services. It is surely imperative that companies and individuals take advantage of opportunities.

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Intérim

CoincÉ dans le temporaire Le secteur, durement frappé par la conjoncture, estime avoir des arguments à faire valoir. Baromètre à suivre, il représente aussi un élément qui a des atouts pour sortir de la crise. Alain Ducat (texte), Eric Chenal / Blitz (photos)

Il n’apparaît pas en tant que tel, aux côtés de la sidérurgie, de l’industrie automobile, des transports ou de la finance. Pourtant, le travail intérimaire est, incontestablement, un secteur en crise. Un secteur particulier, à la fois omniprésent, dans toutes les branches de l’économie, important, en nombre de personnes concernées, et à part, parce qu’ancré dans le marché de l’emploi luxembourgeois, il ne touche pratiquement pas les Luxembourgeois. «Le secteur est composé de 80% de frontaliers et de 20% de résidents. Et, sur l’ensemble, il ne concerne que 2% de personnes de nationalité luxembourgeoise», souligne Franz Clément, chargé de recherches au CEPS-INSTEAD, qui observe et analyse le marché de l’emploi luxembourgeois depuis des années, en particulier sous l’angle frontalier impliqué dans la Grande Région et avec une attention particulière pour l’intérim. «Le travail temporaire s’est toujours adapté au marché de l’emploi, notet-il. Il est devenu une porte d’entrée sur le marché, à la façon d’un contrat à l’essai. Mais l’intérim s’est aussi modifié, professionnalisé et impliqué de plus en plus loin dans le capital humain.» Force est de constater que, parfois, il a encore mauvaise presse. «Pourtant, il est une source de formation et d’expériences pour de nombreux salariés, qui peuvent faire valoir des lignes variées sur leur CV, dans la quête du contrat à durée indéterminée. Certains préfèrent même rester intérimaires, parce qu’il y a une forme de sécurité.» La sécurité, en temps de crise, est une valeur. Et le constat est clair: la crise frappe. «Le secteur

est très touché, observe Franz Clément. Et la crise l’a frappé avant les autres. Ce n’est pas une surprise parce que l’intérim donne toujours la tendance du marché. Il a un effet barométrique évident. L’intérim joue sur l’anticipation. Côté employeur, il permet de corriger les variables d’un marché. C’est plus facile à gérer, en termes de ressources humaines, quand on peut s’appuyer sur des contrats à durée plus que déterminée, disons.»

Le baromètre et la «flexicurité» L’effet barométrique des chiffres de l’intérim a rarement été pris en défaut. «On peut s’attendre à des répercussions des courbes de l’intérim, dans les six à douze mois, sur l’ensemble du marché.» La tension, dans l’intérim au Luxembourg, a commencé à se manifester de manière criante dans les données, à partir d’avril 2008. La plongée s’est confirmée depuis. Et n’augure rien de bon… «Il y a eu une cassure nette à partir de septembre dernier. L’effet barométrique existe bel et bien, confirme Daniel Oudrar, président de l’Union Luxembourgeoise des Entreprises d’Intérim (Uledi). Et je dirais même que le délai de réaction se raccourcit considérablement. L’entreprise ajuste au mieux, au plus vite, les besoins en ressources humaines dans un marché à visibilité étroite. La flexibilité est un facteur de dynamisme. L’intérim est une vraie valeur d’ajustement. Tous les observateurs sérieux militent pour la ‘flexicurité’. Le travail temporaire permet d’augmenter cette valeur.» Le contrat à durée indéterminée n’est certes pas le seul étalon d’un marché. Au Luxembourg, les vents de crise ont prioritairement soufflé sur

les CDD, sur les contrats d’outsourcing et sur l’intérim. «Nous sommes probablement le secteur le plus gravement atteint de toute l’économie luxembourgeoise», appuie Daniel Oudrar. Sur les trois premiers mois de 2009, l’intérim est en recul de 38% par rapport à mars 2008. «C’est énorme! Et les extrapolations évoquent la proximité des -50% au deuxième semestre.» La sonnette d’alarme semble tirée. «On risque d’aller vers des mauvaises pratiques sur le marché global, si des mesures adéquates ne sont pas prises.» Quelles mesures? «Il faut d’abord que l’on nous reconnaisse comme secteur à part entière. Il existe une forme de blocage vis-à-vis du travail intérimaire. C’est une exception luxembourgeoise. En France, en Belgique, en Allemagne, partout, la solution de l’intérim est vue favorablement, comme mesure de maintien dans l’emploi, pour des salariés qui ont un emploi en continu et de bonnes conditions de travail, réglementées, suivies. La DG Emploi estime que le travail temporaire a créé 3,6 millions d’emplois en Europe. Le Luxembourg doit pouvoir revoir sa position et assouplir les règles existantes.» Pour l’heure, au Luxembourg, quelque 16.000 personnes sont concernées, selon M. Oudrar. «C’est un gros secteur en nombre de salariés et ces salariés sont actifs dans tous les secteurs de l’économie, dans un grand nombre d’entreprises. Mais le travail intérimaire n’est pas reconnu comme un secteur en crise et n’est pas éligible aux mesures d’aide au maintien à l’emploi.» L’Uledi reste sur sa faim. «Nous n’avons pas été invités à la table. Pourtant, nous pensons être un interlocuteur valable. Nous pouvons contribuer au débat.»

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Atout

La souplesse indispensable

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Patron de StartPeople à Luxembourg et président de l’Uledi, Daniel Oudrar est un acteur incontournable quand on évoque le travail intérimaire, à l’échelle de la Grande Région. Il en est surtout un ardent défenseur. «Il faut cesser d’avoir peur du travail temporaire. L’intérim, ce n’est pas une boîte de Pandore.» Il est loin d’être le seul à privilégier cette approche réaliste. «A tous les échelons, des pays voisins jusqu’au BIT en passant par la DG Emploi de l’Europe, on reconnaît le recours à l’intérim en tant qu’intégrateur, facteur pour le maintien à l’emploi. C’est d’autant plus vrai en temps de crise. Une entreprise, pour survivre, voire se relancer dans une période difficile, a besoin de capital humain et a besoin de souplesse. Le travail intérimaire permet d’apporter cette indispensable souplesse. Cela permet de sécuriser le parcours professionnel des personnes salariées tout en apportant des moyens de production.» A. D.

Daniel Oudrar (Uledi)

Le secteur pourrait sans doute apporter sa pierre à l’édifice. En aidant par exemple à une meilleure intégration des demandeurs d’emploi, y compris pour les moins qualifiés. «Nous avons une très bonne collaboration avec l’Adem», souligne Daniel Oudrar. Franz Clément, qui travaille régulièrement en collaboration avec l’Administration de l’Emploi, confirme l’intérêt grandissant. «Deux agents se sont spécialisés et recourent de plus en plus régulièrement aux services de sociétés de travail intérimaire. C’est un moyen de sélection et de placement, une porte d’entrée vers l’emploi.» A l’instar des entreprises de travail intérimaire qui, notamment en France, en Belgique

ou aux Pays-Bas, mettent en place, avec les pouvoirs publics, des mesures de réinsertion de demandeurs d’emploi, l’Uledi a un projet dans ses cartons depuis 2007. Le ministre Biltgen a évoqué la mise en place d’Indura (insertion durable), un modèle allant dans ce sens, en janvier 2009. L’entrée en vigueur a été prévue le 1er mai, puis reportée au 1er juin dernier. «On ne sait pas où nous en sommes, grince Daniel Oudrar. Une dizaine d’entreprises de travail temporaire ont déposé un dossier dans l’urgence qui était réclamée, pour répondre à un cahier des charges précis. On attend au moins de savoir si les dossiers sont acceptés, on attend des informations.» L’Uledi

marque sa déception, parce que le projet est prêt à fonctionner, du côté du secteur directement concerné. «Il y a là un vrai ancrage social, qui touche les demandeurs d’emploi résidents. Des programmes et des structures sont en place, au sein d’entreprises d’intérim qui ont parfois investi en matériel dans ce cadre. Nous avons des clients qui sont demandeurs, prêts à entrer dans le jeu.»

Un fonds de formation Pendant ce temps, la crise poursuit son travail de sape. Et le secteur de l’intérim, son travail de caméléon. «Nous sommes sur la même longueur d’onde que les syndicats sur une série de questions, souligne le patron de l’Uledi. Sur le volet de } 80

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pas la t i o ne v ance a ent n O û end isiblem t e d sse. V tre e ' d u ha st loin criseü e on tis de la r so ment nz Clé

Fra

Grande Région

Un rÉgulateur en mutation Cela fait plusieurs années que Franz Clément, chargé de recherches au CEPS-INSTEAD et pour le CRD-Eures Luxembourg, suit de près le marché du travail intérimaire. Dans les cahiers transfrontaliers d’Eures, il a régulièrement fait le point sur l’évolution de ce secteur particulier, de plus en plus en pointe au Luxembourg, au long des années 2000, et qui s’est particulièrement développé par la main-d’œuvre frontalière. En juin 2006 déjà, Franz Clément publiait une étude fouillée et documentée, qu’il intitulait Le travail intérimaire au Luxembourg, un régulateur du marché du travail dans la Grande Région? Le point d’interrogation pourrait sans conteste être gommé au vu des faits. «Le travail intérimaire a continué à prendre de l’ampleur, constate aujourd’hui le chercheur. Le secteur, très important dans la structure économique du pays, s’est aussi fortement modifié, notamment en renforçant le cadre de la formation professionnelle.» A. D.

Franz Clément (CEPS/INSTEAD)

{ la formation, par exemple. C’est un engagement

que nous devons prolonger: notre plus grand capital, c’est le capital humain!» Dans cet esprit, le travail temporaire constitue un véritable fonds de formation sectoriel pour l’intérim, avec un apport de chaque entreprise à hauteur de 0,6% de sa masse salariale, avec des obligations de formation pour les collaborateurs, en matière de sécurité notamment. Plus globalement, il s’agit de répondre aux besoins du marché et de contribuer à augmenter l’employabilité des demandeurs. «Nous serons le deuxième secteur du pays à investir dans ce sens, après le bâtiment. Nous travaillons d’ailleurs en collaboration avec l’IFSB (Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment, ndlr.), appuie Daniel Oudrar.

Mais le travail temporaire n’est pas éligible aux aides à la formation. Il y a des règles à changer, là aussi.» L’intérim est-il coincé dans le temporaire alors qu’il souhaite s’inscrire dans le durable? «Nous pensons être un interlocuteur légitime. Nous avons des choses à dire dans un esprit constructif», se positionne l’Uledi. Observateur neutre et attentif des données de terrain, Franz Clément, chiffres à l’appui, rappelle que chaque mois, l’intérim touche environ 8.000 personnes au Luxembourg. «N’oublions pas la conjoncture que le secteur a anticipée. On ne voit pas de tendance à la hausse. Visiblement, on est loin d’être sortis de la crise». Le contexte n’est sans doute pas à négliger…

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interim | inhouse services | search & selection | hr services | professionals

Une véritable valeur ajoutée pour nos clients Trouver et garder les meilleurs collaborateurs et maintenir un haut niveau de flexibilité sont des éléments cruciaux dans l’environnement professionnel, aujourd’hui critique et en constante évolution. Une bonne utilisation de la valeur que représente le capital humain augmente effectivement le rendement et améliore la productivité. La flexibilité que nous apportons à nos clients leur permet de bien se positionner pour les futures opportunités de croissance. Grâce à notre connaissance étendue des marchés du travail national et mondial, nous aidons nos partenaires en engageant le personnel le mieux adapté à leurs besoins. Nos services s’étendent du recrutement de personnel temporaire et permanent et des services inhouse, au recrutement de professionnels (de l’intérim). Nous sommes par ailleurs spécialisés dans la réinsertion professionnelle, la gestion des fournisseurs et l’externalisation du processus de recrutement. Nos clients savent que pour trouver le personnel le plus qualifié, la qualité de l’intermédiaire est cruciale. Nos consultants sont non seulement experts dans les problématiques spécifiques aux Ressources Humaines, mais ils sont eux-mêmes des professionnels qualifiés dans leur secteur. Ainsi, nous nous positionnons comme un partenaire stratégique pour les RH via 5 axes de services distincts et efficaces. Tempo-Team Luxembourg S.A. 5, place de la Gare, L-1616 Luxembourg Tel: +352 49 98 70 Fax: +352 40 49 59

1. Le travail temporaire : une source d’emploi Le recours à l’intérim allie souplesse, légèreté administrative et réactivité. Il vous permet de pallier les absences de personnel et de mener à bien des travaux qui n’entrent pas dans le cadre de l’activité habituelle de votre société. Pour les intérimaires, une mission d’intérim est un tremplin, une alternative permettant d’accéder au marché du travail, de découvrir le monde de l’entreprise et d’acquérir une expérience professionnelle qualifiante. Aujourd’hui les entreprises ont besoin de souplesse et de réactivité pour faire face à : • une production soumise à des aléas • une gestion en flux tendus • des absences imprévisibles du personnel • des activités saisonnières ... Le travail temporaire contribue à la flexibilité de l’organisation de travail d’une entreprise. 2. Inhouse Services Si vous faites souvent appel à des intérimaires, nous pouvons créer une agence inhouse au sein de votre entreprise. Un consultant Tempo-Team est alors présent à temps plein ou à mi-temps dans votre entreprise et prend en charge la gestion complète des intérimaires. Ce consultant connaît précisément vos besoins et peut agir vite et de manière efficace, tant au niveau de l’administration que du recrutement, de la sélection et de la répartition des candidats. La gestion administrative et salariale des contrats intérimaires est alors simplifiée. Les intérimaires ne doivent plus se déplacer vers une agence Tempo-Team pour remplir les formalités nécessaires. 3. Search & Selection • Vous souhaiteriez engager un nouveau collaborateur, sans nécessairement passer une annonce ? • Vous apprécieriez le soutien d’une équipe spécialisée de psychologues ? • Vous aimeriez vous décharger de la recherche et de la présélection ?

• Vous souhaiteriez que le nom de votre entreprise reste confidentiel ? Les consultants expérimentés de Tempo-Team vous accompagnent tout au long du processus de recherche du candidat qui correspondra le mieux au profil que vous recherchez. 4. HR Services Pour répondre à vos questions les plus pratiques et correspondre à vos attentes, les consultants de TempoTeam HR Services vous répondent en matière de : • Sécurité, risques et prévention • Testing et évaluation de vos collaborateurs • Outplacement Une plate-forme complète de services en outsourcing : • Vous avez décidé d’une stratégie RH et vous voulez la mettre en place rapidement ? • Vous avez besoin de connaissances spécifiques dans le cadre d’un projet déterminé en RH (recrutement et sélection, évaluation de compétences, formations, outplacement, intérim Management, ingénieurie, gestion de projets, bureau d’étude, etc.) ? Les consultants spécialisés de Tempo-Team se chargent pour vous de tous vos projets RH, pendant que vous vous concentrez sur vos priorités. 5. Professionnals Concernant les postes d’encadrement et les postes de Direction, nous recrutons des superviseurs, des directeurs, des professionnels, des spécialistes provisoires et des consultants avec des qualifications professionnelles. Ces spécialistes peuvent être des ingénieurs, des spécialistes et des professionnels en informatique ou en finance venant d’un nombre grandissant de disciplines diverses comme les Ressources Humaines, le monde Juridique, le Marketing et la Communication. Les rôles qu’ils remplissent sont ceux de directeurs provisoires, de responsables de projets ou de spécialistes au sein d’une équipe de gestions de projets.

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Expertise

Regards croisés Les RH et la formation en dix questions et 18 réponses de spécialistes. Recrutement, intérim, outplacement, avantages extralégaux...

Quel est l’intérêt pour un candidat de passer par un cabinet de recrutement sur un marché confronté à une pénurie de postes? 83

· Dominic Turner, Head of financial services, Badenoch & Clark (B&C) Luxembourg · Véronique Truffaut, HR consultant, Securex Luxembourg 84

Quelle est la valeur ajoutée d’une société de conseil en recrutement pour un service RH confronté à un afflux de candidatures? · Géraldine Henning, Country manager, Robert Half International · Nicolas Hurlin, Partner, Schneider Consulting 86

Dans un contexte économique défavorable, quels sont les profils toujours difficiles à trouver? · Els-Katrien Renard, Country manager, Hudson · Gilbert Renel, Partner human capital advisory services, Deloitte 88

Pour quelles raisons fera-t-on appel demain à l’intérim? (pré-embauche, surcharge de travail, incapacité momentanée à recruter,…) · Fabrice Poncé, Business line manager, Adecco · Hélène Turquey, Branch manager, Axis Interim 90

Quels types de profils, introuvables auparavant, sont désormais disponibles sur le marché de l’intérim?

L’abondance de candidatures est-elle le garant d’un recrutement réussi? · Thierry Ernst, Consultant en recrutement, Ernst Recruiting · Nicolas J. Ries, Partner, AIMS 94

Dans quelle mesure les actions de formation contribuent-elles à la rétention des collaborateurs? · Séverine Schwander, Senior HR consultant, SD WORX · Dr. Petra Garnjost, Director & professor of management, Sacred Heart University, John F. Welch College of Business 96

Quelle est l’importance d’un bilan de compétences dans le cadre d’un projet global de formation? · Sandra Sidon, Head of people development & coach, Lakehouse 96

Quels sont les critères qui permettent de mesurer la réussite d’un projet d’outplacement? · Sonia Rucquoy, Manager Luxembourg, Galilei – a Randstad company 98

Pourquoi, dans le contexte actuel, est-il nécessaire de maintenir les avantages extralégaux? · Aurélie Foucart, Area manager, Accor Services Luxembourg · Laurence Graff, Directrice marketing et communication, Sodexo

· Rachel Collignon, Responsable recrutement, Manpower Cadres & Conseils · Frédérique Sine, Office manager finance, banking & tertiaire, Tempo-Team

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Quel est l’intérêt pour un candidat de passer par un cabinet de recrutement sur un marché confronté à une pénurie de postes?

êtRe paRfaitement pRépaRé «Lorsque vous êtes dans une vous rencontrerez. En gardant un période offrant un nombre plus limité contact régulier avec votre parted’emplois, il est plus que jamais naire en recrutement, vous pouvez important de choisir prudemment vous assurer d’être dans la meilleure une société de recrutement pour position pour être informé en priorité effectuer votre mouvement profesdes opportunités d’emploi. B&C rensionnel. De nombreux rôles sont en contre ses clients régulièrement et effet uniquement disponibles au tra- Dominic Turner est ainsi souvent informée des vers de ces agences. Plusieurs clients Head of financial services opportunités à venir avant qu’elles de Badenoch & Clark ont cessé de Badenoch & Clark (B&C) ne soient publiques. Cette méthode recruter directement à la suite des Luxembourg vous permettra également de vous innombrables candidatures reçues assurer de la confidentialité de votre en réponse à des annonces placées sur des sites. procédure. En effet, l’une des responsabilités de Vous serez mieux préparé. Une bonne agence de votre conseiller est de garantir la plus grande disrecrutement s’assurera que vous êtes parfaite- crétion entourant votre procédure, afin de vous ment préparé à un entretien en vous fournissant permettre de vous concentrer sur les entretiens des informations sur la société et les personnes en soi. que vous rencontrerez, le genre de questions qui Enfin, choisissez consciencieusement votre vous seront posées ainsi que les compétences partenaire en recrutement et définissez vos attenque votre interlocuteur vous demandera de tes mutuelles dès la première réunion. Le bon démontrer. Cette assistance sera rendue d’autant partenaire facilitera toutes les étapes de la procéplus évidente de par la longue relation que dure et vous fournira un suivi impartial et de prél’agence aura développée avec la société que cieux conseils.»

connaissance de l’entRepRise et du maRché «Un cabinet de recrutement est de conseiller: sur la présentation de proche de ses clients, connaît la la candidature, la préparation de culture d’entreprise, la politique RH l’entretien, il peut donner un retour mais également le contexte du recrusur les points faibles et guider le tement. Il entretient une relation suicandidat sur la façon de présenter vie avec les preneurs de décision au ses points forts. Le candidat dispose sein des départements RH. du conseil et du suivi du consultant, De nos jours, les agences ‘dispo- Véronique Truffaut qui lui-même a un contact permanent sent’ de consultants et sont de plus HR Consultant avec son client durant le processus en plus spécialisées dans un segment Securex Luxembourg de recrutement et recherche les motide marché, ce qui simplifie et optivations du candidat. Un recruteur mise la recherche pour le candidat. Celui-ci bénéfi- respectant une éthique ne forcera pas le placement cie d’une vue d’ensemble du marché et dispose à tout prix mais considérera aussi le candidat d’informations sur les tendances de reprise. Il nous comme son client: son but est de mettre en adéapparaît fondamental que nos consultants aient quation les besoins de la société avec ceux du canune approche globale des Ressources Humaines. didat. Il veille à son intégration et assure un suivi. En cette période troublée, il est rassurant pour Même en temps de crise, il est important pour un candidat de s’entourer du conseil de profes- les candidats de rester focalisés sur leurs objecsionnels, de pouvoir établir une relation de tifs de carrière. Ils doivent éviter la circulation en confiance avec son interlocuteur. Le consultant masse de leur CV, ce qui réduit leur crédibilité et joue plus que jamais un rôle d’accompagnant et leur chance de sélection.» paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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Quelle est la valeur ajoutée d’une société de conseil en recrutement pour un service RH confronté à un afflux de candidatures?

à chacun son métieR et son expeRtise «Selon une étude réalisée en mars rétention de leur personnel, activi2009 auprès de 4.800 managers tés souvent menacées par le manfinanciers, 68% des entreprises luxque de temps et la réduction des embourgeoises affirment qu’il reste coûts et effectifs! Nous pouvons leur difficile d’attirer des financiers faire gagner beaucoup de temps sur talentueux. Malgré l’afflux de CV, la l’aspect sélection. En passant par qualité n’est pas toujours au rendeznotre intermédiaire, les RH ne renGéraldine Henning vous. contrent que des candidats ayant Notre rôle est complémentaire car Country manager reçu un briefing neutre et objectif nous représentons des candidats Robert Half International puisqu’externe, sur la culture de la ‘passivement’ à la recherche, nous société, ses activités et valeurs et leur avons une démarche systématique d’approche rôle précis dans la structure. directe. Ceux-ci ne postulent pas en ligne et ne Enfin, nous représentons des candidats en vue bougent que pour l’‘opportunité’, et ce exclusive- de sélection mais également des intérims manament par notre intermédiaire. L’incertitude du gers, solution idéale dans un contexte économimarché entraîne plus de prudence et de besoin que fluctuant où le besoin d’équilibrer coûts fixes de confidentialité pour les candidats en poste. et variables n’a jamais été aussi crucial. A chacun son métier et son expertise. Le nôtre En conclusion, attirer et garder les talents est exclusivement de recruter et de conseiller les reste capital et le partnership entre les HR et les candidats, alors que les RH couvrent un scope bureaux de recrutement a encore de beaux jours plus large tel que la gestion de carrière et la devant lui!»

complémentaRité et difféRenciation «Le rôle premier d’une société de premiers entretiens téléphoniques, conseil en recrutement consiste à validation des critères techniques, fournir une approche de travail comlinguistiques, motivation…), réducplémentaire et différenciatrice de tion des coûts (moins de main-d’œucelle d’un service RH lors d’un vre interne utilisée), maintien de son afflux de candidatures. Plusieurs image (une réponse est donnée à chascénarios justifient le recours à un que candidature) et rapidité dans le Nicolas Hurlin prestataire externe: traitement des données (engagement - Premier cas de figure, l’entre- Partner sur un planning à respecter). Depuis prise reçoit des dizaines de CV et se Schneider Consulting le début de l’année, nous avons reçu rend compte qu’elle ne possède pas plusieurs demandes – réalisées avec les ressources ou le temps nécessaire pour réaliser succès – de gestion d’un afflux de candidatures efficacement et rapidement un processus de sélec- pour le compte de sociétés recrutant par annonce tion pour identifier le(s) meilleur(s) candidat(s) (poste marketing et administratif notamment). parmi ce volume à traiter. Ici, un service d’ana- Second cas de figure, cet afflux de candidatulyse et de sélection des CV est proposé par le res ne correspond pas aux profils souhaités par le prestataire en recrutement afin de permettre à client et le prestataire en recrutement propose son client de se concentrer sur les profils retenus dans ce cas d’autres candidats en meilleure adéles plus pertinents pour le poste ouvert. Le mar- quation avec le besoin. Il offre à son client son ché actuel ouvre des opportunités à ce niveau car expérience et des outils supplémentaires dans le le client y voit un fort intérêt en matière d’optimi- recrutement et la sélection du type de profils sation du processus de sélection (filtre, screening, recherchés.» paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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Dans un contexte économique défavorable, quels sont les profils toujours difficiles à trouver?

les bons spécialistes Restent RaRes les rencontres avec de nombreux «Les profils d’expert dans un intervenants et retardant ainsi la décidomaine (private equity, engineering, sion finale, au risque de perdre le comptabilité…), plus que les profils candidat identifié. de manager, sont difficiles à trouver. En ce qui concerne les personnes L’ensemble des critères imposés par en poste, elles peuvent se montrer le client, au-delà des connaissances réticentes à l’idée de changer d’emtechniques propres au métier ciblé, ployeur, de devoir ainsi confirmer renforcent d’autant plus la difficulté. Els-Katrien Renard une période d’essai, sans compter En effet, celui-ci tend à croire que Country manager que les derniers arrivés sont soucompte tenu du contexte économi- Hudson vent les premiers partis en cas de que actuel et des vagues de licenciements opérés, les moutons à cinq pattes sont légion restructuration. Si ces professionnels franchiset qu’ils sont prêts à faire des concessions (salaria- sent tout de même le pas, ils demandent un cerles, mobilité) pour obtenir un travail. Même si le tain nombre de garanties et se montrent, par vivier de candidatures semble plus large, la qualité exemple, plus exigeants quant à l’enveloppe salades postulants ne l’est pas pour autant et les vrais riale proposée (salaire fixe plus élevé au détriexperts ne se montrent pas si flexibles que cela au ment des bonus et du variable). Au final, conjoncture favorable ou non, les bons vu de la rareté de leur profil. Par ailleurs, considérant le coût d’un mauvais recrutement, le proces- spécialistes restent rares et il faut déployer les sus d’embauche a tendance à s’allonger, multipliant efforts nécessaires pour les attirer.»

QuatRe pRofils «Il peut sembler paradoxal de par- Les employés mobiles, autant ler, en ces temps de montée du chôd’un point de vue géographique que mage, de profils ‘difficiles à trouver’. d’un point de vue métier et posséLe sujet est cependant bien réel. dant d’excellentes compétences linAlors quels sont ces fameux profils? guistiques. Ces différents éléments, Nous les répertorierions dans les combinés, se retrouvent chez peu de catégories suivantes: candidats. - Les hauts performeurs. Ceux qui, Gilbert Renel - Les employés aptes au networking. de par leurs grandes compétences Partner human capital La recherche démontre que les entretechniques et leur fiabilité à pro- advisory services prises capables de bien connecter duire des résultats, contribuent de Deloitte entre eux leurs employés obtiennent manière disproportionnée (par rapdes performances supérieures à la port à leur nombre) aux objectifs de l’organisa- moyenne. L’atteinte de cet objectif nécessite entre tion. Ces collaborateurs sont d’ordinaire auprès autres des employés capables et motivés à se de leur employeur depuis de longues années et, connecter eux-mêmes socialement dans l’organisafidélité et mécanismes de rétention aidant, ils tion; des profils encore assez rares sur le marché. sont difficiles à attirer. Les candidats possédant ces profils ne ressen- Les hauts potentiels. Les employés et cadres tent vraiment pas la crise. Au contraire. Dans des qui ont des capacités d’apprentissage et d’adapta- environnements difficiles, la demande pour leurs tion bien au-dessus de la moyenne. Cette popula- services augmente car ils peuvent vraiment faire tion est déjà très rare à la base et, crise ou pas, ils la différence pour la survie et le développement sont toujours peu disponibles et particulièrement des organisations qui arrivent à les attirer et à les sélectifs dans leur choix de nouveaux employeurs. retenir.» paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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Pour quelles raisons fera-t-on appel demain à l’intérim? (pré-embauche, surcharge de travail, incapacité momentanée à recruter,…)

manQue de vision à moyen teRme long terme, de développer de nou«Cette question nécessiterait d’anaveaux marchés en intégrant de noulyser d’abord ce que sera le marché velles compétences, ou de garantir la de demain. Et sur ce sujet, il est assez réussite d’un projet en renforçant son difficile d’en dessiner une tendance. équipe de managers; et tout cela avec Ce qui ressort de la morosité qui a la réactivité propre à notre secteur. atteint fortement notre activité, c’est La pré-embauche conserve toujours la triste conclusion que les entrepriautant d’attrait auprès des utilisateurs ses ont et auront de plus en plus Fabrice Poncé qui voient en notre service la possibibesoin de souplesse. Et modifier le Business line manager lité d’assurer l’adéquation entre le cadre juridique réglementant l’acti- Adecco poste et le candidat. Cependant, le vité de l’intérim n’est a priori pas à l’ordre du jour. Nous pouvons également constater manque de vision à moyen terme est très pénalique les marchés de volume se sont ‘volatilisés’, sant pour une grande majorité d’entreprises. Notre entraînant avec eux la demande majoritairement priorité est donc aujourd’hui d’une part, d’accompaen personnel non qualifié. Seules certaines activi- gner les candidats par du conseil et des actions de tés comme la construction ont conservé l’intérim formation afin de leur donner toutes les chances de comme une ressource non négligeable dans la réa- s’adapter au marché de demain et d’autre part, de lisation d’un chantier. Mais le besoin en intérim n’a rester proches de nos clients pour prendre ensempas disparu pour autant. Les entreprises ont bien ble le ‘bon virage’. Notre capacité à réagir au chancompris que celui-ci a permis dans les années glo- gement sera dans tous les cas le facteur déterminant rieuses (2005 à 2007) de trouver le candidat appro- de réussite pour sortir plus forts de ces années très prié, de pallier un pic d’activité sans engagement à difficiles.»

un pRocessus de RecRutement affûté «Le récent contexte économique sont en effet conscientes que dans où les plans sociaux se sont succédé certains départements, le volume et où la plupart des sociétés ont de travail et le stress des équipes décidé de geler leurs recrutements, nécessitent une action rapide en n’a évidemment pas été une période vue d’éviter des problèmes d’abpropice à l’emploi. Toutefois, c’est sentéisme ou d’épuisement profesdans ce contexte précis que de nousionnel. velles opportunités voient le jour et Hélène Turquey Notre spécialisation financière nous que les raisons fondamentales de Branch manager permet de répondre aux demandes Axis Interim l’intérim prennent tout leur sens. de nos clients pour du personnel temL’objectif premier est d’offrir LA poraire plus qualifié. Notre service solution rapide et qualitative. Dans une période consiste en un processus de recrutement affûté, un économique difficile, l’intérim offre la flexibilité et véritable accompagnement de l’intérimaire tout au la transition à terme vers des emplois durables. Les long de sa mission et un suivi de qualité auprès du candidats inscrits chez nous sont quelquefois très client. L’entretien approfondi, les différents tests expérimentés et considèrent l’intérim comme une que nous faisons passer, la vérification des inforsolution pour faire face à leur interruption de car- mations du CV et la prise de référence auprès d’anrière. Cela leur permet de continuer une activité ciens employeurs sont systématiques. professionnelle et de développer de nouvelles comNous avons également mis en place plusieurs pétences. programmes de formation financière ces deux L’intérim peut également offrir un soutien et un dernières années afin de faciliter l’intégration et renfort aux équipes en place et éviter ainsi la rendre nos intérimaires plus rapidement opérabaisse de motivation de la part des employés qui tionnels. La formation doit être une priorité pour ont vu leur charge de travail augmenter suite permettre aux intérimaires de mieux se positionau départ de certains collègues. Les entreprises ner sur ce nouveau marché du travail.» paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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Quels types de profils, introuvables auparavant, sont désormais disponibles sur le marché de l’intérim?

des pRofils hautement expéRimentés auparavant, c’est une évolution dans «Nos observations récentes sur les pratiques de recherche d’emploi. les changements liés au marché de Les motivations de ces candidats l’emploi nous révèlent des tendansont stratégiques et différentes: ‘si je ces nouvelles et changent la donne prends un poste en mission, je serai le dans nos pratiques au quotidien. premier à être embauché dès la Dans le secteur bancaire, nous reprise’, ‘je préfère attendre que ça assistons à une augmentation du nompasse en travaillant’, ‘j’ai toujours été bre de candidatures expérimentées Rachel Collignon stable, je veux essayer une expérience qui postulent spontanément depuis Responsable recrutement une autre place financière euro- Manpower Cadres & Conseils dans une autre compagnie.’ Dans ce cadre, l’équipe Manpower réalise un péenne ou internationale. Ce qui était assez atypique dans notre secteur d’activité point carrière, un bilan de la situation et des proil y a encore un an est devenu un phénomène positions d’actions soumises à des logiques plus complexes qu’auparavant. important. Enfin, que ce soient des futurs diplômés qui ont En hausse également, les demandes d’inscription de candidats spécialisés en comptabilité de déjà pris contact pour leur recherche nettement fonds avec expérience. Ce type de profil disponi- plus en avance que les années précédentes ou des profils managers expérimentés, nous avons réagi ble était rare il y a encore six mois. Globalement, tous secteurs confondus, nous en communiquant avec les candidats dans une constatons que des profils hautement expérimen- optique de collaboration gagnant/gagnant. L’objectés ou de fonctions managériales postulent sur tif pour ces nouveaux profils ouverts au travail temdes missions (parfois même moins qualifiées) dès poraire est de garder un contact, d’avoir un conseil, lors qu’il y a une possibilité de CDI. Ces profils une mission qui réponde à une de leurs priorités ou n’étaient pas intéressés par le travail temporaire qui soit une plus-value pour leur carrière.»

des pRofils aupaRavant chassés «Pour répondre avec précision à en Securities et Corporate Actions et cette question, qui mérite un déveles assistantes de direction trilingues. loppement singulier à chaque secA présent, ces profils expérimentés, teur professionnel, nous faisons le multilingues et opérationnels, posséchoix de nous concentrer ici uniquedant toutes les compétences dans le ment sur le secteur financier et le secteur financier, se retrouvent, bien secteur industriel. malgré eux, disponibles. La conjoncture actuelle a effecti- Frédérique Sine La situation est similaire dans le vement réintroduit sur le marché de Office manager finance, secteur industriel, avec des disponil’emploi des profils très spécifiques banking & tertiaire bilités pour des postes de dessinaet expérimentés (plus de dix ans Tempo-Team teur sur AutoCAD, électricien, d’expérience) de l’industrie des tuyauteur, soudeur, maçon, coffreur. fonds, que ce soit en Settlement, Transfer, ou Notre métier, bien au-delà de la simple mission encore Risk. Auparavant, ce type de profil était d’intérim, est de les accompagner dans leur très recherché, voire chassé, avec beaucoup de recherche et de les guider vers les employeurs difficultés à le trouver en intérim. La raison? En qui les recherchent. Cette démarche, nous ne période de croissance, les professionnels de l’in- pouvons l’accomplir qu’en parfaite connaissance dustrie des fonds n’avaient que l’embarras du du secteur financier et de l’industrie qui nous choix entre différentes propositions de CDI et permet de répondre avec précision à la demande trouvaient facilement un emploi par eux-mêmes. de nos clients. C’est ici que nous affirmons notre Il en va de même pour les comptables OPC expéri- différence, notre flexibilité et la compétence de mentés, les employés de back office expérimentés nos consultants spécialisés.» paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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L’abondance de candidatures est-elle le garant d’un recrutement réussi?

la Qualité pRime suR la Quantité est le marché et il faut s’y adapter… «Non, car la conjoncture actuelle Voici donc cinq recommandations renforce encore plus le ‘paradoxe pour améliorer vos recrutements: de l’inadéquation structurelle’ entre 1. Analyse quantitative et qualital’offre et la demande au sein du martive des recrutements passés sur les ché de l’emploi luxembourgeois. trois années. En effet, actuellement, les ban2. Entretiens en interne et en ques et les entreprises ont encore externe afin de comprendre et d’anplus de difficultés à recruter les ‘per- Thierry Ernst les rares’ que sont ces experts poly- Consultant en recrutement ticiper les besoins. 3. Etablissement d’un plan stratéglottes qui hésitent en ce moment à Ernst Recruiting gique de recrutement (objectifs, quitter un employeur qui tente de les fidéliser: commerciaux de terrain et service clien- moyens, canaux). 4. Création d’un plan de formation interne et tèle, juristes OPC ou domiciliation, fiscalistes, auditeurs, spécialistes back office ou techniciens de externe adapté aux métiers demandés. 5. Rencontre avec un (bon) chasseur de têtes production, ingénieurs, experts compliance, risques ou qualité, secrétaires de direction réellement tri- ayant plus de douze ans d’expérience (…). En résumé, ce n’est pas la quantité, mais bien lingues… Ainsi, certains généralistes et autres managers la qualité qui prime et qui est créatrice d’avantatransversaux unilingues sont désespérément à la ges concurrentiels sur le long terme et de rentabirecherche d’opportunités qui n’existent plus. Tel lité ‘saine’ pour l’organisation.»

pas un gage de Qualité «La réponse rapide serait de rappeler que la quantité n’est pas nécessairement un gage de qualité, mais il nous faut différencier. Si le marché de l’emploi à Luxembourg est traditionnellement très demandé, par ces temps de crise certains profils abondent. Pour un Nicolas J. Ries employeur, une offre généreuse est Partner certainement avantageuse, mais la AIMS gestion du nombre est coûteuse et un processus de sélection et d’accompagnement est toujours requis. Les candidatures qui abondent se caractérisent souvent par le manque d’expérience, de connaissances linguistiques, d’un manque de formations spécialisées, tant en termes de matières que de méthodes. Par contre, la demande actuelle des institutions s’oriente intensément vers des profils de plus en plus pointus, ceux qui n’abondent pas sur le marché. Il en ressort trois exigences: - Une formation de base excellente et une formation continue à hauteur des développements.

- Une compétence acquise sur le terrain et une carrière professionnelle ascendante et sans faille. - Une personnalité motivée qui, joueur d’équipe, est à même de relever les défis et d’avancer de sa propre volonté. Pour réussir un recrutement, il faut une sélection pointue, que l’abondance du choix peut favoriser, mais ne saurait être d’une quelconque assurance. Finalement cette bonne sélection doit encore être suivie d’un accompagnement sur mesure. En conclusion, il faut retenir que les meilleurs candidats existent toujours, mais qu’ils ne sont guère demandeurs. Il faut donc aller les chercher, tant au Luxembourg qu’à l’international et les motiver pour les faire bouger ou les faire venir. C’est là le métier et l’apport, par toute conjoncture, d’organisations comme AIMS International.»

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Dans quelle mesure les actions de formation contribuent-elles à la rétention des collaborateurs?

confiance de tous dans l’oRganisation semble des collaborateurs. L’expertise «Les collaborateurs fidèles sont de ces derniers participera de la ceux qui s’identifient aux valeurs de confiance de tous dans l’organisation. l’entreprise et peuvent se projeter à Le constat de la nécessité de forplus ou moins long terme. mer tous les collaborateurs établi, il En ces temps de crise, la motivafaut ajouter que, pour que celle-ci ait tion est aussi basée sur le sentiment l’impact escompté, le processus de de sécurité: employabilité, confiance formation doit être efficace. dans l’avenir de son entreprise, Séverine Schwander Ainsi, chaque formation doit s’inscapacité de réaliser son travail dans Senior HR consultant crire dans un plan de développement de bonnes conditions. Et pourtant, SD WORX individuel, mais également une stradans une perspective incontournable de réduction des coûts, les budgets de forma- tégie globale de gestion des compétences et de tion n’échappent pas à l’exercice de révision. développement. Cela renforcera l’impact de l’inCette action déforce malheureusement le senti- vestissement individuel et collectif et contribuera à l’image d’employeur de choix lorsque les entrement de sécurité, voire de confiance. L’employabilité autant interne qu’externe s’arti- prises recruteront. C’est pourquoi, le centre de formation de SD cule autour d’une gestion des compétences effiWorx adapte constamment son offre, afin d’anticicace, garante de la compétitivité de l’entreprise. Il est important de renforcer les actions de forma- per les besoins des employeurs en proposant de tion, tout particulièrement pour les managers et les nouveaux programmes tels que la prévention et départements RH. En effet, ces deux catégories gestion de l’absentéisme ou encore un parcours représentent des contacts stratégiques pour l’en- dédié aux jeunes managers.»

foRmation peRtinente et efficace «L’incertitude liée à l’économie la formation sur la rétention du perchangeante, la concurrence accrue sonnel. Toutefois, ce que nous et la diversité sur le marché du traapprennent ces quelques rares étuvail a contraint les organisations à des a des implications pratiques pour s’accrocher à leurs top performers et les professionnels RH: ce n’est que si à se focaliser non plus sur le recrula formation offerte est perçue comme tement mais sur la rétention. Garder efficace et pertinente par les particiles employés talentueux constitue Dr. Petra Garnjost pants qu’on peut s’attendre à un effet désormais un des plus grands défis Director & professor positif sur les attitudes clés des pour les départements RH. Une of management, employés, comme l’engagement et la étude de Deloitte sur les stratégies Sacred Heart University, John rétention. de rétention actuelles montre que la F. Welch College of Business Forte de mon expérience pratique, plupart des entreprises ont l’intenj’irai même plus loin: même pertition d’ajuster leurs primes d’encouragement nente, une formation unique ne renforcera pas la annuelles en raison de la conjoncture et qu’elles rétention du personnel. Une formation particuvont modifier leurs objectifs de performance. lière qui s’inscrit dans le cadre d’un plan de déveMais qu’en est-il des activités de formation? Peu- loppement individuel et qui correspond aux vent-elles soutenir la rétention du personnel? champs d’amélioration visés sera par contre perLa plupart des études relatives aux résultats çue comme faisant partie d’un plan de carrière obtenus par la formation concernent l’impact de plus vaste au sein de l’entreprise. En guise de celle-ci sur l’amélioration de la performance, le conclusion, je citerai un participant à une formachangement de comportement et l’augmentation tion: “Lorsque j’ai été choisi pour rejoindre notre de la motivation des employés. Il n’existe que très programme de formation en leadership, j’ai su peu d’études empiriques portant sur les effets de que j’aurais un avenir ici.» paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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Quelle est l’importance d’un bilan de compétences dans le cadre d’un projet global de formation?

combineR bilan et coaching moins techniques et plus relation«Un tel bilan permet au candidat nelles. Les séances de coaching ont de faire le point sur ses compétendonc surtout un rôle préventif aux ces et ses expériences – professionnombreux dysfonctionnements qui nelles et personnelles – en vue de peuvent coûter cher à une entreprise. définir un projet professionnel et, le Avec la prise de recul, le coaching cas échéant, un projet de formation. permet la clarification, la récupéraCependant, nous le savons tous, la tion de ses moyens, un repositionnevie en entreprise comporte des ris- Sandra Sidon ques et des défis. Souvent, l’on Head of people development ment – le tout dans une optique d’action centrée sur des résultats. constate qu’en période de crise, le & coach Les avantages pour l’employeur bilan de compétences traditionnel Lakehouse d’une formule combinée (bilan de ne suffit plus pour déterminer les aptitudes d’un manager à gérer des conflits et à compétences + coaching) sont multiples. La démarprendre les bonnes décisions. Après une phase che est plus approfondie, mieux soutenue et comd’analyse à l’aide du bilan traditionnel, un accom- plètement personnalisée. La phase coaching permet au salarié, après son pagnement individuel par des sessions de coabilan, d’être accompagné dans la mise en œuvre ching s’impose. De plus en plus, les compétences requises en de son projet et peut ainsi garantir un résultat organisation changent de nature et deviennent mesurable.»

Quels sont les critères qui permettent de mesurer la réussite d’un projet d’outplacement?

une couRse contRe la montRe «Notre mission en tant que société dans cette course contre la montre d’outplacement est de donner à nos qui demande encore plus d’énergie, candidats le support et les outils optide créativité et de flexibilité, tout maux pour réussir leur transition de en gérant le stress… Pas si simple… carrière dans les meilleurs délais. Un Nous envisageons d’autres modes de des critères essentiels d’évaluation fonctionnement, d’autres types d’ende notre action est donc lié au nomgagement contractuel, nous approfonbre de jours dont le candidat a besoin Sonia Rucquoy dissons des concepts comme ‘longlife Manager Luxembourg pour retrouver un emploi. employa bility’. Un autre critère de Jusqu’il y a peu, nous insistions sur Galilei – a Randstad company réussite est le niveau de rémunéral’intérêt de prendre le temps nécestion de nos candidats dans leur nousaire pour le bilan de compétences et l’analyse du velle fonction: jusqu’à présent, 75% d’entre eux marché, les meilleurs délais n’étant pas nécessaire- ont obtenu au minimum un niveau équivalent ment les plus courts. La crise a changé la donne et (avec une rémunération supérieure pour 1/3 de nous a amenés à revoir sensiblement notre discours. ceux-ci); les 25% restants ont un salaire inférieur, Depuis fin 2008, les délais moyens sont inévitable- parfois suite à une volonté de changer de carrière. ment plus longs: selon nos statistiques Galilei, 131 Enfin, il y a ces signaux de réussite plus inforjours tous profils confondus en 2008 contre 160 mels, qui nous confortent dans notre action: le jours pour les quatre premiers mois de 2009. réseau de nos anciens candidats, la solidarité et L’incertitude règne. On ne peut présumer de l’échange d’informations qui s’installent entre l’évolution du marché. Le temps de l’introspec- eux et nos candidats actuels, les sympathies qui tion est devenu pour certains un luxe inaborda- naissent dans ce contexte difficile et la véritable ble. Nous voilà donc lancés, consultants et candidats, dynamique de groupe qui s’ensuit.» paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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Pourquoi, dans le contexte actuel, est-il nécessaire de maintenir les avantages extralégaux?

continueR à motiveR le peRsonnel mie jusqu’à 46% par rapport à une «Dans un contexte économique augmentation de salaire nette équivaplus complexe, les entreprises ont lente. besoin plus que jamais de continuer - Grâce au Ticket Compliments à garantir la motivation de leur perSupreme Award, les employés bénésonnel. C’est là que les avantages ficient d’une reconnaissance de la extralégaux présentent des intérêts part de leur employeur (selon le certains: dans un contexte de gel des montant, déductibilité à 100% côté salaires, la rémunération n’est plus Aurélie Foucart employeur et non imposable côté l’unique levier de motivation du Area manager salarié. En effet, l’entreprise doit Accor Services Luxembourg employé). Enfin, d’autres avantages ‘extraporter ses efforts sur d’autres objectifs: le sentiment d’équité, de reconnaissance et salariaux’ contribuent également à maintenir la d’appartenance. Pour soutenir les entreprises motivation des collaborateurs, comme notamdans cette démarche, Accor Services propose plu- ment la conciergerie d’entreprise IziLife qui propose des services à ses employés sur le lieu de sieurs solutions: - Grâce au Ticket Restaurant, les employés bénéfi- travail (plateforme de services sur le lieu de tracient d’un pouvoir d’achat supplémentaire: un com- vail ou mise à disposition d’un concierge dans plément de revenu net d’impôts jusqu’à 1.232 euros l’entreprise). De ces avantages découlent donc nécessairepar an et par salarié. Pour l’employeur, ce même montant est exonéré de charges sociales et déducti- ment un taux d’engagement et des niveaux de ble fiscalement, ce qui peut représenter une écono- performance plus importants.»

pRépaReR le RetouR à la cRoissance «Avoir une politique d’attribution formances en se consacrant à leur d’avantages extralégaux reste un core business. atout indéniable pour une entreNotre large gamme de solutions prise. A condition, bien sûr, que cette de restauration (restaurant d’entrepolitique réponde aux attentes parprise ou chèques-repas) permet fois opposées des employeurs et de ainsi à chaque entreprise, quelle leurs collaborateurs! Même dans un que soit sa taille, de prendre soin de contexte économique plus difficile, Laurence Graff l’équilibre alimentaire de ses collales ressources humaines restent l’en- Directrice marketing borateurs en leur donnant la possijeu majeur des entreprises pour pré- et communication bilité de déjeuner de façon équilibrée Sodexo parer le retour à la croissance. au cours de la journée de travail. Maintenir les avantages extraléNotre service de mise à disposigaux, dans la situation actuelle, c’est aussi don- tion de fruits frais en entreprise, Fruit@Office, est ner des signes fort à ses collaborateurs, quant à également un moyen facile et peu coûteux pour l’importance accordée par leur employeur à leur l’employeur de contribuer à l’alimentation saine bien-être et leur équilibre personnel. de ses collaborateurs. C’est le challenge que relève Sodexo à LuxemEnfin, les services de conciergerie (Ekivita), bourg: proposer aux entreprises tout un éventail proposés sur le lieu de travail, démontrent la de solutions permettant aux employés de vivre volonté de l’employeur de faciliter l’équilibre vie mieux et aux entreprises d’améliorer leurs per- professionnelle-vie privée de ses employés.» paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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SD Worx vous (in)forme Programme des formations 2e Semestre 2009 Toutes nos formations ont lieu dans les salles de travail de SD Worx à Capellen. La documentation, le déjeuner (pour les journées complètes) et les pauses café sont inclus dans le prix. Chaque participant reçoit un manuel détaillé.

Gestion des Ressources Humaines Initiation à la gestion des Ressources Humaines

8 & 9 octobre 2009

Optimisez les compétences !

13 octobre 2009

Pilotage de la fonction RH : établissez un tableau de bord efficace

15 octobre 2009

Recrutement et sélection

22 octobre 2009

Recruitment and selection

9 novembre 2009

Mener efficacement un entretien d’évaluation

17 novembre 2009

Efficient conduct of the performance review

24 novembre 2009

RSE : mode d’emploi

Comment prévenir et gérer l’absentéisme ?

26 novembre 2009 : 14h00-17h30

La mobilité internationale du salarié 3 décembre 2009 : 09h00-13h00 Accompagner la mobilité internationale

3 décembre 2009 : 14h00-17h30

La santé et la sécurité au travail : NOUVEAU les acteurs et le contexte légal 15 décembre 2009 : 09h00-13h00 Comment organiser la prévention et garantir NOUVEAU le bien-être sur le lieu de travail ? 15 décembre 2009 : 14h00-17h30

Développement personnel

Initiation au droit du travail

16 septembre 2009

Einführung in das Arbeitsrecht

23 septembre 2009

Le contrat de travail

29 septembre 2009 14 octobre 2009

Préretraite et pension de vieillesse

12 novembre 2009

Sécurité sociale et fiscalité des salaires

23 novembre 2009

Sozialversicherung und Lohnsteuer

26 novembre 2009 : 09h00-13h00

2 décembre 2009

Législation sociale

Les congés

La maladie du salarié

9 décembre 2009

Formations combinées – Droit Social & RH

«Débrouille-toi, moi je dirige!»

1er octobre 2009

Optimisez l’efficacité du binôme Assistante-Manager !

5 & 6 octobre 2009

20 & 21 octobre 2009 27 octobre 2009

NOUVEAU

29 octobre 2009

NEW

10 & 11 novembre 2009

Maîtrisez les situations difficiles au travail

16 novembre 2009

Découvrez vos talents de manager !

1er décembre 2009

Le licenciement : procédures légales 19 novembre 2009 : 09h00-13h00

Tous les secrets d’une communication négative mais constructive

Le licenciement : conduite d’entretien19 novembre 2009 : 14h00-17h30

50+ : remettre du sens au travail

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4 décembre 2009

7 & 8 décembre 2009

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Robert Garcia

Argent

L’exposition Colors of Money se déroulera du 3 juillet au 1er novembre au CarréRotondes, prolongement transitoire de l’année culturelle 2007. Son directeur nous explique comment cette manifestation, qui jette un regard neutre et anthropologique sur l’argent, peut aider la place financière à réfléchir sur elle-même.

« Il faut rapprocher la culture de la rÉalitÉ sociale » Nicolas Raulot (interview), Andrés Lejona (photos)

Monsieur Garcia, l’exposition Colors of Money tombe plutôt bien puisqu’elle propose un «voyage d’apprentissage sensoriel et cognitif à travers la finance dans le reste du monde». L’avez-vous organisée en raison de la crise? «Nous l’aurions sans doute organisée, mais pas aussi vite. En fait, c’est un hasard. Je suis abonné à Colors, une revue éditée par Fabrica, société de communication et de design de Benetton. C’est une grosse structure de 120 personnes qui travaille aussi pour des entités culturelles. L’édition de février 2008, lorsqu’on ne parlait pas encore de crise, portait justement sur l’argent. Et en la lisant, je me suis dit que c’était un bon sujet pour nous et pour le Luxembourg, que ça intéresserait le public. En plus, le sujet n’est pas traité de façon moralisatrice ou technocratique, mais ludique et intéressante. Nous avons donc contacté les responsables de Fabrica en novembre-décembre de l’année dernière. Car nous cherchions une grande exposition de quatre mois pour l’été. Ils ont tout de suite réagi favorablement et sont venus au Luxembourg. Quelles difficultés avez-vous rencontrées? «Le projet fut assez difficile à concrétiser. Il y avait des intérêts un peu divergents entre Fabrica et nous. Fabrica voulait promouvoir la revue Colors.

De notre côté, nous souhaitions un itinéraire intéressant, un peu plus interactif. Nous avons trouvé un compromis. Il consiste à montrer le travail éditorial de Colors, la façon dont on monte un tel projet, avec des photos, du texte… Mais nous avons aussi une bonne douzaine de petites folies (petites constructions, ndlr.) ou gadgets interactifs, grâce auxquels les gens peuvent jouer avec leur imagination, poser des questions, apprendre quelque chose. Nous avons prévu de faire une sorte de fontaine de Trévi (la plus célèbre fontaine de Rome où les gens jettent des pièces de monnaie par-dessus leur épaule, ndlr.), où les visiteurs pourront choisir entre six types de vœux associés à l’argent. Le thème de la revue et de l’exposition part d’un billet de banque... «Colors a pris un billet de banque en dollars, l’a placé sous un microscope électronique et a détecté les traces laissées sur ce billet par les centaines d’individus qui l’avaient manipulé. Ils y ont trouvé quinze produits (cocaïne, pétrole, sang, terre, métal, cellulose, excréments, microbes, silicate, plastique, traces organiques, cendre, encre, sueur,...) et ont fait un reportage sur chacun de ces produits en relation avec l’argent. Par exemple, sur la cocaïne, ils ont fait un reportage sur un supermarché du sud de la Colombie, où on peut payer avec de la cocaïne. Sur le pétrole, ils s’intéressent à un sys- } 102 paperjam | Juillet-Août 2009 | management

«Nous ne voulons pas que les gens sortent de l’exposition écrasés sous un fardeau de bonne ou de mauvaise conscience» Robert Garcia (CarréRotondes)

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tème de troc, où le Venezuela fournit du pétrole à Cuba en échange de médecins… Vous avez repris les quinze thèmes? «Non, nous n’en avons retenu que six pour éviter la surcharge: pétrole, terre, cellulose, microbes, sueur, métal. Votre démarche consiste-t-elle à réhabiliter l’argent? «Non, pas du tout. Il y a des parties où on se demande pourquoi il y a encore de l’argent, s’il n’y a pas d’autres formes de paiement. C’est un regard critique, mais pas moralisateur. On ne dit pas que l’argent est mauvais ou bon. Nous ne voulons pas que les gens sortent de l’exposition écrasés sous un fardeau de bonne ou de mauvaise conscience. S’il ne s’agit pas non plus de dénoncer l’argent, est-il question d’en dénoncer les excès? «Même pas. C’est un regard extérieur, presque anthropologique sur l’argent, sur ses effets bénéfiques ou pervers. Quel est le message alors? «S’il y avait un message, ce serait: profitons de la crise pour réfléchir sur le sens de l’argent, le sens profond. Il ne s’agit pas de se demander s’il faut remplacer le capitalisme par le communisme, l’argent par le troc... C’est presque une réflexion philosophique sur le rôle de l’argent. La démarche fait penser au récent documentaire Let’s make money de l’Autrichien Erwin Wagenhofer qui, lui, condamne le capitalisme, la spéculation… Y a-t-il un engagement politique dans Colors of Money? «Nous sommes dans un engagement politique, mais pas revendicatif. Nous avons utilisé le film dans notre communication de l’exposition. Nous allons aussi faire un programme périphérique, dont l’exposition est le centre de gravité, avec du théâtre, un festival de films, des conférences, des débats qui auront lieu en octobre. Nous espérons aussi avoir des manifestations professionnelles, puisque l’ABBL (Association des Banques et Banquiers, Luxembourg) a accepté d’y participer. Qui finance l’exposition? «Nous. Le budget de l’exposition est de 50.000 euros. C’est vraiment très faible, quand on sait qu’en 2007, nous avions deux expositions qui coûtaient quatre millions d’euros chacune. Aujourd’hui, il faut compter cinq millions d’euros pour une exposition montée de toutes pièces. Ce fut par exemple le cas de l’exposition Constantin à Trêves en 2007. On peut donc faire des expositions avec un tout petit budget? «Oui, si on a déjà un matériel de base. Si nous avions dû faire faire des reportages en envoyant des freelances à Cuba ou en Irak, on serait vite arrivés dans des budgets plus importants.

Combien de visiteurs espérez-vous? «Au CarréRotondes, nous sommes très à l’écart des flux de visiteurs. C’est un handicap. Avec 5.000, je serais content, avec 10.000, je serais heureux, 15.000 je serais épaté. Beaucoup de gens vont craindre que l’exposition s’en prenne à leur gagne-pain. Nous comptons sur le bouche-àoreille et sur un afflux important de visiteurs en septembre et en octobre après le calme de juillet et août. Il y a aussi le risque que le sujet de l’argent soit associé au douloureux thème de la crise... «Tout le monde sait que la place financière doit changer au cours des cinq années à venir. On ne pourra pas se reposer sur les acquis. Avec le secret bancaire qui va s’effriter et même s’effondrer, une telle exposition peut contribuer à donner du Luxembourg une image plus décontractée, montrer que les Luxembour-

geois osent aussi discuter du sens profond de leurs activités. Avec les listes noires, grises... (établies par l’OCDE, ndlr.), le Luxembourg a un peu l’image d’un château fort qui essaie seulement de défendre ses intérêts. L’exposition peut offrir certaines pistes de réflexion sur la façon d’utiliser l’argent ou les créneaux futurs d’une place financière. La culture se met-elle au service de la place financière? «Pas tout à fait, même si je ne trouve pas de meilleur terme. En fait, il ne s’agit pas d’une commande du secteur financier et aucune banque n’a accepté de nous sponsoriser. Pensez-vous que la culture puisse servir à diversifier l’économie? «Oui. Et je reste optimiste sur la culture. D’abord, si j’étais cynique, je dirais que tous les gouvernements ont besoin de panem et circenses (le pain et les jeux du cir-

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«Tout le monde sait que la place financière doit changer au cours des cinq années à venir» Robert Garcia (CarréRotondes)

Parcours

Pas de plan de carriÈre que, ndlr.). Il faut qu’il y ait du divertissement populaire et aussi du divertissement plus intellectuel, c’est-à-dire de la culture. Ensuite, l’image du Luxembourg est toujours réduite à sa place financière. Mais les gens qui viennent travailler ici sont toujours surpris par l’ampleur des activités culturelles. Et si ce n’était pas le cas, le Luxembourg n’aurait pas d’attrait. Je pense que d’un point de vue économique, la culture devient de plus en plus importante. La preuve est que d’autres places commencent également à développer leur offre culturelle. Je pense par exemple à Lille. Quelle est votre définition de la culture? «Ma définition vient de l’Unesco. Il s’agit en fait de tout acte humain fait consciemment, où l’on réfléchit à ce qu’on fait. On a beaucoup reproché à la finance d’être guidée par l’appât du gain. Ne doit-elle pas

s’inspirer de cette prise de conscience, de ce recul? «La culture ne doit pas être une branche d’enseignement ou un créneau pédagogique. Je pense au contraire qu’elle doit être transversale. Une culture d’entreprise doit contenir une forte présence artistique et culturelle pour inciter les gens à être plus créatifs. Autant dans les banques que dans d’autres secteurs, je pense que c’est la créativité qui prime. Vous vous adressez beaucoup aux jeunes. Mais la crise actuelle ne provient-elle pas aussi d’un excès de jeunesse, d’un manque d’expérience? «Nous accueillons parfois des jeunes associations qui n’ont aucune expérience et sont très désorganisées. Mais nous ne sommes pas seulement un lieu de divertissement. Nous sommes aussi un peu une école, un lieu d’apprentissage, de formation continue des jeunes. C’est d’ailleurs pour cela que nous proposons } 104

Le moins qu’on puisse dire en lisant le CV de Robert Garcia, c’est que son parcours n’a pas été dicté par un plan de carrière. Né en 1955 à Luxembourg, le directeur de l’espace culturel CarréRotondes a suivi des études d’ingénieur métallurgiste, puis de sciences de l’éducation, sociologie et psychologie. De 1985 à 1991, il fut à la fois homme au foyer et coordinateur à l’Action Solidarité Tiers Monde. Député Déi Gréng de 1992 à 2003, il exerça dans le même temps les fonctions de journaliste et d’éditeur, en plus de nombreuses autres activités, comme libraire. Il fut enfin coordinateur général de Luxembourg et Grande Région, capitale européenne de la culture 2007 de 2003 à 2008. Outre le luxembourgeois, le français et l’allemand, Robert Garcia parle l’anglais, l’espagnol et le portugais. Il connaît très bien la péninsule ibérique où il a beaucoup voyagé. Son passe-temps favori est le jardinage biologique et botanique. N. R.

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quelque chose chez nous. Nous privilégions les collectifs. On veut faire apprendre aux jeunes que s’ils ne veulent pas devenir des artistes étatiques, genre Corée du Nord, il faut qu’ils se mettent ensemble pour développer des projets. Compte tenu des fortes personnalités individuelles, si un collectif parvient à faire un bon projet sans se bagarrer tout le temps, c’est déjà très prometteur pour son avenir.

Quels sont les liens entre culture et finance? «La culture doit être financée, car la culture ne s’autofinance jamais. Les seuls créneaux qui peuvent vraiment s’autofinancer sont les manifestations de masse, les concerts, les festivals de 25.000 personnes... Vous sentez-vous proches des préoccupations de la place financière? «Ce qui manque au Luxembourg, c’est de rapprocher la culture de la réalité sociale. On investit les anciens sites industriels, la culture s’occupe beaucoup de la classe ouvrière, mais finalement très peu de la famille typique luxembourgeoise d’aujourd’hui, comme les employés de banques. Or, c’est une population qui est tout de même très importante, avec 27.000 personnes auxquelles il faut ajouter les assurances… On a beaucoup d’études sur la pauvreté, peu sur les classes moyennes. Même dans paperJam, vous parlez toujours des décideurs, et vous ne vous intéressez pas à celui qui se lève le matin et va se mettre derrière son guichet. Je suis certain que d’ici quelques années, on fera une exposition sur les gens qui travaillent dans les banques. Je discute toujours avec mon voisin qui est employé de banque et ce qu’il raconte est passionnant. La culture s’oriente plus vers des sujets intellectuels ou artistiques que vers la réalité. Cette exposition peut être un premier pas dans cette direction. Cela peut très bien être satirique, comme les photographies de Martin Parr sur les Anglais. C’est aussi une déclaration d’amour à un peuple. Thème métal: dents en or. Après la chute de l’Union Soviétique, les citoyens de l’Azerbaïdjan ont douté de la stabilité économique. De nombreux Azéris en ont conclu que l’endroit le plus sûr pour placer leur argent était leur bouche.

Comment évolue votre budget? «Cette année, il a été de 1,9 million d’euros. En 2010, il devrait être abaissé à 1,7 million d’euros. Pour l’année prochaine, j’ai déjà réduit la programmation de 20%, ce qui n’est pas grave, puisque nous avions un peu exagéré dans notre activisme. En mars ou en mai, nous avons fait plus de deux manifestations par jour. La culture ne risque-t-elle pas d’être une des premières victimes de la crise? «Non, je ne pense pas. En fait, les institutions culturelles publiques se caractérisent par d’importantes dépenses incompressibles, comme les frais de } 106

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Thème pétrole: lumière contre lumière. Un des premiers objectifs de Misión Milagro est de combattre la cécité dans la population vénézuelienne. En échange, Cuba reçoit le pétrole dont elle a besoin pour éclairer les rues sombres de La Havane.

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fonctionnement et les frais de personnel. Je ne sens pas venir pour la culture une période de coupes budgétaires draconiennes. En revanche, il est vrai que les années 2010 et 2011 ne connaîtront pas les 5% à 15% de progression de ces dernières années. Même si le gouvernement a avancé à 2009-2010 certains chantiers prioritaires prévus pour 2012-2013 afin de permettre à la construction et à l’artisanat de ne pas trop subir la crise. Allez-vous bénéficier de l’avancement de ces chantiers? «Nous sommes une infrastructure temporaire et transitoire entre les Rotondes, utilisées pendant Luxembourg et Grande Région, capitale européenne de la culture 2007. (Le Carré Rotondes occupe l’ancien Espace Paul Wurth, 1, rue de l’Aciérie à Luxembourg Hollerich, ndlr.). Nous reviendrons aux Rotondes (situées près de la gare dans le quartier de Bonnevoie, ndlr.), mais il faut qu’elles soient assainies et restaurées. Or, comme le seuil à partir duquel le coût d’un chantier public nécessite une loi spécifique, a été nettement relevé, le gouvernement pourra entamer le chantier des Rotondes sans avoir à se conformer à toute une procédure et sans passer devant la Chambre des députés ou le Conseil d’Etat. Comment gérez-vous cette phase transitoire? N’y a-t-il pas tout de même une part d’incertitudes? «Il y a eu une petite incertitude après 2007, car les Rotondes suscitaient d’autres convoitises. Certains voulaient par exemple en faire un marché. Mais le gouvernement a finalement décidé, comme nous l’avions demandé, de réaffecter les

deux Rotondes aux mêmes fonctions que pour l’année culturelle, c’est-à-dire une pour le ‘jeune public’, et l’autre pour le ‘public jeune’, qui s’intéresse aux choses innovantes. Comme le Luxembourg est déjà bien doté en établissements culturels, une nouvelle infrastructure doit occuper une nouvelle niche pour trouver une légitimité. Il y a eu aussi des incertitudes au moment de savoir qui allait s’occuper de la rénovation. Le gouvernement a décidé d’en confier l’essentiel à l’Administration des Bâtiments Publics, qui est plus efficace en matière de bâtiments nouveaux. Or, il faut une structure nouvelle entre les deux Rotondes pour héberger les bureaux... Maintenant que la phase préparatoire est terminée, le nouveau gouvernement doit prendre cet été la décision d’entamer le chantier pour de bon. Ce qui m’inquiète un peu, c’est que la phase d’assainissement du site, qui n’est pas dépendante de son application future, pourrait déjà avoir commencé. Cela dit, je reste optimiste et je pense que d’ici 2012, nous pourrons de nouveau intégrer les Rotondes. De toute façon, il n’aurait pas été opportun de réintégrer les Rotondes dès 2010, en pleine crise. Un espace culturel tel que le vôtre se gère-t-il comme une entreprise? «Il y a à la fois moins et plus de contraintes. D’un côté, nous ne faisons pas de profits. Notre autofinancement dépasse rarement 10% ou 20% de notre budget, à la différence de Neumünster ou de la Philharmonie qui ont des activités très périphériques à la culture. On est certes dépendants de la Ville et de l’Etat, mais comme ce sont eux qui nous ont créés, ils ne vont pas nous laisser tomber. D’un autre côté, et même si c’est un peu moins vrai aujourd’hui qu’en 2007 où nous avions un budget de 46 millions d’euros à gérer, nous devons faire face à des procédures, à des lourdeurs administratives auxquelles les entreprises échappent, en particulier en matière d’appel d’offres. Actuellement, on peut dire que le CarréRotondes est géré comme une petite PME. Notre organisation n’est pas du tout artisanale, nous sommes audités, nos finances et nos procédures sont contrôlées. Notre équipe est composée de 9 et bientôt 12 personnes».

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La problématique de l’externalisation d’une partie des fonctions «annexes» de toute organisation est toujours la même: la rentabilité de l’opération dépend-elle de la taille de l’entreprise? Gros plan, ce mois ci, sur le digital printing…

«L’impression numérique est la solution la plus adaptée à nos besoins. Moins onéreuse, elle permet d’être plus flexible» Véronique Cioli (Elite Advisers)

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109 Case study

L’externalisation des fonctions de digital printing est-elle aussi rentable pour les établissements financiers de plus petite taille? Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de cinq entreprises: Patrick Jost (CIP Group – Lettershop), Frédéric Legros (CK), Yves Jeanbaptiste (Faber Digital Solutions), Roland Dernoeden (Imprimerie Centrale) et Jean-Denis Diet (Victor Buck Services).

Le digital printing

BIEN IMPRIMER POUR LAISSER UNE BONNE IMPRESSION

Parce qu’une institution financière de petite taille a besoin de toutes ses ressources internes pour créer de la plus-value, elle aura tendance à externaliser les fonctions de digital printing. Elle trouvera à Luxembourg de quoi faire plus qu’une simple impression.

Sébastien Lambotte (texte), Etienne Delorme (photo)

Imprimer des invitations, les mettre sous pli, créer et assembler des dossiers. A vouloir imprimer en interne les documents relatifs, par exemple, à l’organisation d’un simple événement, on peut vite se retrouver noyé sous le papier. D’autant plus lorsqu’on est un établissement financier, petit mais ambitieux, qui doit travailler à l’échelle internationale et gérer un nombre croissant de clients. Des solutions, comme l’externalisation des fonctions de digital printing – impression rapide de documents, éventuellement personnalisés, dans des délais courts – permettent pourtant de ne pas se laisser engloutir. «Nous y avons recours pour tous les documents à destination de notre clientèle, les factsheets relatifs à nos produits, les invitations aux événements que nous organisons, nos présentations, nos dossiers, explique Véronique Cioli, sales and marketing director d’Elite Advisers. Seuls les documents corporate, qui ont une durée de vie plus longue, sont imprimés en offset.» Elite Advisers est une jeune société spécialisée dans le conseil en investissement, la distribution et la création de produits financiers à l’échelle internationale. En tant que petite structure, puisque composée de seulement trois personnes, elle a, dès sa création, préféré confier toutes les fonctions qui ne sont pas directement essentielles à son développement à des prestataires externes.

Parmi celles-ci, l’impression de tous ses documents. «Nous aurions pu imprimer une partie de nos documents en interne, mais l’externalisation de ces fonctions correspond mieux à notre business model, explique Véronique Cioli. C’est important pour une petite société comme la nôtre, qui doit évoluer, se développer, d’optimaliser toutes ses ressources pour créer une véritable valeur ajoutée. Pour nous, celleci ne réside pas dans l’impression de documents, mais avant tout dans la recherche et le développement de produits financiers innovants, dans leur commercialisation.» Pour informer ses clients sur les produits qu’elle propose, pour commenter leur évolution, en tant qu’acteur de l’industrie des fonds, Elite Advisers doit émettre des documents dont les données changent régulièrement, le tout en plusieurs langues. «L’impression numérique est la solution la plus adaptée à nos besoins, poursuit la directrice marketing. Moins onéreuse, elle permet d’être plus flexible. Les délais de production sont plus courts que pour une impression offset. Une présentation peut, par exemple, être imprimée par un prestataire externe en moins de 48 heures. Externaliser ces fonctions permet par ailleurs de mieux maîtriser les coûts relatifs à l’impression.» La place luxembourgeoise n’en est pas démunie, de professionnels de l’impression. Ils sont nombreux aujourd’hui à proposer un service d’impression numérique. Ils ont évolué avec les besoins de la place financière. Ils sont, pour la plupart, PSF,

ont donc développé une expertise répondant aux besoins du secteur financier et aux obligations qui incombent à ses acteurs.

Veiller à la qualité Aujourd’hui, l’évolution de l’impression numérique permet d’obtenir des résultats probants, rivalisant presque avec l’impression offset. Un argument essentiel pour un organisme financier comme Elite Advisers qui a développé une image haut de gamme et qui dit vouloir «ramener de l’émotion dans la finance». L’image et l’émotion qu’elle peut susciter, dans ce contexte, ont leur rôle à jouer. «Nous avons beaucoup travaillé pour développer une image soignée de notre société, sur son logo, son slogan, etc., explique Véronique Cioli. Nous voulons avant tout proposer à nos clients un produit de qualité et performant. Mais nous voulons aussi qu’ils retrouvent cette qualité à travers les documents qu’ils reçoivent, dans l’impression, la mise en page, les textes et commentaires de gestion, etc. La qualité de l’impression doit refléter l’image de la société. Nous proposons à nos clients d’investir dans des grands vins, des crus nobles. Ce n’est pas n’importe quel produit. Et nous voulons que nos documents correspondent au produit que nous vendons. En imprimant nos documents en interne, nous ne pourrions pas atteindre ce niveau de qualité.» Et les clients semblent apprécier que, chez Elite Advisers, au propre comme au figuré, on désire laisser «une bonne impression.»

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110 Case study

l’externalisation des fonctions de digital Printing est-elle aussi rentable Pour les établissements financiers de Plus Petite taille?

Patrick Jost Managing Director CIP Group – Lettershop Luxembourg

Frédéric Legros Responsable coordination commerciale département repro68 CK Yves Jeanbaptiste Directeur Faber Digital Solutions

outsourcing ou insourcing: telle est la question

fiabilité, discrétion et raPidité «Dans des établissements financiers de petite taille, des personnes, souvent très qualifiées, sont plus ou moins régulièrement requises de s’adonner à des ‘productions artisanales’ telles que la réalisation de documents internes et/ou à destination de leur clientèle. Ces tâches sont certes importantes (confidentialité, exécution rapide et exacte,…) et ne pouvaient même pas être sous-traitées avant fin 2003. Or, fort heureusement, la loi sur le secteur financier a changé! Si les collaborateurs peuvent désormais trouver une motivation certaine dans l’exécution de tâches plus valorisantes et contribuer ainsi plus activement au core business de leur employeur, ce dernier sera déchargé de quelques risques opérationnels non négligeables. Même s’il est difficile de chiffrer correctement la valeur de l’absence de tels soucis, il ne faut pas les oublier lors de comparaisons chiffrées entre coûts internes et externes. Nous sommes bien conscients que la condition sine qua non d’être (au moins) aussi fiable, discret et rapide que les collaborateurs internes doit être remplie. Etre le seul PSF au Luxembourg dans ce domaine à avoir presque 15 ans d’expérience et être un des premiers à avoir adopté une risk-based approach dans notre culture d’entreprise, y contribuent. Mais notre métier ne se limite plus à la simple impression de documents car bien des prestations sont proposées en amont et en aval, ce qui peut encore se traduire en avantage concurrentiel pour nos clients dans un marché de plus en plus exigeant. Retenons que ce sont essentiellement les clients finaux qui profitent des projets d’optimisation de processus internes.»

«L’ère de l’outsourcing est-elle révolue? La question mérite d’être posée. Car si les entreprises ont longtemps externalisé l’impression de leurs documents pour se concentrer sur leur core business, les coûts engendrés et les avancées technologiques sont aujourd’hui à la base de leur réflexion. A l’origine, les volumes d’impression significatifs, réalisés en interne, se faisaient sur des machines complexes, très coûteuses dont la gestion des aspects techniques était difficile à maîtriser. L’outsourcing semblait donc la solution indiquée. Aujourd’hui, les entreprises cherchent à alléger leurs charges et souhaitent plus de flexibilité et de réactivité dans le traitement de leurs informations. C’est pourquoi nous préconisons, quelle que soit sa taille, une étude iDOC de l’entreprise. Cette étude repose sur un audit complet de toutes les impressions effectuées, selon des critères bien précis comme les volumes d’impression et de copies, N&B ou couleur, les pics de production, le façonnage… Cette étude met en évidence les coûts réels pour l’entreprise et, très important aussi, les coûts cachés que sont les encres et consommables divers ou la gestion technique et administrative du parc bureautique du client. Nous préconisons alors des solutions optimalisées, que nous appellerons ‘outsourcing partiel’, qui permettent de positionner des machines physiquement présentes dans l’entreprise. Ces machines, via leur haute technologie, permettent de décharger le client de ces coûts cachés. Ces nouvelles plateformes d’impression vont dorénavant faciliter la vie des utilisateurs et permettre d’anticiper les interventions techniques et la gestion des consommables grâce au CSRC (système de gestion à distance). Coûts réduits, transparence d’un seul contrat, absence de gestion technique et administrative avec un contrôle des accès pour les utilisateurs et assurance d’avoir un outil global en sont autant d’avantages.»

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Positionner l’exPertise de Professionnels au services des clients «Il est tout à fait clair que l’externalisation de la fonction d’impression apporte une plus-value à plusieurs niveaux. Cette approche permet aux différents acteurs du marché d’avoir accès à des services à la pointe de la technologie, tant en termes de parc de machines qui peuvent répondre à des demandes spécifiques, qu’au niveau des solutions de traitement de données placées en amont, qui permettent d’optimiser le processus de traitement qui était fait en interne, ceci géré par des équipes de spécialistes dont l’objectif est de développer des solutions innovantes adaptées aux besoins actuels et futurs des établissements financiers. A l’heure où les réflexions économiques sont principalement axées sur la maîtrise et la réduction des coûts, l’externalisation permet d’optimiser la gestion de l’immobilier, éviter les frais liés à la gestion logistique des stocks, rationaliser les investissements, ceci afin de permettre au client de centrer ses activités sur son métier de base. L’offre de services de Faber Digital Solutions tient compte de tous ces paramètres afin de proposer les solutions optimales aux clients, tenant également compte du contexte réglementaire légal lié au traitement des données à caractère confidentiel. La notion de ‘Risk Management’ est ici prioritaire et une mission importante que nous confient nos client est de gérer ce risque lié à l’activité de la gestion des données sensibles. Quelle que soit la taille de l’établissement, l’externalisation de l’activité d’impression doit être menée dans un cadre global, incluant la gestion du risque et la mesure des coûts pour le client sur le long terme.»

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112 Case study

L’externaLisation des fonctions de digitaL printing est-eLLe aussi rentabLe pour Les étabLissements financiers de pLus petite taiLLe? Roland Dernoeden Administrateur délégué, Directeur général Imprimerie Centrale

Jean-Denis Diet Senior manager, head of the sales department Victor Buck Services

Le digitaL printing: La soLution professionneLLe «Chaque établissement financier, qu’il soit grand ou petit, a besoin de communiquer avec ses clients. La qualité de sa communication doit évoluer, et c’est aussi à ce niveau que joue la concurrence entre les établissements. Une partie croissante de cette communication se fait en électronique, pendant que l’autre partie continue de se faire sur un support papier. Le digital print couleurs est l’instrument idéal pour offrir aux établissements bancaires une communication papier sur mesure: répondre à des demandes d’impression de petites quantités, en un minimum de temps, avec un maximum de flexibilité et de sécurité et la possibilité de personnalisation. La communication demande également des outils de mailing sécurisés. Tout cela nécessite un investissement important dans du matériel de pointe et du personnel qualifié. Cela demande aussi l’espace nécessaire pour installer les infrastructures de production et les infrastructures de DRP (Disaster Recovery Plan). Le coût induit est très important, d’autant plus que ce matériel, qui doit être très performant, n’est utilisé que pour un très petit nombre d’applications – l’impression des extraits de compte, par exemple. Du fait que le prestataire PSF dispose déjà de ce matériel, et qu’il peut aussi l’utiliser pour d’autres applications pour d’autres clients, il est à même de proposer aux petits établissements des prix compétitifs pour sa communication, sans commune mesure avec les coûts provoqués par ces installations. L’Imprimerie Centrale à Luxembourg, prestataire PSF en tant qu’Agent de communication à la clientèle et un des principaux imprimeurs digitaux à Luxembourg, propose en plus des services à haute valeur ajoutée qui intéressent particulièrement les établissements financiers et d’assurance, quelle que soit leur taille: mise à disposition d’un outil de mise en page automatique à partir de données structurées en XML, multilinguisme (23 langues officielles de l’Union européenne et 6 langues officielles des Nations Unies), maîtrise de toute la chaîne graphique.»

du sur-mesure «L’impression digitale permet de faire face aux nombreuses demandes d’impression émanant des organismes financiers de petite taille. Qu’il s’agisse de contraintes temporelles (délais de production) ou liées à des volumes d’impression ou d’un besoin de personnalisation des documents produits, la technologie digitale s’inscrit logiquement dans la palette des solutions proposées aux établissements financiers. La situation économique actuelle en augmente également l’attrait, tant en mode d’utilisation interne que par le recours à un prestataire de services externe. La mise à disposition rapide de documents imprimés et les demandes portant sur des petits volumes d’impression positionnent l’impression digitale comme un choix incontournable. Les progrès de la technologie garantissent, par ailleurs, un niveau de qualité élevé. La prise en charge de ce type de travaux par un prestataire disposant d’un agrément 29.1 ‘agent de communication à la clientèle’, délivré par la CSSF, offre aux établissements financiers les garanties de confidentialité des données traitées et les avantages d’une solution rentable tant au niveau des coûts de revient que de la fiabilité d’exécution. Actuellement, Victor Buck Services propose des solutions de digital printing couvrant les besoins décrits ci-dessus. Ces solutions peuvent être déployées au sein même de l’entreprise. Sur base d’une étude approfondie, les arguments économiques pris en compte permettent à l’établissement financier de se concentrer sur ses métiers de base en bénéficiant d’un contrat d’externalisation sur mesure. Ces contrats sont régis par un service level agreement garant d’une solution toujours disponible. Victor Buck Services peut également prendre en charge l’intégralité des besoins d’impression digitale (solution d’externalisation) et faire bénéficier l’établissement partenaire de ses solutions de digital printing de grande capacité et de son statut PSF.»

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Association sans but lucratif, l’Economist Club Luxembourg se veut un forum d’échanges, un espace de débat entre économistes. Il est également appelé à prendre position et à faire connaître l’avis de ses membres sur des thèmes économiques d’actualité, en suscitant la discussion, tout en maintenant une certaine rigueur dans la démarche proposée.

Par Fernand Grulms, président-fondateur de l’Economist Club Luxembourg

à l’aube d’une nouvelle Ère protectionniste? Pour la première fois depuis la Seconde Guerre mondiale, le commerce mondial sera en régression en 2009. Le FMI estime la réduction à 2,8%. Le commerce mondial et la globalisation qui l’accompagne ont été le moteur de la croissance depuis des décennies.

La régression du commerce international s’accompagne d’une vague protectionniste rampante. Le «Buy American Act» a été stoppé de justesse par le président Obama. Le Congrès américain avait revendiqué que l’acier et le fer utilisés dans les dépenses d’infrastructures du programme de relance américain soient exclusivement d’origine américaine. Le président Sarkozy a instauré un fonds public en France. Objectif? Soutenir des entreprises françaises face à des tentatives de reprise par des prédateurs étrangers. En même temps, il est le fer de lance du mouvement contre le protectionnisme dans les réunions au niveau européen. Et l’on pourrait continuer d’énumérer les exemples de mesures protectionnistes récentes. Rappelons encore que la crise de 1929 est devenue une grande récession seulement après que les tarifs douaniers américains ont été relevés. Rien n’indique, pour le moment, que les leaders politiques ont appris la leçon de l’histoire économique et ils pourraient fort bien ne pas résister à la tentation d’ériger davantage de barrières protectionnistes. L’économie du Grand-Duché est une parfaite illustration de la théorie des avantages comparatifs énoncée jadis par David Ricardo. Cette théorie est la base scientifique du commerce international. En gros, elle dit que chaque pays trouve un intérêt à définir des niches dans lesquelles il doit se spécialiser. Le Luxembourg a habilement mis en œuvre ces théories. Grâce à une spécialisation, nous avons pu générer une valeur ajoutée, pour nous-mêmes bien sûr, mais aussi pour nos clients et également pour l’Europe entière. Les secteurs que le Luxembourg a privilégiés sont l’acier, la paperjam | Juillet-Août 2009 | management

chimie, la communication, la logistique et les transports, mais aussi les finances. La finance internationale a été réduite en cendres au dernier trimestre 2008 et elle passe actuellement par un douloureux processus pour se réinventer. Dans de nombreux pays, les gouvernements ont dû secourir des grandes banques avec l’argent du contribuable. Le Luxembourg n’a pas pu se dérober à de telles actions. Ces interventions ont également été l’occasion pour les gouvernements d’influencer la politique commerciale des établissements financiers. Puis qu’il fallait trouver un coupable à la crise financière, les grands de ce monde ont inventé la fable de la culpabilité des «paradis fiscaux». Ils ont d’ailleurs habilement brouillé les cartes: blanchiment d’argent, absence d’impôts, absence de réglementation prudentielle, transparence, échange de renseignements, tout a été mis dans un pot avec le résultat qu’on connaît: le Luxembourg s’est retrouvé sur une liste grise de l’OCDE. Hong-Kong? Macao? Delaware? Nevada? Jamais entendu parler! C’est normal, puisque les protecteurs de ces juridictions étaient autour de la table pour dresser les listes... L’affaire Madoff? Encore un exemple où un pays européen essaie de dévaloriser un autre pays européen pour reprendre des parts de marché dans le domaine de l’administration de fonds. Même les gardiens du traité de Rome, à savoir la Commission européenne, ne sont pas à l’abri d’erreurs de jugement. Dans une récente décision, la DG 4 (direction générale Concurrence) a enjoint à la banque allemande WestLB de se cantonner à

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les Investissements directs étrangers en % du pib Le ratio entre les IDE (investissements 600 directs étrangers) et le PIB mesure le caractère international d'un centre financier. Les centres financiers 500 internationaux pourraient être les perdants de la nouvelle vague protectionniste. 400

Source: UNCTAD, World Investment Report 2008

300

200

100

0 Hong-Kong

son marché domestique, l’Allemagne. Les présences internationales engendreraient apparemment trop de risques. Argument étonnant de la part de l’exécutif européen alors que, jusqu’à présent, l’ensemble des 27 pays avait toujours été considéré comme le marché «domestique». En réalité, les grandes nations essaient de mettre en œuvre une politique d’impérialisme financier et de protectionnisme. C’est une politique qui plaît aux médias et électeurs nationaux. Elle permet aussi de détourner des problèmes de fonctionnement internes. Charles Goerens, député européen, a récemment affirmé que «le Luxembourg est devenu plus petit». Il a sans doute voulu dire que l’influence du Luxembourg en Europe et dans le monde a diminué. Il a raison. Mais le Luxembourg est aussi devenu plus petit, parce que nous n’avons rien à gagner dans un monde où le libre-échange est en régression, où Keynes monte en puissance et où des barrières protectionnistes sont érigées. En tant que plate-forme internationale, le Luxembourg n’a rien à gagner, mais tout à perdre dans un tel monde. Nous sommes ouverts sur l’Europe et ouverts sur le monde. En érigeant des barrières protectionnistes, l’Europe elle aussi devient plus petite. Depuis longtemps, l’influence et le rôle de l’Europe dans le monde diminuent. L’impuissance de l’Europe a été largement démontrée lors du sommet du G20 début avril 2009. Elle a été incapable de parler d’une voix et les leaders européens se sont livrés à une concurrence frénétique pour savoir qui aurait le plus grand impact médiatique.

Luxembourg

Suisse

Comment le Luxembourg peut-il réagir face à ce défi? Plusieurs pistes peuvent aider à sortir du marasme. Les secteurs public et privé doivent examiner dans quels domaines des synergies de réflexion et d’argumentation sont souhaitables et utiles. Le secteur public doit davantage mettre en valeur les compétences existantes des 70.000 professionnels sur la Place. La réglementation luxembourgeoise doit être constamment tenue à jour en appliquant les standards internationaux requis. L’idéal serait même d’anticiper ces standards. Transparence et information dans l’intérêt du client et de l’investisseur doivent être les maîtres mots de cette action. Des outils d’intelligence compétitive et d’intelligence des marchés doivent être rapidement mis en place pour soutenir des actions de communication proactives auprès des principales cibles de clients et d’investisseurs. Les efforts de lobbying et de persuasion des leaders d’opinion et des médias doivent être intensifiés à tous les niveaux, tant au niveau politique (gouvernement et parlement) qu’au niveau des acteurs financiers et de leurs organismes représentatifs. Les think tanks existants doivent être examinés quant à leur efficacité et leur fonctionnement. Apportent-ils suffisamment d’idées susceptibles de faire avancer la Place et le pays? Des ponts doivent être établis avec les instituts de recherche et l’Université. Les contacts avec les pays émergents doivent être intensifiés pour permettre au Luxembourg de participer à la croissance de ces juridictions. Ceci inclut l’extension du réseau des présences luxembourgeoises dans le monde.

Belgique

Pays-Bas

Singapour

Chaque mois, retrouvez dans nos colonnes, «Le Billet de l’Economist Club», sous la plume d’un des membres de l’Economist Club. www.ecl.lu

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Grand Prix PaPerJam top 10 Hr SUCCeS STOrieS 2010 Cérémonie jeudi le 1er juillet 2010 à Luxembourg-Ville Soumission des projets: 15.01. – 01.03.2010 www.grandprix.paperJam.lu Publication du Top 50: 30.04.2010 Publication du Top 10: 02.07.2010

Evénements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu INgrid.eu

et aussi: 3 Grand Prix, 15 Workshops, 11 Winetastings, 5 Afterwork Talks, paperjam.jobs, paperjam.tv

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Evénement en trois parties: Benchmark international par Emmanuel Vivier (Vanksen) suivi par un état des lieux de la situation au Luxembourg par Mike Koedinger (Mike Koedinger Editions). Panel Discussion moderated by Boz Temple-Morris and with the participation of Geraldine Knudson (City Manager, Ville de Luxembourg), Laurent Probst (PwC). More to be announced soon. Lieu: Mélia Luxembourg, 1 Park Dräi Eechelen, Luxembourg-Kirchberg

Conférences workshops / Cycle Ressources Humaines avec M e Guy Castegnaro, avocat spécialisé en droit du travail A propos de Me Guy Castegnaro: Le Legal 500 (2008) classifie Castegnaro Cabinet d’avocats parmi les plus grands spécialistes de droit du travail au Luxembourg: «Castegnaro Cabinet d’Avocats, member of Ius Laboris is a very well-regarded employment boutique run by the ‘accurate, pragmatic and quick’ Guy Castegnaro. He played a key role in establishing Luxembourg’s 2006 Labour Law Code, and more recently has been working on part II of the Code. The firm draws many of its employer clients from the financial and investment funds sectors, and recently won an important client in the air freight business.»

Comment réduire les coûts salariaux en temps de crise? Mardi 22 Septembre 2009, de 8h30 à 10h15

Sécurité informatique pour PME Breakfast Talks / Cycle ICT Jeudi 9 Juillet 2009, de 8h30 à 10h30 Table ronde animée par Jean-Michel Gaudron (rédacteur en chef paperJam) avec la participation de Carlo Harpes (Clussil), de David Hagen (CSSF, en photo), de Jean-François Job (Telindus), d’Olivier De Pierpont (IBM BeNeLux) et de René Fuhrmann (SIT Group). Evénement organisé en partenariat avec CK. Lieu: CK Business Center, 2 rue Léon Laval, Leudelange

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Destination Branding for Countries and Cities Lunch Talks / Cycle Marketing & Communication Mardi 7 Juillet 2009, de 12h00 à 14h00

PAPERJAM’S TOP 10 COM’ Cycle Marketing & Communication

highlights 2008/2009 pub_pj_bc 2009.indd 12

www.club.paperjam.lu 17.06.2009 10:38:37 Uhr

Palmarès des dix projets de communication, marketing et design faisant appel aux meilleures pratiques, établi par un jury d’experts indépendants. Jeudi 25 février 2010 à Luxembourg-Ville

PAPERJAM’S TOP 10 ICT Cycle ICT Palmarès des dix projets ICT les plus innovants dans l’utilisation de technologies et faisant appel aux meilleures pratiques, établi par un jury d’experts indépendants. (lire aussi en page 40) Jeudi 25 mars 2010 à Luxembourg-Ville

PAPERJAM’S TOP 10 HR Cycle Ressources Humaines Palmarès des dix projets de gestion de ressources humaines faisant appel aux meilleures pratiques, établi par un jury d’experts indépendants. Jeudi 1er juillet 2010 à Luxembourg-Ville

Comment (mieux) gérer l’absentéisme? Jeudi 26 Novembre 2009, de 8h30 à 10h15

Le dialogue social: piège ou outil? Jeudi 4 Février 2010, de 8h30 à 10h15

Temps de travail et flexibilité: contradiction ou possibilté? Jeudi 6 Mai 2010, de 8h30 à 10h15

propose une série de services aux entreprises: * plus de 30 événements networking par saison (conférences, tables rondes, dégustation de vins, …), * paperJam.Jobs, un jobboard pour “cols blancs”, * des magazines, guides et newsletters électroniques, * une présence sur paperJam.TV et * des avantages auprès d’événements partenaires. Devenir membre? www.club.paperjam.lu

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Agenda Retrouvez les principaux événements des semaines à venir au Luxembourg. Liste complète sur www.paperjam.lu.

CYEL Award 2009 LU. 29/06 À PARTIR DE 18H00 Qui de Stéphane Ledermann (Smart Air), Sylvain Zimmer (Jamendo) ou Jérôme Bloch (MyOfficialStory) succédera à Xavier Buck, lauréat en 2008 (photo)? La Jeune Chambre Internationale, Luxembourg, décerne pour la troisième année, le prix du jeune entrepreneur le plus créatif de Luxembourg (voir aussi notre article dans la partie «Economie & Finance», page 38). A noter que les finalistes sont également inscrits au concours mondial organisé par JCI et dont la finale aura lieu en novembre à Hammamet (Tunisie). Lieu: Philharmonie Organisation: JCI Luxembourg Infos et inscriptions: www.cyel.lu

ALFI & NICSA Conference TU. 22 AND WE. 23/09 The Association of the Luxembourg Fund Industry (Alfi) has the pleasure to announce that its 18th Annual Alfi & Nicsa Global Investment Funds Forum is now open for registration, exhibition and sponsorship. Location: Luxembourg Congres Organisation: Alfi / Nicsa Info and registration: www.alfi.lu

Highly valued as a precious link between the most outstanding visual newcomers and the creative establishment, Michel Mallard’s visionary approach to art direction has proved to be equally at ease behind high-gloss fashion magazines such as L’Officiel and Vogue Hommes International, as well as in more off-beat titles such as L’Autre Journal, Blast or Jalouse. The conference will be in French. Lieu: Mudam Luxembourg Organisation: Design Friends et Mudam Infos et inscriptions: www.designfriends.lu

Cette formation vous propose de faire le point sur les activités des PSF et leur façon de les gérer dans un contexte difficile où le secret bancaire est remis en cause. Les dernières actualités réglementaires et jurisprudentielles seront passées en revue. Lieu: Hôtel Hilton Luxembourg Organisateur: IFE Infos et inscriptions: Laura Lainel (IFE; (+33) 1 70 39 39 76; llainel@efe.fr)

The HR Director of the Future TU. 22/09 FROM 6.30 PM Special guest speakers: Marie-Brigitte Bissen, Managing Director, Executive Coach & HR Development Consultant, Evolution Plus; and Yvonne Nowak-Sikora, Head of Human Resources, Commerzbank. Location: Allen & Overy Organisation: Amcham Info and registration: ayaydin@amcham.lu

Crise financiÈre et risque d’insolvabilitÉ du me. 23/09 au ve. 25/09 Michel Mallard: Misbehavin’ WE. 01/07 6.30 PM

PSF: quels enjeux actuels? ma. 29/09 et me. 30/09

Initiation à la gestion des RH je. 08/10 et ve. 09/10 Recrutement, sélection, formation, motivation, évaluation, politique salariale, développement de carrière, communication interne... Autant de notions connues, mais pas toujours maîtrisées. Le périmètre de la mission de la GRH y sera détaillé. Lieu: SD Worx (Capellen) Organisation: HR Consultant, SD Worx Infos et inscriptions: www.sdworx.com

Dans le contexte économique actuel, nombre de sociétés connaissent des difficultés. Le séminaire permet les 23 et 24 septembre de faire le point sur les mesures à prendre. Le 25 septembre, gros plan sur le droit des sociétés et à l’évolution de la responsabilité des administrateurs. Lieu: Hôtel Hilton Luxembourg Organisateur: IFE Infos et inscriptions: Stéphanie Leroy Farasse (IFE; (+33) 1 44 09 24 21; sleroy@efe.fr) Organisateurs d’événements, conférences, séminaires, envoyez vos informations à press@paperjam.lu

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Mon Bureau Charles-Louis Ackermann Président d’Accumalux

Andrés Lejona (photo)

Photo

... avec mes deux fils devant l’usine de Accumalux MB en République Tchèque. 02

Un des cadeaux

... de l’ensemble du personnel à l’occasion de mes 30 ans dans la société et du centenaire de la Poudrerie de Luxembourg. 03

Un des premiers billets

... de 100 francs luxembourgeois, datant de 1968, et une petite batterie dorée reçue d’un des premiers fabricants d’accumulateurs. 04

Drapeaux

... luxembourgeois, tchèque et bulgare, trois pays parmi les implantations d’Accumalux (il manque encore les drapeaux australien et égyptien). 05

Quatre photos en souvenir

... de mon grand-père Louis Ackermann et de mon père Raymond Ackermann, ainsi que des visites de S.A.R. le Grand-Duc Jean et plus tard de S.A.R. le Grand-Duc Henri. 06

Trois tÉlÉphones et le PC

... les instruments de bord de toute ma journée (le téléphone ancien fonctionne encore). paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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Index entreprises 298 entreprises et organisations ont été citées sur les 124 pages de ce cahier «Management».

33Com

AA Part

29 A+T Architecture 58 ABBL 30 ABN Amro 15, 68 Accenture 22, 68 Accor 63 Accor Services Luxembourg 98 Accumalux 118 Adecco 16, 88 Adem 78 Adobe 50 Advantage 32 AIMS 6, 92 AIMS Luxembourg 12 Alac 34 Alfi 30, 46, 117 Allen & Overy 20, 117 Alter Domus 26 Alvisse Parc Hôtel 45 Amcham 117 ANS Luxembourg 44 Antal 68 ArcelorMittal 22 Archimade 32 ASPSF 44 Athlon Car Lease 95 Atos Origin 52 Auchan 68 Audiovision 22 Avery Dennison Luxembourg 44 Axis Interim 88

BBadenoch & Clark

27, 83 56 55, 68 15 35

Banque de Luxembourg BCEE BCL Berlitz Berlitz Languages and Business Training 32 BGL 45 Binsfeld Communication 34 BNP Paribas Immobilier 20 Bourse de Luxembourg 46 Bouygues Immobilière 57 Brasserie De Luxembourg-MouselDiekirch 32 Brasserie Simon 9 Bureau International du Travail 78

CCactus

45 Cargolux 10 Cargolux Airlines International 12, 52 Carré Immo 32 Carrelages De Cillia 32 Castegnaro Cabinet d’avocats 116 Cegecom 42 CEL 50 Centre d’Innovation par les Technologies de l’Information 40 Centre juridique franco-allemand de Saarbrücken 22 CEPS-INSTEAD 78 Ceratizit 60 Cetrel 26 Chambre de Commerce 30

Chambre des Métiers 72, 85 Chèque Resto 51 Cisco 42, 44 CK 43, 116 Clearstream 22 Clearstream International 26 Clifford Chance 22 Clussil 116 Codex 121 Comed 32 Commerzbank 117 Commission européenne 37, 114 Commission pour l’Ethique en Publicité 29 Compagnie de Banque Privée 16 Computersystems 37 Concept Factory 32 Conseil de la Publicité du Luxembourg 29 Cour des comptes européenne 15 CRD-Eures Luxembourg 78 CRP Henri Tudor 40, 41 CSD 44 CSSF 116

DDco

32 Deloitte 20, 86 Design Friends 117 Dexia 2, 68 Dexia BIL 9, 16 Dexia Life & Pensions (Luxembourg) 16 Dimension Data 22 Dimension Data Financial Services 22 DIP Consulting 16 Direction Générale Emploi (UE) 78 Distinct Communication 22 Donia Hertz 68 Dresdner Bank Francfort 22 Dresdner Bank Munich 22 DTZ 22, 53

EEASI Resources

22 eBRC 45 Economist club 114 EDF 22 EFA 15 Elite Advisers 108 EnCase 50 Entreprise des P&T 32, 42 Ernst & Young 20, 42, 68 Ernst & Young Luxembourg 15, 26 Ernst Recruiting 92 Evalueserve 42 Events & More 33 Evolution Plus 117

FFaber Digital Solutions

111 22 32 26 58 32 20 20 46 22, 42 38

Faculté de droit de Lille Fargo Félix Giorgetti Felten-Stein Femaco Fideos Fideos Financial Services Finesti FirstTuesday Flashdance Fondation de l’Architecture et de l’Ingénierie 56, 58 Fondation KPMG 30 Fondation Kriibskrank Kanner 30 Fortis Assurances 87 F-Secure 50

GGalilei-Randstad

67, 96 Gambucci architects 58 GBN-Europe 55 Gemalto 50 Global Line 38 GN Netcom Benelux 20, 22 Goodyear 52 Goodyear Luxembourg 20 Google 56 GP3 Groupe Conseil 22 Grand Hôtel Alfa Luxembourg 22 Groupe FNP 26 Groupe Saint-Paul 15

HHemeleers & Partners Hermann & Valentiny Hôtel Hilton Luxembourg HP HSBC Huawei Hudson Hudson Luxembourg

IIAE

52 55 117 50 15 37 21, 86 15

68 Ib 32 IBM 45 IBM Benelux 116 IEE 22 IFBL 72, 91 IFCC 59, 72 IFE 117 Imprimerie Centrale 112, 113 INFPC 72, 93 ING 30 ING Luxembourg 20, 60 Institut de Formation Sectoriel du Bâtiment 78 Institut européen de la Sarre 22 Interead 50 IRE 30

JJamendo

117

Jeune Chambre Internationale, Luxembourg 117 Job Partner Luxembourg 12 Job Partner 68 Jones Lang LaSalle 20, 22, 55

KKBL European Private Bankers Kosmo KPMG

60 32 30, 68, 124

LLa Luxembourgeoise

68 LAB Data Vault 45 Lakehouse 12, 34, 42, 77, 96 LanguageXperts 72 LCTO 34 Leaseplan 89 Legitech 35 Lexmark 50 LG 50 Lilith Project 10, 12, 13 Lombard International 97 LPRA 23, 68 LuxConnect 42 Luxembourg Congress 117 Luxembourg Online 26 Luxembourg School of Finance 11 Luxexpo 34

MMAAF

22 Manpower 9, 22 Manpower Cadres & Conseils 90 MarkCom 29 Mazars 68 MDO Services 22 Media65 Europe 22 Mélia Luxembourg 116 Microsoft 38, 50 Mikado Publicis 32 Mike Koedinger Editions 22, 116 Millicom International Cellular 42 Ministère des Classes moyennes, du Tourisme et du Logement 34 Ministère de l’Economie et du Commerce extérieur 40 Ministère de l’Egalité des Chances 10, 12 Ministère du Travail et de l’Emploi 12 Mio Technology 22 Molitor, Fisch & Associés 20, 22 Moskito Productions 32 M-Plify 37 MSI 50 Mudam Luxembourg 117 Myenergy 32 MyOfficialStory 117

NNespresso Netcore Nicsa

30 37, 45 117

OObservatoire de l’Habitat

55 Observatoire de la Compétitivité 40 OCDE 114 Ordre des Experts Comptables 30

PPaczowski et Fritsch Architectes 58 Palm 50 Panelux 34 paperJam 9, 40, 116 paperJam Business Club 9, 29, 56 Philharmonie 117 Piranha et Petits Poissons Rouges 32 Pit Hentgen 68 Plurio.Net 34 POG 68 Pragma Consult 44 PROgéna 44 PROgroup GEIE 44 PROject 44 Prolingua 25 Promotic 22 Publilux 32 Push The Brand 32 PricewaterhouseCoopers 19, 22, 56, 116 PricewaterhouseCoopers Luxembourg 9, 52, 60

RRandstad Realcorp Regler Ribs RMS.lu Robert Half International Rose de Claire RTL Group

12 20 49 32 37 84 29 26

TTango

42 Telindus 116 Tempo 22, 34 Tempo Team 20, 81, 90 Tetris Communication 30 The Bank of New York Mellon 12 Thomas & Piron 22, 58 Total 32 Twitter 50

uUbistream

42 UBS Luxembourg 22 Union Des Classes Moyennes 32 Union luxembourgeoise des entreprises d’intérim 78 United International Management 32 Université de Montpellier 20 Université du Luxembourg 14 Université Paris-X Nanterre 20

vVanksen

116 Victor Buck Services 112, 123 Vidale Gloesener 29 Ville de Luxembourg 34, 44, 116 Vous 32

w Westcon Security Wildgen, Partners in Law

XXerox

45 22

XYZ Productions

50 22

YYes Academy

SSacred Heart University

75, 94 Sal. Oppenheim Cologne 22 Sal. Oppenheim Luxembourg 22 Schneider Consulting 53, 84 SD Worx 12, 94, 99, 117 SD Worx Luxembourg 10 SecureIT 26 Securex Luxembourg 83 SES 26, 42 SIT Group 45, 116 Smart Air 117 Sodexo 71, 98 Soludec 12 SP Concept 38 StartPeople 78 State Street Bank 15 Statec 40 Steelcase 56 Steffen Traiteur 32 Steinmetz de Meyer architectes urbanistes 58 Sun Microsystems 45 Systemat Luxembourg 37 Systemsgroup 37

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Index décideurs 231 personnalités ont été citées dans les 124 pages de ce cahier «Management».

AAbsil Francis Ackermann Charles-Louis Adam Liliane Altwies François Amand Delphine Angius Aurelio Arendt Claudine

B Bauer Christian Bausch Romain Becker Peter Beltjens René Bento Vitor Berland Alain Berliner Laurent Bertrand Patrick Biltgen François Binsfeld Marc Bintz Jean-Claude Bissen Marie-Brigitte Bloch Léa Bloch Jérôme Bock Georges Brimeyer Robert Buck Nicolas Buck Xavier Bussé Geert

c Carre Rachel Carrera Candi Castegnaro Guy Chèvremont-Lorenzini Marie-Jeanne Cioli Véronique Cipriano Fabio Clément Franz Collette Benjamin Collignon Rachel Crestani Remi

d Da Costa Sonia

22 118 9 22 22 34 58

58 26 32 26 34 12, 68 20 32 78 34 34, 42 117 38 117 30 20 44 117 45

32 45 116 22 108 32 78 20 90 72

32 Da Costa Jorge 45 Da Costa Ferreira Joaquim 58 De Pierpont Olivier 116 Degbomont Véronique 10, 12 Delcoigne Christian 32 Delferier Coralie 32 Denis Gaël 42 Dentzer Vicky 10, 12 Depoorter Philippe 56 Dernoeden Roland 112 Detillieu Yves-Olivier 44 Diet Jean-Denis 112 Dubois Bernard 9 Dupeux Frederic 22 Dusart Matthieu 32

e Emering Paul Erhard Stella Ernst Thierry

f Faltz Jean Fan Mario Fandel Jean-Marc Felten Théo Feltz Virginie Fontaine Betty Foucart Aurélie Friob Norbert Fuchs Eliane Fuhrmann René

Gall Catherine Gambucci Aristide Garcia Robert Gaudron Jean-Michel Geny Stéphane Gerval Alice Giorgetti Marc Giorgetti Cathy Glangé Steve Granger Arnaud Goerens Charles Gomez David Gosset Sophie Graff Laurence Grandidier Jérome Gregori Gatien Grulms Fernand Guenane Samy Guersing Pierre Guilbert Delphine Gustin Jean-Luc

h Habdas Karina Hagen David Harnois Viviane Harpes Carlo Hartmann Roger Helminger Paul Hemeleers Rudy Henin Pierre Henning Géraldine Henry Dominique Hentgen Pit Hesse André Hoffmann Christiane Hoffmann Marc Hosch Jean-Marie Hurlin Nicolas

72 32 92

i Istace Vinciane Ivascu Caroline

j Janus Jean-Philippe 68 37 26 58 32 9 98 26 68 116

56 58 100 56, 116 32 22 26 34 42 68 114 20 22 98 45 32 114 32 22 68 42

42 116 15, 68 116 15 34 52 45 84 32 68 32 12, 72 16 42 84

Jeunejean Vincent Job Jean-François Jourdain Guy Junius Marie

k Kneip Gary Knudson Geraldine Koedinger Mike Koroblewska Natalia Krafft Reinhard Krecké Jeannot Krier Jérôme Krim Michel Kuechler Cédric

l Lainel Laura Lanners Claude Laurent David Layer Elisabeth Leclerc Francois Ledermann Stéphane Lemaire Olivier Lepinasse Mathieu Leroy Farasse Stéphanie Lévy-Prévost Anne Louis Sandrine Lugten Emile Luttmann Régis

m Mallard Michel Martin Michael JJ Matera Dominique Michel Jean-Pol Mines Jean-Luc Mores Olivier Mrozinski Michael Mülheims Maddy Muller Claude Muller Georges

n Nilles Max Noblot Olivier Nowak-Sikora Yvonne

o O’Reilly Yvonne Obama Barak Oestreicher Alain Origer Marcel Ottavino André Oudrar Daniel

60 12

32 32 116 34 20

26 116 116 22 22 37 34 42 20

117 60 32 20 32 117 42 32 117 68 16 15 20

117 20 72 40 32 29 15 10, 12 32 42

32 68 117

p Paczowski Bohdan Parr Martin Pereira Miguel Petra Garnjost Dr. Philipp Romain Philippart Serge Philippart Anne-Lise Poncé Fabrice Ponchaut Laurence Prim Carlo Probst Laurent Przewloka Andreas

t Tabone Nick Tabutieaux Gérald Temple-Morris Boz Tessler Jeffrey Thinnes Frank Thoma Françoise Tilkin Stéphane Touati Karine Toussaint Marie Truffaut Véronique Turquey Hélène

v Valentini Angela

r Radoux Claude Rasson Nicolas Rathle Fouad Reitz Jean Renard Els-Katrien Renault Julien Renel Gilbert Ricardo David Richard Mathieu Ries Nicolas J. Rollinger John Roth Olivier Rouma Didier Rucquoy Sonia Rudoni Jérôme

s Sahr Daniel Salvador Fernando Santbergen Tamara Sarkozy Nicolas Schaack Jérome Schadeck Raymond Schambourg Marc Scharff Christian Schmit Dominique Schmit Yasmine Schroeder Jeanny Schwander Séverine Senet Frédéric Sidon Sandra Sierdo José Sietzen Christiane Silber Petra Simon Bernard Simonet Bernard Sine Frédérique Solito David Speed John Steinmetz Nico Suiter Judy

15 114 15 45 45 78

58 100 32 94 38 38 38 88 22 45 116 22

26 20 72 34 15, 86 32 86 114 22 12, 92 37 12 42 12, 96 32

Van den Ende Jocelyn Van Gelder Alain Vanbever Thierry Vandivinit Jacques Vendenberghe Rick Verwilghen Etienne Vivier Emmanuel

32 32 22 114 22 26 42 68 12 32 12 12, 94 68 12, 96 22 34 15 46 60 90 32 15 58 10

z Zeiler Gerhard

w Wagenhofer Erwin Wagner Mélanie Waltzing Patrice Weber Frank Wiel Anne Williquet Vincent Wilms Alfred

Zhixue Ma Zimmer Sylvain Zurstrassen Patrick

20 32 116 26 34 68 20 32 32 83 88

32 32 58 12 42 60 60 116

100 14 56 32 22 45 42

26 37 117 22

paperJam – édition Juillet-Août 2009 Ce numéro est paru le 26 juin à 20.000 exemplaires. Il a été édité et imprimé au Luxembourg. Directeur de la publication: Mike Koedinger Régie publiciaire: TEMPO, www.tempo.lu Éditeur: Mike Koedinger Éditions, www.mikekoedinger.com

paperjam | Juillet-Août 2009 | management

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18.06.2009 17:46:15 Uhr

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LBCI: -2.09 Profitability and investment outlook, local growth barriers, competitiveness pillars and many other topics are covered in the study. Order the full report and DVD of the conference at LBC@kpmg.lu